Elem Fundamentale MGSTR 2020P1

Moise ŢUŢUREA Dan MIRICESCU
Elemente fundamentale
DE
MANAGEMENT STRATEGIC
EDITURA UNIVERSITĂŢII „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

Ediţia mai 2020
Copyright © Moise Ţuţurea şi Dan Miricescu
gi c
te
Copertă – concepţie şi realizare:
tra
Dan MIRICESCU
tS
ag cu
en
an ices
em
Descrierea
ŢUŢUREA, MOISE, MIRICESCU, DAN
e M Mir
Elemente fundamentale de management strategic / Ţuţurea Moise,
Miricescu Dan. – Sibiu: Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, 2020
ed .
tal - D
en ea
I. Miricescu, Dan
am ţur
nd Ţu
65.012.4
Fu M.
te
en
Tehnoredactare şi grafică:
em
Dan MIRICESCU
El
Moise Ţuţurea – Dan Miricescu Elemente fundamentale de Management Strategic
Cuprins
gi c
te
tra
Capitolul 1
tS
PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC ÎN ORGANIZAŢII........................ 5
ag cu
en
1.1 Managementul strategic şi competitivitatea strategică ............................................... 5
an ices
1.2. Intenţia strategică şi misiunea strategică.................................................................... 8
em
1.3. Deţinătorii de interese ai unei organizaţii de afaceri (stakeholders) ........................ 11
e M Mir
Capitolul 2
ANALIZA MEDIULUI INTERN ................................................................................... 13
2.1 Analiza resurselor organizaţiei.................................................................................. 13
ed .
tal - D
2.2 Capabilităţile ............................................................................................................. 15

2.3 Analiza activităţilor organizaţiei ............................................................................... 17
en ea
Capitolul 3
ANALIZA INTRĂRILOR DIN MEDIUL EXTERN ORGANIZAŢIONAL ............ 21
am ţur
3.1. Componentele mediului extern ................................................................................ 21

nd Ţu
3.2. Analiza mediului extern general .............................................................................. 21

3.3. Analiza mediului industrial ...................................................................................... 23
Fu M.
3.4. Analiza tipului de industrie ...................................................................................... 28

3.5. Grupurile strategice.................................................................................................. 29
3.6. Analiza competitorilor ............................................................................................. 30
Capitolul 4
ACŢIUNI DEFINITORII ŞI NIVELE IERARHICE DE STRATEGII ..................... 31
te
Capitolul 5
en
STRATEGIA ORGANIZAŢIILOR MARI ................................................................... 35

em
5.1 Introducere ................................................................................................................ 35

5.2 Nivele şi tipuri de diversificare ................................................................................. 35
El
5.3 Motivele diversificării............................................................................................... 37

5.4 Strategia globală........................................................................................................ 40
Capitolul 6
STRATEGIA LA NIVEL DE AFACERE ..................................................................... 42
6.1 Introducere ................................................................................................................ 42
Copyright © Moise Ţuţurea şi Dan Miricescu 3

6.2 Strategii în funcţie de mediu ..................................................................................... 42

6.3 Strategii competitive la nivel de afacere ................................................................... 44
Capitolul 7
ACŢIUNI ŞI RĂSPUNSURI COMPETITIVE ............................................................. 48
7.1. Acţiuni şi răspunsuri competitive ............................................................................ 48
7.2. Factorii de influenţă ai probabilităţii de răspuns...................................................... 49
7.3. Secvenţa acţiunilor şi răspunsurilor competitive ..................................................... 50
Capitolul 8
gi c
ALIANŢELE STRATEGICE, CA MODALITATE DE REALIZARE A
te
COMPETITIVITĂŢII STRATEGICE.......................................................................... 52
tra
8.1. Tipuri de alianţe strategice ....................................................................................... 53
8.2. Motivele alianţelor strategice................................................................................... 54
tS
Capitolul 9
ag cu
STRATEGII DE ACHIZIŢIE ŞI RESTRUCTURARE ............................................... 56
en
an ices
9.1 Strategii de achiziţie.................................................................................................. 56
em
9.2 Strategii de restructurare ........................................................................................... 59
e M Mir
Capitolul 10
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI.............................................................................. 60
10.1 Mecanisme de administrare a organizaţiilor de afaceri........................................... 60
ed .
tal - D
10.2 Sistemul de relaţii de agenţie .................................................................................. 61

10.3 Riscul acţionarilor, al managerilor şi diversificarea ............................................... 62
en ea
10.4 Concentrarea proprietăţii, Consiliile de administraţie şi recompensarea managerilor ...... 63

10.5 Echipa managerială de vârf, performanţele firmei şi puterea echipei..................... 65
am ţur
10.6 Piaţa forţei de muncă pentru manageri generali...................................................... 66

nd Ţu
10.7 Structuri organizaţionale utilizate pentru implementarea strategiei................... 68

10.7.1. Introducere....................................................................................................... 68
Fu M.
10.7.2. Structura organizatorică simplă...................................................................... 69

10.7.3. Structura organizaţională funcţională............................................................. 70
10.7.4. Structura organizatorică multidivizională (tip M) .......................................... 71
10.7.5. Implementarea strategiilor competitive la nivel de afacere ............................ 72
10.7.6. Implementarea strategiilor pentru firmele diversificate.................................. 74
te
Bibliografie selectivă ........................................................................................................ 80

en
em
El

Capitolul 1
PROCESUL DE MANAGEMENT
gi c
STRATEGIC ÎN ORGANIZAŢII
te
tra
tS
1.1 Managementul strategic şi competitivitatea strategică
ag cu
en
an ices
em
Managementul strategic este un proces de conducere cuprinzător şi
continuu, care ajută la formularea şi implementarea efectivă a strategiilor şi
e M Mir
care asigură punerea de acord a organizaţiei cu mediul ei, în vederea
realizării obiectivelor strategice .
ed .
tal - D
O strategie bine concepută presupune patru componente de bază:

domeniul de acţiune, distribuirea resurselor, competenţa într-un anumit
en ea
domeniu şi sinergia. [24]

am ţur
Domeniul (raza) de acţiune a strategiei stabileşte segmentele de piaţă

nd Ţu
în care concurează organizaţia. De exemplu, unele companii acţionează pe

piaţa produselor alimentare, altele acţionează pe piaţa computerelor iar altele
Fu M.
acţionează pe ambele pieţe, etc. Anumite organizaţii de dimensiuni foarte

mari şi cu largă diversificare concurează pe zeci sau chiar sute de pieţe.
Modul de distribuire a resurselor este o altă componentă a unei
strategii bine gândite. O companie poate să distribuie resursele obţinute din
te
profit de la o unitate de afaceri a ei pentru a fi reinvestite într-o altă unitate

en
care aduce un profit mai mare sau care prezintă un risc mai mic.
em
Competenţa distinctivă (într-un anumit domeniu) se referă la acele

lucruri pe care firma ştie să le facă cel mai bine, comparativ cu concurenţii ei.
El
Evident, că la stabilirea strategiei organizaţia trebuie să ţină cont de acest

lucru.

Sinergia se referă la modul cum diferite componente ale afacerii se

completează sau se intensifică unul pe altul (domeniul de acţiune, distribuirea
resurselor şi competenţa distinctivă) .
Managementul strategic, ca proces, reprezintă un set complet de
decizii şi acţiuni, necesare pentru ca o firmă să realizeze competitivitatea
strategică, precum şi o rată a profitului peste medie (fig. 1.1). Acest proces
are un caracter dinamic. [7]
gi c
Din analiza mediului organizaţional, intern şi extern, rezultă intrările
te
strategice necesare. Acestea sunt cerute de acţiunile de formulare şi de
tra
implementare ale unei strategii eficiente. În acelaşi timp, aceste acţiuni
tS
reprezintă condiţii esenţiale pentru obţinerea rezultatelor strategice dorite:
ag cu
competitivitatea strategică şi o rentabilitate peste medie. Feedback-ul permite
en
an ices
firmei să-şi ajusteze şi să-şi redefinească intrările şi acţiunile strategice.
em
Competitivitatea strategică este o rezultantă a procesului de
e M Mir
management strategic. Ea se obţine atunci când o firmă formulează şi
implementează cu succes deplin o strategie creatoare de valoare pentru
ed .
tal - D
firmă.
Competitivitatea strategică asigură firmei avantaje competitive
en ea
specifice. Se presupune că aceste avantaje nu pot fi realizate în acelaşi timp

de toţi competitorii, actuali sau potenţiali, ei nefiind capabili să reproducă
am ţur
aceleaşi tipuri de strategii. Cel mai important avantaj specific, foarte

nd Ţu
important pentru investitori, este rentabilitatea peste medie. Aceasta

înseamnă că rata de recuperare a investiţiei, trebuie să fie peste acele rate care
Fu M.
s-ar obţine din alte investiţii, realizate în aceleaşi condiţii de risc.

În mod evident, un investitor îşi asumă un anumit risc în obţinerea
acestor returnări peste media tipului de industrie, acest risc reprezentând
incertitudinea privind câştigurile sau pierderile de natură economică care
te
rezultă dintr-o anumită investiţie efectuată de acesta. [1]

en
Este important de remarcat faptul că, chiar dacă o firmă realizează

em
avantaje competitive, ea nu le poate menţine decât numai o anumită perioadă

El
de timp. Ca urmare, această firmă trebuie să lupte continuu pentru ca ea să se

menţină competitivă. [18]

INTRĂRI STRATEGICE
Din mediul extern Din mediul intern
gi c
INTENŢIA STRATEGICĂ,
te
MISIUNEA STRATEGICĂ
tra
tS
Feedback
ag cu
ACŢIUNI STRATEGICE
en
an ices
em
e M Mir
FORMULAREA IMPLEMENTAREA
STRATEGIEI STRATEGIEI
ed .
tal - D
- Strategia la nivel de - Gestiunea organizaţiei

afacere - Structură şi control
- Dinamicile competitive - Leadership strategic
en ea
- Strategia la nivel de - Progresul tehnic şi

am ţur
organizaţii mari inovaţia

- Strategii de achiziţie şi
nd Ţu
restructurare
Fu M.
REZULTATE STRATEGICE
te
Competitivitatea strategică, cu o rentabilitate peste

en
media tipului de industrie

em
Fig. 1.1 Procesul de management strategic

El
Pentru realizarea acţiunilor strategice, o firmă utilizează două categorii

de intrări strategice (fig. 1.1 şi 1.2):
- intrări strategice din mediul intern – bazate pe resursele organizaţiei;

- intrări strategice din mediul extern – bazate pe tipul de industrie.
Analiza t ipului
de industrie Formularrea Implementarea Evaluare
strategiei strategiei şi control
Analiza resurselor
organizaţiei
gi c
feedback
te
tra
Fig. 1.2 Succesiunea acţiunilor strategice
tS
ag cu
1.2. Intenţia strategică şi misiunea strategică
en
an ices
em
Atât intenţia strategică cât şi misiunea strategică sunt strâns legate de
e M Mir
competitivitatea strategică. Cele două se vor formula numai după ce s-a
efectuat analiza mediului intern şi a celui extern.
ed .
Intenţia strategică a unei firme se referă la o anumită decizie, pe care

tal - D
aceasta o ia, privind utilizarea resurselor, a capabilităţilor şi a competenţelor

performante în vederea realizării anumitor obiective, care la prima vedere, n-
en ea
ar putea fi atinse în mediul competitiv.

am ţur
Intenţia strategică înseamnă câştigarea bătăliilor în domeniul

nd Ţu
competiţiei şi străduinţa de a deveni un lider global. Ea există atâta timp cât

toţi salariaţii, de la toate nivelele firmei, sunt angajaţi într-un efort continuu
Fu M.
de obţinere a unor criterii de performanţă semnificative. Managerii trebuie să

stimuleze cunoaşterea şi însuşirea intenţiei strategice de către angajaţi. Acest
lucru va motiva angajaţii în eforturile lor către o nouă realitate care poate
conduce la succesul de viitor al firmei. Pentru a se face înţeleşi de către
te
angajaţi, managerii trebuie să aibă o înţelegere clară a competenţelor

en
performante ale firmei şi cum acestea pot conduce la obţinerea de avantaje

em
competitive susţinute. Pentru formularea şi dezvoltarea intenţiei strategice se

El
cere:
1) analiza structurii şi istoricul tipului de industrie în care acţionează
firma;
2) dezideratele legate de viitorul acestui tip de industrie; 3)
competenţele performante ale firmei.

Pentru o firmă se impune, de asemenea, cunoaşterea răspunsurilor la

următoarele întrebări:
1) Încotro este direcţionată firma pe termen lung ?
2) Ce afaceri noi va trebui să dezvolte ?
3) Ce afaceri realizează acum şi pe care le va menţine în viitor ?
4) Ce noi pieţe poate dobândi prin utilizarea competenţelor performante?
5) Cum ar putea fi combinate resursele pentru a realiza noi capabilităţi,
gi c
relevante din punct de vedere strategic ?
te
tra
Exemple de intenţii strategice :
tS
POLICOLOR doreşte să fie cel mai mare producător de vopsele din
ag cu
Europa centrală şi de sud-est;
en
an ices
INTEL caută să devină primul furnizor de elemente pentru computere;
em
CANON doreşte „să bată” pe XEROX;
e M Mir
HONDA doreşte să devină a doua putere după FORD în domeniul
industriei auto etc.
ed .
tal - D
Este important de menţionat faptul că, nu este suficient ca o firmă să-şi

cunoască intenţia strategică proprie, ci ea trebuie să descopere, să identifice şi
en ea
să înţeleagă şi intenţia strategică a competitorilor ei.

Din cele arătate până acum rezultă că intenţia strategică se concentrează
am ţur
în principal pe problemele din interiorul organizaţiei, astfel ca resursele şi

nd Ţu
capabilităţile ei să fie utilizate pentru a realiza avantaje competitive specifice

şi obţinerea unei rentabilităţi peste medie.
Fu M.
Misiunea strategică decurge din intenţia strategică, ea fiind o aplicaţie a

acesteia din urmă. Ea este centrată pe probleme externe ale organizaţiei.
Misiunea strategică reprezintă un ţel suprem unic către care ţinteşte
te
organizaţia precum şi sfera de activitate din domeniul producţiei/serviciilor

en
şi al relaţiilor de piaţă. Ea este adesea formulată ca un set general de bunuri

em
sau servicii pe care le furnizează organizaţia precum şi consumatorii şi piaţa

El
pe care o deserveşte sau filozofia şi tehnologia ei de bază. De asemenea,

misiunea mai poate să precizeze şi obligaţiile organizaţiei către diferiţi factori
legaţi de aceasta, ca de exemplu: proprietarii, angajaţii, publicul larg şi
evident consumatorii.

În concluzie, intenţia strategică se referă la bătăliile competitive prin

utilizarea resurselor şi capabilităţilor firmei, iar misiunea strategică este o
aplicaţie a intenţiei strategice în termeni de produse/servicii ce urmează a fi
oferite şi pieţe ce urmează a fi deservite:
Exemple de misiuni strategice:
1. Pentru o firmă de termoficare: să livreze valoare continuă către
acţionari, către consumatori şi către angajaţi.
gi c
2. Pentru o firmă de asigurări: să ofere valoare acţionarilor prin
te
creşterea preţului acţiunilor şi a cash-flow-ului prin dividende, să fie prim
tra
furnizor de servicii specializate şi de produse de asigurare de viaţă pentru
tS
persoane fizice şi juridice.
ag cu
3. Pentru o firmă care extrage, prelucrează şi comercializează produse
en
an ices
petroliere: să asigure o valoare ridicată a acţiunilor prin vânzarea de produse
em
petroliere de bază şi derivate.
e M Mir
4. Pentru o firmă care activează în industria cărnii: să fie lider pe piaţa
locală în livrarea de carne şi produse de carmangerie.
ed .
tal - D
5. Pentru un bar local dintr-un campus universitar: să vândă cantităţi

mari de bere ieftină la studenţii din universitate.
en ea
6. Pentru o firmă de telefonie mobilă: să fie cel mai mare furnizor de

servicii telefonice locale şi una dintre cele mai mari firme de comunicaţii fără
am ţur
fir din zona balcanică.

nd Ţu
7. Pentru o firmă care produce şi comercializează subansamble auto: să

fie cel mai mare producător din România, să asigure o calitate înaltă a
Fu M.
produselor şi o servire ireproşabilă a clienţilor.

8. Pentru o firmă producătoare de produse de panificaţie: să fie cel mai
mare producător local, să asigure diversitatea produselor şi calitatea în
concordanţă cu necesităţile consumatorilor.
te
9. Pentru o firmă furnizoare de gaze naturale: firma, prin filialele sale

en
să fie activă în identificarea oportunităţilor din toate segmentele industriei de

em
gaze naturale şi în dezvoltarea de resurse de energie legate de aceasta. Ea

El
urmăreşte satisfacerea acţionarilor prin creşterea returnărilor investiţiilor

acestora, satisfacerea consumatorilor prin eficienţă, siguranţă, servicii
fezabile şi satisfacerea angajaţilor ei prin realizarea lor profesională, în
carieră şi în domeniul retribuţiilor.

10. Pentru o firmă mare diversificată din domeniul exploatării

metalelor neferoase şi rare: utilizând personal calificat şi tehnologii
performante să realizeze valoare pentru acţionari în continuă creştere, să
obţină noi realizări prin exploatarea şi achiziţionarea de noi zăcăminte, să
asigure realizarea de filiale profitabile şi să furnizeze oportunităţi
provocatoare pentru angajaţi. De asemenea să se ţină cont de interesele
comunitare şi de protecţie a mediului.
gi c
11. Pentru o firmă mare producătoare de mobilă din România: să
te
deţină în permanenţă minim un sfert din ponderea pe piaţă, să se dezvolte pe
tra
plan extern, să asigure valoare pentru acţionari şi să satisfacă în condiţii de
tS
viteză şi calitate nevoile consumatorilor.
ag cu
12. Pentru McDonald’s: preţ, calitate, curăţenie, rapiditate.
en
an ices
13. Pentru firma Kellog: să fie lider în producerea de produse din
em
cereale gata preparate, să fabrice plăcinte, vafele, îngheţate congelate,
e M Mir
produse de patiserie şi supe.
14. Misiunea AT&T în anii 80: „visul de a oferi servicii telefonice la
ed .
tal - D
nivel mondial, rapide, ieftine şi bune nu este o simplă speculaţie. El este

perfect clar stabilit şi care arată ce urmează noi să facem”.
en ea
15. Misiunea AT&T în anii 90: compania ţinteşte să devină un factor

superior pe piaţa mondială în domeniul managementului informaţiei.
am ţur
16. Misiunea companiei Ford: „acţiunile noastre sunt direcţionate

nd Ţu
pentru a realiza produse la un cost scăzut, să furnizăm cea mai bună valoare
pentru consumatori prin produse şi servicii de cea mai bună calitate”.
Fu M.
1.3. Deţinătorii de interese ai unei organizaţii de afaceri (stakeholders)
Aceştia sunt persoane sau grupuri care pot afecta sau sunt afectate de
te
en
rezultatele strategice realizate de firmă şi care au drepturi şi obligaţii privind

performanţele acesteia (fig. 1.3).
em
Organizaţiile au relaţii de dependenţă cu aceşti factori, însă aceşti

El
factori influenţează diferit aceste organizaţii.
I. Deţinătorii de interese legaţi de piaţa de capital sunt acţionarii şi

furnizorii de capital. Ei se aşteaptă ca firma să păstreze, să apere şi să crească

averea sau banii, pe care ei i-au încredinţat. Ei doresc recuperarea banilor cu

o anumită rată de recuperare corespunzătoare gradului de risc al investiţiilor.
DEŢINĂTORII DE INTERESE AI UNEI

ORGANIZAŢII DE AFACERI
STAKEHOLD
HOLDERS
gi c
Cei legaţi de Cei legaţi de Cei legaţi de
PIAŢA PRODUSULUI
te
PIAŢA DE CAPITAL FORŢA DE MUNCĂ
tra
- acţionarii - consumatorii (clienţii) - angajaţii
- furnizorii principali de - furnizorii - managerii
tS
capital (băncile) - statul - sindicatele
- comunităţile locale
ag cu
en
Fig. 1.3 Deţinătorii de interese ai unei organizaţii
an ices
em
e M Mir
II. Deţinătorii de interese legaţi de piaţa produsului sunt
consumatorii, statul, comunităţile locale, furnizorii şi sindicatele.
ed .
tal - D
Consumatorii doresc produse de încredere (bunuri sau servicii) la cele mai

mici preţuri posibile. Furnizorii caută să obţină cele mai mari preţuri pentru
en ea
produsele livrate. Statul şi comunitatea locală doresc funcţionarea optimă a

am ţur
firmei pe termen lung, cu cât mai mulţi angajaţi şi să-şi plătească taxele şi
nd Ţu
impozitele aferente către acesta. Sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor

sunt interesate în securitatea locurilor de muncă şi în realizarea de condiţii de
Fu M.
muncă cât mai bune pentru angajaţii pe care-i reprezintă.
III. Angajaţii (personalul managerial şi non-managerial) doresc ca

firma să le furnizeze un mediu de muncă sigur şi stimulativ. Ei vor fi
te
mulţumiţi dacă abilităţile lor vor creşte şi se vor dezvolta.

en
em
El

Capitolul 2
ANALIZA MEDIULUI INTERN
gi c
te
tra
2.1 Analiza resurselor organizaţiei
tS
Se presupune că fiecare organizaţie dispune de anumite resurse şi
ag cu
en
capabilităţi, care o diferenţiază de alte organizaţii. Aceste resurse şi
an ices
em
capabilităţi, cu caracter de unicitate, pot fi o bază pentru strategia
e M Mir
organizaţiei în vederea realizării unei profitabilităţi superioare. Diferenţele de
resurse între firme crează, pentru una sau mai multe dintre acestea, avantaje
competitive strategice. Modul cum trebuie condus procesul de elaborare a
ed .
tal - D
unei strategii competitive bazat pe resursele şi capabilităţile organizaţiei este

arătat în fig. 2.1 şi 2.2 [3, 5, 7, 17, 22, 23].
en ea
Resursele sunt intrări din interiorul firmei, formate din procese de

am ţur
producţie, echipamente, patente, resurse financiare, nivel de calificare al

nd Ţu
angajaţilor, talent managerial etc. Resursele, luate ca părţi individuale, nu pot

constitui un avantaj strategic competitiv, ci numai prin combinarea şi
Fu M.
integrarea lor.
Resursele tangibile sunt acele active care pot fi văzute, pipăite şi/sau
cuantificate. Se deosebesc patru categorii de resurse tangibile:
 resursele financiare sunt determinate de: abilitatea de a genera
te
resurse financiare interne (de exemplu profitul), capacitatea de a

en
obţine împrumuturi;
em
 resursele fizice sunt date de: gradul de dotare şi tehnologizare,

starea tehnică şi amplasamentul liniilor şi echipamentului
El
tehnologic, accesul la materiile prime;

 resursele umane – valoarea acestora este în funcţie de calificarea,
experienţa, abilitatea, inteligenţa, adaptabilitatea, angajamentul şi
loialitatea managerilor şi lucrătorilor firmei;

 resursele organizaţionale sunt determinate, în principal, de

structura organizatorică a firmei. Această structură presupune
anumite sisteme formale de luare a deciziei, de planificare, de
control şi de coordonare ale firmei.
1. Identificarea resurselor firmei. RESURSE
gi c
Studierea punctelor tari şi slabe Intrări necesare pentru realizarea
comparativ cu cele ale
procesului de producţie
te
competitorilor
tra
tS
2. Determinarea capabilităţilor CAPABILITĂŢI
firmei. Care din acestea reprezintă
ag cu
Capacitatea de a combina şi integra
en
avantaje în raport cu competitorii ? resursele organizaţiei
an ices
em
e M Mir
3. Determinarea acelor resurse şi AVANTAJE COMPETITIVE
capabilităţi ale firmei în stare să SPECIFICE
susţină obţinerea de avantaje
ed .
Abilitatea firmei de a realiza o

tal - D
competitive profitabilitate superioară în raport

cu competitorii ei
en ea
am ţur
4. Alegerea celei mai bune ALEGEREA ŞI

strategii care permite firmei să IMPLEMENTAREA
nd Ţu
utilizeze resursele şi capabilităţile Acţiuni luate pentru realizarea de

ei în raport cu oportunităţile din profituri superioare
Fu M.
mediu
PROFITABILITATE
SUPERIOARĂ
te
Realizarea unei rentabilităţi peste

medie
en
em
Fig. 2.1 Etape în procesul de elaborare a unei strategii competitive – bazată

pe analiza resurselor organizaţiei
El
Resursele intangibile sunt mai puţin vizibile şi pot fi mai greu înţelese
şi imitate de către competitori. Ca urmare, acestea pot fi utilizate de manageri

ca o bază importantă de a obţine avantaje competitive pe piaţă. Există trei

tipuri de resurse intangibile:
 resursele tehnologice formate din: „stocul” de tehnologie –
patente, mărci de fabrică şi de comerţ, copyright, precum şi
secretele comerciale, cunoştinţele necesare pentru utilizarea
acestor resurse;
 resursele privind inovaţia: capitalul intelectual al angajaţilor,
gi c
capacitatea de inovare a celor din firmă, facilităţi de cercetare;
te
 reputaţia firmei: reputaţia legată de consumatori - nume de marcă,
tra
percepţiile privind calitatea produselor, durabilitatea şi fiabilitatea
tS
acestora; reputaţia legată de furnizori - legături şi sistem de relaţii
ag cu
en
bazate pe încredere, ajutor mutual şi eficienţă.
an ices
em
2.2 Capabilităţile
e M Mir
Capabilităţile sunt date tocmai de capacitatea firmei de a combina şi
ed .
tal - D
integra resursele ei pentru a obţine rezultate competitive.

Modul cum trebuie condus procesul de elaborare a unei strategii
en ea
competitive, bazat pe resursele şi capabilităţile organizaţiei, este arătat în

am ţur
figura 2.5.
Pentru ca resursele şi capabilităţile organizaţiei să constituie o bază de
nd Ţu
susţinere a avantajelor competitive, ele trebuie:

Fu M.
 să aibă valoare reală;

 să fie deosebite;
 să fie greu de obţinut de către alţi competitori;
 să fie nesubstituibile.
te
Din cauză că baza capabilităţilor firmei este dată de îndemânările,

en
abilităţile, calificarea şi priceperea angajaţilor ei, rezultă că valoarea

em
capitalului uman are o importanţă cu totul deosebită. Acest set de cunoştinţe,

de care dispune capitalul uman dintr-o organizaţie, poate constitui baza
El
pentru toate avantajele competitive ale acesteia. Mai mult decât atât, viteza
cu care firma obţine cunoştinţe şi informaţii şi viteza cu care creşte
calificarea şi abilităţile angajaţilor pentru dobândirea acestor noi

cunoştinţe, constituie puncte cheie în realizarea unor avantaje competitive

susţinute.
Sursă de Sursă de
RESURSE CAPABILITĂŢI COMPETENŢE

PERFORMANŢE
gi c
- tangibile -combinarea şi integrarea - surse de avantaje
- intangibile resurselor competitive
te
Calea pentru
tra
COMPETITIVITATE AVANTAJE COMPETITIVE
tS
CONTINUE Baza pentru
ag cu
- profitabilitate peste media din -obţinute cu ajutorul
en
industrie competenţelor performante
an ices
em
Fig. 2.2 Elemente de analiză ale mediului intern
e M Mir
Capabilităţile valoroase sunt acelea care ajută firma să exploateze
ed .
oportunităţile şi/sau să neutralizeze pericolele ce provin din mediul extern.

tal - D
Aceste capabilităţi valoroase conferă firmei posibilitatea de a formula şi

implementa strategii care conduc la crearea de valoare pentru grupuri
en ea
specifice de consumatori.
am ţur
Capabilităţile rare sunt acelea deţinute de foarte puţini sau de nici unul
nd Ţu
din competitorii actuali sau potenţiali. Capabilităţile deţinute de multe firme

pot fi exploatate de către acestea în acelaşi mod împiedicând astfel obţinerea
Fu M.
de avantaje competitive.
Capabilităţile dificil de reprodus sunt acelea pe care alte firme nu le
pot realiza uşor. Ele sunt dificil de reprodus din cel puţin trei cauze:
 uneori o firmă dezvoltă capabilităţi ca rezultat al unor condiţii
te
unice cu caracter „istoric” în care aceasta se găseşte. Aceste

en
condiţii sunt determinate de plasarea în timp şi în spaţiu a

em
resurselor. Un exemplu îl poate constitui deţinerea în proprietate a

El
unui teren unde urmează să se construiască locuinţe sau

întreprinderi industriale sau un centru comercial sau un teren de
parcare etc. Un alt exemplu îl poate constitui o cultură
organizaţională unică, câştigată încă din anii de început ai

organizaţiei şi care nu poate fi realizată uşor de un competitor cu

cultură organizaţională de dată mai recentă.
 a doua situaţie, în care capabilităţile unei firme sunt dificil de
reprodus (de imitat), se întâlneşte atunci când legătura dintre
competenţele firmei şi avantajele ei competitive este greu de
înţeles de către competitori. În acest caz competitorii nu sunt
capabili să înţeleagă clar cum utilizează firma competenţele ei ca
gi c
bază de obţinere a unor avantaje competitive. Aceşti competitori
te
nu ştiu sau nu sunt siguri ce competenţe trebuie ei să dezvolte
tra
pentru a reproduce avantajele creatoare de valoare ale strategiei
tS
competitorului.
ag cu
 complexitatea socială reprezintă a treia cauză prin care unele
en
an ices
capabilităţi ale unei firme sunt greu de imitat de către competitori.
em
Multe capabilităţi sunt produse ale fenomenelor sociale complexe.
e M Mir
Ca exemple de asemenea capabilităţi pot fi relaţiile interpersonale
cu furnizorii şi consumatorii.
ed .
tal - D
Capabilităţile nesubstituibile sunt acelea care nu au echivalente

strategice. Valoarea strategică a capabilităţilor este cu atât mai mare cu cât
en ea
acestea sunt mai greu de substituit şi de identificat. Exemple de asemenea

am ţur
tipuri de capabilităţi: elemente de cunoaştere specifice numai firmei,

sistemul de relaţii de muncă bazat pe leadershipul de echipă, încredere între
nd Ţu
lideri şi personalul non-managerial, pământ de valoare deosebită utilizat la

fabricaţia ţiglei etc.
Fu M.
O firmă are valoare reală când resursele şi capabilităţile ei permit

utilizarea oportunităţilor şi/sau eliminarea pericolelor care vin din mediul
extern. Resursele sunt deosebite când nu sunt deţinute de către nici un
competitor sau sunt deţinute de puţini competitori şi sunt nesubstituibile.
te
en
2.3 Analiza activităţilor organizaţiei

em
El
Pentru a obţine avantaje competitive, o firmă trebuie să identifice şi să

dezvolte trei sau patru capabilităţi, care să reprezinte competenţe performante
pentru firmă. Cel mai adesea, capabilităţile se identifică şi se dezvoltă pe

domeniile funcţionale principale ale firmei. În tabelul 2.1. se prezintă câteva

exemple privind capabilităţile unei firme.
Activităţile care crează valoare pentru o firmă se împart în două
categorii: activităţi principale şi activităţi auxiliare.
Tabelul 2.1.
Exemple de capabilităţi pentru o firmă
gi c
te
Domenii funcţionale Capabilităţi
tra
1. Resurse umane - Programe de perfecţionare extensive şi eficiente
2. Fabricaţie - Rapiditate şi flexibilitate în fabricaţia produselor
tS
- Eficienţă în realizarea produselor
- Introducerea tehnologiilor de vârf
ag cu
en
- Miniaturizare, standardizare, tipizare
an ices
3. Management - Alianţe strategice
em
- Structură organizatorică eficientă
- Legături eficiente cu furnizorii şi consumatorii
e M Mir
- Sisteme informatice pentru management
4. Marketing - Promovarea eficientă a produselor de marcă
- Distribuţia eficientă a produselor
ed .
tal - D
- Politica de preţ
5. Cercetare - dezvoltare - Inovarea rapidă a produselor
- Aplicarea largă a rezultatelor din ştiinţă
en ea
- Dezvoltarea unei baze de cercetare

6. Filozofia firmei - Utilizarea conceptului prin care firma este reprezentată
am ţur
mai degrabă de un şir de capabilităţi decât de produse

nd Ţu
Activităţile principale sunt cele legate de realizarea de produse (bunuri

Fu M.
şi servicii), de vânzarea şi distribuţia acestora către cumpărători, precum şi de

service-ul după vânzare. În continuare se vor examina aceste activităţi
principale:
 activităţile legate de logistica intrărilor se referă la recepţia,
te
manipularea, depozitarea, stocarea şi distribuirea materialelor,

en
precum şi controlul stocurilor în vederea realizării produselor;


em
operaţiile sunt acele activităţi cu ajutorul cărora intrările sunt

convertite sub formă de produse;
El
 activităţile legate de logistica ieşirilor se referă la colectarea,

stocarea şi distribuţia fizică a produsului final către consumatori;
 activităţi legate de piaţă şi vânzări sunt date de mijloacele prin
care consumatorii pot cumpăra produsele şi prin care ei sunt

convinşi să le cumpere. Firmele realizează aceste activităţi prin

reclamă şi alte mijloace promoţionale, prin alegerea canalelor de
distribuţie cele mai potrivite şi prin desfacerea propriu-zisă a
produselor;
 service-ul este dat de acele activităţi prin care se urmăreşte să se
sporească sau să se menţină valoarea produsului (activităţi de
montare/instalare, de reparare, de perfecţionare/instruire şi de
gi c
adaptare).
te
Fiecare din aceste activităţi trebuie examinate în raport cu cele ale
tra
competitorilor şi vor fi evaluate cu calificativele superior, identic sau inferior.
tS
Activităţile auxiliare (sau de sprijin) asigură susţinerea necesară
ag cu
pentru realizarea activităţilor principale. Aceste activităţi sunt legate de
en
an ices
infrastructura firmei, de managementul resurselor umane, de proiectarea
em
constructivă şi tehnologică şi de achiziţionarea materiilor, materialelor şi
e M Mir
echipamentelor, după cum urmează:
 activităţile de achiziţie sunt acelea legate de cumpărarea intrărilor
ed .
tal - D
necesare pentru realizarea produselor. Aceste intrări sunt cele care

se consumă complet în timpul realizării produselor (materii prime,
en ea
materiale, componente etc.), precum şi activele fixe (maşini,

am ţur
utilaje, echipamente de laborator, clădiri etc.);

 activităţile legate de proiectarea constructivă şi tehnologică sunt
nd Ţu
acelea legate de proiectarea sau reproiectarea produselor şi

Fu M.
proceselor tehnologice;
 managementul resurselor umane se ocupă cu recrutarea, selecţia,
angajarea şi dezangajarea, perfecţionarea şi dezvoltarea precum şi
motivarea tuturor angajaţilor;

te
activităţile legate de „infrastructura” de susţinere a firmei sunt:

en
managementul general, planificarea, finanţe/contabilitate,

asistenţă juridică şi relaţiile cu instituţiile statului.
em
Fiecare din aceste activităţi trebuie examinată în raport cu cele ale

El
competitorilor şi vor fi evaluate cu calificativele superior, identic si inferior.

Pentru a crea valoare superioară pentru consumatori şi pentru a realiza
avantaje competitive, firma trebuie să îndeplinească cel puţin una din
următoarele două condiţii:

 să realizeze lucruri deosebite sau să susţină activităţile mai bine

decât le fac competitorii;
 să realizeze asemenea lucruri, care creează valoare pentru
consumator, pe care nici un competitor nu le poate realiza.
gi c
te
tra
tS
ag cu
en
an ices
em
e M Mir
ed .
tal - D
en ea
am ţur
nd Ţu
Fu M.
te
en
em
El

Capitolul 3
ANALIZA INTRĂRILOR DIN
gi c
MEDIUL EXTERN
te
tra
ORGANIZAŢIONAL
tS
ag cu
en
an ices
3.1. Componentele mediului extern
em
e M Mir
Mediul extern are două componente (fig. 3.1) [1,4,5,7,16,23,24]:
 mediul extern general;
ed .
tal - D
 mediul extern specific (industrial). Acesta din urmă este dat de

tipul de industrie în care firma îşi desfăşoară activitatea.
en ea
am ţur
Mediul organizaţional
nd Ţu
Fu M.
Mediul extern Mediul intern
General Specific
te
Fig. 3.1 Structura mediului organizaţional

en
em
3.2. Analiza mediului extern general

El
Mediul extern general este compus din elemente generale ale societăţii
şi care pot influenţa un anumit tip de industrie şi/sau o anumită firmă.
Firmele nu pot controla şi influenţa direct aceste elemente.
Componentele şi elementele mediului extern general sunt:

1. componenta demografică: dimensiunile populaţiei, structura pe

vârste, distribuţia geografică, structura etnică, distribuţia veniturilor;
2. componenta economică: rata inflaţiei, rata dobânzii, deficitul sau
excedentul bugetar, rata de economisire a populaţiei şi a afacerilor, produsul
intern brut;
3. componenta politico-legală: cadrul politic, legi ale concurenţei, legi
privind impozitele şi taxele, concepte şi filozofii care pot produce dereglări în
gi c
societate, legi privind perfecţionarea forţei de muncă, politici educaţionale;
te
4. componenta socio-culturală: ponderea forţei de muncă feminine în
tra
totalul forţei de muncă, diversitatea forţei de muncă, concepţii despre
tS
calitatea vieţii, grija pentru mediul ambiant, schimbări în preferinţele
ag cu
profesionale, schimbări în preferinţele referitoare la caracteristicile
en
an ices
produselor şi serviciilor;
em
5. componenta tehnologică: inovaţii în domeniul produselor (bunuri
e M Mir
sau servicii) şi în domeniul proceselor (tehnologii noi), aplicaţii ale ştiinţei,
cheltuieli pentru cercetare-dezvoltare finanţate privat şi guvernamental,
ed .
tal - D
progrese în telecomunicaţii etc.

6. componenta internaţională: globalizarea este caracterizată de
en ea
mişcarea liberă peste frontierele ţărilor a bunurilor, capitalurilor, serviciilor,

oamenilor şi ideilor. Ea presupune inexistenţa unor constrângeri (ca de
am ţur
exemplu taxe vamale) şi crează tot mai multe probleme de natură competitivă
nd Ţu
firmelor.
Globalizarea încurajează integrarea internaţională, integrare care s-a
Fu M.
extins foarte mult în ultimii 50 ani. Pe o piaţă globală capitalul financiar

poate fi obţinut într-o ţară pentru a fi utilizat la cumpărarea de materii prime
dintr-o altă ţară. Echipamentele de producţie cumpărate dintr-o a treia ţară
pot fi utilizate pentru a fabrica bunuri care sunt vândute într-o a patra ţară. Ca
te
urmare, globalizarea conduce la sporirea oportunităţilor pentru firmele care

en
concurează în noul peisaj al secolului 21. Competiţia globală înseamnă

em
creşterea standardelor de performanţă, ca de exemplu reducerea timpului de

El
cercetare-dezvoltare şi a costurilor, creşterea calităţii şi productivităţii etc.

Pieţele globale pot reprezenta opţiuni strategice pentru unele firme, aceste
opţiuni nefiind singura sursă de obţinere a competitivităţii strategice. De

altfel, foarte multe firme consideră că este mai important să se menţină pe

pieţele domestice decât să se extindă pe pieţele internaţionale.
3.3. Analiza mediului industrial
Mediul industrial este dat de un set de factori care au influenţă asupra

firmei, aceasta fiind plasată în interiorul unui tip de industrie. Aceşti factori
gi c
sunt: pericolul de noi intrări, furnizorii, cumpărătorii, produsele de substituţie
te
şi rivalitatea între competitori. Cu cât o firmă are capacitatea să influenţeze
tra
mai mult mediul industrial, cu atât probabilitatea de a realiza o rentabilitate
tS
peste media tipului de industrie este mai mare.
ag cu
Mediul industrial se referă la o anumită ramură industrială, formată
en
an ices
dintr-un grup de firme care produc produse apropiate (automobile,
em
încălţăminte, produse de panificaţie). În cursa pentru competiţie, firmele se
e M Mir
influenţează una pe alta. Comparativ cu mediul extern general, mediul
industrial (mediu extern specific) are un efect mult mai direct asupra
ed .
tal - D
competitivităţii strategice şi asupra profitabilităţii firmei.

Competiţia în mediul industrial şi profitul potenţial – măsurat pe
en ea
termen lung, prin rata de recuperare a investiţiei – sunt determinate de cele

am ţur
cinci forţe competitive, ale lui Porter: pericolul de noi intrări, furnizorii,
cumpărătorii, produsele de substituţie, intensitatea competiţiei (fig. 3.2).
nd Ţu
Fu M.
Pericolul de noi
intrări pe piaţă
Intensitatea
te
Puterea de rivalităţii Puterea de

en
negociere a între negociere a

furnizorilor clienţilor
em
competitori
El
Pericolul produselor
de substituţie
Fig. 3.2 Sistemul de forţe competitive ale lui Porter [16]

A. Pericolul de noi intrări pe piaţă – noile intrări pe piaţă pot periclita

situaţia competitorilor existenţi. Noile intrări aduc un surplus de capacităţi
de producţie. Dacă cererea de produse nu creşte, aceste capacităţi
suplimentare de producţie vor coborî preţurile cu consecinţe - pentru firmele
existente - de scădere a vânzărilor şi a profitabilităţii. În multe cazuri, noile
intrări au resurse importante şi un interes puternic pentru câştigarea unei părţi
gi c
cât mai mari din piaţă. Ca atare, noii competitori vor forţa firmele existente
te
să devină mult mai eficiente şi mai competitive.
tra
Probabilitatea ca noi firme să intre pe piaţă este determinată de trei
tS
factori principali:
ag cu
1. bariere la intrarea pe piaţă – competitorii, care există deja pe piaţă,
en
an ices
încearcă să realizeze bariere la intrarea pe această piaţă. Pe de altă
em
parte, cei care doresc să pătrundă pe piaţă, caută acele pieţe unde
e M Mir
barierele de intrare sunt nesemnificative. Barierele cele mai
importante la noile intrări de pe piaţă sunt următoarele:
ed .
tal - D
- volumul producţiei – cu cât creşte volumul de producţie,

raportat la o anumită perioadă de timp, cu atât scad
en ea
costurile unitare, ceea ce constituie unul din avantajele

majore ale producţiei de serie mare sau de masă. Acest fapt
am ţur
este ilustrat de curbele experienţei, care arată că la fiecare

nd Ţu
dublare a volumului de producţie scad costurile unitare cu

20 – 30% [23];
Fu M.
- „unicitatea” produsului şi loialitatea consumatorului – în

timp, consumatorii cred că produsul unei firme este unic.
Această credinţă a consumatorului, că un anumit produs
este unic, rezultă din loialitatea consumatorului care se
te
manifestă printr-o puternică adeziune la marca produsului;

en
- cerinţele de capital – pentru ca o firmă să pătrundă pe o

em
nouă piaţă ea trebuie să-şi investească resursele sale pentru

El
facilităţi fizice (clădiri, echipamente etc.); şi nu numai;

- accesul la canalele de distribuţie – pe parcursul timpului,
participanţii dintr-o anumită industrie îşi dezvoltă mijloace
de distribuţie a produselor lor. Odată ce acestea au fost

realizate, firmele dau dovadă de o deosebită grijă pentru

relaţiile lor cu distribuitorii. Accesul la aceste canale de
distribuţie poate constitui o puternică barieră pentru noile
intrări pe piaţă;
- costurile de substituţie (de înlocuire) – acestea sunt costuri
pe care cumpărătorii şi le asumă atunci când cumpără de la
furnizori diferiţi. Costurile de cumpărare ale unui nou
gi c
echipament de completare şi de reperfecţionare a
te
angajaţilor şi chiar costurile de natură psihică care apar la
tra
sfârşitul unei relaţii, pot determina schimbarea furnizorului.
tS
Dacă aceste costuri de substituţie sunt ridicate, atunci o
ag cu
nouă intrare trebuie să ofere un preţ substanţial mai mic sau
en
an ices
un produs mult mai bun, pentru a atrage cumpărătorii;
em
- avantajele de cost, independente de volumul producţiei – în
e M Mir
anumite cazuri, competitorii existenţi au avantaje legate de
costuri, pe care noile intrări nu pot să le realizeze. Astfel,
ed .
tal - D
produsele sau tehnologiile brevetate, oportunităţile privind

accesul la materiile prime, amplasarea geografică favorabilă
en ea
pot constitui elemente care să conducă la costuri joase

pentru competitorii existenţi;
am ţur
- politicile guvernamentale – guvernul poate controla noile

nd Ţu
intrări prin acordarea de licenţe şi prin autorizaţii de

funcţionare (import, export, bănci, transporturi etc.). De
Fu M.
asemenea, guvernul poate aplica restricţii în anumite

industrii pentru a se asigura că există capitalul necesar care
să conducă la realizarea unor servicii de calitate.
2. reacţiile de răspuns ale participanţilor existenţi deja pe piaţă –
te
chiar dacă o firmă a stabilit că este capabilă să învingă

en
dezavantajele date de barierele de intrare de pe piaţă, acest fapt nu

em
înseamnă că a fost luată şi decizia finală de intrare pe piaţă. Cei

El
care iau această decizie trebuie să anticipeze care vor fi reacţiile

competitorilor existenţi pe piaţă. Dacă se aşteaptă ca reacţia
competitorilor existenţi să fie promptă şi viguroasă atunci decizia
de intrare pe piaţă ar putea fi amânată sau anulată. Reacţia poate

să apară de la firme cu o poziţie dominantă în industria respectivă,

dar cu resurse limitate, până la firme cu resurse considerabile.
3. Condiţiile de criză economică şi financiară – crează nesiguranţă,
incertitudine şi riscuri mult mai mari. În asemenea condiţii, ca
urmare a scăderii puternice a cererii de piaţă, cei care vor să intre
pe o piaţă devin mult mai atenţi, rezervaţi şi reticenţi în a realiza
noi investiţii. Scăderea la jumătate a investiţiilor străine directe în
gi c
România în 2009 – an de criză – faţă de 2008, reprezintă o
te
justificare a celor de mai sus.
tra
B. Forţa furnizorilor – furnizorii pot exercita o influenţă considerabilă
tS
asupra unei organizaţii prin creşterea preţurilor sau prin reducerea calităţii
ag cu
bunurilor vândute, fapt ce poate afecta profitabilitatea unei firme.
en
an ices
Un grup de furnizori este puternic atunci când:
em
- este dominat de puţine companii, fiind mult mai concentrat decât
e M Mir
industria pentru care acest grup vinde;
- nu există produse de substituţie sau alternative mulţumitoare
ed .
tal - D
pentru cumpărători;
- cumpărătorii nu sunt clienţi importanţi pentru grupul de furnizori;
en ea
- bunurile furnizorilor sunt importante pentru succesul de piaţă al

cumpărătorilor;
am ţur
- eficacitatea produselor furnizorilor crează costuri de substituţie

nd Ţu
înalte pentru cumpărători;

- furnizorii pot constitui un pericol potenţial pentru cumpărători, prin
Fu M.
posibilitatea ca aceşti furnizori să pătrundă în viitor pe piaţa

cumpărătorilor (de exemplu: un fabricant de ţesături începe să
producă confecţii). Această posibilitate sporeşte când furnizorii
dispun de resurse considerabile sau când livrează cumpărătorilor
te
produse specifice.
en
em
C. Forţa cumpărătorilor – firmele furnizoare caută să-şi maximizeze

El
rata de recuperare a capitalului investit. Pe de altă parte cumpărătorii

produselor acestor firme doresc un preţ cât mai mic posibil. Pentru a-şi
reduce costurile aceşti cumpărători negociază pentru o calitate şi nivele de
servicii mai înalte şi preţuri mai joase. Aceşti cumpărători preferă să cumpere

produsele la cel mai mic preţ posibil situat la acel nivel la care industria
respectivă realizează cea mai joasă rată de recuperare acceptabilă a
investiţiei.
Un grup de cumpărători este puternic atunci când:
- acest grup cumpără o cantitate mare de produse;
- produsul cumpărat dintr-o industrie se consideră a fi o parte
semnificativă din costurile cumpărătorilor;
gi c
- grupul ar putea să treacă la produsul altui furnizor, când acesta
te
există, cu costuri mai mici;
tra
- produsele furnizorilor sunt nediferenţiate sau standardizate şi grupul
tS
de cumpărători apare ca un pericol de integrare în industria
ag cu
furnizorilor.
en
an ices
em
D. Pericolul produselor de substituţie – aceste produse au
e M Mir
caracteristici diferite, dar pot satisface aceleaşi necesităţi sau necesităţi
similare pentru consumator, la limite de preţ acceptate de către acesta. (tuburi
ed .
tal - D
de fontă versus tuburi din masă plastică, carcase din oţel vs. din aliaje de
aluminiu, zahăr vs. zaharină / miere, cherestea vs. PAL, tâmplărie lemn vs.
en ea
termopan PVC, etc.).

În general, pericolul produselor de substituţie este mare atunci când:
am ţur
 consumatorii îşi acoperă o parte prea mică din costurile de

nd Ţu
substituţie;
 când preţul acestor produse este mai mic;
Fu M.
 când calitatea şi performanţele sunt egale sau mai mari decât ale
produselor de bază pe care le înlocuiesc.
E. Intensitatea competiţiei – competiţia între firme rivale se bazează
pe preţ, pe inovaţia de produs şi pe alte acţiuni care să le diferenţieze între ele
te
en
(service de lungă durată, creşterea perioadei de garanţie, campanie de

publicitate, etc.). Din cauză că firmele rivale sunt într-o relativă
em
interdependenţă, acţiunile unei firme determină reacţii rapide ale celorlalte

El
firme competitoare. Intensitatea competiţiei între firme rivale este

determinată de o serie de factori, care se prezintă în fig. 3.5.

Competitorii sunt numeroşi

sau de valoare aproximativ
egală
Ritmul de creştere al Costuri fixe şi de stocare,
pieţei este scăzut, înalte
staţionează sau în creştere
gi c
Diferenţiere slabă a INTENSITATEA Capacităţi mari de
produselor producţie
COMPETIŢIEI
te
tra
Nivelul de diversificare a Diversitatea competitorilor
tS
firmelor competitoare
ag cu
en
an ices
em
Dificultăţi de ieşire de pe
piaţă
e M Mir
Fig. 3.5 Factorii de influenţă ai intensităţii competiţiei
ed .
tal - D
3.4. Analiza tipului de industrie

en ea
Prin tipul de industrie se înţelege ramura industrială în care activează

am ţur
firma, ca de exemplu: industria auto, industria frigiderelor, industria

nd Ţu
confecţiilor, industria produselor din carne etc. În continuare, pentru

simplificarea expunerii, prin cuvântul industrie se va înţelege tipul de
Fu M.
industrie sau ramură industrială în care activează firma.

Analiza industriei trebuie realizată cu mare atenţie, iar studierea şi
interpretarea informaţiilor şi datelor să se efectueze din surse multiple.
Analiştii de succes se concentrează pe cele mai semnificative probleme,
te
eliminându-le pe acelea care nu au relevanţă pentru procesul de elaborare a

en
strategiei.
em
În general, cu cât forţele competitive dintr-o anumită industrie sunt mai

El
puternice, cu atât profitul potenţial al firmelor care acţionează în această

industrie va fi mai mic.
O industrie neatractivă se caracterizează prin:
- bariere la intrare slabe;
- poziţii puternice de negociere ale furnizorilor şi cumpărătorilor;

- pericole competitive puternice ale produselor de substituţie şi

rivalitate intensă între firmele competitoare. Pentru firmele din
industriile neatractive va fi foarte dificil să se realizeze
competitivitatea strategică şi rentabilitate peste medie.
Pe de altă parte, o industrie atractiva se caracterizează prin:
- bariere de intrare puternice;
- poziţii de negociere slabe ale cumpărătorilor şi furnizorilor;
gi c
- puţine pericole competitive ale produselor de substituţie şi rivalitate
te
relativ moderată între firmele competitoare.
tra
Ca urmare a celor de mai sus, managerii de vârf trebuie să înţeleagă
tS
profund structura tipului de industrie în care firma lor concurează. Acest
ag cu
lucru îi va ajuta să aleagă acele strategii competitive care vor permite
en
an ices
firmelor lor să influenţeze în mod pozitiv forţele competitive sau să reducă
em
influenţa acestor forţe, pentru a preveni reducerea profitabilităţii.
e M Mir
3.5. Grupurile strategice
ed .
tal - D
Un grup strategic este dat de un grup de firme, dintr-o anumită

en ea
industrie, care au aceeaşi strategie sau strategii similare în domeniile:

am ţur
tehnologic, al calităţii produselor, al politicilor de preţ, al canalelor de

distribuţie, al serviciilor oferite clienţilor, al imaginii, de nivelul de
nd Ţu
diversificare, volumului de producţie etc.

Noţiunea de grup strategic este foarte des folosită pentru a analiza
Fu M.
competitivitatea într-un anumit tip de industrie. Porter a afirmat că analiza

grupului strategic reprezintă cadrul de bază, care trebuie utilizat în
diagnosticarea competiţiei, a poziţiei şi a profitabilităţii firmelor, care
acţionează în interiorul unui anumit tip de industrie.
te
en
În timp ce strategiile din interiorul unui grup sunt similare, ele sunt
diferite pentru firmele din cadrul altor grupuri strategice. Utilizarea
em
grupurilor strategice, pentru analizarea structurii unui anumit tip de industrie,

El
impune selectarea firmelor cu performante similare, ca de exemplu volumul

exportului – gama de produse (fig.3.3), sau preţ – imagine.
Conceptul de grup strategic se caracterizează prin următoarele:

1. competitorii principali ai unei firme vor fi din interiorul grupului

strategic în care aceasta se găseşte. Din cauză că firmele din
interiorul grupului vând produse similare către aceiaşi clienţi,
intensitatea competiţiei dintre firmele participante la grup poate fi
foarte intensă. Cu cât această intensitate competitivă este mai
mare cu atât creşte pericolul diminuării profitabilităţii fiecărei
firme în parte;
gi c
2. influenţa celor cinci forţe competitive diferă de la un grup
te
strategic la altul. Ca rezultat, firmele din interiorul unui grup
tra
strategic pot să aibă politici de preţ diferite;
tS
3. cu cât strategiile grupurilor strategice sunt mai apropiate, cu atât
ag cu
creşte intensitatea competiţiei între grupuri;
en
an ices
4. în timp este posibil ca o firmă să se deplaseze de la un grup
em
strategic la altul.
e M Mir
3.6. Analiza competitorilor
ed .
tal - D
Analiza competitorilor este complementară analizei industriei. Această

en ea
analiză se concentrează asupra fiecărui competitor în parte, cu care firma

am ţur
concurează direct.
Procesul de analiză a competitorilor urmăreşte să identifice şi să
nd Ţu
determine următoarele:
1. care sunt obiectivele de viitor ale competitorului ?
Fu M.
2. care este strategia actuală a competitorului ? Ce face şi ce poate

competitorul să facă în prezent ?
3. ce părere are competitorul despre el însuşi şi despre tipul de
industrie în care el acţionează ?
te
en
4. care sunt capabilităţile competitorului ?

5. informaţiile referitoare la cele 4 probleme, expuse mai sus, ajută
em
persoanele responsabile cu strategia dintr-o firmă să înţeleagă, să

El
interpreteze şi să prevadă acţiunile şi iniţiativele competitorilor

acestei firme.

Capitolul 4
ACŢIUNI DEFINITORII ŞI NIVELE
gi c
IERARHICE DE STRATEGII
te
tra
tS
ag cu
en
Formularea strategiei constă în determinarea şi stabilirea strategiilor
an ices
organizaţiei, iar implementarea strategiei este dată de metodele prin care
em
strategiile devin operaţionale în interiorul organizaţiei. Formularea şi
e M Mir
implementarea strategiei se realizează distinct funcţie de cele trei tipuri de
strategii (fig. 4.1) [5].
ed .
tal - D
en ea
FORMULARE IMPLEMENTARE
STRATEGIA LA NIVEL Decizii: pe care pieţe Competiţia pe aceste pieţe
am ţur
DE CORPORAŢIE va concura? Prin: operaţiuni existente, fuziuni,

achiziţii, eliminări, etc.
nd Ţu
Fu M.
STRATEGIA LA NIVEL Decizii: cum să Infăptuirea strategiilor alese
concureze pe fiecare pentru fiecare unitate de
DE AFACERE
piaţă? afacere în parte
te
en
STRATEGII SPECIFICE Decizii;cum se realizează Realizarea strategiilor alese
em
(FUNCŢIONALE) fiecare funcţiune în pentru fiecare funcţiune în parte

interiorul organizaţiei?
El
Fig. 4.1 Formularea şi implementarea strategiei pentru cele trei tipuri de

strategii

În formularea strategiei, cel mai frecvent, se parcurg următoarele patru

etape: determinarea (elaborarea) obiectivelor strategice, analiza mediului,
analiza organizaţiei şi punerea de acord a organizaţiei cu mediul.
Determinarea obiectivelor strategice este punctul de pornire în
formularea strategiei. Această determinare se efectuează de conducerea de la
nivel superior şi, în general, se stabileşte pe termen lung.
Formularea strategiei nu este numai sarcina managementului de vârf.
gi c
De exemplu, în organizaţiile mari deciziile privind diferitele acţiuni strategice
te
implică şi managerii unităţilor de afaceri (UA) sau ai diviziilor de produs
tra
precum şi managerii din diferite arii funcţionale, ca de exemplu: fabricaţie,
tS
marketing, finanţe şi diferiţi manageri teritoriali. În organizaţiile mari
ag cu
(firmele mari diversificate, corporaţii) cele patru tipuri de strategii sunt
en
an ices
realizate de diferite persoane care se găsesc pe cele trei nivele de conducere
em
(fig. 4.2) [24].
e M Mir
ed .
tal - D
NIVELE IERARHICE NIVELE DE

ALE STRATEGIEI CONDUCERE
en ea
Strategia la nivel de
organizaţie mare Nivelul de
am ţur
vârf
nd Ţu
Strategia la nivel de afacere

Nivelul de
Fu M.
mijloc
Strategii funcţionale
Nivelul
operaţional
Strategii de operare
te
en
Fig. 4.2 Legătura între nivelele de strategie şi nivelele de conducere pentru

em
firme mari diversificate (cu mai multe UA)

El

STRATEGIA LA NIVEL DE ORGANIZAŢIE Strategii de portofoliu

- de diversificare
Manager general - de achiziţie
- de restructurare
Strategii globale
- de creştere
Alţi mana-
Manager
Manager - staţionară
gi c
resurse
umane
tehnic
- de restrângere
geri
- combinată
te
tra
Strategii în funcţie de
STRATEGIA LA NIVEL DE AFACERE mediu
tS
- de apărare
ag cu
- prospectivă
en
-analizoare
produs A
produs B
an ices
Divizia
Divizia
- distructivă
em
e M Mir
Strategii competitive
- de costuri
- de diferenţiere
- concentrate
ed .
STRATEGII FUNCŢIONALE
tal - D
- integrate
marketing
economic
producţie
Manager
Manager
Manager
en ea
Strategii
- financiare
am ţur
- de marketing
- de producţie
nd Ţu
- de resurse umane
- de cercetare-dezvoltare
STRATEGII DE OPERARE
Fu M.
Strategii
- sisteme flexibile
de fabricaţie
atelierul 1
atelierul 2
Instalaţia,
Instalaţia,
-privind calitatea
linia,
linia,
produselor
- gestiunea materiilor
te
prime etc.
en
Fig. 4.3 Schema cu ierarhia strategiilor pentru firme mari diversificate

em
El
În fig. 4.3 se prezintă o ierarhizare a strategiilor pentru firme mari

diversificate, după cum urmează:
1. strategia generală a firmei ca un tot unitar, cu toate unităţile ei de afaceri;
2. strategia fiecărei unităţi de afaceri care intră în componenţa firmei mari
diversificate;

3. strategia unităţilor funcţionale care acţionează în interiorul fiecărei unităţi

de afaceri ca de exemplu: strategia de producţie, strategia de marketing,
strategia financiară etc.
4. strategia unităţilor sau subunităţilor de afacere: pentru linii de producţie,
instalaţii, zone sau subzone de vânzare.
gi c
te
tra
tS
ag cu
en
an ices
em
e M Mir
ed .
tal - D
en ea
am ţur
nd Ţu
Fu M.
te
en
em
El

Capitolul 5
STRATEGIA ORGANIZAŢIILOR
gi c
MARI
te
tra
tS
5.1 Introducere
ag cu
en
an ices
em
Strategia firmei mari diversificate este determinată de acele acţiuni
luate de către aceasta, pentru a obţine avantaje competitive, prin alegerea şi
e M Mir
managementul mai multor unităţi de afaceri (UA), care concurează în mai
multe ramuri industriale sau pe mai multe pieţe de produse. Această strategie
ed .
tal - D
trebuie să conducă la un rezultat total mai mare decât suma unităţilor de

afaceri care compun această firmă (efectul de sinergie).
en ea
În esenţă, strategiile la nivel de corporaţie se concentrează asupra a trei

am ţur
probleme cheie:
nd Ţu
 ce unităţi de afaceri trebuie menţinute şi care trebuie eliminate?

 ce alte unităţi de afaceri trebuie înfiinţate sau achiziţionate ?
Fu M.
 cum trebuie condus grupul format din aceste unităţi de afaceri ?
5.2 Nivele şi tipuri de diversificare [7, 18]

te
Problema principală a strategiei firmelor mari diversificate este

en
diversificarea. Strategia de diversificare a unei firme cere ca managerii

em
acesteia să aibă cunoştinţe, deprinderi şi abilităţi despre mai multe tipuri de

afaceri, care, utilizate în mod corespunzător, să asigure realizarea
El
competitivităţii strategice a firmei [18].

Tabelul 5.1.
Nivele şi tipuri de diversificare
Nivelul de Tipul de afaceri Caracteristici Schema
diversificare şi de legături
Scăzut Afacere singulară Peste 95% din venituri se obţin de la un
(AS) singur tip de afacere. A
Afacere dominantă Veniturile obţinute de la un singur tip
(AD) de afacere se situează între 70 şi 95%.
A
gi c
B
te
Moderat Firme cu legături Mai puţin de 70% din venituri provin de
până la înalt strânse între la afacerea dominantă. Există legături A
tra
unităţile de afaceri între toate unităţile de afaceri în
(LS) domeniile realizării produselor,
tS
tehnologiei şi distribuţiei. În acest caz
ag cu
firmele utilizează în comun o serie de
B C
en
resurse şi facilităţi şi asigură transferul
an ices
de competenţe între unităţile de afaceri
em
ale acestui tip de firme.
Firme cu legături Mai puţin de 70% din venituri provin de
A
e M Mir
numai parţiale între la afacerea dominantă. Există numai
unităţile de afaceri legături parţiale între unităţile de
(LP) afaceri. În acest caz firmele distribuie
mai puţin resurse şi active între unităţi,
ed .
tal - D
în schimb se pune un accent mai mare

pe transferul de cunoştinţe şi
competenţe între aceste unităţi de B C
afaceri.
en ea
am ţur
Înalt Firme fără legături Mai puţin de 70% din venituri provin
între unităţile de de la afacerea dominantă. Nu există
A
nd Ţu
afaceri (FL) legături între unităţile de afaceri.
B C
Fu M.
După Rummelt (1974) şi după Hitt și Hoskisson (2001) [7] firmele se

clasifică după nivelul de diversificare şi după tipul de legături care există
între unităţile de afaceri ale acestora. În tabelul 3.1 sunt definite cinci
te
categorii de afaceri în funcţie de nivelul mai înalt sau mai scăzut de

en
diversificare şi în funcţie de tipurile de legături care există între unităţile de

em
afaceri, ce intră în componenţa unei firme.

El

5.3 Motivele diversificării [7, 18]
Există mai multe motive pentru care firmele implementează strategia

de diversificare, ca strategie proprie la nivel de corporaţie. O listă parţială a
acestor motive este arătată în tabelul 5.2.
Tabelul 5.2.
gi c
Motivele diversificării
Modalităţi de realizare a
te
Motive principale Motive derivate
diversificării
tra
Motive care cresc Economii obţinute prin utilizări - Facilităţi comune
valoarea firmei comune (pentru firme tip L) - Transferul de competenţe
tS
performante între UA
ag cu
Puterea deţinută pe piaţă (pentru - Blocarea competitorilor prin
en
firme tip L) competiţia multipunctuală
an ices
- Integrarea pe verticală a UA
em
Economii financiare (pentru - Alocarea eficientă a capitalului
firme tip FL) din interiorul firmei pe UA şi
e M Mir
reducerea riscului UA
- Acţiuni de restructurare
Motive independente - de natură externă:
ed .
tal - D
de firmă  Sistemul de taxe şi

impozite
 Reglementări antitrust
- de natură internă:
en ea
 Performanţe scăzute
am ţur
 Nesiguranţa obţinerii de
venituri în viitor
nd Ţu
 Reducerea riscului firmei

Motive manageriale  Reducerea riscului de
(care scad valoarea angajament managerial
Fu M.
firmei)  Creşterea recompenselor

manageriale
Cele mai multe firme implementează o strategie de diversificare

pentru:
te
 pentru a-şi spori competitivitatea strategică, luată ca un tot unitar

en
– când aceasta este asigurată, valoarea firmei creşte, indiferent de

em
tipul de legături care există între unităţile de afaceri;

 prin diversificare pot să crească veniturile şi/sau se reducă
El
costurile;
 obţinerea unei poziţii puternice pe piaţă.

Există şi alte motive de implementare a diversificării, unele care n-au

influenţă asupra valorii firmei – sunt neutrale din acest punct de vedere –
altele care duc la creşterea costurilor sau scăderea veniturilor firmei, astfel:
 neutralizarea puterii unui competitor pe piaţă (de exemplu:
neutralizarea avantajului obţinut de o altă firmă prin
achiziţionarea unei reţele de distribuţie, similară cu cea a
competitorilor);
gi c
 mărirea portofoliului de afaceri al firmei pentru a reduce riscul de
te
angajament managerial (de exemplu: dacă una din afaceri
tra
eşuează, managerul de la nivelul de vârf poate rămâne angajat în
tS
continuare într-o firmă diversificată). Din cauză că diversificarea
ag cu
poate conduce la creşterea mărimii firmei, managerii au tot
en
an ices
interesul să o realizeze şi să-şi păstreze astfel poziţia;
em
 unele tipuri de diversificare, ca de exemplu cel de mai sus, poate
e M Mir
să descrească averea acţionarilor precum şi valoarea firmei.
Diversificarea firmelor cu legături între unităţile de afaceri (firme de
ed .
tal - D
tip L) are în vedere următoarele avantaje:

 economii de costuri obţinute prin utilizări comune – economiile
en ea
de costuri sunt acelea obţinute prin transferul capabilităţilor şi

am ţur
competenţelor performante realizate la o unitate de afaceri către

alte unităţi de afaceri, fără costuri adiţionale semnificative;
nd Ţu
 utilizarea în comun a unor facilităţi – utilizarea în comun a unor

Fu M.
facilităţi conduce la economii de costuri, însă ea presupune şi

anumite cheltuieli. Această utilizare în comun a unor facilităţi se
va aplica numai atunci când ea devine eficientă, adică atunci când
economiile vor fi mai mari decât costurile legate de coordonarea
te
acestor facilităţi;
en
 transferul de competenţe performante – din cauză că efortul depus

em
pentru realizarea unei asemenea competenţe a fost deja realizat şi

deoarece competenţele se bazează pe resurse mai puţin vizibile şi
El
mai dificil de înţeles de competitori, transferul acestor tipuri de

competenţe de la o unitate de afaceri la o alta poate reduce
costurile şi realiza competitivitatea strategică a întregii firme;

 obţinerea unei puteri mai mari pe piaţă – puterea pe piaţă se poate

obţine pe trei căi: prin competiţia multipunctuală, prin abţineri
reciproce şi prin integrarea pe verticală:
- competiţia multipunctuală se consideră a fi atunci când două
sau mai multe firme diversificate concurează pe piaţa
aceluiaşi tip de produs sau pe aceleaşi pieţe geografice,
- procesul de abţinere reciprocă determină un anumit sistem
gi c
de relaţii între două sau mai multe firme, care se găsesc într-o
te
competiţie extrem de dură, şi care conduce la o situaţie în
tra
care firmele sesizează că această competiţie este de
tS
autodistrugere şi, fără să existe un acord formal între ele,
ag cu
stopează acţiunile şi răspunsurile competitive autodistructive.
en
an ices
- integrarea pe verticală există atunci când o firmă produce
em
intrările ei proprii (integrarea în amonte) sau deţine
e M Mir
elementele ei proprii de distribuţie (integrarea în aval).
Integrarea pe verticală poate fi totală sau parţială.
ed .
tal - D
Diversificarea firmelor fără legături între unităţile de afaceri (de tip

FL) conduce la realizarea unor economii financiare:
en ea
- primul tip de economii financiare implică alocarea eficientă

am ţur
a capitalului din interiorul firmei. Acest tip de alocare

încearcă să reducă riscul între unităţile de afaceri ale
nd Ţu
firmei. Acest lucru se poate realiza, de exemplu, prin

realizarea unui portofoliu de afaceri care au riscuri diferite, în
Fu M.
acest fel reducându-se riscul total al firmei.

- al doilea tip de economii financiare se concentrează pe
cumpărarea altor afaceri şi/sau pe restructurarea activelor
acestora. Acest lucru permite firmei să vândă sau să cumpere
te
diferite tipuri de afaceri de pe piaţă, cu intenţia de a creşte

en
valoarea totală a ei.

em
Există o serie de factori de influenţă din interiorul firmei care

El
determină creşterea gradului de diversificare a acesteia. Se spune că o

performanţă scăzută este un stimulent de diversificare pornind de la faptul
că „o performanţă înaltă elimină o nevoie mai mare de diversificare”
(Rummelt). Interesant este faptul că o serie de cercetători au arătat că

returnările joase sunt în directă dependenţă de nivelele mai ridicate de

diversificare. Performanţele scăzute pot conduce la o diversificare crescută,
mai ales dacă există resurse pentru sporirea acestei diversificări (fig. 5.1).
Performanţele firmei
gi c
te
tra
tS
AD LS FL
ag cu
en
Nivelul de diversificare
an ices
Fig. 5.1 Relaţia între performanţele firmei şi nivelul de diversificare
em
AD - afaceri dominante; LS - diversificarea cu legături strânse între UA;
e M Mir
FL - fără legături între unităţile de afaceri
ed .
Unele firme adoptă o strategie de diversificare ca strategie de apărare

tal - D
în situaţia în care veniturile viitoare se vor reduce. Este cazul companiilor de

căi ferate care previzionează o reducere viitoare a cererii, ca urmare a
en ea
concurenţei realizată de transporturile auto, sau a industriei tutunului, ca

am ţur
urmare a reducerii numărului de fumători.

nd Ţu
Un al treilea factor de influenţă al diversificării, din interiorul firmei,

este legat de reducerea riscului general al firmei. Firmele diversificate
Fu M.
urmăresc obţinerea de economii prin utilizări comune - pentru două sau mai
multe din unităţile lor de afaceri. Aceste investiţii (utilizări comune) au o
flexibilitate în general mai redusă, ceea ce înseamnă un risc mai mare pentru
firmă.
te
en
5.4 Strategia globală [24]

em
El
Strategia globală, aferentă unei organizaţii mari diversificate (fig. 4.3)

denumită şi „Marea strategie” se utilizează atunci când o firmă diversificată
concurează pe mai multe pieţe. Există trei tipuri de bază pentru marea
strategie: strategia de creştere, strategia staţionară şi strategia de restrângere.

 Strategia de creştere se referă la creşterea vânzărilor şi/sau a valorii

acţiunilor şi/sau a activelor. Această strategie se realizează în
principal prin creşterea ponderii pe pieţele existente, prin
pătrunderea pe noi pieţe, prin introducerea de noi produse. O firmă
poate deveni mai mare prin extindere, achiziţii, preluări şi fuziuni.
Cu toate că această creştere conduce la creşterea riscului pentru o
firmă şi cere investiţii pentru a o finanţa, există o serie de motive
gi c
importante ale unui asemenea tip de strategie: creşterea puterii
te
managerilor, presiuni din partea proprietarilor şi nevoia de adaptare
tra
la condiţiile de mediu în continuă schimbare.
tS
 Strategia staţionară se adoptă de acele firme care acţionează pe
ag cu
acele pieţe unde creşterea este mai mică sau staţionară sau când
en
an ices
lipsesc resursele pentru creştere sau când managerii doresc acest tip
em
de strategie. Staţionarea este recomandată după o perioadă de
e M Mir
creştere sau după una de restrângere. În general se consideră că
firmele adoptă strategia staţionară în cele mai multe cazuri pentru a
ed .
tal - D
se proteja împotriva pericolelor din mediul organizaţional.

 Strategia de restrângere se adoptă atunci când firma devine
en ea
neprofitabilă, când costurile sunt prea mari, când dispune de

am ţur
capacităţi excedentare, în urma unui război al preţurilor cu firme

concurente sau când firma ia măsuri pentru protecţia ei în urma
nd Ţu
pericolelor din mediu. Această strategie constă într-o reducere a

Fu M.
activităţilor ei sau eliminarea completă a activităţilor nerentabile.

 În cazul unei firme mari diversificate care acţionează pe mai multe
pieţe sau în mai multe tipuri de industrii, frecvent se utilizează o
strategie combinată. Aceasta înseamnă că în anumite domenii
te
firma adoptă o strategie de creştere, în altele staţionară sau de

en
restrângere.
em
El

Capitolul 6
STRATEGIA LA NIVEL DE
gi c
AFACERE
te
tra
tS
6.1 Introducere
ag cu
en
an ices
em
Strategia la nivel de afacere detaliază acţiunile luate pentru a crea
valoare pentru consumatori şi pentru a obţine avantaje competitive pentru
e M Mir
firmă, prin exploatarea competenţelor performante, pe pieţe specifice
individuale, de produs (vezi fig. 4.3).
ed .
tal - D
Strategiile la nivel de afacere pot fi:

 strategii în funcţie de mediu
en ea
- strategia de apărare,
am ţur
- strategia prospectivă,
nd Ţu
- strategia analizoare,
- strategia distructivă;
Fu M.
 strategii competitive
- strategia de costuri (joase),
- strategia de diferenţiere,
- strategii concentrate de costuri,
te
- strategii concentrate de diferenţiere

en
- strategii integrate
em
6.2 Strategii în funcţie de mediu [24]

El
În cazul strategiilor în funcţie de mediu managerii trebuie să acordeze

strategia unităţii de afacere cu condiţiile de bază din mediul extern

organizaţional, deoarece diferite complexităţi şi stabilităţi ale mediului cer

strategii diferite.
 Strategia de apărare (defensivă) este strategia de apărare a
poziţiilor cucerite pe piaţă. Această strategie se adoptă, de obicei,
pentru acele afaceri care operează într-un mediu caracterizat prin
stabilitate ridicată şi grad redus de incertitudine şi de risc. De
asemenea operează pe pieţe relativ înguste, prin preţuri competitive
gi c
şi/sau calitate înaltă a produselor. Strategiile defensive se
te
concentrează pe o producţie şi tehnici de distribuţie eficiente.
tra
Structura organizatorică este rigid-birocratică, formă care
tS
favorizează controlul şi eficienţa. Organizaţiile care acţionează în
ag cu
domeniul producţiei şi al comerţului cu produse alimentare pot face
en
an ices
parte din această categorie.
em
 Strategia prospectivă se găseşte la polul opus în raport cu strategia
e M Mir
defensivă. Strategia prospectivă presupune existenţa unui mediu
dinamic în creştere, cu un ridicat grad de risc şi incertitudine.
ed .
tal - D
Managerii care adoptă astfel de strategii se concentrează pe noi

produse şi noi pieţe. Ei au abilitatea să descopere noi oportunităţi
en ea
ale pieţei şi să le valorifice în interesul organizaţiei. În cazul acestor

am ţur
tipuri de strategii se remarcă flexibilitatea tehnologică ce permite

trecerea rapidă de la un produs la altul, investiţii în noi instalaţii şi
nd Ţu
echipamente şi renunţarea rapidă la instalaţiile şi tehnologiile vechi.

„Prospectorii” adoptă structuri organizatorice flexibile, utilizează
Fu M.
descentralizarea largă, stimulează creativitatea şi inovaţia.

 Strategia analizatoare se întâlneşte atunci când mediul
organizaţional are o stabilitate moderată, dar el are încă un anumit
grad de incertitudine şi de risc. Această strategie încearcă să
te
en
combine avantajele introducerii de produse noi pe pieţe noi

concomitent cu menţinerea unui nucleu de produse şi de clienţi
em
tradiţionali. La managerii care aplică această strategie se remarcă

El
dorinţa pentru noi produse şi tehnologii ceea ce le conferă un

anumit dinamism. O asemenea strategie presupune ca organizaţia să
aibă unităţi şi grupuri pentru produse tradiţionale (menţinute)
precum şi unităţi care dezvoltă produse noi pentru pieţe noi.

 Strategia distructivă se adoptă ocazional, ea fiind de natură

falimentară. Afacerile care adoptă o asemenea strategie răspund la
acţiunile mediului de afaceri în mod nepotrivit şi drept urmare au
performanţe slabe. Există mai mulţi factori care ar putea face ca
anumite afaceri să devină falimentare:
- conducerea nu are o strategie clară şi articulată a
organizaţiei;
gi c
- structura organizaţională nu corespunde cu strategia
te
aleasă;
tra
- neadaptarea structurii organizaţionale şi a strategiei la
tS
schimbările ce au apărut în mediu.
ag cu
en
an ices
6.3 Strategii competitive la nivel de afacere [16, 23]
em
e M Mir
Strategiile competitive, dezvoltate de Porter, au ca principal scop
utilizarea unui sau a mai multor avantaje de pe piaţă care să servească cel mai
ed .
bine organizaţia.
tal - D
en ea
am ţur
LARG Strategii de Strategii de

costuri diferenţiere
nd Ţu
DOMENIUL (joase)
DE
Fu M.
COMPETIŢIE Strategii Strategii

concentrate de concentrate de
ÎNGUST costuri diferenţiere
(joase)
te
DE COST DE UNICITATE
en
AVANTAJE COMPETITIVE
em
Fig. 6.1. Tipuri de strategii competitive la nivel de afacere

El
 Strategiile de diferenţiere constau în realizarea unei imagini a

bunului sau serviciului astfel încât clienţii să-l diferenţieze clar de
altele. Această diferenţiere se realizează prin calitate, design,
service sau alte caracteristici. Sunt o mulţime de caracteristici prin

care produsele pot fi diferenţiate unele de altele: calitatea

superioară, caracteristici neobişnuite, service postvânzare ca
răspuns rapid pentru consumator, înnoirea rapidă a produselor,
prestigiul şi imaginea de marcă, satisfacerea unor gusturi diferite,
performanţe în proiectarea inginerească, modul de ambalare etc.
Pentru aceste caracteristici consumatorul este dispus să accepte un
preţ mai mare.
gi c
 Strategiile de costuri (joase) maximizează vânzările prin
te
minimizarea costurilor şi deci a preţului pe unitatea de produs.
tra
Aceste costuri joase pot fi realizate prin creşterea eficienţei la
tS
fabricaţie, prin proiectare, prin canalele de distribuţie etc. În
ag cu
concluzie, se vinde mult la un preţ mic pe unitatea de produs.
en
an ices
 În cazul strategiilor concentrate, utilizate pentru domeniul îngust
em
de competiţie, se urmăreşte satisfacerea nevoilor unui grup
e M Mir
particular de consumatori.
 Strategiile integrate – de costuri şi de diferenţiere – permite unei
ed .
tal - D
firme să ofere consumatorilor două tipuri de valori: preţ mic, dar nu

ca în cazul strategiei de costuri şi diferenţierea produsului, dar nu
en ea
aşa extinsă ca în cazul strategiei de diferenţiere.

am ţur
Tabelul 6.1
nd Ţu
Modalitatea prin care se conferă şi creează valoare la nivelul unor activităţi specifice în cazul
strategiilor competitive (de costuri şi de diferenţiere)
Fu M.
Tipuri de activităţi Strategia de costuri (joase) Strategia de diferenţiere

ACTIVITĂŢI PRINCIPALE
1. Logistica intrărilor Asigurarea unui sistem foarte Recepţie şi manipulare superioară
eficient pentru ca produsele a materiilor prime, materialelor,
furnizorilor să ajungă la procesele componentelor pentru a reduce
te
de producţie ale firmei pericolul degradării şi a îmbunătăţi

en
calitatea produsului final

2. Operaţiile Producţie de serie mare şi de masă. Fabricaţie sigură în concordanţă cu
em
Realizarea unor facilităţi de atractivitatea produselor.

Răspuns rapid la specificaţiile de
producţie corespunzătoare acestui
El
fabricaţie ale consumatorilor (la

tip de producţie.
cerinţele de `unicitate` ale
acestora)

3. Logistica ieşirilor Programe de livrare a produselor Proceduri pentru satisfacerea

firmei care să reducă costurile. rapidă şi cu precizie a comenzilor.
Livrarea produselor către
Alegerea acelor metode de
consumatori, rapid şi la timpul
transport ale produselor, care să
oportun.
conducă la costuri joase
4. Marketing şi Desfacerea se realizează cu Alocarea de resurse pentru
vânzări personal redus, însă de înalt extinderea vânzării pe credit.
profesionalism. Politica de preţ a Personal numeros utilizat în relaţia
produsului trebuie să fie de aşa cu furnizorii şi cumpărătorii
gi c
manieră încât să conducă la volum
mare de producţie
te
5. Service-ul Echipamente de producţie adecvate Formarea, educarea şi
tra
şi eficiente care să reducă perfecţionarea cumpărătorilor
frecvenţa şi gravitatea returnărilor pentru asigurarea instalării şi
tS
funcţionării unui produs de înaltă
ag cu
calitate. Stocuri complete cu piese
en
de schimb.
an ices
em
ACTIVITĂŢI AUXILIARE (DE SPRIJIN)
1. Aprovizionarea cu Sisteme şi proceduri de Sisteme şi proceduri utilizate
e M Mir
materii prime şi active aprovizionare ale materiilor prime pentru a găsi materii prime de cea
şi materialelor la cele mai mici mai înaltă calitate. Aprovizionarea
preţuri, însă de o calitate cu piese de schimb de cea mai
ed .
tal - D
acceptabilă. Evaluarea şi bună calitate

monitorizarea frecventă a
en ea
performanţelor furnizorilor
2. Proiectarea Tehnologii de fabricaţie uşor de Sisteme şi proceduri utilizate
am ţur
constructivă şi realizat. Realizarea de investiţii în pentru a găsi materii prime de cea

nd Ţu
tehnologică tehnologie în scopul reducerii mai înaltă calitate. Aprovizionarea

costurilor de fabricaţie ale firmei cu piese de schimb de cea mai
bună calitate
Fu M.
3. Managementul Politici eficiente pentru a reduce Programe de încurajare a

resurselor umane costurile datorate fluctuaţiei creativităţii şi productivităţii
lucrătorilor.
personalului. Programe de
Cuantificarea performanţelor
perfecţionare adecvate pentru a
obiective în măsură mai mică decât
creşte eficienţa şi eficacitatea
te
a celor subiective, pentru angajaţi.

lucrătorilor
Atenţie mare pentru perfecţionarea
en
superioară a personalului
em
4. „Infrastructura” Sisteme informatice pentru Sisteme informatice performante

firmei management, cost-eficienţă. pentru a determina preferinţele
El
consumatorilor.
Personal auxiliar redus pentru a
Accent foarte mare pe producerea
micşora costurile de regie.
de produse de înaltă calitate
Reducerea costurilor de planificare
şi programare prin utilizarea unor
metode simplificate

Strategiile concentrate de costuri (joase) – în acest caz o firmă poate

realiza competitivitatea strategică prin alegerea unor pieţe ţintă, formate din
segmente înguste şi specifice de consumatori, care doresc să cumpere
produsele firmei (bunuri sau servicii) la preţuri foarte mici. Acest lucru se
poate realiza prin apropierea de grupurile de consumatori pentru satisfacerea
necesităţilor acestora, cu o viteză cât mai mare posibilă. Pentru realizarea
gi c
acestui tip de strategie la costuri foarte mici, se impune utilizarea unor
te
metode adecvate de control şi de reducere continuă a costurilor. Ca urmare,
tra
se vor identifica acele tipuri de costuri şi de reducere a acestora care să
tS
asigure competiţia cu ceilalţi competitori de pe piaţă: fluxuri de fabricaţie şi
ag cu
distribuţie eficiente, reducerea stocurilor şi creşterea vitezei de rotaţie a
en
an ices
acestora, utilizarea eficientă a capacităţilor de producţie şi a timpului de
em
lucru, investiţii eficiente şi ieftine (de exemplu, cumpărarea unor active vechi
e M Mir
şi reprofilarea acestora), economii în domeniul cercetării-dezvoltării
(exemplu; utilizarea experienţei altora) etc.
ed .
tal - D
Strategiile concentrate de diferenţiere – o firmă poate realiza, în acest

caz, competitivitatea strategică prin alegerea unor pieţe ţintă, formate din
en ea
segmente înguste de consumatori . Satisfacerea necesităţilor consumatorilor

se realizează cu ajutorul unor produse (bunuri şi servicii) de marcă, cu
am ţur
caracteristici speciale, cu eficienţă şi eficacitate ridicată şi la un preţ mai

nd Ţu
mare decât în cazul strategiei concentrate de costuri. Această specializare

înaltă determină firmele – care adoptă strategia de diferenţiere ce acţionează
Fu M.
într-un domeniu larg de competiţie - să nu dorească deservirea acestui

segment îngust de piaţă deoarece nu-i asigură eficienţa economică necesară.
Strategiile integrate, de costuri şi de diferenţiere – acest tip de
strategie – aplicabil atât pentru domeniul larg cât şi pentru cel îngust de
te
competiţie – permite unei firme să obţină avantaje competitive, oferind

en
consumatorilor două tipuri de valori: caracteristici de diferenţiere (dar nu

em
aşa multe câte sunt furnizate de strategia de diferenţiere) concomitent cu un

El
preţ scăzut (dar nu aşa de mic ca în cazul strategiei de costuri).

Capitolul 7
ACŢIUNI ŞI RĂSPUNSURI
gi c
COMPETITIVE
te
tra
tS
O acţiune competitivă este o măsură competitivă, luată de către o
ag cu
en
firmă, în scopul obţinerii unui avantaj competitiv pe piaţă. Unele acţiuni
an ices
em
competitive sunt de anvergură mare şi importante, iar altele sunt de anvergură
mai mică şi destinate să armonizeze sau să implementeze o strategie.
e M Mir
7.1. Acţiuni şi răspunsuri competitive
ed .
tal - D
Există două tipuri de acţiuni competitive: strategice şi tactice.

en ea
O acţiune strategică presupune un angajament important al unor

am ţur
resurse organizaţionale, specifice şi distincte. Deci, este dificil, ca după

nd Ţu
implementare, să se revină la situaţia anterioară, ca urmare a angajării acestor

resurse considerabile. Exemplu de acţiuni strategice: dezvoltarea de către o
Fu M.
firmă a unei strategii de costuri joase prin introducerea unor produse şi/sau
tehnologii noi sau a unor servicii de telecomunicaţii pentru firmele
multinaţionale.
O acţiune tactică se ia pentru a crea condiţii de punere în aplicare a
te
strategiei. Acţiunea tactică implică resurse organizaţionale mai generale, dar

en
mai puţine şi este mai uşor de a o implementa şi de a reveni asupra ei, dacă
em
este necesar. Exemplu de acţiune tactică: reducerea preţului este o acţiune

tactică ce pune în aplicare strategia de costuri joase; această acţiune implică
El
resurse puţine, se implementează uşor şi se poate reveni asupra ei.

Un răspuns competitiv reprezintă o mişcare efectuată de către o firmă
ca reacţie la efectele unei acţiuni, luată de către un competitor.
Probabilitatea de răspuns depinde de tipul de acţiune efectuată de către

competitor (strategică sau tactică), de probabilitatea de succes şi de efectele

potenţiale asupra competitorilor. Trebuie precizat că nu toate acţiunile
competitive vor determina sau vor cere răspunsuri de la competitori. În
general, există mult mai multe răspunsuri la acţiunile tactice decât la cele
strategice, pentru că aceste răspunsuri tactice cer resurse organizaţionale mult
mai mici, sunt mai uşor de efectuat şi se pot realiza într-un timp mai scurt.
Exemplu: acţiunea strategică a firmei A de a oferi servicii de telecomunicaţii
gi c
globale, determină formarea unei alianţe strategice dintre firmele B şi C – ca
te
răspuns strategic la acţiunea firmei A – în vederea menţinerii sau câştigării
tra
poziţiei pe o anumită piaţă.
tS
ag cu
7.2. Factorii de influenţă ai probabilităţii de răspuns
en
an ices
em
Factorii de influenţă ai probabilităţii de răspuns
e M Mir
 Tipul de acţiuni competitive – răspunsul la o acţiune strategică,
comparativ cu cel la o acţiune tactică, este mai dificil, cere mai
ed .
tal - D
multe resurse organizaţionale şi mai mult timp consumat.

 Reputaţia iniţiatorului acţiunii – răspunsurile competitorilor
en ea
depind de reputaţia iniţiatorului acţiunii: dacă este lider de piaţă,

am ţur
dacă prin tradiţie iniţiază acţiuni cu risc ridicat, dacă face parte din
categoria „spărgătorilor” de preţ sau dacă mărimea firmei
nd Ţu
iniţiatoare este de dimensiune mică.

Fu M.
 Dependenţa de piaţă – probabilitatea de răspuns a firmelor, care

au o mare dependenţă de piaţă, este foarte ridicată. Astfel, firmele
cu specializare înaltă într-un anumit tip de industrie sau pe o
anumită piaţă – în care a fost iniţiată o acţiune competitivă – au o
te
probabilitate de răspuns mult mai mare comparativ cu firmele

en
puternic diversificate, care acţionează pe mai multe pieţe şi în mai

multe tipuri de industrie.
em
 Resursele competitorilor – firmele cu resurse mai mici vor

El
răspunde cu probabilitate mai mare la acţiunile tactice decât la

cele strategice, deoarece răspunsul la acţiunile tactice necesită
resurse mai mici şi sunt mai uşor de implementat.

7.3. Secvenţa acţiunilor şi răspunsurilor competitive
Secvenţa fiecărei acţiuni sau răspuns competitiv influenţează dinamica

acţiunilor competitive ale tipului de industrie. Mai importanţi sunt
promotorii, secundanţii şi cei întârziaţi (fig. 7.1).
gi c
te
iniţiatorul (promotorul)
tra
PERFORMANŢELE FIRMEI
tS
secundanţii rapizi
ag cu
en
an ices
secundanţii medii
em
e M Mir
întârziaţii
ed .
tal - D
TIMPUL DE ACŢIUNE SAU DE RĂSPUNS

en ea
Fig. 7.1 Dependenţa dintre performanţele firmei şi timpul de acţiune sau de

răspuns
am ţur
nd Ţu
Promotorul (iniţiatorul) este acea firmă care introduce prima o acţiune

competitivă (strategică sau tactică). Promotorii dispun de capabilităţi şi
Fu M.
competenţe performante cerute de acţiunile de pionierat. Prin aceste acţiuni ei

speră să obţină avantaje competitive. Acţiunile de succes ale unui promotor îi
permit acestuia să obţină profituri peste medie, adesea ca profituri de
monopol, până când un alt competitor este capabil la un răspuns eficient. În
te
plus, promotorii au o serie de oportunităţi de obţinere a loialităţii

en
consumatorilor, ceea ce face dificil procesul de recâştigarea acestei loialităţi

em
de către firmele competitoare respondente.

Secundantul este o firmă care răspunde la acţiunea competitivă a
El
promotorului adesea prin imitare sau printr-o mişcare care să contracareze

efectele acţiunii acestui promotor. Când secundantul răspunde rapid, adică la
scurt timp după acţiunea competitivă a promotorului, el poate obţine unele
avantaje ale promotorului, fără să aibă dezavantajele acestuia legate de

costuri, de risc şi de incertitudine. El poate obţine o profitabilitate peste

medie, poate câştiga o parte din piaţă şi poate dobândi loialitatea unei părţi
din consumatori. Secundantul evită unele riscuri cu care s-a întâlnit
promotorul, pentru că ia acţiunea de răspuns, după ce au fost testate reacţiile
consumatorilor de către promotor.
Întârziaţii sunt acele firme care răspund la acţiunile competitive, dar
numai după ce s-a scurs o perioadă considerabilă de timp de la acţiunea
gi c
competitivă a promotorului şi de la răspunsul competitiv al secundantului.
te
tra
tS
ag cu
en
an ices
em
e M Mir
ed .
tal - D
en ea
am ţur
nd Ţu
Fu M.
te
en
em
El

Capitolul 8
ALIANŢELE STRATEGICE, CA
gi c
MODALITATE DE REALIZARE A
te
tra
COMPETITIVITĂŢII STRATEGICE
tS
ag cu
en
an ices
O alianţă strategică se realizează când două sau mai multe firme
em
găsesc modalităţi de a combina resursele şi capabilităţile unice ale lor pentru
e M Mir
a crea competenţe performante pe care competitorii le înţeleg greu sau nu le
pot imita. Pe această cale o firmă poate obţine diverse tipuri de resurse, poate
ed .
tal - D
realiza costuri mai mici sau îşi poate reduce sau împărţi riscul. Alegerea
modului de cooperare reflectă strategia firmelor partenere implicate precum
en ea
şi sistemul de relaţii interpersonale existent între grupurile manageriale ale

am ţur
acestor firme.
Succesul unei alianţe strategice este determinat de alegerea
nd Ţu
partenerului. Atunci când o firmă îşi alege partenerul ea trebuie să aibă o

Fu M.
înţelegere deplină a afacerii acestuia precum şi ceea ce urmăreşte acest

partener prin alianţă. Acest lucru se realizează, în principal, prin o serie de
contacte personale pentru că, de fapt, alianţele sunt determinate în primul
rând de relaţiile interpersonale şi mai puţin de relaţiile între organizaţii.
te
De asemenea, este necesar să fie bine înţeleasă intenţia partenerului,

en
metodele de lucru ale acestuia ca viitor partener, strategiile pe care el le

em
implementează, obiectivele de viitor dar şi credibilitatea acestuia. Aceste

informaţii se pot obţine prin studierea datelor specifice tipului de industrie
El
dar şi prin interacţiunea directă cu conducătorii şi executivii din firma

studiată. Alte date necesare de la potenţialul partener sunt legate de nivelul de
calificare a forţei de muncă precum şi de calitatea managementului.

Această intensificare a procesului de realizare a alianţelor strategice

este influenţată de o serie de factori
 sporirea importanţei schimbărilor tehnologice
 intensificarea competiţiei la nivel internaţional şi global
 restricţii tot mai mici la înfiinţarea acestor tipuri de parteneriate
 familiarizarea comunităţii de afaceri cu asemenea tipuri de
aranjamente şi experienţa câştigată în domeniu
gi c
O alianţă strategică este un parteneriat între firme care-şi combină
te
resursele, capabilităţile şi competenţele performante pentru a realiza interese
tra
comune în domeniul proiectării, fabricaţiei sau distribuţiei bunurilor sau
tS
serviciilor. Deci o caracteristică importantă a unei alianţe strategice este
ag cu
en
aceea că aceasta permite firmelor să combine resursele lor.
an ices
em
8.1. Tipuri de alianţe strategice
e M Mir
Alianţele strategice sunt forme explicite a relaţiilor dintre firme. Există
ed .
tal - D
trei tipuri de bază de alianţe strategice explicite:

 Joint venture este acel tip de alianţă strategică prin care două sau
en ea
mai multe firme creează o nouă firmă independentă, prin

am ţur
combinarea unor părţi ale activelor lor. Joint venture sunt foarte
eficiente în realizarea unui sistem de legături pe termen lung
nd Ţu
precum şi în transferarea tacită de cunoştinţe, ceea ce constituie o

Fu M.
importantă resursă de avantaje competitive. Uzual, firmele

partenere deţin un procentaj egal de capital în noua firmă.
Experienţa arată că un joint venture poate fi realizat în orice
domeniu de interes comun pentru părţile implicate.
te
 Alianţe strategice cu aport de capital, este considerată aceea în

en
care partenerii deţin procentaje diferite de capital în noua afacere

em
(equity strategic alliance). Acest tip de alianţe strategice sunt

considerate a fi foarte eficiente la transferarea de know-how între
El
firme.
 Alianţele strategice fără aport de capital este al treilea tip de
alianţă strategică. Aceste tipuri de alianţe se formează pe bază de
aranjamente contractuale prin care o firmă A permite unei alte firme

B să furnizeze, să producă sau să distribuie bunurile sau serviciile

firmei A, fără ca aceasta din urmă să contribuie cu capital.
Deoarece aceste tipuri de alianţe nu implică realizarea unei alte
firme sau investiţii de capital ele sunt mai puţin formale şi cer mai
puţine eforturi din partea partenerilor decât în cazul primelor două
tipuri analizate anterior.
Există şi alianţe aplicate la nivel de afacere, denumite alianţe
gi c
strategice complementare. Alianţele strategice complementare se realizează
te
în scopul valorificării unor oportunităţi de piaţă prin combinarea
tra
complementară a activelor firmelor partenere şi în final în scopul creării de
tS
valoare nouă pentru aceste firme. Alianţele strategice complementare pot fi
ag cu
verticale şi orizontale.
en
an ices
em
8.2. Motivele alianţelor strategice
e M Mir
Tabelul 8.1
ed .
Motivele alianţelor strategice în funcţie de tipul de piaţă

tal - D
Tipul de piaţă Motivele alianţelor strategice

PIEŢE DE PRODUSE CU CICLU - Existenţa unei stabilităţii pieţei
LENT - Pătrunderea pe o nouă piaţă
en ea
- Obţinerea accesului pe pieţe restricţionate

am ţur
- Reducerea costurilor de intrare pe noi pieţe

PIEŢE DE PRODUSE CU CICLU - Depăşirea barierelor comerciale
STANDARD - Accesul la resurse complementare
nd Ţu
- Pentru a face faţă competiţiei

- Creşterea sau menţinerea puterii pe piaţă (pentru a
Fu M.
elimina capacităţile de producţie excedentare)

- Obţinerea de resurse pentru realizarea de proiecte
de anvergură
- Câştigarea de experienţă în noi afaceri
PIEŢE DE PRODUSE CU CICLU - Accelerarea procesului de intrare pe noi pieţe
RAPID - Menţinerea leadership-ului de piaţă
- Accelerarea procesului de dezvoltare de noi
te
bunuri şi servicii
en
- Împărţirea riscului legat de cheltuielile de

cercetare-dezvoltare
em
- Eliminarea incertitudinii legate de capacităţile de

producţie excedentare
El
Motivele pentru care firmele formează alianţe strategice sunt în funcţie

de cele trei tipuri de pieţe pe care acestea acţionează:
 Pieţele de produs cu ciclu lent sunt acele pieţe care sunt puternic
protejate de competiţie. Ca urmare, pătrunderea altor competitori pe

piaţă este extrem de dificilă datorită poziţiei relative de monopol pe

care o deţine firma „protejată”.
 Pieţele de produs cu ciclu standard sunt acele pieţe moderat
protejate de competiţie, fiind apropiate de acele pieţe unde
acţionează forţele lui Porter. Aceste pieţe se bazează în principal pe
producţia de serie mare şi de masă unde intensitatea competiţiei
este foarte mare
gi c
 Pieţele de produs cu ciclu rapid sunt pieţele cele mai dinamice şi
te
mai volatile şi care sunt cel mai dificil de gestionat. Asemenea pieţe
tra
se erodează rapid. O firmă care acţionează pe o asemenea piaţă nu
tS
este niciodată sigură că a realizat avantaje competitive susţinute, pe
ag cu
o durată mai mare de timp. În acest caz acţiunile şi răspunsurile
en
an ices
competitive sunt foarte frecvente. Firmele sunt obligate să răspundă
em
rapid la schimbările tehnologice şi la oportunităţile pieţei prin
e M Mir
oferirea de noi produse cu o viteză maxim posibilă.
În tabelul 8.1 se prezintă, în rezumat, motivele pentru care firmele
ed .
tal - D
formează alianţe strategice.

en ea
am ţur
nd Ţu
Fu M.
te
en
em
El

Capitolul 9
STRATEGII DE ACHIZIŢIE ŞI
gi c
RESTRUCTURARE
te
tra
tS
9.1 Strategii de achiziţie [3,5, 20, 23]
ag cu
en
an ices
em
Achiziţia reprezintă acel tip de strategie în care o firmă cumpără o altă
firmă în totalitate, în scopul obţinerii controlului şi cu intenţia de a utiliza mai
e M Mir
eficient competenţele ei performante, prin încorporarea firmei cumpărate în
portofoliul de afaceri al firmei achizitoare.
ed .
tal - D
Preluarea este acel tip de achiziţie în care firma ţintă, ce va fi

achiziţionată, nu solicită să fie cumpărată.
en ea
Fuziunea este o strategie prin care două firme cad de acord să

am ţur
integreze activităţile lor pe o bază relativ egală, prin utilizarea în comun a

nd Ţu
resurselor şi capabilităţilor, în scopul creării unor avantaje competitive

superioare.
Fu M.
Există mai multe motive pentru care firmele urmăresc realizarea unor
strategii de achiziţie. Printre acestea se pot menţiona:
 Realizarea unei puteri mai mari pe piaţă – cele mai multe achiziţii
au fost concepute pentru a realiza o mai mare putere pe piaţă, prin
te
cumpărarea unui competitor sau a unei afaceri, într-un domeniu

en
bine legat de firmă, care să permită exercitarea competenţelor

em
performante şi câştigarea de avantaje competitive prin acapararea

pieţei firmei achiziţionate. Când are loc achiziţia unei firme
El
concurente, atunci ea este denumită achiziţie „orizontală”, iar când

achiziţia are loc într-un domeniu strâns legat de firma
cumpărătoare, ea este achiziţie „verticală”.

 Depăşirea barierelor la intrarea pe o anumită piaţă – este foarte

dificilă pătrunderea pe acele pieţe unde acţionează competitori
mari, puternici şi cu tradiţie. Intrarea pe o anumită piaţă presupune,
în general, investiţii considerabile în facilităţi de fabricaţie, pentru
promovare şi reclamă, astfel încât, noul fabricant să poată realiza o
producţie de serie mare şi de masă şi deci un cost scăzut. De
asemenea, penetrarea pe o nouă piaţă presupune un sistem eficient
gi c
de distribuţie pentru a ajunge la ultimul consumator de pe piaţă.
te
Loialitatea consumatorilor, faţă de o anumită marcă, constituie un
tra
important obstacol la intrarea pe o nouă piaţă ea fiind foarte greu de
tS
eliminat.
ag cu
 Reducerea costurilor şi creşterea vitezei de introducere a
en
an ices
produselor noi – foarte adesea, dezvoltarea, prin forţe proprii, de
em
către o firmă de noi produse sau demararea unei afaceri noi, sunt
e M Mir
foarte costisitoare şi cer un timp considerabil pentru a dezvolta un
produs nou şi de a obţine în final profit. În consecinţă,
ed .
tal - D
achiziţionarea unei firme existente, chiar dacă este mai

costisitoare, conduce la un risc mai mic din cauză că se merge pe
en ea
un drum deja bătătorit. Această achiziţie dă posibilitatea unui acces

am ţur
imediat pe piaţă, cu un volum de vânzări cunoscut şi pentru

consumatori cunoscuţi.
nd Ţu
 Reducerea riscului la introducerea de produse noi – dezvoltarea de

Fu M.
noi produse sau de noi afaceri, în interiorul unei firme, prezintă

câteva dezavantaje importante: riscul este foarte mare; au rate de
faliment ridicate; necesită mult timp până la obţinerea unei
profitabilităţi şi a unor venituri cash-flow, adecvate. Astfel,
achiziţiile au devenit un mijloc uzual de evitare a riscului,
te
en
determinat de investiţiile în cercetare şi dezvoltarea de noi produse.

De fapt, achiziţiile pot deveni un înlocuitor al inovării.
em
 Creşterea nivelului de diversificare – achiziţiile reprezintă una din

El
cele mai uzuale căi de sporire a diversificării. O firmă poate lua în

considerare faptul că, este mai uşor să dezvolte noi produse sau noi
afaceri, prin achiziţii în cadrul pieţei actuale, deoarece managerii

acestor firme achiziţionate cunosc şi înţeleg mai bine piaţa cu

produsele ei.
 Evitarea competiţiei – un număr important de firme, mai ales din
ţările dezvoltate, utilizează achiziţiile pentru a reduce dependenţa
de acele pieţe, unde presiunea competitivă este deosebit de mare.
Achiziţia nu este un proces simplu, astfel pot să apară probleme
diverse după implementarea acestora, dintre acestea menţionăm:
gi c
te
Motive pentru achiziţii Problemele achiziţiilor
tra
Creşterea puterii pe piaţă Integrarea
tS
firmelor
ag cu
Depăşirea barierelor
en
an ices
Viteza sporită Suprapreţul
em
achiziţiei
ACHIZIŢIII
e M Mir
Reducerea riscului la
introducerea de produse Costuri
noi ridicate
ed .
tal - D
Diversificarea sporită
Supraaprecierea
Evitarea concurenţei sinergiei
en ea
am ţur
Fig. 9.1. Motive urmărite şi probleme care apar la achiziţii

nd Ţu
 probleme de integrare a celor două firme – îmbinarea celor două

Fu M.
culturi organizaţionale care sunt diferite; conexiunea a două

sisteme financiare şi de contabilitate, diferite; conexiunea a două
sisteme de control, diferite; construirea unui sistem de relaţii de
muncă eficient mai ales când stilurile manageriale de lucru sunt
te
diferite; rezolvarea problemelor legate de viitorul statut al

en
managerilor de vârf al firmei achiziţionate.

 probleme de supraevaluare a firmei achiziţionate – este posibil ca
em
firma achizitoare să plătească o valoare prea mare pentru firma

El
ţintă.
 costuri financiare înalte – multe din achiziţii se realizează cu
credite importante.
 supraevaluarea sinergiei

9.2 Strategii de restructurare [3,5, 20, 23]
Restructurarea se referă la schimbări efectuate în zona unităţilor de

afaceri ale firmei şi/sau în zona financiară a acesteia. Restructurarea poate
avea ca obiect reducerea numărului de personal şi/sau a numărului
unităţilor de afaceri, creşterea gradului de specializare şi cumpărarea în
gi c
totalitate a unei firme grevate de datorii.
te
Reducerea numărului de angajaţi şi/sau a numărului de unităţi de
tra
afaceri ale firmei – disponibilizarea de personal, efectuată de firmele din
întreaga lume, reprezintă una din cele mai uzuale măsuri de restructurare.
tS
ag cu
Această disponibilizare poate fi însoţită şi de reducerea numărului unităţilor
en
de afaceri, care poate schimba sau nu compoziţia portofoliului de afaceri al
an ices
em
unei firme. Acest tip de măsuri urmăresc, în principal, reducerea cheltuielilor
e M Mir
firmei şi îmbunătăţirea productivităţii muncii, în scopul obţinerii de avantaje
competitive.
ed .
Creşterea gradului de specializare a firmei – această măsură are în

tal - D
vedere eliminarea acelor afaceri care nu au legătură cu afacerile de bază ale

firmei. Adesea, astfel de măsuri conduc la reducerea mărimii firmei. În acest
en ea
caz, angajaţii cheie trebuie să rămână în firmă, în caz contrar firma îşi reduce
am ţur
din competenţele ei performante.

nd Ţu
Cumpărarea unei firme grevată de datorii – acestei strategii,

denumită „Leveraged Buyout” (LBO), a început să i se dea o tot mai mare
Fu M.
importanţă. LBO este o acţiune de restructurare prin care managerii unei

firme şi/sau unui grup de persoane cumpără toate activele unei firme,
puternic grevată de datorii. Firma este cumpărată de câţiva proprietari, în
principal, prin utilizarea unor credite considerabile iar acţiunile nu sunt
te
comercializate prin ofertă publică. Această formă de restructurare se

en
consideră a fi ca o formă de asociere în viitor. Uneori, după cumpărare, noii

em
proprietari vând o parte importantă din active în scopul creşterii gradului de

El
specializare al firmei. Unele din aceste active sunt vândute pentru a acoperi o
parte a datoriilor. În plus de aceasta, frecvent, noii proprietari cresc eficienţa
firmei pentru ca apoi să o vândă într-o perioadă de cinci până la opt ani.

Capitolul 10
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
gi c
te
tra
10.1 Mecanisme de administrare a organizaţiilor de afaceri
tS
Administrarea unei organizaţii de afaceri este reprezentată de un
ag cu
en
sistem de relaţii dintre factorii de interes legaţi de aceasta şi care este utilizat
an ices
em
pentru a influenţa şi controla direcţia strategică şi performanţele acestei
e M Mir
organizaţii.
Această administrare se concentrează pe identificarea modalităţilor şi
căilor care să conducă la decizii strategice eficiente. De asemenea,
ed .
tal - D
administrarea unei firme are ca scop stabilirea regulilor necesare care trebuie
să existe între acţionarii firmei şi managerii de vârf, ale căror interese pot fi
en ea
divergente. Ca urmare, modul de administrare al unei firme (corporaţii)

am ţur
reflectă, dar şi determină, valoarea acesteia. În corporaţiile moderne

nd Ţu
obiectivul principal al administrării acestora este de a se asigura faptul că

interesele managerilor de vârf sunt în concordanţă cu interesele acţionarilor.
Fu M.
Administrarea unei firme se realizează cu ajutorul mecanismelor de

administrare, care sunt mecanisme interne şi externe de administrare.
- Mecanismele interne de administrare sunt de patru categorii[3]:
 cele legate de concentrarea proprietăţii;
te
 consiliile de administraţie;
en
 sistemul de recompensare a managerilor de vârf;

em
 structura organizatorică.
El
- Se consideră că piaţa constituie un mijloc extern de administrare a

unei firme. Această piaţă este dată de un set de potenţiali cumpărători care
caută să achiziţioneze o firmă subevaluată şi să câştige returnări pe investiţia
lor prin înlocuirea echipei manageriale de vârf, care s-a dovedit a fi
ineficientă.

10.2 Sistemul de relaţii de agenţie
Organizaţiile de afaceri mari, de tipul societăţilor pe acţiuni

(corporaţiile), se bazează pe separarea clară între proprietari şi manageri.
Acţionarii cumpără acţiuni care îi îndreptăţesc să primească, pentru acestea,
profiturile rămase după ce au fost plătite toate cheltuielile, în schimb
gi c
managerii de vârf trebuie să formuleze şi să implementeze asemenea strategii
te
încât „să-i răsplătească” pe acţionari.
tra
Între proprietari (acţionari) şi manageri există anumite legături
tS
identificate în sistemul de relaţii de agenţie (fig. 10.1) [23].
ag cu
În societăţile comerciale (corporaţiile) publice moderne managerii de
en
an ices
nivel superior, în special managerul general, au responsabilitatea principală
em
pentru iniţierea şi implementarea deciziilor strategice. În schimb acţionarii
e M Mir
încearcă să-şi reducă riscul prin investiţii într-un număr mai mare de firme.
Astfel se poate afirma faptul că acţionarii sunt specializaţi în luarea
ed .
tal - D
deciziei.
en ea
ACŢIONARII (PRINCIPALI) angajează MANAGERI (AGENŢI)

am ţur
 proprietarii organizaţiei  cei care iau decizii

nd Ţu
şi se crează
Fu M.
UN SISTEM DE RELAŢII DE
AGENŢIE ÎNTRE
 acţionari, care îşi asumă riscul
şi care plăteşte
 un specialist, care ia decizii
manageriale
te
en
Fig. 10.1. Sistemul de relaţii de agenţie

em
Sistemul de relaţii de agenţie înseamnă şi anumite costuri. Costurile de

El
agenţie sunt o serie de costuri necesare pentru stimulare, pentru monitorizare

şi pentru control, precum şi pierderile individuale ale acţionarilor, ca urmare
a faptului că este imposibil ca aceştia să utilizeze perfect mecanismele de
administrare care să le reprezinte în totalitate interesele lor de către agenţi.

10.3 Riscul acţionarilor, al managerilor şi diversificarea
Riscul acţionarilor este diferit de cel al managerilor şi depinde de tipul

de diversificare a firmei (fig. 10.2). Curba A din fig. 10.2 arată nivelul optim
de diversificare al acţionarilor. Proprietarii caută acel nivel de diversificare
care reduce riscul de faliment al firmei, concomitent cu creşterea valorii
gi c
firmei prin realizarea de economii la scară, rezultate din producţia de serie
te
mare şi de masă [18].
tra
Din cele patru tipuri de diversificare arătate în figura 10.2 acţionarii
tS
preferă cel mai probabil poziţia de diversificare plasată între AD şi LS,
ag cu
poziţie reprezentată de punctul de minim M1. Diversificarea poate fi dorită de
en
an ices
manageri ca urmare a unor lichidităţi excedentare de care dispune firma.
em
Aceste lichidităţi excedentare (free cash flows) sunt fonduri disponibile care
e M Mir
nu sunt cerute de activităţile de exploatare şi/sau de reinvestire curente.
ed .
tal - D
Riscul
en ea
acţionarilor
am ţur
Riscul
RISCUL
nd Ţu
managerilor
A
Fu M.
B
te
AD M1 LS LP M2 FL
en
TIPUL DE DIVERSIFICARE
em
Fig. 10.2 Dependenţa riscului acţionarilor şi managerilor în funcţie de tipul

de diversificare
El
AD – afacere dominantă; LP – cu legături parţiale; LS – cu legături strânse;

FL – fără legături între unităţile de afaceri
Managerii de nivel superior – ca agenţi – caută şi ei un nivel optim de

diversificare. Managerii de vârf merg cu diversificarea până la punctul de

risc de angajament managerial. Curba B din figura 4.2 arată că managerii de

vârf preferă nivele de diversificare mai înalte decât acţionarii. Ei preferă
punctul M2 de pe curba B.
Uzual, diversificarea unei firme conduce la creşterea recompenselor
managerilor de vârf. Aşa că managerii doresc tot mai mult această
diversificare.
În general acţionarii preferă strategii mai puţin riscante şi cu o
gi c
diversificare mai concentrată. Ei îşi reduc riscul prin investirea într-un
te
portofoliu mai ridicat de investiţii, în mai multe firme.
tra
tS
10.4 Concentrarea proprietăţii, Consiliile de administraţie şi
ag cu
recompensarea managerilor
en
an ices
em
Concentrarea proprietăţii este definită atât de existenţa unui număr de
e M Mir
acţionari principali cât şi de procentajul total de acţiuni pe care-l deţin
aceşti proprietari principali. Se consideră ca fiind acţionari principali aceia
ed .
tal - D
care deţin fiecare cel puţin 5% din acţiuni, precum şi un procentaj total,
semnificativ.
en ea
Acei proprietari care deţin o cotă mare din acţiunile firmei – acţionarii
am ţur
principali – sunt mult mai interesaţi în monitorizarea deciziilor manageriale,

în special dacă averea lor nu este dispersată şi în alte investiţii. Acei acţionari
nd Ţu
care deţin o pondere mai mică de acţiuni în firmă sau care au un portofoliu
diversificat de investiţii, sunt mai puţin interesaţi în monitorizare din cauză că
Fu M.
riscul lor este dispersat.

Acţionarii monitorizează o firmă prin Consiliul de Administraţie. Ei
aleg membrii consiliului pentru a supraveghea managerii şi pentru a se
asigura că firma este condusă conform cu interesele lor.
te
Rolul principal al unui consiliu de administraţie este să monitorizeze

en
şi să rectifice deciziile manageriale principale în scopul protejării intereselor

em
proprietarilor. Un al doilea rol, secundar, este să protejeze relaţia

El
contractuală între firmă şi managerii acesteia privind angajarea, privind

problemele de disciplină, precum şi cele legate de politicile de retribuire ale
managerilor de vârf.

Obiectivitatea, abilitatea de a expertiza, precum şi motivaţia unui

consiliu determină în mare măsură capacitatea lui de a-şi realiza în bune
condiţii sarcinile ce-i revin.
Un alt rol principal al membrilor consiliului din afara firmei este de a
proteja investiţiile acţionarilor în firmă faţă de oportunismul şi influenţa
managerială potenţială. Aceşti membri din exterior îndeplinesc această
sarcină prin analizarea şi aprobarea iniţiativelor managementului firmei şi
gi c
prin monitorizarea calităţii deciziilor manageriale ce urmează a fi
te
implementate.
tra
Referitor la constituirea consiliilor de administraţie, se sugerează
tS
respectarea următoarelor elemente:
ag cu
 proporţia membrilor din afara firmei, care să ofere o perspectivă
en
an ices
înnoitoare, să fie cât mai mare;
em
 să nu includă acel tip de persoane la care firma ar putea apela, ca
e M Mir
de exemplu avocaţi, judecători, experţi contabili, agenţi de
asigurări etc.;
ed .
tal - D
 să fie excluşi prietenii, angajaţii, competitorii, consumatorii şi

furnizorii din cauză că ei au interese proprii în firmă;
en ea
 reprezentarea familiei în firmă să fie minimă;

am ţur
 la început, angajarea membrilor consiliului de administraţie să se

facă doar pe un an, termen ce va fi extins pentru aceia care-şi aduc
nd Ţu
o reală contribuţie la bunul mers al firmei.

Fu M.
Întrucât orice consiliu de administraţie implică nişte costuri, numărul

acestuia va depinde de mărimea firmei.
Recompensarea managerilor este o parte a mecanismului de
administrare (de guvernare) a firmei şi caută să alinieze într-o manieră
te
optimă interesele proprietarilor cu cele ale managerilor prin salarii, prime

en
şi, în special, prin sisteme de recompensare pe termen lung, ca de exemplu

acordarea unor pachete de acţiuni în firmă.
em
Sistemul de recompensare trebuie să lege recompensele acordate

El
managerilor de performanţele firmei. Creşterea ponderii recompenselor

stimulative pe termen lung, bazate pe acordarea de acţiuni în firmă, se aplică
tot mai mult astăzi în lume.

Realizarea unui sistem de recompensare optim este dificilă şi

complicată, din următoarele motive, care vor fi analizate în continuare:
 deciziile strategice, luate de managementul de vârf al firmei, sunt
complexe şi ele nu fac parte din practica curentă;
 deciziile managementului firmei afectează, în multe cazuri,
rezultatele financiare pe termen scurt. De fapt, deciziile strategice
au efecte asupra performanţelor firmei, mai degrabă pe termen
gi c
lung decât pe termen scurt;
te
 între deciziile strategice pe care le ia managementul firmei şi
tra
între performanţele aşteptate pot interveni anumite elemente
tS
imprevizibile din domeniile economic, social sau legislativ,
ag cu
en
neluate în considerare înainte de implementarea acţiunilor
an ices
strategice care pot deveni nefavorabile după implementare.
em
Pe lângă cele arătate s-a constatat că există o legătură directă între
e M Mir
sistemele de recompensare şi diversificarea firmei. Acest lucru se datorează
faptului că diversificarea este o cale de reducere a riscului managerial.
ed .
tal - D
Sistemele de recompensare pe termen scurt încurajează managerii spre

diversificare, din cauză că aceste sisteme modifică riscul pentru manageri (în
en ea
firmele mari cu o concentrare redusă a proprietăţii). De aceea, în ultimii ani,

am ţur
ponderea recompenselor pe termen lung (acordarea de pachete de acţiuni) a

crescut în raport cu salariul primit de către managerii de vârf.
nd Ţu
Fu M.
10.5 Echipa managerială de vârf, performanţele firmei şi puterea echipei
Echipa managerială de vârf (EMV) se compune din managerii care

deţin poziţii cheie în organizaţie şi care sunt responsabili cu formularea şi
te
implementarea strategiei acesteia.

en
În mod uzual echipa managerială de vârf cuprinde, pe lângă managerul

general (directorul general, preşedintele companiei) şi managerii adjuncţi
em
(directori adjuncţi, vicepreşedinţi), situaţi pe o treaptă ierarhică următoare şi,

El
în plus, membrii consiliului de administraţie şi managerii de divizii.

Echipa managerială de vârf are responsabilitatea colectivă pentru
rezultatele strategice ale firmei. Formularea strategiei poate fi realizată, într-
o anumită măsură, printr-un proces de planificare strategică formal, însă

managerii de vârf deţin prioritatea la stabilirea direcţiei strategice de bază.

Acţiunile strategice formulate şi implementate de către EMV pot avea efecte
hotărâtoare asupra competitivităţii strategice a firmei [3, 5, 7].
O serie de studii de specialitate arată că există o legătură între
caracteristicile EMV şi performanţele firmei.
O echipă managerială de vârf eterogenă este compusă din persoane cu
studii, experienţă şi formaţie profesională, diferite. O EMV cu cât este mai
gi c
eterogenă, cu atât nivelul de specializare şi de cunoaştere va fi mai diferit
te
între membrii echipei şi ca urmare va creşte forţa acestei echipe de a realiza
tra
un leadership strategic mai eficient.
tS
Un alt element important, care conduce la experienţă, este ca ea să
ag cu
funcţioneze ca o echipă adevărată. Dar cu cât echipa este mai eterogenă, cu
en
an ices
atât este mai greu să se lucreze într-o manieră coezivă. Însă, fără asigurarea
em
acestei coeziuni, EMV eterogenă nu va realiza o conducere eficientă.
e M Mir
Componenţa echipei trebuie să răspundă tipului de firmă. De exemplu, dacă o
firmă activează în domeniul tehnologiilor de vârf, atunci este necesar ca în
ed .
tal - D
componenţa echipei să intre şi un specialist în cercetare-dezvoltare.

Există de asemenea o legătură între eterogenitatea echipei şi orientarea
en ea
spre schimbări strategice şi inovaţie. S-a constatat că, cu cât o echipă este
am ţur
mai eterogenă, cu atât sporeşte orientarea firmei către schimbări strategice

şi către inovaţie. Specializarea multiplă a EMV va conduce la o evaluare mai
nd Ţu
bună a schimbărilor care au lor şi, ca urmare, la adoptarea unor strategii

adecvate, cerute de aceste schimbări din mediul organizaţional.
Fu M.
10.6 Piaţa forţei de muncă pentru manageri generali
Managerii sunt preocupaţi ca firma în care lucrează să obţină

te
performanţe superioare. Ei vor evita anumite situaţii, ca de exemplu

en
insuccesul, deoarece acest lucru va afecta viitoarele lor posibilităţi de

em
angajare.
El
Pentru a-şi construi o situaţie bună pe piaţa forţei de muncă

manageriale, managerii trebuie să acţioneze pe două planuri - pe planul
activităţii superiorilor şi pe cel al subordonaţilor lor. Ca urmare, managerii
pot fi evaluaţi pe baza rezultatelor subordonaţilor lor pentru că ei au

responsabilitatea muncii acestor subordonaţi. Pe lângă aceasta, un manager

trebuie să fie preocupat şi de performanţele superiorului lui, deoarece acest
manager răspunde parţial de rezultatele acestuia. Astfel, liderii strategici
eficienţi cercetează feedback-ul de la semenii lor, atât de la şefi cât şi de la
subordonaţii lor.
Strategia unei firme poate fi afectată de interacţiunea dintre compoziţia
EMV şi piaţa forţei de muncă pentru manageri – din interiorul sau din
gi c
exteriorul organizaţiei – (fig. 10.3) [23].
te
tra
A D
tS
ECHIPEI MANAGERIALE
Omogenă Strategii Posibile schimbări în
ag cu
stabile echipa managerială
en
COMPOZIŢIA
şi în strategii
an ices
DE VÂRF
em
(EMV)
C B
e M Mir
Eterogenă Strategii stabile Schimbări
şi inovare strategice
ed .
tal - D
Internă Externă
PIAŢA FORŢEI DE MUNCĂ A
en ea
MANAGERULUI GENERAL
am ţur
nd Ţu
Fig. 10.3 Efectele interacţiunii dintre compoziţia EMV şi piaţa forţei de

muncă manageriale asupra strategiei
Fu M.
Astfel, când echipa managerială de vârf este omogenă, adică membrii

ei au studii şi experienţă similare, şi un nou manager general este desemnat
din interiorul firmei (cadran „A”), atunci strategia curentă se va schimba cu
te
o probabilitate mai mică (strategie stabilă). Când însă managerul general va

en
fi desemnat din afara firmei şi EMV este eterogenă (cadran „B”), atunci
există o foarte mare probabilitate de schimbare a strategiei.
em
Când noul manager general va fi desemnat din interiorul firmei, se

El
poate ca strategia să se schimbe, însă cu o echipă managerială eterogenă

(cadran „C”) este posibil ca inovaţia şi activitatea de cercetare-dezvoltare să
fie în continuare încurajată. Când succesiunea la funcţia de manager general
revine unei persoane din afara firmei şi EMV este omogenă (cadran „D”)

apare o situaţie ambiguă. De exemplu, noul manager general poate cere

membrilor EMV existente să-l urmeze în realizarea unor noi obiective sau
dacă nu, să părăsească firma.
10.7 Structuri organizaţionale utilizate pentru implementarea

strategiei [5, 7,23]
gi c
10.7.1. Introducere
te
Implementarea cu succes a unei strategii impune o structură
tra
organizatorică şi sisteme de control adecvate. Multe strategii, chiar dacă au
tS
fost bine formulate, au dat greş din cauza structurilor organizatorice şi a
ag cu
sistemelor de control, care n-au fost bine proiectate în vederea implementării.
en
an ices
De asemenea, o strategie care este formulată şi interpretată astăzi,
em
poate afecta strategia şi structura organizaţională viitoare. Uzual, o strategie
e M Mir
implementată determină schimbări în structura organizaţională, iar la
rândul ei, aceasta din urmă afectează strategia. Astfel, este necesară
ed .
tal - D
integrarea celor două faze ale procesului strategic: formularea şi

implementarea strategiei. În foarte multe cazuri această integrare, între
en ea
formulare şi implementare, nu este realizată, ceea ce conduce la dese

am ţur
reformulări ale strategiei şi la dese restructurări organizaţionale. Pentru a

evita asemenea probleme o firmă nu trebuie doar să-şi formuleze strategia
nd Ţu
bazată numai pe punctele ei tari şi pe oportunităţile pe care le oferă mediul de

afaceri, ci trebuie să ia în considerare şi dificultăţile de implementare care
Fu M.
apar. Ca urmare, firma trebuie să conceapă mijloace eficiente de

implementare în concordanţă cu strategia adoptată.
Liderii strategici eficienţi caută să dezvolte structuri organizaţionale
precum şi sisteme de control care să fie superioare celor realizate de
te
competitori. Aşa se explică faptul că unele firme supravieţuiesc şi altele nu.

en
O structură organizaţională este definită de modul cum sunt

em
configurate rolurile formale, de regulile şi procedurile impuse, de

El
mecanismele de administrare şi control şi de modul cum se realizează

autoritatea şi se iau deciziile. Structura organizatorică este determinată de o
serie de factori situaţionali, cel mai important fiind mărimea firmei şi
evoluează în conformitate cu fig. 10.4.

STUCTURĂ SIMPLĂ
Implementarea unei strategii
eficiente conduce la:
Creşterea vânzarilor:
Probleme de coordonare şi
gi c
control
te
Impun o nouă structură
tra
organizaţională
tS
STUCTURĂ
ag cu
FUNCŢIONALĂ
en
an ices
em
Implementarea unei strategii
eficiente conduce la:
e M Mir
Creşterea vânzarilor:
Probleme de coordonare şi
ed .
control
tal - D
Impun o nouă structură

organizaţională
en ea
am ţur
STRUCTURĂ
nd Ţu
MULTIDIVIZIONALĂ
Fu M.
Fig. 10.4 Strategii şi modele de dezvoltare a structurilor organizaţionale
10.7.2. Structura organizatorică simplă

O firmă mică, în care se realizează un singur tip de afacere (de tip
te
afacere singulară), necesită o structură organizatorică simplă. În acest caz

en
managerul-patron ia toate deciziile majore şi monitorizează toate activităţile

firmei. Acest tip de structură (fig. 10.5) presupune o specializare redusă a
em
personalului precum şi reguli şi regulamente puţine (formalizare limitată).

El
Structura simplă prezintă o serie de avantaje:

 are o mare flexibilitate;
 comunicarea este rapidă şi directă;
 noile produse sau servicii sunt rapid introduse pe piaţă;

 răspund mai rapid la schimbările de mediu.
Manager - patron
Subordonat 1 Subordonat 2 Subordonat

s. 3 ş. a. m. d.
gi c
Fig. 10.5 Structură organizatorică simplă (pentru firme mici)
te
tra
Datorită acestor avantaje apar mai puţine probleme de coordonare a
tS
activităţilor şi resurselor comparativ cu cele care se regăsesc în cazul firmelor
ag cu
en
mai mari.
an ices
em
10.7.3. Structura organizaţională funcţională
e M Mir
Structura funcţională (fig. 10.6) presupune un manager general,
precum şi o serie de manageri de linie, care activează în domenii funcţionale
ed .
tal - D
specializate cum ar fi: producţia, comercialul, finanţele şi contabilitatea,

cercetarea – dezvoltarea, tehnologia, resursele umane etc. Deci, această
en ea
structură organizaţională permite folosirea de funcţii specializate, însă

am ţur
coordonarea centrală este asigurată de managerul general.

nd Ţu
Manager general
Fu M.
Manager adjunct Manager adjunct Manager adjunct Manager adjunct Manager adjunct
producţie comercial fin./contabilitate cercetare/dezv. resurse umane
Manageri de secţii Manageri de Manageri de Manageri Manageri cu

de producţie vânzări şi de finanţe şi laboratoare şi relaţiile de muncă
te
aprovizionare contabilitate ateliere de CD

en
em
Manageri de Manageri pe Manageri de Manageri de Manageri de

ateliere de producţie zone geografice sau compartimente proiecte personal de secţie
El
produse
Fig. 10.6 Structură organizatorică de tip funcţional

Specializarea funcţională înseamnă diferenţieri, uneori considerabile

între funcţii, care pot stânjeni procesul de comunicare şi cooperare între
aceste funcţii. Ca urmare atribuţia principală a managerului general este de a
integra deciziile şi acţiunile care provin de la managerii care ocupă aceste
funcţii specializate.
10.7.4. Structura organizatorică multidivizională (tip M)
gi c
Când o firmă decide să ofere aceleaşi produse pe mai multe pieţe se
te
realizează diversificarea de piaţă, iar când ea decide să ofere mai multe
tra
produse se realizează diversificarea de produs.
tS
Structura organizaţională multidivizională (tip M) este compusă din
ag cu
mai multe divizii, fiecare divizie constituind o unitate de afaceri distinctă sau
en
an ices
un centru de profit distinct (fig. 10.7). Managerul general al companiei
em
deleagă responsabilităţile de conducere ale activităţilor operative de zi cu zi,
e M Mir
precum şi cele privind strategia diviziei, managerilor de divizii.
ed .
tal - D
Manager general
en ea
am ţur
Divizia 1 Divizia 2 Divizia 3 Divizia 4 Divizia 5

nd Ţu
Turnătorie Fabrică de Fabrică de Fabrică de Fabrică de

şi forjă unelte aparatură de utilaje amortizoare
pneumatice frână complexe
Fu M.
Fig. 10.7. Structură organizatorică multidivizională
Din cauză că firma diversificată este o formă dominantă de firmă din

lumea industrializată, tipul M de structură este cel mai mult utilizat de
te
en
firmele care concurează în economia globală. Structurile de tip

multidivizional prezintă trei principale caracteristici:
em
 permite personalului din centrala corporaţiei să monitorizeze

El
performanţele fiecărei unităţi de afaceri, simplificându-se astfel

procesul de control;
 facilitează realizarea de comparaţii între divizii şi pe această cale
se îmbunătăţeşte procesul de alocare a resurselor pe aceste divizii;

 stimulează managerii de divizii care au performanţe slabe să caute

noi modalităţi şi căi de a-şi îmbunătăţii performanţele.
Pe de altă parte, o strategie adoptată de o divizie trebuie să fie în
concordanţă cu strategia generală a firmei. Pentru a stabili strategia unei
divizii se delegă autoritatea către managerii de divizii.
O astfel de delegare a autorităţii către managerii de divizii permite
rezolvarea a două lucruri importante:
gi c
 formularea şi implementarea strategiei unei divizii va fi în
te
concordanţă cu strategia generală a companiei;
tra
 diviziile vor fi monitorizate prin controale strategice şi prin
tS
rezultatele financiare ale acestora.
ag cu
en
an ices
10.7.5. Implementarea strategiilor competitive la nivel de afacere
em
Implementarea strategiei de costuri (joase) – vezi par. 6.3. – pentru a
e M Mir
obţine avantaje competitive cu strategia de costuri joase, o firmă trebuie să
obţină eficienţă maximă în domeniul producţiei, care înseamnă fabricaţia de
ed .
tal - D
produse tipizate sau standardizate la costuri unitare mici. Firmele care au

succes cu asemenea tip de strategie sunt în general mari în raport cu
en ea
competitorii şi au acces la resurse la care n-au acces aceşti competitori. Cu

am ţur
acest tip de resurse firmele caută să realizeze producţia de serie mare şi de

masă şi să-şi dezvolte constant capacităţile de producţie (fig. 10.8).
nd Ţu
Fu M.
Preşedinte
(manager general)
Personal de
coordonare generală
te
en
em
Marketing Finanţe
Tehnologic Personal Fabricaţie contabilitate
El
Fig. 10.8. Structură funcţională pentru implementarea strategiei de costuri

joase

Caracteristicile principale ale structurii organizatorice, de tip

funcţional, pentru implementarea strategiei de costuri joase, sunt următoarele:
 fabricaţia este funcţia principală;
 se pune accent mai mare pe ingineria procesului tehnologic (pe
tehnologie) decât pe cercetarea şi dezvoltarea de produse noi;
 există un personal de coordonare generală la nivelul centralei
firmei, care coordonează funcţiile arătate;
gi c
 procedurile formale permit realizarea unei culturi organizaţionale
te
adecvate strategiei de costuri joase;
tra
 structura organizatorică generală este de tip mecanicist, regulile şi
tS
procedurile sunt bine structurate.
ag cu
en
Implementarea strategiilor de diferenţiere – strategia de diferenţiere
an ices
se consideră atunci când o firmă se decide să ofere produse cu caracter de
em
unicitate, în vederea obţinerii unui profit peste media industriei în care
e M Mir
acţionează această firmă.
Firmele care adoptă asemenea strategii pun accent mai mare pe două
ed .
tal - D
funcţiuni, cea de marketing şi cea de cercetare-dezvoltare de produse noi. În

acelaşi timp funcţia de producţie trebuie să asigure adaptarea rapidă la
en ea
diferite tipuri de produse şi la volumul de producţie cerut de piaţă (fig. 10.9).

am ţur
nd Ţu
Preşedintele şi
personalul acestuia de
Fu M.
la centru
CERCETARE- MARKETING
DEZVOLTARE
te
en
em
Cercetare- Resurse Finanţe-

dezvoltare Fabricaţie Marketing
El
umane contabilitate
produse noi
Fig. 10.9. Structură funcţională de implementare a unei strategii diferenţiate

Caracteristicile principale ale structurii funcţionale, care permite

implementarea unei strategii de diferenţiere, sunt:
 marketingul reprezintă funcţia principală cea care determină
realizarea de produse noi;
 accent mare pentru cercetare-dezvoltare de produse noi;
 cele mai multe activităţi sunt descentralizate, însă cercetarea-
dezvoltarea şi marketingul se realizează de personal centralizat
gi c
care acţionează într-o unitate de vederi;
te
 formalizarea este limitată, astfel că este favorizată apariţia de idei
tra
noi, iar schimbările vor fi realizate mai uşor;
tS
 structura organizatorică generală este de tip organic; regulile şi
ag cu
en
procedurile sunt mai puţin rigide.
an ices
em
10.7.6. Implementarea strategiilor pentru firmele diversificate
e M Mir
Implementarea strategiei la firmele diversificate cu legături între
unităţile de afaceri – ca urmare a existenţei unor legături funcţionale
ed .
tal - D
importante între unităţile de afaceri în domeniile producţiei, tehnologiei şi

distribuţiei, managementul de vârf trebuie să încurajeze o cooperare benefică
en ea
între unităţile de afaceri. Cooperarea între acestea este necesară pentru a

am ţur
realiza economii la scară sau pentru a facilita transferul de cunoştinţe. Pentru

a realiza coordonarea între divizii este necesară o anumită centralizare.
nd Ţu
Această coordonare este realizată de managementul de vârf al firmei (de

Fu M.
centrala firmei). Centralizarea este necesară pentru a se asigura coordonarea

între divizii, care pot fi integrate pe verticală. Deciziile privind investiţiile de
capital trebuie să fie suficient de centralizate în firmele cu grad înalt de
integrare între divizii.
te
Pentru a implementa acest tip de strategie, se utilizează tot mai mult

en
structura organizatorică multidivizională de tip cooperativ. Acest tip de

structură, care utilizează un număr însemnat de instrumente de integrare şi
em
practici ale resurselor umane în scopul creşterii eficienţei cooperării, poate

El
deveni structura organizatorică a viitorului. Ea înlocuieşte organizarea pe

verticală, de tip ierarhic, pe care s-a pus accent în trecut, cu organizarea mai
mult pe orizontală (fig. 10.10).

Caracteristicile principale ale acestui tip de structură organizatorică, de

tip cooperativ, sunt următoarele:
 instrumentele de integrare structurală crează legături strânse
între toate diviziile;
 centrala pune accent pe planificarea strategică centralizată, pe
resursele umane şi pe marketing pentru a stimula cooperarea între
divizii;
gi c
 activitatea de cercetare-dezvoltare se recomandă să fie
te
centralizată;
tra
 recompensele au un caracter subiectiv şi tind să pună accent pe
tS
performanţele globale ale firmei, pe lângă performanţele diviziei;
ag cu
en
 cultura organizaţională pune accent pe caracterul cooperativ.
an ices
em
e M Mir
CENTRALA
Preşedinte
ed .
tal - D
Probleme cu statul Probleme legislative

en ea
am ţur
Laborator de Planificare Resurse umane Marketingul Finanţele

nd Ţu
cerc.-dezvoltare strategică corporaţie corporaţiei corporaţiei

Fu M.
Divizie Divizie Divizie Divizie Divizie

produs 1 produs 2 produs 3 produs 4 produs 5
Fig. 10.10. Formă de structură organizatorică multidivizională, de tip

cooperativ, pentru implementarea strategiei la firmele cu legături între
te
unităţile de afaceri
en
em
Implementarea strategiei la firmele diversificate cu legături

funcţionale parţiale între unităţile de afaceri – implementarea unei strategii,
El
la acest tip de firme, cere un anumit tip de structură organizatorică, diferită de

cea prezentată la firmele cu legături funcţionale între unităţile de afaceri. În
acest caz, între anumite unităţi de afaceri pot să existe legături funcţionale, iar
între altele să nu existe nici un fel de legătură.

Pentru a se realiza o structură organizatorică adecvată se identifică cel

puţin trei nivele structurale (fig. 10.11).
CENTRALA
Preşedinte
gi c
te
Cercetare -
Finanţe Planificare Marketing Resurse umane
dezvoltare corporaţie
corporaţie strategică corporaţie
tra
corporaţie
tS
ag cu
en
an ices
em
Unitate de afaceri Unitate de afaceri Unitate de afaceri
strategică I strategică II strategică III
e M Mir
ed .
tal - D
Divizie Divizie Divizie Divizie Divizie Divizie Divizie Divizie Divizie

1 2 3 4 5 6 7 8 9
en ea
Fig. 10.11. Structura organizatorică multidivizională cu unităţi de afaceri

am ţur
strategice pentru firmele diversificate cu legături parţiale între unităţile de

nd Ţu
afaceri
Fu M.
Diviziile înrudite, cu legături funcţionale între ele, se grupează în

subordinea aceleiaşi unităţi de afaceri strategice, însă unităţile de afaceri
strategice sunt fără legături între ele. În cadrul unei UAS se reunesc diviziile
cu produse sau procese tehnologice similare şi care, prin această organizare,
te
realizează sinergia necesară. Fiecare UAS devine un centru de profit şi este

en
controlată de centrala firmei. Această structură organizatorică permite

em
diviziilor să reacţioneze rapid la schimbările din mediu, fără să fie necesară

intervenţia centralei, însă ele pot fi coordonate de conducerea UAS.
El
Caracteristicile principale ale acestui tip de structură organizatorică

sunt:
 există o integrare structurală în cadrul unei UAS, dar UAS-urile
sunt independente între ele;

 planificarea strategică poate fi cea mai importantă funcţie la

nivelul centralei în sensul aprobării planului strategic al UAS de
către aceasta;
 fiecare UAS poate avea bugetul ei propriu de personal pentru a
favoriza transferul de personal de la alte UAS-uri;
 personalul centralei are rol de consultant pentru UAS-uri şi
divizii, faţă de intervenţia directă în strategia de produs, aşa cum
gi c
se întâmplă la forma cooperativă.
te
tra
Implementarea strategiei la firmele diversificate fără legături
tS
funcţionale între unităţile de afaceri componente – acest tip de firmă poate
ag cu
en
să obţină valoare prin alocarea eficientă a capitalurilor proprii sau prin
an ices
restructurare, achiziţii sau vânzare de afaceri.
em
Structura organizatorică în acest caz este de tip competitiv şi pune
e M Mir
accentul pe competiţia dintre divizii, care sunt fără legături între ele. Pentru a
obţine beneficii, diviziile trebuie să aibă clar performanţe în ceea ce priveşte
ed .
tal - D
profitul şi să ţină o contabilitate corespunzătoare în vederea cunoaşterii

activităţii ei economice. Centrala firmei nu intervine în afacerile unei divizii
en ea
cu excepţia auditing-ului operaţiunilor şi a disciplinării managerilor atunci

am ţur
când diviziile lor au rezultate slabe sau când ratele de rentabilitate sunt
necorespunzătoare. De asemenea, centrala acordă resurse mai curând pe
nd Ţu
bază competitivă decât cooperativă. La fel este privită şi cultura

Fu M.
organizaţională.
Centrala firmei
Preşedinte
te
en
Probleme Finanţţe Auditing

em
legislative
El
Divizie1 Divizie 2 Divizie 3 Divizie 4 Divizie 5
Fig. 10.12 Structură organizatorică multidivizională, de tip competitiv,

pentru firmele diversificate fără legături funcţionale între unităţile de afaceri

În figura 10.12 se prezintă structura organizatorică multidivizională, de

tip competitiv, pentru firmele diversificate fără legături funcţionale între
unităţile de afaceri.
Caracteristicile principale ale acestui tip de structuri organizatorice
sunt:
 centrala firmei are un personal redus;
gi c
 finanţele şi auditing-ul sunt cele mai importante funcţii de la
te
nivelul centralei cu rol de a dirija resursele financiare şi de a
tra
asigura acurateţea datelor de performanţă care vin de la divizii;
tS
 funcţia departamentului care se ocupă cu problemele legislative
ag cu
en
devine importantă atunci când se achiziţionează sau se vând
an ices
active;
em
 diviziile sunt independente şi separate unele de altele, din punct
e M Mir
de vedere financiar;
 diviziile deţin controlul strategic, însă cash-ul este condus de
ed .
tal - D
centrală;
 diviziile sunt în competiţie pentru resursele firmei.
en ea
Structura organizatorică de tip holding, utilizată de unele firme, este

am ţur
adesea confundată cu structura competitivă, descrisă anterior. Acest tip de

structură presupune o serie de unităţi de afaceri, care adesea sunt fără legătură
nd Ţu
între ele şi care nu au nici un sistem de control pentru supravegherea

Fu M.
interconexiunilor între UA, ca în cazul formei de tip cooperativ şi nici un

sistem puternic de alocare a resurselor interne, ca în cazul formei de tip
competitiv. Centrala conduce unităţile de afaceri însă ea nu are controlul
complet al cash flow-ului, ca în cazul structurii de tip competitiv. Structurile
te
competitive şi cooperative nu sunt compatibile pentru că prima are un

en
personal redus în centrală, iar cea cooperativă impune un număr de personal

em
mai mare pentru a asigura coordonarea între divizii.

El
Concluzii privind implementarea strategiei la firmele diversificate: în

tabelul 4.1 sunt descrise caracteristicile comparative ale celor trei tipuri de
structuri organizatorice.

Tabelul 10.1
Criterii Caracteristici pe tipuri de structuri organizatorice
tip cooperativ tip UAS tip competitiv
centralizare
Centralizarea centralizare la descentralizare la
parţială (la nivelul
operaţiunilor nivelul centralei nivel de divizii
UAS)
Utilizarea
mecanismelor de extinsă moderată nu există
gi c
integrare
accent pe criterii
te
Evaluarea combinaţie între obiective
accent pe criterii
tra
performanţelor criterii subiective (financiare şi rata de
subiective
diviziilor şi obiective recuperare a
tS
investiţiei)
ag cu
legate de mixte, legate de
en
Sisteme de legate de
performanţele performanţele
an ices
recompense pentru performanţele
generale ale firmei, UAS şi
em
divizii diviziei
firmei diviziei
e M Mir
Aşa cum indică tabelul 10.1, există diferenţe în ceea ce priveşte nivelul
de centralizare, aprecierea şi evaluarea performanţelor, mecanismele de
ed .
tal - D
integrare şi sistemele de recompensare necesare pentru a implementa aceste

trei tipuri de strategii. Structura de tip cooperativ este cea mai centralizată şi
en ea
cu costurile organizaţionale cele mai mari. Cea mai puţin centralizată şi cu

am ţur
costuri „birocratice” cele mai mici este structura de tip competitiv. Structura
nd Ţu
de tip UAS este parţial centralizată şi implică câteva mecanisme necesare de

a implementa `înrudirea` dintre unităţile de afaceri. Sistemele de
Fu M.
recompensare trebuie să aibă în vedere atât performanţele UAS cât şi cele

generale ale firmei. Sistemul de recompensare pentru tipul competitiv este cel
legat de performanţele diviziei.
te
en
em
El

Bibliografie selectivă
1. Allaire, Y. şi Fîrşirotu Mihaela – Management strategic: Strategiile

succesului în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998
2. Bogdan, I. – Tratat de management financiar-bancar, Editura
Economică, Bucureşti, 2002
3. Bowman, C. – The Essence of Strategic Management, Editura Prentice
gi c
Hall, New York, London 1990
te
4. Daft, L.R. – Management, Editura The Dryden Press – HBJ, Fort
tra
Worth, 1991
tS
5. Grant, M.R. – Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques,
ag cu
Applications, Blackwell Publishing, Ed. A IV-a, UK, 2002
en
an ices
6. Hersey, P. and Blanchard, K. – Management of Organizational
em
Behavior: Utilizing Human Resources, 7th ed., Prentice Hall, 1996
e M Mir
7. Hitt, A. M., Ireland, R. D., Hoskisson, E. R. – Strategic Management.
Competitivencess and Globalization, Editura West Publishing
ed .
tal - D
Company, Mineapolis/ ST.Paul, 1995 şi ediţia a II-a, 2001

8. Hrebiniak, G.L. – Making Strategy Work, Wharton School Publishing,
en ea
384 pg, 2005

am ţur
9. Likert, R. – New Patterns of Management, New York, McGoraw-Hill,

1961
nd Ţu
10. Mintzberg, H. – The Nature of Managerial Work, New York, 1973

11. Mintzberg, H. – The Rise and Fall of Strategic Planning, Editura
Fu M.
Prentice Hall, London, 1994

12. Miricescu, D. – Managementul timpului – esenţa performanţelor
organizaţiei, Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, 2008
13. Miricescu, D. – Metode şi tehnici manageriale utilizate în
te
managementul industrial, Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu,

en
2008
em
14. Miricescu, D., Dumitraşcu, D. – Management strategic. Studii de caz.

El
Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu, 2002

15. Petrişor, I.I. – Management strategic – Abordare potenţiologică,
Editura Brumar, Timişoara, 2007

16. Porter, E.M. – Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980
17. Robbins, R. and Cenzo, D. – Fundamentals of Management, Prentice
Hall, 1995
18. Rumelt, P.R., Schendel, D., Teece, D. – Fundamental Issues in
Strategy; a Research Agenda, Editura Harvard Business School Press,
Boston, Mass., 1994
gi c
19. Stephen, P.R. – The Truth About Managing People, FT Press, 240 pg,
te
2007
tra
20. Thompson, A.A., Strickland III, A.J. – Strategic Management.
tS
Concepts and Cases. Editura Richard D. Irwin, Ind., Burr Ridge,
ag cu
Illinois, 1993
en
an ices
21. Thompson, L.L. – The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice
em
Hall, 456 pg, 2004
e M Mir
22. Thompson, V. – Ignited: Managers! Light up Your Company for more
Power, more Purpose and more Success, Financial Times, 256 pg,
ed .
tal - D
2007
23. Ţuţurea, M. – Management Strategic, ed. a II-a, Editura Universităţii
en ea
din Sibiu, Sibiu, 2002

24. Ţuţurea, M., Mărginean, S., Dumitraşcu, D., Florea, L. – Management.
am ţur
Elemente fundamentale, Editura ULBS, Sibiu, 2002

nd Ţu
25. Ţuţurea, M., Miricescu, D., Moraru G.M., Grecu, V. – Leadership în

organizaţii, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, 2010
Fu M.
26. Simionescu, A. ş.a. – Manual de inginerie economică: Management

general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002
te
en
em
El

Elem Fundamentale MGSTR 2020P1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Elem Fundamentale MGSTR 2020P1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Moise ŢUŢUREA Dan MIRICESCU

EDITURA UNIVERSITĂŢII „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

2.2 Capabilităţile ............................................................................................................. 15

3.1. Componentele mediului extern ................................................................................ 21

3.2. Analiza mediului extern general .............................................................................. 21

3.4. Analiza tipului de industrie ...................................................................................... 28

STRATEGIA ORGANIZAŢIILOR MARI ................................................................... 35

5.1 Introducere ................................................................................................................ 35

5.3 Motivele diversificării............................................................................................... 37

Copyright © Moise Ţuţurea şi Dan Miricescu 3

6.2 Strategii în funcţie de mediu ..................................................................................... 42

10.2 Sistemul de relaţii de agenţie .................................................................................. 61

10.4 Concentrarea proprietăţii, Consiliile de administraţie şi recompensarea managerilor ...... 63

10.6 Piaţa forţei de muncă pentru manageri generali...................................................... 66

10.7 Structuri organizaţionale utilizate pentru implementarea strategiei................... 68

10.7.2. Structura organizatorică simplă...................................................................... 69

Bibliografie selectivă ........................................................................................................ 80

Copyright © Moise Ţuţurea şi Dan Miricescu 4

O strategie bine concepută presupune patru componente de bază:

domeniu şi sinergia. [24]

Domeniul (raza) de acţiune a strategiei stabileşte segmentele de piaţă

în care concurează organizaţia. De exemplu, unele companii acţionează pe

acţionează pe ambele pieţe, etc. Anumite organizaţii de dimensiuni foarte

profit de la o unitate de afaceri a ei pentru a fi reinvestite într-o altă unitate

Competenţa distinctivă (într-un anumit domeniu) se referă la acele

Evident, că la stabilirea strategiei organizaţia trebuie să ţină cont de acest

Copyright © Moise Ţuţurea şi Dan Miricescu 5

Sinergia se referă la modul cum diferite componente ale afacerii se

specifice. Se presupune că aceste avantaje nu pot fi realizate în acelaşi timp

aceleaşi tipuri de strategii. Cel mai important avantaj specific, foarte

important pentru investitori, este rentabilitatea peste medie. Aceasta

s-ar obţine din alte investiţii, realizate în aceleaşi condiţii de risc.

rezultă dintr-o anumită investiţie efectuată de acesta. [1]

Este important de remarcat faptul că, chiar dacă o firmă realizează

avantaje competitive, ea nu le poate menţine decât numai o anumită perioadă

de timp. Ca urmare, această firmă trebuie să lupte continuu pentru ca ea să se

Copyright © Moise Ţuţurea şi Dan Miricescu 6

Din mediul extern Din mediul intern

- Strategia la nivel de - Gestiunea organizaţiei

- Strategia la nivel de - Progresul tehnic şi

organizaţii mari inovaţia

Competitivitatea strategică, cu o rentabilitate peste

media tipului de industrie

Fig. 1.1 Procesul de management strategic

Pentru realizarea acţiunilor strategice, o firmă utilizează două categorii

Copyright © Moise Ţuţurea şi Dan Miricescu 7

- intrări strategice din mediul extern – bazate pe tipul de industrie.

Intenţia strategică a unei firme se referă la o anumită decizie, pe care

aceasta o ia, privind utilizarea resurselor, a capabilităţilor şi a competenţelor

ar putea fi atinse în mediul competitiv.

Intenţia strategică înseamnă câştigarea bătăliilor în domeniul

competiţiei şi străduinţa de a deveni un lider global. Ea există atâta timp cât

de obţinere a unor criterii de performanţă semnificative. Managerii trebuie să

angajaţi, managerii trebuie să aibă o înţelegere clară a competenţelor

performante ale firmei şi cum acestea pot conduce la obţinerea de avantaje

competitive susţinute. Pentru formularea şi dezvoltarea intenţiei strategice se

Copyright © Moise Ţuţurea şi Dan Miricescu 8

Pentru o firmă se impune, de asemenea, cunoaşterea răspunsurilor la

Este important de menţionat faptul că, nu este suficient ca o firmă să-şi

să înţeleagă şi intenţia strategică a competitorilor ei.

în principal pe problemele din interiorul organizaţiei, astfel ca resursele şi

capabilităţile ei să fie utilizate pentru a realiza avantaje competitive specifice

Misiunea strategică decurge din intenţia strategică, ea fiind o aplicaţie a