Managementul Echipei de Lucru

Managementul echipei de lucru
Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990
COMUNICAREA
Ce este comunicarea?
Comunicarea este aciunea de a comunica i rezultatul ei. ntiinare, tire, veste, raport, relaie, legtur. ( DEX, pag. 205) Transmiterea unei informaii de la emitor la receptor
Comunicarea este un proces n care oamenii i mprtesc informaii, idei i sentimente (Hybels & Weaver, 1986, p. 6); Comunicarea este o funcie social (Colin Cherry, Apud Ross, 1986); Comunicarea reprezint un proces de via esenial, prin care animalele i oamenii genereaz sisteme, obin, transform i folosesc informaia pentru a-i duce la bun sfrit activitile sau viaa (Brent D. Rube, Apud Ross, 1986, p. 8);
Procesul de comunicare
Idee
Codificare Mesaj transmis Mesaj primit Decodificare
Feedback transmis emitorului
Mesaj decodificat
Bariere externe
Posibil feedback transmis receptorului

Ce reprezint comunicarea?
un schimb de mesaje o modalitate de exprimare contact, relaie, legtur Pentru a informa Pentru a convinge Pentru a conduce eficient Pentru a motiva Pentru a lua decizii Pentru a rezolva probleme Pentru a coordona Pentru a influena Pentru a schimba comportamente
De ce comunicm?
Axiomele comunicrii
Comunicarea este ireversibil; mesajul emis i recepionat nu mai poate fi luat napoi Proces continuu Dialogul e continuu. Pentru c fiecare dintre noi este emittor i receptor n acelai timp, nu poi fi niciodat sigur cine a nceput sau cine a continuat comunicarea
Comunicarea este inevitabil non-comunicarea este imposibil
Comunicarea implic procese de acomodare i ajustare a comportamentelor..
Comunicarea se dezvolt pe dou planuri - planul coninutului: 12 % informaia n sine (numere, date, cuvinte) - planul relaiei: 88% scopul informaiei (emoii, atitudini, gesturi, voce)
Ce se aude
Ce se nelege
Ciclul de comunicare
Ce se spune Ce se convine
Ce se implementeaz
Ce se concluzioneaz
Emitorul trebuie s-i asume responsabilitatea pe toat durata ciclului de comunicare

Tipologia comunicrii organizaionale
Ascendent
caracteristic relaiilor manageriale ale nivelului de execuie ctre niveluri ierarhice superioare; coninut: rapoarte, cereri, opinii, nemulumiri etc.
Descendent
- caracteristic relaiilor de tip ierarhic, de la managementul de vrf ctre nivelurile de execuie; - coninut: decizii, reglementri, instruciuni, sarcini, informri, feedback, ntrebri, nevoi, rapoarte cu privire la performan, etc..
Orizontal
- caracteristic relaiilor ntre persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic; -rol: faciliteaz coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune.
ORAL
Conversaii fa n fa Telefon edinele echipelor edinele departamentelor edinele companiei
SCRIS
E-mail, fax Not intern - n urma lurii deciziilor Memo - rezumat al unei discuii Info - document de mprtire a unor informaii
Forme de comunicare organizaional
NONVERBAL
Gesturile uureaz comunicarea, nemaifiind necesar s exprimi tot mesajul exclusiv prin cuvinte."
Canale de comunicare
Prezen fizic (fa n fa, ntlniri)
Grad de formalizare
Canale interactive (telefonul, media electronic, e-mail)
Canale statice personale (memo, scrisori, rapoarte personalizate pentru receptor )
Ideale pentru mesaje non-rutiniere, ambigue, dificile
Ideale pentru mesaje rutiniere, clare, simple, foarte precise i exacte
Limbajul verbal
Totalitatea cuvintelor rostite Vocabularul folosit Capacitatea de sintez Limbajul de expertiz
Factori care influeneaz discursul verbal Unele cuvinte pot avea nelesuri multiple Tonul i inflexiunea vocii Accentuarea anumitor cuvinte
Impactul formelor de comunicare
1. 2. 3.
Mesaj verbal: 7% Mesaj paraverbal (calitile vocii): 38% Mesaj nonverbal (limbajul corpului) 55%
INFLEXIUNEA VOCII TONALITATEA VOCII VOLUMUL VOCII RITMUL SI DEBITUL VERBAL PAUZELE DIN VORBIRE
Limbajul paraverbal
Un mijloc de transmitere a unor informaii folosit n mod contient sau incontient, utiliznd caracteristicile vocii.
Scopul folosirii limbajului paraverbal este acela de a: Accentua unele cuvinte importante Evidenia fondul nostru energetic Capta atenia
Tehnici de limbaj paraverbal
Tehnica sincronizrii
adaptarea volumului vocii la cel al interlocutorului

Tehnica congruenei
ajustarea paraverbalului la verbal (coninutul mesajului) i non verbal (gesturi)

Tehnica variaiei
modularea vocii pentru a crea dinamism n discurs

Limbajul non verbal

Limbajul trupului Limbajul vestimentaiei
Limbajul timpului
Limbajul tcerii Limbajul culorilor
Cunoscut de mine Cunoscut de ceilali
Necunoscut de mine Cunoscut de ceilali
Zona deschis
!!!!Csua se completeaz de ctre mine Fiecare i scrie pe foaia proprie 3 lucruri pe care crede c i ceilali le tiu despre el Pot fi aspecte personale sau care au legtur cu job-ul
Zona oarb
!!!!Csua se completeaz de ctre ceilali Fiecare participant completeaz pe foile colegilor cte un aspect pe care crede c acetia nu-l cunosc despre el Pot fi aspecte personale despre colegul respectiv sau aspecte legate de job
Zona ascuns
!!!!Csua se completeaz de ctre mine Fiecare i scrie pe foaia proprie 2 aspecte pe care crede c ceilali colegi nu le tiu despre el
Zona necunoscut
!!!!Csua nu se completeaz
Cunoscut de mine Necunoscut de ceilali
Necunoscut de mine Necunoscut de ceilali
Tehnica ntrebrilor eficiente

ntrebri eficiente ntrebri deschise ( Cine, ce, unde, cnd, cum, care, de ce sau Ce prere avei despre...?) Stabilirea raportului Dezvluirea unor probleme specifice Aflarea convingerilor i prerilor interlocutorului ntrebri nchise (Se rspunde cu da sau nu) Meninerea interlocutorului la acelai subiect de discuie Tratarea direct a unor probleme specifice Pentru obinerea de rspunsuri afirmative, n scop tactic ntrebri de legtur (Se rspunde cu ntr-adevr? sau i apoi..?pentru a ncuraja continuarea discuiei) Manifestarea interesului i ncurajarea interlocutorului s vorbeasc Creterea volumului de informaii deja culese Confirmarea nelegerii informaiilor culese ntrebri mai puin eficiente ntrebri de conducere a discuiei Cu siguran dorii s ncheiem un contract, nu-i aa? ntrebri multiple Ce or v convine mai mult, cine va mai fi acolo i cum pot gsi strada tefan cel Mare? ntrebri neclare Ce s-a mai ntmplat de ultima oar de cnd ne-am ntlnit?
Formele ascultrii
Pasiv
Ascult stilul, cuvintele i gramatica i petrece timpul gndindu-se ce va spune. Ascult numai faptele Pretinde c ascult i i pierde uor atenia Face i altceva n timp ce ascult Trage concluzii n timp ce ascult D semne de nerbdare Nu verific nelegerea din timp n timp Nu arat un interes real fa de interlocutor
Activ
Ascult ce se spune Vrea s neleag complet mesajul Ascult mesajul real Este foarte atent i nu permite factorilor externi s i distrag atenia Nu mai face i altceva n acelai timp Nu trage concluzii pripite Confirm nelegerea Confirm nonverbal c nelege
Cum ascultm activ?

Semnale de confirmare Empatie Contact vizual
A nu ntrerupe vorbitorul
Parafrazare
A gsi distana, poziia optim a corpului
ntrebri
A controla gradul de implicare emoional
Feedbackul
Proces dinamic ntre emitor i receptor
Receptorul interpreteaz i rspunde Emitorul ncepe apoi acelai proces
Bazat pe interpretare i filtrare Este eficient dac e corelat cu o atitudine corect Caracteristicile unui feedback eficient:
Imediat (aproape de evenimentul care l-a declanat); Specific (referire la fapte i situaii concrete, nu generale); Nu eticheteaz (referire la comportamente, nu la persoan); Ofer variante de soluionare.
Feedbackul ...
... RSPUNS ... CONSTRUCTIV
Completeaz bucla comunicaional emitor receptor emitor Receptorul interpreteaz, face verificarea percepiei i rspunde
Se refer la comportamentele interlocutorilor Are reguli bine definite de acordare
Oferit n mod regulat, motiveaz Emitorul ncepe apoi acelai proces angajaii i ntresc ataamentul fa de companie
Feedback-ul rspuns
Feedback-ul reprezint un proces prin care reacia la mesajul decodat este transmis napoi la cel care l-a codificat. Se consider c o comunicare eficient este aceea care realizeaz un feedback rapid. Feedback-ul este instrumentul cel mai performant prin care putem s controlm legtura ntre intenie i efect n comunicare.
Prin feedback ne putem ajusta comportamentul i putem folosi instrumentele de comunicare mai bine.
Reguli de acordare feedback de evaluare

Imediat (aproape de evenimentul care l-a declanat) Este furnizat dup ce vorbitorul a terminat mesajul su Specific (referire la fapte i situaii concrete, nu generale) Nu eticheteaz (face referire la comportamente nu la persoan) centrat pe CE nu pe CINE Ofer variante de soluionare
Cum m ajut feedback-ul?
Contribui la dezvoltarea profesional sau personal a unui individ Ajut pe cineva s rezolve eficient o problem Depesc blocajele n comunicare Ghidez o persoan s treac de la dorine la fapte mi mbuntesc propriile caliti de comunicare i relaionare Un mesaj negativ, dar bine intenionat, este de preferat indiferenei Contribui la munca eficient a echipei
Feedforward vs feedback
Feedforward: oferire de informaii, sugestii n cadrul unei convorbiri pentru a identifica aciuni ce au ca scop mbuntirea performanei viitoare i a avansa n atingerea obiectivelor propuse.
Motive pentru a oferi feedforward Nu putem schimba trecutul, dar putem schimba viitorul E mai productiv s ajui oamenii s fac bine lucrurile, dect s demonstrezi c au greit Oricine cunoate sarcina poate oferi feedforward Oamenii nu se simt la fel de atacai ca la feedback Feedforward poate acoperi acelai material ca i feedback-ul Feedforward- ul e mai rapid i mai eficient
Ce nseamn a fi asertiv?
Ai exprima emoiile i convingerile fr a afecta i a ataca drepturile celorlali.
A valoriza nevoile tale i ale celorlai; a fi responsabil pentru deciziile luate.
A solicita propriile drepturi i a refuza sarcinile ntr-o manier simpl, direct, deschis, care nu urmrete s nege, s atace, sau s-i manipuleze pe ceilali
Asertivitatea contribuie la meninerea echilibrului psihic interior.
Dac am plasa pe o scal cele dou extreme de comportament nativ - submisiv i agresiv comportamentul asertiv se afl undeva la mijloc.
Tipuri comportamentale
OAMENII PASIVI OAMENII ASERTIVI OAMENII AGRESIVI
Le permit celorlali s i domine i ascund sentimentele i prerile Sunt nehotri Se scuz permanent Au un contact vizual slab i o postur umil
Spun direct prerile i dorinele Ofer opinii i i comunic sentimentele Sunt hotri nfrunt problemele Au un bun contact vizual i o postur deschis
ntrerup mereu discuiile Ascund informaiile i prerile personale Domin discuia i nu sunt buni asculttori Vorbesc tare, jignesc i sunt sarcastici Au un contact vizual puternic i o postur dominant.
Cum ne manifestm asertiv?

Folosind un limbaj al corpului potrivit: privete n ochi interlocutorul, asigur-te c ai o expresie facial plcut dar serioas, pstreaz un ton al vocii calm i cald. Fii specific, folosete fapte: M enerveaz faptul c nu i-ai respectat promisiunea n loc de M enervezi ! Folosete afirmaii de tip eu : focuseaz-te pe problema pe care o ai , nu pe acuzarea sau blamarea celuilalt. Ex: Mi-ar face plcere s pot vorbi fr ntreruperi n loc de M ntrerupi mereu.
F cereri directe i clare. Nu invita persoana s spun NU. Ex: Ai putea te rog ... n loc de de ce nu faci....
De ce s motivm?
Atragem i pstrm salariai mai buni Creativitate i responsabilitate ncredere n subordonai Rezultate cantitative i calitative mai bune Loialitate fa de companie Ajutor reciproc
Rezultate profesionale mai bune

MOTIVAREA ECHIPEI
Ce i motiveaz pe angajai?
FACTORI FINANCIARI exemple: - salariu -bonus - alte beneficii FACTORI NON-FINANCIARI exemple: - recunoatere - feed-back pozitiv - ego - siguran - cunotine - responsabilitate - relaii bune
Venim la serviciu! Furnizm rezultate!

Teoria ateptrilor Motivaia= f (Ateptri, Efort, Performan)
Oamenii depun eforturi

ateptare
pt a realiza
Sarcini de serviciu
metod
Rezultatele i a obine muncii

valoare
Strategii de motivare
I N D I V I D U A L
Feedback informal cu privire la performan Formare la locul de munc i dezvoltare Participarea la luarea deciziilor Recunoaterea i laudele formale Socializare i relaii Promovarea n cadrul companiei amicale cu colegii n Zile libere afara orelor de Programare favorabil a concediilor serviciu Distribuirea favorabil a sarcinilor Oportuniti de nvare Rentrire pozitiv Ateptri ridicate Disciplin i corecii disciplinare eficiente Tratament echitabil al angajailor Stabilirea unor obiective legate de sarcini Recompense bazate pe performana obinut
E C H I P
Nu credei aceste lucruri....

Eu pot s motivez oamenii! Banii sunt un foarte bun factor motivaional Frica este un foarte bun factor motivaional Eu tiu ce m motiveaz pe mine, deci tiu ce-i motiveaz i pe angajaii mei Creterea satisfaciei muncii nseamn creterea performanei
LEADERSHIP
LEADERSHIP
CE ESTE LEADERSHIP-UL? Capacitatea unei persoane de a mobiliza i direciona capacitile membrilor unei organizaii pentru atingerea scopurilor definite. (Rainey ) Influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor altora, ntr-un context organizaional ( Johns ) Cea mai bun aproximaie a unui leader perfect ar putea fi individul care, din intuiie sau prin instruire, tie cum s-i controleze mediul, astfel nct situaiile de conducere s se poata armoniza ct mai bine cu stilul su managerial. ( Fiedler ) Leaderul are capacitatea de a crea o viziune global, de a o traduce n aciune i de a o menine . Managerii tiu ce trebuie s fac, leaderii tiu ce-i de fcut. ( Bennis )
Management - Leadership
Management Genereaz ordine Definete obiective Stabilete agende de lucru Aloc resurse existente Ia decizii de rutin Organizeaza grupul Stabilete reguli i proceduri Recompenseaz i penalizeaz Dezvolt sisteme de control Este numit n functie (formal) Lidership Genereaz schimbare Creeaz viziuni Stabilete direcii Caut noi resurse Elaboreaz strategii Comunic scopuri Stimuleaz inovarea Dezvolt automotivatia Stimuleaz auto-controlul Este urmat n mod natural
CELE 13 CARACTERISTICI ALE LIDERILOR

Au un grup care i urmeaz cu entuziasm Se consider pe sine ca fiind n continu dezvoltare i nva mereu de la cei mai buni Au ateptri mai mari de la propria persoan dect de la ceilali neleg puterea organizrii neoficiale i asum responsabilitatea pentru aciunile proprii i ale echipei sale Acioneaz ca model pentru ceilali Ceea ce spun i fac Flexibili, se adapteaz cnd e nevoie Sunt impariali Nu se las uor descurajai Gndesc pozitiv neleg ce anume motiveaz oamenii Se concentreaz s finalizeze lucrurilor
Autocratic
-
Democratic
Permisiv
Ia singur deciziile despre ce, unde, de ce, cum i cine face lucrurile, i dicteaz tuturor Folosete excesiv disciplina i pedepsele Nu permite comentarii asupra deciziilor sale Orientat doar asupra rezultatelor muncii
Implic subordonaii individual sau n grup n fixarea obiectivelor, modului de munc i atingerea obiectivelor Orientat pe ideile abilitile i experienele oamenilor, dar i pe rezultate Uneori poate fi prea suportiv
Las oamenilor libertatea de aciune i decizie Neimplicat, indulgent, prea amabil, i e team s aplice corecii Permisiv n exces Orientat numai pe oameni management de proiect sau n echipe vechi, stabile, creative
indicat n situaiile de criz, ncordate, n care timpul, fondurile bneti sunt factori presani;
- eficient n creearea unui
climat socio-afectiv plcut, ncurajeaz dezvoltarea i independena oamenilor
- eficient n situaii de
5 aciuni concrete ale liderului

1. Definete ateptrile 2. F munca valoroas Cu identitate s aib cap i coad Autonom (rezultatele depin n cea mai mare msur de performana individual) Divers Important (nelege efectul rezultatelor ei asupra celorlali) 3. Ofer feedback (evalueaz periodic performana) - prompt, la obiect, discut doar fapte 4. F munca realizabil sarcini realiste 5. Recompenseaz angajaii care au rezultate
Pe ce m bazez pentru a conduce? Putere Poziie, funcie Inteligen Influen Cunotine Abiliti ....
Conduc bazndu-m pe ...

Puterea legitim este garantat de ierarhia organizaional Puterea recompenselor este puterea de a acorda sau a retrage anumite recompense Puterea coercitiv este capacitatea de a fora obinerea unor acorduri prin mijloace psihologice, emoionale sau fizice Puterea de referent este puterea personal care sporete la cineva i este bazat pe identificare, imitare, loialitate sau carism Puterea de expert este derivat din posesia anumitor informaii sau competene (expertiz)
Ce este influenarea?
Influenarea reprezint capacitatea unei persoane de a convinge i a determina pe cineva s cread, s gndeasc sau s fac un anumit lucru Influenarea presupune lucrul cu percepiile celorlali Cine influeneaz, conduce Convingerea sau influenarea celuilalt are practic dou componente: convingere de sine + convingerea celuilalt Sunt cunoscute legi ale influenrii
Puterea de influenare a liderului

Se bazeaz pe : crearea unui climat de ncredere n cadrul echipei credibilitatea, elementul-cheie comunicare eficient cunoaterea limitelelor, dar si a competenele i resursele personale puterea exemplului personal a fi previzibil n ateptri i a nu i schimba prerile peste noapte a intui cu destul acuratee resursele psihologice ale celorlalti
Legile influenrii
Legea reciprocitii: se refer la dorina puternic de a da ceva n schimb atunci cnd primim ceva semnificativ pentru noi Legea normei sociale: arat c oamenii vor face mai ales lucruri pe care vad c i alii le fac n acelai fel Legea simpatiei: arat c ne lsm mult mai uor convini de cei care ne seamn sau cu care avem aspecte comune Legea consecvenei: cnd o persoan susine un punct de vedere, va apra acel punct de vedere chiar n faa unor probe contrare foarte puternice. Legea autoritii: avem tendina s ne conformm cererilor celor pe care i percepem ca puternici, avnd autoritate, indiferent de cerere Legea contrastului: dou obiecte diferite, puse unul lng altul, par i mai diferite
Legea reciprocitii
Se refer la dorina puternic de a da ceva n schimb atunci cnd primim ceva semnificativ pentru noi
Liderul construiete baza de putere fcnd favoruri: Neprovocate Nemeritate Neateptate Personale
Concesia reciproc Prima sustenabil A doua imediat
Legea normei sociale

ntr-un grup, oamenii vor face mai ales acele lucruri pe care vd c i alii le fac
Liderul construiete baza de putere solicitnd anumite comportamente i atrgnd adepi care s le fac n mijlocul grupului Cel care d tonul comportamental n echip se comport conform cu cererea liderului Majoritatea va urma exemplul primului i cei mai reticeni vor avea tendina de a prelua acel comportament pentru c aa se face
Cunoscut i ca efectul de turm

Legea consecvenei
Se refer la nevoia inerent de a susine un punct de vedere declarat, chiar n faa unor probe contrare foarte puternice. Liderul construiete baza de putere astfel: Cere acorduri explicite verbal i prin aciunile operatorilor ncepe cu lucrurile simple Cuiul lui Pepelea ia un acord simplu, de care se pot lega acorduri mai complexe
Legea autoritii
Avem tendina s ne conformm cererilor celor pe care i percepem puternici, avnd autoritate, indiferent de cerere Afirm-i autoritatea nu doar prin funcie: Cunotine Experien (referine, dovezi) Siguran de sine Credibilitate
Legea simpatiei
Arat c ne lsm mult mai uor convini de cei care ne seamn sau cu care avem aspecte comune Ne sunt simpatici: Cei care sunt ca noi (empatie) Cei crora le suntem simpatici i ne-o arat,ne laud (compliment) Cei care coopereaz cu noi ( colaborare)
Legea contrastului
Dou obiecte diferite par i mai diferite puse unul lng altul Liderul construiete baza de putere astfel: Leag-te de ceea ce s-a fcut deja ( risc de pierdere) Spune-le ce pierd mai degrab dect ce ctig
STILURI DE EXERCITARE A INFLUENEI

Coerciie Convingere Conlucrare Atragere
Evitare
EFECTUL PYGMALION
Ateptrile crescute ale unui lider privind performana subordonailor determin o cretere a acesteia.
Factori Pygmalion: Climatul Cantitatea de informaii pe care le-o dm celorlali Cantitatea de informaii pe care o ateptm de la ceilali Feedback-ul pe care l dm subordonailor legat de performana lor
Cnd cineva din echip nu i ndeplinete rolul stabilit

1. NU TIE Comunicarea s-a produs eficient? A fost concis, clar?
2. NU POATE Are nevoie de abiliti specifice, instrumente sau acces? 3. NU VREA Care sunt consecinele nereuitei? Exist recompense pentru performan?
INTERACIUNEA CU PERSOANE DIFICILE RECOMANDRI
Asigurai-v c avei toat atenia persoanei Setai limite i reguli clare Asigurai-v c se respect regulile jocului Determinai persoana dificil s i justifice poziia Comunicai asertiv Meninei implicarea emoional la minim - pstrai autocontrolul
CE TREBUIE S CUNOASC UN LIDER DESPRE FIECARE MEMBRU AL ECHIPEI
Criteriile ( valorile) Punctele sale forte ( abilitile, expertiza, talentele) Butoanele care activeaz punctele forte Ce stil de nvare, aciune, comunicare are sau prefer?
LUCRU N ECHIP
CE ESTE O ECHIPA?
Un grup de persoane ce: Au un sentiment puternic de apartenenta si identificare cu grupul Impart eficient informatiile Adera la un proiect mobilizator Dezvolta roluri si abilitati complementare
Pe scurt, un grup de persoane ce urmaresc atingerea unui obiectiv comun.
Scopul echipei este atingerea inaltei performante.
ROLURI N ECHIP CENTRATE PE SARCINA

INITIATORUL pune echipa in miscare, imprimand directia, identificand obiective sau probleme FACILITATORUL solicita idei si opinii, catalizeaza descoperirea noului GENERATORUL ofera idei, opinii, informatii, sugestii CLARIFICATORUL mentine atentia grupului focalizata pe sarcina, coordonand eforturile grupului, clarificand confuziile SUMARIZATORUL ofera concluzii si recomandari
ROLURI N ECHIP CENTRATE PE RELATII

MEDIATORUL mediaza conflicte si reduce tensiunile SUPORTERUL sustine afectiv, acorda recunoastere si recompenseaza eforturile celorlalti DESCHIZATORUL faciliteaza participarea prin mentinerea deschisa a canalelor de comunicare, incurajeaza impartasirea informatiilor PASTRATORUL STANDARDELOR mentine atentia echipei pe obiective si pe standarde inalte de calitate; se asigura ca membrii echipei adera la aceste standarde
PERSOANE DIFICILE N ECHIP

Agresivul Pasivul Absentul Negativistul Leneul Pierde-var Nemulumitul Nencreztorul
ETAPELE FORMARII ECHIPEI

EVALUARE CONTROL COEZIUNE
CONFLICT
ORIENTARE
ORIENTARE
Oamenii cauta interese comune Oamenii testeaza ce este acceptabil si ce nu Nu exista angajament spontan Oamenii isi autocenzureaza opiniile si convingerile Oamenii incearca sa evite conflictele Comportament concentrat pe sarcini si obiective Liderul stabileste instructiuni clare si precise
CONFLICT
Oamenii schimba idei si opinii Oamenii isi apara punctul de vedere si il confrunta cu cel al celorlalti membri Este o oarecare lupta pentru a prelua conducerea, desi exista un lider formal Obiectivele grupului pot fi contestate
COEZIUNE
Se stabilesc noi roluri Este ales un lider sau este confirmat cel precedent Membrii se simt mai confortabil unul cu celalalt Oamenii isi exprima ideile si opiniile astfel incat sa sustina atingerea obiectivelor comune
EVALUARE / CONTROL
Se creeaza puternice legaturi Exista un climat de incredere si acceptare Se accepta in grup discutii privind relatiile interpersonale, rolurile si responsabilitatile Grupul se concentreaza asupra activitatilor care duc la atingerea obiectivelor
Cinci disfunctii ale muncii in echipa
Statut i orgoliu
Neatenia la rezultate
Evitarea responsabilitii
Lipsa Angajamentului
Standarde coborte
Ambiguitate Armonie artificial
Teama de conflict
Absena ncrederii
Invulnerabilitate
Noiunea de TIMP
Cel mai valoros bun al oamenilor
Timpul
Ireversibil i irepetabil Cea mai important surs de stres
Timpul
Interval sau perioad de timp ntre dou evenimente succesive. (Dicionarul Random House)
Noiunea de TIMP
Fie c-l foloseti, fie c-l iroseti, timpul se va topi ca un fulg de nea pn cnd te vei decide ce s faci cu el. Dac vrei sa adaugi 10 ani vieii tale, trezete-te la ora 5 n loc de 7 n fiecare diminea timp de 40 de ani. Timpul este metoda lui Dumnezeu de a evita ca totul s se ntmple deodat. Un om nelept face imediat ceea ce un prost tot amn. Amndoi fac acelai lucru, dar la timpi diferii. Dac atepi, singurul lucru care i se ntmpl este c mbtrneti Minutele valoreaz mai mult dect banii. Cheltuiete-le n mod nelept.
Mituri ale TIMPULUI

Planificarea timpului este pierdere de vreme. Organizarea i disciplina blocheaz spontaneitatea. Viaa mea este complet controlat de evenimente externe. Un loc de munc dezorganizat este caracteristic unui geniu. Nu am timp s m organizez; sunt prea ocupat s lucrez. Gestionarea timpului nu este altceva dect o problem de bun sim. M descurc bine la serviciu, deci mi gestionez bine timpul. Lucrez mai bine sub presiune; gestionarea timpului mi-ar lua acest stimulent. Folosesc un calendar pentru ntlniri i o list de lucruri de fcut. Nu este suficient? Oamenii iau prea n serios problema gestionrii timpului; asta i ia toat distracia din via. Gestionarea timpului poate fi bun pentru anumite tipuri de munc, dar munca mea este foarte creativ. Nu m pot lega prin rutin.
Consecinele gestionrii defectuoase a TIMPULUI

Criza de TIMP duce la:
Nefinalizarea sarcinilor Finalizarea ineficient a sarcinilor Dezechilibru ntre munc i viaa personal Stres Productivitate sczut Stres
Hoii de TIMP
Criz de timp
Sarcini nefinalizate
Ciclul se autontreine, situaia de criz amplificndu-se

Hoii de TIMP
INTERNI Lipsa prioritilor Amnarea i indecizia Oboseala Incapacitatea de a spune NU Dezorganizarea Delegarea ineficient Sarcinile nefinalizate Estimarea unui buget de timp nerealist Suprancarcarea Stresul Perfecionismul EXTERNI ntlnirile ntreruperile telefonice Vizite neateptate Comunicare neclar de instruciuni Informaiile neadecvate neadecvate, , imprecise sau ntrziate Autoritate sau responsabilitate confuz edinele (planificate & neplanificate) neplanificate )
Eliminarea hoilor de timp Tendina de amna

Stabilete obiective realizabile Identific sarcinile pe care eti tentat s le amni F 2 lucruri acum, ca apoi s le poi terge de pe list F o planificare pentru restul activitilor Cntrete beneficiile (pentru tine i ceilali) ndeplinirii sarcinii vs. efectele amnrii Stabilete termenele limit mparte sarcinile n segmente ct mai mici - tehnica elefantului Pune accentul mai degrab pe pornirea sarcinilor dect pe ncheierea lor Nu tri cu ideea c lucrez mai bine sub presiune. Costul amnrii poate fi foarte mare Acord-i cte o recompens cnd ai ndeplinit sarcinile la timp Pedepsete-te cnd nu ai ndeplinit sarcinile la timp
80% din sarcinile primite zilnic sunt realizabile pe loc

Modalitate de tratare a nehotrrii sau amnrii Cnd te confruni cu o sarcin folosete-te de urmtoarele sugestii:
F-o Deleag-o Anuleaz-o Stabilete un termen limit pentru finalizare Analizeaz-o
Ocupat vs Productiv
Problema nr 2: Perfecionism paralizant - acesta este un eec n recunoaterea diferenei dintre excelen i perfeciune
Excelen Abordabil Sntos Satisfctor Realist Perfeciune Nerealizabil Frustrant Nerealist
Perfecionismul
Este corespunztor? (i nu perfect) acesta trebuie s fie standardul tu Analizeaz dac eforturile de a realiza o sarcin perfect mbuntesc ntr-adevr lucrurile sau doar te mpiedic s duci sarcina la bun sfrit Ia n considerare raportul cost - beneficiu al efortului depus n plus Ia n considerare legea lui Pareto - 80% din activitile importante sunt realizate n 20 % din timp.
Este ntr-adevr o virtute a vrea s ndeplineti o sarcin foarte bine, ns unii oameni i doresc att de mult s fac un lucru perfect, nct nu l definitiveaz niciodat
Ocupat vs Productiv
Problema nr 3: Stabilirea de obiective neprovocatoare Obiectivele trebuie stabilite n aa fel nct s te provoace ntr-o manier realist i s in cont i de resursele disponibile. Altfel, eti doar ocupat ns fr vreo posibilitate de succes.
Suprasolicitarea
Efectele suprasolicitrii pot fi clasificate ca:
Psihologice Fiziologice
Oamenii se suprasoliciteaz pentru 2 motive:

Acea persoan sau echip face prea multe Acea persoan sau echip are prea multe de fcut
Pentru a rezolva problema suprasolicitrii ncearc urmtoarele:

nelege presiunile la care eti supus Nu te agita i nu te panica Nu arunca toat vina pe tine Renun Estimeaz timpul i posibilitatea de realizare Stabilete nite prioriti i respect-le Amintete-i c timpul disponibil este limitat
Planificarea zilnic
Cnd faci planificarea zilnic acord atenie urmtoarelor aspecte: Perioada n care eti cel mai productiv Stabilete o perioad pentru planificare la nceputul zilei i una la finalul zilei Prioritizeaz sarcinile n trebuie, ar trebui, ar putea i concentreaz-te pe trebuie
Planificarea zilnic
Ls o marj de timp pentru neprevzut Nu stabili ntlnirile imediat una dup alta Combin sarcinile similare F o selecie a apelurilor la care rspundei Planific i o perioad de destindere ncepe ziua urmtoare cu sarcina cea mai important i FINALIZEAZ-O. Abia apoi, treci la urmtoarea sarcin Pe msur ce realizezi obiectivele, terge-le de pe list factor ncurajator La sfritul fiecrei zile evalueaz n ce msur ai respectat lista i elaboreaz planul zilei urmtoare
Principii ale managementul timpului

Covey a identificat 4 aspecte ale managementul timpului 1 Notie i checklist Recunoaterea consumului de energie i timp 2 Calendar i agend de ntlniri Planificarea fcut cu un accent pe viitor 3 Prioritizarea Compararea valorii relative a activitilor 4 Managementul personal Contientizarea faptului c timpul nu poate fi controlat noi suntem aceia care trebuie s fie controlai
Prioritile
Legea firii: Avem tendina de a evita activitile neplcute neplcute, , complexe, complexe, prea ndelungate sau neinteresante neinteresante, , fr s lum n considerare prioritile. prioritile. R Alec MacKenzie
Stabilete prioritile pentru obiectivele personale. O mare parte a succesului const n abilitatea de a ncepe cu nceputul. ntr-adevr, motivul pentru care majoritatea obiectivelor nu sunt atinse este acela c ne pierdem timpul ncepnd cu sfritul.
Prioritizarea
Urgena
Sarcini urgente sunt cele pe care le ndeplinim datorit presiunii exercitate de un termen limit Sarcini importante sunt cele care ne aduc adevrate beneficii, care ne ajut s ne atingem obiectivele
Importana
Principalul obiectiv al prioritizrii este evitarea situaiilor de criz Pentru a face asta, trebuie s:
Planifici prioritile spre deosebire de Prioritizezi activitile planificate
Matricea administrrii timpului

IMPORTANT C1 C2 Prevenire Construirea de relaii Planificare Recreere Activiti plcute Sarcini de rutin Hoii de timp Lucruri fr valoare C4
U Situaii de criz R Termene G E N ntreruperi T Cteva ntlniri

Activiti populare C3
N U E U R G E N T
NU E IMPORTANT
Echilibrarea sarcinilor zilnice

IMPORTANT
U R G E N T
N U E C1
C2
U R G E N T
C4
C3
NU E IMPORTANT
Creterea eficienei
Analizeaz i descoper perioadele zilnice de maxim energie noteaz timp de cteva zile perioadele cnd te simi cel mai odihnit sau cel mai obosit Programeaz-i sarcinile corelnd importana lor cu nivelul de energie Alterneaz perioadele de lucru cu perioade scurte de relaxare
LUAREA DECIZIILOR
Factori ce influeneaz decizia

INFORMAIE OBIECTIVE RESURSE CONTEXT NIVEL ENERGIE STARE SNTATE EXPERIEN CUNOTINE STEREOTIPURI VALORI EMOII STARE SPIRIT
Decizia ....
este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective reprezint elementul esenial al activitii manageriale, fiind cel mai important instrument specific de exprimare al acesteia este expresia cea mai activ, cea mai dinamic a managementului, prin care acesta i exercit funciile; toate celelalte activiti sunt desfurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dac decizia a fost deja adoptat, pentru implementarea i monitorizarea eficienei sale
ETAPELE PROCESULUI DE LUARE A UNEI DECIZII

1. Etapa de informare = ce tim ?, ce ar trebui s mai tim ?, unde putem gsi ceea ce vrem s tim ? (referitor la obiectivele fixate). 2. Etapa de analiz = exist date suficiente ?, ce nseamn acestea?, ct de utile sunt ?, ct timp avem la dispoziie pentru a lua decizia ? care ar fi variantele de rezolvare posibile? 3. Etapa de evaluare = este important ?, ce ar trebui s facem ?, ce putem s facem ?, ce resurse avem la dispoziie ? 4. Etapa de comunicare = cine trebuie informat ?, cnd ?, ct?,cum ? 5. Etapa de luare a deciziei = care trebuie s fie forma deciziei ?, ce marj de eroare exist ?, ce vom face n caz de eec? 6. Etapa de implementare a deciziei = cine implementeaz decizia?, cum o implementeaz ?, cum i motivm ?, cum controlm implementarea?, cnd controlm implementarea?
Beneficiile delegrii
Pentru manager delegarea...
Pentru subordonat delegarea... Motiveaz Consolideaz ncrederea n sine Permite timp pentru ncurajeaz rezolvarea creativ planificare de probleme Permite timp pentru Stimuleaz iniiativa organizare Formeaz lideri Ofer lecii valoroase despre cum s colaborai i s v Faciliteaz comunicarea dezvoltai subalternii Stimuleaz creativitatea Construiete relaii bazate pe Permite constribuii ncredere semnificative ncurajeaz comunicarea deschis
Etapele unei delegri de succes

1. Definirea sarcinii ndeplinete sarcina criteriile pentru delegare? 2. Alegerea persoanei Care sunt motivele pentru delegarea acestei persoane? Ce beneficii exist pentru ea? Cum le vei prezenta? 3. Evaluai abilitatea i nevoia de instruire Este capabil s finalizeze o astfel de sarcin? Cum o pot nva ce are de fcut? 4. Explicai motivele De ce este delegat aceast sarcin i de ce acestei persoane? Care este importana i relevana sa? 5. Clarificai rezultatele cerute Ce trebuie s fie atins? Cum va fi msurat succesul? 6. Luai n considerare resursele Discutai i agreai resursele necesare pentru finalizarea sarcinii: oameni, locaie, echipamente, materiale, bani, servicii auxiliare etc.
Etapele unei delegri de succes

7. Agreai termenele limit Cnd trebuie finalizat sarcina? Dac este o activitate continu, cnd sunt datele de revizuire? Cnd se face raportarea? Dac sarcina este complex i are pri sau etape, care sunt prioritile? - Solicitai, de asemenea, confirmarea nelegerii punctelor anterioare. - Agreai i metodele de verificare i control. Lipsa acestei agreeri prealabile poate conduce la percepia monitorizrii ca pe o lips de ncredere. 8. Sprijinii i comunicai 9. Furnizai feedback referitor la rezultate este esenial s informai cealalt persoan asupra rezultatelor. Dac obiectivul nu a fost atins, analizai aspectele care nu au funcionat conform planului i ncercai s rezolvai eventualele probleme.
GESTIONAREA CONFLICTELOR
Definiia Conflictului
Conflictul constituie rezultatul nenelegerilor provocate de o opoziie, perceput sau real, de interese, nevoi i valori. n general, un conflict poate fi intern, respectiv n interiorul unei persoane, sau extern, ntre dou sau mai multe persoane. n general, un conflict se ivete i se extinde atunci cnd:
Resursele sunt limitate i dou sau mai multe pri doresc s acceseze aceleai resurse. Exist o discrepan de putere ntre ele. Ambele se simt ndreptite s dein acea resurs. Prile depind una de cealalt i trebuie s i foloseasc reciproc serviciile pe viitor.
Ce este ru despre conflicte?

Conflictele, dac sunt gestionate greit, pot duce la tot felul de dezastre, toate acestea trebuind evitate. Iat cteva posibiliti: Conflictele scad productivitatea persoanelor implicate. Conflictele creeaz medii tensionate Prile se pot simi din ce n ce mai frustrate n timp, Pot duce la diviziuni n cadrul echipei sau al companiei Cei implicai n conflict i pierd ncrederea n oameni, mai ales atunci cnd conflictele se extind. Deciziile se iau emoional pentru a ctiga disputa i pentru a obine satisfacie temporar.
Ce este pozitiv n cadrul conflictelor?

Conflictele trebuie s fie considerate o parte fireasc a dezvoltrii echipelor. Permiterea conflictelor productive n cadrul echipelor poate fi benefic pentru toate prile implicate i acestea pot reduce stresul emoional.
ncurajeaz abiliti emoionale mai puternice, deoarece prile trebuie s nvee s se neleag n ciuda diferenelor lor de interese, valori i soluii. Conflictele ncurajeaz prile s nvee mai mult, Conflictele ncurajeaz prile s se pun n locul celorlali i s le neleag punctele de vedere, culturile, modul de via, valorile, motivaiile etc. ncurajeaz prile s pun status quo-ul sub semnul ntrebrii i s nu se mulumeasc, de dragul experienelor trecute, cu anumite lucruri. Conflictele duc la creativitate, deoarece prile trebuie s vin cu soluii inovatoare pentru a i rezolva conflictul.
Explorare
Mi-ai cerut un pre prea mare n comparaie cu restul echipei, nu faci mare lucru! Serviciile tale nu se ridic la nivelul preului cerut
Rezum-te la fapte Concentreaz-te pe obiective

Explorare
Certuri
Dezbateri Prile adopt poziii puternice
Rmi pe poziii Arat c i pas

Explorare
Certuri
Opiuni
Exploreaz oportuniti Negociaz soluii
Fii creativ
Explorare
Argumente
Opiuni
Rezolui e
Un angajament formal Documentare Agreerea soluiilor
Caut o finalitate Adopt o poziie win / win
6 pai pentru rezolvarea conflictelor Confirm Fi de acord cu cealalt persoan

Arat nelegere Pregtete Ofer Motive Ofer afirmaia negativ Ofer compromisul
Demonstreaz-i c-i pas Lipete afirmaia Afirmaii logice i fapte Nu eti ntocmai ndeacord Ofer o soluie alternativ

Managementul Echipei de Lucru

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Echipei de Lucru

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul echipei de lucru

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Feedback transmis emitorului

Posibil feedback transmis receptorului

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Comunicarea este inevitabil non-comunicarea este imposibil

Comunicarea implic procese de acomodare i ajustare a comportamentelor..

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Emitorul trebuie s-i asume responsabilitatea pe toat durata ciclului de comunicare

Tipologia comunicrii organizaionale

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Forme de comunicare organizaional

Canale statice personale (memo, scrisori, rapoarte personalizate pentru receptor )

Ideale pentru mesaje non-rutiniere, ambigue, dificile

Ideale pentru mesaje rutiniere, clare, simple, foarte precise i exacte

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Impactul formelor de comunicare

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Tehnici de limbaj paraverbal

adaptarea volumului vocii la cel al interlocutorului

ajustarea paraverbalului la verbal (coninutul mesajului) i non verbal (gesturi)

modularea vocii pentru a crea dinamism n discurs

Limbajul non verbal

Limbajul tcerii Limbajul culorilor

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Cunoscut de mine Cunoscut de ceilali

Necunoscut de mine Cunoscut de ceilali

Cunoscut de mine Necunoscut de ceilali

Necunoscut de mine Necunoscut de ceilali

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Tehnica ntrebrilor eficiente

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Cum ascultm activ?

A gsi distana, poziia optim a corpului

A controla gradul de implicare emoional

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Se refer la comportamentele interlocutorilor Are reguli bine definite de acordare

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Reguli de acordare feedback de evaluare

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Cum m ajut feedback-ul?

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Ai exprima emoiile i convingerile fr a afecta i a ataca drepturile celorlali.

A valoriza nevoile tale i ale celorlai; a fi responsabil pentru deciziile luate.

Asertivitatea contribuie la meninerea echilibrului psihic interior.

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Cum ne manifestm asertiv?

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Rezultate profesionale mai bune

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Venim la serviciu! Furnizm rezultate!

Teoria ateptrilor Motivaia= f (Ateptri, Efort, Performan)

Oamenii depun eforturi

Rezultatele i a obine muncii

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Nu credei aceste lucruri....

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990

Proiect PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI N MEDIUL UNIVERSITAR POSDRU/18/1.2/G/40990