Studiu de caz analiza SWOT

Compania Glass Corporation este o companie privata, care are 400 de angajati
distrubuiti astfel: 50 lucreaza la cuptoarele de topire unde sufla prin tuburi pasta topita pentru
a realiza sticla in forma de pahare, 200 de angajati la divizia de pictat pahare manual. 50
angajati la banda automatizata de fabricare a paharelor si la banda transportatoare a
cuptorului de detensionare a paharelor, 20 de angajati la controlul calitatii, 20 de angajati care
manipuleaza cutiile in depozit incarca si descarca marfa, 10 angajati in parcul auto si 50 de
angajati in departamentul administrativ/management.

Salarii sunt putin sub medie, ceea ce duce la conflicte de munca si greve cam de 4 ori
pe an care genereaza intarzieri si penalitati de 450.000 euro/an. Compania este cel mai mare
consumator de gaze din localitate, deoarece cuptoarele cu gaz sunt foarte vechi. Compania
are o cladire proprie si o hala unde isi desfasoara activitatea, 5 camioane de 5 tone pentru
aprovizionare care valoreaza in total 7.600.000 euro. Produsele sunt furnizate la export
(70,3% din productie), in proportie de 90%din export, prin contracte cu o singura firma
intermediara si contracte semnate anual la targuri si expozitii internationale (7,40% din
productie), restul de 22,3% din productie o reprezinta comenzi ocazionale din tara .

Situatia financiara nu este una foarte buna. Cifra de afaceri este de 5.000.000 de
euro/an, iar cheltuielile de 5.200.000 euro/an. In contractul cu firma de intermediere se vand
3.800.000 de pahare/an cu 1 euro/bucata, iar firma de intermediare vinde mai departe
paharul cu 6 euro/buc. In contractele semnate la targuri si expozitii se vand 400.000 de
pahare cu 1,5 euro/buc, iar in contractele pentru productia interna un pahar se vinde cu 0.5
euro centi.

Capacitatea de productie este de 14.000.00 de pahare / an, iar cele mai multe
cheltuieli sunt cu salariile 2.400.000 euro/an, cu gaz, apa, intretinere etc 1.750.000 euro/an si
cu materia prima 400.000 euro/an, 650.000 alte cheltuieli. Conducerea a incercat sa
retehnologizeze fabrica sa, suma pentru investitie era de 9.000.000 euro si aveau nevoie de
garantii de stat pentru ca firma nu are profit. Statul nu a fost de acord sa garanteze un
imprumut pentru retehnologizare. Mai mult au crescut taxele in ultima perioada iar primele de
export ajung cu o intarziere de 3 ani. De asemenea fluctuatia ratei de schimb leu/euro a creat
o pierdere reala de 2 %. Cadrul legislativ este incoerent, iar codul fiscal isi modifica
reglementarile de 2 ori pe an, modificand politica de taxe si impozite in defavoarea companiei.

Cam 5% din productie se fura si 10% din productie nu corespunde standardelor de

calitate. In localitate cativa fosti angajati din companie au deschis in curtile lor ateliere de
sticla cu cuptoare mici si furnizeaza pahare catre export si piata interna. De asemenea la en-
gros-ul din localitate sunt foarte multe pahare pictate din China cu 0,30 euro centi/pahar.

1
 Compania are birou tehnic, comercial, financiar, marketing, resurse umane si nu are
un birou de relatii publice si imagine, si nici unul de cercetare dezvoltare. O firma
chinezeasca doreste sa cumpere fabrica cu 8.000.000 euro.

Directorul de marketing lucreaza la un studiu de piata cu privire la vanzarea paharelor

personalizate pentru restaurante din 3 statiuni turistice unde a identificat o nevoie de
1.800.000 de pahare/an, iar Directorul tehnic lucreaza la un studiu cu privire la o investitie de
300.000 euro prin obtinerea de oferte si tehnologii pentru cuptoare care sa fie analizate de
cativa specialisti, care la randul lor sa refaca cuptoarele si sa schimbe arzatoarele de gaz
astfel incat sa reduca cu 50% /an cheltuielile cu gaz, apa si intretinere.

SARCINĂ:

1. Analizați punctele tari, punctele slabe, oportunitățile ți amenințările companiei.

2. Stabiliți o direcție strategică eliminând unul sau mai multe puncte slabe și amenințări folosind
puncte tari și oportunități.

Puncte tari Puncte slabe

INTERN
clădiri proprii situația finaciară
capacitatea de producție control resurse uamne și resurse
resurse umane tehnologii învechite
strategii de resurse umane
strategii de marketing
mijloace de transport
Oportunități Amenințări
EXTERN
export/piața externă distribuția
piața internă legislația
investitorii concurența
furnizorii cursul valutar
taxele și impozitele

Direcția strategică propusă se concentrează pe utilizarea punctelor tari, cum ar fi clădirile

proprii, capacitatea de producție și resursele umane, pentru a contracara punctele slabe, cum ar fi
situația financiară și tehnologiile învechite. Oportunitățile identificate, cum ar fi exportul și investitorii,
ar putea fi exploatate pentru a compensa amenințările, cum ar fi distribuția și schimbările legislative.
Astfel, putem orienta eforturile către modernizarea tehnologiilor, optimizarea proceselor financiare și
consolidarea prezenței pe piețele externe și interne, capitalizând pe punctele tari și oportunități pentru a
minimiza impactul punctelor slabe și amenințărilor.

2
 Factori interni Coeficient de Nota Punctaj
importanţă acordată ponderat
Nr. Denumire
(Yj) (Nj)
(Fj)
1. Clădiri proprii 4 0,1 0,4

2. Capacitatea de producție 4 0,05 0,2

3. Situația financiară 1 0,2 0,2

4. Resuse umane 3 0,15 0,45

5. Strategii de RU 2 0,1 0,2

6. Control RU și resurse 1 0,05 0,05

7. Strategii de MK 2 0,1 0,2

8. Tehnologii învechite 1 0,15 0,15

9. Mijloace de transport 3 0,1 0,3

Total 1,00 - 2,15

Factori externi Coeficient de Nota Punctaj

importanţă acordată ponderat
Nr. Denumire
(Yj) (Nj)
(Fj)
1. Distribuția 1 0,05 0,05

2. Legislația 1 0,2 0,2

3. Concurența 1 0,2 0,2

4. Export/Piața externă 3 0,1 0,3

5. Piața internă 4 0,1 0,4

6. Investitori 4 0,1 0,4

7. Cursul valutar 2 0,05 0,1

8. Taxe și impozite 1 0,05 0,05

9. Furnizori 4 0,15 0,6

Total 1,00 - 1,80

3
 Oportunităţi I
IV
Amenintari

2,15

III II

1,80

Puncte slabe Puncte forte