Curs 20MP

1.
INTRODUCERE
1.1. Definiii generale
Managementul proiectelor este disciplina de planificare, organizare i coordonare a resurselor n scopul realizrii obiectivelor i scopurilor unui proiect specific, n condiiile existenei unor restricii referitoare la timp, resurse i costuri. Proiectul este un efort de munc finit, avnd o dat de nceput i o dat de finalizare precizate, depus pentru a crea un produs sau un serviciu unic care urmrete schimbri necesare sau adugare de valori pentru companie [1]. n ali termeni [2], proiectul este o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s evidentieze situaia, la un moment dat, a unei companii i a mediului su economic concurenial), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie s evidenieze necesitatea i avantajele implementrii ideii unui proiect). a) Proiectul i managementul proiectului. Exist i alte definiii ala proiectului date de diveri autori prin care se precizeaz i cadrul n care se desfoar acesta. - PROIECT: - Proiectul reprezint un efort temporar cu o dat de finalizare impus n scopul de a crea un produs sau un serviciu unic. Proiectul are o form sau funciune legat de idei sau cerine. - PMBOK Project Management Body of Knowledge, elaborat de Project Management Institut USA: Managementul proiectelor este o aplicaie a cunotinelor, ndemnrilor, instrumentelor i tehnicilor la activiti pentru a satisface cerinele proiectului. - PRINCE 2 Metodologie de management a proiectelor: Managementul proiectelor cuprinde planificarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor implicai n atingerea obiectivelor proiectului n timpul i la costul, calitatea i performanele specificate. - DIN 69901 (Deutsches Institut fr Normung organizaie german pentru standardizare): Managementul Proiectelor este un set complet de taskuri, tehnici, instrumente aplicate pe durata execuiei proiectului. Proiectul reprezint o sum de activiti care conduc la realizarea unui scop comun i necesit un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informaii documentare i timp). Punerea n practic a unui proiect presupune un moment iniial (START) i un moment final (STOP) al proiectului, deci o durat de realizare finit. Momentul iniial este considerat cel n care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel n care se ncheie ultima activitate prevzut de proiect i predarea la beneficiar a rezultatului proiectului. Preocuparea principal la managementul proiectelor este atingerea tuturor scopurilor
5
Introducere
i a obiectivelor proiectului cu ncadrarea n restriciile clasice ale proiectelor,uzual: scop, calitate, timp i buget. n plan secundar a doua preocupare const n optimizarea alocrii i integrrii intrrilor necesare pentru a atinge obiectivele predefinite. n concluzie, un proiect reprezint un set bine definit de activiti ce utilizeaz resurse (bani, oameni, materiale, motivaii, etc.) la atingerea scopurilor i obiectivelor proiectului. b) Proiecte i programe. Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program, dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n managementul proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni. Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit. Exist mai nti un director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordoneaz o echip, complexitatea proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan. Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele dintre programe i proiecte sunt notabile. Cteva dintre acestea sunt prezentate in Tabelul 1 [4]. Tabelul 1. Diferene Program - proiect
Caracteristic 1. Anvergura 2. Durata 3. Bugetul 4. Rolul echipei 5. Orientarea evalurii Program Componente de politic naional sau regional Durat nedefinit sau de ordinul anilor Buget alocat global i modificabil Management (planificare, coordonare, control) Asupra impactului i performanei Proiect Iniiative locale sau subprograme Luni (adesea) sau ani Buget fix, alocat cu destinaie precis Implementare Asupra performanei
c) Proiect i instituie. Din punct de vedere conceptual exist o distincie clar i necesar ntre noiunile de proiect i instituie - proiectul reprezint un proces, iar instituia este o structur. Neglijarea existenei acestei distincii, poate avea urmri asupra modului de concepere i de punere n practic a proiectului. Managementul de proiect presupune existena unei structuri proprii, mcar din punct de vedere organizatoric dac nu i instituional. n acest sens, definiia proiectului este aplicabil i instituiei, cu o excepie notabil: durata. Prin definiie, proiectul are o durat prestabilit, pe cnd instituia are o durat nedeterminat. Pe de alt parte, succesul instituiei este monitorizat i evaluat pe ntreg parcursul duratei de funcionare, pe cnd succesul proiectului se evalueaz dup ncheierea sa. De exemplu, o facultate se poate implica ntr-un proiect cu toat structura sa, dar aceasta nu nseamn c facultatea se identific cu proiectul. Dup ncheierea proiectului facultatea va continua s existe ca instituie. n ceea ce privete resursele i bugetele, nu trebuie uitat c bugetul proiectului nu este bugetul facultii. d) Managementul proiectului i managementul instituiei.
6
Introducere
Managementul proiectului nseamn planificarea, direcionarea i controlul resurselor, astfel nct scopul proiectului s fie atins, n condiiile restrictive impuse de resursele date. Proiectele, ca i programele, au structuri de conducere i de execuie, bine definite i separate. Chiar dac, n cele mai multe cazuri, managerul de proiect coordoneaz o echip, responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor i revine n totalitate. O instituie sau companie (n literatura de specialitate este preferat termenul de organizaie care reflect mai bine existena unei structuri organizatorice[4, 5]) este i ea o echip, dar care particip i la alte proiecte sau activiti i antreneaz folosirea altor resurse. Suprapunerea ndatoririlor unui manager de program/proiect cu cele ale efului unei instituii nu numai c nu este de dorit, ci chiar de evitat. Respectarea principiilor managementului, att pentru instituie, ct i pentru proiect, nu poate fi asigurat n astfel de condiii i, mai devreme sau mai trziu, vor aprea efectele negative. Caracterul finit al proiectului este n opoziie cu procesele de producie sau operaiile din instituie sau companie, ce au un caracter permanent sau semipermanent din punct de vedere funcional, ce lucreaz cu o producie repetitiv la acelai tip de produs sau serviciu. n practic managementul acestor dou sisteme trebuie s fie diferit i fiecare cere dezvoltarea de abiliti tehnice distincte i adoptarea unor filozofii separate de management. Soluia este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angajailor, prin forme adecvate de instruire, care s duc la evitarea problemelor de conflict ntre echipa de proiect i conducerea ierarhic a instituiei. Cu ct cunotinele i deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute i mai consecvent aplicate, cu att mai uor vor putea fi evitate conflictele i pierderile.
1.2. Managementul proiectelor

Planificarea i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor i instrumentelor specifice managementului proiectelor. a) Avantajele utilizrii managementului pe proiecte. un control foarte bun asupra utilizrii resurselor, fiind extrem de util n situaiile cnd resursele disponibile n activitatea unei organizaii sunt restrnse; relaii mai bune cu clienii; timpi redui de dezvoltare a organizaiei, costuri mai mici, calitate mai nalt i marje de profit mai mari; cresterea eficienei activitii n ansamblu, orientat spre rezultate, mbuntirea coordonrii interdepartamentale i mbuntirea moralului angajailor.
7
Introducere
b) Dezavantajele utilizrii managementului pe proiecte. creterea complexitii organizaiei; apariia unei tendine mai accentuate de nclcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat n activitile organizate pe baz de proiecte; creterea costurilor anumitor activiti, apariia unor dificulti n organizare, utilizarea incomplet a personalului n intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect i iniierea urmtorului proiect. c) Specificul proiectelor. Elementele caracteristice ale unui proiect sunt: are un nceput i un final bine definit; implic un numr bine definit de activiti, evenimente i sarcini; utilizeaz o serie de resurse; are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei; are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si. Un proiect mai poate fi caracterizat prin: Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de complex pentru a putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control ai termenelor, succesiunii ndeplinirii sarcinilor, costurilor i performantelor. Ciclu de via. Proiectele trec printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie. Interdependene. Proiectul interacioneaz cu operaiunile curente ale organizaiei i, adesea, cu alte proiecte. Unicitate. Fiecare proiect conine elemente care l fac unic. Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane i materiale utilizate deja n cadrul departamentelor funcionale ale organizaiei; foarte adesea, proiectul concureaz proiecte sau aciuni similare propuse sau derulate de alte organizaii. d) Tipuri de proiecte. Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitrii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel: 1. Dup amploarea lor: - organizaionale; - locale (Companie, localitate, jude, grup de judee); - naionale; - regionale (proiectul este de interes pentru o regiune geografic); - internaionale. 2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului: - proiecte industriale; - proiecte tiinifice (de cercetare); - proiecte comerciale; - proiecte educaionale; - proiecte culturale; - proiecte de management - proiecte ecologice;
8
Introducere
1.3. Cauze de succes sau eec a proiectelor

Managementul este tiina organizrii i conducerii companiilor pentru valorificarea eficient a resurselor acestora n scopul oferirii de produse i servicii specifice. Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar i realizat o singur dat pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrasteaz astfel cu procesele i operaiunile, care sunt de regul permanente sau cvasi-permanente n activitile uzuale ale companiilor sau instituiilor. Proiectul reprezint o realizare care are un obiectiv precizat, consum resurse i se afl sub constrngerea unor elemente precum timpul, costurile i calitatea. Managementul proiectelor este tiina managementului resurselor astfel nct acestea s acopere n ntregime realizarea unui proiect. Resursele sunt rezerve, posibiliti, surse, disponibiliti, mijloace care pot fi valorificate la un moment dat. Resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de spatiu, de timp, de comunicare etc. Succesul unui proiect depinde de msura n care organizaia iniiatoare reuete s evite (sau s reduca la minim) efectele aciunii unor factori interni i externi: 1. Factori interni evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului; planificarea defectuoas a activitilor din cadrul proiectului (sau a activitilor de realizare a cererii de finanare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilitilor de planificare i de realizare a proiectului); problemele legate de aprovizionare; lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat); ineficiena organizatoric. 2. Factori externi factorii naturali (dezastre naturale); influene economice externe (de exemplu modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului); reacia oamenilor afectai de proiect (susintorii proiectului); lipsa de voin politic n implementarea unor msuri de politic economic sau social necesare pentru derularea n bune condiii a proiectului; nepotrivirea cultural dintre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se desfaoar proiectul, care apare ca urmare a necunoaterii specificului local; astfel de neconcordane duc la respingerea proiectului de ctre beneficiarii crora le este adresat proiectul.
1.4. Istoricul dezvoltrii Managementului proiectelor

Ca o disciplin de studiu, Managementul proiectelor s-a dezvoltat pentru diferite domenii de activitate cum ar fi: construcii, inginerie i aprare. Managementul proiectelor ca disciplin a nceput n 1930 (Paris) ca urmare a colaborrii dintre US AirCorps i Exxons Project Enginnering, dar forma modern a fost aplicat ncepnd cu anii 1953-1954 n urma colaborrii dintre US AirForce Joint Project Offices i
9
Introducere
Weapons System Project Offices i continuat apoi n diverse companii militare de construcii, agenii spaiale (NASA a fost nfiinat n 1958) urmrindu-se dezvoltarea celor mai importante mecanisme organizaionale pentru atingerea integrrii. Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aprut, iar importana sa a cunoscut o cretere major datorit faptului c, la scar european i internaional, tot mai multe aciuni se desfoar n cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce n ce mai mare (vezi sumele derulate prin programele PHARE sau SAPARD) n dezvoltarea economic, iar aria lor de aplicabilitate este n cretere. n Statele Unite, "printele" (strmoul) managementului proiectelor este considerat Henry Gantt, numit tatl tehnicilor de planificare i control, ce este renumit pentru "Diagrama Gantt" ca instrument de management al proiectelor, pentru asocierea teoriilor " Frederick Winslow Taylor" ale managementului tiinific i pentru studiul su despre munc i management la antierele de construcii navale. Activitatea sa st la baza multor tehnici ale proiectelor moderne ce includ structura divizat a muncii (Work breakdown structure-WBS) i alocarea resurselor. Anul 1950 marcheaz nceputul erei managementului modern. Din acest an majoritatea proiectelor din Statele Unite se bazeaz pe instrumente i tehnici informale utiliznd Diagramele Gantt. n 1969 se nfiineaz n USA Project Management Institut (PMI) i apoi International Project Management Association (IPMA) care, n 1977, coordona 36 de colegii i universiti din USA cu specializri n Project Management. PMI public n 1997 lucrarea Project Management Body of Knowledge (PMBOK) n vederea unificrii metodelor, cunotinelor i definiiilor legate de organizarea activitilor sub form de proiecte i managementul proiectelor. n literatura de specialitate s-au publicat o serie de articole n special n Project Management Journal editat de IPMA i o serie de cri sub egid PMI n care se prezint definiii corespunztoare noiunii de proiect. n aceast perioad se dezvolt dou modele de planificare matematic a proiectelor: PERT Program Evaluation and Review Technuque dezvoltat prin BOOZ Allen & Hamilton ca parte a United States Navy'sPolaris missile submarin Program. CPM Critical Path Method metoda drumului critic dezvoltat de DuPont Corporation i Remington Rand Corporation pentru proiectele de ntreinere a instalaiilor industriale. Integrarea unui proiect n cadrul unei companii presupune punerea n practic a unor sisteme de management ce constau n: Planificarea atent a activitilor pentru a preveni schimbri viitoare pe parcursul derulrii proiectului; Gsirea unui prim contractor care s fie responsabil pentru dezvoltarea, elaborarea i desfacerea rezultatului proiectului; Cerine de performane specifice ce trebuie atinse la implementarea proiectului.
10
Introducere
1.5. Funcia de manager de proiect

Conducerea i coordonarea activitilor proiectului (deci managementul proiectului) este responsabilitatea unei persoane denumit Manager de proiect. El este implicat direct n activitile ce produc rezultatul final al proiectului, dar pe parcursul derulrii acestora, trebuie s menin ritmul de derulare i interaciunile mutuale ale produciei, ale diferitelor pri implicate, n aa fel nct riscul general al eecurilor s fie minim. Acesta trebuie s asigure derularea proiectului n parametrii stabilii, pentru a respecta condiiile contractuale stabilite de clieni sau de nevoile proiectului. Un Manager de proiect este adesea reprezentatul beneficiarului proiectului n sensul c trebuie s implementeze exact cerinele beneficiarului, bazndu-se pe cunotinele i tehnologia companiei executante din care el face parte. El are ca sarcin s adapteze diferitele proceduri interne ale prilor contractante la legturile nchise, formale ale companiei executante pentru a se ncadra n restriciile impuse de cost timp (planificare), calitate, scop impuse de beneficiar. n final funcia de Manager de proiect impune persoanei s fie capabil s prevad modul de derulare a proiectului de la nceput pn la sfrit i s posede abilitile de a asigura realizarea acestei prevederi. Managerul de proiect trebuie s aib caliti excepionale de lider, pentru a nelege proiectul n ntregimea sa, de la nceput pn la sfrit, de a conduce, organiza, coordona i controla resursele i echipele de lucru. Managerul de proiect trebuie s aib abiliti de comunicare interpersonale puternice, s fie familiarizat cu activitile din fiecare secie sau departament, i trebuie s posede cunotine generale despre tehnologia utilizat, cu excepia cazului n care proiectul este din domeniul cercetrii i dezvoltrii. Managerul de proiect nu trebuie s se implice direct n activitile tehnice, ntruct astfel ar nceta s mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.
1.6. Cele trei restricii uzuale ale proiectului

Ca orice realizare uman proiectul trebuie realizat i livrat sub restricii certe. Uzual, aceste restricii sunt definite ca fiind: scopul, timpul (planificarea proiectului) i costurile (Chatfield, Carl, A short course in project management, Microsoft). O reprezentare schematic a interaciunilor acestor restricii se reprezint ca un triedru tridreptunghic (vezi figura 1.) al crui volum SCOP este echivalent cu calitatea proiectului sau performanele proiectului: - Restricia timp se refer la timpul disponibil de a finaliza proiectul; - Restricia cost se refer la bugetul n CALITATE care trebuie s se ncadreze proiectul; - Restricia scop se refer la rezultatul TIMP final al proiectului. Cele trei restricii se influeneaz reciproc i COST toate au efect global asupra calitii sau Fig. 1. Tetraedrul Restriciilor Proiectului performanelor proiectului. De exemplu o
11
Introducere
cretere a calitii proiectului implic o cretere a scopului, ce va conduce n mod cert la creterea timpului i creterea costurilor; pe cnd o micorare a timpului de execuie va duce la o cretere a costurilor i reducerea scopului. O alt abordare n managementul proiectului este de a considera ca acele restricii s fie: finanele, timpul i resursele umane. Acest lucru trebuie interpretat astfel: terminarea proiectului ntr-un timp ct mai scurt implic creterea numrului de membri ai echipei, fapt ce va crete costurile proiectului. Disciplina Managementul Proiectelor ofer instrumentele i tehnicile ce permit echipei de proiect (nu numai managerului de proiect) s organizeze munca la proiect pentru a rezolva aceste restricii.
1.7.Instrumente utilizate n derularea proiectului

Organizarea activitilor pe proiecte i managementul proiectelor au reprezentat, iniial, o soluie foarte eficient pentru atingerea unor obiective de anvergur, din domeniul militar sau cel al construciilor. Odat cu dezvoltarea sistemelor informaionale pentru conducerea activitilor - n mod special odat cu generalizarea utilizrii tehnicilor moderne aparinnd tehnologiei informaionale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitilor din economie, deoarece i-a dovedit capacitatea de a face fa noilor tendine manifestate pe plan mondial: creterea accelerat a volumului de informaie i a cunotinelor; creterea cererii pentru bunuri i servicii tot mai complexe i mai puternic personalizate, cu caracter unic; creterea competiiei pe pia. * Activitile necesare pentru realizarea proiectelor: 1. Analiza i stabilirea obiectivelor de proiect 2. Evaluarea i controlul riscurilor 3. Estimarea resurselor 4. Alocarea resurselor 5. Organizarea proiectului 6. Achiziionarea de resurse 7. Stabilirea sarcinilor 8. Conducerea activitilor de proiect 9. Controlarea executrii proiectului 10. Urmrirea i raportarea derulrii proiectului 11. Analizarea rezultatelor 12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului 13. Previzionarea tendinelor proiectului 14. Managementul calitii 15. Managementul problemelor
* Stabilirea tipului de organizare de proiect Managerul de proiect trebuie s ia nc de la nceput o decizie fundamental: ce tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului? Opiunile pe care le are sunt dou: organizarea piramidal, sau organizarea matriceal. - Organizarea piramidal (Line and Staff Organization). Organizarea piramidal denumit i funcional, este ntlnit n toate companiile ce deruleaz activiti curente pentru producia de serie. Ea este format dintr-un manager de vrf (manager, sau director general sau preedinte), care poate avea n subordine direct
12
Introducere
directori adjunci, vicepreedini i consilieri, la nivelurile inferioare gsindu-se departamentele, seciile, birourile etc. ce au n frunte manageri de producie, de marketing, de resurse umane, financiari etc. Managerii departamentali sunt n subordinea managerului general, i au n subordinea lor alte persoane. Astfel se formeaz o piramid ierarhic. Aici linia de autoritate este vertical, comenzile i cererea de informaii merg de sus n jos pe aceste linii de autoritate, rapoartele i informaiile privind derularea activitilor se transmit de jos n sus, filtrndu-se spre nivelurile superioare de conducere a piramidei. La implementarea unui proiect ntr-o astfel de structur, managerul de proiect are o anumit autonomie n structura ierarhic, delegndu-i-se autoritatea necesar pentru a realiza proiectul. El este n continuare subordonat managementului superior, ns nu este ntotdeauna controlat i are o autonomie de decizie mai mare dect a unui director de departament. - Organizarea matriceala (Matrix Organization): Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri rigide, autonome, denumite uzual matriceale. Acest tip de organizare face ca membrii echipei de proiect s raporteze pe dou ci (n fata a doi efi): spre managerul lor ierarhic din structura funcional i ctre managerul de proiect. Dei este afectat unitatea comenzii, acest tip de organizare este folosit cu succes deoarece creaz o autoritate deplin managerului de proiect. *Planificarea proiectului Planificarea proiectului stabilete ce trebuie realizat, de ctre cine, pn cnd, cu ce, i n ce ordine, pentru a ndeplini toate cerintele pentru finalizarea proiectului n parametrii de timp, cost i calitate impui. Planificarea proiectului presupune elaborarea unor documente de management al proiectului. Printre documentele de baza se afl: A - Specificaia Lucrrii (SOW - Statement of Work), B - Specificaiile de Proiect (Project Specifications), C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones), D - Structura Detaliat a Activitilor (WBS - Work Breakdown Structure), E - Structura Organizaional (OBS - Organizational Breakdown Structure), F - Bugetul Proiectului (Project Budget) *Programarea de reea (Network Scheduling) Planificarea proiectului, presupune programarea de reea, compus din "evenimente" (events) i "activiti" (activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de ncepere sau finalizare a unui grup de activiti. Activitatea este lucrarea cerut a fi executat de la un punct situat n timp (eveniment), la altul. Grafic, evenimentele sunt de regul reprezentate prin cercuri, iar activitile prin sgei de la un eveniment la altul. Un numr scris deasupra unei activiti reprezint de obicei o valoare a timpului - zile, sptmni, luni, cerut pentru ndeplinirea activitii. Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare: - Diagrama PERT (Tehnici de Evaluare i Analiz a Programului - Program
13
Introducere
Evaluation and Review Technique); - Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic - Critical Path Method); - Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT i CPM). * Programe de calculator (software) de management al proiectelor Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de calculator, cum ar fi: Microsoft Project, Primavera Project Planner, ACEProject, ActiveProject Project Management, LeadingProject, PlanWise Project Management, TargetProcess, Vertabase etc. Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a creterii accesului la tehnologii informaionale moderne. Astfel n prezent, au devenit instrumente curente, tehnologiile care faciliteaz lucrul n echipe multidisciplinare (groupware), prin utilizarea unor sisteme informaionale dedicate managementului proiectelor. Se utilizeaz lucrul n cadrul unor birouri virtuale, programe pentru planificarea, realizarea i evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui proiect, etc. Un instrument la fel de util, chiar dac de o natura diferit, l reprezint asociaiile profesionale pentru managementul proiectului, care faciliteaz accesul la informaii de ultim or, relevante pentru organizaiile care utilizeaz, sau intenioneaz s-i dezvolte, o organizare managerial bazat pe proiecte. Bibliografie [1] Project Management Body of Knowledge (PMBOK), PMI, 1997 [2] http://www.managementul-proiectelor.ro/index. [3] Chase, R. B., N. J. Aquilano, F. R. Jacobs, Production and Management, 8th edition, Boston, 2000. [4] Scarlat C., H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002, pp. 6. [5] Open University Business School, Management performant, vol.3, Managementul n organizaie Codecs, Bucureti, 2000, p. 7-31.
14
Capiitollull Cap to u
FUNDAMENTE N FUNDAMENTE N MANAGEMENTUL PROIECTELOR MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Obiective urmrite: - Specificaiile Proiectelor - Definiii - Caracteristicile proiectului - Atributele proiectului - Proiectarea instalaiilor industriale - Managementul Proiectelor - Criteriile Proiectului - Resursele Managementului Proiectelor - Funciunile Managementului Proiectelor - Funciunile Managerului de Proiect i Limitrile sale
1.1 SPECIFICAIILE PROIECTELOR

n general, orice activitate dintr-o instituie sau companie poate fi numit proiect dac are caracteristici unice nerepetitive (diferite fa de activitile curente) i nivele de importan n organizaia unde are loc. Orice activitate de tip proiectare are un punct de start, un punct de final i o persoan definit ca responsabil al realizrii acestei activiti i se desfoar n condiii de restricii, de costuri, faciliti, personal i bineneles de timp.
a) Definiia proiectului
PMBOK - Project Management - Body of Knowledge definete ca proiect o activitate dintr-o organizaie cu urmtoarele particulariti: 1. Creeaz o schimbare n organizaie; 2. Implementeaz planuri strategice (de perspectiv); 3. Se dezvolt pe baz de acorduri contractuale; 4. Rezolv anumite probleme specifice acestei activiti. Se vor dezvolta aceste particulariti ale proiectului pentru o nelegere mai clar a termenului de proiect. 1. Crearea schimbrilor n organizaie pot fi realizate prin extinderea facilitilor de producie, modificarea facilitilor existente sau prin crearea de noi filiale ale companiei sau instituiei, toate acestea n scopul adaptrii la cerinele de pia sau de mediu economic, local, regional sau statal. 2. Implementarea unor planuri strategice poate fi dezvoltat ca proiect pentru punerea n practic a strategiei pe termen lung a firmei cum ar fi: studii de fezabilitate pentru un nou produs, iniierea unor cercetri pentru realizarea de noi produse sau noi tehnologii de fabricaie. Fiecare din aceste activiti pot avea o durat de civa ani i implic un numr de persoane cu diverse specialiti de pregtire de baz.
- 15 -
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
3. Activitile unui proiect, se realizeaz pe baza unor aranjamente contractuale i acest lucru este specific firmelor de arhitectur, construcii, inginerie sau consultan. Atunci cnd o firm de construcii se angajeaz s construiasc noi faciliti de producie sau o firm de contabilitate realizeaz un audit anual pentru un client sau o firm de inginerieproiectare, se angajeaz s cerceteze dezvoltarea unor tehnologii de producie, una din cile cele mai eficace de management al efortului depus este de a stabili contractul cu beneficiarul sub form de proiect, desemnnd un manager de proiect i atribuindu-i responsabiliti pentru ducerea la bun sfrit a proiectului. 4. Managerul de proiect mpreun cu echipa de coordonare, n funcie de schimbrile continue ale pieei i a cerinelor sociale, trebuia s aib pregtite soluii alternative i s aleag soluia adecvat pentru continuarea i finalizarea proiectului. n acest scop, toate proiectele rezolv anumite tipuri de probleme corespunznd unor soluii specifice pentru rezolvarea acestora. Poate apare i situaia n care un proiect este stabilit tocmai pentru determinarea i definirea unor soluii alternative fezabile ale unor probleme ce apar n derularea activitilor normale din firm sau n proiecte viitoare ce vor fi puse n practic, cum ar fi: - determinarea diferitelor strategii de taxe ale companiei; - stabilirea fezabilitii noilor tehnologii sau produse; - evaluarea diferitelor posibiliti de pia, etc.
b) Caracteristicile proiectului
Orice proiect are un caracter temporal, este unic n felul su (unicitatea produsului serviciilor sau rezultatelor) datorit obiectivelor specifice, prioritilor care apar i restriciilor de timp, cost i resurse. De asemenea proiectul se elaboreaz progresiv ca urmare a integrrii conceptelor temporale i unice. Caracterul temporal nseamn c fiecare proiect are un nceput i un sfrit bine definit. Timpul de sfrit este atins atunci cnd obiectivele proiectului au fost ndeplinite, sau atunci cnd devine foarte clar c obiectivele impuse proiectului nu pot fi realizate. Temporal nu trebuie neles n sensul de termen scurt (temporar) deoarece proiectele se pot desfura pe perioade lungi sau foarte lungi (civa ani). Dar n toate situaiile, durata unui proiect este finit i este stabilit prin contractul semnat ntre executant i beneficiar. n completare, termenul de temporal nu se aplic produselor sau serviciilor create prin proiect, rezultate cu impact asupra mediului social, economic sau asupra mediului nconjurtor. Natura temporal a proiectului trebuie privit i prin urmtoarele aspecte: Sfera oportunitilor sau a pieei ce solicit dezvoltarea unor activiti de tip proiect este uzual temporar i deci proiectul are o fereastr de timp limitat n care poate realiza produsele sau serviciile sale; Echipa de proiect, format cu ocazia demarrii proiectului n scopul realizrii
- 16 -
Fundamente n Managementul Proiectelor
activitilor acestuia are durata de lucru limitat i se destram la terminarea proiectului. Caracterul unic al produselor, serviciilor sau rezultatelor, proiectului apare ca urmare a cerinelor de a crea ceva nou ce nu se produce pe pia. Caracterul produsului poate fi unic, chiar dac aria din care face parte produsul este larg. De exemplu, o mulime de cldiri de locuit au fost construite, dar fiecare are facilitile sale individuale, diferii cumprtori, diferii proiectani i n special diferite condiii de realizare impuse de zona n care se amplaseaz. De asemenea, proiectarea unui sistem de reglare a unui parametru industrial ntr-un combinat chimic sau ntr-o termocentral are caracterul su unic, dei exist sute de asemenea sisteme n acea ntreprindere, deoarece el trebuie adaptat la cerinele acelei pri de instalaie unde se integreaz. Prezena unor elemente repetitive n executarea proiectului nu schimb unicitatea fundamental a muncii la proiect. De exemplu: Un proiect de dezvoltare a unor noi linii aeriene comerciale cere realizarea de prototipuri multiple, dar fiecare i are caracteristicile sale; Proiectarea unui sistem de conducere pentru o ntreprindere industrial presupune proiectarea a zeci sau sute de bucle de reglare, dar fiecare i are caracterul su unic; Un proiect de lansare a unui nou medicament pe pia presupune realizarea de mii de doze de testare n clinicile de specialitate; Un cartier de locuine presupune realizarea de sute de uniti individuale de locuit cu facilitile specifice etc. Elaborarea progresiv este o caracteristic a proiectului impus de caracterul temporar i unic. Progresiv, trebuie neles pas cu pas i implementare continu progresiv, deoarece n urma dezvoltrii acestei activiti a proiectului apar soluii sau faciliti de dezvoltare a activitilor viitoare. Urmtoarele dou exemple vin s defineasc caracterul de elaborare progresiv. Exemplul 1. Produsul unui proiect de dezvoltare economic poate iniial s fie definit drept Creterea calitii vieii unor rezideni cu venituri sczute dintr-o comunitate X. Ca i procedee ale proiectului, rezultatele urmrite pot fi descrise mult mai exact cum ar fi: asigurarea accesului la alimente i ap la cel putin 500 de rezideni din comunitatea X. Pe msura dezvoltrii progresive a proiectului acesta se poate focaliza exclusiv pe creterea produciei agricole i pe marketing cu trecerea cererilor de alimentare cu ap pe plan secundar, stabilindu-se c, componentele agriculturii sunt eseniale. Exemplul 2. Dezvoltarea unei uzine de produse chimice ncepe cu ingineria proceselor ce definesc caracteristicile proceselor ce se vor desfura n instalaii. Aceste caracteristici sunt utilizate la proiectarea unitilor de producie majore. Aceste informaii devin baza pentru proiectarea inginereasc care definete planul detaliat al tehnoredactrii caracteristicilor mecanice ale unitilor de proces i facilitile auxiliare. Toate aceste rezultate se transpun la desene de proiectare ce sunt
- 17 -
elaborate n forma desenelor de fabricaie (construcii izometrice). Pe perioada construciei i montrii utilajelor, interpretrii i adaptrile acestor planuri, izometria se realizeaz pentru atingerea cuvintelor i obiectivelor aprobate. Aceste elaborri viitoare ale caracteristicilor sunt capturate prin desene ale constructorului. Dup efectuarea testelor i punerea n funciune pot fi fcute elaborrii viitoare de caracteristice denumite ajustri operaionale finale i s aleag soluia adecvat pentru schimbarea i finalizarea proiectului. Asupra acestor aspecte privind proiectarea instalaiilor tehnologice pentru o uzin chimic se va reveni ntr-un subcapitol viitor.
c) Atributele proiectului
Literatura de specialitate identific apte atribute primare comune tuturor proiectelor [1, 2, 3, 4]: 1. Obiectivul proiectului. Orice proiect trebuie s rezolve anumite necesiti sau cerine specificate prin activitatea de management i trebuie s urmreasc un anumit scop denumit obiectivul proiectului. 2. Planul de desfurare.(temporal)[schedule]. Orice proiect are o int final cert i o perioad de timp n care trebuie s fie realizat. Pentru atingerea acestei inte trebuie elaborat planul de desfurare al activitilor proiectului. 3. Complexitatea proiectului. Pentru realizarea obiectivului propus trebuie s se in cont de tehnologia care exist, n caz contrar, trebuie gsite alte alternative inclusiv includerea n proiect a unor subobiective pentru dezvoltarea tehnologiei necesare. 4. Dimensiunea i natura temei (task-urile proiectului). Atingerea scopului proiectului, deci desfurarea activitilor necesare se face n condiiile unor restricii precizate ce includ restricii de timp, de cost i de planificare. n acest caz este necesar elaborarea unui plan de aciune, dezvoltat pas cu pas, pentru toate activitile ce trebuie ntreprinse. Odat elaborat acest plan, el constituie strategia proiectului din care rezult sarcini i obligaii pentru persoanele implicate n proiect. 5. Resursele proiectului. Fiecare proiect n funcie de cerinele temei are nevoie de resurse certe constnd din: personal de lucru i de coordonare (conducere), echipamente, materiale, faciliti (spaii, birouri, utiliti), finane. Dac resursele proprii sunt limitate, atunci trebuie convini ali proprietari de resurse (compania n care se realizeaz proiectul sau beneficiarul), s aloce resursele necesare (bani i personal n principal) pentru proiect. Apare necesitatea convingerii acestor proprietari, s fie dornici s aloce aceste resurse. 6. Structura organizaional. Din cadrul companiei unde se realizeaz proiectul un individ trebuie s-i asume responsabilitatea pentru proiect i
- 18 -
va fi desemnat ca Manager de Proiect (Project Manager). El trebuie s asigure un management organizatoric al proiectului astfel nct s ndeplineasc obiectivele impuse cu restriciile impuse. Desfurarea proiectului se poate realiza fie ntr-o organizare independent proprie sau n structura organizaional de baz a companiei n care se deruleaz. n acest caz hotrrile luate n proiect sunt decizii ordinare luate pe canalele informaionale ale ntreprinderii. Aceast implementare a proiectului n structura organizaional existent a unei companii reprezint un aspect critic n atingerea obiectivului i autoritatea managerului de proiect va fi limitat, iar volumul de resurse alocate vor fi dirijate sau decise de ctre structura organizaional i nu direct de managerul de proiect. 7. Sistemul de informare i control. Sistemele informaionale i de control ale unei organizaii sunt structurate pe diferite linii funcionale (denumite servici) i sunt n general tipice. De exemplu, informaiile legate de costuri sunt acumulate n aa numitul serviciu contabilitate, informaiile privind aprovizionarea, materialele, costurile de lucru pentru ntreaga organizaie sunt acumulate n serviciul de investiii sau serviciul de aprovizionaredesfacere. Managerul de proiect este cel mai interesat n poria sa din aprovizionare, materiale, cheltuieli de lucru etc ce sunt direct legate de proiect. Anumite faciliti (calculatoare, programe, echipamente) ce aparin organizaiei pot fi incluse n datele de cost ale proiectului, dar pot fi utilizate foarte puin n proiect. Acestea ns pot constitui procese de acumulare pentru organizaie i trebuie corect evaluate i coordonate de managerul de proiect i grupul su de coordonare.
d) Concluzii
Proiectele se definesc pentru atingerea unor scopuri i obiective de vrf ale managementului. Aceste scopuri i obiective pot include planuri strategice de activiti pe perioade lungi de timp, care s permit determinarea alternativelor certe pentru problemele specifice (curente), s asigure crearea schimbrilor n organizaie sau s genereze renoiri specifice. Fiecare proiect are caracteristicile sale unice ce trebuie introduse n mod delicat n structura organizatoric a companiei executante, n scopul atingerii obiectivelor proiectului, n condiii de restricii de timp, cost i planificare.
- 19 -
1.2. PROIECTAREA INSTALAIILOR INDUSTRIALE

1.2.1. Aspecte generale n proiectare OBIECTIV
(specificaii de proiectare)
COLECTAREA DATELOR
Proprieti fizice Metode de proiectare
Analiza proiectelor posibile SELECIE i EVALUARE

(Optimizare)
PROIECTARE FINAL Fig. 1.1. Etapele proiectrii
Proiectarea este o activitate creatoare i este una din cele mai rspltite i satisfctoare activiti desfurat de un inginer. Ea reprezint o sintez de mbinare a ideilor, de obinere a scopului propus. Proiectarea nu exist la nceperea proiectului. Proiectantul ncepe cu obiectivul specificat, cu ce este necesar i prin dezvoltarea i evaluarea posibilitilor de proiectare ajunge la ce consider el ca fiind calea cea mai bun de atingere a obiectivului. n alegerea cilor posibile de atingere a obiectivului, proiectantul va fi constrns de o serie de factori care, n final, reduc numrul proiectelor posibile. Cel mai bun proiect depinde de natura restriciilor. n figura 1.1. sunt prezentate fazele proiectrii ca o procedur iterativ.
Restricii posibile n proiectare: - restricii fixe - dictate n general de legile fizice. - restricii economice : instalaia trebuie s aduc profit. - restricii temporale : proiectul trebuie s fie fcut repede. Restriciile pot fi mprite n dou categorii : 1. Proiectri posibile (restricii externe) - Legi fizice; - Materiale, resurse; - Siguran n funcionare; - Restricii economice; - Standarde i coduri; - Restricii guvernamentale 2. Proiectri plauzibile (restricii interne) - Alegerea procesului tehnologic, - Condiii de dezvoltare i funcionare a procesului: - Metode utilizate; - Materiale disponibile; - Personal; -Timp.
a). Obiectivul proiectrii (cerine).

n 1975 Chaddock definete "proiectarea" ca fiind transformarea cerinelor slab definite peste preteniile consumatorilor. Proiectantul realizeaz un proiect pentru un produs sau pentru un proces de fabricaie respectnd anumite cerine particulare. De exemplu n proiectarea unui proces chimic, cerinele sunt cererile publice pentru produs, oportunitatea comercial, ct i prevederile pentru vnzare i
- 20 -
marketing ale organizaiei. n aceste obiective proiectantul va recunoate o serie de subobiective: cerinele diferitelor uniti ce vor asigura diverse procese intermediare. naintea nceperii proiectrii este necesar s se obin cert i sigur starea cerinelor posibile, s se fac distincie ntre cerine i dorine. Dorinele fac parte din specificaiile iniiale dar ele pot veni n contradicie cu alte aspecte ale procesului de producie sau de realizare a proiectului. Apar de asemenea cerine din partea altor proiectani ce particip indirect la realizarea proiectului (echipament, piese de schimb etc). Acestea sunt cuprinse n restriciile externe.
b). Colectarea datelor

Pentru procesul de proiectare sunt necesare informaii asupra procedurilor posibile, performanele echipamentelor i proprietile fizice ale materialelor utilajelor etc. Multe organizaii de proiectare pregtesc o baz de date coninnd toate procedurile pe care le cunosc i pe care se bazeaz n proiectare. Realizarea lor consum timp, dar reduc timpul de realizare al proiectului. Majoritatea organizaiilor elaboreaz manuale de proiectare cuprinznd metodele preferate i datele de proiectare pentru procedurile de proiectare utilizate frecvent i de rutin. Standardele naionale sunt de asemenea surse ale metodelor i datelor de proiectare. Ele conin de asemenea i restriciile de proiectare. Restriciile, n special cele externe, vor fi n general nedefinite n procesul de proiectare.
c). Analiza proiectelor posibile

Partea de creaie a procesului de proiectare este generarea de soluii posibile pentru realizarea obiectivului propus n vederea analizei, evalurii i seleciei proiectului. n aceast activitate proiectantul va folosi experiena anterioar i cunotinele lui i ale altora. Utilizarea unor metode i procedee cunoscute anterior, reduce timpul i costul proiectrii dar poate avea ulterior efecte economice nefavorabile. n majoritatea cazurilor ingineria practic prefer metodele testate i verificate i refuz noutile n proiectare, neverificate nc. Munca cere dezvoltarea de noi procese i costul n general este necunoscut. Orice activitate de proiectare pentru o instalaie tehnologic se poate dezvolta pe 3 ci: 1o. Modernizarea i completarea (extinderea) instalaiilor existente; n general susinut de grupul de proiectani al fabricii sau uzinelor. 2o. Noi capaciti de producie menite s acopere cerinele de vnzare prin creterea ofertei procesului de producie, repetarea proiectelor existente cu schimbri mici de proiectare. 3o. Noi procese, dezvoltate pe baza cercetrilor de laborator prin staii pilot i dezvoltate pn la procese de fabricaie comercial. Aici fiecare unitate operaional i echipamentul procesului tehnologic va face obiectul unui proces de proiectare.
d). Selectare
Proiectantul ncepe cu sortarea soluiilor posibile filtrate prin restriciile externe i
- 21 -
printr-un proces selectiv ce gsete soluia optim. Procesul de selecie trece prin urmtoarele faze: - proiecte posibile (credibile) - situate n interiorul restriciilor externe; - proiecte plauzibile (fezabile) - situate n interiorul restriciilor interne; - proiecte probabile - candidai posibili; - cel mai bun proiect (optim) - care asigur cea mai bun soluie pentru problem. Procesul de selecie poate fi extrem de complex necesitnd o analiz inginereasc i poate s conduc la rentoarcerea la etapa a treia de analiz. n acest proces sunt utilizate diverse metode matematice special dezvoltate pentru aceast etap. 1.2.2. ETAPELE PROIECTRII UNEI INSTALAII CHIMICE Se vor prezenta n continuare fazele proiectrii instalaiilor tehnologice cu exemplificare pentru industria chimic dar ele sunt specifice pentru toate domeniile industriale. 1.2. 2. 1. Structura procesului chimic de fabricaie Schema bloc a procesului de fabricaie este prezentat n fig. 1. 2.
Subproduse Reziduuri Reciclare reactan ti DEPOZIT M aterie prim Pregatire i reactan ie Reac Separare produse Purificare produs STOCARE final Vnzare
Fig. 1. 2. Structura unui proces chimic. 1. Stocarea materiilor prime. Proiectarea depozitului (capacitatea de stocare, organizare, preluare materiale) depinde de natura materialelor, de modul de aprovizionare (tren, vapor, conduct etc) de natura i importana instalaiei ce consum aceste materiale (instalaie cu funcionare continu, fr oprire etc) i de efectul factorilor climatici. De exemplu, depozitul de crbune la o termocentral va asigura stocarea unei cantiti mai mari iarna lund n considerare dificultile de extracie i transport. Depozitul trebuie s asigure funcionarea continu i la capacitatea cerut a instalaiei de prelucrare indiferent de regimul de aprovizionare. Stocarea poate fi proiectat astfel nct s asigure necesarul de materie prim de la cteva ore pn la cteva sptmni. 2. Pregtirea reactanilor. nainte de introducerea n fabricaie este necesar purificarea i prepararea materiilor prime. De exemplu acetilena preparat din carbid conine compui de arsenic i sulfuri ce pot fi reinute n scrubere de splare cu acid sulfuric nainte de a fi introduse n procesul de reacie cu acidul clorhidric pentru obinerea dicloretanului. Materiile prime lichide (apa, de exemplu, la obinerea
- 22 -
gazelor de sintez la fabricarea amoniacului) trebuie s fie vaporizate nainte de a fi utilizate n procesul de reacie. 3. Faza de reacie. Este faza principal a procesului chimic. n urma procesului de reacie rezult produsul principal, produi secundari i reactani nereacionai. 4. Separarea produilor de reacie. Se separ reactanii nereacionai pentru recirculare, produii secundari ce pot fi folosii ca materii prime n alte faze ale procesului sau ca sub produi i reziduurile de fabricaie ce se deverseaz dup neutralizare n mediul nconjurtor. 5. Purificarea. nainte de vnzare produsul principal este supus unui proces de purificare pentru a fi adus la standardele cerute de consumatori. 6. Depozitare finala. nainte de vnzare, produsul finit poate fi stocat pentru compensarea pauzelor n livrare. Depozitul (proiectare, construcie, organizare) depinde de natura produsului finit, de modul de transport, de tipul ambalajului folosit (tancuri, saci, etc). 7. Procese auxiliare. Pe lng etapele principale de producie prezentate n fig. 1. 3. este necesar proiectarea unor servicii sau utiliti auxiliare cum ar fi : apa de proces, apa de splare, compresoare de aer, abur etc. De asemenea sunt necesare ateliere de reparaii, ateliere de metrologie, laboratoare, paza contra incendiilor etc. 1.2.2.2. Organizarea proiectului Munca de proiectare n ingineria proceselor de producie poate fi divizat n dou faze: Faza 1. Proiectarea procesului, acoper etapele ncepnd cu alegerea procesului ce va fi utilizat i se termin cu stabilirea fluxului de fabricaie. n aceast faz se asigur i proiectarea tehnologiei de fabricaie cu specificaiile necesare asupra echipamentelor. ntr-o organizare tipic aceast faza este asigurat de grupul de proiectare al procesului tehnologic i munca va fi efectuat de ingineri tehnologi (ingineri chimiti pentru industria chimic, termo-energeticieni pentru instalaiile termoenergetice etc). Grupul mai poate fi responsabil i de pregtirea diagramelor de evi i instrumentaie. Faza 2. Proiectarea mecanic detailat a echipamentului; Proiectarea electric, civic i structural; Specificarea i proiectarea serviciilor auxiliare. Aceast faz este asigurat de grupul de proiectani specialiti cu experien n diverse discipline inginereti. Un alt grup de specialiti este responsabil cu estimarea costurilor i comanda i procurarea echipamentului i materialelor. n figura 1. 3. se prezint organizarea grupurilor de proiectare iar n figura 1. 4. sunt prezentate etapele de proiectare, construcie i punere n funciune a unei instalaii tehnologice. Etapele de proiectare i de derulare ale proiectului nu pot fi separate, ele depind una de alta, iar optimizarea proiectrii se poate corecta pe parcurs, n funcie
- 23 -
de condiiile concrete care apar. Este necesar un schimb permanent de informaii ntre diferitele secii de proiectare dar, o serie de faze pot sau trebuie s fie dezvoltate complet, nainte ca altele s fie ncepute. G. Seciunea Procesului Evaluarea procesului Flux - fabricaie Specificaii echipament G. Seciunea Construcii Construcii Punere n funciune G. Seciunea Aprovizionare MANAGER de Proiect Estimare, inspecie Programare
G. Seciunea Proiectani - Specialiti Utilaje Control, Instrumentaie Compresoare, Turbine Pompe Administraie Conducte Activiti civice Ventile Structuri, Cldiri Electric Utiliti Schimbtoare de cldur nclzitoare cu flacr Alte echipamente termice
Fig. 1.3. Organigrama grupurilor de proiectare 1.2.3. DOCUMENTAIA PROIECTULUI Dezvoltarea corespunztoare a proiectului depinde de cooperarea diferitelor grupe de specialiti. Aceast cooperare depinde de schimbul de informaii ntre grupe i organizarea general a proiectrii presupune ntocmirea a o serie de documente ale proiectului. Documentaia proiectului conine: 1o. Corespondena general ntre grupul de proiectare i departamentele guvernamentale, vnztorii de echipamente, personalul de antier, clieni; 2o. Borderouri de calcul - calculele proiectrii, - costuri; 3o. Desene - fluxuri de fabricaie, - diagrame de conducte i instrumentaie, diagrame administrative, - planuri de poziionare/aezare, - detalii privind echipamentele, - diagrame de cabluri, - desene arhitecturale, - schie de proiectare; 4o. Borderouri de specificaii pentru echipament: (-schimbtoare de cldur, pompe) 5o. Manuale tehnologice i de operare; 6o. Comenzi pentru aprovizionare : - decizie, facturi. Toate documentele vor fi asignate cu un numr de cod pentru simplificarea trimiterilor de referin, cutare i cercetare.
- 24 -
Specificarea proiectului Evaluarea iniial Selectarea procesului Diagrama fluxului preliminar Bilanuri de material i energie Selectarea i proiectarea preliminar a echipamentului Fluxul desfurat al procesului Estimarea preliminar a costurilor Autorizarea funcionrii Proiectare conducte i instrumentaie Proiectarea detaliat a procesului Fluxul desfurat Proiectare echipament tehnologic (Reactoare, uniti de separare, schimbtoare) Selecionarea materialelor Manualele procesului de fabricaie
Selecie i specificare instrumentaie
Pompe Proiectare Compresoare Utilaje
Proiectare Schimbtoare de cldur
Proiectare Utiliti, servicii
Motoare electrice Proiectare Proiectare Plasare ntreruptoare conducte structur instalaii Substaii
Administrare Cldiri, Oficii Canalizri Laboratoare Drumuri de acces Camera de comand
Estimare cost proiect Autorizare final
Procurare, Fabricaie Construcii Montaj, Punere n funciune Fabricaie
Comand materiale Contracte
Manuale de operare Vnzri
Fig. 1.4. Structura proiectului instalaiei tehnologice

- 25 -
1.2.4. CODURI I STANDARDE. Standardele inginereti moderne acoper un larg cmp de funciuni ce asigur interschimbabilitatea produselor. n practica inginereasc se regsesc domeniile: - Materiale, proprieti i compoziii; - Proceduri de testare pentru performane, compoziii, calitate; - Dimensiuni preferate : (tuburi, platane, seciuni); - Metode de proiectare, cercetare fabricaie; - Coduri privind exploatarea instalaiilor (operaii, siguran). Toate rile au organizaii naionale de standarde responsabile de crearea i ntreinerea standardelor pentru diferitele domenii industriale i pentru protecia consumatorilor. La noi n ar s-a creat Oficiul de standarde i invenii. Standardele romneti sunt n concordan cu standardele i normele internaionale. n alte ri exist organizaii similare de stat sau ale unor societi: - n Marea Britanie : British Standards Institution (BSI) - n S. U. A. - National Bureau of Standard (NBS) ce coordoneaz standardele federale i ale diferitelor organizaii comerciale cum ar fi: - American National Standards Institute (ANSI) - American Petroleum Institute (API) - American Society for Testing Materials (ASTM) - American Society of Mecanical Engineers (ASME) - Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO) fondat n 1947 coordoneaz publicarea standardelor internaionale: - ISO 9000 o familie de standarde pentru sistemele de management a calitii. - ISO 10006 2003 Sisteme de management a calitii. Producia de echipamente urmrete standardizarea produciei dar i a proiectrii unor produse standardizate (exemplu: pompe, motoare, evi, racorduri etc ). Este mult mai economic s se produc un numr limitat de tipuri standardizate dect produse diferite pentru fiecare aplicaie. Pentru proiectani, utilizarea unor echipamente standardizate, conduce la simplificarea proiectrii liniilor de fabricaie sau a sistemelor de conducere. De asemenea, pentru realizarea planelor, desenelor i schemelor de execuie se utilizeaz o serie de semne convenionale i simboluri, folosirea lor fiind reglementat prin standarde naionale. Se menioneaz n acest sens pentru Romnia urmtoarele STAS-uri utile n activitatea de proiectare a inginerilor automatiti: - STAS 6755-74 care precizeaz semnele convenionale, pentru elementele de automatizare, simbolurile literale pentru parametrii msurai, reglai i comandai i funciunile elementelor de automatizare; - STAS 185/73, STAS 2644/73, STAS 1590/73 care reglementeaz reprezentrile n schemele i planurile de montare a cablurilor i conductelor, pentru contacte, ntreruptoare, separatoare relee i elemente de semnalizare. Pentru companiile operaionale utilizarea componentelor standardizate simplific problemele de ntreinere i aprovizionare, reduce stocurile de piese de schimb.
- 26 -
Standardele prezint i dezavantaje. Ele impun restricii impuse (fixe) pentru proiectant. Soluia obinut cu respectarea standardele poate fi ieftin dar nu este cea optim. De aceea, uneori, metodele de proiectare standardizate pot fi ignorate i dac se accept soluii noi, acestea vor fi standardizate n viitor. 1.2.5. FACTORI DE SIGURAN Deoarece proiectarea este o art inexact pot apare erori i incertitudini fiind necesare calcule de proiectare aproximativ. Se introduc astfel anumite tolerane de proiectare care s asigure ncadrarea n limitele admise. n faza de proiectare a unei instalaii tehnologice este necesar ca aceti factori de siguran s fie impui de la nceput (exemplu: tolerane mecanice, calcule de debite) asigurndu-se o anumit convergent a proiectului (n desene, calcule, manuale). Dac aceti factori impui nu sunt dai, exist riscul ca fiecare grup s introduc factorii proprii de siguran rezultnd o neconcordan la "asamblarea" final a proiectului. 1.2.6. SISTEME DE UNITI n general, se recomand s se utilizeze n proiectare unitile sistemului internaional S.I. Adesea ns n practic, n anumite domenii (industria chimic i petrochimic, termotehnic, etc) se utilizeaz uniti specifice datorit faptului c anumite calcule sunt mai simple, iar anumite date experimentale (tabele, diagrame, curbe etc) sunt exprimate n uniti neconvenionale. 1.2.7. PREZENTAREA MATEMATIC A PROIECTRII 1.2.7.1. Fluxul informaional i variabile de proiectare Orice instalaie tehnologic poate fi privit ca un bloc n care se introduce un flux de intrare (debite de material, energie etc) i din care rezult un flux de ieire (figura 1.5.a). n proiectare, fiecrei instalaii i se asociaz un model matematic ce caracterizeaz evoluia procesului sau o reprezentare grafic n care fluxurile de material de intrare i iesire se nlocuiesc cu fluxuri informaionale (fig. 1.5.b). Fluxurile informaionale sunt valori ale variabilelor care vor fi utilizate n proiectare (compoziia fluxurilor, temperaturi, presiuni, debite, entalpii). Compoziia, temperatura, presiunea sunt variabile intensive, independente de debitele de material. n proiectare se vor transpune restriciile n valori posibile ale acestor variabile (domenii de variaie ). Valorile unor variabile vor fi precizate direct prin specificaiile procesului. Altele vor fi determinate prin relaii de proiectare n interiorul domeniilor admise.
Flux de intrare Instalaie Tehnologic Flux de ieire
Informaii de intrare
Model Informaional
Informaii de ieire
Fig. 1. 5. Flux de fabricaie (a) i flux informaional (b)

- 27 -
O parte din relaiile de proiectare sunt date n forma unor ecuaii matematice explicite (ecuaii de proiectare). Aceste ecuaii se obin pe baza bilanurilor de material i energie, relaii termodinamice i parametri de performan. Alte relaii se obin pe baza unor domenii determinate din standarde, dimensiuni admise i consideraii de proiectare. Diferena dintre numrul de variabile (Nv) introduse n proiectare i numrul de relaii de proiectare (Nr) este definit ca fiind numrul gradelor de libertate ale procesului (Ngl). Ngl = Nv - Nr (1. 1) Dac Nv=Nr , atunci Ngl=0 i problema are o soluie unic, deci nu exist posibilitatea optimizrii soluiei. Dac Nv<Nr , Ngl < 0 problema este superdefinit i nu are soluie n cazul general (o soluie banal). Dac Nv > Nr , Ngl > 0 exist un numr infinit de soluii posibile (n practic totui numrul soluiilor este finit datorit restriciilor tehnice). Exemplul 1.1 Transportul amestecurilor de componeni vapori. Se consider o conduct de transport a unui debit de fluid format dintr-un amestec de c componeni n faz de vapori, la o anumit presiune i temperatur. Descrierea matematic i comportarea sistemului de transport depinde de entalpia vaporilor care este o funcie neliniar de concentraii, temperatur i presiune. Variabile - Debit amestec - Componeni (concentraii) - Temperatura - Presiune - Entalpie Total Nv= c+ 4 Numr 1 c 1 1 1 Relaii ntre variabile - ci = 1 - Entalpie = f (ci, , , p ) Numr 1 1
Total Nr = 2
Ngl = Nv - Nr = (c + 4 ) - 2 = c + 2 . Deci procesul are c + 2 grade de libertate . Exemplul 1.2: Proces de distilare. Schema F ,P , T ,x tehnologic este prezentat n figura 1. 6. e e e ei Semnificaia variabilelor: F - debite P - presiune q T - temperatur F ,P ,T ,x a a a ai xi -concentraii n faz lichid q - cldur intrat Indici : a - alimentare , e - evacuare vrf, B F ,P ,T ,x B B B Bi - evacuare baz . Fig. 1. 6. Proces de distilare
- 28 -
Variabile Numr - Transfer debite (variabile 3 (c + 2) libere) - Presiune n vaporizator 1 - Temperatur n vaporizator 1 - Cldur intrare 1
Relaii ntre variabile Numr - Bilan de material c - Bilan termic extern 1 - Relaii n faz de vapori (b) c - Restricii de tip echilibru (c) 4
Total Nv = 3c + 9 Total Nr = 2c + 5 Numrul gradelor de libertate Ngl = ( 3c + 9 ) - ( 2c + 5 ) = c + 4 Explicaii : (a) Ngl reprezint numrul gradelor de libertate pentru fiecare din cele trei debite Fa, Fe, FB considerate avnd o singur faz i c componeni: (b) Fiind date temperatura i presiunea de lucru, concentraiile fiecrui component n faz de vapori pot fi obinute din concentraiile fazei lichide considernd cele dou faze (lichid i vapori) la echilibru. (c) Separarea lichidelor prin vaporizare se face la echilibru astfel nct vaporii i lichidul se afl la aceeai presiune Pa = Pe = P i aceeai temperatur Ta = Te = T. Rezult deci c procesul de vaporizare poate fi descris prin 3c + 9 variabile, dar numai c + 4 pot fi alese independent. Dac se consider alimentarea Fa ( sau evacuarea vaporilor Fe ) fix (deci c + 2 variabile), atunci numrul gradelor de libertate ale procesului vor fi : (c + 4 ) - (c + 2 ) = 2 . Procesul are dou variabile de proiectare ce pot fi de exemplu P i T. Aceste variabile vor fi i mrimile de ieire prin intermediul crora poate fi controlat procesul . 1.2. 7. 2. Selectarea variabilelor de proiectare Alegerea adecvat a variabilelor de proiectare conduce la simplificarea proiectrii . Se va ilustra acest lucru pe un proces de distilare binar (doi componeni c = 2). Deci numrul gradelor de libertate Ngl = 6 . Dac parametrii debitului de alimentare (debit, compoziie, temperatur i presiune) sunt impui (4), numrul variabilelor de proiectare vor fi: N'gl = 6 - (c + 2) = 6 - 4 = 2 . Dac proiectantul alege una din variabile presiunea (care pentru sistemele binare va determina relaiile de echilibru lichid - vapori ) i unul din debitele Fe sau FB atunci compoziia n debitele Fe i FB i cellalt debit vor putea fi calculate prin rezolvarea ecuaiilor de bilan de mas i relaiilor de echilibru. Dac ns se alege compoziia n debitul Fe (sau FB ) i debitul, atunci celelalte variabile trebuie determinate printr-un algoritm recursiv i nu mai sunt utile relaiile de echilibru vapori - lichid . 1o.Pentru presiunea dat P se verific relaiile de echilibru pentru datele experimentale.
- 29 -
2o. Cunoscnd compoziia debitului FB, atunci compoziia debitului Fe poate fi calculat pentru relaiile de echilibru . 3o. Cunoscnd Fa i FB se calculeaz Fe din ecuaia de bilan . 4o. Din bilanul energetic rezult q . 1.2.7.3. Fluxul informaional i structura problemelor de proiectare Alegerea celor mai adecvate variabile de proiectare se poate realiza prin studiul fluxului informaional, utiliznd aa numitele diagrame informaionale. n general problemele de proiectare pot fi descrise prin ecuaii de forma : fi (vj ) = 0 j = 1 . . Nv , i = 1 . . Nr . Exemplul 1.3. Alegerea variabilelor. Se va considera un exemplu descris prin urmtorul set de ecuaii: f1 (v1 , v2) = 0 v2 f2 (v1 , v2 , v3 , v5 ) = 0 v5 Nv = 7 f3 (v1 , v3 , v4 ) = 0 v1 Nr = 5 f4 (v2 , v4 , v5 , v6 ) = 0 v6 Nd = Nv - Nr = 7 - 5 = 2 (v3 , v4) f5 (v5 , v6 , v7 ) = 0 v7 Este necesar s se aleag 2 variabile de proiectare . Se reprezint sub form de graf, legturile ntre funcii i variabile. (fig. 1. 7. ) Numrul de laturi la un nod definete gradul local al acelui nod. (de exemplu pentru nodul f1 p(f1)= 2, pentru v5 - p (v5) = 3). Asignm direcii de parcurgere a laturilor (prin sgei) identificnd determinri posibile pentru soluiile ecuaiilor. Dac de exemplu o variabil vj este definit ca variabil de ieire pentru fi, atunci sgeata va fi orientat de la nodul fi ctre variabila vj i toate celelalte laturi legate la nodul fi vor fi orientate ctre acest nod (o funcie fi asigur calculul unei singure variabile vj) . (vj = f1i (v1 , v2 . . vn ) ).
f1 f2 f3 f4 f5
v1
v2
v3
v4
v5
v6
v7
Fig. 1. 7. Graful dependenelor Variabilele de proiectare fiind variabilele de intrare vor avea toate laturile orientate ctre nodurile fi . O variabil de ieire vj nu poate fi definit simultan de dou funcii fi, fk .
- 30 -
Din figura 1.7 se determin diagrama de ordonare a determinrii soluiilor. (figura 1.8). Fluxul de rezolvare este unidirecional sau aciclic, nu apare recircularea informaiei. Dac se aleg ns v1 i v7 ca mrimi de intrare rezult fluxul de rezolvare ciclic (figura 1. 9) .
v3 f v 1 f 1 v 2 v 2 v4 f v 2 5 v 5 v 6 v 7
f 4
f 5
Fig. 1. 8. Diagrama de ordonare a rezolvrii. (aciclic) n acest caz se observ c v2 poate fi determinat direct din intrarea v1. n schimb v5 depinde de v2 i v3, dar v3 depinde de v5 prin v6 i v4. Apare un ciclu de prelucrare ce impune ntreruperea ciclului n una din laturile v3 , sau v4. De exemplu se alege v3 (despre care presupunem c avem informaii mai complete i putem s estimm o valoare apropiat de cea real) i se parcurge un ciclu iterativ de forma : - Se alege v13 ; - Se calculeaz v5 , v6 , v4 i apoi vc3; - Se compar vc3 cu v13 i dac abaterea depete eroarea impus se alege un nou v23 i ciclul se reia .
v7 v1 v1 v2 v1 f1 v2 v3 f2 v5 v3 f5 f3 v6 v5 v4 f4 v2
Fig. 1. 9. Diagrama de rezolvare ciclic . n cazul n care problema proiectrii nu poate fi redus la o form aciclic printr-o alegere judicioas a variabilelor de proiectare, atunci se pune problema reducerii la minim a recirculrii informaiei (numr minim de iteraii). O serie de lucrri au publicat algoritme de rezolvare optim a problemelor cu diagram ciclic. Exemplul 1.4. Alegerea variabilelor de proiectare: S se determine diagramele de rezolvare pentru sistemul :
- 31 -
f1 (v1, v2 ) = 0 f3 (v2,v3 , v4 , v5 , v6 ) = 0 f2 (v1,v2 , v4 ) = 0f4 (v4 , v5 , v6 ) = 0 ) alegnd v3 i v5 ca variabile de proiectare b) Alegnd v2 i v3 ca variabile de proiectare. 1.2.8. OPTIMIZARE Problema optimizrii formale n proiectarea instalaiilor complexe descris prin zeci sau sute de variabile este o problem complicat, dar nu imposibil. Problema poate fi simplificat prin divizarea instalaiei n mai multe uniti, identificarea variabilelor cheie i concentrarea activitii n punctele n care efortul va conduce la cel mai mare beneficiu. Subdivizarea i optimizarea subunitilor, de regul nu va conduce la proiectarea optim pentru procesul n ansamblu. De exemplu se consider o instalaie format dintr-un reactor i o coloan de rectificare utilizat pentru separarea produsului util de reactani nereacionai. A ncerca s se optimizeze raia de reflux la coloan n scopul obinerii unei separri maxime cu cheltuieli minime poate veni n contradicie cu funcionarea reactorului (coloana nu poate prelucra ntregul flux de material rezultat din reactor ). 1.2. 8. 1. Aspecte generale a). Primul pas va fi stabilirea obiectivului de optimizare. n general n problemele inginereti acesta este de natur economic (maximizarea profitului). Acest obiectiv poate avea subobiective cum ar fi: minimizarea costurilor de producie, investiii reduse, reducerea activitilor manuale, reducerea ntreinerii i reparaiilor, funcionarea n siguran. Aceste subobiective pot fi contradictorii, de exemplu minimizarea costului per unitate de produs nu produce obligatoriu maximizarea profitului n unitatea de timp; factorii de pia cum ar fi calitatea i distribuirea pot determina cea mai bun strategie. b). Al doilea pas const n determinarea funciei obiectiv ce const din sistemul de ecuaii i alte relaii ce descriu obiectivul prin variabilele ce urmeaz a fi manevrate astfel nct s se asigure optimizarea funciei. Dac obiectivul este de ordin economic este necesar s se exprime funcia obiectiv n termeni economici (costuri). Sunt greu de prins n aceste funcii anumite aspecte de mediu social sau natural (de exemplu beneficiul social i costurile sociale provocate de poluare). c). Al treilea pas const n determinarea valorilor variabilelor de comand care s asigure optimul funciei obiectiv (maxim sau minim). Dificultatea acestui pas este dictat de complexitatea procesului i de metodele matematice aplicabile. 1.2. 8. 2. Modele simplificate Modelul matematic al instalaiei, de care depinde direct rezolvarea problemei de optimizare const dintr-un sistem de ecuaii cu un anumit numr de grade de libertate. Pentru simplificarea rezolvrii se reduce ordinul modelului matematic (numr de variabile, grade de libertate) i se lucreaz cu modele simplificate .
- 32 -
1.2.8.3. Rezolvarea problemelor cu variabile multiple n general problema optimizrii poate fi reprezentat matematic sub forma: f = f ( v1 , v2 ;; vn ) (1. 2. ) unde f este funcia obiectiv iar v1 , v2 . . . vn sunt variabile . Funcia obiectiv trebuie corelat cu restriciile asupra variabilelor ce pot fi de forma: - tip egalitate: ge (v1 , v2 . . vn ) = 0 (1. 3. ) (1. 4. ) - tip inegalitate: gi (v1 , v2 . . vn ) M Rezolvarea problemei const n determinarea variabilelor v1, . . . , vn care s asigure extremizarea funciei obiectiv (1.2.) cu respectarea restriciilor (1.3.) i (1.4.) . Se vor prezenta cteva direcii de rezolvare a problemei. a). Metode analitice. n general dac funcia obiectiv (1.2.) poate fi exprimat ca o funcie matematic, metodele clasice permit extremizarea funciei obiectiv prin anularea derivatelor pariale ale lui f n raport cu variabilele vi. Valorile gsite trebuie validate de restriciile (1.3.) i (1.4.). Uneori restriciile guverneaz valorile. Una dintre cele mai utilizate metode analitice este metoda multiplicatorilor Lagrange aplicabil n special n problemele cu restricii de tip egalitate. Teorema Kuhn Tucker dezvoltat pe baza metodelor tip Lagrange se aplic n rezolvarea problemelor de optimizare cu restricii tip inegalitate. b). Metode de cutare. Sunt situaii cnd relaiile i restriciile n problemele de proiectare nu pot fi puse n forma unor relaii matematice. n aceste cazuri se utilizeaz metode de cutare ce presupun c funcia obiectiv poate fi calculat pentru valori arbitrare ale variabilelor independente. Prin reprezentri grafice specifice (n special pentru ordinul I i II) se pot estima valorile ce asigur punctul de extrem. c). Programarea liniar. Poate fi utilizat ca tehnic de optimizare n cazurile n care funcia obiectiv i restriciile pot fi aproximate prin funcii liniare de variabilele de comand . Aceast metod este folosit n cazurile n care se pune problema optimizrii resurselor. Multe firme petroliere utilizeaz programarea liniar pentru determinarea ordinii optime a produselor ce urmeaz a fi realizate n funcie de petrolul brut disponibil . Dezvoltarea metodei pe baza algoritmului simplex asigur prelucrarea simpl i comod a rezultatelor. d). Programarea dinamic. A fost dezvoltat i prelucrat succesiv de Bellman ( 1957 ) Aris ( 1963 ) i Nemhauser (1966 ) i poate fi utilizat pentru o clas larg de sisteme.
- 33 -
1.3 MANAGEMENTUL PROIECTELOR a) Concepte

Conceptul de management al proiectului nu exist ntr-o structur organizaional clasic a unei companii bazate pe servicii funcionale. Managementul superior al companiei decide care sunt resursele necesare, personalul implicat i asumarea rspunderilor i deciziilor. Creterea ponderii proiectelor n contextul definiiei prezentate n subcapitolul 1.1, a impus dezvoltarea unei teorii moderne de management al proiectelor. Richard Olsen n [5] d urmtoarea definiie: Managementul proiectelor este o aplicaie a unei colecii de metode i tehnici de conducere direcionate s utilizeze diverse resurse n cadrul unor restricii unice, complexe, ntr-un timp dat cu costuri i caliti impuse. Fiecare etap de desfurare cere o mpletire particular a acestor metode i tehnici structurate pentru a asigura cererile de mediu i ciclul de via al etapei respective. Datorit caracteristicilor unice i complexe tipice fiecrui punct exist o serie de incertitudini n deciziile i hotrrile care se iau pentru derularea proiectului. Dac incertitudinile cresc, managementul rspunde prin reducerea cantitii de informaii cerute pentru luarea deciziilor proiectului sau prin creterea capacitilor de manipulare i prelucrare a informaiei aplicnd proceduri mult mai costisitoare. Performanele sczute solicitate, deciziile necorespunztoare i nivelul inacceptabil al incertitudinilor fac adesea ca reducerea cantitii de informaii s reprezinte o alternativ inacceptabil pentru desfurarea i finalizarea proiectului. n acest caz, managementul proiectului trebuie s ofere o alta alternativ deci o nou cale prin care informaia specializat este adus mai aproape de ceea ce se cere pentru luarea deciziilor. Fiecare proiect i are complexitatea i unicitatea sa i va avea un proces de management specific ce ghideaz i controleaz derularea activitilor sale. Fiecare proiect influeneaz organizaia de origine unde are loc derularea proiectului n sensul realizrii unei extensii. O parte din facilitile de producie, echipamentele i munca utilizate n procesul de generare a veniturilor organizaiei de origine pot fi cerute temporar pentru acoperirea sarcinilor proiectului. Este de dorit aa cum cer tehnicile moderne de management n afaceri pentru minimizarea discontinuitilor activitilor de rutin ale proiectului, ca toate resursele, tehnologiile i facilitile necesare pentru proiect s fie puse sub o comand unic managerul de proiect care va fi investit cu o anumit autoritate n structur. Acest lucru este necesar n atingerea obiectivelor proiectului. Aceste schimbri n organizaie, n special schimbrile de autoritate, cauzeaz nivele nalte de conflict care pot conduce la sabotarea sau ngreunarea eforturilor proiectului. Managerii de proiect trebuie s neleag aceste schimbri, s analizeze modul cum vor fi dezvoltate n viitor la implementare i s deduc momentele cnd vor apare efectele acestor schimbri asupra proiectului.
- 34 -
b) Analogii.
Managerul de proiect, mpreun cu echipa de conducere trebuie s conduc activitile la proiect astfel nct proiectul s se deruleze conform planului i s se ating obiectivele impuse. Managementul proiectului trebuie implementat n aa fel nct funcionarea ansamblului s decurg n mod automat similar cu funcionarea unui sistem automat n circuit nchis. Analogia este perfect ntre funcionarea unui proiect i funcionarea unui sistem automat. n figura 1.10 este prezentat structura unui sistem automat de conducere a unui proces industrial.
Restriciile la nivelele superioare corespunztoare mediului de lucru UNITATEA CENTRAL Mrimi prescrise (obiective, termene, resurse, limitri) Schema de conducere (decizii, strategii, comenzi, elemente de execuie) Elemente de execuie (aciuni asupra instalaiilor) canale de informare asupra evoluiei Traductoare proces
canale de comand
canale de execuie
Perturbaii, restricii
PROCES INDUSTRIAL
Fig. 1.10. Structura de conducere a unui proces industrial Procesul industrial (strategia de conducere) trebuie condus n aa fel nct s se asigure anumite obiective transpuse prin valori ale parametrilor tehnologici. Similar, proiectul trebuie condus (managementul proiectului) astfel nct s se ating obiectivele proiectului. Procesul este echivalent cu tehnologiile, echipamentele, utilajele i fora de munc utilizate n cadrul proiectului. Toate aceste echipamente execut i prelucreaz comenzile date prin intermediul elementelor de execuie de ctre sistemul de conducere n cazul procesului industrial, respectiv de echipa de conducere coordonat de managerul de proiect n cazul managementului proiectului. Funcionarea sistemului de conducere automat n cazul procesului industrial este dictat de algoritmi de prelucrare a informaiei implementat iniial urmrind reducerea abaterilor valorilor reale ale parametrilor (obiectivelor) procesului fa de valorile prescrise (dorite) ale acestora n condiiile unor restricii de timp, de consumuri energetice, de costuri. Aceste restricii pot fi impuse de sistemul de supervizare superior sau de cerinele de mediu impuse la funcionarea instalaiilor. Prezena n aceast structur a reaciei inverse primit de la traductoarele din proces (informaia privind evoluia procesului) asigur informarea sistemului de conducere privind apariia abaterilor n funcionare fa de evoluia planificat iniial, abatere cauzat de aciunea perturbaiilor ce acioneaz aleatoriu (neprevizibil) sau de neexecutarea corect sau total a unor comenzi transmise cauzat de defectarea sau funcionarea incorect a unor elemente de execuie sau a unor utilaje din proces.
- 35 -
Aceleai aspecte apar i n cazul managementului proiectelor. Funcionarea acestuia este dictat de planul de execuie ce trebuie dezvoltat de echipa de lucru (utilajele procesului), plan elaborat i urmrit de echipa de conducere (sistemul de conducere al proiectului) (vezi figura 1.11). Perturbaiile asupra proiectului sunt cauzate de situaiile de conflict care apar n structura organizatoric a ntreprinderii sau de neexecutarea unor sarcini; acestea vor conduce la abateri ale activitilor fa de planul impus (mrimea prescris). Echipa de conducere trebuie s ia decizii i s transmit comenzi corespunztor noilor strategii alternative alese. Desfurarea muncii echipei de conducere este condiionat de anumite restricii sau constrngeri impuse de managementul superior al organizaiei, de beneficiar sau de ageniile regionale sau statale ce au tangen cu activitile proiectului sau cu rezultatele sale.
BENEFICIAR Restricii, (perturbaii) BENEFICIAR
MANAGEMENT COMPANIE Restricii Obiective (mrimi prescrise, resurse, termen costuri, limitri) MANAGER DE PROIECT Echipa de conducere, decizii, strategii, i ECHIPA DE PROIECT (Elementele de exceuie)
PROIECT (Activiti de dezvoltare proiect)
INTE (obiective)
CANALE INFORMAIONALE (Reacia invers privind realizarea proiectului)
Fig. 1.11. Structur de conducere n managementul proiectelor Managerul de proiect are o sarcina integrat. El adesea nu face parte din grupul de management superior al organizaiei, dar trebuie s ia i s impun decizii pentru buna desfurare a proiectului. Dac proiectul merge bine, toat lumea va crede c lucrurile merg de la sine i c era normal s se ntmple astfel, dei acesta este rezultatul muncii managerului de proiect. Unii autori, mai glumei definesc managementul proiectelor ca fiind o art de a crea iluzia c orice rezultat final (outcome) este efectul la o serie de aciuni premeditate i deliberate cnd de fapt acesta este rezultatul unei anse certe (noroc chior).
c) Exemple de implementare
Ca exemplu privind ncadrarea proiectului n mediul de lucru i punerea n eviden a restriciilor ce apar, se va analiza un proiect de remediere a mediului cerut de o companie care prin procesul de producie poate polua mediul aerian sau
- 36 -
subteran. Proiectul de remediere poate fi executat (ntocmit i pus n aplicare) de o alt companie specializat n remedierea mediului. Fa de alte proiecte tiinifice sau de producie, aceste proiecte de mediu trebuie s se deruleze n acord cu cerinele reglementrilor de mediu, cerinele de sntate i de siguran sau cu meninerea unor bune relaii publice. n acelai timp se urmrete ca prin implementarea proiectului s se asigure profit pentru angajaii companiei care execut proiectul i costuri minime din partea companiei care pltete lucrrile prevzute n proiect. n figura 1.12 se prezint mediul de lucru extins al proiectului incluznd i restriciile externe care apar pe lng restriciile cu resurse (de timp, cost i performane n tehnologie) specifice oricrui proiect.
d) Concluzii
n concluzie managementul proiectelor este o art i o tiin a unui ansamblu de aciuni de planificare, de organizare, integrare, dirijare i controlare a resurselor disponibile pe parcursul derulrii proiectului cu scopul atingerii obiectivelor i rezultatelor finale predeterminate cu restricii impuse de calitatea cerut, timp, costuri i satisfacerea beneficiarului (cumprtorului).
RESTRICII
***** i siguran Regulamentelor referitoare la bunele relaii cu clienii cu bune relaii publice
Figura 1.12. Modul de lucru extins al proiectului

- 37 -
la mediu
cu resspectarea cerinelor
cu cerine de
RESURSE
1.4. CRITERIILE PROIECTULUI

Pentru asigurarea succesului proiectului nc din faza de iniiere a acestuia trebuie urmrit s se implementeze o serie de activiti dezvoltate pe baza unor criterii specifice definite de PMBOK drept criteriile proiectului. Aceste criterii fac diferena dintre activitile de tip proiect i alte activiti dezvoltate sau derulate ntr-o companie (afaceri, producie etc), ele concretizndu-se prin: 1. Obiectivul scris, definite pe termen scurt i termen lung, acceptate de beneficiarul proiectului i de serviciile funcionale ale companiei unde se execut proiectul incluznd toi efii de servicii i conductorii administrativi ai companiei. Din aceast perspectiv, definirea obiectivelor proiectului capt o importan major, pentru c n funcie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite. Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul SMART [19]: Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat. Msurabile rezultatul obinut trebuie i poate fi msurat. Acceptate de toi membrii echipei. Realiste pentru a putea fi ndeplinite. Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru realizare. 2. Scopul muncii desfurate, specificat n scris, ce definete i limiteaz extremitile ntre care activitile vor fi realizate. Scopul scris include specificaii i detalii, propuneri de variante, termene i condiii de derulare a activitilor. Scopul trebuie s fie clar definit i trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: a. s fie specific proiectului propus, s fie bine definit i trebuie s fie neles de orice persoan care are cunotinele de baz ale proiectului; b. s fie msurabil astfel nct s se poat nelege c scopul poate fi atins cert sau ct de dificil este completarea sa; c. s fie acceptat de toi: beneficiar i conducerea companiei, echipa de proiect i ali factori sau persoane implicate n proiect; d. scopul s fie credibil (realistic) din punct de vedere al resurselor, cunotinelor tehnice i timpului disponibil astfel nct scopul s fie atins; e. s fie ncadrat n timp specificnd timpul necesar atingerii scopului, precum i timpul necesar pentru realizarea proiectului. 3. Structura muncii depuse prin care se definesc clar limitele scopului muncii i divizarea muncii n activiti de execuie i de conducere. Orice companie ce abordeaz proiecte mari pentru controlul activitilor folosind un ansamblu de tehnici i metodologii ce asigur managementul diferitelor componente implicate n proiect: planificarea i programarea activitilor, realizarea produsului, managementul financiar i al resurselor capitale i monitorizarea evoluiei proiectului. Structura muncii depuse este transpus n majoritatea proiectului n structura divizat a muncii (work breakdown structure WBS) ce asigur planificarea i
- 38 -
programarea proiectului. La baz, WBS reprezint o descompunere funcional a taskurilor proiectului, n care munca la proiect este divizat de sus n jos n subtaskuri majore. Se ncepe cu obiectivul final cerut i succesiv se subdivide n componente executabile i controlabile n termeni de dimensionare i complexitate: program, proiect, sistem, subsisteme, componente taskuri, subtaskuri i elementele de munc. WBS este realizat ca o succesiune de taskuri orientate i trebuie s includ ntreg efortul de munc necesar care s fie realizat pentru atingerea obiectivului final. Deoarece ea este definit ca munca cerut pentru realizarea obiectivului propus, ea arat interfeele cerute, WBS este utilizat cu succes n proiectele complexe. Ea nu arat planificarea i programul activitilor pentru care se utilizeaz alte tehnici. n figura 1.13 se prezint un exemplu de WBS pentru un proiect: realizarea unei biciclete de curs. 4. Programul detaliat (orar) (Schedule) al proiectului incluznd duratele estimate ale activitilor i ordinea de desfurare a acestora precizndu-se momentele de nceput i de sfrit ale fiecruia i condiionrile ce apar ntre activiti; acest plan definete ciclul de via al unui proiect (Project Life Cycle) ce cuprinde urmtoarele faze i activiti: Gore Marvin, Stubb John: Contemporany Systems Analysis, 5th Edition, Ed.Busines and Educational Techologies.
Obiectiv: Realizare biciclet de curs
Sisteme de roi
Sistemul de transmisie Transmisie i lan
Sistemele de cadre Sistemele de furci Structur cadre Sistemele de mbinare Tubulatur
Sistemele de aezare (A) nvelitoare i suport Structur A
Sistemul de asamblare
Butuc
Coliere Cabluri i prghii
Spie i jeni
Sistemele Ambreiaj, de prindere schimbtor de viteze Structur tuburi
Figura 1.13 WBS pentru executarea unei biciclete A. Faza de concepie (faza de studiu): 1.Cerine utilizator 2.Investigaii iniiale 3.Revizuire utilizator 4.Proiectarea performanelor sistemului 5.Analiz candidai 6.Raport studiu de faz
- 39 -
B. Faza de proiectare 1.Analiza sistemului general 2.Identificarea cerinelor procesului 3.Proiectarea bazelor de date 4.Cerine de control 5.Proiectarea ieirilor 6.Proiectarea intrrilor
7.Selectare software pentru programele utilizate 8.Selectare/achiziie echipament 9.Alocarea membrilor echipei de proiect 10.Identificarea manualelor bibliografice 11.Planuri 12.Elaborare specificaii de proiectare 13.Realizare raport faz proiectare C. Faza de implementare 1.Planificarea implementrii 2.Proiectare programe calculator 3.Analiz utilizator 4.Achiziie i instalare echipament 5.Codificare i testare 6.Testare programe calculator ar fi:
7.Testare sisteme 8.Elaborare manuale de operare 9.Pregtire personal de lucru 10.Elaborare plan de dezvoltare i schimbri 11.Elaborare raport faz de dezvoltare 12.Obinere acceptare beneficiar (utilizator) D. Faza de finalizare (ncheiere) 1.ncheierea (nchiderea) sistemelor 2.Operaii de rutin (nchidere) 3.Evaluare performanelor sistemelor 4.Schimbri/interschimbri ntre sisteme
Pentru elaborarea planului detaliat al proiectului se folosesc diverse tehnici cum - Diagrama GANTT propus de Harry Gantt n 1916 ce permite stabilirea i planificarea n timp(nceput, durat, sfrit) pentru fiecare activitate i succesiune a acestora n timp. Se utilizeaz uzual dou formate de diagrame Gant: - Diagrame de sarcini, utilizate pentru proiectele de fabricaie pe perioadele de stagnare sau suprancrcare a mainilor de lucru. n acest tip de diagrame se utilizeaz timpul corespunztor departamentului, mainilor sau personalului ce particip la proiect. - Diagrame de planificare a proiectelor n care timpul se aloc n funcie de activitile prevzute n WBS. Acest tip de diagram este predecesor pentru tehnicile de planificare i analiz tip: CPM-Metoda drumului critic (Critical path Method), PERT-Tehnici de evaluare i analiz a programului (Program evaluation and Review Technologie). Ambele tehnici utilizeaz grafice ale planificrii proiectului i arat ordonarea ce trebuie realizat ntre activiti. Asupra acestor aspecte se va mai reveni n capitolele urmtoare. 5. Definirea echipei de proiect cu membrii asignai la fiecare activitate planificat i un individ (ef de activitate) ce va fi desemnat ca responsabil pentru managementul activitii. 6. Bugetul proiectului: trebuie s fie definit cu specificarea alocrii resurselor (umane, materiale, financiare) astfel nct fiecare activitate s fie identificat prin structura muncii depuse/transpus financiar n costuri. Managerul de proiect trebuie s asigure n faza de iniiere i planificare a activitilor o estimare ct mai exact a costurilor fiecrei activiti prin nsumarea crora rezult costul i deci bugetul solicitat al proiectului.
- 40 -
1.5. RESURSELE MANAGEMNTULUI PROIECTELOR

Se pot enumera ase resurse primare ale proiectului: bani, personal, echipamente, materiale, informaie/tehnologie i faciliti. n cazul implementrii proiectului ntr-o companie ce i desfoar activitatea ntr-o structur funcional, managerul de proiect nu are accesul i controlul asupra acestor resurse cu cteva excepii cum ar fi bani i eventual membrii echipei. Pentru restul resurselor managerul de proiect trebuie s negocieze permanent cu manageri operaionali sau cu efii de departamente de companie. Pentru creterea autoritii managerului de proiect el poate fi acceptat temporar n echipa de conducere a ntreprinderii avnd astfel acces la coordonarea resurselor, dar acest lucru depinde de urmtorii factori: Existena unor bune relaii de munc ntre managerul de proiect i ceilali manageri operaionali ce au asigurate direct resursele n companie; Abilitatea angajailor inclui n proiect de raportare pe vertical la manageri operaionali (MO) i n acelai timp pe orizontal la unul sau mai muli manageri de proiect (MDP).
1.6. FUNCIUNILE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

n conformitate cu PMBOK se pot defini urmtoarele funcii ale managerului proiectelor: 1. Funcii privind managementul integrrii proiectului Aceste funciuni asigur coordonarea procesului de asamblare a diverselor elemente ce formeaz proiectul. Aceste procese sunt dezvoltate n planul proiectului, planul de execuie al proiectului i controlul general al schimbrilor. n capitolele urmtoare vor fi prezentate o serie de tehnici de integrare a acestor funciuni. 2. Funciile de baz. Se definesc patru funcii de baz n domeniul de cunoatere al proiectului i anume: scopul, calitatea, timpul i costul proiectului. a) Scopul proiectului: definete rezultatele (ieirile) proiectului. Dac scopul proiectului este prima funciune ce trebuie identificat la un proiect, dezvoltarea i continuarea proiectului se poate efectua corect i acestea se pot modifica pe parcurs. n acest caz este necesar s definim suplimentar scopul managementului proiectului; b) Calitatea proiectului asigur condiia cerut de beneficiar ca produsele (rezultatele) proiectului s fie considerate satisfctoare (cel puin), respectnd standardele de calitate ce au fost definite i atinse pe parcursul derulrii proiectului. Calitatea produselor impune definirea calitii managementului proiectelor;
- 41 -
c) Timpul proiectului: reprezint durata (viaa) proiectului n toate cazurile finite, i deci activitile proiectului trebuie s se finalizeze ntr-un timp limitat. n practic, timpul este inflexibil i apare necesitatea planificrii exacte a activitilor. Acest lucru impune introducerea noiunii legate de timpul managementului; d) Costurile proiectului reprezint de fapt fondurile (bani) echivaleni n procesul de consumare a resurselor i modul cum sunt consumate. Apare deci i noiunea de costul managementului. 3. Funciuni privind facilitile proiectului. n derularea oricrui proiect exist patru categorii de facilitate de care depinde realizarea acestuia i anume: situaii cauzatoare de risc, resursele umane, contracte/achiziii i informaii/comunicaii. De aici rezult 4 categorii de funcii ale managementului facilitilor: a) Managementul riscului. Pe parcursul derulrii oricrui proiect pot apare cerine i condiii noi ce necesit o serie de schimbri n derularea activitilor sau chiar a activitilor proiectului i n acest caz rezultatul final poate fi incert. Incertitudinile pot fi asociate cu posibilitatea de realizare i cu riscul de nerealizare a acestora. n acest caz, managerii prudeni vor coordona paii proiectului reducnd riscul fr compromisuri asupra obiectivului general al proiectului. Acest lucru poate conduce ns la creterea costurilor i reducerea calitii produselor finale. Pot apare ns pe parcurs soluii ce pot conduce la creterea calitii i reducerea timpului i costurilor, dar aceste soluii pot avea un anumit grad de risc ce poate afecta realizarea proiectului. Reducerea riscului se poate realiza printr-o nelegere complet a proiectului i realizarea unei planificri detaliate a acestuia nainte ca proiectul s fie iniiat. Acest lucru se ncadreaz n funcia denumit managementul riscului. b) Managementul resurselor umane. Orice proiect se rezolv cu oameni, pentru oameni i este susinut de oameni. Fiecare din aceste trei categorii (i n special echipa proiectului) au anumite specializri de baz, anumite pregtiri i obiceiuri. Prezena n echipa de proiect a unui numr mare de oameni n diverse specializri i abiliti impune managementului strategii speciale astfel nct s formeze din ei o echip care s lucreze mpreun n timp scurt. Apare astfel noiunea de managementul resurselor umane. Aceasta funcie a managementului recomand formarea unei echipe de baz din oameni implicai n proiect i care cred n realizarea acestuia i aceast echip s asigure asamblarea oamenilor, a interaciunilor dintre ei i motivarea acestora ca s lucreze mpreun efectiv i s neleag clar rolul i responsabilitatea fiecruia. c) Managementul contractrilor/achiziiilor n orice domeniu de activitate, oamenii sau companiile negociaz zilnic cu vnztorii, cumprtorii, echipele de conducere sau colaboratorii, n scopul
- 42 -
obinerii de acorduri formale sau informale. i n cazul managementului proiectelor, managerul de proiect consum foarte mult timp cu obinerea acordurilor de la oamenii cu care lucreaz sau colaboreaz pentru atingerea obiectivelor proiectului. Problemele ce apar se refer la procurare deci achiziii de orice fel (materiale, echipamente, faciliti) ce presupun cheltuieli, inclusiv locuri de munc. Pot apare situaii cnd se apeleaz la serviciile unor persoane din afara companiei ce execut proiectul. Toate aceste activiti de achiziii se concretizeaz prin contracte cu termene i condiii de livrare, ce trebuie negociate pentru obinerea celor mai bune soluii. Inclusiv cu personalul intern trebuie stabilite acorduri, materializate prin documente de angajare ce descriu munca ce va fi realizat, nivelul calitativ al acesteia, termenele finale i un numr de ore de lucru, echipamentele i materialele ce vor fi folosite pentru realizarea taskurilor. n consecin, angajatul primind un asemenea document i d acordul la un miniproiect (taskul respectiv). Acest document reprezint contractul de munc al angajatorului. n final, realizarea acestor acorduri de bunuri i servicii de la vnztori sau personal impun o bun administrare i control a acestor aspecte i se ncadreaz n funcia definit managementul contractrilor/achiziiilor. d) Managementul comunicaiilor/informaiilor Managementul proiectelor complexe presupune un plan de colectare a informaiilor asupra evoluiei muncii depuse n orice moment de timp, comparare a acestor informaii cu planificarea proiectelor i dac este necesar s se acioneze pentru efectuarea coreciilor necesare. Acest sistem de informaii culese reprezint reacia invers din structura informaional a proiectului pentru personalul implicat n proiect. Pentru aceasta s-a dezvoltat un set de tehnici pentru managementul comunicaiilor/informaiilor.
1.7. FUNCIUNILE MANAGERULUI DE PROIECT I LIMITRILE SALE

Managerul de proiect este desemnat de conducerea companiei ce execut proiectul s conduc i s coordoneze activitile proiectului n scopul atingerii obiectivelor impuse. Managerul de proiect trebuie s colaboreze cu o serie de individualiti n activitatea de planificare i execuie a proiectului i n principal cu conducerea companiei executate precum i cu subordonaii si. Pe de alt parte, managerul de proiect trebuie s aib cunotine de specialitate i experien att n domeniul tehnic al tematicii proiectului, n disciplinele suport ale serviciilor implicate n proiect i n domeniul managementului general. n literatura de specialitate este prezentat diagrama Venn Wideman, R.M., Framework for Project, Programm Management Integration, Project Management Institute, Drexel Hill, PA, 1991, ce indic intersecia cunotinelor de baz din domeniul Managementului Proiectelor cu cele ale celorlalte domenii aflate n strns
- 43 -
legtur cu proiectul. Zonele haurate corespunznd interseciei dintre Managementul proiectelor i celelalte trei domenii vecine reprezint necesarul de cunotine ce trebuie posedate de managerul de proiect pentru a asigura succesul proiectului (fig. 1.14.) 1. Cunotine de management general - Politica afacerilor - Strategia managerial i financiar - Contabilitate - Sisteme informatice economice - Conducere organizaional - Mediu organizaional i de dezvoltare - Marketing - Perfecionare personal 2. Cunotine tehnice n domeniul proiectului - Cunotine tehnologice - Regulamente, standarde, norme n domeniu - Proceduri i tehnici de laborator - Tehnici i tehnologii de cmp 3. Cunotine n domenii suport - Administraie (securitatea muncii, gestionarea fiierului proiectului, procesare de documente) - Sntate i siguran (politici de sntate i planificare, siguran i ncrederea personalului) - Acorduri regulatorii (terminologie, asisten n negocieri de contracte) - Legislaie (contracte, revizuiri, articole de legi legate de proiect) - Elaborare proiecte (rapoarte, propunere de proiect) - Inginerie central (dezvoltare de proceduri de operare, suport tehnic) Regula general pentru management impus managerului de proiect, aceea de a fi capabil s integreze activitatea depus de o serie de indivizi cu pregtire tehnic unic (ntr-un singur domeniu) de la diverse discipline la activitile proiectului astfel nct acetia s lucreze ca o echip, deci s formeze din personal echipa de proiect. Managerul de proiect trebuie s in cont de trei mari cerine pentru succesul proiectului: - un proiect trebuie s rezolve cerinele beneficiarului; - un proiect trebuie s se ncadreze ntr-un buget prestabilit; - un proiect trebuie s fie terminat ntr-un punct impus. Managerul de proiect are un rol extreme de important i o mare responsabilitate n managementul proiectului i trebuie s supervizeze proiectul de la nceput la sfrit. n plus, are o serie de alte roluri a cror ndeplinire asigur succesul, cum ar fi: - Managerul de proiect trebuie s defineasc proiectul, s transpun proiectul ntr-o serie de taskuri controlabile, s obin resursele necesare i s construiasc echipa de proiect capabil s realizeze activitile proiectului.
- 44 -
- Managerul de proiect trebuie s stabileasc scopul final al proiectului i s motiveze lucrtorii si s se cupleze la proiect n timpul alocat. - Managerul de proiect trebuie s aib abiliti tehnice legate de proiect dar i cunotine legate de planificarea financiar, managementul contractelor, gndire, creativitate managerial i tehnici de rezolvare a problemelor ce pot apare n derularea proiectului. - n general, proiectele nu pot fi planificate 100% n faza de concepere a proiectului, deci managerul de proiect trebuie s nvee s se adapteze la schimbri. Pe parcursul derulrii proiectului pot apare o serie de factori neprevzui denumii barierele proiectului, iar managerul de proiect trebuie s le prevad sau s le evite pentru asigurarea succesului. Iat cteva posibile bariere ce pot apare ntr-un management prost al proiectului: - Comunicaii srace, cauzate de faptul c echipa de proiect nu cunoate exact ce trebuie s fac sau ce este totdeauna bine s fac. - Dezaprobri (dezacorduri) de neincludere a tuturor elementelor n contract i/sau beneficiarul i managerul de proiect nu au stabilit acorduri la anumite elemente. - Eecuri cauzate de nerespectarea unor standarde sau reglementri; - Condiii de mediu; - Conflicte de personal; - Management prost; - Scopurile proiectului sunt slab definite. Pentru evitarea acestor bariere, cunotinele managerului de proiect pot fi grupate n trei categorii (fig.1.14.).
1 Manager general Managementul proiectelor 2 Cunotine tehnice sau industriale
Discipline suport 3
Fig. 1.14. Diagrama Venn 1)Cunotine, abiliti, competene generale - Negociere - lucreaz cu clieni i furnizori, deci cu indivizi ce utilizeaz sau recepioneaz serviciile sau produsele rezultate n unitile de producie incluznd aici i publicul general, indivizi ce lucreaz n compania executant sau n alte companii, sau organizaii locale sau guvernamentale, pentru care trebuie s se rezolve
- 45 -
cerinele, problemele sau doleanele lor; cunotine despre disponibilitatea i calitatea produselor sau serviciilor executate sau primite. - Luarea deciziilor - s fie bine informat i s ia decizii obiective; receptiv la impact i implicare n luarea deciziilor, acionare la incertitudini pentru atingerea scopurilor organizaionale i s produc schimbri. - Flexibilitate - deschis la schimbri i informaii noi, s adapteze metodele de lucru n conformitate cu noile informaii, s se adapteze la obstacole neateptate sau ambiguiti. - ndemnare interpersonal - s arate nelegere, prietenie, tact i politee fa de alii; s dezvolte i s menin relaii de colaborare cu alii; s fie sensibil la diversitatea cultural, ras, gen, dizabiliti a persoanelor cu care lucreaz. - Lider de grup - influene, motivri fa de alii, adaptndu-i stilul la diverse situaii. - Adaptare organizaional - s cunoasc misiunea i funciunile companiei i sistemul su de lucru, social, politic i tehnologic (programe, politici, reguli i regulamente de funcionare). - Legislaie - cunotine privind legislaia, coduri i proceduri legale regulamente guvernamentale, ordine executive, funciuni i organizri guvernamentale. - Comunicaii orale - capabil s transmit informaii la indivizi sau la grupuri astfel nct s asigure prezentri orale, clare i convingtoare, s-i asculte pe alii i s rspund celor apropiai. - Rezolvarea problemelor - identificarea problemelor, determinarea informaiilor exacte i relevante, capabil s analizeze i s evalueze alternativele i s fac recomandri. - Construirea echipei - inspirat, motivat i s-i ghideze pe alii la atingerea mpreun a scopurilor; capabil s dezvolte i s susin relaii de munc cooperative, s ncurajeze i s faciliteze cooperarea cu compania i cu grupurile de beneficiari. 2)Cunotine, abiliti, competene n managementul proiectelor - Ingineria proceselor de afaceri - cunotine privind metode, msuri, instrumente i tehnici privind procesele de afaceri. - Planificare investiii capitale i evaluarea investiiei - cunotine despre principiile i metodele de analiz a investiiilor capitale inclusiv recuperarea investiiilor. - Cunotine financiare - cunotine legate de contractare, aprovizionare (tipuri i tehnici de contractare, negociere i aprovizionare), analize cost - beneficiu (principii i metode, valoarea n timp a banilor, conceptul de valoare prezent i identificarea beneficiilor tangibile i intangibile), managementul financiar (pregtire, justificare i administrare a bugetului pentru domeniile programului, planificarea, administrarea i monitorizarea expedierilor pentru a asigura un suport de cost efectiv, nelegerea condiiilor financiare ale companiei). - Planificare i evaluare - capabil s organizeze munca, s identifice prioritile i s determine cerinele de resurse; s determine scopurile pe termen lung i scurt i strategiile pentru atingerea acestora; coordonarea organizrii colaborrii cu compania
- 46 -
pentru atingerea scopurilor impuse; monitorizarea evoluiei proiectului i evaluarea ieirilor. - Managementul proiectelor - cunotine privind principii, metode i instrumente pentru dezvoltarea, planificarea, coordonarea i managementul proiectelor i resurselor incluznd monitorizarea costurilor, muncii i a performanelor de contractare. - Asigurarea calitii - Cunotine despre principii, metode i instrumente de asigurare i control a calitii n scopul asigurrii pentru produsul final a ncadrrii n standarde i cerine funcionale. - Analiza cerinelor - Cunotine despre principiile i metodele de identificare, analiz, proiectare i management funcional al cerinelor; transpunerea cerinelor funcionale n cerine tehnice utilizate pentru proiectarea logic i prezentarea tehnologiilor sau abordrilor alternative. - Managementul riscului - Cunotine privind metodele i instrumentele de evaluare i minimizare a riscului. 3) Cunotine, abiliti, competene tehnice - s posede cunotinele tehnice necesare n domeniul proiectului inclusiv nelegerea i evaluarea informaiilor tehnice legate de proiect i s fie iniiat n alte publicaii tehnice. Ca o completare a cunotinelor, abilitilor i competenelor managerului de proiect n domeniul tehnologiei informaiilor (IT Project Manager) se cer n plus urmtoarele: - Managementul configurrii - cunotine despre principiile i metodele de planificare sau management a implementrii, dezvoltrii i integrrii componentelor sistemelor informatice. - Managementul datelor - cunotine despre principiile, procedurile i instrumentele de management a datelor cum ar fi tehnici de modelare, data backup, recuperarea datelor, dicionare de date, dispunerea datelor i procese de standardizare a acestora. - Managementul informaiilor - verificarea cerinelor i cunotinelor de culegere a informaiei, organizarea i meninerea informaiei i cunotine despre sistemele de management ale informaiei. - Strategia i planificarea resurselor informaionale - cunotine despre principiile, metodele i tehnicile de planificare, management, monitorizare i evaluare n tehnologia informaiei (cunotine de baz n IT, analiz funcional interageni, planificarea evenimentelor i recuperarea dezastrelor). - Sisteme informatice i securitatea reelelor - cunotine privind metode, tehnici i proceduri de dezvoltare a planurilor de securizare a informaiei pentru prevenirea vulnerabilitii sistemelor informatice i de a realiza sisteme informatice i servicii de reea securizate. - Arhitectura tehnologiei informaiei - cunotine despre metodologiile arhitecturale utilizate n proiectarea i dezvoltarea sistemelor informatice incluznd structura fizic a sistemului, operaii interne i interaciuni cu alte sisteme.
- 47 -
- Proiectarea infrastructurii - cunotine privind arhitectura i topologia software i hardware a reelelor incluznd LANS, WANS i sistemele de telecomunicaii, componentele lor, protocoale i standarde asociate i metode de cooperare i integrare cu alte reele. - Integrarea sistemelor - cunotine despre principiile, metodele i procedurile pentru instalarea, integrarea i optimizarea componentelor sistemelor informatice. - Ciclul de via al sistemului - cunotine despre conceptele de management al ciclului de via al sistemelor utilizate la planificarea, dezvoltarea, implementarea, operarea i ntreinerea sistemelor informatice. - Cunotine tehnologice - cunotine despre dezvoltarea i implementarea tehnologiei informaiei (hardware, software, telecomunicaii), tehnologii de dezvoltare i aplicabilitatea lor n procesele de afaceri; aplicarea i implementarea sistemelor informatice pentru rezolvarea cerinelor organizaionale
- 48 -
CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

Obiective urmrite: - Fazele Proiectului - Caracteristicile fazelor - Ciclul de via pentru un mediu industrial - Concluzii
2.1 FAZELE PROIECTULUI

n conformitate cu PMBOK (1996), Project Management Institut definete ciclul de via al proiectului (project life cycle) ca fiind o colecie de faze al cror numr i nume sunt determinate n funcie de cerinele organizaiei care implementeaz proiectul. Ca model general, literatura de specialitate recomand pentru proiectele complexe urmtoarea structur a ciclului de via a proiectului. Vedere macro Vedere micro Etape (2) Faze Stagii (510) Activiti / sarcini Planificare Realizare
Concepie Proiectare Implementare Finalizare Specifice domeniului industrial de aplicaie Numeroase specifice proiectului
n cele patru faze ale proiectului se dezvolt urmtoarele aspecte: Faza de concepie: este faza de definiie i concepere a proiectului ca o soluie a evalurii, selectrii i definirii cerinelor beneficiarului precizndu-se obiectivul final; Faza de proiectare: este faza de planificare a proiectului n care conceptul de proiect stabilit n prima faz este verificat i dezvoltat ntr-un plan de munc executabil; Faza de implementare: este faza n care activitile de management sunt transpuse n practic, iar proiectul este stabilit n termeni corespunztori unei structuri de management substaniale i se trece la executarea activitilor ce conduc la atingerea obiectivului final; Faza de finalizare: este faza final n care procesul proiectului este completat i documentat i produsul final al proiectului a fost acceptat i predat la beneficiar. Pentru fiecare din aceste faze se definesc activitile specifice asociate, fiecare activitate trebuie s aib o definiie a activitii, un scop definit i un obiectiv propriu i pot avea o structur predefinit (template) pentru clase de proiecte. Aceste componente uureaz munca Managerului de proiect n realizarea acestor activiti. n literatura de specialitate se recomand urmtoarea structur a activitilor n cadrul fiecrei faze.
- 49 -
2.1.1. Faza de concepie a proiectului

Este prima faz a proiectului i uzual este caracterizat de stabilirea conceptelor proiectului. Scopul acestei faze este de a specifica ce se urmrete s se realizeze prin proiect. Activitile desfurate n aceast faz sunt: Crearea unui produs/document descriptiv al proiectului. Este o informare la un nalt nivel ce descrie caracteristicile produsului/proiectului/procesului ce urmeaz a fi realizat; Crearea documentului de fezabilitate a proiectului. Acesta identific restriciile proiectului, alternativele de realizare i ipotezele de ncheiere a proiectului. Fezabilitatea proiectului este descompus n patru componente de baz: Descrierea problemei afacerii; Trecerea n revist a aprobrilor necesare la dezvoltarea proiectului; Soluii poteniale ale problemei Recomandri preliminare de rezolvare. Crearea documentului de concepere a proiectului. Se urmrete s se rspund la urmtoarele ntrebri: Ce va fi realizat? Cum se va realiza? Cine va face? Prin aceasta se determin valoare afacerii atins dup finalizarea proiectului. Crearea graficului proiectului. Acest grafic transpune formal iniierea proiectului i va include: Scopul proiectului Autoritatea (schema de conducere) a proiectului Factorii critici de succes n aceast faz se asigur identificarea cerinelor beneficiarului i ale companiei executante, se realizeaz o colectare a datelor de baz privind realizarea proiectului i se identific problemele ce pot s apar pentru evitarea schimbrilor (a soluiilor alternative) ce pot apare pe parcursul derulrii proiectului. De asemenea se dezvolt i se analizeaz scopul proiectului i obiectivele acestuia i n baza acestora se elaboreaz un plan iniial de rezolvare al proiectului. Acest plan nu este cel final, dar n baza lui se colecteaz datele necesare rezolvrii proiectului pe diverse ci. n aceast faz echipei de proiect i revin urmtoarele sarcini: Realizarea de consultri cu beneficiarii i susintorii proiectului; Realizarea de cercetri i sesiuni de consultare cu specialiti pentru colectarea a ct mai multe informaii necesare; Pregtirea documentelor; studiu de fezabilitate, bilanul proiectului i graficul proiectului; Elaborarea altor documente corespunztoare standardelor organizaiei. Managerul de proiect trebuie s rezolve anumite situaii ce pot apare n aceast faz cauzate de bariere i probleme ale fazei de iniiere a proiectului cum ar fi: Asamblarea echipei de proiect nu poate fi fcut de la startul proiectului;
- 50 -
Ciclul de via al Proiectelor
Trebuie s obin adeziunea la proiect a conducerii companiei executante i a susintorilor proiectului; Indeciziile beneficiarului n formularea clar a cererii de proiect ceea ce face s nu fie vizibil finalizarea acestuia; Alocarea oamenilor adecvai pentru echipa de proiect ngreuneaz formarea echipei iniiale de proiect; Neobinerea unor consensuri asupra obiectivelor proiectului poate bloca proiectul nainte s nceap.
2.1.2. Faza de planificare a proiectului

Demareaz dup aprobarea fazei de concepie de ctre conducerea companiei executante. Ea este faza cea mai importan n managementul proiectului, deoarece efortul consumat n aceast faz poate reduce numrul de ore consumate n faza de execuie cauzate de concluzii, reluarea unor activiti sau gsirea i rezolvarea unor alternative. Scopurile acestei faze sunt: Stabilirea cerinelor afacerii; Stabilirea costului, planului, listei de livrri, datele de limite; Stabilirea planului de utilizare a resurselor; Obinerea aprobrilor managementului i trecerea la faza urmtoare. Activitile prevzute n aceast faz sunt: Planificarea scopului proiectului n care se specific cerinele necesare realizrii scopului proiectului; Dezvoltarea structurii divizate a muncii (WBS): descompunerea muncii desfurate la proiect n task-uri i subtask-uri; Structura organizaional divizat precizeaz persoanele i departamentele din organizaie implicate n proiect; Planificarea resurselor: se specific modul de utilizare a resurselor (oameni, faciliti, echipamente, materiale, fonduri); Dezvoltarea planului proiectului (orarul): specific planificarea activitilor ca durat, ordine de desfurare i variante de realizare; Planificarea bugetului: specific modul de utilizare a fondurilor pentru fiecare task cu planificarea datelor de plat i ncasri; Planificarea achiziiilor: planul n timp al datelor achiziiilor necesare n proiect; Planificarea comunicaiilor: strategia comunicaiilor, formate date pentru toi susintorii; Planificarea calitii: precizarea modului de asigurare a calitii muncii i calitatea produselor rezultate; Planificarea managementului riscului: graficele de risc. Pe baza acestor activiti se elaboreaz planul proiectului. Pe parcursul acestei faze echipa de proiect rspunde de urmtoarele activiti ale proiectului: Managerul de proiect este responsabil de realizarea planului proiectului pentru
- 51 -
a se asigura c toate cerinele de planificare ale proiectului au fost acoperite complet; Personalul funcional/de management este responsabil s asigure c resursele adecvate sunt disponibile pentru proiect; Susintorii cheie trebuie s aprobe planul proiectului nainte de trecerea la faza a treia.
2.1.3. Faza de implementare i control.

Aceast faz ncepe dup ce planul proiectului (elaborat n faza a doua) a fost aprobat. Execuia proiectului este caracterizat prin munca prevzut n planificarea task-urilor, iar controlul proiectului implic compararea performanelor realizate pe parcursul derulrii proiectului cu performanele planificate i realizarea coreciilor necesare pentru a dirija derularea proiectului spre inta final impus. Activitile ce trebuie derulate n aceast faz sunt: * Activitile de baz n execuia i controlul proiectului: Execuia planului proiectului; Matricele de revizuire i rapoarte de bilan; Procesul de control al schimbrilor, definirea procedurilor ce manevreaz schimbrile pe parcursul execuiei i controlului. * Activiti privind facilitile execuiei: Asigurarea calitii i controlul calitii; Monitorizarea performanelor; Distribuirea informaiilor i raportarea bilanului; Administrare proiect; Monitorizarea i controlul riscului; Controlul scopului; Controlul planului (programului) i al costurilor; Administraia contractual. Pe parcursul acestei faze echipa de proiect rspunde de urmtoarele activiti: Membrii echipei execut task-urile conform planificrii fcute de managerul de proiect; Managerul de proiect este responsabil pentru evaluarea performanelor care include gsirea variantelor ntre planificare i munca actual, costuri i planificare (orar); Managerul de proiect este responsabil pentru ntocmirea rapoartelor de bilan ale proiectului ctre toi susintorii cheie ai proiectului pentru a crete vizibilitatea muncii depuse; Toi susintorii cheie sunt responsabili pentru analiza matricelor i variantelor (alternative) i pentru a face ce e necesar ca variantele prezentate s completeze proiectul n timpul i bugetul aprobat. Faza de execuie i control este direct corelat cu derularea proiectului i ateptrile susintorilor. Fiecare eveniment minor este notificat, deoarece poate avea impact major asupra costului planului i riscului i poate devia proiectul de la plan.
- 52 -
2.1.4. Faza de nchidere a proiectului

Este ultima faz a ciclului de via a proiectului i ea asigur finalizarea tuturor obiectivelor proiectului i acceptarea produsului final. Activitile ce trebuie realizate n aceast faz sunt: Redistribuirea resurselor (personal i non-personal) i realocarea acestora ctre alte proiecte sau ctre serviciile funcionale ale companiei; nchiderea tuturor documentelor financiare, contracte, etc; Colectarea i completarea tuturor nregistrrilor proiectului; Arhivarea tuturor documentelor proiectului. Toat aceast documentaie se include n baza de date a companiei n scopul utilizrii ei n proiectele viitoare. n final se elaboreaz un raport de implementare i evaluare a proiectului n care se prezint ntreaga desfurare a proiectului precum i transferarea responsabilitii ctre utilizatorii rezultatelor proiectului. De exemplu dac obiectivul proiectului a fost modernizarea unui sistem de conducere distribuit la un grup termoenergetic sau un sistem SCADA pentru un ansamblu de hidrocentrale, transferul responsabilitii, n faza de ncheiere a proiectului, presupune predarea instalaiei i a sistemului de conducere la noii operatori de sistem. Un exemplu de dezvoltare a fazelor proiectului, se arat n Tabelul 2.1 privind modul de dezvoltare al fazelor proiectului aa cum se recomand n cadrul cursului de Project Management - Life Cycle Phases de la Universitatea Statului Ohio (Ohio State University) din Statele Unite. Pentru fiecare din fazele proiectului sunt definite activitile tipice necesare la derularea fazei, pentru fiecare faz se prezint scopul urmrit prin aceast activitate, ce trebuie urmrit la fiecare activitate (taskurile) i care sunt ieirile fiecrei activiti (cu ce se ncheie activitatea).
- 53 -
Tabelul 2.1. Coninutul fazelor proiectului FAZA DE CONCEPIE Activitate

1 Aprobare cerere de proiect
Scop
2 Scopul activitii const n formalismul i instituionalizarea iniiativei de proiect. Se verific dac presupunerea de proiect reprezint o investiie garantat i poate fi implementat i executat. Se verific de asemenea dac poate fi implementat n structura funcional ca sarcini de munc ale departamentelor companiei. Alegerea persoanei desemnate s rspund de proiect. BGP este document scurt ce stabilete scopul proiectului i explic modul n care valoarea afacerii va fi implementat n organizaie. Obiectivul acestei activiti const n aprobarea managementul sigur i investirea M.d.P. cu autoritatea gestionrii resurselor organizaionale la activitile proiectului. BGP devine sursa de referin pentru echipa de proiect. Scopul const n a ajuta iniiatorii proiectului s justifice cerinele afacerii. Ea permite s se stabileasc ce costuri i beneficii sunt necesare naintea implementrii investiiei. Scopul activitii const n stabilirea solului i responsabilitilor diferiilor membrii ai echipei de proiect i al susintorilor i s defineasc structura de execuie decizie din cadrul proiectului. Scopul acestei activiti este de a asigura c managementul aprob transpunerea proiectului n diferitele sale faze. Se poate stabili de asemenea c proiectul nu este acceptat i se propune nchiderea lui.
n atenie ce trebuie urmrit (task-uri)

3 ntocmirea propunerii de proiect pentru a fi semnat de conducerea operativ a companiei executante. Aprobatorul proiectului solicit o evaluare a cererii pe baza unor criterii predefinite.
Ieiri. Obiectiv activitate

4 Aprobarea sau respingerea propunerii de proiect.
Numire manager de proiect M.d.P Bilanul general al proiectului BGP
Identificarea problemelor. Determinarea scopului proiectului i obiectivelor. Identificarea criteriilor de succes. Estimarea efortului cerut. Identificarea ipotezelor riscurilor i obstacolelor. Stabilirea cerinei de afacere. Identificarea dependinelor. Realizare analiz cost-beneficii + utilizarea cerine i riscuri. Definirea procedurilor ierarhice. Definire reguli i responsabiliti.
Elaborare BGP.
Oportunitate a afacerii
Elaborare studiu financiar
Condensare proiect
Elaborare document coordonare proiect Aprobare sau rejectare propunere de proiect.
Aprobare faz de concepie pentru dezvoltare plan proiect
Conducerea companiei analizeaz coninutul rapoartelor i n baza comunicaiilor cu beneficiarul i managerul de proiect ia decizii de trecere sau nu la faza urmtoare.
- 54 -
Ciclul de via al Proiectelor FAZA DE PROIECTARE 1 Planificare ntlnire de deschidere 2 Scop: revedere BGP, stabilirea ateptrilor i analiz i punere n eviden de membrii echipei de proiect a oricrui risc ce poate apare n derulare. 3 Managerul de proiect ntrunete echipa la ntlnire. Stabilete liniile directoare ale execuiei proiectului i puncteaz solicitri din partea membrilor echipei. Se discut: limitele de timp ale proiectului; aprobarea proiectului; riscurile, ipotezele i restriciile Se determin ciclul de via al proiectului i diferitele faze ale acestuia. Se identific componentele reutilizabile de la alte proiecte. Se evalueaz i se aleg metodele de atingere a obiectivelor. Se stabilesc raionamentele pe baza crora se iau deciziile. 4 ncheiere inut cu rezultatele ntlnirii.
Aprobare proiect
Strategia calitii
Scop: stabilirea modului de abordare la nivel nalt al modului de implementare al obiectivelor proiectului prin stabilirea unui plan de implementri i a politicilor / standardelor proiectului. Se definete de asemenea soluia pentru realizare a proiectului i metodele de implementare. n aceast faz se valideaz activitile planificate ce trebuie realizate n cadrul proiectului. Scop: se adopt strategia calitii ce va fi utilizat n derularea proiectului.
Document de aprobare a proiectului.
Stabilirea de ctre M.d.P. i echipa de proiect a strategiei de asigurare a calitii i activitile de control a calitii. Se descompune proiectul n componente mici ce asigur cel mai bun control al managementului.
Planul muncii WBS Structura divizat a muncii
Planificarea muncii estimarea timp+cost Planul muncii planificare activiti (orar)
Scop: descompunerea proiectului n activiti, taskuri i pachete de lucru (de execuie). Acestea ajut M.d.P la estimarea duratei proiectului, la determinarea resurselor cerute i a tehnicilor de dezvoltare a muncii la proiect. Scop: estimarea timpului i costurilor fiecrui task, fapt ce reprezint un nceput n dezvoltarea planului de munc. Scop: s fie analizat fiecare task ce trebuie executat pe durata proiectului, asigurarea responsabilitilor pentru fiecare task i stabilirea programrii (n timp) a
Lista activitilor de asigurare a calitii i de control al calitii. Elaborare WBS structura divizat a muncii.
Estimare durat de execuie pentru fiecare task n funcie de disponibilitatea i capacitile resurselor. Asigurarea resurselor la task-uri. Planificarea analizelor calitative i atestrilor. Dup stabilirea planului general M.d.P. este responsabil de procesul monitorizrii n circuit nchis.
Estimare timp+cost
Planul de munc.
- 55 -
Planul de management al riscului
Planul de management al comunicaiilor
Planul de management al publicaiilor (documentelor)
Planul de asignare a calitii
fiecrui task i n final stabilirea dependenelor ntre task-uri. Acest lucru asigur c proiectul poate fi finalizat n timp i c scopul afacerii va fi atins. Scop: se identific ce riscuri pot apare, se stabilesc responsabilitile pentru identificare riscuri, se decide care este frecvena revizuirii riscurilor, se identific tehnicile de monitorizare i determinare a riscurilor; se determin modul cum pot fi evitate riscurile, managementul riscurilor i modul cum se va aciona la risc. Scop: asigurarea schimbului de informaii ntre participanii la proiect: membrii echipei, beneficiar, susintori i conducerea companiei executabile n conformitate cu rolul fiecruia. Scop: s se asigure ce publicaii (documente) trebuie identificate, evaluate i asignate pentru rezoluiile proiectului. Aceasta va asigura vizibilitatea documentelor, contabilizarea lor i soluionarea n timp. Scop: se valideaz modul de finalizare al livrrilor majore i care sunt procesele ce trebuie implementate pentru asigurarea unui nivel acceptabil de calitate.
Identificare riscuri. Definire rol i responsabiliti n procesul de management al riscurilor. Determinarea matricelor frecvenelor de actualizare a riscurilor.
Plan strategic de managemntul riscului.
Se definesc grupurile int pentru diferite categorii de comunicaii. Se definete frecvena, formatul i rezultatele comunicaiilor.
Planul de management al comunicaiei.
Se definete procesul de management al documentelor. Se asigneaz rolul i responsabilitile. Se ntocmete un jurnal al documentelor.
Planul de management al documentelo r Jurnalul documentelo r. Planul de calitate Lista de verificare.
Planul resurselor
Scop: documentare privind ct de multe resurse sunt necesare pe durata diferitelor faze ale proiectului, cte
Se stabilesc criteriile de acceptare, activitile de asigurarea calitii, planul de control intern. Definirea responsabilitilor referitoare la calitate. Stabilirea intervalelor de revizuire a planului proiectului, perioadele de primire i expediere a rapoartelor privind starea proiectului i frecvena verificrilor modului de implementare a proceselor. Determinarea tipului i cantitilor de resurse necesare. Estimarea ieirilor, disponibilitilor i costurile
Planul resurselor.
- 56 -
Ciclul de via al Proiectelor trebuie achiziionate, examinarea resurselor cerute pentru instruire i dac sunt necesare s se asigure aceste instruiri ale personalului. Scop: s asigure prevederile legate de ncheierea unei activiti i condiiile de tranziie de la proiect la stagiul real. Scop: asigur modul n care diferitele elemente ale proiectului sunt coordonate corect. acestor resurse. Planificarea instruirii personalului.
Planul operaional de transfer Planul de integrare a proiectului
Identificarea rolului i responsabilitile pentru procesele de instalare. Identificarea dependenelor. Revizuirea ipotezelor. Identificarea rolurilor i responsabilitilor. Scrierea planului calitii. Revizuirea planurilor pentru cele mai importante activiti ce corespund factorilor importani ai proiectului. M.d.P. rezolv conflictele dintre disponibilitatea resurselor i planul de munc.
Planul operaional de transfer. Planul de integrare al proiectului.
Asignarea echipei
Scop: asignarea membrilor echipei la task-urile cerute n cadrul proiectului i la resurse n planul muncii. Scop: aprobarea transpunerii proiectului n fazele executabile sau respingerea proiectului din motive justificate.
Aprobarea fazei de planificare a proiectului
Conducerea companiei executante analizeaz rapoartele de stare i n urma discuiilor cu beneficiarul n conjuncie cu M.d.P decide dac proiectul poate trece sau nu la faza de execuie.
Asignarea echipei. Acordarea final a planului de munc. Aprobare sau respingere proiect.
FAZA DE IMPLEMENTARE
Cuprinde dou subfaze: lansare i management (execuie). Faza de lansare ntlnire de Scop: completarea echipei M.d.P - informare echip despre: lansare n de proiect i discutarea - regulile de baz ale proiectului; execuie planului proiectului. - stilul de munc; - planul comunicaiilor i procesul de ierarhizare pentru rezolvare conflicte. Identificarea Scop: asigurarea c toi Se identific i se certific riscului iniial membrii echipei au riscurile. identificat riscurile Pentru fiecare risc identificat se proiectului i dac au fost asociaz un eveniment la risc i se analizate toate situaiile de evalueaz modul n care afecteaz risc ale proiectului. proiectul. Prioritile Scop: verificare membrii Identificare cerine de echipei. asignai (au pregtirea perfecionare ce trebuie fcute. corespunztoare muncii ce o Identificare scopuri membrii vor presta) i se stabilete echipei la startul proiectului. planul de instruire i - 57 ncheiere inut cu rezultatele ntlnirii. Matricea riscului.
Scopuri cheie pentru fiecare membru al echipei.
perfecionare n domeniul activitilor arondate. Faza de execuie a proiectului Realizare taskScop: execuie task-uri n uri i raporturi cadrul proiectului urmrind atingerea scopurilor urmrite: costul, timpul, calitatea i scopul task-urilor; ndeplinirea i rezultatul task-ului curent; punerea n eviden a progresului proiectului. Controlul Scop: controlul executrii taskplanificrii urilor n conformitate cu planul muncii astfel nct termenul final al proiectului poate fi respectat. Dac termenul nu poate fi respectat se informeaz susintorii.dac programul sau resursele au fost schimbate M.d.P. comunic membrilor echipei schimbarile n planul muncii. Controlul Scop: toate schimbrile la schimbrilor scopul activitilor vor fi documentate i aprobate de susintorii relevani ai proiectului. Controlul costurilor ntlniri periodice pentru schimburi de informaii; M.d.P. monitorizeaz sptmnal progresul planului prin elementele cheie; starea proiectului se raporteaz periodic susintorilor. M.d.P. este responsabil cu derularea diferitelor task-uri ale proiectului. Derularea este realizat prin informaii schimbate referitoare la starea task-urilor cu membrii echipei i includerea informaiilor despre schimbri n planul de munc. Rapoarte de stare sptmnale; Controlul ndeplinirii planului proiectului. Planul de derulare al muncii.
Controlul i asigurarea calitii
Managementul
Orice schimbri ale scopului trebuie comunicate la M.d.P. M.d.P analizeaz cererile de schimbare i stabilete liniile directoare ce pot aproba sau interzice cererile de schimbare. Scop: managementul costurilor Costurile au fost puse de proiectului astfel nct s se acord cu finanrile la start i alinieze cu bugetul aprobat. la completarea proiectului: M.d.P. trebuie s monitorizeze continuu bugetul n variaiile dintre costul aprobat i costul real, trebuie s fie comunicat ct i aprobat de finanatori i beneficiar. Acest lucru trebuie inclus ntr-un raport. Scop: urmrire ndeplinire Revizuire permanent a cerine proiect i toate criteriile proiectului, a produse-lor de calitate impuse. realizate, revizuire coduri testare i orice alte procese considera-te necesare de M.d.P. defectele sunt identificate i catalogate. Se analizeaz cauzele. Scop: identificarea riscurilor, Managementul - 58 -
Format cerere de schimbare, aprobare sau respingere.
Raport de stare, costuri.
Rapoarte de revizuire, rapoarte de depanare.
Revizuire
Ciclul de via al Proiectelor riscurilor reducerea probabilitilor de apariie a riscului, identificarea contigentelor planului la riscurile majore, reducerea impactului asupra proiectului la aceste riscuri. Scop: controlul utilizrii resurselor apropiate, controlul procesului de selecie i cumprare a achiziiilor. Scop: informarea prilor participante la proiect asupra derulrii proiectului. Scop: urmrirea ncadrrii n timpul planificat monitorizeaz riscurile cu gsirea soluiilor de evitare. Elaborarea strategiilor de lucru la risc. Reactualizarea matricei de risc. Alegerea vnztorilor pe baza unor criterii prestabilitate; semnarea contractelor cu termene i condiii. plan de informaii relevante i distribuia la beneficiar n timp util i format prestabilit. controlul ncadrrii n timp; analiza la nivel organizaional. analiz final matrice risc.
Managementul achiziiilor
Distribuia informaiei Managementul ncadrrii n timp Aprobare finalizare proiect
Semnare contracte, ordine de achiziie stare; starea activitii. Rapoarte de stare. Rapoarte ntlniri. Rapoarte privind ncadrarea n timp i grafic al timpului.
Scop: analiza ncheierii lucrrilor i transferarea la beneficiar a produsului.
Faza de nchidere a proiectului 1 2 Transferul la Scop: stabilirea planului de producie transfer operaional cu verificarea cerinelor beneficiarului.
ntlnire final
nchidere administrativ
Scop: analiz final a derulrii proiectului cu realizarea bazei de date i organizarea documentelor ncorporarea documentelor i rezultatelor noi n baza de cunotine pentru proiecte viitoare. Scop: aprobarea, acceptarea i nchiderea proiectului.
3 verificarea ndeplinirii planurilor de testri astfel nct produsul s fie operaional; M.d.P. verific ndeplinirea cerinelor beneficiarului i abinerea acordului acestuia. discutarea i analiza experienei proiectului scoaterea n eviden a dificultilor punerea n eviden a inovaiilor rezultate
4 Raport final. Semntur beneficiar
Raport
aprobat i acceptat de susintori revizuire, organizare i nregistrri. - redistribuirea resurselor nchiderea proiectului. SRBTORIM
- 59 -
2.2. CARACTERISTICILE FAZELOR

Managementul proiectului impune monitorizarea derulrii proiectului pe parcursul celor patru faze urmrind anumii indicatori ce apreciaz volumul de munc n fiecare faz. Aceti indicatori reprezint caracteristicile fazelor: nivelul de efort, costurile cumulative, curba de efort a managerului de proiect, costuri de management al proiectului, potenialul de reducere a costurilor, costul schimbrilor, costul incertitudinilor i riscurilor.
a) Nivelul de efort depus la proiect.

Nivelul de efort se definete ca fiind numrul total de ore de munc pe unitatea de timp ce se traduce n costul total realizat pe unitatea de timp. Acest nivel de efort definete relaia dintre efort i timp i trebuie s fie stabilit i monitorizat n fiecare faz a proiectului. n figura 2.1 se prezint variaia nivelului de efort ce pornete din zero la nceputul proiectului, continu s creasc pn la finalul fazei de implementare a proiectului dup care scade din nou la zero la sfritul proiectului (faza de ncheiere).
Nivel de efort
D(P)
timp
Figura 2.1. Nivelul de efort
b) Costurile cumulative ale proiectului n demersul derulrii (curba n S)

Aceast curb caracterizeaz la fiecare moment de timp costurile realizate de la nceputul proiectului i pn n momentul respectiv i este prezentat n figura 2.2.
Costuri cumulative
D(P)
timp
Figura 2.2. Curba costurilor cumulative Aceast curb d informaii asupra modului de ncadrare a managementului costurilor n planul proiectului i se poate estima ncadrarea n timp i costuri utiliznd metoda Analiza valorii ctigate (ce va fi discutat n capitolul 10)
- 60 -
c) Curba de efort a managerului de efort.

n figura 2.3 este prezentat nivelul de efort depus n fiecare faz de managerul de proiect, nivel ce difer de nivelul de efort global depus de echipa de proiect. Aceast curb prezint un maxim n faza de concepere C (iniiere) i dezvoltare a proiectului, cnd trebuie conceput i planificat proiectul. n faza de implementare (realizare) a proiectului managerul de proiect depune un efort minim (doar monitorizarea realizrii activitilor planificate). n faza final, nivelul de efort crete deoarece managerul de proiect este implicat masiv n activitile de predare a lucrrilor executate n cadrul proiectului, realizarea rapoartelor complete ale proiectului, negocierile regulatorii privind documentaia i membrii echipei de proiect. n aceast faz, mare parte din membrii echipei au fost distribuii la serviciile funcionale sau la alte proiecte.
Nivel de efort al managerului de proiect
D(P)
timp
Figura 2.3. Curba de efort a managerului de proiect
d) Costuri de management al proiectului

Curba privind costul cumulat al managementului proiectelor de-a lungul fazelor proiectului este prezentat n figura 2.4 i are o cretere lent n prima faz i o cretere mai mare n faza de dezvoltare i apoi n faza finala. Ea reprezint suma cheltuielilor cu managementul de la nceputul proiectului pn la momentul curent.
Costul managementului proiectului Potenialul de reducere a costurilor
D(P)
timp
Figura 2.4. Curba costurilor de management
e) Potenialul de reducere a costurilor

Caracterizeaz posibilitile de identificare a strategiei ce trebuie implementat pentru reducerea costurilor proiectului (vezi figura 2.5). Aceste posibiliti sunt
- 61 -
maxime n primele faze de concepiei i dezvoltare a proiectului deoarece n aceste faze se pot dezvolta urmtoarele aciuni: Evaluarea alternativelor ce conduce la costuri minime; Se realizeaz analizele economice ale alternativelor i a soluiei fezabile; Se stabilete cantitatea de efort optimizat pe ora de munc (vezi fix. 2.1); Se analizeaz modul de investire a banilor. Posibilitile de reducere a costurilor sunt analizate cu beneficiarul proiectului i cu conducerea companiei executante pentru alegerea celei mai bune planificri care s asigure costuri minime, n dezvoltarea i implementarea proiectului. Indicatorul de evaluare al alternativelor l reprezint valoarea salvat (recuperat) pentru fiecaee dolar investit.
f) Costul schimbrilor
Curba costurilor schimbrilor ce survin n proiect prezint un nivel minim n primele dou faze (figura 2.4) n care nu s-au fcut nc investiri n lucrrile proiectului. Nivelul crete apoi continuu pe msura derulrii proiectului deoarece anumite schimbri impun abandonarea unor lucrri anterioare pentru care s-au cheltuit fonduri i o parte din echipamente i materialele nu mai pot fi folosite.
Curba incertitudinilor i riscului Costuri schimbrilor
D(P)
timp
Figura 2.5. Costul schimbrilor i curba riscului
g) Curba incertitudinilor i a riscului

n faza de nceput a proiectului calitatea informaiilor despre proiect este mic ceea ce creaz un grad nalt de incertitudini i deci riscul de nerealizare al proiectului este foarte mare. (figura 2.5). Pe msur ce se planific proiectul, se studiaz variantele posibile, se face o documentare complet a soluiilor, iar n prima parte din faza a treia se execut o serie de teste pilot, crete nivelul i calitatea informaiei i deci scad incertitudinile referitoare la proiect i implicit scade riscul de nerealizare al acestuia.
- 62 -
2.3. CICLUL DE VIA PENTRU UN MEDIU INDUSTRIAL

Se vor prezenta activitile ce trebuie derulate pe durata ciclului de via al unui proiect de dezvoltare industrial (noi secii de producie i/sau realizarea unui nou produs). Prezentarea este focalizat pe activitile macro la nivelul stagiilor de planificare i realizare detaliindu-se pe fiecare faz a proiectului, analizndu-se i nivelul de efort conform figurii 2.6.
Timpul de via Stagiul de planificare
Faze
Stagiul de realizare Implementare

-
Concepie
Investigaii - iniiale - extinse -
Dezvoltare
Dezvoltare: analiza riscului studii de fezabilitate negocieri proiectare
Finalizare
instalare punere n funciune - rapoarte finale - negocieri monitorizare ntreinere
timp Figura 2.6. Ciclul de via pentru un proiect industrial
n cadrul stagiului de planificare se deruleaz urmtoarele activiti: Revizuirea datelor de baz ale proiectului n baza cerinelor beneficiarului; Dezvoltarea planului de munc pentru investigaiile iniiale ale posibilitilor de realizare a proiectului; Executarea investigaiilor iniiale; Dezvoltarea planului de realizare a unor investigaii extinse (documentare, realizare teste, analiz tehnologie); Realizarea investigaiilor extinse. Aceste activiti din faza de concepie permit nelegerea problematicii proiectului i pe baza lor se poate accepta sau nu proiectul i se poate trece la faza a doua faza de Dezvoltare. Faza a dou permite analiza situaiei la nivelul de producie i finalizarea taskurilor de proiectare a procesului tehnologic. Faza de dezvoltare include analiza tasckurilor, studiile de fezabilitate precum i negocieri i analize tehnologie legate de tehnologia ce va fi utilizat n cadrul proiectului. n final se trece la proiectarea procesului tehnologic. Trebuie menionat c n funcie de analiza riscurilor i a studiilor de fezabilitate se decide continuarea proiectului prin alegerea alternativelor fezabile sau ncheierea lui
- 63 -
n aceast faz. Faza a treia de implementare a proiectului presupune o serie de activiti cum ar fi: instalarea echipamentelor, punerea n funciune, monitorizarea proceselor tehnologice i ntreinerea acestora. ncheierea acestei faze corespunde de fapt cu ncheierea lucrrilor la proiect. n faz final se elaboreaz rapoartele de ncheiere, se predau rezultatele proiectului la beneficiar i se negociaz cu beneficiarul termenii de predare i regularizare a nchiderii.
2.4. CONCLUZII
Fiecare manager de proiect, n funcie de experiena proprie i de resursele pe care le are la dispoziie i stabilete n fiecare faz activitile adecvate, modul de planificare i curba de efort necesar. Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format din ase etape: * Programarea * Identificarea * Evaluarea ex-ante * Aprobarea finanrii * Implementarea * Evaluarea ex-post (a rezultatelor) Observm c noiunea de evaluare se folosete n managementul proiectelor n dou situaii, din dou etape diferite, cu nelesuri diferite. Evaluarea n momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) dup finalizarea conceperii proiectului, n vederea aprobrii finanrii i implementrii ulterioare ( evaluarea ex-ante). Evaluarea efectelor proiectelor n etapa a asea ( evaluarea ex-post). Ultima etap poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele celui precedeni astfel ciclul este reluat. Project Cycle Management (Manual, Handbook), European Commission. Europe Aid Co-operation Office, Brussels, 2002. Cf. Open University Business School, Management performant, vol.2, Controlul managerial , Codecs, Bucure_ti, 2000, p. 11-12. 13 Cf. Manual de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeana Guvernul Romniei, 1998; C. Scarlat _i H. Galoiu, Manual de instruire avansat_ n managementul proiectelor (PCM), Bucure_ti, 2002, p. 14-15. http://oit.osu.edu/projmanage/project_lifecycle.html
- 64 -
PROPUNEREA DE PROIECT
Obiective urmrite: - Importana propunerii de proiect - Formatul recomandat al propunerii de proiect - Decizia de acceptare-neacceptare a propunerii de proiect (bid-no bid) - Date centralizatoare - Identificarea obiectivelor - Specificaii n propunerea de proiect - Consideraii strategice, economice, tehnologice - Analiza susintorilor (stakeholder) - Identificarea i managementul riscului iniial - Decizia final de acceptare-neacceptare
3.1. IMPORTANA PROPUNERII DE PROIECT.

Propunerea de proiect reprezint un document ntocmit pe baza solicitrii primit de la beneficiar privind scopul proiectului i este baza de plecare pentru elaborarea planului detaliat al proiectului i nceputul ciclului de via al proiectului (vezi capitolul 2). Pentru a putea fi luat n consideraie propunerea de proiect trebuie s ndeplineasc anumite condiii primare: -S nu fie vag; -Scopul su s se ncadreze n categoria de instrumente prin care executantul poate dezvolta noi afaceri profitabile; -S se ncadreze n direciile de succes ale companiei. Forma i coninutul acestei propuneri de proiect trebuie s permit: -Aprobarea ei n cadrul procesului de analiz i revizuire de beneficiar; -Aprobarea i punerea n practic de executant, deci s permit transpunerea ei n activiti ce pot fi executate cu mijloacele existente n companie. Dup primirea solicitrii de la beneficiar, executantul trebuie s rspund ntrun timp scurt (uzual dou sptmni) dac accept sau nu executarea proiectului. Pentru a lua o asemenea decizie, ansamblul de conducere al companiei executante trebuie s demareze o serie de activiti cum ar fi: -nelegerea informaiei din propunerea de proiect iniial transmis de beneficiar; -ncadrarea acestei propuneri n planul abordrilor strategice ale companiei i estimarea planului de execuie al proiectului; -ncadrarea propunerii de proiect n normele legale ale obiectivelor strategice ale companiei executante; -Stabilirea normelor de vnzare i execuie precum i includerea lor n propunerea de proiect;
- 65 -
- Reformularea propunerii de proiect n baza acestor termeni i transmiterea ei la beneficiar pentru aprobare. Analiza i dezvoltarea propunerii de proiect, n special n cazul proiectelor complexe este un proiect n sine denumit proiect pilot, costurile sale reprezentnd uzual pn la 10% din proiectul final. Obiectivul acestui proiect pilot este acceptarea propunerii de proiect att de beneficiar ct i de conducerea companiei executante. n cadrul acestei faze de dezvoltare a propunerii de proiect se definete doar scopul muncii pe baza propunerii iniiale. n continuare se face completarea propunerii de proiect urmrind: -Determinarea aspectelor tehnice legate de realizarea proiectului (tehnologii, echipamente, materiale, resurse); -Divizarea structurii muncii pentru analiza cerinelor de execuie; -Proiectarea reelei de lucru pentru ncadrarea proiectului n structura funcional a executantului; -Estimarea costurilor; -Rescrierea propunerii de proiect n termeni specifici astfel nct s reprezinte un document de afaceri. n aceste condiii, literatura de specialitate recomand un anumit format al propunerii de proiect.
3.2. FORMATUL RECOMANDAT AL PROPUNERII DE PROIECT.

Recomandrile din literatura de specialitate impun structurarea Propunerii de Proiect (PdP) pe nou capitole: 1. Introducere 2. Informaii de baz 3. Obiective 4. Abordri tehnice 5. Scopul muncii (coninutul proiectului) 6. Echipa de proiect i experiena sa n domeniul proiectului 7. Planificarea muncii (programul proiectului) 8. Costurile proiectului 9. Adnotri, termene, condiii de execuie i finalizare. Se va analiza coninutul ce trebuie inclus n fiecare capitol al Propunerii de proiect. 1. Introducerea. Se prezint o scurt descriere a evenimentelor sau motivelor care au generat propunerea de proiect precum i o scurt descriere a cerinelor ce se impun pentru compania executabil. 2. Informaii de baz. Se prezint oportunitile de realizare ale companiei executante pentru a demonstra nelegerea proiectului. n plus, se fac precizri pentru solicitrile suplimentare de date pentru detalierea scopului muncii i completrile de costuri efective ale proiectului.
- 66 -
Propunerea de proiect
3. Obiectivele proiectului. Se definesc obiectivele identificate din solicitarea beneficiarului. Este foarte important ca aceste obiective s fie defalcate n obiective pe termen lung i obiective pe termen scurt pentru stabilirea exact a tehnologiilor de abordare. 4. Abordri tehnice. Se definete strategia de baz ce va fi abordat n scopul atingerii obiectivelor. 5. Scopul muncii. Sunt prezentate detaliile abordrilor tehnice ce vor fi implementate n cadrul proiectului. 6. Echipa de proiect. Se prezint oportunitile companiei executante n selectarea personalului ce va fi implicat n proiect, experiena membrilor vizai n domeniul proiectului i serviciile funcionale din care va fi selectat personalul. 7. Planul proiectului (orarul). Se prezint detaliile privind categoriile de activiti ce vor fi ntreprinse, durata acestora precum i durata total estimat. Se definesc sarcinile ce trebuie rezolvate n fiecare activitate precum i legturile i interdependenele ce apar ntre aceste activiti. 8. Costuri. Se estimeaz costurile activitilor corespunztor sarcinilor prevzute i apoi costul global al proiectului. De asemenea se estimeaz curba cumulativ a costurilor distribuite pe parcursul proiectului pentru secvenierea analizei valorilor. n baza acestei curbe se stabilesc etapele de plat. 9. Adnotri, termene, condiii. n acest capitol final se precizeaz limitrile referitoare la scopul propus pentru protejarea executantului i beneficiarului n cazurile de abateri de la proiect. Se informeaz beneficiarul asupra condiiilor, termenelor i limitrile n care se ncadreaz execuia lucrrilor la proiect. De asemenea sunt precizate condiiile n care se pot face schimbri la proiect inclusiv condiiile n care se ntrerupe proiectul naintea termenului final. Aceste capitole ofer baza politicii de realizare a proiectului de ctre compania executant.
3.3. DECIZIA DE ACCEPTARE-NEACCEPTARE A PROPUNERII DE PROIECT (BID-NO BID).

Decizia de acceptare a proiectului se ia de ctre conducerea companiei executante pe baza analizei propunerii de proiect. Aceast analiz presupune mai multe etape ce trebuie parcurse. n prim faz se realizeaz o prim revizuire n care se deruleaz urmtoarele activiti: -Identificarea lacunelor de date asupra proiectului ce nu au fost incluse n PdP. -Identificarea obiectivelor beneficiarului i a susintorilor proiectului. -Identificarea oportunitilor punerii n practic a propunerii de proiect i a posibilitilor de realizare. 3.3.1 Procesul de evaluare pentru acceptare-neacceptare
- 67 -
Literatura de specialitate [Havramk 1999] recomand parcurgerea a trei etape de evaluare a Propunerii de proiect n cazul proiectelor mari, dar poate fi aplicat i n cazul proiectelor mici dac acest lucru este dorit de conducerea executantului. a) Faza preliminar a deciziei de acceptare. Managementul operaional al companiei executante realizeaz analiza propunerii de proiect asistat de personalul de specialitate de la serviciile de vnzri i marketing al companiei. n cazul n care se utilizeaz prelucrarea pe calculator a planificrii proiectului cu ajutorul Microsoft Project, n aceast faz se completeaz seciunile A, B, C din formularele de evaluare din Apedix B. Decizia de acceptare se ia n baza unor criterii de strategie i anume: -Proiectul se ncadreaz n linia de afaceri i strategie a companiei; -Proiectul se ncadreaz n tehnic i planul de personal a companiei; -Derularea proiectului asigur un profit acceptabil. n urma acestor analize se accept prima faz i se trece la faza urmtoare sau se respinge proiectul. n urma acestei analize preliminare se poate reveni la consultrile beneficiarului pentru modificarea unor cerine nerealizabile i se reface propunerea de proiect. b) Faza intermediar. Se trece la analiza detaliilor Propunerii de proiect urmrindu-se n special revizuirea termenilor i condiiilor de execuie a proiectului n conformitate cu Propunerea de proiect. n cazul prelucrrii pe calculator se completeaz seciunea D din Apedixul B- Formularul de evaluare Bid- No Bid. n urma acestei analize se ia decizia de continuare i se trece la faza a treia sau se respinge propunerea de proiect. c) Decizia final. Este a treia faz a analizei Propunerii de proiect la care particip o serie de specialiti n domeniul proiectului ce vor analiza posibilitile tehnice de realizare a proiectului. n aceast faz va fi numit obligatoriu managerul de proiect ce i asum responsabilitatea execuiei proiectului i are i el drept de decizie. Literatura de specialitate recomand ca managerul de proiect s fie implicat nc de la nceput n procesul de decizie. Asupra rolului i responsabilitilor managerului de proiect se va reveni n capitolele urmtoare. n final se aprob propunerea de proiect (sau nu se aprob) i pentru aceasta se completeaz seciunea H din Formularul de Evaluare Bid No Bid. 3.3.2 Numirea managerului de proiect i stabilirea echipei de proiect. Managerul de proiect este numit uzual n cadrul fazei intermediare de analiz a deciziei de acceptare, iar pe parcursul fazei a doua i a treia el i formeaz echipa de proiect pe baza revizuirii preliminare a Propunerii de proiect. Formarea echipei de proiect n aceast faz este recomandat proiectelor mari ce necesit o serie de studii i rapoarte preliminare de investigare a mediului de lucru n care se execut proiectul. Aceste studii (experimentale, analitice, cerine regulatorii etc) sunt importante pentru aprecierea ct mai exact a volumului de munc, efectuarea planului proiectului i estimarea costurilor. Aceste lucruri vor fi trecute n propunerea de proiect ce va fi
- 68 -
prezentat beneficiarului pentru aprobare. Echipa de proiect va fi format din diveri specialiti, componena i numrul membrilor este funcie de cerinele proiectului. De exemplu, pentru un proiect de implementare a unui sistem de conducere automat a unor procese complexe este nevoie de specialiti n proiectarea sistemelor, programatori, specialiti n modelarea i simularea sistemelor, dar i ingineri cu profil electric i mecanic, precum i n tehnologii n domeniul proceselor automatizate, specialiti n vnzri administrative, etc. Pentru un proiect de remediere a unei zone poluate cu substane petrochimice este nevoie de geologi, ingineri specialiti n foraje, electricieni, mecanici, specialiti n vnzri administrative etc. Echipa de proiect analizeaz Propunerea de proiect i dezvolt abordrile tehnice finale; pe baza acestora se ia decizia final de acceptare/neacceptare.
3.4. DATE CENTRALIZATOARE. 3.4.1 Organizarea bazelor de date.

Completarea datelor centralizatoare referitoare la proiect este un pas important pentru a putea rspunde la cererea de proiect. Cu ct proiectul este mai complex, cu att mai mare trebuie s fie volumul de informaii ce trebuie cules pentru a rspunde cu competen la propunerea de proiect. Aceste informaii pot lipsi din cererea iniial transmis de beneficiar, altfel spus Propunerea de proiect poate fi vag. Propunerea de proiect poate fi vag din dou motive: -Prima posibilitate corespunde situaiei n care beneficiarul care lanseaz cererea de proiect nu tie cum se ntocmete o propunere de proiect. n acest caz, executantul n faza de analiz i acceptare a Propunerii de proiect trebuie s o refac n forma complet. -A doua posibilitate apare atunci cnd beneficiarul lanseaz propunerea de proiect vag la mai multe companii i dorete s obin mai multe variante din care va alege pe cea mai bun, cu preul cel mai mic. Aceast situaie poate s apar i n cazul n care beneficiarul este obligat s plteasc un proiect de forare corespunztor i el dorete s obin un rspuns de neacceptare a propunerii de proiect pentru a arta c nu se poate realiza dect ntr-un timp foarte mare i cu cheltuieli foarte mari care nu se justific. De exemplu, dac o companie a poluat zona din vecintate (sol i subsol cu produse petroliere) i este obligat de ageniile de mediu i de legislaie privind protecia mediului s plteasc lucrrile de remediere, ea va elabora o Propunere de proiect vag n sperana de a obine costuri minime sau s rezulte situaia n care nici o companie de execuie nu se va angaja n aceste lucrri (o amend prevzut de lege poate fi mult mai mic dect costul proiectului de remediere a mediului). n aceste condiii echipa ce actualizeaz propunerea de proiect trebuie s deruleze o serie de activiti legate de ntocmirea centralizatorului de date despre proiect ce st la baza acceptrii i neacceptrii proiectului.
- 69 -
Pentru completarea datelor se utilizeaz diverse forme: -Consultarea arhivelor privind situaii similare anterioare. -Consultarea reprezentanilor beneficiarului desemnai s rspund de proiect. -Vizite ale specialitilor la locul unde se vor executa lucrrile proiectului. Pentru a putea fi uor interpretate aceste date sunt organizate pe categorii, de preferat n form tabelar pentru a putea fi ordonate uor atunci cnd sunt stocate electronic. Categoriile de date vor primi markeri de prioritate pentru vizibilitatea importanei datelor.
3.4.2. Exemplu de Formular centralizator.

Se va considera un proiect de remediere a mediului (sol i subsol) n cazul n care acesta a fost poluat de ctre deversrile de produse petrochimice de pe o platform industrial. Formularul centralizator al Propunerii de proiect din Apedixul B al software Microsoft Project ajut nucleul echipei de proiect pentru completarea propunerii de ansamblu. Organizarea informaiilor n acest formular, pentru proiectul de remediere a mediului are forma: 1.0. Informaii de baz. 1.1 Istoric operaional. Va include informaii cunoscute referitoare la istoricul funcionrii companiei cum ar fi: a) Informaii cunoscute. -Durata de funcionare a activitilor la locul de derulare al proiectului; -Tipul de afaceri derulate; -Chimicalele utilizate n procesul de fabricaie; -Istoricul procedurilor de deversare a reziduurilor. b) Informaii necunoscute pot include: -Date referitoare la schimbrile survenite n procesul de fabricaie; -Inventarul substanelor petrochimice utilizate n cadrul companiei; -Perioadele de timp privind utilizarea acestor substane i gradul de deversare n mediu. 1.2. Condiiile curente ale locului de exploatare. -Organizarea canalelor de deversare a reziduurilor de fabricaie; -Structura canalelor apelor fluviale; -Evenimente ce au aprut n instalaii. 1.3. Activiti legate de mediu, anterioare proiectului. 2.0. Caracteristici fizice. 2.1. Geologia regional. 2.2. Geologia local. Referitor la geologia local, informaiile se mpart n dou categorii: a) Informaii cunoscute -Structura solului; -Adncimea straturilor de roc (sau a straturilor ce nu permit poluarea n
- 70 -
adncime sub acest strat); -Nivelurile straturilor corespunztoare pnzei freatice. b) Informaii necunoscute. -Direcia de deplasare a apelor din pnza freatic (debit i vitez); -Conductivitatea hidraulic a solului saturat; -Concentraia compuilor chimici n sol. 3.4.3. Documentaia la faa locului pentru completarea de date. Atunci cnd propunerea de proiect este vag, iar prin mijloace uzuale (documentare arhive) nu se pot obine datele necesare, nucleul echipei de proiect efectueaz vizite i cercetri la locul de desfurare al proiectului pentru a obine mai multe informaii ce pot influena evoluia final a proiectului. Aceste vizite sunt precedate de ntlniri cu beneficiarul cruia i se prezint inteniile avute i acesta s asigure accesul i mijloacele necesare efecturii vizitelor. Beneficiarul are obligaia s pun la dispoziia persoanelor ce efectueaz vizit, toate documentele referitoare la aciunile de poluare ce au avut loc. Ca urmare a acestei vizite se completeaz datele n formularul din Appendix C din Microsoft Project.
3.5. IDENTIFICAREA OBIECTIVELOR.

Obiectivele unui proiect reprezint cheia fundamental n definirea unui proiect i ele trebuie identificate din cererea primit de la beneficiar. n literatur, uneori se utilizeaz denumirile de misiune, obiectiv sau scopul proiectului ca fiind termeni apropiai i interschimbabili. ns, n managementul proiectelor Cleland clarific semnificaia acestor termeni definii pentru un proiect n sensul c misiunea unui proiect are o semnificaie mai larg ce include obiectivele proiectului, iar scopul are o semnificaie mai ngust n sensul c este atins dac sunt ndeplinite obiectivele. Misiunea proiectului. Conform definiiei dat de Cleland reprezint o grani a inteniilor urmrite de o organizaie, sau altfel spus Strategia general spre care toate resursele unei companii sunt dirijate i utilizate. De exemplu, o companie de proiectare i implementare a echipamentelor de automatizare poate stabili ca misiune global a sa s fie n topul firmelor de automatizare. Proiectele asigur unei companii s-i ating misiunea sa global. n acest scop misiunea nu este legat de proiecte discrete, dar acest termen poate fi neles ca fiind direct legat de companie. Un obiectiv, conform definiiei dat de Cleland, este inta spre care trebuie dirijate aciunile ntreprinse n derularea proiectului. El este corelat cu rezultatele critice ce trebuie obinute pe termen lung ce contribuie la atingerea misiunii companiei. Termenul de obiectiv este direct legat cu contextul de proiect. Un scop este definit de Cleland [Cleland, D.I. Project management, Strategic Design and implementation, McGraw-Hill, New York, 1990] reprezint un punct de reper (milestone) (un jalon) corespunztor unui moment de timp din ciclul de via al
- 71 -
proiectului, atingerea sa reprezint un pas planificat n ndeplinirea obiectivelor proiectului - n acest context termenul scop reprezint un context al unui obiectiv. Un singur obiectiv sau obiective multiple? Exist dou concepii (dou coli) n elaborarea proiectelor: obiective multiple sau un singur obiectiv. Muli manageri de proiect consider c este necesar s se defineasc mai multe obiective majore ce trebuie atinse pentru realizarea proiectului. A doua categorie consider c este necesar definirea unui singur obiectiv major pentru canalizarea tuturor eforturilor ctre aceast int final n realizarea proiectului. Dac proiectul este complex pentru planificarea n paralel a mai multor activiti, se definesc subobiective ce sunt coordonate sau n corelaie, dar subordonate, cu obiectivul major. De asemenea este necesar s se defineasc un singur obiectiv pe termen lung, ce trebuie identificat din propunerea de proiect. Acest obiectiv pe termen lung este definit ca un rezultat sau un produs final ce trebuie realizat pe parcursul ntregului ciclu de via al proiectului. Acest obiectiv pe termen lung va fi mprit n obiective (sau subobiective) pe termen scurt ca fiind rezultatele sau produsele intermediare ce trebuie realizate la punctul de reper (milestone) ale ciclului de via ale proiectului i de asamblarea acestora rezult produsul final, deci atingerea obiectivului pe termen lung. n concluzie, n planificarea proiectului, scopurile sunt punctele de reper (milestone), deci paii ce trebuie parcuri n efectuarea proiectului.
3.6 SPECIFICAII N PROPUNEREA DE PROIECT

Specificaiile apar n rspunsul la propunerea de proiect i ele stabilesc calitatea la care produsul sau serviciile vor fi realizate n cadrul proiectului i ele trebuie s se ncadreze n standardele cerute de beneficiar. Este foarte important precizarea de la nceput a acestora, ntruct modificri mici n specificaii pot fi cauza modificrii semnificative n costurile proiectului. n cadrul unui proiect de remediere a mediului, dac beneficiarul solicit placarea puurilor de monitorizare a apei freatice cu tuburi din oel inoxidabil n locul tuburilor din PVC, acest lucru va mri considerabil costurile proiectului. Sau n cazul unui proiect de implementare a unui sistem distribuit de conducere a unui grup termoenergetic solicit ca n locul magistralelor de comunicaii din cabluri UTP ntre echipamentele sistemului distribuit s se utilizaze cabluri de fibr optic va conduce la creterea semnificativ a costurilor. Echipa de planificare a proiectului trebuie s stabileasc i alte specificaii care nu sunt cerute direct de beneficiar, ce sunt impuse de normele i standardele domeniului n care se ncadreaz proiectul i de legislaia local sau guvernamental. n cazul unui proiect de remediere a mediului aceste specificaii pot fi: Tipul procedurilor de control privind asigurarea calitii utilizate pe cmpuri de eantionare; Nivelul asigurrii calitii i controlul calitii raportat la analizele de
- 72 -
laborator; Nivelul echipamentului de protecie utilizat de personalul de cmp; Nivelurile de degajare a poluanilor n ap i aer permise de ageniile autorizate de mediu; Tipul de materiale ce pot fi utilizate n sistemele de tratament proiectate n funcie de compatibilitatea cu chimicalele poluante; Tipul de programe de calculator ce vor fi utilizate la stocarea i managementul datelor. Specificaiile proiectului reprezint restricii n realizarea proiectului. n acest caz, apar dou situaii: a) Specificaii funcionale sau specificaii detaliate. Specificaiile funcionale se refer la funcionalitatea produsului sau servicilor pe perioada de exploatare (operare). De exemplu: n cazul proiectului de remediere a mediului specificaiile funcionale la pereii puurilor de monitorizare i colectare a hidrocarburilor ce plutesc la suprafaa apei din pnza freatic, se refer la punctele de acces a apei n aceste puuri i modul de colectare. Specificaiile detaliate precizeaz aspectele constructive sau de realizare a produsului. De exemplu: pentru proiectul de remediere a mediului pentru puurile de colectare se dau urmtoarele specificaii detaliate: Se foreaz fiecare pu la o distan de 10m; Se placheaz pereii puului cu PVC i se monteaz la fiecare 3m un PVC i la fiecare 5m site din PVC; Se instaleaz filtre deasupra capacului puului etc. Acest tip de detalii de precizie n realizare permit nelegerea etapelor de ctre beneficiar a detaliilor de construcie i de simplificare a memorrii. Experiena n domeniul proiectului arat c specificaiile detaliate pot ngreuna execuia proiectului deoarece reprezint restricii n alegerea alternativelor i n plus apare o munc n plus n faza de planificare pentru stabilirea acestor detalii. b) Efectul specificaiilor Dac specificaiile vor avea un impact semnificativ asupra costurilor proiectului este important s fie indicate, n form scris, i n acest caz proiectul trebuie realizat n conformitate cu aceste specificaii. n etapa de revizuire a propunerii de proiect, toate specificaiile trebuie incluse n formularul centralizator al RFP (Apendix B). Ele sunt grupate pe dou categorii: n scopul scris al muncii; n adnotri la finalul propunerii.
3.7. CONSIDERAII STRATEGICE, ECONOMICE, TEHNOLOGICE

- 73 -
Propunerea de proiect dezvolt strategii i presupune luarea unor decizii la nivelul conducerilor factorilor implicai n proiect. Aceste strategii i decizii se bazeaz pe consideraii politice, economice i tehnologice. Dac soluia aleas pentru rezolvarea proiectului se bazeaz pe o tehnologie acceptabil, existent deja atunci se vor asigura costuri mici, dar o eficien sczut. Aceast situaie se recomand n cazul une situaii financiare slabe a beneficiarului. n cazul utilizrii unor soluii tehnologice avansate se recomand pe parcursul revizuirii propunerii de proiect analiza acestor consideraii politice (strategice), economice i tehnologice. Prin aceasta se identific gradele de liberatate ale proiectului i permite implementarea unor strategii alternative (evaluarea schimbrilor ce pot fi efectuate) care s in cont de aceti factori. n figura 3.1 se prezint mediul n care trebuie dezvoltat strategia i planificarea proiectului.
Strategie proiect i planificare
Figura 3.1. Mediul de lucru al proiectului 3.7.1 Consideraii politice. Managerul de proiect trebuie s se conformeze politicii companiei n care se execut proiectul ceea ce presupune nelegerea rolului politicii companiei n implementarea proiectului i a diseminrii lui. n general politica unei companii este dirijat pe aciuni colective pentru grupuri de oameni (nu pentru indivizi separai) ce pot avea diferite interese pe o anumit perioad de timp. n urma numeroaselor studii asupra dezvoltrii proiectelor s-au constatat trei moduri de abordare: a) Abordarea unor politici incorecte, n care s-au neglijat politicile companiilor n care s-au dezvoltat proiectele. Acest lucru afecteaz planul proiectului, deoarece nu se nelege mediul n care se va derula proiectul i cile efective de ncadrare n climatul politic. Aceast neglijare genereaz conflicte ntre echipa de proiect i efii serviciilor funcionale n utilizarea resurselor comune; b) Abordarea conducerii politice, presupune implementarea unor strategii de lucru cu diveri indivizi implicai n derularea proiectului prin manipulare agresiv. Termenul utilizat n literatura de specialitate pentru
- 74 -
persoanele de conducere este sharks (rechini) ce i guverneaz aciunile dup principiul loialitate la tot ce asigur atingerea obiectivelor personale indiferent dac vor fi sau nu n beneficiul proiectului sau companiei. Strategia general adoptat de mediul companiilor executante este de limitare a aciunilor acestor indivizi. c) Abordarea sensibilitii politice, presupune un management al proiectului bazat pe negocieri i acorduri. Aceasta presupune n primul rnd identificarea obiectivelor susintorilor proiectului i abordarea proiectului n conformitate cu aceste obiective. n acest sens, literatura de specialitate recomand parcurgerea urmtoarelor etape: nelegerea mediului de lucru; Determinarea punctelor cheie din strategia proiectului; Atragerea acceptului pentru negocieri i acorduri; Determinarea punctelor de vedere ce vor menine proiectul pe linia companiei; Atragerea susintorilor externi, interesai n derularea proiectului, dar care nu sunt controlai de managerul de proiect.
3.7.2 Consideraii economice.

Abordarea proiectului trebuie s in cont de o serie de interese privind reglementrile guvernamentale, interesele economice ale executantului i beneficiarului, dar i interesele persoanelor implicate n proiect (interese particulare). Strategia ce trebuie adoptat aa cum este recomandat de literatura de specialitate impune: s fie cea mai bun utilizare a fondurilor disponibile n realizarea proiectului. Aceast recomandare cuprinde dou pri: 1. Cea mai bun utilizare, aceast presupune c exist mai multe strategi de realizare a proiectului (n caz contrar trebuie cutate). Pentru rezolvare trebuie n primul rnd stabilite tehnicile de selecie a acestor strategii bazate pe: studii de fezabilitate, analiz i evaluare economic (se recomand metoda Monte Carlo de evaluare statistic). 2. Se alege cea mai bun utilizare a fondurilor disponibile n sensul de a ajuta beneficiarul s economiseasc bani i n acelai timp reducerea cheltuielilor pe termen scurt a fondurilor executantului. 3.7.3 Consideraii tehnologice. n acest domeniu flexibilitatea este redus deoarece se bazeaz pe tehnologiile posibile la perioada proiectului i n limita fondurilor disponibile. n acest sens se vor urmri dou direcii: n primul rnd se analizeaz dac este tehnic posibil s se ating obiectivele proiectului; gsirea soluiilor pentru cea mai bun form de realizare pentru beneficiar. 3.8 ANALIZA SUSINTORILOR (STAKEHOLDER) Acest aspect este o problem nou n literatura din domeniul managementului
- 75 -
proiectelor. Susintorii sunt grupuri de persoane interesate direct sau indirect n implementarea obiectivelor proiectului. Managementul proiectelor recomand modificarea strategiei proiectului (planificare, organizare, direcionare, control resurse) n direcia de a dirija influena susintorilor externi astfel nct s contribuie la realizarea proiectului. Se recomand parcurgerea a apte etape n procesul de analiz i influen a susintorilor aa cum se observ n figura 3.2.
Implementarea strategiei de management a susintorilor
7 1
Identificarea susintorilor
Gsirea informaiilor despre susintori
2
Predicia comportrii susintorilor
Echipa de proiect
5 3 4
Identificarea misiunii susintori
Identificarea strategiei susintorilor
Determinarea punctelor slabe ale susintorilor i greutile cu care se confrunt
Fig.3.2. Analiza susintorilor 1. Identificarea susintorilor proiectului Fiecare proiect are un grup unic de susintori ce pot fi: Susintori interni, de exemplu echipa de proiect, membrii din conducerea companiei etc, ce trebuie inclui n strategia de proiectare i dezvoltare a proiectului deoarece ei vor fi loiali dezvoltrii proiectului; Susintori externi, care nu sunt sub autoritatea managerului de proiect, dar pot produce schimbri majore n dezvoltarea proiectului. De exemplu, pentru un proiect de remediere a mediului printre susintorii externi pot fi: Agenii: guvernamentale, regionale sau locale interesate cu implementarea legislaiei privind protecia mediului; Patronii proprietilor afectate de poluare; Locuitorii din zon, comunitatea local diferii de partea afectat de poluare; Publicul general, grupuri de interes pentru mediu; Competitori; Instituii financiare. Structura susintorilor i relaiile cu proiectul sunt prezentate n figura 3.3.
- 76 -
Propunerea de proiect 1. manager de proiect 2. Manager al grupului de lucrare 3. Personal tehnic 4. Ali membrii ai grupului 5. Subcontractori 1. Consultant supervizor 2. Agenii guvernamentale 3. Agenii locale 4. Grupuri de activiti, acionari 5. Companii de intervenii 6. Comunitatea local Externi 7. Publicul general Susintori 8. Competitori 9. Vnztori 10. Creditori
Beneficiar
Interni
Proiect
Fig. 3.3. Structura susintorilor 2. Gsirea informaiilor despre susintori. Politica de management a susintorilor presupune strngerea informaiilor despre susintori i ordonarea lor pe urmtoarele categorii: Care sunt susintorii cei mai importan? Care sunt lipsurile susintorilor i greutile lor? Care este strategia i politica ce trebuie adoptat ca aceti susintori s susin proiectul? Sunt aceti factori suficieni s se asigure o poziie favorabil care s influeneze rezultatele proiectului. 3. Adunarea informaiilor despre susintorii externi Aciunile trebuie s se desfoare similar ca i gsirea informaiilor despre companiile concurente la proiect. Pentru aceasta se stabilete un plan de management ce va cuprinde: Ce este necesar s fie cunoscut despre fiecare susintor; De unde i cum pot fi obinute aceste informaii; Care membru al grupului de proiect se va ocupa cu culegerea, analiza i interpretarea acestor informaii; Cum vor fi folosite aceste informaii. n urma acestei culegeri de informaii se formeaz o baz de date selectate cu misiunile int ale susintorilor. 4. Identificarea misiunii susintorilor. Reprezint cheia nelegerii revendicrilor susintorilor i prin aceasta se pot gsi cile de obinere a acordurilor acestora pentru sprijinirea proiectului. Pentru nelegerea acestui lucru se va prezenta ca exemplu, cum se pot identifica misiunile susintorilor n cadrul unui proiect de remediere a mediului n care poluarea a afectat zona de pescuit dintr-un ru. Legturile dintre diverse companii ce sunt implicate sunt prezentate n fig. 3.4.
- 77 -
Plat proiect Combinat chimic Ape Staie de epurare Ru
Proiect Remediere Agenie de protecia a mediului Protecia consumatorului Analize pete
Susinere proiect
Susintori pierderi Companiile de pescuit

Pete
Susinere proiect Profit Piaa de pete Consumatori
Compania de remediere Proiect
Pescari
Depoluare
Fig.3.4. Analiza misiunii susintorilor - proiect remediere mediu Situaia existent: combinatul chimic a deversat n ru substane poluante (bifenol, policlorinat, amoniac), datorit funcionrii necorespunztoare a staiei de epurare ape reziduale. Aceste substane se regsesc absorbite n carnea petelui pescuit, ce poate afecta sntatea oamenilor ce consum acest pete. n urma analizelor petelui pescuit din ru, agenia de protecie a consumatorilor comunic situaia ageniei de mediu care, prin forurile competente interzice pescuitul n ru i confisc petele poluat existent pe pia. Organizaia de pescuit are ca misiune protejarea i conservarea zonei de pescuit pentru pescarii profesioniti, dar i pentru amatorii de pescuit particulari pentru plcere. n cazul interzicerii pescuitului, Organizaia de pescuit devine un susintor al proiectului de remediere a mediului, dac Agenia de protecie a mediului interzice pescuitul. Pierderea zonei poluate determin organizaia de pescuit s acioneze n justiie prile responsabile. Subobiectivele grupului de proiect: n aceste condiii, grupul de proiect de remediere a mediului adopt strategii de dezvoltare a grupului de proiect de a include prile responsabile i de colectare a mostrelor de pete din rurile afectate precum i de pe piaa de pete. n baza analizelor se face o analiz statistic a riscului de a determina dac agenia de protecie a mediului a luat o decizie just de a interzice pescuitul. Determinarea concentraiilor medii de substane chimice n pete i n apa rului i ntinderea zonei poluate. Gsirea argumentelor pentru justificarea interveniei companiei de servicii pentru remedierea mediului. n acest mod, compania de pescuit, Agenia de protecia mediului, dar i pescarii i consumatorii de pete devin susintori ai proiectului. 5. Prezicerea strategiei i a comportrii susintorilor.
- 78 -
Se determin interesul general specific pentru susintorii proiectului i nu amnuntele sau interesele punctuale. n acest caz se urmresc urmtoarele aspecte: a) Relevana misiunii: interesul susintorilor este legat de scopul unui grup de a susine proiectul. De exemplu: Compania de pescuit urmrete creterea profitului su prin cantitatea de pete distribuit pe pia. b) Interesul economic. Susintorii au interese economice n derularea proiectului datorit imposibilitii desfurrii unor aciuni ce au ca rezultat pierderi economice. De exemplu: Compania de pescuit i pescarii vor avea pierderi pe perioada interzicerii pescuitului, iar publicul amator de pete (pescuit i consum) vor fi lipsii de aceste plceri. c) Drepturi legale. Sunt impuse anumite aciuni de legislaie din domeniu. De exemplu: Agenia de protecie a mediului n urma sesizrilor de la Agenia de protecie a consumatorilor are dreptul s interzic pescuitul i oblig combinatul chimic s suporte cheltuielile de proiect. d) Suport politic. O serie de organisme agenii sunt interesate n susinerea proiectului deoarece acestea se ncadreaz n politica i strategia proprie. Inclusiv anumii oameni politici sau organizaii devin susintori deoarece strategia proiectului se ncadreaz n promisiunile fcute la alegeri (refacere, poluare, locuri de agrement, locuri de munc, condiii de via, etc). e) Sntate i siguran a unor grupuri, cum ar fi locuitorii din zona afectat de deversrile necontrolate f) Stilul de via: amatorii de sport n aer liber, pescuitul sportiv, etc g) Oportunism: pot exista unii susintori dornici s investeasc n proiect pentru creterea capitalului politic.
3.9 IDENTIFICAREA I MANAGEMENTUL RISCULUI INIIAL

Aa cum s-a artat n capitolul 1 al cursului, managementul riscului este una dintre cele dou funciuni ale managementului proiectului (aa cum sunt definite de Project Management Institute), ncadrndu-se n categoria funciilor corespunztoare facilitilor. Abordarea problemelor de risc, nc din faza de analiz a propunerii de proiect este o problem esenial a echipei de proiect, deoarece permite gsirea alternativelor cu risc minim de realizare ce vor conduce la atingerea obiectivelor. Aa cum s-a discutat n capitolul 2 riscul este asociat cu incertitudinile ce pot apare n faza de planificare i execuie a proiectului datorit informaiilor sczute pe care echipa le deine despre proiect. 3.9.1. Definiia riscului n perioada revederii propunerii de proiect, echipa de proiect este obligat s deruleze o serie de activiti pentru identificarea riscului asociat evenimentelor ce se vor derula n perioada de realizare a proiectului. n baza acestor identificri se
- 79 -
elaboreaz strategia de management al riscului proiectului n sensul evitrii evenimentelor la risc sau de minimizare a pierderilor n cazul apariiei riscului. Conform Project Management Institute, riscul proiectului este efectul cumulativ al schimbrilor unor incertitudini n sens negativ evoluiei proiectului. n literatura de specialitate exist i alte definiii din care reinem: riscul proiectului este gradul la care sunt expuse obiectivele proiectului la evenimente negative i certitudinea probabil de nerealizare a acestora exprimat n termeni ai scopului proiectului, timpul impus, calitii produsului sau serviciilor i costului proiectului. Un risc este similar cu se poate ntmpla i dac el va apare vom avea un impact advers asupra proiectului. Nerville Turbit n Project Perfect face cteva precizri: - Dac se poate ntmpla implic o probabilitate mai mic de 100%. Dac probabilitatea este de 100% este un rezultat (o certitudine) i acestea sunt tratate diferit de evenimentele la risc. Un risc poate avea o probabilitate aproape de 0% i n acest caz trebuie s fie o ans s se ntmple sau nu un risc. - Al doilea aspect discutat din definiie este va avea un impact advers. Dac evenimentul nu va avea un impact negativ asupra proiectului nu este un risc. Procesul de management al riscului este utilizat de echipa de proiect pentru a identifica i manevra riscurile la proiect. 3.9.2. Factorii de risc Se definesc o serie de termeni ce permit evaluarea cantitativ a riscului proiectului. a) Eveniment la risc: reprezint estimrile privind ce se poate ntmpla n realizarea proiectului; b) Probabilitatea riscului: PR reprezint ansa ca evenimentul respectiv s apar; c) Cantitatea la risc: CR- reprezint totalitatea pierderilor ce pot apare dac evenimentul va avea loc; d) Starea evenimentului la risc: SEV se calculeaz cu relaia:
SEV = (PR ) (CR )
e) Valoarea expert a tuturor riscurilor: VE reprezint suma tuturor strilor evenimentelor la risc (SEV) i se calculeaz cu relaia:
VE = (SEV )i
i
Valoarea expert reprezint suma pierderilor la proiect ce trebuie suportat fie de executant, fie de beneficiar. Aceast condiie trebuie menionat n adnotrile la propunerea de proiect (capitolul 9 al Propunerii de Proiect) i acceptat de ambele pri. Pentru evaluarea exact a valorii expert trebuie calculai indicatorii SEV pentru fiecare eveniment la risc. Este dificil ns de estimat n faza propunerii de proiect PR i CR pentru avarii sau evenimente naturale, de exemplu n cazul inundaiilor, contaminrilor chimice i radioactive. Pentru aprecieri corecte a pierderilor la risc s-au dezvoltat metode numerice
- 80 -
pentru analiza costurilor, ce vor fi dezvoltate n capitolele urmtoare. Riscul afecteaz scopul proiectului, calitatea produsului fiind i timpul. Toate aceste nerealizri se convertesc n bani i se includ n costul proiectului. 3.9.3. Managementul riscului Conform Project Management Institute, managementul riscului este arta identificrii, analizei i rspunderii la factorii de risc pe parcursul derulrii unui proiect n direcia atingerii obiectivelor proiectului. Acest lucru impune o abordare sistematic a procesului de management al riscului prin parcurgerea urmtoarelor etape: a) Identificarea riscului n aceast faz se identific i se definesc (se aloc un nume) riscurile, utiliznd o cercetare inteligent i o revizuire a listei riscurilor standard. Exist diverse soluii de identificare a riscului: Divizarea proiectului n sarcini executabile, realiznd structura divizat a muncii WBS i analiza fiecrei sarcini (task) prin perspectiva probabilitii de realizare; Aplicarea unor tehnici adecvate pentru evitarea apariiei erorilor n planificarea i executarea task-urilor pe parcursul derulrii unei activiti. De exemplu: ntrun proiect de remediere a mediului se pot prevedea dou situaii pentru stabilirea structurii solului, n special, straturile de roc impermeabil; Elaborarea planului cu forri prealabile de test, se determin exact adncimea i dispunerea orizontal a straturilor de roc. n acest mod se reduc incertitudinile asupra structurii solului i se evit schimbrile pe parcursul proiectului, deci se reduce riscul proiectului; Elaborarea planului fr forri prealabile, exist incertitudini asupra configuraiei solului i n acest caz riscul crete. Exist diferite tipuri de risc i echipa de proiect trebuie s decid care sunt bazele de evaluare pentru fiecare tip de risc: Riscurile de afaceri sunt riscuri de derulare a proiectului dictate de cea mai bun manevrare a afacerii. Un exemplu n acest sens poate fi faptul c proiectul nu se poate realiza la sfritul anului financiar i afacerea trebuie s-i rein o parte din fondurile anului curent pentru alt an financiar. n acest caz planul de afaceri din anul respectiv trebuie extins pentru alt an; Riscurile generice sunt riscuri ale tuturor proiectelor. De exemplu: riscul ca utilizatorii afacerii s nu fie disponibili i cerinele pot fi incomplete. Fiecare companie va dezvolta rspunsuri standard la riscurile generice; Riscurile vor fi definite n dou pri: Prima parte este cauzat de situaie (furnizorii nu respect termenele de livare, utilizatorii afacerii nu sunt disponibili, etc); A doua parte reprezint impactul asupra proiectului (Bugetul va fi depit, Punctele de reper Milestone nu pot fi atinse la timp, etc). n acest caz pot fi definite riscuri complete cum ar fi furnizorul nu va respecta timpul de livrare ceea ce va conduce la depirea bugetului. n acest mod este
- 81 -
uor s se schimbe duplicatele aceluiai risc i se poate nelege mai uor riscul. b) Analiza riscurilor Riscurile trebuie s fie analizate n dou dimensiuni: impact i probabilitatea de apariie ce vor trebui apreciate. Pentru simplificare se apreciaz fiecare n rate de la 1 la 4 aa cum rezult din figura 3.5. Riscul
4 Mediu Sczut 1 2 3 Critic nalt 4
Probabilitate 3
2 1
Impact Fig. 3.5. Analiza riscului De remarcat c n cazul n care probabilitatea de apariie este mare, dar impactul este mic n acest caz riscul este mediu, dar n cazul n care probabilitatea este mic, dar impactul este ridicat riscul va fi nalt. Aceast matrice a riscului permite cuantificarea riscului. Pentru aceasta se calculeaz cantitatea la risc (CR) i valoarea expert (VE). c) Rspunsul la risc. Dup identificarea riscurilor proiectului se stabilete strategia ce trebuie adoptat de o echipa de proiect pentru evitarea sau reducerea riscului. Aceast strategie va include: Evitarea riscului prin schimbarea lui, utilizarea unei alte activiti similare. De exemplu riscul ca un furnizor de echipamente s nu livreze la timp poate fi evitat prin alegerea altui furnizor; Transferarea riscului prin alegerea unei responsabiliti. De exemplu un furnizor poate fi fcut responsabil pentru o anumit parte riscant a proiectului i el va suporta pierderile; Micorarea riscului, prin realizarea de aciuni pentru a nelege impactul sau ansa ca riscul s aib loc. Prin aceasta se pot lua msuri i se concentreaz atenia echipei de proiect asupra acestei activiti la risc. De exemplu dac riscul se refer la disponibilitatea resurselor, se ncheie un acord cu factorii ce definesc resursele necesare pentru disponibilizarea acestora la termenele cerute; Acceptarea riscului, cu suportarea pierderilor. Acest lucru se recomand atunci cnd riscul este mic, iar efortul de a face ceva nu se justific. n urma acestor analize se ntocmete planul de rspuns la risc ce va include strategia i aciunile ce vor fi ntreprinse, pentru evitarea riscului. Rspunsul la risc precizeaz liniile directoare a responsabilitilor pentru executant i beneficiar pentru minimizarea pierderilor.
- 82 -
De exemplu ntr-un proiect de remediere a mediului n cazul forrilor puurilor sau excavaiilor nu se cunoate exact poziia subteran a unor cabluri sau conducte. n rspunsul la risc se precizeaz cine rspunde n cazul n care se deterioreaz aceste sisteme subterane. d) Controlul riscului Etapa final de management al riscului const n monitorizarea continu a riscului, n sensul identificrii oricror schimbri n starea proiectului, sau dac riscul se transform n certitudini (n realizri). Este bine s se rein revizuirea riscurilor regulate pentru identificarea aciunilor finalizate, probabilitatea riscului i impactul, riscurile schimbrilor ce vor fi efectuate i identificarea noilor riscuri. e) Documentaia Asigur eficacitatea procesului de management al riscului. Toate documentele elaborate n cele patru etape precedente formeaz o baz de date de management al riscului. n final, pe baza acestora se includ n propunerea de proiect ipotezele limit privind managementul riscului cum ar fi: cine suport cheltuielile, condiiile de lucru, condiiile de ncheiere al proiectului n cazul n care se constat la un moment dat c nu se pot realiza obiectivele impuse. De asemenea n baza estimrii valorilor expert se determin costurile proiectului n care se includ i costurile aferente riscului, estimarea scopului i a planului muncii astfel nct s se reduc riscul. Aceste estimri ale costurilor la risc nu trebuie suprancrcate. n baza acestor evaluri se completeaz propunerea de proiect i se ncheie contractul cu beneficiarul pentru realizarea proiectului. Modul de ncheiere al contractului presupune n prealabil o alt analiz de risc i anume riscul financiar.
3.9.4. Riscul financiar

Riscul financiar dicteaz strategia de contractare. Cele mai uzuale tipuri de contracte pot fi de forma: T+M timp plus materiale; PFF pre fix de firm; CP+CF cost proiect plus comision fix; T+M < Cmaxim timp plus materiale dar mai mic dect costul maxim impus. a) Timp plus materiale. n acest tip de contract: valoarea contractului: Costul timpului efectiv de lucru (fr limitarea acestuia); Costul materialelor utilizate. Acest tip de contract asigur risc minim pentru executant i risc maxim pentru beneficiar. Executantul nu este interesat n reducerea timpului de lucru sau costul materialelor de aceea sunt suportate de beneficiar. El nu primete un bonus pentru cazul n care ar face economii. b) Pre fix de firm.
- 83 -
Este opusul lui T+M deoarece executantul i asum toate riscurile, iar la beneficiar riscul e minim. Acest tip de contract este acceptat de companiile executante n cazul n care are cunotine detaliate i experien n legturile cu activitile ce se vor desfura la proiect. Acest tip de contract este acceptat de acele firme ce deruleaz multe proiecte i la care eventualele pierderi la risc de la un proiect pot fi acoperite de la altele n situaii de criz fr s diminueze profitul impus. c) Cost proiect + comision fix. Acest tip de contract este specific contractelor guvernamentale i specificaiile contractului foreaz executantul s grbeasc finalizarea proiectului deoarece ctigul su e fix, indiferent de timp. Este dezavantajos pentru executant n cazul n care apar schimbri n proiect ce impune creterea volumului de munc i a duratei proiectului. n acest caz, cheltuielile directe cu proiectul sunt acoperite de beneficiar, dar ctigul executantului (profitul) nu crete deoarece comisionul este o sum fix, nu este un procent din valoare. Riscul beneficiarului este minim deoarece i finalizeaz lucrarea iar costurile sunt minime. d) Timpl plus materiale, dar mai mic dect un cost fixat Este cel mai utilizat tip de contract n anumite categorii de proiecte, cu un grad mare de incertitudini (de exemplu: proiecte de remediere a mediului). n acest tip de proiecte se impune un comision variabil proporional cu diferena dintre costul real al proiectului (timp+materiale) i Cmaxim. n acest caz executantul este interesat s reduc timpul de lucru i costul lucrrilor pentru a-i mri ctigul, iar executantul este satisfcut c se ncadreaz n costul propus, ba chiar face i economii fa de acest cost. n figura 3.6 se prezint evoluia riscului executantului i beneficiarului pentru diferite tipuri de contracte.
100 0
Risc beneficiar Risc executant
0 Pre pe bucat Pre fix de firm Timp plus Cost proiect + materiale < Cmaxim comision fix Timp + materiale 100
Fig. 3.6. Distribuirea riscului 3.9.5. Riscurile generale ale proiectului Toate proiectele reprezint o oportunitate pentru afaceri i conin un risc
- 84 -
inerent. Este recomandabil s se analizeze toate riscurile nainte de a accepta un proiect. Cteva situaii n care nu se recomand acceptarea proiectului: Toate riscurile revin la executant (cazul contractelor de tip cost proiect plus comision fix - CPPC); Personalul tehnic indic anse de reuit < 50%; Dac deficitul financiar al companiei executante nu i permite s mai piard bani (ansele nu sunt sigure); Beneficiul net nu poate fi identificat; Proiectul pare simplu dar nu are un plan strategic; Exist alte proiecte disponibile ce au anse mult mai mari de reuit i pot fi contractate cu sume mai mari (profit mai bun).
3.10 DECIZIA FINAL DE ACCEPTARE-NEACCEPTARE

Analiza final a propunerii de proiect trebuie s cuprind: Centralizarea datelor (centralizator); Identificarea obiectivelor; Identificarea specificaiilor; Analiza susintorilor; Evaluarea riscului proiectului. n baza acestor indicatori managerul de proiect completeaz seciunile E, F, G, H din formularele finale de acceptare/neacceptare a propunerii de proiect. Acestea i permit s estimeze costul de pregtire al proiectului, pe baza estimrilor orelor n care personalul de pregtire a fost implicat n proiect. Pe baza acestora, managerul de proiect estimeaz costul general al proiectului i profitul care rezult n urma implementrii. Decizia final de acceptare/neacceptare trebuie s fie o reuniune a propunerilor managerului de proiect, conducerea operaional a companiei executante, serviciului de contractri i vnzri. O ntrunire cu reprezentanii acestor servici va fi convocat la care participa i nucleul echipei de proiect precum i ali participani interesai n proiect. Informaiile centralizate i formularele completate se prezint participanilor ce vor lua n final decizia final.
- 85 -
ALTERNATIVE DE ORGANIZARE N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Obiective urmrite: - Integrare i Difereniere - Forme de organizare structural - Structur tip Expeditor (Responsabil) de Proiect - Organizarea tip coordonator de proiect - Organizarea de tip matrice - Factorii cheie n structurile organizaionale - Factori relaionali
4.1. INTEGRARE I DIFERENIERE

Activitile de tip proiect se implementeaz n companii sau instituii care desfoar curent activiti normale de produse de serie avnd o structur funcional organizat pe servicii, secii, birouri. Atunci cnd o asemenea companie decide s desfoare activiti de tip proiect se pune problema cum s se ncadreze structura necesar de tip proiect n structura funcional existent. Acest lucru este impus de cerinele de reducere a costurilor proiectului prin utilizarea utilitilor (spaii, utilaje, echipamente, produse software) deja existente n serviciile funcionale precum i a unor servicii ale structurii funcionale pentru derularea unor activiti din cadrul proiectului cum ar fi: vnzri i marketing, contractri i aprovizionare, financiarcontabil, etc. Acest lucru poate crea situaii de conflict deoarece apar probleme n plus n activitatea companiilor sau instituiilor ce implementeaz activiti de tip proiect. Probleme suplimentare n activitatea companiilor: - costuri cumulative pentru taxe i raportri i se pune problema separrii prilor ce revin proiectului; - controlul utilizrii mijloacelor fixe i a produciei referitoare la gradul de suprapunere (proiect i producie uzual) i modul de defalcare a ratelor de recuperare a investiiei n aceste mijloace fixe; - activitatea de vnzri i marketing apar sarcini suplimentare, noi ce trebuie rezolvate pentru proiect; - activiti de proiectare i coordonare n domenii noi, nentlnite n activitile curente ce impun specialiti sau specializri noi, plus utiliti speciale pentru proiect. Aceste probleme impun crearea n cadrul companiei a unor sectoare specifice de organizare cerute de proiect n seciile financiar contabil, producie, marketing, proiectare. n acest caz implementarea structurii organizaionale a proiectului n structura funcional existent urmrete dou aspecte: difereniere(divizare) i integrare.
- 86 -
Propunerea de Proiect
* Diferenierea: presupune organizarea structural n subsisteme cu sarcini i atribute particulare n raport cu cerinele de munc n organizaie. Diferenierea se poate realiza: - pe orizontal prin dezvoltarea de direcii, servicii, birouri; - pe vertical n cadrul unui serviciu. Aceast difereniere se poate realiza simplu n cadrul companiilor i instituiilor cu o structur de management organizat pe mai multe niveluri funcionale, aa numitul management distribuit. n aceast structur apar dificulti de coordonare a efortului de munc pentru atingerea scopului organizaiei concomitent cu scopul proiectului. * Integrarea este aciunea de coordonare a eforturilor serviciile sau subsistemelor pentru atingerea obiectivelor organizaiei i a proiectului. In figura 4.1 sunt prezentate schematic formele de organizare n funcie de raportul dintre gradul de integrare i gradul de difereniere. Tip proiect nalte
nalt
Forma de organizare
Difereniere Birocratic Sczute Sczut Mediu stabil Sczut
Incertitudini
Rat mare de schimbare
Integrare
nalt
Fig. 4.1. Forme de organizare - Integrare/Difereniere n cazul companiilor i instituiilor cu grad de difereniere i integrare slab(joas) se asigur un mediu stabil dar o penetraie slab a mediului. Aceast organizare denumit birocratic se recomand n acele sectoare de activitate n care: - tehnologia relevant este bine dezvoltat; - condiiile de lucru cer schimbri mici; - se deruleaz activiti repetitive (de rutin) avansate. n partea extrem se regsete forma de organizare de tip proiect ntlnit la companii cu un grad nalt de integrare i difereniere, de exemplu IBM, firme construcii mari, etc. aceast form se recomand n sectoarele n care: - se utilizeaz tehnologii avansate i mediul de lucru dinamic (n continu schimbare); - se ntlnete un nivel nalt de incertitudini n dezvoltarea tehnologiilor sau al produciei. Pentru formele de organizare de tip proiect Adams .a. definesc trei caracteristici principale ale efortului de munc: - Tehnologii avansate, Personal profesionist,
- 87 -
Nivel nalt de incertitudini. a) Tehnologii avansate. Sunt impuse atunci cnd pentru realizarea produsului final sunt necesare multe tehnologii noi, fapt ce genereaz multe incertitudini n planificare, proiectare i execuie. Acest fapt impune un grad nalt de difereniere pentru stabilirea i analiza alternativelor i rezolvarea n paralel a sarcinilor i activitilor ce sunt necesare n cadrul proiectului. n acelai timp se impune un grad nalt de integrare pentru utilizarea eficient a resurselor i utilitilor n acelai timp pentru mai multe proiecte. b) Personal profesionist. Este solicitat de tehnologiile noi ce vor fi utilizate. Cerinele impuse pentru personal sunt: - specialist n domeniul proiectului dar i cu cunotine practice; - s fie tehnologi profesioniti n domeniul tehnologiilor noi sau nrudite. Pentru coordonarea personalului n procesul de management se impune implementarea unui sistem de comunicaie pentru transmiterea informaiilor pe orizontal ctre managerul de proiect i echipa de conducere a proiectului. c) Nivelul nalt al incertitudinilor. Este datorat urmtorilor factori: - tehnologii noi utilizate ce necesit metodologii de proiectare noi i noi procese de fabricaie; - estimarea costurilor dificil i dificulti n elaborarea planului de lucru. Acest lucru poate avea influene nedorite asupra costului total i asupra planului proiectului. - Coordonarea legturilor cu organizaiile externe.
4.2. FORME DE ORGANIZARE STRUCTURAL

Structura de organizare a proiectului este aleas n funcie de caracteristicile proiectului i de mediul organizaional al companiei n care se dezvolt proiectul. n literatur se menioneaz 6 forme de structuri organizatorice ale proiectelor difereniate n principal prin autoritatea managerului de proiect. n tabelul 4.1. sunt prezentate cele 6 forme de organizare. Tabelul 4.1. Autoritate manager de proiect NU F Slab Slab Medie Medie Forme de organizare
Funcional Manager numit din personalul de specialitate EP Expeditor de proiect CP Coordonator de proiect OMP Matrice flexibil organizare matriceal a proiectului MPI Matrice rigid matrice de proiect independent MPM Structur de proiecte multiple
- 88 -
Pentru a nelege modul de implementare a structurii proiectului se vor analiza cteva din cele 6 structuri menionate ncepnd cu structura funcional a unei companii sau instituii ce nu desfoar activiti de tip proiect sau abordeaz proiecte minore legate direct de producia de baz. 4.2.1. Organizarea funcional O companie are structura de organizare funcional distribuit pe produse specifice sau pe grupuri de produse. Organizarea prevede linii verticale specializate pe sarcini. Personalul este grupat pe specializri. Doctrina specializrii propus n 1977 de Robert Yonkker arat c este simplu de condus un grup de specialiti dac sunt grupai i supervizai de un specialist cu pregtire i experien similar. n figura 4.2. este prezentat schema de organizare funcional a unei ntreprinderi tipice.
MANAGER GENERAL Consiliu de Administraie Departament strategic A Inginerie B Producie C Marketing D Financiar E Logistic
Cercetare Dezvoltare
Produs Produs I II
Produs Produs Produs I II nou
Contabilitate Buget
Produs Produs I II
Secii
Secii
Echipe de lucru organizate pe birouri/sectoare n paralel sau serie
Raportri pe linie ierarhic superioar unui singur ef
Fig.4.2. Schem de organizare funcional a unei companii Personalul este grupat n echipe de lucru organizate pe secii, birouri, sectoare, n paralel i serie pe niveluri funcionale. Raportrile n aceast structur se face pe vertical de la nivelul inferior (de producie sau execuie) spre nivelul ierarhic superior. Implementarea unor activiti de tip proiect n aceast structur presupune desemnarea unui manager de proiect din cadrul unui serviciu (un specialist uzual din serviciile inginerie sau producie), dar capabil s profeseze activiti de management n domeniul proiectelor. El i formeaz echipa de proiect cu persoane din diverse servicii funcie de specializrile cerute de proiect, ce pstreaz acelai loc de munc dar lucreaz pentru proiect cu timp total sau parial.
- 89 -
Managerul de proiect nu face parte din nucleul de conducere al companiei, deci autoritatea lui asupra membrilor echipei este practic nul. Pentru orice decizie pe care o ia n cadrul proiectului trebuie s obin aprobarea directorului general i acesta s transmit decizia ctre efii de servicii pentru a executa activitile cerute de proiect. n acest mod membrii echipei de proiect vor fi subordonai efilor serviciilor funcionale i vor raporta pe vertical ctre efii ierarhici superiori. Nu vor fi dispui s raporteze pe orizontal ctre managerul de proiect dect dac acesta va gsi mijloacele necesare s i motiveze s participe din convingere (nu numai din obligaie ca sarcin de serviciu) la proiect.
4.2.2. Organizarea pe proiect

n paralel cu structura funcional se creeaz o structur separat (vezi figura 4.3) destinat special activitilor de tip proiect n care managerul de proiect este cooptat n echipa de conducere a companiei. n acest caz managerul de proiect are autoritate total att asupra personalului implicat n proiect ct i n deciziile de obinere a resurselor (interne i externe).
MANAGER GENERAL
Consiliu de Administraie Departament strategic
Manager de Proiect
Manager Inginerie
Manager Producie
Manager Marketing
Manager Financiar
Contabilitate Buget
Manager Logistic
Produs Produs I II
Secii
Secii
Raportri pe linie ierarhic superioar unui singur ef
Inginerie
Producie
Financiar
Logistic
Secii - 90 -
Personal
Fig.4.3. Structur de organizare pe proiecte Aceast structur prezint o serie de dezavantaje dintre care se menioneaz: - Apar dubluri de servicii (inginerie, financiar, logistic), de faciliti ceea ce conduce la o utilizare ineficient a resurselor, rezultnd o cretere a costurilor proiectelor; - Repartizarea oamenilor din serviciile funcionale pe proiect; - La terminarea proiectului se pune problema rencadrrii oamenilor n vechile servicii sau concedierea lor. Apare n final o sarcin suplimentar pentru managerul de proiect de reintegrare a personalului.
4.3. STRUCTUR TIP EXPEDITOR DE PROIECT.

Schema structural este prezentat n figura 4.4.
MANAGER GENERAL Consiliu de Administraie Departament strategic Project expeditor
Raportri ctre Md P
Manager Inginerie
Inginerie LP
Manager Producie
Financiar LP
Manager Marketing
Logistic
Manager Financiar
Contabilitate Buget
Manager Logistic
Produs Produs I II
Raportri ctre ef ierarhic LP LP
Sarcini de la Md P
Fig.4.4. Structur tip Expeditor (Responsabil) de Proiect n aceast structur Managerul de proiect este un ajutor de personal al executivului companiei. El nu face parte din organele de conducere dar rspunde n faa acestora de execuia proiectului. Managerul de proiect d recomandri executivului pentru asigurarea timpilor i resurselor pentru proiect. Membrii echipei de proiect rmn n cadrul serviciilor funcionale i primesc sarcini de la managerul de proiect fie direct fie pe linie funcional de la efii ierarhici. Apare n acest caz o dubl responsabilitate n privina comunicaiilor i lucrtorii la proiect sunt obligai s raporteze i pe orizontal i pe vertical. n acest mod nu apare motivarea i ataamentul la proiect. n SUA aceast structur se aplic proiectelor mici cu valori sub 200.000 USD.
4.4 ORGANIZAREA TIP COORDONATOR DE PROIECT

Aceast structur este similar cu cea de responsabil de proiect cu deosebirea c managerul de proiect este inclus n echipa de conducere cu drepturi de decizie. Aceast structur are urmtoarele caracteristici; - Managerul de proiect atribuie direct sarcini lucrtorilor la proiect; - Are drept de decizie privind alocarea resurselor; - Managementul funcional mparte autoritatea i resursele cu managerul de proiect. Acest fapt poate crea conflicte ntre managerul de proiect i efii de servicii, conflicte ce trebuie minimizate pentru bunul mers al proiectului. Aceste conflicte sunt datorate n principal urmtoarelor cauze: - Managementul superior nu accept autoritate divizat; - Managementul seciilor i serviciilor nu renun la partea lor de autoritate; -Managerul de proiect dintr-un serviciu nu are autoritate asupra lucrtorilor la proiect din alt serviciu.
- 91 -
Aceast organizare structural se utilizeaz pentru proiecte mici i mijlocii.
4.5. ORGANIZAREA DE TIP MATRICE

Structura acestei organizri este prezentat n figura 4.5. i este aplicabil n companiile mari n care ponderea activitilor de tip proiect este major n comparaie cu activitile de rutin(repetitive). n acest caz n managementul superior se creeaz funcia de Director de proiect ce are n subordinea sa direct Managerii de proiect A, B, C. n anumite cazuri pentru proiecte mici sau mijlocii managerul de proiect are n subordinea sa coordonatori sau conductori de proiecte (definite la 4.2 i 4.3)
MANAGER GENERAL Consiliu de Administraie Departament strategic Manager Proiecte
Manager Proiect A Manager Proiect B Manager Proiect C
Manager Inginerie
Inginerie LP A1 LP A1 LP A1
Manager Producie
Financiar LP A2
Manager Marketing
Logistic LP A3 LP A3
Manager Financiar
Contabilitate Buget
Manager Logistic
Produs Produs I II
LP A2
LP A4
Fig.4.5. Structur tip Matrice de Proiect n acest mod se stabilesc structuri orizontale ce presupun un schimb permanent de informaii ctre managerul de proiect, pentru a interaciona cu toate serviciile funcionale alocate proiectului respectiv. Fiecare manager (sau conductor) de proiect are n subordinea sa direct personalul din birourile A1, A2, sau A3 , din serviciile 1, 2, 3 din coloanele verticale ale structurii organizatorice funcionale, create special (ca locaie, personal i utiliti pentru proiectele implementate n companie). n aceast structur se creeaz un sistem multiplu de comand ce se va baza pe recunoatere reciproc a autoritii. Aceast structur se aplic n cazul proiectelor complexe i presupune implicit doi efi ce coordoneaz activitatea unui serviciu sau birou: unul pe orizontal managerul de proiect i unul pe vertical managerul funcional al seciei. Acest lucru creeaz situaii de conflict. Analiza complet a acestor structuri este realizat de Kerzner i Stuckenbruck [2 lucrri] din care s-au extras avantajele i dezavantajele acestui tip de organizare de proiect.
- 92 -
Tabelul 4.2. Structur de tip matrice Avantaje

1. Vizibilitate clar a obiectivelor
Dezavantaje
1. Apar costuri suplimentare cu administraia 2. Controlul (autoritatea) Managerului de 2. Personalul implicat n proiecte proiect asupra resurselor raporteaz la 2 efi 3. Reacii rapide la necunoscut(la rezolvarea 3. Eforturi de coordonare la intersecia a incertitudinilor) dou linii 4. Aport ridicat pentru proiect de la 4. Probleme delicate i dificile cu alocarea organizaia de origine resurselor 5. Invarian la resurse puine 5. Structur complex pentru monitorizare i control 6. Asigur un bun bilan ntre cost, calitate 6. Managerii funcionali pot avea prioriti i performane diferite pentru activitile curente fa de proiecte 7. Diseminare bun a informaiei pe 7. Eforturi suplimentare pentru stabilirea orizontal i vertical strategiilor i procedurilor 8. La terminare nu apar eforturi traumatice 8. Uneori multiplicarea eforturilor de privind rencadrarea personalului munc dac fiecare organizare de proiect lucreaz independent 9. Dezvoltarea uoar a bazei tehnice cu 9. Poteniale nalte de conflict. posibiliti egale pentru toate proiectele 10. Fiecare persoan pstreaz locul de munc dar alocarea acesteia este flexibil 11. Probleme morale mai puin frecvente 12. Conflicte minime i uor de rezolvat 13. Permite training pentru managerul de proiect pentru proiecte viitoare
n figura 4.6. este prezentat diagrama balanei autoritii Managerilor funcionali (MF) i a Managerului de proiect (MdP) n luarea deciziilor, pentru structuri de tip matrice (flexibil i rigid).
Numai Funcional Numai Planificat (pe proiecte) Matrice Rigid Influena MdP n luarea deciziilor Influena MF n luarea deciziilor
Matrice flexibil
Balana puterilor
Fig.4.6. Bilanul puterilor n figura 4.7. se prezint modificarea autoritii n organizaie (procentajul puterilor) n funcie de implicarea managerului de proiect.
- 93 -
Funcional
Matrice Procent de personal implicat n proiecte
Planificare proiecte separate
Matrice slab PE Timp parial Sczut
Procent de personal independeni de proiecte Coordonator Timp Birou de incomplet proiecte
Matrice Rigid
Autoritate Manager de proiect
nalt
Fig.4.7. Modificarea autoritii Managerului de Proiect n organizaie
4.6. FACTORII CHEIE N STRUCTURILE ORGANIZAIONALE

Alegerea unui tip de structur organizaional la dezvoltarea activitilor de tip proiect ntr-o companie trebuie fcut pe baza unor criterii funcionale care s asigure eficiena activitilor de tip proiect i minimizarea conflictelor ce pot apare privind repartizarea i utilizarea resurselor. Robert Yonker definete 12 factori cheie ce trebuie urmrii i precizeaz influena lor n alegerea structurii organizaionale de implementare a proiectelor ntr-o companie. Sinteza acestor influene este prezentat n tabelul 4.3 Tabelul4.3. Factorii cheie ai structurilor organizaionale Robert Yonker. Caracteristica Funcional Matricea Matricea Planificare proiectului Slab Rigid materii prime Incertitudine redus moderat nalt nalt Tehnologie standard standard complex nou Complexitate sczut sczut medie nalt Durat mic medie medie mare Dimensiune mic mic medie mare Importana mic moderat moderat mare Cumprtori diveri diveri 34 unul Interdependen mic medie medie nalt cu . . . Interdependen nalt medie medie sczut ntre . . . . Timpi critici mici moderai moderat mici Difereniere sczut sczut nalt medie Resurse critice Dependente de organizare
- 94 -
4.7. FACTORI RELAIONALI

Managerul de proiect trebuie s asigure colaborarea cu structurile de proiectare ale companiei precum i cu structurile de planificare i raportare. n acest sens Yonker propune opt tehnici pentru alegerea structurii organizaionale a proiectului: 1. Existena unui statut pentru managementul de vrf care s defineasc clar responsabilitatea i autoritatea Managerului de Proiect i a Departamentelor funcionale; 2. Anticiparea i eliminarea situaiilor de conflict; 3. Dezvoltarea de metode pentru promovarea grupurilor de lucru; 4. Aprobarea documentat a obiectivelor, planurilor i bugetelor ce revin managementului proiectelor cu cerinele de nelegere din partea departamentelor; 5. Obinerea aprobrilor efilor de departamente pentru activitile subordonailor la proiecte; 6. Managerul de proiect va evita situaiile de conflict cu efii de departamente funcionale i va transfera problemele ctre managerul general; 7. Utilizarea managementului pe obiecte separate; 8. Reducerea incertitudinilor prin atenionare i planificare continu.
- 95 -
Mediul de lucru al Managerului de proiect

Obiective urmrite: - Introducere - Managementul timpului - Utilizarea timpului - Studiul timpului managerului de proiect - Microcosmosul managerial
5.1. INTRODUCERE
n cadrul acestui capitol se urmrete dezvoltarea a dou concepte ce caracterizeaz activitatea managerului de proiect: - conceptul de timp i stres; - identificarea ideilor i tehnicilor folosite de managerul de proiect: Aceste concepte sunt caracterizate de dou variabile: - schimbarea pe care trebuie s o produc n compania executant derularea proiectului; - gradul de performan ce trebuie atins pentru rezultatul proiectului. *Managementul timpului reprezint sarcina principal a managerului de proiect. El trebuie s se bazeze pe ideea c timpul nu poate fi extins. n cadrul acestui capitol se vor defini dou noiuni ale timpului: - Timpul managerului de proiect - Timpul de realizare a proiectului De aici rezult ideea de baz c pentru succesul proiectului timpul de realizare al proiectului trebuie comprimat. *Managementul stresului reprezint a doua sarcin a managerului de proiect legat de personalul implicat n activitile proiectului.
5.2. MANAGEMENTUL TIMPULUI

Managementul timpului stabilete regulile de utilizare a timpului fizic disponibil (impus) pentru atingerea obiectivelor proiectului. n figura 5.1 este prezentat diagrama mediului n care lucreaz managerul de proiect pentru managementul proiectului. Variabilele de intrare n structura de management se divid n dou categorii: 10. Variabile interne dispuse de managementul funcional i de strategia companiei n care se dezvolt proiectul:
- 96 -
Mediul de lucru al Managerului de Proiect Interne Planuri Strategii Regulamente Direcii de dezvoltare Variabile Externe Competiii Politici locale, statale Social Economic Tehnologie, Schimbri Decizii
Timp Management MdP Stres
Raportri (reacie invers)
P E R S O N A L
S A R C I N I
Execuie Productivitate Cost Performane Planificare Dezvoltare Moral
Fig.5.1. Mediul de lucru al Managerului de proiect - Planuri de dezvoltare ale companiei Managerul de proiect va cuta s ncadreze planul proiectului n aceste planuri de dezvoltare. - Politici strategii Proiectul trebuie s se ncadreze n politica companiei i s contribuie la strategia de dezvoltare a acesteia. - Diplomaii Politica urmrit n cadrul proiectului nu trebuie s afecteze relaiile n companie, s nu creeze conflicte cu managementul funcional. - Regulamente Activitile i aciunile derulate n proiect trebuie s respecte regulamentele interne ale companiei i regulamentele regulatorii pe ramur. - Direcii impuse de compania executant n legtur cu strategia de dezvoltare viitoare a companiei. 20. Variabile externe impuse de factorii externi (legi, regulamente, hotrri) ce reglementeaz categoriile de activiti din domeniul proiectului: - Reguli i legi guvernamentale sau locale elaborate pentru reglementarea activitilor din domeniu; - Reglementri ecologice i de protecia mediului; - Politici locale i de stat privind dezvoltarea naional sau zonal; - Factorii economici ai zonei; - Factorii sociali ai zonei; - Tehnologii schimbri tehnologice impuse; - Competiii cu firmele concurente. Aceste variabile interne i externe creeaz stimuli pentru managerul de proiect pe baza crora trebuie s ia decizii de corecie a derulrii proiectului, dirijate pe dou direcii: 10. - grupul de proiect pentru: - respectarea termenelor planificrii; - calitatea lucrrilor, ce va asigura calitatea produselor sau serviciilor; -eficiena lucrrilor pentru ncadrarea n costuri.
- 97 -
20. sarcini de rezolvat urmrind: - termene de execuie - ncadrarea n costurile planificate; - performane; - dezvoltarea i actualizarea programelor. De la membrii echipei de proiect, pe baza raportrilor ce se efectueaz privind stadiul lucrrilor, apare reacia invers iar managerul de proiect reactualizeaz deciziile. Aceste schimbri de decizii creeaz situaii de stres pentru membrii echipei de proiect.
5.3. UTILIZAREA TIMPULUI

n managementul proiectelor apare noiunea de timp neted, definit ca timpul n care i desfoar activitatea managerul de proiect. Acest lucru presupune planificarea tuturor activitilor proiectului exprimate n uniti de timp. Acest lucru este impus de asigurarea productivitii activitilor desfurate. Timpul utilizat n planificare poart denumirea de timp liniar: - Echivalentul n domeniul managementului Living by the clock. Cu acest timp lucreaz o serie de metode de planificare a proiectului, implementate n sistemele software pentru management. Utilizarea reelelor de calculatoare pentru managementul proiectelor mari, distribuit spaial, impune cerine de timp pentru planificarea proiectului. Acest lucru dezvolt sarcini speciale pentru managementul proiectului. a) Timpul managementului. Managementul general al companiei, la alegerea managerului de proiect trebuie s rezolve o serie de probleme. Prima dintre acestea, specificat n literatura de specialitate [......] const n timpul managementului. Conform acestui criteriu, la alegerea managerului de proiect trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: - Este capabil s lucreze n acest timp? - Este de acord cu cerinele de timp? - Cum poate conduce n acest timp? - Dac proiectul are un sistem de lucru n timpul liniar? - Are managerul de proiect un sistem de a lucra n acest timp? - Sunt aceste principii de planificare i pregtire acceptate? - Poate managerul de proiect s organizeze proiectul n timpul zilnic? Derularea proiectului i mediul de lucru al managerului de proiect sunt supuse n principal restriciilor de timp cauzate de urmtorii factori: - costuri i mediul de lucru n care se deruleaz proiectul; - ambiguiti n definirea i alegerea alternativelor; - orare imposibile de realizat practic. b) Metode de lucru. Pentru rezolvarea acestor probleme managerul de proiect trebuie s dezvolte o strategie a proiectului care trebuie s evite n principal intrarea lucrrilor n criz de timp. Aceast strategie trebuie s se bazeze pe metode de lucru adecvate pe care trebuie s le aplice managerul de proiect.
- 98 -
Mediul de lucru al Managerului de Proiect
Aceste metode trebuie s urmreasc urmtorii factori: - Crearea nucleului echipei de proiect, un grup de persoane participante direct la proiect, responsabili pentru activitile cheie ale proiectului (proiectare, inginerie, aprovizionare, construcii). - Dezvoltarea pe baz de acorduri a relaiilor cu clienii, cu ageniile i administraia locale i guvernamentale ce au tangen cu proiectul sau cu derularea acestuia. - Prevederea unor planuri de lucru i intervenie (personal, metode, echipamente) pentru situaii de urgen, consultaii speciale, finanare suplimentar. Toi aceti factori reduc timpul de lucru al managerului de proiect i cresc productivitatea proiectului.
5.4. STUDIUL TIMPULUI MANAGERULUI DE PROIECT

Un studiu experimental privind managementul timpului de ctre managerul de proiect a fost fcut de Joint Project Management Institut (Internet Symposium) Boston, Massachusetts n octombrie 1981, la care au participat peste 800 de manageri de proiect profesioniti din ntreaga lume. Simpozionul a durat 3 zile cu dezbateri i discuii i n cadrul cruia au fost distribuite la participani 400 de chestionare cu ntrebri din domeniul managementului timpului. O treime din cei chestionai au menionat c lucreaz n domeniul fabricaiei produselor, la cercetarea timpilor de lucru. Ceilali participani au fost arhiteci, ingineri, constructori, consultani. Rspunsul celor chestionai n domeniul utilizrii timpului a fost: - majoritatea lucreaz mai mult de 9 ore/zi (540 minute/zi); - majoritatea timpului este pierdut cu ntlniri, discuii despre lucruri neimportante pentru proiect (108 minute din 9 ore); - Hrtii de rutin, convorbiri telefonice, discuii individuale reprezentnd 65 81 minute consumnd din timpul major pentru managementul proiectului. - Restul timpului este distribuit pentru alte probleme cu efect minor n managementul proiectului. n tabelul 5.1. este prezentat o sintez a rspunsurilor date n chestionare. Tabel 5.1-Distribuia timpului pe parcursul unei zile de lucru Activitate Timpul n % pierdut cu activitatea 1. Hrtii de rutin 15% 2. Convorbiri telefonice 12% 3. ntlniri 20% 4. ntlniri cu uile nchise pentru analize de 12% planificare i control
- 99 -
Minute pierdute cu activitile 81 65 108 65
5. ntlnire unu la unu, interviuri, medieri 6. Cafea, discuii, ntreruperi de odihn 7. Prnzuri de afaceri-extinderi peste perioadele normale de prnz 8. Conversaii inutile (consumatoare de timp) i ntreruperi 9. Timpul ce nu poate fi calculat efectiv 10. Deplasri (timp pierdut cu deplasri n timpul orelor de lucru) 11. Citire literatur profesional 12. Altele Total
14% 4% 2% 6% 5% 3% 4% 3% 100%
75 22 11 32 27 16 22 16 540'=9 ore
Concluziile trase n finalul acestui simpozion au punctat 7 cauze serioase care produc probleme n managementul timpului pentru managementul de proiect: 10. Dificultatea de a spune nu; 20. Lipsa de autodisciplin; 30. Lipsa contientizrii managementului de timp n organizaie; 40. Angajai mai puin competeni de ct ar trebui; 50. Birocraia excesiv n organizaie; 60. Slaba utilizare a secretarei sau asistentului; 70. Tendina de centralizare, fr mputerniciri (delegri). De asemenea au fost formulate soluii pentru reducerea timpilor pierdui.
5.5. MICROCOSMOSUL MANAGERIAL

n urma analizei chestionarelor i a sintezei discuiilor care au avut loc pe perioada celor trei zile ale simpozionului au rezultat cteva metode de utilizare a timpului de ctre managerii de proiect. S-au definit urmtoarele funcii certe pentru managementul timpului: planificare, organizare, control, direcii, personal, comunicaii i coordonare. a) Planificare. Aceast funcie stabilete ce obiective trebuie s fie abordate pe parcursul unei perioade de timp (lun, sptmn, zi). Pentru planificare anumite programe software de managementul proiectelor au implementate anumite tehnici sau programe de planificare al timpului managerului de proiect. Dintre acestea se vor prezenta cele mai uzuale, menionate n literatur. a.1. Principiul Pareto. Se aplic n domenii diverse inclusiv n vnzri, managementul materialelor, ntreinere service. Principiul Pareto stabilete criterii simple de ordonare a subiectelor sau activitilor pe grupuri A, B, C n ordinea
- 100 -
importanei lor (A cel mai important) i se stabilesc timpii ce trebuie alocai pentru managerul de proiect la fiecare grup de activiti. Tabelul5.2. Harta timpilor alocai pe principiul Pareto Grup de Procente pentru subiecte ce Procente din timpul ce trebuie subiecte concur la atenia managerului alocat la grupul de etape (activiti) de proiect A 10 70 B 20 20 C 70 10 n acest tabel 70 - 20 - 10 sunt procente stabilite de regula Pareto ce sugereaz un tratament inegal al subiectelor pentru reducerea timpului managerului de proiect. Timpii managerului de proiect de peste 70% se aloc la urmtoarele tipuri de subiecte: - Selectarea membrilor cheie de conducere; - Dezvoltarea planurilor de proiect; - Stabilirea relaiilor de coordonare generale ale proiectului; - Revizuirea cererilor de buget ale proiectului; - Decizii privind sistemele de control ale proiectului; - Stabilirea criteriilor de raportare; - Dezvoltarea i motivarea personalului de conducere. Subiectele B i C sunt de prioritate sczut i au alocai timpi de management mai mici. a.2. Timpul planificrii versus efort de munc. Drucker arat c munca trebuie triat i prioritizat astfel nct s nu se ajung Procente ale timpului acordat subiectelor la limitri de timp, iar planificarea timpului trebuie fcut naintea planificrii muncii. S-a 70 constatat c managerul de proiect aloc prea mult timp unor subiecte nerelevante, ncercnd 20 A s nghesuie o mare mas de probleme ntr-un B 10 spaiu de timp limitat. C Pentru planificare, metoda propune mprirea 10 20 Procente ale ateniei acordate subiectelor zilei n blocuri de timp cu activiti prioritare (subiecte relevante, importante) programate n Fig.5.2. Graficul prioriti - timp anumite zone ale zilei. Pentru subiectele mai puin importante trebuie gsite alte ci de rezolvare cum ar fi: delegri (desemnarea altor persoane, de exemplu membrii cheie sau secretar pentru soluionare), reorganizarea proiectului cu eliminarea acestor subiecte. n acest scop se face o alocare a celor 3 grupe de subiecte, clasificate n funcie de importan la efortul de munc depus, aa cum se prezint n figura 5.2.
- 101 -
a.3. Lista activitilor zilnice. Trebuie ntocmit de managerul de proiect dimineaa sau la sfritul zilei precedente pentru ordonarea, prioritizarea i planificarea activitilor din fiecare zi. Ea cuprinde o serie de taskuri sau activiti care cer atenia sa (vezi tabelul 5.3) Tabelul 5.3. Lista activitilor zilnice Data......... Activiti de efectuat 1. Discuie cu inginerul de proiect despre ntrzierile concrete n plan 2. Telefon beneficiar despre schimbri specifice 3. Gsirea furnizorilor pentru pompe 4. Etc. Activitile critice vor fi marcate i vor primi un tratament special. Unele activiti pot fi concurente iar altele necesit reprogramare pe baza evenimentelor din ziua respectiv. a.4. Planificarea sptmnal. Se ntocmete pe zile i ore conform tabelului 5.4. De asemenea se marcheaz activitile critice, iar cele concurente se grupeaz. Pot apare replanificri de la o zi la alta n funcie de evenimentele ce apar pe parcursul unei zile. Tabelul 5.4. Planificarea sptmnal Ziua Luni Mari Ora 8-9 9 - 10 ........ Seara ........ Vineri
a.5. Punerea n eviden a obiectivelor. Pentru fiecare activitate sau grup de activiti se definesc obiectivele ce trebuie atinse. Ele rezult din scopurile urmrite prin proiect. Scopurile sunt intele ce servesc la direcionarea lucrrilor i activitilor proiectului. Grupul de proiect este responsabil cu punerea n eviden a scopurilor proiectului i a contextului lor general n care trebuie atins. Criteriile pentru stabilirea obiectivelor sunt prezentate n tabelul 5.5. Tabelul 5.5. Criterii obiective 1. Stare i rezultat 2. Schimbri 3. Msuri 4. Compararea alternativelor rezultate 5. Adecvare la proiect
- 102 -
Aceste criterii sunt autoexploratorii i nu vor fi discutate n detaliu. Mai mult planul sptmnal din tabelul 5.4. poate fi completat cu conceptul de obiectiv sptmnal prezentat n tabelul 5.6. Tabelul 5.6. Obiective sptmnale Plan pentru sptmna..... ........ Obiectivele Activiti sptmnii asociate 1 1.Finalizare Montare X ................. tuburi ................ ............ ............... ........... X
Prioritate 2
ziua/or activitate Joi 8 - 16
X a.6. Plan pentru ntlniri. Se refer la ntlnirile planificate cu membrii echipei de proiect sau grupuri pe activiti. Ele trebuie planificate din timp cu comunicarea tematicii. Ele ncep exact i se termin la ora planificat (fr prelungiri). ntre ntlniri trebuie lsat timp pentru anumite cerine neprogramate (telefoane, ntlniri urgente). ntlnirile neprogramate nu trebuie s consume mai mult de 10 20% din timp. b) Organizare. Este a doua funcie a managementului timpului i presupune gruparea i ordonarea activitilor astfel nct munca la proiect a managerului de proiect s se deruleze eficient i efectiv. n practic s-au dezvoltat cteva tehnici pentru a ajuta managerul de proiect s devin eficient (reducerea timpului). b.1. Matricea timpului. Managerul de proiect ordoneaz activitile astfel nct s aloce timp obiectivelor importante ale proiectului. Se creeaz un sistem de filtrare a activitilor care s aloce timpul adecvat pentru activiti majore i s elimine timpii pierdui cu cele importante. Se definesc dou categorii de subiecte: - subiecte importante care sunt relevante n termeni ai obiectivelor proiectelor; - subiecte urgente ce reprezint cerine presante ce solicit derularea de activiti ce trebuie rezolvate n timp scurt. Dac pe parcursul derulrii proiectului abund urgenele, aceasta denot o planificare greit i/sau un management prost al proiectului. n practic subiectele importante pot fi diferite de subiectele urgente. Douglass i Merrill introduc matricea important/urgent ce clasific subiectele n 4 categorii i se sugereaz modul de tratare diferit a subiectelor de la o categorie la alta. Tabelul 5.7. Matricea important/urgent Important urgent 1 neurgent 2
- 103 -
Neimportant 3 4
Subiectul 1. Important i urgent Indic situaii de criz a subiectelor, de exemplu: cerine de echipament sau beneficiarul vrea s fac schimbri majore de proiectare. Subiectul 2. Important dar nu urgent reprezint modul de planificare i control, de exemplu: planificarea de baz, sesiuni de pregtire, dezvoltarea subordonrilor. Subiectul 3. Sunt subiecte neimportante dar necesit rezolvri urgente, de exemplu: convorbiri telefonice, discuii 1 la 1 cu membrii echipei, anumite pri ale corespondenei greite. Subiectul 4. Subiecte neimportante u neurgente caracterizeaz chestiunile de timp vast cum ar fi: dezvoltarea de proceduri, soluii de cretere a eficienei, discuii despre evenimentele trecute. b.2. Punerea n practic a prioritilor prin grupare. Rezolvarea unor probleme de organizare prin alte persoane (de exemplu sortarea hrtiilor pe categorii A, B, C de secretar) rezolv crizele de timp ale managerului de proiect. De exemplu hrtiile de tip C se transmit spre rezolvare la alte persoane i managerul de proiect rezolv numai hrtiile de tip A i B. c) Control i coordonare. Activitile de control i coordonare se fac pe parcursul desfurrii activitilor proiectului prin identificarea problemelor posibile ce conduc la reducerea timpului pierdut. Pentru control i coordonare se recomand anumite tehnici: c.1. ntlniri disciplinate i structurate: - Precizarea obiectivelor ntlnirii; - Liderii grupurilor de proiect cunosc scopul ntlnirii; - Stabilirea unei agende de lucru a ntlnirii i nregistrarea rezultatelor ntlnirii prin not de ntlnire de ctre managerul de proiect; - Coordonarea discuiilor i dirijarea lor pentru a gsi o soluie la problem, mai bun dect soluia prin consens (se ctig timp). c.2. Stabilirea unei comisii (oficiale sau neoficiale) pe probleme: - Precizarea sarcinilor specifice pentru comisie pentru analiz i sugerarea deciziilor; - Definirea unui statut pentru comisie cu precizarea autoritii liderului de echip de a lua decizii; - Selectarea membrilor comisiei, calificarea, autoritatea acestora i dorina acestora de a participa la comisie; - Stilul de munc al comisiei. c.3. Utilizarea dispozitivelor electronice. Asigur reducerea timpului de lucru, permit memorare practic nelimitat, crearea de abloane de documente, asigur sortarea, cutarea i modificarea rapid a documentelor.
- 104 -
Alte tehnici se menioneaz n domeniul controlului i coordonrii cum ar fi: - Controlul hrtiilor intrate i rezolvarea acestora; - Sisteme de ordonare utiliznd tehnici electronice; - Evitarea capcanelor organizaionale pentru forarea managerului de proiect s ia decizii; - Autoanaliz i control a activitii managerului de proiect. d) Direcionare i comunicaii. Managerul de proiect este un supervizor i pierde timp cu subordonaii n dauna timpului ce trebuie alocat pentru managementul proiectului. n literatur se recomand cteva soluii de reducere a timpilor neproductivi pentru managerul de proiect: * Limitarea timpilor de interaciune prin: - sortarea vizitatorilor ce trebuie primii; - dirijarea acestora ctre subordonaii managerului; - limitarea timpilor pentru ntrevederi; - precizarea programului pentru perioadele "ui deschise". * Delegarea: Prin aceasta subordonaii rezolv anumite probleme ale managerului de proiect i totodat nva s conduc. Managerul de proiect trebuie s selecteze personalul capabil s-l substituie n rezolvarea anumitor probleme ale sale. Prin aceasta se asigur anumite faciliti pentru managerul de proiect: - Crete eficiena managementului; - Elibereaz timp pentru managerul de proiect; - Asigur oportuniti de conducere pentru subordonat; - Eliminarea sindromului "un singur om"; - Stimuleaz gndirea creativ; - Reduce atmosfera crispat.
- 105 -
FORMAREA ECHIPEI DE PROIECT

Obiective urmrite: - Introducere - Identificarea personalului cheie - Definirea liderului de grup - Planificarea echipei i distribuia geografic - Harta organizaional a proiectului - Harta responsabilitilor liniare - Sediul proiectului i locaia sa
6.1. Introducere
Aa cum s-a menionat la criteriile proiectului, echipa de proiect este format din membrii asignai (responsabili) la fiecare activitate planificat a proiectului, coordonat de un responsabil pentru managementul activitii. De asemenea, la punctul 6 al formatului recomandat propunerii de proiect se specific pentru beneficiarul proiectului, modul cum va fi selectat personalul implicat n proiect, experiena i competena acestuia legat de proiect. Aadar, managerul de proiect are responsabilitatea principal pentru a-i alege oamenii ce vor dezvolta activitile de proiect, pentru a asigura succesul acestuia, iar formarea echipei de proiect este o etap important n managementul proiectelor aa cum este specificat i n PMBOK Guide. La formarea echipei de proiect, managerul de proiect i propune urmtoarele obiective: - alegerea celor mai buni oameni pe care s i formeze ca o echip pentru rezolvarea sarcinilor ce revin n cadrul proiectului; - asignarea personalului la activitile i sarcinile proiectului; - stabilirea responsabilitilor i autoritii n echip; - asigurarea satisfaciilor personale pentru fiecare membru al echipei. Formarea echipei de proiect presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Identificarea personalului cheie al proiectului; 2. Ctigarea acordurilor personalului; 3. Planificarea activitilor personalului; 4. Dezvoltarea hrii organizatorice a proiectului (schema de personal); 5. Stabilirea nucleului de conducere al proiectului i autoritatea sa. Problema principal n formarea echipei de proiect, pentru orice manager de proiect, const n identificarea i obinerea acordurilor pentru personalul cheie al proiectului. Aceste persoane vor fi responsabile pentru realizarea i managementul task-urilor majore ale proiectului. Ei pot participa nc din faza preliminar a proiectului.
- 106 -
Formarea echipei de Proiect
6.2. Identificarea personalului cheie

6.2.1. Activiti majore pentru atingerea obiectivelor n cadrul etapei de planificare a proiectului, se stabilesc activitile necesare atingerii obiectivelor stabilite prin propunerea de proiect. Pentru simplificarea problemelor de management al derulrii proiectului se recomand definirea activitilor majore ce urmeaz a fi realizate. Dup acceptarea proiectului prima etap const n planificarea n detaliu a activitilor, ce implic stabilirea n cadrul fiecrei activiti majore a unor subactiviti necesare pentru derularea proiectului. Acest lucru permite stabilirea competenelor i calificrii cerute pentru personalul ce va fi implicat n realizarea activitilor. n acest context managerul de proiect formeaz echipa de proiect, ca o echip multidisciplinar n funcie de cerinele impuse de activiti. Faza urmtoare const n identificarea membrilor cheie pentru a fi desemnai ca responsabili pentru activitile majore ale proiectului. Cele dou aspecte menionate, definirea activitilor majore i identificarea personalului cheie sunt strns legate ntre ele. Managerul de proiect are urmtoarele sarcini principale n aceast faz: - asamblarea celor mai buni oameni, din specializrile cerute de proiect (disponibili n principal n compania executant), capabili s rezolve sarcinile proiectului pentru atingerea obiectivelor; - asignarea personalului la sarcinile proiectului; - asigurarea satisfacerii profesionale i materiale a personalului implicat n activitile proiectului astfel nct acetia s participe din convingere i nu din obligaie la proiect. Definirea activitilor majore ale proiectului poate rezulta fie din cerinele tehnice de rezolvare a activitilor, fie din regulamente sau norme. De exemplu: ntr-un proiect de remediere al mediului rezult urmtoarele activiti majore ce se descompun apoi n subactiviti: 10. Dezvoltarea(studiul) alternativelor 1.1. Identificarea tehnologiilor de tratament posibile; 1.2. Tehnologii de ecranare-dezvoltare; 1.3. Identificarea aciunilor specifice aplicabile, relevan, cerine apropiate. 0 2 . Filtrarea-selectarea alternativelor 2.1. Scurt descriere-alternative viitoare; 2.2. Evaluarea alternativelor-eficien, mod de implementare, costuri; 2.3. Alegerea-selectarea alternativelor; 2.4. Verificarea aciunilor specifice-aplicare, relevan, ncadrare n regulamente, aprobri. 0 3 .Testare metode de tratare 3.1.Testare n laborator-pe eantioane; 3.2. Testare pe staii pilot sau pe teren;
- 107 -
40. Analiza detaliat a alternativelor 4.1. Scurt descriere; 4.2. Analiza alternativelor utiliznd criterii specifice de analiz; 4.3. Studiu comparativ-eficien, costuri. Din aceast dezvoltare a activitilor majore rezult specializrile i competenele personalului implicat n aceast faz. n primul rnd este necesar un specialist n regulamente, cunosctor al normelor naionale i europene privind normele admise privind poluarea aerului, solului i subsolului i concentraiile admise pe categorii de poluani. Pentru activitatea 10 este necesar un inginer tehnolog specialist n remedierea mediului capabil s aleag cele mai adecvate tehnologii de remediere a mediului n funcie de tipul i gradul de poluare i de substanele cu care a fost poluat solul. Pentru activitatea 20 pe lng inginerul tehnolog este necesar un geolog/hidrolog pentru analiza structurii solului i a straturilor freatice astfel nct evaluarea i alegerea alternativelor s se fac bazat pe asigurarea gradului impus de remediere. Pentru activitatea 30 este necesar un specialist n echipamente i teste de laborator, mpreun cu un inginer constructor i un inginer proiectant care s planifice i apoi s implementeze tehnologiile adecvate (att n faza de teste ct i n faza de execuie). Pentru activitatea 40 este necesar un inginer specialist n studii de fezabilitate i un manager n evaluarea riscului pentru realizarea corect i exact a studiului comparativ al alternativelor de remediere a mediului. 6.2.2. Utiliti necesare Dup stabilirea activitilor majore i a soluiilor posibile de implementare se trece la faza urmtoare de stabilire a utilitilor necesare. Acestea se stabilesc n funcie de activitile necesare i soluiile alese i ele pot impune suplimentar specialiti care s fac parte din echipa de proiect. De exemplu, pot apare urmtoarele cerine de utiliti: - modelare proces de poluare pentru stabilirea gradului de poluare (adncime, ntindere) n scopul reducerii unor activiti de forare pentru teste sau probe. Acest lucru impune cooptarea n echip a unui specialist n modelare sisteme hidrologice eventual un programator sau un specialist software pentru echipamente numerice; - negocieri: - necesare pentru definitivarea planificrii proiectului. Aceste negocieri se duc n primul rnd cu beneficiarul proiectului (s accepte metodele i taskurile care s asigure gradul de remediere impus de regulamente i deci implicit costurile aferente acestor activiti). n al doilea rnd, negocieri cu factorii implicai n proiect (direct sau indirect) cum ar fi proprietarii de terenuri, administraie local sau regional, agenii guvernamentale sau nonguvernamentale (de exemplu agenia
- 108 -
de protecie a mediului, agenia de protecie a consumatorilor). Acest lucru impune specialiti n regulamente i negocieri. - interpretarea rezultatelor testelor pentru selectarea alternativelor, faz ce trebuie uneori fcut pe baza unor interpretri statistice a rezultatelor. Acest lucru implic anumite programe software i un specialist n aceste interpretri. 6.2.3. Echipa tipic de proiect Pentru diverse categorii de proiecte se poate stabili o anumit structur a echipei de proiect. De exemplu pentru un proiect de remediere a mediului experiena derulrii proiectelor n acest domeniu recomand urmtoarea structur a echipei de proiect: 10. Director de proiect(face parte din staff-ul de conducere al companiei executante) 20. Manager de proiect; 30. Specialist-regulamente; 40. Inginer-specialist remediere mediu; 50. Geolog/hidrolog; 60. Manager cu evaluarea i asumarea riscului; 70. Inginer-studii de fezabilitate; 80. Inginer constructor; 90. Inginer proiectare; 100. Specialist echipamente (achiziii date, software); 110. Asistent manager de proiect-sarcini administrative. Aceast structur este dictat de activitile cheie ale proiectului i ei sunt responsabili de implementarea acestor activiti. n funcie de subactivitile prevzute n planul proiectului se adaug membrii cu timp total sau parial pentru proiectarea, implementarea, controlul i realizarea acestora. 6.2.4. Disponibilitatea personalului Este o problem extrem de dificil de rezolvat avnd n vedere caracterul temporar al proiectului (durat finit 1-4 ani). Personalul inclus n echipa de proiect trebuie ales n principal din serviciile i seciile existente n compania executant n structura funcional a acesteia. Acest lucru se impune deoarece au deja un contract i un anumit ataament fa de companie. Apar ns conflicte ntre managerul de proiect i efii seviciilor sau personal din urmtoarele motive: - efii de servicii nu sunt dispui s renune pe o anumit perioad de timp la cei mai buni specialiti n domeniul serviciului, acetia fiind necesari n activitile desfurate n structura funcional a companiei; - personalul solicitat de la un anumit serviciu nu este dispus s renune la o activitate de rutin, repetitiv, ce o desfoar curent n cadrul serviciului pentru a se implica ntr-o activitate nou, poate nepracticat i pentru care trebuie s fac studii, documentri sau cursuri de perfecionare suplimentar.
- 109 -
Pentru rezolvarea acestor conflicte managerul de proiect trebuie s intreprind o serie de msuri preliminare i anume: - Stabilirea structurii specializrilor solicitate pentru proiect i harta serviciilor posibile din structura funcional a companiei unde poate gsi membrii echipei; - Stabilirea gradului de implicare pentru fiecare membru al echipei: timp total (full-time) sau parial i nivelul de experien cerut; - Stabilirea unor acorduri cu efii de servicii pentru ai convinge s participe la proiect (prezentnd avantajele pentru serviciu, de exemplu: perfecionare personal din fondurile proiectului); - Ctigarea i meninerea acordurilor cu persoanele vizate din acel serviciu astfel nct ele s participe din convingere (cu randament maxim) i nu din constrngere (ca sarcin de serviciu primit de la conducere). Pentru personalul cu timp parial, sau atunci cnd nu exist specialiti ntr-un anumit domeniu, managerul de proiect poate solicita specialiti din afara companiei. Stabilirea disponibilitii personalului implicat n proiect presupune derularea urmtoarelor activiti: 10. Stabilirea distribuiei geografice a personalului n funcie de locul companiei, domiciliul personalului implicat i locul execuiei proiectului. Acest lucru poate impune msuri suplimentare ce vor modifica costurile proiectului i anume: - detaarea personalului n alt localitate; - realizarea de activiti i lucrri la distan i prevederea doar a unor ntlniri periodice de scurt durat. 20. Recunoaterea personalului disponibil de ctre conducerea administrativ a companiei executante. Acest lucru impune o serie de msuri cum ar fi: - stabilirea acordurilor (scrise i semnate) cu conducerea administrativ a companiei i a serviciilor sau seciilor de care aparine personalul implicat; - programarea timpului de lucru pentru personalul implicat; - alocarea resurselor cerute pentru personalul implicat (spaiu de lucru, echipamente, software, faciliti) eventual din cadrul serviciilor din care fac parte membrii echipei de proiect pentru reducerea cheltuielilor cu proiectul. 30. Evaluarea nivelurilor de capacitate-abiliti pentru fiecare membru al echipei. Se analizeaz n aceast faz dac indivizii din echip sunt capabili n primul rnd s livreze n grup i apoi s desfoare activitile cerute. Pentru aceasta managerul de proiect se poate consulta cu ali manageri de proiect care au condus proiecte similare. n anumite cazuri se pot trimite anumite persoane la specializare n companii sau instituii ce deruleaz asemenea activiti cerute n proiect.
- 110 -
6.3. Definirea liderului de grup

6.3.1.Managerul de proiect numit de ctre conducerea companiei trebuie s posede abilitatea de a gsi cile de atingere a obiectivelor proiectului pentru implicarea personalului angrenat n proiect i a gsi cele mai adecvate soluii de management al proiectului. El nu trebuie s fie un supraspecialist n tehnologiile implicate n proiect ci trebuie s fie specialist n management dar cu pregtire de baz n domeniul tehnologiilor proiectului. n literatur se gsesc sute de lucrri privind conducerea proiectelor i alegerea managerului de proiect. Majoritatea definiiilor managerului de proiect impun ca acesta s fie o persoan avnd abilitatea de a-i face pe alii s devin entuziati i interesai n obiectivele proiectului. Majoritatea eecurilor menionate n managementul proiectelor n literatur se datoresc lipsei resurselor angajate (personal, fonduri, utiliti) ce sunt puse la dispoziia proiectului n faza de execuie a acestuia de ctre executant din resursele interne. Beneficiarul achit costul proiectului la terminarea acestuia sau poate face pli periodice la terminarea unor faze ale proiectului. Multe eecuri se datoresc i stilului de conducere adoptat de managerul de proiect. n literatur se definesc patru stiluri de conducere aplicate de a lungul timpului de managerii de proiect. 10. Stilul autocrat (dictator). Managerul de proiect nu cere informaii despre i de la echipa de proiect, el ia singur decizii. Acest stil de conducere este denumit "Autoritate prin decizii". Nu solicit dect puine acorduri din partea membrilor echipei. 20. Autocrat consultativ. Este stilul ideal pentru punerea n funciune a proiectului. Managerul de proiect consult permanent membrii echipei dar el ia decizii (are ultimul cuvnt). 30. Manager prin consens. n permanen deschide problemele ce apar n legtur cu proiectul pentru discuii n grupul de proiect, ncurajeaz ntregul grup s participe la decizii, iar deciziile majore n cadrul proiectului se iau prin consens (tot grupul de conducere s fie de acord). 40. Manager acionar (bazat pe susintori). Este considerat un management slab. Schimb puine informaii cu grupul de proiect, dar poate ceda la presiunile grupului atunci cnd acetia decid. Deciziile pe care le ia sunt dictate sau sunt n acordul managementului superior administrativ al companiei. 6.3.2. Acordul echipei i factorii de motivaie Stilul de management al proiectelor recomandat trebuie s se bazeze pe acorduri, iar conducerea proiectului trebuie s fie flexibil asgurnd n permanen motivarea echipei pentru a se implica din convingere n activitile proiectului. Acest lucru asigur participarea cu efort maxim la activitile derulate i deci maxim de eficien n derularea proiectului. Pentru aceasta managerul de proiect trebuie s gseasc
- 111 -
factorii de motivaie pentru fiecare membru al echipei de proiect, aceti factori nu sunt strict legai de partea financiar a muncii depuse (plat sau penalizare). Literatura de specialitate recomand urmtorii factori de motivaie pe care orice manager de proiect trebuie s-i adapteze la condiiile concrete de lucru i caracterul fiecrui membru: 10. Implicarea n procesul de a lua decizii. n acest mod membrii echipei se simt importani, crete gradul de implicare n activiti i consider munca depus i ca o pregtire suplimentar n management pentru a putea deveni viitori manageri de proiect n cadrul companiei, sau pentru a-i deschide afaceri proprii. 20. Munc interesant i stimulativ. Presupune asignarea indivizilor la acele activiti atractive pentru acetia, care s le asigure perfecionarea n domenii noi de interes, deci perspective viitoare pentru noi funcii sau locuri de munc mai avantajoase. 30. Recunoaterea realizrilor fiecrui membru. Se face n cadrul echipei sau companiei prin articole de publicitate sau tiinifice, prin sprijinirea participrii acestora la conferine profesionale sau tiinifice prin prezentarea lor i a realizrilor lor n cadrul colectivului de conducere al companiei i, nu n ultimul rnd, prin promovare pe o funcie sau pe o treapt superioar.
6.4. Planificarea echipei i distribuia geografic

n aceast faz se stabilesc sarcinile fiecrui membru al echipei i planificarea timpului i a activitilor prevzute ncheindu-se acordurile dintre membrii echipei i managerul de proiect. Literatura de specialitate editat sub egida Project Management Association recomand urmtoarele modaliti de stabilirea acordurilor i planificarea echipei (aa numit tehnic- Project start-up Project): -Se ncepe cu membrii desemnai ai echipei de proiect situai n aceai locaie. -Dintre acetia se aleg membrii cheie ai echipei ce sunt desemnai ca responsabili ai activitilor cheie a proiectului. -Aceti membrii lucreaz mpreun 3 zile n care: * dezvolt planul proiectului sub forma structurii divizate a muncii; * dezvolt diagramele de tip reea cu planificarea ordinii de desfurare a activitilor, momentele de nceput i sfrit i alternativele de dezvoltare a proiectului; * dezvolt diagrama reelei echipei de proiect i harta responsabilitilor liniare pe domeniile specifice ale membrilor cheie din echipa de proiect. Acestea pot reprezenta la rndul lor subproiecte finalizate cu subobiective ale obiectivului general; * stabilirea managementului sistemului informaional care s permit asamblarea subproiectelor i coordonarea lor. n baza acestora se stabilete distribuia geografic a locurilor de munc a personalului implicat i se iau decizii privind modul de implicare. Cu sistemele de
- 112 -
comunicaii actuale se poate lucra la distan, rezultatele se pot transmite prin e-mail sau prin videoconferine. Foarte multe companii (n special n Japonia), pentru rezolvarea problemelor legate de spaiu de lucru i de transport dezvolt facilitile de lucru la domiciliu pentru angajai.
6.5. Harta organizaional a proiectului

Pn n aceast faz au fost parcurse urmtoarele etape n formarea echipei de proiect: - identificarea poziiei echipei de proiect (i a membrilor si) n structura funcional a companiei executante; - gsirea personalului adecvat pentru activitile proiectului, pentru aceste poziii identificate; - obinerea angajamentelor (acordurilor) scrise de la membrii echipei de proiect. Etapa urmtoare este dezvoltarea hrii organizaionale a proiectului cu precizarea autoritii i responsabilitii pentru fiecare membru al echipei. Prin harta organizaional trebuie rezolvate urmtoarele probleme de adaptare a structurii de proiect la structura funcional a companiei: 10. Cum este ncadrat echipa de proiect ca o submulime n structura organizaional a companiei; 20. Cum se fac raportrile legate de activitile proiectului (pe orizontal ctre managerul de proiect i pe vertical ctre conducerea companiei); 30. Dezvoltarea hrii organizaionale se bazeaz pe conceptul flexibil de adaptare la condiiile i cerinele proiectului; 40. Precizarea raporturilor membrilor echipei cu beneficiarul proiectului i cu ceilali factori din companie precum i raporturile ntre membrii echipei. n figura 6.1. este prezentat harta organizaional a unui proiect de remediere a mediului bazat pe structura tipic a echipei de proiect prezentat la paragraful 6.1.3
BENEFICIAR Director central Inginerie Manager de Proiect Inginer Proiect Specialist Specialist Regulamente Remedieri Consultant Manager Tehnic Risc Toxicolog Hidrolog Tehnologie Geolog Mediu Director de Proiect
Inginer Studiu Fezabilitate
Inginer Proiectant
Administrator Proiect - 113 -
Fig. 6.1. Harta organizaional a proiectului
6.6. Harta responsabilitilor liniare

n baza hrii organizaionale se stabilete harta responsabilitilor liniare care stabilete liniile de comunicaii, autoritatea i responsabilitatea fiecrui membru al echipei de proiect. Pentru nelegerea acestor termeni se fac precizrile specificate n PMBOK Guide: * Autoritate este dreptul unui individ de a lua decizii pentru atingerea obiectivelor proiectului * Responsabilitate este datoria unui individ de a realiza unele activiti sau evenimente pentru atingerea obiectivelor proiectului * Contabilizare acceptarea condiiilor pentru succes sau eec. n figura 6.2. se prezint harta responsabilitilor liniare pentru un proiect de remedierea mediului.
Director Proiect
Funcii
Manager Risc
Asistent MdP
Manager de Proiect
Director Risc
Inginer Fezabilitate
Manager Planificare
Toxicolog
Inginer Proiectant
Protecia Mediului Inginer de Proiect
Hidrolog
Activiti
Obiective proiect Rapoarte de stare lunare Model transport i distrugere
Tehnologii de ecranare Documentaie recuperare Foi de ntreinere, reparaii Proiectare teste pilot
Legend - Trebuie s aprobe (obligatoriu) - Responsabilitate special - Poate fi consultat
- Posibil sa fie consultat - Trebuie s primeasc o copie - Va primi o copie
Fig. 6.2. Harta responsabilitilor liniare
6.7. Sediul proiectului i locaia sa

Sediul proiectului nu trebuie neles n sensul de birou sau cldire. El reprezint o locaie n care se afl personalul implicat cu urmtoarele responsabiliti: * Este un punct focal de informaii pentru executant i beneficiar; *Asigur controlul timpului, costului i performanelor conform cerinelor impuse i asigur coreciile necesare n cazul abaterilor fa de planificare;
- 114 -
Inginer Personal
Geolog
*Asigurarea c toate activitile cerute sunt documentate i copiile sunt distribuite la tot personalul cheie al proiectului; *Asigurarea c ntregul volum de munc a fost autorizat de ambele pri participante la proiect (beneficiar i executant) i fundamentat prin documentaia de contract. n principal se stabilete locaia echipei de baz a proiectului i legturile acesteia cu ceilali membrii ai echipei.
- 115 -
MANAGEMENTUL STRESULUI
Obiective urmrite: - Definiia stresului - Efectele stresului - Reacia organismului la stres - Surse de stres - Identificarea i managementul stresului individual - Managementul stresului organizaional - Exemplu de determinare a surselor de stres - Cum se poate reduce stresul
Managerul de proiect trebuie s rezolve zilnic o list nesfrit de cerine, termene i probleme legate de derularea proiectului dar i a membrilor echipei i a altor persoane implicate n proiect. Toate aceste lucruri care l foreaz s acioneze altfel dect n condiii normale sunt acumulatoare de stres pentru managerul de proiect. Deciziile lui sau programul impus n derularea proiectului pot cauza situaii de stres i pentru subordonai. n concluzie managerul de proiect este obligat s rezolve situaiile de stres proprii i s elimine situaiile de stres pentru subordonai.
7.1. Definiia stresului

Dr. Haus Selye a nceput studierea stresului n 1936 cutnd s explice un sindrom de adaptare al organismului la mediu de lucru cu factori nespecifici. El a definit stresul ca fiind "rspunsul nefiresc (psihologic) al corpului uman la orice solicitare fcut fr voina sau acceptarea lui" sau "stresul este rspunsul la presiuni, responsabiliti i ameninri reale sau imaginare ale mediului nconjurtor" Stresul este deci un rspuns al organismului uman , nu este elementul ce cauzeaz efectele muncii sub stres; el este produs de factori denumii stresani. Sindromul de stres se dezvolt ca rezultat al interaciunii dintre exigenele mediului de lucru i de via al unui individ i capacitatea i rezistena sa psihologic. Derularea pe termen lung a unor activiti n condiii de stres va avea efecte negative vizibile asupra sntii, performanelor i strii de spirit al celui afectat. Fiecare persoan rspunde n mod diferit la stres. n acest sens se disting dou categorii: - Unele pot rspunde cu vigoare sau ilaritate i n acest caz este denumit stresul benefic (n limba englez termenul este "enstress") sau stresul "bun". El este provocat de competiii, de cerine motivante la locul de munc i de obligaia de a duce la bun sfrit o sarcin, cu un sleadline impus. n acest caz sunt mobilizate resursele psihice la maxim de eficien fiind activate cunotinele i abilitile profesionale.
- 116 -
Managementul Stresului
- Alte persoane rspund cu team i anxietate i n acest caz este denumit "stresul negativ (distress)" sau stresul "ru". El este provocat de situaiile n care cerinele mediului de lucru sunt neplcute individului, imposibil de ndeplinit sau solicit anormal organismul.
7.2. Efectele stresului

Cercetrile n domeniul managementului stresului a nceput cu controlorii de trafic aerian, muli dintre ei au reclamat stri de nervozitate i oboseal excesiv datorit condiiilor de lucru i a tensiunii psihice n care se desfoar activitatea. Treptat aceste cercetri s-au extins i la alte companii i domenii deoarece efectele stresului se transpun n pierderi productive. Se estimeaz, n Statele Unite, c pierderile n domeniul industrial cauzate de stres se ridic la circa 75 100 miliarde de dolari la care se adaug peste 26 miliarde de dolari, costurile cu tratamentele bolilor cauzate de stres i concediile medicale. Efectele stresului asupra organismului pot fi diverse (atacuri de cord, hipertensiune arterial, ulcere gastrice, depresii, insomnii, afeciuni psihice, friguri, diaree, constipaie, congestii nazale, astm, dureri de articulaii, colesterol, colite, impoten, etc.). Se estimeaz c peste 70% din problemele medicale ale pacienilor sunt cauzate de stres.
7.3. Reacia organismului la stres

n prima faz a apariii unei situaii de stres apare prima reacie a organismului denumit reacie de baz. Dr. Haus Selye a definit reacia de baz "General Adaptation Synchrom" (GAS Sindromul general de adaptare). Acest prim stagiu ncepe de ndat ce corpul percepe o situaie de stres i genereaz o reacie de alarm. Se declaneaz o senzaie de lupt sau de fug. "Corpul ncearc s se lupte cu stresul sau s l evite, genereaz hormoni prin glandele endocrine ce vor ajuta corpul s creeze o stare de nviorare. Pe perioada de alarm, crete pulsul i tensiunea, crete fluxul sanguin, creierul cere o oxigenare mai puternic i crete glicemia, muchii se ncordeaz, pupilele se dilat i digestia scade." Astfel explic medicii prima reacie a organismului la semnalul de alarm cauzat de stres. Dup stadiul de alarm urmeaz faza a doua de rezisten n care corpul este capabil s domine stresul. Simptomul de stres dispare i corpul devine mult mai rezistent la stres, dar poate deveni mai puin imun la ali ageni patogeni. Dar, la anumii indivizi corpul nu se poate adapta la stres i n acest caz apare ultima faz GAS reacia exhaustiv i corpului i scade imunitatea i apar factorii de boal. Reaciile de alarm reapar dar corpul este prea slbit s reacioneze. Se definesc urmtorii factori ce produc stresul:
- 117 -
a) factori fiziologici - insuficiena orelor de somn - alimentaie improprie - oboseal
b) factori psihologici - emoii personale - afeciuni personale - mediul de lucru.
7.4 Surse de stres

n domeniul managementului proiectelor literatura de specialitate menioneaz urmtoarele surse de stres: - Incertitudinile n activitile depuse i cerine exagerate; - Controlul limitat asupra proiectului; - Factori necontrolabili i condiii improvizate n management; - Tendina de a obine performane bune; - Probleme cu colaboratorii i furnizori; - Lipsa claritii descrierii sarcinilor; - Ambiii carieriste; - Senzaia c nu se folosesc suficient calitile profesionale; - Responsabilitatea de a conduce un proiect dar nu ai autoritatea necesar; - Controlul slab al situaiilor i evenimentelor; - Lipsa comunicaiilor n cadrul echipei; - Crize de timp: - Afaceri neterminate; - Implicarea n prea multe obligaii i taxe; - Implicarea n activiti ce nu corespund scopurilor proprii; - Prioriti individuale diferite fa de cele cerute n calitate de lider; - ncercarea finalizrii mai multor activiti ntr-un timp mult mai scurt dect cel normal; - Diferite ordine i dispoziii; - Sentimentul de a fi ignorat sau rejectat; - Schimbri n profesie.
7.5. Identificarea i managementul stresului individual

Managerul de proiect are obligaia identificrii situaiilor de stres ce pot apare pe parcursul proiectului, pentru el dar i pentru membrii echipei i luarea msurilor de evitare a stresului. Acest lucru impune: - Identificarea momentelor i situaiilor de stres (stresuri) i evitarea lor; - Depistarea rspunsului corpului la stres i efectele sale asupra corpului; - Stabilirea unui stil individual de munc pentru el i pentru membrii echipei care s nu produc stres. Pentru aceasta managementul stresului recomand urmtoarele tehnici:
- 118 -
a) Jurnalul zilnic al stresului: se va ntocmi un jurnal al muncii cu simptomul de stres i cauzele lor aferente eventual relaiile cu sursele de stres. b) Utilizarea unor dispozitive mecanice: identificarea stresurilor prin msurarea pulsului i tensiunii i ntocmirea unei hri a activitilor i pulsului. Se vor reduce sau evita acele activiti ce produc stres. c) Identificarea situaiilor de stres Este foarte important ca managerul de proiect s identifice situaiile de stres, iar dup aceea s stabileasc msurile pentru reducerea impactului la aceste activiti cu stres sau delegare pentru aceste activiti a unor persoane ce nu sunt supuse stresului. Se pot alege alternativele n derularea proiectului care s elimine sau s schimbe activitile care produc stres. d) Planificarea muncii Planificarea adecvat a muncii poate evita situaiile de stres. n acest sens se recomand cteva idei: - Managerul de proiect planific activitile cu stres n perioadele n care este odihnit pentru a avea fora s depeasc stresul; - Managementul stresului prin controlarea rspunsului la stres i reglarea rspunsului corpului; - Atitudine calm i conectare la proces pe perioada de stres; - Atitudine pozitiv ncreztoare n aceast perioad. e) Organizarea personalului. Se recomand cteva idei: - Planificarea asignrii personalului i stabilirea planului de munc pentru fiecare individ astfel nct s se asigure condiii de munc corespunztoare; - Asigurarea condiiilor pentru viaa personal n afara serviciului. Este o escapad pentru stresul muncii i face persoana s fie fericit i sntoas; - Evitarea implicrii unui individ n prea multe activiti i comisii se depesc limitele personale. f) Integrarea managerial Presupune inerea sun control a activitilor pentru evitarea crizelor. n acest sens managerul de proiect deruleaz o serie de aciuni: - Planificarea activitilor sptmnale n avans i analiza situaiilor de stres; - Stabilirea exact a scopurilor finale ale proiectului i codul de conduit etic. Lista scopurilor arat pe ce obiective s se concentreze; - Planificarea scopurilor arat ce activiti trebuie ntreprinse pentru a fi atinse; - Descrierea activitilor pentru stabilirea planului de aciune. n acest mod fiecare membru al echipei primete sarcini exacte i se stabilete modul de lucru pentru implementare. Cunoaterea exact a muncii ce se va depune evit situaiile de stres.
7.6. Managementul stresului organizaional

Pe lng managementul stresului individual este important i stresul organizaional.
- 119 -
Stresul organizaional este stresul pe care un individ l recepioneaz atunci cnd analizeaz o cerin venit din partea instituiei sau din partea proiectului. Acest lucru reduce productivitatea, performanele profesionale i satisfaciile (moral redus, motivaie redus, insatisfacii). Managerul de proiect urmrete urmtoarele scopuri pentru managementul stresului instituional: - Contribuia maxim a angajailor Managerul de proiect trebuie s creeze o atmosfer adecvat pentru a produce stres pozitiv (enstres) i s minimizeze stresul negativ (disstres); - Promovarea atmosferei de prietenie i cooperare pentru angajai; - Respectarea angajailor i tratarea lor n mod egal. Managerul de proiect trebuie s fie capabil s interpreteze reacia invers ce vine din partea angajailor; - Trebuie prevenit sau redus stresul pentru personalul din organigrama proiectului. La angajare un individ trebuie s fie informat asupra detaliilor muncii, instruirea necesar i perioada de acomodare. n acest mod individul este prevenit i se poate concentra asupra muncii depuse prevenind situaiile de stres; - Asignarea angajailor la acele activiti pentru care sunt capabili s le execute, fr s comit greeli. Indivizii capabili s lucreze sub stres trebuie s fie desemnai la activiti de management (lideri de grup); - Compania trebuie s integreze managementul stresului n planul medical pentru prevenirea mbolnvirilor i nu tratarea bolilor provocate de stres; - Organizarea locurilor de munc (birourile) astfel nct s se minimizeze traseele de deplasare i ntreruperile.
7.7. Exemplu de determinare a surselor de stres

Se vor prezenta n continuare sursele de stres pentru activitatea studenilor pe parcursul unui an de studiu (adaptare dup studiul efectuat la Sydney College, publicat n NASPA Journal: Student Affairs Administrators in Higher Education) Perioadele de stres: a) Octombrie - Dorul de cas (n special pentru studeni cminiti din primul an); - Crize valorice: cauzate de unele lipsuri pentru cerine suplimentare (discoteci, alcool, droguri) sau divergene de moralitate, religioase i sociale; - Stri de inadaptabilitate i inferioritate dezvoltate datorit discrepanelor ntre statutul din liceu i din facultate; - Lipsa protejrii (lipsa ajutorului prinilor) creeaz stri de restricie i confuzie, vulnerabilitate i lipsa unei poziii de autoritate n grup sau cmin. b) Noiembrie Studenii ncep s realizeze c viaa n facultate nu este att de perfect aa cum i-a fost prezentat de profesori, prini sau din reclamele prezentate de facultate. - Suprri provocate de inadecvana tehnicilor practicate pentru a gsi un grup sau de a nu fi admis n unul;
- 120 -
- Presiuni pe termen mediu cauzate de sarcinile didactice, ce i revin, care sunt urmate de satisfacii sau insatisfacii i pierderea ncrederii n sine; - Urmri neplcute ale relaiilor de pe perioada vacanei de var i incertitudinea privind deciziile ce trebuie luate - Panica neobinerii unui loc de munc pentru studenii anilor terminali; - Se stabilesc noi prieteni i relaii; - Teama de insucces. c) Decembrie Apar probleme de timp, se ngrmdesc prea multe aciuni: - Programarea i pregtirea sesiunii de examene; - Creterea temerilor pentru examinrile pariale; - Constrngeri ale timpului liber (petrecere, srbtori, concerte, proiecte sociale, etc.); - Stres cu ocazia Crciunului i srbtorilor de iarn: unde s le petreac acas cu prinii sau ntr-un grup de prieteni conflicte cu familia; - Stres financiar cauzat de cheltuielile cu cadourile de Crciun; - Creteri de presiune cauzat de desprirea pe perioada vacanei ,de prieteni. d) Ianuarie - Depresie dup srbtorile de iarn i nceperea unei noi perioade de studiu; - Stres cauzat de pregtirea examenelor i programarea lor ntr-un ritm i la date care nu convin. e) Februarie - Stres cauzat de sesiunea de examene, eventual examene picate sau note prea mici; - Necesitatea alegerii cii vocaionale (separare pe secii, domeniu de lucru, cutare serviciu); - nceperea stabilirii unor relaii puternice ntre cupluri; - Calendarul social nu este activ. f) Martie - Creterea consumului de alcool i droguri; - Probleme cu sarcina dup vacana de Crciun; - Depresii cauzate de despriri n cupluri sau n grupuri; - Creterea presiuni academice un nou semestru, obligaii noi; - Apariia crizelor pentru studenii anilor terminali: pot termina coala?, pot smi gsesc un job?, unde s merg?. g) Aprilie Crete foarte mult presiunea academic - Frustraie sau confuzie, pentru studenii de anul III, cauzate de deciziile necesare continuri studiilor (am ales bine meseria?, am ales bine specializarea?); - Presiuni pentru un loc de munc pe perioada de var; - Lucrri i examene pariale, eventual restane; - Presiuni sociale cauzate de participarea la excursii, banchete i ntruniri colegiale. h) Mai
- 121 -
Dezvoltri stri de anxietate cauzate de cerinele de ncheiere a anului: - Panic pentru studenii anilor terminali pentru a-i gsi un loc de munc; - Depresii cauzate de prsirea unor prieteni sau conflicte de familie; - Finalizarea anului de studiu: lucrri de laborator, referate, finalizare proiecte. g) Iunie - Stres cauzat de nceperea sesiunii de examene; - Predare proiecte, colocvii; - Rezultate necorespunztoare la examene. h) Septembrie - Stres cauzat de sesiunea de restane; - Stres cauzat de nceperea anului universitar: cazare, grupe, program. Analiznd acest calendar al perioadelor de stres i punerea n eviden a aciunilor ce pot provoca stres, studenii pot realiza un management al derulrii anului universitar, conform teoriei managementului proiectelor i pot lua msuri din timp astfel nct s evite situaiile de stres. Dou probleme majore trebuie rezolvate: - Planificarea tuturor activitilor lunare; - Managementul (planificarea) timpului. * Planificarea - Utilizeaz un calendar lunar pentru stabilirea timpului de studiu organizat pe planificri sptmnale. - La nceputul fiecrei sptmni pierde o or cu calendarul tu pentru a introduce toate datele importante. Cunoscnd programa cursurilor i planificarea cerinelor i verificrilor pe parcurs introduce n calendar datele lucrrilor, temelor de cas cu timpii necesari de pregtire. Estimarea timpilor de elaborare a lucrrilor i referatelor este extrem de important pentru a nu intra n criz de timp. Trebuie s se adauge la acest timp i perioada necesar redactrii i editrii finale i nc un timp pentru situaii speciale. Reglarea planificrii const n "Planul nainte prin lucrul napoi". Aceasta const n stabilirea termenului final de predare a unei lucrri sau de terminare a unei activitpi, stabilirea duratei de execuie i determinarea datei de nceput. La durata de execuie se adaug i timpii necesari pentru finalizare i predare, plus un timp pentru situaii neprevzute. n acest mod nu se va mai lucra sub presiune i se vor evita situaiile de stres. - La nceputul fiecrei sptmni se transfer activitile importante n planificarea sptmnii n curs din planul general. Se adaug activitile neprevzute ce au aprut pe parcurs i se detaliaz activitile din planul general. - Se recomand utilizarea unui calendar electronic cu setarea alarmelor pentru evenimentele importante pentru ziua din sptmn i orele din zi.
- 122 -
- Prevedei ntreruperi n timpul de studii pentru alte activiti (sport, fitness, ntlniri). - Pentru studiu eficient se recomand 45 de minute de lucru i 15 minute ntrerupere (pentru refacere fizic i intelectual).
7.8 Cum se poate reduce stresul

n foarte multe cazuri stresul poate fi schimbat, eliminat sau minimizat. Totul depinde de organizarea activitilor. Literatura de specialitate recomand cteva lucruri simple ce pot reduce nivelul de stres personal: - Devenii contient de propriile reacii de stres; - Stabilii stri proprii pozitive; - Focalizai-v atenia pe calitile i realizrile dumneavoastr pozitive; - Evitai competiiile care nu sunt necesare (impuse); - Dezvoltai un mediu de lucru afirmativ; - Recunoatei i acceptai propriile limite (trebuie recunoscut c fiecare individ este unic i diferit); - Gsii-v un hobby sau dou pentru relaxare i fericire; - Exerciii fizice regulate; - Utilizai o diet zilnic regulat i echilibrat; - Discutai cu prietenii sau cunotine apropiate despre problemele i necazurile dumneavoastr (descrcare nervoas); - nvai s utilizai n mod raional timpul dumneavoastr: - evaluai cum stai cu bugetul de timp n timpul dumneavoastr; - planificai nainte i evitai amnrile; - stabilii planul sptmnal i inei-v de el; - Stabilii scopuri realiste pentru planul sptmnal i setai prioritile pentru activitile necesare; - Cnd nvai pentru un examen studiai n intervale scurte i de lungime gradual se ctig timp cu nvarea i eficiena crete; - Practicai exerciii i tehnici de relaxare pentru destindere.
- 123 -
PLANIFICAREA PROIECTULUI
Obiective urmrite: - Introducere - Istoric - Definiii formale ale planificrii proiectului - Managementul timpului proiectului - Secvenierea activitilor - Estimarea duratelor - Calcularea reelei - Ghid pentru planificare de succes - Studiu de caz
8.1. SCOPUL I DIFICULTILE PLANIFICRII

Dezvoltarea planificrii este un proces complex ce surprinde faze de la simple decizii pn la detalierea activitilor. Planul trebuie s fie simplu (nu prea complex) deoarece n caz contrar este dificil de interpretat. Ordinea activitilor nu depinde numai de interesele personale ale companiei sau persoanelor implicate, ci depinde i de cerinele proiectului. Elaborarea unui plan corect impune nelegerea i cunoaterea ntregului proiect i solicit urmtoarelor cerine: - Detalierea activitilor pentru aprecierea efortului de munc. - Interdependenele dintre activitile i evenimentele proiectului puse n eviden clar n diagramele de tip reea. - Durata diferitelor activiti ce compun reeaua (estimarea duratei) ce reprezint factorul esenial al planificrii. - Disponibilitile resurselor, echilibrarea resurselor. - Metode matematice pentru analiza interdependenelor i a disponibilitilor [metoda drumului critic (CPM) i tehnici de evaluare i revizuire a programului (PERT)]. n cadrul ciclului de planificare i control al proiectului, elaborarea planificrii de tip diagrame, reprezint etapele patru i cinci ale proiectului. n figura 8.1 se prezint diagrama ciclului de planificare i control al proiectului. mpreun, Diagramele de tip reea a proiectului i Planul master sunt elementele de baz pentru managementul timpului una din cele nou funciuni ale proiectului. Se vor prezenta n acest capitol informaiile, metodele i tehnicile de dezvoltare a diagramelor reea i se vor da informaii privind managementul timpului.
- 124 -
Planificarea Proiectului
2 Scopuri/Obiective - cumprtor - susintori - *** de mediu WBS SPEGS SOW Diagrame PERT/CPM 3 Descrierea muncii 4 Scopuri/Obiective 5 Plan Master/Detalii
Decizii Management Sistem de rapoarte Timp Cost Performane Fiabilitate ntreinere Eficiene Analiz Timp/Cost/Performan Buget
Situaii de stare Reacie
Tabele Pli Ieiri
Timp
Fig. 8. 1. Ciclul de planificare i control al proiectului
8.2. TIMPUL RESURS SAU CONSTRNGERE

Prof. Druker The Effective Execute: Timpul este resurs unic. Fa de alte resurse majore banii sunt n prezent insuficieni. Oamenii angajai nu pot fi ntotdeauna cei mai buni. Dar un om care nu angajeaz, nu nchiriaz, nu cumpr sau nu face alte lucruri ctig mult timp. Managementul timpului trebuie efectuat (conform Druker) n sensul ca acesta s devin o resurs a proiectului. Managementul tradiional din perioada 1950 1960 vede timpul ca o resurs pe cnd managementul proiectelor nu, resursele proiectului sunt: banii, personal, echipament, materiale, informaii/tehnologie i faciliti. n prezent managerii de proiect vd timpul ca o constrngere (restricie) n care resursele trebuie coordonate.
8.3. MANAGEMENTUL TIMPULUI VERSUS MANAGEMENTUL CRIZELOR

n prim faz cerinele pentru managementul timpului sunt date de beneficiar care impune timpul final de predare a proiectului. Adesea cerinele de studiu al tehnicilor de management al timpului sunt impuse de managementul situaiilor critice (crize). Managementul Crizelor este n opoziie cu Managementul Timpului. Crizele apar atunci cnd se analizeaz timpul rmas pn la termenul final i se compar cu cerinele de lucrri rmase neexecutate. n acest caz trebuie elaborat un scenariu de management al crizelor. 8.4. EXEMPLE DE MANAGEMENT AL CRIZELOR N REMEDIEREA MEDIULUI Project Earth Quarterly (1994) publicat de PMI Environmental Project in Need of Better Project Management autorii au intervievat peste 90 de manageri de proiect din 3 organizaii diferite implicate n ordinea importanei asupra problemelor delicate
- 125 -
ntlnite. Peste 33 de manageri au pus n fruntea listei managementul crizelor i combaterea incendiilor soluia n aceste companii implementarea tehnicilor de management al timpului (diagrame/planificri de tip diagrame) ce vor fi discutate n acest capitol.
8.5. ISTORICUL PLANIFICRII

Problema planificrii proiectelor a preocupat companiile n care s-au dezvoltat activiti de tip proiect nc de la nceputul acestor categorii de activiti. Primele planificri s-au realizat sub forma diagramelor de tip bare stabilite de Herry Gantt i poart denumirea de "Diagrame Gantt". Aceste diagrame nu permit descrierea intercorelrilor ntre activiti.
Figura 8.2. Exemplu de Diagram Gantt - n perioada 1957 1958 o serie de tehnici de planificare i evaluare au fost dezvoltate independent. n perioadele mari s-a impus "Metoda drumului critic(CPM Critical Path Method)" dezvoltat n principal de DuPont Corporation. Scopul metodei CPM este de a determina durata optim a proiectului, asigurnd un cost minim pentru proiect, n care durata taskurilor (activitilor) este estimat cu un grad nalt de acuratee. S-a utilizat i n Marea Britanie pentru studii de producere a energiei electrice, cu scopul determinrii celei mai lungi secvene a evenimentelor. - n USA s-a dezvoltat metoda PERT Program Evaluation and Review Technique (Evaluarea Programului i Tehnici de Revizuire) n cadrul sistemului de narmare U.S Polaris. Scopul urmrit a fost de a gsi o metod de planificare n cadrul unui proiect extrem de lung i complex ca cercetare i dezvoltare, n care activitile cerute solicitau aspecte de proiectare i cercetare nalt. - Mai trziu aceste metode au fost dezvoltate i transpuse n forma de reea
- 126 -
pentru care s-au dezvoltat programe software ce asigur planificarea i evaluarea planului proiectului (de exemplu Microsoft Project).
8.6. PLANIFICAREA PROIECTULUI TERMENI, DEFINIII

PMI Project Management Institut n PMBOK-Guide definete Planul Proiectului: reprezint datele de planificare pentru activitile proiectului i atingerea punctelor kilometrice (milestone) ale proiectului. n cadrul planificrii proiectului se utilizeaz termenii: *Activiti: - sunt pachetele (volumele) de munc ale proiectului. Aceste elemente apar n structura divizat a muncii -WBS la diverse niveluri ale acesteia. *Evenimente: - sunt ntmplri sau fapte importante care exprim producerea sau neproducerea unui fenomen n cadrul unui proiect. *Jaloane - Milestone (piatr kilometric): reprezint sfritul unui stagiu ce marcheaz completarea unui volum de munc sau a unei faze a proiectului. Tipic, ele marcheaz evenimentele cheie de cel mai nalt nivel din proiect, ce caracterizeaz nceputul (sau sfritul) unui eveniment corespunztor unui grup de activiti (livrri, documente, ntlniri de revizuire de nalt nivel) cu urmtoarele caracteristici: - Este un punct n timp fr durat; - El este atins atunci cnd activitile cu care este legat sunt complete; - El nu consum resurse. Ele reprezint de fapt jaloanele (etapele) proiectului privind realizarea sa. Jaloanele (Milestone) semnific de asemenea deciziile importante sau derivaiile pieselor critice ale informaiei care subliniaz sau afecteaz viitorul proiectului. n acest sens, milestone nu semnific numai distana parcurs, (stagii cheie n proiect) dar indic de asemenea direcia de evoluare sau rutele urmrite n proiect la atingerea acestor jaloane (milestone) *Diagrame de tip reea: reprezint o prezen schematic a legturilor ntre activiti i evenimente.
8.7. DEZVOLTAREA STRUCTURII DIVIZATE A MUNCII

(WBS WorK Breakdown Structure) 8.7.1-Definiie. Structura divizat a muncii reprezint un "arbore" de sarcini orientate specifice proiectului ce organizeaz i coordoneaz munca total la proiect cu urmtoarele caracteristici: *ntreaga activitate desfurat la proiect este divizat n pachete de lucru controlabile *Se reprezint n formate grafice ce cuprind planificarea, monitorizarea i sistemele de comunicaii ale proiectului. 8.7.2. Formate uzuale ale structurii divizate a muncii 10. Formatul diagramei de tip arbore dezvoltat sub forma Tem (sarcin) Subtem Subsubtem n aceast diagram la fiecare nivel se
- 127 -
precizeaz efortul de munc necesar pentru realizare. 20. Formatul de tip plan divizat: este organizat pe niveluri de dezvoltare cu precizarea sarcinilor i a efortului de munc la fiecare nivel. Nivel 1 2 3 4 5 Descriere Proiect Scen Sarcin Subsarcin Pachete activiti)
de
munc(de
30. Formatul pe cicluri: este utilizat n proiectele de cercetare n care activitile sunt grupate pe faze, n care la derularea proiectului exist puine informaii legate de derularea total a proiectului. La terminarea unei faze rezult cerinele pentru definirea activitilor din faza urmtoare. Exemplu de diagram pentru un proiect de remedierea mediului pentru tema: Investigaii iniiale
Investigaii iniiale
Cercetarea caracterist. fizice ale solului
Activiti preliminare ale investigaiei Analiza riscului
Cercetarea caracteristicilor pe baz de analiz Natur i extensie analize
Grad de dispersie n sol
Nu se acioneaz
Informaii suplimentare
Proiectarea msurii corective Implementarea msurii Operare
nchidere
Fig. 8.3. Structura divizat a muncii
- 128 -
8.7.3. Detalierea structurii divizate a muncii. Pentru simplificarea reprezentrii acestor diagrame, mai ales pentru proiecte complexe, structura divizat a muncii se organizeaz pe mai multe plane sau ferestre ecran. n prima plan este prezentat diagrama principal ce cuprinde activitile majore cu prezentarea ordinii de desfurare a acestora, condiionrile care apar ntre activiti i timpii (efortul de munc) necesari pentru realizare. Pentru fiecare activitate major se dezvolt plane (sau ferestre ecran) cu detalierea subactivitilor necesare pentru atingerea obiectivului stabilit la aceast activitate. De exemplu n figura 8.4. pentru activitatea major "Caracteristici fizice" din diagrama din figura 8.3. se dezvolt detalii privind activitile ce trebuie dezvoltate pentru stabilirea caracteristicilor fizice ale solului n vederea aprecierii gradului de dispersie n sol a substanelor poluante.
Proprieti fizice ale solului
Ape de suprafa
Sol: saturat nesaturat
Strat de roc
Fose de aer
Msurri debite ruri
Structur sol
Infiltraii Msurtori Teste
Studii de duritate
Fig. 8.4. Detalierea WBS pentru activitatea Caracteristici sol
- 129 -
8.7.4. Caracteristicile W B S
Structura divizat a muncii este instrumentul cel mai important n procesul de management al proiectului. n cadrul acesteia ntregul efort de munc ce trebuie depus n proiect este transpus n activiti i subactiviti, divizarea mergnd pn la faza de activiti concrete, uzuale pentru care se pot stabili clar: - timpii de execuie necesari; - numrul de persoane i calificrile necesare; - utilitile necesare pentru execuie; - corelaiile de nceput i sfrit cu celelalte activiti; - costurile estimate pentru realizare. Suma acestor factori permite estimarea timpului total al proiectului, planificarea achiziiilor de utilaje i echipament, planificarea plilor intermediare i costul total estimat al proiectului. Pe parcursul derulrii proiectului se poate realiza controlul ncadrrii n termenele planificate i n costurile estimate i se pot lua msuri n cazul abaterilor de la planificare privind derularea activitilor viitoare. Structura divizat a muncii asigur urmtoarele faciliti n managementul proiectelor: 10. Proiectul este descris ca o sum de elemente subdivizate; 20. Obiectivele pot fi nlnuite ntre ele; 30. Realizarea planificrii ntregului proiect; 40. Determinarea controlului/performanelor de calitate privind activitile derulate i a rezultatelor acestor activiti; 50. Dezvoltarea planului de activiti cu precizarea duratelor i a legturilor; 60. Asigurarea responsabilitilor pentru membrii echipei; 70. Estimarea bugetului parial (pe activiti) i total; 80. Comunicarea informaiilor ntre nivelurile organigramei proiectului; 90. Monitorizare timpi, costuri, performane; 100. Integrarea sistemului de control n structura companiei executante.
- 130 -
8.8. MANAGEMENTUL TIMPULUI PROIECTULUI

Managementul efectiv al timpului include nu numr de cerine de planificare ce presupune i controlul derulrii proiectului privind completarea la timp a activitilor i respectarea jaloanelor prevzute aa cum se prezint n figura 8.4. n managementul timpului sunt implicate 5 etape (vezi figura 8.5).
Managementul timpului
1 Definirea activitii
2 Secvenierea activitilor
3 Estimarea duratei
4 Dezvoltarea planului
5 Control timp
Fig. 8.5
Etape ale managementului timpului: 1. Definirea activitii (taskuri) - este prima etap i implic: *identificarea activitilor specifice ce trebuie realizate pentru atingerea obiectivelor; *definirea activitilor se realizeaz prin dezvoltarea WBS; *scopul scris al muncii i specificaiile proiectului. 2. Secvenierea (ordonarea) activitii (taskului) presupune identificarea i documentarea privind dependenele ce apar ntre activitile i evenimentele proiectului (definirea cuvintelor din diagrama reelei). 3. Estimarea duratei implic asocierea unui numr al perioadei de lucru (exemplu: ore, zile, sptmni) cerute pentru a completa fiecare activitate. 4. Dezvoltarea planului implic analizarea secvenelor (ordinii) activitilor a duratelor activitilor i a resurselor necesare pentru a crea planul dezvoltat al proiectului. 5. Controlul timpului implic ntreinerea (urmrirea) planului proiectului prin monitorizare, aciuni de corecie i actualizarea planului. Controlul timpului este o funcie de monitorizare i execuie n raport cu planul proiectului n scopul atingerii obiectivului.
- 131 -
8.9. SECVENIEREA ACTIVITILOR

Scopul secvenierii (ordonrii) activitilor urmrete stabilirea conexiunilor i interdependenelor ce exist ntre activitile proiectului. Ea este uurat prin definirea complet a activitilor i a evenimentelor corespunztoare acestora. Mijloacele utilizate sunt incluse n WBS, scopul scris al muncii, specificaiile identificate i o list de ipoteze dezvoltate pe parcursul creierii WBS. Realizarea secvenieri activitilor presupune nelegerea urmtoarelor aspecte: Categoriile de dependene Metodele de construcie a reelei (ntocmirea diagramei) Procesul general pentru dezvoltarea diagramei de tip reea a) Categorii de dependene n secvenierea activitilor. Dependenele sunt relaii de legtur temporar ce exist ntre dou task-uri (sau evenimente). Task-ul de nceput n relaia de dependen se refer la predecesor i task-ul de sfrit este cunoscut ca succesor. n scopul dezvoltrii unei diagrame reea corect, trebuie nelese diversele tipuri de relaii de dependen i corespondena acestora cu cerinele proiectului. a.1. Dependene impuse(mandatorii) se refer la restriciile tehnice sau fizice i ele sunt rezultatul lucrrilor ce vor fi efectuate i al tehnologiei utilizate. De exemplu: ntr-un proiect de remedierea mediului, pe durata investigaiilor mediului, s-au stabilit urmtoarele dependene mandatorii: - eantioanele de ap subteran nu pot fi colectate nainte de instalarea puurilor de monitorizare. n construcii: - construirea pereilor nu se poate face naintea forrii i realizrii fundaiei acestora. Aceste dependene sunt definite ca logica hard. a.2. Dependene discreionare - sunt acele dependene care nu se ncadreaz n categoria de impuse (mandate) dar sunt importante pentru proiect. Ele sunt numite logic soft. Exemplu la remedierea mediului echipa cunoate pe baza experienei anterioare c la construcia sistemelor de extracie a substanelor cu dou faze la vid naintat este cel mai bine s se instaleze toate punctele de extracie nainte de instalarea echipamentelor componente. n acest mod se evit aglomerarea locului permind crearea de spaii pe frontul de lucru. Dependenele discreionare pot deriva din logica preferenial cum ar fi: data de start este stabilit de susintorii proiectului. De exemplu: cumprtorul poate dori s se instaleze i s nceap s funcioneze un sistem de remediere dup terminarea investigaiilor i dup obinerea aprobrilor finale ale tipurilor de tehnologii alese pentru proiect. b) Metode de trasare a reelei Logica utilizat n secvenierea activitilor, cum ar fi dependenele discutate poate fi implementate n structura diagramei reea. Sunt cunoscute trei metode de construcie a diagramelor: b.1. Diagrame ierarhice (consecutive) sau diagrama activitii pe nod. Numele activitilor sunt scrise n csuele diagramei i cu sgei se indic modul
- 132 -
cum sunt corelate activitile. Este metoda cea mai compatibil cu munca natural. Avantajul principal l constituie varietatea de corectori logici ce pot fi utilizate. b.2. Diagrama de tip graf - Activitate pe sgeat (Activity on Arrow). Este reversul diagramei precedente. Numele activitilor se plaseaz pe sgeile cu care se construiete diagrama i constrngerile logice sunt indicate prin nodurile evenimentelor. Diagrama A/S permut numai conexiuni logice de la sfrit-la-nceput (finish-to-start). Activitile secundare pot fi inserate n diagram pentru a indica logica reelei. b.3. Diagramele de tip reea cu scar de timp. Asigur o prezentare a logicii proiectului i a duratei activitilor. Este o mbinare a diagramelor de reea i a graficelor tip bare asigurnd corecii la ambele tipuri. (Tradiionalele diagrame reea nu prezentau durata calendaristic, iar graficele tip bare nu prezentau legturile logice). n figura 8.6 se prezint o compaie ntre cele 3 diagrame.
- 133 -
a) Diagrama Precedent
cod A Comand 2 Echipamente + Materiale B Recepie/ 10 Stoc Echipamente + Materiale timp C Instalare echipament 5
Realizare ncercare sistem
Realizare teste pilot
D Instalare puuri test
E Escavare anuri
F Instalare evi
b) Diagrama de tip graf, activiti pe sgei

B. Recepie/Stoc materiale + echipamente 2 3 10
A. Comand echipamente + materiale 2 1 4 D. Instalare puuri test
C. Instalare echipament 5 6
G. Realizare ncercare sistem 7 2
H. Realizare teste pilot 3
3 4 E. Escavare anuri 5
F. Instalare evi
c) Diagrama de tip reea, scalate n timp
Fig. 8.6. Comparaie ntre diagramele de tip reea Muli manageri de proiect prefer s determine secvenierea activitilor i transpunerea lor n diagrame mai nti i apoi stabilirea duratei diferitelor activiti, deoarece cele dou sunt independente, dar ordinea lor poate fi inversat.
- 134 -
c) Conexiuni logice n reea Conexiunile logice stabilesc interdependenele ntre activiti i trebuie implementate n reea. Tipuri de conexiuni: Finish to Start conector de la o activitate ce trebuie terminat nainte s nceap alt activitate Este cel mai comun tip de conector impus de condiii mandatorii. Start to Start se impune ca ambele activiti s nceap n acelai timp. Uzual, n planificri, task-uri n paralel, reduc timpul, se utilizeaz unde nu sunt restricii mandatorii. Finish to Finish conector de la o activitate ce trebuie s se termine nainte de terminarea altei activiti. Utilizat ocazional i el indic condiii de finalizare simultan a unor activiti. Start to Finish conector de la o activitate A1 ce trebuie s nceap nainte ca activitatea A2 s se termine. Este utilizat n pachetele software dar nu se utilizeaz curent deoarece poate fi schimbat, schimbnd ordinea n diagram a activitilor. Modul de implementare a acestor conectori n diagramele tip reea sunt prezentate n figura 8.7.
A1 Finish Start A1 Finish to Start A2 Start Start A2
Start to Start
Finish A1 Finish A2 Finish to Finish
A1 Start Finish A2 Start to Finish A2 F S A1
Fig. 8.7. Conexiuni logice n reea c.1. Dependenele pariale (Relaii de forare( Lead) i de ntrziere ( Lag)) Sunt uzuale pentru multe proiecte i reprezint constrngeri adiionale ce pot fi plasate pe oricare din cele 4 tipuri de conectoare logice i sunt utilizate pentru a creea un avans (lead) sau o ntrziere (lag) n secvenierea activitilor. n figura 8.8 se prezint exemplu de forare (avans) sau ntrziere. n figura 8.8.a, o relaie de avans a fost introdus pentru ca task-ul 1 (predecesorul) s fie iniiat cu un numr de perioade de timp pentru a fi siguri c se termin nainte ca task-ul 2 s nceap. n figura 8.8.c, se indic o relaie de ntrziere necesar ca task-ul 1 (predecesor) s se termine nainte de nceperea task-ului 2 (lag).
- 135 -
MANAGEMENTUL PROIECTELOR 0 5 10 15 zile
Total 10 zile
2 zile Lead Task 1
5 zile
Total 10 zile Task 2 3 zile Lag 7 zile Total 15 zile 3 zile Lag 7 zile
5 zile
Fig. 8.8. Secvenierea lead - lag
c.2) Conexiuni logice multiple apar n activitile ce condiioneaz mai multe alte activiti, vezi figura 8.9.
Raport Draft Trimitere la beneficiar Editare + Corectare
Diagrama fluxului de proces Start Proiectare Conceptual
Legturi conceptuale la faa locului
Estimare cerine de decopertare
Fig. 8.9 Exemple de dependene multiple Dependenele multiple conduc la jaloane (milestone) (pietre kilometrice) ale proiectului ce pot fi n alte plane fa de diagrama de planificare a unei activiti majore. d) Procesul general de dezvoltare a diagramelor de tip reea Pe baza teoriei prezentate mai sus despre secvenierea activitilor se pot asambla n practic diagramele de tip reea. Se vor urmrii urmtoarele etape: 1. Revizuirea WBS; acordare de atenie special la activitile (pachete de
- 136 -
munc) i jaloanele (pietre kilometrice) (milestone). 2. Pentru fiecare activitate i piatr kilometric, rspundei la urmtoarele ntrebri: Ce element urmeaz imediat? Ce element l precede imediat? Ce element poate fi realizat n paralel? 3. Utiliznd un soft de managementul proiectelor, legai toate activitile i pietrele kilometrice mpreun pentru a crea o diagrama reea. 4. Dup pasul 3 revedei diagrama reea pentru a fi siguri c: Toate dependenele mandatorii (impuse) au fost incluse; Toate dependenele multiple necesare au fost incluse; Nu exist erori logice (bucle, task-uri libere sau scpri). 5. Revedei diagrama pentru acceptare, pentru verificarea erorilor logice i luai n considerare regulile salturilor. d.1. Erori logice Pot apare dou categorii: *Bucle, vezi figura 8.10.a n care activitatea A1 este demarat la terminarea activitii A3. Dar activitatea A3 ncepe dup terminarea activitilor A1 i A2. Deci planul este incorect fcut. *Taskuri libere, vezi figura 8.10.b, n care pentru activitatea A4 nu s-a definit un scop final (jalon)
Bucle A1 A3 A1 Task-uri libere A4 Activitatea A4 nu conduce la o piatr kilometric A2 A3 A2
Fig. 8.10. Erori logice d.2. Reguli de salt n diagramele de tip reea Se utilizeaz urmtoarele reguli: Dependenele discreionare trebuie meninute la minim. Fiecare dependen adaug o complexitate mai mare a reelei i pot extinde durata proiectului. Maximizarea concurenei (paralelismului) utiliznd legturi start-to-start, dar nu este totdeauna posibil acolo unde nu exist dependene mandatorii. Aici trebuie luate n considerare probleme de spaiu de lucru, personal, etc. Fii siguri la legarea numai la elementele de nivel sczut n WBS
- 137 -
(activiti i pietre kilometrice). Unele programe software de proiect permit legarea task-urilor sumare. Aceste forri nenecesare logic vor limita data de start la evaluarea matematic a logicii reelei. Evitai includerea logicii prefereniale, cum ar fi datele de start ale cerinelor impuse de beneficiar n diagrama reea. Se recomand s se prepare diagrama fr aceste cerine logice prefereniale i apoi bazat pe o analiz matematic s se includ aceste cerine fr a fora aceste logici. Daca datele cerute nu pot fi atinse, ajustarea poate fi facut pe logica reelei sau pe asignarea resurselor. Aveti task-urile managerilor pentru dezvoltare sau revedere a legturilor logice pentru task-urile pentru care managerii sunt responsabili. Fii siguri c fiecare manager de proiect a neles conceptele reelei discutate n acest capitol.
8.10. ESTIMAREA TIMPURILOR ACTIVITILOR

Estimarea timpurilor (duratelor) implic alocarea unui numr de perioade de munc (ore, zile, sptmni) cerute ca s se realizeze fiecare activitate. Estimarea implic un grad mai ridicat de incertitudini spre deosebire de secvenierea activitilor. Aceste incertitudini au efect ns n stabilirea momentelor de start ale unei activiti condiionate de finalizarea precedentei. a) Linii de ghidare a estimrii duratei Pentru asigurarea acurateei estimrii se recomand: Atunci cnd este posibil, facei experiene analiznd duratele unor activiti similare efectuate n trecut. Gsii persoane responsabile s realizeze un task pe durata estimat. Acest lucru nu se refer numai la management ci i la tehnicieni, geologi etc. Facei timpii reali s fie nuli. Este bine ca s se estimeze timpul real fr vederi pesimiste sau optimiste. Presupunei c munca va fi realizat la un nivel normal al muncii i al echipamentelor. Asigurai realizarea taskurilor acelerndu-le prin creterea numrului de persoane sau folosind tehnologii i echipamente. Presupunei sptmna i ziua de lucru normale (fr prelungiri). Utilizai uniti consistente de timp pentru toate duratele activitilor (se recomand) estimarea duratelor n zile i alocarea resurselor n ore). Fii dispus la divizarea activitilor n uniti mai mici (pachete de munc) dac este dificil s se aprecieze durata unei activiti globale. Nu presupunei c un lucrtor din oficiu va avea 8 ore de munc nentrerupte lucrnd la un task. El va fi ntrerupt continuu de telefon, alte persoane, ntlniri etc. Uzual se estimeaz timpul efectiv ca fiind 70% din timpul unei zile (5,6 ore). Deoarece rapoartele necesit revizii, asigurai n timpul de estimare i timpi pentru schimbri.
- 138 -
8.11. DEZVOLTAREA PLANULUI

Planul de activiti permite determinarea duratei proiectului. Ajungerea la planul final presupune o serie de iteraii utilizate n dezvoltarea planului. Se vor prezenta trei metode: CPM, PERT, Resource levelining,etc. Algoritmii de dezvoltare se gsesc n toate programele de mangement al proiectelor. a) The Critical Path Method +Metoda drumului critic (CPM). Este o metod de dezvoltare a planului proiectului plasnd toate activitile, secvenele sale i duratele estimate ce determin cantitatea aproximativ de timp pentru a realiza fiecare activitate. CPM permite s se determine cnd se poate realiza fiecare activitate. n orice proiect exist o secveniere a activitilor ce determin durata generat a proiectului denumit drumul critic. O ntrziere n nceperea oricrei activiti din drumul critic va extinde durata proiectului. Auxiliar, toate activitile ce nu se afl pe drumul critic pot fi ntrziate cu o perioad de timp fr s afecteze durata total. CPM permite s se determine: Care taskuri sunt pe drumul critic. Durata drumului critic. Care taskuri nu sunt pe drumul critic. Ct se poate ntrzia un drum necritic fr s afecteze durata general a proiectului. a.1. Terminologia drumului critic Early start (ES) Startul prim (timpuriu) reprezint momentul cel mai devreme de start al unei activiti bazat pe logica reelei. Early finish (EF) cel mai devreme sfrit este momentul cel mai trziu n care o activitate se poate termina calculat prin adugarea duratei activitii la ES-ul su. Late finish (LF) cel din urm sfrit este momentul de timp cel mai trziu n care o activitate se poate termina fr ntrzierea proiectului bazat pe schema logic a diagramei. Late start (LS) cel mai trziu nceput (start) al unei activiti calculat scznd din (LF)-ul su durata acestei activiti. Total Float (TF) alunecarea total este timpul total n care un task aflat pe un drum necritc poate fi ntrziat fr s afecteze durata total a proiectului. TF poate fi calculat scznd (ES) ul su din (LS) ul su sau (EF) ul su
- 139 -
din (LF). De notat c toate activitile de pe drumul critic au TF=0.
a.2. Notaii ale drumului critic Se prezint n figura 8.11.

(ES) WBS Cod (EF) Durat
Aceste notaii apar n toate programele software.
TF (LS) (LF)
Fig. 8.11. Notaii pe drumul critic a.3. Calculul drumului critic CPM utilizeaz 2 seturi de calcule: forward pass calculations (FPC) Calculul de la nceput la sfrit. backward pass calculation (BPC) Calculul de la sfrit la nceput. FPC se ncepe cu determinarea datelor de (ES) i (EF) pentru fiecare activitate. Aceste calcule se bazeaz pe ipotezele c fiecare activitate este realizat n cel mai uor mod posibil (fr dificultate) n concordan cu logica reelei incluznd dependene multiple. Calculele sunt realizate deplansndu-se n reea de la stnga la dreapta (de la start la finish), de aici i denumirea de forward pass. BPC ncepe cu determinarea datelor (LS) i (LF) pentru fiecare activitate a proiectului. Acest calcul se bazeaz pe ipoteza c fiecare activitate se va transfera la ieire n cel mai trziu timp posibil n concordan cu logica stabilit a proiectului. Calculul ncepe cu data de sfrit stabilit pentru proiect i se mic n reea apoi de la dreapta la stnga, de unde i denumirea de backward pass. n anumite lucrri sunt prezentate ecuaii (relaii, formule) de calcul pentru FPC i BPC. n fig.8.12. se prezint exemple de calcul. a.4.) Calculul iniial al reelei
- 140 -
A Comand 2 Echipamente + Materiale B Recepie/ 10 Stoc Echipamente + Materiale C Instalare echipament 5
Realizare verificare sistem
Realizare teste pilot
D Instalare puuri test
E Escavare anuri
F Instalare evi
- 141 -
a.5.) FPC - Calculul ce la nceput la sfrit

2 A Comand 2 Echipamente + 0 Materiale 2 12 12 C Instalare echipament 0 G 17 5 Selectat din cel mai mare dintre cele dou B Recepie/ 10 Stoc Echipamente 0 + Materiale
17* Realizare ncercare sistem
19 2
19 H Realizare teste pilot
22 3
0 D Instalare puuri test
4 4
4 E Escavare anuri
7 3
7 F Instalare evi
10 3
a.5.) BPC Calculul de la sfrit la nceput

2 A Comand 2 Echipamente + 0 Materiale 2 12 12 C Instalare echipament 0 17 G Realizare ncercare sistem 19 2 19 H 22* Realizare teste pilot 3 17 5 B Recepie/ 10 Stoc Echipamente 0 + Materiale
0 D Instalare puuri test 7
4 4
4 E Escavare anuri
7 3
7 F Instalare evi
10 3
17
19
19
22
11
11
14
14
17
Fig. 8.12. Exemplu de calcul b) Evaluarea programului i tehnica de revizuire PERT. Program Evaluation and Reiew Technique. Este o metod de dezvoltare a planului. Este similar cu CPM n ceea ce privete utilizarea logicii secveniale i calculul drumului critic. Diferena primar const n faptul c utilizeaz o medie ponderat a duratei pentru fiecare activitate a proiectului ceea ce asigur o estimare mai realist a duratei ntregului proiect. Metoda presupune c managerul de proiect mpreun cu echipa de planificare estimeaz pentru fiecare activitate, pe baza posibilitii de realizare, trei timpi: 0 timpul optimist ca fiind cel mai scurt timp n care poate fi realizat o activitate atunci cnd toi factorii (evenimentele) negativi ce pot ntrzia lucrarea nu apar. p timpul pesimist ca fiind cel mai mare timp n care poate fi realizat o activitate atunci cnd toi factorii (evenimentele) negativi ce pot ntrzia lucrarea apar
- 142 -
simultan. m timpul cel mai probabil, corespunde probabilitii maxime de realizare al activitii (vezi figura 8.13) Acest timp este utilizat de metoda CPM. Metoda PERT utilizeaz timpul estimat, calculat cu relaia: 0 + 4m + p te = 0 Pentru estimarea duratei te se folosete relaia pentru fiecare activitate a proiectului. Ea reprezint o probabilitate ipotetic corespunztoare unei distribuii .
Utilizat de CPM m
Probabilitate de realizare
Pmax
0 + 4m + P 6
optimist O m Timp Durat posibil
PERT P Lung
pesimist
scurt
Fig. 8.13. Calcul timp execuie c) Nivelarea resurselor Este a treia metod pentru dezvoltarea planului proiectului i se refer la identificarea i rezolvarea problemei alocrii resurselor. Se va demonstra printr-un exemplu prezentat n figura 8.14 pentru exemplul din CPM ce se convertete n format de grafic bar. n completare se realizeaz o histogram a resurselor indicnd numrul de ore de munc pe zi asignate de inginerul de proiect pentru volumul de munc prevzut n fiecare zi la activitile ce trebuie efectuate cu un anumit numr de persoane. Se observ o depire a nivelului de 8 ore. Prin schimbarea unor activiti alunecare spre dreapta sau stnga se poate schimba considerabil aceast histogram. n prima histogram (cea iniial) n care fiecare activitate ncepe i se sfrete la (LS) i (LF) programat iniial apare necesitatea s se lucreze pn la 14 ore n anumite zile (14 prima zi), deoarece A (comand echipa) i D (instalare preuri) ncep n aceeai zi. Pe durata programrii proiectului s-a stabilit c sunt necesare 2 zile cu 8 ore/zi pentru realizarea comenzilor. S-a determinat de asemenea c prima zi n care se pot instala punctele de test, inginerul de proiect trebuie s viziteze locul, s confirme locaia punctelor de test i s realizeze controlul calitii procedurii de instalare. Dac inginerul de proiect este suprancrcat n prima zi, se pot face investigaii dac se pot ajusta datele de start ale unor activiti fr a afecta planul general. Din analiza drumului critic, se constat c drumul format de D, E i F conine 7 zile de TF timp de plutire (de alunecare). Deci ntrzierea nceputului activitii D cu 2 zile rezolv problema alocrii resurselor fr s afecteze planul general, rmnnd nc 5 zile de alunecare a
- 143 -
activitilor E i F dac este necesar. Dac nu exist acest TF pe anumite ci, atunci se afecteaz durata proiectului. Toate aceste aspecte sunt incluse n programele software de ctre managementul proiectului. Se urmresc o serie de aspecte: 1. Gsirea resursei la activitatea care are cel mai mic timp de alunecare (plutire). 2. Dac 2 activiti au timpul de plutire egal, gsii resurse pentru activitatea care are ceea mai lung durat. 3. Unde exist conflicte ntre activiti, gsii resurse la activitatea care utilizeaz cea mai mare cantitate de resurse. 4. Acolo unde exist mai multe resurse suprancrcate ntr-o perioad facei ca activitatea cu prioritate maxim s-i fie alocate cele mai multe resurse.
nainte de nivelare A B C D E F G H 14 12 10 8 6 4 2 A B C D E F G H 14 12 10 8 6 4 2
Dup nivelare
Fig. 8.14. Nivelarea resurselor
- 144 -
MANAGEMENTUL RISCULUI
Obiective urmrite: - Definiia riscului proiectului - Etapele analizei riscului - Riscul financiar - Riscurile generale ale proiectului
9.1. Definiia riscului proiectului

Calitatea mic a informaiilor despre proiect n faza iniial creeaz un grad nalt de incertitudini i deci riscul de nerealizare al proiectului este foarte mare. Pe msur ce se planific proiectul, se studiaz variantele posibile, se face o documentare complet a soluiilor, iar n prima parte din faza a treia se execut o serie de teste pilot, crete nivelul i calitatea informaiei i deci scad incertitudinile privind proiect i implicit scade riscul de nerealizare. Un risc este similar cu se poate ntmpla i dac el va apare, vom avea un impact nedorit asupra evoluiei proiectului. Nerville Turbit n Project Perfect face cteva precizri: - Dac se poate ntmpla implic o probabilitate mai mic de 100 %. Dac probabilitatea este de 100% este un rezultat (o certitudine) i acestea sunt tratate diferit de evenimentele la risc. Un risc poate avea o probabilitate aproape de 0% i n acest caz trebuie s fie o ans s se ntmple sau nu un risc. - Al doilea aspect discutat din definiie este va avea un impact advers. Dac evenimentul nu va avea un impact negativ asupra proiectului nu este un risc. Procesul de management al riscului este utilizat de echipa de proiect pentru a identifica i manevra riscurile la proiect. Conform Project Management Institute, managementul riscului este arta identificrii, analizei i rspunderii la factorii de risc pe parcursul derulrii unui proiect n direcia atingerii obiectivelor proiectului. Managementul riscului este una dintre cele nou funciuni ale managementului proiectului definite de Project Management Institute, ncadrndu-se n categoria funciilor corespunztoare facilitilor. Abordarea problemelor de risc, nc din faza de analiz a propunerii de proiect este o problem esenial a echipei de proiect, deoarece permite gsirea alternativelor cu risc minim de realizare ce vor conduce la atingerea obiectivelor. S-a precizat n capitolul 2, c riscul este asociat cu incertitudinile ce pot apare n faza de planificare i execuie a proiectului datorit informaiilor sczute pe care echipa le deine despre proiect. Acest lucru presupune identificarea gradului la care obiectivele proiectului sunt expuse la evenimente negative i certitudinea probabil de nerealizare exprimat n termeni ai scopului,
- 145 -
timpului, calitii i costurilor de realizare. Procesul de management al riscului impune o abordare sistematic a analizei tuturor factorilor ce pot influena derularea proiectului. Pentru aceasta se parcurg o serie de etape : Identificarea riscului Analiza riscurilor Rspunsul la risc Controlul riscului.
9.2. Etapele analizei riscului

9.2.1. Identificarea riscului n aceast faz se identific i se definesc (se aloc un nume) riscurile, utiliznd o cercetare inteligent i o revizuire a listei riscurilor standard. Exist diverse soluii de identificare a riscului: Divizarea proiectului n sarcini executabile, realiznd structura divizat a muncii WBS i analiza fiecrei sarcini prin perspectiva probabilitii de realizare; Aplicarea unor tehnici adecvate pentru evitarea apariiei erorilor n planificarea i executarea task-urilor pe parcursul derulrii unei activiti. De exemplu: ntr-un proiect de remediere a mediului se pot prevedea dou situaii pentru stabilirea structurii solului, n special, straturile de roc impermeabil; Elaborarea planului cu forri prealabile de test, se determin exact adncimea i dispunerea orizontal a straturilor de roc. n acest mod se reduc incertitudinile asupra structurii solului i se evit schimbrile pe parcursul proiectului, deci se reduce riscul proiectului; Elaborarea planului fr forri prealabile, exist incertitudini asupra configuraiei solului i n acest caz riscul crete. Exist diferite tipuri de risc i echipa de proiect trebuie s decid care sunt bazele de evaluare pentru fiecare tip de risc: Riscurile de afaceri sunt riscuri de derulare a proiectului dictate de cea mai bun manevrare a afacerii. Un exemplu n acest sens poate fi faptul c proiectul nu se poate realiza la sfritul anului financiar i afacerea trebuie s-i rein o parte din fondurile anului curent pentru alt an financiar. n acest caz planul de afaceri din anul respectiv trebuie extins pentru alt an; Riscurile generice sunt riscuri ale tuturor proiectelor. De exemplu: riscul ca utilizatorii afacerii s nu fie disponibili i cerinele pot fi incomplete. Fiecare companie va dezvolta rspunsuri standard la riscurile generice.
- 146 -
Managementul riscului
Riscurile vor fi definite n dou pri: - Prima parte este cauzat de situaie (furnizorii nu respect termenele de livrare, utilizatorii afacerii nu sunt disponibili, etc); - A doua parte reprezint impactul asupra proiectului (Bugetul va fi depit, Punctele de reper Jaloanele proiectului (Milestone) nu pot fi atinse la timp, etc). n acest caz pot fi definite riscuri complete cum ar fi furnizorul nu va respecta timpul de livrare ceea ce va conduce la depirea bugetului. n acest mod este uor s se schimbe duplicatele aceluiai risc i se poate nelege mai uor riscul. 9.2.2. Analiza riscurilor Riscurile trebuie s fie analizate n dou dimensiuni: impact i probabilitatea de apariie ce vor trebui apreciate. Pentru simplificare se apreciaz fiecare n rate de la 1 la 4 aa cum rezult din figura 9.1. Riscul
4 Mediu Sczut 1 2 3 Critic nalt 4
Probabilitate 3
2 1
Impact Fig. 9.1. Analiza riscului De remarcat c n cazul n care probabilitatea de apariie este mare, dar impactul este mic n acest caz riscul este mediu, dar n cazul n care probabilitatea este mic, dar impactul este ridicat riscul va fi nalt. Aceast matrice a riscului permite cuantificarea riscului. Pentru aceasta se calculeaz cantitatea la risc (CR) i valoarea expert (VE). 9.2.3. Rspunsul la risc Dup identificarea riscurilor proiectului se stabilete strategia ce trebuie adoptat de o echipa de proiect pentru evitarea sau reducerea riscului. Aceast strategie va include: Evitarea riscului prin schimbarea lui, utilizarea unei alte activiti similare. De exemplu riscul ca un furnizor de echipamente s nu livreze la timp poate fi evitat prin alegerea altui furnizor; Transferarea riscului prin alegerea unei responsabiliti. De exemplu un furnizor poate fi fcut responsabil pentru o anumit parte riscant a proiectului i el va suporta pierderile; Micorarea riscului, prin realizarea de aciuni pentru a nelege impactul sau
- 147 -
ansa ca riscul s aib loc. Prin aceasta se pot lua msuri i se concentreaz atenia echipei de proiect asupra acestei activiti la risc. De exemplu dac riscul se refer la disponibilitatea resurselor, se ncheie un acord cu factorii ce definesc resursele necesare pentru disponibilizarea acestora la termenele cerute; Acceptarea riscului, cu suportarea pierderilor. Acest lucru se recomand atunci cnd riscul este mic, iar efortul de a face ceva nu se justific. n urma acestor analize se ntocmete planul de rspuns la risc ce va include strategia i aciunile ce vor fi ntreprinse, pentru evitarea riscului. Rspunsul la risc precizeaz liniile directoare a responsabilitilor pentru executant i beneficiar pentru minimizarea pierderilor. De exemplu ntr-un proiect de remediere a mediului n cazul forrilor puurilor sau excavaiilor nu se cunoate exact poziia subteran a unor cabluri sau conducte. n rspunsul la risc se precizeaz cine rspunde n cazul n care se deterioreaz aceste sisteme subterane. 9.2.4. Controlul riscului Etapa final de management al riscului const n monitorizarea continu a riscului, n sensul identificrii oricror schimbri n starea proiectului, sau dac riscul se transform n certitudini (n realizri). Este bine s se rein revizuirea riscurilor regulate pentru identificarea aciunilor finalizate, probabilitatea riscului i impactul, riscurile schimbrilor ce vor fi efectuate i identificarea noilor riscuri. 9.2.5. Documentaia ntocmirea unei documentaii complete asupra evenimentelor asigur eficacitatea procesului de management al riscului. Toate documentele elaborate n cele patru etape precedente formeaz o baz de date de management al riscului. n final, pe baza acestora se includ n propunerea de proiect ipotezele limit privind managementul riscului cum ar fi: cine suport cheltuielile, condiiile de lucru, condiiile de ncheiere al proiectului n cazul n care se constat la un moment dat c nu se pot realiza obiectivele impuse. De asemenea n baza estimrii valorilor expert se determin costurile proiectului n care se includ i costurile aferente riscului, estimarea scopului i a planului muncii astfel nct s se reduc riscul. Aceste estimri ale costurilor la risc nu trebuie suprancrcate. n baza acestor evaluri se completeaz propunerea de proiect i se ncheie contractul cu beneficiarul pentru realizarea proiectului. Modul de ncheiere al contractului presupune n prealabil o alt analiz de risc i anume riscul financiar.
- 148 -
Managementul riscului
9.3. Riscul financiar

Riscul financiar dicteaz strategia de contractare. Cele mai uzuale tipuri de contracte pot fi de forma: T+M timp plus materiale; PFF pre fix de firm; CP+CF cost proiect plus comision fix; T+M < Cmaxim timp plus materiale dar mai mic dect costul maxim impus. 9.3.1. Timp plus materiale (T+M). n acest tip de contract valoarea contractului se determin sub forma: Costul timpului efectiv de lucru (fr limitarea acestuia); Costul materialelor utilizate. Acest tip de contract asigur risc minim pentru executant i risc maxim pentru beneficiar. Executantul nu este interesat n reducerea timpului de lucru sau costul materialelor deoarece ele sunt suportate de beneficiar. Executantul nu primete un bonus pentru cazul n care ar face economii. 9.3.2. Pre fix de firm (PFF). Este opusul lui T+M deoarece executantul i asum toate riscurile, iar la beneficiar riscul e minim. Acest tip de contract este acceptat de companiile executante n cazul n care are cunotine detaliate i experien n legtur cu activitile ce se vor desfura la proiect. Acest tip de contract este acceptat de acele firme ce deruleaz multe proiecte i la care eventualele pierderi la risc de la un proiect pot fi acoperite de la altele n situaii de criz fr s diminueze profitul impus. 9.3.3. Cost proiect + comision fix (CP+CF). Acest tip de contract este specific contractelor guvernamentale i specificaiile contractului foreaz executantul s grbeasc finalizarea proiectului deoarece ctigul su e fix (comisionul su), indiferent de timp. Este dezavantajos pentru executant n cazul n care apar schimbri n proiect ce vor impune creterea volumului de munc i a duratei proiectului. n acest caz, cheltuielile directe cu proiectul sunt acoperite de beneficiar, dar ctigul executantului (profitul) nu crete deoarece comisionul este o sum fix, nu este un procent din valoare. Riscul beneficiarului este minim deoarece i finalizeaz lucrarea la parametrii dorii, iar costurile sunt minime. 9.3.4. Timp plus materiale, dar mai mic dect un cost fixat (T+M < Cmaxim) Este cel mai utilizat tip de contract n anumite categorii de proiecte, cu un grad mare de incertitudini (de exemplu: proiecte de remediere a mediului). n acest tip de
- 149 -
proiecte se impune un comision variabil proporional cu diferena dintre costul real al proiectului (timp + materiale) i un cost maxim acceptat Cmaxim. n acest caz executantul este interesat s reduc timpul de lucru i costul lucrrilor pentru a-i mri ctigul, iar executantul este satisfcut c se ncadreaz n costul propus, ba chiar face i economii fa de acest cost. n figura 3.6 se prezint evoluia riscului executantului i beneficiarului pentru diferite tipuri de contracte.
100 0
Risc beneficiar Risc executant
0 Pre pe bucat Pre fix de firm Timp plus Cost proiect + materiale < Cmaxim comision fix Timp + materiale 100
Fig. 3.6. Distribuirea riscului
9.4. Riscurile generale ale proiectului

Toate proiectele reprezint o oportunitate pentru afaceri i conin un risc inerent. Este recomandabil s se analizeze toate riscurile nainte de a accepta un proiect. Cteva situaii n care nu se recomand acceptarea proiectului: Toate riscurile revin la executant (cazul contractelor de tip cost proiect plus comision fix - CPPC); Personalul tehnic indic anse de reuit < 50%; Dac deficitul financiar al companiei executante nu i permite s mai piard bani (ansele nu sunt sigure); Beneficiul net nu poate fi identificat; Proiectul pare simplu dar nu are un plan strategic; Exist alte proiecte disponibile ce au anse mult mai mari de reuit i pot fi contractate cu sume mai mari (profit mai bun).
- 150 -
ANALIZA VALORII CASTIGATE

Obiective urmrite: - Conceptul valorii ctigate - Termeni specifici - Calculul variaiilor abateri buget + timp - Reevaluarea planificrii i a costurilor
10
10.1. CONCEPTUL VALORII CTIGATE (acumulate)

Cercettori n domeniul managementului proiectelor mpreun cu managerii de proiect au pus la punct anumite instrumente de analiz care s permit la anumite intervale de timp pe parcursul proiectului s stabileasc criterii de apreciere a evoluiei proiectului bazate pe: - gradul de realizare a proiectului fa de planul iniial - cheltuielile efectuate pn n acel moment i raportul lor fa de cele planificate - timpul actual comparativ cu timpul planificat. Aceast analiz trebuie s-i permit managerului de proiect s stabileasc aciunile viitoare astfel nct s minimizeze pierderile ce pot apare prin nerespectarea clauzelor precizate n propunerea de proiect i n contractul semnat la acceptarea proiectului. Una dintre cele mai utilizate metode este analiza valorii ctigate ce reprezint un instrument de calcul al evalurii cantitative al progresului proiectului. n aceast metod managerul de proiect compar costul actual al lucrrilor executate cu bugetul alocat pn n acel moment de timp. n planificarea proiectului (lucrri, execuie i costuri) pot apare erori n apreciere datorit tehnologiilor noi i a realizrii unor activiti unice. Bineneles c metoda nu poate include situaii de evenimente catastrofale ce pot apare pe parcursul evoluiei proiectului. Aici se poate da exemplu realizarea podului Clark Bridge - Ilinois peste rul Mississipi n SUA lng oraul Alton. A fost un proiect major cu durata de 5 ani, proiectat de Hauson Engineers din Springfield i realizat de McCarty Brothers Construction Co - St.Louis iar constructorul a ntocmit un plan riguros al derulrii proiectului care a fost urmrit pn n faza final. Cu un an naintea terminrii proiectului, analiza valorii ctigate arta c proiectul are un avans de timp de 6 luni (podul se va termina cu ase luni mai devreme) i un profit de aproximativ 3 milioane dolari. n primvara acelui an au fost cele mai mari inundaii pe rul Mississippi din ultimii 100 de ani, fluviul a acoperit tot antierul de lucru ajungnd pn la tablierul podului. Retragerea apei a durat 3 luni. Mai mult muncitorii implicai n proiect au participat alturi de locuitorii oraului i de forele de aprare civil pentru construirea de diguri i baraje provizorii din saci cu nisip pentru salvarea oraului St.Louis.
- 151 -
Drept urmare o serie de lucrri deja executate (diguri, rampe de acces pe pod, consolidarea pilonilor podului) au trebuit s fie refcute ceea ce a fcut ca lucrrile de execuie s fie ntrziate cu 3 luni fa de planul proiectului. Compania a cerut primriei oraului St.Louis (beneficiarul proiectului) s ncheie un act adiional de prelungire a termenului de finalizare datorit unor fore majore aprute i care nu au fost prinse n contract. Primria nu a acceptat, iar instana de judecat a obligat firma constructoare s suporte penalizrile stipulate n contract i anume 1% pe zi de ntrziere, din valoarea contractului (procent uzual la contractele din SUA) Firma a fost obligat s acopere aceste pierderi din profitul de la alte contracte. Proiectul a nceput n iunie 1990, s-a terminat n ianuarie 1994 i a costat 118 milioane de dolari.
10.2. TERMENI SPECIFICI

* BEPM - Bugetul estimat pentru planul de munc- reprezint costul muncii efectuate pe durata estimat a proiectului conform planificrii iniiale * CAMR - Costul actual al muncii realizate - reprezint cheltuielile efectuate real ntr-o perioad de timp. * BAMR - Bugetul alocat pentru munca realizat- reprezint bugetul alocat pn la data de calcul: BAMR = % realizate *Bugetul original Exemplul 1. Pentru un proiect de remediere a mediului s-a prevzut instalarea a 10 tuburi (puuri) de drenaj al apelor subterane, s-a estimat un cost de 5000 USD pentru fiecare tub, deci: BEMP= 10 tuburi x 5000 USD/tub=50.000 USD Dup un anumit timp s-au instalat 6 tuburi, deci: CAMR=6 tuburi x 5000 USD/tub=30.000 USD Dar 6 tuburi reprezint 60% din totalul lucrrilor, deci: BAMR= 60% x 50.000=30.000 La prima vedere, s-ar prea c starea proiectului este normal BAMR =CAMR. n aceast faz nu s-au luat n calcul timpii planificai i realizai care pun n eviden ncadrarea n planul proiectului. Pentru aceasta se fac calcule suplimentare.
10.3. Calculul variaiilor abateri buget+timp

Aceste calcule suplimentare sunt spacifice analizei valorii ctigate i pun n eviden abaterile buget, plus timp fa de planul proiectului. Se definesc urmtorii indicatori ai variaiilor: * CV Variaia costurilor CV =BAMR CAMR
- 152 -
Analiza valorii ctigate
Dac CV<0, acest lucru indic o depire de buget cu ICV * SV Variaia planificrii (schedule-variance) SV=BAMR BEPM * SVP Variaia procentual a planificrii
SVP =
SV BEPM
Acest indicator arat c s-a realizat SVP % din planul prevzut pn n acest moment. * SVT Variaia timpului planificat
SVI =SVP *Timpul actual

Acest indicator arat variaiile timpului curent fa de timpul planificat. Dac SVI<0 indic ntrzierea proiectelor fa de plan * CVP Variaia procentual a costurilor
CVP = CV BEPM
* CPI Indexul de performan al costurilor
CPI =
BAMR CAMR
Acest indicator arat c pentru fiecare dolar cheltuit (CAMR) pn n prezent doar CPI dolari s-au realizat ca valoare ctigat. Dac CPI<0 reflect utilizarea ineficient a investiiei. * SPI Indexul de performan al planului proiectului
SPI =
BAMR BEPM
Acest indicator arat c pentru fiecare dolar prevzut pentru proiect (BEPM) doar SPI dolari s-au realizat conform planificrii. Exemplul 2. Se consider un proiect avnd bugetul total prevzut 100.000 USD i o durat planificat de realizare de 12 luni. Dup 6 luni de la nceperea proiectului s-au determinat urmtorii parametri: - Bugetul estimat pentru 6 luni conform planificrii BEPM =58.000 USD - Costul actual al muncii realizate CAMR =48.000 USD - Bugetul alocat pentru munca realizat BAMR =32.000 USD
- 153 -
n figura 10.1 se prezint curbele costurilor cumulate pentru planificare (BEPM), actual CAMR i alocat (BAMR)
100 80 60 40 20 0 0 2 4
BEPM
6
CAMR
8
BAMR
10
12
Fig.10.1. Din analiza graficului aparent ar rezulta c dup timp proiectul se afl cu 10.000 USD sub buget, dar dup valoare proiectul se afl cu 16.000 USD peste buget. Pentru stabilirea strii exacte a proiectului se calculeaz ceilali indicatori: CV = 32.000 48.000 = -16.000 USD SV = 32.000 58.000 = - 26.000 USD
- Variaia procentual a planificrii SVP = 26.000 = 0,45% 58.000
Deci s-a realizat cu 45% mai puin fa de planul iniial. - Variaia timpului planificat SVI = 0,45 x 6 = -2,7 luni. Deci proiectul este cu 2,7 luni n ntrziere. Acest lucru ne arat c durata proiectului se va prelungi cu minim 2,7 luni dac n continuare se va respecta planificarea. - Variaia procentual a costurilor CVP = 16.000 = 0 ,275 58.000
- Indexul de performan al costurilor (ctigul) CPI = 32.000 = 0 ,67 48.000
Deci pentru fiecare dolar cheltuit pn n prezent doar 0,67 dolari s-a realizat ca valoare ctigat.
- 154 -
Analiza valorii ctigate
- Indexul de performan al planului SPI =

32.000 = 0 ,55 58.000
Deci pentru fiecare dolar prevzut la bugetul planificat doar 0,55 dolari s-au realizat fa de planificarea iniial.
10.4. Reevaluarea planificrii i a costurilor

Analiza valorii ctigate prin indicatorii calculai la punctul 10.3. permit evaluarea costurilor finale i a timpului de finalizare al proiectului.
a) Estimarea actual a costurilor finale n literatur se propun 3 metode de calcul pentru costul final EAC:
10. Varianta 1 EAC1 = CAMR + ECM

unde ECM reprezint costul estimat de managerul de proiect pentru lucrrile rmase, iar CAMR este costul actual. Precizia estimrii depinde de ct de bine apreciaz managerul de proiect costul lucrrilor rmase. Diveri autori i manageri de proiect utilizeaz calcule complexe funcie de CAMR.
20. Varianta 2 EAC2 = Buget original CV

Aceste calcule se aplic n urmtoarele ipoteze: - unele depiri de costuri pentru celelalte lucrri nu se vor mai repeta - costurile depite nu se vor mai repeta avnd n vedere experiena din prima parte a proiectului - unele costuri vor fi reduse fa de planificare pentru lucrrile ce urmeaz a fi executate.
30. Varianta 3 EAC3 =

Bugetul original CAMR * Bugetul original = BAMR CPI
Aceast variant nu ine cont de ipotezele de la punctul 2 i va supraestima bugetul necesar. Uzual, managerii de proiect calculeaz estimarea costurilor prin toate cele 3 metode i fac n final o medie ponderat n funcie de experiena lor.
b) Estimarea duratei
Se utilizeaz similar 3 variante: 10. Varianta 1

- 155 -
ED1 = Durata actual + EDM

unde EDM este estimarea duratei apreciat de managerul de proiect.
20. Varianta 2 ED2 = Durata original SVI 30. Varianta 3

ED3 = BEPM Durata originala * Durata originala = BAMR SPI
n figura 10.2. sunt prezentate grafic curbele costurilor cumulative pentru cele 3 situaii ntlnite la exemplul 2.
100 80 60 40 20 0 0 2 4
BEPM
6
CAMR
8
BAMR
10
12
Fig.10.2
Exemplul 3. Studiu de fezabilitate. Se consider un proiect cu durata de 8 luni i bugetul alocat BAC=300.000. Dup 6 luni s-a determinat urmtoarea situaie a proiectului: - Cheltuieli realizate CAMR = 225.000 - Cheltuieli planificate BEPM = 210.000 - Estimarea realizrilor proiectului 80% Se determin indicatorii de estimare viitoare
BAMR = 0,8 x 300.000 = 240.000 USD CV = 240.000 225.000 = + 15.000 USD

SVP = 240.000 210.000 = 0 ,143 210.000
SVI = 0,143 x 6 = 0,86 luni EA2= 300.000 15.000 =285.000 ED2 = 8 luni x 0,86 = 7,14 luni Dac continu, costul proiectului va fi 285.000 i durata 7 luni fig..........
- 156 -

Curs 20MP

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

S-ar putea să vă placă și

Curs 20MP

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs 20MP

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1.

1.2. Managementul proiectelor

1.3. Cauze de succes sau eec a proiectelor

1.4. Istoricul dezvoltrii Managementului proiectelor

1.5. Funcia de manager de proiect

1.6. Cele trei restricii uzuale ale proiectului

1.7.Instrumente utilizate n derularea proiectului

FUNDAMENTE N FUNDAMENTE N MANAGEMENTUL PROIECTELOR MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1 SPECIFICAIILE PROIECTELOR

Fundamente n Managementul Proiectelor

Fundamente n Managementul Proiectelor

1.2. PROIECTAREA INSTALAIILOR INDUSTRIALE

Analiza proiectelor posibile SELECIE i EVALUARE

PROIECTARE FINAL Fig. 1.1. Etapele proiectrii

a). Obiectivul proiectrii (cerine).

Fundamente n Managementul Proiectelor

b). Colectarea datelor

c). Analiza proiectelor posibile

Fundamente n Managementul Proiectelor

Fundamente n Managementul Proiectelor

Selecie i specificare instrumentaie

Pompe Proiectare Compresoare Utilaje

Proiectare Schimbtoare de cldur

Proiectare Utiliti, servicii

Administrare Cldiri, Oficii Canalizri Laboratoare Drumuri de acces Camera de comand

Estimare cost proiect Autorizare final

Procurare, Fabricaie Construcii Montaj, Punere n funciune Fabricaie

Comand materiale Contracte

Manuale de operare Vnzri

Fig. 1.4. Structura proiectului instalaiei tehnologice

Fundamente n Managementul Proiectelor

Fig. 1. 5. Flux de fabricaie (a) i flux informaional (b)

Fundamente n Managementul Proiectelor

Fundamente n Managementul Proiectelor

Fundamente n Managementul Proiectelor

1.3 MANAGEMENTUL PROIECTELOR a) Concepte

Fundamente n Managementul Proiectelor

PROIECT (Activiti de dezvoltare proiect)

CANALE INFORMAIONALE (Reacia invers privind realizarea proiectului)

Fundamente n Managementul Proiectelor

Figura 1.12. Modul de lucru extins al proiectului

1.4. CRITERIILE PROIECTULUI

Fundamente n Managementul Proiectelor

Sistemul de transmisie Transmisie i lan

Sistemele de cadre Sistemele de furci Structur cadre Sistemele de mbinare Tubulatur

Sistemele de aezare (A) nvelitoare i suport Structur A

Coliere Cabluri i prghii

Sistemele Ambreiaj, de prindere schimbtor de viteze Structur tuburi

Fundamente n Managementul Proiectelor

1.5. RESURSELE MANAGEMNTULUI PROIECTELOR

1.6. FUNCIUNILE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Fundamente n Managementul Proiectelor

1.7. FUNCIUNILE MANAGERULUI DE PROIECT I LIMITRILE SALE

Fundamente n Managementul Proiectelor

Fundamente n Managementul Proiectelor

CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

2.1 FAZELE PROIECTULUI

2.1.1. Faza de concepie a proiectului