CUPRINS

INTRODUCERE......................................................................................................................4 CAPITOLUL I PREZENTAREA MEDIULUI DE BUSINESS AL COMPANIEI MC DONALD S................................................................................................................................5 1.1. Scurt istoric al companiei MC Donald s.........................................................................5 1.2. Strategiile, misiunea i viziunea companiei MC Donald s.............................................7 1.3. Organizarea i conducerea la MC Donald s..................................................................12 CAPITOLUL. II METODE DE DIAGNOSTICARE A RESURSELOR UMANE DIN CADRUL COMPANIEI MC DONALD S............................................................................16 2.1. Principii generale n domeniul resurselor umane McDonalds...................................16 2.2.Evaluarea performanelor profesionale ale personalului i remunerarea muncii la McDonalds..............................................................................................................................18 2.3.Instruirea personalului prin training, coaching, mentoring........................................20 CAPITOLUL III STRATEGII DE AFACERI INTERNAIONALE I NAIONALE PENTRU SELCTAREA MANAGERILOR I PERSONALULUI LA MC DONALD S PITETI - STUDIU DE CAZ - ............................................................................................22 3.1.Selecia colaboratorilor la Donald's...............................................................................22 3.2. Proiecia unei structuri departamentale optime pentru realizarea activitii curente a restaurantului Mc Donald s Piteti.....................................................................................25 3.3. Analiza SWOT la Mc Donald's.......................................................................................34 3.4. Indicatori de apreciere a utilizrii resurselor umane intrri, ieiri, fluctuaiile de personal la Mc Donald's.........................................................................................................38 3.5. Balana timpului de lucru instrument de analiz a folosirii extensive a resurselor umane din cadrul Mc Donald's..............................................................................................40 CONCLUZII ...........................................................................................................................42 BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................43 1

INTRODUCERE Analiza strategiilor i politicilor de personal, studiul care face obiectul prezentei lucrri are n vedere, elaborarea n detaliu a unei noiuni pe ct de complex pe att de reprezentativ pentru companiile care doresc s i identifice corespunztor capacitiile umane. Cutnd s rspund tot mai bine acestui obiectiv, companile, dezvolt strategii de personal pentru a putea face fa concurenei tot mai acerbe din economia global i fr frontiere, mediu de afaceri afiat i de specificul serviciilor comercializate de MC Donald's. n acest consens, lucrarea prezint nc din primul capitol dedicat prezentrii istoricului companiei MC Donald's, specificul afacerii restaurantelor de tip fast food, cum au luat natere un asemenea brand de restaurante, n spe, MC Donald's precum i tendina acestora de a se dezvolta n economia mondial prin serviciile culinare promovate. Capitolele II i III, descriu n amnunime, printr-un studiu de caz, analiza concret a strategiilor i politicilor resurselor umane, cu toate implicaiile pe care le are asupra ntregii activiti economice a companiei MC Donald s Piteti. n fond, capitolul III prezint elemnete de cercetare a resurselor umane din cadrul brandului internaional MC Donald s Piteti innd cont de specificitatea relaiilor ce rezid dintr-o marc internaional aa cum este MC Donald s. Dup cum s-a observat din abordrile nceputului acestui capitol, relaia de management ntre un restaurant MC Donald s local i managementul MC Donald s de la origine adic din Statele Unite, comport o relaie consfiinit de legislaia comercial, ce reglementeaz raporturile contractuale stabilite printrun contract de franciz, contracte pur de business i nu de drept al muncii. ns relaiile dintre un managerul MC Donald s local i angajai care lucreaz n cadrul acestuia sunt consfiinite de regulile juridice specifice cadrului normativ juridic de drept al muncii din Romnia. Importana menionrii acestor tipuri diferite de relaii care au fcut obiectul dezbaterii propriu zise din cadrul acestui capitol, ne ajut s nelegem mediul organizaional i specificul afacerilor interenaionale ntr-un mediu de munc consfiinit att de legislaii comerciale internaionale ct i reguli specifice managementului resurselor umane locale. Am cutat s abordez n acaest parte a lucrrii att cerinele deschiderii unei afaceri n franciz fie i sub brandul MC ct i aspectele organizatorice care se impun cu precdere de managementul resurselor umane care se stabilesc ntre un manager de restaurant MC Donald s Piteti i propria sa structur de personal, care dup cum am vzut comport unele specificiti impuse de brandul internaional MC. Pentru o analiz concret a resurselor umane locale s-a ntreprins i o analiz SWOT cu referire strict la resursele umane din MC Donald s Piteti, evideniind manifestarea raporturilor de munc cu factorii de conducere ai companiei dar i oportunitiile i avantajele oferite salariailor care fac opiunea unui job n cadrul acestei companii. Analiza ce ncheie acest capitol, prezint strategiile i politicile de gestionare a resurselor umane, prin prisma indicatorilor care caracterizeaz anumite fenomene, cum ar fi : mobilitatea/fluctuaia personalului. n acest sens s-a ntreprins; balana forei de munc i balana timpului de munc, doi indicatori de lucru deosebit de importani pentru identificarea fenomenelor negative ce pot exista la un moment dat n mediul intern al companiei. Odat sesizate aceste disfuncionaliti, pot fi determinate i stabilite cauzele care le determin pentru a veni cu politici i strategii corespunztoare personalului, pentru a impiedica manifestarea unor asemenea fenomene pe trmul mediului de munc care nu sunt favorabile parteneriatelor de business.

CAPITOLUL I PREZENTAREA MEDIULUI DE BUSINESS AL COMPANIEI MC DONALD S

1.1. Scurt istoric al companiei MC Donald s

McDonald's Corporaion este cel mai mare lan de restaurante de tipul fast-food din lume, vnznd cu prioritate hamburgeri, pui, cartofi prjii, amestecuri de buturi rcoritoare pe baz de lapte (aa numitele milkshake-uri) i buturi carbo-gazoase. n zilele noastre compania i-a diversificat oferta i la salate, fructe, snack wraps i carrot sticks. Afacerea a nceput n anul 1940, cu un restaurant deschis de fraii Dick i Mac Macdonald n San Bernardino, California. Ei au fost cei care sesizat necesitatea introducerii "Sistemului de Servire Rapid" din anul 1984 care stabilea principiile restaurantelor fast food. Corporaia prezent i dateaz fondarea din timpul deschiderii restaurantului franciz de ctre Ray Kroc, din Des Plaines, Illinois din 15 aprilie 1955, acesta fiind al noulea restaurant McDonald's. Kroc a cumprat mai trziu drepturile legale ale frailor McDonald asupra companiei i a condus expansiunea sa n toat lumea. Restaurantele McDonald's se gsesc n 120 de ri i teritorii din jurul lumii i servesc aproape 54 milioane de clieni n fiecare zi. Majoritatea celor independente ofer servire direct n main (drive through) sau servire n restaurant (counter service). Plan to win reprezint strategia de afaceri, de succes, a celei mai mari companii din lume, n domeniul restaurantelor fast-food, McDonalds. Extinderea plin de succes a companiei McDonald's pe multe piee internaionale, a fcut ca McDonald's s devin un brand i totodat un simbol al globalizrii i al rspndirii stilului devia american. Proeminena sa n influenarea masiv a modului de a mnca al diferitelor categorii sociale, a creat de asemenea un frecvent subiect de dezbatere public legat de obezitate, etic corporatist i responsabilitatea fa de consumator. A creat, un produs secundar i un jargon specific, aa cum ar fi expresia junk food n loc de fast food. ncepnd cu anul 1954, compania este prima care s-a dezvoltat doar pe baza francizelor i a ideilor inovatoare ale francizailor. Pentru a deveni proprietar de restaurant trebuie s plteti companiei un service fee ( 4% din vnzrile lunare) i de asemenea, chiria pe spaiile restaurantelor, aceasta deinnd toate sediile restaurantelor, aceast ultim caractersitic fiind o inovaie n domeniu.Cea mai important caracteristic n ceea ce privete politica de pre este faptul c McDonalds n momentul intrrii pe o pia i stabilete preul n funcie de concuren i pstreaz aceste preuri pe termen lung. Produsele, politicile de personal, dezvoltare, pre i promovare s-au dovedit a fi, n decursul celor 30 de ani de activitate, ingenioase i eficiente datorit unei eficiente politicii de promovare. Produsele McDonalds sunt astfel cutate zilnic n lumea larg de peste 50 de milioane de persoane. Aceastea au devenit att de cunoscute nct Big Mac este un reper informal folosit pentru puterea de cumprare, printre monedele internaionale. 3

Produsele recunoscute mondial, sub sigla Mc, sunt adaptate la diferitele culturi internaionale. n ceea ce privete politica de promovare, McDonalds a adoptat i continu cu un stil unic. Ronald cDonald este mascota special creat pentru publicitate nc din anul 1963. Clownul prietenos reuete s atrag i n zilele noastre copiii mpreun cu prinii lor la McDonalds. n Statele Unite ale Americii 96% dintre copiii din Statele Unite l recunosc pe Ronald. Clownul a devenit un brand recunosc mondial al imaginii restaurantelor mpreun cu iniiala Sigl M. McDonalds dei reprezint pentru cetenii americani un spaiu familial oriunde n lume i totodat o emblem a globalizrii impunnd standarde de calitate n domeniul serviciilor de alimentaie public pe pieele pe care activeaz. n afara campaniilor derulate prin intermediul presei scrise, radioului i a televiziunii, compania folosete panouri publicitare, sponsorizeaz evenimente sportive locale pn la nivel olimpic, inscripioneaz diferite obiecte publicitare, etc. Spoturile televizate au jucat ntotdeauna un rol principal n campaniile de publicitate ale companiei. Pn n prezent, McDonald's a folosit 23 de sloganuri n Statele Unite. Companie este, astfel, datorit politicilor de personal, dezvoltare, pre i promovare un exemplu de urmat. Pentru McDonalds, calitatea, serviciul, curenia i valoarea sunt uor de exportat. Pentru o cultur cum ar fi cea a Japoniei respectarea procedurilor este normal i uor de obinut. Acestea nu sunt proceduri pe care McDonalds le gsete mai dificil de reprodus Compania McDonalds a intrat pe piaa romneasc n anul 1995, odat cu deschiderea unui restaurant la parterul magazinului Unirea din Capital, i a investit peste 50 mil. de dolari n deschiderea punctelor de lucru pe care le are n prezent n toat ara. McDonald's este, n prezent, cel mai mare lan de restaurante fast-food din Romnia. La nivel mondial, McDonald's are o cifr de afaceri global de circa 20 de miliarde de dolari i marja net de profit de peste 10%. Primul restaurant McDonald's, n ara noastr, i-a deschis porile n data de 16 iunie 1995 la parterul Complexului Comercial UNIREA, deschidere ce a coincis cu stabilirea recordului de tranzacii n ziua deschiderii la nivel central european. n prezent McDonald's, are cea mai extins reea din Bucureti 24 de restaurante, din care 11 cu Mc Drive. Unele locaii sunt nonstop, lucru apreciat ndeosebi n weekend. Iar la nivel naional reeaua McDonald's numr 51 de restaurante n 20 de orae din ar, dintre care 23 sunt numai n Bucureti. McDonald's a adus n Romnia i un nou concept de servire a clienilor, direct din main. Primul restaurant Drive-Thru a fost deschis pe Drumul National 1 Bucureti -Ploieti, n faa Complexului Comercial PRISMA, n data de 29 decembrie 1995. Avnd ncredere n potenialul i viitorul rii noastre, McDonald's a investit, ntr-un interval de timp relativ scurt, peste 54.000.000 USD, astfel nct la ora actual funcioneaz un numr de 48 de restaurante n 20 de orae din Romnia. Prin aceste investiii care vor continua i n anii urmtori, s-au creat aproximativ 2.500 de locuri de munc, n special pentru tineri, McDonald's fiind unul din cei mai importani angajatori din ara noastr.

1.2. Strategiile, misiunea i viziunea companiei MC Donald s

McDonald's este cel mai mare i mai cunoscut lan de restaurante cu servire rapid din lume, opernd peste 30.000 de restaurante n 121 de ri. Viziunea McDonalds McDonalds este recunoscut ca restaurantul cu servire rapid ce ofer cele mai bune meniuri clenilor si. A fi cel mai bun implic, n percepia companiei, atingerea i meninerea unor standarde de calitate, servire profesionist i curenie impecabil (QSCQuality, Service, Cleanliness) pentru a construi o relaie ct mai strns cu clienii. ntreaga strategie de afacere aMcDonalds este centrat pe satisfacerea la modul superior, a dorinelor,cerinelor clienilor i pe fidelizarea acestora. Viziunea McDonalds Romnia se circumscrie viziunii companiei francizoare, canalizndu-se pe stabilirea unei legturi emoionale cu clienii. Oamenii care conduc sau au n franciz restaurantele McDonald's sunt apropiai de clieni. n acest fel, aportul lor n dezvoltarea campaniei de marketing este foarte important. Strategia companiei este de a oferi produse de cea mai bun calitate la preuri accesibile, fr ca aceasta s le afecteze valoarea n consum. Aadar, ntreaga strategie de afaceri a McDonald's este centrat pe satisfacerea la modul superior, a dorinelor, cerinelor clienilor i pe fidelizarea acestora. Potrivit unor factori de conducere1 din cadrul McDonalds, tinerii sunt o valoare i reprezint un potenial uria pentru dezvoltarea afacerii. Conecteaz-te la pasiunea unei persoane i vei fi conectat la aceea persoan este ideea sugerat de campaniile realizate, care promoveaz valorile cu care se identific McDonalds: atitudine, stil de via, optimism, energie, prospeime, interactivitate, libertate, independen, lips de griji. Mc Donalds i-a fcut auzite deja aceste mesaje prin campanii de genul: Campania Noua Experien Happy Meal a avut rolul de a face cunoscute noile meniuri Happy Meal ce conin noi produse batoanele de carne de pete Fish Fingers i sucul de portocale. Pentru cei mici s-a adugat la meniul Happy Meal i un desert alctuit dintr-o plcint de caise, un mr, un iaurt Danonino sau un baton de cereale Nesquick marca Nestle. Noua campanie a fost promovat prin canalele de mass media fiind deja difuzat pe posturile de televiziune. O alt campanie realizat n cadrul McDonald's s-a realizat n cadrul Programului European al Uilor deschise la McDonald's n perioada 23 25 Septembrie 2011 n cadrul creia s-au prezentat clienilor aspectele mai puin cunoscute legate de activitatea companiei, cum ar fi: modul de preparare a produselor, spaiile de depozitare, standardele i procedurile folosite, normele sanitare, etc. Aceasta funcioneaz de un an n Romnia i dorete s arate o transparen total a companiei vis a vis de activitatea sa zilnic. A reprezentat i un prilej oferit consumatorilor de a se ntlni i discuta cu personalul companiei, pentru a afla lucruri noi i interesante despre produsele McDonald's. Zilele Uilor Deschise a reprezentat o oportunitate dar i un prilej de a-i informa pe clienii companiei despre importana acordat promovrii unei viei active i echilibrate. O alt campanie a fost i campania de modificare a meniurilor. Prioritatea acestei campanii fiind s ofere clienilor produse de cea mai bun calitate, preparate din cele mai bune ingrediente. Trebuie amintit c aceasta campanie a avut rolul de a modifica meniurile
1

Directorul de marketing Marina Zara.

McDonald's n favoarea produselor dietetice, n plin desfurare la nivel mondial. Aceste produse conin: iaurturi cu 0% grsimi, salate, cereale, fructe, produse introduse alturi de cunoscuii hamburgeri i cartofi prjii. Campania a vizat i introducerea unor meniuri speciale pentru mame, deoarece femeile i-au schimbat preferinele alimentare i sunt mult mai atente la diet. Fiind i motivul pentru care s-a lansat aceast ofert special pentru mame. Scopul campaniei a fost de a urmrii creterea ncrederii la nivelul mamelor i promovarea unei bune purtri n rndul copiilor. Platforma de marketing pentru copii a inclus n meniu mere i lapte, iar noua campanie a avut intenia de a susine obiceiuri sntoase de alimentaie. Sintetiznd misiunea companiei McDonalds este promovarea unui mod de alimentaie sntos i convenabil, ca soluie optim pentru un mod de via dinamic, ct i schimbarea percepiei unor grupuri de consumatori care privesc McDonalds ca peo plcere vinovat. Strategia companiei este de a oferi produse de cea mai bun calitatela preuri accesibile, fr ca aceasta s le afecteze valoarea n consum. Obiectivele companiei se refer la creterea relevanei mrcii i a produselor oferite i convingerea consumatorilor c McDonalds este locul i modul preferat de a mnca. McDonalds nu-i propune s produc pentru a revinde ci s creeze o legtur pe termen lung cu clienii, s-i transforme consumatorii n iubitori ai mrcii. innd cont de strategia global i de obiectivele companiei, MC Donald s i-a centrat activitatea economic sprijinit pe strategii ce vizeaz cu precdere urmtoarele aspecte: Strategii promoionale publicitatea n general, publicitatea McDonalds Romnia este realizat prin intermediul televiziunii care reprezint suportul publicitar ce a cunoscut o expansiune rapid asigurnd o combinaie a imaginii, sunetului i micrii, i crend o impresie de contact cu destinatarul mesajului prin flexibilitate, adresare sugestiv n faa unei audiene ridicate. Clipurile publicitare ale McDonalds sunt: Snoopy, Robotul Ben, Kermit, Cheese, Detectiv, fiind realizate de colectivul de proiectare alProcer Company SA, firm care s-a ocupat i de amenajarea restaurantelor McDonalds din capitala Romniei. Ambalajul produselor marca McDonald's exprim un element strategie de marketing foarte important pentru imaginea companiei, cum s-a derulat i cu prilejul campaniei Rolling Energy. Aceast campanie s-a bazat pe un plan de marketing derulat pe plan internaional pe parcursul mai multor ani, companie ce i-a concentrat obiectivele asupra comunicrii directe cu consumatorii i angajaii. Programul include o varietate larg de activiti de promovare integrate, printre care i lansarea noului ambalaj, promoii derulate n restaurante, planificarea media, noi produse incluse n gama binecunoscut i marketing intern. Obiectivul companiei reflectat in campania Im lovin it este convingerea consumatorului c McDonalds este locul i modul preferat de a mnca. S-a pus accentul pe modernizarea percepiei asupra mrcii, a calitii i relevanei acesteia n cadrul segmentului de pia vizat. Campania eman din spiritul McDonalds i din valorile fundamentale corporatiste: atitudine, stil de via, optimism, modernism, energie, prospeime, lips de griji, libertate de exprimare, urmrindu-se o abordare competitiv, diferit i modern a strategiei de marketing, cu o mai mare relevan pentru grupurile int. Prin aceste demersuri, consumatorul client devine ataat afectiv de marc i solidar cu valorile exprimate de aceasta. Apariiile n pres i radio, nu sunt att de numeroase sugernd strategia companiei de promovare a mrcii unui public ct mai direct. Ca urmare a creterii notorietii mrcii s-au creat i n Romnia forum-uri de discuii legate de riscul pe care l prezint pentru sntate 6

produsele fast food, promovate de mesajele publicitare necorespunztoare cu produsul promovat. n acest context, pentru a-i putea menine credibilitatea i profesionalismul, compania va trebui s fie mai atent n momentul lansrii unui nou produs i s se asigure ca astfel de scpri nu se vor mai repeta. Strategii n domeniul responsabilizrii sociale n aceast direcie, McDonalds a ntreprins aciuni de sponsorizare inkind sau a luat msuri financiare. McDonalds a sponsorizat ediia a 9 a a cupelor Liceelor organizat n capital. Tricourile i materialele promoionale (200 000 de brelocuri de spum) au fost furnizate de Text Promoion, principalul furnizor pentru materiale promoionale pentru McDonalds. Strategii de promovare a vnzrilor i de marketing Din punct de vedere al promovrii vnzrilor, McDonalds a adoptat tehnici de promovare variate cum ar fi: - reducerea preurilor n conformitate cu puterea de cumprare a pieei locale, - promovarea vnzrilor grupate prin meniurile BigMac, McChicken, oferirea de cadouri promoionale de genul jucrioarelor din meniurile Happy Meal. Promovarea ngheatei McSundae Fitline s-a realizat printr-o publicitate comercial, cu accente emoionale. Astfel, se mizeaz pe crearea unei imagini care s se ncadreaze n campania im lovin it, ca o continuare a acesteia. Publicitatea s-a realizat prin clipuri difuzate n televiziune, bannere, machete de pres, cu apariii n revistele pentru femei. S-a mizat pe utilizarea mrcii McDonalds i a Meniului Fitness, n cadrul cruia s-a comercializat aceast ngheat dietetic. Prin tehnicile de promovare adoptate, s-a urmrit exprimarea ideei produsului, de a savura o ngheat cu fructe exotice, avnd certitudinea de a rmne n form. Imaginea McSundae Fitline va emana energie, bun dipoziie, lips de griji i va promova ideea unei alimentaii sntoase, fiind creat din produse naturale i sntoase. Astfel, McSundaeFitline s-a putut integra uor n viitoarea campanie Rollin Energy a McDonalds. ngheatele McSundae sunt preparate din lapte i smntn proaspete, n condiii stricte de igien i de respectarea parametrilor calitativi. Sunt servite n casolete de plastic, mpreun c u un topping (sirop) de ciocolat, caramel i cpuni. Una dintre posibilitile companiei n cazul acestui produs este lrgirea dimensiunilor gamei sortimentale prin introducerea unui nou tip de ngheat dietetic, McSundae Fitline, avnd ca ingrediente de baz: brnz de vaci, smntn, iaurt, ndulcitori, fructe exotice (ananas, mango, papaya). Pentru realizarea acestui demers ar fi nevoie de promovarea unui proiect-pilot de cercetare a pieei, pe un eantion reprezentativ, relevant din punct de vedere al valorii adugate aduse companiei. McSundae Fitline s-ar integra n sortimentul Deserturi, ca o categorie adiacent a ngheatei McSundae. n acest fel, s-a mizat pe elementul psihologic potrivit cruia, consumatorii fideli ngheatei McSundae vor gsi n McSundae Fitline o variant a unui produs n care deja, au ncredere. n plus, nucleul produsului este mbuntit prin faptul c ofer acelai gust, fructe exotice i calorii puine. Toi furnizorii de materii prime ar trebui s fie stabilii n Romnia, innd cont de perisabilitatea elementelor constitutive (brnz de vaci, iaurt, smntn). McSundae Fitline s-ar vinde n casoletele de plastic avnd forma specific, ntr-un gramaj de aproximativ 125g. Lansarea noii ngheate ar putea adopta ambalajul i ideea im lovin it, ca o continuare a demersului de satisfacere la nivel superior a cerinelor clienilor.

Din punct devedere al gamei sortimentale, aceast ngheat s-ar integra n meniul special fitness, adresat n special femeilor. Sloganul McSundae Fitline este considerat :Plcerea de a fi n form i se poate baza n special pe satisfacerea cerinelor unor grupuri de consumatori de a consuma produse cu un coninut caloric sczut pentru a se menine n form, i pe adresarea unor tipuri speciale de consumatori cum sunt diabeticii. Momentul lansrii ar trebui s fie n lunile de primvarvar, pentru a maximiza avantajul creterii consumului sezonier de ngheat. Design-ul McSundae Fitline a constat n sigla McDonalds i n imaginea propriuzis a ngheatei. Imaginea McSundae Fitline ar trebui s induc sentimentul de libertate, independen i plcere de a consuma un produs proaspt, sntos i dietetic. Mai jos sunt prezentate tipurile de ngheate McSundae dar i altele ca Mc Flurry cu topping: Sundae mix este compus din: lapte, smntn, lapte praf degresat, zahr, sirop de glucoz, stabilizator (mono i digliceride E471, dextroz, gum de guar E412, arom de vanilie, caragenan E407); Topping de ciocolat realizat din lapte integral condensat, zahr, ap, grsime vegetal hidrogenat, pudr de cacao cu coninut sczut de grsime (5%), substan de ngroare E1422, sare, stabilizator E339, vanilin; Topping de caramel realizat din sirop de glucoz, lapte integral condensat, sirop invertit, unt, agent de ngroare E440, sare, stabilizator E339, vanilin; Topping de cpuni cpuni (38%), zahr, sirop de glucoz, agent de ngroare E410 i E440, acidifiant acid citric; Topping Kit Kat format din bucele crocante de napolitan, parial acoperite cu ciocolat cu lapte i cacao cu coninut redus de grsime; Topping Lion format din fulgi de porumb i migdale acoperii cu ciocolat cu lapte i amestec crocant din caramel, bucele de napolitan, fulgi de gru i orez; Topping de fructe de pdure este fromat din (zmeur, afine, mure), zahr, ap, sirop de glucoz, agent de ngroare E410 i E440, acidifiant acid citric, arom. McDonalds folosete cele mai bune ingrediente, lucrnd cu furnizori de cea maimare ncredere i care asigur standardele stricte de preparare. Meniul McDonalds este alctuit din alimente de baz cum ar fi: carnea, petele, cartofii, laptele i cerealele. Relaiile strnse cu furnizorii de alimente i echipa de experi asigur specificaiile stringente de: calitate, igien i siguran alimentar meninute la fiecare etap tehnologic. Vit pur 100%

Carnea din hamburger-ii McDonalds este 100% carne de vit. ntreg lanul de furnizori este ndeaproape monitorizat astfel nct s asigure standardele de bunstare a animalelor, de siguran alimentar i de calitate. McDonalds folosete numai carne provenind din abatoare aprobate de UE i de ctre autoritile locale i UE. Hamburgerii conin numai carne de vit dezosat din sferturi anterioare i flanc, fr alte ingrediente. Toat carnea este preparat i ambalat de ctre un singur furnizor dedicat McDonalds. Pentru prepararea termic n restaurantele McDonalds se folosesc grill-uri i nu se adaug nici un pic de grsime n timpul preparrii. Se asezoneaz cu sare i piper dup prjire.

Pui Carnea de pui se achiziioneaz de la furnizori agreai de UE care ntrunesc toate standardele de bunstare a animalelor, calitate i sigurana alimentar. Sandwich-ul McChicken este preparat dintr-o felie de carne de pui (piept i pulp dezosat, tocat) n nveli "pane" i tratat termic. Se servete cu o chifl cu susan, sos i salat. Pete Sandwich-ul Filet OFish conine buci de file de pete oceanic. Sandwich-ul Filet OFish este servit ntr-o chifl nclzit n abur cu sos tartar i o felie de brnz. Aadar, strategiile de marketing ale companiei McDonald's sunt orientate n 6 direcii principale: - oferirea unei experiene unice fiecrui client; - relaia strns cu acetia pentru a afla preferinele i ateptrile acestora; - implicarea n comunitate; - promovarea produselor i a experienei companiei; - creterea vnzrilor i a profitabilitii; - sporirea i mbuntirea celor 4 domenii specifice: calitate, servire, curenie si valoare etc. Strategia calitii alimentare Aceast strategie const n folosirea de materie prim la prepararea produselor foarte bine verificat. Spre exemplu, carnea de pui, care acum este adus din Ungaria, este supus la 11 analize, n condiiile n care legislaia romneasc in materie sanitar-veterinar oblig doar la cinci analize. La carnea de vac, adus din Austria, n afara analizelor de laborator este foarte bine urmrit trasabilitatea loturilor de carne, astfel nct s se tie cu precizie din ce zon provine lotul de carne respectiv. Cartofi prjii la Mc Donald's sunt produi numai din soiuri de cartofi de cea mai bun calitate cum este Russet Burbank i Innovator. Soiurile de cartofi sunt cultivai n Austria i provin de la una dintre cele mai importante companii productoare de profil, Frisch & Frost Austria. Cele peste 120 de evaluri calitative pe care McDonald's i furnizorii si le fac pentru a pregti cartofii prjii, pornind de la selecionarea seminelor de cartofi, pn la plantarea, recoltarea, pregtirea i verificarea produsului finit, demonstreaz angajamentul companiei McDonald's fa de calitate. Fiecare cartof trebuie s ndeplineasc standardele de calitate ale McDonald's n ceea ce privete: umiditatea i coninutul natural de zahr, dimensiunea, forma, culoarea, precum i alte caracteristici. n legtur cu produsul finit, compania arat c pentru prjirea cartofilor este folosit ulei vegetal hidrogenat (un amestec de ulei de rapi i ulei de floarea soarelui).

1.3. Organizarea i conducerea la MC Donald s

Structura organizatoric a companiei McDonald's Romnia este format din dou componente principale: Departamentul de Operaiuni, acesta are rolul de a conduce i gestiona activitatea de baz a companiei, respectiv tot ce ine de restaurante i celelelalte departamente (financiar, marketing, aprovizionare, dezvoltare, comunicare, resurse umane, securitate i administrativ, francizing, IT, departament ce asigur suportul desfurrii acestei activiti. Tipul de structur specific companiei McDonalds are o sfer larg de activitate, ale crei nevoi strategice difer de la o ar la alta. McDonalds are restaurante n ntreaga lume, 12 manageri ai diverselor arii geografice rspund direct fa de preedintele companiei aa cum rezult din organigrama companiei (anexa 1 ). Programul de funcionare al restaurantului este de luni pn duminic de la 06:00 la 24:00. Astfel c cei 50 angajai ai McDonalds Pitesti lucreaz n trei schimburi. Angajaii crew sunt tineri ntre 18 25 ani, studeni, cu studii medii sau chiar fr studii liceale. Motivul pentru care aceast poziie nu sunt candidai persoane mai vrstnice este ritmul activitii foarte intens i foarte dinamic. n ceea ce privete structura pe sexe a angajailor, aceasta este reprezentat de 57% brbai i 43% femei. n restaurant exist un angajat pe postul de director de restaurant, un manager asistent I, doi manageri asisteni II, doi manageri asisteni III, ase manageri de zon, restul angajailor fcnd parte din celelalte nivele ierarhice. Prezentm urmtoarele posturi i competenele tehnice din cadrul acestora dup cum urmeaz: Manager de zon (Floor Manager ) Ariile de responsabilitate pentru un manager de zon sunt: recrutarea, aspectele legate de protecia la locul de munc, management, instruirea i motivarea echipei, marketingul local i implicarea n comunitate. Competenele tehnice ale acestuia sunt: Cunoate i urmrete n permanen standardele i procedurile curente; comunic i implementeaz noile politici n restaurant; Ofer instruciuni / ndrumri clare n momentul delegrii; folosete delegarea n mod corect, eficient i corespunztor poziiei i nivelului de autoritate; Rezolv conflictele din interiorul echipei fr ajutorul superiorului imediat; informeaz prompt superiorul; Identific necesitile de instruire ale echipei din restaurant i le semnaleaz superiorului direct; Cunoate sistemul de instruire al companiei n restaurant (PIL & PIM); Efectueaz follow up prin verificri directe pentru a se asigura de ndeplinirea sarcinilor; Folosete n mod corect i eficient follow up-ul i feedback-ul; Coreleaz activitile restaurantului cu propriul plan de dezvoltare personal, alocnd timp suficient i importana corespunztoare amndoura; Contribuie la desfurarea activitii de evaluare n baza OCL-urilor pentru lucrtori; Introduce pontajele angajailor n SMS; Completeaz floor planul lucrtorilor; Susine edinele de instruire a lucrtorilor;

10

 Contribuie cu idei la planul lunar sau trimestrial de motivare a angajailor: activiti recreative, recompense, concursuri etc. Responsabilul QSC (Quality Service and Cleanliness - Serviciul de calitate i curenie ) are n genere atribuii financiare legate de: buget, profit i pierderi, controlul stocului la care se adaug n permanen asigurarea standardelor de Calitate, Servire i Curenie (QSC). Nu n ultimul rnd trebuie s se asigure de funcionarea corect a tuturor echipamentelor din restaurant. Are la dispoziie urmtoarele competene tehnice: Contribuie la asigurarea permanent a caliii materiilor prime i a produselor finite din restaurant; Observ i comunic problemele funcionrii echipamentelor pentru a se asigura de corecta derulare a procesului produciei; Observ i comunic problemele produselor pentru a se asigura de corecta derulare a procesului produciei; Observ i comunic problemele procedurilor operaionale pe staiile / zone de producie; Coordoneaz i mbuntete activitatea de control al produciei; Verific n mod constant calitatea muncii angajailor aflai n subordine, prin intermediul follow up-ului; Identific filtrele / barierele de orice natur care duc la scderi ale QSC n zona de lucru; propune soluii i contribuie la derularea planului de aciune; Verific i coreleaz procedurile de servire a clientului; Completeaz DPSC; Cunoate coninutul i relevana certificatelor de calitate ale materiilor prime recepionate de restaurant; Completeaz i asist la completarea fielor de acceptare a produselor livrate de Romdis; Pregtete i recepioneaz livrrile de materii prime; Respect procedurile de livrare i depozitare a materiilor prime; verific temperaturile materiei prime; Verific termenele de garanie principale i secundare ale materiilor prime i produselor finite; Completeaz fiele de rotaie a produselor; Determin dac produsele finite pot fi acceptate spre a fi vndute clientului; Planific oamenii, produsele i echipamentele pentru a asigura servirea clientului (coordonarea zonei); Verific permanent inuta i igiena lucrtorilor, calitatea i curenia uniformelor; Asigur corecta poziionare a lucrtorilor pe zon / staii; Ajut la implementarea corect a practicilor de igien la nivel de restaurant; Ajut i asist la efectuarea raportului de curenie (Cleanliness Report); Efectueaz timpii de grili; Efectueaz timpii de service i drive thru; Se achit de sarcinile delegate din Calendarul de ntreinere a Cldirii; Asist / ajut la coordonarea eventualelor reparaii necesare cldirii sau lucrri la spaiul verde; Inventariaz stocul de piese de schimb i ustensile; Respect orarele fire up i close down; Verific efectuarea cureniei / sanitarizrii echipamentelor i a zonelor de lucru; 11

 Verific starea de curenie i organizarea spaiilor de depozitare; Verific efectuarea ntreruperii ciclului bacterial; Verific procedurile de operare / mnuire a materiei prime i a produselor finite; Verific i monitorizeaz temperaturile spaiilor de depozitare i ale produselor; Verific respectarea timpilor de pstrare n zona de producie; Comunic superiorului detalii necesare completrii Reclamaiilor de Calitate pentru produse. Responsabilul cu vnzrile i profitul Cunoate toate rapoartele de vnzri; Propune activiti LSM; Contribuie cu idei la i respect planul de LSM, Calendarul Local de Marketing. Cunoate i completeaz MTX 3; Acord importan clienilor, iniiind comunicarea cu acetia; Ia decizii n privina rezolvrii plngerilor clienilor n funcie de complexitatea acestora; Anticipeaz necesitile clienilor i propune soluii pentru atingerea unui nivel nalt al satisfaciei acestora; Interacioneaz cu clienii ntr-o manier plcut i prietenoas; Asigur o servire rapid i corect a clientului; Ascult activ plngerile sau dorinele clienilor; Preia responsabilitatea rezolvrii plngerilor clienilor; Cunoate i urmrete constant proieciile de vnzri i tranzacii; Ajut la verificarea vizibilitii restaurantului; semnalele luminoase, pilon etc; Calculeaz crew labor-ul (incluznd taxele aferente) i TPMH-ul; Menine controlul mesei angajailor. Asist / ajut la efectuarea comenzilor de materii prime ale restaurantului Build To / 1000; Compar yield real vs. yield teoretic; raporteaz; Cunoate i verific respectarea yieldurilor la nivel de restaurant; propune soluii; Menine controlul pierderilor din restaurant (RW, CW); Efectueaz inventarele zilnice; Completeaz fiele de inventar; Verifiarea calculului monetarelor de sertar i a introducerii corecte a acestora n SMS; Urmrete achitarea minusurilor de pe casele de marcat de ctre lucrtori; Urmrete permanent procedurile de securitate n privina activitii casieriei i a lucrului pe casele de marcat; Urmrete consumurile optime de materiale de ntreinere / zi; Cunoate procedurile de lucru cu substane chimice i materiale de curenie n rndul angajailor restaurantului; Cunoate bugetul, intele, obiectivele i realizrile restaurantului; Verificarea completrii corecte i prompte a DSR i MSR; i ntocmete zilnic TO DO LIST; i ntocmete i duce la bun sfrit planuri de aciune pentru obiectivele trasate;

12

Totui posturile cheie din restaurant sunt: lucrtor comercial, instuctor, manager de zon, manager asistent i director de restaurant. Sunt factorii i subfactorii de evaluare constituii cu abilitile n operarea echipamentelor, n relaiile interumane, n domeniul managementului i n ceea ce privete colaborarea, de efortul fizic i intelectual, de responsabilitatea pentru politica din cadrul companiei, pentru fondul bnesc, pentru relaiile cu clienii, pentru munca subordonailor, i de condiiile postului (condiii de munc i riscuri inevitabile).La momentul angajrii se stabilete cu directorul de restaurant norma de lucru pe care va fi ncadrat. Programul de lucru va fi stabilit n concordan cu norma de lucru prevzut n contractul individual de munc, respectnd prevederile legale n vigoare. i ca angajat cu contract de munc cu timp parial, programul de lucru poate sa aib o repartizare inegal, fr a se depi durata normal de lucru dintr-o sptmn, conform normei. Din cnd n cnd angajatul poate fi rugat s rmn peste programul de lucru pentru a ajuta la bunul mers al activitaii din restaurant. Orele lucrate peste program se vor compensa cu timp liber pltit n termen de 30 de zile de la data efecturii, iar n situaia n care acest lucru nu este posibil orele suplimentare vor fi pltite cu un spor de75% care se adaug la salariul de baz, conform prevederilor legale n vigoare. Dac se ntmpl ca un angajat s fie solicitat s lucreze n una din cele 2 zile consecutive de repaus saptmnal care nu pot fi neaprat smbta sau duminica, orele respective se vor recompensa cu timp liber pltit sau, dac acest lucru nu este posibil orele vor fi pltite cu un spor de 100% care se adaug la salariul de baz. Se consider munc prestat n timpul nopii activitatea desfsurat ntre orele 22.0006.00. Orele lucrate n timpul nopii se pltesc cu un spor de 25% care se adaug la salariul de baz.

13

CAPITOLUL. II METODE DE DIAGNOSTICARE A RESURSELOR UMANE DIN CADRUL COMPANIEI MC DONALD S

2.1. Principii generale n domeniul resurselor umane McDonalds

Am considerat util, abordrii acestui capitol cu elemente de motivare a personalului, ntruct acestea sunt eseniale n determinarea i stabilirea performanei unei companii fie ea i reprezentant a unui brand interenaional cum este cazul brandului MC. n zilele noastre angajaii caut s lucreze n medii de munc ce i determin s dea rezultatele cele mai bune iar companiile sunt interesate s afle ce primeaz n opiunea angajatului pentru a putea rspunde considerabil pentru motivarea acestora. Motivarea n munc La MC Donald s, aciunile referitoare la motivarea personalului se desfoar n dou direcii: cele care vizeaz stimularea angajatului pentru obinerea de performane crescnde i cele care au n vedere elementul de recreere. Uneori angajaii primesc n funcie de rezultatele obinute n urma concursului organizat de manageri din vnzarea diverselor produse, cu ajutorul mcdolarilor se pot achiziiona tricouri, epci, aparate foto digitale, laptop-uri, biciclete, role, aparate casnice etc. O alt form de motivare este cea de ctigare de produse Mc Donald s i achiziionarea acestora la jumtate de pre. Ctigtorul lunii desemnat n urma unor diverse criterii primete bonuri valorice. Alte metode de motivare mai sunt: - concursurile IS: angajatul cu cele mai multe comenzi n decursul unei luni ; - prime consistente de srbtori; - ieiri n ora de 3 ori pe an, iar compania pltete consumaia angajailor. Astfel se organizeaz tot felul de activiti, ieiri la pdure, la discotec, la picnicuri. Pe de alt parte, exist o competiie intern ntre angajai, cu aciuni de genul lucrtorul lunii, prin care se alege cel mai bun lucrtor i i se d un premiu. McDonalds a instituit i un sistem de premiere sau recompense care se dau n funcie de vechime, respectiv la un an, la 3 ani, la 5 ani, la 10 ani i la 20 de ani, aceste perioade trebuind s fie vechime nentrerupt. Premiile sunt bonusuri, cadouri sau produse inscripionate cu sigla firmei. Aceasta fiind o politic a companiei MC de a i fideliza i pstra angajaii. Rolul cel mai important n motivarea lucrtorilor l are managerul care trebuie s conduc prin exemplul personal. Dac atitudinea sa este pozitiv i dac acesta este motivat, atunci aceast atitudine se va transmite i lucrtorilor pe care i coordoneaz. n perioada de pregtire, managerii sunt nvai c cel mai slab lucrtor din lume, demotivat, nu le este de nici un folos. Aa c managerul trebuie s vorbeasc cu lucrtorii, s asculte despre nevoile lor i apoi s ncerce s le satisfac. Promovarea n munc Lucrtorul, n ascensiunea sa poate ajunge la nivel de manager, sau chiar s depesc aceast poziie. De regul, studenii prefer calea de lucrtor pentru c pot munci n regim 14

part-time, iar dup ce i termin studiile i continu ascensiunea n cadrul firmei, fiind avantajai de experiena i cunotinele acumulate. La McDonald's exist angajamentul de atragere i reinere a oamenilor de un nalt calibru. Aceste lucruri se realizeaz prin asigurarea unei dezvoltri continue, pe termen lung, la nivelul individului, prin instruire i implementarea unor practici adecvate de resurse umane. McDonald's i coopteaz angajaii n propria dezvoltare, chiar pn la nivel de organizaie. Lucrtorilor li se acord libertatea ndeplinirii activitii i responsabilitatea de a merge la pas cu provocrile ce apar. Candidaii se pot altura echipei deja existente ca lucrtori sau pot ncerca o traiectorie rapid care s i propulseze n maxim 9 luni de zile la prima poziie de management din cadrul restaurantului, candidnd pentru poziia de manager n pregtire. Poziia de lucrtor ofer aceeai posibilitate de atingere a unui nivel managerial la nivelul restaurantului. Totul depinde numai de capacitatea angajatului de a parcurge succesiv etapele necesare pe o durat de timp mai ndelungat. Dac angajatul este o persoan energic i ambiioas, ntr-un interval de 2-3 ani, pornind de la poziia de manager n pregtire, poate ajunge la cea mai nalt poziie n ierarhia firmei. Politica de recrutare, selecia Ca la orice companie multinaional care se respect, i la McDonalds exist nite proceduri standard care se aplic la angajare. Pentru crew (lucrtorii comerciali) se face o preselecie a CV-urilor, la nivelul restaurantului i n colaborare cu Departamentul de Resurse Umane al companiei. Cu cei selecionai urmeaz apoi un interviu i o perioad de testare practic ( on job experience OJE) n restaurant, perioad care dureaz 3 zile. Acetia primesc uniforme, li se explic ce au de fcut i sunt supravegheai de personal specializat, care realizeaz apoi o evaluare a muncii lor. Evaluarea final ine cont de prestaia candidatului n toate aceste etape. Nu se pun condiii de studii superioare. Pentru poziia de manager se urmeaz n mare aceleai proceduri: preselecia de CVuri, primul interviu care este ns structurat pe un formular mai complet pentru o detaliere a activitilor anterioare, a abilitilor personale respective. Urmeaz cele trei zile obligatorii de OJE, apoi al doilea interviu n care particip efii de departamente i evaluarea final cu rspunsul corespunztor. n ceea ce privete recrutarea, pentru posturile mai nalte, aceasta se realizeaz prin intermediul anunurilor n pres, pe Internet sau prin apelarea la o agenie de recrutare. Totui trebuie inut cont c, dinamismul continuu al proceselor i structurilor economice impun tot mai mult ca managerii s-i precizeze obiectivele pe termen lung i s alctuiasc planuri operaionale pentru realizarea lor. Managerul trebuie s sesizeze importana acestor preocupri pentru dezvoltarea n perspectiv a resurselor umane cu personal calificat s ntreprind noi activiti, impuse de transformrile din pia care se ntrevd la un moment dat.

15

2.2. Evaluarea performanelor profesionale ale personalului i remunerarea muncii la McDonalds

Evaluarea personalului, la McDonalds, se realizeaz prin intermediul unor OCL-uri.2 Aceste OCL-uri sunt teste folosite att pentru a verifica performana angajailor pe fiecare staie de lucru, ct i pentru instruirea personalului. De exemplu, un membru al echipei manageriale observ un lucrtor i verific dac paii unei proceduri sunt respectai, cu un procent minim de 90%. Aceste teste se realizeaz o dat la 6 luni de zile pentru tot personalul restaurantului. Numrul testelor variaz ntre 10 i 15, depinznd de poziia pe care o ocup angajatul n ierarhia personalului. Evaluarea performanelor are n vedere competenele globale cum ar fi: Comunicarea anagajailor n general: i exprim ideile n mod eficient, att n situaii de grup ct i individuale, folosindu-se de limbajul verbal i non verbal; Iniiativa angajailor dac: influeneaz n mod activ evenimentele, urmrind atingerea obiectivelor; genereaz soluii creative pentru situaiile de lucru i ncearc modaliti noi i diferite de rezolvare a problemelor i oportunitilor companiei; identific i testeaz ci pentru a favoriza rezolvarea prompt a sarcinilor i pentru a spori productivitatea; genereaz soluii novatoare pentru rezolvarea problemelor; are iniiativ n privina mbuntirii atmosferei n cadrul echipei. Rezolvarea problemelor, luarea deciziei, adic: culege i folosete informaia n luarea deciziilor i rezolvarea problemelor, organizndu-i timpul; genereaz soluii creative i / sau alternative pentru problemele sau situaiile aprute; prioritizarea i selectarea problemelor nainte de informarea superiorului sau colegilor; acioneaz n vederea rezolvrii problemelor i a lurii deciziilor. Dezvoltarea angajailor: sprijin i faciliteaz dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor angajailor; recunoate i respect pregtirea i experiena diferit a angajailor i apreciaz contribuia acestora n restaurant; i ajut colegii n lucrul acestora la mbuntirea propriilor performane n atingerea obiectivelor; atribuie un sens pozitiv recunoaterii / recompensrii / motivrii angajailor, n conformitate cu necesitile individuale; identific oportuniti pentru a instrui i a fi instruit;
2

OCL este un test folosit pentru a ajuta la instruirea i verificarea performanei pe fiecare staie de lucru. Exist OCL Deschiderea Proceduri pentru manageri, OCL Predarea / preluarea schimbului, OCL nchiderea Proceduri pentru manageri, OCL Manager de service, OCL Manager de buctrie.

16

nelege i aplic regula de aur.

Lucrul n echip/calitiile de leader: apreciaz i valorific diferenele dintre angajai, indiferent de etnie, confesiune, sex sau convingeri; solicit sfatul colegilor i superiorilor; obine ncrederea, devotamentul i cooperarea celor din echip; iniiaz i menine spiritul de echip n rndul angajailor. Orientarea ctre satisfacerea clienilor: dezvolt n mod activ relaiile cu clienii prin eforturile de a-i asculta i nelege. are o atitudine rbdtoare i nelegtoare atunci cnd clienii au cereri pretenioase. Lucrul n echip/atribute personale: fixeaz standarde nalte de performan pentru sine, colegi i restaurant; menine n mod constant un nivel crescut de productivitate i creeaz o bun impresie impunnd atenie; este perseverent n atingerea elurilor n ciuda obstacolelor ntlnite; nva din propriile succese i eecuri. n ceea ce privete evaluarea posturilor aceasta se realizeaz prin metoda punctelor. Factorii i subfactorii de evaluare sunt constituii de abilitile n operarea echipamentelor, n relaiile interumane, n domeniul managementului i n ceea ce privete colaborarea, de efortul fizic i intelectual, de responsabilitatea pentru politica din cadrul companiei, pentru fondul bnesc, pentru relaiile cu clienii, pentru munca subordonailor i de condiiile postului (condiii de munc i riscuri inevitabile). Angajaii din nivelul de baz sunt remunerai cu un salariu stabilit pe baza unui tarif orar, care crete n funcie de avansare n cadrul acestei categorii. n ceea ce privete nivelurile ierarhice superioare (ncepnd de la Manager Asistent III) exist un salariu de pornire, care nu poate fi negociat, dar care se majoreaz ulterior prin avansare pe celelalte poziii de manager. Dei este vorba de un restaurant ce aparine unei companii multinaionale, salariul nu este calculat n dolari, ci n moned naional (n lei), cum ar fi: Lucrtor n pregtire iniial = 10 lei / h, Lucrtor n pregtire avansat = 8 -10 usd/h, Romania iar in SUA 14 15 usd/h, Lucrtor comercial = 3,5 4,5 usd / h (n funcie de rezultatele evalurii), Instructor n pregtire = 2,5 3.5 usd / h (n funcie de rezultatele evalurii), Instructor = 4,5 5.0 usd / h (n funcie de rezultatele evalurii), Manager de zon = 32 36 usd / h (n funcie de rezultatele evalurii), Manager Asistent III = 6.000 lei / lun, Manager Asistent II = 8.500 lei / lun, Manager Asistent I = 13.000 lei / lun, Director de restaurant = 20.000 lei / lun. Se observ c, potrivit rangurilor obinute la evaluarea posturilor, grila de salarii a fost stabilit corespunztor importanei posturilor n restaurant.

17

2.3. Instruirea personalului prin training, coaching, mentoring

n limbajul actual, activitatea companiei n domeniul perfecionrii personalului din compania McDonald's se traduce prin training. Trainingul este descris aici ca fiind un proces sistematic de dobndire de noi cunotine, abiliti i apitudini necesare ndeplinirii mai eficace a atribuiilor unui anumit post, prezent sau viitor. Pentru a nelege mai bine termenul i a vedea unde se ncadreaz n dezvoltarea individului, este necesar s fie analizate alte dou concepte: educaia i dezvoltarea. Spre deosebire de training, care este oportunitatea oferit unui individ de a nva, dezvoltarea reprezint rezultatul pe termen lung al aciunilor de nvare. De aceea, denumiri ca departamentul de training sau managementul training-ului au fost nlocuite cu departamentul de dezvoltare a resurselor umane sau managementul dezvoltrii. Succesul companiei McDonald's nu ine doar de mediatizare, ci, n primul rnd, de modul n care i desfoar activitatea angajaii. n momentul n care intri ntr-un restaurant McDonald's eti ntmpinat de persoane tinere, curate i foarte manierate care i vor lua comanda i o servesc cu maxim promptitudine. Totul este mpachetat cu atenie, conduita angajailor este ireproabil iar vestimentaia acestora i aspectul n timpul servirii clienilor este impecabil. Acesta este prototipul angajatului de la McDonald's. La fel de amabil n Romnia ca i n Canada sau China. Afieaz ntotdeauna o for de munc incredibil, conducndu-se dup automatisme comandate de la centru. Acest centru nu este un fenomen abstract, insesizabil, sau ascuns, ci este real i poart numele de Hamburger University. Acesta este centrul de pregtire n managementul general, avnd ca locaie Oak Brook, Illinois, creat exclusiv pentru a instrui, n diferite aspecte ale afacerii, personalul angajat de compania McDonald's sau de francizele acesteia. Toatele programele de pregtire ncep cu un element esenial: fundamentele funcionrii Mc Donald's ului. n prezent la Hamburger University, sunt pregtii mai mult de 65 000 de manageri ai restaurantelor Mc Donald's. Datorit razei de aciune internaional a centrului de pregtire, centrul este dotat cu translatori i dispozitive electronice performante ce ofer celor 30 de profesori rezideni posibilitatea de a preda i de a comunica n 22 de limbi n acelai timp. Totodat, McDonald's deine conducerea altor zece centre de pregtire, inclusiv Universitile Hamburger din Anglia, Japonia, Germania i Australia3. Se mai obinuiete ca instruirea personalului s se realizeze i dup regulamente i proceduri, de persoane apte a lua n asisten pe noul angajat, pentru al determina pe acesta s i nsueasc n condiii ct mai optime, atribuiile i sarcinile pe care postul le impune spre o exercitare corespunztoare a acestuia. Dup ce un angajat este selectat pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i manifeste abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic astfel nct (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor). Pentru ali angajai, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu publicul) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Uneori instruirea se face prin programe de instruire, dei sunt de fapt, programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul societii.
3

Ionu Pandelic Companii transnaionale. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 137.

18

Se obinuiete adesea, consilierea angajatului printr-un proces de mentoring4 care poate fi realizat de ctre managerul de resurse umane, de specialistul n resurse umane sau de cei doi mpreun. Exist unele aspecte care trebuie cunoscute de ctre consultant cum ar fi : - recunoaterea limitelor consilierii carierei - rolul cel mai important l are angajatul n dezvoltarea carierei, consultantul i compania au doar rolul de a ncuraja angajatul sau de a-l ajuta s se raporteze realist la anumite posturi, - respectarea confidenialitii, - stabilirea unei relaii apropiate - bazate pe sinceritate, deschidere, onestitate, empatie, - ascultarea angajatului - consultantul trebuie s nvee s asculte i nu s vorbeasc mai mult dect angajatul, - considerarea alternativelor - consultantul l ajut pe angajat s descopere existena mai multor alternative, - cutarea i mprtirea de informaii. Orice relatie de mentoring care are loc, se desfoar de-a lungul unei perioade de timp suficiente ca mentorul s se asigure c cel pe care l ghideaz se dezvolt i folosete la cote maxime informaiile pe care acesta i le ofer. De-a lungul acestei perioade att nevoile ct i natura relaiei dintre cei doi se modific, mentorul trebuie s fie cel care s contientizeze aceste schimbri i s varieze, n funcie de cerine, gradul i tipul de atenie, ajutor, sfat, informaie i ncurajare pe care le ofer. Procesul de mentoring nu este unul continuu, ci se desfoar pe o perioad determinat, avnd ca scop atingerea unor obiective prestabilite (care sunt att ale mentorului ct i ale persoanei mentorate). ntre mentor i discipol/stagiar se dezvolt astfel o relaie bazat pe scopul final care const n nsuirea i utilizarea optim a cunotinelor i abilitilor necesare postului respectiv. Relaia printr-un proces de metoring poate reflecta un rol foarte important n dezvoltarea carierei angajatului. Astfel el poate facilita calificarea prin recomandarea unor programme de training, prin evaluarea performanelor ofer feed-back angajatului i l poate consilia identificnd oportuniti realiste legate de abilitile persoanei pentru dezvoltarea sa profesional.

Mentorul este acea persoana care incurajeaz, sftuiete i acord sprijin unei alte persoane n vederea evoluiei carierei.

19

CAPITOLUL III STRATEGII DE AFACERI INTERNAIONALE I NAIONALE PENTRU SELCTAREA MANAGERILOR I PERSONALULUI LA MC DONALD S PITETI STUDIU DE CAZ 3.1.Selecia colaboratorilor la Mc Donald's
Pentru McDonald's este foarte important modul cum i alege colaboratorii pn la cel mai nalt nivel, respectiv beneficiarii. Selecia la McDonald' s este foarte serioas i n acelai timp foarte practic, pe baza criteriilor de performan 34% din francizaii companiei McDonald's n S.U.A. sunt minoriti i femei. Francizatul trebuie s dispun de banii necesari i pe lng aportul financiar, trebuie s vin cu o experien solid n afaceri i o dorin puternic de a reui. McDonald's angajeaz oameni cu vrsta ntre 30 i 45 de ani, cu experien i cu caliti personale, oameni cu un bun sim al afacerii i de comunicare interpersonal, care sunt capabili de a motiva salariaii si care nu vor doar s investeasc ateptnd linitii ncasarea profitului, ci s fie implicai activ n conducerea restaurantului. Sunt cutai oameni cu spirit de iniiativ care doresc s conduc propria lor afacere, ntruct franciza nu este considerat o slujb. Francizaii trebuie s fie oameni capabili s-i conduc proprii subordonai, un restaurant avnd n medie ntre 30-80 angajai. Se cere un raport al succeselor anterioare. Selecia managerului presupune 3 etape: candidaii se prezint la interviul cu directorul de franciz, unde trebuie dovedit faptul c sunt potrivii pentru a face fa cerinelor acestui sistem; lucrul cot la cot cu personalul dintr-un restaurantul McDonald's, astfel nct si poat da seama dac acesta este genul de afaceri n care vor s intre pentru urmtorii 20 de ani; analiza financiar: ci bani poate investi francizatul, sursele acestor bani. Nu se admite nici un fel de mprumut sau asociere cu alte persoane, banii pentru investiia iniial trebuie s provin n mare parte din propriile afaceri ale candidatului. Pentru a putea cumpra restaurantul trebuie fcut dovada obinerii banilor respectivi, iar proprietarul nu poate fi implicat i n alt afacere. Cel puin 60% din cei 500 000 de dolari trebuie s fie capital propriu al francizatului, care poate fi uor transformat n numerar. Pregtirea este lung i grea. n cadrul unui interviu cu directorul general al companiei se stabilete programul de pregtire teoretic i practic. Pregtirea iniial se face n restaurantul propriu, fiind adui 20 de oameni, aa-numita supporting team pentru o lun de zile. Cursul pentru manageri, se asigur pe mai multe trepte cum ar fi: Curs 1: Noiuni generale - despre profit, bazele comunicrii cu oamenii; Curs 2: Relaii interumane; relaii cu clienii i alte firme;

20

 Curs 3: accentul se pune pe probleme legate de obinerea profitului, probleme legate de inventariere, personal. Se asigur pregtirea practic a personalului, existnd posibilitatea ca n curs de un an i jumtate s se ajung la ef de restaurant. Perioada de training este de 9-14 luni, 90% din timp fiind petrecut n restaurant, alturi de directorul acestuia sau de un alt francizat. Francizatul are nevoie de un an de pregtire pentru a fi liceniat de francizor. n aceast perioad el lucreaz aproape n toate posturile afacerii pentru a le cunoate, ncepnd cu servirea consumatorilor la tejghea i pn la funcii de management. n acest timp el nu primete salariu. Francizatul nva cum se conduce afacerea, intr n contact cu clienii, iar n timpul cursurilor teoretice nva contabilitate, marketing, legislaie, publicitate. Etapa final a pregtirii se desfoar la Hamburger University, n Chicago. Abia dup aceasta poate fi francizatul liceniat de compania McDonald's. n ceea ce privete structura organizatoric i aceasta este standardizat. Unitile francizate sau cele proprii ale McDonald's au un ef de restaurant store manager, iar angajaii McDonald' s particip i ei la diferite traininguri, potrivit funciilor ndeplinite. La nivel de conducere mai exist postul de 'crew manager' - acesta se ocup de instruirea celorlali angajai. Managerul de zon aria manager se ocup de inventariere, meninerea liniei de cretere a costurilor. n subordinea managerului de zon se afl 3 categorii de asisteni, cum ar fi: 1 assistent: ine locul managerului resturantului (store manager) cnd acesta lipsete; are responsbiliti aproximativ egale cu ale lui; 2 assistent: poate s conduc singur un restaurant ghidndu-se dup aa-numita fia de post care cuprinde unele responsbiliti: contractul cu clienii, rezolvarea unor probleme legate de clieni; oferirea de sugestii, idei, strategii de dezvoltare (cum s acoperi o zon mai mare, participarea la acte caritative); 3 assistent: se ocup de inventarele lunare, sptmnale. Pentru trecerea de la un nivel la altul, are loc un curs de pregtire. Relaia francizatul cu McDonald's se materializeaz printr-un contract de franciz i cuprinde dou seciuni: O parte asigurat de McDonald's: marca nregistrat, renumele; franciza pe 20 ani; decorarea interiorului, echiparea restaurantelor; dezvoltarea unor metode i asigurarea unei aparaturi ce necesit mai puin for de munc; tipizarea i standardul unor alimente; controlul activitii, inventarierea pe baza unor metode deja testate; contabilitatea, administraia, manualul de franciz; programul de pregtire de 380 ore ntr-un restaurant McDonald's i un curs de 2 sptmni; pregtirea managerial de 2 sptmni la Universitatea Hamburger; sprijin permanent. Ceea ce pretinde McDonald's din partea francizatului: suma de cca. 500.000 USD pentru echipamente, stocuri i alte cheltuieli; taxa de franciz de 45.000 USD; garania de 15.000 USD; taxe lunare - procentaj din vnzri: cca. 15% pentru spaiu, 5% taxa pentru utilizarea mrcii, 4% fond pentru marketing i publicitate, 1 % marketing local; 21

utilizarea exclusiv a mobilierului, echipamentelor i decoraiilor propuse de McDonald's; suportarea de francizat a taxelor de asigurare i a cheltuielilor de exploatare; respectarea cerinelor i standardelor McDonald's i contribuia la, popularitatea mrcii. Manualul companiei cuprinde toate informaiile i normele necesare pentru derularea serviciilor din cadrul restaurantului McDonald's. Restaurantul funcioneaz pe baza regulilor precise i severe stipulate n manual. Spre exemplu, dac nu se reuete vnzarea hamburgerilor Big Mac n 10 minute, trebuie aruncate, nefiind permis pstrarea lor mai mult timp, sau trebuie fcute noi cantiti de cartofi prjii la fiecare dou minute, sau casierii trebuie s zmbeasc mereu clienilor. Simplitatea produselor este un avantaj din punct de vedere al standardizrii. Viziunea companiei McDonald' s este de a fi cel mai bun restaurant fast-food din lume. A fi cel mai bun nseamn produse i servicii de calitate, curenie i valoare superioar desprise prin acronimele (QSC&V), - satisfacerea consumatorilor, mai bine dect concurena. Companiei McDonald's impune francizatului prin contract urmtoarele strategii: francizatul trebuie s aib atitudinea celui mai bun patron; funcionarea excelent a unitilor; cretere profitabil. n ceea ce privete franciza, n viziunea McDonald's succesul fiecrei uniti francizate este cel ce poate s duc la succesul companiei. Antreprenorii autohtoni care se angajeaz n construirea restaurantului trebuie s treac testul dur al normelor de calitate impuse de compania McDonald's. Stabilirea amplasamentului construciei se face de ctre McDonald's dup o atent evaluare a numeroilor factori, dorind s ofere posibilitatea clienilor McDonald's s aleag McDonald's. Principalele criterii sunt: accesabilitatea, vizibilitatea, conveniena (accesul imediat al clienilor), traficul pietonal i rutier i puterea de cumprare a zonei. Terenul pe care urmeaz s se ridice restaurantul poate fi cumprat, nchiriat, concesionat sau constituie obiectul unui contract de asociere cu un partener. Preferina companiei este de a folosi materiale din ar. Sunt importate unele componente, echipamente i utilaje - ca, de exemplu: tmplria din aluminiu, hidro i termoizolaiile, vopselele i majoritatea echipamentelor pentru prepararea mncrurilor fripteuze, automate de buturi rcoritoare, main de cuburi de ghea etc. O atenie deosebit este acordat i decoraiunilor interioare. n ultima vreme, investiiile n astfel de decoraiuni au crescut de la 25.000 de dolari la 45.000 de dolari pentru un restaurant. Pentru ca atmosfera s fie plcut s-a cheltuit cu redecorarea unor restaurante din Bucureti pn i peste 100.000 de dolari. Dou obiective sunt urmrite: elegana i modernismul. Pentru a putea intra in sistem, francizatul trebuie s investeasc sume serioase de bani n echipamentul restaurantului ca: mobilier, echipament de buctrie, decor, reclame etc. Mai are costuri cu stocurile i deschiderea restaurantului, taxa de franciz pe 20 de ani i o garanie nepurttoare de dobnd. Cheltuielile lunare ale francizatului cuprind procente nsemnate din vnzrile brute, fr TVA. E vorba de taxa pentru restaurantul (spaiul) pe care francizorul le pune la dispoziie (14-18%), taxa pe drepturile de marc (5%) i fondul de marketing i publicitate (40/0). Aceasta din urm se cheltuiete pentru promovarea mrcii la nivel naional. Francizatul mai este obligat s foloseasc, dup cum crede de cuviin, cel puin 1 % din valoarea vnzrilor pentru marketingul local al restaurantului. Publicitatea local poate s cuprind i sponzorizri, burse de studii, construirea de locuri de joac, donaii pentru spitale i organizaii de caritate etc. 22

3.2. Proiecia unei structuri departamentale optime pentru realizarea activitii curente a restaurantului Mc Donald s Piteti
Organizarea i modul n care funcioneaz departamentele la Mc Donald s Piteti, reflect configuraia organizatoric i tipic unei companii multinaionale ce funcioneaz cu departamente specializate, care se adapteaz continuu nevoilor companiei i cerinelor impuse de economia de pia n domeniul alimentaiei publice. Pentru ca Mc Donald s Piteti s reflecte o activitate economic competitiv, trebuie s elaboreze strategii i politici organizatorice inclusiv la nivel departamental, politici ce implic o colaborare clar ntre toate departamentele restaurantului, acestea trebuind s comunice ntre ele astfel nct ca toi angajaii s tie exact ce trebuie fcut pentru ca restaurantul MC Donald s s exceleze tot mai mult cu serviciile culinare noi la fiecare sezon promovate, nicidecum izolat ntruct numai aa pot converge la ndeplinirea misiunii companiei i materializarea rezultatelor acestora n performane economico financiare i deci salarii i condiii materiale superioare de lucru. O radiografie economic a structurii departamentale din cadrul restaurantului Mc Donald s este util noilor angajai sau candidailor care opteaz pentru o promovare n cadrul restaurantului, presupunndu-se c personalul angajat nelege cum funcioneaz relaiile structural organizatorice ce impun competene i sarcini angajatului n ierarhia evalurii sale profesionale. Presupunem c un casier i anun intenia dup o perioad ndelungat n cadrul postului de a promova n structura ierarhic organizatoric a restaurantului Mc Donalds pn la nivelul departamentului de achiziii sau orice alt nivel departamental ce implic noi sarcini pe post. n acest caz, angajatul trebuie s cunoasc exigenele i condiiile pentru a putea accede ntr-un viitor n structura departamental organizatoric a restaurantului i efectiv cunoaterea expunerii acesteia cu ntregul staf de funcii i posturi ce exist n cadrul acestora. Aceasta reprezint o manier transparent i corect fa de angajaii care aleg la un moment dat mediul de lucru al restaurantului prin postura de a se putea perfeciona n profesie prin avansare profesional i nicidecum numirea n astfel de posturi persoane din afar fr nici o legtur cu mediul de munc i cu angajaii acestuia. Angajatul trebuie s cunoasc din momentul angajrii lui, efectiv ia la cunotiin din manualul companiei sau restaurantului Mc Donald s Piteti, organigrama formaiei de lucru -principalele funcii i meserii pe care le ntlnim n departamentele restaurantului Mc Donald s i colabrrile acestora pe structura ierarhic funcional. Dei expunerea organizaional s-a fcut cu prilejul altui capitol, intenia elaborrii i menionrii n acest supunct nu este de a ne repeta ci de arta funcionarea acesteia ntr-un subsistem organizatoric departamental. Aa cum s-a artat n cadrul restaurantului exist posturi pentru: Manager restaurant, Asistent manager restaurant, Buctarul ef, Buctrii specialiti/efii de partid, cum ar fi buctarii, cofetarii-patiseri, bufetarii i ajutorii acestora Principalele specificaii ale unor funcii i meserii din sectorul de servire al restaurantelor implic:

23

Fia postului pentru Manager MC DONALD'S

Tabelul 3.1.
FISA POSTULUI COMPARTIMENTUL DE MUNC Punctul de lucru al Restaurantului FORMAREA PROFESIONAL absolvent de coal profesional+liceu de specialitate/obsolvent coala postliceal de profil - absolvent al unui curs de formare managerial de profil brevet manager CAPACITATEA PROFESIONAL Cunotine foarte bune i competen n domeniile: - tehnici de conducere - tehnologie culinar i catering, - tehnologia restaurantelor (serviciilor) - limbi strine (minim dou) - tehnici de cunprare i vnzare - marketing resurse umane - cunoaterea mrfurilor i oenologie - contabilitate i gestiune Denumire MANAGER RESTAURANT NR. PERSOANE POST COD: Rolul: Este responsabil de organizarea, conducerea i buna funcionare a restaurantului EXPERIENA PROFESIONAL - stagiu de cel puin 8-10 ani n funcii specifice activitilor din diferite sectoare de activitate din restaurant CALITILE PERSONALE - prezen plcut i comunicare bun - capacitate de conducere - spirit de observai - rigoare, perseveren - iniiativ,spirit comercial - creativitate, imaginaie - cordialitate, curtoazie - responsabilitate, capacitate de autoanaliz

Sursa: Restaurant Mc Donald s, 2012

Responsabiliti (atribuii, lucrri, sarcini): - studiaz piaa i definete produsul, - analizeaz costurile i stabilete preurile att pe baza informaiilor primite de la compartimente ct i a propriilor analize, - selecioneaz furnizorii i dirijeaz gestiunea depozitelor (restaurantului) n care se pstreaz materiile prime, mrfurile i materialele necesare, - controleaz calitatea serviciilor i a preparatelor oferite, inclusiv rotaia (diversificarea acestora), - controleaz i deleag competene privind starea de curenie, ntreinere i modul n care se asigur funcionarea echipamentelor tehnice din dotare, - ia msuri i particip la comercializarea i marketing-ul restaurantului, - coordoneaz direct activitile de producie culinar, serviciul banchete atunci cnd este cazul, economatul, sectorul de preuri i contabilitate operativ, - deleag competene n sarcina Asistentului de director pentru activitile din sala restaurantului. Efectueaz control sistematic pentru buna desfurare a muncii n aceste sectoare. 24

- elaboreaz reguli minimale (standarde) privind efectuarea prestaiilor n toate compartimentele restaurantului i controleaz respectarea acestora, - se ncadreaz n bugetul aprobat, - efectueaz analize i elaboreaz rapoarte asupra activitiilor din subordine, transmite informaii pe linie ierarhic i definete politica restaurantului, - ia msuri pentru respectarea legislaiei comerciale sanitare de protecie a muncii i PSI. Poziia n organigram-relaii: - este subordonat managerului general, are n subordine: asistentul manager, ef buctar, administrator i prin delegaie ntregul personal din subordine, - reprezint restaurantul n relaiile cu clienii, furnizorii i organele de inspecie i control.
FIA POSTULUI PENTRU BUCTARII SPECIALITI Tabelul 3.2.
FISA POSTULUI COMPARTIMENTUL DE MUNC Buctria Restaurantului FORMAREA PROFESIONAL - absolvent de coal profesional/calificare buctar - absolvent liceu - absolvent curs formare buctar ef CAPACITATEA PROFESIONAL Cunotine profesionale foarte bune privind: - tehnologia culinar-gastronomie - tehnologie culinar-produse cofetrie-patiserie - tehnici de conducere a personalului - comunicarea bun, interioar i exterioar - norme i reguli de igien - norme i tehnici de pstrare a alimentelor i produselor culinare - gestiunea restaurantelor, analiza costurilor - norme de protecia muncii i PSI Denumire BUCTRII SPECIALITI NR. PERSOANE POST COD: Rolul: Este responsabil cu buctria restaurantului Mc Donald s

EXPERIENA PROFESIONAL
- 6-8 ani n funcii specifice activitilor din buctrie: buctar, ef partid (specialist), ef buctar CALITILE PERSONALE - capacitate de lucru n echip - capacitate de a dirija (conduce) - sim artistic - gust i miros-bune - grij pentru igien - sim al ordinii i disciplinei - responsabilitate pentru munca prestat

Sursa: Restaurant Mc Donald s, 2012

Responsabiliti (atribuii, lucrri, sarcini): - planific i organizeaz munca n buctrie (echipe, sarcini individuale,) etc; - organizeaz activitile de producie culinar; - propune reete i urmrete realizarea lor; - supravegheaz i controleaz toate lucrrile din buctrie; 25

- controleaz i rspunde de calitatea materiilor prime i a produselor finite; - controleaz i asigur starea de igien corespunztoare a locului de munc, a personalului, a produselor alimentare i preparatelor; - ntocmete comenzile de aprovizionare pentru oferirea tuturor sortimentelor din listele sau meniurile pentru mese comandate; - asigur pstrarea n condiii optime de igien, temperatur i vecintate a mrfurilor, materiilor prime i produselor finite; - asigur gestionarea patrimoniului ncredinat (inventar, materii prime, produse finite). - rspunde de aplicarea normelor de protecie a consumatorilor, de igien, de protecie a muncii i PSI. Poziia n organigram-relaii: - ierarhice: este subordonat directorului de restaurant, are n subordine: ajutorul de ef buctar, eful laboratorului cofetrie, eful laboratorului carmangerie i prin delegare ntregul personal din sectorul de producie culinar; funcionale: cu celelalte compartimente de munc; de reprezentare, n limita delegrii date de managerul restaurantului Mc Donalds.
Tabelul 3.3.
LIMITELE DECIZIONALE - organizeaz formaii de lucru - gestionarea inventarului a materiilor prime i produselor finite - asigurarea calitii produselor realizate CONDIIILE DE MUNC - se detaliaz prin contractul colectiv i individual de munc PERSPECTIVA PROFESIONAL - director i director adjunct restaurant - specialist, ef serviciu - director n SC de profil

Sursa: Restaurant Mc Donald s, 2012

n tabelul de mai sus au fost specificate posibilitiile de avansare recunoscute buctarului ef din cadrul restaurantului Mc Donald s pn la nivelurile indicate n rubrica, Perspectiv profesional.
Fia post pentru Lucrtor Fast - Food Tabelul 3.4.
FISA POSTULUI COMPARTIMENT DE MUNC Denumire Lucrtor Fast Food NR DE PERSONAL COD: ROLUL: lucrtor polivalent

prin rotaie ndeplinete succesiv lucrri n buctrie, la linie i n salon

FORMAREA PROFESIONAL - absolvent gimnaziu sau liceu - calificare chelner, buctar sau curs de formare n ntreprindere/societate CAPACITATEA PROFESIONAL - s cunoasc tehnicile de EXPERIENA PROFESIONAL - un an n activiti operative din domeniu, constituie un avantaj CALITILE PERSONALE - prezena fizic plcur - ndemnare i dexteritate

26

FISA POSTULUI producie ale sortimentelor oferite la vnzare - s cunoasc tehnica de servire la linie a produselor oferite clienilor - s aib cunotine temeinice privind normele de igien, protecia muncii i PSI - s aib deprinderi i comportament corespunztor pentru a efectua servicii corecte

Denumire Lucrtor Fast Food

COD: - responsabilitate pentru munca prestat - spirit de echip - politee, amabilitate i cinste, evidente - memorie bun i uurin n efectuarea calculelor matematice - simul ordinei i al cureniei dezvoltat

Sursa: Restaurant Mc Donald s, 2012

Responsabiliti (atribuii, lucrri, sarcini): Polivalente, execut dup caz lucrri: - finiseaz sau ansambleaz preparatele, - asigur i supravegheaz pstrarea preparatelor conform normelor stabilite, - pstreaz permanent ordine i curenie la locul de munc, - ia comanda de la clieni i o transmite spre executare, - pregtete tvile pentru servirea comenzii, - preia comenzile executate i le monteaz pe tv, - efectueaz ncasarea pentru comenzile servite, - debaraseaz mesele, - asigur ingredientele necesare pe mese, - cur i ntreine pardoseala, - cur i ntreine grupurile sanitare, - golete courile pentru resturi (pubelele). Indiferent de locul unde este repartizat, lucrtorul poate executa i alte sarcini primate pe linie ierarhic. Poziia n organigram-relaii: - este subordonat: girantului/gestionarului/managerului, poate avea n subordine, lucrtori n formare, - cu ceilali lucrtori din formaie (brigad). Acesta are urmtoarele perspective evideniate de tabelul de mai jos:
Tabelul 3.5.
LIMITELE DECIZIONALE - refuz vnzarea produselor care nu corespund normelor interne i prezentare CONDIIILE DE MUNC Sunt menionate n contractul colectiv i individual de munc PERSPECTIVA PROFESIONAL - ef de linie/secie, gestionar, adjunct de gestionar, manager fastfood

Sursa: Restaurant Mc Donald s, 2012

Un factor la fel de important n cadrul restaurantului Mc Donald s este i economistul care ndeplinete urmtoarele solicitri descrise n tabelul de mai jos:

27

Fia post pentru Economist Tabelul 3.6.

FISA POSTULUI COMPARTIMENT DE MUNC Restaurantul..... FORMAREA PROFESIONAL - studii medii (liceu) sau facultate - absolvent a cel puin 1 curs de perfecionare n specialitate CAPACITATEA PROFESIONAL - s cunoasc tehnicile de eviden operativ - cunoaterea mrfurilor - cunoaterea pieei poteniale (noiuni de marketing) - cunotine de tehnologie culinar i oenologie - experien pentru stabilirea necesarului de mrfuri i negociere pentru cumprri - cunoaterea metodologiei de calculare a preurilor - competen n alegerea calitativ a mrfurilor - cunotine de legislaie comercial - cunoaterea regulilor igienicosanitar i de pstrare a mrfurilor Denumire ECONOMIST NR DE PERSONAL COD: ROLUL: este responsabil de Aprovizionarea restaurantului i gestionarea mrfurilor ntrate n restaurant EXPERIENA PROFESIONAL - minim 6 ani n funcii specifice de aprovizionare, preuri, contabilitate CALITILE PERSONALE - iniiativ i spirit commercial - capacitate de conducere i vigoare - spirit de observaie - uurin n calculul i operativitate n ntocmirea documentelor primare i a situaiilor statistice - capacitatea de recepionare a mrfurilor - responsabilitate n munca prestat - disponibilitate pentru control i analiz

Sursa: Restaurant Mc Donald s, 2012

Responsabiliti (atribuii, lucrri, sarcini): - stabilirea necesarului de mrfuri i materiale; - identific sursele de aprovizionare i prezint conducerii furnizorii pentru selecie; - efectueaz aprovizionarea cu mrfuri de calitate, ntocmete documentele primare necesare; - asigur transportul, depozitarea i pstrarea mrfurilor n condiiile igienico-sanitare corespunztoare normelor; - gestioneaz mrfurile i distribuirea acestora seciilor de producie potrivit necesarului; - analizeaz consumurile pe produse i secii, ntocmete situaiile statistice cerute, efectueaz lucrrile de eviden operativ, calculul de pre de cost; rspunde material pentru orice pagub provocat ca urmare a nerespectrii sarcinilor de serviciu. Poziia n organigram-relaii: - ierarhic: este subordonat: managerului de restaurant, are n subordine personalul operativ pentru aprovizionare,

28

- funcionale: cu celelalte secii din cadrul restaurantului n legtur cu livrarea mrfurilor, - colaborare: n baza delegaiei primite, restaurantul n relaiile cu furnizorii.
Tabelul 3.7.
LIMITELE DECIZIONALE - refuz la cumprarea mrfurilor necorespunztoare calitativ CONDIIILE DE MUNC Sunt menionate n contractul colectiv i individual de munc PERSPECTIVA PROFESIONAL - controlor aprovizionare, ef depozit

Sursa: Restaurant Mc Donald s, 2012

Organigrame posibile Organigrama este reprezentana grafic a structurii interne a unui restaurant, cu denumirea i poziia fiecrei funcii. Ea permite vizualizarea legturilor ierarhice i funcionale a fiecrui post. Legturile ierarhice sunt legturi ntre efi i subordonai, ele asigur circulaia dispoziiilor i a deciziilor. Legturile funcionale sunt legturile stabilite ntre servicii, secii, gestiuni etc, determinate de raiuni tehnice sau operaionale, ele asigur colaborarea, sfaturi i alte informaii utile. n restaurante structura organizatoric poate fi stabilit corespunztor modului de organizare a activitii i sarcinilor ce revin fiecrui sector de activitate. Servirea clienilor presupune exigene, crora trebuie s le fac fa cei ce i aleg o meserie din acest sector. Beneficiarii de servicii trebuie s gseasc n restaurant amabilitate, ambian plcut, discreie, o atmosfer de destindere i reconfortare, evident pe fondul unei solicitudini i promptitudini desvrite din partea personalului. Pentru aceasta, organizarea muncii personalului de servire constituie factorul esenial n prestarea unor servicii de calitate. Pentru a putea ndeplini funciile specifice serviciilor, lucrtorilor care i desfoar activitatea n acest sector, trebuie s corespund, ca pregtire, cerinelor postului i s posede o serie de caliti necesare bunei desfurri a activitii. Astfel, pentru nsuirea i practicarea meseriilor specifice sunt nesecare o serie de aptitudini fizice i fiziologice, generale i speciale. Se are n vedere, c n timpul activitii profesionale, membrele superioare ct i cele inferioare, sunt supuse unei solicitri continue, ceea ce necesit o bun stare de sntate i de funcionare a acestora. ndemnarea i dexteritatea specifice profesiei, se pot dobndi numai dac exist o capacitate de coordonare manual corespunztoare. Cei ce au simul vzului normal dezvoltat, vor putea aprecia formele, dimensiunile, distanele, vor recunoate obiectele i clienii. Un auz normal faciliteaz nelegerea consumatorilor, perceperea zgomotelor i semnelor acustice etc. De asemenea, gustul i mirosul au un rol deosebit de important, dup caz uurnd examinarea organoleptic a preparatelor, buturilor i produselor oferite spre consum. Simul estetic, dragostea sau nclinaia pentru frumos sunt evident alte caliti ale lucrtorului care i desfoar activitatea n restaurante. Intimizarea unitilor, crearea unei ambiane plcute, reconfortante solicit din partea personalului imaginaie n decorarea interioarelor, fantezie n aranjarea florilor, adoptarea unor soluii rafinate, moderne care s asigure condiii de confort optime. Fizionomia lucrtorilor care efectueaz diferite servicii s fie plcut, atrgtoare, inuta corporal normal (picioare i spate drep, dantur ngrijit, mersul regulat), fr defecte 29

fizice. ntreaga inut trebuie s exprime elegan, suplee, sobrietate, prestan, seriozitate i demnitate.inuta fizic, trebuie s fie ntreag, cu o inut vestimentar corect, mbrcminte impecabil, de calitate, bine croit, curat, fr pete i bine clcat. Atenia cuvenit se va da i nclmintei care va fi decent, comod, uoar i bine lustruit. Aptitudinile intelectuale, cunotinele, deprinderile trebuie s se situeze la un nivel corespunztor cerinelor fiecrei funcii. Obligatorii sunt i cunotinele matematice, pentru personalul economic ca s asigure corecta ntocmire a documentelor de eviden operativ specifice fiecrui loc de munc, ct i pentru efectuarea ncasrilor. Simul ordinii i al cureniei condiioneaz realizarea unor servicii de calitate, n condiii de igien, s fie contiincios n munc, pentru a efectua servicii de nalt inut profesional, s respecte regulile de servire, s aib atenie distributiv, s fie nzestrat cu o memorie bun, pentru a reine comenzile i numele clienilor, s fie dotat cu memorie vizual pentru a recunote clienii i locurile, s manifeste interes profesional, disciplin i punctualitate, s dea dovad de rezisten la monotonia muncii, spiritul de echip trebuie s fie prezent la toi cei care i desfoar munca n restaurante, spiritul de organizare, imaginaia l ajut pe lucrtor s gseasc forme originale de aranjare a meselor, de prezentare i servire a preparatelor i buturilor oferite. Echilibrul moral este necesar a presta o munc cinstit, corect, executat n mod exemplar, dovedind o atitudine civilizat fa de consumatori, s fie modest, cinstit, corect, respectuos, politicos, amabil, disciplinat, sincer, s-i ndeplineasc sarcinile cu demnitate nu slugarnic. Organizarea muncii personalului-se face difereniat, n funcie de mrimea, suprafaa din Mc Donald s, de volumul de activitate al acestora i numrul de salariai. Organizarea muncii se face pe baz de grafice, uneori se organizeaz brigzi complexe de servire. Graficele, se ntocmesc pe activiti, cum ar fi graficul de curenie, de aprovizionare, de primire-livrare comenzi, de prezen i sarcini specifice zilnice, sptmnale/lunare i anuale. Graficul zilnic (fie de briefing), se face i se afieaz atunci cnd au loc ntlniri ale conducerii cu personalul restaurantului. Acesta prevede; data i ora, persoana responsabil, asistentul, secia/sectorul, obiectivul (cine i ce face?, cine vinde?, ce trebuie s ne motiveze mai mult, astzi?, animaia n curs, mesajul zilei, etc. Graficul sptmnal/lunar, -se face pentru a stabili liberele sptmnale, persoanele polivalente care nlocuiesc pe cei din libere, pentru comunicare de mesaje importante i pentru stabilirea de responsabiliti generale. Se recomand ca aceste grafice s fie ntocmite pe baza consultrii cu salariaii i s fie aduse la cunotina acestora cu cel puin 7 zile nainte, prin afiarea n oficiu. La ntocmirea graficului de lucru sptmnal, se vor avea n vede: - timpul de munc sptmnal este de 40 ore. Acest timp poate fi prelungit, cu respectarea Cod. Muncii; - regimul zilnic de lucru este de 8 ore, timp n care unitatea trebuie s-i organizeze munca de aa manier, nct s se asigure i pauza de mas; - programul de lucru zilnic, n funcie de specificul activitii poate fi continuu sau fragmentat n dou i chiar trei pri. Exemplu: 7-15,30 sau 7-10, 12-17 sau 7-9, 12-15, 18-21 - sptmnal, se acord liber, de regul n zilele n care unitatea este mai puin solicitat, este de dorit ca cel puin o dat pe lun salariaii s beneficieze de un liber n ziua de duminic. Graficul anual, se ntocmete pentru a stabili concediile de odihn i concediile previzibile (studii, maternitate, etc.), precum i persoanele care acoper nevoile restaurantului n perioada concediilor.

30

Brigzile de servire - organizarea muncii personalului n brigzi de servire, se realizeaz n deosebi, atunci cnd activitate este complex, implic un numr de personal mare i flux de clieni considerabil. Brigada de servire cuprinde totalul personalului care asigur desfurarea normal a serviciilor, ntr-o tur sau schimb din cadrul restaurantului Mc Donald s. Structura brigzilor de servire este determinat de mrimea i profilul restaurantului, astfel: managerul de restaurant (ef de unitate) conduce, coordoneaz, controleaz i rspunde de ntreaga activitate din unitatea respectiv; eful de sal al restaurantului organizeaz procesul de servire din salon, coordoneaz activitatea chelnerilor la mesele obinuite; chelnerul efectueaz servirea clienilor, curenia locului de munc; chelnerul efectueaz servirea clienilor, curenia locului de munc; ajutorul de chelner ntreine curenia la locul de munc, pregtete inventarul necesar serviciului, ajut chelnerii ; portarul sau uierul primete clienii, i protejeaz cu umbrela pe timp de ploaie, cur zpada de pe haine, asigur curenia n faa restaurantului; muncitorul necalificat, este folosit n activitatea din oficii, grupuri sanitare i pentru curenia n sal. Organizarea brigzilor de servire presupune stabilirea programului de lucru zilnic al personalului i a responsabilitii pe care o are fiecare. n cadrul restaurantului Mc Donald s se cunosc mai multe forme de organizare a brigzilor de servire, astfel: - brigzi pe baz de grafic orar, - brigzi de zi i de sear, - brigzi pe ture lungi pentru gestiuni, uniti izolate, etc; - brigzi mixte (ture lungi i ture obinuite). Alegerea uneia din formele de organizare se face n funcie de condiiile concreteexistente n restaurant, cea mai bun metod fiind aceea pe baz de grafic orar, prezentnd o serie de avantaje evidente: folosirea eficient a timpului de lucru prin adaptarea programului de lucru dup nevoi, efectuarea unor servicii operative, rapide i de calitate, sporirea volumului de ncasri. Prin grafic orar de lucru se nelege reprezentarea grafic a personalului ncadrat ntro unitate, care particip la realizarea sarcinilor complexe ale restaurantului, pe funcii, locuri de munc, programul zilnic de lucru, sarcinile sau responsabilitile suplimentare ce trebuie realizate de fiecare n afara atribuiilor specifice postului sau funciei ndeplinite. Se cunosc trei tipuri de grafice de lucru: permanente - folosite n unitile n care activitatea este constant i nu difer prea mult de la o peroad la alta, n cursul zilelor din sptmn, sezoniere - folosite n cazul cnd activitatea este difereniat ca volum i structur de la un sezon la altul, speciale sau ocazionale - folosite n cazul organizrii unor aciuni deosebite cum ar fi:evenimente speciale, campanii publice de lansare a anumitor produse n cadrul restaurantului Mc Donald s ,etc. Folosirea graficului orar n unitile cu numr mare de locuri, dar cu grad de solicitare redus, asigur, cu acelai personal angajat, mrimea timpului n care restaurantele pot fi deschise, asigurndu-se n funcie de nevoi, liberele sptmnale i alte drepturi. Este de dorit, ca o dat cu fixarea locurilor de munc, s se fac i rotirea oamenilor pe aceste locuri, precum i stabilirea rspunderilor att din punct de vedere al serviciilor, ct i al sarcinilor

31

suplimentare ce le are de ndeplinit fiecare lucrtor (curenia, ntreinerea, menajul, colectarea gunoiului i ordonarea inventarului la nchidere, etc.). Pentru ca activitatea brigzilor de servire, s se desfoare eficient i responsabil, zinic trebuie s se organizeze careul personalului, care, reprezint un instrument de lucru cu urmtoarele obiective principale: - prezena lucrtorilor din brigada de servire, conform graficului de lucru; - verificarea inutei vestimentare i a igienei personale a lucrtorilor; - (mbrcmintea uniform curat, clcat, fr defecte, cmi sau bluze albe, papion sau nur negru, pantofi negri comozi, cu toc jos, ciorapi gri pentru brbai, ciorapi de culoarea pielii pentru femei, tunsoare i coafur ngrijite, unghii tiate scurt i fr oj, brbaii proaspt barberii, cu gura ngrijit, proaspt mbiai); - existena ustensilelor de lucru i a accesoriilor diverse; - sublinierea deficienelor, stabilirea msurilor pentru evitarea acestora; - verificarea cunoaterii coninutului listelor de preparate i buturi a caracteristicilor i calitii sortimentelor de preparate i buturi; - prezentarea noilor sortimente de preparate i buturi (dac este cazul); - luarea unor msuri de modificare a repartizrii pe raioane; - luarea n primire, de ctre chelneri, a raionului repartizat, se face o ultim verificare privind aranjarea, curenia obiectelor de inventar de pe mese, de asemenea ateapt i primete clienii n salunul restaurantului. Un alt aspect important care nu trebuie trecut de vedere i se cuvine tot ca sarcin a managerului este i realizarea manualului de exploatare, care constituie un instrument de lucru foarte important pe baza cruia se pot derula toate activitile dintr-un restaurant. El trebuie elaborat de conducerea restaurantului pentru a descrie cu mare precizie procedurile de lucru pentru realizarea produselor i serviciilor din unitatea respectiv. Nici un manager sau director de restaurant nu va reui de o manier evident dac nu va scrie, dac nu va stabili n detaliu cele mai mici secvene, cele mai mici gusturi pe care va trebui s le execute personalul subordonat. Ansamblul acestor proceduri constituie tocmai coninutul manualului de exploatare.

3.3. Analiza SWOT la Mc Donald s Piteti

Denumirea SWOT nsi este un acronim provenind de la iniialele unui numr de patru cuvinte provenit din limba englez: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportuniti) i Threats (riscuri). Analiza SWOT realizez o analiz a mediului economic al restaurantului McDonald's Piteti cu precdere n raporturile de munc, cu factorii de conducere ai restaurantului n spe managerul/directorul general, evideniind totodat oportunitiile i avantajele oferite salariailor care fac opiunea unui job n cadrul acestei compani.

32

CONDIII EXTERNE FAVORABILE CONDIII FAVORABILE INTERNE

OPORTUNITI

PUNCTELE FORTE RISCURI

PUNCTE SLABE

Fig. 3.1. Analiza SWOT a resurselor umane la McDonald's Piteti

Punctele forte ale companiei McDonald's Piteti rezult din ntreaga filosofie organizaional prin care se promoveaz o atitudine pozitiv i un cadru material corespunztor i modern fa de angajai. Dotrile companiei reflect standardele i condiiile n care lucreaz angajaii acesteia, restaurantul beneficiaz de echipamente moderne i ajuttoare personalului n munc, echipamente care ncorporeaz un grad ridicat de securitate n munc: - toastere: unde se nclzesc/ rumenesc chiflele (3 buc.) - grill-uri : unde se prjete carnea (4 buc.) - cabinet pentru depozitarea crnii calde: este pstrat carnea pregtit timp de 7 minute dup care dac nu este vndut se arunc (1 buc.) - transfer : se pstreaz sandwisch-urile calde timp de 7 minute dup care de asemenea dac nu sunt vndute se arunc (1 buc.) - frigider mic (1 buc); - frigider camer (camera frigorific) se pstreaz carnea i alte materii utilizate (1 buc); - congelator mic (1 buc); - congelator mare (1buc); - magazie interioar unde se pstreaz sosurile, kechup, maioneze i altele (1 buc); - magazie exterioar unde se pastreaz ambalajele, paharele, jucriile pentru copii (1 buc); - masa de salate (1 buc); - scaune (100buc); - mese (20buc). La fiecare schimb de tur, materiile se transfer din congelatorul sau frigiderul mare n cel mic pentru a fi la ndemna angajailor pentru preparare i pentru dezgheare. Compania dispune de un personal de conducere apt a realiza o selecie corespunztoare, a salariailor potrivit principiilor i culturii companiei. Ca i mijloace de selecie a viitorilor angajai se poate meniona: teste i proceduri de intervievare a celor care candideaz pentru anumite posturi, aplicanii fiind pui n situaia de a-i demonstra spiritul de echip i spontaneitatea,

33

se pune accent pe valorile i atitudinile posibililor angajai, dar i pe abilitile lor tehnice i modul cum acetia s-ar putea adapta la cultura companiei; se ncurajeaz buna dispoziie la locul de munc, de exemplu, starea de spirit de veselie a casierului este o condiie i ea trebuie afiat tot timpul n relaia cu clienii; n timpul carierei sale, angajatul trece prin activiti de instruire i perfecionare diferite; aceasta se realizeaz pentru a insufla angajailor sentimentul acumulrii de noi cunotine care s le permit flexibilitatea n diverse poziii n companie; angajaii beneficiaz de mentori care le ofer ajutorul n munca de zi cu zi, le explic i politica comercial dar i sistemul de valori al companiei McDonald's Piteti. Alte avantaje concepute angajaiilor privete: o sptmn de lucru comprimat ce le permite angajailor s lucreze mai mult n anumite zile pentru a avea restul zilelor libere; opiuni de concediu i flexibilitatea locului de munc; pstrarea unui contact permanent ntre efii de departamente i angajai prin discuii individuale cu acetia, pentru a afla ce prere au despre munca pe care o desfoar n cadrul companiei, precum i problemele lor personale; se ofer un climat de munc destins, prietenesc, de ntrajutorare ntre salariai prin organizarea de numeroase aciuni. Spre exemplu, responsabilii cu resursele umane ntocmesc periodic chestionare ce cuprind ntrebri referitoare la activitatea pe care o desfoar angajaii n restaurant, ncercnd s afle prerea acestora fa de activitatea colegilor de munc din cadrul McDonald's Piteti. De obicei n urma acestor chestionare activitatea de cercetare se finalizeaz cu premierea persoanei care a primit cele mai multe aprecieri pozitive fa de ceilali angajai. acordarea de stimulente materiale (premii cu ocazia diverselor srbtori, bonusuri la salariu), ieiri n grup pe cheltuiala companiei n diferite locuri din ar i strintate. Punctele slabe ale restaurantului McDonald's Piteti, evideniaz posibile elemente conflictuale identificate n cadrul companiei, elemente ce ar putea mpiedica atingerea obiectivelor comerciale. S-a constatat o serie de nemulumiri care din motive ntemeiate nu au putut fi exprimate conducerii, fie din team de a nu intra n dizgraie, fie pentru faptul c managerul personalul nu le consider prea importante n comparaie cu avantajele oferite. Dintre acestea se pot aminti: politica strict cu privire la meninerea i respectarea confidenialitii ctigurilor salariale, uneori divulgarea acesteia poate duce la atenionarea angajaiilor i n cel mai ru caz la demisionarea lor; o alt situaie este cea creat de orele de noapte i suplimentare care sunt evaluate prin grile de salarizare specifice mediului de noapte; n ceea ce privete opiniile angajailor fa de managerul/directorul general al restaurantului McDonald's Piteti, acestea sunt mprite: pe de o parte se aprecieaz foarte mult atitudinile pozitive ale managerului fa de angajai (fiecare remarcnd avantajele de la propriul loc de munc fa de cele oferite de alte companii) iar pe de alt parte, se critic aciunile acestuia care nu le convin angajailor cum ar fi situaia de a nu putea s-i exprime opinile, genereaz n permanen un factor de nemulumire.

34

Oportunitiile privete acele beneficii de care pot avea parte, angajaii restaurantului McDonald's Piteti cum ar fi: exist o preocupare continu a conducerii companiei pentru instruirea i perfecionarea personalului n cadrul companiei, prin programe de training; existena posibilitilor de promovare, cltorii n interes de serviciu, existnd chiar posibilitatea relocrii anumitor salariai pentru plata cazrii i diurnei, cum este cazul referenilor de marketing, dar i responsabililor acestora, care trebuie s cunoasc piaa i oportunitile de vnzare n domeniu n alte regiuni geografice sau identificarea de furnizori. n acest sens, acetia pot participa la aciuni de prospectare a pieei pentru actualizarea bazei de date a companiei cu oferte de produse recente, informaii i produse noi solicitate de clieni. Principalele ameninri ce pot fi evideniate, vin dinspre mediul de pia afectat fiind, de criza financiar, care a afectat considerabil i veniturile clienilor constani ai companiei, iar pe alii i-a determinat s opteze ctre ali concureni similari si poate mai ieftini i cu meniuri mai sntoase. Dei se afl pe primul loc Mc Donalds, acesta e urmat de KFC, un concurent de succes. Vnzrile restaurantelor KFC au nregistrat o cretere de 15-20% anual. Acestea se datoreaz att unei creteri a cifrei de afaceri a unitilor existente, ct i aportului celor mai recente restaurante deschise. Buctria este apreciat ca fiind ceva mai sntoas dect la McDonalds, pe motivul c puiul prjit e mai sntos dect carnea de vit pe grtar. Dei, meniul, nu strlucete prin diversitate, serviciile sunt n general bune, cu precizarea c seara se ateapt cam mult. Ca i deserturi, prjitura casei e fcut la Alka, ngheata e produs Amicii, singurele plcintele sunt realizate pe stil englezesc. Un punct esenial n expansiunea celor dou lanuri rezid n ritmul accentuat de dezvoltare a marilor centre comerciale. Apariia unui mall este un prilej pentru deschiderea unui nou restaurant cu servire rapid. n cazul KFC, doar patru din cele 19 locaii existente n prezent nu sunt situate n centre comerciale, n timp ce la McDonald's vizibilitatea n aceste zone este ceva mai redus. n prezent, doar ase restaurante McDonald's sunt n malluri sau hipermarketuri, ns una din prioriti este i concentrarea spre deschiderea de noi locaii n aceste zone, aceasta nu nsemneaz o neglijare a spaiilor tradiionale, individuale. La o consumaie medie de 10 lei pe client, vrfurile se nregistreaz la sfrit de sptmn, cnd majorarea ajunge i la 30% fa de o zi obinuit. Potrivit acesteia, numrul mediu zilnic de clieni variaz ntre 800 i 3000 de persoane, n funcie de mrimea restaurantului. Pe cnd, McDonald's este vizitat zilnic de peste 200.000 de clieni n toat ara, cele mai solicitate produse fiind cartofii prjii i hamburgerii. Att la Mc Donalds, ct i la KFC se ofer o experien unic. Cu fiecare client care vine la McDonald's, se cultiv o strns relaie cu acetia pentru a putea afla prerile i ateptrile lor. Sporindu-se i mbuntindu-se continuu cele patru domenii specifice activitii: Calitatea, Servirea, Curenia i Valoarea (QSC&V).

35

3.4. Indicatori de apreciere a utilizrii resurselor umane intrri, ieiri, fluctuaiile de personal la Mc Donald's
Analiza utilizrii resurselor umane la Mc Donald's vizeaz aspecte legate de mobilitatea i stabilitatea personalului companiei la nivel local Mc Donald's Piteti. O condiie pentru utilizarea eficient a resurselor umane o reprezint i asigurarea unei stabiliti ct mai mari a personalului. Mobilitatea apare att sub aspectul ieirilor, ct i a intrrilor, iar analiza se face pe baza indicatorilor circulaiei i fluctuaiei personalului. Circulaia reprezint micarea personalului determinat de cauze normale, obiective precum: pensionri, concediere pentru cauze economice (omaj), plecri ca urmare a unor inconveniente, cum ar fi programul de lucru. Adesea n compania Mc Donald's mai au loc i micri de personal care nu sunt determinate de cauze obiective, fiind un fenomen, cu implicaii considerente a fi n principal negative asupra companiei; este cazul ieirilor din restaurant ctre concuren, ceea ce determin o fluctuaie a personalului. Din perspectiv individual, fluctuaia este un mijloc prin care se asigur posibilitatea angajailor de a obine salarii i satisfacii mai mari n carier, pentru companie nu este de cele mai multe ori chiar favorabil, mai ales dac compania i pune mari sperane n obinerea favorabil a rezultatelor, pe un anumit segment de salariai care la un moment dat neleg s fie remunerai mai consistent i acordarea de multiple avantaje. n acest sens, Mc Donald's exist o politic de stimulare a salariailor n funcie de vechime nentrerupt n cadrul restaurantului i pe viitor cred c se ntrevede i alte avantaje de natur a implica un personal statornic. Pentru caracterizarea statistic a micrii personalului se utilizeaz datele din balana forei de munc5 raport ce poate fi ntocmit pentru o anumit perioad (lun, trimestru, semestru, an), la nivelul unui restaurant Mc Donald's. Balana forei de munc cuprinde: efectivul salariailor la nceputul perioadei; salariai intrai n cursul perioadei, total i defalcat pe surse de intrare, evideniind n mod deosebit angajrile efectuate n cursul unei perioade; plecri n cursul perioadei total i pe cauze (demisie, concedieri n urma restrngerii activitii etc); efectivul salariailor la sfritul perioadei. n aceast direcie s-a realizat balana forei de munc la Mc Donald's Piteti aa cum este reliefat n tabelul de mai jos:
Balana forei de munc la Mc Donald's Tabelul 3.1.

Categorii de personal

Lucrtorii n depozit Muncitori 2 calificai Personal 2 administrativ Total 17 Sursa: Mc Donald s Piteti, 2012

Existent la 01.01.2009 13

Angajri 4 3 1 8

Plecri 3 3

Existent la 31.12.2011 17 5 3 25

Gh, Vasilescu (coord), Analiza statistico-economic i metode de evaluare a firmei, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2002, p. 91.

36

Pe baza datelor din balan se calculeaz: a) mrimile relative, cu ajutorul crora putem caracteriza structura intrrilor i plecrilor (pe categorii de personal); b) indicatorii micrii forei de munc (ai mobilitii personalului). Astfel, structura angajrilor i a plecrilor n anul 2011 n cadrul restaurantului Mc Donald's Piteti se prezint conform (tabelului 3.2.): Structura intrrilor i ieirilor de personal la Mc Donald's
Categorii de personal Structura intrrilor de personal n cursul anului 2009 (%) 50 37,5 12,5 100 Tabelul 3.2. Structura ieirilor de personal n anul 2009 (%) 100 100

Lucrtorii n depozit
Muncitori calificai Personal administrativ Total

Sursa: Mc Donald s Piteti, 2012

Din calculele ntreprinse mai sus se poate evidenia c la nivelul anului 2011, n cadrul restaurantului Mc Donald's Piteti din totalul de 8 intrri de personal, aproximativ 50% au fost angajai pe posturi care nu necesit calificare profesional (casieri n restaurant dar i lucrtorii n depozit) i doar 12,5% din categoria job-urilor care necesit calificare, evideniind totui o situaie normal. n cursul perioadei de analiz, numrul personalului din Mc Donald's a fluctuat datorit intrrilor i ieirilor de personal ce au vizat cu proponderen posturile de casieri n restaurant, muli din noii angajai nu se puteau adapta programului n ture dar i prelungirea programului de lucrului pn n weekend . Majoritatea salariaiilor care au prsit activitatea au resproat conducerii lipsa sporurilor salariale adecvate condiiilor de lucru.

37

3.5. Balana timpului de lucru instrument de analiz a folosirii extensive a resurselor umane din cadrul Mc Donald's
Analiza folosirii timpului de lucru se realizeaz pe baza datelor din balana timpului de lucru care se ntocmete pentru tot personalul existent de la nceptul anului. Pentru folosirea corespunztoare a timpului de lucru este indicat ca balana pentru muncitori s se ntocmeasc lunar. Balana timpului de munc este instrumentul care ajut la analiza utilizrii fondului de timp al personalului angajat i cuprinde urmtoarele categorii de timp, exprimate n ore om: a) Fondul de timp calendaristic (Tc), exprimat n ore om se stabilete n funcie de numrul mediu de salariai (N), durata n zile a perioadei calendaristice analizat (Zc) i durata medie a zilei de lucru: dz, astfel: Tc = N x Zc x dz b) Timpul aferent srbtorilor legale i zilelor nelucrtoare ale sptmnii (Tsl): Tsl = N x Zsl x dz, n care Zsl numrul de zile de smbete, duminici i srbtori legale pe an, sarbatori legale 11, smbete i duminici 104, n 2009; c) Timpul aferent concediilor legale de odihn (Tcl) Tcl = N x Zcl x dz, n care Zcl numrul mediu de zile de concediu de odihn per angajat; d) Fondul de timp disponibil sau maxim posibil (Td): Td = Tc (Tcl +Tsl) e) Timpul neutilizat sau nelucrat (Tn); f) Timpul utilizat sau efectiv lucrat (Tu). Tu = Td Tn. La Mc Donald's Piteti, balana timpului de lucru n perioada 2009 - 2011, conform datelor furnizare de Departamentul resurse umane este prezentat n (tabelul 3.3.). Balana timpului de munc Mc Donald s Piteti 2009 - 2011
Tabelul 3.3.

Indicatori Nr. mediu de zile lucrate ntrun an (Nz) Numrul mediu de ore lucrate ntr-o zi (Nha) Numrul mediu de ore lucrate ntr-un an (Nha) Fondul de timp lucrat (Tc) Fondul de timp calendaristic (Tc) Timpul aferent srbtorilor legale (Tsl) Timpul aferent concediilor de odihn (Tcl) Timpul disponibil (Td) Timpul utilizat (Tu)

U.M. Zile Ore Ore Zile - om Ore - om Ore - om Ore - om

2009 311 6,5 1452 375 256 2 175 495 16445

2011 325 8 1756 310 519 2 168 626 20240

2574 2156476 Ore - om 2137457 Ore - om

3696 2144690 2120754

38

Indicatori Timpul neutilizat (Tn), din care : - nvoiri i concedii fr plat -concediu de maternitate -ntreruperi activitate -concedii boal

U.M.

2009 19019 6754,75

2011 23936 7895

Ore - om

5775 1734,5 4754,75

4600 208 11233

Sursa: Mc Donald s Piteti, 2012

Tn , care N arat n medie per salariat orele nelucrate. n cei doi ani analizai rezult urmtoarele date: 19019 23936 = 950,95 ore-om nelucrate/an de salariat iar n anul 2011, t = = t2009 = 2911 20 22 1088 ore om nelucrate/an de salariat. Cu ajutorul acestui indicator s-a putut stabili exact pierderile de timp i influena lor asupra activitiirestaurantului, asupra costurilor i asupra celorlali indicatori economico financiari. Din analiza datelor folosirii timpului de lucru de ctre un lucrtor, se reliefeaz i alte aspecte, cum ar fi cele referitoare durata medie a zilei de lucru care a crescut n aceeai perioad de la 6,5 ore la 8 ore iar numrul de ore lucrate de un lucrtor ntr-un an dup cum se poate observa n (tabelul 3.3.) n perioada analizat a crescut cu 17, 56% fa de anul 2008. Se mai constat c, n cursul perioadei studiate, ponderea timpului efectiv lucrat din fondul de timp disponibil, era utilizat n proporie de 99,11% n anul 2008 i doar 98,88% n anul 2009. Ca urmare a acestei situaii, pe viitor se impun msuri pentru reducerea timpului neutilizat, n special al celui cu nvoiri i concedii fr plat care a ajuns s reprezinte 32% din totalul timpului neutilizat. Timpul neutilizat pe an mai poate fi calculat i cu ajutorul formulei: tn =

39

CONCLUZII
Tema abordat se refer la o problem de maxim importan i actualitate, ce vizeaz cu precdere activitatea de gestionare ct mai eficient a resurselor umane ntr-o companie. Fiind i una dintre cele mai importante resurse dintr-o companie, valoarea unei companii este dat, de cele mai multe ori, de suma valorilor indivizilor care o compun. Afirmaia de mai sus este corect doar n cazul n care structura organizaional a unei companii se bazeaz pe expresia Omul potrivit la locul potrivit. Caracteriznd mediul organizaional i resursele umane ale acestei companii pot pretinde c salariaii sunt caracterizai de trei elemente majore: - dinamismul i spiritul de munca n echip; -preocuparea intens pentru actualizarea i amplificarea informaiilor, -interesul dobndirii ct mai rapide a abilitilor impuse de activitile economice ale companiei; - acceptarea ambiguitii i a situaiei date asociate cu obinerea de performane economice. Animai de aceste reguli i concepte strict determinate, compania a dezvoltat un mediu n care activitiile n ansamblu privesc prestarea serviciilor culinare prin care atrage i pstreaz clienii ctigai. De asemenea, configuraia structurii organizatorice a companiei Mc Donald s este armonios alctuit nct promovarea resurselor umane, se face att dup rezultate evideniabile ct i, n funcie de vechimea acestora n cadrul restaurantului. Experiena de zi cu zi a demonstrat c sistemul de management este eficient atunci cnd conducerea este competent i urmrete cu precdere gestionarea relaiilor de munc din cadrul ntregii societi dup reguli de conduit corespunztoare, prevzute n Regulamentul de ordine interioar al companiei Mc Donald s. Per ansamblu, relaiile organizaionale din cadrul companiei sunt caracterizate de respect i afeciune fa de toi angajaii companiei, prin proliferarea unui stil de munc afectuos, cald, cu efecte extrem de favorabile asupra ntregilor rezultate economico financiare. Manifestarea unui asemenea climat intern organizaional a fost posibil prin cercetrile ntreprinse care a avut obiectivul de a radiografia climatul organizaional n funcie de care se pot concepe strategiile corespunztoare s rspund misiunii restaurantului Mc Donald s n mediul economic pitetean pentru acapararea unor segmente de public i clientel variat dup gusturile preparatelor culinare comercializate. Un studiu ipotetic cu referire la mediul organizaional precum i la relaiile angajat manager factori de conducere, s-a putut ntreprinde n cadrul ultimului capitol al acestei lucrri pentru a se identifica n ce manier aceste relaii pot fi mbuntite sau pot remedia anumite disfuncionaliti cum s-a prezentat situaia de mare fluctuaie din cadrul companiei.

40

BIBLIOGRAFIE 1. Arthur R. Pell 2. Abrudan Madalea 3. Armstrong Michael Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche Publishing, Bucureti, 2007 Managementul resurselor umane, Editura Universitii din Oradea, 2005 Managementul resurselor umane manual de practic, Ed. Codecs, Bucureti, 2006 Managementul resurselor umane Sinteze, grile, studii de caz, Ed. Universitar, Bucureti, 2009 Curs de analiz strategic i simulri decizionale Editura Sitech, Craiova , 2009 Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic, Piteti, 2006 Managementul resurselor umane. Teorie i practic, Editura. Economic, Bucureti, 2008 Managementul resurselor umane, Editura. Economic, Bucureti, 2007 Analiza gestiunii resurselor umane, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 2008 Managementul resurselor umane: aplicaii, Ed. Economic, Bucureti, 2004 Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004 Elaborarea i folosirea studiilor de caz n managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2010 41

4.Cprescu Gheorghia Daniela G. Stancu Georgiana Anghel 5. Daniela, Mihai Constantin Drghici 6. Gherman Liliana Pnoiu Laura 7. Lefter Viorel Aurel Manolescu 8. Manolescu Aurel 9. Maria Daniela 10.Manolescu Aurel Marina Cristian Marin Irinel 11. Nicolescu Ovidiu 12. Nica, Elvila

13. Pnioara Georgeta Pnioar Ion Ovidiu 14. Pitariu Horia D.

Managementul resurselor umane Ed. Polirom, Iai, 2007 Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane, Ed. Economic, Bucureti, 2006 Analiza utilizrii timpului de munc, Tribuna Economic, v. 16, nr. 3, p. 55-57, 60, 2005 Calitatea resurselor umane baza creterii productivitii muncii, Tribuna economic v.16, nr. 18, p. 25-27, 2005 Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2006 Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2003

15.Petcu Monica 16. Pasa Florin Pasa L. Mihaela 17. Rotaru Anton Prodan Adriana 18. Stanciu tefan Ionescu, Mihaela Leovaridis, Cristina

42