FACULTATEA TEHNOLOGIA ALIMENTELOR

DEPARTAMENTUL ALIMENTAȚIE ȘI NUTRIȚIE

Disciplina: Managementul restaurantelor și

serviciilor de catering

A elaborat: dr., conf., Capcanari Tatiana

Chișinău, 2020
Scopul și obiectivele disciplinei
Obiectivul principal care constă în formarea la viitorii specialişti abilităţilor manageriale,
care le-ar permite valorificarea maximală a factorilor de producţie în activitatea
întreprinderilor contemporane şi asigurarea competitivităţii acestora pe piaţa naţională și
internaţională.

 Recunoașterea suportului ştiinţific al managementului în mânuirea activităţilor manageriale în industriile

respective; performanţelor întreprinderii;
 Posedarea tehnicilor de lansare a afacerilor;
 Însuşirea caracteristicilor diferitor forme organizatorico-judridice de antreprenoriat;
 Însușirea metodologiei de întocmire a planului-business;
 Educarea capacităţilor comunicaţionale întru efectuarea procesului operaţional;
 Însuşirea procedurilor și tehnicilor decizionale;
 Însuşirea principiilor de organizare și desfășurare a proceselor de producţie;
 Posedarea cunoştinţelor practice în calcularea indicatorilor principali de evaluare a fluxurilor; a metodelor de
calcul a ciclurilor de producţie; de stabilire a normelor de timp etc.;
 Însușirea formelor de remunerare a muncii;
 Posedarea artei de formare a echipei manageriale și a stilului de conducere adecvat cerinţelor echipei;
 Însuşirea cadrului legislativ autohton de susţinere a antreprenoriatului în R.Moldova.
 Evaluare a eficienţei activităţii agenţilor economici
Competențe

COMPETENŢE GNOSEOLOGICE (DE CUNOAŞTERE):

1. Însuşirea categoriilor managementului firmei;
2. Cunoașterea cadrului legislativ în susţinerea activităţii micului business
din ţară şi peste hotare
3. Cunoașterea principiilor de organizare a proceselor de producţie;
4. Cunoaşterea metodologiei planificării strategice a firmei
Competențe

COMPETENŢE DE CERCETARE (CREARE):

1. evaluarea structurii complexului motivaţional al fiecărui salariat;
2. proiectarea unei structuri optimale a întreprinderii create;
3. studierea continuă a pieţei pentru poziţionarea corectă a produselor pe
piaţă;
4. utilizarea investigaţiilor ştiinţifice în activitatea de întreprinzător;
5. cercetarea posibilităţilor de ieşire a produselor pe arena internaţională etc.
Competențe
COMPETENŢE PRAXOLOGICE (APLICARE ÎN PRACTICĂ):
1. cunoaşterea avantajelor diferitor forme organizatorico-juridice de firmă;
2. însuşirea metodelor de evaluare a ciclului de producţie;
3. educarea abilităţilor manageriale;
4. acumularea practicilor de evaluare economică a indicatorilor de evaluare a
eficienţei activităţii întreprinderii;
5. competenţe în întocmirea planului-business şi evaluarea riscurilor posibile
în afacere;
6. însuşirea metodelor de lucru cu echipa, etc.
Literatura recomandată
1. Codul Civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 06.06.2002. Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 82-86
din 22.06.2002.
2. Codul Fiscal. Legea Republicii Moldova nr.1163-XIII din 24 aprilie 1997.
3. Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr.845-XII din 03.01.1992, Monitorul Oficial nr.2/ 33 din
28.02.1994. 4. nr.998-XII din 01.04.1992// Monitorul Oficial nr. 4/88-1 din 30.04.1992.
5. Legea cu privire la instituțiile financiare a Republicii Moldova nr.550- XIII din 21.07.1995 // Monitorul Oficial nr.1
din 01.01. 1996.
6. Legea cu privire la faliment nr.786 din 26.03.96, Monitor nr.58/583 din 05.09.1996.
7. Legea Republicii Moldova cu privire la franchising, nr.1335-xiii din 01.10.97, Monitorul Oficial al Republicii
Moldova nr.82-83 din 11.12, 1997.
8. Legea cu privire la Zonele Economice Libere a Republicii Moldova nr.440-XV din 27.07.2001 // Monitorul Oficial
nr.108-109 din 06.09.2001.
9. Legea cu privire la investiții în activitatea de întreprinzătorilor a Republicii Moldova nr. 81- XV din 18.03.04 //
Monitorul Oficial nr. 64-66 din 23 aprilie 2004.
10. Legea privind Strategia de Creştere Economică şi Reducere a Sărăciei (2004-2006) nr. 398 din 02.12.2004 //
Monitorul Oficial nr. 005 din 14.01.2005.
11. Legea cu privire la leasing nr. 59-XVI din 28.04.2005, Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 92-94/429 din
08.07.2005.
12. Legea Republicii Moldova privind revizuirea şi optimizarea cadrului normativ de reglementare a activității de
întreprinzător, N.424-XV din 16.12.2004// Monitorul Oficial al R. Moldova nr. 1-4/16 din 07.01.2005.
Literatura recomandată
13. Lege pentru modificarea şi completarea unor acte legislative nr. 60-XVI din 28.04.2005// Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr. 92-94/431 din 08.07.2005.
14. Legea privind susținerea întreprinderilor mici şi mijlocii nr.206-XVI din 07.07.2006// Monitorul Oficial nr.126-
130.
15. Legea cu privire la modificarea şi completarea Legii cu privire la patenta de întreprinzător nr. 208-XVI din
07.07.2006.
16. Legea pentru modificarea şi completarea Legii privind societățile pe acțiuni nr.163-XVI din 13.07.2007//
Monitorul Oficial al Republicii Moldova din 07.09.2007.
17. Legea cu privire la societățile cu răspundere limitată, nr.135-XVI din 14 iunie 2007. Экономическое
обозрение” din 24 august 2007.
18. Legea Republicii Moldova ”Cu privire la secretul comercial”, Nr.117- XIII din 06 iulie 1994.
19. Legea Republicii Moldova “Cu privire la protecția concurenței”, Nr.1103-XIV din 30 iunie 2000.
20. Legea Republicii Moldova “Cu privire la înregistrarea de Stat a întreprinderilor şi
organizațiilor”, Nr. 845-XII din 03 ianuarie 1992.
21. Legea Republicii Moldova “Privind acordarea de licență pentru unele genuri de activitate”, Nr.451-XV din 30
iulie 2001.
22. Legea privind pensiile de asigurări sociale de stat Nr.156 din 14.10.98. În: Monitorul Oficial Nr.042 din
12.03.2004, cu modificările și completările ulterioare.
23. Legea Salarizării Nr.847 din 14.02.2002. In: Monitorul Oficial Nr.50-52 din 11.04.2002, cu modificările și
completările ulterioare.
Literatura recomandată
24. BONCIU, C. Instrumente manageriale psihosociologice. Bucureşti: ALL BECK, 2000.
25. BUGAIAN, L. Managementul strategic al costurilor. Ch.: CEP USM, 2007. 271 p. ISBN: 978-9975-70-169-3.
26. BUGAIAN, L.; CATANOI V. ș.a. Antreprenoriat: iniţierea afcaerilor. Ch. : UTM, 2010.343 p. ISBN 978-9975-9649-4-4
27. COVAŞ, L. Cultura afacerilor. Ch.: ASEM, 2004. 23 p.ISBN 9975-75-131-8.
28. CERTAN, S.(coordonator) ş.a. Managementul afacerilor. Curs universitar Ch.: CEP USM, 2005. 352 p. ISBN 9975-70-572-
3.
29. DRUCKER, P. Inovation and Entrepreneurship. Harper & Row, 1986. 220 p. 33. GÂNDEA, R.; GÂNDEA, D. Comunicarea
managerială. Bucureştui: Expert, 1996.
30. CLARKE, Liz. Managementul schimbării. Bucureşti: Teora, 2002.
31. GOROBIEVSCHI, S. Antreprenoriatul: aspecte fundamentale manageriale. Ch.: Tehnica-Info, 2009. 326 p. ISBN 978-
9975-45-119-2.
32. GOROBIEVSCHI, S. Concepte și abordări metodologice de evaluare și creștere a Calităţii Vieţii. Ch: Tehnica-Info, 2013.
420 p. ISBN 978-9975-63-346-8.
33. GOROBIEVSCHI, S. Managementul personalului. Tehnici de recrutare. Ch.: UTM, 2014. 76 p.
34. GOROBIEVSCHI, S.; CILOCI, R., COBAN, M., CÎŞLARI, E. Organizarea şi gestionarea businessului propriu. Ch.: UTM-
Tehno-INFO, 2004.
35 GOROBIEVSCHI, S.; GRIBINCEA, A.; IORDACHE, F. Corporaţiile transnaţionale și procesele de integrare economică a
României în Uniunea. Europeană. București: NICULESCU, 187 p. ISBN 978-973-748-299-0.
36. GOROBIEVSCHI, S.; GRIBINCEA, A. Managementul relaţiilor economice internaţionale. Ch.: CIVIC PROJECT, ULIM, 2002.
233 p. ISBN 9975-920-80-
37. GOROBIEVSCHI, S. Cum să reușim în afaceri? Ghidul didactico-practic. Ch.: Pontos, 2008. 136 p. ISBN 978-9975-72-130-
1.
38. GOROBIEVSCHI, S. Managementul operaţional. Material didactic pentru efectuarea orelor practice. Chişinău, UTM,
2001
 FACULTATEA TEHNOLOGIA ALIMENTELOR
DEPARTAMENTUL ALIMENTAȚIE ȘI NUTRIȚIE

ТЕМА: Structura managerială a întreprinderii

Disciplina: Managementul
restaurantelor și serviciilor de catering

A elaborat: dr., conf., Capcanari Tatiana

Chișinău, 2020
Planul lecției
1. Сonceptul de structură managerială
2. Elementele structurii manageriale
3. Tipuri de structuri și caracteristicile acestora

4. Indicatori de evaluare a eficienței structurilor

manageriale

5. Principii de proiectare a structurilor

manageriale
6. Etapele elaborării structurii
 1. Сonceptul de structură managerială
• Procesul de organizare constă, în esenţă, în
stabilirea principalelor categorii de muncă,
a proceselor necesare realizării ansamblului
de obiective fundamentale și specifice,
individuale ale unităţii economice.
• Organizarea a apărut ca rezultat al
divizării muncii, prin:
 determinarea funcţiunilor
(atribuţiilor );
 autorității ;
 responsabilității; 2
 1. Сonceptul de structură managerială
• Organizarea structurală constă în gruparea
funcţiunilor, atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie
de anumite criterii şi repartizarea acestora în
subdiviziuni organizatorice, în scopul
realizării lor, pe grupuri de persoane, în
vederea
asigurării unor condiţii cît mai bune
pentru îndeplinirea obiectivelor
organizaționale.
• Rezultatul organizării structurale și
reprezintă structura organizatorică.
 1. Structura managerială funcțională
• Structura managerială (funcţională)
reuneşte ansamblul posturilor din sistemul de
management, diviziilor funcţionale şi relaţiile
organizatorice, astfel asigură condiţii
economice, tehnice şi de personal, necesare
desfăşurării procesului managerial.
Tipul de structuri manageriale:
 Liniare;
 Funcționale;
 Liniar-funcționale;
 Matriceale 5
 1. Structura organizatorică operațională
• Structura organizatorică de producţie
(operaţională) desemnează totalitatea
posturilor, compartimentelor şi relaţiilor
organizatorice prin care se asigură realizarea
directă a produselor şi serviciilor care intră
în obiectul de activitate al întreprinderii.
• Exemplu. Structura de producție a
întreprinderii de vinificare constă din
diviziile: de maturizare, de îmbuteliere, secția
de filtrare, logistică, depozitul, secția
6
transporturi etc.
 2. Elementele structurii manageriale

Din conceptul de structură managerială

rezultă componentele primare ale ei,
prezentate într-o succesiune logică:
1. postul,
2. funcţia,
3. compartimentul (divizia),
4. relaţiile organizatorice,
5. ponderea ierarhică,
6. nivelul ierarhic.
7
2. Postul - element al structurii manageriale

• Postul reprezintă cea mai simplă

subdiviziune organizatorică şi poate fi descris
prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor asociate,
care revin spre exercitare locului de muncă al
unui component a întreprinderii.
Exemplu: șef de secție; șef de brigadă;
muncitor; contabil de secție; inginer de
secție, operator, lăcățuși etc.
8
 2. Obiectivele postului

Se realizează prin sarcini sau atribuţii.

• Atribuţia este ansamblul de sarcini identice
necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o
activitate, iar sarcina este cea mai mică
unitate de muncă individuală care reprezintă o
acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o
procedură stabilită.

9
 2. Sarcinile postului
Sarcinile ce revin unui anumit post sunt stabilite cu
ocazia desfăşurării activităţilor postului. Această
activitate este deosebit de importantă, deoarece:
• În primul rînd, activităţile trebuie să fie grupate în
mod logic pentru a asigura funcţionarea eficientă
a unităţii economice.
• În al doilea rînd, proiectarea postului are o influenţă
asupra motivaţiei angajaţilor. Aceasta înseamnă că
managerii trebuie să ia în considerare cu prioritate
cele două aspecte: eficienţa şi motivaţia, atunci cînd
proiectează posturile din cadrul întreprinderii.
10
 2. Procedurile executate cu postul
• Simplificarea postului este procesul care
derulează atunci, când deţinătorul acestuia are
de îndeplinit un număr mic de sarcini.
Activităţile la care se adresează procesul de
simplificare sunt simple şi repetitive, asigurînd o
creştere
semnificativă a productivităţii muncii.
• Simplificarea excesivă poate avea efecte
negative asupra lucrătorului, în sensul că
se
efectuează operaţii simple, repetitive care
 2. Rotația postului
• Rotaţia postului presupune transferul
angajaţilor cu o anumită periodicitate între
diferitele posturi. Aceasta reduce
monotonia asociată prin simplificarea unor
varietăţi a
sarcinilor. Are avantajul instruirii permanente
a executanţilor, astfel încît să asigure o
flexibilitate maximă a acestora.
Exemplu: rotația șoferilor pe diferite rute ale
troleurilor sau rutierelor; rotația
personalului
muncitorilor în fluxulîn opera
cadrul
ț ional unei mici12
întreprinderi,
etc. rotația
 2. Lărgirea postului
• Lărgirea postului se înfăptuieşte prin alocarea
(varietatea) unui număr mai mare de sarcini
asemănătoare unui post pentru a-l face
mai atractiv. Exemplu: postul de manager
etc.
Procesul de lărgire a postului măreşte
numărul de sarcini diferite pe care un angajat
le îndeplineşte într-un post. Lărgirea în limite
raţionale are efecte pozitive, exagerarea
acestuia va crea dificultăţi în
realizarea sarcinilor de către
 2. Îmbogățirea postului
• Îmbogăţirea postului - procesul de combinare
a mai multor sarcini pentru a mări
oportunităţile de dezvoltare şi de recunoaştere
profesională
ale postului. Se asigură o creştere a
profunzimii postului, lucrătorii îşi pot
programa şi controla mai riguros munca.
• Exemplu: restructurarea UTM și formarea
Departamentelor necesită postul de Șed de
Departament, al căror competențe sunt mai
extinse decât ai unui fost șef de catedră,
deoarece în cadrul DP intră mai multe catedre.
 2. Competenţa /autoritatea formală

• Autoritatea formală defineşte limitele

competenței formale, în cadrul căreia
titularul de post are dreptul de a
utiliza resursele organizaționale în
vederea realizării obiectivelor
organizaționale.
Cu ajutorul competenţei formale se
stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de
titularul postului
atribuţiilor care îi în vederea exercitării 15
revin.
 2. Autoritatea formală

• care se exercită asupra persoanelor

cu scopul executării unor acţiuni sau
Ierarhică decizii cu caracter imperativ şi se
• întîlneşte în domeniul operaţional.

• se exercita asupra unor activităţi

privind efectuarea anumitor atribuţii
de specialitate de către personalul din
Funcţională
alte compartimente din unitate.
 2. Autoritatea informală
Autoritatea informală (profesională)
exprimată de nivelul de pregătire în domeniu, de
experienţa de care dispune o persoană, prin care
dobîndeşte recunoaşterea contribuţiei personale
la realizarea obiectivelor unităţii.
Între cele două de autoritate este necesar să
existe o concordanţă, autoritatea formală trebuie
însoţită de cea profesională.
Autoritatea prezenț trăsăturilor
morală: morale la manager
deosebite a sau
modestia; gândirea analitică, subaltern:
stima față de oameni, comunicarea….
obiectivitatea, 17
 2. Responsabilitatea
• Responsabilitatea este obligaţia de a
îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de a
realiza
obiectivele individuale care revin fiecărui post.
Importanţa şi complexitatea obiectivelor aflate
în sfera de cuprindere a unui post trebuie să fie
dublate de autoritate şi responsabilitatea
cuvenite.
• Funcţia (postul) cuprinde totalitatea
posturilor care prezintă caracteristici
principale
asemănătoare din punct de vedere al sferei
 19. Delegarea sarcinilor
• Delegarea – constă în transmiterea sarcinii de
serviciu persoanei, care primește și își asumă
responsabilitatea de îndeplinire a acestor
sarcini.
• Delegarea sarcinilor foarte mult depinde de
stilul de conducere al managerului:
Stilul democrat – deleagă sarcinile;
Stilul birocrat – nu deleagă sarcinile
Stilul liberal – deleagă, practic, totul
Delegarea este un act de democratizare a
în conducător
proceselor de conducere, transformând individul19
 2. Funcțiile
• După natura competenţelor, responsabilităţilor şi
sarcinilor, funcţiile pot fi:
• Funcţia de conducere (managerială) se caracterizează
prin implicarea titularilor de post în luarea deciziilor,
cu privire la activitatea altor componenţi ai unităţii
economice, are o sferă mai largă de competenţe şi
responsabilităţi în exercitarea managementului.
• Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe
şi responsabilităţi limitate, nu exercită funcţii ale
managementului, principală sarcină este să transpună
în practică deciziile adoptate de ocupanţii posturilor cu
funcţii de management.
20
 2. Compartimentele structurii (1)
• Compartimentele (diviziile) sunt
componente ale structurii rezultate din
agregarea unor
posturi şi funcţii, care îndeplinesc sarcini
omogene sau complementare, contribuie la
realizarea aceloraşi obiective derivate,
solicit
cunoştinţe specializate într-un anumit
domeniu, practică un ansamblu de metode şi
tehnici
specifice şi sunt subordonate ierarhic
unui singur conducător.
 2. Compartimentele (diviziile) structurale (2)

• Compartimentele (diviziile) operaţionale

contribuie în mod efectiv la obţinerea
producţiei şi realizarea prestărilor de servicii.
• Compartimentele funcţionale stabilesc
obiectivele unităţii, fundamentează
deciziile adoptate de organismele şi
posturile de management aflate la niveluri
ierarhice
superioare şi medii, asigurînd, în acelaşi
operaţionale.
timp, asistenţa de specialitate 22
compartimentelor
 3.Relaţiile organizatorice ale structurii
Relaţiile organizatoric-economice pot fi:
a)unilaterale, care au loc între două
compartimente sau posturi de conducere
cînd una din părţi are numai obligaţia de a
furniza informaţii celeilalte;
b)bilaterale cînd informaţiile circulă în ambele
sensuri între conducător şi fiecare dintre
subordonaţii săi;
c)multilaterale - specifice managementului
participativ, aceste relaţii se menţin între
membrii unui grup. 23
 2. Gruparea relaţiilor organizatorice
• relaţii de autoritate;
• relaţii de cooperare;
• relaţii de control;
• relaţii de de reprezentare.
• Relaţiile de autoritate rezultă ca urmare a
investirii unui titular de post (sau a unui
compartiment) cu dreptul de a transmite
altor
titulari subordonaţi ordine şi dispoziţii cu
caracterla imperativ
privire realizareaşisarcinilor
de a primi de la aceștea
24
informaţii cu
atribuite.
 3. Gruparea relaţiilor organizatorice (3)
•Relaţiile de autoritate funcţională se
desfăşoară între nivele de autoritate ierarhică.
Aceste relaţii se concretizează în investirea unor
manageri cu dreptul de a transmite reglementări,
metodologii de lucru, studii etc., unor posturi
sau compartimente de altă ierarhie şi de a
controla îndeplinirea lor.
•Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi
situate pe acelaşi nivel ierarhic, care aparţin
diferitor compartimente. Acestea simplifică
problemele ce apar, prin evitarea folosirii liniilor
ierarhice, asigurînd creşterea 29
 3. Gruparea relaţiilor organizatorice (4)

• Relaţiile de stat major se stabilesc prin

delegarea de către conducătorul unităţii
economice, a realizării de sarcini unor persoane
sau colective în vederea soluţionării unei
probleme mai complexe care afectează unul
sau mai multe compartimente.
• Fiecare reprezentant al statului major
se încadrează în lucrul cu
întreprinderile
producătoare de bunuri sau servicii din
cadrul asociației.
 3. Nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică (1)
• Nivelul ierarhic ca componentă principală
a structurii funcţionale, este format din
totalitatea posturilor sau compartimentelor
situate la aceeaşi distanţă ierarhică de
managementul superior al unităţii.
• Elaborarea unei structuri organizatorice cu
un număr optim de niveluri ierarhice,
contribuie la desfăşurarea în condiţii
normale a
managementului unităţii economice.
Grafic poate fi analizată cu ajutorul
3. Structura managerială funcţională (2)

Fig. 5. Piramide ierarhice

a) piramidă înaltă (5 nivele) b) piramidă aplatizată (3 nivele)
33
 3. Structura piramidală aplatizată (3)
Structura piramidală aplatizată are
drept caracteristici următoarele
avantaje:
• numărul redus de nivele ierarhice;
• asigurară comunicare operativă;
• operativitate în adoptarea deciziilor prin
apropierea centrelor decizionale de locul
unde se desfăşoară procesele de producţie;
• economie de personal şi legături structurale.
 3. Structura piramidală înaltă
(4)
Piramida ierarhică înaltă dă posibilitatea
existenţei unui număr mai mare de avantaje:
• asigură aprofundarea problemelor supuse
rezolvării managerilor din eşalonul
superior;
• asigură o fundamentare ştiinţifică a
deciziilor adoptate de managerii din
eşalonul superior;
• se poate practica cu mai multă uşurinţă
delegarea autorităţii; 35
 4. Indicatorii de evaluare a
eficienței structurilor
manageriale (1)
• Ponderea ierarhică reprezintă numărul de
persoane aflate în directa subordonare a
unui manager.
• Coeficientul de încadrare care prezintă
raportul dintre conducători şi executanţi
se numește :
unde: – numărul conducătorilor;
– numărul executanţilor.
36
 4. Indicatorii de evaluare a
eficienței structurilor
manageriale (2)

• În acelaşi sens acţionează şi ponderea

ierarhică, calculată ca un raport între
numărul subordonaţilor (Ns) şi numărul
conducătorilor (Nc) aflaţi la acelaşi nivel
ierarhic:

37
5. Proiectarea şi perfecţionarea
structurilor
manageriale

38
 5. Principiile ale proiectării structurilor (1)
1.Principiul managementului participativ -
crearea de organisme de management
participativ, adică, la nivelul fiecărei unităţi
economice se constituie Adunarea Generală
a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.
2.Principiul supremaţiei obiectivelor, impune
ca fiecare subdiviziune organizatorică a
unităţii economice să adopte astfel de
decizii, încît să asigure realizarea unor
obiective precise care decurg din cele
generale ale 39
unităţii economice.
 5. Principiile ale proiectării structurilor (2)
3.Principiul unităţii de decizie şi acţiune -
fiecare titular al unui post de conducere
sau
execuţie (funcțional) trebuie să fie
subordonat unuisingur şef ierarhic.
4.Principiul apropierii managementului de
execuţie - reducerea la strictul necesar a
nivelurilor ierarhice şi stabilirea unui
număr optim de relee informaţionale.
5.Principiul eficienţei structurii - comensurarea
permanentă a cheltuielilor pentru fiecare
economice pe care leşi pe ansamblul structurii40
element component
 40. Principiile ale proiectării structurilor (3)
6.Principal reducerii paralelismului -
definirea clară a obiectivelor generale,
derivate şi individuale cît şi stabilirea
sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor .
7.Principiul armonizării posturilor şi
funcţiilor - corespondenţa dintre
volumul, complexitatea sarcinilor,
competenţele şi responsabilităţile
postului cu aptitudinile, deprinderile,
cunoştinţele, calităţile şi
experienţa titularului de post (omul potrivit-
 5. Principiile ale proiectării structurilor (4)
8.Principiul flexibilităţii structurii - presupune
continua adaptare la realităţile existente şi la
cerinţele de dezvoltare în perspectivă.
9.Principiul variantelor de structură - în
activitatea de elaborare a structurii
organizatorice, este necesar să se alcătuiască
mai multe variante care urmează a fi
evaluate, urmînd ca opţiunea să fie pentru
cea mai
avantajoasă.
 5. Principiile ale proiectării structurilor (5)
11.Principiul eficienţei structurii, prin care este
redată necesitatea comensurării permanente a
cheltuielilor ocazionate de fiecare element
component şi pe ansamblul structurii cu
efectele economice pe care le
generează.
12.Principiul instituirii de colective
intercompartimentale, a cărui respectare
impune alcătuirea unor grupe de specialişti de
profesii diferite pentru soluţionarea unor
probleme complexe care implică cunoştinţe
din mai multe domenii.
6. Etapele elaborării structurii organizatorice
(1)

1. Etapa pregătitoare - studiul preliminar

referitor la situaţia economică, la sistemul de
relaţii organizatorice din unitate, la relaţiile cu
alte unităţi similare sau terţi, la modul de
manifestare a funcţiunilor unităţii şi
funcţiilor managementului etc.
2. Etapa definirii şi analizei volumului de
muncă şi a activităţilor de management care
urmează să se desfăşoare în ansamblul
unităţii.
sunt Activităţile
analizate identificate în etapa
şi sistematizate. 44
precedentă
6. Etapele elaborării structurii organizatorice (2)
3.Etapa a treia coincide cu formarea
compartimentelor. Pe baza rezultatelor din
etapa anterioară are loc alcătuirea propriu-zisă
a
compartimentelor operaţionale şi funcţionale.
Alcătuirea compartimentelor se face în funcţie
de motivaţia cantitativă şi calitativă care
justifică
existenţa lor în structura unităţii.
4.Etapa a patra - stabilirea propriu-zisă a
structurii. Lucrările constau în plasarea
informaţional
compartimentelordecizional.
în structura şi precizarea 45
45. Etapele elaborării structurii organizatorice(5)
• 5. Evaluarea structurii - variantele de
structură, elaborate în etapa anterioară, sunt
supuse unei
analize pe baza unui sistem de indicatori şi
parametrii, în scopul cuantificării, pe cît
posibil, a avantajelor şi dezavantajelor pe care
le oferă fiecare variantă.
• 6. Etapa a şasea corespunde experimentării
structurii. În această etapă se urmăreşte
funcţionalitatea tuturor componentelor, se
se aduc corectivele
stabilesc ce se se analizează şi
punctele critice, 46
impun.
apoi