Tema 4. Sursele inovaiei dup P.

Drucker Unul dintre cei mai cunoscui autori de management care s-a preocupat de studierea problematicii inovaiei i a managementului inovaional este P. Drucker. n cartea sa Inovaia i sistemul antreprenorial dedicat acestei problematici el identific i comenteaz posibilele surse ale inovaiei. Trebuie de menionat c aceste surse sunt inventate de nsi P. Druker. El constat c, n mod specific, inovaia sistemic nseamn supravegherea celor apte surse de ocazii de inovaii. Primele patru surse se afl n cadrul ntreprinderilor, fie c e vorba de afaceri, fie c e vorba de instituii non-profit, sau n cadrul unei industrii sau ntr-un sector de servicii. De aceea, sunt vizibile mai nti oamenilor care lucreaz n acel sector industrial sau de servicii. Acestea sunt, n esen, simptome. Dar sunt indicatori foarte serioi ai schimbrilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu un efort mic. Aceste patru surse sunt: 1. Neprevzutul succesul neprevzut, eecul neprevzut, evenimentul neateptat din exterior. Nici o alt zon nu ofer ocazii mai bogate de inovaii de succes dect succesul neateptat. n nici o alt zon nu sunt ocaziile inovatoare mai puin riscante i urmrirea lor mai puin anevoioas. Totui, succesul neateptat este aproape n ntregime neglijat, mai ru, sistemul managerial tinde s-l resping. Conducerii i este dificil s accepte succesul neateptat i pentru faptul c toi tindem s credem c ceva care dureaz destul de mult trebuie s fie normal i s mearg aa la infinit. Orice contrazice ceea ce am ajuns s considerm ca o lege a naturii este respins ca ilogic, nesntos, anormal. Deseori, succesul neateptat nu este sesizat deloc. Nimeni nu-i acord nici o atenie, nimeni nu-l exploateaz. Rezultatul inevitabil este c apare concurena i l fructific. Un motiv al neglijrii succesului neateptat este faptul c sistemele de raportare existente nu raporteaz, neinnd seama de ocaziile ivite, i de care ar trebui informat conducerea. Practic, orice firm are un raport lunar sau trimestrial. n prima parte sunt trecute zonele n care performanele sunt sub ateptri, adic se trec pe list problemele sau deficienele. Toi lucrtorii de conducere ai firmei se concentreaz asupra zonelor cu probleme. Nimeni nu se uit mcar la zonele n care firma s-a descurcat mai bine dect se atepta. i, dac succesul neateptat nu este cantitativ, ci calitativ, cifrele, de regul, nici nu vor indica mcar succesul neateptat. n felul acesta, succesul neateptat nu este numai o ocazie de inovaie, el impune inovaia. Eecurile, spre deosebire de succese, nu pot fi respinse i rareori trec neobservate. Dar, deseori, ele sunt vzute ca simptome ale ocaziei. Multe eecuri sunt, evident, nimic altceva dect greeli sau rezultate ale incompetenei, fie n proiectare, fie n execuie. i, totui, dac ceva eueaz n ciuda faptului c este planificat cu grij i executat contiincios, eecul atrage deseori schimbarea fundamental, i o dat cu ea, inovaia.

De rnd cu succesul i eecul neateptat, la fel de importante, dac nu chiar mai importante, sunt evenimentele care au loc n exterior, adic evenimentele care nu sunt nregistrate n informaiile i cifrele prin care o conducere i dirijeaz ntreprinderea. 2. Incongruena (neconcordana) dintre realitate aa cum este de fapt i realitatea aa cum se pretinde c este, sau aa cum ar trebui s fie. O incongruen este un simptom pentru inovare. Ea creeaz o instabilitate n care, cu eforturi mici, se poate produce o restructurare economic sau social. Totui, incongruenele nu se manifest de obicei n cifrele sau rapoartele pe care le primete i le studiaz conducerea pentru c ele nu sunt cantitative, ci calitative. Ca i neprevzutul, fie c este succes sau eec, incongruena este un simptom al schimbrii care s-a produs deja sau care se poate produce. Ca i schimbrile care stau la baza neprevzutului, cele care stau la baza incongruenei sunt schimbri n cadrul unei ntreprinderi, unei piee sau proces. Astfel c, incongruena este vizibil tuturor celor din interior sau din apropierea ntreprinderii, pieei sau procesului pentru c se desfoar sub ochii lor. i totui, este deseori trecut cu vederea de ctre cei din interior, care au tendina s cread c aa a fost ntotdeauna, chiar dac ntotdeauna este ceva care a aprut recent. Exist mai multe feluri de incongruene: O incongruen ntre realitile economice ale unei industrii; O incongruen ntre realitatea unei industrii i presupunerile ce se fac despre aceasta; O incongruen ntre eforturile unei industrii i valorile i ateptrile clienilor respectivi; O incongruen intern existent n ritmul sau logica unui proces. Necesitatea procesului exist ntr-o afacere, ntr-o ntreprindere sau ntr-un serviciu, la fel ca neprevzutul sau incongruenele. Necesitatea procesului nu pornete de la un eveniment intern sau extern. Pornete de la munca ce trebuie efectuat. Se concentreaz mai mult asupra sarcinii dect asupra situaiei, perfecioneaz o metod, nlocuiete o legtur slbit, reproiecteaz un proces innd cont de ultimele informaii tiinifice. n inovaiile bazate pe necesitatea procesului, oricine din cadrul organizaiei /ntreprinderii respective tie c necesitatea exist. i totui, nimeni nu face nimic. Cnd apar ns, inovaiile sunt acceptate imediat ca fiind evidente i devin, curnd, standard. 4. Schimbrile din structura industriei sau din structura pieei care iau pe toat lumea pe nepregtite. Structurile industriei i ale pieei dureaz, cteodat, ani de zile i par complet stabile, nct sunt considerate ca fiind o parte a ordinii naturale. De fapt, aceste structuri sunt fragile. Este suficient o schimbare i totul se dezintegreaz, cteodat chiar forte repede. Atunci fiecare membru al industriei respective trebuie s activeze, pentru c a continua afacerile n acelai mod nseamn dezastrul sau chiar falimentul. n cel mai fericit caz ntreprinderea va pierde supremaia, pe care nu o mai redobndete, de obicei niciodat. Dar i schimbarea structurilor poate fi o ocazie important de inovaie.

3. Inovaia bazat pe necesitatea procesului.

Al doilea set de surse de ocazii de inovaii, un set de trei, implic schimbri n afara ntreprinderii sau industriei: 5. Demografice (schimbri de populaie). 6. Schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere.

7.

Cunotine noi, att tiinifice ct i netiinifice. ntre aceste apte surse de ocazii de inovaii exist o interdependen direct. Aceste apte surse

necesit o analiz separat, pentru c fiecare are caracteristicile sale distincte. Totui, nici o zon nu este mai important sau mai productiv dect celelalte. Este tot att de probabil ca inovaiile majore s apar dintr-o analizare a simptoamelor schimbrii (cum este succesul neateptat al unei schimbri considerate nesemnificative la produs sau stabilirea preului), cum este probabil ca ele s apar din aplicarea masiv a cunotinelor noi care rezult n urma unei mari descoperiri tiinifice. Ordinea n care vor fi discutate aceste surse nu este arbitrar. Ele sunt trecute pe o list n ordine descresctoare a siguranei i previzibilitii, deoarece, contrar credinei aproape generale, noile cunotine i, mai ales, noile cunotine tiinifice nu sunt cele mai sigure sau cele mai previzibile surse de inovaii de succes. n ciuda transparenei i importanei inovaiei bazate pe tiin, aceasta este de fapt cea mai puin sigur i cea mai puin previzibil. Dimpotriv, analiza acestor simptome ale schimbrilor de baz, ca succesul neateptat sau eecul neateptat, comport un risc i un grad de nesiguran destul de sczute. Iar inovaiile care apar din acestea au cea mai scurt perioad de timp ntre nceputul unei ntreprinderi i rezultatele sale, fie c sunt un succes, fie c sunt un eec. De asemenea, n opinia cercettorului american P. Drucker principalele probleme de management care se impun a fi soluionate n cadrul unei mici ntreprinderi inovative sunt urmtoarele: - concentrarea asupra unei piee; - planificarea financiar, mai ales planificarea pentru banii i capitalul necesar; - alctuirea unei echipe de conducere, chiar nainte ca noua ntreprindere s aib nevoie sau s i-o poat permite; - luarea de ctre antreprenor a unei decizii cu privire la rolul su, domeniul de activitate i sistemul de relaii. Concentrarea asupra unei piee De obicei, cnd o mic firm inovativ reuete, aceasta nu se ntmpl pe piaa pentru care a fost proiectat, iar produsele sau serviciile sunt pentru ali consumatori dect cei stabilii. Dac o mic ntreprindere nu anticipeaz acest lucru i, dac nu se organizeaz ca s beneficieze de pieele neprevzute, dac nu se concentreaz asupra acestor piee, dac nu se las condus de acestea, nu va face altceva dect s creeze o ocazie pentru concuren. Un produs absolut nou creeaz piee la care nimeni nu s-a gndit. Pn n 1960 cnd a aprut primul aparat xerox, nimeni nu s-a gndit c ar avea nevoie de un copiator de birou. Dup cinci ani, nimeni nu-i putea imagina c ar putea s se descurce fr un copiator. ntreprinztorul inovator are o viziune limitat. El nu vede dect domeniul cu care este familiarizat. Dei antreprenorii cunosc utilitatea produsului creat de ei, daca apare o alt utilizare, au tendina s o

resping. De fapt, nu refuz s serveasc clienii pe care nu i i-au planificat, dar arat clar c acetia nu sunt binevenii. Soluionarea acestei probleme rezid n prospectarea pieei. Dar aceast soluie are i unele limite. Nimeni nu poate s fac prospectarea pieei pentru ceea care este cu totul nou, care nu exist nc pe pia. De aceea, micii antreprenori trebuie s porneasc de la ideea c produsul (sau serviciul lor) poate s gseasc clieni pe pieele la care nu s-a gndit nimeni, sau utiliti pe care nimeni nu i le-a imaginat atunci cnd se proiecta serviciul sau produsul respectiv, i c poate s fie cumprat de clieni necunoscui acestei mici firme. Dac mica ntreprindere inovativ nu se concentreaz, de la nceput, asupra pieei, poate s creeze o pia pentru un concurent. Peste civa ani oamenii aceia vor veni i ne vor lua piaa sau oamenii aceia care au nceput s vnd unor clieni de care nici n-am auzit vor ocupa ntr-adevr piaa. ntr-o mic firm inovativ nu este foarte dificil s te concentrezi asupra pieei; ceea ce trebuie ns s se fac pentru aceasta, este contrar nclinaiilor antreprenorului. El trebuie s caute sistematic att succesul neprevzut, ct i eecul neprevzut. Succesul neprevzut. ntreprinztorului i este dificil s accepte succesul neateptat i pentru faptul c toi tindem s credem c ceva care dureaz destul de mult timp trebuie s fie normal i s mearg aa la infinit. Orice contrazice ceea ce am ajuns s considerm ca o lege a naturii este respins ca ilogic, nesntos i anormal. De aceea, succesul neateptat poate s-l irite chiar pe ntreprinztor. Deseori, succesul neateptat nu este sesizat deloc. Nimeni nu-i acord nici o atenie, nimeni nu-l exploateaz. Rezultatul inevitabil este c apare concurena care l fructific. Practic, orice ntreprindere, indiferent de mrimea ei, are un raport lunar sau trimestrial. n prima parte sunt trecute zonele n care performanele sunt sub ateptri; se trec pe list problemele i deficienele. ntreprinztorul studiind aceste rapoarte, i concentreaz atenia asupra problemelor. Nimeni nu se uit mcar la zonele n care firma s-a descurcat mai bine dect se atepta. n caz c succesul neateptat nu este cantitativ, ci calitativ - cifrele de regul, nici nu vor indica mcar succesul neateptat. ntreprinztorul trebuie s priveasc orice succes neateptat cu ntrebrile: ce ar nsemna pentru noi dac l-am exploata?; unde ne-ar putea duce?; ce ar trebui s facem noi ca s-l transformm ntr-o ocazie?. Aceasta nseamn, n primul rnd, c ntreprinztorii inovator au nevoie de un anumit timp n care s discute succesele neateptate, iar, n al doilea rnd, ntotdeauna trebuie s fie cineva desemnat pentru a analiza un succes neateptat i pentru a gndi cum ar putea fi exploatat. Eecul neprevzut. Eecurile, spre deosebire de succese, nu pot fi respinse i rareori trec neobservate. Dar, deseori, ele sunt vzute ca simptome ale ocaziei. n cazul n care, presupunerile pe care se baza un produs sau un serviciu, proiectarea lui sau strategia de pia, nu se mai potrivesc cu realitatea. Poate c respectivii consumatori i-au schimbat valorile i receptivitatea; n timp ce cumpr nc acelai lucru ei cumpr de fapt i o valoare foarte deosebit. Sau poate c ceea ce a fost ntotdeauna o singur pia s-a rupt n dou sau n mai multe pri, fiecare cernd ceva deosebit. Orice schimbare de acest fel este o ocazie

de inovaie. Micii antreprenori trebuie s-i petreac timpul pe piaa respectiv cu clienii sau cu proprii ageni comerciali, s priveasc i s asculte. Mica ntreprindere inovativ trebuie s-i dezvolte practici sistematice pentru a nu uita c produsul sau serviciul este definit de clieni nu de productor. Pentru ca utilitatea i valoarea produselor sau serviciilor s fie n folosul clienilor este nevoie de o munc continu. Cel mai mare pericol pentru mica firm inovativ este acela de a ti mai bine dect consumatorul, ce ar trebui s fie produsul sau serviciul, cum trebuie cumprat i pentru ce trebuie folosit. Planificarea financiar. Lipsa unei concentrri financiare corespunztoare i a politicilor financiare este cea mai mare ameninare pentru mica ntreprindere. Este o ameninare, mai ales pentru micile firme care se dezvolt rapid. Cu ct succesul este mai mare, cu att mai primejdioas este lipsa de planificare financiar. Rareori se ntmpl ca antreprenorii care pornesc mica afacere s nu cunoasc nimic despre bani, dimpotriv ei tind s devin lacomi. De aceea se axeaz pe profituri i aceasta este marea greeal, pentru c problema profiturilor ar trebui s fie ultima preocupare i nu prima. Banii, capitalul i controalele vin naintea profiturilor, pentru c fr ele profitul este ficiune, adic o not contabil fcut numai pentru a echilibra cheltuielile. Mica ntreprindere inovativ are nevoie de o analiz a cheltuielilor, de o prevedere a acestora i de un management n acest domeniu. Antreprenorul trebuie s tie, cu dousprezece luni nainte, de ce sum de bani are nevoie i n ce scop. Avnd o perioad de un an de zile la dispoziie este ntotdeauna posibil s se finaneze nite situaii urgente. Dar, chiar dac o mic ntreprindere merge bine, este destul de costisitor de procurat bani repede, n timpul unei crize. Aceast situaie abate specialitii cheie ai firmei de la problemele lor n momentele cele mai critice. Acetia i petrec timpul i i consum energia alergnd de la o instituie financiar la alta, fr s poat soluiona i problemele curente. Cnd din nou ncep s se gndeasc la afaceri, au pierdut deja ocaziile majore. Mica ntreprindere inovativ care are succes i va depi structura capitalului. O regul spune c o mic firm i depete baza capitalului la fiecare cretere a vnzrilor cu 40% - 50%. Dup astfel de creteri, se impune o nou structur a capitalului. Pe msur ce afacerea se dezvolt, sursele particulare de fonduri, fie c sunt ale proprietarilor, fie c sunt ale familiilor lor nu mai corespund. Pe msur ce afacerea se dezvolt, structura existent a capitalului devine un obstacol. Planificarea capitalului este o necesitate de supravieuire pentru micile ntreprinderi. Dac o firm care se dezvolt i planific realist cerinele de capital i structura de capital pe o perioad de trei ani, adic, i asum cerine maxime, nu minime, ar trebui s nu aib dificulti n obinerea banilor de care are nevoie, atunci cnd are nevoie i n forma n care are nevoie. Dac o ntreprindere ateapt pn cnd se depete capitalul de baz i structura capitalului, ea i pune n pericol supravieuirea i independena. Alctuirea echipei manageriale Cauza multor falimentri ale micilor firme este deseori lipsa conducerii superioare. Firma s-a dezvoltat fiind condus de una sau dou persoane, i are nevoie de o echip managerial pe care, dac nu o are, este deja prea trziu s o alctuiasc. n acest caz nu se poate spera dect n supravieuire, dar firma va fi marcat pentru totdeauna.

Remediul este simplu: alctuirea echipei manageriale trebuie fcut nainte ca s fie nevoie de ea. Dar mica ntreprindere nu-i poate permite o echip managerial, fiindc nu dispune de finanele necesare pentru a plti salarii corespunztoare. Din nou remediul este relativ simplu i nu este nevoie dect de dorina proprietarilor de a alctui o echip. Acetia trebuie s se gndeasc la activitile-cheie ale afacerii lor. Care sunt zonele specifice de care depind supravieuirea i reuita acestei firme? Urmeaz apoi ntrebarea Care sunt activitile la care m pricep? i care sunt activitile la care se pricep asociaii mei? Urmtoarea faz este reprezentat de ntrebarea: Care sunt activitile pe care trebuie s ni le asumm fiecare, n funcie de capacitate? Ce i se potrivete fiecruia? ncepe apoi alctuirea echipei. Proprietarul trebuie s se autodisciplineze i s nu manevreze oamenii i problemele, dac aceast activitate nu i se potrivete. Poate c el ar trebui s se ocupe de noile produse i de noua tehnologie, poate de sistemul operaional, de producie, de distribuia fizic, sau poate de problemele financiare. n sfrit, trebuie s se stabileasc obiectivele pentru fiecare zon. Cel care preia responsabilitatea unei activiti cheie, trebuie s fie ntrebat: Ce poate atepta aceast ntreprindere de la dumneavoastr? Care vor fi responsabilitile dumneavoastr? Ce intenionai s facei i cnd? La nceput este prudent ca echipa de conducere s nu fie stabilit oficial. Nu este nevoie s se dea funcii, s se fac declaraii sau s se plteasc n plus. Toate acestea pot s atepte o perioad de timp. n acest timp, membrii echipei au multe de nvat despre munca lor, despre felul n care vor lucra mpreun. Dup doi sau trei ani, cnd mica ntreprindere are nevoie de o conducere superioar, ea exist deja. n cazul n care nu se asigur o conducere superioar nainte s fie nevoie de ea, capacitatea de conducere a micii ntreprinderi se va pierde nainte ca o echip managerial s fie necesar. ntreprinztorul va avea aa multe rspunderi, nct sarcinile importante nu vor putea fi ndeplinite. n aceast situaie nu exist dect dou posibiliti. Prima este concentrarea ateniei ntreprinztorului asupra unei zone (maxim dou), care se potrivete capacitii i intereselor sale. Acestea sunt, ntr-adevr, zone cheie, dar nu sunt singurele importante, iar de celelalte nu are cine s se ocupe. n doi ani, zonele importante sunt date la o parte, iar viabilitatea afacerii este n pericol. Cealalt posibilitate, mai rea, este ca ntreprinztorul s fie contiincios. El tie c oamenii i banii sunt activiti cheie de care trebuie s aib grij. S zicem c competena i interesele antreprenorului se leag de proiectarea i dezvoltarea noilor produse, dar el se foreaz s se ocupe de oameni i de probleme financiare. i, pentru c nu este foarte dotat n nici un domeniu, ceea ce face el este foarte puin. Trebuie s ia hotrri pentru aceste domenii aa c, din lips de timp, el neglijeaz activitile la care se pricepe, adic noua tehnologie i noile produse. Dup o perioad de timp, firma se va pomeni fr produsele de care are nevoie, dar i fr o conducere financiar i de personal. n primul caz, firma poate fi salvat, pentru c are produsele. Dar ntreprinztorul va fi nlocuit de cel care vine s salveze firma. n al doilea caz, tot ce se poate face este s se lichideze sau s se vnd firma. Deci, o mic firm inovativ trebuie s formeze o echip de conducere, nainte ca aceasta s fie necesar, nainte ca respectiva conducere s fie depit. Antreprenorul trebuie s nvee s lucreze cu colegii si, s aib ncredere n oameni i s-i considere rspunztori pentru ceea ce fac.

Determinarea rolului antreprenorului n viitorul afacerii Pe msur ce mica firm se dezvolt, rolurile i relaiile antreprenorilor se schimb. Dac proprietarii refuz s accepte aceast situaie, afacerea poate da faliment. Sunt cunoscute multe cazuri cnd antreprenorii, care nu au dorit s se schimbe odat cu ntreprinderea lor, au distrus i afacerea i sau distrus i pe ei. Dar chiar dintre cei care accept faptul c trebuie s fac ceva, puini tiu cum s abordeze schimbarea rolurilor i a relaiilor. Ei tind s nceap cu Ce mi place s fac?. ntrebarea corect este: De ce are nevoie, de acum ncolo, ntreprinderea din punct de vedere al conducerii?. Aceast ntrebare trebuie pus ori de cte ori firma trece printr-o faz de dezvoltare sau de schimbare a direciilor sau caracterului, adic, schimbare a produselor, a serviciilor, a pieelor, sau a oamenilor de care are nevoie. Urmtoarea ntrebare pe care trebuie s i-o pun ntreprinztorul este: Ce pot eu s fac? La ce necesiti ale firmei pot eu s rspund n mod onorabil? Dup aceste ntrebri urmeaz: Ce vreau eu s fac, n ce cred? Pentru ce anume sunt dispus s-mi sacrific timpul? Este aceasta o necesitate pentru firm?. Un factor important pentru antreprenorul ntreprinderilor noi sau n dezvoltare este: necesitatea unui sfat independent, obiectiv, din exterior. Este posibil ca mica ntreprindere s nu aib nevoie de un consiliu directoral. De cele mai multe ori, acest consiliu nu furnizeaz sfaturile de care are nevoie ntreprinztorul. Oamenii cu care acesta ar trebui s se sftuiasc n luarea unor decizii importante se gsesc foarte rar n cadrul ntreprinderii respective. Cineva trebuie s provoace aprecierile antreprenorului cu privire la necesitile ntreprinderii i la propria capacitate. Cineva care nu este implicat n problem trebuie s pun ntrebri, s revizuiasc decizii i s impun permanent satisfacerea necesitilor de supravieuire pe termen lung ale ntreprinderii prin concentrarea asupra pieei prin furnizarea unor previziuni financiare, prin crearea unei echipe de conducere funcionale. Aceasta este o cerin important a conducerii antreprenoriale n micile ntreprinderi.