2) În lucrarea referitoare la modelul culturii organizaționale a lui Schein, acesta a identificat trei

niveluri ale culturii organizaționale, și anume: artefacte, care sunt structuri și procese
organizaționale vizibile, valori, care sunt strategii scopuri, filosofii despre cum ar trebui să
decurgă lucrurile în organizație și asumpții care sunt credințe asumate, neconstientizate (decurg
din valori).

Pentru a avea o imagine clară asupra culturii organizaționale din cadrul Amicus, vom analiză, pe
cele trei niveluri propuse de Schein, trei dimensiuni importante în diagnoză organizațională.
Vorbim despre performanță, natura activității și natura relațiilor interpersonale.

Așadar, vom începe cu performanța și felul în care este ea privită în cadrul organizației
Amicus. Din punct de vedere al artefactelor, performanța este văzută de membrii Amicus prin
prisma participării active la proiectele pe care ei le desfășoară și printr-un caracter flexibil.
Așadar, un individ este văzut performant în cadrul acestei organizații atunci când se implică
activ în cât mai multe proiectele derulate, contribuind la bunul mers la lucrurilor și aducând plus-
valoare imaginii organizației prin prisma eficacității proiectelor demarate în societate și când da
dovadă de flexibilitate, în sensul că este gata oricând să preia orice altă atribuție decât cea inițial
stabilită, la nevoie. Din punct de vedere al valorilor, un individ performant, după părerea
membrilor Amicus este acel individ care participa la proiectele stabilite, aduce idei noi pentru a
îmbunătăți constant activitatea, își respectă responsabilitățile asumate în cadrul proiectelor în
desfășurare, este deschis spre cunoaștere și ușor adaptabil la cerințe noi. Din punct de vedere al
asumpțiilor, membrii Amicus consideră performanța descrisă într-o mare măsură de flexibilitate.
Luând în calcul situațiile pozitive când în interiorul organizației intervin probleme care ar putea
afecta performanța acesteia, per ansamblu, de exemplu când un task nu poate fi rezolvat deoarece
persoană inițial însărcinată cu atribuția respectivă nu este în măsură să o ducă la capăt,
flexibilitatea face că un alt membru să fie oricând disponibil să preia sarcina problematica și
astfel, problema să se rezolve. În contrast, în situațiile de evitare a anxietății aceștia pun mare
preț tot pe flexibilitate, deoarece aparenta nereusire a ducerii la bun sfârșit a unui task poate crea
o stare de neliniște în cadrul organizației. Astfel, prin flexibilitatea membrilor de a prelua oricând
o altă sarcina decât cea care le-a fost inițial atribuită, se evita situațiile tensionate, anxioase.
 Natura activității, din punct de vedere al artefactelor se bazează pe ideologia creștină a
membrilor echipei. Așadar, acest lucru face că toate proiectele demarate și implicit natura
activității desfășurate de aceștia să fie puse sub semnul unor idei creștine, de într-ajutorare, idei
altruiste. Din punct de vedere al valorilor, natura activității este văzută de Amicus că fiind una
în care membrii manifestă comportamente altruiste atât intragrup, adică între membrii, cât și față
de societate, prin specificul proiectelor pe care ei le desfășoară. Ei pun un puternic accent în
ideologia pe care se bazează activitatea organizației pe relațiile de prietenie, ajutor reciproc,
altruism, empatie și dăruire, organizând proiecte precum campanii de donare de sânge, crossuri
caritabile, sprijinirea bătrânilor din azile, a copiilor din orfelinate, etc. Din punct de vedere al
asumpțiilor atunci când vorbim despre natura activității, putem să facem refrire la faptul că
întreagă lor activitate stă, generic spus, sub semnul într-ajutorării. Așadar, acesta este o valoare
care se face resimțită atunci când organizația se confruntă cu situația de rezolvare de probleme,
deoarece soluțiile vin rapid și eficient atunci când membrii sunt dispuși să se ajute unul pe altul
sau pe alți semeni din societate. Și în cazul în care se dorește evitarea anxietății, într-ajutorarea
este prin definiție o valoare care conferă o stare de liniște, încredere, siguranță, toate fiind opuse
anxietății.

Natura relațiilor interpersonale, din punct de vedere al artefactelor, se materializează prin

faptul că membrii organizației nu pretind să se adreseze unii altora cu pronume personal de
politețe, indiferent de funcția pe care o ocupă, ei punând accent mult mai evident pe relațiile de
prietenie, starea de relaxare și respectul cuvenit in mod normal între aceștia. În ceea ce privește
valorile, Amicus militează pentru idei precum: deschidere unii față de ceilalți, prietenie, ajutor
reciproc, sinceritate, onestitate. Așadar, membrii Amicus pun mult mai mult preț pe o atmosfera
relaxată între aceștia, o atmosfera în care cu toții să se simtă bine, acest lucru contribuind la
performanță organizației deoarece se evită situațiile tensionate. Chiar din interviurile cu cei din
Amicus, am aflat că le este foarte greu să menționeze o situație conflictuală deoarece nu se
confruntă adesea cu așa ceva, ci mai degrabă cu discuții pe diferite teme dacă există viziuni
diferite, însă totul petrecându-se într-un mod asertiv, calm și respectuos. Din punct de vedere al
asumpțiilor, membrii Amicus ne-au dezvăluit că natura relațiilor interpersonale se bazează în cea
mai mare măsură pe legăturile sincere de prietenie și empatie. Deoarece aceste valori sunt
puternic promovate în organizația lor, situațiile de rezolvare de probleme sunt foarte ușor de
gestionat deoarece este mult mai ușor să colaboreze cu oameni pe care ii simt aproape de ei,
fiindu-le prieteni înainte de toate, lăsând formalitățile la o parte, mizând doar pe aspecte esențiale
precum: respect, înțelegere, compasiune, ajutor reciproc. Totodată, situațiile anxioase pot fi cu
ușurință evitate atunci când relațiile din organizație sunt de la prieten la prieten și nu de tipul șef-
subaltern, deoarece interacțiunile sunt mult mai relaxate, sincere și eficiente atunci când membrii
colaborează pentru un scop comun stabilit, și nu pentru un scop personal al unui individ aflat în
funcție mai sus pusă decât a celorlalți.

3) Conform O’Reilly, 1989;Chatman et al., 2014, organizația Amicus are o cultură

puternică, aceasta atingând cele două dimensiuni, mai concret intensitatea și faptul că este
împărtășită. Aceștia au un puternic atașament emotional față de valorile organizaționale, precum
prietenie și empatie, nu numai, sinceritate și onestitate. În urma interviurilor cu membrii
organizației, a reieșit că toți consideră că acelea sunt valorile, având o imagine comună a
modului în care este privită organizația.
Având o cultură atât de puternică, pandemia a afectat foarte puțin cultura organizației, reușind
prin respectarea valorilor și normelor avute să întâmpine puține dificultăți, iar dintre acestea,
reușind să le soluționeze. Nu numai, președintele pe filiala Cluj, Botond Zsoldos, a afirmat faptul
că Comitetul care se ocupă de activitățile din cadrul Asociației a fost ales numai în toamnă,
spunând că: ,,fiind aleși în pandemie, nu trebuiau să se adapteze, au învățat de la 0 cum se
desfășoară lucrurile, au fost născuți în pandemie”. Practica era ca aceste alegeri să fie realizate
primăvara, însă din cauza pandemiei COVID 19, acestea au fost realizate toamna, dar norma de
alegere a Comitetului va rămâne primăvara cum a fost stabilit anterior.
Natura activității a fost, de asemenea, afectată aceasta constând în proiecte precum
campanii de donare de sânge, crossuri caritabile, sprijinirea bătrânilor din azile, a copiilor din
orfelinate etc, iar valorile acestora din punct de vedere al naturii activității, sunt comportamente
altruieste atât intragrup, dar și față de societata. Persoana care conduce departamentul social
pentru filiala Cluj a afirmat faptul că ,,Este greu să ții niște oameni aproape fără să îi poți aduce
aproape”. Astfel, au fost afectate practici, președintele pe filiala Cluj afirmând că în fiecare an se
realizează un festival național în care vin studenți din toată țara, iar în acest an trebuia să fie în
Cluj, anulându-se. Proiectele s-au împuținat, iar aceștia aveau întâlniri informale o dată la două
săptămâni, iar în această perioadă aceste întâlniri informale au întâmpinat dificultăți, persoana
care conduce departamentul de PR a afirmat faptul că ,, unii au venit sau nu la facultate și atunci
nu știam dacă proiectele să le facem online sau fizic”. În continuare au reușit să realizeze
proiecte sociale, ultimul proiect fiind unul care viza donarea de sânge la nivel național, în 9
orașe, timp de o săptămână cu voluntari în toate aceste centre. Ieșirile informale s-au mutat în
online, dar au reușit să se întâlnească în drumeții sau cei care erau în același oraș s-au văzut în
limitele legii. După cum afirmă și președintele Botond Zsoldos, ,,În primul semestru a fost greu,
doar în al doilea semestru ,,am intrat în activitate mai mult”, au început să se adapteze, deși
practicile au avut de suferit la nivel de activiate, asumțiile au rămas aceleași, de a se ajuta
reciproc, dar și membrii societății, rămând în continuare să realizeze proiecte cu un astfel de
specific.

Orașele care au fost centre universitare mai mari, precum Cluj, București, Timișoara și Iași unde
a fost mai complicat la început pentru că studenții au plecat acasă, unii au venit sau nu la
facultate și atunci nu știau dacă proiectele să le facă online sau fizic, toate filialele au reușit să se
adapteze, au reușit să facă și întâlniri care au fost în conformitate cu legea, s-au întâlnit și fizic,
dar și online. În perioada de pandemiei, au reușit să facă mai multe proiecte sociale, la Cluj fiind
un cros caritabil, de două săptămâni a avut loc campania de sânge ținută în 9 orașe, timp de o
săptămână cu voluntari în toate aceste centre din orașe, reușind încă să îi implice pe studenți în
tot felul de proiecte. – interviu luat de Andreea

,,Este greu să ții niște oameni aproape fără să îi poți aduce aproape,, ,cel mai greu a fost să
formăm o echipă în perioada de pandemie cum se schimbă echipele anual, să schimbi o echipă
într-un context în care nu prea are ocazia să se cunoască foarte bine e puțin mai dificil. A fost
dificil deoarece nu știam cum să ținem oamenii motivați, iar pe urmă ne-am adaptapt, încă nu
cred că este ideal și încă suntem în căutarea unor soluții.
Ghid interviu
MENTIUNE : Intrebarile puse in paranteza sunt ajutatoare, in caz de nevoie, daca, spre
exemplu, respondentul nu intelege intrebarea. Totusi, acele intrebari din paranteze
includ puncte care ar fi util sa fie atinse in raspuns, dar nu neaparat toate.
-Intrebari pt descifrarea viziunii organizatiei/paradigmei culturale a ei
1. Daca ar fi sa-mi spui in cateva vorbe, care ar fi idele principale pe care i le-ai
transmite unui nou membru despre cum merg lucrurile in interiorul acestei organizatii
si ce incearca ea sa transmita?
2. Daca ar fi sa te gandesti la un moment conflictual din interiorul asociatiei, cum a fost
el gestionat si ce influenta ai avut tu personal in abordarea lui?
3. Cum s-a adaptat organizatia la situatia pandemiei? (Ce implicatii a avut pandemia
asupra relationarii dintre membrii, activitatilor desfasurate in vederea atingerii
scopurilor asociatiei? Cat de greu a fost sa va adapatati cu totii?)
4. A existat vreun eveniment de impact/punct de turnura de-a lungul timpului care a
modificat anumite reguli/modalitati prin care se actioneaza in asociatie? Care a fost
evenimentul si ce a schimbat el? (spre exemplu, regularitati, flexbilitate, protocoale)
-Natura activității/ muncii – care sunt credințele vizavi de cum trebuie să se desfășoare
sarcinile în organizația aleasă
1. Dupa ce principiu general se realizeaza munca in asociatia ta? (Ce inseamna munca
aici pentru voi? Adica ce principiu aveti legat de munca?)
2. Se organizeaza sedinte formale pentru a se discuta/imbunatati modalitatile de
lucru/organizare? Este lasat sa raspunda, iar apoi---> Li se acorda importanta de
catre membrii? Ei cauta sa se implice activ in optimizarea muncii?
3. In timpul intrunirilor, li se fac cunoscute tuturor membrilor chestiunile legate de cum
activitatile de munca ale lor influenteaza in rau (probleme care apar) sau bine
asociatia? Apoi----> Membrii asociatiei sunt inclusi in procesul de decizie legat de
munca\sarcini?
4. Exista o distribuire clara a sarcinilor si rolurilor, sau mai degraba oamenii din diferite
echipe/departamente migreaza atunci cand vor sa schimbe putin domeniul de
activitate, sau atunci cand ar fi mai competenti sa rezolve anumite sarcini, decat cei
care au fost desemnati initial?
5. Se monitorizeaza desfasurarea sarcinilor si se tine cont de aceasta monitorizare?
(Este luata in serios de catre membrii)? Apoi---> Exista penalizari pentru
nerespectarea deadline-urilor? Care sunt acestea?
6. Cat e de importanta flexibilitatea la nivel de munca in organizatie si de ce?
7. Se pune accent pe echilibrul intre munca si viata personala a membrilor?
- Natura relațiilor interpersonale - care sunt credințele vizavi de cum trebuie să
interacționeze personalul acestei organizații
1. Care sunt credintele care va unesc pe voi ca membrii si va aduc sa lucrati impreuna?
(de ce alegeti sa lucrati impreuna?)
2. In situatii de criza si dezechilibru, care sunt normele, principiile in ceea ce priveste
relationarea la care voi ca grup va intoarceti? (etica, respect ,spre exemplu)
3. La nivel de practici, membrii sunt mai degraba individualisti si competitivi, sau
cooperativi? (Se sustin unii pe altii in sarcini?)
4. In ce masura e importanta relationarea informala a membrilor pentru voi? (la nivel de
petrecere a timpului liber) De ce? Apoi----> Cat de des va intalniti informal?
5. In ce masura este consolidata unitatea membrilor atunci se realizeaza diferite
sarcini? Apoi---> Sunt acceptati cu usurinta membrii noi veniti atunci cand se
lucreaza la un proiect, spre exemplu?
6. In ce masura conflictele relationale dintre membrii intervin vizibil in munca voastra?
Apoi---> Cum ar fi gestionata o situatie cand se lucreaza la un proiect important, iar
membrii nu mai pot inainta din cauza unui conflict personal? (Daca ati avut vreo
situatie asemanatoare, cum s-a actionat? ( s-au redistribuit imediat sarcinile, sau
ceilalti au sprijinit rezolvarea conflictelor, ca mai apoi aceeasi membrii sa duca
sarcinile pana la capat?)
7. Atunci cand apar blocaje la nivel de rezolvare a sarcinilor intr-un proiect (de resurse
de ex), cat de mult timp acorda membrii grupurilor pt a gasi solutii in prezent, si a
optimiza viitoarele situatii asemanantoare? (Cauta individual modalitati mai bune de
actiune? Si in ce masura membrii se sustrag de la responsabilitati/lasa
responsabilitatea pe ceilalti?).
Natura relatiilor interpersonale cu superiorii
-Cat de des interactionezi cu persoane care au o functie mai importanta decat a ta in
organizatie?
- Cum te adresezi acestor persoane (cu doamna/domnule sau la fel ca si celorlati coechipieri
)-
Cum decurge un dialog cu un superior?
-Care este atitudinea lor atunci cand interactioneaza cu tine ?
-De ce crezi ca relatiile intre tine si superiori arata asa ?
Performanta
- Cum este definita performanta in organizatia ta?
- Cum este evaluata performanta?
- cum este bonificata performanta ?(ex.promovari,prime,un good job de la sefu)
- Cum te raportezi la propria performanta? (incerci sa o imbunatatesti activ sau nu te
prea gandesti la performanta in timp ce iti realizezi munca?)
- Te consideri o persoana performanta comparativ cu alti voluntari din organizatie?