UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Conf. univ. dr. Carmen Chaovschi

Anul universitar 2007-2008

CUPRINS CAPITOLUL 1 ......................................................................................................................... 4 CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL ACESTORA ......................................................................................... 4 1.1. CONSIDERAII PRIVIND RESURSELE UMANE I ROLUL LOR N SUCCESUL ORGANIZAIILOR5 1.1.1. Definirea resurselor umane...................................................................................... 6 1.1.2. Rolul i caracteristicile resurselor umane n succesul ntreprinderilor................... 8 1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane ......................................................................... 9 1.2. IPOSTAZE ALE RESURSELOR UMANE N TEORIA ECONOMIC ........................................... 10 1.2.1. Resursele umane i fora de munc ........................................................................ 11 1.2.2. Resursele umane i capitalul uman. Capital intelectual i capital uman............... 14 1.3. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE.................... 17 1.3.1 Definirea managementului resurselor umane ........................................................ 17 1.3.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane n literatura romneasc de management.................................................................................................................. 18 1.3.1.2. Managementul resurselor umane n viziunea autorilor strini ........................ 20 1.3.2. Apariia i evoluia funciei resurselor umane ....................................................... 22 1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I MANAGEMENTUL DE PERSONAL .................... 27 CAPITOLUL 2 ....................................................................................................................... 32 ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ........................... 32 2.1. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE ................................................... 32 2.1.1. Concepia strategic condiie a dezvoltrii......................................................... 32 2.1.2. Abordarea strategic a managementului resurselor umane .................................. 34 2.1.3. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane......................................... 39 2.1.3.1. Tipuri de strategii ale resurselor umane .......................................................... 43 2.1.3.2. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane ..... 45 2.2. PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE ....................................................... 48 2.2.1.Planificarea resurselor umane la SC ROMALFA SA Cmpulung .......................... 54 2.3. RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE ............................................................. 56 2.3.1. Analiza i proiectarea funciei................................................................................ 57 2.3.2. Recrutarea personalului......................................................................................... 59 2.3.3. Procesul de selecie a personalului........................................................................ 63 2.3.4. Recrutarea i selecia resurselor umane n cadrul SC MUSATINII SA................. 69 2.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE .................................................................................. 70 2.4.1. Aspecte generale ale motivrii resurselor umane .................................................. 70 2.4.2. Teorii de coninut .................................................................................................. 75 2.4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor ................................................................................. 75 2.4.2.2. Teoria X i Teoria Y........................................................................................ 77 2.4.2.3 Teoria factorilor duali....................................................................................... 78 2.4.2.4 Teoria ERG....................................................................................................... 81 2.4.2.5 Teoria achiziiei succeselor .............................................................................. 83 2.4.2.6 Teoria I-M (Imaturitate-Maturitate) ................................................................. 85 2.4.3 Teorii de proces...................................................................................................... 86 2.4.3.1 Teoria performanelor ateptate........................................................................ 86 2.4.3.2 Teoria Porter-Lawler a motivaiei .................................................................... 88 2.4.3.3 Teoria echitii.................................................................................................. 89 2.4.3.4 Teoria fixrii scopurilor.................................................................................... 92 2.4.4 Teorii de ntrire ..................................................................................................... 94 2

2.4.4.1 Teoria condiionrii operante ........................................................................... 94 2.4.5. Motivarea resurselor umane i dezvoltarea carierei n cadrul companiei ASSIST Suceava............................................................................................................................. 96 2.5. MANAGEMENTUL CARIEREI ............................................................................................ 99 2.5.1. Cariera i managementul acesteia ......................................................................... 99 2.5.2. Rolul organizaiei i al indivizilor n dezvoltarea carierei .................................. 103 2.5.3. Conceptul de planificare a carierei...................................................................... 105 2.5.3.1. Planificarea carierei individuale .................................................................... 109 2.5.3.2. Planificarea carierei organizaionale ............................................................ 112 CAPITOLUL 3 ..................................................................................................................... 117 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ORGANIZARE I RESPONSABILITI......................................................................................................... 117 3.1. FACTORI DE INFLUEN N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .............................. 117 3.2. OBIECTIVE ALE FUNCIUNII DE RESURSE UMANE .......................................................... 119 3.3. ACTIVITI I ATRIBUII N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ............................. 122 3.4. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIILOR. NDATORIRI I RESPONSABILITI ....................................................................................... 132 3.4.1. Managementul resurselor umane - o funcie centralizat .............................. 134 3.4.2. Managementul resurselor umane o funciune descentralizat .......................... 137 3.5. ATRIBUII N ORGANIZAREA EFICIENT A FUNCIUNII DE RESURSE UMANE .................. 143 3.5.1. Managementul resurselor umane o responsabilitate comun........................... 143 3.6. MODIFICRI PRECONIZATE N ACTIVITILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N PERIOADA URMTOARE ....................................................................................................... 146 BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1 CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL ACESTORA

Lumea afacerilor se afl ntr-un proces de continu schimbare. Aceast fraz a dominat i domin economia ultimilor decenii. Organizaiile i ntocmesc planuri strategice, ncearc s prevad schimbarea i se adapteaz din mers unui mediu n perpetu transformare, unor piee care i lrgesc graniele sau unor cerine mereu sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine, mai repede. Resursele umane, la rndul lor, trebuie s fie cele potrivite...la locurile potrivite...cu abilitile potrivite...la timpul potrivit. Angajaii nu se mai mpart n muncitori i efi, ci n lideri oficiali, top manageri, manageri de compartimente, supervizori, coordonatori de proiecte, consultani etc. Este cutat cu orice pre succesul n afaceri, iar asupra angajailor acioneaz o presiune imens cea care i face responsabili de maximizarea rezultatului afacerii. Drept urmare, dac alte tiine sau domenii de tiin au disprut din atenia general, cel puin n momentul de fa, managementul resurselor umane este privit ca una dintre prghiile care pot mpinge afacerile spre reuit, rmnnd n atenia teoreticienilor i practicienilor. Este relativ dificil de discutat despre Managementul Resurselor Umane fr a rspunde mai nti la ntrebarea cine sunt resursele umane i de ce sunt importante pentru companie. Din acest motiv este firesc s ncercm pentru nceput o sintetizare a opiniilor existente n literatura de specialitate vis--vis de resursele umane i de managementul acestora. Managementul resurselor umane poate fi instrument, mod de aciune, mijloc de mbuntire a rezultatelor obinute n cadrul firmei, cu luarea n considerare a intereselor angajailor. Sistemul angajator-angajat funcioneaz perfect cnd sunt identificate i rezolvate interesele ambelor pri, iar managementul resurselor umane, pe lng alte roluri ale sale, ncearc s identifice i acele prghii care pot determina satisfacerea n acelai timp i n aceeai msur a nevoilor organizaiei i a resurselor umane.
4

Situaia descris anterior este considerat ca fiind una ideal, iar din pcate n practic este ntlnit relativ rar. La prima vedere, cele dou pri par a avea interese opuse: pe de o parte dorina organizaiei de a obine rezultate maxime pe seama resurselor umane, i pe de alt parte interesele resurselor umane, care consider c, creterea cerinelor din partea ntreprinderii poate duce la o cretere a presiunii asupra lor. Managementul resurselor umane poate reduce diferenele de percepie ale celor dou pri i poate contribui la satisfacerea intereselor ambelor grupe. Dar aceasta nu este singura menire a managementului resurselor umane. Identific resursele umane care sunt cele mai potrivite pentru necesitile firmei, coordoneaz integrarea acestora n organizaie, evalueaz performanele activitii lor, identific mijloacele cele mai potrivite pentru a le motiva adecvat n realizarea sarcinilor i gsesc metodele de a crea un climat de munc lipsit de conflicte, care s favorizeze obinerea rezultatelor. 1.1. Consideraii privind resursele umane i rolul lor n succesul organizaiilor

n contextul societii actuale romneti, al unei economii n dezvoltare, marea majoritate a managerilor i ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale organizaiei. Puini sunt cei care realizeaz c eecul s-ar putea datora i utilizrii defectuoase a resurselor umane, motivrii neadecvate a acestora sau necorelrii sistemului de recompense cu performanele obinute pe seama angajailor. n legtur cu aceast problem, Nasbitt i Aburdene 1 menionau c n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic. Teoreticienii managementului resurselor umane sunt cei care atrag atenia asupra importanei acestor resurse i asupra rolului pe care acestea l pot juca n dimensionarea rezultatelor unei organizaii. ntrebarea este dac acest mesaj lansat de teoreticieni ajunge pn la mediul de afaceri, la cei care gestioneaz resursele ntreprinderilor. n situaia n care este totui recepionat la nivelul companiilor, exist i cazul n care este abordat mai mult declarativ, fr a fi modificate

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 5

comportamente sau fr a fi puse n practic reguli simple care ar putea schimba atitudini, care ar duce la o planificare strategic a resurselor umane. n prefaa crii Human Resource Management Milkovich i Boudreau 2 afirm c resursele umane au ajuns n sfrit n atenia organizatorilor, a efilor de companii, a directorilor. Prin prezenta lucrare ncercm s vedem dac acest lucru este valabil i n condiiile unei economii romneti aflate ntr-o tranziie a crei sfrit nu se ntrezrete. Indiferent care este titulatura utilizat pentru angajai, perioade ndelungate efii de firm au privit resursele umane ca pe o for de producie o for care produce i nimic mai mult. Autorii mai sus menionai afirm c managerii regndesc modul n care i conduc angajaii. Au descoperit c succesul lor propriu, ca i succesul organizaiei lor depinde de decizia lor n ce privete angajaii. 3 n condiiile unei societi n permanent schimbare, n condiiile actuale n care tehnologiile se modific extraordinar de repede, lipsa de investiii n resursele umane duce mai devreme sau mai trziu la moartea organizaiei.

1.1.1. Definirea resurselor umane Noiunea de resurse umane definete o categorie social-economic relativ complex. Complex deoarece subiectul omul este mult mai special dect celelalte resurse bani, maini sau utilaje. Omul, cu toate laturile personalitii sale, cu frustrrile i trebuinele care i sunt specifice i care l fac unic, aa cum unic este i contribuia sa la atingerea obiectivelor organizaiei din care face parte. Definiiile ntlnite n literatura de specialitate care abordeaz aceste categorii sunt diverse. n continuare vom prezenta cteva formulri reprezentative pentru ceea ce se nelege n momentul de fa prin resurse umane: Resursele umane reprezint organizaia; oamenii reprezint o resurs comun i totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. 4
2 3

Milkovich, G.T., Boudreau, J.W, Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 2 Idem Op. cit. 2, p. 3 4 Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Rai, Bucureti, 1998, pag. 11

Resursele umane au caracteristici speciale care determin nemijlocit gradul de folosire i valorificare eficient a celorlalte resurse. 5 Resursele umane reprezint ansamblul personalului care influeneaz, prin calitatea pregtirii profesionale i prin participarea sa, progresul firmei. 6 Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaie care i aduc o important contribuie la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management. 7

Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit. 8 Definiiile de mai sus relev importana resurselor umane n cadrul

organizaiilor, iar toate atributele care sunt asociate acestora corespund poziionrii lor actuale n teoria managementului. n ceea ce privete afirmaia conform creia acestea sunt de nenlocuit, considerm c este special exagerat pentru a sublinia dificultatea unui proces care implic costuri suplimentare sporite (cu recrutarea, selecia i eventual cu pregtirea noilor angajai). Chiar dac n literatura de specialitate definirea resurselor umane precede de multe ori teoria de management a resurselor umane, Huczynski i Buchanan constatau n Organizational Behavior c resursele umane reprezint o formulare deranjant de distant pentru oameni 9 , afirmnd c pentru foarte muli nu este nimic mai mult dect un jargon inocent care s nlocuiasc termenul de om. Atunci cnd planifici resurse umane poate fi mai uor s iei decizii incomode. Formularea sun ca o decizie economic raional, echidistant, fr intruziuni morale sau personale. Dac ar fi utilizat termenul oameni, obiectivitatea nu ar fi aceeai. Aceeai autori motivau utilizarea acestui termen prin faptul c percepia resurselor ca pe active i nu ca pe

5 6

Rotaru, A. , Prodan, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, 1998, pag. 2 Burciu, A. Management, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998, pag. 136 7 Certo, S. C. Managementul modern diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti 2001, pag. 337 8 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 20 9 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Oragnizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 674

fiine umane face mai uoar luarea unor decizii incomode, de concediere (e mai uor pentru un manager s concedieze resurse umane, dect s concedieze oameni).

1.1.2. Rolul i caracteristicile resurselor umane n succesul ntreprinderilor

Marea majoritate a tratatelor de economie prezint detaliat toate resursele angrenate n procesul economic i importana lor. Cele mai multe dintre acestea sunt unanime n a afirma c, de departe, cele mai nsemnate dintre acestea sunt resursele umane. Astfel, rolul factorului uman n realizarea progresului ncepe s fie din ce n ce mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care influeneaz hotrtor rezultatul economic. Din acest motiv, toate disciplinele care doresc s investigheze progresul economic acord un spaiu, mai larg sau mai restrns factorului uman i contribuiei acestora la obinerea rezultatelor. Cu toate c oamenii sunt msura tuturor lucrurilor, nu tot timpul n cadrul firmelor importana lor este apreciat la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o subestimare a motivrii, la teama c angajaii, prin realizarea propriei lor importane vor cere drepturi salariale sporite. Indiferent ns de atitudinea ntlnit n practic, nimeni, nici chiar cel mai reticent sau reinut manager nu poate tgdui c resursele umane sunt cele care identific oportunitile strategice ale organizaiei, care concep bunurile i serviciile de la faza de idee pn la realizarea lor fizic i care le comercializeaz. Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate noiuni care relev importana lor. Numeroi autori le caracterizeaz ca fiindimportante, unice, iar Aurel Manolescu a sintetizat printr-o afirmaie simpl toate meritele acestora: resursele umane reprezint organizaia 10 . n acelai sens, Boudreau i Milkovich afirm c dei instalaiile tehnice, echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, n mod particular, foarte importante 11 .

10 11

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 19 Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. Human Resource Management, Homewood, Boston ,1991, p. 12

Rolul resurselor umane este clar i n ceea ce privete implicarea lor n creterea eficienei: oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale, posednd capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizrii celorlalte resurse. Pornind de la rolul lor n cadrul organizaiei putem caracteriza ntr-o manier general resursele umane ca fiind condiie sine qua non a existenei procesului de producie (munca factor de producie), factor ce poate influena direct nivelul performanei organizaiei fiind implicat n planificarea i derularea activitii. Ca o sintez a afirmaiilor de mai sus putem concluziona c resursele umane nu reprezint altceva dect active ale ntreprinderii ce slujesc la punerea n practic a obiectivelor organizaiei, mijloace care pot condiiona succesul organizaiei, prin utilizarea eficient a resurselor financiare, materiale, instituionale, prin modul n care i pun capacitile intelectuale i creative n slujba ndeplinirii sarcinilor.

1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane Dup ce am evideniat rolul resurselor umane, este firesc s vedem n ce mod resursele umane contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. O serie de capaciti fizice i intelectuale ale resurselor umane sunt importante din prisma modului n care acestea sunt folosite n cadrul organizaiei. Dintre caracteristicile resurselor umane unele pot fi considerate factori favorabili, potenatori ai progresului (+) n timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot ncetini progresul organizaiei (-): (+) potenialul de cretere i dezvoltare al resurselor umane este remarcabil; (+) au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizrii celorlalte resurse; (+) spre deosebire de resursele materiale care se confrunt periodic cu uzura moral, resursele umane se pot adapta continuu la schimbrile din mediul actual revoluionar din punct de vedere al evoluiei informaiei i tehnicii;

(+) starea (vrsta, gradul de cultur etc.) acestora influeneaz, sau ar trebui s influeneze politicile de resurse umane (principiul respectrii individualitii personalului); (+) buna utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor deficiene cauzate de slaba sau ineficienta utilizare a altor resurse; (-) sunt influenate de mentaliti, obiceiuri, de comportamentul altor persoane; (-) sunt adeseori refractare la schimbare; (-) dificil de gestionat dac mijloacele materiale i financiare sunt relativ uor de gestionat, resursele umane pot avea reacii imprevizibile; (-) deciziile n domeniul resurselor umane sunt cel mai dificil de luat deoarece afecteaz structuri sociale i modul de via al individului; n ciuda faptului c denumirea de resurse umane permite o anume detaare, cel care este afectat este omul, individul. Listarea acestor puncte tari i slabe ale resurselor umane nu este suficient. Ele trebuie mereu avute n vedere ntr-o ncercare permanent de a exploata la maxim plusurile i de a reduce sau prentmpina efectele minusurilor. Deosebit de importante, resursele umane au ajuns s devanseze ca importan celelalte resurse, reuind n perioada actual s fie n realitate anunata revan a resursei umane denumit astfel de J. K. Galbraith, exprimare care anticipa momentul n care resurselor umane li se va acorda locul pe care l merit pe deplin i introducerea acestora ntr-un sistem unitar alctuit din toate celelalte resurse care trebuie s conduc la un output optim al organizaiei. 1.2. Ipostaze ale resurselor umane n teoria economic Managementul resurselor umane i economia muncii opereaz cu o multitudine de termeni al cror coninut se ntreptrunde adesea. Dorina specialitilor de a aprofunda domeniile de tiin legate de resursele umane au dus la o avalan de noiuni care, datorit sferelor comune de cuprindere au fost folosite adesea eronat cnd au fost preluate n practica economic. Tocmai din acest motiv intenionm s realizm o prezentare a acestora i s i raportm la conceptul actual de resurse umane.

10

1.2.1. Resursele umane i fora de munc Descriind modul n care au fost tratai angajaii i resursele umane, Manolescu afirma c atitudinea tradiional const n tratarea oamenilor ca simple cheltuieli sau n tendina de abordare contabil, ca nite simple costuri 12 . n opoziie cu abordarea tradiional, numeroi specialiti n domeniul resurselor umane atrag atenia asupra necesitii tratrii personalului ca pe un capital, ca pe investiii absolut necesare n evoluia ascendent a organizaiei. Dezvoltarea personalului trebuie privit ca una dintre direciile strategice ale firmelor orientate spre viitor. Pe lng aceasta, n mod direct sau indirect, resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei, cu un rol hotrtor n succesul sau insuccesul unei organizaii. n teoria economic resursele umane au fost abordate n nenumrate tratate tiinifice. n funcie de perioad, de curentul economic, de factura tiinific a autorilor, angajaii, muncitorii, sau mai nou resursele umane, au fost prezentate ntr-o multitudine de ipostaze. Utilizarea termenilor a fost strns legat de rolul care le era atribuit. Ca urmare terminologia care a fost folosit pe parcursul timpului a fost diferit, n funcie de ornduirea social i n funcie de perioada istoric. Dac n trecut sarcina angajailor consta n prestarea unei munci, de cele mai multe ori - brute, denumirea utilizat era cea de for de munc - pentru c oamenii erau apreciai pentru fora cu care munceau - sau mn de lucru, fcndu-se referire la principalul instrument cu care omul muncea, prin intermediul cruia i transfera fora asupra materiei pe care o prelucra, a materiei de lucru. Conceptul de for de munc, utilizat i n prezent, mpreun cu mai noul termen de resurse umane, ntrunea totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor, i era utilizat pentru a descrie sau caracteriza masa muncitoare i nu individul, cu trebuine i personalitate proprie. n teoria tradiional a ntreprinderii salariaii erau privii prin prisma modului n care acetia executau, n mod disciplinat anumite operaii prestabilite 13 .

12

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 3 Mathis, R.L, Nica, P., C. Rusu (coordonatori) Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 11
13

11

Fora de munc a fost introdus n categoria mijloacelor de producie odat cu trecerea de la feudalism la capitalism, cnd sfera forelor de producie s-a lrgit considerabil. Din acest moment omul a nceput s fie tratat ca for de producie la fel ca i celelalte mijloace de producie. Ornduirea socialist a adus o nou perspectiv asupra forei de munc prin introducerea teoriei omului-productor, proprietar, beneficiar, teorie ns care nu a modificat cu nimic caracterul de marf al muncii, ci a nlocuit relaiile caracteristice feudalismului celor specifice capitalismului. Acest triplu statut a rmas doar n stadiu de deziderat. Toate aceste modificri au determinat mutaii n obiectul contractului de munc, deoarece aceasta nu mai este munca, ci este factorul uman al produciei, respectiv capacitatea sa de munc 14 , ansamblul competenelor de care dispune, competene date de calificare, experien etc. De asemenea n societatea actual, munca sau capacitatea de munc a unui individ nu devine prin actul de vnzare a acesteia proprietatea n ansamblu al celui ce pltete munca-marf, deoarece se presteaz o anumit cantitate de munc, care este dat de regulile proprii ergonomiei i de cele dictate de reglementrile proteciei sociale. Doar n societile avansate capitaliste oamenii muncii se apropie de dublul statut de productori i beneficiari, de factori ai dezvoltrii economico-sociale, ct i de beneficiari ai acestui proces prin transformarea calitativ a coninutului muncii, prin reducerea marilor discrepane ntre clasele sociale, printr-o relativ comunitate de interese a celor care posed, administreaz i a celor care lucreaz prin asigurarea unei abundene de bunuri i servicii 15 . Fiind mai mult dect o for de producie, individului n actuala societate i st n putere s se realizeze ca fiin complex. Cu toate c se menine caracterul de marf al factorului uman aceasta capt valene noi conferite de cadrul specific economiei de pia, omul fiind mai mult dect o marf. La acestea au contribuit o serie de prghii legislative, politice i economice, redistribuirea venitului naional, politica impozitelor progresive pe venituri, participarea direct a salariailor la distribuirea venitului prin creterea numrului acionarilor din rndul funcionarilor organizaiilor, participarea

14 15

Adumitrcesei, I., Niculescu, N. Piaa forei de munc, Editura Tehnic, Chiinu, 1995, pag. 9 Idem Op. cit. 14, pag. 13

12

att la ndeplinirea deciziilor ct i la elaborarea lor, politica privind drepturile omului etc. n condiiile economiei moderne de pia, factorul uman i-a modificat natura i modul n care poate condiiona creterea performanei organizaiei, evoluia utilizrii acestuia fiind sintetizat n figura care urmeaz, mpreun cu cteva ipostaze ale factorului uman. Figura de mai jos sintetizeaz ntr-o prezentare schematic evoluia forei de munc i ipostaze ale acesteia n trei perioade distincte: ornduirea feudal, ornduirea capitalista (la nceputul acesteia) i n perioada modern. Este interesant de observat c modificrile n industrie i n dezvoltarea general a economiei au dus la modificri succesive ale rolului forei de munc n perioadele menionate.
Aspecte privind evoluia forei de munc Perioada modern se impune din ce n ce mai mult folosirea capacitilor intelectuale ale individului; caliti preuite sunt creativitatea, inteligena; acestea sunt din ce n ce mai bine pltite dect fora de munc brut; individul are dublu statut de productor i de beneficiar.

nceputul ornduirii capitaliste

schimbri impuse de industrializare i de revoluia industrial; se folosete plata salarial ca expresie bneasc a muncii depuse; fora de munc brut este i n aceast perioad majoritar; relaiile dintre posesorii forei de munc i beneficiarii acesteia erau slab reglementate i permiteau folosirea abuziv a forei de munc cu o plat care nu oglindea adevrata valoare a muncii depuse. era exploatat fora de munc brut; aceasta era prestat i contraprestat pentru achiziionarea de bunuri necesare traiului de zi cu zi; relaiile dintre posesorii forei de munc i beneficiarii acesteia erau relaii de vasalitate i de dominaie.

Ornduirea feudal

Figura nr. 1.1 Evoluia forei de munc

13

Astfel, dac la nceput a fost utilizat cu preponderen termenul de for de munc, industrializarea i revoluia tehnic au impus introducerea unor termeni suplimentari care s includ i s evidenieze complexitatea actual a procesului muncii, care, n afar de munca brut, impune din ce n ce mai mult folosirea capacitilor intelectuale ale individului. n societatea actual, pe piaa muncii, caliti precum creativitatea, inteligena i alte abiliti intelectuale au nceput sa fie preuite i pltite mai bine dect fora de munc brut. Drept urmare, n noul context al evoluiei economice mondiale, capt o relevan aparte elemente de tipul stocului de capital uman, potenialul creativ .a. Unii autori subliniaz chiar c se impune o reconsiderare a accepiunii generale legate de conceptul de resurse umane ntruct coninutul muncii s-a schimbat radical. n acest sens, definitorii pentru resursele umane sunt: creativitatea i capacitatea de iniiativ, capacitatea de asimilare i folosire a tehnologiilor informaionale i a neo-tehnologiilor.

1.2.2. Resursele umane i capitalul uman. Capital intelectual i capital uman Evoluia rapid a mediului economic sub influena factorilor n continu micare determin schimbri rapide n teoria economic. Aceasta din urm ncearc s in cont de modificrile mediului macro i microeconomic, teoretiznd realiti i ncercnd s ofere soluii pertinente problemelor aprute n practic. Rapiditatea cu care noiunile se succed duc uneori la o nelegere incomplet a acestora i la confuzii n utilizare termenilor. Este uneori i cazul conceptelor de capital uman i capital intelectual. n prezent, la valoarea total a unei afaceri, n afara valorilor financiare i a bunurilor fizice se adaug i alte valori: imaginea companiei, marca, brevete i alte proprieti intelectuale etc., toate acestea formnd valoarea total de pia a afacerii. 16 O definiie simpl care poate fi dat caracterizeaz capitalul intelectual ca fiind ansamblul cunotinelor dintr-o organizaie. Din acest motiv, percepia asupra capitalului intelectual nu poate fi static, ci trebuie s fie una dinamic, determinat de

16

Sveiby, Karl Erick - Wissenskapital-das unentdeckte Vermgen, Frankfurt 2001

14

acumulrile permanente care au loc. Cunotinele se constituie astfel n resurse intangibile, care, pe lng valorile tangibile dau valoare total afacerii. Mergnd mai departe, Edvison i Malone (1997) au caracterizat resursele intangibile ca o sum de valori a tuturor relaiilor existente n interiorul i exteriorul unei organizaii, incluznd aici i relaiile stabilite cu clienii i furnizorii, ca i valorile rezultate din numele firmei, imaginea organizaiei 17 . Referindu-se la capitalul intelectual, n Human Resources Management Armstrong identific trei elemente ale capitalului intelectual: 1. Capitalul uman - cunotinele, ndemnrile i abilitile angajailor dintr-o organizaie; 2. Capitalul social acumularea i distribuirea cunotinelor derivate din multitudinea relaiilor stabilite n interiorul i exteriorul organizaiei; 3. Capitalul organizaional (numit i capital structural) definit ca fiind cunotinele instituionalizate pe care le posed o organizaie i care sunt stocate n bazele de date, manuale .a. 18 . n ciuda faptului c de multe ori au fost generate confuzii n utilizarea celor dou concepte, specialitii sunt unanimi n a afirma c resursele umane nu sunt echivalente cu capitalul uman. Resursele umane genereaz, stocheaz i folosesc cunotine (capitalul uman). Acestea sunt amplificate de interaciunile dintre ele (capitalul social) pentru a genera cunotinele instituionalizate care sunt n posesia organizaiei (capital organizaional). Acelai autor ofer o distincie clar ntre cele dou categorii afirmnd: capitalul organizaional rmne chiar dac angajatul pleac: capitalul uman este activul intelectual care merge acas n fiecare noapte mpreun cu angajatul organizaiei 19 . Termenul de capital uman a fost introdus de Schulz n 1961 20 , urmnd ca acelai autor s realizeze o caracterizare a acestuia: consider toate abilitile umane ca fiind fie nnscute, fie dobndite. Calitile care sunt valoroase i pot s sporeasc prin anumite investiii fac parte din capitalul uman.

17 18

Edvison, L., Malone, M Intellectual Capital, Harper Business, New York, 1997, p. 50 Armostrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 54 19 Idem Op. cit. 16 p. 63 20 Armstrong, M. - A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 55

15

Ideea de a investi n capitalul uman a fost pentru prima dat dezvoltat de Adam Smith (1776), care a argumentat n Avuia Naiunilor c diferenele ntre diferii indivizi cu diferite niveluri de educaie i antrenament reflect diferenele n returnarea costurilor folosite pentru dobndirea acestor caliti. Returnarea investiiilor n dobndirea unor caliti poate fi deci comparat cu returnarea lor n capitalul fizic. 21 Calitile care alctuiesc capitalul uman sunt zestrea cu care salariaii vin n companie i pe care le vor gestiona n folosul propriu i al organizaiei din care fac acum parte. Sintetiznd putem spune despre capitalul uman c este format din resurse intangibile pe care angajaii le ofer angajatorilor. Prin prisma celor spuse mai sus, este evident c resursele umane decid dac, cnd, i n ce msur vor folosi capitalul uman pe care l posed. Firma, prin salariul pe care l pltete asigur folosirea lor n procesul muncii, acesta putnd fi interpretat ca un mijloc de plat pentru nchirierea serviciilor sau abilitilor de ctre angajator. Elementele umane dintr-o organizaie sunt acele active capabile s nvee, capabile s se schimbe, care pot fi inovative. Pot fi creative, iar n cazul n care organizaia gsete prghii adecvate de motivare, acestea pot asigura succesul ntreprinderii pe termen lung. Valoarea n cadrul unei ntreprinderi este creat de cunotinele i abilitile angajailor. Tocmai din acest motiv capitalul uman trebuie meninut i dezvoltat. Rmne la latitudinea angajailor dac vor folosi la maxim capacitile pe care le posed. Drept urmare, managerii de resurse umane trebuie s motiveze angajaii i s i determine s i pun la dispoziia firmei toate cunotinele i abilitile. Posesorul acestor cunotine i abiliti rmne angajatul, firma nefcnd nimic altceva dect s le nchirieze contra unei recompense sau a unui salariu. Mai mult dect att, angajaii pot dobndi, pe lng un nivel mai ridicat al ctigului bnesc, o mai mare satisfacie la locul de munc, oportuniti sporite n propria carier, i, nu lipsit de semnificaie n prezenta perioad, o siguran mai bun a locului de munc. Investiiile n capitalul uman pot fi realizate de firme sau de ctre angajai, interesai de propria formare profesional. Uneori, investiia n propria pregtire poate

21

Smith, A. Avuia naiunilor, vol. I-II, Editura Universitas, Chiinu, 1992, pag. 20

16

fi o garanie n gsirea unei slujbe mai bine pltite 22 . Alteori poate oferi garania pstrrii slujbei actuale. Aceast investiie poate nsemna costuri uneori ridicate pentru individ, materializate n costuri financiare, n timp investit i n efortul realizat pe parcursul pregtirii. Din acest motiv, decizia de a investi n propria pregtirea poate fi una dificil, fiind determinat de beneficiile care vor fi obinute, beneficii care trebuie s fie mai mari dect costurile. Dac n multe dintre rile europene angajaii sunt responsabili mai mult sau mai puin de perfecionarea lor profesional, n Japonia compania este cea care estimeaz nevoia de training a angajailor i care o realizeaz i efectiv. Costurile revin n acest caz n mare majoritate ntreprinderii, dar, lund n considerare c angajaii rmn n aceeai companie o perioad foarte ndelungat, aceast investiie n capitalul uman este mereu recuperat i generatoare de efecte superioare i de valoare adugat.

1.3. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane

1.3.1 Definirea managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent. Recent sub aceast form i denumire, pentru c activitile coninute de managementul resurselor umane au existat ntr-o form sau alta i au evoluat odat cu practica i teoria economic modern. Domeniul care se ocup de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat denumiri diverse - conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcia de personal .a. Odat ns cu apariia managementului i cu introducerea termenului n multiple domenii de activitate, a fost firesc ca conceptul de management s se rsfrng i asupra a ceea ce nseamn gestionarea lor just n vederea obinerii de rezultate superioare.

Analoui, F. Managerii vor tot mai multe cursuri de formare i perfecionare, n Capital nr. 42/16 octombrie 2003

22

17

Toate activitile, care n trecut erau trecute n sfera personalului, fac parte n prezent din domeniul de activitate al managementului resurselor umane. Importana resurselor umane i a managementului acestora s-a accentuat datorit necesitii organizaiilor de a se adapta la un mediu dinamic i competitiv. n opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a desprins din managementul general, s-a difereniat i autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i s-a specializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general. 23 n tradiia ndelungat a colii romneti de management au existat o multitudine de opinii n ceea ce privete definirea managementului resurselor umane. Managementul general, odat cu creterea n complexitate a mediului economic i cu ncercarea de a descoperi acele ci menite s asigure succesul n cadrul unei organizaii, s-a diversificat continuu i a dat natere la o serie de subdomenii care cu timpul au dobndit metod i obiect propriu de studiu, devenind n acest mod discipline sau tiine de sine stttoare. Acesta a fost i cazul managementului resurselor umane care, cu timpul, i-a individualizat sfera de cuprindere i de aciune ocupnd un loc de sine stttor.

1.3.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane n literatura romneasc de management Pornind de la conceptul general i de la nelesul su, managementul resurselor umane ar trebui s nu nsemne nimic mai mult dect conducerea resurselor umane. Complexitatea economiei i a obiectului de studiu al acestei discipline i tiine duce ns la o serie de completri i meniuni menite s completeze o formulare mult prea facil i simplist ca cea mai sus amintit. Pn i termenul de conducere este unilateral i n neconcordan cu ceea ce pune n prezent pe tapet managementul resurselor umane: motivare, participare, mutualitate. Chiar dac completrile suplimenteaz sfera sa de cuprindere, nu nseamn c managementul resurselor umane este perfect izolat de managementul general. Noiunile cu care opereaz i finalitile sunt comune: ambele urmresc atingerea
23

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 23

18

viziunii ntreprinderii i ndeplinirea misiunii acesteia. De asemenea, fr managementul general, managementul resurselor umane ar fi suspendat, fr a avea cadrul operaional care s i permit punerea sa n practic. Spre deosebire de managementul general, obiectul de studiu este mai restrns i mai specializat, iar din punct de vedere al abordrii tiinifice, managementul resurselor umane se subordoneaz n cadrul mult mai larg al managementului general care reunete la rndul su numeroase alte domenii specializate. Literatura de specialitate ofer mai multe definiii pentru managementul resurselor umane, iar mai cu seam perioada contemporan a impus o concepie nou asupra personalului, diferit de cea tradiional: V. Lefter, A. Manolescu ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, un concept de larg cuprindere care se refer la filosofia, politicile, procedurile i practicile cu ajutorul crora sunt condui angajaii; 24 R.L. Mathis, P.C. Nica .a. managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale (...). Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor; 25 P. Burloiu Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepte interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc 26 ; A. Rotaru, A. Prodan Managementul resurselor umane este o funcie a organizaiilor economice, aflat n extensie, care include att managementul personalului, ct i al relaiilor de munc (...). Managementul personalului/resurselor umane reprezint managementul strategic i operaional al activitilor care se

Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane Studii de caz, probleme, teste, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 16 25 Mathis, R.L, Nica, P., Rusu C. (coordonatori) Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997 pag. 3. 26 Burloiu, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pag. 16

24

19

concentreaz asupra asigurrii i meninerii personalului organizaiei i condiiile mediului economic i social n care ea acioneaz 27 . Definiiile prezentate sunt rezultatul unor acumulri i completri ce au survenit pe parcursul evoluiei funciunii de resurse umane la nivelul ntreprinderii i pe parcursul adaptrii permanente a acesteia la realitile economice i sociale. n general, definiiile date vin s expliciteze urmtoarele puncte: care este misiunea managementului resurselor umane, care sunt activitile specifice i n ce msur acestea pot contribui la realizarea scopului general al organizaiei.

1.3.1.2. Managementul resurselor umane n viziunea autorilor strini Managementul resurselor umane presupune o abordare strategic i coerent a managementului celui mai de pre bun al organizaiei: oamenii, muncind individual i n colectiv pentru a contribui la atingerea obiectivelor. Aceast nou dimensiune a conducerii personalului include o perspectiv strategic i o adaptare la mediul n care managerul de personal se adapteaz prin ntrirea poziiei i a competenei care este solicitat de o nou situaie. O analiz mai detaliat poate duce la concluzia c apariia managementului resurselor umane nu a fost o schimbare revoluionar, ci mai degrab una evoluionar, deoarece s-a dezvoltat din managementul personalului. Afirmaia conform creia managementul resurselor umane este singurul drum ctre succes este cu siguran exagerat, ca i etichetarea sa ca form singular, unic de a realiza un profit mai mare la nivelul organizaiei. ns este perfect adevrat c un management just al resurselor umane permite obinerea unor avantaje competitive care pot plasa firma pe locuri superioare pe pia. Definiiile care urmeaz prezint abordarea managementului resurselor umane de ctre unii dintre cei mai reputai specialiti ai acestui domeniu din perioada contemporan: Fisher, Shaw Managementul resurselor umane reprezint ansamblul deciziilor i practicilor manageriale care afecteaz i influeneaz direct oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizaie 28 ;

27 28

Rotaru A. , Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai 1998, pag. 15 Fisher, C., Shaw., J.B. Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999

20

Certo Managementul resurselor umane este o perspectiv de

management cu dimensiuni teoretice i prescriptive , care argumenteaz nevoia de a stabili o serie integrat de politici de personal n concordan cu strategia organizaiei, care asigur calitatea vieii muncii, antrenare i performan din partea angajailor i i eficien i avantaj competitiv 29 ; Huczynski, Buchanan Managementul personalului reprezint o funcie specializat de management, responsabil de determinarea i implementarea politicii i procedurilor care determin etapele ciclului de angajare, printr-o manier care contribuie att la bunstarea i calitatea muncii angajailor ct i la eficiena organizaional. Managementul resurselor umane este o perspectiv managerial, cu dimensiuni teoretice i prescriptive, argumentnd nevoia de a stabili o serie de politici integrate de personal n acord cu strategia organizaiei, astfel asigurnd calitatea procesului muncii, angajamente mari i performane din partea angajailor, o eficien organizaional precum i avantaje competitive 30 Cole Managementul resurselor umane implic rolul de conducere a unui colectiv, care se refer n esen la stpnirea i dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor organizaiei. 31 Storey Managementul resurselor umane poate fi vzut ca un set de politici info-relaionale cu o susinere ideologic i filozofic. Sunt necesare 4 aspecte care constituie versiunea complet a acestuia: o reea proprie de crezuri i presupuneri, decizii de informare, ncredere strategic a managementului de personal, implicarea central a managerilor de nivel, ncredere ntr-un set de norme menite s armonizeze i o just potrivire a relaiilor de angajare i a relaiilor dintre angajai. 32 Scopul definiiilor este s dea o explicaie succint unei noiuni noi. Din aceste motiv de foarte multe ori este dificil s cuprinzi ntreaga palet de activiti care sunt abordate. De multe ori miezul definiiei omite o ntreag varietate de arii n care funcia este implicat. Acestea includ comunicarea dintre angajai, negocierea

Certo, S. C. - Managementul modern Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti, 2001, pag. 673 30 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Oragnizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 674 31 Cole, G. A. Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 2 32 Storey, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 23

29

21

colectiv, schimbrile organizaionale, sntatea i protecia muncii si o varietate de servicii de recompensare sau de asisten pentru angajai. Au fost realizate ndelungi ncercri n gsirea unei definiii unice a managementului resurselor umane, ncercri care nu au fost ncununate de succes. Trebuie s recunoatem ns c ceea ce nseamn definiie unic este relativ greu de atins, dac nu cumva chiar imposibil, asta deoarece mediul n continu schimbare impune mereu modificri i lrgirea sferei de cuprindere. n acest sens de multe ori definiiile pot fi caracterizate printr-o oarecare ambiguitate care permite celor ce o folosesc s o defineasc ntr-o manier ce corespunde scopurilor autorului. O caracteristic comun a definiiilor de mai sus este c sunt exprimate n termeni structurali care descriu managementul resurselor umane ca pe o funcie organizatoric, existnd ns posibilitatea ca o firm s adopte o perspectiv a managementului resurse umane fr s aib ns un compartiment de personal. i acesta deoarece multe dintre atribuiile managementului resurselor umane revin managementului general. 33 (Hucynski 2001)

1.3.2. Apariia i evoluia funciei resurselor umane Activitile ce vizeaz resursele umane au avut o evoluie ce a debutat cu aproximaie la nceputul secolului XX n Anglia. n acea perioad a nceput s se contureze welfare-ul 34 i ideea c sprijinirea salariailor poate determina o cretere a eficienei acestora n procesul de producie. n timp. n perioada de nceput a capitalismului, fora de munca a fost considerat n exclusivitate cost si nu resurs. Pn i ideea de a investi n muncitori ar fi prut ciudat i neobinuit. nceputurile au fost constituite de preocupri pentru reducerea sau eliminarea conflictelor dintre salariai i patroni, conflicte care aveau la baz condiiile de munc. Treptat, pe lng acestea, n sfera preocuprilor au nceput s intre i problemele legate de selecia i recrutarea personalului, salarizarea i disciplina muncii. Un important pas nainte a fost fcut n perioada dintre cele dou rzboaie
Idem p. 676 welfare component a managementului resurselor umane i a managementului de personal care vizeaz n special bunstarea sau protecia social a angajailor
34 33

22

mondiale, cnd a avut loc separarea funciei de personal a ntreprinderii ntr-un compartiment separat care avea drept sarcin gestiunea mai riguroas a colectivelor de salariai. Dup cel de-al doilea rzboi mondial responsabilitile acestuia au sporit, n atribuiile sale intrnd i formarea profesional. Rolul important al managementului resurselor umane a nceput s se contureze abia la finele anilor `60 i nceputul anilor 70 ai secolului XX, perioad n care au nceput s fie folosite prghiile de cretere a eficienei muncii pe seama folosirii adecvate a resurselor umane. Pe lng atribuiile clasice ale compartimentului de personal au fost incluse altele noi, cum ar fi proiectarea posturilor, creterea productivitii muncii, motivarea personalului mergnd n perioada actual pn la participarea managerilor de personal la elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei.
1900 Rol operaional Stocarea datelor Furnizor de informaii

1960

Rol managerial

Administrarea procedurilor de angajare Furnizeaz informaii sumare privind personalul Identificarea nevoilor Particip la luarea deciziilor Dialog continuu cu strategia managerial

1990

Rol strategic

Figura nr. 1.2. Contextul evolutiv al managementului resurselor umane Paralel cu aceast evoluie mai sus menionat i ntr-o linie similar s-a dezvoltat i teoria n domeniu. Ideea de baz la ora actual este perpetuarea unei ocupri eficiente i a unui progres care se oglindete n structura resurselor umane pe domenii de activitate, pe grupe de vrst i pe grade de calificare. Resursele umane vor avea n viitor un rol deosebit de important si va trebui s fac fa unor noi concepte de munc, diferite de cele clasice, aa cum un rol important va fi jucat de ctre acestea n sistemul
23

informaticii i n ramurile revoluionare. Probabil, dintr-o poziie puin exagerat, abilitatea de a adopta schimbarea i de a te adapta la schimbare poate deveni form major de obinere a avantajului competitiv la nivel de organizaie i de regiune n urmtoarea decad. Manifestndu-se n permanen ntr-un mediu concurenial, care se accentueaz pe zi ce trece, firmele se preocup susinut pentru utilizarea superioar calitativ i cantitativ a resurselor umane datorit faptului c productivitatea muncii este direct influenat de calitatea prestaiei acestora. Sfera managementului resurselor umane s-a schimbat deceniu dup deceniu. Acest lucru este firesc, dac inem cont de concepia sistemic conform creia organizaia se supune unui ansamblu de influene de natur i intensitate diferit. Mai mult dect att, mediul economic n continu schimbare ne determin s afirmm c, coninutul acestuia se va modifica n continuare, n domenii cum ar fi activitatea economic n general, tipul muncii, modificri determinate de continua modificare a tehnologiilor, de modificarea valorilor sociale, de schimbrile demografice etc. n Managementul resurselor umane, Rotaru i Prodan identific mutaiile care vor surveni n acest domeniu 35 : schimbri n economie: competiia global, schimbrile ocupaionale i industriale, modificri n educaia i n sfera cunotinelor necesare pentru angajarea n diferite funcii; schimbri demografice i n domeniul forei de munc: creterea ponderii femeilor n totalul populaiei, mbtrnirea populaiei n vrst de munc; schimbri n tipul / fundamentele muncii: schimbri n tipologia muncii, apariia angajailor cu timpi pariali de munc, programe alternative de munc, lucrul la domiciliu etc. schimbri n valorile sociale: redefinirea familiei i a rolului acesteia n societate, modificare n sfera valorilor sociale, a drepturilor angajailor etc. Enumerarea principalelor schimbri este urmat de o prezentare foarte complet asupra evoluiei modului de conducere a resurselor umane, pe care o vom reda n tabelul urmtor:

35

Rotaru A. , Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 12

24

Tabelul nr. 1.1 Evoluia preocuprilor n domeniul managementului resurselor umane

Preocupri primare ale managementului nainte de 1890 Tehnologiile de producie 1890 1910 Bunstarea angajailor 1910-1920 Eficiena sarcinii de munc 1930-1940 Sindicalizare (unionizare) 1940-1950 Securitate economic 1950-1960 Relaii umane 1960-1970 Participarea la procesul de organizare i conducere 1970-1980 Provocrile sarcinii de munc 1980-1990 Eliberarea angajailor din funcii 1990-2000 Schimbri demografice i insuficiena forei de munc Percepia managerial a angajailor Indiferen fa de nevoile personalului Nevoile angajailor privind condiiile de securitate i oportuniti Nevoia unor ctiguri superioare se poate satisface cu o productivitate a muncii mai nalt Angajaii ca adversari ai managementului Activiti n domeniul resurselor umane Sisteme de disciplin a muncii Programe de securitate a muncii i a condiiilor de via Studiul micrilor i a timpului de munc

Programele de comunicare ale angajailor, tehnici antisindicale Angajaii au nevoie de Planuri de pensionare a protecie economic angajailor, planuri pentru sntate, ajutoare i stimulente Angajaii au nevoie de a Pregtirea supraveghetorilor considera supravegheai (jocul rolului, pregtirea sensibilitii) Angajaii au nevoie de a fi Tehnici participative de implicai n luarea deciziilor management (conducerea prin de organizare i de obiective etc.) conducere Angajaii au nevoie s mbogirea coninutului munceasc att ct se funciei; integrarea sarcinii n pretinde i se potrivete munca n echip abilitilor lor Angajaii i pierd funciile Plasament n afara unitii, ca urmare a reducerii recalificarea personalului activitii economice, competiiei internaionale i a schimbrilor tehnologice Angajaii au nevoie de o Planificarea strategic a mai mare flexibilitate a resurselor umane, respectarea programului (de lucru), drepturilor angajailor, ajutoarelor i stimulentelor, pregtire profesional, a politicilor de personal ajutoare i stimulente flexibile, computerizarea etc.

Sursa: Anton Rotaru, Adriana Prodan Managementul Resurselor Umane Ed. Sedcom Libris, pag. 3

Debutul activitilor ce s-au plasat n sfera resurselor umane sau care au artat interesul pentru oameni este identificat de unii autori (Armstrong 2001, Huczynski i Buchanan2001) ca avnd loc n anii 1890 n Marea Britanie, cnd au fost numii primii inspectori lucrtori industriali responsabili cu bunstarea angajailor. n 1913
25

a fost nfiinat Asociaia Lucrtorilor de Welfare (Welfare WorkersAssociation) care s-a transformat n 1917 ntr-o asociaie cu 400 de membrii. Dup alte schimbri succesive de nume, n 1931 s-a intitulat Institutul de management al muncii (Institute of Labour Management). n 1939 existau 760 de practicieni n managementul de personal n Marea Britanie. Primele cursuri n teoria i practica de personal i munca de welfare sunt susinute la coala Economica din Londra (London School of Economics) cu peste 800 de absolveni n primii trei ani. Institutul de management al muncii este viitorul Institut de Management al personalului (1946), actualul Institut pentru Personal i Dezvoltare 36 . Am prezentat modelul evoluiei din Anglia, deoarece ntr-o msur mai mare sau mai mic acest model se regsete la nivelul tuturor economiilor naionale, cu meniunea c pentru unele evoluia a fost poate mai rapid iar pentru altele mai lent. Prezentarea istoric a evoluiei funciei de resurse umane apare aproape n toate materialele teoretice. Acest interes este explicat de Huczynski i Buchanan 37 prin trei puncte care motiveaz interesul nc viu pentru acest cadru istoric acum, n zilele noastre: 1. Imaginea administrativ asupra funciei de personal nc supravieuiete managementul personalului nc nu s-a scuturat complet de imaginea tradiional a unei funcii administrative lucrnd n afara imperativelor comerciale. 2. O nelegere a modului n care a evoluat funcia de personal i s-a dezvoltat n trecut, permite evidenierea i evaluarea progreselor realizate, relevarea noului. 3. Funcia de personal lupt nc pentru a-i fi recunoscute toate meritele i contribuiile pe care le aduce la eficiena organizaional. Prezentarea de mai sus dorete s evidenieze faptul c managementul resurselor umane a aprut ntr-o form incipient destul de timpuriu urmnd o evoluie liniar, mbogindu-i coninutul pe parcursul evoluiei sale. Pentru marea majoritate a perioadei de pn la 1945, managementul de personal, n mod corect sau greit, a fost
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 669 37 Idem, pag. 671
36

26

privit ca o funcie administrativ care a vizat n principal problemele operaionale legate de recrutare i selecie, evaluare, recompensare i politicile i practicile de training privind direct angajatul individual. Literatura de specialitate agreeaz o periodizare care cuprinde urmtoarele etape: etapa empiric, etapa bunstrii sau prosperitii, administrarea personalului, managementul personalului (cu faza de dezvoltare i faza matur) i managementul resurselor umane (cu dou faze de dezvoltare) 38 . Vom ncerca ntr-un capitol ulterior s descriem ntr-o abordare evolutiv specificul funciei de personal la nivel regional. Vom identifica caracteristicile etapelor pe care le-a parcurs funcia de personal n conturarea ei, comparativ cu cele descrise n literatura de specialitate ca fiind corespunztoare evoluiei la nivel mondial.

1.4. Managementul resurselor umane i managementul de personal Pn nu demult funcia de personal aprea n organigrama firmelor sub alte denumiri fa de cele care sunt utilizate n prezent. Denumiri precum compartiment de personal, compartiment de salarizare erau uzuale iar personalul administrativ i cel de conducere le acceptaser ca pe o component a organizrii i conducerii. n ultimele decenii aceste categorii au fost nlocuite treptat cu compartimentul de resurse umane , iar muli dintre angajaii firmelor nu au tiut niciodat care a fost mecanismul care a determinat schimbarea acestora, mai ales c majoritatea dintre ei nu identific diferene semnificative ntre aceste noiuni. Unul dintre primii care a ridicat aceast ntrebare a fost David Guest (1989), Personal i MRU: care este diferena? 39 . Un rspuns la aceast ntrebare a fost dat de Armstrong (1987,1991), de Huczynski 40 i de ali specialiti care au apreciat c se poate ca managementul resurselor umane s fie doar un vin vechi n sticle noi. Pe lng aceast posibilitate, Armstrong evideniaz ns c, managementul resurselor umane are cel puin meritul de a scoate n eviden avantajul tratrii oamenilor ca pe resurse cheie i de a descrie aceast component de management ca fiind atribuia
Manolescu, A Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 46 Guest, D. E. Personnel and HRM: can you tell the difference?, n revista Personnel Management, Ianuarie 1989, p. 49 40 Idem, p. 659
39 38

27

direct a top-managementului, ca parte a procesului de planificare strategic a ntreprinderii 41 . Realitatea este c managementului de personal i-a fost acordat aproape n toate organizaiile insuficient atenie iar muli specialiti vd aceast nou sticl sau nou etichet ca pe un mod care ar trebui s duc la rezolvarea acestei deficiene. Un studiu comparativ asupra modului n care sunt percepute resursele umane, asupra abordrii comunicrii i a motivrii, a rolului resurselor umane n realizarea obiectivelor companiei poate evidenia deosebiri i similariti ntre managementul resurselor umane i managementul de personal. Scopul unui astfel de studiu comparativ ar fi s identifice exact care sunt punctele comune i care sunt aspectele care deosebesc managementul resurselor umane de managementul de personal42 . Parcurgerea materialelor autorilor strini ne-au permis formularea urmtoarelor similariti i diferene ntre managementul resurselor umane i managementul de personal. Similariti: i n cazul managementului de personal, ca i n cel al managementului resurselor umane strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri; valorile managementului de personal i ale MRU sunt identice n ceea ce privete respectul pentru individualitate, punnd n balan nevoile individuale i nevoile organizaiei, i dezvoltnd oamenii pentru a achiziiona nivelul lor maxim de competen i satisfacerea propriilor necesiti i pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaiei; managementul de personal, ca i managementul resurselor umane, recunoate c una dintre cele mai eseniale funcii este de a gsi i dezvolta oamenii potrivii cu cerinele mereu n schimbare ale organizaiei, una dintre funciile principale fiind plasarea i dezvoltarea oamenilor potrivii n i pentru posturile potrivite; caracteristici ale procesului de selecie, de analiz a competenei i performanei, de selecie, managementul performanei, training, managementul dezvoltrii

41 42

Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 6 Idem, p. 18

28

profesionale i tehnicile de recompensare sunt folosite i n managementul de personal i n managementul resurselor umane; ambele variante acord importan proceselor de comunicare i participrii la sistemul de relaii ale managementului. Diferene: managementul resurselor umane reflect o schimbare fundamental n relaiile de angajare, schimbri determinate de modificrile din mediul organizaional; managementul personalului si managementul resurselor umane sunt distincte n perspectiv i n practic; dac managementul de personal este o activitate ce vizeaz n primul rnd nonmanagerii, managementul resurselor umane este mai mult sau mai puin clar preocupat de personalul managerial; managerii de compartimente sunt responsabili de conducerea subalternilor, n timp ce compartimentul de personal furnizeaz recomandrile necesare i suportul de care este nevoie pentru a ajuta managerii s i ndeplineasc propriile responsabiliti; managementul resurselor umane este mult mai mult o activitate integrat la nivelul curent al managementului de linie, n timp ce managementul de personal pare a influena mai mult managementul curent; managementul resurselor umane este caracterizat de o natur strategic a activitilor pe care le dezvolt, caracteristic care nu se regsete la nivelul managementului de personal; orientat strategic spre afacere, managementul resurselor umane pare a fi prea important pentru a fi lsat managerilor de personal. Referindu-se la diferenele dintre managementul de personal i managementul resurselor umane, Armstrong afirma c acestea pot fi vzute ca o problem de nelegere i abordare mai curnd dect una de substan. Ali doi specialiti, Hendry i Pettigrew 43 au afirmat c managementul resurselor umane poate fi perceput ca o perspectiv asupra managementului de personal i nu ca nsui managementul de personal. Aceeai autori atribuie ca fiind distinctiv pentru MRU caracterul strategic al
Hendry, C., Pettigrew, A. Human resource management: an agenda for the 1990s, n International Journal of Human Resource Management, 1/3 din 1990, p. 17
43

29

acestuia, n timp ce Armstrong comenteaz c cea mai important diferen const n orientarea managementului resurselor umane spre management i afacere 44 . Tabelul nr. 1.2. Elemente comparative ale managementului resurselor umane n raport cu managementul personalului
Dimensiuni ale diferenei Credine i presupuneri Managementul tradiional al personalului Rolul este de a planifica i monitoriza reguli i proceduri, de a stabili contracte scrise clare, de a menine obiceiul i practica i de a trata conflictele printr-o procedura stabilit; Contribuia la o strategie comun este marginal; concentrarea este munca managerial; Se implementeaz schimbrile n trepte ; Luarea deciziilor este lent ; Relaia cu managerii de compartiment (line managers) Managementul resurselor umane Rolul este de a ncuraja oamenii s mearg dincolo de contract, de a pune nevoile business-ului naintea regulilor, de a dezvolta noi abiliti i de a reduce conflictul prin scoaterea n eviden a intelor comune; Contribuia la strategia firmei este central ; Clientul se afl n centrul preocuprilor ; Se implementeaz iniiative integrate pe schimbare ; Luarea deciziilor este rapid ; Se comunic direct cu managerii de Comunicarea se realizeaz direct cu managerii de linie ; compartiment; Se apreciaz la managerii de personal n mare msur doare abilitile de negociere; Pune accent pe standardizare deoarece paritatea/asemnarea este o calitate cheie; Aspecte cheie Se preuiesc abilitile de facilitare ; Nu se pune pre pe standardizare deoarece paritatea/asemnarea nu este o problem ;

Metode, strategie

Rolul de conductor este Rolul managerial este tranzacional; transformator ; Se concentreaz pe proceduri de Se axeaz pe schimbri n personal cum ar fi selecia, descrierea cultura organizaiei, pe eliminarea posturilor, evaluarea; conflictelor i pe dezvoltarea organizaiei ce nva permanent Se controleaz accesul la cursurile (learning organization); de perfecionare; Munca n echip i plata bazat O preocupare este negocierea pe performan nlocuiesc colectiv i rezolvarea conflictelor divizarea sarcinilor i ierarhizarea prin proceduri regulate; posturilor; Contractele individuale reduc rolul sindicatelor; Comunicarea cu angajatul este constant;

Adaptat dup: John Storey Developments in the Management of Human Resources: An Analytical Review, Blackwell Business, Oxford 1992, p. 35

44

Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 20

30

Analiznd diferenele dintre managementul resurselor umane i managementul de personal se pot evidenia o serie de puncte distinctive identificate pentru cele dou perspective ale funciei de personal care au fost sintetizate n tabelul nr. 1.2. Lund n considerare multiplele asemnri i faptul c managementul resurselor umane a fost o continuare, o dezvoltare a managementului de personal, se poate afirma c primul este mai degrab o abordare dezvoltat a celui de-al doilea, dect o alternativ a tradiionalului management de personal. n concepia formulat de Institutul de Management al Personalului din Anglia (Institute of Personnel Management), managementul de personal are n vedere att eficiena, ct i echitatea, nici una dintre aceste dou obiective neputnd fi urmrite cu succes n absena celeilalte. 45 Rolul managementului de personal n preocuparea fa de angajaii organizaiei este clar, precum i n efortul de a-i stimula s realizeze scopurile ntreprinderii. Optica MRU este mai puin susceptibil de a lua n calcul grija fa de angajai, deoarece accentul se pune pe reuita economic unde prioritatea revine grijii fa de client. Indiferent de prerile care au fost vehiculate, toate au fost aproape unanime n a recunoate c managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii.

45

Cole, A. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 3

31

CAPITOLUL 2 ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

2.1. Managementul strategic al resurselor umane

2.1.1. Concepia strategic condiie a dezvoltrii Simpla definire a strategiei dat de dicionarul de neologisme sugereaz modul n care strategia vizeaz ndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziie: arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt 46 . Succesul organizaiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor condiiilor favorabile de pe pia, prin anticiparea condiiilor nefavorabile i elaborarea unor aciuni care s minimizeze eventualele influene negative ale acestora. Igfor Ansoff definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic conturnd urmtoarele criterii 47 : 1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei (regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su, ce tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor, toate aceste reguli formnd cuplul produspia sau strategia comercial); 2. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ; 3. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri operaionale. n concepia lui Johnson i Scholes (1993) strategia este direcia i scopul unei organizaii pe termen lung, care potrivete ntr-un mod ideal resursele cu mediul su extern n schimbare, i, n particular, cu piaa sa, cu clienii pentru a atinge ateptrile

46 47

Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 23 Ansoff, I. Strategie du developpment de lentreprise, Les editions dorganisation, Paris, 1989, p. 17

32

acionarilor 48 . Similar acestei opinii ce aparine autorilor crii Abordri moderne n managementul i economia organizaiei (Nicolescu, O., Verboncu, I., Pricop, M. .a.) este i concepia lui Armstrong care afirm c managementul strategic al resurselor umane este un termen care descrie o abordare integrat a dezvoltrii strategiilor de resurse umane care determin organizaia s i ating obiectivele 49 . Marea majoritate a specialitilor definesc strategiile atribuindu-le un rol de direcionare n ndeplinirea obiectivelor, strategiile din domeniul resurselor umane trebuind s fie n concordan cu nevoile organizaiei i ale angajailor si. Abordarea strategic pune n joc mai multe obiective: cele legate de profitabilitate, de cretere, securitate etc. fiind necesar o analiz exhaustiv i utilizarea unei gndiri sintetice n elaborarea deciziilor strategice. Necesitatea unei gndiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat ntr-o continu schimbare, schimbare privit ca o condiie a progresului deoarece, aa cum afirma Ioan Ciobanu (1998), o naiune se bucur de succes economic dac posed un mediu propice mbuntirilor i inovaiilor. 50 Managementul strategic se impune ca o modalitate specific de a pune n practic, de a operaionaliza toate aceste mutaii de anvergur produse n managementul firmei pe plan mondial. Centrat pe anticiparea schimbrilor ce trebuie efectuate la nivelul firmei astfel nct necesitile i oportunitile mediului ambiant naional i internaional s fie valorificate eficient, managementul strategic este o nou stare de spirit, n care prezentul se mbin armonios cu viitorul, iar noiunea de strategie devine elementul central al deciziilor i aciunilor manageriale 51 . Managementul strategic implic modificri n comportamentul managerilor i al subordonailor pentru a stabili realist obiectivele pe termen lung i mediu, modalitile de realizare a acestora, resursele ce urmeaz a fi angajate n ndeplinirea lor toate pe fondul lurii n considerare a multiplelor influene exercitate de factorii mediului.

48

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London 2001, pag. 32 49 Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001, pag. 32 50 Ioan Ciobanu Management Strategic, Editura Policrom, Iai 1998, pag. 14 51 Lukacs, E Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti 2000, pag. 22

33

2.1.2. Abordarea strategic a managementului resurselor umane

La nceputul secolului 20 managementului resurselor umane i revenea doar rolul de a aduna datele despre salariai i a opera cu ele, de a furniza informaii. Cu timpul rolul acestuia a evoluat, revenindu-i n anii 60 sarcina de a coordona procedurile de recrutare i selecie a personalului, pentru a se ajunge n anii 80 i 90 la un rol strategic al managementului resurselor umane care presupunea identificarea nevoilor organizaiilor i participarea la luarea deciziilor ce vizeaz conducerea unitii precum i dialogul continuu cu managementul de top. Rolul managementului resurselor umane n formularea strategiei este necunoscut pentru managementul multor organizaii. Cu toate c toate firmele ar trebui s ia n considerare datele privitoare la resursele umane n procesul de formulare a strategiilor de afaceri, foarte puine pun n practic acest lucru. Organizaiile exist pentru a duce la ndeplinire anumite scopuri i obiective. Pentru a-i atinge obiectivele firmele trebuie s decid care structur i se potrivete cel mai bine. Odat aleas natura structurii, trebuie atrai i reinui suficient de muli angajai pentru a putea pune n practic obiectivele i pentru a implementa strategiile. Specialitii din domeniul managementului anilor 1960 i n special Alfred Chandler 52 au evideniat legtura direct dintre structura organizaiei i strategie (organizaia va fi dimensionat conform strategiei) i au clasificat strategiile de cretere care determinau modificri n structura firmei n urmtoarele tipuri: strategii ce vizeaz expansiunea volumului, dispersia geografic, integrarea vertical i diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au influenat timp de dou decenii teoria strategiilor de management. n 1978, Galbraith i Nathanson 53 au elaborat tehnici specifice de dimensionare a organizaiei n funcie de strategie i tehnici de adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de motivare i de retribuire, tipurile de carier i stilurile de management, definind totodat punctul cel mai sensibil al managementului care n opinia lor era de a dimensiona structura formal i sistemul resurselor umane astfel nct s se realizeze obiectivele strategice ale organizaiei.

52 53

Chandler, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, p. 13 Sandu, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 155

34

n concepia lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane vizeaz relaiile dintre managementul resurselor umane i managementul strategic dintr-o firma 54 i se refer la direcia general pe care organizaia dorete s o foloseasc n atingerea obiectivelor, prin oameni. Resursele umane trebuie luate n considerare n formularea i aplicarea strategiei organizaiei deoarece: capitalul intelectual este o surs major de avantaje competitive; oamenii sunt cei care implementeaz planul strategic.

Mediul intern

Managementul resurselor umane

Mediul extern

Strategie -diversificare sau specializare; -obiective. Organizarea -structuri; -dimensiuni; -mecanisme de coordonare i procese de decizie. Identitate -profilul conduc torilor; -modaliti de reprezentare; -istoric. Resurse umane -efective; -calificri; -statute.

Funciunea de resurse umane -statutul Funciunii de Resurse Umane(FRU); -profilul FRU; -misiunea FRU; -structura funcunii de resurse umane. Gestiunea resurselor umane -viziune; -moduri de aciune; -activiti. Metode i tehnici specifice managementului resurselor umane

Economic -piaa muncii; -conjunctura; -concurena; -rata inflaiei; Tehnologic -ritmul inovaiilor; -intensitatea activitii de cercetare i dezvoltare; -difuzarea progresului tehnic; Social -sisteme culturale; -mentaliti privind conducerea. Juridic -legislaie; -reglementri; -sisteme de ajutoare guvernamentale.

Figura nr. 2.1. Managementul resurselor umane n corelaie cu mediul intern i cu cel extern al organizaiei 55

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001, p. 32 55 Adaptat dup V. Lefter, A. Manolescu .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1999, pag. 19

54

35

Top managerii trebuie s ia n calcul aceste consideraii atunci cnd dezvolt strategia corporaiei, managementul strategic al resurselor umane trebuind s fie parte integrant a acelor strategii. Departe de a fi un proces simplist, planificarea i organizarea strategic trebuie s in cont de variabilele de pe planul intern i de cele de pe planul extern al firmei. Parte dintre ele sunt prezentate n figura 2.1., n care sunt prezentate implicaiile mediului intern i extern asupra managementului resurselor umane. Aa cum se observ i n figura de mai sus, managementul strategic al resurselor umane abordeaz o larg palet de probleme organizaionale ce privesc schimbrile n structur i cultur, schimbrile legate de eficacitatea i performana organizaional, identificarea cerinelor optime pentru viitoarele cerine ale companiei, dezvoltarea unor capaciti distincte, managementul cunotinelor i gestionarea schimbrilor. Numeroi teoreticieni i practicieni ai managementului au ncercat s identifice chei universal valabile de elaborare a politicilor de dezvoltare a resurselor umane sau strategii adecvate. Larsen 56 atribuie rolul major factorilor endogeni ai unui sistem (spre exemplu strategiile la nivel de organizaie i de firm), indiferent dac este vorba de management organizaional sau zonal, n timp ce alii, Weber 57 subliniaz meritele factorilor exogeni ai sistemelor (contextul socio-cultural i cel legal, riscurile economice i politice). Cu siguran c prerile specialitilor sunt mprite, dar o abordare util este concepia sistemic, care poziioneaz sistemul de management al firmei ntr-un cadru larg de factori, de care trebuie s se in cont n elaborarea strategiilor manageriale, dup modelul formulat de Milkowich i Boudreau. Aa cum se observ n tabelul urmtor programele de resurse umane sunt influenate de numeroi factori aflai la nivelul mediului extern. Planificarea resurselor umane se realizeaz n funcie de resursele umane disponibile pe piaa muncii, de condiiile economice, de concuren i de reglementrile guvernamentale n domeniu. Elaborarea planurilor de salarizare se face cu luarea n considerare a politicii salariale practicat de concuren.

56 57

Larsen, H. In Search of Management Development, Oxford Publishing 2000, pag. 23 Weber, W Human Resources and Policies, n In Search of Management Development, Oxford Publishing, 2000, p. 89

36

Tabelul nr. 2.1. Tehnici de diagnoz a condiiilor externe pentru elaborarea strategiilor n managementul resurselor umane
Mijloc de analiz
Analiza mediului

Analiza condiiilor externe

Programe de resurse umane

Analiza retribuiilor bneti Analiza disponibilitilor

Planificarea Resurselor Schimbri sociale/demografice Umane Condiii economice Concurenta Modificri tehnologice Reglementari guvernamentale Sindicate Salarii si beneficii pltite de concurenta Compensaii i beneficii pe piaa muncii si de produse Disponibilitatea unor poteniali angajai Recrutare cu experien i caliti corespunztoare Planificarea angajrilor Disponibilitatea femeilor si minoritarilor Planificare ce vizeaz cu experien i caliti corespunztoare promovarea activa Selecie

Supravegherea activitilor Contracte recente intre sindicate si Relaii de munca de pe piaa muncii angajatori importani Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston 1991, p. 25

Nivelul strategic al managementului resurselor umane are de-a face cu elaborarea politicilor i cu stabilirea obiectivelor. El trebuie s asigure resursele necesare i s le aloce pentru a ndeplini strategiile i obiectivele. Implicarea resurselor umane n gndirea strategic a companiei nu este tocmai uoar, iar strategia vizeaz n spe analiza tripletului produs-pia-tehnologie. Cu toate c n plan teoretic lucrurile par relativ clare, practica economic indic, n ceea ce privete locul factorului uman n planificarea strategic, dou variante diferite: fie c acest lucru este ignorat, fie acest lucru este dorit ns nu se tie n ce mod ar trebui s se realizeze. Deseori, recunoaterea pe planul teoretic nu este nsoit i de o recunoatere pe planul practicii manageriale. Un numr tot mai mare de planificatori strategi i analiti, dei admit necesitatea de a integra mai bine resursele umane n strategia organizaiei, se vd obligai s mrturiseasc faptul c nu tiu cum s fac acest lucru. Sunt identificate de ctre teoreticieni trei moduri n care pot fi integrate problemele de resurse umane 58 , moduri pe care le vom prezenta n modelele urmtoare:

O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu .a. - Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Volumul 2, Editura Economic, 2003, pag. 443

58

37

a. responsabilul de resurse umane poate furniza planificatoruluistrateg date privind pericolele i oportunitile, punctele forte i slabe n materie de resurse umane (Figura nr. 2.2.):

Responsabil de resurse umane

Date privind pericolele si oportunitile, punctele forte i slabe n materie de resurse umane

Planificator-strateg

Figura nr. 2.2. Comunicarea responsabil resurse umane planificator/strateg n managementul strategic Scopul acestei prime variante de aciune integrat, prezentat n figura 2.1., este de a influena decizia. n adoptarea unei strategii interne sau externe trebuie s fie luate n considerare scenariile de evoluie care se armonizeaz cel mai mult cu resursele umane existente. b. responsabilul de resurse umane poate participa la procesul lurii deciziilor strategice i poate astfel s se asigure c problemele de resurse umane au fost deja studiate la nivelul fiecreia din cele patru etape ale procesului decizional (obiective, evaluare i cost), model prezentat n figura nr. 2.3.

Responsabilul de resurse umane ia parte la decizia strategic

PROCES STRATEGIC

Figura nr. 2.3. Implicarea responsabilului de resurse umane la luarea deciziilor strategice Varianta prezentat n modelul de mai sus urmeaz ca logic a operaiunilor primului model, n care responsabilul de resurse umane comunic planificatorului sau
38

conductorului procesului strategic caracteristicile resurselor umane, tocmai pentru a se ine cont de ele n aceast a doua etap. c. responsabilul de resurse umane trebuie s alinieze practicile de gestiune a resurselor umane n funcie de scenariul reinut i, n acelai timp, s le fac coerente (fig. 2.4.).

Responsabilul de resurse umane adapteaz gestiunea resurselor umane la strategia elaborat

PROCES STRATEGIC

Figura nr. 2.4. Procesul de adaptare a gestiunii resurselor umane la procesul strategic Al treilea model prezentat n figura de mai sus asigur finalizarea ciclului descris mai sus. Din pcate la nivelul multor organizaii doar aceast ultim etap este practicat, ignorndu-se importana celorlalte dou: preluarea informaiilor despre resursele umane i participarea efectiv a responsabilului de resurse umane la procesul strategic. Din acest motiv procesul strategic pe ansamblul ntreprinderii are de suferit. Numai practicarea unui management strategic poate asigura succesul deplin i poate aduce avantajul competitiv pe pia spre a oferi avans n faa competitorilor.

2.1.3. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane

Mutaii organizaionale i manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei 59 , strategiile fac parte integrant din activitatea managerial la toate nivelele ntreprinderii.

59

Nica, P.C. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu 1994, pag. 210

39

Strategiile trebuie s identifice rspunsul la ntrebarea CUM (Cum se vor atinge obiectivele? Cum vor fi utilizate optim resursele? etc.), s gseasc acele ci generale de parcurs care vor duce la ndeplinirea obiectivelor propuse printr-o utilizare optim a resurselor. Orice organizaie care acioneaz pe baza unui plan strategic de dezvoltare trebuie s gseasc rspuns la ntrebarea Cu ce afaceri trebuie s concurm? sau Cum ar trebui s ne confruntm cu concurenii pe pia spre a avea succes?. n cazul strategiilor de resurse umane obiectivele vizeaz att rezultatul firmei, dar i eficiena administrrii resurselor umane pentru realizarea acestor obiective. Dintre principalele caracteristici ale strategiilor amintim 60 : au un puternic caracter antreprenorial (vizeaz direciile de dezvoltare); trebuie s menin organizaia activ n cazul schimbrii condiiilor de mediu; permite ca aciunile s fie ntreprinse la un moment dat, care se dorete a fi cel oportun; n condiii de criz acestea trebuie reformulate i radical schimbate. Premisa de la care se pleac n abordarea strategic a resurselor umane este c rolul managementului resurselor umane este s pstreze ntr-o form optim condiiile din organizaie spre a face posibil atingerea performanei i pentru a asigura eficiena utilizrii resurselor umane 61 . n acest proces intervin o serie de factori condiiile externe, condiiile organizatorice, caracteristicile angajailor (figura nr. 2.5.). La obinerea performanei i eficienei n organizaie elaborarea strategiilor de resurse umane este o condiie obligatorie, care, aa cum se observ n figura 2.5. se interpune direct n proces. Aceast idee a potrivirii strategice prezentat a fost enunat i de Armstrong n concepia cruia problema cheie a managementului strategic al resurselor umane este conceptul potrivirii sau al integrrii 62 , deoarece managementul strategic nu nseamn nimic altceva dect o serie de msuri de aliniere a managementului resurselor umane la coninutul strategiilor afacerii.

60 61

Idem, p. 210 G. T. Milkovich, J. W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 58 62 Armstrong, M A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 36

40

Condiii externe

Condiii organizatorice

Caracteristici ale angajailor

Form optim (FIT)

Strategii n sfera resurselor umane

Eficien i performan

Figura nr. 2.5. Conexiunea managementului strategic al personalului cu factorii de influen i cu obinerea performanei
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston 1991, p. 58

Elaborarea strategiilor n managementul resurselor umane se subordoneaz deci, pe ansamblu, strategiilor generale ale firmei i vizeaz urmtoarele domenii 63 : sistemul de plat i sistemul beneficiilor; perfecionarea i dezvoltarea personalului; recrutarea i selecia; comunicarea ntre angajai i ntre acetia i manageri; acordarea unor oportuniti egale i diversificarea acestora; filozofia strategic a managementului de personal. Strategia firmei determin sensul formulrii acestora, ca i sensul aciunii lor. O alt delimitare a domeniilor n care acioneaz managementul strategic al resurselor umane este dat de Aurel Manolescu care afirma citndu-l pe Armstrong c problemele
63

Fischer, C., Shaw, J.B. Human Resource Management, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, pag. 57

41

eseniale care pot avea un impact asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ 64 : inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de dezvoltare a pieei, respectiv a produciei; propunerile privind creterea competitivitii sau a eficacitii organizaionale; necesitatea de a dezvolta o cultur mult mai pozitiv, orientat spre performan; alte imperative culturale ale managementului asociate cu schimbrile n filosofia organizaiei n domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaiile, lucrul n echip, dezvoltarea unui climat de succes etc. ali factori de mediu extern (oportuniti sau ameninri) care pot avea influen asupra organizaiei ca de exemplu interveniile guvernamentale, legislaia european sau presiunile economice. Strategiile de resurse umane se stabilesc dup ce se cunoate strategia global a organizaiei, cu luarea n considerare a condiiilor concureniale sau a evoluiilor contextuale descrise n figura nr. 2.1. i figura nr. 2.5, i se concretizeaz n politici i programe, obiective i opiuni strategice. n elaborarea acestora este obligatorie pstrarea unei viziuni de ansamblu i pstrarea urmtoarelor condiii enunate de Hendry i Pettigrew 65 : utilizarea planificrii strategice a resurselor umane; abordare coerent a designului i conducerii sistemelor de personal bazate pe o politic de angajare i pe o gestionare strategic a resurselor umane; potrivirea activitilor i politicilor managementului resurselor umane cu strategia afacerii; perceperea oamenilor din organizaie ca pe o resurs strategic pentru obinerea unor avantaje competitive.

64 65

Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 123 Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001; pag. 33

42

2.1.3.1. Tipuri de strategii ale resurselor umane

Dup cum am apreciat anterior, formularea strategiilor de resurse umane trebuie s porneasc de la strategiile de afaceri. n acest sens, exemplificm n tabelul urmtor (tabelul nr. 2.2.) corelarea dintre aceste dou tipuri, exemplificat pentru principalele categorii de strategii de afaceri. Managementul resurselor umane nu face nimic altceva dect s identifice acele ci de aciune care pot face posibil transpunerea n realitate a dezideratelor expuse n strategiile organizaiei: Tabelul nr. 2.2. Strategii organizaionale i strategii corespondente n managementul resurselor umane
Strategii corespondente n managementul resurselor umane - strategiile de cretere; - strategii de recrutare i de selecie a personalului; - strategii de motivare; - elaborarea i aplicarea unor politici adecvate de salarizare i recompensare a personalului; - strategii ale stabilitii (pe termen scurt sau - strategii de meninere a angajailor n pe termen lung) ; limitele impuse de strategia firmei; Strategii organizaionale - strategii de descretere (strategia reducerii - strategii de redimensionare a personalului pariale a volumului de activitate, strategia prin diferite tehnici: reducerea salariului i lichidrii, strategia captivitii etc.) meninerea supraponderat a personalului; - recurgerea la omajul tehnic i la trimiterea n concedii fr salar; - strategii combinate. - adoptarea unor structuri flexibile care s permit adaptarea din mers a structurii organizaionale;

Datorit multitudinii de opiuni strategice existente n cadrul unei afaceri, au fost concepute numeroase opinii i tipuri de strategii ale resurselor umane. Unele dintre acestea aparin lui Rolf Buehner i sunt structurate n tabelul urmtor 66 :

66

Buehner, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

43

Tabel nr. 2.3. Tipuri de strategii ale managementului resurselor umane i caracteristicile acestora
Tipulstrategiei Caracteristici Strategia de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul orientat spre investiii firmei dar ia n considerare i resursele umane, considerate ca o investiie a companiei; resursele umane sunt privite ca elemente importante n dezvoltarea companiei; Strategia de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea orientat spre oameni intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia, aduce n prim plan necesitile angajailor; Strategia de personal presupune inversarea raportului scop-mijloace. orientat spre resurse resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia; departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul i s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.
Sursa: Buehner, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

Fiecare dintre aceste strategii au avantaje specifice. Strategia de personal orientat spre investiii are meritul de a diminua rezistena la schimbare, permind n acelai timp luarea unor msuri privind utilizarea eficient a resurselor umane i realizarea cu cheltuieli relativ reduse a pregtirii i angajrii personalului n momentul introducerii de noi tehnologii. Strategia orientat spre oameni are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane. Specialitii n resurse umane o apreciaz ca fiind cea mai potrivit fiind orientat spre resursele umane chiar n faza de formulare a strategiei i nu doar n faza de execuie a acesteia. Strategia orientat spre resurse necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor. Acetia trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse, strategie care este o premis a realizrii de noi afaceri.

44

Aurel Manolescu exemplific i alte strategii ale managementului resurselor umane, dintre care amintim 67 : a. dup mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm: strategia de conciliere; strategia de supravieuire; strategia n salturi; strategia investiional; b. dup preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului: strategia corectiv; strategia proactiv; strategia procesual; c. dup etapele parcurse de individ n carier: strategia de socializare; strategia de specializare; strategia de dezvoltare; strategia de valorizare. Prima clasificare se refer la alternativele de aciune n managementul resurselor umane cu luarea n considerare a mrimii cheltuielilor alocate de ctre o firm resurselor umane i dezvoltrii acestora, n timp ce a doua clasificare vizeaz exclusiv preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului. Aceste variante strategice se pot regsi n cadrul tuturor organizaiilor, deoarece vizeaz opiuni reale ce corespund att companiilor mari, ct i celor mici i mijlocii.

2.1.3.2. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane

Strategia n domeniul resurselor umane se refer la toate componentele activitilor acestora: planurile organizaiei vis-a-vis de angajarea i recrutarea forei de munc, pregtirea, dezvoltarea i conducerea organizaiei, sistemul de motivare i de recompense, relaiile dintre angajai etc.
67

Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 128

45

STRATEGIA DE AFACERI MEDIUL INTERN

STRATEGIA GENERALA DE RESURSE UMANE

MEDIUL EXTERN

Strategia de recrutare i selecie

Strategia de dezvoltare a resurselor umane

Strategia recompensrii resurselor umane

Strategia relaiilor de munc

Figura nr. 2.6. Modelul linear al managementului strategic al resurselor umane

Sursa: Armstrong, M - Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London 2001, pag. 41

Pentru o mai bun vizualizare a locului acestora n cadrul procesului strategic vom prezenta n figura urmtoare modelul liniar al managementului strategic al resurselor umane, aa cum a fost elaborat de ctre Michael Armstrong. Figura nr. 2.6. prezint activitile managementului resurselor umane cu strategiile corespunztoare: de recrutare, de dezvoltare a resurselor umane etc. De asemenea evideniaz necesitatea estimrii influenelor care pot surveni din partea mediului intern sau extern al firmei. Managementul strategic al resurselor umane apare de cele mai multe ori ca un proces ce decurge firesc din strategia de afaceri a companiei, suferind o serie de influene complexe ce i dau specificitate. De multe ori ns, multitudinea factorilor variabili i imprevizibilitatea evoluiei pieei pot genera fluxuri care s dea peste cap liniaritatea i simplitatea procesului. Din acest motiv, n formularea strategiilor este recomandat s se ia n calcul toate necunoscutele sistemului, s se previzioneze evoluii neateptate i s se formuleze alternative de aciune. Din formularea obiectivelor nu trebuie s lipseasc dou elemente cheie: obiectivele strategice care ar trebui atinse i planul de aciune cu ajutorul cruia vor fi
46

transpuse obiectivele n realitate. Elaborarea strategiilor se face prin gsirea rspunsului la dou ntrebri: ncotro m ndrept? Ce trebuie s fac pentru a ajunge acolo? Rspunsul la ambele ntrebri trebuie s aib la baz o diagnosticare exact a situaiei existente. Implementarea strategiilor de resurse umane vizeaz urmarea cilor de aciune elaborate pentru atingerea obiectivelor. Acest lucru nu este tocmai uor, iar specialitii admit c de multe ori transpunerea n practic reprezint o problem. Pentru a nltura barierele care stau n calea aplicrii strategiilor Armstrong face urmtoarele recomandri
68

responsabililor

cu

implementarea

strategiilor

managementul resurselor umane: 1. Fii siguri c ai realizat o analiz iniial riguroas; 2. n formularea strategiei enunai puncte, costuri i beneficii; 3. Ctigai sprijin din partea top managerilor; 4. Identificai barierele posibile n realizarea strategiei; 5. Pregtii planuri de aciune; 6. Conducei proiectul de implementare a strategiei; 7. Evaluai periodic i ntreprindei activiti care s asigure urmarea ntru totul a planului. Respectarea acestor pai poate nltura riscul ca strategia s rmn doar pe hrtie i crete ansele ca dezideratele s devin realitate. Pentru ca implementarea strategiilor s se realizeze corespunztor, am elaborat o serie de reguli prezentate n figura nr. 2.7.

68

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 51

47

REGULI DE BAZ N IMPLEMENTAREA CU SUCCES A STRATEGIILOR

S fie formulate clar i detaliat
Directorii de reurse umane s contribuie la formularea strategiilor Trebuie s existe un cadru favorabil implementrii strategiei Managementul schimbrii trebuie s fie o prioritate de top

Strategia trebuie s fie clar, coerent i lipsit de ambiguitate. n caz contrar pot aprea conflicte interne.

Strategiile trebuie s se armonizeze cu obiectivele organizaiei.

Mangerul de resurse umane trebuie s participe i la formularea strategiilor, nu doar la implementarea lor; Directorul de resurse umane este un pion important n succesul firmei; n prezent resursele umane joac un rol mai important dect activele fizice.

Structura cadru din firm trebuie s permit schimbarea dorit de strategie. Succesul unei strategii de afaceri depinde de modul cum sunt conduse i organizate resursele umane.

Implementarea strategiei depinde de modul n care va fi condus schimbarea. Trebuie atras suportul din partea managementului de top i a managementului mediu;

Figura nr. 2.7. Reguli de baz n implementarea cu succes a strategiilor de resurse umane Recomandrile prezentate mai sus pot ndeprta o serie de erori generate de formularea necorespunztoare a strategiilor, de lipsa de colaborare ntre managerul de resurse umane i top-management n elaborarea strategiilor, de neluarea n considerare a schimbrii mediului extern sau a schimbrii mediului intern din organizaie. 2.2. Planificarea strategic a resurselor umane n prima parte a capitolului am relevat importana corelrii funciilor i activitilor managementului resurselor umane cu condiiile mediului intern i extern ntr-o gndire strategic. n continuare vom prezenta o parte dintre activitile principale ale managementului resurselor umane, pentru a detalia modul n care acestea pot contribui la succesul general al afacerii. n perioada actual n faa managerilor de personal stau responsabiliti noi. Funciile care reveneau n trecut departamentului de personal constituie o responsabilitate a companiei n ntregimea ei. Literatura de specialitate trateaz teme clasice ale resurselor umane, care fac obiectul firmelor care activeaz n economiile
48

normale. Ce se ntmpl ns cu economiile n tranziie? O multitudine de alte probleme deosebit de sensibile vin s mbogeasc atribuiile managerilor resurselor umane i ntrebri importante ateapt soluii viabile: Cum va trebui s dimensionez numeric personalul pentru perioada imediat i pentru cea viitoare? La ce posturi pot renuna pentru a reduce cheltuielile cu personalul n condiiile meninerii capacitilor de producie n limite normale? Voi opta pentru disponibilizarea temporar a unei pri a personalului? Exemplificrile pot continua cu numeroase astfel de ntrebri la care managerii de resurse umane trebuie s le fac fa. La toate aceste ntrebri i la multe altele trebuie gsite soluii i acest lucru trebuie realizat n condiiile unei presiuni crescnde din partea managerilor superiori, a salariailor i a sindicatelor. O just planificare a resurselor umane poate preveni eecul n afaceri, o mai bun coordonare a activitilor acestora n realizarea obiectivelor organizaiei. Tocmai din aceste motive, conducerea activitii de personal nu poate fi lsat la voia ntmplrii, ci trebuie planificat i gndit strategic. Planificare resurselor umane este procesul prin care se determin ce resurse umane sunt necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei 69 . Pe lng aceast definire simpl dat de Armstrong putem aminti i o alta, formulat de Aurel Manolescu: procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit 70 Dac cele dou definiii prezint planificarea resurselor umane ca fiind preocupat n general cu asigurarea necesarului de resurse umane, unii autori (Lukacs, Armstrong) subliniaz diferenierea care apare ntre planificarea resurselor umane i planificarea necesarului de resurse umane ( a necesarului de personal). n cadrul acestei etape trebuie s aib loc o abordare cantitativ i calitativ a resurselor umane 71 exprimate prin urmtoarele ntrebri:
69

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001, pag. 357 70 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 243 71 Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001

49

1. De ci angajai este nevoie? 2. Ce fel de angajai? Drept urmare planificarea resurselor umane vizeaz o arie mai larg dect determinarea necesarului de resurse umane incluznd i modul n care oamenii sunt angajai i pregtii pentru a mbunti performana organizaiei. De multe ori aceste obiectivele strategice care trebuie s fie ndeplinite sunt compromise datorit ignorrii importanei resurselor umane. Apar astfel o serie de obstacole operaionale 72 ce vizeaz: lips de for de munc nalt calificat; calificare depit; costuri de manoper prea ridicate; deficit de for de munc. Respectarea mecanic a unor proceduri i reguli, menite s asigure bunul mers al companiei i un procedeu riguros de control nu mai este o garanie a eficienei companiei. Sisteme foarte riguros reglementate n luarea deciziilor, o structur ierarhizat imobil i nceat n luarea deciziilor pot diminua capacitatea organizaiei de a rspunde schimbrilor rapide survenite n mediul extern care este extrem de dinamic. Managerii trebuie n prezent s rspund evenimentelor externe i s le rspund cu promptitudine, s le neleag, alegnd structuri flexibile de organizare. ntreaga planificare, ca de altfel managementul resurselor umane n ansamblul su trebuie s se bazeze pe abordri ce in de acceptarea responsabilitii, de investirea cu autoritate, de autonomia de a aciona, de mputernicire. Planul strategic al organizaiei trebuie s identifice factorii de care depinde succesul organizaiei, iar planificarea resurselor umane contribuie, n mod semnificativ, la procesul de management strategic, prin asigurarea forei de munc necesar n vederea obinerii rezultatelor propuse. Eroarea cel mai des ntlnit n planificarea resurselor umane este concentrarea asupra nlocuirii personalului pe termen scurt i necoordonarea acestora cu planurile pe termen lung ale organizaiei. ntreg managementul organizaiei, dar mai ales

O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu .a. - Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Volumul 2, Editura Economic, 2003, pag. 444

72

50

managerii de departamente ar trebui s priveasc planificarea resurselor umane ca pe una dintre cele mai importante atribuii. Din pcate exist concepia greit conform creia aceast sarcin revine departamentului de personal dac acesta exist. Departamentul resurselor umane trebuie doar s asiste managerii din celelalte compartimente n elaborarea planurilor individuale i n integrarea acestora ntr-un plan global. Se realizeaz astfel integrarea planificrii resurselor umane n strategia organizaiei. ntre planificarea strategic i cea operaional exist o serie de diferene. Strategia organizaional concepe ci prin care poate fi nfptuit misiunea ntreprinderii, stabilind o ierarhie de obiective la diferite niveluri. La nivel operaional, se alctuiesc planuri asupra modalitilor de realizare a obiectivelor strategice cine trebuie s efectueze fiecare aciune, ce se va realiza n perioada operaional urmtoare - pentru ca strategia s avanseze rapid i eficient. Procesul planificrii poate fi detaliat n urmtoarele etape: 1. Determinarea impactului obiectivelor organizaiei asupra fiecrui departament (n ceea ce privete resursele umane); 2. Identificarea aptitudinilor, experienei i numrului de angajai necesari pentru atingerea obiectivelor la nivel de organizaie i departamente; 3. Determinarea necesarului net de resurse umane, dup ce au fost evaluate cele existente n organizaie; 4. Elaborarea unor planuri de aciune pentru asigurarea necesarului anticipat de resurse umane. n cadrul primei etape, rolul managerului este de a determina implicaiile obiectivelor i strategiei organizaiei asupra managementului resurselor umane. n acelai timp, managerii de departamente sunt responsabili de a rspunde acestor implicaii. Departamentul de resurse umane poate interveni i n faza iniial de stabilire a obiectivelor, furniznd informaii cu privire la personalul de care dispune organizaia. Dup fixarea obiectivelor pe termen lung i pe termen scurt i a obiectivelor pe departamente, managerii de la nivelele operaionale vor determina aptitudinile i experiena necesare pentru atingerea obiectivelor. Analiza necesarului net de for de munc are n vedere i resursele umane existente i anticipate ale organizaiei.
51

Etapa urmtoarea estimrii necesarului net de for de munc const n realizarea unor planuri de aciune pentru obinerea rezultatelor dorite. Dac estimrile indic necesitatea creterii numrului de angajai, va trebui elaborat un plan de recrutare, selecie i instruire a noilor angajai. Dac rezultatele indic necesitatea reducerii de personal, se vor elabora planuri care s duc la rezultatul dorit. n cazul n care nu sunt necesare msuri rapide, atunci se poate recurge la reducerea n mod natural a personalului, prin stoparea angajrilor. Alte metode care nu presupun reducerea numrului total de angajai din organizaie sunt: reclasarea, transferul sau redistribuirea volumului de munc ntre angajai prin reducerea orelor de munc. Reclasarea se refer la retrogradarea angajatului, sau diminuarea responsabilitilor acestuia. De obicei reclasarea este nsoit de o reducere a salariului. Metodele ce au n vedere reducerea numrului total de angajai sunt n principal: concedierea, eliberarea din funcie, pensionarea nainte de termen, demisia voluntar, ultimele dou genernd acordarea unor faciliti financiare compensatorii. n concepia lui Armstrong 73 planificarea resurselor umane include trei pai clari, descrii n figura urmtoare:

Monitorizarea nevoii de noi angajai

Monitorizarea disponibilitilor viitoare de resurse umane

Crearea unor planuri care s duc la potrivirea cererii cu oferta

Figura nr. 2.8. Etape n planificarea resurselor umane Etapele identificate n figura de mai sus prevd ntr-o prim faz monitorizarea nevoii de noi angajai (monitorizarea cererii), urmat de monitorizarea disponibilitii viitoare de resurse umane (monitorizarea ofertei) i de crearea unor planuri care s duc la potrivirea cererii cu oferta. Monitorizarea cererii i a ofertei este descris ca fiind de fapt previziunea ofertei i cererii de resurse umane. Previziunea ofertei de resurse umane estimeaz numrul de oameni disponibili n interiorul sau n exteriorul organizaiei, lund n
73

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 364

52

considerare pierderile, micrile interne i promovrile, precum i absenteismul sau schimbrile n programul de lucru i n celelalte condiii de munc 74 . Previziunea cererii nete de resurse umane se realizeaz prin analiza planului de afaceri, a planului organizaiei i a previziunilor activitii. Lund n considerare informaiile furnizate de aceste instrumente, inventarul calificrilor, schimbrile anticipate, se pot determina necesitile nete de resurse umane. Pentru fiecare dintre paii descrii mai sus exist o serie de metode i tehnici menite s identifice i previzioneze cerinele privind resursele umane i s estimeze resursele umane disponibile. O privire sintetic a metodelor utilizate n previzionare este prezentat n tabelul urmtor: Tabelul 2.4. Metode simple de previziune i aplicaii ale acestora
I. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. TipulmodeluluiTehnici Metode simple de previziune Previziuni raionale/bazate pe judecat Metoda empiric (Rules of Thumb) Standarde de personal (Staffing Standards) Analiza ratei tendinei (ratio trend) Serii de timp Tehnica Delphy Metode de schimbri organizaionale Analiza succesiunii Procese Markov/stochastice Modele de renoire Analiza regresiei Metode operaionale Programarea linear Programarea neliniar Programarea dinamic Programarea scop-obiectiv Modele de alocare Aplicaii Previziuni rudimentare ale asigurrii disponibile i cererea necesarului n condiii stabile

Previziuni pe termen lung

Analize de reaezare i nlocuire pe funcii Probabiliti bazate pe previziuni n flux Corelaia cu schimbrile proiectate Nevoile viitoare definite prin constrngeri Identificarea nevoilor viitoare pentru a atinge obiectivele definite Egalarea personalului prin vacantri anticipate Simularea entitii totale legat cu planificarea companiei

II. Metode de simulare integrate

Sursa: Rotaru A., Prodan, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai. 1998, pag. 53

Modelele de mai sus sunt utilizate n previziunea necesarului de resurse umane, alegerea lor rmnnd la latitudinea managerilor, care le vor selecta n funcie de
74

Manolescu, A Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 255

53

obiectivele urmrite i de utilitatea lor. Cele mai des utilizate metode de previziune sunt cele bazate pe judeci raionale i subiective. 75

2.2.1.Planificarea resurselor umane la SC ROMALFA SA Cmpulung Societatea comercial ROMALFA este organizat ca societate pe aciuni i are ca obiect de activitate producerea i comercializare de fire i fibre. Cu un numr de 278 de angajai i cu o activitate n expansiune, sarcina planificrii necesarului de resurse umane i a dezvoltrii acestora revine compartimentului de personal, salarii i protecia muncii. Cu toate c denumirea n organigram (vezi ANEXA 2) a compartimentului este cea de mai sus, n sistemul de management i n comunicarea ntre compartimente este utilizat noiunea de compartiment de resurse umane. Responsabilul Resurse Umane, mpreun cu Directorul General, proiecteaz posturile i creeaz astfel profilul persoanei ce urmeaz s ocupe postul respectiv, identificnd competena necesar. Selecia se desfoar prin interviuri, fiind alei cei ale cror caliti i aptitudini se ncadreaz cel mai bine pe cerinele postului, n conformitate cu fia postului . Se are n vedere att selecia din exteriorul organizaiei ct i din interiorul su, aceasta din urm fiind i o form de motivare i promovare . Organizaia recruteaz personal astfel nct s se asigure c cel care i asum responsabilitile definite n fia postului, este competent, are formare iniial, experien profesional i aptitudinile necesare. Ocuparea funciilor din organizaie se regsete n statul de funcii , cu indicarea cumulului de funcii pe o persoan . Una dintre problemele cu care se confrunt firma este instabilitatea angajailor mai tineri (25-35 ani) care prsesc organizaia dup o perioad scurt de timp, intenia acestora fiind de a-i gsi un loc de munc n afara rii. Planificarea resurselor umane se rezum doar la procesul de estimare a resurselor, proces ce se desfoar n cursul analizelor obinuite ale managementului. n principal acest proces vizeaz toate resursele implicate n activitile de montare, testare i mentenan a produselor, dup cum urmeaz:
asigurarea
75

de personal instruit pentru activitile n domeniul calitii;

54

Prodan, A., Rotaru A Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 53

 asigurarea asigurarea elaborarea

de personal calificat; de personal calificat pentru auditurile interne ale calitii; de proceduri documentate pentru efectuarea activitilor cu influena standardelor i reglementrilor naionale i internaionale aplicabile

asupra calitii;
asigurarea

pentru tehnologiile actuale;

alocarea

de timp suficient pentru efectuarea lucrului pentru toate categoriile de de hardware si software performant; de materiale, componente i echipamente necesare desfurrii

personal;
asigurarea asigurarea

corespunztoare a proceselor de instalare. Cu toate c sunt concepute proceduri privind instruirea, recrutarea i selecia, planificarea se reduce la estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef de compartiment. Acest lucru afecteaz de multe ori celelalte activiti ale managementului resurselor umane. Recrutarea i selecia nu pot fi de multe ori desfurate corespunztor, datorit presiunii timpului restrns aflat la dispoziie pn la ocuparea posturilor care au rmas descoperite. Selecia eronat sau efectuat n grab are drept urmare prsirea posturilor nc din perioada de prob, sau angajarea de persoane care nu au pregtirea suficient pentru postul liber. Din chestionarul aplicat (vezi Anexa 1) se poate concluziona c motivele neaplicrii unui proces just de planificare a necesarului de resurse umane sunt n principal: (1) lipsa de cunotine privind planificarea strategic a resurselor umane; (2) insuficienta comunicare a departamentului de resurse umane cu celelalte compartimente; (3) existena unor alte prioriti i lipsa de timp care poate fi alocat planificrii. O metod simpl care ar duce la evitarea acestor efecte negative este analiza tendinelor, metod care ar permite estimarea din timp a nevoilor previzibile de personal innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate de ntreprindere n ceea ce privete numrul de salariai, structura personalului etc.

55

2.3. Recrutarea i selecia resurselor umane Selecia reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor recrutai, pe aceia a cror cunotine profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs. 76 nlnuite n planul teoriei i practicii, recrutarea precede selecia. Scopul ei este de a limita un cmp larg de salariai poteniali la un grup relativ mic de persoane din rndul crora se vor face, de fapt angajrile 77 . Pentru a fi eficieni, responsabilii activitii de recrutare trebuie s cunoasc urmtoarele: 1. Postul pentru care ncearc s gseasc o persoan potrivit; 2. Unde pot fi poziionate resursele umane poteniale; 3. Cum influeneaz legile eforturile de recrutare. Recrutarea personalului presupune realizarea unei concordane depline ntre exigenele postului respectiv i caracteristicile profesionale ale persoanei ce vizeaz acel post. Din aceast definiie rezult c procesul de recrutare are o faet spontan, determinat de oferta forei de munc, de ctre persoana n cutare de lucru i una provocat, determinat de cererea de fora de munc exprimat de ntreprinderea care dorete s ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunztoare. Dup cum menioneaz George T. Milkovich si John W. Boudreau, recrutarea este primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie al acestuia 78 . Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, n opinia acelorai specialiti n domeniu, recrutarea personalului trebuie s aib prioritate deoarece o selecie eficient a personalului nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare.
76 77

Ceausu , I. - Tratat de management, Editura Economica ,Bucureti , 2000, pag. 445 Certo, S.C. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 334 78 George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 265

56

2.3.1. Analiza i proiectarea funciei Recrutarea personalului are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv descrierile i specificaiile posturilor, sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile referitoare la caracteristicile postului i la calitile viitorului angajat. Prin prisma celor enunate, putem afirma c recrutarea este procesul de cutare si atragere a candidailor capabili s ndeplineasc eficient cerinele din fia postului, aceasta specificnd natura postului i calificrile cerute candidailor 79 . Certo afirm, de asemenea, c activitile de recrutare trebuie s nceap cu o cunoatere aprofundat a posturilor care urmeaz s fie ocupate astfel nct gama larg de salariai poteniali s poat fi restrns n mod inteligent. Tehnica folosit n mod obinuit pentru a dobndi aceast cunoatere este de fapt analiza postului. n esen aceasta urmrete s stabileasc fia postului (activitile impuse de un post) i specificaiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie s fie angajate pentru respectivul post). Dac analiza postului este procesul pentru obinerea tuturor informaiilor pertinente legate de post, fia postului nu este nimic altceva dect o list care conine elemente precum ar fi: denumirea postului, locaia, obligaii, abiliti, deprinderi de mnuire a unor materiale, utilaje i echipamente, supravegherea acordat sau primit, condiiile de munc, riscurile etc. ntocmirea fiei postului se realizeaz pe baza analizei funciei care trebuie s nsumeze o serie de informaii ce privesc 80 : activitile de munc; comportamentul cerut; condiiile de munc; legturi i interaciuni cu alte funcii i persoane; performane ateptate sau standarde de performane; metodele de munc folosite;

79 80

Nedelcu , V. Management industrial, Editura Naional , Bucureti , 2000, pag. 548 Prodan, A., Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 68

57

 mijloace de munc folosite (maini, scule, dispozitive etc.) i tehnologia funciei; cerine personale (aptitudini, abiliti, capaciti); supravegherea acordat i primit. Analiza funciei nu deservete doar procesul de realizare a fiei postului ci constituie i punctul de pornire n rezolvarea unor conflicte privind munca, a unor probleme de personal. Un alt concept ntlnit n analiza funciei i n fia postului este cel de specificaii ale postului o list privind aptitudinile umane necesare pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului. De regul, cuprinde: educaia, experiena, pregtirea, raionamentul, iniiativa, efortul fizic, efortul psihic, responsabilitile, aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoionale, solicitrile neobinuite impuse de senzori, cum ar fi lumina, mirosul i zgomotul. Fiind o surs de informare complex, fia postului servete n 81 : salarizare i recompensare; planificarea resurselor umane; recrutarea personalului; selecia personalului; planificarea i dezvoltarea carierei; pregtirea i orientarea profesional; evaluarea performanelor. Definirea postului i organizarea muncii sunt activiti care pretind aptitudini specializate. Dac organizaiile mari pot avea astfel de specialiti n cadrul unui departament de management al serviciilor, firmele mai mici pot apela la consultani. Acetia au experien n ceea ce privete un numr de aspecte diverse, cum sunt duratele ciclurilor de lucru, programarea timpului de lucru, aspecte legate de ergonomie etc. n momentul cnd este elaborat o fi a postului, cu o specificare a calitilor necesare, trebuie s fie luate n considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite i agreate de ctre viitorii angajai i cele care nu sunt dorite. Un sistem de recrutare este menit s elimine candidaii care nu corespund locului de munc, printr-o filtrare riguroas. Unii autori compar procedeul cu cernerea prin site din ce n ce mai dese,
81

Prodan, A., Rotrau, A. Op. cit., pag. 70

58

utilizat i la selectarea celei mai bune idei de afaceri i cunoscut sub denumirea macro-micro screen. Analogia arat c nu se ncerc selecionarea direct a candidatului ideal pentru postul vizat, ci mai degrab excluderea celor nepotrivii. Una dintre problemele actuale n recrutare i care nu trebuie neglijat este tratarea egal i nepreferenial, pe baza liberului drept de a profesa a tuturor persoanelor, indiferent de sex, orientare sexual, apartenen religioas, minoritare. n practica angajrii n munc apar destul de des precizri privind angajarea, sau aspecte care favorizeaz companiile ce angajeaz omeri, spre exemplu, sau persoane disponibilizate. n analiza funciei se utilizeaz o serie de metode care permit o culegere, prelucrare, interpretare just a informaiilor pentru a putea fi folosite ulterior n stabilirea activitilor ce vor fi realizate. Dintre acestea amintim pe cele prezentate de Prodan i Rotaru 82 : Observarea (se realizeaz continuu sau asupra unor eantioane ale muncii); Interviul (obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o anumit funcie sau superiorii lor i completarea lor ntr-un formular structurat de interviu n care sunt nregistrate toate informaiile); Chestionarele (mijloc general de nregistrare constnd din ntrebri deschise nchise care se nmneaz angajailor i managerilor, respectiv celor imediat superiori funciei); Analiza funcional a funciei (se ine cont de obiectivele organizaiei, de aciunile pe care trebuie s le realizeze angajatul pentru a realiza aceste obiective, de standardele de performan, de coninutul pregtirii profesionale). Toate aceste informaii permit conceperea fiei postului. n realitate ns, modul n care muncesc oamenii depete cadrul formal al fielor lor de post. Fiecare i ndeplinete atribuiile n concordan cu propria interpretare dat muncii sale, iar aceasta variaz funcie de cadrul cultural i de o multitudine de ali factori. 2.3.2. Recrutarea personalului Recrutarea urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea si atragerea candidailor competitivi pentru completarea
82

Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit., pag. 72

59

necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal, ceea ce nseamn ca efortul de recrutare al unei organizaii si metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane si de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mult mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului. Dup prerea lui David J. Cherrington 83 , a lui Prodan i Rotaru 84 , procesul recrutrii personalului este legat indisolubil de multe alte activiti de personal ca, de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Dac firma reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puin pregtire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific deoarece noii angajai pot fi pregtii ct mai corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuili i ntr-un timp ct mai scurt posibil 85 . Managerii previzioneaz necesarul de personal, stabilesc calificarea i experiena specific postului i asist procesul de recrutare, iar compartimentul de resurse umane pregtete programul de recrutare, documentele necesare ncheierii contractelor, asigurarea condiiilor de recrutare, comunicarea postului la organizaiile publice ce se ocup cu administrarea forei de munc (dac este cazul), publicitatea acestuia, analizarea i evaluarea activitii de recrutare. Nevoia de recrutare se stabilete, de regul, la nivelul conducerii unitii, a departamentului iar cererea de recrutare este analizat n colaborare cu compartimentul de resurse umane pentru a se stabili oportunitatea solicitrii, precum i coninutul i caracteristicile postului. Se declaneaz activitatea de recrutare a potenialilor solicitani, existnd posibilitatea de a apela att la resursele interne prin redistribuirea sau reconversia profesional, ct i la resurse externe. Recrutarea din resursele interne ale organizaiei se realizeaz la nivelul acesteia i trebuie s predomine n comparaie cu recrutarea extern. Aceast recomandare este justificat de faptul c aceast situaie nu presupune o nou angajare ci numai o
83 84

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag 266 Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit. pag. 79 85 Manolescu, A. Op. cit., pag. 266

60

schimbare de post a unor angajai, pe orizontal sau pe vertical. Pentru realizarea acesteia managerii pot identifica persoana potrivit, sau pot apela la sugestiile superiorilor; inventarierea calitilor necesare pentru identificarea candidatului potrivit. Postul liber va fi de asemenea afiat, fiind fcut astfel cunoscut resurselor umane interne din organizaie. Aceasta form de recrutare prezint o serie de avantaje si dezavantaje 86 pe care le vom prezenta n figura urmtoare (figura nr. 2.9):
este bine cunoscut competena persoanei care ocup postul; recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici; Avantajele recrutrii interne timpul necesar trainingului este mai redus, deoarece candidatul cunoate organizaia; crete motivaia angajailor n vederea viitoarelor promovri; scad ansele de prsire a organizaiei de ctre angajaii competeni i serioi. se creeaz un efect de propagare de posturi libere n momentul promovrii sau transferrii unui angajat; se pot manifesta favoritisme; la un ritm rapid de extindere a organizaiei, posibilitile de completare a posturilor din personalul deja existent pot fi depite; s-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie pregtit pentru noul post; dac toate recrutrile se fac numai din surse interne, putem asista la o pierdere de flexibilitate din partea angajailor. Dezavantajele recrutrii interne

Figura nr. 2.9. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii interne

86

Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit., pag. 91

61

Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei. Datorit faptului c necesit o planificare amnunit i o bun coordonare, este atribuit ca responsabilitate a departamentului de resurse umane. Decizia de recrutare este luat n aceast situaie de managerul resurselor umane. Ca i n cazul recrutrii interne, se pot evidenia o serie de avantaje i dezavantaje ale recrutrii externe, care sunt sintetizate n figura urmtoare 87 :
noii angajai pot fi o surs potenial de idei i cunotine noi; se reduc costurile cu pregtirea i dezvoltarea personalului intern; Avantajele recrutrii externe ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri; permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei; identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil (datorit complexitii pieei muncii i datorit complexitii evalurii iniiale); exist riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc potenialul iniial evaluat; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; n cazul unor recrutri externe repetate este relativ dificil crearea unui colectiv unit. Dezavantajele recrutrii externe

Figura nr. 2.10. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii externe

87

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 286

62

Aspectele enumerate n figura 2.10 indic faptul c punctele pro i contra ce se pot ridica n cazul recrutrii externe sunt numeroase. Este absolut necesar ca, n cazul acestei tehnici s fie utilizate metode care pot duce la nlturarea neajunsurilor. Pe lng aceasta este necesar o permanent evaluare a tuturor alternativelor posibile i selectarea variantei care impune costuri reduse i o eficien maxim. n cazul recrutrii externe se exercit un control mai mic al costurilor de angajare, dar i un control redus asupra preurilor resurselor umane. Ca orice pia, piaa muncii acioneaz dup regula cererii i ofertei. n cazul unor resurse specializate preul poate fi mare, mai mare dect n cazul n care aceleai resurse ar fi fost identificate n interiorul organizaiei. Pornind de la structura clasic a recrutrii i angajrii, n ideea de a reduce costurile numeroase firme caut moduri de a-i ndeplini obiectivele prin utilizarea unor alternative care s nu fie aa de costisitoare. Un exemplu este situaia firmelor care recurg la angajaii care lucreaz la domiciliul lor. Aceast variant a devenit din ce n ce mai frecvent fiind un adevrat curent susinut de dezvoltarea tehnologiei informaionale (dezvoltarea mijloacelor moderne de comunicaie: e-mail, teleconferine etc.). Aranjamentele contractuale cu lucrtorii la domiciliu pot varia de la angajarea permanent (ceea ce permite economisirea spaiului de munc), pn la plata ctorva ore de munc ale unui liber - profesionist. Unele organizaii recurg la externarea (outplacement) unei pri a personalului pe care l folosesc apoi prin contracte separate, pe baz de onorarii, pentru acelai tip de munc (ceea ce, adesea, nu este altceva dect o form mascat de concediere). Pe lng economisirea costurilor suplimentare, organizaia poate fi avantajat de faptul c pltete doar orele exclusiv lucrate i de flexibilitatea care se obine, angajatorul putndu-i ajusta costurile de personal n funcie de variaia cererii. n ciuda acestui fapt, pot aprea costuri suplimentare considerabile, generate de activitatea de monitorizare a performanei. 2.3.3. Procesul de selecie a personalului Recrutarea este continuat de selecie, proces prin care se pun fa n fa exigenele postului i caracteristicile profesionale i personale ale candidatului. Finalitatea acestuia este oferta de angajare.
63

Aproape toate caracteristicile noi ale societii contemporane pot fi puse n legtur cu problema seleciei resurselor umane: accelerarea ritmului transformrilor sociale, mobilitatea profesional, automatizarea i creterea tehnicitii, calificarea i perfecionarea profesional, sporirea celor cu o calificare superioar, creterea competenei i concurenei i uzarea rapid a cunotinelor 88 . Selecia este cea de-a doua etap important n asigurarea resurselor umane pentru organizaie i reprezint activitatea component a funciunii de personal a organizaiei care const n alegerea, n conformitate cu o serie de criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare unui anumit post sau loc de munca. 89 n mod evident, selecia depinde de prima etap, recrutarea. Departe de a fi simplist, selecia este reprezentat de o serie de etape prin care trebuie s treac persoanele care candideaz la un post pentru a fi angajate. Fiecare etap reduce grupul de poteniali angajai pn ce, n cele din urm, va fi angajat o singur persoan. Odat potenialul identificat, selecia poate ncepe. n acest proces managerii utilizeaz o varietate de informaii. Solicitantul unui post, dup completarea formularului de nscriere, este supus unei intervievri pentru a se vedea dac acesta corespunde specificaiilor postului. n faza urmtoare sunt utilizate diferite tipuri de teste. n plus, investigaiile privind trecutul, referinele i verificarea calitii educaionale pot fi procedurile folosite n alegerea corespunztoare a titularului postului. 90 Selecia resurselor umane trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de vedere i anume: 1. abordarea din perspectiva economic, care este necesar deoarece selecia creeaz premisele unui randament sporit, crete calitatea forei de munc, crete calitatea muncii, se reduc accidentele de munc i se asigur supravieuirea n concurena prin calitatea angajailor;

88 89

Scholz, M. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti , 2000, pag. 64 Panaite C., Nica Managementul firmei, Editura Condor , Chisinau , 1994 , pag. 130. 90 Panaite C. Nica Op. cit., pag. 131

64

2. abordarea de natur psihologic va avea n vedere interesele angajailor, aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspiraie, motivaia angajailor etc.; 3. abordarea sociologic a seleciei, va avea n vedere repartizarea corect pe locuri de munc i relaiile din cadrul grupului de munc; 4. abordarea medical va aduce n discuie contradiciile anumitor candidai cu cerinele anumitor posturi. 91 Problema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul (solicitanii postului). n cazul seleciei profesionale, n majoritatea situaiilor, nu se pune problema de a alege supravalori, ci de a elimina n primul rnd pe cei inapi i apoi de a alege prin diferenierea celor rmai, pe cei buni. Selecia resurselor umane este consecina a trei factori: fiecare profesie presupune o anumit configuraie aptitudinal; aptitudinile variaz de la individ la individ; posibilitatea msurrii aptitudinilor.

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode 92 : 1. metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc.; n acest context, menionm i unele practici controversate promovate n domeniul resurselor umane i care, n condiiile economiei de pia, au aprut i n ara noastr, ca de exemplu: analiza grafologic, astrologia, detectorul de minciuni i testele pentru droguri sau testele genetice. 2. metode tiinifice, care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului.

91 92

Scholz, M.,- Managementul resurselor umane , Editura Economica , Bucuresti , 2000, pag. 64 Manolescu, A.,- Managementul resurselor umane , Editura Tehnica ,Bucuresti ,1998, pag. 246 247

65

Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale. Procesul de selecie se desfoar n mai multe etape succesive, iar fiecare etap reduce numrul solicitanilor pn cnd, n final, se decide ca o persoan s fie angajat. n figura urmtoare sunt prezentate etapele seleciei 93 :

Cererea de angajare

Interviul de departajare

Teste

Centrul de evaluare

Angajarea

Oferta de angajare

Examenul medical

Recomandrile

Figura nr. 2.11 Etapele seleciei n figura 2.11. procesul de selecie este descris incluznd o varietate de tehnici. n practic nu sunt parcurse ntotdeauna toate aceste etape. n cazurile n care se gsete persoana care demonstreaz c posed calitile corespunztoare ndeplinirii sarcinilor postului, numrul etapelor se reduce, existnd situaii n care decizia de angajare se ia chiar n primul interviu. Aceasta prescurtare are loc, de obicei, la posturile de nivel elementar i uneori la cele de nivel mediu. Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i, n multe cazuri, de nivel mediu, se parcurg toate etapele n mod minuios. n cazul promovrilor, procesul de selecie este uurat ntr-o oarecare msur, fiind vorba de persoane cunoscute n ceea ce privete pregtirea, experiena i performanele obinute. La angajri, recrutorii i managerii angajatori se afl n faa unor persoane care doresc s se angajeze, dar ale cror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, selecia se integreaz de la nceput n
93

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 291

66

procesul de recrutare, respectiv de la primirea cererii de angajare, a curriculumului vitae. n continuare prezentm succint tehnicile utilizate n selecie. Interviurile. Pentru desfurarea interviului, managerul trebuie mai inti s cunoasc cerinele postului. Prin ntrebri, acesta poate descoperi care persoan deine abilitile, competenele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes n identificarea celor mai buni candidai atunci cnd ntrebrile sunt stabilite plecnd de la analiza postului94 . Testele. Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea cunotinelor solicitanilor, abilitile lor, altele urmrind msurarea inteligenei, personalitatea i interesele. Testarea poate fi definit ca fiind examinarea resurselor umane pentru verificarea trsturilor relevante necesare ndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Dei sunt disponibile numeroase tipuri de teste pentru a fi folosite de ctre organizaii, acestea se mpart n general n urmtoarele patru categorii 95 : 1. Teste de aptitudini testele de aptitudini msoar potenialul unei persoane de a ndeplini o sarcin. O serie de teste de aptitudine msoar inteligena general, n timp ce altele msoar aptitudinile speciale, cum ar fi calificrile mecanice, funcionreti sau vizuale. 2. Teste de realizri Testele care msoar nivelul calificrilor sau al cunotinelor de care dispune o persoan ntr-un anumit domeniu poart numele de teste de realizri. Aceste calificri sau cunotine au fost obinute prin diverse activiti de pregtire sau prin intermediul experienei n domeniul respectiv. 3. Testele de interes vocaional ncearc s msoare interesul unei persoane fa de executarea diverselor tipuri de activiti. Ele sunt folosite pe baza supoziiei c o serie de oameni i ndeplinesc bine sarcinile ntruct percep activitile impuse de post drept stimulatoare. Scopul de baz al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber persoana care gsete cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante.

94 95

Stncioiu ,I. Management Elemente fundamentale, Editura Teora ,Bucureti , 1998, pag. 402 Certo, S. Op. cit., pag. 339

67

4. Testele de personalitate ncearc s descrie trsturile de personalitate ale unei persoane n domenii cum ar fi maturitatea emoional, subiectivitatea, onestitatea i obiectivitatea. Centrul de evaluare este denumirea sub care este ntlnit o alt metod de selecie ce const n crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul managerial al indivizilor, mai ales pe baza evalurii comportamentelor acestora n anumite situaii (aceste situaii sunt n principal teste de performan care reflect tipul de munc prestat pe o poziie managerial). Metoda centrelor de evaluare const n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor exerciii, discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii 96 . Se pot determina astfel calitile de care dispun solicitanii postului: capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a lua decizii, iniiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potenial. Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate n selecie. Singura problema este obiectivitatea celor ce efectueaz evaluarea. Recomandrile ca factori de influenare a seleciei sunt din ce n ce mai utilizate. Se obin prin telefon, pot sau personal de la persoanele de contact i servesc la verificarea datelor din cererile de angajare i la colectarea informaiilor necesare procesului de selecie. O justificare a extinderii utilizrii recomandrilor este estimarea conform creia ntre 20 25% dintre cererile de angajare ale candidailor conin cel puin un fals 97 . Pe lng metodele de selecie prezentate exist cu siguran o multitudine de proceduri agreate i utilizate de organizaii funcie de mrimea i specificul lor. Este greu de afirmat c exist o metod ideal de selecie. Cel mai adesea se utilizeaz o combinaie a acestora. n acest sens, Milkovich i Boudreau afirmau: exist cu siguran o varietate infinit de ci de msurare a informaiei solicitanilor, i noi ci sunt dezvoltate zi de zi. Testarea computerizat i scanarea genetic erau greu a fi imaginate cu civa ani n urm. 98 n ciuda tuturor metodelor nou aprute, cel mai des utilizate sunt metodele clasice, care permit o combinaie optim a eficienei lor, a validitii i a costurilor.
96 97

Burciu ,A. Management general, Editura Universitii Suceava , 1999, pag. 144 Nedelcu ,V. Management industrial, Editura Naional , Bucureti , 2000, pag. 550 98 Boudreau, Milkowich Op. cit., pag. 265

68

2.3.4. Recrutarea i selecia resurselor umane n cadrul SC MUSATINII SA Obiectul de activitate al SC Musatinii SA este editarea de materiale scrise de orice tip, avnd un portofoliu tipografic de aproape 40 de ani. Reorganizat recent ca afacere cu capital privat, firma investete continuu n oameni i n echipamente moderne, oferind partenerilor si de afaceri pachete integrate de servicii tipografice: consultan, concepie grafic, pre-press, tipar i finisare superioar. Misiunea Muatinii este aceea de a da via imaginii comunicrii scrise, n toate formele ei, artistice sau comerciale. Printre obiective se numr meninerea poziiei de lider pe piaa regional Bucovina i ocuparea unui loc important pe piaa naional a tipriturilor. Evoluia mijloacelor moderne de transmisie a datelor prin Internet i a serviciilor de curierat, dublate de mijloace proprii de distribuie micoreaz distanele permind comunicarea n timp real cu partenerii de afaceri i livrarea n timp util a produsului finit. Numrul total al angajailor este de 120, iar competena lor este una dintre valorile pe care firma se bazeaz n afacerile de zi cu zi. Pentru a asigura buna recrutare i selecie au fost elaborate o serie de proceduri conforme cu normele ISO 9001, proceduri ce cuprind secvene ce trebuie urmate. Recrutarea se realizeaz pe baza unui raport de analiz pentru crearea unui post i pe baza fiei de post, iar informaiile iniiale privind concurenii sunt luate din CV-uri depuse de acetia. Etapele parcurse sunt urmtoarele: (1) editare specificaii post; (2) lansare aciune de recrutare; (3) prelucrarea cv-lor primite i ntocmirea listei prefereniale; (4) teste aptitudinale i efectuarea celei de-a doua liste prefereniale; (5) intervievarea persoanelor de ctre psihologul firmei; (6) ntocmirea listei restrnse finale i preluarea referinelor; (7) selecia final; (8) angajare temporar (probe); (9) instruirea la locul de munc; (10) (11) evaluarea dup perioada de prob; angajarea definitiv i negocierea salariului.
69

Responsabilitatea proceselor de recrutare i selecie revine n cadrul companiei Muatinii managerului de resurse umane. n etapa final a seleciei sunt implicai i managerii de compartimente (selecia final, probe, instruirea la locul de munc, evaluarea dup perioada de prob) pentru o mai bun corelare a calitilor noului angajat cu cerinele postului pe care acesta l va ocupa. n urma fazei finale, responsabilul de resurse umane emite o decizie de angajare temporar i de ocupare a postului. Fazele de recrutare i selecie sunt precedate de stabilirea necesarului de personal realizat prin evaluri periodice. nainte de recrutarea extern se realizeaz recrutarea intern, proces n care postul disponibil este fcut cunoscut angajailor, studiindu-se posibilitatea de avansare pe posturi sau de preluare a resurselor umane disponibile din alte compartimente. Avantajul utilizrii unor procese standardizate impuse de normele ISO 9001 au avantajul de a oferi ci de urmat n realizarea unei recrutri i selecii optime. n practica economic se ntlnesc cazuri n care managerii de personal nu au studii de specialitate i nici cunotine adecvate privind managementul resurselor umane. Atfel de standarde pot impune corectitudine i rigoare, precum i o mai mare obiectivitate n realizarea selectrii indivizilor care vor lucra n organizaie. Cu toate acestea exist riscul ca, prin impunerea unor astfel de reguli s fie nlturate alte mijloace de selecie care pot fi mai adecvate obiectului de activitate al firmei. Alturi de acesta apare pericolul ca etapele mai sus prezentate s nu fie respectate, eliminarea uneia ducd la erori n selecie i la piedici n realizarea scopului recrutrii i seleciei: omul potrivit la locul potrivit. 2.4. Motivarea resurselor umane 2.4.1. Aspecte generale ale motivrii resurselor umane

Productivitatea la nivel individual, organizaional i naional are implicaii deosebit de importante n competitivitatea organizaiei. Organizaia poate face fa schimbrilor cerute de competitivitate i progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaie i satisfacia angajailor. Pentru a avea succes n activitatea

70

prestat cu subordonaii, managerii trebuie s cunoasc n profunzime procesul de motivaie. 99 Legtura ntre teoria motivrii i practica managerial este absolut vital pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se poate folosi o ntreprindere. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei. Astfel, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii s gseasc n slujirea organizaiei un debueu al energiei i creativitii lor latente 100 . Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre cum putem face din resursele umane o for sunt acum n topul dezvoltrii economice. O motivare suficient, pecuniar sau nepecuniar, a resurselor umane nsoit de o politic de marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerii n perspectiv. In managementul firmei, sensul adevrat al aciunilor i comportamentul angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat 101 . Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia. Din punct de vedere etimologic 102 , motivaia provine din cuvntul latin movere i nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va determina satisfacerea unei necesiti. Referitor la aceast definiie se impun urmtoarele precizri: Condiiile interne care au rolul principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi izolate atunci cnd se analizeaz un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoatere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. In general, suntem capabili s facem anumite presupuneri n legtur cu motivele i de aceea se impune o cretere a exactitii concluziilor ce vizeaz oamenii i situaiile analizate.
99

Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 465 Cole, G.A Managementul personalului Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 99 101 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 34 102 Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management, Universitatea Al. I. Cuza, Sedcom Libris, Iai, pag: 52
100

71

 Multe dintre aspectele privind motivaia implic construirea unor modele i utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la baz particularitile individului, observarea comportamentului i ipoteze asupra iniierii lui. Rezultatul unei motivaii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la nevoile lor interne prin activiti ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii. Comportamentul nu se poate confunda cu motivaia. Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influenele sunt i de natur biologic, social, cultural, organizaional i psihologic. Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei. 103 Abordarea motivaiei impune o scurt definire a trei noiuni importante care afecteaz motivaia individual: interesele, atitudinile i nevoile 104 . Interesele reprezint preocuparea spre care voina individului este orientat n scopul obinerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor. Pentru a stimula i spori motivaia managerii pot angaja sau avansa personalul innd seam de interesele acestuia. Dac managerii pot determina care sunt interesele angajailor, atunci ele ar trebui s fie avute n vedere la proiectarea funciilor pentru a asigura o bun i continu motivare a angajailor. Atitudinile se reflect n concepia, n felul de a fi i modul de comportare a indivizilor i afecteaz motivaia personal. Atitudinile sunt predispoziii ale persoanei de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. Astfel, o persoan care are o atitudine pozitiv fa de ea nsi, are ncredere n posibilitile sale fizice i psihice, va munci mai bine, avnd ncredere c i va ndeplini scopurile pe care i le-a propus. O persoan care consider c munca sa este

103 104

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 39 Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 116-117.

72

nedemn sau nu are ncredere n forele sale proprii va avea o motivaie sczut, deci i performane minime Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Teoriile motivaionale graviteaz n jurul acestei noiuni/concept, avndu-se n vedere faptul c nevoile nesatisfcute sunt energizante pentru comportamentul uman. Figura urmtoare (figura 2.12.) prezint modul n care nevoile se inter-relaioneaz cu celelalte componente n procesul de satisfacere a lor:
Nevoie / trebuin nesatisfcut Impuls sau stimulent

Afectarea satisfacerii nevoii Feedback

Direcie i for comportamental (motivaie)

Scop / realizri

Figura nr. 2.12. Procesul satisfacerii nevoilor

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi, 1998, pag. 117.

Aa cum este schematizat n imaginea de mai sus, procesul de satisfacere a nevoilor urmeaz o serie de pai care duc la realizarea scopurilor. Aceti pai debuteaz cu existena unei nevoi, continu cu identificarea mecanismului de motivaie care poate contribui la atingerea scopului i se ncheie cu satisfacerea nevoii. Acest proces poate fi caracterizat ca fiind ciclic, deoarece etapele sunt similare i se repet mereu, nevoia fiind de fapt cea care difer i se modific n permanen. Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut. Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercm s nelegem de ce- urile comportamentului: De ce un individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul?; De ce individul nceteaz s fac un anumit lucru dei i este necesar?; De ce un acelai motiv poate conduce la comportamente diferite?. 105 La aceste ntrebri teoriile motivaionale au ncercat s ofere rspunsuri prin investigarea mecanismelor psihologiei umane.

105

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 39

73

Teoriile motivaionale difer ntre ele i n funcie de cum explic comportamentul prin coninutul motivaiei sau prin procesele psihologice determinante. Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi mprite n dou tipuri de baz: teorii de coninut i teorii de proces. Teoriile de coninut identific factorii care incit sau iniiaz comportament motivat. Acestea graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului. Teoriile de proces 106 vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul. Acestea au n vedere sisteme de perspectiv i caut modele de interaciune a mai multor variabile care mpreun determin comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su, punnd accent pe nelegerea procesului decizional ce st la baza comportamentului. Exist i alte criterii n funcie de care se pot clasifica teoriile i cercetrile empirice asupra motivaiei n munc. Tabelul urmtor prezint clasificarea teoriilor motivaionale pe trei grupe principale: teoriile de coninut, teoriile de proces i teoriile de ntrire, a cror coninut va fi prezentat detaliat n continuare. Tabelul nr. 2.5. Clasificarea teoriilor motivaionale
Categorii Teorii de coninut Caracteristici Vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat Teorii - Ierarhia nevoilor - X Y - Factori duali - ERG (ERD) - Achiziia succeselor - IM 107 - Performane ateptate - Porter-Lawler - Echitate - Fixarea scopurilor 108 - Condiionare operant Exemple Motivaia prin bani, statut social i realizri

Teorii de proces Teorii de ntrire

Vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul Vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament

Motivaia prin pornirea interioar a individului pentru munc, performan i recunoatere Motivaia prin recompensarea comportamentului

Sursa: adaptat dup Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997, p. 40

106 107

LUKCS, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 49. Tutrea, M., Dumitracu, D - Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98 107 Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 473 108 Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993

74

2.4.2. Teorii de coninut 2.4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor Printre teoriile care ncearc s gseasc cadrul explicativ al motivaiei, celebre sunt doua: teoria bifactorial a lui Frederick Herzberg i teoria ierarhizrii nevoilor a lui Abraham Maslow. Chiar dac nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele lor teoretice sunt larg utilizate n procesul de motivare a angajailor practicat de managementul resurselor umane. Psihologul american A. Maslow, contemporan cu Hertzberg, public in 1954 lucrarea Motivation and Personality care face cunoscut teoria sa n legtura cu modul in care oamenii i satisfac diferite nevoi n contextul organizaional. Baznduse pe observaiile sale, el postuleaz faptul c exista un anumit algoritm al satisfacerii trebuinelor i al obinerii satisfaciei, pe care oamenii l urmeaz, n general n mod constant. Acest concept dezvoltat de Abraham Maslow, teoria despre motivaia uman, continu s fie de referin n literatura managerial. El a clasificat nevoile umane n cinci categorii care sunt prezentate n ordinea importanei pentru individ, fiind ierarhizate sub forma unei piramide. Pn cnd nevoile de baz nu sunt suficient de bine mplinite, o persoan nu se va strdui s-i satisfac nevoile superioare. Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmtoarele tipuri 109 : nevoi fiziologice; nevoi de siguran i protecie; nevoi de apartenen (sau asociere); nevoi de stim (sau consideraie); nevoi de autoperfecionare (auto-mplinire); (figura nr. 2.13.) n figura de mai jos Teoria lui Maslow este prezentat comparativ cu o alt teorie de referin a motivrii Teoria factorilor duali elaborat de Frederick Herzberg. n continuare vom prezenta explicit categoriile de nevoi, aa cum au fost ele detaliate de Mathis, Nica i colaboratorii. 110

109 110

Cole, G.A Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 102 Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997, pag. 41-42

75

Nevoi de autoperfecionare
Nevoi de stim Nevoi de apartenen

Factori duali Motivatori

Actualizare Recunoatere Munca pentru sine Responsabilitate Avansare

Igienici
Nevoi de siguran i protecie
Relaii interpersonale Politica firmei Control Salarii Condiii de munc

Nevoi fiziologice

Figura nr. 2.13. Prezentarea comparativ a teoriei lui Maslow cu teoria factorilor duali
Sursa: adaptat dup Cole, G.A Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 102

Nevoile fiziologice (hran, mbrcminte etc.) sunt nevoile primare care determin existena. n organizaie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena unui salariu, a condiiilor bune de munc, a unui restaurant de incint, a aerului condiionat etc. . Nevoile de siguran i protecie devin importante n motivarea individului numai dup ce nevoile primare au fost satisfcute la un nivel suficient. Altfel, nici una dintre urmtoarele categorii de nevoi nu pot s apar dect dac precedenta nu a fost satisfcut la un nivel minim. Categoria a doua de nevoi implic la nivelul managementului o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru beneficii i adaosuri determinate de condiii speciale de lucru i pentru sigurana existenei unei pensii. Nevoile de apartenen (sociale) cuprind nevoia de prietenie, afiliere i de satisfacere a relaiilor inter-umane. La locul de munc aceste nevoi se transform n dorina de a contacta pe ceilali angajai, de a crea legturi puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea, etc. .
76

Nevoile de stim, de recunoatere a eului se refer la nevoia fiecrui individ de a fi respectat de ceilali, de a i se recunoate prestigiul i realizrile. Succesul obinut printr-un proiect, recunoaterea de ctre cei din jur a talentelor i muncii sale, promovarea n diferite funcii din organizaie reprezint expresia satisfacerii acestor nevoi. Nevoile de autoperfecionare cuprind nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i achiziii deosebite n cadrul profesiei. n organizaie aceste nevoi se manifest prin realizri excepionale n munc, creativitate, perfeciune. Presupunerea fcut deseori i utilizat de Maslow n ierarhie este c angajaii, n societatea dezvoltat, au nevoi fiziologice, de sntate i securitate i de apartenen satisfcute. Deci, ei vor fi motivai de nevoile de autoactualizare, stim pentru sine i pentru ceilali. n consecin, condiiile de a satisface aceste nevoi trebuie s fie prezente la locul de munc pentru ca motivarea de ordin superior s aib loc. O analiz a tipurilor de nevoi 111 , pentru a ti cum pot fi motivai angajaii n diferite firme din lume, arat c nevoile de nivel 3, 4, 5, domin n rile dezvoltate (SUA, Anglia, Germania, Olanda, etc.), n altele, cum ar fi Japonia, Coreea exist o combinaie a nevoilor de nivel 4, 5 cu 1, 2. Sunt ntlnite i situaii de excepie, n care ierarhia nevoilor este nclcat. O alt situaie este cea n care coexist, n acelai timp, mai multe tipuri de nevoi operaionale, care poate contrazice ierarhia fixat n cadrul teoriei.

2.4.2.2. Teoria X i Teoria Y Teoriile X i Y au fost elaborate de Douglas McGregor, n lucrarea The Human Side of Enterprise n care a prezentat dou seturi de presupuneri despre motivaia n munc a oamenilor 112 . Acestea au fost luate n considerare de numeroi manageri, tocmai datorit faptului c identificau aceste tipologii n comportamentele angajailor i subordonailor. Sistematizate n tabelul nr.2.6., unul din seturi (considerat negativ) a fost denumit Teoria X, iar cellalt (considerat pozitiv) poart denumirea de Teoria Y.
111 112

Chelcea, S. Piramida trebuinelor, Revista de psihologie, nr. 2/1993, pag. 8 Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 43

77

McGregor consider c managerii sunt ndrumai n deciziilor lor legate de resursele umane de una dintre aceste teorii, fiind adepii uneia dintre ele. n acelai timp, se estimeaz c n general oamenii sunt atrai mai curnd de Teoria Y dect de Teoria X. Cheia esenial a Teoriei Y este aceea c munca pentru sine este motivatorul celor mai muli oameni. n tabelul 2.6. sunt sintetizate caracteristicile celor dou teorii: Tabel nr. 2.6. Premise ale teoriilor X i Y
Teoria X - oamenilor nu le place munca i vor trebui sancionai pentru a o face; - va trebui utilizat constrngerea pentru atingerea obiectivelor organizaiei; - oamenilor le place s fie condui i s nu aib responsabiliti; - oamenii doresc securitate n munca lor. Teoria Y - oamenii muncesc cu plcere; - oamenilor nu le place s fie controlai i supravegheai; - oamenii nu resping responsabilitile; - oameni doresc securitatea dar au i alte nevoi, de autoactualizare sau stim

Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 43

Douglas McGregor a fcut observaia c: Atunci cnd managementul va fi cu adevrat convins c subestimeaz n mod serios potenialul reprezentat de resursele umane...va investi timp i efort nu doar pentru a dezvolta unele aplicaii mbuntite...ci pentru a inventa / elabora altele mai eficiente. 113 O alt teorie care este perceput ca fiind o completare a Teoriei X-Y este Teoria Z 114 care a fost elaborat de Ouchi, i care a aprut ca emanaie a particularitilor managementului japonez. Esena ei este definit de trei aspecte importante: grupul este structura de baz n firm; angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual; respectul oamenilor pentru munc i grup este msura propriului lor respect.

2.4.2.3 Teoria factorilor duali

Aceast teorie a fost elaborat de Frederick Herzberg, n lucrarea sa Work and the Nature of Man, aprut n 1966. F. Herzberg construiete, pe baza cercetrilor efectuate n diferite organizaii, o paradigm bidimensional a factorilor care

113 114

Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 124. Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 43

78

influeneaz atitudinea angajailor fa de munc. Autorul a pornit de la ideea c omul are dou feluri de nevoi: instinctul su animalic de a ndeprta durerea i aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic. Herzberg i-a fundamentat teoria pornind de la rspunsurile a 200 de ingineri i economiti care au lucrat n industria din Pittsburg 115 . In cadrul interviurilor li s-a cerut subiecilor s-i aminteasc un moment oarecare din activitatea lor n care s-au simit fericii i s precizeze motivele satisfaciei i dac acestea au avut o anumit influen asupra randamentului n munc, relaiilor lor personale i bunstarea lor material. Procesul se repet, pentru a descrie circumstanele care au provocat insatisfacie i nemulumire. Principalele concluzii 116 ale acestei anchete sunt urmtoarele: 1. Factorii care determin satisfacia n munc sunt 117 : realizrile / mplinirile (cum i percep angajaii realizrile profesionale); recunoaterea (cum sunt recunoscute rezultatele muncii); munca propriu-zis; avansarea n cadrul ierarhiei companiei; responsabilitatea asociat muncii dezvoltarea. 2. Factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt: politica i administraia ntreprinderii (modul n care sunt percepute de ctre angajai); supravegherea / supervizarea (cum percep angajaii modul de conducere i coordonare); salarizarea / recompensarea; relaiile interpersonale (relaiile cu colegii); condiiile de munc. Prima grup de factori descriu relaiile omului cu munca sa, iar cei din grupa a doua se refer la relaiile omului cu mediul su. Conform acestei teorii, factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii valorizani, motivatori sau mobiluri de satisfacie, iar cei care au efect slab asupra comportamentului sunt aa-numiii factori de ambian / igien / mentenan
115 116

Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 126. LUKCS, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 55. 117 Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag. 173

79

(factori igienici). Lipsa factorilor de igien poate crea insatisfacie, ns prezenta lor nu motiveaz obligatoriu angajaii. n schimb, factorii motivatori (motivators) produc satisfacia n munc. Factorii de motivare au fost asociai cu efecte pozitive de lung durat n performana angajailor, n timp ce factorii de igien produc n mod constant schimbri de scurt durat n atitudinea fa de munc i performan. Msura n care factorii valorizani / motivatori sunt prezeni la locul de munc va determina msura satisfaciei / insatisfaciei indivizilor. Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentate n fig. nr. 2.14:

FACTORI MOTIVATORI / VALORIZANI

FACTORI DE AMBIAN / DE IGIEN

SATISFACIE

INSATISFACIE

NEMULUMIRE - Realizri - Recunoatere - Munca nsi - Responsabilitate - Avansare

MULUMIRE - Politica i administraia ntreprinderii - Supravegherea - Salarizarea / recompensa - Relaiile interpersonale - Condiiile de munc

Figura nr. 2.14 Componentele teoriei factorilor duali

Sursa: A. Prodan: Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, 1999

n concluzie, factorii de motivare sunt strns legai de relaia angajatului cu ceea ce face, cu sarcinile sale, pe cnd factorii igienici au legtura cu relaia angajatului cu mediul de munc, cu contextul organizaional. De aceea managerii trebuie s acorde atenie considerabil acestora.

80

2.4.2.4 Teoria ERG

Teoria ERG are la baz concepia lui Alderfer care consider c exist trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existeniale, nevoi relaionale, nevoi de mplinire. Nevoile existeniale
118

sunt foarte importante n desfurarea muncii. Astfel de

nevoi sunt: securitatea muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcut nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale. Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, colegi, efii, subordonaii i alii. Caracteristica acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali: fie de tip amical i colegial, fie de tip ostil. Aceste relaii pot fi formale i informale. 119 Nevoile de mplinire
120

sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative,

stimulative pentru sine. Ele i au geneza n nevoia intim ca experiena s completeze devenirea uman. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale. Teoria ERG arat c omul i dorete cu att mai mult cu ct sunt satisfcute mai puine nevoi. In tabelul urmtor se prezint o comparaie sintetic ntre cele trei teorii cu privire la motivaia individual: Tabel. nr. 2.7 Comparaia a trei teorii ale nevoilor motivaiei individuale
Alderfer Nevoi de mplinire Nevoi relaionale Nevoi existeniale Maslow Nevoi de autorealizare Nevoi de stim Nevoi sociale Nevoi fiziologice Nevoi de securitate McClelland Nevoi de realizare Nevoi de putere Nevoi de afiliere -

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 124.

118 119

Nica, P., .a. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 308 Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 122 120 Nica, P., .a. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 308

81

Teoria lui Alderfer este similar cu cea a lui Maslow, ntruct susine c indivizii urc n ierarhie cu cte un pas. Totui, ea difer de cea a lui Maslow n dou aspecte importante: 121 1. Dup Maslow, indivizii urc n ierarhie datorit satisfacerii nevoilor de baz. In contrast, teoria E.R.G. sugereaz c procesul satisfacie naintare este legat de cel de frustrare - regres (figura nr. 2.15) Aadar, cnd un individ este frustrat n mod continuu n ncercarea sa de a-i satisface nevoile de mplinire, nevoile relaionale vor reapare ca o for primar i individul i va redireciona eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase. 2. Acolo unde Maslow afirm c indivizii se axeaz pe o singur nevoie, teoria E.R.G. sugereaz c una sau mai multe nevoi pot fi activate n acelai timp. Teoria lui Maslow este mai puin rigid, permind o flexibilitate mai mare n explicarea comportamentului uman.

Frustrarea nevoii

Puterea dorinei

Satisfacerea nevoii

Frustrarea nevoii de mplinire Frustrarea nevoii relaionale Frustrarea nevoii existeniale

Importana nevoii de mplinire Importana nevoii relaionale Importana nevoii existeniale

Satisfacerea nevoii de mplinire Satisfacerea nevoii relaionale Satisfacerea nevoii existeniale

Figura nr. 2.15. Componentele Teoriei E.RG.

Sursa: R. Steers: Introduction to Organizational Behavior , Harper Collins Publishers, 1991, pag 129

121

Lukcs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.51-52.

82

2.4.2.5 Teoria achiziiei succeselor

Teoria achiziiei succesului, sau cum mai este cunoscut - Teoria satisfacerii nevoilor n cadrul unei organizaii - a fost formulat iniial de Henry Murray i a fost prezentat n anii 30 - 40. Ulterior modelul a fost considerabil mbuntit de David McClelland i John Atkinson. Totui, n majoritatea publicaiilor de specialitate McClelland a fost numit ca autor al teoriei. Denumirea teoriei difer nu numai n lucrrile de specialitate aprute n ara noastr, dar i n cele n limba englez n care a fost formulat pentru prima dat. Ea mai este denumit teoria realizrii nevoilor, teoria necesitilor a lui McClelland, iar n englez the manifest needs theory, McClellands Learned Needs Theory, McClellandss Achievement Motivation Theory. Diferenele n denumire rezult din deosebirile cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile coninute de teorie 122 . McClelland a ncercat o msurare a nevoilor umane prin Thematic Appreciation Test 123 . Acest test presupune c privind o fotografie, o imagine, s faci o descriere a ceea ce presupui c ar fi i a emoiilor care te domin privind-o. n concluzie autorul arat c nivelul de aspiraie orienteaz comportamentul. Nivelul de aspiraie definete acele nevoi de succese care variaz de la o persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior. Evaluarea performanelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaz un proces complex, dependent att de persoanele n cauz ct i de managerii care n final hotrsc asupra caracterului performanelor (corespunztoare sau necorespunztoare). Se arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. n cercetrile lor, McClelland i Atkinson, au focalizat atenia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o i unui proces de formalizare. Plecnd de la ipoteza c fora motivaional de producere a unui anumit act este o funcie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv, c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectan) i valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relaiei 124 :

122 123

Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.52-53. Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 44 124 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 44

83

Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent) Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt i mai autoritar. Acetia sunt motivai prin activiti ce vizeaz atingerea acestui obiectiv. Autorul arat c exist dou fee ale puterii: una negativ sau puterea utilizat n scop personal i una pozitiv sau puterea utilizat n scop social. Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie nalt de afiliere ar fi bine s nu aib locuri de munc izolate. Subiecii cu nevoie de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicat s-au determinat urmtoarele caracteristici: stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit s-i asume riscuri calculate 125 ; au capacitatea de a amna momentul recompensrii; persist mai mult timp n faa eecului; disting clar situaiile pe care le pot controla i cele pe care nu le pot controla; tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea; au nevoie s cunoasc rezultatele aciunii lor i cum au fost ele apreciate etc. Exist numeroase experimente care dovedesc c nevoia de realizare este puternic condiionat la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Se ncearc chiar o aplicare a conceptului de nevoie de realizare la studiul unor fenomene macrosociale, fr a cunoate implicaiile axiologice ale nevoii de realizare. McClelland ncearc o explicare a evoluiei societii greceti antice i din punct de vedere motivaional, plecnd de la ipoteza c o cretere n nivelul motivaiei de tip realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descretere va precede declinul ei . Teza formulat de McClelland i Winter este urmtoarea: Schimbarea motivelor are mult mai mari anse s se produc ntr-o atmosfer inter-personal, n care individul se simte clduros, dar onest sprijinit i respectat de ceilali, dect n cazul

125

Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag.173

84

unei persoane capabile s conduc i s direcioneze propriul ei comportament viitor. n mod sintetic, preferinele pentru munc a persoanelor dominate de nevoia de putere, de mplinire/realizare i afiliere / apartenen sunt prezentate n tabelul nr. 2.8. 126 : Tabel nr. 2.8. Preferine dominante pentru munc
Nevoia individual Nevoia de putere Nevoia de mplinire / realizare Nevoia de afiliere / apartenen Preferine pentru munc Controlul angajailor Atenie Recunotin Responsabilitate individual Scopuri provocatoare i relizabile Controlul performanelor Relaii interpersonale Oportunitatea comunicrii

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 121

2.4.2.6 Teoria I-M (Imaturitate-Maturitate) 127

O cercetare condus de Cris Argyris a dus la elaborarea unei noi teorii privind relaia dintre nevoile individuale i cele ale organizaiei. El arat c motivul apatiei angajatului nu este lenea ci faptul c este tratat ca un copil. Astfel a dezvoltat teoria Imaturitate - Maturitate care pune accentul pe caracteristicile de personalitate ce se dezvolta continuu i care la un moment dat se modific radical. Certo, citndu-l pe Argyris, afirma c, pe msur ce oamenii evolueaz n mod natural de la imaturitate spre maturitate, ei trec 128 : De la un stadiu de pasivitate propriu unui copil la un stadiu de activitate din ce n ce mai susinut propriu unui adult. De la o situaie de dependen de alii la o situaie de relativ independen. De la capacitatea de a se comporta ntr-un numr restrns de modaliti la capacitatea de a se comporta ntr-o mare varietate de modaliti.

126 127

Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 121 Tutrea, M., Dumitracu, D Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98 128 Certo, S. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 473

85

 De la interese schimbtoare, ntmpltoare, superficiale i de scurt durat la interese mai profunde i mai durabile. De la o perspectiv pe termen scurt la o perspectiv pe termen mai lung. De la o poziie de subordonare la aspiraia de a ocupa o poziie egal sau superioar altor oameni. De la lipsa unei contiine de sine proprie unui copil la contiina de sine i autocontrolul proprii unui adult. Spre deosebire de nevoile abordate de Maslow, nevoile abordate de Argyris nu sunt aranjate sub forma unei ierarhii. Totui, ca i ierarhia lui Maslow, spectrul lui Argyris este, n principal o explicare subiectiv a nevoilor umane. Dup cum arat Argyris tipul clasic de organizaie 129 (specializare, canal de comand i control, unitate de direcie etc.) tinde s se devalorizeze pentru ca l formeaz pe angajat pasiv, dependent i subordonat, altfel spus i formeaz comportamentul imatur sau relativ matur. Aceasta este sursa de frustrare care duce la cutarea de organizaii informale ce acioneaz mpotriva celor formale (comportamente defensive sau antagoniste). Prin urmare, dac nevoile umane vor fi mai bine cunoscute i integrate celor organizaionale i dac obiectivele individuale sunt identice cu ale organizaiei, comportamentele vor deveni cooperative. 2.4.3 Teorii de proces 2.4.3.1 Teoria performanelor ateptate

Teoria performanelor ateptate, denumit i teoria lui Victor Vroom, combin, n explicarea motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali. Ideea care domin teoria este aceea c indivizii iau o anumit decizie cu privire la comportamentul lor n sperana satisfacerii unor nevoi sau dorine. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate, etc.) i factori organizaionali (organizarea controlului,

129

Tutrea, M., Dumitracu, D Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98

86

sistemul de recompense, performane, etc.). Relaia comportament-performan este caracterizat de existena a trei mrimi 130 : raportul efort-performan(ateptare); raportul performan-recompens(instrumentalitate);

valena.
Nivelul realizrilor Performanele funciei Rezultate sau recompense pentru performanele realizate

Efort pentru ndeplinirea sarcinilor Comportament

Efort performane (ateptate)

Performan recompens (instrumentalitate) Valena recompensei

Figura nr. 2.16. Model simplificat al motivaiei prin performane ateptate

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iai ,1998, pag. 132

n figura nr. 2.16. este prezentat n mod simplificat modelul motivaional al performanelor ateptate 131 : Ateptarea sau expectana (E) se refer la evaluarea de ctre angajat a ansei de a atinge performana prin munca depus. Mrimea maxim a expectanei este dat de certitudinea subiectiv a urmrii unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identific cu probabilitatea subiectiv i se exprim prin relaia act-rezultat. Instrumentalitatea (I) exprim credina angajatului n privina probabilitii de a obine recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea arat c individul atept ca performana nalt s duc la recompensele dorite i este o asociere de tip rezultat-recompens.. Dac individul nu este recompensat n funcie de performana atins poate apare demotivarea 132 . Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabiliti. Valena (V) sau orientarea afectiv spre un anumit rezultat(preferin) este valoarea pozitiv sau negativ atribuit de lucrtor diverselor rezultate ateptate de la
130 131

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 45-46 Rotaru A., Prodan A. - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iai ,1998, pag. 132 132 Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag.167

87

munca sa, acestea putnd fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o misiune, valoarea eului dat de asumarea responsabilitii). In cazul n care clasa de preferine are o valen pozitiv, ne aflm n faa unui motiv pozitiv, de atracie; atunci cnd clasa de preferine este negativ, avem n fa motive negative (de evitare). n virtutea acestei teorii, puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi: F = (A x I) x V sau mai simplu F= ExIxV n care: F = fora / intensitatea motivaiei; E = ateptarea (expectancy); I = instrumentalitatea (instrumentality); V = valena (valence). Rezult c motivaia este o sum de produs care privete un rezultat ateptat (intern sau extern). Expresiile multiplicative indic, c este suficient ca un termen s fie nul (zero) pentru ca produsul s fie de asemenea nul pentru un rezultat dat 133 . Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificri de ordin experimental i teoretic, n cadrul crora au fost emise o serie de critici, dintre care menionm: o insuficient claritate a conceptelor de expectan i instrumentalitate; presupunerile implicite pe care se bazeaz, fr a le controla consecinele, nu realizeaz o difereniere ntre cele trei dimensiuni n funcie de apariia lor n timp. Practic, se presupune o existen simultan a valenei, expectanei i instrumentalitii. Dar ordinea de apariie a acestor trei dimensiuni nu influeneaz puterea i calitatea factorului motivaional respectiv 134 .

2.4.3.2 Teoria Porter-Lawler a motivaiei

Porter i Lawler au conceput o teorie a motivaiei care este caracterizat de Certo ca fiind o descriere mai complet a procesului de motivaie dect teoria

133 134

Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 134 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 46

88

ateptrii a lui Vroom 135 . Teoria Porter-Lawler a motivaiei accept faptul c nevoile dau natere comportamentelor umane i c efortul depus pentru ndeplinirea unei sarcini este influenat de valoarea perceput a recompenselor care vor rezulta din ndeplinirea sarcinii i de probabilitatea perceput a obinerii acestor recompense. n plus, teoria Porter-Lawler a motivaiei pune accentul pe trei caracteristici ale procesului de motivaie: 1. Valoarea perceput a recompensei este influenat att de recompensele intrinseci, ct i de cele extrinseci care duc la satisfacerea nevoii atunci cnd sarcina este ndeplinit. Recompensele intrinseci provin direct din ndeplinirea sarcinii, iar recompensele extrinseci nu provin n mod direct din ndeplinirea acesteia. De exemplu, atunci cnd un manager l sftuiete pe un subordonat pe marginea unei probleme personale, managerul poate obine o recompens intrinsec sub forma satisfaciei personale c a ajutat o alt persoan. Totui, alturi de recompensele intrinseci, managerul primete, de asemenea, o recompens extrinsec sub forma salariului cu care este pltit. 2. Gradul n care persoana ndeplinete eficient o sarcin este influenat, n principal, de doi factori: perceperea de ctre persoan a ceea ce trebuie fcut pentru ndeplinirea sarcinii i capacitatea persoanei de a ndeplini sarcina. In mod normal, eficiena ndeplinirii unei sarcini sporete pe msur ce persoana percepe mai bine ce trebuie fcut pentru ndeplinirea sarcinii, iar capacitatea ei de a ndeplini sarcina este mai ridicat. 3. Echitatea perceput a recompenselor influeneaz satisfacia produs de aceste recompense. In general, cu ct o persoan percepe recompensele ca fiind mai echitabile, cu att mai mare va fi satisfacia pe care o va avea acea persoan ca rezultat al primirii recompenselor.

2.4.3.3 Teoria echitii

Aceast teorie a fost pentru prima dat avansat de Adams i Weick i se bazeaz pe dou presupuneri de baz despre comportamentul uman 136 :
135 136

Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 469 Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.56-57

89

1.

Mai nti, se presupune c oamenii se angajeaz ntr-un proces de evaluare a propriilor relaii sociale. Relaiile sociale sunt vzute ca un proces de schimb, n care indivizii aduc contribuii sau investesc timp i efort i ateapt n schimb anumite rezultate.

2.

n al doilea rnd, oamenii nu evalueaz echitatea unui schimb n van. Ei compar propriile situaii cu situaiile celorlali pentru a determina o balan relativ.

Oamenii n general, resursele umane n special, pornesc n evaluarea activitii proprii i n evaluarea altora de la ideea de echitate. Ei doresc s fie evaluai corect, s fie tratai corect nu numai n ceea ce privete venitul lor, dar i n ceea ce privete timpul liber, sanciunile, realizrile muncii. Corectitudinea, n literatura managerial, se refer la echitate i vizeaz inputurile i rezultatele 137 . Inputurile pe care fiecare persoan le aduce n organizaie, pot fi de natur educaional, dar i de natur personal, fiind determinate de vrst, experien, productivitate, talente i eforturi.

Perceperea echitii recompenselor Recompense intrinseci Performana Recompense extrinseci Satisfacie

Figura nr. 2.17. Echitatea ca motivator

Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, p. 47

Rezultatele obinute de o persoan sunt recompensele ce sunt atribuite n schimbul inputurilor obinute de la resursele umane i se concretizeaz n bani, beneficii, recunoatere, prestigiu i alte recompense obinute. O recompens poate fi

137

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 47

90

tangibil, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibil 138 , n cazul rezultatelor interne de recunoatere sau achiziie (figura nr. 2.17.) Figura nr. 2.16. vizualizeaz relaia care exist ntre performan, recompense i satisfacie, relaie care imprim o determinare intercondiionat. Recompensele vor determina satisfacia, care, la rndul ei va determina n continuare performana angajailor. De asemenea, important este i perceperea echitii recompenselor, opinia individului despre valoarea corectitudinii sistemului de recompense. Relaia dintre input i output trebuie s fie real evaluat. Dac inputul depete rezultatul, atunci angajatul va avea tendina de a reduce inputul. Aceast reducere a inputului se poate concretiza n: creterea insatisfaciei, sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, prsirea postului pentru unul mai echitabil, reducerea productivitii. n figura urmtoare (figura 2.17.) este prezentat perceperea tipurilor de echitate: echitate, inechitate (subevaluare i supraevaluare).

Rezultatul meu Efortul meu

Rezultatul altora Efortul altora

Peste ateptri

Sub ateptri

ECHITATE

INECHITATE

INECHITATE

Figura nr. 2.18. Evaluarea echitii

Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, p. 34

Mathis, L., Jackson, J.H. Personel Human Resource Management, West Publishing Company, New York, 1994, p. 163

138

91

Aa cum este schematizat n figura de mai sus, echitatea se estimeaz prin raportarea propriului efort la rezultat att la cel propriu ct i la cel al altora. Similar primei variante, ntr-o alt situaie n care rezultatul depete inputul, s-ar putea crede c angajatul are tendina de a mri efortul. Dac simte c primete mai mult dect ofer , s-ar putea s munceasc mai mult, pentru a justifica plata prea mare. Asta ar nsemna s execute aceleai lucrri, dar cu mai mult acuratee i cu o calitate superioar rezultatelor. O alt aciune ar putea include refacerea comparaiei creznd c nu i-a evaluat corect eforturile i c nu a fost pltit echitabil 139 . Sentimentele i afectele negative determinate de inechitate genereaz tensiuni care sunt greu de nlturat. Sentimentele determinate de inechitate au importante implicaii n descrierea i administrarea programelor de salarizare, n evaluarea performanelor, n instruirea i managementul resurselor umane. Motivaia poate duce la satisfacie, ntr-o munc bine fcut, dar i satisfacia poate implica motivarea. 140

2.4.3.4 Teoria fixrii scopurilor Aceast teorie este bazat n principal pe studiile lui Edwin A. Locke i Gary Latham. O ilustrare a acestei teorii este prezentat n figura nr. 2.19.

Dificultatea obiectivului Rspunsuri / aciuni Comportamentul i performana n munc

Valori

Emoii i aspiraii

Obiective sau intenii

Consecina Feedback

Nivelul de angajament

Figura nr. 2.19. Teoria stabilirii scopurilor a lui Locke

Sursa: Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p.473

139 140

Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1994, pag. 116 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 48

92

Premisa de baz a teoriei fixrii scopurilor este cea conform creia scopurile sau obiectivele oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului 141 . Aceast teorie constituie fundamentul programelor de motivare bazate pe performan cum este managementul prin obiective i joac un rol important n creterea eficienei organizaionale. Conform opiniei autorilor, stabilirea scopurilor influeneaz motivaia n urmtoarele direcii 142 : 1. 2. 3. fixarea obiectivelor unui angajat servete la concentrarea ateniei acestuia asupra sarcinilor primite; scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de atins ne strduim mai mult pentru realizarea lui; obiectivele ne ajut s facem fa adversarilor, ele sporesc persistena asupra sarcinii; dac avem un obiectiv de ndeplinit, acesta ne amintete n ce direcie ne ndreptm i ct de important este realizarea obiectivului; 4. obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s dezvolte noi strategii i planuri de aciune pentru ndeplinirea lor. Implicaii manageriale ale teoriei fixrii scopurilor: 1. Obiectivele stabilite de ctre manageri trebuie s se adreseze att raiunii ct i sentimentelor angajailor. Angajaii trebuie s simt c obiectivul merit s fie ndeplinit i s neleag c obiectivele sale personale sunt convergente cu cele ale organizaiei. 2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonaii trebuie s le ndeplineasc, ci i de a preciza sarcinile legate de obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor pai de aciune, categoric ndreptai ctre ndeplinirea lui. 3. Obiectivul trebuie s propun alturarea unui rezultat concret, la care s se poat raporta angajatul i pe care s-l poat recunoate atunci cnd l atinge. 4. Managerii trebuie s acorde atenie modului n care diferite tipuri de angajai reacioneaz n faa obiectivelor stabilite. Cercetrile au evideniat c att indivizii cu nevoi de realizare mari, ct i cei cu nevoi de realizare mici acioneaz bine, dar n condiii diferite.

141 142

Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, pag.473 Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.59.

93

5. Managerii au responsabilitatea de a croi obiective n funcie de necesitile individuale ale salariailor i s creeze un mediu optim de performan pentru fiecare angajat. 6. Diferenele n stilul de conducere, tehnologie i structura grupului, adesea influeneaz performana cu care este ndeplinit sarcina obiectiv. Concluzia principal ce se desprinde din teoria fixrii scopurilor este aceea c de multe ori, succesul organizaional depinde de abilitatea managerilor de a repartiza problemele n mod inteligent.

2.4.4 Teorii de ntrire 2.4.4.1 Teoria condiionrii operante

Conceptul de baz n aceast teorie este simplu: individul va obine performan dac va fi pltit. Este particularizarea teoriei comportamentale de ntrire pozitiv: dac un comportament este recunoscut i recompensat, atunci el se va repeta. Unii manageri ncearc s influeneze munca prin recompens. Totui, ncercrile lor au fost deseori inconsistente i neeficiente. Psihologul B.F. Skinner a stabilit existena unei relaii ntre ctig i performan, ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca motivaie efectiv. In aceste condiii performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor 143 . Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie:
STIMULI

comportament

consecine

comportament viitor

Modul n care managerii reacioneaz sau nu la comportamentele altora influeneaz acest comportament, la fel cum toate reaciile sau nereaciile unei persoane influeneaz comportamentul nostru. Procesul de operare condiionat presupune existena urmtoarelor condiii necesare 144 :
143 144

stimulii trebuie s fie clar identificai de angajai;

Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 48 Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iai ,1998, p. 130

94

consecinele comportamentului angajailor trebuie s fie direct legate de comportamentul lor. Performanele bune trebuie s se reflecte clar n recompense pozitive, iar consecinele i performanele slabe trebuie s se reflecte n consecine mai puin dorite sau chiar recompense negative;

efectele consecinelor n comportamentul viitor s fie supravegheate / urmrite, respectiv a vedea dac comportamentul angajatului corespunde performanelor dorite i s fie recompensate n mod corespunztor.

Ca i alte teorii motivaionale, teoria condiionrii operante a ntrunit opinii pro i contra. Unii o consider ca avnd o bun aplicabilitate i utilitate, iar alii o consider ca fiind o abordare manipulativ cu valoare mic n nelegerea i influenarea comportamentului n munc. Din unele studii (efectuate de Cherrington i colaboratorii si) a rezultat c persoanele care sunt recompensate condiionat de performane ndeplinesc mai bine sarcinile dect cele recompensate necondiionat. De asemenea, se apreciaz c recompensele pozitive mbuntesc performanele mai mult dect recompensele negative, producnd un feed-back imediat sporind efectele. Totui se apreciaz c satisfacia n munc nu este asigurat corespunztor. satisfacia n munc este legat de mrimea recompensei. Cea mai frecvent aplicare a condiionrii operante i cu rezultate pozitive, a fost n domeniul absenteismului, n sensul diminurii acestuia, prin condiionarea recompenselor n raport cu rata absenelor. n aplicarea principiilor condiionrii, trebuie procedat cu atenie pentru a fi aplicate ntr-o manier descurajant pentru motivaia intrinsec. Angajaii trebuie s simt c sunt controlai asupra comportamentului i performanelor lor. Pornind de la aceast concepie, n ntreprinderile / organizaiile economice din ara noastr, ar putea fi grupate n diferite categorii i anume: uniti care acord salarii i recompense maxime indiferent de rezultatele muncii; uniti care ofer salarii i recompense sczute chiar i pentru performane ridicate; uniti n care se urmrete motivarea personalului prin salarii i recompense corelate cu performanele individuale.

95

2.4.5. Motivarea resurselor umane i dezvoltarea carierei n cadrul companiei ASSIST Suceava nfiinat n Suceava n 1992, Assist este o firm cu capital romanesc prezent n afacerile cu produse i servicii performante n domeniul IT (tehnologia informaiei) Internet i Desktop Publishing. Misiunea firmei Assist este s contribuie la satisfacia i la calitatea vieii clienilor si. Activitatea companiei este axat pe marketingul produselor cu brand de top i a serviciilor tehnice specializate. Obiectivul companiei este asumarea rolului de a fi cel mai important furnizor de produse i servicii de calitate pentru a redefini experiena IT i Internet din zona de activitate (n principal pentru judeele Suceava i Botoani). Activitile companiei constau n: (1) asamblarea de calculatoare i crearea unor brand-uri locale de PC-uri echipate pentru Internet din seriile Home Office, Multimedia i Professional; (2) Assist Internet serviciu complet cu acoperire zonal care furnizeaz n avantajul clienilor si orice nivel de acces sau servicii Internet. (3) Internet Cafe - trei module ce asigur confort i rapiditate n accesul la Internet; (4) Computer Shop - magazin cu echipamente, accesorii i consumabile din sfera tehnicii de calcul. Cultura firmei este generat de cei 10 ani de cunoatere i experien n cmpul Tehnologiei Informaiei. Atitudinea firmei Assist este o companie cu o atitudine progresist, decis s furnizeze cele mai bune servicii posibile clienilor i s creeze cele mai moderne condiii de lucru angajailor si. Filozofia firmei Assist dorete s fie ghidul clienilor si n procesul de evoluie a Internetului, utiliznd avantajul experienei sale, a tehnologiilor revoluionare pe care le-a dobndit i a gndirii sale focalizate spre viitor. Scopul organizaiei Assist este de a utiliza n mod profitabil knowhowul i resursele sale. Managementul companiei este bazat n principal pe responsabiliti, mai mult dect pe ierarhie, iar membrii fondatori i acionarii companiei iau parte activ n echipa managerial care utilizeaz valorile companiei i bugetul financiar i operaional ca sprijin n atingerea scopului de eficientizare a activitii organizaiei, a

96

produce mai bine, utiliznd minimum de resurse, cu cele mai sczute costuri, n cel mai scurt timp. Unul dintre crezurile managementului companiei este c toi angajaii sunt membrii unei echipe care lucreaz mpreun pentru un obiectiv comun. Una dintre prioriti este perfecionarea continu, creterea viznd att planul profesional ct i planul personal. Cu un numr de 60 de salariai, compania ASSIST a avut o evoluie spectaculoas de la nfiinarea sa, devenind leader pe piaa local de tehnic de calcul i computere i una dintre companiile puternice la nivel regional pe domeniul su de activitate. Acest lucru a fost realizat preponderent pe seama oamenilor. Motivarea resurselor umane este una dintre politicile importante ale companiei i este realizat prin utilizarea unor tehnici diverse: (1) Motivarea prin stimulente materiale. Motivarea prin sistemul de salarizare este cu precdere utilizat pentru angajaii departamentului de vnzri i a celui tehnic. Retribuirea se realizeaz n funcie de volumul vnzrilor, indicatorul utilizat n evaluarea activitii lor fiind valoarea facturat ntr-o lun. Se ine cont de asemenea de modul n care au fost ncasai clienii. Managementul firmei este unul orientat ctre clieni. Din acest motiv, un alt element important n evaluarea angajailor este gradul de satisfacere a clienilor, angajaii avnd datoria s i contacteze n 48 de ore de la instalarea echipamentelor. Orice semnal negativ din partea lor denot c munca prestat nu a fost corespunztoare. Angajaii departamentului tehnic sunt evaluai n funcie de numrul de intervenii i de complexitatea acestora. Evidena att a vnzrilor n cazul departamentului de vnzri, ct i a interveniilor, n cazul departamentului tehnic este realizat computerizat, existnd astfel informaii exacte asupra activitii fiecrui angajat. (2). Programe de pregtire a managerilor superiori i de departamente. O anumit categorie a salariailor nu este motivat doar de stimulentele salariale. Dup o anumit perioad se poate ajunge la o stare de blazare, salariul mare nemaifiind suficient de motivant. Pentru aceti angajai important este i autorealizarea, perfecionarea. n acest scop compania susine financiar participarea la cursuri Codecs. La ntrebarea fireasc dac angajaii care au urmat un astfel de curs ncheie contracte
97

care s garanteze rmnerea lor n unitate pentru o anumit perioad de timp rspunsul a fost negativ. Se evit astfel crearea unei stri de reticen fa de companie, motivat de afirmaia dac sunt legai cu fora de companie nu pot fi motivai. n politica firmei sunt trecute urmtoarele obiective n anul 2004: instruirea a 2 angajai n managementul financiar (CODECS), instruirea a 3 angajai n Microsoft Certified Partener i obinerea certificrii ECDL (European Computer Driving License). (conform declaraiei privind politica de calitate elaborat la 7.01.2004) (3). Traininguri in-house pe anumite domenii de interes. Programele de training organizate n companie sunt destinate tuturor angajailor i tematica este una care s contribuie la mbuntirea comunicrii n organizaie, la crearea unui instrumentar care s mbunteasc comportamentul angajailor n diferite situaii n firm i n afara ei. Spre exemplu, n perioada 15-16 aprilie 2004 va fi organizat un curs de Analiz Tranzacional organizat n cadrul unitii de ctre experi ai firmei de consultan AS Consulting din Iai. (4). Sistemul de avansare pe posturi. Vrsta medie a angajailor este uor sub 30 de ani. Din acest motiv o prghie important utilizat n motivare este dorina acestora de a avansa pe posturi de conducere. Organizaia ofer aceast oportunitate, durata medie de meninere a unui post nainte de a fi avansai este de doi ani. (5). Crearea unui ambient potrivit pentru performan. Cadrul creat este informal i plcut. Tuturor angajailor li se asigur masa n cantina din incinta unitii. n fiecare an sunt organizate ntlniri informale (petreceri de Crciun, petreceri la iarb verde) care au drept scop mbuntirea comunicrii ntre angajai, o mai bun cunoatere a colaboratorilor. Tehnicile de motivare sunt adaptate mereu la necesitile companiei i la nivelul de ateptri ale angajailor. n vederea personalizrii tehnicilor de motivare la trebuinele fiecrui angajat psihologul-colaborator al firmei face un raport n care recomand utilizarea unor mijloace de specifice de motivare. Se realizeaz de asemenea evaluarea anual a nevoilor individuale ale angajailor, ce se face pe baza unor chestionare i a unor teste psihologice. Pe baza acestora se stabilete teama de baz n firm, care va fi apoi utilizat n identificarea principalelor temeri ale angajailor: teama de pierdere a locului de munc, teama de

98

plafonare pe un anumit post. Datele sunt folosite n poziionarea satisfaciei fiecrui angajat i n procesul de luare a deciziilor. Tehnicile prezentate mai sus au permis companiei s ocupe o poziie de lider pe pia, personalul dndu-i concursul la realizarea obiectivelor firmei.

2.5. Managementul carierei

2.5.1. Cariera i managementul acesteia Termen des utilizat, carier nu are o explicaie universal valabil. ntr-un mod este privit din punctul de vedere al managementului de resurse umane i ntr-un alt fel de indivizii care percep cariera ca pe un lung ir de oportuniti de slujbe din ce n ce mai bune i din ce n ce mai bine pltite. Conceptul are numeroase nelesuri, neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor 145 . Cariera este explicat de unii autori ca fiind succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. Dup ali autori, cariera const dintr-o succesiune de poziii ntr-o ierarhie, mpreun cu funciile asociate. ntr-o interpretare subiectiv, din prisma individului, cariera este cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa, n ntregul ei, i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. 146 n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu sau mai mult putere. O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Este posibil ca un individ sa gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi diferite, n firme diferite, n timp ce un alt individ vede cariera sa similar cu o ocupaie.

145 146

Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucureti, 1998, pag. 280 Mathis,R.L., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,2000, p.135

99

Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale sau ocupa posturi bine pltite. Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau unor noi responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experiena. Legat direct de munc, termenul de carier trebuie s fie destul de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. 147 Cariera reprezint o parte important din viaa unui individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt dornici s-i dezvolte cariere care in cont att de nevoile personale i familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii. Opiunile indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vieii sunt foarte importante deoarece, n concepia marii majoriti a acestora, familia reprezint acea unitate natural sau acel model instituional consfinit de istoria organizrii sociale, a crui funcie de solidaritate familial realizeaz mijloacele de protecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate. Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de sine stttoare, ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitatea sa de angajat. 148 Dup ce am descris nelesul subiectiv, particular al carierei, vom descrie nelesurile pe care le are conceptul de carier, potrivit literaturii de specialitate. Aurel Manolescu a identificat pentru conceptul de carier mai multe nelesuri 149 : Cariera = avansare. Aceasta viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional.
147 148

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 322 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti 1998, pag. 263 149 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 323

100

Cariera = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier (manageri, militari, profesioniti), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi(osptari, muncitori necalificai sau vnztori). Cariera = succesiune de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziune cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Cariera = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Aceasta este o abordare subiectiva care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc. Cariera = percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociate cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. Cariera = cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Deci tot o interpretare subiectiv a carierei. Specialitii n acest domeniu doresc s fac o distincie ntre cariera obiectiv, care are ca baz dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele de promovare ale acestuia, i cariera subiectiv, care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ. Odat cu creterea calificrii i flexibilitii personalului cresc ansele de deplasare n interiorul sau n exteriorul organizaiei. nvarea i dezvoltarea personal va influena att cariera obiectiv ct i perceperea de sine, recompensele obinute ca urmare a muncii prestate, relaia cu superiorii i rolul muncii n viaa proprie, ceea ce reprezint cariera subiectiv. 150 De asemenea, o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp. Din cauza restructurrilor, o mare parte din firme i modific cerinele referitoare la tipul i numrul de angajai. Acest fapt este n discordan cu dorinele angajailor n ceea ce privete stabilitatea pe post i posibilitile de avansare. Planul de carier este important pentru nelegerea mobilitii personalului i trebuie privit la nivel organizaional, individual i social. nelegerea deplin a conceptelor i aspectelor prezentate are o importan deosebit asupra perfecionrii managementului carierei, precum i a relaiilor acestuia cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane.
150

Mathis, R.L. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2000, pag. 135

101

Planificarea strategic a resurselor umane, la care ne-am referit n cel de-al doilea punct al prezentului capitol, este un proces continuu, sistematic, care presupune 151 : analiza necesarului de resurse umane n funcie de obiective; previzionarea dezvoltrii resurselor umane n concordan cu politica pe termen mediu i lung a organizaiei. Managementul carierei reprezint un element important n strategia de resurse i este legat direct de planificarea strategic a resurselor umane ale organizaiei, n special cu evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor. Deseori managementul carierei este fals privit ca viznd exclusiv interesele angajailor, fr a fi perceput ca o activitate util a organizaiei. Din acest motiv este deseori neglijat de ctre companii, care consider planificarea carierei ca o risip inutil de timp i de resurse. Din acest motiv se realizeaz adesea avansri pe posturi n mod arbitrar, pe impulsul necesitilor de moment. Apar astfel distorsiuni n realizarea activitilor curente, fiind afectat performana. Aceste distorsiuni sunt determinate de condiiile mediului extern i de defectuoas funcionare a mediului intern. Fenomene curente n numeroase organizaii sunt subcalificarea, rapida fluctuaie pe posturi a personalului, migrarea ntre firme i ntre ramuri de activitate etc. Schimbrile mediului intern sunt impuse de noile strategii determinate de apariia de noi produse, de modificarea pieelor, de schimbrile la nivelul organizaiei. Tocmai aceste mutaii a cror ritm este rapid determin necesitatea planificrii carierei i practicrii managementului acestuia. Aa cum este vzut de Viorica Ana Chiu, planificarea i dezvoltarea carierei resurselor umane trebuie s armonizeze interesele organizaiei i a indivizilor, fiind definit ca un proces de evaluare a punctelor tari i slabe, a oportunitilor de dezvoltare n cadrul organizaiei i de stabilire a obiectivelor i planurilor de orientare n cariera profesional, realizate prin echilibrarea cerinelor organizaiei cu preferinele salariailor, prin aciuni de sprijin i de reconciliere 152 .

151 152

Chiu,V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Ericsson, Bucureti 2001, pag. 309 Idem p. 311

102

2.5.2. Rolul organizaiei i al indivizilor n dezvoltarea carierei

Cariera individual se dezvolt prin interaciunile dintre aptitudinile existente, dorina de realizare profesional a individului i experiena n munc pe care o furnizeaz organizaia. Salariatul se va dezvolta i va fi mai mulumit de cariera sa n msura n care organizaia va putea furniza ci pe care individul s avanseze n diferite munci, poziii si niveluri, n care s-i pun n valoare cunotinele i s-i dezvolte aptitudinile. Programele de dezvoltare a carierei sunt destinate att angajailor ct i organizaiilor care au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar dac motivele acestora sunt diferite. Cerinele organizaiei sunt legate de strategia general i de cea de resurse umane a organizaiei i implic n principal153 : perfecionarea personalului n vederea creterii randamentului, dezvoltarea potenialului resurselor umane, definirea traseului de dezvoltare a carierei, determinarea tipurilor de posturi prin analiz i descriere, evaluarea potenialului individual al postului i determinarea numrului de ocupani pentru desfurarea n bune condiii a tuturor activitilor. Mathis .a. (1997) 154 a evideniat rolurile organizaiilor, managerilor i indivizilor n dezvoltare carierei, urmnd s prezentm cteva caracteristici ale acestora. Din punctul de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde: stabilitatea i loialitatea angajatului; micorarea impactului pe care-l va produce ocul viitorului; motivarea performanei. Stabilitatea i loialitatea angajatului. Din cauza creterii complexitii funciilor, angajatul trebuie s fie din ce n ce mai bine educat i mai calificat. Drept rezultat, organizaiile care nu au un program corespunztor de calificare i de dezvoltare a carierei angajailor vor avea dificulti din ce in ce mai mari in atragerea, dezvoltarea si meninerea personalului. Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului. Schimbarea rapid a condiiilor interne i externe presupune i politici adecvate de resurse umane.
153 154

Chiu, V. A. Op. cit., pag. 312 Mathis, P., Nica P.N. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997, pag. 138

103

Citndu-l pe Alvin Toffler, autorii citai mai sus sugereaz trei elemente cheie pentru micorarea impactului pe care-l va produce ocul viitorului. Acestea sunt: sa nvei cum s nvei, s nvei s alegi i s nvei s corelezi. Dezvoltarea carierei trebuie s asigure, n msura n care este posibil, toate aceste trei obiective n programele de dezvoltare a carierei Motivarea performantei. Cercetrile actuale indic faptul c banii nu mai reprezint o motivaie sigur pentru meninerea performantei, n special pe termen lung. Din ce n ce mai des, se observ c recompensele materiale constituie un criteriu n alegerea unei slujbe, urmnd ca ulterior acesta s conteze mai puin, fiind cutate alte satisfacii n munc Rolul individului. Timpul alocat de ctre indivizi pentru planificarea i dezvoltarea carierei este foarte redus. Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaiei din care face parte. O diferen fundamental ntre organizaie i individ const n faptul c organizaia are, din punct de vedere teoretic, o via nelimitat, n timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care-i poate pune n valoare calitile i lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Responsabilitatea n elaborarea carierei crete odat cu reducerea alternativelor posibile. Rolul managerilor. Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajai si identifice calea proprie i drumul optim n evoluia profesional. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt 155 : a. includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor angajailor; b. facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul dezvoltrii carierei. a. Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor angajailor. Analiza performanelor ofer managerului un excelent prilej de a oferi servicii de consultan. n acest fel l ajut pe angajat s-i mbunteasc planul de carier, stabilind mpreun ci de urmat pentru realizarea realist a aspiraiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligaiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performanelor i aprecierea calitii
155

Idem pag. 140

104

muncii din partea managerului sa fie un concept unitar pentru ca angajatul s se simt inclus n marea familie pe care o constituie organizaia. b. Facilitarea calificrii, lrgirii si mbogirii muncii prestate de angajai n scopul dezvoltrii carierei. In general, ntregul personal are voie de cursuri de calificare pentru lrgirea i mbogirea muncii prestate, n vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajaii care simt c managerul este interesat de cariera lor profesional devin loiali, efectund, n acelai timp, o munc de calitate.

2.5.3. Conceptul de planificare a carierei

Planificarea carierei pentru salariaii unei firme este procesul de identificare a obiectivelor carierei individuale i modalitile de a ajuta individul n atingerea lor. Aceasta afecteaz att individul ct i firma prin urmtoarele implicaii: mai bun dezvoltare a angajailor n ceea ce privete nevoia de mplinire prin promovare; autoaprecierea de ctre angajai a posibilitii de a porni pe un drum nou al carierei; mai bun utilizare a resurselor umane existente n organizaie; mbuntirea performanei ca rezultat a unei bune pregtiri i cunoaterea ansei de promovare; nalta satisfacie a angajailor; loialitate i longevitate n firm; acordarea ateniei n egal msur tuturor angajailor; mai bun identificare a nevoilor individuale de perfecionare si dezvoltare etc. 156 Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. De

156

Panaite ,C. Nica, Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 293

105

asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a organizaiei. Astfel, individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile sau capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. Organizaia, la rndul ei, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate. De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte, inclusiv urmtoarele: membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i abiliti unice; indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor; indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai. n general planificarea carierei presupune existena 157 : unor baze de date i de informare despre nevoile i oportunitile organizaiei; unui sistem de informare cu privire la potenialul i performanele angajailor. Planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare. Nevoile i oportunitile individuale i organizaionale pot fi armonizate ntr-o varietate de moduri. Potrivit unui studiu recent al Asociaiei Americane de Management (AMA) abordrile cele mai frecvent folosite sunt: 158 consilierea informal cu ajutorul personalului de conducere; consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.

157 158

Chiu, V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti 2001, pag. 309 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucuresti , 1998, pag. 266 267

106

Aceste abordri sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei este privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru angajaii si, iar departamentul de resurse umane are n componen, n unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta cu att mai mult, cu ct asistena furnizat de organizaie sau consultana oferit de ctre manageri sau de ctre departamentul de resurse umane ajut angajaii s-i planifice cariera i s o remodeleze n cazul apariiei unor schimbri. De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprins, de obicei, n evaluarea performanei, proces care permite angajatului s cunoasc nu numai posibilitile sale, ci i ceea ce i ofer viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s realizeze consilierea carierei nu numai n cadrul unui anumit compartiment, ci n ntreaga organizaie. Cu toate acestea, ntruct efii direci dein, de obicei, informaii limitate privind ntreaga organizaie, adesea, este necesar ca aceasta s adopte practici de consiliere a carierei mai formale i mai sistematice. Aceasta, cu att mai mult, cu ct consilierea carierei, fiind o activitate ce necesit o pregtire special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru a realiza activitatea respectiv. De aceea, multe organizaii apeleaz la personal specializat a crui sarcina este de a asigura consultana n domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin a nevoilor individuale i organizaionale privind cariera. Planificarea carierei este un proces cheie n managementul carierei deoarece utilizeaz datele i informaiile privind nevoile i oportunitile organizaionale, precum i potenialul sau performanele angajailor, pe care le traduce, n cele din urma, n programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificrii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de alta parte, evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor. Planificarea carierei constituie nu numai o component esenial a managementului carierei, ci i un proces de baz al planificrii i dezvoltrii sistematice a personalului care permite o mai bun nelegere a mobilitii acestuia, precum i evitarea deciziilor necorespunztoare n acest domeniu de activitate. Aceasta
107

cu att mai mult, cu ct natura dinamica a problemelor de personal complic problema planificrii carierei. Dei, n multe organizaii, un plan detaliat al evoluiei carierei profesionale a fiecrui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit, trebuie sa fie posibil, n absena unui asemenea plan, s se elaboreze o politic a evoluiei carierei care s orienteze activitatea de perfecionare sau de dezvoltare a resurselor umane i s motiveze performana individual. Fr s constituie un angajament legal fa de fiecare persoan la care se refer, o astfel de politic ofer un model clar fa de care angajaii i pot compara speranele, dorinele sau nzuinele individuale i n legtur cu care-i pot direciona eforturile de autoperfecionare i de mbuntire a activitii. Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus. De asemenea planificarea carierei poate fi realizat i la nivel organizaional sau individual, ns, dup cum se poate constata din coninutul tabelului urmtor, este necesar ca att organizaia, ct i individul s acioneze avnd permanent n vedere interesul comun. Planificarea carierei organizaionale trebuie armonizat cu planificarea carierei individuale, pe baza activitilor prezentate n tabelul 2.9. Tabelul nr. 2.9. Laturile planificrii carierei
Planificarea carierei organizationale Dezvoltarea nevoilor resurselor umane; mbuntirea calitii resurselor umane n vederea sporirii productivitii; Definirea cailor carierei; Evaluarea potenialului individual al postului; Armonizarea nevoilor organizaionale i nevoilor carierei; Consilierea carierei pentru calitatea vieii i muncii; Auditul i controlul sistemului de planificare i dezvoltare a carierei. Planificarea carierei individuale Identificarea potenialului, calificrilor si intereselor individului; Identificarea scopurilor vieii sale si a scopurilor carierei; Dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea scopurilor individuale; Cercetarea sau cutarea i obinerea celui mai bun nceput de cariera; Comunicarea managerului sau efului direct a planului carierei individuale; Solicitarea consilierii carierei; Evaluarea oportunitilor interne i externe; Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului; Promovarea propriei imagini sau recunoaterea propriilor caliti.

Sursa: Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, p. 337

108

Este important ca activitatea de planificare a carierei sa fie un proces coordonat i s nu fie lsat la ntmplare. In literatura de specialitate au fost identificate patru elemente n procesul de planificare a carierei: direcionarea, timpul carierei, tranziia, realizarea. DIRECIONAREA. Obiectivele carierei individuale sunt stabilite, iar organizaia a neles aceste obiective, sprijinindu-le. TIMPUL CARIEREI. Ateptrile individuale despre ct de departe i cnd se poate ajunge pe fiecare treapta a carierei. TRANZIIA. Modificrile i rezistenele ce apar n timpul parcurgerii carierei i paii sau procedurile pentru a trece peste aceste bariere. REALIZAREA. Probabilitatea de a duce la bun sfrit cariera sau de a abandona n favoarea obiectivelor strict personale. 159 Aceste patru elemente indic clar c aspiraiile n cariera individului sunt nucleul planificrii i dezvoltrii ei.

2.5.3.1. Planificarea carierei individuale

Planificarea carierei individuale i planificarea carierei organizaionale trebuie incluse la rndul lor n sistemul general al managementului resurselor (figura nr. 2.20) i s fie corelate cu toate funciile acestuia.

159

Panaite,C.,Nica Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, p. 294

109

Managementul resurselor umane

Planificarea carierei (individual) : Autoevaluare ; Explorarea oportunitatilor ; Decizii si obiective ; Planificarea actiunii ; Urmarirea .

Managementul carierei (organizational): Evaluarea potentialului carierei; Perfectionare si dezvoltare ; Sistemul informational pentru resurse umane; Ariile de desfasurare a carierei ; Planificarea succesiunii ; Facilitarea activitatii mentorului ; Grupe speciale de norme .

Dezvoltarea carierei: Progres, crestere ; Implicare si eficienta

Figura nr. 2.20. Planificarea carierei Aurel Manolescu a identificat urmtorii pai n planificarea carierei individuale 160 care se gsesc ntr-o manier simplificat n figura nr. 2.21.: identificarea potenialului, calificrilor si intereselor individului; identificarea scopurilor vieii sale si a scopurilor carierei; dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea scopurilor individuale; cercetarea sau cutarea si obinerea celui mai bun nceput de cariera; comunicarea managerului sau efului direct a planului carierei individuale; solicitarea consilierii carierei; evaluarea oportunitilor interne i externe; solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului; promovarea propriei imagini sau recunoaterea propriilor caliti.

160

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 363

110

- solicitarea ajutorului unui consilier n carier; - solicitarea ajutorului unui mentor sau sponsor; - promovarea propriei imagini / caliti etc.

Comunicarea managerului sau efului direct a planului de aciune

Punerea n aplicare a planului de carier

Figura nr. 2. 21. Planificarea individual a carierei n planificarea individual a carierei, exist mai multe tipuri ce pot fi identificare 161 : planificarea voluntar se face de ctre angajai, prin evaluarea oportunitilor interne i comunicarea ctre manager a dorinelor de promovare sau orientare a carierei, n vederea meninerii sau creterii prestigiului profesional al salariatului; planificarea impus necesar, iniiat de ctre angajat, pentru a evita disponibilizarea. Modul n care acestea pot fi puse n practic presupun n primul rnd o identificare clar a intereselor personale i a scopurilor urmrite n carier, evaluarea calificrilor i a potenialului de dezvoltare i analiza oportunitilor profesionale interne i externe. Punerea n practic a planului de carier, cu etapele corespunztoare este prezentat n figura de mai sus. n dezvoltarea carierei proprii, aa cum se observ n figura nr. 2.21. actorul principal care poate realiza planul de aciune poate fi un consilier, o persoan ter din interiorul sau exteriorul organizaiei (sponsor, mentor) sau individul nsui. Pentru completarea scenariului descris mai sus ar putea fi elaborat o schem care s evidenieze i alternativele posibile DA/NU, deoarece exist cazuri (nu puine) n care propunerile privind cariera individual nu sunt adoptate de ctre managerul direct. Acest punct constituie un nod de comunicare i aciune ce se interpune ntre
111

solicitarea ajutorului i punerea n aplicare a planului de carier, putnd s favorizeze semnificativ sau s defavorizeze subiectul planificrii i procesul de planificare n sine. 2.5.3.2. Planificarea carierei organizaionale

O bun planificare a carierei necesit existena unui sistem corespunztor care s includ ntregul personal. Nivelul organizaional la care este elaborat trebuie s conin o reea care interconecteaz planurile de carier ale angajailor, incluznd toate aspectele legate de poziiile si responsabilitile pe care acetia le au n funciile actuale. In organizaiile mari care pot s-i permit un departament de resurse umane, dezvoltarea carierei devine o funcie a acestui departament. Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale n acest domeniu al resurselor umane, planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai (Fig. 2.22):
Stabilirea cilor carierei Dezvoltare planuri individuale

Identificarea angajailor

Stabilire responsabiliti

Figura nr. 2.22. Etape n planificarea carierei organizaionale Aa cum se observ din figura de mai sus, planificarea strategiei organizaionale debuteaz cu identificarea angajailor, stabilirea cilor carierei, stabilirea responsabilitilor i se ncheie cu dezvoltare planurilor individuale. Vom prezenta pe scurt caracteristicile acestora n cele ce urmeaz. Identificarea angajailor Practica managerial n domeniul resurselor umane demonstreaz c, cuprinderea tuturor angajailor n programul de planificare a carierei organizaionale se realizeaz destul de greu, deoarece sunt angajai care nu doresc s ia parte la procesul respectiv. In aceste condiii, pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i va determina s se orienteze ctre alte organizaii.
161

Chiu, V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti 2001, p. 312

112

De asemenea, pot exista angajai ale cror interese sunt orientate, n principal, n afara locului lor de munc, sau care sunt chiar ostili instituiei n care i desfoar activitatea. Drept consecin a acestor lucruri subliniate anterior, organizaia trebuie, n primul rnd, s identifice angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc sa-i asume responsabiliti sporite. Stabilirea cilor carierei Progresul logic al oamenilor ntre posturi este dat prin stabilirea cilor carierei n cadrul procesului de planificare a carierei organizaionale. Ideea de cale a carierei reflect ideea de micare a oamenilor n cadrul organizaiilor sau n afara acestora. 162 Calea unei cariere se refera la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc sa treac pentru a avansa ctre posturi ierarhice superioare. Cile carierei reflect, de asemenea, oportunitile oferite de organizaii pentru construirea unei cariere plecnd de la cel mai jos nivel posibil pn la cel mai nalt. Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care alctuiesc cariera unui individ i implicit al organizaiei. Ca o consecin a cii de urmat a unei cariere, rezultatul planificrii carierei organizaionale const n numirea sau situarea unei persoane ntr-un anumit post, primul dintr-un numr mai mare de posturi de urmat pentru atingerea nivelului dorit n carier. Cile carierei nu necesit o prezentare scris pentru a fi luate n considerare, totui, pentru obiectivele managementului carierei, acestea sunt folositoare dac sunt consemnate i clar definite ntr-un document formal. Din perspectiva organizaiei, cile carierei reprezint un mod important de colectare a informaiilor necesare planificrii resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere, printre altele, trecerea planificat a angajailor ntr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care acesta dorete s le dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poate
162

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 1998, p. 273

113

avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii. Deci un individ poate avea o carier cu o organizaie sau cu mai multe. Dei proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin a nevoilor organizaionale i individuale, planificarea sistematic a carierei permite realizarea unei concordane corespunztoare ntre acestea. Dezvoltarea unor ci realiste ale carierei implic urmtorii pai: determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunotinelor i a altor calificri sau cerine necesare diferitelor posturi; identificarea posturilor similare pe baza coninutului lor, precum i a calificrilor si cunotinelor necesare; gruparea posturilor similare n familii de posturi; identificarea direciilor posibile de progres logic ntre aceste familii de posturi care reprezint cile carierei. De asemenea, bilanul profesional individual are un rol important in ceea ce privete cariera profesional deoarece acesta permite organizaiei s anticipeze evoluia carierei profesionale a unui angajat prin calitatea de instrument de management al carierei i prin diagnosticul dinamicii acesteia, care reprezint coninutul acestui bilan. Bilanul profesional este folosit de fiecare angajat pentru a-i orienta eforturile n funcie de situaia concret, n vederea realizrii unei cariere prin activitatea depus, calitile de care dispune, pregtirea profesionala viitoare etc. Stabilirea unui bilan profesional individual este fundamentul tuturor deciziilor de orientare profesional. Pornind de la rezultatele bilanului profesional, se poate stabili o filier a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel nct, printr-o pregtire profesional adecvat, si asigure promovarea. Stabilirea responsabilitilor Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate.
114

Organizaiile, managerii, n general, sau cei de personal, in special, trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor. Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri posed pregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. Mai mult dect att, dei este o activitate deosebit de important n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei, relaia de ndrumare sau de parteneriat, prin care individul este ajutat s fac fa problemelor n mod pozitiv i constructiv, poate deveni, n unele situaii, destul de duntoare, dac individul devine prea dependent, dac mentorul nu manifesta suficienta flexibilitate, daca este uor bnuitor sau dac chiar unele manifestri de invidie intervin n relaia respectiv de parteneriat. 163 Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru aceast activitate . De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari, managementul carierei este o funcie a departamentului de resurse umane n cadrul cruia trebuie s existe personal calificat care s sprijine, prin consiliere, planificarea i dezvoltarea carierei sau care s ajute angajaii s evite nelinitea, nemulumirile sau crizele de la mijlocul vieii ce pot s apar atunci cnd angajaii respectivi constat ca stadiul dezvoltrii carierei lor nu corespunde cu aspiraiile lor. n acest sens, responsabilitile organizaiilor, n general, i ale departamentelor de resurse umane, n special, sunt urmtoarele : evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale; elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor; conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie sa fie recunoscut printr-un program formal;

163

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 1998, p. 273 274

115

 organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul carierei, precum i folosirea ct mai eficient a acestora; consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri, subordonai i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu; urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale angajailor; evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei. De cealalt parte stau angajaii care au i ei responsabiliti, cum ar fi: auto-evaluarea abilitailor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor personale, precum i propriul sistem de valori; analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual; comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare; elaborarea si urmrirea planurilor de aciune in domeniul carierei. Dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar trec prin filtrul propriei personaliti pentru a alege, n cele din urm, pe cele care li se potrivesc n mai mare msur. n consecin, planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei. Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific cariera, responsabilitatea pentru aceasta aparine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se ntmpl pur i simplu, ci indivizii trebuie sa ntreprind ceva pentru obinerea postului respectiv. ale

116

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ORGANIZARE I RESPONSABILITI

3.1. Factori de influen n managementul resurselor umane Una dintre problemele fundamentale ale managementului resurselor umane poate fi sintetizat de ntrebarea: cum pot fi armonizate scopurile indivizilor cu cele ale organizaiei? 164 . Acest lucru nu este facil, mai ales c, aa cum am afirmat n primul capitol, la prima vedere interesele acestora sunt total opuse. Organizaia dorete s obin un venit ct mai mare pe seama angajailor, angajaii nu se implic total i efectiv n realizarea venitului; organizaia dorete s fac economii pe seama salariilor, angajaii doresc salarii ct mai mari. Complexitatea subiecilor managementului resurselor umane indivizi i organizaii face ca i domeniile implicate n definirea acestei tiine s fie numeroase. Managementul resurselor umane activeaz la grania a numeroase discipline, fiind sensibil la mutaiile care au loc n alte arii de tiin i n realitatea economic, social, politic, a pieei muncii etc. Drept urmare, informaiile de care trebuie s se in seama sunt multiple i trebuie s releve complexitatea mediului economic. Ca ntreaga teorie economic i domeniul resurselor umane nregistreaz schimbri notabile de la an la an. Modificarea pieelor, noi tiine care apar, noi perspective de studiu, schimbri n centrele de interes tiinific toate acestea determin modificri i n abordarea tiinific. Provocri noi au aprut pe pia: mediul extern n care acioneaz companiile, schimbri social-demografice (o populaie n schimbare determinat n principal de fenomenul de mbtrnire a populaiei, de emigrare, de feminizarea forei de munc etc.), condiii noi pe piaa muncii, presiuni inflaioniste, globalizarea pieelor, managementul internaional, schimbri tehnologice, influenele guvernului: legi, reglementri i politici, impactul sporit al sindicatelor. De asemenea, sarcinile managementului tradiional sunt diferite de sarcinile pe care le are de realizat managementul contemporan. El trebuie s acopere probleme

164

Harvard Business Review, Ianuarie 2003, pag. 114

117

legate de organizaiile care nva, de noi informaii, de modificri determinate de mediul global. Managementul resurselor umane a evoluat odat cu modificrile survenite n domeniul practicii, ncercnd s rspund activ acestora. Societatea n continu schimbare, corporaiile adaptabile au condus la modificri diverse conceptul nsui al managementului resurselor umane, abordarea strategic a componentelor sale, teoria capitalului intelectual i implicaiile practice ale acestuia n valoarea companiilor, contribuia resurselor umane la performana organizaional, cunoaterea practicilor manageriale, concepte ale nvrii organizaionale i principiile organizaiei moderne ce nva, noi dezvoltri n managementul recompenselor, n special n structura plii, schimbri n scena relaiilor industriale. Dac n perioada postbelic managementul de personal, n mod corect sau greit, a fost privit ca o funciune administrativ ce vizeaz n special problemele operaionale ale recrutrii i seleciei, cele legate de evaluare, recompensare, politicile i practicile de pregtire - n i prin - munc n prezent, ca rspuns la modificrile descrise mai sus au survenit o serie de mutaii din care amintim 165 : o descentralizare n dezvoltarea lurii deciziilor; modificri n structurile organizaionale (aplatizarea structurilor prin reducerea nivelelor ierarhice); dezvoltarea flexibilitii forei de munc; dezvoltarea sistemului de munc n echip; promovarea mputernicirii n defavoarea structurilor bazate pe comand; auto-coordonarea activitilor nsoit de responsabilitatea pentru indivizi i pentru grup; deschidere i fair-play n relaiile de angajare; punerea accentului pe dezvoltarea continu pentru obinerea avantajului competitiv prin oameni. Toate aceste modificri sunt cuprinse de termenul de management al resurselor umane, iar n faa sa stau o serie de provocri competitive crora va trebui

165

Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p.26

118

s le fac fa n perioada urmtoare i care vor determina cu siguran i alte mutaii 166 : globalizarea (transformarea global); adoptarea noilor tehnologii; conducerea i introducerea schimbrii; dezvoltarea Capitalului Uman; rspunsuri la cerinele pieei; costuri suplimentare ale managementului resurselor umane.

n prezentul capitol vom descrie pe larg modul n care managementul resurselor umane, ca i alte domenii ale managementului a trebuit s fac fa acestor schimbri, adaptndu-i funciile, rolurile, atribuiile i responsabilitile. 3.2. Obiective ale funciunii de resurse umane Rolul general al funciunii de resurse umane este de a determina organizaia s i ating scopul lund iniiative i oferind ndrumare i sprijin n toate punctele care privesc angajaii. inta principal este de a asigura rezolvarea eficient a oricrei probleme referitoare la angajai i la rolul acestora n companie. Funciunea de personal opereaz ca parte a procesului de management a ntregii afaceri i nu poate fi privit izolat. Ofer suport i promoveaz soluii care pot oferi avantaje i oportuniti pentru problemele de afaceri, care pot nltura soluii la constrngeri aparente sau temporare. 167 n ciuda recunoaterii unanime a rolului pe care l joac managementul resurselor umane n prezent, exist sceptici care afirm c managementul resurselor nu este gndit pentru organizaiile care merg bine, ci doar pentru organizaiile care merg prost.
168

Aceasta probabil deoarece, dac n mod obinuit rolul resurselor umane

n organizaie este ignorat, n stare de criz revine brusc n atenie ca un factor care poate redresa ntreprinderea, care poate fi gestionat spre a mri productivitatea i bunul mers al companiei.

166

Sherman, A., Bohlander, G., Snell. S. Managing Human Resources, South-Western College Publishing, 1998 167 Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 70 168 Hall, Laura Personnel Management a new approach, Pretice Hall Int, Cambridge, 1991 p. 11

119

n opinia unor autori 169 , obiectivul principal ar resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n domeniul lor de activitate, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. n concepia lui Laura Hall expus ntr-o alt carte a sa, Management and Organisational Behavior, obiectivul este de a dezvolta i de a menine un nivel de moral i de relaii umane care evoc dorina i cooperarea deplin a tuturor persoanelor n organizaie pentru a obine performana optim operaional 170 . Aceeai opinie este formulat de Boudreau i Milkowich care afirm c sursa obiectivelor este discrepana dintre locul unde doreti s fii i locul n care te afli. Obiectivele stimuleaz deciziile asupra aciunilor care trebuie luate pentru a reduce aceste discrepane i n general obiectivele sunt legate de eficiena activitii i de echitatea n activitatea curent 171 . Delimitarea cea mai des ntlnit n literatura de specialitate a obiectivelor managementului resurselor umane este n obiective strategice i obiective operaionale, indiferent de modul de organizare al funciei n cadrul companiei (Mathis i Nica 1997; Prodan i Rotaru 1998; Lukacs 2000).

Obiective strategice

Obiectivele managementului resurselor umane

Obiective operaionale

Figura nr. 3.1. Obiectivele managementului resurselor umane Obiectivele strategice, formulate n general pe termen lung au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane, iar obiectivele operaionale, de natur tactic i administrativ au n vedere activiti viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. Extrapolnd tipologia obiectivelor asupra definirii managementului resurselor umane, acesta poate fi descris ca fiind managementul strategic i operaional al
169

Mathis, R.L, Panaite C. N., C. Rusu .a. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti 1997, pag. 5 170 Hall, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 574 171 George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 13

120

activitilor care se concentreaz asupra asigurrii i meninerii personalului organizaiei n concordan cu nevoile organizaiei i condiiile mediului economic i social n care ea acioneaz 172 . Teoria recunoate importana acestor dou tipuri de obiective. Din pcate n practica de zi cu zi managerii din fruntea firmelor romneti nu acord nc o suficient importan obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie datorit lipsei de interes, fie datorit perceperii resurselor umane ca pe simple mijloace n atingerea obiectivelor organizaiei. Un manager de succes trebuie s aib clar n minte locul unde firma trebuie s ajung, (viziunea) misiunea i obiectivele care trebuie duse la ndeplinire. Unele dintre acestea pot fi structurate n funcie de ceea ce vrea managerul de la activitile de resurse umane. n general acetia trebuie s adopte o strategie obiectiv asupra capacitii umane, s recunoasc diferitele necesiti pe care trebuie s le satisfac managementul resurselor umane. De foarte multe ori managerii de resurse umane uit c obiectivele trebuie s respecte n formulare i punere n practic urmtoarele caliti: s fie potrivite, s asigure o asigurare durabil, s fie msurabile, realizabile, realiste i ealonate n timp. Unii le omit intenionat, cu bun tiin tocmai pentru c le convine ambiguitatea unor formulri generale. La orice nivel al organizaiei, numai o parte a obiectivelor sunt legate direct de managementul resurselor umane. n general, dac pentru managerul de departament sunt trasate obiective clare privind sarcinile departamentului, obiective ce privesc producia, eficiena, (chiar dac misiunea i strategia sunt comunicate clar), rareori sunt definite obiective care s vizeze resursele umane: X angajai vor trebui s i perfecioneze competenele n anul Y cu sprijinul experilor din secie. Dac sunt totui formulate, sunt de multe ori neglijate i trecute pe un plan secund. Primeaz mai ntotdeauna obiectivele ce se refer la rezultate.

172

Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 16

121

Dac ne referim la modul de stabilire a obiectivelor legate de managementul resurselor umane n cadrul organizaiilor, acestea difer de la o organizaie la alta deoarece este influenat de o serie de variabile contextuale cum ar fi 173 : valorile i crezurile top managementului asupra nevoii pentru o funcie specializat de resurse umane; strategia de afaceri a organizaiei i factorii critici de succes; structura organizaiei (centralizat sau descentralizat, omogen sau divizat); cultura general a organizaiei (norme, valori i stilul de management); tehnologia i activitile centrale, competene ale organizaiei care pot indica c resursele umane sunt resurse cheie n obinerea rezultatelor; structurile tradiionale i puterea funciunii de resurse umane; Aceste aspecte reliefeaz factorii care imprim diferene n coninutul funciilor managementului resurselor umane i n formularea obiectivelor resurselor umane. 3.3. Activiti i atribuii n managementul resurselor umane Prezentarea numeroaselor definiri ale managementului resurselor umane din primul capitol, relev faptul c activitile funciei de personal contribuie la descrierea sferei de aciune a acestuia, la nelegerea domeniului su de activitate. Managementul resurselor umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, este ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane n beneficiul organizaiilor sau complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a resurselor umane 174 . Activitile managementului resurselor umane corespund n general ariei largi de aciuni pe care trebuie s le realizeze pentru atingerea obiectivelor, aciuni care acoper etapele ciclului de angajare, descris de Huczynski i Buchanan ca fiind o secven de etape prin care toi angajaii trec n fiecare poziie pe care o dein, de la - credibilitatea funciei de resurse umane i a membrilor ei n organizaie.

173 174

Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 71 Aurel Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 38

122

recrutare si selecie pn la terminare, etapele ciclului de angajare definesc activitile funciunii de personal 175 . Figura urmtoare (Fig. nr. 3.2.) identific principalele etape ale ciclului de angajare, care debuteaz cu recrutarea i descrie paii urmai de resursele umane n cadrul organizaiilor.

Recrutare

Selecie Recompens Msuri coercitive Terminarea/Sfritul muncii

Training

Planificarea carierei

Evaluarea Performanei

Promovare

Recrutare

Figura 3.2. Ciclul de angajare

Adaptat dup: Andrzej Huczynski, David Buchanan Organizational Behaviour an introductory text, Pretice Hall, Person Education, Halow 2001, pag. 660

Oricare ar fi munca, ocupaia sau profesia toate aceste etape sau o mare parte dintre ele se regsesc pe parcursul muncii prestate, deoarece toate organizaiile au nevoie s recruteze, s califice, s recompenseze i s motiveze angajaii. Aceasta denot c toate organizaiile au o funciune de personal responsabil cu ciclul de angajare. De altfel, aceste activiti sunt de multe ori n centrul definiiilor date managementului resurselor umane, aa cum este cazul i n definiia dat de Huczynski i Buchanan: managementul personalului reprezint o funciune specializat de management, responsabil pentru determinarea i implementarea politicii i procedurilor care determin etapele ciclului de angajare, printr-o manier care contribuie att la bunstarea i calitatea muncii angajailor ct i la eficiena organizaional 176 . Miezul definiiei omite ns o ntreag varietate de arii n care
Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour an introductory text, Prentice Hall, Person Education, Halow, 2001, p. 660 176 Huczynski, A., Buchanan D. Organizational Behaviour an introductory text, Prentice Hall, Person Education, Halow, 2001, p. 662
175

123

funcia este implicat. Acestea includ comunicarea dintre angajai, negocierea colectiv , schimbrile organizaionale, sntate i protecia muncii i o varietate de servicii de securitate social, de protecie/bunstare a angajailor. Domeniile principale care au fost cuprinse n funciunea de personal au evoluat n funcie de contextul economic, de mersul ideilor n teoria economic. O privire de ansamblul a evoluiei lor a fost realizat de Milkovich i Boudreau 177 care au prezentat modul n care funciile de resurse umane s-au modificat pe parcursul timpului (tabelul nr. 3.1.). Tabelul nr. 3. 1. Modificarea n timp a responsabilitilor funciei de resurse umane
1980 Asigurare cu personal Recompense Relaii de munc Relaiile cu angajaii Oportuniti egale de angajare Dezvoltarea managementului Planificare Pregtire Planificare Recompense Asigurare cu personal Dezvoltarea managementului 1985 1990 Planificare Recompense

Managementul forei de munc (diversitate, educaie i pregtirea personalului, motivare) Relaiile cu angajaii Dezvoltarea Managementul forei de munc managementului Comunicare Asigurare cu personal Relaiile cu angajaii Relaii de munc Oportuniti egale de angajare Relaii de munc
1991, p. 7

Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston

Evoluia comparativ a activitilor prezentat mai sus arat c acestea s-au amplificat ca numr i coninut de-a lungul timpului. Astfel, n perioada 1929 1930, o serie ntreag de activiti ce vizau bunstarea i securitatea angajailor i bunul mers al relaiilor industriale (activiti de welfare) au fost ndeplinite de persoane care ndeplineau special acest rol i erau denumii lucrtori de welfare. Activitatea lor includea urmtoarele 6 domenii de activitate 178 :

177 178

Milkovich, George T., Boudreau, J.W. Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 7 Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Pretice Hall, Harlow 2001 pag. 663

124

1. angajare; 2. educaie i training; 3. sntate i protecia muncii; 4. administrarea salariilor; 5. consultarea angajailor i negocieri; 6. serviciile de wellfare pentru angajai (ex: cantin, schemele de economisire a banilor, sistemul de pensii, sfaturi legale sau personale, faciliti sociale i de recreere). Funciile descrise au stat la baza funciilor actuale ale managementului resurselor umane. Specialitii nu au o prere unanim privind delimitarea lor. Acest lucru poate fi uor neles deoarece acestea pot diferi funcie de profilul companiei, funcie de obiectivele organizaiei. n ansamblu ns activitile corespund ciclului de angajare descris la punctul anterior, cu omiteri sau cu completri ale acestora. Activitile care pot fi desfurate n domeniul resurselor umane sunt legate de drumul pe care l parcurg resursele umane de la angajarea lor i pn n momentul cnd acestea prsesc organizaia i vizeaz implicarea att a resurselor umane ct i a persoanelor implicate n conducerea acestora. Acestea din urm trebuie s respecte o serie de principii specifice i anume 179 : soluionarea problemelor n funcie de conjunctur, aciunea la toate nivelurile de conducere, consultana pentru celelalte compartimente, abordarea adaptiv a metodelor i tehnicilor specifice, aspecte care vor fi pe larg tratate n subpunctul 2.7. al prezentului capitol. Boudreau i Milkowich identific i ei patru categorii mari de activiti pe care le-au descris din prisma analizei-diagnostic a resurselor umane 180 , analiz a crei componente sunt descrise n figura urmtoare (Fig. nr. 3.3.):

Mathis, R.L, Panaite C. N., C. Rusu Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 8 180 Milkovich, George T., John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 16

179

125

Analiza diagnostic a resurselor umane

Angajarea personalului

Dezvoltarea personalului i activitile de training

Recompensarea

Relaia angajai - sindicate

Figura nr. 3.3. Analiza diagnostic a resurselor umane Modelul diagnostic al resurselor umane, prezentat mai sus include analiza modului n care sunt realizate urmtoarele funcii: angajarea personalului, dezvoltarea personalului i activitile de training, recompensarea i plata personalului i relaia angajai / sindicate. Acestora li se adaug i evaluarea, funcie care schimb mediul organizaiei i conduce la noi condiii, determinnd reluarea procesului de la prima faz: aprecierea i evaluarea condiiilor n vederea angajrii. Laura Hall n cartea sa Management and Organisational Behaviour 181 descrie urmtoarele activiti de personal: planificarea minii de lucru i angajarea; salariile i sistemul de recompensare a personalului; designul organizaional; educaie, training i dezvoltare; relaiile angajailor; servicii pentru angajai, sntate i securitate social. O alt structurare specific perioadei contemporane este cea care rezult din analiza Modelului Henneman. 182 Conform acestuia rezult c dintre activitile de baz ale managementului resurselor umane fac parte : activitile de susinere (activiti care se refer la individ i la motivaie);

181

Hall, L.- Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 574 Nicolescu, O., .a. - Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol.2, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 440
182

126

activiti de analiza posturilor i a indivizilor; evaluarea rezultatelor; planificarea resurselor umane;

- activitile funcionale (asigurarea cu personal din exterior, dezvoltarea i asigurarea cu personal din interior, recompensele, relaiile de munc, mediul de munc), aceast ultim categorie referindu-se la posturi, cerine, recompense. n acelai model, rezultatele resurselor umane se refer la : atragere, performan, reinere, implicare, satisfacie etc. n Frana, n urma unei anchete realizat la nivel naional au fost identificate urmtoarele activiti ce corespund funciei de personal (rezultate citate de Jean Marie Peretti, n lucrarea sa Ressources humaines-1996)
183

: administrarea curent,

gestiunea resurselor umane, formarea, dezvoltarea social, gestiunea costurilor de personal, informarea i comunicarea, mediul i condiiile de munc, relaiile sociale, consilierea ierarhic, gestiunea de personal i relaiile externe. Comparativ cu structurrile prezentate anterior, activitile rezumate anterior cuprind domenii care nu sunt gestionate direct de ctre managementul resurselor umane dar care, prin natura lor, afecteaz rezultatele resurselor umane. Este vorba de activitatea de informare i comunicare, de consilierea ierarhic i de relaiile externe. O alt structurare a activitilor managementului resurselor umane pe care dorim s o aducem n discuie este cea descris de Mathis i Nica 184 , care cuprinde: identificarea necesarului de resurse umane, recrutarea i selectarea personalului, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea i activitile cu caracter social. Aa cum bine se observ, multe dintre activitile descrise de diferii specialiti sunt comune. Dei teoria evideniaz n permanen importana acestora, prin abordarea problemelor teoretice i examinarea unor aspecte practice ale managementului resurselor umane, multe din problemele legate de coninutul acestuia sunt nc insuficient precizate, nerezolvate sau rezolvate n mod nesatisfctor. i n perioada trecut, ca i n cea contemporan, multe persoane i chiar muli manageri cred c cea mai important activitate a compartimentului de personal este
183 184

Manolescu, A., - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag.18 Mathis R.,Nica P.C., - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 17

127

sistemul de recompensare al personalului, cu tot ce presupune acesta: stabilirea sistemului de recompensare a performanei, compararea cu sistemul de recompensare practicat de concureni, asigurarea unei pli difereniate a angajailor funcie de performan. Managementul resurselor umane nseamn ns mai mult dect att, deoarece complexitatea resurselor umane impune mult mai multe implicaii. Tabelul nr. 3.2. Corelaia dintre funciile de personal i comportamentul organizaional
Probleme i activiti Aspecte ale comportamentului specifice organizaional recrutare, selecie gsirea angajatului potrivit pentru tulburrile de mediu; evalurile de o munca potrivita; recrutarea personalitate, comunicare, percepia dintr-un numr mare, n cretere oamenilor; procesul de nvare; noi de aplicani; problema angajrii forme organizatorice femeilor, a minoritilor etnice, a oamenilor cu probleme, problema vrstnicilor; pregtire si dezvoltare tensiunile dintre individ i tehnologia si designul postului, ; responsabilitatea organizaional; forme noi organizaionale; procesul de dezvoltarea ca mijloc de nvare; organizarea procesului de ncurajare a angajrii pstrrii nvare; motivaia; schimbrile angajailor; confruntarea cu noile organizaionale; tehnologii; evaluarea performanelor i evaluarea anual; politica de plat; motivaia; teoria asteptrii; teoria recompenselor beneficii adiionale (bonusuri); echitii; influena grupului asupra nevoia de a atrage i a reine manifestrilor individului; munca n personalul; impactul muncii n echip; echipa n comparaie cu plata individual; managementul conduitei i hruirea sexual, abuzurile tehnologia de supraveghere; procesul disciplinei rasiale, consumul de droguri, de nvare; socializarea; modificrile consumul de alcool, sntate i de comportament; cultura organizaiei; protecia muncii; monitorizarea managementul conflictelor; stilul de neglijenelor n serviciu; rolul management; supravegherii i controlului; politica de formulri i comunicaii; participarea i angajarea in luarea deciziilor comunicarea; motivaia; structura angajamentul sporete implicarea; designul organizaiei; cultura organizaiei; noi comunicaiilor si a mecanismului forme de organizaii flexibile; de participare; organizarea schimbri organizaionale; stiluri de culturii organizaiei; idei original, leadership; preuirea talentului, ncurajarea loialitii; dezvoltarea organizaiei rolul managementului dezvoltarea organizaiei i personalului si managementul schimbrilor; motivaia i proiectarea resurselor umane in facilitarea postului; stilul de conductor dezvoltrii i schimbrilor; (leadership) flexibilitatea programului de lucru Sursa: Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Pretice Hall, Harlow 2001, p. 70 Funciile de personal

128

Fiecreia dintre activitile descrise mai sus i corespund numeroase atribuii, sarcini i responsabiliti care concur la realizarea obiectivului managementului resurselor umane i a obiectivelor organizaiei. Tabelul nr. 3.2. prezint corelaia dintre activitile resurselor umane, problemele existente la nivelul organizaiei i aciunile ce sunt ntreprinse. Hucynski a sintetizat n tabelul de mai sus activitile de resurse umane i implicaiile practice ale acestora, plecnd de la opinia formulat de Ulrich (1998) conform creia activitile de resurse umane par a fi adesea izolate i separate de munca adevrat, real din organizaie 185 . El crede c resursele umane nu ar trebui definite de ceea ce ar trebui s ofere, ci de ceea ce ofer i realizeaz n realitate. Din prisma opiunilor elaborate n prezentarea activitilor managementului resurselor umane de diveri specialiti, se poate concluziona c, n ciuda diferenelor de form, se pot constata numeroase similariti de coninut. n discuiile legate de managementul resurselor umane, atunci cnd se intenioneaz explicarea mecanismului de funcionare al acestuia i implicaiile sale n atingerea obiectivelor organizaiei, se face referire la urmtoarele componente ale acestuia: aciuni, funcii, atribuii, politici, obiective, responsabiliti. Aproape toate tratatele de managementul resurselor umane abordeaz aceste aspecte. Dac pn acum am descris ceea ce ine de aciuni, este nevoie de o detaliere a lor, detaliere oferit de descrierea atribuiilor fiecrei aciuni n parte. Tabelul urmtor (3.3.) prezint o parte din atribuiile ce corespund domeniilor principale ale managementului resurselor umane. Aceste atribuii nu reprezint nimic altceva dect pai concrei care trebuie parcuri n cadrul aciunii. Aa cum abordarea i gruparea aciunilor specifice resurselor umane difer n viziunea diferiilor autori, aa se ntmpl i n ceea ce privete sfera atribuiilor descrise. Acestea nu reprezint nimic altceva dect responsabiliti pe care trebuie s i le asume att managerii de resurse umane ct i top-managerii i managerii de departamente, deoarece buna lor desfurare va afecta ntregul sistem de management.

Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p.70

185

129

Tabel nr. 3.3. Atribuii ale departamentului de resurse umane

Domenii Recrutare, selecie, angajare Atribuii - stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; - elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie; - angajarea i repartizarea pe posturi; - negocierea contractelor individuale; - desfacerea contractului de munc; - asigurarea integrrii noilor angajai; - crearea unor condiii normale de munc; - controlul respectrii disciplinei muncii; - evidena personalului. - stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare; - evaluarea performanelor fiecrui angajat, - studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare; - conceperea de stimulente nefinanciare; - asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariului individual - stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale; - elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor; - organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare; - asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor; - evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare. - elaborarea criteriilor de promovare; - folosirea unor metode evoluate de promovare; - elaborarea unui plan de promovare; - organizarea concursurilor de promovare. - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal; - normarea muncii; - dimensionarea formaiilor de lucru; - analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor; - proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei; - Elaborarea planului de munc i salarii. - crearea unei bnci de date n domeniu; - elaborarea strategiei i politicii de personal; - ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare; - elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc. - elaborarea contractului colectiv de munc; - negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia; - identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii; - organizarea i prestarea unor servicii social-culturale.
1997, pag.17

Motivare, salarizare

3. Calificare i perfecionare profesional

4. Promovarea personalului 5. Stabilirea necesarului de personal

6. Strategia i politicile de personal 7. Asigurarea unor condiii bune de munc

Sursa: Mathis, R.L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti

130

Spre a sintetiza opiniile formulate de specialiti enunm n figura urmtoare (Fig. nr. 3.4.) o serie de ntrebri care ar trebui s preocupe pe toi cei ce poart responsabilitatea resurselor umane n cadrul companiei, fie c este vorba de un compartiment specializat fie c este vorba de managerii de compartimente:
- Ce sistem de plat este cel mai potrivit pentru organizaia Recompensarea sau plata personalului mea? - Ce sistem de recompense este cel mai potrivit i motivant? - Ce rol joac performana individual i de grup n acordarea recompenselor? - Este sau nu nevoie de un sistem difereniat de plat? - Cum trebuie recompensat creterea performanei? - Ce abiliti ar trebui dezvoltate? Dezvoltarea personalului i activitile de training - Ce alte cunotine sunt necesare angajailor? - Ce tehnici ar putea s induc o atitudine adecvat fa de munc? - Cum ar putea acestea s fie transmise salariailor? - Ce program de pregtire este optim i ce durat ar trebui s aib el? - Din ct n ct timp ar trebui s fie organizate programe de pregtire a angajailor.

Angajarea personalului

- Cte persoane ar trebui angajate? - Ce abiliti, aptitudini i experiene ar trebui s posede? - Cnd ar trebui recrutai, transferai sau concediai? - Pe ce ci se face selecia personalului? - Care sunt necesitile de care trebuie s se in cont pe parcursul seleciei?

Figura nr. 3.4. Activiti i responsabiliti n managementul resurselor umane

131

Rspunsul la aceste ntrebri va permite identificare unor aspecte importante care nu trebuie neglijate. Alctuirea unei astfel de liste poate permite o organizarea judicioas a funciilor resurselor umane. 3.4. Organizarea managementului resurselor umane n cadrul organizaiilor. ndatoriri i responsabiliti Tema organizrii managementului resurselor umane se refer la modul n care activitile sale sunt puse n practic, la atribuiile pe care i le asum factorii de decizie implicai i la tipurile de specialiti care contribuie la o gestionare inteligent a resurselor umane pentru atingerea obiectivelor firmei. Sarcini cum ar fi selectarea personalului, meninerea evidenei personalului i a competenelor acestora i mai ales recompensarea personalului - erau de la sine neles percepute ca fiind exclusiv atribuii ale unui astfel de compartiment. n prezent ns o serie de realiti au rsturnat aceste axiome deoarece managementul resurselor umane nu mai este atribuia exclusiv a compartimentului de personal, ci i a managerilor diferitelor compartimente. Responsabilitatea pentru managementul resurselor umane este mprit ntre managerii ealoanelor superioare i inferioare, ntre specialitii n probleme de personal i managerii diferitelor compartimente. Prin organizarea intern se stabilesc domeniile de aciune, atribuiile i responsabilitile pentru fiecare persoan i grup de munc. Toate organizaiile au o funciune de personal responsabil cu ciclul de angajare, care poate fi concretizat ntrun compartiment de personal sau care poate fi ndeplinit de alte persoane, cu alte atribuii n cadrul companiei (n funcie de mrimea firmei). Mrimea firmei nu este singurul criteriu care trebuie luat n considerare n organizarea activitii de gestionare a resurselor umane. Ali factori importani sunt: istoricul organizaiei i practicile locale i geografice, domeniul de activitate i structura profesional a angajailor, rolul i importana acordat activitii de gestionare a resurselor umane, gradul de sindicalizare etc. 186 Atunci cnd responsabilitile se concentreaz majoritar la nivelul departamentului de personal i al angajailor acestora, se poate spune c este vorba

186

Chiu, V.A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001, pag. 49

132

despre o organizare centralizat a managementului resurselor umane, iar n caz contrar de o organizare descentralizat. Diferenele dintre cele dou tipuri de organizare sunt prezentate n tabelul urmtor (Tabelul 3.4.): Tabel nr. 3.4. Diferene n organizarea funciei de personal
Managementul realizat de Managementul resurselor umane realizat la departamentul de personal diferite niveluri ale conducerii Orientat ctre fora de munc Orientat ctre resurse Are n vedere mai ales problemele legate Are n vedere necesitile pe care le au de angajai i de administrarea acestora managerii n privina asigurrii resurselor umane Nu se identific doar cu interesele Este o activitate general de management, conducerii; are un rol i n nelegerea aadar se identific cu interesele manageriale. problemelor colectivului; i asum roluri Planific, controleaz, monitorizeaz de mediere ntre cele dou pri Departamentul manifest loialitate fa de Departamentul nu poate fi tratat separat de profesiune; ca urmare, se consider organizaie; membrii si sunt n primul rnd oarecum independent n cadrul manageri i abia apoi profesioniti de resurse organizaiei fiind un serviciu specializat umane de personal
Sursa: Adaptat dup Hall, L., Torrington, D. Personnel Management: A New Approch, Prentice Hall, London, 1991, p. 15-19

Aspectele de mai sus corespund unor tipuri diferite de percepere i organizarea a managementului resurselor umane: pe de o parte managementul de personal centrat pe selectarea, pregtirea i remunerarea personalului i pe de alt parte managementul resurselor umane, ca i concept nou de gestiune a resurselor umane, centrat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizaiei, dar i a ateptrilor individuale. Preponderena anumitor responsabiliti variaz de la o organizaie la alta, aa cum titlul sau statutul managerului de personal este diferit de la o unitate la alta. n organizaiile mai mici funcia de personal poate fi ndeplinit de un singur specialist, sau poate fi externalizat, prin apelarea la firme de consultan. n organizaiile mai mari, activitile de personal pot fi divizate ntre doi sau mai muli specialiti, fiind astfel posibil s fie n firm un specialist n training, unul n recrutare i selecie etc. n acest sens, Michael Armstrong afirma c nu exist un numr standard pentru specialitii de resurse umane care s fie raportat la numrul de angajai. Poate fi o persoan la 80 de angajai sau o persoan la 1000 de angajai. Acest raport este afectat
133

de ctre numeroi factori i poate fi decis empiric prin analiza serviciilor de resurse umane care sunt cerute, solicitate. Abia apoi se poate hotr dac este nevoie de personal angajat cu norm ntreag sau de personal part-time, sau de consiliere din partea unei agenii externe. 187 n funcie de tipul de organizare a funciunii de resurse umane la nivelul organizaiilor putem identifica dou tipuri diferite de organizare: una centralizat, care corespunde primei coloane din tabelul 3.4., n care responsabilitile revin n mare msur unui compartiment de personal specializat i una descentralizat, corespunztoare celei de-a doua coloane, n care responsabilitile sunt distribuite la diferite niveluri ale organizaiei i diferiilor factori de decizie din cadrul ei. n continuare vom prezenta o serie de caracteristici individuale ale acestor moduri de organizare.

3.4.1. Managementul resurselor umane - o funcie centralizat

Organizarea intern a managementului resurselor umane difer de la o firm la alta, funcie de raionamentele proprii ale acesteia i de modul n care nelege s i conduc resursele umane n interesul comun al organizaiei i al resurselor nii. Atunci cnd se vorbete despre organizarea funciei de personal trebuie s se fac diferena ntre organizarea biroului de personal i a funciei de personal. Spre exemplu, organizaiile mici nu justific un manager de personal sau un compartiment separat de personal. Dar cu toate acestea este nevoie de a avea o funciune de personal eficient, chiar dac ar fi responsabilitatea administratorului, a patronului sau a managerului. Chiar i n cele mai mici organizaii sau n organizaiile n care nu a fost stabilit un responsabil cu resursele umane trebuie s se desfoare recrutarea i selecia resurselor umane, trebuie s fie pregtite, motivate i recompensate. n cadrul companiilor mici i mijlocii, n care nu exist un departament specializat de resurse umane, sau specialiti n domeniu este uneori cazul s se apeleze la specialiti externi.
187

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 72

134

Acestea sunt ntlnite sub diferite forme, fiind organizate ca servicii sau birouri, n funcie de volumul activitii care trebuie desfurat i de complexitatea sarcinilor ce trebuie ndeplinite. Spre deosebire de acestea, n marile companii, unde este alocat mai mult timp problemelor organizaiei i managementului de personal este nevoie mai mare de specialiti care sunt delegai cu responsabiliti full-time pentru a aviza top managementul n legtur cu problemele de personal. n acest caz, este necesar organizarea unor compartimente de specialitate. n concepia lui Mathis (Mathis, Nica, .a.) - personal, - nvmnt, incluznd recrutarea,
188

un astfel de departament de ncadrarea i promovarea, i

specialitate poate desfura activiti n urmtoarele domenii: selecia, gestionarea crilor de munc, evidena salariailor; cuprinznd pregtirea personalului, specializarea perfecionarea acestuia; - salarizare, stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare; - normarea muncii, elaborarea i revizuirea normelor de munc legale, evaluarea performanelor; - analiza muncii, la nivel individual i pe ansamblul firmei. n concepia lui Mathis, Nica .a. principalele responsabiliti sunt n domeniul recrutrii i angajrii personalului, n elaborarea programelor de calificare i de perfecionare n conformitate cu obiectivele ntreprinderii, n elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, a sistemelor de stimulare nefinaciar i, deloc de neglijat, n integrarea rapid a noilor angajai, elaborarea programelor de carier. Datorit numeroilor specialiti implicai trebuie s se realizeze periodic o analiz a principalelor domenii de responsabiliti pe care le are specialistul n domeniul resurselor umane al organizaiei. Prin utilizarea experienei profesionale trebuie s se descrie aria i natura funciunilor specialitilor n managementul resurselor umane. O alt descriere a atribuiilor ce revin unei funcii centralizate a resurselor umane (prin departamentul corespunztor) este realizat de Viorica Ana Chiu i implic 3 domenii de aciune: tehnic, politic i cultural 189 :
188

Mathis, R.L., Panaite C.N. .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag.17 189 V. A. Chiu Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001, pag. 47

135

a. Tehnic Managerului de resurse umane i revine sarcina de: a organiza resursele umane din perspectiva creterii performanei i mbuntirii calitii; a furniza instrumentele de gestionare a schimbrilor tehnologice, structurale i de dezvoltare. b. Politic Managerul de resurse umane trebuie: s distribuie puterea n aa fel nct ntregul personal s fie responsabilizat; s identifice i dezvolte lideri i experi din rndul membrilor organizaiei; s gestioneze politicile de tafet n domeniul recrutrii, promovrii etc; s conceap i s administreze sistemele de recompens coerent i echitabil. c. Cultural Managerului de resurse umane i revine misiunea de a concepe i dezvolta cadrul de guvernare a activitii personalului prin intermediul unui set de valori, norme, regulamente menite s determine un anumit comportament i s creeze un climat organizaional favorabil dezvoltrii continue. Pentru a se obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind managementul resurselor umane s li se acorde o maxim importan iar eful acestui departament s fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii de management a resurselor umane se stabilete de ctre managerul general, n aceeai manier n care sunt definite i celelalte activiti importante ale ntreprinderii. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane. Sistemul modern de management presupune ca gestionarea resurselor umane s nu mai revin cu prisosin doar compartimentului de personal, ci diferitelor nivele de

136

conducere: top-managementului, managerilor de compartimente i managerului de resurse umane, fcnd din funcia de resurse umane o funcie descentralizat.

3.4.2. Managementul resurselor umane o funciune descentralizat Managementul resurselor umane este privit acum, n general, ca o activitate mult mai cuprinztoare dect cea a vechilor departamente de personal. n concordan cu tendina general de mputernicire, n sensul descentralizrii puterii n organizaie, managerilor li se pretinde acum s devin experi n managementul resurselor umane i s tie cum s utilizeze cu ct mai mult eficacitate facilitile existente. n acest sens, David Guest afirma: pentru ca managementul resurselor umane s poat fi luat n serios, managerii de personal trebuie s-l cedeze i celorlali. n mod paradoxal, acest demers pare s duc la contientizarea importanei aspectelor legate de personal i la folosirea mai bun a managerilor de resurse umane. 190 n organizaiile n care sunt angajai profesioniti, acest lucru implic responsabiliti crescute n managementul personalului pentru toate categoriile de manageri i un rol mai specializat pentru profesioniti. Aceast tendin de descentralizare a responsabilitii se face prin propagarea ei ctre linia nti. n afar de propagarea ctre managementul de top, Huczynski comenteaz c funcia de personal ar trebui transferat managerilor de departamente, economisind salarii i costurile de birou 191 . Aceast descentralizare a responsabilitilor nu atinge cu nimic importana funciunii de resurse umane, care rmne central. Aceeai idee se distinge i din lucrrile altor specialiti care subliniaz c n prezent funcia de personal este o responsabilitate mprit. (Laura Hall, Michael Armstrong , Buchanan, Guest .a.). Cu toate c, conform prerilor expuse mai sus, funcia de personal este o parte a generalitii managementului
192

, acest lucru nu exclude n totalitate existena

managerului de personal. Poziia acestuia se pstreaz n cadrul organizaiei. Doar locul su i atribuiile au suferit schimbri. Ca entitate separat, opereaz n temenii unei relaii funcionale, funcioneaz ca un consilier specializat n materie de
190 191

Guest, D. Personnel and HRM: can you tell the difference?, Personnel Management, 1989 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Pretice Hall, Harlow, 2001, p.70 192 Hall, L.- Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 577

137

personal i n domeniul implementrii politicilor de personal n toate departamentele organizaiei. Acesta este rolul actual al managerului de personal de a furniza, de a asigura specialiti avizai i servicii pentru managerii de linie i de a-i sprijini n performana funciei lor. n ceea ce privete responsabilitatea ndeplinirii activitilor resurselor umane, colectivul de autori ai crii Managementul Resurselor Umane (Nica, Mathis .a.) a fost foarte exact, numind aproape toate nivele de autoritate dintr-o organizaie care ar trebui s se implice n managementul resurselor umane 193 : executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal); funcional (eful departamentului de salarizare); specialiti (salariaii care se ocup cu analiza muncii); de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.). n figura urmtoare (fig. nr. 3.5.) prezentm nivelele de autoritate la care se regsesc responsabiliti legate de managementul resurselor umane i modul n care acestea trebuie duse la ndeplinire.
TOP MANAGEMENT Filozofie i atitudini Formularea politicilor de personal Aprob termeni de referin

MANAGERII DE LINIE
(nivel departamental) Operaii zilnice i conducerea propriilor angajai. Cunotine tehnice asupra activitilor i condiiilor de munc ale angajailor

MANAGERII DE PERSONAL
(nivel organizaional) Specialiti n expertiz i consiliere. Implementarea politicilor. O gam larg de aspecte ce afecteaz toi angajaii i organizaia ca ntreg

FUNCIA DE PERSONAL
Cooperare i implicare din partea tuturor membrilor organizaiei Munca n echip i consultare

Sursa: Laurie Hall, (Management and Organisational Behaviour, ediia a treia, Pitman Publishing,, London 1993 pag. 578

Figura nr. 3.5. Distribuia responsabilitilor n cadrul funciunii de personal

193

Mathis, R.L., Panaite C.N. .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag.7

138

Vom descrie de asemenea n ce msura top managementul trebuie s se implice n gestionarea resurselor umane i care sunt aciunile ndeplinite de managerii de compartiment i cele ndeplinite de managerii de resurse umane. Figura de mai sus arat c exist unitate de comand i o linie clar a autoritii, ca i o subordonare direct a relaiilor dintre managerii de departamente i angajaii lor. Managerii de top - trebuie s stabileasc n termeni clari cu managerul de personal cadrul n care acioneaz politicile de personal 194 . Colaborarea la nivelul organizaiei n ceea ce privete funcia de personal devine efectiv (mai efectiv) atunci cnd top managementul, care are responsabilitate ultimativ asupra funciei de personal, ia parte activ la pstrarea relaiilor armonioase de munc din cadrul departamentelor. ntr-o organizaie, managerii de nivel superior sunt cei care rspund de elaborarea politicii i strategiilor de resurse umane n colaborare cu managerii de personal, strategii i politici pe care trebuie s le transpun n practic cei din ealonul mediu i inferior. Dac n trecut conducerea era fcut prin trasarea de sarcini i obiective, n prezent cuvntul de ordine este delegarea autoritii, investirea cu putere. Toate acestea pentru a grbi puterea de reacie a companiei la schimbrile din mediu, pentru a avea resurse umane care s poat face fa schimbrilor permanente din exteriorul companiei. Managerii trebuie s neleag ct mai bine desfurarea rapid a evenimentelor din mediul extern i s le rspund cu promtitudine, organiznd resursele ct mai flexibil, n aa fel nct s facem fa provocrilor viitoare. Managerii de departament (de linie) sunt responsabili de realizarea produciei pentru funciile operaionale direct legate de scopul i de obiectivele organizaiei. Managerii de departamente sunt responsabili pentru modul n care conduc compartimentul propriu, sunt responsabili pentru propriii lor subordonai i raporteaz direct managementului superior rezultatul activitilor din cadrul propriului departament. Una dintre datoriile sale este s se ocupe i de resursele umane pe care le atrage i pstreaz pentru a-i ndeplini sarcinile. El trebuie s pstreze un echilibru
Hall, L. - Management and Organisational Behaviour, ediia a treia, Pitman Publishing, London, 1993, Laurie Hall, pag. 574
194

139

ntre preocuparea pe care trebuie s o aib pentru cerinele sarcinii (n sensul asigurrii factorilor umani pentru ndeplinirea ei) i grija pentru subalterni ca pentru nite oameni reali, cu sentimente i triri omeneti. De cele mai multe ori managerii de compartimente vor fi preocupai mai mult, cel puin iniial, de aspectele operaionale legate de activitile de personal din propriul lor departament. De exemplu: alocarea ndatoririlor i sarcinilor, probleme disciplinare minore, standarde ale performanei n munc, sigurana, trainingul on-the-job; comunicare i informare i revendicarea din partea angajailor. Dintre obligaiile lor face parte ns i starea de bine a stafului propriu. Chiar dac la nceput ignor aspectele legate de resursele umane, n timp efectele acestei atitudini vor fi simite. Rezultatele compartimentului vor fi afectate de ntrzierea angajailor, de insatisfacia la munc, de pregtirea insuficient a angajailor, de morala redus, de oboseala colectivului, sau de planificarea proast a sarcinilor de munc i a responsabilitilor. De cele mai multe ori managerii de departament sunt specialiti n propriul domeniu de activitate, fr a avea cunotine n domeniul resurselor umane195 . Pentru a avea succes n managementul acestora, este nevoie de o serie de competene. O parte dintre ele le pot ntruni managerii din companie, dar se pot ntlni i situaii care i depesc i pe acetia. n asemenea cazuri, este bine s se apeleze la aptitudinile experilor, fie din interiorul, fie din afara ntreprinderii. Managerii de personal Teoria de specialitate atribuie debutul implicrii altor nivele de conducere n administrarea resurselor umane anului 1963 196 . n aceeai perioad a fost recunoscut rolul funciunii de personal n tratarea schimbrilor organizatorice i economice. Cu toate acestea, specialitii de personal n marea majoritate a organizaiilor nu dein funcia de directori i n mod rar au fost membrii ai echipei de conducere (numit n organizaiile internaionale senior management team). Tony Watson a afirmat n 1977 c rolul lucrtorilor de personal a fost unul ambiguu i a determinat o lips de credibilitate. Karen Legge a susinut n anul 1978 c managerilor de personal le lipsete puterea i influena s implementeze iniiativele lor. Acest mod de a privi a
Sursa: Hall, Laura, Management and Organisational Behaviour, ediia a treia, Pitman Publishing, London, 1993, p.574. 196 Hall,Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 577
195

140

nceput s se schimbe, ncet, de-a lungul anilor 1980. Acest lucru a fost posibil doar prin colaborarea factorilor descrii n figura 3.4. Dup Armstrong 197 profesionitii de resurse umane ndeplinesc urmtoarele funcii: partener de afaceri; furnizeaz strategii de personal; aplic i adapteaz tehnici ale managementului de personal i le dezvolt pentru a se potrivi la nevoile organizaiilor i ale oamenilor care lucreaz n cadrul lor; identific tehnici pentru aplicarea managementului schimbrii; Activitile pe care le desfoar acetia sunt cu siguran deosebit de complexe i de numeroase. Pe baza acestora se pot enuna o serie de roluri ale managerilor de personal: a. Rolul de ghidare practicienii n managementul resurselor umane ofer ghidare n management. Astfel, managerul de resurse umane pot fi: partener de afaceri, strateg, intervenionist, inovator, consultant intern, monitor; b. Furnizor de servicii activitatea de baz desfurat de managerii de resurse umane pentru toi clienii interni care pot fi senior-managerii, managerii de departamente, leaderii de echipe, angajaii. Aceste servicii acoper n general activitile la care ne-am referit la punctul 2.3. c. Consiliere consiliere n designul postului, realizarea listelor de selecie, identificarea celor mai bune metode de pregtire a personalului. Consilierea vizeaz probleme care apar pe parcursul muncii stresssul, incompatibilitatea cu colegii sau cu managerii de departamente, alienarea psihic, nerespectarea echitii sexuale sau minoritare etc. Pe lng aceste roluri identificate de Armstrong, o serie de ali specialiti au descris atribuiile pe care le poate ndeplini managerul de resurse umane: Tyson i Fell (1986), Karen Legge (1978), John Storey (1992), Paul Reilly (2000).

197

Armstrong, M. - A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 87

141

Modificri n poziionarea funciei specializate de resurse umane Modificrile se refer n special la tendinele de externalizare a managementului resurselor umane. Departamentul de resurse umane poate funciona ca o agenie in-house n care funciile comune sunt percepute ca un cost centrat al tuturor departamentelor. O alt form este a departamentului care ofer consultan intern, departamentul de resurse umane vnznd efectiv serviciile sale clienilor interni ( alte departamente), care, dac nu sunt mulumii se pot adresa oricnd altor agenii externe companiei (firme de consultan sau consultani particulari). Aceast agenie in-house poate fi dezvoltat n continuare prin transformarea ei ntr-o unitate independent de gen afacere n cadrul altei afaceri, care poate presta servicii de consultan pentru alte organizaii, situaie schematizat n figura nr. 3.6. Nu este exclus nici consultana din partea unor firme externe specializate n managementul resurselor umane.

ORGANIZAIA

Firme de consultan

TOP MANAGEMENTUL

Consultani particulari

MANAGERI DEPARTAMENTE

COMPARTIMENT

PERSONAL Externalizarea serviciilor

Alte organizaii

Figura nr. 3.6. - Funcia de personal distribuia intern i extern a responsabilitilor

142

Aceste tipuri de plasare a funciei de personal schimb imaginea clasic n care era perceput suportul n cadrul funciei de personal, acesta provenind n prezent de la diferite structuri din interiorul sau exteriorul organizaiei. Simpla analiz a companiilor romneti indic lipsa unor specialiti interni n managementul resurselor umane (n special n companiile mici). Din acest motiv situaiile prezentate n schema de mai sus sunt destul de des ntlnite, apelarea la consultana extern fiind o practic ntlnit. Analiznd firmele de consultan i training care ofer astfel de servicii, am constatat c programele vizeaz n special domeniul instruirii resurselor umane, procedeele de selecie din companii, motivarea i evaluarea resurselor umane. 3.5. Atribuii n organizarea eficient a funciunii de resurse umane

3.5.1. Managementul resurselor umane o responsabilitate comun

Cum am precizat n paragrafele anterioare, o organizare optim a resurselor umane poate fi realizat doar prin asumarea comun a responsabilitilor. Este foarte dificil ns de realizat o delimitare perfect a acestora. Apare astfel problema: Care sunt funciunile minimale pe care trebuie s le ndeplineasc un manager de linie n domeniul resurselor umane, n cursul activitilor sale normale? Ce activiti ar trebui preluate de managerii de departamente? Care este combinaia optim ntre acetia? Vom ncerca n continuare s identificm o serie de avantaje i dezavantaje ale celor dou tipuri de organizare centralizat i descentralizat a funciunii de resurse umane, a cror caracteristici au fost prezentate n subcapitolul anterior. a. Alocarea unor responsabiliti mai mari managerilor de linie (conducere descentralizat a resurselor umane)

143

- specialitii de personal depun mai puin efort pentru armonizarea sistemelor de asigurare a forei de munc necesare iar serviciile sunt mai bine nelese de ctre managerii de departamente; - managerii de departamente pot utiliza bazele de date despre fora de munc n elaborarea propriilor decizii; Avantaje - managerii de departamente au autonomie mai mare, permind un control mai uor al costurilor de personal.; - au posibilitatea de a-i alege experii n probleme de personal; - la nivelul organizaiei exist un control mai bun asupra costurilor organizaia putnd astfel s aib o reacie mai bun la pia; - poate fi dezvoltat o strategie informaional mai agresiv, cu o competitivitate mai bun. informaiile privind fora de munc sunt dispersate i structurate n mod nestandardizat; managerii de personal depun efort pentru a-i vindepropriile servicii i au obligaia de a menine baze de date mai bune; managerii de linie trebuie s dobndeasc i s-i actualizeze aptitudinile pentru folosirea tehnologiei informaionale i trebuie s dobndeasc i s-i actualizeze aptitudinile n managementul personalului; organizaia risc mai mult s ncalce legislaia muncii; calitatea serviciilor i a managementului resurselor umane nu poate fi cunoscut ntotdeauna. Dezavantaje

Figura nr.3.7 - Dezavantajele i avantajele conducerii descentralizate a resurselor umane

144

b.

Responsabilitatea

revine

managerilor

de

personal

(conducere

centralizat a resurselor umane)

- specialitii n probleme de personal nu i fac griji pentru controlul costurilor propriilor servicii; - managerii de personal i pot ndrepta efortul ctre calitatea activitiii; - se pot impune o serie de aciuni de standardizare a datelor legate de personal (angajare, planificare); - se poate face mai uor analiza ocuprii la nivel de organizaie, se Avantaje poate realiza mai uor planificarea; - managerii de linie au acces permanent la serviciile de personal; - managerii de departament nu pierd mult timp pentru problemele de acoperire a posturilor cu for de munc, nu-i fac griji pentru costurile acoperirii cu for de munc a posturilor; - pentru organizaie este mai simplu de asigurat calitatea funciilor de resurse umane n cazul existenei compartimentului de personal, deoarece controlul este mult mai facil de realizat. - o activitate birocratic ridicat a specialitilor de personal care trebuie s colecteze i prelucreze cantiti mari de date cu privire la fora de munc; - managerii de linie sunt solicitai s furnizeze datele legate de fora de munc pentru cei de la centru (lucru privit de multe ori ca o corvoad); - n eventualitatea n care departamentul de personal gestioneaz recrutarea seleciei de resurse umane, managerii de compartimente au mai greu acces la informaii privind sursele de recrutare iar consultarea lor n cadrul seleciei este adesea formal; - pentru organizaie costurile produse de serviciile pentru asigurarea cu fora de munc i pentru managementul acesteia sunt camuflate; - deoarece se exercit un control redus, limitat asupra serviciilor interne, se ajunge de multe ori la risip. Dezavantaje

Figura nr. 3.8 - Avantajele i dezavantajele conducerii centralizate a resurselor umane

145

Teoriile prezentate anterior nu constituie reguli absolute pentru organizarea funciei de resurse umane, deoarece nu exist recomandri universal-valabile care s poat fi aplicate n orice firm. Cu toate acestea, o serie de reguli utilizate frecvent cu bune rezultate pot delimita o serie de bune practici care ar trebui s fie luate n considerare 198 n vederea organizrii eficiente a funciunii de resurse umane: eful funciei ar trebui s raporteze direct efului executiv i ar trebui s fac parte din comitetul de conducere pentru a contribui la formularea strategiilor corporaiei i s joace un rol important n formularea strategiilor de resurse umane; ntr-o organizaie descentralizat, companiile subsidiare, diviziile sau operaiile ar trebui s fie responsabile pentru propriile aciuni ale managementului resurselor; funcia de resurse umane trebuie s fie capabil s livreze anumite servicii de consiliere cerute de organizaie. Activitatea compartimentului de resurse umane se poate concretiza prin furnizarea direct de servicii, dar poate evolua i dezvolta printr-un centru de afaceri i prin externalizarea serviciilor lor de resurse umane (de ex. prin furnizarea de training i prin alte forme de asisten extern); funcia poate fi organizat n acord cu serviciile care sunt cerute; aceasta ar putea include recrutarea, dezvoltarea, pregtirea personalului, managementul recompensei, relaiile angajailor, i servicii ale resurselor umane n arii cum ar fi asigurrile sociale, securitatea social, sistemul de informare a resurselor umane, angajarea i selecia la general. ntr-un departament mare, fiecare dintre acestea vor fi furnizate separat, dar pot fi combinate n moduri diferite. 3.6. Modificri preconizate n activitile managementului resurselor umane n perioada urmtoare Mutaiile n domeniul managementului resurselor umane au loc ca rspuns la modificrile ce survin n mediul extern al organizaiei.
198

Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 72

146

La ora actual piaa muncii este extrem de influenat de fenomene complexe cum ar fi migrarea forei de munc din Europa de Est, realizarea pieei interne europene, dezvoltarea conjunctural etc. Tot mai multe firme se ndreapt spre profesiuni cu caracter tehnic i desfiineaz activitile manageriale superioare. Aceste modificri sunt prezentate n figura urmtoare:

Apariia de noi profesiuni

Dezvoltarea conjunctural nesigur

Migrarea forei de munc din Europa de Est

Realizarea pieei interne europene

Figura nr. 3.9. Categorii de modificri n mediul extern al firmei Dinamica de pia, de tehnologie i organizare influeneaz n mod substanial managementul resurselor umane. Astzi piaa intern european devine din ce n ce mai puternic prin ndeprtarea multor bariere dintre ri. De asemenea, dac se iau n considerare: intensificarea traficului de mrfuri, politica de comunicaii, politica mass-media, politica consumatorului, politica de culturalizare, alegerea liber a locului de munc i a stabilitii domiciliului, se poate spune c asistm la evenimente eseniale care vor da natere la mutaii semnificative care duc pe de o parte la standardizri, iar pe de alt parte favorizeaz creterea dinamicii pieei. Modificrile privind pieele, duc n mod inevitabil la o cerere nou de personal, att calitativ, ct i cantitativ i o dat cu acestea la modificarea privind obinerea de personal, precum i la pretenii sporite n privina evoluiei personalului. Internaionalizarea (globalizarea) Creterea interdependenelor internaionale i a globalizrii pieelor a dus n ultimele dou decenii la o internaionalizare a activitii organizaiilor. Ca urmare a

147

acestei internaionalizri organizaiile trebuie s fac fa la o serie de probleme, cum ar fi: integrarea organizatoric a angajamentelor fa de strintate; conducerea organizaiei; controlul asupra firmelor fiice din strintate; politica fiscal internaional etc. Internaionalizarea nu nseamn numai expansiune a activitilor de management naional n strintate, ea ducnd la o cretere n complexitate i o modernizare a managementului resurselor umane. Acestea sunt motivate prin multitudinea funciilor i activitilor care au cptat caracter internaional, sarcini eterogene generate de economiile eterogene ale rilor, creterea riscului, ca urmare a cauzelor de ordin personal i financiar n privina eurii angajamentelor n strintate etc. Managementul resurselor umane trebuie s rezolve o serie de probleme operative ca: selecionarea, pregtirea, ndrumarea i reintegrarea forei de munc din strintate. Principala consecin, cu impact asupra managementului resurselor umane, este faptul c tot mai muli angajai solicit posturi sau sarcini din ce n ce mai interesante i mai variate. Datorit acestui fapt managementul resurselor umane trebuie s aib o politic de personal orientat spre valoare, spre personal valoros, iar aceast politic trebuie s nceap cu o selecie riguroas. n acelai timp, trebuie s existe garania c toate activitile managementului resurselor umane sunt realizate n condiiile respectrii cerinelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activitilor respective se va face, n funcie de contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. De asemenea, aa cum firma trebuie s fie flexibil i trebuie s se adapteze din mers, s anticipeze evoluia de pe piaa economic i sistemul de management al resurselor umane trebuie s fie flexibil. Se poate intui c, asemntor schimbrilor ce au survenit n domeniul activitilor practicate de-a lungul timpului n cadrul funciei de personal, alte schimbri vor avea loc i n viitor. Muli autori au ncercat o anticipare a lor. Dup concepia lui Wayne F. Cascio, a crui lucrare a fost citat de Aurel Manolescu 199 (2001) managementul resurselor umane necesit dezvoltarea i evaluarea programelor n cel puin cinci domenii:
199

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 57

148

umanizarea postului; recompense legate de performan; programe de munc flexibile; planuri de recompense flexibile; planificarea carierei. Cteva tendine n perioada contemporan i pun amprenta asupra contextului

resurselor umane (Arthur Sherman, George Bohlander, Scott Snell Managing Human Resources, South _ Western College Publishing, International Thomson Publishing 1998): globalizarea; tendina firmelor moderne de a obine avantaje competitive prin oameni; impactul informaiei i al tehnologiei n conducerea oamenilor; identificarea importanei schimbrii managementului; afirmarea rolului resurselor umane n dezvoltarea capitalului intelectual; influena reengineeringului i a managementului calitii totale asupra conducerii resurselor umane; impactul presiunii costului asupra politicii de resurse umane. investirea anagjailor cu putere i cu autonomia de aciona n interesul companiei; asigurarea accesului la cunotine. Schimbrile n tehnologie au dat natere unui nou concept cruia managmentul resurselor umane trebuie s i fac fa: organizaia care nva. Permanenta schimbare n tehnologie i n domeniul cunoaterii au determinat modificarea abordrii resurselor umane. Muli manageri i specialiti au constatat c organizaia care nva este mult mai dotat pentru a supravieui, fiind capabil s progreseze n condiiile mobile i incerte ale prezentului. Una dintre caracteristicile importante ale firmelor n viitor va fi recunoaterea rolului resurselor umane. Un numr din ce n ce mai mare de specialiti i experi recunosc faptul c succesul unei firme este stabilit de o serie de competene. Acestea integreaz un set de cunotine concretizate n produs, i care disting de competitori i i confer valoare n faa clienilor.

149

Obinerea avantajului competitiv pe seama resurselor umane ar trebui s fie un obiectiv al tuturor companiilor moderne. Din pcate rolul acestora nu este recunoscut n toate organizaiile. O serie de reguli ar trebui respectate tocmai pentru obinerea avantajului competitiv pe seama angajailor: resursele trebuie s fie valoroase; oamenii sunt o surs de avantaje competitive atunci cnd ei se implic cu eficien i efectiv n realizarea obiectivelor companiei. resursele umane trebuie s fie rare cunotinele, deprinderile, abilitile s nu fie egale cu cele ale angajailor altor competitori; resursele trebuie s fie organizate deoarece rezultate bune pot fi obinute atunci cnd talentul este combinat i dezvoltat n munc. Dintre aspectele prezentate mai sus, poate cea mai important este nevoia de a dezvolta capaciti i o for de munc flexibil capabil s fac fa secolului XXI, s fac fa globalizrii, noilor tehnologii, schimbrilor, dezvoltrii capitalului uman, provocrilor pieei, costurilor mereu n modificare.

BIBLIOGRAFIE
1. ADKIN, Elaine Resurse umane (Ghid propus de The Economist Books), Editura Nemira, Bucureti, 1999 2. ADUMITRCESEI, I. D., Niculescu, N., G. Piaa forei de munc, Editura Tehnic, Chiinu, 1995 3. ANDERSON, Arthur Yield Management in small and medium-sized enterprises, Luxembourg, 2000 4. ANEXCIUC, V. Introducere n istoria economic a Romniei (epoca moderna i contemporan), Partea I, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 1999 5. ANSOFF, Igor Strategie du developpement de lentreprise, Les Edition de dorganisation, Paris, 1989 6. ARMSTRONG, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London ,2001
150

7. BAHR, Nicholas Pieele forei de munc i politici sociale n Europa Central i de Est, Bucureti 1994 8. BAIER, E. Auf unserem Excursion Tagesbuch Land- und forstwirtschafliche Reiseskizzen, Czernowitz, 1905 9. BALOGH, M., HOSU, I., POP, D. .a. Dezvoltare regional, Fundaia Civitas pentru Societatea Civila, Bucureti, 2002 10. BECKER, S. Gary Capitalul Uman, Editura All, Bucureti, 1999 11. BIDERMANN, H. Die Bukowina unter sterreichischen Verwaltung, 1775 1875, Wien 12. BRUGGER, Ernst A. Problemes regionaux en Suisse, Presses Polytechniques Romandes, Lausanne, 1985 13. BRUSTER, Chris New Challenges for European Human Resource Management, Oxford, 1999 14. BUCUR, Ion Echilibrul economic i ocuparea resurselor n Romnia, Editura Bucura Mond, 1997 15. BUEHNER, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg, 1994 16. BURCIU, A. Management, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998 17. BURCIU, A. MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999 18. BURKHART, Arthur John The management of tourism, London, 1999 19. BURLOIU, P. Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993 20. BURLOIU, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, 21. CEAUU, M. Bucovina Habsburgic, Fundaia Academic Xenopoliana, Iai, 1998 22. CEAUU, M. Contribuii la istoricul exploatrii srii la sfritul secolului al XVIII-lea i prima jumtate a secolului al XIX- lea n Bucovina, Suceava, VI-VII, 1980 23. CEAUU, I. Tratat de Management, Editura Economic, Bucureti, 2000 24. CERTO., Samuel C. Managementul Modern, Editura Teora, Bucureti, 2002 25. CHANDLER, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977
151

26. CHIU, V.a. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001 27. CIOBANU, I. Management Strategic, Editura Policrom, Iai, 1998 28. CIOBANU, V. Les Principautes Roumaines et la politique europene (1699-1815), Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1984 29. COLE, A. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001 30. CONSTANTIN, Daniela Luminita Elemente de analiz i previziune regional i urban, Editura Oscar Print , Bucureti, 1988 31. CONSTANTINESCU, N. N. Probleme ale tranziiei la economia de pia n Romnia, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 1997 32. DRUCKER, Peter - Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999 33. EDVISON, L., Malone, M. Intellectual Capital, Harper Business, New York, 1997 34. FOBRUN, Charles J. Strategic Human Resources Management, London ,1984 35. FISHER, George, Brugges, Ernst Problemes reginaux en Suisse, Presses Polytechnique Romandes, Lausanne, 1985 36. FISHER, C., SHAW., J.B. Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999 37. GRIGORU, V. Managementul conflictelor 38. HALL, Laura Personnel Management a New Approach, second edition, Pretice Hall Int, Cambridge, 1991 39. HOLLEY, William H., Jennings Kennth M. Jennings Personnel / Human Resource Management Contributions, New York, 1983 40. HUCZYNSKI, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow ,2001 41. IACOBESCU, M. Istoria Bucovinei, Vol I (1774-1862), Editura Academiei Romne, Bucureti, 1993 42. ICHIM, R. Istoria pdurilor i silviculturii din Bucovina, EC, Bucureti, 1988 43. IRIMESCU, G. Din istoria mineritului n Bucovina (1782-1914) n Suceava, Anuarul Muzeului Judeean, VIII/1981 44. KAINDL, R. F. Der Buchenwald Kleine Beschreibung der Bukowina, Czernowitz ,1893
152

45. KAINDL, R. F. Die Bukowina in den Jahren 1848 und 1849, Czernowitz, Pardini, 1900 46. KAINDL, R. F. Die Bukowina in Jahre 1809, Czernowitz, 1909 47. KAINDL, R. F. Geschiechte der Bukowina von den altesten Zeiten bis zur Gegenwart 1896-1903, Czernowitz, 48. KLENK, Juergen .a. Privatizarea n rile n tranziie i n curs de dezvoltare strategii, consultan, experien, Editura Economic, Bucureti, 1997 49. LARSEN, Henrik Holt In Search of Management Development, Oxford, Publishing 2000 50. LEFTER, V., MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane- Studii de caz, probleme, teste, Editura Economic, Bucureti, 1999 51. LUKACS, Edith- Introducere n anagementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000 52. MANOLESCU, Aurel Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003 53. MANOLESCU, Aurel Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureti, 1998 54. MARCU, M., MNEC, C. Dicionar de neologisme, Editura Economiei, Bucureti, 1987 55. MATEI, Lucica Managementul Dezvoltrii Locale, Editura Economic, Bucureti, 1999 56. MATHIS, L., JAKSON, J.H. Personel Human Resource Management, West Publishing Company, New York, 1994 57. MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Editura Economic, Bucureti, 1997 58. MCGRATH, Susan Human Resource and Industrial Spaces a perspective on globalization and localization, London 2000 59. MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991 60. MISCHLER, E. mter Statistischen Landesamt, Mitteilungen des Statistischen Landesamt des Herzogtums Bukowina, Eckhardt, 1802-1913
153

61. MITCHELL, J. B, ZAIDI, Mohamed

- The economics of human resources

management, Basil Blackwell Ltd, Oxford, 1990 62. MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2000 63. MOTEANU, Roxana Narcisa Finanarea dezvoltrii regionale n Romnia, Editura Economic, Bucureti, 2003 64. MOULAERT, Frank, WILSON, Patricia Regional analysis and the new international division of labor, Nijhoff Publishing, Boston, 2000 65. MULLINS, Laura Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993 66. NEDELCU, V. Management Industrial, Editura Naional, Bucureti, 2000 67. NETTA, Ghe. Expansiunea economic a Austriei i exploatrile ei orientale, Editura Cartea Romneasc, Bucureti, 1931 68. NICA, Panaite C.- Mangementul Firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994 69. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion Management i eficien, Editura Nora, Bucureti, 1994 70. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan Management comparat, Editura Economic , Bucureti, 1998 71. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan .a. Abordri moderne n managementul i economia organizaiei , volumul 1, 2, 3 i 4, Editura Economic , Bucureti, 2003 72. NISTOR, I. Istoria Bucovinei, Bucureti 1915 73. NISTOR, I. Romnii i rutenii n Bucovina. Studiu istoric i statistic, Bucureti, 1915 74. OINAS, P. Human Resources and Industrial Spaces A perspective on Globalization and Localization 75. ONCIUL, D. Zur Geschiechte der Bukowina, Czernowitz ,1887 76. PAVELESCU, F. Progresul tehnologic i ocuparea forei de munc, Bucureti, 1997 77. PER, Steliana - Evaluarea capitalului uman-coordonate strategice ale evoluiei pieei muncii n Romnia, Editura ILRI, 1997

154

78. POE, Richard Al treilea val. Noua er n Network Marketing, Ed. Amaltea, Bucureti, 1995 79. POLEK, J. Die Armenien in der Bukowina, Czernowitz, 1906 80. POLEK, J. Die Bukowina zu Anfang der Jahres 1783, Czernowitz, 1784 81. POLEK, J. Die Lippowaner in der Bukowina. I. Geschichte ihrer Ansiedlerung, Cernowitz, 1896 82. PRELIPCEAN, Gabriela Restructurare i dezvoltare regional, Editura Economic, Bucureti, 2001 83. PRODAN, Adriana Managementul de succes motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999 84. PROKOPOWITSCH, E. Die rumnische Nationalbewegung in der Bukowina und der Dako-romanismus, Verlag Bhlau, Graz-Kln, 1965 85. PURICI, t. Micarea naional n Bucovina (1775-1861), Editura Hurmuzachi, 1998 86. PUCAU, Violeta Dezvoltarea Regional, Editura Economic, Bucureti, 2000 87. ROTARU, A., PRODAN, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998 88. RACHMAN, David Business Today, Random House, New York, 1985 89. RYAN, Chris Tourism Management, Oxford 1984 90. SANDU, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997 91. SASU, Ct. rile Romne spre sfritul veacului al XVIII-lea. Cteva observaiuni n cadrul problemelor puse n 1774 de mrturiile generalului Barco, unul din autorii rpirii Bucovinei, n Revista Arhivelor, VI, Bucureti, 1994-1995 92. SASU, C. Marketing, Editura Universitii Al.I.Cuza Iai, 1995. 93. SHERMAN, A., BOHLANDER, G., SNELL. S. Managing Human Resources, South-Western College Publishing, 1998 94. SMICHOW, P. Personalstand der K. K. Politischen Behrden im Herzogtume Bukowina sowie der angegliederung Behrden und amtlicher Organe, Koppe, 1917 95. SMITH, A. Avuia Naiunilor, vol. I-II, Editura Universitas, Chiinu, 1992
155

96. SPLENY VON, M. Beschreibung der Bukowina, Czernowitz, Pardini, 1893 97. STOEHR, Walter - Global Challenge and Local Response, The United Nation University, Mansell Publishing Limited, 1990 98. STOREY, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995, 99. STNCIOIU, I. Management Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998 100. 101. 102. SVEIBY, Karl Erick Wissenskapital-das unentdeckte Vermgen, Frankfurt, 2001 TACU, Al. Dezvoltarea uman, n Anuarul Institutului de Cercetri, Iai , nr.6 / 1997 TACU, Al. Indicele dezvoltrii umane criteriu important al diferenierii unitilor teritoriale, n Anuarul Institutului de Cercetri Economice Gh. Zane, tomul 6, Iai, 1997 103. 104. 105. TOFLER, Alvin Previziuni i premise, Editura Antet, Bucureti, 1999 TOROUIU, I. E. Poporaia i clasele sociale din Bucovina, Bucureti, 1916 TOROUIU, I. E. Romnii i clasa de mijloc din Bucovina, vol. I. Meseriaii, Vol. II Negustorii, Editura Societii Meseriailor Romni, Cernui 1912 106. 107. 108. 109. 110. 111. TOROUIU, I. E. Romnii i clasa dirigent din Bucovina, Editura Societii Academice Junimea, Cernui, 1911 TOUCHARD, Jean Histoire des ides politiques, vol. 5, Presses Universitaire des France, Paris, 1959 TURCZINSCKI, E. Die Geschichte der Bukowina in der Neuzeit, Wiesbaden, 1993 TUTREA, M., DUMITRACU, D. Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999 VERBONCU, I., POPA, I. Diagnosticarea firmei teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 VON SCHMIEDES, C. Von geografischen Statistischen bersicht Galiziens und Bukowina nach mtlichen Quellen, Lemberg, 1869

156

112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119.

WANDRUSZKA, A., URBANITSCH, P. Die habsburgische Monarchie, Wien ,1975 WEBER, Wolfgang Human Resources and Policies, n In Search of Management Development, Oxford Publishing ,2000 WHEELER, David Human resources, economic growth and demographic changes, London, 1984 WESZLOWSKI, E. Das rumnische Bauernhaus in der Bukowina, Wien, Helios 1912 WIGKITZKY, H. Die Bukowinaer Hausindustrie, Czernowitz, 1880 ZACHAR, A. Die Bevlkerung des Herzogtums Bukowina nach dem Berufe, Czernowitz, 1908 *** Buchenland 150 Jahre Deutschtum in der Bukowina *** Bukowina Forstwirtschaft Verwaltung und Wirtschaft in den Forsten des Bukowinaer griechiesch-orientalischen Religionsfonden auf dem Hitergrund einer allgemeine Culturskize der Landes mit Bentzung offizieller Daten beleuchtet von einem Fachmann, Wien, Frick, 1897

120. 121. 122. 123. 124.

*** Die sterreichisch-ungarische Monarchie in Wort und Bild, Druck und Verlag der kaisserlich-kniglichen Hof, Staatsdruckerei, Wien, 1899 *** Geschichtliche Bilder aus der Bukowina zur Zeit der sterreichischen Militrverwaltung, Czernowitz, 1896 *** Geschichte der sterreichischen Land- und Forstwirtschaft und ihrer Industrien, 1848-1898, Comissionverlag Moritz, Wien 1899 *** Heimatkunde der Bukowina, Czenowitz, Pardini, 1872 *** Fachliche Mitteilungen des Landeskulturramtes im Herzogtume Bukowina REVISTE

1.

Revista Probleme economice, Editat de Centrul de Informare i Documentare Economic, Institutul Naional de Cercetri Economice, Bucureti, Colecia 1999, 2000, 2001, 2002, 2003

2.

Revista Capital Colecia 1999, 2000, 2002, 2003, 2004

157

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Revista Raporturi de Munc, Editor Tribuna Economic, Bucureti, anii 2000, 2001, 2002, 2003 Revista Tribuna Economic, Bucureti, anii2000, 2001, 2002, 2003, 2004 Revista Harvard Business Review, anii 2000, 2001, 2002, 2003 i 2004 Revista Analele Xenopoliana, Iai Revista Analele Bucovinei, Editura Academiei Romane Revista Codrii Cosminului, Analele tiinifice de Istorie ale Universitii tefan cel Mare, Suceava Revista Gazeta Mazililor, Societatea Tipografic Bucovinean, Colecia Anului 1911, Biblioteca de Stat, Viena Revista Der Bukowiner Kaufmann, Czernowitz Colecia anului 1920, Biblioteca de Stat, Viena Revista Bukowinaer Genossenschaftes und Vereins, Colecia anului 19071908, Biblioteca de Stat, Viena Revista Bukowinaer Landwirtschaflicher Bltter, Czernowitz 1897-1914 Revista Studii i cercetri economice, Colecia Biblioteca Economic 2002

14. *** - Ghidul ageniilor de dezvoltare regional, Grupul de consultan Ramboll, Bucureti 1998 15. *** - Monitorizarea i Implementarea Planului Naional de Aciune pentru Ocupare SOCIETATEA GERMAN PENTRU COOPERARE TEHNIC (GTZ GmbH) implementat de Ministerul Muncii Strategia European pentru ocupare revizuit, 2003-2005, Editura Economic, Bucureti 2003 16. *** Josephs II Reisen nach Galizien und der Bukowina und ihre Bedeutung fr letztere Provinz, Czernowitz 1895 17. *** sterreichischer Zentralkataster smtlicher Handels-, Industrie- und Gewerbebetriebene, IX und XX Band, Adressbuch von Bukowina, Bukowina, Volkwirtschflicher Verlag Alexander Dorn, Wien 1908 18. *** Ttigkeitsbericht des Landeskulturramtes in Herzogtume Czernowitz 1912 19. *** Anuarul Muncii (vol.I-II-III), Fundaia Regal Economic

158

LISTA ACTELOR NORMATIVE CONSULTATE 1. Legea nr. 66/1993 Legea contractului de management 2. Legea nr. 130/1999 privind protecia muncii, publicat n M.O. nr. 355 / 27 iulie 1999 3. Legea nr. 76 / 2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc 4. Directiva Consiliului CEE nr. 76/1997 referitoare la implementarea principiului egalitii de tratament ntre brbai i femei n privina accesului la angajare, la formare profesional, la promovare i a condiiilor de munc 5. Legea nr. 109/1997 privind realizarea dialogului social ntre parteneri i asigurarea pcii sociale prin intermediul Consiliului Economic i Social, publicat n M.O. nr. 141 / 1995 6. Legea dezvoltrii regionale Legea 151/1998 7. Ordonana de urgen nr. 268/2000 de stabilire a obiectivelor, cadrului instituional. Competenelor i instrumentelor specifice necesare promovrii politicii de dezvoltare regional

159

ARTICOLE SPECIFICE TEMEI CONSULTATE N PRESA ECONOMIC I DE SPECIALITATE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. CHELCEA, S Piramida Trebuinelori, Revist de psihologie nr. 2/1993 PURICI, t. Colonizri i imigrri n Bucovina ntre anii 1775-1848, n Analele Bucovinei, An II, 2/1995 PER, S. Ocuparea forei de munc, Revista Romn de Economie, nr. 1/2000 POENARU, M. Dezvoltarea uman, Revista Romn de Economie, nr. 2, 3, 4 / 2000 DRAGU, A. Firmele investesc n resursele umane, Ziarul Financiar din 29 martie 1999 COLIBAB, D. Alternative de diminuare a subocuprii la nivel regional, Revista Probleme actuale ale dezvoltrii regionale n Romnia, nr. 6 / 2002 PRLOG, C. Modificri structurale n utilizarea resurselor umane de munc n Romnia, Revista Romn de Statistic, nr. 8-9/2000 TACU, AL., P. Indicele dezvoltrii umane criteriu important al diferenierii unitilor teritoriale, Anuarul Statistic de Cercetri Gheorghe Zane, nr. 6/1997 9. 10. Raportul Naional al Dezvoltrii Umane 1999, Economistul nr. 517, ianuarie 2000 Ocuparea i omajul n Romnia, Studii i cercetri economice, Colecia Biblioteca Economic 2002, editat de Institutul Naional de Cercetri Economice, Academia Romn 11. Fondurile structurale n UE Ghidul actorilor dezvoltrii regionale Realizat de CCINA Constana, Euro INFO CENTRE RO 822, CONSTANTA, INFORMEST Centrul de Servicii si Documentare pentru Cooperarea Economica Internationala, Gorizia, Italia EURO INFO CENTRE IT 388 FRIULI VENEZIA GIULIA
12.

Regiunile de dezvoltare economic a Romniei Dosar Adevrul Economic, Nr. 5/11 februarie 2003
160