Clin Dene

Comunicare i Relaii Publice

2009

CUPRINS

Subiectul

Pag.

1. Comunicarea organizaional
1.1. Conceptul de comunicare 1.2. Comunicarea - cerin i condiie a dezvoltrii societii omeneti 1.3. Definiii ale comunicrii 1.4. Obiective ale comunicrii 1.5. Funciile comunicrii

3
3 8 10 10 11

2. Abordarea sistemic a comunicrii

2.1. Sistemul de comunicare 2.2. Structura sistemului de comunicare

12
12 12

3. Comunicarea organizaional formal i informal

3.1. Conceptul de comunicare formal i informal 3.2. Comunicarea interpersonal 3.3. Comunicarea asertiv

16
16 18 21

4. Barierele de comunicare si cile de depire a acestora 5. Rolul comunicrii in rezolvarea principalelor categorii de probleme
5.1. Comunicarea si problemele curente de munc 5.2. Comunicarea in cadrul relaiilor umane 5.3. Rezolvarea conflictelor

24 28
28 29 31

6. Comunicarea n grup
6.1. Importana comunicrii n grup 6.2. Prezentrile n faa grupului 6.3. edinele (ntlnirile)

36
36 37 40

7. Negocierea
7.1. Tipuri de negociere 7.2. Stadiile negocierii 7.3. Strategii i tactici de negociere 7.4. Stiluri de negociere 7.5. Strategii de negociere 7.6. Tactici de negociere 7.7. Moralitatea i legalitatea negocierilor 7.8. Caracteristicile negocierilor comerciale 1

44
45 48 58 59 60 61 66 67

Subiectul

Pag.

8. Ce sunt relaiile publice

8.1.Termeni de referin n definirea relaiilor publice 8.2. Clasificarea relaiilor publice 8.3. Activitile de relaii publice 8.4. Campania de relaii publice

68
68 74 75 77

9. Locul, structura, rolul i strategiile compartimentului de relaii publice n cadrul firmei

10. Obiective i strategii ale relaiilor publice 10.1. Strategii de relaii publice 10.2. Obiectivele relaiilor publice 10.3. Principalele reguli de difuzare a informaiilor publice 10.4. Tehnici i metode de relaii publice

86
92 92 94 96 98

11. Principii i reguli comportamentale pentru a reui n afaceri

11.1. Arta conversaiei de afaceri 11.2. Formule de adresare 11.3. Zmbetul i gesturile 11.4. Principii i reguli comportamentale

100
100 101 103 106

12. Etic i viitor n activitatea de relaii publice

12.1 Principii etice n relaiile publice 12.2 Viitorul relaiilor publice Bibliografie

108
108 109 113

1. Comunicarea organizaional
n condiiile societii actuale, comunicarea intra i inter-organizaional capt o dimensiune nou, de mare amplitudine i consisten. Prin comunicare se identific una dintre cele mai importante i dificile activiti ale managerului. Cele 3 roluri importante ale managerului, interpersonal, informaional i decizional 1 au drept element comun, determinant i permisiv, comunicaiile. Importana comunicrii rezult din faptul c, aproape 80 % din timpul de lucru al managerului are o destinaie unic: comunicarea verbal. Managementul, ca tiin a conducerii, ncepe s se contureze abia n secolul XIX, i se dezvolt i se perfecioneaz n secolul XX. Succesul unei decizii manageriale este de neconceput fr o comunicare perfect ntre membrii echipei de conducere, ntre acetia i salariaii ntreprinderii, ntre ntreprindere i mediul extern. Comunicarea managerial nu se poate realiza ntre manageri, fie ei i strlucii, i o mas rudimentar de subalterni, ntotdeauna fiind necesar o capacitate managerial ridicat a ntreprinderii. Capacitatea managerial reprezint o stare cultural i nu una strict individual. Comunicarea managerial nu are doar rolul de transmitere a mesajelor, de informare, convingere sau motivare, ci a devenit o for dinamic i independent, modelat de mediul n care funcioneaz. Din foarte multe puncte de vedere, comunicarea devine sistemul nervos al corpului organizaiei. Folosind comunicarea, managerul unei organizaii: transmite politica ei; are rol de negociator; trebuie s organizeze i s menin o reea de contacte cu partenerii organizaiei; trebuie s organizeze astfel de surse de informaie pe care s le poat utiliza n orientarea ntreprinderii. n condiiile n care capitalului uman, surclaseaz ca importan capitalului tehnic i capitalului financiar, resursele strategice ale organizaiei sunt reprezentate prin informaie, cunoatere i creativitate.

1.1. Conceptul de comunicare

Viaa i munca omului nu pot fi concepute fr comunicare. Coordonarea aciunilor unui individ cu aciunile altor indivizi, ale unui grup sau ale societi este posibil doar printr-un transfer de informaii, transmiterea i receptarea de mesaje. Pentru ca transmiterea unui mesaj s se poat realiza, coninutul acestuia trebuie exprimat ntr-o form convenional, cunoscut de emitent i de destinatar i s aib aceeai semnificaie pentru cele dou extremiti ale unui proces comunicaional. Acest lucru este posibil prin utilizarea unor "simboluri" care, dup caz, se pot exprima prin viu grai sau prin gestic, adic simbolurile pot fi verbale sau nonverbale. Comunicarea un proces complex, disponibil i accesibil numai acelor indivizi care posed un anumit nivel de cunoatere i care stpnesc acele modaliti n care se face comunicarea.

Corneliu Rusu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert, Bucureti, 1996, p.349.

Ce este comunicarea? Iat o ntrebare la care au ncercat s rspund toi autorii literaturii de specialitate, n funcie de semnificaia dat termenului n discuie. Ca i cea mai mare parte a cuvintelor unei limbi, verbul a comunica i substantivul comunicare sunt ambele polisemantice, comportnd o pluralitate de semnificaii. Firesc, definiiile sunt numeroase i diferite dar, indiferent de coala de gndire creia i aparine un autor sau altul, sau de orientarea n care se nscrie, acestea au cel puin urmtoarele elemente comune: comunicarea este procesul de transmitere de informaii, idei, opinii, preri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul; niciun fel de activitate cotidian i/sau complex nu poate fi conceput n afara procesului de comunicare. Cteva exemple de definiii ale comunicrii sunt prezentate n continuare: Comunicarea este un proces n care oamenii i mprtesc informaii, idei si sentimente (Hyles, S. i Weaver, R.); Comunicarea este procesul prin care o parte, numit emitor, transmite informaii (un mesaj) altei pri, numit receptor (Baron, R.); Comunicarea este activitatea psihofizic de punere n relaie a dou sau mai multe persoane n scopul influenrii atitudinilor, convingerilor, comportamentelor destinatarilor i interlocutorilor (Ross, R.); Comunicarea reprezint un proces de via esenial prin care animalele i oamenii genereaz, obin, transform i folosesc informaia pentru a-i duce la bun sfrit activitile sau viaa (Brent, D. R.). Se constat c dificultatea definirii comunicrii este dat i de diversitatea unghiurilor de vedere sub care aceasta poate fi privit. Spre exemplu, sunt autori care insist pe valoarea comunicaional a emitorului i/sau receptorului (Roberts i Hunt, pentru care comunicarea consta n dobndirea, transmiterea i ataarea unui neles informaiei); ali autori iau n calcul mesajul transmis i receptat (Longenecker consider c n definirea comunicrii este important s reinem ce se transmite i mai puin condiia emitorului sau receptorului). Indiferent de definiiile avansate, important de reinut este ca acest amplu concept, care este comunicarea, a fost perceput i este tratat ca un element fundamental al existenei umane. Elemente concrete de teoria comunicrii apar nc de la Platon i Aristotel, care au instituionalizat comunicarea ca disciplina de studiu (alturi de filosofie sau matematic) n Lyceum i n Academia Greac. Epoca modern a reprezentat boom-ul comunicrii, care s-a dezvoltat sub toate aspectele, fcnd obiectul unor analize clasice i moderne. n ultimii 50 de ani, fundamentele teoretice ale tiinelor comunicrii s-au mbogit cu aporturi multiple. Ies n eviden trei curente de idei considerate deja clasice: modelul cibernetic, abordarea empirico funcionalist i modelul semiotic (lingvistic). Ca reacie la modelele clasice care au dominat mult vreme scena teoretic, au aprut contribuii recente care au ambiia de a extinde posibilitile de abordare i nelegere a comunicrii. Se consider c astzi comunicarea trebuie neleas ca o comprehensiune reciproc, ca intercomprehensiune (accent pe subiectivitatea altuia, pe inteniile i motivele sale). Harold Dwight Lasswell (1902-1978), politolog american recunoscut este considerat ntemeietorul disciplinei comunicrii i deschiztorul unor abordri moderne n domeniu. De altfel, coala american dezvolt prin Eric Berne analiza tranzacional (TA); prin Richard Bandler, John Grinder programarea neoro-lingvistic (NLP) i prin Daniel Goleman leag comunicarea de inteligena emoional a persoanelor. Noile modele ale comunicrii iau n considerare circularitatea comunicrii (alternana participanilor la procesul de comunicare n rolurile de emitor i receptor), deosebirile individuale n stpnirea codurilor de comunicare, rolul opiniilor i al atitudinilor n procesul comunicrii, importanta contextului social i cultural al schimbului, inclusiv n cazul comunicrii educaionale. Mai mult, reprezentanii colii de la Palo Alto (Watzklawick P., Beavin, J., Jackson, D.) consider c totul este comunicare i formuleaz axiomele comunicrii umane, care n esen se pot prezenta dup cum urmeaz (Prvu, I. Filosofia comunicrii): 4

Axioma 1 - Comunicarea este inevitabil (nu putem s nu comunicm, orice comportament uman avnd valoare de mesaj). Axioma 2 - Comunicarea se desfoar la dou niveluri: informaional i relaional (orice comunicare se analizeaz n coninut i relaie, deoarece nu se limiteaz la transmiterea informaiei, ci induce i un comportament adecvat). Axioma 3 - Comunicarea este un proces continuu (partenerii interacioneaz n permanen fiind, prin alternan, stimul i rspuns). Axioma 4 - Comunicarea mbrac fie o forma digital, fie una analogic (verbal nonverbal). Axioma 5 - Orice proces de comunicare este simetric sau complementar, dac se ntemeiaz pe egalitate sau diferen (comportament n oglind, de egalitate; comportament complementar: profesor elev/student). Axioma 6 - Comunicarea este ireversibil (produce un efect asupra receptorului). Axioma 7 - Comunicarea presupune procese de ajustare i acomodare (mesajul capt sens numai n funcie de experiena de via i lingvistic a fiecruia dintre noi). Trecerea n revist a unor asemenea teorii are drept scop evidenierea importanei comunicrii; comunicarea constituie esena legturilor interumane, exprimnd capacitatea de a descifra permanent sensul contactelor sociale realizate cu ajutorul unor simboluri i semnificaii statuate (validate) social. Comunicarea uman are, n alta ordine de idei, intenia de a influena (calitativ i cantitativ) existena omului, de a produce modificri comportamentale, de a conserva chiar anumite caliti. Comunicarea uman este un proces activ de identificare, stabilire i ntreinere de contacte sociale. Ea este prezent n toate domeniile vieii sociale, deci i n nvmnt, unde se manifest ca o form particular i personalizat a instruirii, a formrii tuturor specialitilor din diverse domenii de activitate. nsui procesul de nvare se bazeaz pe comunicare, n toate formele ei de manifestare. Mai mult, instruirea trebuie s vizeze pe lng pregtirea strict profesional i o pregtire adecvat n domeniul comunicrii. Aceasta din urm are o importan crucial n fructificarea eficient a cunotinelor profesionale ale tuturor specialitilor. n mod particular, problema se pune asemntor i n cazul formrii inginerilor, indiferent de specializare. Specific inginerilor este verbul a face. Aceast categorie profesional este caracterizat de pragmatism, de o abordare ordonat, logic i sistematic a problemelor. Adesea inginerii folosesc informaii de ordin grafic, codificate convenional, pe care le transpun cu mult profesionalism n produse sau n sisteme de fabricaie, fiind nevoii s comunice n diverse situaii, de la foarte simple la complexe. Din aceste motive, formarea inginerilor trebuie realizat innd cont de specificul activitilor pe care le vor realiza n domeniul profesional. n cele ce urmeaz, abordrile teoretice i practice vor ncerc s fie adaptate specificului instruirii (formrii) inginerilor. Schimburile informaionale care au loc ntre oameni definesc conceptul de comunicare, proces care const n transmiterea unui mesaj de la o persoan emitor la o persoan receptor. Deoarece cel mai frecvent mod de comunicare interpersonal este comunicarea verbal, se poate defini modelul general al procesului de comunicare verbal, care este prezentat n figura 1.1. Aa cum se observ n figura 1.1, conceptul de comunicare presupune existena urmtoarelor elemente componente:

VORBITOR

Codificare

Mesaj

Decodificare

ASCULTTOR

Fig. 1.1 - Modelul general al conceptului de comunicare verbal (Communicating at Work by Tony Alessandra & Phil Hunsaker) 5

Participanii, reprezentai de vorbitor i de asculttor; Mesajul, constituit din informaia transmis ntre participanii procesului de comunicare; Procesele, de trimitere i de recepionare a mesajului transmis de ctre vorbitor asculttorului; Limbajul, care asigur codificarea i decodificarea mesajului n aa manier nct asculttorul s neleag ntocmai ceea ce vorbitorul dorete s-i comunice. De bun seam c dac nu sunt reprezentate toate elementele componente ale comunicrii, nu se poate vorbi de o comunicare real. Dac un vorbitor transmite un mesaj i nu-l ascult nimeni, sau l ascult cineva dar nu-i nelege limbajul, atunci nu se poate discuta de comunicare. Se poate spune, cel mult, c vorbitorul i rcete gura degeaba. Dac se ine cont c circulaia informaiilor reprezint una dintre principalele surse de progres, se poate afirma c cea mai defavorabil situaie este cea n care un vorbitor refuz transmiterea oricrui mesaj. n realitate, conceptul de comunicare este mult mai complex i poate fi modelat n diverse maniere. Un model operaional i util este cel prezentat n figura 1.2.

CONTEXT

Limbaje Mediu - Canale

codificare

MESAJ

Zgomot
decodificare

EMITENT
decodificare

Filtre

Bariere

Filtre

DESTINATAR
codificare

Zgomot

Limbaje

FEEDBACK

Mediu - Canale

CONTEXT
Fig. 1.2 - Modelul conceptului de comunicare (Cndea & Cndea - Comunicarea managerial)

Acesta redenumete participanii implicai n procesul de comunicare i evideniaz faptul c transmiterea i recepionarea mesajelor se realizeaz n anumite medii, folosindu-se anumite canale de comunicare, n anumite contexte. Din aceast cauz, mesajele pot fi mai mult sau mai puin alterate, fiind percepute n stare modificat, sub form de zgomote care trebuie filtrate pentru a crete acurateea informaiei transmise prin intermediul mesajului. Meritul deosebit al modelului propus const n faptul c este aplicabil i altor modaliti de comunicare (nu numai comunicrii strict verbale) i c prezint cele dou ramuri ale procesului de comunicare: cea direct, care reprezint comunicarea emitentului cu destinatarul i cea invers, materializat de reacia destinatarului la primirea mesajului (feedback). Feedback-ul reprezint, de fapt, o form specific de mesaj cu funciuni aparte: de reacie solicitat, acordat sau utilizat. n lmurirea conceptului de comunicare, trebuie insistat asupra faptului c transmiterea 6

informaiilor se realizeaz complex, comunicarea prezentnd trei componente: Comunicarea exteriorizat, care cuprinde aciunile verbale i nonverbale observabile de ctre interlocutori i care se manifest fie oral (prin vorbire i ascultare), fie n scris (prin utilizarea mesajelor scrise i citite); Metacomunicarea, care se refer la sensul perceput al mesajului, (la ceea ce se nelege dincolo de cuvinte); Intracomunicarea, care reprezint procesul de comunicare la nivelul sinelui, prin care se vorbete cu sinele. n vederea unei comunicri corespunztoare, trebuie s se acorde o atenie deosebit formulrii mesajului. El trebuie enunat astfel nct s reflecte ct mai fidel ideile pe care emitentul dorete s le transmit destinatarului. Pentru aceasta trebuie s se aib n vedere cele dou dimensiuni importante ale mesajului i anume: coninutul mesajului i aspectul relaional. Un acelai mesaj poate avea impact diferit, n funcie de prestaiile emitentului i destinatarului n timpul procesul de comunicare. n timpul unui proces de comunicare orice persoan poate fi, deopotriv, emitent sau destinatar. Pentru a-i atinge elul, participanii la comunicare trebuie s cunoasc eficiena fiecrei modaliti de transmitere a mesajelor (implicit i a feedback-urilor, care sunt forme specifice de mesaje). Mesajele sunt transmise prin trei componente (ci), denumite cei 3 V ai comunicrii, prezentate sintetic n tabelul 1.1. Tabelul 1.1 Transmiterea mesajelor prin cei 3 V ai comunicrii Componenta mesajului Componenta Verbal Componenta Vocal Componenta Vizual Mijloace de comunicare utilizate de emitent Cuvintele rostite Tonul i intensitatea vocii Tot ceea ce vede asculttorul Impactul asupra destinatarului valoric 7% 38% 55%
verbal vocal vizual

reprezentat grafic
7%

55%

38%

Odat cunoscute componentele mesajelor i valorile impactului lor asupra destinatarilor, se impune utilizarea cu abilitate a tuturor acestor componente, n corelare cu mediul comunicrii (oral sau scris). Astfel, n cazul comunicrii orale se va acorda o atenie deosebit componentei vizuale, fcndu-se uz de comunicarea gestual i de aa-zisul limbaj al corpului, n concordan deplin cu componenta verbal a mesajului, exprimat ntr-o manier vocal adecvat. Dac pe timpul comunicrii verbale emitentul nu este n cmpul vizual al destinatarului, componenta vizual nu mai poate fi fructificat (de exemplu n cazul convorbirilor telefonice). Comunicarea scris nu permite utilizarea componentei vocale (dect ntr-o msur limitat, prin utilizarea adecvat a semnelor de punctuaie), componenta vizual reducndu-se la forma de prezentare a mesajului scris, creia i se va acorda o atenie deosebit pentru a avea impactul scontat. Comunicare prezint unele caracteristici de care trebuie s se in cont n orice moment. Acestea se regsesc ntre axiomele comunicrii umane ale colii de la Palo Alto (anterior enumerate). n primul rnd, trebuie s se in cont c procesele de comunicare sunt procese dinamice, care evolueaz, se transform i schimb chiar persoanele implicate. n al doilea rnd, comunicarea presupune procese ireversibile, deoarece nu se poate terge mesajul transmis i impresiile lsate, chiar dac se revine att asupra coninutului ct i a modului de livrare a mesajului. n fine, trebuie consemnat faptul c toate procesele de comunicare se desfoar ntr-un anume context, care poate influena semnificativ schimbul informaional dintre participani.

1.2. Comunicarea - cerin i condiie a dezvoltrii societii omeneti

Comunicare ntre oameni i organizaii prezint o importan att de mare nct, condiioneaz nsi dezvoltarea societii omeneti 2 . Comunicarea pe pmnt a aprut odat cu omul. Este cert c de-a lungul existenei societii omeneti oamenii au comunicat i vor comunica ntre ei. O parte dintre factorii care, mai ales n ultimul timp, au favorizat dezvoltarea i importana vital a comunicrii sunt: preocuparea la scar planetar pentru promovarea, dezvoltarea i meninerea democraiei; accentuarea interdependentelor economice, politice i culturale; existena unor mari i importante realizri n domeniul tehnicii i tehnologiei informaiei. Cteva repere n evoluia comunicrii sunt: Corax din Siracuza * , n lucrarea Arta retoricii a avansat primele noiuni de teoria comunicrii; n Grecia au aprut primele studii privind comunicarea; filosoful grec Platon (427 - 347 .e.n.) a introdus n propria sa coala filosofic (Academia) studiul comunicrii. Tot Platon a precizat care sunt etapele procesului de comunicare. Etapizarea (valabil i astzi) procesului de comunicare este: conceptualizare, simbolizare, clasificare, organizare, realizare.; savantul i filosoful grec Aristotel (384 - 322 .e.n.) a pus bazele unor tiine noi, cum ar fi psihologia, politica i economia politic, etica, estetica, tiine n care comunicarea ntre oameni se abordeaz din mai multe unghiuri de vedere; Demostene *** a fost considerat cel mai mare orator al antichitii, el influennd n mod direct crearea unei arte oratorice care s conving ct mai bine auditoriul; omul politic i filosoful roman Cicero (106 - 43 .e.n.) "elaboreaz primul model al sistemului de comunicare" 3 ; o anumit involuie n domeniul comunicrii se remarc n epoca feudal, cnd oamenii au nceput s se team de cuvnt; Revoluia francez a readus n prim plan triumful cuvntului, punndu-i n valoare pe marii oratori: Robespierre (ef al guvernului revoluionar ntre 1793 - 1794), Saint-Just, Mirabeau i Marat; n secolul al XX-lea, ali oratori se impun, printre care i promotorii dictaturilor: Lenin, Stalin, Hitler i Musolini. Pentru acetia cuvntul a reprezentat un instrument de influenare i manipulare a unor mari mase de oameni; apariia microfonului, a radioului i apoi a televizorului schimb legile artei oratorice. Radioul multiplic auditoriul i puterea vocii, iar televiziunea pune punct patosului. Este cert, c ntr-o msur tot mai mare comunicarea condiioneaz viaa oamenilor, fie c este vorba de grupuri, naiuni sau de ntreaga omenire. Fr comunicare oamenii n-ar mai fi fiine umane, pentru c nemaiputnd s foloseasc limbajul bazat pe simboluri pur i simplu n-ar mai putea arta c sunt fiine umane. Evoluia n timp al comunicrii nu a schimbat esena ei. Acest lucru este relevat n figura 1.3.

Eugen Nstel, Ioana Ursu, Argumentul sau despre cuvntul bine gndit, Editura Stiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1980, p.15. * Siracusa ora n sudul Italiei (Sicilia) cu cca. 120.000 locuitori. Ora stat (polis) ntemeiat n a doua jumtate a secolului VIII i. Hr. Face parte din Grecia mare n sec. 6 5 i. Hr.. Cucerit de romani n anul 212 i. Hr. *** Demostene (384 322 i. Hr.) om politic i orator atenian. S-a sinucis dup nfrngerea rscoalei antimacedoniene. 3 Rodica M. Cndea, Dan Cndea, Comunicarea managerial. Concepte, deprinderi, strategie, Editura Expert, Bucureti, 1996, p.25.

Emitent

Mesaj emis

Mesaj primit

Receptor

Figura 1.3.- Reprezentarea simplificat a unui proces de comunicare Sursa (cel care comunic numit i emitor ) folosete o combinaie de mesaje i mijloace astfel nct s influeneze audiena (receptorul). Emitorul i codific gndurile ntr-o form care poate fi transmis receptorului. Primind mesajul, receptorul i atribuie o anumit semnificaie. Acest lucru este posibil prin decodificarea mesajului. Orele care sunt destinate comunicrii reprezint circa 70 % din cele 24 de ore ale unei zile. O repartizare pe modaliti de comunicare arat n felul urmtor: n 59,4 minute (9 %) sunt rezervate scrisului; o 105,6 minute (16 %) sunt alocate cititului; p 198 minute (30 %) pentru vorbit; q 297 minute (45 %) pentru ascultat. ntr-o msur tot mai mare, importana comunicrii a crescut nu numai n ce privete indivizii ci i n privina grupurilor i a naiunilor. Exist trei factori de mare importan care demonstreaz rolul pe care comunicarea l are n dezvoltarea societii omeneti: n complexitatea vieii internaionale contemporane, solicit ntr-o msur tot mai mare purtarea unor tratative (reprezentate prin comunicare direct, bi sau multilateral) care s ofere soluii reciproc sau unanim acceptate; o informaia a devenit o resurs alturi de pmnt, munc i capital. Considerate ca resurse, informaiile se mpart n urmtoarele dou categorii: informaii - "resurse instrumentale"; informaii - "infraresurse". "Resursele instrumentale" sugereaz aciunea direct. "Infraresursele" sunt acele informaii - resurse care asigur condiiile necesare pentru ca resursele instrumentale s acioneze eficace. n funcie de particularitile uneia sau alteia dintre situaii, informaia "poate fi infraresurs sau resurs instrumental". Informaia devenit resurs poate fi plasat celor care au nevoie de ea. Valoarea ei este de multe ori foarte mare pentru c "a ti cum s faci" 4 este de multe ori mai important dect ceea ce rezult din aciunea propriu-zis. Este vorba de "know-how" care, const n ansamblul de noiuni, de cunotine, de experien, de operaii i procedee necesare fabricrii unui produs" 5 ; p dezvoltarea mijloacelor de comunicaie este un alt factor care a determinat evoluia i a sporit importana comunicrii n societate. Datorit comunicrii s-a reuit: s aduc fa n fa oameni aflai la mare distan unii de ceilali; s se transmit i s se primeasc mesaje din tot universul; s "solidarizeze i s sensibilizeze milioane de oameni" 6 . Toate acestea arat c demersurile fcute n domeniul comunicrii sunt pe deplin justificate.
4 5

Eugen Nstel, Ioana Ursu, op. cit. p.21. Gh. D. Bistriceanu, C.G. Demetrescu, E. I. Macovei, Lexicon de finane-credit, contabilitate i informatic, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981, p.421 6 Eugen Nstel, Ioana Ursu, op. cit. p.21.

1.3. Definiii ale comunicrii

Termenul de comunicare provine din limba latin i are semnificaia de contact, relaie, legtur, ntiinare, tire, veste, raport, precum i de prezentare ntr-un cerc de specialiti a unei contribuii personale ntr-o problema tiinific. n literatura contemporan, att cea romn ct i cea strin, se ntlnesc numeroase definiii ale comunicrii: Dicionarul Explicativ al Limbii Romane: a face cunoscut, a da de tire, a informa, a ntiina, a spune ceva despre oameni, comuniti sociale etc.; Ctlin Zamfir i Lazr Vlsceanu: o form de emitere a unui mesaj i de transmitere a acestuia ntr-o manier codificat cu ajutorul unui canal de ctre un destinatar, n vederea receptrii. D. Anzieu i J.J.Martin: ansamblul proceselor fizice i psihologice prin care se efectueaz operaia punerii n relaie cu una sau mai multe persoane n vederea obinerii unor anumite obiective Harold Lasswell: cine spune, ce spune i pe ce canal spune , cui spune, i ce efect are ?. Din aceste definiii se poate concluziona: comunicarea semnific ncercarea (de cele mai multe ori materializat) de a stabili o legtur cu cineva anume, de a asocia sau altura informaii, idei, atitudini, de a le raporta sau de a stabili legturi de un anumit tip ntre ele.

1.4. Obiective ale comunicrii

Obiectivele n comunicare sunt numeroase i importante. Cele cu caracter general se refer la: explicarea i nsuirea unor teorii, concepte i tehnici; ameliorarea imaginii de sine i dezvoltarea abilitilor i competenelor de comunicator; protejarea persoanelor, a grupurilor i a comunitilor umane n faa manipulrii i splrii creierelor. n comunicare mai trebuie inut cont i de urmtoarele aspecte (care, la rndul lor, pot reprezenta obiective) : cei care transmit ceva trebuie s fie auzii sau citii; mesajul s fie neles; mesajul trebuie acceptat; trebuie s se ajung la o schimbare de comportament sau de atitudine a destinatarului. Comunicarea, trebuie s ndeplineasc, minimal urmtoarele condiii: s informeze corect i de actualitate; s formeze opinii; s transmit idei; s permit luarea unor decizii.

10

1.5. Funciile comunicrii

Funciile comunicrii sunt derivate din principiile comunicrii 7 (prezentate anterior sub forma unor axiome). n cadrul relaiilor interumane, pentru a-i ndeplini scopurile sau obiectivele, comunicarea trebuie s ndeplineasc o serie de funcii. Cteva dintre acestea sunt: informarea; cunoaterea; instruirea; convingerea; influenarea; protejarea opiniilor; afirmarea originalitii. Profesorul Mihai Coman n lucrarea sa Introducere n sistemul mass-media consider c exist cinci funcii ale comunicrii: informare, interpretare, legtur, culturalizatoare i divertisment. Raiunile pentru se efectueaz comunicri organizaionale sunt multiple i se refer la: conectarea mai intens a activitilor dintr-o organizaiei la provocrile mediului exterior; stabilirea unor relaii corecte i eficace ntre efi i subordonai; operaionalizarea funciilor manageriale i mbuntirea semnificativ a prestaiei manageriale; ndeplinirea funciei manageriale de coordonare; ndeplinirea funciei manageriale de antrenare.

tefan Prutianu, Manual de comunicare i negociere n afaceri, volumul I, Editura Polirom, Iai, 2000, pp. 28-30.

11

2. Abordarea sistemic a comunicrii

2.1. Sistemul de comunicare
n general un sistem reprezint un "ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune i interaciune, capabil s realizeze sub aciunea a diveri stimuli un anumit obiectiv cu anumite performane" 8 . Cele mai importante proprieti ale unui sistem sunt: structurabilitatea (sistemul are componente i relaii ntre acestea), funcionalitatea (sistemul realizeaz o consecin de tipul intrare-ieire), realizabilitatea (sistemul creeaz ceva) i decomposabilitatea (sistemul poate fi descompus n componentele sale). Sistemul de comunicare: are ca obiectiv transmiterea de informaii; n structur are un emitent i un receptor, una sau mai multe mijloace i ci de comunicaie; are ca funcie asigurarea informaiilor de cunoatere a tot ce caracterizeaz un obiect al comunicrii; rspunde favorabil unor stimuli din exterior, deci este realizabil; este descompus n prile sale componente care permit codificarea i decodificarea informaiilor i transmiterea lor ntre surs i destinatar. Proprietile unui sistem de comunicare se completeaz reciproc, i doar ansamblul acestora face posibil existena sistemului.

2.2. Structura sistemului de comunicare

Structura sistemului de comunicare reprezint mulimea componentelor acestuia i a relaiilor de interdependen dintre aceste componente. n interiorul sistemului este posibil modificarea relaiilor dintre elementele care l compun, ceea ce n mod firesc atrage schimbarea structurii. Dac "transformarea structurii se realizeaz n funcie de un anumit scop, se spune c structura se autoregleaz" 9 . Elementele componente ale unui sistem de comunicare sunt: emitorul, emitentul sau sursa care lanseaz mesaje (E); canalul de comunicaie care const dintr-un mecanism de difuzare (Md), un canal propriu-zis de transmitere (Ct) i un mecanism de primire (Mp); mesajul informaional transmis (M) care reprezint "totalitatea elementelor informaionale (comunicri, tiri. semnale) care se refer la caracterizarea unui proces sau fenomen economico-social" 10 . Mesajul poate fi asimilat cu o succesiune de semne elementare transmis ntre un emitent i receptor cu ajutorul unui canal de comunicare existent; primitorul, destinatar sau receptor (P) este cel cruia i-a fost destinat mesajul pe care acesta l capteaz. ntre toate aceste elemente exist o legtur sugerat n figura 2.1.

8 9

* * * Dicionar de conducere i organizare, Editura Politic, Bucureti, 1985, p.739. I.A. Popescu, D. Rdulescu, Modelarea sistemelor de producie, Editura Tehnic, Bucureti, 1986, p.25. 10 * * * Dicionar de conducere i organizare, Editura Politic, Bucureti, 1985, p.423.

12

Ct

Md

Mp

Fig. 2.1. - Schema de funcionare a unui sistem de comunicare * (notaiile sunt cele precizate anterior) Mesajul care face obiectul emiterii i receptrii poate fi descompus la rndul lui astfel: n elemente care privesc construcia mesajului, adic tot ceea ce revine emitentului (E): evenimentul, fenomenul, procesul sau situaia despre care urmeaz s se spun i s se transmit ceva (Ee); ideea pe care i-o formeaz emitentul despre eveniment, fenomen, etc. (Ie); o mulime "de simboluri" prin care evenimentul, fenomenul, etc. este abstractizat i codificat n vederea transmiterii (Ae); coninutul ideii despre eveniment, fenomen, etc. (Ie) depinde de cunotinele pe care emitentul le are despre evenimentul respectiv i de eventuala experien acumulat dintr-un proces de comunicare anterior (Ce); o elemente care privesc primitorul (P), deci destinatarul, atunci cnd el recepioneaz mesajul transmis. Aceste elemente sunt: combinaia de simboluri prin care evenimentul a fost abstractizat de ctre emitent (Ap); ideea pe care primitorul i-o formeaz pe baza mesajului receptat (Ip); evenimentul rezultat n urma decodificrii pe baza ideii formate (Ep); cunotinele pe care le posed primitorul i care i d posibilitatea s "materializeze" coninutul ideii rezultat din mesaj (Cp). Descompunerea mesajului i modul n care el circul ntre emitent i receptor sunt prezentate n figura 2.2.

Ee Ae Ce M Ap Cp

Ip

Ie Fig. 2.2.- Elementele componente ale unui mesaj ( notaiile sunt cele precizate anterior)

Ep

Aadar, se poate aprecia c n acest proces, cunotinele pe care le posed att sursa ct i receptorul condiioneaz rezultatul procesului respectiv, prin urmare, se poate distinge dac mesajul a fost sau nu distorsionat. Prin urmare, comunicarea devine un proces prin care un emitor transmite informaia receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte.
*

Sursa: Eugen Nstel, Ioana Ursu, op. cit. 1980, p.23.

13

Mergnd mai departe, se poate prelucra i mbogi modelul elementar al comunicrii cu nc trei elemente fundamentale: codarea, decodarea i zgomotul de fond. n acest fel, se poate obine un model fundamental al comunicrii. Modelul poate fi citit relativ uor: dac un emitor dorete s transmit informaie (x) unui receptor, informaia trebuie s fie inteligibil; pentru a se face neles mai uor, oral sau scris, emitorul trebuie s-i codeze mesajul; odat codat, mesajul este transpus n semnale (y) care pot strbate canalul de transmitere spre receptor; receptorul trebuie s decodeze mesajul transpus n semnale i s-l interpreteze (x); comunicarea poate fi ngreunat de un surplus irelevant de informaie (z) sau de zgomot de fond. Reuit n comunicare implic ntr-o msur oarecare izomorfismul dintre informaia transmis de emitent (x) i informaia primit de receptor (x). Prin urmare, receptorul acord o anumit semnificaie informaiei primite (x), semnificaie care trebuie s fie aceeai ca i pentru emitor. Printr-o relaie matematic simpl, nseamn c x = x. Un model al comunicrii este prezentat n figura 2.3.
x' emitator codare canal decodare receptor efect z x y
zgomot _ de _ fond

x+ z

Fig. 2.3.- Modelul fundamental al comunicrii ** Tot din perspectiva abordrii comunicrii ca sistem trebuie precizate procesele pe care le cuprinde: percepia, memorarea i redarea informaiilor, natura cunoaterii pentru obinerea i interpretarea informaiilor, natura simbolurilor i solicitarea acestora, modul de ordonare i de implicare a cadrului de relaii, modul de transmitere a mesajului. Acestea sunt prezentate n figura 2.4. Percepia Memorarea Natura simbolurilor Modul de ordonare a relaiilor Modul de transmitere a mesajului

Redarea informaiilor Natura cunoaterii

Fig. 2.4. - Sistemul de comunicare ***

Sursa: J. J. van Cuilenburg, O.Scholten, G.W.Noomen, tiina comunicrii ,Editura Humanitas, Bucureti, 1998, p.27. Sursa: Liliana Gherman , Negocierea in afacerile economice internaionale Editura Independena Economic, Bucureti, 1999, p.169.
***

**

SISTEMUL DE COMUNICARE
14

Comunicarea abordat ca un sistem, trebuie s fac fa la trei dificulti principale posibile: n cei care comunic nu se adreseaz n mod real unul altuia. n mod explicabil, o astfel de comunicare nu este armonioas; o chiar dac emitorul se adreseaz clar i direct interlocutorului, el nu poate fi sigur c este neles. O astfel de situaie poate determina ntreruperea comunicrii; p nenelegerea constituie o alt dificultate a comunicrii i se datoreaz faptului c ceea ce spune unul din cei doi interlocutori este eronat interpretat de ctre celalalt. Printre soluiile recomandabile pentru ca dificultile comunicrii sa fie depite trebuie menionate: ascultarea atent i manifestarea clar a nelegerii, fapt ce presupune ca auditoriu trebuie s aib o conduit activ; abordarea ntr-o manier inteligent i profesionist a argumentrilor, care de regul trebuie s nsoeasc o comunicare; evitarea lansrii unor critici interminabile i cu tente de atac la persoan; dozarea vorbirii, astfel nct partenerul s nu devin victima unui monolog nesfrit; respectarea, n mod obligatoriu, i n orice mprejurare a unor reguli de politee. Comunicarea nu trebuie redus la o simpl expunere de probleme. Din acest punct de vedere, exist o diferen ntre a spune i a comunica sau ntre a auzi i a asculta. A spune este un proces ntr-un singur sens, iar a comunica presupune un transfer de informaii n ambele sensuri.

15

3. Comunicarea organizaional formal i informal

3.1. Conceptul de comunicare formal i informal
n cadrul oricrei ntreprinderii (organizaii) exist: o structur organizatoric formal precizat printr-un ansamblu de texte (regulament de organizare i funcionare, descrieri de posturi, descrieri de proceduri sau instruciuni de lucru) i de scheme (organigrame, diagrame de atribuii, etc.); o structur organizatoric informal, care const n ansamblul relaiilor de natur voluntar, care concretizeaz raporturile socioafective stabilite relativ spontan ntre membrii unei entiti, n cadrul grupurilor acesteia sau ntre grupuri. Existena acestor dou tipuri de structuri organizatorice determin, logic, prezena a dou reele de comunicri organizaionale: formal i informal. Comunicarea organizaional formal este cea n care mesajul circula pe canalele corespunztoare relaiilor organizatorice formale. La scara ntregii ntreprinderii (organizaii), comunicarea formal asigur stabilirea i meninerea relaiilor prevzute prin documentele care definesc structura organizatoric. Comunicarea organizaional formal se desfoar n trei direcii - descendent, ascendent i orizontal. n Comunicarea descendent corespunde, n majoritatea cazurilor, relaiilor de tip ierarhic ntre efi i subordonaii lor. Mesajele vehiculate pot fi: decizii, dispoziii, instruciuni de lucru, declaraii de politici, reglementri, fixri de proceduri, trasarea de sarcini, solicitarea de informaii, etc. Acest tip de comunicare este puternic influenat de stilul de conducere practicat de ctre manager. Astfel, n organizaiile conduse n stil autoritar, puternic centralizate, comunicarea descendent este, n mod cert, cel mai des folosit. n organizaiile n care stilul de conducere este unul democratic sau participativ, ponderea acestui tip de comunicare scade semnificativ, preferndu-se comunicarea ascendent sau comunicarea orizontal. n numeroase ntreprinderi (organizaii) comunicrile descendente sunt necorespunztoare datorit aglomerrii excesive a mesajelor transmise, ceea ce determin supunerea subordonailor la un adevrat bombardament comunicaional. n ntreprinderile (organizaiile) mari, pentru a se asigura o comunicare descendent util i uor de realizat se formeaz o echip de experi n materie de comunicare organizaional. Sarcinile acestei echipe se refer la: difuzarea n rndurile tuturor salariailor a strategiei, politicilor i programelor ntreprinderii sau organizaiei; formularea i prezentarea unor rspunsuri oficiale ale conducerii ntreprinderii (organizaiei) la problemele majore pe care le ridic personalul acesteia; explicarea continu i detailat a situaiei ntreprinderii sau a organizaiei, a modului n care aceasta evolueaz, a poziiei ei n raport cu celelalte ntreprinderi din sectorul de activitate respectiv. Cea mai frecvent form utilizat pentru a-i ndeplini rolul, echipa de experi, adevrai purttori de cuvnt ai conducerii n raporturile cu salariaii, ntocmete publicaii periodice interne n care se reflect corespunztor, ntr-un limbaj uor accesibil, elementele de interes general i particular - strategii, politici, rspunsuri, evoluii, etc. o Comunicarea ascendent se realizeaz pe baza aceluiai tip de relaii ierarhice (conductori - subordonai). Mesajele transmise ntre conductori i subordonai constau n rapoarte, informri, cereri, sugestii, critici, nemulumiri. Dintre comunicrile organizaionale formale realizate pe cele trei sensuri menionate (descendent, ascendent i orizontal), cele de tip ascendent sunt cel mai puin eficace. Excepia de la aceast regul o prezint ntreprinderile sau organizaiile de mari dimensiuni, n care comunicrile 16

respective se fac pe mai multe niveluri ierarhice. La ineficiena comunicrilor (ascendente) contribuie, n egal msur, emitorii i receptorii care particip la procesele comunicaionale. n ciuda unor disfuncionaliti, comunicrile ascendente sunt eseniale att pentru procesul de fundamentare a deciziilor conducerii, ct i pentru o corect informare a managerilor cu privire la transpunerea n fapt a deciziilor pe care ei le-au adoptat. p Comunicarea orizontal sau lateral este cea care se realizeaz ntre persoane - efi i subordonai - i compartimentele situate pe acelai nivel ierarhic. Scopul este asigurarea unei cooperrii mai eficiente n derularea unor aciuni complexe, precum i al coordonrii acelor activiti care contribuie la realizarea unor obiective comune. Comunicarea orizontal permite rezolvarea a numeroase probleme, evitndu-se implicarea unor manageri de pe nivelurile ierarhice superioare. Dintre comunicrile organizaionale n cele trei direcii menionate (descendent, ascendent i orizontal) cea mai eficace este cea orizontal. n practica organizaiilor avansate, comunicarea orizontal este cel mai frecvent folosit. Cu ct interdependena dintre diferitele compartimentele ale ntreprinderii este mai accentuat, cu att necesitatea organizrii i creterii frecventei de desfurare a lor este mai mare. La rndul ei , comunicarea organizaional informal este cea n care mesajul circul pe canale informale, respectiv pe acele canale care corespund relaiilor socioafective dintre membrii ntreprinderii sau organizaiei. Reeaua canalelor de comunicare informale din cadrul organizaiei difer adesea de cea formal. Studierea acestei reele de comunicare se face pe baza unor investigaii sociometrice, care constau n chestionarea fiecrui membru al unui grup cu privire la modul n care comunic cu ceilali membrii. n funcie de rspunsurile primite se construiete o sociogram ca i cea prezentat n figura 3.1.
N G C A F L J H

B E

D K

Clica

Izolat

Clica

Clica

Fig. 3.1 - Sociograma unei reele de canale de comunicare informale. Sociograma prezentat n figura 3.1. evideniaz faptul c: n jurul unui lider (A) exist grupuri de persoane aflate in cooperare n vederea desfurrii unei activiti. Aceste grupuri poart denumirea de clici; exist persoane izolate, care nu aparin unei clici i care nu comunic dect cu liderul. Reeaua de comunicri informale reprezint o component important a organizaiei. Aceast reea poate fi puternic ramificat. Configuraia reelei comunicaionale este asemntoare vitei de vie, primind chiar aceast denumire. Reeaua via de vie se constituie din mai multe modele de reele elementare. Dou dintre ele sunt prezentate n figura 3.2.

17

A A

D C

a) fir unic (fiecare vorbete altcuiva)

b) discuie liber (fiecare vorbete cu toi)

Fig. 3.2. - Reeaua via de vie n exercitarea funciei de coordonare, managerul trebuie s se bazeze pe reeaua de comunicare formal dar, n acelai timp, trebuie s foloseasc abil i reeaua informal. Reeaua de comunicare informal servete vehiculrii att a opiniilor autentice ale membrilor organizaiei, ct i a suspiciunilor acestora sau a diferitelor zvonuri. Zvonul reprezint o informaie nentemeiat care circul n cadrul ntreprinderii sau n mediul exterior acesteia i constituie o form de mesaj transmis prin reeaua de comunicri informale. Este important ca atunci cnd este necesar, netemeinicia zvonurilor s poat fi dovedit cu uurin. Att n cadrul comunicrii organizaionale formale, ct i al celei informale, relaiile dintre membrii ntreprinderii (organizaiei), dintre manageri i subordonaii lor presupun comunicri interpersonale.

3.2. Comunicarea interpersonal

ntre interlocutorii care particip la o comunicare interpersonal exist o anumit asimetrie informaional, mai mult sau mai puin accentuat. Aceast asimetrie informaional se explic prin aceea c un anumit interlocutor (parte a unei comunicri interpersonale) deine o parte mai mare sau mai mic din informaiile de care are nevoie pentru rezolvarea unei anumite probleme care constituie obiectul comunicrii . n funcie de mrimea prii de informaii deinute, n procesul comunicaional, persoanele care comunic, adopt o anumit poziie, mai mult sau mai puin transparent. De asemenea, conexiunea invers care se formeaz n procesul comunicaional este folosit diferit ca modalitate i ca proporie. Datorit gradului diferit n care persoanele antrenate ntr-o comunicare interpersonal cunosc informaiile care permit desfurarea acesteia, se contureaz patru situaii specifice, numite fereastra Johari i care pot fi reprezentare grafic. Cu ajutorul ferestrei Johari se pot nelege i explica diferenele de comportament comunicaional care apar ntre diferitele persoane, cu luarea n considerare a informaiilor deinute de interlocutori. 18

Modelul denumit fereastra Johari a fost propus de doi psihologi americani - Joseph Luft i Harry Ingham i este prezentat n figura 3.3.
Cunoscut de sine Cunoscut de alii

EGO

Necunoscut de sine

DESCHIS

ORB

ALTER
Necunoscut de alii

ASCUNS

NECUNOSCUT

Fig. 3.3. - Fereastra Johari Semnificaiile cadranelor din figura de mai sus, denumite astfel (deschis, orb, ascuns i necunoscut) n funcie de ceea ce reprezint, sunt urmtoarele: DESCHIS este zona n care comunicarea interpersonal este cea mai eficace. Aceasta pentru c, att emitorul (de exemplu managerul sau respectiv, subordonaii lui), ct i receptorul (subordonaii si, respectiv, managerul) cunosc toate informaiile necesare i sursele acestora. n planul relaiilor interpersonale aceast situaie semnific existena unei anumite identiti (care poate fi foarte evident) a percepiilor, simmintelor, presupunerilor, ateptrilor i abilitilor de comunicare ale persoanelor care comunic. Cu toat aceast identitate, deschiderea ego * -ului fa de alter se face, nu numai n mod diferit, ci i selectiv; n interiorul cadranului ORB comunicrile interpersonale sunt deficitare datorit asimetriei gradului de informare a persoanelor care comunic. Aceast asimetrie se explic prin aceea c ceea ce alter cunoate despre o persoan este necunoscut tocmai acelei persoane, deci ego -ului. n aceast situaie, cellalt (prima persoana) este dezavantajat ntruct nu cunoate percepiile i reaciile ego-ului (celei de a doua persoane). Prin urmare, cadranul orb cuprinde aspecte ale personalitii proprii care sunt cunoscute altora i nu sunt cunoscute de persoanele respective. De exemplu: ticurile verbale sau de gestic sunt cunoscute de alter, fr a fi cunoscute sau nu se vor recunoscute de ctre ego. Aceast situaie se aseamn foarte bine cu proverbul romnesc Ce tie satul nu tie brbatul 11 ; ASCUNS este cadranul care corespunde unei asimetrii inverse celei specifice cadranului orb. Ego cunoate ceva ceea ce este necunoscut altor persoane (alter). Din cauz c ego deine secrete pe care nu le divulg, comunicarea care se realizeaz este inconsistent i neltoare. Este o situaie ntr-o oarecare msur justificat, ntruct anumite atitudini, simminte, credine i valori mprtite sunt strict personale i, n consecin, nu exist dorina de a le dezvlui altor persoane. De regul, acestea sunt deficienele i limitele proprii de care persoanele sunt contiente i pe care nu pot (sau nu vor) s le divulge sau ncearc s le minimalizeze n ochii altor persoane. ntr-adevr, ego-ului s-ar putea s-i fie ruine de anumite sentimente cum ar fi frica, ura i dragostea. n aceeai categorie de evenimente s-a putea include anumite
* 11

Alter ego = un alt eu; ncrede-te n el ca n mine, cci este un alter ego al meu.
tefan Prutianu, op. cit. p.44.

19

experiene personale jenante, imorale sau ilegale. Oricare dintre aceste sentimente sau evenimente ar putea deveni circumstane duntoare pentru relaiile interpersonale. Acest lucru este cu att mai evident cu ct un subordonat cunoate ceea ce este necunoscut superiorului su. NECUNOSCUT este acel cadran n care se regsesc comunicrile interpersonale complet deficitare i n care, fiecare parte nu este capabil s o neleag pe cealalt. Este o situaie similar cu un dialog al surzilor . Exist aspecte ale personalitii interlocutorilor care sunt necunoscute att celor n cauz, ct i a altor persoane. Aceste aspecte ale personalitii celor care particip la comunicarea interpersonal le influeneaz comportamentul. Numai n funcie de eforturile constante de autocunoatere, se poate ajunge la nelegerea propriilor reacii i aciuni. Asemenea situaii, destul de frecvente, se produc atunci cnd persoanele care comunic au percepii total diferite despre mesajele pe care i le transmit reciproc sau sunt specializate n domenii diverse i trebuie s i coordoneze aciunile prin intermediul comunicrilor. Din analiza ferestrei Johari se constat c dintre cele patru cadrane, trei corespund comunicrilor interpersonale deficitare i unul singur, DESCHIS, corespunde comunicrilor eficace. O posibil cale prin care acest ultim cadran ar putea fi extins, const n intensificarea interaciunilor sociale care s aib rolul de a reducere diferenele ntre autopercepie i percepia propriei persoane de ctre alte persoane. Distana pe care o pstrm fa de interlocutori, atunci cnd comunicm, reprezint un element important de comunicare care se transmite prin mijloace nonverbale. Pentru exemplificare n figura 3.4 se descriu zonele proxemice specifice unui adult american (Edward Hall - The Hidden Dimension).

Zona Zona personal intim (0,5 (0..0,5m) 1 m)

Zona social (14 m)

Zona public (peste 4 m)

Fig.3.4 Zonele proxemice n funcie de ceea ce simt atunci cnd se intr n zonele personal i intim, oamenii pot fi clasificai n dou categorii: contact: arabii, latinii; noncontact: nord-americanii, nord-europenii. Interaciunea poate fi compromis atunci cnd se ntlnesc persoane aparinnd extremelor celor dou categorii. Fiecare categorie are percepii diferite asupra celeilalte. Persoanele din categoria noncontact sunt considerate ca fiind timide, reci i nepoliticoase atunci cnd sunt vzute de persoanele din categoria contact. Cei din categoria contact sunt vzui de cei noncontact ca fiind agresivi, impulsivi i nepoliticoi. Comunicarea interpersonal eficient nu exclude relaiile de subordonare administrativ sau ierarhic ns din perspectiva comunicrii presupune o relaie de parteneriat ntre emitentul i destinatarul comunicrii. Evident c ambii parteneri au interesele lor, care pot fi chiar divergente, ns ntre participanii la procesele de comunicare trebuie s existe armonie i o relaie empatic. n acest sens, cei doi parteneri trebuie s vorbeasc aceeai limb, s urmreasc aproximativ aceleai obiective, s aib afiniti comune, s fac tot ce este posibil pentru a facilita comunicarea. Aceste elemente depind de stilul de comunicare specific fiecrei persoane. Dac stilurile de comunicare ale celor doi parteneri sunt aproximativ aceleai, crete substanial ansa unei mai bune comunicri. Stilul de comunicare este dependent i definit de tipul comportamental al fiecrui individ. Majoritatea problemelor comunicrii sunt datorate diferenelor fundamentale de comportament ale oamenilor. Adaptarea comunicrii proprii, la tipul comportamental i de comunicare al partenerului este cheia succesului n comunicarea interpersonal. 20

3.3. Comunicarea asertiv

Comunicarea asertiv s-a dezvoltat ca o modalitate de adaptare eficient la situaii conflictuale interpersonale. Asertivitatea este rezultatul unui set de atitudini i comportamente nvate care au ca i consecine pe termen lung mbuntirea relaiilor sociale, dezvoltarea ncrederii n sine, respectarea drepturilor personale, formarea unui stil de via sntos, mbuntirea abilitilor de a lua decizii responsabile, dezvoltarea abilitilor de management al conflictelor. Asertivitatea este abilitatea de a ne exprima emoiile i convingerile fr a afecta i a ataca drepturile celorlali. Asertivitatea n comunicare reprezint abilitatea de : - comunicare direct, deschis, onest, care ne face s avem ncredere n noi i s c ctigm respectul prietenilor i colegilor; - exprimare a emoiilor i gndurilor ntr-un mod n care s ne satisfacem dorinele i nevoile, fr a ne afecta interlocutorul; - a iniia, menine i ncheia o conversaie n mod plcut; - a mprti opiniile i experienele cu ceilali; - exprimare a emoiilor negative, fr a te simi stnjenit sau a-l ataca pe cellalt; - a solicita sau a refuza cereri; - exprimare a emoiilor pozitive; - a face i accepta complimente; - a spune nu fr a te simi vinovat sau jenat; - recunoatere a responsabilitii fa de ceilali; - respectare a drepturilor celorlali; Principiile care trebuie urmate pentru dezvoltarea capacitii de comunicare asertiv sunt urmtoarele: spune NU atunci cne este nclcat un drept sau o valoare personal; motiveaz-i afirmaia fr s te justifici - nu te scuza; exprim-te clar - evit formulrile generale; accept i ofer complimente; fii direct (Live_Feelings); schimb discuia sau evit persoana atunci cnd nu poi comunica asertiv; f referiri la comportamentul neadecvat al unei persoane cu o remarc pozitiv; focalizeaz-te pe comportament i nu asupra persoanei atunci cnd vrei s faci o remarc; scoate n eviden consecinele negative ale comportamentului su asupra ta; precizeaz comportamentul dorit, ofer alternative comportamentului pe care doreti s-l schimbi; analizeaz costurile i beneficiile comportamentului asertiv. n cadrul comunicrii asertive trebuie s se ofere un rspuns ofensiv la critic . Pentru a reui acest demers este nevoie s fie urmate recomandrile de mai jos, innd cont i de drepturile asertive. - Solicit mai multe informaii; o formulare care s solicite mai multe informaii este cea mai eficient atunci cnd i se pare c eti criticat. - Utilizeaz parafrazarea. Este o metod n comunicare care are rolul de a clarifica mesajul pe care vrea s-l transmit interlocutorul. De cele mai multe ori o persoan utilizeaz critica atunci cnd i se pare c nu i se acord suficient atenie; prin parafrazare persoana care face critica este ajutat s-i comunice mai clar nevoile. - Analizai mpreun consecinele comportamentului asupra ta i a lui. Anumite comportamente provoac neplceri pentru ceilali, fr ca persoana s contientizeze acest lucru. Critica nu l ajut s-i identifice comportamentele pe trebuie s la modifice. 21

Drepturile asertive Dreptul de a decide care sunt scopurile i prioritile personale; Dreptul de a avea valori, convingeri, opinii proprii; Dreptul de a nu te justifica i a nu da explicaii privind viaa ta; Dreptul de a spune celorlali cum ai dori s se comporte cu tine; Dreptul de a te exprima fr s-l rneti pe cellalt; Dreptul de a spune Nu / Nu tiu / Nu neleg / Nu m intereseaz; Dreptul de a cere informaii i ajutor; Dreptul de a face greeli, de a te rzgndi; Dreptul de a fi acceptat ca imperfect; Dreptul de a avea uneori performane mai sczute dect potenialul tu; Dreptul de a avea prieteni persoane cu care te simi confortabil; Dreptul de a-i schimba prietenii; Dreptul de a-i dezvolta viaa aa cum i doreti. nvarea deprinderilor de asertivitate e posibil prin contrastarea ei cu cele 2 modele comportamentale opuse - pasivitatea i agresivitatea. a) Modelul asertiv Persoanele asertive valorizeaz nevoile fiecruia. Ei realizeaz ceea ce-i doresc, dar o fac n aa fel nct s in cont i de nevoile celorlali. Cu alte cuvinte, persoanele asertive cred c att ei ct i ceilali au responsabilitatea de a ntreba i de a cere permisiunea pentru ce au nevoie. Cnd persoanele asertive au de a face cu persoane pasive, ei pot fi deranjai c aceste persoane nu spun clar ceea ce vor. Caracteristicile unei persoane asertive sunt: privesc persoana ochi n ochi, cer permisiunea celorlali pentru ce au nevoie; sunt interesai de sentimentele celorlali. Comunicarea neclar Unul din lucrurile care ne mpiedic s fim asertivi este o comunicare neclar. n procesul comunicrii, cel care emite mesajul codific acest mesaj pe baza inteniilor i a experienei sale personale. Cel care primete mesajul l decodific i l interpreteaz pe baza experienei sale personale. Dac aceste experiene sunt diferite, mesajul poate fi greit interpretat. Deoarece mesajele sunt interpretate de cel care le primete, intenia celui care emite mesajul poate fi total diferit de modul n care mesajul este interpretat. Aceasta nseamn c cel care trimite mesajul nu poate controla rezultatul. Dar, prin utilizarea tehnicilor asertive, cel care trimite (emite) mesajul poate crete ansele ca rezultatul s fie cel ateptat. De asemenea, n acelai scop al mbuntirii comunicrii, se pot utiliza toate formele cunoscute de feed-back. Cei mai muli dintre noi au intenii asertive. Dar comportamentul nostru nu permite totdeauna ca inteniile noastre s aib rezultatul ateptat. Cu alte cuvinte, utiliznd un comportament neasertiv nu vom avea rezultatul ateptat. Piedici n calea asertivitii: avem puterea s schimbm sentimentele celorlali i aceasta ne face s credem c suntem responsabili de aceste sentimente (se ajunge astfel la un comportament neasertiv); asertivitatea trebuie s fie un proces planificat cnd soluia asertiv nu este convenabil; expectaiile societii i mesajele stereotipe ne mpiedic uneori s fim asertivi. b) Pasivitatea Este un comportament n care persoana evit confruntrile, conflictele, i dorete ca toat lumea s fie mulumit, fr a ine cont de drepturile sau dorinele sale personale. Este manifestarea unei persoane care nu face cereri, nu solicit ceva anume, nu se implic n ctigarea unor drepturi personale sau n aprarea unor opinii. Aceste persoane se simt rnite, frustrate, iritate, fr ns a ncerca s-i exprime dezacordul fa de ceilali. 22

Ei se comport astfel pentru c : au convingerea c dac oamenii vor cunoate dorinele sau sentimentele lor, nu vor mai fi apreciai i acceptai; cred c este mai bine s evite conflictele i c este important s menii pacea cu orice mijloace; consider pasivitatea lor ca fiind politee sau buntate; consider c a nu fi pasiv nseamn a fi arogant sau agresiv; nu au ncredere n propriile valori i opinii i nu cred c ceea ce exprim poate fi valoros.

Persoanele pasive comunic indirect i nu spun clar ce doresc; mai mult, ei ateapt de la ceilali s tie de ce au ei nevoie i s le dea acest lucru. Cnd nu primesc ceea ce vor ei devin pasivagresivi. Persoanele pasive sunt foarte interesate de modul cum sunt vzui de alii. Este foarte important pentru ei s fie plcui de toat lumea. Acest fapt i conduce la o atitudine de auto-sacrificiu, dar mai trziu ei resping persoana pentru care s-au sacrificat. Acest comportament se repet ntr-un ciclu negativ. c) Modelul agresiv Agresivitatea este un comportament prin care l blamezi i l acuzi pe cellalt, ncalci regulile impuse de autoriti, eti insensibil la sentimentele celorlali, nu-i respeci colegii, consideri c tu ai ntotdeauna dreptate, rezolvi problemele prin violen, eti sarcastic i utilizezi adesea critic n comunicare, consideri c drepturile tale sunt mai importante dect ale altora, eti ostil i furios. Persoanele agresive nu sunt interesate de nevoile celorlali, sau de cum sunt percepui de ceilali. n mod sigur nu sunt interesai de sentimentele celorlali. Acest model de comportament persist, deoarece, pe termen scurt, este funcional. Unele persoane evit s se confrunte cu o persoan agresiv deoarece, uneori este foarte neplcut. Ei vorbesc tare, folosesc adesea un ton ridicat, violeaz spaiul altora; sunt interesai numai de propriile sentimente. Modelul pasiv - agresiv Persoanele pasiv-agresive evit rspunsurile directe. Acest comportament este interesant deoarece este un amestec din cele dou modele. Persoanele pasive devin pasiv-agresive cnd nu mai pot suporta. Persoanele agresive devin pasiv-agresive cnd realizeaz c nu pot aciona n maniera lor obinuit (de obicei n situaiile cnd se implic o autoritate). De exemplu, o persoan agresiv care lucreaz pentru un ef agresiv, nu-i va aborda eful n mod direct, dar o va face mai trziu. Este foarte greu de spus cnd o persoan va deveni pasiv-agresiv, deoarece aceste persoane acumuleaz mai nti o tensiune foarte mare i apoi rbufnesc. Deoarece ei nu spun altora cnd ceva i deranjeaz, ei permit un comportament care i afecteaz. Dup ce decid c este destul, izbucnesc. Ei sunt de obicei persoane sarcastice, nu privesc interlocutorul, critic indirect. O analiz comparativ a celor 3 modele comportamentale este prezentat n tabelul 3.1. Tab. 3.1. - Principalele caracteristici ale modelelor comportamentale Pasiv Problema este evitat Drepturile tale sunt ignorate Ceilali aleg n locul tu Nu ai ncredere n tine Drepturile celorlali prevaleaz Asertiv Problema ta este discutat Drepturile tale sunt susinute i alegi tu activitatea Ai ncredere n tine Complian reciproc 23 Agresiv Problema este atacat Ignori drepturile celorlali Ofensezi munca altora Ostil / blamezi / acuzi Drepturile tale sunt regentive

4. Barierele de comunicare i cile de depire a acestora

n cadrul procesului de comunicare, ntre emitor i receptor exist o serie de impedimente numite bariere. Barierele de comunicare reprezint obstacole care reduc constana sau eficacitatea mesajelor transmise n cadrul proceselor de comunicare. Diversitatea barierelor de comunicare, care produc deformri ale mesajelor transmise, filtrarea coninutului mesajelor, blocarea mesajelor, etc., poate fi focalizat spre trei categorii mari: bariere de limbaj, perceptuale i contextuale. n Barierele de limbaj trebuie raportate la limbajul n care sunt formulate mesajele n vederea transmiterii acestora. Limbajul creeaz dificulti n procesul de comunicare datorit: caracterului su uneori ermetic pentru muli dintre interlocutori; tehnicitii lui excesive n raport cu simplitatea mesajelor care trebuie transmise; specializrii sale prea accentuate la nivelul grupurilor care i desfoar activitatea n ntreprindere (organizaie); faptului c pentru muli indivizi participani la un proces de comunicare, limbajul utilizat are o pronunat orientare egocentric. Sunt situaii n care unul (mai muli sau chiar toi) dintre interlocutori orienteaz limbajul spre sine, exact opus necesitii de a se orienta spre nevoile, percepiile i capacitile celui cu care se comunic. Acest lucru se impune din nsi rolul unei comunicri: toi interlocutorii trebuie s fie beneficiarii mesajelor care se comunic. o Barierele perceptuale sunt determinate de modul n care are loc cunoaterea obiectului i fenomenelor din lumea obiectiv nconjurtoare i de modul n care acestea, din punct de vedere al nsuirilor, sunt reflectate n contiina uman. Bariere perceptuale apar datorit faptului c nsi percepia uman nu este perfect. Acest lucru are trei cauze: on percepia este selectiv, ceea ce nseamn c omul nu este capabil s recepioneze toi stimulii cu care vine n contact. Aceasta lucru se datoreaz limitelor biologice sau raiunilor omului de a filtra diferiii stimuli; oo percepia este obturat, (mpiedicat) de anumite stereotipuri de gndire ale receptorului. Aceasta nseamn c dei receptorul primete informaii incomplete sau selective, el se comport totui ca i cum acestea ar fi complete. n acest fel, se induce ideea c dei informaiile sunt incomplete, ele ofer circumstanele necesare nelegerii depline a unei anumite situaii; op percepia are loc ntr-un anumit context, care n mod cert o influeneaz. p Barierele contextuale sunt determinate de unele dintre dificultile care apar n utilizarea mijloacelor tehnice de comunicare. Aceste dificulti de natur tehnic se refer la capacitatea redus a mijloacelor tehnice de transmitere a mesajelor, calitatea defectuoas a transmiterii bruiaje, zgomote de fond, etc. Pe lng aceste cauze de natur obiectiv, exist i alte cauze subiective cum ar fi: stilul de conducere mult prea autoritar care produce teama subordonailor de a-i exprima n mod liber gndurile, climatul de munc neadecvat care poate inhiba desfurarea unor comunicri oneste i poate mpiedica promovarea i ntreinerea spiritului de colaborare ntre membrii unui colectiv sau ntreprindere (organizaie). Studii experimentale care au avut ca obiect identificarea i explicarea factorilor de succes i de bruiaj ale comunicrilor organizaionale au pus n eviden barierele care apar cel mai frecvent i care au drept cauz deficienele care se manifest ntr-un proces de comunicare. Aceste bariere se regsesc ntr-o anumit form n clasificarea prezentat anterior. Participanii la procesul de comunicare organizaional pot s interpreteze acelai mesaj comunicaional n mod diferit, n funcie de experienele lor anterioare care le influeneaz felul n care codific sau decodific mesajul. Prin urmare, ntr-un proces de comunicare pot s apar diferene ntre circumstanele de referin ale participanilor la acest proces. 24

Atunci cnd emitorul i receptorul folosesc acelai limbaj, nelegerea mesajului este similar pentru ambii interlocutori. Dimpotriv, dac interlocutorii (emitentul i receptorul) au niveluri de instruire i pregtire profesional semnificativ diferite, precum i experiene diferite, (lucru foarte posibil n practic), acelai mesaj poate avea semnificaii diferite pentru ei. Cu ct diferenele dintre circumstanele de referin ale participanilor la procesul de comunicare sunt mai mari, cu att comunicarea ntre ei este mai dificil. ntr-o astfel de situaie, mesajele sunt interpretate n mod diferit. De exemplu, cerina reducerii costurilor va avea semnificaii sensibil diferite pentru personalul din activitatea cercetare-dezvoltare, din cea de vnzri i din cea de producie din cadrul unei organizaii productive - ntreprinderi. La recepionarea mesajelor, receptorii le atribuie o anumit valoare general chiar nainte ca procesul de comunicare s fi luat sfrit. Este vorba de judecile de valoare pe care receptorii le fac cu privire la mesajele primite. Aceste judeci de valoarea sunt determinate de aprecierile pe care receptorii le fac referitor la emitori, aprecieri care iau n considerare experiena lor anterioar n relaiile cu acetia (emitori). Judecile de valoare mai sunt determinate i de sensul pe care receptorul l anticipeaz n legtur cu mesajele pe care le va primi. De exemplu, cererile repetate ale unui salariat de a i se majora nivelul de salarizare nu vor fi luate n considerare de ctre eful su dac subalternul este considerat un permanent nemulumit. Comunicrile organizaionale pot fi perturbate i distorsionate de diferenele existente ntre statutele pe care le au membrii ntreprinderii sau organizaiei. Aceste diferene sunt determinate de poziia ierarhic a interlocutorilor, de titlurile deinute sau nivelul de retribuire a acestora. Existena diferenelor de statute dintre membrii unui colectiv sau ai unei ntreprinderi (organizaii) explic, de ce, n destule situaii se manifest o real reticen a subordonailor de a comunica n mod deschis cu superiorii lor. Mai mult, reticena manifestat de subordonai este direct proporional cu importana statutului i mrimea puterii pe care o au efii. ntruct subordonaii sunt preocupai de reaciile pe care superiorii lor le au referitor la remarcile, rezervele, sugestiile pe care le fac cu privire la deciziile luate, conexiunile inverse n procesele de comunicare cu superiorii nu mai funcioneaz corect, i, prin urmare pot fi distorsionate i n consecin ineficace De asemenea, deoarece oamenii sunt nclinai s recepioneze numai ceea ce corespunde ateptrilor lor, are loc o percepere selectiv a mesajelor. n aceast situaie, se produce o blocare a acelor informaii (care de regul sunt informaii noi) care contrazic ateptrile participanilor la procesul de comunicare. n plus, unul sau altul dintre interlocutori este mult mai sensibil la acele informaii care i confirm convingerile formate anterior. De exemplu, o dispoziie lansat n cadrul ntreprinderii sau organizaiei care vizeaz necesitatea intensificrii eforturilor pentru reducerea costurilor ar putea s aib consecine diferite. n condiiile n care, n rndul anumitor categorii de salariai din ntreprindere exist o anumit imagine (mai mult sau mai puin obiectiv) negativ privind modul de cheltuire a banilor (salariile managerilor prea mari, cheltuielile de protocol exagerate, cheltuielile cu deplasrile nejustificate, etc.), aceast dispoziie nu se va bucura de un accept general i nu va avea un efect pozitiv i palpabil. Un aspect de mare importan de care trebuie avut n vedere ntr-un proces de comunicare este reprezentat de credibilitatea surselor de mesaje informaionale. Reaciile la ideile, cererile i aciunile emitorilor de mesaje sunt influenate n mod semnificativ de ncrederea pe care receptorii o au n faptele actuale i trecute ale emitorilor. Astfel, n condiiile existenei unei adversiti ntre doi membrii ai unui grup angajat ntro comunicare, chiar mesajele care sunt transmise corect vor fi privite cu o anumit (mai mare sau mai mic) nencredere. De exemplu, o comunicare (decizie sau informare) venit pe linie ierarhic este evaluat de ctre cei crora le este adresat n funcie de opinia pe care ei i-au format-o despre emitorii 25

acelui mesaj. Aceasta, pentru c este vorba de o problem de credibilitate, indiferent c emitorii sunt manageri sau nonmanageri. Una dintre resursele cele mai importante de care dispune un manager i pe care trebuie s-l o gestioneze ct mai eficient, este timpul. Mai ales n ultimul timp, oamenii (i n primul rnd cei care au responsabiliti ntr-o organizaie) care acioneaz sub presiunea lipsei de timp nu mai au posibilitatea, sub aspect temporal, de a pregti corespunztor i transmite mesajele. Acelai deficit de timp se manifest i n cazul recepionrii i analizei temeinice a mesajelor. Din punct de vedere al comunicrilor organizaionale, aciunile managerilor fcute sub presiunea lipsei de timp induc o serie de efecte negative ntre care cele mai semnificative sunt: nu se dispune de un timp minim necesar care s asigure, ntre manageri i subordonai, o comunicare corespunztoare; canalele de comunicare sunt n mod frecvent scurtate (scurtcircuitate). n acest fel, ntr-adevr mesajele ajung la destinatari ntr-un timp mai scurt, dar, crendu-se condiiile distorsionrii lor; mesajele sunt prea mult simplificate. Se recurge la aceasta pentru a se provoca reducerea perioadei de timp n care mesajele sunt vehiculate pe canalele comunicaionale formale. Simplificarea mesajelor afecteaz n mod serios eficiena comunicrii. Nenelegerile semantice reprezint o alt deficien care poat s apar n procesul comunicrii organizaionale. Aceast deficien se manifest prin aceea c, aceleai simboluri, ndeosebi cuvintele folosite de ctre emitori i receptori n transmiterea mesajelor, pot avea nelesuri diferite pentru cele dou pri. nelegerea corect a mesajelor, n sensul n care au fost concepute, realizate i transmise depinde de modul n care au fost receptate de ctre destinatari i nu de codificarea lor. De exemplu, reducerea costurilor poate avea semnificaii diferite pentru cei care lanseaz o aciune de acest gen: managerii caut acele posibiliti prin care s se obin un profit mai mare, care la rndul lui s fie utilizat pentru dezvoltarea ntreprinderii; pentru eful aprovizionrii, este prioritar s achiziioneze materii prime i materiale mai ieftine, chiar dac toate standardele de calitate nu sunt respectate; eful produciei este tentat s execute acele comenzi care atrag costurile de producie cele mai mici; pentru eful vnzrilor, este foarte important s se utilizeze canale de distribuie, mai scurte i mai puin costisitoare, chiar dac ele nu satisfac pe deplin cerinele partenerilor. nelegerea corect i complet a mesajului primit este posibil doar atunci cnd receptorul posed abiliti adecvate de ascultare. Manifestarea unor abiliti adecvate de ascultare a receptorului nseamn capacitate de: ascultare; concentrare a ateniei asupra mesajului transmis; a asculta cu rbdare; a nltura cauzele care ar putea distrage atenia i, prin urmare de a periclita nelegerea complet a coninutului mesajului. n condiiile actuale, cnd mijloacele de comunicare moderne au capacitatea de a transmite ntr-un interval de timp scurt sau foarte scurt a unui volum foarte mare de informaii, se poate produce, destul de frecvent, fenomenul de suprancrcare informaional a receptorilor. Acest fenomen poarte numele de exces de comunicare ntr-o atare situaie, receptorii sunt supui unui exces (ca volum) de informaii, devenind incapabili s asimileze toate aceste informaii n mod adecvat. n consecin, att receptorii obinuii, dar mai ales managerii, trebuie s se ecraneze de informaiile numeroase pe care le primesc. n alte situaii similare, are loc o selectare a informaiilor, care dac este neadecvat, poate determina pierderea irevocabil a unor informaii foarte importante. 26

Pentru depirea acestor numeroase bariere care apar n procesul de comunicare se poate apela la mai multe modaliti practice. Dintre modalitile practice eficiente de evitare sau depire a barierelor comunicaionale, cele mai importante sunt: o ct mai bun clarificare a ceea ce urmeaz s fac obiectul procesului de comunicare; precizarea a ceea ce se urmrete prin comunicare. Aceasta nseamn cuantificarea obiectivelor comunicrii, adic stabilirea ct mai exact posibil a reaciei (i a aciunii care urmeaz) receptorului produs de primirea mesajului; asigurarea oportunitii comunicrii, care const n alegerea celui mai potrivit moment de realizare a comunicrii ; utilizarea unui limbaj inteligibil, simplu i direct; activarea conexiunii inverse, care poate contribui decisiv la realizarea unei comunicri eficiente. Conexiunea invers (feed-back-ul) este cu att mai necesar (obligatorie chiar), cu ct mesajele care se transmis sunt de mai mare importan; luarea n considerare a mai multor elemente care pot deveni premise i care pot reprezenta condiiile de desfurare a unei comunicri eficiente: z nivelul de pregtire profesional; z nivelul de cultur general; z starea de spirit; z presiunile exterioare exercitate asupra unuia sau altuia dintre interlocutori. Toate aceste elemente, luate individual sau n ansamblul lor pot influena n sens nedorit att modul de percepere a mesajului, ct i interpretarea acestuia. n aceste condiii, atitudinile i reaciile receptorului pot fi mult diferite dect cele ateptate de emitor; adoptarea de ctre fiecare emitor i a posturii de receptor. Aceasta nseamn aplicarea empatiei, respectiv manifestarea abilitii unei persoane de a se plasa n locul alteia i de a-i asuma punctele de vedere, emoiile i reaciile acesteia din urm; asigurarea de ctre manageri a unei concordane ct mai depline ntre ceea ce se comunic i ceea ce se face efectiv; transformarea comunicrii din una defensiv n una suportiv. Practic este vorba de transformarea comportamentului defensiv n comunicare, caracterizat preponderent prin evaluare, control, strategie, neutralitate, superioritate i certitudine ntr-unul suportiv, preponderent dominat de descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, egalitate i flexibilitate.

27

5. Rolul comunicrii n rezolvarea principalelor categorii de probleme

n orice profesie, pe lng numeroasele particulariti, n mod curent pot s apar mai multe probleme care trebuie rezolvate i care pot fi cuprinse n una din urmtoarele dou grupe: n probleme curente de munc, specifice profesiunii; o probleme specifice relaiilor umane, reprezentate mai ales prin relaiile de parteneriat care apar n cadrul unui grup de lucru.

5.1. Comunicarea i problemele curente de munc

Problemele curente de munc i au originea n obiectul de activitate al fiecrei ntreprinderi sau organizaii. Pentru ca o activitate (indiferent de complexitatea, timpul i locul unde are loc) s se desfoare normal i pentru ndeplinirea scopurilor propuse, ntreprinderea sau organizaia (prin structura organizatoric i deciziile managerilor) va conferi fiecrui angajat anumite atribuii i responsabiliti. O bun activitate managerial la nivelul ntreprinderii sau organizaiei va conduce n final la realizarea integral a tuturor obiectivelor propuse. Dar, pentru ca acest lucru s fie posibil, se impun ca fiind necesare mai multe aciuni, cele mai importante fiind: stabilirea scopurilor, obiectivelor i politicilor organizaiei sau ntreprinderii. Fiecare angajat al ntreprinderii trebuie s cunoasc contribuia pe care munca sa o va aduce n realizarea unui obiectiv anterior precizat. El trebuie s aib certitudinea utilitii muncii sale, i c n acest fel particip efectiv, i, ntr-o anumit msur (cuantificabil) la ndeplinirea acelui obiectiv. Odat cu precizarea scopul activitii sale, fiecare angajat trebuie s decid (individual sau sub ndrumarea efului su) asupra modului n care i va ndeplini sarcinile care i-au fost fixate. Fiecare dintre conductorii de compartimente din cadrul ntreprinderii sau organizaiei va trebui s repartizeze fiecrui angajat din subordine o serie de sarcini i s-i clarifice, atunci cnd este cazul, obiectivele i responsabilitile care ii revin prin fia postului. Regulile i regulamentele ntreprinderii sau organizaiei vizeaz fiecare salariat, constituind n fapt, materializarea politicii acelei organizaii. Prin intermediul politicii ntreprinderii, fiecrui angajat i sunt precizate : programul de lucru, salariul, pauzele i zilele libere, precum i toate celelalte cerine care intr n componena regulamentului de organizare i funcionare a ntreprinderii; ndeplinirea scopurilor, a obiectivelor i respectarea politicii ntreprinderii. Realizarea acestui deziderat presupune asigurarea unei ct mai bune coordonri a activitilor care se desfoar n diferitele compartimentele ntreprinderii. Coordonarea, care este i o funcie a managementului, nu este posibil dect prin transmiterea i recepionarea de mesaje, att n interiorul ntreprinderii, ct i ntre ntreprindere i mediul exterior. Comunicarea reciproc (ntre membrii organizaiei) este aceea care asigur premisele obligatorii ale ndeplinirii sarcinilor de serviciu la un anumit standard de realizare. evaluarea rezultatelor reprezint aciunea final care trebuie s nsoeasc orice activitate. Din punct de vedere al sensului de transmitere a mesajelor, evaluarea rezultatelor presupune un proces invers, respectiv de vehiculare a mesajelor 28

dinspre fiecare compartiment (operaional sau funcional) ctre nivelurile ierarhice superioare ale ntreprinderii sau organizaiei, i n final, pn la conducerea de vrf a acesteia De regul informaiile prin care este posibil evaluarea rezultatelor sunt reprezentate sub forma unor indicatori de eficien a activitilor. n managementul ntreprinderii, aceast aciune de evaluare a rezultatelor este cunoscut sub denumirea de control, iar n domeniul comunicaiei i al informaticii, aceasta (modalitate de circulaie a informaiei) este cunoscut sub numele de feed-back.

5.2. Comunicarea n cadrul relaiilor umane

Actualmente, fie c este vorba de organizaii, grupuri sau indivizi, are loc la un proces continuu de vehicularea de informaii prin care se urmrete modificarea (n mod pozitiv) a comportamentelor oamenilor. Modificrilor sunt importante att pentru activiti, ct i pentru sentimente. Aa cum rezult din figura 5.1. nevoile i interesele unui colectiv care face parte dintr-o ntreprindere sau organizaie determin sensul i coninutul comunicrilor cu echipa managerial.

Mesajul este expediat altei persoane i constituie sursa de satisfacie cnd ambii posed aceeai informaie.

Recepionarea mesajului este o problema de alegere a unei informaii

Comunicarea trebuie orientat ctre un anumit scop, avnd la baz motivaii i atitudini ale emitorului.

Coninutul i Emitor caracterul comunicrilor Receptor

Alegerea este influenat de coninutul mesajului i n funcie de obiectivul de referin.

Mesajul este influenat de comportamente afective, cognitive i de percepie.

Integrarea informaiei este influenat de atitudinea receptorului.

Figura 5.1. - Elementele care definesc comunicarea 29

Pe parcursul ntregului proces de comunicare sunt utilizate att comunicaiile oficiale, ct i la cele neoficiale. n ntreprinderea sau organizaia modern s-au structurat i s-au consacrat urmtoarele modaliti de comunicare: comunicarea curent, care apare n activitatea zilnic a ntreprinderii sau organizaiei i care const n diferite relatri ale membrilor unui colectiv, avansarea unor cereri de cooperare i coordonare a demersurilor care urmeaz a se ntreprinde i care trebuie finalizate; comunicarea ierarhic, care se desfoar n conformitate cu raporturile create, dezvoltate i ntreinute ntre diferitele posturi (locuri sau locaii de munc). Un aspect important care trebuie avut n vedere atunci cnd se pune problema comunicrii ierarhice, este completarea personalului angajat al ntreprinderii. n vederea completrii personalului ntreprinderii cu noi angajai se impune utilizarea unor modaliti i mijloace de comunicare, care, n mare parte sunt particulare. Procedura de selecie-recrutare trebuie s parcurg mai muli pai, ntre care trebuie menionai urmtorii: z existena postului vacant trebuie anunat prin intermediul mijloacelor mass-media (afiaj, pres, televiziune, radio, etc.); z comunicarea postului vacant instituiilor specializate, respectiv oficiilor de plasare a forei de munc; z centralizarea informaiilor de ctre instituiile n drept i transmiterea ntreprinderii sau organizaiei interesate a unei confirmri c solicitrile respective au fost considerate; z ntreprinderea sau organizaia, la rndul ei, transmite oficiului de plasare a forei de munc rspunsul cu privire la acceptul sau refuzul solicitanilor. Concomitent vor fi transmise datele privind desfurarea interviului i detaliile privind celelalte activiti circumscrise procesului de recrutare-angajare. Prin coninut i modul de desfurare, interviul pentru angajare presupune derularea unui proces de comunicare ntre cele dou pri: reprezentantul ntreprinderii i solicitantul. Finalul acestui proces l constituie selectarea i recrutarea unei persoane care se urmeaz s fie integrat n structurile ntreprinderii sau organizaiei. crearea i dezvoltarea unui climat de grij i susinere fa de membrii ntreprinderii sau organizaiei este una dintre primele i cele mai importante responsabiliti ale oricrui manager. Obinerea unui astfel de climat de munc este posibil, dac oricare membru al ntreprinderii sau organizaiei are libertatea de: z a-i exprima gndurile i a-i prezenta ideile; z a-i ndeplini ntocmai i la timp toate responsabilitile care i revin; z a fi creativ; z a-i rezolva propriile problemele fr constrngeri sau bariere n calea aciunilor personale, dar n concordan cu interesele ntreprinderii sau a organizaiei. Toate acestea se constituie n efortul de a se instaura un climat de munc al crui coordonate principale nseamn: ncredere, receptivitate, libertate de iniiativ i decizie la nivelul postului, toate, la rndul lor, susinute de devotament i responsabilitate; evaluarea performanelor, care este proces complicat i care prezint trei aspecte importante: n fiecare membru al ntreprinderii sau organizaiei i prezint propria activitate, precum i modalitile folosite pentru ndeplinirea sarcinilor i obiectivelor care i-au revenit. n acest fel, fiecare angajat i face autoevaluarea; o managerii sistematizeaz informaiile primite i poart discuii cu subordonaii; p pe baza elementelor obinute din autoevaluare i pe baza informaiilor pe care le-au obinut prin interviu (discuiile particulare cu subordonaii) managerii ntocmesc rapoartele de evaluare a performantelor fiecrui membru al ntreprinderii sau organizaiei. 30

Rapoartele se depun i se nregistreaz la compartimentul de resurse umane, reprezentnd cele mai importante elemente ntr-un viitor proces de recompensare sau penalizare a angajailor. Desigur c reuita acestei activiti (evaluare a performanelor angajailor) de mare complexitate i importan, i, care face parte din politica de personal a ntreprinderii sau organizaiei, depinde de obiectivitatea managerilor. Lipsa de obiectivate va face ca orice demers n acest domeniu s fie inutil sau contraproductiv. n orice ntreprindere sau organizaie, un rol esenial pentru realizarea, n condiii de performan, a tuturor obiectivelor fixate l are stabilirea unor relaii corespunztoare ntre manageri i subordonai. Pentru a fi eficient, comunicarea dintre manageri i subordonai trebuie s se nscrie n mai multe coordonate, ntre care cele mai importante sunt: limbajul abordat de manager sau de patron va fi unul simplu, corect, clar, pentru a se putea face ct mai uor neles; pe toat durata convorbirii, privirea va fi ndreptat ctre interlocutor, ca semn al ateniei i interesului pentru acea convorbire; cuvintele se vor rosti clar i rspicat, pe un ton hotrt i convingtor; managerul sau patronul va respecta personalitatea interlocutorului; n funcie de situaie, se va manifesta toleran, nelegere, discreie i tact; rezervarea unui timp suficient, astfel nct convorbirea s se desfoare normal; se va crea o ambian plcut, destins, un climat de linite n care interlocutorii s nu fie deranjai. Pentru a-i atinge scopul, pe parcursul desfurrii convorbirii se vor avea n vedere i urmtoarele aspecte: se va preciza problema care face obiectul discuiei; interlocutorului i se va acorda o total libertate de exprimare. n permanen, acesta va fi ncurajat s-i exprime deschis tot ceea ce l preocup; se vor evita contrazicerilor directe i ferme, care ar putea degrada climatul, conducnd astfel la acutizarea disputei; prin observaiile fcute i prin ntrebri adresate, managerul va controla i va conduce discuia; n orice moment managerul va manifesta, respect, politee, calm i stpnire de sine. De asemenea, pe ntreaga durat a discuiei i va impune s fie (i va fi) obiectiv; managerul va asculta cu interes i rbdare tot ceea ce interlocutorul intenioneaz s-i transmit. Pentru coerena expunerii, managerul va avea grij s nu-i ntrerup interlocutorul; rspunsurile formulate de manager vor fi clare i precise, nlturnd astfel orice dificultate de nelegere; n finalul discuiei se va rezerva un timp suficient de mare, care s permit s se fac o sintez a punctelor comune asupra crora s-a convenit. Respectarea tuturor acestor aspecte va avea drept consecin o desprire n termeni amiabili. n acest fel, fiecare parte va avea convingerea c scopul discuiei a fost atins. De asemenea, atunci cnd este cazul, se poate conveni asupra unei alte ntlniri, fixat dup o anumit perioad de gndire i acceptat de ambele pri.

5.3. Rezolvarea conflictelor

Dezacordurile dintre oameni produc aproape totdeauna conflicte care se pot manifesta mai mult sau mai puin intens. Vrem sau nu vrem, dezacorduri vor apare. Din acest motiv este bine s cunoatem toate sursele de conflict. Trebuie s cutm s nelegem c exist o categorie de dezacord sntos care nu conduce la un conflict negativ, ci dimpotriv poate fi folositor. Dac totui conflictele apar, este bine s le identificm imediat dup naterea lor. Mai mult, trebuie s ne 31

preocupe identificarea, dezvoltarea i implementare instrumentelor i tehnicilor care pot rezolva conflictele. Conflictul apare atunci cnd percepiile, obiectivele sau valorile oamenilor care interacioneaz se ciocnesc. Conflictul poate conduce la ruperea relaiilor dintre persoane,ns poate duce i la progres sau mbuntire, dac este gestionat n mod adecvat. Recunoaterea i gestionarea conflictului poate avea loc numai n medii deschise comunicrii. Comunicarea deschis afecteaz att cauza conflictului ct i remediul acestuia. Comunicarea deschis este mijlocul prin care dezacordurile pot fi prevenite, gestionate i rezolvate. Lipsa comunicrii conduce la intensificarea conflictului i la ostilitate. De ce oare apare conflictul? Organizaiile sunt alctuite din oameni care muncesc mpreun pentru a atinge un scop comun. Oamenii sunt adesea n dezacord asupra scopurilor comune organizaiei, asupra modului cum pot fi acestea atinse. n afar de scopurile organizaiei trebuie luate n discuie i obiectivele personale ale membrilor organizaiei. Pe lng faptul c aceste obiective pot genera conflict prin necoincidena lor, mai apar dezacorduri i cu privire la ct de bine i poate atinge fiecare obiectivele individuale n cadrul organizaiei. La baza dezacordurilor st lipsa resurselor interne i externe organizaiei. De aici rezult importana abilitii de a gestiona obiectivele i metodele n astfel de medii. De ce? Pentru c toate conflictele nerezolvate sau negestionate corespunztor se dezvolt i stopeaz progresul organizaiei. Prin definiie, conflictul apare ntre dou persoane atunci cnd ele sunt n puternic dezacord n privina obiectivelor, valorilor i/sau percepiilor. Un conflict se deosebete uor prin identificarea existenei simultane a caracteristicilor sale, anume c: sunt implicate dou sau mai multe persoane; exist o incompatibiltate perceput ntre idei, aciuni, credine sau obiective; fiecare parte i vede calea proprie ca fiind singura posibil pentru a atinge obiectivele. La conflicte se ajunge datorit existenei unor elemente care genereaz dezacorduri. Aceste surse (sau izvoare) de conflict trebuie cunoscute pentru a se putea preveni apariia conflictelor sau pentru a se reduce frecvena sau intensitatea lor. Principalele surse de conflict, identificabile n cadrul organizaiilor sunt urmtoarele: Nivelele de responsabilitate. Conflictele apar mai ales cnd aceste nivele nu sunt bine delimitate. Resursele limitate. Organizarea funcional a ntreprinderilor poate cauza conflicte ntre departamente. Divergenele de interese. Interesele personale i cele organizaionale pot fi opuse, motiv care provoac apariia conflictelor. Barierele n comunicare . Acestea includ diferenele de percepie, de limbaj, de ascultare, "stil", putere sau stare social, care trebuie eliminate sau evitate. Interdependenele. Interdependenele cresc posibilitatea apariiei conflictelor, deoarece organizaiile sunt o reea de interaciuni ntre departamente, echipe i oameni. Interaciunile ridicate. Cu ct interaciunea crete, cu att potenialul conflictelor crete. Competiia. Conflictul apare acolo unde exist concuren pentru promovri, recunoatere, premii, etc. Nu exist nici o cale de a evita conflictul ntr-un mediu dinamic, dar acesta poate fi gestionat! Conflictele au modul lor propriu de apariie, evoluie i finalizare. Ele sunt difereniate n funcie de participani i de sursele care le-au generat. Pot fi de mic ntindere sau de amploare. Conflictele care apar n cadrul organizaii pot atinge mai multe nivele, manifestndu-se ca i conflicte ntre: persoane; grupuri; 32 organizaii.

Louis Pondy susine c orice conflict parcurge patru faze, chiar dac de obicei acestea nu sunt evidente. Iniial conflictul este latent, apoi este perceput, simit i apoi se manifest efectiv. Faza 1 conflictul latent. Apare atunci cnd dou persoane trebuie s coopereze pentru a atinge un obiectiv comun sau atunci cnd are loc o schimbare. De exemplu, atunci cnd are loc o reducere de buget, o schimbare de optic sau obiective, o modificare a valorilor personale, o schimbare ateptat i care nu are loc. Faza 2 conflictul perceput. Este momentul n care partenerii devin contieni de problem chiar dac nu cunosc sursele. Incompatibilitatea este perceput i tensiunile apar. Faza 3 conflictul simit. Prile ncep s se concentreze asupra diferenelor sau intereselor, conflictul ascuindu-se. Conflictele interne se cristalizeaz iar oamenii se implic emoional i iau poziie. Faza 4 conflictul manifestat. Prile planific i trec efectiv la aciune n scopul de a se "rni" reciproc. Pe msur ce conflictul se intensific devine tot mai dificil rezolvarea lui, deoarece oamenii se blocheaz n convingerile i poziiile lor astfel nct situaia nu poate deveni dect o stare ctig-pierdere. Ce-i de fcut? Simplu, s recunoatem conflictul ct mai devreme posibil i s acionm pentru a crea o situaie de tip ctig-ctig. S-a artat c nu este posibil evitarea conflictelor n cadrul unei organizaii active. Dac tim c totui apar, conflictele ar trebui identificate ct mai repede posibil, dac se poate chiar n prima lor faz. Odat identificate, conflictele trebuie gestionate corespunztor, astfel nct s fie mulumite ambele pri. Este folositor s se in seama de unele observaii preliminare: fiecare strategie are avantaje i dezavantaje; fiecare strategie depinde de situaia specific; fiecare strategie depinde de tipul orientrii: spre sine (situaie n care persoana ncearc s-i protejeze propriile interese) sau spre colectivitate (atunci cnd persoana dorete s satisfac interesele altora). Gestionarea conflictelor presupune mult tact i adoptarea strategiei corespunztoare fiecrei situaii n parte. Sunt posibil de utilizat tipurile de strategii prezentate n continuare: Evitarea Constituie un rspuns simplu, instinctiv la conflict. Nici o parte nu poate fi declarat ctigtoare sau nvins. Problema acestei strategii este c evitarea nu face nimic pentru nlturarea conflictului. Evitarea se evideniaz prin prsirea sau schimbarea discuiei. Se recomand folosirea ei pentru evitarea conflictelor minore, cu apariii sporadice. Acomodarea Are loc atunci cnd o persoan renun la poziia avut, fr ns a se rezolva conflictul. Caracteristic acestei strategii este faptul c o parte trebuie s piard i alta s ctige. Acomodarea este efectiv atunci cnd implicarea personal este redus. Ea rspunde emoiilor dar nu le gestioneaz. Evidenierea acomodrii se face prin identificarea unei stri de acceptare, fr implicare sau susinere evident. Aceast strategie de rezolvare a conflictelor se preteaz atunci cnd nu exist implicri personale. Dominarea Strategia pierdere-ctig implic lupta pentru putere i dominare asupra uneia din pri. De obicei partea cea mai puternic i impune voina. Cu toate acestea aceast strategie prezint beneficiul c rezolv rapid conflictele, ns este efectiv numai n situaiile n care prile recunosc i accept relaiile de putere. Dominarea creeaz resentimente i eueaz n tratarea rdcinilor conflictului. Negocierea Este o strategie de compromis, care implic nivele moderate de cooperare i afirmare. Fiecare parte i enun poziiile i ncearc s accepte un compromis. Tendina este de a minimiza pierderile i de a maximiza ctigurile. Trebuie contientizat faptul c exist posibilitatea ca prile s nu fie complet satisfcute. 33

Colaborarea Acest tip de strategie cere un nalt nivel de cooperare i hotrre. Colaborarea duce procesul de negociere mai departe, prin discutarea problemelor conexe care, eventual, pot conduce la rezolvarea conflictului. De exemplu, de la negocierea salariilor se poate ajunge la programe flexibile sau promovri. Colaborarea constituie un proces lung i dificil, care are avantajul c rezolv productiv conflictele pe termen lung, n beneficiul ambelor pri. De asemenea, identific soluiile n mod creativ i iniiaz calea unei comunicri deschise. Colaborarea are patru componente importante: nelegerea i respectarea obiectivelor fiecrei pri. n acest context prile se situeaz pe poziii egale, chiar dac n realitate exist diferene de poziie. Fiecare parte i expune obiectivele dup care acestea sunt evaluate, concentrarea efectundu-se pe obiectivele organizaiei i nu pe cele personale. Afirmarea. Este esenial ca fiecare parte s-i poat expune liber ideile i opiniile. Trebuie fcut diferena ntre afirmare i agresiune. Rezolvarea creativ a problemei. Presupune identificarea unui numr ct mai mare de soluii posibile. Nu forai n istoria problemei, pentru c nu a cui e vina este problema important. Confruntarea. Este o strategie specific de comunicare prin care se schimb comportamentul, mai ales n situaiile n care exist bariere n comunicare. Rezolvarea conflictelor prin confruntare se poate face utiliznd diferite strategii. Confruntarea nu trebuie evitat, din contr trebuie cunoscut i aplicat. Confruntarea necesit practic sau instruire i abiliti, dar n final conduce la rezolvarea problemei. Oamenii se schimb numai atunci cnd este n propriul lor interes s o fac! Apelnd la propriul interes se poate mbunti motivaia. n general, oamenii se feresc de confruntare i de afirmarea propriei preri, deoarece nu sunt siguri de reacia pe care o vor primi. Nu este bine s se utilizeze acuzaii aduse personalitii (ex.: Eti lene, ignorat i grosolan!). Atacnd un atribut al personalitii atingem persoana i aceasta va reaciona defensiv distrugndu-i-se motivaia i moralul. Uneori nu este suficient s tim ce trebuie s facem. Trebuie s tim totodat i ce NU trebuie s facem. ntr-un conflict, emoiile pot fi foarte sensibile i putem ofensa chiar fr s vrem. Strategiile care trebuie evitate sunt: Minimalizarea Apare cnd nu este identificat seriozitatea conflictului i acesta este luat n rs. Rezultatul va fi c persoanele vor avea senzaia c nu sunt luate n serios i vor interpreta reacia ca pe un atac personal. o Ex.: Care este rspunsul cel mai bun? o Inginer - Cred c inelul O proiectat nu va rezista la temperatura indicat. o Manager 1 - Asta nu e problema ta. Tu trebuie s te preocupi doar de realizarea proiectului. o Manager 2 - i apreciez preocuparea. Ce te face s crezi asta? Blamarea Este atribuit persoanei la care a aprut problema, dei datorit complexitii, problema este posibil s fi avut cauze multiple. Concentrarea ar trebui s aib loc pe prevenirea viitoarelor probleme i nu pe atribuirea vinei. o Ex.: Vnztor: - N-am reuit s-l convingem pe Popescu s cumpere. o Manager 1: - Ce-ai fcut ru? o Manager 2: - Ce-am putea face s-l convingem data viitoare? Atacarea punctelor sensibile Lucrnd cu oamenii le putei observa punctele sensibile. Atacarea lor poate declana conflicte greu de gestionat ulterior. o Ex.: Un angajat lipsete de la o ntrunire: 34

Manager 1: - Nu este de mirare c ai fost concediat din vechea slujb. n mod evident eti incapabil s-i gestionezi timpul. o Manager 2: - Am avut ntr-adevr nevoie de ajutorul tu la ntrunirea de azi diminea. Cred c ti c am urmat un curs de management al timpului pentru a-mi organiza mai bine activitatea. Poate c ar trebui s urmezi i tu un astfel de curs. Forarea Impunerea unei aciuni poate funciona pe timp scurt i pentru a obine efecte imediate. Are ns dezavantajul c demoralizeaz oamenii. o Ex.: Managerul dorete s schimbe programul: o Manager 1: - De acum nainte programul tu este de la 9:00 la 17:00. o Manager 2: - Pe baza studiilor efectuate am descoperit c ne putem servi clienii dac ne stabilim programul ntre orele 9:00 i 17:00. tii ct este de important s ne servim clienii ct mai bine. Avei cumva i alte sugestii? o Rezolvarea conflictelor este condiionat de atitudinile i comportamentele prilor implicate. Exist cinci comportamente de baz care favorizeaz rezolvarea conflictelor indiferent de situaie. Aceste sunt: Deschiderea Presupune enunarea deschis, onest i direct a gndurilor i sentimentelor fr a ascunde sau deghiza obiectul real al dezacordului. Empatia Necesit ascultarea coroborat cu ncercarea de a nelege gndurile, simmintele i punctele de vedere ale celeilalte persoane. Susinerea Mai degrab descriei comportamentul cu care avei dificulti dect s-l evaluai. Exprimaiv preocuparea i susinerea unui comportament adecvat n funcie de argumentele aduse. Gndirea pozitiv ncercai s identificai i s evideniai domeniile n care suntei de acord. Privii conflictul ca o modalitate de a nelege situaia. Cutai posibilitatea gsirii unei soluii ct mai bune. Egalitatea Tratai persoana cealalt precum i ideile i opiniile acesteia de la egal la egal. Oferii acesteia suficient timp s-i exprime complet ideile. Evaluai apoi ideile n mod logic, fr a ine seama de apartenena lor. Conflictele pot aduce beneficii dac pot fi rezolvate n mod productiv. Pe msur ce oamenii sunt nevoii sau forai s lucreze mpreun pentru rezolvarea unei probleme, ei au ansa s se cunoasc mai bine i s-i expun unii altora punctele de vedere. n rezolvarea conflictelor negocierea are un rol important. Negocierea reuit este aceea n urma creia obinem ceea ce ne-am propus. Nerealizarea obiectivelor este consecina unei negocieri euate, iar pierderile materiale imediate - deteriorarea relaiilor cu partenerii i chiar declinul afacerii - constituie tot attea riscuri ale acesteia. Un negociator profesionist ajuta la maximizarea rezultatelor i la eliminarea riscurilor unei negocieri nereuite. Importante sunt experiena i pregtirea n domeniul negocierii, aspecte care conduc la alegerea strategiei de negociere potrivite fiecrui caz de conflict n parte. Rezolvarea cu succes a conflictelor mrunte poate dilua posibilitatea apariiei unor conflicte serioase. Procesul de rezolvare a conflictelor poate conduce la identificarea timpurie a elementelor cheie care genereaz conflicte i astfel se pot lua msuri preventive benefice.

35

6. Comunicarea n grup
6.1. Importana comunicrii n grup
Se nregistreaz astzi, mai mult ca oricnd, o cretere a importanei comunicrii, n special datorit faptului c organizaiile s-au dezvoltat extrem de mult n ultimul timp. Pe lng comunicarea ntre dou persoane, apare tot mai mult necesitatea comunicrii n grup, comunicare care st la baza eficienei lucrului n echip. Conform studiilor efectuate pe plan mondial, oamenii au nevoie s se simt implicai, informai i pregtii cu privire la deciziile pe care le ia un grup. Implicarea n procesul de comunicare a mai multor persoane, fiecare cu caracterul i modul su propriu de comunicare, ridic unele probleme ns aduce i unele beneficii. Avantajele i dezavantajele comunicrii n grup decurg din avantajele i dezavantajele lucrului n grup, prezentate sintetizat n cadrul tabelului 6.1. Tabelul 6.1 Avantajele i dezavantajele grupului Dezavantajele grupului Avantajele grupului Implicarea unui grup n procesul elaborrii unei politici sau Timpul mult prea lung decizii, asigur faptul c ei sunt familiarizai cu natura, pentru luarea deciziilor fondul i necesitile acestei politici. poate fi defavorabil. Presiunea grupului se face Atitudinile sunt mai favorabile. simit. Deciziile sunt mai bune. Se ajunge la a vorbi mai Exist mai mult informaie disponibil. mult dect la a aciona. Sugestiile sunt mai bune i mai multe. Apare o mai mare productivitate. Factori care influeneaz eficiena grupului sunt: coeziunea grupului, dependent de factori favorabili sau defavorabili, dup cum urmeaz: - factorii care cresc coeziunea grupului sunt: competiia intergrupuri, atracia personal, evaluarea favorabil din exterior, acordul cu privire la eluri, interaciunea; - factorii care scad coeziunea grupului sunt: creterea mrimii grupului, dezacordul, competiia din interiorul grupului, dominaia de ctre una sau mai multe persoane, sistemul de relaii intergrup; variabilele necontrolabile, precum: variabilele din mediu, variabilele grupului, variabilele sarcinii; variabilele controlabile ca: stilul conducerii, motivaia grupului, etc. Eficiena grupului este maxim atunci cnd nivelele de conflict sunt medii. Aceast presupune c n cadrul grupului conflictele sunt gestionate corect, fiind lsate s se manifeste numai conflicte care conduc la rezultate pozitive. Grupul reprezint o mulime de oameni care lucreaz mpreun pentru un anume scop. Rezultatele unui grup depind de caracteristicile grupului, dintre care sunt foarte importante urmtoarele: - mrimea grupului (grupul optim este compus din pn la 10 oameni); - caracteristicile membrilor n comparaie cu obiectivele grupului; - lmurirea, fr echivoc, a problemelor legate de status i roluri, astfel nct oricare membru al grupului s poat rspunde oricnd urmtoarelor ntrebri: cine suntem cei din acest grup? care este rolul meu? cine are influen? ct de mult nevoie este de mine? O influen semnificativ asupra grupului o are mediul n care va aciona acesta sau n care se vor ntlni grupurile. Trebuie acordat atenia cuvenit relaiei grupului cu mediul. Se prefer adoptarea de bune legturi cu alte grupuri. Randamentul grupului poate fi serios afectat de unele nemulumiri ale membrilor grupului. 36

Este bine ca acestea s fie sesizate i nlturate prin strategii adecvate situaiei. Modul de aciune al membrului unui grup n condiii de nemulumire poate duce la reducerea importanei grupului pentru sine, ajungnd chiar pn la retragerea din grup. Adesea membri nemulumii se deosebesc prin folosirea negativismului" sau prin atitudini care sunt orientate spre ncurajarea grupului s se dezorganizeze. Nemulumirile pot s apar i din cauza ateptrilor grupului n funcie de obiective. Pentru buna funcionare a grupului, asigurarea unui climat favorabil aciunii eficiente i evitarea strilor de nemulumire, trebuie ca sarcinile n cadrul grupului s fie bine cunoscute. Sarcina are patru scopuri principale: transmiterea informaiei; convingerea; generarea deciziei; luarea deciziei. Sarcinile neclare, sau care produc suprapuneri de atribuii sau competene, cauzeaz apariia strilor conflictuale i creeaz confuzie n cadrul grupului. Rezultatele obinute n astfel de situaii sunt nemulumitoare. Atribuirea sarcinilor trebuie realizat prin intermediul funciei de conducere a grupului. Un rol determinant revine conductorului i stilului su de conducere. Stilul de conducere poate fi: democratic, tiranic, sau permisiv, fiecare stil prezentnd avantajele i dezavantajele sale. Stilul de conducere trebuie adaptat structurii grupului, caracterului componenilor i obiectivelor grupului. Clarificarea sarcinilor n cadrul grupului nu este suficient. Aciunea grupului este cu att mai eficient cu ct comunicarea este mai bun. Comunicarea la nivelul grupului este afectat, mai mult sau mai puin, de modul de comunicare utilizat n cadrul organizaiei aparintoare.

6.2. Prezentrile n faa grupului

Pentru majoritatea oamenilor, frica principal n domeniul comunicrii n grup este vorbitul n public. n acelai timp, de aceast dat pentru toi oamenii, vorbitul n public este indicatorul principal al succesului n cadrul organizaiei. Formarea abilitilor necesare vorbirii n public este justificat de numeroasele situaii crora trebuie s le facem fa. Vorbitul n public poate servi pentru a face: prezentri n faa unei largi audiene; propuneri n consiliul de administraie; propuneri de vnzri, etc. Prezentrile bune transmit eficient mesajele i constituie mijloace de cretere a puterii i controlului. De asemenea, prezentrile bune asigur recunoaterea i mresc prestigiul. tiind aceste argumente, este firesc s reflectm asupra modului n care se fac prezentrile bune i s fim preocupai de ce trebuie s facem pentru a atinge acest obiectiv. Elementele unei bune prezentri sunt urmtoarele: nelegerea necesitilor audienei; livrarea clar i puternic a mesajului; cunoaterea materialului prezentat, familiarizarea cu practica prezentrii implicarea participanilor i cercetarea; 37

autosugestia; mbrcmintea i gestica adecvate situaiei. Prezentrile nu se fac fr o temeinic pregtire prealabil, mai ales c de reuita prezentrii pot depinde multe lucruri. Pregtirea prezentrii trebuie s vizeze succesul acesteia. succesul prezentrii este n funcie de timpul pregtit pentru planificare. Planificarea prezentrii trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: de ce prezint? ce doresc s tie audiena? cum vreau s se comporte? Nu toate prezentrile se fac n aceleai scopuri. De la caz la caz se urmrete atingerea unui anume grad de influen, fcndu-se uz de un anumit grad de detaliere a problematicii expuse. Din aceste puncte de vedere, se por deosebi tipurile de prezentri evideniate n figura 6.1.

influenare

Vnzri Explicaii detaliere

Instruiri Rapoarte

Fig. 6.1 Tipuri de prezentri n cazul oricrui tip de prezentare se impune realizarea unui minimum de efort pentru cunoaterea audienei. Pentru aceasta, se ntreab gazda prezentrii pentru orice lmuriri necesare, se discut cu participanii i, dac este cazul, se discut cu ceilali vorbitori. ntrebrile, care se pun cu mult tact, vizeaz probleme de interes pentru cel care face prezentarea. De obicei, se urmrete aflarea rspunsurilor la urmtoarele probleme: de ce eti ascultat; cum i afecteaz pe asculttori ceea ce spui; ce i intereseaz; de ce i intereseaz. Obiectivul prezentrii vizeaz ntotdeauna dou aspecte: informarea i influenarea auditoriului. Un vorbitor bun controleaz i ine n echilibru ambele aspecte, n funcie de tipul prezentrii. Atingerea elurilor propuse pentru orice prezentare are ca element central concentrarea pe ideea principal. Debutul prezentrii vizeaz obinerea ateniei celor ce ascult. Dup o introducere adecvat urmeaz "spargerea gheii" ntr-o manier scurt, adecvat i participativ . Dup acestea, vine rndul transmiterii mesajului principal care se face prin: schimbarea ritmului; utilizarea repetiiei - cu folosirea de exemple corespunztoare; utilizarea asocierilor/conexiunilor - prezentare de statistici; 38

utilizarea intensitii efectuarea unor comparaii; utilizarea implicrii - prezentarea unor mrturii; exprimarea concluziei i repetarea ideii principale. Practicarea prezentrii (repetiia) formeaz i perfecioneaz deprinderile necesare asigurrii succesului. Prezentrile n grup se realizeaz utiliznd diferite mijloace de prezentare. n cazul prezentrilor clasice, pe lng expunerea strict verbal se pot da explicaii la tabl (cu ajutorul cretei) sub forma unor schie, diagrame, etc., sau se pot folosi panouri mai mari de hrtie (eventual alte panouri speciale de scriere). Foarte eficiente sunt mijloacele moderne de prezentare precum foliile transparente, flip charts-urile, diapozitivele sau slide-urile de tip PowerPoint. Prezentrile moderne presupun utilizarea unor tehnici specifice, difereniate n funcie de mijlocul vizual folosit pentru prezentare. Astfel atunci cnd pentru prezentare se folosesc folii transparente i flip charts este recomandat s: scriei mare; s utilizai eficient cuvinte cheie; s folosii foi goale pentru ascunderea informaiei, n vederea livrrii ei graduale; s nu citii de pe ecranul de proiecie; s nu stai cu spatele la auditoriu; s nu aglomerai pagina. Dac se utilizeaz diapozitive sau slide-uri tip PowerPoint atunci este bine s: conferii imaginilor o calitate bun; facei prezentarea ntr-o camer ntunecat; verificai echipamentul utilizat; folosii un fond ntunecat; schimbai diapozitivele la 1520 sec.; nu aglomerai; nu citii; nu distragei atenia; nu utilizai dect un sens de parcurgere. Pregtirea prezentrilor care fac uz de aceste mijloace moderne de prezentare trebuie s in seama de impactul mare pe care l are totdeauna informaia vizualizat. Eficiena unei prezentri este asigurat prin utilizarea corespunztoare a mijloacelor audiovizuale i printr-o susinere adecvat a prezentrii. Pentru aceasta, se prezint n continuare un scurt ghid al mijloacelor vizuale i al principalelor elemente ale unei prezentri: Mijloacele audio vizuale utilizabile sunt: table sau flip chart-uri; retroproiectoare; proiectare de diapozitive sau diafilme; prezentri video sau audio; pliante. Gndii-v permanent la faptul c " o imagine spune mai mult dect 1000 de cuvinte". Susinerea prezentrii, vizeaz urmtoarele probleme: - cum te mbraci? Trebuie s fi mai elegant, mai ngrijit i mai prezentabil dect o persoan medie. - cum s spui? Nu vorbi prea repede. Nu vorbi prea rar. Nu pronuna greit cuvinte. Schimb tonul vocii. 39

Vorbete clar. Fi sincer i natural. Fi entuziast. Fi plcut i prietenos. - limbajul trupului: Stai n picioare, cu faa la asisten. Stai drept, fr a prea nepenit. Controleaz ticurile nervoase. Privete ntreaga asisten. De gradul n care sunt urmate recomandrile ghidului anterior prezentat depinde reuita prezentrii. Experiena acumulat pe cale practic este benefic oricrei persoane care face prezentri frecvente.

6.3. edinele (ntlnirile)

Managerii consum aproximativ 20..30% din timpul lor n ntlniri i edine. Cu toate acestea, circa 78% dintre manageri n-au primit niciodat instruire asupra modului n care trebuie organizat o ntlnire. ntlnirile bine conduse sunt instrumente efective i eseniale de comunicare ntr-o organizaie. Majoritatea ntlnirilor (edinelor) au ca scop distribuirea informaiei. Cunoaterea informaiilor de ultim or este vital pentru majoritatea tipurilor de afaceri. Informaiile care se distribuie trebuie s fie obiective, suficiente i livrate la un moment potrivit, ntr-un loc potrivit. O alt funcie a ntlnirilor este aceea de a stabili obiective comune. Acestea pot asigura coeziunea grupului, mrindu-i productivitatea. ntlnirile vizeaz s obin angajarea i participarea tuturor membrilor grupului la proiectele care constituie sarcinile grupului. De asemenea se vizeaz i obinerea identitii ca i grup. Alte funcii ale ntlnirilor sunt cea de a clarifica modul de interaciune n echipe, de a stabili poziii i de a organiza ierarhizri adecvate obiectivelor care stau n sarcina grupului. Orice ntlnire trebuie fcut ntr-o manier eficient. Eficiena ntlnirii presupune organizarea ei n aa manier nct n cel mai scurt timp posibil s se comunice grupului mesajele dorite. Trebuie lmurite, nc din faza de organizare, funciile ntlnirilor i obiectivele care trebuie atinse. ntlnirile eficiente i productive presupun existena: necesitii; scopului; participanilor; agendei de lucru; alegerii locului; stabilirii timpului de ncepere i de sfrit; ncadrrii n agend; ncurajrii participanilor; conducerii unor discuii echilibrate i controlate; realizrii i distribuirii proceselor verbale. Dac o ntlnire nu i justific necesitatea sau scopul atunci este mai bine s nu aib loc. n caz c are loc, la ntlnire trebuie s fie invitai participanii corespunztori scopului ntlnirii, care vor fi convocai din timp i vor fi informai asupra agendei de lucru, locului ntlnirii, orei de ncepere i timpului alocat ntlnirii. Apoi, ntlnirea trebuie condus n manier adecvat i rezultatele ntlnirii trebuie consemnate n procese verbale, care se transmit n final acolo unde trebuie. Succesul unei ntlniri depinde de pregtirea efectuat nainte. Cu ct acesta este mai minuioas cu att ansele de reuit vor fi mai mari. Pregtirea ntlnirii presupune stabilirea tipului ntlnirii i planificarea ei. 40

Stabilirea tipului ntlnirii lmurete scopul n care va fi realizat: schimb de informaii; brainstorming; rezolvare de probleme; planificare de proiecte; instruire. Planificarea ntlnirii presupune: stabilirea scopului ntlnirii; stabilirea obiectivelor ntlnirii; selectarea participanilor; planificarea agendei de lucru; conducerea ciclurilor energetice; stabilirea timpului i locului ntlnirii; aranjarea ncperii; crearea listei de verificare a facilitilor. Omiterea unor aspecte ale ntlnirii poate compromite succesul acesteia nc din faza de planificare. Desfurarea propriu-zis a ntlnirii nu va face dect s confirme aceast supoziie. Pentru a face unele lmuriri asupra aspectelor ntlnirilor care trebuie definitivate la planificarea lor, se prezint n continuare explicaiile de rigoare. a) Stabilirea scopului presupune identificarea scopului real al ntlnirii i evitarea scopurilor vagi de genul: ntlnirea sptmnal a personalului de conducere, ntlnirea lunar cu presa, etc. b) Stabilirea obiectivelor urmrete identificarea unui set clar de obiective, ca de exemplu: distribuirea mai exact i mai precis a informaiei; coordonarea mai eficient a activitilor; mbuntirea fluxului informaional; facilitarea proceselor decizionale; instruirea corespunztoare; susinerea moralului. c) Selectarea participanilor presupune alegerea numai a participanilor care au un anumit motiv ntemeiat s participe. Numrul maxim recomandat (ideal 4-7 persoane) se adopt n funcie de tipul ntlnirii: pentru identificarea unei probleme: 10 persoane; pentru rezolvarea unei probleme: 5-7 persoane; pentru instruire: 15-20 persoane. d) Planificarea agendei este cel mai important element al planificrii. Ea trebuie distribuit nainte de ntlnire, astfel nct participanii s aib timp s se pregteasc. Importana major a agendei este c menine participanii concentrai pe problemele planificate. Agenda ntlnirii trebuie s conin: data, timpul de nceput i sfrit, precum i locul desfurrii; problemele de dezbtut; motivul convocrii ntlnirii; lista participanilor. Problemele de pe agend trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: Problema susine obiectivele ntlnirii? Este problema de competena tuturor membrilor grupurilor? Are grupul autoritatea de a gestiona problema? Este subiectul adecvat nivelului grupului? Deine grupul toate datele necesare discuiei problemei? e) Conducerea ciclurilor energetice constituie o problem aparte care trebuie vizat n cadrul unei ntlniri. Energia unei ntlniri este afectat de cicluri, interesul fa de problemele discutate, complexitatea problemelor, numrul i programarea elementelor precum i gradul de participare al membrilor. Fiecare ntlnire are un ciclu energetic care poate fi gestionat i mbuntit de ctre un conductor bun. 41

Pentru gestionarea corect a acestui ciclu este necesar ca: abordarea problemelor mai dificile s se fac la nceput; adresarea problemelor prioritare s fie la nceput; n absena problemelor dificile sau prioritare, vor fi rezolvate la nceput problemele uoare i rapid de rezolvat; programarea problemelor controversate se face la sfrit; gruparea problemelor s se fac astfel nct oamenii s participe la ntlnire doar atunci cnd sunt strict necesari; gruparea problemelor s fie fcut pe subgrupuri; s se gseasc o tem comun care s ncheie ntlnirea n consens. f) Stabilirea timpului i locului trebuie s se fac astfel nct acestea s favorizeze ntlnirea. Cele mai comune momente pentru ntlniri sunt: la amiaz, la mijlocul dimineii sau dupamiaza trziu. ntlnirile nu trebuie s dureze mai mult de dou ore. Dac, ns, trebuie s se depeasc aceast durat, organizai pauze care s relaxeze participanii i s le refac energia. g) Aranjarea ncperii se face n funcie de mrimea ei, de numrul de participani i de climatul care se dorete a fi sugerat. Dac grupul este mare, sala poate fi aranjat n mai multe moduri: tip teatru, tip sal de clas, tip U sau tip T. Dac grupul este mic, participanii pot sta la o mas dreptunghiular (stilul democratic sau autocratic) sau rotund (stilul participativ). h) Crearea listei de verificare a facilitilor are menirea de a asigura organizatorilor de ntlniri instrumentul necesar realizrii unei ambiane propice ntlnirii. Lista de verificare trebuie s cuprind: Sala: Exist suficiente locuri? Este necesar un podium? Funcioneaz nclzirea, iluminatul, aerisirea, etc.? Sunt probleme cu mobilierul? Echipamentul i materialele audiovizuale: Este nevoie de proiectoare, microfoane, materiale de afiaj, etc.? Sunt materiale de scris (creioane i hrtie)? Iluminare poate fi modificat pentru a permite realizarea eventualelor proiecii? Materiale adecvate: Exist suficiente copii? Exist personal adecvat manipulrii materialelor? Rcoritoare: Exist cafea, ceai, sucuri, fructe? Dar sandwich-uri? Diverse: Sunt scrumiere? Este necesar un translator, etc.? Conductorul ntlnirii trebuie s acioneze ca un facilitator al grupului. El nelege cum interacioneaz grupurile, tie cum s stimuleze participarea i menine controlul asupra ntlnirii. Cel mai observabil element al ntlnirilor l reprezint comunicarea, de aceea conductorul trebuie s identifice elemente principale care se manifest n cadrul grupului. Principalele elemente care trebuie observate de conductor pe parcursul ntlnirii sunt: Cine vorbete cel mai adesea? Ct de mult? Ct de des? Cine nu vorbete deloc? Cine sunt cei care se uit la cel care vorbete? Cine vorbete, dup cine i cine-i ntrerupe? Ce stil de comunicare este utilizat mai des? Ce ton este utilizat? Ce se comunic prin limbajul corpului? Cine sunt cei care nu au opinii proprii? Se ascult oamenii unii pe alii? Se cere i prerea grupurilor minoritare?

Un bun facilitator stabilete un climat favorabil discuiilor prin ncurajarea participrii. Aceasta se poate face prin mai multe mijloace. Primul mijloc utilizat este ntrebarea participanilor pe parcursul ntlnirii. Dac este cazul se adreseaz ntrebri specifice. 42

Pe tot parcursul ntlnirii conductorul trebuie s reziste tentaiei de a domina ntlnirea. n acelai timp, trebuie s demonstreze abiliti de ascultare activ. De cte ori situaia o cere, va sparge grupul n subgrupuri pentru a asigura eficiena ntlnirii. Conductorul ntlnirii este cel care discut asupra participrii, utilizeaz formatul specific brainstorming-ului i evit aranjamentele pe baz de putere. n sarcina unui bun facilitator este i explicarea regulilor de baz, stabilirea obiectivele i explicarea agendei ntlnirii. De asemenea, conductorul trebuie s rmn orientat ctre ndeplinirea sarcinilor. Tot el este cel care vegheaz i se asigur c fiecare este ascultat. ntlnirile trec adesea prin cinci faze, chiar dac fiecare faz difer ca durat: faza social (acomodarea participanilor); faza de catharsis (fiecare persoan i expune opiniile, rezervele i obieciile); faza de nvare (ascultare i achiziionare de informaie); crearea politicilor (se cere luarea unor decizii); faza de aciune (stabilirea procedurilor de implementare).

Conductorul ntlnirii trebuie s acorde atenia cuvenit fiecrei faze i s asigure trecerea la faza urmtoare n momentul adecvat. Este esenial ca o edin s fie urmat de implementarea deciziilor luate pe parcursul acesteia precum i de o etapa de monitorizare i evaluare, astfel nct edinele s nu fie nelese ca un proces consumator de timp i fr rost sau urmri. Dup ncheierea edinei, n maximum 24 ore, secretarul de edin va realiza procesulverbal al edinei (pe baza notielor realizate n timpul edinei), consultndu-se ulterior cu managerul asupra acesteia. Procesul-verbal se va definitiva apoi i va conine deciziile finale i planul de aciune rezultat, precum i responsabilitile participanilor sau altor persoane n cadrul acestuia. Procesul-verbal va fi adus la cunotina participanilor (i a celor asupra crora deciziile luate se extind) ct mai curnd cu putin. n funcie de cultura organizaional existent este recomandat ca fiecare participant sa semneze de luare la cunotin, ca un acord final asupra celor discutate. Nu trebuie considerat aceast procedur ca o noua fil la dosarul birocraiei ci ca un instrument managerial de responsabilizare a celor implicai. Managerul de edin are rolul de a monitoriza i de a evalua permanent modul n care sunt urmrite i finalizate etapele planului de aciune. nainte de a avea o edin, avei n vedere care sunt avantajele acestui tip de comunicare. Dac nu va este foarte clar de ce organizai o edin, nici participanii nu vor nelege de ce trebuie s fie prezeni, nici rezultatele nu vor fi cele preconizate.

43

7. Negocierea
Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special n ultimele decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect, abordndu-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitii i diversitii sale. Negocierea este o comunicare specializat, care necesit nvare, experien, talent i principialitate. Negocierea este forma de comunicare care presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou sau mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare. Negocierea este o activitate att de obinuit nct majoritatea oamenilor o ntreprind probabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat. Pentru o companie modern, un negociator bun aduce, n trei ceasuri, ct aduc zeci sau sute de executani, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marj de cteva procente, la pre, la salariu, la termenul de garanie sau chiar o marj de cteva procente, la comision i dobnd, este ntotdeauna negociabil. Termenul de negociere i are rdcinile n verbul latin negotiare, care nseamn a face nego. La rndul su, verbul a fost derivat din alt verb negare (a tgdui, a refuza), i dintr-un substantiv otium, care nseamn tihna, destindere. Aadar, negutorul din Roma i refuza orice destindere pn n momentul n care ncheia trgul. O definiie actualizata zilelor noastre ar suna n felul urmtor: negocierea este procesul prin care reuim s obinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi. Negocierea poate fi descris ca un proces de rezolvare a unui conflict aprut ntre dou sau mai multe pri i n care prile i modific preteniile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Negocierea reprezint epicentrul unei tranzacii. Tranzacia ntre dou pri prin definiie trebuie s aib un scop comun, acela fiind obinerea de profit. Acest profit se materializeaz diferit, de la caz la caz, n funcie de dorinele, ateptrile, doleanele i nevoile persoanelor implicate. n principiu, negocierea se bazeaz pe ideea de give and take, ce implica modificarea preteniilor cu scopul de a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Procesul este greu, fiind necesare concesii i confruntri. Adversarul va ncerca ntotdeauna s obin maximul de concesii, oferind n acelai timp att de puin posibil, ct s nu ne pierdem interesul pentru afacerea respectiv. De aceea, negocierea este privit ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor pri n rezolvarea problemei, pornind de la soluia ideal i ajungnd la cea real, astfel nct ambele pri s se declare mulumite. n comerul internaional s-a nrdcinat ideea (pe buna dreptate) ca orice se poate negocia i totul depinde de priceperea negociatorilor. Negocierea este o forma concentrat i interactiv de comunicare, n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere care rezolva o problema comun sau atinge un scop comun. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n general ca i a unei relaii de afaceri, de munca sau diplomatice, n particular. Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i nvare. Talentul trebuie cultivat i mbuntit pentru a se concretiza n rezultate eficiente, iar abilitatea trebuie ntreinut pentru a asigura o bun i profitabil desfurare a negocierii. Odat ce aceti doi itemi au fost parcuri, o persoana este capabil s-i dezvolte o scar proprie de valori n funcie de care s se ghideze i care sa stea la baza unor principii. Orice om ar trebui s fie capabil s negocieze, fie c e nzestrat cu talent sau nu. Talentul este un bun dat, 44

de care ns nu toat lumea beneficiaz. ns abilitile i cunotinele se pot dobndi de ctre oricine beneficiaz de formare, i folosete experiena i are capacitate de nvare. Prin analogie, triada cunotine abiliti valori i gsete corespondentul n felul urmtor: stilul academic este aferent predrii cunotinelor necesare abordrii conceptului de negociere la un nivel minimal i mediu; completat cu abilitile dobndite, aplicate i exersate n cadrul training-urilor, care aprofundeaz nivelul de cunotine, creeaz condiiile pentru dezvoltarea unei ierarhii de valori i principii specifice att personalitii individului, ct i modului de aciune profitabil n orice mprejurri. Cu toate ca literatura abunda n portrete care garanteaz obinerea succesului, nu exist o lista complet cu atributele profilului psihosocial al unui negociator eficient. Fr a avea pretenia unei tratri exhaustive, acestea sunt cteva trsturi de caracter pe care trebuie s le dein un negociator n practicarea unui stil eficient: puterea de a convinge s creeze situaii prin care poate obine concesii; simul momentului potrivit cnd s aduc n discuie un subiect i cnd s nu vorbeasc; aptitudinea de a asculta activ; aptitudinea de a controla discuiile n funcie de context; o foarte buna memorie; aptitudinea de a ti sa dea napoi atunci cnd l obliga cursul negocierii; capacitatea de a-i suprima reaciile ce trdeaz iritarea sau orice alta stare emotiv; abilitatea de a fi coerent n idei i grija permanent de a exista un dialog real; s aib prestan i s nu foloseasc niciodat atacul la persoan; reputaia ca negociator; sa aib deja o experien pozitiv n negocierea cu cealalt parte; sa aib abilitatea de a lua decizii sub presiune; instruirea ca negociator; capacitatea de a-i controla emoiile; rezistenta la presiune; creativitatea; toleran la frustrare; priceperea de a asculta; flexibilitatea de adaptare la schimbarea condiiilor.

7.1. Tipuri de negociere

Cea mai uzual form specific de negociere este negocierea afacerilor sau negocierea comercial care se concretizeaz n contract, acte i fapte de comer precum vnzareacumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia, un loc special ocup tehnicile de vnzare. Apoi, un spaiu larg ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se poart ntre partide i organizaii de nivel naional, dar pot fi i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate ntre guverne i organizaii internaionale. Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaiei. n sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale i ale contractelor i conflictelor de munc, negocieri pe probleme de asisten i protecie social, negocieri parlamentare, juridice etc. Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput. n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, 45

n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular. Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este bazat pe dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord. Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte. Acordul are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate sau de livrare, transport etc. Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber: a) existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-au derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una dintre pri nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte pri; exist dezacord, dar nu unul de fond; b) existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse s-i fac, reciproc, concesii; c) lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate deasupra prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora. Astfel, prile sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare a acordului. n cadrul negocierilor de orice tip exist foarte multe variabile care influeneaz modul n care oamenii se percep i reacioneaz unii fa de alii, pentru a putea prezice ce trebuie fcut n anumite situaii. Ajungerea la o nelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problem de aplicare a unui repertoriu de tactici i tehnici, indiferent de natura conflictului. De fapt, n toate negocierile strategia i comportamentul trebuie adaptate nevoilor situaiei n discuie. Pe de alt parte, exist un numr de principii de baz sau reguli nescrise comune tuturor formelor de negociere crora trebuie acordat o atenie sporit pentru a evita greeli costisitoare. Chiar i n negocierile mai puin importante trebuie reinut c: 1. Negocierea este o activitate voluntara, n sensul c fiecare parte poate renuna s intre n discuii n orice moment. 2. O negociere pornete de obicei de la motivul c cel puin una din pri dorete s schimbe ceva. Structurarea procesului de negociere n contextul observrii i identificrii acestor modele, putem conchide c dei exist o diversitate de concepte cu care opereaz negocierile, efectele pe care le genereaz fiecare etap conduc la constatarea c fazele obligatorii ale unei negocieri sunt: 1. culegerea informaiilor, eliminarea barierelor de comunicare i observarea modului de manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale i non-verbale - o asemenea etapa ofer principalele semnale ale continurii negocierii; 2. analiza continu a mesajelor transmise, avnd n vedere ca negociatorul care descoper primul sistemul de referin al partenerului poate prelua controlul asupra procesului de negociere; 3. pornind de la zestrea socio-culturala a fiecrei pri aflate n negociere este obligatorie identificarea zonei de interes comun i gsirea prin ajustare mutual a punctului comun n care se ntlnesc obiectivele prilor; 4. respectarea acordului ncheiat n urma negocierii, o etapa ce pune n evidenta comportamentul etic al prilor. Se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere, care ar trebui cunoscute inclusiv la un nivel minimal: a) negocierea distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere); b) negocierea integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie) sau c) negocierea raional, un tip de negociere care nu pune n cauz o poziie a prilor sau intereselor subiective ale acestora. 46

a) Negocierea distributiv este cea de tip ori, ori, care opteaz doar ntre victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige, fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie fcut partenerului vine n dauna concedentului i reciproc. n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse i devine o confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn de slbiciune. Orice atac reuit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers. ntr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de fore dintre parteneri, adic de puterea de negociere a prilor aflate n conflict. Consecina cea mai rea a unui acord ncheiat n astfel de condiii este aceea c prile dezavantajate nu vor fi dispuse s l respecte. Ele vor ncerca fie s recupereze handicapul, fie s se rzbune. Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ. b) Negocierea integrativ (victorie/victorie) este acea n care sunt respectate aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraie i de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune, mai durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig i ambele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea integrativ creeaz, salveaz i consolideaz relaiile interumane i de afaceri, pe termen lung. Aceast optic de negociere ocolete i evit strile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, odat obinut, are toate ansele s fie respectat. c) Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii, consimite de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei transparene i sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca rspunsuri la ntrebri de genul: Ce nu merge? Unde se afl rul? Cum se manifest acesta? Care sunt faptele care contravin situaiei dorite? Se continua cu un diagnostic al situaiei existente, insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comun acord msurile prin care, cel puin unele dintre acestea, pot fi puse n practic. Algoritmul raionalitii nseamn deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor i cutarea soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale. Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru. Pe lng aceste tipuri de negociere mai exist o alta cale, a negocierii principiale, elaborat n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care se adreseaz unui nivel aprofundat de nvare i cunotine, i care const n clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor i nu prin nite tratative care seamn mai degrab cu o trguial ntre pri. Aceasta nseamn c se caut, pe ct posibil, profitul ambelor pri, i ca, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul s se bazeze pe nite criterii echitabile, independente de voina oricrei dintre pri. Prinii acestei metode, R. Fisher si W. Ury, spun ca negocierea principial: este intransigent fa de criterii i maleabil cu oamenii; nu folosete trucuri sau imagini false; ne arat cum s obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne, n acelai timp, pe poziii decente; ne d posibilitatea s fim coreci, dar s ne i protejm mpotriva celor care ar profita de corectitudinea noastr . n tabelul 7.1 sunt analizate comparativ cele trei tipuri de negociere: integrativ, distributiv i raional. 47

Tab. 7.1 - Evaluare comparativ a tipurilor de negociere Tip de negociere Caracteristici Obiectivul Participanii Ambiana Comportamentul Relaia presiune/ cedare Atitudinea fa de voin Exigena Atitudinea fa de acord acord i relaie de durat prieteni ncredere concesiv, nelegtor cedeaz la presiuni evit confruntarea de voine satisface exigenele minimale accept pierderi unilaterale pentru a obine acordul sunt bune dac obin acordul, important este s se ajung la nelegere concesii n schimbul relaiilor, atent fa de oameni i diferend a ctiga acum, a nvinge dumani suspiciune, sfidare agresiv, dur exercit presiuni, trece la represalii se bazeaz pe conflictul de voine false exigene minimale se cer avantaje unilaterale n schimbul acordului este bun soluia care aduce avantaj, propria poziie este unica acceptabil se cer concesii ca o condiie a meninerii relaiilor, dur cu oamenii i diferendul a rezolva problema oameni care rezolv un diferend neutralitate neutru, raional cedeaz la principii, iar nu la presiuni independena de voin exigenele cele mai nalte se caut soluii mutual avantajoase imagineaz soluii; decizia se ia dup evaluarea soluiilor posibile oamenii i diferendul sunt dou probleme distincte Negociere integrativ Negociere distributiv Negociere raional

Atitudinea fa de soluii

Atitudinea fa de oameni i diferend

7.2. Stadiile negocierii

Cele artate pn aici dovedesc n mod implicit c negocierea nu poate fi conceput ca fiind un act sau un moment pasager n timp, ea reprezint un proces, adesea complicat i de lung durat. Negocierea este un proces de comunicare ntre parteneri care se caut, se tatoneaz, se curteaz, se contacteaz, discut, poart coresponden, se confrunt, se influeneaz i se manipuleaz reciproc, n scopul realizrii unui acord de voin. ntregul proces ar putea fi delimitat n cel puin trei stadii distincte: I) pregtirea negocierilor ; II) organizarea negocierii III) negocierea propriu-zis, adic derularea efectiv a tratativelor. 48

Dincolo de aceste faze, uneori, se folosesc alte dou extreme: protonegocierea i postnegocierea, care preced i, respectiv, succed celor menionate. Att protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de primul) ct i postnegocierea se refer la aciuni unilaterale, purtate n absena partenerului, dar menite s armonizeze sau s dea semnale descurajatoare pentru relaia bi sau multilateral. Etapa nti - Pregtirea negocierii Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care aceasta a fost pregtit. Premisele prezentrii poziiei de negociere, ca i ale argumentaiei i strategiilor folosite, se construiesc n stadiul de prenegociere. Practica a dovedit c, ntre momentele importante ale pregtirii negocierilor n afaceri, nu trebuie uitate: a) studierea ramurii i a pieei, adic interpretarea conjuncturii generale, a contextului specific afacerii i identificarea partenerilor i concurenilor poteniali. Este momentul n care se estimeaz capacitatea pieei int, se delimiteaz precis segmentul cruia se adreseaz produsul, sunt nsuite legislaia i uzanele comerciale specifice, posibilitile de distribuie, condiiile de promovare etc. Sunt culese informaii despre situaia financiar a partenerilor, despre solvabilitatea i reputaia lor. Sunt culese informaii despre concurena potenial. Se ncearc evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi n care s se lanseze oferta sau cererea de ofert. Toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior. b) stabilirea obiectivelor, care privete att precizarea propriilor obiective n negocieri, ct i raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii trebuie s treac de nivelul generalitilor, pentru a se referi concret i precis la aspecte precum: - volumul vnzrilor; - nivelul de calitate; - nivelul minim i maxim de pre; - condiiile de livrare, condiiile de finanare i plat; - riscurile acceptabile Anticiparea obiectivelor partenerului i evaluarea poziiei sale de negociere trebuie fcute n paralel i n concordan cu obiectivele proprii. Una dintre metodele eficace de anticipare a poziiei partenerului este simularea negocierilor. ntregul program de negociere poate fi testat i revizuit n urma negocierilor simulate. Simularea poate conduce la pregtirea din timp a unor variante distincte de negociere. Existena acestora ajut la pstrarea iniiativei i prezint avantajul de a pune la dispoziie formulri studiate din timp. Se pot utiliza i liste sau fie cu argumente i, respectiv, obiecii i contraargumente posibil a fi aduse n discuie de partener. n raport cu obiectivele propuse i cu anticiprile fcute asupra partenerului, se stabilete echipa de negociatori. Principiul de baz n alctuirea echipei este cel al interdisciplinaritii. Se poate apela i la negociatori externi, la interprei, la analiti de pia, la animatori etc. c) iniierea contactelor i relaiilor de afaceri Exist o gam larg de modaliti de stabilire a legturilor de afaceri. Acestea merg de la telefon, fax, coresponden clasic sau pot electronic i Internet pn la reprezentane comerciale, ambasade, camere de comer, misionari i contacte directe. Cele mai bune rezultate se pot obine prin contacte directe, dar costurile cele mai mari se nregistreaz tot aici. Cele mai accesibile i ieftine contacte directe sunt posibile la trguri i expoziii. Cnd partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. n cazul contactelor stabilite prin coresponden, un rol important l pot avea scrisorile de prezentare, ofertele i cererile de ofert. 49

Planificarea negocierii Procesul negocierii este un proces de angajare progresiv. n funcie de tactica adoptat, fiecare parte i va spori angajarea pe msur ce se desfoar negocierea. Negocierea se joac de la micare la micare, de la propunere la contrapropunere, pn cnd fie se ajunge la o soluie acceptabil pentru ambele pri, fie negocierile eueaz i sunt amnate sau nchise. Planificarea trebuie s-l asigure pe negociator c: - oferta sa iniial i modificrile ce ar putea urma nu depesc gradul de angajare pe care conducerea este dispus s i-l asume; - pentru toate stadiile negocierii au fost pregtite toate micrile i au fost selectate tacticile adecvate; n activitatea de negociere planificarea i aciunea sunt stadii succesive ale aceluiai proces, iar cel de-al treilea stadiu ordonarea i revizuirea - completeaz ciclul. Paii de urmat n stadiul planificrii sunt urmtorii: 1. stabilirea i expunerea obiectivului int; 2. evaluarea obiectivului in i validarea acceptabilitii lui ca obiectiv al negocierii; 3. evaluarea alternativelor de negociere; 4. selectarea unei strategii flexibile; 5. structurarea ofertei pentru a obine flexibilitate; 6. evaluarea oponentului; 7. reconsiderarea primei oferte n funcie de reacia prii adverse i deciderea eventualelor modificri. Planificarea presupune c managerul s identifice, de la nceput, obiectivul pe care dorete s-l ating. Pornind din acest punct, negociatorii pot s-i dezvolte strategiile i s identifice problemele pe care le vor ntlni pe parcursul negocierii. Fiecare dintre problemele care pot s apar Problemele trebuie privite insa ca o provocare la aciune. Obiectivul int va trebui modificat imediat innd seama de aceste probleme i, n acelai timp, n paralel vor fi dezvoltate alte planuri de perspectiv. Expunerea obiectivului int se face ntr-o forma cantitativ i sintetic i este nsoit de evaluarea posibilitilor acestuia de realizare de ctre negociatori. Evaluarea ncepe cu o inventariere a tuturor aspectelor importante care pot concura la realizarea obiectivului int n condiiile cele mai benefice pentru firm. Modul n care se face evaluarea este legat de factorii care vor afecta realizarea obiectivului i de rezultatul unor discuii preliminare de explorare ntre negociatorii firmei i parteneri. Principalii factori de care trebuie s se in seama sunt: puterea de negociere (totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi n vederea obinerii unui rezultat ct mai apropiat de cel dorit); obiectivele concurente; necesarul i disponibilul de resurse.

Planul d o direcie de aciune, iar numrul alternativelor disponibile d flexibilitate aciunilor. Atunci cnd sunt luate n considerare alternativele disponibile este util pentru negociatori s priveasc posibilitile existente din dou perspective diferite. Mai nti, trebuie fcut o inventariere a cursurilor de aciune disponibile pentru situaia n care nu se poate ajunge la un acord, n termeni acceptabili, cu partenerul. A doua perspectiv este aceea de a selecta alternative diferite fa de cea cu care se deschide negocierea (ex. cel mai bun rezultat pe care l poate obine firma etc.). Cu ct sunt luate n considerare mai multe alternative, cu att se poate obine mai mult consisten n pregtirea poziiilor de negociere. ns, pe lng explorarea propriilor opiuni, este util pentru negociatori s ncerce s evalueze i alternativele celeilalte pri, pentru cazul n care negocierile nu au succes. n timpul planificrii alternativelor este necesar s se decid ce anume este de fcut dac negocierile nu au succes. 50

n acest sens, pregtirea unui rspuns bazat pe o strategie flexibil asigur negociatorului oportunitatea de a ti ce are de fcut atunci cnd ncepe negocierea. Pentru a pregti o strategie flexibil de rspuns, negociatorul trebuie s-i clarifice foarte clar obiectivul pentru care negociaz, s determine concesiile pe care le poate face, s evalueze tacticile care urmeaz a fi folosite, s aprecieze slbiciunile i punctele tari specifice partenerului, i, nu n ultimul rnd, s-i fixeze limitele propriei poziii de negociere. Odat ce negocierile au nceput i pe msur ce ele nainteaz, devine evident c trebuie fcute anumite concesii dac se dorete ca negocierile s aib succes. Pentru a evita luarea deciziilor eronate, fr o analiz atent a situaiei, este recomandabil ca planul de negociere s aib o anumita flexibilitate. Aceasta , gndit din timp, ajut la evitarea presiunii resimite n momentul deciziei, precum i la evitarea capcanelor subtile lansate de partener. Deinerea unui ir de ajustri posibile, preplanificate, ce pot fi fcute n oferta proprie, poate fi folosit n avantajul celui pregtit. Adunarea informaiilor despre cealalt parte este un pas important n faza de pregtire pentru negociere. Exist cteva elemente cheie ale fondului de informaii care sunt de mare importan n aproape toate situaiile de pregtire ale negocierii: resursele, interesele i nevoile celeilalte pri; obiectivele sale; reputaia i stilul de negociere; cea mai nefavorabil poziie acceptabil; autoritatea celeilalte pri de a ncheia un acord; strategiile i tacticile pe care le va folosi. Reguli de formulare a obiectivelor ntre regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-ar putea avea n vedere urmtoarele : 1) Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe ct posibil, n cifre precise, fr marje i abateri relative. A obine o reducere maxim de pre, sau a obine o reducere ntre 5 i 10% nseamn un obiectiv prost formulat. n schimb, a obine o reducere a preului de 9% nseamn un reper precis i un obiectiv clar, bine formulat. 2) Obiectivele nu sunt concepute i formulate mai nainte de a li se afecta un buget. Obiectivele au sens n msur n care resursele financiare, tehnice i umane sunt disponibile. Dac, de pild, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul privind livrrile nu va depi limita capacitii depozitelor. 3) Un obiectiv nu poate fi complet definit fr a clarifica termenele calendaristice ale concretizrii sale. Termenele calendaristice pot fi precizate att ca durate limit (livrarea n maxim 24 zile de la data prezentei, spre exemplu), ct i ca scadene la date fixe (livrarea pn la 15 mai, de exemplu). 4) Definirea obiectivului nu este complet i pertinent, dac nu sunt precizate i metodele sau instrumentele de control i evaluare ale gradului de realizare. De pild, dac negocierea privete un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, avnd un ciclu de fabricaie de peste 18 luni, este necesar i posibil o evaluare semestrial a stadiului fabricaiei i a anselor de finalizare la termen. 5) Elementele definitorii ale obiectivului, deja menionate (buget, calendar, control), nu sunt suficiente fr nominalizarea expres a unor responsabili cu ndeplinirea lor. 6) Stabilirea realist a limitelor maxime i minime ale preteniilor i concesiilor ce vor fi formulate fa de partener. n formularea acestora se va respecta principiul conform cruia n negocieri nu se cedeaz nimic, ci se schimb doar concesii contra concesii. ntrebrile care rmn sunt de genul: Ce? n schimbul a ce? Pentru ce? Cum? 7) Atunci cnd negocierile se deruleaz n mai multe runde succesive, este absolut necesar 51

spargerea obiectivelor finale n mai multe obiective pariale i etapizarea acestora pe fiecare rund n parte. Astfel, fiecare rund va fi subordonat unei secvene de obiective pariale, clar definite. 8) Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre pri s existe deja nc nainte de a se aeza la masa tratativelor, pentru a ncepe chiar cu ele i a evita suspiciunea, animozitile i rceala din start. Etapa a doua - Organizarea negocierii Echipa de negociere n mod tradiional, la multe dintre negocieri particip cte un singur reprezentant al fiecrei pri, dar exist foarte multe situaii cnd o abordare de echip este metoda cea mai benefic. Atunci cnd este necesar o echip, activitatea de pregtire a ei devine foarte important. Aceasta este ns o sarcin destul de dificil. Problema e c o echip cuprinde mai muli membri i fiecare din ei are propriile idei, responsabiliti, gusturi, i o alta abordare a situaiei. Ei difer, de asemenea, prin experiena dobndit, prin specializarea lor, prin disponibilitatea de a-i asuma riscuri. Chiar dac toi membrii echipei au acelai scop i acelai grad de loialitate, acetia au abordri i poziii diferite, cu responsabiliti i interese diferite. Toate potenialele diferene dintre membrii unei echipe de negociere fac din perioada de pregtire a negocierilor o veritabil negociere intern. Odat depit aceast etap, membrii echipei, ajuni la masa negocierilor, vor trebui s se prezinte ca o singura unitate, cu o abordare comun programat pentru obinerea acelorai obiective. Cooperarea trebuie s nlocuiasc divizarea. Formarea unei echipe nu este o aciune uoar. De modul n care este formata i pregtit echipa de negociere depinde, n mod hotrtor, succesul ei. Reuita unei echipe de negociere mai depinde att de capacitatea individual a fiecrui membru, ct i de felul n care ei funcioneaz mpreun. Fiecare membru al echipei de negociere influeneaz rezultatul negocierii. De aceea, pentru a stabili caracterul i componena echipei, conducerea firmei trebuie s aib n vedere, dincolo de aptitudinile profesionale, personalitatea i temperamentul membrilor propui i modul n care interacioneaz ntre ei i cu membrii echipei adverse. Avantajele folosirii unei echipe de negociere: Obinerea mai multor cunotine i experiene; Avantaj psihologic sporete suportul material n faa celeilalte echipe; Permite utilizarea brainstorming-ului, facilitnd astfel obinerea mai multor idei i opiuni n planificare; Permite repartizarea unor roluri specifice fiecrui membru al echipei; Ofer oportunitatea folosirii tacticilor de echip; Permite o mai bun apreciere a punctelor tari i slabe; Confer cele mai obinuite roluri membrilor echipei. Negociatorul ef Negociatorul ef ar trebui s fie ales datorita priceperii sale n negociere i este indicat s fie cel puin de acelai calibru cu conductorul celeilalte echipe. La numirea negociatorului ef se recurge, de regul, la dou criterii: 1. capacitatea de a conduce echipa, indiferent dac structura acesteia este comercial sau tehnic; 2. gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma pe parcursul negocierii. n cazul echipelor trebuie alei indivizi care combin mai multe caracteristici. Astfel, pe lng rolul principal de negociator ef, celelalte roluri pot fi concretizate astfel: 52

1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are ncredere n ali indivizi i valorizeaz datoria, vrea s fac totul ct mai bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practic a lucrurilor i este mai puin creativ, inovativ. Este obiectiv i precaut. Poate fi ales datorit detarii i calmului su. 2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoan dinamic, se strduiete s-i promoveze propriile idei, i caut suporteri n echip, i place aciunea i rezultatele imediate. Modelatorului i displac constrngerile formale (regulile i procedurile), are mult energie creativ. El are tendina de a fi nerbdtor i intolerant. Modelatorul vrea s-i pun ideile n practic i poate fi un bun lider. Nu-i este team s ia decizii nepopulare, dac acest lucru este necesar n atingerea scopurilor. 3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoan care are multe idei, are o autostim nalt. Ideile sale par a fi mult mai importante dect oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoan practic i poate fi nevoie ca ideile sale s fie temperate de ctre ceilali membri ai echipei. 4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde s joace rolul avocatului diavolului", este serios, obiectiv i prevztor. i place s combat ideile altora i poate prea dispreuitor. Este un tip util n cadrul negocierilor care implic preluarea unor riscuri nalte. 5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de sim practic, i place rigoarea, traduce teoria n practic. Nu agreeaz schimbrile rapide i care l foreaz s se adapteze. Este mai puin eficient n situaii care necesit imaginaie i flexibilitate. 6. MUNCITORUL DIN ECHIP (the Team Worker). Omul de echip caut armonie, este preocupat de sentimentele i buna dispoziie a membrilor grupului. tie s delege sarcini, ntrete coeziunea grupului. 7. CUTTORUL RESURSELOR (the Resource Investigator). Este orientat spre relaiile umane. El manifest o curiozitate nestins fa de tot ceea ce-l nconjoar. Are tendina de a fi impulsiv i de a renuna la sarcina n curs n favoarea alteia care l intereseaz pe moment mai mult. Cuttorul de resurse caut varietatea i competiia. Are nevoie s fie reorientat din exterior ctre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator. 8. TERMINATORUL (the Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat i a avea o dorin intens de a termina o aciune n modul cel mai bun. Este atent la detalii, i respect programul. Un terminator extrem poate aciona mpotriva ncheierii aciunii deoarece ntotdeauna exist o mbuntire care poate fi fcut. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleai standarde ca i el. 9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obinerea de cunotine specializate. Deciziile luate pe baza cunotinelor pe care le posed sunt dintre cele mai bune. Dei i apr i i dezvolt domeniul de cunoatere, manifest prea puin interes fa de alte domenii. Nu muli oameni sunt att de persevereni (tenacitate i pregtire) nct s devin specialiti, dar cei care devin sunt foarte valoroi. Deciziile care se bazeaz pe cunotinele lor sunt, n general, corecte. Nu n ultimul rnd, trebuie amintit aptitudinea de a porni n negociere cu dorina ferm de a ctiga. O serie de experiene de laborator sugereaz c ideile preconcepute n privina conflictualitilor pot influenta negativ succesul n negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planific rezultatele negocierii n termeni de ctiguri sau profituri sunt mult mai dispuse s fac concesii pentru a obine rezultatul disponibil ntr-o disput negociat. n schimb, negociatorii care construiesc rezultatul n termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispui spre o aciune riscant de meninere pe poziii i posibil pierdere prin ncercarea de a fora obinerea mai multor concesii din partea adversarului. Altfel spus, dac indivizii vd n rezultatele poteniale ce anume au de pierdut, ambele pri devin cuttoare de risc, dezvolt piedici i invoc soluia interveniei unei a 53

treia pri (negocierea se transform n arbitraj sau mediere alte metode utilizate n rezolvarea conflictualitilor). Invers, dac prile evalueaz rezultatele poteniale n termeni de ctiguri, ei devin adversari ai riscului i sunt mai dispui s ajung la o nelegere.

Etapa a treia - Desfurarea negocierilor Negocierea propriu-zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prilor n realizarea unei tranzacii sau chiar a unei relaii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte i runde de discuii, tatonri, pledoarii i schimburi de informaii, concesii, obiecii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voin ntre pri. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu coninut relativ distinct: a) protocolul de deschidere i prezentare a discuiilor, b) schimbul de informaii i declararea poziiilor, c) argumentaia, persuasiunea i obieciile, d) concesiile i acordul final. a) Protocolul de prezentare i priza de contact reprezint partea de debut a negocierilor care, n aparen, este consacrat oricror altor preocupri dect cele privind negocierea propriuzis. Obiectivul principal al acestui prim stadiu este crearea unor bune relaii cu negociatorii din echipa partener i a unui climat general favorabil drumului spre acord. b) Schimbul de mesaje i comunicarea poziiilor este etapa n care prile i furnizeaz reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate n discuie. Se clarific poziiile declarate de negociere i se cldete baza argumentaiei ulterioare. c) Argumentaia i persuasiunea este faza care urmeaz i poate fi delimitat mai mult sau mai puin precis de faza anterioar. Rolul acestei faze este acela de a consolida poziiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe i demonstraii. n faa interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte sunt necesare i suficiente. Nici mai multe, nici mai puine. Argumentele sunt astfel formulate nct s fie nelese de partener. Trebuie s fie clare i ordonate logic, n raport cu interesele urmrite. Se evit superlativele i formulrile bombastice sau artificiale. Foarte utile sunt auxiliarele senzoriale folosite n argumentare (tabelul 7.2) Tab. 7.2 - Folosirea auxiliarelor senzoriale n procesul de argumentare Produsul i enunul verbal Acest parfum confer mister Acest ceas rezist la ocuri Este un ventilator silenios Aceast estur accentueaz supleea i tonific pielea Vinul acesta este mai sec, mai brbtesc Demonstraia lsai s miroas lovii, lsai s cad pornii-l, lsai s asculte lsai s pipie, s mbrace dai s guste Simuri afectate mirosul vzul, auzul auzul vzul, pipitul gustul

Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate n lupt resursele metalimbajului i ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai repede i pot exercita o presiune psihologic mai mare i mai subtil dect mesajele verbale. Aici se regsesc: tonul i inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii i pauzele dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau cscatul, tcerile, ascultarea activ, zmbetul i ncruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, mbrcmintea i aspectul exterior etc. d) Concesiile i acordul formeaz obiectul preocuprilor din ultima faz a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnai cu ceea ce au putut s smulg sau s pstreze, devin mai concesivi i pot s cad la o nelegere. Un bun negociator va continua, ns, s argumenteze atta timp ct partenerul face nc acelai lucru. Acordul poate fi obinut global, ntr-o singur rund, sau poate fi obinut secvenial, sub forma unor acorduri pariale convenite n mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte. 54

Fr concesii i compromisuri, realizarea unui acord acceptabil i avantajos pentru toate prile nu este posibil. Concesia constituie renunarea unilateral de ctre una dintre pri la una sau mai multe dintre poziiile declarate, pentru a crea condiiile favorabile unei nelegeri. Legea psihologic a reciprocitii face ca la concesii s se rspund tot cu concesii. Concesiile reale se poart asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia fals, doar asupra renunrii la nite pretenii formale. Falsa concesie constituie o simpl tehnic sau un simplu truc de negociere. Compromisul reprezint acordarea de concesii reciproce i compensatorii pentru a debloca tratativele i a face posibil acordul prilor. De altfel, ntregul proces de negociere nseamn un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii le ofer sau le accept, ncercnd s-i apere poziiile proprii, fr a lovi inutil sau prea mult n poziiile adversarului. Obieciile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obieciuni. Acestea pot fi obiecii formale, adic fcute din raiuni tactice, caz n care pot fi dejucate mai uor, dar pot fi i reale, bazate pe interese i poziii durabile. n acest caz, combaterea obieciunilor nu este posibil fr contraargumente solide. Metode de respingere a obieciilor care ar trebui aduse la cunotin i n cazul unui nivel minimal sau mediu de cunotine : a) Anticiparea n cazul obieciilor previzibile argumentaia proprie poate fi organizat astfel nct s nlture cel puin parial obieciile partenerului dezorganiznd astfel planul de expunere a acestuia, obligndu-l s improvizeze altul, insuficient analizat; b) Negocierea indirect da dar; c) Acceptarea condiionat n anumite condiii; d) Reducerea la absurd a obieciilor, artnd: fie c obiecia este lipsit de validitate, ntruct este contrazis de fapte; fie scond n eviden erorile de calcul ce stau la baza obieciei; fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obieciei partenerului, prin care aceasta devine nul; fie prin demonstrarea faptului c susinerea partenerului este fals, prin artarea consecinelor ce decurg din aceasta; e) Metoda bumerangului prin care obieciile partenerului sunt respinse, apelnd la situaia incert de pe pia, creterea preurilor, lipsa de materii prime etc.; f) Metoda paradoxului prin utilizarea cu miestrie a suspensiei, aluziei i reticenei, care s completeze argumentaia logic; g) Analogia cu fapte i situaii petrecute n trecut; h) Metoda interogativ rspunznd la ntrebare cu o ntrebare; i) Metoda martorilor invocarea unei tere persoane care s aduc mrturie; j) Negarea direct a obieciilor nefondate i ncercarea de a localiza obiecia de la ntreaga problem numai la o parte a acesteia; k) Amnarea rspunsului n vederea ctigrii de timp; l) Ignorarea obieciilor i ncercarea de a schimba subiectul discuiei. n figura 7.1 se prezint schematic desfurarea procesului de negociere a unui contract comercial

55

VNZTOR INFORMARE PRELIMINAR OFERT DETALIAT CONTACTE

CUMPRTOR INFORMARE PRELIMINAR CERERE DE OFERT

CONTACTE CLARIFICRI

NEGOCIEREA OFERTEI ARGUMENTAIE CE SUSINE OFERTA REEXAMINAREA CONTRA OFERTEI RENEGOCIERI CONCESII RECIPROCE CONVENIREA ASUPRA TUTUROR ASPECTELOR SEMNARE CONTRACT
Fig. 7.1 - Schema desfurrii procesului negocierilor pentru semnarea contractului n cazul unei desfurri negative a negocierii, se va: a) ncerca s se renune la ntocmirea unei sinteze care ar scoate n eviden nenelegerile; b) plasa n centrul ateniei persoana negociatorului partener i se va ncerca disocierea acesteia de rezultatul negativ; c) ncerca obinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri n viitor, la o dat ce urmeaz a fi convenit; 56

PRECIZRI

CONTRA OFERT

REEXAMINAREA OFERTEI

CLAUZELOR

d) ncheia convorbirea cu alt subiect dect cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o desprire pozitiv de partener; e) avea n vedere faptul c meninerea contactelor i a relaiilor comerciale pe termen lung este mai important dect insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul s-a pierdut o btlie dar nu rzboiul. Metode de finalizare a negocierilor Prevederile prin care se poate afla care este punctul n care partenerul ar accepta finalizarea sunt: a) tehnica finalizrii condiionate cumprtorul se ofer s cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioar dac preul va fi redus cu un anumit procent, apoi rencepe negocierea vechii cantiti la noul pre; b) tehnica comparaiei vnztorul povestete despre o tranzacie asemntoare, care s-a ncheiat la preul X, apoi, n funcie de reacia cumprtorului, acioneaz corespunztor; c) tehnica ofertei adecvate vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plteasc partenerul pentru o marf ideal i apoi ncearc s vnd la acest pre produsul real de care dispune; d) tehnica bugetului limitat cumprtorul se arat interesat n produs dar declar c nu are la dispoziie pentru achiziionare, dect un anumit buget; astfel se pot afla alternativele de ofert ale vnztorului; e) tehnica concesiilor legate n care unul din parteneri propune o concesie posibil, legat, de o concesie a celuilalt i, dac se agreeaz ideea, se negociaz de la noul nivel; f) tehnica ofertei ultime i finale are un caracter de ultimatum i revenirea asupra propunerii afecteaz credibilitatea i prestigiul celui ce o utilizeaz; g) tehnica ntrebrii directe formulat n ce condiii suntei dispus s ncheiai tranzacia? care ofer date certe despre inteniile partenerului. n funcie de punctul n care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza urmtoarele metode: a) ntrebare direct este o concluzie logic a unei argumentri raionale i bine conduse i care conduce la formularea: consider deci c suntei de acord i v rog s-mi spunei cnd s ncepem livrarea; b) Aprobarea tacit este mai simplu de obinut dect un rspuns afirmativ; uneori, o simpl nclinare a capului, un mormit sau o tcere semnific un acord a spuselor specialistului; metoda este simpl dar eficace, ns, momentul va trebui ales cu grij; c) Opiunea maxim se utilizeaz n cazul unui partener ezitant, care se teme s ia decizia de cumprare; se va cere partenerului s aleag ntre dou aspecte pozitive distrgnd n felul acesta atenia lui de la opiunea major a semnrii contractului: preferai plata n 12 sau 18 rate lunare?; d) Afirmaia continu n cazul n care partenerul ezit s finalizeze discuia, specialistul va face un rezumat rapid, logic i optimist al elementelor convenite; partenerul va rspunde desigur afirmativ la fiecare punct menionat de specialist; n final, ca o concluzie, se va putea spune deci putem ncheia contractul; e) Naraiunea unei situaii asemntoare se va povesti partenerului o situaie similar cu cea n care se gsete acesta, subliniind avantajele obinute de un alt partener de pe o alt pia sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziionarea produsului.

57

7.3. Strategii i tactici de negociere

A stabili strategia pentru o negociere nseamn, n esena, a stabili, nc din etapa de pregtire, care este realitatea de la care se pleac, care sunt obiectivele de realizat, care sunt resursele necesare i care este modalitatea cea mai potrivita de a parcurge traseul ntre punctul de pornire i rezultatul dorit. Strategia este o orientare de durat, menit s fie urmat pe ntreg parcursul procesului de negociere. Aceasta nu nseamn ca ea nu poate fi schimbata pe parcurs, dac se constat c nu se potrivete cu strategia aleas de partener. Strategia este cea care asigur stabilitate, continuitate i direcionare pentru alegerea unui anumit comportament tactic. Preocuprile pentru stabilirea unei strategii se justific i sunt chiar necesare atunci cnd negocierea se refera la situaii n care miza este mare i demersul de realizare a obiectivelor este complex, deoarece n negocierile simple sau n cele de rutin accentul cade doar pe tactici. Tacticile sunt modaliti de abordare pe termen scurt, aciuni de adaptare destinate s promulge sau s continue strategiile stabilite. Tacticile sunt subordonate strategiei; ele sunt determinate, structurate i direcionate de considerente strategice. Se poate spune ca tacticile sunt o categorie de instrumente prin care se aplic strategiile. Tactica reprezint aciunea concret i imediat destinat s asigure obiective imediate, pariale i intermediare. Strategiile nu sunt linii de gndire standard care s garanteze succesul n orice gen de situaii conflictuale. Mai curnd ele trebuie stabilite separat i n mod special pentru fiecare situaie de negociere. Strategia este n mod inerent dependent de aspectele i circumstanele disputei n sine i de personalitatea i stilul de negociere caracteristice persoanelor implicate. Este esenial ca strategia s se potriveasc cu personalitatea negociatorului, cu caracterul sau, cu valorile culturii specifice. Sarcina metodei de negociere trebuie s asigure premisele dezvoltrii gndirii, a caracterului negociatorului i s previzioneze, pe ct posibil, o aplicabilitate eficient a strategiilor, indiferent de situaiile date. Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Pe rnd, fiecare dintre pri poate prelua iniiativa i controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre pri este influenat de modul n care percepe propria sa poziie i, n raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea i s obin victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri s neleag c eu am dreptate i el se neal, mai nainte de a investi prea mult timp i efort pentru a-l convinge. Dac s-a ntmplat aa, nseamn c am ales cea mai bun strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa tratativelor i a nu le lsa s treac n conflict deschis. Conflictul poate fi dezamorsat n fa. Indiciile i fazele agravrii progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, nenelegerile, tensiunea i criza. Disconfortul este un fel de jen, o emoie sau un sentiment neplcut care congestioneaz faa i face vocea s scrie. Incidentele sunt fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres a cuiva, care ntristeaz i irit. Nenelegerile sunt situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteaz greit i trag concluzii tendenioase pentru c devin suspicioi i resentimentari. Tensiunea este deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare i alert permanent fa de presupus rea voin a partenerului. Criza este conflictul deschis, cearta, violena sau ruptura relaiei dintre prile negociatoare.

58

7.4. Stiluri de negociere

Fiecare persoana i dezvolt un anume stil de a negocia, de a se comporta, de a aciona. Stilurile de negociere cel mai frecvent folosite sunt: 1. Stilul ocolitor Acest stil este caracterizat prin capacitatea redus de a-i impune interesele i prin cooperarea redus cu oponentul. Rspunsul este unul de genul ascunderea capului n nisip. Dei evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, n realitate nu schimb situaia, aa c eficiena s este limitat. Acest tip de reacie este recomandabil atunci cnd: este vorba de ceva nensemnat sau lipsete informaia; oponentul este foarte puternic i foarte ostil. 2. Stilul ndatoritor Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealalt parte n scopul ndeplinirii dorinelor acesteia i nesusinerea interesului propriu. Dac oamenii vd n stilul ndatoritor al negociatorului un semn de slbiciune, nu se prevestete nimic bun pentru viitoarele interaciuni. Poate fi o reacie eficace atunci cnd problema este mai important pentru cealalt parte sau cnd dorii s construii o relaie de bunvoin. 3. Stilul competitiv Acest stil se caracterizeaz prin tendina de a maximiza impunerea interesului propriu i de a minimiza rspunsul cooperant. Procednd astfel, acest tip de negociator are tendina de a ncadra conflictul n termeni strici de ctig / pierdere. Prioritatea absolut este acordat obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii. Este recomandabil aceast abordare atunci cnd: persoana dispune de mult putere i este sigur de realitatea faptelor; situaia este realmente de tipul ctig-pierdere; nu se mai preconizeaz o ntlnire cu oponentul n viitor. 4. Stilul concesiv Acest stil combin doze intermediare de impunere a interesului propriu i de cooperare. El nsui este un compromis ntre cooperarea pur i curtenia pur. Acest tip de negociator sper s obin un rezultat satisfctor mai mult dect s-i maximizeze ctigurile, spernd c acelai lucru se ntmpl i pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el conine smna conflictului procedural, n plus fa de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu d ntotdeauna conflictului rspunsul cel mai creativ. Nu este folosit acest stil n rezolvarea conflictelor care izvorsc din asimetria puterii, partea cea mai slab avnd puine de oferit prii mai tari. Dar el este o reacie neleapt la conflictele rezultate din insuficiena resurselor i o bun poziie de retragere cnd alte strategii eueaz. 5. Stilul colaborativ n cadrul acestui stil, att impunerea interesului propriu ct i cooperarea sunt maximizate n sperana obinerii unui acord integrativ, care s satisfac interesele ambelor pri. Accentul se pune pe o soluie de tip ctig - ctig, n care nu se pleac de la prezumia c cineva trebuie s piard ceva. Dimpotriv, se presupune c soluionarea conflictului poate aduce ambele pri ntr-o situaie mai bun. n mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practic n rezolvarea problemelor. Acest stil probabil c funcioneaz cel mai bine cnd conflictul nu este intens i cnd fiecare parte deine informaii utile celeilalte. Dei stilul colaborativ poate lua timp i exerciiu pentru a fi eficace, el reuete adesea s sporeasc realizrile i productivitatea. 59

7.5. Strategii de negociere

Strategia de negociere funcioneaz numai dublat de arta de a orienta i controla, pe neobservate, interaciunea voinelor aflate n conflict, folosind att logica rece a argumentelor raionale, ct i energia psihologic a emoiilor i sentimentelor. n negocieri, mai mult chiar dect n conflictul deschis de natura rzboiului sau a ntrecerilor sportive, strategia trebuie privit ca un mod de gndire dinamic. Ea devine o manier de abordare a unei confruntri delicate ntre dou sau mai multe voine. n final, pe ct posibil, partenerul trebuie s gndeasc ca mine, dar i eu ca el. mpreun trebuie s ajungem acolo unde voia s ajung fiecare, separat. Dac putem obine victoria fr s fie cineva nfrnt, este perfect. Strategii directe

Cnd suntem stpni pe situaie i siguri de rezultatele aciunilor noastre, intrm direct n subiect i lovim direct la int. Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de fore ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, printr-o btlie scurt i decisiv. n viziunea militar clasic, scopul acestor strategii este acela de a acumula forele i atuurile principale, pe teatrul principal de operaiuni, pentru a anihila, ntr-o btlie decisiv, grosul forelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe. Strategii indirecte

Cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de uzur, lovituri laterale i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de aciune a adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este mai puternic. n negocieri, manevrele laterale nseamn manipulare i sunt posibile numai cu o mare risip de mijloace psihologice de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rmne singura resurs de care mai pot dispune cei lipsii de putere i mijloace de presiune. Strategii conflictuale

Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea n care se caut s se obin avantaje, fr a face concesii n schimbul lor. Sunt dure i tensionate i, mai ntotdeauna, se bazeaz pe o disproporie de putere de negociere ntre pri. Relaiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu i de lung durat. Ele sunt puternic influenate de schimbarea conjuncturii de pia. Strategiile competitive genereaz tactici de influen negativ i agresiv precum avertismentul, ameninarea direct i represaliile. Strategiile cooperative

Sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii i care evit conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai n fa un partener i nu un adversar. Aceste strategii caut s identifice punctele i interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord cu partenerul i a-i da satisfacie. Strategiile cooperative se bazeaz pe tactici de influen pozitiv precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele.

60

7.6. Tactici de negociere

A stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a nu cdea prad unor reacii spontane, adic a nu da curs unor porniri instinctuale i pulsionale, fr o determinare logic i raional. Alegerea tacticii de negociere este adesea o opiune spontan, o reacie impulsiv la o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor negocierii. Aceasta nseamn cu totul altceva dect o schem tactic selectat premeditat, n raport cu situaia i cu adversarul. Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan retoric sau un truc psihologic. Practica diplomatic i literatura de specialitate pun la dispoziie un ntreg arsenal de astfel de tactici, trucuri i scheme de negociere. Prini n vrtejul confruntrilor i certurilor, ne controlm cu dificultate reaciile impulsive. Dac apelm la cteva tactici, tehnici, trucuri i scheme de negociere, nvate i exersate din timp, ansele de a pstra controlul cresc considerabil. Puterea noastr de negociere crete pe msur ce ne nsuim scheme de negociere validate de teorie i practic. Astfel de tactici i tehnici exist att n diplomaie, ct i n afaceri. Tactica lui DA, DAR Da, dar este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu cost nimic. Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii. NU este o negaie direct i categoric, care taie, rupe i lovete. Prezint riscul de a ofensa partenerul i a bloca discuia. NU irit i nveruneaz. Este lipsit de delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Exprimat simplu, clar i fr echivoc, negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar. Nu las loc de ntors. Rupe comunicarea. n schimb o formulare de genul Da, dar poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea are trei nuane posibile: una care nseamn Da, una care nseamn poate i nc una care nseamn chiar Nu. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. De ce s spunem nu, cnd exist da, dar? Secretul lui Da, dar este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. Piciorul-n-prag - o tehnic de manipulare psihologic minor Cnd negociezi ceva, indiferent ce i cu cine, urmreti s convingi partenerul c tu ai dreptate, iar nu el. Vrei s smulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul su. Daca l-ai putea manipula, mcar puin, ai face-o fr rezerve. DA este neetic, DAR oamenii se manipuleaz unii pe alii n modul cel mai firesc i natural. Exist o mulime de tehnici simple de manipulare minor folosite n negocieri, ca i n relaiile interumane de zi cu zi. Cernd un privilegiu minor, poi obine un privilegiu major. Un proverb spune cam aa: cel care i-a fcut deja o favoare este dispus s-i mai fac una, mai mult dect cel care-i este obligat (dator). Pentru a determina pe cineva s fac o concesie major, mai nti, pui piciorul n prag, ca ua s rmn ntredeschis. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeai natur i greu de realizat. Abia dup asta, formulezi cererea real, avut de la nceput n vedere. Biat bun biat ru - o tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele excelente n negocierile salariale. Este mprumutat din filmele poliiste i experiena interogatoriilor lungi, n care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se gsete i n manuale. Prezentat n mod teoretic, acest joc poate s par chiar banal, n orice caz ceva care nu ar pcli un negociator experimentat. Dar, sub presiunea generata de o sesiune lung i tensionat, trecutul nu este att de uor de recunoscut, mai ales dac cei doi colegi lucreaz mpreun de mult vreme i prin urmare trucul ine de obinuin. n mintea partenerului este o umbra de ndoial. El nu poate fi absolut sigur c este vorba de un joc; poate c cei doi sunt sinceri i realmente exist posibilitatea de a diviza echipa advers. 61

Tactica erorilor deliberate n afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactic neloial de negociere. Unii greesc n mod deliberat, ba chiar i ndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta i nela. Cel mai adesea, erorile deliberate privesc nlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje n plus, fr a sri calul: profit net prin profit brut; inclusiv TVA prin exclusiv TVA; cu adaos prin fr adaos; cu transport prin fr transport etc. Urmeaz omisiunea sau adugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunate la masa tratativelor, n aa fel nct s conduc la modificarea favorabil a unor clauze contractuale. n acest mod, pot fi lucrate specificaiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vndute/cumprate. Tactica ostaticului n rzboi, a lua ostatici este uzual i etic. n practica terorismului, o alt form dur de conflict deschis, poate fi uzual, dar nu i etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se foreaz fr menajamente mna adversarului. n forme mai voalate, tactica ostaticului este ntlnit n diverse ipostaze ale vieii cotidiene i, desigur, n negocierea afacerilor. Este urt i neetic, dar aceasta nu o mpiedic s fie eficace. n mod obinuit, tactica ostaticului mbrac haina sordid a antajului. Ostaticul poate fi un document, o informaie, o situaie, un bun, o sum de bani sau orice altceva suficient de important pentru a fora mna adversarului. Regula este simpl: ostaticul este capturat i inut captiv pn atunci cnd adversarul pltete o recompens sau face o concesie de genul celor pe care nu le-ar putea face n condiii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este i mai rea. Trntitul uii n nas - nc o tehnic psihologic de manipulare minor Am mai spus i repet: a negocia, indiferent ce i cu cine, nseamn mcar un pic i a manipula. n fond, ceea ce urmreti este s influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul adversarului. E vorba despre tehnici i trucuri simple, de manipulare minor, folosite n negocieri ca i n relaiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumit de psihologi trntitul uii n nas , iar negociatorii i mai spun i tehnica retragerii dup refuz. Dei studiat de echipe de psihologi aceast tehnic de manipulare este una dintre cele mai banale i larg folosit de oamenii obinuii, n situaii obinuite. Oricine a folosit-o de zeci de ori, fr s tie cum se numete i c face obiectul preocuprilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru a crete ansele de a obine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare mult mai important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi refuzai. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam n vedere de la nceput. ansele de a obine ce vrem cresc considerabil. Tactica falsei oferte - un truc de negociere cu puin teatru Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, mcar pn la limita loialitii i moralitii. Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implic un anumit scenariu dup care se joac puin teatru. Primul act este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi, ncepe trguiala prin care convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul, mult mai modest. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situaia s nu prea mai aib de ales. 62

 Intoxicarea statistic - cifrele pot spune orice, chiar i adevrul De cele mai multe ori, scopul practic i imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul c tu ai dreptate, eventual, fr a-l contrazice pe el n mod direct. Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregtit i condus cu oarecare profesionalism i talent actoricesc. Cu puin teatru, partenerul poate fi impresionat i copleit de justeea punctului de vedere prezentat. Intoxicat cu informaia autentic i inatacabil (asta se vede), dar trunchiat (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul c nu i-a pregtit suficient lecia i runda de negocieri. Va gndi c eti mai detept sau, n orice caz, mai documentat dect el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori s se termine totul mai repede, va ceda mai uor. n faa unui adversar competent, informat i abil, tactica nu are prea mari anse, dar i nu are nimic de pierdut. Vnzarea n trei pai - sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba Este vorba de o schem de negociere a vnzrilor, bazat pe saltul de la o extrem la alta i aciunea legii contrastului. Este compus din trei secvene succesive: Pasul 1. Propunei, mai nti, un produs de calitate bun, dar cotat la un pre ridicat. Reacia cea mai probabil a clientului: prea scump!. Pasul 2. Revenii cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de aceast dat, dar de calitate slab. Reacia cea mai probabil a clientului: preferam calitatea celuilalt. De regul, nu cumpr, nc, dar vnzarea nu este ratat. Pasul 3. n sfrit, propunei un al treilea produs, de calitate apropiat de a primului, dar oferit la un pre intermediar. Reacia cea mai probabil a cumprtorului: Asta era! Exact ce-mi trebuie. Cumpr imediat i pleac cu sentimentul c a fcut o afacere bun. Se constat c aceast tactic folosete efectul de contrast ntre extremele preului i calitii. Tactica stresrii i tracasrii - slbete rezistena fizic i psihic a adversarului Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipal i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora, se urmrete slbirea rezistene fizice i psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaie insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale care, dei nu sunt, n mod direct, ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia de a grbi finalul negocierilor. Tactica mituirii - negociatorii sunt oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin Este o tactic cu totul neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari i mandatari insuficient motivai de partea pe care o reprezint. Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte i mit, pe de alt parte. Exist, ns, i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu una filantropic. S-a constatat c, atunci cnd ateniile depesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar nc prea mici pentru a deveni mit. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i strategic. Tactica surprizei - dac nu-l poi convinge, zpcete-l! n negociere, tactica surprizei i alternrii ritmului se bazeaz pe schimbri imprevizibile ale argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Deturnarea brusc i neateptat a sensului discuiei, tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor argumente i atuuri neateptate etc., pot avea drept efect nucirea i intimidarea continu a adversarului, slbindu-i capacitatea de reacie. 63

 Tactica feliei de salam - pas cu pas, ajunge departe Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe ideea simpl c este mai uor de a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s continue jocul, fr a prea c face concesii prea mari, sub stare de presiune. n schimb, prin obinerea de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiilor i obinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne putem nfrupta din el. Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii jos. n cazul celor din urm, nu exist cale de ntoarcere. n mod decis i oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc de la coad ctre cap, n sensul c, mai nti, se accept tranzacia sau acordul final i, ulterior, se determin condiiile i detaliile desfurrii lor. Asta nu nseamn c nu sunt destule situaii n care este mai eficace s negociezi cu banii jos. Tehnica time-out - merii i tu o pauz, omule! ntreruperea periodic a procesului de negociere prin solicitarea de time-out poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumentaia. n plus, solicitarea unei pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente i pentru formularea unei strategii de contraatac. n plus, time-out-ul poate scoate adversarul din mn, tindu-i elanurile ofensive. Negocierea steril - negociezi ca s te afli n treab Atunci cnd se urmrete negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru a putea crete puterea de negociere n raport cu el, se angajeaz negocieri paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urm, fr intenia de a semna un contract. Partenerul al doilea servete doar ca fals alternativ, opozabil la concuren cu primul partener. n astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplic tehnici de negociere steril, care bat pasul pe loc i ctig timp pentru negociatorii principali. Se solicit concesii imposibile. Se invoc diverse interdicii ale autoritilor locale. Se intr n detalii tehnice fr semnificaie. Se aglomereaz documentaie inutil. Se invoc prezena omului care lipsete etc. Tehnica negocierii sterile poate fi folosit i n scopul colectrii de informaie de afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial i economic. Tactica dac, atunci facio ut facias (din latin: fac dac faci) i do ut des (din latin: dau ca s-mi dai) Uneori, purtm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanele, fie nu au ncredere n noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudeni. n aceste cazuri, trebuie s profitm de lipsa lor de optimism i ncredere pentru a formula soluii i clauze mai avantajoase. O cale de a obine ceea ce urmrim este retorica i tehnica construciilor verbale. Formula dac, atunci introduce i combin dou propoziii n care, cea de-a doua folosete pe prima ca punct de plecare. Prima propoziie este o afirmaie precis asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propoziie s par i mai improbabil. Prima propoziie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rmne neverosimil, adic o aciune a crei concretizare pare aproape imposibil. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magic ntins partenerului. Ipoteza incert din prima propoziie poate fi preluat de la partener, dar consecina improbabil din propoziia a doua este adugat de noi.

64

 Tactica scurt-circuitrii - cnd nu-i convine omul, schimb nivelul de negociere Ne aflm n faa unei a treia versiuni a tacticii prezentate anterior, cu precizarea c partea pe care o reprezentm noi este cea care invoc schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi pui fa n fa cu negociatori foarte dificili. Fie c posed o dominant psihologic care nu ne convine, fie se situeaz pe o poziie de for i adversitate, fie c sunt foarte buni specialiti n problema care ne intereseaz. Singura soluie care ne poate salva n astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poart numele de scurt-circuitare sau untare a verigii dificile. De regul, negocierile la nivel de experi ridic adevratele probleme, pe cnd cele la nivel nalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri i protocol. Tehnica parafrazei n dicionar, prin parafraz se nelege reproducerea sau explicarea ntr-o formulare personal a unui text sau discurs dat. n negocieri, a parafraza nseamn a reda n rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am neles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul c este vorba de punctul su de vedere trebuie menionat n mod expres. Parafraza este introdus simplu, prin propoziii de genul: Dac am neles eu bine sau Hai s vedem dac am neles i eu ce vrei s spui sau Vrei s spui c. Parafraznd, dm partenerului mulumirea ca sa fcut neles, ne acordm un supliment de timp pentru gndirea i formularea rspunsului i, totodat, verificm faptul c l-am neles corect noi nine. Odat cu parafraza, cerem eventuale noi lmuriri. Parafraznd, avem mai uor ansa de a obine lmuriri suplimentare. Tactici de asociere/disociere - unde-s doi puterea crete/dezbin i stpnete! Doi cumprtori sau doi furnizori, considerai separat unul de cellalt, au o putere de negociere mai redus dect n situaia asocierii lor. n art, individualitile pot fi puternice, n afaceri mai curnd alianele. Cei mai puternici oameni de pe pmnt nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile, alianele. Atunci cnd cererile sau ofertele se combin unele cu altele, puterea de negociere crete i se pot obine preuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vnztorii, cumprtorii, dar se pot asocia i grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile, pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. Dup acelai principiu, puterea de negociere a adversarului poate s scad dac dezbini eforturile i alianele sale, dac dezbini echipa sa de negociere sau dac rupi tranzacia sau livrarea n pri mai mici. Aceasta ar fi o prim versiune a tacticilor de asociere. Tehnica ntrebrilor - cel care ntreab, conduce ntrebrile ca i rspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, dup expresia lui Aristotel, cel care ntreab, conduce. Orice ntrebare are caracterul unei cereri, iar rspunsul este o concesie. Arta de a formula ntrebri i rspunsuri nu const n a avea sau nu dreptate ci n a ti ce i cum s spui i ce i cum s nu spui. n orice caz, un bun negociator tie deja majoritatea ntrebrilor i rspunsurilor, pe care le va formula att el nsui, ct i partenerul, mai nainte de a se aeza efectiv la masa negocierilor. El se va comporta ca un student care stpnete materia i nu poate fi ncurcat de profesor. Prin ntrebri bine formulate, se poate prelua oricnd iniiativa. Se pot verifica i clarifica afirmaiile adversarului. Prin ntrebri la care cunoti deja rspunsul, poi verifica dac anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt ntemeiate.

65

7.7. Moralitatea i legalitatea negocierilor

n afaceri, dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s ctigi mai mult i s mai i pstrezi o relaie bun cu partenerul. Cnd negociezi bine, poi s orientezi, s influenezi i s manipulezi partenerul pentru a-l face s coopereze. Secretul const n a reui s-l antrenezi ntr-un joc de-a Hai s ctigm mpreun!. Oamenii rezonabili neleg repede c nu-si pot impune voina n mod unilateral si caut soluii n comun, adic soluii negociate. Indiferent unde i ntre cine sunt purtate, negocierile apeleaz la retoric, la logic si la elemente de teoria argumentrii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare i manipulare performante, precum Analiza Tranzacional (AT), Programarea Neuro-Lingvistic (PNL), narcoanaliza etc. Noiuni precum ofert, cerere, poziie, pretenie, obiecie, compromis, concesie, argument, tranzacie, argumentaie, prob etc. pot interveni frecvent n procesul de negociere. Totodat, elementele de comunicare nonverbal, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, mbrcmintea, aspectul general etc. pot avea o importan care nu trebuie neglijat. Cultura partenerilor i puterea de negociere a prilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie s se in seama. Elementele de tactic si strategie, capcanele i trucurile retorice ca i cunotinele de psihologie a percepiei pot juca un rol decisiv n obinerea de avantaje mari n schimbul unor concesii mici. Legea este lege i cei mai muli o respect i dincolo de principiu, pentru a evita consecinele nedorite. Moralitatea nelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apr, rmne adesea o chestiune de principiu, de deontologie. Principiul moralitii i legalitii nu se rezum doar la etica afacerilor, ci privete i etica comunicrii interumane. Asta nseamn c nu-i suficient s negociem doar n limitele a ceea ce este legal i moral, sub aspectul obiectului i condiiilor negocierii, ci mai trebuie s ne i abinem de la folosirea abuziv a acelor proceduri i tehnici de manipulare i comunicare (uneori sublimiminal) care scap complet sau parial controlului contient al partenerului (hipnoz, PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliz, droguri si alte substane toxice). Respectarea riguroas a acestui principiu nu este cu adevrat posibil. Controlul eticii comunicrii este relativ. Aspectele juridice ale tranzaciilor fac excepie, dar si din acest punct de vedere, n negocierile internaionale, prile trebuie s convin din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta. Atunci cnd acestea difer de la o ar la alta, fiecare dintre pri ncearc s rmn sub incidena normelor juridice din ara sa. Acest fapt poate genera situaii conflictuale, ce pot fi depite prin adoptarea normelor de drept comercial i a uzanelor internaionale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD. INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite n 1953, 1967, 1976, 1980 si 1990) ofer o serie de norme i reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite n comerul internaional pentru prile contractante, care prefer sigurana uzanelor internaionale, fa de diversele interpretri naionale ale acelorai clauze. RAFTD (Revised Americain Foreign Definition 1941) este o culegere de uzane folosite n comerul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie. Analiza tipului de negociere n care ne angajm este, ntotdeauna, important. A-l cunoate i a-l evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari comportamentul pe care l va adopta partenerul si a pregti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel, riscul unei rupturi, al unei nenelegeri sau riscul de a ncheia un acord dezavantajos scade.

66

7.8. Caracteristicile negocierilor comerciale

neleas ca proces de comunicare interuman, negocierea comercial comport o serie de

aspecte i caracteristici care o particularizeaz. n primul rnd, negocierea comercial este un proces organizat concretizat ntr-un ansamblu de iniiative, schimburi de mesaje, contacte i confruntri, care au loc ntre parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli i uzane statornicite ntr-un mediu juridic, cultural, politic i economic determinat. Tratativele sunt purtate ntr-un cadru mai mult sau mai puin formal, pe baza unor principii, proceduri i uzane mai mult sau mai puin determinate si sunt duse de negociatori mai mult sau mai puin calificai, care au capacitatea juridic de a angaja firmele pe care le reprezint. Prile sunt obligate s respecte cerinele de ordin procedural si deontologic, consacrate ca atare n codul comercial i mediul afacerilor. n al doilea rnd, negocierea este un proces competitiv n care, pornind de la baza intereselor comune, prile urmresc realizarea unui acord care, n paralel cu satisfacerea intereselor comune, s asigure avantaje proprii preponderente. n esena sa, ns, negocierea trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia natere spontan, exist parteneri, mai curnd dect adversari. n al treilea rnd, negocierea este un proces de interaciune, ajustare i armonizare a intereselor distincte ale prilor astfel nct, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre pri, acordul de voin s devin reciproc avantajos. Negocierea comercial nu trebuie abordat ca un joc cu sum nul n care ceea ce o parte ctig, cealalt pierde. Toate prile negociatoare pot avea de ctigat i niciuna de pierdut. n al patrulea rnd, negocierea este un proces orientat ctre o finalitate precis, exprimat prin ncheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este fcut prin raportare la finalitatea sa, concretizat ntr-un contract mai mult sau mai puin avantajos. Ceea ce conteaz, n final, sunt rezultatele negocierii.

67

8. Ce sunt relaiile publice

Noiunea de relaii publice este folosit de la jumtatea secolului al XIX-lea n S.U.A., n vederea stabilirii i meninerii relaiilor ntreprinderilor productoare cu publicul consumator. Noua concepie despre relaia productor-consumator i-a dovedit n mod cert eficiena i s-a consolidat n secolul al XX-lea, materializndu-se n numeroase oficii i servicii de relaii publice. Unii teoreticieni au privit aceste relaii din punct de vedere psihologic, alii din punct de vedere sociologic, filosofic, teoretic sau aplicativ etc., ceea ce explic existena numai n literatura american a peste 1.000 de definiii. Relaiile cu publicul vizeaz crearea unui climat de ncredere n rndul publicului i al propriului personal, susinerea propriei activiti i favorizarea dezvoltrii organizaiei. Specialitii n relaii publice planific i execut comunicarea pentru o organizaie, att n interiorul ei ct i n relaiile ei cu mediul nconjurtor. Acetia asigur circulaia corect a informaiei ntre organizaie i public i ntre public i organizaie. Din multitudinea de definiii este interesant cea propus de S.M. Cutlip i colaboratorii si care susin c: ...relaiile publice reprezint o funcie managerial, care stabilete i menine legturi reciproce benefice ntre organizaie i publicul de care depinde succesul sau falimentul ei. Dimensiunea managerial este dat de faptul c specialitii n relaii publice au un rol de grani, fiind o punte ntre organizaie i grupurile externe, asigurnd fluxul informaiilor de la conducerea organizaiei ctre public i de la public ctre manageri. Aceste fluxuri i ajut pe manageri s cunoasc atitudinile publicului i s poat lua decizii corecte, n acelai timp ele ajut publicul s neleag specificul organizaiei i s aib ncredere n aceasta.

8.1.Termeni de referin n definirea relaiilor publice

Organizaiile Termenul de organizaie apare n toate definiiile i dezbaterile referitoare la relaiile publice. Este un termen generic, care include diverse tipuri de instituii: structuri ale puterii (guvernul i ministerele, preedinia, armata i poliia, puterile locale), instituii administrative, ntreprinderi, firme comerciale. n dicionarele de sociologie ntlnim mai multe tipuri de definiii, centrate fie pe structura, fie pe funcia, fie pe implicaia psiho-social a organizaiilor. Dup cel mai amplu dicionar de sociologie realizat n ultimii ani n Romnia, organizaiile sunt: ... grupuri de oameni care i organizeaz i coordoneaz activitatea n vederea realizrii unor finaliti relativ clar formulate ca obiective (C. Zamfir, L. Vlsceanu, 1993, p. 413). Mihaela Vlsceanu, utiliznd o perspectiv psiho-sociologic, consider c: ... o organizaie reprezint o coordonare planificat a activitilor unor oameni, n scopul ndeplinirii unor eluri comune, explicite, prin intermediul diviziunii muncii, al funciilor, precum i al ierarhiei autoritii i responsabilitii (1993, p.19). Organizaiile se nasc deci atunci cnd anumite grupuri vor s ating anumite obiective la care nu pot ajunge prin aciunea lor izolat. Obiectivele pe care ele le urmresc pot fi principale sau secundare: o ntreprindere economic are ca obiectiv principal producerea de bunuri pentru o anumit pia i realizarea unui profit, dup comercializarea lor; n mod secundar ea poate avea i rostul de a menine stabilitatea unei comuniti, asigurnd locuri de munc pentru membrii acesteia. Specialistul n relaii publice are nevoie de o perspectiv strategic bine conturat, astfel nct s poat construi o strategie proprie de comunicare, capabil s in seama de toate condiionrile mediului. Revenind la exemplul anterior, cunoaterea faptului c organizaia economic pe care o reprezint are ca obiectiv (chiar dac secundar) 68

meninerea echilibrului comunitii i va permite s elaboreze o strategie de comunicare intern, care s sensibilizeze salariaii la presiunile economice i una de comunicare extern, care s pregteasc acea comunitate pentru posibilele dificulti economice, s-i sporeasc ncrederea n ntreprindere i s creeze o anumit solidaritate comunitar n jurul ntreprinderii. n acelai timp, nu trebuie s uitm c persoanele care particip la viaa unei organizaii sunt, simultan, reprezentani ai organizaiei i ai mediului n care se dezvolt acea organizaie. Astfel, angajaii unei ntreprinderi economice fac parte att din societatea global, ct i din diferitele comuniti ale acesteia; ei aduc n organizaie normele de comportament, valorile, rolurile sociale i reprezentrile despre lume specifice sistemelor din care provin. Dup D.W. Guth i C. Marsh (2000, pg.12 i 31-39) relaiile publice pot fi practicate n cinci tipuri diferite de organizaii: a) agenia de relaii publice acestea sunt firme independente care presteaz, pe baz de contract, activiti de relaii publice solicitate de diverse organizaii; b) corporaiile - n interiorul marilor grupuri economice exist departamente de relaii publice care se ocup de publicurile specifice ale acelei companii; c) structurile guvernamentale departamentele de relaii publice sunt organizate n cadrul ministerelor, ageniilor, administraiei locale; ele au misiunea de a distribui informaiile referitoare la activitatea acestor instituii i de a monitoriza reaciile presei i starea opiniei publice; persoanele care lucreaz n aceste departamente sunt angajai guvernamentali; d) organizaii non-profit specialitii lucreaz n universiti, spitale biserici, fundaii, ONG-uri etc., avnd ca sarcini relaiile cu presa, cu organizaiile guvernamentale, cu donatorii (fund-raising), caz publicul specific; e) consultanii independeni de relaii publice aceti specialiti sunt angajai de diferite instituii pentru a ndeplini, punctual, activiti de relaii publice specifice. Un studiu al repartiiei celor 20.000 de specialiti americani n relaiile publice arat c situaia distribuiei acestora este urmtoarea: 35% n corporaii, 24% n agenii de relaii publice i publicitate, 8% n domeniul sntii, 7% n asociaii profesionale, 8% n educaie, 5% n structuri guvernamentale i militare, iar restul n alte instituii. Publicul n sensul cel mai larg, acest termen se refer la orice grup ai crui membri au un interes comun, ntr-o anumit situaie, sau mprtesc valori comune; astfel un partid politic, managerii unei corporaii, fanii unei formaii, candidaii la examenul de admitere etc. pot fi considerai ca publicuri. n general, specialitii n relaii publice pot s identifice diferitele tipuri de public fie printr-o analiz exclusiv teoretic (stabilind categoriile respective pe baza unor principii generale), fie prin cercetri de teren (stabilind clasele respective pe baze empirice). Dup F.P. Seitel (1992, pg. 12-14) publicurile pot fi clasificate n funcie de: - poziia fa de organizaie: interne (cele care activeaz n interiorul organizaiei); externe (cele care sunt plasate n afara acesteia); resursele pe care le pot pune la dispoziia organizaiei: primare (au o mare putere de a ajuta organizaia); secundare (sunt mai puin importante); marginale (au foarte puin influen asupra organizaiei); atitudinea fa de organizaie: sprijinitori; oponeni; neutri; prezena n organizaie: tradiionali (acel public care este deja legat de organizaie); viitori (acel public care va putea deveni interesat de organizaie). 69

Dac lum ca exemplu Facultatea de Inginerie H. Oberth din cadrul Universitii Lucian Blaga din Sibiu i avem n minte dezvoltarea unor aciuni de relaii publice n favoarea ei, putem identifica urmtoarele categorii de publicuri: studenii i profesorii: acetia reprezint un public intern primar, tradiional, activ (n principiu), de obicei un public al tuturor problemelor, dar care poate deveni n anumite circumstane, un public al unei singure probleme (cazarea pentru studeni, lipsa fondurilor bugetare pentru profesori), sprijinitor (dar care poate deveni oponent sau neutru n anumite dezbateri); elevii de liceu, posibili candidai la examenul de admitere: acetia sunt un public extern, tradiional (n mod constant i periodic interfereaz cu facultatea), activ (sunt contieni de interesele comune cu facultatea i pot afecta, prin comportamentul lor, evoluia facultii), primar (au o mare putere de a influena) i sunt public al unei singure probleme (examenul de admitere); prinii elevilor: acetia sunt un public extern, tradiional, activ, primar, un public al tuturor problemelor (sunt preocupai i de alte aspecte ale vieii n facultate, cum ar fi legalitatea i prestigiul diplomei, costurile colarizrii, existena sau nonexistena facilitilor de cazare, dotrile laboratoarelor etc.); posibilii cursani de la programele de master: un public extern, latent (ei sunt o mas pasiv, pot s fie atrai de facultate i s se implice n aceste programe), al unei singure probleme (cursul de specializare), cu caracteristici de public primar (din taxele pltite de ei sunt finanate, pe fondul incapacitii surselor bugetare de a acoperi costurile de dotare i modernizare a laboratoarelor, numeroase achiziii de echipamente), sprijinitor i, n ultimii ani, tradiional; universitatea: aceasta reprezint un public extern, latent (nu este ntotdeauna implicat activ n viaa facultii), tradiional, primar (gestioneaz procesele administrative i resursele financiare ale facultii), sprijinitor (dei n anumite situaii poate deveni oponent), public al tuturor problemelor; ministerul de resort: o categorie de public extern, latent (se implic numai n anumite probleme n viaa facultii), secundar (nu mai are prin aplicarea sistemului finanrii globale, posibilitatea de a interfera direct i permanent cu facultatea), tradiional, care are tendina de a deveni publicul problemelor fierbini (este activ numai n situaii controversate, mediatizate sau nu, prin controalele pe care le efectueaz); dei n mod teoretic el ar trebui s fie un public sprijinitor, cel mai adesea el se comport ca un public neutru; Aceast list nu epuizeaz ansamblul publicurilor care interfereaz sau pot interfera cu Facultatea de Inginerie H. Oberth a Universitii Lucian Blaga din Sibiu; ea arat ns multitudinea publicurilor de care depinde sau cu care se ntlnete o organizaie, complexitatea acestor publicuri i amploarea problemelor de comunicare pe care le ridic relaia dintre o organizaie i mediul ei. Funcia managerial Pentru a putea s-i ating scopurile i s funcioneze bine organizaiile trebuie s dezvolte relaii eficiente cu mediul lor, altfel spus cu diferitele categorii de public cu care interfereaz. Conducerile organizaiilor trebuie s cunoasc i s neleag atitudinile i valorile acestor categorii de public; n consecin, specialitii n relaii publice acioneaz n calitate de consilieri ai conducerii, fiind mediatori ntre aceasta i publicurile interne i externe. Din aceast perspectiv funcia managerial a relaiilor publice se definete prin urmtoarele activiti: a) analizarea, interpretarea i anticiparea opiniei publice, adic a acelor atitudini i valori care ar putea influena n bine sau n ru, activitile organizaiei; b) consilierea conducerii organizaiei (la toate nivelurile ei) n ceea ce privete deciziile, direciile de aciune, strategiile de comunicare lund n considerare responsabilitile sociale i civice ale organizaiei; c) studierea, conducerea i evaluarea permanent a programelor de aciune i de comunicare, pentru a informa publicul i a-i permite nelegerea obiectivelor organizaiei; 70

d) planificarea i implementarea aciunilor organizaiei referitoare la influenarea sau schimbarea politicilor publice; e) gestionarea resurselor necesare ndeplinirii obiectivelor de mai sus: fixarea obiectivelor, planificarea, bugetarea, recrutarea i pregtirea personalului, dezvoltarea facilitilor tehnice etc. Pentru ndeplinirea acestor sarcini manageriale, specialitii n relaii publice trebuie s foloseasc o mare varietate de tehnici de comunicare i s joace un rol efectiv, att n interiorul organizaiei, ct i n relaiile dintre aceasta i mediul ei extern. Comunicarea Cercettorii din sociologia organizaiilor au identificat existena unor corelaii complexe ntre organizaie (conceput ca un sistem deschis) i sistemele care o nconjoar. n acest context, ei au definit comunicarea ca una dintre cele mai importante forme de manifestare a interaciunilor dintre organizaie i mediu. Majoritatea specialitilor din relaiile publice consider comunicarea eficient drept cheia succesului n relaiile dintre o organizaie i publicurile ei. Ei susin c aceasta implic crearea unor fluxuri de comunicare bidirecionate, dinspre mediu spre organizaie i invers, n beneficiul reciproc. O organizaie trebuie s fie un bun asculttor, sensibil la nelinitile, interesele i valorile publicului, un bun comunicator, capabil s conving publicul s i asculte mesajele, s le neleag i s accepte punctul de vedere respectiv. n esen, relaiile publice urmresc, s instituie un mediu de comunicare, reciproc benefic. Cuvntul comunicare face parte dintre acele noiuni generoase care posed o extensie deosebit: comunicarea poate fi uman, animal, vegetal sau mecanic. [ ...] Comunicarea este ceea ce permite stabilirea unei relaii ntre persoane, ntre obiecte, sau ntre persoane i obiecte. Ea desemneaz fie aciunea de a comunica, fie rezultatul acestei aciuni (R. Rieffel, 2000, p.18) Comunicarea uman poate s fie verbal sau non-verbal, interpersonal sau intrapersonal. La rndul ei, comunicarea interpersonal poate s fie direct (n prezen) sau mediat de un anume suport (canal, media). n aceast ultim situaie se distinge ntre comunicarea mediat doar de un anume suport (scrisoare, telefon, staie de amplificare, Internet) i comunicarea de mas (n care alturi de suportul tehnologic intervin numeroase instituii i profesioniti n comunicare). Relaiile publice se folosesc de mai multe forme de comunicare: ele fac apel la comunicarea interpersonal (n conferinele de pres, spre exemplu), la comunicarea mediat tehnologic (scrisori) i la comunicarea de mas (comunicatele sau nregistrrile video). Comunicarea implic urmtoarele elemente majore: sursa (emitor), mesajul, canalul, receptorul, codul, zgomotul, feed-back-ul. Sursa reprezint locul unde se nate mesajul i de unde pornete el; din punctual de vedere al relaiilor publice, cea mai important caracteristic a sursei este credibilitatea. Mesajul constituie coninutul actului de comunicare. Calitatea mesajului depinde de cunoaterea att a scopului urmrit de surs, ct i a inteniilor receptorului Canalul este reprezentat de acele mijloace media prin care se transmite mesajul. Pentru specialitii n relaii publice alegerea canalului adecvat pentru anumite mesaje este o decizie vital: canalul trebuie s fie credibil i relevant pentru publicul vizat. Un ziar specializat n scandaluri nu va fi un intermediar potrivit ntr-o campanie de binefacere; telefonul nu este un suport adecvat pentru prezentarea bilanului unei ntreprinderi etc. Receptorul se refer la persoana sau persoanele pentru care a fost construit mesajul i care primesc acest mesaj. Din punctual de vedere al relaiilor publice, comunicarea eficient depinde de precizarea exact a diferitelor categorii de receptori i de adecvarea mesajelor la specificitatea acestora. Codul reprezint ansamblul de valori, norme, convenii comune care garanteaz nelegerea normal a mesajului. Din acest punct de vedere, specialitii n relaii publice trebuie s se adapteze la diferite coduri, specifice diferitelor tipuri de public: un comunicat trebuie scris conform normelor scriiturii jurnalistice, un bilan pentru acionarii individuali trebuie s evite limbajul economic i financiar tehnicizat etc.

71

Feed-back-ul implic reacia receptorului (aa cum este perceput de ctre emitor) la mesajul primit. El permite evaluarea modului n care mesajul a ajuns la receptor i a felului n care acesta l-a interpretat deci a eficienei (sau non-eficienei) mesajului. Zgomotul este constituit de acele elemente care nconjoar comunicarea i care pot afecta eficiena ei. O conferin de pres poate s nu mai fie mediatizat dac n aceeai zi a avut loc un eveniment neateptat, care a ocupat spaiul sau timpul mass-media; un lider al organizaiei care deschide, n timpul conferinei de pres, o polemic viznd jurnalitii, creeaz un zgomot care poate deforma sau obtura mesajul acelei conferine. Relaiile publice pot fi definite ca fiind ansamblul de mijloace folosite de ctre ageni economici pentru a crea un climat de ncredere i simpatie n rndul propriului personal, precum i n rndul publicului. Responsabilul cu relaiile publice trebui s acorde consultan directorului firmei i staff-ului su. Pentru a putea realiza cele anterior expuse trebuie: S fie informat asupra segmentelor sociale de interes; S cunoasc zona n care firma are un impact economic, politic i social; S cunoasc modul cum opereaz firma; S cunoasc efectele oricrei legi speciale sau tradiii; S fie de acord i s respecte valorile i interesele societii; S fie contient de problemele specifice care afecteaz viaa social (ca: aglomerarea traficului, aprovizionarea cu alimente, nivelul veniturilor i/sau omajului, probleme legate de mediul nconjurtor). S cunoasc structura de putere n firm; trebuie s fie un prieten bun cu conductorii acesteia i cu cheile publice fr a lua n consideraie gradul diferit i nivelul implicrii populaiei n diferite activiti. Astfel vor fi ndeplini dou obiective: a. Se va mri astfel reputaia (imaginea) organizaiei dumneavoastr; b. Vor fi atrai i ali membrii ai organizaiei care au o atitudine pasiv pentru a se implica n rolul de modele sau persoane active n serviciul societii. Prin coninutul lor, aciunile realizate prin relaiile publice sunt mai ales sociale, iar cele ce in de publicitate sunt mai ales comerciale. Relaiile publice se nscriu ntre instrumentele cele mai moderne ale politicii de comunicare n societatea contemporan. Relaiile publice constituie o funcie principal a conducerii, bazat pe o activitate continu cu ajutorul creia instituiile caut s obin nelegerea i sprijinul acelora cu care au relaii n prezent sau vor avea n viitor. Relaiile publice cuprind tot ceea ce ine de crearea i ntreinerea imaginii, iar cei care lucreaz n acest sector sunt creatori de imagine. Activitile de relaii publice se concentreaz pe: 1. asigurarea imaginii unitare a subiectului; 2. conturarea i ntreinerea unei imagini ct mai bune n ce privete subiectul; 3. meninerea de foarte bune relaii cu diverse organizaii sau organisme interne sau externe; 4. desfurarea de activiti de lobby favorabile subiectului; 5. asigurarea comunicrii interne i externe,. Cuvintele cheie care trebuie reinute ca definind relaiile publice sunt urmtoarele: Deliberat. Activitatea de relaii publice este intenionat: ea este menit s influeneze, s ctige nelegerea, s furnizeze informaii i s obin o reacie de feed-back; Planificat. Pentru activitatea desfurat pe o anumit perioad de timp se gsesc soluii i se planific logistica. Realizare. O activitate eficient de relaii publice se bazeaz pe strategie i realizrile propriu-zise ale unui individ sau ale unei organizaii; 72

 Interesul public. Raiunea oricrei activiti de relaii publice este de a servi interesul public; Comunicare n ambele sensuri. Activitatea de relaii publice este eficient doar cnd se constituie ca parte integrant a procesului decizional la nivelul de vrf al conducerii. Relaiile publice nu presupun doar consiliere i soluionare a problemelor, ci i difuzarea informaiei privitoare la hotrrea luat. Relaiile publice cuprind i raporturile cu presa, relaiile cu angajaii, relaiile cu autoritile, relaiile cu universitile etc. Relaiile cu publicul sunt asigurate de ctre compartimente care pot fi ntlnite sub diverse titulaturi: biroul de informaii, serviciul pentru informarea publicului, secretariate. Adeseori, managerii ignor relaii publice cu interiorul, cu oamenii care lucreaz ntr-o organizaie. Importana lor este cel puin egal cu cea a publicului consumator. n toamna anului 1990 compania Philips trecea printr-o criz financiar; existau n mai multe departamente probleme care trebuiau rezolvate urgent. Primul pas a fost reducerea costurilor, concretizat prin concedierea a mii de oameni, ceea ce a conferit programului o intens conotaie negativ. A urmat cascada Centurion, o serie de discuii pe diferite nivele de management (Centurion I - ntre managerii de vrf, apoi Centurion II, III - la urmtoarele nivele), care aveau ca scop discutarea problemelor, gsirea de soluii i direcii de aciune. Pentru a-i implica pe toi angajaii i a le stimula iniiativa, Philips a organizat ntruniri n oral cu toi membrii fiecrui departament, pentru o comunicare deschis. Rezultatul a fost o cascad de iniiative la nivelul departamentelor i al indivizilor, care se simeau responsabili de evoluia companiei. n urma consultrii prin interviu a sute de angajai, au fost formulate cinci valori standarde de lucru i de promovare, practicate de fiecare ins n parte i anume: 1. Clienii trebuie s fie ncntai de produsele Philips; 2. Oamenii sunt cea mai important resurs; 3. Toate aciunile firmei trebuie s ofere calitate i perfeciune; 4. ncurajarea comportamentului ntreprinztor la toate nivelele. Pornind de la schimbri la nivel individual, prin valorificarea resursei umane s-a obinut schimbarea mentalitii. Vei ntreba, poate, ce legtur are aceasta cu relaiile publice?, sau unde e locul lor n aceast restructurare managerial?. Ceea ce trebuie s nelegem este c relaiile publice nu sunt o funcie exterioar, de simpl creare de imagine, ci o funcie de consiliere, menit s aduc schimbri reale nu numai n percepia publicului, ci n identitatea companiei. Aa cum un organism viu i adapteaz comportamentul n funcie de informaiile primite de la organele de sim, aa ar trebui s se foloseasc o organizaie de funcia de management numit relaii publice. Rolul lor este s asigure interfa pentru o comunicare eficient, nu o faad. Comunicarea este singura cale de a-i convinge pe oameni s-i schimbe atitudinea i apoi comportamentul. ntr-o lume prea grbit s mai stea de vorb i mai ales s asculte, a fost creat o funcie special care s se ocupe de comunicare: relaiile publice. Relaiile publice sondeaz tendinele la nivel simbolic, psihologic, oferind firmelor sau organizaiilor feed-back-ul necesar, pentru a rspunde nevoilor reale ale publicurilor lor, care pot fi formate din consumatori, alegtori, angajai, vecini sau orice actuali i poteniali parteneri. n acelai timp, relaiile publice ofer specialiti n utilizarea instrumentelor de comunicare, oameni care tiu s scrie, tiu cum trebuie s arate un poster, un anun, un video-clip, o sigl i orice element care reprezint organizaia respectiv, inclusiv inuta delegailor la talk-show i poziia n care este, s zicem, un potenial primar pe un afi electoral.

73

8.2. Clasificarea relaiilor publice

Un agent economic, desfoar aciuni de relaii publice interne i aciuni de relaii publice externe. Relaiile publice interne Aciunile de relaii publice interne pot fi realizate n modaliti diferite: Reuniuni informative cu personalul; Difuzarea de filme; Colocvii, seminarii, interviuri; Prin intermediul emisiunilor de radio i televiziune; Brouri, pliante, comunicare personal; Jurnale ale organizaiei. Esenial este ca fiecare om s se considere coparticipant la activitatea instituiei iar instituia s-i apar n minte ca fiind cea care i permite s-i manifeste din plin spiritul inventiv, creator, personalitatea. Relaiile publice externe Informaiile care se vehiculeaz pentru a crea un climat psihologic favorabil n rndul publicului din afara ntreprinderii trebuie foarte bine selectate. n cadrul relaiilor publice se va ine seama de structura pe vrst, sex, profesiune, mediul rural sau urban, etc., pentru a se iniia aciuni adecvate specificului diferitelor grupuri sociale care alctuiesc marele public. De asemenea, se va ine o permanent legtur cu liderii posibili ai unor grupuri sociale, care au posibilitatea de a influena mai eficient atitudinile celorlali. Furnizorii. Firma are tot interesul s ntrein cu furnizorii si relaii bune deoarece ei pot deveni cei mai buni sau cei mai ri propaganditi. Cea mai mare parte dintre ei cunosc firma sub toate aspectele eseniale: program, ordine, metod, achiziie, contabilitate, putere de cumprare, credit comenzi. Clientela. Pentru fiecare firm, clientela reprezint publicul care face ca ea s triasc i de care ea n mod natural trebuie s se ocupe cu prioritate. Programul de relaii publice vis--vis de clientel vizeaz trei obiective: a) determinarea atitudinii pe care clientela o are fa de firm i produsele sau serviciile sale; b) stabilirea i meninerea unei opinii favorabile a clientului fa de firm; c) s se dea satisfacie ct mai des posibil dorinelor clientelei, fie ea efectiv sau potenial. Publicul de consumatori posed foarte adesea o imagine destul de precis a firmei, fiindc a fost n raporturi cu membrii ei sau a avut de-a face cu produsele ei puse pe pia. Problema de baz este c, un client ctigat se poate transforma ntr-un client pierdut. Este deci esenial s se orienteze producia n funcie de dorinele i nevoile exprimate de consumator. eful ntreprinderii sau unii dintre responsabilii si nu trebuie s neglijeze nici un contact uman i personal cu consumatorii. Accesul telefonic este de asemenea un lucru important, deoarece adesea e primul contact pe care consumatorul l are cu firma. Acionarii. Persoana care i ncredineaz economiile unei firme are dreptul s tie n ce scop sunt ele folosite i n ce mod. Relaiilor publice le aparine sarcina de a duce informaiile de care acionarii au nevoie i de a stabili un climat de ncredere ntre ntreprinderi i acionari. Firma trebuie s tie c lumea acionarilor se gsete n toate straturile populaiei. Instituiile publice locale. Este util pentru firm s stabileasc relaii concrete cu organismele publice i private (prefectul, primarul, organele de ordine public, servicii de pot, de telefon .a.). 74

Publicul local. Firma trebuie s se consacre marelui public, el nsui exercitnd o important influen asupra activitilor numitei firme. Pentru relaiile sale cu publicul specific, firma ncearc s diferenieze comportamentele marelui public. Ea va diferenia deci tineretul de persoanele n vrst, strinii, bogaii de cei mai puin bogai. Se difereniaz unele caliti intelectuale, profesionale, apartenena politic, credina religioas, etc. Intermediarii. Este evident pentru fiecare c, politica de marketing a unei firme, indiferent dac este industrial sau comercial, este fondat pe canalele sale de distribuie. Anumite firme nu au nici un contact direct cu masa de consumatori, aceste relaii depinznd n mare parte de detailitii si. Alte societi. Adesea, firma posed puine relaii cu concurenii si, i, adesea, chiar menionarea unei societi adverse este suficient pentru a evoca un sentiment de dispre sau agresivitate. Puterea public. ntreprinderea trebuie s menin i s dezvolte o misiune de informare cu diferitele instituii ale administraiei naionale i locale. Un caz aparte l constituie organizaiile sindicale, acestea fiind centre de decizii care s poat stabili constrngeri sociale i economice pe care ntreprinderea nu-i poate permite s le neglijeze. Presa. Relaiile pe care le va ntreine ntreprinderea cu mass-media vor avea o influen direct asupra imaginii de marc pe i-o va face publicul su. Astfel, prin intermediul serviciului su de relaii publice, firma va ncerca s dea o viziune clar i binefctoare asupra rolurilor pe care ea le joac n cadrul comunitii. Pentru asta, ea dispune de mai multe soluii adecvate acestui gen de situaii ca, de pild, conferine de pres. Dejunurile de afaceri n relaie cu presa i vor gsi de asemenea locul permind ziaritilor s aib contacte mai apropiate cu direcia i diferitele sale servicii. Dosarele de pres vor fi puse la dispoziia presei interesate n scopul de a le face cunoscute cititorilor. Sondajele asupra opiniei publice sunt folosite pe scar larg de diveri specialiti. Scopul urmrit este generat de nevoia de a cunoate nivelul adeziunii publice sau lipsa acesteia. Exist mai multe tipuri de sondaje: sondajul telefonic, interviuri personale, chestionarul decupat din ziare, sondajul prin pot. Cea mai semnificativ sarcin n efectuarea unui sondaj este de a v asigura c reprezentarea este bazat pe informaii reale. Realismul se bazeaz pe trei factori: 1. Delimitarea segmentului de populaie ce va fi interogat; 2. Identificarea eantionului; 3. Chestionarea persoanelor n acelai mod. Odat creat chestionarul, urmtorul pas va fi o pretestare a acestui instrument. Pentru aceasta putei lua o mic parte a segmentului sondat i s facei testarea. Dup efectuarea sondajului, pasul urmtor l constituie analiza i extragerea concluziilor din datele selectate.

8.3. Activitile de relaii publice

Dup cum bine se observ, este vorba despre un ansamblu de activiti care trebuie derulate pe o perioad de timp delimitat sau nelimitat, unde sunt angrenai mai muli angajai i care acioneaz pe baza unui plan foarte bine stabilit, respectndu-se reguli semantice. Toate elementele trebuie privite ntr-un ntreg i mai mult dect att, rezultatul este planificat, prevzut i ateptat chiar. Datorit acestor considerente, se poate aprecia c avem de-a face cu un ntreg proces care poate fi denumit procesul de relaii publice sau activiti de relaii publice. Procesul de relaii publice are ca scop principal ctigarea ncrederii i poate fi reprezentat ca un ansamblu de vectori care acioneaz n mai multe echipe i la niveluri diferite, avnd drept scop schimbarea sau modificarea unor reprezentri, despre un obiect sau fenomen. 75

Conform studiilor de specialitate, exist dou tipuri de programe referitoare la relaiile cu societatea: Programe proactive sau preventive de relaii cu societatea. Acest tip de programe pune n eviden comunicarea fa n fa cu diferite categorii de public. Ele se bazeaz pe deschidere, onestitate i implicare n programele sociale. Programele reactive (sau de remediere) de relaii cu societatea, programe ce implic aplanarea conflictului atunci cnd ceva merge ru. Procesul de relaii publice const n cinci etape: - identificare problemelor; - cercetarea/depistarea faptelor; - planificarea; - comunicarea; - evaluarea. Cea mai bun metod pentru dumneavoastr de a fi la curent cu relaiile cu societatea este de a ine la zi i de a folosi un fiier al situaiei de ansamblu a societii. Acest fiier reprezint baza dumneavoastr de cercetare n cazul planificrii unor relaii eficace cu societatea i trebuie s conin, de exemplu: fundalul istoric i economic al societii; date despre oficialiti; mijloacele de comunicare; activitile de cercetare; bisericile i gruprile religioase; facilitile educaionale; recreerea i divertismentul; asociaiile de femei i activitile de tineret; afacerile i gruprile civice; organizaiile neguvernamentale i activitile lor; publicaii centrale i locale semnificative, .a.m.d. Pentru dumneavoastr nu este suficient doar s adunai informaiile. Dup ce vei aduna informaiile respective, va trebui i s facei o analiz a societii. Analiz temeinic este coloana vertebral a unui program sntos de relaii cu societatea. Procesul de relaii publice presupune legturi strnse cu: presa; publicul; proprii angajai; autoritile; diferite instituii i organizaii. Cu privire la dezvoltarea relaiilor publice, imensa majoritate a specialitilor este de acord c acestea vor cunoate o dezvoltare exploziv, deoarece pn acum i-a dovedit utilitatea i, mai mult, societatea modern este i va fi controlat de informaie. Elementele activitilor de relaii publice Pentru ca activitile de relaii publice s funcioneze, este nevoie de trei elemente: agentul de relaii publice; clientul sau beneficiarul; serviciile specifice. Agentul de relaii publice Este un lucru cunoscut c, pentru a promova o strategie de relaii publice este nevoie de o nalt calificare n domeniu. Deci nu orice persoan poate ndeplini aceast funcie. Dincolo de calitile pe care trebuie s le aib un om cu studii universitare, pregtirea lui va cuprinde, obligatoriu, i urmtoarele discipline: sociologie; psihologie; retoric; management; legislaie (public i privat); 76

istorie; limbi strine. Totodat, persoana care lucreaz n domeniul relaiilor publice va trebui s posede temeinice cunotine despre: mijloace moderne de comunicare; drepturile omului; istoria artei; politologie; arhitectur i urbanism; informatic; conducerea autoturismului, etc. Agentul de relaii publice trebuie s aib capacitatea de a intra n relaie cu semenii si ct mai uor i mai natural cu putin, s fie prezentabil i corect n relaiile cu clienii i marele public. Din punct de vedere deontologic, agentul de relaii publice are cteva obligaii: s nu-i modifice obiectivele fr acordul clientului; s fie de partea instituiei care l-a angajat pn la terminarea contractului; s nu se afle n prim planul activitilor, pentru a-i putea menine deschise canalele de comunicare; s exploateze ntr-o manier personal orice eveniment favorabil ndeplinirii mandatului su. Serviciile de relaii publice Gama de servicii de relaii publice este extrem de larg, atingnd, practic, toate laturile activitilor socio-umane. Specifice acestor servicii sunt activitile de promovare comercial i marketing, consultan n domeniul politic, guvernamental, al afacerilor publice, financiar, relaii de munc, probleme de personal, educaie sau recalificare, ctigarea ncrederii opiniei publice, promovarea unei imagini de marc etc. Trebuie precizat c, atunci cnd este vorba de consultan, persoana agent de relaii publice nu trebuie s fie expert n domeniul respectiv. Pentru elaborarea strategiei de relaii publice el poate apela la specialiti recunoscui n domeniu.

8.4. Campania de relaii publice

Relaiile publice se dovedesc un instrument original i eficace pentru a rspunde provocrilor cu care orice organizaie se confrunt. Ele pot ajuta la rezolvarea unei probleme, lansarea unei idei, evitarea unei catastrofe, alturndu-se altor perspective juridic, financiar, uman i chiar spiritual n efortul de a depi problemele de zi cu zi. ns nu ntotdeauna relaiile publice sunt integrate n ansamblul instrumentelor de care dispune o organizaie pentru a conduce mai bine. Se nelege greit rolul pe care l pot juca relaiile publice, ateptndu-se de la ele miracole pe care nu le pot realiza i se neglijeaz importana marilor servicii pe care le pot aduce. Fie c este vorba de o companie multinaional sau de o organizaie mic, folosirea unui plan de campanie poate aduce rezultate benefice, ajutndu-le s-i prezinte public punctul de vedere, s lupte mpotriva unui adversar sau a unei organizaii concurente. Campaniile de relaii publice sunt eforturi ample, coordonate i orientate ctre realizarea unor obiective specifice sau a unor ansambluri de obiective corelate, care vor permite unei organizaii s i ating elurile fixate ca declaraie de principii. elurile (scopurile) sunt definite ca rezultate globale pe care o organizaie sper s le obin prin activitatea ei. Obiectivele sunt reprezentate de aciuni i etape specifice ce msoar progresul fcut n atingerea scopurilor. 77

Declaraia de principii este constituit de un text scurt n care se prezint valorile majore ale unei organizaii, scopurile ei, locul i responsabilitatea ei ntre celelalte organizaii asemntoare. Ea conine angajamente publice referitoare la obligaiile civice i responsabilitile sociale. Declaraia de principii face organizaia vizibil i transparent pentru societate i faciliteaz procesele de comunicare. Uneori, alturi de sintagma relaii publice apar termeni ca eveniment, program sau campanie, fiecare reprezentnd un proces. Evenimentul este o ntmplare de scurt durat ce ocup un interval de timp precis, rspunde unui singur obiectiv i vizeaz unul sau mai multe publicuri bine determinate (de exemplu aniversarea unei organizaii). Campania se ntinde pe o durat mult mai mare, dar are un nceput i un sfrit bine delimitate, cuprinznd un ansamblu de evenimente sau alte aciuni specifice relaiilor publice. Obiectivele campaniei sunt mai largi i implic i o gam larg de categorii de public. Programul este format i el din mai multe evenimente, dar nu are un termen clar de finalizare, putnd fi revzut i modificat periodic sau putnd continua att timp ct se consider necesar. Obiectivele lui sunt de mare anvergur i vizeaz probleme generale (situaia copiilor abandonai, violena n familie, etc.) Campaniile de relaii publice (CRP) trebuie distinse de campaniile de comunicare public (CCP) prin aceea c primele au ca obiective crearea de relaii pozitive ntre o organizaie i publicurile ei, folosind un spectru larg de mijloace de comunicare: interpersonal, mediat de diferite suporturi tehnologice (telefon, afie, INTERNET) sau de tip mass-media, pe cnd CCP au un scop imediat, practic, bine definit (limitarea fumatului, preluarea cinilor comunitari, aplicarea normelor de securitate rutier, etc.) i folosesc exclusiv mass-media.

Etapele planului unei campanii de relaii publice

Pagina de gard a unui plan de relaii publice trebuie s conin cel puin 5 elemente, ca n exemplul de mai jos: PLAN DE CAMPANIE DE RELAII PUBLICE titlul

tema

Pregtit pentru

numele organizaiei

Realizat de ctre X Communication sau Realizat de Radu DUMITRESCU

autorul planului

10 aprilie 2009

data

78

Pagina urmtoare conine tabla de materii (cuprinsul). Un plan este un proiect elaborat, ce presupune un ir ordonat de operaii destinate s duc la atingerea unui anumit scop. n limbaj economic, un plan este ansamblul deciziilor stabilite n vederea executrii unui proiect. n timp ce planificarea se refer la analiz, strategia definete abordarea, iar planul propune aciunile. Dac planul e realizat conform regulilor teoriei, el va nsemna pentru organizaie un instrument de management important, deoarece propune rezultate ce trebuie atinse, cile pentru a face acest lucru i ofer motivaii ce justific respectivele obiective. Un plan de campanie de relaii publice trebuie s in seama de planurile superioare ale organizaiei. ntr-un an de zile se pot concepe pn la 50-100 planuri de campanie. Esenial este ns ca toate acestea s susin conjugat atingerea obiectelor organizaiei. Planurile de aciune ale unei organizaii sunt urmtoarele: panul general al organizaiei - care va preciza misiunea acesteia, coordonatele principale ale dezvoltrii, obiectivele globale de atins i modalitii prin care se ajunge la ele, etc.; planurile specifice ale fiecrei uniti administrative - trebuie s tind spre punerea n practic a planului general n fiecare din sectoarele respective; planul de marketing - unul dintre planurile specifice, definete produsul sau serviciul vndut sau oferit, determinnd preul i sistemul de distribuie. Relaiile publice vor veni, n final, pentru a face cunoscute elementele de marketing; planurile de relaii cu publicul, cu presa, relaiile de sponsorizare, de publicitate - vor completa planul unei campanii de relaii publice. Planul campaniei de relaii publice este instrumentul ce face legtura ntre organizaie i publicul acesteia. El este primul care are ca misiune s se adreseze exteriorului organizaiei, celelalte servind la punerea n practic a marilor orientri ale organizaiei, la definirea i fabricarea produselor sale, produse care trebuie s fie i vndute. Planul campaniei de relaii publice este deci interfaa dintre activitile interne ale organizaiei i publicul su. El va propune aciuni concrete ce trebuie realizate pentru atingerea obiectivelor, printr-o succesiune ordonat de operaiuni efectuate pentru gsirea soluiilor de comunicare n funcie de preocuprile organizaiei; ncepe cu o analiz i continu cu un studiu, o planificare, o faz de execuie i una de control. Pentru realizarea concret a unui plan de campanie de relaii publice trebuie urmate urmtoarele etape, fiecare dintre ele nesolicitnd acelai nivel de efort, totul depinznd de importana problemei sau crizei ce trebuie rezolvat: 1. descrierea problemei; 2. analiza situaiei; 3. definirea obiectivelor; 4. precizarea publicului int; 5. formularea axei de comunicare; 6. identificarea strategiei de comunicare; 7. propunerea tehnicilor, canalelor mediatice i suporturilor utile; 8. stabilirea bugetului i calendarului; 9. elaborarea instrumentelor de control i evaluare a efectelor campaniei de relaii publice. 1. Definirea problemei Orice plan de campanii ncepe prin definirea problemei, adic prin exprimarea unei preocupri a organizaiei: creterea cifrei de afacere, mbuntirea imaginii, combaterea concurenei, nfruntarea unei provocri. Problema rezult din sesizarea unei dificulti care trebuie rezolvat, a unei piedici ce trebuie surmontat. nainte de a realiza un plan de campanii de relaii publice, este nevoie ca o persoan din interiorul organizaiei s resimt necesitatea lui i s impun executarea acestei activiti. Originea logic a necesitii de a realiza un plan de campanii de relaii publice deriv din 79

planificarea strategic. Organizaia i-a stabilit orientrile generale, i-a fixat obiectivele, a identificat cile de dezvoltare. La polul opus planificrii se gsesc toate situaiile de urgen, n care organizaie trebuie s reacioneze rapid ntr-o anumit situaie. Aceasta reprezint gestionarea crizei prin intermediul relaiilor publice. ntre aceste dou extreme, cea a previzibilului i cea a imprevizibilului se afl o serie de situaii n care o observare atent a mediului permite necesitatea apelrii la un plan de campanie de relaii publice. Aceast observare constituie o form de feed-back continuu asupra mediului (prin folosirea sondajelor de opinie, prin analizarea presei cotidiene, prin constatarea reclamaiilor i solicitrilor de informaii). n anumite condiii, o organizaie va recurge la o analiz de fond a situaie sale. Aceasta se numete audit i implic angajarea unei firme de consiliere, pentru a studia personalitatea organizaiei si percepia publicului intern i extern cu privire la respectiva organizaie. Ca urmare a acestui studiu, va fi definit nevoia unei strategii adecvate pentru a rectifica atitudinea organizaiei dac este cazul. Definirea problemei se refer la intenia de a: face cunoscute: un produs, un serviciu, o idee, o politic; preveni o criz; mbunti imaginea organizaiei; da natere in interiorul organizaiei unui sentiment de apartenen, unui climat mai bun; vinde mai multe produse; combate un adversar; crete cota la burs; pregti o fuziune. Pagina privitoare la definirea problemei va trebui s conin urmtoarele elemente: titlul; numele celui ce adreseaz solicitarea; numele celui care o va realiza; obiectivul global al campaniei; bugetul propus; publicul int ce trebuie atins; intervalul de timp care este acordat. Exemplu: CONSTRUIREA IMAGINII UNEI ORGANIZAII Planul de dezvoltare al organizaiei constat c, n ciuda unei imagini favorabile, instituia este puin cunoscut de public. n scopul de a o face cunoscut i de a asigura promovarea imaginii ei n rndul diverilor clieni pe care ar dori s i atrag, planul recomand urmtoarele: Departamentul de relaii publice va realiza un plan de campanie bazat pe o viziune pe termen lung i avnd drept scop s promoveze misiunea instituiei, forele, nevoile i constrngerile ei i s perceap corect ateptrile i impresiile partenerilor acesteia - pe de o parte, iar pe de alta - s fac nelese activitile organizaiei pentru cei care influeneaz funcionarea ei. 2. Analiza situaiei Este etapa care trebuie parcurs dup ce firma sau departamentul de relaii publice primete misiunea de a concepe i desfura o campanie de relaii publice. Prima aciune nu va fi aceea de a pune n discuie problema sau oportunitatea ncredinat spre rezolvare sau valorificare, din perspectiva unui specialist n relaii publice, deoarece nimic nu dovedete c problema sau oportunitatea a fost identificat de organizaie dup o profund cercetare. De fapt, ntreaga etap de analiz a situaiei va furniza datele unui dosar de informare. Departamentul de relaii publice al unei organizaii ar putea s realizeze i singur acest dosar, dar, n anumite circumstane, organizaia prefer ca diagnosticarea problemei s fie fcut de ctre persoane din afar, deoarece acestea vor beneficia de o perspectiv de ansamblu asupra instituiei i vor da dovad de neutralitate. n schimb ns acest ochi extern organizaiei va avea nevoie de mai mult timp pentru a surprinde toate subtilitile acesteia. 80

Etapa analizei situaiei constituie deci pivotul central al unui plan de campanie. Scopul principal nu este ca aceast campanie s fie remarcabil i excelent, ci una care s rezolve o problem a organizaiei sau s rspund unei oportuniti. Analiza situaiei permite examinarea faptelor i datelor, identificarea punctelor forte i a celor slabe ale organizaiei, definirea situaiei actuale i a cauzelor ei, precum i sugerarea principalelor elemente ale unei viitoare situaii mbuntite. Cercetrile i zvonurile, datele obinute prin sondaje, studierea dosarelor de pres i intuiiile partenerilor organizaiei constituie tot attea piste demne de luat n considerare. Obiectivul acestui demers este repoziionarea situaiei organizaiei ntr-un context mai general, pentru a putea sesiza mai bine problema sau circumstanele crora trebuie s le fac fa organizaia. Acest lucru nseamn studierea, analizarea, nelegerea i cunoaterea organizaiei, a produselor ei, a publicului i mediului su de activitate, putnd evalua corect situaia ei i permind punerea unui diagnostic corect. La finalul etapei, specialistul n relaii publice va poseda toate informaiile necesare pentru a confirma problema definit iniial sau pentru a formula o nou problem care s corespund mai bine realitii investigate. Aceasta va trebui neleas i acceptat de organizaie, adic s se bazeze pe un studiu solid i riguros. Analiza situaiei trebuie s permit urmtoarele: 9 gsirea elementului pe care se va baza campania; 9 formularea unui diagnostic precis care s dea ocazia propunerii de obiective clare i cuantificabile, care s dea natere unor strategii corespunztoare. 3. Definirea obiectivelor Dup ce a fost stabilit diagnosticul, acesta trebuie tradus n obiective operaionale. Organizaia trebuie neaprat s aib o idee clar despre ceea ce vrea s obin prin activitile de relaii publice. nainte de a aborda noiunea de obiectiv, trebuie fcut diferena dintre scop i obiectiv. Scopul reprezint o intenie i o orientare general, n timp ce obiectivul se refer la rezultatul precis pe care organizaia caut s l obin. Am putea defini obiectivul ca fiind o intenie de aciune referitoare la un client-int, formulat cu scopul de a ajunge la o situaie dorit pornind de la o situaie dat. Aceast intenie trebuie s fie formulat ntr-o manier observabil, msurabil i bine delimitat n timp (Pierre Desaulniers). Obiectivele se vor fixa prin documente scrise, n care se vor determina att pe cele majore, ct i pe cele specifice. Aceste documente permit specialitilor n relaii publice s i coordoneze activitile i s evite erorile de omisiune i de nenelegere. Obiectivele campaniei de relaii publice trebuie s fie n deplin consens cu obiectivele generale ale organizaiei, pentru a nu aprea inadvertene transpuse n efecte negative asupra opiniei publice i n friciuni sau conflicte ntre specialitii de relaii publice i conducerea organizaiei. 4. Precizarea publicului int Dup ce a fost stabilit obiectivul campaniei, urmtorul pas const n definirea categoriilor de public crora le sunt destinate mesajele campaniei. ns o simpl listare a categoriilor generale de public, potenial implicate, nu ofer o cantitate suficient de informaii referitoare la modul i gradul n care oamenii contribuie sau sunt afectai de problema n cauz sau de respectiva organizaie. Identificarea diferitelor categorii de public presupune cunoaterea valorilor, normelor de comportament, idealurilor, ateptrilor, gradului de implicare n viaa organizaiei, a comunitii sau n situaia respectiv, a posibilitilor de acceptare a ideilor promovate de respectiva campanie. Aceste trsturi au putut fi identificate nc din etapa de analiz a situaiei, cnd descoperirea problemei sau oportunitii permite, de obicei, identificarea grupurilor de oameni care au caracteristici comune, ceva relevant pentru obiectivele campaniei: opinii sau atitudini asemntoare (sau diferite) cu cele ale organizaiei, capacitatea de a aciona pentru sau mpotriva obiectivelor campaniei. n funcie de importana pe care o au diferitele segmente de public, acestea vor fi 81

atinse de mesajele campaniei simultan sau pe rnd. Publicul-int nu constituie deci o entitate n sine, organizaia dorind fie s fidelizeze publicul actual, fie s recruteze noi clieni (prin stimularea partenerilor de activitate s recomande organizaia i altora), fie s combat adversarii sau s ctige de partea ei categoriile de public nemulumite. 5. Axa de comunicare ncepnd cu aceast etap se intr n partea de realizare propriu-zis a planului de campanie. Axa este o noiune dificil de neles i definit pentru c ea rezult dintr-un concept special care nu exist n sine. Este vorba de ideea esenial, de baz, n jurul creia se vor construi toate mesajele, de coloana vertebral n jurul creia vor gravita toate elementele campaniei. Conform definiiei din Petit Larousse Illustr, axa este linia care trece prin mijlocul unui lucru, este piesa n jurul creia se articuleaz o parte sau mai multe pri ale subansamblului, pri care descriu n jurul ei micri circulare. Axa este i ideea de legtur, elementul unificator al mesajului, firul conductor al campaniei, ducnd la o mai mare coeren i uniformitate a mesajelor, este ideea central din care pleac ansamblul aciunilor de relaii publice. 6. Identificarea strategiei de comunicare Strategia poate fi neleas ca o determinare a scopurilor pe termen lung, ca un sistem de definire a cursului aciunii i de alocare a resurselor necesare pentru ndeplinirea acestor aciuni. Ea este deci un plan de aciune care prevede liniile directoare i temele majore ale unei campanii. n alctuirea unui plan de campanie de relaii publice trebuie aleas cea mai bun (cele mai bune) strategie (strategii) care s conduc la atingerea obiectivului propus. n acest scop se alctuiete o list cu posibile strategii de urmat, ct mai cuprinztoare i care s cuprind chiar idei ce par de nerealizat (datorit costurilor financiare i umane mult prea mari), oferind astfel o palet bogat de sugestii i permind alegerea soluiei ideale. Aceste liste pot fi alctuite fie de un singur specialist, fie de un grup de specialiti, fiind recomandat cea de-a doua variant, cu ajutorul tehnicii numit brainstorming. Exist mai multe tipuri de strategii, n funcie de scopul campanie de relaii publice: 9 inactivitate strategic: n anumite situaii (confruntarea cu o organizaie cu o reputaie nu tocmai bun, spre exemplu) cea mai bun strategie este s o ignori i s nu ntreprinzi nimic; 9 activiti de diseminare a informaiei, avnd drept finalitate distribuirea de mesaje ce prezint organizaia din punctul ei de vedere, sub diferite forme: programe de informare public, conferine de pres, lobby, apariii publice ale unor personaliti sau turnee ale purttorului de cuvnt, corectarea informaiilor eronate sau ruvoitoare. 9 organizarea de evenimente: presupune transmiterea de informaii prin evenimente neplanificate, adic reacia la un eveniment relativ neateptat (descoperiri, fuziuni, schimbarea liderilor), prin ceremonii (aniversri, inaugurri), evenimente puse n scen (staged events) pentru mediatizare (acte caritabile, lansri de aciuni) sau prin concursuri i competiii. 9 activiti promoionale avnd drept scop impunerea imaginii organizaiei, prin aciuni de marketing (trguri, expoziii, lansri de noi produse, demonstraii i testri de produse), fund-raising (colectarea de sume de bani pentru categorii defavorizate de public), descoperiri tiinifice sau prin aciuni civice. 9 activiti organizaionale ce urmresc promovarea organizaiei n mediul ei specific prin constituirea de coaliii, organizarea de conferine, convenii, seminarii sau prin negocieri pentru rezolvarea conflictelor dintre grupuri. Indiferent de strategia aleas, aceasta poate fi constituit dintr-o serie de evenimente coordonate sau doar dintr-unul singur. Scopul oricrei strategii este dobndirea nelegerii i recunoaterii publice, aceasta putndu-se realiza att prin activitile de comunicare curente, ct i prin organizarea de evenimente speciale. Alegerea unei strategii este determinat de resursele organizaiei, de gradul de 82

accesibilitate al publicului, de scopurile campaniei, de circumstanele concrete i, nu n ultimul rnd, de calitile profesionale ale specialitilor. Construirea unei strategii implic urmtoarele elemente: a) alegerea strategiei: din lista fixat se aleg aciunile ce corespund cel mai bine obiectivului propus; b) cercetarea i testarea strategiei; c) stabilirea planului de comunicare: sunt precizate elementele de comunicare ce vor sprijini strategia, nainte, n timpul sau dup fiecare activitate fixat; d) precizarea calendarul pentru ntreaga strategie; e) fixarea bugetului pentru fiecare activitate; f) prezentarea planului n faa conducerii organizaiei. 7. Propunerea tehnicilor, canalelor mediatice i suporturilor utile n cadrul acestei etape se face o prezentare a tacticilor alese, adic acele aciuni de relaii publice proiectate s aib un efect specific asupra relaiei dintre o organizaie i anumite categorii de public. Dup identificarea segmentelor de public vizate, specialitii vor decide, folosind rezultatele cercetrii, ce fel de mesaj este necesar pentru fiecare tip de public-int i care este canalul adecvat pentru transmiterea acestui mesaj. n general, se consider c specialitii n relaii publice au la dispoziie trei canale prin care i pot transmite mesajele: evenimentele speciale, media controlate (canale asupra crora specialitii n relaii publice i pot exercita controlul att asupra coninutului ct i asupra momentului i locului de distribuire: scrisori, brouri, site-uri Internet, rapoarte de activitate, casete cu filme promoionale, reclame, etc.) i media necontrolate (ntregul sistem mass-media: presa scris, radioul, televiziunea, n care jurnalitii decid dac materialele transmise de organizaii vor fi sau nu transmise sau publicate, integral sau parial,respectiv sub ce titlu). 8. Stabilirea calendarului i a bugetului Intervalul de timp ocupat de o campanie de relaii publice depinde de obiectivele i natura acesteia. Unele campanii (cum sunt cele ce i propun informarea publicului despre lansarea unui nou produs) trebuie s fie rapide i energice, altele (cele care au ca obiectiv schimbarea percepiei negative sau convingerea publicului s accepte valori noi) se vor derula pe perioade lungi de timp. Calendarul are rolul de a indica data, ziua, ora la care va avea loc aciunea respectiv pe de o parte i de a arta timpul necesar pentru pregtirea i desfurarea acesteia pe de alt parte. n stabilirea intervalului de timp necesar pregtirii unui element strategic al campaniei, specialitii n relaii publice trebuie s in seama de toate activitile care concur la realizarea evenimentului sau mesajului n cauz; de obicei, ei evalueaz acest interval de timp pe baza experienei din campaniile anterioare. Calendarul trebuie alctuit astfel nct s fac vizibile principalele elemente ale strategiei campaniei, dar i s ofere suficiente detalii n legtur cu fiecare eveniment, pentru ca desfurarea lor n timp s poat fi corectat, dac este necesar. De asemenea, calendarul trebuie s fie uor de consultat i s prezinte n mod clar momentul n care se vor desfura diferitele activiti, precum i intervalul de timp necesar organizrii acestora. nc din etapa fixrii obiectivelor campaniei, specialitii n relaii publice trebuie s ia n considerare limitele bugetare. Evident, managerii doresc s obin rezultate spectaculoase cheltuind ct mai puin, n acest caz specialitii n relaii publice fiind obligai a cere, n etapa de analiz a situaiei, o estimare orientativ a bugetului preconizat. Ideal ar fi ca bugetul s fie substanial, astfel nct, prin folosirea celor mai bune metode, a aciunilor complexe i a celor mai buni specialiti, s creasc ansele de succes ale campaniei. Limitrile de buget nu ar trebui s fie o piedic n procesul de concepere i planificare a aciunilor considerate a fi cele mai eficiente n raport cu obiectivele campaniei. Se cunosc ns numeroase situaii n care campaniile au avut bugete mici i au obinut succese remarcabile, lucru posibil datorit faptului c banii au fost cheltuii judicios, iar specialitii au dat dovad de mult inventivitate n etapele de planificare i de implementare a campaniei. 83

Calculul pentru bugetul global al unei campanii este o activitate complex, fiecare specialist ce rspunde de o anumit aciune fiind chemat s ofere o list cu cheltuielile preconizate (n bugetul preliminar), iar suma acestor liste determin costurile totale. Este de dorit ca din echip s fac parte i un economist sau contabil care s efectueze calculele n mod corect i s ofere estimri competente. Astfel, bugetul unei activiti este i un scop i o form de control, trebuind supravegheat n mod constant. Dup fixarea bugetului final, acesta trebuie comparat cu estimarea iniial (fa de care ar fi de dorit s nu existe deosebiri stridente), i apoi trebuie prezentat conducerii, mpreun cu planul de campanie pentru a fi aprobat. 9. Evaluarea campaniei de relaii publice Evaluarea reprezint analiza sistematic a desfurrii campaniei i a rezultatelor sale, analiz ce permite specialitilor de relaii publice, dar i organizaiei n sine, s vad (i s nvee) ce au fcut bine i ce nu a au fcut bine, s constate dac au fcut progrese i, mai ales, ce trebuie fcut data viitoare. Evaluarea trebuie privit ca un proces continuu, efectuat n toate etapele unei campanii de relaii publice: pregtirea planului, punerea lui n practic i impactul campaniei asupra diferitelor categorii de public. Procednd astfel, se pot observa eventualele lipsuri sau greeli ce vor putea fi corectate cu pierderi minime. Procesul de evaluare trebuie s se desfoare pe trei niveluri, n cadrul fiecrui nivel fiind urmrii anumii pai, iar trecerea de la unul la altul nu trebuie fcut pn ce nu au fost efectuate toate calculele i msurtorile. Astfel: Evaluarea planului de campanie este nivelul care stabilete dac informaiile care au stat la baza constituirii planului au fost suficiente i de calitate i n care se evalueaz i calitatea strategiilor planificate. Pe acest nivel vor fi parcuri trei pai: evaluarea adecvrii informaiei folosite n elaborarea planului: dac anumite informaii eseniale au lipsit, dac informaiile disponibile au fost complete i corect utilizate; evaluarea adecvrii programului, a strategiilor i tacticilor propuse: dac mesajele i aciunile planificate au corespuns specificului diferitelor situaii i dac ele au avut efectele scontate; evaluarea calitii mesajelor i a altor componente ale programului: este analizat performana profesional, din perspectiva experienei i a valorilor specifice specialitilor n relaii publice. Evaluarea implementrii stabilete gradul n care tacticile utilizate n cadrul campaniei i-au atins scopul i msoar efortul depus pentru realizarea lor. Paii ce trebuie urmai n cadrul acestui nivel sunt: evidena numrului de mesaje trimise (a distribuiei): numrul de scrisori, comunicate, relatri, publicaii sau alte forme de comunicare transmise ctre categoriile vizate de public; monitorizarea mesajelor preluate de mass-media arat ce pri din mesaje au fost selectate de pres i dac materialele transmise au avut sau nu posibilitatea de a atinge categoriile de public vizate; identificarea publicului int care a fost expus la mesajele campaniei, fr a confunda audiena general (publicul potenial al unui mesaj) cu audiena efectiv (segmentele de public potenial ce reprezint publicul vizat de campanie); stabilirea numrului celor care au receptat mesajele transmise. Evaluarea impactului msoar modul n care au fost atinse obiectivele campaniei i feed-back-ul transmis de categoriile de public vizate, prin: stabilirea numrului de persoane care au nvat ceva din mesajele transmise; stabilirea numrului de persoane care i-au schimbat opiniile dup receptarea mesajelor; stabilirea numrului de persoane care i-au schimbat atitudinea dup 84

receptarea mesajelor; stabilirea numrului de persoane care acioneaz n direcia sugerat de mesaje; stabilirea numrului de persoane care repet sau promoveaz comportamentul sugerat de campanie; stabilirea contribuiei campaniei la schimbarea social i cultural pozitiv (fiind necesare nu doar cunotine din domeniul relaiilor publice, ci i din domenii cum ar fi tiine sociale, tehnici calitative i cantitative de cercetare).

Dup ce planul de campanie a fost terminat el trebuie integrat ntr-un document complex, prezentat n faa conducerii organizaiei. Abia dup ce planul a fost n ntregime aprobat se va putea trece la implementarea lui. Un plan de campanie bun trebuie s fie n concordan cu obiectivele organizaiei, s fie realist, flexibil, s ating valorile, interesele i ateptrile fiecruia din categoriile de public-int vizate.

85

9. Locul, structura, rolul i strategiile compartimentului de relaii publice n cadrul firmei

Pentru a putea realiza politica relaiilor publice, firma are de ales ntre dou soluii: sau ea creeaz un serviciu de relaii publice n interiorul ntreprinderii, acest serviciu fiind ncredinat unui personal (format n ntreprindere sau avnd calificare adecvat n momentul angajrii) sau ntreprinderea face apel la un consilier exterior (sau la o firm specializat n domeniul relaiilor publice). Cele dou soluii prezint avantaje i dezavantaje: a) Cadrul intern: este perfect i n mod constant la curent cu evoluia societii; este totdeauna imediat disponibil; este cunoscut i, n mod normal, se bucur de ncrederea tuturor din organizaie; b) Consilierul exterior: dispune de mijloace adesea mult mai mari pentru a rezolva problemele, n special cele care se pun cu o mare urgen; a acumulat o experien divers care l face s vad cu un ochi nou problemele firmei; are creat de acum o reea de relaii permanente prin contacte utile (ziariti, lideri de opinie, etc.) se bucur de o mai mare experien pentru a exprima prerea sa efului unei ntreprinderi; Apelul la sfatul extern poate avea loc n trei moduri diferite: - sau ntreprinderea a decis s fac relaii publice n mod sistematic i ncredineaz staff-ului exterior ansamblul problemelor sale; - sau ea se adreseaz consilierului exterior n vederea unei aciuni precise; - sau ea vrea s aib o aciune de relaii publice ntr-un domeniu anume (pres, film, etc.). Soluia cea mai curent admis este cooperarea dintre un consilier exterior cu serviciul de relaii publice interne, primul elabornd programul i ocupndu-se de sarcini pe care serviciul nu reuete s le realizeze dat fiind tehnicitatea sau importana lor. Poziia responsabilului cu relaii publice se situeaz ntr-un serviciu de staff , adic el are o funcie de consilier i nu are nici o funcie de comandant n afar, evident fiind preocupat de propriul su serviciu. Este de remarcat c n poziia staff serviciul relaiilor publice trebuie, de asemenea, s nnoade raporturi cu responsabilii tuturor celorlalte servicii i s centralizeze toate informaiile ascendente i descendente. Dou exemple privind poziia departamentului R.P. n organigrama unei firme sunt prezentate n figurile 9.1 i 9.2. n anumite firme, totui, serviciul relaiilor publice se gsete n poziie linie, cum o arat exemplul din figura 9.3

86

DIRECTOR GENERAL RELAII PUBLICE

VNZRI

PRODUCIE

JURIDIC

PERSONAL

Fig. 9.1 Serviciul de relaii publice separat

DIRECTOR GENERAL

CONSILIER JURIDIC

CONSILIER CU RELAII PUBLICE

VNZRI

PRODUCIE

PERSONAL

Fig. 9.2 Consilierul de relaii publice

DIRECTOR GENERAL

RELAII PUBLICE

VNZARE

PRODUCIE

JURIDIC

Fig. 9.3. Serviciul de relaii publice integrat

87

Exemple de structuri ale relaiilor publice Exist trei tipuri de structuri de relaii publice: Structuri guvernamentale; Structuri n cadrul ministerelor i diferitelor tipuri de instituii/organizaii/firme; Firme de consultan n probleme de relaii publice. Principalele mijloace de aciune ale relaiilor publice Publicul intern este format, n general din toate categoriile de personal angajate n activitatea proprie a unei organizaii. Publicul extern este format din numeroase segmente spre care compania i ndreapt oferta sa. n cadrul desfurrii procesului de comunicare, tehnicile utilizate urmresc stabilirea unui contact cu alte organizaii publice i economice (mediu extern) ct i influena pieei. Alegerea tehnicilor concrete este determinat de categoria de public cruia i se adreseaz extern sau intern. Comunicarea trebuie neleas n contextul modelului circular prezentat n figura 9.4.
Reacia invers (feed-back)

Sursa de informare Percepia informaiei Ideea

nelegerea informaiei Percepia informaiei Receptor

Zgomot
Fig. 2.4.

Codificarea informaiei

Mesaj

Decodificarea informaiei

Fig. 9.4 Modelul circular al comunicrii n relaiile publice

a) Mijloacele orale Relaiile publice de la gur pn la urechi. Cuvntul rostita fost primul i mult timp singurul mijloc de a face relaii publice. Dar nu mai este posibil s se comunice doar prin voce, trebuie s se fac reorientarea spre imprimate i mijloace audio-vizuale moderne. Printre inconveniente, primul poate fi rezumat prin maxima: Cuvintele zboar, scrisul rmne (verba volant, scripta manent). Conversaii. Dintre mijloacele de comunicaie oral, trebuie menionat mai nti conversaia, n cursul creia una sau mai multe persoane i anun opinia, nu totdeauna obiectiv, fa de ntreprindere. ntreinerea. Difer de comunicarea obinuit prin faptul c una din dou persoane are iniiativa comunicrii. Ocaziile de dialog corespund etapelor de via a unui salariat n ntreprinderea sa: primirea, schimbarea postului sau promovarea, evaluarea periodic, plecarea. Reuniunea de informare. Reuniunea permite unui anumit numr de membri ai ntreprinderii s asculte o comunicare de la direciune sau de la un reprezentant al firmei i lui s i se pun ntrebri. 88

Comisii i grupe de studiu. Este reuniunea unor membri ai personalului pentru a studia n comun o problem precis. O grup de munc are o durat de existen limitat. O comisie este o instituie stabil, a crei competen este n general mai larg. Seminariile. Nu este suficient s investeti pentru a obine un bun randament al unui cadru; trebuie s i se acorde timp pentru a se informa i a se forma. n zilele noastre, seminariile, congresele, cltoriile de informare care se fac pe plan comercial sau pe plan tehnic sunt frecvente i organizarea lor cade n sarcina serviciului de relaii publice. b) Mijloacele scrise Organul de pres exterior este rezervat marilor ntreprinderi. El cere mijloace financiare solide. Servete pentru a prezenta ntreprinderea sub o lumin favorabil i permite crearea fa de firm a unui curent de ncredere. Jurnalul ntreprinderii, cu difuzare intern, sau home - organ este un jurnal care se adreseaz exclusiv personalului ntreprinderii i constituie unul din mijloacele cele mai eficace care pot exista n ntreprindere, n materie de relaii cu personalul. Jurnalul (ziarul) de ntreprindere (cu difuzare intern) vizeaz, n esen, urmtoarele scopuri: a) s restabileasc sau s instaureze n ntreprindere bunele relaii interumane; b) de a arta fiecrui angajat valoarea i importana activitii sale profesionale; c) de a completa instruirea profesional pentru ca fiecare s poat s-i mreasc valoarea proprie i eficacitatea muncii sale. Ziarul va trebui s conin 3 mari grupe de articole: 9 Articole consacrate vieii oamenilor din ntreprindere, ca de exemplu, evenimentul lunii, mutrile, deplasrile i diverse avize, ieirile la pensie i anii de serviciu, distinciile onorifice i recunoaterea meritului, starea civil, curierul lectorilor, etc. Aceste rubrici acoper circa 40% din spaiu. 9 Articole ce se refer la ntreprinderea propriu-zis, ca de exemplu: articole de fond i mai ales cele ce descriu instalaiile, fabricaiile actuale sau noi, rezultatele ncercrilor, diversele servicii, manifestrile industriale i comerciale, etc. - articole dispunnd de aproximativ un sfert din spaiul disponibil (25%). 9 Cronicile i articolele generale sau tip magazin, adic acelea care nu au nimic comun cu viaa ntreprinderii sau cu ntreprinderea nsi, dar constituie o literatur complementar atrgtoare i distractiv. Jurnalul cu difuzare extern sau house-organ adesea numit publicaie de prestigiu este un organ destinat unui public mai mult sau mai puin larg al firmei. Jurnalul mixt, aa cum indic numele su, este difuzat i n interiorul i n exteriorul ntreprinderii. Anchete de opinie. Este cercetarea sistematic a aspiraiilor personalului prin sondaje extensive sau eantionate. Utilizat pentru diagnosticul climatului ntreprinderii (ateptri i motivri ale personalului, subiecte de satisfacie, grad de adeziune la obiective). Ancheta se face fie sub o form oral, fie sub forma unui chestionar scris, care convine ndeosebi ntreprinderilor mari i medii. Procedeul este urmtorul: 1. Constituirea unei grupe de studiu (avnd de exemplu reprezentani ai direciei generale, personalului i sindicatelor) care are misiunea de a ajuta specialitii s fac ca s coincid ntrebrile cu preocuprile reale ale personalului ntreprinderii. 2. Alegerea specialitilor care vor servi drept consilieri tehnici i vor munci n colaborare cu personalul. 3. Preancheta asupra unui eantion reprezentativ ( de 10-15% din efectiv) sub form scris i oral. 4. Punerea la punct a chestionarului definitiv cu grupul de studiu. 5. Informarea asupra unor tipuri de reprezentri a personalului.

89

6. Informarea personalului asupra scopurilor, modalitilor anchetei i asupra datei de publicare a rezultatelor. 7. ncheierea chestionarului i realizarea anchetei. 8. Codificarea i extragerea a ceea ce este mai important. 9. Informarea conducerii asupra rezultatelor. 10. Alegerea opiunilor. 11. Informarea ntregului personal asupra rezultatelor i opiunilor, sub aspectul lor statistic. 12. Decizii i date de aplicare. Buletinele informative Au o mare putere de ptrundere fiind situate, din acest punct de vedere, n imediata apropiere a revistelor. Creterea numrului de publicaii electronice, pe calculator, disponibile n viitor, indic n perspectiv, o audien. Ageniile de tiri transmise prin teleimprimator Un principiu al relaiilor publice spune c relaiile publice ncep de acas. Sensul acestei afirmaii este acela c dac informarea intern nu se desfoar corect, firma nu poate s deruleze programe realiste i coerente de relaionare cu societatea. Informarea personalului de conducere Se realizeaz, de regul, pe baza monitorizrii presei. Mijloacele cele mai uzitate sunt revista presei (semnalarea articolelor referitoare la organizaie i prezentarea acestora n fotocopie), sinteza lunar de pres, analiza evoluiei imaginii firmei pe o anumit perioad de timp. Dirijarea mesajului este un proces format din trei pai : 1. Identificarea auditorului. 2. Alegerea mijlocului de comunicare adecvat. 3. Determinai dac auditoriul a fost sensibilizat. c) Mijloace audio-vizuale. Sunt foarte variate ca form i tot mai des folosite. Vizitarea unor ntreprinderi permite vizitatorilor s-i fac o opinie exact asupra ntreprinderii i s controleze autenticitatea i realitatea tuturor informaiilor pe care le-au primit anterior. Expoziiile vzute sub unghiul relaiilor publice sunt manifestri de informare i de prestigiu, ele distingndu-se prin acest aspect de trguri i saloane, care au un caracter comercial. Obiectivele unei expoziii pot fi diverse, i, printre ele, cele mai importante par a fi urmtoarele: a da informaii asupra firmei; a mri prestigiul firmei; a pune n eviden o tem de interes public ce se leag de activitatea firmei. Televiziunea i filmul. n ultimii ani, materialele non-carte i-au impus tot mai evident prezena n fonduri de informaii i documente. Terminologia utilizat pentru desemnarea acestor materiale (discuri, benzi, filme, fotografii, diapozitive, etc.) este foarte variat: materiale audio-vizuale, materiale netiprite, media, meta-cri .a.m.d., iar posibilitile de a da denumire centrelor care au colecii sunt i ele numeroase (UNESCO are pentru acestea o list de 9 termeni printre care centre de resurse de bibliotec; centre multi-media; biblioteci complexe, etc.). Radioul - Este foarte rapid. - Exist o relaie personal cu asculttorii care sunt, adesea foarte loiali.

90

Bugetul relaiilor publice Ca orice activitate care se desfoar n cadrul unei firme, i activitatea compartimentului de relaii publice presupune cheltuieli. Cheltuielile relaiilor publice se mpart n dou mari grupe. Primele se refer la funcionarea normal a serviciului de relaii publice, adic cheltuielile cu: Personalul Localuri Furnituri de birou Utilizarea mainilor, etc. Celelalte se refer la cheltuielile fcute n exterior, astfel: Realizarea imprimatelor necesare Filme Diverse manifestaii Remunerarea consilierului extern. Aceste cheltuieli variaz mult de la o firm la alta, n funcie de posibilitile firmei i este dificil s fie estimate cu exactitate. Sumele disponibile depind de importana pe care ntreprinderea o acord relaiilor publice i eficacitii lor.

Randamentul relaiilor publice

ntotdeauna specialitii i pun problema randamentului unei activiti. De aici rezult i ntrebarea Se poate calcula oare randamentul unei aciuni de relaii publice?. Da, dar doar pentru a msura comportamente i opinii. Acestea sunt uor msurabile, mai ales prin sondaje de opinie dar i prin studiu. Cunoscnd influena crescnd a mijloacelor de comunicare n mas, se poate considera c este vorba aici de elemente verificate, deoarece se pare c o cretere a simpatiei publicului cu privire la ntreprindere constituie un rezultat, contribuind n final la bunul mers al ntreprinderii. O politic de relaii publice este totdeauna rentabil, dar la scadena medie sau la scadena lung i nu imediat. Ea nu este totui cuantificabil n uniti de msur. Iat un exemplu n acest sens: dac o bun politic de relaii publice permite motivarea pozitiv a personalului i astfel evit grevele, rentabilitatea relaiilor publice va fi inestimabil pozitiv pentru ntreprindere, ns cuantificarea ctigului n bani este dificil de realizat.

91

10. Obiective i strategii ale relaiilor publice

Orice ntreprindere apare ca o tripl realitate: economic uman i public. realitate economic: ntreprinderea este un ansamblu de resurse organizate n vederea sesizrii sau crerii unor ocazii pe o pia; realitate uman: ntreprinderea este compus din persoane care se integreaz ntr-o societate mai larg i a cror motivaii depesc obiectivele ntreprinderii i, n anumite cazuri, se opun acestora; realitate public: ntreprinderea reprezint o putere de aciune i de relaii exterioare care se integreaz sau se opune altor puteri existente n societatea global.

Desigur c relaiile publice sunt legate de realitatea public a ntreprinderii, chiar dac ele produc efecte i de natur economic i uman. Orientarea spre viitor ocup un loc din ce n ce mai important n viaa organizaiei (firmei, companiei, agentului economic, etc.). Orientarea de perspectiv nu presupune doar creterea rolului prospectiv, care s dea sens tuturor aciunilor organizaiei. Unii specialiti susin c etapa actual este ea a unui marketing strategic cruia i se atribuie o importan crucial datorit nevoilor imperative de a face fa schimbrilor tot mai dinamice ale mediului de afaceri.

10.1. Strategii de relaii publice

Orientarea strategic a activitii economice este o caracteristic a politicii de relaii publice a organizaiilor moderne. Politica de relaii publice cuprinde un set de strategii care sunt adecvate condiiilor n care o companie i desfoar activitatea i care corespund opiunilor acesteia. Planificarea strategic n cadrul relaiilor publice este un proces de analiz a oportunitilor de pia ale firmei, de alocare a resurselor pentru valorificarea acestor oportuniti i prognozarea performanelor sale de pia i a celor financiare. Rezultatele acestui proces (fig. 10.1.) se concretizeaz ntr-un plan de marketing care prezint situaia actual, obiectivele de realizat i schieaz strategia de atingere a acestor obiective.

Fig. 10.1 Planificarea strategic 92

n funcie de elementul de referin vizat (obiectiv-termen, obiectiv-pia sau ni, etc.) strategia de marketing poate lua diverse concretizri: strategia de pia, strategia de produs, de pre, etc. Activitatea de planificare atinge toate nivelele structurale ale unei organizaii i pornete de la misiunea organizaiei continund cu detalierea i asumarea obiectivelor pe nivele de decizie i control. n vederea definirii obiectivelor la diferite nivele, a planurilor strategice, a celor tactice i operaionale (menite s conduc la atingerea obiectivelor strategice, tactice i operaionale) fiecare organizaie trebuie s dein un fond de date i informaii culese din surse interne i externe, pe care s le prelucreze, s le analizeze i s le extrapoleze n prognoze de evoluie. Un plan de marketing, fie el strategic, tactic sau operaional, conine n esen aceleai componente structurale, iar detaliile sunt, de regul, diferite de la un nivel de planificare la altul. Capitolele importante dintr-un plan de marketing se refer la: 1. pia trecut, prezent i viitor; 2. definirea produsului oferit/analizat; 3. competiia nivel, evoluie; 4. poziia pe pia a produsului caracteristici distinctive; 5. strategia de comunicare consumator int, mesaj transmis; 6. realizare i ambalare cost, pre, prezentare, strategie; 7. piee verticale, agregarea/ segmentarea pieelor; 8. strategia de lansare plan, buget de promovare; 9. preul strategie, comparare cu alte produse; 10. distribuia canale de distribuie, plan/program; 11. reclama strategie i execuie (inclusiv lansare comand i costuri/execuie/difuzare); 12. alte forme de promovare folosite; 13. relaii publice strategice i execuie, cu referire la calendarul editorial al prospectelor, al altor materiale de propagand, etc., angajamente de interviuri/intervenii n mass-media, programarea conferinelor, etc. 14. marketing internaional strategie de pre, distribuie, promovare, variante produs; 15. programarea activitilor pentru implementarea planului de marketing i controlul activitilor desfurate, estimarea timpului critic pentru atingerea obiectivelor propuse; 16. evaluarea performanelor obiectivele pentru primul an de implementare, msurarea succesului/insuccesului. Strategia de pia, de exemplu, indic atitudinea i conduita companiei fa de fizionomia i tendinele evoluia pieei. Noiunea de strategie se asociaz unei perioade de timp bine delimitat, la captul creia vor fi atinse obiective de importan major pentru companie i pe parcursul creia se respect linia de dezvoltare trasat. Aceast realitate public decurge din faptul c orice ntreprindere capabil s obin i s combine resurse productive dispune de o putere de aciune care va influena, n grade diferite, funcionarea i dezvoltarea societii globale. Aceast putere de care dispune ntreprinderea i care se exercit asupra cunotinelor, asupra punerii n valoare a resurselor i asupra oamenilor variaz dup sectorul su de activitate, dimensiunea i caracteristicile sale. ntreprinderea nu este singura care s exercite o putere n societate. Alte puteri, ca statul, opinia public, grupurile profesionale, etc. exist i constituie pentru ntreprindere constrngeri i posibiliti. De aici, ntreprinderea trebuie s in seama de mprejurrile n care se situeaz aciunea sa i care o influeneaz pe aceasta. Pe plan uman, responsabilitatea ntreprinderii tinde s se defineasc n termeni de promovare i libertate. 93

n sfrit, ntreprinderea sub aspect public, pe plan local, trebuie s contribuie la dezvoltarea unui climat de progres economic i uman. Pentru c relaiile publice se situeaz n cadrul strategiei ntreprinderii n relaia cu mediul sau este important s se defineasc ceea ce reprezint o strategie pentru ntreprindere. Strategia const n definirea obiectivelor pe care vrea i poate s le realizeze prin ealonare n timp i n sprijinul crora aduce mijloace specifice de realizare. Ea trebuie s conteze pe forele proprii ntreprinderii i pe nite aliane, cu scopul de a se opune forelor contrare, adic mediului, dat fiind c acesta exercit o influen preponderent asupra strategiei ntreprinderii, iar rolul relaiilor publice este de a stabili i de a organiza aceste relaii n funcie de diversele opinii. n mare, se cunosc urmtoarele tipuri de strategii specifice relaiilor publice: 1. strategii de putere; 2. strategii de eficien; 3. strategii de ncredere. 1. Strategii de putere. Acestea urmresc s afirme existena i prezena ntreprinderii pe un teren vechi sau ntr-un domeniu nou. Ele se bazeaz pe probleme de creare i de modificare a imaginii. 2. Strategii de eficien. Acestea ncearc s amelioreze eficacitatea diferitelor elemente umane care confer existena ntreprinderii. 3. Strategii de ncredere. Cel mai adesea, acestea vizeaz s instaureze un dialog direct cu opinia public, iar relaiile publice evolueaz spre un nou stadiu care este crearea de ncredere.

10.2. Obiectivele relaiilor publice

Fiind o tehnic de comunicare cu un instrumentar comunicaional specific, relaiile publice impun ntotdeauna: - crearea unui contact; - reuita acestui contact. Contactul trebuie s creeze posibilitatea: - de a fi primit cu maximum de facilitate; - de a fi resimit cu maximum de putere; - de a se adresa deopotriv inteligenei i sensibilitii; - de a se adapta la tipuri diferite de public. S-a menionat c unul din obiective relaiilor publice este ntmpinarea publicului. Pentru exemplificare se analizeaz ntmpinarea noului sosit n cadrul ntreprinderii. Aceasta este, fr ndoial, una din problemele elementare care se pot pune n domeniul relaiilor publice. n acest sens, firma trebuie s fie preocupat de urmtoarele aspecte: explicarea, pentru noul sosit, c el face obiectul unei anumite consideraii; plasarea sa n viitorul context, plecnd de la cadrul general pentru a ajunge n cadrul su particular; aducerea la cunotin noului venit a originilor, rolului i scopurilor ntreprinderii, relevndu-i sensul n care trebuie s se nscrie munca sa n cadrul micrii generale; prezentarea unui rezumat cu drepturile i ndatoririle sale. Ansamblul celorlalte informaii, precum i salariul, avantajele sociale, pot fi consemnate ntr-o carte de primire, la care, ulterior, lucrtorii ntreprinderii vor apela, iar scopul vizat de tehnicile de primire urmrete n egal msur s-l plaseze pe noul salariat ntr-un climat favorabil activitii sale i s faciliteze schimburile care vor putea s aib loc ntre ntreprindere i individ. Printre modaliti utilizate n acest domeniu se pot enumera: cockteil-uri, conferine, mese i vizite destinate presei, seminarii, colocvii, cltorii de informare. 94

Informaii susceptibile de a interesa serviciul de relaii publice ale firmei sunt urmtoarele: 1. n cadrul general al ntreprinderii: declaraiile fcute de personaliti n legtur cu ntreprinderea; prezena personalitilor la manifestrile organizate de ntreprindere, acordurile, comasrile, controlul, etc., implementarea unor uniti noi: bilanul i datele financiare, etc. 2. n cadrul politicii interne a ntreprinderii: acorduri cu sindicatul; luarea de msuri sociale; modificri privind orele de munc, datele de vacan (concediu); manifestri interne ocazionate de pensionri, srbtori,etc. 3. n cadrul politicii externe a ntreprinderii: eforturile pe care le face cercetarea, rezultatele obinute; cumprarea sau cedarea de brevete de invenii; teste tehnice efectuate; noi materiale achiziionate, etc. 4. n cadrul politicii comerciale a ntreprinderii: noi piee obinute; evoluia vnzrilor, sporirea numrului de puncte de vnzare: noi servicii oferite clienilor; rezultatul exportului, .a.m.d. Atingerea obiectivelor relaiilor publice depinde n mare msur i de mesajele transmise n cadrul activitilor de promovare realizate de ntreprindere. Rspunsul la ntrebarea A fost neles mesajul? va consta n aprecierea gradului de penetraie specific mijlocului de difuzare. Activitile de promovare realizate de o firm vizeaz: publicitatea; promovarea vnzrilor; relaiile publice; forele de vnzare. Publicitatea poate s deformeze sau chiar s nfrumuseeze superioritatea unei mrci, ori relaiile publice dezvluie ntreprinderea sub aspectul su adevrat, de unde importana de a afirma c relaiile publice creeaz imaginea ntreprinderii, spre deosebire de imaginea mrcii, reflectnd opinia fondat a publicului despre produse. Factorii care acioneaz asupra imaginii de marc sunt: - produsele; - publicitatea (care creeaz o anumit ambian n jurul produsului, ct i n privina fabricrii); Imaginea de marc a produsului concurent i studiile de imagine sunt de asemenea utile pentru relaiile publice. Imaginea ntreprinderii este o noiune mult mai vast dect noiunea de imagine de marc, fiindc ea nglobeaz produsele ntreprinderii, ntreprinderea,oamenii si, mediul su, precum i factorii care acioneaz asupra imaginii ntreprinderii. Sunt importante informaiile de orice natur care menioneaz numele societii i este evident c acest domeniu al informaiilor, a emiterii i a controlului lor ine de relaiile publice. O politic bun de relaii publice poate permite, datorit unor contacte benefice cu presa, amplificarea informaiilor bune. n climatul existent ntre ntreprinderile i tipurile ei diferite de public, relaiile publice intervin n dou moduri: - prin crearea climatului; - prin aducerea la cunotin opiniei publice a existenei acestui climat nou. Chiar principiul propagandei se situeaz n opoziie cu relaiile publice n msura n care propaganda va fanatiza, va ndoctrina spiritele, n timp ce relaiile publice se mulumesc cu prezentarea, informarea sau oferirea liber a unei documentri.

95

10.3. Principalele reguli de difuzare a informaiilor publice

n difuzarea informaiilor, pentru o corect gestionare a ncrederii publicului n organizaie, specialitii n relaiile publice trebuie s respecte urmtoarele principii: S fie cinstii. Din acest punct de vedere nu exist alternativ. S fie scrupuloi. Trebuie s se coordoneze cu specialitii din celelalte compartimente ale organizaiei/firmei pentru a fi sigur c detaliile sunt precise; S fie sinceri. Dac nu se cunoate rspunsul la o ntrebare se va spune acest lucru i se va explica motivul. n relaiile cu presa trebuie respectate cteva reguli generale precum: s fii ntotdeauna prietenos i politicos cnd presa cere informaii; s furnizai presei informaiile cerute ct se poate de urgent; s permitei reporterilor s vin la dumneavoastr oricnd; s furnizai presei materialele necesare pentru documentare; s nu vorbii despre lucrri confideniale; s explicai aceast reinere pe baza intereselor ntreprinderii/organizaiei/firmei. n relaiile cu presa nu este indicat: s evitai s vorbii cu jurnalitii; s refuzai cnd vi se cere permisiunea s fii citat; s rugai pe reporter ca o informaie odat dat s fie mpiedicat s apar. Pentru prezentarea unor asemenea informaii se organizeaz o conferin de pres, o dezbatere sau o mas rotund cu presa, se trimite un comunicat sau o tire de pres sub forma unei circulare, sunt convini reprezentanii presei s participe la o anumit manifestare, la o cltorie de informare pentru a culege informaia de la faa locului .a.m.d. De asemenea, frecvent se folosesc interviurile. Nu acordai niciodat un interviu dac nu tii exact ce i cum vrei s spunei. Trebuie s anticipai ntrebrile unui interviu, scop n care trebuie s fii pregtit s rspundei cu mesaje scurte, pozitive i uor de reinut. Fii contient de limitele de timp i spaiu pe care le presupune orice contact cu media. Pentru a controla un interviu i pentru a transmite publicului mesajele necesare se folosesc, printre altele, urmtoarele modaliti: Glisarea. Este o tranziie fin de la ntrebarea care se pune la mesajele pe care dorii s le transmitei. O ntrebare direct trebuie s primeasc un rspuns direct. ns, dup ce s-a dat rspunsul pe scurt, glisai spre alte mesaje convenabile. Abilitatea. nseamn s profitai de orice ocazie nainte i pe timpul interviului ca s vorbii despre ceea ce dorii. Sublinierile. Pentru punctaj se pot folosi inflexiuni ale vocii, un gest cu mna, o privire semnificativ, limbajul corpului, etc. Pe timpul interviului: nu stai atrnat; nu v legnai naintenapoi; nu v rotii; nu batei cu degetele n mas; stpnii-v ticurile; concentrai-v asupra celui care v ia interviul; meninei contactul vizual i afiai convingere n ceea ce spunei; s nu spunei nimic din ceea ce nu ai vrea s vedei publicat sau transmis pe postul de radio sau TV. Acest tip de comportament se numete self-monitorizat sau autocontrol. Autocontrolul vizeaz aspectele emoionale, mesajele emise sau rspunsurile formulate. Utilizai ntotdeauna un limbaj accesibil publicului i evitai s folosii termeni foarte tehnici; avei grij s fii la curent cu ultimele tiri nainte de a acorda un interviu.

96

Care sunt caracteristicile unor mijloace de informare? 1. Radioul. Este foarte rapid. Exist o relaie persoan cu asculttorii care sunt, adesea, foarte loiali. 2. Televiziunea. Este emoional i are un caracter dinamic. Exist constrngeri cum ar fi: constrngerea timpului (televiziunea este ngrdit de ceas) sau constrngerea vizual (dac relatarea dumneavoastr este static i moale televiziunea nu se va ocupa de ea.) 3. Ziarele. Reprezint mijlocul de comunicare cu cea mai profund ptrundere. Majoritatea prezint aproximativ 25% tiri de interes naional i 75% tiri de interes local, n felul acesta, cel mai rapid putei difuza tirea dac o redactai din punct de vedere local. 4. Buletinele informative. Au o mare putere de ptrundere fiind situate, din acest punct de vedere, n imediata apropiere a revistelor. Creterea numrului de publicaii electronice, pe calculator, disponibile n viitor, indic n perspectiv, o audien demn de luat n considerare. 5. Ageniile de tiri / tirile transmise prin teleimprimator. Un principiu fundamental al relaiilor publice spune c relaiile publice ncep de acas. Sensul acestei afirmaii este acela c dac informarea intern nu se desfoar corect, firma nu poate s deruleze programe realiste i coerente de relaionare cu societatea. Obiectivele informrii interne reprezint comunicarea dintre staff-ul de conducere i personalul din subordine. Inducerea unei astfel de imagini se realizeaz, cel mai bine, prin concentrarea interesului personalului pe fiecare dintre cele patru tipuri fundamentale de mesaje interne: 1. Funciile i perspectivele firmei. Personalul acesteia trebuie nu numai s cunoasc acest lucru, dar cum sunt plasai n tabloul general, pentru a nelege mai bine locul lor n firma creia i aparin. 2. Rolul. Fiecare angajat are nevoie s neleag atribuiile ce i revin i cum este legat funcia sa de aciunile firmei, pentru a alimenta sentimentul mndriei, datoriei ndeplinite. 3. Activiti. Posibilitatea de auto-implicare n activiti recreative, educative i de alt natur, este necesar pentru calitatea vieii de firm i a moralului personalului. 4. Evenimentele la zi. Un membru al firmei bine informat este mai eficace. Auditoriul care face obiectul informrii interne poate fi mprit n mai multe grupe distincte: Membrii consiliului de conducere i ali membrii marcani ce particip, n mod frecvent, la luarea unor decizii importante; Personalul de pe orizontal, prin activitatea cruia firma i planific s desfoare, n mod organizat, viaa intern; Fotii angajai aflai acum din motive de vrst, boal, etc. n afara firmei. Abordarea lor are drept scop s-i transforme, n mediul n care vieuiesc, n multiplicatori de imagine pozitiv pentru firm. Membrii de familie ai angajatorilor care, prin programe adecvate, pot fi determinai s devin multiplicatori de imagine pozitiv ai firmei. Efectul de bumerang al aciunii va fi extrem de benefic. De exemplu, o felicitare transmis de firm la aniversarea sau ziua onomastic unui pensionar, l va determina pe acesta s vorbeasc prietenilor, rudelor, etc. n mod admirativ despre firma n care a activat i care nu l-au uitat. Pentru informarea intern pot fi folosite medii ca: a. Materiale tiprite: Ziarul organizaiei este foarte rspndit, de exemplu, n Japonia i S.U.A. Informaiile vor fi prezentate ntr-o form accesibil tuturor categoriilor de cititori; ziarul membrilor organizaiei se distribuie numai acestora, familiilor lor i fotilor membri aflai n pensie. Ca materiale tiprite mai pot fi folosite revistele, pamfletele, buletinele informative, foile volante, etc. 97

b. Mijloacele electronice de comunicare. n aceast categorie intr mijloacele de radio i televiziune. n occident, organizaiile au nceput s foloseasc TV cu circuit nchis i transmisii prin cablu. Se folosesc, de asemenea, mesaje nregistrate pe casete video. De exemplu, preedinii organizaiilor nregistreaz mesaje video pentru a fi prezentate personalului nou venit n firm. Facilitile oferite de Internet devin tot mai atractive i mai des folosite. c. Comunicarea oral. Discuia direct este mijlocul cel mai eficace de comunicare. Informarea direct fcut de eful firmei principalilor si colaboratori rmne cel mai important mijloc de a influena auditoriul. Acesta permite comunicarea imediat incluznd i conexiunea invers. d. Afiarea. n activitatea de comunicare prin intermediul afielor sunt folosite posterele, avizierele i panourile de afiare fixe, afiele electronice cu texte n micare, etc. e. Informarea personalului de conducere. Se realizeaz, de regul, pe baza monitorizrii presei. Mijloacele cele mai uzitate sunt revista presei (semnalarea articolelor referitoare la organizaie i prezentarea acestora n fotocopie), sinteza lunar de pres, analiza evoluiei imaginii firmei pe o anumit perioad de timp. Dirijarea mesajului este un proces format din trei pai: Identificarea auditoriului; Alegerea mijlocului de comunicare adecvat. Evaluarea comunicrii - dac auditoriul a fost sau nu sensibilizat.

10.4. Tehnici i metode de relaii publice

Majoritatea specialitilor apreciaz c, din punct de vedere al caracterului pe care l au aceste Tehnici i metode de relaii publice pot fi: a) generale; b) audio-vizuale. a) Tehnici i metode cu caracter general Tehnica negocierii Tehnica interviului Interviul se poate prezenta i sub forma unui chestionar nominalizat sau nenominalizat. Aceast form de culegere a datelor este foarte des folosit mai ales n etapa cercetrii de teren, premergtoare stabilirii strategiei de relaii publice. Se poate spune c cea mai mare parte a activitilor de comunicare din domeniul relaiilor publice se realizeaz prin mass-media i cu ajutorul acesteia. Pentru ca aceast activitate s se desfoare n bune condiii, este necesar s se respecte cteva reguli: alegerea canalelor de mediere este obligaia agentului de relaii publice cu sprijinul managerului instituiei; elaborarea comunicatelor de pres; buletinul de pres este o form a comunicatului de pres; dosarul de pres cuprinde totalitatea documentelor ce sunt puse la dispoziia presei. b) Tehnici audio-vizuale Conferina de pres. Este o manifestare special rezervat reporterilor care au ocazia s primeasc de la o persoan avizat informaii, de regul, de noutate. Pregtirea i realizarea conferinei de pres cade n sarcina purttorului de cuvnt. 98

Sub aspect organizatoric, acesta are obligaia de a ndeplini urmtoarele sarcini: s ntocmeasc declaraia de pres; s anticipeze eventualele ntrebri i rspunsurile adecvate; s organizeze logistic evenimentul; s ia msuri de nregistrare fonic a evenimentului. Purttorul de cuvnt. Este o persoan deosebit de important n realizarea comunicrii cu instituiile specializate n difuzarea informaiei. Cel care ndeplinete o astfel de activitate trebuie s dea dovad de mai multe caliti: mobilitate n gndire i aciune; capacitate de a intra n relaii cu ceilali; capacitate de analiz i sintez a evenimentelor; stpnire de sine; vocabular elevat i o dicie perfect. Apreciem c pentru a ndeplini o astfel de funcie se cere o pregtire special. Discursurile oficiale au rolul de a mri doza de credibilitate n instituie i n conductorii ei i trebuie pregtite cu minuiozitate.

99

11. Principii i reguli comportamentale pentru a reui n afaceri

11.1. Arta conversaiei de afaceri
Muli oameni se cred ai ai conversaiei pentru c vorbesc mult. Se neal. n realitate, o persoan care tie s converseze trebuie s asculte tot att pe ct vorbete sau poate chiar mai mult. Fora real a unei asemenea persoane const abilitatea ei de a-i atrage pe ceilali n discuie. Toate acestea se nscriu n definiia comunicrii verbale, care reprezint unul dintre cele mai eficiente instrumente profesionale. Pe scurt arta conversaiei de afaceri nseamn s tii ce s spui i cnd. De asemenea, ea include priceperea de a nelege cnd trebuie s stai s asculi. Teoretic, orice persoan poate s-i dezvolte aceste deprinderi profesionale. Cum s ncepi i s susii o conversaie Ai fost vreodat obligat s participi la o recepie la care nu cunoteai pe nimeni? Cnd te apropiai de cineva, sau cnd cineva te aborda, despre ce vorbeai? Chiar dac-i vine greu s crezi, este destul de simplu s ncepi i s susii o conversaie. Secretul este s asculi mai mult dect vorbeti. Este important s tii ca s ntrebi i tot att de important s tii cum s ntrebi. O cale sigur de a-i face pe cei din jur s-i vorbeasc este s le pui ntrebri cu rspunsuri deschise. Dac, de exemplu, de-abia ai ntlnit pe cineva, nu-l ntreba ceva de genul Suntei unul din clienii lui Geo Popescu?" Este o ntrebare care duce la o fundtur: omul nu prea are ce s-i rspund n afara de da" sau nu". Folosete mai bine un interogativ Cine? Ce? Cnd? Unde? De ce? Cum? De exemplu: Cum vi se pare Geo Popescu?" Acest ntrebri ar trebui s-i aduc un rspuns cu ceva detalii, deschiznd astfel ua ctre conversaie. Pe ct este de important felul n care pui ntrebrile i i alegi cuvintele, este tot att de crucial s te arai sincer interesat n ceea ce ntrebi i n rspunsul primit s ncerci s te prefaci, mai bine strduiete-te s-i dezvoli un interes sincer fa de ceilali. Toat lumea tie c poi sa-l simi pe prefcut de la pot. Cum s fii perceput ca un bun asculttor Folosirea ntrebrilor este numai nceputul, atunci cnd vrei s nfiripezi o conversaie. Cealalt parte a unei conversaii sntoase i productive const n a face interlocutorul s neleag c l asculi cu adevrat. n afar de a ciuli urechile i a lsa deoparte alte preocupri, mai sunt cteva metode garantate care te pot ajuta s-i dezvoli capacitile de asculttor. - Numr pn la doi. N-ai nceput niciodat s vorbeti nainte ca interlocutorul tu s fi terminat de vorbit? O metod eficient, prin care te poi feri de o coliziune n conversaie, este s numeri pn la doi dup ce persoana a terminat de vorbit. - Gsete aceeai lungime de und. nva s identifici oamenii ca auditivi, vizuali sau senzitivi i apoi comunic n propriul lor limbaj. O persoan auditiv, de exemplu, i va pune ntotdeauna n ncpere un fond muzical i va folosi adesea cuvinte ca sunete, vorbete, spune i se folosete bine de tonul vocii. O persoan vizual comunic cel mai bine cu ajutorul hrilor, planurilor i altor auxiliare vizuale i i mpestrieaz vocabularul cu cuvinte precum: zrete, uite, imagineaz-i, observ, vizioneaz i vezi. O persoan senzitiv, creia adeseori i place s jongleze cu mai multe ndatoriri deodat, folosete cuvinte ca simi, nelegi, i place. ine seam de aceste indicaii i nva s vorbeti fiecare limbaj, n funcie de tipul interlocutorului. Cum s participi la o conversaie fr s vorbeti Chiar dac i se pare greu de crezut, poi s participi la o conversaie fr s spui absolut nimic. Trebuie numai s-i pstrezi rolul de asculttor activ. Folosete limbajul trupului. Menine contactul vizual. Zmbete! D aprobator din cap. Vei fi un participant bine venit la conversaie fr s deschizi gura. 100

11.2. Formule de adresare

Numele sau funcia? S nu uitm numele interlocutorului nostru, deoarece putem face gafe. Dac atribuim acestuia alt nume dect cel adevrat, neglijena noastr nu are nici o scuz. S ieim din aceast situaie adresndu-ne cu un simplu stimate domn sau stimat doamna, n niciun caz cu domni, dudui, ppuic, dulcea etc. O alt situaie este aceea n care nu cunoatem numele persoanei, dar tim ce profesie are. n acest caz vom putea spune expresii de tipul: Bun ziua, domnule profesor, Voi urma sfaturile dumneavoastr, domnule doctor sau Domnule inginer, proiectul pe care ni l-ai adus este foarte interesant. Dac jucm rolul inferiorului, titlul este absolut obligatoriu. Pacientul va spune: domnule doctor, i nu domnule Vasilescu, elevul sau printele vor spune: domnule director, i nu domnule Ionescu. Un semn de politee este s mai adugm ceva dup un rspuns monosilabic (de tip da, nu, sau mulumesc). S spunem: nu, domnule, da, doamn, da, mam sau mulumesc, Ana. De asemenea, nu este recomandabil s vorbim la persoana a treia. De exemplu: domnul mai dorete ceva? este o formul a personalului de serviciu, nu a gazdei. n familie nu trebuie s acordam aceiai semnificaie a titlurilor pe care persoanele le au. Este hilar ca stpna casei s-i spun femeii de serviciu Ai grij s aranjezi camera profesorului cnd profesorul este chiar soul ei. La cealalt extrem se plaseaz cei care uit s fie politicoi cu subalternii. Auzim adesea: Vasilescule, d-mi dosarul acela!. Se va spune: domnule Vasilescu, d-mi, te rog, dosarul acela sau domnule Vasilescu, dai-mi, v rog, dosarul acela. Nu vom folosi vocativul numelui propriu, mai ales pentru femei. A spune Popeasco, Ioneasco sau chiar Tatiano sau Mario este extrem de urt. Vom spune doamna (domnioara Popescu sau - dac diferena de rang ori vrst nu e prea mare - pur i simplu Tatiana, te rog editeaz textul din pagina asta! Nu uitai c orice om are dreptul s fie numit domn sau doamn i c folosirea acestui apelativ este n primul rnd un semn al educaiei dumneavoastr. Cum ne adresm unei adunri Formulele de adresare variaz n funcie de situaie. La o conferin, v vei adresa cu un solemn doamnelor i domnilor, nu cu doamnelor, domnioarelor i domnilor cum auzim adesea. La rostirea unui toast, vei ncepe prin a v adresa celor mai importante persoane: domnule ministru, stimai oaspei. De asemenea, n adunrile oficiale v vei adresa n primul rnd personalitilor, ncepnd cu cele mai marcante. Exist o ierarhie care trebuie respectat i, la nevoie, acest protocol poate fi studiat. Tot mai multe persoane apar la televizor. Intimidate de reflectoare, de camerele de luat vederi, ele uit c vorbesc pentru milioane de oameni. Putem oare s acceptm cu simpatie alocuiunile unor persoane infatuate care nu tiu s ne zmbeasc i nici s ne spun un elementar bun seara sau bun ziua, stimai telespectatori ? Ca s nu mai vorbim de grija pe care acestea ar trebui s o aib fa de ceea ce vor s ne comunice i, n general, de tonul pe care trebuie s-l adopte. Orict ar fi de suprat un deputat, director, inginer, etc. el trebuie s se strduiasc s-i controleze nervii i s se adreseze colegilor si cu voce calm, fr strigte i invective. Nu trebuie uitat c simpatia oamenilor se ndreapt spontan spre cel umilit i jignit de ctre un vorbitor prost crescut - i nu spre acesta. Arta oratoriei ar trebui nvat, iar amatorismul va fi ntotdeauna aspru sancionat de ctre auditoriu. Nu vei fi niciodat ascultat cu atenie i respect dac apari n public ntr-o inut neglijent. Cei care te privesc pot crede c ai petrecut noaptea ntr-o bodeg i nu ai mai avut timp s treci pe acas, s faci un du, s te brbiereti i s te schimbi, s-i pui o cma curat i o cravat. De asemenea, nu este de bun gust, cum cred anumii demnitari, s te mbraci excentric (n culori iptoare, n sacouri de catifea ori stofe lucitoare dimineaa) sau, i mai 101

ru, s apari mbrcat ca un gineric, n alb din cap pn n picioare. Dac ar bnui ce impresie produc, nu i-ar mai pune astfel de haine niciodat, c doar nu sunt soliti de muzic uoar ... Cum ne adresm doamnelor n acest domeniu au aprut schimbri numeroase fa de codul vechi al bunelor maniere, dat fiind c femeia are astzi alt rol n societate. Ea mparte cu brbatul datoria de a asigura existena familiei, datorie de care se achit cu inteligen, spirit ntreprinztor i mult farmec. n acelai timp, femeia a devenit o persoan public: exist femei savant, femei politician, etc. Nu se mai face nicio deosebire ntre femeile cstorite i celibatare. n viaa social i de afaceri, se ntlnesc femei de toate vrstele. Fetele btrne de altdat au devenit personaje de roman. Astzi ele sunt redactori, asistente sociale, medici sau femei de afaceri i duc o via plin, n care nu mai rmne loc pentru plictiseal, tricotat, brodat, etc. Femeia zilelor noastre i primete prietenii ntr-un interior aranjat dup propriul ei gust i i conduce maina cu dezinvoltur. Unei asemenea femei nu-i poi refuza titlul de doamn. E de la sine neles c, dac interlocutoarea dumneavoastr este medic, i vei spune doamna doctor titlu pe care i l-a cucerit prin studii ndelungate. Corect este deci s te adresezi cu: doamna director (redactor, inginer etc.) i nu cu doamna redactoare (doctor, inginer). n mediul colar se folosete totui doamna profesoar. Pe de alt parte, trebuie spus ca n Occident femeile lupt n ultima vreme pentru dreptul la un titlu de gen feminin (doamna inginera, directoare, etc.). Astzi, situaia n care unei femei casnice, cstorit cu un ministru sau cu un general, i se spune doamna ministru sau doamna general a devenit hilar. Putem auzi chiar spunndu-i-se unei linitite gospodine doamna senator - senatorul fiind, bineneles, soul ei! Cnd i cui putem spune tu A spune tu n loc de dumneavoastr poate fi trecerea de la cunotin la o cald prietenie sau o iubire. Din totdeauna codul bunelor maniere impune o grani ntre tu i dumneavoastr. Cnd o putem transgresa ? Prima regul: hotrrea de a tutui pe cineva se ia doar cnd eti sigur c aceasta este binevenit. A doua regula: iniiativa de a spune tu trebuie s aparin persoanei mai n vrst, superiorului ierarhic sau doamnei. La vrste apropiate, la cel din medii sociale asemntoare, cu acelai grad de cultur, este chiar ridicol s-i spunem mereu dumneavoastr. Dar cred c nu vom putea niciodat s spunem cu nonalan tu btrnului medic care ne-a operat, profesorului mult mai n vrst care ne-a fost diriginte, chiar dac am terminat o facultate i am devenit colegi de cancelarie. Dar ce ne facem cu cel care ne interpeleaz, n magazine n special, cu nepermisul tu ? Auzim adesea, cu mare neplcere spunndu-ni-se: Cte salate vrei?, Asta-i marfa, n-o fac eu, o iei sau nu?, Cobori?. i pentru astfel de persoane exist o soluie elegant. ncercai s prelungii puin discuia i, cu un aer foarte natural, adresai-v persoanei n cauza cu dumneavoastr. La sfritul micului scheci - apsnd mereu pe cuvntul dumneavoastr vei obine n mod sigur efectul dorit. Dac nu vi se va rspunde chiar cu dumneavoastr, vei fi mcar tratat cu un dumneata. Dnsul i el Este o greeal s credem c dnsul, dnsa, dnii, dnsele sunt pronume de politee iar el, ea, ei, ele sunt forme ireverenioase. Strict gramatical, dnsul este un regionalism, folosit n Moldova n loc de el, indiferent c e vorba de o fiin sau de un lucru. Pe de alt parte, ideea c dnsul e o form politicoas a devenit att de general n ultima vreme (pn i n scris!), nct unii ezit s-l foloseasc pe el, ca nu cumva interlocutorul s-l considere un bdran. i totui, corect este: Am vorbit cu domnul director. El a spus s revin, i nu Dnsul mi-a spus s revin. 102

Azi nu se mai spune prinilor dumneata, ci mama i tata sau chiar pe numele mic. n multe familii, copii li se adreseaz simplu: Sanda, Andrei. Dac atmosfera este destins i calm, dac relaiile se bazeaz pe respect i afeciune profund, totul este n regul. Nu este cazul s ne formalizm i s considerm familia respectiv prost crescut. Soacrelor i socrilor le putem spune i lor mama i tata sau, dac sunt de acord, pe numele mic - Rodica, Florin. n unele cazuri nu se depete bariera lui dumneavoastr , aa c ne adresm cu doamna Ionescu sau cu doamna Silvia, domnule Andrei. Trebuie menionat c normele de politee interzic de fapt formulele de tipul doamn/domnule + prenume, despre care se spune c sunt rezervate personalului de serviciu. Vom spune, prin urmare, doamn Popa nu doamn Ioana, domnule Raicu nu domnule Gabriel. Dar dac o asemenea adresare este complet nepotrivit la televizor - unde moderatori i interpeleaz adesea invitaii cu cte un domnu' Mitic sau doamn Zoe!, chiar dac acetia sunt persoane oficiale. n familie, formulri de acest gen sunt totui admise.

11.3. Zmbetul i gesturile

S lum aminte la cteva proverbe care degaj nelepciune, ct un curs universitar sau poate chiar mai mult: Omul care nu tie s zmbeasc, nu trebuie s-i deschid prvlie. Un surs nu cost nimic, dar nfptuiete mult. Un surs nu ine dect o clip, dar amintirea lui struie, cteodat, o via ntreag. Sursul nu poate fi cumprat, cerit, mprumutat sau furat. Dar nu servete la nimic atta timp ct n-a fost druit. Dac n drumul vostru ntlnii un om prea obosit ca s v druie un surs, lsa-i-l pe-al vostru. S ne oprim puin i asupra limbajului adecvat al gesturilor. Iat cteva aspecte ale acestui limbaj: cnd dai mna cu cineva face-i-o cu fermitate, dar nu agresiv; ascultai-l pe interlocutor cu atenie, nu mimai dezinteresul fa de ceea ce vi se comunic; privii-v interlocutorul n timp ce vorbete; nu v plimbai privirea pe tablouri sau n dosare; dac vrei s v impunei un anumit punct de vedere, stai n picioare dovedind astfel c suntei absorbii de problema pe care o expunei; femeia nu trebuie s afieze n nicio mprejurare o poziie provocatoare. Aadar limbajul gesturilor este la fel de important ca i tonalitatea vocii sau calitatea vocabularului. Trebuie s v dai seama c ntr-un dialog cu o alt persoan v vei atinge scopul numai dac nu v vei schimba permanent poziia i dac vei evita repetarea frecvent a unor gesturi cu minile sau alte pri ale corpului. Stnd drept i relaxat, folosind un ton ferm dar moderat, cuvinte expresive i clare, vei fi, cu siguran, mult mai atent ascultai i, evident, nelei. n tabelul 11.1 se prezint principale gesturi cu semnificaia i implicaiile lor. Se poate observa c unele gesturi au semnificaie dubl. Gesturile nu trebuie interpretate n mod individual, deoarece se por produce aprecieri greite. Este mult mai bine s se urmreasc spre ce converg gesturile utilizate de interlocutor i n ce msur acestea se suprapun sau nu cu mesajele verbale i vocale care sunt transmise. Numai aa se poate ajunge la o apreciere corect a semnificaiei gesturilor. Oricum, trebuie mai nti ca semnificaiile gesturilor s fie cunoscute.

103

Tab. 11.1. - Principale gesturi cu semnificaia i implicaiile lor GESTURI

Frecarea palmelor

SEMNIFICAII
Fcut de vnztor indic anticiparea unui ctig. Fcut de cumprtor indic dorina de cumprare. Semnific ateptarea unor bani Reflect frustrare sau ostilitate

COMENTARII
Cnd facei o ofert i descriei produsele i serviciile frecarea palmelor trebuie s se fac cu o micare rapid pentru a evita trecerea n defensiv a beneficiarului. Acest gest trebuie evitat Trebuie s facei ceva ca degetele celui n cauz s se desfac, altfel atitudinea sa ostil se va menine. Recomandare: ntindei-i un material de citit, ceva de but, solicitai un obiect, etc. nseamn certitudine, indicnd momentul n care s-a luat hotrrea. Este folosit de oamenii cu autoritate. S-a constatat c abordarea acestei poziii sporete relaxarea, sigurana celui n cauz, fcndu-l s se simt autoritar.

Frecarea degetului mare de celelalte degete ncletarea minilor

Minile n poziie de coif Minile la spate, pieptul ano, una din palme apuc dosul celeilalte palme

Siguran i ncredere n forele proprii Gest de superioritate, ncredere

Etalarea degetului mare Frecarea ochilor

Tendin de dominare, superioritate sau chiar de agresivitate Nesinceritate

Dac gestul e fcut de cel care v ascult nseamn: Am ascultat destul. Nu vreau s mai vd nimic. Atunci cnd spunei o minciun apar modificri fiziologice, apar furnicturi ale gtului. Uneori degetele sunt nlocuite de pixul, pipa, igara, rosul unghiilor. Cu ct faa se sprijin mai mult de mn cu att este mai mare plictiseala. Acest gest este deseori interpretat greit, ca un semn de plictiseal. n acest moment negociatorul ar trebui s se abin s vorbeasc sau s intervin. Trebuie s intervenii aducnd argumente.

Frecare urechilor Trasul de guler Degetele n gur Mna dus la obraz i la brbie. Mna la tmpl Btile cu degetele n mas. Mngierea brbiei

Cel care ascult are ceva de spus i dorete s v oprii Minciun ngrijorare Plictiseal Atenie Nerbdare Luarea unei decizii

Variante: mngierea brbiei urmat de ncruciarea picioarelor i braelor (respingerea) sau sprijinirea de sptarul scaunului

nseamn nu

104

Tab. 11.1. - Principale gesturi cu semnificaia i implicaiile lor (continuare) GESTURI

Luarea de propria ceaf Cei care-i freac fruntea Braele ncruciate la piept Variante: - poziie picior peste picior; - ncruciarea gleznelor; - forme rafinate:bariera protectoare se poate forma din prinderea ntre degetele de la cele dou mini a unui obiect pe care l ine n faa trupului; - apucarea celuilalt bra sau a unei brri, a manetei, a ceasului, a butonilor Culegerea unei scame imaginare. Capul nclinat n jos Minile n olduri Pe scaun prinznd cu minile genunchii (minile aezate pe genunchi) sau prinznd scaunul Palmele deschise Ascunderea palmelor Palma deschis, gesturi n afar, spre interlocutor

SEMNIFICAII
Stare total neplcut pentru adversar Sunt mai deschii, mai adaptabili Atitudine defensiv sau negativ Atitudine defensiv sau negativ

COMENTARII
Cel care face gestul are atitudine negativ, critic, rigid. Este un gest de protejare a corpului Cnd pe parcursul unei convorbiri observai aceste gesturi, ncercai s-l facei pe interlocutor s-i schimbe poziia defensiv. Aflai care sunt ndoielile lui. Face-i-l s nu se mai simt ameninat, s se destind.

Dezaprobare, dezacord cu cele auzite Atitudine negativ, dezaprobatoare chiar judecat critic Gata de aciune Persoana dorete ncheierea conversaiei Onestitate Ascunderea adevrului Sinceritate

ntrebai, cu palmele la vedere: Ce prere avei?, sau zicei Cred c dorii s precizai ceva.

Adevratele argumente nu pot fi spuse dect cu palmele deschise. Practicnd gesturile palmei deschise vei fi mai credibil i invers, cu cat gestul palmei deschise devine mai frecvent cu att scade tendina de a mini. Dac solicitm ceva, gesticulnd astfel, cellalt va avea senzaia ca a primit un ordin. Cele spuse au declanat o reacie negativ. Induce stare defensiv, atitudine negativ. Acest gest semnaleaz faptul c cellalt ncearc s ctige timp. Lsa-i-l s gndeasc.

Palma n sus Palma n jos

Supunere Dominare

nchiderea prelungit a ochilor Privirea pe deasupra ochelarilor tergerea lentilelor. Scoaterea i punerea repetat a ochelarilor. Privire lateral i sprncene ridicate. Privire lateral i sprncene ncruntate

Refuzul de a vedea Severitate Trage de timp Sugereaz interesul Ostilitate

105

11.4. Principii i reguli comportamentale

Principii i reguli comportamentale la dejunul sau cina de afaceri Un proverb francez afirm c masa este cel mai bun mijloc pentru a discuta afaceri i a lega prietenii durabile. Iar practica dovedete din plin veridicitatea acestui proverb. Evident, nu este posibil prezentarea unor modele de comportament elementar cu ocazia unui dejun sau a unei cine de afaceri, ci numai a ctorva principii i reguli de protocol aferente. 1. Cutai s ajungei primul la restaurant, nelsnd interlocutorul s atepte. Este un bun mijloc de a-l impresiona prin atenia pe care i-o acordai; 2. La un cocktail, invitaii care sosesc sunt ndrumai ctre stnga mesei. Dac dorii s observai mai bine persoanele care sosesc, plasai-v n partea stng a intrrii; 3. n situaia n care individul va ncredineaz alegerea buturii, comandai o marc mai puin cunoscut, eventual autohton. Interlocutorul dumneavoastr va avea, de al nceput, o dovad a puterii de decizie de care dispunei; 4. Nu comandai supliment n situaia n care suntei invitatul unei persoane plasat superior ierarhic dumneavoastr; 5. Numrul de pahare golite la un dejun de afaceri este direct proporional cu cota de diminuare a eficienei muncii dumneavoastr n respectiva dupamiaz; 6. nu apelai la un dejun sau la o cin de afaceri atunci cnd v putei atinge scopul printr-o ntlnire obinuit. Reguli generale de comportament pentru manageri Un bun manager: nu pretinde niciodat celorlali s se supun unor reguli la care nu se supune el nsui; i ine promisiunile, fie ele mari sau mici; insist pentru o bun nelegere intern - sincer, atent i bilateral - deoarece conducerea trebuie s rspund nevoilor angajailor i el trebuie s fie la curent cu orice nemulumire; respect ideile celorlali; particip activ i plin de nelegere la edine fr s-i piard timpul cu ntreruperi i banaliti; nu se amestec necugetat n treburile altora; apr, cu putere, oricare angajat acuzat pe nedrept; accept reprourile adresate grupului su, chiar dac nu a comis, personal, vreo greeal; acord deplin ncredere tuturor celor care o merit; face critici mai curnd constructive dect destructive, cnd e cazul i n particular; rspunde la corespondena important n cel mult patru zile; acord timp suficient personalului nou angajat i-l ajut s se adapteze specificului noii uniti; nu pretinde a fi expert n ceea ce nu este; atrage atenia la edine asupra oamenilor din umbr, asupra anonimilor, care au muncit din greu pentru dobndirea unui succes; se intereseaz dac n instituie domnete, o ambian de munc plcut n ceea ce privete asigurarea condiiilor normale de lucru; i d interesul pentru sporirea beneficiilor subordonailor si; este receptiv la necazurile i greutile colegilor i subordonailor si, ncercnd s-i ajute; 106

scrie imediat scrisorile ca o reacie prompt la anumite tiri, fie c e vorba s felicite, s i manifeste compasiunea sau s acorde ajutor, s laude sau s mulumeasc; restituie ntotdeauna, cu promptitudine i n bune condiii, ceea ce a mprumutat; nu repet niciodat un zvon care ar duna reputaiei cuiva; las pe alii s semnaleze realizrile proprii, fiind contient c lauda de sine nu miroase a bine, n timp ce laudele venite de pe buzele altora sunt de aur; corecteaz pe cel ce face o afirmaie incorect n faa unui grup, fie pe loc, degajat, n mod firesc sau mai trziu, n particular; rspunde cu promptitudine la orice invitaie, fie n scris, fie telefonic; dac nu poate participa la un eveniment, la care acceptase o invitaie, telefoneaz imediat ca s-i cear scuze; nu vorbete despre invitaii care nu au fost invitai; nu aduce niciodat un invitat la o petrecere fr s fi cerut mai nainte permisiunea amfitrionului; se strduiete s-i prezinte colaboratorii n aa fel nct acetia s se simt bine; tie s fac complimente i s le accepte cu condescenden; confirm, n scris, orice articol sau dar ce i-a fost trimis; achit nota de plat la restaurant atunci cnd el a fost cel care a provocat ntlnirea; este contient c pentru a ctiga bunvoina cuiva forarea minii nu este o metod civilizat.

107

12. Etic i viitor n activitatea de relaii publice

12.1 Principii etice n relaiile publice
Specialitii din domeniul relaiilor publice trebuie s i bazeze principiile profesionale pe valoarea fundamental a demnitii individului, lund n considerare faptul c exercitarea liber a drepturilor omului, n special libertatea de exprimare, libertatea de asociere i libertatea presei, sunt eseniale pentru practicarea relaiilor publice. Practica relaiilor publice trebuie s se conduc dup urmtoarele principii: Relaiile publice reprezint o profesie orientat spre interesul public, nu spre satisfaciile i interesele individuale. Relaiile publice sunt un mijloc prin care publicul transmite instituiilor interesele i dorinele sale; ele interpreteaz problemele publicului i vorbesc n numele lui. Relaiile publice se ocup de probleme serioase, nu de false probleme; ele nu se bazeaz pe fabricarea unor realiti fictive, ci pe folosirea faptelor concrete n crearea unor programe care au ca scop principal servirea interesului public. Relaiile publice contribuie la corelarea reciproc a instituiilor cu publicul, la stabilirea unor relaii reciproce mai bune, n beneficiul publicului. Relaiile publice sunt o valv de siguran a democraiei; oferind mijloace de corelare reciproc, ele reduc ansele de apariie a unor aciuni arbitrare sau coercitive. Relaiile publice sunt un element important al sistemului de comunicare social; ele permit indivizilor s fie informai asupra multiplelor evenimente i situaii care pot s le influeneze viaa. Relaiile publice contribuie la dezvoltarea responsabilitii sociale a unei organizaii. Relaiile publice sunt o caracteristic universal a oricrei activiti; oricine caut acceptarea, cooperarea i afeciunea celorlali aplic principiile relaiilor sociale; specialitii n relaii publice aplic aceste valori n mod profesional. Deoarece specialitii n relaii publice trebuie s se adreseze publicului pentru a gsi sprijinul fr de care programele lor nu pot reui, ei trebuie s considere interesul public drept unic criteriu n alegerea unui client sau a unei strategii; profesionitii din relaiile publice trebuie s aib curajul de a refuza un client sau un program care nu corespunde acestor valori. Profesionitii din relaiile publice trebuie s respecte mass-media, deoarece acestea sunt canalul principal prin care informaiile ajung la public; deoarece minciunile distrug credibilitatea presei, relaiile publice trebuie s protejeze integritatea mijloacelor media. Profesionitii n relaii publice trebuie s fie comunicatori eficieni; deoarece mediaz ntre organizaie i publicul acesteia, ei trebuie s transmit informaia n ambele sensuri. Relaiile publice trebuie s foloseasc metode tiinifice de cercetare a opiniei publice; fr acestea ele nu vor putea asigura o comunicare bilateral simetric i responsabil. Relaiile publice trebuie s foloseasc teoriile i tehnicile din tiinele sociale (sociologie, psihologie, comunicare) i filologice pentru a putea nelege publicul i transmite mesaje eficiente. Profesionitii din relaiile publice trebuie s se adapteze specificului muncii din tiinele i disciplinele din care preiau concepte i metode de cercetare, deoarece cmpul relaiilor publice solicit o deschidere multidisciplinar. Profesionitii din relaiile publice au obligaia de a explica problemele publicului nainte ca acestea s se transforme ntr-o criz. Performanele profesionitilor din relaiile publice trebuie msurate de un standard unic: inuta etic.

108

Aceast perspectiv conduce la creterea interesului pentru performana moral a specialitilor n relaii publice. Ideea i necesitatea promovrii responsabilitii sociale a practicienilor din acest domeniu a stat la baza elaborrii unor coduri deontologice, adoptate de marile asociaii profesionale din relaiile publice i preluate i puse n practic de firme, departamente sau consultani independeni.

12.2 Viitorul relaiilor publice

Tehnica de vrf n continu expansiune a produs mari mutaii n oricare aspect al gestiunii i comunicrii. Avantajele ce decurg din aceast schimbare au condus la 2 mari efecte: 1. S-a mbuntit viteza, eficiena organizrii i urmririi unor funcii tradiionale (producie, administraie etc.). 2. S-a obinut accesul la informaii i efectuarea de comunicaii niciodat realizate pn acum. Ca efect al ptrunderii pe piaa muncii a unei noi generaii de profesioniti care se gsesc n largul lor cu noile tehnologii s-a ajuns ca aceasta s se afirme n sfrit i n domeniul relaiilor publice. Experiena a dovedit c practica profesional de relaii publice s-a nscut i s-a dezvoltat atunci cnd instrumentele de comunicaie s-au extins astfel nct s-a ajuns la mari mase de persoane. Sunt o dovad efectele provocate de dezvoltarea presei, radioului, televiziunii i computerului. Aceste instrumente au ajutat relaiile publice s existe, au contribuit la creterea puterii i potenialului acestei practici. Astzi, instrumentul care imprim o nou dezvoltare tehnicilor de comunicaii i practicii de relaii publice este chiar satelitul. Chiar dac este vorba de o form de hardware relativ recent pentru transmiterea de date, imagini i comunicaii telefonice ( primul satelit a fost lansat n 1962 ), satelitul este uor accesibil i este utilizat n tot mai mare msur de societile de relaii publice pentru a atinge att audiena de mas ct i unele grupuri de interese specifice. La nivel naional, satelitul este utilizat pentru a transmite evenimente speciale, video comunicate de pres, cursuri de pregtire, dialoguri de grup, mitinguri anuale i conferine de pres. Una dintre primele tentative a avut loc n 1982 cnd Johnson & Johnson a utilizat aceast tehnologie pentru a comunica cu sute de reporteri mprtiai n cel puin 30 de orae diverse despre accidentul de la Tylenol. Noutatea a fost definit de Mike Wallace, de la CBS ca o incursiune n viitorul conferinei de pres". Statele Unite sunt actualmente naiunea cea mai avansat n transmisiunile prin satelit; aici au sediul societi ca RCA sau Western Union care posed un numr important de satelii i al cror cost de construcii i punere pe orbit ajunge la cca. 100 milioane de dolari. Comunicaiile prin satelit au favorizat naterea unor societi care transmit regulat programe de relaii publice pentru societile multinaionale, aparatele guvernamentale i organizaiile non-profit. Graie constantei dezvoltri a videotehnologiei pentru cas i birou, transmisiunile prin satelit sunt destinate s devin n anii ce vor urma tot mai rspndite. Transmisiunile cele mai ambiioase ncercate n ultimii ani au fost acelea de conexiuni globale, care au subliniat nc o dat extraordinarul potenial al comunicaiilor prin satelit pentru relaiile publice: Coca Cola a srbtorit aniversarea a 100 de ani cu o transmisiune n direct prin satelit care a durat 2 zile, n timpul crora sediul american din Atlanta, unde se celebra evenimentul, intra n legtur cu sediile din Londra, Sydney, Tokio, Nairobi i Rio de Janeiro, i acestea participante la srbtoare; un eveniment deosebit care s-a desfurat concomitent pe ase continente. Newsweek a celebrat cea de a 50-a aniversare cu o video conferin interactiv de 70 minute, care a legat Washington cu Londra, Tokio i Zurich, unde se desfura un dialog de grup; iar la ntrebrile telespectatorilor rspundea preedintele Reagan personal. 109

American Express a anunat contribuia sa promoional pentru restaurarea Statuii Libertii i Insulei Ellis printr-o transmisiune n direct de la sediile din New York i Paris, ceea ce a fcut posibil ca ziariti din nou orae i angajai din ase zone diferite s comunice ntre ei.

Pe baza celor ntmplate putem constata n ce msur transmisiunile prin satelit permit profesionitilor de relaii publice s suscite interesul naional i internaional asupra unor evenimente de actualitate. Word Vision, o organizaie de ajutor cretin, a realizat o transmisiune prin satelit pentru a face cunoscute efectele devastatoare ale foametei n Etiopia. n colaborare cu Visnews International din New York, World Vision a transmis imagini inedite despre foamete care au fost preluate de peste 800 staii de televiziune din toat lumea. Programul cu o durat de o or, cuprindea un spaiu de 20 de minute pentru apeluri telefonice n direct; n acest timp preedintele american de la Word Vision rspundea ntrebrilor adresate de cei ce chemau staiile TV locale care transmiteau imaginile n timpul telejurnalelor lor. Dup transmisiune, sediul de la Word Vision a fost practic asaltat de scrisori i telefoane. Numai n zona Los Angeles au fost colectai 14 mii de dolari ca urmare a utilizrii de K. ABC-TV a 4 minute cu acel video mesaj. Graie comunicrii prin satelit i eforturilor publicitare, Word Vision a strns peste 6 milioane dolari n dou luni. Transmisiunea a fost propus i susinut de secia de relaii publice din cadrul organizaiei World Vision. Avantajele pe care transmisiunile prin satelit le prezint sunt urmtoarele : Impact vizual - este posibil recepionarea de ctre un mare numr de clieni, angajai, acionari i public larg ntr-o manier dramatic i tempestiv; Velocitate i spontaneitate - este posibil transmiterea simultan pe viu", n diferite localiti, a unor evenimente speciale sau situaii de urgen; Economia de timp i a cheltuielilor de cltorie - este posibil ntlnirea prin intermediul ecranului de televizor a persoanelor cheie, care nu au astfel nevoie s se deplaseze din zonele de reziden.

Transmisiunile prin satelit pot fi utilizate la realizarea unor obiective de relaii publice ntre care se pot enumera: - prezentare de produse; - conferine de pres; - reuniuni anuale; - prezentri de filme sau video mesaje; - aniversri sau evenimente speciale; - ntlniri pentru vnzri de produse; - prezentri din partea unor analiti financiari; - seminarii de workshop; - vizite ale unor personaje importante; - comunicri ntre angajai; nainte de a utiliza transmisiunile prin satelit profesionitii de relaii publice ar trebui s stabileasc exact ceea ce vor s obin i cum este nevoie s acioneze. Iat o list de ntrebri pe care trebuie s i le pun nainte de a cheltui prea muli bani i de a risipi inutil timpul: - ce nouti dorii s prezentai i cum ? - cte persoane i ce zone trebuie s fie cuprinse? - interaciunea este necesar? pn la ce punct i de care tip? - ct va dura transmisiunea? ct timp trebuie ocupat satelitul? - v este necesar asistena unor productori profesioniti? - ce grad de calitate a sunetului i imaginii v dorii? - avei nevoie de material de arhiv i de buci prenregistrate? - avei nevoie s facei o nregistrare pe band n scopul unei transmisii viitoare?

110

Cei mai importani factori care stimuleaz expansiunea transmisiunilor prin satelit sunt: - extraordinar cretere a puterii sateliilor din Europa; - creterea cererii de programe TV internaionale ( spectacole i sport n special); - rapidul progres tehnic al sateliilor. Considernd aceast constant dezvoltare a transmisiunilor prin satelit ca un instrument de comunicaie pentru mici i mari audiene, profesionitii din relaiile publice nu pot s nu neleag c aceast nou tehnologie este util i de dorit, dac nu chiar esenial pentru a satisface exigenele pieei pe care acioneaz. Aproape o jumtate din toate nucleele familiale sunt abonate la un serviciu de televiziune prin cablu; acest sistem distribuie un numr tot mai mare de programe video i o anumit gam de servicii non-video. Consumatorul are n faa sa mii de moduri pentru a-i procura informaiile care l intereseaz i responsabilul cu relaii publice la rndul su are n fa multe moduri de a atinge audiena dorit. n prezent sunt foarte multe canale video prin satelit, ce pot fi difuzate prin cablu n aparatele TV ale abonailor. Aceast proliferare a canalelor a fcut ca programatorii TV s fie dornici de programe de nalt nivel calitativ; iar mesajele video produse de ageniile de relaii publice vin s umple golurile. Aceste canale se adreseaz unei audiene restrnse i foarte (specializate) rspndite n toat lumea, motiv pentru care profesionistul de relaii publice trebuie s cunoasc bine caracteristicile audienei pe care vrea s o ating i a canalelor prin cablu care rspund cel mai bine exigenelor unui segment determinat. Sistemul de televiziune prin cablu transmite i diverse servicii non-video. Aceste servicii pot fi de 2 tipuri: numai de primire, sau teletext i interactive sau videotext. Chiar dac pn acum continu s joace un rol minor pe piaa comunicaiei, aceste servicii vor demonstra ct de curnd c sunt importante instrumente electronice, att pentru uzul privat ct mai ales pentru uzul comercial. Capacitatea interactiv a noilor tehnologii poate fi combinat cu o teleconferin prin satelit sau cu un show televizat prin cablu. Iar dac aceste noi tehnologii vor continua s prospere, relaiile publice vor avea noi oportuniti de a realiza comunicaii pe 2 ci. Telecomunicaiile joac un rol fundamental n noul aspect tehnologic, la care i relaiile publice s-au adaptat pentru a nfrunta viitorul. Noul mediu este n msur s mbunteasc eficiena activitii, extinznd folosirea telecomunicaiei i reducnd durata obinuit ntre decizia de a comunica i comunicarea efectiv a mesajului. Relaiile publice sunt n mod tradiional un sector care favorizeaz personalizarea comunicaiei. n urma unei cercetri recente a rezultat c cea mai mare parte a adepilor relaiilor publice se descriu ca persoane people oriented", adic persoane care au un minim de experien i care folosesc tehnica de vrf. n perioada actual este mai important s-i faci auzit vocea dect s ai contacte personale. i aceasta mai ales n cazurile n care este necesar s se intervin rapid pentru a face fa unor situaii neprevzute sau cnd audiena este prea vast i rspndit geografic pentru a se putea adresa fiecrei categorii de public n parte. Liniile de telecomunicaii i tehnicile de comunicaii sunt astzi destul de flexibile pentru ca s asigure rapiditate, eficien i un contact personal. Scopul comun al tuturor activitilor pe care la numim relaii publice const n a influena opinia public, tot mai important n actualul sistem social. Puterea lor tot mai mare i recunoaterea lor sunt cea mai bun justificare a utilitii relaiilor publice. Este clar c funcia relaiilor publice nu este complet neleas de ctre toi. n acest sector acioneaz nc persoane i metode care nu pot fi calificate drept funcionale, morale, rezultat al cunoaterii i experienei. Dac actualii practicani" ai relaiilor publice vor demonstra c simt responsabilitatea social pe care o au i vor fi capabili de a crea un ansamblu de noiuni i reguli originale, ei vor reui s dea acestora acea poziie i acel prestigiu la care aspir. Ei tiu mai bine dect muli alii c cel mai bun mijloc pentru a obine ncrederea publicului const n a o merita. n lumina progreselor realizate n ultimii ani, viitorul pare s promit mult. Relaiile publice devin o important legtur n sistemul de comunicaie de care ara dispune, pentru progresul i dezvoltarea culturii, unitii naionale, solidaritii ntre toi cetenii. Dac experii 111

vor s demonstreze c acesta este adevrul, trebuie s practice relaiile publice ntr-un mod concret i sigur. Relaiile publice pot progresa acceptnd provocarea pe care faimosul John Dewey, cunoscut filosof-pedagog american, a lansat-o: ...o art de comunicaie capabil s rspund nevoilor societii." Relaiile publice pot s ajung la aceasta n cel mai bun mod sau pot s conduc la avantajul unei minoriti i n dauna marelui public. Relaiile publice - ca tehnic - sunt un instrument de putere i ca toate instrumentele de putere pot fi utilizate n scopuri pozitive sau negative. Cei ce mbrieaz relaiile publice pot s se ndrepte spre o profesie adevrat i responsabil n aa fel nct s contribuie la unitatea, progresul i binele public sau dimpotriv s ajung la ceea ce filosoful Wiliam Earnest Hocking numea cinicul antaj al publicitii care poate aduce avantaje numai acelora care au neles s-i nconjoare faptele cu un fast fr nici o semnificaie. Activitatea de relaii publice va continua ns s se dezvolte n permanen, ca o necesitate stringent. i poate c cel care a subliniat cel mai bine acest lucru a fost Harold Burson, preedintele companiei Burson-Marsteller, una dintre cele mai cunoscute n domeniul relaiilor publice: "Afacerile vor continua s genereze o competiie intens; afacerile vor genera reducerea costurilor; afacerile trebuie s dezvolte n continuare noi piee i s gseasc noi locuri pentru produse i servicii; ele vor fi mereu supuse unor reglementri guvernamentale i vor continua s satisfac nevoia de informare a consumatorilor. Altfel spus, afacerile vor fi supuse unor probleme a cror rezolvare trebuie s se bazeze pe o atitudine ferm i pe o bun comunicare. Iar relaiile publice sunt cel mai bine echipate pentru a face fa unor astfel de probleme". Cine se simte potrivit pentru profesia de relaii publice va trebui s aleag ce cale s urmeze.

112

BIBLIOGRAFIE

1. Alessandra, T., Hunsaker, P. 2. Buzan, T., Israel, R. 3. Carnegie, D. 4. Cndea, Rodica, Cndea, D. 5. Cndea, Rodica, Cndea, D. 6. Coman, Cristina 7. Dagenais, B. 8. De Lassus, R. 9. De Peretti, A. .a. 10. Ficeac, B. 11. Gherman, Liliana 12. Hoff, R. 13. Iacob, D., Cismaru, D. 14. King, L., Gilbert, B. 15. Marinescu, A.A. 16. Milo, K, .a. 17. Nstel, E., Ursu, Ioana 18. Olaru, S., Soare, C. 19. Pinioar, I.O. 20. Pease, A.

Communicating at Work. A Fireside Book Published by Simon & Schuster, New York, 1993. Vnzare inteligent. Editura CODECS, Bucureti, 1998. Cum s vorbim n public. Editura Curtea Veche, Bucureti, 2002. Comunicarea managerial. Concepte, deprinderi, Strategie.Editura Expert, Bucureti, 1996. Comunicare managerial aplicat. Editura Expert, 1998. Relaiile publice, principii i strategii. Editura Polirom, Bucureti, 2001. Campania de relaii publice. Editura Polirom, Iai, 2003. Descoperirea sinelui. Editura Teora, Bucureti, 1999. Tehnici de comunicare. Editura Polirom, Iai, 2001. Tehnici de manipulare. Editura Nemira, Bucureti, 1996. Negocierea in afacerile economice internaionale. Editura Independena Economic, Bucureti, 1999. Regulile unei prezentri de succes. Editura Curtea Veche, Bucureti, 2002. Relaiile publice, eficien prin comunicare. Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. Secretele comunicrii. Cum s comunici cu oricine, oricnd i oriunde. Editura Amalteea, Bucureti, 1999. Codul bunelor maniere astzi. Editura Humanitas, Bucureti, 1995. Introducere n relaii publice. Editura NIM, Bucureti, 1998. Argumentul sau despre cuvntul bine gndit. Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1980. Managementul relaiilor cu publicul i maniere n management. Editura Lumina Lex, Braov, 2001. Comunicarea eficient, ed. a II-a. Editura Polirom, Iai, 2004. Limbajul trupului. Cum pot fi cotite gndurile altora din gesturile lor. Editura Polimark, Bucureti, 1999 113

21. Plia, I. 22. Prutianu, t. 23. Roca, L., Dene, C. 24. Rckle, H. 25. Rusu, C. 26. Stanton, N. 27. erb, S. 28. Van Cuilenburg, J. J., .a.

Negocierea afacerilor. Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003. Manual de comunicare i negociere n afaceri, vol. 1 i 2. Editura Polirom, Iai, 2000. Comunicare profesional. Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2001 Limbajul corpului la manageri. Editura Tehnic Bucureti, 2000. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert, Bucureti, 1996. Comunicarea. Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1995. Relaii publice i comunicare. Bucureti, Editura Teora, 1999. tiina comunicrii. Editura Humanitas, Bucureti, 1998.

114