Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Definirea stocurilor
Conducerea si controlul stocurilor reprezinta, in economia de piata, o activitate careia i se
acorda o atentie deosebita datorita implicatiilor economico-financiare importante pe care le
determina formarea si detinerea lor.
Stocurile sunt cantitati de resurse materiale care se acumuleaza in depozite si
magaziile unitatilor economice, intr-un anumit volum si o anumita structura, pe o
perioada de timp determinata , cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt rezultatul
activitatii de aprovizionare si de desfacere, al activitatii comerciale, in general, care este
dependenta de natura si caracteristicile materialelor si produselor, de conditiile si modalitatile
de furnizare si asigurare-transport, de strategiile care se elaboreaza pe aceasta linie, in scopul
indeplinirii obiectivului de baza pe care fiecare agent economic si l-a propus. 1 Astfel putem
spune ca stocurile exista in numeroase puncte ale sistemului logistic al firmei: in mijloace de
transport, in depozite aflate in cadrul unitatilor de productie, in centre de distributie proprii, in
magazine etc..2
2. Controlul stocurilor
Controlul este un proces prin care un aspect al unui sistem este modificat pentru a
obtine o schimbare dorita in randamentul sistemului. Scopul procesului de control este de
a face ca sistemul sa se comporte conform scopurilor companiei. Controlul nu este un scop in
sine ci un mod de obtinere a unui scop: imbunatatirea functionarii sistemului.3
Controlul stocurilor consta in activitatile care mentin elementele depozitate la nivelurile
dorite. In productie, deoarece concentrarea se realizeaza pe un produs fizic, controlul
stocurilor se concentreaza pe controlul materialelor. In sectorul serviciilor, deoarece accentul
se pune pe un serviciu, controlul stocurilor se concentreaza mai putin pe materiale si mai mult
pe materii prime.
Aplicarea politicii referitoare la stocuri presupune desfasurarea unei proceduri de control
continuu sau periodic. In ultimele decenii, metodele JIT, MRP si DRP au constituit obiectul
Gheorghe Baesu, Mihai Pricop Managementul aprovizionarii si desfacerii, editura Economica, Bucuresti,
1996, pag. 82
2
Carmen Balan Logistica editia a III-a, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 169
3
Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert - Managementul productiei si al operatiunilor, editura Teora, Bucuresti,
2001, pag. 437
Carmen Balan Logistica editia a III-a, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 191
Donald J. Bowersox, David J Closs Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process, The
McGraw Hill Companies, Inc., 1996, pag. 285
3
Carmen Balan Logistica editia a III-a, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 192
4
Gheorghe Baesu, Mihai Pricop Managementul aprovizionarii si desfacerii, editura Economica, Bucuresti,
1996, pag. 145
2
P D T SS , unde:
Q
SS , unde:
2
SM = stocul mediu;
Q = cantitatea comandata;
SS = stocul de siguranta.
O caracteristica a sistemului de control continuu este caracterul fix al cantitatii comandate.
Cantitatea pe care o firma o va comanda se determina cu ajutorul formulei EOQ (formula lui
Camp) standard, a formulei EOQ ajustate sau a altor metode. Atunci cand punctul de
reaprovizionare este egal cu cantitatea, produsele comandate vor sosi de la furnizor exact in
momentul lansarii unei noi comenzi.2
De exemplu, in conditii de certitudine, cererea medie zilnica este de aproximativ 55 kg,
durata ciclului de performanta este de 3 zile. In conditii de incertitudine stocul de siguranta ar
fi de 30 kg.
P = 55 kg/zi x 3 zile + 0 = 165 kg
Punctul de reaprovizionare va fi de 165 kg. De aici reiese faptul ca va trebui lansata o noua
comanda ori de cate ori suma dintre stocul existent si cantitatea deja comandata este inferioara
cantitatii de 165 kg.
SM
165kg
0 82,5 kg (in conditii de certitudine)
2
Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert - Managementul productiei si al operatiunilor, editura Teora, Bucuresti,
2001, pag. 472
2
Carmen Balan Logistica editia a III-a, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 192
SM
165kg
30 112,5 kg (in conditii de incertitudine)
2
P D T SS , unde:
2
P = punctul de reaprovizionare;
D = cererea medie zilnica;
T = durata medie a ciclului de performanta;
I = durata perioadei de control exprimata in zile;
SS = stocul de siguranta.
Stocul mediu in conditiile aplicarii unei proceduri de control periodic este stabilit astfel:
SM
Q I D
SS , unde:
2
2
SM = stocul mediu;
Q = cantitatea comandata;
I = durata intervalului de control in zile;
D = cererea medie zilnica;
SS = stocul de siguranta.
1
Carmen Balan Logistica editia a III-a, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 193
De exemplu, cererea medie zilnica pentru un produs este de 55 kg, durata ciclului de
performanta este de 3 zile, dimensiunea comenzii este de 165 kg, iar controlul este
saptamanal.
7 zile
P 55kg / zi 3 zile
0 61,5 kg
2
SM
0 275 kg
2
2
Punctul de reaprovizionare in cazul controlului periodic este mai mare, sub aspect
cantitativ, decat in cazul controlului continuu. Acelasi lucru putem spune si despre stocul
mediu care este mai mare in cazul controlului periodic.
2.3. Sisteme de control modificate
2.3.1. Sistemul de reaprovizionare in functie de nivelul tinta
Acest sistem se bazeaza pe un interval fix al comenzii si pe un control periodic la intervale
scurte. Nivelul tinta de completare se calculeaza cu ajutorul formulei:
NT D T 1 SS , unde:
Q = cantitatea comandata;
NT = nivelul tinta de completare a stocului;
S = stocul existent in momentul efectuarii controlului;
Q0 = cantitatea deja comandata la furnizori.
DI
SS , unde:
2
SM = stoc mediu;
D = cererea medie zilnica;
I = durata intervalului de control exprimata in zile;
SS = stocul de siguranta.
De exemplu, in conditii de certitudine, cererea medie zilnica este de 55 kg, ciclul de
performanta mediu este de 3 zile, intervalul de control este de 5 zile, stocul existent reprezinta
10 kg si o cantitate de 25 kg deja comandata la furnizori. Sa se determine nivelul tinta de
completare a stocului, cantitatea comandata si stocul mediu.
NT 55kg / zi 3zile 1 0 220 kg
Q 220 kg 10kg 25kg 185kg
SM
55kg / zi 5 zile
0 137,5kg 138kg
2
S Q0 Smin
Carmen Balan Logistica editia a III-a, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 194
Philip Kotler Managementul marketingului editia a IV-a, editura Teora, Bucuresti, 2005, pag. 277
S Q0 165kg
Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert - Managementul productiei si al operatiunilor, editura Teora, Bucuresti,
2001, pag. 548
2
Donald J. Bowersox, David J Closs Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process, The
McGraw Hill Companies, Inc., 1996, pag. 491
JIT este o filozofie de control al stocurilor, al carei scop este mentinerea cantitatii necesare
de materia in locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea potrivita de
produse. 1
Principalele caracteristici ale JIT2, dupa Ronald Ballou, sunt urmatoarele:
Shigeo Shingo, o autoritate JIT recunoscuta, totodata inginer la Toyota Motor Company,
identifica sapte moduri de risipa3 ca fiind obiectivele unei continui imbunatatiri a proceselor
de productie. Prin abordarea acestor risipe se obtine o imbunatatire.
Risipa
supraproductiei
Risipa asteptarii
Risipa
transportului
Risipa insasi a
prelucrarii
Risipa stocurilor
Risipa de miscare
Risipa realizarii
unor produse cu
defecte
Lee White JIT What Is It and How Does It Affect DP Computer Word, iunie, 1985, pag. 41 - 42
Ronald H Ballou Business Logistics Management, Third Edition, Prentice Hall International, Inc., New
Jersey, 1992, pag. 528
3
Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert - Managementul productiei si al operatiunilor, editura Teora, Bucuresti,
2001, pag. 548
2
Principalele elemente ale productiei fara stocuri, adoptate in prezent de companii, sunt
urmatoarele:1
Controlul strict al calitatii: economiile maxime de costuri prin metoda JIT si JIT II
se realizeaza atunci cand cumparatorul obtine de la furnizor bunuri ireprosabile.
Aceasta inseamna ca furnizorii trebuie sa aplice proceduri stricte de control inainte
de expedierea produselor.
Livrare frecventa si fara intarziere: livrarea zilnica este adesea singura cale de a
evita acumularea stocurilor. Clientii specifica tot mai frecvent datele de livrare, si
nu pe cele de expeditie, cu penalizari pentru intarziere. Aceasta inseamna ca
furnizzorii trebuie sa dispuna de aranjamente sigure de transport.
John L. Gattorna Managementul Logisticii si Distributiei, editura Teora, Bucuresti, 1999, pag. 274
Prin aplicarea filozofiei JIT, multe companii isi imbunatatesc productivitatea. Totusi
incorporarea JIT necesita o alocare mare de timp si implica o disciplina riguroasa asupra
organizatiei.1
2.5. Metoda MRP
Acronimul MRP corespunde unei tehnici frecvent utilizate, denumita planificarea
cerintelor de materiale.2
Sistemul MRP consta intr-un set de proceduri corelate, decizii, reguli si inregistrari care
traduc un program de productie principal in cerinte nete, precum si in satisfacerea planificata a
acestor cerinte, pentru fiecare articol din stoc, care este necesar pentru indeplinirea
programului respectiv.3
MRP este un sistem de programare si planificare a cerintelor materiale defalcate in timp
pentru operatiunile de productie. Acesta ofera de asemenea informatii cum ar fi datele
scadente ale componentelor care sunt ulterior folosite pentru controlul stocurilor. Dupa ce
aceste informatii legate de MRP sunt disponibile, ele permit managerilor sa estimeze
necesitatile capacitatii detaliate pentru fiecare centru de lucru.
Cererea estimata
pentru produsul
final
Lista
de
materiale
Programul
de
productie principal
Comenzile
clientilor
Pachet
software
MRP
Evidenta
stocurilor
Instructiuni de lansare,
reprogramare, urgentare
sau anulare a comenzilor
Sistemul MRP (Sursa: Carmen Balan Logistica editia a III-a, editura Uranus,
Bucuresti, 2006, pag. 199)
1
Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert - Managementul productiei si al operatiunilor, editura Teora, Bucuresti,
2001, pag. 549
2
Carmen Balan Logistica editia a III-a, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 199
3
Joseph Oricky Material Requirements Planning, McGraw Hill, New York, 1975, pag. 21
10
Eficacitate crescuta. MRP ofera o coordonare stransa intre diferitele centre de lucru
pe masura ce produsele progreseaza prin ele. In consecinta, productia poate avansa
cu un personal indirect mai reduse, cum ar fi expeditorii de materiale, si cu mai
putine intreruperi neplanificate, deoarece MRP se concentreaza pe disponibilitatea
tuturor componentelor la momentele adecvate programate. Informatiile oferite
incurajeaza eficienta productiei.
Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert - Managementul productiei si al operatiunilor, editura Teora, Bucuresti,
2001, pag. 506
11
Programul general de
productie MPS
Starea
stocului
Cerintele de lansare
de comenzi
Logica de procesare a
planificarii cerintelor
materiale MRP
Replanificarea
comenzilor
Lista
de
materiale
Comenzi
planificate
Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert - Managementul productiei si al operatiunilor, editura Teora, Bucuresti,
2001, pag. 506
12
Depozitul
regional 1
Depozitul
regional 2
Depozitul
regional 3
Depozitul
central
Depozitul
fabricii
Sistemul DRP (Sursa: Carmen Balan Logistica editia a III-a, editura Uranus, Bucuresti,
2006, pag. 202)
Principiul pe care se bazeaza DRP este faptul ca cererea la un nivel superior este
dependenta de cererea de la nivelul imediat inferior, ca in figura de mai sus. In cadrul structurii
Carmen Balan Logistica editia a III-a, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 202
13
MRP
DRP
Productie
Distributie
Bunuri in curs de fabricatie
Produse finite
Explozie planificarea Implozie planificarea
cerintelor de materiale pe cerintelor
de
distributie
baza
programului
de incepand de la nivelele
productie principal si a inferioare ale sistemului, spre
structurii in cascada a depozitul central
produsului final
Comparatie intre MRP si DRP (Sursa: Carmen Balan Logistica editia a III-a, editura
Carmen Balan Logistica editia a III-a, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 204
14
SM
VM z
Nr
V
, unde:
SM
Ronald H Ballou Business Logistics Management, Third Edition, Prentice Hall International, Inc., New
Jersey, 1992, pag. 445 451
15
De exemplu, o firma a carei gama include 7 produse are vanzarile anuale, ponderile
cumulate in vanzari si in numarul de articole prezentate in tabelul urmator. Produsele sunt
prezentate in ordine descrescatoare dupa vanzari.
Produsul
Vanzari (mil
lei.)
Locul ierarhic
dupa vanzari
P1
1.500
Ponderea
cumulata in
vanzari totale
(%)
21,45
Ponderea
cumulata in nr.
de produse (%)
14,29
Clasificarea
ABC
A
Gheorghe Baesu, Mihai Pricop Managementul aprovizionarii si desfacerii, editura Economica, Bucuresti,
1996, pag. 157 158
2
Carmen Balan Logistica editia a III-a, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 206
16
P2
P3
P4
P5
P6
P7
Total
1.200
1.000
900
870
820
700
6.990
2
3
4
5
6
7
-
38,62
52,93
65,80
78,25
89,98
100
-
28,57
42,86
57,14
71,43
85,71
100
-
B
C
In exemplul prezentat, in categoria A sunt incluse 14,29 % din numarul total de produse,
care genereaza 21,45 % din vanzari. Categoria B cuprinde 33,97 % din numarul total de
produse si contribuie la vanzarile totale cu 31,48 %. In ultima categorie pot fi incadrate 57,14
% din numarul total de produse, generand vanzari de 47,07 %.
100 % ---------------------------------------------------------Ponderea
cumulata in
vanzari
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Ponderea cumulata in
|
numarul de articole
100%
1 A X
A X
, unde:
cumulata in vanzari si valoarea vanzarilor care corespund fiecarui produs din numarul total al
produselor considerate de firma.
17
SM = stocul mediu;
a si b = constante;
L = livrarile anuale ale depozitelor.
18
http://the-business-manager.com/index.php?lang=ro
19
20
Transferuri
ntre
gestiuni,
inventarieri
si
ajustari
de
stoc:
dupa
reguli
prestabilite;
http://www.crisoft.ro/Produse&serv/stocuri.html
21
de tip salt, iar succesul, la final, nu este intotdeauna asigurat. "In abordarea Kaizen, explica
domnul Bratu, accentul se pune pe fluenta procesului de imbunatatire si eficientizarea lui. A
doua diferenta importanta este ca in Kaizen, responsabilitatea imbunatatirii produselor si
proceselor este a intregului personal din companie, nu numai a specialistilor. In spiritul de
inovare, prin pasi mici si repezi sunt implicati muncitorii, maistrii, inginerii si managerii,
deopotriva."
Intoarcerea la regulile simple si perfecte ale firii
Metoda Kaizen a fost implementata, pana in acest moment, intr-o singura companie din
Romania. "Am descoperit Kaizen din nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de
cultura companiei mama - explica directorul de fabrica, Cristian Crang, de la JTI Romania.
Avantajul nostru a fost faptul ca am avut acces direct la materialele si casetele legate de
Kaizen, dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare la cultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de varf si de
mijloc al companiei. Partea de introducere a sistemului a necesitat o pregatire de sase luni,
timp in care s-a facut armonizarea cu practicile existente in JTI Romania: sistemul ISO,
cercurile de calitate, programul de sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial - 5 S si managementul vizual (V.
M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor, deoarece i-a facut sa vada si sa inteleaga
aspecte elementare, de bun simt, in activitatea de zi cu zi.
5 S reprezinta o serie de etape sub forma unor concepte legate de organizarea locului de
mun ca si desfasurarea activitatii:
1.
Sortare
separarea
locurilor
de
care
este
nevoie
de
cele
inutile;
2. Ordonare = aranjarea lucrurilor esentiale astfel incat sa poata fi usor de gasit si de folosit;
3. Curatenie = pastrarea curateniei masinilor si a locului de munca (identificarea cauzelor si
inspectia individuala continua);
4. Standardizare = initierea unor metode / proceduri pentru a evita aparitia pe viitor a
problemelor S1, S2 si S3 identificate si solutionate;
5. Autodisciplina = respectarea permanenta a regulilor stabilite (etapele S1, S2 si S3 trebuie sa
devina o rutina).
Directorul Cristian Crang recunoaste ca a fost o provocare in a comunica si a-i face pe
oameni sa se implice in mod real si nu formal in acest proces. "Am stabilit ca fiecare trebuie
22
sa-si indeplineasca niste obiective bine definite, cu indicatori de performanta si evaluari facute
in mod coordonat in timpul anului si la sfarsitul acestuia. Si atunci am zis ca modalitatea cea
mai buna de a atrage angajatii este de a afisa lucruri care ii intereseaza, la care contribuie,
pentru a vedea si cum trebuie sa se implice."
Interlocutorul nostru recunoaste ca aceasta a fost una dintre cele mai grele decizii luate,
pentru ca management vizual facusera inainte in fabricile din Romania si comunistii, dar sub
forma propagandei. Oamenii s-au prins treptat in joc nu numai pentru ca au fost invatati si
sustinuti de consultanti si intreg managementul companiei, ci si pentru ca au participat efectiv
la luarea deciziilor, s-a tinut cont de punctul lor de vedere, s-au pus in aplicare sugestiile lor si
au fost recompensati individual pentru meritele si efortul depus.
Mai departe, introducerea sistemelor J.I.T. - (just in time) sau T.P.M. - (mentenenta total
productiva) nu a fost decat o chestiune de timp. Mentalitatile fusesera depasite. Oamenii au
devenit receptivi la schimbare si imbunatatire continua. De la 5.000 de ore / om pregatire in
1998, anul trecut s-a ajuns la 45.000 de ore / om.
Sondajele de opinie efectuate regulat au aratat o crestere evidenta a satisfactiei angajatilor,
la toate nivelurile organizatiei. Dar dovada ca metoda Kaizen functioneaza cu succes se vede
in mod concret in rezultatele obtinute in productie. Fata de 1999 rebuturile au scazut cu 50%,
iar productivitatea a crescut cu 4%. Pentru a putea ajunge la aceste performante insa procesul
este sustinut permanent. Domnul Crang spune ca anual se fac trei - patru revizii asupra
modului in care se desfasoara activitatea si se prognozeaza planuri pentru imbunatatiri.
"Pastilele
Kaizen"
pentru
imbunatatirea
continua
performantelor
23
24
http://www.markmedia.ro/press_review_show.php?g_id=167
25
27
Scurt istoric
Istoric concept MRP
in 1960 nu exista inca un concept asupra planificarii materialelor, toate sistemele
informatice aveau ca si focus metode de control asupra stocului de produs finit (concepte
traditionale despre managementul stocurilor).
MRP = Material Requirement Planning
in 1965 apare principiul Orlicky - impartirea nevoilor in nevoi dependente si
independente
se realizeaza planificari de nevoi (calcul necesar)
MRP I = Materials Requirement Planning
anii 70 a aparut conceptul MRP I, realiza trecerea de la Planul Master de productie
(pentru produsele finite) si planificare de nevoi nete1 ale componentelor, sub-ansamblurilor si
materialelor.
in algoritmul de calcul se utilizeaza structuri (retete), timpi de productie si
aprovizionare, stocuri fizice, disponibile, in-curs.
MRP II = Manufacturing Resource Planning = Managementul resurselor de productie
anii 75-80 evolutie a MRP-ului de la nivel de productie catre nivelul distributiei.
MRP II tine cont si de oameni, masini, materiale, se fac analize asupra capacitatii/incarcarii.
anii 90 MRP II s-a extins asupra mai multor arii de activitate (Finante, Resurse
umane, Project management) a aparut denumirea ERP = Enterprise Resource Management
28
Anii 2000 metoda kanban se extinde si in alte industrii si incepe sa se impuna din ce
in ce mai mult.
Calculul de nevoi nete difera de cel de nevoi brute prin faptul ca in calcularea necesarului
(net) se tine cont de cantitatea din stocul fizic si cel in-curs. Este specific productiei impinse.1
http://www.marketwatch.ro/articles.php?ai=1186
29
efectuarii de analize pe bugete si centre de cost, rapoarte specifice de gestiune, unelte speciale
de analiza si rapoarte precum si facilitati de export a datelor catre diverse formate larg
raspandite.
Aplicatia este construita pe o arhitectura multi-tier (client - server aplicatie - server baze
date) fiind optimizata pentru interconectare prin Internet. Datorita sistemului de compresie a
datelor aplicatia poate rula si pe conexiuni putin performante (tip dial-up sau GPRS), posibile
a fi folosite de sucursale mici sau agenti mobili din teritoriu.
Senior Suite lucreaza cu bugete si permite analize specifice pe centre de cost, control in
timp real al gestiunii pentru un numar nelimitat de depozite si genereaza toate documentele
standard cerute de legislatie. Solutia asigura gestionarea resurselor strategice ale unei
oraganizatii, printr-o arhitectura modulara, formata din: Modul Gestiune, Modul Contabilitate,
Modul Mijloace Fixe, Modul Trezorerie, Modul Productie, Management Depozit, Modul
Payroll, Modul Logistica, Modul Parc Auto, Modul Service, Modul SFA, Modul Management
Contracte, Modul Abonamente, Modul Controlling, Modul Rate, Modul Raportare-Analize
Manageriale, Modul BI-Analize Complexe, Modul Portal Comenzi, Modul Administrare.
Provocarea
Implementarea aplicatiei Senior.ERP Suite in cadrul Sensident a demarat aproape simultan
cu inceputul activitatilor companiei, fiind necesara o definire initiala foarte riguroasa a
parametrilor aplicatiei, care sa asigure premisele pentru dezvoltarea ulterioara a companiei
fara a cauza intreruperi sau o scadere a ritmului din cauza lipsei de raspuns a aplicatiei.
Au fost migrate datele de pe aplicatiile disparate folosite pina la momentul implementarii.
Dupa transferul datelor si preluarea datelor, a fost demarata implementarea aplicatiei.
In momentul inceperii implementarii, divizia Sensident, parte din Consumer Product
Network avea depozite in Bucuresti, Iasi, Braila si Craiova si un magazin de prezentare in
Bucuresti. In prezent, simultan cu dezvoltarea activitatilor si datorita vitezei de reactie sporite
cu care se pot deschide noi puncte de lucru, compania s-a extins cu alte 4 puncte de lucru
(depozite si magazine de prezentare).
Strategia propusa
Stabilirea unui calendar de implementare gradual, odata cu prioritizarea modulelor
aplicatiei ce urmeaza sa fie implementate.
30
31
32
http://www.seniorsoftware.ro/studiu_de_caz_sensident.php
33
au acces direct, din browser-ul Internet Explorer, la un set complet de functionalitati, care le
permite rezolvarea sarcinilor zilnice de serviciu.
Situatia abordata
Fondata in 1874, Timpuri Noi este una dintre cele mai reprezentative entitati in domeniul
constructiilor de masini din tara. Cu 760 de angajati, dintre care 400 direct productivi,
societatea
produce
motoare
Diesel,
grupuri
electrogene,
motopompe,
electro
si
34
Avantaje
Implementarea solutiei ISIS .net la Timpuri Noi a condus la integrarea operationala a
tuturor departamentelor si sectiilor din cadrul societatii intr-o platforma de servicii functionale
complete, consistente cu procedurile organizationale interne si cu dinamica legislativa.
Restructurare si Control
Prin definirea centrelor de gestiune si urmarirea activitatii corespunzatoare pe fiecare astfel
de centru, sistemul permite stabilirea si controlul strict al bugetelor pe categorii de cheltuieli si
monitorizarea profiturilor realizate. Ca centre de gestiune productive au fost definite turnatoria
de fonta, forja, debitarea, tratamentele termice, scularia, prelucrarile mecanice si montajul, iar
35
36
trilioane USD, numarul tranzactiilor specifice B2B dublandu-se fata de anul trecut. Astazi, o
solutie informatica eficienta trebuie sa integreze functionalitatile specifice de care are nevoie
societatea cu deschiderea si performantele posibile pe Internet este exact ceea ce ne ofera
solutia ISIS .net si platforma Microsoft .NET", afirma Dl. Alberto Bolboasa, director general
la Timpuri Noi.1
1
2
http://www.omnis.ro/rom_index/isis_net/isis.asp?page=cs_tn
Philip Kotler Managementul marketingului editia a IV-a, editura Teora, Bucuresti, 2005, pag. 737
37