Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Strategic
Management Strategic
STRATEGIC
INDUSTRIA NAVALĂ
ȘI PORTUARĂ
– Dimensiunea cognitivă;
– Dimensiunea temporală;
– Dimensiunea de echilibru dinamic;
– Dimensiunea competitivă.
a. Dimensiunea cognitivă
Obiectiv
ani
Forţe externe
(Fe)
Mediul intern
Forţe interne
(Fi)
Mediul extern
c. Dimensiunea de echilibru dinamic (II)
Mediul extern
Static Dinamic
Static
Echilibru static Dezechilibru
Management Management
operaţional Supravieţuire
Mediul intern
Dezechilibru Echilibru dinamic
Management Management
Dezvoltare Strategic
Dinamic
c. Dimensiunea de echilibru dinamic (III)
• Realizarea echilibrului dinamic presupune:
- conştientizarea schimbărilor externe, pe baza
analizei mediului extern
- conştientizarea nevoii de schimbare internă, pe baza analizei
mediului intern
- evaluarea forţelor de schimbare externă
- evaluarea direcţiilor de schimbare externă
- evaluarea efortului de schimbare internă
- decizia de schimbare internă
- implementarea deciziei de schimbare internă
- restabilirea echilibrului dinamic
d. Dimensiunea competitivă (I)
d. Dimensiunea competitivă (II)
Analiza situaţiei
Formularea
strategiei
The strategic management process
PROCESS OF STRATEGIC MANAGEMENT
Strategy Strategy
Formulation Implementation
Decisions Actions
STRATEGIC ANALYSIS
B. Internal
Analysis
A. Vision D. SWOT
Mission Analysis
C. External
Analysis
STRATEGY FORMULATION
International
Strategies
Corporate-
level
Strategies
Business-level
Strategies
SWOT ANALYSIS
• SWOT: S – Streangths
W – Weaknesses
O – Opportunities
T – Threats
• Internal analysis
- strong points
- weak points
• External analysis
- opportunities
- threats
STRATEGY
Not realized
strategy
Proactive strategy
Company Goal
Reactive strategy
Emergent
strategy
4-5 years
Analiza
Mediului
Extern
Analiza
Mediului
Intern
27
Elementele unui model de conducere a pieţei orientate
spre client (consumator)
Alte
criterii
Creşterea
volumului
achiziţio-
Poziţionare nărilor
(cumpă-
rărilor)
Modalităţi
CLIENT (condiţii)
de plată
Alte
criterii
Analiza
concurenţilor
28
Intenţie Analiză Elaborarea Implemen-
strategică strategică strategiilor tarea
strategiilor
Procesul de management
strategic
Intenţie Analiză Elaborarea Implementarea
strategică strategică strategiilor strategiilor
Procesul de management
strategic
Intenţia strategică
"What do we do?"
"For whom do we do it?"
"How do we excel?"
Viziunea
Procesul de management
strategic
Analiza strategică
Ameninţări Oportunităţi
Analiza mediului
intern
(Alte modele de
analiza strategica) Analiza SWOT
Analiza
mediului extern
Ameninţări Oportunităţi
The core competencies technique (M. Porter) is focused
on organizations' internal resources (its people) to identify
what makes that organization unique.
- skills,
- competencies,
- capabilities, Comparative advantages
- expertise.
Analiza mediului intern
Competenţe Descoperirea
Avantajul
fundamentale Competenţelor
strategic
fundamentale
Capabilităţi
Unice
Resurse Rare Analiza
-Tangibile Valoroase lanţului
valoric
- Intangibile Costisitor de
imitat
Resurse
Human capital
Management
Knowledge
level
Operational
Abilities Structural
level capital
Working
Competencies
level
Customer
Intellectual capital capital
Descoperirea şi valorificarea competenţelor fundamentale
Socializare
Externalizare Internalizare
Cunoştinţe Cunoştinţe
valorificate
explicite
Combinare
ECUATIA VALORIFICARII POTENTIALULUI INTERN AL
INTREPRINDERII
Potential capabilities
Resources Management
abilities
Performant approaching
Organizational
Competencies capacity
COMPETITIVITY
Market distinction
Capabilităţi
Exemple:
- Microsoft – capabilitatea de a-i motiva pe angajaţi
- Walt Disney, 3M – capabilitatea de inovare
- Toyota – Capabilitatea de organizare a procesului de
producţie
Competenţe fundamentale
Sistemele energetice
Administraţia generală
Activităţi primare
Value Stream Mapping
Analiza mediului extern
• Mediul extern este infinit.
Mediul
Mediul extern Grupuri
extern Compania
competiţional strategice
general
Anticiparea/Prevederea
Scanarea
Monitorizarea Anticiparea
Prevederea
Inteligenţa
competitivă
Grupuri strategice
• Conceptul de grup strategic se aplică la un grup de companii din
mediul extern competiţional, care se caracterizează prin aceleaşi
strategii.
Puterea de Puterea de
negociere a Rivalitatea negociere a
furnizorilor dintre firme clienţilor
Ameninţarea
produselor de
substituţie
The Five Forces Porter’s Model
MODELE DE ANALIZĂ A MEDIULUI EXTERN
Enterprise Vulnerability Map
Structura mediului competiţional în
domeniul portuar
Interacţiunea dintre principalii competitori prezenţi pe
piaţa serviciilor portuare
Ameninţarea adusă
Posibilitatea de a de noii furnizori Potenţialul adus de
controla negocierile de servicii apariţia de noi porturi
(restricţionarea / terminale sau a
accesului la serviciile noilor furnizori de
portuare) servicii
Alternativa Mărimea şi
companiilor de importanţa
Posibilitatea de a shipping de companiilor de
folosi porturi şi a folosi shipping pentru
servicii alternative port
serviciile
altor porturi
Factorii care influenţează competiţia dintre porturi
Locaţia geografică
Eficienţa şi tarifele de
Factorii care Resursele
operare influenţează financiare
competiţia portuară
“Private Service
“Landlord Ports” Ports”
Modele de organizare strategică a porturilor
„Service Ports” - orientate spre satisfacerea interesului public -
autoritatea portuară oferă şi prestează toate serviciile caracteristice
acestui sistem portuar;
„Tool Ports” sunt orientate spre satisfacerea interesului public -
autoritatea portuară deţine, dezvoltă şi întreţine infrastructura cât
şi suprastructura portuară;
min max
Puncte Puncte
slabe tari
Mediul intern
W S
O
O T Mediul extern
Oportunităţi Ameninţări
max min
SWOT Analysis - Strategies Matrix
(Igor Ansoff Matrix)
SWOT Analysis - Strategies Matrix
SWOT Analysis - Strategic options
Derularea acţiunii de evaluare într-o întreprindere portuare şi
de transport naval
CUNOAŞTEREA PREGĂTIREA
DIAGNOSTIC
PRELIMINARĂ ACŢIUNII
DETERMINAREA
ACTIVULUI NET
ŞI A
CAPACITĂŢII
BENEFICIARE
A B C
RAPORTUL DE DOCUMENTAŢIA
EVALUAREA
EVALUARE DE PREZENTARE
D
E F G
83
Motivaţia diagnosticului economico-financiar
84
Domenii analizate în executarea diagnosticului unei
firme
1. Ajustarea informaţiilor financiar - contabile
2. Diagnosticul situaţiei patrimoniului 1. Diagnosticul resurselor umane
3. Diagnosticul rentabilităţii 2. Diagnosticul managementului
4. Analiza riscului întreprinderii firmei
1. Analiza serviciilor
prestate Diagnosticul
2. Analiza concurenţei financiar - contabil Diagnosticul
3. Analiza clienţilor resurselor umane şi
4. Analiza furnizorilor al managementului
de servicii logistice firmei
Diagnosticul
comercial
Tipurile de
diagnostic
Diagnosticul
Diagnosticul utilizate în
tehnic
juridic practică:
1. Analiza clădirilor 1. Dreptul societăţii comerciale
2. Analiza mijloacelor de transport 2. Dreptul civil
3. Analiza terenurilor 3. Dreptul comercial
4. Analiza investiţiilor în curs de 4. Dreptul fiscal
execuţie 5. Dreptul muncii
5. Analiza tehnologiilor de fabricaţie 6. Dreptul mediului
7. Litigiile
Other strategic analysis tools
The five forces - the theory that there are five defined factors that influence the
development of markets and businesses - potential entrants, existing competitors,
buyers, suppliers and alternative products/services. Using this model you build a
strategy to keep ahead of these influences.
Strategic analysis tools - PEST Analysis
Strategic analysis tools - Scenario Analysis
Strategic scenarios
Strategic analysis tools – Critical success factor
analysis
MAIN ASPECTS OF Critical Success Factors and their use in analysis
CSF’s are tailored to a firm’s or manager’s particular situation as different situations
lead to different critical success factors. Key sources of CSF’s:
- The industry,
- Competitive strategy and industry position,
- Environmental factors,
- Temporal factors, and
- Managerial position (if considered from an individual’s point of view).
Critical Success Factors for __________________ Dated ____________
93
Structura de bază a Balanced Scorecard
Perspectiva financiară
Cum trebuie să ne
poziţionăm faţă de
investitori pentru a
obţine succes
financiar?
Viziune şi În ce procese
strategie trebuie să fim cei
Cum trebuie să ne mai buni pentru a
poziţionăm faţă de satisface clienţii
clienţi pentru a ne şi investitorii
îndeplini viziunea? noştri?
Învăţare şi dezvoltare
Cum putem să
promovăm
potenţialele noastre
pentru a ne 94
îndeplini viziunea?
Intenţie Analiză Elaborarea Implementarea
strategică strategică strategiilor strategiilor
Procesul de management
strategic
Strategiile
Componenta
nerealizată
Componenta proactivă
Organizaţia Ţinta
Componenta reactivă
Componenta
emergentă
Interpretări ale strategiei
Tipuri de strategii
Gama strategiilor tip
STRATEGIA FIRMEI REZULTĂ DIN COMBINAREA
ACESTOR STRATEGII
1. Creare şi dominare de piaţă
2. Diferenţiere
3. Segmentare
4. Expansiune geografică ANVERGURĂ DE PIAŢĂ
5. Mondializare
6. Anvergură de produs
7. Avantaj de costuri
8. Concentrare
9. Specializare STRATEGII DE CRENEL
10. Interstiţii
11. Grup de firme
12. Holding financiar
DIVERSIFICARE / ALIANŢE
Strategia de creare şi dominare de piaţă =
“first mover strategy”
• Este adoptată
– fie pe pieţe tinere şi fragmentate, când nu toţi producătorii au reuşit să-şi
adapteze în măsură suficientă produsele la aşteptările şi cerinţele clientelei
– fie pe pieţe mature dominate, când noii intraţi pot reorienta în favoarea lor
clientela oferind produse cu caracteristici mult îmbunătăţite
• În dinamică, poate determina segmentarea pieţei (întrucât, cu cât sunt mai mult
evidenţiate fiecare dintre caracteristicile unui tip de produs, cu atât clientela tinde să
se grupeze potrivit unor preferinţe diferite).
• Este o strategie asociată luptei între firme rivale, astfel încât segmentarea (opusă
diferenţierii) este percepută şi ca o soluţie de evitare a concurenţei.
Strategia de segmentare
• Se bazează pe identificarea grupurilor de clienţi care operează cu
criterii de alegere (preferinţe) diferite.
Spontan Controlat
Oameni
Atitudini
Comportamente
Aşteptări
Structuri Tehnologii
Organizaţionale Echipamente
Funcţionale Procese
Fişele de posturi Metode
Elemente caracteristice
Schimbare
Dezgheţare Re-îngheţare
Forţe interne care pot promova schimbarea
N. Machiavelli:
• Structura organizatorică
• Structura funcţională
• Mărimea organizaţiilor (Firmele mari se mişcă mai greu)
• Cultura organizaţională
• Tehnologiile din dotare
• Infrastructura
• Inerţia manifestată sub diverse forme
• Succesul din trecut şi autosuficienţa
Reguli pentru inhibarea inovaţiei
(Rosabeth Moss Kanter)
• Negociere
- Se foloseşte atunci când R vine din partea unui grup
puternic
- Avantaj: se poate obţine o anumită angajare pentru
schimbare
- Dezavantaj: s-ar putea să coste foarte mult
• Manipulare
- Se foloseşte atunci când grupul care se opune nu cunoaşte
prea mult despre schimbare
- Avantaj: se pot obţine soluţii acceptabile
-Dezavantaj: soluţiile sunt pe termen scurt
Metode (continuare)
• Coercitivă
-Se foloseşte atunci când celelalte metode nu merg
- Avantaj: nu costă mult şi nu cere mult timp pentru
rezultate
- Dezavantaj: generează stres şi stres remanent puternic
• Neutralizare, prin schimbarea legislaţiei
- Se foloseşte atunci când grupul care se opune este foarte
puternic
- Avantaj: responsabilitatea deciziei devine impersonală
- Dezavantaj: este o soluţie de forţă, care poate conţine
elemente arbitrare
Forţe care promovează schimbarea
• Conştientizarea nevoii de schimbare
• Anticiparea consecinţelor pozitive ale schimbării
• Evaluarea consecinţelor pozitive ale schimbării
• Evaluarea dimensiunii temporale a schimbării
• Evaluarea vitezei de schimbare necesare implementării
strategiei
• Identificarea şi evaluarea factorilor favorabili schimbării, din
mediul extern
• Evaluarea masei critice necesare schimbării
• Identificarea elementelor de decizie şi de control în
managementul schimbării
• Evaluarea tensiunilor remanente ale schimbării
Forţe inerţiale