Tema.

Comunicarea organizațională

Vom face cunoștință cu:cu

1.Esenţa, importanţa şi etapele procesului de comunicare. Forme, direcţii de comunicare
2.Bariere în procesul de comunicare şi metode de perfecţionare
3.Şedinţa: etape şi reguli de organizare
Vom găsi răspuns la următoarele întrebări:
Ce înseamnă o comunicare reușită?
Ce înseamnă codificarea și decodificarea și care sunt barierele specifice acestora?
Care este specificul diferitor canale de comunicare?
Cum se realizează comunicarea organizațională?
Care sunt cauzele barierelor în comunicare?
Ce sunt ședințe și cum de organizat?
Comunicarea – schimb de informaţii între două sau mai
multe persoane, scopul principal fiind înţelegerea corectă
de către destinatar a mesajului transmis.
Comunicarea în cadrul organizațiilor - proces prin care are loc
schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi
comune ale membrilor organizației.
De ce se comunică? IMPORTANȚA comunicării
Pentru a: ne cunoaște, a face schimb de informații, a convinge,
a motiva, a rezolva probleme, a lua decizii, a coordona, a
preciza, a reacționa, a construi relații ….. (utilizând canalele:
verbal, scris, non-verbal).
Pentru că:
 funcţiile managementului nu pot fi realizate în lipsa comunicării;
stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi, oferindu-le informaţiile necesare
activității;
prin feed-back-ul realizat se relevă posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor
individuale şi generale ale organizaţiei.
 Comunicarea organizațională
• Comunicare internă între: manageri, angajați,
proprietari și Comunicare externă:
externă cu clienții,
concurenții, OG, mass-media, furnizori, ONG,
parteneri.
• Comunicare intrapersonală, interpersonală,
între persoană și grup, între grupuri.
grupuri Barierele diferă.
• Comunicare formală (vertical/orizontal/diagonal;
scris, verbal, non-verbal) și Comunicare
neformală (nu se înscriu în sfera relațiilor de
subordonare/canale formate spontan)
 Tipuri de zvonuri
• Dorințe (posibil că ne vor mări salariul, că ne vor remobila
oficiul, vom scăpa de un șef/coleg ....)

• Zvonuri ”sperietori” (concediere, schimbare de oficiu,

micșorare de salariu, cerințe mărite)

• ”Sapuneală” (a cuiva, a firmei, că va fi tras la răspundere)

• ”Așteptare realizată” – în sfârșit: măresc salariul,
numesc pe cineva în funcție…
Forme de comunicare (+/-)
Клиенты Zara находят в одежде записки работников компании (2017)
Работники просят клиентов магазина поддержать их и оказать давление на Zara, чтобы
им выплатили зарплату за три месяца.Одна из крупнейших сетей магазинов одежды
попала в центр скандала. Несколько клиентов сети Zara в Стамбуле нашли в одежде
записки с жалобами работников фабрик ритейлера на то, что им не заплатили за
работу.
Работники, которые трудятся на Zara были наняты через фирму-посредника. Они начали
оставлять записки в карманах одежды, где жалуются на то, что им не заплатили за
проделанную работу, сообщает digi24.ro со ссылкой на Huffington Post.
"Я сделал эту вещь, которую ты покупаешь, но мне за нее не заплатили", - обращаются в
записках работники. Они просят клиентов магазина поддержать их и оказать давление на
Zara, чтобы им выплатили зарплату за три месяца.  
По данным Associated Press, рабочие были наняты фирмой Bravo, с которой Zara
заключила контракт. Компания неожиданно закрылась и люди остались без заработной
платы за три отработанных месяца.
"Inditex выполнил все обязательства по отношению к компании BravoTextil. В настоящее
время мы работаем вместе с Mango и Next, чтобы собрать деньги в фонд солидарности и
помочь работникам, пострадавшим в результате мошеннического исчезновения
владельца компании Bravo. Деньги из этого фонда покроют невыплаченные зарплаты,
неоплаченные отпуска и надбавки", - заявил представитель Zara .
 Acţiunile Tesla, în cădere liberă după o serie de mesaje bizare ale lui Elon Musk pe Twitter
Elon Musk a scris pe Twitter că preţul acţiunilor Tesla i se pare „prea ridicat”, iar cotaţiile au scăzut
cu peste 11 procente în doar câteva ore.
Canale de comunicare
 Avantaje: comunicare Dezavantaje: nu se ține
personală directă, evidență, caracter
bilaterală, feed-back spontan, dificultatea
imediat dispersării informației
Canale cu
capacitate Discuții față
înaltă de
în față
transmitere a
informației
Telefon

Intranet, poșta
electronică

Scrisori
Dezavantaje:
Rapoarte formale, panou de impersonalitate,
comunicare
Avantaje: se ține evidența, avize (info clar,simplu, precis) unilaterală, feed-
textul este pregătit preliminar, back lent
dispersarea informației
 Direcţii ale comunicării
 Ascendentă: întrebări, probleme, propuneri, dări de
seamă, plângeri, neînțelegeri, documente financiar-
contabile;
 Descendentă: instrucțiuni de lucru, ordine,
comunicarea /explicarea: proceduri de lucru,
regulilor; reacția la rezultatele și comportamentul
subalternilor, comunicarea scopurilor, tacticii,
strategiei; rapoarte cu privire la performanță.
 Pe orizontală: soluționarea problemelor
interdepartamentale, coordonarea lucrului între
departamente, consultări, propuneri de
îmbunătățire a colaborării.
 Pe diagonală
 BARIERE ÎN COMUNICARE

Bariere fizice: zgomot, temperaturi, nivel de

confort al mobilierului..

Bariere individuale/interpersonale

Bariere organizaționale
 Bariere
individuale/interpersonale:
 deosebiri în percepție (virsta,nationalitate,religie,sex. Ex. ”Sărut
mâna”,
mâna” reacție la un stil de vestimentație, local mobilat…,
 ascultare pasivă
 semantica ex. cuvântul etichetă
 bariere non-verbale
 filtrarea informației
 lipsa calităților de a asculta
 diferențe de cultură
 canale neadecvate mesajului
 dificultăți în exprimare
 emoțiile, tipul de personalitate
 prezentarea dezorganizată a informaţiei, prezentarea de
generalităţi şi de informaţii vagi
 Bariere organizaționale:
 deficitul canalelor formale (stil autoritar)
 denaturarea intenționată/ neintenţionată a
informaţiei în mişcarea de sus in jos ori invers
 supraîncarcarea informaţională
 structura insatisfăcătoare a organizaţiei O structură
încărcată, cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea şi aglomerarea proceselor
de comunicare, la îngreunarea şi apariţia numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicării
informale

 lipsa legăturii inverse - multor conducători le este frică de feedback, iar

alţii cred că nu au nevoie de el. Or, atunci când nu se acordă nici o atenţie feed-back-ului,
nu este generată nici o reacţie şi, în consecinţă, nu se impune nici o îmbunătăţire în
comportamentul emiţătorului sau în calitatea relaţiilor dintre el şi receptor. Pericolul îl
constituie neintervenţia pentru eliminarea neajunsurilor.
 diferențe de statut - un receptor conştient de statutul inferior al emitentului îi poate
desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale sau corecte. Un emitent cu statut înalt este, de
regulă, considerat corect şi bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dacă, în
realitate, sunt false ori incomplete.
 Tehnici de perfecţionare a comunicării

Avem 2 urechi și o singură gură pentru a putea asculta de 2 ori mai mult decât a
vorbi.(Epictet)
Aprecierea şi concretizarea ideii înainte de a o transforma în mesaj.
Atenţia faţă de eventualele probleme semantice.
Atenţia la intonaţie,gesturi,poză.
Atenţia faţă de sentimentele subalternilor.
Crearea atmosferei de încredere, dialog constructiv
Dozarea și direcționarea corectă a informației
Ce poate face F pentru a îmbunătăți comunicarea organizațională?
Instruiri pentru manageri (EQ), pentru angajații front office (EQ, comunicarea
cu clientul)
Formarea unui sistem eficient al legăturilor inverse (ore de primire,
chestionare, practicarea întâlnirilor cu subalternii).
Reglarea fluxurilor informaţionale ( prin diversificarea canalelor formale)
Alegerea canalelor adecvate mesajului
Şedinţa - o metodă de comunicare pentru
rezolvarea unor sarcini prin reunirea
temporară a unui grup coordonat de o
persoană.
 Tipuri de şedinţe
 Decizionale
 De informare
 De armonizare
 De explorare
 Eterogene -
Etape:
1. Etapa de pregătire/planificare, care presupune
desfăşurarea unor acţiuni cu 7-14 zile anterioare şedinţei
şi anume:
 Stabilirea scopului şi ordinii de zi alcătuite în 1-4
probleme;
 Formularea problemelor înscrise în ordinea de zi cu
maximum de claritate;
 Stabilirea listei persoanelor care vor fi invitate la şedinţă;
 Anunţarea cu suficient timp înainte a datei,orei de
începere,a locului şi a ordinii de zi (minim o săptămână
înainte);
 Organizarea şedinţelor periodice la aceeaşi oră şi zi,
pentru crearea unor obişnuinţe participanţilor;
 Desemnarea persoanelor responsabile de întocmirea
materialelor necesare informării şi a celor responsabile de
înregistrarea discuţiilor la şedinţă.
2. Etapa de deschidere, în care:
 Se deschide şedinţa la ora comunicată.
 Menţionarea absenţilor de la şedinţă, menţionarea cauzei.
 Se formulează clar scopul şi ordinea de zi a şedinţei.
 Se stabileşte durata maximă a şedinţei şi a unei
intervenţii.
 Limitarea comentariului introductiv la 1-2 minute
 Stabilirea unui plan de acțiuni și a unor termene pentru
acțiune și raportare.
3. Etapa de desfăşurare propriu-zisă, în care rolul decisiv îi
revine coordonatorului,care:
 Dirijează discuţiile, orientându-le spre problemele înscrise
în ordinea de zi.
 Încurajează participarea activă a celor prezenţi.
 Calmează spiritele înfierbântate, menținând o atmosferă
de cooperare.
 Respectarea timpului programat pentru ședință.
 Sublinierea contribuțiilor valoroase aduse în timpul
discuției.
INTERVIU VEACESLAV CUNEV: ….А каковы особенности групповой работы в вашей команде?
Взять, к примеру, совещания, которые вы проводите, какими принципами вы
руководствуетесь? 
На мой взгляд, совещание должно быть очень коротким. 
Я где-то читал о главном архитекторе башен-близнецов, которые были разрушены. В определенный
момент строительства все шло очень медленно. Он посчитал и прикинул, что если совещание
длится больше 18 минут, то шансов построить эти башни нет никаких, что просто никогда их не
построит. Поэтому он принял решение, что любое совещание, вне зависимости от того, какой
сложности вопрос мы обсуждаем, длится 18 минут. 
И это на мой взгляд реально, если люди к этому подходят подготовлено. А если вываливают на тебя,
как на руководителя, проблему, и ты ее должен решить... 
Я наблюдал некоторые совещания, когда сотрудники вываливают на руководителя проблемы и
заставляют его принимать какое-то решение — это очень интересный способ манипуляции. Они
вываливают так проблему, чтобы было принято нужное им решение. Это такие манипуляторы
высокого уровня. 
Конечно, есть осознанный и есть неосознанный процесс и интереснее всего наблюдать за
осознанным. Такие сотрудники в этом плане круче даже своих руководителей, потому что на самом
деле они управляют своими руководителями. 
Когда люди приходят на совещания, они должны приходить со своими вариантами решений. 
И идеальное совещание, на мой взгляд, это когда люди собрались, поговорили, а руководитель
вот вообще ни слова не сказал. Он послушал, когда все выговариваются, и оптимальное
решение каким-то образом само структурируется.
Руководитель нужен тогда, когда он знает чуть больше, чем знают все остальные и дает некие
знания, которые он привносит вне команды.
Говоря о самом процесе: выдвигаются варианты решения проблемы и в процессе обсуждения либо
команда сама приходит к оптимальному решению, либо руководитель помогает. При этом он также
высказывает свое мнение и почему бы он выбрал это решение или нет.
Решение должно приниматься вместе, и я очень редко принимаю волевые решения. Обычно, наоборот,
происходит: на меня хотят навесить принятие решения, чтобы индульгировать себя «ну вы же
сказали». Я стараюсь от этого уходить, команда это уже знает, поэтому всегда предлагаются
Парадокс в том, что нельзя сделать команду из одних только креативных людей.
Это как собрать стаю кошек, вы их не соберете: каждая кошка любит гулять сама по себе, и поэтому
вокруг кошки, которая гуляет сама по себе, должен быть кто-то, кто гуляет за ней. Куда она пошла, туда
и они пошли...и они просто делают правильно. Есть люди, которые могут выработать интересные
решения, а есть те, которые просто хотят их услышать «делай раз, два, три». 
В примере с совещанием — обычно они проводятся с ключевыми сотрудниками. А уже с рядовыми
программистами проводится совещание в рабочей группе, когда понятно, что делать и как. 
На уровне компании, вы уже собираете ключевых менеджеров, которые должны предлагать решения,
тем более, что они специализированы в какой-то области и соответственно лучше их никто в ней не
разбирается. Остальные тоже могут вклад привнести — немного другой взгляд, — но тот, кто
разбирается в задаче, провел с ней уже много времени, искал альтернативы и т.д, вы же этот путь не
прошли. 
Вы только смотрите на результат его анализа, и максимум можете подсказать важный параметр, или
привнести другую перспективу, но работу, которую он всю проделал, вы не можете сделать за него. 
Поэтому ключевой момент, чтобы совещания все были очень короткими
Ведь если помножить время совещания на количество человек — получается Х часов своей жизни мы
убили, потому что длинное совещание не может быть одинаково эффективно для всех. И чем дольше
это длится, тем больше вы множите количество неэффективно потраченного времени. Именно поэтому,
на мой взгляд, совещание должно быть максимально коротким.
Идеальный вариант, который мне очень нравится: у нас есть специальное место, где можно курить, и
сотрудники, и менеджеры выходят туда. Они там поговорили, приняли решение, и просто ставят меня в
известность о том, какое решение принято. Если я на это не реагирую, то значит я согласен с решением.
Все. А если я не согласен, я сразу говорю об этом. По большому счету, совещание в идеале должно
быть только сверкой часов, все ли мы правильно понимаем, движемся ли в одном и том же направлении,
и насколько мы синергичны.
4. Etapa de închidere, în care:
 Coordonatorul şedinţei formulează
concluziile principale prezentate ca
idei,soluţii, decizii adoptate,precizînd
în ce măsură scopul şedinţei a fost
realizat.
 Elementele cele mai importante sunt
prezentate în scris participanţilor.