Conf. dr.

Ctlin Zamfir

Lector Iancu Filipescu

SOCIOLOGIE INDUSTRIAL

Curs i exerciii pentru seminar

1982

Manualul de fa se adreseaz studenilor politehniti. El nu are menirea de a forma specialiti n sociologia industrial, ci de a sensibiliza pe viitorii ingineri att la problematica social-uman a ntreprinderii, ct i la preocuprile sociologiei industriale. Scopul nostru este de a ajuta pe studeni s neleag mai bine variatele aspecte ale vieii sociale din ntreprinderea noastr, a spori capacitatea lor de a soluiona eficace problemele sociale i umane cu care se vor confrunta n viitoarea profesie. Totodat acest curs, furnizeaz informaii asupra preocuprilor ,,de vrf ale sociologiei industriale, pregtindu-i pe viitorii ingineri pentru dialogul cu specialitii din tiinele social-umane sociologi i psihologi , angajai ntr-o msur din ce n ce mai mare n procesul de dezvoltarea al ntreprinderii actuale.

Cuprins

Cap. 1 Sociologia industrial. Etape i orientri (Ctlin Zamfir)..................................5 Etape i orientri n sociologia industrial.....................................7 Tematica sociologiei industriale..................................14 Cap. 2 Motivaia muncii (Ctlin Zamfir)....................................15 Varietatea motivaiilor muncii.....................................15 Eficiena motivaiilor...................................18 Strategii practice..................................23 Probleme pentru seminar.................................24 Cap. 3 Colectivul de munc (Ctlin Zamfir).....................................30 Funciile grupului de munc..........................................................................30 Condiiile constituirii unor colective de munc active i responsabile..........37 Decizia colectiv....................................39 Probleme pentru seminar...................................44 Lectur suplimentar: normele deciziei colective......................................47 Cap. 4 Stilul de conducere (Ctlin Zamfir)...............................57 Dimensiunile stilului de conducere...............................58 Tipologia stilurilor de conducere...............................63 Eficiena stilurilor de conducere................................67 Factorii determinani ai stilurilor de conducere.................................71 Probleme pentru seminar...................................76 Cap. 5 Satisfacia muncii (Ctlin Zamfir).................................81 Satisfacia muncii i performana...............................81 Orientri fa de munc i satisfacia muncii.................................84 mbogirea muncii................................86 Exemplificri..................................91 Probleme pentru seminar...................................97 Cap. 6 ntreprinderea ca sistem social (Ctlin Zamfir).............................101 ntreprinderea i societatea global.........101 Conducerea ntreprinderii............................105
3

Climatul organizaional........................114 Structuri organizaionale......................118 Dezvoltarea social-uman a ntreprinderii.......................122 Probleme pentru seminar.....................126 Lectur suplimentar....................126

Cap. 7. Industria i comunitile umane (Iancu Filipescu).........................134 Industrie i urbanizare..........................134 Dezvoltarea industrial i procesele migraionale.......................139 Navetismul i dezvoltarea industrial......................143 Industria i accelerarea mobilitii sociale.......................145 Fluctuaia forei de munc ca mobilitate inter-uniti......................146 Probleme ale integrrii n munca industrial...........................149 Probleme pentru seminar.........................154 Bibliografie.........................157

Capitolul 1 SOCIOLOGIA INDUSTRIAL, ETAPE I ORIENTRI

S ncercm s comparm n imaginaie o fabric modern cu una de acum 100 de ani. Contrastul va fi izbitor. ntr-un secol s-a produs n sistemul industrial a adevrat revoluie. i este raional s ne ateptm ca n urmtoarele decenii s aib loc schimbri cel puin att de profunde i de rapide. Pentru actualul student a ncerca s-i imagineze cum va arta ntreprinderea n care va lucra peste 20 de ani perioad de vrf a carierei sale nu ar fi un singur act de curiozitate, ci o component esenial a formrii sale profesionale. El trebuie s se pregteasc nu numai pentru integrarea sa n ntreprinderea ,,de azi, dar totodat i n ntreprinderea n plin schimbare a urmtoarelor decenii. n plus el va fi fora activ care va realiza aceste transformri. Multe din prognozele configuraiei ntreprinderii viitoare fac o eroare crucial: ele sunt tentate s extrapoleze modelul evoluiei ntreprinderii de pn acum i n viitor. n trecut, responsabil de rapida schimbare a ntreprinderii a fost tehnologia. n ultimul secol tehnologia a trecut printr-o succesiune de revoluii care a atras dup ele modificri nu mai puin radicale n organizarea muncii n ansamblul su. Pornind de la aceast premis am fi tentai s credem c i n viitor tehnologia va juca acelai rol. Este evident pentru oricine c tehnologia va continua s fie o surs esenial de schimbare. Este necesar ns s lum n consideraie i o alt surs care ncepe s se afirme ca fiind tot mai important. Se prefigureaz nc de acum o profund revoluie social i uman a ntreprinderii care, n conjuncie cu cea tehnologic, va duce la forme de organizare net diferite de cele propuse de prognoza unilateral tehnologist. Evoluia ntreprinderii a ajuns ntr-un punct critic. n ultimul timp a devenit tot mai clar c schimbarea tehnologic a generat un profund dezechilibru ntre cei doi factori principali care concur la activitatea unei ntreprinderi: factorul tehnologic i factorul socio-uman. Dezvoltarea rapid a tehnologiei a fost rezultatul unei masive investiii de raionalitate, de tiin. Acest aspect al procesului de producie a devenit nalt raionalizat, eficiena sa a crescut enorm pe baza amplificrii masive a tiinelor tehnice. Schimbarea tehnologiei a determinat i schimbri n sistemul social-uman de organizare a muncii. Aceste schimbri ns nu au avut nici pe departe amploarea schimbrilor din tehnologie. Ele au prut a fi mai mult adaptri inevitabile i n mare msur spontane, dect dezvoltri sistematice i planificate. Un asemenea decalaj apare i n evoluia ntreprinderii socialiste. Un component esenial al programului socialist de construire a unei noi societi este promovarea de noi forme de organizare social a muncii. Cum era i firesc, ns, n primele faze ale evoluiei noii societi atenia s-a concentrat asupra schimbrilor din plan macrosocial. Au fost promovate noi forme de organizare a sistemului industrial socialist, att la nivelul economiei naionale, ct i la cel al ntreprinderii. Procesele microsociale de la
5

nivelul ntreprinderii, colectivelor de munc, a relaiilor interpersonale au primit, cum era de ateptat, o atenie mai redus. S presupunem c ele se vor modifica oarecum automat ca rezultat al schimbrilor macrosociale i al celor tehnologice. Din aceast cauz, organizarea social-uman concret a muncii prezint i aici un caracter predominant empiric, spontan. Decalajul dintre dinamica sistemului tehnic i a celui social-uman se manifest printr-o dubl criz a sistemului industrial actual. Pe de o parte a devenit tot mai clar c dezvoltarea n sine a acestuia nu mai poate avea loc doar prin exploatarea resurselor tehnologice. Se vorbete tot mai mult despre necesitatea de a utiliza i resursele umane ale ntreprinderii ca un factor esenial al creterii. Pe de alt parte, se adncete un decalaj social: pe msura dezvoltrii social-economice condiiile de via ale omului sunt de cretere rapid, calitatea vieii n afara muncii se caracterizeaz prin creteri sensibile; nu acelai lucru se poate spune ns despre sfera muncii. Aici, sub presiunea logicii impuse de sistemul capitalist, omul a fost sacrificat productivitii. S-a luat prea puin n consideraie aspiraiile i necesitile sale. n rile capitaliste dezvoltarea este n mod special evident adncirea dramatic a discrepanei dintre calitatea vieii din afara muncii i calitatea vieii din sfera muncii. Investirea pe scar tot mai mare de raionalitate, de tienificitate n componenta uman a ntreprinderii, cerut att de logica creterii productivitii muncii (logica intern a dezvoltrii ntreprinderii), ct i de o logic social mai global transformarea muncii ntr-o sfer uman cel puin la acelai nivel cu celelalte sfere ale vieii, va produce n viitor modificri revoluionare n organizarea ntreprinderilor. Procesul a nceput deja. Dac vrem s nelegem logica dinamicii viitoare a ntreprinderii este necesar s lum n consideraie nu numai prognozele cu privire la dinamica tehnologiei, ci i la cele referitoare la dinamica componentei umane i sociale a muncii. Se poate chiar afirma c aceasta reprezint caracteristica unei noi etape n care intr evoluia ntreprinderii. Nu este ntmpltor faptul c sociologia industrial a fost n ultimele decenii supuse unor acute cerine practice, ncepnd cu soluionarea unor probleme concrete de ordin social i uman legate de funcionarea sistemului industrial i sfrind cu proiectarea unor strategii globale de dezvoltare i transformare a organizrii sociale i umane a ntreprinderilor. Se poate desprinde de aici un model al evoluiei aplicrii tiinei n schimbarea ntreprinderii. Prima revoluie a ntreprinderii a fost tehnic. tiinele naturii au oferit o nou tehnologie. A doua revoluie, nceput n primele decenii ale secolului nostru, a fost administrativ-managerial. tiina a fost mobilizat n perfecionarea structurilor de organizare i conducere a muncii, devenite extrem de complexe ca rezultat al revoluiei tehnologice. ncepe acum s se contureze a treia revoluie social-uman a ntreprinderii, prin antrenarea tiinelor sociale i umane. n acest fel se ncheie ciclul punerii pe baze tiinifice a ntregii activiti din cadrul ntreprinderii. Alturi de tiinele naturii, tiinele sociale i umane i aduc o contribuie tot mai mare la organizarea muncii.
6

Etape i orientri n sociologia industrial ntreprinderea nu reprezint un sistem social absolut autonom, care evolueaz dup o logic intern independent de logica societii globale din care face parte. Fr a nega existena unei logici proprii a evoluiei sistemului social al ntreprinderii, este necesar s nelegem totodat i influena asupra sa a structurilor macrosociale. ntr-o societate de tip capitalist, ntreprinderea va fi caracterizat printr-o polarizare fundamental de interese: pe de o parte patronatul, iar pe de alt parte angajaii. Aceast polarizare i va pune inevitabil amprenta asupra tuturor relaiilor sociale din cadrul ntreprinderii. ntr-o societate de tip socialist, principal, relaia social pe care ntreprinderea este fundat ntre, pe de o parte colectivitatea care beneficieaz de activitatea ntreprinderii, reprezentat n mod direct de organismele de conducere la nivel naional sau local, i membrii respectivei ntreprinderi. Acest fapt fundamental va da o orientare distinct relaiilor sociale din cadrul ntreprinderii. Evoluia ntreprinderii socialiste i a celei capitaliste, dincolo de aspectele comune, deloc de neglijat, prezint ns i diferene de structur. Analiznd teoriile i orientrile din sociologia industrial contemporan este imposibil s nu remarcm faptul c ele reprezint cel mai adesea rspunsuri teoretice i practice la problemele concrete ale ntreprinderii cu profilul ei social determinat. n mare msur istoria sociologiei industriale reflect destul de fidel istoria sistemului industrial capitalist i socialist. 1. Managementul tiinific clasic. n primele decenii ale secolului nostru s-au cristalizat preocupri tot mai intense de a pune organizarea muncii pe baze raionale, tiinifice. n raport cu avansul de raionalitate i eficien al tehnologiei organizarea muncii aprea a fi inadmisibil de rudimentar. Acesta este contextul general al apariiei primelor tentative de construire a unei tiine a organizrii muncii i a produciei, cunoscute sub denumirea de managementul tiinific clasic. n aceast orientare intr gnditori diferii, care ns se unesc pn la urm pe o poziie comun n probleme principiilor fundamentale. Este inclus aici teoria gestiunii administrative (Fayol, Gulik, Urwick) care s-a preocupat de identificarea structurilor organizaionale optime i taylorismul preocupat n mod special de organizarea eficient, raional a muncii. Aici ne vom opri doar asupra ctorva dintre principiile fundamentale elaborate de ctre aceast orientare i care stau la baza ntregii evoluii a sistemului industrial contemporan, principii re-puse n ultimul timp n discuie. n primul rnd, principiul muncii simplificate. nc n ultimii ani ai secolului trecut, americanul Taylor i-a pus urmtoarea ntrebare: ce este mai eficient, o munc complex, sau o munc simpl? S presupunem un grup de 10 muncitori care, fiecare, realizeaz o munc complex fiecare asambleaz n mod complet un produs. Un al doilea grup este organizat ntr-o manier diferit. Fiecare dintre cei 10 membrii ai si nu realizeaz ntregul produs, ci doar un numr restrns de operaii. Munca complex de realizare a respectivului produs este divizat ntre participani. Care dintre cele dou
7

grupuri este mai eficient? Opiunea lui Taylor n favoarea celui de al doilea a prut mult timp a fi de la sine neleas. Munca simplificat va fi ntotdeauna mai eficient dect cea complex. Sistemul industrial a mers n general pe o asemenea filozofie. Muncile complexe au fost descompuse n operaii mai simple, acestea fiind atribuite la muncitori diferii. Liniile de asamblaj sunt ntruchiparea cea mai clar a acestui principiu. n cadrul unei asemenea linii de exemplu celebrele linii de asamblare a mainilor fiecare muncitor are o sarcin strict delimitat. Principiul muncii simplificate prea a fi susinut de un principiu mai general principiul specializrii. Conform acestuia, evoluia oricrui sistem, inclusiv cel al produciei, are loc prin specializarea fiecrui participant ntr-o sfer de activitate n care s exceleze. Un al doilea principiu este al aa numitului ,,one best way. Fiecare munc poate fi fcut pe mai multe ci, prin mai multe metode. Aceste metode nu sunt egale ntre ele din punct de vedere al eficienei. Unele sunt mai eficiente, altele sunt mai ineficiente. Din toate ns una este cea mai bun. n mod spontan, oamenii nu reuesc s ajung dect n mod excepional la descoperirea celei mai bune metode de munc. Este sarcina specialistului s gseasc metoda cea mai bun de munc i s-l instruiasc pe muncitor n utilizarea ei. Acest principiu este valabil nu numai pentru munca pe care fiecare muncitor o realizeaz, ci i pentru organizarea muncii ntreprinderii n general. Teoria gestiunii administrative presupunea c exist un model ideal de organizarea care este necesar a fi descoperit i introdus n toate organizaiile, indiferent de profilul lor particular. Sarcina asumat era deci de a formula principiile organizrii tiinifice a muncii, structurile organizaionale cele mai eficiente. n fine, strategiile de organizare a muncii se fundeaz pe o teorie asupra naturii umane, implicat mai mult, care poate fi rezumat prin conceptul faimos de homo economicus. Omul este orientat n mod fundamental spre obinerea ctigului. Aceasta este singura for care l pune n micare, motivndu-l s munceasc, s realizeze performane. Stimularea economic i controlul continuu reprezint mijloacele eseniale ale motivrii (,,morcovul i bul cum rezuma n glum cineva aceast filozofie a motivrii muncii). 2. Relaiile umane. Cu aceast orientare sociologii i psihologii i fac n fapt intrarea n practica organizrii sistemului industrial. Pentru a nelege semnificaia i implicaiile ,,relaiilor umane este necesar a evoca pe scurt contextul apariiei acestei noi orientri. n anii 20 i 30, n S.U.A. interesul pentru tehnicile noi de perfecionare a organizrii muncii, n vederea ridicrii performanelor, ncepuse s creasc tot mai mult. Se ntreprindeau o mulime de studii legate de gsirea unor metode mai bune de organizare a muncii, inclusiv de explorare a importanei pentru productivitate a condiiilor fizice de mediu. mprejurrile concrete ale apariiei noii orientri au fost urmtoarele: O echip de psihologi i sociologi condus de Elton Mayo a fost solicitat s studieze la ntreprinderea de produse electrice din Hawthorn o serie de aspecte care decurgeau din abordarea clasic a organizrii muncii: efectele condiiilor de munc
8

lungimea zilei de munc, numrul i mrimea pauzelor, iluminarea locului de munc etc. asupra performanelor n munc. Unul dintre experimentele care au produs o nou abordare se referea la iluminarea locului de munc. O echip de muncitoare a fost scoas de la locul de munc natural i, n condiii experimentale (ntr-o sal de experimental special), a fost supus la variaii mari n modul i intensitatea iluminrii locului de munc, pentru a se determina efectul acestui factor asupra performanei. Surpriza a constat n faptul c, indiferent de variaia condiiilor de iluminare, productivitatea acestui grup sa meninut la un nivel superior productivitii muncitoarelor care depuneau o munc similar n condiiile normale de munc ale ntreprinderii. Neintenionat, deci, cercettorii manipulaser un alt factor, despre care nu erau contieni, responsabil de creterea sensibil a performanelor n grupul experimental. Analiznd ceea ce se ntmplase, ei au identificat factorul responsabil la ridicarea spectaculoas a productivitii n relaiile umane de la locul de munc. Pentru a desemna acest factor a fost introdus conceptul de moral sau climat uman al muncii. Climatul uman al ntreprinderii capitaliste americane de la nceputul secolului era deosebit de dur, ca de altfel n toate rile n prima faz a dezvoltrii capitaliste. Relaiile de putere i confruntarea deschis, brutal, dintre muncitori i patronat erau caracteristice. Relaiile dintre aceste dou grupuri erau determinate de raiuni strict economice. Muncitorul era un angajat, considerat nu rareori, ca aparinnd unei categorii sociale inferioare, fr alte drepturi dect cele stricte oferite de condiiile patronale de munc. n acest context putem nelege ce s-a petrecut n timpul experimentelor de la Hawthorn. Modificrile petrecute n climatul uman al muncii erau datorate unor factori specifici. Muncitoarele au fost tratate de ctre oamenii de tiin ntr-un stil cu totul neobinuit pentru ntreprinderea american: explicndu-li-se semnificaia participrii n experiment, ele au cptat sentimentul importanei activitii lor, li s-a acordat o libertate considerabil n ai organiza munca ntr-o manier mai confortabil, iar contractele sociale mai destinse au fcut ca ns-i munca s fie mai plcut. Toate aceste observaii erau de natur s pun sub semnul ntrebrii filozofia care funda modul de organizare capitalist clasic: modelul omului economic. Este necesar o lrgire a viziunii asupra naturii umane. Aa a luat natere ceea ce se numete Modelul omului social. OMUL este o fiin social. El nu este motivat de numai raiuni economice, dar i de raiuni ce decurg din nevoia sa de ceilali oameni, de un mediu uman i social pozitiv. Dac un mediu social negativ, plin de tensiuni, frustrant, reprezint un factor cu aciune negativ asupra performanelor n munc, orientarea relaiilor umane presupunea c o perfecionare a relaiilor interpersonale a mediului social-uman concret este de natur s motiveze performane ridicate. Aceste observaii au generat propuneri cu privire la o nou politic n sistemul industrial. Politica relaiilor umane s-a concentrat asupra a dou niveluri distincte: n primul rnd nivelul microrelaiilor (relaiile personale) din cadrul muncii. Noi relaii de munc trebuie instaurate. Un rol esenial n instaurarea unui climat uman pozitiv de munc l are eful corect. Vechile mijloace ale autoritii, ale exercitrii deschise i brutale a puterii ierarhice s-a considerat a fi duntoare moralului muncii. Modaliti
9

mai umane au nceput s fie promovate. n al doilea rnd s-a sugerat necesitatea unei politici a relaiilor umane la nivelul conducerii ntreprinderii nsi. Au nceput s fie dezvoltate variate programe sociale grdinie, asigurri sociale, etc. care s demonstreze interesul i suportul patronatului fa de angajai, n sperana obinerii de la acetia a unei atitudini pozitive de cooperare cu patronatul. Muli analiti actuali au scos n eviden caracterul puternic ideologic al acestei orientri. Unii chiar consider c politica relaiilor umane nu reprezint dect o schimbare de strategie a patronatului pentru a sparge solidaritatea muncitorilor i a diminua n mod artificial tensiunile i conflictele industriale. Independent de implicaiile politico-ideologice ale micrii relaiilor umane, problema pus este, att teoretic, ct i practic valid. Ea a atras atenia asupra importanei mediului social-uman concret, contribuind ntr-o msur deosebit de important la procesul de umanizare a relaiilor de munc. Ea a rspuns deci la o necesitate real a dinamicii sistemului industrial, atrgnd n fapt atenia asupra decalajului dintre dezvoltarea social-cultural general a societii i primitivitatea social-uman, duritatea excesiv a climatului de munc din ntreprinderea capitalist clasic. 3. Resursele umane ale ntreprinderii. n continuarea micrii relaiilor umane i amplificnd n mod sensibil preocuprile acesteia, dup rzboi, s-a constituit o micare mai ampl, cunoscut adesea sub numele de ,,resursele umane ale ntreprinderii. Punctul tiinific de pornire l constituie cercetrile lui Kurt Lewin, n mod special studiile asupra dinamicii grupului. Una dintre temele majore deschise de Lewin (experimental realizat n 1938 mpreun cu Lippitt i White a fost stilurile de conducere i semnificaiile lor pentru organizarea i conducerea muncii. Rensis Likert reia tradiia cercetrilor lui Lewin i ncearc s pun la punct un nou sistem social-uman de organizare a ntreprinderilor, fundat pe acumulrile din tiinele sociale i umane. Sistemul social-uman existent este ns n concepia lui Likert rezultatul unui proces spontan de cristalizare, nefiind nici pe de parte cel mai bun posibil. Prin aplicarea sistematic a tiinei este posibil a constitui moduri sociale de organizare a muncii care s ofere o cretere substanial a performanelor. Accentul cade deci pe valorificarea resurselor umane ale ntreprinderii, slab sau deloc utilizate, prin aplicarea masiv a unor tehnici de organizare obinute prin aplicarea tiinelor social-umane. n mod special se ncearc a se promova un nou stil de conducere al grupurilor, noi modaliti de motivare a performanelor, noi relaii interpersonale n cadrul muncii, utilizarea posibilitilor pe care grupul de munc le conine pentru creterea performanelor. Att micarea relaiilor umane, ct i continuarea ei, cea a resurselor umane ale ntreprinderii accentueaz pe organizarea social a muncii, ne lund n consideraie structurile tehnice i administrative ale acesteia. Problema acestora, pus cu fora de ctre managementul tiinific clasic, este reluat dup rzboi ntr-un nou context i de pe alte baze teoretice. 4. Structurile organizaionale i factorii lor determinai. Dup rzboi Jean Woodward, n Anglia, ncearc s reexamineze ntreaga problematic a principiilor celor mai bune de organizare. Analiznd acumulrile fcute n deceniile precedente, ea a
10

constatat c puine lucruri certe se acumulaser n ceea ce privete principiile cele mai bune de organizare a ntreprinderilor. Multe speculaii contradictorii erau fcute n aceast privin. Din aceast cauz, ea s-a gndit s traneze problema empiric. Programul de cercetare a fost urmtorul: selectarea unui numr mare de ntreprinderi, unele cu performane sczute, va permite determinarea acelor structuri organizaionale asociate cu performanele ridicate. Cercetarea ns a fost dezamgitoare. ntreprinderile cu performane ridicate nu prezentau un pattern clar de organizare, distinct de cel al ntreprinderilor ineficiente. Exist o mare variaie a formelor de organizare care prea a nu fi corelat n nici un fel cu performanele ntreprinderilor. O nou ipotez a fost formulat n acest context. Nu cumva trebuie s abandonm principiul clasic al modelului ideal de organizare, indiferent de condiii? Nu cumva nu exist un singur mod, cel mai bun, de organizare (,,one best way), ci mai multe, n funcie de o serie de factori particulari? Woodward a formulat ipoteza c tehnologia determinant al organizrii. Atunci cnd a grupat ntreprinderile cercetate n funcie de tipul de tehnologie, imaginea de ansamblu a nceput s se clarifice. n cadrul fiecrui grup de ntreprinderi, eficiena cea mai ridicat era asociat cu un anumit tip de organizare a muncii, cu anumite structuri organizaionale. Se deschide aici un cmp fructuos de investigaii: determinarea factorilor care afecteaz eficiena diferitelor structuri organizaionale. Organizarea ntreprinderilor nu trebuie fcut dup principii generale. Ea trebuie s fie adaptat condiiilor concrete. Cercetrilor lui Woodward li s-au adugat i alte cercetri, investignd i ali factori determinani. Unele dintre cele mai interesante asemenea cercetri se refer la raportul dintre mediul economic i tehnologic i structurile organizaionale. Ca orice sistem relativ autonom, ntreprinderile tind s se adapteze la mediul n care acioneaz, schimbndu-i n funcie de aceasta structurile interne. O serie de studii au demonstrat, de exemplu, c un mediu economic i tehnologic relativ stabil, nalt predictibil, cert este asociat cu unele structuri organizaionale, n timp ce un mediu nalt dinamic, cu un grad ridicat de incertitudine, presupune alte structuri organizaionale. Acelai lucru este valabil nu numai pentru ntreprinderi, ci i pentru subsistemele lor. Un departament de cercetare-dezvoltare, de exemplu, acioneaz ntr-un tip de mediu cu totul diferit dect departamentul de producie, fapt care impune recurgerea la structuri organizaionale diferite. 5. Umanizarea muncii. Sociologia industrial a militat pn nu demult pentru mbuntirea condiiilor de munc, att cele fizice i economice, ct i cele socialumane. Din acest punct de vedere, dezvoltarea sistemului industrial a fcut pai importani nainte. Munca propriu-zis a fost ns mai puin abordat. ntr-un anumit fel a fost unanim acceptat ideea c n condiiile tehnologie moderne, dac greutatea fizic a fost n linii generale eliminat, nu s-au fcut pai nsemnai nainte din punctul de vedere al calitii intrinseci a muncii. Aceasta a rmas, dac nu cumva a devenit chiar i mai mult, monoton, neinteresant, lipsit de varietate, presupunnd un nivel cultural i profesional relativ sczut. Aceste munci, dup cum diferite cercetri au pus n eviden, sunt psihologic frustrante. Ele reprezint o surs continu de insatisfacie. Aplicarea principiului taylorist al muncii simplificate a reprezentat un factor esenial n generarea
11

unor munci neinteresante n contextul sistemului industrial actual. Muli specialiti au considerat c aceasta este un fel de ,,ru necesar al actualei faze de evoluie a tehnologiei. Soluia era cutat tot n sfera tehnologiei:automatizarea va elimina muncile monotone, repetitive, mecanice. n ultimele dou decenii, ns, atractivitatea unei asemenea soluii a sczut n mod sensibil. Dou sunt raiunile. n primul rnd ritmul automatizrii produciei nu este att de ridicat dup cum se estima acum cteva decenii. Un sistem industrial quasi-complet automatizat nu este un eveniment care se va petrece ntr-un viitor semnificativ. n al doilea rnd, automatizarea pare c nu rezolv dect ntro mic msur problema muncilor neinteresante. Ea o deplaseaz doar dintr-o sfer n alta. Automatizarea unui proces de producie elibereaz o cantitate mare de for de munc care este orientat spre sfere n care automatizarea nu a ptruns nc. Problema s-a agravat ns pe msur ce a avut loc o cretere a calitii vieii n sferele exterioare muncii. n rile cu dezvoltare social-economic i cultural rapid alienarea n raport cu coninutul muncii a devenit o problem de largi proporii. Tinerii nu mai accept ntr-o msur tot mai ridicat munci cu un caracter neinteresant, frustrante din punct de vedere psihologic. Sunt tot mai puini solicitani pentru muncile de tipul liniei de asamblaj, a muncilor care cer un nivel de calificare sczut. n general, insatisfacia produs de asemenea munci devine ngrijortoare prin consecinele sale negative multiple absenteism, fluctuaie, lips de motivaie a muncii, tensiuni i conflicte. n ultimii 20 de ani a nceput s se cristalizeze un nou tip de soluie la aceast problem. La acelai nivel tehnologic este posibil reorganizarea muncii pe alte principii n aa fel nct ea s devin mai complex, mai interesant, mai stimulatoare. n locul principiului muncii simplificate a nceput s fie avansat principiul muncii mbogite. Variate tehnici de mbogire a muncii sunt utilizate. Dac iniial de la aceste modificri se atepta doar un spor de satisfacie uman, chiar dac acesta este realizat cu preul unor pierderi n ceea ce privete performanele, cantitative n mod special, experienele ntreprinse au artat c adesea rezultatul este chiar mai notabil n planul creterii performanelor. La ora actual au loc n lume o mulime de asemenea experimente. Teza taylorist c munca simplificat este mai eficient dect cea complex ncepe s fie treptat abandonat. Aceast nou direcie de modificare a muncii pornete de la un nou model uman. Omul nu este numai o fiin economic i social, ci totodat una orientat spre o activitate cu sens, complex, care s-i ofere posibilitatea dezvoltrii i valorificrii capacitilor sale. Este probabil ca n viitoarele decenii s aib loc modificri eseniale n organizarea muncii prin dezvoltarea principiului muncii mbogite. 6. Perspectiva macrosocial asupra ntreprinderilor. Toate abordrile prezentate pn acum se caracterizeaz printr-o abordare microsocial. ntreprinderea este asociat a fi un sistem complet autonom, neinfluenat de modalitile de organizare ale societii din care face parte. Att problemele, ct i soluiile sunt microsociale, ca de pild: modificarea atmosferei din grupurile de munc, schimbarea stilului de conducere al colectivelor de munc, schimbarea profilului muncii unei categorii de angajai etc. La mijlocul secolului trecut, Marx a dezvoltat o perspectiv macrosocial asupra
12

ntreprinderii. El a analizat pe larg conectarea ntreprinderii la sistemul social global, funciile pe care aceasta le are de ndeplinit n acest context, influena pe care structura societii globale o are asupra structurii ntreprinderii. ntr-o societate de tip capitalist, ntreprinderea va avea o structur specific. Patronatul i muncitorii reprezint cele dou fore sociale care se confrunt n sfera muncii, avnd interese structural diferite. Aceast confruntare, determinat n ultim instan de tipul de proprietate asupra mijloacelor de producie, i pune amprenta asupra ntregului climat din ntreprindere. n mod special organizarea sistemului de conducere este afectat de aceast situaie. Ierarhia de tip autoritar, demonstra Marx, este modalitate de conducere specific ntreprinderii de tip capitalist. Ea ofer posibilitatea capitalistului de a organiza ntreaga activitate n propriul su interes, muncitorul fiind un simplu angajat, fr a avea un cuvnt de spus n problemele de strategie a conducerii. ntr-un sistem socialist, fundat pe proprietatea social, colectiv asupra mijloacelor de producie, situaia este structural schimbat. Pe de o parte, conducerea ntreprinderii are loc n numele i interesul ntregii societi, iar pe de alt parte toi cei ce muncesc n cadrul respectivei ntreprinderi pot i este necesar s participe activ la conducerea acesteia. Noi forme de organizare i conducere a muncii se cristalizeaz. i, totodat, atitudinea fa de munc se modific. Muncitorul nu mai este un simplu angajat, utilizat n schimbul salariului de ctre patron n interesul acestuia, ci el poate deveni un participant activ la procesul de organizare i conducere a muncii, responsabil de orientarea acesteia n sensul realizrii intereselor colectivitii. Atitudinea socialist fa de munc reprezint un produs deci al noilor structuri macrosociale. n societile socialiste, de la nceput s-a pus problema gsirii unor noi forme de sociale de organizare i conducere a muncii n acord cu cadrul socialist general. Noua atitudine, socialist fa de munc s-a cristalizat ntr-un stil de conducere: stilul de munc i conducere colectiv, care presupune o participare activ, responsabil a fiecrui om al muncii la conducere, la toate nivelurile ntreprinderii, dar n mod special la nivelul colectivului de munc din care face parte. Instituirea Adunrilor generale ale oamenilor muncii la diferite niveluri, ca for suprem de conducere este o modalitate de a promova acelai principiu. Conducerea ntreprinderii este asigurat de un organ colectiv, n care sunt reprezentate toate categoriile de oameni ai muncii din respectiva ntreprindere: Consiliul oamenilor muncii. n ultimii ani, n ara noastr s-a accentuat n mod special aceast orientare, amplificat n cadrul principiului autoconducerii i autogestiunii. Presiunile luptelor sociale, economice i politice din rile capitaliste au readus n discuie problemele macrosociale ale organizrii muncii. n unele ri capitaliste au aprut presiuni puternice de a permite ntr-o oarecare msur controlul i participarea muncitorilor la conducerea ntreprinderilor. Este cazul, de exemplu, al R.F.G-ului care are legiferat o asemenea participare. Ideea socialist a participrii la conducere, a promovrii diferitelor forme de proprietate colectiv asupra ntreprinderilor, a nceput s se rspndeasc rapid n ultimul timp n rile capitaliste din Europa i chiar ntr-o ar ca S.U.A., tradiional puternic orientat spre proprietatea privat. Cazul prelurii de ctre muncitori a ntreprinderilor care trec prin dificulti economice a devenit o practic chiar
13

legiferat n S.U.A. Aceste ntreprinderi, chiar dac ponderea lor este infim, ridic probleme de cu totul alt gen dect ntreprinderea capitalist clasic. Modelul socialist de organizare a produciei, n mod special cel bazat pe principiile autoconducerii i autogestiunii, este, de asemenea, tot mai popular n rile n curs de dezvoltare. Tematica sociologiei industriale Sociologia industrial are un larg cmp problematic. Putem desprinde dou mari arii tematice: a) ntreprinderea ca sistem social. ntreprinderea nu reprezint numai un sistem tehnico-economic, ci totodat un sistem social, o colectivitate uman. n aceast calitate ea este caracterizat de structuri sociale specifice. n interiorul ei se constituie complexe relaii i procese sociale care constituie obiectul investigaiei sociologice: ncepnd cu modul n care individul uman se raporteaz la ntreprindere, la ceilali oameni, relaiile interpersonale care se constituie n procesul muncii, relaiile de grup, relaiile dintre grupurile i departamentele ntreprinderii. Pe acest teren, sociologia industrial interfereaz ntr-o msur considerabil cu alte discipline ca psihologia i n mod specia psihologia social. De asemenea, sociologia industrial este interesat de relaiile sociale dintre ntreprindere i celelalte ntreprinderi, dintre ea i societatea global din care face parte (relaiile cu organismele ierarhice superioare, funciile sociale ale ntreprinderii), n fine, relaiile ntreprinderii cu comunitatea n care funcioneaz. b) Sistemul industrial ca parte component a societii globale, cu structura i dinamica sa, raportul dintre el i celelalte componente ale societii. n acest curs, datorit spaiului inevitabil restrns, a trebuit s facem o selecie. Am ales acele teme care sunt mai importante pentru formarea profesional a inginerului i anume cele legate de ntreprindere ca sistem social locul n care actualul student i va desfura activitatea sa profesional.

14

Capitolul 2 MOTIVAIA MUNCII Este firesc ca prima ntrebare pe care trebuie s ne-o punem n legtur cu munca este: de ce oamenii muncesc? n aceast ntrebare sunt cuprinse de fapt dou lucruri distincte: motivaia de a muncii de ce oamenii decid s munceasc sau nu, ce i determin s aleag o anumit profesie, un anumit loc de munc, o anumit ntreprindere i motivaia performanei de ce ei muncesc att (cantitativ) i aa (calitativ) cum muncesc? n acest capitol ne vom concentra asupra analizei acestui din urm aspect motivaia performanei. Analiza noastr va include ns mai multe elemente referitoare i la prima ntrebare. Motivaia muncii a devenit n sistemul industrial modern unul dintre factorii eseniali ai progresului. Alturi de inovaia tehnologic, factorul uman reprezint tot mai mult o surs important de cretere a productivitii. Varietatea motivaiilor muncii Sunt muli care cred c la ntrebarea de ce oamenii muncesc exist un rspuns simplu: pentru bani, pentru a-i ctiga mijloacele necesare existenei. n fapt o asemenea afirmaie reprezint o simplificare primitiv a realitii psihologice umane. Nu exist un singur motiv care i face pe oameni s munceasc, ci o varietate de motive. Fiecare dintre noi, reflectnd asupra sa i asupra a ceea ce cunoate despre ceilali oameni din jurul su, ar putea alctui o list desul de lung de asemenea motivaii: ncepnd cu dorina de a ctiga, de a obine promovarea, de a evita criticile i sanciunile i sfrind cu satisfacia muncii bune fcute, sentimentul datoriei fa de comunitate n general, fa de cel care beneficiaz n mod direct de produsele muncii, n particular, prestigiul profesional, etc. Pentru a introduce ordine n aceast varietate mare de motivaii s utilizm o schem simpl de clasificare a lor, bazat pe dou mari categorii: motivaii extrinseci i motivaii intrinseci. Motivaiile extrinseci reprezint acele raiuni de a munci care stau n afara muncii propriu-zise. La rndul lor ele sunt de dou tipuri: pozitive i negative. Motivaiile extrinseci pozitive reprezint totalitatea acelor lucruri, ce pot fi obinute prin munc, i pentru care omul consider s depun efort: remuneraia i alte beneficii economice, prestigiul profesional i social, statut social, promovarea n munc, aprecierea i respectul celorlali, variate beneficii sociale. Adesea ele au o mulime de componente. De ce oamenii doresc promovarea? Ea este asociat cu o serie de beneficii ca: o munc mai interesant, mai satisfctoare, remuneraie mai ridicat, prestigiul social i profesional mai ridicat, statut social, influen, putere. Motivaiile extrinseci negative se
15

refer la evitarea unor lucruri neplcute care sunt asociate cu performanele sczute n munc: penalizri economice, social-profesionale (retrogradare, concediere), sanciuni administrative, critica superiorului, a colegilor, lips de prestigiu social-profesional. Motivaiile intrinseci reprezint acele stimulente care provin din nsi activitatea de munc. i acestea se mpart n dou tipuri mari: a) Motivaii provenite din nsi activitatea de munc propriu-zis. Psihologia a demonstrat c omul are nevoie de activitate. Aceasta este o nevoie organic, biologic, Ca fiin uman, el are ns nevoie de un anumit tip de activitate: o activitate n care el s-i exercite propriile sale capaciti biologice i culturale. El poate i tie s fac o mulime de lucruri. Aceast poten se cere a fi mereu actualizat, realizat. Omul are nevoie de a rezolva probleme dificile, a nfrunta dificulti, a inventa, a fi creativ, a face lucruri bune, a realiza performane. Activitatea la nivelul capacitilor umane produc prin ea nsi satisfacie. Marx numea aceast nevoie specific uman nevoia de autorealizare. Unul dintre cei mai influeni psihologi americani contemporani (A. Maslow) o numete auto-actualizare i elaboreaz n jurul ei o ampl teorie a motivaiei umane (vezi lectura suplimentar). Se vorbete tot mai mult de faptul c, pe lng nevoia de a-i actualiza potenele sale, omul are nevoie totodat i de ,,cretere, i de ,,dezvoltare. Omul este un sistem deschis, orientat natural spre cretere, dezvoltare, amplificare a propriilor sale capaciti. n sfera muncii, el poate s-i gseasc condiiile unor asemenea activiti creatoare, care s permit att realizarea ct i dezvoltarea propriilor capaciti, n sine satisfctoare i auto-motivatoare. Sunt domenii ale activitii umane n care ,,plcerea n sine a muncii este deosebit de evident: art, tiin, sport, invenie tehnologic, activitate social. Ea apare ns, n grade diferite, n toate muncile. n acest sens se spune adesea c pentru unele persoane munca este o ,,art sau un ,,sport n sensul c ea este considerat a fi un prilej de performan uman, de autoactualizare. Sentimentul muncii bine fcute este o component important a ,,profesionalismului: persoana respectiv ,,nu poate lucra sub propriile sale capaciti, nu poate face lucruri proaste. b) Motivaii provenite din finalitatea muncii. Omul este o fiin social, care triete n colectivitate i prin colectivitate. Sensul vieii umane se constituie i pe baza acestei apartenene. Una dintre cele mai nalte satisfacii este aceea de a face ceva util pentru ceilali oameni, pentru colectivitatea din care face parte, de a ajuta pe alii. Sentimentul druirii de sine, responsabilitatea pentru ceilali reprezint una dintre motivaiile care ne determin mereu s facem sau nu un lucru. Goethe nu i-a putut imagina pentru Faust o alt situaie care s ofere satisfacia suprem i care s merite a spune clipei s rmn, ntrerupndu-i nesfrita curgere, dect fapta util pentru ceilali. Dei exist profesii n care acest aspect este deosebit de evident (omul de tiin, inventatorul, doctorul, artistul), el apare n toate activitile de munc. Motivaia intrinsec, spre deosebire de cea extrinsec care privete munca doar ca un ,,mijloc de a obine ceva, se refer la munc ca la un scop n sine, ca un bun prin ea nsi. Ea l face pe om s munceasc din ,,proprie contiin, ,,din plcere, fr vreo presiune exterioar.
16

Motivaia real a muncii nu se reduce ns, dect n mod excepional, doar la unul dintre tipurile enumerate mai sus. n realitate ea reprezint un complex motivaional, o combinaie de diferite motivaii, cu intensiti diferite. S vedem n continuare care sunt factorii cei mai importani care fac s varieze ponderea unei motivaii sau a alteia n complexul motivaional al unei persoane. Sunt dou tipuri mari de factori care determin ponderea unei motivaii: factori situaionali i factori personali. Factorii situaionali. Complexul motivaional variaz larg n funcie de condiiile tehnice i social-umane ale muncii i de sarcinile de ndeplinit. Una din aceeai persoan este caracterizat, n situaii diferite, de complexe motivaionale diferite. Ionescu, de exemplu, se ofer s participe voluntar la reparaia periculoas a unei avarii dintr-un sentiment al datoriei i responsabilitii sociale, fr a se atepta pentru acest act la vreo premiere sau omagii speciale. S-au cel puin nu pentru aceasta s-a oferit s intervin. A doua ns ,,trage tare s depeasc norma nu pentru a oferi colectivitii mai multe produse, ci pur i simplu pentru a ctiga mai mult, deoarece are nevoie de bani. Popescu decide s se duc la o manifestare pe care o considera plicticoas doar pentru a evita critica efului su, sau posibile sanciuni. Dar lucreaz cu pasiune la o inovaie din sentimentul utilitii sociale, ct i al plcerii n sine de a gsi o soluie nou, de a descoperi, de a inventa un lucru nou. Nu ar fi deloc exclus ca n acelai timp s se gndeasc la un premiu serios i poate i la o promovare n cazul reuitei. Situaiile de munc accentueaz un tip de motivaie sau altul. O munc care contribuie imediat i vizibil la bunstarea celorlali este mai probabil s induc mai pronunat motivaia utilitii sociale dect o alt munc a crei semnificaie pentru ceilali este mai deprtat i mai neclar. O munc complex, creativ va stimula cu o probabilitate mai mare plcerea n sine a performanei, a lucrului bine fcut dect o munc de rutin, slab calificat. Situaia de munc este adesea responsabil ntr-o mare msur de variaiile complexului motivaional. Prin repetare, ea poate imprima i orientarea general a oamenilor, atitudinea lor fa de munc. Ea are o importan practic deosebit pentru c reprezint un factor relativ uor manipulabil. Fiecare dintre noi putem aciona ntre anumite limite asupra propriei noastre situaii de munc, ct i asupra situaiei de munc a celorlali, influennd activ asupra prin aceasta i asupra complexului motivaional. Factorii personali. n aceleai situaii, oamenii se comport foarte diferit unii de alii. Motivaia lor este diferit. La o persoan beneficiul economic poate reprezenta, pe departe, motivaia dominant; n timp ce la o alt persoan, aceast motivaie poate fi dublat puternic de contiina profesional dorina de a face un lucru la un ridicat nivel profesional , sau de orgoliul de a fi apreciat de ceilali, sau, pur i simplu, de dorina de promovare n munc i, implicit, de obinere a unei poziii sociale mai ridicate. n fine, o alt persoan poate fi motivat n mod primar de teama de a nu fi criticat sau sancionat. Fiecare individ are un profil motivaional general, relativ constant, produs n cursul istoriei sale personale. Evenimentele care i-au jalonat biografia i-au modelat o anumit atitudine fa de munc care, odat cristalizat, tinde a deveni o matrice general a comportamentului. Complexul motivaional specific fiecrei persoane nu este
17

ns o realitate psihologic fix, ci dinamic. Dac unele motivaii tind s fie dominante n mod obinuit, alte motivaii sunt latente, putnd deveni manifeste n anumite mprejurri, genernd comportamente neateptate. Asemenea surprize sunt adesea consemnate n literatur: egoiti manifestnd, ntr-o anumit situaie, cea mai generoas i altruist druire de sine, chiulangi i lenei, care n momente critice se dovedesc a fi capabili de sacrificii i de munc deosebit de ncordat. Omul se poate mereu schimba. Existena sa nu este niciodat complet i definitiv structurat. El are n sine potene de manifestare variate. Orice persoan se poate manifesta n oricare din formele caracteristic naturii umane generale. Fiind produs al unor situaii particulare de via, personalitatea uman se poate schimba odat cu schimbarea acestor situaii. Personalitatea uman este, de aceea, plin de contradicii, putndu-se dovedi un sistem deosebit de fragil i schimbtor, uneori, alteori, dimpotriv, rezistent, greu de schimbat. Eficiena motivaiilor Motivaiile muncii difer foarte mult din punctul de vedere al efectelor lor asupra rezultatului obiectiv al muncii performana ct i al rezultatului ei subiectiv satisfacia uman generat n procesul muncii. n acest sens se poate vorbi de o eficien productiv i uman difereniat a motivaiilor. Eficiena productiv a motivaiilor muncii. Diferitele studii sociologice au demonstrat faptul c fiecrui tip de motivaie i sunt caracteristice anumite performane productive. Concluziile tind s se orienteze n urmtoarele direcii: - Motivaiile intrinseci sunt mai productive dect cele extrinseci. - Motivaiile extrinseci pozitive sunt mai productive dect cele extrinseci negative. Desigur, n anumite condiii, oricare dintre motivaii pot fi utilizate pentru obinerea oricrei performane. n anumite situaii pot fi utilizate n mod eficace doar motivaiile extrinseci. Cercetrile au pus ns n eviden faptul c motivaiile extrinseci sunt responsabile, indiferent de condiii, de o serie de consecine secundare negative asupra performanei. n primul rnd ele favorizeaz dezvoltarea unor mecanisme defensive. Astfel, pentru a obine beneficiile asociate performanelor sau mai ales pentru a evita penalizrile lipsei de performan, se dezvolt comportamente contra-productive ca: mimarea realizrii sarcinilor, raportare eronat, dezvoltarea unei atitudini negative fa de munc, scderea simului responsabilitii, conformism i lips de iniiativ, calitate sczut. n al doilea rnd, motivaiile extrinseci sunt eficiente doar n msura n care beneficiul sau penalizarea utilizate ca stimulente sunt meninute. De ndat ce ele dispar, performana tinde s scad. Mai mult, s-a constatat un fenomen de ,,uzur n timp a stimulentelor exterioare. O pedeaps poate fi la nceput foarte eficient pentru a motiva un comportament. Prin aplicarea repetat, capacitatea ei de motivare scade substanial. n educaie acest lucru este bine cunoscut. Se zice de exemplu, c un copil ,,s-a obinuitcu btaia. Cu alte cuvinte ameninarea cu btaia nu mai funcioneaz ca un
18

stimulent al performanei. Acest fenomen este valabil i pentru stimulentele pozitive. O recompens economic staionar devine din ce n ce mai puin motivatoare. Pentru a fi eficient n timp, ea trebuie s creasc nentrerupt. n mod special s-au acumulat argumente puternice care scot n eviden slaba eficien a motivaiilor extrinseci negative. Una dintre orientrile cele mai importante ale psihologiei actuale behaviorismul a produs argumente decisive. Astfel, cel mai influent reprezentant al acestei orientri, R.K.Skinner, dezvolt o ampl teorie a motivrii n care argumenteaz c pentru a se reui o motivare eficient a comportamentului este nevoie de elaborarea unor noi scheme de motivare din care motivarea negativ s fie complet eliminat, fiind nlocuit cu motivarea pozitiv. Teoria lui Skineer i-a gsit deja multiple aplicaii n sfera industriei, educaiei, tratrii diferitelor boli psihice. Exist experimente cu rezultate adesea impresionante de organizare a unor sisteme de munc n care sunt utilizate n mod exclusiv stimulente pozitive (ncepnd cu beneficii economice i terminnd cu diferite stimulente de ordin moral), excluzndu-se complet penalizrile de orice fel (economice sau morale). Relaia dintre diferitele tipuri de motivaii i performan nu este ns simpl. Ea variaz n raport cu diferii factori. Cu alte cuvinte, pentru a utiliza un termen frecvent n sociologie, ea este contingent n raport cu condiiile. Pentru a alege deci sistemele de motivaie cele mai eficiente este nevoie a lua n considerare variatele condiii particulare. Cei mai importani factori care afecteaz relaia tip de motivaie performan, se plaseaz n urmtoarele categorii: tipul de personalitate, tipul muncii i tipul de organizare social i cultur existent n respectiva comunitate. Tipul de personalitate. O personalitate caracterizat printr-o nalt contiin profesional, manifestnd o profund implicare psihologic n munca sa va tinde s reacioneze negativ la tentativele de motivare extrinsec, n special negativ. Pentru o asemenea persoan, ameninarea cu penalizarea n eventualitatea nerealizrii performanei poate reprezenta o dureroas i insuportabil jignire. n acest caz, utilizarea unor motivaii negative poate chiar bloca performana. Motivaiile extrinseci, i n primul rnd cele negative, au o eficien maxim (i aceasta este ns discutabil) doar n cazurile unor tipuri de personalitate insuficient de maturizate social, cu un sczut sim al responsabilitii sociale, al datoriei, cu un nivel sczut de profesionalism, neimplicate n munca lor. Persoanele orientate dominant spre propriile lor interese, cu o viziune dominant egoist asupra lumii, vor fi motivate, firete, mult mai eficace de motivaii extrinseci, dect de motivaii intrinseci. De asemenea, persoanele cu o orientare instrumentalist, care consider munca doar ca un instrument, mijloc de obinere a resurselor economice necesare vieii. Tipul muncii. Sunt sarcini i performane a cror realizare poate fi asigurat de orice tip de motivaie, dup cum sunt altele care nu pot fi dect cu un anumit tip de motivaie. A executa o operaie ntr-un anumit timp, conform anumitor norme specificate (producerea unei piese, executarea unei reparaii, predarea n timp a unui raport etc.) sunt activiti care pot fi practic motivate de orice tip de motivaie: contiina utilitii sociale, plcerea muncii bine fcut, dorina de ctig sau promovare, evitarea
19

penalizrilor sau a criticilor. A scrie o carte original, a face o invenie tehnic sau o descoperire tiinific, pentru a lua cteva exemple limit, nu pot fi motivate eficace de orice tip de motivaie. Teama de penalizare, de exemplu, nu poate constitui aici o motivaie suficient. i o asemenea motivaie poate fi utilizat, dar n acest caz, ansa de performan obinut s fie la un nivel corespunztor este foarte mic. Pentru activiti de acest gen, performana asigurat de motivaii predominant intrinseci: plcerea n sine a muncii bine fcute, contiina utilitii sociale. Exist i exemple de cazuri oarecum opuse. A face o munc formal, lipsit de utilitate real, a ndeplini necritic dispoziii ierarhice, nu poate fi susinut nici de contiina utilitii sociale, i nici de cea a muncii bine fcute, ci doar de motivaii extrinseci. Se poate formula n aceast privin o lege general a motivaiei: cu ct munca este mai complex, presupunnd un grad mai ridicat de creativitate, performane calitative mai nalte, cu att motivaiile intrinseci sunt mai eficiente dect cele extrinseci (i n mod special dect cele negative). Motivaiile negative nu pot susine munci de creaie sau performane foarte ridicate, spre limita superioar a posibilului uman. Teama de critica efului poate stimula efortul de a termina rapid o lucrare, de a respecta nite reguli simple tehnologice de calitate, dar nu poate duce, de regul, la realizarea unei inovaii. Motivaiile extrinseci, pozitive sau negative, funcioneaz cu o anumit eficien n cazul muncilor simple, de rutin, slab calificate, de execuie. Nu nseamn ns c n cazul acestor munci, motivaiile intrinseci nu funcioneaz sau nu pot fi dominante. n schimb, o munc de rutin, frustrant din punct de vedere psihologic, tinde s genereze cerina utilizrii unor motivaii extrinseci, fiind mai puin compatibile cu cele intrinseci. n fine exist nc dou situaii distincte care difereniaz eficiena diferitelor tipuri de motivaie. Utilizarea unor motivaii extrinseci poate susine performane, uneori chiar superioare, pe termen scurt, imediate. n timp ns, performanele tind s se plafoneze, sau chiar s scad. Performanele ridicate pe termen lung pot fi obinute mai eficace prin utilizarea predominant a motivaiilor extrinseci. nvarea unei lecii poate fi motivat prin notarea bun sau proast; formarea ns profesional de lung durat nu poate fi motivat dect de o solid orientare vocaional. Acelai lucru este valabil i n ceea ce privete realizarea de performane cantitative/calitative. Performane cantitative se pot obine utiliznd exclusiv motivaii extrinseci, pozitive sau chiar negative; performane calitative, mai ales pe un termen lung, cu greu pot fi obinute n aceste condiii. Motivaiile intrinseci sunt net mai eficiente n aceste situaii. Diferenele create de tipul de munc n ceea ce privete eficiena diferitelor motivaii sunt evidente dac analizm sistemul real de motivare a diferitelor munci. Unele sunt predominant motivate extrinsec, n timp ce altele sunt predominant motivate intrinsec. Tipul organizrii sociale i profilul cultural al colectivitii. Sistemul de motivaie a muncii depinde n mod fundamental de organizarea social a muncii. O economie de tip nchis n care fiecare familie muncete n principal pentru satisfacerea propriilor nevoi, va funciona un anumit tip de motivaie a performanelor n munc, n timp ce ntr-o economie de pia, orientat spre valorificarea pe pia a produselor, va funciona un alt tip de motivaie. ntr-o ntreprindere de tip capitalist n care proprietarul
20

organizeaz procesul de munc pentru a obine profit, i n care beneficiul este inegal mprit, este favorizat o raportare predominant instrumentalist fat de munc, predominnd motivaiile extrinseci. Contiina utilitii sociale este n mare msur incompatibil cu orientarea spre profitul privat. ntr-o societate de tip socialist exist condiiile structurale ca utilitatea social a muncii, contribuia fiecruia la bunstarea colectiv s devin o component important a complexului motivaional. Marx a lansat conceptul de ,,munc nstrinat pentru a descrie situaia muncii exploatate, utilizat pentru profitul privat. Ei i este asociat o orientare subiectiv alineat, o raportare exterioar, predominarea motivaiilor extrinseci. Birocraia, proasta organizare a muncii, sunt de asemenea de natur a genera o raportare individualist la munc, instrumentalist. Organizarea muncii n aa fel nct contribuia ei la satisfacerea necesitilor colective s fie nu numai substanial, dar i vizibil este de natur a dezvolta o motivaie intrinsec. Orientarea cultural general a colectivitii ofer un cadru important al constituirii complexului motivaional. O tradiie cultural individualist, mentalitatea de angajat la patron sau la stat sau dimpotriv o tradiie de orientare social, de contribuie la bunstarea colectiv, de profesionalism responsabil reprezint un factor determinant extrem de important. Cnd discutm despre dezirabilitatea i posibilitatea unui anumit complex motivaional este nevoie s inem seama de contextul social i cultural. Un exemplu foarte bun este cel al utilizrii motivaiei extrinseci negative. Acum cteva mii de ani, sau chiar cteva sute, mentalitatea colectiv accepta ca justificate penaliti foarte aspre. Un lucrtor lene putea fi biciuit sau chiar ucis ntr-o societate sclavagist. Dezvoltarea social i cultural a dus la eliminarea treptat a sanciunilor negative dure. n socialism n mod special exist o limit foarte ferm a utilizrii lor. Ideea c omul reprezint o valoare suprem este de natur a limita fundamental utilizarea penalitilor. Ele au n societatea modern o poziie tot mai marginal. i stimulentele extrinseci pozitive au limitele lor de utilizare din punctul de vedere al sistemului de valori al colectivitii. Politica partidului nostru este, de pild, de utilizare limitat a stimulentelor economice. Ele vin, dincolo de o anumit limit, n contradicie cu o alt exigen: cea de egalitate i echitate. Datorit creterii nivelului cultural, n societatea actual exist o puternic tendin de deplasare a orientrii fa de munc spre motivaiile intrinseci att transformarea muncii ntr-o surs n sine de satisface (umanizarea muncii), ct i de asumare a contiinei contribuiei prin munc la bunstarea colectiv. Eficiena uman a variatelor tipuri de motivaii: Pentru omul nsui nu este deloc indiferent ce tip de motivaie este mai puternic sau mai slab n activitatea pe care o duce. Exist o puternic corelaie ntre complexul motivaional i satisfacerea muncii. Astfel, ridicat satisfacie a muncii nu poate fi realizat dect n condiiile n care motivaia intrinsec ocup un loc central n complexul motivaional. Motivaia extrinsec, tinde, pe ansamblu, dimpotriv, s micoreze gradul de satisfacie a muncii, sau cel puin impune o plafonare a acestuia. n msura n care dominant ea
21

tinde s fac din munc un simplu ,,mijloc pentru obinerea a altceva i care, n sine, prezint un grad sczut de atractivitate. Se poate afirma c, n condiiile n care tipul de munc este inut constant, modificri n structura complexului motivaional determin modificri n raportarea subiectiv la munc, n semnificaiile pe care aceasta le are pentru om. Motivaia intrinsec accentueaz relevana uman a muncii n sine, transformnd-o pe aceasta ntr-o manifestarea ,,natural a omului, iar nu o activitate impus. Motivaia extrinsec pune munca ntr-o cu totul alt perspectiv: ca obligaie, ca ,,pre pentru obinerea celor necesare vieii. Consecinele asupra structurii personalitii sunt i mai importante. Motivaia intrinsec reprezint o surs de dezvoltarea uman. Ea mbogete personalitatea cu orientarea spre utilitatea social, i imprim o deschidere spre ceilali oameni, stimulnd participarea social. Ea stimuleaz profesionalismul i amplificarea capacitilor i talentelor. Dezvolt o personalitate ce i caut realizarea n toate sferele vieii, inclusiv n munc. Motivaia extrinsec d personalitii o orientare mult mai ngust: centrarea pe interesele strict personale, nchiderea n sine i indiferena fa de ceilali, neparticiparea social; dezvolt o atitudine pasiv n munc ce poate dezvolta un sentiment de alienare; nu stimuleaz dezvoltarea personal; transform munca ntr-o activitate fcut ,,de nevoie, n care omul nu poate s se regseasc pe sine nsui. n mod special motivaiile extrinseci negative sunt distructive pentru personalitatea uman. Ele tind s genereze conformism, adaptare nemrginit i necritic,indiferen, lips de responsabilitate, atitudine pasiv, neparticipativ. La toate acestea se adaug i o serie de consecine n planul relaiilor sociale. Relaii sociale pozitive, caracterizate prin atitudine colegial, tovreasc, de participare i colaborare nu pot apare dect pe fondul unui complex motivaional dominant de motivaii intrinseci. Motivaiile extrinseci tind s fie asociate cu orientri individualiste, nencredere, concuren, mergnd pn la generarea de tensiuni i conflicte. Utilizarea stimulentelor negative este de regul nsoit de o atmosfer tensionat. Se poate considera, n concluzia analizei noastre, c pentru obinerea att a unor performane ridicate, ct i pentru transformarea muncii ntr-o sfer nalt satisfctoare a vieii, este necesar s cultivm un complex motivaional n care motivaia intrinsec s aib un loc central, s existe totodat, moderat, motivaia extrinsec pozitiv ca surs suplimentar de stimulare, n timp ce motivaia extrinsec negativ s aib o poziie marginal, recurgndu-se la ea doar n mod excepional. Dac notm cu MI motivaiile intrinseci, cu MEP motivaiile extrinseci pozitive i cu MEN motivaiile intrinseci negative, atunci acest complex motivaional poate fi figurat astfel: MI > MEP > MEN

22

Strategii practice Complexul motivaional al muncii nu reprezint o realitate psihologic determinat n mod absolut de factori obiectivi. Fiecare persoan poate, ntre anumite limite, s influeneze propriul su complex motivaional, ct i complexul motivaional al colaboratorilor din subordine. Este firesc deci s ne punem ntrebarea n ce sens este nevoie de acionat. ntlnim aici o situaie care va apare frecvent n discuiile noastre. Din aceast cauz este nevoie s insistm asupra caracteristicilor sale. Muli practicieni ridic fa de concluzia prezentat mai nainte cu privire la tipul cel mai bun de complex motivaional o rezerv de principiu care ar putea fi formulat n urmtorii termenii: nu ntotdeauna ceea ce este n principiu mai bun este totodat i fezabil din punct de vedere practic. n termeni concrei, dac ne gndim la diferitele situaii reale i la muli dintre oamenii cu care n practic trebuie s lucrezi eti tentat s crezi c obiectivul accenturii pe motivaiile intrinseci concomitent cu diminuarea motivaiilor extrinseci negative n destul de multe cazuri nu pare a fi recomandabil. Observaia este corect i de aceea este nevoie s ne oprim mai mult asupra ei. n primul rnd, s notm c exist planuri diferite. Primul lucru pe care trebuie s-l stabilim este unul de principiu: care tip de complex motivaional este mai eficient att din punct de vedere al produciei, ct i al satisfacerii umane. Dup aceea trebuie s ne punem ntrebarea dac un asemenea complex motivaional este totodat i posibil de realizat efectiv n practic i n ce condiii. O analiz sociologic a tendinelor de evoluie a societilor contemporane, i acest lucru este cu att mai valabil pentru o societate socialist ca cea a noastr, ne sugereaz ideea c se acumuleaz treptat condiiile necesare cristalizrii unui complex motivaional ca cel sugerat a fi cel mai bun. Asemenea condiii sunt:restructurarea organizrii muncii pe principii socialiste care asigur o relaie mai direct ntre munca fiecruia i necesitile colectivitii, nlocuirea treptat a muncilor de rutin, care cer calificare sczut, cu munci complexe, necesitnd pregtire profesional ridicat, creterea nivelului de pregtire profesional i general cultural a ntregii populaii, ridicarea nivelului de aspiraii i exigene ale populaiei privitoare la toate sferele vieii, inclusiv la sfera muncii. Umanizarea muncii, transformarea ei ntr-o sfer a realizrii umane, reprezint un deziderat practic tot mai puternic, nscris n traiectoriile de evoluie ale societii actuale. Pe de alt parte, exist nc o larg varietate a condiiilor care afecteaz sistemul motivaional: diferene mari n ceea ce privete atitudinea fa de munc a diferitelor persoane, tipuri de munc extrem de diferite i de inegale din punctul de vedere al orientrilor subiective pe care le genereaz, tradiii i orientri culturale dintre cele mai diferite, mergnd de la centrarea egoist pe propriile interese i raportare strict instrumentalist la munc, pn la asumarea responsabil a utilitii sociale a muncii i la manifestarea unui nalt grad de profesionalism, cu toate valorile specifice acestuia. n funcie de toate aceste condiii particulare, este nevoie de a se gsi complexul motivaional cel mai eficient. n aceast privin, este clar, nu poate fi recomandat o soluie unic, ca fiind cea mai bun. Este nevoie de a se gsi soluia cea
23

mai adecvat condiiilor particulare. ntr-un fel vor trebui motivai de exemplu un grup de muncitori slab calificai, cu o mentalitate predominant individualist, i n cu totul alt fel un grup de muncitori de nalt calificare, care ndeplinesc sarcini complexe, manifestnd o puternic responsabilitate social i un grad ridicat de profesionalism. Trebuie totodat avut n vedere i un alt aspect: exist o proprietate a sistemelor motivaionale de a se autontri. Motivaia intrinsec, de exemplu, stimuleaz dezvoltarea profesionalismului, dezvoltarea capacitilor i talentelor individuale, considerarea muncii ca o activitate n sine interesant, ca o posibilitate de autorealizare. Ea stimuleaz totodat dezvoltarea contiinei sensului social al muncii i crete satisfacia derivat din asumarea responsabilitii sociale, a contribuiei la satisfacerea nevoilor colective. Prin aceste consecine, ea creeaz baza unei raportri tot mai intrinseci la munc. Motivaia extrinsec, dimpotriv, susine ntr-o mai mic msur profesionalismul, asumarea sensului social al muncii i, prin aceasta, nu duce la cultivarea performanei n munc ca o performan personal. Prin aceasta, munca apare i mai puin interesant, mai exterioar preocuprilor personale, fcnd necesar pentru realizarea ei o motivaie precumpnitor extrinsec. Din acest punct de vedere, complexul motivaional este ntr-o msur semnificativ produsul educaiei i al autoeducaiei. innd seama de aceast tendin a autontrire a complexelor motivaionale, este evident c o atitudine excesiv de pragmatic poate fi duntoare. Dac conductorul unui colectiv decide c n condiiile particulare ale colectivului de care rspunde cea mai adecvat strategie este accentul pe, s zicem, motivaiile extrinseci el trebuie s fie contient c apsnd pe aceasta, va ntri i mai mult necesitatea lor, fcnd deci mai puin probabil o deplasare spre accentuarea motivaiilor extrinseci. Din aceast cauz, strategia cea mai bun este cea a dezvoltrii. Pornind de la condiiile particulare i acionnd n conformitate cu ele, este necesar a se aciona n sensul pregtirii treptate a condiiilor pentru promovarea unui complex motivaional eficient din toate punctele de vedere. Conductorul trebuie s contribuie la creterea, dezvoltarea uman a colectivului de care rspunde. Formarea unui complex motivaional dominant de motivaiile intrinseci reprezint un proces de dezvoltare individual i colectiv. Perfecionarea cadrelor organizaionale, sociale i culturale merge corelat cu schimbarea structurilor profunde ale personalitii umane. PROBLEME PENTRU SEMINAR X Pentru a nelege mai bine variatele aspecte ale motivaiei muncii, mai jos sunt redate cele mai larg influente teorii. Fiecare dintre ele pune n eviden un aspect sau altul al problemei motivaiei i a eficienei sale productive i umane. Dup ce citii cu atenie aceste 4 teorii, comparai-le! - Sunt ele mutual exclusive sau nu? - Care sunt punctele de coinciden i care cele de diferen?
24

- Care dintre ele vi se pare mai apropiat de experiena dvs.? Enumerai motivele. Abraham Maslow: TEORIA IERARHIEI NEVOILOR. Nevoile umane pot fi clasificate n 5 mari clase: nevoi fiziologice (hran, adpost, etc.), nevoi de securitate (fizic, dar i social, asigurarea profesiei mpotriva tuturor factorilor negativi din mediul fizic i social), nevoi de apartenen i de dragoste (cerina unor relaii de afeciune prieteni, familie, copii, colegi , de a fi acceptat de grupul din care faci parte), nevoi de stim (cerina de nalt apreciere de sine, stim i respect de sine i totodat stima i respectul celorlali), nevoi de autoactualizare (n primul rnd, aici este inclus necesitatea ncrederii n sine n faa lumii, de independen i libertate ca o condiie indispensabil a afirmrii de sine i n al doilea rnd, cerina de realizare a potenelor fiecruia, de manifestare a capacitilor i talentelor). Aceste 5 clase de nevoi formeaz o ierarhie. Ele sunt diferite ca prepoten. Cele mai puternice sunt cele elementare nevoile de subzisten, urmate de cele de securitate, de cele de apartenen i dragoste i n fine cele de stim i de autoactualizare. Ierarhia nevoilor are cteva proprieti fundamentale. n primul rnd, o nevoie este activ, influennd organizarea ntregului comportament (motivnd deci) n msura n care nu este satisfcut. Odat satisfcut, ea nu mai este activ, manifest, trecnd n laten. Doar nevoile de actualizare prin satisfacere nu se sting, ci dimpotriv se ntresc, continund s organizeze i motiveze comportamentul. n al doilea rnd, o clas de nevoi este manifest doar dac clasele de nevoi anterioare n ierarhie sunt satisfcute. Dac nici o nevoie nu este satisfcut, ne vom atepta ca nevoile care vor fi active s fie cele din clasa nevoilor fiziologice. Nevoile din clasele superioare ale ierarhiei, chiar dac nu sunt satisfcute, vor fi, n aceste condiii, n laten. n fine, n al treilea rnd, o clas de nevoi odat satisfcut n linii generale, urmtoarea clas de nevoi va deveni manifest. Dinamica nevoilor umane este deci ierarhic. Satisfacerea nevoilor fiziologice determin trecerea din laten n manifest a urmtoarei clase de nevoi cele de securitate. Satisfacerea i acestei clase de nevoi face manifeste nevoile de apartenen i dragoste, care, odat satisfcute, genereaz nevoile de stim ca active. Nevoile de autoactualizare devin deci manifeste de abia n momentul n care celelalte patru clase de nevoi din ierarhie sunt satisfcute. Frederick Herzberg: TEORIA CELOR DOI FACTORI: FACTORI DE IGIEN I FACTORI MOTIVATORI. Nevoile umane pot fi mprite n dou mari clase. Prima clas de nevoi provine din natura animal a omului nevoile biologice i condiiile satisfacerii lor precum i tendina de a evita orice influen negativ din mediu. De exemplu, foamea, o necesitate biologic fundamental, genereaz nevoia de a ctiga bani; ctigul devine astfel o nevoie. A doua categorie de nevoi deriv din caracteristica specific fiinei umane de realizare i, prin realizare, de cretere psihologic. Referitor la situaia de munc, cele dou clase de nevoi sunt legate de factori specifici. Factorii care
25

afecteaz pozitiv sau negativ prima clas de nevoi fac parte n general din mediul muncii. Ei sunt factori de igien conducerea ntreprinderii, stilul de conducere direct, relaiile cu eful, condiiile de munc, relaiile cu colegii, relaiile cu subordonaii, securitatea postului de munc, retribuia. Factorii care afecteaz cea de a doua categorie de necesiti aparin mai mult de sfera coninutului muncii i sunt denumii factori de cretere sau motivatori: realizare, recunoatere a valorii personale, responsabilitate, cretere personal. Cele dou categorii de factori au un comportament diferit att n ceea ce privete satisfacie muncii, ct i motivarea performanei. Factorii de igien, dac lipsesc creeaz insatisfacie n munc (sunt deci dissatisfctori). Prezena lor elimin insatisfacia, dar nu creeaz nc satisfacie. Lipsa lor este de asemenea asociat cu motivaie sczut a performanei. Prezena lor nu genereaz ns neaprat o motivaie ridicat a performanei. De exemplu: condiii proaste fizice sau umane de munc pot duce la performane slabe. mbuntirea condiiilor nu duce prin ea nsi la performane ridicate. Acelai lucru se ntmpl i n cazul retribuiei. Un nivel sczut al ei reprezint o surs a performanelor slabe. Creterea sa peste un anumit nivel nu duce ns la creteri proporionale n performan. Factorii de cretere sau motivatori au o aciune oarecum invers. Absena lor nu este asociat n mod semnificativ cu insatisfacie n munc: prezena lor reprezint ns o surs important a satisfaciei n munc (de aceea sunt numii satisfctori). n ceea ce privete performana, prezena lor pare a fi asociat cu o motivaie puternic a performanelor n munc. Influena celor dou categorii de factori asupra satisfaciei poate fi urmrit n urmtorul grafic, care prezint rezultatele unor investigri empirice realizate de Herzberg.
Contribuie la insatisfacia n munc
68

Contribuie la satisfacia n munc

12

Factori de igien
51

Factori motivatori
29

80%

60

40

20

20

40

60

80%

Stacy Adams: TEORIA INECHITII. Conceptele fundamentale ale teoriei lui Adams sunt urmtoarele: Inputul contribuia pe care o persoan o aduce n munca sa i este reprezentat de efortul depus, calificare, pricepere etc.
26

Beneficiul reprezint recompensele pe care o persoan le obine de pe urma muncii sale remuneraie, prestigiu, recunoatere, promovare. Outputul reprezint produsul realizat, performana n munc. Fiecare persoan tinde mereu s raporteze cele trei aspecte indirecte mai sus unul la cellalt, cutnd s realizeze un echilibru ntre input i beneficiu. Acest echilibru este definit de regul prin raportare la relaia dintre input i beneficiu a acum este ea perceput a exista la ceilali. Pe aceast baz se poate da o definiie simpl situaiei de inechitate: Pentru o persoan, inechitatea exist ori de cte ori ea percepe c raportul dintre beneficiului i inputul su i raportul dintre beneficiul i inputul celorlali sunt inegale. Inechitatea este deci relativ. Nu exist standarde generale ale unui raport echitabil ntre input i beneficiu. Exist ns standarde sociale. Raportul dintre inputul i beneficiul celor din jur reprezint cadrul de referin pentru fiecare n stabilirea echitii sau inechitii specifice situaiei sale. n teoria lui Adams inechitatea apare n dou cazuri: atunci cnd beneficiul este perceput a fi inferior inputului, dar i atunci cnd el este perceput a fi disproporionat de mare n raport cu acesta. Situaia de inechitate genereaz o tendin de anulare a ei, reprezentnd deci un puternic motivator. Anularea inechitii poate fi realizat prin diferite metode, inclusiv prin reducerea sau creterea inputului, fapt care are ca rezultat, variaii n performan, n output. Pentru ilustrarea voi cita patru cazuri analizate experimental de Adams din care reiese cu claritate relaia dintre inechitate i performan. Situaia 1: Sub-remuneraie, plata n regie. Cei care sunt pltii cu ora i percep c munca lor este pltit mai puin dect a altora similari cu ei, tind s-i reduc inputul (performana, outputul va scade deci), pentru a reechilibra raportul input/beneficiu. Un input mai mic pare s echilibreze ntr-o oarecare msur beneficiul mai redus. Situaia 2: Sub-remuneraie, plata n acord. Cei care sunt pltii pe bucat produs i percep c aceast plat este inferioar pltii obinute de alii n condiii similare, vor tinde s anuleze inechitatea crescnd cantitatea de output, dar scznd calitatea acesteia. Creterea cantitii produselor permite ridicarea beneficiului, fr ns o cretere similar a inputului, datorit scderii calitii. Situaia 3: Supra-remuneraie, plata n regie. Cei care percep c n raport cu alii aflai n aceleai condiii sunt pltii mai bine, vor experimenta i ei un sentiment de inechitate i vor cuta s reechilibreze situaia, producnd mai mult n aceeai unitate de timp. Situaia 4: Supra-remuneraie, plata n acord. Dac o persoan consider n aceast situaie c este supra-remunerat, va cuta s reduc din inechitate,producnd mai puin cantitativ i mai bine calitativ dect persoana pltit n mod echitabil. X Mai jos este redat un set de chestionare privitoare la motivaia muncii. Completai-le cu atenie. A. Gndii-v la muncitorii pe care i cunoatei din timpul practicii pe care a-i fcut-o n diferite ntreprinderi. n ce msur urmtoarele tipuri de motivaii sunt importante n comportamentul lor?
27

Utilizai urmtoarea scal: 1 = n foarte mic msur 2 = n destul de mic msur 3 = Nici mult, nici puin 4 = n destul de mare msur 5 = n foarte mare msur 1. Ctigul economic 2. Obinerea promovrii 3. Evitarea criticii efului sau colegilor 4. Evitarea diferitelor penalizri 5. Prestigiul i stima dat de o munc bun 6. Plcerea nsi a muncii bine fcut 7. Utilitatea social a muncii 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5

B. Dar n cazul inginerilor (celor mai muli) pe care i-ai cunoscut cu aceeai ocazie?
1. Ctigul economic 2. Obinerea promovrii 3. Evitarea criticii efului sau colegilor 4. Evitarea diferitelor penalizri 5. Prestigiul i stima dat de o munc bine fcut 6. Plcerea nsi a muncii bine fcut 7. Utilitatea social a muncii 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5

C. Care este ponderea ateptat a acestor motivaii n munca pe care dv. (colegii dv.) o vei avea dup terminarea facultii?
1. Ctigul economic 2. Obinerea promovrii 3. Evitarea criticii efului sau colegilor 4. Evitarea diferitelor penalizri 5. Prestigiul i stima dat de o munc bine fcut 6. Plcerea nsi a muncii bine fcut 7. Utilitatea social a muncii 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5

D. Cum estimai ponderea acestor tipuri de motivaii n modul n care nvai acum ca student (dar colegii dv.?)
1. Pentru a obine o burs 1 2. Pentru a putea termina facultatea, eventual cu o 1 medie ct mai bun 3. Pentru a evita critica profesorilor sau a prinilor 1 28 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5

4. Pentru a evita diferitele neplceri ce pot interveni (restane etc.) 5. Prestigiul i stima pe care o obii de la colegi sau profesori cu o bun pregtire profesional 6. Pentru plcerea de a ti mai mult i a deveni un bun profesionist 7. Pentru a putea, ca profesionist, s faci lucruri folositoare pentru oameni

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

X Calculai indicii motivaiei intrinseci, extrinseci pozitive i extrinseci negative n urmtorul fel:
Indicele motivaiei intrinseci MI = Rspunsul 6 + Rspunsul 7 2 = Rspunsul 1 + 2 + 5 3 = Rspunsul 3 + Rspunsul 4 2

- Indicele motivaiei extrinseci pozitive (MEP) - Indicele motivaiei extrinseci negative (MEN)

X Evaluai eficiena productiv i uman a complexelor motivaionale obinute. Comparai-le cu complexul motivaional care pare a fi cel mai eficient i care poate fi formulat n urmtorul fel:
M.I. > M.E.P. > M.E.I.

Se verific n aceste cazuri corelaia dintre sistemul motivaional i satisfacia n munc? X Gndii-v la un colectiv de munc pe care cunoatei mai bine. Facei o list cu factorii situaionali care accentueaz un tip de motivaie sau un altul. ncercai s formulai cteva posibiliti de modificare a lor n aa fel nct motivaia muncii s se mbunteasc. X Gndii-v la civa conductori de colective de munc pe care i cunoatei mai bine (muncitori, maitri sau ingineri). Analizai ce tipuri de motivaii accentueaz ei n procesul de conducere a respectivelor colective de munc. X Analizai strategia dezvoltrii complexului motivaional n cazul unui colectiv de muncitori i al unuia de ingineri.
29

Capitolul 3 COLECTIVUL DE MUNC Oamenii nu muncesc, de regul, singuri ci mpreun, n grupuri. Grupul de munc nu reprezint numai o entitate tehnico-administrativ, adunnd mpreun un numr de persoane ce colaboreaz ntr-un proces de munc necesar, cu relaii tehnic determinate, ci constituie totodat o entitate social distinct, cu logica sa proprie, avnd numeroase consecine att pentru performanele membrilor si, ct i pentru satisfacia lor n munc. Din aceast cauz grupul de munc i dinamica sa specific a devenit una dintre temele majore ale sociologiei industriale. n funcie de procesul tehnologic, grupurile de munc sunt foarte diverse: o echip de intervenie la sondele n explozie, o echip de cercetare tiinific, o echip de strungari sau una de mineri. Caracteristic unui grup de munc este faptul c el reprezint un numr oarecare de persoane care interacioneaz relativ intens i direct, datorit cadrului tehnologic al muncii, avnd probleme comune de munc. Specific este deci interaciunea direct i intens n procesul muncii. Grupul de munc arte o relativ autonomie funcional. Din aceast cauz grupul de munc reprezint un sistem relativ autonom. El este, n consecin, caracterizat printr-o funcie de conducere distinct (de regul un ef al grupului) care d coeren intern activitii, organiznd i controlnd munca comun. Din aceast cauz, se poate formula un criteriu simplu i eficace de delimitare a grupurilor de munc: totalitatea persoanelor care au un ef comun i care interacioneaz direct n procesul muncii lor. Funciile grupului de munc. Grupul de munc ndeplinete dou tipuri mari de funcii: funcii productive i funcii sociale. Funciile productive se refer la modul n care grupul de munc funcioneaz ca entitate n cadrul mai larg al procesului de producie. Din acest punct de vedere, exist o varietate de situaii n raport cu intensitatea interaciunii n procesul de munc i cu tipul acestei interaciuni. O echip de intervenie la exploziile de sond ofer imaginea unei interaciuni extrem de intense. Activitatea fiecruia reprezint o component a unei activiti comune care trebuie foarte bine coordonat i planificat, fiind condiionat i condiionnd activitatea celorlali. La cellalt pol al continuumului se plaseaz de exemplu o echip de strungari. Fiecare strungar lucreaz la strungul su tipul de piese pe care l-a primit. Munca fiecruia nu interacioneaz n nici un fele cu munca celorlali. Ceea ce face din respectivii strungari un grup de munc este prezena unor probleme comune ca de exemplu: repartiia strungurilor, a lucrrilor, eventual alte activiti
30

administrative comune, dar marginale n raport cu activitatea lor de munc principal. ntre aceste dou situaii pot exista o multitudine de alte situaii intermediare. Pentru realizarea activitii productive este nevoie de o serie de operaii de tip social: diviziunea muncii, distribuirea ,,rolurilor, sarcinilor, coordonarea activitilor i controlul realizrii acestora. Dou funcii distincte pot fi desprinse n procesul activitii colective: funcii de execuie realizarea de ctre fiecare participant a rolului sarcinilor care i revin n acest ansamblu i funcii de conducere i coordonare organizarea muncii comune, coordonarea i conducerea ei, controlul activitilor individuale. n cadrul funciilor de conducere intr operaii distincte ca: stabilirea obiectivelor de atins prin aciunea comun, a procedeelor de realizare a acestor obiective, asigurarea condiiilor i a instrumentelor necesare activitii, repartiia sarcinilor, distribuia diferitelor beneficii ale muncii. Funcia de conducere i coordonare a muncii este esenialmente social. Dac funcia de execuie se refer n mod predominant la activitatea fiecrui individ, cadrul colectiv al activitilor individuale ct i coordonarea lor revine funciei de conducere. Exist dou modaliti distincte (principii) de organizare i conducere a muncii de grup: conducerea ierarhic autoritar i conducerea colectiv, democrat-participativ sau autoconducerea. Conducerea ierarhic-autoritar este caracterizat prin diviziunea strict ntre funcia de conducere i cea de execuie. Funciile de conducere sunt concentrate exclusiv la nivelul conducerii ierarhice. eful colectivului este acela care stabilete obiectivele de munc, mparte sarcinile, asigur coordonarea activitii, controleaz executarea sarcinilor de ctre membrii grupului, decide distribuia beneficiilor. O asemenea modalitate de conducere poate fi figurat n urmtorul fel:

Funcii de conducere

Funcii de execuie

Muncile individuale sunt conectate ntr-o activitate comun i coordonate de ctre eful grupului. n principiu, relaiile dintre membrii grupului n procesul activitii sunt stabilite nu direct, ci indirect, prin intermediul efului de grup. S presupunem un caz foarte simplu. O echip de muncitori trebuie s ridice o grind cu o macara. eful echipei mparte sarcinile: Ion, ia de capul acesta al grindei, Vasile, de cellalt; Marin,
31

prinde cnd ceilali doi vor ridica grinda, crligul macaralei de mijloc; Popescu, tu stai la macara. Coordoneaz cooperarea: acum, Ion i Vasile, ridicai grinda. Marin , prinde crligul, Popescu ridic. Dup cum se observ, relaiile de munc nu sunt multiple (fiecare-cu-fiecare), ci binare (ef-subordonat). Conducerea colectiv sau autoconducerea se caracterizeaz prin faptul c funciile de conducere sunt larg difuzate n cadrul grupului de munc. Grupul este acela care stabilete obiectivele de munc, formuleaz sarcinile, i coordoneaz activitatea i controleaz modul n care ea este realizat. Relaiile de coordonare sunt directe ntre membrii grupului. Un asemenea grup poate fi figurat astfel:

n capitolul urmtor, va fi analizat pe larg stilul de conducere al grupurilor de munc. Aici vom reine doar aceast tipologie general. De precizat c aceste dou tipuri sunt ,,limit, ntre ele plasndu-se o mulime de forme intermediare. Sunt multe situaii n care conducerea ierarhic-autoritar preia absolut toate funciile de conducere i de coordonare dup cum exist cazuri n care unele funcii de coordonare sunt lsate la nivelul relaiilor directe dintre membrii grupului. Exist grupuri care se autoconduc fr s aib vreun ef, dup cum exist i grupuri n care exist un ef formal, dar care practic o conducere democratic, de tip colectiv. n fine, n cazul dezvoltrii sistemelor tehnologice, sarcina coordonri activitilor individual este preluat uneori n mod exclusiv de tehnologie. La o band de asamblaj, fiecare muncitor i execut sarcinile sale n mod independent, organizarea benzi i ritmul de micare al ei asigurnd secvena necesar a activitilor. Acelai lucru este valabil i n cazul instalaiilor de tip ,,proces continuu cum se pot gsi adesea n industria chimic. Procesele productive au loc n instalaie. n diferitele puncte ale acesteia muncitori diferii supravegheaz aspecte particulare ale desfurrii procesului, fr a interaciona unii cu ceilali. n cazul conducerii ierarhic-autoritare, grupul nu funcioneaz ca grup n procesul muncii. Membrii si sunt antrenai n mod individual n procesul de producie, fiind conectai la organismul activitii comune prin intermediul efului de grup. Grupul nu funcioneaz deci ca entitate productiv. n cazul conducerii colective (autoconducerii), grupul devine subiectul activ al activitii de producie. El reprezint funciile de organizare i conducere a muncii. Grupul constituie un colectiv de munc.

32

Funciile sociale ale grupurilor. De ndat ce mai multe persoane stau mpreun i dezvolt activiti comune, apar relaii reciproce care rapid se ncheag ntr-o entitate i anume grupul social. Grupul are mai multe funcii referitoare att la membrii si luai individual, ct i la interaciunea dintre ei: Funcii social-emoionale. Grupul reprezint un mediu uman, un prilej de relaii interpersonale, satisfcnd ,,nevoia omului de alt om, de suport uman reciproc, de confruntare i verificare a propriilor sentimente i concepii. n mod normal oamenii caut compania celorlali. Experimentele au artat c n mod special n condiii de ameninare sau de frustrare oamenii se simt atrai de ceilali, simt o nevoie sporit de companie uman. Experiment. Asocierea dintre ameninare i nevoia de asociere cu ceilali n grup a fost demonstrat printr-un experiment celebru al lui Schachter. Acesta a luat dou grupuri unul experimental i unul de control. Subiecii din primul grup au fost informai c urmeaz a lua parte la un experiment n cursul cruia urmeaz a li se administra un oc electric sever, n timp ce subiecii din cel de al doilea grup au fost instruit c ocul electric va fi foarte blnd, asemntor unei gdilituri. Experimentatorul i-a informat apoi pe subieci c pot atepta experimentul mpreun cu alii sau singuri. n situaia de ateptare ,,mpreun s-a stabilit totodat regula c nu pot comunica ntre ei. Prin aceast regul, experimentatorul a intenional a exclude motivaia relaiilor cu ceilali de tip ,,instrumental; obinerea de noi informaii, gsirea eventual a unor ci comune de a face fa situaiei. Rmnea deci doar pura prezen a celuilalt. Aproape dou treimi din grupul experimental (ameninai cu perspectiva unui oc sever) au ales s atepte ntr-o camer mpreun cu alii, n timp ce aceeai proporie dintre cei din grupul de control (oc blnd) i-au manifestat indiferena fa de a atepta singuri sau mpreun cu alii. Adesea, condiiile de munc sunt deosebit de dificile. Riscurile sunt mari. n aceast situaie, grupurile i sporesc coeziunea, ajutnd pe membrii lor s nfrunte situaiile dificile. Este cunoscut cazul grupurilor de soldai care devin extrem de coezive. Sociologii au remarcat chiar i un comportament ,,iraional n aceste condiii. Cnd o unitate este bombardat, de exemplu, exist tendina, celor mai puini instruii, a recruilor, de a se strnge mpreun, n loc s se rspndeasc. Acest comportament disfuncional n aceste condiii reprezint o manifestare a nevoii de cellalt n condiii de ameninare. Studiu de caz. Sociologii britanici Trist i Bamforth au fost solicitai la soluionarea unui caz dificil. Pentru a face mineritul mai productiv, spre sfritul celui de al doilea rzboi mondial, n Anglia au nceput s se introduc noi tehnici de minerit caracterizate prin fronturi largi de lucru. Noile tehnologii au produs ns o serie de rezultate neateptate, contrare scopurilor pentru care au fost introduse. De exemplu, tulburri psihosomatice de mas s-au declanat n rndul minerilor; moralul lor a sczut dramatic; au crescut absenteismul, conflictele i tensiunile ntre muncitori; productivitatea nu a crescut att ct se atepta. Cauzele acestor efecte negative nu stau n tehnologia propriu-zis, ci n ignorarea funciilor sociale i umane ale grupului.
33

Munca minerului este grea i periculoas. Minerii au fcut fa acestor condiii grele formnd grupuri de munc extrem de coezive. Noua tehnologie a distrus aceste grupuri, i-a mprtiat pe oameni la distane mari. Fcnd adesea imposibil chiar comunicarea dintre ei. Eroarea a fost c, neinndu-se seama de aceste aspecte, nu s-a ncercat ca alturi de noile tehnologii s se gseasc formele sociale de organizare care s satisfac nevoia minerilor de securitate, suport i confort pe care o satisfceau mai nainte prin relaii strnse de grup. Generarea i impunerea de norme. n orice grup, n mod spontan, sunt cristalizate norme de comportament i se dezvolt presiuni spre conformitate. Experiment. Muzaref Sherif a demonstrat experimental modul n care se constituie norme de grup care reglementeaz nu numai comportamentul dar i modul de gndire. El a plasat subiecii ntr-o camer ntunecat n care se putea observa doar un punct luminos. Dei punctul este fix, persoanele experimenteaz iluzia micrii efectul autocinetic. Subiecii care estimeaz deplasarea punctului luminos n condiii de grup tind s-i modeleze aceste estimri n conformitate cu estimrile fcute de ceilali. Un standard comun ncepe s fie elaborat. Estimrile fcute individual, n afara situaiei de grup, sunt mai mprtiate dect cele care sunt fcute n prezena altor persoane. n acest din urm caz, se cristalizeaz o norm de grup (un mod comun de estimare) care influeneaz toate estimrile individuale. Normele de grup nu sunt neaprat superioare performanelor individuale. Uneori ele pot fi complet eronate. Psihologul social Asch a prezentat subiecilor un grup de 3 linii, solicitndu-i pe acetia s indice care dintre ele este egal cu a patra. Experiment. Subiecii care fac estimrile singuri, reuesc relativ s dea rspunsul corect. Cei care fac estimri n cadrul unor grupuri (ceilali membri sunt asociaii experimentatorului, dnd estimri comune eronate) tind n proporie de aproximativ o treime s dea estimri evident eronate, dar n conformitate cu normele stabilite de grup. Grupul nu produce numai norme, dar i presiuni de conformare la aceste norme. Diferite studii au ajuns la urmtoarele concluzii privitoare la presiunea de conformitate exercitat de grup asupra membrilor si: X Cu ct mai atractiv este un grup pentru membrii si, cu att este mai probabil ca fiecare membru al grupului s-i modifice punctele de vedere i comportamentul n conformitate cu normele grupului. X Dac o persoan nu se conformeaz, este probabil c grupul l va respinge; cu ct grupul este mai atractiv pentru membrii si cu att mai ferm va fi respins persoana respectiv. X Respingerea devianelor este mai probabil s se petreac atunci cnd ea are n legtur cu un lucru important pentru grup, dect atunci cnd este vorba de unul mai puin important. Datorit faptului c grupul genereaz norme de comportament pentru membrii si, dezvoltnd puternice presiuni de conformare, el are importante consecine asupra
34

performanelor productive. Grupul prin orientarea sa poate susine performane ridicate sau dimpotriv le poate inhiba. Exist grupuri care i-au asimilat ca norme de grup exigenele unor nalte performane orientare pozitiv fa de performan. Ele susin motivaia individual pentru performan n munc, dezvolt un climat suportiv pentru munc i exigent totodat. n strategia comunist de dezvoltarea a unui nou sistem social de munc, grupul, devenit colectiv de munc, asimilndu-i ca norme proprii performana ridicat n munc, reprezint unul dintre mijloacele considerate a fi cele mai eficiente de motivare. Exist ns i grupuri indiferente fa de performan, orientate exclusiv spre procesele de grup, pe satisfacerea necesitilor individuale ale membrilor lor. Ele sunt deci caracterizate printr-o orientare neutr fa de performan. n fine, sunt grupuri care manifest o orientare negativ fa de performan. Ele inhib performana ridicat n munc, o sancioneaz ca deviere. Este efectul cunoscut sub denumirea de ,,restngere a outputului. Pentru ilustrare voi da un experiment clasic care demonstreaz efectul negativ al grupului asupra performanei. O muncitoare textilist foarte ndemnatec putea atinge performane ridicate n raport cu grupul n care fusese plasat. Dup cteva zile, au nceput presiuni din partea acestuia care s-au soldat cu scderea performanei. Cteva zile mai trziu, muncitoarea respectiv, plasat singur ntr-o ncpere, i crete din nou spectaculos performana. Evoluia performanei este prezent n urmtoarea schem:

Muncete singur

Norma formal a companiei Norma informal de grup

Muncete n grup

Muncete singur

1-3 4-6

7-9 10-12

13-16

17-20 Zile

21-24

25-28

29-32

Care este explicaia ,,restrngerii outputului? Ea reprezint o manifestare a solidaritii sociale. Atunci cnd exist un antagonism ntre interesele muncitorului i cele ale ntreprinderii, solidaritatea social a muncitorilor, cristalizat de nivelul grupurilor de munc, devine contra-productiv. n condiiile capitalismului, unde poziia dintre muncitor i patronat este ireductibil, restrngerea outputului reprezint o form
35

de aprare colectiv mpotriva exploatrii. Motivaia atitudinii muncitorilor st tocmai n suspiciunea c performanele ridicate, chiar remunerate, pot favoriza o cretere n timp a normelor i deci a exploatrii. Ea are funcia de a apra colectivitatea de muncitori mpotriva patronatului. n acest caz, dup cum se poate cu uurin vedea, grupul de munc tinde s aib o orientare negativ sau cel puin neutr fa de interesele ntreprinderii, ale organizaiei. n sistemul industrial capitalist, din aceast cauz, grupul de munc nu a fost folosit ca factor pozitiv al muncii. Organizarea ierarhic-autoritar, tipic pentru sistemul capitalist clasic, excludea, chiar, grupul de munc din organizarea muncii, cuta, prin diferite mijloace s-i restrng funciile sau chiar sa-i distrug coeziunea pentru a elimina efectele contra-productive ale acesteia. Pornind de la premisa c ntr-un sistem socialist interesele individuale sunt convergente cu cele colective, i deci i cu cele ale ntreprinderilor, programul comunist de organizare a muncii promoveaz ferm grupul de munc ca stimulent al performanei. Organizaiile politice i sindicale au ca una dintre sarcinile lor fundamentale mobilizarea colectivelor de oameni ai muncii de a participa activ la organizarea i conducerea muncii, la instaurarea unui climat social activ de promovare a performanelor n munc. Un asemenea deziderat nu este ns ndeplinit n mod automat. i n condiiile societii socialiste pot exista situaii n care grupul de munc s nu aib o orientare activ pozitiv fa de munc. Dou mari tipuri de cauze pot apare: a) Cauze de ordin individual-cultural neinteriorizarea n suficient msur a obiectivelor generale, viziunea limitat doar a intereselor personale; b) Factori de organizare proasta organizare, o conducere birocratic, incompetent sau chiar abuziv pot crea, chiar n condiiile unui sistem socialist, indiferen, mergnd pn la o opoziie mai mult sau mai puin accentuat ntre interesele participanilor i exigenele conducerii ierarhice ce par abuzive nejustificate, orientate mpotriva intereselor individuale sau pur i simplu, nu n spiritul intereselor generale. Grupul de munc i nsuete funcii direct productive, dezvoltnd norme de grup suportive pentru performana doar n condiiile n care este clar coincidena dintre interesele colective i obiectivele organizaiei, atunci cnd se gsete o mbinare corect, achitabil ntre realizarea de performane n munc i interesele personale. Experiment. Scotland a demonstrat experimental faptul c grupul ofer un suport solid rezistenei individului fa de sursele de frustrare. Spre deosebire de persoanele izolate, persoanele care acioneaz n contextul unui grup, puse n faa unei autoriti abuzive, se caracterizeaz prin: a) se manifest mai agresiv i ostil fa de ef; b) i exprim mai frecvent dezacordul cu acesta; c) manifest mai mare insatisfacie fa de lipsa de justificare a comportamentului superiorului; d) argumenteaz mai ferm pentru propria poziie, diferit de cea a superiorului. Grupul influeneaz performanele i n mod indirect, prin intermediul altor efecte care pot fi pozitive sau negative n raport cu activitatea de munc: absenteismul, fluctuaia, i chiar frecvena mbolnvirilor. Seashore investigheaz efectele coeziunii grupului descoperind c grupurile cu o coeziune mai ridicat manifest un grad de anxietate legat de munc mai sczut, absenteism mai redus, fluctuaie sczut, sunt mai satisfcute cu munca.
36

Crearea de grupuri cu un grad nalt de coeziune reprezint deci, din punctul de vedere al satisfaciei umane, o condiie pozitiv. Din punctul de vedere al performanei, influena variaz n funcie de situaie. Dac grupul are o orientare pozitiv fa de munc, coeziunea sa va fi la rndul su un factor cu influen pozitiv. Dac ns dimpotriv, atitudinea grupului fa de munc este neutr sau negativ, un grad ridicat de coeziune a grupului va reprezenta un factor de influen negativ asupra performanelor. Organizaiile dein multiple mijloace de a influena coeziunea grupului i orientarea sa. Pe lng cele politice, exist instrumente economice puternice de influenare. Nu este ntmpltor faptul c n politica noastr de utilizare a stimulentelor materiale a nceput s se accentueze de mai mult timp pe acordul global. Acesta tinde s creeze o responsabilitate colectiv fa de performanele n munc. Implementarea principiului autoconducerii i autogestiunii este de natur a crete i mai mult orientarea pozitiv a colectivelor fa de munc, crearea unui interes economic colectiv convergent cu cel al organizaiei n ansamblul su. n general, utilizarea stimulentelor individuale beneficii economice, promovare tinde a avea un impact negativ asupra coeziunii grupului. Ele pot genera centrare excesiv asupra propriilor interese, concuren i chiar tensiuni i conflicte. Sczuta coeziune a grupului, prin impactul uman negativ pe care l are, nu este de natur a constitui un stimulent al performanei, ci, dimpotriv, un inhibator al ei. Concurena poate duce chiar la spargerea grupului n grupulee (,,clici) cristalizate n jurul unor interese comune i aflate n concuren pentru controlul resurselor rare oferite de organizaie. Pentru unele munci cele care cer o cooperare complex , lipsa de coeziune a grupului poate reprezenta o cauz a lipsei complete de eficien a muncii. Pentru a reprezenta o condiie pozitiv a performanelor ridicate, coeziunea grupului trebuie s se manifeste deci la nivelul ambelor funcii ale grupului: att al celor social-umane, ct i al celor productive. Condiiile constituirii unor colective de munc active i responsabile Trei asemenea tipuri de condiii trebuie s fie ntrunite: condiii individuale, organizaionale i culturale. Condiii individuale. O anumit omogenitate profesional i moral a membrilor colectivului este o condiie necesar. Diferene mari n nivelul de pregtire profesional ntre membrii colectivului genereaz dificulti n realizarea unei coeziuni ridicate. Cel mai important aspect este ns gradul de interiorizare a obiectivelor generale de ctre fiecare membru. Dezvoltarea unei atmosfere colective de munc nu poate avea loc n condiiile n care exist diferene din punctul de vedere al motivaiei muncii. Dac unii membri ai colectivului ,,trag chiulul, n timp ce alii muncesc, coeziunea grupului este grav compromis, declanndu-se fore centrifuge, preferina pentru munca individual, atitudini non-participative. n fine, deosebit de important este atitudinea n relaiile reciproce. Respectul, stima colegial, suportul reciproc, relaiile de prietenie reprezint condiia uman de baz a unui colectiv propriu-zis.
37

Condiii organizaionale. Un colectiv de munc omogen, cu orientare pozitiv fa de munc nu poate s se cristalizeze dect n cadrul unei organizrii raionale, nebirocratice a muncii. Abilitatea conducerii organizaiei de a formula scopuri clare, raionale, acceptabile pentru grup reprezint un factor decisiv. Dac de exemplu, un grup este pus s realizeze lucruri de proast calitate sau evident ineficiente, acest aspect va genera demoralizare, apatie, scznd coeziunea grupului. n fine, tipul de conducere general din ntreprindere i n mod special a grupului reprezint un factor esenial. Conducerea ierarhic-autoritar reprezint un factor negativ al cristalizrii unor colective active de munc. Aceste sunt compatibile numai cu un stil de conducere colectiv, democrat. n fine, s menionm din nou sistemul de remuneraie i de promovare care dac sunt prost alctuite pot genera concuren, conflicte, ducnd la demoralizare i la comportamente contra-productive. Unul dintre factorii cei mai importani organizaionali, mai ales n condiiile unui sistem socialist l reprezint raportul dintre obiectivele organizaiei i interesele generale ale colectivitii. Cadrul socialist nu exclude posibilitatea unor conflicte de acest fel. O ntreprindere, de exemplu, poate fi interesat la un moment dat s lanseze produse de proast calitate, la preuri ridicate, cu beneficii mari, deci. Un asemenea conflict nu este de natur a crea o atmosfer de participare colectiv sntoas. Condiii culturale. Munca colectiv necesit premise culturale: existena unei culturi a participrii. Prin cultur a participrii se nelege totalitatea cunotinelor i deprinderilor de a aciona ntr-un context colectiv, de a stabili relaii de cooperare cu ceilali, abilitatea de a-i formula punctul de vedere i a-l susine, de a comunica cu ceilali i de a realiza consensul. Unul dintre factorii cu influen negativ puternic asupra cristalizrii unei atitudini active, participative este experiena negativ trecut participrii. Lipsa condiiilor favorabile despre care am vorbit mai nainte a produce, ca n orice proces de cristalizare a nuor noi forme social-culturale, dificulti n procesul de cristalizare a unei atmosfere colective participative. n mod special experiena unor participri formale este deosebit de negativ. Aici conducerea tehnico-administrativ, dar i politic i sindical din organizaie are un rol decisiv. Discutarea unor probleme prea generale, sau discutarea unor probleme care nu sunt de competena colectivului respectiv, ne mai vorbind de punerea n discuie a unor decizii deja luate care nu mai pot fi schimbate, transmiterea de sarcini fr a se explica clar i convingtor raiunea lor sunt surse eseniale ale experienei negative. Receptivitatea sczut a conducerii fa de punctul de vedere al colectivelor de munc genereaz concluzii de genul: ,,tu vorbeti, dar nimeni nu ia n seam ce spui, ,,dac ridici unele probleme, riti s superi pe unii efi. Dobndirea unei experiene pozitive la participarea colectiv la soluionarea unor probleme comune de munc reprezint unul dintre cele mai importante stimulente ale dezvoltrii unei atitudini active, colective de munc.

38

Decizia colectiv n practica actual industrial, colectivul dobndete importante funcii, nu numai pe linia propriu-zis a activitii practice de realizare a obiectivelor stabilite, ci i pe cea a conducerii. Principiul conducerii colective apare tot mai insistent n cele mai diferite contexte (politic, producie, tiin), ct i la toate nivelurile conducerii sociale. Conducerea colectiv nseamn n primul rnd decizii colective. Asupra acestui aspect ne vom opri mai pe larg, deoarece el implic o serie de probleme complexe, att din punctul de vedere al atitudinii culturale, ct i din punct de vedere tehnic. Este necesar s rspundem, n primul rnd, la o ntrebare pe care cu siguran cititorul o mare formulat deja n minte: este gndirea colectiv mai eficace dect cea individual? Mentalitatea veche, tradiional ddea n mod net ctig de cauz gndirii individuale: deciziile individuale sunt, n toate condiiile, superioare celor colective; produsul intelectual de excepie nu poate fi dect individual; ,,masa este mediocr, conservatoare, niveleaz ideile excepionale, produce conformism n jurul obinuitului, al ,,general-acceptatului. Decizia comun este privit, n aceast mentalitate, mai mult ca rezultat al compromisului, dect al analizei complexe i eficace al problemelor. Calitatea ar fi deci sacrificat consensului. O asemenea atitudine negativ fa de gndirea colectiv i produsele ei se bazeaz pe anumite argumente, dar n special pe simul comun. Putem gsi n experiena fiecruia o mulime de exemple care s sprijine o asemenea atitudine. Exist i un alt argument adus n sprijinul acestei atitudini. n condiiile n care conducerea este pus, tot mai mult, pe baze tiinifice, nu cumva decizia colectiv reprezint un regres? Nu dilueaz ea caracterul tiinific al deciziilor? Dac analizm tendinele reale ale conducerii diferitelor sisteme sociale putem observa cu uurin c pretutindeni are loc un proces tot mai pronunat de amplificare a formelor de gndire colectiv. n mod practic, decizia colectiv se impune tot mai mult. Cercetrile tiinifice, psihologice i sociologice, au adus argumente extrem de puternice n favoarea eficienei gndirii colective. Asocierea tiinei cu gndirea individual reprezint, pe de alt parte, o atitudine eronat. tiina nsi este un produs colectiv. Interesant este c, n ultimele decenii, chiar n gndirea tiinific formele colective de munc au devenit tot mai rspndite. Este ns nevoie de o precizare. Conducere nu nseamn nicidecum numai decizii colective. Pe fondul unor decizii strategice de principiu, care sunt de tip colectiv, orice act de conducere implic o mulime de decizii individuale. O parte dintre dificultile care apar n procesul de cristalizare a noului stil colectiv de conducere provin i din greutatea de a distinge ntre deciziile care trebuie luate ntr-o manier colectiv i cele care trebuie luate de ctre fiecare individ n parte. De multe ori, ordinea de zi a organelor colective de decizie este suprancrcat cu discutarea unor probleme care n fapt pot fi mai eficient soluionate de ctre o singur persoan. Din aceast cauz este nevoie de clarificat n primul rnd n ce condiii o decizie trebuie supus unei dezbateri colective sau ea trebuie rezolvat de unul sau de altul dintre participani, n mod individual.
39

nainte de a analiza avantajele gndirii colective, este necesar a delimita tocmai situaiile n care ea are principial o superioritate clar asupra celei individuale. Putem desprinde dou mari tipuri de condiii care afecteaz eficacitatea celor dou stiluri de luare a deciziilor: unele referitoare la tipurile decizii care urmeaz a fi luate i altele referitoare la subiectul (subiecii) care urmeaz a lua deciziile. S le analizm pe rnd. A. Tipul de decizie. Sunt situaii n care este bine ca deciziile s fie luate n colectiv i situaii n care este preferabil ca deciziile s fie luate n mod individual. S examinm cteva dintre aceste situaii. a. Este preferabil a fi soluionate cu ajutorul unei gndiri colective problemele complexe care nu au o soluie formulabil printr-un algoritm logic, n timp ce problemele mai simple, cu soluii logice, pot fi rezolvate mai eficace printr-o decizie individual. S lum un exemplu simplu. Iluminatul unui loc de munc. n raport cu necesitile de vizibilitate, exist formulate standarde tiinifice de iluminare. Dac s se monteze un bec de 50 W sau unul de 100 W este o problem care se rezolv prin aplicarea unui algoritm logic la situaia n cauz. Un specialist o poate soluiona simplu. Soluia cea mai bun nu poate aprea din discuii, din schimbul de opinii. Ea nu poate fi decis prin vot. Calculatorul sau un singur individ poate soluiona foarte rapid asemenea tipuri de probleme. Este deci cazul problemelor cu o singur soluie, formulabil prin aplicarea unui algoritm elaborat de tiin o formul, o tehnic de calcul. n general acestea sunt decizii tehnice, pe care specialistul le poate lua foarte eficient. Dac o problem este ns complex, cu mai multe soluii posibile care pot fi luate n consideraie, existnd argumente pro i contra pentru fiecare dintre aceste soluii, gndirea colectiv este mai eficace dect cea individual. Numeroase studii au demonstrat c n aceast situaie mai multe capete pot aduce n discuie o cantitate mai mare de informaii relevante, iar unele estimri eronate pot fi eliminate. Exist unele nenelegeri n legtur cu rolul specialistului n soluionarea diferitelor probleme. Sunt cazuri n care specialistul tinde s treac peste limitele competenei sale obiective: el poate defini o problem ca fiind de specialitatea i competena sa, cnd, n fapt, respectiva problem poate avea componente pe care el le ignor, neintrnd n propria sa specialitate. Exist de asemenea riscul ca specialistul s defineasc o problem ca fiind solubil n mod simplu, prin aplicarea unui algoritm logic, existent printre instrumentele propriei sale specialiti, avnd deci o soluie incontestabil, cnd n fapt problema este mai complex i comport mai multe soluii, ntre care nu se poate decide riguros. b. Este preferabil ca deciziile colective s se refere la activitatea colectiv, iar cele individuale la activitatea individual. Acesta nu este o regul absolut, dar ea pare a fi justificat n cele mai multe cazuri. S lum un exemplu simplu: elaborarea unei cri. Decizia de a accepta tema crii sau, n final, cartea nsi poate fi colectiv. Dar cum s se scrie cartea, aceasta este o decizie care trebuie s fie luat de nsui autorul ei. n foarte puine cazuri este recomandabil s fie luate n colectiv decizii asupra modului n care un membru al colectivului s-i ndeplineasc sarcinile, cu excepia situaiei n care aceste lucru afecteaz munca celorlali. Exist, n funcie de cunotinele i talentele
40

fiecruia, o pluralitate de stiluri, de moduri de a face un anumit lucru. Fiecare trebuie s lucreze n modul n care i este mai la ndemn. Dac ar aborda o metod care n sine este superioar, dar care nu se potrivete cu cunotinele i deprinderile sale, rezultatul ar putea fi chiar mai prost. Un doctor trateaz n felul su un bolnav. n colectiv se poate lua decizia de a se opera sau nu un pacient, dar operaia o face tot un chirurg, n stilul su i dup propria sa concepie. n colectiv se pot discuta anumite aspecte ale muncii, se pot face sugestii, dar nu se pot lua decizii de amnunt n ceea ce privete activitatea fiecruia. Exist o autonomie a activitii pe care fiecare subiect individ, colectiv, organizaie trebuie s o aib. c. Deciziile cu caracter general-politic sunt n mod necesar colective. Ele nu sunt soluii pur tehnice la o problem oarecare, ci opiuni pentru un obiectiv sau altul, pentru o linie de aciune sau alta. S relum exemplul dat mai nainte al iluminatului. Care este iluminatul optim pentru fiecare loc de munc este o decizie de specialitate care trebuie delegat specialistului. Dar dac se pune problema necesitii unei economisiri a curentului electric, dintr-un motiv sau altul, i deci a reducerii iluminrii locului de munc, acesta nu mai este o decizie a specialistului, tehnic, ci o decizie cu un pronunat caracter politic. Ea antreneaz considerarea unor obiective diferite, a unor necesiti i ierarhizarea lor. Pe scurt, n acest caz decizia trebuie s fie luat de ctre colectivul n cauz, dar specialistul are un rol important. El trebuie s aduc la cunotina colectivului informaii relevante n legtur cu consecinele diferitelor soluii, pentru ca alegerea s se fac n cunotin de cauz. Dar opiunea ultim nu este o chestiune de specialitate strict tehnic. Dac n exemplul de mai sus un colectiv de munc consider realizabil o economie prin reducerea iluminatului, specialistul poate s informeze n legtur cu diferitele consecine posibile ale gradelor diferite de iluminare asupra calitii produciei sau a sntii muncitorilor. d. O decizie luat de niveluri ierarhice superioare nu mai poate fi obiect de decizie pentru un colectiv. Ea este obligatorie pentru aceasta. Discuii pot avea loc n legtur cu modalitile de realizare a acestei decizii decizii cu privire la metodele de execuie. Sau, n cazul n care colectivul de munc n cauz, pe baza cunoaterii situaiei concrete, are observaii critice n legtur cu decizia respectiv, el poate hotr s trimit forului ierarhic un feed-back respectiv propria sa opinie n legtur cu aceast decizie. B. Subiectul deciziei. Pentru a putea lua decizii bune, un colectiv trebuie s ndeplineasc cteva condiii privitoare la propriile sale capaciti. Printre acestea, cele mai importante sunt cele referitoare la pregtirea profesional i deprinderile de participare la o activitate colectiv de decizie. a. Calificare suficient. Dac ntr-un colectiv exist diferene mari de calificare privitoare la o decizie oarecare, decizia colectiv poate fi complet lipsit de sens. n aceast situaie ea poate deveni formal. S presupunem un colectiv compus dintr-un specialist cu nalt pregtire profesional i, n rest, personal necalificat. n acest caz, o decizie colectiv asupra unei complexe probleme tehnice este lipsit de sens. Chiar dac problema n cauz nu are o singur soluie, formulabil prin algoritm (deci n principiu este apt pentru o decizie colectiv) este preferabil ca decizia s fie delegat
41

specialistului. Punerea ei la vot n condiiile n care colectivul nu o nelege este un act pur formal, lipsit de sens. Colectivul poate fi chemat s decid asupra unor probleme mai simple din punct de vedere tehnic sau a unor probleme de organizare a muncii. Exist situaii similare n cazul organelor largi de decizie confruntate cu o problem tehnic de nalt complexitate sau special. De exemplu cazul unor decizii luate n C.O.M. Dac problemele puse n discuie depesc competena majoritii membrilor, este preferabil a se recurge la soluii flexibile, de exemplu: instituirea unei comisii de specialiti care s fac recomandri organului de decizie. O cale de sporire a calitii deciziilor colective este deci sporirea competenei membrilor colectivului n tipul de probleme pe care, n mod curent, este chemat s le soluioneze. Aici intr nu numai o competen strict tehnic, dar i o competen politic, administrativ-juridic, economic, sociologic i psihologic. b. Membrii unui colectiv trebuie s aib, pe lng competena n tipul de probleme asupra crora este chemat a lua decizii, i deprinderi, cunotine necesare participrii propriu-zise ntr-o activitate de decizie colectiv. Este ceea ce se chem n mod curent o cultur a participrii sau o cultur democratic. Ea cuprinde cunotine, deprinderi, norme de comportare i valori care faciliteaz activitatea colectiv atitudine suportiv, stimulatoare fa de ceilali membri ai colectivului, abilitatea de a construi consensul, de a depi momentele critice, generatoare de conflicte, de a evita soluiile facile, bazate pe un compromis ineficient etc. S vedem acum care sunt principalele avantaje ale deciziilor colective. De regul, urmtoarele sunt invocate: 1. Creativitatea gndirii de grup. Contrar unui stereotip tradiional, gndirea colectiv, dac este realizat cu metode adecvate, poate fi incontestabil mai creativ dect cea individual. n grup, prin schimb de opinii, se pot mai uor depi tiparele intrate n rutin, n obinuit, ajungndu-se la soluii noi. Pentru a ilustra aceast tez vom prezenta pe scurt o metod utilizat destul de frecvent n formularea de soluii noi i care utilizeaz tocmai gndirea colectiv ,,brainstormingul (n traducere literar: ,,furtun a creierului). Se tie c o condiie necesar pentru o bun decizie este formularea mai nti a unui ct mai larg repertoriu de soluii posibile, pentru ca apoi, pe baza examinrii fiecreia dintre ele, s se poat alege o soluie ct mai bun. Gndirea noastr are ns o anumit tendin inerial. Suntem tentai s formulm soluii apropiate de tipurile cu care ne-am obinuit. Este ns mult mai dificil a formula soluii diferite ca tip de cele obinuite. Or tocmai n zona acestor soluii mai puin obinuite s-ar putea s gsim un grad de eficien mai ridicat. Se pune deci problema: cum putem stimula gradul de creativitate a gndirii noastre? Brainstormingul este o metod utilizat tocmai pentru formularea unui repertoriu ct mai larg de soluii posibile, care s fie n acelai timp ct mai creative (adic mai diferite de tipurile de soluii obinuite). Metoda const n crearea unei atmosfere de grup nalt stimulative pentru formularea de idei noi. Stimularea reciproc, crearea unei atmosfere suportive i creatoare este de
42

natur a spori substanial creativitatea, n raport cu posibilitile creative ale unui singur individ. 2. Cantitate mai mare de informaii utilizate n decizie. Fiecare participant vine cu experiena sa particular, cu cunotinele sale specializate. Cumularea lor ofer o baz informaional mult mai larg pentru decizie dect cea existent n cazul deciziei individuale. Mai multe variante sunt luate n consideraie, mai multe consecine posibile sunt examinate n legtur cu fiecare variant n parte. Este asigurat prin aceasta o mai ridicat probabilitate de a gsi o soluie superioar din punct de vedere calitativ. 3. Estimarea mai corect a adevrului. Multe experimente au demonstrat c n problemele complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estimrile produse de ctre grup sunt mai apropiate, de regul, de estimarea corect, dect cele produse de ctre fiecare individ n parte. Acesta este motivul pentru care au fost dezvoltate i perfecionate complexe metodologii de decizii colective. De exemplu, metodele de tip Delphi. Aceste metode se fundeaz pe asamblarea ntr-o estimare unic a estimrilor individuale. 4. Crearea consensului. Decizia colectiv, prin ea nsi, genereaz un grad ridicat de consens, n raport cu decizia individual. Toate cercetrile au pus n eviden faptul c, consensul este un factor pozitiv att n eficiena activitii, ct i n ceea ce privete starea de spirit a colectivului. O decizie n legtur cu care exist un acord larg, ceilali factori fiind egali, este mai eficient dect o decizie n legtur cu care exist mari diferene de preri. Dezacordul paralizeaz aciunea, n timp ce consensul o faciliteaz. n plus, dezacordul genereaz adesea tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ n colectiv, mergnd pn la alienare i neintegrare. Aceste efecte sociale i psihologice negative se rsfrng la rndul lor asupra eficienei activitii. n estimarea calitii unei decizii, din aceast cauz, este necesar a se lua n consideraie i gradul de consens pe care ea l creeaz. Dac avem, de exemplu, dou soluii posibile, A i B, A fiind puin mai bun, n sine, dect B, dar B ntrunind un grad de consens semnificativ mai ridicat dect A, care genereaz n jurul ei diferene de preri, puse n aciune, B se va dovedi a avea o eficien superioar tocmai datorit diferenei n ceea ce privete consensul. Putem considera c gndirea colectiv este i pe aceast cale mai eficace, ea genernd un grad semnificativ mai ridicat de consens n jurul produselor sale. Exist ns i posibile consecine negative ale gndirii colective. Probabil c n experiena noast comun ne-am ciocnit adesea de ele. Printre cele mai importante sunt urmtoarele: a. Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discuia nu a reuit s apropie opiniile diferite existente n colectiv. n aceste condiii o decizie comun cu greu poate fi luat sau nu poate fi luat deloc. b. Consum excesiv de timp. Uneori discuiile de grup consum ntr-un mod vizibil neproductiv mult timp. Sunt mai multe surse ale unui asemenea efect negativ. S remarcm dou dintre ele: divagaiile se vorbete despre o mulime de probleme nelegate de obiectul discuiei i insistenele excesive pentru susinerea propriului
43

punct de vedere, adesea mpotriva altor puncte de vedere, prin repetarea argumentelor i reafirmarea prerilor personale. c. Tensiuni i conflicte generate de confruntarea n discuii a punctelor de vedere diferite. d. Sentimentul frustrant c opinia colectiv reflect nu opiniile comune, ci acceptarea conformist a opiniilor persoanelor cu influen i putere. e. Compromisuri. n multe situaii, compromisul este util. El depete o opoziie de interese i de principii. Uneori ns compromisul exprim mai degrab eecul de a se ajunge la un consens n jurul unei soluii bune i acceptarea uneia mai proaste, dar care d satisfacie mai multor persoane. Tipurile acestea de compromis reprezint forma cea mai superficial i ineficace de a realiza consensul, acceptndu-se o soluie nu pentru c este considerat a fi mai bun, ci pentru c mpac puncte de vedere diferite. Discuia colectiv nu trebuie ns s-i pun drept obiectiv mpcarea unor puncte de vedere diferite, ci formularea, pe baza schimbului de idei, a unor soluii ct mai bune, care s ntruneasc n aceast calitate un consens mai larg. f. Decizia adoptat este cea pentru care militeaz cei mai vorbrei i mai insisteni membri ai colectivului i care nu sunt n mod necesar i cei mai calificai. g. n diferenele de opinii exprimate transpar adesea interese i atitudini personale. Asemenea fenomene produc tensiuni i insatisfacii, ducnd n final la scderea calitii deciziilor comune. Probleme pentru seminar X Gndii-v la un colectiv de munc pe care l cunoatei mai bine. Determinaii profilul n funcie de urmtoarele caracteristici, utiliznd scala de la lecia anterioar: 1 = foarte sczut, 2 = destul de sczut, 3 = nici ridicat, nici sczut, potrivit, 4 = destul de ridicat, 5 = foarte ridicat, ntr-o mare msur.
1. Pregtirea profesional a majoritii membrilor colectivului 2. Orientarea spre munc eficient, performane profesionale a majoritii 3. Atmosfera de ncurajare a muncii binefcute, de calitate 4. Grija, respectul reciproc, prietenia din relaiile reciproce 5. Atmosfer care ncurajeaz participarea tuturor la discutarea problemelor comune 6. n ce msur este capabil s rezolve prin consens problemele comune ale muncii i vieii 7. Exist tensiuni, conflicte, rivaliti 1 1 1 1 1 1 1 44 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5

Dup ce ai realizat acest profil, discutai-l. Care dintre aceste aspecte este cel mai ,,critic? Care sunt sursele manifestrilor pozitive i ale celor negative? X ncercai s alctuii o list cu aciuni care ar putea fi ntreprinse pentru perfecionarea respectivului grup. X ncercai s gsii un caz n care conducerea mai general a ntreprinderii sau a seciei (serviciului) are o contribuie negativ la dezvoltarea colectivului de munc, transformnd participarea de grup ntr-un act formal. X SOCIOGRAMA. Psihologul american Moreno este autorul unei tehnici foarte rspndite de determinare a structurii ,,afective a unui grup, i totodat a gradului su de coeziune. Aceast tehnic este cunoscut sub numele de sociogram. Ideea lui Moreno este c n orice grup exist relaii afective reciproce care creaz o structur specific. Astfel, sunt persoane care sunt simpatizate de cei mai muli dintre membrii grupului ,,stelele , dup cum sunt persoane respinse de cei mai muli ,,respini sau persoane fa de care cei mai muli sunt indifereni persoanele ,,izolate. Un grup poate fi format din persoane legate reciproc de relaii afective, sau dimpotriv spart n grupulee rivale. S lum un exemplu de alctuire a unei sociograme. Pentru a determina relaiile de simpatie/antipatie dintr-un grup putem recurge la o tehnic simpl. S ne imaginm c membrii unui grup sunt solicitai s indice cu cine din respectivul grup ar dori s lucreze (sau s mearg ntr-o excursie sau la o petrecere etc.) i cu cine nu ar dori. Analiznd toate aceste alegeri vor apare: - Unul sau unii foarte simpatizai ,,stelele. - Unul sau unii respini ntr-un grad ridicat ,,respini. - Unul sau unii nici alei nici respini ,,izolaii. Va apare de asemenea structura grupului fie un grup omogen fie un grup nc nestructurat, cu relaii de atracie i respingere slabe, sau un grup scindat n grupulee. O sociogram de acest fel poate arta n urmtorul fel:

45

B
A

unde: - literele indic membrii grupului indic atracia indic respingerea - lipsa de linie indic indiferena - sgeata indic sensul atitudinii de atracie sau respingere.
Membrii grupului Numr alegeri primite Numr alegeri fcute Numr respingeri primite Numr respingeri fcute

A B C D E F G H Total

0 2 1 1 4 1 2 1 12

1 2 2 2 1 1 1 2 12

0 2 1 2 0 0 0 0 5

0 1 0 2 1 0 0 1 5

Comentai sociograma utilizat ca exemplu. Facei sociograma grupei din care facei parte, fie aa cum v-o imaginai, fie aplicnd un chestionar simplu fiecrui coleg. Putei utiliza ntrebri de tipul: cu cine ai vrea s nvai pentru un examen? Cu cine ai dori s mergei ntr-o excursie? n acest caz vei obine doar alegerile, iar nu i respingerile. Comentai sociograma rezultat.

46

De multe ori n alctuirea unei sociograme se nregistreaz numai alegerile nu i respingerile. Care este, credei, cauza acestei practici? X Alegei un grup de munc pe care l cunoatei mai bine. Descriei-l utiliznd urmtoarea ,,gril.
A. Tipul de munc, din punctul de vedere al cooperrii: a. Munca bazat pe cooperarea continu b. Munc individual, alternnd cu munc bazat pe cooperare. c. Munc predominant individual, fr necesitatea cooperrii

B. Modul de conducere: 1. Stabilirea obiectivelor de realizat 2. Stabilirea procedeelor de lucru 3. Repartiia sarcinilor 4. Repartiia resurselor muncii 5. Distribuia diferitelor beneficii

Fixate prin : Tehnologie sau lege

Fixate prin: Ierarhic-autoritar

Fixate prin: Democraticparticipativ

C. Coeziunea grupului: D. Orientarea grupului fa de munc:

a. Nenchegat. b. nchegat (marginali, respini). c. Divizat n grupulee. a. Pozitiv. b. Indiferent. c. Contra-productiv.

x Lectur suplimentar: Normele deciziei colective. Pentru ca procesul deciziei s fie eficient, participanii trebuie s tie cum s acioneze: s aib o cultur a participrii democratice. Mai jos sunt redate 23 de norme ale participrii la un proces colectiv de decizie. 1. F ntotdeauna o distincie clar ntre problemele certe i problemele incerte! O problem cert este acea problem care poate fi soluionat prin aplicarea unui simplu algoritm. Este tipul problemelor pe care le gsim n manualele de matematic i fizic. Dificultatea lor st n a le formula exact i a gsi algoritmul de soluionare. Problemele certe au o singur soluie corect cea dat de algoritm. Celelalte soluii sunt incorecte. O alt proprietate remarcabil a acestui tip de probleme este faptul c odat acceptate ca
47

atare, soluia lor este universal acceptat. Toi cei care cunosc algoritmul de soluionare o vor accepta. Cine ar putea contesta c 7 x 7 = 49 ? Doar cineva care nu a nvat tabla nmulirii. Problemele incerte sunt acelea pentru a cror soluionare nu exist un algoritm. Cu alte cuvinte, nu exist o tehnic logic, corect, care, lund n consideraie toate datele concrete, s determine soluia corect sau soluia cea mai bun. Exist mai multe cauze ale acestei situaii. Toate ns decurg din incertitudinea existent n jurul datelor problemei. Nu cunoatem toate aspectele situaiei reale pe care ar trebui s le lum n consideraie. Nu cunoatem consecinele multiple ale diferitelor aspecte ale situaiei sau reacia mediului la diferitele soluii adoptate. Problemele incerte au caracteristici distincte. Ele nu au o singur soluie corect, celelalte fiind incorecte, ci mai multe soluii, fiecare dintre ele comparnd argumente pro i contra. Desigur c dac am avea o cunoatere complet a situaiei, am putea ierarhiza clar soluiile posibile, de la cea mai proast la cea mai bun. n acest caz problema noastr ar fi o problem cert, cu o singur soluie cea mai bun, pe care o putem logic decide. Incertitudinea ns nu ne permite s putem determina cu rigurozitate soluia cea mai bun. De aceea, situaia n care ne aflm este urmtoarea: nu tim dac am reuit s formulm toate soluiile posibile fiind posibil ca soluia cea mai bun s fi rmas neformulat; nu avem criterii clare de a opta pentru una sau alta dintre soluiile formulate. O problem cert nu trebuie pus ca sarcin de soluionat prin discuie colectiv. Ea poate fi rezolvat de ctre o persoan sau de ctre un calculator i toat lumea va accepta soluia rezultat. De aici o prim regul: nu punei n discuie colectiv problemele certe, fiindc s-ar sugera astfel c exist ceva de discutat n legtur cu algoritmul nsui al problemei. Problemele incerte trebuie ns puse n discuie. Ele nu trebuie prezentate ca fiind certe i soluionate n mod automat de ctre o persoan, prezentnd soluia sa ca fiind singura posibil. Uneori putem s ne nelm: considerm modul n care am neles noi situaia real ca fiind corect i clar. n asemenea situaii este necesar a discuta n colectiv problema nsi: o putem formula ntr-o form sau alta? Este definiia dat de noi complet? Putem aplica n cazul ei un algoritm sau altul? i dac am decis c problema n cauz este cert, nu mai avem ce discuta. O soluionm logic. 2. Ateapt-te la o diversitate de opinii n cazul problemelor incerte! Adesea suntem foarte surprini observnd c ntr-o problem n care noi avem o opinie pe care noi o considerm corect, justificat prin multe argumente, alii au opinii foarte diferite. Acest fenomen este nu o excepie, ci n fapt o regul, n cazul problemelor incerte. Fiecare persoan deine informaii diferite despre aceeai situaie. Experiena trecut n legtur cu genul de situaii n discuie este i ea variabil. Nu este de mirare c fiecare tindem s nelegem aceeai situaie n moduri diferite i deci s avem preferine diferite fa de soluiile posibile. Cnd mergi la o astfel de discuie fii convins c vor exista puncte de vedere diferite. Nu te mira c ceilali nu gndesc ca tine. Este normal. Nu este
48

nimic n neregul, nici cu tine, nici cu ei. Neregula st n nelegerea problemei de soluionat. 3. Nu considera c adevrul st n mod necesar de partea ta! Suntem adesea prad unei iluzii foarte comune: punem semnul egalitii ntre convingerea noastr subiectiv i adevr. E adevrat, fiecruia i se pare mai justificat propria sa opinie, ns este necesar s trecem peste aceast iluzie confortabil. S-ar putea ca cellalt, pornind de la o serie de aspecte pe care noi nu le cunoatem, s aib dreptate. Cel care vine n discuie cu credina ferm n justeea absolut a punctului su de vedere definete implicit problema de soluionat ca fiind cert, iar nu incert. Or, tocmai acest lucru ar fi de discutat. Eu pot crede c am dreptate, dar dac iau n consideraie fragilitatea nelegerii problemei n cauz, este necesar s-mi fac o rezerv n legtur cu propriul meu punct de vedere. Trebuie de asemenea s dau o ans de a avea dreptate i celorlali. O asemenea atitudine este singura corect n condiiile n care exist un anumit grad de incertitudine n ceea ce privete o problem sau alta. n asemenea situaii, cei care vin cu intenia de a convinge neaprat pe ceilali care planific s plece cu prerea cu care au venit manifest un tip anume de personalitate: rigid, dogmatic, nchis la argumente i informaii care ar putea s-i contrarieze opiniile. O asemenea atitudine este foarte incomod ntr-o discuie colectiv. 4. Nu lega persoana de un punct de vedere, nici propria persoan, nici a altuia! Sunt unele persoane care vorbesc n termeni ca acetia: ,,punctul meu de vedere este c, ,,opinia mea este..., accentund apartenena personal, implicaia personal n respectivul punct de vedere. O angajare personal puternic pune pe ceilali ntr-o situaie dificil. O observaie critic n legtur cu o variant de soluionare a problemei poate fi interpretat ca ndreptndu-se n primul rnd mpotriva persoanei care o susine. Discuia soluiilor se transform ntr-o discuia personal: persoana x nu are dreptate, greete, nu nelege. Este mereu implicat c ar putea fi ceva n neregul nu cu o soluie sau alta, ci cu persoanele care le susin. Concluzia este c cel mai util mod de participare la o discuie este o anumit dezangajare personal. Prezint opinia ta ca o opinie despre care, datorit informaiilor pe care le ai deocamdat, crezi c ar fi bun, acceptnd deschis probabilitatea de a o schimba dac se va schimba i modul tu de nelegere a situaiei. O asemenea atitudine poate mbrca forme specifice de exprimare, ca: ,,Impresia mea este c; ,,Sentimentul meu n aceast privin este; ,,Dup cte pot s-mi dau seama acum, cred c. Se poate recurge la o form i mai neangajat: ,,Problema n discuie poate primi urmtoarele tipuri de soluii: avantajele i dezavantajele fiecruia dintre ele par s fie; s ncercm s vedem dac mai putem formula i alte soluii posibile, i apoi s decidem pe care dintre ele s o alegem.Un asemenea mod de exprimare relev clar faptul c nu exist nici o implicaie personal ntr-un punct de vedere. Diferitele
49

posibiliti de a nelege i soluiona o problem stau n faa noastr i le judecm pe ele, iar nu persoanele care le-au formulat. Oamenilor le este team n general c discuiile colective este mereu pus n discuie persoana lor, prestigiul i autoritatea pe care o au. De aceea, n asemenea situaii, discuiile se pot deplasa complet de la soluii la persoane: problema nu este ce soluie este mai bun, ci cine este mai inteligent i mai bine informat i are mai mult autoritate pentru a-i impune propriul su punct de vedere. Reacii de aprare sunt foarte frecvent declanate. Atitudinea inflexibil despre care se vorbea mai nainte reprezint n fapt o strategie de aprare personal mpotriva unor eventuale tentative venite din exterior de a diminua prestigiul i autoritatea. Trebuie deci s fim ateni ca prin comportamentul nostru s nu ne implicm personal n discuii i nici s nu-i implicm pe alii. S nu polarizm personal discuiile. Pentru a ilustra modul n care o discuie poate fi depersonalizat s lum un exemplu de tehnic de organizare a unei dezbateri colective. O posibilitate-limit este aceea de a ncerca s determini pe fiecare s-i formuleze opinia i s o argumenteze. La sfritul unei asemenea runde, sunt anse foarte mari de a obine o atmosfer polarizat personal: fiecare are un punct de vedere, pe care l-a susinut (de regul aceasta nseamn c a adus n special argumente pro i mai puin contra). n faza a doua urmeaz competiia ntre susintorii diferitelor puncte de vedere. Situaia ideal este ns urmtoarea: ntr-o prim rund se ncearc s se formuleze soluiile posibile. Problema este de a se alctui o list cu ct mai multe soluii posibile, din care ulterior s se aleag. ntr-o a doua rund se caut s se analizeze fiecare soluie n parte, accentul cznd pe argumentele att pro ct i contra. Apoi se alege. Tot timpul s-a pstrat detaarea personal de soluiile formulate. Competiia personal ar putea avea loc nu n argumentarea pentru o soluie sau alta, ci n formularea de ct mai multe soluii, n formularea de ct mai multe i mai interesante argumente pro i contra. Interesul comun este de a gsi o soluie ct mai bun, iar nu de a impune o soluie sau alta. Atunci cnd o discuie s-a personalizat ntr-un grad ridicat, fiecare poate contribui la depersonalizarea ei. Exemplul personal este foarte important aici. 5. Acord atenie opiniilor celorlali! tim din experiena curent c exist persoane care, dup ce i-au expus punctul de vedere, nici nu-i mai ascult pe ceilali. Prin aceasta, de la nceput le descalific punctele de vedere, implicnd c propria opinie este adevrat n mod absolut. Polarizarea personal a discuiilor creeaz adesea i ea un asemenea efect. Fiecare, n loc s-l asculte pe cellalt, se gndete la ce fel de argumente ar putea s mai aduc pentru punctul su de vedere. Rezult de aici un fel de ,,dialog al surzilor. A acorda atenie opiniilor celorlali nu nseamn numai a ,,asculta cu atenie. Aceasta este, firete, condiia elementar. Dar nu suficient. Este necesar a face efortul de a integra n propria nelegere ceea ce i se pare a fi interesant n ceea ce ceilali spun. F n aa fel nct i ceilali s fie convini c ceea ce spun ei poate fi important pentru tine i c accepi datele i informaiile.
50

6. Stimuleaz pe ceilali s-i spun prerea, s aduc informaii i argumente! De multe ori, n discuiile colective se creeaz o atmosfer inhibant. Oamenii se feresc si spun prerea din diferite motive: s nu jigneasc pe alii, s nu strneasc o atitudine negativ, se tem a nu fi luai n seam etc. O asemenea atitudine de inhibare afecteaz negativ eficiena discuiilor colective. O bun funcionare a colectivelor de decizie este deci determinat de priceperea de a crea o atmosfer stimulativ i suportiv. Fiecare trebuie s se simt ct mai liber n a-i exprima opiniile, s aib sentimentul c opiniile sale vor fi receptate cu interes i n mod pozitiv, iar nu cu ostilitate sau indiferen, c ceilali nu se vor ,,aga de orice neglijen de formulare pentru a deveni critici etc. 7. Convinge-te c ai neles punctul de vedere al celuilalt! n mod normal fiecare i nelege cel mai bine propria sa opinie, avnd anumite dificulti de a o nelege pe a celuilalt. Este i normal. Comunicarea unei opinii nu reuete s transmit clar toate informaiile care au stat la baza ei. Apoi, situat ntr-un alt cadru de nelegere, ea pare la nceput curioas. De aceea trebuie s facem efortul contient de a preveni o asemenea tendin. Cea mai bun soluie este ca, atunci cnd ai impresia c s-ar putea s nu fi neles exact, s ceri lmuriri suplimentare sau s-i testezi propria ta nelegere: ,,Deci, dac am neles eu corect, ideea ta este c,,,; ,,Eu a formula aa opinia taCrezi c este corect, sau ai propune o alt formulare?. O asemenea tentativ de a nelege poate ajuta pe cellalt s-i clarifice propriile sale gnduri i, totodat, exprim interesul pentru ceea ce a comunicat. 8. Stimuleaz i solicit reaciile celorlali n legtur cu propriile tale opinii! Aceasta este un mijloc foarte bun de autoverificare. Uneori oamenii se feresc a face observaii critice n legtur cu formularea unui punct de vedere. Dac eti interesat n obinerea unei alte preri pentru a te verifica, le poi solicita deschis: ,, Dup cum vd eu lucrurile acum, sunt nclinat spre urmtoarea opinie. A fi interesat s tiu care sunt reaciile voastre n legtur cu aceasta. 9. Distinge ntre informaiile certe i cele probabile! n orice discuie sunt informaii certe, indiscutabile, care trebuie prezentate ca atare, dar sunt i multe informaii i presupoziii care sunt doar ,,verosimile, care au doar o anumit probabilitate de adevr. O asemenea distingere menine caracterul deschis al discuiei. 10. Construiete pozitiv pe opiniile emise n discuie! Preluarea unor opinii interesante, integrarea lor ntr-un punct de vedere mai general, construirea n prelungirea lor reprezint modalitatea cea mai eficace de cumulare a informaiilor n grup. Rezultatul discuiilor va fi astfel o imagine mai clar i mai bogat a situaiei i, n plus, un consens mai larg. Fiecare a adus contribuii la construirea soluiilor. Trebuie evitat situaia n care fiecare pleac de la o asemenea discuie cu sentimentul c nu a fost neles i acceptat, dar i cu ideea, nemrturisit poate, c nici el nu i-a neles pe ceilali.
51

11. Fii obiectiv n discuii! Cea mai bun dovad de spirit obiectiv este de a exprima deschis i rezervele fa de soluia propus de tine i, de asemenea, de a aduce argumente suplimentare n favoarea altor soluii emise. Prin aceasta subliniezi c nu exist o deosebire ntre propuneri pe linia ,,a mea i ,,a ta. Interesul comun este de a gsi o soluie ct mai bun. Nu este deloc important dac ideea iniial a fost a unuia sau a altuia. Este meritul tuturor c, examinnd un numr mai mare de posibiliti, au ales pe cea mai bun. Prerea emis de tine ar fi putut fi, foarte bine, prerea mea. Dac o gsesc interesant, o preiau; odat emis, devine un bun al nostru. 12. Nu fi criticist! Exist unele persoane care au o predilecie n a cuta punctele slabe n prerile celorlali, chiar dac acestea nu au nici o legtur cu problema n discuie sau dac nu acestea erau punctul central afirmat. Criticismul d respectivului senzaia de superioritate, crend iluzia c duce la creterea prestigiului. Este preferabil ca atitudinea fa de opiniile celorlali s fie predominant pozitiv, valorificatoare, iar nu negativist. Caut s gseti n opiniile celorlali ceea ce crezi c este interesant i pune acest lucru n valoare. Ceea ce este eronat nu este preluat, cumulndu-se ideile care strnesc un acord mai general. De aceea este, cel mai adesea, absolut inutil s-i exprimi atitudinea fa de fiecare afirmaie. 13. Accentueaz obiectivele generale! Nu de puine ori, diferitele soluii n discuie afecteaz ntr-un fel sau altul i pe participani, cu interesele lor individuale. n aceste situaii trebuie s ne ateptm c, n discuii, aceste interese vor fi prezente, ntr-o form mai explicit sau mai implicit. Exist dou mari consecine ale acestei situaii: a) dezacord ridicat; interesele diferite, uneori chiar opuse, duc la poziii diferite, ireconciliabile; b) soluiile acceptabile din punctul de vedere al diferitelor interese particulare pot fi ns slabe din punctul de vedere al obiectivelor generale urmrite. Este necesar de aceea a se ntreine n discuii o puternic orientare spre obiectivele generale. Criteriul prioritar trebuie s fie eficiena general a muncii. Un asemenea criteriu creeaz o baz mai larg de consens, eliminnd surse importante de tensiuni i conflicte. Exemplul tu personal este esenial: d nti tu dovad c te poi desprinde de poziia ta personal i situa pe aceea a interesului general. De regul, interesele personale nu se exprim direct n discuii, ci distorsioneaz argumentele. Sub aparena de obiectivitate i de raionalitate, o poziie particular este promovat. Discuia se personalizeaz. O surs important a implicrii personale ntr-un punct de vedere sau altul este tocmai interesul personal. Este necesar de aceea ca acest aspect s fie tratat cu mult grij. Dac, de exemplu, ai senzaia c cineva argumenteaz prea mult i prea insistent pentru punctul su de vedere pentru c personal este interesat n el, recomandabil este a nu riposta, ci mai degrab a ncerca s imprimi o orientare mai puternic spre obiectivul general ca criteriu ultim al discuiei.

52

14. Nu ignora interesele personale! Accentuarea obiectivelor generale nu trebuie s nsemne o ignorare a intereselor personale. Colectivul trebuie s aib n primul rnd grij de creterea eficienei activitii sale. Dar, totodat, el trebuie s aib o grij permanent pentru a asigura fiecrui membru al su o poziie echitabil. Trebuie s existe certitudinea c o soluie bun pentru organizaia n ansamblu nu poate fi proast pentru un membru sau altul al su. C ea nu afecteaz negativ pe nici un participant. n acest sens, interesele personale nu trebuie ignorate. Ele trebuie considerate n mod raional i convergent cu eficiena general. O decizie care afecteaz pe oameni trebuie completat cu msuri n ceea ce privete situaia acestora. Dac, de exemplu, este necesar o reorganizare a activitii, trebuie avut n vedere ca fiecare s primeasc o funcie n care s fie util i care s fie totodat i satisfctoare personal. Trebuie s fim contieni c dac acest aspect nu este explicit luat n consideraie, ca o parte a preocuprilor generale ale organizaiei, interesele personale vor aprea n mod spontan n forme neexplicite, putnd distorsiona grav procesul de luare a deciziilor, atmosfera colectiv. 15. Fii pregtit pentru situaia n care discuia colectiv nu duce la un consens general! Exist uneori ideea c dac o discuie nu a dus la un consens general, ceva nu a fost n regul cu ea. Aceasta este o idee fals. Este normal ca uneori discuiile s nu lmureasc problemele ntr-o asemenea msur nct toat lumea s fie de acord cu un mod de a le soluiona. Aceasta este un semn c exist nc mult incertitudine, c mai este nevoie de informaie suplimentar. Dar decizia nu poate fi amnat, de regul, pn cnd un acord general poate fi creat. Trebuie deci s ne ateptm c este normal ca, uneori, la sfritul unor discuii colective s rmn preri diferite. Cum trebuie procedat ntr-o asemenea situaie? n primul rnd trebuie considerat aceast situaie ca fiind normal. Discuiile i-au atins inta. Au fost formulate, cu argumente pro i contra, mai multe soluii. Nici una nu a putut ntruni o adeziune general. De aceea trebuie recurs la o procedur oarecare de decizie. Cea mai bun procedur n aceste condiii este votul. Are avantaje multiple. n primul rnd, soluia oare ntrunete majoritatea opiunilor are, n principiu vorbind, o ans mai mare de a fi soluia cea mai bun. n al doilea rnd, este ea o procedur democratic ce poate crea consens. Pe lng faptul c cei mai muli sunt de acord c respectiva soluie pare a fi preferabil, toat lumea convine asupra votului ca o procedur general acceptabil ntr-o asemenea situaie. n sfrit prin convenionalitatea ei, este conservat acceptarea caracterului incert al situaiei, deschiderea ei pentru viitoare corecturi. Regula conform creia minoritatea se supune majoritii este foarte eficient. Este necesar ns ca anumite reguli suplimentare s fie avute n vedere. Toate aceste reguli au un numitor comun: nu trebuie personalizat situaia de votare. Majoritatea nu trebuie s prezinte situaia ca o victorie personal a ei: ,,noi am ctigat, ,,noi am avut dreptate. n fapt este un ctig al tuturor. S-a convenit asupra unei soluii. i nu este necesar deloc ca aceast soluie s fie, totodat, n mod real cea mai bun. Nici minoritatea nu trebuie s se implice personal, considernd votul ca o nfrngere.
53

Adoptarea unei asemenea atitudini partizane ar putea fi dezastruoas. Ea poate fi sursa unei tensiuni de durat, care ar afecta eficiena activitii colective. Minoritatea ar cuta s adune probe pentru a demonstra c de fapt a avut dreptate. Majoritatea ar putea s ncerce s se apere aducnd noi argumente. Atitudini de tipul ,,vezi, noi am avut pn la urm dreptate!, trebuie excluse. Se ntmpl uneori i cazuri n care minoritatea, contient sau nu, ,,saboteaz realizarea deciziei luate, pentru a demonstra c nu este bun. Votul nu trebuie considerat ca o btlie, ci ca o procedur provizorie. El implic obligaia tuturor de a aciona cu energie n sensul deciziilor luate, dar totodat trebuie s fie un indice general acceptat al caracterului deschis, revizuibil al acestor decizii. Noi informaii pot face necesar reconsiderarea. O asemenea atitudine deschis trebuie s fie caracteristic n mod egal att minoritii, ct i majoritii. Trebuie accentuat faptul c lipsa de consens la sfritul unei discuii nu este un fenomen negativ, dar poate fi dac nu adoptm o atitudine corect. Nimeni nu trebuie s se jeneze a declara : ,,Sunt de acord s adoptm aceast soluie ntruct majoritatea consider c este bun, dei eu am rezerve. O asemenea atitudine este un indicator pozitiv al faptului c situaia are un caracter deschis i este n interesul comun s fim ateni dac nu cumva pe parcurs trebuie fcute modificri. Nefiind personal, dezacordul este o manifestare de realism n analiza problemelor. 16. Nu insista excesiv n argumentaia ta! Chiar atunci cnd eti convins c ai dreptate, argumenteaz doar att ct consideri necesar a transmite clar i corect poziia ta. Ateapt-te c nu ntotdeauna vei putea convinge, depind rezervele celorlali. Repetarea argumentelor i insistena excesiv nu fac dect s oboseasc, s supere, fiind o form de presiune, iar nu un instrument de convingere. A respecta prerea celuilalt nseamn totodat a accepta posibilitatea ca argumentele tale s nu fie suficient de convingtoare pentru el. Acord-i deci n mod explicit posibilitatea de a rmne la prerea sa. 17. Nu monopoliza discuiile! Las pe toi s-i spun cuvntul. Stimuleaz chiar participarea activ a tuturor. Este preferabil ca n timpul limitat al unei discuii colective s existe o imagine general a opiniilor tuturor, chiar ntr-o form mai schiat, dect a unei singure opinii expuse pe larg, amnunit. Nu trebuie s ncerci s fi o vedet a discuiilor. O asemenea atitudine inhib pe cei mai timizi, polarizeaz discuiile n jurul punctului tu de vedere. De regul, o asemenea situaie creeaz o profund insatisfacie celor mai muli dintre participani i sentimentul ineficienei. Se tie c nu este deloc obligatoriu ca cel care vorbete mai mult s aib i dreptate. A-i respecta pe ceilali nseamn a le da ans egal cu a ta de a-i exprima opiniile. 18. Evit disputele personale! Se ntmpl uneori ca asupra discuiilor s se proiecteze relaiile de ordin personal (de amiciie sau de nenelegere). X, de exemplu, nu l agreeaz pe Y. Aceasta este explicaia pentru care de cte ori Y vine cu o opinie, X
54

l scie cu tot felul de obiecii. Sau: V este prieten cu U. El se simte de aceea obligat s susin, n virtutea prieteniei, opiniile acestuia din urm. O asemenea proiecie personal constituie o frn pentru discuiile colective. Sesizate de ceilali, aceste proiecii primesc contrarspunsuri: reacii de aprare i contraatac sau de susinere reciproc. Sunt declanate cercuri vicioase care duc la conflicte, la spargerea colectivului, la formarea de grupulee, la blocarea deciziilor. Chiar cnd sesizezi din partea altora asemenea proiecii, evit angajrile personale. Principiul vechi ,,ochi pentru ochi, dinte pentru dinte este cel mai nenelept. El duce la vicierea atmosferei, la amplificarea angajrii personale conflictuale. Preferabil este a evita riposte i a ncerca s canalizezi discuiile ntr-o perspectiv obiectiv, orientat de obiectivele generale. 19. Pune n discuie problemele eseniale ale muncii! Dac n discuie sunt puse numai probleme marginale, mai puin importante, n timp ce problemele importante sunt decise doar de ctre ef, un sentiment de frustrare, de inutilitate a participrii se instaleaz. Dezinteresul i pasivitatea sunt cel mai adesea rezultatul unei asemenea atitudini. O participare activ nu poate fi obinuit dect atunci cnd n discuia colectiv sunt puse toate problemele importante ale muncii, care sunt, desigur, la nivelul de competen a respectivului colectiv. 20. Nu cuta s influenezi opinia celorlali folosind poziia ta ierarhic! Un ef trebuie s fie n mod special atent la comportamentul su n cadrul unei discuii colective, deoarece uneori chiar fr s vrea o poate influena nu prin argumentele sale, ci prin poziia sa ierarhic. A spune de la nceputul discuiilor clar i rspicat: ,, Prerea mea n aceast chestiune este c, are semnificaia unei presiuni puternice. Cu att mai mult dac el adaug: ,, Exist obiecii n legtur cu aceast prere?. De asemenea, a expune ultimul prerea pare c aceasta este un fel de concluzie obligatorie a discuiilor, de care trebuie s se in seama. Dac vorbeti prea mult n raport cu ceilali, este i acesta un semn de presiune. Cu att mai mult insistena n argumentarea propriei poziii. ncearc s te integrezi n discuii cu drepturi egale, subliniind caracterul deschis al opiniilor tale, relativitatea lor, receptivitatea fa de opiniile celorlali. Este recomandabil s accentuezi existena mai multor soluii, argumentele pro i contra pentru fiecare dintre ele. Cea mai eficace form de organizare este aceea de a ncerca s elaborezi o list cu soluii posibile. Nu este nevoie a sublinia ,,proprietatea asupra lor. Aici nu exist drepturi de autor. n acest fel se obine o mai mare dezangajare personal. 21. Fii un animator al discuiilor colective! Sunt unii efi care transform discuia colectiv ntr-un monolog sau un dialog al su cu colectivul. O real dezbatere colectiv este aceea n care toi particip, ,,cu drepturi egale. Rolul tu este mai mult acela de animator al acestor discuii i de organizator al lor. Trebuie s stimulezi o participare ct mai larg, un schimb liber de idei i de opinii, s fi un catalizator al consensului. Prima
55

ta responsabilitate trebuie s fie calitatea muncii colective. Dac ti s asiguri eficiena muncii colective, deciziile luate vor fi bune. n calitate de animator, ai posibiliti largi de a orienta discuia n spiritul obiectivelor generale, de a o menine n limitele principialitii i obiectivitii, de a elimina tensiunile. 22. Nu ncuraja acordul de complezen! Cnd consensul este ridicat n jurul prerilor tale i acest lucru se repet cam des de la un timp, aceasta trebuie s fie pentru tine un semnal de alarm. Ceva nu este n regul cu atmosfera din colectivul tu. i probabil comportamentul tu a creat aceast situaie. n mod normal exist diversitate de opinii, consensul este mereu doar parial realizat. Este deci un semn c ai creat o tendin spre conformism. Nu insista n a rspunde la obieciile care se aduc punctului tu de vedere. Aceasta, dac depete o anumit limit, inhib opiniile, genereaz conformism. 23. i, n sfrit, s nu i pierzi niciodat umorul! Umorul este cel mai bun mijloc de relaxare a atmosferei, un semn de detaare personal i de relativism metodic, lips de angajare rigid. El este unul dintre semnele cele mai sigure ale democraiei i ale egalitii.

56

Capitolul 4 STILUL DE CONDUCERE

Conducerea reprezint un punct critic al evoluiei sistemului industrial modern. Problemele tehnice i economice pe care o ntreprindere le are de soluionat au un grad de complexitate foarte ridicat. Noi strategii de decizie sunt necesare. n multe situaii factorul decisiv n creterea eficienei sistemului industrial nu este cel tehnic, ci cel managerial, de conducere. Sistemul industrial reprezint totodat un sistem social, conducerea acestuia radicnd probleme de complexitate cel puin egal cu cea a sistemului tehnic i economic. n condiiile actuale, resursele umane ale organizaiilor industriale constituie un factor esenial pentru creterea eficienei muncii. Conducerea reprezint, n procesul de organizare social a muncii, n valorificarea resurselor umane, un factor cheie, strategic. De comportamentul conductorului de stilul su de conducere depinde n mod esenial motivaia muncii, atitudinea fa de munc, spiritual de iniiativ i responsabilitate a membrilor colectivelor, n fine, atmosfera general din colectivele de munc, relaiile dintre oameni, i prin aceasta, att performana n munc, ct i satisfacia uman a muncii. Din aceast cauz, stilul de conducere este considerat a fi o variabil cauzal: el este responsabil ntr-o larg msur, de multe caracteristici ale muncii i vieii colectivelor de munc. Din acest motiv, n tentativa de a modifica atmosfera de munc i viaa din ntreprinderi, sociologii industriali consider c aciunea asupra stilului de conducere la toate nivelurile ierarhice ale unei ntreprinderi reprezint o prghie important prin care se poate aciona asupra tuturor celorlalte procese sociale de aici. Nu este ntmpltor c stilul de conducere este, pe departe, subiectul cruia i s-a acordat cea mai mare atenie n sociologia industrial. Specialitii estimeaz astfel c prin perfecionarea stilului de conducere la toate nivelurile ierarhice ale unei ntreprinderi se poate obine o cretere a performanelor muncii substaniale, n jur de 15-20 %. n plus, schimbrile structurilor sociale i culturale ale societii contemporane antreneaz necesitatea unor profunde schimbri i n ceea ce privete stilurile de conducere. Stilurile tradiionale, cristalizate n primele faze ale evoluiei sistemului industrial capitalist devin tot mai mult incompatibile cu structurile societii contemporane, cu exigenele tehnologiei, cu ni structura personalitii generat de noile condiii social-culturale. Din acest punct de vedere organizaiile actuale trec printrun profund proces de transformare social, cultural i psihologic.n sociologia industrial se fac eforturi intense de a se ,,proiecta, pornind de la datele tiinelor umane i sociale, noi stiluri de conducere care s fie caracterizate prin nalte
57

performane, att productive, ct i umane. n ara noastr, nc de la nceputul constituirii sistemului industrial de tip socialist, una dintre problemele fundamentale puse a fost cristalizarea unui nou stil de conducere, n acord cu noua structur social, fundat pe proprietatea social asupra mijloacelor de producie i care s promoveze participarea activ a tuturor oamenilor muncii la activitatea de conducere, ncepnd cu nivelul conducerii grupului de munc i mergnd pn la participarea la conducerea ntreprinderii i a sistemelor subordonate: central, minister, economie naional. n aceast lecie ne vom ocupa de stilul conducerii directe: conducerea colectivelor de munc. Dimensiunile stilului de conducere Conducerea unui colectiv de munc implic o mulime de operaii. Modul n care acestea sunt realizate confer un anumit profil distinct conductorului. S analizm mai nti dimensiunile comportamentului de conducere. 1. Practici de luare a deciziilor. ,, Produsul tipic al activitii de conducere l reprezint deciziile. Toate funciile procesului de conducere implic decizii. a. Stabilirea obiectivelor de realizat de ctre colectivul respectiv. n cele mai multe cazuri obiectivele activitii sunt fixate n afara colectivului de munc: fie de ctre nivelurile ierarhice superioare, fie decurg automat din organizarea procesului tehnologic, fie prin comanda de la alte organizaii or subsisteme ale respectivei organizaii. Chiar i n aceast situaie unele componente ale obiectivelor rmn a fi definite prin contribuia colectivelor de munc sau chiar de ctre acestea n exclusivitate. Descentralizarea const n principal n delegarea competenei definirii obiectivelor, ntr-o msur sporit, colectivelor de munc. Alteori, ele sunt stabilite de ctre colectiv i propuse pentru a fi acceptate nivelurilor superioare. Este, de exemplu, cazul unui grup de cercetare care poate s i formuleze singur obiectivele, propunndu-le pentru a fi acceptate conducerii ntreprinderii sau instituiei din care face parte. b. Stabilirea modalitilor de realizare a obiectivelor. n privina tehnicilor utilizate, a cilor de organizare a muncii, colectivele au o autonomie mai larg. c. Diviziunea muncii n interiorul colectivului. Odat stabilite obiectivele i modalitile de realizare a lor, activitatea este divizat i repartizat membrilor colectivului. d. Coordonarea muncii. Activitile realizate de membrii colectivului trebuie coordonate pentru a se armoniza ntr-un proces coerent i unitar. n activitatea comun apar o mulime de probleme de cooperare i de coordonare. e. Controlul. Munca fiecruia trebuie s fie supus unui anumit control, pentru a se asigura realizarea ansamblului de obiective propuse. f. Distribuirea recompenselor i sanciunilor. Participarea la o activitate productiv oarecare implic recompense sau sanciuni, n funcie de performan, obinerea unor beneficii. Acestea pot fi acordate automat, n virtutea unor reguli sau pot
58

fi acordate de ctre conducerea de la diferitele niveluri n funcie de analiza fiecrei situaii n parte. Funcia de decizie poate fi realizat n dou maniere distincte, n raport cu gradul de difereniere ntre funciile de conducere i cele de execuie. Urmtoarele practici de decizie pot fi regsite ntr-un context sau altul: - Practici autoritare: Diviziunea dintre funciile de decizie i funciile de execuie este strict. Decizia este concentrat exclusive n minile efului colectivului de munc, membrii colectivului neavnd nici o participare la procesul de luare a deciziilor. Principiul autoritii consfinete o asemenea diviziune: ,,eful decide subordonatul execut. - Practici democratice: diviziunea dintre funciile de decizie i cele de execuie nu mai este strict, ele combinndu-se n diferite grade. Funcia de decizie este difuzat ntr-o msur oarecare n ntreaga mas a colectivului. Exist dou variante ale acestui tip de practici de decizie: a) practici democrat-consultative: eful colectivului de munc ia deciziile, dar pe baza consultrii sistematice a colectivului de munc. Sunt stimulate iniiativele, sugestiile, exprimarea deschis a opiniilor. Receptivitatea la prerile colaboratorilor din subordine este ridicat. Fiecare i poate aduce o contribuie la luarea deciziilor care afecteaz activitatea ntregului colectiv, avnd deci un anumit control asupra activitii colective. b) Practici democrat-participative, conducere colectiv: deciziile care afecteaz activitatea ntregului colectiv de munc sunt luate de ctre ntregul colectiv, prin discuii colective; n acest caz, eful colectivului stimuleaz discutarea n colectiv a tuturor problemelor comune, schimbul de idei i sugestii, participarea activ a tuturor n procesul de decizie; decizia nsi nu mai este produsul activitii individuale (a efului), ci este un produs colectiv. n tradiia micrii comuniste acest stil de conducere a fost promovat nc de la nceputuri. El este cunoscut sub denumirea de stil de conducere colectiv sau autoconducere. Decizia este un produs al grupului decizie de grup iar nu una personal. eful grupului i nu ntotdeauna exist necesitatea existenei unei asemenea poziii are alte funcii dect acelea de a exercita singur conducerea, de a lua decizii asupra activitii comune. El are mai mult funcia de a organiza activitatea grupului de luare a deciziilor, ct i cea de realizare a lor: este un animator al activitii colective de autoconducere. - Practici permisive: eful poate lsa colectivul s se organizeze n mod spontan, fr s intervin activ. Este un tip de practic de conducere marginal. Funciile de decizie sunt distribuite larg n masa colectivului, dar realizarea lor este necoordonat, spontan. eful nu se amestec. Las lucrurile s mearg mai mult de la sine. Conducere democrat participativ este diferit de cea permisiv (,,laisser-faire cum mai este ea denumit ). Aceasta din urm las activitatea grupului a se organiza n mod spontan aproape, mai mult la voia ntmplrii. Gradul ei de organizare este foarte sczut. O conducere democrat-participativ, sau colectiv se caracterizeaz printr-un grad ridicat de organizare. Conducerea este sistematic i contient, dar organizat de ctre ntregul grup. Este adevrat c o conducere democrat-participativ, n msura n care nu reuete
59

s produc mecanismele eficace ale participrii colective la autoconducere, poate s regreseze spre o conducere de tip permisiv. 2. Capacitatea profesional are n vedere totalitatea cunotinelor pe care o persoan le are, n raport cu exigenele realizrii muncii sale. Ea este deci relativ la condiiile particulare ale muncii. Din aceast cauz, o persoan poate fi capabil profesional ntr-un post, dar incapabil n altul. Capacitatea profesional nu se refer numai la posedarea unor cunotine, ci include i o capacitate mai general de a face fa n mod creativ unor situaii noi, de a acumula rapid noi cunotine. Perfecionarea rapid a tuturor activitilor, schimbrile profunde sociale, culturale i tehnologice din lumea contemporan fac din capacitatea de dezvoltare profesional un aspect crucial al capacitii profesionale n general. Sunt posturi de conducere n care capacitatea profesional continu este condiia cea mai important a eficienei. Lipsa ei duce rapid, prin rigiditate, conservatorism, nenelegerea noilor condiii, prin plafonare ntr-un cuvnt, la incapacitate profesional. n plus, pentru o munc de conducere, alturi de capacitatea de tip profesional-tehnic se adaug capacitatea interpersonal, capacitatea de a lucra cu oamenii, de a-i cunoate, nelege, de a-i motiva. 3. Capaciti organizatorice. Pentru un conductor este esenial capacitatea de a structura activitatea comun n aa fel nct ea s duc eficient la realizarea obiectivelor, de a planifica, coordona i mobiliza resursele disponibile. n unele situaii, capacitatea de a organiza este factorul cheie al eficienei conducerii. 4. Formarea unui climat centrat pe performan. Una dintre funciile cele mai importante ale unui conductor este aceea de a realiza un climat favorabil performanelor nalte. Nu este suficient ca eful s fie el nsui bun profesionist, un exemplu n munc, ci trebuie s aib i capacitatea de a stimula constituirea unui climat de exigen n munc, de centrare pe performan. Opusul ,,centrrii pe performan este ,,permisivitatea, indiferena, importana sczut acordat performanei. n fine, o atitudine marginal: atitudine negativ fa de performane. O asemenea atitudine apare de regul atunci cnd eful colectivului i simte periclitat poziia sa, vznd n munca bine fcut, n performanele ridicate o posibil concuren. Din aceast cauz el prefer s inhibe performana excepional. 5. Motivarea muncii. Unul dintre instrumentele cele mai eficiente ale conducerii reprezint motivarea oamenilor. Conductorul dispune de diferite posibiliti de a aciona asupra colectivului, actualiznd un tip sau altul de motivare a muncii. Strategiile de motivare a muncii pot fi definite n funcie de tipurile de motivaie. a. Motivare extrinsec, predominant negativ: utilizarea predominant a penalizrilor de diferite feluri critic, sanciuni economice sau administrative. Aceast strategie de motivare este caracterizat prin exercitarea deschis a puterii diferite de poziia ierarhic. Autoritatea funciei este invocat ca principal mijloc de a influena colectivului n vederea obinerii de performane corespunztoare. Sunt conductori n filozofia crora intr principiul c ,,a-i face pe subalterni s-i tie de fric reprezint singura modalitate de a menine un climat favorabil performanelor ridicate. Reacia negativ fa de lipsa de performan, fa de munca proast este asociat totodat cu
60

lipsa de apreciere a performanelor ridicate. Filozofia acestei strategii de motivare este urmtoarea: e de datoria fiecruia s munceasc i deci un asemenea fapt nu trebuie apreciat n mod deosebit. Doar atunci cnd cineva nu muncete la nivelul exigenelor trebuie intervenit cu trie. Dac lauzi pe cineva pentru munca bine fcut, riti s induci o atitudine de automulumire, s creezi impresia c a fcut mai mult dect este necesar. Este mai eficace de aceea s scoi n eviden lipsurile, pentru ca oamenii s nu se leneveasc, s nu se nvee ru, ateptnd mereu mulumiri i recompense. Pentru a obine performane ridicate este nevoie s ii oamenii continuu ,,sub presiune. b. Motivarea extrinsec, predominant pozitiv include o varietate mai larg de tehnici. Cea mai simpl este stimularea economic. Conductorul prefer s aprecieze pozitiv, s ncurajeze performanele ridicate, munca bine fcut, fr ns a sanciona lipsa de performan dect n cazuri extreme. O variant a acestei strategii este modelul tradiional paternalist de conducere. eful reprezint un fel de printe binevoitor al subalternilor si, oare, dac este ascultat, poate s recompenseze prin diferite mijloace, care ,,nelege uman pe cei cu care lucreaz. c. Motivarea intrinsec. eful pune accent pe automatizarea fiecruia, pe capacitatea fiecruia de a gsi n sine i n munca sa suficiente stimulente pentru performanele nalte. El actualizeaz contiina responsabil a semnificaiei sociale a muncii, stimuleaz mndria lucrului bine fcut, a naltului profesionalism. 6. Delegarea autoritii se refer la gradul n care eful mputernicete pe subalterni s ia singuri o serie de decizii. Lipsa complet de delegare a autoritii conducerea centralizat se caracterizeaz prin faptul c toate deciziile care se refer la munc, ct de mrunte ar fie ele, sunt luate de ctre eful colectivului sau, cel puin, trebuie s primeasc acordul acestuia. La cellalt capt al continuumului se afl delegarea complet a autoritii (descentralizarea): fiecare ia deciziile care afecteaz propria sa munc, eful deciznd doar asupra problemelor care afecteaz activitatea ntregului colectiv. 7. Controlul, ca funcie general a conducerii, poate fi realizat n mai multe feluri: a. Controlul continuu, amnunit. Ct mai multe operaii sunt supravegheate, pentru a se asigura respectarea cu strictee a tuturor normelor existente i a sarcinilor. b. Controlul general: controlul este fcut de preferin asupra rezultatului general al activitii. Se acord ncredere subordonailor contiina responsabilitii, autocontrolul , se stimuleaz autocontrolul colectivului nsui. c. Lips de control eful ignor pur i simplu modul n care subalternii lucreaz. Intervine doar atunci cnd exigene exterioare l oblig s o fac. 8. Centrarea pe om. Atitudinea fa de membrii colectivului, n calitatea lor de persoane, este i ea de mai multe tipuri: a. Indiferena fa de persoana uman. Sunt efi care consider c n sfera produciei nu au ce cuta problemele umane, personale. Acestea trebuie lsate la poarta ntreprinderii. n munc, omul este un instrument i nimic mai mult. O alt variant a atitudinii indiferente o gsim n cazul egoistului. Singurul lucru care l intereseaz pe
61

acesta este propria persoan, ceilali sunt simple instrumente care pot fi utilizate, eventual obstacole n calea realizrii aspiraiilor personale. b. Grija paternalist. eful consider c trebuie s se intereseze de problemele personale ale colaboratorilor i s ajute, de cte ori poate, la rezolvarea lor. Poziia de putere din ierarhie, faptul c, controleaz o serie de resurse care pot fi utilizate pentru satisfacerea nevoilor subordonailor, ofer efilor instrumentele posibile pentru o asemenea aciune. Ea reprezint nu numai o manifestare a unei orientri umaniste generale, ci i un puternic instrument de motivare, de cretere a controlului efului asupra comportamentului celor din subordine. Termenul de paternalism sugereaz faptul c aceast relaie ef-subordonat evoc inegalitatea i dependena caracteristic relaiei printe-copil. Modelul paternalist se fundeaz pe dependena personal a subalternului de ef, pe puterea discreional oferit de poziia ierarhic. n ierarhia tradiional, produs de structurile capitaliste, eful avea puteri largi de recompensare i penalizare. Unii foloseau aceast putere ntr-un stil ,,dur, alii mai ,,blnd, cu ,,nelegere. Deviza efului binevoitor este ,,eu sunt bun, nelegtor cu voi, i voi trebuie s fii nelegtori, asculttori. Relaiile de munc se fundeaz n acest tip de strategie motivaional pe un fel de obligaie reciproc, n cadrul unei motivaii extinseci generalizate. c. Respectul pentru persoana uman. Subalternul este considerat a fi o persoan uman, egal, respectat pentru ea nsi i pentru potenele sale, stimulat i susinut moral. Este vorba de o atitudine suportiv uman. Omul este ncurajat i stimulat s se manifeste n ceea ce are el mai bun, s se dezvolte, s-i asume responsabiliti, acordndu-i-se creditul necesar i respectndu-i-se autonomia. El este deci considerat n totalitatea necesitilor i a manifestrilor sale, nu numai cu micile necazuri i nevoi, dar i cu aspiraiile sale de dezvoltare i afirmare, ca fiin matur i autonom. Aceast atitudine este diferit de cea paternalist. Ea este mai global. Nu transform suportul uman ntr-un simplu mijloc de motivare extrinsec, de tipul ,,eu sunt nelegtor, i tu trebuie s fi nelegtor; dac tu nu eti de treab, nici eu nu voi fi de treab. i n mod esenial, suportul uman nu este un mijloc de motivare, de manipulare, ci o atitudine fireasc, necondiionat a unui om fa de cellalt. Ea presupune egalitate uman, iar nu dependen. 9. Principialitate i corectitudine. Prin faptul c eful are printre atribuiile sale i pe aceea de a recompensa i penaliza, n diferite forme, el controleaz n multe privine aplicarea regulilor i normelor care afecteaz pe fiecare dintre membrii colectivului. Aplicarea corect, obiectiv a tuturor normelor i regulilor, aprecierea corect a oamenilor, evitarea oricrui favoritism reprezint o exigen foarte important a oricrei conduceri. Lipsa de principialitate, incorectitudinea, favoritismul, cultivarea intereselor personale sunt manifestri destructive pentru moralul colectivului de munc. De aceeea corectitudinea reprezint o condiie esenial a unei conduceri eficiente. 10. Atitudinea fa de nivelurile ierarhice superioare are consecine profunde asupra comportamentului de conducere n cadrul colectivului de munc ct i asupra atitudinii colectivului nsui. Pentru a simplifica, vom considera aceast atitudine doar n dou ipostaze care par a fi mai importante prin consecinele lor:
62

a. Atitudine activ asumarea contient i responsabil a sarcinilor, susinerea punctului de vedere propriu i al colectivului su n faa forurilor ierarhice superioare, informarea corect i realist asupra condiiilor de munc ale colectivului, asupra dificultilor i posibilitilor existente. Totodat el promoveaz i apr interesele i drepturile membrilor colectivului la nivelele ierarhice superioare. b. Atitudine pasiv acceptarea conformist, fr discuie a tuturor sarcinilor, fr a aduce la cunotina nivelurilor ierarhice a punctului de vedere al colectivului asupra posibilitilor i a dificultilor de realizare a sarcinilor. Adesea o asemenea atitudine este asociat cu lupta pentru sarcini ct mai mici o atitudine defensiv, care merge pe linia minimului efort. Nu este un caz infrecvent n aceast situaie a se recurge la informarea eronat a forurilor superioare. Pasivitatea se manifest i n atitudinea fa de interesele i drepturilor membrilor colectivului pe care l reprezint. Un asemenea ef ,,nu lupt pentru oamenii si. Tipologia stilurilor de conducere Dimensiunile stilului de conducere se combin n tipuri mai generale. n literatura de specialitate exist multe tipologii ale stilului de conducere, n raport cu dimensiunile care sunt luate n consideraie drept criterii fundamentale. Pentru ilustrare am ales cteva dintre cele mai influente tipologii. Iniierea de structur i consideraia. Un grup de cercettori de la Universitatea din Ohio a iniiat n 1945 un larg program de cercetare a stilului de conducere. Supunnd analizei factoriale aproximativ 150 de caracteristici ale stilului de conducere a diferiilor efi, au gsit c exist doi factori independeni care explic n mare msur variaia acestor caracteristici: Iniiere de structur conductorul organizeaz, structureaz clar i eficient activitatea colectivului, definete precis sarcinile fiecruia; Consideraia se refer la un comportament care exprim o atitudine prieteneasc fa de subalterni, apropiere, respect, ncredere reciproc, cldur uman. Aceste dou dimensiuni sunt independente. Cu alte cuvinte, pot fi gsite stiluri de conducere rezultate din combinarea tuturor valorilor posibile ale lor: cu valori ridicate la dimensiunea iniiere de structur i valori sczute la consideraie, sau cu valori sczute la iniiere de structur dar ridicate la consideraie, sau sczute la amndou, sau ridicate la amndou. Contrar stereotipului tradiional care asocia eful eficient cu valori ridicate la iniiere de structur i sczute la consideraie, cercettorii de la Universitatea din Ohio au adus argumente empirice n favoarea ideii c un stil de conducere caracterizat prin valori ridicate la ambele dimensiuni este mai eficient dect celelalte stiluri; i totodat, un asemenea stil este posibil de a fi realizat. Grila managerial a lui Black i Mouton este fundat pe ideea a doi factori fundamentali ai stilului de conducere, independeni, similari n mare msur cu cei formulai de grupul de la Universitatea din Ohia: centrarea pe producie i centrarea pe om. Un conductor poate fi mai mult sau mai puin orientat spre oameni, sensibil la problemele umane ale muncii, la necesitile oamenilor cu care muncete. De asemenea,
63

el poate fi mai mult sau mai puin orientat spre producie, spre rezultatul activitii, crend un climat mai ridicat sau mai sczut de exigen n munc, de orientare spre performan. Valorile pe care aceste dou dimensiuni le iau pot da combinaii diferite, ca de exemplu: 1.1 definete o orientare slab att spre producie, ct i spre oameni. 9.1 puternic centrare pe producie, slab centrare pe om. 1.9 puternic centrare pe om, slab preocupare pentru producie. 5.5 reprezint o combinaie intermediar, cu valori medii la ambele dimensiuni. 9.9 un stil de conducere caracterizat printr-o puternic orientare att spre producie, ct i spre om.

maxim centrare producie minim

9.1 5.5 1.1 minim Centrare om Grila managerial a lui Black i Mouton

9.

1.9 maxim

Stilul tradiional este cel orientat puternic pe producie i slab pe om (9.1). El are, ca dealtfel i celelalte combinaii n care o dimensiune ia valori mai ridicate i o alt valori mai sczute, multe deficiene. Este posibil a se constitui ns un stil de conducere care s ia valori ridicate la ambele dimensiuni (9.9). Acest stil de conducere este estimate a fi mai eficient dect toate celelalte stiluri. Clasificarea lui Likert: autoritar/democrat. Pornind de la o serie de studii iniiate de ctre Kurt Lewin, psihologul social american Rensis Likert consider c dimensiunea fundamental a unui stil de conducere, care genereaz toate celelalte diferene, o reprezint practicile de luare a deciziilor. Patru stiluri de conducere sunt formulate de Likert n raport cu aceast dimensiune: a. Autoritar subiectiv: Deciziile sunt luate de ctre ef fr a ine seama de prerile memrilor colectivului, chiar descurajnd orice ncercare de sugestie sau de formulare de opinie n privina problemelor muncii. Motivaia declarat este de regul necesitatea
64

meninerii autoritii ierarhice. Refuzul de a lua n consideraie, n mod principial, prerea subalternilor d acestui stil o puternic not de arbitrar, de subiectivism. b. Autoritar obiectiv: Dei eful ia toate deciziile, nu este nereceptiv la punctele de vedere ale subalternelor. Fr a le stimula n mod special exprimarea, atuci cnd ele sunt formulate, este deschis la acceptarea lor, dac sunt justificate. Aceast orientare d stilului de conducere un caracter ,,obiectiv. c. Democrat consultativ. Dei diviziunea dintre funcia de decizie i cea de execuie este formal meninut, eful ia decizii pe baza consultrii sistematice a membrilor grupului (sau chiar a grupului ca entitate); este receptiv la sugestii, stimulnd participarea sistematic a membrilor grupului la elaborarea deciziilor. n ultim instan ns deciziile sunt luate tot de ctre ef. d. Democrat-participativ. Acest stil de conducere nu mai este fundat pe diviziunea strict dintre funcia de decizie i cea de execuie. Grupul ca un ntreg are funcia de a exercita conducerea activitii sale i deci i de a decide. Variate cercetri sociologice au pus n eviden dimensiunile stilului de conducere (n paragraful anterior au fost formulate la asemenea dimensiuni) sunt distincte (se refer la caracteristici, aspecte diferite ale comportamentului de conducere), dar nu sunt i independente. Ele prezint o anumit dependen reciproc. Cu alte cuvinte, dac o dimensiune se caracterizeaz printr-o anumit valoare, atunci este probabil ca i celelalte dimensiuni s aib anumite valori i nu altele. Aadar, este probabil s existe doar o parte dintre combinaiile posibile ale valorilor ce le pot lua cele 10 dimensiuni. Sunt unele combinaii imposibile contrare legilor comportamentului sau unele foarte improbabile, fiind instabile. S lum cteva exemple. Practicile autoritare de decizie sunt de regul asociate cu motivarea extrinsec (negativ sau pozitiv), cu o atitudine indiferent sau paternalist fa de oameni, fiind incompatibile cu motivarea intrinsec cu o atitudine de respect profund pentru demnitatea uman, de egalitate i suport uman reciproc. Stilul de conducere se caracterizeaz deci printr-un profil sau o structur anume: un anumit tip de combinare a atitudinilor, mentalitilor, practicilor de comportare fa de oameni, de luare a deciziilor, de control, motivare. Practicile de decizie par, cum sugereaz diferitele cercetri teoretice i empirice, s reprezinte variabila cheie a stilului de conducere, dnd acestuia un profil distinct, determinnd ca i celelalte dimensiuni ia anumite valori. Pentru ilustrare vom prezenta profilurile stilurilor de conducere obinute n cadrul unei cercetri realizate n 1972 pe un amplu eation de conductori, de la diferitele niveluri ierarhice din ntreprinderile bucuretene. Au fost luai n consideraie numai efi ai colectivelor de munc formate din persoane cu pregtire profesional superioar, ei nii deci cu pregtire profesional superioar (universitar). Metoda cercetrii a fost colectarea descrierilor stilului de conducere al efilor de ctre subordonaii lor pe 13 dimensiuni distincte. Grupnd efii inclui n cercetare n funcie de cele patru tipuri de practice de decizie sugerate de Likert, vom obine urmtoarele profiluri distincte:

65

Practici de luare a Autoritar subiectiv

Autoritar

deciziilor Democrat consultativ Democrat participativ

obiectiv

Capacitate profesional Orientare conformism/eficien Centrare interese personale Centrare om Centrare obiectivele organizaiei ncrederea subordonailor n ef Tipuri de motivare utilizate Delegarea autoritii Comportament decisional arbitrar/obiectiv Tehnici de obinere a consensului Politica fa de colectiv Apropiere/distan fa de subordonai. Schem Profilurile stilurilor de conducere n funcie de practicile de luare a deciziilor. La toate dimensiunile, la stnga intervalului sunt valorile negative, iar la dreapta cele pozitive. (Cercetare realizat de C. Zamfir, I. Zar, C. Sitaru).

Dup cum se poate observa, profilurile stilurilor de conducere obinute n funcie de practicile de conducere sunt distincte. Utilizarea unor practici autoritare de conducere este asociat cu valori mai sczute la toate dimensiunile considerate n cercetare, dect utilizarea practicilor democratice.
66

n diferite condiii social-culturale, stilurile de conducere tind s se caracterizeze prin anumite profiluri sau structuri i nu prin altele. n societatea contemporan, n mod special n societile de tip socialist, dar, datorit unor transformri social-culturale despre care se va vorbi mai trziu, i n celelalte tipuri de societi, este caracteristic un rapid proces de democratizare a stilului de conducere. Stilul autoritar, cristalizat n sistemul capitalist clasic devine, n noile condiii, tot mai ineficient, fiind nlocuit treptat cu stiluri democratice de conducere. Eficiena stilurilor de conducere. Stilurile de conducere nu sunt egale din punctul de vedere al performanelor lor, att a celor productive, ct i al celor umane. Asupra acestor aspecte s-au fcut multe cercetri, avnd n primul rnd o finalitate practic: determinarea stilurilor de conducere celor mai eficiente i difuzarea lor. Pentru ilustrare vom cita dou experimente. Primul experiment ntreprins asupra performanelor stilurilor de conducere a fost realizat n 1938 la Universitatea din Iowa, de ctre K. Lewin, R. Lippitt i L. White. Ei au definit trei stiluri de conducere: autoritar, democrat i permisiv (laisser faire). Experimentul a fost realizat cu grupuri de copii, antrenate ntr-o activitate de construcie de navomodele. Fiecare grup a fost condus ntr-un stil diferit. Un grup era condus ntr-un stil democrat instructorul i invit pe copii s decid ce fel de vapoare s construiasc, i consult n legtur cu distribuia sarcinilor. Un alt grup era condus autoritar instructorul decide, fr a consulta grupul, ce modele s fie produse, repartizarea sarcinilor.n fine, cel de al treilea grup este condus permisiv: grupul este lsat s se organizeze singur, n mod spontan. Rezultatele experimentului au fost ocante pentru acea vreme. Ateptarea c stilul autoritar este cel mai productiv nu a fost susinut. Productivitatea grupurilor conduse autoritar i democrat nu s-a dovedit a fi diferit semnificativ, existnd chiar o uoar tendin ca grupul condus democrat s fie mai productiv. Grupul condus permisiv s-a dovedit a fi semnificativ inferior din punctul de vedere al performanelor. Prezena sau absena conductorului s-a dovedit a avea o influen direct asupra comportamentului copiilor n cele trei grupuri. n cazul stilului autoritar, proporia de timp petrecut efectiv n activitatea de producie a copiilor este relativ ridicat n prezena conductorului, pentru a scdea brusc n absena sa. n grupul condus democrat, n prezena conductorului timpul petrecut efectiv n activiti de producie este ceva mai redus dect n cazul precedent, dar absena conductorului afecteaz doar ntr-o mic msur acest comportament. Satisfacia participrii la activitatea de grup s-a dovedit a fi net mai ridicat n cazul conducerii democratice, dect n cazul celei autoritare i permisive. n plus conducerea autoritar genereaz o serie de reacii specifice: apatie i dependen fa de conductor, frustrare i agresivitate fa de conductor sau fa de o ter persoan (apul ispitor). Day i Hamblin au ntreprins un experiment asupra influenei controlului ca una dintre componentele definitorii ale stilului de conducere. Dou dimensiuni ale controlului au fost luate n consideraie: controlul amnunit/general i controlul
67

punitiv/non-punitiv. Aceste dou dimensiuni au generat patru stiluri distincte, rezultate din combinarea lor: a) general non-punitiv, b) general punitiv, c) amnunit non-punitiv i d) amnunit punitiv. Au fost utilizate 24 de grupuri a cror sarcin era s asambleze modele de molecule cu bile i bee. Performana a fost msurat n termenii numrului de conexiuni corecte realizate n timpul edinei. Satisfacia i atitudinea fa de efii grupurilor au fost determinate cu ajutorul unui chestionar. Rezultatele experimentului sunt prezentate n graficul de la pagina urmtoare. Diferitele cercetri publicate n ultimii ani asupra stilurilor de conducere, definite pe dimensiunea practicii de decizie, au scos n eviden existena unor consecine structurale ale acestora n contextual sistemului industrial actual (Vezi tabelul urmtor). n tabelul de mai jos sunt redate diferenele pe care cele dou stiluri de conducere tind s le genereze n condiiile sociale i culturale ale societii actuale. Este necesar de precizat c aceste consecine sunt doar tendeniale i c ele pot varia n funcie

Productivitate (numr de conexiuni corecte)

Sentimente agresive

340 330 320 310 300 290 280 270 260 250 240 230 220

Productivitate

130 120
Sentimente agresive fa de ef

100 90 80
General nonpunitiv

70
General punitiv Amnunit non-punitiv Amnunit punitiv

Grafic. 2 Efectul stilului de conducere asupra productivitii i a sentimentelor de agresivitate fa de ef.

68

Consecine asupra: Performane n munc Absenteism Fluctuaie Coeziunea colectivului Tensiuni interpersonale Atitudinea fa de munc Responsabilitate n munc Motivarea muncii Satisfacia muncii Integrarea n munc Munca nsi Pregtire profesional

Stil democratic Relativ ridicat i constant Sczut Sczut Sczut Sczute Activ, iniiativ Ridicat Pondere ridicat a motivaiei intrinseci Ridicat Ridicat Mai variat i mai intersant: mbinarea funciilor de execuie cu participarea la conducere Stimuleaz dezvoltarea profesional i diversificarea cunotinelor i talentelor

Stil autoritar Fluctuant alterneaz puncte ridicate i sczute Ridicat Ridicat Ridicat Ridicate Pasiv, lipsit de iniiativ Sczut Predominare a motivaiei extrinseci Sczut Sczut: alienare ridicat Mai srac: doar funcii de execuie Plafoneaz dezvoltarea profesional

de condiii. n unele condiii grad sczut de calificare profesional i de colarizare, lips de tradiie industrial, indiferen sau chiar atitudine ostil fa de obiectivele ntreprinderii consecinele pot fi total diferite. Unele relaii menionate n tabel sunt mediate, iar nu directe, angrennd circuite complexe care leag stilul de conducere de fenomene ca performana sau tipul de munc. S analizm mai pe larg cteva exemple. Stilul de conducere influeneaz eficiena muncii fie direct (presiuni ierarhice, control, sanciune), fie indirect , prin intermediul ,,moralului colectivului de munc motivaia muncii, satisfacia muncii, responsabilitatea asumat n munc. Modalitile de influen sunt diferite de la stil la stil de conducere. Astfel, influena stilului democratic asupra productivitii este n mod esenial indirect, realizndu-se prin ,,moralul colectivului:

Conducere democratic

Moral

Performane n munc

n cazul stilului autoritar, infuena este mai complex, fiind att direct, ct i indirect. Conducerea autoritar deine mijloace specifice, ca presiunile ierarhice, controlul continuu, utilizarea motivrii extrinseci, negative i pozitive, ntr-un cuvnt
69

exercitarea puterii ierarhice. Prin aceste mijloace, se acioneaz direct asupra performanelor. Exist ns i circuite indirecte declanate de conducerea autoritar: a) reacii adverse i de aprare fa de utilizarea mijloacelor de putere aprare mpotriva controlului, ascundere, dezinformare, simulare a performanei etc. i b) aciune negativ asupra moralului colectivului de munc care la rndul su acioneaz negative asupra performanei.

Presiune ierarhic pentru creterea performanei

+ Performan n munc

Conducere autoritar

+ +

Aprare mpotriva presiunii ierarhice i controlului

Moral

Stilul autoritar prefer mijlocele directe de aciune asupra performanei: autoritatea ierarhic, controlul, posibilitile de sancionare pozitiv i negativ ale ierarhiei. Aceste metode sunt destul de eficace. Aplicarea lor poate duce imediat la o cretere a eficienei muncii. Un asemenea efect este cunoscut n mod curent: un ef ,,mn de fier poate ntr-un timp scurt s asigure o eficien a muncii ridicat. Totodat, genernd o serie de consecine negative scade moralul, munca devine o surs tot mai puternic de tensiuni i conflicte, o obligaie exterioar, diminundu-se totodat motivaia intrinsec a muncii, scade gradul de satisfacie al muncii, apar tensiuni i conflicte n cadrul colectivului de munc, ntre acesta i eful su, sunt declanate mecanisme de autoaprare stilul autoritar dezvolt, n timp, o influen negativ asupra performanei n munc. n plus, dac situaia devine exploziv, devine necesar ca presiunile ierarhice s fie relaxate, fapt care determin, pe de o parte, o scdere i mai accentuat a performanei, dar, pe de alt parte, i o cretere relativ a moralului. Se tinde, din aceast cauz, spre un echilibru caracterizat prin ,,presiuni ierarhice moderate/performane moderate. n fine, stilurile de conducere au influene importante asupra muncii nsi. Stilul autoritar tinde s srceasc munca, n timp ce stilul democrat s o mbogeasc, cu elemente calitative superioare. O asemenea afirmaie pare destul de curioas. Pe scurt, argumentaia ei este urmtoarea: stilul autoritar se caracterizeaz printr-o diviziune
70

strict a funciilor de conducere de cele de execuie. Funciile de conducere sunt plasate n mod exclusiv la nivelul efului colectivului de munc, n timp ce membrii colectivului au sarcini doar de execuie. Marea majoritate a problemelor de concepie, care implic un grad mai ridicat de calificare, de organizare i de coordonare a muncii intr astfel n perimetrul competenei conductorului iar nu al subordonailor. Stilul democratic este caracterizat printr-o difuzare, ntr-un grad mai mult sau mai puin ridicat al funciilor de conducere (care presupun un grad ridicat de calificare, antreneaz creativitatea, multiple cuntine, o ridicat competen tehnic, administrativ i social) n masa colectivului. n munca fiecrui participant intr i participarea la conducere, fapt care ofer acesteia un nivel calitativ superior. Aa dup cum se va vedea, participarea la conducere reprezint o important strategie a umanizrii muncii, a creterii gradului ei de complexitate, n lupta mpotriva muncilor monotone, necalificate, frustrante din punct de vedere psihologic. Analiza tuturor acestor considerente ne poate duce la concluzia c, n mod absolut, stilurile democratice de conducere sunt superioare celor autoritare, att prin performanele lor productive, ct i prin cele umane. Realizabilitatea lor este ns n funcie de condiiile concrete. Condiiile sociale i culturale concrete pot genera un stil sau altul. Alegerea stilului cel mai bun trebuie fcut n funcie de contextual determinat. Factorii determinani ai stilurilor de conducere Exist mai multe categorii de factori determinani ai stilurilor de conducere: sociali, culturali, organizaionali, personali. 1. Factorii sociali structurali. Teoria marxist a societii a adus argumente substaniale pentru teza c exist o relaie de determinare ntre structura societii globale i stilurile de conducere practicate n respectiva societate, inclusiv n cadrul sistemului industrial. Tipul de proprietate asupra mijloacelor de producie, element central al relaiilor de producie, determin direct modul de organizare i conducere al ntreprinderilor. Proprietatea de tip capitalist opereaz o difereniere net ntre proprietarii miljloacelor de producie i muncitorii neproprietari. Conducerea, la toate nivelurile ierarhice a ntreprinderilor va exprima n ultim instan interesul capitalistului. Participarea la conducere a muncitorilor ar fi de natur s favorizeze promovarea intereselor lor, cel puin ntr-o anumit msur diametral opuse celor patronatului. Stilul autoritar de conducere a fost de la nceput caracteristic sistemului industrial de tip capitalist. Actualele ncercri de promovare a ,,democraieie industriale n cadrul sistemului capitalist se izbesc mereu de limit de principiu stabilit de antagonismul intereselor patronatului i muncitorilor. Nu este ntmpltor faputul c n literatura de sociologic occidental, poziia ,,supraveghetorului, a primului nivel ierarhic, deci al celui care conduce direct pe muncitori, este considerat a fi critic. Fiind primul ef ierarhic, el reprezint, n raporturile sale cu muncitorii, punctul de vedere al patronatului, n timp ce muncitorii se ateapt de la el s le reprezinte interesele n faa conducerii. Societatea socialist, fundat pe proprietatea colectiv de diferite tipuri, asupra mijloacelor de producie, genereaz o complet alt situaie. Ea este, n principiu,
71

incompatibil cu stilurile de conducere autoritare, fiind orientat structural spre promovarea unor stiluri democratice de conducere. Pornind de la aceste considerente, programul partidului nostru de construire a societii socialiste cuprinde ca un obiectiv important promovarea unui stil de conducere colectiv la toate nivelurile ierarhice, a democraiei industriale. 2. Factorii organizaionali. Conducerea unui colectiv de munc depinde ntr-o msur esenial de modul de organizare mai larg n cadrul creia funcioneaz. Cercetrile sociologice au pus n eviden cteva asemenea factori distinci: - Centralizarea excesiv este de natur a promova un stil de conducere autoritar. - Fenomenul birocratic este de asemenea compatibil cu stilul autoritar, excluznd stilul democrat. - Stilul de conducere al efilor ierarhici reprezint un determinant puternic al stilului de conducere adoptat la nivelurile inferioare ale ierarhiei. O conducere a ntreprinderii orientat mai autoritar, de exemplu, dezvolt o puternic presiune spre orientarea autoritar a stilurilor de conducere la toate nivelurile ierarhice subordonate, dup cum o conducere democratic, colectiv a ntreprinderii stimuleaz un stil colectiv de munc la toate nivelurile acesteia. Eseniale sunt de asemenea, formele organizaionale statuate ale participrii, regulamentele i legile, practicile de conducere. n ultimii ani, n ara noastr, s-au depus eforturi deosebite de a se adopta forme organizaionale care s asigure o larg participare a muncitorilor la conducerea activitii de producie, la diferitele niveluri. Exist ns i practici de conducere care sunt de natur a frna promovarea unui stil de conducere colectiv. 3. Factorii culturali. Cultura unei comuniti, neleas n sensul ei larg, de sistem de valori, credine, sentimente, modele de gndire i de comportare, este de natur a promova un stil sau altul de conducere. Unele cercetri au demonstrat c n culturi diferite, chiar dac avem acelai tip de organizare social, sunt favorizate stiluri diferite de conducere. De exemplu, cultura american este mai favorabil unor stiluri democratice de conducere dect cultura italian sau german. Consecinele i performanele stilurilor de conducere pot fi diferite n culturi diferite. Interesant din acest punct de vedere este cazul celebrului experiment al lui Lewin, White i Lippitt, citat mai nainte. Pentru a detecta diferenele induse de cadrul cultural, un psiholog social a replicat exact acelai experiment fcut cu copiii americani, n condiiile unei cu totul alte culturi cu copiii dintr-o comunitate din India, caracterizat printr-o marcat tradiie de tip autoritar, iar nu democratic. Rezultatele obinute n acest experiment sunt diferite de cele din experimentul american. Copiii indieni manifestau un grad de satisfacie mai ridicat n condiiile stilului autoritar de conducere, i se manifestau mai frustrai, mai dezorientai n condiiile unui stil democrat de conducere. Culturile tradiionale legate de sistemul nalt stratificat i autoritar al organizrii de tip feudal conin i promoveaz valori i modele de comportare de tip autoritar. i societatea capitalist a promovat n domeniul organizrii muncii modele tip autoritar. Prin natura sa, societatea socialist, promovnd forme democratice de organizare nu numai a
72

societii n general, dar i a muncii, este orientat spre o profund revoluie cultural: cristalizarea i promovarea unei noi culturi democratice, a unei culturi a participrii la conducerea societii la toate nivelurile sale. Cultura acioneaz i n alte forme. Societatea actual este nc caracterizat prin diferene mari de ordin cultural i profesional ntre oameni. Atunci cnd un colectiv de munc este compus din persoane caracterizate prin diferene cultural-profesionale, aceast situaie nu este de natur a favoriza cristalizarea unui stil democrat participativ de conducere. Acest lucru este valabil n mod special n condiiile n care exist o diferen sensibil ntre pregtirea profesional a efului colectivului i cea a colectivului. 4. Factorii personali. n fine, stilurile de conducere variaz larg n funcie de personalitatea fiecrui conductor, de condiiile particulare ale formrii sale. Unele cercetri ntreprinse n ara noastr sublinieaz faptul c unul dintre factorii care au o contribuie important la profilarea stilului de conducere este capacitatea profesional a conductorului. O serie de cercetri ntreprinse asupra efilor care conduc colective de specialiti au pus n eviden faptul c n marea majoritate a cazurilor incapacitatea profesional este asociat cu practici autoritare sau pseudo-democratice de conducere. Un alt factor determinant l reprezint filozofia fiecrui conductor, concepiile sale despre natura uman. Aceasta i orienteaz strategiile generale de lucru cu oamenii. Pentru a conduce oamenii este necesar mai nti s-i faci o imagine despre natura lor, despre resorturile interioare care i pun n micare. McGregor, analiznd filozofiile
Filozofii despre om TEORIA X: prin natura sa, omul nu este nclinat s munceasc, ci mai mult spre alte activiti din afara muncii. Dac nu este constrns, ela va tinde s nu munceasc sau s munceasc ct mai puin, s trag chiulul, muncind de mntuial. El nu este tentat s-i asume responsabiliti. Munca reprezint pentru el o activitate fundamental neplcut, pe care o face numai din obligaie. Atitudinea sa deci n munc este pasiv. TEORIA Y: prin natura sa omul este nclinat spre munc. El este dispus s-i asume responsabiliti. Gsete n munc o satisfacie n sine. Tinde deci s aib o atitudine activ. Strategii de conducere Motivare: singura motivare eficient este cea extrinsec negativ i pozitiv. Practici de conducere: Atitudinea pasiv n munc impune practici autoritare. Oamenii nu i pun probleme, nu vor s-i ,,bat capul, ateapt s li se spun ce s fac i cum s fac. Control: eful trebuie s exercite un control continuu i amnunit asupra realizrii sarcinilor date. Nesupravegheai, oamenii vor fi tentai s trag chiulul. Motivare: Motivarea intrinsec este deosebit de eficace. Remuneraia reprezint mai mult o recompens echitabil a muncii, dect un mijloc de motivare a ei. Practici de conducere: adecvate orientrii active n munc sunt practicile colective, democrat-participative. Controlul: rolul cel mai important l are autocontrolul completat discret de controlul exercitat de colectiv i de ef. 73

despre om care fundeaz stilurile de conducere, a formulat dou mari tipuri, pe care lea desemnat cu termenii Teoria X i Teoria Y. Aceste dou teorii i consecinele lor pentru stilul de conducere sunt prezentate n tabelul de mai jos. Dup cum se poate observa, ele sunt tipuri limit, extreme. Se poate ns considera c fiecare persoan poate fi plasat, att prin concepiile sale, ct i prin comportamentul su fa de ceilali, ntr-un punct oarecare pe continuumul ale crui limite sunt Teoria X i Teoria Y. Se pune ntrebarea, care dintre aceste dou teorii este cea adevrat, aproximnd cel mai corect felul n care omul este n realitate. n fapt, este greu de afirmat c una dintre ele este adevrat n mod absolut iar cealalt fals n mod absolut. Am putea chiar gsi evidena suficient pentru fiecare dintre ele. Unii oameni n mod real se comport predominant n spiritual Teoriei X, n timp ce alii, n spiritual Teoriei Y. Teoriile actuale asupra omului se orienteaz mai mult ns spre idea c, prin natura sa general, omul este aproximat mai bine de Teoria Y. Potenial, el este o fiin activ, responsabil, orientat spre munc. n lipsa unor condiii adverse, omul va tinde s se comporte n spiritul Teoriei Y. Dar natura uman este deosebit de plastic, uor modelabil de condiiile vieii. Chiar dac, potenial, omul este tentat s se comporte n spiritual Teoriei Y, datorit condiiilor particulare comportamentul i chiar filozofia vieii lui pot fi concordante cu Teoria X. Pentru a desemna o asemenea discrepan dintre orientarea potenial i cea actual a omului, determinat de o serie de condiii particulare, Marx a introdus conceptul, cu larg rsunet actual, nstrinare sau alienare. n condiiile proprietii de tip capitalist asupra mijloacelor de producie, de exemplu, omul este orientat n sensul Teoriei X. n cadrul organizrii sociale de tip socialist, apare posibilitatea manifestrii umane n spiritual Teoriei Y. Exist i alte condiii care pot influena atitudinea oamenilor n munc: mentalitatea rural, neindustrial, nivelul de cultur, gradul de pregtire profesional, tipul de profesie, gradul de integrare social, modul de organizare social concret a muncii. Educaia i biografia fiecruia reprezint de asemenea factori importani n modelarea unei atitudini sau a alteia. Cnd se vorbete de atitudinea socialist fa de munc, se are n vedere o orientare ca cea descris de Teoria Y. Din acast cauz putem spune c exist oameni aproximai mai bine de Teoria X i oameni care sunt apropiai de caracteristicile Teoriei Y. Sunt colective de munc care manifest o orientare mai puternic de tipul Teoriei X, n timp ce altele, una accentuat n sensul Teoriei Y. Acest mod de a privi lucrurile ne duce la concluzia c fiecare conductor trebuie s ncerce s determine ct mai clar orientarea real a oamenilor cu care lucreaz, adaptndu-i flexibil strategiile sale de conducere la aceast realitate uman.Totodat ns este foarte important a se evita o imagine schematic, lipsit de dinamic. Conductorul trebuie s in seama de faptul c, prin natura sa profund, fiecare om este nclinat s se comporte n sensul Teoriei Y i c doar o serie de condiii concrete l-au putut orienta spre Teoria X. De aceea el trebuie s cultive cu rbdare i cu tact Teoria Y. n acest moment al analizei noastre, este cazul s facem o remarc mai general despre filozofia stilurilor de conducere. Stilul de conducere autoritar se fundeaz, dup
74

cum am remarcat pe Teoria X: oamenii nu sunt nclinai s-i asume responsabiliti n munc, s nu manifeste o orientare activ, iniiativ: doar ctigul reprezint motivarea fundamental care i poate pune n micare. Ei trebuie deci condui, controlai i stimulai continuu s obin performane ridicate n munc. Dup cum remarcam mai nainte, exist condiii social-culturale i personale care fac ca oamenii s se comporte efectiv n sensul Teoriei X. De aceea, n aceste condiii, adoptarea Teoriei X i a stilului autoritar care se fundeaz pe ea, nu pare a fi contrar experienei, ci dimpotriv, concord cu ea. Trebuie ns s fim contieni de efectele adaptrii Teoriei X i a aciunii n consecin stilul autoritar. Ne putem atepta la dou asemenea efecte: a. Subaprecierea oamenilor. Cei care practic un stil de conducere autoritar sunt tentai, ca o autojustificare, s perceap oamenii mai mult n termenii Teoriei X. n acest caz, aceast teorie reprezint mai mult o ideologie a stilului de conducere autoritar, o iluzie necesar pe care cei care practic un asemenea stil o dezvolt pentru a-i justifica propriul comportament. b. Deformarea real a atitudinilor i comportamentului celorlali n sensul Teoriei X. Stilul autoritar are drept consecin practic determinarea persoanelor din subordine s se comporte ntr-o modalitate mai apropiat de Teoria X. El determin de exemplu, o atitudine pasiv, neparticipativ (este descurajat tentativa de participare la actul conducerii), lipsa de iniiativ. Controlul amnunit i continuu genereaz o tendin de evitare a responsabilitii, de aprare mpotriva controlului, dezinformare, calitate slab a muncii, atunci cnd controlul este absent. Teoria X este deci nu numai baza filozofic i ideologic a stilului autoritar de conducere, dar i produsul su real. Exist aici un circuit vicios, cu autontrire ce poate fi rezumat astfel:
Funcie autojustificativ, ideologic: Perceperea oamenilor n termenii Teoriei X Percepere: Teoria X Stil de conducere: Autoritar Determinare real: Subordonaii sunt determinai s se comporte n sensul ateptrilor Teoriei X

Teoria X, considerat iniial a fi mai adecvat pentru descrierea atitudinii i comportamentului subordonailor, creeaz un stil autoritar de conducere. Aceasta are ca efect, pe de o parte, ntrirea perceperii oamenilor n termenii Teoriei X (funcie
75

autojustificativ, ideologic), iar pe de alt parte, determin n mod real pe subordonai s s se comporte mai apropiat de prediciile Teoriei X, sau cel puin, frneaz dezvoltarea acestora n sensul Teoriei Y. Prin acest circuit, este ntrit percepia iniial o simpl presupoziie ce urma a fi verificat i fixat i mai puternic stilul de conducere autoritar. Se desprinde de aici o concluzie important: stilul de conducere autoritar nu pregtete condiiile schimbrii sale: nici n ceea ce privete filozofia purttorului su i nici n ceea ce privete comportamentul colectivului condus. El se ntrete pe el nsui. Stilul de conducere democrat are, de asemenea, proprietatea de a stimula constituirea condiiilor umane care l favorizeaz. El se fundeaz pe conceperea oamenilor n termenii Teoriei Y i, prin consecinele sale reale, stimuleaz pe oameni s se manifeste activ, participativ, fapt care este de natur a susine i mai mult justificarea unui asemenea stil. Cel mai bun mijloc de a stimula responsabilitatea oamenilor este s le-o acorzi treptat. A obine o atitudine responsabil i contiincioas nu se realizeaz printr-un control excesiv, bazat pe nencredere, ci, dimpotriv, prin acordarea ncrederii. Stimularea iniiativei nu se poate realiza dect prin ncurajarea ei. Se desprinde de aici o strategie general a alegerii stilului de conducere bazat pe ideea de dezvoltare: Pornindu-se de la situaia concret existent, se introduc elemente de stil de conducere colectiv, democrat, care, pe msura consolidrii condiiilor necesare, sunt amplificate. Esenial este evitarea cercurilor vicioase n care Teoria X i stilurile de conducere fundate pe ea se nchid. Pentru a desemna un asemenea proces se utilizeaz frecvent termenul de dezvoltare planificat i controlat a stilului de conducere colectiv, democrat-participativ. Formele i metodele de conducere sunt perfecionate treptat, paralel cu modificarea i dezvoltarea tuturor condiiilor profesionale, culturale i psihosociale necesare. S lum un exemplu de asemenea strategie. Presupunem c nivelul de pregtire profesional a colectivului este relativ sczut. n aceast situaie, se ntocmete o list cu probleme pe care membrii colectivului le pot rezolva singuri i probleme pe care nu le pot rezolva. Procedeele de conducere se bazeaz pe situaia profesional astfel definit. n paralel se fac eforturi de stimulare a pregtirii profesionale, avndu-se ca obiectiv amplificarea capacitilor de a rezolva probleme profesionale din ce n ce mai complexe. Dealtfel, ideea dezvoltrii treptate i a adncirii continue a democraiei, pe msura cristalizrii condiiilor, este cuprins n mod clar n documentele P.C.R.ca metod de perfecionare a ntregii noastre viei sociale. EXERCIII PENTRU SEMINAR - Gndii-v la muncitorii i inginerii pe care i cunoatei. Comportamentul lor este aproximat mai bine de Teoria X sau Teoria Y? Argumentai estimrile dvs. - Mai jos sunt indicate dimensiunile stilului de conducere. Estimai profilul stilurilor n urmtoarele situaii:
76

a) Cum este caracterizat stilul de conducere al majoritii inginerilor pe care i cunoatei, n raport cu colectivele de muncitori? b) Cum credei dvs. c ar fi cel mai bine s procedeze un inginer n raporturile sale cu colectivul de muncitori pe care l conduce? c) Cum este caracterizat stilul de conducere al majoritii colectivelor de ingineri pe care dumneavoastr le cunoatei? d) Cum credei c ar trebui s fie caracterizat stilul de conducere al colectivelor de ingineri? 1. Practici de luare a deciziilor. Deciziile sunt luate: 1. De ctre ef singur, fr consultare. 2. De ctre ef, cu consultri doar n mod excepional. 3. De ctre ef, uneori consultnd subordonaii. 4. Pe baza consultrii sistematice a subordonailor. 5. De ctre colectiv: decizii collective. 2. Capacitatea profesional a efului 1. Foarte slab. 2. Destul de slab. 3. Potrivit. 4. Destul de bun. 5. Foarte bun. 3. Capaciti organizatorice 1. Foarte slabe. 2. Destul de slabe. 3. Potrivite. 4. Destul de bune. 5. Foarte bune. 4. Formarea unui climat centrat pe performan 1. Foarte sczut, chiar ostil performanei. 2. Destul de sczut, mai mult indiferent. 3. Potrivit. 4. Destul de ridicat. 5. Foarte ridicat. 5. Modaliti de motivare 1. Extrinsec, predominant negativ. 2. Extrinsec negativ, cu unele elemente de motivare extrinsec pozitiv. 3. Predominant extrinsec pozitiv, cu elemente de motivare negativ. 4. Predominat pozitiv, cu elemente de motivare intrinsec.
77

5. Predominant intrinsec, cu elemente de motivare extrinsec pozitiv. 6. Delegarea autoritii 1. Foarte sczut. 2. Destul de sczut. 3. Nici sczut, nici ridicat. 4. Destul de ridicat. 5. Foarte ridicat. 7. Controlul 1. Continuu i amnunit. 2. Destul de continuu i amnunit. 3. Fluctuant, uneori amnunit, alteori mai general. 4. Mai mult general, cu elemente de autocontrol. 5. General, accent pe autocontrol i controlul colectiv. 8. Centrarea pe om 1. Complet indiferent, chiar ostil. 2. Indiferent, cu tendine paternaliste. 3. Paternalist, munipulativ. 4. Paternalist/respect pentru persoan. 5. Respect pentru persoana uman, suport uman. 9. Principialitate i corectitudine 1. Foarte sczut. 2. Destul de sczut. 3. Potrivit. 4. Destul de ridicat. 5. Foarte ridicat. 10. Atitudine fa de nivelurile ierarhice superioare 1. Pasiv, conformist. 2. Destul de pasiv. 3. Uneori pasiv, alteori activ. 4. Destul de activ. 5. Foarte activ. - Trecei rezultatele estimrilor dvs. ntr-un grafic i comentai stilurile de conducere rezultate din punctual de vedere al adecvrii lor la condiiile umane i socialculturale concrete, ct i din punctul de vedere al performanelor lor productive i umane. Facei aceeai estimare, utiliznd Grila managerial a lui Black i Mouton.
78

- Alctuii pentru unul dintre cazurile studiate, un program de dezvoltare planificat i controlat a stilului de conducere. - Discutai urmtoarea problem: care este efectul asupra muncii colectivului, a orientrii sale de participare, a existenei n poziia de ef ierarhic a unui specialist de nalt calificare. De exemplu: un inginer care conduce un colectiv de muncitori. Are acest fapt o influen asupra constituirii unei atmosfere participative sau nu? - Discutai efectele situaiei de incapacitate profesional a efului ierarhic asupra atmosferei din colectivul de munc, asupra stilului su de conducere. De ce incapacitatea implic un comportament autoritar? ncercai s determinai legtura dintre, pe de o parte, atitudinea efului colectivului fa de forurile superioare (activ/pasiv) i, pe de alt parte, stilul su de conducere i atitudinea colectivului fa de el. - n ce condiii conducerea democrat-participativ poate regresa spre o conducere permisiv? - Comentai diferena dintre atitudinea paternalist i atitudinea suportiv, bazat pe respect uman i egalitate. - ntr-o cercetare realizat n 1976 n 7 ntreprinderi industriale a rezultat urmtorul profil al stilurilor de conducere la diferitele nivele ierarhice (scala utilizat are urmtoarele valori: 1= foarte sczut (puin), 2 = destul de sczut, 3 = nici mult, nici puin, 4 = destul de ridicat, 5 = foarte ridicat (mult).
Capacitate profesional Exigen n munc Capaciti organizatorice Exemplu n munc Ajut n munc Apreciaz munca bine fcut Receptivitate fa de idei, sugestii ncurajeaz schimbul de opinii n cadrul colectivului ncurajeaz discutarea n colectiv a problemelor muncii Centrare om 3,53 79 0,79 0,91 3,81 3,68

0 5

1 0,37 0,51 0,50

3 3,87 3,88 4,15

4 4,35 4,66

4,64 0,48 0,66 4,04 3,23 4,52 4,49 4,60

4,49 3,60

0,81

4,50

Stilul real Diferen ideal/real Stilul ideal, dezirabil

Comentai profilul real i ideal, ct i diferena dintre ideal/real.

80

Capitolul 5 SATISFACIA MUNCII

Satisfacia muncii i performana Dezvoltarea capitalist a sistemului industrial a accentuat n mod unilateral asupra unui singur aspect al muncii: performana sa economic. Semnificaia muncii pentru cel care o depune era ignorat sau considerat a fi minim important, Asimilndu-se filizofia biblic a muncii ca ,,un ru necesar, aceasta era privit doar ca un mijloc de obinere a bunurilor necesare vieii. Nimeni nu trebuie s se atepte ca munca s reprezinte o surs n sine de satisfacie uman. n perioada capitalismului clasic domina ideea c productivitatea i satisfacia muncii sunt cerine divergente. Nu poi crete performana n munc fr a sacrifica satisfacia. nc la jumtatea secolului trecut Marx argumenta faptul c divergena dintre performan i satisfacie trebuie considerat a fi un fapt istoric. Ea caracterizeaz mai mult organizarea capitalist a muncii. n primul rnd, sistemul muncii exploatate, a muncii pentru altul, l alieneaz pe om de munca sa, o transform pe aceasta ntr-o activitate forat, pentru beneficiul altuia, un simplu instrument de obinere a celor necesare vieii. n al doilea rnd, faza nc primitiv a tehnologiei face din munc un efort dureros, epuizant fizic i nervos. Marx introduce n proiectul su al societii comuniste umanizarea muncii ca unul dintre obiectivele eseniale. Eliberarea muncii de exploatare, dezvoltarea tehnologiei vor face din munc un domeniu al realizrii umane, satisfacia i performana devenind convergente. n anii 30 micarea relaiilor umane pune i ea n discuie justificarea acestei relaii. Una dintre tezele fundamentale ale acestei orientri afirma c satisfacia muncii nu numai c nu exclude performana, ci dimportiv este una dintre sursele ei importante. Ea afecteaz moralul muncitorilor i prin aceasta devine o condiie necesar performanelor ridicate n munc. Pornind de la aceast idee s-au ntreprins o mulime de cercetri empirice privitoare la corelaia dintre satisfacia muncii i performan. Ipoteza de la cre se pornea era de asemenea caracterul convergent al acestor dou componente. Entuziasmul generat de aceast nou idee s-a temperat ns dup acumularea unui material empiric suficient. O trecere n revist a diferitelor analize empirice a corelaiei dintre satisfacie i performan a gsit o variaie mai cuprins ntre -0,31 i +0,86, cu o median modest de +0,14 (intervalul de variaie al corelaiei este -1,00/+1,00).
81

Cercetrile ulterioare au depit imaginea simplificat a corelaiei pozitive satisfacie/performan, aducnd o serie de precizri importante. - Satisfacia global cu munca acioneaz asupra performanei mai mult ca factor de igien (vezi teoria lui Herzberg); insatisfacia afecteaz negativ performanele n munc; satisfacia fiind n sine ns un factor slab motivator al acestora. - Influenta satisfacie asupra performanelor este contingent n raport cu o serie de condiii: Complexitatea muncii cu ct complexitatea muncii este mai ridicat, cu att satisfacia influeneaz mai mult performana. Gradul de dezvoltare personal a muncitorului: cu ct gradul de cultur este mai ridicat, cu att satisfacia influeneaz mai mult performana. Tipul de performan urmrit: performanele cantitative sunt mai indiferente la gradul de satisfacie, n timp ce performanele calitative depind ntr-o msur mai mare de gradul de satisfacie. O serie de cercetri mai noi, utiliznd o metodologie sofisticat de calculare a efectelor economice multiple ale satisfaciei/insatisfaciei n munc (performan, costul absenteismului i al fluctuaiei etc.) au pus n eviden relaii pozitive substaniale. Ca exemplu vom utiliza analiza ntreprins de doi sociologi americani. Analiznd efectele economice ale satisfaciei muncii la 160 de funcionari de banc, ei au calculat c o cretere de 0,5 uniti de deviaie standard a satisfaciei muncii produce anual o economie de 17,664 $. n ultimele decenii, au avut loc intense schimri sociale i culturale. Dezvoltarea economic a dus la ridicarea nivelului de trai, oferind membrilor colectivitilor o via mai bogat, mai interesant, mai colorat. Aspiraiile au crescut la rndul lor, difuznduse n toate sferele vieii. S-au mbuntit i condiiile de munc, ns ntr-un ritm mai lent. Muli analiti ai societii contemporane estimeaz c din aceast cauz se creaz un decalaj ntre calitatea vieii dinafara muncii i cea dinuntrul ei. Acest decalaj impune tot mai mult perfecionarea condiiilor de via i din sfera muncii. n ultimii 20 de ani, n cadrul problematicii calitii vieii, s-a cristalizat o preocupare mai particular legat de calitatea uman a muncii (unii, pentru a pstra structura lingvistic cea mai sugestiv, utilizeaz termenul de calitate a vieii de munc). Calitatea uman a muncii se refer deci la semnificaia pentru om a muncii sale, la msura n care ea reprezint, n sine, o sfer satisfctoare sau nu a vieii umane. Se cristalizeaz, n consecin, o nou preocupare major a specialitilor n organizarea muncii: s o fac nu numai mai eficient economic, dar i mai satisfctoare din punct de vedere uman. Satisfacia muncii reprezint refluxul subiectiv al calitii umane a muncii. O persoan poate fi satisfcut ntr-o msur mai ridicat sau mai sczut cu munca sa. Ea poate fi satisfcut cu anumite aspecte i insatisfcut cu alte aspecte. Satisfacia muncii reprezint un produs important al organizrii muncii. n concluzie se poate spune c ea reprezint att un scop n sine (raiunea muncii este pn la urm aceea de a satisface nevoile oamenilor, dar nu cu preul insatisfaciei celor care muncesc), ct i un mijloc satisfacia muncii reprezint un important factor de productivitate. APLICAIE. Msurarea satisfaciei muncii reprezint nc de mult una dintre preocuprile cele mai importante ale sociologului industrial. Cum ns putem s
82

msurm gradul de satisfacie a muncii?Ea este o stare subiectiv care nu poate fi observat direct de ctre nici un observator, prin intermediul nici unui aparat. Exist ns o soluie. Fiecare poate s estimeze ct de satisfcut este el nsui cu munca sa. Indicatorii de satisfacie cu munca sunt construii, de regul, pe baza estimrilor date de persoanele n cauz. Pentru exemplificare vom da indicatorul de satisfacie cu munca utilizat ntr-o cercetare realizat n ntreprinderile din Bucureti n 1978 (Ctlin Zamfir i Ion-Andrei Popescu). Se poate observa c o asemenea msurarea a satisfaciei indic doar un aspect strict cantitativ, o evaluare global a muncii. Dincolo de gradul estimat, exist o larg variaie calitativ a satisfaciei cu munca determinat de raportarea complex a fiecrei persoane la munca sa. Fiecare este satisfcut cu munca pe care o depune n felul su. S-a remarcat de altfel c gradul de satisfacie tinde s estimeze mai mult un proces psihologic complex de adaptare la munc, de acceptare a ei. Insatisfacia reprezint, dimpotriv, o tendin negativ, de respingere.

Satisfacia cu:

Situaie grav

Situaie normal Puncte critice Atenie, probleme 4,75 5.04 5.27 Bine

Situaie foarte bun 5,25

Munca n general x) Frecvena momentelor satisfacie.

1,00-4,00 5,757,00 de nalt 4.00 4.41

Frecvena momentelor de nalt insatisfacie xx) Atmosfera general din ntreprindere Conducerea ntreprinderii Relaiile cu colegii eful direct Propria profesie Munca concret depus Retribuia n raport cu munca depus Promovarea pn n prezent Perspectivele de promovare

4.74 5.24 5.31 4.57 4.51 4.17 5.37

5.70

x) Scala utilizat a fost cu 7 trepte: 1= foarte puin, 2 = puin, 3 destul de puin, 1 nici mult nici puin, 5 relativ mult, 6 mult, 7 foarte mult. xx) Aici scala este inversat 1 foarte multe, 7 foarte puine.
83

Orientri fa de munc i satisfacia muncii Creterea calitii umane a muncii trebuie ns s porneasc de la estimarea ,,ateptrilor omului fa de munca sa. Mai precis, care sunt necesitile umane care pot fi satisfcute n sfera muncii. Din acest punct de vedere, exist dou concepii distincte n ceea ce privete oroentarea omului fa de munca sa, ateptrile pe care le are: utilitarist i expresiv. Orientarea utilitarist: omul nu este fundamental interesat de sfera muncii. Aceasta nu-i poate satisface, n mod direct, nici una dintre necesitile sale fundamentale. n afara muncii el triete cu adevrat. Munca reprezint doar un mijloc de obinere a mijlocelor necesare vieii. n ultim instan, deci, semnificaia uman a acesteia rezid n mijloacele economice pe care le ofer. n mod secundar exist desigur i alte aspecte ale muncii care l afecteaz pe om: condiiile fizice, estetice, de solicitare fizic i psihic, mediul uman i social. Orientarea expresiv: Munca, ca orice sfer a vieii umane, conine posibiliti de satisfacere multiple a nevoilor umane. Ea poate oferi condiiile satisfacerii unor necesiti umane fundamentale: autorealizare, autoactualizare (activitate la nivelul capacitilor), dezvoltare uman amplificare a propriilor capaciti, posibilitatea de a-i asuma responsabiliti, de a se face util pentru ceilali, de a avea satisfacia moral de a face lucruri numai plcute, dar i utile pentru colectivitate. Dac ipoteza orientrii utilitariste se fundeaz pe imaginea unui om fundamental pasiv, care i deriv satisfacia din consum (sfera exterioar muncii), dominat deci n munc de motivaii extrinseci, ipoteza orientrii expresive, se fundeaz pe imaginea unui om fundamental activ, orientat spre aciune, care i gsete satisfacii eseniale (nu neaprat n mod exclusiv, i nici mcar prioritar), n activitatea capabil s-l exprime, stimulndu-i dezvoltarea. n aceast din urm ipostaz participarea omului n munc este dominat de motivaii intrinseci. O simpl considerare a experienei cotidiene a fiecruia dintre noi este suficient s ne coning de diversitatea orientrilor umane. Unele persoane sunt orientate precumpnitor utilitarist, altele expresiv. Analizele sociologice au pus n eviden factorii care determin aceste orientri. n primul rnd, factori macrosociali. Tipul de organizare social este responsabil n mod primar de orientarea spre munc. Sistemul capitalist, prin nsi structura sa, a ncurajat o orientare utilitarist: muncitorul i vinde fora de munc capitalistului care o utilizeaz. Neimplicarea n orientarea procesului de munc genereaz n mod firesc orientarea utilitarist. n acest context s-a cristalizat mentalitatea de angajat. Organizarea socialist deschide o alt posibilitate de raportare la munc:participarea activ la organizarea i conducerea muncii atitudinea socialist fa de munc. Mentalitatea de angajat ns nu este automat eliminat. Ea se poate menine nc n proporii considerabile datorit unor multipli factori. n primul rnd tradiia. Tradiia capitalist a creat un puternic complex cultural al orientrii utilitariste, al neangajrii n conduderea sistemului productiv. Ea se perpetueaz sub forma mentalitii
84

de ,,angajat la stat. Tradiia rneasc nu susine nici ea noua atitudine socialist fa de munc. De la activitatea orientat nemijlocit spre satisfacerea necesitilor personale, ranul trece cu dificultatea spre o nou orientare axat spre necesitile colective. n plus, se adaug nencrederea sedimentat de experiena secular a ranului n instituiile politice, statale. Toate acestea l pot orienta spre o adaptare limitat la noua situaie social de producie, prin dezvoltarea unei orientri strict utilitariste, de simplu angajat. Singur tradiia nu este ns de natur a explica persistena acestei orientri. Exist i cauze actuale care tind s menin o asemenea orientare. Ele sunt de ordin organizaional. S notm n primul rnd faptul c lipsa unei legturi clare ntre efectul individual sau colectiv i satisfacerea nevoilor colective frneaz cristalizarea noii orientri. n profesiile n care aceast legtur este mai clar i mai direct doctori, oameni de tiin, profesori etc. n sistemul de valori al profesiei este inclus orientarea spre cellalt, altruist, ca o cerin important. n profesiile n care aceast legtur este mai deprtat, orientarea utilitarist este favorizat. Oamenii trebuie s perceap cu claritate modul n care efortul lor productiv, plusul de eficien obinut ajunge la colectivitate. Apoi, s lum n consideraie fenomenul birocraiei. Birocraie nseamn n mod esenial proast organizare a muncii i proast administrare a rezultatelor ei. Din aceast cauz birocraia tinde s alieneze pe om de munca sa. Administrarea neraional a rezultatelor muncii, duce la risipirea inutil, incompetent a efortului colectiv, lipsindu-l pe acesta de o justificare moral. Slaba funcionare a mecanismelor democratice reprezint din aceast cauz o condiie favorizant att a manifestrilor birocratice, ct i a meninerii orientrii utilitariste. n fine, contradicia dintre interesele locale ale ntreprinderii i interesele colectivitii reprezint de asemenea o condiie favorizant a mentalitii de ,,angajat, a orientrii utilitariste. Dac o ntreprindere este interesat s execute produse de o calitate inferioar, o asemenea situaie nu este de natur s favorizeze asumarea individual i colectiv a responsabilitii pentru satisfacerea necesitilor colectivitii. Este necesar, de aceea, a avea grij s se evite situaiile care ar putea duce la o opoziie ntre obiectivele activitii de producie ale ntreprinderilor i interesele reale ale colectivitii. Modul n care fiecare se percepe a fi tratat de ctre organismele reprezentative ale colectivitii n afara muncii este de asemenea un factor esenial al orientrii n munc. Dac individul percepe c satisfacerii necesitilor sale i se acord o atenie deosebit de ctre cei care se ocup cu aceasta, dac percepe c este tratat cu grij i cu corectitudine, sentimentul reciprocitii, al grijei pentru ceilali va reprezenta o consecin mai mult sau mai puin automat. Dac dimpotriv el percepe c interesele sale personale sunt tratate ntr-o manier birocratic, indiferent, sau chiar incorect, el va tinde s acorde o atenie excesiv propriilor interese, dezvoltnd o indiferen fa de ceilali i fa de colectivitate. Pentru stimularea deci a unei orientri de tip socialist, posibilitatea creat de noua societate trebuie valorificat printr-un complex sistem organizaional care s o susin, s o promoveze.
85

n al doilea rnd, considerarea muncii nu utilitarist, ci expresiv, depinde de tipul nsui de munc. Este ea o activitatea interesant, realizat la nivelul capacitilor individuale, care pune probleme noi, stimuleaz inventivitatea, reprezint, cum se exprima Marx, un joc liber al omului cu natura, sau dimpotriv este o activitate rutinier, care solicit o calificare redus, neinteresant, nestimulnd iniiativa, inventivitatea, rezidnd ntr-o singur execuie a sarcinilor primite.O munc de felul celei din urm nu poate s genereze dect o orientare utilitarist. O munc n sine interesant este dimpotriv o surs a orientrii expresive. n sistemul de valori al profesiilor complexe, care cer o nalt calificare, orientarea exclusiv este inclus ca o valoare fundamental, fiind exclus, ca neadecvat, orientarea ngust utilitarist. Dimpotriv, pentru muncile simple, necalificate, orientarea utilitarist tinde a fi considerat de ctre nsi colectivitate ca ceva aproape normal. innd seama de dinamica societii contemporane, se poate estima c orientarea expresiv tinde s se accentueze. Creterea nivelului de colarizare i calificare profesional, creterea nivelului de aspiraii fac ca ateptrile fa de munc s fie tot mai ridicate, nu numai n ceea ce privete condiiile de desfurare, ci i n ceea ce privete coninutul ei propriu-zis. mbogirea muncii Pn acum cteva decenii preocuprile de cretere a surselor de satisfacie din munc s-au centrat n mod special pe mbuntirea condiiilor de munc: att a celor fizice i economice, a facilitilor sociale, ct i a relaiilor umane din cadrul muncii (relaiile cu colegii, cu eful direct, cu conducerea ntreprinderii). Utiliznd terminologia lui Herzberg, s-a avut n vedere mbuntirea factorilor de igien. Coninutul propriuzis al muncii nu a fost avut n vedere dect n mod excepional.n aceast privin, mentalitatea cea mai rspndit era aceea c coninutul muncii este determinat n mod esenial de tipul de tehnologie. Tipurile de munc existente, erau considerate a fi, la nivelul tehnologiei actuale, soluia cea mai bun, cea mai eficient. Organizarea muncii a fost timp de multe decenii dominat de principiul taylorist al muncii simplificate. Diviziunea ct mai profund a muncii, formarea de posturi de munc care s cuprind un numr ct mai redus de de operaii, separarea strict ntre funciile de conducere i cele de execuie reprezint o orientare dominant n organizarea actual a muncii. Se consider oarecum a fi inevitabil n condiiile actuale, o munc n cea mai mare parte a cazurilor, neinteresant, plictisitoare, monoton. Ea reprezint un pre pe care societatea actual l pltete exigenei productivitii. n ultimele decenii s-a produs din acest punct de vedere o schimbare fundamental de optic. n rile dezvoltate economic au nceput s se contureze o serie de procese negative, care se origineaz n insatisfacia datorat coninutului muncii: rata ridicat de absenteism, fluctuaie, refuzul multor dintre tineri de a mai accepta munci neinteresante, o pronunat alienare n raport cu sfera muncii. Multe manifestri negative tensiuni i conflicte interpersonale i sociale, alcoolism, lips de responsabilitate n
86

munc, neinteres fa de obiectivele ntreprinderii sau chiar ostilitate, s-au dovedit a avea sursa, ntr-o msur semnificativ, n alienarea produs de o munc realizat cu mult sub capacitile individuale. Un specialist american, Chris Argyris a adus argumente substaniale n sprijinul ideii c munca neinteresant este asociat cu creterea probabilitii apariiei de boli psihice dar i somatice (boli de inim, ulcer, tulburri psiho-somatice). Sunt unii analiti care consider c n condiiile actuale, problema pentru sistemul occidental industrial este nu att de a gsi soluii de cretere a eficienei sale economice, ct a menine performanele atinse la nivelul actual, de a evita o profund criz uman care pare a se prefigura n perspectiv. Aceast criz uman a sistemului industrial contemporan provine, dup prerea lor, n mod esenial, din caracterul neinteresant, frustrant psihologic al muncii. Gsirea unor soluii de a face munca atractiv, mai interesant devine, de aceea, o condiie tot mai important pentru nsi supravieuirea sistemului. Argumentele aduse din acest punct de vedere sunt multiple. Vom enumera cteva dintre ele. n primul rnd se constat o deplasare n ateptrile pe care oamenii le au n raport cu munca lor, deplasare care pare s se conformeze prediciilor modelului lui Maslow: pe msur ce nevoile mai elementare sunt satisfcute (subzisten, securitate), nevoile de autoactualizare ncep s devin tot mai manifeste. Unele cercetri par s susin o asemenea tendin. Astfel dac n SUA n anii 30, 40 i 50 exigena securitii locului de munc aprea de regul pe primul loc, investigaiile fcute n 1969 indic n primul plan munca interesant, securitatea plasndu-se pe locul al 8-lea, iar venitul pe locul al 4-lea. n acelai sens, se pare c tinerele generaii pun o valoare mai ridicat pe interesul n sine a muncii n raport cu ctigul i securitatea dect o fac generaiile anterioare. Satisfacerea necesitilor mai elementare a deblocat deci manifestarea celor superioare, n mod special a nevoii de autoactualizare. Un alt factor l reprezint creterea rapid a nivelului de colarizare i calificare profesional. Aceasta amplific capacitile personale, crete exigena n ceea ce privete coninutul propriu-zis al muncii. O dovad parial a acestei afirmaii o reprezint rezultatele obinute ntr-o cercetare fcut asupra calitii umane a muncii n Bucureti (1978). Lundu-se n consideraie contribuiile independente ale diferitelor componente ale muncii la explicarea variaiei satisfaciei cu munca (analiz multipl de regresie), contribuia muncii propriu-zise la variaia satisfaciei n munc la intelectuali s-a dovedit a fi substanial mai ridicat dect la muncitori (coeficientul n primul caz a fost +0,38, n timp ce al doilea caz, de +0,18). Creterea calitii vieii n sferele exterioare muncii genereaz ateptri mai ridicate inclusive n sfera muncii. Spre deosebire de generaiile de acum un secol, sau chiar de acum cteva decenii, mai obinuite cu lipsurile, cu dificultile, noile generaii pornesc de la condiii relativ bune de via. Ele se vor orienta, n mod normal spre perfecionarea acestora, dorind o via mai interesant, mai atractiv, inclusiv n sfera muncii. Decalajul dintre viaa din sfera muncii i cea din interiorul muncii devine o problem din ce n ce mai critic n condiiile societii moderne.
87

S-a crezut pn nu demult c progresul rapid al tehnologiei va rezlova automat aceast problem, oferind munci din ce n ce mai calificate, cu un coninut bogat, interesant. n mod special automatizarea era considerat a produce schimbri pozitive fundamentale n modul de munc. O asemenea aparen pare a fi ns nu foarte solid ntemeiat. Tehnologia n sine nu genereaz n mod direct un anumit tip de munc. Organizarea muncii este n ultim instan o opiune social. Aa se explic de ce n ntreprinderile ultra-moderne actuale continu s existe munci cu un coninut extrem de srac. Automatizarea mai mult desfiinez posturi de munc, mutnd fora de munc n alte sectoare, dintre care unele caracterizate printr-un grad de calificare substanial mai sczut. Recent o analiz statistic a posturilor de munc oferite de muncitori ntr-una din cele mai dezvoltate zone industriale ale SUA (Detroit) indic faptul c 90% dintre acestea pot fi nvate ntr-o sptmn sau mai puin. O serie de analize ntreprinse n ultimii ani conclud c din punctul de vedere al coninutului muncii (complexitate, interes, capaciti profesionale cerute) nu au avut loc schimbri semnificative n rile dezvoltate industrial, din 1900 i pn n prezent. Trebuie s avem n fine, n vedere i un alt factor. Societatea actual, din variate cauze, este nevoit s devin din ce n ce mai puin coercitiv. Mijloacele de stimulare, de interesare de diferite tipuri ncep s fie preferate, n timp ce utilizarea puterii, constngerii i chiar a manipulrii este tot mai puin tolerat. n aceste condiii, exist mai puine instrumente care s-l oblige pe individ s accepte o munc neinteresant, frustrant. Chiar i pespectiva omajului este, n condiiile societii actuale, mai puin amenintoare din acest punct de vedere. Integrarea n munc trebuie deci s se realizeze mai mult cu mijloacele captrii interesului, inclusiv prin oferirea unor munci interesante. Nu trebuie s se neleag faptul c aceast problem a caracterului interesant al muncii n sine ce pune doar de la un anumit nivel de dezvoltare social-economic i cultural. Studiile a artat c ea este o problem pentru orice nivel, devenid ns critic n stadiile mai avansate a dezvoltrii. Ea este actual pentru toate rile, soluionarea ei corect putnd oferi un instrument de dezvoltare eficient. n aceste noi condiii, specialitii au nceput s regndeasc valabilitatea principiului taylorist al muncii simplificate. Este el valabil i n noile condiii ale societilor moderne? O serie de analize au adus la concluzii noi. Principiul simplificrii muncii nu reprezint singura cale de obinere a unor nalte performane n munc. Necesitatea sa deriv nu att dintr-un stadiu al tehnologiei, ct mai mult din anumite condiii social-culturale particulare. El era n mod special util pentru condiiile Statelor Unite de la nceputul secolului. Sistemul industrial American n acea perioad avea de soluionat o dificil problem: cum s integreze rapid o mare mas de imigrani, foarte diferii ca pregtire profesional, n general lipsii de tradiie industrial, dezrdcinai cultural i social, cu un grad ridicat de indisciplin, orientai n primul rnd spre obinerea condiiilor materiale ale vieii. Sistemul propus de Taylor funciona eficace n aceste condiii: muncile simple presupuneau un timp scurt de nsuire, oferind totodat posibilitatea unui control eficace al executrii lor. Ele nu presupuneau implicarea
88

muncitorului, interesul su pentru ntreaga activitate a ntreprinderii, ci doar dorina de a realiza sarcinile incluse n munc n vederea obinerii salariului. De atunci ns condiiile s-au schimbat n mod fundamental. Profilul social-cultural al populaiei n rile occidentale s-au modificat radical. Problema se pune cu mult acuitate n rile socialiste ca parte a procesului de umanizare a muncii, de transformare a acesteia ntr-o sfer a dezvoltrii umane. Obiectivul proiectrii de munci mai interesante a nceput s devin o preocupare de prim ordin pentru specialitii din tiinele sociale. Pornind de la acumulrile teoretice i empirice din sociologia i psihologia industrial n ultimele dou decenii s-au ntreprins o mulime de experimente, cu rezultate deosebit de interesante. n acest context s-a lansat principiul muncii mbogite. Acest principiu afirm c n condiiile societii moderne, mai eficient este s creezi munci complexe, variate, care pun probleme noi, care s solicite integral capacitile individuale, stimulnd totodat dezvoltarea personal n munc. mbogirea muncii are loc att pe orizontal ct i pe vertical. mbogirea pe orizontal a muncii se realizeaz prin recompunerea unor munci complexe, care asigur varietatea activitilor, calificare multipl, inclusiv probleme de organizare a fluxului de munc. mbogirea pe orizontal este cunoscut i sub denumirea de lrgire a muncii. Cea mai simpl form de mbogie a muncii pe orizontal este rotaia. Pentru a se obine ceva mai mult varietate, eliminndu-se monotonia excesiv, se poate introduce un sistem de rotare n posturile de munc: o anumit perioad de timp, o persoan ndeplinete o sarcin, dup o alt perioad, preia o alt sarcin. Timpul rotrii poate s varieze zilnic, la fiecare sptmn etc. Specialitii tind s considere c aceast form are o eficien destul de slab. Lrgirea propriu-zis a muncii const din introducerea n coninutul unui post de munc a mai multor operaii care, nainte, erau ndeplinite de mai multe persoane. Munca devine din aceast cauz mai complex, mai variat. Este clar c o simpl acumulare de cteva operaii, fiecare dintre ele simple i monotone, nu duce nici ea la rezolvarea problemei. Un specialist remarca faptul c mai multe sarcini monotone nu sunt cu mult mai interesante dect una singur. ncercrile ns merg pe linia crerii unei uniti de munc mai largi, care s cuprind un complex variat de activiti, orientat n jurul procedurii a ceva relativ distinct un subansamblu sau chiar un produs integral. Lrgirea se face deci pn la limitele unor arii naturale de producie. n plus, la sarcinile de munc propriuzise se pot aduga i activiti de pregtire a procesului de producie asigurarea instrumentelor necesare muncii, a materiilor prime i a materialelor, comandarea serviciilor de ntreinere i reparaii, solicitarea sprijinului experilor, primirea comenzilor, ct i activitile posterioare actului de producie controlul calitii, expedierea produsului beneficiarului, primirea feed-back-ului de la acesta. mbogirea pe vertical. O real mbogire a muncii nu poate avea loc doar pe orizontal. Deja prin asamblarea mai multor operaii, o parte din funciile de coordonare a acestora, care reveneau anterior nivelului ierarhic, sunt incluse n mod natural n natura propriu-zis. Diviziunea strict a muncii atribuia efului ierarhic i funciile de relaie cu
89

mediul exterior: cu furnizori, cu beneficiarul. De aceast dat aceste funcii sunt preluate de ctre cei care efectueaz munca propriu-zis (activitile pregtitoare i cele posterioare). mbogirea pe vertical const n delegarea multora dintre funciile de conducere celor care realizeaz efectiv producia: a. Stabilirea obiectivelor de producie i planificarea realizrii lor. b. Stabilirea modalitilor de realizare i chiar diviziunea muncii i distribuirea sarcinilor. c. Stabilirea programului de lucru. d. Controlul asupra calitii muncii, asupra ndeplinirii sarcinilor n general. e. Primirea feed-back-ului de la beneficiar i corectarea pe aceast baz a procesului de producie. f. Relaiile cu exteriorul furnizori de diferite feluri i beneficiari.

Funcii de conducere

Activiti pregtitoare

Lrgirea la limitele unei arii naturale de producie

Activiti posterioare produciei

mbogirea muncii pe vertical este deci nsoit de o puternic delegare a autoritii i a responsabilitilor. Autonomia muncii crete n mod considerabil. Din cauza asimilrii n actul de producie propriu-zis a multor funcii de conducere, caracterizate prin varietate, grad crescut de dificultate, noutate a problemelor i solicitare mai intens a capacitilor de a imagina soluii noi, creative, munca devine realmente mai variat, mai interesant, stimulnd dezvoltarea de multiple capaciti profesionale. S notm, n fine, faptul c exist dou variante distincte, de mbogire a muncii: - Crearea unor munci individuale mai complexe. - Crearea unor munci de grup. Aceast din urm tehnic este cunoscut i sub denumirea de grupuri autonome de munc, lansat n mod special n Suedia, dar extins rapid i n alte ri. Ideea central a acestei strategii este delegarea unei arii naturale de producie unui grup autonom care are autoritatea de a organiza, planifica, realiza i controla singur munca sa. Aceast metod are avantajul c, pe lng munci mai interesante n ele nsele, sunt valorificate i potenele pozitive ale interaciunii umane.
90

Munca n grup, cooperarea att n conducerea i coordonarea activitii, ct i n realizarea ei reprezint o surs important de satisfacie uman. Pentru a ilustra mai clar variatele procedee de mbogire a muncii vom utiliza mai multe cazuri de asemenea tentative. EXEMPLIFICRI Experimentul de la Saab-Scania este interesant pentru c el a afectat nu numai organizarea uman a muncii, dar i cea a fluxului tehnologic. n plus, el a propus o alternativ de organizare a muncii la nsi schema de organizare care devenise asociat prin excelen cu eficiena principiului taylorist al muncii simplificate: linia de asamblaj. n industria constructoare de maini, linia de asamblaj (de exemplu celebrele ntreprinderi Ford) a fost pn nu demult singura soluie eficient imaginabil. Ea reprezint o aplicare ,,ideal a principiului taylorist al muncii simplificate. Esenial n aceast organizare tehnologic a muncii este o band transportatoare. De o parte i de alta a ei sunt plasai muncitorii, fiecare dintre ei ndeplinind o operaie sau un grup restrns de operaii. Acest sistem, pe lng avantajele sale nsuire rapid a cunotinelor necesare realizrii sarcinilor, grup restrns de operaii care poate fi realizat cu mare eficien i foarte rapid, posibiliti simple de control a muncii fiecruia, ritm de munc impus tehnologic de viteza de deplasare a benzii , s-a dovedit, curnd, a avea i multe dezavantaje. Acestea sunt: munca este psihologic frustrant, cu toate consecinele sale (absenteism, fluctuaie, tensiuni i conflicte, performane calitative mediocre), lips de flexibilitate (necesitatea meninerii unui numr relativ de mare de muncitori ,,n rezerv pentru nlocuirea celor abseni) etc.

Organizarea muncii la linia de asamblaj prin aplicarea principiului muncii simplificate.

Specialitii suedezi au imaginat un alt tip de organizare tehnoligic pentru a putea introduce modificri substaniale n organizarea uman a muncii. Principiul fundamental de la care au pornit l reprezint organizarea de grupuri autonome de munc. Aceste grupuri i fixeaz singure obiectivele de munc, ntre anumite limite chiar i programul de munc (cte pauze, cnd, ct de lungi), lucrez mpreun diviznd ele nsele munca dup necesitile i dorinele proprii, controleaz singure calitatea produselor sale. Pentru a putea introduce munca n cadrul unor grupuri autonome, s-a recurs la o
91

modificare substanial a procesului tehnilogic. Principiul benzii rulante a fost meninut, dar ntr-o form modificat, sugerat de schema urmtoare:
Grupuri autonome de munc

Linia de asamblaj introdus la ntreprinderile Saab-Scania, fundat pe principiul grupului autonom de munc, opus celui clasic al muncii simplificate.

Dup cum se poate observa sistemului, o echip restrns realizeaz, ntr-un ritm propriu, i dup o diviziune a muncii proprii, asamblarea. Sistemul s-a dovedit a fi nu numai mai satisfctor uman, dar totodat i mai flexibil, mai eficient. Dogma principiului taylorist al muncii simplificate are o singur posibilitate de realizare a unor performane ridicate a fost infirmat. Institutul britanic de chimie: o munc mai interesant pentru cadrele medii. n sistemul cercetrii tiinifice, pe lng oamenii de tiin exist o larg infrastructur ajuttoare. O categorie aparte o formeaz, n Institutul britanic social de chimie, ,,tehnicienii de laborator. Acetia au ca sarcin realizarea programelor experimentale elaborate de cercettori. Ei instaleaz utilajul experimental, organizeaz experimentul propriu-zis, nregistreaz rezultatele, supravegheaz pe laborani. Tehnicienii de laborator au i ei pregtire superioar dar nu au grade superioare doctorand sau alte titluri tiinifice. Problema acestei categorii era subutilizarea cronic a capacitilor proprii. Fenomenul plafonrii profesionale apare rapid. n general munca este compus din generaii de rutin, fapt care genereaz o intens frustrare. De asemenea, nu exist nici o posibilitate de avansare profesional. Urmtoarele strategii de schimbare a muncii au fost ntreprinse: n plan tehnic: Tehnicienii de laborator (T.L.) au fost antrenai n faza de elaborare a proiectelor experimentale. Au fost ncurajai s elaboreze singuri raportul final al experimentrii, care este difuzat cu semntura lor, alturi de cea a cercettorului. Sunt complet responsabili de coninutul raportului, fiind la latitudinea lor dac, n elaborarea raportului, se consult sau nu i n probleme cu conductorul proiectului de cercetare. S-a introdus posibilitatea de a li se acorda, la cerere, timp pentru a-i dezvolta
92

propriile idei, chiar dac acestea nu se nscriu n proiectul de cercetare la care sunt angajai. n plan financiar: Dac nainte pentru orice cheltuial trebuiau s obin aprobarea nivelurilor superioare, acum au fost autorizai s achiziioneze pe propria lor semntur, n limite financiare destul de largi, aparatura necesar, materialele, s cear analize suplimentare, s solicite diferite servicii de reparaii. n plan managerial: celor cu mai mult experien li s-a ncredinat imaginarea i implementarea unui program de instruire a personalului mai tnr, putnd solicita facilitile disponibile din institut. Au fost implicai n examinarea candidailor pentru diferitele munci din laborator i n evaluarea profesional a personalului. Proiectanii: mai munt ncredere i responsabilitate. Observaia de la care s-a pornit a fost existena unui ineficient i frustrant sistem birocratic, care se justific prin dorina de a se evita orice utilizare risipitoare intenionat sau neintenionat a fondurilor existente, generator ns a unui profund sentiment de insatisfacie n rndul proiectanilor. Modificri n plan teoretic: Proiectanii cei mai experimentai au primit o independen complet n conducerea proiectelor sale. Celor mai puin experimentai li s-a acordat o autonomie ct mai larg posibil, n cretere, odat cu ridicarea capacitii lor. Situaiile n care proiectanii trebuie s recurg la aprobarea nivelurilor superioare au fost reduse la un minimum absolut. Au fost ncurajai s se dezvolte ca experi ntr-un domeniu sau altul pentru a fi consultai n respectivele probleme de ctre ntregul departament. Li s-a acordat posibilitatea de a continua s urmreasc proiectele i dup terminarea lor formal atunci cnd consider util. Li s-a acordat posibilitatea s aleag consultanii din exterior cnd acest lucru este necesar. n plan financiar: n cadrul bugetului acceptat pentru un proiect, a fost eliminat orice limit arbitrar a autoritii proiectantului de a cheltui bani. Dac nainte, de exemplu, pentru cumprarea de echipament mai scump de 5000 $ era nevoie de aprobarea a 3 niveluri ierarhice, acum pot cumpra pe propria rspundere pn n valoare de 500.000 $. n plan managerial: Proiectanii au fost antrenai n selectarea i plasarea desenatorilor, n stabilirea salarizrii i a promovrilor, au primit autoritatea s aprobe orele suplimentare i cheltuielile de deplasare. Noua organizare a muncii s-a fundat pe cteva principii ,,filozofice: - Nu toi trebuie s fie supui restriciilor, din cauza unora; unii primesc mai mult autonomie, alii mai mult orientare i control, n funcie de experiena i performanele dezvoltate. - Ideea c mai mult control prin norme i prin ierarhie este de natur a elimina riscurile este eronat. Responsabilitatea individual reprezint mijlocul de control cel mai eficient. - Schimbrile trebuie privite doar ca oportuniti, iar nu ca cerine impuse. Fiecare alege gradul de autonomie care i se pare a fi corespunztor.
93

Rezultatele obinute au confirmat aceste principii. S-a obinut o cretere substanial n eficien; cheltuielile nu numai c nu au crescut, dar s-au realizat importante economii. Nu s-a semnalat nici o situaie de utilizare abuziv a fondurilor. ntreprinderea de asamblare a instrumentelor optice: este diviziunea funcional inevitabil? Mica ntreprindere a asamblare a instrumentelor optice era organizat iniial aa cum ne atepm s fie organizat orice ntreprindere de acest gen. O serie de servicii funcionale asigurau primirea comenzilor, comandarea materialelor necesare, organizarea i planificarea muncii, controlul calitii produselor, expedierea lor. n cadrul activitii, secia de asamblare propriu-zis, organizat dup principii tayloriste: o larg diviziune a muncii, fiecare muncitor ndeplinind un grup restrs de operaii. Reorganizarea muncii a mers pe ideea ca fiecare s alterneze activitile de pregtire a produciei, cele de producie, i cele de finalizare a produciei, de asemenea pe cele de execuie cu cele de conducere. Forma cea mai portivit a fost considerat organizarea unor grupuri autonome de munc care, fiecare, s realizeze toate activitile ncepnd cu primirea comenzilor, programarea produciei, comandarea materialelor necesare i a utilajelor, producia propriu-zis, controlul calitii, expedierea produselor la beneficiar, primirea feed-back-ului (eventualele nemulumiri) i corectarea activitii. Fiecare grup a fost stimulat s adopte un stil participativ de conducere, evitndu-se o conducere autoritar.Organizarea i coordonarea muncii se realizeaz prin contribuia tuturor membrilor. Grupul repartizeaz sarcinile, fiecare trecnd succesiv prin relizarea unei mari varieti de activiti. Graniele dintre profesiile clasice tind s fie terse. Indiana Bell Telephone Company: poate alctuirea unei cri de telefon s devin o munc pasionant? 33 de funcionari din cadrul companiei telefonice a statului Indiana aveau ca sarcin editarea crilor i repertoarelor de telefon necesare statului respectiv. Ritmul de lucru era aproximativ o carte pe sptmn. Organizarea muncii nu diferea iniial de cea de la linia de asamblaj a uzinelor Ford din Detroit. Fiecare funcionar realiza o operaie specificat: primirea cererii de nscriere a numrului de telefon sau de corectare a lui, verificarea manuscrisului, trecerea pe cartel, verificarea cartelei etc. n total, 21 de operaii distincte erau prevzute, dintre care cele mai multe pentru verificare. O asemenea munc s-a dovedit ns exterm de insatisfctoare. Datorit acestui lucru, n 1968 fluctuaia a atins un punct foarte ridicat. Din cei 33 de angajai, 28 erau noi venii. Modificarea sistemului de munc, realizat pe etape, a dus la identificarea unui modul autonom de munc, cu o arie natural de responsabilitate. n punctul final al schimbrii s-a ajuns ca fiecare funcionar s rspund de realizarea unei cri sau, n cazul crilor mai mari, de o liter sau un grup de litere. Pentru realizarea acestei sarcini, toate operaiile cad n responsabilitatea sa, inclusiv contactul cu clienii, furnizorii, tipografia etc. Verificarea, de asemenea, este fcut de fiecare, cu posibilitatea ca, atunci cnd simte c este nevoie, s se adreseze unui coleg care s-l verifice. Ca rezultat al acestei modificri s-a nregistrat o schimbare substanial i rapid a climatului de munc, a
94

atitudinii fiecruia fa de munc. Dintr-o munc plictisitoare, frustrant, ea a devenit interesant, realizat cu responsabilitate. O munc mai plin de sens prin participare. ntre 1966 i 1968, la Texas Instruments Incorporated din Attleboro, Massachusetts, s-a ncercat aplicarea metodei participrii muncitorilor la identificarea problemelor care i afecteaz i la soluionarea lor. Substana programului a fost realizarea unui ciclu de ntlniri ale muncitorilor, n care problemele care afecteaz activitatea erau identificate i soluiile imaginate erau desemnate unui (unora) dintre membri pentru a urmri realizarea lor. Periodic, rezultatele erau trecute n revist. n prealabil, efii de la diferitele nivele ierarhice, care lucrau cu respectivii muncitori, au trecut prin programe speciale de nvare n stiluri de conducere de tip participativ, de tipul teoriei Y. Introducerea unor stiluri de conducere participative reprezint de altfel prin ea nsi o important strategie de mbogire a muncii (pe vertical), prin faptul c difuzeaz funciile de conducere n masa colectivului, alturnd activitilor de execuie, care n anumite condiii pot fi slab i puin interesante, funcii de organizare, control, coordonare a muncii care, prin ele nsele, sunt mult mai complexe, pun probleme noi, creaz oportuniti de contacte umane, de afirmare a capacitilor i talentelor, stimuleaz iniiativa, asumarea de responsabiliti. Topeka General Foods Plant: o nou organizare care s elimine alienarea muncitorilor. n 1968 cnd s-a pus problema crerii unei noi filiale, a trebuit s se aleag tipul de organizare de utilizat. n ntreprinderea veche, erau nregistrate multe simptone de alienare, inclusiv o atitudine indiferent i lipsit de atenie a muncitorilor, care, datorit tehnologiei tip proces continuu, ducea adesea la stagnarea ntregului process productiv, rebuturi, reciclare scump a produselor; rezisten la orice ncercare de schimbare spre o mai deplin utilizare a forei de munc i chiar acte de violen i sabotaj. Noul sistem de organizare a optat de la nceput pentru organizarea de grupuri autonome de munc responsabile pentru largi segmente ale procesului de producie, inclusiv rezolvarea problemelor de disciplin intern, redistribuirea temporar a sarcinilor, selectarea de noi membri; dezvoltarea de capaciti interne de rezolvare a problemelor i evitarea pe ct posibil a interveniei serviciilor funcionale i a specialitilor din exterior; proiectarea unor munci interesante, fiecare dintre ele incluznd funcii ce presupun abiliti umane de ordin nalt i asumarea de responsabiliti; tehnologia este astfel conceput nct, pe ct posibil, s elimine muncile de rutin, plictisitoare, fiecare fiind compensat pentru sarcinile neinteresante prin alte sarcini interesante, stimulative; un sistem de remuneraie care recompenseaz mai mult nvarea a mai multor aspecte ale procesului de producie global, dect o remuneraie fundat pe promovarea ierarhic i pe clasificarea muncilor; ,,conducere facilitativ n care efii echipelor sunt responsabili mai mult pentru dezvoltarea echipei i de procesul de decizie de grup dect pentru planificare, conducere, i control; oferirea de informaii
95

,,manageriale pentru decizia muncitorilor, pentru a fi capabili s produc decizii proprii, n loc s depind de superiorii ierarhici; auto-conducere pentru comunitatea ntreprinderii; minimizarea simbolurilor diferenierii de statut social care caracterizeaz ntreprinderile tradiionale arhitectura ntreprinderii, locurile de parcare, cantina etc. Aceast lung list de exemple este de natur s sugereze mai clar diferitele principii i tendine care orienteaz programul de introducere a unui nou sistem de organizare a muncii, oferind activiti mai interesante, posibiliti de dezvoltare profesional, de asumare a responsabiliti i de manifestare a iniiativei. Care sunt rezultatele acestor experimente? Marea majoritate a experimentelor descrise n literatura de specialitate raporteaz rezultate predominant pozitive, de regul, superioare ateptrilor. Surprinztor este faptul c de cte ori s-a putut nregistra eficiena global a muncii prin diferii indicatori, s-au nregistrat i n aceast privin sporuri substaniale ca rezultat al mbogirii muncii. Concluzia este c mbogirea muncii nu poate fi considerat a fi un sacrificiu al eficienei pentru creterea satisfaciei n munc, ci, ea pare a fi, n egal msur, o cale important de cretere simultan a calitii umane a muncii i a eficienei economice. S-a remarcat totodat faptul c acordarea unei largi sfere de autonomie i autoritate a generat o ridicare substanial a responsabilitii, infirmnd temerile privitoare la eventualele abuzuri. Un alt rezultat al experimentelor de mbogire a muncii se refer la determinarea momentului n care este oportun a se introduce schimbrile din organizarea muncii. Contrar prejudecii curente s-a dovedit c nu trebuie ateptat pn cnd ,,condiiile sunt coapte, adic pn cnd oamenii manifest efectiv mai multe capaciti, mai mult iniiativ i responsabilitate. De regul, aceste experimente au intervenit tocmai n perioada de criz, cnd se manifestau din plin variate efecte negative atitudine indiferent sau chiar ostil fa de munc, neasumarea responsabilitii, lipsa dorinei de participare. Noile condiii introduse au fost de natur a stimula rapida constituire a capacitilor profesionale i manageriale, a spiritului de iniiativ ct i a responsabilitii necesare. n fine, trebuie remarcat faptul c acest proces de cretere, de dezvoltare a persoanelor i grupurilor are loc nu n perioadele lungi de timp, ci relativ scurte. Exist i rezerve formulate n literatura de specialitate n legtur cu acest proiect. Ele nu se refer ns nici la presupoziiile teoretice ale sale, nici la fondul strategiilor utilizate, ci mai mult la fezabilitatea sa, la rezultatele spectaculoase raportate. n primul rnd se remarc faptul c, datorit unei logici anume a a publicisticii tiinifice, de regul sunt raportate experimentele reuite. Este din aceast cauz destul de greu de avut o imagine clar asupra dificultilor reale i a rezistenelor, care apar, firete, mai clar n eviden n cazul experimentelor euate, dect a celor care au avut success. Se observ apoi c n general evaluarea acestor experimente este fcut, aproape fr excepie, de ctre cei care le-au iniiat, i nu i de observatori independeni. Se remarc, de asemenea, fapul c rezultatele experimentelor se refer, de regul, doar la perioada ce a urmat imediat acestora, fr a se mai analiza i soarta ulterioar a noilor sisteme implementate, capacitatea lor de rezisten, efectele lor mai ndelungate. n fine, exist rezerve de ordin
96

macro-social. n ce msur o munc mbogit, n care participarea la conducere reprezint un component existenial, poate fi relizat n contextual unei structuri de tip capitalist. Socialismul ofer din acest punct de vedere un cadru mult mai favorabil. Structura de clas a societii intervine n mod inevitabil ca un factor limitative sau facilitator de prim importan n schimbarea modului de organizare a muncii. Dincolo de aceste rezerve, este cert c programul crerii unor munci mai interesante, mai pline de sens pentru oamenii societii actuale reprezint un obiectiv a crui justificare este greu a fi pus la ndoial. i, n fapt, procesul de experimentare, n cele mai diferite condiii tehnologice i social-culturale, pare a se afla n continu amplificare. Este necesar s ncheiem aceast analiz cu o ultim observaie. Ideea mbogirii muncii figureaz de la nceput ca unul dintre componentele majore ale programului socialist de construire a unei noi societi. n mod special, n acest program se accentueaz pe cteva direcii fundamentale de mbogire uman a muncii: creterea participrii la conducerea procesului productiv a tuturor oamenilor muncii prin promovarea unui stil colectiv, democrat-participativ de munc i conducere (mbogirea pe vertical), lichidarea treptat a diferenelor eseniale dintre munca fizic i munca intelectual i, n mod special, dintre munca de conducere i cea de execuie. APLICAII PENTRU SEMINAR - Facei o comparaie ntre proiectul mbogirii muncii, aa cum s-a constituit el n rile capitaliste i programul socialist de organizare a muncii. Exist puncte commune, puncte diferite? Ce nvminte pot fi folosite din ncercrile de mbogire a muncii pentru perfecionarea organizrii muncii n ara noastr? - Ce implicaii are pentru mbogirea muncii aplicarea principiului autoconducerii i autogestiunii, a noului mecanism economico-financiar? - Luai un loc de munc pe care l cunoatei mai bine. Descriei-l din punctul de vedere al muncilor care sunt implicate, pe cele dou dimensiuni: - Orizontal: varietate, grad de calificare profesional cerut, msura n care se pun probleme noi de soluionare. - Vertical: grad de autonomie, grad de participare la conducerea activitii, tipul de conducere. Facei acelai lucru i pentru un post de inginer, din producie i din cercetare. - Facei un proiect de mbogire a muncii la un loc de munc pe care l cunoatei i supunei-l discuiei. - ncercai s facei o list cu factorii care ar frna sau chiar produce eecul introducerii unui program de mbogire a muncii ntr-un loc anume de munc. Exist condiii necesare (de ce tip) ale succesului unui asemenea program? - Analizai urmtoarea problem: care este diferena dintre feed-backul privitor la calitatea produselor venit n mod indirect, prin intermediul nivelelor ierarhice superioare, i feed-backul direct venit la cel care a realizat respectivul produs, sau parte de produs. Ce motivaii ale muncii (extrinseci i intrinseci) stimuleaz cele dou tipuri
97

de feed-back? Care este influena lor asupra generrii de reacii ca: mecanisme de autoaprare, spirit de corp, corectare a muncii, gsire de noi soluii, dezvoltare profesional. - Discutai urmtoarea problem: este aplicabil principiul muncii mbogete la toate situaiile de munc? - Analizai atitudinea fa de munc a diferitelor categorii profesionale (muncitori, maitri, tehnicieni, ingineri din diferite locuri de munc producie, cercetare, proiectare) din punctul de vedere al orientrii lor utilitariste sau expresive fa de munc. Comentai pe larg cauzele care acioneaz asupra acestor orientri. - Determinai indicatorii satisfaciei cu munca i cu viaa pentru cazul dvs. Asamblai aceti indicatori la nivelul grupei i comentai-i. Pentru aceasta utilizai urmtorul chestionar: Scala: 1 (foarte puin sau deloc), 7 (foarte mult).
1. Ct de satisfcut suntei cu profesiunea pentru care v pregtii? 2. Dar n general cu facultatea n care suntei student? 3. Cu activitatea concret de pregtire profesional? 4. Ct de satisfcut suntei cu cursurile? 5. Dar cu seminariile? 6. Cu practica productiv? 7. Cu modul n care sunt inute examenele? 8. Cu posibilitile organizate de facultate, institut de petrecere a timpului liber? 9. Cu colegii dvs.? 10. Ct de satisfcut suntei cu modul n care se scurge n general viaa dvs.? 11. Ct de frecvente sunt momentele de profund bucurie, satisfacie n viaa dvs. ? 12. Ct de satisfcut suntei de dvs. ca persoan? 13. Cu prietenii dvs.? 14. Cu familia din care facei parte ca fiu (fiic)? 15. Dac suntei cstorit, cu 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 98

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7

familia dvs.? 16. Dac nu, cu viaa dvs. sentimental? 17. De modul n care v petrecei timpul liber? 18. Cu activitatea dvs. profesional n general?

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

4 5 5

6 6 6

7 7 7

Alctuii un indicator general de satisfacie cu activitatea dvs. profesional, n urmtorul fel: media aritmetic a rspunsurilor la ntrebrile: 1 pn la 9 inclusiv. Alctuii un indicator de satisfacie global cu viaa n felul urmtor:

Indicator de satisfacie

Indicator de satisfacie nespecificat cu viaa

+ 2

Indicator de satisfacie specificat cu viaa

unde: Indicatorul nespecificat de satisfacie cu viaa x medie aritmetic a rspunsurilor la ntrebrile: 10 i 11. Indicatorul specificat de satisfacie cu viaa x media aritmetic a rspunsurilor la ntrebrile: 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18. Facei un grafic general cu structura satisfaciei pentru grupa dvs. dup modelul celui de la pagina 83. n graficul de mai jos sunt prezentate estimrile date de elevi din clasa XII-a diferitelor caracteristici ale profesiilor muncitoreti i intelectuale. Elevii au fost mprii n dou grupuri cei care dup terminarea liceului vor s intre n producie i cei care vor s continue studiile. Estimarea s-a fcut pe o scal de la 1 la 5 (n foarte mic msur/n foarte mare msur). A fost calculat procentul celor care au estimat cu 4 sau 5 (n mare msur sau n foarte mare msur respectiva caracteristic este specific profesiilor n discuie) cercetare realizat de ctre Centrul pentru studiul tineretului (Fred Mahler).

99

87,5 90 %

82,5 76,7

60,8 72,5 67,7 60 40,4 45,5 42,4 39 43,4 41,2

61,1

44,2 28

38 36,9 23,8

40 39

Importan a social a muncii

Realizare personal

Creativitate

Prestigiu

Remunerai e

Profesii muncitoreti cei care opteaz pentru integrare n producie.

Profesii muncitoreti cei care optez pentru continuarea studiilor.

Profesii intelectuale cei care opteaz pentru integrarea n producie. Profesii intelectuale cei care optez pentru continuarea studiilor.

Comentai acest graphic din punctual de vedere al ateptrilor fa de statutul social al diferitelor profesii.
100

Capitolul 6 NTREPRINDEREA CA SISTEM SOCIAL

ntreprinderea i societatea global Orice ntreprindere este un subsistem al unei societi globale. Organizarea societii globale impune ntreprinderii un anumit statut, i determin funciile sala. Dou aspecte vor fi analizate n continuare: funciile ntreprinderii i reglarea macrosocial a activitii ntreprinderii. Funciile ntreprinderii. ntreprinderea poate fi definit ca un sistem social constituit n vederea producerii rentabile de bunuri necesare colectivitii. Din aceast definiie decurg dou funcii distincte pe care orice ntreprindere le are de ndeplinit: a) producerea de bunuri necesare colectivitii alimente, mbrcminte, tractoare, locuine i b) producerea de beneficii economice colectivitii. Orice activitate trebuie s fie realizat n mod economic. Cu minimum de efort i resurse, s se produc maximum de bunuri. Societatea cere deci ntreprinderii nu numai s produc bunurile necesare, dar totodat s le produc n mod rentabil, aducnd beneficii economice. Desigur exist i ntreprinderi care nu trebuie s aduc beneficii: cultur, tiin, art, educaie, i chiar unele ntreprinderi din sfera produciei materiale i a serviciilor. Unele dintre ele sunt finanate de la buget, altele, prin vnzarea produselor lor i acoper cheltuielile, fr ns a aduce vreun beneficiu economic (ntreprinderi economice, bazate pe non-profit). Unele ntreprinderi sunt orientate prioritar nu spre satisfacerea unor necesiti de bunuri ale colectivitii respective, ci spre obinerea de resurse economice prin vnzarea produselor lor. Este cazul produciei destinate exportului. n general exigena rentabilitii reprezint o condiie economic fundamental pentru orice act productiv. Forma concret de realizare ale acestor funcii ale ntrerinderii, accentul pus pe o funcie sau alta depind de structura societii globale, precum i de faza de dezvoltare economic a ei. Sistemul industrial capitalist accentueaz adesea n mod exclusivist funcia economic a ntreprinderii: producerea de profit, producerea rentabil. Raiunea de a fi a unei ntreprinderi de tip capitalist nu este aceea de a produce bunuri necesare pentru colectivitate, ci furnizarea de beneficii economice capitalistului. Nu conteaz ce se produce, ci ct de rentabil este producia. De altfel, criteriul suprem de evaluare a msurii n care o ntreprindere i ndeplinete funciile l reprezint, pe scurt termen, ct de profitabil este ea, iar pe lung termen supravieuirea ei. O ntreprindere care supravieuiete nseamn c reuete s-i menin indiferent rentabilitatea, profitabilitatea economic. O lung tradiie de analiz sociologic a sistemului industrial capitalist, originat n teoria lui Marx, dar reluat de muli cercettori contemporani,
101

scoate n eviden procesul de alienare generat de subordonarea funciei de satisfacere a nevoilor colectivitii, celei de obinere de beneficiu economic. Sistemul pieei capitaliste face ca nu cererea (nevoile colectivitii) s orienteze producia, ci mai mult invers, nevoile de realizare a profitului s orienteze , s manipuleze cererea, nevoile colective. Analiza sistemului capitalist a adus solide argumente n sprijinul ideii c aici are loc un important proces de manipulare a cererii, de generare de nevoi artificiale, n funcie de cerinele realizrii profitului. n sistemul industrial socialist, n primele sale faze, datorit subdezvoltrii economice, a raritii bunurilor necesare, accentual prioritar s-a pus pe producerea bunurilor necesare economiei naionale, aa cum aceste necesiti sunt definite n planurile de dezvoltare naional. Caracterul predominant nchis al economiei naionale favoriza o asemenea orientare. Rentabilitatea propiu-zis, aducerea de beneficii economice, era considerat a fi mai puun important. Dezvoltarea economic, asigurarea unui nivel ridicat de disponibiliti de bunuri, angrenarea tot mai accentuat n sistemul economiei mondiale, n schimbul economic internaional, au determinat n ultimele decenii o tot mai mare importan acordat aspectului economic al produciei, rentabilitii. Odat asigurat minimul necesar, este tot mai important ct de rentabil, ct de economic este producia. O producie cu eficien economic sczut poate s se dovedeasc a fi nu un ctig pentru colectivitate, ci dimpotriv o pierdere. n acest context este necesar s nelegem eforturile mari depuse de conducerea noastr de partid i de stat pentru ridicarea eficienei muncii, lichidarea rapid a situaiilor de producie nerentabil. Actualul sistem economic, cu toti indicatorii si, pune un accent deosebit pe detectarea gradului de rentabilitate a produciei. Ar fi greit ns s interpretm aceast nou orientare economic drept o revenire, n condiiile sistemului socialist, la vechea orientare de tip capitalist, cu accentual su exclusivist pe profit. Simultan, este accentuat funcia produciei de a satisface necesitile reale, nu manipulate, ale colectivitii. n programul P.C.R., adoptat la Congresul al XI- lea, se sublinia n mod special exigena ca ntregul efort productive s fie orientat n sensul satisfacerii necesitilor colectivitii, determinate n mod tiinific. Diagnoza cu mijloacele puse la dispoziie de tiin a necesitilor colectivitii reprezint o component esenial a unei corecte planificri sociale a produciei, a orientrii ei eficiente. A devenit tot mai evident, i acest lucru apare i n societile capitaliste, c jocul spontan al pieei este un mijloc insuficient de cristalizare a necesitilor colective i de orientare, n spiritual lor, a produciei. Este nevoie a se investiga corect att la nivel central naional, ct i la nivelul fiecrei ntreprinderi n parte, necesitile colective. Realizarea planificrii produciei n contextual mai larg al calittii vieii, d acestei orientri un impuls suplimentar. Se cristalizeaz o nou responsabilitate a ntreprinderilor: responsabilitatea fa de calitatea vieii colectivitii din care fac parte. Nu numai cantitatea, dar i calitatea produselor reprezint un factor esenial al calitii vieii. Analiza necesitilor colective pe care ntreprinderea le satisface prin producia sa, ct i a modului n care produsele respective satisfac aceste nevoi va tinde s se impun tot mai mult ca o preocupare de prim ordin a ntreprinderii. Accentul exclusivist pe rentabilitate, dei i acest aspect este esenial, o
102

condiie necesar a produciei moderne ntr-o societate socialist, poate duce la generarea unor manifestri alienante similare cu cele din capitalism. Procesul de lrgire a responsabilitilor sociale pare s fie o caracteristic general a dinamicii sistemului industrial modern, el aprnd i n rile capitaliste dezvoltate. Dac n perioada capitalismului clasic ntreprinderea capitalist putea n mod deschis s asume centrarea ei exclusiv asupra obinerii profitului, n ultimul timp, datorit creterii interdependenelor sociale, acest lucru nu mai este posibil. Ea resimte tot mai mult presiunea controlului colectivitii, din care cauz caut s obin o legitimare social mai larg a existenei sale. Crearea unei imagini publice ct mai pozitive este un obiectiv important pentru ntreprinderea capitalist actual. n primul rnd, se ncearc s se sublinieze asumarea funciei de satisfacere a necesitilor colectivitii, de a oferi bunurile i serviciile necesare pentru aceasta. Pe lng: 1) funcia productiv, central pentru orice ntreprindere, a nceput s fie tot mai contientizate i o serie de funcii ,,laterale. ntreprinderile nu afecteaz colectivitatea numai prin ce i ct de rentabil produc, dar i pe alte ci. 2) Ofer locuri de munc i, cu aceasta, resurse economice populaiei locale. n fine, activitatea de producie are un important 3) impact asupra mediului. l poate uri i polua, sau dimpotriv l poate transforma dup exigenele omului, incusiv cele estetice. Aceste funcii ncep s fie estimate ca deosebit de importante i n consecin li se acord o atenie n cretere. n fine, o funcie important a ntreprinderii este 4) cea uman. Munca ocup o parte important din viaa omului, reprezint o sfer a vieii sale. Creterea calitii vieii nu poate s ocoleasc ceea ce este numit n mod curent calitatea vieii din sfera muncii (calitatea uman a muncii). ntreprinderea poate s ofere colectivitii condiii de munc nalt satisfctoare, care s stimuleze dezvoltarea uman, afirmarea talentelor i aptitudinilor, s devin deci izvor de plenitudine uman i echilibru, de satisfacie uman, sau dimpotriv, s ofere condiii proaste fizice i social-umane de munc, generatoare de insatisfacie, de alienare, de tensiuni i dezechilibru uman. Satisfacia muncii reprezint din aceast cauz o preocupare n cretere a ntreprinderii contemporane, o sfer important a responsabilitii sale i, n consecin, un criteriu de estimare a performanelor ei sociale. n ultimele decenii s-au cristalizat de asemenea 5) o funcie social a ntreprinderii. n mod special acest aspect a fost pus pe un plan prioritar n cadrul sistemului industrial socialist. ntreprinderea i-a asumat obligaia de a asigura pentru personalul su o serie de condiii sociale de via cantina, repartiia locuinelor, a locurilor de odihn, posibiliti de petrecere a timpului liber, activiti culturale, sportive, recreative. Apare o nou imagine despre performanele sociale ale unei ntreprinderi. Pentru a estima contribuia pe care o ntreprindere o aduce la bunstarea colectivitii este nevoie a se lua n considerare un set de funcii mult mai larg dect se considera n mod tradiional. Pentru sistematizare, vom utiliza urmtoarele scheme:
103

- Semnificaia direct a produsului pentru satisfacerea necesitilor colectivitii. Efectele sale multiple asupra calitii vieii. - Rentabilitatea produciei, beneficiul economic adus colectivitii. - Calitatea uman a muncii (calitatea vieii din sfera muncii) oferit de ntreprindere personalului muncitor. - Resursele economice pe care ntreprinderea le pune la dispoziia personalului muncitor. - Efectul procesului de producie asupra mediului n care se desfoar: a mediului natural (poluare, degradare, etc.) ct i a celui urban (estetica ambianei). - Exercitarea funciilor sociale: asigurarea condiiilor de via personalului muncitor, inclusive condiiile culturale i de petrecere a timpului liber. Reglarea macrosocial a activitii ntreprinderii. Exist mai multe modaliti prin care societatea global orienteaz i reglementez, n raport cu propriile sale necesiti, activitatea ntreprinderilor. n principal dou elemente limit pot fi formulate n aceast privin: a. Modelul pieei: ntreprinderea este un sistem autonom, orientat spre finaliti proprii profitul , colectivitatea beneficiind indirect, prin faptul c o condiie esenial a realizrii profitului este producerea de bunuri care sunt necesare colectivitii. Piaa economic reprezint singurul mecanism prin care necesitiile colectivitii acioneaz asupra orientrii produciei. Este ns discutabil n ce msur piaa mijlocete controlul colectivitii asupra orientrii produciei sau, dimpotriv, prin ea se exercit controlul produciei orientate spre profit aupra necesitiilor colectivitii. Se pare c ambele sensuri sunt reale. ntreprinderea capitalist este un organism independent. Dei este tipic pentru capitalism, acest model poate aprea, ntr-o form accentuat, i n condiiile societii socialiste, n msura n care se acord pieei un rol mai important n reglarea produciei. b. Modelul organizrii centrale, planificate. Organismele centrale ale economiei naionale stabilesc, pornind de la definirea necesitiilor colectivitii i de la determinarea posibilitilor productive existente, obiectivele produciei i orienteaz ntreprinderile n sensul realizrii acestora. ntreprinderea n acest caz reprezint un subsistem, angrenat ntr-un macrosistem economic, ierarhizat. Reglarea activitii ntreprinderii de ctre societatea global se realizeaz n principal prin intermediul instituiilor de planificare i conducere macrosocial a economiei. Gradul de centralizare/descentralizare a acestui sistem de conducere variaz larg. La o limit avem sistemul puternic centralizat, n care toate obiectivele ct i procesele de realizare a lor sunt dirijate central: fiecare ntreprindere primeta sarcini de plan (firete, pe baza consultrii ei prealabile), formele ei de organizare sunt de asemenea, fixate prin norme i regulamente centrale, deciziile mai importante sunt luate de ctre organismele centrale sau sunt supervizete de ctre acestea. Se pare c un asemenea sistem centralizat este funcional doar n anumite condiii particulare, n mod
104

normal, el producnd, aa cum se remarc adesea n documentele partidului nostru, imobilism, lips de flexibilitate, birocraie. La cealalt limit se nscrie un sistem a crei conducere general rmne central, unitar, dar care acord totodat o larg autonomie ntreprinderilor. Descentralizarea, nu nseamn n mod necesar negarea principiului conducerii centrale, ci delegarea larg a autoritii de a se lua deciziile mai concrete nivelurilor inferioare a ierarhiei de conducere, n mod special ntreprinderilor. Acestea pot avea o marj mai mare n stabilirea planurilor de producie, n organizarea intern, n gospodrirea fondurilor ncredinate ct i a beneficiilor. n acest sens se orienteaz noul mecanism economico-financiar introdus n ultimii ani n ara noastr, ale crui principii fundamentale sunt autoconducerea i autogestiunea. Descentralizarea poate avea loc pe dou ci relative distincte: A Descentralizarea pe obiective: ntre limitele obiectivelor pe plan stabilite, ntreprinderea are posibilitatea de a se organiza singur, de a se autoconduce i autogestiona. B Descentralizarea pe funcii. ntreprinderea nu mai este legat de stabilirea unor obiective concrete fixate de organismele centrale. Ea este fcut responsabil de realizarea unei anumite funcii. Este sarcina fiecrei ntreprinderi sau instituii s-i defineasc obiectivele de realizat, n raport cu diagnoza necesitilor colectivitii pe care urmeaz a le satisface i cu mijloacele concrete de care dispune. Descentralizare pe funcii se practic n special n cazul activitilor cu un grad ridicat de complexitate, n care este dificil, dar nu chiar imposibil, a se formula la un nivel central obiective concrete pentru fiecare unitate. Cercetarea tiinific, asistena medical, cultura, nvmntul sunt exemple tipice pentru descentralizarea pe funcii. Fiecare instituie, colectiv de munc, are responsabilitatea de a formula funciile pe care le are de ndeplinit, contribuia specific pe care o poate aduce la satisfacerea necesitilor colective. i n cazul departamentului de cercetare dezvoltare dintr-o ntreprindere, obiectivele de realizat sunt ntr-o msur mai mare formulate de ctre acesta, dect de ctre conducerea ntreprinderii. n fapt, dac analizm noul sistem de organizare al conducerii ntreprinderilor din ara noastr, putem s observm att elemente de descentralizare pe obiective, ct i de descentralizare pe funcii. Descentralizarea pe funcii nu nseamn lips de coordonare central, procesul de coordonare venind ns fundamental de jos n sus. Conducerea ntreprinderii Conducerea a ntreprinderii reprezint o variabil cheie. ntre ntreprinderile aceleeai colectiviti exist diferene mari, att din punctual de vedere al eficienei muncii, ct i din cel al climatului uman, explicabile prin muli factori, ntre care conducerea ntreprinderii are un loc important. Aici ne vom ocupa de conducerea
105

ntrerinderii nu din punctul de vedere al formei tehnice i administrative, ci al celei umane i sociale conducere a oamenilor, a unui sistem social complex. Tipologia conducerii. Exist dou mari modaliti de conducere a unei ntreprinderi: conducere ierarhic-autoritar i democratic, participativ. a. Conducerea ierarhic-autoritar n forma sa pur este specific sistemului industrial capitalist, n mod special n prima sa faz de evoluie. Ea corespunde situaiei structurale a ntreprinderii capitaliste: pe de o parte patronatul, proprietarul mijloacelor de producie, care n virtutea acestei poziii organizeaz i conduce ntreaga activitate a ntreprinderii n vederea obinerii de profit i angajaii, cei care realizeaz efectiv activitatea de producie, n schimbul salariului. O asemenea situaie structural genereaz atitudini diferite n procesul de conducere: patronatul controleaz, n sensul propriilor sale interese, orientarea ntregului process de munc nefiind dispus s permit participarea angajailor la conducere, fapt care le-ar da acestora posibilitatea de a-i promova interesele lor, ireconciliabile n raport cu cele ale patronatului; angajaii, ca simpli executani, sunt neinteresai n conducerea de ansamblu a ntreprinderii. Caracteristic conducerii ierarhic-autoritare este diviziunea strict n funciile de conducere i cele de execuie. Conducerea ntregii activiti este concentrat la vrful piramidei ierahiei, la nivelul direciei ntreprinderii. Aceasta ia deciziile fundamentale n toate sferele de activitate a ntreprinderii, controlnd totodat ntreaga activitate. Marile obiective ale ntreprinderii sunt defalcate n subobiective i trecute nivelelor inferioare ierarhice, pn cnd se ajunge la baza ierarhiei, la nivelul de execuie ultim. Fiecare nivel ierarhic primete obiectivele de realizat, este responsabil de realizarea acestora, este controlat de nivelele superioare. n acelai timp, el are sfera sa de competen, autoritatea de a decide ntr-o serie de probleme care izvorsc din sarcina realizrilor obiectivelor primite. Deciziile pe care fiecare nivel ierarhic le poate lua n perimetru su de autoritate devin directe, sarcini pentru nivelele inferioare ierarhice subordonate. Conducerea ia deci un aspect ierarhizat, de-a lungul creia obiectivele mari se ramific n subobiective i acestea n sub-subobiective pn la nivelul ultim de execiie. Acest sistem este, de regul, figurat n urmtorul fel:

106

Sistemul este ierarhizat pentru c conducerea se realizeaz nu direct, ci printr-un lan de nivele de conducere n care fiecare subordoneaz alte nivele, fiind la rndul su subordonat celor superioare. Este autoritar pentru c deciziile sunt luate la nivelele superioare fr participarea nivelelor subordonate i coboar n ,,josul ierarhiei. Ierarhia unei ntreprinderi cuprinde mai multe nivele: directorul, efii marilor compartimente producie, desfacere, cercetare efii seciilor de producie, efii de ateliere, efii echipelor de munc. Autoritatea fiecrui nivel ierarhic de a decide i controla se bazeaz pe poziia n ierarhie, pe delegarea ei de ctre nivelul superior, fiind ntrit prin puterea organizaional, cu toate mijloacele sale. Sistemele ierarhic-autoritare nu apar numai n condiiile sociale ale unei diferene structurale ntre proprietarii mijloacelor de producie i angajai, ci i ntr-o serie de situaii oarecum speciale. Organizarea armatei este un exemplu classic de model ierarhic-autoritar. Aici deciziile vin de ,,sus n ,,jos, pe baza unei autoriti stricte, fundate pe formula curent ,,ordinul se execut, nu se discut. i n ntreprinderi sunt situaii n care sistemul este oarecum inevitabil: n situaia, de exemplu de slab pregtire profesional a personalului, de incompeten, sistemul autoritar tinde s domine. b. Conducerea democratic, participativ se caracterizeaz prin faptul c funcia de conducere este difuzat larg n masa organizaiei. Ea se bazeaz pe ideea participrii: personalul ntreprinderii particip n diferite forme la diferitele niveluri ale conducerii. Sunt dou strategii distincteale conducerii democratice care pot fi utilizate fie doar una dintre ele, fie ambele i pe care le vom numi democraia ,,la baz i democraia ,,la vrf.
107

I. Democraia ,,la baz se fundeaz pe conducere democratic a colectivelor de munc celule componente ale ntreprinderii. Colectivul particip activ la elaborarea planului de munc, la stabilirea modalitilor de realizare a acestuia, la planificarea i organizarea muncii, la controlul ei. De aici, principiul conducerii democratice ,,urc spre vrful ierarhiei. Rensis Likert a formulat ntr-un mod foarte clar acest principiu, examinnd consecinele sale. El schematizeaz o organizaie bazat pe o asemenea democraie n felul urmtor:

Conturul din jurul fiecrui grup de munc semnific ideea de grup condus democrat paticipativ. La fiecare nivel al ierarhiei exist grupuri de munc, formate dintr-un ef ierarhic i subordonaii si, care mpreun decid asupra muncii lor. Aceast particularitate l face pe Likert s denumeasc acest tip de organizare ierarhie fundat pe grupuri parial suprapuse. Rezultatul este de data aceasta un nou tip de ierarhie, nu autoritar, ci o ierarhie democratic. ntr-o asemenea ierarhie funcia de conducere nu se exercit numai de ,,sus n jos ca n cazul ierarhiei autoritare, ci simultan i de ,,jos n sus. Fiecare grup de munc i face cunoscut punctual su de vedere prin intermediul efului su n grupul de munc de la nivelul ierarhic imediat superior, din care acesta face parte ca membru i la conducerea cruia particip n consecin. eful grupului este un element cheie n funcionarea ntregului sistem: el face legtura n ambele sensuri de ,,sus n jos dar i ,,de jos n sus; aduce n colectivul pe care l conduce punctul de vedere al organizaiei, aa cum a fost el particularizat la nivel ierahic superior, dat totodat duce n sus i punctul de vedere al propriului colectiv. Acest dublu statut ef al unui colectiv i membru al colectivului de munc de la nivelul superior este denumit ,,pion de legtur. De exemplu, eful de echip este totodat membru al conducerii atelierului: aici efii de echip din atelier, mpreun cu conducerea atelierului, formeaz un grup care discut sarcinile atelierului n general, ct i ale fiecrei echipe de munc n parte. Dei participarea democratic este local,
108

ea este de natur s modifice fundamental profilul ierarhiei. Circulaia ,,de jos n sus este deblocat. n acest fel, din nivel ierarhic n nivel ierarhic, punctul de vedere al bazei urc spre vrful ierarhiei. n proiectul socialist de organizare a organizaiilor, att a celor politice, ct i a celor industriale, acest principiu a stat de la nceput la baza ntregii munci. El apare sub denumirea de principiul muncii i conducerii colective. Fiecare unitate de munc reprezint un colectiv de munc, care particip activ la exercitarea tuturor funciilor de conducere. n sistemul socialist, aceast strategie reprezint o cale fundamental de promovare a unei largi democraii, realizarea participrii la conducere la toate nivelurile de organizare a sistemului productiv. Ea este totodat un prilej de nvare a participrii democratice. Interesant este faptul c sub presiunea proceselor sociale care au loc n sistemul industrial modern, aceast strategie de organizare a ntreprinderii ncepe s se impun i n formele capitaliste de organizare a ntreprinderilor. Raiunile sunt parial comune, parial diferite. Programul lui Likert de promovare a unui nou sistem de organizare a ntreprinderilor, bazat pe o ierarhie democratic, pornete de la considerente predominant psihologice. Persoana uman are nevoie profund de a participa active la conducerea activitilor sociale n care este integrat. Totodat, acest fapt este de natur a facilita integrarea sa eficace n sistemul industrial, interiorizarea obiectivelor ntreprinderilor, cristalizarea unei atitudini pozitive fa de aceasta. Cel de al doilea argument n sprijinul promovrii acestui principiu se refer la efectele asupra ierarhiei n general. Ierarhia autoritar are o mulime de efecte negative asupra muncii, a calitii conducerii. O ierarhie de tip democratic asigur o conducere mult mai flexibil, mai eficient. Punctul critic al acestui proiect, n condiiile unei societi capitaliste, aa cum a fost remarcat de ctre muli analiti, l reprezin incompatibilitatea participrii la conducere, fie ea i limitat, cu relaia antagonic patronat-angajai. n proiectul socialist, promovarea principiului participrii democratice, colective are n primul rnd o justificare macrosocial: noile relaii de producie, proprietatea social asupra mijloacelor de producie este compatibil numai cu o organizare de tip democrat a conducerii ntreprinderilor, la toate nivelurile sale. II. Cea de a doua strategie se refer la promovarea direct a principiului democraiei n conducerea ntrerinderii, ,,la vrful ierarhiei. Problema crucial a participrii se pune n legtur cu msura n care personalul muncitor al unei ntreprinderi are un cuvnt de spus n conducerea activitii de ansamblu, n deciderea strategiilor generale ale activitii ntreprinderii. Democratizarea ierarhiei crete, evident, ntr-o msur semnificativ controlul fiecruia asupra condiiilor muncii sale, asupra modului n care se desfoar activitatea n colectivul su de munc, n atelierul sau secia sa; mult mai puin ns la nivelul ntreprinderii n ansamblul su. Din aceast
109

cauz, n proiectul socialist de promovare a democraiei industriale din ara noastr, o atenie desosebit a fost acordat acestui aspect. ncepnd cu 1968, n Romnia s-a acordat o atenie special elaborrii cadrului organizatoric al participrii personalului muncitor la conducerea ntreprinderii, instituindu-se noi modaliti de organizare a ,,vrfului ierarhiei.O serie de msuri privind perfecionarea acestui cadru organizatoric au fost luate de atunci. Principalele elemente ale acestui sistem sunt urmtoarele: n primul rnd, s-a instituit Adunarea General a oamenilor muncii ca for de decizie suprem ntr-o ntreprindere. Marile probleme ale ntreprinderii trebuie s fie supuse analizei A.G. i aceasta decide obiectivele generale ale ntregii activiti, ct i modalitile realizri lor, politica general a ntreprinderii deci. Organul executiv ntre sesiunile Adunrii generale, care rezolv problemele mai concrete este Consiliul Oamenilor Muncii, al crui preedinte este secretarul de partid al comitetului pe ntreprindere, iar vicepreedinte directorul numit al ntreprinderii. Conducerea operativ a ntregii activiti este condus de Biroul executiv al COM-ului, condus de directorul ntreprinderii. n COM o parte din membrii sunt numii, o parte sunt membrii de drept direcorul, secretarul de partid, secretarul UTC, preedintele sindicatului o alt parte sunt membri alei de ctre Adunarea General a oamenilor muncii, din diferitele categorii de personal muncitor. Conducerea ntreprinderii nu mai este deci o conducere unipersonal, ci colectiv, realizat printr-o serie de organe colective de conducere. Adaptarea noului organism economic, fundat pe principiul autogestiunii i autoconducerii este de natur a ntri motivarea participrii active democratice. Participarea la conducere se realizeaz i prin intermediul organizaiilor politice (P.C.R, U.T.C.) i a sindicatului, att prin dreptul lor de control i de influen la toate nivelurile de conducere ale ntreprinderii, ct i prin rolul care li se asigur n cadrul COM-ului. Se poate considera c democratizarea conducerii ntreprinderilor, participarea, ntr-o msur sau alta, al ntregului personal al ntreprinderii la conducere reprezint unul din procesele caracteristice avoluiei actuale ale sistemului industrial. El are loc nu numai n sistemele industriale socialiste, ci i n cele capitaliste. Exist n rile capitaliste, diferite forme prin care muncitorii, datorit presiunii pe care lupta lor economic i politic o exercit, au ctigat un anumit drept de control, chiar de participare la luarea unor decizii fundamentale de politic a ntreprinderilor. Trebuie avut ns n vedere c toate aceste forme funcioneaz ntr-un cadru de tip capitalist, fiind limitate i adesea chiar denaturate de acesta. Promovarea formelor democratice de organizare a muncii reprezint o necesitate att uman general, ct i particular a sistemului industrial contemporan. Persoana uman n general este orientat spre lrgirea controlului asupra propriei sale activiti i a condiiilor care afecteaz activitatea sa. Autodeterminarea, posibilitatea de aciune autonom reprezint o cerin fundamental. De aici i interesul potenial pentru a participa la conducerea ntreprinderii, de a avea un cuvnt de spus aici, de a-i asuma responsabiliti.
110

Democratizarea, difuzarea funciilor de conducere n ntreaga mas a sistemului reprezint, dup cum s-a vzut, o strategie esenial a mbogirii muncii. Diferitele cercetri au pus n eviden o serie de consecine negative ale ierarhiei autoritare care fac din aceasta o form depit, necesar de a fi nlocuit cu forme mai eficiente de organizare a muncii. Rezumnd din literatura de specialitate, se poate spune c urmtoarele consecine negative sunt asociate cu ierarhia autoritar: 1. Ierarhia autoritar este inseparabil structural de fenomenele de tip birocratic ca: rigiditate, tendine de a umfla excesiv sistemul de control, conservatorism, dificultate de a asimila noul, complicare excesiv a procedurilor de conducere. 2. Ea este structural asociat cu un anumit pattern al diferenierii satisfaciei n munc: cu ct urci spre vrful ierarhiei autoritare, satisfacia cu munca tinde s creasc, cu ct cobori spre baz, ea va scdea. n cadrul ei nu se poate realiza o satisfacie cu munca relativ omogen i totodat ridicat. Insatisfacia muncii la baza ierarhiei devine una dintre patologiile sale cronice. 3. Creaz diferenieri inevitabile n ceea ce privete tipul de munc: spre baza ierarhiei, datorit diferenierii stricte ntre conducere i execuie, muncile devin fundamental neinteresante, de strict execuie, nednd posibilitatea implicrii psihologice. 4. Un pattern similar apare i n ceea ce privete gradul de interiorizare a obiectivelor ntreprinderii: dac spre vrful ierarhiei exist de regul un grad ridicat de interiorizare a obiectivelor ntreprinderii, spre baz, gradul de interiorizare al acestora, de implicare uman n munc, tinde s scad, putnd deveni chiar negativ. Msurarea gradului de alienare indic o cretere a sa semnificativ, pe msur ce se coboar spre baza ierarhiei. Ierarhia autoritar este deci incompatibil cu o atitudine activ a tuturor participanilor la procesul de producie, cu dezvoltarea unui spirit general de iniiativ n munc, druire i implicare. Ea alieneaz n raport cu munca pe marea majoritate a participanilor aflai la baza piramidei ierarhice. Raportul dintre centralizare/descentralizare i democratizarea conducerii ntreprinderii. Centralizarea/descentralizarea i democratizarea conducerii sunt dimensiuni distincte i ntr-o oarecare msur independente. Gradul de centralizare/descentralizare este n funcie de o mulime de parametri, dintre care unii exteriori ntreprinderii. De exemplu, nevoia unei reacii a ntreprinderii foarte prompte la schimbri relative predictibile sau nevoia unei activiti de rutin foarte bine coordonate determin o puternic cerin de centralizare. Armata este un asemenea exemplu. Gradul de centralizare este foarte ridicat, tocmai datorit necesitii unei coordonri ferme i rapide. Centralizarea nu exclude organizarea democratic dei ntr-o anumit privin o limiteaz. Pe de o parte, n mod firesc, se accentueaz pe participarea democratic la vrful ierarhiei. Pe de alt parte, centralizarea poate s se
111

mbine cu participarea democratic strategia centralismului democratic. Centralismul impune ns unele limitri democraiei. Riscul tendinelor birocratice ngusteaz la rndul lor sever mecanismele democratice. Promovarea participrii democratice este ns de regul nsoit de o pronunat tendin de descentralizare, fie c este vorbe de descentralizare pe obiective fie de descentralizare pe funcii. Descentralizarea pe obiective ofer posibilitatea unei conduceri centrale de ansamblu n condiiile n care autoritatea de a organiza i conduce activitatea de realizare a subobiectivelor este delegat ntr-un grad ridicat subsistemelor. Organizarea activitii de realizare a unui subobiectiv ofer un spaiu larg de desfurare mecanismelor democratice. Descentralizarea pe funcii reprezint un cadru extrem de favorabil promovrii formelor democratice. Subsistemele unei ntreprinderi au resonsabilitatea rezolvrii nu a unor obiective determinate, ci a unor funcii specifice. Determinarea funciilor, stabilirea obiectivelor i organizarea realizrii lor cade n responsabilitatea respectivelor subsisteme. De exemplu departamentul de cercetare i dezvoltare a unei ntreprinderi este de regul mai mult orientat spre funcii dect spre obiective formulate de forurile superioare. El definete, n mare msur n mod independent, temele de cercetare importante pentru respectiva ntreprindere, contribuind la definirea proiectelor de dezvoltare. n evaluarea muncii sale este inclus i modul n care i definete n mod independent contribuia pe care o aduce la buna funcionare a ntreprinderii n ansamblu. n general ,,serviciile funcionale au un grad de autonomie mai ridicat fiind, ntr-o msur relativ ridicat, centrate pe funcii, iar nu pe subobiective.Aceasta nu nseamn lips de conducere i coordonare a activitii, ci noi forme de organizare a conducerii. La limit se poate imagina un sistem centrat pe funcii, neierarhizat, care poate fi figurat n urmtorul fel:

Diferitele departamente ale ntreprinderii cercetare, producie, desfacere i aprovizionare etc. sunt centrate pe funciile lor. Ele ncearc s-i defineasc singure contribuia pe care o pot aduce cel mai bine la funcionarea ntregului sistem, activitatea de ansamblu fiind coordonat nu de un for ierarhic superior, ci ntr-o manier democratic, colectiv. Colaborarea subsistemelor duce la coordonarea activitilor i la
112

stabilirea unor obiective comune. Obiectivele generale nu sunt decise de vrful ierarhiei, ci reprezint rezultatul procesului de decizie n comun al subsistemelor participante, Controlul n organizaii. Dezvoltarea interesului pentru democratizarea conducerii, a creterii controlului fiecruia asupra a ceea ce se ntmpl n mediul su de munc, n ntreprindere a dus la ideea egalizrii puterii. Ierarhia tradiional este caracteizat printr-o distribuie foarte inegal a puterii n ntreprindere. Puterea crete spre vrful ierarhiei, concentrndu-se aici, i scade accentuat spre baza ei. Forma cea mai general a puterii, controlul, definit ca posibilitate a fiecrei persoane, a fiecrui grup din ntreprindere de a influena att condiiile propriei sale activiti din ntreprindere, ct i orientarea de ansamblu a acesteia, are o distribuie similar. Democratizarea nseamn n mod esenial creterea controlului fiecrui participant. n legtur cu acest proiect al egalizrii puterii, controlului, se pune o ntrebare crucial: creterea controlului de la baza ierarhiei nu nseamn n mod inevitabil o scdere a controlului la vrf? i deci o cretere a dezorganizrii? Analiznd aceast problem, Arnold Tannenbaum a ajuns la concluzia c, cantitatea total de control ntr-o organizaie nu reprezint o sum fix, ci ea poate s creasc. Cu alte cuvinte, creterea controlului participanilor de la baza ierarhiei nu nseamn n mod necesar scderea controluluil de la vrful ierarhiei. Democratizarea este eficient doar atunci cnd cantitatea total de control dintr-o organizaie crete. Exist muli imdicatori ai controlului. Este destul de dificil de a detecta ntr-o manier riguroas cantitatea de control exercitat de diferitele grupuri dintr-o ntreprindere. Modalitatea cea mai simpl, evdent destul de aproximativ, este de a utiliza percepia controlului, pe care diferitele grupuri dintr-o ntreprindere l au asupra activitii de ansamblu. Distribuia controlului la diferitele niveluri ierarhice poate fi figurat ntr-un graphic simplu de genul urmtor:

113

Foarte ridicat

5 4

Ierarhie

Cantitatea de control

Ierarhie democrat

2 Foarte sczut Direcie Conducere medie

Iat acum distribuia controlului n 8 ntreprinderi cu profil chimic din ara noastr, n 1974.

5 4, 5 4 3, 5

Cantitatea de control

4,04 3,85

3,28 3,40

3,15

3,12

Adunarea general

COM Direcie

efi ierarhici medii

Specialiti fr funcii de conducere

Muncitori

Climatul organizaional Grupul de munc reprezint mediul social organizaional nemijlocit. Totodat, ns, pentru munca fiecruia organizaia, ntrerinderea n ansamblul su este de asemenea un
114

mediu foarte important. Ceea ce se petrece la nivelul ntregii ntreprinderi afecteaz uneori direct, alteori indirect activitatea fiecrei persoane. n sociologia industrial a fost elaborat conceptul de climat organizaional pentru a desemna ,,atmosferageneral din ntreprindere. Aici sunt incluse o mulime de componente: stilul conducerii ntreprinderii, practicile de conducere de la diferitele niveluri ierarhice ale acesteia, posibilitile tehnologice i economice ale ntreprinderii, relaiile dintre departamentele ntreprinderii, atitudinea oamenilor, pregtirea lor profesional, gradul lor de responsabilitate etc. Fiecare persoan, colectiv de munc, ocupnd un anumit loc n organizaie, avnd un anumit tip de relaii cu aceasta este caracterizat printr-un climat organizaional distinct. Climatul organizaional, de exemplu, al unui department de cercetare va fi diferit de climatul organizaional al departamentului de producie din aceeai ntreprindere. Dincolo ns de perspectivele particulare ale fiecrei persoane, colectiv de munc sau departament, fiecare ntreprindere prezint anumite caracteristici generale care constituie climatul ei organizaional, stilul conducerii ntreprinderii reprezint variabila care contribuie n gradul cel mai ridicat la stabilirea unui anumit profil al acestuia. Conducerea ntrerinderii are deci o ridicat responsabilitate pentru climatul organizaional. Din acast cauz ea trebuie s aib continuu o imagine general asupra climatului organizaional al ntreprinderii. n unele ntreprinderi msurarea climatului organizaional la intervale regulate (de obicei un an) a devenit unul dintre instrumentele curente ale diagnozei strii lor interne. Pentru ilustrare vom prezenta diagnoza climatului organizaional ntr-un eantion de instituii bucuretene, industriale i non-industriale, din anul 1978.

Situaie normal
Variabilele climatului organizaional Situaie grav
1,00

Puncte critice

Atenie probleme
4,75

Bine

Situaie foarte bun

5,75 7, 00

4,00

5,25

Eficiena ntreprinderii

global

a 4,81

5,05

Starea tehnologiei (modern/nvechit) Centrare munc Preocupri eficienei Preocupri calificrii de cretere a 5,16

pentru

creterea

4,77

Calitatea organizrii 115

Variabilele climatului organizaional

Situaie grav
1,00

Puncte critice

Atenie probleme
4,75

Bine

Situaie foarte bun

5,75 7, 00

4,00

5,25

Ct de bine este organizat munca Sarcinile sunt date n funcie de condiiile concrete Adecvarea deciziilor la diferite niveluri Atmosfera general cooperare n munc de 4,33 4,64 4,62 4,60

4,72

Stimularea moral a muncii bine fcute Informarea democratic Asupra problemelor mari ale ntreprinderii Asupra deciziilor COM Practici democratice conducere Receptivitate la idei, sugestii, propuneri Stimularea ideilor noi Consultarea oamenilor n deciziile ce privesc propria lor activitate Consultarea n deciziile ce privesc activitatea ntregii ntreprinderi Receptivitatea la propunerile fcute n adunarea general Consultarea n deciziile privitoare la funciile sociale ale ntreprinderii Funcionarea adunrii generale n A.G. sunt analizate toate 4,08 de 1,00 4,75

4,89

4,44 4,00 4,44 4,42 5,25 7,00 5,75

4,35 4,76

4,79

4,84 116

Variabilele climatului organizaional

Situaie grav
1,00

Puncte critice

Atenie probleme
4,75

Bine

Situaie foarte bun

5,75 7, 00

4,00

5,25

problemele importante Hotrrile importante luate n AG sunt 4,65 4,77

Atmosfera din AG ncurajeaz exprimarea deschis a opiniilor Caracterul critic i auto-critic al prezentrii realizrilor i dificultilor n AG Centrare om Preocupare/mbuntire condiiilor de munc a 4,29

4,82

4,70

Preocupare pentru promovarea personalului Corectitudine, echitate n rezolvarea problemelor umane Respectarea prevederilor legale n promonare Beneficii economice Posibilitatea de a realiza prin munc venituri ridicate Posibiliti de promovare Funcii sociale Faciliti sociale oferite de ntreprindere (cre, cantin, locuine) Activiti culturale, sportive, recreative 3,77 4,24 4,24 4,40 4,83

4,11

Not: Variabilele din acest Grafic iau valori ntre 1 i 7, 1 semnificnd ,,foarte puin sau deloc, ntr-o foarte mic msur, iar 7 ,,foarte mult, n foarte mare msur. 4 este punctul mediu al scalei ,,nici mult, nici puin. 117

Structuri organizaionale Managementul clasic a pus masiv problema structurilor organizaionale: cum trebuie organizat ierarhia, cte nivele ierarhice este bine s existe, cum trebuie distribuit autoritatea de-a lungul ierarhiei, care trebuie s fie spaiul de control al fiecrui nivel ierarhic, cum trebuie realizat coordonarea ntre diferitele departamente, cum trebuie realizat controlul, n ce grad i cum trebuie codificat n reguli modul de aciune n cadrul organizaiei etc. Ceea ce caracterizeaz abordarea managementului clasic este ncercarea de a gsi principiile universale cel mai bune care s asigure o eficient activitate a ntreprinderii. Cu alte cuvinte, se presupunea c, indiferent de condiii, exist doar un singur model de organizare cel mai bun. Odat descoperit, el trebuie implementat n toate contextele organizaionale. n ultimele decenii, aceast presupoziie a fost abandonat treptat. n locul ei a nceput s se cristalizeze un punct de vedere contextualist: modul cel amia bun de organizare a unei ntreprinderi variaz n funcie de condiiile concrete. O asemenea punere a problemei deschide noi cmpuri de investigaie: determinarea factorilor care cer anumite structuri organizaionale. Exist patru mari categorii de factori care par s aduc o contribuie independent la modelarea structurilor organizaionale: 1) factori macrosociali structurali, 2) factori tehnologici, 3) factori de mediu i 4) factori umaniculturali. Este necesar a preciza de la nceput c n aceast privin exist nc multe controverse. Din aceast cauz, aici vom expune pe scurt cteva dintre cele mai importante teorii, care sugereaz n ce direcii se ndreapt, la ora actual, cercetrile. Tehnologia i structurile organizaionale. Sociologul francez Joan Woodward a ntreprins n anii 50 primul studiu empiric de amploare n legtur cu relaia dintre tehnologie i structurile organizaionale. Punctul de pornire al cercetrii, ntreprinse n 100 de ntreprinderi britanice, l-a constituit ideea de a proba empiric principiile managementului clasic. Se presupunea c n ntreprinderile eficiente economic, vor putea fi identificate structurile organizaionale cele mai bune. Rezultatele investigrii empirice au fost extrem de confuze. ntre ntreprinderile eficiente i cele ineficiente nu sau descoperit diferene clare de organizare. ntreprinderile de vrf nu prezentau nici ele un pattern distinct de organizare. n acest moment s-a pus, n mod inevitabil, o ntrebare cheie: este posibil ca structurile organizaionale s nu aib nici o influen asupra eficienei muncii? Woodward a ales ns o alt perspectiv. A considerat c ar fi mai fructuos s se abandoneze presupoziia clasic a existenei unui singur model cel mai bun de organizare pentru toate situaiile. n condiii diferite, structurile organizaionale cele mai bune sunt diferite. Ea a ales ca factor determinant tipul de tehnologie. ntreprinderile cercetate au fost mprite n trei tipuri n funcie de specificul tehnologiei lor: l) producia de unicate sau de serie mic, 2) producie de mas, de serie mare i 3) proces de producie continuu, ca de exemplu n chimie. Analiznd structurile
118

organizaionale ale acestor trei tipuri de ntreprindere ea a constatat c se prefigureaz patternuri distincte. De exemplu, pe msur ce se merge de la primul tip de tehnologie, mai simplu, la cel de al treilea, mai complex, cresc: numrul nivelelor ierarhice, raportul fond de salarii/cheltuieli totale, unele proporii dintre categoriile de personal. n cazul altor variabile, relaia era curbiliniar (valori sczute n ntreprinderile de unicate sau serii mici, valori ridicate n producia de mas i din nou valori sczute n producia de tip proces continuu): numrul de subordonai pe ef la primul nivel ierarhic, proporia muncitorilor necalificai fa de muncitorii calificai etc. Exist i alte diferene n ceea ce privete accentul pus pe diferitele funcii ale conducerii. De exemplu, n producia de tip proces continuu, tehnologia nsi indic ntr-o larg msur, sarcinile de realizat, aa c eful poate i trebuie s se concentreze asupra meninerii unor relaii sociale pozitive ntre participani. n producia de unicate sau de serie, un ef poate s se orienteze att spre supravegherea produciei, ct i spre meninerea relaiilor interpersonale ntr-o stare normal; prin natura sa, munca fiind flexibil, feed-backul imediat, eful poate s ntreprind schimbri n organizare n aa fel nct att cerinele tehnologice ct i cele sociale s fie realizate. n producia de mas, ns, organizarea muncii este deja specificat ntr-o mare msur nct eful nu poate s o adapteze necesitilor sociale i nici nu este att de auto-controlat tehnologic nct s-1 elibereze pe ef de necesitatea de a acorda o mare atenie controlului produciei, neeliberndu-l deci pentru a se centra asupra problemelor sociale i umane. n aceste condiii, coordonarea i controlul sunt mai dificile, nivelul tensiunilor intra-organizaionale fiind maxim. n fine, o alt observaie fcut de Woodward este de natur s sprijne ipoteza fcut iniial. Pentru fiecare tip de tehnologie, ntreprinderile care sunt mai apropiate de forma de organizare median pentru respectivul tip sunt cele mai eficiente, n timp ce ntreprinderile cu structuri organizaionale deprtate de cele mediane sunt mai slab eficiente. Concluzia este deci de a gsi structurile organizaionale cele mai potrivite n raport cu tipul de tehnologie al ntreprinderii respective. Relund ulterior analiza rezultatelor acestei cercetri, Woodward introduce o corecie a concluziilor teoretice pe care le trsese. Conform noului punct de vedere, nu tehnologia n sine reprezint factorul determinant al structurilor organizaionale, ci metodele de control organizaional implicate de diferitele tehnologii. Diferite tipuri de tehnologie pot s implice relativ acelai tip de control organizaional, genernd deci structuri organizaionale identice. Dou dimensiuni fundamentale ale controlului sunt importante pentru adoptarea unor structuri organizationale sau a altora. n primul rand: 1) controlul poate fi personal - controlul unei persoane asupra alteia; 2) sau mecanic- un control relativ impersonal, asigurat mai mult n mod automat, de procesele tehnologice, c de exemplu cel realizat n producia de tip proces continuu, a unei linii de producie automate, sau a unei organizri bazate pe determinarea beneficiului adus de subsisteme. n al doilea rnd, exist posibilitatea utilizrii unui sistem unitar de control, aplicat tuturor componentelor ntreprinderii, sau un sistem difereniat cu standarde specifice
119

pentru fiecare subunitate. Ceea ce este ns evident este faptul c o anumit tehnologie implic totui, dei nu ntr-un mod absolut univoc, cerine de control i de coordonare a muncii proprii i prin intermediul acestora, structuri organizaionale specifie. S facem ns totodat observaia c printr-o asemenea deplasare de accent se deschide posibilitatea considerrii i a altor factori care determin anumite forme de control i coordonare, de alt natur dect cei tehnologici strici. Mediul i structurile organizaionale. Un alt factor care pare s influeneze structurile organizaionale este mediul n care acioneaz ntreprinderile. n mediu intr n primul rnd piaa economic cu cerinele sale i contextul tehnologic. Exist din acest punct de vedere medii nalt stabile, certe, predictibile, dup cum exist i medii ,,turbulente, dinamice, greu predictibile, incerte. Burns i Stalker analiznd 20 de ntreprinderi britanice au pus n eviden faptul c exist diferene sensibile ntre ntreprinderile care acioneaz ntr-un mediu stabil i cele care acioneaz ntr-un media nalt dinamic. Cele dou tipuri de forme de organizare sunt denumite ,,sistem mecanic (stabil) i ,,sistem organic dinamic.
Caracteristicile acestora sunt urmtoarele: Sisteme mecanice 1. nalt difereniere funcional, specializare. Sisteme organice

1. Continua adaptare a sarcinilor prin interaciune reciproc. 2. Subordonaii realizeaz sarcini individuale, 2. Responsabilitate generalizat. centrai pe performanele ngust definite ale sarcinii. Identificarea cu sarcina primit. 3. Lan rigid de comand 3. Identificarea cu organizaia n ansamblu. 4. Descriere detaliat i exhaustiv a posturilor de 4. Interaciune lateral n ega msur cu munc. interaciune vertical. 5. Ansamblul situaiei este relevant doar pentru 5. Comunicare mai mult a sfaturilor i cei de la vrful ierarhiei. informaiilor dect a ordinelor. 6. Interaciunea se desfoar doar de-a lungul 6. Sanciunile deriv de la o comunitate (colegi i liniilor verticale ale lanului de comand. superiori), referindu-se la ntreaga organizaie, nu la cadrul ngust al sarcinii. 7. Comportamentul este controlat de ctre 7. Structura controlului, autoritii i superiori. comunicaiilor de tip reea. 8. Accentul cade mai mult pe cunotine specificate, nguste, dect pe cunotine generale, complete.

Burns i Stalker consider c ntr-un mediu stabil, modelul mecanic va fi cel mai eficient, n timp ce ntr-un mediu dinamic, modelul organic va fi asociat cu performanele cele mai ridicate. Relevana mediului pentru structurile organizaionale adoptate de ctre ntreprinderi este ntr-o oarecare msur convergent cu prima perspectiv, a tehnologiei. n sensul strict al termenului, tehnologia reprezint un element complet
120

independent fa de mediu. n sens larg ns - tehnologia ca mod general de aciune, incluznd i tehnicile de conducere, decizie, control, coordonare - poate fi considerat a fi un rspuns activ al ntreprinderii la un anumit tip de mediu. Ceea ce mediul modific n organizare este tocmai sistemul de organizare. Factori macrosociali. Modelele de organizare ale ntreprinderilor variaz i n funcie de o serie de caracteristici structurale ale societii globale din care acestea fac parte, de modul n care ntreprinderea este conectat la colectivitatea global. n primul rnd este important sistemul de conectare a ntreprinderii la sistemul economic global. Conectarea ei prin intermediul pieei d ntreprinderii o orientare distinct: ea are o mare autonomie n ceea ce privete formele interne de organizare, ct i n stabilirea obiectivelor concrete de producie. Important este: 1) beneficiul economic adus, iar nu ce se produce n mod concret. Dac ns sistemul de conectare este pe baza unui plan central, atunci n mod inevitabil autonomia ntreprinderii este restrns dei i din acest punct de vedere pot exista variaii foarte mari , obiectivele concrete de realizat tind s fie specificate ntr-un plan elaborat central. n al doilea rnd, este important: 2) tipul de legitimare a autoritii. Conducerea activitii unei ntreprinderi se fundeaz n mod necesar pe exercitarea autoritii. Deciziile fundamentale sunt luate i impuse n virtutea unei autoriti de un tip sau a1tu1. ntr-un sistem de tip capitalist, sursa ultim a autoritii rezid n proprietatea privat asupra mijloacelor de producie. Direcia ntreprinderii are autoritatea de a decide i de a controla pentru c reprezint punctul de vedere al patronatului. Angajaii accept aceast autoritate n virtutea contractului de angajare. ntr-un sistem de tip socialist autoritatea i are o alt surs ultim: interesul general al colectivitii. Se produce din aceast cauz o difuzare a autoritii: ea nu vine numai din partea organismelor administrative (statul, cu sistemul su de organizare i conducere a produciei), ci i din partea fiecrui membru al colectivitii, inclusiv din partea personalului care lucreaz n respectiva ntreprindere. Este legitim din partea tuturor acestor participani s discute i s decid asupra orientrii activitii colective. Mecanismele democratice, att cele formale, ct i cele informale, reprezint din aceast cauz, o consecin necesar a acestui tip macrosocial de organizare a produciei. O organizaie de tip ierarhic-autoritar pur poate fi posibil n mod normal, doar, ntr-un sistem capitalist, sau doar n condiii excepionale ntr-o societate socialist. ntr-o societate de tip socialist, o organizare democratic este singura form adecvat. Organizarea democratic apropie ns ntreprinderea, dup cum se poate observa, de modelul ,,organic. Factori culturali-umani. n ultimele decenii a devenit tot mai clar c organizarea muncii nu reprezint o realitate determinat univoc de tipul de tehnologie. Am vzut mai sus c nsi organizarea societii globale impune un anumit tip de organizare. i mediul uman, cultural, joac un rol determinativ. S-a fcut observaia c principiul taylorist al muncii simplificate era potrivit pentru o mas de muncitori n general slab clasificai, cu un grad sczut de tradiii industriale, avnd o puternic orientare instrumentalist. Dezvoltarea social i cultural impune noi presiuni asupra organizrii muncii. Dac ,,modelul mecanic de organizare este compatibil cu slaba calificare,
121

dezinteresul pentru obiectivele generale ale ntreprinderii, orientarea instrumentalist, el este progresiv incompatibil cu noile orientri ale populaiei: nivel de colarizare i calificare ridicat, orientare tot mai pronunat expresiv, tendin de asumare a responsabiltilor sociale, de interiorizare a obiectivelor social-generale. mbogirea muncii i promovarea formelor de democraie industrial mping structurile organizaionale spre un ,,model organic de organizare. Din aceast cauz, pe lng tehnologie i mediu, factorii sociali-culturali ai epocii actuale reprezint surs important de schimbare a structurilor organizaionale, cu o influen independent. Aceti din urm factori preseaz ca, indiferent de tehnologie i tipul de mediu, s se produc o deplasare pronunat a structurilor organizaionale spre forme organice, flexibile, bazate pe participare, fcnd ca modelul mecanic, fundat pe ierarhia autoritar s devin tot mai inadecvat . Dezvoltarea social-uman a ntreprinderii. n ultimul timp n sociologia industrial ncepe s se vorbeasc din ce n ce mai mult despre ,,dezvoltarea uman a ntreprinderii. Aceasta marcheaz intrarea ntr-o etap nou a sociologiei industriale aplicative. Ceea ce a caracterizat evoluia ntreprinderii n ultimul secol este o rapid i profund schimbare a sistemului su social-cultural: s-au schimbat atitudinile oamenilor fa de munc, motivaiile muncii, relaiile dintre oameni n procesul muncii, practicile de conducere. Pentru ntreprinderea capitalist, aceast schimbare a reprezentat mai mult un rezultat neplanificat, neintenionat al schimbrilor tehnologice, economice, sociale i culurale. Nu numai schimbarea tehnologiei, i poate c nu neaprat n primul rnd aceasta, a determinat schimbrile sociale i umane profunde n organizarea muncii industriale, ci i schimbrile economice, sociale, culturale, umane care au acompaniat evoluia societii capitaliste. Exist ns, dup cum aprecieaz muli specialiti, un decalaj care s-ar putea s se dovedeasc grav, ntre schimbrile sociale i umane deja petrecute i nevoia de schimbare. Nu este o ntmplare faptul n sociologia industrial actual se pune un accent deosebit pe schimbare, pe dezvoltare, pe elaborarea unor tehnici sociologice specifice care s contribuie la acest proces. Dac iniial factorul uman a fost privit n contextul sistemului industrial capitalist doar ca o resurs rentabil de cretere a profitului, n ultimul timp schimbarea social i uman este considerat de tot mai muli ca o necesitate global, ignorarea sa putnd duce la grave dificulti. Pentru a realiza o mai rapid i eficient dezvoltare uman se discut chiar despre posibilitatea introducerii unor metode sistematice, de dezvoltare planificat i controlat. Desigur, toate aceste schimbri social-umane care au loc aici nu pot depi cadrul general al structurilor de tip capitalist. Ele ns pot fora considerabil acest cadru, introducnd aici elemente noi care se pot dovedi incompatibile cu el. Pentru ntreprinderea socialist, problema s-a pus de la nceput n ali termeni. n primul rnd, primele decenii ale dezvoltrii societii socialiste n ara noastr au coincis totodat cu prima perioad a dezvoltrii sistemului industrial ca stare. n al doilea rnd, schimbrile macrosociale structurale au determinat de la nceput schimbri i n
122

modalitie de organizare i conducere a activitii n cadrul ntreprinderilor industriale. n primul rnd s-au produs schimbri n organizarea i conducerea sistemului economic global. n locul sistemului capitalist organizat n jurul pieei, a fost construit un sistem condus central, bazat pe planificarea economic de perspectiv. Din punctul de vedere al organizrii i conducerii muncii la nivelul ntreprinderilor s-a promovat o atitudine socialist fa de munc, un stil colectiv, democrat-participativ de munc i de conducere, s-au legiferat organisme colective de conducere a ntreprinderii, ct i a subsistemelor acestora. Pentru promovarea acestor schimbri au fost utilizate n primul rnd prghiile politice, ideologice legislative i administrativ-organizatorice. Specific de asemenea este faptul c aceste schimbri au fost consecvent promovate de la nivelul conducerii politice centrale. n capitalism, schimbrile au fost iniiate mai mult de la nivelul local al conducerii ntreprinderilor, prin utilizarea prghiilor specifice acestora. Specialtii din tiinele sociale i umane au fost masiv utilizai n perfecionarea microstructurilor sociale ale ntreprinderii. Dincolo de diferenele structurale dintre sistemul industrial socialist i cel capitalist, a cilor lor specifice de evoluie, exist, din _ punctul de vedere al formelor microsociale anumite convergene, care nu pot fi ignorate, datorit unor procese sociale mai generale, caracteristicilor universale ale naturii umane, dezvoltrii economice i culturale generale a comunitii umane. Aici ne vom opri, cum este i normal la dezvoltarea uman a ntreprinderii socialiste din ara noastr. n multe privine ns aceste caracteristici sunt valabile i pentru celelalte ri ale lumii contemporane. Este tot mai clar c schimbarea ,,spontan a sistemului social al ntreprinderii, sub influena variailor factori care acioneaz asupra sa, nu mai este suficient pentru a asigura realizarea n acest plan a unei situaii concordante cu exigenele societii actuale. Este nevoie de o dezvoltare sistematic, planificat i controlat, a sistemlui social al ntreprinderii. Aa cum dezvoltarea tehic i economic a ntreprinderii actuale tinde s fie rezultatul unei planificri minuioase, i dezvoltarea uman poate fi supus unor proceduri similare. Dezvoltarea uman a ntreprinderii trebuie neleas ca un proces care se desfoar n timp. Ea nu poate fi realizat ,,peste noapte, ci necesit o anumit perioad de timp pentru schimbarea unor deprinderi depite i nvarea unor noi atitudini, noi tipuri de relaii i activiti. Acestea nu pot fi nsuite doar individual, ci colectiv. Este necesar s devin model cultural, colectiv, de aciune. n plus, o asemenea dezvoltare nu pare a fi limitat n timp. Mereu vor aprea probleme noi care necesit rezolvare, noi modaliti de raportare reciproc. Dezvoltarea uman a ntreprinderii este un process care se petrece simultan la dou niveluri: la nivelul societii globale i la cel al fiecrei ntreprinderi. a. Nivelul societii globale. Schimrile sociale structurale, punerea sistemului industrial pe baza proprietii socialiste, organizarea sa pe baza principiului planificrii i conducerii unitare, codificarea sub form de lege i regulamente a unor noi forme de conducere la nivelul ntreprinderii, a unor noi structuri organizaionale, valabile pentru toate unitile industriale reprezint momentele unui program de schimbare social structural a ntreprinderii. n plus, la nivelul societii au loc o serie de procese
123

macrosociale ca de pild: creterea nivelului de colarizare, a calificrii profesionale, a tradiiei industriale, se cristalizeaz o mentalitate a muncii i a disciplinei cerut de aceasta. b. Nivelul ntreprinderii. ntreprinderea constituie un sistem social, caracterizat printr-o relativ autonomie. n calitate de subsistem al societii globale, profilul su general este dat de aceasta, dar ntre anumite limite exist posibilitatea unei largi variaii. n primul rnd, fiecare ntreprindere are un punct de pornire propriu: populaia care o compune este caracterizat printr-un anumit nivel de calificare, o anumit mentalitate, tradiie. n plus, fiecare ntreprindere are un trecut propriu, care i confer o anumit~ orientare. O ntreprindere, de exemplu, poate avea o bun poziie n cadrul economiei naionale, fapt care este asociat cu o serie de avantaje, inclusiv un climat intern destins, stimulativ sau, dimpotriv, avnd o poziie dezavantajoas, ea va fi caracterizat printrun moral sczut, prin tensiuni interne i conflicte. n fine, sistemul social al ntreprinderii este caracterizat printr-o intens interaciune i dependen reciproc a membrilor si. Unii participani cei care ocup poziii de conducere au o influen mai mare asupra climatului organizaional, alii, mai mic. Multe dintre caracteristicile actuale ale sistemului social al ntreprinderii sunt produsul interaciunii actuale dintre participani. Se poate vorbi despre un climat propriu fiecrei ntreprinderi. Relativa autonomie ofer posibilitatea unei dezvoltri umane independente, ntre limitele destul de largi ale sistemului social global. n fapt, o dezvoltare sistematic i eficient social i uman a ntreprinderii, dei facilitat sau inhibat n mod esenial de procesele macrosociale, nu poate fi iniiat dect la nivelul ntreprinderii. ntreprinderea are prghii importante de autoperfecionare din punct de vedere uman. Se pot distinge mai multe grade n care o ntreprindere se angajeaz ntr-un proces de dezvoltare uman a sa: 1). Soluionarea problemelor sociale i umane devenite critice la un moment dat. O problem devine critic pentru un sistem oarecare n situaia n care nesoluionarea ei are influene negative importante asupra soluionrii ntregului sistem. Din aceast cauz, sistemul va trebui s-i orienteze atenia spre remedierea urgent a lor. Dac nu, el va intra ntr-o faz de criz progresiv. Sunt multe probleme care pot deveni critice pentru ntreprinderile actuale: fluctuaia, absenteismul, lipsa forei de munc calificate, un nivel sczut de disciplin a muncii, calitate proast a produselor, risipa de materii prime, deficiene ale stilului de conducere la nivelul unor colective de munc sau al ntreprinderii n general, tensiuni i conflicte interpersonale, proast gospodrire, lips de rentabilitate economic etc. Soluionarea problemelor particulare poate duce prin acumulare, la dezvoltarea uman a ntreprinderii, chiar dac nimeni n-a planificat dinainte o asemenea schimbare global. Este situaia tipic pentru dezvoltarea ,,natural sau ,,spontan a unui sistem. 2. Pe lng problemele critice, ntreprinderea acord atenie i unor probleme care, dei nu nc grave, au totui o influen negativ asupra activitii generale. Exist o preocupare mai general i mai cuprinztoare de explorare n timp i de prevenire a situaiilor care ar putea duce la crize.
124

3. Orienterea spre perfecionarea unor aspecte importante ale sistemului social al ntreprinderii: creterea pregtirii profesionale a ntregului personal, lrgirea funciilor sociale ale ntreprinderii, perfecionarea activitilor politice, ideologice, mbuntirea sistemului de informare, perfecionarea organizrii i funcionrii organismelor colective: COM, Adunrile generale etc. Dei nu exist la nivelul ntreprinderii un plan sistematic i de lung perspectiv de dezvoltare uman, exist o puternic orientare spre perfecionarea diferitelor aspecte sociale ale muncii, iar nu numai o soluionare a problemelor, a dificultilor care apar continuu n cursul activitii. 4. Formularea explicit a obiectivelor generale de dezvoltare uman de atins n perspectiv i iniierea unor aciuni permanente de realizare a lor. Datorit lipsei unor cunotine specializate, exist ns o disproporie ntre obiectivele fomulate i mijloacele la care se recurge. Mijloacele sunt insuficient de eficace, nu sunt supuse periodic unei evaluri a eficienei lor pentru a se aduce corecii i perfecionri. n aceast situaie se pare c exist multe ntreprinderi din ara noastr. La nivel naional sunt formulate obiectivele generale ale dezvoltrii sociale ale ntreprinderii. Totodat, aciunea de realizare a acestor obiective reprezint o sarcin permanent a colectivelor de oameni ai muncii, a conducerii ntreprinderilor, a organizaiilor politice i sindicale. Concretizarea (operaionalizarea) obiectivelor de atins, gsirea unor mijloace adecvate de realizare a lor, controlul sistematic al rezultatelor obinute n procesul de dezvoltare depind de fiecare ntreprindere n parte, de disponibilitile sale interne, de efort i cunotine. 5. n fine, o orientarea sistematic, planificat i controlat spre dezvoltare uman. Caracteristic acestei orientri este stabilirea clar i operaional a obiectivelor de atins, a coninutului lor concret n funcie de condiiile particulare ale fiecrei ntreprinderi, formularea etapelor prin care aceste obiective s fie atinse, stabilirea unor programe complexe de aciuni, analiza continu a eficacitii aciunilor ntreprinse. Este ceea ce se poate numi dezvoltarea social-uman planificat i controlat a ntreprinderii. O asemenea orientare presupune nu numai bune intenii, dar i mecanisme sociale i politice adecvate, cunotine specializate din sfera tiinelor sociele i umane. Doar angrenarea sistematic a specialitilor, sociologi i psihologi, este capabil s susin la nivelul fiecrei ntreprinderi un proces de dezvoltare planificat i controlat. Este clar c o asemenea orientare reprezint la ora actual mai mult un deziderat. Pentru a deveni fezabil, specialitii nii trebuie s pun la punct o ampl tehnologie. x x x ntreprinderile moderne au devenit sisteme sociale extrem de complexe. Ele pun probleme sociale i umane cu totul noi. Dezvoltarea rapid a sistemului industrial, exigena tot mai ridicat fa de eficiena sa, pun alturi de aspectele tehnice capitale i aspectele sociale i umane. Este probabil ca ntreprinderea s devin terenul unor schimbri fundamentale n sistemul relaiilor sociale. Nu este ntmpltor faptul c n proiectul socialist de realizare a unei noi societi, ntreprinderea apare ca un vrf al
125

dezvoltrii sociale. Aici ncep s se cristalizeze noi atitudini fa de societate, noi tipuri de relaii. n aceast perspectiv, este predictibil c, din ce n ce mai mult, conducerea fiecrei ntreprinderi va fi confruntat cu necesitatea de a acorda o atenie sporit problemelor sociale i umane, de a ntreprinde aciuni de larg perspectiv n sensul dezvoltrii sistematice i controlate a unor noi forme sociale de activitate. PROBLEME PENTRU SEMINAR x Analizai modul n care un produs oarecare (televizor, radio, main etc.) afecteaz calitatea vieii colectivitii. Luai n consideraie diferiii factori: - Cantitatea de produse puse la dispoziia colectivitii. Raportul raritate/abundena produselor. - Productivitatea muncii i preul de cost al lor. Efectul preului de cost asupra calitii vieii. - Calitatea produselor: performanele i designul produsului n contextul calitii vieii; durabilitatea produsului cheltuielile ,,de ntreinere: costuri economice i costuri noneconomice. x Comentai climatul organizaional prezentat la pagina 175-177. x ncercai s estimai gradul n care ntreprinderile pe care le cunontei sunt angajate n procesul de dezvoltare social i uman. x Analizai care sunt deosebirile dintre programele de democratizare a ntreprinderilor capitaliste i a ntreprinderilor socialiste. Lectur suplimentar Consecine neintenionate ale conducerii ierarhic-autoritare Delegarea autoritii (Selznick). Prima consecin a delegrii autoritii o constituite creterea antrenamentului n exercitarea competenelor specializate. Aceasta determin o activitate mai eficace i prin ea o cretere a gradului de realizare a obiectivelor organizaiei, fapt care ncurajeaz creterea delegrii de autoritate. n acelai timp ns, delegarea crete departamentalizarea, crearea unor obiective i deci interese particulare ale subunitilor, diferite ntre ele relativ diferite de obiectivul general. Are loc astfel o cretere a divergenei de interese ntre subunitile organizaiei. n aceste condiii, coninutul deciziilor luate n organizaie va depinde ntr-o msur mai mare de consideraiile de strategie intern ale subunitilor, mai ales dac exist la participani o slab interiorizare a obiectivelor generale ale organizaiei. Un asemenea proces are drept consecin creterea diferenei dintre obiectivele generale i gradul lor de realizare, fapt care duce la o cretere a delegrii n vederea ameliorrii situaiei.
126

Lupta strategic pentru coninutul deciziilor (n vederea controlului intern) produce o crescut elaborare de ideologii particulare ale subunitilor.

Delegarea autoritii

Gradul de antrenament n competene specializate

Divergen de interese

Consecin prevzut Consecin neprevzut

Interiorizarea de ctre participani a subobiectivelor Coninutul deciziilor

Interiorizarea de ctre participani a obiectivelor organizaiei

Operaionalita tea obiectivelor organizaiei

Fiecare subunitate caut s-i legitimize interesele sale, justificnd politica proprie prin integrarea sa n politica organizaiei. Constituirea unor asemenea ,,ideologii face s creasc i mai mult interiorizarea de ctre participani a subobiectivelor. De asemenea, interiorizarea subobiectivelor este crescut de necesitatea de a lua decizii cotidiene, care pun n prim plan asemenea subobiective. Dup cum se vede, delegarea autoritii, are consecine funcionale (realizeaz exigena de la care s-a pornit, o realizare mai nalt a obiectivelor organizaiei) i disfuncionale (scderea realizrii obiectivelor organizaiei prin dezvoltarea de subobiective aflate uneori n conflict att ntre ele, ct i cu obiectivele generale. Primele sunt intenionate, cele din urm neintenionate. Ceea ce este interesant ns este faptul c, aa cum pune n eviden schema, realizarea i nerealizarea cerinei pentru care delegarea autoritii a fost conceput ca instrument produc o cretere a delegrii. Acest fapt paradoxal se explic prin dou cauze:
127

a) sistemul ,,mecanicist (autoritar n fapt) nu cunoate vreun substitut la schema delegrii. Pentru a funciona, un sistem ierarhia autoritar, pe msura creterii n complexitate a activitii sale, este nevoit s delege autoritatea. Delegarea autoritii poate fi deci interpretat ca nsoind inevitabil n asemenea sisteme diviziunea funcional; b) schema ofer doi ,,amortizori importani care limiteaz aciunea mecanismelor disfuncionale: interiorizarea de ctre participani a obiectivelor organizaiei i operaionalitatea acestor obiective. Printr-o cretere a interiorizrii obiectivelor generale ale organizaiei se acioneaz asupra coninutului deciziilor, apropiindu-le de exigenele obiectivelor generale i limitndu-se n acest fel aciunea divergent a intereselor subunitilor. Aproximativ acelai rezultat l are creterea operaionalitii obiectivelor generale ale organizaiei. O asemenea cretere influeneaz asupra coninutului deciziilor sporindu-le gradul de adecvare n raport cu acestea. De asemenea este restrns elaborarea de subobiective divergente fa de obiectivele generale Consecinele controlului (Alvin Gouldner). Gouldner pornete de la exigena de control ca modalitate esenial prin care sistemul ierarhic-autoritar asigur realizarea obiectivelor generale. Controlul, n modalitatea cea mai raional pe care o poate lua n aceste sisteme, se manifest sub forma elaborrii de reguli generale, impersonale. Consecina prevzut a introducerii unor asemenea reguli este descreterea vizibilitii relaiilor de autoritate (putere) n grupul de munc, iar aceasta determin scderea nivelului tensiunilor interpersonale. Relaiile de autoritate (putere) contravin normelor i aspiraiilor de egalitate i de autonomie (din ce n ce mai puternice n societile moderne), constituind o surs important de tensiuni interpersonale. Scderea tensiunilor interpersonale ntrete folosirea de norme generale impersonale. Folosirea de reguli generale i impersonale are ns i o serie de consecine care depesc ceea ce s-a intenionat s se realizeze prin intermediul lor. Definind comportamentele inacceptabile pentru organizaie, sunt furnizai indici precii asupra nivelului minim al comportamentelor i al performanelor acceptabile. Contientizarea acestui nivel minim, combinat cu un nivel sczut de interiorizare a obiectivelor generale ale organizaiei, determin o scdere a comportamentelor la minimumul acceptabil, fapt care duce la creterea diferenei dintre obiectivele organizaiei i realizarea lor. Se produce n acest fel un dezechilibru n sistem, activitatea care realizeaz minimul acceptabil fiind considerat ca un fenomen negative. Pentru a contracara aceast situaie, sistemul recurge la o cretere a minuiozitii controlului.

128

Exigen de control

Folosirea de reguli generale i impersonale Caracterul manifest al relaiilor de putere + Minuiozitatea controlului + Nivelul tensiunilor interpersonale

Recunoaterea nivelului minim al comportamentelor acceptabile + Diferen ntre obiectivele organizaionale i realizarea lor

Evident c acest rspuns este tipic pentru sistemul ,,mecanicist, autoritar. O asemenea msur ns este de natur a crete vizibilitatea (caracterul manifest) relaiilor de putere i prin aceasta crete nivelul tensiunilor interpersonale n grupul de munc, tulburnduse echilibrul realizat iniial prin introducerea de reguli generale i impersonale. Creterea nivelului tensiunilor interpersonale duce la ntrirea necesitii folosirii de reguli generale i impersonale. Dup cum se vede, att consecinele pozitive, ct i cele negative ale folosirii regulilor generale i impersonale duc n egal msur la utilizarea n continuare a unui asemenea procedeu. i n acest caz acioneaz unii factori ,,amortizatori, n primul rnd interiorizarea obiectivelor generale. Consecinele controlului (R. K. Merton). Merton pornete i el de la exigena de control, impus ierarhic. Pentru a face fa de exemplu, exigenelor clienilor (orice organizaie satisface n ultim instan ,,un client), conducerea consider c este

129

Exigena de control

Insisten de fidelitate

Aprarea aciunii individuale de sanciunile controlului organizaional

Rigididatea comportamentului i reacii de aprare reciproc ,,spirit de Volumul dificultilor ntmpinate cu clienii

Nevoia resimit de aprare a aciunilor individuale fa de insatisfacia

necesar s se insiste asupra fidelitii comportamentului n interiorul organizaiei fa de exigenele formulate. Birocraia consider c eficacitatea crete odat cu controlul, iar controlul implic o ridicat certitudine n ceea ce privete comportamentul, posibilitatea de a-1 provedea i a-1 evalua cu uurin. Pentru a realiza acest obiectiv se instituie programe tip de execuie, corespunznd fiecare unei anumite categorii de situaii. Controlul devine acum relativ simplu de realizat: se verific gradul n care aceste programe sunt realizate, adic fidelitatea comportamentului la prescripiile normative ale organizaiei. Accentul pus pe fidelitatea comportamentului i pe tehnicile folosite pentru a garanta aceast fidelitate genereaz trei consecine importante: a) diminuarea relaiilor individualizate. Relaiile dintre roluri i funcii tind s se conformeze tot mai mult prescripiilor formale generale; b) interiorizarea regulilor organizaiei de ctre executani crete. Are loc n aceste condiii un proces cunoscut sub numele de ,,transfer de obiective: reglementrile prevzute iniial pentru realizarea unor obiective dobndesc o valoare prim ele nsele, ncetnd s mai depind de realizarea obiectivelor generale. Organizaia sancioneaz pozitiv (ntrete deci) realizarea programelor normate, indiferent de eficacitatea lor real; c) creterea utilizrii categoriilor ca tehnic de luare a deciziilor. Situaiile reale sunt introduse n categorii de situaii, fiecrei categorii corespunzndu-i un anumit tip de soluie. n aceste cazuri, remarc Merton, exist tendina puternic de a reduce categoriile folosite la un anumit numr suficient de mic. n momentul alegerii, de regul, se adopt prima categorie aplicabil, fr a se mai face un inventar complet al tuturor categoriilor aplicabile i de a gsi printre ele pe
130

cea mai bun. Are loc deci o scdere a cercetrii alternativelor. Acest fenomen este de fapt, dup cum se poate cu uurin remarca, un caz a1 tendinei de scdere a performanei (descris de Gouldner) la minimumul acceptabil definit formal. Sistemul de control accentueaz asupra fidelitii, adic asupra aplicrii unui program-tip normat. Alegerea mai fin a programelor-tip, diferite din punctul de vedere al eficacitii, reprezint o performan maxim n raport cu aplicarea unui program oarecare suficient de adecvat, fapt care reprezint performana minim acceptabil. Toate aceste trei consecine diminuarea relaiilor individualizate, interiorizarea crescnd a regulilor i diminuarea cercetrii alternativelor fac comportamentul organizaional mult previzibil i controlabil, ns produc totodat o cretere a rigiditii. Aceast situaie accentueaz nclinaia membrilor organizaiei de a se apra reciproc mpotriva presiunilor exterioare n limitele respectrii stricte a programelor-tip normate. Apare un puternic ,,spirit de corp, care stimuleaz la rndul su o sporire a rigiditii i a fidelitii. Rigiditatea comportamentului are dou consecine majore: a) crete reacia de aprare a activitii individuale fa de controlul organizat. Cea mai bun aprare o constituie n acest caz aplicarea cu rigoare a programelor-tip, fr a se lua n consideraie circumstanele individuale. Acestea pot fi luate n consideraie numai la nivelurile superioare ale organizaiei; b) ca urmare a aplicrii programelor-tip la situaii concrete nalt variabile, crete volumul dificultilor cu clienii, ngreunndu-se satisfacerea exigenelor lor, fapt care reprezint obiectul general al orgnizaiei. Simon i March completeaz n acest punct schema lui Merton cu nc un circuit important, care ntregete sistemul de reacii i contrareacii. Insatisfacia ,,clienilor produce o presiune asupra nivelurilor interioare ale ierarhiei, determinnd prin aceasta o cretere a reaciilor de aprare. Reacia de aprare este oarecum n acelai sens cu cea deschis anterior: fidelitatea fa de programele-tip impus de sistemul de control este luat ca argument de justificare mpotriva plngerii clienilor, presndu-se astfel n sensul unei noi creteri a fidelitii. Apare i aici un mecanism important de amortizare: presiunea clienilor la nivelurile superioare ale ierarhiei are, de regul, ca rezultat o anumit scdere a accentului pus pe fidelitatea comportamentului n favoarea unei rezolvri mai suple, individualizate a fiecrei situaii n parte. Cderea nivelelor (Ctlin Zamfir). Mecanismul este declanat de dou condiii distincte: a) un nivel relativ sczut de interiorizare a obiectivelor generale. Faza actual de dezvoltare a societii socialiste nu se caracterizeaz printr-un nivel al interiorizrii obiectivelor organizaionale suficient de nalt la ntreaga colectivitate nct aceasta s fie factorul motivator esenial al participrii i al performanei. De aceea este necesar, aa cum se subliniaz n documentele de partid, pe lng intensificarea activitii de formare i dezvoltare a contiinei socialiate, a atitudinii socialiste fa de munc (n cazul de fa, ridicarea gradului de interiorizare a obiectivelor organizaionale) i perfecionarea
131

mijloacelor de stimulare, att a celor de cointeresare, ct i de sancionare. n condiiile actuale, sistemul de stimulare are de jucat un rol motivator nsemnat n participarea i performana activitii; b) deficienele sistemului existent de stimulare, semnalate de documentele de partid, au fost de natur a slbi posibilitile de control organizaional n anumite cazuri. Cele dou situaii (a) i (b), prin cumulare, tind s determine o scdere a disciplinei i a responsabilitii individuale fa de realizarea sarcinilor ce revin (c). O asemenea scdere este de natur a micora i ncrederea (d) fiecrui nivel ierarhic n corectitudinea, promptitudinea i adecvarea, ntr-un cuvnt n responsabilitatea cu care indivizii de la nivelul inferior i realizeaz sarcinile. Nencrederea n activitatea nivelului inferior determin o cretere a exigenei de control. Datorit ns faptului c sistemul de sanciuni nu este suficient de eficace pentru a restabili ncrederea, controlul trebuie s gseasc alte forme de manifestare. Singura posibilitate de a controla eficient n aceste condiii este ceea ce s-ar putea numi ,,dublarea i ,,scoaterea din funcie (e) a nivelurilor inferioare: de exemplu, inginerul ef de secie, neavnd suficient ncredere n modul n care maistrul rezolv diferite probleme, l dubleaz, adic l controleaz n modul n care i face munca sau chiar l substituie, prelundu-i responsabilitile. n acest din urm caz, inginerul ,,l scoate din funcie pe maistru. Are deci loc n acest punct o ,,cdere a nivelului superior peste cel inferior. Rezultatul unei asemenea cderi este o accentuare a scderii responsabilitii nivelului inferior. De regul, aceast scdere se petrece prin intermediul creterii fidelitii i a conformismului, fa de indicaiile venite de sus, n detrimentul iniiativei i ateniei date eficienei propriu-zise, adic prin intermediul unei crescute cutri de ,,acoperire(f). Cutarera de ,,acoperire este produsul invers al scoaterii din funcie: dac eful se amestec n sfera de liber iniiativ i responsabilitate a subalternului, este normal ca aceasta, chiar n problemele care intr n competena i responsabilitatea sa, s cear aprobarea efului. Prin aceasta, cderea nivelurilor se accentueaz. Un alt rezultat al creterii fidelitii i cutrii de ,,acoperire este accentuarea nivelului relativ sczut de interiorizare a obiectivelor generale. Mai intervine nc un factor de natur s accentueze dublarea i scoaterea din funcie: tendinele de centralism excesiv (g). Centralismul se manifest ntotdeauna printr-un transfer important al deciziilor 1a nivelurile superioare. Pe de o parte, centralismul produce o tendin de cdere, general a nivelurilor. Prin faptul c transfer ,,n sus o serie de atribuii ale fiecrui nivel, se creeaz disponibiliti de preluare a atribuiilor nivelurilor inferioare. O ncrcare a fiecrui nivel cu responsabiliti proprii este de natur s creeze o tendin puternic de restrngere a cderii peste nivelurile inferioare. Se spune, de exemplu, c pentru evita un control excesiv fiecrui ef trebuie s i se dea suficient de muli subordonai. Altfel, va exista o anumit tendin de a umple funcia rmas liber cu un control mai crescut dect este nevoie. Cderea nivelurilor tinde s se petreac n lan devenind general pe parcursul ntregii linii ierarhice de sus i pn jos. Fiecare nivel ierarhic este fcut rspunztor nu att de atribuiile sale, care tind s fie preluate de nivelurile superioare, ct de atribuiile tuturor nivelurilor inferioare.
132

Interiorizare sczut a obiectivelor organizaionale(a) Scderea responsabilitii i a disciplinei organizaionale (c) Scderea ncrederii n subordonai (d)

Eficacitate sczut a sistemului de control (b)

Centralism excesiv (g)

Creterea fidelitii, cerin de acoperire (f)

Dublarea i scoaterea din funcie (e)

133

Capitolul 7 INDUSTRIA I COMUNITILE UMANE

n capitolele anterioare ne-am ocupat de ntreprindere ca sistem social cu diferitele sale componente i de locul i rolu1 ntreprinderii n cadrul societii globale. n acest ultim capitol vom analiza relaiile dintre industrie i comunitile umane. Aceast relaie are dou sensuri: pe de o parte apariia i dezvoltarea industriei produce importante mutaii n viaa comunitilor umane; pe de alt parte mediul socio-cultural al ntreprinderilor influeneaz activitile comunitilor, determinnd o atitudine activ de integrare a populaiei angajate n procesul de producie integrarea n munc. Apariia i extinderea industriei mainiste a determinat profunde transformri structurale n viaa comunitilar umane. Sociologia industrial acord o atenie deosebit acestor transformri, urmrind s surprind interelaiile complexe existente ntre industrie i celelalte domenii ale societii. Industria se constituie ca un subsistem cu puternice funcii transformatoare n cadrul sistemului social global. n acest sens industria a marcat o adncire, fr pecedent, n istoria omenirii, a diviziunii sociale a muncii, o multiplicare i o divesificare a profesiilor; o restructurare a activitilor din cele trei sectoare: primar (agricultur, silvicultur), secundar (construcii, industrie), i teriar (servicii sociale, educaie, cultur, tiin, transporturi, etc.) n sensul creterii rapide a ponderii ultimelor dou; o puternic redistribuire a populaiei n teritoriu: concentrarea populaiei n mari centre urbane i scderea accentuat a populaiei din mediul rural; intensificarea proceselor de mobilitate teritorial; schimbri profunde n structurile i relaiile sociale; accelerarea proceselor de mobilitate social; accelerarea proceselor de dezvoltare a tuturor ramurilor economiei, modernizarea continu a mijloacelor de transport i comunicaii, o cretere a nivelului de civilizaie; transformri n planul instituiilor sociale i a modelelor culturale; dezvoltarea tiinei etc. Industria se constituie ca un factor fundamental de propulsare a dezvoltrii generale, al progresului social. n acelai timp transformrile structurale produce de aceasta n viaa social constituie condiii ale revoluionrii, n continuare, a activitilor industrial. n prima parte vom analiza cteva dintre efectele dezvoltrii industriale asupra comunitilor umane, iar n partea a doua, problema integrrii n munca industrial. Industrie i urbanizare Aprut aproximativ acum 7000 de ani, oraul, ca tip de comunitate, a cunoscut pn la declanarea primei revoluii industriale o dezvoltare lent. Dup cum aprecia istoricul englez Arnold Toynbee ,,nainte de izbucnirea revoluiei industriale, oraele
134

constituiau pete izolate pe uscatul planetei. Chiar i oraele-trguri care reprezentau tipul standard de ora, erau puine la numr i situate la mari distane unele de altele modelul curent al aezrilor omeneti l constituiau oraele-trguri, risipite la mari intervale, fiecare din ele nconjurat de o fie ngust de ogoare i puni i izolat de vecinii si cei mai apropiai prin inuturi slbatice. Pn la izbucnirea revoluiei industriale oraele mari erau rare, ele fiind de regul capitalele unor state ntinse i populate. n aceste state, populaia urban nu depea 5% din totalul populaiei. Satul reprezenta tipul de comunitate uman dominant, iar agricultura sectorul de baz al economiei. Dintre oraele mari ale erei preindustriale amintim: oraul Babilon care n perioada sa de maxim dezvoltare cuprindea n jur de 350.000 de locuitori, Pataliputra cu 500.000 locuitori, Seleucia cu 600.000 locuitori, Roma n timpul Imperiului cu 1. 1000. 000 locuitori, Constantinopolul cu peste 700.000 locuitori, Bagdad cu 750.000 locuitori. n China gsim cele mai mari orae ale erei preindustriale: Hancijou cu 2.000.000 locuitori i Beijing cu 2.550.000 locuitori. Toate aceste mari orae erau importante centre politice, culturale, religioase i militare ce consumau produsele agricole furnizate de teritorii vaste. Declanarea revoluiei industriale n Anglia, ncepnd cu ultimele decenii ale secolului al XVIII-lea i extinderea ei, mai ales n veacul urmtor, i, n celelalte state europene i Statele Unite ale Americii, a produs profunde transformri structurale n viaa social, cultural, economic i politic a omenirii. Caracteriznd aceast epoc de transformri revoluionare, Fr. Engels arta: ,,meteugul este nlturat de manufactur care ncepe s aib un caracter de fabric, iar aceasta la rndu1 ei este nlturat de marea industrie, devenit posibil datorit inveniilor din secolul trecut, mai ales n urma inventrii mainii cu abur. Marea industrie a nrurit, la rndul ei, comerul, nlturnd n rile napoiate vechea munc manual i crend, n rile mari dezvoltate, noile mijloace de comunicare moderne: vapoare, cile ferate, telegraful electric. n aceast perioad de nflorire capitalist, dezvoltarea urban atinge ritmuri i proporii nemaintlnite, mai ales prin concentrarea industriilor, afacerilor comerciale i bancare, a unor mase mari de oameni n orae enorme. Astfel, n Europa, ca urmare a industrializrii capitalite, care a atins cele mai mari ritmuri n secolul al XIX-lea, populaia oraelor de peste l000.000 locuitori a crescut n intervalul 1800 - 1850 cu 150% iar la intervalul 1850 - 1900 cu 250%. Revoluia industrial a deschis calea desfurrii procesului de urbanizare, a maximei expansiuni urbane. Naterea primelor orae industriale moderne a avut loc n regiunea carbonifer a Angliei. Aici au aprut primele mari uzine care utilizau fora aburului i care au provocat mari concentrri de populaie mai ales de origine rural venit n cutarea unor venituri, condiii de munc i locuit mai bune. Manchester, Birmingham, Glassgow sunt primele mari centre industriale de importan mondial. ,,Anglia, ara n care au luat natere vastele peisaje citadine-lipsite de contur i de sistematizare urban ale erei industriale , scria Wolf Schneider, este i astzi una din rile cu cel mai mare grad de urbanizare din lume. Peste 80% din populaie locuiete n orae, aprozimativ 45% n marile orae. Anglia este
135

patria industriei, a aglomeraiilor urbane reclamate de industrie, a oraelor uriae, fr de care industria nu ar putea tri i care, la rndul lor, nu ar putea exista fr industrie. Maina cu abur, descoperirea crucial a revoluiei industriale, a pus n micare nu numai primele instalaii industriale dar i primele mijloace de transport moderne locomotiva i vaporul crend condiiile att pentru dezvoltarea comerului la scar mondial ct i a extinderii spaiului urban. O dat cu apariia i multiplicarea industriilor, cu crearea de noi locuri de munc, cu dezvoltarea axelor de circulaie i a mijloacelor de transport are loc un puternic aflux de populaie spre orae, apariia i dezvoltarea unor ntinse cartiere muncitoreti. Ca urmare a intensificrii procesului de dezvoltare urban, la sfritul secolului al XIX-lea existau n lume 11 orae cu peste un milion de locuitori. Oraele mari concentreaz cele mai nsemnate instituii de nvmnt, cultur, politic i reprezint cadrul propice al dezvoltrii comerului, transportului, al sectorului teriar n general. Revoluionarea tehnicilor de construcie, folosirea oelului i betonului, a permis exinderea pe vertical a construciilor, a lrgit posibilitile de concentrare a populaiilor n centrele oreneti. Revoluia industrial a continuat pn spre anul 1930 n rile dezvoltate pe baza surselor de energie i a materiilor prime iniiale, dat dup care potrivit lui Lewis Mumford societatea a intrat ntr-o nou er, datorit unei noi descoperiri tiinifice i tehnice, a utilizrii unor noi energii i materii prime. nlocuirea crbunelui cu petrolul, gazele naturale i electricitatea au determinat diseminarea industriei n spaiu. Dei axele feroviare continu s se dezvolte, ele pierd totui din teren n favoarea axelor rutiere, a mijloacelor auto de transport. Folosirea pe scar larg a mijlocelor de transport auto a constituit un important mijloc pentru descentralizarea-activitilor economice i n primul rnd industriale (amplasarea unitilor industriale nu mai este legat n primul rnd de existena cilor ferate, a cursurilor de ap ci de fora de munc existent i de materiile prime). Descentralizarea devine o not dominant pentru spaiul urban. Tendina general se arat ntr-un document al O.N.U. este pretutindeni de a desconcentra industriile, de a forma noi poli de cretere n aglomerrile urbane mijlocii i n oraele mici, de a crea orae noi, orae piee i centre de servicii, de a mbunti condiiile de locuit n medial rural, de a crea posibiliti mai atrgtoare pentru ocuparea forei de munc n regiunile rurale, de a mbunti transporturile n comun, precum i de a lua multe alte msuri care s remedieze creterea dezordonat a regiunilor metropolitane i a oraelor mari. n linii generale procesul de dezvoltare a oraelor a cunoscut urmtoarele faze: 1. Inurbaie: dezvoltarea urban se realizeaz prin concentrarea activitilor i populaiei n vechiul perimetru administrativ al oraului. 2. Exurbaie: procesul de revrsare a activitilor i populaiei urbane, dincolo de vechiul perimetru al oraului. 3. Conurbaia: proces de juxtapunere a dou sau mai malte orae care au crescut separat; reprezint o faz superioar a creterii urbane, a dezvoltrii marilor aglomeraii.
136

Megalopolisul este un tip superior i complex de conurbaie, ce cuprinde o uria aglomeraie urban. Un exemplu tipic de Megalopolis este imensa aglomerare urban ce se ntinde n partea de nord-est a S.U.A. pe coasta Oceanului Atlantic, ntre localitile Boston-NewYork-Philadelphia-Washington, pe o suprafa de 125.000 kmp i care cuprinde 1,8% din suprafaa rii, 20% din populaie, 25% din populaia industrial i peste 50% din activitile de decizie economic, politic, etc. Creterea conurbaiilor i mai recent a megalopolisurilor a devenit o trstur caracteristic a proceselor contemporane de dezvoltare urban. Dup cum arta Vladimir Trebici, n 1970 existau patru orae cu o populaie de peste 10 milioane de locuitori (New-York, Londra, Tokio, Shanghai); n 1985, alte 13 aglomeraii vor intra n aceast categorie (Ciudad de Mexico, Sao Paolo, Los Angeles; Bombay, Calcutta, Beijing, Osaka - Cobe, Buenos-Aires, Rio de Janeiro, Cairo, Paris, Seul, Essen-Dortmund-Duissburg (regiunea Rhein-Ruhr). Predominana sectoarelor secundare i teriare n cadrul activitilor oraelor se reflect i n organizarea spaiului acestora. Aa cum arta J.Beaujeu-Garnier i G.Chabet ,,activitile teriare sunt concentrate n centrul oraului i n lungul principalelor axe de circulaie care converg spre acestea, parial diseminate n cartierele rezideniale, de obicei sub forma unor mici centre secundare mai mult sau mai puin masive, dup mrimea oraului i dup numrul de locuitori. Ceea ce caracterizeaz oraele foarte mari este existena unei reele teriare complexe, polinucleare. Majoritatea cartierelor rezideniale cuprind astfel de centre teriare anexe. n cazul industriei localizarea este foarte complex. Astfel, n oraele cu preponderen industrial absolut, industrie poate ptrunde peste tot, iar spaiul urban este atunci alctuit dintr-un esut nedefinit de uzine i locuine muncitoreti. n oraele mai echilibrate, dispoziia cartierelor industriale a depinde de natura lor. Activitile zgomotoase, cele care produc reziduri i necesit mult spaiu, sunt mpinse de legislaia urban sau numai de preurile terenurilor pn la periferie; ele nsoesc de obicei mijloacele de transport: dac necesit materii prime grele i puin fragile, le gsim n lungul cilor de ap; dac produsele utilizate sunt mai valoroase i mai uor de transportat, ele sunt atrase de cile ferate i de osele. Dezvoltarea accelerat a industriei, a economiei n general, a produs n rile socialiste o intensificare a procesului urbanizrii, o dezvoltare a ntregii reele de localiti. Caracterul planificat al dezvoltrii urbane a fcut ca multe din consecinele negative ale procesului de urbanizare s fie nlturate, asigurndu-se totodat repartizarea raional a oraelor n teritoriu. Astlel, n ara noastr, urbanizarea este integrat dezvoltrii social-economie planificate, n care rolul central l are dezvoltarea i repartizarea echilibrat a forelor de producie n teritoriu, iar dezvoltarea oraelor este corelat cu cea a comunelor rurale ntr-un proces general de ridicare a nivelului de cultur i civilizaie a tuturor localitilor. Ca urmare a procesului de urbanizare, populaia urban a crescut extrem da rapid. Astfel, dac n anul 1912, populaia urban reprezenta 16, 3%, n anul 1930, 21,
137

4%, ea va crete rapid dup anul 1948, ajungd la 31,3% n anul 1956, 38, 2% n anul 1966 i la 47, 5% n anul 1977. Ritmurile deosebit de intense ale procesului de urbanizare sunt strns corelate cu dezvoltarea accelerat a economiei naionale i n primul rnd cu cea industrial. Creterea populaiei urbane se realizeaz i la noi ndeosebi prin oraele mari. Astfel, categoria oraelor mari, de paste l00.000 de locuitori, deinea 7,1% din totalul populaiei urbane la recensmntul din anul 1930, ca s treac la 18,1% n anul 1956 i la 34, 6% n 1977. O dezvoltare rapid au cunoscut-o i celelalte centre urbane, n special oraelereedin din judeele aflate pn nu de mult la un nivel sczut de dezvoltare economic. Reprezentativ din acest punct de vedere, este municipiul Rmnicu-Vlcea, reedina judeului Vlcea. Situat la rscrucea de drumuri care vin de la Sibiu i din depresiunea subcarpatic oltean, oraul Rmnicul-Vlcea a cunoscut pn la declanarea industrializrii socialiste o evoluie economic lent, avnd un nivel sczut de dezvoltare, pstrnd aspectul unui centru meteugresc cu puternice caractere agrare. Intrat mult mai trziu comparativ cu alte orae n circuitul economiei capitaliste, Rmnicul-Vlcea nu dispunea de nici o ntreprindere industrial mai important, n afar de cteva uniti i ateliere de tbcrie, crmidrie, tmplrie, etc. cu o productivitate mic i care valorificau produsele agricole sau produceau mrfuri solicitate de populaia din zona rural nconjurtoare. Slaba dezvoltare economic i urbanistic i-a pus amprenta i asupra evoluiei populaiei oraului, care a cunoscut o cretere extrem de lent: 15.648 locuitori la recensmntul din anul 1930, 15.653 locuitori n anul 1941, 17.238 locuitori n anul 1948. Aflat ntr-un stadiu sczut de dezvoltare economic, social i cultural, oraul nu dispunea de resursele necesare transformrii sale ntr-un puternic centru urban, neavnd capacitatea de a impulsiona i urbaniza nici zona sa nconjurtoare care avea un pronunat caracter agrar. Dup anul 1948, oraul a beneficiat de importante investiii din partea statului socialist i care s-au materializat n implantarea unor nsemnate obiective industriale: Combinatul chimic de la Govora, ntreprinderea de utilaj chimic i forj, Fabrica de conserve de la Rureni, Combinatul de industrializare a lemnului etc. Ca o consecin a dezvoltrii industriale, oraul nregistreaz o rapid cretere demografic, populaia sa evolund de la 18. 984 locuitori n anul 1956 la 23. 867 locuitori n anul 1966 la 68. 511 locuitori n anul 1977 i 78. 097 n anul 1980. ntr-un interval de timp scurt populaia oraului se tripleaz. Oraul cunoate, de asemenea, o puternic dezvoltare edilitar, comercial, cultural. Transformrile profunde care au loc n plan economic, social, cultural, edilitar au determinat n mod corelativ creterea i multiplicarea funciilor urbane ale municipiului Rmnicu-Vlcea care devine astfel coordonatorul economic, social i cultural al ntregii zone nconjurtoare.

138

Problemele economice i sociale cele mai importante au fost generate de implantarea platformei industriale, care-i exercit aciunile sale transformatoare asupra tuturor localitilor din hinterland, asupra dezvoltrii judeului n ansamblu. O serie de cercetri sociologice de la noi au evideniat urmtoarele efecte pe care le au implantrile industriale asupra sistemului de aezri dintr-o zon dat; - trecerea unor orae de la profilul de centre comerciale, administrative, agrare la profile de centre industriale i totodat la multiplicarea funciilor urbane; - transformarea unor localiti rurale n centre urbane; - concentrri de populaie; - dirijarea mobilitii teritoriale i accelerarea mobilitii sociale; - intensificarea concentrrii de bunuri materiale, spirituale i schimbului; - apariia de noi reele de drumuri sau modernizarea celor vechi paralel cu dezvoltarea mijloacelor de transport; - restructurarea i modernizarea cadrului edilitar, dezvoltare urbanistic; - dezvoltarea sistemului de servicii, a sectorului teriar; constituirea unui nou echipament socio-cultural i diversificarea posibilitilor de petrecere a timpului liber; - dezvoltarea sectorului primar, profilarea acestuia (mai ales n zona preoreneasc) pentru producerea de produse agricole, n special a celor perisabile, necesare aprovizionrii populaiei oraului i a materiilor prime necesare industriei; - dezvoltarea unei culturi i a unei comportamente de tip industrial; - transformri profunde n structura socio-profesional, creterea ponderii muncitorilor, tehnicienilor, inginerilor, etc.; noi structuri i relaii umane; - constituirea de arii de influen n zonele nconjurtoare, n care se difuzeaz modele de factur urban i se accelereaz procesul de transformare a ruralului etc.; - schimbri n profilul funcional al localitilor; - creterea nivelului de trai material i spiritual etc. Programul Partidului Comunist Romn de furire a societii socialiste multilateral dezvoltate i de naintare a Romniei spre comunism acord o atenie deosebit dezvoltrii reelei urbane i n acest sens prevede crearea unui numr de circa 300-400 noi centre oreneti, urmnd ca, n jurul oraelor existente i al celor noi s graviteze toate localitile rurale. Dezvoltarea industrial i procesele migraionale Concentrarea n orae a celor mai importante uniti industriale, culturale, medicale, de nvmnt, posibilitatea unor condiii de via superioare, de petrecere a timpului liber, a desfurrii unei munci mai uoare i care s ofere venituri ridicate, au constituit principalele motive ale intensificrii proceselor migratorii. Desemnnd procesele de strmutare a unor persoane, grupuri dintr-o localitate ntr-alta, migraia cuprinde numeroase forme dintre care amintim: migraia de la sate la orae definitorie pentru epoca contemporan; migraia populaiei din orae mici n orae mari sau invers; migraia de la sat la sat i cea de la ora la sat.
139

n plan mondial creterea urban este n mare msur rezltatul migraiei n mas a populaiei de origine rural. Astfel, pe glob s-a estimat c ntre anii 1970-1975, 106 milioane de persoane s-au deplasat din regiunile rurale spre ariile urbane iar dintre acestea 70% aparineau naiunilor din lumea a treia. Populaia oraelor spunea Arnold Toynbee, crete ntr-un ritm mai rapid dect populaia lumii luat n ansamblu, deoarece populaia zonei neurbane a prii locuibile a suprafeei de uscat a lumii se revars n orae. n ara noastr acest proces de strmutare a populaiilor de origine rural n centrele urbane au fost determinat de constituirea n agricultur a anui excedent de for de munc, ca urmare a modernizrii i mecanizrii acestui important sector al economiei precum i de existena, n ntreprinderile industriale n continu dezvoltare a unei cereri permanente de for de munc. n aceast direcie, trecerea de la ocupaiile cu caracter agricol, la cele neagricole, n special industriale, a fost nsoit, n marea majoritate a cazurilor de schimbarea reedinei, de migrarea la ora. Astfel, procentul celor sosii n orae n perioada 1960-1966 din totalul color sosii n alte localiti era de 20,3%. Cu alte cuvinte, din totalul locuitorilor oraelor de 6.743.887 a cincia parte, 1.369.648 s-au mutat n orae. n anul 1973 numrul celor mutai n orae era de 150.000, cu 61,0% mai mult dect cei care s-au mutat n oree n anul 1968. Problemele migraiei, a cauzelor i legitilor care o guverneaz a constituit obiectul unor numeroase studii elaborate de economiti, geografi, demografi, sociologi etc. Ne vom referi pe scurt la dou dintre ele. Astfel, pentru E. G. Ravenstein procesele migraionale au urmtoarele caracteristici; - migraia pe distane scurte este mai frecvent dect migraia pe distane lungi; - valurile migraiei se mic n direcia marilor orae comerciale i industriale care ,,absorb migranii; - procesul migraiei decurge treptat; mai nti se mut n ora populaia rural care locuiete n imediata apropiere a oraului; golurile care rezult sunt ocupate de migranii din regiunile mai ndeprtate, astfel nct fora de atracie a marilor centre se manifest n final ,,pas cu pas asupra celor mai ndeprtate regiuni ale rii; mbuntirea sistemului de transport are un rol important n micorarea distanelor dintre orae; - procesele de dispersie a unei populaii, ncepnd cu zonele de emigrare sunt inverse celo observate n zonele de imigrare i care se supun unor legi simetrice; (prin ,,dispersie Ravenstein nelege renunarea sau prsirea unei zone de ctre un migrant); - oricrui curent de migraie i corespunde un comtracuret de migraie (principiul lui Arhimede ,,aplicat proceselo migratorii); - migranii care strbat distane mari se ndreapt, de preferin, spre marile centre urbane industriale i comerciale; - locuitorii oraelor sunt mai puin dispui s migreze dect locuitorii din mediul rural; - femeile migreaz ntr-o proporie mai mare dect brbaii; Pentru a explica cauzele i intensitatea migraiei, profesorul H.H. Stahl pleac de la o imagine cu valoare paradigmatic i anume aceea a scurgerii produse ntre dou
140

puncte care formeaz o ,,pant, deci a unei scurgeri provocat de existena unei denivelri. Migraia conceput ca o ,,scurgere demografic este provocat de o serie de denivelri ce exist la un moment dat ntre localiti, denivelri materiale, concrete, care se reflect n opiniile oamenilor, favoriznd sau defavotiznd strmutarea dintr-o localitate n alta. Aceste ,,denivelri sunt acceptate ipotetic ca paradigm analogic cu ceea ce se ntmpl n mecanic. 1. Denivelri privind oferte de locuri de munc: apar ca urmare a faptului c unele localiti sunt deficitare de locuri de munc iar altele au un surplus de locuri de munc. Acest decalaj s-a accentuat cci toate noile implantri de uniti industriale au implicat creterea cererii de noi fore de munc, n timp ce echiparea agriculturii cu mijloace tehnice i mecanice a diminuat numrul de brae necesare n acest sector. Procesele migratorii sunt determinate n principal, de existena ntre localiti a acestei denivelri. 2. Denivelri n resurse de for de munc; Repartizarea locurilor de munc pe localiti i stabilirea pantei (localiti cu deficit de locuri de munc localiti cu surplus de locuri de munc) permite stabilirea unei noi ,,pante a presiunilor demografice, deficitul i surplusul formnd tot attea ,,izodeme, variind de la un maxim de presiune la un maxim de depresiune. Deplasrile au loc din localitile cu un anumit surplus de for de munc, spre localitile deficitare de for de munc. 3. Denivelri n raport cu structura de vrst i sexe; Marea majoritate a celor migrani este format din tineri i ndeosebi din femei (53,2%). n anumite zone proporia tinerilor care pleac s locuiasc sau s munceasc n orae este foarte mare, punnd n pericol buna funcionare a agriculturii.De asemenea pot fi zone n care ponderea cea mai mare a celor plecai de la ora s o aib brbaii tineri, ceea ce are ca efect dezechilibrarea structurii pe sexe, existena unui numr mai mare de femei n sate i a unui numr mai mare de brbai n orae, crend dificulti n formarea de noi familii. De aceea, planificatorii trebuie s aib n vedere faptul c oraele trebuie s ofere locuri de munc att brbailor ct i femeilor, altfel demografia local va avea de suferit. 4. Denivelri n privina veniturilor; Nu numai existena sau non-existena de locuri de munc joac un rol important n declanarea migraiei ci i veniturile pe care locurile de munc le pot oferi. Or, este cert c sectoarele secundar i teriar pot oferi venituri mai mari dect cele pe care le poate asigura agricultura. Calculul locurilor de munc trebuie completat cu un calcul al veniturilor ce pot fi obinute n fiecare localitate. Aceste denivelri au un rol important n producerea curentelor migratorii. 5. Denivelri n mijloace de transport; La analizele economice i demografice trebuie s adugm analiza sistemului de drumuri i a mijloacelor de transport. Satele se afl situate la distane diferite fa de orae. Marile orae pot s asigure imigranilor care vin aici de la mari distanem condiiile de domiciliu. Dar n privina ruralilor care migreaz pendulatoriu, mai ales a celor care fac naveta zilnic, trebuie s se in cont de distanele pe care ei le parcurg, ca i de mijloacele de transport de care ei dispun. Traseele sunt importante nu numai prin distanele parcurse ci i prin tipul cheltuit cu
141

transportul i prin gradul de comoditate al mijloacelor de transport, unele fiind mai rapide i mai comode, altele mai puin. Distanele, timpul cheltuit i gradul de comoditate pot fi msurate i servi la precizarea gradului ,,pantei economice i demografice, la explicarea proceselor migratorii. 6. Denivelri n echipamente urbanistice. Din acest punt de vedere localitile se situeaz la nivele diferite dup numrul de apartamente de care pot dispune locuitorii, unele orae pot asigura locuine acceptabile, altele sunt n plin criz de locuine. De asemenea, este necesar s se cunoasc nu numai presiunea demografic (numr de locuitori pe metru ptrat i pe hectar construit) ci i ambiana ce o pot asigura: soare, aer, grad de umiditate, verdea, frumuseea peisajului, etc. De asemenea, este necesar s lum n considerare echipamentul tehnic al imobilelor n ap curent, ap cald, electricitatea, garaje, evacuarea apei i rezidurilor menajere, prentmpinarea polurii, zgomotul etc. Fiecare localitate are un anumit nivel de echipare urban: drumuri modernizate, mijloace de transport locale, iluminare, termoficare, grdini i parcuri, locuri de intlnire, plimbare, spaii de loisir, etc. Aceste denivelri n echipamente urbanistice concur la producerea curentelor migratorii. 7. Denivelri n servicii sociale. Fiecare localitate dispune de o serie de servicii sociale (servicii de achiziionare de bunuri, servicii publice, medicale, colare, etc.). Dar dup numrul lor, dup specialitile i capacitatea lor de deservire, ele variaz n funcie de mrimea localitilor i de funciunile lor n zon: orae metropolitane, orae de imporan secundar, centre de polarizare zonal, orae sateli, localiti-dormitor, localiti de loisir i de tip balneo-climateric, etc. Denivelrile de servicii joac un rol important n declanarea curentelor migratorii. 8. Denivelri n capacitatea de atracie psihologic: n afar de situaiile materiale care pot influena migraiile dintr-o localitate n alta, trebuie s se in cont de aspectele psihologice ale problemei. Oraul ,,tentacular poate fi imaginat de ctre rural ca un ,,ora miraj, un adevrat paradis terestru, n care are ansa de a gsi o ocupaie ntr-un larg evantai de profesii, mult mai complexe dect cele oferite de viaa agricol, s-au locul unde-i poate dezvolta propria sa personalitate, propria sa vocaie social. Atracia vieii urbane constituie o cauz important a migraiei spre orae. Studiind cauzele migraiei spre urban, cercettorul Aurel Drgu a evideniat urmtorii factori de atracie i respingere att a comunitii rurale ct i a mediului urban:

142

Mediul Factori de respingere

Rural 1. via cultural 2. munc agricol 3. condiii de trai 1. ambiana steasc 2. prezena familiei 3. gospodrie personal

1. 2. 3. 1. 2. 3.

Factori de atracie

Urban poluare atmosferic i fonic aglomeraie relaii umane faciliti culturale avantaje economice standard de via

Sunt evideniai att factorii care concur la stabilitatea unor tineri n colectivitile rurale ct i factorii care au concurat la luarea deciziei de migrare spre ora. Dezvoltarea economic a tuturor judeelor, dezvoltarea corelat a satului i oraului, ridicarea gradului de tehnicitete i a veniturilor din agricultur sunt premize ale reducerii migraiei ct i ale constituirii unor curente de remigrare spre localitile rurale de origine. Navetismul i dezvoltarea industrial Navetismul constituie una din formele de migraie cu larg rspndire n societile moderne. Spre deosebire de migraia definitiv, navetismul este o migraie cu caracter parial, deoarece cei implicai, n acest proces i menin vechiul domiciliu, nu se mut din localitate, dar se deplaseaz constant n alte localiti, unde i au locurile de munc. n felul acesta navetismul este o pendulare ritmic, care pune n legtur domiciliul cu locul de munc, fiecare fiind situat n localiti diferite din punct de vedere administrativ. Navetistul muncete ntr-o localitate i doarme n alta. Dezvoltarea industrial a determinat i n ara noastr intensificarea navetismului, crearea de fluxuri pendulatorii intense ntre centrele industrial-urbane i localitile rurale, mai ales a acelora situate n imediata lor apropiere. Spre exemplu n anul 1977, n judeul Olt efectuau naveta cu mijloacele I.T.A. peste 22. 000 de persoane. Deplasarea lor de la domiciliu la locul de munc i invers se efectua pe mai mult de 45 trasee auto a cror lungime medie era de 30 de km., deservite de peste 400 de autobuze cu o capacitate total de transport de aproape 15. 000 locuri. O alt parte a populaiei navetiste la nivelul judeului Olt se deplasa cu alte mijloace, dintre care transportul pe cale ferat deinea o pondere nsemnat (n anul 1976 au fost eliberate aproximativ 5. 300 de abonamente de transport pe cale ferat, persoanelor care efectueaz naveta zilinc). n cazul judeului Braov, cel mai mare numr de navetiti penduleaz spre municipiul Braov, atrai aici de diversitatea industriilor existente n ora, de posibilitile sporite de colarizare i calificare, de dotrile socio-culturale existente aici. n anul 1977, la nivelul judeului Timi existau aproximativ 52. 370 navetiti, din care 39. 268 se deplasau spre municipiul Timioara. Marea majoritatea a nevetitilor proveneau din comune situate la 30-35 km fa de centru. Din totalul navetitilor 75,3% i desfurau activitatea productiv n sectorul secundar i 20,2% n cel teriar.
143

ntre intensitatea navetismului i distana parcurs exist n general o relaie invers proporional.Cu ct ne apropiem de centrul urban cu att numrul navetitilor este mai mare pentru ca numrul acestora s scad pe msur ce ne ndeprtm de acesta. Astfel, cercetrile sociologice ntreprinde n anul 1973 n trei localiti rurale Czneti, Copcelu, Rureni, localiti ncorporate administrativ n municipil RmnicuVlcea, navetitii reprezentau 35 % la sut din totalul populaiei active. Cea mai mare parte a navetitilor i desfurau activitatea productiv n sectorul secundar (84,0%) iar 16, 0% n cele primar i teriar. Din cele trei date se conturau trei curente pendulatorii, primele dou avnd un caracter permanent i intens. Primul curent migratoriu se ndrepta spre unitile industriale din cadrul oraului Rmnicu-Vlcea i cuprindea 64% din totalul navetitilor, al doilea curent era direcionat spre platforma industrial de la Govora i cuprindea 32,0% din totalul navetitilor. n fine, ultimul flux migratoriu cuprindea 4% din totalul navetitilor i se ndrepta spre alte localiti. Navetismul constituie un important factor de transformare a colectivitilor rurale intrate n aria de influen a centrelor industriale. Transformarea funciilor unor localiti, apariia unor localiti cu funcii de furnizare a forei de munc ntreprinderilor industriale, transformarea structurilor sociale n sensul creterii ponderii muncitorilor industriali, facilitarea ptrunderii unor modele cultural de factur urban, modificri n petrecerea timpului extra-profesional, n plan edilitar sunt strns legate de apariia i extinderea navetismului. Avnd n vedere multiplele implicaii pe care le are navetismul i asupra activitilor din ntreprindere este necesar s realizm o bun cunoatere a acestuia. n primul rnd trebuie s stabilim numrul celor care efectueaz naveta, ponderea lor n totalul peronalului muncitor: - structur socio-profesional, grad de pregtire profesional, locul de munc, vechimea n munc; - ruta profesional; - distana parcurs, timp cheltuit cu naveta, mijloacele de navet; - stabilirea localitilor de reedin i pe aceast baz a ariei de recrutare a formei de munc navetiste; - disfuncii ale navetismului (ntrzieri, absenteism, accidente, oboseal, implicaii asupra vieii de familie etc.). Scurtarea timpului de efectuare a navetei, asigurarea unor condiii bune de transport constituie obiective constant de urmrit. Avem n vedere faptul c acestea pot contribui la lrgirea timpului extraprofesional, crearea condiiilor de odihn, participarea la viaa de familie etc. realizarea posibilitilor optime de venire i participare eficient la activitile industriale. La aceasta se adaug asigurarea condiiilor de locuit a celor care fac naveta la intervale mai mari, sptmnal, lunar etc.

144

Industria i accelerarea mobilitii sociale Dezvoltarea activitilor industriale a produs o continu adncire a diviziunii sociale a muncii, a determinat o diversificare a profesiilor i ocupaiilor, statusurilor sociale i o intensificare a proceselor de mobilitate social. Desigur, c alturi de industrializare, o contribuie nsemnat la intensificarea mobilitii sociale au avut-o procesul de urbanizare, transformrile din agricultur, dezvoltarea nvmntului i culturii etc. Dup sociologul american Pitirim Sorokin, mobilitatea social definete ,,fenomenul de deplasare a indiviziilor n spaiul social. Deci, aceast noiune semnific procesele de deplasare a persoanelor, grupurilor de la o poziie la alta n cadrul spaiului social al unei societi date. n sociologie, noiunea de statut social exprim poziia unei persoane, grup n spaiul social al unei societi date. Dac varietatea tipurilor de statut exprim multitudinea poziiilor sociale, mobilitatea social desemneaz micrile de la un statut la altul. n circumscrierea coninutului noiunii de statul social intervin o multitudine de criterii, dintre care amintim: a) apartenena la o clas sau categorie social; b) ocupaia, venitul, nivelul de instrucie, participarea la conducere, stilul de via, condiiile de locuit, prestigiul social etc. n determinarea statutului social al unei persoane rolul determinant l are apartenena la o anumit clas sau categorie social. Statuturile sociale pot fi dispuse ierarhic, pe vertical i n acest caz mobilitatea social se poate realiza ascendent, ca micare a unor persoane de la un statut inferior la unul superior, descendent, ca deplasare de la un statul superior la unul inferior, sau pe orizontal, ca deplasare de la o poziie la alta, identic. Dezvoltarea general a societilor i n primul rnd cea industrial a determinat diversificarea continu a statutelor sociale i totodat intensificarea proceselor de mobilitate social. La nivel social global, mobilitatea social cuprinde n principal: a) deplasarea unor persoane sau grupuri dintr-o categorie sau clas social ntralta. Astfel, n ara noastr, ca urmare a industrializrii socialiste, a cooperativizrii i modernizrii agriculturii, o parte nsemnat a rnimii a trecut n rndurile clasei muncitoare, deci a cunoscut un intens proces de mobilitate social. Ca urmare a creterii puternice a industriei i a altor sectoare de activitate, ponderea rnimii a sczut de la circa 80% la mai puin de 30%. Totodat s-au intensificat i trecerile din rndurile rnimiii i muncitorimii n rndurile categoriilor sociale, ca de exemplu, n cea a intelectualitii. Aceste deplasri au implicat schimbarea ocupaiei, a nivelului de instrucie etc. b) deplasarea unor persoane, grupuri dintr-un strat social ntr-altul, n cadrul aceleiai categorii sau clase sociale. Aici se au n vedere schimbrile produse n ierarhia
145

profesiei, n venituri, nivel de instrucie, grad de participare la conducere, stil de via, schimbri de statut ce nu implic trecerea ntr-o alt clas sau categorie social. n acest sens, creterea ponderii muncitorilor cu nalt calificare, a celor cu studii liceale i postliceale, precum i reducerea ponderii muncitorilor necalificai sunt exemple ale acestui tip de mobilitatea social, care n acest caz are loc n interiorul clasei muncitoare. Procesele de mobilitate social pot fi urmrite att de-a lungul succesiunii mai multor generaii mobilitate social inter-generaii ct i n interiorul unei singure generaii mobilitate social intra-generaii. Pentru a surprinde mutaiile petrecute n viaa social ca urmare a dezvoltrii economice, n special a celei industriale, a dezvoltrii serviciilor sociale, culturii, educaiei, activitiilor tiinifice, sociologia abordeaz i alte tipuri de mobilitate strns corelate mobilitatea social, dintre care amintim: - mobilitate inter-sectorial, cuprinde deplasrile de populaie activ dintr-un sector de activitate ntr-altul. Transferurile de for de munc din sectorul primar n cel secundar sau teriar se nscriu n acest tip de mobilitate. Caracteristic pentru rile dezvoltate este predominana populaiei ocupate n secoarele secundar i teriar, iar pentru cele slab dezvoltate faptul c marea majoritate a populaiei este ocupat de sectorul primar. n acest sens, dezvoltarea n ritmuri nalte a economiei noastre naionale din ultimele decenii, se reflect i n schimbrile survenite n repartiia populaiei active din cele trei sectoare principale de activitete.Astfel, n anul 1950, 74,3% din totalul populaiei ocupate lucra n sectorul primar iar 14,2% n cel secundar i 11,5%. n sectorul teriar, n anul 1976, 40,2% din populaia ocupat lucran sectorul secundar, 35,9% n cel primar i 23,9% n sectorul teriar. Deci 63,1% din populaia ocupat i desfura activitatea n sectoarele neagricole, n special n industrie i construcii. - mobilitatea intra-sectorial se refer la deplasrile de personal dintr-o ramur n alta n cadrul aceluiai sector de activitate. Transferul de personal din construcii n industrie se nscrie n acest tip de mobilitate. Revoluia tiinifico-tehnic contemporan a determinat i o puternic adncire a diviziunii sociale a muncii i totodat o continu diversificare a profesiilor i apariia altora noi. Drept consecin s-au intensificat i deplasrile de persoane, grupuri dintr-o profesie ntr-alta, deci mobilitatea profesional. n mare parte, procesele de mobilitate profesional sunt intim legate de celelalte tipuri de mobilitate analizate. Fluctuaia forei de munc ca mobilitate inter-uniti. Spre deosebire de deplasrile de personal de la un loc de munc la altul n interiorul ntreprinderii, fluctuaia desemneaz procesul de prsire de ctre unele persoane, din propria lor iniiativ, a locurilor de munc dintr-o ntreprindere i ncadrarea lor n alte locuri i n alte uniti socio-economice. Prin caracteristicile sale, fluctuaia se nscrie n tipurile de mobilitate cu caracter spontan i neplanificat. Dac aceste prsiri de personal depesc anumite limite, ele pot constitui cauze ale dezorganizrii activitilor din ntreprindere, ale nerealizrii sarcinilor de plan, pot
146

determina o deteriorare a calitii forei de munc, cheltuieli suplimentare pentru calificarea noilor angajai, noi probleme de integrare n munca industrial etc. n literatura sociologic se face distincia ntre fluctuaia activ (real) i fluctuaia latent (potenial). Primul tip de fluctuaie se refer la prsirile locurilor de munc din ntreprindere ntr-o anumit unitate de timp (lun, an) prsiri efective realizate prin: demisie (desfacerea contractului din iniiativa persoanei); prin transfer (la cererea persoanei) sau prin desfacerea contractului de munc de ctre ntreprindere pe baza unor abateri de la disciplina muncii. n acest caz, este necesat s determinm numrul celor plecai la nivelul seciilor, atelierelor, profesiile cu cele mai multe fluctuaii, sexul, nivelul de pregtire profesional, vrsta, locurile de munc i condiiile de munc, motivele care au determinat luarea deciziei de prsire a ntreprinderii. Aceste informaii pot fi culese prin intermediul serviciilor de personal. Al doilea tip de fluctuaii: fluctuaia latent (potenial) se refer la ansamblul de condiii, cauze, situaii care concur la producerea fluctuaiei efective, la instabilitatea personalului. Studiul fluctuaei latente permite, deci, o cunoatere mai aprofunad a cauzelor i motivelor care stau la baza acestui proces, a mecanismului de producere i declanare a fluctuaiei reale i pe aceast baz stabilirea msurilor necesare pentru reducerea sau stoparea ei. ntre cele dou tipuri de fluctuaie nu exist o suprapunere nu toi din cei care pot fi considerai ca fluctuani poteniali, iau decizia de prsire a ntreprinderii. Exist o varietate de condiii i cauze care pot concura la producerea fluctuaiei, pornind att de la caracteristicile individului fluctuant ct i de la cele ale locurilor de munc etc. O prim surs i cea mai general este gradul sczut de satisfacie n raport cu munca desfurat i cu rezulatele ei. n aceste cazuri, desfurarea unei munci considerate neatractiv, care nu corespunde aspiraiilor i intereselor individului poate constitui motiv de prsire a ntreprinderii. O alt caracteristic ce trebuie avut n vedere se refer la gradul de concordan dintre aptitudini i cerinele locului de munc. Lipsa aptitudinilor i deprinderilor necesare, nendeplinirea din aceast cauz a normelor, a sarcinilor, poate de asemenea concura la decizia de fluctuaie. n al treilea rnd, trebuie avute n vedere condiiile n care munca se desfoar (condiii grele: temperatur ridicat/sczut, grad ridicat de toxicitate, pericol de accidentare etc.) i care pot avea, de asemenea, un rol n producerea fluctuaiei. O importan deosebit n realizarea stabilitii personalului la locurile de munc o are climatul, relaiile umane existente la nivelul grupurilor de munc sau a ntreprinderii n ansamblu. Existena unui climat n care predomin tensiunile, nenelegerile, confictele, n care activitatea nu este centrat pe performan, poate contribui la prsirea locului de munc. De asemenea, practicarea unor stiluri de conducere necentrate pe om sau producie, a unei conduceri autoritar-biroctatice poate contribui la producerea insatisfaciei i la lipsa de stabilitate a personalului etc. n abordarea cauzelor care concur la producerea fluctuaiei este necesar s distingem ntre cauzele interne, din interiorul ntreprinderii i cele externe. Existena unor ntreprinderi cu un grad mai mare de tehnicitate, cu o organizare a muncii mai bun
147

sau care confer posibiliti mai mari de ctig, de calificare, construirea unor ntreprinderi situate n apropierea domiciliului poate contribui la reangajare n alte uniti, chiar n lipsa unor disfuncii la nivelul ntreprinderii, grupului de munc etc. n acest proces spontan, tendina este de a se trece de la locuri cu condiii grele de munc, cu un grad sczut de mecanizare, spre altele cu condiii mai bune de munc, grad de tehnicitate, mecanizare mai ridicat, de la ntreprinderi care ofer anse mici de calificare i promovare spre altele n care aceste posibiliti pot fi satisfcute. Abordnd cauzele generale ale fluctuaiei, sociologul Honorina Cazacu arta c ,,aspiraia dspre alt profesie dect cea iniial, atracia exercitat de prestigiul n cretere al unor ramuri i profesii noi, dorina de a ndeplini alt gen de activitate dau de a lucra n alt localitate sau n alte condiii de munc, dorina de a ajunge la un grad mai nalt de pregtire colar, lipsa de orientare profesional sau experien, ntmplarea i imitaia, problemele sociale sunt cauze care fac ca o parte mai redus i variabil a forei de munc s realizeze o serie de micri spontane n raport cu distribuirea planificat i s se deplaseze de la o unitate la alta, dintr-un punct al teritoriului n altul, de la o profesie la alta. Dintre cauzele care determin decizia de prsire a locului de munc, mai ales la tineri sau la noii angajai, mai amintim lipsa unei bune orientri profesionale anterioare, lipsa unor informaii suficiente i reale asupra meseriei alese ca i asupra caracteristicilor, solicitrilor viitorului loc de munc, greutile inerente oricrui nceput de adaptare la caracteristicile muncii industriale, etc. Fluctuaia poate fi simpl n cazul n care persoana fluctuant i schimb numai locul de munc sau compus cnd persoana decide s schimbe nu numai locul de munc ci i profesia sau localitatea de domiciliu. Studiul motivelor care stau la baza deciziei de prsire a ntreprinderii trebuie s aib n vedere att pe acelea de ordin general (inventarul cauzelor generale, -disfuncionale) ct i pe cele specifice fiecrui individ n parte. n general pentru prentmpinarea fluctuaiei trebuie s se ndeplineasc urmtoarele cerine: - ridicarea permanent a nivelului tehnologic, creterea gradului de mecanizare, automatizare, n special n cazul locurilor cu condiii de munc grele, care cer un efort mare fizic, cu temperatur ridicat sau sczut, cu toxicitate i pericol mare de accidentare; - repartizarea persoanelor la locurile de munc avnd n vedere cunotinele, aptitudinile i interesele reale; - cunoaterea aspiraiilor personalului muncitor; - grija pentru ca noii venii s-i ndeplineasc ct mai bine obligaiile de serviciu, s se integreze ct mai rapid n munca industrial sau la specificul noii ntreprinderi; - crearea condiiilor pentru ridicarea permanent a nivelului de instrucie i pregtire profesional (nivel de calificare, policalificare, etc.) - o bun cunoatere a legislaiei muncii, a drepturilor i ndatoririlor, a posibilitilor de calificare i promovare;
148

- crearea n grupurile de munc a unui climat pozitiv, eliminarea tensiunilor, centrarea activitilor pe performan; - promovarea stilului de conducere democratic; - crearea condiiilor de trecere de la tipurile de motivaii exterioare negative la cele exterioate pozitive, mpletirea acestora din urm cu motivaiile intrinseci ale muncii; - cunoaterea i rezolvarea problemelor legate de condiiile de locuit, condiiile de transport, via cultural, petrecere a timpului liber etc; - desfurarea unei intense munci educative de formare a ataamentului fa de profesie, loc de munc, ntreprindere etc. Probleme ale integrrii n munca industrial Integrarea industrial este un proces complex al crui laturi i stadii se ntreptrund i se intercondiioneaz reciproc: proces.. care persoanele i nsuesc modelele de gndire i comportament specifice mediului industrial i particip activ i eficient la realizarea cerinelor i funciilor acestora. Din definiia dat mai sus integrrii industriale rezult c ea se realizeaz, apare ca o rezultant, prin interaciunii reciproce dintre integrant i mediul integrator. Caracteristic pentru mediul integrator este faptul c el impune tuturor luctorilor un sistem de relaii, de norme i valori cu caracter de obligativitate, pe baza crora se urmrete i se asigur o funcionare eficient, la parametri maximi, a sistemului tehnic i social al ntreprinderii. Integrarea industrial presupune trecerea prin trei stadii care se intercondiioneaz i se ntreptrund reciproc: adaptarea, asimilarea i participarea. a) Adaptarea este primul moment al integrrii i se caracterizez prin faptul c persoana supus acestui proces i nsuete normele, valorile, modelele de comportament i sistemele de relaii specifice mediului integrator, nva s rspund la stimulii acestuia. Ea presupune cunoaterea i familiarizarea cu tehnologia de fabriccaie, cu operaiile tehnice pe care le are de ndeplinit, cunoaterea normelor de securitate a muncii, a orarului de munc, a disciplinei muncii, a sarcinilor ei n cadrul grupului de munc etc. b) Asimilarea presupune identificarea persoanei cu noile valori i modele, transformarea modelelor n deprinderi i n moduri de comportament proprii. La acest nivel, persoana cunoate semnificaia normelor i valorilor care reglementeaz procesele tehnologice, relaiile, (formale i informale) din cadrul grupului i ntreprinderii i ader raional i afectiv la ele. c) Participarea contient i activ la viaa i activitile ntreprinderii, aprecierea pozitiv a acestei participri, eficacitatea rolurilor i funciilor pe care le ndeplinete persoana, reprezint stadiul superior al integrrii. Performanele superioare obinute n procesul muncii, realizarea aspiraiilor, ataamentul fa de munc, echip i ntreprindere, considerarea acestora din urm ca fiind cadrul de autorealizare a personalitii sale, concordana dintre interesele generale i cele personale sunt elemente definitorii ale acestui stadiu superior al integrrii n munca industrial.
149

Componente ale integrrii. a) Integrarea n profesie, constituie nucleul integrrii industriale i presupune nsuirea cunotinelor i abilitilor proprii unei profesiuni a crei este de cele mai multe ori precedat de o colarizare corespunztoare. Condiia decisiv a realizrii integrrii n profesie este alegerea ei n concordan cu aptitudinile i interesele reale ale persoanei. De aceea orientarea i selecia profesional sunt condiii indinspensabile ale realizrii integrrii individului n profesie. De multe ori, decizia de prsire a unei ntreprinderi este asociat cu dorina gsirii unui nou loc de munc care s presupun exercitarea unei alte profesii. Ataamentul fa de profesie, buna cunoatere a ei, dorina de a nu o schimba, considerarea ei ca fiind sursa principal de satisfacii i de afirmare personal, de dezvoltare a personalitii sale sunt trsturi definitorii ale acestei integrri. Un colectiv de la Centrul de Sociologie al Universitii din Bucureti, condus de O. Hoffman a abordat problema integrrii n profesie lund ca msur indirect a acesteia gradul de ataament subiectiv dat de satisfacia fa de meseria exercitat n corelaie cu dorina de schimbare a profesiei.
Dorii s v schimbai profesia? Total Da Nu Nu tiu Non-rspuns Da % 100,0 16,9 75,2 7,0 0,9 V place profesia pe care o exercitai? Nu % 100,0 67,7 20,2 10,1 2,0 Nu tiu % 100,0 43,8 16,3 39,3 0,6

Astfel, ntre dorina de schimbare a profesiei i gradul de insatisfacie fa de aceast exist o strns legtur ca de fapt i ntre stabilitatea n profesie i insatisfaciile generate de practicarea ei. O. Hoffman reine patru cazuri relevante pentru msurarea gradului de integrare n profesie. Astfel, cazul 3 (cuprinde pe cei care afirm c doresc s-i schimbe profesia i c nu le place meseria ce o exercit 67,7%) indic o neintegrare puternic n profesie n timp ce cazul 2 (cuprinde pe cei care afirm c le place profesia pe care o exercit i c nu doresc s o schimbe 75,2%) exprim nivelul superior al acestei integrri. Cazul 1 (cei care doresc s-i schimbe profesia dei le place profesia pe care o exercit 16,9 %) este specific unor situaii importante sub aspect practic: muncitori satisfcui de profesie, dar care vor s o schimbe datorit unor cauze diverse (vrst naintat pentru exercitarea unei profesii care necesit un efort fizic mai mare etc.). Cazul 4 cuprinde 20,0% din subieci i este caracteristic pentru acei
150

muncitori care afirm c nu le place profesia, dar nu vor s o schimbe din motive diverse: ,,m-am obinuit acum, ,,acum m-am calificat i ctig bine etc. b) Integrarea la locul de munc este intim corelat cu celelalte componente ale integrrii n munca industrial. n principal, ea se refer la rspunsurile adecvate la cerinele i caracteristicile specifice locului de munc, la coninutul i condiiile muncii exercitate de fiecare persoan. Dac locul de munc nu corespunde capacitiilor individuale, suprasolicit sau subsolicit, nu corespunde aspiraiilor i intereselor reale, poate determina decizia de schimbare a lui, chiar n condiiile n care cei n cauz sunt ataai de profesie etc. Instabilitatea la locul de munc poate fi determinat i de imposibilitatea realizrii normei, de gradul de periculozitate, toxicitate, de defectuoasa aprovizionare cu materiale, de desfurarea unei munci monotone, obositoare etc. Studiind procesul integrrii industriale la Uzina de aluminiu din Slatina, A. Cazacu a constatat, c gradul de pregtire profesional este un factor ce influeneaz stabilitatea la locul de munc, alturi de natura greutiilor ntmpinate n procesul de producie: Dup gradul de pregtire profesional, subiecii investigai se distribuie dup cum urmeaz:
Pregtirea profesional Total schimbarea locul de munc % % % coal profesional coal tehnic (liceu industrial) Calificare superioar Cursuri de scurt durat Calificare la locul de munc n curs de calificare Necalificat 37,9 22,5 9,1 12,2 12,8 2,4 3,1 100,0 8,5 6,7 2,4 3,1 1,2 0,6 22,5 26,3 13,4 5,4 7,9 10,9 2,4 1,8 68,1 31,1 2,4 1,3 1,2 0,7 0,7 9,4 de munc % locului de munc Stabilitatea la locul de munc au schimbat au acelai loc doresc

Cea mai mare pondere n rndul celor care i-au schimbat locul de munc o dein muncitorii (12,5%), n special cei care au absolvit o coal profesional (8,5%) precum i cadrele medii tehnice (6,7%). Probleme de integrare industrial prin raportarea la
151

locul de munc n interiorul uzinei se pun nti la categoriile amintite i n special la muncitorii urbani calificai prin coli profesionale. Abordnd cauzele care determin instabilitatea la locul de munc, autorul constat c cele mai frecvente cauze ale instabilitii pentru cei domiciliai n ora sunt cele care privesc condiiile de munc (13,5%), defectuoasa aprovizionare cu materiale (11,70%), minusurile n sistemul de protecie a muncii (8,1%), nenelegerile cu efii de echip i maitrii (6,3%), starea nemulumitoare a sntii (7,2%). Pentru navetiti, ordinea cauzelor este asemntoare: condiii de munc (11,7%), aprovizionarea cu materiale (5,8%) protecia defectuoas a muncii (5,8%). 229 c. Integrare n colectivul de munc. Integrarea n munca industrial presupune nu numai cretere i ataamentul fa de profesie, nu numai exercitarea ei la un loc de munc corespunztor, ci i buna integrare n angrenajul vieii sociale, n colectivele de munc, n viaa ntreprinderii n ansamblu. n acest context, integrarea n colectivul de munc reprezint o component fundamental a procesului de integrare n munca industrial deoarece colectivul este unitatea fundamental de munc a ntreprinderii. Din momentul ncadrrii n ntreprindere, persoana devine n mod formal membr a unui colectiv de munc, intr n mod inevitabil ntr-o structur de relaii cu ceilali membrii ai colectivului de munc, cu efii. n acest sens, V. Cornescu arat c ,,omul nu se rezum numai la dobndirea cunotinelor i deprinderilor necesare unor meserii, ci intr i n schimbul de activiti, n realiile de ntrajutorare, n textura relaiilor umane pe care le presupune munca. Buna integrare n colectivul de munc presupune cunoaterea i aderarea raional i afectiv la normale i valorile (formale i informale) ale grupului, cunoaterea i participarea eficient la realizarea obiectivelor grupului, la relaiile de cooperare i ntrajutorare. n realizarea integrrii industriale un rol pozitiv l joac colectivele de munc coezive, cu un grad mare de stabilitate, care sunt centrate pe realizarea unor performane superioare, n care relaiile interpersonalesunt cele de ntrajutorare,de respect i stim reciproc, care satisfac nevoile social-emoionale i de comunicare etc. Ataamentul fa de colectiv, participarea activ i eficient la rezolvarea problemelor comune ale acesteia constituie expresii ale realizrii acestei integrri. Repartizarea noilor angajai n colective de munc nalt coezive, lipsite de tensiuni, de contadicii, n care membrii au o experien bogat i performane superioare n munc i sunt sensibili la problemele umane, reprezint o cale de realizare rapid i eficient a integrrii acestora n munca industrial. Conducerea echipei, a colectivului de munc, are de asemenea, un rol deosebit de important n realizarea integrrii n echip, n colectivul de munc n general. De comportamentul conductorului de stilul su de conducere depinde n mod esenial motivaia muncii, atitudinea fa de munc, atmosfera general din colectivele de
152

munc, relaiile dintre oameni i prin urmare satisfacia n munc, integrarea membrilor n colectiv. Considernd c dorina de a continua lucrul sub conducerea actualului ef de echip este un indicator expresiv al integrii n echip, Septimiu Chelcea constat, pe baza investigaiilor desfurate n dou ntreprinderi industriale din municipiul Piteti, c ,, n timp ce subiecii care au declarat c doresc s schimbe echipa, n proporie de 50% declar c doresc s lucreze cu alt ef de echip sau le este indiferent cu cine lucreaz, subiecii care nu doresc s-i schimbe echipa declar n proporie de 74% c doresc s lucreze cu actualul ef de echip. O serie de cercetri sociologice desfurate n ultimii ani au evideniat existena unei puternice coreleii ntre stilul de conducere i gradul de integrare n munc. Astfel, practicarea unui stil de conducere democratic determin un grad ridicat de integrare, n timp ce stilul autoritar provoac o integrare sczut i un grad ridicat de alienare. d. Integrarea n ntreprindere, reprezint o alt component a integrrii la munca industrial care subsumeaz, presupune, celelalte componente analizate mai sus. Ea se exprim n mod sintetic prin gradul de participare la activitile ntreprinderii, prin araamentul i sentimentul apartenenei la o anumit ntreprindere. Integrarea n ntreprindere este condiionat de: a) structura tehnologic; b) gradul de organizare a muncii i produciei; c) gradul participrii la conducerea ntreprinderii; d) organizarea serviciilor sociale; e) performanele ntreprinderii i f) prestigiul ei etc. Referitor la o serie din aceste caracteristici, Septimiu Chelcea arta c ,,integrarea n munca industrial este influenat de structura tehnic a operaiilor de munc, de gradul de organizare a muncii i produciei i de gradul de organizare a serviciilor sociale. Putem spune c nivelul de integrare n munca industrial este ntr-o relaie direct proporional cu nivelul de organizare a muncii i a produciei i cu nivelul de organizare a serviciilor sociale (cabinete medicale, cantine, puncte alimentare, cminele muncitoreti, grdiniele i creele, cluburile etc.). Ataamentul fa de ntreprindere reprezint un alt indicator al integrrii n ntreprindere. Cercetnd gradul de ataament fa de ntreprindere n dou uniti industriale bucuretene, V. Cornescu a relevat corelaia existent ntre acest ataament i grupele de vrste ale populaiei investigate ,, La ntrebarea, v simii legat de ntreprinderea unde lucrai?, cele mai multe rspunsuri negative au aprut la muncitorii din grupele de vrst tinere. Ponderea lor scade la celelalte grupe de vrst, fapt ce vine n sprijinul afirmaiei noastre dup care, la grupele de vrst tnr, integrarea n munc este mai slab realizat. Legturile dintre muncitori i ntreprindere nc nu sunt bine nchegate, majoritatea lor nu au sentimentul apartenenei fa de ntreprindere sau aceasta este nc n forme incipiente, incapabil a se manifesta pe deplin. Situaia se schimb pe msur ce se nainteaz n vrst i crete vechimea n ntreprindere. Integrarea n producie capt noi valene, fapt ce contribuie la ntrirea legturilor dintre ntreprindere i lucrtor, la afirmarea tot mai accentuat a apartenenei fa de ntreprindere. Muncitorii devin mndrii c lucreaz ntr-o anumit ntreprindere, c prin rezultatele lor n producie contribuie la afirmarea acesteia.
153

Organizarea ntregii activiti a ntreprinderilor din ara noastr pe principil autogestiunii i autoconducerii muncitoreti, instituirea adunrilor generale ca foruri supreme creaz cadrul optimal participrii oamenilor muncii la elaborarea deciziilor, la controlul i ndeplinirea lor, creaz premizele necesare realizrii optime procesului de integrare n munca industrial. ntre integrarea n munca industrial i integrarea n colectivitile urbane exist o strns legtur. ntr-un sens, integrarea n munca industrial poate facilita integrarea urban, ntr-un alt sens, neintegrarea urban poate mpiedica, frna integrarea n munca industrial. ntreprinderea trebuie s-i aduc o contribuie nsemnat i la realizarea unei bune integrri urbane, mai ales n cazul celor emigrai din rural. Este vorba de o nsuire i o aderare la modul de via urban. Teme pentru seminar x) Calculai ritmurile de cretere a populaiilor oraelor de mai jos n intervalul 1930-1980 i ncercai s le explicai cauzele.
Numele oraului 0 1. Alba-Iulia 2. Alexandria 3. Arad 4. Bacu 5. Baia-Mare 6. Bistria 7. Botoani 8. Braov 9. Brila 10. Bucureti 11. Buzu 12. Clrai 13. Cluj 14. Constana 15. Craiova 16. Deva 17. Drobeta-Turnu Severin 18. Focani 19. Galai 20. Giurgiu 21. Iai 22. Miercurea Ciuc 1930 1 12.282 19.353 77.181 31.138 13.904 14.128 32.355 59.232 68.347 639.040 35.687 18.053 100.844 59.164 63.215 10.509 21.107 32.481 100.611 31.016 102.872 4.807 1948 2 14.420 17.840 87.291 34.461 20.959 15.801 29.149 82.984 95.514 1.041.807 45.365 24.448 117.915 78.586 84.574 12.959 31.296 27.960 80.411 30.197 94.075 6.143 154 1966 3 24.388 21.898 126.000 75.503 64.535 25.519 35.220 163.345 138.802 1.366.684 61.937 35.684 185.663 150.276 512.650 30.477 50.806 35.094 151.412 30.199 161.023 15.329 1980 4 50.943 40.778 177.248 149.033 117.763 55.505 78.636 304.670 214.940 1.861.007 112.760 60.200 283.647 283.629 227.444 70.349 83.170 65.341 260.848 55.987 271.441 39.521

23. Oradea 24. Piteti 25. Piatra-Neam 26. Ploieti 27. Reia 28. Rmnicu Vlcea 29. Satu Mare 30. Sf. Gheorgehe 31. Sibiu 32. Slatina 33. Slobozia 34. Suceava 35. Timioara 36. Trgovite 37. Trgu Jiu 38. Tg. Mure 39. Tulcea 40. Vaslui 41. Zalu

82.687 19.532 29.827 79.149 19.868 15.648 51.495 10.818 49.345 11.243 7.591 17.028 91.580 22.298 13.030 38.157 20.403 15.648 8.340

82.282 29.007 26.303 95.632 24.895 17.238 46.519 14.224 60.602 13.136 7.714 10.123 111.987 26.038 17.648 47.043 21.642 17.238 11.652

122.534 60.113 45.852 146.922 63.302 28.042 60.769 21.465 109.658 20.425 12.443 37.697 174.243 29.763 34.943 86.464 35.561 28.042 15.144

184.871 139.039 88.145 211.505 94.040 78.097 111.358 55.162 161.049 60.041 37.043 74.513 287.543 75.550 72.743 134.287 70.661 78.097 40.296

Considernd c statutul social al Dvs. este acela de intelectual, stabilii topul de mobilitate social realizat n cadrul succesiunii generaiilor din familia din care facei parte. ncercuii cifrele corespunztoare din tabelul de mai jos i comentai rezultatul obinut.
Categoria social - ran - mic meseria - muncitor - personal cu pregtire medie din industrie, servicii, administraie etc. - intelectual Bunic (tat) 1 2 3 4 Tatl 1 2 3 4 Dvs.

155

X n ce msur n cazul diferitelor profesii pe care le cunoatei, urmtorii factori contribuie la integrarea eficient n munc:
n foarte mic msur 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ntr-o mic msur 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Nici mult nici puin 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 ntr-o mare msur 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 n foarte mare msur 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

- capacitate profesional - ataament fa de profesie - coninutul muncii - varietate-monotonie - concordana locului de munc cu propriile aptitudini - vechimea n munc - posibiliti de ctig bnesc - posibiliti de promovare - periculozitatea muncii - zgomot, temperatur, luminozitate - elemente de coducere coninute n munc - relaiile cu colegii - relaiile cu eful direct calitatea organizrii ntreprinderii - receptivitate fa de opiniile oamenilor - atmosfera stimulativ pentru munc - participarea la activitile de conducere a ntreprinderii

156

BIBLIOGRAFIE Cap. 1 K. Marx, Capitolul, vol. 1, n K. Max, Fr. Engels, ,,Opere, vol. 23, Bucureti, Ed. Politic, 1968. Fr. Engels, Principiile comunismului, n K. Marx, Fr. Engels, ,,Opere, vol. 4, Bucureti, Ed. Politic, 1958. x x x Programul P.C.R. de furire a societii socialiste multilateral dezvoltate i naintare a Romniei spre comunism, Bucureti, Ed. Politic, 1975, partea a III-a i a IV-a. Nicolae Ceauescu, Raport la cel de-al XII-lea Congres al P.C.R. Bucureti, Ed. Politic, 1979, cap.III. Nicolae Ceauescu, Expunere la deschiderea colocviului privind problemele tiinei conducerii societii, Bucureti, Ed. Politic, 1972. Nicolae Ceauescu, Cuvntare la Plenara Consiliului Naional al Oamenilor Muncii din 18-20 ianuarie 1981, Bucureti, Ed. Politic, 1981. Nicolae Ceuescu, Expunere cu privire la stadiul actual al edificrii socialismului n ara noastr, la unele probleme teoretice, ideologice, i activitatea politic, educativ a partidului, Bucureti, Ed. Politic, 1982, partea a III- a ; a IV-a i a V-a. S. Chelcea, A. Nicolau, Elemente de sociologie industrial, (note de curs), Universitatea Iai, 1975, p. 1-53. T. Herseni, Psihosociologia organizrii ntreprinderilor industriale, Bucureti, Ed. Academiei, 1969. T. Herseni, Sociologie industrial, Bucureti, Ed. Didactic i Pedagogic, 1974. L. Topa, Investigaii de sociologie industrial, n ,, Sociologia militans coala sociologic de la Bucureti, vol. III, Bucureti, Ed. tiinific, MCMLXXI, P. 257-263. C. Zamfir, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Ed. Academiei, 1974, cap. 1, par. 3. C. Zamfir, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Ed. Politic, 1974, cap. 1.

1. 2. 3.

4. 5. 6. 7.

8. 9. 10.

11.
12.

13.

Cap. 2 1. Programul P.C.R. de furire a societii socialiste multilateral dezvoltate i naintare a Romniei spre comunism, Bucureti, Ed. Politic, 1975, partea a VIIIa, par. ,,Promovarea principiilor eticii i echitii socialiste i partea a IX-a. 2. Nicolae Ceuescu, Cuvntare la edina plenar lrgit a Consiliului Naional al Oamenilor Muncii, 13 iunie, 1980, Bucureti, Ed. Politic, 1980.
157

3. Nicolae Ceuescu, Expunere cu privire la stadiul actual al edificrii socialismului

n ara noastr, la problemele teoretice, ideologice i activitatea politic, educativ a partidului, Bucureti, Ed. Politic, 1982, partea a III- a i a IV-a. 4. Ana Tucicov Bogdan, Psihologie general i psihologie social, Bucureti, Ed. Didactic i Pedagogic, 1973, vol III, p. 145-159. 5. S. Chelcea, Motivaia muncii industriale, n ,,Analele Universitii Bucureti, seria sociologie, 1969. 6. I. Dorofte, Analiza i predicia performanelor umane, Bucureti, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1981, cap. 2. 7. T. Doko, Motivarea i productivitatea, n ,,Probleme actuale ale conducerii ntreprinderii, Bucureti, Ed. Politic, 1973. 8. O. Hoffman, Motivaia i integrare n munc, n ,,Determinismul i motivarea aciunii sociale, (coord. I. Moraru, C. Popa), Bucureti, Ed. Academiei, 1981. 9. C. Mamali, Balana motivaional i coevoluie, Bucureti, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1981. 10. M. Zlate, Psihosociologia muncii, Relaii interumane, Bucureti, Ed. Didactic i Pedagogic, 1981. Cap. 3 1. V.I. Lenin, Opere alese, vol. 1, Bucureti, Ed. Politic, 1963, p. 411-412. 2. Nicolae Ceuescu, Cuvntare la Consftuirea cu cadrele de conducere din industrie, construcii i agricultur, din 6 martie 1979, Bucureti, Ed. Politic, 1979. 3. V. Ciocrlan, Raporturile interpersonale, Bucureti, Ed. Politic, 1973. 4. V.I. Cornescu, Productivitatea muncii i factorul uman, Bucureti, Ed. Politic, 1977, cap. 2, par. 2, 3, 4. 5. T. Herseni, (cond), Psihologia colectivelor de munc, Bucureti, Ed. Academiei, 1973. 6. C. Mamali, Inter-cunoatere, Bucureti, Ed. tiinific, 1974, cap. 3. 7. C. Mircea, Inter-comunicare, Bucureti, Ed. tiinific i Enciclopedic. 8. I. Mrginean, Colectivul de munc, n vol. ,,Dezvoltarea uman a ntreprinderii (coord. C. Zamfir), Bucureti, Ed. Academiei, p. 148-164. 9. A. Mihu, Sociometria, Bucureti, Ed. Politic, 1967. 10. A. Mihu, Sociologia american a grupurilor mici, Bucureti, Ed. Politic, 1970. 11. A. Nicolau, Liderul n dinamica grupului, Bucureti, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1977, cap. II i III. 12. X X X, Psihologia muncii industrial, Bucureti, Ed. Academiei, 1981, cap. IV. 13.G. Dan Spnoiu, Relaiile umane n grupurile de munc industrial, Bucureti, Ed. Academiei, 1971. 14. H.H.Stahl, Status-uri, roluri, personaje, personaliti sociale, n ,,Sociologie general (coord. M. Constantinescu), Bucureti, Ed. tiinific, 1968, p. 121-132.
158

15. C. Zamfir, Condiiile eficienei gndirii colective, n vol. ,,Euristic i structur n

tiin, Bucureti, Ed. Academiei, 1978. 16. M. Zlate, Psihologia social i organizaional industrial, Bucureti, Ed. Politic, 1975, cap. 4, 5, 6. Cap. 4 1. Fr. Engels, Despre autoritate, n K. Marx, Fr. Engels, ,,Opere alese, Bucureti, Ed. Politic, 1966, vol. 1, p. 579-582. 2. Programul P.C.R. de furire a societii socialiste multilateral dezvoltate i naintare a Romniei spre comunism, p. 107-108, 116, 171. 3. Nicolae Ceauescu, Cuvnt de nchidere rostit la edina Comun a Comitetului Central al P.C.R. Marii Adunri Naionale i Consiliului Suprem al Dezvoltrii Economice i Sociale i activul central de partid i de stat, 29 martie, 1977, Bucureti, Ed. Politic, 1977. 4. V. Ceauu, Psihologia organizrii. Relaiile dintre efi i subordonai, Bucureti, Editura Militar, 1970. 5. I. Moraru, Latura dinamic a persoanei i unele trsturi ale stilului de conducere, n vol. ,,Structurile organizaionale i eficiena aciunii, coord. I. Tudosescu, M. Florea, C. Popa, Bucureti, Ed. Academiei, 1978, p. 89-96 6. I. Moraru, O matrice caracterial stilistic a a conductorului, n Revista de filozofie, nr. 5/1980, p. 559-608. 7. I. Moraru, Decizie i temperament, n vol. ,,Aciune, decizie, responsabilitate, coord. I. Tudosescu, M. Florea, C. Popa, Bucureti, Ed. Academiei, 1976, p. 137142. 8. A. Nicolau, Liderul n dinamica grupului, Bucureti, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1977. 9. A. Nicolau, Un ,,model de abordare a personalitii liderului, n Revista de psihologie, nr. 3/1976. 10. A. Tabachiu, Cerine psihologice pentru conducerea unitii economice, Bucureti, Ed. Politic, 1974. 11. C. Zamfir, Strategii ale dezvoltrii sociale, n ,,Teorie i metod n tiinele sociale, vol. X , Bucureti, Ed. Politic, 1977, Cap. IV. 12. C. Zamfir, Stilul conducerii diferite, n vol. ,, Dezvoltatea uman a ntreprinderii, Bucureti, Ed. Academiei, 1980, p. 176-206. 13. I. Ursu, D. Stegroiu, I. Rus, Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice, Bucureti, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1978. Cap. 5 1. Nicolae Ceauescu, Cuvntare la Congresul U.G.S.R. din 6 aprilie, 1981, Bucureti, Ed. Politic, 1981.
159

2. Nicolae Ceauescu, Cuvntare la adunarea general a oamenilor muncii de la

ntreprinderea de maini grele, Bucureti, 16 februarie, 1978, Bucureti, Ed. Politic, 1978. 3. S. Chelcea, Satisfacia muncii, n ,,Dezvoltarea uman a ntreprinderii (coord. C. Zamfir), Bucureti, Ed. Academiei, 1980, p. 231-240. 4. A. Drgu, Promovarea profesional i satisfacie n munc, n ,,Viitorul Social, nr. 3, 1981. 5. I. Mrginean, Experimente n industria suedez, n ,,Viitorul Social, nr. 3, 1978. 6. I. A. Popescu, St. tefnescu, Relaia ntre trei categorii de indici ai satisfaciei n munc, n ,,Viitorul Social, nr. 2, 1980. 7. C. Zamfir, Strategii ale dezvoltrii sociale, Editura Politic, 1977, cap. II. 8. C. Zamfir, Indicatori sociali de ,,stare i indicatori sociali de satisfacie, n ,,Viitorul Social, nr. 3, 1976. 9. C. Zamfir, Satisfacia participrii ca problem social, n ,,Viitorul Social, nr. 4, 1972. 10. Z. Weintraub, Profesiunea ca surs de satisfacie, Revista de psihologie, 1973. 11. Z. Weintraub, Predicia satisfaciei profesionale din corespondena trebuinelor individuale cu elemente de ntrire a efortului de munc, n Revista de psihologie, nr. 2, 1980. 12. Z. Weintraub, Corelaia satisfaciei profesionale cu nivelul performanelor n munc, n Revista de psihologie, nr. 1, 1981. Cap. 6 1. K. Marx, Capitalul, vol. I, n K. Marx, Fr. Engels, ,, Opere, vol. 23, Ed. Politic, 1966, p. 190-198; 341-343. 2. Programul P.C.R. de furire a societii socialiste multilateral dezvoltate i naintare a Romniei spre comunism, Ed. Politic, 1975, partea a III-a i a V-a. 3. Legea nr. 5/1978 cu privire la organizarea i conducerea unitilor socialiste de stat. 4. Nicolae Ceauescu, Raport la cel de-al XII-lea Congres al P.C.R., Ed. Politic, cap. III. 5. Nicolae Ceauescu, Cuvntare la Plenara Consiliului Naional al oamenilor muncii, Ed. Politic, 1981. 6. Nicolae Ceuescu, Expunere cu privire la stadiul actual al edificrii socialismului n ara noastr, la problemele teoretice, ideologice i activitatea politic, educativ a partidului, Bucureti, Ed. Politic, 1982, partea a IV- a, a VIII-a i a IX-a. 7. H. Cazacu, Funciile uzinei n socialism, n ,,Sociologia i tiina conducerii, Ed. Academiei, 1972. 8. S Chelcea, Climatul organizaional, n ,,Dezvoltarea uman a ntreprinderii Ed. Academiei, 1980.
160

9. V.I. Cornescu, Productivitatea muncii i factorul uman, Ed. Politic, 1977, cap. 2,

cap. 3. 10. N. S. Dumitru, Sociologie industrial, (curs), Institutul de Construcii, Bucureti, 1981. 11. T. Herseni, Psihosociologia organizrii ntreprinderilor industriale, Ed. Academiei, 1979. 12. T. Herseni, (coord), Laboratoarele uzinale de psihosociologie, Ed. Politic, 1974. 13. T. Herseni, Sociologia industrial, Ed. Didactic i Pedagogic, 1974. 14. E. Kardeli, Autoconducerea i proprietatea social, Ed. Politic, 1977. 15. I. Mrginean, Relaiile dintre variabilele sistemului social ai ntreprinderii industriale, n ,, Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Ed. Academiei, 1980. 16. I. Moraru, Creativitatea social, Ed. Politic, 1981. 17. C. Murgescu, Echipa de conducere n unitile economice, Ed. Politic, 1971. 18. X X X Psihologia muncii industriale, Ed. Academiei, 1981, cap. XIII. 19. C. Russu, O. Nicolescu, Conductorul n procesul conducerii moderne, Ed. Politic, 1980. 20. A. Tabachiu, Conductorul de ntreprindere, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1976. 21. C. Zamfir, Contribuia sociologiei i psihologiei sociale la dezvoltarea uman a ntreprinderii, n ,, Dezvoltare uman a ntreprinderii, Ed. Academiei, 1980. 22. M. Zlate, Specificitatea social i uman a ntreprinderilor, n ,, Dezvoltare uman a ntreprinderii, Ed. Academiei, 1980. Cap. 7 1. Fr. Engels, Situaia clasei muncitoare din Anglia, n K. Marx, Fr. Engels, Opere, vol. 2, Ed. Politic, 1962. 2. Programul P.C.R. de furire a societii socialiste multilateral dezvoltate i naintare a Romniei spre comunism, Ed. Politic, 1975, partea a III- a. 3. Nicolae Ceuescu, Raport la cel de-al XII-lea Congres al P.C.R, Ed. Politic, 1979, p. 46-47 i 58-59. 4. Nicolae Ceuescu, Expunere cu privire la stadiul actual al edificrii socialismului n ara noastr, la unele probleme teoretice, ideologice, i activitatea politic, educativ a partidului, Bucureti, Ed. Politic, 1982, partea a III-a. 5. H. Cazacu, Mobilitatea social, Bucureti, Ed. Academiei, 1974. 6. H. Cazacu, Fluctuaia forei de munc, Bucureti, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1979. 7. Gh. Chepe, M. Popescu, Em. Drob, Integrarea profesional, Bucureti, Ed. Politic, 1967. 8. M. Constantinescu, H.H. Stahl (coord.), Procesul de urbaizare n R. S. Romnia Zona Slatina-Olt, Bucureti, Ed. Academiei, 1970.
161

9. D. Banciu, I. Filipescu, M. Bcnaru, C. Furtun, Transformri economice i

sociale n trei localiti rurale aflate n perimetrul unei platforme industriale, ,,Viitorul social, nr. 2. 1975. 10. T. Herseni, (coord.), Industrializare i urbanizare. Cercetri psihosociologice concrete la Boldeti, Bucureti, Ed. Academiei, 1970. 11. O. Hoffman, Integrarea i stabilitatea n munc, n ,,Viitorul Social, nr. 3, 1972. 12. V. Miftode, Migraiile i dezvoltarea urban, Iai, Ed. Junimea, 1972. 13. M. Matei, I. Matei, Sociologie i sistematizare n procesele de dezvoltare, Bucureti, Ed. Tehnic, 1977. 14. W. Schneider, Ominiprezentul Babilon, Bucureti, Ed. Politic, 1968. 15. A. Teodorescu, Evoluia modelelor de integrare n cercetrile sociologice romneti, n ,,Viitorul Social, nr. 4, 1981. 16. A. Toynbee, Oraele n micare, Bucureti, Ed. Politic, 1979. 17. V. Trebici (coord.), Demografia oraelor Romniei, Bucureti, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1977.

162