IONEL MELENCO

MARKETING I MANAGEMENT SPORTIV

NOTE DE CURS

CURSUL 1 Marketingul Noiunea de marketing - participiul prezent al verbului to market care nseamn a cumpra, a vinde. Prin esena lui, marketingul ncearc s trateze lumea i s o neleag prin problemele, necesitile, standardele ei de via. "Marketingul este un proces permanent prin care oamenii sunt ncurajai s ia o decizie de cumprare, de folosire, de urmare sau de conformare a unui produs, serviciu sau valori ale altei persoane. "Chartered Institute of Marketing" (CIM) afirm c marketingul este "procesul managerial de anticipare, identificare i satisfacere a cerinelor clienilor ntr-un mod profitabil". O alt definiie a marketingului este arta de a vinde produse. Marketingul reprezint un ansamblu coerent de activiti, metode i tehnici, avnd drept scop cunoaterea cerinelor materiale i spirituale ale societii, organizarea i desfurarea proceselor economice i sociale n vederea satisfacerii la timp, n condiii de calitate i eficien maxim ale acestor cerine. nainte de apariia analizei de pia, majoritatea companiilor se concentrau pe produse, angajnd echipe de vnztori pentru a mpinge produsele pe i n pia, fr a lua n considerare nevoile reale ale pieei. O organizaie orientat spre nevoile pieei i ale clienilor mai nti determin dorinele potenialilor si clieni i mai apoi construiete produsul sau serviciul. Teoria marketingului i practica sunt justificate prin convingerea conform creia clienii folosesc un produs/serviciu pentru c au o nevoie, sau pentru c produsul/serviciu aduce un presupus beneficiu. Dou aspecte importante ale marketingului sunt recrutarea de noi clieni (achiziie) i meninerea/impulsionarea relaiilor cu clienii existeni (administrarea bazei de clieni).

Dup ce un vnztor a trecut de faza de marketing de achiziie prin faptul c l-a convins pe un potenial client s cumpere, marketingul administrrii bazei de clieni devine prevalent. Pentru ca un plan de marketing s aib succes, combinaia de cei patru "P" trebuie s reflecte dorinele i nevoile consumatorilor din piaa int. ncercarea de a convinge un segment de pia s cumpere ceva ce nu i dorete este foarte costisitor i nu are prea mult succes. Comercianii depind de cercetarea de pia, att formal ct i informal, pentru a determin ceea ce consumatorii au nevoie i pentru ce ei sunt dispui s plteasc. Oferta este de asemenea un lucru foarte important care vine s completeze teoria 4P. Cei patru P (marketing mix). McCarthy a mprit marketingul n patru segmente de activitate. Topologia lui a devenit universal recunoscut, iar setul lui de 4P a devenit un termen al limbajului. Cei patru P sunt:

Produs: Aspectele de Managementul produsului i marketing de produs se

ocup de specificaiile bunului sau produsului n cauz, i la modul n care relaioneaz la nevoile i dorinele utilizatorului final.

Pre: Se refer la procesul de stabilire a preului pentru un produs, inclusiv

reducerile de pre.

Promovare: Include reclama, promoia, publicitatea i vnzrile personale,

i se refer la diferite metode de promovare a unui produs, brand sau companie.

Plasament sau distribuie, se refer la modul n care produsul ajunge la client; spre exemplu, plasamentul la locul vnzrii sau desfacerii cu amnuntul. Acest al patrulea P face referin la locul unde produsul sau serviciul este vndut, exemplu regiune geografic sau ramura industrial, i

segmentul cruia se adreseaz(tineri aduli, familii, companii, oameni de afaceri, femei, brbai, etc.). Aceste patru elemente sunt de obicei numite marketing mix. Un comerciant poate folosi aceste valori pentru a ntocmi un plan de marketing.

Premisele extinderii marketingului n sport Ritmul accelerat al schimbrilor impune n toate domeniile adoptarea i aplicarea criteriilor de eficien pe termen lung. Se pare c, societatea se ndreapt ctre un tip de economie uman, a crei principal finalitate este satisfacerea superioar a nevoilor individuale i sociale. Marketingul este o tiin modern, perfect adaptat s rspund prin aciune practic, att cerinelor de satisfacere superioar a nevoilor i dorinelor indivizilor i grupurilor, ct i criteriilor de eficien economic. Marketingul contemporan poate fi definit ca fiind un mijloc prin care se creeaz i se ofer oamenilor nivelul de trai. El se dezvolt i n domenii care numai aparin doar sferei afacerilor(marketing ecologic, educaional, politic, ecleziastic, sntii publice, etc.). Se poate pune ntrebarea: Prin ce este sportul contemporan compatibil cu demersul de marketing? 1. Argumentul sintetic pe care Philip Kotler(1986) l ofer extinderii marketingului n sport se refer la: - existena unui factor interesat(organizaia sportiv) - un mediu vizat(piaa sportului) - un produs/serviciu - o form de plat

2. Grania dintre economic i social este permisiv( economicul ptrunde n toate sferele vieii sociale). Aportul social al sportului nu poate fi contestat: el introduce teme de valori(autorealizarea, succesul, munca, disciplina, competiia, etc.), un stil de via n care comunicarea cu semenii joac un rol esenial. 3. Mutaiile socio-demografice, concretizate prin creterea duratei de via, precum i fenomenul mbtrnirii populaiei, impun adoptarea de programe sportive pentru vrsta a treia, a cror promovare trebuie s se fac dup principii de marketing. 4. Gestiunea timpului discreionar, ca urmare a reducerii timpului de lucru datorit progresului tehnic, sau ca urmare a crizelor economice ce induc omaj, ridic problema aplicrii marketingului n industria timpului liber din care face parte i sportul. 5. Schimbrile majore n planul resurselor financiare ale organizaiilor sportive, n special n rile aflate n tranziie(reducerea semnificativ a contribuiei statului la bugetul sportului), conduc la necesitatea gsirii prin intermediul marketingului a celor mai eficiente forme de gestiune i finanare. 6. Mutaiile n sistemul de valori al consumatorului. Marketingul sportiv trebuie s rspund acestor modificri oferind consumatorului de sport calitate, atractivitate, diversitate i flexibilitate.

7. Timpul a fost ntotdeauna un factor critic n sport. Problema stabilirii coordonatelor spaiale i temporare ale evenimentelor sportive, gestiunea riguroas a orarelor de folosire a bazelor sportive, durata unui meci, etc., sunt importante n deciziile de marketing.

8. Puternica segmentare a pieei sportului, datorit preferinelor heterogene i inconstante ale consumatorului de sport, precum i apartenena simultan a acestuia la mai multe grupuri sociale, determin abordarea multidimensional n stabilirea pieelor int, cu accent pe elementele de personalitate ale consumatorului. 9. Aproape toate organizaiile profit sau non-profit se afl n competiie pentru atragerea banilor consumatorului. n aceste condiii, i n sport este nevoie de o strategie de pia coerent care s rspund necesitii concordanei dintre dorinele consumatorilor de sport i sportul oferit ca produs. 10. Globalizarea pieelor, a dus la dezvoltarea extensiv a marketingului sportiv, stimulat de necesitatea uniformizrii practicilor internaionale n sport, de imitare a modelului impus de organizaiile sportive cu autoritate i putere.

CURSUL 2 Necesitatea marketingului sportiv Dei sportul se vinde de secole, ideea de sistem raional al marketingului sportiv este relativ nou. Specialistului n marketing sportiv i se cere s comercializeze un produs care este total imprevizibil, inconsistent i deschis

interpretrilor subiective. Expertul n marketing sportiv trebuie s-i ndeplineasc rolul pe o pia extrem de concurenial, avnd la dispoziie un buget promoional mult mai redus dect organizaiile de aceeai mrime din alte domenii. Partea bun a lucrurilor o reprezint mijloacele mass-media, dornice s ofere o prezentare ampl a produsului general precum i existena multor posibiliti de generare a veniturilor prin asociere cu lumea afacerilor sau a industriei. Definirea marketingului sportiv Marketingul sportului nsumeaz toate activitile menite s satisfac nevoile i dorinele consumatorilor de sport prin procese de schimb. Marketingul sportului i-a dezvoltat dou ramuri majore:

marketingul produselor sportive i al serviciilor furnizate direct

consumatorilor de sport(sportivi, antrenori, oficiali, spectatori, asculttori, cititori, colecionari)

marketingul altor produse industriale i de consum sau servicii prin

folosirea promovrii sportului Sportul exercit o atracie aproape universal i ptrunde n toate sferele vieii. Exist mai multe modaliti de a considera atarctivitatea universal a sportului: - Din perspectiva geografic- sportul este prezent la fiecare naiune de pe glob i a jucat un rol important n majoritatea civilizaiilor. - Din perspectiva demografic sportul atarge, dei adesea n manier diferit, toate segmentele demografice(tineri i vrstnici, brbai i femei, sraci i bogai) - Din perspectiv socio-cultural sportul este asociat cu fiecare aspect al activitii de timp liber i recreere

Sportul este legat de multe aspecte ale vieii:

relaxare i distracie este teatrul i melodram, el este un joc i pentru

unii o form de eliberare de stres

exerciiul motric pentru unii participani sportul devine o parte major a

stilului de via

consumul alimentar n mod invariabil specatorii mnnc atunci cnd

asist, iar participanii mnnc adesea dup ce fac sport protocol, ziaristi

consumul de buturi rcoritoare i alcoolice este adesea asociat cu

vizionarea sportului. Muli participani direci la sport beau dup ce fac sport

sex exist unele conotaii sexuale ale sportului jocuri de noroc legale sau ilegale, au fost puternic asociate cu sportul. Se
spune c o mare parte a popularitii fotbalului se bazeaz pe pasiunea consumatorilor pentru pariuri: bwin, sponsor, cine pariaz este juctor

consumul de droguri privete n principal consumul de ctre sportivi, n

incinta stadioanelor mai puin, paz, etc

violena fizic este o problem pe teren, n afara terenului, ntre

participani, spectatori, oficiali.

identificarea social implic asocierea cu un anumit grup, instituie,

comunitate

gratificarea indirect spectatorii se bucur de gloria reflectat de victoria

unei echipe

contextul economic religia sportul are trsturi religioase(ceremoniile, ascetismul, terenurile

sacre, simbolurile

afaceri i industrie sponsorizare, afacerile se asociaz cu sportul, politica

n rile europene dezvoltate, cheltuielile de consum legate de sport sunt n medie de 2% din cheltuielile totale de consum. Cheltuielile legate de sport se refer la: - cheltuielile legate de participarea direct la sport(cotizaii de club, taxe pentru folosirea terebnurilor sportive, cheltuieli pentru procuparea de echipamente i materiale sportive,etc.) - cheltuieli legate de participarea indirect la sport, ca spectator(bilete de intrare, cheltuieli de transport,etc - pariuri sportive Efectele cheltuielilor legate de sport se reflect asupra sntii indivizilor, ocuprii timpului liber, ocuprii n munc i dezvoltrii industriei sportului. Cheltuieli individuale de consum pentru recreere n Statele Unite pentru 19701988(miliarde dolari) 1970 42,7 CURSUL 3 Promovarea sportului Larga vizibilitate de care se bucur sportul n mass-media a dus la diminuarea accentului pus pe marketingul sportiv. Sportul nu a fost nevoit s pun accentul pe marketing i promovare aa cum au fcut-o celelalte industrii. De fapt, sportul s-a bazat pe publicitate ca principal mijloc de promovare. Fiecare ziar are o rubirc de sport, posturile de radio i televiziune aloc mari spaii de emisie sportului. Motivul acestei stri de lucru este pur i simplu interesul general pentru sport.(95% dintre americani considerau c viaa lor era zilnic afectat de sport. 1980 185,7 1988 246,8

Datorit vizibilitii de care se bucur, numeroase afaceri doresc s se asocieze cu sportul. Sportul asigur un vehicul promoional pentru care audiena este adesea cunatificabil, iar cantitatea spectatorilor(demografia) este n general bun. Fiecare sport atrage un anumit public; prin urmare sponsorizarea unei competiii permite sponsorului asociat s ajung cu destul de mult succes, la grupul int urmrit de el. Publicul i participanii direci la sport, reprezintp, de obicei, categorii de populaie cu venituri mai amri, i reprezint la rndul lor inte principale pentru marketingul produselor. Folosirea tot mai frecvent a sportivilor ca purttori de cuvnt ai unui produs se datoreaz n bun msur capacitii sportivilor de a atrage atenia publicului i credibilitii de care se bucur. Chiar dac victoria nu nseamn totul n marketingul unei echipe, ea reprezint un factor major n explicarea fluctuaiei publicului. Dac nu exist o anumit calitate a produsuluin sine(terenuri curate, stadioane moderne, echip meritorie) atunci orice fenomene strategice(marketing, sponsorizare, publicitate) nu vor conta. Consumatorul de sport Comportamentul consumatorului de sport este influenat de factori care in de mediu sau de individ i care se afl permanent n interaciune. Mediul influeneaz viaa oamenilor care, la rndul lor pot remodela peisajul social, fizic i cultural din jurul lor. dintre individ i mediu este deosebit de dinamic n cazul sportului, determinnd efecte de socializare i implicare. Cei mai importani factori de mediu care influeneaz decizia consumatorului de sport sunt:

Ceilali. Socializarea unei persoane pentru asumarea de roluri n sport este

influenat ntr-o proproie considerabil de interaciunea cu aceia pe care sociologii i numesc cei care conteaz. Ceilali sunt membrii familiei,

antrenorii, profesorii, i prietenii. Prinii joac un rol vital n iniierea copiilor n sport. Raportul Miller Lite(1983), 75% dintre prinii americani au afirmat c i ncurajeaz copiii s fac sport. 61% dintre membrii afiliai ai unor cluburi au aflat despre cluburile n care s-au nscris de la prieteni. Mai mult chiar, prietenii constituiau cel mai important factor unic care putea determina pe cineva s ncerce serviciile oferite de un club; publicitatea i campaniile promoionale speciale aveau un impact mult mai redus.

Normele i valorile culturale. Fiecrae individ este influenat de credinele,

atitudinile i comportamentele mediului cultural n care triete i pe care le deprinde de la cei apropiai. Exist ns i forme de sport care apar ca rspuns la dorina de creativitate i libertate a indivizilor ce doresc s ias din tiparele sociale(schiul extrem, scubadiving-ul, skateboard-ul, snowboard-ul)

Clasa social.
- accesul mai uor la recompens i prestigiu n sport - existena unor sporturi de elit(aviaia, yahtingul, golful,etc) i a unor sporturi populare(fotbalul, ciclismul,etc)

Relaiile dintre rase. Modelele comportamentale de implicare n sport au

legtur cu rasele. Este, totui dificil de explicat de ce procentul juctorilor de culoare din NBA este de 80%, n timp ce procentul suporterilor de culoare ai juctorilor din NBA este de doar 17%.

Condiiile climatice i geografice(cei mai buni patinatori romni provin de

la Miecurea Ciuc, iar cei mai buni canotori i kaiaciti provin din delt)

 Comportamentul de marketing al ntreprinderilor din industria

sportului i din alte industrii. nclmintea Nike, puloverele Sharks, hainele Oakland Raiders nu mai reprezint astzi obiecte de echipament destinate doar sportivului. ntreprinderile comerciale au promovat stilul de via sportiv i moda sportiv

Concepia despre sine. Teoria cu privire la concepia despre sine indic

faptul c individul posed: - o imagine despre sine - o imagine a sinelui aparent(aa cum crede el c l vd ceilali) - o imagine a sinelui ideal(aa cum ar vrea s fie) - o imagine a sinelui n raport cu grupurile de referin, la care se adaug sinele adevrat. Deoarece sportul se consum n general n public, comportamentul consumatorului de sport este influenat de concepia despre sine. n marketingul sportiv, imaginile de importan primordial sunt sinele ideal, sinele aparent i sinele pentru grupuri de referin.

Etapa din via sau etapa din ciclul de via al familiei. Specislistul de
marketing trebuie s i formuleze strategiile i programele n funcie de etapele biologice, psihologice i comportamentale parcurse de consumatorul de sport.

Caracteristicile fizice. Adesea, publicitatea fcut sportului se adreseaz

dorinelor noastre de a poseda caliti fizice mai bune, sinelui ideal.

nvarea. n pofida faptului c abilitile fizice pot fi motenite, multe

dintre ele se dezvolt pe msur ce interacionm cu mediul, inclusiv cu activitile desfurate de organizaii sportive. Specialistul de marketing

trebuie s in seama de cele trei tipuri de implicare definite n teoriile nvrii: cognitiv, afectiv i comportamental.

Percepia. Este procesul prin care individul scaneaz, colecteaz, evalueaz

i interpreteaz informaia din mediu. Principala dificultate cu care se confrunt specialitii de marketing n sport este legat de percepie, pentru c acetia au tendina de a oferi consumatorilor poteniali propria lor percepie asupra produslui/serviciului. Sarcina specialistului de marketing sportiv const n stabilirea unei consonane ntre imaginile transmise prin produs(competiia propriu-zis, amenajarea sportiv) i imaginea despre sine a consumatorului. El trebuie s in cont de cele trei tipuri de consumatori de sport: ocazionali, medii, frecveni) CURSUL 4 Necesitatea dezvoltrii marketingului sportiv Iat doar cteva din motivele pentru care este necesar aplicarea marketingului n sport: Exacerbarea competiiei n sport. Organizaiile care formeaz industria sportului se afl simultan n relaii de concuren i cooperare. Exist mai multe forme i sensuri ale concurenei: - concuren generic, ntre organizaiile sportive i organizaii din alte domenii care doresc s capteze atenia consumatorilor - concuren ntre sporturi - concuren ntre organizaiile din acelai sport - concuren ntre sportivii aceleiai organizaii - concurena cu sine

n etapa actual, n care toate formele de concuren par a se fi nsprit, rolul marketingului este acela de a restabili echilibrul ntre beneficiile organizaiei i cele ale participantului la sport. Comercializarea tot mai intens a sportului, inclusiv a Jocurilor Olimpice. Comercializarea are un sens pozitiv i induce dezvoltare. Termenul de comercializare n sport se refer la asocierea produsului/organizaiei sportive cu o societate comercial n interesul reciproc al celor dou pri. Condiiile de asociere sunt definite de ambele pri i vizeaz interese reciproce. Obinerea de fonduri prin asocierea organizaiilor sportive cu ntreprinderi comerciale este ncurajat de guverne, care astfel se simt degrevate de sarcina de a sprijini dezvoltarea sportului. Principalul pericol al comercializrii exagerate a sportului este acela de a-i afecta valorile fundamentale, de a-i exploata excesiv imaginea. Banii i atrag deopotriv pe sportivi i pe organizaiile sportive care sunt tentante s semneze contracte pe termen lung, n ideea, de altfel pozitiv, de a-i putea trasa strategii de dezvoltare pe termen lung. ncheind contracte de sponsorizare pe termen lung, ele pot exercita presiuni pentru a-i impune punctul de vedere asupra modului de exploatare a emblemei olimpice(Coca-Cola, Kodak, IBM, Panasonic, Swatch). Modificarea dinamicii sporturilor: sporturi vechi/sporturi noi. Gusturile consumatorilor impun organizatorilor de competiii i prestatorilor de servicii sportive un nomenclator deschis. Produsul sport are un ciclu de via variabil: unele sporturi supravieuiesc mult, altele sunt efemere. Diversele forme de joc au un ciclu de via mai lung. Cercettorii au constatat c un nou sport are anse mai mari de a supravieui dac depete faza de introducere pe pia. Renoirea produselor ridic problema adaptrii facilitilor i instalaiilor sportive la specificul noilor sporturi, iar aceste adaptri necesit costuri de echipare i

modernizare, costuri de formare personal i costuri de promovare. Gradul de audien al unui anumit sport reprezint unul din criteriile majore de selecie a sporturilor n programul olimpic.

Complexitatea cererii consumatorului de sport. Necesitatea cercetrilor de marketing n sport. Pentru a avea o idee asupra cererii consumatorului de sport este necesar s rspundem la urmtoarele ntrebri : 1. Ce dorete consumatorul de sport ? Teoria economic rspunde la aceast ntrebare concis: maximizarea satisfaciei. Un recent sondaj realizat n rile nordice a relevat faptul c principalele satisfacii ateptate de la sport sunt plcerea i comuniunea social. 2. Care sunt posibilitile consumatorului ? Cei mai frecveni fani ai stadioanelor nu sunt consumatorii cu venitul cel mai ridicat. Biletele sunt scumpe pentru sporturile care atrag cel mai mare numr de spectatori. Principalii factori ai cererii de sport sunt: - nivelul competiiei - miza ei, incertitudinea rezultatului - echipele i vedetele lor - confortul bazei sportive - uurina procurrii biletelor - serviciile la locul competiiei - accesul la facilitile sportive 3. Ce alege consumatorul de sport? Este rspunsul cel mai dificil ntruct comport studierea dimensiunii comportamentului consumatorului, respectiv a motivelor de participare/neparticipare la sport, a preferinelor fa de un

sport sau altul, a obiceiurilor de participare, a atitudinii fa de implicarea n sport i a imaginii pe care o are asupra sportului. n al doilea rnd, ar trebui ca cercetrile de marketing s ofere posibilitatea de a cunoate dimensiunile, configuraia i formele de manifestare a cererii de sport. Majoritatea organizaiilor din industria sportului, cu excepia celor din industria bunurilor sportive, nu posed suficiente date referitoare la aspectele de mai sus, apelnd rareori la organisme specializate n cercetarea pieei. Multiplicarea cluburilor i bazelor sportive sau, din contr, insuficiena acestora. Situaia dotrii cu faciliti sportive este foarte diferit. n statele dezvoltate, exist un numr impresionant de cluburi sportive(aproximativ 80.000 n Germania i Elveia), iar n statele aflate n curs de dezvoltare, numrul cluburilor este insuficient (aproximativ 3.500 n Romnia). Diversificarea serviciilor sportive publice Preocuprile oamenilor pentru sntate i recreere, modificarea dinamicii timpului liber, adoptarea unui anumit stil de via au determinat proliferarea cluburilor de aerobic, fitness, culturism, tenis, golf, nataie, etc. Cluburile trebuie ca, prin aciunile de marketing, s-i atrag i s-i fidelizeze clientela prin diversificarea pachetului de servicii oferit, prin ridicarea prestaiei personalului, printr-o politic de tarife atractive. Dezvoltarea sportului profesionist i privat Sportivii profesioniti au devenit asemeni angajailor iar organizaiile sportive au din ce n ce mai mult caracterul de ntreprinderi comerciale, ofertante de locuri de munc. n majoritatea rilor, munca sportiv remunerat este

reglementat de dreptul muncii i dreptul comercial. Federaiile sportive profesioniste(fotbal, box, ciclism, baschet, etc.) adopt strategii de pia active, pentru o ct mai bun poziionare pe piaa sportului de spectacol. Concurena dintre acestea i organizaiile sportului amator va deveni din ce n ce mai mare, nu numai pentru atragerea consumatorului de sport, ci i pentru atragerea sportivilor n sistem. Promovarea sportului prin mass-media i gestionarea drepturilor de transmisie i retransmisie. Interesul mass mediei pentru sport este determinat de propriile sale obiective de rentabilitate. Pentru evenimentele sportive majore, mass media, i n special televiziunile, sunt dispuse s plteasc sume uriae. Organizatorii unor astfel de competiii dein dreptul exclusiv de a negocia cu televiziunile. Noul termen de promoter, prin care este desemnat n prezent organizatorul de evenimente sportive, este semnificativ n acest sens.

CURSUL 5 Markentingul organizaiilor sportive Structurile tradiionale ale sportului au la baz o logic asociativ, piramidal. Asociaia, ca entitate organizatoric elementar, reprezint o grupare de indivizi care i recunosc n mod spontan dorina identic de a dezvolta subiectiv aceleai valori n interiorul unei structuri. Tipologia organizaiilor sportive a) Organizaii Sportive Guvernamentale - Ministerul Tineretului i Sportului( M.T.S.): este organul administraiei publice centrale, care elaboreaz i susine strategia general a organizrii i dezvoltrii activitii sportive i reprezint interesele statului n raport cu federaiile naionale. El poate iniia, elabora i aviza proiecte de acte normative n domeniul educaiei fizice i sportului; administreaz patrimoniul sportiv din domeniul public al statului, propune structura anual a alocaiilor de la bugetul de stat i repartizeaz bugetul pentru activitatea proprie i pentru federaiile sportive i cluburile naionale care au statut de instituii de utilitate public. n subordinea lui se afl: - Direciile Judeene de Tineret i Sport: servicii publice descentralizate, avnd n administraie proprie uniti ce gestioneaz bazele sportive i asigur prestarea de servicii ctre populaie. Au atribuia de a repartiza subveniile de la stat pentru programele cluburilor sportive, de a colabora cu

inspectoratele colare pentru organizarea i dezvoltarea sportului colar i universitar i de a sprijini prin mijloace financiare i materiale dezvoltarea sportului pentru toi. - Complexele Sportive Naionale: uniti sportive specializate pentru organizarea i desfurarea n regim de cantonament a pregtirii sportivilor din loturile olimpice i naionale. b) Organizaii sportive non-guvernamentale - Comitetul Olimpic Romn: organizaie de interes naional, persoan juridic de drept privat, constituit n 1914. este unitate sportiv de utilitate public, autonom, cu scop non-lucrativ, a crui finanare se face prin subvenii de la stat i venituri proprii. C.O.R. contribuie prin programe proprii la pregtirea loturilor olimpice naionale, la dezvoltarea sportului de performan, coordoneaz activitatea educativ desfurat de Academia Olimpic Romn, ncurajeaz practicarea sportului pentru toi. - Federaiile sportive ale sportului amator: sunt persoane juridice autonome, de drept privat, de utilitate public, fr scop lucrativ. Misiunea lor este de a elabora startegia naional de dezvoltare a ramurii de sport pe care o reprezint i de a controla implementarea acestei strategii la nivelul membrilor si afiliai. Finanarea lor este asigurat de la bugetul de stat i din alte surse. - Ligile Profesioniste: sunt structuri sportive constituite prin asocierea cluburilor sportive profesioniste, cu statut de persoane juridice de drept privat, autonome, fr scop lucrativ, ce i defoar activitatea n baza statutelor i regulamentelor proprii. Pentru o ramur de sport se poate constitui o singur lig profesionist.

n privina regulamentelor sportive, ligile profesioniste se subordoneaz federaiilor sportive naionale din sporturile respective. - Cluburile Sportive: sunt persoane de drept privat(se autofinaneaz), persoane juridice de drept public(cluburi aflate n subordinea unor ministere), sau sunt organizate ca societi comerciale sportive pe aciuni, al cror obiect de activitate l consituie participarea la competiii sportive profesioniste. - Asociaiile Sportive: sunt structuri sportive fr personalitate juridic ce se pot constitui ca societi civile particulare, cu dreptul de a obine un certificat de identitate sportiv.

CURSUL 6, 7 PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE Cunoaterea i nelegerea particularitilor resursei umane, a modului de exercitare a puterii pentru motivarea sau constrngerea salariailor n procesul muncii, iat cteva aspecte care trebuie explicate pentru a reui crearea climatului social funcional i productiv . Managementul resurselor umane se realizeaz ntr-o strns corelaie cu resursele materiale i tehnico-economice, n contextul strategiei i structurii organizatorice a instituiei sau firmei. Suprasolicitarea sau sub-solicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte amenin echilibrul dinamic i dezvoltarea sigur a instituiei sau firmei. n prezent relaiile de munc par a nu fi la nivelul ateptrilor oamenilor. Pe msur ce apar tendine i orientri noi, vechile relaii de angajare, caracteristice erei industriale, sunt reorientate spre un sistem nou, care pune n legtur direct salarizarea cu rezultatele efective ale muncii. i face apariia o nou clas de muncitori superior calificai, cu competene specifice i firmelor, mprind drepturile i obligaiile cu managerii. ntr-o lume guvernat de informaie, schimbare, complexitate, oamenii i vor ndrepta eforturile spre rezolvarea unor probleme de natur intelectual. Cei mai muli titulari ai posturilor de execuie vor face parte din echipe care i vor coordona singure activitatea i care vor colabora ntre ele, comunicnd n mod liber, prin reele informaionale complexe. Este de ateptat ca o concuren din ce n ce mai mare s conduc la gsirea din ce n ce mai greu a unui loc de munc. Sondajele relev c ntr-o perioad n care n toate domeniile cunoaterii, care lucreaz n echipe, de pe poziii de cvasi-parteneri ai instituiilor

costurile de zi cu zi sunt n continu cretere, mai bine de trei sferturi din absolvenii nvmntului profesional i liceal sunt interesai n primul rnd de bunstarea material Cercetrile realizate pe piaa internaional a muncii relev aspecte surprinztoare privind noile tendine privind utilizarea resurselor umane. n fiecare zi lucrtoare compania elveian Adecco, firma cu cei mai muli angajai din lume, plaseaz 700.000 din salariaii si pe termen limitat n societi din toat lumea. Dei este un gigant, Adecco deine numai o mic parte dintr-o pia divizat. Numai n Statele Unite ale Americii exist circa 7.000 de agenii de angajri pe termen limitat care reuesc s plaseze n jur de 2,5 milioane de persoane pe zi. La nivel mondial se apreciaz c sunt angajai prin acest sistem n jur de 8 milioane de persoane din care 70 % lucreaz cu norm ntreag. Resursa uman constituie unul dintre factorii primordiali care asigur existena i evoluia oricrei instituii sau firme. Evident, oamenii reprezint fora creatoare sub aspect spiritual, tiinific, tehnic i economic. Eficacitatea i eficiena utilizrii celorlalte resurse depinde ntr-o msur hotrtoare de resursa uman. Succesul n realizarea climatului social dorit presupune nelegerea particularitilor factorului uman prin prisma aspectelor creativitii i inovrii, a modelelor umane n general i a modelelor comportamentale de grup ale salariailor n special.

Creativitate i inovare

Principalele surse ale nnoirilor i dezvoltrilor n toate domeniile de activitate ale instituiei/firmei sunt creativitatea i inovarea, ca elemente specifice resursei umane. Creativitatea i inovarea sunt procese de lucru care pot mbrca mai multe forme, dup domeniul n care se desfoar (tehnic, economic, managerial etc.) sau n funcie de amploarea participrii (individual, colectiv, social). Exist numeroase definiii date noiunilor de creativitate i inovare. Cert este c trsturile definitorii ale creativitii sunt noutatea i originalitatea rspunsurilor, ideilor, soluiilor i comportamentelor. Inovarea nseamn promovarea rezultatelor creativitii i efectuarea schimbrilor necesare pe baza acestora. Majoritatea specialitilor n domeniu consider c exist patru etape ale proceselor de creaie i inovare: prepararea, incubaia, iluminarea i verificarea ( figura 11.1.). Importana fiecrei etape difer de la un domeniu la altul. Astfel, pentru domeniul tiinific i tehnic, spre deosebire de alte domenii, prepararea este foarte important. Prepararea presupune parcurgerea urmtorului ciclu de munc intelectual: observarea sau sesizarea problemei, enunul principalelor date, acumularea informaiilor i formularea ipotezelor preliminare. Aceast etap relev receptivitatea specialitilor la apariia unor deficiene sau dificulti i disponibilitatea lor de a cuta soluii noi la problemele care apar n interiorul instituiilor i firmelor. Incubaia este perioada de ateptare n care specialistul, aparent pasiv i relaxat, revine n mod incontient asupra problemei. Manifestarea liber a proceselor sub-contiente se produce mai ales n stri de somn, vis i reverie.
Prepararea: observarea problemei enunul datelor acumularea informaiilor formularea ipotezelor

Incubaia formularea sub-contient a soluiilor posibile

Nu Este soluia acceptabil ? Da

Iluminarea - conturarea soluiei optime

Verificarea desvrirea soluiei optime aplicarea soluiei optime n condiii de laborator experimentarea

Problem rezolvat

Fig. 11.1. Etapele procesului de creaie i inovare

Iluminarea este momentul central al creaiei, de foarte scurt durat i irepetabil. Iluminaia se bazeaz pe etapele precedente de acumulare, pregtire i prelucrare a datelor vechi i noi. Iluminarea se produce n stri mai puin

contiente, n general atunci cnd nu te atepi s mai gseti o soluie. Iluminarea este favorizat de linite, de singurtate, de o ambian plcut. Verificarea este un proces ndelungat care se desfoar n trei faze distincte dup cum urmeaz: desvrirea ideii i materializarea ei ntr-o soluie realizabil aplicarea soluiei n condiii de laborator experimentarea pentru confirmarea sau infirmarea valabilitii soluiei gsite Persoanele care posed ntr-o anumit msur capacitatea de creativitate i inovare sunt recunoscute dup o serie de caracteristici dintre care cele mai frecvente sunt: sensibilitate la problemele curente i disponibilitatea de a cerceta n vederea modificrii i/sau mbuntirii soluiilor existente flexibilitate n gndire i operarea cu informaii i concepte diferite de cele folosite n mod curent acceptarea cu uurin a experienelor noi motivare puternic pentru succes i for de convingere capacitate de a suporta presiuni i conflicte din partea forelor conservatoare i imobiliste.

Creativitatea i inovarea pot fi stimulate prin urmrirea i aplicarea unor reguli simple, care pot fi sintetizate dup cum urmeaz: meninerea unui contact permanent ntre manageri i subordonai identificarea i ncurajarea persoanelor cu caliti creative ncurajarea climatului permisiv la idei i soluii noi

 asigurarea condiiilor muncii independente pentru creatori i novatori acceptarea, uneori, a eecurilor nu trebuie impus tuturor salariailor s aib spirit creativ i novator admiterea comportamentului ciudat al persoanelor cu spirit creator i novator motivarea moral i material a creatorilor i novatorilor corespunztor performanelor generale atinse. Amplificarea potenialului creator i novator se poate realiza prin metode i tehnici de stimulare, prezentate pe larg n literatura de specialitate: metode de abordare logic (specifice etapelor de preparare i incubaie), precum i metode euristice sau imaginative (specifice etapelor de iluminare i verificare). Modele convenionale individuale Crearea climatului social favorabil este determinat n cea mai mare msur de nelegerea particularitilor fiecrui om n cadrul procesului de munc. Aceste particulariti sunt generate de aspecte comune, cum sunt: salariaii au o dubl calitate productori i consumatori de bunuri i servicii ca membri ai societii civile salariaii sunt familiti, aparin unor comuniti etnice, religioase, politice i au anumite obligaii civice, generatoare de nevoi i aspiraii personale salariaii nu pot fi tratai n bloc, pornind de la un model comun care exprim media calitilor resursei umane; fiecare persoan se distinge prin capacitatea de munc, aspiraii, atitudini, comportament, disponibilitate de angajare i rspundere etc.

 fiecare salariat are o personalitate specific, definit prin caracter, temperament, abiliti, competen profesional, care poate fi influenat de factori etnici, religioi, politici, profesionali .a. relaia conductor-subordonat trebuie s se bazeze pe respectarea demnitii umane pentru toi membrii organizaiei, indiferent de poziia ierarhic. Prin urmare, salariaii constituie o mulime de modele foarte diferite ntre ele, care relev diversitatea i complexitatea resursei umane. n literatura de specialitate sunt numeroase teorii care descriu caracteristici comune ale oamenilor. n acest sens se exemplific interesantele concluzii ale unor recente studii realizate de cercettorul E. Schein. Astfel, se apreciaz c marea diversitate de modele umane poate fi ordonat n patru categorii convenionale .
Omul economic - pasiv - neafectiv - materialist - fr iniiativ Omul social implicat social afectiv altruist iniiativ Omul autodidact - perfecionist - autonom - competent - responsabil - activ Omul complex interactiv colegial polivalent responsabil iniiativ

omul economic - este caracterizat prin comportament pasiv, fr manifestri afective, este interesat numai de stimulentele economice n virtutea crora poate fi controlat i antrenat n procesul de munc omul social - este modelul care pe lng interesele individuale are i ample implicri sociale determinate de nevoia realizrii personale n raport cu

ceilali salariai ai firmei; omul social este motivat de dorina ntreinerii unor relaii sociale strnse i plcute, exercitnd influen asupra celorlali colegi de munc omul autodidact - este caracterizat prin dorina de autoperfecionare n activitatea pe care o desfoar i se bucur de independen i aprecieri privind competena profesional; omul autodidact crede c performanele sunt posibile numai prin implicarea responsabil, fr constrngeri, n procesul muncii omul complex - este modelul uman cel mai evoluat, motivat de o gam larg de interese care se pot combina n diverse moduri. Omul complex se implic interactiv n toate procesele de munc ale firmei contribuind eficient i eficace la succesul firmei. Un alt punct de vedere privind diversitatea modelelor umane a fost enunat de Douglas Mc Gregor. El ordoneaz modelele umane ntre dou limite definite prin postulatele teoriilor X i Y prezentate n tabelul 11.1.

Postulatele teoriilor X i Y Tabelul 11.1. Nr. crt. Teoria X Teoria Y

Omul obinuit (mediu) este predispus spre delsare i 1 muncete ct mai puin posibil; Omul mediu nu are ambiie, 2 prefer s fie condus; Omul mediu este egoist, indiferent la nevoile firmei; 3 Omul mediu se opune schimbrilor din firm, 4 involuntar, prin natura sa; Omul mediu trebuie s fie controlat permanent pentru a 5 . realiza sarcinile de serviciu.

Omul obinuit (mediu) se simte la fel de bine n procesul muncii, la distracii sau cnd se odihnete; Controlul i ameninarea nu mobilizeaz omului mediu; Omul mediu i asum din proprie iniiativ, sarcini i responsabiliti; Omul mediu i asum inovarea i nu se opune schimbrilor care decurg din aceast asumare Omul mediu este utilizat doar parial; n condiiile firmelor poate oferi mai mult. moderne el

Se observ c Teoria X relev modelul negativ, pesimist, static i rigid iar Teoria Y modelul dinamic, optimist i flexibil. ntre cele dou extreme exist infinitatea oamenilor obinuii care accentueaz diversitatea naturii umane i complexitatea climatului social al instituiei/firmei. Modelele convenionale de grup

Constituirea compartimentelor, n cadrul structurii organizatorice a firmei, presupune formarea unor grupuri umane n care predomin anumite caracteristici. Concomitent cu ncercrile de identificare a modelelor umane, analizate separat de grupul organizaional, s-au ntreprins cercetri pentru identificarea i definirea modelelor comportamentale ale grupurilor n contextul organizaiei. Cunoscutul cercettor K. Davis, a identificat patru modele comportamentale prin care se explic diferite concepii de baz ale culturii manageriale (figura 11.3).

Grupul autocratic - ef autoritar - colaboratori apatici - motivare negativ

Grupul custodial - ef autoritar - pasivitate - motivare dup rezultate

Grupul suportiv - ef cooperant - iniiativ - motivare afectiv

Grupul colegial - ef colegial -specific cercetare - poli-calificare - parteneriat

Fig.11.3. Modele covenionale comportamentale de grup

Modelul comportamental autocratic este specific perioadei industriale, de la nceputul secolului al XX-lea. Principala particularitate este dat de caracterul exclusiv al autoritii conductorului asupra subordonailor, ca metod de a-i constrnge s acioneze corespunztor n exercitarea atribuiilor i ndeplinirea obiectivelor postului de lucru. Acest model s-a dovedit a fi ineficient, cu un nivel redus al performanelor. Modelul comportamental custodial caracterizat prin atitudinea cooperantpasiv a membrilor grupului cu managerul. Stimularea aciunilor salariailor se realizeaz n funcie de rezultatele fiecruia n ndeplinirea obiectivelor grupului i depinde ntr-o mare msur de puterea economic a instituiei/firmei.

Modelul comportamental suportiv realizeaz performane dintre cele mai bune deoarece managerii sprijin subordonaii n a realiza obiectivele grupului ct mai bine. n acest caz managerii acord o atenie deosebit raporturilor cu subalternii i numai n ultim instan fac apel la bani i putere. Folosind un stil de conducere difereniat, fiecare salariat poate fi implicat n procesul general de management Modelul comportamental colegial este specific domeniilor de cercetare, proiectare i investigaii de laborator precum i n acele situaii care necesit o mare flexibilitate de adaptare la schimbrile survenite n mediul instituiei/firmei. Acest model reprezint o dezvoltare n plan superior a comportamentului suportiv i const n asigurarea condiiilor de parteneriat ntre membrii grupului care au un obiectiv comun de atins. Comportamentul colegial ncepe s fie din ce n ce mai mult prezent n viaa firmelor i scoate n eviden apariia unei noi clase de muncitori calificai care mprtesc drepturile i obligaiile manageriale. Dup ample cercetri, ntr-un numr mare de firme, R. Miles a ajuns la formularea teoriei modelului dual. Potrivit acestei teorii, managerii adopt dou modele: unul valabil pentru subordonai i unul pentru ei nii. Cu privire la subordonai, managerii accept ideea participrii acestora la luarea deciziilor, informarea lor, auto-dirijarea i auto-controlul lor, dar manifest nencredere i au rezerve cu privire la capacitile i potenialul lor de conducere. n schimb, n relaiile cu superiorii, managerii consider c i depesc pe acetia n domeniul creativitii, inovrii, flexibilitii i dorinei de schimbare.

SEMINARII PUTERE I CONFLICT Conceptul de putere Climatul social este determinat de calitatea relaiei dintre organizaie i management stabilit prin contractul colectiv de munc. Aceast relaie asigur participarea salariailor la funcionarea eficient i eficace a instituiei/firmei. ndeplinirea angajamentelor reciproce ntre cele dou componente ale sistemului este posibil printr-o bun nelegere a conceptului de putere i a implicaiilor puterii n soluionarea conflictelor din interiorul instituiei/firmei. A avea puterea n cadrul unei instituii sau firme poate constitui o fascinaie pentru muli oameni. Puterea nseamn plcerea de a comanda, dorina de a avea acces la resurse i de a le mnui, plcerea de a fi ascultat, de a recompensa sau de a pedepsi.

Puterea este un parametru al relaiilor interpersonale care se ntemeiaz pe caliti native, autoritate i resurse. Ea confer unei persoane capacitatea de a modifica comportamentul i conduita altei persoane sau a unui ntreg grup. Puterea se percepe prin influena pe care o persoan (n mod obinuit aceasta poate s fie un manager) o exercit asupra celorlalte persoane cu care se afl n relaii de munc. Aceast influen poate fi n sens pozitiv, atunci cnd sancioneaz sau limiteaz lipsa de eficien n aciune. Influena poate fi i n sens negativ, atunci cnd blocheaz aciunile prin diverse procedee de manipulare a grupului. Cercetrile experimentale i studiile statistice cu privire la oamenii care obin puterea, au scos n eviden dou modele umane : individul dornic de putere, n termeni negativi: ambiios, agresiv, lipsit de scrupule, adesea dezechilibrat psihic individul considerat benefic, n termeni pozitivi: calm, binevoitor, capacitate ridicat de sintez i analiz, influeneaz pe alii pentru a realiza obiectivele instituiei/firmei, a utiliza n mod eficient resursele i chiar pentru a-i face s se simt ei nii mai puternici. n dorina de a ctiga puterea oamenii se pot manifesta difereniat, n funcie de intensitatea nevoii de putere, particularitile individuale, nivelul de educaie, cultura organizaional etc. Principalele direcii incorecte de aciune pentru ctigarea puterii sunt (figura 12.1): evitarea regulilor - presupune ctigarea puterii prin ocolirea procedurilor formale instituite n cadrul instituiei/firmei cu privire la promovarea n funcii de conducere

 politica personal - care const n folosirea relaiilor de prietenie pentru a influena n sens pozitiv sau negativ aciunile grupului n vederea accesului la putere educarea adepilor - prin care se urmrete schimbarea modului de a gndi, a comportamentului i atitudinilor celor din jur, demonstrnd falsitatea unor norme i valori culturale existente, indicnd n acelai timp norme i valori care avantajeaz persoana interesat atacul organizaiei - presupune ncercarea de a schimba relaiile formale i informale de munc ntre diveri membri ai grupului sau ntre diverse grupri care dein deja puterea.

Evitarea regulilor

Politica personal Direcii de aciune pentru ctigarea puterii Educarea adepilor Atacul organizaiei

Fig.12.1. Direcii de aciune pentru ctigarea puterii

La nivelul grupurilor organizaionale puternice exist urmtoarele surse principale, corecte, de dobndire a puterii (figura 12.2) :

Reglementrile legale Surse principale pentru dobndirea puterii Competena profesional Relaiile sociale

Personalitate i carism Fig.12.2. Surse principale pentru dobndirea puterii

sursa legal care este relevat de sistemul legislativ i de reglementrile existente n cadrul sistemului instituiei/firmei sursa profesional determinat de talentul i experiena practic a fiecrui salariat, percepute de cei din jur, acceptate i dorite de membrii grupului sursa relaiilor sociale relevat de contactele cu oameni din interiorul sistemului i din afara acestuia, n special cu aceia care au dobndit deja puterea i pot influena adoptarea deciziilor de promovare n funcii de putere sursa oferit de personalitatea individului relevat prin trsturi care arat puterea personal sau carisma. Dei puterea ierarhic este singura care confer autoritate i resurse n cadrul instituiei/firmei, atunci cnd nu este susinut de puterea capacitii i competenei profesionale i calitile personale, poate rmne doar un simbol. Puterea profesional, cea personal i cea a relaiilor sociale sunt ctigate n timp. Puterea ierarhic este acordat la un moment dat i are caracter efemer.

Conflictul organizaional Deoarece sistemul instituiei/firmei reunete compartimente formate din grupuri de oameni reprezentnd o mare varietate de modele, meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o iluzie. n oricare grup social conflictele sunt inevitabile. Conflictul este dezacordul de interese sau critici reciproce ntre dou sau mai multe persoane ori grupuri din cadrul sistemului instituiei sau firmei care trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini un obiectiv, a impune o decizie managerial sau a soluiona o problem. Prile aflate n conflict influeneaz membrii grupurilor, colaboratorii sau prietenii. Acetia se pot implica n conflict sau pot s rmn n espectativ. Performanele instituiei/firmei sunt afectate atta timp ct conflictul rmne nesoluionat deoarece relaiile de munc ale celor implicai, direct sau indirect, sunt modificate. Conflictele apar ca urmare a interaciunii ntre fore pozitive i negative generate la interfaa ntre dou sau mai multe persoane sau grupuri. Managerul nu trebuie s elimine, cu orice pre, orice conflict. Trebuie eliminate numai acele conflicte care se dovedesc a fi obstacole reale n calea realizrii obiectivelor instituiei/firmei. Mai mult, anumite conflicte se dovedesc benefice atunci cnd constituie modaliti pentru schimbare i progres prin creativitate i inovare. Se poate spune c atunci cnd un conflict este gestionat corect, are loc direcionarea forelor astfel nct chiar i confruntrile cu potenial distructiv i costisitor s poat fi transformate n avantajul instituiei/firmei, cu costuri ct mai mici i pe termen ct mai lung. Conflictele dependente de efectele asupra grupului i performanelor acestuia

Conflictele funcionale sunt generate de confruntrile de idei cu posibile soluii pentru creterea performanelor instituiei/firmei. Asemenea conflicte sunt favorabile progresului i reprezint o tensiune creatoare i dinamizatoare a energiilor individuale. n mod obinuit, asemenea conflicte apar ntre compartimente sau persoane care particip la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla n conflict n ceea ce privete modalitile de realizare.

Conflicte organizaionale 2

ntre persoane

Funcionale Disfuncionale

ntre grupuri 3

Spontane

Acute

Cronice

Fig.12.3. Clasificarea conflictelor organizaionale

Conflictele disfuncionale apar ntre compartimente sau ntre persoane care prin confruntare mpiedic realizarea obiectivelor instituiei/firmei. Aceste conflicte absorb energiile individuale ale oamenilor i le canalizeaz spre obiective deseori confuze, generatoare de tensiuni negative, distructive att pentru indivizi ct i pentru instituie/firm. Astfel, conflictele de munc dintre sindicate i manageri care nu se soluioneaz i degenereaz n greve, pariale sau totale, constituie conflictele disfuncionale. Conflictele dependente de sfera de cuprindere Conflictele ntre persoane se produc ntre doi sau mai muli salariai care aparin unor grupuri formale (compartimente) sau informale ( n cadrul aceluiai compartiment sau provenind din compartimente de munc diferite ), delimitate prin caracteristici de comportament i conduit difereniate. n mod obinuit, asemenea conflicte apar i se amplific datorit unor stri afective negative: antipatie, invidie, dispre, ur etc. Conflictele ntre grupuri formale sau informale reprezint cel mai frecvent i mai studiat tip de confruntare din cauza efectelor pe care le genereaz. Multiplicarea forelor contradictorii, a animozitilor i tensiunilor la scara grupurilor solicit o abilitate special din partea managerilor pentru a le deturna de la aciunile distructive i a le canaliza spre creaie, inovare i progres n favoarea instituiei/firmei. Realitile practice relev faptul c fiecare sistem are un nivel optim de conflict care determin o performan mulumitoare, aa cum se observ din tabelul 12.1

Influena conflictelor ntre grupuri asupra performanelor sistemului Tabelul 12.1. Intensitatea conflictului Negative. Slab adaptare la mediu; capacitate Sczut Medie de nnoire redus; creativitate minim; apatie. Pozitive. Dinamism i interes pentru realizarea obiectivelor; creaie i inovare; adaptare rapid la schimbri. Negative. Risip de timp i energii Ridicat intelectuale; dereglarea activitilor; coordonare dificil; haos. Sczut Sczut Ridicat Implicaii Nivelul performanelor

Conflictele dependente de durat i modul evoluiei Conflictele spontane apar inopinat, din cauze ntmpltoare i greu de prevzut. Aceste conflicte sunt, de obicei, de scurt durat. Ele se manifest la nivel interpersonal i in de ineditul uman. Conflictele acute apar ca urmare a unor cauze evidente i au o evoluie scurt dar cu manifestri intense. Posibilitatea de a le preveni i stopa este la ndemna managerilor. n aceast categorie se nscriu grevele ocazionale determinate de nemulumiri salariale sau de condiiile de lucru.

Conflictele cronice sunt provocate de cauze ascunse care depind de calitile personalitii umane (ambiii, dorina de putere, vechi rivaliti, ranchiun .a.). Acumulate n timp, aceste cauze, greu de depistat, genereaz conflicte latente, cu evoluie lent i de lung durat. Sunt frecvente la nivel interpersonal, dar se pot dezvolta i ntre compartimente, grupuri informale, manageri i sindicate. Sursele de conflict Toate tipurile de conflict pornesc de la confruntrile interpersonale sau de la confruntrile dintre grupuri de persoane. Sursele generatoare de conflict sunt difereniate n funcie de partenerii aflai n conflict. Sursele conflictelor dintre persoane Diferenele de pregtire profesional, capacitatea de efort i rezistena la stres. De cele mai multe ori, se repartizeaz persoanelor cu o bun pregtire profesional cele mai multe sarcini i rspunderi. La nceput, aceste persoane le accept cu mndrie i ncredere dar ulterior, cu resemnare pentru ca mai trziu, s ajung la indignare i conflict dac stimulentele se atribuie n mod egal membrilor grupului. Sentimentul de inechitate provoac nemulumiri. Diferenele de caracter, de comportament i de stil de munc. De cele mai multe ori ntre membrii grupurilor formale exist incompatibiliti personale. Unii membri ai grupurilor sunt extrovertii - sangvini i colerici, persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste. Alii sunt introvertii - melancolici i flegmatici, persoane interiorizate, lente, metodice, pesimiste. ntre cele dou categorii de persoane pot s apar uor conflicte. O persoan foarte dinamic i productiv va fi permanent iritat dac este obligat s lucreze cu o alta aflat mereu n ncurctur i incapabil s duc o lucrare pn la sfrit. Este sigur c

ineficientul poate fi exasperat de organizarea i metoda celuilalt iar conflictul poate izbucni oricnd. Hruiala sexual este veche de cnd lumea i a ajuns n atenia opiniei publice mondiale relativ recent. Pe plan teoretic nu exist un concept unic acceptat dar, n mod practic, s-au fcut numeroase ncercri de definire i delimitare a acestui fenomen n cadrul culturii organizaionale. Edgar Schein, arta nc din anul 1978 c femeile supuse hruielii sexuale nregistreaz un nivel ridicat al stresului, cu simptome psihice i psihologice nsoite de dereglri ale performanei muncii profesionale. Teama femeii supuse abuzului de putere, tipic hruielii sexuale, face ca acest conflict s nu aib caracter deschis. Sexismul este o surs de conflict similar cu hruiala sexual. Practica demonstreaz c exist un tratament difereniat al sexelor prin care se promoveaz o discriminare politic, economic i social a femeilor nclcndu-se astfel dreptul la anse egale n atingerea obiectivelor de carier profesional. Comportamentele dificile ale unor persoane sunt legate de ceea ce practic numim salariatul-problem. Studii recente arat c doar 6% din salariai sufer de sindromul nesuferitului i sunt cu adevrat remarcai printr-un comportament antisocial. Diferenierile ierarhice exagerate sunt exprimate prin diverse simboluri ale puterii birou separat cu anticamer i linie telefonic direct, spaiu de parcare rezervat, maina instituiei/firmei utilizat n scopuri familiale, de care beneficiaz managerii precum i salariile vdit disproporionate ntre manageri i subordonai. Fiecare salariat va urmri s ocupe o poziie de putere n cadrul firmei, neglijnd sarcinile proprii, ceea ce provoac, n mod inevitabil, conflicte. Consecinele conflictelor Aa cum rezult din definirea conflictelor, consecinele acestora pot fi favorabile sau defavorabile pentru firm. Astfel, conflictele funcionale motiveaz

oamenii pentru a gsi idei i soluii noi, favorabile nnoirii i schimbrii proceselor de munc. Conflictele disfuncionale genereaz risip de energii, timp i bani cu consecine defavorabile pentru firm. Conflictele disfuncionale ntre persoane sunt totdeauna urmate de o serie de consecine care se rezum la: animoziti, fric, resentimente, insatisfacii, frustrri, agresivitate, absenteism, randament sczut, stres i, de multe ori, prsirea locului de munc. Conflictele disfuncionale ntre grupuri au fost studiate de numeroi specialiti n domeniu datorit efectelor profund defavorabile pentru climatul social al firmei. Principalele consecine ale acestor conflicte sunt grupate i descrise n mod sintetic n cele ce urmeaz. 1. Modificri n interiorul fiecrui grup determinate de continuarea sau escaladarea unor conflicte acute ori cronice, se manifest prin creterea coeziunii membrilor i apariia unui lider informal autoritar. Conflictul face ca membrii grupului s abandoneze temporar diferenele de opinii i s devin mult mai loiali grupului. Membrii grupului sunt mai unii pentru a putea riposta nfruntrilor cu membrii grupului advers. n mod paradoxal, n timpul intensificrii atacurilor, membrii grupului refuz liderii democratici, care practic stiluri negociative i consultative, i accept liderii autoritari, care se manifest cu for i agresivitate. 2. Concentrarea excesiv asupra obiectivelor de grup se manifest prin creterea exigenei privind realizarea sarcinilor membrilor fiecrei echipe aflate n conflict. n acelai timp, atenia ctre satisfaciile individuale scade, prevalnd obiectivele i activitile de grup, prin care se pot apra poziiile n raport cu grupul advers. 3. Apariia i dezvoltarea unor percepii eronate este consecina cultivrii unor credine, valori i norme greite n cadrul fiecrui grup. Fiecare lider de grup tinde s exagereze i s dezvolte, prin persuasiune, opinii proprii privind

importana grupului n bunul mers i chiar supravieuirea firmei. Ceea ce se uit este c nici un grup nu este mai important dect altul i c numai mpreun, toate grupurile, pot realiza obiectivele firmei. 4. Polarizarea comportamentelor i atitudinilor se remarc prin exercitarea tendinelor de absolutizare a unor norme i valori specifice unui grup n comparaie cu celelalte grupuri. Aceste consecine se datoreaz pierderii oricrui grad de obiectivitate n comparaiile care se fac ntre grupuri. Astfel, lipsurile i deficienele grupului sunt prezentate n lumin favorabil, n timp ce realizrile celorlali sunt ignorate sau eliminate cu indignare ptima. ntrebarea care frmnt fiecare om este pe ce poziie m aflu?. Polarizarea duce la simplificarea raionamentelor, la un climat de discuii degradant, rupt de realitate, fr a se urmri eliminarea conflictului ci nfrngerea sau demolarea adversarului. 5. Degradarea comunicrii apare n mod evident atunci cnd n realizarea unor obiective comune grupurile aflate n conflict trebuie s furnizeze reciproc informaii. Grupurile n conflict pierd din vedere c prin deteriorarea comunicrii pot s sufere i alte grupuri, prin efect propagat, cu consecine grave, nsumate la nivelul exercitrii funciei de coordonare a organizaiei.

STILURI DE MANAGEMENT n decursul existenei lor istorice instituiile i firmele sunt percepute de opinia public n mod difereniat de la o perioad la alta. Aceste modificri sunt vizibile mai ales atunci cnd au loc nlocuiri ale managerilor de la nivelele ierarhice superioare. Este bine cunoscut influena puternic a personalitii i stilului profesional al managerilor de vrf asupra ntregului grup de oameni implicai n existena i funcionarea sistemului instituiei sau firmei.

Conceptul de stil n management Fiecare manager adopt pe parcursul carierei o mare varietate de comportamente i de atitudini n exercitarea atribuiunilor specifice postului de conducere, ntr-o manier caracteristic personalitii sale, perceput ca atare de fiecare colaborator i subordonat. Aceste particulariti de comportament i atitudine ale managerilor relev stiluri diferite care au ca efect, n aceleai condiii de mediu, performane diferite ale funcionrii instituiilor/firmelor concurente. Stilul de management este modul specific de gndire, de comportament i de aciune al unui conductor privitor la exercitarea atribuiilor proprii n relaiile sale cu superiorii, colaboratorii i subordonaii, pentru realizarea obiectivelor care-i revin n cadrul instituiei/ firmei. Pentru dezvoltarea spiritului de excelen n cadrul instituiilor i firmelor, managerii trebuie s promoveze strategii ofensive, de stimulare a spiritului creator i novator. Managerul exercit autoritatea formal cu competen i responsabilitate, urmrind ca lucrurile s fie bine fcute, cu finalitatea ateptat de toate prile implicate n sistem. Adoptnd un stil adecvat, el i poate extinde rolul dincolo de autoritatea formal, conferit de poziia de putere n ierarhia structurii organizatorice, i devine lider. Liderul face ntotdeauna tot ceea ce trebuie fcut, preocupndu-se de munca n sine i rezultatele ei, impunndu-i astfel autoritatea intrinsec, informal. n felul acesta el reuete s transforme grupul, devenind un adevrat arhitect social . Factorii care influeneaz stilul de management i au originea n exteriorul dar i n interiorul instituiei sau firmei, aciunea lor asupra comportamentului i atitudinii fiecrui manager fiind independent, succesiv sau

simultan, cu consecine directe sau indirecte asupra grupurilor de manageri i executani. Factorii externi sunt determinai de componentele politice, juridice, economice i sociale ale mediului instituiei/firmei. Regimul politic democratic stimuleaz metode i tehnici participative de management. Se tie c regimul politic autoritar nu ncurajeaz climatul creativ i novator, delegarea de autoritate i descentralizarea. Factorii interni au un rol dominant n formarea stilului de management i deriv din metodele i procedeele de management promovate, individuale i de grup ale managerilor i personalului de execuie. Metodele i procedeele de management. Astfel, spre exemplificare, managementul participativ i prin excepii favorizeaz cultivarea comunicrii organizaionale formale i informale n toate direciile i n toate sensurile dar depinde foarte mult de modelul cultural existent n instituie/firm. Aceste modele pot conduce, n anumite situaii, la diluarea responsabilitii. Metodele i procedeele de management pe proiect i/sau produs favorizeaz comunicarea formal vertical i ntr-un singur sens de sus n jos. Metodele creative ncurajeaz participarea democratic a tuturor prilor implicate la procesul decizional. Caracteristicile individuale ale managerilor reprezint unul dintre cei mai importani factori care acioneaz asupra stilului de management. Personalitatea, gradul de formare i perfecionare profesional, experiena, voina i motivaia proprie sunt elemente cu un rol esenial n toate manifestrile fiecrui manager. Un manager bun este ntotdeauna informat n legtur cu toate problemele instituiei/firmei, se orienteaz asupra domeniilor prioritare, i antreneaz cu mare grij subordonaii i coopereaz bine cu superiorii, este caracteristicile

preocupat de actul creaiei i inovrii. Managerul trebuie s posede aptitudini specifice s fie eficient, s observe rapid excepiile i s adopte decizii optime. Vrsta managerului influeneaz stilul su. n firmele competitive predomin managerii tineri (30-35 ani), care realizeaz o mbinare optim ntre nivelul de cunotine, experien i maturitate, pe de o parte, i dinamism, interes i receptivitate pentru nou, pe de alt parte. Structura psihic a managerului determin n mare msur autonomia personal, apreciat prin perioada n care acesta i exercit funcia, fr s apeleze la un colaborator sau la un ef ierarhic superior, att din punct de vedere conceptual/previzional ct i de decizie/aciune. Caracteristicile individuale sunt determinante asupra stilului dac se are n vedere i poziia ierarhic/de putere a managerului. Sfera de cuprindere i profunzimea muncii provoac un anumit stres profesional care poate fi suportat mai uor sau mai greu n funcie de experiena profesional a fiecruia. n acelai timp, cu ct poziia de putere este mai apropiat de vrful piramidei ierarhice, cu att comportamentul efilor i celor cu care acetia lucreaz tinde s se orienteze ctre excelen i n aceste condiii stilul se corecteaz uor. Caracteristicile grupului de salariai se refer la totalitatea managerilor i personalului de execuie din cadrul instituiei/firmei care, n mod evident, influeneaz mult stilul de management prin nivelul de formare perfecionare i educaie profesional i civic, atitudini, solidaritate, opinii dominante etc. Dup concepia unuia dintre cei mai cunoscui sociologi, John Adair, succesul unei echipe depinde, n egal msur, de lider i membrii grupului. Grupul influeneaz adoptarea stilului democratic, participativ i suportiv, de stimulare a creativitii i inovrii sau stilului autoritar, rigid, generator de stres negativ i conflicte disfuncionale.

Stiluri de management caracterizate unicriterial Caracterizarea unicriterial a stilurilor de management are n vedere atitudinea fa de responsabilitate i fa de autoritatea exercitat de manageri. n funcie de fiecare dintre aceste criterii sunt caracterizate mai multe modele convenionale. Atitudinea fa de responsabilitate relev trei modele convenionale: repulsiv, dominant i indiferent. Stilul repulsiv corespunde acelor persoane care refuz a fi promovate n funcii de conducere. Aceste persoane manifest un respect exagerat fa de independena celorlali. n situaii neobinuite, aceti manageri vor adopta decizii mai puin obinuite. Managerul repulsiv are, n general, complexe de inferioritate i o redus ncredere n forele proprii. Dorina acestui model de manager de evitare a responsabilitilor explic refuzul de a ocupa funcii de conducere, precum i tendina de a adopta decizii n grab. Prin adoptarea rapid a deciziilor, fr fundamentare temeinic, sunt reduse tensiunile produse de starea de nesiguran proprie oricrei situaii anti decizionale. Stilul dominant este specific acelor oameni caracterizai printr-un comportament orientat n mod vdit spre ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia firmei. Aceti manageri sunt dinamici, activi, genernd n jurul lor un climat de tensiune i conflict. Persoanele care conduc n acest stil au, n general, preri foarte bune despre ei nii, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile superioare de conducere le revin de drept, ei fiind api i dotai s ndeplineasc n mod exemplar aceste responsabiliti. Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor manageri de a-i menine propria opinie i pe care i-o impun n adoptarea deciziilor. n caz de eec, aceti manageri vor cuta explicaii exterioare persoanei lor. Se vor strdui s

micoreze propria lor rspundere, plasnd responsabilitatea n sarcina subalternilor. Acest mod de aciune reduce ansele unor astfel de manageri de a-i forma o imagine realist despre evenimente i de a identifica msurile de corecie reclamate de situaii similare n viitor. Aceti manageri au puine anse de a-i perfeciona activitatea de nvare. Considerndu-se perfeci, ei nu accept ideea c pot grei i deci nu vor fi preocupai de identificarea efectelor negative din propriul stil. Stilul indiferent este specific acelor persoane care nu manifest, n mod direct, un interes deosebit fa de evoluia lor n ierarhia firmei. Aceste persoane nu sunt preocupate de ocuparea unor funcii de conducere, dar dac sunt promovate n aceste funcii au toate ansele s fie eficiente. Eficiena acestor manageri deriva din orientarea lor spre ponderaie i strduin n ndeplinirea atribuiilor de conducere. Managerii care posed acest stil au capacitatea de a-i forma o imagine realist despre ei i despre ceilali colaboratori i subordonai. Principalele manifestri pe care managerii le pot avea n relaiile cu membrii grupului sau cu ali parteneri sunt urmtoarele: neglijare, dominare, compromis, adaptate i colaborare. Stilul repulsiv, este caracterizat prin manifestri de neglijare i de adaptare la grup, cel indiferent prin manifestri de compromis i colaborare, stilul dominant este orientat spre dominarea celorlali. Stiluri apreciate prin autoritatea managerilor Criteriul de apreciere prin autoritatea managerilor evideniaz de asemenea trei modele: autoritar, democrat i permisiv. Stilul autoritar este specific acelor manageri care refuz orice sugestie din partea subalternilor. Aceti manageri sunt preocupai de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Managerii autoritari au ncredere nelimitat n msurile organizatorice. Stilul autoritar declaneaz

rezistena neexprimat a subalternilor, determin apariia apatiei i indiferenei membrilor grupului. Un astfel de stil reduce interesul pentru perfecionare al salariailor, genereaz tendine de exagerare a atitudinii critice de sus n jos i stinge interesul profesional al membrilor grupului. n lipsa managerului, randamentul grupului scade n mod simitor.

Managerul autoritar poate fi: absolut, binevoitor i incompetent. Autoritarul absolut este sever, dur, violent; n faa sa subordonaii nu au nici o ans de replic. Autoritarul binevoitor ascult opiniile subordonailor dar face numai ceea ce crede de cuviin. Autoritarul incompetent este despotic inegal i nesigur. Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigur participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Acest stil determin reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului, n prezena sau absena managerului, nu prezint oscilaii semnificative. Stilul permisiv este specific acelor manageri care pun accentul pe organizarea i conducerea spontan, evitnd orice intervenie n dirijarea grupului. Sunt ignorate planurile, normele de organizare i funcionare, standardele de control-audit etc. De cele mai multe ori randamentul grupului nu este satisfctor. Stiluri de management caracterizate pluricriterial Caracterizarea pluricriterial a stilurilor de management are n vedere dou sau trei dimensiuni. n cele ce urmeaz se vor prezenta trei grupuri de modele, caracterizate pluridimensional, apelnd la reprezentri grafice sugestive care s evidenieze n sisteme bidimensionale i tridimensionale particularitile acestora.

Stiluri de management caracterizate n funcie de aria deciziilor i volumul informaiilor utilizate Aprecierea n funcie de aria de cuprindere a deciziilor adoptate i volumul de informaii utilizate conduce la identificarea urmtoarelor modele de manageri (figura 18.2.): ncrezut (nechibzuit), speculativ, dispus la risc, echilibrat, ezitant, ovielnic i fricos .

Nechibzuit Aria deciziilor Speculativ Dispus la risc Echilibrat Ezitant ovielnic Fricos Volumul informaiilor

Fig. 18.2. Stiluri de management apreciate n funcie de aria deciziilor i volumul informaiilor . Dei managerul echilibrat, care urmrete permanent asigurarea unui echilibru ntre volumul informaiilor pe care le posed i sfera deciziilor pe care le adopt, pare a fi cel mai eficient stil, n anumite situaii, n care rapiditatea adoptrii unei decizii este vital pentru firm, poate fi preferat managerul dispus la

risc. Att speculativul, care mai tie cte ceva, ct i nechibzuitul, sunt incompeteni, iar deciziile pe care le adopt pot avea efecte dintre cele mai defavorabile pentru firm. La polul opus se situeaz acei manageri care, de teama de a nu grei, ntrzie adoptarea unei decizii. Rezistena la schimbare manifestat de aceti manageri antreneaz lipsa iniiativei i creativitii subalternilor, rezultatele firmei fiind submediocre. Stiluri de management apreciate prin interesul pentru oameni (IO), interesul pentru calitatea produselor (IC) i interesul pentru eficien economic (IE) mprirea fiecreia din cele trei axe de interes n dou pri, pune n eviden opt stiluri distincte de management. 1. Stilul altruist caracterizat prin meninerea unor relaii bune cu oamenii, neglijnd calitatea proceselor i produselor precum i eficiena economic, evideniaz un manager incapabil. Acest manager are nclinaii pentru a menine o atmosfer de colaborare, nu este exigent cu subalternii ceea ce duce la un randament sczut al acestora i la lipsa de organizare. Managerul este preocupat de calmarea conflictelor lsnd timpul s rezolve aspectele de ordin critic. Acest stil de management este ineficient, asigurnd doar rezolvri pariale ale problemelor. 2. Stilul delstor (evaziv) este cel mai ineficient, managerii care l practic nemanifestnd interes pentru niciuna dintre dimensiunile sistemului. Aceti manageri sunt evazivi n asumarea responsabilitilor, reduc randamentul celorlali att prin intervenie, ct i prin neintervenie. 3. Stilul autocratic se remarc prin acordarea importanei pentru calitate i neglijarea relaiilor umane i preocuprilor pentru eficien economic. Managerii autocrai au ncredere redus n oameni, considernd c acetia lucreaz din

constrngere i de aceea ei trebuie controlai i ameninai cu sanciuni. Sunt excluse iniiativele personale, conflictele sunt nbuite realizndu-se o disciplin cazon fie un dezinteres total. Acest stil este neeficient. 4. Stilul ezitant se caracterizeaz prin aceea c se recunoate necesitatea preocuprii pentru ndeplinirea responsabilitilor i realizarea unui climat favorabil al relaiilor umane n cadrul firmei. Aceti manageri sunt ezitani n luarea deciziilor i se ocup de probleme care merg de la sine. Evit s se implice n adoptarea unor decizii pe termen lung i sunt partizani ai compromisurilor. Managerii care practic acest stil sunt neeficieni. 5. Stilul promotor se manifest prin ncredere maxim n toat lumea, stimularea relaiilor umane i a calitilor personale ale salariailor. Managerii promotori sunt eficieni, crend un climat de munc favorabil dar cu un orizont relativ redus. Prin acest stil se reuete antrenarea salariailor obinuii s obin rezultate peste posibilitile lor. 6. Stilul birocratic este specific managerilor care nu sunt interesai de munca lor i nici de relaiile cu cei din jur. Managerii birocrai sunt eficieni deoarece respect ordinele, regulamentele i normele, pe care le consider ca dogme. Dei aceti manageri sunt eficieni, nu au idei, nu influeneaz suficient modul de aplicare al deciziilor i nu favorizeaz dezvoltarea relaiilor interumane n cadrul grupului pe care l conduc. Aceti manageri nu au ncredere n proiectele pe termen lung. 7.Stilul autocratic consecvent este adoptat de managerii care au ncredere numai n propriile posibiliti i metode. Aceti manageri sunt preocupai de ndeplinirea sarcinilor i realizarea unei eficiene maxime. Managerii autocrai consecveni i fac pe oameni s-i asculte i obin tot ceea ce vor de la ei. Aceti manageri sunt ambiioi, cunosc bine normele i metodele folosite n firm, sunt la

curent cu noutile, realizeaz randamente ridicate ns nu tiu s obin maximul posibil de la subordonai. 8. Stilul realizator sau stilul de adevrat manager se caracterizeaz prin aceea c acord atenie tuturor laturilor activitilor firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor interumane i stimulrii creterii continue a eficienei economice. Managerii realizatori sunt preocupai de organizarea ct mai bun a colaboratorilor, adoptarea celor mai potrivite standarde de performan i solicitarea celui mai bun randament al proceselor de munc. Aceti manageri consider ca fiind normale eventuale dezacorduri sau preri contrare pe care le soluioneaz prin discuii i analize temeinice. Realizatorii stimuleaz un climat favorabil de munc, simindu-se responsabili att pentru succese ct i pentru eventuale insuccese.

LIDERI I LEADERSHIP n lumea de astzi, caracterizat prin numeroase schimbri, complexitatea factorilor de mediu este ntr-o continu cretere. n aceste condiii conductorii trebuie s fie capabili s mobilizeze spiritul celor cu care lucreaz pentru asigurarea susinerii responsabilitilor managementului. Preul acestei susineri este echivalent cu abandonarea unor practici obinuite i asigurarea participrii reale la actul creativ al organizaiei a unui numr ct mai mare dintre oamenii instituiei sau firmei. Astfel, oamenii trebuie s renune la rolul lor confortabil, pasiv, pentru a se angrena n procesul de soluionare al celor mai multe probleme. Deoarece acest proces implic o serie de aspecte culturale i de contientizare a realitii, se poate afirma c este un fenomen spiritual [ Aceast nou abordare n domeniul managementului firmelor a impus n ultimele decenii leadership-ul i liderii ca modaliti eficiente de promovare a celor mai noi tendine n cultura organizaional, cu influene directe asupra performanelor firmelor. Ori de cte ori se discut despre lideri i leadership, atenia noastr se ndreapt invariabil n jurul iluzoriei probleme a puterii. n esen, leadership-ul este un proces de determinare a oamenilor s ntreprind contient anumite aciuni. Pentru aceasta, liderii se concentreaz asupra modului de utilizare a puterii astfel nct s determine aciunea discipolilor. Astfel spus, leadership-ul este maniera de folosire neleapt a puterii de ctre lideri. Tema liderilor i leadership-ului prezint o serie de aspecte teoretice i practice de mare actualitate i foarte utile n managementul instituiilor i firmelor moderne. Conceptul de lider

n prima jumtate a secolului al XX-lea se considera c liderii sunt persoane care se nasc cu anumite caliti, specifice marilor personaliti ale istoriei. Concluzia era descurajatoare: cine nu se nate cu caliti specifice, nu va deveni niciodat lider! Dup 1950 aceast concepie s-a modificat substanial i se consider c printr-o pregtire adecvat orice persoan, care posed un set de caliti dobndite pe parcursul vieii, poate deveni lider. n acest sens, este edificatoare afirmaia renumitului profesor american Warren Bennis, care spune: Liderii se fac, nu se nasc!. n trecutul apropiat, se cerea directorilor de ntreprinderi s asimileze n fabricaie produse noi, dup un program prestabilit, la un cost rezonabil, ceea ce presupunea o planificare judicioas, o organizare raional, coordonare atent etc. adic un management bun. n prezent se cere acelorai directori s adopte strategii de restructurare fr conflicte sociale, s creeze noi familii de produse folosind tehnologii i utilaje moderne cu oameni calificai i costuri ct mai mici i aplicnd soluii inedite. n aceste condiii managementul bun nu mai este suficient i sunt necesari conductori care s transforme cultura instituiei/firmei pentru a o face mai competitiv. Aceti conductori sunt adevrai lideri care se deosebesc n mod semnificativ de fotii directori/manageri. Liderii sunt necesari la toate nivelele ierarhice ns la nivelul de vrf sunt indispensabili mai ales n era informaticii pe care o parcurgem. Dobndirea calitilor de lider este posibil dac se accept urmtoarele adevruri: a face bine ceva, este mplinirea muncii a realiza bine ceva prin alii, n condiii normale, este mplinirea managerului a arta altora s fac bine ceva, este mplinirea profesorului a inspira pe alii s fac bine ceva, n orice condiii, este mplinirea liderului.

n contextul celor artate mai sus se poate da urmtorul enun cu privire la conceptul de lider: Liderii sunt persoane, de regul cu funcii de conducere, care obin rezultate inedite, cu eficien sigur, n orice domeniu, indiferent de obstacole i fr a neglija grija fa de oameni. Afirmaia din enunul de mai sus prin care se sugereaz c liderii ar putea exista i fr a deine funcii de conducere este susinut prin noile particulariti ale pieei muncii de astzi. Marile companii de intermediere ale pieei muncii caut s descopere i s atrag n parteneriat liderii profesioniti, acei specialiti care se bucur de o mare popularitate i care pot s constituie echipe ad-hoc cu care s soluioneze, de la domiciliu, mari probleme ale marilor instituii i firme. Caracteristicile liderilor Caracteristicile liderilor se pot ordona n patru grupe eseniale: caliti personale; numeroase relaii sociale; cunoaterea profund a afacerii; cunoaterea profund a oamenilor. Aceste caracteristici i au originea n trei domenii de baz: familia, coala i organizaia. Calitile personale reprezint un ansamblu de nsuiri psihice, intelectuale, comportamentale, motivaionale i de reputaie prin care liderii se deosebesc de marea majoritate a oamenilor. Dintre aceste nsuiri se disting urmtoarele: aptitudinea, atitudinea, spiritul penetrant, viziunea, competena, intuiia, motivaia i reputaia. Aptitudinea este nsuirea psihic, individual, care confer liderului capacitatea de a ndeplini n bune condiii i cu o anumit nclinaie (particularitate) o munc sau aciune, n orice situaie.

Atitudinea este n cazul liderului nsuirea prin care exprim o concepie constructiv n toate mprejurrile, manifestnd toleran i nelegere fa de toi interlocutorii. Spiritul penetrant este nsuirea prin care se reflect contiina, gndirea, raiunea i inteligena ptrunztoare manifestate de lider n orice fel de condiii. Viziunea se manifest prin nclinaia liderului de a se lsa dominat de idealuri, nelegate de realitatea imediat, prevestind apropierea unor situaii sau evenimente n mediul instituiei/firmei. n aceste condiii el pregtete terenul pentru prevenirea unor crize. Competena este capacitatea intrinsec a liderului de a se pronuna asupra soluiilor unor probleme, n condiii deosebite, pe temeiul cunoaterii profunde a tuturor factorilor care le provoac, fr a face uz de autoritatea i responsabilitile formale conferite de puterea ierarhic n instituie/firm. Intuiia reprezint capacitatea liderului de a descoperi, n mod spontan, instinctiv, pe cale raional, esena i sensul unei situaii concrete excepionale. Motivaia se constituie din totalitatea motivelor (contiente sau nu) si stimulentelor intrinseci care l determin pe lider s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite obiective, n situaii de excepie. Reputaia este prerea public favorabil despre lider, format ca urmare a realizrilor sale de excepie, n condiii inedite, determinate de mobilitatea i fluctuaiile factorilor de mediu. Toate calitile personale prezentate anterior compun portretul liderului. Aceste caliti sunt cunoscute i apreciate unanim ntr-o comunitate social i constituie aa numita carism a liderului. Relaiile sociale se bazeaz pe totalitatea persoanelor care compun reeaua proprie de comunicare a liderului att n interiorul ct i n exteriorul

instituiei/firmei. Aceast reea are o arie de extindere mult mai mare dect n cazul managerilor. Cunoaterea profund a afacerii presupune o serie ntreag de cuno-tine n domeniul tehnic, economic, social i de pia, care sunt permanent m-prosptate n memoria i n tabloul de bord ale liderului pe baza crora se pot fundamenta i adopta decizii optime n orice situaie. Cunoaterea profund a oamenilor se manifest n uurina de a comunica eficace, n orice situaie, cu toi colaboratorii i personalul din subordine, opernd cu uurin n domeniul antrenrii, coordonrii i controlului oamenilor. n concepia liderilor, a conduce nseamn a nva pe alii arta de a conduce. Nu se poate vorbi de lider dect atunci cnd puterea i nelepciunea se regsesc la aceeai persoan, cnd acea persoan, investit cu putere, d dovad de mult omenie, manifestndu-i grija fa de alii. Totalitatea caracteristicilor prezentate confer liderilor integritatea necesar n relaia cu toi oamenii, indiferent de poziia lor social i de puterea pe care o dein la un moment dat. Integritatea este n general un lux pe cale de dispariie n lumea modern. O persoan este integr atunci cnd adopt i respect un sistem de valori etic i moral conform cruia i judec ntreaga via. Integritatea nu este att ceea ce facem ct ceea ce suntem. Iar ceea ce suntem determin ceea ce facem. Proba de foc a integritii este credibilitatea. A fi credibil nseamn a fi predictibil n relaia cu oamenii. n aceste relaii oamenii nu au niciodat ocazia s constate c ntre ceea ce gndete, ceea ce spune i ceea ce face un lider ar exista diferene. Analiz comparat manager lider Aa cum se poate deduce din prezentarea fcut asupra conceptului de lider i a caracteristicilor sale, reiese c managerii i liderii nu se exclud unii pe alii.

Fiecare din aceste dou categorii are rolul ei n dezvoltarea echilibrat a instituiei/firmei. Nevoia pentru una sau alta dintre aceste categorii poate s se modifice n funcie de dezvoltarea n timp i de fluctuaia factorilor de mediu care acioneaz asupra instituiei/firmei. Managerii desfoar activiti care se nscriu n aria rolului pe care l susin n procesul de management orientarea strategic, asigurarea climatului social armonios i dinamizarea optim a proceselor de munc i de prelucrri. Din acest punct de vedere, managerii se aseamn cu liderii deoarece att unii, ct i ceilali, stabilesc obiective, organizeaz, antreneaz .a.m.d. n acelai timp exist o serie de particulariti, n sensul c, la orientarea strategic spre exemplu, liderii opereaz cu mai mult uurin n stabilirea obiectivelor pe termen mediu i lung, pe baz de viziune i intuiie, n timp ce managerii aplic tehnici riguroase, bazate pe raionament logic i pe experimente concrete. Managerii respect mai mult structura ierarhic a instituiei/firmei i ntreg sistemul de norme i reglementri formale, care uneori i mpiedic s reacioneze rapid la cerinele competiiei.

Managerul mpinge nainte; este autoritar; inspir team;

Liderul trage dup sine; este binevoitor; inspir simpatie;

spune eu; caut vinovai; tie cum se face; spune treci la munc;

spune noi; caut remedii; arat cum se face; spune s pornim;

Managerii au tendina de a fi rigizi, cu nclinaii spre birocraie i mai puin creativi. Liderii au tendine contrare i fr calitile de manager, necesare inerii activitilor sub control, risc s devieze spre tiranie deoarece ei se bucur de autoritate intrinsec i atribuit, pe o anumit poziie de putere.

Leadership Una dintre temele de actualitate, adus n atenie de specialitii americani n domeniul managementului, constituii n Par Group, este cea care se refer la leaderschip .nelegerea aspectelor legate de activitile liderilor necesit o cunoaterea noiunilor privind leadership-ul, a factorilor care intervin n acest proces specific precum i a stilurilor posibile, adoptate de conductorii care l practic. Conceptul de lidership

Schimbrile profunde care s-au produs n ultimii ani n toat lumea din punct de vedere politic, economic i social, au adus n domeniul manage-mentului soluii noi. Lidership-ul este una dintre ele i asupra acesteia s-au exprimat numeroase opinii. Majoritatea lucrrilor aprute pe aceast tem exprim opinia c leadership-ul este un proces care se manifest n management, n situaii de excepie, n condiii de schimbare profund a factorilor de mediu, sau n situaiile de criz pe care le provoac modificrile impuse de adoptarea unui nou model cultural n sistemul instituiei/firmei. Leadership-ul este un proces managerial special prin care un lider determin un grup s acioneze n orice situaie mpreun, cu competen i deplin implicare, pentru cunoaterea, nelegerea i realizarea cu succes a unor obiective unanim acceptate. Realizarea leadership-ului se ntemeiaz pe spiritul de echip existent n cadrul grupului condus de lider, reflectat prin dorina comun a oamenilor de a simi, a se comporta i a gndi la fel pentru ndeplinirea obiectivelor comune. Starea de spirit colectiv sau de echip se obine n urma parcurgerii urmtoarelor etape : formarea ncrederii ntre membrii grupului/organizaiei dobndirea aderenei membrilor la misiunea i obiectivele urmrite practicarea proceselor decizionale participative motivaia profund, individual i colectiv, pentru realizarea obiectivelor asumate. Leadership-ul nu poate exista fr spiritul de echip. Realizarea cu succes a obiectivelor, mai ales n situaii de criz, nu este posibil dect atunci cnd liderul

este urmat de toi discipolii care se implic puternic, afectiv, n obinerea rezultatelor scontate. Relaia dintre management i lidership este relevat n diferite moduri. Exist opinii care delimiteaz managementul de leadership. Astfel, se consider c previziunea i antrenarea sunt cuprinse n domeniul leadership-ului iar organizarea, coordonarea i control-auditul sunt specifice managementului. Marea majoritate a specialitilor consider c leadership-ul este un proces de management evoluat, care se manifest mai ales n situaiile de schimbri sau crize provocate de interaciunea factorilor de mediu n procesul cronologic al ciclurilor istorice ale dezvoltrii societii umane. Stiluri de lidership Cultura organizaional i cultura managerial sunt determinate n cea mai mare msur de existena i modul de manifestare al liderilor n instituii sau firme. Liderii, la fel ca i managerii, adopt diverse stiluri de conduit n relaiile lor cu colaboratorii i cu membrii grupurilor pe care le conduc. Literatura de specialitate ordoneaz stilurile de management dup dou criterii fundamentale: manifestarea autoritii liderului i evoluia istoric a lidershipului . Stilurile de lidership apreciate prin autoritatea liderului sunt grupate n trei modele convenionale: autocratice, birocratice, permisive i democratice. Stilul autocratic se caracterizeaz prin supravegherea strict a membrilor grupului de ctre lider. Comunicarea i circuitele informaionale sunt organizate pe direcie vertical, preponderent de sus n jos i induc o stare de team membrilor grupului, frica acionnd ca o modalitate de control i autoreglare. Stilul birocratic se evideniaz prin practica comunicrii n scris, cu caracter strict formal. Documentele sunt acceptate n msura n care poart semnturi i

sigilii/tampile oficiale. Acest stil descurajeaz creativitatea i inovarea i afecteaz negativ spiritul de echip. Stilul permisiv relev posibilitatea membrilor grupului de a aciona liber n cadrul unor limite determinate de ctre managementul superior al firmei, controlul fiind eliminat aproape n totalitate. n firmele mici i mijlocii, aflate n primii ani de activitate, n care se aplic tehnologii de nalt performan i sunt utilizai specialiti cu calificare superioar, se practic n general acest tip de lidership. Stilul democratic se caracterizeaz prin sociabilitate, flexibilitate, cooperare, comunicare n toate direciile i sensurile, spirit afectiv ntre membrii grupului. Acest stil este promovat n firmele recunoscute prin modele culturale organizaionale de mare performan. Stilurile apreciate prin evoluia istoric a leadership-ului au fost evideniate de cunoscutul specialist n management, Mark Edwards. Ordonarea istoric pune n eviden trei modele convenionale: autocratic (clasic), participativ (actual) i simbiotic (de viitor). n tabelul 19.2. se prezint comparativ principalele caracteristici ale celor trei stiluri de leadership. Stilul simbiotic apare ca o noutate n lidership. Acest stil se fundamenteaz pe ncrederea reciproc ntre membrii grupului i dintre grup i lider dar i pe renumele echipei i a ncrederii care exist ntre aceasta i celelalte compartimente structurale ale organizaiei. Stiluri istorice de leadership. Autocratic (clasic) Se declam Ierarhic Coordonare Stiluri Participativ (actual) Se dorete Ierarhic Antrenare Simbiotic (de viitor) Se proclam Colegial Echilibru

Nr.

Caracteristici

crt. 1 Spiritul de echip 2 Autoritatea Activitile

3 4 5 6

predominante Previziunea Motivaia Delegarea Evaluarea Promovarea Recompensele Ordinea disciplina

Control excesiv Impus Negativ Liderul decide

Coordonare Control Direcionat Pozitiv Liderul negociaz

managerial Codeterminat Spiritual Echipa decide

i Liderul vegheaz

Liderul vegheaz

Echipa vegheaz

Prin stilul simbiotic, considerat al viitorului, se ncurajeaz n cea mai mare msur iniiativa individual i se dezvolt un spirit de echip puternic. n acest mod se pot obine rezultate de mare performan n ceea ce privete productivitatea cu cele mai mici costuri. Stilul autocratic este similar stilului definit prin criteriul autoritii iar cel participativ se aseamn foarte mult cu stilul democratic prezentate anterior. Atragerea oamenilor Atragerea oamenilor se fundamenteaz prin capitalul de simpatie pe care trebuie s-l acumuleze liderul din partea membrilor grupului cu care lucreaz. Ctigarea simpatiei oamenilor presupune respectarea ctorva principii de conduit i comportament ale liderului n relaia sa direct cu colaboratorii i membrii echipei pe care o conduce. Intereseaz-te sincer de oameni dac vrei s fii pretutindeni binevenit! Acest principiu trebuie neles i aplicat cu convingere, fr a scormoni n viaa

intim a fiecruia aflnd ns n mod spontan problemele oamenilor grupului, trebuie s le oferim sfaturi sau soluii care pot fi urmate sau aplicate de persoanele n cauz. Poi face uor impresie bun dac tii s surzi. Aceasta este regula de comportament la ndemna oricui ns nu poate fi niciodat ignorat de lideri. Sursul spontan, neforat, ncurajeaz comunicarea i apropierea ntre oameni. Un aforism cunoscut arat c sursul este precum tergtorul de parbriz, folosirea lui ne deschide calea ctre cei din jur . Cred c trebuie aplicat. Amintete-i c prenumele unui om este cel mai important i cel mai plcut cuvnt pentru el! ntr-o echip, apelarea ntre colegi se realizeaz folosind numele sau prenumele. Utilizarea simultan a numelui i prenumelui provoac o distan ntre interlocutorii care comunic. Simpla pronunare a prenumelui reduce distana, n timp ce folosirea doar a numelui o mrete considerabil. A nu ti nici numele nici prenumele celor cu care lucrm, nseamn desprire sigur de acetia. nva s asculi i ncurajeaz oamenii s vorbeasc despre ei! Respectnd acest principiu reuim s-i cunoatem bine pe cei cu care lucrm i putem s-i ajutm s suporte bine stresul profesional, s se integreze ct mai bine n echip i s acioneze pentru realizarea unui climat constructiv de munc alturi de noi. Oamenii pot fi cointeresai dac le vorbeti de ceea ce-i preocup, de ceea ce-i ngrijoreaz. Colaboratorii se apropie de noi cu ncredere atunci cnd tiu c vor auzi ceea ce i preocup zi de zi i c vor primi sugestii demne de urmat n legtur cu rezolvarea problemelor pe care le au, nu numai la locul de munc ci i n viaa extraprofesional. Preocupndu-te cu grij ca fiecare s-i simt importana n echip i atragi cu siguran simpatia. Atunci cnd apreciem eforturile celor cu care lucrm le oferim satisfacia muncii mplinite alturi de noi. Nu este ns posibil acest lucru

dect dac ne ocupm permanent s-i nvm pe coechipieri cum s fac bine ceea ce le revine din misiunea i obiectivele asumate mpreun. n cazul liderilor carismatici aceste reguli i principii sunt nnscute ns nu ne mpiedic nimeni s devenim lideri integri i credibili dac le nsuim, le exersm i le aplicm cu consecven. Modelarea discipolilor Am vzut cum pot fi atrai oamenii pentru a forma o echip dar nu este suficient s facem doar att pentru a crea spiritul de echip. Un cunoscut aforism n domeniul lidershipului relev c cel care crede c este un bun conductor i nu are discipoli s-l urmeze, se plimb doar fr a realiza ceva. Dup ce au fost atrai, membrii echipei trebuie s ne urmeze, s nvee i s gndeasc ca noi, s ne devin discipoli. Acest lucru este posibil dac tim, ne nsuim i aplicm cu grij cteva reguli de baz. Cea mai sigur modalitate de a triumfa ntr-o ceart este s o evii. Certurile ndeprteaz oamenii, provocndu-le team i lips de iniiativ. Argumentaia temeinic i disputa de idei privind atingerea obiectivelor asumate de echip este incitant dar nu provoac conflicte disfuncionale. Constrngerile psihologice violente degenereaz n conflicte disfuncionale (certuri) care nu aduc nimic bun pentru climatul interuman al echipei. Respect prerile interlocutorului i nu-i spune direct c greete! De cele mai multe ori oamenii nva, exerseaz i apoi execut operaiunile profesionale n mod aproape reflex. Rutina profesional confer executanilor o anumit stare de confort la care nu pot renuna din proprie iniiativ. Rutina este cauza a numeroase greeli mai ales n situaiile speciale. Dac surprindem din timp, mpreun cu discipolii, prefigurarea unor greeli atunci suntem siguri c acetia i vor modifica

uor prerile lor n legtur cu implicarea i atenia n procesul comunicrii i execuiei unor misiuni. Cnd greeti recunoate repede i din toat inima! S ne amintim un alt binecunoscut aforism: discipolii reuesc de cele mai multe ori, s-i depeasc mentorii. Este un adevr pe care dac l acceptm ne poate provoca o anumit satisfacie atunci cnd suntem lideri adevrai. Cnd recunoatem c greim, fr rezerve i din toat inima, nseamn c cei pe care i-am nvat s gndeasc aa cum ne-am dorit, sunt alturi de noi, ne urmresc atent raionamentele i ne susin n demersurile noastre. Este un semn convingtor c modelarea funcioneaz. Dac vrei s ctigi pe cineva s gndeasc ca tine, trateaz-l cu blndee! Niciodat nu vom reui s-i modelm pe discipoli dac nu vom fi omenoi, panici i prietenoi cu ei. Comportamentul sever, exigent, inhib raionamentele i atenia celor crora ne adresm. Aplic secretul lui Socrate: determin-l pe adversar s spun DA de la nceput!. Dac acest lucru nu ne reuete, nu avem anse mari de modelare cu cei care venim n asemenea contacte i este bine s nu insistm. Cei ce ne accept la prima vedere nu ne vor nela ncrederea niciodat i putem conta c sunt dispui s ne urmreasc i s neleag corect modul nostru de a gndi i de aciona. Cnd vrei s faci pe cineva s gndeasc ca tine las-l s vorbeasc fr s l stinghereti! Modelarea se realizeaz mai uor atunci cnd descoperim doar raionamentele care ne despart de ceilali. Aceste deosebiri nu pot fi depistate dect dac discipolii notri sunt ncurajai s vorbeasc ct mai mult. Las oamenii s cread c ceea ce fac este din proprie iniiativ! Stimularea i ncurajarea raionamentelor discipolilor n situaiile de adoptare a deciziilor, le provoac sentimentul c ceea ce urmeaz s fac este rodul concepiei lor, cu condiia ca procesul de gndire i creaie s fie abil condus de noi.

Dac vrei s-i corectezi pe oameni, fr a-i supra sau ofensa, ncearc s-i nelegi! Este un adevr axiomatic c oamenii normali nu-i propun s premediteze greelile. Cunoaterea cauzelor reale ale nereuitelor echipei ne ajut s nelegem corect desfurarea evenimentelor i motivele care determin un anumit deznodmnt. Apoi, putem s intervenim pentru a-i ajuta pe discipoli, cu anse reale de succes, fr a le provoca suprri inutile. Atunci cnd descoperim totui reaua intenie a cuiva, echipa trebuie informat corect i trebuie s decid msurile care se impun. Perfecioneaz continuu stilul de comunicare, acionnd asupra vzului pentru a te face mai uor neles! Sunt numeroase experimente care au demonstrat c atunci cnd comunicm pe cale auditiv se percepe jumtate din ceea ce transmitem, se nelege jumtate din ceea ce se percepe i se reine jumtate din ceea ce se nelege. Utilizarea auzului i vzului n procesul comunicrii mbuntete foarte mult percepia, nelegerea i reinerea infor-maiilor i cunotinelor de ctre discipoli. Dac ai ncercat totul i a fost zadarnic, pune rmag! Nu reuim ntotdeauna s convingem pe toat lumea c ceea ce tim i modul cum gndim este corect, cinstit i adevrat. n asemenea situaii trebuie s ne asumm riscul de a paria cu cei care ne sunt utili, dar nu ne acord ncredere necesar. Realitatea obiectiv clarific n mod indubitabil tezele noastre i-i ctigm definitiv de partea noastr pe cei care nu ne-au crezut. Influenarea echipei Cunoscutul specialist n domeniu Serven Schreiber, afirma n legtur cu arta conducerii: managementul este arta artelor, ntruct are n vedere influenarea talentului altora . Aa cum am mai artat n cadrul acestui capitol, leadership-ul se fundamenteaz pe capacitatea de influen a liderilor.

Influena este aciunea pe care liderii o exercit involuntar, prin renumele, autoritatea i puterea pe care o au asupra oamenilor cu care acetia lucreaz. Influena este calitatea care apare i se dezvolt n timp, evolund n mod obinuit n cinci etape, aa cum se prezint n cele ce urmeaz. Etapa 1. Oamenii urmeaz eful pentru c sunt obligai s o fac, datorit instruciunilor i normelor de organizare i funcionare ale firmei, faz n care influena nu trece dincolo de fia formal a postului de lucru. Etapa 2. Dincolo de autoritatea formal oamenii ncep s-l accepte pe conductor deoarece le este simpatic. Etapa 3. Succesele ncep s apar i sunt percepute de majoritatea celor cu care liderul lucreaz. n acest stadiu oamenii ncep s se modeleze deoarece vd n lider un mijloc de ndeplinire a propriilor dorine. Etapa 4. ncepe s se manifeste influena de anvergur, liderul angajndu-se n formarea unor lideri noi, capabili s dezvolte firma i s ofere oamenilor sigurana locurilor de munc i creterea propriilor puteri. Etapa 5. Fora personalitii se manifest deplin deoarece, ani la rnd, liderul a format noi echipe i lideri, recunoscui prin succesele lor. n acest stadiu influena este cea mai mare i oamenii urmeaz liderul pentru ceea ce el este i ceea ce reprezint faptele sale. Exercitarea influenei presupune cunoaterea, deprinderea i aplicarea ctorva reguli de baz. Un om mare i arat mreia n felul cum trateaz oamenii mici. Este important s ne amintim c am ctigat simpatia oamenilor interesndu-ne sincer de ei. Atunci am tiut s comunicm cu ei i trebuie s facem la fel n continuare, coborndu-ne la nivelul de nelepciune al fiecruia i fcndu-ne nelei ct mai bine.

Nimic nu descurajeaz mai mult iniiativele dect critica exagerat a superiorilor. Dac ne amintim acest adevr vom reui s pregtim oamenii pentru a lucra bine i mult cu ei. tim bine c pentru ndreptarea oamenilor avem nevoie s-i cunoatem i s-i nelegem pentru c astfel obinem de la ei rezultatele dorite, fr a-i enerva sau ofensa. Strnete coechipierilor dorina de a face ceea ce le propui. Acest lucru este posibil dac tim s facem apel la bunele sentimente ale oamenilor i dac le inspirm convingerea c ceea ce fac este din proprie iniiativ. Trebuie s cunoti ct mai bine nzuinele oamenilor. A ti ceea ce i frmnt pe oameni nseamn s tim care este starea lor de sntate, care este standardul lor de via, care sunt dorinele lor de evoluie n carier etc. Cunoscnd toate acestea putem s le influenm involuntar existena pentru c, la rndul nostru, avem nevoie de ei. Influena liderilor este cu att mai mare cu ct poziia lor de putere este mai important n instituie sau firm. n exercitarea funciei de lider este esenial s fie atrai toi ceilali lideri din cadrul firmei, realiznd astfel o influen colectiv. Dac acest lucru nu se produce, pot apare separri de interese i de loialitate care se rsfrng negativ asupra rezultatelor de ansamblu ale instituiei sau firmei. Concluzii 1. Schimbrile de mare amploare care s-au produs n ultimii ani au impus, n domeniul managementului, leadership-ul i liderii ca modaliti sigure pentru meninerea i dezvoltarea instituiilor i firmelor. 2. Conceptul de lider a cptat nuane noi. Concepia potrivit creia liderii sunt personaliti marcante cu caliti speciale, nnscute, a fost revizuit. n prezent se consider c pot fi deprinse calitile carismatice ale liderului, prin nvare i exersare. Cu suficient voin, prin motivaie spiritual, cognitiv i

intrinsec, numrul liderilor care poate fi format n prezent este mult mai mare dect n trecut. Liderul este tipul de manager evoluat care utilizeaz puterea atribuit cu nelepciune. 3. Leadership-ul este procesul de conducere prin care, un grup de persoane este determinat s acioneze n orice condiii, cu competen i deplin implicare, sub conducerea unui lider, pentru cunoaterea, nelegerea i realizarea cu succes a unor obiective unanim acceptate. 4. Leadership-ul se afl sub influena a trei grupe principale de factori: integritatea liderilor, pregtirea managerial a liderilor i contextul general al firmei. Aciunea acestor factori este simultan i asigur echilibrul dinamic al proceselor de leadership. Ignorarea sau supralicitarea unei grupe de factori poate conduce la instaurarea unei stri de criz, cu efecte negative asupra evoluiei viitoare a instituiei/firmei. 5. Practica leadership-ului a scos n eviden existena unor stiluri adoptate de lideri n procesul conducerii. Trecerea de la stilul autoritar, practicat n trecut, la stilul participativ, practicat n prezent, continund cu stilul simbiotic care se prefigureaz pentru viitor, reflect dinamica accelerat a schimbrilor care au loc n domeniul lidershipului. BIBLIOGRAFIE 1. Mitrea, D.,(2000) -Marketingul sportiv. Ed. Ex.Ponto Constanta 2. M.Bruhn,.Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 1999. 3. Oprisan V., (2002) - Marketing si comunicare in sport. Ed.Uranus, Bucuresti 4. Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997. 5. Voicu, V.,(2005) Legislatie, management si marketing in educatie fizica si sport. 6. M.T.S. (1998)- Sport marketing. C.C.P.S , Bucuresti.

7. Philip K.(1997) Managementul marketingului. 8. Shank, M.D., (2005), Sport Marketing. A Strategic Perspective, Ed. a IIIa, New Jersey, Editura Prentice Hall, Pearson Education.