Sunteți pe pagina 1din 79

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI COALA DOCTORALA DOMENIUL PSIHOLOGIE

MANAGEMENTUL COMPETITIV I PERFORMANA PROFESIONAL A FUNCIONARULUI PUBLIC

TEZA DE DOCTORAT

Conductorul tiinific: Prof. Univ. Dr. Mihai ANIEI

Doctorand: tefan Camelia

iulie 2011

CUPRINS

Introducere

p. 4

CAPITOLUL I. 1.Fundamentare teoretic 1.1 Cadrul general al reformei administraiei publice 1.2 Elemente de diagnoz organizaional. 2. Abordarea motivaiei i satisfaciei la locul de munc 2.1 Motivaia la locul de munc 2.2 Teorii ale motivaiei 2.3 Exprimarea emoiilor la locul de munc 3. Abordri moderne ale agresivitii la locul de munc Forme ale agresivitii. Agresivitatea este o trstur nnscut sau dobndit ? Surse de influenare a agresivitii 4. Abordri teoretice i metodologice privind stresul ocupaional 4.1 Ce este stresul ocupaional? 4.2 Managementul individual al stresului 5. Performana a locul de munc 5.1 Ce reprezint evaluarea performanelor la locul de munc? 5.2 Natura performanei p.118 p.112 p.116 p. 96 p. 84 p. 59 p. 12

CAPITOLUL II Scopul i obiectivele cercetrii CAPITOLUL III Studii de caz Studiul 1.

p.120

p.124

p.124

Analiza fluctuaiei de personal la funcionarii publici din Casa Naional de Pensii i Asigurri Sociale

Studiul 2 Diagnoza climatului organizational la funcionarii publici

p.141

Studiul 3 Studiu privind valoarea predictiv a comunicrii i ncrederii organizaionale asupra performanelor adaptative la locul de munc a funcionarilor publici

p.153

Studiul 4 Construirea unui model de regresie privind stresul, motivaia i satisfacia salarial, sntatea i performanele la locul de munc la funcionarii publici

p.163

CAPITOLUL 4. Concluzii i consideraii finale p.176

Bibliografie Anexa 1 Studiul 2. Instrumentul de Evaluare A Culturii Organizaionale (Cameron & Quinn, 1999)

p.178 p.185

Anexa 2 Studiul 3. Ancore comportamentale- performane adaptative Chestionarul de autoevaluare profesionala si stres CAPES

p.189

p.193

Anexa Studiul 4

p.213

MANAGEMENTUL COMPETITIV I PERFORMANA PROFESIONAL A FUNCIONARULUI PUBLIC (Sintez) Cuvinte cheie: funcionar public, schimbare, motivaie. Teza de doctorat trateaz o tem de actualitate, managementul resurselor umane n instituiile publice, care nu poate ramne n afara tendinelor actuale de armonizare la nivel mondial al tehnicilor moderne de management, avnd n vedere cresterea exigenelor beneficiarilor n ceea ce priveste calitatea serviciilor. Lucrarea este fundamentat de scopul general al investigrii rolului percepiei funcionarilor publici asupra unor caracteristici ale locului lor de munc i al unor trsturi personale ale acestora n manifestarea rspunsurilor emoionale precum i a consecinelor stresului asupra sntii la locul de munc. Aceastea, de multe ori, are un impact puternic asupra unor caracteristici ale locului de munc i a unor trsturi personale ale funcionarului public n manifestarea activitii profesionale, a realizrii cu eficien i performan ridicat a sarcinilor la locul de munc.

Introducere n ultimele decenii, societatea romneasc s-a aflat ntr-un proces continuu de schimbare, elementele de ordin economic, social, politic, civic cunoscnd o nou dinamic n procesul de adaptare la condiiile prezente. Dup Decembrie 1989 a nceput nlocuirea elementelor sistemului comunst cu elemente democratice, care au inclus i schimbarea sistemului de nvmnt, i, n timp, a mentalitii populaiei. Procesul de transformare a societii romneti a decurs foarte lent, existnd multe perioade de criz economic i social, cu micri de strad, dar i perioade de cretere economic i de ridicare a nivelului de trai al tuturor claselor sociale. Ultimul deceniu a reprezentat perioada transformrilor n toate ramurile, Romnia trebuind s implementeze iquis-ul comunitar pentru a putea deveni stat membru al Uniunii Europene. Astfel, s-au fcut reforme n toate domeniile de activitate pentru a alinia legislaia rii cu normele UE. Pn n anul 2007 s-au fcut modificri legislative ce au dus la o relaxare fiscal

i la o cretere economic, dezvoltndu-se, n acelai timp i domeniul privat i cel public (care este susinut de contribuiile aduse la buget de ctre domeniul privat, n mare parte). Recesiunea economic a statelor cu puternice, de la nceputul anului 2008, a avut efecte asupra tuturor rilor, i implicit, i ara noastr a trebuit s ia msurile necesare pentru a face fa acestei prbuiri economice la nivel mondial. In noua societate informationala, resursele umane inlocuiesc capitalul financiar deoarece acestea i pot depi propriile limite, putnd astfel aduce succesul unei organizatii. De aceea, pentru realizarea obiectivelor unei organizaii, deciziile manageriale trebuie adaptate persoalitii angajatilor, apreciindu-se rolul pe care il poate avea fiecare salariat n cadrul organizatiei. Managementul resurselor umane este un concept relativ nou, neexistnd o definiie unanim acceptat de specialiti, dar conceptele unanim acceptate contribuie la definirea acestuia. Determinarea provizional a nevoilor resurselor umane poate fii dificil i incert, depinznd de elementele socio-economice, mai mult sau mai puin previzibile, acestea constituind particulariti ale managementului strategic al resurselor umane. Stresul este un element ubicuu n cadrul societii contemporane i individul trebuie s fac fa multor cerine ce depesc posibilitile sale de moment, datorit factorilor cu care interfereaz zilnic n sfera relaiilor interumane. Astfel, reaciile stresogene au o valoare important n contextul antrenrii rezistenei organsmului. Capacitatea de a alege nseamn asumarea responsabilitii, a reflexivului care de multe ori se afl n competiie cu impulsivul. Recunoaterea dezvoltrii personale apare n momentul n care oamenii contientizeaz faptul c exist posibilitatea mbuntirii calitii vieii, traversnd perioadele stresante aferente spaiului privat i mai ales celui public. Suferina legat de lipsurile materiale este amplificat i de alte elemente ce pot fi evitate prin organizarea echilibrat a existenei, prin stabilirea prioritilor i introducerea gndirii pozitive. Pentru a inelege evoluia funcionarilor publici, am studiat Statutului functionarului public (Legea 188/1999, cu modificarile ulterioare), din care am desprins un element esenial: funcia public este caracterizat prin stabilitate si continuitate. Pornind de la aceste elemente motivaionale pentru orice angajat, am observat c satisfacerea interesului public general nu mai este un element prioritar n instituiile publice, iar rspunderea pentru realizarea acestui obiectiv nu aparine nimnui.

Profesionalizarea funciei publice semnific faptul c exercitarea funciilor administrative a devenit o meserie ce necesit permanen, statut, competen i

limitarea profesionalizrii. Profesionalizarea sistemului administrativ romnesc i nu numai, sunt direct legate de mediul politic, anumite servicii publice necesitnd un control strict din partea guvernului la putere (un exemplu este poliia cunoate schimbri semnificative la nivel nalt, odat cu schimbarea puterii politice), ceea ce duce deseori la un haos organizaional. n ultimii douzeci de ani oamenii au avut acces la informaii n toate domeniile, ncercndu-se modernizarea stilului de via i innd cont de nevoile fiecrui individ. Nevoile angajailor din sistemul public (mai exact ale funcionarilor publici) s-au modificat continuu datorit procesului de reform care s-a ntins pe o perioad foarte mare de timp, aceasta nefinalizndu-se nici n acest moment. ncepnd cu anii 2005, s-a observat o crestere a infracionalitii n rndurile funcionarilor publici, la toate nivelurile, n ceea ce privete abuzul n serviciu i traficul de influen, omul de rnd simind acut reticena funcionarilor publici executivi, din spatele ghieielor. Managementul public are ca obiectiv fundamental satisfacereacerinelor i nevoilor generale ale membrilor societii. Datorit modului de desfurare a activitilor i a volumului mare de lucru, s-a observat o cretere a agresivitii verbale n rndul funcionarilor, ceea ce a determinat o perceie negativ a populaiei asupra sistemului public. Schimbrile politice i legislative, prezentrile n media a elementelor negative din interiorul sistemului, au dus la neincrederea populaiei n valorile promovate de societate i la o imagine intern i internaional deformat. n instituiile publice din ara noastr, n cele mai multe cazuri, exist o formalizare excesiv a schimbrilor n sistemul de management public. Termenul management nu este corect interpretat, fiind numii n astfel de funcii persoane care, din punct de vedere a profesiei sunt bine pregtii ingineri, economiti, juriti dar nu au abiliti de manager. Astfel, aceast funcie se reduce la imprirea responsabilitilor ctre executani i verificarea corectitudinii efecturii acestora. Funcionarii publici nu sunt stimulai s aib iniiative n procesul schimbrilor organizaionale, acestea realizndu-se de cele mai multe ori politic . Plecnd de la aceste observaii, am dorit s aflu care sunt mecanismele intrinseci i extrinseci ce determin nemulumiri profunde n rndul funcionarilor publici, ce se rsfrng

asupra populaiei i care sunt soluiile pentru schimbarea acestei situaii de fapt. Pentru a nelege aceste mecanisme, ele trebuie studiate din interior, de aceea, pentru a efectua o cercetare cu valoare tiinific, n vederea fundamentrii nevoii de schimbare a stilului de management a instituiilor publice i a proprunerii de implementare a unui sistem de management coerent, adaptat realitilor socio-politice actuale, am ocupat o funcie public de execuie ntr-o instituie public central, pentru a avea acces la toate nivelele locale i centrale. Am avut astfel posibilitatea s observ sistemul de management, modul de manifestare la locul de munc a funcionarilor din instituiile locale i centrale din administraia public i necesitatea unor schimbri fundamentale de concepie pentru o flexibilitate real a managementului. Am observat faptul c nu s-a aplicat legislaia n vigoare n sistemul public, ceea ce a dus, ncepnd cu anul 2003, la multe aciuni n justiie introduse de funcionarii publici pentru a-i recupera drepturile prevzute de lege, dar pe care nu le-au primit. Aceste aciuni n instan necesit timp, deoarece parcurgerea tuturor cilor de atac se realizeaz in doi-trei ani, bani i stres datorat nemulumirilor i incertitudinii catigrii drepturilor nclcate. O problem care se distinge din legislaia actual este faptul c structura organizatoric in sistemul administrativ este stabilit la nivel central, prin acte legislative, devenind astfel obligatorie i greu de modificat sau adaptat pentru nevoile actuale. S-a ajuns la situaii n care existau foarte multe posturi vacante, unele funcii nemaigasindu-i aplicativitatea n sistem, dar, n acelai timp, o lips acut de personal, n condiiile n care volumul de munc a crescut, mai ales dup integrarea Romniei n Uniunea European. Imaginea public ar trebui s reflecte modul n care instituile statului sunt percepute de catre ceteni, dar i modul n care managerii publici vor s fie perceput prin serviciile furnizate, dar n ara noastr nu s-a neles faptul c imaginea public este compromis de politicianism i birocraie excesiv. Este ocant faptul c n multe instituii publice preedinii (managerii) au o atitudine ostil fa de proprii angajai, indiferen fa de nevoile acestora i chiar fa de condiiile de munc. Ca un profan, am asistat la moartea unei colege prin comoie cerebral, netiind nimeni din jur ce ajutor s i acorde. Interesant este faptul ca diminea fusese la un control medical deoarece nu se simise bine, dar medicul nu a considerat ca trebuie s i acorde concediu medical. Acest fapt m-a deterinat s fiu mai atent la problemele colegilor i am observat c nemulumirea

fiecruia se baza pe faptul c volumul de munc era mare i chiar dac i efectuau atribuiile n timp util nu erau apreciai n nici un fel, primele se ddeau pe baza aprecierii efului, fr a exista o motivaie scris. Pe fondul crizei economice mondiale, anul 2009 a debutat cu schimbri radicale ale normelor legislative, cu nghearea salariilor i reducerea sporurilor funcionarilor publici i ai angajailor din sistemul bugetar. Astfel, nu au ntrziat s apar micrile de strad, de la greve de avertisment pn la greve generale. Aceste nemulumiri la nivelul instituiilor publice, au fost amplificate i de faptul c funciile de conducere au fost transformate din funcii publice n contracte de management, ceea ce a dus, implicit la excluderea din sistemul public a mai multor directori. Aceste nemulumiri pot fi evideniate prin numrul mare de aciuni n instan prin care se contest nelegalitatea noilor acte normative aprobate n anul 2009-2010. Ordonanele date n aceast privin s-au dovedit a fi neconstituionale, ducnd n martie 2010 la inlocuirea managerilor cu funcionari publici. Efectul acestor schimbri s-a resimit din punct de vedere economic, statul trebuind s plteasc despgubiri, dar i din punct de vedere psihologic, nemulumirile produse datorit disponibilizrilor, ducnd la mii de aciuni n instan. Hotrrea dat in anul 2009 a avut menirea s clarifice elementele legate de modalitatea de evaluare a funcionarilor publici i de procedura de promovare rapid in funcie, dorind s creeze profesioniti, astfel nct s nu mai existe funcionari nepregtii. Evaluarea performanelor funcionarilor publici se realizeaz n luna ianuarie a fiecarui an, verificndu-se dac activitatea corespunde sau nu cerinelor poziiei ocupate i necesitaile de instruire. n urma evalurii, funcionarul ce obine calificativul nesatisfactor, ii poate pierde locul de munc. n practic funcionarul depinde de evaluator, chiar dac sunt stabilite criterii clare pentru fiecare categorie de functionari publici, subiectivismul evaluatorului putnd fi mai greu de nlturat, cel putin deocamdat. n mai 2009 Curtea Constituional a soluionat sesizarea asupra neconstituionalitii Legii pentru modificarea i completarea Legii nr.188/1999 privind Statutul funcionarilor publici. Chiar dac sunt adoptate reglementri privind dezvoltarea carierei i promovarea funcionarilor publici, menite s-i motiveze pe cei meritui, acestea nu pot rezolva una dintre probleme cu care se confrunt instituiile publice: migrarea angajailor foarte buni din sistemul

public spre cel privat, deoarece oamenii doresc s fie tratai n mod egal i corect, s fie motivai, s menin o relaie de schimb echitabil ntre inputuri (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate etc.) i rezultate (recompense, recunoatere, presitigiu, stim etc.), adic ntre intrrile pe care fiecare angajat le aduce n organizaie i rezultatele obinute n schimbul acestora. Disponibilizrile din perioada 2009-2010 au dus la confruntarea funcionarilor publici cu posibilitatea de a-i pierde locul de munc i implicit a stabilitii acestuia, reflectndu-se n calitatea muncii i n echilibrul organizational. Disponibilizrile s-au realizat pe criterii aleatorii, la nivel de instituii, astfel funcionarii publici nu au putut s i manifeste punctele de vedere, de team s nu fie eliminai din sistem. Stresul a fost amplificat i de faptul ca acetia nu beneficiaz de ajutor de omaj, ei pltind contribuii doar din solidaritate. Toate aceste evenimente creaz elemente de stres asupra societii i implicit asupra celor ce lucreaz in instituiile publice, fr a exista nici mcar o ncercare de ameliorare a efectelor acestora. Pentru a se gsi soluii de rezolvare a acestor probleme, trebuie nelese mecanismele ce determin performana funcionarilor publici, pentru a putea aduce mbuntiri n gestionarea eficient a acestor resurse umane importante.

Capitolul 1. Acest capitol este o fundamentare teoretic, pornind de la cadrul general al reformei administraiei publice. Din punct de vedere normativ, instituiile reprezint un ansamblu coerent de reguli (formale i informale), norme ce definesc structura de baz a ordinii sociale. Ele sunt modele de relaionare i de comportare social incluse n legi sau prevederi juridice. Astfel, oamenii interacioneaz ntre ei, la nivel individual, deoarece i-au nsuit modele de etalare a rolurilor sociale considerate fireti. Pe lng modele de relaionare, instituiile publice limiteaz iniiativele personale, putnd astfel bloca performanele individuale sau colective, fiind normative i constrngtoare. Regulile formale sunt incluse n legi sau prevederi (statute, regulamente) juridice. Cele informale iau forma conveniilor, codurilor de conduit, ritualurilor, putnd fi scrise sau nescrise, implicite sau explicite.

Chiar dac sunt adoptate reglementri privind dezvoltarea carierei i promovarea funcionarilor publici, ce sunt menite s-i motiveze pe cei merituoi, acestea nu pot rezolva una dintre probleme cu care se confrunt instituiile publice: migrarea angajailor foarte buni din sistemul public spre cel privat. Determinarea provizional a nevoilor resurselor umane poate fii dificil i incert, depinznd de elementele socio-economice, mai mult sau mai puin previzibile, acestea constituind particulariti ale managementului strategic al resurselor umane. n plan politic se observ o incapacitate de a stpnii complexitatea, de a crea noi perspective i opiuni, o analiz superficial a cauzelor i o dimensionare greit a soluiilor. n procesul decizional incertitudinea cauzeaz cele mai semnificative disfuncii. O mare eroare pe care o fac politicieni n elaborarea normelor privind funcionarii publici este modul n care se ocup funciile i se avanseaz n grade i trepte. Astfel, o nelegere greit a termenilor vechime n specialitate i vechime n munc a dus la disonane mari ntre funcionari care au aceeai specializare i aceeai vechime n specialitate. Sistemul public nu contientizeaz faptul c este n compeitie cu sectorul privat n identificarea i meninerea unui personal calificat. Importana acordat motivrii funcionarilor publici este destul de nensemnat, reducndu-se de cele mai multe ori la abordarea salarizrii i a drepturilor materiale n general. Pornind de la toate particularitile oamenilor, managementul poate modela i obine comportamentele de care instituia are nevoie, indiferent de potenialul indivizilor, acetia avnd nevoie de un tratament difereniat i echitabil. Astfel, conducerea, organizarea i cultura sunt strns legate ntre ele. Reforma administraiei publice n Romnia a implicat modificri majore, ncercndu-se reconsiderarea parteneriatului cu societatea civil i crearea unei societi informaionale. Societatea informaional const n folosorea integrat i generalizat a tehnologiilor informaiilor i comunicaiilor, n toate domeniile economice i sociale, inclusiv in sistemul public (administraia public). Acest tip de societate tinde spre o dezvoltare durabil, prin dezvoltare inovativ, realizate printr-o infrastructura informaional puternic, corelat la nivel regional i internaional. Informaia trebuie s duc la simplificarea procedurilor administrative pentru asigurarea accesului larg la aceste servicii i la diminuarea costurilor acestora, oferind

transparen procesului de management. Funcionarii publici sunt organizai ntr-un sistem ierarhic stabilit prin funcii de conducere i de execuie. n momentul recrutrii este necesar s se in cont de scopul urmrit, de calificarea necesar i de compatibilitatea cu grupul de lucru, deoarece trebuie respectate condiiile minime de munc a funcionarilor (asistena de specialitate a executivului, planificarea adminstrativ de ctre consilieri, fr ca acetia s aib reponsabiliti sau autoritate administrativ). Relaiile pe linie ierarhic sunt relaii de autoritate sau subordonare care exist ntre superior i subordonatul su la orice nivel al organizaiei. Relaiile funcionale sunt relaii care exist ntre posturile de specialitate i cele care au responsabilitate executiv direct. Relaiile laterale sunt relaii ntre angajai care lucreaz pe acelai nivel ierarhic, adic nici unul nu este superiorul sau subordonatul celuilalt. Relaiile de tip suport se stabilesc cel mai adesea ntre preedinte i directorii departamentelor care se afl ntr-o relaie formal cu ceilali angajai, avnd funcii de conducere a departamentelor. Comunicarea trebuie s aib loc pe linie ierarhic. Adeseori se stabilesc relaii ad-hoc (relaii informale), care ocolesc autoritatea ierarhica n diferite ocazii. n instituiile publice directorul de resurse umane are autoritate pe linie ierarhic doar fa de personalul din serviciul de resurse umane. Pentru c este un specialist n domeniul su, el este nsrcinat ns s stabileasc reguli ce trebuie respectate de toi angajaii adic i de cei asupra crora nu exercit autoritate pe linie ierarhic din departamente diferite. Pregtirea i perfecionarea personalului se face doar din punct de vedere al profesiei angajailor fr a se ine cont de nevoile imediate ale angajailor. n fiecare ncpere sunt repartizate cte 4 8 birouri, uneori ajungndu-se la 12 14 angajai ntr-o singur ncpere. Deoarece majoritatea angajailor lucreaz pe calculator, folosesc echipamente periferice, discut la telefon, se deplaseaz n diverse locuri, apar solicitri puternice asupra mecanismelor specifice la nivelul activitii simurilor i n special vzul i auzul. Iluminatul nu este optim deoarece lumina artificial este alb ( neon) iar lumina natural este insuficient, fcndu-se prin geamuri fumurii. Pe lng aceste elemente apare i stresul organizaional datorat presiunii termenelor limit de a rezolva sarcini complexe, ca o discordan ntre dificultatea acestora i timpul alocat

rezolvrii lor. Aprecierea diferit a rezultatelor obinute de o persoan de ctre superiorii acestora reflect o motivaie nesatisfctoare a persoanelor din diferite departamente, ceea ce poate determina stresul puternic. O alt cauz generetoare de stres n rndul funcionarilor publici o reprezint faptul c modalitatea de a accede n funcii superioare este foarte anevoioas, deoarece aplicarea legilor privind statutul funcionarilor publici este aproape inexistent. Printre factorii ce accentueaz vulnerabilitatea la stres sunt: vrsta, sexul, personalitatea, nivelul de dezvoltare socio-economic. Chiar dac angajaii consider c se pot adapta condiiilor de stres (luminozitate sczut, glgie, etc), acesta le poate afecta comportamentul, ducnd la efecte subiective (anxietate, apatie, plictiseal, concentrare slab) i efecte organizaionale (insatisfacie n munc, reducerea loialitii fa de instituie i chiar demisii). Instituiile publice ntmpin dificulti n identificarea i atragerea candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante. Angajarea funcionarilor publici se face n baza unei legislaii specifice, trebuind s fie ndeplinite mai multe cerine specifice fiecrui post (studii, vechime in specialitate, etc) n unele cazuri, faptul c postul exist nu nseamn c este necesar s existe. Sarcinile sunt redistribuite, dar nu exist posibilitatea de a-l desfiina. Acesta este meninut pentru a nu se reduce suma alocat cheltuielilor de personal (caracteristic a organizaiilor bugetare). Recrutarea resurselor umane nu are caracter activ, nu este continu i sistematic, realizandu-se cnd apar anumite necesiti. Politicile de selecie promovate nu aduc satisfacia de a fi ncadrat oamenii cei mai buni pentru organizaie. Este de remarcat c la nivelul sistemului public nu s-a pus i nu se pune, nc, problema c, cineva ar putea s acioneze n instan organizaia pentru promovarea unui sistem de selecie considerat discriminator. Elemente de diagnoz organizaional Definirea culturii organizaionale nu a ajuns la un consens, existnd peste 160 de definitii diferite publicate in literatura de specialitate (Pitariu i Budean, 2007). Cultura organizaional este o manifestare a procesului de dezvoltare a ideilor n cadrul unui context concret al dominanei (angajatori care domin angajai), dar i un context al conflictului i contradiciilor. Ideile i seturile culturale confrunt actorii pe fondul unor serii de

reguli comportamentale, reguli care pot fi urmate sau crora li se poate opune rezisten (Mills, 1988, apud J. Martin, 2002). Explicarea i predicia comportamentului se poate realiza printr-o definire sistematic a varianei culturale (Chraif, 2010; Pitariu i Chraif, 2009; 2008). Analiza climatului organizaional reprezint evaluarea relaiilor organizaionale cum sunt percepute de ctre membrii organizaiei i a strategiilor de mbuntire a acestora. Climatul organizational reprezint percepiile obinuite sau imprtite de membrii unei organizaii cu practicile i procedurile formale sau neformale aplicate n interiorul acesteia, de condiiile oferite de organizaie (Chraif, 2010). Aceste perceptii sunt determinate de particularitaile individuale si poziiile ocupate de membrii organizaiei. Cultura i climatul organizational formeaz mediul social intern ce reflecta impactul organizaiei asupra membrilor si (Aniei i Chraif, 2009). Pentru determinarea acestora exist metode de analiza cantitative i calitative (Chraif, 2007). Climatul organizaional este definit ca reprezentnd percepiile obinuite sau mprtite de membrii unei organizaii cu privire la politicile, practicile i procedurile formale sau neformale. Se bazeaz pe percepiile membrilor acesteia, fiind influenate de particularitile individuale ale membrilor organizaiei, ce pot contrasta cu cele normative, impuse de organizaie prin sistemul de instruire practicat i care reprezint, de fapt, un produs al culturii organizaiei respective. Cultura organizaional se bazeaz pe convingerile i valorile membrilor unei organizaii (Chraif, 2010), construite n timp i care, sunt mai puin observabile, adesea localizate la un nivel precontient. Percepiile mprtite i normele organizaionale mprtite se refer la mediul social intern al unei organizaii. Angajaii noi trebuie s treac printr-o instruire cognitiv, emoional i perceptual prin care s nvee cum s reacioneze psihologic corect i cum s acioneze n concordan cu preceptele organizaiei. Investigarea percepiilor individuale este posibil prin intermediul chestionarelor tradiionale, rezultatele putnd fi comparate cu metode cantitative i statistice, cu alte variabile ca performana profesional, fluctuaia, satisfacia n munc i altele, rezultatele putnd fi generalizate pe o anumit populaie. Dac n diagnoza climatului organizaional se folosesc n special metodele cantitative bazate pe administrarea i prelucrarea statistic a unor chestionare, investigarea culturii

organizaionale se realizeaz prin tehnici calitative. n ultimul timp i n diagnoza culturii organizaionale consultanii prefer folosirea chestionarelor, adesea completate cu tehnici calitative (interviuri, Focus-grupuri, workshopuri). Se pot efectua studii comparative ntre culturi sau subculturi, datele oferite fiind mai structurate i mai uor de neles de ctre manageri. Procesul de diagnoza organizaional are mai multe etape. Una dintre cele mai importante etape este culegerea datelor i feedback-ul de la consultant la membrii organizaiei. Pentru o diagnoz organizaional este foate important s se fac o interpretare corect a datelor, valida i coerent, indiferent de metoda de culegere a datelor pentru care a optat cercettorul i de contributia unic a fiecrei proceduri utilizate n imaginea global. Fiecare metoda are limitele i avantajale ei, de aceea este bine ca aceste metode s fie aplicate combinat. (Beer & Spector, 2001). Ca referin n cercetarea crosscultural n cadrul organizaiilor este studiul efectuat de cercettorul olandez Geert Hofstede, care a coordonat primul studiu internaional efectuat la o companie american n anul 1966 asupra a peste 50 naiuni acoperind 72 ri. Acesta a lucrat cu eantioane aproximativ egale n toate filialele companiei, studiul desfurndu-se n dou etape, acoperind anii 1968 i 1972. Investignd valorile culturale rezultate din aplicarea a 116000 chestionare, prin prelucrri statistice a evideniat c valorile legate de munc variaz n cadrul diferitelor culturi n funcie de cinci dimensiuni fundamentale. Fundamentarea filosofic pe care este construit dimensiunea este cea confucianist, fapt ce i dihotomizeaz culturile sau strategiile organizaionale n asiatice i occidentale (Hofstede & Bond, 1988). Aceste dimensiuni au fost verificate empiric, in mai multe zone geografice, au fost testate individual pe paruzeci de ri, fiecreia stabilindu-i-se un rang ntr-o ierarhie i realiznd astfel hari culturale. (Hofstede, 2001 apud Pitariu i Budean, 2007). Modelul propus de Hofstede este implementat n lumea afacerilor, chiar dac acesta a fost criticat, considerndu-se c exist deficiene metodologice i c rezultatele sunt speculative. Stevens a propus studenilor spre rezolvare o problem organizaional, de conflict ntre departamentele unei companii, a remarcat c soluiile date de studenii de cetaenii diferite, nu erau n consens. Stevens, pe baza constatrilor, a descris "modelul implicit" al organizaiei aparintoare fiecrei culturi. Germanii se bazeaz pe organizaii de tipul maina bine uns, unde intervenia

managerial este limitat, n cazuri speciale. Tipul de organizaie este formalizat, cu reguli de funcionare viabile si necentralizat. n organizaiile britanice cerinele situaionale determin structura, neexistnd ierarhie i nici reguli stricte. Organizaiile franceze sunt bine structurate ierarhic, de tip piramidal i formalizate. Prin suprapunerea acestul model cu modelul lui Hofstede, s-a construit modelul asiatic, sau "modelul familial", n care patronul manager este tatl omnipotent. n experimentele efectuate de cercettori se remarc diferite structuri manageriale ntre diferite ri dar i continental. Henry Mintzberg este considerat un reformator al structurilor organizaionale, fiind unul din teoreticienii moderni ai managementului organizaional. El a sintetizat abordrile manageriale existente n concepte restrnse, uor de aplicat i neles. Acesta consider c managerii joac roluri similare i au responsabiliti similare, iar ceea ce-i difereniaz sunt activitile specifice nivelului respectiv. ntre modelul lui Hofstede i teoriile lui Mintzberg apar diferenieri. Mintzberg evideniaz rolul tehnostructurii, al specialitilor, omind pe cel al muncitorilor ce aparin "nucleului operativ". n modelul prezentat de acesta din urm, termenul de mainrie il regsim sub denumirea de "birocraie deplin", adhocraia corespunde "pieei steti", birocraia profesional corespunde "mainii bine unse", iar structura simpl are n vedere modelul "familiei". n urma unor investigai, pe baza unui chestionar aplicat unor manageri, Andr Laurent consider c diferenele structurale dintre ri, sunt datorate concepiilor diferite despre natura i definirea organizaiilor. Acesta subliniaz faptul c managerii au percepii diferite despre organizaie: unii sunt orientai pe sarcina de munc, sunt instrumentaliti, alii pe relaiile sociale. Pentru managerii cu orientare pe relaiile de munc, european-latin, organizaiile sunt sisteme sociale n care primeaz poziia social (principiile descrise de Fayol). Astfel, rolurile i relaiile sunt definite formal, prin ierarhie i neformal, bazate pe autoritate, putere i statut, percepute ca atribuii ale persoanei i nu ca sarcini i funcii. Contientizarea diferenelor culturale i a impactului pe care cultura l are asupra funcionrii i eficienei unei organizaii au dus la extinderea perspectivelor culturale i asupra comportamentului organizaional, n contexte domestice, multiculturale i internaionale, n contextul parteneriatelor internaionale dintre diferite companii, i ale afacerilor de nivel global.

Gelfan, Erez & Aycan (2006) realizeaz o sintez a studiilor asupra diferenelor culturale manifestate la diferite nivele ale comportamentului organizaional: la nivel micro (implicaiile culturii asupra motivaiei pentru munc, asupra cogniiilor i emoiilor), la nivel meso (impactul culturii naionale asupra echipelor, leadershipului i a negocierilor) i la nivel macro (impactul culturii naionale asupra culturii i structurii organizaionale). Rezultatele reflect diferene semnificative ntre culturile individualiste i cele colectiviste, ntre culturile care valorizeaz distana fa de putere i cele n care aceast distan este foarte redus ( H. Pitariu, A. Budean, 2007). Sinteza realizat de Gelfand, Erez i Aycan (2006) ilustreaz tendina ngust de abordare a diferenelor culturale manifestate n comportamentul organizaional, majoritatea cercetrilor oprindu-se la diferenele dintre valorile culturale, n special la compararea culturilor individualiste cu cele colectiviste. Un numr redus de cercetri iau n considerare alte surse ale diferenelor culturale. Gelfand, Erez i Aycan subliniaz i confuzia pe tema diferenelor culturale n comportamentul organizaional. Teoriile sunt formulate i aplicate la nivel cultural, fr o precizare riguroas a cauzelor datorit crora ne putem atepta ca relaiile s fie similare la diferite nivele de analiz, n timp ce msurtorile sunt realizate la nivel individual, (Gelfand, Erez & Aycan, 2006). Diagnoza organizaional reprezint procesul de culegere i generare de date valide i utile cu privire la organizaie i sub-sistemele acesteia, precum si cu privire la procesele i modelele de comportament care au loc n organizaia respectiv (Beer & Spector, 2001). Diagnoza organizaional contine procesele, interpretarea i metodele. Procese cele mai importante sunt culegerea datelor i feedback-ul de la consultant la organizaie. Culegerea informaiilor depinde de modelul teoretic adoptat de cercettor, fiind util aplicarea mai multor metode pentru o interpretare complet, coerent i valid. Combinarea eficient a diferitelor metode presupune o cunoatere foarte bun a avantajelor i limitelor fiecreia i o apreciere corect a modului n care acestea se pot completa reciproc (Beer & Spector, 2001). Controversele care apar n studiul culturii organizaionale constau n modul de abordare cantitative sau calitative. Deoarece cultura se bazeaz pe valori i teorii fundamentale, deseori nerecunoscute la nivel contient i netestate n organizaii, exist susintori ai procedurilor calitative ce se desfoar pe perioade semnificative de timp i ntr-un mod ct mai

comprehensiv, pentru ca atributele culturale s poat fi identificate. Cercetarea culturii organizaionale prin metode calitative dezvolt o nelegere profund a culturii prin participarea la viaa organizaional pe o perioad mai ndelungat de timp (model antropologist) aplicndu-se o serie de interviuri. Abordri calitative ale culturii organizaionale frecvente sunt studiul etnografic, abordarea istoric a organizaiilor i abordarea clinic. Schein propune cteva modele de analiz a culturii unei organizaii: analiza modalitii de socializare a noilor membrii, analiza raportrii la incidentele critice, analiza valorilor fondatorilor organizaiei. Tehnicile specifice de investigare n cercetrea calitativ sunt interviul, observaia i studiul de caz. Instrumentele standardizate pentru evaluarea diferitelor trsturi culturale constau n inventarierea afirmaiilor sau termenilor care descriu normele i valorile care predomin n cadrul unei organizaii. Metodele de cercetare cantitative permit cuantificarea i prelucrarea statistic a rezultatelor, putnd fi invitai toi membrii unei organizaii s-i exprime opinia cu privire la cultura organizaional. Fa de abordarea calitativ, cercetarea cantitativ presupune costuri mai mici i timp mult mai redus. Cantitatea redus de date contextuale i chestionarele impersonale reprezint un dezavantaj. Printre cele mai frecvent testate i validate instrumente se afl cel bazat pe Modelul Valorilor Concurente apud Pitariu i Budean, (2007); Aniei i Chraif (2009; 2008), Chraif (2010). n diagnoz culegerea de date se ralizeaz prin diferite metode, trebuind interpretate prin realizarea de inferene, pornind de la date i prin interpretarea datelor i a inferenelor. Au fost dezvoltate mai multe modele de diagnoz organizaional de-a lungul timpului, unele avnd o orientare calitativ, altele susinnd metodele cantitative de studiu, sau combinarea celor dou. n 1965, Harold Leavitt a propus un model organizaional alctuit din patru variabile interdependente, reprezentate grafic sub forma unui diamant.

Structura

Sarcina

Tehnologia

Modelul lui Leavitt Sarcinile reprezint raiunea de a fi a organizaiei ( producia ), oamenii realizeaz sarcinile, tehnologia vizeaz echipamentele i utilajele industriale, iar structura se refer la sistemele de comunicare, autoritate i fluxul de munc. Modelul lui Leavitt este simplu, avnd patru variabile, o schimbare la nivelul uneia dintre ele atrgnd schimbri i la nivelul celorlalte, (Leavitt H., Applied organizational change in industry, 1965 ). Pascale i Athos (1981) i Peters i Waterman (1982) citai de Pitariu i Budean (2007) au creat modelul McKinsey, pornind de la teoriile lui Leavitt. Pentru a facilita explicarea variabilelor i reamintirea lor, acetia au restrns modelul la apte cuvinte care ncep cu litera S, reprezentat prin cercuri concentrice interconectate. Modelul este foarte uzitat deoarece include apte variabile cheie (strategia, structura, sistemul, stilul, personalul, competenele i valorile mprtite) i recunoate relaiile existente ntre dimensiunile organzaionale. Weisbord propune un model de diagnoz sub forma unui cadran radar n care ne prezint variabilele cheie ale organizaiei. El consider c toate variabilele interacioneaz cu mediul i ele trebuie luate n consideraie ca un tot unitar, iar analiza fiecrei variabile trebuie fcut formal i informal deoarece ineficiena funcionrii organizaiei depinde de discrepana dintre aceste analize. Nadler i Tushman consider, ca i Weisbord, c organizaia este un sistem deschis, influenat de mediul n care opereaz i modeleaz outputurile sale. Nadler i Tushman propun dimensiuni clare, cu o bun validitate de aspect (Input, Strategie, Munc, Organizare formal, Organizare informal, Oameni i Output), considernd c performanele slabe apar datorit interferenei slabe ntre dimensiuni. Modelul emergent plec de la ideea c majoritatea managerilor i a cercettorilor au teorii implicite cu privire la comportamentul organizaional, intuitive. Hornstein i Tichy au dezvoltat

o procedur care s conceptualizeze i s i articuleze modelele implicite, fcndu-le explicite. Procedura const n explorarea i dezvoltarea unui model diagnostic, folosirea unor caiete de lucru n care vor fi selectate etichetele acelor itemi organizaionali pe care managerii i consider c reprezint cele mai importante dimensiuni ale organizaiei, raportat la scopul diagnozei i crearea unei liste de itemi organizaionali. Pentru lista de etichete comun se dezvolt categorii de componente organizaionale. Pentru fiecare component a modelului, managerii trebuie s i imagineze o schimbare, de la o component la alta. Modelul Burke-Litwin prezice consecinele comportamentale i performanele rezultate, fiind un model mai mult normativ dect contingent i accentueaz faptul c schimbarea organizaional este fie transformaional, fie tranzacional, propunnd testarea ipotezei c cel mai mare impact n schimbarea organizaional l are mediul extern i strategia, leadershipul i cultura. Tichy propune un model focalizat explicit asupra managementului schimbrii afirmnd c exist nou determinani ai schimbrii, iar eficiena organizaional este o funcie a caracteristicilor fiecrei componente i nu a interrelaionrii dintre acestea. El consider c schimbarea nu poate avea loc dect modificnd normele i schemele cognitive ale membrilor organizaionali luarea n considerare a perspectivelor tehnice, politice i culturale. Modelul integreaz variabile relevante pentru nelegerea organizaiilor, fiind diferit de celelalte metode prin alinierea celor trei perspective: tehnice, politice i culturale. Perspectiva sistemic are o aplicabilitate general facilitnd nelegerea situaiilor complexe n care funcioneaz organizaiile i vizeaz procesele prin care i ating obiectivele, de interaciune i adaptare dintre organizaie i mediu, i capacitatea organizaiei de a se dezvolta. Aceast abordare este un model abstract, aplicabil n orice tip de organizaie. Harrison i Shirom (1999) au propus o abordare integrativ, pe care au denumit-o diagnoza Sharp-Image pentru a completa limitele modelelor prezentate i pentru a satisface toate cerinele impuse de complexitatea unei organizaii. n procesul de diagnoz, trebuie format o imagine de ansamblu asupra culturii organizaionale, pentru a putea aprofunda datele obinute prin culegerea de informaii i datele suplimentare cu privire la organizaie. Modelul Sharp-Image pornete de la ineficiena n atingerea anumitor obiective specifice organizaiei. Contribuia psihologului la mbuntirea situaiei organizaionale depinde de abilitatea sa

de a gestiona aceste relaii, dar i de expertiza metodologic i interpretativ, trebuind s gseasc soluii pentru echilibrarea necesitilor i dorinelor diferitelor categorii de membrii ai organizaiei cu cele ale managementului. Conducerea este factorul cheie, strategic, n eficientizarea organizaiilor. Conducerea este procesul de influenare a oamenilor, a subordonailor, capacitatea de a-i conduce eficient pe ceilali. tiina conducerii se nva prin voin i dorina de a face, ea nu este o capacitate cu care ne natem. Toi oamenii sunt implicai n activitatea de influenare, activitate fundamental, universal dar i personal ce este strns legat de noiunea de putere. n instituiile ierarhizate, dup modul n care se iau deciziile, se disting trei stiluri de conducere: democratic, autoritar i liber. Toffler aprecia c organizaia viitorului, denumit adhocraie, presupune apariia unor persoane marcate de nervozitate, anxietate, pierderea echilibrului personal, n general, o capacitate sczut a oamenilor de a ine pasul cu schimbrile, o relaie de munc deteriorat. Instituiile publice, structurate ierarhic, se bazeaz pe relaia sef-subaltern. Primele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de ctre manageri de succes, care au ncercat s identifice calitile necesare unui conductor eficient. Din cele peste 100 de studii realizate pn n anul 1950, s-au identificat, n cele din urm, o serie de trsturi i caracteristici comune, care ns reprezentau doar 5% din totalul calitilor identificate. S-a ajuns la concluzia c nu se pot identifica suficiente caliti comune ale managerilor de succes pentru a se realiza un model ideal de conductor. Douglas McGregor, studiind literatura disponibil a concluzionat ca la baza deciziilor i comportrii managerilor n exercitarea funciilor manageriale exist dou abordri principale, dou seturi alternative de prezumpii referitoare la atitudinile i comportamentele manageriale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" i "Y". Cele dou teorii au fost completate cu o a treia, "Z", care reprezint o combinare a acestora. Rensis Likert i colegii si de la Universitatea Statului Michigan au studiat, n 1950, modul n care comportamentul unor efi de echipe influeneaz productivitatea acestora. Astfel, s-a constatat c managerii grupurilor cu productivitate nalt aveau un comportament orientat spre subordonai, acordnd o mai mare importan i atenie relaiei cu acetia i punnd mai puin accentul pe supravegherea lor strict. Prin contrast, efii echipelor cu productivitate sczut

practicau un stil de conducere mult mai strict i mai riguros din punct de vedere al controlului, preocupndu-se mai mult de problemele legate de sarcinile de lucru dect de subordonai. n opinia celor care au realizat acest studiu, cele dou stiluri de conducere identificate se constituiau ca dou alternative situate pe aceeai ax, necombinndu-se pentru a contura stiluri de conducere mai complexe.

Echipe cu nalt productivitate

Echipe cu productivitate sczut

Conducere orientat spre subordonai

Conducere orientat spre sarcin

La baza studilor Ohio, realizate de ctre Halpin i Winer n anul 1957, a stat un chestionar coninnd 150 de ntrebri pentru definirea comportamentului de lider, cu ajutorul cruia au fost identificate dou modele distincte de comportament, unul orientat spre relaia cu angajaii, pe care cercettorii l-au numit generic Consideraie, iar cellalt orientat spre modul de structurare a sarcinii, numit n mod sintetic Structurare. Pasul nainte fcut fa de studiul din Michigan const n faptul c Halpin i Winer consider c cele dou modele identificate nu mai reprezint dou poziii diferite pe aceeai ax, ci constituie dou dimensiuni distincte care caracterizeaz simultan stilul de conducere al unui lider. Concluzia cercettorilor a fost c punctajul mare pe axa Consideraie al unui lider era n direct proporionalitate cu gradul de satisfacie al subordonailor acestuia, (Bryman, 1986). O serie de studii realizate de cei doi profesori care s-au bucurat de larg apreciere, elaborate in anul 1958 la Harvard Business School, au propus un model continuu al stilurilor manageriale. Chiar dac modelul are dou dimensiuni opuse, democratic i autoritar, modelul este flexibil i nu se mai face recomandare pentru un anumit stil de conducere; stilul optim fiind cel dependent de conjunctura organizaional. Acest model susine o idee complet nou i anume c nu exist un singur stil de conducere avnd calitatea de a fi cel mai bun i c toate stilurile

identificate pot fi foarte bune dar n contexte diferite. Modelul funcional de conducere sau conducerea centrat pe aciune a fost dezvoltat n Marea Britanie de profesorul John Adair care consider c a conduce nseamn a te baza pe un comportament adecvat, n funcie de circumstane i nu pe personalitate. Acest model funcional face distincie ntre preocuparea pentru indivizi i preocuparea pentru grup(uri) i subliniaz faptul c o conducere eficient se bazeaz pe ceea ce face liderul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor de ndeplinire a sarcinilor, nevoilor de meninere a grupului i nevoilor indivizilor. Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler folosete explicit noiunea de contingen. n modelul su, eficiena unui manager depinde de rezultatul interaciunii dintre 2 factori, stilul su de conducere i caracteristicile mediului n care acesta i desfoar activitatea. Fiedler a constatat c unde conducerea este centrat pe sarcin, eficiena exist n toate situaiile, i favorabile i nefavorbile, iar conducerea centrat pe relaia cu oamenii este mai eficient n situaiile intermediare. Modelul Leadership-ului Situaional (Hersey-Blanchard) a fost conceput de Paul Hersey si Kenneth H. Blanchard n cadrul Centrului de Studii privind Leadership-ul, spre sfritul anilor 60. Autorii consider c, dei nici un stil nu este eficace n toate situaiile posibile, fiecare stil poate fi eficace ntr-o situaie particular. Situaia n care se desfoar leadership-ul situaional depinde de mai muli factori, dar nu exist leadership dect dac cineva urmeaz pe altcineva n desfurarea activitilor. 2. Abordarea motivaiei i satisfaciei la locul de munc Motivaia abordeaz modul de determinare a mijloacelor prin care membrii unei organizaii, respectiv funcionarii publici, pot fi stimulai s contribuie eficient la ndeplinirea obiectivelor, innd cont de necesitile fiecruia i propriile personaliti. Motivaia, ca mecanism reglator, influeneaz conduita uman, permind accesul la personalitatea omului. n general, pentru a afla conduita unui subiect, se msoar I.Q.-ul fr a ine seama de fora luntric ce-i intreine i orienteaz aciunea. Aceasta este motivaia, esenial pentru activitatea uman, pentru nelegerea i explicarea comportamentului. Motivaia impulsioneaz i declaneaz aciunea, stimuleaz, dinamizeaz organismul, direcionndu-l spre satisfacere. Fenomenele motivaionale nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea i

denumirea lor s fie dificil. Exist diferene ntre indivizi, de la natura motivaiei, care la stimuli identici reacioneaz diferit, la modalitile de satisfacere a ei, evideniindu-se astfel, complexitatea actelor motivaionale. Motivaia este esenial pentru nelegerea comportamentului organizaional. Realizarea propriei persoane este determinat de nevoia de a da o msur propriei identiti n raporurile cu ceilali, munca fiind domeniul cel mai important n care ne valorificm capacitile i posibilitile. Dac managementul resurselor umane nu poate aciona la nivelul societii, el poate totui s acioneze la nivelul propriilor angajai. Astfel, corectitudinea, cinstea, ordinea, justeea acordrii salariilor, promovrilor, ocuprii posturilor vacante i puterea modelului mangerilor organizaiei sunt principalele elemente care creeaz un sistem etic la locul de munc. Un rol important l reprezint motivarea non-financiar care se poate realiza prin respectul fa de persoane i munca realizat, ascultarea, informarea i dialogul, importana muncii depuse pentru alii, apartenena la un grup, coninutul muncii, prestigiul funciei ocupate, perspectivele legate de postul ocupat, renumele instituiei de apartenena. Stimulii psihosociali, stimulii economici i profesionali stimuleaz motivaii specifice muncii, dar i a nevoilor proprii oamenilor, ce se creiaz ca urmare a aciunii lor ntr-o situaie de grup sau a dorinei de a aciona n grup. Din punct de vedere legislativ, schimbrile managementului funciei publice se fac prin stabilirea de standarde i proceduri care s asigure calitatea procesului de recrutare, promovare, instruire i evaluare individual a funcionarilor publici. n acest sens este necesar i stabilirea de proceduri de evaluare a capacitii instituionale a organizaiilor publice. Mai mult dect att, trebuie realizate proceduri clare care s asigure c procesul de recrutare, promovare, instruire i evaluare. Totui o analiz atent a legislaiei ( HG 611/2008 ) ne arat c din peste 60 de articole dedicate proceduri de recrutare, numai 2 paragrafe n 2 articole i un alt articol complet se ocup de calitatea procesului ( ce anume trebuie testat, ce competene generale trebuie verificate ), iar restul se ocup de detalii organizatorice. Aceast procedur nu asigur procesul de recrutare, punnd accentul preponderent pe aspectul organizatoric. Concluzionnd, evaluarea capacitii instituionale trebuie s aib n vedere :

- Evaluarea capacitilor de management, la nivelul organizaiilor publice, prin crearea unei culturi organizaionale pe baza unor valori bine definite, - Evaluarea capacitilor de fundamentare a strategiilor aplicate prin concentrare pe efecte i rezultate directe, - Evaluarea capacitii de implementare a furnizrii de servicii publice prin planificarea resurselor pe baza prioritilor stabilite. Evalurile trebuie s fie bazate pe proceduri standardizate, simple i transparente, s fie testate i introduse apoi la nivelul instituiilor. Realizarea de predicii care in cont de domeniul motivaiei este de importan fundamental n stabilirea unor programe de gestiune a resurselor umane. Exist multe teorii care ncearc s explice natura motivaiei, ajutndu-ne s nelegem comportamentul oamenilor n anumite momente. Exist multe motive care influeneaz comportamentul i performana oamenilor. Managerul trebuie s neleag faptul c un angajat care este puternic motivat ajunge la un serviciu calitativ superior mai repede dect un angajat cruia i lipsete motivaia. Astfel, n sistemul public, managerii care sunt angajai cu contracte de management, ar trebui s cunoasc foarte bine sistemul public i condiiile de munc a funcionarilor publici. Printre autorii care au elaborat concepii proprii sau teorii asupra motivaiei putem meniona: F.W.Taylor conducerea tiinific, Elton Mayo teoria relaiilor umane, H.A.Murray teoriile instrumentaliste, A.H.Maslow piramida trebuinelor, B.F. Skinner teoria condiionrii operante, Frederick Herzberg teoria factorilor duali, Clayton Alderfer teoria ERD, V.H.Vroom teoria ateptrii, J.S.Adams teoria echitii, bazat pe teoria disonanei cognitive a lui L.Festinger etc. Toate aceste teorii sunt importante deoarece i-au adus aportul la studierea i nelegerea motorului psihic a motivaiei umane (Aniei, 2010). n viaa cotidian, o parte important o ocup emoiile ce se manifest n organism, afectnd performanta, starea mental i chiar sntatea. Cercetrile din ultimii ani arat faptul c orice decizie are o baz emoional iar logica pune la dispoziie explicaia raional pentru deciziile pe care le lum. Studiul teoriilor relevante n domeniu permite sesizarea unei dispute eseniale n privina definirii emoiilor la locul de munc, drept fundamental raionale i individuale n natur, versus perspectiva asupra lor ca fiind fundamental impregnate de dinamica

experienial i de influenele grupului cruia individul i aparine (Fineman, 2000; Parkinson, 1996). Se observ deseori utilizarea confuz a constructelor sentiment, dispoziie, emoie sau afect. Astfel, cauzele cadrului conceptual ambiguu sunt datorate nedelimitrii acestor concepte, controversele privind abordarea emoiilor i lipsa unor teorii clare i coerente privind factorii specifici implicai n experiena emoional a angajailor i fenomenele psihologice implicate n procesul de reglare emoional n funcie de particularitile locului de munc (Brief i Weiss, 2002; Fineman, 2000; Gabriel, 1995; Poon, 2001; Sandelans i Boudens, 2000; Van Buskirk i McGrath,1992). n studiul i lucrul cu emoiile la locul de munc psihologii organizaionali se bazeaz frecvent pe descoperirile i teoriile din literatura psihologic general care includ o delimitare strict a termenilor afect, emoie, dispoziie i sentiment n contextul abordrii afectivitii i proceselor emoionale. Din perspectiv cognitiv, conceptul emoiei include un eveniment generator, o interpretare a acestuia i o evaluare consecutiv a acestei interpretri, evaluare care determin o modificare de ordin fiziologic n organism i o stare de pregtire pentru aciune (Power i Dalgleish, 1998). Emoiile sunt concepute ca avnd semnificative funcii adaptative (Gray i Watson, 2001), eseniale supravieuirii omului i continuitii acestuia n mediul dinamic socio-cultural. Acestea furnizeaz informaii individului (despre poziia sa n mediu i n raport cu ceilali) i celorlali (informaii despre starea individului n forma expresiilor emoionale nonverbale), susin concentrarea ateniei i stimuleaz mecanismele asociative ale memoriei, facilitnd procesul de evaluare a situaiei i angajarea organismului n aciuni de supravieuire, semnaleaz individului relevana stimulilor n diferite situaii, permind organismului s rspund rapid i ferm n faa circumstanelor caracterizate prin noutate sau ameninare. Cerettorii au ajuns la un acord n prezent cu privire la rolul constructiv al emoiilor n organizarea formelor complexe ale experienei umane ( gndirea, decizia, creativitatea ), considerndu-se mai mult dect reflexe primitive la stimulii din mediu cu valoare adaptativ. n literatura romn de specialitate, termenii afect, emoie, dispoziie i sentiment sunt adesea subsumai conceptelor de procese afective sau fenomene afective

(Roca, 1976) i delimitai n funcie de o serie de particulariti ca intensitatea lor (medie n cazul dispoziiilor, deosebit de puternic n cazul afectelor), durat (foarte redus n cazul afectelor i foarte stabil n timp n cazul sentimentelor), orientare (imprecis, vag, n cazul dispoziiilor i bine determinat n cazul emoiilor) i complexitate (redus n cazul emoiilor ale cror manifestri au un caracter situativ, predominant reflex-condiionat i crescut n cazul sentimentelor care dinuie i se accentueaz chiar i n absena obiectului care le-a produs). Paul Popescu-Neveanu aprecia c se poate vorbi despre trei niveluri ale experienei emoionale primar (dispoziii afective endogene i afecte/emoii primare), complex (emoii secundare i dispoziii afective) i atitudinal (sentimente i pasiuni) experienele emoionale primare evideniindu-se prin caracterul elementar, slab organizat i mai puin supus elaborrii culturale. n literatura occidental muli autori susin faptul c emoiile primare (n mod special, manifestarea lor) sunt supuse influenelor culturale i semnificaia factorilor generatori i a emoiilor este definit de sistemele culturale de valori care, imprim modul n care oamenii negociaz ntre ei semnificaia emoional a stimulilor i evenimentelor. n viaa de zi cu zi, la locul de munc sau n afara acestuia, oamenii sunt mai puin preocupai de distincia emoie-dispoziie, cutnd s-i ajusteze conduita la evenimentele ce au generat experiena afectiv i s-i integreze reaciile emoionale la aceste evenimente n imaginea de sine pentru a-i stpni tririle emoionale (Meyerson, 2000). Conflictul aparent ntre dimensiunea raional i iraional a experienei umane caracterizeaz fondul de lucru cu emoiile n organizaii, cutndu-se metode de management al vieii iraionale, nu de a nlocui un mod de socializare a manifestrii emoionale deprins i format n experiena timpurie a familiei i culturii n care persoana s-a dezvoltat cu altul, ci pentru eliberarea emoionalitii umane, acceptndu-le limitele i recunoscndu-le meritele, printr-o comunicare direct a ateptrilor i inteniilor. Riscurile ce apar n mediul organizaional constau n ntreinerea unui fals conflict raional-emoional, n disocierea caracteristicilor universal umane. n aceeai not constructiv-integratoare a abordrii cognitiv-motivaional-relaionale a emoiilor este promovat recunoaterea interdependenei stres-emoii i tratarea acestora ca subiect unic, atta vreme ct este cunoscut faptul c stresul are consecine n plan emoional i este nsoit ntotdeauna de triri emoionale, ceea ce face pertinent analiza lui ca parte a

procesului emoional. Dou experiene emoionale identice n condiii diferite de mediu i la diferite momente, nu vor fi identice, nici n viaa unui individ, nici la indivizi diferii. Reacia emoional depinde de evaluarea semnificaiei acesteia pentru starea de bine i reflect modul n care individul face fa propriilor emoii i condiiilor de via care le genereaz. Componentele procesului de evaluare sunt reunite (nu este clar cum) n mintea omului n forma unei singure idei, sensul relaional, ce integreaz aceste sensuri segmentate i separate, ntr-un sens unitar. n plus, deschide o cale de nelegere a motivelor pentru care doi indivizi pot tri i exprima aceeai reacie emoional n circumstane diferite sau/i reacii emoionale diferite n circumstane identice. n loc de a anticipa ce poate experimenta individul ntr-o conjunctur care angajeaz rspunsuri emoionale, va trebui s evalum cu atenie i n detaliu starea emoional a acestuia n contextul specific n care apare, n mediul organizaional (Lazarus i Cohen-Charash, 2001). 3. Abordri moderne ale agresivitii la locul de munc Structurarea sistemului afectiv al personalitii se poate realiza la niveluri diferite de activitate (de prag) pentru cele dou segmente polare - pozitiv i negativ. De asemenea, ntinderea celor dou segmente poate fi diferit, ceea ce duce la formarea n plan individual a unor profiluri emoionale semnificative deosebite. Drept coordonate fundamentale de integrare a acestor profiluri, din punct de vedere relaional, interpersonal, se disting agresivitatea si tolerana. Agresivitatea presupune integrarea emoiilor de semn negativ (de discordan sau de respingere a obiectului) ntr-un pattern de aciune distructiv. n plan filogenetic, agresivitatea se constituie ntr-un montaj instinctual, care mpinge la atac. Cel mai pregnant ea se afirm la animalele de prad, pentru care atacul i agresiunea devin principalul mijloc de dobndire a condiiilor necesare existenei, i, n primul rnd, al hranei. La acest nivel, agresivitatea se leag de satisfacerea unor stri de necesitate reale, iar emoia iniial de furie, asociat comportamentului de atac, cedeaz locul strii de satisfacie, de plcere, pe msur ce obiectul agresiunii este luat n stpnire. La om, sub influena normelor i ngrdirilor de ordin cultural, moral, agresivitatea este mpins n plan secundar i exprimarea ei devine condiionat. Totui, ca impuls primar, de natur instinctual incontient, ea intr n sfera afectiv a oricrei

persoane. Agresivitatea este o stare afectiv reactiv prin care se exacerbeaz propriile interese i valoarea propriului Eu, asociindu-se cu egocentrismul i cu convertirea influenelor sau aciunilor celor din jur n ameninri la adresa propriei persoane. Ea este activat i susinut adesea de rutate i ur. ( Acestea din urm se pot menine i n stare pasiv, fr s duc la incitarea unor comportamente agresive: pot ur pe cineva fr a trece la ameninri sau la aciuni de lezare moral sau fizic ). Agresivitatea nu se manifest numai n plan acional comportamental, ci i verbal, limbajul oral, n acest caz, al persoanei agresive abundnd n expresii amenintoare, provocatoare, jignitoare. Pe lng ngrdiri, societatea a creat cadre i modaliti specifice de canalizare i manifestare controlat a agresivitii. Cel mai obinuit asemenea cadru l constituie ntrecerile sportive. n unele genuri de sport: lupte, box, etc. agresivitatea atinge cote ridicate de exteriorizare, apropiindu-se de natura ei primitiv, instinctual. Fenomenele sociale cu caracter global n care agresivitatea se dezlnuie distructiv sunt rscoalele, revoluiile i rzboaiele. Prezena n structura profund a personalitii a instinctului agresivitii i posibilitatea acestuia de a rbufni la suprafa n mod intempestiv au determinat pe unii gnditori s legitimeze expresia ,,omul bestie,, i s considere viaa psihic a omului ca o permanent confruntare ntre forele rului i forele binelui, forele ntunericului si cele ale luminii. Opus agresivitii este coordonata toleranei. Tolerana rezult tot dintr-o relaionare intern ntre cele dou segmente polare ale afectivitii, ns, n cazul su predomin ntinderea segmentului de semn pozitiv. Acesta are drept efect n plan psihocomportamental o deschidere larg spre lume, cu o extindere corespunztoare a fiei de acceptan a influenelor i aciunilor celor din jur. n plan comportamental, aceste influene i aciuni genereaz triri pozitive de securitate, de reciprocitate, de cooperare, de empatie, etc. Modalitile caracteristice de satisfacerea a propriilor stri de motivaie vor fi preponderent panice persuasiunea, negocierea, cooperarea etc. montaje interne stabile prin care persoana se relaioneaz cu cei din jur vor fi ntotdeauna de consonan, de atenuare/reducere a tensiunilor i de creare a unei stri de echilibru. Trstura toleranei acioneaz n direcia reducerii i atenurii acelor sentimente de

semn negativ, mrunte i conflictogene, precum invidia, suspiciunea i ura, generatoare de tensiune, conflict i insecuritate social. Referitor la ncercrile de definire, analiz i interpretare a agresivitii de ctre specialiti, nu numai c nu regsim un consens mai general, dar se pare c nivelul de mprtiere a punctelor de vedere este chiar mai mare dect n cazul altor fenomene psihologice. Rezistena extrem de crescut ntlnit la diveri cercettori din domeniul sociouman n faa ncercrii de construire i utilizare a unei ,,grile de analiz i interpretare a agresivitii se explic, nainte de orice, prin marea complexitate a acestei realiti. Iat, totui, cteva din punctele de vedere exprimate mai recent. Agresivitatea nu se confund cu un comportament antisocial, cu delincvena i infracionalitatea. Conduita boxerului nu este orientat antisocial i cu ct este mai agresiv, cu att este mai performant. i invers, nu orice comportament antisocial, inclusiv infracional, poate fi caracterizat prin agresivitate. Sunt comise infraciuni prin inaciune, deci agresivitatea nu este prezent. Destul de frecvent, agresivitatea este asociat i chiar confundat cu violena. Comportamentul agresiv este orientat nu numai n afara subiectului, ci i asupra sinelui. i aici trebuie s difereniem ntre actele comportamentale autoagresive, forma cea mai grav fiind sinuciderea i actele comportamentale care pot periclita sntatea i echilibrul organismului (fumat, alcool, droguri). Elementul esenial de difereniere l constituie, desigur, prezena inteniei autodistructive. Dat fiind marea complexitate a acestui fenomen psihosociologic, orice ncercare de tipologizare se lovete de dificulti mai mari sau mai mici. Criteriile de clasificare ies n eviden n mod direct sau indirect din analiza coordonatelor de definire a agresivitii. Una dintre cele mai vechi i, totodat, dificile ntrebri adresate psihologilor a fost aceea dac echipamentul psihocomportamental al individului uman este dependent de factorul ereditar (zestrea ereditar) sau de factorul de mediu. Dac problema s-a pus n legtur cu totul, desigur c, i n ceea ce privete partea, ea a fost i rmne valabil. Nu numai n legtur cu agresivitatea ne putem ntreba dac este sau nu nnscut, ci i n legtur cu oricare alt trstur de personalitate. Rspunsurile date de specialiti, privitoare la agresivitate sunt urmtoarele: 1. Agresivitatea este nnscut, poziie susinut de autori precum Sigmund Freud i

Konrad Lorenz. n viziunea lui Freud, agresivitatea este un instinct. Oamenii se nasc cu instinctul de a agresa i de a fi violeni. ntruct aceast presiune ereditar nu poate fi nlturat, este necesar ca, n procesul influenrii educaional-culturale, s se gseasc modaliti nedistructive de canalizare a tendinelor agresive. Pe de alt parte, cunoscutul etolog Konrad Lorenz ctigtorul premiului Nobel n 1968 mai ales, dup publicarea lucrrii sale On aggression (1966), accentueaz asupra naturii biologic-instinctuale a comportamentului agresiv, pe care-l regsim i la nivel infrauman. ns, n timp ce la Freud agresivitatea aprea ca fiind predominant distructiv, la Konrad Lorenz, agresivitatea interspecii are o valoare adaptiv i este esenial pentru supravieuire. Animalul i apr teritoriul, disponibilitile de hran i, ndeprtndu-i pe alii, previne supraaglomerarea. n plus, datorit faptului c cel puternic i viguros l nvinge pe cel slab i neputincios, se produce o selecie natural a celor cu un bun potenial genetic ce va permite, odat cu transmiterea lui urmailor, reproducerea agresivitii. n cadrul aceleiai specii, este posibil, ns, ca agresivitatea (conspecific) s fie dublat de un alt instinct ce inhib distrugerea total a adversarului, nlturndu-se astfel pericolul diminurii drastice a efectivului unei specii. De aceea, la multe specii de animale, ntlnim comportament agresiv ritualizat (P. Ilu, 1994), ce const n faptul c, n desfurarea unei lupte dintre doi masculi, de exemplu, atunci cnd ansele de ctig ale unuia dintre ei devin evidente, cel nvins d semne c se retrage i prsete scena de lupt, iar nvingtorul se oprete i el i nu-i mai continu atacul pn la distrugerea total a adversarului. Teoriile ce au abordat agresivitatea ca pe un instinct au fost supuse unor multiple critici. La animale, agresivitatea este influenabil i modificabil n mai mare msur dect sugereaz aceste teorii. Privitor la agresivitatea uman, dac ea ar fi de natur instinctual, ar fi de ateptat s ntlnim foarte multe asemnri ntre oameni, legate de modul de adoptare a comportamentului agresiv. Or, realitatea a demonstrat i demonstreaz continuu c exist mari diferene interindividuale n manifestarea agresivitii. Sunt populaii, comuniti care aproape c nu cunosc agresivitatea i altele care se manifest deosebit de agresiv. n ultimul timp, se pare c majoritatea autorilor nclin balana tot mai clar n direcia efectelor negative ale expunerii la violen. ncercnd o adaptare dup Baron i Byrne (1991), P. Ilu (1994) include n lista efectelor negative ale mass-mediei asupra agresivitii (dei nu poate fi ignorat i prezena unui efect cathartic) urmtoarele: dezinhibiia, nvarea de tehnici de

agresiune, afectarea operaionalitii sistemului cognitiv, desensibilizarea fa de victim. 4Abordri teoretice i metodologice privind stresul ocupaional Stresul n organizaii este un fenomen cu rspndire larg, avnd implicaii sociale i consecine economice. Un raport publicat n Statele Unite de ctre National Institute for Occupational Safety and Health (1999) a nsumat rezultatele obinute in diverse studii pe tema stresului organizaional i acestea indic faptul c ntre 26% i 40% dintre subieci au perceput munca pe care o desfoar ca fiind foarte stresant. Un alt studiu al European Agency For Safety and Health at Work precizeaz faptul c 29% din angajai consider c munca le afecteaz sntatea, dintre acetia 28% consider c stresul este una dintre cauzele principale ale afectrii sntii. Stresul este n acest moment abordat din punctul de vedere al mai multor discipline tiinifice, fiecare dintre acestea conceptualiznd diferit termenul de stres : 1)fiziologia i endocrinologia definesc stresul ca fiind un rspuns fizic al organismului la stimulrile externe, 2) sociologia afirm c stresul se datoreaz mediului nconjurtor, 3) psihologia avnd mai multe abordri asupra acestui subiect. Stresul se refer la o situaie particular n care se gsete individul in cadrul organizaional, situaie n care anumite caracteristici ale mediului de munc ( legate att de mediul fizic ct i de cel organizaional i relaiile interpersonale ) duc la consecine negative la nivel individual i organizaional. n acest sens analiznd stresul trebuie luate n calcul att elementele cauzatoare ct i rezultatele. Satisfacia profesional este determinat de mai muli factori, unii care contribuie negativ i care pot genera stresul la locul de munc. Stresul produce modificri n felul n care o persoan simte gndete i se comport i poate produce schimbri n funciile psihologice ( Stansfeld et al, (1999); Stainbrook i Green, (1983)). Multe din aceste schimbri reprezint disfuncii minore i eventual disconfort. Multe dintre aceste disfuncii sunt reversibile, ele totui scad calitatea vieii n momentul n care apar. Totui, pentru anumite persoane i n anumite condiii stresul se exprim prin slabe performane profesionale, probleme psihologice i sociale i chiar stare de sntate proast (Devereux et.al, 1999). Legtura ntre experiena stresului i antecedentele lui i sntate este consistent, dar

moderat (Baker, 1985; Kasl, 1980, 1984). O multitudine de date au fost acumulate n legtur cu rspunsurile fiziologice n cazul oamenilor supui la factori stresori n laborator. Adrenalina i cortizonul sunt cunoscui ca i hormoni ai stresului deoarece nivelurile ambilor hormoni cresc n momentul apariiei stresului n investigaiile de laborator. n cazurile cronice creterea repetat a nivelului adrenalinei i a cortizonului va avea consecine negative pe termen lung asupra sntii, cu precdere asupra sistemului cardiovascular, n parte datorit efectelor hormonilor asupra presiunii i a colesterolului sangvin (Pollard, 1997). Avnd n vedere reaciile sistemului imunitar relaionate cu stresul, exist mai multe studii ce demonstreaz legtura dintre experiena stresului la locul de munc i schimbri n sistemul imunitar, att la nivel celular ct i la nivel umoral. Efectele n planul organizaional sunt printre cele mai importante: n cazul n care un numr semnificativ din personal sufer de stres i afieaz simptome ale stresului la munc problema va deveni o problem general a organizaiei. Chiar dac organizaia ia toate msurile necesare pentru reducerea i prevenirea stresului, succesul aciunilor sale va fi limitat dac angajai nu se vor mobiliza, lund anumite msuri. Acest tip de management se refer n primul rnd la cunoaterea i nelegerea strii de stres, astfel c percepia individului s se poate schimba. Managementul individual al stresului va implica nelegerea politicilor organizaiei, organizarea spaiului propriu de lucru, dar i bune relaii cu colegi, toate acestea avnd un efect benefic pentru angajat. n ceea ce privete organizarea spaiului propriu de lucru, trebuie tiut faptul c stresul va fi influenat de stimuli vizuali. O alt metod de reducere a stresului individual n cadrul organizaiei e reprezentat de analiza nivelului de stres pentru fiecare angajat n parte, pe diferite perioade ale anului i ale zilei, cu scopul identificrii perioadelor prea aglomerate i a capacitilor de adaptare la diferite situaii ale angajailor. Prin identificarea perioadelor cu activiti prea multe i prea dificile se va putea realiza o mai bun planificare a timpului i se va putea apela din timp la ajutoare. n reducerea stresului un rol important l are i echilibrul interior al fiecrui individ. Acest echilibru interior se refer la controlul pe care l are individului asupra reaciilor la unele evenimente sau situaii neconvenabile. Dac individul va contientiza aceste reacii i nu va lsa

loc nervilor i mniei, starea sa fizic i psihic nu va avea de suferit, i deci nici starea de stres nu se va instala. De aceea specialiti n domeniu i sftuiesc pe cei ce sufer de stres la locul de munc s preia controlul. Un angajat poate fi eficient i productiv si fr a sta peste program sau s lucreze suplimentar n weekend doar ca s-i impresioneze seful. Munca implic un nivel mai sczut de oboseal atunci cnd salariaii i organizeaz optim i adecvat cele opt ore de serviciu. Dac totui finalizarea unui proiect presupune ore suplimentare, este recomandat negocierea direct cu liderul a numrului de ore peste programul normal i a recompenselor pentru efortul depus. O alt soluie pentru reducerea i prevenirea stresului o reprezint gndirea pozitiv i calmul. Acestea l vor ajuta pe individ s fac fa situaiilor dificile, astfel efectele negative ale stresului, att cele fizice ct i cele psihice nu vor mai aprea. Este important ca individul s nu intre n criz de timp, s trateze fiecare situaie nou sau dificil cu umor, fr a considera c dac nu va reui, n viitor nu va fi n stare s se descurce n aproximativ aceeai situaie. S-a observat c acele persoane care dei trec prin situaii stresante, dar care gndesc pozitiv i consider fiecare eec ca o nou ncercare pentru a reui, nu vor avea probleme de sntate. Majoritatea depresiilor, indiferent de fenomenologia i gnosologia lor, au fost precedate de factori stresani. Astfel, acetia confirm corelaia strns dintre depresii i evenimentele de via stresante, subliniind totodat i rolul protector al relaiilor intrafamiliale armonioase. n cadrul evenimentelor de viaa stresante intr i bolile mai mult sau mai puin grave care, n mod invariabil sunt acompaniate de triri depresive de intensitate variabil i care uneori rmn nediagnosticate (fiind considerate de unii ca reacii normale). 5. Performana a locul de munc Procesul de evaluare a performanelor este ansamblul procedurilor standardizate viznd obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al salariailor. Exist trei tipuri de criterii: trsturile de personalitate, comportamentele i rezultatul. Evaluarea trsturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligena, creativitatea, ncrederea n sine, entuziasmul, simul responsabilitii, loialitatea etc. Ceea ce este potrivit pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul. La baza departajrii angajailor este necesar s se gseasc criteriile de evaluarea performanei individuale. n general, criteriul care defineste

performana profesional, parial sau total, este construit de manager din elemente specifice locului de munc si postului. Dimensiunile n baza crora se realizeaz aprecierea performanei profesionale sunt: flexibilitate, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia, capacitatea de finalizare a lucrrii, ncadrarea n termenele stabilite. La evaluarea performanei profesionale, deosebit de important i nu trebuie neglijat este experiena profesional dobndit n timp. Relaia dintre performanele profesionale curente, de moment i cele care definesc nivelul profesional general al individului este necesar s fie analizat cu discernmnt. Simpla comparaie spontan ntre persoane nu poate conduce la o evaluare corect a performanei profesionale individuale. Pierderea din nivelul de performan profesional a angajatului se datoreaz n principal managerului, care nu este n msur s-l scoat din activitile de rutin, repetitive si stereotipe, s-l fac s-i ntreasc i consolideze motivaia n activitile pe care le desfsoar. Activitatea cea mai complex care trebuie s fie mai bine stimulat este aceea de creaie. La cresterea performanei profesionale a personalului, un rol important l are managerul cruia i revine obligaia s asigure angajailor un climat socio - profesional corespunztor. Evaluarea incorect de ctre manager a performanei profesionale individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercuteaz asupra productivitii muncii prin nerealizarea normelor i a atribuiilor de serviciu i prin calitatea necorespunztoare a produselor, lucrrilor i serviciilor. Climatul de munc nefavorabil se caracterizeaz prin procent ridicat de ntrzieri de la program, absene, rat ridicat a fluctuaiei de personal, nerealizarea sarcinilor la termenele stabilite. Evaluarea performanelor nseamn compararea realizrilor, comportamentului, atitudinii, nivelului specific de pregtire, etc, cu criteriile de performan. n prezent, exist un anumit consens cu privire la faptul c perfomana n munc se manifest n raport cu trei categorii de realiti: performana n sarcin, performana contextual i performana adaptativ. Ca o concluzie, pentru a putea studia emoiile fundamentale care modeleaz strategiile de adaptare ale fiinei umane n organizaii, trebuie avute n vedere cercetri din mai multe domenii tiinifice (antropologia, psihobiologia, medicina, filosofia, sociologia, psihofiziologia, etc.) i contribuiile teoretice ale psihologiei n analiza emoiilor fundamentale (Abe i Izard, 1999; Deffenbacher, 1999; Lazarus i Cohen-Charash, 2001; LeDoux, 2000; Oatley i Jenkins, 1992).

Dinamica complex a emoiilor n mediul organizaional, unde trirea emoional este strns legat de experiena anterioar (timpurie sau recent) a angajailor i de personalitile acestora, fiind modelat de normele organizaiei, de ateptrile i de percepiile angajailor asupra raportului efort-rezultate la locul de munc (cf. Bogathy, 2002). n faa pericolului presupus imminent, individul va antrena rspunsurile fiziologice i psihologice de adaptare, alegnd ntre comportamente de nfruntare a sursei, prin rspunsuri agresive, prin retragere sau supunerea n faa ei, prin blocaj. Este foarte important ca individual s tie s accepte conflictele ce pot aprea deoarce acestea pot avea i efecte pozitive, prin creterea creativitii i a motivaiei pentru schimbare. Negarea conflictului duce la scderea stimei de sine.De aceea, exprimarea emoiilor trebuie realizat astfel nct s ne satisfacem nevoile i dorinele, fr a le deranja pe cele ale interlocutorului.

CAPITOLUL II 1. Scopul i obiectivele cercetrii Lucrarea de fa este fundamentat de scopul general al investigrii rolului percepiei funcionarilor publici asupra unor caracteristici ale locului lor de munc i al unor trsturi personale ale acestora n manifestarea rspunsurilor emoionale precum i a consecinelor stresului asupra sntii la locul de munc. Alegerea modelelor de diagnoz organizaional, a stresului i a snaii, distincte ca obiect al cercetrii, este justificat de identificarea unui numr redus al studiilor pe aceast tem printre publicaiile pe tema experienei afective la locul de munc, dar i a sntaii fizice i psihice. n acord cu aceast paradigm de cercetare, plecm de la premisa c sntatea fizic i psihic dein importante funcii adaptative, eseniale supravieuririi individului i continuitii lui n mediul dinamic socio-cultural i organizaional. Ca dimensiuni distincte, ele sunt definite de un set de scenarii de evaluare universal valabil, iar expresiile emoionale prin care sunt identificate au i ele un caracter de unicitate i universalitate (i.e., expresiile faciale ale acestor emoii sunt identice la oamenii aparinnd unor culturi diferite) (Power i Dalgleish, 1998). Emoiile au un rol important n experienele interpersonale i sociale ale individului. Ca

fenomene psiho-fiziologice, emoiile servesc unor scopuri adaptative, dar nu toate rspunsurile emoionale ale oamenilor sunt funcionale i adaptative (Evison, 2000). Aplicm, n cadrul acestei cercetri, viziunea abordrii contextuale a procesului de adaptare care susine c acesta este iniiat ca rspuns la evaluarea de ctre persoan a faptului c unul sau mai multe obiective pe care le investete cu importan au fost ameninate, afectate sau pierdute (cf. Folkman i Moskowitz, 2004). Rspunsurile emoionale sunt concepute ca eforturile ntreprinse de persoana care triete o emoie distinct de a se adapta acestei trri, n condiiile exigenelor/normelor mediului extern (organizaia, in acest caz) privind exprimarea emoiilor i ale propriilor limite n manifestarea emoiei trite. Concepia asupra tipurilor de rspunsuri emoionale asociate experienei furiei i fricii la locul de munc se nscrie ntr-o perspectiv nuanat i integrativ asupra reaciilor de adaptare la aceste emoii (cf. Linden i colab., 2003; Stanton i colab., 2000). Astfel, delimitarea rspunsurilor emoionale la furie, include mai mult dect dihotomia clasic exprimare agresivsuprimare, iar printre rspunsurile emoionale la fric sunt luate n considerare i alte tipuri de reacii dect lupta sau fuga. Fundamentele teoretice sintetizate mai sus au fost utilizate n construirea a dou modele explicative ale rspunsurilor emoionale la furie i fric la locul de munc i n elaborarea a dou probe de msurare a stresului i a sntii psihice i fizice. Pe parcursul cercetrii am urmrit explorarea factorilor organizaionali care contribuie la manifestarea rspunsilor emoionale la experiena agresivittii la locul de munc, precum i investigarea rolului stilurilor de adaptare ale angajailor prin perspectiva performanelor adaptative la locul de munc. Obiectivele generale ale cercetrii Primul obiectiv general al cercetrii vizeaz identificarea fluctuaiei de personal pe o anumit perioad, ntr-o unitate public de stat care are ca obiectiv pensiile. Al doilea obiectiv general al cercetrii vizeaz aplicarea unui model de msurare a profilelor real i ideal privind cultura organizaional adoptat n unitatea analizat. Al treilea obiectiv general al cercetrii vizeaz analiza comparativ a factorilor stresului

i individuali cu rol n rspunsurile emoionale i sntatea psihic i fizic la locul de munc precum i impicaiile asupra performanelor adaptative la locul de munc. Obiectivele specifice corespunztoare celui de-al treilea obiectiv general al cercetrii sunt detaliate n cadrul capitolului 3 al lucrrii mai precis n studiile 3.3. i 3.4, odat cu discuiile i concluziile pe marginea acestora. Cercetarea s-a desfurat pe parcursul a doi ani i a inclus o perioad preliminar de construcie i verificare a calitilor psihometrice ale celor dou inventare (inventarul de stres i sntate psihic i fizic i ancorele comportamentale care msoar performanele adaptative i instrumentul care evideniaz profilele real i ideal organizaional OCAI ). Beneficiile studiilor descrise n cadrul acestei lucrri pot fi grupate n urmtoarele categorii: beneficii de ordin metodologic: construirea i validarea a dou inventare a inventarul de stres i sntate psihic i fizic; beneficii de ordin teoretic: construirea unor modele teoretico-explicative ale rspunsurilor la experiena stresului n organizaiile de stat- Casa naional a Pensiilor beneficii de ordin aplicativ: furnizarea unor date concrete privind tipurile de reacii la stres pe care angajaii le pot manifesta la locul de munc privind sntatea fizic i psihic; explicarea modului n care percepia angajailor asupra unor caracteristici i evenimente legate de locul de munc influeneaz starea lor afectiv i se reflect n comportamente de adaptare la aceast stare; de ctre consultanii organizaionali n vederea planificrii aciunilor de diagnoz a strii de sntate psihologic a angajailor i de ctre manageri n vederea formrii unei imagini mai bune asupra modului n care particularitile individuale ale angajailor interacioneaz cu percepia acestora asupra dimensiunilor climatului organizaional precum i ncrcarea n sarcin.

CAPITOLUL III Studii de caz Studiul 1 Pensii Analiza fluctuaiei de personal la funcionarii publici din Casa Naional de

Planificarea resurselor umane este o activitate stategic, avnd ca scop asigurarea de resurse pe termen lung, fiind legat de calitatea personalului angajat i de modul de repartizare a acestuia n cadrul organizaiei. Planificarea resurselor umane se realizeaza n vederea identificrii cerinelor de resurse umane ale organizaiei i n cea a conceperii mijloacelor de asigurare a unei oferte corecte de munc. Rezultatele activitii de planificare a resurselor umane pot identifica nevoia de personal, sau din contr, un numr mai mare de angajai dect cel necesar. n cazul n care organizaia are nevoie de mai muli angajai se realizeaz analiza muncii pe acele posturi deficitare. Fluctuaia personalului poate avea drept cauz promovarea unor forme de motivare deficitare, existenta unui climat organizaional tensionat cu multe conflicte, relaii deficitare ntre angajai sau ntre ef i angajai, adoptarea unor strategii nerealiste pentru atingerea obiectivelor sau nerespectarea regulilor de protecie i securitate n munc.

Obiective Obiectivul primului studiu este focalizat pe identificarea coeficienilor de fluctuaie de personal, pe o perioad de 3 ani, respectiv 2007-2009. Participani La acest studiu au participat 714 angajati n dou institutii publice din Bucureti, femei i brbai cu vrsta ntre 27 i 56 de ani (media= 39.36; Abaterea Standard= 4.72). Analiza fluctuaiei de personal Analiza fuctuaiei de personal permite o perspectiv de ansamblu a fluxului de personal din organizaie. Datorit faptului ca omul este cea mai important resurs ntr-o organizaie este necesar realizarea acestei analize. Datele obinute n urma analizei vor fi interpretate i se vor lua decizii pentru depatamentele unde apar probleme. Pentru nceput se realizeaz un tabel n care este trecut structura pe gen n orgaizaie n ultimii trei ani:

Tabel 1.1 strucutura pe gen a angajatilor Anii Angajai Feminin Masculin Media pe anvarst 2009 2008 2007 238 238 238 187 186 187 51 52 51 39.43 39.21 39.46

Media pe varste este 39.36 ceea ce indica faptul ca sunt mai multe persoane mature cu vrsta cuprins ntre 30 i 50 de ani decat tineri. Angajaii care au o vechime mai mare n munc sunt cei din funciile de conducere, funcionari asisteni, funcionari principali, funcionari superiori i din departamentul administrativ, iar vechimea cea mai mic o au angajatii din posturile: funcionari publici debutani i oferi. n organizaia studiat sunt agajai cu studii superioare n funciile de conducere, executani, consilieri juridici, mai puin oferii. Analiza fluctuaiei de personal s-a realizat pe ultimii trei ani, respectiv ntre 2007 i 2009. Angajaii deja instruii plecau, iar instituia trebuia s angajeze ali oameni pe care s-i instruiasc i, n felul acesta, costurile au crescut foarte mult iar profitul a fost n scdere. Tabelul 1.3 Numrul mediu de angajai pe post i posturile anual (N=238 funcionari) Postul Numrul de posturi si angajaii pe post 1.director departament 2 ef servicii 3. ef birou 4. funcionar public debutant 5. funcionar public asistent 6. funcionar public principal 7. funcionar public superior 8. consilier juridic 5/5 10/10 10/10 6/6 100/100 60/60 30/30 15/15 TESA TESA TESA TESA TESA TESA TESA TESA funcia

9. ofer 16. secretar

3/3 1/1

servicii TESA

Numr mediu de angajai pe post i posturi (238) Analiza fluctuaiei de personal Pe acest interval de trei ani se vor calcula frecvene, procente dar i indicii de fluctuaie pe fiecare post, pe fiecare lun i pe fiecare an, att la intrri ct i la ieiri. La interpretarea acestor valori se vor adauga i informaii referitoare la climatul social, la probemele nlnite i modul de comportare a angajailor. Analiza se desfasoar concomitent pe mai multe planuri pentru a nelege dinamica procesului i pentru a gsi explicaiile cele mai potrivite. Tabelul 1.4. Ieiri pe anul 2007, pe fiecare post lunar LM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Plecari post 1.director departament 2 ef servicii 3. ef birou 4. funcionar public debutant 5. funcionar public asistent 6. funcionar public principal 7. funcionar public superior 8. consilier juridic 9. ofer 10. secretar 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 1 1 2 0 0 0 0 0 0 7 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Plecari angajati pe luna total plecari angajati pe an 16

16

Tabel 6 coeficientii intensitatii intrarilor an intrari total 2007 2008 2009 16 an personal an 238 238 238 intrari/an media% 6.72%

Dup cum se poate observa n tabelele 6 i 7, coeficienii intrrilor i ieirilor din organizaie, pe cei trei ani, 2007, 2008 i 2009, sunt subunitari. Acest lucru se explic prin faptul c n organizaie nu exist o fluctuaie de personal. Angajaii prefer s rmn pe posturi i s lucreze n organizaie. Tabel 7 coeficienii intensitii ieirilor. an iesiri total 2007 2008 2009 16 an personal an 238 238 238 Din cele dou tabele prezentate se pot observa valori foarte mari la coeficienii de intrare si ieire ceea ce indic un flux intens al angajailor. Se poate observa ns, c numrul mediu de angajai a fost acoperit, ceea ce indic faptul ca organizaia nu a fost n deficit de personal. Tabelele 6 i 7 prezint indici de fluctuaie calculai dup formula: iesiri/an media% 6.72%

numrul de ieiri / la numrul de posturi * 100. Cel mai mare indice de fluctuaie se inregistreaz penrtu postul de ofer =3/3*100= 100% i pentru postul de funcionar public debutant: 4/6*100=66.66%. Coeficieni sczui ai fluctuaiei au fost pe posturile de consilier juridic, secretar i funcionar public superior.

Tabel 9. Total iesiri anul 2008 (n=238) Tabel iesiri pe anul 2008 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total ieiri post 1.director departament 2 ef servicii 3. ef birou 4. 5. 6. 7. funcionar funcionar funcionar funcionar 0 0 0 public 0 public 0 public 0 public 0 0 0 0 0 0 0 2 3 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13 pe

debutant 0 0 1 0 0 2 0 1 1 0 0 5

asistent 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1

principal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

superior 8. consilier juridic 9. ofer 10. secretar total iesi an 2008 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2 5 0 1 0 3 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 0 4 0 1 0 4 0 0 0 2 0 0 0 3 0 2 0 2 0 1 0 1 0 9 0 28

n acest tabel se pot observa trei posturi care au inregistrat un numr de ieiri mai mare. Aceste posturi sunt: funcionar public debutant, funconar public asistent i ofer. Anul 2008 aduce valori ridicate a prestrilor de servicii, ns, aa cum reiese i din grafic, se nregistreaz

un anumit numr de plecri din instituie, dar doar de pe anumite posturi. Numrul de ieiri pe posturi este diferit, astfel c pentru posturile de secretar i consilier juridic nu s-au inregistrat ieiri. Astfel, se poate observa c pentru posturile de ofer, funcionar public debutant i funcionar pubic asistent ieirile au fost mult mai multe dect pe celelate posturi. Anul 2008 comprativ cu 2007, evideniaz mai multe ieiri din organizaie pe anumite posturi. Indicii de fluctuaie pentru anul 2008 au nregistrat valori diferite, n funcie de fiecare post. Astfel, cele mai mari valori se nregistreaz pe postul de funcionar public debutant: 13/6*10=216% (supraunitar) i pe postul de ofer =9/3*100=300%. Pe postul de funcionar asistent indicele de fluctuaie a fost de 5%. Indicii de fluctuaie zero se regsesc pe posturile : secretar, consilier juridic, funcionar public superior, director, ef birou. Tabel 10 Total ieiri pe anul 2009. Tabel iesiri pe anul 1 2009 1.director departament 2 ef servicii 3. ef birou 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0 0 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0 0 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total ieiri 0

4. funcionar public 2 debutant 5. funcionar public 0 asistent 6. funcionar public 0 principal 7. funcionar public 0 superior 8. consilier juridic 9. ofer 10. secretar 0 0 0

31

10

0 0 0

0 1 0

0 2 0

0 0 0

0 2 0

0 0 0

0 0 0

0 3 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 8 0

total iesi an 2009

13

10

11 10

75

Tabelul de mai sus arat c anul 2009 aduce o fluctuaie mai mare de personal, datorat n special pensionrilor angajailor care au depit vrsta de pensionare. Graficul va arta evoluia plecrilor din instituie. Astfel vor fi evideniate momentele de vrf i cele cu mai puine ieiri. Valorile cele mai ridicate sunt pe posturile de funcionar public principal (31), funcionar public superior (10), datorit pensionrii acestora i pe posturile de funcionar public debutant (17) i ofer (8), datorit plecrii din organizaie. Valorile cele mai mici se regsesc pe posturile de ef departament, ef birou, secretar i consilier juridic (0). Indicii de fluctuaie pentru anul 2008 au nregistrat valori diferite n funcie de fiecare post. Astfel, cele mai mari valori se nregistreaz pe postul de funcionar public debutant: 17/6*10=283% (supraunitar), pe postul de ofer=8/3*100=266%, pe postul de funcionar public superior 10/30*100= 33%, , pe postul de funcionar public principal 31/60*100= 51.6% i pe postul de funcionar asistent indicele de fluctuaie a fost de 9%. Indicii de fluctuaie zero se regasesc pe posturile : secretar, consilier juridic, director, ef birou. Motivul decontrii Managementul resurselor umane din acest instituie a elaborat diverse stategii de imbuntire a interrelaionrii profesionale la locul de munc. Angajaii au plecat n momentul n care nu au mai fost motivai i satisfacui de locul de munc. Aa se explic faptul c ieirile cele mai mari au fost pe posturile de funcionar public debutant i ofer. n legtur cu posturile de funcionar public asistent, funcionar public superior i funcionar public principal, acetia avnd o anumit vrst naintat de obicei, stau pn la pensionare. Fluctuatia mic a angajatilor pe aceleai posturi a determinat investirea mai multor resurse n instruirea persoanelor care vin noi n organizaie i sunt foarte tineri.

Bibliografie 1. Chraif, M. (2008). A strategic plan for evaluating the personnel fluctuation concerning

the human resources from the Mon Plaisir SA organization, in the volume of The Scientific Session with international participation, Titu Maiorescu University, 31 May 2008, Editura Universitatii Titu Maiorescu. 2. Pitariu, H. D. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Ghid practic pentru manager. Bucureti: Editura Irecson.

STUDIUL 2 Diagnoza climatului organizational la funcionarii publici Pentru stabilirea planului de diagnoz s-a procedat la aplicarea metodelor teoretice i colectarea datelor pentru a obine o imagine de ansamblu a organizatiei. Dezvoltarea unui model de diagnoz presupune dezvoltarea unui model care s surprind natura real a problemelor cheie i cauzele reale ale simptomelor. Prezentarea modelului de schimbare a organizaiei i obinerea feedback-ului referitor la implementarea acestui model. Proiectarea unui model european de diagnosticare a culturii organizationale s-a bazat pe modelul valorilor concurente al lui R.E.Quinn (Cameron & Quinn, 1998). Dei iniial a fost proiectat n vederea identificrii valorilor organizaionale, ulterior el i-a dovedit utilitatea n aplicaii legate de cultura organizaional. Ideea de la care se pleac este c organizaiile pot fi caracterizate pe baza unor trsturi sau dimensiuni culturale generalizabile oricrei organizaii. Modelul se bazeaz pe dou dimensiuni: prima se refer la punctul de vedere al organizaiei i anume la concentrarea organizaiei pe probleme interne (procese sau oameni) sau externe (relaiile cu mediul extern n care aceasta funcioneaz ). A doua dimensiune se refer la flexibilitate i control. Controlul indic faptul c ntr-o anumit msur, comportamentul membrilor organizaiei este reglementat, iar flexibilitatea reflect prezena unei oarecare liberti privitoare la comportamentul membrilor organizaiei. Prin combinarea acestor dou dimensiuni se obin patru tipuri de culturi organizaionale (Quinn, 1988). n consecin se pot obine scoruri

diferite pe combinaii ale dimensiunilor menionate.

Metoda: Participani: un numr de 173 de funcionari publici, femei i brbai, cu vrsta cuprins ntre 25 i 59 de ani (m=47.4; A.S.= 12.6). 1. Instrumente folosite: Modelul Cameron&Quinn (1998) identific patru orientri culturale ale organizaiilor: orientare pe sprijin, orientare pe inovaie, orientare pe reguli i orientare pe obiective. Pornind de la Modelul Valorilor Concurente, a fost elaborat un alt instrument de diagnosticare a culturii organizationale, OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), proiectat de Cameron & Quinn (1999). OCAI permite evaluarea organizaiilor din perspectiva a 4 tipuri de culturi organizaionale, corespunzatoare celor 4 cadrane descrise mai jos.

Inovaie

B.Cultura autocrat A. Cultura de tip clan

Interior

D. Cultura ierarhic

C. Cultura de tip pia

Control

Am aplicat chestionarul OCAI pe un esantion reprezentativ, alctuit din 15 subieci,

funcionari publici. Prin intermediul instrumentului de evaluare a culturii organizationale (OCAI) s-au obinut urmtoarele profile ale culturii organizaionale studiate, pentru cele sase dimensiuni (caracteristici dominante ale organizaiei, conducerea n cadrul organizaiei, managementul resurselor umane, liantul organizaiei, valorile care stau la baza strategiei organizatorice i criteriile de succes): un profil actual care descrie situaia prezent i un profil considerat ideal, din perspectiva lotului participant la studiu. Tabelul 2.1. Dimensiunea 1: caracteristici dominante ale organizaiei

Tip de cultura

Media

Abaterea standard

Minim

Maxim

Actual Ideal Actual Cultura de tip clan Cultura autocrata Cultura de piata Cultura ierarhica 32 19 7,99 28 35 10,49 18 18 9,53 22 28 9,12

Ideal 13,5

Actual Ideal 10 10

Actual Ideal 40 50

12,79

10

45

50

20,61

10

40

60

14,43

20

40

40

28

A. Cultura de tip clan


22 18

B Cultura autocrat

28

D. Cultura ierarhica

32 35 19

C. Cultura de tip pia

Tabelul 2.2. Dimensiunea 2: conducerea n cadrul organizaiei

Tip cultura

de

Media

Abaterea standard

Minim

Maxim

Actual Ideal Cultura de tip clan Cultura autocrata Cultura de piata Cultura ierarhica 34 27 22 35 21 18 23 20

Actual 10,07

Ideal 9,09

Actual Ideal 10 0

Actual 40

Ideal 30

10,35

12,49

10

50

30

13,92

27,56

10

50

80

14,66

21,89

50

70

23

21

A. Cultura de tip clan


20

B Cultura autocrat
18

34

22

D. Cultura ierarhica
27

35

C. Cultura de tip pia

Tabelul 2.3. Dimensiunea 3: managementul resurselor umane

Tip cultura

de

Media

Abaterea standard

Minim

Maxim

Actual Ideal Cultura de tip clan Cultura autocrata Cultura de piata Cultura ierarhica 30 34 23 18 27 19 21 29

Actual 16,39

Ideal 14,92

Actual Ideal 0 0

Actual Ideal 50 50

10,26

10,71

10

10

40

40

10,49

7,75

10

10

40

30

15,19

11,29

20

50

70

29

27

19

A. Cultura de tip clan

B Cultura autocrat

21

30

18

23

D. Cultura ierarhica
34 18 18

C. Cultura de tip piata

Tabelul 2.4. Dimensiunea 4: liantul organizaiei

Tip cultura

de

Media

Abaterea standard

Minim

Maxim

Actual Ideal Cultura de tip clan Cultura autocrata Cultura de piata Cultura ierarhica 47 29 15 29 17 15 21 27

Actual 11,9

Ideal 13,39

Actual Ideal 0 10

Actual Ideal 40 50

8,69

8,32

10

35

30

11,51

11,46

20

50

50

20,51

13,89

20

100

50

21

15

A. Cultura de tip clan


27

B Cultura autocrata
17

15

D. Cultura ierarhica
29 47 29

C. Cultura de tip piata

Tabelul 2.5 Dimensiunea 5: valorile care stau la baza strategiei organizatorice si criteriile de succes

Tip cultura

de

Media

Abaterea standard

Minim

Maxim

Actual Ideal Cultura de tip clan Cultura autocrata Cultura de piata Cultura ierarhica 30 29 31 28 20 18 19 25

Actual 9,84

Ideal 12

Actual Ideal 0 10

Actual Ideal 30 40

7,20

8,18

10

10

30

40

22,69

15,14

70

50

21,48

15,42

90

50

19

20

A. Cultura de tip clan


25

B Cultura autocrata

18

29

D. Cultura ierarhica
30 18 28

C. Cultura de tip piata


31

Tabelul 2.6 Dimensiunea 6: criteriile de succes

Tip cultura

de

Media

Abaterea standard

Minim

Maxim

Actual Ideal Cultura de tip clan Cultura autocrata Cultura de piata Cultura 32 29 32 14 10 25 25 32

Actual 10,46

Ideal 23,58

Actual 10

Ideal 10

Actual 40

Ideal 80

10

17,37

10

20

50

23,26

11,46

70

30

26,93

21,65

80

50

ierarhica

10 25

A. Cultura de tip clan


32

B Cultura autocrata

25

32 29

D. Cultura ierarhica
32 14

C. Cultura de tip piata

INTERPRETRI Asa cum reiese din analiza indicilor descriptive, cultura dominant n organizaii cu funcionari publici, este de tip autocrat i ierarhic. Mediile obinute pentru celelalte tipuri de culturi sunt apropiate ca valoare. Tipul de cultur predominant n organizaie este cel de tip autocrat. Acest profil caracterizeaz managementul resurselor umane n organizaie, valorile strategice i modul n care este definit succesul, ns nu se regseste n aceeai proporie n caracteristicile dominante ale organizaiei i caracteristicile conducerii, ceea ce indic o anumit lips de congruen a culturii. n ansamblu, organizaia este considerat de angajai un loc de munc prietenos i relativ personal, n care oamenii par s comunice bine i s mprteasc multe lucruri despre ei. Caracteristicile dominante ale organizaiei sunt considerate, n mod paradoxal, att dinamismul i orientarea puternic spre rezultate, ct i orientarea spre mediul intern, spre crearea unui climat

armonios, dar cu tendine de comportament agresiv n exterior. Aceste rezultate indic faptul c, dei organizaia are o orientare general spre cultura de clan, membrii acesteia sunt contieni de noua tendin spre care se ndreapt organizaia, simt i recunosc aceast schimbare. Dei orientarea spre public este recunoscut, comportamentul lor este ghidat ntr-o foarte mare masur de aceleai scheme cognitive. Aceasta discrepan ntre noua tendin a organizaiei i conservatorismul membrilor ei reitereaz o serie de cercetri care arat c acele ncercri de schimbare care pornesc din exterior, fr a aciona la nivel profound, al valorilor i asumpiilor fundamentale ale personalului, duc la schimbri superficiale i de scurt durat. Identitatea cultural a organizaiei nu este puternic i se poate vorbi mai degrab de anumite tendine existente, mediile celor patru tipuri de cultur fiind relativ apropiate n multe situaii. Orientarea organizaiei spre mediul extern, spre public, este redus, element ce poate avea n timp efecte negative asupra organizaiei.

STUDIUL 3 Studiu privind valoarea predictiv a comunicrii i ncrederii organizaionale asupra performanelor adaptative la locul de munca a funcionarilor publici

Obiective Obiectivul urmrit n acest studiu este de a evidenia faptul c nivelul comunicrii i ncrederea organizaional au valoare predictictiv pentru performanele adaptative la locul de munc n cazul funcionarilor publici. Ipoteza ncrederea organizaional, sntatea i stilurile de comunicare sunt predictori ai performanei la locul de munc. Metoda Participanii la acest studiu au fost 144 de funcionari publici care au o durata minim de 2 ani de la angajare. Acetia sunt 98 de femei i 46 de brbai, din Bucureti i zonele apropiate capitalei, cu vrsta cuprins ntre 27 i 53 de ani (media=38.6; A.S=6.72).

Instrumente Chestionarul CAPES (anexa nr. 4) Descriere: Chestionarul este alctuit din 9 seciuni: Seciunea I. Chestionar de stres profesional Seciunea II. Justiia organizaional Seciunea III. ncrederea n organizaie Seciunea IV. Comportamentul n organizaie Seciunea V. Msurarea atitudinii fa de locul de munc Seciunea VI. Sntatea fizic i psihic Seciunea VII. Emoii la locul de munc Seciunea VIII. Asertivitatea la locul de munc Seciunea IX. Comunicare la locul de munc Fiecare item va fi cotat n funcie de varianta aleas de subiect. Sarcin: Fiecare subiect a trebuit s bifeze, pe foaia de rspuns, varianta care reflect cel mai bine opinia lui referitoare la fiecare afirmaie, dup scalele corespunztoare seciunilor sau capitolelor. Scop: Stabilirea nivelului de stres ocupaional. Mod de colectare Chestionar pe formular tiprit, individual, nsoit de nstruciuni de a datelor: completare i foi de rspuns.

Procedura Aplicarea chestionarelor s-a realizat cu aprobarea conducerii fiecrei organizaii, ntr-o sal de din, n mod individual i colectiv, n funcie de timpul disponibil al subiecilor. nainte de aplicarea chestionarelor, li s-a administrat subiecilor un scurt instructaj, care i asigur c datele i rspunsurile lor sunt confideniale, solicitndu-li-se, de asemenea, seriozitate i obiectivitate n completarea chestionarelor. Li s-a spus s rspund sincer, subiecii trebuind s aleag rspunsul care li se potrivete cel

mai mult, fr team, ntruct nu exist rspunsuri bune sau rele, corecte sau greite. Ora aplicrii chestionarelor a fost n medie 10 - 11 a.m. (n zile diferite), ntruct momentul ales pentru completare are o mare importan asupra concentrrii, ateniei, strii fizice i psihice n care se afl subiectul testat. De-a lungul acestui studiu, subiecii au cooperat bine, nici unul nu s-a retras pe parcursul cercetrii, participnd chiar cu plcere i solicitnd rezultatele finale la chestionare i implicit ale studiului realizat. Rezultate i discuii Tabelul nr.3.1 Statistici descriptive Statistici de scriptive Media performante stiluri de comunicare Sanatate sect 3 Incredere org Incredere org sectb Incredere org sectc justitie Aprecierea sanatatiiA Asertivitate 2.81 .43 65.76 14.21 1.35 2.42 3.65 3.87 2.93 3.21 Abaterea standard 10.42 1.24 .21 .30 1.07 1.12 .47 .28

Tabelul de mai sus prezint mediile i abaterile standard pentru variabila dependent performane adaptative n munc i pentru variabilele independente: cultura organizaional, asertivitate, ncredere, sntate.

Tabelul nr. 3.2 Matricea de corelaie ntre variabilele predictori i criteriul performanei adapttive la locul de munc Correlations Corelaie 1 Pearson Performante 1.00 0 de .28* 1.000 * .12 1.00 0

adaptative 2 stiluri

comunicare

3 Sanatate sect3 .18* *

4 Incredere org .51* .29** -.041 1.000 * 5 Incredere .41.7 .31.5* ** * .41* * 6 Incredere .37.8 .31** ** .28* * 7 Justitie .23* .32** * .38* * 8 Aprecierea .20* * 9 Asertivitate .14 .42.4 .36.5* * -.46** -.52** .37** .43** 1.000 .17* .43* .23** -.31** * -.11 .34** 1.000 .49** .38** .47** 1.000 .52** .43** 1.000 .47** 1.000

orgsectb

orgsectc

sanatatiiA

.18.3* **

Testnd ipoteza ncrederea organizaional, sntatea i stilurile de comunicare sunt predictori ai performanei la locul de munc s-a aplicat modelul de regresie liniar stepwise. n acest sens, se pot observa n tabelul 3.4 valorile lui R (coeficientul de corelaie multipl) i R ptrat n cele dou modele predictive selecionate prin metoda regresiei liniare stepwise. Variabilele predictor incluse n modelul de regresie desemneaz o putere de predicie foarte mare pentru variabila criteriu performan adaptativ la locul de munc. Tabelul nr.3.5 ANOVAc Model Sum Ptratelor df Mean Square F Semnific aie statistic p 1 Regression 2452.043 1 2343.039 29.23 7 Residual Total 2 Regression 3354.684 5806.727 2653.469 143 144 2 1348.768 18.25 3 Residual Total 3024.268 5677.737 142 144 74.121 .000b 81.241 .000a

a. Predictors: (Constant), incredereorgsectc b. Predictors: (Constant), incredereorgsectc, stiluri de comunicare c. Dependent Variable: performante adaptative Tabelul ANOVA prezint valori semnificative din punct de vedere statistic pentru combinaia simultan a tuturor variabilelor predictor, acest lucru fiind susinut de un coeficient de semnificaie statistic mai mic de 0.05, aa cum reiese din tabelul 3.5.

Astfel, n urma prelucrrilor efectuate cu ajutorul modelului de regresie liniar stepwise, n tabelul 3.6 sunt prezentai coeficienii Beta standardizai ai fiecrei variabile predictor i semnificaia statistic a fiecruia. Tabelul nr. 3.6 Coeficienii standardizai i semnificaia staatistic n modelul de regresie liniar avnd ca predictor performanele adaptive Coefficientsa Model Coeficieni nestandardizai B Std. Error Coeficieni standardizai Beta t Semnifi catia statistic p 2 (Constant) Incredere orgs ectc stiluri de comunicare a. Dependent Variable: performante adaptative -2.181 1.024 .26 -2.145 .032 61.132 7.653 11.765 1.265 .63 5.232 5.312 .000 .000

Pentru modelul din tabelul 3.6, care cuprinde variabilele: ncredere organizaional i stiluri de comunicare se observ c, coeficienii Beta standardizai sunt semnificativi din punct de vedere statistic (p< 0.05). Avnd n vedere aceasta, modelul stepwise de regresie liniar, spre deosebire de modelul liniar de regresie liniar, impune doar acele modele cu acei coeficeini Beta standardizai care expliciteaz modelul de regresie i sunt semnificativi statistic. Astfel, vom avea urmatoarea ecuaie de regresie, conform tabelului: Y=61.132+0.63*incredere organizationalasect c 0,26*stiluri de comunicare

Unde Y= performanele adaptative la locul de munc n acest sens, ipoteza cercetrii a fost confirmat pentru variabilele predictori ncredere organizaional seciunea c i stiluri de comunicare: ncrederea organizaional i stilurile de comunicare abordate n orgnizaie sunt predictori ai performanei n munc. STUDIUL 4 Construirea unui model de regresie privind stresul, motivatia i satisfacia salarial, sntatea i performanele la locul de munc la funcionarii publici Obiective: Realizarea unor modele predictive privind: sntatea personalului din instituiile publice i ndeplinirea sarcinilor n timp util.

Ipoteze: 1) ncrcarea n sarcin, teama de sanciune, motivaia salarial i promovarea sunt predictori ai sntii funcionarilor publici (exprimat prin simptome resimite de acestea). 2) ncarcrea n sarcin, teama de sanciune, motivaia salarial i promovarea sunt predictori ai ndeplinirii sarcinilor n timp util.

Metoda Au participat 117 de funcionari publici din 7 judee din Romnia, cu vrsta cuprins ntre 23 i 56 ani (m=38.6; A.D=5.76), ambele genuri (87 femei i 30 brbai), mediul rural i urban.

Instrumente Instrumetele folosite au fost reprezentate de 2 chestionare construite i adaptate organizaiei administraiei publice, pe funionari publici. La construirea itemilor s-au avut n vedere: nivelul de educaie i specializarea. Chestionarul 1: Acest chestionar s-a denumit Chestionar ITSP pentru funcionari publici are urmtoarele dimensiuni: 1) Incrcare n sarcin cu 5 itemi i scal Lickert de la 1 la 5; 2) Team de sanciune cu 5 itemi i scal Lickert de la 1 la 5; 3) Motivaie salarial cu 5 itemi i

scal Lickert de la 1 la 5; 4) promovare la locul de munc cu 5 itemi i scal Lickert de la 1 la 5; Chestionarul 2: Chestionar TSC are urmtoarele dimensiuni: 1) timp de trimitere a petiiei (max 30 zile); 2) concedii medicale (6 zile este media pe lun i maximum 10-12 zile pe lun).

Variabile 1) variabile independente, respectiv predictori n ecuaiile de regresire: 1) Incrcare n sarcin cu 5 itemi i scal Lickert de la 1 la 5; 2) Team de sanciune cu 5 itemi i scal Lickert de la 1 la 5; 3) Motivaie salarial cu 5 itemi i scal Lickert de la 1 la 5; 4) promovare la locul de munc cu 5 itemi i scal Lickert de la 1 la 5; Acesta msoar calitativ percepia funcionarilor publici fa de : 1) ncrcare n sarcin 2) Team de sanciune 3) Motivaie salarial 4) promovare la locul de munc. 2) variabile dependente respectiv criteriile n ecuaiile de regresie: 1) timp de trimitere a petenei (max 30 zile); 2) concedii medicale (6 zile estemedia pe lun i maximum 10-12 zile pe lun) i 3) autopercepia asupra sntii (simptome percepute).

Rezultate n tabelul 4.1 se poate analiza media i abaterea standard pentru fiecare dintre variabilele dependente i independente. Tabelul 4.1. statistici descriptive Statistici de scriptive Variabile Timp trimitere petene Timp apreciat calitativ Dureri de cap Junghiuri in piept Media 25.15 2.03 3.40 2.65 Abaterea standard 6.59 0.99 0.94 1.37

Bti de inim rapide Respiraie grea Inapeten Concedii medicale Incrcare n sarcin Teama legat de sanciune Motivaie salarial Promovare la locul de munc Autopercepia sntii

2.61 2.74 2.73 3.66 2.81 3.09

1.16 1.34 1.13 .68 .43 .99

3.63 3.69

.89 .76

2.83

1.01

Tabelul 4.2 Matricea de corelaie ntre criterii (timp trimitere penetene i timp apreciat calitativ) i predictori

Corr elations timp trimitere timp apreciat concedii petente calitativ medicale INCSARCT TEAMSANT MSALAT PROMOT SANACR 1.000 -.942** .068 -.223* -.225* -.530** -.274** -.598** . .000 .464 .016 .015 .000 .003 .000 117 117 117 117 117 117 117 117 -.942** 1.000 -.096 .251** .263** .547** .296** .630** .000 . .302 .006 .004 .000 .001 .000 117 117 117 117 117 117 117 117 .068 -.096 1.000 -.196* -.111 -.181 -.069 -.047 .464 .302 . .034 .235 .050 .461 .617 117 117 117 117 117 117 117 117 -.223* .251** -.196* 1.000 .900** .411** .319** .502** .016 .006 .034 . .000 .000 .000 .000 117 117 117 117 117 117 117 117 -.225* .263** -.111 .900** 1.000 .400** .331** .481** .015 .004 .235 .000 . .000 .000 .000 117 117 117 117 117 117 117 117 -.530** .547** -.181 .411** .400** 1.000 .579** .555** .000 .000 .050 .000 .000 . .000 .000 117 117 117 117 117 117 117 117 -.274** .296** -.069 .319** .331** .579** 1.000 .328** .003 .001 .461 .000 .000 .000 . .000 117 117 117 117 117 117 117 117 -.598** .630** -.047 .502** .481** .555** .328** 1.000 .000 .000 .617 .000 .000 .000 .000 . 117 117 117 117 117 117 117 117

timp trimitere petente

timp apreciat calitativ

concedii medicale

INCSARCT

TEAMSANT

MSALAT

PROMOT

SANACR

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

** . Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Dup cum se observ n tabelul 4.2, matricea de corelaie ntre predictori i criterii, autopercepia problemelor de sntate coreleaz negativ, puternic i semnificativ statistic (r =-0.59, p<0.01) cu timpul de trimitere al petiiilor. Tabel 4.3 matricea de corelaie ntre autopercepia simptomelor i celelalte variabile independente i dependente
timp trimitere petente concedii medicale Adesea ma doare capul adesea simt junghi in piept adesea simt ca mi bate inima rapid timp trimitere petente Pearson Correlati on 1.000 .068 -.413** -.564** -.471** -.538** -.535** adesea am o dimineata simt greata

respiratie grea

Sig. (2tailed) concedii medicale Pearson Correlati on Sig. (2tailed) ncrcare n sarcin Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) Teama de sanciune Pearson Correlati on Sig. (2tailed) Motivaia salarial Pearson Correlati on Sig. (2tailed) Promovare la loc de munc Pearson Correlati on Sig. (2tailed) Dureri de cap Pearson Correlati on Sig. (2tailed) junghi in piept Pearson Correlati on Sig. (2.000 -.564** .000 -.413** .003 -.274** .000 -.530** .015 -.225** .016 -.223** .464 .068

.464

.000

.000

.000

.000

.000

1.000

-.119

-.101

-.008

-.002

.023

.202

.278

.933

.979

.807

-.196**

.411**

.431**

.382**

.464**

.445**

.034

.000

.000

.000

.000

.000

-.111

.445**

.383**

.402**

.435**

.395**

.235

.000

.000

.000

.000

.000

-.181*

.400**

.615**

.403**

.571**

.322**

.050

.000

.000

.000

.000

.000

-.069

.163

.312**

.201**

.373**

.311**

.461

.079

.001

.030

.000

.001

-.119

1.000

.427**

.596**

.448**

.448**

.202

.000

.000

.000

.000

-.101

.427**

1.000

.726**

.907**

.691**

.278

.000

.000

.000

.000

tailed) Bti inim rapide de Pearson Correlati on Sig. (2tailed) respiratie grea Pearson Correlati on Sig. (2tailed) inapeten Pearson Correlati on Sig. (2tailed) .000 .807 .000 .000 .000 .000 . -.535** .023 .448** .691** .654** .725** 1.000 .000 .979 .000 .000 .000 . -.538** -.002 .448** .907** .768** 1.000 .000 .933 .000 .000 . .000 -.471** -.008 .596** .726** 1.000 .768**

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

TESTAREA IPOTEZELOR 1) Testare ipotezei I: ncrcarea n sarcin, teama de sanciune, sntatea autoperceput i motivaia salarial sunt predictori ai criteriului timpul de trimitere al petiiilor.

Tabelul nr. 4.4 Valorile lui R i R ptrat n dou modele predictive selecionate prin metoda regresiei liniare (N=117 funcionari publici) Modele (b) Model R R Ptrat RPtrat Std. Error of the

ajustat Estimate 1 .532a 0.283 0.258 5.6867 a. Predictors: (Constant), promovare, incrcare n sarcin, motivaia salarial i teama de sanciune

b. Dependent Variable: timp trimitere penetene

n analiza datelor ne vom referi la modelul 1 din tabelul de mai sus (tabelul 4.4) avnd ca predictor variabilele promovare, incrcare n sarcin, motivaia salarial i teama de sanciune, iar ca i criteriu timp trimitere petiii. R reprezint coeficientul de corelaie multipl i are o valoare de 0.532, cu o putere de predicie mare. Tot pentru modelul 2, R ptrat are o valoare de 0.283, care nseamn c modelul realizeaz o reducre a erorii cu 28.3%. Variabilele predictor incluse n modelul de regresie desemneaz o putere de predicie foarte mare pentru variabila criteriu timp trimitere petiii. Tabelul nr.4.5 ANOVA ANOVAb Model Sum Ptratelor df Mean Square F Semnific aie statistic p 1 Regression Residual Total 1430.673 3621.857 5052.530 2 115 117 357.668 32.338 11.060 .000a

a. Predictors: (Constant), promovare, incrcare n sarcin, motivaia salarial i teama de sanciune b. Dependent Variable: timp trimitere penetene Tabelul ANOVA prezint valori semnificative din punct de vedere statistic pentru combinaia simultan a tuturor variabilelor predictor, acest lucru fiind susinut de un coeficient de semnificaie statistic mai mic de 0.05, aa cum reiese din tabelul 4.5.

Astfel, n urma prelucrrilor efectuate cu ajutorul modelului de regresie liniar n tabelul 4.6, sunt prezentai coeficienii Beta standardizai ai fiecrei variabile predictor i semnificaia statistic a fiecruia. Tabelul nr. 4.6 Coeficienii standardizai i semnificaia staatistic n modelul de regresie liniar avnd ca predictor timpul de trimitere al penetenelor Coefficientsa Model Coeficieni nestandardizai B Std. Error Coeficieni standardizai Beta t Semnifi catia statistic p 2 (Constant) ncrcare n sarcin Teama de sanciune Motivaia salarial Promovarea -4.108 .462 .761 .855 -.554 .054 -5.401 .541 .000 .590 -.392 1.375 -.053 -.285 .776 38.871 .234 2.890 1.228 .035 13.449 .191 .000 .849

a. Dependent Variable: timp trimitere penetene

Urmrind nivelul de semnificaie al coeficienilor beta standardizai (tabelul 4.6), modelul de regresie este: Timp trimitere penetene =38.87-5.54*motivaie salarial Acest lucru se explic prin faptul c timpul de trimitere al petiiilor coreleaz semnificativ statistic negativ puternic cu motivaia salarial, adic cu ct functionarul public este motivat printr-un salariu mai mare acesta va trimite petiiile mai repede la destinatari.

2 Testare ipotezei II: ncrcarea n sarcin, teama de sanciune, sntatea autoperceput i motivaia salarial sunt predictori ai criteriului autopercepia sntii.

Tabelul nr. 4.7 Valorile lui R i R ptrat n dou modele predictive selecionate prin metoda regresiei liniare (N=117 funcionari publici)

Modele (b) Model R R Ptrat RPtrat Std. Error of the ajustat Estimate 1 .632a 0.400 0.379 .8025 a. Predictors: (Constant), promovare, incrcare n sarcin, motivaia salarial i teama de sanciune b. Dependent Variable: autopercepia sntii

n analiza datelor ne vom referi la modelul 1 din tabelul de mai sus (tabelul 4.7), avnd ca predictor variabilele promovare, ncrcare n sarcin, motivaia salarial i teama de sanciune iar ca si criteriu autopercepia sntii. R reprezinta coeficientul de corelatie multipla si are o valoare de 0.632, cu o putere de predictie mare. Tot pentru modelul 2 R ptrat are o valoare de 0.400 care nseamn c modelul realizeaz o reducre a erorii cu 40%. Variabilele predictor incluse n modelul de regresie desemneaz o putere de predicie foarte mare pentru variabila criteriu sntatea autoperceput. Tabelul nr.4.8 ANOVA ANOVAb Model Sum Ptratelor df Mean Square F Semnific aie

statistic p 1 Regression Residual Total 48.077 72.127 120.203 2 115 117 120.019 .644 18.664 .000a

a. Predictors: (Constant), promovare, incrcare n sarcin, motivaia salarial i teama de sanciune b. Dependent Variable: sntate autoperceput

Tabelul ANOVA prezinta valori semnificative din punct de vedere statistic pentru combinatia simultana a tuturor variabilelor predictor, acest lucru fiind sustinut de un coeficient de semnificaie statistic mai mic de 0.05, asa cum reiese din tabelul 4.8. Astfel, n urma prelucrrilor efectuate cu ajutorul modelului de regresie liniar n tabelul 4.9 sunt prezentai coeficienii Beta standardizai ai fiecrei variabile predictor i semnificaia statistic a fiecruia.

Tabelul nr. 4.9 Coeficienii standardizai i semnificaia staatistic n modelul de regresie liniar avnd ca predictortimpul de trimitere al penetenelor Coefficientsa Model Coeficieni nestandardizai B Std. Error Coeficieni standardizai Beta t Semnifi catia statistic p 2 (Constant) ncrcare n 23.91 .256 .045 .173 .250 2.153 1.021 .000 .112

sarcin Teama de sanciune Motivaia salarial Promovarea .496 .005 .107 .121 .434 -.034 4.623 -.375 .000 .709 .106 .193 .093 .548 .585

a. Dependent Variable: autopercepia sntii Dup cum se observ n tabelul 4.9, motivaia salarial este un predictor al autopercepiei strii de sntate (p<0.01). Modelul de regresie este: Autopercepia sntii=23.91+0.43*motivaia salarial Acest lucru se explica astfel: Motivaia salarial ridicat conduce la creterea performanelor, scaderea timpului de trimitere a penetenelor cu preul suprancrcrii n sarcin i al resimirii unor efecte somatice puternice cu privire la sntate.

Figura 4.4 Histograma pentru criteriul autopercepia sntii


Norm P Plot of Regression Standardized Residual al -P Dependent V ariable: SANACR
1. 00

. 75

Expected Cum Prob

. 50

. 25

0. 00 0. 00 . 25 . 50 . 75 1. 00

Observed Cum Prob

Figura 4. 5 Reprezentarea grafic a corelaiei

Scatterplot Dependent Variable: SANACR


5

SANACR

1 -3 -2 -1 0 1 2

Regression Standardized Predicted Value

Figura 4.6 scatter plot model regresie dintre valorile teoretice i cele observate Graficul Normal P-P Plot din figura 4.5 pentru valorile standardizate cumulate, indic un grad bun de suprapunere pe modelul teoretic, corespunztor unei distribuii normale. Scatterplot-ul valorilor prezise standardizate, din figura 4.6, se prezint ca un nor de puncte nestructurat, ceea ce este un indicator suplimentar al condiiei de normalitate. Aa cum reiese din matricea de corelaie din tabele 4.2 i 4.3, predictorii sunt corelai semnificativ statistic cu criteriile: sntate autoperceput i timp de trimitere a petiiilor. Astfel, o foarte mare motivaie salarial duce la suprancrcare n sarcina de lucru (p<0.01). Tinnd cont de faptul c sarcina de lucru const n petiii trimise pe fiecare zi de lucru i faptul c o persoan profesionist n tehnoredactare nu poate tehnoredacta mai mult de 30 pag/zi de lucru, funcionarii, care ating i depesc acest ritm ntr-un timp scurt, vor resimi simptomatica menionat n chestionarul care face apel la autopercepia sntii. Astfel, acestia vor resimi puternice dureri de cap, junghiuri n inim, respiraie grea etc. Toate aceste simptome duc la epuizare (burnout) i n final la boli profesionale. n acest sens, cercetarea de fa se va continua cu un studiu final al stresului i motivaiei profesionale.

Capitolul 4 Concluzii i consideraii finale Direcia Management Resurse Umane ar trebui s angajeze personal calificat, psihologi, care s realizeze un model de regresie ai satisfaciei n munc, n care predictorii s fie: Motivaia n munc, Imaginea de sine, Stresul, Rezistena la schimbare, Coeziunea grupului, Climatul organizaional. Instituiile publice n care i desfoar activitatea funcionarii publici sunt rareori ntr-o stare de echilibru. Acest fapt este artat de multitudinea de ordonane i hotrri din ultimii trei ani care au dus la dese modificri ale structurilor organizatorice. Faptul c nu exist coeren i continuitate n actele normative emise de legiuitori, c de fiecare dat cnd vin la guvernare partide noi se schimb i legislaia, a dus la dezechilibre n cadrul acestor instituii, acest fapt oglindindu-se n relaia dintre ceteni i funcionarii publici. Ca n orice mediu n schimbare, n care exist interaciuni umane, apare o subtil i continu schimbare n modalitile de interacionare, avnd loc pe scar larg, uneori n mod reactiv, ca rspuns al presiunii externe, alteori ca efect al unor demersuri planificate, deci, proactiv. Pentru a avea instituii competitive, dezvoltarea acestora trebuie s se realizeze printr-un efort al ntregii societi, printr-un proces de schimbare planificat prin programe de dezvoltare a resurselor umane interne ale instituiilor. Trebuie implementate, prin legi i regulamente, msuri pentru combaterea stresului, a oboselii, pentru a scdea riscul bolilor profesionale i a accidetelor de munc, asfel nct s creasc atractivitatea fa de locul de munc. n Romnia este imperios necesar asigurarea necesarului de resurse, deoarece ne confruntm cu imposibilitatea rezolvrii problemelor in instituii de mare interes. Trebuie s se pun accentul pe calitate. Consilierea psihologic a funcionarilor publici ar trebui s fie o prioritate, mai ales n aceast perioad de recesiune economic, care a determinat micri de

strad n rndul funcionarilor publici din diverse instituii. Se spune c n viitor singurul avantaj concurenial va ramne abilitatea de a nva mai repede dect competitorii notri. ntr-o lume n plin schimbare avem nevoie de organizaii care se adapteaz din mers, care se rennoiesc continuu, care se reinventeaz organizaii care nva. Fara a se lua n considerare elementele de ordin psihologic, evaloarea performanelor profesionale se poate face n mod defectuos, astfel, calificativele care au un rol important n dezvoltarea carierei ( promovare ) nu reflect performana n munc a funcionarului public. S-a constatat c un mediu extins (urban) genereaz aprecieri obiective ale propriei valori care contribuie la potenarea i adecvarea relaiilor proprii n raport cu provocrile i oportunitile vieii. Aceast implicare n social, mai mare dect ntr-un mediu restrns, este determinat de contactele umane mai numeroase, de deschideri multiple oferite de dinamica locurilor de munc, de existena unui mediu colar mai dezvoltat, n esen de dinamica social i de mentalitatea ce se creeaz n jurul acesteia. Mediul rural i pune amprenta asupra dezvoltrii identitii personale a adolescentului, genernd o serie de efecte n plan psihologic i comportamental. Dei diferenele dintre sat i ora i pun amprenta asupra dezvoltrii adolescenilor din lumea contemporan, condiia generativ a comunicaiilor, influenele colilor asemntoare cu cele de la ora, toate acestea sparg structura satului apropiind mediul rural de cel urban. Acolo unde condiiile sociale nu prezint contradicii, viaa psihic se prezint armonios. Fenomenul de criz intervine acolo unde societatea l supune pe adolescent unor condiii speciale. Corectarea imaginii de sine i cultivarea respectului de sine sunt posibile i benefice pentru persoana care dorete s fie mpcat cu sine, care intete spre autoafirmare i fericire personal. Pentru a fi mplinit, este necesar ca omul s aib permanent un scop, iar pentru a-l atinge trebuie s se pregteasc att cu mijloace concrete ct mai ales mental.

Bibliografie (selectiv) 1. Adair, J., ( 2006), Arta de a conduce, Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, Bucureti, p. 24. 2. Aniei. M., Psihologie Experimental, Ed. Polirom, Iai. 3. Aniei M., Chraif M., (2008) A Diagnosis Model of Organizational Culture, n volumul The Scientific Session with international participation, Titu Maiorescu University, 31 May 2008, Editura Universitatii Titu Maiorescu. 4. Aniei, M., Chraif, M., Chitescu, A. (2009). A diagnosis model for the organizational culture in a private clinic, n Revista de Psihologie i tiinele Ediucaiei, Universitatea Transilvania, Braov 5. Aniei, M. (2010), Fundamentele psihologiei, Ed. Universitar, Bucureti, 6. Argyris, (1970). Participation et organization, Dunod, Paris. 7. Armstrong, M. i Murlis, H.,Reward Management (2004), A Handbook of Remuneration Strategyand Practice, (5-th ed.), London: Kogan Page Limited, 4. 8. Bandura, A. (2000). Autoefficacia. Erickson, Trento. 9. Bandura, A. (1977). Socialleaming theory. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. 10. Brbulescu, C .a, (2001, 2002), Politici manageriale de producie, vol. I, II, Tribuna Economic, Bucureti, 11. Bennis, W., Nanus, B. (2000), Liderii: Strategii pentru preluarea conducerii, Business TechInternational Press, Bucureti. 12. Bhaskar-Shrinivas, P. Harrison, D. A. Luk, D. M&Shaffer, M.A. (2005). Input-based and time-based models of international adjustment: Meta-analytic evidence and theoretical extensions. Academy of Management Journal, p. 48, 257-281 13. Brief, A.P., Weiss, H.M. (2002) . Organizational Behavior: Affect in the Workplace, The Annual Review of Psychology, Nr. 53, p. 279-307. 14. Borgogni, L. & Petitta L. (2003). Lo sviluppo delle persone nelle organizzazioni. Goal setting,coaching e counseling. Carocci Editore, Roma. 15. Bryman, A. (1986). Leadership and organizations, British Library, p. 39. 16. Butler, D., (2006), Planificarea afacerii-ghid de start , Ed. Bic All, Bucureti. 17. Cacioppo, J.T., Gardner, W.L. (1999). Emotion, The Annual Review of Psychology, Nr.

50, p. 191-214. 18. Caprara, G. V. & Cervone, D. (2003). Personalita. Raffaello Cortina Editore, Milano. 19. Cartwright S. i Cooper CL., (2000), ASSET Management Guide. Robertson Cooper Ltd, 2002. 20. Chasovschi, C.E. (2006). Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale, Ed. Didactic si Pedagogic, Bucuresti. 21. Clinoiu, C., (2005), Ghid metodologic pentru activitatea de comunicare i relaii publice a Caselor de Asigurri de Sntate, Bucureti. 22. Cherniss, C., Goleman, D. (2001). The Emotionally Intelligent Workplace. San Francisco: Jossey-Bass. 23. Chirimbu , S., (2007), A Booklet on European and International Matters, Ed. ECO, Bucureti, 24. Chirimbu, S., Vrgolici, N.,(2011), Organizational Change and Current Trends in Management , ResearchGate. 25. Chraif, M., Aniei, M., (2007). Stress and aggression in selling cosmetics, n Aniei M., Popa M., Mincu C., Pap Ana Maria (coord.), Centenary of Psychology at Bucharest University, Editura Universitii din Bucureti. 26. Chraif M. (2007). The influence of internal communication on the clients satisfaction and personnel fluctuation in a fast food company, Modern Psychological Research, trends and Prospects, Ed. Psihomedia, Sibiu. 27. Chraif M. (2008), Predicting counterproductive work behavior in fast-food organizations, n volumul International Conference with international participation, Titu Maiorescu University 27 November 2008, Ed. Universitatii "Titu Maiorescu" 28. Chraif M. (2008) , A strategic plan for evaluating the personnel fluctuation concerning the human resources from the Mon Plaisir SA organization, n volumul The Scientific Session with international participation, Titu Maiorescu University, 31 May 2008, Editura Universitatii Titu Maiorescu. 29. Chraif M. (2010). Comportamentul Contraproductiv, Ed. Universitar, Bucureti. 30. Chraif, M., Stefan, C. (2010). A practical model for the development of public servants competitiveness and professional performance, Romanian Journal of Applied

Experimental Psychology, volume 1, issue 1, pp. 44-57 31. Corno, L. (1993). The best-Iaid plans: Modern conceptions of volition and educational research. Educational Research, 22, 14-22. 32. Covington, M. V. (1998). The will to learn: A guide to motivate young people. Cambridge University Press, New York. 33. Cox, T. (1978) Stress. Macmillan, London. 34. Cox, T., i Cox, S. (1985) The role of the adrenals in the psychophysiology of stress. In: E. Karas (ed) Current Issues in Clinical Psychology. Plenum Press, London. 35. Devereux J., Buckle P. & Vlachonikolis I.G. (1999) Interactions between physical and psychosocial risk factors at work increase the risk of back disorders: an epidemiological approach. Occupational and Environmental Medicine, vol. 56, no. 5, pp. 343-353 36. Eccles, J. S. & Wigfield, A. (2002). Motivational beliefs, values and goals. Annual Review of Psychology, 53, 19-132. 37. Eccles, J. S., Adler, T. E & Meece, J. L. (1984). Sex differences in achievement: A test of alternate theories . Journal of Personality and Social Psychology, 46, 26-43. 38. Evison, R. (2001). Helping individuals manage emotional responses. In Payne, R.L. i Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons. 39. Feldman Barrett, L., Russell, J.A. (1999). The structure of current affect: Controversies and emerging consensus, American Psychological Society, 8(1), p. 10-14. 40. Fineman, S. (2000). Emotional arenas revisited. n Fineman, S., Emotion in Organizations (2nd ed.). London: Sage Publications. 41. Fineman, S. (2001). Emotions and organizational control. In Payne, R.L. i Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons. French, J. R. P., Caplan, R. D., & van Harrison,R. (1982) The Mechanisms of Job Stress and Strain. Wiley & Sons, New York. 42. Ferrie JE (ed.) , (2004) Work Stress and Health: The Whitehall II Study. London: CCSU/Cabinet Office. 43. Gabriel, Y. (1995). The unmanaged organization: stories, fantasies and subjectivity, Organization Studies, Vol. 13, Nr. 3, p. 477-501.

44. Gray, E.K., Watson, D. (2001). Emotion, mood, and temperament. similarities, differences, and a synthesis. In Payne, R.L. i Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons. 45. Koestner, R. (2001). Assessment of human motivation: A focus on psychological needs. Manoscritto non pubblicato. 46. Kuhl, J. (1987). Action control: The maintenance of motivational states. In F. Halish & J. Kuhl, Motivation Intention and Volition. Springer-Verlag, Berlin. 47. Landy, F.J., Conte J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 48. Landy, F.J., Conte J.M. (2009). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 49. Lawler, E.J., Thye, S.R. (1999). Bringing Emotions into Social Exchange Theory, The Annual Review of Sociology, Nr. 25, p. 217-244. 50. Lazarus, R.S. (1993). From psychological stress to emotions: A history of chancing outlooks, Annual Review of Psychology, Nr. 44, p. 1-21. 51. Lazarus, R.S., Cohen-Charash, Y. (2001). Discrete emotions in organizational life. In Payne, R.L. i Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons. 52. Meyerson, D.E. (2000). If emotions were honoured: A cultural analysis. n Fineman, S., Emotion in Organizations (2nd ed.). London: Sage Publications. 53. Miclea, M. (1997). Psihologie cognitiv, Ed Polirom, Iai. 54. McClelland, D. C., Koestner, R. & Weinberger, J. (1989). How do implicit and selfattributed motives differ? Psychological Review, 96, 690-702. 55. Muchinsky, P.M. (2000). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Sixth Edition. Ed. Wadsworth-Thomson Learning 56. Pitariu i Budean (2007). Cultura organizaional, Editura de tiinte cognitive, ClujNapoca. 57. Pitariu H., Chraif M. (2008). Modern Approaches in evaluating professional

performance. Designing behavioural scales, in the volume of The International Congress Modern Research in Psychology: Quantitative vs. Qualitative Research? Sibiu-Paltinis,

30 Octomber-02 Novemnber 2008, editor coordinator Marius Milcu, Editura Psihomedia, Sibiu, 2008 58. Pitariu H., Chraif M. (2009). The validation of scales with behavioural anchors, Revista de Psihologie, Ed. Academiei Romne, 3/4/2009. 59. Pitariu, H., Chraif, M. (2009). Amateur and scientific approaches in the selection and the psychological evaluation of personnel. The issue of conjectural tests. The International Congress Modern Research in Psychology: Directions and Perspectives, Sibiu, 22-24 May 2009, pp110-118, Editura Universitara. 60. Poon, J.M.L. (2001). Mood: A review of its antecedents and consequences, International Journal of Organizational Theory and Behavior, 4(3&4), p. 357-388. 61. Pollard T.M. (1997) Physiological consequences of everyday psychosocial stress Collegium Antropologicum, Vol.21, No.1, pp.17-28 62. Power, M., Dalgleish, T. (1998). Cognition and Emotion. From Order to Disorder. Hove: Psychology Press. 63. Russell, J.A. (2003). Core affect and the psychological construction of emotion, Psychological Review, 110(1), p. 145-172. 64. Schiefele, U. (1999). Interest and learning from text. Science Study Readings, 3, 257280. 65. Stan G., Chraif M. (2008) The relationship between professional satisfaction and counterproductive behaviour, Revista de Psihologie Organizaional, nr 3-4, 2008. 66. Ursu, I., Stegroiu, D. i Rus, I. (1978). Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice. Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic. 67. Van Buskirk, W., McGrath, D. (1992). Organizational stories as a window on affect in organizations. Journal of Organizational Change Management, Vol. 5, Nr. 2, p. 9-24. 68. Weiss, H.M., Brief, A.P. (2001). Affect at work: A historical perspective. In Payne, R.L. i Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Warr.