UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI PROGRAMUL DE MASTERAT RELATII DE MUNCA SI RESURSE UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE SI MANAGERII

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE PRINCIPII SI FUNCTII

MIHAELA NEACSU Semestrul I

BUCURESTI 2

Managementul resurselor umane este un factor de cretere a competitivitii firmei i a economiei naionale n ansamblu, un factor important de progres economic i social. Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei i ale societii, la mpletirea armonioas a raiunilor economice cu raiunile sociale att n cadrul firmei, ct i la scara comunitii i societii. n condiiile societii contemporane, ale progresului uria al cunoaterii tiinifice, managementul resurselor umane i dovedete o dat n plus marea sa capacitate de performan, contribuind la micorarea consumurilor de resurse limitate (pmnt, munc i capital) i poluante (combustibili fosili), la micorarea dependenei creterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generaiilor prezente cu generaiile viitoare, la crearea unor mai bune condiii de conservare a lanetei i a vieii n general. I" LOCUL #I ROLUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE $N FIRM% ntr!o viziune strict microeconomic, managementul resurselor de munc este att o funcie a ntreprinderii, alturi de funciile comercial, de cercetare!dezvoltare, de producie i financiar!contabil, ct i o funcie a conducerii de ansamblu a ntreprinderii, alturi de funciile de previziune, de organizare, de comand, de coordonare i de control. Managementul resurselor umane se distinge i se detaeaz ns net de celelalte funcii ale ntreprinderii i componente ale managementului n ansamblul su. "#plicaia rezid din aceea c managementul resurselor umane constituie asocierea a dou resurse$ managerul i managementul pe de o parte i resursa de munc pe de alt parte% ambele resurse au aceeai origine, uman, forma cea mai nalt de organizare a materiei, a vieii% nici o alt resurs sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezint managementul resurselor umane. &rile care au atins un nalt nivel de dezvoltare economic ('.(.). .a.) situeaz managementul n ansamblul su, deci inclusiv managementul resurselor umane n rndul celor mai importani factori de cretere economic. *i n ara noastr se aud tot mai frecvent voci care consider importana de prim plan a managementului. e acest fond general de recunoatere a rolului managementului, literatura de specialitate de pretutindeni evidenieaz importana i rolul decisiv al managementului resurselor umane.

+eferindu!se la faptul c orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea competenei, motivaiei i eficienei n activitatea personalului, +ensis ,i-ert subliniaz e#pres c ./intre toate sarcinile managementului, &'()u&ere* &'m+'(e(te, um*(e este cea mai important deoarece de ea depinde ct de bine este realizat totul ntr!o organizaie0. Managementul resurselor umane i dezvluie lesnicios locul, rolul i importana economic i social!politic n msura n care vom prezenta n prealabil ese(-* resursel'r um*(e. +r,(&,+*lele &*r*&ter,st,&, *le *&est'r* . +esursele de munc sunt, nainte de toate, fiine vii, sunt oameni. 'pre deosebire de alte fiine vii care i procur n mod instinctiv cele necesare, oamenii, dei triesc i ei sub imperiul nevoilor, al trebuinelor, se disting de toate celelalte prin faptul c gndesc i neleg c bucuria de a tri i de a se reproduce, implic munca, participarea alturi de semenii lor, la producerea i reproducerea bunurilor necesare vieii. +esursele umane fac obiectul preocuprii tiinelor economice n virtutea faptului c sunt o .resurs ca oricare alta0, indispensabil produciei, creterii economice. n realitate, pstrndu!ne strict n sfera economiei, a raionamentelor acesteia, economistul recunoate i accept faptul c resursele umane sunt o resurs distinct i nu una oarecare n rndul tuturor celorlalte. 1aracterul distinctiv al resurselor de munc este dat n primul rnd de faptul c este singura resurs care produce, care creeaz i desc2ide perspectiva inovrii continue a produciei. n al doilea rnd, resursele de munc poart ntrnsele caracterul limitat al potenialului lor cantitativ!numeric pe de o parte i nsuirea unui potenial nelimitat, rezultat din latura lor calitativ. 1aracterul nelimitat este specific nu att prin regenerarea pe calea reproduciei (de altfel ca i alte resurse regenerabile), ct mai ales prin orizonturile nelimitate ale creaiei de care ele dau dovad n ntreaga istorie a omenirii. n al treilea rnd, resursele de munc au primit, c2iar n istoria economiei de pia moderne, recunoaterea unanim c sunt 3o marf distinct de ntreaga lume a mrfurilor0. )ceasta nseamn c resursele de munc sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate i prote4ate mpotriva unor riscuri att la scar social i comunitar, ct i, bineneles, n firm.

n al patrulea rnd, prin caracteristicile de mai sus, resursele de munc au particularitatea 3de a trezi din mori0 i de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pmntul, bogiile solului i subsolului, capitalul acumulat etc. /ac aceste caracteristici ale resurselor de munc sunt suficiente pentru a nelege importana lor cu totul special n lumea pieelor factorilor, n creterea economic, totui ele sunt n bun msur insuficiente pentru caracterizarea comple# a resurselor de munc, pe de o parte i reliefarea importanei managementului resurselor de munc, pe de alt parte. n al cincilea rnd, resursele de munc sunt deosebit de (e'm'/e(e. )ceasta att sub aspectul potenialului lor fizic, ct i din perspectiva potenialului de inteligen, de educaie i creaie. 5ici un manager nu va putea vreodat aborda resursele de munc sub form de medie% ele se difereniaz de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic i intelectual, dar i prin perspectiv moral!volitiv, sentimental etc. de la toate particularitile oamenilor, managementul poate modela i comportamentele de care firma are nevoie. n al aselea rnd, indiferent de potenialul indivizilor, acetia au nevoie de un tratament difereniat, ec2itabil% aceasta este condiia mobilizrii sau a delsrii% toi au nevoie s triasc demn, refuznd frustrarea sau umilina% in al aptelea rnd, omul este enigmatic i inerial, oricnd imprevizibil n comportament (pro, contra sau neutru, uneori de cteva ori pe zi)% n al optulea rnd, resursele umane sunt predispuse la performane economice, la competiie ntruct triesc sub imperiul trebuinelor, al intereselor, n msura n care motivaia n toat comple#itatea i diversitatea laturilor acesteia, i 4oac rolul, iar remuneraiile i alte motivaii vin n ntmpinarea ateptrilor. oate fi integrat, cooperant, c2iar participativ dac motivaia i organizarea sunt corespunztoare. /ar individul i poate restrnge contribuia, cooperarea sau participarea la minimum, i poate manifesta n variate forme greva sau c2iar conflictul. Managementul resurselor umane i e#trage capacitatea sa productiv de e#cepie, primordial nu numai din calitile resurselor umane. )cestea au i defecte, disfuncii i incoerene care pot mpiedica afirmarea att a calitilor resurselor umane, ct i ale celorlali factori de producie. )tingerea obiectivelor firmei este posibil prin eliminarea incoerenelor resurselor umane n firm dac i numai dac managementul n general i prestaia managerului ornind obine

resurselor umane se dovedesc n practic, pn la fiecare individ i loc de munc, att tiin ct i art. II" PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1omple#itatea managementului resurselor umane i capacitatea acestuia de a fi o resurs creatoare, tiinific, rezult n mod 2otrtor din principiile care stau la temelia lui. /intre aceste principii reinem n continuare atenia asupra celor mai relevante i mai semnificative$ ! principiul previzionrii, al formrii i asigurrii resurselor umane n raport cu cerinele revoluiei tiinifice i te2nice i cu nevoile concrete ale firmelor% ! principiul formrii continue a resurselor umane n scopul economisirii resurselor financiare pe de o parte i al integrrii rapide n munc a resurselor umane% ! principiul recrutrii, orientrii i seleciei n raport cu nevoile asigurrii concordanei cantitative i calitative dintre resursele de munc i locurile de munc disponibile% ! principiul evalurii personalului, al consumului de energie fizic i nervoas, rezultat din evaluarea posturilor de munc i a performanelor% ! principiul motivrii anga4ailor, al stabilirii i diferenierii remuneraiilor n raport cu greutatea i intensitatea muncii i cu performanele cantitative i calitative% promovarea n funcie i construirea de cariere profesionale% ! principiul proteciei muncii n faa riscurilor de mbolnvire i accidente de munc i al proteciei sociale n faa riscurilor sociale care nu pot fi prentmpinate% ! principiul eficienei economice ma#ime al utilizrii tuturor resurselor n condiiile asigurrii securitii muncii i ale proteciei sntii, al evidenierii ctigurilor i al productivitii pe locuri de munc, persoane sau ec2ipe de lucru% ! principiul informrii, comunicrii, al negocierii personale i prin reprezentani (sindicate, consilii etc.) ! principiul integrrii, al cooperrii i al participrii crescute a anga4ailor la luarea deciziilor i la realizarea acestora, a obiectivelor firmei.

III" FUNC0IILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este un proces care const n e#ercitarea a patru funcii$ asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane. 1" As,/ur*re* resursel'r um*(e 6uncia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti$ 1. Planificarea resurselor umane ! are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea c2eie pentru aceast activitate este$ /e ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor7 8biectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea$ oamenilor potrivii n numrul necesar cu cunotinele, abilitile i e#periena necesare n posturile potrivite la locul i timpul potrivit cu un cost adecvat.

2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul anga4rii de personal. +ecrutarea ! se refer la procesul confirmrii nevoii de a anga4a personal nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite% 'elecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. 6azele acestei activiti sunt urmtoarele$ a. Definirea postului care se concretizeaz ntr!o descriere de post n care sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal. b. Atragerea candidailor. +ecrutarea poate fi intern sau e#tern organizaiei. +ecrutarea e#tern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i

recrutare a personalului (aa numitele 2ead!2unters), birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de anga4ai ai firmei. c. Selecia. 1andidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (19), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. 19!ul poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei e#pertize grafologice. /intre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat$ ! la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. (nul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este M:;< (M=ers :riggs ;=pe <ndicator)% ! la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii$ abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii. 1um interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor decizii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. (nii candidai cu pregtire te2nic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. 1ercetrile arat c e#periena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte. /up ce au fost luate n calcul toate dovezile (19, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. "ste fcut o ofert de anga4are candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de anga4are se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie.

3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. <ncludem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare. entru integrarea personalului de e#ecuie se recurge la stabilirea unui g2id (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai e#perimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al anga4atului care conine informaii referitoare la$ prezentarea firmei condiii de munc proceduri disciplinare organizare sindical faciliti medicale, de transport, cantina politici de instruire salarizare parcursuri de carier etc.

entru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului anga4at persoanelor c2eie din cadrul organizaiei, dezbateri etc. 2" De23'lt*re* resursel'r um*(e 6uncia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti$ 1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i, prin instruire planificata, facilitarea dezvoltrii competentelor c2eie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. /up ce un anga4at a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. entru unii, accentul cade pe instruirea te2nic (persoana este a4utat s i mbunteasc abilitile de folosire a ec2ipamentelor sau programelor te2nice). entru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). )lte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este e#tinderea viziunii unei persoane sau nelegerea

aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei. 8biectivele formrii i perfecionrii anga4ailor sunt$ ! a4utarea acestora n atingerea unui ma#im de performan n realizarea muncii lor% ! pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc. 6ormarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu!se o diversitate de metode i te2nici cum sunt$ rezolvarea de probleme, studiile de caz, prezentrile, demonstraia, filmele i te2nica video, discuia n cadrul grupului, e#erciii de lucru cu documente, interpretarea de roluri, 4ocurile, incidentele critice, simulrile, invarea e#perienial out!door. entru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute. 2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale anga4ailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. resupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei. /intre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm$ 1rearea de oportuniti prin pregtire profesional% "#tinderea i mbogirea coninutului muncii% 8ferirea de consiliere n domeniul carierei % 8rganizarea unor centre de evaluare i dezvoltare % 8rganizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

3. De !oltarea organi aional" are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i a4utorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce sc2imbarea. /ezvoltarea organizaional presupune e#istena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al sc2imbrilor.

4" M't,3*re* resursel'r um*(e 6uncia de motivare are drept scop stimularea anga4ailor n obinerea de performane. "a ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c te2nicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. 1uprinde urmtoarele activiti$ evaluarea performanelor, recompensarea anga4ailor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor. Motivaia individual este ma#im atunci cnd subordonatul este contient de propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile. /e aceea este necesar elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei personalului. n acest sens se recomand parcurgerea urmtoarelor > etape$ a) analiza teoriilor motivaionale% b) studierea obiectivelor strategice ale firmei% c) elaborarea variatelor de strategii motivaionale% d) realizarea de consultri la toate nivelele manage!mentului precum i ntre management i subordonai n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru strategia motivaional elaborat i alegerea variantei care va fi implementat% e) aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale. 1. #!aluarea performanelor ! urmrete crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor anga4atilor. "valuarea performanelor este necesar din dou motive principale$ a. ermite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le remedieze. b. "valueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii. "valuarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale. 8biectivele evalurii performanelor$ mbuntirea performanelor lanificarea resurselor umane

'alarizare romovare erfecionare

?. Recompensarea angajailor ! are drept scop asigurarea unor recompense financiare i nonfinanciare consistente, ec2itabile i motivante. Salari area este componenta central a sistemului de recompense. 'alariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii, i anume creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma creterii productivitii. rincipiile sistemelor de salarizare$ 'alariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s se stabileasc prin mecanismele pieei% rincipiul negocierii salariilor% rincipiul salariilor minime% rincipiul la munc egal, salariu egal% rincipiul liberalizrii salariilor% munc% 1aracterul confidenial al salariului. 'isteme de salarizare$ /up rezultate (n acord)% /up timpul lucrat (n regie)% n funcie de randamentul individual sau colectiv% 'isteme cu prim$ proporional cu randamentul sau cu progresie inferioar creterii randamentului. 6ormele de salarizare folosite n +omnia sunt$ a. salarizarea n regie % b. salarizarea n acord direct$ individual sau colectiv % c. salarizarea n acord indirect % d. salarizarea prin cote procentuale % e. salariul de merit i premii.

'alarizare dup$ cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiii de

$oti!area nonfinanciar" include aciuni cum sunt$ construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in ec2ipamentul de lucru)% asigurarea unor finaluri de cariera constructive% multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a solicita intregul potenial productiv al anga4atilor% nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de munc% organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc simultan la potentarea cooperrii. 3. Anali a% proiectarea i reproiectarea posturilor ! are drept scop definirea modului n care obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile vor fi organizate i integrate n cadrul posturilor astfel nct ocuparea acestora s conduc la creterea motivaiei personalului i realizarea unor corecii necesare periodice. 5" Me(t,(ere* resursel'r um*(e 6uncia de meninere const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de anga4ai ca necesare pentru a!i determina s rmn n cadrul organizaiei. 1uprinde urmtoarele activiti$ 1. Disciplina% securitate% s"n"tate constau n asigurarea unor condiii optime de igien, protecie a muncii i n respectarea strict a disciplinei muncii ca i n desfurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplin n munc (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanei ntre scopurile anga4ailor i cele ale organizaiei etc.) 2. &onsilierea angajailor i managementul stresului const n prestarea unor servicii pentru anga4ai, consilierea lor n diferite domenii, inclusiv rezolvarea unor probleme personale. n organizaii e#ist numeroi factori de stres care pot afecta eficiena muncii anga4ailor, indiferent de nivelul ierar2ic la care acetia activeaz. 'tresul este rspunsul de adaptare,

mediat de caracteristicile individuale, rspuns generat de aciuni sau evenimente e#terne ce solicit individului un efort psi2ic i@sau fizic deosebit. 'tresul poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ (distres). 5u ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul n care reacionm. Cine realizeaz managementul resurselor umane? n afara specialitilor din cadrul compartimentului de resurse umane (economiti, sociologi, psi2ologi) un rol e#trem de important revine managerilor de la toate nivelele ierar2ice, de la managerii de vrf la efii de ec2ip, deoarece acetia sunt cei care lucreaz direct cu oamenii, care creeaz un anumit climat, care i cunosc cel mai bine i care pot gndi, cu spi4inul specialitilor cele mai bune soluii i mai ales le pot pune n aplicare.

BIBLIOGRAFIE

A. '$anagement ( de la teorie la practica)% 9iorel 18+5"'1(, aul M)+<5"'1(, 'orin ;8M), /oru 1(+;")5(, "ditura (niversitatii, ?BBC, :ucuresti% ?. '$anagerii i managementul resurselor)% 8vidiu 5<18,"'1(, "d. "conomic, ?BBC, :ucureti