Scribd Logo
Încărcați

Bine ați venit la Scribd!

  • Studiu Privind Creşterea Eficienţei Utilizării Resurselor Umane În Cadrul Organizatiilor

    Încărcat de

    Ana Rotaru
    90 vizualizări135 pagini
    INTRODUCERE………………………………………………….. 3 Cap. 1 Resursele umane – resurse strategice ale societăţii comerciale………………………………………………. 6 1.1 Structura organizatorică……………………………... 6 1.1.1 Structura organizatorică formală şi informală…. 6 1.1.2 Schimbarea la nivel organizatoric…………….. 9 1.2 Selecţia şi recrutarea personalului…………………... 20 1.3 Instruirea…………………………………………….. 21 1.3.1 Instruire, formare, perfecţionare………………. 21 1.3.2 Programe de instruire 21 1.3.3 Metode de formare şi perfecţionare a personalului………………………………………….. 22 1.4 Motivarea……………………………………………. 24 1.4.1 Generalităţi……………………………………. 24 1.4.2 Relaţia management – motivaţie………………. 25 1.4.3 Surse motivaţionale 26 1.4.4 Motivaţia individuală şi motivaţia la nivel organizaţie…………………………………………… 29 1.5 Evaluarea……………………………………………. 31 1.5.1 Generalităţi……………………………………. 31 1.5.2 Evaluarea eficienţei……………………………. 33 1.6 Promovarea………………………………………….. 44 1.7 Salarizarea.................................................................... 45 Cap. 2 Abordarea ergonomică a managementului resurselor umane în colectivele de muncă din cadrul societăţii comerciale………………………………………………. 50 2.1 Definirea completă a noţiunii de management a resurselor umane………………………………………… 50 2.2 Rolul social economic al capacităţii de muncă……… 51 2.3 Capacitatea de muncă………………………………. 52 2.4 Aspecte sociologice ale resurselor umane în organizarea ergonomică a colectivului unei întreprinderi. 53 2.4.1Caracterul interdisciplinar al întreprinderii – condiţie favorizantă a organizării ergonomice a muncii……………………………………………….. 54 2.4.2 Structura organizatorică a întreprinderii –rezultanta raportului dintre volumul calitativ şi cantitativ al solicitărilor şi capacităţilor de prestare de muncă ale colectivului de muncă…………………… 55 2.4.3 Comportamentul colectiv……………………… 56 2.4.4 Statutul şi rolul persoanelor în colectivul de muncă……………………………………………….. 57 2.5 Concepte manageriale privind formarea şi dezvoltarea spiritului de echipă…………………………. 58 2.5.1 Grupul………………………………………. 58 2.5.2 Echipa……………………………………….. 60 2.5.3 Formarea şi dezvoltarea spiritului de echipă.. 60 2.5.4 Rolurile îndeplinite în cadrul echipei……….. 66 2.6 Caracteristici ale comportamentului profesional……. 69 2.6.1 Factorii determinanţi ai comportamentului uman………………………………………………. 69 2.6.2 Tipuri de comportament profesional……….. 70 2.7 Comportamentul managerial şi motivaţia pentru performanţă………………………………………. 73 2.7.1 Factorii de influenţă ai performanţei……….. 73 2.7.2 Motivaţie şi performanţă……………………. 73 2.7.3 Motivarea subordonaţilor de către manager... 75 2.8 Stresul organizational................................................... 76 Cap. 3 Date despre SC „C.C.C.H.” SA...................................... 80 3.1 Scurt istoric al sociatatii comerciale............................ 80 3.2 Obiectul de activitate.................................................... 81 3.3 Obiectivele companiei.................................................. 84 3.4 Desfasurarea activitatilor in cadrul companiei............. 86 3.5 Obligatiile conducerii unitatii...................................... 87 3.6 Resursele umane........................................................... 88 Cap. 4 Diagnoza climatului psihosocial al organizaţiilor……. 104 4.1 Scurtă introducere…………………………………… 104 4.2 Determinarea gradului de coeziune între membrii colectivelor de muncă………………………………….. 105 4.3 Analiza gradului de mobilizare al capacităţii de muncă latente al membrilor echipei……………………... 109 4.4 Identificarea atitudinii indivizilor şi a colectivelor în ansamblu faţă de schimbare……………………………. 118 4.5 Analiza stresului în cadrul organizaţiei……………… 124 4.5.1 Stresul la locul de munca.................................. 124 4.5.2 Masurarea stresului........................................... 124 Concluzii şi propuneri…………………………………………….. 129 Bibliografie

    Titlu original

    STUDIU PRIVIND CREŞTEREA EFICIENŢEI UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZATIILOR

    Drepturi de autor

    © Attribution Non-Commercial (BY-NC)

    Formate disponibile

    DOC, PDF, TXT sau citiți online pe Scribd

    Vi se pare util acest document?

    Este necorespunzător acest conținut?

    Raportați acest document
    INTRODUCERE………………………………………………….. 3 Cap. 1 Resursele umane – resurse strategice ale societăţii comerciale………………………………………………. 6 1.1 Structura organizatorică……………………………... 6 1.1.1 Structura organizatorică formală şi informală…. 6 1.1.2 Schimbarea la nivel organizatoric…………….. 9 1.2 Selecţia şi recrutarea personalului…………………... 20 1.3 Instruirea…………………………………………….. 21 1.3.1 Instruire, formare, perfecţionare………………. 21 1.3.2 Programe de instruire 21 1.3.3 Metode de formare şi perfecţionare a personalului………………………………………….. 22 1.4 Motivarea……………………………………………. 24 1.4.1 Generalităţi……………………………………. 24 1.4.2 Relaţia management – motivaţie………………. 25 1.4.3 Surse motivaţionale 26 1.4.4 Motivaţia individuală şi motivaţia la nivel organizaţie…………………………………………… 29 1.5 Evaluarea……………………………………………. 31 1.5.1 Generalităţi……………………………………. 31 1.5.2 Evaluarea eficienţei……………………………. 33 1.6 Promovarea………………………………………….. 44 1.7 Salarizarea.................................................................... 45 Cap. 2 Abordarea ergonomică a managementului resurselor umane în colectivele de muncă din cadrul societăţii comerciale………………………………………………. 50 2.1 Definirea completă a noţiunii de management a resurselor umane………………………………………… 50 2.2 Rolul social economic al capacităţii de muncă……… 51 2.3 Capacitatea de muncă………………………………. 52 2.4 Aspecte sociologice ale resurselor umane în organizarea ergonomică a colectivului unei întreprinderi. 53 2.4.1Caracterul interdisciplinar al întreprinderii – condiţie favorizantă a organizării ergonomice a muncii……………………………………………….. 54 2.4.2 Structura organizatorică a întreprinderii –rezultanta raportului dintre volumul calitativ şi cantitativ al solicitărilor şi capacităţilor de prestare de muncă ale colectivului de muncă…………………… 55 2.4.3 Comportamentul colectiv……………………… 56 2.4.4 Statutul şi rolul persoanelor în colectivul de muncă……………………………………………….. 57 2.5 Concepte manageriale privind formarea şi dezvoltarea spiritului de echipă…………………………. 58 2.5.1 Grupul………………………………………. 58 2.5.2 Echipa……………………………………….. 60 2.5.3 Formarea şi dezvoltarea spiritului de echipă.. 60 2.5.4 Rolurile îndeplinite în cadrul echipei……….. 66 2.6 Caracteristici ale comportamentului profesional……. 69 2.6.1 Factorii determinanţi ai comportamentului uman………………………………………………. 69 2.6.2 Tipuri de comportament profesional……….. 70 2.7 Comportamentul managerial şi motivaţia pentru performanţă………………………………………. 73 2.7.1 Factorii de influenţă ai performanţei……….. 73 2.7.2 Motivaţie şi performanţă……………………. 73 2.7.3 Motivarea subordonaţilor de către manager... 75 2.8 Stresul organizational................................................... 76 Cap. 3 Date despre SC „C.C.C.H.” SA...................................... 80 3.1 Scurt istoric al sociatatii comerciale............................ 80 3.2 Obiectul de activitate.................................................... 81 3.3 Obiectivele companiei.................................................. 84 3.4 Desfasurarea activitatilor in cadrul companiei............. 86 3.5 Obligatiile conducerii unitatii...................................... 87 3.6 Resursele umane........................................................... 88 Cap. 4 Diagnoza climatului psihosocial al organizaţiilor……. 104 4.1 Scurtă introducere…………………………………… 104 4.2 Determinarea gradului de coeziune între membrii colectivelor de muncă………………………………….. 105 4.3 Analiza gradului de mobilizare al capacităţii de muncă latente al membrilor echipei……………………... 109 4.4 Identificarea atitudinii indivizilor şi a colectivelor în ansamblu faţă de schimbare……………………………. 118 4.5 Analiza stresului în cadrul organizaţiei……………… 124 4.5.1 Stresul la locul de munca.................................. 124 4.5.2 Masurarea stresului........................................... 124 Concluzii şi propuneri…………………………………………….. 129 Bibliografie

    Drepturi de autor:

    Attribution Non-Commercial (BY-NC)
    Descărcați ca DOC, PDF, TXT sau citiți online pe Scribd
    Indicator pentru conținut neadecvat
    90 vizualizări135 pagini

    Studiu Privind Creşterea Eficienţei Utilizării Resurselor Umane În Cadrul Organizatiilor

    Încărcat de

    Ana Rotaru
    INTRODUCERE………………………………………………….. 3 Cap. 1 Resursele umane – resurse strategice ale societăţii comerciale………………………………………………. 6 1.1 Structura organizatorică……………………………... 6 1.1.1 Structura organizatorică formală şi informală…. 6 1.1.2 Schimbarea la nivel organizatoric…………….. 9 1.2 Selecţia şi recrutarea personalului…………………... 20 1.3 Instruirea…………………………………………….. 21 1.3.1 Instruire, formare, perfecţionare………………. 21 1.3.2 Programe de instruire 21 1.3.3 Metode de formare şi perfecţionare a personalului………………………………………….. 22 1.4 Motivarea……………………………………………. 24 1.4.1 Generalităţi……………………………………. 24 1.4.2 Relaţia management – motivaţie………………. 25 1.4.3 Surse motivaţionale 26 1.4.4 Motivaţia individuală şi motivaţia la nivel organizaţie…………………………………………… 29 1.5 Evaluarea……………………………………………. 31 1.5.1 Generalităţi……………………………………. 31 1.5.2 Evaluarea eficienţei……………………………. 33 1.6 Promovarea………………………………………….. 44 1.7 Salarizarea.................................................................... 45 Cap. 2 Abordarea ergonomică a managementului resurselor umane în colectivele de muncă din cadrul societăţii comerciale………………………………………………. 50 2.1 Definirea completă a noţiunii de management a resurselor umane………………………………………… 50 2.2 Rolul social economic al capacităţii de muncă……… 51 2.3 Capacitatea de muncă………………………………. 52 2.4 Aspecte sociologice ale resurselor umane în organizarea ergonomică a colectivului unei întreprinderi. 53 2.4.1Caracterul interdisciplinar al întreprinderii – condiţie favorizantă a organizării ergonomice a muncii……………………………………………….. 54 2.4.2 Structura organizatorică a întreprinderii –rezultanta raportului dintre volumul calitativ şi cantitativ al solicitărilor şi capacităţilor de prestare de muncă ale colectivului de muncă…………………… 55 2.4.3 Comportamentul colectiv……………………… 56 2.4.4 Statutul şi rolul persoanelor în colectivul de muncă……………………………………………….. 57 2.5 Concepte manageriale privind formarea şi dezvoltarea spiritului de echipă…………………………. 58 2.5.1 Grupul………………………………………. 58 2.5.2 Echipa……………………………………….. 60 2.5.3 Formarea şi dezvoltarea spiritului de echipă.. 60 2.5.4 Rolurile îndeplinite în cadrul echipei……….. 66 2.6 Caracteristici ale comportamentului profesional……. 69 2.6.1 Factorii determinanţi ai comportamentului uman………………………………………………. 69 2.6.2 Tipuri de comportament profesional……….. 70 2.7 Comportamentul managerial şi motivaţia pentru performanţă………………………………………. 73 2.7.1 Factorii de influenţă ai performanţei……….. 73 2.7.2 Motivaţie şi performanţă……………………. 73 2.7.3 Motivarea subordonaţilor de către manager... 75 2.8 Stresul organizational................................................... 76 Cap. 3 Date despre SC „C.C.C.H.” SA...................................... 80 3.1 Scurt istoric al sociatatii comerciale............................ 80 3.2 Obiectul de activitate.................................................... 81 3.3 Obiectivele companiei.................................................. 84 3.4 Desfasurarea activitatilor in cadrul companiei............. 86 3.5 Obligatiile conducerii unitatii...................................... 87 3.6 Resursele umane........................................................... 88 Cap. 4 Diagnoza climatului psihosocial al organizaţiilor……. 104 4.1 Scurtă introducere…………………………………… 104 4.2 Determinarea gradului de coeziune între membrii colectivelor de muncă………………………………….. 105 4.3 Analiza gradului de mobilizare al capacităţii de muncă latente al membrilor echipei……………………... 109 4.4 Identificarea atitudinii indivizilor şi a colectivelor în ansamblu faţă de schimbare……………………………. 118 4.5 Analiza stresului în cadrul organizaţiei……………… 124 4.5.1 Stresul la locul de munca.................................. 124 4.5.2 Masurarea stresului........................................... 124 Concluzii şi propuneri…………………………………………….. 129 Bibliografie

    Drepturi de autor:

    Attribution Non-Commercial (BY-NC)
    Descărcați ca DOC, PDF, TXT sau citiți online pe Scribd
    Indicator pentru conținut neadecvat
    din 135

    UNIVERSITATEA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC I COMERCIAL

    LUCRARE DE LICEN

    Indrumtor

    Absolvent Teodorescu Venera

    CONSTANA 2010

    UNIVERSITATEA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC I COMERCIAL

    TEMA LUCRRII
    STUDIU PRIVIND CRETEREA EFICIENEI UTILIZRII RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZATIILOR

    Indrumtor

    Absolvent Teodorescu Venera

    CONSTANA 2010

    CUPRINS INTRODUCERE.. Cap. 1 Resursele umane resurse strategice ale societii comerciale. 1.1 Structura organizatoric... 1.1.1 Structura organizatoric formal i informal. 1.1.2 Schimbarea la nivel organizatoric.. 1.2 Selecia i recrutarea personalului... 1.3 Instruirea.. 1.3.1 Instruire, formare, perfecionare. 1.3.2 Programe de instruire 1.3.3 Metode de formare i perfecionare a personalului.. 1.4 Motivarea. 1.4.1 Generaliti. 1.4.2 Relaia management motivaie. 1.4.3 Surse motivaionale 1.4.4 Motivaia individual i motivaia la nivel organizaie 1.5 Evaluarea. 1.5.1 Generaliti. 1.5.2 Evaluarea eficienei. 1.6 Promovarea.. 1.7 Salarizarea.................................................................... Cap. 2 Abordarea ergonomic a managementului resurselor umane n colectivele de munc din cadrul societii comerciale. 2.1 Definirea complet a noiunii de management a resurselor umane 2.2 Rolul social economic al capacitii de munc 2.3 Capacitatea de munc. 2.4 Aspecte sociologice ale resurselor umane n organizarea ergonomic a colectivului unei ntreprinderi. 2.4.1Caracterul interdisciplinar al ntreprinderii condiie favorizant a organizrii ergonomice a muncii.. 2.4.2 Structura organizatoric a ntreprinderii rezultanta raportului dintre volumul calitativ i cantitativ al solicitrilor i capacitilor de prestare de munc ale colectivului de munc 2.4.3 Comportamentul colectiv 2.4.4 Statutul i rolul persoanelor n colectivul de munc..
    1

    3 6 6 6 9 20 21 21 21 22 24 24 25 26 29 31 31 33 44 45 50 50 51 52 53 54 55

    56 57

    2.5 Concepte manageriale privind formarea i dezvoltarea spiritului de echip. 2.5.1 Grupul. 2.5.2 Echipa.. 2.5.3 Formarea i dezvoltarea spiritului de echip.. 2.5.4 Rolurile ndeplinite n cadrul echipei.. 2.6 Caracteristici ale comportamentului profesional. 2.6.1 Factorii determinani ai comportamentului uman. 2.6.2 Tipuri de comportament profesional.. 2.7 Comportamentul managerial i motivaia pentru performan. 2.7.1 Factorii de influen ai performanei.. 2.7.2 Motivaie i performan. 2.7.3 Motivarea subordonailor de ctre manager... 2.8 Stresul organizational................................................... Cap. 3 Date despre SC C.C.C.H. SA...................................... 3.1 Scurt istoric al sociatatii comerciale............................ 3.2 Obiectul de activitate.................................................... 3.3 Obiectivele companiei.................................................. 3.4 Desfasurarea activitatilor in cadrul companiei............. 3.5 Obligatiile conducerii unitatii...................................... 3.6 Resursele umane........................................................... Cap. 4 Diagnoza climatului psihosocial al organizaiilor. 4.1 Scurt introducere 4.2 Determinarea gradului de coeziune ntre membrii colectivelor de munc.. 4.3 Analiza gradului de mobilizare al capacitii de munc latente al membrilor echipei... 4.4 Identificarea atitudinii indivizilor i a colectivelor n ansamblu fa de schimbare. 4.5 Analiza stresului n cadrul organizaiei 4.5.1 Stresul la locul de munca.................................. 4.5.2 Masurarea stresului........................................... Concluzii i propuneri.. Bibliografie

    58 58 60 60 66 69 69 70 73 73 73 75 76 80 80 81 84 86 87 88 104 104 105 109 118 124 124 124 129 132

    INTRODUCERE

    Managementul resurselor umane reprezint un complex de

    msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc
    Burloiu Petre

    Dezvoltarea produciei industriale a favorizat rspndirea i diversificarea noiunii de sistem, desemnnd prin aceasta raporturile i interrelaiile dintre om i munc. n acest sens, psihologia muncii studiaz nu numai activitatea psihic i mecanismele comportamentului omului n munc, ci i realitatea complex n care acioneaz omul, contextul relaional n care se desfoar procesul de producie, constituind sistemul om main mediu. Fiecare dintre elementele sistemului (om, main, mediu), luate separat, sunt, la rndul lor, sisteme (biologice, materiale, naturale i sociale) care ns constituie subsisteme n cadrul sistemului om main mediu. n funcie de gradul lor de complexitate, sistemele se ierarhizeaz prin relaii de subordonare i supraordonare. Astfel om main mediu reprezint sistemul elementar, sistemul oameni maini mediu se refer la un ansamblu de sisteme elementare aflate n interaciune, iar sistemul socio-tehnic pune accentul pe raporturile dintre oameni, care se stabilesc n procesul muncii.
    3

    Sistemul socio tehnic punnd accent numai pe componenta social a muncii o ignor pe cea individual, pe care ns o regsim n sistemul psiho-socio-tehnic. Componenta main a sistemului nu se refer numai la echipamentele tehnice, ci include att locurile de munc, ct i specificul activitii de producie, putnd fi mai bine exprimat prin noiunea de munc. Componenta mediu nu mai este menionat n sistemul psiho-socio-tehnic ntruct mediul, ca ambian general n care omul vieuiete, muncete i se relaxeaz, este o component vital a existenei umane. Mediul de munc este considerat n tripl ipostaz ca mediu fizic ambiant creat de om prin amplasarea, construirea societii comerciale ntr-o anumit zon din mediul natural cu toate consecinele care decurg din aceast intervenie a omului asupra naturii, mediu psihosocial constituit prin agregarea organizaional a persoanelor angajate n cadrul intreprinderii i care se manifest prin sisteme de roluri i statusuri, relaii ierarhice i de colaborare n munc i climat psihosocial , mediu socio-cultural exprimat prin tradiiile, obiceiurile caracteristice forei de munc din zona de amplasare a societii comerciale, precum i cele formate n cadrul intreprinderii prin munca n comun a oamenilor provenii din diferite regiuni ale rii. Sistemul psiho-socio-tehnic exprim raporturile dintre om i munc la nivelul societilor comerciale cu profil productiv sau de servicii. Dac avem n vedere ns societatea n ansamblul ei, sistemul supraordonat este psiho-socioergo-economic, n care obiectivele economice sunt ndeplinite prin activiti de munc desfurate de oameni organizai i relaionai ntr-un anumit context social. Raporturile dintre componentele sistemului sunt biunivoce. Omuloperator trebuie s se adapteze la cerinele sistemului care sunt determinate de ctre omul-constructor, att parametrii tehnici ct i psihofiziologici. La rndul su, mediul este creat i afectat pozitiv sau negativ de activitile de munc ale omului i mediul influeneaz ntr-o msur mai mare sau mai mic att pe operator ct i munca pe care acesta o desfoar.
    4

    n cadrul societii informaionale n cadrul sistemului om munc, componenta ergonomic devenind informatizat se poate constitui mijloc i scop al activitii de munc. Informaiile asigur realizarea produselor ntr-un timp mai scurt, de calitate superioar i cu un efort mai redus. n consecin sistemul se poate numi sistem psiho-socio-info-economic. Cresterea gradului de complexitate a activitatii economice a organizatiilor, in contextul mecanismelor pietei, are implicatii profunde in procesul de cunoastere, care nu se poate realiza pe baza de rutina, ci pe o studiere atenta a realitatii, pe o analiza stiintifica care sa faciliteze adoptarea deciziilor corespunzatoare. Piata ca mecanism de reglare a functionarii economice are un impact complex si permanent asupra deciziilor libere si autonome a organizatiilor, privind optiunile in folosirea eficienta a resurselor umane in vederea asigurarii marjei concurentiale. In acest context am structurat prezenta lucrare in 4 capitole. Astfel, primul capitol descrie resursele umane ca fiind resursele strategice ale organizatiei. Capitolul doi se refera la abordarea ergonomica a managementului resurselor umane in colectivele de munca din cadrul organizatiei. Cel de-al treilea capitol descrie un scurt istoric si date generale despre societatea comerciala luata in analiza. In capitolul patru este prezentata analiza climatului psihosocial al S.C. C.C.C.H. S.A., reprezentand prima etapa in stabilirea masurilor necesare corectarii deficientelor si accentuarii laturii pozitive ale activitatii firmei.

    CAPITOLUL I RESURSELE UMANE RESURSE STRATEGICE ALE ORGANIZATIEI


    1.1 Structura organizatoric n situaia particular a unei celule elementare a sistemului psiho-socioinfo-economic, societatea comercial, punerea n micare a resurselor de care dispune (umane, materiale) necesit asamblarea acestora prin utilizarea unei organizri adecvate. 1.1.1 Structura organizatoric formal i informal Structura organizatoric formal a unei societi comerciale (ierarhic, funcional sau ierarhic-funcional) conturat prin organigram, fie de post, regulament de organizare i funcionare este nsoit de o structur informal. Aceasta este alctuit din grupuri informale, legturi informale ntre salariai, sisteme de valori. Apariia i funcionarea organizrii informale este generat de interese i preocupri comune, comunitatea de profesiuni, etc. Grupul informal compus din salariai aflai n relaii interpersonale bazate pe similitudine, raporturi dominant afective i nevoi comune are un lider informal care este perceput ca surs de ncredere, stim i consideraie. Liderul informal coordoneaz activitatea membrilor grupului informal ctre scopurile comune, i stimuleaz n direcia valorificrii resurselor de care dispun, multiplicnd efectele contribuiilor individuale. Spre deosebire de liderul formal la care autoritatea i puterea deriv n principal din valoarea social a funciei, la liderul informal puterea de influen este ctigat n cadrul raporturilor interrelaionale dintre membrii grupului.

    Este de dorit a se integra orientarea i obiectivele organizrii informale cu obiectivele organizrii formale. Aceasta, deoarece organizarea formal i informal se dovedete a fi un adevrat instrument de reglare a funcionrii interne a societii comerciale. Din aceast perspectiv trebuie analizate avantajele i dezavantajele existenei grupurilor formale: Printre avantaje putem enumera: o funcionare mai bun a firmei datorit spontaneitii i flexibilitii grupurilor informale; comunicri rapide i relativ corecte care scurtcircuiteaz canalele oficiale, rigide i ncrcate; supap de siguran care permite membrilor grupurilor informale posibilitatea exprimrii nemulumirilor, frustrrilor i pe aceast baz disiparea energiilor negative; posibilitatea controlului chiar n situaia n care grupul informal sfideaz regulile i procedurile oficiale, prin observarea normelor de grup, a conduitei membrilor, pentru aplicarea metodelor optime de gestionare a conflictelor; fiabilitatea sporit a sistemului de relaii interumane prin faptul c oamenii resimt apartenena, stima, afeciunea i i ofer reciproc solidaritatea n caz de necesitate. Printre dezavantaje putem enumera: propagarea remarcilor, informaiilor puin fondate, nesigure i preconcepute; agravarea unor situaii conflictuale prin nenelegeri, solidariti

    negative contra intereselor firmei; promovarea unor comportamente duntoare care pot fi multiplicate prin: mimetism, pauze nejustificate, telefoane abuzive, lips de interes i de atenie fa de sarcinile curente; riscul propagrii conformismului, rutinelor i rezistenei la schimbare.
    7

    Structura informal exercit o serie de influene asupra celor formale dup cum ne scoate n eviden urmtorul tabel: Tabelul nr. 1 Influene de tip pozitiv Influene de tip negativ Cnd grupul informal se suprapune Cnd grupul informal se constituie ntre subdiviziunilor formale iar eful organizatorice compartimente sau niveluri ierarhice numit este diferite. Concentrarea activitii grupurilor

    recunoscut i acceptat ca lider;

    n aceast situaie convergena de informale ctre realizarea propriilor interese, aspiraii va determina interese se va solda cu lipsa de interes coeziunea grupului iar starea de fa de sarcinile ce decurg din structura satisfacie n munc va contribui la posturilor, realizarea obiectivelor stabilite prin consum organizarea formal. ntreinerea diluarea ridicat de responsabilitii, timp pentru informale,

    legturilor

    culegerea i transmiterea informaiilor. Un obiectiv important al managementului firmei const n gsirea modalitilor adecvate de utilizare a valenelor structurii informale pentru integrarea acestora n structura formal, realiznd n acest mod starea afectiv i funcional proprie realizrii concomitente a obiectivelor individuale i de grup. Un instrument care permite dup opinia noastr identificarea cel puin parial a tendinelor de formare a grupurilor informale este cel care permite identificarea gradului de coeziune al grupului de munc care va fi prezentat sub form de studiu de caz n capitolul IV al lucrrii. Liderul formal este i lider informal n anumite cazuri cnd acetia practic un stil flexibil, participativ, avnd un pattern cognitiv bilateral, opernd simultan n registrul ambelor emisfere cerebrale (emisfera stng - prelucrarea logic a informaiilor, transmiterea verbal sau n scris a informaiei, capacitatea de a argumenta i susine ideile i propunerile proprii sau ale altora, emisfera dreapt perceperea lumii n ntregul ei, o mare rapiditate de nelegere a esenei
    8

    evenimentelor pe cale intuitiv, fr o analiz logic consecvent a acestora, capacitate de imaginaie i proiecie video-spaial). 1.1.2 Schimbarea la nivelul organizatoric n toate domeniile vieii economico-soociale ne confruntm cu

    influenele inerente procesului de aderare la Uniunea European . Att lrgirea U.E. ct i noile exigene impuse de ea, impune noi reguli de munc practice i aplicabile, mai puine restricii care s mpiedice fluxul de bunuri, transporturi combinate eficiente i competitive, concuren onest ntre diferitele entiti economice, precum i introducerea regulilor de pia funcionale n activitatea economic. Schimbrile pe piaa integrat, creaz noi juctori i foreaz vechii operatori s se schimbe dac doresc s rmn n joc. Pieele se deschid pentru o concuren dificil, iar vechile deprinderi ale societilor comerciale, trebuie s fie schimbate rapid. Aceasta nseamn c personalul acestora este confruntat cu presiunea schimbrii. Aa dup cum relev, profesorul Mihail Dumitrescu abordarea schimbrilor organizaionale n contextul perioadei de trecere la economia de pia presupune nainte de toate, ncercarea de clarificarte a unor caracteristici eseniale ale managementului i reaciile acestuia fa de procesele de schimbare1. Este important de subliniat c n Romnia n actualul context socioeconomic nvarea pentru schimbare presupune2:

    1 2

    Ovidiu Nicolescu, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Constana, 1996 pag. 103 Colin A Carnall, Managing Change in Organization, Prentince Hall (U.K.), 1990 9

    1. O claritate a obiectivelor la toate nivelurile de organizare; 2. Planificarea aciunilor i participarea managerilor i a specialitilor mai ales pentru abordarea i rezolvarea unor probleme focalizate; 3. Responsabilizarea ntregului personal pentru a susine iniiativele; 4. Evaluarea performanelor manageriale pentru fiecare stadiu de evoluie; 5. Promovarea legturilor de tip feed-back, pentru a putea construi autoncrederea; 6. Valorificarea ideilor ntregului personal; 7. Monitorizarea aflat n echilibru cu dezvoltarea autonomiei; 8. nelegerea c schimbarea mai ales n management este un proces permanent de nvare. n esen o posibil ecuaie a schimbrii (E.S.) ar putea arta astfel:
    ES = I (C + P) D Ep

    unde:

    I- gradul de insatisfacie pentru situaia prezent; C- nivelul cunotinelor la un moment dat; P- nivelul practicii; D- viziunea de perspectiv general acceptat; Ep- raportarea permanent la etaloanele de performan. Figura urmtoare, concentreaz principalele elemente care definesc iniiativele de schimbare i domeniile relevante pentru o schimbare organizaional ntr-o societate comercial:

    10

    Fig. 1 Elementele care definesc iniiativele de schimbare i domeniile relevante pentru o schimbare organizaional ntr-o societate comercial

    Business

    Process

    Reengineering

    Afacere

    Orientare asupra procesului

    Schimbare fundamental

    la toate nivelurile
    Organizare Personal Cultur

    utiliznd
    Lucrul n echip Technologia informaionala

    Standardizarea

    Iniiative de schimbare i domenii relevante pentru o schimbare organizatoric ntr-o societate comercial din domeniul produciei Adaptare dup Richard Holti, Jean Neuman, Schimbarea profesiilor i noi forme de organizare. Revista The Tavistock Institute, Londra, 1993 pag. 21

    11

    Kurt Lewin un cunoscut specialist n domeniul managementului susine n i aprecierii salariatului teoria sa cunoscut sub numele de analiza forelor care lupt (force-fieldcompartimentelor analysis) c un comportament al firmei sau al unui individ sau grup de indivizi mediu Reorganizri ale

    mbuntirea pregtirii

    de nivel este rezultatul unui echilibru ntre forele care conduc la schimbare conducerii i forele

    administrative i ale

    care se opun schimbrii. a) Tendina de globalizare a competiiei al capitalismului n general i a celui occidental n particular.

    desfacere i Schimbrile organizatorice pot fi determinate de anumite fore cum sunt3 : servicii

    Dezvoltarea reelei de

    financiar-contabile n opinia unor specialiti, globalizarea reprezint procesul de expansiune

    Dezvoltarea sistemelor

    Sociologul Mc. Luhan vorbete despre posibilitatea transformrii lumii ntr-un sat global (global village) n care statele, frontierele, limba dispar ntreaga planet unificndu-se sub conducerea unui guvern planetar. Aceast teorie poate prea o fantezie dar ea exprim totui o tendin

    Dezvoltarea sistemelor de control i coordonare

    major: posibilitatea integrrii tot mai accentuate i a transformrii radicale a lumii n cursul mileniului n care am pit. Din punct de vedere economic, crearea unei piee unice globale, deschise competiiei i maximizrii productivitii, creeaz posibilitatea integrrii tot mai accentuate a economiilor naionale. n aceste condiii, se amplific participarea rilor i implicit a firmelor la circuitul economic mondial. Pentru a realiza acest obiectiv, firmele trebuie s-i schimbe cultura, s-i modifice structurile i s-i modernizeze produsele i tehnologiile. O serie de cercetri efectuate de firmele specializate a evideniat faptul c rile dezvoltate au un ritm al restructurrii mai mare dect al rilor n curs de dezvoltare. Dei este o problem extrem de delicat pentru ara noastr, realizarea integrrii n Uniunea European impune mari schimbri n fizionomia firmelor ceea ce aduce n centrul ateniei, problematica managementului schimbrilor programate.
    3

    Golea Pompiliu, Management abordare procesual, Editura Muntenia & Leda, Constana, 2002, pag. 47- 50

    b) Schimbri majore n tehnologie Progresul tiinifico-tehnic, determin accelerarea procesului de nnoire al produselor, cunotinelor i tehnologiilor firmelor care trebuie s-i desfoare activitatea ntr-un mediu tehnic, tehnologic, economic i organizatoric dinamic. Decalajele n domeniul tehnologiilor, determin decalajele economice care scad capacitatea competitiv a firmei, fapt care impune schimbarea. c) Uzura moral accelerat a produselor Progresul tiinifico-tehnic, determin amplificarea procesului de uzur moral a produselor prin apariia la perioade tot mai scurte a noi produse. Se apreciaz c 55% din produsele comercializate, nu existau cu 10 ani n urm. nvechirea rapid a produselor este un alt factor important care impune schimbri programate n cadrul firmei. d) Schimbri majore privind fora de munc Cele mai semnificative schimbri n acest domeniu sunt: accentuarea fenomenului de mbtrnire a populaiei i implicit a forei de munc; amplificarea mobilitii internaionale a forei de munc determinat de globalizarea economic; scderea loialitii fa de firm; schimbarea ocupaiei de mai multe ori pe parcursul vieii productive; creterea ponderii femeilor n totalul forei de munc. n paralel cu aciunea forelor care determin schimbarea, se manifest i o serie de fore de sens contrar. Acestea din urm decurg din: rezistena firmelor la schimbare. Rezistena indivizilor la schimbare este determinat de urmtorii factori: a) Percepia selectiv rezistena indivizilor respectiv din

    Se constituie ntr-o asemenea for, deoarece oamenii tind s perceap din lumea nconjurtoare doar acele aspecte care intr n sfera lor de nelegere i interes. Schimbrile majore pot afecta interesele personalului firmei i din acest motiv ele nu sunt percepute pozitiv de acetia. b) Obinuinele reprezint o surs de satisfacie pentru individ, deoarece i permit adaptarea la mediul nconjurtor n condiii de securitate i confort. Dac schimbrile sunt o surs de stres, oamenii manifest rezisten la aplicarea schimbrilor propuse. c) Dependena fa de alii este de asemenea o for care se opune schimbrii. Dac eful unei structuri organizatorice manifest rezisten la schimbare, atunci subordonaii acestuia dac sunt dependeni de eful compartimentului, vor respinge i ei schimbarea la rndul lor. d) Teama de necunoscut i face pe oameni nesiguri deoarece schimbrile majore aduc i elemente de incertitudine fapt care genereaz rezisten la schimbare. e) Motivele economice pot reprezenta o for care se opune schimbrii, dac salariaii apreciaz c le va reduce veniturile. f) Normele i coeziunea grupului reprezint de asemenea o potenial for care se opune schimbrii, deoarece grupul va exercita presiuni asupra fiecrui membru al su care va ncerca s se abat de la norme, fapt care va genera o stare de conformism ce poate bloca schimbarea. Rezistena firmelor la schimbare este determinat de urmtorii factori: a) Teama pentru schimbarea puterii i a influenei este determinat la rndul ei de faptul c n cadrul unei firme, indivizi i grupuri de persoane vor milita pentru efectuarea de schimbri numai dac acest demers este n favoarea lor, n timp ce alii se vor opune pentru c nu doresc s-i piard puterea i influena dobndit prin schimbare. b) Structura organizatoric mecanicist const n precizarea clar a liniei ierarhice, a sarcinilor i autoritii fiecrui post i din acest motiv blocheaz de regul schimbarea.

    Schimbrile organizaionale sunt mai uor de implementat n firmele care dezvolt relaii de cooperare i unde indivizii sunt implicai n proiectarea acestora. c) Cultura firmei poate genera rezisten la schimbare, deoarece n cadrul firmei prevaleaz valorile i obiceiurile care impun o stare de facto. Dac schimbarea afecteaz cultura organizaiei atunci componenii firmei vor opune rezisten. d) Resursele limitate ale firmei se constituie de asemenea ntr-o for care se opune schimbrilor profunde ce necesit uriae resurse materiale i financiare. e) Ponderea mare a activelor fixe se constituie ntr-o for care se opune schimbrii datorit dificultilor restructurrii tehnologice. f) nelegerile interorganizaionale se pot constitui ntr-o for care se opune schimbrii datorit faptului c schimbarea poate afecta i interesele altor firme cooperante. Ele se unesc i opun rezisten mpotriva schimbrii. Identificarea i analiza acestor fore se impune ca o cerin imperioas, deoarece se pune problema ruperii echilibrului dintre forele care sunt pentru schimbare i cele care se opun schimbrii. n concepia lui Kurt Lewin i Edgar Schein procesul schimbrii comport trei etape: instabilizarea prin care se evideniaz nevoia de schimbare; efectuarea schimbrii cnd agentul schimbrii efectueaz schimbarea propriu-zis; restabilizarea etap n care se caut consolidarea noii situaii. Schimbarea organizatoric este o provocare real pentru proprietarul organizaiei, pentru conductori i pentru ntregul personal. Schimbarea implic riscul sau insuccesul. Totui n multe cazuri riscul trebuie acceptat, deoarece nu

    exist alt cale de ieire. Societatea poate pierde bani i clieni cu o vitez accelerant. John P. Kotter contureaz un model de schimbare organizatoric n 8 trepte : 1. Crearea presiunii pentru schimbare; 2. Formarea unei echipe pentru a conduce schimbarea; 3. Dezvoltarea unei viziuni i strategii; 4. Informarea organizaiei; 5. mputernicirea personalului pentru schimbare (acordara de putere instituional); 6. Generarea de izbnzi la termene scurte; 7. Stabilizarea schimbrilor i comportamentului; 8. Ancorarea schimbrilor n cultura societii. Exist mai multe moduri de a ncepe o schimbare organizatoric, dar toate implic identificarea atitudinii indivizilor i a structurilor organizatorice respective fa de schimbare. Din aceast perspectiv, n capitolul IV am prezentat un chestionar aplicat pe colectivul din cadrul unei structuri organizatorice din cadrul societii comerciale luate n analiz. Un obstacol comun l constituie rezistena angajailor, care nu doresc si schimbe vechile deprinderi. Schimbarea creaz ngrijorare i suspiciuni n rndurile personalului. Oamenii trebuie convinsi c schimbarea este inevitabil i c viitorul va fi mai bun pentru toi. Pentru aceasta conductorul trebuie s fie echipat cu viziuni i strategii i s fie ataat schimbrii , altfel nimeni nu-l va crede, de-a lungul parcursului. Un proces de schimbare reuit se bazeaz pe o nevoie real de schimbare. Economia mondial n general i cea de tranziie n special resimt nevoia schimbrii aflat sub impulsul revoluiei tiinifico-tehnice, al transformrilor

    economice, politice i sociale, toate aflndu-se sau fiind determinate n zona interveniilor manageriale profesioniste. Centrele de decizie sunt ntr-o continu micare, situaia se complic, se modific, viteza de reacie este mai mare i rspunsurile birocratice nu mai ajung dup cum afirm Alvin Toffler n cartea sa Puterea n micare4 Se certific astfel: dinamica organizaional, resimit mai mult n economiile emergente; transformrile instituionale i legislative care consacr schimbarea la toate nivelurile; piaa care induce schimbri de esen n structuri, strategii i care relev noi echilibre ntre cerere-ofert. Oamenii au nevoie de schimbri n mentaliti; competiia le impune noi comportamente, problem care va fi analizat n capitolul IV; relaiile noi de proprietate determin noi atitudini. nainte de a porni schimbarea organizatoric, situaia prezent trebuie analizat cu grij, pentru a gsi problema real i soluia ei. n acest proces, este necesar pe msur. luarea n analiz a provocrilor managementului care acioneaz ca vectori ai progresului solicitnd intervenii

    Fig. 2 Provocrile i restriciile managementului


    4

    Toffler A, Puterea n micare, Editura Antet, Bucureti, 1995 pag. 263

    Provocrile managementului

    Competiia inovatoare

    Definirea rolului statului n economie

    Existena unor grupri economice asiguratorii

    Procese de integrare

    Macrostabilitate politic

    Manevrabilitate politic

    Climat de pace

    Strategii globale

    Strategii pe ramuri/domeniu RESTRICII

    Strategii teritoriale

    ECOLOGIE

    SRCIA

    ALTE PROBLEME SOCIALE

    RESURSELE

    Ca dimensiune global

    Ca dimensiune naional

    ORIENTRI DE DEZVOLTARE VIITOARE

    Sunt necesare att miestria de conductor, ct i de administrator pentru a dezvolta o viziune asupra unui viitor mai bun i o strategie pentru a-l realiza. Procesul ncepe cu un ordin, dar o schimbare reuit se bazeaz pe ataament i munc n echip. Persoanele implicate trebuie s aib un rol n aceasta i s fie rspunztoare pentru rezultate. Personalul este mputernicit s ia decizii pe durata procesului. inta este de a schimba cultura societii i aceasta nu poate fi fcut ordonnd sau fr ataament. Dac personalul lucreaz mpreun, nesilit, pentru un viitor mai bun, societatea va fi mai puternic pe pia.

    Lipsa de informaie duce la insuccesul procesului. Fiecare trebuie s tie ce, cnd i de ce se ntmpl ceva. Rspunsurile i explicaiile trebuie date ct mai repede cu putin. Lucrurile neclare trebuie clarificate i despre realizrile pozitive trebuie informate minile suspicioase. Cu ct se discut mai mult, cu att rezultatele sunt mai bune. Dup repetarea mesajului, oamenilor ncepe s la plac din ce n ce mai mult. Discuia nu este suficient, aa nct izbnzile pe termen scurt sunt necesare pentru a continua procesul pn la capt. Se srbtoresc chiar i cele mai mici izbnzi. Rezultatele concrete vorbesc singure pentru ele. Nu se pierde din vedere c n fond oamenii sunt potrivnici n a-i prsi vechile deprinderi. Dac acetia sunt ncurajai, cultura vechii societi se va schimba cel puin prin nlocuirea prilor incompatibile. Unii oameni sunt mai ndrtnici i mai critici dect alii. Dac lor li se face o ofert onest de a coopera, iar ei nu o accept, ar putea fi necesar s fie nlturai. Cel puin managerul i va economisi o parte din energie i timp fcnd-o. Conducerea schimbrii nu este o administrare ce decurge uor. Ea este mai mult un rzboi dect o pace. Pentru a se putea realiza o reorganizare continu n cadrul societii este necesar o dezvoltare continu a personalului (prin politica de recrutare, prin perfecionare, policalificare), a condiiilor de munc i a sistemului salarial, sistem de participare a salariailor, asigurarea securitii condiionate a angajrii (securitatea locului de munc), precum i o informare continu a angajailor. Personalul la rndul lui trebuie s accepte i s nvee a lucra n condiii de munc orientate spre rezultate, s accepte evaluarea muncii proprii i a atribuiilor de salariat i capacitii de munc proprii, s fie pregtit pentru o reinstruire i schimbri ale profesiei, s accepte posibilitatea concedierii. 1.2 Selecia i recrutarea personalului Selecia i recrutarea personalului se realizeaz n 3 faze : 1. Planificarea :

    Identificarea necesitii Descrierea postului Definirea profilului (cunotine, abiliti sau aptitudini, atitudine) 2. Acionarea : Preselecia Interviurile (pot fi precedate de probe de cunotine, probe de aptitudini sau teste psihologice) 3. Controlul final : Evaluarea candidailor Verificarea referinelor . Recrutarea de personal se poate face chiar din interiorul societii prin intermediul anunurilor (job posting) i n cazul managerilor prin apelarea la serviciile firmelor de head-hunters. Personalului angajat n urma selecionrii i se va prezenta planul profesional (atunci cnd exist) n care se specific : Poziia iniial Schimbri posibile (pe ani) Nivelul de responsabilitate Caracteristicile sarcinilor ce trebuie realizate n fiecare post. Angajarea personalului implicnd satisfacerea primului grup de nevoi umane din ierarhia trebuinelor (propus de A. Maslow i prelucrat de Clayton Alderfer prin gruparea primelor 2 trepte din piramid fiziologice i de siguran n nevoi de existen, a nevoilor de iubire i stim n nevoi relaionare i a nevoilor de stim i autorealizare n nevoi de dezvoltare) - cele de existen , cel de-al 2 lea grup de nevoi de relaionare se presupune c se va satisface prin integrarea n colectiv, iar pentru satisfacerea celui de-al 3-lea grup de nevoi de dezvoltare un rol important l poate juca firma.

    1.3 Instruirea 1.3.1 Instruire, formare, perfecionare Sprijinirea personalului pentru a-i utiliza potenialul se realizeaz prin informarea acestuia n legtur cu instituiile de nvmnt, birourile locale de instruire, metodele de instruire (predarea n clasa convenional, instruirea la locul de munc, studiul individual, nvmntul la distan, lucrul n echip, rotaia locurilor de munc). Identificarea nevoilor de instruire se realizeaz prin monitorizarea problemelor, a problemelor de calitate, prin previziunea tipurilor de competene necesare n viitor, prin consultarea personalului urmare iniiativelor acestuia. Societatea sau firma aloc fonduri destinate nvmntului, instruirii, ridicrii calificrii. Formarea personalului muncitor se realizeaz prin licee i coli profesionale aflate sub directul patronaj al societii, prin calificare la locul de munc (ucenicie) i cursuri serale de calificare. Cadrele calificate (ingineri, economiti, tehnicieni, i o parte din muncitori) se pregtesc prin sistemul de nvmnt. Perfecionarea pregtirii personalului se efectueaz prin instituiile de nvmnt superior, firmele particulare sau de stat de pregtire a personalului care realizeaz cursuri sau programe proprii special organizate n cadrul lor. 1.3.2 Programe de instruire Programele de formare i perfecionare n funcie de ealonarea realizrii se impart n continue i discontinue. Programele continue se deruleaz ntr-o singur perioad, fr ntreruperi, n afara srbtorilor legale, fiind utilizate n special pentru formarea de specialiti. Programele discontinue, de regul, implic 2 3 subperioade de pregtire n instituia cu profil didactic, dup care personalul respectiv i reia munca n intreprindere. Un tip de pregtire care cunoate o amplificare rapid n ultimii ani l constituie programele organizate i desfurate n cadrul firmei (on the spot)

    la care pot participa un numr mare de manageri i specialiti i care contribuie substanial la remodelarea culturii firmei. 1.3.3 Metode de formare i perfecionare a personalului Metodele didactice utilizate n formarea i perfecionarea personalului sunt clasice i moderne sau active. Metodele clasice frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile i seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de cunotiine i asupra nsuirii acestora. Metodele moderne se axeaz asupra formrii i dezvoltrii de aptitudini, deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea unor metode. Metodele active sunt cazul i simularea managerial. Cazul n domeniile managerial i economic a fost conceput i utilizat pentru prima dat la Universitatea Harvard. Tehnologia utilizrii cazului este aparent simpl. Membrii grupului primesc prezentarea cazului i n urma studierii lui formuleaz, fiecare, un punct de vedere. Reunit n plenul su, grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza i dezvoltarea cazului n vederea conturrii celei mai adecvate soluii. Reuita folosirii acestei metode depinde, n principal, de 3 factori : calitatea cazului n sine, componena grupului i competena animatorului. Un caz se consider bun, atunci cnd ntrunete simultan urmtoarele caliti : reflect o situaie real dintr-o firm, se preteaz la o analiz cu implicaii semnificative din punctul de vedere considerat, n soluionarea cazului contribuia major revine grupului implicat. Pentru ca grupul ce dezbate cazul s favorizeze un proces de nvare eficient, acesta trebuie s fie eterogen din punctul de vedere al specialitilor i chiar al profesiunilor, vrstei, temperamentului etc. n ceea ce privete animatorul ideal, misiunea sa const ntr-o atitudine nedirectiv ca fond (abinerea de a emite judeci de valoare asupra coninutului ideilor, opiniilor, asigurnd libertatea de exprimare a participanilor n cadrul unei atmosfere permisive), dar directiv ca

    form (impulsionarea cu tact a exprimrii opiniilor i asigurarea trecerii de la o faz la alta a soluionrii cazului). Principalele rezultate ale utilizrii constau n dezvoltarea aptitudinilor de analiz, de formulare a unor puncte de vedere i decizii la participani, concomitent cu capacitatea de a conlucra i combate n condiiile muncii n grup. Simularea reprezint o alt metod activ, de regul mult mai complex care situeaz participanii la procesul de nvmnt n situatii similare celor din practic, acetia trebuind s ia decizii, s efectueze analize, s ntocmeasc lucrri i s declaneze aciuni similare celor din unitile industriale. Simularea poate avea un caracter individual, cnd se axeaz pe situaii abordabile i soluionabile n mod independent, de fiecare participant. Asemenea simulri deosebit de eficiente reprezint proiecte de elaborare a produselor manageriale n A.S.E. Simulrile participative reproduc situaii de mare complexitate din intreprinderi, care reclam pentru soluionare contribuia mai multor persoane. Forma cea mai evoluat a simulrilor de acest fel o reprezint jocurile manageriale pe baz de calculator, n care sunt modelate principalele sale activiti. Jocul managerial reprezint o simulare dinamic, ce const ntr-o succesiune de situaii, determinate prin deciziile i aciunile participanilor, analoage derulrii activitilor firmelor. Principalele avantaje ale utilizrii acestei metode sunt : asigur nsuirea abordrii firmei ca un sistem, ofer posibilitatea efecturii de experiene manageriale i economice controlabile, asigur formarea ntr-o perioad scurt, datorit comprimrii timpului prin simularea de aptitudini, care n intreprinderi ar dura sensibil mai mult. Metode active mai sunt metoda incidenei, bateriile de teste etc. Eficacitatea procesului de formare i perfecionare a personalului, a utilizrii metodelor active crete cnd se au n vedere urmtoarele elemente : coninutul programelor este strns legat de munca participanilor din firm n condiiile actuale ale economiei de pia; problemele abordate intereseaz i efii ierarhici i subordonaii

    participanilor;

    participanii la programe dispun n cadrul firmei de libertatea i competena de a utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite; participanii sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente asimilate i realizarea obiectivelor individuale i compartimentul din care fac parte; personalul participant la programele de formare i perfecionare obine satisfacii n munca curent, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunotiine i metode. 1.4 Motivarea 1.4.1 Generaliti n managementul firmei, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat. Aceasta justific frecvena cu care ne ntrebam i suntem ntrebai aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre i ale celorlali. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la cunoaterea motivelor de explicare a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia. Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin movere i nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va determina satisfacerea unei necesiti. Referitor la aceast definiie se impun cteva precizri : -Condiiile interne - care au rolul principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi izolate cnd se analizeaz un comportament. Motive precum foamea, securitatea sau recunoaterea nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. n general, suntem capabili s facem anumite presupuneri n legtur cu motivele i de aceea se impune o cretere a exactitii concluziilor ce vizeaz oamenii i situaiile analizate.

    -Multe dintre aspectele privind motivaia implic construirea unor modele i utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile . Analizele au la baz particularitile individului, observaiile output-ului comportamental i ipoteze asupra iniierii lui. -Rezultatul unei motivaii este ntotdeauna aciunea . Oamenii rspund la nevoile lor interne prin activiti ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii. -Comportamentul nu se poate confunda cu motivaia . Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influenele sunt i de natur biologic, social, cultural, organizaional i psihologic. 1.4.2 Relaia management motivaie Muli manageri sunt de prere c succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit de dificil. Problemele care se ivesc pot fi de urmtoarea form : Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu. sau Cum pot s fiu sigur c oamenii i vor face munca fr un control direct i permanent. De exemplu, dac un angajat are o discuie cu eful su i este concediat a doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat al confruntrii. Totui, comportamentul angajatului poate fi o combinaie de factori ce include probleme de familie sau din afara organizaiei. Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de comportament. De exemplu, un manager prefer clubul firmei pentru c l consider un loc bun pentru ntlnirile de afaceri; un altul prefer clubul pentru atmosfera social; n timp ce, un altul l prefer pentru c sunt programe interesante. Aceste diferite de ce-uri pot explica acelai comportament, n schimb, se complic procesul de deducere a motivaiei pornind de la

    comportament. Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori pot avea impact asupra motivaiei. Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n permanen oamenii cu care lucreaz. Nu rareori se nasc ntrebri de forma : De ce A muncete mai mult dect B n aceleai condiii de via i de munc?, De ce D i modific atitudinea fa de munc cnd se modific aceste condiii ?, De ce un alt angajat este nemulumit de rezultatele muncii lui ?. ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s fie orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie s se preocupe ca angajaii lui s dobndeasc sentimentul implicrii totale n excelena firmei. Prin programe manageriale de motivare i antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors au reuit s obin prestigiul de care se bucur astzi. 1.4.3 Surse motivaionale n practic, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei motivaiei. Acesta este factorul psiho-social ce determin realizarea performanei. A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la progresul firmei iniiativa, efortul i reuita dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. Practic managerul trebuie s realizeze un echilibru ntre utilitatea i dezutilitatea muncii angajatului. i pentru aceasta nu-i suficient s mbunteti cteva caracteristici vizibile ale muncii i recompensei sale, ci trebuie fcute unele progrese n reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se desfoar i la produsele sale. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional efectul inegalitii n recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntr-o economie, repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au

    cunoscut eecuri de lung durat. Astfel, indivizii activi sau talentai care n-au fost apreciai diferit au cutat o cale de a prsi organizaia sau ara, prefernd emigrarea. Alii au ncercat s obin n sistemul existent o form de exercitare a puterii prin intrig i dominare. n funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un sistem de salarizare i avantaje materiale motivante, fr a se abate de la regulile competiiei i echitii manageriale. Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale. n lucrarea intitulat Forma i coninutul democraiei industriale, publicat la Londra n 1969, Emery i Thorsrud evideniaz urmtoarele nevoi psihologice care-l determin pe om s munceasc : nevoia de a-i angaja rezistena fizic ntr-o munc puin monoton; nevoia de a nva prin munc; nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ; nevoia contractului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei; nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de ai lega viaa sa de cea a colectivitii; nevoia siguranei viitorului. Spre deosebire de aceast abordare clasic, astzi se acord mai mult importan satisfaciei de tip confort5 nc insuficient pentru multe meserii - i dezvoltrii considerabile a factorilor indireci, exprimai prin scopul i sensul muncii. Cele cinci categorii de nevoi identificate de Abraham Maslow au ca fundament urmtoarele tipuri de motivaii pozitive:
    5

    Vezi studiul de caz realizat n baza teoriei lui Victor Vroom denumit n literatura de specialitate i teoria performanelor ateptate din capitolul IV.

    Tabelul nr. 2 NEVOI 1. Biologice MOTIVAII POZITIVE Salariu adecvat; Condiii confortabile de munc; Echipament de lucru; Mese gratuite; Asigurarea unei locuine; Asigurare medical; Contractul de munc individual s cuprind clauze asiguratorii i compensatorii (inflaie, omaj); Msuri de protecia muncii; Fonduri de pensii de stat i / sau private; Aniversri n colectiv; Participarea la activiti sportive sponsorizate de organizaie; Timp liber pentru activiti cu caracter social; Promovare; Prime; Birou separat; Main de serviciu; Prezena frecvent n preajma managerului; Aprecierea n public a activitii; Oportuniti pentru realizri deosebite; ncurajarea creativitii; Libertate de micare; Sarcini deosebite; Timp liber pentru hobby-uri; Utilizarea facilitilor organizaiei n week-end.

    2. De siguran

    3. De afiliere (sociale)

    4. De stim i statut

    5. De autorealizare

    1.4.4 Motivaia individual i motivaia la nivel de organizaie Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale i acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relaie managersubordonat afecteaz motivaia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei angajailor. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Dintre acetia, pot fi menionai : aprecierea reuitei angajailor; stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; informarea permanent despre situaia financiar i stabilirea stadiului ndeplinirii obiectivelor; ncurajarea iniiativei i noului n firm; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i libertii n luarea deciziilor; achiziionarea de talent i inteligen i grija pentru un viitor profesional acceptabil. Existena n firmele romneti a unor disfuncionaliti manageriale necesit analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor. Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care face parte. i aceasta cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i dac este dominat de reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime. Ca

    valori pe care firma le-ar putea promova n cadrul eticii sale putem meniona justeea, respectul clienilor i respectul angajailor. Comunicarea la locul de munc. Existena unei comunicri ample, deschise asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din firm. Arta de a comunica, bazat pe respectul fa de ceilali i pe evitarea conflictelor, este eficient pentru organizaie. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta l d subordonailor, judecile dup care se conduce sunt decisive n programul firmei. Studiul de caz realizat la capitolul IV se constituie ntr-o abordare practic a problemei. Achiziia de inteligen i de talent. Inteligena i talentul constituie astzi capitalul cel mai important, i dac ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la salariaii si, ntreprinderea dezvolt interesul angajailor pentru firm. Aceasta nseamn punerea n aplicare a programelor de formare continu cu accent pe dezvoltarea tehnic i a carierei. Resursele umane sunt pentru firm mult mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelena dar i dezastrul firmei. Eficiena lor depinde de priceperea i pasiunea managerilor n munca cu oamenii dar i de sistemul motivator practicat. Concluzionnd, motivarea resurselor umane se realizeaz prin: bun comunicare; negocierea salarizrii; controlul absenteismului; recunoaterea serviciilor excelente; asigurarea timpului disponibil pentru maternitate i paternitate; asigurarea unor faciliti legate de sport i recreere;

    ajutorul acordat salariailor concediai care prsesc firma prin oferirea de alternative de angajare, prin organizarea de instruiri n perioada preconcedierii, prin desfurarea de interviuri de prsire n vederea consilierii personalului. 1.5 Evaluarea 1.5.1 Generaliti Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din intreprindere, considerai separai, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare. Prin evaluare se urmresc urmtoarele obiective6: Obiective organizaionale Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele organizaionale; Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizationale i strategiile privind resursele umane; Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor; Ameliorarea eficienei organizaionale; Garania c responsabilitile sunt bine definite iar planurile echilibrare; Realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n structura organizatoric.

    Robert Mathis, Panaite Nica, Coastache Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 1997 pag. 165

    Obiective psihologice

    Obiective de dezvoltare

    Obiective procedurale

    Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a atrage atenia superiorilor; ansa dialogului; Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei; Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei. Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei. Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane; Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcie, retrogradare, concediere). Identificarea nevoilor de formare i perfecionare; Ameliorarea relaiilor interpersonale; Dimensionarea salariilor; Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare.

    Pentru analiza eficienei unei aciuni se compar rezultatele obinute cu efortul depus. Aceast comparaie este valabil i n cazul resurselor umane, cu att mai mult cu ct acest element esenial n obinerea rezultatelor reprezint o surs de costuri deosebit de important. n prezent tot mai multe firme se confrunt cu necesitatea creterii productivitii i pentru aceasta ele dispun de posibiliti limitate. Cea mai puin exploatat cale de cretere a productivitii este mbuntirea calitii muncii, a informaiei, a capitalului i a modului de combinare a factorilor. n procesul de evaluare a pereformanelor se analizeaz performana individual i social.

    Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup de salariai, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se exprim prin valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului sau prin mbuntirea aciunii asupra mediului. ns analiza rezultatelor, fr a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea i formarera personalului este lipsit de semnificaie, putnd duce la adoptarea unor decizii eronate. Performana individual se poate aprecia prin productivitatea exprimat n uniti fizice sau valorice: Productivitatea exprimat n uniti fizice definit ca raport ntre rezultate i timpul consacrat pentru obinerea lor, se suprapune cu randamentul. Acest mod de determinare a performanei are dou neajunsuri: nu ine seama de contribuia celorlali factori de producie i nu surprinde influena variaiei lor; ignor costurile i prin urmare nu poate exprima eficiena total. Productivitatea exprimat n uniti valorice dei nltur deficienele de mai sus, duce la cuantificarea unor rezultate deformate fiind atribuit unui singur factor. Pe de alt parte, modificarea preurilor poate duce la deformarea rezultatelor. Performana social se refer la impactul activitii manageriale asupra salariailor fiind definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei prin raportare la obiectivele i standardele stabilite. 1.5.2 Evaluarea eficienei Evaluarea eficienei se face pe baza comparrii unor criterii de importan cu standarde de performan. Criteriile de performan pot viza rezultatele obinute de fiecare individ, n cazul posturilor de execuie sau de ctre grupul /organizaia condus n cazul managerilor.

    Astfel

    Normele

    metodologice

    nr.1/1993

    privind

    selecionarea

    managerilor i ncheierea contractului de management cuprind urmtoarele criterii de performan stabilite pe baza indicatorilor de referin: 1. Rata profitului
    Rp = profitul brut 100 cifra de afaceri

    2. Profitabilitatea
    Pa =

    dividende + prele var i profit pt investitii 100 capital social

    3. Potential de dezvoltare/cretere
    Pd =

    prele var i profit pt investitii + amortizari cheltuieli pt. investitii 100 active circulante obligatii unde: active circulante obligatii = fond rulment

    4. Perioada de recuperare a creanelor


    Pr c =

    unde:

    debitori + facturi neincasate 100 cifra de afaceri debitori + facturi neincasate = creante

    5.Perioada de rambursare a datoriilor


    Pr d = obligatii 100 cifra de afaceri

    6. Rotaia stocurilor (n zile)


    Rs = cifra de afaceri 100 total stocuri facturi neincasate

    7. Productivitatea muncii (n mii lei/sal)


    Wm = cifra de afaceri numar personal

    8. Ponderea salariilor n costuri


    Psc = salarii directe cos turi directe de productie

    Ele stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. De pe urma unei evaluri realiste, msurabile, beneficiaz att organizaia ct i salariatul. Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi cei implicai s tie ce se ateapt de la ei. Este n acelai timp important s se stie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit n evaluare.

    Identificarea acestor termeni este esenial dar reprezint o operaie foarte dificil. n general sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun; satisfctor; slab) ale cror semnificaii sunt urmtoarele7:
    Foarte Bun (FB) Bun (B) Satisfctor (M)

    Persoana este att de bun n ndeplinirea criteriilor funciei nct


    este nevoie de o apreciere special; n comparaie cu standardele uzuale i cu restul personalului acest salariat se situeaz n primii 2-5% Performana se situeaz la limita superioar a standardelor i ale performanelor fa de ceilali salariai. Performana este la nivelul minim acceptabil standardelor sau puin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanelor cerute ce trebuie atins chiar i de salariaii mai puin competeni sau lipsii de experien. Performana este sub limita minim a standardului existnd posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat; Performana este mult sub standard. Se pune problema dac persoana respectiv mai poate fi meninut pe acel post.

    Slab (S) Foarte slab (FS)

    n rile dezvoltate, evaluarea performanelor se planuri: Managerii i evalueaz i clasific subordonaii; Subordonaii i evalueaz/ clasific superiorii;

    face pe mai multe

    Salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei; Autoevaluarea; Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi. Voi prezenta cteva modele de evaluare a performanei: a) Evaluarea salariailor de ctre manager are la baz raionamentul c managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor.
    7

    Robert Mathis, Panaite Nica, Coastache Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 1997 pag. 170

    Formular nr. 1

    Denumirea firmei. FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI Numele.Prenumele.. Postul.Compartimentul.. Numele i prenumele efului ierarhic Data:..//200.. PARTEA I. EXPERIEN TRECUT Denumirea Modul de ocupare Manager postului a postului 1. 2. 3. Perioada

    PARTEA a II-a. PERFORMANA PREZENT Scurt descriere a poziiei prezente: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Perioada la care se refer evaluarea: de la/../200la/../200.
    I. NIVELUL PERFORMANEI REALIZATE Denumirea criteriilor Operaiuni: nivelul de performan a rezultatelor n aria sa de responsabilitate Costuri: eficien n controlul costurilor Siguran: eficacitate i siguran n ndeplinirea responsabilitilor Total II. CUNOTINE De baz: cunotine necesare pentru ndeplinirea responsabilitilor primare nrudite: cunotine n alte domenii care sunt utile pentru obinerea performanei Spiritul practic: capacitatea de aplicare a cunotinelor i de exercitare a responsabilitilor Total III. SOLUIONAREA PROBLEMELOR Recunoatere: abilitatea de a vedea problemele i condiiile favorabile de soluionare Analiz: abilitatea de evalua influena factorilor Judecat: calitatea recomandrilor i a soluiilor Creativitate:originalitatea gndirii n ndeplinirea responsabilitilor proprii Total IV. RELAIILE CU OAMENII Cu subordonaii: eficacitate n selectarea,antrenarea i motivarea subordonailor Cu alte persoane din firm: colaborarea Cu persoane din exterior: eficacitate n reprezentarea firmei n relaiile cu alii Total V. MODUL DE ADMINISTRARE Planificare: capacitate de anticipare a nevoilor de stabilire a obiectivelor i elaborare a programelor Comunicare: capacitate de transmitere a informaiilor (oral i scris) Execuie: eficacitate n ndeplinirea obiectivelor, msurarea rezultatelor i luarea msurilor active Organizare: eficacitate n distribuirea muncii i n delegarea responsabilitilor Total Rata performanei totale 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 Ki Nivelul performanei FB B M S FS 5 4 3 2 1 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1

    5 5 5

    4 4 4

    3 3 3

    2 2 2

    1 1 1

    5 5 5 5

    4 4 4 4

    3 3 3 3

    2 2 2 2

    1 1 1 1

    5 5 5 5

    4 4 4 4

    3 3 3 3

    2 2 2 2

    1 1 1 1

    PARTEA a III-a. RESPONSABILITI VIITOARE Urmtorul post probabil Modul de ocupare al postului Data probabil la care ar putea ocupa acest post./..200.. Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii urmtorului post:
    Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii urmtorului post 1.. 2. 3.. Gradul de ndeplinire Da (2) 2 2 2 Parial (1) 1 1 1 Nu (0) 0 0 0

    Aciuni ce vor fi ntreprinse pentru pregtirea salariatului n vederea promovrii pe postul urmtor:
    Denumirea aciunilor Acunile vor fi ntreprinse de Manager Titularul postului

    Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie s fie obiectiv i s se 1..


    2. bazeze pe probleme reale. Din acest motiv, muli manageri in jurnale n care 3..

    nregistreaz fapte i atitudini relevante despre subordonai.


    Acest plan a fost discutat cu cel n cauz? (ncercuii Da Nu) Dac evaluarea se efectueaz de ctre un?././200 grup de Dac da, de ctre cine ?.Cnd 1. Acum. 2 Peste 3-6 luni 3. Peste 6-12 luni 4. Peste 1-2 ani

    efi ierarhici, crete

    ansaSalariatul ca aprecierea s fie pentru mai complet, cantitatea de informaii fiind mai mare. este/va fi pregtit promovare (ncercuii) Ca i n cazul altor activiti, pot apare unele dezavantaje ale evalurii resurselor umane de ctre un grup de persoane. Un volum mai mare de informaii nu presupune n mod necesar o informare mai bun, putand apare ceea ce se numete ignorana colectiv. n acest caz, mai muli superiori i exprim opinii diferite asupra performanelor salariailor rezultatele finale reprezentnd valori medii care pot duce la nivelarea rezultatelor. b) Evaluarea efilor de ctre subalterni Acest procedeu este folosit pe scar larg n universitile americane pentru evaluarea de ctre studeni a performanei profesorilor la ore. El capt o tot mai mare aplicabilitate n diferite tipuri de organizaii datorit avantajelor pe care le ofer: evidenierea situaiilor conflictuale ntre manageri i subordonai;

    mbuntirea performanelor i potenialului managerial; identificarea managerilor incompeteni.

    Dintre dezavantajele acestei metode se pot enumera: managerii pot deveni amabili cu subordonaii, diminund preocuparea i exigena fa de performanele subordonailor; datorit fricii de represalii, subordonaii pot s nu fie suficient de critici, descriindu-i efii n cei mai favorabili termeni. Specialiti sunt unanimi n prerea c aplicarea metodei este delicat i impune o pregtire prealabil. O asemenea aplicare a metodei aparine firmei americane Duncan Aviation i voi prezenta n continuare o form adaptat realitilor romneti:

    Formular nr. 2
    Denumirea firmei. Numele i postul efului ierarhic.. Data././200./ FORMULAR DE EVALUARE A EFULUI IERARHIC Scala de evaluare: 1- foarte rar; 2- rar; 3- uneori; 4- frecvent; 5- permanent. Nr. crt. 1. Criterii de evaluare 1 2 3 4 5

    Imi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care 1 2 3 4 5 am nevoie pentru a-mi face meseria 2. Creaz un climat adecvat comunicrii 1 2 3 4 5 3. Este foarte clar tot ceea ce mi cere s fac 1 2 3 4 5 4. Recunoate n mod public meritele salariailor 1 2 3 4 5 5. Imi ascult opiniile nainte de a lua o decizie care 1 2 3 4 5 afecteaz sfera mea de activitate 6. Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele 1 2 3 4 5 privind sfera mea de activitate 7. Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip 1 2 3 4 5 8. M informeaz permanent despre stadiul evoluiei 1 2 3 4 5 domeniului meu de activitate 9. Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea 1 2 3 4 5 strategic a firmei n care lucrm 10 mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe 1 2 3 4 5 acest post 11 M ncurajeaz s pun ntrebri 1 2 3 4 5 12. Pune ntrebri pentru a se convinge c am neles 1 2 3 4 5 13. ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect 1 2 3 4 5 reciproc 14. Depune efort pentru identificarea i nlturarea 1 2 3 4 5 barierelor care reduc eficiena Uneori, n acest scop se poate utiliza o metod combinat prin care sunt 15. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de 1 2 3 4 5 luate n considerare att aprecierile efului ierarhic ct i cele ale colegilor. ndeplinire a obiectivelor 16. mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce 1 2 3 4 5 responsabilitile la bun sfrit 17. Explic de ce au fost fcute schimbri 1 2 3 4 5 18. Este un exemplu de corectitudine 1 2 3 4 5 19. ncurajeaz cooperarea ntre grupe 1 2 3 4 5 20. Depune eforturi pentru perfecionarea i mbuntirea 1 2 3 4 5 muncii i rezultatelor. Total punctaj

    Formular nr. 3
    Denumirea firmei..

    FIA DE EVALUARE
    Numele i prenumele persoanei evaluate. CompartimentulPostul.. Perioada la care se refer evaluarea //200../.../200 Numele i postul efului ierarhic.. Numele i postul celui care apreciaz I.Aprecierea prin raportare la misiune i obiective innd seama de caracteristicile postului i condiiile de realizare Aprecierea eful ierarhic Colegul Criterii de evaluare FB B M S FS FB B M S FS 1 2 3.. 5 4 3 5 4 3 5 4 3 Comentarii: 2 2 2 1 1 1 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1

    eful ierarhic . Colegul.. Apreciere de ansamblu I eful ierarhic B M S FS eful ierarhic B M S FS Colegul B M S FS Colegul B M S FS

    FB

    FB

    II. Aprecierea prin raportarea la rezultate

    FB

    FB

    Comentarii eful ierarhic. .. Colegul. . III. Observaii privind misiunea, obiectivele i condiiile concrete de munc pentru perioada urmtoare eful ierarhic Colegul

    IV. Comentarii privind oportunitatea meninerii pe postulactual sau a schimbrii pe un altul eful ierarhic Colegul

    Data evalurii../../200

    c) Evaluarea de ctre salariaii aflai pe posturi echivalente - se folosete destul de rar sub form de grup deschis. Dac un grup de salariai se adun pentru a se evalua ntre ei, relaiile ntre ei se pot deteriora n mod substanial. Datorit acestui fapt sunt utilizate de regul evalurile individuale. O excepie notabil este Corporaia ODS din Tokyo unde salariaii negociaz anual mrirea salariilor, nti cu egalii lor, apoi cu preedintele firmei. Majoritatea cercetrilor pe baza acestui tip de evaluare s-au efectuat pe personal militar i mai puin la societi comerciale8. Firma Levy Strauss & Company a folosit clasificarea ntre egali pentru a lua o decizie privind selectarea angajailor ce urmau a fi disponibilizai. n cadrul unui program n care era necesar reducerea a 3.800 de salariai aproximativ 20.000 dintre salariai au fost pui s-i evalueze i s-i clasifice egalii. Aceste clasificri mpreun cu cele ale efilor ierarhici au fost folosite pentru identificarea celor care urmau s-i piard locurile de munc9. d) Autoevaluarea poate fi aplicat numai n anumite situaii, ea reprezentnd un instrument de autodepire prin care salariaii i depisteaz punctele forte i cele slabe, gsind singuri metodele de mbuntire. Metoda este recomandat atunci cnd salariatul lucreaz izolat sau are o meserie unic care-i permite s se evalueze singur. Dei salariaii pot avea la evaluare alte metode i alte sisteme de valori, ele pot constitui o surs valoroas de informaii. Formularul care va fi prezentat n continuare permite autoevaluarea salariailor. Acetia i pot evalua singuri o serie de trsturi dup care compar rezultatele obinute cu standardele cerute pentru fiecare post sau tip de activitate. Avantajul metodei este c n timp permite autoeducartea salariailor care doresc s-i mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru ocuparea unui post superior.
    8

    De Nisi A,.a. , Organisztion of Information Used for Performance Appraisais Role of Dyary, Journal of Aplied Psyhologiy, nr.74, 1989,pag 124-129 9 Martin K, Dual-Objective Performance Measurment. Human Resources Professnal, May/June, 1991 pag 4750

    Formular nr. 4 TEST DE AUTOEVALUARE


    I. PERSONALITATEA 1.1 Nervozitatea Calm,echilibrat 1.2 Agresivitatea Neagresiv 1.3 Starea de mulumire Satisfcut de el nsui 1.4 Sociabilitatea Nesociabil, rezervat 1.5 Capacitatea de mulumire Iritabil, ezitant II. CREATIVITATEA 2.1 Bogia ideilor Srac n idei, neinventiv 2.2 Capacitatea de a realiza combinaii verbale Vocabular srac, taciturn 2.3 Convergena gndirii Puine divergene n idei 2.4 Creativitate vizual Dificulti n creativitatea vizual 2.5 Libera asociere Fantezie vizual srac III. RAIONALITATEA 1 2 3 3.1 Agresivitatea Tendina de escaladare a Conflictelor 3.2 Sentimentul de culpabilitate Tendina de a-i atribui greelile altora 3.3 Orientarea spre perfecionare i precizie Tendin de perfeciune social 3.4 Dependena fa de imaginea opiniei publice Dependen social 3.5 Nevoia de ajutor Dependent de ajutorul altora IV. ncrederea n sine 1 2 3 4.1 Capacitatea de a-i exprima opiniile Comunicativ 4.2 Capacitatea de a face observaii critice Distribuie critici 4.3 Capacitatea de a-i susine propriile opinii ine la propriile opinii 4.4. Capacitatea de a impune exigen Exigent 4.5 Capacitate de a se detaa de punctele slabe Punctele slabe sunt vzibile 4.6 Sigurana comportamentului Siguran Divergene n gndire,idei Creativitatea vizual ridicat Neconvenionalism 4 5 Calm, controlat Just raional Conciliant,dezinteresat Neconvenional, libertin Independent se sprijin pe forele proprii. 4 5 Necomunicativ Incapabil s critice Fr opinii personale Neexigent Nu este cunoscut prin punctele sale slabe Nesiguran Foarte bun orator,dispus s vorbeasc Cu multe idei, creativ 1 2 3 4 5 ncreztor n propria sa capacitate Sociabil, plin de via Nemulumit Irascibil, sentiment de frustrare agresivitate, spontan 1 2 3 4 5

    d) Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi - implic chemarea unor experi din afara organizaiei care s evalueze potenialul unei persoane. Avantajul unei astfel de evaluri const n obiectivitatea aprecierilor. Dezavantajul unei astfel de evaluri const n faptul c cei din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale unei organizaii. Corporaia Xerox folosete opiniile clienilor i consider gradul lor de satisfacie ca indicator de acordare a gratificaiilor pentru personalul compartimentului de marketing10. 1.6 Promovarea O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint promovarea sa. n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post. Criteriile de promovare a personalului sunt, n general, aceleai ca i la selecionarea sa : studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare n formele contemporane se manifest trei tendine principale : a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc absolutizeaz rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat o amplificare a potenialului salariailor. n general, n ultimii ani, se constat o diminuare a numrului de firme care acord prioritate absolut vrstei i vechimii, datorit caracterului lor nestimulator, a tensiunilor pe care le genereaz direct sau indirect, n special n rndul tineretului. b)Promovarea pe baza rezultatelor - utilizeaz criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea unor situaii conflictuale. Este stimulatorie
    10

    Nelson Horchler,J, Performance Apraisals,Industry Week, sept. 19,1988 pag. 61

    pentru personal n sensul ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaii pozitive asupra realizrii obiectivelor curente. Principalul dezavantaj al promovrii pe baz de rezultate ca i al promovrii pe baza vechimii este c favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia fiecare persoan din cadrul unei organizaii tinde s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul su de incompeten. Altfel spus, un component al intreprinderii va fi promovat n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor curente, pn cnd ajunge pe un post ale crui cerine sunt superioare potenialului su. c)Promovarea pe baza potenialului personalului are n vedere calitile, cunotiinele, aptitudinile i deprinderile personalului, abordate n evoluia lui, n perspectiv. Cu alte cuvinte se promoveaz cu prioritate acei salariai care, innd cont de nivelul lor de pregtire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregtirea de baz, de capacitatea de adaptare, de simul previzional, prezint potenial actual sau latent, de natur s corespund cerinelor mai complexe ale unor posturi superioare. Promovarea pe baza potenialului prezint multiple avantaje : favorizeaz dezvoltarea rapid a personalului, asigur valorificarea operativ a talentelor deosebite, creaz o atmosfer stimulatoare n cadrul personalului, mai ales cel tnr. 1.7 Salarizarea Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini i competene, responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect n rolul sporit pe care-l joac n ansamblul societii comerciale i ntr-o salarizare mai mare. Modul de administrare a salariilor variaz n funcie de mrimea societii, de tipul de activitate pe care l desfoar i de principiile filosofice ale societii n ceea ce privete relaiile cu personalul. De exemplu, o societate mic, s-ar putea s nu aib manuale sau metode speciale de administrare a

    salariilor, n timp ce o alt companie, care opereaz la nivel national va avea procedee i reguli precise n ceea ce privete administrarea salariilor, legtura cu planul profesional, cu evaluarea eficienei etc. Exist dou tendine n ceea ce privete salarizarea personalului : cea folosit n general de societile de stat, unde salariile sunt strict corelate de numrul de ani lucrai n folosul organizaiei; cea a societilor private, unde salariul tinde s fie corelat de calitatea sau cantitatea muncii depuse de angajat. Metoda de remunerare a salariailor poate varia mult, n funcie de : sistemele politice n vigoare n ara respectiv; conveniile de munc ncheiate ntre sindicate, care i reprezint pe angajai, i patronat, care reprezint societile; caracteristicile fiecrei societi. La o analiz tehnic reiese c volumul salariilor ar trebui s fie direct relaionat de o descriere a ndatoririlor i profilul persoanei care ocup un anumit post. Astfel sunt definite unele reguli de responsabilitate, putere de decizie, cantitatea personalului angajat etc., stabilindu-se ulterior regulile de remunerare. Dac angajaii sesizeaz c remunerarea nu este direct relaionat cu rezultatul evalurii eficienei, pot aprea trei elemente negative : salariul devine nemotivant pentru mbuntirea eficienei; satisfacia privind salariul este sczut; absenteismul i rotaia personalului cresc. Remuneraia va fi stabilit, pentru fiecare grup de posturi, cu un nivel maxim i unul minim. Aceste scale de remunerare vor fi integrate astfel nct escaladarea acesteia s permit suprapunerea n cadrul mai multor categorii diferite. Prin urmare, un angajat excelent ncadrat la categoria 4 poate ctiga mai mult dect un angajat mediocru din categoria 5. Stabilirea treptelor de salarizare se va face astfel:

    se evideniaz responsabilitile i eforturile atribuite fiecrei funcii; se obin date de pia, referitoare la salariile acordate pentru acelai tip de funcii; se stabilete importana real a posturilor respective pentru societate; in baza acestor informaii, se stabilesc treptele de salarizare. n cadrul unei societi n care salariile se acord n funcie de rezultatele obinute, ar fi ideal s se gndeasc urmtoarea form de distribuire a salariilor : treapta cea mai nalt de 10% va fi ocupat de cei care au o eficien excepional, care depesc permanent ateptrile superiorilor lor, iar remunerarea lor va fi mai mare dect a celorlali; 40% revine celor foarte buni, care corespund ntotdeauna ateptrilor superiorilor lor i deseori chiar le depesc; o alt parte de 40% revine celor buni, care corespund ntotdeauna ateptrilor efilor lor; o parte inferioar de 10% revine celor acceptabili i nou-intrailor n categorie, care de obicei ndeplinesc cerinele minime pentru postul respectiv. O alt form de a accede la majorri salariale o poate constitui faptul c media indivizilor care ndeplinesc sarcini similare n alte societi din cadrul aceluiai sector, au o remuneraie mai mare dect cea a angajailor din propria societate. Aceast situaie se cunoate prin sondajele referitoare la remuneraii, sondaje care, de obicei, se fac ntre mai multe societi. Scopul principal este acela de a prezenta o situaie semnificativ a comportamentului pieei muncii ntr-un sector anume. Acestea vor fi actualizate, pentru responsabilii din conducerea societii, pe baza sistemului de remuneraii i compensaii suplimentare existente pe pia, printr-o serie de rapoarte fundamentale pentru administrarea politicii salariale a companiilor. Situaia prezentat i informaiile culese se pot referi la personalul de conducere de nivel superior sau mediu sau la nivele ierarhice medii i inferioare,

    prin obinerea i clasificarea informaiilor reale, raportate la o perioad determinat. Conceptele sondate : structura remuneraiilor, cu valorile valabile la data realizrii sondajului; atributele prezentate de persoane care ocup diverse funcii ce au fcut obiectul sondajelor; beneficiile suplimentare recunoscute; politicile de personal n materie de administrare a remuneraiilor i beneficiile sociale aplicate de societile participante; curba remuneraiilor definit pe piaa sondat la data menionat; adoptarea sau revizuirea politicii de administrare a remuneraiilor. pot fi informaii utile pentru : cunoaterea poziiei ocupate de fiecare societate n parte n contextul pieei muncii sondate; evaluarea sarcinilor, a persoanelor i remuneraiilor existente n societi; determinarea remuneraiei iniiale pentru personalul ce urmeaz a fi contractat; adoptarea sau revizuirea politicilor promovate n materie de beneficii sociale acordate personalului; rezolvarea altor probleme ce in de administrarea personalului, n msura n care cunoaterea comportamentului celorlalte societi ofer reguli de referin. Se ncearc omogenizarea dovezilor prin luarea n considerare a unui ansamblu de conductori, angajai i muncitori, care activeaz ntr-un mediu definit, cu o serie de caracteristici similare n ceea ce privete :

    posibilitile de angajare; stimulentele n munc; motivaiile de lucru; rotaia la locul de munc; gradul de competen al personalului; costul vieii; facilitile pentru satisfacerea nevoilor de baz de consum; deprinderile sociale. Informaia obinut este clasificat i schematizat, cu scopul de a obine rezultatele ce vor fi incluse n raport. Raportul poate fi mprit n patru seciuni: informaii generale privind toate aspectele necesare pentru cunoaterea importanei, a metodologiei, prcum i a coninutului i definiiilor sondajului; politici de personal, incluznd rezultatele schematizrii politicilor promovate de societile sondate n materie de administrare a remuneraiilor i beneficiilor pentru personal; curba remuneraiilor pe pia, determinat de un sistem de evaluare a ndatoririlor specifice, bazat pe factori i punctaje, care este inclus ca parte a textului sondajului i care face posibil finalizarea analizei remuneraiilor pentru poziiile neclasificate; raport privind remuneraiile, care conine datele specifice fiecrui post, clasificate dup zone, i care prezint, n plus, un rezumat al informaiilor i remuneraiilor n zona respectiv.

    CAPITOLUL II ABORDAREA ERGONOMIC A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N COLECTIVELE DE MUNC DIN CADRUL ORGANIZATIEI
    2.1 Definirea complet a noiunii de management a resurselor umane Locul managementului resurselor umane este precizat n cadrul managementului general. O definiie complet a managementului resurselor umane ar putea fi urmtoarea: Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc11. Aceast definiie corespunde sistemului om solicitri, n care omul ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor. Figura nr. 3
    Condiiile tehnice ale muncii Mediul de munc

    Motivaia pentru munc

    OMUL

    Preocupri personale

    Relaiile din colectivul de munc

    Ali factori solicitani

    Aa cum susinea filozoful grec Protagoras: omul este msura tuturor lucrurilor, ceea ce nseamn c omul este capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare care-l vizeaz.
    11

    Burloiu Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex,Bucureti, 1997 pag 8

    Clasificarea i gruparea factorilor solicitani este diversificat n funcie de tiina care studiaz omul, i anume: medicina, tiinele tehnice ( organizarea produciei, tehnologia, proiectarea mainilor i sculelor), psihologia, sociologia, economia (economia energetic a organismului uman, economia muncii, organizarea ergonomic a muncii). 2.2 Rolul social economic al capacitii de munc Munca reprezint o manifestare contient de adaptare la mediu desfurat de organismul uman, considerat n ansamblul su, prin care se urmrete realizarea unor valori materiale sau spirituale . Formele prin care se manifest munca sunt determinate de ponderile participrii calitative i cantitative a diferitelor funcii ale organismului uman. Munca fiind n primul rnd o activitate biologic i, n al doilea rnd, economic, ea corespunde unei stri de hiperfuncionalitate variabil a organismului. Structurile organismului omenesc i funciile acestor structuri sunt solicitate n mod diferit i cu intensiti variate dup specificul formelor de munc profesionale. Munca profesional are dou componente: una biologic, legat de organism i funciile sale i alta social, determinat de relaiile de producie. n componenta biologic a muncii profesionale sunt cuprinse toate reaciile structurilor organice care n succesiune cronologic i n proporii diferite pentru fiecare forme de munc nlnuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea obinerii unei rezultante bine definite: produsul muncii. Componenta social a muncii implic elemente complexe i numeroase, dintre care reinem, pentru importana ei dominant, profesiunea. Determinarea organelor n activitate i determinarea gradului de solicitare funcional constituie obiectivul studiului locului de munc. Acestea se pot preciza cercetnd urmtoarele caracteristici: sculele, poziia la lucru, micrile, ritmul muncii, condiiile muncii, elementele de munc, ciclul profesional, ziua de munc.

    Ca o expresie a relaiei dintre indivizi i colectivitatea n care acesta triete, munca profesional este o manifestare a adaptrii omului la mediul social. 2.3 Capacitatea de munc Capacitatea de munc este rezultanta aciunii simultane a mai multor factori, la un moment dat, ce se concretizeaz n potenialul funcional al organismului de a presta la nivel maximal o activitate util din punct de vedere social. Principalii factori determinani ai capacitii de munc sunt: starea de sntate, alimentaia, antrenamentul, vrsta, sexul, faza bioritmic, datele antropometrice, greutatea, integritatea corporal, nivelul de cultur general i profesional, starea psihic, atitudinea pozitiv fa de munc, etc. n raport cu ponderile i intensitile de aciune a acestor factori se contureaz profilul capacitii de munc. n cazul n care predomin factori specifici muncilor fizice, profilul capacitii de munc va fi fizic, iar n cazul n care predomin factori psihici sau privind pregtirea profesional, profilul capacitii de munc va fi intelectual. Prin urmare capacitatea de munc este o stare organic, biologic, variabil n timp a organismului fiecrui om, considerat n ansamblul lui. Unitatea fiindu-i asigurat prin interdependena i intercondiionarea funciilor sale el nu poate fi considerat dect apreciind corelaiile dintre toate prile componente. Capacitatea de munc fiind rezultanta ntregului organism, aprecierea unui singur organ sau sistem nu poate duce la o concluzie, numai prin cunoaterea integral a organismului i prin aprecierea ct mai complet a funciilor sale vom determina capacitatea de munc. Nu expertizm niciodat un organ sau un sistem, ci un organism. Aceast concluzie sintetic nu exclude atitudinea analitic a studiului organelor i funciilor izolate, dar impune reintegrarea rezultatelor n ansamblul general organic.

    Capacitatea de munc este determinat de doi factori: de factorul biologic i de factorul tehnologic. Factorul biologic reprezint totalitatea posibilitilor biologice de utilizare a muncitorului, iar factorul tehnologic reprezint condiiile n care aceste posibiliti se pun n valoare. Ca raport ntre organism i profesiune, capacitatea de munc nu poate fi apreciat considernd numai organismul, ci i n funie de profesiune. Efortul profesional este rezultanta prin nsumare a eforturilor funcionale cerute organismului muncitorului i aceast constatare este plin de consecine, fiindca ea implic n capacitatea de munc toate elementele vieii muncitorului. n acest fel, nu capacitatea funcional (n sensul performanei maxime) este cea care poate s ne garanteze caracterul inofensiv al performanei profesionale, ci tot caracterul efortului care a fost fcut pentru a o atinge. Acest efort nu este expresiv dect n evaluarea sa n cadrul ciclului activitate repaus, care permite sau nu compensarea sa. Totodat, capacitatea de munc este mecanismul primordial de adaptare la mediul social. Din ea decurge att posibilitatea satisfacerii tuturor nevoilor individuale, deci meninerea n echilibrul biologic, ct i posibilitatea evoluiei sale progresive. 2.4 Aspecte sociologice ale resurselor umane n organizarea ergonomic a colectivului unei ntreprinderi Cele mai importante aspecte sociologice ale resurselor umane n organizarea ergonomic a colectivului unei ntreprinderi sunt: a) caracterul interdisciplinar al ntreprinderii condiie favorizant a organizrii ergonomice a muncii; b) structura organizatoric a ntreprinderii rezultanta raportului dintre volumul calitativ i cantitativ al solicitrilor i capacitilor de prestare de munc ale colectivului de munc; c) conducerea colectiv a ntreprinderii;

    d) ierarhia conducerii operative rezultanta raportului dintre volumul i complexitatea problemelor de decizie ce revin persoanelor cu funcii de conducere; e) comportamentul colectiv; f) mobilizarea prii latente a capacitii de munc; g) cerinele ergonomice privind reproducerea i recuperarea capacitii ce munc; h) cerinele ergonomice de reproducere a forei de munc de la o generaie la alta; i) relaiile interpersonale de colaborare i ajutor reciproc, lipsite de tensiuni perturbatoare ale sistemului nervos principala condiie ergonomic a succesului colaborrii interdisciplinare la nivelul grupurilor de lucru i al ntregii ntreprinderi; j) grupa de munc; 2.4.1 Caracterul interdisciplinar al ntreprinderii condiie favorizant a organizrii ergonomice a muncii Realizarea obiectivului principal al oricrei ntreprinderi presupune cooperarea unui numr de salariai pregiti n diferite meserii sau specialiti. Datorit diviziunii precise a muncii, fiecare salariat trebuie s cunoasc relaiile sale tehnic determinate n cadrul procesului de producie. Interdisciplinaritatea produciei se realizeaz prin informarea reciporc pe parcurs, fiecare nelegnd operaiile ntre care este situat locul su de munc. Datorit acestei nelegeri corecte, inter meserii sau interdiscipline, n climatul de cooperare, rezultatul poate fi optim. n asamblul su, procesul de producie care se desfoar avnd un caracter interdisciplinar, organizarea ergonomic a muncii nu numai c devine o necesitate dar i beneficiaz de o condiie favorabil. Climatul psihologic prielnic cu ct este mai extins de la nivelul conducerii pn la nivelul microgrupurilor, cu att asigur rezultate mai bune.

    2.4.2 Structura organizatoric a ntreprinderii rezultanta raportului dintre volumul calitativ i cantitativ al solicitrilor i capacitilor de prestare de munc ale colectivului de munc Colectivul de munc a unei ntreprinderi se compune din oameni. Fiecare dintre acetia dispune de o capacitate de munc proprie pe care o pune n aciune pentru ndeplinirea sarcinilor care i revin n cadrul diviziunii muncii ce se realizeaz la nivelul ntreprinderii. Coninul prii individuale de munc cu care contribuie fiecare este limitat fizic cantitativ de caracteristicile biologice ale organismului fiecrui participant la munc i psihic calitativ de caracteristicile psihologice i de pregtirea profesional fiecruia. Din punct de vedere ergonomic, profilul fiecrui loc de munc este determinat de ponderile necesare ale acestor dou componente pentru satisfacerea solicitrilor specifice muncii pe fiecare loc de munc. Aceste solicitri i posibiliti ale organismului uman trebuie s se menin permanent n echilibru. Un colectiv de munc bine echilibrat din punct de vedere ergonomic, se realizeaz numai din locuri de munc echilibrate din acest punct de vedere. n cadrul colectivului de munc, deficienele i calitile din punct de vedere ergonomic ale diferitelor locuri de munc nu se pot compensa. Echilibrul ergonomic trebuie realizat la nivelul fiecrui loc de munc. Colectivele de munc numeroase, compuse din locuri de munc foarte diverse, nu pot fi conduse cu competen de o singur persoan. De aceea, n cadrul diviziunii muncii globale a colectivului de munc, se constituie subcolective, subdiviziuni pe baza criteriului identitii sau similitudinii profilurilor, corespunztoare capacitii de conducere operativ a unui singur om. n msura n care deciziile ce se cer nu sunt de amnunt, ci au un caracter mai general, comun mai multor colective sau comun ntregii ntreprinderi, au loc grupri succesive, pentru asigurarea conducerii operative pe diferite niveluri, posibil de exercitat de ctre un singur om.

    Cnd este vorba de decizii importante care privesc mai multe colective sau chiar ntreaga ntreprindere, acestea revin unor organe de conducere colectiv al cror rol principal este orientarea i coordonarea eforturilor n vedere asigurrii convergenei necesare realizrii sarcinilor majore ale ntreprinderii. Criteriul care st la baza stabilirii structurii ntreprinderii este realizarea echilibrului permanent ntre solicitrile de pe fiecare loc de munc i capacitatea de munc a fiecrui ocupant de a le satisface n mod curent, asigurndu-i-se realizarea reproduciei forei de munc de la o zi la alta. Ansamblul subdiviziunilor ntreprinderii bazate pe un astfel de echilibru se exprim sinoptic n organigrama ntreprinderii. A doua calitate a organigramei este aceea a exprimrii relaiilor funcionale dintre subdiviziunile componente ale ntreprinderii, ceea ce corespunde legii interdisciplinaritii care este legea fundamental a ergonomiei. 2.4.3 Comportamentul colectiv Organismul uman sntos se caracterizeaz printr-o stare de echilibru fizic i psihic. n tot timpul n care se afl n stare de veghe, o multitudine de factori din mediul ambiant exercit solicitri sub forma unor stimuli mau mult sau mai puin inteni, mai puin sau mai mult ateptai, mai mult sau mai puin agreabili. Toi aceti stimuli, fr nici o excepie, constituie ntr-o msur mai mare sau mai mic, factori perturbatori, iar uneori chiar agresivi, a echilibrului fizic i psihic ai organismului. Reacia natural a organismului la aceti stimuli n toate mprejurrile tinde spre revenirea la echilibrul care a fost perturbat. Modul n care reacioneaz fiecare individ la un stimul din mediul ambiant, constituie un element comportamental, iar elementele comportamentale predominante timp ndelungat caracterizeaz comportamentul individului respectiv. n procesul de munc, stimulii sunt, n general, cunoscui att ca natur ct i ca grad de solicitare i frecven. Prin repetarea lor se creeaz, n mare msur

    obinuin, iar reaciile comportamentale pot fi cunoscute i chiar orientate prin msuri organizatorice i de disciplin a muncii. Existnd un cadrul organizaional al ntreprinderii, comportamentul colectiv este influenat puternic prin organigrama ntreprinderii, regulamentul de organizare, regulamentul de ordine interioar, organizarea produciei i a muncii, reglementrile privind protecia muncii, precum i activitatea permanent de educaie, pe care o desfoar sindicatele. Aspectele eseniale din viaa n cadrul colectivului de munc sunt: statutul i rolul n colectivul de munc, integrarea n colectivul de munc al ntreprinderii, disciplina n munc ca necesitate obiectiv a desfurrii normale a activitii ntreprinderii, atitudinea fa de munc, aprecierea anual a comportrii n munc, recompensele, rezolvarea unor probleme ridicate de oamenii muncii, generate de anumite nemulumiri pe care le manifest n legtur cu aplicarea legislaiei muncii. 2.4.4 Statutul i rolul persoanelor n colectivul de munc Statutul (status-ul) unui om al muncii n colectivul n care i desfoar activitatea definete poziia sa fa de ceilali membri ai colectivului de munc, att la nivelul ntregii ntreprinderi, ct i la nivelul microgrupului n care este ncadrat. Aceast poziie este determinat de ansamblul sarcinilor ncredinate i de ndeplinirea crora rspunde pe linie ierarhic, ncepnd cu eful imediat superior pn la nivelul conducerii ntreprinderii. Totodat, poziia precuzeaz i drepturile pe care le are persoana respectiv de a pretinde celorlali membri ai colectivului s-i ndeplineasc ndatoririle lor care condiioneaz ndeplinirea sarcinilor ce-i revin potrivit statutului su. Activitatea desfurat corespunztor statutului pe care l deine fiecare, const ntr-un numr oarecare de roluri. n exercitarea fiecrui rol, se reflect obligaiile i drepturile prevzute pentru statutul pe care l realizeaz n practic. Se poate spune astfel c statutul este un mod structural i global al exprimrii

    obligaiilor i drepturilor unui om al muncii n cadrul colectivului, n timp ce rolul este un mod dinamic funcional i fragmentar al realizrii statutului din care deriv. Rolul este ntotdeauna acordat cu statutul pe care l realizeaz n practic. Este necesar s se sublinieze c exist statute cu mai multe roluri, precum i roluri care aparin mai multor statute. De exemplu, statutul de maistru presupune urmtoarele roluri : conductor tehnic, instructor, educator, administrator. Unele dintre aceste roluri revin i altor statute, de exemplu cel de instructor inginerilor de secie. Un individ, n afar de statutul pe care l are n colectivul de munc, mai poate avea i alte statute, care presupun roluri corespunztoare, de exemplu un economist poate fi: so, tat, cetean, membru ntr-o asociaie tiinific, sportiv, etc. Aceste statute diferite, dar compatibile, formeaz statutul global al individului respectiv. n mod temporar, pot s apar unele contradicii ntre statutele, respectiv ntre rolurile unei persoane. n asemenea cazuri, intr n aciune mecanismul de reechilibrare pus n micare de nivelul de educaie general, de nivelul cunotinelor profesionale care determin ordinea de prioritate n ndeplinirea sarcinilor. 2.5 Concepte manageriale privind formarea i dezvoltarea spiritului de echip 2.5.1 Grupul Un grup este o colecie de persoane care percep c au un el sau un interes comun. Munca n grup poate afecta, deci, modul n care se comport oamenii. Nevoia de a face parte dintr-un grup tinde s conduc la o anumit conformitate n ceea ce privete elurile i ateptrile colective, fapt care duce cu timpul la o schimbare n comportamentele individuale.

    Grupurile slujesc, totodat, i scopurilor indivizilor prin apartenena la anumite grupuri, ele fiind: - satisfacerea unor necesiti sociale; - obinerea ajutorului i sprijinului n ndeplinirea obiectivelor proprii; - stabilirea identitii; - participarea i contribuia la o activitate comun. Prin urmare, grupul poate fi vzut ca o entitate care funcioneaz la dou niveluri : la nivelul sarcinii (abordnd activitatea principal a grupului) i la nivelul proceselor sociale (urmrind satisfacerea nevoii de acceptare, de recunoatere, de apartenen a oamenilor). Eficacitatea unui grup nseamn capacitatea de a-i ndeplini sarcinile i de a permite totodat membrilor si s obin satisfacii din activitatea colectiv. Factorii care influeneaz eficacitatea unui grup sunt: - caracteristicile grupului (dimensiunile, compoziia); - sarcina care trebuie ndeplinit; - i mediul exterior incluznd resursele pe care le repartizeaz grupului sau recunoaterea prezenei i activitii acestuia. A doua categorie o reprezint factorii interni sau variabili care se pot modifica pentru a crete eficacitatea grupului (ex.stilul de conducere, procesele i procedurile adoptate de grup inclusiv funciunile de sarcin i de meninere a relaiilor sociale, motivaiile i dezvoltarea grupului. Factorii interni sau variabili sunt reprezentai de acele aspecte ale activitii grupului care pot fi controlate direct i care pot fi teoretic modificate ntr-un timp scurt, astfel nct s ridice nivelul de performane sau satisfacie al oamenilor. Munca n grup ofer avantajul potenial al folosirii cunotinelor, aptitudinilor i creativitii mai multor persoane, n confruntarea cu problemele i sarcinile organizaionale.

    2.5.2 Echipa Echipa este un tip special de grup, avnd urmtoarele caracteristici: - exist un el comun sau o sarcin comun; - ndeplinirea elului sau sarcinii pretinde colaborarea i coordonarea activitilor membrilor echipei; - membrii echipei au interaciuni regulate i frecvente unii cu alii. Echipele sunt create n vederea rezolvrii unor sarcini deosebite. i sunt echipe de intervenie sau de iniiativ. 2.5.3 Formarea i dezvoltarea spiritului de echip Spiritul de echip reprezint legtura spiritual ntre membrii echipei, care st la baza motivrii i conlucrrii lor. Pentru un manager care, dorete s conduc o echip, formarea i dezvoltarea spiritului de echip, a motivaiei este o misiune pe ct de necesar, pe att de delicat. Formarea spiritului de echip i de motivaie, cere din partea managerului caliti multiple de ordin profesional, uman i spiritual. Iat cteva etape metodice pe care trebuie s le parcurg pentru a obine o echip matur i eficient. 1.Observarea grupului. n cadrul ndeplinirii unei activiti de ctre un grup exist n principal dou aspecte interdependente: - continutul sarcinii ce trebuie ndeplinite; - modul n care echipa coopereaz pentru a realiza aceast sarcin. Exist metode diferite care, dac sunt aplicate, permit mbuntirea modului de realizare a coninutului. Exist ns i metode care, dac sunt aplicate, permit mbuntirea cooperrii ntre membrii unei echipe.

    Este un lucru constatat c o persoan care observ un grup care execut o aciune poate s-i dea seama despre modul n care fiecare membru al echipei abordeaz i execut sarcinile care i revin. Observatorul poate constata interaciunile dintre membrii echipei, modul specific n care fiecare i aduce mai mult sau mai puin contribuia. Observatorul poate distinge specificul numai n cadrul unor aciuni concrete n care grupul particip la realizarea fiecrui participant. Observarea grupului n aciune, fr a fi implicat direct n realizarea sarcinii, este util i necesar nu numai pentru managerul grupului ci i pentru fiecare membru al grupului. Acest lucru, poate fi fcut prin rotaie, la fiecare aciune ndeplinit de echip. O modalitate de a culege informaii privind modul de comportare al membrilor echipei n faa unei situaii o constituie ndeplinirea de ctre acetia prin rotaie a rolurilor : - iniiator- sugereaz grupului ci de abordare sau rezolvare a problemelor; - furnizeaz informaii ofer grupului informaii ce ar putea fi utile pentru rezolvare; - culege informaii - cere informaii necesare rezolvrii problemelor discutate; - furnizeaz opinii i spune prerea despre problemele de rezolvat, pune accentul mai mult pe preri dect pe fapte concrete; - culege opinii - cere prerea celorlali asupra problemelor; - sintetizeaz asambleaz preri i sintetizeaz informaii i concluzii; - individual concentrat numai asupra propriilor preri sau interese, se integreaz greu n aciunea colectiv. Dezvoltarea spiritului de observare asupra modului n care acioneaz echipa ca un ansamblu, precum i asupra rolului jucat de fiecare participant se face progresiv.

    Capacitatea de a face observaii grupului, trece prin urmtoarele faze, faze ce se pot constata la fiecare participant care i asum rolul de observator al grupului: - descrierea narativ, adic nfiarea succesiunilor evenimentelor petrecute n grup; - descrierea comportamentului membrilor echipei; - interpretarea comportamentului membrilor echipei; - ntocmirea recomandrilor ce se pot face grupului i fiecrui membru al su, n scopul mbuntirii cooperrii n cadrul aciunilor urmtoare. n acest fel, odat cu dezvoltarea valorii pe care o simte despre sine fiecare membru al echipei, se dezvolt simultan sentimentul valorii de grup, la fiecare participant. Apare n acest fel i se dezvolt spiritul de echip, un mod de a gandi n grup, de a aciona n grup i a mprti aceleai sentimente n grup. Se poate afirma c o echip ncepe s se formeze atunci cnd membrii ei i integreaz diferitele aptitudini individuale i moduri de a gndi ntr-o activitate caracterizat prin coeziune. 2.Identificarea aptitudinilor Dup ce un grup de oameni a rezolvat mai multe aciuni, apare necesitatea ca fiecare participant s analizeze n ce mod i n ce grad fiecare dintre ei, ajut grupul. Acest lucru este necesar din dou raiuni : - necesitatea de a identifica i depi dificultile n cooperare; - dezvoltarea resurselor pe care le posed membrii grupului, cum ar fi curajul, entuziasmul, capacitatea de a utiliza eficient timpul, gndirea analitic, spirit de previziune, capacitate de mobilizare, etc. O condiie primordial pentru ca aptitudinile fiecrui membru al echipei s fie n mod real identificate este ca fiecare component al grupului s dea dovad de integritate la identificarea i evaluarea acestor aptitudini. Aceast

    integrare este necesar atunci cnd se stabilesc caracteristicile tari i slabe, ale fiecrui membru component. n aceast faz grupul este confruntat cu necesitatea contientizrii acestor aptitudini, necesitatea dezvoltrii celor tari, i compensrii celor slabe, printr-o aciune constructiv. Uneori exist tendina ca s se fac o sum pe fiecare persoan a prilor tari i a celorslabe, sau a calitilor i defectelor. Astfel, dac avem dou persoane, persoana A i persoana B, la care se pot evalua n mod realist priletari i cele slabe, este greit s ne ntrebm dintr-o dat care dintre persoane este apt sau capabil i care dintre ele nu este capabil sau apt. Aprecierea nu poate fi fcut global, mecanic, mai nti trebuie s tim ce aciune are de ndeplinit persoana respectiv, ce caliti, trsturi fizice, intelectuale, de specialitate, etc., sunt necesare pentru ndeplinirea unei anumite aciuni. Persoana A, poate fi capabil (apt) pentru a ndeplini actiunea Z i incapabil pentru a ndeplini aciunile X sau Y, iar persoana B poate fi capabil pentru aciunea X, dar inapt pentru ndeplinirea actiunii Z i Y. Rspunsul apt, inapt, trebuie cutat ntotdeauna n ce problem i aciune trebuie folosit persoana respectiv. Trebuie tiut c la primele ncercri n cadrul aceleiai faze se va ntmpina o rezisten mai mult sau mai puin manifestat, cauza acestei rezistene stnd n teama fiecruia de a fi discutat, din punct de vedere al personalitii, n faa celorlali membri ai echipei. Se poate afirma c acesta este punctul cel mai critic care trebuie depit pentru a permite dezvoltarea spiritului de echip. De asemenea, depirea de ctre unii membri ai echipei a acestui punct critic, va nate n mod spontan o ncredere reciproc, permind crearea n cadrul echipei a unor relaii de un nivel nou, superior ceea ce implic concurena.

    Depirea acestei dificulti face ca valoarea fiecrui membru al echipei i a ntregii echipe s creasc, subordonnd interesele i obiectivele personale, intereselor i obiectivelor grupului. Evaluarea deschis a aptitudinilor, utiliznd pentru aceasta i metoda de autoevaluare sincer a membrilor grupului, se bazeaz ulterior nu pe ceea ce ei vor declara fiecare, ci pe ceea ce vor face. 3.Dezvoltarea aptitudinilor Dezvoltarea spiritului de observaie cere dou condiii, una de cunoatere i alta de comparaie: - s se cunoasc ce aptitudini ar putea fi descoperite la fiecare membru al grupului; - s existe o baz de comparaie ntre aptitudinile fiecrui membru al grupului. ndeplinirea acestor dou condiii permite ca aptitudinile proprii s poat fi comparate cu ale celorlali i deci s se stabileasc ce anume trebuie mbuntit. Aptitudinile care se manifest n cadrul interaciunilor n grup, pot fi dezvoltate numai prin aciuni repetate i cunoaterea rezultatelor fiecrei aciuni. Aceste rezultate, care formeaz baza pe care se dezvolt aptitudinile, reprezint observaiile i recomandrile celorlali membri ai echipei. Dac la nceput membrii echipei i dezvoltau spiritul de observaie remarcnd ceea ce fceau ei nii, precum i ceea ce fceau colegii de echip, n scopul perfecionrii propriilor aptitudini, cu timpul vor simi nevoia s-i mbunteasc aptitudinile pentru a-i ajuta pe colegii lor de echip. n acest moment se poate spune c echipa a nceput s-i formeze un spirit de echip i s se maturizeze.

    4.Programarea cooperrii membrilor echipei Caracteristica unei echipe mature, este s se autoconduc, n sensul c i stabilete proceduri neformale, proprii i specifice, n scopul integrrii cerinelor echipei, cu cerinele individuale ale componenilor. Acest proces nou de conducere, n sistemul economic de pia, ridic noi probleme, ntruct este un proces de educare permanent, concurenial. ntr-o astfel de echip, n funcie de situaia cu care este confruntat, n afar de eful echipei a crui autoritate i responsabilitate este recunoscut de grup, pot apare efi a cror autoritate este recunoscut de grup n faa unei situaii specifice. De exemplu, un membru al echipei poate fi recunoscut pentru aptitudinile sale de analiz, altul pentru capacitatea de organizare, un altul pentru capacitatea tehnic. O echip matur este capabil s recunoasc aptitudinile cele mai necesare ntr-o anumit situaie i s susin pe acei membri care pot ajuta cel mai bine grupul n faa acestei situaii. De cele mai multe ori dac nu ntotdeauna, succesul unei echipe se bazeaz pe interaciunea membrilor si i mai puin pe efortul individual izolat. innd seama de cele expuse pn n prezent, putem spune c trsturile principale ale unei echipe de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care-l ocup n cadrul societii comerciale economice, sociale sau politice, sunt urmtoarele : - existena unui SCOP COMUN, neles i mprtit de toi membrii echipei; - AUTO ORGANIZARE, adic fiind contient de influenele endogene i exogene grupului, s se gaseasc procedurile proprii pentru a rezolva situaiile cu care este confruntat echipa; - CAPACITATEA DE A SINTETIZA aptitudinile i de a UTILIZA aptitudinile membrilor;

    - s menin o atmosfer de ENTUZIASM i de IMPLICARE a aspiraiilor individuale; - s menin i s dezvolte o atmosfer de LOIALITATE i AUTOSACRIFICIU n interesul ntregii echipe. 2.5.4 Rolurile ndeplinite n cadrul echipei Cercetrile efectuate au sugerat c eficacitatea echipelor depinde de existena unor membri care s poat ndeplini anumite roluri eseniale n cadrul lor. Un studiu efectuat de R.Meredith Belbin (1981) asupra echipelor manageriale a ajuns la concluzia c o echip eficace trebuie s cuprind rolurile prezentate n tabelul 3. ntr-o echip, dac exist prea muli membri de acelai tip, se ajunge la pierderea echilibrului; dac sunt prea puini, o parte din sarcini nu sunt duse la ndeplinire. De aceea, ntr-o echip mic o persoan este adesea nevoit s ndeplineasc dou sau mai multe roluri. Existena unui set complet de roluri este foarte important mai ales n situaia unor schimbri rapide. Grupurile mai stabile se pot n general descurca i fr setul complet. Exist foarte puini oameni care s ndeplineasc doar un singur rol. Evident, fiecare are preferina sa, dar trebuie s ndeplineasc, de regul, unul sau altul dintre roluri, dup necesiti. Belbin scoate n eviden urmtoarele roluri i principii:

    Tabelul nr. 3. Rolurile componenilor echipei manageriale


    Tipul Realizatorul (Implementor) Coordonatorul (Co-ordinator) Modelator (Sharper) Designer (Plant) Investigatorul de resurse (Resource Investigator) Monitor evaluator (Monitor Evaluator) Lucrtorul de echip (Team Worker) Finalizatorul (Completer Finisher) Simbol IM CO SH PL RI Trsturi caracteristice Conservator, i ndeplinete ndatoririle, previzibil Calm, ncreztor n sine, controlat Foarte implicat, deschis, dinamic Individualist, serios, neortodox Extrovertit, entuziast, curios, comunicativ Sobru, nonemotiv, prudent Orientat, social, ponderat, sensibil Meticulos, disciplinat, scrupulor, nerbdtor Caliti Abilitate n comunicare, sim practic, foarte muncitor, sim al autodisciplinei Capacitatea de a-i trata i de a-i accepta colaboratorii poteniali dup meritele lor i fr prejudeci Interesat i dispus s lupte mpotriva ineriei, a lipsei de eficacitate, a delasrii sau a autoamgirii Genial, are mult imaginaie, caliti intelectuale deosebite, cunotine extinse Capacitate pentru contacte umane i pentru explorarea noului. Capacitate de a rspunde la provocri. Capacitate de judecat, discreie, ncpnare Capacitatea de a rspunde oamenilor i situaiilor i de a promova spiritul de echip Capacitatea de a urmri un lucru pn la capt. Perfecionism Slbiciuni permise Lipsa de flexibilitate i de receptivitate la idei Aptitudinile intelectuale i creative nu se afl peste medie nclinri spre provocare, iritare i nerbdare Vistor, cu capul n nori, tentat s nu prea in cont de detaliile practice sau de protocol Susceptibil de a-i pierde interesul de ndat ce a trecut fascinaia i lipsete inspiraia sau capacitatea de a-i motiva pe alii Indecizie n momentele de criz

    ME

    TW

    CF

    Tendina de a-i face griji pentru lucruri mrunte. Se desprinde greu de munc

    Redm n continuare o explicare a lor: un membru al unei echipe manageriale contribuie cu dou tipuri distincte de roluri : rolul su profesional (de pild, ca agent de vnzri, agent de producie) i rolul din cadrul echipei, aa cum l descrie Belbin; eficacitatea echipei depinde de gradul n care membrii si i recunosc corect poziiile n interiorul echipei i se adapteaz, ndeplinindu-i ambele tipuri de roluri (cele profesionale i cele de echip) ; orice echip are nevoie de un echilibru al rolurilor de echip; echilibrul optim este determinat de obiectivele sale; caracteristicile personale ale membrilor i fac potrivii pentru anumite roluri i le limiteaz capacitatea de a reui n altele; echipa i poate desfura n mod optim resursele sale tehnice doar atunci cnd se instaureaz, n cadrul ei, un echilibru al rolurilor i cnd acestea sunt ndeplinite de oameni adecvai. O prim implicaie practic a lucrrii lui Belbin ar fi selectarea membrilor unei echipe astfel nct s ndeplineasc toate rolurile necesare. Acest lucru nu este, ns, de obicei posibil. Calitatea de membru ntr-o echip este adesea puternic determinat de factori precum funcia sau poziia. Este de preferat s se ncerce s se neleag preferinele oamenilor fa de anumite roluri. Pentru aceasta este nevoie de elaborea de studii. Se pot trage concluzii i doar observnd comportamentul oamenilor n echip sau discutnd cu ei despre preferinele pe care le au. Unii i asum preponderent unul sau dou roluri, alii sunt mai flexibili, putnd ndeplini mai multe. Acest fapt poate fi folosit n dou moduri: oamenii au mai mult eficacitate dac sarcinile care li se traseaz le permit s acioneze potrivit rolurilor lor preferate. De exemplu, Realizatorului trebuie s i se permit s execute sarcinile administrative sau de programare ale echipei sale.

    Identificarea rolurilor pe care le prefer oamenii ntr-o echip permite depistarea unor goluri importante. Acestea pot fi acoperite fie aducnd pe cineva nou n grup, fie, mai frecvent, convingnd un alt membru, mai flexibil, s preia rolul respectiv. 2.6 Caracteristici ale comportamentului profesional Psihologia muncii abordeaz comportamemntul n sens restrns, exprimnd modul individual, situaional - concret de manifestare a unui individ cu anumit structur bio-psiho-social ntr-o activitate profesional specific. Comportamentul profesional este un ansamblu de conduite operatorii prin care se transpun n practic sarcinile incluse n cerinele teoretice i practice solicitate de o anumit activitate profesional. Determinismul psihologic al comportamentului se manifest att la nivel general, care implic trsturile caracteristice ale personalitii unui subiect definindu-l temperamental, atitudinal, ct i la nivel specific, situaional, corespunztor relaiilor respectivului subiect cu profesia, funcia, locul su de munc. Acest ultim aspect al determinrii comportamentului este abordat n continuare. 2.6.1 Factorii determinani ai comportamentului profesional Fiind vorba de o abordare concret, circumstanial a psihismului ce determin un anumit comportament, vectorii considerai clasici ai personalitii i pierd valoarea operaional. De exemplu, fiecare om are trsturi temperamentale i atitudinal - caracteriale, relativ stabile, care l definesc. ntrun anumit context profesional ns, aceste caracteristici rmn ca potenialiti, cadrul interpersonal, natura muncii, regulamentele specifice unui loc de munc cernd un alt stil comportamental dect cel presupus de tipul de personalitate. n acest fel sunt greu de impus cerine temperamentale sau caracteriale specifice unei profesii sau funcii. Tipul de comportament profesional apare astfel

    determinat de ali factori psihologici ce acioneaz ca vectori ai conduitei. Psihologul Valentin Ceauu a definit aceti vectori astfel : Tendine propensive (P), insumnd aspiraiile, motivaiile, dorinele, scopurile pe care un subiect i le propune i care definesc ceea ce vrea subiectul; Capacitile (C), reprezentnd ansamblul instrumentelor comportamentale, respectiv calitile funciilor i proceselor psihice i al deprinderilor, experiena profesional, definind ceea ce poate subiectul; Imperativele situaionale (S), care cuprind necesitile biologice, psihice, tehnice, sociale, administrativ-legislative ce impun limitri obiective, instituionalizate ale comportamentului, definind ceea ce trebuie s fac subiectul. Aceti vectori acioneaz permanent, n regim dinamic, comportamentul profesional fiind o rezultant a influenelor acestora la un moment dat sau pe o durat determinat. Fiind vorba ns de calitatea de sistem probabilist autoadaptativ al psihicului, echilibrarea aciunii acestor vectori se face condiionat de regula lui acum i aici. 2.6.2 Tipuri de comportament profesional n funcie de dinamica acestor factori determinani ai comportamentului profesional, putem defini o tipologie - cadru a conduitei specifice. n practic putem avea variaii n plus sau n minus ale forei de acionare a fiecrui vector. Avnd n vedere c vectorul S, ceea ce trebuie, este n mai mare msur dect ceilali impus subiectului, cptnd prin aceasta o mai mare stabilitate n timp i spaiu, putem stabili o schem de combinaie a vectorilor n care + i reprezint cele dou direcii extreme de aciune a vectorilor. Tipul A la un nivel ridicat al cerinelor profesionale subiectul are un nivel al capacitilor, o aspiraie i motivaie corespunztoare. Este tipul idealpozitiv, caracterizat prin performane profesionale nalte, adecvate cerinelor.

    Tipul B - este caracterizat printr-o tendin de a-i reduce permanent gradul de implicare profesional, fiind mulumit de nivelul atins, fr a-i propune direcii i modaliti de perfecionare. Tipul C este limitat de nivelul su de dotare instrumental (fie psihologic, fie profesional) care nu poate acoperi nivelul cerinelor impuse de postul sau funcia ocupat. Nivelul ridicat al aspiraiilor poate determina efecte de supraevaluare a propriilor posibiliti de implicare n direcii de aciune pe care nu le poate atinge. Tipul D este caracteristic celor care ndeplinesc sarcini care nu corespund nivelului de dotare profesional, situaie a crei contientizare l face un component frenator, limitativ al sistemului profesional din care face parte. Tipul E este specific celor ce exercit o activitate care nu le poate pune n valoare capacitile profesionale i umane. Aspiraiile ridicate pe care le are l va determina la cutarea altor direcii de realizare profesional. Tipul F are posibiliti superioare activitii profesionale pe care o exercit, dar aspiraiile sale s-au modelat dup nivelul sczut al sarcinilor la care este solicitat. Este specific persoanei blazate, dezinteresate de a-i mai pune n valoare capacitile profesionale. Tipul G este caracterizat prin bun intenie i solicitudine, dar att posibilitile de care dispune, ct i cerinele concrete ale muncii desfurate nu le justific. Este cel care se agit mult, dar fr folos. Tipul H este subiectul ideal - negativ care ocup un post fr implicaii deosebite pe plan social sau profesional, ce nu-l satisface, dar nici nui dorete acest lucru. Aceste tipuri de comportament profesional se instituie n timp i cu o relativ stabilitate n funcie de echilibrul existent ntre vectori, care se condiioneaz i se influeneaz reciproc. Astfel, chiar dac ceea ce vrea un subiect i ridic nivelul su de aspiraie, acesta, desfurnd o activitate care nu acoper nivelul posibilitilor sale sau care, dimpotriv, implic mijloace psihologice sau profesionale peste

    ceea ce poate respectivul subiect, n timp, acest nivel motivaional va scdea corespunztor satisfaciilor oferite de munca desfurat. Pe de alt parte, dac aspiraiile sunt minime, iar sarcinile profesionale nu necesit punerea n valoare a capacitilor unui subiect, cu timpul aceste capaciti se plafoneaz, se diminueaz pn la nivelul la care sunt implicate. Diferenierea vectorilor nu este dect orientativ i n realitate comportamentul profesional constituie un ntreg, o entitate bine definit. Astfel, vectorul P se poate integra n potenialul capacitiv al unui subiect, o atitudine orientat pozitiv devenind o calitate, un element definitoriu a ceea ce poate un subiect. De asemenea componente ale vectorului S sau ale vectorului C, bine cunoscute i evaluate, se pot constitui n elemente constitutive ale unei aspiraii ridicate i ale unei motivaii adecvate sarcinii solicitate. Apare necesar, n vederea optimizrii comportamentului profesional, cunoaterea vectorilor determinani, att de ctre cei ce se ocup de managementul resurselor umane, ct i de fiecare executant n parte. Cunoaterea presupune crearea posibilitilor de permanent echilibrare a liniilor de for ce influeneaz conduita. Concluzionnd, n primul rnd trebuie definite exigenele profesionale sub aspectul cerinelor specifice fiecrui loc de munc att din punct de vedere strict profesional, ct i din punct de vedere biologic, ergonomic, psihologic, social, relaional, etc. n funcie de aceste exigene se pot defini capacitile necesare ndeplinirii n condiii optime (nivel de instruire, nivel aptitudinal, stare de sntate, vechime n profesie, etc.) a sarcinii. Ulterior se va urmri dac adecvarea acestor factori este ntrit de un nivel corespunztor al aspiraiilor i dorinelor de realizare. Studiul comportamentului profesional luat n ansamblul su i nu doar sub aspect limitat (selecie sau formare profesional) va reprezenta principala preocupare a psihologului muncii n economia de pia, n care primeaz efectul n planul eficienei oricrui demers tiinific.

    2.7 Comportamentul managerial i motivaia pentru performan Multe intreprinderi, att din ar ct i din strintate, practic n mod curent notarea reuitei profesionale. Aprecierea personalului conduce la intensificarea colaborrii managerilor cu subordonaii, la evidenierea personalului creator, la motivarea pentru munc a oamenilor. Prin creterea gradului de motivaie al unui angajat se poate ajunge la o performan ridicat. Posibilitatea cunoaterii valorii profesionale constituie un factor psihologic mobilizator sau motivaional pentru producie, generator al unei atitudini pozitive fa de munc. 2.7.1 Factorii de influen ai performanei Termenul de performan nseamn o realizare deosebit ntr-un domeniu de activitate practic. Performanei n munc i sunt asociai o serie de factori care interacioneaz la nivelul oricrei uniti : aptitudini, nsuiri de personalitate, sisteme de valori, caliti fizice, interese, motivaii, vrsta, sexul, colarizarea, experiena, orizontul cultural, mediul social al muncii, sistemul de salarizare i recompense, sistemul de instruire i control, politica intreprinderii, mediul fizic al muncii, spaiul de munc, metodele de munc. Din multitudinea factorilor care influeneaz performana un rol important l joac motivaia. 2.7.2 Motivaie i performan Motivaia este procesul n care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale.(G.A.Cole) ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare reciproc. Motivaia poate fi descris ca un comportament determinat de civa stimuli i dirijat ctre un rezultat dorit: stimuli comportament corespunztor scop/rezultatul dorit. Analiza acestui model de motivaie d natere la ntrebri cum ar fi: Ce stimuli determin comportamentul uman? Care este natura stimulilor observai? Ce scop este dorit a fi obinut de o persoan? De ce a fost ales acest scop?

    A.Maslow sugereaz c nevoile umane pot fi ierarhizate pe mai multe niveluri: nevoi fiziologice (hran, mbrcminte etc.), nevoi de securitate a muncii (sigurana muncii, eliminarea ameninrii), nevoi sociale (relaii umane), nevoi de stim (afirmarea competenei) i nevoi de autorealizare (autodezvoltare). Potrivit concepiei lui Maslow, oamenii au tendina de a-i satisface nivelul cel mai sczut al acestora (nevoi fiziologice, de exemplu) nainte de a-i satisface nevoile de stim i autorealizare. Clayton Alderfer, completnd ideea lui Maslow, afirma c exist trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existeniale, nevoi relaionale i nevoi de mplinire. Frederick Hertzberg susine c dou seturi de factori influeneaz atitudinea muncitorului fa de munca sa: factorii motivaionali i factorii de ntreinere. El s-a preocupat mai mult de satisfacia/insatisfacia muncii dect de comportarea n munc. V.H.Vroom a studiat atitudinea individului la locul de munc. Din observarea comportrii oamenilor rezult c multe din atitudinile indivizilor ar putea fi motivate. Atitudinea motivat este produsul a dou variabile cheie: a) valena rezultatului pentru individ i b) sperana c o aciune va fi urmat de un rezultat prezis. Valena este satisfacia anticipat a unui rezultat. Produsul dintre valen i expectan reprezint fora care este folosit n sensul exercitrii presiunii pentru a ndeplini o aciune. Ne punem ntrebarea: Ce factori afecteaz relaia dintre efortul depus de individ i performan? Oamenii, n procesul muncii, acioneaz pe baza modului cum percep situaiile. Acest lucru este prezentat n modelul din figura 4, elaborat de Lawler i Porter. Lawler i Porter stabilesc legtura dintre efort i percepie, limitarea performanei de ctre abilitile proprii individului, nelegerea rolului su i constrngerea n mediul nconjurtor (politica companiei, de exemplu).

    Performana nu depinde doar de abiliti. Doi oameni cu acelai nivel al abilitilor pot obine performane foarte diferite. De regul, se are n vedere doar relaia plecnd de la motivaie spre performan, nu i relaia invers. Performana nsi devine factor motivaional.

    Fig. 4. Modelul elaborat de Lawler i Porter


    Percepia c efortul va conduce la performan

    Abiliti

    Constrngeri externe

    Percepia c performana va conduce la recompense Percepia c recompensele atractive sunt disponibile

    Efortul

    Performana

    Recompense

    Percepia rolului

    2.7.3 Motivarea subordonailor de ctre manageri Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager. Oamenii sunt receptivi la o varietate de strategii manageriale. Motivaia este o form de contract psihologic bazat pe ateptrile pe care respectivele pri le au i extinderea acelora care sunt realizabile. Pentru a obine o motivare bun, managerul trebuie s respecte nite reguli: S fie dur, dar nu antipatic; S fie nelegtor; S evite factorii care stagneaz motivaia; S nu subestimeze subordonatul; S nu critice un angajat n faa celorlali; S dea atenie lucrurilor neseeniale ale subordonailor, mcar ocazional;

    S nu lase subordonaii s cread c este preocupat n primul rnd de propriile interese; S nu fac favoruri; S ajute ntotdeauna angajaii s promoveze; S nu-i dea aere n faa angajailor; S nu coboare tacheta; S nu oscileze n luarea deciziilor. 2.8. Stresul organizational n 1936 canadianul Hans Selye scotea n eviden solicitrile manifestate prin ncordare nervoas, nevroz, sindrom de neadaptare, constrngere pe care le-a denumit stress. n limba romn el se regsete sub forma stres. El l-a denumit sindrom general de adaptare pornind de la premisa c el este necesar n via, dar administrat. Din perspectiva efectelor energetice asupra organismului stresul poate fi: a) Pozitiv, denumit n literatura de specialitate i eustres i are urmtoarele efecte pozitive: - este o form benefic ce acioneaz ca factor energizant; - permite concentrarea i focalizarea forelor fizice i psihice la cote maxime pentru realizarea unor obiective; - are ca urmare relaxarea i disiparea energiei acumulate; - este tipic pentru perioadele imediat premergtoare unor misiuni, examene. b) Negativ denumit n literatura de specialitate i distres i are urmtoarele efecte negative: - organismul supramobilizat refuz s revin la starea normal;

    - individul este nervos, gata de reacie cu tensiune crescut, cu musculatura ncordat; - apariia in extremis a maladiei de adaptare. ntre performan, i nivelul de stres exist o relaie direct care este reprezentat n figura urmtoare:

    performanta

    Performan ZONA I (eustress)

    ZONA II ( nivel optim) 70 120

    ZONA III (distress)


    Nivelul de stres

    n cadrul organizaiei se pune problema identificrii nivelului de stres al componenilor si i ncadrarea n una din zonele artate mai nainte. O problematic deosebit de important pentru manageri, o reprezint stresul organizaional care poate apare n urma ncrcrii neraionale a titularului unui post cu sarcini de munc. Stresul organizaional este determinat de doi ageni stresori centrali: 1. Conflictul de rol; 2. Ambiguitatea rolului. 1. Conflictul de rol: desemneaz situaiile la care o persoan care ocup un anumit post este supus n cadrul locului su de munc unor imperative solicitri, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile; individul confruntat cu conflictul de rol se afl la mijloc ntre superiori i subordonai conflictele cptnd diverse forme.

    2. Ambiguitatea rolului: desemneaz lipsa sau insuficiena informaiilor clare i oportune solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor; individul confruntat cu ambiguitatea rolului, nu cunoate exact obiectivele i sarcinile ce-i revin, performanele ateptate de organizaie, criteriile de control, evaluare, motivare; aceast ambiguitate este diferit de la un individ la altul i este marcat de trsturile de personalitate. Specialitii n domeniu fac urmtoarele recomandri: 1. Rezolvarea problemei stresului organizaional impune stabilirea nivelului optim de ncrcare pentru fiecare ocupant al unui loc de munc. Pentru aceasta: - s cunoasc perfect cerinele postului i performanele ateptate de organizaie din partea lor; - s fie ncredinai c pot realiza aceste performane. 2. Se impune studierea ergonomic a fiecrui loc de munc n parte. ncrcarea sau subncrcarea va declana rspunsul din partea
    Performan

    organismului cea ce impune: - redefinirea rolului persoanei sau persoanelor afectate de stres; - redistribuirea subncrcrii.
    Motivaie nalt Energie Percepie clar Calm

    sarcinilor

    cazul

    suprancrcrii

    sau

    Relaia dintre performan, gradul de ncrcare i stres este dat de figura de mai jos. Plictiseal
    Scderea motivaiei Absenteism Apatie Insomnie Iritabilitate Creterea erorilor Indecizie

    Subncrcare

    Nivel optim

    Suprancrcare

    Responsabilitate

    4. Pentru a se stabili nivelul optim de ncrcare i respectiv, tolerana la stres este necesar ca ocupantul locului de munc: - s cunoasc perfect cerinele postului; - s cunoasc performanele ce i se cer; - s fie ncredinai c pot realiza aceste performane. 5. Cnd se constat suprancrcarea sau subncrcarea postului cu sarcini; iniiativa aparine efului direct care trebuie s declaneze un rspuns de adaptare al individului prin: - redefinirea locului persoanei sau persoanelor afectate de stres; - redistribuirea sarcinilor n cadrul suprancrcrii; - implementarea unor proceduri specifice diferitelor cazuri cum ar fi: - facilitarea unor ntlniri ntre deintorii de roluri generatoare de stres i cei care le capteaz pentru a gsi soluiile mpreun; - mbogirea postului;

    CAPITOLUL III DATE DESPRE COMPANIA DE CONSTRUCII, COMUNICAII I HIDROTEHNICE


    3.1. Scurt istoric al societii comerciale Compania de Construcii, Comunicaii i Hidrotehnice S.A. Constana i are nceputurile activitii de specialitate cu cca.50 ani n urm, iar istoricul companiei se poate derula astfel : ntreprinderea de Construcii Montaj devine n iulie 1953 ntreprinderea 2 TCH Bucureti cu destinaia executrii de lucrri hidrotehnice pentru modernizarea litoralului Mrii Negre. De la 1 ianuarie 1954 ntreprinderea este trecut n subordinea Ministerului Transporturilor Navale i Aeriene, Direcia General a Navigaiei Civile i devine ntreprinderea de Lucrri Maritime Constana. n 1955 poart denumirea de ntreprinderea de Construcii Hidrotehnice Constana i executat pn n 1965 lucrri n porturile de pe Dunre, lucrri de ci ferate, lucrri de drumuri, irigaii, poduri. Dup inaugurarea Canalului Dunre Marea Neagr (1984) se nfiineaz Centrala de Construcii Hidrotehnice care preia toate unitile de construcii. Din 1990 Compania de Construcii, Comunicaii i Hidrotehnice cuprinde o Societate Comercial alctuit din Grup antiere Ovidiu, antiere Ci Comunicaii Constana precum i aparatul funcional (secia de proiectare, laborator determinare, sector gospodresc, depozite materiale, cantine, cree, grdinie). S.C. C.C.C.H. S.A. este nfinat n temeiul Legii 15/1990 i al Legii 31/1990, a HG. nr.80/1990 i este nmatriculat la Oficiul Registrului Comertului, Judeul Constana, sub nr. J 13/676/1991.

    Este persoan juridic romn, avnd forma de societate pe aciuni i i desfoar activitatea conform legilor romne i a statutului societii. Durata de funcionare este nelimitat. Sediul Societii este n Romnia, Constana, Aleea Albstrelelor nr.14. 3.2. Obiectul de activitate - Construcii hidrotehnice fluviale i maritime (ecluze, docuri, hidrocentrale); - Regularizri de ruri, lucrri portuare, fluviale i maritime; - Construcii poduri, ci comunicaii i aeroporturi; - Construcii civile, industriale i agrozootehnice; - Confecii elemente din beton armat, metalice i de lemn; - Extracia i prelucrarea produselor de carier i balastier; - Activitate hotelier, alimentaie public, servicii turistice; - Prestaii diverse i comerciale, comer en - gross si en - detaile; - Activiti locative, inchirieri spaii. Capitalul social al societii are urmtoarea structur : Tabelul nr. 4 Denumire 1.Capital Social 2.Numr aciuni 3.Valoarea aciune U/M RON nr. RON La nfiinare 58460 116 920 0,5 n prezent 1296880 518792 2,5

    La data constituirii societii, capitalul social era n ntregime subscris de statul romn, n calitate de unic acionar i vrsat n ntregime. Din valoarea total a capitalului social se transmite: - 70 % ctre FPS cu actul nr. 20013/208/17.05.93. - 30 % ctre FPP cu actul nr. 613/14.04.1993 n cadrul companiei exist Regulament de Ordine Interioar care asigur un cadru organizat de munc.

    Exist Contract Colectiv de munc la nivelul companiei i contracte individuale ncheiate cu salariaii. Sunt respectate prevederile contractului colectiv n ceea ce privete protecia social i drepturile acordate salariailor. Compania se bucur de relaii contractuale, corecte i de lung durat, cu terii i are o finanare bancar echilibrat. Compania este organizat pe formaiuni tehnico-economice cu independen operativ, tehnologic i economic, constnd n : Un grup de antiere structurat pe nivelul a 3 antiere cu activiti difereniate, avnd ca obiect de baz construcii hidrotehnice i maritime, ci de comunicaie, poduri, terasamente, fundaii speciale, construcii industriale, activiti de producie industrial complex; Un laborator pentru determinri complexe, dotat n consecin; Un oficiu de proiectare care ntocmete proiecte de execuie i tehnologice pentru toate domeniile obiectului de activitate; O staie de sortare agregate i balastiere la Cernavod; O baz de producie pentru prefabricate din beton i mixturi asfaltice; Baze tehnice pentru activiti de alimentaie public i cazare. Suprafeele de teren afectate companiei au o suprafa de 7,227 ha cu un grad de ocupaie medie de 85%, constnd n principal din construciile definitive cu sedii administrative i de producie ale filialelor. Procesele de producie ce se deruleaz pe parcursul evoluiei tehnologice, au drept caracteristici fundamentale calitatea, termenul i tehnologii optime n derularea procesului de activitate. Manualul calitaii, st la baza calitii totale aflat n curs de implementare i dezvoltare pe toate ramurile de activitate, iar managementul ecologic se afl n faza de interes raportat la calitatea mediului. Orice activitate de producie se deruleaz pe baza unei direcii de legalizare a procesului de producie, informare i insuire a proiectelor, elaborarea tehnologiilor i a procedeelor de execuie n conformitate cu manualul de asigurare a calitii.

    Profesionalitatea S.C. C.C.C.H. S.A. de-a lungul ntregului proces de transformare, fa de care colectivele de constructori au constituit nucleul de fond, se regsete la cel mai nalt nivel de competen n urmtoarele lucrri reprezentative: Lucrri de regularizri maluri, consolidri cheuri, lucrri hidrotehnice n zona Corabia, Giurgiu, Ostrov lucrri n porturile Clrai, Cernavod, Brila, portul i antierul naval Galai, Tulcea, Sulina, portul Mahmudia,etc.; Lucrri de sistematizare triaje CF Galai, construcii CF Regionala Constana, Complexul feroviar Sitorman i n portul Constana Sud; Drumuri de acces i modernizri de drumuri naionale n judeul Tulcea, Ialomia, Brila, Constana totaliznd peste 300 km; Lucrri de modernizare la aeroporturile Mihail Koglniceanu Constana, Tulcea i Tuzla; Lucrri pentru pot i telecomunicaii constnd n construirea de oficii potale, relee de televiziune, centrale telefonice; Lucrri de turism pe litoral la Constana, Eforie, Mangalia, Neptun, Galai, Tulcea, Sulina; Dup 1970 au nceput lucrrile premergtoare celor mai mari investiii din Constana i Mangalia constnd din : - cheuri de armare, platforme la SN Mangalia; - docuri uscate la SN Constana i SN Mangalia; - portul tehnic i comercial de la Midia, Combinatul Petrochimic digurile de limitare a platformei, cheuri de transbordare, baz export animale vii i pentru pescuit oceanic. n anii 1954 -1958 s-a participat la realizarea portului Tomis Constana. Tot n 1954 ncep lucrrile de dezvoltare spre Sud a portului Constana, la adpostul digului de larg, executnd cheuri, adnciri de bazine portuare, drumuri, ci ferate, ci rulare macarale portuare (peste 3 km) peste 10.000 t uitilaje tehnologice portuare, staii de exploatare, baze tehnice, magazii pentru

    produse chimice, reprezentnd o cretere a capacitii portuare pn la 12,5 milioane to/an. Din 1976 au nceput lucrrile de execuie ale canalului Dunre Marea Neagr cu ecluzele de la Agigea i Cernavod, fapt ce a impus construcia de poduri rutiere i de CF cu importante rampe de acces. Din 1983 ncep lucrrile la Canalul Poarta Alb -Midia. Au mai fost executate lucrri la portul NADOR n Maroc, pist aeroport la Dakkar - Senegal, porturi i cheiuri n Yemen, Maroc i Libia. Dup 1989 S.C. C.C.C.H. S.A. i se adjudec construcia Autostrzii Bucureti - Constana, tronson Drajna - Feteti, (36,855 km), concomitent diversificndu-i profilul de costrucii prin execuia sediilor de banci: Banca Comercial, Banca Agricol, Bankpost, modernizarea sediului BRD Constana precum i a multiple locuine private. Pentru ntreaga activitate desfurat pe parcursul a peste 40 ani companiei i s-a acordat distincia ARCH OF EUROPE de atestare a capacitii tehnice i profesionale ce o recomand drept partener competent n realizarea lucrrilor de construcii n ar i strintate. S.C. C.C.C.H. S.A. ntreine relaii de colaborare i cooperare cu orice societate comercial, sau persoan fizic autorizat n condiiile de asigurare a calitii. 3.3. Obiectivele companiei Obinerea unui profit brut n 1999 de 3% din cifra de afaceri, 5% n 2001 i de 7% n anul 2006 (n preuri comparabile) bazat pe scderea sistematic a costurilor totale. Ptrunderea pe piaa internaional cu lucrri. Extinderea produciei n domeniul investiiilor proprii. Reaezarea ncepnd cu 1999 a proporiei componentelor valorice ale cifrei de afaceri dup cum urmeaz:

    - construcii - servicii turistice, supermarket,comer - producie industrial pentru teri (prefabricate

    - 70% - 21%

    din beton i mixturi asfaltice, confecii metalice) - 9 % Dezvoltarea i modernizarea capacitii de producie prin : - Montarea unei instalaii de betoane de 35 mc/h; - Majorarea capacitii de transport sub 1,5 to; - Majorarea capacitii de transport auto pentru persoane; - Majorarea capacitii de transport beton; - Majorarea capacitii de ridicare pentru lucrri de construcii montaj; - Reducerea consumurilor energetice (electric, termic); - Trecerea la consumul butan-gaz (tabra Nvodari, Complex Constana); Introducerea managementului tiinific n firm prin: - Implementarea Sistemului Calitii bazat pe manualul Calitii, Procedurile de sistem, Procedurile operaionale, de execuie i instruciunile de lucru aferente tuturor serviciilor/compartimentelor; - Implementarea noului regulament de organizare i funcionare cu definitivarea fielor posturilor pe baza atribuiilor din documentele sistemului calitii enumerate anterior; - Dezvoltarea cu caracter prioritar a activitii de marketing; Perfecionarea pregtirii salariailor societii prin cursuri de calificare, perfecionare. Obinerea certificrilor pentru produse, servicii personal prin solicitarea de audituri interne i ncheiere de contracte cu organismele autorizate s efectueze certificrile. Asigurarea documentaiei tehnice adecvate pentru desfurarea activitilor.

    3.4 Desfurarea activitilor n cadrul companiei Activitile n cadrul S.C. C.C.C.H. S.A. se desfoar n baza legislaiei n vigoare, a statutului societii, a Regulamentului de Organizare i Funcionare (ROF) i a Sistemului Calitii. Sistemul Calitii companiei este n conformitate cu Legea nr.10/2000, H.G. 261/1994 i SR EN ISO-9000/95 i este bazat pe documentele Sistemului Calitii i anume: Manualul Calitii, procedurile funciilor de sistem, proceduri operaionale i de execuie, instruciuni de lucru. Prevederile Manualului Calitii i a celorlalte documente ale sistemului calitii sunt sarcini obligatorii de serviciu. Toi salariaii S.C. C.C.C.H. S.A. au obligaia s execute ordinele i dispoziiile efului ierarhic. Atunci cnd acestea contravin bunului mers al activitii, calitii serviciilor/produselor, cheltuielilor stabilite, salariaii au obligaia s sesizeze forul ierarhic superior celui care a emis dispoziiile. Toi salariaii S.C. C.C.C.H. S.A.. sunt datori s-i ndeplineasc cu rigurozitate ndatoririle de serviciu conform prevederilor ROF-ului. Atribuiile fiecrui angajat pn la nivel de maistru sunt prezentate n cuprinsul fielor posturilor. Programul de lucru este stabilit de conducerea executiv i respectarea lui este obligatorie. Contractul Colectiv de Munc i contractele individuale de munc stabilesc raporturile ntre administraie i salariai respectiv drepturile i obligaiile reciproce. Regulamentul de Ordine Interioar (ROI) stabilete regulile de disciplina muncii n Compania de Construcii, Comunicaii i Hidrotehnice S.A Constana. ROI se aplic tuturor angajailor companiei, indiferent de durata contractului de munc i funcia deinut, celor care lucreaz n unitate ca detaai, studenilor care fac practic n unitate, ucenicilor la locul de munc.

    Cei ce lucreaz ca delegai sunt obligai s respecte pe lng disciplina muncii din unitatea care i-a delegat i regulile de disciplin specifice locurilor de munc din compania de construcii. 3.5 Obligaiile conducerii unitii n vederea bunei desfurri a activitii pentru care este constituit compania, conducerea companiei are urmtoarele obligaii: a) s organizeze munca salariailor n conformitate cu Regulamentul de Organizare i Funcionare al Companiei de Construcii, Comunicaii i Hidrotehnice -S.A Constana; b) s precizeze locul de munc i atribuiile fiecrui salariat, n raport cu pregtirea sa profesional i capacitatea sa de munc; c) s stabileasc conform Regulamentului de Organizare i Funcionare al Companiei sarcinile ce revin fiecrui loc de munc i s le aduc la cunotin salariailor la angajare i periodic, ori de cte ori este cazul; d) s menin numrul angajailor la nivelul strict necesar realizrii programului propus, stabilitatea lor, ridicarea calificrii i promovarea n raport cu pregtirea i meritele n munc ale fiecruia; e) s asigure salariailor condiiile materiale necesare desfurrii normale a activitii: - pentru personalul tehnic i de administraie, dotri de birou, rechizite, condiii normale de lucru; - pentru personalul de execuie: materiale i scule specifice muncii pe care o desfoar personalul de execuie; funcionarea utilajelor i instalaiilor i repararea acestora; - stabilirea instruciunilor pentru funcionarea i exploatarea utilajelor i agregatelor din dotare, instruciunile tehnice de lucru i protecia muncii; - instruirea periodic a angajailor pentru nsuirea normelor de tehnica securitii muncii, s afieze la locurile de munc instruciunile de protecia i igiena muncii;

    - prevenirea prin msuri eficiente a accidentelor de munc a bolilor profesionale; - acordarea conform normativelor n vigoare a echipamentelor de protecie a antidoturilor, materialelor de igien individual, condiii de pstrare a mbrcminii personale i a echipamentului de protecie; - acolo unde este cazul s realizeze dezinfecia i deratizarea periodic sau ori de cte ori condiiile o impun. f) s respecte dispoziiile i reglementrile privind timpul de munc, timpul de odihn, munca tinerilor i a femeilor; g) s nu scoat nici un angajat din munc n afara cazurilor expres prevzute de lege i s nu foloseasc angajaii n timpul programului de lucru pentru activiti strine de sarcinile de serviciu; h) s menin disciplina n serviciu controlnd activitatea angajailor, lund msuri de rmediere a deficienelor i de sancionare a abaterilor. Persoanele care asigur conducerea companiei i cele care asigur conducerea departamentelor, antierelor i a celorlalte subuniti n afar de obligaiile pe care le au n aceast calitate, au i celelalte ndatoriri care revin oricrui angajat. 3.6 Resursele umane Organele de conducere ale companiei i atribuiile lor Organele de conducere ale firmei i atribuiile lor sunt prevzute n Legea nr. 31/1990 privind societile comerciale i n Statutul societii dup cum urmeaz: Adunarea general a acionarilor; Consiliul de administraie; Comisia de cenzori; Directorul general al societii.

    Adunarea General a Acionarilor Adunarea generala a acionarilor este organul de conducere al societii comerciale care decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i comercial. Adunrile generale sunt: - ordinare; - extraordinare; Adunarera general ordinar se ntocmete cel puin odat pe an, n cel mult trei luni de la ncheierea exerciiului financiar i are urmtoarele competene pentru dezbatere n edin, conform ordinii de zi: a) aprob structura organizatoric a societii comerciale si numarul de posturi, precum i normativul de constituire a compartimentelor funcionale i de producie; b) alege membrii consiliului de administraie i ai comisiei de cenzori, le stabilete remuneraia, i descarc de activitate i i revoc; c) alege directorul general i adjuncii acestuia, le stabileste remuneraia, i descarc de activitate i i revoc; d) stabilete competenele i rspunderile Consiliului de administraie i ale Comisiei de cenzori; e) stabilete nivelul de salarizare a personalului angajat la societatea comercial, n funcie de studii, munca efectiv prestat cu respectarea limitei minime de salarizare prevzut de lege; f) aprob i modific programele de activitate i bugetul societtii comerciale; g) hotrte cu privire la contractarea de mprumuturi bancare i la acordarea de garanii; h) examineaz, aprob sau modific bilanul i contul de beneficii i pierderi dup analizarea raportului consiliului de administraie i al Comisiei de cenzori, aprob repartizarea beneficiilor ntre acionari; i) hotrte cu privire la nfiinarea i desfiinarea de filiale, sucursale, agenii;

    j) hotrte cu privire la mrirea sau reducerea capitalului social, la modificarea numrului de aciuni i asupra valorii acestora, precum i la cesiunea aciunilor; k) hotrte cu privire la modificarea statutului, precum i la transformarea formei juridice a societii; l) hotrte cu privire la comasarea, divizarea sau dizolvarea i lichidarea societii comerciale. Adunarea general extraordinar se convoac la cererea acionarilor ori de cte ori este nevoie de a lua urmtoarele hotrri privind : a) - mrirea capitalului social; b) - schimbarea obiectului de activitate al societii; c) - schimbarea formei societii; d) - mutarea sediului societii; e) - fuziunea cu alte societii; f) - reducerea capitalului social sau rentregirea lui prin emisie de noi aciuni; g) - dizolvarea anticipat a societii; j) - modificarea contractului de societate i a statutului; Adunarera general a acionarilor se convoac de preedintele consiliului de administraie de cte ori este nevoie, convocarea se face cu cel puin 15 zile nainte de data stabilit pentru adunare, conform Legii 31/1990, se public n Monitorul Oficial i ntr-unul din ziarele locale. Consiliul de administraie Prin Preedintele Consiliului de administraie care este i director general, angajeaz i concediaz personal i stabilete drepturile i obligaiile acestuia, cu excepia directorilor executivi care se numesc de ctre Consiliul de administraie, dintre persoanele propuse de Preedintele Consiliului.

    S.C. C.C.C.H. S.A. este administrat de ctre un consiliu de administraie compus din 5 membrii alei de adunarea general a acionarilor pe o perioad de 4 ani. n prima edin Consiliul de administraie alege dintre membrii si un preedinte i 1 - 3 vicepreedini. Consiliul de administraie se ntrunete la sediul societii, cel puin o dat pe lun i ori de cte ori este necesar, la convocarea preedintelui sau a unei treimi din numrul membrilor si, fiind prezidat de preedinte. Deciziile Consiliul de administraie se iau n prezena a cel puin jumtate din numrul membrilor, cu majoritatea absolut a membrilor prezeni. Dezbaterile au loc conform ordinii de zi stabilite pe baza proiectului comunicat de preedinte cu cel puin 10 zile nainte. Acestea se consemneaz n procesul verbal de edin care se scrie ntr-un registru sigilat i parafat de preedintele Consiliului de Administraie. Procesul verbal se semneaz de cel care a prezidat sedina i de secretar. n relaiile cu terii societatea este reprezentat de preedintele Consiliului de Administraie pe baza i n limitele mputernicirilor date de Adunarea general a acionarilor, iar n lipsa lui de un vicepreedinte desemnat de Consiliu. Membrii Consiliului de administraie vor putea exercita orice act care este legat de administrarea societii, n interesul acesteia dar numai n limita drepturilor care li se confer. Consiliul de administraie ia decizii valabile dac sunt prezeni cel puin jumtate din numrul membrilor, i au votat cu majoritatea absolut a lor prezeni (2/3). Preedintele Consiliului de Administraie este obligat s pun la dispoziia acionarilor i cenzorilor la cererea acestora, toate documentele societii. Administratorii nu pot fr aprobarea AGA s incheie contracte n baza crora societatea urmeaz a dobndi imobile, instalaii, bunuri destinate a servi la desfurarea obiectului de activitate la un pre ce depete n total sau n parte 10% din capitalul social.

    Membrii Consiliului de administraie rspund individual i solidar, dup caz, fa de societate pentru prejudiciile cauzate prin infraciuni sau nclcarea dispoziiilor legale pentru greeli n administraie. n aceste situaii vor fi revocai de AGA. Consiliul de administraie are urmtoarele atribuii: a) prin preedintele consiliului de administraie, care este i director general, angajeaz i concediaz personalul i stabilete drepturile i obligaiile acestora, cu excepia directorilor executivi care se numesc de ctre Consiliul de administraie, dintre persoanele propuse de preedintele consiliului; b) prin preedintele consiliului de administraie stabilete obligaiile compartimentelor de lucru; c) aprob operaiunile de ncasri i pli; d) aprob operaiunile de cumprare - vnzare de bunuri i mijloace circulante; e) aprob ncheierea i rezilierea de contracte; f) stabilete tactica i strategia de marketing; g) rezolv orice alte probleme stabilite de adunarea general a acionarilor; h) supune anual Adunrii generale a acionarilor n termen de 90 zile de la ncheierea exerciiului economico-financiar raportul cu privire la activitatea societii, bilanul i contul de beneficii i pierderi pe anul precedent i modul de raportare al profitului, proiectul programului de activitate, proiectul de buget al societii pe exerciiul financiar urmtor; i) rezolv orice probleme stabilite de AGA; j) stabilete msuri pentru paza bunurilor societii, asigurarea patrimoniului i a dotrilor lund toate msurile necesare n acest scop, n conformitate cu prevederile legale; k) asigur legtura permanent cu sindicatul din societate i cu reprezentanii salariailor, pentru rezolvarea operativ a problemelor ce apar n scopul desfurrii optime a procesului de producie;

    l) ia msuri potrivit Codului Muncii pentru imputarea pagubelor rezultate din nendeplinirea obligaiilor ce le revin salariailor societi; m) analizeaz modul de salarizare al personalului i ia msuri de aplicare a acelor forme care s asigure cele mai bune rezultate economice n conformitate cu prevederile legale; n) negociaz i aprob coninutul contractului colectiv de munc. Comisia de cenzori Comisia de cenzori este format din trei membrii i are urmtoarele atribuii : a) n cursul exerciiului economico-financiar, verific gospodrirea fondurilor fixe i a mijloacelor circulante, existena titlurilor sau valorilor n proprietatea societii sau cele primite n cauiune, gaj, depozit, verific registrele de eviden contabil i informeaz Consiliul de Administraie asupra deficienelor constatate; b) convoac adunarea general ordinar sau extraordinar cnd n-au fost convocate de administrator, cnd sunt nclcate dispoziiile legale sau ale statutului; c) verific depunerile garaniilor de administrator; d) verific dac dispoziiile legii, contractul de societate sau statutul sunt respectate i ndeplinite de administrator; e) la ncheierea exerciiului financiar controleaz exactitatea inventarului, documentele prezentate de Consiliul de Administraie asupra conturilor societii, bilanului, contului de beneficii i pierderi prezentnd ctre AGA un raport scris; f) la lichidarea societii controleaz operaiunile de lichidare; g) prezint la AGA punctul lor de vedere referitor la propunerile de reducere a capitalului social, modificarea statutului sau obiectul de activitate al societii; Cenzorii vor primi o indemnizaie lunar reprezentnd un procent din salariul Preedintelui Consiliului de Administraie. Fiecare cenzor va depune o garanie reprezentnd 1/3 din garania administratorilor.

    Comisia de cenzori se ntrunete la sediul societii i ia msuri (decizii) n unanimitate de voturi. Dac nu se realizeaz unanimitatea de voturi, raportul cu divergenele se nainteaz la AGA. Cenzorii vor fi rspunztori si solidari att ntre ei, ct i mpreun cu administratorii pentru realizarea vrsmintelor, existena real a dividendelor, inerea corect a registrelor societii, ndeplinirea hotrrilor Adunrii generale a acionarilor. Directorul General Directorul General este preedintele Consiliului de Administraie, i al Consiliului Calitii. El conduce activitatea curent a societii n conformitate cu prevederile normelor legale n vigoare i a statutului societii i este ajutat de directorii executivi pe domenii respectiv investiii-mecanizare, tehnic-producie i economic. Atribuiile sale sunt prezentate n fia postului i n Manualul Calitii. Are n subordine direct Serviciul resurse umane, compartimentul Control Calitate, Protecia Muncii i PSI, Control financiar intern i consilieri (tehnic i juridic). Are n subordine: Directorul tehnic-producie; Directorul marketing -investiii resurse materiale; Directorul economic; Principalele servicii/compartimente din S.C. C.C.C.H. S.A. sunt: Serviciului Resurse Umane - este subordonat Directorului General; - cu avizul prealabil al acestuia, testeaz i angajeaz personalul n condiiile prevzute n Contractul Colectiv de munc i de normele n vigoare;

    - particip la ncheierea Contractul Colectiv de munc i a contractelor individuale; - rezolv problemele curente legate de plata muncii; - rezolv problemele legate de nvmntul profesional (recalificri, specializri, etc.); - tine evidena crilor de munc; - intocmete documentaiile necesare n caz de pensionare sau omaj; - indeplinete orice alte sarcini pe linie de personal prevzute de normele legale n vigoare dispuse de directorul general. Compartimentul Marketing - Investiii Resurse materiale - este subordonat Directorului Marketing -Investiii Resurse; - particip la ntocmirea programelor de lucru lunare; - intocmete i transmite Serviciului Aprovizionare necesarul de materiale, carburani, lubrifiani i altor produse industriale, att pentru lucrrile de baz, ct i pentru prefabricatele i confeciile executate; - lanseaz comenzi i urmrete livrrile pentru agregate i prefabricate livrate de teri; - intocmete programul de reparaii pentru parcul propriu i transmite necesarul de materiale Serviciului Aprovizionare; - prospecteaz piaa i supune spre aprobare contracte pentru utilajele i mijloacele de transport nchiriate; - urmrete utilizarea parcului propriu de utilaje i mijloace de transport; - asigur necesarul de energie electric; - in colaborare cu eful seciei PIC, ntocmete i supune spre aprobare costurile de producie pentru produsele seciei la intern i la teri; - transmite Serviciului Aprovizionare preurile de livrare ctre teri pentru beton, asfalt i alte produse ale sectiei PIC;

    - transmite bilunar Serviciului Tehnic i Aprovizionare evoluia preurilor produselor sectiei PIC i a tarifelor pentru utilaje i mijloacele de transport proprii sau nchiriate; - verific realitatea stadiilor fizice, raportate de antiere, pentru borderourile lunare de producie. Compartimentul Asigurarea Calitii - stabilete, selecioneaz, proiecteaz un sistem al calitii adecvat activitilor S.C. C.C.C.H. S.A. Constana; - supravegheaz aplicarea i meninerea Sistemului Calitii adoptat; - efectueaz audituri interne privind aplicarea i funcionarea Sistemului Calitii adoptat; - desfoar aciuni de certificare a sistemului calitii/produselor/proceselor / personalului, de ctre un organism acreditat; - rspunde pentru omologarea produselor/serviciilor; - controleaz i gestioneaz documentele Sistemului Calitii; - activitatea Compartimentului asigurarea calitii se desfoar pe baza: Managementului Calitatii, a celorlalte documente sistem calitate specifice, a fielor posturilor i a legilor aplicabile aflate n vigoare Compartimentul Control Financiar Intern - este subordonat Directorului General; - indeplinete atribuiile prevzute de normele n vigoare; - in cazul sesizrii sau constatrii unor nereguli, ancheteaz cazurile respective i ntocmete propuneri de rezolvare pe care le supune spre aprobare Directorului General; - colaboreaz cu Directorul Economic i cu cenzorii societii.

    Consilierii tehnic -juridic Consilierul Tehnic este subordonat Directorului General. - contribuie la luarea deciziilor din sfera de activitate a conducerii executive, la cererea acesteia; - indeplinete orice alte sarcini stabilite de Directorul General. Consilierul juridic este subordonat Directorului General. - indeplinete activitile legate de respectarea normelor legale privind funcionarea societii; - reprezint societatea n procesele intentate de salariai sau teri, persoane fizice sau juridice; - urmrete recuperarea debitelor societii de la persoane fizice sau juridice; - verific legalitatea contractelor economice ncheiate de societate. Compartimentul CTC - Laborator

    - este subordonat Directorului Tehnic-Producie; - informeaz Directorul General i Directorul Tehnic-Producie, respectiv asupra eventualelor deficiene din punct de vedere calitativ constatate la lucrrile executate; - compartimentul Controlul Tehnic al Calitii este independent fa de conducerea nemijlocit a produciei din cadrul S.C. C.C.C.H. S.A. Constana i este subordonat direct pe linie organizatoric, funcional i de autoritate Directorului General; - verific conform planului de control al calitii i programului propriu de control, procedurile i instruciunile de lucru proprii, calitatea produselor i proceselor n toate fazele pentru ca acestea s corespund proiectului, normativelor i standardelor aplicabile;

    - acioneaz conform procedurilor specifice n toate cazurile n care constat c s-au produs defecte de calitate sau abateri de la prevederile proiectelor, normativelor i standardelor aplicabile; - aduce la cunotina conducerii societii deficienele constatate privind calitatea produselor i proceselor controlate; - compartimentul Controlul Tehnic al Calitii acioneaz n baza Manualului calitaii (MC), a celorlalte documente sistem calitate specifice; - tine evidena preului de cost pe fiecare lucrare de construcii; - propune msuri imediate dup stabilirea cauzelor pentru eliminarea pierderilor. antierele - santierele execut lucrrile contractate cu clienii la termen n condiii de calitate i cu realizarea ratei profitului stabilit prin bugetul anual de venituri i cheltuieli; - numrul de loturi, de gestiuni i de personal administrativ se propune de eful de antier i se aprob de directorul general; - activitatea tuturor serviciilor/compartimentelor se desfoar n baza legislaiei n vigoare aplicabile fiecruia, a Manualului calitii, a celorlalte documente sistem calitate specifice, a organigramei i fielor posturilor; - sefii de servicii/compartimente vor ntocmi organigrama serviciului/ compartimentului propriu. Aceasta va fi supus spre aprobare Directorului General. Staia de utilaj transport Principalele sale atribuii sunt: - este subordonat Directorului Investiii-Mecanizare Resurse; - secia funcioneaz cu un sector exploatare utilaje (inclusiv mica mecanizare), un sector exploatare transport, un sector reparaii auto i utilaje i

    Parcul rece (pentru cazare, dezmembrare, recuperare echipamente refolosibile i valorificarea la intern i teri); - seful de secie rspunde de ntreaga activitate a seciei pe plan tehnic, economic, protecia muncii, PSI, paz, etc. i este gestionarul tuturor mijloacelor fixe i circulante aflate n dotarea seciei; - asigur exploatarea optim a parcului de utilaje i mijloace de transport i serviciu; - lunar mpreun cu serviciul Mecanizare i Direcia economic face analiza preului de cost i aplic msurile stabilite; - intocmete i supune spre aprobare programul de revizii i reparaii conform normelor i lista materialelor necesare (inclusiv pentru cele rezultate din casri); - bilunar sau ori de cte ori este cazul ntocmete i supune spre aprobare tarifele pentru uz intern i pentru teri. Asigur aplicarea prevederilor legale privind: a) respectarea consumului de carburani i lubrifiani; b) autorizarea ISCIR a utilajelor de ridicat i instalaiilor de presiune; c) autorizarea personalului; d) nscrierea n circulaie i verificare a mijloacelor de transport; e) sigurana circulaiei rutiere; f) asigurarea mijloacelor de transport i a utilajelor i respectarea normelor de protecia muncii i PSI; - asigur calitatea reparaiilor pe durata de garanie; - inchiriaz utilaje i mijloace de transport la teri cu aprobarea Directorului mecanizare - resurse materiale i urmrete ncasarea prestaiilor efectuate; - sefii de departamente, de servicii/compartimente au obligaia de a instrui suordonaii pn la nivel de ef de echip asupra coninutului i aplicrii ROF la locurile de munc i n relaiile organizatorice, punnd accent pe: a) activitilor pentru care au sarcini i atribuii;

    b) coninutul fiei postului; c) diagrama de relaii pentru producie. Drepturile angajailor din S.C. C.C.C.H. S.A. Odat cu semnarea contractului individual de munc, salariaii devin membrii ai colectivului Companiei de Construcii, Comunicaii i Hidrotehnice -S.A. Constana, beneficiind n conformitate cu dispoziiile legale de toate drepturile stipulate n contractul colectiv de munc referitoare la salarii i la celelalte drepturi bneti: - repaus sptmnal i concediul anual de odihn pltit; - ajutoare materiale n cadrul asigurrilor sociale, n caz de incapacitate temporar de munc, maternitate, pentru ngrijirea copilului bolnav, asisten medical; - program de lucru redus dac lucreaz n condiii vtmtoare i periculoase, sau dac din motive de sntate organele medicale prescriu un astfel de program; - s se adreseze Consiliului de administraie sau organelor de justiie a muncii n cazul msurilor pe care le consider c aduc prejudicii unor drepturi personale; - pensie pentru limit de vrst sau din cauza unei invaliditi. Obligaiile salariailor S.C. C.C.C.H.-S.A n vederea desfurrii activitii S.C. C.C.C.H. S.A. Constana i ndeplinirea sarcinilor de serviciu, toi angajaii au urmtoarele obligaiuni generale: a) s respecte cu strictee ordinea i disciplina la locul de munc i s ndeplineasc sarcinile de serviciu ce le revin conform legilor i celorlalte acte normative, contractul individual de munc, Regulamentul de Organizare i Funcionare i altor dispoziii privind desfurarea activitii n unitate;

    b) s respecte cu strictee programul de lucru stabilit de conducere, folosind integral i cu maxim eficien timpul de lucru pentru ndeplinirea atribuiilor de serviciu. n cazul imposibilitii, din orice motive, a salariatului de a se prezenta la serviciu la ora legal, este obligat ca personal sau prin orice alt persoan s anune compartimentul personal al unitii despre cauza imposibilitii de a veni la serviciu sau a ntrzierii; c) s aib o comportare corect n cadrul relaiilor de serviciu; d) s manifeste ataament fa de companie, s pstreze secretul activitii i secretele de serviciu ale acesteia. e) s cunoasc i s respecte procesul tehnologic i de munc stabilit pentru locul de munc n care i desfoar activitatea utiliznd mainile, utilajele i instalaiile ncredinate la parametrii prevzui n documentaia tehnic; f) s foloseasc materiile prime, materialele, energia, sculele i dispozitivele cu respectarea riguroas a normelor de consum, evitndu-se risipa de combustibil i energie electric sau termic. g) s apere patrimoniul unitii, fiind interzis sustragerea bunurilor aparinnd acesteia, asemenea fapte pedepsindu-se administrativ sau penal n funcie de gravitatea i n conformitate cu legislaia n vigoare. h) s ntiineze eful ierarhic superior imediat ce a luat cunotin de existena unor nereguli, abateri, greuti sau lipsuri n aprovizionarea locului de munc, cu materialele necesare pentru ntreinerea utilajelor, ori de alt natur. i) s nu lase fr supraveghere locul de munc, acolo unde utilajele sunt n funciune i s nu prseasc locul de munc pn la sosirea schimbului (acolo unde se lucreaz n mai multe schimburi). n scopul prevenirii accidentelor de munc, salariaii sunt obligai, s cunoasc i s respecte ntocmai normele de protecia muncii i cele de prevenire a incendiilor. Se interzice oricrui salariat :

    a) prezentarea la serviciu ntr-o inut necuvincioas sau ntr-o stare necorespunztoare care l-ar mpiedica s-i indeplineasc n mod normal obligaiile de serviciu; b) introducerea sau consumarea buturilor alcoolice n incinta unitii, a antierelor sau punctelor de lucru; c) atitudinea jignitoare sau necuvincioas fa de colegii de munc; d) executarea de lucrri strine de interesele serviciului indiferent de locul de munc; e) mpiedicarea colegilor de munc de la executarea sarcinilor ce li s-au ncredinat; f) folosirea n interes propriu sau abuziv a mijloacelor de transport aparinnd unitii; g) lipsa nemotivat de la serviciu; h) scoaterea din incinta antierului sau a depozitelor prin orice mijloace a uneltelor, echipamentului de protecie sau a altor materiale aparinnd unitii, fr bonuri de ieire eliberate de cei n drept; i) prsirea anticipat a lucrului sau plecarea fr motive temeinice i fr aprobare, n orele de lucru de la locul de munc. Temeinicia motivelor va fi apreciat n nvoirea acordat de conductorul compartimentului de munc respectiv; j) compensarea orelor lucrate n zilele de repaus, fr aprobarea prealabil a efului ierarhic superior, solicitarea de concedii fr plat pentru lipsuri de la serviciu anteriare acestora. Persoanele ncadrate n munc care i ndeplinesc la timp i n cele mai bune condiii sarcinile ce le revin i au o conduit ireproabil, precum i cei care au realizri deosebite pot primi sau, dup caz, pot fi propui s primeasc potrivit dispoziiilor legale ca recompense, prime din profit i alte recompense materiale. Sanciuni disciplinare

    nclcarea cu vinovie de ctre cei ncadrai n munc indiferent de funcia ce o ocup - a obligaiilor de munc, inclusiv a normelor de comportare, constituie abatere disciplinar i se sancioneaz, dup caz, conform Codului Muncii. Aplicarea sanciunilor disciplinare se va putea face numai cu respectarea prevederilor legale. Sanciunile disciplinare se stabilesc sau se aprob de ctre conductorul companiei sau Adunarea General a Acionarilor. Impotriva sanciunii disciplinare cel nemulumit poate face plngere n scris n termen de 30 zile de la comunicare. Plngerea mpotriva sanciunii disciplinare se soluioneaz n termen de 30 zile de ctre: Adunarea General a Acionarilor pentru sanciunile aplicate de directorul general al companiei; Judectoria Constana dac sanciunea const n desfacerea disciplinar a Contractului de munc.

    CAPITOLUL IV DIAGNOZA CLIMATULUI PSIHOSOCIAL AL SC C.C.C.H. SA - studii de caz4.1 Scurt introducere n problematic Propunndu-i drept scop identificarea unor soluii de ameliorare, analiza climatului psihosocial pornete de la surprinderea punctelor slabe i tari care definesc la momentul analizei acest imponderabil (climat psihosocial), oferindu-se astfel responsabililor posibiliti de intervenie. Sintagma climat psihosocial corespunde unei percepii globale, nsumnd percepii i simiri ale indivizilor fa de organizaie. Cu rol de variabil intermediar ntre caracteristicile organizaiei i cele ale individului, climatul psihosocial constituie simultan i un cadru de referin la care fiecare individ

    apeleaz (contient sau nu) pentru a-i formula sperane, a adopta strategii i a-i modula reaciile afective. Are loc n acest fel ajustarea comportamentului individual la modul de funcionare al organizaiei, cu consecinele sale imediate : satisfacie insatisfacie, echilibru conflict i corolarul eficien ineficien. Din perspectiva artat, am analizat n cadrul societii comerciale, luate n analiz, urmtoarele probleme: Gradul de coeziune ntre membrii colectivelor de munc; Gradul de mobilizare al capacitii de munc latente al componenilor colectivului de munc; Identificarea atitudinii indivizilor i a colectivelor n ansamblu fa de schimbare; Analiza stresului n cadrul structurii organizatorice.

    4.2. Determinarea i analiza gradului de coeziune ntre membrii colectivelor de munc Membrii colectivelor de munc, vin n contact unii cu alii, ceea ce determin apariia a o serie de relaii ntre acetia. Pentru manager, apare necesitatea imperioas de a analiza percepiile membrilor colectivelor de munc asupra coeziunii grupului. Pentru a realiza acest demers n cadrul echipei A a fost dat spre completare componenilor acesteia urmtorul chestionar nenominalizat:

    NR. CRT. 1 2 3

    INTREBAREA Eti mulumit c faci parte din acest echip ? Ai muli prieteni printre colegii de munc din echip ? Activitile pe care le desfori n cadrul echipei i

    Da

    Uneori Oarecum

    Nu

    4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

    aduc satisfacii ? Colegii ti te ajut cnd ai nevoie ? i ajui colegii cnd au de rezolvat sarcini grele ? Apreciezi ca fiind importante pentru tine activitile echipei ? i face plcere s munceti mpreun cu colegii ti la realizarea unor sarcini colective ? Cnd un coleg greete i spui deschis prerea despre el ? Te angajezi din proprie iniiativ la ndeplinirea unor sarcini dificile ? Dac ai primi un salariu mai mare ai prsi firma n favoarea alteia ? Dac i s-ar propune s lucrezi la realizarea unei sarcini n grup sau singur ai alege prima variant ? n discuiile pe care le ai cu ali salariai ai companiei, aperi prestigiul echipei din care faci parte ? Te simi ncurajat s faci propuneri, sugestii sau s prezini probleme care te frmnt n faa echipei ? Cnd constai c anumite aspecte ale activitii nu se desfoar bine sesizezi eful direct ? Cnd munceti n grup ai mai mult randament dect atunci cnd munceti de unul singur ? TOTAL PUNCTE

    Subiecilor li s-a cerut s bifeze cu un x rspunsul la fiecare ntrebare. Pe baza datelor obinute, am prelucrat i interpretat chestionarul dup urmtoarea scal de evaluare: + 1 punct pentru fiecare Da ; 0 puncte pentru Uneori sau Oarecum; - 1 punct pentru fiecare Nu . Pe baza scalei de mai sus, se calculeaz pentru fiecare membru al grupului coeficientul de coeziune grupal perceput ( C.C.G.P.), dup formula:
    C.C.G.P. = P N ni

    unde : P total puncte pozitive; N total puncte negative; ni - nr. ntrebri din chestionar. Testul a fost aplicat unui numr de 17 membrii ai echipei A. Rezultatele obinute n urma cercetrii sunt redate n tabelul de mai jos:

    Tabelul nr. 5
    Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 CGGP 0,13 0,20 -0,53 0,26 0,13 0,20 0,13 0,40 -0,66 0,20 0,06 -0,40 0,13 -0,13 0,46 0,26 -0,40

    Pe baza coeficienilor de coeziune grupal perceput, nserai n tabelul de mai sus, se calculeaz coeficientul de coeziune a grupului (C.C.G.) dup formula:
    C.C.G =
    n

    C.C.G.P.
    i= 1

    unde : n numrul de subieci

    Pe baza coeficienilor de coeziune grupal perceput care au fost determinai pentru fiecare membru al echipei, am determinat valoarea coeficientului de coeziune a echipei, care este de:
    C.C.G. = 0,44 0,03 17

    Interpretarea valorilor determinate ale coeficientului de coeziune a grupului se face prin raportare la valorile nserate n urmtorul tabel: Tabelul nr. 6
    C.C.G (-) Valori -1,00 la 0,70 - 0,69 la 0,40 -0,39 la 0,20 -0,19 la -0,01 0 Semnificaie Grup disociat; Grup cu relaii tensionate; Grup cu disensiuni; Grup cu nceput de dezorganizare; Grup cu fore contradictorii ; poate evolua n sens pozitiv sau negativ.

    ( 0)

    (+)

    0,01 la 0,20 0,21 la 0,40 0,41 la 0,60 0,61 la 0,80 0,81 la 1,00

    Grup cu coeziune slab; Grup cu nceput de coeziune; Grup cu coeziune moderat; Grup cu coeziune puternic; Grup pe deplin coeziv.

    Pe baza comparrii rezultatelor determinate prin calcule cu datele din tabelul de mai sus, putem formula concluzia c echipa luat n analiz, este un grup cu coeziune slab. Analiza coeziunii echipei poate fi aprofundat cu ajutorul unei histograme n care vom reprezenta coeficienii de coeziune grupal percepui de membrii echipei si coeficientul de coeziune al grupului.

    Fig. 5

    0.40

    0.60

    0.46 0.20 0.13

    0.20

    0.13

    0.20

    0.40

    0.26

    0.33

    0.20

    Valori

    0.00
    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

    -0.13

    -0.13

    0.06

    CCGP =0.03
    -0.13

    -0.20

    -0.40

    -0.40

    -0.60

    -0.53

    -0.80

    Coe ficie nii de coe ziune grupala pe rce puta Coe ficie ntul de coe ziune a grupului=0.03

    Echipa este un grup cu fore centrifuge. Se poate constata c la reducerea coeziunii contribuie persoanele 3, 5, 7, 9, 12, 14 i 17. Peste media coeficientului de coeziune a grupului se situeaz persoanele 1,2, 4, 6, 8, 10, 11, 13, 15 i16. Tabelul anterior ne-a sugerat c valoarea coeficientului de coeziune pentru grupul cu coeziune puternic este de minimum 0,61. Constatm c numai persoanele 8 (coeficient de 0,40) i 15 (coeficient de 0,46) se apropie prin percepie de aceast valoare. Printre factorii care conduc la scderea coeziunii literatura de specialitate citeaz: Lipsa de aderen la scopurile i normele grupului rsturanarea unui sistem de valori i elementele de incertitudine sau confuzie n implementarea altuia nou,explic rezultatele obinute;

    -0.66

    -0.40

    Experienele neplcute i insatisfaciile pe diferite planuri trite de membrii grupului procesele de restructurare din cadrul firmelor explic aceste fenomene; Tendina unor membrii de a-i domina pe ceilali- fenomen determinat de dorina de recunoatere social sau de nivelul de cultur i educaie; Lipsa de coordonare a eforturilor i n general stilul de conducere inadecvat al liderului. Coeziunea are i o serie de efecte pozitive: Colectivele coezive au standarde de activitate mai ridicate, existnd premisa ca ele s fie mai eficiente dect cele necoezive, deoarece membrii acestora au abiliti i motivaii medii sau mai mari n raport cu sarcina, determinnd aadar mobilizarea prii latente a capacitii de munc a persoanei; Coeziunea ridicat a colectivelor, confer o imagine mai bun acestora n ansamblul su dar i fiecrui membru al su; n colectivele cu coeziune ridicat exist o presiune psihologic mai mare asupra fiecrui membru al su pentru respectarea normelor. 4.3 . Analiza gradului de mobilizare al capacitii de munc latente al membrilor echipei de munc n procesele de munc, fiecare component al grupului nu-i pune n mod natural n aciune ntreaga sa capacitate de munc, apreciind prin experien personal, energia pe care este dispus s o consume n scopul realizrii activitilor ordonate. Aceast parte din capacitatea de munc pe care o menine n rezerv, reprezint partea latent a capacitii de munc. Activismul organismului este determinat de procesele de reglare din creier cunoscute sub numele de sistem de activare i sistem de inhibare. Creierul are deci capacitatea de a se autoproteja avnd ca scop refacerea posibilitilor de

    funcionare a organismului i a capacitilor. Din cele artate rezult c n cadrul proceselor de munc va trebui s acordm o importan deosebit problematicii realizrii optimului ergonomic prin aceasta nelegnd un complex de msuri care abordeaz cunotine din domeniul tiinelor tehnice, fiziologiei, psihologiei, sociologiei, managementului ntr-o viziune interdisciplinar avnd ca finalitate reproducerea capacitii de munc de la o zi la alta i nu de la o perioad la alta. n cadrul acestui subcapitol dat fiind vasta problematic a mobilizrii prii latente a capacitii de munc vom aborda n mod practic analiza gradului de motivaie al echipei, folosind grupele de vectori motivaionali (teoria lui Vroom). S-a artat anterior faptul, c motivarea determin eliberarea de ctre organism a unei cantiti de energie care n condiiile eustresului organizaional determin realizarea performanei. Stresul organizaional din punct de vedere energetic, este tratat n literatura de specialitate din domeniul managementului resurselor umane pe cele dou componente de baz: pozitiv (eustresul) i negativ (distresul). Prima form este benefic i acioneaz ca factor energizant permind concentrarea i focalizarea forelor fizice i psihice pentru realizarea unor obiective la cote maxime, fiind tipic pentru perioadele imediat premergtoare unor activiti importante; a doua component este acea stare n care organismul supramobilizat refuz s revin la starea normal iar n condiiile unei intensiti mai mari a acestuia n timp, se poate ajunge la maladia de adaptare. Pe fondul unei motivaii cu caracter general, se dezvolt o motivaie specific unei anumite situaii practice (de exemplu activitatea practic dintr-un loc de munc). Din aceast perspectiv se impune determinarea intensitii vectorilor motivaionali prin intermediul unui indice motivaional calculat pentru: fiecare vector n parte; pe grupe de vectori; pe totalitatea vectorilor care rezult n situaia dat. Indicele motivaional este dat de relaia:

    Ims = Vi x Ii x Ei
    i= 1
    Unde: Ims indicele motivaional al unui component al unui grup social sau al grupului n ansamblul su implicat n situaia dat; Vi valena factorului motivaional ti: exprim importana caracteristicii pentru componentul microgrupului respectiv; Ii instrumentalitatea factorilor motivaionali t i; exprim msura n care este satisfcut n mod real caracteristica dat n contextul oferit de situaia n care este implicat componentul respectiv; Ei expectana n raport cu factorul ti; exprim ateptrile componentului la ceea ce crede c se poate obine n viitor prin activitatea sa pe linia satisfacerii trebuinelor i dorinelor sale, vis-a-vis de caracteristicile locului de munc. Cercetarea referitoare la gradul de coeziune al echipei A a fost continuat i cu problematica determinrii indicelui motivaional. Fiecare component al echipei A a completat un chestionar de forma celui prezentat n tabelul de mai jos, completnd un x n csua corespunztoare caracteristicii locului de munc.

    Tabelul nr.7
    Nr. crt. Caracteristici (nsuiri) ale locului de munc 1 Stabilitatea locului de munc Mrimea veniturilor obinute. Posibilitatea unor oportuniti socialeconomice Relaii apropiate ntre membrii colectivului Superiori competeni Desfurarea activitilor n grup Posibilitatea de performan profesional Posibilitatea de valorificare a cunotinelor personale Posibilitatea de evoluie rapid n carier Posibilitatea efectiv de a lua parte la luarea unor decizii referitoare la activitatea grupului Recunoaterea competenei i succeselor profesionale Autonomie funcional i responsabilitate la locul de munc ca urmare a recunoaterii competenei Condiii de munc i via la locul de munca. TOTAL 2 Valena (VI) 3 4 5 Instrumentalitatea (II) 1 2 3 4 5 1 Expectana (EI) 2 3 4 5

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    11 12

    13

    Scala de apreciere este urmtoarea: I. Importana acestei caracteristici pentru dumneavoastr (VI )
    1. 2. 3. 4. 5. neimportant puin important importan medie important foarte important

    II. n ce msur este prezent principala caracteristic la locul dumneavoastr de munc (II):
    1. 2. 3. 4. 5. foarte mic msur mic msur medie msur mare msur foarte mare msur

    III. n viitor n ce msur v ateptai s se gseasc respectiva caracteristic la locul dumneavoastr de munc (EI):
    1. 2. 3. 4. 5. foarte mic msur mic msur medie msur mare msur foarte mare msur

    Rezultatele obinute n urma completrii chestionarului de ctre cei 17 membrii ai echipei pot fi reprezentate cu ajutorul histogramei din figura 6 care red indicii motivaionali pe grupe de vectori. Analiza acesteia permite aprecierea mobilizrii capacitii de munc a echipei A. Se constat c valorile valenei sunt cotate cu scoruri cuprinse ntre 3,54 - 4,46, valori care semnific faptul c echipa apreciaz c aceste caracteristici sunt de importan medie sau importante. Valorile instrumentalitii sunt cuprinse ntre 2,00 - 3,00, fapt care atest c aceste caracteristici la locul de munc sunt apreciate ca fiind prezente n cea mai mare parte n n mic msur. Valorile expectanei sunt cuprinse ntre 1,54 - 3,15, ceea ce scoate n eviden faptul c n viitor echipa apreciaz c nu vor exista mbuntiri dect n mic msur respectiv medie msur. Pe indicatori structurai pe cele trei grupe de factori motivaionali, situaia se prezint conform tabelului de mai jos:

    Tabelul nr. 8
    Nr. crt.
    Caracteristici (nsuiri) ale locului de munc

    Valena (VI)

    Instrumentalit atea (II) 39/17=2,29 56/17=3,29 39/17=2,29 33/17=1,94 36/17=2,12 32/17=1,88 33/17=1,94 34/17=2,00 33/17=1,94 35/17=2,06 33/17=1,94 31/17=1,82

    Expectana (EI)

    1 2 3

    4 5 6 7 8 9 10

    Stabilitatea locului de munc Mrimea veniturilor obinute. Posibilitatea unor oportuniti socialeconomice Relaii apropiate ntre membrii colectivului Superiori competeni Desfurarea activitilor n grup Posibilitatea de performan profesional Posibilitatea de valorificare a cunotinelor personale Posibilitatea de evoluie rapid n carier Posibilitatea efectiv de a lua parte la luarea unor decizii referitoare la activitatea grupului Recunoaterea competenei i succeselor profesionale Autonomie funcional i responsabilitate la locul de munc ca urmare a recunoaterii competenei
    Condiii de munc i via la locul de munca.

    66/17=3,88 72/17=4,23 65/17=3,82 60/17=3,53 60/17=3,53 59/17=3,47 57/17=3,35 59/17=3,47 58/17=3,41 60/17=3,53 64/17=3,76 62/17=3,64

    28/17=1,64 45/17=2,64 33/17=1,94 34/17=2,00 33/17=1,94 35/17=2,06 32/17=1,88 34/17=2,00 30/17=1,76 31/17=1,82 30/17=1,76 32/17=1,88

    11 12

    13

    79/17=4,64 62,66/17=3,68

    34/17=2,00 35,90/17=2,11

    36/17=2,11 33,31/17=1,96

    TOTAL

    Datele nserate n tabelul de mai sus pot fi reprezentate cu ajutorul histogramei reprezentat n figura 7, care scoate n eviden aprecierea grupelor de vectori motivaionali: valena, instrumentalitea, i expectana pentru fiecare caracteristic a locului de munc.

    Fig. 6. Reprezentarea indicilor motivaionali pe grupe de vectori pentru fiecare component al echipei A
    5.00 4.08 4.15 3.92 4.50 3.76 3.54 4.00 3.50 3.00
    2.15 2.00

    4.46

    3.92

    4.15

    3.62

    3.62

    3.31

    3.38

    4.00

    3.23

    3.23

    2.15 2.46

    2.38

    2.00 1.77

    2.08 1.92

    1.92 1.92

    2.08 2.08

    2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00

    1.92 1.69

    1.85

    2.23 1.92

    2.23 2.08

    2.76 3.15

    2.86

    3.00 3.07

    3.00

    3.30
    1.85
    17

    1.70

    1.69 1.46

    1.54

    1.61

    1.08

    1.23

    10

    11

    12

    13

    14

    15

    16

    Valenta (Vi)

    Instrumentalitatea (Ii)

    Expectanta (Ei)

    1.38

    Fig. 7. Indicii motivaionali ai echipei A n ansamblul su, pe grupe de vectori n raport cu caracteristicile (nsuirile) locului de munc

    5
    3.88 3.82

    4.5 4 3.5 3

    4.23

    3.76

    3.53

    3.47

    3.53

    3.47

    3.29

    2.29

    2.64

    2.29

    2.06

    2.00

    2.00

    2.00

    2.06

    1.94

    1.94

    1.94

    1.94

    1.94

    1.88

    1.88

    1.94

    1.82

    1.76

    2 1.5 1 0.5 0
    1

    1.64

    10

    11

    1.76

    1.82

    12

    1.88

    Valenta (Vi)

    Instrumentalitatea (Ii)

    Expectanta (Ei)

    2.00
    13

    2.11

    2.5

    2.12

    3.35

    3.41

    3.53

    3.64

    4.64

    Datele nserate n histograma din figura 7, scot n eviden faptul c exist diferene semnificative ntre valorile grupelor de vectori motivaionali. Astfel se constat c: Echipa A apreciaz ca importante urmtoarele caracteristici ale

    locului de munc (valena) astfel: condiiile de munc i via (scor de 4,64), mrimea veniturilor obinute (scor de 4,23). Ceilali indicatori au evaluri cuprinse ntre 3,41 i 3,88, ceea ce corespunde calificativului importan medie. Aprecierile privind msura n care respectivele caracteristici sunt prezente la locul de munc (instrumentalitatea) sunt mult mai sczute fa de primul vector motivaional. Ele corespund unor scoruri cuprinse n intervalul 1,94 3,29, ceea ce corespunde aprecierii n foarte mic msur respectiv n mic msur cu excepia unui singur indicator (mrimea veniturilor obinute) care este apreciat n medie msur". Ateptrile privind evoluiile n viitor ale celor 13 indicatori (expectana) sunt de asemenea apreciate cu scoruri cuprinse ntre 1,64-2,64, ceea ce corespunde unor calificative de n foarte mic msur i n mic msur. Pe ansamblu grupele de vectori motivaionali cunosc o evoluie descresctoare; acest aspect poate fi pus n eviden cu ajutorul urmtoarei histograme:
    4 3 2 1 0
    Vi Ii Column 1 Ei

    Fig. 8

    3.68 2.11 1.96

    Din punct de vedere practic, aceast evoluie va genera o tensiune ntre cele trei grupe de vectori motivaionali ceea ce determin o scdere a motivaiei i o dat cu aceasta o inhibare a capacitii de munc. Analiza evoluiilor prezentate cu ajutorul graficelor, permite

    identificarea i evaluarea principalelor caracteristici care pot determina mrirea gradului de motivare ale echipei A. n acest sens se va aciona asupra caracteristicilor care cuantific grupa vectorului valen. Din acest motiv, vor trebui elaborate i aduse la cunotina echipei msurile preconizate privind mbuntirea caracteristicilor care au o semnificaie mai mare pentru echip, trebuind elaborate i aduse la cunotina membrilor ei, msurile privind mrirea veniturilor, realizarea unor oportuniti economico-financiare i realizarea unor condiii mai bune la locul de munc.. Aceste msuri vizeaz creterea valorilor indicatorilor care cuantific grupa vectorului expectan peste cea a grupei instrumentalitate. n acest mod, se urmrete activizarea personalului pentru realizarea obiectivelor vizate. 4.4. Identificarea atitudinii indivizilor i a colectivelor n ansamblu fa de schimbare. n aplicarea schimbrilor un rol important l are aprecierea atitudinii personalului organizaiei fa de schimbare i diferii factori de rezisten individual i organizaional la schimbare. Pentru aceasta sugerm folosirea urmtorului chestionar12 1. Doresc intens efectuarea schimbrilor la locul meu de munc:
    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10

    2. De regul opun rezisten la noile idei.


    12

    (adaptare dup Hellriegel D, .a. Organizational Behavior, West Publishing Company, 1992)

    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total

    9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

    3. Cei mai muli salariai beneficiaz de pe urma schimbrilor.


    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10

    4. Nu mi plac schimbrile pentru c de regul managerii nu le sprijin.


    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

    5. De regul schimbrile sunt n folosul firmei.


    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10

    6. Cele mai multe schimbri sunt nefolositoare


    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

    7. Schimbarea este necesar.


    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord 0-3 3-5 5-7 7-8

    Acord total

    9-10

    8. mi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare.

    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord

    9-10 7-8 5-7 3-5

    Acord total

    0-3

    9. Frecvent sugerez noi modaliti de soluionare a problemelor.


    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10

    10.Deseori m simt mai puin sigur n faa schimbrilor.


    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

    11.De regul schimbarea mbuntete nesemnificativ munca.


    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 9 10 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10

    12. Sunt de acord cu o schimbare numai dac toi o agreeaz.


    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

    13.ncerc s contientizez noile idei legate de postul pe care l ocup.


    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10

    14.Schimbarea de regul mi reduce abilitatea de a controla efectele muncii.


    Dezacord total 9-10

    Dezacord Indiferen Acord Acord total

    7-8 5-7 3-5 0-3

    15.Grupul din care fac parte agreeaz schimbarea.


    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10

    16.Unele componente ale culturii organizaionale blocheaz efectuarea schimbrilor.


    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

    17.De regul compartimentele implicate ntr-o schimbare major colaboreaz ntre ele.
    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10

    18.efii dumneavoastr au tendina de a bloca unele schimbri care le reduc puterea i influena.
    Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

    Acest chestionar se constituie ntr-un instrument de lucru care permite aprecierea atitudinii salariailor fa de schimbrile planificate i identificarea diferiilor factori de rezisten individual i organizaional la schimbri. Astfel se poate determina coeficientul de evaluare cu ajutorul relaiei urmtoare:
    Coeficient de evaluare = valoare punctaj numar intrebari

    Evaluare:
    Atitudine foarte favorabil pentru schimbare Atitudine favorabil Atitudine neutr Atitudine negativ Atitudine foarte negativ 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

    Rezultatele chestionarului aplicate colectivului din echipa A, sunt cele inserate n tabelul urmtor:

    Nr. ntrebrii 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

    Coninutul ntrebrii 1 Doresc intens efectuarea schimbrilor la locul meu de munc De regul opun rezisten la noile idei Cei mai muli salariai beneficiaz de pe urma schimbrilor Nu mi plac schimbrile pentru c de regul managerii nu le sprijin De regul schimbrile sunt n folosul firmei Cele mai multe schimbri sunt nefolositoare Schimbarea este necesar mi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare Frecvent sugerez noi modaliti de soluionare a problemelor Deseori m simt mai puin sigur n faa schimbrilor De regul schimbarea mbuntete nesemnificativ munca Sunt de acord cu o schimbare numai dac toi o agreeaz ncerc s contientizez noile idei legate de postul pe care l ocup Schimbarea de regul mi reduce abilitatea de a controla efectele muncii Grupul din care fac parte agreeaz schimbarea Unele comportamente ale culturii organizaionale blocheaz efectuarea schimbrilor De regul compartimentele implicate ntr-o schimbare major colaboreaz ntre ele efii dumneavoastr au tendina de a bloca unele schimbri care le reduce puterea i influena MEDIA

    Coeficientul de evaluare 2 5,70 5,20 5,26 6,13 5,45 5,90 5,90 6,05 5,06 4,90 5,78 6,20 5,90 5,10 5,35 4,80 4,80 4,86 5,46

    Rezultatele pot fi reprezentate cu ajutorul urmtoarei histograme:

    7 6 5

    5,46

    5.90

    5.45

    5.90

    5.06

    6.20

    5.90

    6.05

    4.90

    5.78

    5.10

    5.20

    5.26

    6.13

    5.35

    4.80

    2 1 0

    10

    11

    12

    13

    14

    15

    16

    17

    Coeficienii de evaluare personal

    Media = 5.46

    Cu ajutorul tabelului i histogramei aferente, se poate aprecia atitudinea general a salariailor, precum i diferii factori de rezisten individual i organizaional la schimbare. Analiznd coeficienii de evaluare inserai n tabelul de mai sus, se constat existena urmtorilor factori de rezisten: Nesigurana determinat de teama de necunoscut, datorit faptului c schimbarea major aduce cu ea elemente de incertitudine (4,90); Cultura organizaional determinat de existena unor valori i obiceiuri care impun status-quo-ul. Din acest motiv acest factor se constituie ntr-o for care se opune schimbrii (4,80); Colaborarea dintre compartimentele implicate ntr-o schimbare major nu este corespunztoare. Trebuie s se analizeze mai profund cauzele care stau la baza acestui comportament deoarece acest factor se constituie ntr-o barier n calea schimbrii (4,80);

    4.86
    18

    5.70

    4.80

    Teama de pierdere a puterii de ctre unii efi se constituie de asemenea ntr-o for care blocheaz schimbarea (4,86). Pe ansamblu se poate constata o stare de apatie din partea personalului intervievat, motiv pentru care trebuie gsite forme de mobilizare a prii latente a capacitii de munc a personalului firmei (5,46), problem pe care am dezvoltat-o n capitolul destinat studiului funciei de antrenare-motivare. 4.5 Analiza stresului n cadrul organizaiilor 4.5.1. Stresul la locul de munca La nivel individual , stresul este definit ca un factor de interferenta ce distruge sanatatea mentala si fizica a unei persoane si apare atunci cand organismului i se cere mai mult decat poate oferii in mod normal. Stresul este daunator indivizilor, familiilor lor, societatii si organizatiilor care pot suferii de asa zisul stres organizational. Schimbarile de la serviciu prin introducerea noii tehnologii sau prin inoirea obiectivelor, duc la stres. Stresul organizational se manifesta prin absenteism si scaderea calitatii muncii. Stresul afecteaza atat organizatiile cat si pe membrii lor. O institutie cu nivel ridicat de absenteism, fluctuatii de personal, relatii tensionate cu partenerii, risc de accidente sau control scazut al calitatii sufera de stres organizational. Cunoasterea insuficienta a fisei postului, lipsa de comunicare, conditiile de munca neadecvate, inclusiv sindromul cladirii bolnave: aerisire necorespunzatoare, lumina insuficienta, o izolare proasta, duc la cresterea absenteismului si la diverse boli. 4.5.2. Masurarea stresului Desii stresul individual poate fi partial masurat prin puls si prin nivelul de adrenalina, importanta este de fapt diferenta dintre acesti parametrii in conditii de normalitate si in anumite situatii speciale. Fiecare persoana are propriul sau puls si propria sa tensiune, deci nu exista o medie statistica pentru a indica stresul personal. Pe de alta parte, fiecare individ raspunde diferit la factorii de stres, la unii

    stresul se manifesta prin crize de panica, dureri de cap sau probleme digestive, iar altii sufera de insomnie si de pierderea respectului de sine. Exista deasemenea diferente intre barbati si femei: femeile sunt deprimate si retrase, barbatii devin agresivi, iritati si adesea dependenti. Firmele si alte tipuri de organizatii au parametrii proprii de masurare a nivelului de stres, cel mai obisnuit fiind rata de absenteism procentul de personal absent in fiecare zi. Bineinteles, nu inseamna ca firma cu cea mai inalta rata de absenteism este neaparat cea mai stresata; exista intrprinderi industriale unde absenteismul este ridicat din cauza ranirilor. De fapt multe firme sufera de prezenteism, adica de prezenta personalului nemultumit sau extenuat care nu aduce mai mult beneficiu intreprinderii decat cei absenti. Fiecare component al echipei A a completat un chestionar de forma celui prezentat n tabelul de mai jos, completnd un x n csua corespunztoare.13

    13

    T.Hindle, Cum sa reducem sresul, enciclopedia Rao, pag. 16

    Tabel nr.9
    Nr. crt. Intrebare 1 Ma autoinvinuiesc daca lucrurile merg prost la serviciu. Ma concentrez asupra lucrului pentru a uita de problemele personale. Cand sunt tensionat observ schimbari negative in comportamentul meu. Tin totul in mine pana sunt gata sa explodez. Imi vars nervii si supararea pe cei apropiati. Ma concentrez mai ales pe aspectele negative ale vietii. Nu ma simpt bine cand sunt pus in situatii noi. Simpt ca rolul meu in organizatie nu are nici o valoare. Ajung tarziu la serviciu sau la intalnirile importante. Reactionez negativ la critica personala. Ma simpt vinovat daca stau o ora fara sa fac nimic. Ma simpt agitat chiar daca nu sunt grabit. Nu am timp suficient pentru a citi ziarele de cate ori doresc. Cer atentie si promptitudine. Incerc sa nu-mi exprim emotiile nici la serviciu, nici acasa. Imi asum mai multe sarcini decat pot face o data. Nu accept sfaturi de la colegi sau superiori. Imi ignor propriile limite profesionale si fizice. Renunt la hobby si la interesele mele pentru ca munca imi rapeste tot timpul. Ma implic in ceva fara a studia toate detaliile. Sunt prea ocupat pentru a lua masa in timpul saptamanii cu prietenii sau colegii. Aman confruntarea cu cu situatiile dificile si rezolvarea lor. Ceilalti profita de mine daca nu maimpun. Ma jenez sa spun cand sunt coplesit de treaba. Evit sa transfer altora o parte din sarcinile mele. Ma apuc de treaba inainte de a-mi stabilii prioritatile. Mi-e greu sa spun nu cand mi se cere sa fac ceva. Trebuie sa rezolv problemele importante in fiecare zi. Cred ca sunt in stare sa ma descurc cu toata treaba. Teama de esec ma impiedica sa actionez. Munca tinde sa primeze fata de familie. Devin nervos daca apar intarzieri, oricat de mici. TOTAL Optiuni 2 3 4

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

    Scala de apreciere este urmtoarea: 1 punct 2 puncte 3 puncte 4 puncte niciodata uneori adesea intotdeauna

    Adunand cifrele corespunzatoare fiecarui x, se stabileste nivelul stresului pe baza evaluarii alturate: 32 64 puncte stresul este foarte bine dominat, dar trebuie realizat un echilibru optim intre stresul negativ si cel pozitiv; 65 95 puncte nivelul de stres este acceptabil, dar anumite aspecte ar trebuii imbunatatite; 96 128 puncte nivelul de stres este prea ridicat, trebuiesc incercate noi metode pentru a fi redus. Rezultatele obinute n urma completrii chestionarului de ctre cei 17 membrii ai echipei pot fi reprezentate cu ajutorul urmatoarei histograme.

    128 96 64 32 0

    nivel stres

    9 10 11 12 13 14 15 16 17

    Se constata ca media nivelului de sres la nivelul organizatiei este de 87 puncte, ceea ce inseamna ca nivelul de stress este acceptabil, dar totusi unele aspecte ale muncii ar trebui imbunatatite. Totodata se remarca ca membrii: nr. 1, 6, 8, 9, 12, 13 si 15 se afla in zona nivelului de risc prea ridicat , ceea ce inseamna elaborarea unei strategii de reducere a stresului ca parte integrata a pastrarii celui mai pretios bun forta de munca, prin includerea urmatoarelor elemente: - un program de crestere a nivelului de informare asupra costului enorm al stresului la locul de munca; - un program pentru a-i ajuta pe angajati sa identifice simptomele de stress la ei insisi si la colegii lor; - un program de consultanta pentru angajati; - un sistem pentru monitorizarea absenteismului (trebuie explicat personalului motivul introducerii acestui sistem si cat va dura el); - rapoarte periodice de informare a personalului cu privire la progresele facute si la ameliorarile constatate; - un program de masuri de prevenire a stresului: posibilitatea de a face sport, program flexibil, asigurari de sanatate si controale medicale periodice.

    CONCLUZII I PROPUNERI

    In lucrarea pe care am realizat-o ne-am propus sa prezentam un studiu care are ca finalitate cresterea eficientei utilizarii resurselor umane, pornind de la literatura de specialitate si finalizand cu o suita de studii de caz, toate subinsemnate in analiza diagnostic a climatului psihosocial organizational. In capitolul I am prezentat intr-o maniera descriptiva problematica resurselor umane ca fiind considerate resurse strategice ale societatii comerciale. Din perspectiva abordata am tratat problematica structurii organizatorice pornind de la necesitatea realizarii unei corespondente intre obiectivele, procesele de munca si balanta energetica a persoanei. Prin balanta energetica a persoanei se poate intelege capacitatea persoanei de a riposta la o serie de factori agresivi din jur, cum sunt cei de natura: tehnica, psihosociala, organizationala etc., intr-o maniera care sa permita realizarea reproducerii capacitatii de munca de la o zi la alta si nu de la o perioada la alta. Aceasta problema in mod tangential a fost reluata in capitolul II. Ca o continuare fireasca a analizei structurii organizatorice ne-am referit si la problematica schimbarii organizationale, la cele de instruire, de motivare, de evaluare, de promovare si de salarizare. Toate intr-o maniera integratoare ne dau noua acel potential al resurselor umane care v-a permite eficienta si eficacitate. Prin eficacitate masura in propuse. vom intelege raportul dintre rezultate si obiective, conform relatiei: eficacitate = rezultate/obiective, aceasta relatie semnificand care printr-un comportament adecvat se realizeaza obiectivele realizarea eficientei sociale. Nu putem sa trecem peste o delimitare a notiunilor de

    Prin eficienta intelegem raportul dintre rezultate si costuri, conform relatiei: eficienta = rezultate/costuri, relatia semnificand efortul cu care obtinem anumite rezultate. Al II-lea capitol abordeaza managementul resurselor umane din perspectiva colectivelor de munca din cadrul organizatiilor avand in vedere sistemul om - masina (ergonomic). In cadrul sau am definit notiunea de management al resurselor umane pornind de la problematica ergonomica, am scos in evidenta conceptul de capacitate de munca precum si o serie de aspecte sociologice privind organizarea ergonomica a colectivelor intreprinderii. Ideea de baza a acestui capitol este ca procesele de restructurare si in general de elaborare a structurii organizatorice trebuie sa porneasca de la corelatia dintre volumul calitativ si cantitativ al solicitarilor si capacitatilor de prestare de munca pentru fiecare in parte. Nu trebuie sa uitam ca un comportament colectiv este rezultatul comportamentelor individuale, dupa opinia noastra nu trebuie sa ne pierdem in ansamblul comportamentului colectiv fara a analiza in mod individual fiecare comportament, pentru ca acestea din urma pot sa determine o serie de disfunctionalitati la nivelul colectivului, in situatii critice. De aici ne-am extins analiza spre conceptul managerial privind formarea si dezvoltarea spiritului de echipa. Tot in acest capitol am scos in evidenta si relatia dintre comportamentul managerial si motivatia fata de munca. In cadrul comportamentului individual apare un factor deosebit de important cu implicatii in asigurarea randamentului organizational, acesta este stresul organizational pe care l-am abordat in incheierea acestui capitol. Pe exemplul SC C.C.C.H S.A., asupra careia am prezentat o scurta monografie, unde am realizat o analiza diagnostic a climatului psihosocial, pornind de la instrumentarul oferit de literatura de specialitate. In acest sens am prezentat: determinarea gradului de coeziune intre membrii colectivelor de munca, analizarea gradului de mobilizare a capacitatii de munca latente a

    membrilor echipei, identificarea atitudinii indivizilor si a colectivelor in ansamblu fata de schimbare si analiza stresului in cadrul organizatiei, care in opinia noastra pot constitui puncte de referinta in fundamentarea deciziilor asupra dezvoltarii resurselor umane, respectiv a organizarii proceselor de munca. Din punctul nostru de vedere este indispensabila revalorizarea omului fata de munca dintr-o alta perspectiva, cea organizatorica. In tara noastra din documentatia pe care am avut-o la dispozitie, am ajuns la concluzia ca exista o bogata literatura de specialitate, din nefericire, insuficient luata in considerare. Credem noi, ca in contextul integrarii in Uniunea Europeana, principiile ei chiar daca nu vor fi enuntate intr-un mod explicit, ele vor fi implementate prin standardele pe care Uniunea Europeana ne v-a obliga sa le atingem in activitatea practica. Iata de ce aceasta lucrare, credem noi ca, se poate constitui intr-o analiza microeconomica si microsociala cu implicatii asupra utilizarii eficiente a resursei umane din cadrul organizatiilor.

    BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. Burloiu Petre. Managementul resurselor umane abordare interdisciplinar, Ed.Lumina Lex, Bucureti, 1997 Candrea Iuliana - Comportamentul managerial i motivaia pentru performan, Revista Psihologia nr.1, 1996 Cole G.A. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000 Georgescu-Cernavodeanu Mihai Metode Tehnici Procedee de analiz, decizie, control, comunicaii, argumentare i convingere, Academia Naval Mircea cel Btrn, Constana, 2002 Golea Pompiliu Management abordare procesual, Ed.ExPonto, Constana, 2003 Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache Managementul resurselor umane, Ed.Economic, 1997 Tabachiu Anton Evoluia sistemelor n psihologie, Revista Psihologia nr.5, 1995 Tim Hindle Cum sa reducem stresul, Enciclopedia Rao, 2001 Trifu Dnu Diagnoza climatului psihosocial al organizaiilor, Revista Psihologia nr.5, 1994 Trifu Dnu Trebuinele umane : de existen, de relaionare, de dezvoltare, Revista Psihologia nr.2, 1995 anacli Adrian - Caracteristici ale comportamentului profesional, Revista Psihologia nr.4, 1994 - Course on Human Resource Management in the Transport Sector, Phare Multi Country Transport Programme-Management and Technical Training Project, Mangalia, 1999 - Course on Human Resources Management, GTZ TRAINMAR, Constana, 2000 - Gestiunea resurselor umane, Curs post-universitar de specializare n gestiunea intreprinderii, Universitatea Ovidius, Constana, 1996 - Management Competitiv, Curs post-universitar, Centrul pentru Educaie la Distan CODECS, Bucureti, 2001 - Management Competitiv. Perspective i Exemplificri,Editura CODECS, Bucureti, 2000

    5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

    S-ar putea să vă placă și