Capitolul 3: ANALIZA MEDIULUI de MARKETING al S.C. ALRO-VIMETCO S.A. SLATINA 3. 1. Componentele micromediului 3.1.1.

Principalii furnizori i clieni Furnizorii sunt partenerii/terii fa de care S.C. ALRO-VIMETCO S.A. are datorii sub forma monetar pentru bunurile i serviciile aprovizionate. Asupra S.C. ALRO-VIMETCO S.A. acetia i exercit dreptul de crean sub forma numerarului sau a decontrilor bancare. Principalii furnizori sunt sintetizai n cadrul anexei numrul 5. Relaiile de parteneriat cu furnizorii sunt bune, plata se face n termenele stabilite n cadrul contractelor. Furnizorilor de materii prime (cocs, smoal, alumin) i Electrica (furnizorul care deine majoritatea n cadrul utilitilor, productorul de energie electric) le sunt pltite facturile n avans pentru a avea sigurana aprovizionrilor ritmice. De aceea acetia acord periodic reduceri substaniale n raport cu contravaloarea sumei pltite n avans. Furnizorii care se ncadreaz n categoria Alii, din cadrul tabelului mai sus mentionat, sunt cei care asigur piesele de schimb, combustibilii, materialele consumabile i auxiliare, echipament, etc. Acetia sunt alei n urma unor licitaii, la care particip minim 4 firme din care se alege cea care ofer produse la pre mai mic, conform standardelor i n termeni utili pentru ALRO. Ca i cont contabil, furnizorii sunt oglindii n cadrul grupei 40 din clasa 4 : 401 Furnizori 403 Efecte de pltit 404 Furnizori de imobilizri 405 Efecte de pltit pentru imobilizri 408 Furnizori facturi nesosite 409 Furnizori debitori Clienii reprezint terele persoane care achiziioneaz produse de la S.C. ALRO-VIMETCO S.A. prin intermediul vnzrii/cumprrii. Ca i cont contabil, clienii reprezint drepturile de crean asupra terilor pentru produse, mrfuri, servicii livrate (facturate) dar nencasate imediat (vnzri pe credit comercial). Asupra clienilor S.C. ALRO-VIMETCO S.A. i exercit dreptul de crean sub forma numerarului, a decontrilor bancare sau cu asociaii privind capitalul. In ar piaa este format din unitile cu capital integral de stat din metalurgie, construcii de maini, industria electrotehnic.

45

Principalii consumatori interni sunt evideniai n cadrul anexei numrul 6. Din totalul produciei pentru piaa intern, principalul beneficiar este S.C. -ROLMIS- S.A. Slatina cu peste 34 %, celelalte societi variind ca cerere ntre 3-15 %. Un procent de 18 % este destinat unor beneficiari cu solicitri mai mici. Se face meniunea c S.C. ALRO-VIMETCO S.A. asigur ntreaga pia intern cu aluminiu primar, aceasta ns reprezentnd n medie numai 30% din producia realizat anual de societate. Restul produciei este livrat la export. Pe piaa internaional, S.C. ALRO-VIMETCO S.A. are parteneri tradiionali cu care ncheie afaceri an de an. Dintre acestia, cei mai importani sunt prezentai n cadrul anexei numrul 7. In afara acestora exist i ali parteneri care solicit cantiti mai mici de aluminiu primar. Prin exportul de aluminiu, S.C. ALRO-VIMETCO S.A. Slatina i aduce o contribuie important la exportul total al Romniei. Valoric, exportul de aluminiu, reprezint cca. 3 % din exportul total anual al Romniei. Pn la 31.12.2008, S.C. ALRO-VIMETCO S.A., a ntmpinat greuti la ncasarea contravalorii produselor vndute ctre o grup de 8 parteneri (ase interni i doi de peste hotare). De aceea, s-a nfiinat contul 416 Clieni inceri cu analitice distincte pentru fiecare din acetia (vezi anexa numrul 8) avnd un sold de 149 654 mii lei. In concluzie, putem spune c, S.C. ALRO-VIMETCO S.A. are n amonte i aval peste 300 de societi comerciale - colaboratori iar n strintate numrul acestora este deosebit de mare avnd n vedere exportul de peste 75% din producia finit i faptul c unele materii prime, piese de schimb i subansamble se import. De asemenea, S.C. ALRO-VIMETCO S.A., s-a implicat n sponsorizarea unor coli, spitale, Uniti de cultur i cult, case de copii, aciuni cultural-sportive, cazuri sociale, etc. 3.1.2. Principalii concureni Alturi de cerere, ofert i pre, concurena este una din variabilele definitorii ale pieei, o trstur esenial a acesteia. Concurena reprezint un comportament specific interesat al unor subieci de proprietate care pentru a-i atinge obiectivele intr n cooperare i confruntare cu ceilali. Ea este o manifestare a liberei iniiative. Elementele definitorii ale concurenei sunt : este o ntrecere, adic o confruntare dar i o cooperare ntre diferii ageni economici n vederea obinerii unor condiii mai bune de producie, vnzare sau achiziie ;

46

 n aceast competiie fiecare partener implicat urmrete un interes; premisa existenei concurenei este libertatea preului ; In lume exist reglementri legale prin care sunt stabilite sanciuni pentru cei care le ncalc, astfel n lipsa supravegherii, reglementrii, concurena se poate autodistruge. In msura n care este deschis, loial, reglementat, supravegheat i bazat pe preuri libere, concurena ndeplinete mai multe funcii : stimuleaz progresul general : incit la invenii i inovaii ; difereniaz societile comerciale prin aciunea de calificare a furnizorilor la nivel de societate; uneori duce la diferenierea i diversificarea ofertei ; permite cumprtorului s caute i s gseasc furnizorul cu marfa cea mai buna pentru el ; Concurena este de mai multe tipuri : pur i perfect ; imperfect : monopol i oligopol . Despre S.C. ALRO-VIMETCO S.A. se poate spune c pe piaa intern deine rol monopolistic (concurena ) n producerea aluminiului iar pe piaa internaionala este prins ntr-o concuren pur i perfect, aluminiul primar fiind cotat la bursa din Londra. Statisticile privind fluctuaia preului la burs arat c piaa de desfacere nu a avut de suferit, calitatea i puritatea aluminiului romnesc fcndu-l competitiv altor firme de profil. Concurenii pentru S.C. ALRO-VIMETCO S.A. au fost sintetizai n cadrul anexei numrul 9. In strategia declarat a societii, obiectivul primordial este satisfacerea clienilor i competitivitatea pe plan mondial, pentru care ALRO i-a definit politica de calitate ISO 9001, politica de mediu ISO 14001 urmnd ca pe viitor si defineasc politica i s obin certificri pentru securitate i sntate n munc ISO 18001 i politica privind securitatea informaiei. 3.2. Analiza SWOT Acronimul SWOT provine de la iniialele urmtoarelor cuvinte din limba englez: streghts puncte forte; weaknesses slbiciune; opportunities oportuniti; threats ameninri. Analiza SWOT (sau TOWS) reprezint o metod de audit a organizaiei i a mediului acesteia, fiind considerat prima etap a planificrii strategice. Metoda i ajut pe specialiti (marketeri) s se concentreze asupra

47

aspectelor relevante; odat identificate, acestea se transform n obiective de marketing. Poate fi folosit mpreun cu alte metode de audit i analiz, cum ar fi analiza PEST i modelul lui Porter. Dei originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, n general, ca fiind pionierul analizei SWOT. n 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordan strategic ntre resursele i potenialul unei firme i mediul extern. El a argumentat c aceasta metodologie este o abordare sntoas pentru a determina o strategie-ni, modul cel mai bun pentru o firma de a-i folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunitile, dar i cea mai eficient pentru a-i apra de diverse ameninri externe propriile puncte slabe, dar i forte. Auditul de marketing se finalizeaz printr-o analiz SWOT. In esen, aceast analiz este o sintez a auditului de marketing, care prezint punctele forte i cele slabe ale organizaiei, oportunitile i ameninrile mediului extern. Analiza SWOT Tabelul nr. 4 Localizarea factorilor ntreprindere Tipul de factor favorabil Puncte forte Oportuniti nefavorabil Slbiciuni Ameninri

Mediul extern

(Sursa: Balaure V. - coordonator Marketing, Editura Uranus, Bucureti 2002, pagina 593-adaptare) Analiza SWOT are dou dimensiuni: - analiza factorilor interni, adic a punctelor forte ( strenghts) i a punctelor slabe (weaknesses); - analiza factorilor externi, reprezentai de oportunitile (opportunities) i ameninrile (threats) cu care organizaia se confrunt. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme.

48

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed. Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau ai reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri si servicii. Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permind firmei s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate. Totui, analiza SWOT poate fi extrem de subiectiv i nu trebuie s fie utilizat ca singurul instrument de analiz i planificare. Analiza SWOT poate fi abordat din mai multe perspective: a) O perspectiv strategic, deoarece permite identificarea strategiilor i cuprinde, la rndul s: viziunea (orientrile viitoare, strategiile etc.), motivaia (acceptarea, atitudinea politic, valorile sociale i culturale), obiectivele (sigurana locurilor de munc, mbuntirea condiiilor locale). b) O perspectiv calitativ, deoarece descrie punctele forte, slbiciunile, oportunitile i ameninrile i este utilizat pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regional din Europa. Aceasta cuprinde: finanarea: niveluri de finanare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte, participanii, evaluarea etc. nzestrarea cu for de munc: calificarea, piaa forei de munc, competene educaionale etc. aplicaiile concrete: servicii, structuri, centre operaionale locale etc. c) O perspectiv cantitativ, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece nglobeaz informaii cantitative ce se refer la: infrastructura tehnic (forma de proprietate preurile, gradul de penetrare a pieei, calitatea etc.), premise sociale, organizaionale, legale i regionale (protecia datelor, date regionale elementare, cooperarea etc.). O parte din principalele probleme de urmrit n cadrul analizei SWOT sunt prezentate n continuare, ele pot fi folosite drept referin pentru efectuarea unei analize, dar pot i este preferabil s fie completate cu alte probleme specifice firmei n cauz.

49

Probleme de urmrit n analiza firmei: A. Cu privire la Punctele forte eseniale: - suficiena resurselor financiare disponibile; - existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din planurile: managerial; organizatoric; cercetare-dezvoltare; calitii produselor i/sau serviciilor; pregtirii personalului, costurilor; comercial, etc. - posedarea unor brevete de invenii de produse i /sau tehnologii care confer firmei avantaj competitiv; - posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor i/sau tehnologiilor; - deinerea poziiei de lider sau de vrf de pia; - posedarea unor abiliti comerciale deosebite; - existena unei imagini favorabile despre firm; - posibilitatea de a practica economia de scar; - existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic; - viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern, - calitatea culturii de ntreprindere B. Cu privire la Punctele slabe poteniale: - inexistena unei direcii strategice clare; - lipsa unor abiliti sau competene deosebite; - existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral; - lipsa competenei manageriale; - deteriorarea continu a poziiei competitive; - erodarea imaginii firmei n percepia deintorilor de interese; - vulnerabilitatea la presiunile concurenei; - reducerea ponderii pe pia; - existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate); - meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii (prea larg sau prea ngust); - atenie precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspectiv. Probleme de urmrit la analiza mediului: A. Cu privire la Oportuniti poteniale: - creterea rapid a pieei; - posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii;

50

- existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existente sau pe piee noi; - existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor existente; - posibiliti de integrare vertical; -manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente; -posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase; -posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising. B. Cu privire la Ameninri poteniale: - adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; - intrarea intr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional; - schimbri demografice nefavorabile; - schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor; - cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei; - intrarea unor noi competitori pe pia; - cererea crescnd pentru produse de substituie; - presiunea crescnd a concurenei; - puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor; - vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri. Analiza SWOT se poate desfura la scara ansamblului firmei sau, pentru adncirea investigaiei i conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcionale din cadrul firmei: marketing, vnzri i distribuie, cercetare- dezvoltare, producie, financiar i personal - relaii de munc. Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, permind formularea unui diagnostic asupra condiiei trecute i actuale a firmei sau a domeniilor ei funcionale, pe baza rspunsurilor la problemele menionate anterior, conturnduse perspectivele de evoluie pe termen lung ale firmei i ale domeniilor respective. Diagnosticarea n urma utilizrii analizei SWOT, poate fi definit ca o cercetare complex a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaz activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitile, ameninrile i cauzele care le genereaz i/sau le va genera, se formuleaz recomandri de eliminare sau diminuare a aspectelor negative i /sau de valorificare a celor pozitive. Analiza SWOT la S.C. ALRO-VIMETCO S.A. Slatina PUNCTE TARI: a) Societatea este privatizat prin metoda MEBO, iar ncepnd din anul 2002 a intrat n componena concernului MARCO GROUP care ulterior (n 2007) este redenumit VIMETCO originar din Rusia, acesta asigurnd fondurile necesare pentru investiii mai ales n tehnologie modern;

51

b) Privatizarea iniial fcndu-se cu participarea personalului societii, a crescut preocuparea i grija salariailor pentru bunul mers al produciei, pentru ridicarea calitii produselor obinute i mrirea capacitii de producie, chiar i prin eforturi proprii, respective reinvestirea profitului; c) Societatea beneficiaz de un management modern; d) Structura organizaional a societii este modern, cuprinznd sectoarele, seciile i compartimentele necesare unei ntreprinderi moderne; e) Societatea are o structur de cercetare; f) Prin tehnologiile i aparatura modern cu care este dotat, societatea are posibilitatea urmririi eficiente a calitii produselor, acesta fiind o preocupare constant; g) Colectivul de specialiti de toate nivelele: ingineri, economiti, maitrii, muncitori etc. existent la pornirea fabricii n 1965 era alctuit n mare majoritate din oameni tineri, muli dintre acetia nea vnd nici un fel de cunotine despre metalurgie, sau avnd avnd doar cunotine teoretice i nici un fel de practic n domeniu. Spre deosebire de alte uniti similare, din ar, societatea nu se confrunt cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesional. h) Diversificarea sortimental mic a produciei de aluminiu a nceput o dat cu pornirea fabricii. Astfel, n perioada 1965 1978 s-au produs n mod curent numai lingouri, produs ce astzi este n faza de moarte comercial, urmnd ca dupa 1970 s se adauge i barele, pentru ca n 1980 s apar srma iar dup 1990 s nceapa fabricarea bilelor omogenizate pentru ca ulterior, n 2001 s produc diversiti reetistice complexe pentru fiecare produs conform cerinelor clientului. Tot n aceast perioad s-au mai produs sortimente ocazionale: produse cu puritate 99,99% aluminiu necesare exclusiv industriei aeronautice. n perioada urmtoare, cerinele consumatorilor au orientat producia exclusiv spre tipurile de aluminiu cu component de siliciu in procent mai mare, necesar industriei automobilelor dar i aluminiu n componena cu aliaje i oeluri speciale i apar dou noi sortimente aluminiu tabauto (aluminiu pentru caroseria autoturismelor) i aluminiu rot (aluminiu pentru jeni auto). i) Linia de cntrire este complet automatizat provenind de la firma SIMENS care asigur marje minimale de eroare, precum i paletizarea i depaletizarea barelor, sleburilor, srmei. Linia este de mare capacitate (36.000 kilograme pe or) i este unicat pentru Romnia prin gradul avansat de automatizare. Ea a fost dat n folosin la nceputul lunii octombrie 2006; j) Comercializeaz i rebuturi calitative ale produselor sale, mai ales clienilor persoane fizice, n special angajailor. k) Societatea prin produsele sale i preurile atractive ale acestora, are o imagine favorabil pe pia, situndu-se printre liderii de pia. PUNCTE SLABE: a) 51% din aciunile societii sunt deinute de concernul VIMETCO Rusia; b) Infrastructura de distribuie slab dezvoltat;

52

c) La individualizarea produselor se folosesc n exclusivitate componente de import (siliciu, magneziu, cupru, mangan, nichel, etc.), pentru a cunoate un produs n sensul componenei sale chimie am prezentat n cadrul anexei nr. 10 ( a-b) dou reete de fabricaie ; d) La sectorul valorificare deeuri, pe ntreaga platform industrial s-au fcut mult mai puine investiii pe linia mecanizrii i modernizrii speiilor de depozitare a deeurilor provenite din cadrul procesului tehnologic, el urmnd s fie modernizat ncepnd cu a doua jumtate a anului 2009. e) Lipsa unor depozite acoperite pentru produsele finite; f) Vnzri mai sczute n anotimpul rece. OPORTUNITI: a) Creterea rapid a pieei datorate existenei unei singure fabrici de aluminiu n ntreaga ar, dei mai exist mici topitorii chiar i la nivelul Slatinei, uniti care, nu livreaz diversiti structurale ci se bazeaz pe retopirea aluminiului-deeu procurat prin colectarea de la persoane fizice sau chiar juridice. Fabrica de la Slatina nu onoreaz n totalitate comenzile primite, mai ales pe cele provenind din domeniul construciilor deoarece fabricarea unor profile necesare acestora ar impune schimbarea liniilor tehnologice (de exemplu profilul de tmplrie de aluminiu pentru ferestrele tip termopan) i se prefer vinderea de lingouri n strintate (Italia) la uniti specializate n acest domeniu. b) Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de profile de aluminiu, fie prin produse derivate: table, site, ambalaje, etc. c) Existena unor uniti cu profil de turnare a aluminiului n zona Olt-DoljArge-Vlcea (i nu numai) ar putea fi cuprins printr-o fuziune ntre societi i astfel s-ar putea reduce costurile de productie pe tona de aluminiu ntruct s-ar folosi deeurile recuperabile ce au un pre de achiziie inferior aluminei, florurilor i anozilor. d) Societatea prin potenialul su i prin potenialul zonei n care se afl amplasat are posibilitatea integrare pe vertical i de diversificare. AMENINRI: a) Presiunea tot mai crescnd a concurenei aluminiu produs mai ieftin n China, India i Grecia a determinat scderea vanzrilor n a doua jumtate a anului 2008 . b) Emanciparea consumatorilor; c) Fluctuaiile monedei naionale fa de moneda EURO sau DOLAR, dar i a preului de referina nregistrat la Londra, LME; d) Degradarea solului n zona Haldei de Deeuri Milcov; e) Alternana perioadelor de vnzri mari cu perioade de vnzri slabe cu efecte asupra ncasrilor directe; f) Politicile de reducere a noxelor i eliminare acestora; g) Criza economic mondial.

53

3.3. Metoda Boston Consulting Group Boston Consulting Group a dezvoltat o matrice de clasificare a portofoliilor de produse in funcie de absorbia i generarea de numerar, bazat pe procentajul de pia relativ i pe ratele relative de cretere a pieei. Produsele sunt calificate ntr-un mod extrem de colorat:- STELE (Stars) - procent mare de pia / cretere mare de pia (neutru din punct de vedere al numerarului - nu genereaz cash);VACI DE MULS (Cash Cows) - procent mare de pia / cretere de pia scazut (generatoare de numerar);- SEMNE DE INTREBARE (Question Marks) - procent de pia sczut / cretere de pia mare - CINI (Dogs) - procent de pia sczut / cretere de pia sczut (neutru din punct de vedere al numerarului - nu genereaz cash).Cel mai bun obiectiv de marketing este s transformi "Cinii" n "Stele". Acest tip de analiz poate fi folosit i pentru a analiza clienii sau segmentele de pia. Modelul B.C.G. (Boston Consulting Group) se numete i modelul curbei de experie. Curba de experien (a costurilor fa de producia cumulat) semnific faptul c odat cu dublarea produciei cumulate a unui bun, costurile scad cu 1030%. Variabilele analizate sunt: - rata de cretere a pieei analizate - partea (cota) relativ de pia a firmei Cota relativ de pia ridicat conduce la costuri mai sczute, preuri competitive i dominarea pieei prin costuri. Dac rata de cretere a pieei este mare, este posibil scderea costurilor i crearea avantajelor concureniale durabile. Analiza corelat privind poziia concurenial a firmei i dinamica sectorului se face cu ajutorul matricei strategice B.C.G. Pe abscis se reprezint cota relativ de pia a firmei, pe o scal cuprins ntre 0 i 10. Mediana este 1. Pe ordonat rata de cretere a pieei, pe o scal de la 0 la 20%, valoarea medianei fiind 10%. Se construiesc 4 cadrane, n care domeniile de activitate/produsele investigate sunt plasate dup caracteristicile lor. MATRICEA BCG Figura nr. 1 Rata de cretere a pieei 0-20% Stele (vedete) Dileme Vaci de muls (Finanatoare) 1 relativ de pia Pietre de moar (Poveri) 0 Cota

0 -10%

54

(Sursa: Anghel D. i Petrescu E. Business to business marketing, Editura Uranus, 2002, pagina 187-adaptare) Vedetele: - produse cu o poziie solid pe pia - acioneaz ntr-un sector dinamic, cu o rat de cretere puternic - au cele mai bune costuri - au cea mai mare rentabilitate - pentru a ine pasul cu ritmul rapid de cretere a pieei i a rezista concurenei, firma trebuie s investeasc mult. Dilemele: - sunt produse care opereaz pe piee cu cretere rapid dar care au cote relative de pia reduse. - Necesit cheltuieli mari cu echipamentele, cu personalul, pentru a ine pasul cu ritmul rapid de cretere a pieei i pentru a depi liderul de pia Vacile de muls: dac rata de cretere a pieei scade sub 10%, vedetele se transform n vaci de muls. Reprezint principal surs de venituri ale firmei, care nu este obligat s investeasc n extinderea capacitilor de producie, deoarece rata de cretere a pieei este sczut. Dinamica slab a sectorului i nevoile investiionale reduse conduc la degajarea unor fluxuri financiare pozitive. Pietrele de moar produse care dein cote relative de pia sczute pe piee cu cretere lent. Aduc profituri mici sau chiar pierderi. Prezint interes redus pe pia i vor afecta n timp, performanele firmei. Din punct de vedere al alternativelor strategice ale firmelor, vis-a-vis de poziia deinut de produsele lor n cadrul gamei, acestea sunt: - vedetele meninerea sau ameliorarea poziiei i investiii n ritmul impus de pia - dilemele selectarea unui segment i consolidarea poziiei sau ameliorarea poziiei - vacile de muls meninerea productivitii i a rentabilitii - pietrele de moar meninerea poziiei fr investiii. Dac rentabilitatea este 0 sau negativ, se indic abandonarea produsului. Limitele modelului B.C.G. clasic: - nu are valoare operaional n domeniile n care cererea nu este sensibil la variaia preurilor; - integreaz doar funcia comercial i cea financiar; - ia n considerare n special pieele din amonte; - o firm poate fi rentabil i degaja fluxuri pozitive de trezorerie fr s dein o parte de pia mare. Varianta mbuntit a modelului include variabile calitative: calitate, unicitate, stil, imagine de marc, servicii post-vnzare. Variabilele avantajului concurenial sunt: cota de pia (care asigur un avantaj de cost) i gradul de difereniere a produselor (st la baza avantajului de pre).

55

A. Strategia de difereniere specific produselor, domeniilor de activitate pentru care nu exist legturi ntre cota de pia i performane. Diversificarea asigur firmelor mici i mijlocii din domeniul confeciilor, alimentaiei publice, nie foarte rentabile. Figura nr. 2 Strategia de difereniere Strategia de specializare A B Strategia de impas Strategia de volum C C B. Cadranul B tipic industriei siderurgice cuprinde domenii n care nu exist nici un avantaj de pre sau cost. C. Asigur ntreprinderii, obinerea avantajului de pre prin realizarea produselor difereniate, de calitate ridicat i a avantajului de cost. D. Este cazul clasic al matricei BCG, specific produselor standard, realizat n cantiti mari, produse de larg consum. Activitile, domeniile specifice strategiei de volumul sunt cele la care posibilitile de difereniere a produselor sau serviciilor sunt reduse. Metoda BCG Boston Consulting Group la S.C. ALRO - VIMETCO S.A. Slatina Urmnd matricea de clasificare a produselor specific BCG, am ntocmit urmtoarea sintez: Figura nr. 3 Stele (vedete) srma Vaci de muls (Finanatoare) barele omogenizate Dileme sleburile Pietre de moar (Poveri) lingourile

Despre vedete ale S.C. ALRO - VIMETCO S.A. Slatina i anume, srma putem spune c: - este un produs cu o poziie solid pe pia; - acioneaz ntr-un sector dinamic-domeniul energetic / electric, este susinut de o explozia n construcii, se folosete ca aliaj in fabricarea conductorilor electrici; - are cele mai bune costuri de producie; - are cea mai mare rentabilitate; - pentru a ine pasul cu ritmul rapid de cretere a pieei i a rezista concurenei, firma trebuie s se adapteze cerinelor clientului i s fabrice conform reetei impuse;

56

- srma asigur meninerea fabricii pe poziia de lider n domeniu fapt ce asigur continuarea activitii i implicit continuarea investiiilor impuse de pia. Despre dilemele S.C. ALRO - VIMETCO S.A. Slatina i anume, sleburile putem spune c: - sunt produse care opereaz pe pieele industriei grele, au cretere rapid dar cu o descretere pe msur. - necesit cheltuieli mari cu manipularea i transportul. - sleburile sunt specifice segmentului industrial greu fapt ce duce la consolidarea ori ameliorarea poziiei unitii la un moment dat. Despre vacile de muls ale S.C. ALRO - VIMETCO S.A. Slatina i anume, barele omogenizate putem spune c: - dac rata de cretere a pieei scade sub 10%, vedetele se transform n vaci de muls. i acestea reprezint principal surs de venituri ale firmei, astfel srma din produs de top-asigurator de resurse de existen n lux devine sursa sigura de trai, sau chir de supravieuire. Astazi, actualele bare omogenizate au fost la nceputul anilor 2000, stele. Cu siguran n timp, locul lor va fi luat de srm. - prin continuarea fabricrii de bare omogenizate se asigura meninerea productivitii i a rentabilitii ntreprinderii. Despre pietrele de moar ale S.C. ALRO - VIMETCO S.A. Slatina i anume, lingourile de aluminiu putem spune c: sunt produse a cror valoare este inferioar n total vnzri; au cu cretere lent; aduc profituri mici i chiar pierderi (mai ales din cauza producerii pe stoc); prezint interes redus pe pia i vor afecta n timp, performanele firmei; lingoul este considerat ca fiind produsul aflat n moarte comercial; justificarea producerii lui consta n faptul ca este turnat ca rest de arj sau amestecuri neomogene, fr prescripii de calitate (o arj de o anume compoziie chimic nu poate fi fabricat pe exact cantitatea comandat de client, iar micul surplus -de ordinul a pn la 300 kilograme- este turnat in lingou). meninerea n fabricaie a lingourilor de aluminiu este fcut fr investiii, folosindu-se o maina de lingotat veche, ce a fost pus n funciune n urm cu 23 de ani. Cu siguran produsul va fi abandonat la nregistrarea unei rentabiliti 0 sau negative.

57