MANAGEMENTUL

ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE
Prof.univ.dr. VASILE MARCU
Delimitări conceptuale:
MANAGEMENT – engl. „to manage” – a ţine în mână, a
stăpânii, a administra, a conduce cu mână forte

Începuturile managementului
Conducerea este o ştiinţă – renumită azi
management dar este şi o artă, prin personalizarea modului
de aplicare
Primii teoreticieni ai managementului: Frederyk
Taylor; Henry Fayol, Robert Owen, etc
Au apărut primele şcoli manageriale:
Şcoala clasică (anglo saxonă, pragmatică)
Şcoala conducerii funcţionale
Management ştiinţific (Fr. Taylor)
Şcoala resurselor umane (E. Mayo)
Şcoala calităţii (R. Stogdil)
Şcoala psihologică, behavioristă (Kent Lawin)
Şcoala cantitativă (A. Kaufman)
Şcoala sistemică (P. Duker)

Waren Bermis – „conducătorii sunt oameni ce fac ceea ce

trebuie, iar managerii fac cea ce fac aşa cum trebuie”
Directorul Face ceea ce i se cere să facă

Managerul Face ceea ce trebuie să facă

Liderul Face ceea ce vrea

 Manager
Controlează şi optimizează
ceea ce există
Promovează stabilitatea
Acţionează tranzacţional
Urmează reguli
standardizate
Reţine, Cum?
Atitudine impersonală
Echilibrează munca
Puţină implicare emoţională
Menţine ordinea
Manager şi lider (după Tudorică R. 2007)
Lider
Schimbă în ceea ce este
necesar
Promovează schimbarea
Acţionează transformaţional
Încurajează creativitatea
Eliberează, Ce ? De ce ?
Cine?
Atitudine personală
Stimulează munca
Empatici
Orientați spre schimbare
Principii manageriale (Fr. Taylor)
1. A dezvolta o ştiinţă pentru fiecare loc de muncă
2. A selecta angajaţii cu aptitudini pentru fiecare loc
de muncă
3. A stimula fiecare angajat în parte
4. A planifica sarcinile organizaţiei

Funcţii manageriale (H. Fayol)

a. Previziune şi planificare
b. Organizare judiciasă
c. Comandă managerială
d. Coordonarea întregii activităţi
e. Evaluarea şi controlul
Caracteristici generale ale managementului educaţional
(Managementul sistemului şi al procesului de învăţământ):

1. Formularea clară a finalităţilor

2. Proiectarea relaţiilor instituţionale
3. Elaborarea conţinuturilor învăţării
4. Asigurarea cadrului legislativ, normativ
5. Formarea iniţială şi continuă a personalului de
conducere
6. Evaluarea, reglarea, optimizarea rezultatelor
Caracteristici specifice:

a. caracterul deosebit de complex (implică întreaga

societate)
b. caracter participativ
c. structurarea problematicii educaţionale
d. Realizarea macropedagogică, implicantă
e. Reguli, condiţii şi principii specifice
f. Caracter dinamic, sistem deschis
g. caracter sistemic
h. caracter prospectiv (analiza de nevoi)
i. caracter indicativ – instrumental
j. caracter multifuncţional
Instrumente manageriale educaţionale:

1. mapa directorului (planuri de învăţământ, plan de

şcolarizare)
2. dosarul de decizii
3. documente manageriale ale ariilor curriculare
4. documente manageriale ale catedrelor
5. atribuţii ale şefilor de arii curriculare, ale şefilor de
catedre
6. autorizaţii de funcţionare
7. evaluarea (cadre, personal, elevi, etc.)
8. documentele responsabilului de dezvoltare
profesională
9. Fişa de autoevaluare profesională

(d. Tudorică, R. 2007)

 Stil managerial manager Sarcini manag.
birocratic organizator de îndrumare
demagogic participativ de antrenare
autocrat, tehnocrat realist de încurajare
optimist întreprinzător de delegare
utopic maximalist de stimulare

W.J. Reddin:
1. promotor
2. negativ
3. birocrat
4. altruist
5. ezitant
6. aristrocrat
7. realizator
 Competenţe manageriale

profesionale

Socio C. psiho
relaţionale M. pedagogice

morale

Competenţe: - conceptuale
- umane
- tehnice
Model de competențe manageriale (după Erickson)
1. capacităţi intelectuale
2. respect de sine
3. deschidere spre ceilalţi
4. viziune de perspectivă
5. concepte clare de obiective şi rezultate

calităţi manageriale: - intelectuale şi psihice

- antreprenoriale şi organizatorice
- socio emoţionale
- interpersonale
Rolul directorului de şcoală:

1. Roluri informaţionale: - monitor

- difuzor
- purtător de cuvânt
2. Roluri decizionale: - iniţiator
- moderator
- alocarea resurselor
- negociator
3. Roluri interpersonale: - reprezentant al grupului
- lider
- legătura cu comunitatea
Atribuţiile directorului de şcoală:

a. proiectarea – planificarea activităţii

b. organizarea întregii activităţi
c. conducerea organizaţională
d. control / evaluare
e. motivarea tuturor
f. implicare / participare
g. formare / dezvoltare profesională şi personală
h. negocierea / rezolvarea conflictelor
 INSTRUMENTAL

cladiri examinare
echipamente organizare

organizare proceduri de
interna intrare

ADMINISTRATIV ACADEMIC

relatii conducere politici

si elevi educationale

relatii parinti
si profesori predare

EXPRESIV
 Inalt

Decizia este luata prin

participarea tuturor (5)

Gradul de Solicita o rezolvare reciproca a

permisivitate problemelor (4)
al conducerii

Informeaza angajatii; solicita sprijin; modifica

decizia (3)

Informeaza angajatii si permite comentarii (2)

Informeaza organizatia (1)

Slab Gradul de implicare al angajatilor Puternic

Pozitiile specifice in deciziile educationale (d. M. Vlasceanu, cit. de F. Ortan, 2003)

Şcoala ca organizaţie, din punctul de vedere al
psihosociologiei organizaţionale şi manageriale

PERSONAL
INTERPERSONAL
MANAGERIAL

ORGANIZATIONAL

Şcoala ca o organizaţie sistemică

Condiţii de funcţionare a sistemului ŞCOALĂ:
a. Realizarea şi menţinerea structuralităţii optime a
organizaţiei / şcolii
b. Gestionarea “graniţelor” organizaţiei (permeabilitate, feed-
back, adaptabilitate)
Caracteristici ale sistemului ŞCOALĂ:
1. ansamblu de relaţii cu mediul socio – economic si cultural
2. Realizarea clară a celor două funcţii:
a. Primară – servicii elevilor şi societăţii
b. Secundară – modele atitudinale
3. Sistem deschis (cu intrări şi ieşiri)
4. Menţinerea sistemului de educaţie şi instrucţie
5. Satisfacţia aspiraţiilor personale, dar şi răspuns la
solicitările organizaţionale
6. Sistemul formalizat să fie funcţional
7. Sprijinirea relaţiilor informale cu comunitatea
8. Eficientizarea sistemului de comunicare
9. Realizarea funcţiilor primare şi secundare ale şcolii
Cerinte sociale

O = Obiective

Cerinte sociale
R = Resurse

Competente
T = Transformare Obiective Rezultate
Capabilitati

I = Integrare Feedback

D = Dezvoltare / Feedback

Abordarea sistemica a invatamantului

 Informala
Intelectuala

Nonformala
Etica
Fizica
Noile
Formala
educatii

Estetica
Tehnologica

Componentele educatiei Formele educatiei

Abordarea holistica a educatiei (3F + 5C +)

 CURRICULUM

RESURSE UMANE
Domenii funcţionale
ale organizaţiei
şcolare RESURSE MATERIALE

DEZVOLTARE
ORGANIZAŢIONALĂ

INSTRUCTIV = Informare
INVATAMANTUL = PROCES
EDUCATIV = Formare
 Model: Plan managerial
Domenii Obiectiv Acţiuni Modalităţi Termen Cine Mod de
funcţionale e pentru de răspunde rezolvare
realizarea realizare / ?
obiectivelor resurse
1.
Curriculum

2. Resurse
umane

3. Resurse
materiale

4.
Dezvoltare
organizaţio
nală
xxx Este specific fiecărei şcoli
 Departamentul pentru Pregatirea si
Perfectionarea Personalului Didactic

Teoria conducerii bazată pe

inteligenţa emoţională
Vasile Marcu
● Cum ar fi şcolile noastre dacă ar fi locuri de rezonanţă
(vibraţie sincronă!) ; Dacă managerii şi dascălii ar inspira toţi
oamenii să dea ce-i mai bun din ei ??!

● ● Dacă am pune - aici - bazele învăţării

continue/permanente? Dacă am face-o cu plăcere şi cu
responsabilitate ??!

● ● ● Dacă educaţia ar include şi dezvoltarea abilităţilor care

ţin de inteligenţa emoţională şi care cultivă rezonanţa ??!
Fără comentarii !
 Departamentul pentru Pregatirea si
Perfectionarea Personalului Didactic

● Contează nu numai ce faci ci şi cum faci !!

● ● Creierul secretă/poate secreta OXITOCINE , care

crează un sentiment agreabil, de afecţiune! (prin reglare
limbică interpersonală)

● ● ● Veselia/râsul - susţin psihofiziologii - demonstrează

forţa ANSEI deschise în acţiune , care determină natura
contagioasă a tuturor emoţiilor
 Departamentul pentru Pregatirea si
Perfectionarea Personalului Didactic

● "Să nu facem din intelect o zeitate. El are desigur muşchi

puternici, însă nu are personalitate. Nu poate să conducă,
poate numai să servească."
(Albert Einstein)

● ● Aşadar, "un lider talentat trebuie să aibă şi cap şi inimă;

şi minte şi suflet; şi inteligenţă şi emoţie; şi gândire şi
rezonanţă."
(Daniel Goleman şi colab.)

● ● ● Circuitele cerebrale care fac legătura între gândire şi

sentimente oferă baza neuronală a conducerii bazate pe
inteligenţa emoţională
 Departamentul pentru Pregatirea si
Perfectionarea Personalului Didactic

vehiculele Mg.T. – managerul talentat

conducerii
bazate pe I.E. D.R. D.R. - dorinţa de a obţine
rezultate

A.I. - abilitatea de a lua

iniţiativă

C.C. Mg.T. A.I. T.C. - talentul de a

colabora şi de a
lucra în echipă

C.C. - capacitatea de a
conduce o echipă
T.C.
 Departamentul pentru Pregatirea si
Perfectionarea Personalului Didactic

COMPETENŢELE
unui lider de succes (după D. Goleman)
Autocunoaştere Stăpânire de sine
- autocunoaştere emoţională - autocontrol - transparenţă
- autoevaluare corectă - adaptabilitate - ambiţie
- încredere în sine
- iniţiativă - optimism

Competenţe
manageriale

Conştiinţa socială Gestionarea relaţiilor

- empatia - inspiraţia - influenţa
- conştiinţa organizaţională - formarea altora - facilitarea
- solicitudinea - gestionarea conflictelor schimbărilor
- colaborarea şi spiritul de echipă
 Departamentul pentru Pregatirea si
Perfectionarea Personalului Didactic

Lider potrivit - la momentul potrivit

(Teoria autoperfecţionării ; după R. Boyatzis)
1. Sinele ideal
cum aş vrea să fiu?

2. Sinele real
Folosirea noului comportament, cine/cum sunt eu?
formarea unor noi căi neuronale
pentru a ajunge să-l stăpânesc
Atuurile mele
(se suprapune sinele
5. Construirea unor relaţii de încredere, real cu cel ideal)
care mă ajută, mă susţin şi mă
încurajează la fiecare pas al activităţii
(relaţii comportamentale de încredere)
Discrepanţe
4. Experimentarea noului (prin ce diferă sinele
comportament, a noilor idei şi ideal de sinele real)
sentimente

3. Programul meu de autoperfecţionare

consolidarea atuurilor concomitent cu
reducerea discrepanţelor
 Departamentul pentru Pregatirea si
Perfectionarea Personalului Didactic

Teoria autoperfecţionării (continuare)

1. Imaginea clară a sinelui ideal

2. Imaginea corectă a sinelui real

3. Implementarea programului de autoperfecţionare

4. Experimentarea noului comportament

5. Construirea relaţiilor comportamentale de încredere

 Departamentul pentru Pregatirea si
Perfectionarea Personalului Didactic

Rezonanţa se exprimă în stiluri de conducere

(cunoscute azi de toată lumea, dar învăţate ... de cine vrea!)
Stiluri care crează Stiluri care crează
rezonanţă disonanţă

● VIZIONAR ● PROMOTOR
îi motivează pe oameni să propune obiective
realizeze visuri comune provocatoare, incitante

● SFǍTUITOR ● DOMINATOR
conexiune între dorinţe şi atenuează temerile, oferă
obiective direcţii sigure in orice
situaţie
● COLEGIAL
crează armonie, îi apropie
pe oameni

● DEMOCRATIC
*** Toate se învaţă!
valorizează eforturile
oamenilor prin participare
 Departamentul pentru Pregatirea si
Perfectionarea Personalului Didactic

Microcosmosul învăţării cumulative

impune observaţia că:

DIRECTORUL - face tot ceea ce i se spune!

MANAGERUL - face tot ceea ce trebuie făcut!

LIDERUL - face ceea ce vrea!!

 Management - Lectia 1

As putea si eu
sa stau ca tine
toata ziua si sa
nu fac nimic?
Sigur,
de ce nu?!

Pentru a sta si a nu face nimic,

trebuie sa stai foarte, foarte sus...
 Management - Lectia 2
Ei bine, de ce nu
gusti din balega mea? Curcanul ciocani o
Contine multe bucata de balega si
elemente nutritive! obtinu energie suficienta
pentru a ajunge pe prima
creanga a copacului.
A doua zi, dupa ce mai
manca ceva balega,
ajunse la a doua creanga.
In cele din urma, dupa
doua saptamani de
mancat balega, s-a
cocotat cu mandrie in
As dori mult varful copacului.
sa pot ajunge Curand insa fu observat
in varful de un vanator,
copacului. care-l impusca!
Dar nu am
energia
necesara!

Mancatul de rahat te poate aduce in varf,

dar nu te va mentine acolo...
 Management - Lectia 3
Cand a fost conceput prima data corpul, toate partile voiau sa fie SEF. Creierul
Spunea :, “Eu trebuie sa fiu SEF, deoarece controlez toate reactiile si functiile
corpului”. Picioarele spuneau, “Noi trebuie sa fim SEF, deoarece noi transportam
creierul si-l ducem unde vrea sa mearga”. Mainile spuneau: “Noi ar trebui sa fim
SEF, deoarece noi facem toata treaba si castigam toti banii”.Si tot asa mai depar-
te cu inima, plamanii si ochii pana cand, in cele din urma, a vorbit si fundul. Toate
celelalte parti radeau la ideea ca fundul sa fie SEF. Asa ca fundul intra in greva,
inchizandu-se si refuzand sa mai lucreze. Dupa catva timp, ochii incepura sa
priveasca crucis, mainile sa stranga pumnii, picioarele sa tremure, inima si plamanii
sa intre in panica si creierul sa devina nervos. In cele din urma, toate partile
hotarara ca fundul trebuia sa fie SEF, se supuse la vot si se aproba. Astfel, toate
celelalte parti faceau toata munca, in timp ce SEFUL statea toata ziua si facea
un rahat!

Nu-ti trebuie creier pentru a fi SEF-

orice fund poate fi...
 Management - Lectia 4

O pasarica s-a ratacit si

a fost prinsa de iarna.

In timp ce zacea acolo, veni o vaca si se balega,

acoperind-o. De la caldura balegii, pasarea se
dezgheta si reveni la viata. Era atat de fericita,
ca incepu sa cante de bucurie.

O pisica, trecand pe acolo, auzi cantecul pasarii si se

apropie sa cerceteze. Dupa sunete, descoperi pasarea
sub gramada de balega, o scoase de acolo si o inghiti!

1. Nu oricine te baga in rahat iti este dusman.

2. Nu oricine te scoate din rahat iti este prieten
3. Cand esti bagat in rahat, e bine sa-ti tii gura!
Proiectarea și managementul programelor
și proiectelor educaționale
Vasile Marcu
 Programe și proiecte
(engleză) (franceză)

Programul
- vizează componente ale politicilor naționale, sectoriale, regionale
- durată foarte mare / evoluție pe termen lung (5 – 10 ani)
- buget global modificabil, dependent de execuția bugetară
- îndeplinirea liniilor strategice generale
- evaluarea se focalizează asupra impactului general al programului
(criterii generale de performanță)
 Proiectul
 vizează inițiative instituționale, organizaționale
 durată limitată (6 luni – 3 ani)

 buget fix, limitat, pe capitole

 implementarea unor obiective precise

 evaluarea urmărește performanțe precise, legate de

obiective specifice urmărește:

- activități pentru realizări obiectivelor
- grup de activități pentru obținerea
rezultatelor specifice
- succesiune logică a activităților
- investiție de resurse
- imbunătățirea situației existente
 Abordarea sistemică

Proiect obiective

activități
continuare
resurse

rezultate
 Tipuri de proiecte educaționale

A. Proiect de atragere a resurselor financiare și de dezvoltare a

bazei materiale
/Resurse umane
B. Proiecte de dezvoltare a resurselor umane
C. Proicete de intervenție educațională
D. Proiecte de dezvoltare a relațiilor comunitare
 1. Programul Socrates Proiecte
(acțiuni comunitare în domeniul educațional)

 Comenius (învățământ preuniversitar)

Erasmus (învățământ superior)

Arion (schimb de informații)

European Label (Certificare Eu)

Grundtvig (educația adulților)

Lingua (limbi străine)

Minerva (I.D.)

Eurydice (politici educaționale)

2. Programul LdV (Leonardo da Vinci) (formare profesională /
sporirea calității f. prof.)

3. Programul PHARE (consolidarea instituțională; investiții)

4. Program de granturi pentru dezvoltare școlară

Categorii A – îmbunătățirea calității educației
B – reducerea decalajului
C – îmbunătățirea procesului de predare – învățare
- evaluare
D – integrare școlară și profesională a persoanelor
cu CES
 Traseul elaborării unui proiect educațional

 Ce? - Denumirea proiectului / eventual acronim

 Cine? - Organizatorul proiectului și partenerii
 De ce? - Justificarea proiectului; obiective; Rezultate estimate
 Pentru cine? - Beneficiarii; Grupul țintă
 Unde? Când? - Locul de desfășurare; Perioada
 Cum? - Conținutul programelor; Etape / Activități/ metode
- Plan operațional și calendar
 Cum evaluăm? Evaluarea / indicatori de evaluare / vizibilitate
 Va fi continuat? - Perspectivele proiectului
 Repere cadru pentru succesul unui proiect

Inovație
Parteneriat

Responsabilitate

Participare comunitară

Eficiență

Profesionalism

Transparență
Proiectele eficiente au o perspectivă integratoare pe baza
unor elemente de detaliu. Proiectul este un element tactic
într-o strategie programatică

Politici

Strategii

Surse financiare

Programe
Proiecte
Efecte

Aceasta este abordarea sistemică a programelor și proiectelor educaționale de

Alois Gherghuț
 Managementul serviciilor educaționale

Presupune - funcționalitate optimă

- optimizarea resurselor umane, materiale,
valorice
- factorii determinanți comuni: școală;
comunitate; creativitate
- abordare teoretică și practică complexă
Managerul profesionist
abilitatea de folosire a cunoștințelor în rezolvarea
probelemelor
identificarea factorilor – cheie

luarea corectă a deciziilor și asumarea riscului

ITC

abilitatea de a comunica

vede complexitatea / abordează sistemic / holistic

Calitățile personalității managerului / a profesorului de vocație

Măiestrie pedagogică


Tact pedagogic


Ethos pedagogic


Empatie didactică și managerială



Aptitudine pedagogică (bazată pe competențe)



Umor

Direcțiile principale ale managementului serviciilor educaționale

1 Managementul politicilor instituționale

2 Managementul resurselor
3 Managementul programelor

Principalele componente manageriale sunt:

Subsistemul metodologic
Subsistemul decizional

Subsistemul informațional

Subsistemul organizatoric
 Trăsăturile manageriale comune sunt:

a) Cultura organizațională
b) Misiunea organizației
c) Clarificarea obiectivelor
d) Orientarea către beneficiar
e) Calitatea superioară a serviciilor
f) Implicarea tuturor factorilor în decizii

Este necesară o descentralizare pentru eficientizarea

serviciilor educaționale. Aceasta se poate realiza și printr-un
MARKETING EDUCAȚIONAL de calitate.
 Fazele ciclului managerial de colaborare

1. Precizarea finalităților și identificarea necesității

2. Proiectarea – elaborarea politicilor școlare
3. Programarea activităților
4. Pregătirea și aprobarea bugetului
5. Implementarea
6. Evaluarea
 Schimbări la nivelul organizației –
Managementul
schimbării a) la nivelul organizațional
b) la nivelul culturii organizaționale

a) La nivelul sistemului b) La nivelul culturii organizaționale

- orientarea spre problemă
- mai ușor de contestat
- schimbări succesive
- îmbunătățirea rezultatelor
- descoperirea nepotrivirilor
- schimb de liedership?!?
- orientare către valori
- necontrolabilă
- transformarea credințelor fundamentale
- examinarea efectelor disfuncționale
- obligativitatea schimbării liedershipului!
Etapele schimbării pentru ameliorarea / dezvoltarea școlară

- identificarea problemelor și determinarea obiectivelor schimbării

- culegerea infomațiilor
- sintetizarea și amelioarea informațiilor
- reformularea problemei
- elaborarea planului de acțiune pentru rezolvarea problemei
-desfășurarea acțiunii de schimbare
- evaluarea
învățare / schimb = un proces, un eveniment /
=
Schimbare schimbarea cere timp / Poate fi derutantă și durează
prin efecte
Realizarea schimbării presupune:
Conștientizarea necesității schimbării

Manifestarea dorinței de schimbare

Achiziționarea cunoștințelor necesare

Formarea abilităților necesare noii situații

Consolidarea schimbării

Condiții pentru succesul schimbării

- claritatea scopului
- obiective realiste / realizabile
- motivația pentru schimbare
- resurse (materiale / umane / valorice)
- evaluare corectă
Stadii ale schimbării

Recunoașterea nevoii de schimbare

Identificarea schimbării necesare

Aplicarea schimbării

Evaluarea noii situații

 Rezistența la schimbare
Cultura școlii
Schimbarea vizează Strategia de dezvolatre a
politicilor inclusive în școală
Practica educațională din școală

Interes personal redus

Rezistența Înțelegere eronată a ideii de schimbare
Evaluarea diferită a situației
Intoleranță față de schimbare
Intoleranță față de alte puncte de
vedere
Neîncrederea în inițiatorii schimbării
Condiții pentru modernizarea politicilor educaționale

Conducerea eficientă
Implicarea activă a cadrelor didactice

Colaborarea la nivelul școlii

Perfecționarea personalului didactic

Principalele caracteristici ale organizației care învață

Furnizează oportunități de învățare pentru toți componenții

Folosește învățarea pentru atingerea obiectivelor organizației

Asigură îmbinarea performanței individuale cu cea a organizației

Încurajează cercetarea, căutarea, comunicarea

Apreciază tensiunea creatoare

Condiționare reciprocă cu mediul

Managementul serviciilor educaționale presupune:

a) Managementul politicilor instituționale
b) Managementul resurselor
c) Managementul programelor
 Procesul managerial judicios / eficient presupune

Obiectivele proiectelor să se potrivească cu obiectivele strategice

Managementul proiectelor să fie compatibil cu managementul

instituției
Compatibilitatea managementului de proiecte cu organizarea

acestora
Similaritate între grupul țintă al proiectului și al organizației

Să fie abordate aceleași interese

Organizațiile partenere să nu fie în conflict.

Abordarea participativă în managementul proiectelor
Proiect

Instituție Grup țintă

Context

Criterii de selecție a unei idei de proiect

Să se rezolve o problemă reală

Să se armonizeze cu scopul organizației

Să existe oameni interesați în rezolvarea problemelor

Să fie realizabil

 Caracteristici generale ale proiectului

Termene / început – finalizare

Utilitatea / finalitatea / calitatea schimbării

Obiective / activități / resurse

Buget (financiar și de timp)

Cadrul general și specific de desfășurare

Echipa de proiect

Ciclul de viață al proiectului

Activitățile Constituie unitatea fiecărui proiect

- rol bine determinat

- consumatoare de resurse
- momente de desfășurare / început – desfășurare – finalizare
(Activitățile se grupează pornind de la finalități)
WBS – Work Breakdawn Structure)
 Reușita unui proiect

Voința de a reuși a tuturor factorilor

 Claritatea structurii proiectului

 Urmărirea unui ciclu judicios de viață

 Calitatea managementului proiectului

Etape majore ale unui proiect

1. Activități teoretice și de documentare / Analiza de nevoi

2. Activități de implementare și de management
3. Finalizarea proiectului
 Cartea de vizită a unui proiect este REZUMATUL

 Titlul / și acronimul
 Cuvinte cheie

 Durata

 Programul / Domeniul

 Promotorul proiectului

 Scopul și justificarea proiectului

 Stadiul actual al contextului

 Obiectivul central

 Scurtă descriere a proiectului

 Rezultate așteptate / preconizate

 Premise: grup țintă; impactul și eficiența; costuri estimate;

echipa de management
 Criterii generale de evaluare a proiectelor

a) Conformitatea și adecvarea la tematica și obiectivele generale

b) Realismul și fezabilitatea
c) Calitatea managementului de proiect
d) Organizarea și planificarea activităților
e) Claritatea responsabilităților
f) Structura și calitatea parteneriatului
g) Asigurarea resurselor
h) Analiza și evaluarea costurilor
i) Calitatea produselor și serviciilor utilizate
Criterii specifice de evaluare a proiectelor

 Calitatea științifică a propunerii

 Beneficii estimate pentru grupul țintă

 Impactul asupra mediului

 Complexitatea structurală

 Dezvoltarea de parteneriate

 Impunerea de bune practici

 Principii ale managementului de proiect

a) Unicitatea obiectivului
b) Existența unui manager de proiect
c) Descompunerea structurală a proiectului / Activitățile
d) Abordarea de sus în jos / obiective - resurse
e) Evaluarea și reevaluarea în toate etapele
f) Monitorizarea continuă
Principii operaționale ale managementului de proiect

 Adoptarea unei metodologii manageriale adecvate

 Implementarea unei filozofii de proiect

 Elaborarea unui plan de proiect viabil și fezabil

 Adoptarea unor obiective realiste

 Programarea, urmărirea și elaborarea bugetului

 Alegerea unui manager de proiect competent

 Susținerea și implicarea totală a echipei de management

 Focalizarea atenției asupra corelației timp – activități

 Recunoașterea rolului întregii echipe în succes

 Evitarea acțiunilor și întâlnirilor ineficiente

 Identificarea rapidă și rezolvarea promptă a eventualelor

probleme
 Evaluarea și măsurarea constantă a progresului

 Încadrarea strictă în parametrii calitativi și financiari

Elemente constitutive ale managementului
proiectului
 Gestionarea parteneriatului și managementului proiectului
 Resurse umane ale proiectului

 Comunicarea în cadrul proiectului / vizibilitatea pr.

 Urmărirea scopului

 Urmărirea costurilor

 Riscuri posibile

Previzionarea
Funcții ale managementului de proiect
Organizarea
Comanda
Coordonarea

Controlul
 Pregătirea proiectului (ex.)

 Activitatea 1 – Recrutarea membrilor echipei

Subactivități - recrutarea celor mai buni candidați

- descrierea activității fiecăruia
- identificarea candidaților motivați
- selectarea memebrilor echipei
 Activitatea 2 – Familiarizarea echipei cu propunerea de

proiect
- prezentarea principalelor coordonate ale
Subactivități proiectului
- organizarea unor ședințe de
brainstorming
- rescrierea în echipă a proiectului
Activitatea 3 – Identificarea unor eventuali înlocuitori
Abordarea de sus în jos realizarea unui
calendar cu sarcini Graficul Gantt instrumente
de planificare matricea logică
Modelul de elaborare a unei diagrame poate fi:
Obiectiv general /
finalitate

scop

ob. specific 1 ob. specific 2

Obiectiv 1.1 Obiectiv 1.2 Obiectiv 2.1 Obiectiv 2.2

Activități
Activități Activități Activități
1.1.1
1.2.1 2.1.1 2.2.1
1.1.2
1.2.2 2.1.2 2.2.2
1.1.3 etc
1.2.3 etc 2.1.3 etc. 2.2.3 etc.
 Caracteristicile unui bun manager de proiect

Atitudine pozitivă
Minte deschisă

Adaptabilitate

Inventivitate

Asumarea unor măsuri calculate

Corectitudine

Angajament

Recunoașterea liedershipului
 Matricea logică de proiect (schema de completare)

Descrierea Mijloace de
Indicatori Ipoteze / riscuri
proiectului verificare

Obiectiv general

Scopuri

Obiective specifice

Ieșiri / output

Activități

(Alois Gherguț)
Indicatori SMART Specific
Măsurabil

Aplicabil

Relevanță

Timp util de realizare

 Diagrama Gantt (ex)
(planificarea temporară)
et
c
S
5
S
4

S3

S2

S1

T0 etc.
T1 T2 T3 T4 ....................
 Exemplu de matrice logică

Indicatori de
Descriere Operația logică performanță Surse și mijloace Ipoteze
verificabilă de verificare

Care-i Care-s Surse de informare Echipa de proiect

Obiective obiectivul pentru indicatori poate realiza
indicatorii cheie
genarele general? obiectivul
Indicatori
Obiective cantitativi Care-s metodele Factori/ condiții
Scopul proiectului pentru obținerea controlate de
specifice și calitativi care
indică atingerea informațiilor despre principalele riscuri?
obiectivului atingerea obiectivelor
Rezultate Rezultate Indicatori care Surse de Factori externi și
preconizate măsurabile efecte măsoară gradul de informare condiții pentru
și beneficii. Modific atingere a pentru acești obț. rezult cf.
produse obiectivelor indicatori planificării
Activit. cheie Mijloace necesare Surse de informare Condiții inițiale
succesiunea lor ptr. Implementarea cu privire la ce condiții trebuie
Activități subactivități ptr. acestor activități derularea proiectului îndeplinite pentru
Producerea (personal, echipam (vizibilitate) realizarea
rezultatelor Studii etc. proiectului
 Drumul critic al oricărui proiect

 Specificarea sarcinilor / competențelor individuale

 Planificarea temporară / cursul activităților (orar)

 Estimarea timpului

 Identificarea drumului critic al proiectului

Prima dată / zi / oră / este


Cea mai îndepărtată
(data limită)
Ce întârzieri pot apărea
Ce activități sunt critice / ce se poate face
Din ghidul solicitantului cererea de finanțare

Managementul financiar
a) lista de idei generale
b) surse de finanțare
c) obiective și priorități
d) analiza tipurilor de proiecte
e) analiza condițiilor financiare
f) termene limită / pentru depunere / contract
Pași pentru depunerea unui proiect:

1. Pentrru ce doriți finanțarea (obiective generale)

2. Surse de finanțare / Programe – axe prioritare
3. Depunerea proiectului la mai mulți finanțatori
4. Resursa de timp
5. Criterii de eligibilitate
6. Colaborare cu consultanți specializați
7. Argumentarea solidă a proiectului
8. Elemente de noutate bine evidențiate
A. Bugetul proiectului - devizul estimativ (din cererea de finanțare)

- să fie fezabil și să includă toate cheltuielile

- nu se depășește plafonul maxim
- nu cereți suma maximă posibilă!!
- asigurați / siguranța cofinanțării
- atenție la conjunctura economică și socială
a) cheltuieli directe - cheltuieli de personal (salarii, indemnizații)
- alte cheltuieli de personal (deplasări)
- cheltuieli materiale și servicii
- alte cheltuieli
b) cheltuieli indirecte: - Regie (curent, apă, chirie, întreținere etc.
c) cheltuieli pentru dotări: echipamente, aparatură etc.

B. Contractul de finanțare: părți contractante; valoare; termene;

condiții de decont; responsabilități, etc.
 Monitorizarea și evaluarea finală a proiectelor

 verificarea continuă a stadiului de realizare

 compararea rezultatelor obținute cu cele preconizate

 controlul costurilor

 achiziții – legislație, costuri, necesități, etc.

 verificarea rezultatului și a impactului proiectului

 întruniri periodice – asigurarea bunei comunicări

 vizibilitatea proiectului

Acțiuni pentru ameliorarea permanentă a proiectului

pentru integrarea deplină a acestuia
- perspective
- protecție
- intervenție
- corectare
Succes deplin în realizarea proiectelor educaționale

Vasile Marcu