Sunteți pe pagina 1din 24

1

Leadership i supremaia oamenilor n cadrul organizaiei


Capitolul I Leadership n cadrul organizaiilor

I.1 Delimitri conceptuale

Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care
contribuie la succesul sau la insuccesul organizaiilor i la dezvoltarea organizaional.
Leadership-ul este foarte important atunci cnd vorbim de relaiile existente ntre membrii
organizaiei i de motivarea personalului n cadrul organizaiilor.
S fii leader nseamn s te dezvolti ca individ. Leadershipul este o art iar obiectul
acesteia este sinele. Performana n leadership vine din performanadezvoltrii personale i
profesionale. Leadershipul are trei forme principale de nvare. Specialitii americani Posner i
Kouzes afirm c acestea sunt observarea, educaia i procesul de ncercare -eroare.
1

Etimologia cuvntului leader arat c acesta vine din englez i nseamn conductor.
(to lead = a conduce). Eti un leader atunci cnd i conduci echipa de colegi lasuccese
profesionale. Eti leader atunci cnd i con-duci copiii la coal. Eti leader atunci cnd ai o idee
i ceilali se simt inspirai de ea.
2

n urm cu douzeci de ani, leadershipul n cadrul era abordat de ctre speciliti din
prisma a doi factori sarcinile ce trebuia ndeplinite i comportamentul indivizilor. Aceast
abordar general a fost caracterizat de ctre specialiti ca fiind leadershipul tranzacional.
Conger a observa n studiile sale academice ca schimbrile n mediul organizaional al
firmei, cum ar fi presiunile competitive dintre manageri conduc la reinventarea modului de
abordare a angajailor i supun managerii la o serie de provocri. Conger a fost printre cei care au
distins dintre rolurile de manager i cele de lider concluzionnd c diferenele dintre manager i
lider se pot observa din prisma comportamentului pe care l are individul.
3


1
James M. Kouzes , Barry Z. Posner, An Instructors Guide to The Leadership Challenge ,
http://media.wiley.com/assets/57/11/lc_jb_instructors_guide.pdf?q=example-of-informative-speech-outline-sarah-
putnam
2
Szekely, A. , Alpha Leadership , AS Training & Coaching , 2007 , p.10
3

2

G.A Cole definete leadership-ul ca fiind un proces dinamic de grup prin care o
persoan reuete s-i determine pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n
realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un
context organizaional particular.
4

McGregor afirma c leadership-ul implic valorizarea a patru dimensiuni de baz :
trsturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele i alte caraceristici personale ale
subordonailor ; natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaia i le-a asumat;
mediul social, economic i politic.
5

Rost afirma c leadership-ul are nevoie de o definiie comun , ns acest lucru nu a fost
posibil, dup opinia autorului, pentru c ar fi dificil s se gseasc un grup de sociologici sau
istorici care au mprtit aceeai definiie exact a leadership-ului. Rost analizeaz n lucrarea o
serie de definiii i ajunge la concluzia c aceste definiii sunt att de diferite c nu exist nici o
familie asemntoare ntre ele, ca i cum ar fi vorba despre cercetri diferite asupra aceluiai
termen. Intuitiv toat lumea nelege c leadershipul nseamn a conduce oamenii i a influena
ceea ce fac acetia sau a-i determina pe alii s te urmeze. Leadershipul ar putea fi un atribut al
poziiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligen sau cunotine.
6

Sintetiznd abordrile privind conceptul de leadearship, putem concluziona c
leadearshipul este o relaie interpersonal prin care o persoan influeneaz atitudinile, credinele
i mai ales comportamentul sau aciunile celorlali determinndu-i s ntreprind aceste aciuni
volutar fr s li se cear n mod expres acest lucru sau s se team de consecine negative care
ar proveni din nesupunere.
Kets de Vries afirma c organizaiile sunt precum automobilele i nu merg singure,
dect la vale ; ele au nevoie de oameni ca s funcioneze i nu de orice fel de oameni, ci de
oameni potrivii. Unii oameni sunt att de buni n munca pe care o fac, nct liderul nu prea are
cum s-i fac mai buni. Alii sunt att de slabi, nct aproape nimic nu le poate spori eficacitatea.
Autorul mai afirma c dac dimensiunea leadership-ului nu corespunde, pur i simplu compania
nu poate avea succes.
7


4
Cole, G.A. apud. Zlate M. , Leadership i management, Ed. Polirom Iai ,2005, pp. 8-10
5
Ciulla J. B., Leadership ethics : mapping the territory, http://strandtheory.org/images/Ciulla_-
_Leadership_Ethics_Mapping_the_Territory.pdf
6
Idem
7
Kets de Vries M. , Leadership. Arta i miestria de a conduce , Ed. Codecs , Bucureti 2003 , p. 2
3

Leadershipul este legat de motivaie, comportament interpersonal i procesul de
comunicare. El este important n ncercrile de a reduce insatisfacia angajailor. Un leadership
bun implic i procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este limitat la un comportament
al liderului care determin un comportamentul celor care l urmeaz. Leadershipul este un proces
dinamic, unde relaia dintre lider i membrii grupului este reciproc i influeneaz performana
la nivel individual ct i organizaional. Un leadership bun din partea managementului unei
organizaii ajut la dezvoltarea muncii n echip i la integrarea obiectivelor individuale cu cele
ale grupului.
I.2 Leadership i management
I.2.1 Relaia dintre leadership i management

Dei leadershipul este similar managementului exist o serie de deosebiri care trebuie
luate n seam, prezentate n tabelul 1.1 .
Tabel 1. 1 Diferene conceptuale ntre management i leadership
Management Leadership
Planificare i bugetare
Stabilirea agendelor
Stabilirea orarelor
Alocarea resurselor
Organizarea Personalului
Furnizarea de structura
Efectuarea de plasare de locuri de munc
De stabilire a normelor i procedurilor
Controlul i rezolvarea problemelor
Stimulente n curs de dezvoltare
Generarea de soluii creative
Luarea de msuri corective
Stabilirea direciei
Crearea unei viziuni
Clarificarea imaginei
Stabilirea unor strategii
Oamenii Alinierea
Comunicarea goluri
Cautata angajament
Echipe de constructii si coalitii
Motivarea i inspiraie
Inspira si energizeaz
Implicarea subordonailor
Satisfacerea nevoilor nesatisfacute
Sursa : Kristina G. Ricketts , Leadership vs. Management , Agriculture and Natural
Resources , 2007, http://www.ca.uky.edu/agc/pubs/elk1/elk1103/elk1103.pdf

4

Din tabelul prezentat se poate observa c managementul i leadership-ul sunt dou
activiti distincte i complementare. Pe de o parte managementul caut s controleze
complexitatea i s reduc incertitudinea, pe de alt parte leadershipul ncearc s aduc
schimbri utile n organizaie. A controla complexitatea nsemn a crea ordine n organizaie, a
rezolva problemele i a asigura continuitatea. Crearea schimbrii include o recunoate a
cerinelor unui mediu n schimbare, a oportunitilor pentru cretere i a comunicrii viziunea
pentru a-i inspira pe alii. Organizaiile performante au att un management ct i un leadership
performant.

I.2.2 Relaia dintre lider i manager

Warren Bennis i Burt Nanus pun n eviden diferena dintre manageri i lideri spunnd
c managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie.
8

Aceast afirmaie face diferena n orientare i scop. Managementul nseamn a direciona, a
ndeplini, a asuma responsabiliti i se bazeaz pe cele patru funcii: planificare, organizare,
coordonare i control. Un manager bun este vzut ca fiind cel care obine rezultate urmrind un
set de activiti prescrise i meninnd comportamentele n anumite limite. El poate reaciona la
anumite situaii i tinde s rezolve problemele pe termen scurt. De asemenea managementul este
legat de structura organizaional i de rolurile prestabilite ale oamenilor care muncesc n acea
structur. Leadershipul nseamn a inspira, a influena i a motiva. Liderii performani i inspir
pe alii s obin excelena, s se dezvolte i s treac de limitele formale ale postului prin
generarea de idei creative. Leadershipul nu se manifest obligatoriu n cadrul unei structuri
ierarhice a organizaiei. Muli oameni au rolul de lider fr ca acesta s fi fost clar stabilit sau
definit. Distincia dintre manageri i lideri este oarecum exagerat deoarece liderii performani
fac management iar managerii performani au nevoie s fie i lideri.
Sunt importante i diferenele legate de atitudini i relaiile cu alii. Zaleznik a cercetat
diferenele n atitudine fa de obiective, stil de munc, relaia cu alii, percepia de sine i
dezvoltarea. Watson a plecat n analiza acestor diferene de la 7 componente ale cadrului

8
Warren B., Nanus B.,Leaders: The Strategies for Taking Charge/the 4 Keys to Effective Leadership Harper
Business, 3th edition , 2003, from EBSCOhost database
5

organizaional, iar Hollingsworth a declarat 6 diferene fundamentale. Toate acestea sunt
sintetizate n tabelul 1.2.
9



9
Zaleznik A. Managers and leaders: Are they different? Harv Bus Rev 2004; 82(1):74-81 ,
http://www.sgh.waw.pl/katedry/kaso/download/atompage.2009-
0314.3453946624/A.Zeleznik,%20Managers%20and%20leaders.pdf

6

Tabel 1. 2 Diferene fundamentale dintre manageri i lideri
Dimensiune Manager Lider
Atitudine fa de
obiective
Impersonal i pasiv Personal i activ
Stil de munc Combin oameni, idei i
lucruri
Creeaz entuziastm i
caut soluii care s atrag
oamenii
Relaii cu ali oameni Menin un nivel sczut de
implicare emoional
Sunt empatici,
ncurajeaz apropierea
Percepia de sine Se vd ca fiind mai
degrab conservatori i
moderatori ai ordinii cu
care se identific
Caut sensul vieii,
identitatea lor nu este
legat de un cadru
organizaional, caut
oportuniti de schimbare
Puncte de reper (dup
Watson)
Strategie, Structur i
Sistem
Stil, oameni (Staff),
abiliti (Skills),
obiective comune
(Shared goals)
Cele 6 diferene
fundamentale dup
Hollingsworth
1. Administreaz
2. Menine
3. Concentrat pe sistem
i structur
4. Control
5. Orientat spre aspecte
operaionale
6. Face lucrurile cum
trebuie
1. Inoveaz
2. Dezvolt
3. Concentrat pe
oameni
4. ncredere
5. Orientat spre viziune
6. Face lucrurile care
trebuie
Sursa :
http://managementconsultingcourses.com/Lesson22Leadership&ApproachesToLeadership.pdf

7

Dac preocuparea principal a managerului este ca sarcinile s fie ndeplinite, liderul i
focalizeaz atenia asupra oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea succes n
afaceri, managerii trebuie s-i distribuie n mod raional atenia att asupra proceselor din cadrul
organizaiei, ct i asupra oamenilor cu care se vor desfura aceste procese. Orice membru al
unei organizaii poate exercita influena asupra celorlali, angajndu-se astfel n leadership,
numai c cei aflai n anumite poziii manageriale, ndeplinesc roluri formale, avnd autoritate
specific pentru orientarea i dirijarea altora.
10


I.3 Teorii i tipuri ale leadershipului
I.3.1 Teorii eseniale ale leadershipului

n literatura de specialitate exist o multitudine de teorii privind leadershipul. n tabelul
1.3 sunt prezentate i caracterizate cele mai importante teorii ale leadership-ului.
Tabel 1. 3 Teorii ale leadershipului

Sursa: Nastase, M. , Lideri, leadership si organizatia bazata pe cunostinte , Ed. ASE ,
Bucureti 2007

10
Nica, P. , Iftimescu A. , Ed. Sedcom Libris 2008 , p. 322
Teorii axate pe
trsturile de caracter
acestea fac un
portret robot al
liderilor
presupunnd c
toi au puncte
comune printre
care se numr
inteligena,
integritatea,
ncrederea n
sine, spiritul de
iniiativ i buna
judecat.
Teorii axate pe
comportament
ele susin c un
lider se conduce
sau acioneaz
ntr-o anumit
manier (puin
conteaz situaia)
n mod eficace.
Teoriile situaionale
aceste teorii presupun
c un lider trebuie s
fie flexibil i apt s-i
modifice stilul de
gestionare pentru a se
adapta bine la
variabilele oricrei
situaii. Potrivit acestor
teorii, stilul de
leadership de
privilegiat variaz
esenial conform celor
trei elemente, adic
liderul nsui, membrii
grupului su i natura
situaiei.
Teoria leadershipului
transformaional
Orice lider din acest tip
este n msur s i
transforme membrii
organizaiei, fcndu-i
mai contieni de
importana sarcinilor
lor i ajutndu-i s-i
lrgeasc orizontul
dincolo de interesele
personale, pentru a
duce la bun sfrit
misiunea
ntreprinderii.
8


Doi psihologi ai muncii, Hourse i Wigdor, disting patru tipuri de leadership: leadership
instrumental: cnd se creeaz instrumentalitatea clarificndu-se ceea ce se ateapt de la
subordonai; leadership de susinere: fondat pe preocuprile privind bunstarea oamenilor mai
mult dect de sarcini i procese; leadershipul participativ: care implic o apropiere consultativ;
leadership orientat: spre reuit, cu fixarea obiectivelor nalte, avnd ncredere n subordonai
pentru a le atinge.
11
Cele patru tipuri de leadership sunt detaliate n tabelul 1.4.

Tabel 1. 4 Tipuri de leadership
Tip de
leadership
Efecte ale modelului/stilului de
organizare
Leadership
instrumental
Acest model nu corespunde, dac personalul
este calificat la toate nivelurile de
competen
cu foarte mare nevoie de autonomie i de
responsabilitate, cu sarcini puternic
structurate.
Cci el adaug constrngeri ce sunt ru
trite.
Acest model este adaptat i eficace n
situaiile
n care sarcinile nu sunt structurate, cci el
disipeaz ambiguiti i satisface nevoia de
reuit.
Leadership
de susinere
Dac sarcinile sunt foarte structurate i
creeaz
o frustrare prin lipsa unei portie de scpare,
acest model le atenueaz efectul. Acest
model

11
Citai n Zlate M., op. cit. , pp. 35-42
9

se arat eficace atunci cnd are obiective de
timp, de securitate, ntr-o situaie de stres. El
este adesea n vigoare n situaia n care se
afl
sub dependena pieei de vnzare, oricare ar
fi
tipul de indivizi i de situaie.
Leadership
participativ
O mai bun informare este baza participrii.
Participarea este un mijloc de a alege
propriile
obiective i creeaz implicri care rezolv
ecuaia ntre alocarea sarcinii i obiectivul
su.
Acest model este adaptat i eficace n
situaiile
n care sarcinile sunt structurate
Leadership
orientat
Este indicat de fiecare dat cnd trebuie
dinamizat ncrederea personalului i
suscitat
ncrederea n ei.
Sursa: Zlate, M. , op. cit. pp. 37

Din tabel se poate observa c cele patru tipuri de leadership sunt interdependente i
eficace conform caracteristicilor organizaiei i membrilor acesteia. Totui, pe plan teoretic
aceste modele creeaz o confuzie ntre motivaie i leadership. Nu se tie, ntradevr, dac se
valideaz motivaia sau leadershipul
I.3.2 Teoria lui Lickert

10

Lickert, la rndul su, propune o teorie a gestionrii, prezentat n tabelul 1.5, fondat pe
leadership: fundamentul su st pe existena a patru stiluri elementare, mergnd de la o orientare
asupra sarcinii la o orientare asupra relaiilor umane .
12

Tabel 1. 5 Modelul lui Lickert
Tip de leadership Caracteristici
Leadership fondat
pe exploatare i
autoritarism
Nencredere
Implicare sczut n decizie
Recurs la sisteme de recompense i
pedepse
Leadership fondat
pe bunvoin
i autoritarism
ncredere limitat
Exigen pentru conformitatea cu
directivele. lipsa de productivitate
sancionat
Leadership fondat
pe consultare
ncredere mare.
Susinere i preferin pentru
Recompense
Leadership fondat
pe participare
ncredere absolut, luare de decizie
colectiv
Recurs la factori intrinseci i extrinseci

Teoria lui Lickert se concentreaz pe ntreaga organizaie. Argumentul su principal a
fost c efortul uman este o central de care depind toate sarcinile manageriale, precum i modul
n care acestea sunt ndeplinite. Premisa de baz a teoriei lui Lickert este faptul c cele patru
sisteme de conducere cuprinse n organizaie sunt asociate cu un un comportament de conducere
sigur.


12
***, Leadership: An overview Journal of Managerial Psychology, 2005, 12(7), pp. 435-437, from EBSCOhost
database.
11

Capitolul II Supremaia oamenilor n cadrul organizaiilor

II.1 Cele 21 de legi incontestabile ale leadership-ului

John C. Maxwell, the leadership expert cum a fost supranumit, concretizeaza 21 de
legi ale leadership-ului n cartea sa cu nume omonim: Cele 21 de Legi Incontestabile ale
Leadership-ului:
13

1. Legea Pragului Leadership-ul determin nivelul de eficien a unei persoane.Capacitatea de
conducere este ntotdeauna determinat de libertatea personala i de eficienaorganizaional.
Orice ai vrea s realizezi, eti limitat de capacitatea ta de conducere.
2. Legea Influenei Adevarata msur a leadership-ului este influen nimic mai mult,nimic mai
puin. Dac nu ai influena nu vei conduce niciodata. Pentru a schimba organizaia ainevoie de
influen. Leadership-ul nu se bazeaza pe poziia ocupat n organizaie, ci pecapacitatea de a
influena..
3. Legea Procesului Liderii se dezvolta n fiecare zi, nu ntr-o zi.Leadership se inva n timp,
este capacitatea de a-i dezvolta i imbunati abilitaile ce disting liderii de urmaii lor.Liderii de
succes inva ntotdeauna.
4. Legea Navigaie Oricine poate pilota o nava, dar este nevoie de un lider pentru a setacursul.
Liderii au viziunea destinaiei lor, neleg de ce au nevoie pentru a ajunge acolo, tiu decine au
nevoie pentru a atinge scopul i recunosc obstacolele cu mult timp nainte ca ele s apar.
5. Legea lui E. Hutton Cnd adevratul lider vorbeste, oamenii ascult. Nu ascultaicererile
persoanei ce profeseaz c este lider. n schimb, ascultai reaciile oamenilor din jurullui. Dovada
leadership-ului se gsete n adepii si.
6. Legea Pmntului Stabil ncrederea oamenilor este fundamentul leadership-ului.Pentru a
construi ncredere, un lider trebuie s exemplifice unele caliti: competena, conexiunesi
caracter. Caracterul face posibila ncrederea oamenilor. Iar ncredere face leadership-ul posibil.7.

13
John C. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of Leadership ,
http://www.marshallcf.com/assets/book%20summaries/the%2021%20irrefutable%20laws%20of%20leadership-
w.pdf

12

7. Legea Respectului Oamenii urmeaz, din instict, lideri mai puternici decat ei inii.Oamenii nu
urmeaz ali oameni fr motiv. Urmeaz persoane a caror stil de conducere impunerespect.
Adepii sunt atrai de oamenii care sunt lideri mai buni decat ei inii.
8. Legea Intuiiei Liderii evalueaza toate situaiile cu o nclinaie de conducere.Leadership-ul
depinde de mai multe lucruri dect de fapte. Liderii observ tendine, resurse i probleme,
precum i posibilitatea de a citi oamenii. Legea intuiiei se bazeaz pe fapte alturi deinstinct i
alte elemente necorporale Un lider trebuie s neleag situaia i s tie instinctiv cedecizie s ia.
Leadership-ul este mai mult art decat stiin..
9. Legea Magnetismului Atragi oameni care se aseaman cu tine. Liderii sunt mereu ncutare de
oameni buni. n cele mai multe situaii atragi oameni care posed aceleasi caliti ca itine. Cu
cat eti un lider mai bun, cu att vei atrage lideri mai buni.
10. Legea Conectivitii Liderii ating inti o inima inainte de a cere o man de ajutor.Liderii
eficieni tiu c mai nti trebuie s ating inimile oamenilor nainte de a le cere o mande ajutor.
Inima vine inaintea minii. Oamenilor nu le pas ct de mult te cunosc, pana cnd nutiu ct de
mult ii pas. Pentru a v conecta cu oamenii dintr-un grup trebuie s relaionezi cu eiindividual.
Este treaba liderului de a iniia conexiunea cu oamenii..
11. Legea Cercului Intern Potenialul unui lider este determinat de oamenii apropiai deel. Toi
marii lideri au un cerc de prieteni foarte puternic.
12. Legea Delegrii Numai liderii siguri pe ei pot da puterea altora. Capacitateaoamenilor de a
realiza obiectivele este determinat de capacitatea liderului de a mputernici.
13. Legea Multiplicrii Este nevoie de un lider pentru a crete un alt lider. Mai mult de patru din
cinci liderii pe care i vei intlni vreodat s-au dezvoltat datorit impactului pe care l- au avut
ali lideri asupra lor. Oamenii nu pot s i nvee pe ali ceea ce ei nu tiu. Potenialul
uneiorganizaii depinde de creterea capacitii de conducere.
14. Legea ncrederii- Oamenii urmeaz liderul, apoi viziunea. Liderul are visul iar apoil au i
oamenii. Oamenii urmeaza liderul i apoi visul. Oamenii nu urmeaz anumite cauze
bune.Urmeaz lideri care promoveaz aceste cauze.1
15. Legea Victoriei Liderii de succes gsesc ntotdeauna o cale pentru a catiga. Lideriicred ca
orice mai jos de succes este inacceptabil. Nu au nici un Plan B, din acest motiv continus lupte.
16. Legea Impulsului- Avantul/Impulsul este cel mai bun prieten al unui lider. Nu poi pilota o nav
care nu avanseaz. Este nevoie de un lider pentru a crea impuls. Adepii il prind dinurm. Iar
13

managerii au posibilitatea de a-l duce mai departe odat ce a inceput. Crearea acestuianecesit o
persoan care s motiveze oamenii din jurul lui, nu cineva care trebuie sa fie motivat.nceputul
este ca o lupt, dar odat ce ai nceput, putei cu adevarat s facei lucruri uimitoare.
17. Legea Prioritailor Liderii ineleg c orice activitate duce la realizarea obiectivelor.n calitate
de lider, trebuie s-i petreci cea mai mare parte a timpului de lucru n domeniile ncare poi
influena cel mai mult.
18. Legea Sacrificiului Un lider trebuie s renune la multe lucruri pentru a ajunge maisus.
Sacrificiul este o constant nleadership. Cand vei deveni un lider, i vei pierde dreptul dea
gndi pentru tine.
19. Legea Momentului Oportun A conduce este la fel de important ca a ti ce s faci iunde s
ajungi. Numai aciunea potrivit la timpul potrivit ii va aduce succes. n cazul n careun lider nu
arat trie de caracter n mod repetat, chiar i fa de lucrurile mici, oamenii ncep scread ca au
facut o alegere proast s l urmeze.
20. Legea Creterii Explozive Pentru a crea valoare adugat, aduci adepi pentru amultiplica
valoarea, aduci lideri. Cheia creterii economice este leadership-ul. Este de datoriamea de a
construi oameni care vor construi compania. John Schnatter. Pentru a ajunge la celmai nalt
nivel, va trebui s dezvoli lideri de lideri.
21. Legea Motenirii Adevarata valoare a unui lider este masurat prin oamenii ce lsucced. La fel
ca i n sport un antrenor are nevoie de o echip de jucatori buni pentru a catiga, oorganizaie
are nevoie de o echipa de lideri pentru a reui. Mostenirea este creat doar atuncicnd o persoan
i pune organizaia n poziia de a face lucruri mari far el.
II.2 Caracteristici eseniale ale liderilor

Jack Welch spunea c liderul este Acea persoan contient de faptul c nainte de a fi
conductor, succesul nseamn s creti, s investeti n tine. Cnd ajungi s conduci, succesul
nseamn s vizezi creterea i dezvoltarea altora.

Studiile de specialitate arat c pentru a fi un bun lider ai nevoie de :
14


14
Kets de Vries , Leadership: Arta i mestria de a conduce , Ed. Codecs , Bucureti 2003
14

1. O viziune clar - Un lider este cel care are viziune asupra lucrurilor, el este un factor de
schimbare. Este uninovator, care, avnd experiena trecutului i actionnd n prezent, modeleaz,
i asum riscuri i ndrznete s cear mai mult dect toi ceilali, el stabilete direcia de urmat.
Oamenii vd doar ceea ce sunt pregtii s vad- Ralph Waldo Emerson
2. Influen i transformare - Liderul are capacitatea de a comunica i realiza aceast viziune,
puterea de a influena persoanele din jurul su.Un lider nu are nevoie de ustensile manageriale
pentru a-i motiva angajaii, el i motiveaz prin propriul su entuziasm, prin ncrederea pe care o
inspir, prin exemplul pe care l d celorlali. Dac nu ne schimbm, nu cretem. Dac nu
cretem, nu trim cu adevrat - Gail Sheehy
3. Perseveren -Oamenii deseori opun rezisten la schimbarea ritmului de via, ceea ce explic n
parte neputina lor de a gsi soluii rapide i eficiente la cele mai dificile probleme. Munca lor
devine din ce n ce mai complex i mai dificil i astfel nu mai fac fa solicitrilor, iar pe
msur ce timpul trece ajung s fie pesimiti sau apatici, incapabili s mai reacioneze n vreun
fel la schimbrile care intervin n activitatea lor profesional. Ali oameni, pe care noi i numim
nvingatori, vor ncerca s gseasc noi ci de a rezolva problemele i nu se vor da btui cnd
vor vedea zidul de piatr din calea lor. Nu i vei schimba niciodat viaa pn cnd nu schimbi
ceva ce faci n fiecare zi. - Mike Murdock
4. Responsabilitate -.Liderii nu dau niciodat napoi n faadificultilor, ba mai mult, s-ar zice c
tocmai n aceste clipe acioneaz cu curaj. Ei i asum ntreaga responsabilitate i consecinele
ce decurg din deciziile pe care le iau.
5. Integritate - Ei nteleg c singura calitate viabil pe piaa economiei globale actuale este
Caracterul.
6. Implicare - Ei tiu c adevratul el al unui lider este de a servi pe aceia pe care i conduce.Astfel
ei se preocup sincer de cei aflai sub conducerea lor.
7. Preuire- Ei i cunosc punctele tari pentru a i le putea evidenia, dar i cunosc i slbiciunile
astfel nct s se nconjoare de colegi care s suplineasc aceste puncte slabe. Ei tiu s asculte
fr orgoliu sau prejudeci, i stiu c ideea lor nu trebuie s fie i poate nu este ntotdeauna cea
mai bun. Ei i dau seama c noile idei i observaii sunt chei ctre progres i dezvoltare.
Conductorii neleg valoarea muncii de echip i sinergia ce decurge din eforturile reunite ale
mai multor indivizi talentai.
15

8. Curaj - Ei neleg c a face ceea ce trebuie nu este intotdeauna cel mai uor lucru. Ei sunt
pregtii s lupte pentru convingerile lor. Ei nu se las abtui de judecile de valoare sau de
argumentele altora doar de dragul de a evita confruntrile sau conflictele de opinie, mai ales cnd
aceste argumente sau raionamente nu servesc scopului pe care i l-au propus.
Martin Luther King jr. spunea: Dac un om are menirea s fie mturtor, el trebuie s
mture strzile la fel cum picta Michelangelo, cum compunea Beethoven muzic i cum scria
Shakespeare poezii. El trebuie s mture strzile att de bine nct Dumnezeu s se opreasc i
s spun: aici este un mare mturtor care i-a fcut bine treaba.
15
Din cele menionate de
Martin Luther King putem afirma c este bine s nvm ca ceea ce facem, s facem bine astfel
nct noi nine s fim pe deplin mulumii.
Supremaia liderilor n cadrul organizaiei este vizibil prin modul n care liderii reuesc
s i determin pe angajai s obin creativitatea i puterea de munc. Liderul trebuie s i
determine pe oameni s fac din munca lor un mijloc de ndeplinire personal, evitndu-i s i
execute sarcinile doar pentru c aa li s-a comunicat, angajaii trebuie lsai s dea fru liber
creativitii.
Pentru a reui s obin supremaia n cadrul organizaiei liderii trebuie s fie capabili s
neleag c etica este ceva care se nva i nu o calitate cu care ne natem. Un comportament
neetic fa de angajai nu poate avea dect un impact negativa asupra acestora, dac angajaii
ndeplinesc sarcinile trasate de ctre lider fr a primi nimic n schimb, vor fi tentai s
nlocuiasc munca cu alte modaliti mai puin productive de a-i ocupa timpul la birou.
n general angajaii manifest o team de a iei n eviden, dar implicare intens a
liderilor poate conduce la identificare nevoilor angajailor i a motivelor care i constrng s
adopte o asemenea atitudine. Astel c, liderii trebuie s simt:
cnd e nevoie ca angajaii vor s fie pltii pentru munca prestat,
cnd vor s fie aprecieia pentru munca pe care o depun,
nd vor s participe la realizarea unui obiectiv important,
cnd vor s fie ascultai i s li se fac auzite ideile,
cnd au au nevoie de feedback pentru a li se arta c munca lor este apreciat ;

15
Martin Luther King jr. apud. Constantin Telepan, Rolul excelenei individuale i de grup n leadership-ul eficace,
pp. 1-8, Analele Academiei Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu

16

c ceea ce fac este valoros;
s anticipeze momentul n care angajaii simt nevoia de a avea ncredere n liderii pentru care
lucreaz i s simt c ei sunt coreci cu angajaii.
Pentru a ajunge s fie cu adevrat apreciai fa de angajai i s obin supremaia n
cadrul organizaiei este necesar ca liderii s fie loiali fa de angajai, pentru c lipsa de loialitate
nu va fi tolerat de nici un angajat, trebuie s fie la curent cu tot ce se petrece n cadrul grupului
pe care l coordoneaz i s fie prezent atunci cnd e nevoie de el. Liderii trebuie s fie capabili
s fac angajaii s neleag schimbrile care au loc n organizaie i s evite retincena acestora
la schimbare. Pentru a fi un adevrat lider individul trebuie s aib n vedere urmtoarele
elemente:
sistemele de recompensare i recunoatere ncurajeaz creativitatea i asumarea riscurilor;
leadership-ul echilibreaz nevoia de a avea o echip eficient cu nevoia individului de a excela;
angajaii sunt mputernicii, iar rspunderea lor este pe msura sarcinii primite;
liderii accept faptul c nu cunosc toate problemele i nu tiu toate rspunsurile;
cariera angajailor este important pentru organizaie;
sunt importante micile mbuntiri, dar i cele mari.
Liderii sunt i trebuie s devin cei mai importania oameni pentru organizaie, iar acest
lucru nu poate fi obinut dect prin creterea responsabilitii propriului rol, prin stilumarea
excelenei individuale i de grup i prin implementare unui stil de leadership adecvat.

17

Studiu de caz
Steve Jobs : profilul unui lider de succes

Liderul adevarat este acela care atrage oamenii prin ceea ce spune si face in mod natural
fara sa faca un scop principal din asta . Este natural si comportamentul sau trezeste in sufletele
oamenilor ceva care era ascuns de multa vreme si care isi dorea sa iasa la suprafata .
Aproape toti oamenii realizati au n comun o extraordinara priza la oameni,capacitatea de
a se conecta si a stabili legaturi cu oameni de conditii si convingeri diferite. Desigur, mai exista
si cate un geniu rau care inventeaza ceva care schimba lumea. Dar daca acest geniu isi petrece tot
timpul intr-o ferma izolata, va avea o reusita la un anumit nivel, dar va esua n alte
privinse.Marile personalitati precum Kennedy, King, Reagan, Gandhi au avut aceasta abilitate sa
stabileasca legaturi care ii unesc cu alte milioane de oameni.
Stilul de conducere al unui lider- imprimat n diferitele roluri pe care le ndeplinete ct
timp ocup poziia respectiv- este o consecin a interaciunilor delicate dintre multitudinea de
fore ce se mpletesc n teatrul su interior, n jurul trebuinelor sale eseniale i competenele pe
care le-a dobndit de-a lungul timpului. (vezi figura 2.1).














Figura 2. 1 Dimensiunile stilului de conducere

Competene
1.personale
2. cognitive
3. sociale

Stilul personal de
conducere Roluri
asumate
Teatrul interior
1.trebuinele
motivaionale
2.trsturi personale
3.temprament
18

Sursa : Kets de Vries , Leadership: Arta i mestria de a conduce , Ed. Codecs , Bucureti 2003,
p. 248


Majoritatea liderilor buni au seturi de competene n urmtoarele domenii:
16

Competene personale, precum motivaia de a reui, ncredere n sine, dinamism , eficacitate
personal ;
Competene sociale, precum capacitatea de a influena, discernmntul politic, empatia ;
Competene cognitive, precum gndirea conceptual , vederea din elicopter. Conform
specialitilor aceste competene pot fi ncadrate ntr-un proces de stratificare, care are n centru
trebuinele, mecanismele defensive, motivaiile i trsturile de caracter ; urmate de valorile ,
atitudinile, imaginea despre sine; care sunt urmate la rndul lor de competene i cunoastere.
Schematic aceste idei pot fi redate conform figurii 2.2.


16
Kets de Vries, op. cit. p. 252



Trebuine
Emoii
Defense
Motivaii
Trsturi
Atitudini
Valori
Imaginea despre sine
Cunotine
Competene
Comportament
Aciuni
Comportament
Aciuni
19

Figura 2. 2 Cercul competenelor
Sursa : Kets de Vries , Leadership: Arta i mestria de a conduce , Ed. Codecs , Bucureti 2003,
p. 252

Steve Jobs a intuit care erau dorinele clienilor i a lansat produse pe care sute de
milioane de clieni au ajuns s i le doreasc. Steve Jobs a fost un lider de succes caracterizat
prin perfecionalismul, secretomania i autoritarismul su care a schimbat definitiv tehnologia.
Prin viziunea sa asupra tehnologiei Steve Jobs a avut curajul s aduc pe pia produse
care la inceput au fost criticate sau care n versiuni lansate de alte companii avuseser vnzri
slabe. A avut curajul i puterea de convingere c este cool s deii produse precum iMac,
Iphone i Ipad i a atras cumprtori i din rndul celor care n-ar fi dat nici in ruptul capului sute
de dolari pe un smartphone sau pe o tablet.
A demonstrat c, creativitatea este o calitate esenial pentru succesul unui organizaii.
A reuit, prin creativitatea sa , s ridice compania Apple n topul celor mai bine cotate companii
din lume. El a avut ceva de spus n cele mai diverse aspecte, de la alegerea culorilor, pn la cel
mai mic detaliu de design al produselor.
Modul su de promovare al produselor este un exemplu demn de urmat, toi promotorii
pot nva de la el cum s prezint un produs fr s plictiseti i fr s par totul o reclam
banal. n prezentrile sale a fost i amuzant dar i foarte serios, se adresa publicului, dar oferea
informaii i comparaii reale.
A dovedit prin inflexibilitatea i arogana sa , c poi deveni un lider de succes chiar
dac caracterul e cel care te trdeaz uneori. A crezut n capacitatea companiei Apple i mereu a
criticat fr mil companiile concurente i liderii lor, deoarece era atent la fiecare detaliu legat de
viitoarele produse i o mare diferen fa de alte companii este c, nu ddea unui numr mic de
consumatori un produs s l testeze nainte de lansare, ci el era consumatorul final.
Sloganul companiei sale, Gndete diferit, este mai mult dect un instrument de
marketing. Este un mod de via o abordare puternic i pozitiv ce redefinete inovaia, pe
care o poate aplica oricine, n orice domeniu.
Steve Jobs i-a desfurat activitate pe apte principii ale inovaiei :
17

1. Facei ceea ce v place. Gndii-v diferit la cariera dumneavoastr.

17
Carmine Gallo, Steve Jobs. Secretele inovaiei. Principii radicale pentru un succes rsuntor (ediia Capital), 2011
20

2. Punei-v amprenta asupra universului. Gndii-v diferit la viziunea dumneavoastr.
3. Punei-v mintea la contribuie. Gndii-v diferit la modul n care gndii.
4. Vindei visuri, nu produse. Gndii-v diferit la clienii dumneavoastr.
5. Spunei nu la o mie de lucruri. Gndii-v diferit la design.
6. Creai experiene mree. Gndii-v diferit la experiena oferit de brand-ul
dumneavoastr.
7. Fii stpni pe mesajul pe care l transmitei. Gndii-v diferit la povestea
dumneavoastr.
Putem afirma c Steve Jobs se ncadreaz n modelul liderului global conturat de
specialistul Kets de Vries , n lucrarea sa Leadership- Arta i mestria de a conduce. Autorul
afirma c atitudinile i competenele necesare liderului sunt dou dintre laturile triunghiului
conducerii n mediul antreprenorial. A treia latur este felul cum sunt puse acestea n practic.
Atitudinea , competenele sale i modul su practic sunt elementele specifice care l ncadreaz
pe Steve Jobs n modelul liderului global.
Steve Jobs a fost nainte de toate un lider i apoi un manager , deoarece :
Liderii sunt interesai de viitor , pe cnd managerii de prezent ;
Liderii sunt interesai de schimbare ,pe cnd managerii prefer stabilitatea;
Liderii au tendina s se preocupe de lucrurile pe termen lung , pe cnd managerii de cele pe
termen scurt ;
Liderii sunt dominai de viziune, n timp ce managerii, fiind preocupai de norme i regulamente,
se concentreaz asupra instruciunilor ;
Liderii ntreab de ce? , n timp ce managerii cum;
Liderii tiu cum s-i mputerniceasc subordonaii , pe cnd managerii au tendina s i-i
controleze ;
Liderii tiu cum s simplifice lucrurile, n timp ce managerilor le place complexitatea ;
Liderii i folosesc intuiia , pe cnd managerii se bazeaz pe logic;
Liderii adopt o viziune mai ampl, n care cuprind i aspectele sociale, pe cnd managerii sunt
preocupai numai de problemele organizaiei.
Acestea sunt elementele care conduc la ideea c Steve Jobs a fost un lider n cadrul
companiei Apple i apoi manager al acesteia.
21

Un lider trebuie s aib carism.
18
Elementul carismatic al conducerii este ceea ce i
vrjete pe oameni. Carisma este baza influenei pe care o are un lider veritabil. n felul n care le
ofer oamenilor soluii alternative, liderii ntr-adevr carismatici sunt maetri ai alegerii
momentului potrivit. Ei tiu c exist ceea ce se cheam moment istoric i l recunosc cnd
vine.
19
Steve Jobs a tiu cnd este momentul s lanseze pe pia un nou produs i a tiut cum s
transforme insuccesul unor produse deja lansate , ntr-un adevrat succes pentru compania
Apple. El a intuit comportamentul consumatorilor fa de produsele lansate i a transformat o
simpl campanie de lansare a Iphone 4S, ntr-un moment istoric pentru companie. Prin carisma
sa, Stev Jobs , a tiut cum s proiecteze imagini convingtoare; a tiut cum s manipuleze
consumatorii gsind un limbaj potrivit i adecvat bazndu-se pe propria sa exeperin pentru c
el era primul care testa un nou produs chiar dac muli descopereau un fel de ironie n
discursurile sale.
Prin nsuirile sale Steve Jobs a fost un lider al erei digitale carismatic, transformaional,
perfect adaptabil la mediul global i a avut capacitatea de automanagement. n opinia noastr,
Steve Jobs a tiut s-i stabileasc propriile standarde i recompense, s-i fixeze propriile
obiective fr nici un ndemn din afar; a fost capabil s inspire ncredere printre subordonaii si
i s i-o menin de-a lungul ntregului proces de transpunere a viziunii sale n practic.
Kets de Vries prezint sintetic calitile liderului erei digitale, mpreun cu nsuirile,
rolurile i practicile pe care le implic. Caliti, care din punctul nostru de vedere, se ncadreaz
n profilul conturat de specialiti lui Steve Jobs.
20
( a se vedea figura 2.3

18
Kets de Vries, op.cit. , p.294
19
Idem
20
Gallo C., Steve Jobs. Secretele inovaiei. Principii radicale pentru un succes rsuntor (ediia Capital), 2011
22


Figura 2. 3 Leadership n era digital
Sursa: Sursa : Kets de Vries , Leadership: Arta i mestria de a conduce , Ed. Codecs , Bucureti
2003
Chiar dac este perceput ca un adevrat lider de succes i este considerat ca fiind un
adevrat model de lider, Steve Jobs este foarte criticat pentru atitudinea pe care a avut fa de
angajai de-a lungul carierei sale. Se supun c nici unul din angajai nu ndrznea s l
contrazic pe Steve Jobs i c era mereu aprobat n deciziile sale de ctre toi membri
organizaiei. Stilul su de aborda angajaii a fost ndelung criticat de ctre specialiti, pentru c
era privit ca un adevrat dictator de ctre angajaii si.
Presa menioneaz c era un calvar pentru angajai s mearg n acelai lift cu Steve
Jobs, pentru c dac urcau n acelai lift Jobs le spunea imediat cnd au avut o propunere sau o
poveste extraordinar i cnd nu au avut. De aici putem conclude, c Steve Jobs avea o atitudine



























1.Automanagementul
2.Managementul
complexitii cognitive
3.Relativitatea cultural
4-Calitile de actor/
povestitor

1.Generativitatea
2.Aptitudini pentru formarea
echipei
3.Managementul impresiilor
4. Managementul ncrederii

Cunot ine relevant e
pent ru domeniul de
act ivit at e al
organizaiei
Rolul carismatic :
1.zugravirea viziunii
asupra viitorului
2.mputernicirea oamenilor
3.nsufleirea oamenilor
Rolul arhitectural:
1.conceperea sistemelor
2.controlul
3.recompensare
Trsturi
Contiinciozitatea Agreabilitatea
Impetuozitatea Inteligena
Dinamismul Deschiderea
Sociabilitatea
St abilit at e
afect iv
Infl uene di n
exteri or:
sit uaia
Infl uene di n
exteri or:
Subordonaii:
Procese
t ransfereniale
23

critic fa de angajaii si i c acetia fie ajungeau s l iubeasc i s munceasc pe brnci
alturi de el, fie l urau de moarte pentru toate criticile i stilul lui autoritar de a se comporta
angajaii. De asemenea, acesta dorea din partea angajailor perfeciune i nu tolera erorile
acestora, ntrzierea la munc sau abaterile disciplinare. Chiar el nsui meniona ntr-un interviu
Munca mea nu este s fiu drgu cu oamenii. Munca mea este s iau aceti oameni
extraordinari (n.r. angajaii Apple) i s le dau imbolduri s devin mai buni de att". (Steve
Jobs). Putem concluziona c indiferent de faptul n care s-a comportat cu angajaii i indiferent
de stilul autoritar pe care l-a adoptat, prezena lui Steve Jobs s-a fcut simit n cadrul companiei
Apple i chiar i dup moartea sa este perceput de ctre angajaii Apple ca un adevrat lider de
succes.

24