1.

Definirea stocurilor
Conducerea si controlul stocurilor reprezinta, in economia de piata, o activitate careia i se
acorda o atentie deosebita datorita implicatiilor economico-financiare importante pe care le
determina formarea si detinerea lor.
Stocurile sunt cantitati de resurse materiale care se acumuleaza in depozite si
magaziile unitatilor economice, intr-un anumit volum si o anumita structura, pe o
perioada de timp determinata , cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt rezultatul
activitatii de aprovizionare si de desfacere, al activitatii comerciale, in general, care este
dependenta de natura si caracteristicile materialelor si produselor, de conditiile si modalitatile
de furnizare si asigurare-transport, de strategiile care se elaboreaza pe aceasta linie, in scopul
indeplinirii obiectivului de baza pe care fiecare agent economic si l-a propus. 1 Astfel putem
spune ca stocurile exista in numeroase puncte ale sistemului logistic al firmei: in mijloace de
transport, in depozite aflate in cadrul unitatilor de productie, in centre de distributie proprii, in
magazine etc..2

2. Controlul stocurilor
Controlul este un proces prin care un aspect al unui sistem este modificat pentru a
obtine o schimbare dorita in randamentul sistemului. Scopul procesului de control este de
a face ca sistemul sa se comporte conform scopurilor companiei. Controlul nu este un scop in
sine ci un mod de obtinere a unui scop: imbunatatirea functionarii sistemului.3
Controlul stocurilor consta in activitatile care mentin elementele depozitate la nivelurile
dorite. In productie, deoarece concentrarea se realizeaza pe un produs fizic, controlul
stocurilor se concentreaza pe controlul materialelor. In sectorul serviciilor, deoarece accentul
se pune pe un serviciu, controlul stocurilor se concentreaza mai putin pe materiale si mai mult
pe materii prime.
Aplicarea politicii referitoare la stocuri presupune desfasurarea unei proceduri de control
continuu sau periodic. In ultimele decenii, metodele JIT, MRP si DRP au constituit obiectul

1
Gheorghe Baesu, Mihai Pricop – “Managementul aprovizionarii si desfacerii”, editura Economica, Bucuresti,
1996, pag. 82
2
Carmen Balan – “Logistica – editia a III-a”, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 169
3
Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert - “Managementul productiei si al operatiunilor”, editura Teora, Bucuresti,
2001, pag. 437

1
atentiei specialistilor in controlul stocurilor. Metodele de control agregat al stocurilor pot fi
utilizate in cazul urmaririi in ansamblu a stocurilor, la nivelul firmei.1

2.1. Controlul continuu

In functie de frecventa sa, controlul stocurilor poate fi continuu sau periodic. Exista de
asemenea si sisteme de control modificate, ce reprezinta variatii sau combinatii ale sistemelor
continue si periodice.2
Controlul continuu consta in analiza zilnica a stocului, pentru a determina necesitatile de
reaprovizionare. Fezabilitatea controlului continuu este dependenta de disponibilitatea
permanenta a datelor referitoare la nivelul stocului pentru fiecare produs in parte.
Conform procedurii de control continuu, se va comanda o cantitate Q dintr-un anumit
produs, atunci cand suma dintre cantitatea existenta in stoc si cantitatea care a fost deja
comandata la furnizori si care urmeaza sa fie primita de firma este sub linia punctului de
aprovizionare.
Matematic se poate prezenta astfel:
daca S  Q0  P , atunci se comanda Q, unde:
S = stocul existent la un moment dat;
Q0 = cantitatea comanata deja la furnizori;
P = punctul de reaprovizionare exprimat cantitativ;
Q = dimensiunea comenzii pe care firma trebuie sa o aprovizioneze de la furnizori.
Punctul de reaprovizionare constituie nivelul de referinta in functie de care se adopta
decizia de efectuare a unei noi comenzi.3 Odata atins acest punct se declanseaza emiterea
comenzii si aducerea urmatorului lot de materiale care sa reintregeasca stocul. Acest nivel de
reaprovizionare se stabileste in functie de raportul in care se afla durata de comanda –
reaprovizionare cu intervalul dintre doua aprovizionari succesive.4

1
Carmen Balan – “Logistica – editia a III-a”, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 191
2
Donald J. Bowersox, David J Closs – “Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process”, The
McGraw – Hill Companies, Inc., 1996, pag. 285
3
Carmen Balan – “Logistica – editia a III-a”, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 192
4
Gheorghe Baesu, Mihai Pricop – “Managementul aprovizionarii si desfacerii”, editura Economica, Bucuresti,
1996, pag. 145

2
 Matematic poate fi prezentat astfel:
P  D  T  SS , unde:
D = cererea medie zilnica exprimata cantitativ in unitati/zi;
T = durata medie a ciclului de performanta (timpul de comanda, aducere - transport,
primire – receptie) exprimata in zile;
SS = stocul de siguranta exprimat cantitativ.
In conditii de certitudine, nu este necesara crearea stocului de siguranta. In formula
punctului de reaprovizionare, stocul de siguranta este inclus doar in cazul unor variatii ale
cererii si/sau ciclului de performanta (intervalul de reaprovizionare). Altfel spus, cand cererea
este cunoscuta cu siguranta, livrarea este instantanee (nu sunt necesare stocuri).1
Stocul mediu poate fi obtinut prin formula:
Q
SM   SS , unde:
2
SM = stocul mediu;
Q = cantitatea comandata;
SS = stocul de siguranta.
O caracteristica a sistemului de control continuu este caracterul fix al cantitatii comandate.
Cantitatea pe care o firma o va comanda se determina cu ajutorul formulei EOQ (formula lui
Camp) standard, a formulei EOQ ajustate sau a altor metode. Atunci cand punctul de
reaprovizionare este egal cu cantitatea, produsele comandate vor sosi de la furnizor exact in
momentul lansarii unei noi comenzi.2
De exemplu, in conditii de certitudine, cererea medie zilnica este de aproximativ 55 kg,
durata ciclului de performanta este de 3 zile. In conditii de incertitudine stocul de siguranta ar
fi de 30 kg.
P = 55 kg/zi x 3 zile + 0 = 165 kg
Punctul de reaprovizionare va fi de 165 kg. De aici reiese faptul ca va trebui lansata o noua
comanda ori de cate ori suma dintre stocul existent si cantitatea deja comandata este inferioara
cantitatii de 165 kg.
165kg
SM   0  82,5 kg (in conditii de certitudine)
2
1
Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert - “Managementul productiei si al operatiunilor”, editura Teora, Bucuresti,
2001, pag. 472
2
Carmen Balan – “Logistica – editia a III-a”, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 192

3
 165kg
SM   30  112,5 kg (in conditii de incertitudine)
2

Pentru o dimensiune a comenzii de 165 kg, in conditii de cerctitudine, stocul mediu ar fi de

82,5 de kg. In conditii de incercitudine stcul mediu ar cuprinde si stocul de siguranta si ar fi de
112,5 kg.

2.2. Controlul periodic

Controlul periodic consta in analiza stocurilor la anumite intervale de timp (saptamanal,
lunar) ajustandu-se punctul de reaprovizionare, pentru a reflecta intervalele dintre doua
controale succesive.
Se considera ca nivelul stocului pentru un produs poate scadea sub punctul de
reaprovizionare inainte de efectuarea unui control. Ajustarea punctului de reaprovizionare
pleaca de la ipoteza ca in 50% din cazuri, se va inregistra un nivel al stocului inferior
punctului de reaprovizionare, inainte de realizarea operatiunii de control.1
Punctul de reaprovizionare se calculeaza pe baza urmatoarei formule:
 I
P  D T    SS , unde:
 2

P = punctul de reaprovizionare;
D = cererea medie zilnica;
T = durata medie a ciclului de performanta;
I = durata perioadei de control exprimata in zile;
SS = stocul de siguranta.
Stocul mediu in conditiile aplicarii unei proceduri de control periodic este stabilit astfel:
Q I D
SM    SS , unde:
2 2
SM = stocul mediu;
Q = cantitatea comandata;
I = durata intervalului de control in zile;
D = cererea medie zilnica;
SS = stocul de siguranta.

1
Carmen Balan – “Logistica – editia a III-a”, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 193

4
 De exemplu, cererea medie zilnica pentru un produs este de 55 kg, durata ciclului de
performanta este de 3 zile, dimensiunea comenzii este de 165 kg, iar controlul este
saptamanal.
 7 zile 
P  55kg / zi 3zile    0  61,5 kg
 2 
165kg 7 zile  55kg / zi
SM    0  275 kg
2 2
Punctul de reaprovizionare in cazul controlului periodic este mai mare, sub aspect
cantitativ, decat in cazul controlului continuu. Acelasi lucru putem spune si despre stocul
mediu care este mai mare in cazul controlului periodic.

2.3. Sisteme de control modificate

2.3.1. Sistemul de reaprovizionare in functie de nivelul tinta
Acest sistem se bazeaza pe un interval fix al comenzii si pe un control periodic la intervale
scurte. Nivelul tinta de completare se calculeaza cu ajutorul formulei:
NT  D   T  1  SS , unde:

NT = nivelul tinta de completare a stocului;

D = cererea medie zilnica;
T = durata medie a ciclului de performanta;
I = durata intervalului de control;
SS = stocul de siguranta.
Cantitatea de produse ce trebuie comandanta la un moment dat se determina astfel:
Q  NT  S  Q0 , unde:

Q = cantitatea comandata;
NT = nivelul tinta de completare a stocului;
S = stocul existent in momentul efectuarii controlului;
Q0 = cantitatea deja comandata la furnizori.

Stocul mediu pentru acest sistem se determina pe baza formulei:

DI
SM   SS , unde:
2

5
 SM = stoc mediu;
D = cererea medie zilnica;
I = durata intervalului de control exprimata in zile;
SS = stocul de siguranta.
De exemplu, in conditii de certitudine, cererea medie zilnica este de 55 kg, ciclul de
performanta mediu este de 3 zile, intervalul de control este de 5 zile, stocul existent reprezinta
10 kg si o cantitate de 25 kg deja comandata la furnizori. Sa se determine nivelul tinta de
completare a stocului, cantitatea comandata si stocul mediu.
NT  55kg / zi   3 zile  1  0  220 kg

Q  220kg  10kg  25kg  185kg

55kg / zi  5 zile
SM   0  137,5kg  138kg
2
Sistemul de reaprovizionare in functie de nivelul tinta de completare a stocului stabileste
marimea comenzii fara a face referire la dimensionarea lotului. Stocul trebuie mentinut sub o
limita maxima reprezentata de nivelul tinta.

2.3.2. Sistemul de reaprovizionare optional

Acest sistem mai este denumit si sistemul “min-max”, deoarece stabileste o limita
inferioara si una superioara, intre care trebuie sa se incadreze nivelul stocurilor.1
Cand stocul existent si cel comandat sunt la, sau sub, nivelul minim, o cantitate variabila
de stoc va fi comandata pentru a ridica acest nivel pana la nivelul maxim al stocului.
Perioadele tipice de revizie sunt saptamanile si lunile.2
Regula de efectuare a comenzii este urmatoarea:
daca S  Q0  S min , atunci comanda este Q  S max  S  Q0 , unde:
S = stocul disponibil la momentul controlului;
Q0 = cantitatea deja comandata;
Smin = nivelul minim al stocului;
Smax = nivelul maxim al stocului.
Nivelul minim al stocului se determina astfel:
S min  D  T  SS , unde:

1
Carmen Balan – “Logistica – editia a III-a”, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 194
2
Philip Kotler – “Managementul marketingului – editia a IV-a”, editura Teora, Bucuresti, 2005, pag. 277

6
 Smin = nivelul minim al stocului;
D = cererea medie zilnica;
T = durata medie a ciclului de performanta;
SS = stocul de siguranta.
De exemplu, in conditii de certitudine, cererea medie zilnica este de 55 kg, durata medie a
ciclului de performanta este de 3 zile, stocul maxim e de 250 kg, stocul existent este de 10 kg
si o cantitate deja comandata de 25 kg. Determinati stocul minim si cantitatea comenzii.
S min  55kg / zi  3zile  0  165kg
Q  250kg  10kg  25kg  215kg

Conform regulii de efectuare a comenzii, daca S  Q0 165kg , se va lansa o comanda petru

cantitatea Q  250kg  S  Q0 . In exemplul considerat, este necesara o comanda de 215kg.
Stocul minim din sistemul de control optional poate fi stabilit atat in unitati de produs, cat
si in numar de zile pentru care se face aprovizionarea.

2.4. Metoda JIT

Filozofia “just – in - time” (JIT), originara din Japonia, a atras atentia specialistilor in
planificarea si controlul stocurilor din lumea intreaga.
Aceasta metoda pune accent pe reducerea risipei, controlul calitatii totale si atasamentul
fata de consumator.1
Varianta initiala consta in miscarea componentelor in cantitatea exacta, la timpul potrivit,
spre locul unde erau cerute. Varianta avansata pune accentul pe zero stocuri sau productia fara
stocuri. O varianta recenta, JIT II are ca obiectiv incorporarea cunostintelor resurselor umane
in procesul de planificare si coordonare.2
JIT este o filozofie de control al stocurilor, al carei scop este mentinerea cantitatii necesare
de materia in locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea potrivita de
produse. 3
Principalele caracteristici ale JIT4, dupa Ronald Ballou, sunt urmatoarele:
1
Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert - “Managementul productiei si al operatiunilor”, editura Teora, Bucuresti,
2001, pag. 548
2
Donald J. Bowersox, David J Closs – “Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process”, The
McGraw – Hill Companies, Inc., 1996, pag. 491
3
Lee White – “JIT – What Is It and How Does It Affect DP” – “Computer Word”, iunie, 1985, pag. 41 - 42
4
Ronald H Ballou – “Business Logistics Management”, Third Edition, Prentice – Hall International, Inc., New
Jersey, 1992, pag. 528

7
  Relatiile stranse cu un numar mic de furnizori si transportatori;
 Utilizarea in comun a informatiilor de catre clienti si furnizori;
 Frecventa mare a productiei, cumpararii si transportului unor cantitati mici, ceea ce
conduce la niveluri minime ale stocurilor;
 Inlaturarea incertitudinii in canalul de aprovizionare/livrare, ori de cate ori este
posibil;
 Obiective privind calitatea inalta.
Shigeo Shingo, o autoritate JIT recunoscuta, totodata inginer la Toyota Motor Company,
identifica sapte moduri de risipa1 ca fiind obiectivele unei continui imbunatatiri a proceselor
de productie. Prin abordarea acestor risipe se obtine o imbunatatire.
Risipa Elimitata prin reducerea timpilor de demarare, sincronizarea cantitatilor si coordonare in
supraproductiei procese, compactarea amplasamentului, vizibilitatii. Faceti doar ceea ce este nevoie acum.
Risipa asteptarii Eliminata prin sincronizarea fluxului de munca cat mai mult posibil si echilibrarea
incarcarilor inegale de muncitori si echipament flexibil.
Risipa Stabilirea unor amplasamente si locatii pentru a face transportul si manevrarea inutile, daca
transportului este posibil. Apoi are loc rationalizarea transportului si manevrarii materialelor care nu
poate fi eliminata.
Risipa insasi a Prima intrebare este de ce trebuie produsa aceasta parte sau produs, apoi de ce este necesar
prelucrarii fiecare proces. Extindeti rationamentul dincolo de economiile de scara sau viteza.
Risipa stocurilor Este redusa prin reducerea timpilor initiali si reducerea timpilor de livrare, prin
sincronizarea fluxurilor de munca si imbunatatirea aptitudinilor de munca, si chiar prin
nivelarea fluctuatiilor cererii pentru produs. Reducerea tuturor celorlalte risipe reduce risipa
stocurilor.
Risipa de miscare Studierea economiei si consistentei miscarii. Economia imbunatateste calitatea. Intai
imbunatatiti miscarile, apoi mecanizati si automatizati. In caz contrar, exista pericolul de
automatizare a risipei.
Risipa realizarii Elaborarea procesului de productie pentru impiedicarea producerii defectelor pentru a
unor produse cu elimina inspectia. In fiecare proces, neacceptarea sau neproducerea nici unui defect.
defecte Realizarea unor procese in care nu se pot face defecte. Dintr-un proces calitativ rezulta un
proces calitativ – automat.
Sursa: Hall, R. “Attaining Manufacturing Excellence”, Homewood, Ill.: Dow – Jones –
Irwin, 1987, pag. 26
Principalele elemente ale productiei fara stocuri, adoptate in prezent de companii, sunt
urmatoarele:2
 Productia cu controlul total al stocurilor (just – in – time): este o metoda de
productie prin care toate materialele si piesele necesare in fiecare stadiu de
productie sunt aduse exact in momentul in care este nevoie de ele. Scopul metodei
JIT este: stoc zero si calitate 100%. “stoc zero” inseamna ca materialele ajung in
1
Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert - “Managementul productiei si al operatiunilor”, editura Teora, Bucuresti,
2001, pag. 548
2
John L. Gattorna – “Managementul Logisticii si Distributiei”, editura Teora, Bucuresti, 1999, pag. 274

8
 fabrica exact atunci cand devin necesare. Pentru aceasta, este nevoie de
sincronizare intre furnizor si client, iar stocurile tampon nu mai sunt necesare.
 Controlul strict al calitatii: economiile maxime de costuri prin metoda JIT si JIT II
se realizeaza atunci cand cumparatorul obtine de la furnizor bunuri ireprosabile.
Aceasta inseamna ca furnizorii trebuie sa aplice proceduri stricte de control inainte
de expedierea produselor.
 Livrare frecventa si fara intarziere: livrarea zilnica este adesea singura cale de a
evita acumularea stocurilor. Clientii specifica tot mai frecvent datele de livrare, si
nu pe cele de expeditie, cu penalizari pentru intarziere. Aceasta inseamna ca
furnizzorii trebuie sa dispuna de aranjamente sigure de transport.
 Amplasare in apropierea locului de destinatie: furnizorii ar trebui sa cautesa caute
amplasamente cat mai aproape de clientii lor importanti, deoarece apropierea
inseamna mai multa siguranta in livrare. Aceasta inseamna ca furnizorii trebuie sa
se angajeze serios fata de clientii principali.
 Telecomunicatii: noile tehnologii de comunicatie permit furnizorilor sa puna la
punct sisteme de cumparare computerizate pentru clientii lor. Asemenea sisteme
permit efectuarea de comenzi JIT online, la cele mai scazute preturi.
 Grafice stabile de productie: clientii pun la dispozitia furnizorului propriul grafic
de productie, astfel incat livrarea sa se faca in ziua cand sunt necesare materialele
livrate de acesta.
 Surse exclusive si implicarea timpurie a furnizorului: aplicand JIT si JIT II,
organizatia care vinde si cea care cumpara trebuie sa lucreze in stransa legatura
pentru a-si reduce costurile.

Prin aplicarea filozofiei JIT, multe companii isi imbunatatesc productivitatea. Totusi
incorporarea JIT necesita o alocare mare de timp si implica o disciplina riguroasa asupra
organizatiei.1

2.5. Metoda MRP

1
Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert - “Managementul productiei si al operatiunilor”, editura Teora, Bucuresti,
2001, pag. 549

9
 Acronimul MRP corespunde unei tehnici frecvent utilizate, denumita planificarea
cerintelor de materiale.1
Sistemul MRP consta intr-un set de proceduri corelate, decizii, reguli si inregistrari care
traduc un program de productie principal in cerinte nete, precum si in satisfacerea planificata a
acestor cerinte, pentru fiecare articol din stoc, care este necesar pentru indeplinirea
programului respectiv.2
MRP este un sistem de programare si planificare a cerintelor materiale defalcate in timp
pentru operatiunile de productie. Acesta ofera de asemenea informatii cum ar fi datele
scadente ale componentelor care sunt ulterior folosite pentru controlul stocurilor. Dupa ce
aceste informatii legate de MRP sunt disponibile, ele permit managerilor sa estimeze
necesitatile capacitatii detaliate pentru fiecare centru de lucru.

Cererea estimata Programul de Comenzile

pentru produsul productie principal clientilor
final

Lista de Pachet Evidenta

materiale software stocurilor
MRP

Instructiuni de lansare,
reprogramare, urgentare
sau anulare a comenzilor
Sistemul MRP (Sursa: Carmen Balan – “Logistica – editia a III-a”, editura Uranus,
Bucuresti, 2006, pag. 199)
MRP ofera urmatoarele3:
 Reducerea stocurilor. MRP determina cate componente sunt necesare si cand,
pentru a satisface programul general de productie. Sistemul ii permite managerul sa
procure componenta atunci cand ii este necesara, evitand astfel costurile stocurilor
in exces.

1
Carmen Balan – “Logistica – editia a III-a”, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 199
2
Joseph Oricky – “Material Requirements Planning”, McGraw – Hill, New York, 1975, pag. 21
3
Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert - “Managementul productiei si al operatiunilor”, editura Teora, Bucuresti,
2001, pag. 506

10
  Reducerea productiei si timpilor totali de livrare. MRP identifica cantitatile
materialelor si componentelor, timpii, disponibilitatea acestora, ca si actiunile de
productie necesare pentru satisfacerea termenelor de livrare. Prin coordonarea
stocurilor, achizitiilor si deciziilor de productie, MRP ajuta la evitarea intarzierilor
in productie.ea fixeaza prioritatile activitatilor de productie prin fixarea datelor
scadente legate de comenzile clientilor.
 Angajamente realiste. Angajamentele realiste de livrare pot creste satisfactia
clientilor. Folosind MRP, productia poate furniza la timp marketingului informatii
legate de termenele de livrare probabile pentru potentialii clienti. Comenzile
potentialilor noi clienti pot fi adaugate sistemului, pentru a-i prezenta managerului
modul in care incarcarea totala revizuita poate fi manevrata cu capacitatea
existenta. Rezultatul poate fi o data de livrare mai realista.
 Eficacitate crescuta. MRP ofera o coordonare stransa intre diferitele centre de lucru
pe masura ce produsele progreseaza prin ele. In consecinta, productia poate avansa
cu un personal indirect mai reduse, cum ar fi expeditorii de materiale, si cu mai
putine intreruperi neplanificate, deoarece MRP se concentreaza pe disponibilitatea
tuturor componentelor la momentele adecvate programate. Informatiile oferite
incurajeaza eficienta productiei.

Programul general de
productie MPS

Starea Logica de procesare a Lista de

stocului planificarii cerintelor materiale
materiale MRP

11
 Cerintele de lansare Replanificarea Comenzi
de comenzi comenzilor planificate

Sistemul de planificare a cerintelor de materiale (Sursa: Everett E. Adam Jr., Ronald J.

Ebert - “Managementul productiei si al operatiunilor”, editura Teora, Bucuresti, 2001, pag.
507)
Programul general de productie MPS este un input in sistemul MRP si identifica cantitatea
din fiecare produsfinit si momentul la care aceasta trebuie produsa in fiecare perioada viitoare
din orizontul de planificare a productiei.
Lista de materiale indica modul in care a fost fabricat fiecare produs finit, specificand toate
subcomponentele, ordinea de asamblare a acestora, cantitatea din fiecare produs finit si
centrele de munca ce realizeaza ordinea de asamblare.evidenta starii stocului. Sistemul MRP
trebuie sa mentina o evidenta actualizata a starii stocului pentru fiecare element din structura
produsului.
Logica de procesare MRP accepta programul general si determina programele
componentelor pentru elementele succesive de nivel redus ale structurilor e produs. Ea
calculeaza pentru fiecare element din fiecare structura de produs si pentru fiecare perioada de
timp din orizontul de planificare cate bucati din acel element sunt necesare (cerinte brute), cate
unitati din stoc sunt deja disponibile, cantitatea neta care trebuie planificata la primirea noilor
expedieri (incasari din comenzi planificate) si momentul lansarii comenzilor pentru noile
expedieri (lansarea comenzilor planificate) astfel incat toate materialele sa ajunga exact cand
sunt necesare. Aceasta prelucrare de date continua pana cand a determinat cerintele pentru
toate elementele folosite pentru a satisface programul general de productie.1
Dezvoltarea conceptului MRP a condus la aparitia tehnicii MRP II denumit planificarea
resurselor de productie. Conceptul a fost extins pentru a se referi la orice resursa necesara
procesului de productie. MRP II stabileste si cerintele de resurse umane, echipamente si
resurse financiare.2

2.6. Metoda DRP

1
Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert - “Managementul productiei si al operatiunilor”, editura Teora, Bucuresti,
2001, pag. 506
2
Carmen Balan – “Logistica – editia a III-a”, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 202

12
 O extensie a perspectivei MRP este planificarea cerintelor de distributie (DRP). DRP este
o metoda de planificare si control a stocurilor care aplica principiile MRP la domeniul
distributiei.

Clienti

Depozitul Depozitul Depozitul

regional 1 regional 2 regional 3

Depozitul
central

Depozitul
fabricii

Sistemul DRP (Sursa: Carmen Balan – “Logistica – editia a III-a”, editura Uranus, Bucuresti,
2006, pag. 202)

Principiul pe care se bazeaza DRP este faptul ca cererea la un nivel superior este
dependenta de cererea de la nivelul imediat inferior, ca in figura de mai sus. In cadrul
structurii multi-nivel, cererea de la fiecare nivel este dependenta de cererea nivelului inferior,
cu exceptia nivelului ce satisfacere necesitatile clientului final, a carei cerere este
independenta.
Criteriul MRP DRP
Domeniul de aplicabilitate Productie Distributie
Obiectul Bunuri in curs de fabricatie Produse finite
Principiul “Explozie” – planificarea “Implozie” – planificarea
cerintelor de materiale pe cerintelor de distributie
baza programului de incepand de la nivelele
productie principal si a inferioare ale sistemului, spre

13
 structurii in cascada a depozitul central
produsului final
Comparatie intre MRP si DRP (Sursa: Carmen Balan – “Logistica – editia a III-a”, editura
Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 203)
Metoda DRP se focalizeaza asupra programarii care coordoneaza cerintele de distributie
pentru un anumit orizont de timp. Exista un program pentru fiecare produs la nivelul fiecarui
depozit de distributie. Cerintele brute (totale) reflecta cererea clientilor si altor unitati de
ditributie aprovizionate de unitatea analizata. Primirile programate sunt cantitatile de produse
care urmeaza sa soseasca la unitatea analizata. Stocul final anticipat al perioadei este nivelul
planificat al stocului pentru sfarsitul perioadei. Comanda de completare a stocului este lansata
cu un interval de reaprovizionare inaintea momentului in care ar fi necesara utilizarea stocului
de siguranta pentru satisfacerea nevoilor brute.
Din punct de vedere logistic metoda DRP are urmatoarele avantaje1:
 Reducerea costurilor de transport ale depozitelor, ca urmare a coordonarii
livrarilor;
 Scaderea nivelului stocurilor, datorita capacitatii de a determina ce produs este
necesar si cand anume;
 Diminuarea spatiilor de depozitare necesare;
 Scaderea retururilor de produse de la clienti, in conditiile cunoasterii cererii;
 Cresterea vizibilitatii stocurilor si coordonarea dintre logistica si productie;
 Facilitarea elaborarii bugetelor, prin simularea mai multor scenarii referitoare la
cerintele de stocuri si transport.

2.7. Controlul agregat al stocurilor

Controlul agregat al stocurilor urmareste, nu produse individuale, ci grupe de produse,
eventual ansamblul produselor oferite de firma clientilor sai.
Acest tip de control poate fi realizat cu ajutorul unor metode2, cum ar fi:
 Viteza de circulatie si numarul de rotatii;
 Analiza ABC;
 Regula radacinii patrate;
1
Carmen Balan – “Logistica – editia a III-a”, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 204
2
Ronald H Ballou – “Business Logistics Management”, Third Edition, Prentice – Hall International, Inc., New
Jersey, 1992, pag. 445 – 451

14
  Relatia dintre stoc si cerere;
 Limita investitiei totale.

2.7.1. Viteza de circulatie si numarul de rotatii

Cu ajutorul acestei metode se poate stabili atat pentru ansamblul produselor, cat si pentru
fiecare produs in parte, nivelurile tinta ale vitezei de circulatie si numarului de rotatii.
Inconvenientul ar fi acela ca stocurile medii variaza direct proportional cu vanzarile si astfel
nu exista concordanta cu asteptarile referitoare la cresterea stocurilor cu un ritm descrescator o
data cu sporirea vanzarilor.
Formulele de calcul sunt urmatoarele:
SM V
VC  Nr  , unde:
VM z SM

VC = vitza de circulatie in zile;

SM = valoarea stocului mediu;
VMz = valoarea vanzarilor medii zilnice;
Nr = numarul de rotatii pe durata unui an;
V = valoarea vanzarilor anuale.

2.7.2. Analiza ABC

Principiul pe care se bazeaza aceasta metoda este clasificarea produselor in trei categorii
distincte si diferentierea procedurilor de control in functie de importanta fiecarei categorii pt
organizatie. Se porneste de la ideea ca exista deosebiri in ceea ce priveste contributia fiecarui
produs si a fiecarei categorii de produse la vanzarile, profiturile, cota de piata si
competitivitatea firmei. Aceasta contributie nu e una constanta, ci se modifica in timp.
In categoria A sunt incluse produsele cu circulatie rapida, in categoria B cele care au o
viteza de circulatie medie, iar in categoria C produsele cu circulatie lenta.
Aplicarea analizei ABC presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
 Elaborarea nomenclatorului pe grupe si sortimente de produse care urmeaza a fi
analizate. In acest sens se intocmeste o lista centralizatoare in care se cuprind toate
produsele, incepand cu cele a caror valoare este foarte mica.

15
  Analiza si gruparea structurii produselor din nomenclator pe cele trei zone de
importanta in functie de vanzari. Aceasta etapa presupune determinarea valorii
anuale a vanzarilor pentru fiecare produs din nomenclator. Produsele se ordoneaza
descrescator dupa vanzari.1
 Calcularea ponderilor cumulate in vanzari. Se considera ierarhia descendenta a
produselor in functie de vanzari. Ponderea cumulata corespunzatoare unui produs
este suma ponderilor tuturor produselor care il preced in ierarhie, la care se adauga
ponderea produsului respectiv.
 Calcularea ponderii cumulate in numarul de produse. Ponderea in numarul de
produse se calculeaza in functie de numarul de produse existente in lista initiala. Se
determina pentru fiecare produs ponderea cumulata corespunzatoare.
 Clasificarea produselor. Se constituie categorii distincte de produse in functie de
modul in care se distribuie ponderile cumulate in vanzari si in numarul de produse.
Se stabileste apoi un nivel de disponibilitatea a stocului si un numar specific de
rotatii anuale, pentru fiecare categorie in parte.2
De exemplu, o firma a carei gama include 7 produse are vanzarile anuale, ponderile
cumulate in vanzari si in numarul de articole prezentate in tabelul urmator. Produsele sunt
prezentate in ordine descrescatoare dupa vanzari.
Ponderea
Produsul Vanzari (mil Locul ierarhic cumulata in Ponderea Clasificarea
lei.) dupa vanzari vanzari totale cumulata in nr. ABC
(%) de produse (%)
P1 1.500 1 21,45 14,29 A
P2 1.200 2 38,62 28,57
P3 1.000 3 52,93 42,86 B
P4 900 4 65,80 57,14
P5 870 5 78,25 71,43 C
P6 820 6 89,98 85,71
P7 700 7 100 100
Total 6.990 - - - -

In exemplul prezentat, in categoria A sunt incluse 14,29 % din numarul total de produse,
care genereaza 21,45 % din vanzari. Categoria B cuprinde 33,97 % din numarul total de

1
Gheorghe Baesu, Mihai Pricop – “Managementul aprovizionarii si desfacerii”, editura Economica, Bucuresti,
1996, pag. 157 – 158
2
Carmen Balan – “Logistica – editia a III-a”, editura Uranus, Bucuresti, 2006, pag. 206

16
produse si contribuie la vanzarile totale cu 31,48 %. In ultima categorie pot fi incadrate 57,14
% din numarul total de produse, generand vanzari de 47,07 %.
100 % ----------------------------------------------------------
Ponderea |
cumulata in |
vanzari | |
| |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
A | B | C | Ponderea cumulata in
| | | numarul de articole
0 100%

Curba lui Pareto

Relatia dintre ponderea cumulata in vanzari si ponderea cumulata in numarul de produse

poate fi exprimata astfel:

Y
1  A   X
, unde:
A X
Y = ponderea cumulata in vanzari;
X = ponderea cumulata in numarul de articole;
A = constanta.
1  0,2145  0,1429  1,5677
Pentru exemplul nostru A  . Acum se pot stabiliponderea
0,2145  0,1429

cumulata in vanzari si valoarea vanzarilor care corespund fiecarui produs din numarul total al
produselor considerate de firma.

2.7.3. Regula radacinii patrate

Aceasta metoda este utilizata pentru a determina nivelul stocurilor, in cazul modificarii
numarului depozitelor la care apeleaza firma.
Stocul mediu se calculeaza pe baza formulei:
S c  S i n , unde:

Sc = stocul optim din noul depozit;

17
 Si = stocul din fiecare deposit existent inainte de consolidare;
n = numarul depozitelor din reteaua neconsolidata;
Aplicabilitatea regulii radacinei patrate este limitata la indeplinirea ipotezelor pe care se
bazeaza, si anume: egalitatea cantitatilor de produse existente in stoc in cele n depozite si
descrierea relatiei dintre Sc si Si cu ajutorul radacinii patrate.

2.7.4. Metoda relatiei dintre stoc si cerere

Pentru utilizarea acestei metode sunt necesare date referitoare la stocul mediu si la livrarile
anuale din fiecare depozit al firmei.
Marimea medie a stocului se poate stabili atat grafic, cat si matematic. Formula este:
SM  a  Lb , unde:
SM = stocul mediu;
a si b = constante;
L = livrarile anuale ale depozitelor.

Studiul de caz nr. 1

"The Business Manager" este un program de gestiune cu o interfata grafica prietenoasa si

intuitiva ce simplifica complexul proces de administrare a stocurilor. Toata economia de
munca, timp si bani pe care o doreste orice firma poate fi obtinuta cu prin utilizarea unui
program de gestiune eficient.
Daca un administrator al unei firme ce nu utilizeaza un program de gestiune intra intr-un
magazin, poate avea un usor sentiment de invidie (in sensul bun al cuvantului...) cand vede
avantajele semnificative pe care le ofera utilizarea unui asemenea program. Daca un angajat
este intrebat care este situatia stocului pentru un produs anume, acesta are posibilitatea de a
oferi un raspuns exact doar prin aplicarea unui click sau scanarea codului de bare al
respectivului produs. Acest lucru este posibil tocmai datorita utilizarii unui program de
gestiune.

18
 Programul de gestiune "The Business Manager" va ofera, printre altele, si aceste
posibilitati. Acest program de gestiune reprezinta solutia pentru firmele ce doresc sa-si
administreze stocurile si vanzarile in timp real. De asemenea acest program de gestiune
corespunde atat necesitatilor unei firme mici sau mijlocii cat si bugetului unei asemenea firme.
Administratorii unei firme rareori is permit sa dedice timp calculelor de moda veche si
lipsite de eficienta efectuate cu "creionul si hartia". Si din acest considerent, programul de
gestiune reprezinta un plus considerabil pentru firmele mici si mijlocii. Programul de gestiune
"The Business Manager" reprezinta solutia pentru ECONOMIA IMEDIATA DE TIMP SI DE
BANI.
Inbunatatirea controlului asupra stocurilor si vanzarilor firmei dumneavoastra prin
utilizarea unui program de gestiune se traduc in eficienta si economii substantiale.
Proiectul "The Business Manager" consta intr-un program de gestiune dezvoltat exclusiv de
firma IT-NET-DESIGN, furnizor de solutii web profesionale ce are ca obiecte principale de
activitate dezvoltarea de aplicatii web si dezvoltarea de aplicatii intranet.
Caracteristicile acestui program de gestiune impreuna cu tehnologiile pe care le utilizeaza
precum si stabilitatea dovedita il pun in pozitia de solutie ideala pentru gestiunea firmelor de
orice tip. "The Business Manager" se incadreaza perfect in genul de programe de gestiune
modulare. Cu alte cuvinte, programul este alcatuit din mai multe module dezvoltate pentru
diversitatea de necesitati a firmelor.
"The Business Manager" este intr-un proces continuu de dezvoltare si imbunatatire, proces
bazat pe sugestiile si necesitatile utilizatorilor acestui program de gestiune.1

Studiul de caz nr. 2

CROS - Logistica, vanzari si aprovizionare
Stocuri
Sistemul CROS are în componenta un model generic de gestiune a stocurilor, accesibil din
toate modulele care pot opera cu stocuri, cum sunt: CROS Comenzi Client si CROS
Aprovizionare.

1
http://the-business-manager.com/index.php?lang=ro

19
Principalele functii ale sistemului CROS referitoare la stocuri sunt:
 Urmarirea stocurilor la niveluri multiple:
- La nivel de unitate / subunitate cu balanta proprie;
- La nivel de gestiune, cu posibilitatea de a defini ierarhii de gestiuni pe oricâte
niveluri;
- În cadrul gestiunilor se poate opta pentru urmarirea la nivel de locatie fizica;
 Urmarirea transparenta dupa mai multe criterii a stocurilor:
- Nu este necesara definirea unor coduri de articol diferite pentru a urmari acelasi
articol; intrat în stoc cu preturi diferite, sistemul rezolvând transparent gestiunea pentru
fiecare pret;
- Este posibila urmarirea pe loturi a stocurilor, cu evidenta distincta pe fiecare lot si cu
asigurarea trasabilitatii;
- Este posibila urmarirea stocurilor dupa un numar de serie;
 Calculul automat al costului la iesirile din gestiune:
- Metoda de calcul este selectabila la nivel de gestiune;
- FIFO;
- LIFO;
- Pret prestabilit;
- CMP cu actualizare dupa fiecare miscare;
- CMP cu recalculare la finalul lunii;
 Informatii si rapoarte în timp real:
- Liste de stoc la diferite niveluri;
- Balanta stocuri;
- Fisa de magazie;
 Transferuri între gestiuni, inventarieri si ajustari de stoc:
- Transferuri între gestiuni, cu generarea automata a operatiilor corespunzatoare în
contabilitate dupa reguli prestabilite;
- La transferul între gestiuni aflate în doua subunitati, fiecare cu balanta proprie, se
genereaza transparent înregistrarile contabile necesare în evidenta fiecarei subunitati;
- Sistemul are functii pentru inventarierea stocurilor, inclusiv la inventariere prin
sondaj dupa metoda ABC (inventariere cu frecventa depinzând de ponderea valorica a

20
 articolelor);
- Plusurile si lipsurile se opereaza controlat, prin documente, cu specificarea cauzelor.1

Studiul de caz nr. 3

Stilul japonez de lucru a patruns in Romania

Kaizen este o filozofie de viata care se adreseaza celor mai buni si care vor sa fie tot
mai buni.
Modelul japonez de conducere a demonstrat ca progresul cu pasi mici, dar repezi, duce la
victorii sigure si pe termen lung. Metoda Kaizen, implementata si in Romania, a adus
oamenilor satisfactie si mai multi bani in buzunar.
Kaizen este un concept de origine japoneza care, in esenta, semnifica imbunatatirea
continua. Provine din budism, unde inseamna "reinnoieste inima si fa-o tot mai buna". In
artele martiale, prin Kaizen se intelege "a inainta cu pasi mici si repezi". Metoda s-a extins
treptat si in management.
In prezent, Kaizen se studiaza si in afara granitelor Japoniei, in institute importante din
SUA, Canada, Europa de Vest, fiind considerata o cale de mijloc intre doua stiluri de
conducere traditionale: managementul calitatii, orientat catre obtinerea conformitatii cu un
standard prestabilit, si managementul orientat catre reingineria afacerii, bazat pe schimbari
majore in procesele sau chiar structura organizatiei. Din experienta acumulata in consultanta,
directorul general de la Braco S.A., Julien Bratu, este de parere ca in managementul orientat
catre reingineria afacerii este necesar un consum mare de resurse pentru a realiza o schimbare
de tip salt, iar succesul, la final, nu este intotdeauna asigurat. "In abordarea Kaizen, explica
domnul Bratu, accentul se pune pe fluenta procesului de imbunatatire si eficientizarea lui. A
doua diferenta importanta este ca in Kaizen, responsabilitatea imbunatatirii produselor si
proceselor este a intregului personal din companie, nu numai a specialistilor. In spiritul de
inovare, prin pasi mici si repezi sunt implicati muncitorii, maistrii, inginerii si managerii,
deopotriva."
Intoarcerea la regulile simple si perfecte ale firii
1
http://www.crisoft.ro/Produse&serv/stocuri.html

21
 Metoda Kaizen a fost implementata, pana in acest moment, intr-o singura companie din
Romania. "Am descoperit Kaizen din nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de
cultura companiei mama - explica directorul de fabrica, Cristian Crang, de la JTI Romania.
Avantajul nostru a fost faptul ca am avut acces direct la materialele si casetele legate de
Kaizen, dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare la cultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de varf si de
mijloc al companiei. Partea de introducere a sistemului a necesitat o pregatire de sase luni,
timp in care s-a facut armonizarea cu practicile existente in JTI Romania: sistemul ISO,
cercurile de calitate, programul de sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial - 5 S si managementul vizual (V.
M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor, deoarece i-a facut sa vada si sa inteleaga
aspecte elementare, de bun simt, in activitatea de zi cu zi.
5 S reprezinta o serie de etape sub forma unor concepte legate de organizarea locului de
mun ca si desfasurarea activitatii:
1. Sortare = separarea locurilor de care este nevoie de cele inutile;
2. Ordonare = aranjarea lucrurilor esentiale astfel incat sa poata fi usor de gasit si de folosit;
3. Curatenie = pastrarea curateniei masinilor si a locului de munca (identificarea cauzelor si
inspectia individuala continua);
4. Standardizare = initierea unor metode / proceduri pentru a evita aparitia pe viitor a
problemelor S1, S2 si S3 identificate si solutionate;
5. Autodisciplina = respectarea permanenta a regulilor stabilite (etapele S1, S2 si S3 trebuie sa
devina o rutina).
Directorul Cristian Crang recunoaste ca a fost o provocare in a comunica si a-i face pe
oameni sa se implice in mod real si nu formal in acest proces. "Am stabilit ca fiecare trebuie
sa-si indeplineasca niste obiective bine definite, cu indicatori de performanta si evaluari facute
in mod coordonat in timpul anului si la sfarsitul acestuia. Si atunci am zis ca modalitatea cea
mai buna de a atrage angajatii este de a afisa lucruri care ii intereseaza, la care contribuie,
pentru a vedea si cum trebuie sa se implice."
Interlocutorul nostru recunoaste ca aceasta a fost una dintre cele mai grele decizii luate,
pentru ca management vizual facusera inainte in fabricile din Romania si comunistii, dar sub
forma propagandei. Oamenii s-au prins treptat in joc nu numai pentru ca au fost invatati si

22
sustinuti de consultanti si intreg managementul companiei, ci si pentru ca au participat efectiv
la luarea deciziilor, s-a tinut cont de punctul lor de vedere, s-au pus in aplicare sugestiile lor si
au fost recompensati individual pentru meritele si efortul depus.
Mai departe, introducerea sistemelor J.I.T. - (just in time) sau T.P.M. - (mentenenta total
productiva) nu a fost decat o chestiune de timp. Mentalitatile fusesera depasite. Oamenii au
devenit receptivi la schimbare si imbunatatire continua. De la 5.000 de ore / om pregatire in
1998, anul trecut s-a ajuns la 45.000 de ore / om.
Sondajele de opinie efectuate regulat au aratat o crestere evidenta a satisfactiei angajatilor,
la toate nivelurile organizatiei. Dar dovada ca metoda Kaizen functioneaza cu succes se vede
in mod concret in rezultatele obtinute in productie. Fata de 1999 rebuturile au scazut cu 50%,
iar productivitatea a crescut cu 4%. Pentru a putea ajunge la aceste performante insa procesul
este sustinut permanent. Domnul Crang spune ca anual se fac trei - patru revizii asupra
modului in care se desfasoara activitatea si se prognozeaza planuri pentru imbunatatiri.

"Pastilele Kaizen" pentru imbunatatirea continua a performantelor

7W - reducerea costurilor cu cele sapte pierderi;
5S - mentinerea unui mediu de lucru curat si placut, dar si a unui climat de munca motivant,
stimulator;
V.M. - imbunatatirea comunicarii interne in companie si a motivatiei personalului, prin
recunoasterea meritelor;
J.I.T. - eliminarea stocurilor si reducerea timpului de productie / prestare a serviciului;
T.P.M. - cresterea disponibilitatii tehnologiei prin reducerea timpilor de defectare, reparatii,
nefunctionare, etc;
Kanban - monitorizare, prin marcaje, a materialelor sau proceselor pentru imbunatatirea
calitatii acestora;
Teian - sistem de imbunatatire continua a organizatiei, bazat pe colectarea si aplicarea
sugestiilor provenite de la angajati.
Cele mai bune practici de lucru din lume
Julien Bratu, director general BRACO SA: "Din experienta noastra de lucru cu top
managementul, la capitolul obstacole in calea imbunatatirii calitatii si a cresterii profitabilitatii

23
companiei, directorii pun intotdeauna in cap de lista "mentalitatea" si "rezistenta la schimbare
a personalului".
J.I.T. - Raspuns rapid la comenzi
Toyota este binecunoscuta pentru calitatea si fiabilitatea automobilelor sale. Nu demult a
primit premiul revistei americane Forbes pentru anul 2002, pentru compania cu cel mai mare
management al proceselor din lume si cu cea mai buna calitate a produselor. Aceasta si pentru
ca Toyota a dezvoltat, de cateva decenii, sistemul de productie tip J.I.T. (just in time), care i-a
permis sa reduca durata de raspuns la comenzile clientilor, de la trei saptamani, cat era initial,
la doua zile! Aceasta in conditiile imbunatatirii continue a fiabilitatii automobilelor si a
cresterii perioadei de garantie a automobilelor la trei ani.
T.P.M. - Mai putine defectiuni
Prin eforturile concentrate de implementare a T.P.M., realizate in compania japoneza
Waseda, specializata in productia de componenete mecanice, s-a redus timpul total de
intreruperi accidentale ale utilajelor de la zeci de mii de minute la 30 de minute, pe intreaga
companie, realizandu-se un castig de 1,5 milioane USD, in sase luni.
Teian - Parerea fiecaruia conteaza
In SUA si Europa, se utilizeaza metode similare, dar bazate pe principiul "o idee buna
contra unui bonus bun!" Un studiu comparativ asupra metodelor, realizat in 1999, de catre
Asociatia Americana pentru Sisteme de Sugestii si Asociatia Japoneza pentru Resurse Umane,
a aratat ca, pe un esantion de 555 de companii din fiecare tara, numarul total de sugestii
inregistrate in SUA era de 996 de mii, in timp ce in Japonia, utilizandu-se Kaizen - Teian,
acesta depasea 60 de milioane. Profitul net realizat, in medie, prin aplicarea a 100 de sugestii
era in SUA de 22.800 USD, iar in Japonia depasea 365.000 USD.
Mapa de cursuri
Association for Overseas Technical Scholarhsip Romania impreuna cu AOTS Japonia
organizeaza seminarul Kaizen - Metode de cercetare a performantelor organizationale.
Durata: 12 - 13 august
Locul: Hotel Caro, Bucuresti
Taxa: 95 euro pentru doua zile

24
 Seminarul este sustinut de doctor Shrinivas Gondhalekar din India, director al Institutului
Kaizen Africa - Asia - Pacific. Informatii suplimentare: tel: 224.81.26, 0744/325.606.1

Studiul de caz nr. 4

ERP la nivel de concept

Conceptele de productie trasa (lean manufacturing) se bucura in ultima vreme de un

interes tot mai mare, avand potentialul de a crea o noua era in industrie. Filozofia “Lean”
(productia trasa) presupune flexibilitate si reactivitate maxima la fluctuatiile cererii si
eliminarea risipei in organizatie. Gestiunea fluxurilor de productie si aprovizionare se face in
acest sens plecand de la cererea reala din piata cu ajutorul metodelor JIT (Just In Time).
„ Lean manufacturing” difera de productia traditionala si se bazeaza pe productia „trasa” si
nu pe cea „impinsa” a bunurilor. Astfel, metodele de productie traditionale se bazeaza pe
miscarea materialelor pe linii de productie, fiind concepute pentru a maximiza eficienta si a
micsora costurile prin productia in loturi mari (productie de masa). Productia este planificata,
programata si gestionata astfel incat sa corespunda unei combinatii intre cererea actuala si cea
planificata, si astfel comenzile de productie se bazeaza pe un program de productie, iar
comenzile de productie sunt “impinse” din fabrica si mentinute in stoc. Furnizorii externi, de
asemenea, lucreaza in scopul realizarii productiei planificate, in timp ce gestiunea articolelor
se bazeaza de multe ori pe mentinerea unui stoc suficient de articole, utilizand “productia pe
stoc”, mai degraba decat “productia in functie de comanda” sau „asamblarea in functie de
comanda”.
În sistemul de productie traditional, timpul si costul necesare schimbarii componentei
productiei este la fel de mare precum cel al stocarii, planificarii si expedierii. În sistemul de
productie traditional, articolele sunt impinse catre productie la niveluri determinate de
planificari si previzionari de multe ori inexacte. Aceste niveluri depasesc de multe ori cererea,
avand ca rezultat obtinerea unor cantitati inutile de stocuri finite, in timp ce in sistemele
flow/lean/JIT comenzile sunt „trase”, pe baza cererii reale din piata.

1
http://www.markmedia.ro/press_review_show.php?g_id=167

25
 Spre deosebire de sistemul traditional, mai degraba decat sa se bazeze pe planificare,
conceptele lean manufacturing si JIT subliniaza imbunatatirea continua a proceselor, ceea ce
conduce la reducerea stocului in cadrul intregului lant de aprovizionare, scurtarea timpului de
livrare, avand ca rezultat un timp de raspuns imbunatatit la cererile clientului. Aceasta
abordare include semnale de reaprovizionare, productie mixta (adica construirea unui nou
model in fiecare zi, in functie de cerere pentru a produce mai multe parti ale unui produs sau
produse de marimi variate, permitandu-i fabricii sa produca in functie de varietatea de produse
ce vor fi vandute in acea zi), si flexibilitate in programarea fluxurilor de productie pentru
produse dintr-o familie de produse.
Ideea este ca produsele sa ajunga exact acolo unde este nevoie de ele in cadrul mixului si
in cantitatile cerute pentru a permite inceperea imediata a productiei dupa confirmarea
comenzii clientului.
Cele 7 Risipe:
Obiectivul fluxurilor trase este de a optimiza fluxurile prin identificarea si eliminarea
pierderilor, ca urmare a cartografierii fluxurilor in intreprindere.
Pierderea se intelege ca orice risipa, iar optimizarea se refera la fluidizarea si accelerarea
circulatiei produselor in proces.
Cele 7 “Risipe” au fost codificate acum aproximativ 50 de ani, la Toyota (Taiichi Ohno).
 Risipa # 1: Supra-productia (Overproduction)
 Risipa # 2: Transportul (Transportation)
 Risipa # 3: Miscarea (Motion)
 Risipa # 4: Asteptarea (Waiting)
 Risipa # 5: Supra-procesarea (Overprocessing)
 Risipa # 6: Stocul (Inventory)
 Risipa # 7: Defecte (Defects)
Eliminarea pierderilor se face pe baza unui program continuu sustinut de management si
aplicand diverse tehnici precum 5S, 6M, JIT cu Kanban, SMED, etc. Conditia de baza este
adoptarea filozofiei si principiilor imbunatatirii continue (Kaizen), la toate nivelurile
organizatiei.
Integrare principii Lean cu ERP
ERP Traditional

26
 •Planificarile de productie se bazeaza pe o combinatie de comenzi actuale si previzuni
de vanzare
•Planificarea si secventele de productie pot avea ca durata cateva saptamani pana la un
an sau chiar mai mult. Media este in jur de 12 saptamani
•Produsele sunt fabricate in loturi mari pentru a asigura eficienta unor timpi de
productie mari
•Produsul este mutat prin intreprindere in loturi, asteptand ca operatia specifica sa se
desfasoare la nivel de lot (intreg) si apoi sa se mute la urmatoarea operatie
•Opereaza pe principiul “loaded machine work centers”
•Aprovizionarea este bazata pe un plan/orar de previziune de productie dezvoltat prin
sisteme.

ERP traditionale ERP Lean

•Productia e bazata doar pe comenzile actuale de la client (flux extern) sau interne (din
fluxul intern).
•Planificarea productiei e bazata pe capacitatea de productie zilnica si comenzi primite
(reale, nu previzionate)
Modele mixte de productie, unde bunurile pot fi produse in orice dimensiune de lot,
chiar si de o unitate.
•Pe masura ce fiecare operatiune e finalizata pe unitatea de produs, acel produs este
mutat la urmatoarea operatiune, intr-un flux continuu.
•Are nevoie de linii de productie echilibrate, cu sincronizare intre “takt time” si “cycle
time”.
•Etichetele (Kanban) sunt folosite pentru a declansa completarea materialelor si
componentelor.
Scurt istoric
Istoric concept MRP
•in 1960 nu exista inca un concept asupra planificarii materialelor, toate sistemele
informatice aveau ca si focus metode de control asupra stocului de produs finit (concepte
traditionale despre managementul stocurilor).
MRP = Material Requirement Planning

27
 •in 1965 – apare principiul Orlicky - impartirea nevoilor in nevoi dependente si
independente
•se realizeaza planificari de nevoi (calcul necesar)
MRP I = Materials Requirement Planning

•anii ’70 – a aparut conceptul MRP I, realiza trecerea de la Planul Master de productie
(pentru produsele finite) si planificare de nevoi nete1 ale componentelor, sub-ansamblurilor si
materialelor.
•in algoritmul de calcul se utilizeaza structuri (retete), timpi de productie si
aprovizionare, stocuri fizice, disponibile, in-curs.
MRP II = Manufacturing Resource Planning = Managementul resurselor de productie
anii ’75-’80 – evolutie a MRP-ului de la nivel de productie catre nivelul distributiei.
MRP II tine cont si de oameni, masini, materiale, se fac analize asupra capacitatii/incarcarii.
anii ’90 – MRP II s-a extins asupra mai multor arii de activitate (Finante, Resurse
umane, Project management) a aparut denumirea ERP = Enterprise Resource Management

Istoric concept fluxuri trase (Lean Manufacturing = Productie Lina)

•Anii 1960 – Taichi Ohno si Singheo Shingo au creat principiul JIT (Just-In-Time) cu
aplicare in fabricile Toyota
•Anii 1980 – se aplica principiile JIT, adica principiile de productie in fluxuri trase pe
baza de etichete (Kanban = eticheta, in limba japoneza) si in Europa, in sectorul productiei de
automobile si camioane.
•Anii 1990 – se implementeaza principiul JIT in ERP.
•Anii 2000 – metoda kanban se extinde si in alte industrii si incepe sa se impuna din ce
in ce mai mult.
Calculul de nevoi nete difera de cel de nevoi brute prin faptul ca in calcularea necesarului
(net) se tine cont de cantitatea din stocul fizic si cel in-curs. Este specific productiei impinse.1

1
http://www.marketwatch.ro/articles.php?ai=1186

28
 Studiul de caz nr. 5
Sensident
Situatia
Sensident este unul dintre cei mai importanti importatori si distribuitori de consumabile si
echipamente dentare din Romania. Compania si-a inceput activitatea in anul 2005, ca o divizie
a firmei Consumer Product Network. In anul 2006, datorita dezvoltarii accelerate a
activitatilor, Sensident devine o companie independenta, avand ca principal obiectiv o cota de
piata de minim 35% din piata de produse stomatologice din Romania, (pe baza unei investitii
de circa 2,5 milioane Euro).
Sensident este certificata conform standardelor SR EN ISO 9001:2001 pentru sistemul de
management al calitatii. In perioada martie-decembrie 2005, cifra de afaceri a Sensident a fost
de peste 1 milion de Euro, volumul de lucru fiind descris de peste 1000 de produse livrate
zilnic, peste 450 de cabinete sau laboratoare vizitate zilnic, peste 300 de facturi emise zilnic
catre clienti. Compania dispune de 8 showroom-uri in Romania, in Cluj Napoca, Craiova, Iasi,
Brasov, Braila, Constanta, Timisoara si Bucuresti.
Pentru eficientizarea proceselor de afaceri si gestionarea resurselor strategice ale
companiei, Sensident a decis impementarea solutiei de tip ERP (Enterprise Resource
Planning) dezvoltata de Senior Software – Senior.ERP Suite. Implementarea Senior.ERP Suite
in cadrul Sensident a debutat in luna octombrie 2005.
Senior.ERP Suite este o solutie tip ERP Bussines & Management, adaptata analizelor
economico-financiare complexe si compatibila cu facilitati de e-commerce. Sistemul permite o
urmarire in timp real a activitatii companiei, în regim multi-user (acces pe baza de parole pe
multiple nivele) si multi-valuta (reevaluari multiple). Solutia standard ofera posibilitatea
efectuarii de analize pe bugete si centre de cost, rapoarte specifice de gestiune, unelte speciale
de analiza si rapoarte precum si facilitati de export a datelor catre diverse formate larg
raspandite.
Aplicatia este construita pe o arhitectura multi-tier (client - server aplicatie - server baze
date) fiind optimizata pentru interconectare prin Internet. Datorita sistemului de compresie a
datelor aplicatia poate rula si pe conexiuni putin performante (tip dial-up sau GPRS), posibile
a fi folosite de sucursale mici sau agenti mobili din teritoriu.

29
 Senior Suite lucreaza cu bugete si permite analize specifice pe centre de cost, control in
timp real al gestiunii pentru un numar nelimitat de depozite si genereaza toate documentele
standard cerute de legislatie. Solutia asigura gestionarea resurselor strategice ale unei
oraganizatii, printr-o arhitectura modulara, formata din: Modul Gestiune, Modul Contabilitate,
Modul Mijloace Fixe, Modul Trezorerie, Modul Productie, Management Depozit, Modul
Payroll, Modul Logistica, Modul Parc Auto, Modul Service, Modul SFA, Modul Management
Contracte, Modul Abonamente, Modul Controlling, Modul Rate, Modul Raportare-Analize
Manageriale, Modul BI-Analize Complexe, Modul Portal Comenzi, Modul Administrare.
Provocarea
Implementarea aplicatiei Senior.ERP Suite in cadrul Sensident a demarat aproape simultan
cu inceputul activitatilor companiei, fiind necesara o definire initiala foarte riguroasa a
parametrilor aplicatiei, care sa asigure premisele pentru dezvoltarea ulterioara a companiei
fara a cauza intreruperi sau o scadere a ritmului din cauza lipsei de raspuns a aplicatiei.
Au fost migrate datele de pe aplicatiile disparate folosite pina la momentul implementarii.
Dupa transferul datelor si preluarea datelor, a fost demarata implementarea aplicatiei.
In momentul inceperii implementarii, divizia Sensident, parte din Consumer Product
Network avea depozite in Bucuresti, Iasi, Braila si Craiova si un magazin de prezentare in
Bucuresti. In prezent, simultan cu dezvoltarea activitatilor si datorita vitezei de reactie sporite
cu care se pot deschide noi puncte de lucru, compania s-a extins cu alte 4 puncte de lucru
(depozite si magazine de prezentare).
Strategia propusa
Stabilirea unui calendar de implementare gradual, odata cu prioritizarea modulelor
aplicatiei ce urmeaza sa fie implementate.
Implementarea cu prioritate a modulelor de importanta critica pt functionarea companiei
datorita faptului ca activitatea companiei a demarat simultan cu implementarea urmand ca pe
baza necesitatilor implementarea sa se dezvolte.
Dezvoltarea unui portal de e-commerce direct integrat cu aplicatia ERP. Comenzile pot fi
trimise direct online, urmarirea si procesarea acestora putand fi controlate direct prin
intermediul aplicatiei ERP.
Avantaje
- posibilitatea preluarii online de comenzi de la partenerii clienti ai companiei;

30
- comenzile astfel preluate ajung direct in ERP, persoanele de la facturare trebuind sa le
verifice si sa le transfere in avize sau facturi fiscale;
- reducerea costurilor telefonice, de fax, cu personalul dedicat activitatii de preluare comenzi
- atat cele proprii cat si ale partenerilor;
- informatii online, actualizate despre preturi, produse noi, imaginea produselor, starea
comenzilor emise;
- promptitudine in livrari, disponibilitatea de 24 de ore din 24, 7 zile din 7 a site-ului de a
prelua comenzile;
-cresterea calitatii serviciilor oferite si a relatiilor cu partenerii.
Contributia noastra
Au fost dezvoltate module customizate specific pentru domeniul de activitate al Sensident,
cum ar fi modulul de stabilire a politicii de preturi, urmand ca intr-o faza ulterioara a
calendarului de implementare sa fie adaugate un modul service si un modul de SFA (sales
force automation).
Datorita faptului ca activitatea companiei se afla intr-un stadiu incipient, a fost o
oprtunitate pentru o buna analiza si definire inca din start a nevoilor, specificului, potentialului
de dezvoltare, nefiiind nevoie decat de reglaje fine pe parcura, nu de schimbari dramatice in
eventuale momente de criza ce ar fi putut aparea in viitor in lipsa acestei etape de consultanta
si analiza.
Durata implementarii
Implementarea aplicatiei Senior.ERP Suite in cadrul Sensident reprezinta o implementare
de tip dinamic, care a avut loc odata cu inceputul activitatii companiei. Implementarea
diverselor module ale aplicatiei a fost realizata gradual, plecand de la modulele critice pentru
functionarea companiei, gestiune si contabilitate, si continuand cu facilitati sporite pe masura
dezvoltarii activitatilor.
Cum a fost primita solutia de management si utilizatori
Managementul companiei a fost constient inca de la inceput, de la luarea deciziei
implementarii de necesitatea solutiei pentru dezvoltarea companiei. Managementul a dorit
crearea premiselor pentru dezvoltarea durabila a afacerii, avand in vedere o strategie pe termen
mediu si lung.

31
 Un alt avantaj a fost faptul ca aplicatia a fost primita bine de utilizatori, implementarea
avand loc chiar la inceputul activitatii companiei, utilizatorii obisnuindu-se cu utilizarea
acesteia natural, pe baza facilitatilor de utilizare intuitive. Tinand cont ca multi dintre
utilizatori au fost angajati dupa ce a fost implementata aplicatia, acestia au pornit la lucru pe
baza unei proceduri de lucru organizate si disciplinate.
Pentru o mai buna intelegere a tuturor facilitatilor aplicatiei si pentru familiarizarea extinsa
cu aceasta, au fost realizate traininguri cu utilizatorii aflati in diverse puncte de lucru sau au
fost pregatiti utilizatorii de la punctele de lucru din tara in Bucuresti.
Rezultate
Daca pentru perioada 2004-2005 cresterea totala estimata pe intreg domeniul import si
distributie in Romania a fost de cca 16%, aproximativ 1,33% lunar, pentru portofoliul Senior
Software s-a inregistrat dupa implementarea solutiei Senior.ERP Suite o crestere medie de
18% lunar, la nivelul primului trimestru din 2006. Implementarea unei solutii ERP dedicate
importului si distributiei a creat premisele unei dublari, in medie, a numarului capacitatilor de
depozitare, a noi structuri si a personalului, simultan cu toate cresterile logistice aferente.
In cazul Sensident, rezultatele implementarii aplicatiei Senior. ERP suite sunt:
 Implementarea aplicatiei chiar din faza incipienta de dezvoltare a companiei a
disciplinat fluxul de informatii si procedurile interne, creand o cultura de afaceri
organizata si transparenta.
 Oferirea unei platforme de dezvoltare stabile care sa asigure ritmul de crestere a
companiei.
 A crescut calitatea afacerii, prin imbunatatirea relatiei cu clientii si furnizorii, prin
oferirea unui control riguros in respectarea disciplinei financiare
 Flexibilitate aplicatiei si capacitate de scalabilitate a permis o dezvoltare liniara, fara a
cauza intreruperi in activitatile curente.
 Oferirea de facilitati de analiza de tip Business Intelligence care dau o imagine
completa despre peisajul afacerii in orice moment.a o crestere a vitezei de lucru, dar si
a vitezei de reactie a companiei la diversele modificari sau provocari ale unei piete
foarte dinamice.
 Managementul companiei a obtinut o crestere a capacitatii de control a activitatii,
datorita accesului instantaneu la date critice despre afacere

32
  Implementarea Senior.ERP Suite a dus la o crestere a vitezei de lucru, dar si a vitezei
de reactie a companiei la diversele modificari sau provocari ale unei piete foarte
dinamice. 1

Studiul de caz nr. 6

S.C. Timpuri Noi S.A., unitate economica de referinta in industria constructiilor de masini
din Romania, a adoptat o solutie informatica care maximizeaza potentialul tehnologiilor web.
Sistemul integrat ISIS.net, dezvoltat si implementat de Omnis Group, este realizat pe baza
Microsoft Visual Studio .NET si a Microsoft .NET Framework. ISIS.net ofera societatii o
platforma integrata care sustine colaborarea cu partenerii, comunicarea cu sistemele de
infrastructura si asigura instrumentele necesare administrarii activitatilor interne. Utilizatorii
au acces direct, din browser-ul Internet Explorer, la un set complet de functionalitati, care le
permite rezolvarea sarcinilor zilnice de serviciu.
Situatia abordata
Fondata in 1874, Timpuri Noi este una dintre cele mai reprezentative entitati in domeniul
constructiilor de masini din tara. Cu 760 de angajati, dintre care 400 direct productivi,
societatea produce motoare Diesel, grupuri electrogene, motopompe, electro si
motocompresoare. Colaborand cu circa 400 de furnizori, societatea distribuie, catre cei

1
http://www.seniorsoftware.ro/studiu_de_caz_sensident.php

33
aproximativ 1.000 de clienti, o gama de peste 10.000 de produse finite si componente
distincte.
Evolutia generala a cadrului legislativ catre integrare si colaborare electronica la nivel
national, conform prevederilor Uniunii Europene si directiilor stabilite pe plan local in scopul
realizarii Societatii Informationale in Romania, a impus adoptarea unui plan accelerat de
tehnologizare si informatizare.
Problemele de gestiune interna ale intreprinderii erau generate de dinamica prevederilor
legale in domeniul resurselor umane si contabilitatii, de necesitatea reorganizarii unui volum
complex de date referitoare la repere, subansamble, semifabricate si produse finite, de
importanta crearii si operarii unei retele nationale de distributie, care sa preia de la clienti
cererile de piese de schimb. In acest context, conducerea Timpuri Noi a hotarat implementarea
unei solutii informatice moderne, care sa exploateze cel mai eficient tehnologiile specifice
platformei Internet, sa ofere flexibilitate, scalabilitate si accesibilitate cat mai bune si sa
asigure interconectarea cu sistemele informatice ale partenerilor, in conditiile unor costuri cat
mai reduse de operare si intretinere.
Procesul de implementare trebuia sa asigure plasarea beneficiarului in control complet al
sistemelor adoptate, prin transfer de cunoastere si dezvoltarea capabilitatilor proprii de
monitorizare a perspectivelor si planurilor de evolutie ulterioara a acestor sisteme.
Solutia
ISIS .net este un sistem informatic integrat, realizat pe baza tehnologiilor web, complet
adaptat legislatiei românesti, care asigura suportul necesar administrarii activitatilor specifice
organizatiilor economice ce opereaza în domeniul productiei si distributiei de marfuri si
servicii. Solutia este disponibila din Internet sau în Intranetul organizatiei si este construita
folosind Microsoft® Visual Studio® .NET si Microsoft .NET Framework. ISIS .net ofera o
platforma de colaborare si integrare in spatiul electronic Internet, care reuneste servicii
destinate gestionarii activitatilor interne ale organizatiei (contabilitate, gestiune stocuri,
vânzari, aprovizionare, productie, transporturi, personal-salarizare) si operarii unui site
extranet deschis clientilor pentru plasarea si urmarirea de comenzi on-line. Sistemul asigura
suport pentru inregistrarea operatiunilor zilnice si pentru generarea rapoartelor comerciale si
contabile, obtinerea de analize multidimensionale complexe, analiza valorilor celor mai

34
semnificativi indicatori economici si urmarirea evolutiei acestora. Functionalitatile sunt
accesibile folosind browserul Internet Explorer v5.5 sau v6.0.
Arhitectura sistemului este dispusa pe 4 nivele logice – interfata utilizator (IE min. v5.5),
regulile de business (incapsulate in componente COM+ dedicate fiecarui serviciu in parte),
serviciile de acces la date (folosind ADO.NET) si nivelul bazei de date fizice (SQL Server
2000). Aceasta separare permite dezvoltarea ulterioara a solutiei intr-un mod structurat,
disciplinat, pe baza modelelor si claselor generale definite in sistem. Statiile de lucru
proceseaza doar simple fisiere DHTML si pot functiona in configuratie minimala, paginile
web fiind complet executate pe server.
Constituita pe baza standardelor XML si conceptului de servicii web, ISIS .net reprezinta o
platforma de colaborare si interconectare cu alte solutii software specifice în vederea
schimbului automat de documente comerciale, cu sisteme de plati electronice, bancare,
vamale, cu organizatii si servicii publice prevazute a fi integrate in Sistemul Electronic
National.

Avantaje
Implementarea solutiei ISIS .net la Timpuri Noi a condus la integrarea operationala a
tuturor departamentelor si sectiilor din cadrul societatii intr-o platforma de servicii functionale
complete, consistente cu procedurile organizationale interne si cu dinamica legislativa.
Restructurare si Control
Prin definirea centrelor de gestiune si urmarirea activitatii corespunzatoare pe fiecare astfel
de centru, sistemul permite stabilirea si controlul strict al bugetelor pe categorii de cheltuieli si
monitorizarea profiturilor realizate. Ca centre de gestiune productive au fost definite turnatoria
de fonta, forja, debitarea, tratamentele termice, scularia, prelucrarile mecanice si montajul, iar
ca centre de gestiune administrative – proiectarea, vanzarile, aprovizionarea, transporturile si
serviciile din conducerea societatii.
Un beneficiu major pentru societate il constituie definitivarea catalogului unic de produse
si servicii, care reuneste toate produsele finite, semifabricatele, piesele de schimb, materiile
prime si materialele auxiliare cu care se lucreaza curent. Constituirea catalogului a permis

35
rearanjarea, clasificarea si recodificarea informatiilor intr-o structura de date care poate sustine
urmarirea complexa a stocurilor, a rezultatelor productiei, a produselor aflate in garantie.
De la Comanda pana la Livrare
Solutia ISIS .net permite clientilor autorizati, conectati la Internet, sa plaseze comenzi
direct, prin accesarea unui extranet B2B. Comenzile sunt preluate pentru validare in back-
office, pe baza lor se stabilesc programele de aprovizionare si de lansare a productiei. Intregul
flux operational, de la primirea comenzii, urmarirea de-a lungul liniilor de productie, pana la
expedierea produsului finit catre beneficiar si inregistrarea platilor, este monitorizat in sistem.
Clientii pot accesa on-line informatii asupra starii comenzilor si pot regasi istoricul
operatiunilor comerciale proprii.
Operativitate si Eficienta
"Consideram ca exploatarea solutiei ISIS .net ne va permite sa imbunatatim in continuare
comunicarea directa cu partenerii. Intrucat toate datele semnificative – comenzile si
contractele active, facturile, platile, practic intreg istoricul operatiunilor – sunt gestionate de
sistem, vom putea dedica mai mult timp colectarii de feed-back de la clienti, analizelor
calitative, scenariilor, prognozelor si studiilor de piata", sustine Dl. Dumitru Hatneanu,
consultant pe probleme de implementare a sistemelor informatice.
Conducerea Timpuri Noi estimeaza ca operarea depozitelor regionale pe baza sistemului
informatic, in conditiile consolidarii datelor la centru, va reduce la jumatate timpul alocat
operatiunilor de service al echipamentelor vandute. Timpul scurs de la confirmarea comenzii
pana la lansarea in fabricatie va scadea cu 35%, in timp ce costurile directe de productie se vor
reduce cu 30%, ca urmare a implementarii si urmaririi riguroase a specificatiilor tehnice,
retetelor de fabricatie, normelor de munca si rapoartelor zilnice de productie.
Vizibilitate si Colaborare pe Web
"Este imposibil de conceput viitorul unei afaceri in afara spatiului virtual de interactiune
cu mediul economic inconjurator. In 2003, comertul electronic mondial a depasit deja 3,9
trilioane USD, numarul tranzactiilor specifice B2B dublandu-se fata de anul trecut. Astazi, o
solutie informatica eficienta trebuie sa integreze functionalitatile specifice de care are nevoie
societatea cu deschiderea si performantele posibile pe Internet – este exact ceea ce ne ofera

36
solutia ISIS .net si platforma Microsoft .NET", afirma Dl. Alberto Bolboasa, director general
la Timpuri Noi.1

Studiul de caz nr. 7

Tesco, marele lant britanic de supermarketuri, si-a infiintat un sistem logistic de piata
inovator, dupa principiile productiei exact la timp.
Conducerea Tesco a vrut sa reduca foarte mult spatiul de depozitare din incinta
magazinelor, care este foarte costisitor, si a reusit acest lucru aranjand sa se faca livrari de
doua ori pe zi pentru completarea stocurilor de marfa.
In mod aobisnuit, fiecare livrare necesita trei camioane separate: unul pentru produse
congelate, unul pentru produse refrigerate si unul pentru produse tinute la temperatura
normala. In locul acestora au fost proiectate camioane noi, cu trei tipuri de compartimente,
pentru cele trei tipuri de produse.2

1
http://www.omnis.ro/rom_index/isis_net/isis.asp?page=cs_tn
2
Philip Kotler – “Managementul marketingului – editia a IV-a”, editura Teora, Bucuresti, 2005, pag. 737

37