2

COMUNICARE STRATEGICA

Obiective
Extinderea proceselor prezentate n Capitolul 1 i aprofundarea conceptelor i termenilor utilizai; Evidenierea rolului comunicrii asociate managementului strategic; Reflectarea procesului de integrare a strategiilor de comunicare n strategia global a organizaiilor; Introducerea conceptului de "management al comunicrii" n cadrul managementului strategic al organizaiilor; Prezentarea unui plan de elaborare a strategiei comunicaionale pentru o organizaie; 2.1 Comunicarea strategic Obiectivul prezentului subcapitol este acela de a prezenta rolul comunicrii asociate unui management strategic. Va fi prezentat un nou model de utilizare a unui activ intangibil care deriv din sistemul comunicrii strategice al unei organizaii. Modelul "capitalului comunicrii strategice" are la baz trei idei principale. Prima idee este aceea c un avantaj competitiv durabil deriv n principal dintr-o excelen n (a) realizarea produselor i serviciilor n

funcie de cerinele pieei i (b) calitatea superioar a procesului de afaceri. Cea de-a doua idee este c succesul realizrii produselor i serviciilor i a procesului de afaceri este un rezultat direct al persoanelor implicate: angajai, manageri, creditori, furnizori, clieni etc. Valoarea pe care aceste persoane o aduc ntr-o organizaie este reprezentat att de capitalul individual (cunotine, experien etc), ct i de stocul relaional, care se refer la capacitatea acestora de a interaciona i stabili relaii eficiente i de durat, cu ali indivizi sau alte organizaii. A treia idee este aceea c sistemul comunicrii strategice poate fi interpretat ca un motor pentru crearea, conducerea i diseminarea unei excelene organizaionale n realizarea produselor, n procesul de afaceri i n gestionarea capitalului uman.

Organizaiile n interiorul crora se regsete un astfel de sistem al comunicrii strategice ar trebui s semnaleze pieei existena acestui "capital intangibil". Acest semnal va avea ca rezultat crearea unui avantaj competitiv n acumularea i pstrarea celor mai bune resurse pe care piaa le poate oferi (de ex. fluxuri de capital superioare, costuri reduse, angajai mai bine pregtii etc.). Aceste principii sunt importante mai ales n momentul de fa cnd numrul, forma i modul de desfurare a comunicrii interne i externe ale organizaiilor sunt mai diverse i mai accesibile ca oricnd. Comunicarea strategic Comunicarea strategic n cadrul unei organizaii reprezint modalitatea de integrare a comunicrii n sfera problemelor de afaceri. "Comunicarea strategic presupune existena unei relaii cauz-efect ntre activitile de comunicare i ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Aceasta nseamn c programele de comunicare contribuie la realizarea activitilor strategice ale organizaiei ntr-o manier cuantificabil."1 Mai mult, natura integrat a comunicrii strategice sporete capacitatea actorilor interni ai organizaiei de a participa la ndeplinirea obiectivelor acesteia. P.A. Argenti consider comunicarea ca fiind soluia prin care angajaii pot deveni mai productivi, iar interaciunea creat confer managementului o mai mare credibilitate n rndul angajailor.2 n plus, comunicarea deschis este considerat ca fiind un factor critic pentru asigurarea satisfaciei locului de munc.3 Obiectivele comunicrii, care fac parte din programul comunicrii strategice "reprezint ncercri de a modifica sau dezvolta nivelul de cunoatere a audienei, modul n care audiena primete subiectele

Potter, L. R., The Ten-Step Strategic Communication Plan, 1999 Yearbook of Global Communication, Madrid, Spain, October, 1998, p. 14. 2 Argenti, P.A., Corporate Communication, Ed. Irwin McGraw-Hill, Boston, 1998, p.17. 3 Garters, R., What People Want From Work, New Zealand Management, vol. 48, no. 2, 2001, pp. 50-51.

discutate i comportamentul acesteia."4 Aceste eforturi sunt similare mecanismelor de schimbare/mbuntire a capacitilor cognitive, atitudinilor sau comportamentelor membrilor unei organizaii. Mai departe, obiectivele comunicrii pot fi interpretate ca activiti comunicaionale necesare organizaiei pentru exprimarea necesitilor agenilor att interni, ct i externi. Problema cea mai important n acest caz o reprezint ns forma pe care o poate lua comunicarea strategic i punctul de plecare al acesteia. Modelul Comunicrii Strategice propus de Argenti reprezint o aplicaie practic i direct a comunicrii reale. Modelul prezentat n Fig. 2.1 reprezint o colecie de variabile inter-relaionate care descriu un proces continuu, ciclic. Prima variabil a procesului o constituie organizaia n sine, care are fora de a comunica i determina credibilitatea s bazat pe percepiile diverilor ageni. Cu ajutorul acestor informaii, organizaia i va comunica mesajul sau mesajele mpreun cu imaginea dorit. Este cu mult mai uor s se comunice cu persoane familiare sau cu organizaii cunoscute a avea o opinie favorabil. Resursele (temporale, financiare i umane) necesare atingerii acestor obiective trebuie bine determinate. Dup aceea, mesajul este creat inndu-se cont att de intenia emitorului ct i de caracteristicile audienei sau receptorilor. Analiza audienei este adesea o variabil ignorat dar care, tratat cu mai mult atenie, poate asigura succesul procesului de comunicare. n momentul analizrii audienei, trebuie gsite rpunsuri la cteva ntrebri: Care este componena audienei? Care este numrul membrilor? Sunt acetia interni sau externi? Care este pregtirea acestora i care sunt informaiile de care dispun sau au nevoie pentru a putea nelege i eventual s reacioneze la mesajul pe care l transmitem? Cum vor interpreta acetia mesajul? Iar lista ntrebrilor poate continua Combinarea analizei mesajului i audienei va permite alegerea canalului i psihologiei adecvate realizrii procesului de comunicare. Numrul de canale de comunicare disponibile n prezent este aproape nelimitat. Cu toate acestea, n momentul alegerii canalului, trebuie cunoscute i nelese diferitele capaciti de transmitere a informaiei prin intermediul acestuia. Capacitatea unui canal de comunicare este influenat de posibilitatea acestuia de a transmite sensuri diferite n mod concomitent, de a facilita feedback-ul, i de a concentra informaiile n mod individual, pentru fiecare agent n parte.5 n momentul alegerii canalului de transmitere a mesajului trebuie luate n calcul i alte elemente cum ar fi timpul, proximitatea i confidenialitatea. O alt decizie important care trebuie luat n momentul transmiterii mesajului se refer la psihologia care trebuie adoptat. Cea mai bun abordare, direct sau indirect, ar trebui determinat pornindu-se de la combinarea scopului transmiterii mesajului i analiza audienei. Psihologia direct implic prezentarea ideii principale urmate de explicaii, n timp ce prin psihologia indirect se prezint explicaiile, dup care urmeaz ideea principal. n cultura organizaionala occidental se practic majoritar psihologia direct.
4

Devereaux Ferguson, S., Communication Planning: An Integrated Approach, Sage Publications, Thousand Oaks, 1999, p. 37. 5 Daft, R.L., Understanding Management, The Dryden Press, New York. 1995, p. 74.



Mesaje/Imagini Decizie asupra canalului de comunicare Structurarea atent a mesajului Direct Indirect

Organizaia

Ce ateapt organizaia din partea membrilor? Care sunt resursele disponibile? Temporale, financiare, umane Care este credibilitatea imaginii organizaiei?

Membrii Care sunt membrii organizaiei? Ce crede fiecare membru despre organizaie? Ce cunoate fiecare membru despre subiectul comunicat?

Rspunsul agentului/agenilor

Figura 2.1 - Comunicarea strategic Sursa: Argenti, P.A, Corporate Communication, 1998.

Trebuie totui reamintit c psihologia care va fi utilizat trebuie s in cont de obiectivele comunicrii i s se bazeze pe o analiz anterioar a audienei. Dup transmiterea mesajului, procesul comunicrii nu poate fi considerat ncheiat fr a se identifica i evalua feedback-ul. n funcie de concluzia la care se ajunge, alt sau alte mesaje pot fi necesare. Una dintre variabile care nu este surprins n model este zgomotul de fond sau bruiajul. Oricum, schema surprinde doar etapele procesului comunicrii strategice, pornind de la modelele prezentate n Capitolul 1.6
6

Dup cum se meniona n Capitolul 1, zgomotele de fond sau bruiajele reprezint tot ceea ce poate influena n mod negativ transmiterea i interpretarea sau inelegerea mesajului. Bruiajele pot fi att de natur fizic ct i perceptual. O surs evident de natur perceptual este cea reprezentat de filtrele mentale. Toate experienele din via i

Activele intangibile i stocul relaional Activele intangibile sunt definite de obicei ca resurse non-fizice cu valoare economic pentru orice entitate juridic. Valoarea acestora este cel mai uor a fi surprins atunci cnd raportrile financiare nu corespund sau nu se suprapun cu evaluarea de pia a organizaiei, sau atunci cnd firma i pierde accesul legal la sursele de valoare. Imaginai-v: (1) un spital sau un grup de medici din care face parte i cel mai bun chirurg din lume (ce s-ar ntmpla cu valoarea spitalului sau grupului daca acest chirurg ar pleca), (2) patentele unui inginer sau copyright-urile unui cntre de renume (ce s-ar ntmpla cu valoarea organizaiei dac drepturile proprietarului ar fi vndute?), (3) "avantajele" care rezult din ncrederea pieei n anumite mrci (de ex. Bayer pentru aspirin, Adidas pentru echipamente de sport, IBM pentru IT, BMW i Volvo pentru automobile etc.), i (4) valoarea cercetrii i dezvoltrii care confer un avantaj competitiv pentru organizaia n cadrul creia se desfoar. n prezent, standardele naionale i internaionale contabile permit estimarea i nregistrarea n contabilitatea firmelor a unora dintre activele intangibile. Unele tipuri de active intagibile nu pot fi nregistrate n mod oficial n raportrile financiare. Aceast excludere se bazeaz pe faptul c evaluarea sau estimarea valoric a unor astfel de procese este prin natura ei prea subiectiv. Acesta este cazul cercetrii i dezvoltrii i a capitalului uman n general. Stocul relaional se definete ca fiind totalitatea relaiilor ce se stabilesc att n interiorul ct i n exteriorul unei organizaii i care afecteaz att organizaia ct i pe membrii acesteia. Stocul relaional mai poate fi definit att ca abilitatea de a dezvolta dar i de a ntreine relaii interpersonale care au un efect benefic asupra tuturor prilor implicate (att interne ct i externe). Acest stoc relaional trece printr-o perioad critic ntruct puini manageri tiu cum s investeasc, investesc n el sau contribuie la dezvoltarea acestuia. "A sti c relaiile interumane contribuie la prosperitatea organizaiei este un lucru; a stabili i ncuraja dezvoltarea acestor relaii este un lucru cu totul i cu totul diferit".7 Cu alte cuvinte, stocul relaional rezult att din stabilirea i meninerea unor parteneriate, nelegeri sau acorduri de tip "ctig-ctig" ct i din abordarea acestora din perspectiva "give and take" sau "ctig-pierdere". Totui, iese din discuie o abordare de genul ultimelor dou n cazul "stocurilor relaionale pozitive". Jim Smith, vicepreedinte i director de operaiuni la Avnet Electronics Marketing, grup al Avnet Inc., susine c responsabilitatea meninerii angajailor motivai i productivi cade n sarcina conductorilor i managerilor, iar comunicarea este vital n cadrul acestui proces. n cea mai mare parte dintre
percepiile rezultante ale unui individ constituie un filtru mental aparte. Din aceast cauz, necesitatea identificrii i masurrii feedback-ului este deosebit de importanta. Utilizarea modelului de mai sus poate reprezenta, chiar fr a se lua n considerare influenele bruiajelor, o modalitate de comunicare eficient a obiectivelor strategice ale organizaiei. Prusack, L., Cohen, D., How to invest in social capital, Harvard Business Review, Harvard Business School Press, 79 (1), June 2001, p. 87.

cazuri, organizaiile nu recunosc i/sau nu sunt de acord cu existena stocului relaional i a comunicrii care l insoete ca fiind un activ intangibil. Cteva studii au relevat faptul c aptitudinile comunicaionale stau la baza succesului nregistrat de angajai. De exemplu, n cadrul unui studiu la care au participat 430 de directori de marketing i de personal, comunicarea a fost plasat pe locul nti ca importan8, n mod similar altui studiu desfurat n cadrul a 5000 de firme din SUA. Acesta din urm a ajuns la concluzia c aptitudinile de comunicatori ale preedinilor de firme reprezint factorul decisiv n atingerea obiectivelor.9 Un alt studiu derulat de The Graduate Management Admission Council a relevat faptul c cei 2000 de studeni participani din 91 de coli de afaceri au plasat comunicativitatea pe locul nti n rndul atributelor pe care ar trebui s le aib pentru a deveni un manager de succes.10 Concluziile au fost similare i n cazul studiului desfurat n rndul a 1000 de directori11, care au considerat comunicarea ca fiind cea mai important activitate n derularea afacerilor. innd cont de concluziile enunate, putem susine contribuia pe care o au att comunicarea ct i elaborarea unui plan de comunicare strategic la creterea capitalului social dar i la atingerea obiectivelor organizaiei. Eforturile recente de comensurare a capacitii inovatoare a unei organizaii, i astfel de a beneficia de "avantajul primului care face mutarea", se bazeaz pe conceptul de valoare a colaborrii capitalului intelectual.12 Similar lui Baruch Lev de la Stern School of Management din cadrul New York University care propune o abordare dubl a capitalului uman, putem descrie stocului relaional din dou perspective: a creatorilor de valoare i a celor care distrug (sau rein) valoarea. Categoriile noilor active intangibile includ achiziiile clienilor, inovaiile, activele nerecunoscute n contabilitate (de ex. bibliotecile, nregistrrile, reelele de distribuie, acordurile de cooperare, drepturile de mediu etc). Activele intangibile n general i stocul relaional n particular sunt importante n momentul de fa pentru managementul comunicrii strategice datorit schimbrilor nregistrate n interiorul pieelor. n primul rnd, noile canale de informare au permis accesul la acestea a actorilor diferitelor piee. De exemplu, email-ul i informarea continu prin intermediul Internetului asupra unor produse, servicii i procese, uniformizeaz diferenele dintre firmele mari i cele mici, reprezentnd canale foarte ieftine de informare i cu o acoperire global. Demers i
8

Edge, A. & Greenwood, R., How Managers Rank Knowledge, Skills and Attributes Possessed by Business Administration Graduates, AACSB Bulletin, October, 1974, pp. 30-34. 9 Margerison, C., Kakabadse, A., How American Chief Executives Succeed. New York, American Management Association, 1984. 10 Stolzenberg, A., et al. Abandoning the Myth of the Modern MBA Student, Selections, The Magazine of the Graduate Management Admission Council, Autumn, 1986, pp. 9-21. 11 Hildebrandt, H., Bond, F.A. & Miller, E.L., An Executive Appraisal of Courses Which Best Prepare One for General Management, Journal of Business Communication, Winter, 1982, pp. 5-15. 12 Entovation International News, 2001.

Lev13 au ajuns la concluzia c eficiena listelor de distribuie i atractivitatea website-urilor sunt direct proporionale cu evalurile de pia ale organizaiei. n al doilea rnd, i dependent de primul, cultura "mondial" a comunicaiilor organizaionale a devenit extrem de flexibil, reducnd ntr-o msur considerabil impactul economic al informrilor prin rapoartele anuale tradiionale i prin raportrile financiare clasice. De o importan capital este modul n care aceste noi canale i practici determin discutarea valorii intangibile a sistemului comunicrii strategice n rndul participanilor la o anumit pia. Prin evaluarea i comunicarea surselor capitalului intangibil al unei organizaii, aceasta poate influena att comportamentul membrilor si ct i nivelul rezultatelor obinute. Comportamentul (contribuia) membrilor se msoar prin indicatori financiari tradiionali/clasici profitabilitate, rata cifrei de afaceri i preul aciunilor. Cu toate acestea, conform Ernst & Young, estimrile intangibile includ inovaiile, calitatea, relaiile cu clienii, capacitatea de management, alianele, tehnologia, valoarea mrcilor, relaiile dintre angajai, i aspecte de mediu i comunitare. Dintre aceti nou factori, Ernst & Young consider inovaiile, calitatea managementului i relaiile dintre angajai ca fiind factorii cei mai importani i a cror mbuntire determin n cea mai mare msur creterea valorii de pia. n cadrul Simpozionului SEC din 199614 s-a susinut ideea c estimrile non-financiare reprezint indicatorii de baz pentru evaluarea performanelor interne.15 Ernst & Young susine c aproximativ 45% din valoarea de pia a unei firme poate fi direct legat de performanele nonfinanciare, pe primul loc situndu-se capitalul uman i capacitatea managementului, din care 35% pot fi asociate deciziilor investitorilor. Investor Relations Business susine c cifra de mai sus este mai mare n realitate, ajungnd pn la 85% din valoarea de pia.16 Analitii au nceput deja s utilizeze indicatori non-financiari pentru a evalua firmele17 datorit incapacitii raportrilor financiare de a furniza informaii asupra surselor de valoare n cadrul organizaiilor. n opinia lui Batchelor18, ar trebui creat un nou formular care s permit firmelor s i prezinte activele intangibile deinute, valoarea acestora, i, n viitor, modul n care sunt gestionate aceste active. n 1977, procesul raportrii activelor intangibile a avut o importan capital pentru succesul Coca-Cola (90% din valoare), Microsoft
13

Demers, E. & Lev, B., A Rude Awakening: Internet Value-Drivers n 2000, [Online]. Adresa Internet: http://www.stern.nyu.edu/~blev/newnew.html [Vizitat pe 6 septembrie 2001]. 14 US Securities and Exchange Commission on Intangible Assets. 15 ***, Intangibles Becoming Tangible Part of Investment Decision, Investor Relations Business, 1999, vol. 31, no. 3, p. 11. 16 ***, Companies May Be Unwittingly Ignoring the Bulk of Their Asset Value, Investor Relations Business, 1999, vol. 4, p. 4. 17 ***, Intangibles Becoming Tangible Part of Investment Decision, Investor Relations Business, 1999, vol. 31, no. 3, p. 11. 18 Batchelor, A., Is the Balance Sheet Outdated? Accountancy, vol. 123, no. 1266, 1999, p .81.

(85%), Intel (62%), General Electric (54%) i Exxon (14%).19 Fr nici o ndoial, importana activelor intangibile variaz n funcie de industrie; cu toate acestea, Handy20 susine c valoarea ntregii afaceri poate fi de pn la 20 de ori mai mare dect valoarea activelor tangibile. Unii autori indicau n 1999 c, din punct de vedere statistic, factorul cel mai important n diferenierea ctigului fa de pierdere l reprezint includerea angajailor n strategia firmei, comunicarea organizaional devenind o strategie a firmei. Tot acetia consider c activele intangibile constituie adesea cel mai adecvat indicator n evaluarea performanelor viitoare i a crerii de valoare n cadrul organizaiei. De aceea activitatea de comunicare a unei organizaii ar trebui planificat i msurat cu scopul de a o mbunti i de a o raporta ca pe un activ intangibil i/sau un factor de baz n componena capitalului social. n prezent, 70-85% din locurile de munc se regsesc n sectorul serviciilor, ale crui resurse constau n principal din active intangibile. Aceste tipuri de investiii ar trebui considerate ca active chiar dac valoarea lor economic poate fi pus sub semnul intrebrii. Sveiby susine c "Banii reprezint un echivalent pentru efortul uman, iar sistemul de contabilitate vechi de 500 de ani nu mai poate surprinde noile procese vitale din cadrul organizaiilor ale cror active sunt majoritar non-monetare i intangibile. Este necesar un nou echivalent".21

Indivizi CONDUCEREA Resurse Politici

PROCESUL Impact social DE AFACERI

Satisfacie

REZULTATE AFACERI

Rezultate
Figura 2.2 - Modelul european al managementului calitii Sursa: Tapiero, C. S., 1996 (Management of Quality and its Control, Chapman and Hall, London)
19 20 21

Booth, R., The Measurement of Intellectual Capital, Management Accounting-London, 1998, vol. 76, no. 10, pp. 26-28. Handy, C., Time for Inspirational Measures, Management Today, 1996, vol. 86, no. 11, p. 27. Sveiby, K-E., The New Organizational Wealth, Managing and Measuring KnowledgeBased Assets, San Francisco, Berrett-Koehler, 1997, p. 3.

Adaptnd modelul propus de Tapiero se poate schia un alt model, cel al influenei comunicrii strategice asupra procesului de afaceri. Asigurarea i ntreinerea unor relaii de ncredere reprezint o baz sigur pentru recuperarea investiiilor realizate de ctre organizaie. n acest sens ar trebui cercetate asociaiile angajailor i sindicatele. Raportul cercettorilor Davenport i Pearlson22 au relevat faptul c o anumit firm al crui obiect de activitate l reprezenta realizarea de produse destinate direct consumului nu permitea angajailor s lucreze pe teren dect dup un an de munc n interiorul firmei. n opinia lor, aceast perioad permite noilor angajai s contientizeze i s neleag cultura firmei, s exerseze diversele protocoale ale firmei i s stabileasc relaii, toate acestea ntrind stocul relaional al firmei. A se vedea i exemplul Romniei unde noul angajat, din cauza goanei dup ctiguri imediate, este aruncat n relaiile cu exteriorul, fr s cunoasc firma i cultura acesteia, s cunoasc clienii i/sau furnizorii. n acest caz, greelile sunt inerente. Rezultatele sunt uor de bnuit: greeli cu un grad diferit de mrime. n ochii angajatorului, angajatul este vinovat. n realitate este invers Organizaiile trebuie s ctige legitimitatea n faa agenilor interni i externi ai si, s creeze loialitate i s dea un sens eforturilor depuse de acetia. Mai mult, legitimitatea organizaiei poate fi ctigat numai prin dezvoltarea unor relaii prin comunicraea strategic. n acest sens, Hobson Brown, Preedinte al Russell Reynolds Associates, spunea c "Totul n aceast firm merge din cauza stocului relaional".

ACTIVE INTANGIBILE
Sistemul comunicrii strategice STOC RELAIONAL Indivizi Resurse

Satisfacerea PROCESUL necesitilor DE AFACERI angajailor si clienilor

REZULTATE AFACERI

Feedback

Extindere/restrngere
(costuri reduse, atragere clieni, angajai motivai, atragere resurse etc)
Figura 2.3 - Modelul influenei comunicrii strategice asupra procesului afacerilor Davenport, T. H., Pearlson, K., Two Cheers for the Virtual Office, Sloan Management Review, 39 (4), pp. 51-65.
22

ncercarea de a crea o imagine stocului relaional se suprapune cu demersurile din literatura managementului calitii care vizeaz identificarea unui cadru care s permit modelarea capitalului comunicrii strategice. Sintetiznd concluziile la care au ajuns Deming, Covey i Senge n momentul definirii calitii ca fiind preponderent relaional putem defini calitatea ca fiind procesul continuu de stabilire i ntreinere a unor relaii prin evaluarea, anticiparea i satisfacerea necesitilor declarate i manifestate. Chiar i atunci cnd firma ii exprim deschis inteniile de a aciona n mod corect, i s ii structureze produsele/serviciile n aa fel nct s ii satisfac clienii, exist totui mari semne de ntrebare asupra capacitii lor de a stabili i ntreine relaiile necesare. Modelul european al managementului calitii prezint procesele de afaceri ca fiind motorul prin care organizaiile i utilizeaz aptitudinile angajailor pentru a nregistra rezultate pozitive. Acest model ilustreaz faptul c rezultatele afacerilor, satisfacerea necesitilor agenilor interni i externi (clieni, angajai etc) i impactul asupra societii sunt direct legate de conducere, politic i strategie, alocarea resurselor i calitii proceselor de afaceri.23 Modelul european susine comensurarea necesitilor agenilor, a obiectivelor organizaiei, a practicilor existente i a satisfaciei agenilor. Congruentele conceptuale dintre acest model i cel prezentat n Fig. 2.3 sunt clare: ambele modele sunt interesate de crearea unei valori intangibile derivate din calitatea unui proces interpretat/perceput din punctul de vedere al satisfacerii necesitilor diferiilor ageni. Modelul european al calitii prezint un cadru de conducere al procesului de afaceri. Modelul comunicrii strategice asigur o structur pentru planificarea i realizarea unei comunicri efective a iniiativelor organizaiei. Din aceasta cauz au fost combinate elementele celor dou modele: pentru a se putea crea un model al capitalului comunicrii strategice. Acest model ilustreaz faptul c tocmai valoarea intangibil a sistemului comunicrii strategice este cea care asigur utilizarea eficient i efectiv a oamenilor i a resurselor n procesul afacerilor, conducnd n final la obinerea rezultatelor ateptate. Modelul capitalului comunicrii strategice include patru mari componente: sistemul comunicrii strategice, procesul afacerilor, rezultatele afacerilor i feedback-ul agenilor interni i externi. n final, comunicarea rezultatelor determin extinderea sau restrngerea resurselor alocate de ctre organizaie. Sistemul comunicrii strategice n acest ultim model reprezint activul intangibil rezultant din stabilirea unor obiective individuale n ceea ce privete comunicarea strategic. (vezi Fig. 2.1). Sistemul comunicrii strategice a fost conceput ca un instrument general prin intermediul cruia se definesc i urmresc iniiativele organizaiei. Aceast perspectiv a sistemului comunicrii strategice necesit efectuarea unei analize a contextului sau mediului de afaceri i a membrilor audienei, att interne ct i externe.
23

Tapiero, C.S., 1996, Management of Quality and its Control, Chapman and Hall, London, 1998, p. 52.

Organizarea sistemului comunicrii strategice influeneaz procesul de afaceri fie prin "alinierea" sau prin "non-alinierea" resurselor umane sau de alt natur ale organizaiei n desfurarea acestui proces. De aceea, dac o organizaie nregistreaz un succes n implementarea comunicrii strategice (adic deine o valoare intangibil), va remarca cu siguran i un efect pozitiv asupra eficienei i eficacitii procesului de afaceri. Din contr, daca o firm fie nu implementeaz un sistem de comunicare strategic, sau l implementeaz ntr-o manier care las de dorit (adic atrage costuri intangibile), va nregistra un efect negativ asupra procesului afacerilor. Procesele de afaceri reprezint valoarea adugat sau dedus din capacitatea firmei de a satisface necesitile agenilor interni i externi organizaiei. Comunicarea eficient, sau lipsa acesteia, n cadrul proceselor de afaceri la nivelul fiecrui agent, influeneaz nivelul satisfaciei i, mai departe, rezultatele. De exemplu, daca o firm comunic tuturor agenilor o calitate superioar a proceselor, cu siguran c i va satisface ntr-o mai mare masur, ceea ce, n mod automat, va determina rezultate pozitive. n acest model, rezultatele afacerilor sunt definite dintr-o perspectiv mai larg, reprezentnd capacitatea firmei de a rspunde cerinelor agenilor, fie investitori, creditori, clieni, angajai etc. O component important a acestui model o reprezint bucla feedback-ului prin intermediul creia se transmite nivelul de satisfacie al agenilor asupra procesului de afaceri. Apare astfel deosebit de important identificarea feedbackului, aceasta permind evaluarea eficienei comunicrii procesului de afaceri. n plus, o situaie fericit ar fi aceea n care unul dintre ageni ofer feedback-ul, fr ca acesta s i fi fost cerut. Acest efort ciclic care rezult n urma feedback-ului permite firmelor s-i monitorizeze iniiativele comunicaionale n ncercarea continu de ntrire a relaiilor sale cu audiena. Dup cum s-a menionat mai sus, ntrirea acestor relaii este direct legat de extindere sau restrngere pe pia (de ex. Ernst & Young, Coca-Cola, Microsoft, Intel etc.). Acest model susine ideea conform creia rezultatele slabe ale firmei vor determina un nivel redus de resurse atrase, dup cum rezultatele pozitive vor atrage un flux important de resurse. Fluxul de resurse va fi determinat de gradul de comunicare dintre agenii interni i externi ai firmei, ca un rezultat al sistemului de comunicare al firmei, de "capitalul intelectual" al angajailor, de stocul relaional care determin munca n echip sau individual, avnd ca principal obiectiv optimizarea proceselor de afaceri astfel nct produsele i serviciile oferite s corespund ateptrilor agenilor. Acest model susine existena unei valori intangibile, asociate sistemului comunicrii strategice. Ideea de baz este c n cadrul firmelor exist o valoare intangibil rezultant a sistemelor de comunicare care nu poate fi surprins n contabilitatea clasic, dar care influeneaz ntr-o mare masur agenii interni i externi firmei. Astfel, este dificil a se obine rezultate pozitive n cadrul procesului de afaceri fr a se contientiza existena i necesitatea dezvoltrii stocului relaional.

n opinia unor autori24, n teorie, comunicarea strategic are 12 dimensiuni. n practic, toate aceste caracteristici sau dimensiuni pot fi sau sunt complet neglijate de cei care ar trebui s in cont de ele. Oamenii nu pot fi acuzai de rea voinpentru c lumea afacerilor este moral numai la suprafa. n plus, de foarte multe ori, aceste dimensiuni nici nu pot fi atinse n interiorul unei firme datorit lipsei de interes, de bani etc. Iar ideile de mai jos reprezint modul n care ar trebui s se comporte cei implicai n afaceri. 1. Orientarea strategic a firmei Comunicarea reprezint "sngele unei firme". Obiectivul principal al comunicrii n cadrul unei organizaii este de a determina i antrena angajaii n desfurarea activitilor strategice ale firmei. Astfel, organizaiile trebuie s aib capacitatea de a identifica, trimite, primi, i nelege rapid informaii strategice credibile i relevante. Dar pentru punerea rapid n practic a unei strategii, pentru realizarea unor schimbri operaionale sau de cultur sau pentru atingerea unor noi obiective este nevoie i de altceva: contientizarea, nelegerea i acceptarea inteniilor strategice ale firmei de ctre agenii acesteia. Deciziile asupra strategiilor i politicilor trebuie s in cont de existena comunicrii i de restriciile impuse de aceasta, iar instrumentele utilizate i comunicarea n sine trebuie s fie orientate ctre prioritile strategice ale organizaiei.

2. Integritate i integrare Ceea ce se comunic trebuie s fie credibil. Iar la baza credibilitii st integritatea; baza integritii o reprezint constana i corespondena total dintre comunicare i conducere. Crearea credibilitii reprezint o activitate care presupune integrarea canalelor de comunicare oficial, semi-oficial i neoficial. Modul prin care o organizaie i conduce afacerile i le prezint celorlali este deosebit de important, dar impactul comunicaional nu este niciodat egal sau mai mic decat impactul deciziilor i aciunilor firmei respective.

24

Thomas, J. L., The Twelve Dimensions of Strategic Internal Communication, 2000.

3. Demnitate i respect Comunicarea se dezvolt prin demnitate i respect reciproc; acestea dou constituie baza pentru crearea i consolidarea unor relaii de ncredere i responsabilitate. Organizaiile n interiorul crora exist astfel de relaii se vor bucura de un angajament intern cu mult mai ridicat, depind astfel firmele sau organizaiile n care nu exist astfel de relaii. n ultim instan, succesul unei organizaii depinde de efortul conjugat, inspirat i discreionar al propriilor angajai. ntruct comunicarea caracterizat prin demnitate i respect reciproc stabilete relaii de ncredere i responsabilitate ntre oameni, aceasta st la baza efortului menionat i asigur succesul firmei.

4. Fluxul informaiilor strategice Informaia este moneda comunicrii. Dup cum fluxurile de capital creeaz bunstare, aa i fluxurile rapide i constante de informaii strategice ntresc i contribuie la bunstarea organizaiei. Firmele trebuie s ntrein i s susin fluxuri sistematice de informaii relevante, credibile, periodice - n amonte, aval i n interiorul structurii sale - astfel nct s utilizeze toate resursele necesare ndeplinirii obiectivelor strategice. Aceasta implic o angajare total n conducerea firmei, aplicarea tehnologiilor adecvate i larga participare i sprijinul din partea angajailor. Fluxurile informaionale ascendente sunt critice, receptivitatea conducerii la ncrederea n informaii negative n special, fiind o reflecie a ncrederii pe care o are n oameni. Indiferent de sens, fluxurile de informaii strategice n cadrul unei organizaii reprezint un barometru al capacitii concureniale.

5. Claritatea i puterea mesajelor Claritatea reprezint una dintre necesitile desfaurrii unei comunicri excelente. Absena claritii conduce la confuzie, nemulumiri, frustrri i chiar la haos. Mesajele clare trebuie tratate cu atenie astfel nct s nu intre n conflict cu celelalte mesaje. Dei sunt des repetate, sunt doar cteva la numr. Mesajele clare i consecvente asigur un echilibru ntre simplicitate i complexitate, sunt exprimate cu o economie de cuvinte dar cu o multitudine de sensuri. Limbajul utilizat este acela al oamenilor obinuii n conversaiile zilnice. ntruct mesajele clare sunt adresate ngrijorrilor i necesitilor asculttorilor, acestea iau mai mult forma unei conversaii dect a unei mustrri sau unui enun. n fine, mesajele clare sunt coerente, consecvente i complete; ele i recunosc limitele, i explic raiunile de utilizare i sunt adresate oricrei probleme de fond aprute n urma enunrii lor.

6. Perspectiva extern
Sistemul comunicrii interne a unei organizaii necesit o perspectiv i o orientare spre exterior. Bineneles, strategia reprezint modalitatea prin care o organizaie coopereaz cu mediul su extern - clieni, competitori, furnizori, precum i cu guvernele i comunitile n cadrul crora activeaz. Indivizii i echipele din cadrul unor organizaii care doresc implementarea unei strategii trebuie s neleag nu numai strategia n cauz, ci i motivele implementrii acesteia i msurile care s i asigure succesul. Numai un sistem de comunicare ancorat n mediul extern al firmei poate furniza informaiile necesare asigurrii unei reuite a strategiei respective. Orientarea spre exterior poate include chiar spaiile politicii publice i ale organizaiilor de binefacere; n totalitatea lor, informaiile care sunt legate de exterior trebuie s fie echilibrate, strategice, i credibile.

7. Roluri i responsabiliti Un sistem performant de comunicare depinde de pregtirea, energia i capacitatea de participare a angajailor unei organizaii. Fiecare angajat trebuie s aib unul sau mai multe roluri n cadrul procesului de comunicare. Toi angajaii trebuie s aib responsabiliti clar definite pentru comunicarea vertical (ascendent sau descendent) i pentru cea lateral, adecvate poziiei ocupate. Aceste responsabiliti trebuie s vizeze att primirea i transmiterea de informaii ct i crearea de relaii care conduc la o comunicare rapid, credibil i strategic. Prin responsabiliti ar trebui stabilite informaiile care pot fi comunicate, cui, cnd, cum i de ce. Responsabilitile ar trebui s includ de asemenea i consecinele reale sau poteniale ndeplinirii sau nendeplinirii acestora. Un mediu comunicaional stabil ar trebui s ncurajeze i s recompenseze angajaii pentru comunicarea activ din cadrul organizaiei i innd totui cont de informaiile sau mesajele pe care acetia le comunic.

8. Ascultarea Ascultarea st la baza unei bune comunicri. O bun comunicare nu este foarte bine sugerat printr-un anun elocvent sau mustrare persuasiv; mbrac mai degrab forma unei conversaii echilibrate sau discuii consistente. Dei comunicarea poate exista i fr ascultare, cu toate acestea, n cazul comunicrii care implic ascultarea, nu se poate vorbi despre ascultare fr o adevrat receptare i o nclinaie real de a reaciona n urma informaiilor sau mesajelor comunicate. Adevrata ascultare implic mai mult dect o tcere politicoas i atenie atunci cnd vorbete cineva. Este mai degrab o capacitate, o abilitate, o reflectare a credinei c nvarea de la alte persoane poate reprezenta o bun investiie a timpului petrecut n ascultarea acelei persoan. Necesit o acceptare intelectual i o dorin de nvare de la diferii oameni de-a lungul vieii.

9. Practic i sprijin Prin recunoaterea rolului vital al fiecrui angajat n procesul de comunicare, organizaiile trebuie s se asigure c toi angajaii au capacitatea, dein instrumentele i se bucur de sprijin pentru ndeplinirea responsabilitilor lor. Instruirea i practica vor depinde de natura domeniului de activitate dar i de necesitile particulare ale individului i organizaiei; n oricare dintre cazuri, acestea vor asigura persoanelor ocupate capacitatea de a comunica rapid i competent. Instrumentele adecvate vor include att tehnologiile existente ct i resursele utilizate n cazul comunicrii obinuite. Sprijinul pentru comunicare va include un aflux de informaii strategice, acordarea de timp, canale de comunicare ascendent, i faciliti fizice care s asigure o bun comunicare; mai presus de toate, trebuie s includ respect i s aib la baz ideea bunei credine, astfel nct s "nu fie ucis solul pentru mesajul adus". Fr acestea, nici o organizaie nu se poate atepta ca angajaii s comunice la momentul oportun, n mod clar i ntr-o manier credibil.

10. Structur i proces Structura i procesul comunicrii ar trebui s reflecte faptul c aceasta este un mijloc, i nu un scop. Obiectivul fundamental al comunicrii este acela de a crete performana afacerilor derulate de ctre organizaie. Comunicarea poate fi considerat de succes numai atunci cnd permite i impulsioneaz angajaii n alinierea sarcinilor lor cu cele strategice ale organizaiei. O preocupare deosebit pentru partea artistic a comunicrii sau pentru dicie poate distrage atenia de la problemele delicate ale afacerilor. Responsabilitile i instrumentele pentru comunicarea strategic ar trebui distribuite n ntreaga organizaie, astfel nct fiecare angajat s participe la acest proces. n faa problemei de a alege ntre centralizarea sau descentralizarea funciei de comunicare, se poate aprecia c cea de-a doua permite un contact mult mai des cu managerii de la acelai nivel sau niveluri diferite.

11. Sisteme de evaluare Evaluarea reprezint un aspect vital al oricrui sistem performant de comunicare strategic i, de aceea, trebuie considerat cu atenie i interes. Exist un mit conform cruia tot ceea ce este important ntr-o organizaie trebuie s fie, i poate fi msurat; integritatea, perseverena, munca n echip, rapiditatea i alte atribute ale culturii de via, toate s fie msurate. Importana sau valoarea comunicrii strategice nu reprezint neaprat un subiect care s fie supus msurtorilor; prin definiie, aceasta reprezint ntotdeauna i n mod precis, valoarea strategiei, a schimbrilor sau a obiectivelor n scopul crora este utilizat. n aceeai manier ar trebui tratate i aspectele tactice sau ordinare ale comunicrii. Mai degrab, msurarea comunicrii ar trebui s se concentreze asupra eficienei sale n ceea ce privete direcia strategic, astfel nct s o adapteze la schimbrile de situaii, s angajeze managementul n derularea sarcinilor asociate comunicrii superioare, s stabileasc bazele responsabilitilor i s evidenieze progresul nregistrat. Cel mai bun proces de evaluare nu vizeaz numai comunicarea oficial, ci i pe cea semi sau neoficial. Acestea se concentreaz asupra efectelor i nu asupra produciei sau factorilor de producie. Nu i propun s evalueze gradul de contientizare, nelegere, acceptare i angajament; reflect doar obiectivul fundamental al comunicrii care funcioneaz ca o punte ntre strategie i ndeplinirea acesteia.

12. Perfecionare continu Mai mult decat orice noutate din management, perfecionarea continu reprezint un efort continuu pentru obinerea unor rezultate superioare. Este att un obicei personal ct i profesional, un angajament individual i organizaional, de a schimba, progresa i dezvolta. Fr perfecionare se ajunge la o situaie de stagnare, iar creterea nceteaz. Filozofia, procesele i instrumentele din literatura de specialitate ofer mijloace numeroase care asigur mbuntirea comunicrii strategice, dar toate necesit o anumit receptivitate n ceea ce privete perfecionarea. Timpul i celelalte resurse alocate unui program bine conceput i urmrit de perfecionare continu vor asigura recuperarea investiiei lor cu mult peste iniial. Dar mai presus de toate, aceste procese trebuie s fie conduse de necesitile

2.2 Managementul comunicrii Totdeauna managementul a fost legat de comunicare. Strategiile de afaceri sunt utile numai atunci cnd funcioneaz, iar acestea pot funciona numai atunci cnd sunt implementate. O parte a procesului o reprezint comunicarea strategiei sau strategiilor tuturor angajailor firmei implicai n acest proces. Cu ct stilul de management este orientat ctre munca n echip, cu att mai mult comunicarea devine un factor de succes. Dintr-o oarecare superficialitate, nu a existat niciodat un management al comunicrii, comparabil din toate punctele de vedere cu cele dezvoltate de-a lungul timpului. Acest lucru nu a fost reuit nici de marketing sau de resursele umane i nici chiar de finane. Toate aceste "ajutoare" s-au nscut n urma adncirii specializrii conducerii afacerilor i au ajuns la faza de discipline de sine-stttoare. Firmele i-au satisfcut ntotdeauna cerinele comunicaionale proprii. Dar aceasta nu nseamn c au urmat o abordare strategic a managementului comunicrii. Pentru exemplificarea afirmaiei anterioare ne oprim la modelele propuse de Ulrich25 i Bleicher26. Ulrich utilizeaz patru dimensiuni manageriale: material, social, valoric i comunicaional. Bleicher descrie necesitatea comunicrii normelor politice,
25 26

Ulrich, H. G., Die Unternehmung als produktives, soziales System: Grundlagen der allgemeinen Unternehmungslehre, 2nd Edition, 1970, Bern. Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management: Visionen Missionen Programme, 5th rev and enl. Ed., 1999, Frankfurt.

organizaionale i culturale ale firmelor. Ambii autori vd comunicarea mai degrab ca pe un instrument cu rol de facilitare a aciunilor dect ca pe unul cu rol n dezvoltare sau conducere n sine. Pentru prezentul subcapitol se propune urmtoarea definiie a managementului comunicrii: Managementul comunicrii reprezint o abordare holistic a satisfacerii necesitilor de comunicare ale unei firme cu intermediari i grupuri-int interne i externe. Grupurile-int i intermediarii sunt intradependeni n ei nii i interdependeni unii fa de ceilali. 27 n condiiile stabilite prin definiia de mai sus, managementul comunicrii reprezint o parte a managementului general sau strategic. Astfel, vor fi folosite unele concepte mprumutate fie din terminologia conducerii afacerilor, fie din a altor domenii. Pentru nceput ne vom referi la trei termeni: managementul comunicrii ca funcie a managementului strategic, comunicarea organizaional ca funcie a managementului operativ, i marketingul organizaional sau crearea imaginii organizaionale ca proces n cadrul managementului strategic i/sau operativ.28 Exist totui numeroase motive pentru care nu s-a dezvoltat nc o abordare holistic a managementului strategic; pentru aceasta se impun dou observaii: n primul rnd, managementul comunicrii nu a reprezentat niciodat o disciplin n adevratul sens al cuvntului. n majoritatea cazurilor, cele mai multe aspecte ale comunicrii au fost tratate de alte domenii cum ar fi marketingul (pentru reclam i publicitate, promovare etc), resursele umane (pentru comunicarea cu i dintre angajai) sau finanele (pentru relaiile cu investitorii). Putem aminti totui departamentele de relaii cu publicul i/sau presa care se afl adesea ntr-o relaie direct cu directorul general sau cu preedintele unei organizaii, neexistnd astfel un interes deosebit pentru dezvoltarea departamental. n al doilea rnd, managementul comunicrii nu a fost luat n considerare n abordrile i procesele de planificare i control strategic, n sistemele de avertizare sau n analizele strategice ale organizaiilor.
27

Managementul comunicrii nu este definit dintr-o perspectiv academic. Pot fi fcute trimiteri la definiii dezvoltate n cadrul tiinei comunicrii (de ex. Noelle-Neumann, E., Schulz, W., Wilke, J. (Eds.), Fischer-Lexikon Publizistik/Massenkommunikation, 1997, Frankfurt am Main) sau n cadrul marketingului (Bruhn, M., Kommunikationspolitik: Bedeutung Strategien Instrumente, 1997, Mnchen.). 28 Diferena dintre aceste trei concepte este evident: n timp ce managementul comunicrii descrie funcia managementului normativ i strategic, care ajut la elaborarea i dezvoltarea strategiilor, conducerea organizaional vizeaz executarea operativ a funciei. Diferena este similar cu cea dintre managementul personalului i departamentul de resurse umane. n sfrit, procesul comunicrii este adesea descris sau inclus n concepte ca marketing operaional sau de creare a imaginii organizaionale. Vezi Will, M., Reputation and Communications Management, n Martini, B.-J. (Eds): Handbuch PR, 22nd extension, Neuwied, 1999.

n schimb, cele mai multe aspecte ale comunicrii erau tratate n departamente strategice, existnd doar cteva inter-relaii cu experii n comunicare. De obicei, numai atunci cnd strategia a fost definitivat, departamentul de pres este inclus n proces, n calitate de emitor. Prima observaie se refer mai mult la aspectul unei integrri ulterioare a tuturor problemelor comunicaionale ntr-un concept de management la nivel de firm. Cea de-a doua observaie face referire mai mult la aspectul holistic al termenului, ca parte a conceptului de management al firmei. n afara acestor observaii exist totui un numr de motive pentru care aceste modele ar trebui extinse printr-un management independent al comunicrii: n primul rnd, extinderea cu tendine de globalizare a problemelor comunicrii: observaii practice demonstreaz c, fr nici un dubiu, firmele au din ce n ce mai multe probleme globale care trebuie rezolvate, cum ar fi relaiile cu investitorii sau cu angajaii. 29 n al doilea rnd, fragmentarea grupurilor-int ale comunicrii: se observ c aproape orice sector sau domeniu de activitate este influenat de grupuri fragmentate, cum ar fi ajustarea comunicrii politice n urma influenelor exercitate de organizaiile nonguvernamentale (ONG) sau comunicarea organizaional n funcie de reaciile i/sau influenele din partea clienilor. n al treilea rnd, transformarea canalelor clasice de comunicare i apariia unor noi modaliti electronice de comunicare: este evident c nu conteaz numai coninutul ci i canalul sau canalele utilizate. n timp ce primele dou motive fac referire la partea de fond a comunicrii, cel de-al treilea vizeaz n exclusivitate partea formal a comunicrii. Din aceast cauz, ambele aspecte trebuie analizate i tratate simultan i interdependent. n exemplul de mai jos sunt ilustrate obiectivele de baz n managementului comunicrii: crearea i ntreinerea relaiei dintre strategia organizaiei i imaginea firmei i gestionarea feedback-ului. Ca exemplu pot fi folosite programele de participare a angajailor la deinerea de aciuni: dac o firm continu s se dezvolte prin acordarea de aciuni ca parte sau ca prim anual, atunci conducerea acesteia trebuie s explice angajailor strategia vizat. Astfel, feedback-ul din partea angajailor, n calitate de investitori, va arta dac acetia neleg i cred sau nu n succesul strategiei propuse. Imaginea unei firme include numeroase elemente, dar n cazul de fa este important s se urmreasc dac cele dou culturi, a firmei i a investitorilor, coincid n msura vizat de ctre firm.

29

n continuare va fi folosit termenul de grup n locul celui de "grup-int".

2.2.1 Grupuri i intermediari Din perspectiva comunicrii clasice, grupurile i intermediarii sunt termeni cu o dimensiune oarecum unilateral. n aceste condiii, aceti termeni trebuie asociai conceptului de comuniti30, care are o conotaie ntructva nou i o dimensiune bi i chiar multilateral. Pentru combinarea primelor dou concepte cu cel de-al treilea, trebuie neles faptul c att grupurile ct i intermediarii pot fie s reprezinte comuniti n sine, fie s fac parte din anumite comuniti.31 Trebuie mentionat c i n situaia n care grupurile sunt comuniti sau doar pri n interiorul comunitilor, acestea prezint totui un interes deosebit pentru firm. Acelai lucru este valabil i pentru intermediari, ntruct acetia au o influen direct asupra grupurilor i de aceea trebuie luate n considerare de ctre firme. Pentru o mai bun nelegere a problemei, grupurile i intermediarii vor fi descrii separat, iar dup aceea va fi surprins convergena dintre acetia. a) Grupurile Cele mai importante grupuri sunt reprezentate de: clieni, furnizori, angajai, politicieni, societate i acionari. Aceste ase grupuri pot fi considerate drept comuniti n sine. Orice firm de o anumite dimensiune are unul sau mai multi clieni, are nevoie de unul sau mai muli furnizori, necesit angajai pentru realizarea produselor sau serviciilor oferite, se afl n contact cu anumii decideni politici, trebuie s comunice cu membri ai societii la nivel local i/sau naional, i trebuie s stabileasc relaii cu investitori privai i/sau instituionali, n funcie de natura acesteia. n mod evident, comunitile-int se pot modifica, de exemplu prin deplasarea clienilor existeni sau poteniali, acionarilor sau angajailor. Cu toate acestea, componena rmne neschimbat ntruct aceste comuniti i urmresc obiectivele n relaiile cu firmele cu care sunt n contact.

CLASIFICAREA COMUNITILOR-INT
Producie
Clieni Furnizori

Capital
Angajai Acionari

Mediu
Concuren Politicieni

Figura 2.4 - Clasificarea comunitilor-int Propunem astfel viziunea lui Schmid Beat F i Lechner Ulrike (1999) din Communities and Media Towards a Reconstruction of Communities on Media, lucrare prezentat la The 33rd Hawai International Conference on Systems Science (HICSS 2000). 31 Vezi subcapitolul 1.2.
30

Grupurile de interes, reprezentate de sindicate sau ONG-uri, sunt considerate comuniti-int ntr-un sens mai restrns. Toate aceste grupuri doar reprezint interesele principalelor comuniti-int, cum ar fi spre exemplu relaia dintre sindicate i angajai. n mod evident, aceste grupuri exist ntr-o stare latent din punctul de vedere al managementului comunicrii din moment ce acestea nu comunic cu firma dect asupra anumitor aspecte bine delimitate cum ar fi cele legate de condiiile de munc sau de protecia mediului. Distincia dintre comunit-int permanente sau latente este important din dou puncte de vedere: Primul se refer la continutul comunicrii: este uor de observat msura n care difer coninutul informaiilor la comunitile permanente fa de cele latente. S lum spre exemplu cazul negocierilor salariale: obiectivele de ansamblu ale sindicatelor pot fi aceleai cu cele ale angajailor (salarii mai mari, condiii mai bune de munc etc), dar n particular acestea difer. n timp ce sindicatele vizeaz cel puin situaia economic a unei regiuni sau chiar situaia economic la nivel naional, angajaii vor fi interesai numai de situaia economic a firmei n care lucreaz. Al doilea se refer la canalele de comunicare: prin dezvoltarea unor noi canale de comunicare ce stimuleaz relaii directe ntre firme (n calitate de emitori) i comunitile-int (n calitate de receptori), unele grupuri de interes fie ii vor pierde din puteri n faa membrilor si, fie ii vor modifica atitudinea. S lum nc o dat exemplul sindicatelor: dac firmele au oportunitatea de a comunica direct i comunicarea se poate desfura n ambele sensuri cu angajaii si, este evident c sindicatele vor fi cele care ii vor pierde din legitimitate. n Fig. 2.4 sunt prezentate diferitele tipuri de comuniti-int poteniale. b) Intermediarii Intermediarii sunt reprezentai de comuniti care prezint un interes indirect pentru firm. Cele mai importante sunt: analitii, jurnalitii i persoanele care desfoar activiti de lobby. Similar grupurilor, orice companie are sau poate avea comuniti intermediare: analiti pentru activitile pe piaa de capital, jurnaliti pentru societate i persoanele care desfoar activiti de lobby pe pieele sau n spaiile politice. Dei firmele nu au dect un interes indirect pentru aceste comuniti, puterea individual a acestora i puterea care poate fi exercitat asupra firmelor este nsemnat. Aceasta poate fi explicat prin: Coninut: aceste comuniti prezint un interes direct pentru alte categorii de comuniti, fiind lideri de opinie pentru grupurile lor int (acesta este cazul relaiilor dintre analitii economici i acionari). Intradependena: din ce n ce mai mult, analitii i cei care desfoar activiti de lobby schimb opinii i puncte de vedere cu jurnalitii. Astfel, orice informaie de interes este prezentat publicului larg de ctre acetia din urm.

Figura 2.5 prezint categoriile diferitelor tipuri poteniale de comuniti intermediare.

CATEGORII COMUNITI INTERMEDIARE

Comunicare financiar extern indirect Comunicare general extern indirect Comunicare politic extern indirect

Relaii cu investitorii

Relaii cu mass-media

Relaii cu Guvernul Persoane care desfoar lobby

Analiti

Jurnaliti

Acionari instituionali

Acionari privai

Jurnaliti economici

Jurnaliti politici

Politicieni "generali"

Politicieni "speciali"

Figura 2.5 - Clasificarea comunitilor intermediare

c) Convergena grupurilor i a comunitilor intermediare n mediul prezent ne apare evident ca ntre grupuri i intermediari s existe o anumit convergen. n acest caz, conceptul de comuniti va determina o modificare n managementul comunicrii, din moment ce acestea dou se vor constitui ntr-o singur comunitate, i acestea nu mai comunic separat ntre ele. Exist dou aspecte ale convergenei asupra crora ar trebui concentrat atenia: primul se refer la convergena coninutului, iar cellalt la convergena canalelor sau formelor de comunicare. ntrebarea de baz care ar putea fi adresat n acest moment este dac aceste noi canale/forme de comunicare vor determina modificarea coninutului comunicrii. Rspunsul este att afirmativ ct i negativ n primul rnd, rpunsul negativ: unele aspecte ale coninutului vor rmne absolut neschimbate, n special dac receptorii sunt reprezentai de comuniti permanente, relativ reduse ca dimensiune. De exemplu, fondul oricrei comunicri ntre firme i guvern nu va fi modificat n principiu din cauza introducerii unor noi canale de comunicare.

n al doilea rnd, rspunsul afirmativ: unele aspecte ale coninutului vor suferi probabil unele modificri nsemnate datorit convergenei canalelor de comunicare, n special dac receptorii sunt reprezentai de comuniti extinse i latente. De exemplu, orice comunicare ntre firm i societate sau sub-comuniti ale societii vor suferi anumite modificri (posibil a fi cauzate de unele ONG-uri sau alte organizaii cu putere de i interes de influenare).

Dac un ONG care activeaz n sfera proteciei mediului demareaz o campanie mpotriva unei firme prin intermediul Internetului, este posibil ca att coninutul ct i comunicarea s scape de sub control. Este posibil ca modalitile clasice de management al crizei s nu mai poat funciona. Iar dac ONG-ul respectiv va crea o legtur din site-ul respectiv la site-ul firmei, atunci aceasta s-ar putea confrunta cu o afluena de clieni mai mult sau mai puin ngrijorai, att din ar ct i din afara ei. n al treilea rnd, cele dou rspunsuri, afirmativ i negativ, combinate: aceasta ar putea fi reprezentat de o combinaie dintre primele dou variante. Dac un ONG ntreine o campanie mpotriva unei firme, iar problema respectiv se transform ntr-o chestiune politic special, atunci procesul comunicrii ntre firm i guvern va fi afectat cu siguran. 2.2.2 Organizarea Ne apare evident faptul c transformarea canalelor clasice va avea o influen semnificativ att asupra relaiilor pe care o firm le are cu majoritatea comunitilor intermediare ct i asupra componenei comunitilor-int. Organizarea managementului comunicrii trebuie s ia n considerare toate aceste aspecte: (i) componena comunitilor permanente i latente i dependena fa de comunitile intermediare, precum i (ii) convergena coninutului i canalelor destinate exercitrii managementului comunicrii. n aceast situaie, nu este exclus ca toate comunitile s poat converge chiar ntr-o singur comunitate de interese dac problema n cauz suscit un interes deosebit pentru acestea. n acest caz special, coninutul i canalale de comunicare vor converge n totalitate. Un astfel de eveniment se poate ntlni n cazul comunicrii n situaii de criz - de exemplu modul n care au fost reflectate de toate mediile din ntreaga lume evenimentele din 11 septembrie 2001, i urmrile continue ale acestora n perioada de dup. n cazul n care aciunile sau proiectele iniiate de una sau mai multe comuniti au o relevan public deosebit, atunci se va nregistra o nou convergen a coninutului i canalelor: poate fi dat ca exemplu un eveniment din lumea afacerilor cum ar fi o fuziune sau o achiziie de anvergur (HP "nghite" Compaq, Ernst & Young achiziioneaz Arthur Andersen .a.), o problema politic (de ex. compensaiile financiare pentru

munca forat depus n lagrele naziste) sau o problem financiar (afiarea listelor de aciuni la Bursa din New York i a dosarelor relevante care se afl la Securities Exchange Commission) sau o combinaie de astfel de probleme (publicarea listei cu parlamentarii care fac parte din Consiliile de Administraie ale unor firme). Se poate considera c primul exemplu oferit, i anume atacul din 11 septembrie 2001 din SUA ar putea include cel puin trei probleme care s determine convergena. n aceste cazuri, prin comunicare trebuie s se reflecte att coninutul original ct i cel convergent. Modelul organizrii comunicrii va reflecta ambele aspecte ale coninutului, urmnd a fi prezentate i sensurile comunitilor convergente. a) Coninutul original Exist apte instrumente de comunicare (Fig. 2.6), care pot fi structurate n trei tipuri diferite de instrumente de comunicare i care trebuie reflectate de ctre organizaie: managementul relaiilor dintre firm i comunitile intermediare, adic analiti, jurnaliti i cei care desfoar activiti de lobby; comunicarea cu piaa prin publicitate, reclam i sponsorizri; comunicarea cu angajaii. (Fig. 2.7 n partea superioar). n plus, firmele trebuie s instituie i s dezvolte comunicarea online, care ar trebui s cuprind Internet, intranet i s asigure cel puin interfaa necesar anumitor extranet-uri (Fig. 2.7 partea median). Ultima este cea mai important, din moment ce pe de o parte extranet-urile pot fi concepute special pentru relaiile cu jurnalitii sau alte comuniti i, pe de alt parte, extranet-urile destinate clienilor ar trebui s aib interfee care s includ pri din intranet. Studiile au artat c n majoritatea cazurilor, firmele ntrein n principiu aceast comunicare online, dar o trateaz separat: Internetul este utilizat n comunicarea extern cu presa sau pentru reclam, intranetul este folosit n comunicarea intern ntre angajai, iar extranet-urile n anumite relaii cu clienii.

MANAGEMENTUL COMUNICRII
Relaii cu Relaii cu mass-media investitorii Relaii cu Comunicarea Guvernul intern Marketin g firm Structura firmei Sponsorizri

Figura 2.6 - Tipuri de instrumente de comunicare

Exist ase comuniti-int principale i trei comuniti intermediare, considerate a fi relevante n managementul comunicrii (fig. 2.7 partea inferioar). Acestor comuniti trebuie s li se potriveasc cel puin unul dintre cele apte instrumente de comunicare (fig. 2.7). Care este coninutul n acest context? Figura 2.1 arta c totul, adic succesul, cultura, activitatea de control i planificare a firmei, este legat de modul n care se comunic strategia organizaiei. Includerea acestor trei componente n imaginea firmei se poate realiza prin metode specifice cum ar fi: conferine de pres, ntlniri cu acionarii, sponsorizarea unor evenimente (sportive, culturale etc.), conferine interne i externe etc. Aceast list de probleme i instrumente poate fi extins cu uurin, dar factorul esenial care poate asigura succesul rmne strategia firmei.

INSTRUMENTE DESTINATE MANAGEMENTULUI COMUNICRII

Comunicare extern direct
P SF S

Comunicare extern indirect

RM RI RG

Comunicare intern direct

CA

Comunicare Off i Online

C Producie

AN

AC Capital

FC Mediu

CP

COMUNITI
Figura 2.7 - Instrumente i comuniti vizate n managementul comunicrii
P Publicitate SF - Structura firmei S Sponsorizri RM - Relaii cu Mass-Media RI - Relaii cu investitorii RG - Relaii cu Guvernul CA - Comunicare cu angajaii C - Clieni F - Furnizori AN - Angajai AC - Acionari FC - Firme concurente CP - Clasa politic

b) Coninutul convergent Dup cum s-a menionat mai sus, coninutul poate fi afectat de convergena grupurilor i/sau a comunitilor intermediare. Convergena este evident cauzat n principal de convergena canalalelor. Rspunsul la ntrebarea dac prin convergena canalelor se va cauza o convergen a coninutului a fost oferit mai sus. Noua ntrebare care se pune este "Ce urmeaz s se modifice?" S utilizm un exemplu din comunicarea financiar: Caracteristica principal a comunicrii financiare este reprezentat de transparen, determinat de filozofia anglo-saxon de raportare financiar, dominant pe pieele internaionale de capital. Transparena nseamn informaii mai multe i oportune despre structura i situaia financiar a unei firme. Pn n acest moment, cele menionate nu au nimic de-a face cu inovaiile tehnologice, n ciuda faptului c sistemele IT dezvoltate permit n mod evident transmiterea, recepionarea, verificarea i procesarea acestor informaii. Receptorii sau grupurile vizate n momentul transmiterii informaiilor financiare sunt reprezentate de ctre acionari i creditori. naintea dezvoltrii Internetului, acionarii instituionali primeau informaii fie direct de la departamentele de relaii cu investitorii sau prin intermediul unor analiti ai firmelor la care erau deinute aciunile; acionarii privai primeau aceleai informaii prin bnci sau le regseau n rapoarte ale unor analiti ai pieei de capital. Din punctul de vedere al firmelor, relaiile de comunicare cu acionarii instituionali nu vor suferi modificri semnificative n ceea ce privete coninutul informaiilor transmise. Cu toate acestea, acionarii instituionali vor dori s aib n continuare un contact direct cu departamentul de relaii cu investitorii i-sau cu managementul firmei. n acest context, noile canale vor determina o cretere a necesarului de informaii dar i a cantitii de informaii disponibile, dar nu va afecta coninutul din punct de vedere calitativ. Relaiile de comunicare cu acionarii privai vor nregistra unele modificri semnificative n urma apariiei i dezvoltrii noilor canale de comunicare. Exist trei motive: bncile nu vor mai reprezenta un intermediar n procesul de transmitere sau recepionare a informaiilor, din moment ce orice acionar privat i poate gsi informaiile necesare pe Internet. Al doilea motiv este c acionarii privai doresc s stabileasc o relaie direct de comunicare cu firmele, prin Internet i e-mail. i, al treilea motiv l reprezint delocalizarea investiiilor: att firmele ct i acionarii se pot afla oriunde n lume. n aceast situaie, firmelor le revine sarcina de a rezolva dou probleme: prima este cea a sistemelor de feedback din partea acionarilor privai. Cealalt, i cu mult mai spinoas dect prima, este reprezentat de gradul de stabilitate a acionarilor, ntruct implic o bun cunoatere a comunitii acionarilor privai. n sfrit, relaiile cu acionarii privai pot afecta foarte uor relaiile cu acionarii instituionali n situaia n care primii manifest ngrijorare sau team fa

de evoluia firmei respective (reciproca este valabil). Se creeaz astfel o comunitate latent de interes, n aceasta putnd fi atrai analiti, jurnaliti etc. n concluzie, pe de o parte se poate susine att afectarea coninutului original ct i a celui convergent n urma convergenei canalelor, iar pe de alt parte, convergena canalelor poate determina convergena comunitilor. c) Comunitile convergente Exemplul comunicrii financiare demonstreaz faptul c att coninutul ct i canalele originale i convergente trebuie analizate distinct. Comunitile convergente sunt ntotdeauna latente n procesul de constituire, i reprezint o combinaie de cel puin dou din cele trei tipuri de comuniti comuniti-int sau intermediare, permanente sau latente. Pentru organizarea i exercitarea managementului comunicrii este necesar o nou abordare structural, mpunndu-se orientarea ctre comuniti. Pentru moment, firmele pot utiliza att structura bazat pe comuniti-int i intermediare ct i pe cea bazat pe comuniti-int i intermediare convergente (Fig. 2.8).
MK FI
MANAGER COMUNICARE

Strategi Coordona
Conducere/ sprijin

CT

RU

TI

Comunicarea cu piaa

Managementul relaiilor

Comunicarea intern

Comunicarea online

SF

RI

RG

RM

MG

AN

Internet

Extranet

Intranet

Regiuni

Uniti

Produse

Figura 2.8 - Organizarea managementului comunicrii

(MK - marketing, FI - finane, CT - control, RU - resurse umane, TI - tehnologia informaiei, P - publicitate, S - sponsorizare, SF - structura firmei. RI - relaii cu investitorii, RG - relaii cu Guvernul, RM - relaii cu mass-media, MG management, AN - angajaii)

2.2.3 Modelul comunicrii strategice Dup cum s-a menionat mai sus, n primul rnd este necesar analizarea distinct a diverselor comuniti originale, precum i a structurii specifice a acestora. n al doilea rnd este necesar reflectarea nivelului potenial al comunitilor convergente i al coninutului convergent, determinate de noile canale de comunicare. Obiectivul principal enunat la nceputul prezentului subcapitol este acela de a demonstra crearea i ntreinerea relatiei dintre strategia organizaiei i imaginea firmei pe de o parte, i gestionarea feedback-ului necesar organizaiei, pe de alt parte.

RG RI R
STRATEGIA FIRMEI
Interaciuni

LO A JU II IP
IMAGINEA FIRMEI

AN AC CL FU CO PO
Interaciuni

AN AC CL FU CO PO

Figura 2.9 - Comunitile-int i intermediare n modelul comunicrii

(RG - relaii cu guvernul, RI - relaii cu investitorii, RM - relaii cu massmedia, AN - angajai, AC - acionari, CL - clieni, FU - furnizori, CO - firme concurente, PO - politicieni, LO - persoane care desfoar activiti de lobby, A - analiti, JU - jurnaliti, II - investitori instituionali, IP - investitori privai)

n fig. 2.9 este analizat fluxul informaional prin comunitile-int i intermediare originale (faza 1) i prezint intra- i interdependenele dintre acestea (faza 2). n plus, Fig. 2.9 prezint oportunitile de convergen (faza 3). Fig. 2.10 extinde fig. 2.9, lund n considerare i celelalte instrumente (faza 2) i prin oferirea unui numr mai mare de opiuni pentru convergena coninutului (faza 3-5). Modelul managementului comunicrii din Fig. 2.10 rezum foarte bine informaiile prezentate n acest subcapitol:

Faza 1 demonstreaz faptul c managementul comunicrii ar trebui s constituie o parte integrant a managementului strategic, determinnd astfel strategia organizaiei. Urmtoarele faze vor demonstra nivelul valorii adugate pe care aceast integrare l ofer. Faza 2 exemplific modul n care strategia firmei trebuie transformat ntr-o strategie de comunicare. n aceast faz este demonstrat de asemenea importana angajailor n cadrul acestui proces. Angajaii reprezint principala comunitate-int original la care firma are un acces direct i imediat. Faza 3 deschide seria celor trei verificri sau controale i a semnalizrii unor situaii dificile. n cazul contactelor directe, specialitii n comunicare dintr-o organizaie pot verifica: (i) dac angajaii i/sau comunitile intermediare neleg strategia organizaiei sau (ii) dac strategia neleas este pus n practic. n ambele cazuri, prin comunicare se poate obine feedback-ul care s conin aceste informaii. Faza 4 analizeaz poziiile-cheie n cadrul comunitilor angajailor i jurnalitilor. n cazul comunitilor convergente n special, aceste poziii sunt ocupate de liderii de opinie. n timp ce n faza 3 feedbackul a fost direct i personal, n aceast faza, este mult mai general i empiric. Att procesul de selectare ct i cel de monitorizare a tirilor i comentariilor aprute n pres pot fi de un real folos n procesul de exercitare a managementului. n interiorul organizaiei pot fi utilizate studii i cercetri privind angajaii etc. Faza 5 vizeaz totalitatea comunitilor-int i ofer un nou sistem de feedback. n final, punctele de vedere ale acestora i comportamentele lor determin imaginea firmei - prin cultur, identitate, percepere a pieei i/sau satisfacerea necesitilor clienilor. n Faza 6 exist posibilitatea verificrii dac strategia este reflectat n imaginea organizaiei. Este evident faptul c o convergen a canalelor va determina o vitez ridicat a procesului.

R RI R R RI R P S SF SO CA

LO A JU JU

PO AC CO

AN

AN

AN

IF

CL

Feedback; avertizri i mecanisme de control

Figura 2.10 - Modelul managementului comunicrii

(RG - relaii cu guvernul, RI - relaii cu investitorii, RM - relaii cu mass-media, SO - strategia organizaiei, CA - comunicarea cu angajaii, P - publicitate, S sponsorizri, SF - structura firmei, LO - persoane care desfoar activiti de lobby, A - analiti, JU - jurnaliti, AN - angajai, PO - politicieni, AC - acionari, CO - firme concurente, CL - clieni, IF - imaginea firmei).

2.3 Strategii comunicaionale Elaborarea unei strategii rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:

comunicaionale

implic

identificarea

Care sunt grupurile vizate? Care sunt obiectivele comunicrii? Care va fi tactica adoptat? Care vor fi aciunile practice impuse de implementarea strategiei? Care va fi bugetul alocat implementrii strategiei? Care vor fi aciunile ulterioare punerii n practic a strategiei?

Metodologia propus include urmtoarele aciuni necesare a fi ntreprinse pentru elaborarea i dezvoltarea unei strategii comunicaionale: 1. Obiectivele; grupurile i/sau comunitile-int Odat stabilit oportunitatea elaborrii unei strategii comunicaionale, primele aciuni necesare a fi ntreprinse le reprezint determinarea obiectivelor i identificarea grupurilor sau comunitilor-int, indiferent de situarea acestora n raport cu organizaia (de ex. se poate elabora o strategie de comunicare intern, cu angajaii sau o strategie de comunicare extern, cu celelate comuniti). 2. Strategia Planul de comunicare trebuie s ia n considerare i s urmareasc utilizarea ansamblului canalelor cel mai frecvent consultate de ctre grupuri sau comunitile-int: scrise (ziare, reviste, brouri), audiovizuale (radio, televiziune, Internet), saloane, trguri, expoziii, colocvii etc. La acestea se adaug contactele individualizate: pota, e-mail, prezentri, ntlniri etc. n mod evident, n momentul selectrii canalelor trebuie luate n calcul toate posibilitile de contactare, stabilire a unor relaii i de influenare a comunitilor vizate. Toate formele menionate mai sus se determin reciproc, fiecare dintre ele avnd un anumit impact asupra grupurilor sau comunitilor. 3. Metoda de aciune a) Evaluarea situaiei existente i a resurselor disponibile Ignorarea sau analizarea insuficient a punctelor de plecare va determina o distorsionare a ipotezelor de lucru formulate. Consecinele ulterioare asupra activitilor propuse a fi desfaurate i nsi desfurarea acestora vor nregistra o evoluie nefavorabil, cu efecte negative att asupra strategiei sau programului n sine, ct i asupra activitilor de baz ale firmei sau organizaiei n care se elaboreaz i implementeaz strategia. n mod similar poate fi tratat i problema resurselor temporale, financiare sau umane disponibile n momentul planificrii strategiei. Este evident ca non-evaluarea sau evaluarea eronat a resurselor de care

dispune organizaia va atrage dup sine eecul ntregii aciuni, precum i costuri suplimentare care vor afecta celelalte activiti ale firmei. b) Studierea grupurilor i comunitilor-int Dup cum s-a precizat n primul capitol, este necesar a se cunoate receptorul, adic grupurile/comunitile-int. Diferenele de pregtire, de cultur, de civilizaie, de interese, determin analizarea i luarea n considerare a acestora n momentul elaborrii strategiei32. Una dintre metodele clasice i cele mai des utilizate este studiul de piata. Acesta permite identificarea caracteristicilor grupurilor i comunitilor vizate, stabilirea punctelor comune ale membrilor acestora i modelarea mesajelor transmise n funcie de aceste caracteristici i puncte comune. c) Analizarea canalelor de comunicare (scrise i audiovizuale; naionale, regionale i locale) utilizate de ctre grupurile sau comunitile-int. Tot n cadrul acestei faze trebuie identificate evenimentele la care particip acestea, periodicitatea i interesul sau preferinele acestora pentru un tip sau altul de evenimente (spectacole, manifestaii, concursuri etc). d) Definirea unui plan de comunicare, incluznd n acesta aciunile distincte, un calendar al desfurrii activitilor, bugetul, precum i stabilirea responsabilitilor persoanelor care vor fi implicate n proiect. e) Stabilirea i conceperea mesajelor intenionate a fi transmise. O atenie deosebit trebuie acordat att formei (lungime, prezentare, mijloace de atragere a ateniei etc) ct i fondului acestora, respectndu-se cerinele enunate la c). Una dintre metodele de aciune propuse se refer la conceperea mai multor mesaje din care se va reine acela sau acelea care vor fi utilizate.
32

Putem utiliza cteva exemple ntlnite n publicitate i oferite de Angela Goddard n "Limbajul publicitii" (Ed. Polirom, Iai, 2002): n momentul n care Electrolux s-a decis s atace piaa american a utilizat solganul "Nothing sucks like an Electrolux" i care are sens atta vreme ct se refer la utilitatea aspiratoarelor. Se pare ns c suedezilor le-a scpat din vedere un alt sens al verbului "to suck", care mai nseamn i "a nu fi bun de nimic". Un alt exemplu este cel al sloganului Pepsi "Revino la via cu Generaia Pepsi" care a fost tradus n limba chinez "Pepsi ii va aduce strmoii napoi la via". Nu trebuie neglijate nici diferenele culturale: n culturile occidentale se citete de la stnga la dreapta, iar reprezentrilor prin imagini li se aplic aceeai regul. Acelai este i cazul secvenelor de tip "nainte i dup", utilizate n reclamele pentru ampoane, detergeni etc. Textul nici nu mai conteaz, imaginile sugernd aciunea produsului asupra prului, rufelor etc. Unul dintre marii productori de spunuri din Occident, bazndu-se pe renumele firmei i a produselor, s-a decis s i fac publicitate n Orientul Mijlociu, dar nemodificnd reclama pe care o utilizase n Occident. Astfel, interpretarea spotului, conform logicii de urmrire a unui text n Orient, a fost destul de descurajant. Spunul garanta transformarea rufelor de un alb imaculat ntr-un gri murdar

f) Stabilirea i argumentarea procedurilor de comunicare direct (prezentri, trimiteri potale, e-mail, seminarii, ntlniri etc.), mediatizate (presa scris i audiovizual) i de schimb sau cooperare (definirea procedurilor de stabilire i funcionare a unor parteneriate cu alte organizaii sau instituii) g) Stabilirea, dezvoltarea i evaluarea relaiilor printr-o activitate de audit a imaginii externe sau, dup caz, interne organizaiei. 4. Aciuni practice Vizuale: logo, marc, suporturi de comunicare, conceperea mediului de comunicare etc. Relaiile cu mass-media: interviuri (cu personalul sau personaliti), comunicate de pres, conferine de pres, mese rotunde, vizite de pres, reportaje, documentare (radio, televiziune), site Internet Relatii directe: contact (apropierea fizic de comunitile i grupurile vizate), saloane, seminarii, nscrieri (cluburi, asociaii, reele etc.), utilizarea de relee (delegaii regionale, filiale etc.) Relatii indirecte - n scris: pota clasic, contact electronic, scrisori de informare, fie de proiecte, dosare sau brouri de prezentare, publicaii ocazionale (postere, dosare) 5. Derularea activitilor practice a) Identificarea proiectului i a cazului n sine; b) Stabilirea obiectivelor comunicrii (tehnici de abordare, rezultate ateptate etc.); c) Stabilirea grupurilor i comunitilor-int (tehnici de studiere i analizare a acestora, rezultatele analizelor); d) Strategia de comunicare; e) Metoda de elaborare a planului: Evaluarea situaiei existente i a resurselor disponibile Tabelul Obiective - inte - Mesaje Tabelul Obiective-Aciuni-Argumentare (inte, canale etc.) Descrierea fiecrei aciuni (caracteristici, responsabiliti,resurse umane etc.) Calendarul desfurrii activitilor de comunicare Tabelul Aciuni-Indicatori-Surse de verificare Tabelul Aciuni-Riscuri-Soluii posibile Bugetul

Teme de studiu Subcapitolul 2.1 Evideniai cteva cazuri n care poate fi aplicat psihologia direct i indirect Comentai urmtoarea afirmaie "Banii reprezint un echivalent pentru efortul uman, iar sistemul de contabilitate vechi de 500 de ani nu poate surprinde noile procese vitale din cadrul organizaiilor ale cror active sunt majoritar non-monetare i intangibile. Este necesar un nou echivalent"; sugerai un nlocuitor! Subcapitolul 2.2 n acest s-a ncercat s se demonstreze i s se susin necesitatea existenei unui managament al comunicrii. S considerm modelul prezentat n fig. 2.7 ca fiind punctul de plecare pentru urmtoarele teme de discuie:

Evideniai diferitele roluri ale comunitilor-int i intermediare permanente i latente. Detaliai rolul jurnalitilor i al angajailor, pornind de la exemplul oferit n text. Care sunt forele care determin crearea, dezvoltarea i existena unor comuniti convergente? Valoarea adugat pe care managementul comunicrii o poate oferi procesului de management strategic: modelul susine c prin managementul comunicrii s-ar putea obine informaii suplimentare (prin diferite sisteme de feedback) necesare n procesul de planificare i control. (i) n masura n care este posibil, realizai un studiu asupra acestui aspect i (ii) imaginai sau descriei unul sau mai multe sisteme de feedback i modul n care acestea ar putea fi puse n practic. S-a susinut ideea c unele aspecte ale procesului comunicaional vor rmne neschimbate chiar i n cazul dezvoltrii i punerii n practic a noilor canale de comunicare. Identificai cteva aspecte si argumentai rspunsurile! Cum ar putea influena aceste noi canale procesul clasic al comunicrii? ncercai evidenierea rezultatelor i/sau realizarea studiilor pe trei domenii: comunicaii, economie i tehnologie.
Subcapitolul 2.3 Urmrind planul propus, elaborai sau analizai o strategie de comunicare, (evitnd pe ct posibil sfera publicitii) pentru una dintre firmele cunoscute n Romnia. ncercai s identificai unul sau mai muli indicatori de evaluare a rezultatelor unei strategii de comunicare.

Referine bibliografice 1. Argenti, P.A., Corporate Communication, Ed. Irwin McGraw-Hill, Boston, 1998 2. Batchelor, A., Is the Balance Sheet Outdated? Accountancy, vol. 123, no. 1266, 1999 3. Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management: Visionen Missionen Programme, 5th rev and enl. Ed., Frankfurt, 1999 4. Booth, R., The Measurement of Intellectual Capital, Management AccountingLondon, vol. 76, no. 10, 1998 5. Bruhn, M., Kommunikationspolitik: Bedeutung Strategien Instrumente, Mnchen, 1997 6. Daft, R.L., Understanding Management, The Dryden Press, New York, 1995 7. Davenport, T. H., Pearlson, K., Two Cheers for the Virtual Office, Sloan Management Review, 39 (4), 2000 8. Demers, E. & Lev, B., A Rude Awakening: Internet Value-Drivers n 2000, [Online]. Adresa Internet: http://www.stern.nyu.edu/~blev/newnew.html [Vizitat pe 6 septembrie 2001] 9. Devereaux Ferguson, S., Communication Planning: An Integrated Approach, Sage Publications, Thousand Oaks, 1999 10. Edge, A. & Greenwood, R., How Managers Rank Knowledge, Skills and Attributes Possessed by Business Administration Graduates, AACSB Bulletin, October, 1974 11. Garters, R., What People Want From Work, New Zealand Management, vol. 48, no. 2, 2001 12. Goddard, A., Limbajul publicitii, Ed. Polirom, Iai, 2002 13. Handy, C., Time for Inspirational Measures, Management Today, vol. 86, no. 11, 1996 14. Hildebrandt, H., Bond, F.A. & Miller, E.L., An Executive Appraisal of Courses Which Best Prepare One for General Management, Journal of Business Communication, Winter, 1982 15. Margerison, C., Kakabadse, A., How American Chief Executives Succeed. New York, American Management Association, 1984 16. Noelle-Neumann, E., Schulz, W., Wilke, J. (Eds.), Fischer-Lexikon Publizistik/ Massenkommunikation, Frankfurt am Main, 1997 17. Potter, L. R., The Ten-Step Strategic Communication Plan, 1999 Yearbook of Global Communication, Madrid, Spain, October, 1998 18. Prusack, L., Cohen, D., How to invest n social capital, Harvard Business Review, Harvard Business School Press, 79 (1), June 2001 19. Schmid B. F., Lechner U., Communities and Media Towards a Reconstruction of Communities on Media, prezentata la cea de-a 33-a Conferina Internaional din Hawaii asupra tiinelor Sistemice, 1999

20. Stolzenberg, A., et al. Abandoning the Myth of the Modern MBA Student, Selections, The Magazine of the Graduate Management Admission Council, Autumn, 1986 21. Sveiby, K-E., The New Organizational Wealth, Managing and Measuring Knowledge-Based Assets, Berrett-Koehler, San Francisco, 1997 22. Tapiero, C. S., Management of Quality and its Control Chapman and Hall, London, 1996 23. Thomas, J. L., The Twelve Dimensions of Strategic Internal Communication, 2000 24. Ulrich, H. G., Die Unternehmung als produktives, soziales System: Grundlagen der allgemeinen Unternehmungslehre, 2nd Edition, Bern, 1970 25. Will, M., Reputation and Communications Management, n Martini, B.-J. (Eds): Handbuch PR, 22nd extension, Neuwied, 1999 26. *** - Companies May Be Unwittingly Ignoring the Bulk of Their Asset Value, Investor Relations Business, vol. 4, 1999 27. *** - Entovation International News, 2001 28. *** - Intangibles Becoming Tangible Part of Investment Decision, Investor Relations Business, vol. 31, no. 3, 1999