2.

SISTEMUL DE MANAGEMENT ORGANIZAIONAL

2.1. Abordarea sistemic a managementului organizaiei

2.1.1. Fundamente teoretice
Fiecare poart asupra sa ordinea lumii, dac tu faci ce trebuie, pui n ordine i restul Confundarea rspunderii cu libertatea a catastrofat lumea Constantin Noica

Managementul organizaiei este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanial ntre ele. n lucrrile de management nord-americane cele mai rspndite sunt definiiile pragmatice ale managementului, de pe poziia managerului practic. Alte lucrri ns trateaz managementul ca pe o tiin. n teoria i practica economico-social managementul organizaional are o tripl semnificaie: activitate practic, centru de decizie i disciplin tiinific. Managementul ca activitate practic poate fi definit ca un tip special de activitate intelectual prin care o persoan (managerul, leaderul, conductorul) determin alte persoane (subordonaii) s desfoare anumite activiti n vederea realizrii unui sau mai multe obiective. Managementul ca centru de decizie este reprezentat de persoana sau grupul de persoane investite cu o autoritate final, n virtutea creia iau decizii prin care vor influena activitatea sau comportamentul altor persoane. ntr-o organizaie pot fi identificate mai multe centre de decizie: Adunarea General a Acionarilor (AGA), Consiliul de Administraie (CA), Comitetul de Direcie (CD), Manager general, Director financiar, ef serviciu etc. Fiecare dinte aceste centre de decizie dispun potrivit ROF i fielor de post, de o anumit competen decizional. Managementul ca tiin reprezint studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici de management care s conduc la creterea activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective. Se vorbete din ce n ce mai mult de o tiin a managementului, dar i de un management tiinific, concepte ce se deosebesc ca abordare i tratare. Managementul tiinific const n aplicarea legislaiilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica economicosocial, n cea organizaional.

38

Managementul este tiina, dar este i art, este cea mai veche dintre arte sau este arta artelor ntruct are n vedere dirijarea talentului altora. Arta managementului const deci n folosirea talentului conductorului n desfurarea procesului de management. Ansamblul proceselor de munc care se desfoar n orice organizaie cuprinde dou categorii de procese: de execuie i de management. Procesul tipic de management const n ansamblul fazelor prin care se determin obiectivele, se organizeaz activitile, se coordoneaz eforturile i aciunile, se antreneaz personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se concretizeaz modul de desfurare a activitilor i se regleaz funcionarea sistemului condus. Se observ c activitile specifice procesului tipic de management, care sunt desfurate de orice manager, indiferent de domeniul n care activeaz i de nivelul ierarhic la care se situeaz, pot fi grupate dup omogenitatea lor n ceea ce se cunoate in teoria i practica de management, sub denumirea de funciile managementului. Acestea sunt prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul reglarea i au fost definite pentru prima dat la nceputul secolului XX de ctre Henry Fayol n lucrarea sa Administraie industrial i general prin cinci infinitive: a planifica, a organiza, a comanda, a coordona, a controla. a) Planificarea const n ansamblul proceselor de previziune prin intermediul crora se stabilesc obiectivele organizaiei, performanele acesteia i resursele poteniale necesare pentru a atinge obiectivele. b) Organizarea const n stabilirea i determinarea proceselor de munc fizic i intelectual, a componentelor acestora(operaii, timpi, micri), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de lucru, comportamente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite prin prevedere. c) Coordonarea const n ansamblul proceselor prin care se organizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i a subsistemelor componente, n cadrul obiectivelor stabilite prin prevederi i a sistemului organizatoric creat. d) Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, pe baza lurii n considerare a factorilor motivaionali. e) Controlul-reglarea const n ansamblul proceselor prin care se determin performanele organizaiei i componentelor acestuia sunt comparate cu
39

obiectivele, cu scopul depistrii abaterilor, a cauzelor care le-au generat i lurii unor decizii pentru eliminarea dificultilor constatate. Exercitarea funciilor de management a variat (istoric vorbind) i variaz (prezent) prin prisma intensitii acestora, att pe verticala sistemului de management, ct i n timp. Obiectul de studiu al managementului organizaiei prezint o deosebit importan att din punct de vedere teoretic, ct i practic. Din acest motiv se face distincie ntre obiectul condus i obiectul specific de studiu al managementului. Obiectul condus este reprezentat de ansamblul persoanelor i/sau subdiviziilor organizatorice ale unei organizaii care se afl n sfera de influen a subiectului conductor. Obiectul specific de studiu al managementului organizaiei const n studierea relaiilor de conducere care iau natere n cadrul proceselor de management ale respectivei organizaii, cu scopul aplicrii celor mai adecvate sisteme, metode i tehnici de management, menite s asigure creterea eficacitii activitilor desfurate. Relaiile de conducere sau relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre compartimentele unei organizaii, ntre acestea i alte organizaii, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i controlului activitilor desfurate n organizaia respectiv. ntr-o organizaie, relaiile de management pot fi de mai multe tipuri, dintre care cele mai cunoscute sunt: - relaii de autoritate: ierarhice, funcionale de stat major; - relaii de cooperare; - relaii de control. 2.1.2. Definirea i structura sistemului de management al organizaiei Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul unei organizaii, se realizeaz prin sistemul de management. Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul organizaiei, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unor performane

40

Indiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente (fig. 5) ce se deosebesc n funcie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume: subsistemul organizatoric; subsistemul informaional; subsistemul decizional. Componenta sistemului de management al organizaiei, cea constituie subsistemul organizatoric. Subsistemul organizatoric al organizaiei const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea , divizarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate. n cadrul sistemului organizatoric al organizaiei sunt reunite de fapt cele dou principale categorii de organizare existente n orice organizaie: organizarea formal i cea informal. Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizaiei, stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare, organigram, descrieri de funcii i posturi. Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept coninut principal funciunile, activitile, atribuiile, sarcinile i operaiile. Structural, coninutul funciunilor organizaiei este modelat n structura organizatoric, ca structura de rezisten alctuit din ansamblul persoanelor i subdiviziunilor astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice pentru realizarea obiectivelor previzionate mai concret, o

41

(Sub)sistemul Organizatoric

(Sub)sistemul

Informaional

(Sub)sistemul Decizional

(Sub)sistemul Metodologico-managerial

Fig. 5. Sistemul de management al organizaiei2 Principalele componente ale structurii organizatorice ale organizaiei sunt: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. Organizarea informal este ntotdeauna asociat organizrii formale a organizaiei. n esen, organizarea informal rezid n totalitate elementelor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii organizaiei. Principalele componente ale organizrii informale sunt: grup informal, norma de conduit a grupei, relaiile informale, rolul informal, leaderul informal etc. ntre componentele sistemului de management al organizaiei subsistemul informaional se caracterizeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat n principal al aplicrii spectaculoaselor progrese din informatic.
2

Prelucrare/adaptare Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1997. 42

Prin sistemul informaional se desemneaz totalitatea datelor, informaiilor circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o organizaie care au drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor. n cadrul organizaiei, orice sistem informaional ndeplinete mai multe funcii care exprim rolul i contribuia sa la desfurarea adecvat a activitilor. Funciile vor fi prezentate detaliat n subcapitolul urmtor. Sistemul informaional, prin funciile sale, are n cadrul organizaiei acelai rol ca i sistemul circulatoriu n cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaiei necesare tuturor componentelor ntreprinderii este la fel de vital ca i irigarea cu snge a fiecrui organ uman. Subsistemul decizional, const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul organizaiei de manageri. Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevrat sistem de comand, ce regleaz ansamblul activitilor implicate. Puternic condiionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea mai activ a sistemului de management, fiind, n ultima instan, determinat pentru obinerea performanelor. Prin decizia de conducere sau management, componenta esenial a sistemului decizional, desemnm cursul de aciune ales n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul organizaiei, ce are implicaii directe asupra a cel puin unei alte persoane, influenndu-i aciunile i comportamentele. n cadrul organizaiei, subsistemul decizional ndeplinete un rol similar sistemului nervos n corpul omenesc. Subsistemul metodologico-managerial este alctuit din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n managementul organizaiei. Puternic implicate i n precedentele subsisteme, metodele i tehnicile de management se caracterizeaz prin complexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia din cele cinci funcii de management. Avnd un puternic caracter metodologicoinstrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raionalitii i, implicit, a eficienei fiecrui proces de management, la nivelul su fiind cel mai pregnant vizibil tendina de profesionalizare a managementului. Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezint metodele i sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.
43

2.2. Abordarea procesual i structural a organizaiei

Abordarea procesual i structural a organizaiei are n vedere stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, adic a proceselor de execuie i management a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea lor pe posturi, echipe de lucru, compartimente etc. corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Aceast abordare este cunoscut i sub numele de organizarea organizaiei. Funcie de coninut, organizarea cunoate dou forme principale de abordare: organizarea procesual i organizarea structural. Organizarea procesual const n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii obiectivelor organizaiei. Rezultatul acestui tip de organizare l reprezint, n principal, funciunile, activitile, atribuiile, sarcinile i operaiile. funciune

activiti

atribuii

sarcini

operaii

Fig. 6. Componentele organizrii procesuale3

Prelucrare/adaptare dup Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999.

44

Organizarea structural consta n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice, n scopul realizrilor, pe grupuri i persoane, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric. Funciunea reprezint ansamblul proceselor de execuie (munc) omogene, asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate (de gradul I) din obiectivele fundamentale ale organizaiei. n cadrul organizaiilor moderne, de dimensiuni mari i mijlocii, exist cinci funciuni principale: cercetare - dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil, personal. Fiecare funciune se divide n mai multe activiti. n esen, prin activitate desemnm ansamblul proceselor omogene sau realizarea acelorai obiective derivate (de gradul II). De exemplu, funciunea comercial a unei organizaii include trei activiti: marketing, aprovizionare, vnzare. n cadrul activitilor se identific atribuiile. Atribuia reprezint un proces de munc precis conturat, care se execut periodic, i uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv specific. O atribuie se poate divide n mai multe sarcini, aceasta reprezentnd o component de baz a unui post de munc, simplu sau complex, ce contribuie la realizarea unui obiectiv, i care, de regul, se atribuie spre realizarea unei singure persoane. Organizarea procesual are, de regul, un caracter general, fiind aceeai ca elemente n toate organizaiile de acelai tip sau apropiate de tipul respectiv. Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic, modificndu-se funcie de diveri factori de mediu intra sau extraorganizaionali (manageriali, economici, politici, juridici etc.). Funciile unei organizaii sunt interdependente, n sensul c ele se influeneaz att pozitiv, ct i negativ. Atenia managementului trebuie direcionat n a sesiza autoagravarea dereglrilor punctuale i al celor n lan, pentru a lua deciziile care se impun. De asemenea, managementul organizaiei trebuie s acioneze n sensul coordonrii intensitilor de manifestare a funciunilor n raport de necesitile de la un moment dat. nrudite ce concur nemijlocit la

45

Organizarea structural sau abordarea structural a organizaiei reprezint cea dea doua component de baz a organizrii formale prin care se asigur modelarea Principala form de exprimare a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric. Structura organizatoric poate fi considerat structura de rezisten a ntregii organizaii, sistemul osos al fiecrei entiti numit organizaie. Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i substructurilor (diviziuni) organizatorice astfel construite, nct s asigure premizele realizrii obiectivelor organizaiei. n cadrul structurii organizatorice deosebim dou substructuri de baz: structura managerial i structura operativ. Componentele principale ale oricrui structuri organizatorice, regsite n orice organizaie, indiferent de tipul acesteia, sunt: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic, relaiile organizatorice. Postul reprezint cea mai mic subdiviziune organizatoric i poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, de timp. Raionalitatea unui post, i implicit eficacitatea muncii depuse de titularul su, este condiionat (fig. 7). prioritar de corelarea judicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, corelare cunoscut sub denumirea de triunghiul de aur al organizrii competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unei persoane din cadrul organizaiei, ntr-o anumit perioad organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii.

Fig. 7. Triunghiul de aur al organizrii

46

Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale formeaz o funcie. ntr-o organizaie se disting dou tipuri principale de funcii: manageriale i de execuie Funciile manageriale se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene i responsabiliti referitoare la obiectivele sistemului condus i care au specifice atribuiile de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control evaluare. Funciile de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate competente i responsabiliti mai reduse, iar sarcinile nu implic decizii. Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager. Dimensiunile ponderilor ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul de motivare, frecvena i amploarea relaiilor dintre ei, experiena i capacitatea managerului. Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz activiti omogene i/sau complementare, i care contribuie la realizarea acelorai derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. Compartimentele sunt operaionale i funcionale n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competentele i responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii lor. Nivelul ierarhic este format din totalitatea substructurilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de top-managementul organizaiei. Relaiile organizatorice sunt definite ca raporturi instituite prin reglementri oficiale ale organizaiei ntre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente). Aceste relaii sunt de autoritate, de cooperare i de control. n teoria i practica organizaional sunt recunoscute trei tipuri de structuri organizatorice: ierarhic sau liniar, funcional i ierarhic funcional. Descrierea unei structuri organizatorice este realizat cu ajutorul organigramei ce se definete ca fiind o reprezentare grafic a structurii organizatorice cu ajutorul unor simboluri i pe baza unor reguli specifice. O reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice se realizeaz prin utilizarea Regulamentului de organizare i funcionare sau manualul organizrii. Acest regulament conine n principal urmtoarele componente: - baza legal a constituirii organizaiei;
47

obiective

- prezentarea succint a obiectului de activitate; - organigrama general, precum i organigramele pariale dac structura organizaiei este mai complex; - prezentarea detaliat a principalelor - prezentarea managementului organizaiei; - descrierea de funcii; - descrierea posturilor. caracteristici organizaionale: obiective specifice, sarcini, competene, responsabiliti;

2.3. Procesul managerial ca proces decizional

Dezvoltarea funciilor managementului se realizeaz prin procese decizionale; n management, soluia unei probleme nu este unic. De aceea, managerii evalueaz alternative i adopt soluia potrivit ntr-o anumit conjunctur. Adoptarea deciziei implic o succesiune de etape reprezentat n figura urmtoare: informare analiz decizie control

Fig. 8. Etapele adoptrii deciziei

Pentru ca decizia adoptat s fie o soluie eficient n realizarea unui scop, fiecare etap a procesului trebuie s se desfoare la un nivel performant:

Informare

Pentru ca o decizie s devin o soluie de succes sunt necesare categorii de informaii diferite astfel nct: - s fie utile i suficiente determinrii consecinelor, - s fie utile stabilirii criteriilor pentru compararea variantelor, - s fie obinute n timp util.

Analiz

Pe baza informaiilor se elaboreaz variante de soluii pentru obinerea obiectivului propus. Este important: - s se elaboreze ct mai multe variante, - s se stabileasc criterii pentru compararea variantelor,

48

- s se determine consecinele variantelor pentru diferite criterii, - s se identifice tipul problemei de decizie, - s se identifice interferene cu domenii conexe celui n care va aciona decizia.

Decizie

Adoptarea unei decizii riguroase, fundamentate presupune utilizarea unor metode riguroase. Este de asemenea important ca nivelul ierarhic la care se adopt o decizie s fie n acord cu implicaiile acestuia.

Control

Urmrirea modului de implementare a deciziei presupune metode i instrumente adecvate de control.

Concluzia:

Supravieuirea organizaiilor ntr-un mediu dinamic i incert, aa cum este cel actual, necesit, ca un prim pas, mbuntirea eficienei procesului managerial att din punct de vedere al exercitrii funciilor ct i ca proces decizional. Prin mbuntirea procesului managerial se urmrete att creterea eficienei ct i concentrarea managementului spre realizarea unei racordri permanente a organizaiei cu cerinele mediului. De aceea, o modalitate de mbuntire const n mrirea orizontului de timp pentru care se planific, ceea ce implic exercitarea managementului strategic. 2.3.1. Funciile procesului managerial

Funciile clasice ale procesului managerial au fost definite pentru prima dat de francezul Henry Fayol n lucrarea Administrarea industrial i general editat n anul 1916. Potrivit unor accepiuni moderne, funciile procesului managerial sunt urmtoarele: Prevederea/ planificarea; organizarea; comanda coordonarea; controlul; decizia; staffing ul (antrenare, motivare, evaluare, etc.); controlling ul. Rolul acestor funcii n cadrul procesului managerial poate fi descris prin

modelele prezentate schematic n figurile urmtoare:

49

Obiective
decizie PREVEDERE

staffing

CONTROL ORGANIZARE

motivare

controlling
COMANDA COORDONARE antrenare

Fig. 9. Modelul funciilor procesului managerial

P1 C

P2

Pi O2
Ci Oi

C1 C1-C1

O1

C2 C2 C1

C i - Ci

C-C

t0

T1

T2

Ti

tv

Fig. 10. Modelul de desfurare a procesului managerial n cicluri 2.3.2. Instrumente de baz ale procesului managerial Structura organizatoric Structura organizatoric reprezint ansamblul subdiviziunilor organizaiei grupate dup criterii de omogenitate i ierarhie, crora le-au fost stabilite atribuiile, competenele, autoritatea i responsabilitatea, precum i a relaiilor dintre acestea determinate de cerinele mecanismului de conducere.

50

Structura organizatoric este o consecin direct a procesului de diviziune a muncii ntr-o organizaie. Ea reprezint un suport al sistemului de conducere al acesteia, configuraia ei determinnd canalele de transmitere i prelucrare a informaiilor, nivelele i centrele de decizie, comand, coordonare i control. Structura organizatoric concentreaz ntreaga concepie managerial a unei organizaii i trebuie s fie o reflectare a acesteia. Elementele de baz (constructive) ale structurii organizatorice: funciile (posturile); compartimentele (departamentele); relaiile; ponderile ierarhice; nivelele ierarhice.

Reprezentarea structurilor se face prin organigrame. Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) cuprinde descrierea detaliat a unei structuri organizatorice i a modului n care aceasta funcioneaz. Tipuri de structuri organizatorice: structuri ierarhice; structuri funcionale; structuri ierarhic funcionale; structuri decizionale; structuri matrice; structuri tip reea. Etapele de analiz, concepie i proiectare a unei structuri organizatorice: a) stabilirea funciilor ntreprinderii i crearea unui model al structurii ei funcionale (funcii, activiti, servicii, operaii); b) evaluarea volumului de munc la nivel de operaii, sarcini, activiti; c) definirea i descrierea iniial a posturilor de structur; d) definirea compartimentelor structurii (ateliere, secii, fabrici, birouri, servicii, departamente, divizii etc.); e) stabilirea tipurilor de relaii din structur; f) integrarea tuturor elementelor ntr-o concepie unitar i elaborarea organigramei; organizare i funcionare (ROF). Elaborarea fielor postului. g) descrierea detaliat a structurii organizatorice n cadrul regulamentului de

51

Modelul procesului informaional - decizional Informaia reprezint o resurs determinant pentru desfurarea proceselor decizionale i respectiv pentru calitatea i performana procesului managerial. Modelul structurii generale a unui proces informaional (fig. 11):

Sursa informaiei

Transmitor (codificator)

Canal de transmitere

Receptor (decodificator)

Destinaie

Surse de perturbaii i bruiaj Fig. 11. Modelul structurii generale a unui proces informaional

Elementele de baz ale unui sistem informaional: - datele i informaiile; - suporii materiali ai informaiei; - canalele de transmitere sau circuitele informaionale; - procedeele de prelucrare; - mijloacele de prelucrare; - fluxurile informaionale;

Structura unui proces informaional decizional: decizii decizii

Subsistem efector execut genereaz informaii transpune deciziile n aciuni -

Subsistem informaional preia informaii i decizii prelucreaz i transmite informaii transmite decizii -

Subsistem de conducere analizeaz informaii i ia decizii asupra procesului condus

Informaii primare

Informaii

Fig. 12. Structura unui proces informaional-decizional

52

Un model general al procesului informaional decizional n cadrul procesului managerial: X

Subsistem de conducere

Subsistem efector

Extragerea informaiilor primare din proces

Transmiterea i prelucrarea informaiilor

Elaborarea variantelor de decizie

Adoptarea deciziei

Proces condus Fig. 13. Modelul general al procesului informaional-decizional

Rolul structurii organizatorice ca suport al proceselor informaional-decizionale:

informaii
decizii

Proces condus

Fig. 14. Structura organizatoric

53

Etapele de analiz, concepie i proiectare a unui sistem informaional-decizional: a) Stabilirea obiectivelor urmrite. b) Culegerea de date privind sistemul existent sau asupra unui sistem de referin (model). c) Modelarea sistemului de referin i analiz critic a sa. d) Formularea de soluii pariale pentru noul sistem. e) Integrarea soluiilor pariale ntr-un sistem unitar. f) Implementarea i monitorizarea noului sistem. 2.4. Sistemul decizional suport de cerine al comunicrii

organizaionale
2.4.1. Definirea i structura sistemului decizional Prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite i configuraiei ierarhice manageriale. Numrul, natura i caracteristicile deciziilor ncorporate n sistem prezint o mare varietate. n vederea facilitii cunoaterii acestora i a raionalizrii lor cu ajutorul unui instrument adecvat este deosebit de util gruparea lor, n funcie de anumite criterii, ce prezint o important semnificaie managerial teoretic i pragmatic. Structura sistemului decizional4 Tabelul nr. 3 Nr. crt. 1. Criterii de clasificare Orizont i implicaii Tipuri de decizii strategice Caracteristici principale - se refer la perioada mai mare de un an, de regul 3-5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1; - vizeaz fie ansamblul activitilor organizaiei, fie principalele sale componente; - adesea se adopt la nivelul managementului superior n grup, cel mai adesea n adunarea acionarilor i consiliul de administraie; - se integreaz n strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu. Caracteristici principale

Nr.

Criterii de

Tipuri de

4 Prelucrare/adaptare Nicolescu O, Suciu Raiu C, Verboncu I, Gheorghiu A etc., Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.

54

crt.

clasificare

2.

Ealonul managerial

3.

Frecven

- se refer de regul la perioade cuprinse ntre 2-0,5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 i 2. - vizeaz fie ansamblul de activiti ale organizaiei, fie cteva activiti cu implicaii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adopt la nivelul managementului superior, n grup sau individual; - se integreaz n politici, programe i planuri anuale i semestriale. curente - se refer, de regul, la perioade de maximum cteva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice i, mai rar, derivate 2; - predomin n exclusivitate la nivelul managementului mediu i inferior. superioare - se adopt de ealonul superior al managementului (organismele de management) participativ, manager general i directorii pe domenii; - o parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice. medii - se adopt de ealonul mediu al managementului alctuit din efii de secii, de servicii i ateliere; - majoritatea sunt curente i tactice. inferioare - se adopt de ctre ealonul inferior al managementului alctuit din efii de birou i de echipe; - sunt numai decizii curente. periodice - se adopt la anumite intervale, reflectnd ciclicitatea proceselor manageriale i de producie; - majoritatea se refer la activitile de producie; - este posibil utilizarea pe scar larg de metodele i algoritmi n fundamentarea lor. - se adopt la intervalele neregulate, fiind dificil de aleatorii anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului. - au un caracter excepional; nerepetndu-se ntrun viitor previzibil; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul unice decizional al decidentului.

decizii tactice

55

Nr. crt. 4

Criterii de clasificare Posibilitatea anticiprii

Tipuri de decizii anticipate

Caracteristici principale - perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp nainte; - predomin organizaiile conduse tiinific; - sunt n cvasitotalitate periodice. - perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc doar cu puin timp nainte; de intuiia i capacitatea - depind decisiv decizional a managerilor implicai. - se adopt din iniiativa decidentului, fr a fi necesar avizul ealonului ierarhic superior; - de regul sunt curente, periodice i anticipate. - aplicarea lor este condiionat de avizarea la nivelul ealonului ierarhic superior; - sunt adesea strategice i tactice; - se adopt mai frecvent n firmele mari i n societile comerciale i regiile puternic centralizate i cu un stil managerial autoritar. - se adopt de organismele de management participativ; - majoritatea sunt decizii strategice i tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regul, n gradul de fundamentare superior. - se adopt de ctre un cadru de conducere; - se bazeaz adesea n exclusivitate pe experiena i capacitatea decizional a managerului respectiv; - cost mai ieftin dect deciziile participative.

5.

Amploarea integrale sferei decizionale a decidentului avizate

6.

participaSfera de cuprindere a tive decidentului individuale

Structura sistemului decizional n funcie de cele ase criterii, dei eseniale, nu reflect integral i funcionalitatea sistemelor organizaionale moderne. n ultimul deceniu s-au conturat anumite abordri manageriale, cu un coninut major, ce indic anumite configuraii i funcionaliti sensibil diferite ale sistemului decizional al organizaiei. Prima dintre acestea o reprezint fundamentarea funcionrii sistemelor manageriale pe arhitectura holonic (holoni=moduli autonomi). O asemenea structurare organizaional i managerial confer organizaiilor acestora se afl echilibrul relativ ntre: centralizare/descentralizare; abordarea managerial de jos n sus i de sus n jos; autonomie/integrare; respective sisteme decizionale caracterizate concomitent prin flexibilitate, adaptabilitate i responsabilitate. La baza

56

ordine/ambiguitate; management (n.n. clasic)/leadership.

Perechile contradictorii de elemente enumerate semnific n acelai timp dimensiuni majore ale sistemului decizional implicat. Abordarea organizaional virtual, conturat n ultimii ani nregistreaz o rapid rspndire n special n S.U.A. i i corespund mutaii decizionale majore n sistemul decizional. Organizaia de tip virtual este opus organizaiei integrate. Caracteristica organizaiei virtuale este promovarea unui grad ridicat de autonomie la nivelul compartimentelor i componenilor n condiiile unei puternice orientri spre identificarea i valorificarea oportunitilor oferite de pia, printr-o mare vitez de reacie, n special de marketing i vnzri. Sistemul decizional al organizaiei virtuale se deosebete de un sistem decizional clasic. Gradul su de descentralizare este foarte mare, extinzndu-se paradoxal la prima vedere n afara organizaiei, la persoane care, juridic i managerial, nu fac parte din structura sa. Criteriile decizionale i motivaionale pentru agenii independeni ce lucreaz pentru organizaie se deosebesc de cele utilizate curent n cadrul organizaiei. Decizii care n mod obinuit sunt de competena managementului superior se adopt de ctre persoane externe organizaiei, nu rareori fr consultarea acestuia. Ca urmare, viteza decizional i acional pe pia sunt net superioare i aa cum demonstreaz practica managerial cu performane comerciale i financiare deosebite. n concluzie, sistemul decizional al organizaiilor contemporane prezint o complexitate deosebit, ncorpornd o varietate mare de decizii i permind o diversitate apreciabil de abordri. n ultimii ani se prefigureaz o tendin de cretere a funcionalitii sale pe baza unor abordri inedite, cu un pronunat caracter inovaional, n cadrul crora prioritar este asigurarea de performane competitive organizaiilor. 2.4.2. Decizia managerialprincipala component a sistemului decizional Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un element esenial al managementului, fiind, dup numeroi autori, instrumentul su specific de exprimare cel mai important. n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie, aparinnd att unor specialiti autohtoni, ct i unora strini. Pe baza datelor oferite de practica decizional, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialitilor, am formulat definiia deciziei ca fiind cursul de aciune ales pentru realizarea unui sau mai multor obiective.
57

Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe elemente: - unul sau mai multe obiective; - identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; - alegerea sau selectarea, proces contient de optare pentru una dintre posibilitile de realizare conturate. Pentru organizaii prezint interes cu prioritate decizia managerial, ce poate fi definit ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane. Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale, prezentm principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personal pe care o adopt fiecare dintre noi de nenumrate ori zilnic. Decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel care decide, i una sau mai multe persoane, executani sau cadre de conducere ce particip la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici o prim surs de complexitate i dificultate superioar a deciziei manageriale n comparaie cu decizia personal. n al doilea rnd, decizia managerial are influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai starea, comportamentul , aciunile i rezultatele unui singur salariat. Urmarea, n conceperea i realizarea deciziei este necesar s se aib n vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregtirea, motivarea, potenialul etc. membrilor grupului respectiv. O ultim deosebire major privete efectele decizionale. ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe i propagate, economice, umane, tehnice, educaionale etc., cel puin la ei. n practica organizaional decizia managerial mbrac dou forme: - act decizional; - proces decizional. O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale, ntr-o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter respectiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu nivelul unui compartiment al organizaiei. Deciziile strategice au consecine la nivelul societii comerciale sau regiei autonome n ansamblul

58

mai este necesar o culegere de informaii i o analiz a lor. La baza actelor decizionale care predomin cantitativ n cadrul organizaiei se afl experiena i intuiia managerilor. Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. Deci, n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Dat fiind varietatea situaiilor decizionale, i procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi i funcionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitic a principalelor elemente implicate. Investigaiile ntreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale situaiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale decidentul i mediul ambiant decizional. Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care , n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv. Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizate prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale. n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista trei situaii, dup cum urmeaz: - certitudine, caracterizat prin posibilitatea maxim de a realiza obiectivul urmrit utiliznd modalitatea preconizat. Elementele implicate n situaia decizional sunt de tipul variabililor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu precizie; - incertitudinea, cnd posibilitatea realizrii obiectivului este mare, dar asupra manierei n care trebuie procedat exist dubii serioase. Asemenea situaii implic un mare numr de variabile, cu puine excepii controlabile, unele insuficiente, de unde i anticiparea aproximativ a evoluiei lor;

59

- risc, cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizrii apreciabil, existnd ns o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat. O parte relativ mare dintre variabile sunt incontrolabile i chiar evoluia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat. Interpersonale Reprezentare Leader Contactor de persoane

Informaionale Monitor Rolurile managerilor Diseminator de informaii Purttor de cuvnt

Decizionale ntreprinztor Mnuitor de disfuncionaliti Alocator de resurse Negociator Fig. 15. Roluri manageriale de organizaie n decizie5

Preluare/adaptare Nicolescu O., Suciu Raiu C., Verboncu I., Gheorghiu A. etc, Op. cit. pag. 39.

60

2.4.3. Funciile sistemului decizional Subsistemul decizional deine o poziie prioritar n sistemul reprezentat de organizaie. Aceasta rezid din faptul c decizia reprezint principalul instrument utilizat de manageri. Funciile principale ale sistemului decizional al organizaiei sunt: 1. Direcionarea dezvoltrii de ansamblu a organizaiei i componentelor sale. Organizaiile anticipeaz i pregtesc evoluiile prin intermediul previziunilor pe termen lung i mediu. Acestea sunt asamblate n strategii i politici ale organizaiei, care reprezint de fapt seturi de decizii strategice i tactice. Pentru dinamica activitilor organizaiei, coninutul acestor decizii produse de subsistemul decizional este hotrtor. Traiectoria organizaie este ghidat decisiv de obiective, modaliti principalele de aciune, resurse alocate etc. Calitatea deciziilor are un rol determinant n alegerea anumitor direcii de dezvoltare i finalizarea lor n rezultate performante. 2. Armonizarea activitilor personalului organizaiei. Aceasta este o funcie major a sistemului decizional. Deciziile de natur organizatoric asigur corelaia de baz ntre activitile organizaiei i n cadrul acestora. Prin contribuia deciziilor de coordonare, se realizeaz i armonizrile de detaliu n cadrul previziunilor organizatorice realizate de manageri. Deciziile de coordonare vizeaz n special aciunile cotidiene ale personalului. Prin urmare, gradul de armonizare a tuturor proceselor din organizaie are la baz n primul rnd deciziile managerilor, reflectnd calitatea acestora. 3. Declanarea aciunilor personalului la nivelul organizaiei i al componentelor acestora. Performanele fiecrei organizaii sunt generate nemijlocit de aciunile care se deruleaz n cadrul lor. Toate aciunile din organizaie executate individual de salariai sau n grup, la nivel de compartimente, sunt declanate de manageri prin deciziile pe care le adopt i le transmit subordonailor. Fr aceste decizii mecanismele acionale ale organizaiei nu ar funciona. Impactul acional real al deciziilor depinde n mare msur de coninutul lor motivaional. Atunci cnd deciziile reflect la un nivel rezonabil aspiraiile i ateptrile personalului, natura lor motivaional este asigurat, iar efectele pozitive n planul aciunilor organizaiei sunt substaniale.

61

2.4.4. Tendine decizionale pe plan mondial Pronunarea dinamic a managementului modern cuprinde aa cum este i firesc i subsistemul decizional al organizaiei. Ca urmare, teoria i practica managerial din ultimii ani nregistreaz anumite schimbri majore, aflate n diferite stadii de evoluie, a cror cunoatere i luare n considerare sunt eseniale. Aceste schimbri, pe care le denumim tendine decizionale, se refer la elementele cheie implicate n procesele decizionale decidentul, principala materie prim a deciziei, informaia, metodele i tehnicile decizionale, mediul decizional i efectele deciziei.

Personalizarea deciziei (1)

Eficientizarea decizional multidimensional (2)

Tendine decizionale

Informatizarea Decizional (3)

Contextualizar ea proceselor decizionale (4)

Metodologizarea Decizional (5)

Fig. 16. Tendine generale pe plan mondial6

Preluare/adaptare Nicolescu O., Suciu Raiu C., Verboncu I., Gheorghiu A. etc, Op.cit. pag. 39. 62

Personalizarea deciziei

const n imprimarea de ctre manager a unui

pronunat specific proceselor de fundamentare, adaptare i implementare a deciziilor, reflectare a potenialului i personalitii sale. Informatizarea deciziei const n utilizarea pe scar larg a calculatoarelor i a software-ului specializat, n scopul amplificrii substaniale a vitezei i eficacitii decizionale. Informatizarea decizional permite managerilor s obin informaiile necesare fundamentrii anumitor decizii, pentru a contura i compara variante decizionale, precum i controlul i evaluarea deciziilor. Variabile care determin informatizarea deciziei sunt: nsuire de ctre manageri a cunotinele i abilitile necesare utilizrii eficace a computerelor; dotarea organizaiilor cu calculatoare performante; existena la nivelul organizaiilor a unor bnci de informaii cuprinztoare al cror coninut este indispensabil lurii deciziilor i evalurii efectelor implementrii lor; realizarea de numeroase programe informatice de uz general sau profilate decizional, deosebit de utile managerilor n conceperea i aplicarea deciziilor; realizarea i utilizarea de sisteme informaionale mari, de magistrale informaionale (Internet, Euronet etc.) care ofer rapid i ieftin informaii de care managerii au absolut nevoie n procesele decizionale; conturarea treptat n cadrul organizaiilor a unei culturi organizaionale, cu o pronunat dimensiune informatic, ce influeneaz pozitiv, pe multiple ci, informatizarea deciziei; evidenierea de ctre practica i performanele organizaiilor a aportului major pe care informatizarea l duce n planul modernizrii proceselor decizionale. Toi factorii menionai nregistreaz o constant tendin de intensificare, de natur s determine o informatizare crescnd a deciziilor organizaionale. Metodologizarea decizional const n punerea la punct a elemente metodologice abordri, metode, proceduri, reguli i cerine - utilizabile n toate tipurile de decizii i faze ale procesului decizional, de natur s contribuie substanial la fundamentarea, adoptarea i aplicarea de noi decizii eficiente n organizaii, n contextul unor condiii complexe i dinamice ale economiei actuale.

63

Metodologizarea prezint o dimensiune teoretic, i alta pragmatic. Dimensiunea teoretic se manifest n elaborarea unui mare numr de abordri, metode, tehnici, reguli i cerine decizionale n cadrul tiinei managementului. Dimensiunea pragmatic a metodologizrii decizionale const n utilizarea arsenalului decizional de ctre un mare numr de manageri i cu o frecven ridicat. Contextualizarea proceselor decizionale vizeaz lrgirea substanial a elementelor din cadrul i n afara organizaiei care influeneaz semnificativ coninutul i rezultatele deciziilor. Contextualizarea decizional mbrac o varietate de forme.

Organizaional
(1)

Forme

Naional
(3)

Regional-naional
(2)

Fig. 17. Formele contextualizrii decizionale

Contextualizarea decizional implic un mare numr de variabile, cele mai semnificative sunt urmtoarele: cultura organizaiei; sistemele tehnic, economic i managerial ale organizaiei; strategia organizaiei; pia regional; pia internaional; legislaia economico-managerial naional; legislaia economico-managerial internaional; cadrul instituional i regional; sistemul instituional naional;

64

cultura economic naional; culturile economice ale rilor de unde provin partenerii direci ai organizaiei. Eficientizarea decizional multidimensional semnific conceperea i

operaionalizarea

proceselor decizionale sub aspectul definirii coninutului, a modalitilor de implementare etc. fiind subordonat n

instrumentarului utilizat, a manageriale precis definite.

permanen ndeplinirii unor obiective organizaionale economice, tehnice, umane sau Eficientizarea decizional are n vedere, de fapt, dou componente majore eficacitatea i, respectiv, eficiena decizional. Eficacitatea decizional se determin n principal prin msurarea performanelor i compararea lor cu obiectivele, sarcinile, criteriile, standardele sau normele stabilite iniial. Cu alte cuvinte, eficacitatea exprim n ce msur inta stabilit, indiferent de natura sa, a fost realizat prin aplicarea deciziei. n plan managerial, eficacitatea decizional ndeplinete un rol primordial. Eficiena decizional stabilete n ce msur output-urile decizionale, cel mai adesea veniturile, sunt superioare input-urile care se prezint, de regul, sub form de resurse cheltuite. Eficiena decizional evideniaz, deci, profitabilitatea deciziei. implicate. 2.5. Sistemul metodologic-managerial suport metodologic al n mod firesc, n organizaii economice, ca regul, orice decizie trebuie s genereze venituri superioare cheltuielilor

comunicrii organizaionale7
2.5.1. Definirea i principalele componente Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii. Sistemul metodologic-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode i respectiv tehnici. Pentru o mai deplin i riguroas edificare asupra coninutului sistemului de management, considerm oportun s prezentm tipologia componentelor sale (figura 18), care n esen, este alctuit din dou categorii:

7 Prelucrare/adaptare Nicolescu O. coordonator i echipa, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000.

65

1. Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute n mod special pentru a exercita funcii i relaii manageriale din organizaie. n aceast categorie se include: - sisteme managerial sau metoda managerial complex: - metoda managerial; - tehnica managerial. Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o organizaie sau o parte apreciabil a acestora. Frecvent, sistemul de management ncorporeaz diverse metode i tehnici manageriale ce-i determin schimbri majore de funcionalitate i performan. Sistemul de management reprezint componenta cea mai complex i evoluat a sistemului metodologico-managerial care s-au conturat ncepnd cu deceniul al VI-lea al secolului XX, la nceput n SUA, ulterior i n alte ri dezvoltate. Numrul sistemelor de management este relativ redus, dar impactul i eficacitatea utilizrii lor n organizaie sunt foarte mari. Dintre sistemele de management cele mai cunoscute i mai eficace menionm managementul prin obiective (MBO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete (MPB), managementul prin excepie (MPE) etc. Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncorporeaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se execut un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte localizate de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din organizaie. Metodele manageriale sunt cel mai frecvente folosite n managementul organizaiei. Dintre acestea enumerm exemplificativ: diagnosticarea managerial, delegarea, tabloul de bord, SWOT, graficul GANT, planul de afaceri etc. Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se la nivelul unui manager.

66

Dintre tehnicile manageriale menionm cu titlu exemplificativ, graficul de munc sptmnal al managerului, programul zilnic de activitate al managerului, aprecierea funcional, analiza postului. etc. n practic, frecvent, nu se face o delimitare ntre tehnicile i respectiv metodele manageriale. De altfel, uneori este i dificil de realizat, datorit multiplelor variante pe care le mbrac utilizarea ambelor. n plan pragmatic, important este ns nu delimitarea lor, ct utilizarea raional i eficace, cu efecte concrete i substaniale 2. Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode i tehnici specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept, informatic, sociologie), care se utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta nemijlocit coninutul i forma de manifestare a proceselor i relaiilor manageriale. De regul, aceste metode sunt preluate de ctre manageri datorit eficacitii lor deosebite. Exemple de asemenea metode i tehnici manageriale sunt braistorming-ul, analiza valorii, Monte Carlo etc. Tendina actual este de amplificare rapid a prelurii de ctre manageri a metodelor i tehnicilor proprii altor tiine i domenii, adoptndu-le specificul managerial i organizaional.
n conceperea i exercitarea proceselor i relaiilor manageriale din organizaie se

apeleaz concomitent la o gam variat de sistem, metode i tehnici manageriale sau asimilate managerial, n funcie de necesitile specifice i mai ales de viziunea i competena managerilor implicai.

67

Metode i tehnici economice Metode i tehnici materiale Metode i tehnici juridice Sisteme manageri ale Tipic Metode manageriale manageriale (1) ) componentelor Tipologia Asimilate managerial (2) Metode i tehnici informatice Metode i tehnici psihologice Metode i tehnici tehnologice Metode i tehnici din alte tiine Fig. 18. Tipologia componentelor sistemului metodologico-managerial Metode i tehnici sociologice Metode i tehnici statistice

Tehnici manageriale

68

2.5.2. Caracteristicile sistemului metodologico-managerial Sistemul metodologico-managerial prezint, din punct de vedere constructiv i funcional, mai multe caracteristici ce-i confer specificitate i eficacitate. Dintre acestea, ase le apreciem ca importante ( fig.19) i n continuare le prezentm succint.

Pluridisciplinitatea instrumentarului Eterogenitatea componentelor sistemului

Pronunatul caracter formalizat

Caracteristici
Caracter integrator la nivel organizaional Ritm alert de uzur moral a metodelor i tehnicilor manageriale

Puternica specificitate organizaional a sistemului managerial

Fig. 19. Principalele caracteristici ale sistemului metodologico-managerial al organizaiei

69

2.5.3. Funciile sistemului metodologico-managerial al organizaiei

Elementele prezentate n paragrafele anterioare reprezint fundalul necesar pentru punctarea, nelegerea i valorificarea funciilor specifice managerial al organizaiei. Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor manageriale sistemului metodologico-

Amplificarea funcionalitii i competitivitii organizaiei

Funcii

Dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie

Scientizarea activitilor manageriale Fig. 20. Principalele funcii ale sistemului metodologico-managerial

2.5.4. Tendine pe plan mondial n abordarea sistemului metodelor i tehnicilor manageriale ale organizaiei Profesionalizarea crescnd a managementului a cuprins n mod firesc toate

componentele sale, ntre care o poziie central o dein sistemele, metodele i tehnicile folosite de manageri n conducerea organizaiilor O abordare mai analitic permite reliefarea principalelor tendine nu numai la nivelul managementului de ansamblu al organizaiilor, ci i la nivelul principalelor sale subsisteme. La nivelul subsistemului metodologico-managerial s-au conturat, n firmele competitive pe plan mondial, mai multe tendine, aflate n diferite stadii de evoluie. n fig. 21 sunt ncorporate aceste tendine care parial se suprapun, parial sunt contradictorii, dar care evideniaz principalele coordonate ale evoluiilor actuale i viitoare n domeniul instrumentarului managerial.

70

Conturarea unei dimensiuni participative sistemului metodologicomanagerial Computerizarea crescnd a instrumentului managerial

Ascendena elementelor metodologicomanageriale cu un puternic coninut motivaional Imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii i utilizrii instrumentarului managerial Internaionalizarea instrumentarului managerial

Creterea gradului de sofisticare a elementelor metodologicomanageriale

Proliferarea ampl a sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale

Profesionalizarea implementrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale

TENDINE

Fig. 21. Tendinele pe plan mondial n abordarea sistemului metodologico-managerial

71

Mutaiile n elementele contextuale i endogene organizaiilor imprim sistemului metodologico-managerial multiple particulariti n ceea ce privete conceperea, funcionarea i dezvoltarea sa.

Privatizarea unei pri apreciabile a proprietii de stat Trecerea la integrarea Romniei n contextul economic internaional Apariia de veritabili ageni economici

Revoluionarea mass-media din Romnia

MUTAII

Transformarea pieei n principalul regulator al activitilor economice Realizarea schimbrii majore n dimensionarea i starea economiei naionale Promovarea unui nou tip de management

Producerea de multiple eterogene schimbri n mentalitatea i cultura populaiei

Remodelarea instituiilor publice i ale statului

Realizarea de schimbri radicale n legislaie

Efectuarea unui eterogen i masiv transfer internaional de cunotine i knowhow managerial

Fig. 22. Mutaii care cer un nou tip de sistem metodologico-managerial n organizaiile romneti

72

Particularitile sistemului metodologico-managerial al organizaiei sunt prezentate n figura urmtoare.

Schimbarea substanial a componentei sistemului metodologico-managerial al organizaiei

Modificarea radical a funcionalitii sistemelor metodologico-manageriale ale organizaiilor Accentuarea eterogenitii sistemelor metodologico-manageriale ale organizaiilor Fluiditatea accentuat a metodelor i tehnicilor manageriale

PARTICULARITI

Amplificarea dimensiunii intreprenoriale a sistemului metodologico-managerial

Accentuarea dimensiunii internaionale a sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale Intensificarea dimensiunii economice a sistemului metodologico-managerial al organizaiei

Fig. 23. Particularitile sistemului metodologico-managerial al organizaiei

73

2.6. Sistemul informaional-informatic suport al comunicrii organizaionale

2.6.1. Cadrul conceptual al sistemului informaional Este binecunoscut faptul c sistemul de management al oricrei organizaii cuprinde mai multe componente ce se deosebesc n funcie de natura , de caracteristicile instrumentarului utilizat, aa cum rezult din fig. 5 prezentat n subcap. 2.1.2. Abordarea sistemic a managementului organizaiei implic, ntre altele o analiz i o cunoatere real a sistemului informaional care poate fi comparat cu aparatul celular din corpul omenesc, ce ofer materia prim informaional necesar n funcionarea adecvat a organizaiei/firmei, n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor manageriale, a serviciilor, competenelor i responsabilitilor manageriale i operaionale (de exemplu) din cadrul organizaiei/firmei. De aceea ne propunem s prezentm sintetic cteva aspecte caracteristice fundamentale ale subsistemului informaional al sistemului de organizaiei/firmei. Utiliznd aceeai abordare sistemic pentru componenta Subsistemul informaional vom folosi termenul i conceptual de Sistem informaional" i vom da rspuns unor ntrebri care sunt de actualitate permanent, n orice etap de funcionare a oricrei organizaii. 2.6.2. Definirea sistemului informaional Definirea sistemului informaional, pornind de la rolul su n ansamblul activitilor organizaiei, este o condiie sine-qua-non pentru nelegerea corect a problematicii informaionale i manageriale. Pe baza unei asemenea consideraii, una dintre cele mai complete definiii se consider a fi urmtoarea: Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei/firmei"6) . Utilizarea echipamentelor moderne, birotice i informatice, n culegerea, transmiterea i prelucrarea datelor i informaiilor, a condus la dezvoltarea conceptului de sistem informatic. management al

Nicolescu O., Verboncu I., Op. cit. pag. 27. 74

Unii manageri, chiar informaticieni, pun sub semnul egalitii sistemul informaional cu sistemul informatic, ceea ce este o confuzie ce trebuie eliminat. Raporturile dintre sistemul informaional i cel informatic sunt raporturi de tip ntreg - parte, aa cum rezult i din figura urmtoare. Sistem informaional Sistem informatic Automat Mecanizat Manual

Prelucrarea informaiilor Vehicularea informaiilor Culegerea i nregistrarea informaiilor Fig. 24. Raport Sistem informaional - sistem informatic

2.6.3. Funciile sistemului informaional i dimensiunile informaiilor Literatura de specialitate, teoria i practica organizaional i managerial recunosc ca principale urmtoarele funcii ale sistemului informaional: decizional; operaional sau de aciune; documentare. Funcia decizional a sistemului informaional exprim menirea acestuia de a asigura elementele informaionale necesare lurii deciziilor. Funcia operaional a sistemului informaional asigur ansamblul informaiilor necesare pentru operaionalizarea deciziilor, a metodelor manageriale n realizarea obiectivelor organizaiei/firmei.

75

Funcia de documentare a sistemului informaional exprim

menirea sa

gnoseologic, n virtutea creia se nregistreaz o serie de informaii ce servesc mbogirii cunotinelor personalului i care numai ulterior, este posibil s fie utilizate pentru a lua decizii sau pentru efectuarea anumitor operaii. Privind dimensiunile informaiilor, se disting: Dimensiunea individual se refer la faptul c ele condiioneaz ntr-o proporie apreciabil realizarea potenialului i aspiraiilor personale ale salariailor. Dimensiunea organizaional reprezint o premiz indispensabil pentru stabilirea obiectivelor organizaiilor / firmelor. Dimensiunea social rezult din rolul lor n exercitarea drepturilor de ceteni i, esenial, de acionari. Cunoaterea i abordarea tridimensionalitii informaiilor este esenial pentru realizarea corespunztoare a sistemului informaional al organizaiei/firmei. Neglijarea, fie i parial a uneia din cele trei dimensiuni ale informaiei se reflect mai devreme sau mai trziu, n manifestarea unor efecte negative n viaa organizaiei (lips de probabilitate, climat de munc necorespunztor, crize de comunicare etc.). 2.6.4. Componentele sistemului informaional Componentele sistemului informaional sunt: C1) date i informaii; C2) circuite i fluxuri informaionale; C3) proceduri informaionale; C4) mijloace de tratare a informaiilor. C1) Date i informaii Datele i informaiile reprezint componentele primare ale mpreun a celor dou noiuni i concepte. Data semnific, conform opiniilor majoritii specialitilor, reprezentarea cifric sau letric a unor fenomene, procese, aciuni, activiti referitoare la organizaie/firm. sistemului informaional-informatic, organic interdependente, ceea ce determin tratarea i abordarea

76

 Informaia este ansamblu de date care au fost supuse unui proces de prelucrare i aduc un plus de cunoatere pentru destinatar furnizndu-i elemente noi, valorificabile n exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revin. Din punct de vedere al managementului organizaiei, informaia are calitatea de a aduce utilizatorilor un spor de cunoatere privind direct sau indirect organizaia respectiv, motiv pentru care informaia reprezint temeiul principal al declanrii deciziilor i aciunilor. Cerine calitative privind informaiile Calitatea informaiilor se msoar prin intermediul unor parametri specifici, dintre care mai importani sunt: - Realismul se refer la reflectarea corect a proceselor i fenomenelor din interiorul i exteriorul organizaiei, la utilizarea informaiilor care s reflecte fidel situaia organizaiei din mediul su ambiant. - Complexitatea sau multilateralitatea asigurat de abordarea fenomenelor i proceselor din diverse unghiuri de vedere: economic, tehnic, social-uman etc. i regsirea acestora n informaii. - Fiabilitatea sau claritatea i precizia n sensul evidenierii aspectelor de esen i de detaliu care s elimine ambiguitatea mesajelor. - Conciziunea i sinteza adic exprimarea sintetic i clar a mesajelor, a elementelor de noutate, a specificului situaiilor. - Oportunitatea prezentarea informaiei n volumul, structura i nivelul de prelucrare cerute la un anumit moment, asigurndu-se astfel derularea de procese decizionale i operaionale eficace. - Dinamismul n sensul reflectrii situaiilor, faptelor, fenomenelor n evoluia lor i nu static, cu evidenierea permanent a tendinelor viitoare, a trendurilor acestora. - Adaptabilitatea sau specificitatea dat de adaptarea informaiilor la particularitile utilizatorului, la specificul problemelor de rezolvat, a cerinelor emitenilor i utilizatorilor, a nivelului de pregtire, a gradului de informare, a timpului de care se dispune etc.

77

Tipologia informaiilor Varietatea informaiilor vehiculate n cadrul organizaiei este asigurat de clasificarea lor. Lucrrile de specialitate privind

multitudinea de criterii folosite n

managementul organizaiei/firmei fac referiri frecvente la informaia economic. Informaia economic prezint noional dou accepiuni: a) n sens larg, la nivelul unei organizaii de tipul unitilor economice, orice informaie utilizat este considerat o informaie economic, contribuie la realizarea obiectivelor organizaionale; b) n sens restrns, informaia economic se refer la cele folosite nemijlocit n principale sunt activitile economice ale organizaiei/firmei: contabile, comerciale, financiare etc. Cele mai reprezentative tipuri de informaii i caracteristicile prezentate n cele ce urmeaz (figurile 25-33). deoarece direct sau indirect

Orale

Scrise

Audiovizuale

expuse prin viu grai; sunt nuanate; nu implic investiii n mijloacele de tratare; vitez de circulaie mare; nu sunt controlabile; implic interpretri.

consemnate de regula, pe hrtie; implic cheltuieli moderate; pot fi pstrate nealterate timp ndelungat; consemnarea lor necesit timp ndelungat.

se adreseaz concomitent vzului i auzului; implic aparatur special (calculatoare, terminale, circuite TV, etc.); vitez mare de circulaie; costisitoare; capacitate de sugestie i nuanare; pot fi consemnate integral i rapid.

Fig. 25. Tipuri de informaii potrivit criteriului Mod de exprimare

78

Primare
(de baz)

Intermediare

Finale

- nu au suferit anterior un proces de prelucrare; - caracter analitic; - pronunat informative; - foarte diverse; - cele mai rspndite la nivelul executanilor..

- se afl n diferite faze de prelucrare informaional ; - sunt cele mai rspndite la nivelul personalului funcional i al managementului de baz.

- au parcurs toate prelucrrile informaionale prevzute; - caracter sintetic; - caracter complex; - caracter decizional; - se adreseaz de regul managementului superior i mediu.

Fig. 26. Tipuri de informaii potrivit criteriului Grad de prelucrare

Descendente

Ascendente

Orizontale

- se transmit de la nivele ierarhice superioare ale managementului spre cele inferioare; - alctuite din decizii, metodologii, instruciuni etc.

- se transmit de la nivele ierarhice inferioare la cele superioare de management; - reflect cu prioritate modul de realizare a obiectivelor i deciziilor manageriale.

- se transmit ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic; - au caracter funcional i de cooperare.

Fig. 27. Tipuri de informaii potrivit criteriului Direcia vehiculrii

79

Exogene

Endogene

- provin din suprasistemele din care face parte unitatea; - alctuite n principal din decizii, instruciuni, indicaii etc.; - au caracter preponderent obligatoriu.

- sunt generate n cadrul organizaiei / organizaiei/firmei; - caracter atotcuprinztor (se refer la toate activitile); - caracter eterogen, reflectnd diversitatea proceselor din cadrul organizaiei/firmei.

Fig. 28. Tipuri de informaii potrivit criteriului Provenien

Interne caracter atotcuprinztor; nivele de agregare diferite; grad de formalizare redus; beneficiarii sunt manageri i executanii din firm.

Externe - caracter selectiv (aspecte eseniale ale activitilor); - grad de agregare ridicat; - grad de formalizare mare; - beneficiarii sunt clienii, furnizorii i suprasistemele organizaiei.

Fig. 29. Tipuri de informaii potrivit criteriului Destinaia

80

Imperative

Nonimperative

- emise de conductor; - destinate nivelelor ierarhice inferioare; - caracter decizional pronunat; - mesajul informaional este obligatoriu.

- emise de executani i manageri; - destinaie colegilor sau subordonailor; - caracter pronunat informativ; - mesajul informaional nu este obligatoriu.

Fig. 30. Tipuri de informaii potrivit criteriului Grad de obligativitate fa de adresant

Tehnicooperative - asigur localizarea n timp spaiu a proceselor din organizaie; - utilizate n special de managementul inferior ierarhic pentru a controla munca executanilor.

Eviden contabil - se refer la aspectele economice ale activitilor unitilor; - utilizate pentru fundamentarea i evaluarea deciziilor pe termen scurt.

Statistice

- reflect sintetic, corespunztor unor standarde prestabilite - caracter i previzionea a noi obiective; - rezultatele unitii, previzioneaz noi obiective; - caracter postoperativ; - grad de formalizare ridicat.

Fig. 31.Tipuri de informaii potrivit criteriului Mod de organizare a nregistrrii i prelucrrii

81

Cercetare dezvoltare - reflect sau au n vedere activitile de C&D

Comerciale

Financiar contabile - reflect sau are n vedere activit -ile financiarcontabile

Personal

Producie

Logistic

- reflect sau au n vedere activitile comerciale

- reflect sau au n vedere activitile de personal

- reflect sau au n vedere activitile de producie

- reflect sau

au n vedere activitile de logistic

Fig. 32. Tipuri de informaii potrivit criteriului Natura proceselor reflectate

De previziune

De planificare i programare

De pregtire lansare

De control reglare

De evaluare raportare

Reflect utilitatea informaiilor n cadrul sistemului de management al unitii Fig. 33. Tipuri de informaii potrivit criteriului Utilitate n management C2) Circuite i fluxuri informaionale Circuitul informaional reprezint traiectul parcurs de date, informaii, decizii, ntre emitor i destinatar. Circuitul informaional este caracterizat de urmtorii parametri: forma, care este dat de aspectul traseului parcurs (liniar, ondulatorie, n zigzag etc.); lungimea traiectului, n funcie de care se stabilete timpul i viteza de deplasate a datelor, informaiilor, deciziilor. Fluxul informaional se definete ca ansamblul datelor, informaiilor, deciziilor referitoare la una sau mai multe activiti specifice vehiculate pe trasee prestabilite cu o anumit vitez, frecven i pe anumii supori informaional. Caracteristicile principale ale unui flux informaional sunt date de urmtoarele elemente:

82

 existena lui presupune operaii de nregistrare, prelucrare, transmitere i staionare; solicit prestabilirea, prin intermediul structurii organizaionale, a punctelor de emisie i recepie; punctele de emisie i recepie pot fi comune mai multor categorii de fluxuri informaionale care parcurg trasee diferite i cumuleaz circuite informaionale diferite; exprimarea fluxului informaional se face indicnd, n ordinea apariiei, fie compartimentele, fie funciile angajailor care emit i recepioneaz date i informaii. Fluxul informaional este caracterizat de urmtorii parametri: - viteza de deplasare, care este condiionat de densitate, configuraia circuitelor informaionale i numrul de puncte de staionare-prelucrare; - coninutul, care este dat de modul de grupare a datelor, informaiilor i deciziilor necesare realizrii unor obiective pe diferii supori informaionali; - frecvena, determinat de periodicitatea cu care se emit i se recepioneaz datele i informaiile; - configuraia, dat de direcia de vehiculare i de modul de plasare a punctelor de emisie-recepie. Fluxurile informaionale pot fi ncadrare n urmtoarea tipologie (figurile 34-37):

Verticale
se stabilesc ntre posturi sau compartimente situate pe nivele ierarhice diferite ntre care exist relaii de subordonare nemijlocit; vehiculeaz informaii ascendente i descendente; fundament organizatoric: relaiile ierarhice.

Orizontale
se stabilesc ntre posturi i compartimente situate pe acelai nivel ierarhic; vehiculeaz informaii orizontale; fundament organizatoric: reprezentat de relaiile de cooperare sau funcionale.

Oblice
se stabilesc ntre posturi sau compartimente situate pe nivele ierarhice diferite ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit; vehiculeaz informaii ascendente i descendente; fundamentul organizatoric: relaiile funcionale de stat major sau control.

Fig. 34. Tipuri de fluxuri informaionale potrivit criteriului Direcia vehiculrii

83

Permanente

Temporare

Periodice

Ocazionale

transmiterea informaiilor este continu (timp real) sau la intervale foarte scurte de timp (secunde, ore); se ntlnesc mai ales n cadrul unor uniti cu procese de producie continu.

vehiculeaz informaii eterogene din punct de vedere al naturii, gradului de prelucrare, modului de transmitere; funcioneaz atta timp ct sunt cerute de realizarea unor obiective speciale.

transmiterea se realizeaz la anumite intervale de timp: zile, sptmni, luni, trimestre; predomin n uniti cu caracter ciclic al proceselor de execuie i manageriale.

se stabilesc cu o frecven aleatorie; sunt specifice situaiilor inedite, endogene sau exogene organizaionale; sunt generate datorit unor situaii neacceptate, imprevizibile; solicit transmiterea unui volum mare de informaii.

Fig. 35. Tipuri de fluxuri informaionale potrivit criteriului Frecvena producerii i transmiterii

Omogene

Eterogene

sunt specifice anumitor activiti sau funcii; includ circuite permanente sau periodice; servesc realizrii unor obiective derivate de gradul I i II.

includ circuite diferite, periodice i ocazionale; vehiculeaz informaii complexe, analitice i sintetice; servesc unor obiective compleze i cu grad ridicat de dificultate.

Fig. 36. Tipuri de fluxuri informaionale potrivit criteriului Coninut

84

Liniare

Ondulatorii

Arc

Spiral

vehiculeaz diferite tipuri de informaii; urmresc de regul traseul relaiilor de tip ierarhic i de cooperare; au un caracter permanent.

iau natere din combinaia relaiilor de tip ierarhic cu cele de cooperare; se stabilesc ntre efii i subordonaii compartimentelor situate pe acelai nivel; n funcie de tipul de structur pot fi permanente sau ocazionale.

cu fundamentare ascendent, n care caz arcul este conex. Traseul fluxului informaional este dat de naintarea de note scrise, rapoarte, care, pe msura prelucrrii pe vertical la diferite niveluri ierarhice, se transform n alternative decizionale. Analiza situaiei decizionale i alegerea variantei optime se realizeaz la nivelul Consiliului de Administraie sau AGA. cu fundamentare descendent, n care caz arcul este concav. Decizia este adoptat la nivelul conducerii superioare i transmis spre informare diferiilor manageri, iar spre aplicare efilor de secii. Fluxul se ntoarce sub forma rapoartelor periodice privind stadiul aplicrii mrimii, abaterilor de la obiective, locuri, cauze i vinovai ai abaterilor.

fluxuri specializate pentru urmrirea unui produs de la fabricaie pn la vnzare i postvnzare; pot fi generate de dificulti de vnzare: refuzuri, reclamaii, ori scderea interesului cumprtorilor; au caracter temporar sau aleator.

Fig. 37. Tipuri de fluxuri informaionale potrivit criteriului Configuraie

85

C3) Proceduri informaionale Procedura informaional reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc i se utilizeaz modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor cuprinse n anumite circuite i fluxuri informaionale. Procedura informaional se concretizeaz n operaiile asupra datelor i informaiilor vehiculate pe anumite traiectorii i nregistrate n documente tipizate sau nu. Elaborarea i utilizarea procedurilor informaionale pune n eviden o serie de trsturi constructive i funcionale ale sistemului informaional legate de: materialele folosite pentru consemnarea datelor i informaiilor: hrtie, benzi de hrtie, discuri magnetice, CD-uri etc. Gruparea suporilor informaionali pe diverse categorii exprim nivelul de nnoire i adecvare a sistemului informaional la cerinele mediului intern i extern organizaiei; mijloacele de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere care exprim nivelul dotrii tehnice a sistemului informaional; succesiunea tratrii informaiilor prin care se exprim logica ntregului sistem informaional; modele i formule de calcul aflate la baza tratrii informaiilor, care ridic gradul de rafinare al substanei informaionale. Aceast component a sistemului informaional este cea mai relevant pentru gradul de adecvare la cerinele organizaiei i mediului, pentru nivelul de eficacitate i complexitate a sistemului informaional. Caracteristicile procedurilor informaionale se refer la: dependena numrului, diversitii i complexitii lor de caracteristicile activitii la care se refer; sunt extrem de dinamice att ca numr, ct i din punct de vedere al coninutului, dinamism ce reflect corelarea lor cu schimbrile mediului intra i extra organizaional. grad ridicat de formalizare care s permit sistemului de management i utilizarea computerelor; caracter operaional pronunat reliefat de tratarea rapid a informaiei, mai ales n contextul unei informatizri accentuate a organizaiei: baze de date, bnci de informaii, programe expert, computere etc. integrarea lor pe verticala

86

C4) Mijloacele de tratare a informaiilor Mijloacele de tratare a informaiilor sunt alctuite din ansamblul mijloacelor de culegere, nregistrare, stocare, prelucrare i transmitere a datelor i informaiilor. Performanele funcionale ale sistemului informaional sunt condiionate de numrul, structura i performanele tehnice ale informaiilor. Caracteristicile mijloacelor de tratare a informaiilor constau din: satisfac anumite cerine ale funcionrii sistemului informaional: o anumit vitez de tratare i furnizare a informaiilor; folosirea lor n condiii de eficien (exceptnd mijloacele clasice) presupune personal cu un anumit nivel de specializare; reprezint componenta cu cele mai directe implicaii asupra numrului i structurii angajailor dintr-o organizaie. Clasificarea mijloacelor de tratare a informaiilor mijloacelor de tratare a

Manuale maina de dactilografiat; maina de calcul numeric; maina de contabilizat facturat; instrumente clasice (creioane, stilouri etc.)
prelucrare manual a informaiilor; absena memoriei interne .sau memorie foarte limitat; ieirea informaiilor pe hrtie; posibilitate de programare foarte redus sau absente; producere de greeli; viteza redus de tratare a informaiilor; identificarea facil a greelilor; cost realativ redus. -

Mecanice ehipamente mecanografice

Automatizate calculatoare i terminale

utilizarea unor suporturi materiale pentru introducere informaiilor; existena unei memorii interne limitate; viteza de prelucrare medie; costuri relativ modeste, dar mai mari dect cele manuale.

purttori de informaii evoluai sau preluare direct; colectarea i transmiterea automat a datelor; memorie intern puternic; posibilitate de stocare a datelor; vitez de prelucrare foarte mare; sigurana n calcule; utilizare modele complexe; programe n prelucrare; fora de munc specializat;. costuri apreciabile.

Fig. 38. Mijloace de tratare a informaiilor - tipuri i caracteristici

87

2.6.5. Parametrii sistemului informaional n context organizaional Asigurnd conectarea organizaiei/firmei la mediul ambiant i reglarea funcionrii ei potrivit exigenelor acestuia, informaia - ca element de baz al sistemului informaional - exercit i suport o serie de implicaii mai mult sau mai puin evidente i percepute. Influenele exercitate de sistemul informaional asupra organizaiei/firmei se regsesc n: Modul de fundamentare, aplicare i evaluare a deciziei. Parametrii constructivi i funcionali ai sistemului informaionali pot influena negativ sau pozitiv oportunitatea, fundamentarea tiinific, realismul deciziei adoptate, concordana acesteia cu deciziile adoptate anterior. Dimensiunile organizrii structurale formale. Lipsa de selectivitate, integrabilitatea redus, pot genera, n mod artificial, nevoia suplimentrii de posturi, sau chiar Insuficiena compartimente , n cadrul structurii organizatorice. Nivelul realizrii obiectivelor individuale regsite n posturi. informaiilor, structura i calitatea lor necorespunztoare, conduc la apariia ambiguitii rolului, cauz tipic a frustrrii, insatisfaciei n munc, stresului organizaional. Calitatea climatului organizaional i nivelul de motivaie al angajailor. Vehicularea unor informaii incorecte sau cu ntrziere, incomplete, genereaz amplificarea grupurilor informale. Influenele exercitate asupra sistemului informaional constau n: Mediul ambiant extern. Modificrile produse de factorii economici influeneaz volumul i structura informaiilor din interiorul i n afara organizaiei. De asemenea, aceste modificri pot elimina sau genera anumite proceduri informaionale. Modificrile produse n factorii tehnici i tehnologici influeneaz mijloacele de tratare a informaiilor. Modificarea obiectivelor generale i derivate ale organizaiei sau a prioritilor strategice. Aceast modificare influeneaz volumul informaiilor, suprimarea sau nfiinarea de noi fluxuri, circuite, procese informaionale. Promovarea unor noi metode sau tehnici de management: managementul prin proiecte, prin obiective, prin excepii, delegarea de sarcini, autoritate i responsabilitate.

88

Tipul de manager i stilul de management. Tipul autocrat care promoveaz un stil autoritar, caracterizat prin centralizarea deciziei, controlul riguros, va genera o cretere a dimensiunilor longitudinale a fluxurilor informaionale, o cretere a frecvenei periodice, prin care se vehiculeaz de regul informaii cu un grad mai redus de prelucrare, reflectnd nivelul realizrii obiectivelor, eventual comparaiile cu perioadele anterioare. Acest tip de manager, care nu este preocupat de viitorul i strategia organizaiei, nu va fi un adept al prelucrrii finale prin proceduri complexe. Sistemul informaional al organizaiei este caracterizat de un ansamblu de

parametri ce pot fi grupai n dou categorii: parametri constructivi i parametric formali. Parametri constructivi reflect n general relaiile sistemului informaional cu structura organizatoric i pot fi exprimai prin: - dimensiunile longitudinale date de lungimea circuitelor i fluxurilor informaionale. Acest parametru reflect numrul nivelurilor ierarhice, nlimea piramidei structurale, numrul componentelor situate pe acelai nivel; - limea fluxurilor informaionale dependent de volumul de date i informaii, precum i de densitatea acestora; - configuraia dependent de tipul de structur organizatoric. De exemplu, n organizaiile cu structur funcional de tip ierarhic si configuraie piramidal, forma sistemului informaional poate fi diferit n funcie de modul de adoptare a deciziilor. n organizaiile n care decizia solicit participarea larg a personalului modelul tipic japonez - cu fundamentare ascendent, sistemul informaional poate cpta forma unui arc. Parametri funcionali reflect caracteristicile funcionrii sistemului informaional, dependente de parametri constructivi, ct i de proceduri i mijloace de tratare a informaiilor. Aceti parametri sunt dai de: - flexibilitate, capacitatea sistemului de a se adapta rapid la modificrile produse att n mediul intern ct i n mediul extern; - actualitate, potenialul sistemului informaional de a furniza date i informaii care s reflecte situaia real a organizaiei/firmei i a mediului exterior; - capacitate de reacie, operativitatea cu care sistemul informaional este capabil s prelucreze i s transmit date i informaii; - selectivitate, capacitatea de a prelua, prelucra, memora i transmite date i informaii; - integrabilitate, capacitatea de a combina i exploata informaia, n mod secvenial, pe diverse activiti.

89

2.7. Organizaia FDFEE Electrica Muntenia Nord S.A. abordare structural, funcional i managerial Pentru a particulariza elementele teoretice ale prezentrii celui de-al doilea capitol, se prezint n continuare o abordarea structural, funcional i managerial a unei componente de nivelul I din structura S.C. Electrica S.A. (prezentat n subcapitolul 1.6.). n acest context se detaliaz elemente de organizare, funcionare i manageriale ale filialei Electrica Muntenia Nord S.A. FDFEE Filiala de Distribuie i Furnizare a Energiei Electrice - Electrica Muntenia Nord S.A. a luat fiin la data de 01.08.2003. Electrica Muntenia Nord S.A. acoper 6 judee din centrul i estul rii, ntinzndu-se pe o suprafa geografic de 29.765 kmp . n componena sa, filiala are ase sucursale de distribuie i furnizare a energiei electrice cu sedii n oraele de reedin de jude : Brila, Buzu, Focani, Galai, Ploieti i Trgovite Aceste sucursale sunt fr personalitate juridic. Ultimii ani au adus creterea continu a numrului de clieni ai FDFEE Electrica Muntenia Nord S.A., Aceast cretere a fost cu aproximativ 1,8% n anul 2003 fa de 2002, ajungnd la numrul de 1.221.128 clieni. Tendina de cretere a numrului de clieni se pstreaz pentru toate categoriile de consumatori, fie c este vorba de consumatori casnici (1.145.726), mici consumatori (73.838) sau mari consumatori (1.564). Un numr de 2533 de specialiti au grij de buna deservire a celor peste 1.200 mii de consumatori de energie electric din Filiala Electrica Muntenia Nord. Calitatea energiei electrice livrate depinde, n mare msur de volumul, starea tehnic i fiabilitatea instalaiilor energetice prin care se realizeaz transportul i distribuia energiei electrice. Filiala Electrica Muntenia Nord S.A. gestioneaz 41.844 km de linii electrice aeriene i subterane, 205 staii de transformare i 9.475 de puncte de alimentare i posturi de transformare. Volumul total al vnzrilor de energie electric realizat n anul 2003 a fost de circa 8.368 mld. lei (aprox. 299 mil. euro), reprezentnd contravaloarea a peste 6.276 GWh energie electric furnizat unui numr de 1.221.128 consumatori captivi i circa 2.391 mld. lei (aprox. 75 mil. euro), reprezentnd contravaloarea a peste 6.276 GWh energie electric pentru care a fost prestat numai serviciul de distribuie.

90

2.7.1. Activiti desfurate n temeiul prevederilor art. 107 din Constituia Romniei i ale Hotrrii Guvernului nr. 1342/2001 privind reorganizarea S.C. F.D.F.E.E. Electrica S.A., Guvernul Romniei a hotrt, prin art. 1c) nfiinarea Societii Comerciale Filiala de Distribuie i Furnizare a Energiei Electrice Electrica Muntenia Nord S.A. cu sediul n municipiul Ploieti, str. Mreti, nr. 44. Electrica Muntenia Nord S.A., persoan juridic romn, este organizat i funcioneaz n conformitate cu dispoziiile legale n vigoare i cu statutul propriu prevzut n anexa nr. 4.1 la HG nr. 1342/2001. Electrica Muntenia Nord S.A. are ca obiect principal de activitate distribuia i furnizarea energiei electrice, precum i exploatarea, modernizarea i retehnologizarea instalaiilor energetice existente, prestri de servicii n domeniul tehnologiilor informatice i de telecomunicaii, n corelare cu sistemele de producere i transport pe baza de licene conform legii. Electrica Muntenia Nord S.A. poate desfura activitile prevzute n art. 6 Obiectul de activitate din Statutul propriu n conformitate cu legislaia n vigoare, n condiiile de funcionare n siguran a SEN. Electrica Muntenia Nord S.A. rspunde de funcionarea instalaiilor energetice proprii n condiii de calitate, siguran, eficien economic i de protecie a mediului nconjurtor. Electrica Muntenia Nord S.A. are organizate n componena sa ase sedii secundare, cu statut de sucursal fr personalitate juridic. Electrica Muntenia Nord S.A. este condus de adunarea general a acionarilor i este administrata de consiliul de administraie. Electrica Muntenia Nord S.A. este nmatriculat n registrul comerului sub numrul J 29/269/2002 din data de 13.03.2002. Capitalul social al Electrica Muntenia Nord S.A. este deinut n ntregime de statul romn n calitate de acionar unic. Electrica Muntenia Nord S.A. are n componena sa ase sucursale de distribuie i furnizare a energiei electrice fr personalitate juridic, care vor efectua operaiuni contabile pn la nivelul balanei de verificare n condiiile Legii contabilitii nr. 82 / 1991 republicat cu modificrile ulterioare. Sucursalele din componenta Electrica Muntenia

91

Nord S.A. sunt: S.D.F.E.E Brila, S.D.F.E.E. Buzu, S.D.F.E.E. Focani, S.D.F.E.E. Galai, S.D.F.E.E. Ploieti, S.D.F.E.E. Trgovite. Electrica Muntenia Nord S.A. are ca obiect de activitate (conform HGR 1342 / 2001, anexa nr. 4.1. Statutul FDFEE Electrica Muntenia Nord S.A.): distribuia energiei electrice, inclusiv n zone libere; furnizarea energiei electrice, inclusiv n zone libere; achiziia de energie electric; dispecerizarea energiei electrice prin operator de distribuie; operaiuni de import-export de energie electric i tranzitul de energie electric prin reele proprii; realizarea de investiii pentru dezvoltri i retehnologizri; msurarea energiei electrice; montarea echipamentelor de msurare a energiei electrice; colaborarea cu agenii economici de specialitate n domeniul telecomunicaiilor sau emisiilor radiotv; instruirea, testarea psihologic i perfecionarea personalului de specialitate autorizat pentru proiectare, execuie i recepie a lucrrilor la instalaiile electrice; executarea de lucrri n laboratoare de specialitate proprii privind protecia, raionalizarea i automatizarea instalaiilor electrice; elaborarea de norme, instruciuni i regulamente privind activitile specifice desfurate; operaiuni de comision i de intermediere; audit, inspecii, expertize, recepii n domeniul calitii produselor/serviciilor sucursalei i al instalaiilor; cercetare-proiectare n domeniul sau de activitate; modernizarea i retehnologizarea instalaiilor energetice existente, precum i extinderea automatizrii; ntocmirea de programe, studii, analize i audit pentru reducerea impactului instalaiilor energetice asupra mediului, rapoarte de expertiz, memorii tehnice, n vederea obinerii de autorizaii n domeniul de activitate al societii; eficientizarea utilizrii energiei electrice i termice i realizarea, la consumatori, de investiii din fondurile proprii, n acest scop sau pentru nlocuirea energiei termice cu energia electric;

92

 participarea la trguri i expoziii interne i internaionale; valorificarea materialelor rezultate din stocuri, reparaii, demolri, casri, produse secundare rezultate din activitatea de baz; participarea ca membru colectiv la organizaii profesionale interne i internaionale; desfurarea de activiti specifice pentru utilizarea brevetelor i a documentelor privind protecia proprietii intelectuale, pentru care societatea comercial este titular, conform prevederilor legale; msurarea, aplicarea de tehnologii informatice i de telecomunicaii n unitile proprii, precum i realizarea de sisteme proprii noi; prestri de servicii n domeniul tehnologiilor informatice i de telecomunicaii pentru cerinele interne si internaionale; proiectare, realizare i service pentru sisteme informatice integrate pentru teri; elaborarea de programe software n domeniu; cooperare economic internaional; participarea cu capital, n condiiile legii, la constituirea de societi comerciale, mpreuna cu persoane fizice i/sau juridice romne ori strine de drept privat; vnzarea, dotarea n locaie i nchirierea de spaii, terenuri i bunuri ale societii comerciale unor persoane fizice sau juridice, n condiiile legii; cumprarea, preluarea n locaie i nchirierea de spaii, terenuri i bunuri de la persoane fizice sau juridice, n condiiile legii; prestri de servicii pentru facturarea i ncasarea taxei de abonament pentru posesorii de televizoare si radio; construcia, administrarea, cumprarea i vnzarea de locuine, construcia i administrarea de spaii de cazare pentru personalul propriu n cmine de nefamiliti i n locuine de intervenie. 2.7.2. Misiunea Filialei Misiunea principal a filialei este aceea de a realiza serviciul de distribuie i furnizare a energiei electrice tuturor clienilor la parametrii calitativi superiori, conform standardelor internaionale care opereaz pe piaa energiei electrice. Toate activitile care concur la realizarea acestui obiectiv major unt supuse rigorilor cerute de standardele de calitate, iar personalul care asigur realizarea acestor obiective este puternic motivat de

93

strategia pe termen lung care asigur competitivitatea pe pia i ofer clienilor servicii care s le asigure confortul binemeritat. 2.7.3. Obiective generale i specifice mbuntirea continu a sistemului de management al calitii n conformitate cu standardele internaionale n domeniu. Orientarea spre client n scopul creterii satisfaciei acestuia privind serviciile de care beneficiaz, mbuntirea continu a relaiei cu clientul. Creterea siguranei n funcionare prin modernizarea i retehnologizarea instalaiilor. Dezvoltarea i generalizarea unui sistem integrat de management performant i adecvat mediului de afaceri al organizaiei. Apropierea de indicatorii de performan din Uniunea European i creterea productivitii muncii. 2.7.4. Echipa managerial i principalele aspecte ale strategiei manageriale Echipa managerial este format din: Director General, Director Direcie

Distribuie i Tehnologia Informaiei, Director Direcie Furnizare, Director Direcie Dezvoltare, Director Direcie Finane - Patrimoniu. Cele ase sucursale din componena Electrica Muntenia Nord S.A. sunt conduse de cte un director. Principalele aspecte ale strategiei manageriale sunt: mprirea strict a muncii, motivarea personalului, ncurajarea angajailor s lucreze n grup, stimularea competiiei i orientarea angajailor n aa fel nct s doreasc s munceasc. Scopul prioritar a echipei manageriale este realizarea obiectivelor specifice domeniului de activitate cu obinerea unui profit necesar dezvoltrii activitilor existente. 2.7.5. Structura organizatoric a filialei de distribuie i furnizare a energiei electrice Directorul General al Electrica Muntenia Nord S.A. are n subordine direct urmtoarele activiti:

Serviciul resurse umane. Compartimentul expertizare manageri i indicatori de performan. Serviciul asigurarea calitii, protecia mediului, conformitate furnizori (SAQPMCF).

94

Serviciul relaii publice. Serviciul juridic. Serviciul control tehnic i financiar. Serviciul securitatea i medicina muncii. Totodat, directorul general are n subordine directorii celor patru direcii ale

filialei i directorii celor ase sucursale de distribuie i furnizare a energiei electrice: Buzu, Brila, Focani, Galai, Ploieti i Trgovite. Directorul

direciei

distribuie

energie

electric,

tehnologia

informaiei,

telecomunicaii are urmtoarele activiti n subordine: Serviciul operator distribuie, planificarea, lansarea, urmrirea si recepia lucrrilor de ntreinere-reparaii, urmrirea calitii construciilor.

Serviciul telecomunicaii. Serviciul coordonare dispeceri. Biroul tehnic. Serviciul MIS. Compartimentul special. Directorul direciei furnizare energie electric are urmtoarele activiti n

subordine:

Serviciul gestiune i msura energiei electrice, CPT. Serviciul FEE, marketing i relaii cu clienii. Biroul tarifare, facturare, urmrire consum. Biroul prognoz i achiziii energie electric. Directorul direciei dezvoltare are urmtoarele activiti n subordine: Serviciul strategie, studii dezvoltare. Serviciul investiii. Serviciul energetic. Directorul direciei finane-patrimoniu, are urmtoarele compartimente n

subordine:

Serviciul financiar, decontri creane. Serviciul contabilitate. Biroul bugete, centre de cost. Compartimentul preuri i tarife, disciplin contractual. Biroul administrare patrimoniu.

95