Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Resurselor Umane
Managementul Resurselor Umane
TEMA:
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
COORDONATOR TIINIFIC,
MASTERAND,
2010
CUPRINS
Pag.
LISTA DE ABREVIERI................................................................................ 3
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR................................................. 4
Evoluia mangementului......................................................................... 4
1.2. Tipuri de management............................................................................ 4
1.3. Procesul de management......................................................................... 7
CAPITOLUL II
DATE GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE................................................................................ 11
2.1. Conceptul de management al resurselor umane................................... 11
2.2. Principiile i obiectivele MRU................................................................. 13
2.3. Tipuri de strategii n domeniul resrselor umane.................................. 13
2.4. Politici n domeniul resureslor umane................................................... 14
2.5. Funciile managementului resurselor umane........................................ 16
CAPITOLUL III
DIFERITE CONCEPII PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE................................................................. 21
3.1. Enumerarea diferitelor concepii........................................................... 21
3.2. Conceptul de resurs uman.................................................................. 22
3.3. Semnificaia unui mesaj managerial japonez....................................... 22
3.4. Paralel ntre concepia analitic i concepia holistic...................... 24
3.5. Calitatea i controlul prin prisma MRU................................................ 25
CAPITOLUL IV
CONCLUZII ................................................................................................... 26
BIBLIOGRAFIE.............................................................................................. 28
LISTA DE ABREVIERI
CV
- CURRICULUM VITAE
HR
- HUMAN RESOURCE
ISO
MBTI
MRU
OCDE
OHSAS
Op.cit.
Opera citat
pag .
- pagina
SUA
USA
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR
1.1. Evoluia mangementului1
Conturarea managementului ca tiin, care a nceput n primii ani ai actualului
secol, a constat n sedimentarea succesiv a contribuiilor unor curente diferite de gndire,
ale unor personaliti tiinifice sau ale vieii practice, n jurul crora s-au constituit coli i
micri care au jalonat procesul respectiv.
Dei conducerea a existat, ntr-o form rudimentar, practic de la nceputul vieii
organizate a comunitii omeneti, apariia trzie a interesului deosebit pentru domeniul
managementului i a primelor studii sistematice ale acestuia se explic prin aceea c doar la
un anumit grad al dezvoltrii industriale i tehnologice a societii este posibil i necesar
sistematizarea cunotinelor i nchegarea unor teorii specifice.
nceputurile nchegrii managementului ca tiin se identific cu micarea pentru
conducerea tiinific, aprut n SUA n primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru
ideea existenial a maximizrii rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi
minime.
Activitatea de management s-a dezvoltat i perfecionat pe parcursul mai multor
etape:
- managementul empiric;
- nceputurile managementului tiinific;
- managementul tiinific.
a. Managementul empiric a fost etapa n care, de regul, funcia de manager era
ndeplinit de proprietar i se baza pe intuiie i pe bun sim.
b. nceputurile managementului tiinific a fost etapa de apariie a colii clasice,
reprezentat de Fr. Taylor, care i-a canalizat eforturile spre raionalizarea muncii i
conducerea eficient a ntreprinderii n condiiile modului de producie capitalist. Taylor i
H. Fayol au fost ntemeietorii acestei tiine. Lor le-au urmat F. i L. Gilberth, H. Emerson,
H. Grant etc.
c. Mangementul tiinific se aeaz pe baze solide prin reprezentanii:
- colii relaiilor umane E. Mayo, C. Argyris, D. Mcgregor, F. Herzberg etc , care
pun accent pe comportamentul omului n echipele de munc;
- colii cantitative C.W. Churchman, F. Raiffa, S. Beer etc , care se focalizeaz pe
iniierea unor metode i tehnici cantitative n vederea pregtirii tiinifice a deciziilor;
- colii neoclasice E. Dole, P. Drucker etc , care pun accent pe eficien, pe
definirea riguroas a activitii ntreprinderii economice i pe msurarea acesteia prin
intermediul unor indicatori bine determinai, pe existena unui sistem riguros de control i
autocontrol etc ;
- colii sistematice C.I. Bernard, H.A. Simons, J.G. March etc , care privesc
organizaia ca un sistem, iar managementul tiinific ca o funcie de sistem.
1.2. Tipuri de management2
1.2.1. Managementul clasic
a). Managementul tacit
Dup Ioan Abrudan, n lucrarea A putut s triasc lumea, mii de ani, fr
management?, scris n anul 2003, managementul ca practic a aprut n orice proces de
producie materiale sau imateriale. Cele mai vechi documente de management pot fi
DUMITRU I. POPESCU, MANAGEMENTUL MODERN AL ORGANIZAIILOR,
Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2005, pag. 16-20
2
CONSTANTIN BRTIANU, Management i marketing, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2006, pag. 31-45
4
1
considerate crile religioase: Biblia, Coranul, Talmudul etc. Managementul este un proces
universal ntegrndu-se n orice activitate uman, sub forme i dimensiuni diferite.
Managementul tacit avea la baz cunotine tacite, obinute printr-o cunoatere
direct a realitii i prin procesarea intuitiv a experienei.
b). Managementul tiinific
F.W. Taylor este cel care a fcut saltul conceptual de la tacit la explicit, mai ale n
lucrarea aprut n anul 1911 Principiile tiinifice al Managementului. Pentru Taylor,
managementul devine tiinific atunci cnd metodele de munc bazate pe flerul unora sau
altora sunt nlocuite cu metode tiinifice bazate pa analiz inginereasc, msurri
dimensionale i de timp, testri pe prototipuri, specializare i instaurarea unor relaii de
munc bazate pe armonie i profesionalism.
c). Managementul administrativ
Creatorul managementului adminstrativ este Henry Fayol, care n lucrarea sa
Administraia industrial i general, scris n anul 1916, formuleaz pentru prima dat
funciile intreprinderii i funciile administrrii. Cale ase funcii ale ntreprinderii,
formulate i analizate n lucrare sunt: tehnic, administrativ, comercial, financiar,
contabil i de securitate a muncii.
d). Managementul birocratic
Creatorul managementului birocratic este considerat Max Weber, care considera n
1918, relizarea unei structuri administrative perfecte, insensibil la factorul uman, astfel ca
ea s poat funciona precis, eficient i controlabil. Pornind de la ideea raionalizrii
funcionrii organizaiilor, Weber a artat c sunt trei tipuri de organizaii (centarte pe lider,
tradiional, birocratic) i n cadrul unei organizaii trei tipuri de autoritate (raional,
tradiional, carismatic).
e). Managementul psihosociologic
Managementul psihosociologic reprezint contribuia adus de psihologi i sociologi
la cercetarea relaiilor de management dintr-o ntreprindere, la realizarea unui climat de
munc sntos i stimulativ pentru toi angajaii ei, precum i la crearea unei culturi
organizaionale care s promoveze un un anumit sistem valoric. Principalii reprezentani ai
colii psihosociologice au fost: Elton Mayo, Chris Argyris, Charles Handy, Abraham
Maslow, Douglas McGregor, i Herbert Simon.
Mayo a demonstrat n cazul unor experimente la compania Western Electric, faptul
c factorii de natur psihologic i sociologic sunt mai importani n creterea
productivitii muncii, dect factorii ambientali. Descoperirea a avut un impact la
dezvoltarea managementului resurselor umane, rmnnd n literatura de specialitate sub
denumirea de fenomenul Hawthorne. Totodat, s-a demonstrat c oamenii au i nevoi
sociale, cum sunt cele de stim, de statut, de apartenen la un grup i de identitate
psihosocial (Abraham Maslow fiind cel care a formulat conceptul de ierarhie a nevoilor
fiziologice, de securitate, sociale, de apreciere i stim, de autorealizare, cognitive, estetice,
de concordan ratio-emoional).
1.2.2. Managementul modern
a). Managementul prin obiective
Peter Drucker este considerat unul dintre cei mai de seam gnditori n domeniul
managementului, i n concepia lui, un manager are urmtoarele atribuii: stabilete
obiectivele, organizeaz, motiveaz i comunic, stabilete standarde i evalueaz, dezvolt
potenialul oamenilor. Drucker a explicat astfel managementul: Managementul este un
organ, i organele pot fi definite prin funciile lor. Ca organ specific al ntreprinderii, prima
funcie a managementului este aceea de a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce
managerii. A treia a conduce salariaii i munca.
P. Drucker dezvolt conceptul managementului prin obiective, spunnd c acestea
trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
-s fie operaionale i s-i motiveze pe salariai;
-s permit concentrarea resurselor i eforturilor;
-s fie multiple i stabilite n sectoarele cele mai importante ale firmei;
5
toi angajaii firmei pentru a inova continuu i a crea valoare pentru consumatori la nivelul
maxim pe care firma l poate atinge, ntr-un mediu extern dat.
d). Managementul strategic
Managementul strategic s-a dezvoltat n special n ultimele trei decenii, cnd mediul
de afaceri a devenit tot mai turbulent, iar procesul de globalizare a generat noi provocri
prin intensificarea i diversificarea competiiei dintre firme. Managementul strategic
proiecteaz n viitor obiective i structuri evolutive prin care firma i poate asigura un
avantaj competitiv.
n lucrrile sale (Competitive stategy 1980 i Competitive advantage 1985), M.
Porter (considerat cel mai reprezentativ n domeniul managementului strategic) a elaborat
modelul de analiz a celor cinci fore: rivalitatea dintre firme, puterea de negociere a
furnizorilor, puterea de negociere a clienilor, ameninarea intrrii pe pia a noi competitori
i ameninarea produselor de substituie. ntr-o competiie acerb, problema care trebuie s
i-o pun managerul, nu este maximizarea profitului, ci de a elabora strategii care s asigure
firmei un avantaj competitiv.
1.3. Procesul de management1
Ansamblul tuturor activitilor dintr-o organizaie, l putem structura n dou
componente: procesul de execuie i procesul de management.
Procesul de execuie se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe realizarea
produselor materiale i imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate n acest
scop.
Procesul de management se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe procesul de
execuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie i mediul nconjurtor. Rolul
procesului de management este de a asigura echilibrul dinamic al proceselor de producie i
asigurarea supravieuirii economice a organizaiei respective. Performanele firmei depind
att de performanele proceselor de producie, ct i de performanele proceselor de
management.
Definiii ale managementului
Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri teoreticieni i
practicieni termenului de management, prezentm n continuare cteva:
Frederick W. Taylor definea managementul , n cartea sa Shop Management,
publicat n 1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s
realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin;
Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916,
meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a
controla;
Mai recent, managementul este definit astfel:
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business
Review, managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente
fundamantale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse;
Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de
conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef . Principala i
poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice
pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker,
const n obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior.
n viziunea lui Mihu (Management general, 2003), procesul de management dintr-o
organizaie este o nlnuire de eforturi de gndire i aciune, prin care managerii realizeaz
diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de
transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, n scopul
atingerii obiectivului strategic al organizaiei.
trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai
preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte
resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor,
pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la
conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul
celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia
n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii
vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd
cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie
important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia.
2.2.Principiile i obiectivele MRU
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
-Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
-Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele
umane cu misiunea i strategia organizaiei;
-Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor
individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;
-Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
-Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);
-Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste;
-Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
-Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a
organizaiei.
2.3. Tipuri de strategii n domeniul resrselor umane1
Datorit marii varieti a organizaiilor i a concepiilor diferiilor specialiti avem o
diversitate de strategii n domeniul resurselor umane care se clasific dup mai multe puncte
de vedere.
a). Dup gradul de dependen fa de strartegia firmei(dup Rolf Buhner):
-strategia de personal orientat spre investiii, avnd urmtoarele avantaje :
diminueaz rezistena la schimbare, permite planificarea i luarea din timp a msurilor,
reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi
tehnologii ;
-strategia de personal orientat valoric, i n acest caz putem exemplifica, artnd
cteva din cele 16 valori relevante de la firma BMW : dorina de echitate sau dreptate,
principiul performanei, realizarea persoanl n cadrul i n afara muncii, relaiile sociale,
informarea i comunicarea, dorina de siguran ; sau elaborat de asemenea i diverse scale
valorice: valori tradiionale, valori noi, stri existente n cadrul firmei, stri care trebuie s
existe n prezent, stri care trebuie s existe n viitor ;
-strategia de personal orientat spre resurse, presupune faptul c problemele
privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei
i nu apar numai n faza de realizare a acesteia, cnd personalul existent s-ar putea afla la un
nivel necorespunztor.
b). Dup mrimea cheltuielilor alocate:
-strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu
activitile de personal, vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte
cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei
pentru perfecionarea angajailor si;
-strategia de supravieuire, se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond
special, a crui mrime dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal ;
-strategia n salturi, n cadrul creia se aloc sume importante pentru activitile de
personal, acestea avnd un caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor
situaii de criz acut ;
-strategia investiional, este fondat pe concepia alocrii continue a unor sume
importante pentru dezvoltarea potenialului uman.
c).n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i
dezvoltare :
-strategia corectiv, are n vedere reducerea decalajului dintre performana efectiv a
angajatului pe un post, la un anumit moment, i performana care ar trebui obinut pe postul
respectiv la acelai moment;
-strategia proactiv, urmrete eliminarea decalajului dintre performana
ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit pe postul respectiv la un alt
moment; acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe
identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului;
-strategia procesual, are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ
pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanant de cunotiine noi n organizaie;
aceast strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul
prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat.
d). n funcie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei
organizaii :
-strategia de socializare, urmrete integrarea noilor angajai n cultura
organizaional i const n programarea i desfurarea unor activiti, care au ca obiect
familiarizarea noilor angajai cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei ;
-strategia de specializare, are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale
angajailor, care sunt specifice postului;
-strategia de dezvoltare, urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin
rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical, pentru a-i promova;
-strategia de valorizare, are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin
utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori,
pentru ali membrii ai acesteia.
2.4. Politici n domeniul resureslor umane1
a). Caracterizarea politicilor de personal
Politicile n domeniul resurselor umane reprezint o problem-cheie deosebit de
important i mereu actual pentru asigurarea competitivitii i succesului oricrei
organizaii.
Michael Armstrong evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale
raporturilor sau intercondiionrilor ntre politicile de personal i obiectivele, strategiile i
procedurile de personal.
Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form corect
scopurile avute n vedere, cantitativ sau calitativ, i de asemenea, constituie criterii pentru
evaluarea activitii viitoare n domeniul resuselor umane.
Strategiile de personal descriu, n mod implicit i explicit, direciile de urmat,
modalitile sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub form de
obiective.
Politicile de personal :
- au un grad de detaliere mai pronunat i cuprind unele elemente suplimentare, n
special cu caracter operaional ;
1
prezentarea firmei
condiii de munc
proceduri disciplinare
organizare sindical
politici de instruire
salarizare
Rezolvarea de probleme
Studiile de caz
Prezentrile
Demonstraia
Interpretarea de roluri
Jocurile
Incidentele critice
Simulrile
23
sociologului i psihologului Fayol. Acest model este specific american. El relev un spirit i
o practic tehnocratic, oarecum segregativ i non-participativ (spirit
etatist
tehnocratic).
n Japonia, aceast separaie dispare, conductorul i executanii se implic mpreun
conform unor proceduri decizionale i informaionale, att n ce privete viitorul firmei ct
i activitate curent. Este un spirit i o practic meritocratic ce stimuleaz cooperarea,
coparticiparea i inovarea.
-Mediul este cunoscut i evaluat de ctre Occident n special prin studii de
marketing. De aceea el este privit ca abstract. Poate fi controlat i stpnit (teoriile
comportamentale de tip S-R).
La japonezi, studiul mediului organizaional se centreaz pe ideea considerrii
mediului ca o surs permanent de risc, neprevzut i pericole. Mediul nu mai poate fi
controlat i stpnit dup metode clasice. De aceea japonezi au dezvoltat teoria
incertitudinilor i analiza critic a riscului, precum i teoria prognozelor i stimulrilor,
informaia deinnd un rol deosebit;
-Motivarea, n managementul occidental, are n vedere salariaii (pentru a dirija
comportamentul prin stimulare pentru a se depune eforturi ridicate i a obine rezultate ct
mai bune).
La Japonia, sistemul managerial se axeaz asupra unei antrenri totale, ceea ce are n
vedere valorificarea curent, zilnic a inteligenei, al fiecrui salariat, indiferent de poziia
deinut n organizaie. Ei comunic esena managementului n organizaie. Ei consider
esena managementului antrenarea tuturor componenilor ntreprinderii ntr-o concepie
holistic (sistemic cu accent pe resursele intelectuale).
-Managementul nipon depete preocuparea prioritar asupra efectelor tehnologice
acordnd egal importan aspectelor tehnice i economice (ceea ce explic n bun msur
competivitatea deosebit a companiilor nipone).
-Noul model managerial (nipon) pune un accent deosebit pe formarea personalului,
firmele alocnd de 3-4 ori mai mult pregtire salariailor comparativ cu Occidentul.
-Raporturile dintre ntreprindere i salariai sunt diametral opuse fa de
managementul occidental La baza acestor raporturi se afl, n Occident, concepia c
misiunea ntreprinderi este s protejeze componenii si, pe cnd n Japonia salariaii au
datoria s-i pstreze compania n care lucreaz, care astfel va fi n msur s-i rsplteasc
substanial. Aceasta conduce la loialitatea i ataamentul fa de firm.
3.4. Paralel ntre concepia analitic i concepia holistic1
Diferenele dintre modelele manageriale (nipon i occidental) provin i din conceptul
compehensiv (cognitiv) pe care se ntemeiaz. n genere, sunt dou modaliti de abordare a
resurselor umane :
a) concepie analitic (tipic managementului clasic);
b) concepia holistic (tipic noului management);
ntr-o lucrare devenit celebr : PROBLEME DE FILOSOFIE scris de Kaseku
Yoshida, profesor la Universitatea de Stat din California (U.S.A) sunt analizate comparativ
cele dou moduri de abordare.
Descifrarea Mesaj Holistic a lui Yoshida conduce la urmtoarele constatri:
a) ntreprinderile nord-americane se inspir din premisa c dac noi cunoatem
(nelegem) fiecare parte a unui fenomen, o s percepem la fel de bine i ansamblul (totul)
fenomenului. Pe plan operaional se consider c dac fiecare element al ansamblului va
funciona perfect, angrenarea lor, ansamblul poate funciona perfect. n felul acesta se
ncearc s se neleag ntregul (ansamblul, totul) disecnd prile (managementul
utilizeaz o abordare microscopic). Aceasta echivaleaz cu o concentrare pe componentele
1
*
Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de angajare de succes.
*
Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai.
*
Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor
procese.
*
Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care acest
proces poate eua i a metodelor de depire a obstacolelor.
*
Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire
la recompensarea angajailor.
*
Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sau
reprezentanii acestora.
n viitor se va insista mai mult pe reuita i eficiena managementului resurselor
umane, pe calitatea acestuia, pornindu-se de la constatarea c reuita sau eecul rezult mai
puin din conjuctur i mai mult din calitatea managementului su, adic din justeea
orientrilor de natur strategic i a politicii de punere n practic a acestora, n esen fiind
vorba de evaluarea riguroas a competenei managementului personalului.
27
BIBLIOGRAFIE
1. C. ANGELESCU, D. CIUCUR, M. DINU, I. GAVRIL, P. T. GHI, C.
POPESCU, ECONOMIE, Editura Economic, Bucureti, 2005.
2. D. BOLLINGER, G. HOFSTEDE, Les differences culturalles dans les
management, Les Editions dorganis, Paris, 1987.
3. CEZAR BRAICU, MANAGEMENT GENERAL, Editura Fundaiei Romnia de
Mine, Bucureti, 2008.
4. CONSTANTIN BRTIANU, Management i marketing, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2006.
5. T. CONSTANTIN, A. STOICA-CONSTANTIN, MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE, Editura Institutul European, Iai, 2002
6. M. DINU, C. SOCOL, A. NICULESCU, ECONOMIA ROMNIEI O viziune
asupra tranziiei postcomuniste, Editura economic, Bucureti, 2005.
7. AUGUSTIN FUEREA, Drept comunitar al afacerilor, Editura Universul juridic,
Bucureti, 2006.
8. F. GRENWOOD si B. KOBU, Management Modifications, in SAM ADVANCE
MANAGEMENT JOURNAL, vol. 55, nr.4, 1990.
9. VALENTIN HAPENCIUC, ECONOMIA NTREPRINDERII, Editura Sedcom
Libris, Iai, 2007.
10. C. JESSUA, C. LABROUSSE, D. VITRY, D. GAUMONT, Dicionar de tiine
economice, Editura ARC, Bucureti, 2006.
11. A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE, Editura Economic, Bucureti, 2007.
12. O. NICOLESCU, I. VERBONCU, MANAGEMENT I EFICIEN, Editura
Nora, Bucureri, 1994.
13. C.MOISIUC, L.PISTOL, E.GURGU, ECONOMIE INTERNAIONAL,
Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
14. M. OLARU, MANAGEMENTUL CALITII, Editura Economic, Bucureti,
1999.
15. ION PETRESCU, ESENIAL N MANAGEMENTUL PERSONALULUI,
Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2009
16. ION PETRESCU, MANAGEMENTUL GENERAL, Editura Fundaia Romnia
de Mine, Bucureti, 2007
17. DUMITRU I. POPESCU, MANAGEMENTUL MODERN AL
ORGANIZAIILOR, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
19. BRIAN TRACY, CUM S ANGAJAI I S PSTRAI CEI MAI BUNI
OAMENI, Editura Meteor Press, Bucureti, 2008.
20. J.E.STIGLITZ, C.E.WALSH, ECONOMIE, Editura Economic, Bucureti,
2005.
21. INTERNET
28