Capitolul 2

STRATEGII DE OPERAŢIUNI PENTRU OBŢINEREA

DE AVANTAJE COMPETITIVE

Arkansas Freightways este o companie de transport auto regional, programat, de

închirieri, în modul comun şi cu contract care transportă în primul rând mărfuri generale
cu o greutate mai mică decât greutatea camionului. Compania a fost înfiinţată în
octombrie 1982 în timpul fazei timpurii de relaxare a reglementărilor şi la momentul
maxim al recesiunii. Iniţial firma deţinea 20 de terminale şi oferea servicii tuturor
oraşelor din Arkansas, ca şi oraşelor Memphis (Tennessee); Dallas (Texas) şi Kansas
City, St. Louis şi Springfield (Missouri).
Agenţii din cadrul acestei ramuri — în primul rând concurenţii noştri — mi-au spus
că sunt nebun; compania nu va rezista nici o lună. De la început, ne-am orientat
resursele către segmentul sensibil la servicii, şi nu către cel sensibil la preţuri al pieţei.
Strategia noastră a constat în punerea accentului pe preţuri, faţă de valoarea serviciilor
faţă de clienţi; cel mai mic preţ nu înseamnă în mod necesar cel mai mic cost.
Filozofia AF constă în sprijinirea eforturilor sale de marketing cu un randament
calitativ superior, pentru a asigura o rată ridicată a menţinerii clienţilor. Funcţionăm
într-un cadru de timp extrem de comprimat, deoarece standardele noastre de servicii
necesită ca majoritatea mărfii să fie livrată peste noapte sau a doua zi. Astfel, punem
un accent puternic pe atingerea unui nivel extrem de ridicat al randamentului. Una
dintre cele mai mari probleme care ne-a stat în faţă a constat în formarea managerilor
pentru a-şi face treaba bine de la început, şi totuşi într-un ritm foarte rapid.
Deşi probabil că echipamentul este cel mai vizibil aspect al operaţiunilor noastre,
recunoaştem faptul că personalul este cel care ne diferenţiază de concurenţi. Când am
înfiinţat AF, am stabilit cinci principii de bază care sa ne ghideze:
1. Grija faţă de clienţi.
2. Grija faţă de personal.
3. Onorarea angajamentelor.
4. Să muncim din greu, să muncim bine şi să muncim împreună.
5. Să ne distrăm.
Sunt foarte simple, dar In cazul nostru funcţionează. Din 1982 am adăugat 92 de
terminale. Astăzi, AF are peste 2.600 angajaţi şi un parc de peste 1.300 tractoare şi
3.100 trailere. Astăzi deservim fiecare oraş din Alabama, Arkansas, Kansas, Louisiana,
Mississippi, Missouri, Oklahoma, Tennessee, Texas şi zonele metropolitane ale oraşelor
Atlanta şi Chicago.
F. S. Garrison
Preşedinte — Director Executiv
Arkansas Freightways, Inc.
Harrison, Arkansas
 46 PARTEA i MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR

Cel mai bun mod de determinare a strategiei unei organizaţii este de a observa
realizările reale ale organizaţiei de-a lungul timpului, Arkansas Freightways, Inc., după
cum se pare, a urmat o strategie de creştere, rămânând în sectorul serviciilor şi în zona
de piaţă pe care o cunoaşte cel mai bine. Ştim, totuşi, ca această firmă de succes a pus
accentul pe o creştere profitabilă; o creştere a calităţii serviciilor prestate faţă de clienţi,
operaţiunilor de producţie şi evoluţiei sistematice a unor manageri ai operaţiunilor şi
unor angajaţi capabili.
în acest capitol introducem planificarea strategică pentru producţie şi operaţiuni şi
identificăm apoi mai multe presiuni competitive pe care managerii de succes, ca dl.
Garrison, le pot transforma în avantaje operaţionale pentru firmele lor.

Planificare strategică
Planificare strategică Procesul de analiză a misiunii prezente a organizaţiei şi a mediului
şi apoi prezentarea unui ghid pentru deciziile şi rezultatele de mâine.
Planificare pentru operaţiuni Stabilirea unui program de acţiune pentru convertirea
resurselor în bunuri sau servicii.
Planificarea sistemului de conversie Stabilirea unui program de acţiune pentru obţinerea
dotărilor fizice necesare pentru a fi utilizate în procesul de conversie.
Planificarea strategică este procesul de analiză a misiunii prezente a organizaţiei şi a condiţiilor
prezente de mediu cu care se confruntă, şi apoi prezentarea unui ghid pentru deciziile şi rezultatele de
mâine. Planificarea strategică este construită pe concepte fundamentale: acela că deciziile
prezente se bazează pe condiţii şi rezultate viitoare, că planificarea strategică este un
proces, că încorporează o filozofie, şi că prezintă o legătură sau structură în cadrul
organizaţiei.

Planificarea strategică pentru producţie şi operaţiuni

în funcţia de producţie sau de operaţiuni, planificarea strategica este planificarea
generală, de ansamblu, care precede planificarea mai detaliată a operaţiunilor. Directorii
executivi care conduc funcţia de producţie şi operaţiuni sunt implicaţi activ în
planificarea strategică, elaborarea unor planuri care respectă strategiile de ansamblu
ale firmei ca şi funcţiile de marketing, contabilitate financiară şi proiectare. 1 Din
momentul în care sunt elaborate, planurile strategice de producţie şi operaţiuni stau la
baza: (1) planificării operaţionale a facilităţilor şi (2) planificării operaţionale a utilizării
acestor facilităţi. în această carte punem accentul pe aceste ultime două eforturi de
planificare, dar trebuie să accentuăm şi faptul că o astfel de planificare a operaţiunilor
nu trebuie să se facă într-un vid. Ea trebuie să aibă loc sub umbrela unei planificări
eficiente a strategiei.
Metode de planificare strategică pentru producţie/operaţiuni Un specialist

1 Skinner face această observaţie când susţine că strategia de producţie şi cca a organizaţiei
trebuie legate printr-un mecanism integrator — strategia de producţie. Vezi Wickham Skinner,
Manufacturing in the Corporate Strategy (New York: John Wiley & Sons, 1978), 27-29.
 CAPITOLUL 2 STRATEGII DE OPERAŢIUNI PENTRU OBŢINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE 47

în planificare strategică sugerează trei moduri opuse de planificare strategică: modul

antreprenorial, adaptiv şi de planificare. 2 în modul antreprenorial, un lider puternic,
curajos efectuează acţiunile de planificare în numele funcţiei de producţie/operaţiuni,
în modul adaptiv, planul managerului este formulat într-o serie de etape mici, disparate,
în reacţie la un mediu disparat. Modelul de planificare foloseşte fundamentele planificării
împreună cu analiza logică a ştiinţei de management.
Există multe abordări ale planificării strategice. Principala observaţie pe care dorim
s-o facem este aceea că strategiile operaţiunilor trebuie să respecte strategia generală a
firmei. Observaţiile noastre ne conduc la concluzia ca operaţiunile folosesc în mod tipic
metoda generală a corporaţiilor faţă de planificarea strategică, cu modificări speciale şi,
desigur, concentrându-se pe problemele legate de operaţiuni şi pe oportunităţi. Din
acest motiv, dorim să introducem o singură metodă generală pentru planificarea strategică
— modelul alegerii forţate — şi o anumită metodă elaborată în mod special pentru operaţiuni.
Modelul alegerii forţate pentru planificarea strategică Unul din multiplele
modele de planificare care a fost folosit în planificarea strategică este modelul alegerii
forţate, prezentat în Figura 2.1. în sesiuni de grup sau individual, analiştii evaluează
condiţiile de mediu împreună cu poziţia curentă de producţie/operaţiuni a organizaţiei,
forţând astfel managementul să elaboreze opţiuni strategice pentru operaţiuni. Acest
model este explicat destul de detaliat, inclusiv modul de aplicare, folosind tehnicile
structurate de grup, în altă parte,3
Modelul operaţiunilor pentru planificarea strategică Profesorul Chris A. Voss
de la London Business School, Anglia, a fixat un cadru pentru strategie şi elaborarea
unor politici de producţie, pe care l-am modificat şi pentru servicii. 4 Concepţia sa este
aceea că strategia de producţie are tendinţa de a corela deciziile de politică asociate
operaţiunilor cu mediul de piaţă, mediul şi scopurile de ansamblu ale companiei. In
Figura 2.2 este prezentat un cadru simplificat pentru examinarea strategiei de operaţiuni.
Observaţi relaţia dintre marginea superioară a Figurii 2.2 şi Figura 2.1.
O trăsătură a metodei profesorului Voss care este crucială pentru competitivitate
(şi este bineînţeleasă de către japonezi) este concepţia sa bazată pe piaţă asupra plani-
ficării strategice. El sugerează că orice unitate de planificare strategică a unei companii
funcţionează în contextul resurselor sale, al mediului general şi competitiv al industriei
şi al scopurilor specifice ale companiei. în orice domeniu în care compania decide sa
concureze, există mai multe criterii barate pe piaţa pentru obţinerea succesului., după cum
arată Figura 2.3.
Eficienţa face posibilă practicarea unor preţuri mici, acesta fiind criteriul principal
pentru succes. O operaţiune cu cost redus şi o productivitate ridicată face posibilă
eficienţa. Utilizarea minimă a unor resurse limitate — forţă de muncă, management,

2 Henry Mintzberg, „Strategy-Making in Three Modes“, California Management Review 16, no. 2

(iarna 1973), 44-53.

3 Vezi Charles N. Greene, Everett E. Adam, Jr. şi Ronald J. Ebert, Managementfor Efective Veformance

(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hali, 1985), cap. 17.

4 Chris A. Voss, Managing New Manufacturing Technologies, Asociaţia pentru managementul opera-

ţiunilor, Monografia nr. 1(1986), anexa 2, pg. 65-68.

48 PARTEA! MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR

EVALUAREA
i
MEDIULUI
j
POZIŢIA ORGANIZAŢIEI

Sursa: Charles N. Greene, Everett E. Adam, Jr. şi Ronald J. Ebert, MangemmtforEjfective Performance
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hali, 1985), 544.
FIGURA 2.1 Modelul alegerii forţate pentru planificarea strategică a operaţiunilor

materiale, echipamente/dotări şi energie - şi susţinerea în acelaşi timp a unei producţii

ridicate constituie cheia productivităţii. 'Eficienţa este modul în care o companie este capa-
bilă să satisfacă anumite criterii, cum ar fi programele de livrare şi capacitatea tehnică.
Calitatea este gradul în care produsul sau serviciul satisface aşteptările clienţilor şi organizaţiilor
Calitatea reflectă „fiabilitatea" produsului sau serviciului faţă de client. Flexibilitatea este
adaptabilitatea, capacitatea de schimbare pe măsură ce condiţiile de afaceri se schimbă.
Cum funcţionează modelul de planificare din Figura 2.2? Fiind dată o anumită
misiune de operaţiuni stabilită pe baiţa unor criterii de succes barate pe piaţă, managerii
operaţiunilor trebuie să facă alegeri. Principalele domenii pentru alegeri, pe care le
dezvoltăm în Capitolul 4, sunt:
■ Dotări — de exemplu, necesarul, amplasamentul şi concentrarea dotărilor
■ Capacitate totală — politicile care guvernează managementul cumulului de capacităţi
al tuturor unităţilor de afaceri; producţia maximă disponibilă
■ Alegerea procesului — tipul, tehnologia şi produsele/serviciile realizate
 CAPITOLUL 2 STRATEGII OE OPERAŢIUNI PENTRU OBŢINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE 49

FIGURA 2.2 Cadrul de strategie a operaţiunilor

■ Integrare verticală — gradul şi natura dependenţei de resursele achiziţionate până la

producţia pentru consumator
• Integrarea operaţiunilor— politicile de muncă, metodele de plata, sistemele de producţie
şi control al stocurilor, care sunt elemente cheie pentru controlul de management
■ Interfaţa operaţiunilor cu alte funcţii — mecanismele de comunicare cu alte funcţii
Combinaţia opţiunilor exprimate în toate zonele enumerate mai sus reprezintă
strategia de operaţiuni a unei anumite firme.
în mod interesant, profesorul Voss explică eşecul şi în termenii criteriilor bazate pe
piaţă. Cum eşuează o organizaţie? Dacă o companie întreprinde una din următoarele
acţiuni, este probabil să eşueze:
■ Se concentrează pe criterii de performanţă în producţie care nu corespund criteriilor
de piaţă pentru succes
■ încearcă sa satisfacă criterii de succes incompatibile pe o singură piaţă
■ încearcă să producă bunuri într-o singură fabrică pentru pieţe cu criterii foarte
diferite de succes
Deşi există multe metode de planificare strategică de succes a operaţiunilor, rămâne
50 PARTEA I MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR

întrebarea: Care este relaţia fundamentală dintre operaţiuni şi pieţe?5 Suntem de acord

FIGURA 2.3 Criterii de succes bazate pe piaţă

cu profesorul Voss asupra afirmaţiei că sau strategia de operaţiuni trebuie schimbată şi adaptată
pentru a maximişşa criteriile de piaţă pentru succes, sau pieţele alese trebuie schimbate pentru a face
faţă mai precis capacităţii de operaţiuni in ce privesc criteriile de piaţă pentru succes. Studiul de caz
— Managementul operaţiunilor 2.1 continuă analiza procesului şi conţinutului strategiilor
de operaţiuni. Există trei principale probleme care se pun în faţa capacităţii de operaţiuni
a unei firme, şi acestea vor fi studiate de noi în cele ce urmează: productivitatea şi
calitatea, tehnologia şi mecanizarea şi managementul operaţiunilor internaţionale.

Productivitatea şi calitatea
Eficienţa, productivitatea, peformanţa — aceştia sunt termenii pe care avem tendinţa de
a-i folosi alternativ când discutăm despre comportament şi realizări. Eficienţa şi

5 Pentru alte ghiduri asupra unei planificări strategice de succes a producţiei şi a implementării de
caz, vezi Skinner, Manufacturing in the Corporate Strategy; Roger W. Schmenner, „Multipant
Manufacturing Strategie s Among the Fortune 500“, Journal of Operations Management 2, nr. 2 (februarie
1982), 77-86; Terry Hill, Manufacturing Strategy (Londra: Macmillan, 1985); şi Roger G. Schroeder şi
T. N. Lahr, „Development of Manufacturing Strategy: Â Proven Process" în Manufacturing Strategy,
ediţie de John E. Ettlie şi alţii (Boston: Kluwer Academic Publishers, 1990), 3-14.
 CAPITOLUL 2 STRATEGII DE OPERAŢIUNI PENTRU OBŢINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE 51

productivitatea se referă la raportul dintre ieşiri şi intrări; performanţe este de fapt un

termen mai larg care incorporează eficienţa şi productivitatea în realizările de ansamblu. 5 5 5

Productivitatea poate fi exprimată în funcţie de factorii globali sau în funcţie de factorii

parţiali. Factorul global al productivităţii este raportul dintre rezultate şi totalul intrărilor:
Produsele raportate la unul, două sau trei din intrări (muncă, capital, materiale sau
energie) reprezintă măsuri parţiale ale productivităţii. Producţia per oră de muncă,
adesea denumită eficienţa muncii, este probabil cea mai comună măsură parţială a
productivităţii.
Productivitate Eficienţa; raportul dintre produse (ieşiri) şi mijloace de producţie (intrări).
Factorul global al productivităţii este raportul dintre rezultate şi totalul intrărilor (forţă de
muncă, capital, materiale şi.energie); factorii parţiali ai productivităţii se exprima prin
raportul dintre rezultate şi unul, două sau trei din aceste mijloace de producţie.

Exemplu
Anul trecut, un mic restaurant a servit în medie 224 de clienţi zilnic. Programul
este 6-14 şi personalul este alcătuit din trei angajaţi. Productivitatea medie a muncii

Pentru flecare zi, productivitatea muncii a fost cu mult deasupra mediei anului, un
nivel al randamentului muncii care ar trebui să satisfacă proprietarul (dacă nu a
determinat clienţii să aştepte excesiv service-ul).
poate fi exprimată ca fiind:
în ziua de marţi din această săptămână, 264 de clienţi au fost serviţi de întreg
personalul. în ziua de miercuri au fost serviţi 232 de clienţi, doi angajaţi lucrând cu
normă întreagă şi unul lucrând doar două ore. Productivitatea muncii pentru fiecare z:
este:

Niveluri de productivitate
Eficienţa muncii Raportul dintre rezultate (produse) şi volumul de muncă real depus
pentru obţinerea acestei producţii; măsură a productivităţii cu ajutorul factorilor parţiali.
Productivitatea poate fi privită din două extreme. Putem privi la nivelul întregii
naţiuni sau la nivelul unui anumit angajat. între aceste extreme se află industria,
 52 PARTEA I MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR

2.1 Studiu de caz - Managementul operaţiunilor

Procesul şi conţinutul strategiilor de operaţiuni
Pe măsură ce firmele aplică strategii
corporative mai clare, se dezvoltă un
proces care necesita strategii funcţionale
în domenii cum ar fi finanţele, marketingul
şi producţia sau operaţiunile. Disciplina
managementului producţiei şi operaţiu-
nilor abordează activ atât procesul cât şi
conţinutul strategiilor de producţie/opera-
ţiuni în domeniul academic ca şi în prac-
tică. Planificatorii strategici ai afacerilor
(corporaţiilor) au dat exemplul pentru
metoda procesului şi conţinutului. Această
abordare duală a planificării este benefica
pentru studenţi şi manageri. Manage-
mentul producţiei în clasă poate utiliza
planificarea strategică ca umbrelă pentru
acoperirea deciziilor legate de operaţiuni,
oferind astfel structura pentru multe
concepte şi tehnici detaliate. In firmele de
pretutindeni, managerii producţiei şi
operaţiunilor descoperă că rolurile lor în
planificarea strategică îi fac mai activi, şi
nu pur şi simplu reactivi. Pe scurt, ei pot
acum să dea o formă firmei şi direcţiilor
pe care le va lua aceasta.
Pentru a ilustra, să luăm în considerare
doua principale conferinţe academice/de
ramură ţinute în anii £90, pentru a împărtăşi
realizările cercetării şi practicii — una în
S.U.A. la Universitatea Michigan şi alta în
Marea Britanie la London Business
School Acestea au fost co-sponsorizate
de Asociaţia de Management al operaţiu-
nilor (OMA) şi respectiv de OMA — Marea
Britanie. Profesorul John Ettlie a susţinut
prima conferinţă, în timp ce profesorul
Chris Voss, ale cărui criterii de succes
bazate pe piaţă sunt prezentate aici, a
susţinut-o pe cea de-a doua. A reieşit clar
din prezentările asupra procesului de pla-
nificare strategică că mediul academic şi
industria pot coopera pentru a elabora linii
directoare ale strategiei de producţie. De
exemplu, un profesor de la Universitatea
Minnesota a lucrat cu compania 3M
pentru a elabora un proces de planificare

organizaţia (firma), divizia (unitatea de afaceri) şi grupul de lucru. Figura 2.4 ilustrează
productivitatea multifactor - ca şi factorii parţiali capital şi muncă - pentru economia
S.U.A. pe o perioadă de 20 de ani. Datele din figură reprezintă creşterea procentuală,
calculată prin determinarea raportului dintre productivitatea dintr-un an şi produc-
tivitatea din următorul an. Putem vedea ca, deşi a fost relativ stabilă, creşterea produc-
tivităţii muncii a scăzut la sfârşitul anilor ‘70 înainte de o creştere recentă.

Tendinţe ale productivităţii

în Figura 2.4 observăm o porţiune a productivităţii stagnante din S.U.A. din ultimul
deceniu. Din 1960 până în 1988, creşterea productivităţii muncii nu a depăşit niciodată
4% în orice an. Dar în ce priveşte contribuţia de capital? Aceasta este importantă
pentru managerii operaţiunilor, deoarece opţiunea dintre investiţii şi muncă este
întotdeauna studiată. Figura 2.4 ilustrează faptul că productivitatea capitalului este
 CAPITOLUL 2 STRATEGII DE OPERAŢIUNI PENTRU OBŢINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE 53

dimensiune „de bază“ ci şi pentru combi-

în zece etape care îi ajută pe managerii de
operaţiuni de la 3M, care sunt responsabili
pentru mai mult de 50.000 produse fa-
bricate in lume, să elaboreze şi să imple-
menteze strategiile de operaţiuni. In
Anglia, profesorii de la Colegiul de Ingi-
nerie din Cambridge au elaborat un sistem
similar de planificare a producţiei pentru
mai multe firme. Procesul este important,
dar ce părere aveţi despre conţinutul unei
bune strategii de producţie (operaţiuni)?
Wickham Skinner, profesor la Harvard
Business School şi pioner al metodelor
contemporane de planificare strategică,
abordează conţinutul, sugerând că în anii
‘80 au avut loc multe cercetări şi experi-
mentări legate de principalele variabile „de
bază“ în fabricaţie: productivitate, cost,
calitate, livrare şi flexibilitate. El sugerează
că singura variabilă care s-a îmbunătăţit
semnificativ în ultimii zece ani este cali-
tatea, şi, chiar aşa, în S.U.A. această îmbu-
nătăţire s-a clasat doar pe locul 4 sau 5 pe
o scară de zece. Trebuie încă realizate
multe lucruri în domeniul academic şi al
practicii pentru a îmbunătăţi randamentul
producţiei, nu numai pentru fiecare
naţiile dimensiunilor de bază.
>
Surse:John E. Ettlie, Michael C. Burstein,
Avi Fiegenbaum, redactori - Manufacturing
Strateg}' (Boston: Kluwer Academic Pu-
blishers, 1990); Chris A. Voss, redactor
„Manufacturing Strategy - Theory and
Practice*4, Lucrările celei de 5-a Conferinţe
internaţionale a Asociaţiei de Management
al Operaţiunilor - Marea Britanie, voi. I şi
II, iunie 1990; K. W. Platts şi M. J. Gregory,
„A Manufacturing Audit Approach to
Strategy Formulation**, în Voss, Mânu-
facturing Strategy - Theory and Practice,
636-54; şi Wickham Skinner,, ^Man uf a c tu ring
Strategy: On the S-Curve“, intervenţia lui
Keynote, Conferinţa industrial - universitară
asupra strategiilor de producţie, Univer-
sitatea Michigan, Ann Arbor, 8 ianuarie 1990.
Everett E. Adam, Jr. şi Paul W. Swamidass,
„Assessing Operations Management from a
Strategic Perspective**, Journal of Manage-
ment, 13, nr. 2 (1989), 181-203; Roger G.
Schroeder şi T. N. Lahr, „Development of
Manufacturing Strategy: A Proven Process**,
în Ettlie, Manufacturing Strategy, 3-4; Peter
T. Ward, G. Keong Leong şi David L. Snyder,
„Manufacturing Strategy: An OverView of
Current Process and Content Models**, în
Ettlie, Manufacturing Strategy, 189-99.

Creşterea procentuală anuală

Sectorul privat, nu ferme
Productivitatea Productivitatea Productivitatea
Perioada muncii capitalului multifactori

1968-78 1,3 % 0,9 % 0,5 %

1978-82 (0,4) (4,4) (fi8)
1982-86 2,1 1,6 2,0
1987 1,1 0,7 1,0
1988 2,1 N/A N/A

FIGURA 2.4 Creşterea productivităţii multifactori în S.U.A.

Sursa: Pespectives 1990 (Houston, Texas: Centrul american pentru productivitate şi calitate,
1990), 3.
 54 PARTEA! MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR
întotdeauna mai mică decât productivitatea multifactori. Chiar dacă productivitatea
multifactori a crescut din 1982, aceasta reprezintă încă o frână a productivităţii
multifactori.6
Ce înseamnă acest lucru? înseamnă că nu a avut loc o contribuţie pozitivă,
generală, a capitalului la creşterea productivităţii în decursul ultimilor ani în
economia S.U.A. Managerii prudenţi ai operaţiunilor trebuie să cunoască acest lucru
şi trebuie să urmărească investiţii care cresc în mod clar productivitatea în domeniul
lor de operaţiuni.

Calitatea şi productivitatea
Calitate Gradul în care specificaţiile de proiecte pentru un produs sau serviciu sunt
adecvate funcţiei şi utilizării sale, şi gradul în care un produs sau serviciu se conformează
specificaţiilor sale de proiecte.
Unul dintre motivele pentru care poziţia competitivă a unei firme se poate deteriora
este acela că aşteptările clienţilor nu sunt satisfăcute de calitatea bunurilor şi serviciilor
produse. Când calitatea — caracterul adecvat al specificaţiilor de proiecte în funcţionare
şi utilizare ca şi gradul în care produsele se conformează specificaţiilor de design —
este slabă, cererea pentru produse şi servicii poate scădea rapid. Dar ce are în comun
acest lucru cu productivitatea?
Există o relaţie clară între calitate şi productivitate. în general, odată cu creşterea
calităţii, creşte şi producdvitatea. De ce? Deoarece se elimină risipa. Valoarea mijloacelor
de producţie (numitorul din raportul productivităţii) necesare pentru a realiza produsele
(numărătorul din acelaşi raport) se reduce. Productivitatea creşte.
Dacă acest proces este atât de simplu, de ce nu şi-au dat seama de el toate firmele
din SUA? Multe au făcut acest lucru. Chiar dacă cineva acceptă această concepţie,
obţinerea unei calităţi ridicate nu este deloc atât de simplă. Există şi alte concepţii
asupra relaţiei calitate-productivitate.
O astfel de concepţie este cea în care calitatea şi productivitatea avansează în
direcţii diferite, Gândiţi-vă la procese cum ar fi bătutul la maşină sau introducerea de
date la tastatura unui computer. Pe măsură ce viteza dvs. creşte, ce se întâmplă? Aveţi
tendinţa să faceţi mai multe greşeli, mai ales când tastaţi foarte rapid. în mod logic,
reiese că dacă tastaţi încet şi cu atenţie, veţi face mai puţine greşeli. Trebuie să alegeţi
între corectitudine şi viteză. Pe măsură ce corectitudinea (calitatea) creşte, viteza (şi
productivitatea) scad.
Cum pot fî rezolvate aceste două poziţii opuse legate de relaţiile calitate-pro-
ductivitate? Suntem de părere că răspunsul se află în conceptul de capacitate. Sugerăm
că, atât timp cât există o capacitate nefolosită a unui individ (cum ar fi dactilografa)
sau a sistemului de operaţiuni (cum ar fi unitatea de producţie), pot fi obţinute creşteri
ale vitezei (şi productivităţii) fără scăderi ale calităţii. Sau, alternativ, calitatea poate fi
îmbunătădtă fără modificarea vitezei. Dacă ne concentrăm pe îmbunătăţirea calităţii
menţinând viteza constantă, calitatea ar trebui să crească, risipa ar trebui eliminată, iar

6
Pro duet ivi ţy Perspectives 90 (Houston, Texas: Centrul american pentru productivitate şi calitate,
1990), 3.
 CAPITOLUL 2 STRATEGII DE OPERAŢIUNI PENTRU OBŢINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE 55

productivitatea ar trebui sa crească. Acest lucru se poate produce atât timp cât individul,
sau un grup de indivizi, doreşte să depună un efort şi are capacitatea să atingă nivelurile
de calitate-productivitate dorite. Sarcina managerului operaţiunilor consta în asigurarea
facilităţilor, instrumentelor şi dorinţei (motivaţiei) pentru a face acest lucru. Aceasta
este o sarcină foarte dificilă.
Strategia, calitate-productivitate îmbunătăţirea calităţii este un mod important
de menţinere a poziţiei competitive pe pieţele de azi. Calitatea poate fi promovată
pentru clienţi şi angajaţi. Clienţii doresc produse şi servicii de calitate, iar angajaţilor de
la toate nivelurile din organizaţie ie place să fie asociaţi cu nişte câştigători. Majoritatea
oamenilor asociază calitatea ridicată cu o poziţie competitivă câştigătoare. Deşi angajaţii
se pot împotrivi când sunt încurajaţi să lucreze mai productiv (deoarece cred că li se
spune să lucreze mai repede), foarte puţini vor contesta calitatea ca scop.
Din perspectivă economică, când se pune accentul pe calitate şi aceasta este
îmbunătăţită corespunzător, risipa este redusă sau eliminată. Nu se pierd ore
reprelucrând produse. Nu se aruncă materiale. Se reduc costurile cu operaţiunile. In
acelaşi timp, clientul primeşte produse şi servicii care sunt „bune“ pentru consum,
în plus, preţurile pot fî scăzute pentru a împărţi acest câştig din productivitate cu
clienţii, stimulând astfel creşterea cotei de piaţă a firmei. Sau, alternativ, produsul de
calitate ridicată (în comparaţie cu ofertele de produse ale concurenţilor) poate
determina o primă de preţ şi poate obţine o nişă temporară de piaţă. Nişa de piaţa
este adesea temporară, deoarece preţul ridicat le creează teren liber concurenţilor.
Pentru angajaţi, aceste rezultate pot semnifica o securitate crescută a postului, din
cauza unei poziţii competitive solide. Acţionarii pot beneficia de pe urma unor profituri
generale mai mari şi a unei utilizări mai bune a activelor. Pe scurt, calitatea ridicată îl
poate transforma pe oricine în învingător — un mesaj pe care unele firme şi manageri
par să-l înţeleagă mai bine decât altele.
înţelegerea şi acceptarea acestei strategii calitate-productivitate este primul pas spre
realizarea sa. Vă încurajăm să meditaţi serios asupra acestui raţionament pe măsură ce
avansaţi în lectură.

Eforturi de îmbunătăţire a calităţii şi productivităţii

Sa analizăm câteva exemple de firme care urmăresc îmbunătăţirea calităţii şi
productivităţii şi a poziţiei lor competitive.

Exemplu
Westinghouse Electric Company, un concurent de talie mondială în mai multe sectoare
de consum, industriale, de apărare şi aerospaţiale, are un interes vital în creşterea calităţii
şi productivităţii. Thomas j. Murrin, preşedinte al Public Systems Company, o divizie a
Westinghouse, a remarcat acum câţiva ani la o conferinţă în Washington:
„La Westinghouse, noi punem accentul în primul rând pe productivitate şi
îmbunătăţirea calităţii, nu numai pentru că sunt necesare pentru binele corporaţiei
noastre, ci şi pentru că suntem de părere că sunt vitale pentru supravieţuirea economică
a naţiunii noastre şi pentru securitatea noastră naţională.
Cu aprox. 3 ani şi jumătate în urmă, am început să punem accentul cu prioritate la
 56 PARTEA I MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR

nivel de corporaţie pe creşterea productivităţii, din două motive de bază. In primul

rând exista nevoia noastră de continuare a creşterii randamentului corporaţiei, iar în al
doilea rând exista preocuparea noastră legată de creşterea concurenţei internaţionale.
Nu doream ca acesta să fie un efort cu o singură direcţie, ci doream ca îmbunătăţirea
productivităţii să devină un mod de viaţa în toată corporaţia.
La începutul anului 1979 am format un Comitet al Corporaţiei pentru Productivitate,
şi eu am fost desemnat să-l prezidez. La început, comitetul nostru a petrecut multe
luni studiind situaţia - în primul rând în S.U.A., apoi în Europa, şi apoi în bazinul
Pacificului, mai ales în Japonia. în mod semnificativ, nu am anticipat, la început, că
majoritatea studiilor noastre vor arăta că japonezii sunt atât de formidabili. In cazul
meu, vizitez japonia de aproape 20 de ani. Dar în primii 17 ani, ca profesor, şi doar în
ultimii 3 ani, ca student. Această „schimbare de roluri" a însemnat mult pentru mine.
In mod semnificativ, nu am realizat, la început, că, pentru productivitate, calitatea
este la fel de importantă ca şi oamenii şi tehnologia/'7
După cum ilustrează remarcile dlui. Murrin, membrii managementului Westinghouse
au fost profund impresionaţi de tehnologia japoneză de producţie. Ei au fost deosebit
de afectaţi de devoţiunea către calitate a corespondenţilor lor japonezi. De atunci,
Westinghouse a luat iniţiativa adoptării cercurilor calităţii, a unor noi tehnologii şi a
pus accentul pe îmbunătăţirea calităţii prin proiectarea simultană a produsului şi
procesului de producţie. Ce a obţinut Westinghouse? Fixând un obiectiv de 6% pe an
valoare adăugată (după Westinghouse) per angajat, Westinghouse Public Systems
Company a obţinut o creştere de 7% anual în 3 ani (1979 — 1982). Public Systems
Company urmăreşte acum o creştere de 10% anual.
In afara exemplelor cu companii individuale, o nouă industrie de servicii organizează
eforturile de îmbunătăţire în centre şi institute de productivitate, cu mai mult de 300
de centre cunoscute în întreaga lume. 8 Aceste centre au în mod tipic una din patru
orientări de bază - formare şi educaţie, distribuţia şi promovarea informaţiilor, abordări
sociotehnologice, proiectare industrială şi accent pe economia managerială — reflectând
interesele firmelor (consumatorii din centrele de servicii) pe care le servesc. Poate că
cea mai bine cunoscută unitate din America de Nord este Centrul american pentru
productivitate şi calitate din Houston, Texas.

7 Thomas J. Murrin, „Productivity and Quality Improvement“, remarci în faţa Agenţiei de Logistică
pentru apărare, Conferinţa bottom line (Washington, D.C. 13 mai 1982).
8 Robert R. Britney, 1984-85 International Directory of Productivity Centers (Universitatea Western

Ontario, 1985); Robert R. Britney, Randoph P. Kudar, David A. Johnston şi John Walsh, „A
Comparison of International Productivity Centers", National Productivity Review (iarna 1986-1987)
71-76; şi Robert R. Britney, David A. Johnston, J. -M. Legentil şi John Walsh, „Planning for
Productivity Gains Within the Firm“, lucrare de doctorat, 82-38 (Londra, Canada: Şcoala de
administraţie a afacerilor, Universitatea Western Ontario, octombrie 1982).
 CAPITOLUL 2 STRATEGI! DE OPERAŢIUNI PENTRU OBŢINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE 57

Servicii, calitate şi productivitate Trebuie subliniat că modificările concepţiei

noastre asupra productivităţii şi calităţii nu se aplică numai la fabricile şi muncitorii
manuali, ci şi la industriile de servicii şi birouri. Ce perspective există pentru îmbună-
tăţirea productivităţii şi calităţii serviciilor, mai ales pentru serviciile administrative?
Studiul de caz 2.2 — Managementul Operaţiunilor oferă unele detalii asupra creşterii
productivităţii administrative.

Tehnologie şi mecanizare
In Capitolul 1 ne-am referit la procesul de conversie (de transformare) ca la elementul
central al funcţiei de producţie şi operaţiuni. Activitatea managementului operaţiunilor
gravitează în jurul conversiei, în care mijloacele de producţie (intrările) sunt convertite
sau transformate în produse şi servicii utile. Acest proces de conversie este prezent în
majoritatea organizaţiilor, dar este diferit la o banca, o firmă aerospaţială sau o firmă
ce prestează servicii publice. Tehnologiile de bază ale operaţiunilor diferă între industrii
ca şi în cadrul diferitelor organizaţii dintr-o industrie. In firma ce prestează servicii
publice, de exemplu, firma solicită capacităţi de proiectare pentru proiectarea unităţilor,
capacităţi de întreţinere pentru diferitele aplicaţii mecanice şi electrice şi capacităţi de
operare pentru echipamentele mai mari folosite în operaţiuni. Combinaţia de munca,
teren, capital şi management — ca şi experienţa ştiinţifică necesară pentru această sarcină— stau la
batşa tehnologiei operaţiunilor.
Mecanizare Procesul introducerii utilizării echipamentului şi maşinilor în producţie şi
operaţiuni.
în unele cazuri, maşinile sunt înlocuite cu munca manuală. Mecanizarea este procesul
introducerii echipamentului şi maşinilor în producţie şi operaţiuni. Intr-o bancă, de exemplu,
unele posturi - cum ar fi verificarea conturilor de cecuri şi întocmirea extraselor de
cont — sunt mecanizate. Alte sarcini, cum ar fi interviul, în care sunt colectate
informaţii de un funcţionar de la credite pentru a demara procesul de creditare, nu
sunt mecanizate.
Organizaţiile se confruntă astăzi cu decizii legate de alegerea tehnologiei pe care
o vor folosi şi de gradul de mecanizare. Multe dintre problemele puse de îmbunătăţirea
productivităţii şi calităţii au fost rezolvate de manageri şi proprietari pe măsură ce
au adoptat tehnologii mai sofisticate şi au crescut gradul de mecanizare. Concurenţii
care au substituit eficient capitalul şi echipamentul cu munca la costuri de operare
mai scăzute îşi pot creşte foarte rapid cota de piaţă. De exemplu, companiile foarte
mecanizate din japonia şi Coreea au determinat industria oţelului din SUA să-şi
piardă cota de piaţă. Pe de altă parte, mecanizarea, când nu este necesară sau nu
este adecvată, poate fi foarte costisitoare. O firmă poate fi împovărată de costuri
fixe ridicate, în comparaţie cu alte firme din industrie. Managementul poate să nu
fie capabil să reducă costurile variabile de producţie suficient pentru a recupera
costurile mecanizării. ■:
 58 PARTEA I MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR
Studiul de caz 2.2 - Managementul Operaţiunilor
TRW determină angajaţii să-şi crească productivitatea
TRW este o companie multinaţională,
extrem de diversificată, cu vânzări de peste
7 mld. $, active de 3 mld. $ şi 73.000 angajaţi
care lucrează în 27 de ţări. Produsele corn-
paniei variază de la piese pentru automobile
la sisteme de sateliţi; aprox. 1/2 din vânzări
vine din industria aerospaţială şi cea de
apărare şi aprox. 1/2 din cea a automobilului.
TRW este a doua mare producătoare
de software a ţării, după IBM. In timp ce
40% din angajaţii TRW sunt implicaţi în
prezent în producţie, numărul se va reduce
la 5% până în anul 2000, conform lui
Henry P. Conn, fostul vicepreşedinte al
TRW pentru productivitate.
TRW are un obiectiv fundamental:
obţinerea unei performanţe superioare,
punând un accent special pe produse şi
servicii de înaltă calitate. Acest lucru se
exprimă în şapte scopuri: o calitate ridicată
la preţuri competitive, putere de piaţă,
diversificare, management şi inovaţie
tehnologică, productivitate maximă şi
folosirea eficientă a resurselor din afara
companiei (consultanţi, instruire etc.)
TRW îşi atinge obiectivele concentrân-
du-se asupra oamenilor. Managerii fac ceea
ce trebuie să facă — planifică, ghidează,
comunică şi sprijină angajaţii de la toate
nivelurile. Angajaţii lucrează cu un nou
sentiment al implicării. TRW utilizează mai
multe tehnici de implicare, inclusiv metoda
„plată pentru cunoştinţe" la fabrica de air
bag-uri pentru autoturisme din Romeo,
Michigan. La Romeo, muncitorii din pro-
ducţie pot atinge unul din cinci niveluri
pe baza cunoştinţelor lor, ajungând maistru
tehnician sau maistru şef. Metoda strate-
gică care integrează relaţiile umane în stra-
tegiile funcţionale rentează pentru firmă.
De exemplu, TRW a crescut eficienţa
software-ului pentru calculator — a pos-
turilor de programator. Programatorii
petrec mai puţin timp vorbind la telefon,
îndosariind, participând la meeting-uri sau
privind pe fereastră. In schimb, ei petrec
cât mai mult timp posibil scriind liniile de
cod care ghidează rachetele sau reperează
sateliţii. Ei dispun acum de terminale
individuale, nu de grup, de poştă electro-
nică şi sistem de teleconfeiinţe — toate cu
scopul de a lucra mai mult la activităţile
de conducere care adaugă valoare
serviciului pe care compania îl produce şi
vinde. In alt exemplu, TRW economiseşte
1,3 mii. $ anual pentru electricitate folo-
sind senzorii de prezenţă în 8.000 de bi-
rouri, laboratoare şi camere pentru a stinge
luminile. Dacă nici o mişcare nu este
detectată în cameră timp de 8-12 minute,
lumina se stinge. Această investiţie
s-a amortizat în puţin peste 1 an. Angajaţii
administrativi - inginerii din acest exemplu
— au avut într-adevăr o idee bună!
Surse: Moody’s Industrial Manual, 1989;
Jon Martin, „Let People Deal with the Issues“,
Manufacturing Engineeting 103, 2 (august
1989), 75-76;, Automatic Lighting Controls",
Plant Engineering 43, nr. 11 (iunie 1989), 88-90;
şi Martha I. Finneiy, „From Suits to
Satellites",
Personnel Administra tor 34, nr. 6 (iunie 1989),
54-58; „Faced with a Changing Work Force,
TRW Pushes to Raise White Collar Product-
ivity", Wall Street Journal, 22 august 1983;
William A. Ruch, „The Measurement of
White-Collar Productivity", National Produc-
tivity Review (toamna 1982), pg. 416-26; şi
William A. Ruch şi William B. Werthet, Jr.,
„Productivity Strategies at TRW", National
Productivity Review (primăvara 1983), pg.
109-26.
 CAPITOLUL 2 STRATEGII DE OPERAŢIUNI PENTRU OBŢINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE 59

Ce grad de schimbare tehnologică, mecanizare şi automatizare este cel mai bun din
punct de vedere strategic pentru orice organizaţie? Răspunsul corect la această întrebare
este adesea critic pentru supravieţuirea afacerii. Este necesară experienţă şi înţelepciune
pentru a lua o astfel de decizie; aceste calităţi nu pot fi învăţate dintr-o carte. Totuşi, va
putem introduce în unele din alternativele de mecanizare cu care se confruntă firmele
astăzi. Prin discuţia noastră asupra acestor opţiuni - cum ar fi computerele, robotica
şi proiectarea asistată de calculator - în Capitolul 4 vă puteţi face o idee asupra com-
plexităţii acestor decizii şi a opţiunilor cost-beneficiu care sunt implicate.

Managementul operaţiunilor internaţionale

Lumea se îngustează, iar competiţia economică mondială se intensifică. Progresul
din transport şi comunicaţii fac ca naţiunile să para mai apropiate. Pe măsură ce o
naţiune devine conştientă de produsele şi serviciile disponibile în lume, cererea pentru
aceste produse şi servicii are tendinţa să crească. Şi cum este satisfăcută această cerere?
în unele cazuri nu este satisfăcută, mai ales în cazul ţărilor sărace. In alte cazuri,
produsele şi serviciile sunt realizate într-o anumită ţară pentru consum intern. In alte
situaţii, bunurile sunt importate în timp ce serviciile sunt produse local (deoarece
majoritatea serviciilor nu pot fi depozitate). Totuşi, altă alternativă pentru ţara
producătoare este transferul tehnologiei sale de conversie către ţara consumatoare.
Această metodă este folosită în mod curent de către companiile care prestează servicii;
ea prevalează din ce în ce mai mult în rândul firmelor care realizează produse (prin
aranjamente de licenţiere). Ca rezultat, se manifestă un interes crescut pentru dimensiunea
internaţională a producţiei şi operaţiunilor Deşi interesul nostru ţine de management, adică
este un interes pentru similarităţile şi diferenţele managementului operaţiunilor în
rândul diferitelor ţări, nu putem înţelege pe deplin problemele de management fără a
înţelege factorii economici implicaţi.

Problema internaţională a productivităţii în producţie şi operaţiuni

în ce măsură se compară creşterea productivităţii în SUA cu cea din alte ţări
industrializate? între 1979 şi 1988, creşterea medie anuală a productivităţii muncii
a fost de 1,0% în SUA, 1,2% în Canada, 1,8% în Marea Britanie, 2,0% în Franţa,
3,0% în Japonia şi 5,5% în Coreea. Coreea se află pe primul loc, iar SUA şi Canada
încheie şirul.
Rata de creştere este importantă pe termen lung, dar care sunt bazele relative
pentru fiecare ţară? Adică, după ce am văzut cine avansează cel mai rapid (Coreea),
cine se află în fruntea grupului? După cum ilustrează Figura 2.5, Elveţia şi SUA sunt
primele, cu majoritatea celorlalte ţări industrializate în faţa Coreei din punct de
vedere al produsului intern brut (PIB, măsură a producţiei) per angajat. Naţiunile
care sunt cel mai probabil să depăşească SUA. sunt Japonia, Germania de vest şi
Franţa, acestea având o productivitate ridicată şi rate de creştere a productivităţii
ridicate.
 60 PARTEA I MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR

Mii de $/ Emisfera Bazinul Africa &

locuitor vestică Europa Pacificului Orientul Apropiat
Elveţia
18, 6 şi peste î
18,5 SUA
12,8-18,4 Canada Norvegia Japonia E.A.U.
Suedia Kuweit
Danemarca
Germania de vest
Finlanda
Franţa
>
10,3-12,7 Australia
Austria
Olanda
Belgia
Marea Britanie
Italia
4,0-10,2 Trinidad
Arabia Saudită
Irlanda Hong Kong
Israel
Spania Noua Zeelandă
Oman
Grecia Singapore
Libia
1,8 - 3,9 Portugalia Coreea Gabon
Venezuela
Argentina Yugoslavia Malaezia Algeria
Surinam Ungaria Africa de Sud
Panama Polonia
Uruguay
Brazilia
Mexic

FIGURA 2.5 Nivelul PIB per locuitor pentru primele 45 de ţări, 1987
Sursa: 'Perspectivei 1990 (Houston, Texas: Centrul american pentru productivitate şi calitate, 1990), 3.

Diferenţe majore In domeniul fabricaţiei între Japonia, Europa si America de

Nord
Cercetările suplimentare asupra diferenţelor între naţiuni sunt prezentate într-un studiu
principal al profesorilor Arnaud DeMeyer şi Kasra Ferdows (INSEAD, Franţa), Jinchiro
Nakane (Institutul de Ştiinţă, Japonia) şijeffrey G. Milier (Universitatea Boston, SUA)
care au realizat un studiu anual asupra direcţiilor de viitor în producţie. Studiul lor din
1987 a contrazis opiniile a 186 de directori din SUA, 174 din Europa şi 214 din Japonia.9
In 1986, aceşti directori din eşalonul superior de conducere au avut vânzări medii de

9 Arnaud DeMeyer, Jinchiro Nakane, Jeffrey G. Miiler şi Kasra Ferdows, „Flexibility: The Next
Competitive Battle“, Manufacturing Roundtable Research .Report Series (Şcoala de Management a
Universităţii Boston, februarie 1987)- Autorii îşi exprimă gratitudinea pentru disponibilitatea acestor
specialişti de a le împărtăşi rezultatele studiilor.
 CAPITOLUL 2 STRATEGII DE OPERAŢIUNI PENTRU OBŢINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE 61

918 mii. | în firmele lor

Priorităţi competitive Un mod de comparare a producţiei între centrele industriale
din lume este examinarea diferitelor priorităţi competitive enumerate în Tabelul 2.1. 10
In acest tabel, priorităţile sunt prezentate în ordinea descrescătoare a importanţei.
Directorii din America de Nord reflectă accentul pus pe calitate, randament şi servicii,
japonezii sunt mai preocupaţi de preţ, viteză şi produse noi. Directorii europeni seamănă
mai mult cu omologii lor nord-americani; ei enumera calitatea, performanţa şi service-ul
ca fiind cele mai importante.
TABELUL 2.1 Priorităţi competitive*
Europa America de nord Japonia

1. Calitate susţinută 1. Calitate susţinută 1. Preturi scăzute

(1) O (1) (1) O (1) d) a) (i)
2. Produse de performantă 2. Produse de performante 2. Schimbări de proiectare
ridicată (3) (2) (2) ridicată (2) (2) (3) rapidă (2) (2) (2)
3. Livrări sigure 3. Livrări sigure 3. Calitate susţinută
(2) (3) (3) (3) (3) (2) (3) (3) (2)
4. Livrare rapidă 4. Preturi scăzute 4. Livrări sigure
(6) (6) (5) (6) (5) (5) (4) (4) (5)
5. Preturi scăzute 5. Livrări rapide 5. Modificări rapide de
(5) (5) (6) (4) (4) (4) volum (6) (6) (6)
6. Schimbări de proiectare 6. Schimbări de proiectare 6. Produse de performantă
rapide (5) (5) (6) rapide (7) (5) (7) ridicate (4) (4) (4)
7. Servicii post-vânzare 7. Servicii post-vânzare 7. Livrare rapidă
(8) (8) (7) (5) (7) (6) (8) (7) (7)
8. Modificări rapide de 8. Modificări rapide de 8. Service post-vânzare
volum (7) (7) (8) volum (8) (8) (8) (7) (8) (8)
* Priorităţile sunt enumerate în funcţie de importanţa lor, după clasamentul studiului din 1986.
Numerele din paranteze indică clasamentul priorităţilor competitive din 1983,1984 şi 1985 respectiv.
Sursa: DeMeyer şi alţii, 1987, „Flexibility“

Ce reacţie au grupurile faţă de aceste practici competitive? Aici putem observa mai
puţine similarităţi între America de Nord şi Europa (Tabelul 2.2). Directorii din America
de Nord sunt în mod clar concentraţi pe îmbunătăţirea calităţii, în cazul primelor trei
acţiuni şi a patru din principalele 6 probleme menţionate de aceştia. Primele trei acţiuni
pentru directorii din Europa sunt motivaţia directă a muncii, sistemele de control ai
producţiei şi stocurilor şi automatizarea posturilor. Directorii japonezi posedă planuri
de acţiune focalizate asupra sistemelor flexibile de producţie, cercurilor calităţii şi
sistemelor de control al producţiei şi stocurilor. Reacţiile la această preocupare a Americii
de Nord pentru calitate şi îmbunătăţirea calităţii fac obiectul a două capitole din această
carte (Capitolele 16 şi 17).

10 îbid.y pg. 9.
62 PARTEA I MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR

TABELUL 2.2 Cele mai importante zece planuri de acţiune*

Europa America de Nord

Motivaţia directă a Controlul procesului Japonia

7

muncii (3) statistic (7)

Sisteme de producţie şi
control al stocurilor (4)
AutomatÎ2area posturilor (2)
Integrarea sistemelor de
informaţii în producţie (1)
Formarea supervizorilor (6)
Reorganizarea fabricaţiei (10)
Integrarea sistemelor de
informaţii cu funcţiile (7)
Definirea unei strategii de
producţie (11)
Reducerea TTL (12)
Calitatea vânzătorilor (5)
Numerele din paranteze indică ordinea în 1985. Parantezele fără număr înseamnă un număr de
ordine mai mare de 12.
Sursa: DeMeyer şi alţii, 1987, „Flexibility“
Defecte zero ()
Calitatea vânzătorilor (2)
îmbunătăţirea capacităţii de
introducere a unor
produse noi ()
Sisteme de producţie şi
control al stocurilor (1)
Controlul statistic al
produselor ()
Integrarea sistemelor de
informaţii cu producţia (1)
Elaborarea unui nou proces
pentru produse noi (10)
Motivaţia directă a muncii (8
Reducerea TTL ()
Sisteme flexibile de
producţie (1)
Cercurile calităţii (3)
Sisteme de producţie şi control
al stocurilor (4)
Automatizarea posturilor (2)
Reducerea timpului total (9)
Introducerea unor noi procese
pentru noi produse (2)
Reducerea timpului de
înfiinţare (10)
Motivaţia directă a muncii (8)
) Siguranţa muncitorilor (6)
Atribuirea unei game mai largi
de sarcini muncitorilor ()

Studiul de producţie din 1990 asupra a 184 de directori din SUA indică modificări
semnificative ale priorităţilor competitive şi planurilor de acţiune. 11 Accentul asupra
calităţii rămâne dominant. Concurenţa legată de preţ şi de dezvoltarea mai rapidă a
unor produse a devenit semnificativ mai importantă. Planurile de acţiune s-au modificat
şi ele. Controlul procesului statistic continuă să fie important, dar planurile pun şi ele
accentul pe îmbogăţirea postului, formare şi echipe de lucru. Toate aceste modificări
reflectă rolul în creştere al producătorilor din SUA pe piaţa globală.

înţelegerea provocării japoneze pentru producţie şi operaţiuni

Succesul economic ai japoniei de după cel de-al doilea război mondial a fost feno-
menal după orice standard istoric. Japonia a înregistrat o rata de creştere a productivităţii
(6,2%) mai mare decât SUA (1,5%) în ultima decadă. Totuşi productivitatea generală a
Japoniei, măsurată în duncţie de produsul intern brut per angajat, a fost de 75,5% din
cea a SUA în 1985. Japonia recuperează distanţa faţă de SUA, dar trebuie încă să facă

11 jeffrey G. Miller şi Jay S. Kim, „Beyond the Quality Revolution: U.S. Manufacturing Strateg}’' in

the 1990s“, Executive Summary of the 1990 Manufacturing Futures Smvey (Şcoala de Management a
Universităţii din Boston, 1990).
 CAPITOLUL 2 STRATEGII DE OPERAŢIUNI PENTRU OBŢINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE 63

multe progrese. Totuşi, managerii şi studenţii din America de Nord sunt extrem de
interesaţi de stilul japonez de management şi de descoperirea a ceea ce japonezii fac
diferit. Am ales să amânăm discuţia asupra Japoniei pentru capitolul 15. Până la acea
parte a cărţii ar trebui să evaluaţi mai bine contribuţiile japoneze deoarece veţi fi mai
familiarizat cu conceptele, modelele şi comportamentele funcţiei de operaţiuni.

Probleme legate de managementul producţiei şi operaţiunilor

la nivel internaţional
»
Predicţiile legate de problemele internaţionale importante cu care se confruntă
managerii operaţiunilor la mijlocul anilor ’90 şi după sunt într-adevăr speculative.
Studiul de caz 2.3 — Managementul operaţiunilor ne introduce în domeniul traficului
maquiladora., o realizare interesanta între SUA şi Mexic. In mod clar, pe măsură ce vă
începeţi cariera în operaţiuni, vă veţi întâlni cu probleme ia nivelul de bază al organizaţiei.
Pe măsură ce progresaţi în carieră, veţi deveni mai implicat în timp ce decideţi care
sunt strategiile de ansamblu pe care firma trebuie să le urmărească în operaţiuni.
Având în vedere această perspectivă mai largă, următoarele probleme legate de
operaţiuni sunt importante pentru asigurarea succesului în competitiţia internaţională.
1. Productivitatea creşte într-un ritm mai rapid în alte ţări, în comparaţie cu Statele Unite.
Acest progres trebuie înregistrat atât pentru ţări, cât şi pentru firmele individuale. Care ţări
avansează cel mai repede pentru a-1 ajunge din urmă pe liderul productivităţii, SUA?
2. Analizele industrie cu industrie ale productivităţii în cadrul unei economii naţionale
le permit directorilor de operaţiuni să se concentreze în mare asupra concurenţei.
3. Comparaţiile firmă cu firmă şi situaţiile de caz ale altor ţări pot fi utile. Ce fac cei
mai puternici concurenţi ai noştri? Cum fac acest lucru? De ce?
4. Calitatea poate fi variabila strategică care face ca o firmă să fie competitivă pe plan
internaţional.
y
5. Dacă ţările în curs de dezvoltare au avantaje de pe urma forţei de muncă, care ar
trebui să fie strategia de operaţiuni? înlocuiţi muncitorii cu costuri ridicate din SUA cu
(1) mecanizare, sau (2) proprietate directă asupra fabricilor străine în ţările în curs de
dezvoltare cu costuri scăzute ale forţei de muncă? Care sunt opţiunile economice între
mecanizare, costurile cu forţa de muncă din lume, transport şi alţi factori de cost din
operaţiunile noastre?
6. Ce putem învăţa de la ţările din bazinul Pacificului, mai ales de la Japonia, despre
stilul de management şi practicile de producţie?12
7. Pe măsură ce climatul politic şi economic se modifică - de exemplu, pe măsură ce
au loc schimbări în Europa de Est şi în Uniunea Sovietică - ce oportunităţi şi ameninţări
există pentru funcţia de operaţiuni?

12 Nu am luat în considerare activităţile din China, atât din R.P. Chineză cât şi din Taiwan, care
sunt noi concurenţi ai Coreii şi altor ţări. Vezi, de exemplu, Leon S. Lasdon, „Operations Research
in China“, Jnterfaces 10, nr. 1 (februarie 1980), 23-27 şî Paul Gray, Burton V. Dean, „The Chinese-U.S.
Symposium on Systems Analysis“, Interfaces 12, nr. 1 (februarie 1982), 44-49.
64 PARTEA 1 MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR

Studiul de management al operaţiunilor 2.3

Maquiladoras - O realizare internaţională cu mare potenţial
pentru producţia din SUA
Locuitorii Americii de Nord nu trebuie Mexicul caută investitori europeni şi
să studieze tarile din bazinul Pacificului japonezi. în prezent, totuşi, în primul rând
7 firmele din SUA aduc piese componente
sau din Europa de Est pentru a examina la graniţă, unde acestea sunt asamblate de
impactul costurilor mai reduse cu forţa o forţă de muncă cu costuri scăzute, fiind
de muncă asupra producţiei şi comerţului, apoi returnate pe pieţele din SUA. Trans-
în timp ce japonezii folosesc fabrici satelit portul în SUA şi Mexic este încă controlat
în Coreea de Sud şi Taiwan, iar Germania şi funcţionează în cadrul fiecărei tari.
a devenit o ţară cu două tipuri distincte Problemele abundă în domeniul educaţiei
7
de forţă de muncă, firmele din SUA şi tehnologiei pentru forţa de muncă
trebuie doar să privească la sudul graniţei mexicană, ca şi în atitudinile culturale le-
mexicane pentru a descoperi avantajele gate de menţinerea calităţii. Totuşi econo-
muncii în producţie. mia, până în prezent, pare să favorizeze
în timpul anului 1990 aproximativ investiţiile în fabrici, echipamente şi forţă
50 mld. $ au trecut graniţa SUA-Mexic în de muncă. Se va forma o zona de comerţ
traficul maquiladora, fată de aproximativ 7

liber? Va semăna America de Nord cu

30 mld. în 1986. Din centrul fluxului, El
bazinul Pacificului sau regiunea europeană
Paso, Texas, sunt răspândite peste 400 de
de producţie fără graniţe naturale? Dacă
unităţi în SUA şi Mexic. Efectul maquila- s-ar forma intr-adevăr o zonă de comerţ
dora este oarecum analog cu modul în care 7

calea ferată a facilitat dezvoltarea vestului liber, blocul comercial Canada-SUA-Mexic

SUA cu peste un secol în urmă, deşi eco- ar depăşi Comunitatea economică din
nomiile sunt diferite. Maquiladora înseamnă Europa de vest, în 1992, cu aprox. 6 mld.
„fabrică geamănă^, referindu-se la fabricile până la 4,8 mld. producţie anuală. Acest
lucru desigur că nu se va produce imediat,
din două locuri diferite. In această situaţie,
dar maquiladoras sunt o realizare interna-
gemenii sunt în SUA şi în Mexic.
ţională care trebuie studiată şi înţeleasă.
Atracţia pentru industria SUA este forţa Sursa; „Inching Toward a North Ame-
de muncă ieftină din Mexic. Fabricile rican Market“, Business Week (25 iunie
mexicane deţinute de străini au demonstrat 1990), 40-41; „Along the Border, Free Trade
că pot concura în ceea ce priveşte costurile Is Beeoming a Fact of Ufe“, Business Week
cu forţa de muncă nu numai cu SUA, dar şi (18 iunie 1990), 41-42; Willîam C. Gruben,
cu Asia. Există o abundentă de muncitori „Mexican Maquiladora Growth: Does It Cost
7 U.S. Jobs?“ Economic Review (Federal
mexicani şi aceştia primesc aproximativ 1/7 Reserve Bank of Dallas, ianuarie 1990), 15-29;
din salariul din SUA. Chrysler, Ford, General Philip Mirowski şi Susan Helper, “Maquila-
Foods, General Electric, Miller Brewing... doras: Mexico’s Tiger by the Tail?“ Challen-
lista principalelor firme americane care func- ge 2, nr. 3 (mai-iunie 1990), 24-30; şi Mariah
E. DeForest, „A Manager’s Guide to a
ţionează la graniţa SUA-Mexic creşte: peste
Successful Maquiladora“, Manufacturing
500.000 de muncitori mexicani sunt angajaţi Systems 6, nr. 6 (iunie 1988), 24-25.
în 1,800 de fabrici maquiladora.
 CAPITOLUL 2 STRATEGII DE OPERAŢIUNI PENTRU OBŢINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE 65

Aceste probleme par critice pentru operaţiunile globale de succes. Sperăm că împăr-
tăşiţi entuziasmul nostru legat de această provocare.

Elemente de natură competitivă în managementul operaţiunilor

Atenţia noastră a fost concentrată asupra planificării strategice şi asupra a 3 probleme
competitive majore: productivitatea şi calitatea, mecanizarea şi tehnologia şi managementul
operaţiunilor internaţionale. Provocările sunt în faţa noastră. Managementul operaţiunilor
în restul acestui secol trebuie să fie pasionant. Firmele, instituţiile guvernamentale,
academiile şi studenţii acordă importanţă managementului producţiei şi operaţiunilor.
Funcţia devine din ce în ce mai semnificativă în societatea noastră. In restul acestei cărţi,
vom încerca să vă prezentăm conceptele, modelele şi abordările comportamentale de
care veţi avea nevoie pentru a satisface provocările care vă stau în faţă.

Rezumat
Acest capitol a ilustrat modul în care strategia de ansamblu a unei firme este reflectată
în anumite strategii de operaţiuni, astfel încât managerii să poată răspunde schimbărilor
de piaţă sau să găsească în timp pieţe noi pentru capacitatea de operaţiuni a firmei.
Consumatorii, proprietarii, cetăţenii şi angajaţii cunosc din ce în ce mai mult mediul
competitiv în care trăiesc. în cadrul organizaţiilor individuale, problemele legate de
operaţiuni sunt semnificative. în acest capitol ne-am concentrat asupra productivităţii şi
calităţii, tehnologiei şi mecanizării şi managementului operaţiunilor internaţionale. Am descoperit
că, recent, productivitatea SUA nu a crescut la fel de rapid ca în timpul perioadei de
după cel de-al doilea război mondial. Legătura calitate-productivitate a fost discutată
ca problemă strategică pentru firmă. Prezentarea provocării internaţionale a operaţiunilor
s-a construit pe cunoştinţele şi productivitatea noastră în creştere; am analizat şi
realizările Europei şi Japoniei în comparaţie cu SUA.
Provocările competitive prezentate în acest capitol abundă în multe organizaţii.
Echilibrul acestei cărţi se concentrează pe satisfacerea acestor probleme printr-o mai
bună înţelegere a conceptelor, modelelor şi abordărilor de comportament.

Studiu de caz Martha’s Burger Queen

Martha Thompson, care lucrează în restaurante de 20 de ani, şi-a deschis prima
cafenea „Mom-and-Pop“ acum 12 ani. Ea este considerată în comunitatea sa ca o
persoană excelentă pentru afacerile mici. în 1985 şi-a vândut cafeneaua şi a început să
lucreze ca manager profesionist pentru o unitate fast-food în sistem franchising. în
1987 a demisionat şi a deschis Martha’s Original Burger Queen. Salariul Marthei este
cu 25% mai mare decât cel câştigat când era manager profesionist. în 1987 Burger
Queen şi-a acoperit cheltuielile; în 1988 a avut un profit net după impozitare de
10.000 %. Martha a mai deschis apoi încă 2 restaurante în acelaşi oraş. Rezultatele
tuturor celor 3 restaurante sunt rezumate în raportul alăturat.
 66 PARTEA I MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR

Martha îşi expune strategia: „Conceptul meu de restaurant este copierea lanţurilor
fast-food ca McDonald’s, Burger King şiJack-in-the-Box. Am încercat parties, burgeri
cu soia, mic dejun şi sandwich-uri mai mari pentru a creşte volumul vânzărilor per
client. Cred că trebuie să mă extind rapid, la fel ca aceste lanţuri, menţinând totuşi un
personal local de operaţiuni şi o atmosferă „de casa“. Dar se pare că operaţiunile mele
sunt mai puţin eficiente decât în perioada în care conduceam lanţul. Cred că
amplasamentul este bun, ca şi calitatea alimentelor oferite. Nu pot cumpăra cantităţi
mari, dar încerc să-mi reînnoiesc stocul cel puţin săptămânal. Cred în angajaţii femei,
mai ales în posturile de conducere. Angajez caucazieni, afro-americani şi mexico-ame-
ricani, aşa că nimeni nu poate spune că am prejudecăţii
Răspunsul Marthei la dificultăţile legate de venitul net în cel de-al doilea şi al treilea
restaurant este: „Trebuie să deschid mai multe restaurante pentru a-mi repartiza costurile
fixe. Expansiunea operaţiunilor este strategia mea, dar găsesc că finanţarea este greu
de obţinut pana acum/4

Raportul financiar al Martha’s Rurger Queen

Primul restaurant Martha: MBQ 1 MBQ 2 MBQ 3
1989 1990 1989' 1990 1989 1990

Vânzări
Venituri 330.000 $ 370.000 $ 210.000 $ 200.000 $ 170.000
150.000
$ $
Nr. de clienţi 132.000 130.000 91.000 90.000 85.000 85.000
Venituri/client 2,50 $ 2,84 $ 2,30 $ 2,22$ 2,00$ 1,76$
Cheltuieli

Amortizarea 16.500 $ 16.500 $ 10.500 $ 10.500 $ 8.500 $ 8.500 $

echipamentului
Chiria clădirii 33.000 33.000 21.000 21.000 17.000 17.000
Operaţiuni: Alimente 82.500 83.400 52.500 52.500 42.500 51.000
Forţă de munca 115.500 129.000 73.500 73.500 68.000 68.000
Aprovizionări 16.000 18.000 10.000 10.000 8.500 8.500
Cheltuieli de regie 17.000 17.000 11.000 11.000 8.500 8.500
Marja bruta de vânzare şi costuri administrative
Reclamă 15.000 15.000 12.000 12.000 9.000 9,000
Administrare 18.000 18.000 9.000 9.000 8.000 8.000
Venit net (piedere) înainte de impozitare
16.500$ 40.100 $ 10.500 $ 500$ -0- 28.500 $

întrebări
1. Dintre diferitele moduri de planificare strategică, care credeţi că este cel mai tipic
pentru Martha’s Burger Queen? Enumeraţi caracteristicile modului strategic şi
operaţiunilor Marthei care vă sprijină alegerea.
2. După examinarea raportului, vin datele în sprijinul ideii că Martha are nevoie de o
 CAPITOLUL 2 STRATEGII DE OPERAŢIUNI PENTRU OBŢINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE 67

modificare a strategiei de operaţiuni? Dacă da, care date?

3. Prezentaţi ceea ce credeţi că este o bună strategie de afaceri pentru Martha. Specificaţi
o strategie de operaţiuni care respectă strategia de ansamblu.

Probleme pentru analiză şi discuţie

1. Explicaţi productivitatea factorilor globali. Ce este productivitatea factorilor parţiali?
Ce productivitate a factorilor parţiali este probabil că va fi măsurată cel mai frecvent
în managementul producţiei/operaţiunilor?
2. Figura 2.1 prezintă unproceshxin de planificare strategică a operaţiunilor, în timp ce
Figura 2.2 prezintă mai detaliat conţinutul strategiei de operaţiuni. Explicaţi.
3. Explicaţi relaţia dintre calitate şi productivitate. Discutaţi teoria care afirma că
productivitatea şi calitatea (a) avansează în aceeaşi direcţie sau (b) avansează în direcţii
diferite. Pe care o acceptaţi? De ce?
4. Dacă o firmă acceptă calitatea ca variabilă strategică pentru îmbunătăţirea operaţiu-
nilor, la ce rezultate se poate aştepta firma? Cum ar acţiona firma pentru îmbunătăţirea
poziţiei sale competitive în acel mod?
5. Iau în calcul strategiile de operaţiuni condiţiile de piaţă în schimbare prin adaptarea
capacităţii la piaţă sau prin găsirea unor noi pieţe care să corespundă capacităţii existente
de operaţiuni? Discutaţi.
6. Luaţi în considerare începerea unei noi afaceri — deschiderea unui magazin de vinuri
şi brânzeturi într-un complex de magazine. Folosind Figura 2.2, elaboraţi o strategie
de operaţiuni pentru a ghida operaţiunile generale ale noii dvs. afaceri.
7. Prezentaţi principalele diferenţe de producţie dintre Japonia, Europa şi America de Nord
pe baza studiului asupra directonlor realizat de DeMeyer, Nakane, Miller şi Ferdows (1987).
8. La sfârşitul capitolului există o lista speculativă a mai multor probleme de operaţiuni
importante pentru obţinerea succesului în competiţia internaţională. Selectaţi oricare
dintre aceste aspecte şi explicaţi de ce credeţi că este important.
9. Explicaţi pe scurt cum se corelează productivitatea, tehnologia si mecanizarea p afacerile
internaţionale, pe măsură ce devin împreună o provocare formidabilă la adresa managerilor
de producţie şi operaţiuni în restul acestui secol.

Probleme
1. O companie de asigurări are un standard de grup în departamentul de reclamaţii
prelucrarea a 1.250 de reclamaţii pe zi cu tot personalul de 52 de angajaţi. Luaţi în
considerare următoarele date şi calculaţi productivitatea muncii pentru fiecare din
următoarele 4 săptămâni. Ce vă sugerează rezultatele?
Săptămâna (5 zile) Media angajaţilor Reclamaţii prelucrate
35 50 6250
36 51 6200
37 51 5890
38 51 5950
2. In Problema 1, dacă se menţine standardul productivităţii de grup, contribuţia la
profit pentru fiecare reclamaţie prelucrată este 11 $. Pentru a obţine această contribuţie
se cheltuie 13,75 $/oră cu forţa de muncă şi alte beneficii, ca şi pentru echipamentul
 68 PARTEA ! MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR

computerizat şi forţa de muncă 12.000 Ş/angajat/an. In cea mai recentă lună, costurile
legate de computere sunt în medie de 1.200 $ /angajat în departamentul de reclamaţii.
a) Calculaţi costurile standard totale lunare pentru reclamaţii.
b) Determinaţi productivitatea totală a factorilor (forţă de muncă şi computer)
pentru reclamaţii, luna trecută.
c) Care este contribuţia netă la profit, după câştigurile (sau pierderile) de produc-
tivitate lunare?

Termeni cheie
Eficienta muncii Productivitate
>
Mecanizare Calitate
Factori parţiali de măsură a productivităţii Planificare strategică
Planificare pentru operaţiuni Factori parţiali de măsură a productivităţii
Planificarea sistemului de conversie

Bibliografie selectivă
Adam, Everett E., Jr. şi Paul M. Swami-
dass, „Assessing Operations Mana-
gement from a Strategic Perspective”,
Journal of Management Voi 13, nr. 2 (1989),
181-203.
American Productivity Center, Productiviiy
Perspectives. Houston, Tex., 1987.
Cole, R.E., Work, Mobility, and Participation:
A Comparative Studj of American and
Japanese îndustry. Berkeley, Calif.:
University of California Press, 1979.
Collins, Robert W., Roger W. Schmenner
şi D. Clay Whybark, „Pan-European
Manufacturing: The Yellow Brick Road
to 1992“, Business Hori^ons 3, nr. 3
(mai-iunie 1990), 15-22.
DeMeyer, Arnaud, Jinchiro Nakane,
Jeffrey G. Miller şi Kasra Ferdows,
„Flexibility: The Next Competitive
Battle”, Manufacturing Koundtable Research
Raport Series, Boston University School
of Management, februarie 1987.
Etdie, John E., Michael C. Burstein şi Avi
Fiegenbaum, editori, Manufacturing Strategţy.
•Boston: Kluwer Academic Publishers, 1990.
HUI, Terry, Manufacturing Strategy. Londra,
Anglia: Macmillan, 1985.
Schmenner, Roger. W., „Multiplant Manu-
facturing Strategies Among the Fortune
500“, Journal of Operations Management 2,
nr. 2 (februarie 1982), 77-86.
Schonberger, Richard J., Japanese Manufac-
turing Tecbniques. New York: Free Press,
1982.
Skinner, Wickham, Manufacturing in the Cor-
porate Strategy. New York: John Wiley, 1978.
Voss, Chris A., Managing New Manufacturing
Technologies. Asociaţia pentru Manage-
mentul Operaţiunilor,. Monografia nr. 1,
1986, Anexa 2, „The Manufacturing
Strategy Concept“, pg. 65-68.
Voss, Chris A., editor, „Manufacturing
Strategy - Theory and Practice”. Lucrările
celei de-a 5-a conferinţe internaţionale a
Asociaţiei de Management al Operaţiunilor—
Marea Britanic, voi. I şi II, iunie 1990.