Comportament Organizational

CAPITOLUL 1
COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL I PUNEREA

N PRACTIC A STRATEGIEI...........................................................................9
CAPITOLUL 2
PERFORMANELE ORGANIZAIEI .............................................................17
CAPITOLUL 3
LEADERSHIP.......................................................................................................27
CAPITOLUL 4
STRESUL I ORGANIZAIA............................................................................55
CAPITOLUL 5
GRUPURILE I ORGANIZAIA ......................................................................73
CAPITOLUL 6
TEHNICI DE COMUNICARE............................................................................87
CAPITOLUL 7
TEHNICI DE NEGOCIERE..............................................................................111
CAPITOLUL 8
INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE
N STRATEGIA GENERAL A NTREPRINDERII....................................141
CAPITOLUL 9
POLITICI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE ....................159
CAPITOLUL 10
MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE
I ANALIZA POSTURILOR DE LUCRU.......................................................181
Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor umane 8
CAPITOLUL 11
RECRUTAREA, SELECIA I INTEGRAREA RESURSELOR
UMANE................................................................................................................207
CAPITOLUL 12
FORMAREA PERSONALULUI.......................................................................233
CAPITOLUL 13
MOTIVAREA, SATISFACIA I IMPLICAREA N MUNC ...................257
CAPITOLUL 14
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR......................................................281
CAPITOLUL 15
EVALUAREA PERFORMANEI I GESTIUNEA CARIEREI..................307
CAPITOLUL 16
DISFUNCIONALITILE SOCIALE I EFECTELE LOR .....................345
CAPITOLUL 17
RAPORTURILE JURIDICE DE MUNC.......................................................363
CAPITOLUL 18
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR..........................................................377
CAPITOLUL 19
STUDII DE CAZ ELABORATE DE CURSANI ...........................................407
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................455
Povestea acestei lucrri a nceput n urm cu un an, cnd a aprut
provocarea: programul de Master Gestiunea ntreprinderii n contextul integrrii
europene al Facultii Management din Academia de Studii Economice. n oferta
programului erau prevzute cursurile de Comportament organizaional i
Managementul Resurselor Umane, de care noi, echipa de autori ne simeam
atrai pentru c, de-a lungul timpului, abordasem, n cariera noastr, mai
ndelungat sau mai recent, teme din acest domeniu.
Ne-am reunit cu entuziasm, am discutat, ne-am pus ntrebri, am formulat
rspunsuri i am elaborat un material pe care l-am pus la dispoziia studenilor. A
fost o iniiativ util i ndrznim s spunem c s-a bucurat de interes. Cursanii
au abordat problematica cursului cu deschidere i receptivitate, s-au implicat n
dezbaterea temelor propuse i au avansat adesea soluii ndrznee pentru
rezolvarea unor situaii concrete. La finalizarea cursului, am avut surpriza plcut
de a descoperi caliti i competene meritorii ale unor studeni. Dintre lucrrile
lor, am selectat trei, pe care le-am cuprins n cartea noastr, cu scopul de a vi le
prezenta i dumneavoastr.
Aa cum vedei chiar din titlu, pe noi ne-au preocupat legturile dintre
Comportamentul organizaional i Managementul Resurselor Umane i am
tratat teme eseniale pentru performana individual i organizaional. Am vrut s
oferim cititorului o imagine vie, logic, nchegat, o imagine aa cum este ea, cu
multiple legturi i corespondene ntre fenomene.
Dac am reuit s-i sensibilizm pe fotii notri cursani, poate ne vei acorda
ncredere i vei parcurge, singuri sau mpreun cu noi, cursul pe care vi-l punem
astzi la dispoziie.
Autorii
Capacitatea unei organizaii de a executa strategia depinde de infrastructura
hard structura organizatoric i de infrastructura soft - cultura i normele
sale.
Amar Bhide
Nu poi avea clieni mulumii dac fora de munc nu este bine pregtit,
motivat i dac nu are libertatea de a lua decizii.
Anthony Rucci
Sears Roebuck
Dac doreti schimbarea fr a schimba sistemul de recompense, nimic nu se
schimb.
Paul Allaire
CEO, Xerox Corp.
Comportamentul organizaional se refer la atitudinile i aciunile
indivizilor care formeaz o organizaie, indiferent de tipul i mrimea acesteia.
n cadrul comportamentului organizaional, analiza se face pe trei nivele: la nivel
individual, de grup i de organizaie.
Avnd n vedere faptul c principala misiune a managerilor este aceea de a
lucra cu i prin intermediul altora efi, subalterni, colegi, succesul carierei lor
depinde de aptitudinile interumane pe care le posed.
Obiective
1. Definirea conceptului de comportament organizaional
2. nelegerea importanei i complexitii procesului de punere n
practic a strategiei
3. Identificarea modalitilor de punere n practic a strategiei
4. nelegerea importanei comportamentului organizaional n
procesul de implementare a strategiei
Comportamentul organizaional studiaz: raiunile care stau la baza alocrii
resurselor, n vederea punerii n aplicare i realizrii strategiei; comportamentul i
rolul managerilor n cadrul organizaiei; motivarea angajailor printr-un leadership
eficient; comportamentul individual i de grup, comunicarea, negocierea,
motoarele schimbrii i multe altele.
Prin urmare, comportamentul organizaional reprezint principalul element
care trebuie studiat pentru a estima i obine succesul procesului de punere n
practic i de realizare a strategiei.
Punerea n practic a strategiei este o activitate complex orientat spre
aciune, care se concentreaz asupra activitii propriu-zise a organizaiei, constnd
n conducerea angajailor i a proceselor.
Scopul procesului de punere n practic a strategiei l constituie crearea
unui climat care s atrag devotamentul i entuziasmul angajailor, astfel nct
acetia s se dedice cu toate forele executrii corecte a strategiei.
Succesul depinde de un bun leadership, o bun motivare a membrilor
organizaiei i de lucrul eficient n echip.
n acest proces sunt implicai toi managerii din organizaie, care trebuie s
i ndeplineasc n mod corespunztor toate atribuiile manageriale, sub
conducerea colectivului de directori.
Procesul de punere n practic a strategiei este influenat de: practicile i
climatul de lucru, cultura organizaional, politicile adoptate, modalitile de
compensare a muncii, mixul de personaliti din cadrul organizaiei i istoria
acesteia .
Modalitile de punere n practic a strategiei depind de experiena
managerilor i de gradul de cunoatere a afacerii, de vechimea n funciile de
conducere, de relaiile pe care le au cu ceilali membri ai organizaiei i cu
partenerii, de aptitudinile lor de diagnosticare, administrative, interpersonale i de
rezolvare a problemelor, de stilul lor de leadership, de modul cum neleg s se
implice n activitile ntreprinderii.
Modaliti de punere n practic a strategiei pot fi: asumarea unui rol activ
i vizibil sau conducerea procesului din umbr, stil autoritar n luarea deciziilor sau
urmrirea consensului, grad de delegare ridicat sau restrns, implicarea n
activitatea propriu-zis sau preocupare pentru antrenarea altora n acest scop.
Elementele procesului de punere n practic a strategiei sunt:
1. crearea unei organizaii eficiente printr-o structur organizatoric
adecvat,
2. alocarea corespunztoare a resurselor prin intermediul bugetelor,
3. instituirea politicilor i procedurilor,
4. instituirea practicilor de perfecionare continu,
5. crearea sistemelor suport,
6. crearea sistemelor de recompensare potrivit cerinelor strategiei,
7. instituirea unei culturi organizaionale care s corespund strategiei,
8. exercitarea spiritului de lider.
Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei 13
1. Crearea unei organizaii eficiente printr-o structur organizatoric
adecvat i alocarea adecvat a resurselor presupune alegerea angajailor
corespunztori pentru poziiile din cadrul organizaiei, n primul rnd a celor care
vor ocupa poziiile importante. Trebuie alei acei candidai care au talentele,
aptitudinile, experiena tehnic necesar dezvoltrii competenelor centrale ale
organizaiei, pe care concurenii nu le pot atinge. Acetia trebuie instruii n
vederea perfecionrii permanente a competenelor necesare, trebuie condui astfel
nct s-i uneasc n mod sinergic eforturile i talentele prin intermediul lucrului
n echip.
Trebuie creat o structur organizatoric adaptat necesitilor strategiei. n
acest scop: se stabilete care sunt cele mai importante activiti, se caut posibiliti
de subcontractare a activitilor mai puin importante, se decide care sunt
activitile pentru care se caut parteneri, se ierarhizeaz activitile, se stabilete
gradul de delegare, se stabilesc relaiile dintre verigi, se repartizeaz
responsabilitile de colaborare cu exteriorul.
2. Alocarea corespunztoare a resurselor prin intermediul bugetelor.
Alocarea resurselor n spiritul strategiei presupune finanarea prioritar a acelor
proiecte eseniale pentru strategie ca i a proiectelor care determin creterea
competenelor importante pentru avantajul competitiv. Nealocarea de resurse
pentru activitile importante submineaz succesul procesului de punere n practic
i executare a strategiei. Strategia este n continu schimbare, de aceea se impune
realocarea resurselor prin restrngerea activitilor devenite neimportante i
finanarea celor cu rol strategic major.
3. Instituirea politicilor i procedurilor creeaz un ghid cu privire la
comportamentul care trebuie adoptat n verigile organizaiei. Politicile i
procedurile ofer continuitate i consecven n activitate de la un moment la altul
i de la o zon geografic la alta. Reprezint de asemenea o prghie important n
procesul de evaluare i modificare a strategiei.
4. Instituirea practicilor de perfecionare continu a strategiei se bazeaz
pe instituirea unei culturi a calitii totale i a reengineeringului, n cadrul
organizaiei.
5. Crearea sistemelor suport este esenial pentru succesul strategiei.
Astfel de sisteme constau n: baze de date, reele internet i intranet, pagini de web,
sisteme de mentenan, sisteme de raportare etc.
6. Crearea sistemelor de recompensare potrivit cerinelor strategiei
impune n primul rnd elaborarea unui sistem de monitorizare a calitii activitii
prin stabilirea de standarde de performan. n acest fel nu mai este necesar
interaciunea zilnic dintre manageri i angajai pe de o parte, iar pe de alt parte
salariaii tiu conform cror criterii vor fi evaluai i recompensai. Recompensarea
se poate face prin stimulente monetare (salariu, bonusuri legate de performan,
pensii, pachete financiare integrate, promovri) i nemonetare (recunoaterea
meritelor, climat plcut de lucru, mai mult sau mai puin siguran a locului de
munc, grad mai mare sau mai mic de responsabilitate, sarcini interesante,
implicarea n luarea deciziilor). Recompensele sunt pozitive i negative, n funcie
de performanele fiecrui salariat.
Un sistem de recompensare bine conceput este cea mai eficient metod de
punere n practic a strategiei.
Pentru a fi eficient, sistemul de recompensare trebuie s respecte
urmtoarele reguli:
1. Salariul trebuie s reprezinte un element substanial al pachetului
compensator.
2. Sistemul de stimulente trebuie s-i cuprind pe toi angajaii.
3. Sistemul trebuie administrat cu imparialitate.
4. Stimulentele trebuie legate numai de obiectivele importante, cuprinse n
planul strategic.
5. Obiectivele de care este legat sistemul trebuie s poat fi atinse de
angajai
6. Recompensele trebuie acordate la scurt timp dup evaluarea
performanelor
7. Recompensele nemonetare nu trebuie neglijate
8. Cei care nu au performane corespunztoare nu trebuie recompensai
7. Instituirea unei culturi organizaionale care s corespund strategiei
presupune instaurarea unui sistem de valori, principii i norme de etic, mprtite
de toi membrii organizaiei, cu privire la modul n care trebuie s se desfoare
activitatea. Cultura organizaiei este instituit de fondatori, primii lideri, grupuri cu
influen. Ea se menine printr-un leadership continuu, prin angajarea acelor
persoane care i corespund, prin ndoctrinarea sistematic a angajailor, prin
ritualuri i legende, prin celebrarea promotorilor culturii respective, prin
recompensarea acelora care respect normele.
Stabilirea unei culturi adaptat la strategie i stimuleaz pe angajai n a-i
ndrepta eforturile spre realizarea viziunii companiei, a lucra mpreun pentru
executarea strategiei, influennd favorabil energiile organizaionale, deprinderile
de lucru, practicile operaionale.
Cultura organizaional poate fi puternic, slab, neperformant, flexibil,
proactiv.
8. Exercitarea spiritului de lider n scopul exercitrii strategiei
Liderii eficieni:
1. Se afl n mijlocul evenimentelor
2. Promoveaz o cultur care mobilizeaz organizaia s realizeze strategia
3. Asigur adaptabilitatea organizaiei la schimbarea condiiilor
Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei 15
4. Creeaz consens i se ocup de realizarea i punerea n practic a
strategiei
5. Pun accentul pe un comportament etic
6. ntreprind aciuni corective pentru a mbunti performanele strategice
Toate aceste aspecte vor fi studiate n detaliu n capitolele urmtoare ale
lucrrii de fa.
Caz propus spre rezolvare
Haiducul Grozavu
Era al doilea an al luptei dintre haiducul Grozavu i boierul Vtmanu.
Grozavu se plimba ngndurat prin codrul Vlsiei, rememornd principalele etape
ale luptei sale, ncercnd s evalueze situaia n care se aflau el i ceata sa, ca i
posibilitile pe care le avea.
Grozavu pornise la lupt mpotriva boierului Vtmanu pentru c l revolta modul
n care bogtaul administra inutul i i jefuia pe localnici. Haiducul i gsise
imediat aliai, oameni mnai ca i el de spirit justiiar. Mai trziu, se alturaser
foarte muli rani de prin partea locului, dornici de a servi cauza. Fuseser primii
cu bucurie, fr a li se pune multe ntrebri, iar Grozavu era convins c puterea sa
cretea o dat cu numrul aliailor.
Dup primul an, grupul se transformase ntr-o ceat organizat de haiduci,
animai cu toii de ur mpotriva boierului i dispui a-i duce viaa n afara legii.
Organizarea cetei era simpl. Grozavu era conductorul absolut, lund singur
deciziile majore. Numai anumite sarcini erau delegate ctorva tovari foarte
apropiai. Mircea era responsabil cu spionajul. Sarcina sa era aceea de a-i urmri
ndeaproape pe boier i pe oamenii si pentru a le ghici inteniile i a-l informa pe
Grozavu asupra viitoarelor lor aciuni. El trebuia s tie cnd urmau s treac prin
codru bogtaii i cei care strngeau birurile. Babic era cel care trebuia s menin
disciplina printre haiduci i s-i instruiasc astfel nct ndemnarea lor n a trage
cu arcul s corespund exigenelor vieii pe care o duceau. Remean era vistiernicul
cetei. El avea grij s vnd obiectele prdate de la bogtai pentru a face rost de
bani, i pltea pe haiduci i gsea ascunztori pentru galbenii rmai. n sfrit,
Morrel se ocupa de aprovizionarea cetei n continu cretere.
Creterea continu a cetei l bucura, dar l i ngrijora pe Grozavu. Faima sa
cretea i tot mai multe persoane veneau din toate prile pentru a i se altura.
Tabra crescuse foarte mult. ntre atacuri, haiducii hoinreau, beau i jucau jocuri
de noroc. Vigilena lor era n scdere, iar disciplina devenise greu de meninut.
Grozavu se ntreba de ce. Pe de alt parte, i reproa c, dac la nceput i
cunotea bine toi haiducii, acum nu-i mai tia nici pe jumtate dintre ei.
Aprovizionarea devenise aproape imposibil, Morrel fiind nevoit s-i
trimit oamenii pn n sate ndeprtate pentru a face rost de merinde i de cele
necesare. Preul mncrii sectuia resursele cetei, cu att mai ru cu ct i prada
ncepuse s scad. Bogtaii ncepuser s ocoleasc codrul, prefernd s
cltoreasc mai mult timp, dar s fie n siguran.
Grozavu se gndea c ar fi timpul s renune la a-i prda pe bogtai i s
nceap n schimb s le cear tuturor cltorilor o sum de galbeni n schimbul
creia s le asigure traversarea codrului n siguran. Tovarii si apropiai nu erau
ns de acord cu ideea. Ei erau mndri de deviza cetei: S-i jefuim pe bogtai,
pentru a le da sracilor. Pe de alt parte - spuneau ei - orenii i ranii din
zon, care trec adesea prin codru, sunt aliaii notri cei mai importani. Dac le
cerem bani, cum putem spera c n viitor ne vor mai ajuta n lupta mpotriva lui
Vtmanu?
Grozavu se tot gndea cum putea s rmn fidel cii pe care i-o alesese la
nceput. Puterea boierului cretea de la o zi la alta. El se organiza din ce n ce mai
bine i avea tot mai muli bani i oameni, pe care i arunca n lupta mpotriva cetei
de haiduci. Acum le cunotea punctele slabe i i hruia continuu. Evenimentele
luau o ntorstur nefavorabil cetei. Grozavu ar fi vrut s pun capt luptei cu
boierul nainte ca acesta s-i dea lovitura de graie, dar nu tia cum.
Grozavu se gndise de multe ori s-l omoare pe boier, dar ansele erau
aproape inexistente. Pe deasupra, dac l-ar fi ucis pe Vtmanu i-ar fi satisfcut
dorina proprie de rzbunare, dar situaia nu s-ar fi mbuntit, cci el ar fi fost
nlocuit cu altul de teapa lui. Grozavu spera ca permanenta stare de revolt i
imposibilitatea predrii birurilor n visteria rii s conduc la schimbarea situaiei.
Vtmanu i sistemul su diabolic aveau ns muli susintori la curte, n frunte cu
nsui domnitorul Ruu.
De fapt, Domnitorul Ruu era ru i hrpre, la fel ca i Vtmanu.
Poporul l ura i dorea din tot sufletul s fie readus pe tron Domnul Buneanu, care
fusese nlturat de pe tronul rii i se afla n nchisoare. Tot mai muli boieri
doreau acelai lucru, chiar dac la nceput l susinuser pe Ruu. Acetia l
chemaser pe Grozavu, cerndu-i s li se alture n lupta pentru renscunarea lui
Buneanu.
La toate acestea se gndea Grozavu, cnd sunetul cornului l readuse la
realitate. Era timpul s se pregteasc de btlia ce avea s nceap n curnd.
Grozavu o porni repede spre tabr, lundu-i angajamentul ca, imediat dup
terminarea luptei, s analizeze mai profund problemele i s decid ce trebuia s
fac.
ntrebri
1. Cu ce probleme se confrunt Grozavu ? Ce aspecte trebuie s aib n
vedere ?
2. Sunt necesare o nou misiune, noi obiective, o nou strategie a cetei?
3. Ce opiuni strategice are Grozavu? Ce cale de aciune i recomandai s
adopte pentru a rezolva problemele cu care se confrunt?
4. Ce aciuni va trebui s ntreprind pentru punerea n practic a strategiei
pe care ai recomandat-o, astfel nct aceasta s fie eficient?
Performanele organizaiei sunt influenate de o multitudine de factori.
Acetia pot fi clasificai n trei mari categorii interdependente:
1. Factori externi politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici
2. Factori interni
3. Rezultate
2.1 Factorii externi
Factorii externi nu pot fi influenai de managementul organizaiei.
Managerii trebuie s-i cunoasc i s-i neleag, pentru a adapta activitatea
organizaiei la cerinele lor.
Printre factorii externi se numr cunotinele, aptitudinile i atitudinile
existente pe piaa forei de munc. Este vorba despre modul de interaciune al
indivizilor, atitudinea fa de aciunile colective (de exemplu disponibilitatea de a
forma sindicate), atitudinea fa de munc i odihn, disponibilitatea de a participa
la luarea deciziilor i rezolvarea problemelor.
Obiective
1. Identificarea factorilor care influeneaz performanele organizaiei
n mediul extern i intern al ntreprinderii
2. Descrierea rezultatelor care pot fi utilizate n vederea evalurii
performanelor organizaiei
3. Explicarea modului n care structura poate determina
comportamentul organizaiei
4. Prezentarea importanei filosofiei manageriale
5. Explicarea relaiei dintre filosofia managerial i cultura
organizaional
6. Definirea climatului organizaional i prezentarea componentelor
sale
Ali factori sunt cei tehnici echipamentele i tehnologia care au
implicaii asupra cunotinelor necesare pentru a le utiliza.
Resursele existente i costul lor influeneaz i ele calitatea performanelor n
principal calitatea i profitabilitatea.
Caracteristicile pieei influeneaz la rndul lor performanele organizaiei.
O caracteristic comun companiilor de succes, cu dezvoltare rapid, este
satisfacerea dorinelor clienilor int.
Fig. 2.1 Modelul performanei organizaionale
2.2 Factorii interni
Factorii interni in de climatul organizaional i pot fi influenai de
manageri i de angajai. Ei se influeneaz de asemenea reciproc. Factorii interni
sunt: (1)managementul resurselor umane, (2)comportamentul motivat i spiritul de
echip, (3)resursele tehnologice, materiale i financiare, (4)structura, (5)filozofia
managerial, (6)stilul de leadership, (7)cultura organizaional, (8)climatul
organizaional.
(1) Managementul resurselor umane reprezint factorul intern central n
ceea ce privete importana pentru performanele companiei. Calitatea activitii i
a produselor depinde de modul n care sunt condui angajaii, care sunt cea mai
important resurs a organizaiei.
(2) Comportamentul motivat reprezint msura n care i vor utiliza
angajaii aptitudinile n munc i i vor intensifica eforturile pentru atingerea
Factori
umani i
culturali
Tehnologie
Resurse
naturale
Factori
economici
Reglementri
Piee
Eficacitate
Eficien
Dezvoltare
Satisfacia
participanilor
Filosofia
de
leadership
Structuri
de
leadership
Cultura
organiza-
ional
Resurse
financiare
Resurse
tehnologice
i fizice
Structura
Climatul
organiza-
ional
Comporta-
ment
motivat i
lucru n
echip
Manage-
mentul
resurselor
umane
Mediul Extern
Mediul Intern
Rezultate
Performanele organizaiei 21
obiectivelor organizaiei. El reprezint i spiritul de echip n grup i ntre grupuri,
dorina de a aduce la ndeplinire obiectivele prin eforturi conjugate.
(3) Resursele financiare, tehnologice i materiale influeneaz rezultatele
organizaiei. Fr bani, organizaia nu poate exista i nu se poate dezvolta.
Numrul oportunitilor care pot fi exploatate crete atunci cnd organizaia
dispune de numerar. Resursele tehnologice i materiale se procur i se utilizeaz
prin alocri de fonduri, conform deciziilor luate de oameni.
(4) Structura se refer la mecanismele prin care comportamentul i
activitile angajailor sunt astfel influenate nct s conduc la atingerea
obiectivelor. Aceste mecanisme sunt urmtoarele:
Sistemele de management: proceduri care canalizeaz activitile din cadrul
organizaiei spre atingerea obiectivelor.
Fia postului: gruparea sarcinilor pe posturi pentru a se stabili cum se va
desfura munca i ce se ateapt de la cel care ocup postul respectiv.
Ierarhia organizaional: gruparea salariailor pe uniti i pe nivele pentru
a se stabili cine cui raporteaz.
Tehnologia i planurile de organizare a locurilor de munc: amplasarea i
aranjarea acestora, tehnologia utilizat i alte caracteristici fizice.
Regulamentele de munc: procedurile standardizate de control,
recompensare sau de pedepsire a comportamentului angajailor.
Structura influeneaz mai multe componente organizaionale, de exemplu
climatul general al organizaiei, care are urmri pozitive sau negative asupra ei.
Tehnologia i planul de organizare al ntreprinderii pot face ca unii dintre angajai
s fie n strns legtur, n timp ce alii s nu se cunoasc. Mediile de lucru cu
noxe, ca i cele periculoase, neplcute, au efecte negative asupra eficienei i
satisfaciei angajailor.
Tipul de structur difer de la o organizaie la alta n funcie de ramura n
care aceasta i desfoar activitatea i de filosofia managerilor. Managerii care
adopt filozofia X impun mai multe reguli dect aceia care adopt filozofia Y.
Politicile de personal se stabilesc n funcie de structura organizaiei.
(5) Filosofia managerial este o component important a mediului
organizaional i reprezint un set de idei i crezuri cu privire la modul cum trebuie
condui angajaii. Unii manageri i sprijin pe subalternii de pe toate nivelurile
ierarhice i i implic n luarea deciziilor, alii sunt autocrai, impunnd regulile i
fiind pregtii s-i concedieze pe cei care nu le respect. Filosofia managerial
influeneaz politicile i practicile de resurse umane i are implicaii asupra
modului n care acioneaz angajaii, precum i asupra moralului acestora.
Valorile managerilor de vrf reprezint elementele pe care managerii le
preuiesc. Ele dau for filosofiei. Se pot referi, de exemplu, la respectul fa de
oameni i de diversitatea acestora.
Etica este un alt aspect important al filosofiei manageriale. Reprezint
valorile morale, regulile i standardele care guverneaz comportamentul unui grup
sau al unei persoane.
Managerului de resurse umane i revine rolul de a asigura existena unei
filosofii manageriale corespunztoare i coerente, obinut prin consensul tuturor
managerilor de vrf, concretizat n obiective clare ale organizaiei i comunicat
eficient colectivului organizaiei.
(6) Stilul de leadership reprezint procesul prin care membrii organizaiei
sunt influenai s acioneze spre ndeplinirea obiectivului sau obiectivelor
organizaiei.
(7) Cultura organizaional nseamn valorile, crezurile, miturile (poveti
adevrate sau pe jumtate adevrate care se repet), normele (reguli nescrise),
scopurile i viziunea (imagine general asupra modului n care doresc conductorii
s arate organizaia n viitor) mprtite de membrii organizaiei.
Dei conceptul de cultur organizaional este mai general dect cel de
filosofie managerial, cele dou se ntreptrund ntr-o oarecare msur. n primul
rnd deoarece cultura organizaional include filosofia managerial. n al doilea
rnd, pentru c filosofia managerial influeneaz cultura organizaional, angajaii
fiind foarte mult influenai de modul de gndire al managerilor.
(8) Climatul organizaional reprezint percepiile msurabile, colective,
ale membrilor organizaiei asupra acelor aspecte ale activitii profesionale care le
influeneaz motivaia i comportamentul n special cultura organizaional, stilul
de conducere, structura, politicile i procedurile de resurse umane.
El poate fi evaluat cu ajutorul chestionarelor. Acestea analizeaz n general
percepiile angajailor asupra urmtoarelor elemente:
Gradul de structurare: opiniile angajailor cu privire la constrngerile
exercitate asupra grupului, la numrul de reguli, reglementri i proceduri. Ca
urmare a acestui element, atmosfera de lucru este direcionat sau informal.
Responsabilitatea: posibilitatea angajatului de a decide n mare msur
asupra modului cum i va realiza sarcinile, fr a fi obligat s cear aprobarea
efilor pentru fiecare decizie i aciune.
Recompensele: sentimentul angajailor c sunt recompensai pentru
ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor. De asemenea, credina c plata i
promovrile se fac corect, corespunztor performanelor.
Riscurile: organizaia i asum riscuri calculate sau adopt modalitatea cea
mai sigur de aciune?
Camaraderia: tratament colegial, plin de consideraie i de atenie,
atmosfer de lucru prietenoas.
Standardele: importana acordat scopurilor stabilite i standardelor de
performan; accentul pus pe calitatea activitii.
Sprijinul acordat: atmosfer n care ntre manageri i subordonai se
stabilete un comportament de ajutor reciproc.
Conflictele: sentimentul c managerii doresc s aud opiniile
contradictorii, s dea n vileag diferendele, n loc de a le aplana sau de a le ignora.
Identitatea: sentimentul de apartenen la o organizaie al unui angajat care
este preuit ca membru valoros al echipei.
Un climat de munc favorabil aduce dup sine mobilizarea energiilor
pentru rezolvarea n comun a problemelor, loialitatea, cooperarea, satisfacia
muncii, deservirea foarte bun a clienilor.
Consecinele unui climat nefavorabil sunt lipsa satisfaciei n munc,
stresul, timpul irosit pentru a complota n loc de a lucra, cutarea unui alt loc de
munc, reducerea sau blocarea comunicrii cu superiorii.
2.3 Rezultatele organizaiei
Rezultatele organizaiei se pot stabili prin intermediul a patru modaliti
concrete de msurare: eficacitatea, eficiena, dezvoltarea i satisfacia.
Eficacitatea reprezint msura n care, prin rezultatele obinute, sunt atinse
scopurile i obiectivele de exemplu cota de pia sau profitabilitatea.
Eficiena presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate pentru a
le obine. Reprezint un raport ntre efecte i eforturi, ntre beneficii i costuri. Se
poate ntmpla ca o organizaie eficace s fie ineficient, din cauza risipei de
resurse. De asemenea, poate fi eficient, dar n alt direcie dect aceea a atingerii
obiectivelor stabilite, deci ineficace.
Dezvoltarea este msura n care angajaii, grupurile i organizaia n
ansamblu i sporesc capacitatea de a rspunde la oportuniti i ncercri viitoare.
Acest rezultat este foarte important pentru supravieuirea pe termen lung a
organizaiei. Impune atenie fa de activitile de angajare, instruire, delegare de
responsabiliti. Dezvoltarea presupune i sporirea resurselor financiare i
materiale.
Satisfacia n munc se refer la reacia emoional a angajailor fa de
post i activitatea desfurat. Performanele angajailor nu sunt urmarea exclusiv
a satisfaciei n munc, dar sunt n mare msur influenate de ea.
Prin urmare, pentru ca organizaia s aib performane corespunztoare pe
termen lung, managerii trebuie s utilizeze factorii din mediu n favoarea acesteia,
s influeneze i s modifice factorii interni astfel nct s acioneze n sprijinul
strategiei i s msoare n permanen rezultatele.
Cazuri propuse spre rezolvare
Cazul 1
Banc Client
Marina nu muncise n viaa ei att de mult. Cu toate acestea, postul de
ofier de credit la Banc Client i aducea satisfacii deosebite. Era clar c toi efii, n
frunte cu preedintele bncii, aveau ca principal preocupare buna deservire a
clienilor. Sloganul clientul nostru stpnul nostru nu era un simplu clieu, ci o
realitate, cu toate c nu existau multe reguli care s stabileasc cum s se poarte
angajaii pentru a i se conforma. Managerii veneau adesea printre subalterni pentru
a-i felicita pe cei care rezolvau o problem dificil sau pentru a-i saluta personal pe
clieni i a-i asigura de consideraia pe care le-o purtau. Calitatea corespunztoare a
serviciilor reprezenta unul dintre punctele principale de verificat i, eventual, de
rezolvat n timpul evalurii personalului. Modul n care fusese organizat spaiul de
lucru cu publicul inspira i el dorina de a crea toate condiiile pentru ca activitatea
cu clienii s poat fi relaxat i eficient. Datorit aranjamentului, salariaii i
puteau ajuta nestnjenii pe clieni i se puteau ajuta unii pe alii.
Printre salariai circula o poveste: n timpul unui viscol, care paralizase
complet activitatea ntregului ora, cu ani n urm, preedintele bncii venise
special de acas i deschisese banca pentru a o ajuta pe una dintre clientele vechi
s-i ridice din seif un document care-i trebuia urgent. Mai mult, acesta o adusese
pe doamn la banc i apoi o condusese acas cu maina sa, cci circulaia era
foarte greoaie. Povestea avea sens de simbol, fiind utilizat pentru a le aminti
salariailor ct de devotai trebuie s le fie clienilor. Dei creditele se acordau cu
extrem de mult precauie, la Banc Client se fcea tot posibilul pentru a-i ajuta pe
clieni.
Marina tia c avea libertatea de a decide cum s rezolve problemele
clienilor i aprecia foarte mult acest lucru. i plcea de asemenea c atunci cnd
erau probleme de rezolvat sau trebuiau modificate anumite proceduri, erau cu toii
consultai i opiniile lor erau luate n considerare. Salariaii fceau parte din
comisiile de angajare, participnd la intervievarea candidailor.
Filozofia conducerii era: salariaii implicai sunt i devotai.
ntrebri
1. Care este filosofia managerial la Banc Client?
2. Ce implicaii are filosofia managerial asupra climatului organizaional
din banc?
3. Are banca o cultur organizaional puternic sau nu?
4. Ce fel de comportament are preedintele bncii i ce influen are el
asupra performanelor i moralului angajailor?
Cazul 2
Stilul lui George
George era extrem de dur n timpul edinelor. Era director ntr-un mare
magazin universal. n fiecare joi de diminea organiza edine de lucru cu efii de
raioane, pe care i interoga fr mil. Sanciona cea mai mic greeal sau scpare
mai nti cu remarci sarcastice, care se perpetuau indiferent de eforturile pe care le
fcea cel aflat n vizor pentru a se reabilita. Apoi l transfera pe respectivul angajat
n alt departament sau chiar l concedia. De cnd magazinul avea probleme
financiare, George devenise i mai dur.
Subordonaii semnalaser de mai multe ori conducerii ntreprinderii
comportamentul dur i subiectiv al lui George. Dar fuseser respini cu remarci de
genul: Noi ne aprm managerii. Nu v plac, nu avei dect s plecai! Ca
urmare, renunaser s se mai plng.
Toi tiau c atmosfera de lucru diferea substanial de la un departament la
altul. Erau departamente, ca cel de relaii cu publicul i cel de reclam, unde
salariaii erau foarte mulumii.
A doua zi era joi i Alexandru, unul dintre efii de raion, trebuia s prezinte
raportul de activitate. Nu era pregtit i asta nu din vina lui. George i dduse de
fcut o treab grea, care i consumase tot timpul. Ar fi putut vorbi cu George,
pentru a-i explica situaia, dar tia c era inutil.
El i telefon unui coleg spunndu-i: Sunt strns cu ua. Nu mi-am fcut
raportul. Cred c mine voi avea grip. Crezi c am putea s ne ntlnim? Am
nevoie de sfatul tu.
ntrebri
1. Ce fel de manager este George?
2. Care este filosofia managerial n companie?
3. Ce impact are filosofia managerial asupra climatului organizaional i
asupra performanelor angajailor?
4. Este justificat comportamentul lui Alexandru?
5. Ce credei c urmeaz s se ntmple a doua zi?
6. Ce-i sugerai lui Alexandru?
3.1 Leadership
Leadership reprezint influena pe care anumite persoane o exercit
asupra altora n vederea atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional.
n teorie, orice membru al organizaiei poate exercita influen asupra
celorlali. n practic ns, situaia se prezint diferit. Cei cu funciile de manager,
director executiv, maistru sau ef de departament sunt desemnai oficial ca lideri. n
aceast calitate, ei ar trebui s-i influeneze pe ceilali, avnd autoritatea necesar
pentru a-i conduce subordonaii. Dar puterea cu care sunt investii oficial nu
constituie o garanie a faptului c reuesc s exercite influen. De asemenea, un rol
oficial de lider nu este o garanie a exercitrii n fapt a calitii de lider. Leadership
nseamn a-i influena pe alii dincolo de calitatea oficial atribuit.
Pot exista lideri neoficiali. Neavnd autoritate, ei trebuie s se bazeze pe
simpatia sau pe aprecierea profesional de care se bucur spre a-i exercita
influena.
Aa cum arta John Kotter, managementul se deosebete de leadership,
dei departajarea poate fi considerat ntr-o oarecare msur convenional.
Managerul se ocup de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea
personalului, control, rezolvarea problemelor aprute. La rndul lor, liderii
stabilesc direcia de dezvoltare a organizaiei - ceea ce presupune dezvoltarea
Obiective
1. Prezentarea fenomenului de leadership
2. Clasificarea liderilor n funcie de caracteristici i comportamente
3. Explicarea necesitii de adaptare a stilului de leadership n funcie
de situaie i obiective
4. Prezentarea modalitilor de deprindere a calitilor de lider
5. Expunerea etapelor parcurse n exercitarea spiritului de lider
6. Prezentarea modalitilor de mbuntire a calitilor de lider
7. Prezentarea metodelor de influenare a celor din jur n obinerea
unor performane nalte
viziunii i elaborarea strategiei, i mobilizeaz pe angajai comunicndu-le
direciile de aciune i ctigndu-le devotamentul, i motiveaz i i inspir ceea
ce presupune satisfacerea valorilor, nevoilor i emoiilor acestora.
Att managementul ct i leadershipul eficient sunt eseniale pentru
succesul pe termen lung al organizaiei.
3.2 Trsturile liderilor
Trsturile sunt caracteristici personale referitoare la particulariti fizice
i intelectuale i la personalitate.
Exist cteva trsturi asociate liderilor. Ei sunt n general persoane foarte
energice, dornice s-i influeneze pe alii, dar, n acelai timp, inteligente i
suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor.
Utilizarea trsturilor pentru a ncadra o persoan n categoria lider are
limite. Pentru a fi eficieni, liderilor li se cer trsturi diferite, n funcie de situaia
n care acioneaz. De exemplu, superioritatea fizic poate fi util n conducerea
unei echipe de tietori de lemne, dar neimportant n managementul unei echipe de
oameni de tiin.
3.3 Funciile liderilor
n funcie de rolul determinant pe care trebuie s-l joace, exist dou tipuri
de lideri.
Lider de misiune, preocupat n principal de ndeplinirea unei misiuni,
stabilirea strategiei i diviziunea muncii, prin organizarea celorlali.
Lider socio-emoional, preocupat mai ales de reducerea tensiunilor,
aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea unui moral ridicat.
n multe cazuri, o singur persoan trebuie s ndeplineasc ambele roluri.
n alte cazuri, ns, cele dou roluri sunt jucate de dou persoane diferite. Cnd se
ntmpl astfel, cei doi se neleg bine de obicei i i respect reciproc aptitudinile,
care sunt complementare.
Leadership-ul de misiune i cel socio-emoional sunt dou funciuni
importante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie s fie direcionat i
organizat spre a-i ndeplini misiunea. Pe de alt parte, grupul trebuie s fie unit i
s funcioneze bine ca unitate social, altminteri cea mai bun structur sau
organizare devine inutil. Deci, n general, liderii trebuie s fie preocupai att de
funciunea de ndeplinire a misiunii ct i de cea socio-emoional. Liderul
desemnat n mod oficial trebuie s se preocupe de echilibrarea exigenelor celor
dou roluri distincte, care pot avea importan diferit n mprejurri diferite.
Leadership 31
3.4 Comportamentul liderilor stiluri de leadership
Care trebuie s fie comportamentul liderilor i cum influeneaz el
performanele i satisfacia subordonatului?
Comportamentul eficient presupune ca liderul s i instruiasc
subordonaii, s le sugereze noi proceduri, s le furnizeze informaii, s i
ncurajeze i s i sprijine.
Ce stil de leadership este mai eficient?
Putem identifica dou comportamente fundamentale:
a) Consideraia i direcionarea
Consideraia. Msura n care un lider este abordabil i preocupat de
soarta subordonailor.
Un astfel de lider este prietenos, i ascult pe subordonai, i antreneaz n
luarea deciziilor i n activitatea de planificare, este imparial i lupt pentru binele
grupului. Evident, consideraia este legat de funciunea socio-emoional.
Direcionarea. Preocuparea pentru atingerea obiectivelor.
Direcionarea se refer la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de
aducere la ndeplinire a acestora, corectarea performanelor necorespunztoare.
Este limpede c direcionarea se coreleaz cu funciunea de ndeplinire a misiunii.
Consideraia i direcionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare n
ambele dimensiuni va fi eficient.
Consideraia i direcionarea trebuie s fie preponderente, n funcie de
situaie.
Cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar
definite sau a ameninrilor externe, direcionarea contribuie la creterea
satisfaciei i a performanelor;
Cnd misiunea d satisfacii prin ea nsi, nevoia de consideraie i
direcionare este n general redus;
Cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure,
consideraia este cea care produce satisfacie, n timp ce direcionarea
aduce nemulumire;
Cnd subordonaii nu tiu cum s i desfoare munca sau cnd sarcina
care li s-a trasat este vag n ceea ce privete obiectivele i metodele,
consideraia artat devine mai puin important, iar direcionarea
ctig teren.
Liderii desemnai pot face i alte lucruri n afar de a arta consideraie i
de a direciona. De exemplu, un lider poate s fixeze standarde de performan
pentru subordonai, s reproiecteze posturile pentru a face ca ele s corespund
nevoilor subordonailor sau s le repartizeze subordonailor acele activiti n care
sunt cei mai eficieni. Aceste comportamente se vor dovedi eficiente cnd liderii le
vor practica eficient i sistematic.
b) Recompensa i pedeapsa
Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele,
beneficiile materiale i tratamentul special pe care le merit.
Cnd astfel de recompense sunt corelate cu performanele, subordonaii
sunt stimulai s munceasc bine i au satisfacii profesionale. Sub conducerea unui
astfel de lider, subordonaii tiu exact ce se ateapt de la ei i c vor fi
recompensai n cazul n care confirm ateptrile.
Pedepsirea presupune admonestare, anularea mririlor de salariu, a
promovrilor i a altor recompense.
Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedespsei sunt mult mai puin
benefice. n cel mai bun caz, pedeapsa contribuie foarte puin sau deloc la creterea
productivitii i a satisfaciei profesionale.
3.5 Situaii n care acioneaz liderii
Mixul de comportamente pe care l adopt liderul la un moment dat
depinde de condiiile i forele prezente ntr-o anumit situaie.
Situaia nseamn contextul n care se desfoar tentativa de influenare.
Acest context depinde de natura sarcinilor de ndeplinit, a tehnologiei
utilizate i a subordonailor, a activitii lor, a caracteristicilor organizaiei.
Situaia influeneaz eficiena exercitrii influenei. Situaia cea mai
favorabil pentru leader este cnd relaiile cu membrii echipei sale sunt bune,
misiunea este clar i el are putere.
Cnd situaia este favorabil, liderii pot s se lipseasc de orientarea spre
misiune. Atunci subordonaii sunt uor de influenat. Reciproc, cnd situaia este
nefavorabil, pentru a reui devine necesar orientarea spre misiune. n condiii
relativ favorabile, liderul este confruntat cu o combinaie de sarcini imprecise i
relaii proaste cu subordonaii. Aici, o orientare spre relaia social ar putea rezolva
o situaie stresant, dar nu imposibil.
Cele mai importante activiti ale liderilor sunt cele legate de atingerea
unor obiective de interes pentru subordonai. Astfel de obiective includ promovri
sau un climat plcut de munc. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce
satisfacia profesional i disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat.
Astfel, liderul eficient coreleaz obiectivele subordonatului cu obiectivele
organizaiei.
Liderul al crui comportament este perceput ca inutil i care nu i sprijin
pe subalterni nu va fi acceptat de acetia. Liderul trebuie s stabileasc standardele
de performan n funcie de care se vor acorda recompensele i s se asigure c au
neles ce trebuie s fac pentru a le cpta. De multe ori, este nevoie ca liderul s
ofere sprijin prin dirijare i instruire.
Leadership 33
Exist mai multe tipuri de comportament de lideri:
Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaz munca, menin
standardele de performan i i ncunotineaz pe subordonai despre
ceea ce ateapt de la ei. Acest comportament este n esen identic cu
direcionarea.
Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoi, abordabili
i preocupai s stabileasc i s menin relaii interpersonale plcute;
Consideraia este n esen identic cu acest comportament;
Comportamentul participativ. Liderii participativi se consult cu
subordonaii n probleme legate de munc i iau n consideraie opiniile
acestora;
Comportamentul orientat spre realizri. Liderii orientai spre realizri i
ncurajeaz pe subordonai s depun toate eforturile pentru o ct mai
bun realizare a obiectivelor. Ei i exprim ncrederea n calitile
subordonailor.
Eficiena fiecrui set de comportamente depinde de natura subordonailor
i a mediului de lucru.
Tipuri diferite de subordonai prefer sau au nevoie de tipuri diferite de
leadership:
Subordonaii animai de dorina realizrii profesionale vor lucra bine cu
un lider orientat spre misiune;
Subordonaii care prefer s li se spun ce au de fcut vor aprecia stilul
directiv;
Cnd subordonaii simt c nu stpnesc bine ceea ce au de fcut, vor
aprecia mult un leadership directiv;
Cnd se simt capabili s-i fac munca, subordonaii consider
comportamentele de mai sus inutile i iritante.
Liderii trebuie s-i adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile i
personalitatea angajailor.
Eficiena comportamentului liderilor depinde i de mediul de lucru.
Exemplu
Cnd sarcinile asumate sunt clare i de rutin, subordonaii vor percepe
leadeship-ul directiv ca fiind inutil, ceea ce reduce satisfacia
profesional i gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul
participativ nu va fi apreciat nici atunci cnd sarcinile sunt clare.
Evident, astfel de sarcini bine definite se ntlnesc cel mai des la
nivelurile ierarhice inferioare ale organizaiilor;
Cnd sarcinile asumate sunt interesante dar neclare, subordonaii vor
accepta att leadership-ul directiv ct i pe cel participativ;
Activitile frustrante, lipsite de satisfacii, i vor face pe subordonai s
prefere comportamentul de sprijin. ntr-o anumit msur, un astfel de
comportament va fi o recompens pentru munca neplcut, dei
probabil c nu va contribui prea mult la creterea efortului depus de
angajai.
Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori:
Caracteristicile managerului calitile personale sentimente, valori,
puncte forte. Are ncredere n subordonai? Accept riscul?
Caracteristicile subordonailor ct de bine cunosc i stpnesc ei
situaia? Sunt dornici s rezolve problemele i s i asume
responsabiliti? Sunt dornici s li se acorde independen n rezolvarea
sarcinilor? Le place s ia decizii mpreun cu colegii sau singuri?
Caracteristicile situaiei ce aptitudini presupune confruntarea cu
situaia n cauz? Ce constrngeri de timp impune? Cum este influenat
situaia de caracteristicile organizaiei?
3.6 Leadership-ul participativ: implicarea subordonailor n luarea
deciziilor
Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordonailor n luarea
deciziilor legate de munc.
Participarea minim presupune solicitarea opiniei subordonailor nainte ca
liderul nsui s ia decizia final. Participarea maxim presupune a le permite
subordonailor s ia ei nii deciziile ce-i privesc, n cadrul unor limite acceptate
de comun acord.
Leadership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la
leadership, care este aproape ntotdeauna ineficient.
Participarea i poate implica pe subordonai fie individual, fie n grup, n
funcie de situaie.
Avantajele poteniale ale unui leadership participativ
Motivaia subordonailor crete ca urmare a utilizrii leadership-ului
participativ.
Motivaia este dorina i voina unei persoane de a-i mri eforturile n
vederea realizrii unui anumit scop sau a obinerii unui anumit rezultat.
Calitatea activitii crete atunci cnd se utilizeaz leadership-ul
participativ. n primul rnd, deciziile luate n comun de mai muli angajai sunt mai
bune dect cele pe care le-ar putea lua liderul singur ndeosebi atunci cnd
subordonaii au cunotine speciale. n al doilea rnd, participarea poate mbunti
calitatea pentru c angajailor le place s acioneze direct pentru a soluiona
problemele fr s i consulte mereu eful i atunci au rezultate mai bune.
Acceptarea. Participarea mrete gradul de acceptare a deciziilor de ctre
subordonai.
Leadership 35
Potenialele probleme n leadership-ul participativ
Timpul i energia pot fi irosite. Cnd este nevoie de o decizie rapid,
participarea nu este potrivit.
Pierderea puterii pare a deveni o problem. Unii lideri consider c stilul
participativ le va reduce puterea i influena. Dar, de fapt, lipsa de ncredere n
subordonai i teama c ei vor grei sunt de obicei sentimente care i caracterizeaz
pe managerii nesiguri de ei. Tendinele spre structuri mai plate i spre mai mult
munc n echip fac inevitabil i absolut necesar o astfel de mprire a puterii.
Lipsa de receptivitate sau de cunotine. Este un impediment n unele
situaii. Este posibil ca subordonaii s nu fie receptivi la participare. Ei pot s
resping ideea de a face munca managerului atunci cnd nu au ncredere n el sau
cnd exist un climat de munc impropriu. Se poate ntmpla, totodat, ca
subordonailor, chiar dac sunt receptivi, s le lipseasc cunotinele necesare
participrii la luarea deciziilor.
Exist diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua
decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie s ia o decizie. Eficiena
acestor strategii depinde de situaie sau de problem. n general, obiectivul
liderului trebuie s fie de a lua decizii de calitate, care s i mobilizeze imediat pe
angajai. Implicarea apare dac subordonaii sunt de acord cu alternativa aleas sau
dac ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.
Exist dovezi solide c angajaii care au ansa de a participa la luarea
deciziilor au mai multe satisfacii profesionale dect ceilali. Totui, efectele
pozitive ale participrii asupra productivitii sunt discutabile. Pentru ca
participarea s fie tradus ntr-o productivitate mai mare, trebuie ndeplinite mai
multe condiii. Mai exact, participarea funcioneaz cel mai bine cnd subordonaii
privesc favorabil aceast abordare, sunt inteligeni i cunosctori ai problemei i
cnd sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie util.
3.7 Leadership-ul transformaional i carisma
Pn acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leadership
tranzacional. De exemplu, cnd subordonaii se poart bine i liderul i
recompenseaz sau cnd liderul folosete un stil participativ i subordonaii vin cu
idei bune. Exist ns situaii deosebite cnd liderii au o viziune nou i ndrznea
pe care o transmit subordonailor, ctigndu-le devotamentul i implicarea.
Un astfel de leadership se numete leadership transformaional, pentru c
liderul schimb n mod decisiv convingerile i atitudinile subordonailor pentru a
corespunde noii viziuni.
Leadership transformaionl nseamn conturarea i transmiterea unei
viziuni noi i deosebite care insufl o real angajare n rndurile subordonailor.
Liderii transformaionali se difereniaz de cei tranzacionali prin trei
caliti: capacitatea de stimulare intelectual, consideraia i carisma.
Stimularea intelectual. Utilizndu-i creativitatea, liderii tiu cum s-i
stimuleze pe oameni s rezolve probleme, s elaboreze strategii la care poate nu se
gndiser sau pentru care nu fuseser dispui s fac efort.
Consideraia individual. Liderul i trateaz pe subordonai difereniat i cu
mult atenie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizat i fiindu-le mentor
atunci cnd este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei
respective n contextul obiectivelor generale.
Carisma este capacitatea de a ctiga devotamentul adepilor, de a-i
mobiliza n vederea realizrii unor obiective comune.
Carisma este al treilea i de departe cel mai important aspect al leadership-ului
transformaional. De fapt, muli autori vorbesc pur i simplu de leadership-ul
carismatic, dei sunt multe persoane care au carism fr s fie lideri.
Carisma este creat de trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la
locul potrivit la timpul potrivit. Trsturile proeminente sunt ncrederea n sine,
spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz
adesea n aa fel nct s creeze impresia succesului realizrilor personale. Au mari
ateptri de la performanele subordonailor i, n acelai timp, i manifest
ncrederea n calitile lor, ceea ce i face s se simt mai siguri pe propriile decizii
i aciuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau
ideologic. n plus, astfel de lideri au rolul de a focaliza sentimentele celor din jur
n vremuri de frmntri i nenelegeri.
Stadiile manifestrii carismei sunt urmtoarele:
n primul stadiu, liderul evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea
posibilitile de schimbare. El acord o atenie deosebit estimrii
nevoilor subordonailor i constrngerilor organizaionale. n acelai
timp, liderul caut deficienele situaiei existente;
n stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune menit
s mbunteasc situaia existent i care s corespund nevoilor i
aspiraiilor subordonailor. Trebuie subliniat capacitatea noii viziuni de
a schimba starea de lucruri actual. n acest stadiu, pentru ca viziunea s
fie mprtit, este important a crea o impresie puternic, cu ajutorul
retoricii, ncrederii n forele proprii i a exprimrii ncrederii n cei din
jur;
n al treilea stadiu al manifestrii carismei, liderul i determin pe
subordonai s acioneze pentru realizarea noii viziuni, ctigndu-le
ncrederea prin puterea exemplului personal, dovedind sacrificiu de
sine, experien i talent. Liderul lucreaz nenumrate ore peste
program, lupt cu acei membri ai organizaiei care i amenin viziunea
i d soluii neobinuite, dar fezabile.
Carisma are i partea sa ntunecat, care se manifest prin abuzul de putere pentru
scopuri personale. Astfel de oameni i manipuleaz pe subordonai pentru a-i
atinge obiective periculoase.
Leadership 37
3.8 Rolul liderului n managementul strategic al organizaiei
Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de
constructor al culturii, de a procura i aloca resurse, de a forma aptitudini i
capaciti, de urmrire i coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de
mentor, de rezolvare a crizelor, de purttor de cuvnt, de negociator, de a obine
consensul, de elaborare i perfecionare a politicilor ntreprinderii. Dintre acestea,
cteva sunt eseniale:
1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaiei care
presupune stabilirea de relaii, identificarea surselor de informaii,
formale i informale, prin discuii cu subordonaii importani, prezentri
i edine, analize, discuii cu clienii, urmrirea evoluiei concurenilor.
Informaiile i impresiile cele mai corecte se obin prin contacte directe,
n mijlocul evenimentelor.
2. Promovarea unei culturi care s dea energie organizaiei, permind
realizarea strategiei la cote nalte, continua perfecionare i adaptare la
schimbrile din mediu.
Liderul trebuie s acioneze n interesul tuturor celor implicai n
activitatea organizaiei, s fie receptiv la ideile noi, s verifice n
permanen calitatea situaiei existente n organizaie (calitate, costuri,
puncte forte, resurse i caliti deosebite), s ncurajeze criticile din
partea celor nemulumii, s-i ncurajeze pe membrii organizaiei s
schimbe direcia de aciune cnd e necesar, s explice i s fie
convingtor cu privire la necesitatea schimbrii, s recunoasc i s
recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea
schimbrii. Schimbarea este ncurajat prin cuvinte mobilizatoare i
prin exemplul personal.
3. Pstrarea adaptabilitii organizaiei la schimbarea condiiilor
mediului i la oportunitile care apar. Trebuie creat cadrul propice
inovrii, astfel nct ideile noi s se poat manifesta i competenele s
se poat dezvolta mai repede dect la concureni.
Inovarea devine cu att mai important cu ct schimbrile se produc
mai rapid n mediu. Este ncurajat prin identificarea i stimularea
persoanelor capabile din cadrul organizaiei.
4. Obinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a
tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implementrii
strategiei.
n acest scop, liderul trebuie s stimuleze propunerile, s le sprijine pe
cele valoroase, s formeze coaliii, s-i exercite dreptul de veto n
situaii critice, s manifeste diplomaie n conducerea procesului de
realizare a strategiei.
5. Stabilirea codului etic al organizaiei.
Liderul este cel care trebuie s contureze codul etic, s-l comunice
angajailor i s utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui.
6. ncurajarea aciunilor corective n vederea perfecionrii executrii
strategiei i a performanelor organizaiei.
3.9 Ghidul liderului eficient
De ce sunt necesare aptitudinile de lider?
Cu ani n urm, promovarea n poziii de lider era legat n exclusivitate de
ascensiunea pe scara ierarhic a companiei. n prezent tot mai multe proiecte sunt
repartizate spre rezolvare unor echipe care au durat de via limitat. Acestea
trebuie s fie conduse de persoane care demonstreaz c au aptitudini de lider. Ce-i
deosebete pe lideri de manageri?
n timp ce managerii se axeaz pe realizarea unor sarcini, liderii acioneaz
ca strategi, conducnd ntregul joc i organizndu-i pe actori.
Liderii Managerii
Administreaz Realizeaz
Creeaz Copiaz
Dezvolt Menin
Inspir ncredere Controleaz
Gndesc pe termen lung Gndesc pe termen scurt
Se ntreab ce se ntmpl i de ce Se ntreab cum i cnd
Doresc s schimbe starea de lucruri Sunt mulumii cu starea de lucruri
Se autoconduc Se las condui
Fac lucrurile care trebuie fcute Fac lucrurile cum trebuie
Stilul abordat de ctre lider difer de la o situaie la alta. n orice caz,
singur sau cu ajutorul altora, el trebuie s ndeplineasc urmtoarele funcii:
S fie expert n domeniul su de activitate i s se conving c
membrii colectivului au calitile necesare. S le acorde atenie i
consideraie celor cu care lucreaz, asigurndu-le condiiile pentru a
se exprima i a se dezvolta. S cunoasc toate stilurile de conducere i
situaiile n care trebuie utilizate acestea, pentru a se putea adapta
cerinelor i a fi ct mai eficient.
S comunice permanent pentru a explica, influena, dar i a afla, a se
perfeciona.
S administreze n mod creativ procesele, astfel nct s se reduc
risipa de timp, s creasc productivitatea, s se simplifice
comunicarea i astfel s creasc permanent eficiena acestora. Deci
rolul liderului l depete pe cel al managerului. Managerul trebuie
s vegheze la buna desfurare a proceselor care i s-au dat n grij.
Leadership 39
S planifice, stabilind scopuri i obiective clare i realiste,
repartiznd sarcinile ntre membrii echipei i efectund ajustri atunci
cnd este necesar.
S ncurajeze schimbarea, ca factor esenial al succesului viitor,
comunicnd imediat necesitatea ei i ncercnd s obin adeziunea
colectivului.
Faptul c aptitudinile de lider se pot dobndi prin studiu, exerciiu i
perseveren este recunoscut de tot mai muli specialiti. De aceea, este din ce n ce
mai important s tii cum putei ajunge lideri eficieni.
nainte de toate, s analizm potenialul de a deveni lideri de care
dispunei.
Rspundei la ntrebrile urmtoare, ncercuind una dintre cifre.
(1 nseamn niciodat, 2 rareori, 3 frecvent, 4 ntotdeauna. Calculai punctajul pe
care l obinei).
1. n edine, intervin pentru a clarifica obiectivele i
coninutul aciunii
1 2 3 4
2. Cnd primesc o sarcin, fac tot posibilul pentru a obine
rezultatele scontate
1 2 3 4
3. n timpul edinelor, supun discuiei idei originale 1 2 3 4
4. mi fac uor prieteni i am multe relaii 1 2 3 4
5. Caut s aflu i s comunic adevrul, chiar dac nu este
plcut
1 2 3 4
6. Menin relaii prieteneti cu toi membrii echipei 1 2 3 4
7. Datorit calitilor pe care le am, mi doresc s-mi asum
responsabiliti
1 2 3 4
8. Accept sfaturi de la superiori, subordonai i colegi 1 2 3 4
9. mi e uor s-mi manifest prietenia 1 2 3 4
10. mi place ca cei din jur s fie prietenoi cu mine 1 2 3 4
11. Lucrez bine cu orice fel de oameni 1 2 3 4
12. mi fac timp n fiecare sptmn s m relaxez 1 2 3 4
Total
Not: Putei gsi interpretarea rezultatului la sfritul capitolului.
Toate aptitudinile care v sunt necesare pentru a deveni un bun lider pot fi
dezvoltate. ncrederea n propriile fore i hotrrea, disponibilitatea de a v asuma
un risc calculat, mpreun cu capacitatea de a gestiona resurse v vor ajuta s v
atingei scopurile.
Autoexaminai-v pentru a v descoperi punctele slabe. Numai aa v vei
putea perfeciona. Cerei sfatul unui mentor i al celor cu care lucrai. Dac sunt
aspecte pe care nu le stpnii, luai-v un ajutor competent n domeniul respectiv.
Ce face un lider eficient
1. Stabilete i comunic obiectivele, pentru a-i determina pe alii s
depun toate eforturile n vederea atingerii lor. Alege obiective care s trezeasc
mndria subalternilor i admiraia celor din afar.
2. Este pretenios n ceea ce privete calitatea, avnd grij s se
autoperfecioneze continuu i s creeze cadrul necesar creterii performanelor
celorlali. Folosete ca metode ndrumarea i instruirea. i consult permanent pe
membrii colectivului, pentru a gsi mpreun cu ei soluii de perfecionare a
produselor, proceselor, rezultatelor.
3. Creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient, att din punctul de
vedere al climatului de lucru, ct i al sistemelor existente.
4. i formeaz echipa, att prin promovri interne, ct i prin recrutare
extern. Asigur, n cadrul echipei, un echilibru ntre aptitudinile tehnice, de
rezolvare a problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar
disciplinat, apt s vin cu idei noi dar s i rezolve probleme, suficient de organizat
pentru a planifica i pune n practic sarcinile n intervalul dorit.
Echipa trebuie s aib n componena sa persoane care ndeplinesc
urmtoarele roluri:
coordonator asigur coeziunea activitii grupului;
critic analizeaz permanent eficacitatea grupului;
generator de idei asigur inovarea;
organizator asigur condiiile ca activitatea s se desfoare fr
probleme;
persoan responsabil cu relaiile externe asigur contactele echipei
cu cei din afara ei;
inspector vegheaz la meninerea standardelor de calitate;
factor de coeziune asigur meninerea spiritului de echip.
Pentru a conduce echipa eficient, liderul vegheaz ca toi membrii echipei
s acioneze n scopul atingerii acelorai obiective. El recompenseaz
corespunztor activitatea i i critic constructiv pe aceia care greesc. Urmrete
modul de lucru al membrilor echipei i le cere prerea cu privire la activitatea pe
care o desfoar. i ncurajeaz s vin cu idei noi. Insist asupra calitii muncii
pe care o presteaz. i ajut s-i dezvolte aptitudinile i cunotinele.
5. i exercit autoritatea, asigurndu-se c membrii colectivului le neleg
instruciunile i le ndeplinesc corespunztor. Pune la punct sisteme de raportare
care i dau posibilitatea s afle la timp ce abateri de la plan au aprut i s poat lua
msuri corective, dac este cazul. Nu i irosete timpul cu lucrurile care merg aa
cum a dorit. Se concentreaz asupra problemelor care apar. Este corect i
consecvent n modul n care se poart cu oamenii, ctigndu-le astfel ncrederea.
6. Deleag sarcinile de rutin pentru a se putea concentra asupra
activitilor pe care numai el le poate aduce la ndeplinire: urmrirea
Leadership 41
performanelor generale, pstrarea disciplinei, supravegherea calitii, meninerea
relaiilor cu clienii importani, recrutarea, ntlnirile cu subordonaii.
Le d celor crora le deleag responsabilitile toate explicaiile necesare
referitoare la obiectivele pe care trebuie s le urmreasc, la resursele disponibile,
la restricii i la termene- dac este cazul. i las apoi s acioneze aa cum cred de
cuviin, cernd ns s l informeze permanent asupra a ceea ce fac. Le urmrete
permanent progresele. Le ofer posibilitatea s l ntlneasc pentru a-l informa sau
a i cere sfatul cu privire la o modificare de plan. Urmrete ct de des solicit
astfel de ntlniri cei crora le-a delegat sarcina. Dac o fac prea frecvent, caut
s-i dea seama dac sunt nesiguri sau incapabili. n prima situaie, caut s le
insufle ncredere n ei nii i le cere ca, atunci cnd vin la el s discute o anumit
problem i s i cear sfatul, s aib cel puin dou soluii proprii de rezolvare.
7. Comunic clar, ncurajnd feedback-ul de la subordonai. Este o condiie
esenial pentru un leadership eficient.
8. Dinamizeaz grupurile stabilind obiective ndrznee, dar realiste.
Subliniaz faptul c i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru c are ncredere n
posibilitatea lor de a se completa unii pe alii, astfel nct, mpreun, s poat
realiza obiectivele. i trateaz ca pe o echip, le vorbete cu entuziasm i ncredere,
pe care le insufl i lor.
9. Adopt un stil democratic de conducere, care are avantajul c ntrete
unitatea grupului i i motiveaz pe membrii acestuia. i trateaz pe subalterni de la
egal la egal. Le ctig astfel respectul prin competen i experien. Dac apar
nenelegeri, le rezolv imediat cu calm, avnd n minte scopurile pe care i le-au
propus i neprtinind pe nimeni. l implic de obicei pe un coleg competent pentru
a analiza i a rezolva diferendul i a hotr cine are dreptate. Dac cel care nu are
dreptate nu-i poate schimba atitudinea, trebuie invitat s plece.
10. Ia decizii corecte i la timp, evitnd astfel crizele. Analizeaz toate
alternativele decizionale. Ori de cte ori este cazul, i implic pe colegi n luarea
deciziilor, prezentndu-le ntreaga situaie i ncurajndu-i s i spun deschis
prerea.
11. Conduce eficient discuiile, att pe cele oficiale ct i pe cele neoficiale,
pe cele de grup i pe cele individuale. Le organizeaz regulat, stabilind de fiecare
dat rezultatul la care dorete s ajung n urma discuiilor i durata acestora.
Urmrete agenda stabilit i evit digresiunile.
12. Utilizeaz cu pricepere edinele, evitnd s le organizeze dac nu este
neaprat necesar i s le prelungeasc mai mult dect este nevoie. Pentru aceasta, le
pregtete cu atenie, elabornd planul edinei (ordinea de zi) i comunicndu-l
participanilor. Modereaz discuia pentru a nu se ndeprta nimeni de la subiect.
Finalizeaz edina printr-un rezumat i printr-un plan de aciune.
13. i sprijin pe membrii echipei, dovedindu-le c le este loial. i apr n
confruntri cu persoane din afar, n msura n care faptele permit acest lucru. i
critic numai ntre patru ochi. i ine promisiunile. i informeaz asupra tuturor
aspectelor care i afecteaz ntr-un fel sau altul. Astfel le capt ncrederea.
Are grij de subordonai. Se preocup pentru a le asigura condiii de munc
plcute. Le ofer, pe ct posibil, accesul la toate resursele care le sunt necesare. Le
accept propunerile i cererile de modificare sau mbuntire a acestor condiii,
dac sunt rezonabile.
i ajut pe cei care au probleme, chiar dac acestea sunt personale.
Confesiunile lor sunt un semn de ncredere fa de el. Le ascult cu atenie i caut
o rezolvare, evitnd astfel alterarea performanelor lor n activitatea profesional.
Face n aa fel nct ncrederea subordonailor n propriile fore s creasc.
Pentru c realizrile personale i pot ajuta cel mai bine n acest sens, le ncurajeaz,
recompensndu-le pe msur.
Caz supus spre rezolvare
Bill Gates i Managementul companiei Microsoft
n ciuda faptului c am avut succes financiar, exist o necesitate
permanent de a anticipa evoluia ramurii i de a fi n poziie frunta n
privina schimbrii produselor.
Bill Gates, Preedinte i CEO al companiei Microsoft, 1991
Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft a strbtut cu succes tranziia de
la o firm nou nfiinat la o corporaie de mrime impresionant. Fiind furnizorul
principal i dominant n domeniul soft-ului sistemului de operare al calculatoarelor
personale (PC) n anii 80, Microsoft a ntrecut pn la sfritul decadei concureni
importani, ca Lotus Development Corporation, n domeniul vnzrilor de software
pentru aplicaii. Lansarea n anul 1990 a pachetului Windows 3.0, care permitea
programelor de aplicaii s ruleze mpreun, ntr-un mediu grafic uor accesibil
utilizatorilor, a constituit un succes spectaculos, comercializndu-se peste trei
milioane de exemplare n primul an. Succesul companiei Microsoft s-a reflectat n
preul aciunilor cu creteri mult superioare mediei pe ramur. Preul aciunilor a
crescut cu un coeficient de 20 din momentul n care compania a fost cotat public,
n anul 1986.
Privind n perspectiv, totui, Microsoft s-a confruntat cu multe ncercri.
S-a extins n noi domenii, inclusiv crearea de reele i consultan. A ntmpinat o
concuren puternic i n cretere din partea unui numr din ce n ce mai mare de
firme. Dezvoltarea produselor devenea tot mai complex i solicita o abordare
integrat, ceea ce nu fcea parte din tradiia companiei. n plus, creterea
companiei Microsoft impunea un numr de probleme organizaionale i
manageriale. Pe msur ce i dezvoltau strategia pentru anii 90, Gates i echipa sa
managerial i ddeau seama c se impuneau n continuare transformri n vederea
asigurrii unui succes continuu.
Leadership 43
Microsoft: la nceput
Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. n
copilrie el a fost elev la coala Lakeside, unde a avut pentru prima dat ocazia s
se familiarizeze cu calculatoarele. mpreun cu ali civa colegi de clas, inclusiv
Paul Allen, Gates i-a petrecut multe ore i seri libere pentru a nva informatic i
programare. Pn la vrsta de 14 ani, el i Allen s-au format ca programatori
profesioniti i i-au nfiinat propria lor companie.
n anul 1973, Gates a nceput colegiul la Harvard. n anul urmtor, Paul
Allen s-a mutat n zona Boston i s-a angajat la firma Honeywell. Amndoi erau
convini c industria calculatoarelor avea un viitor i oportuniti mree i cutau
o ocazie favorabil pentru a-i valorifica talentele lor de programatori. Ocazia
potrivit a aprut rapid: un echipament denumit Altair 8080, sub marca unei mici
companii cu numele de MITS, la un pre de vnzare de 397 $. Un prim pas nspre a
face Altair-ul utilizabil era s l doteze cu un limbaj de programare.
Entuziasmai de aceast ocazie, Gates i Allen i-au concentrat eforturile n
vederea dezvoltrii limbajului BASIC pentru Altair. Dup zile i nopi ntregi de
programare, ei i-au ndeplinit scopul i au oferit firmei MITS licena programului
elaborat. Cteva luni mai trziu, Allen s-a mutat n New Mexico pentru a lucra mai
ndeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat la diferen de un an,
abandonndu-i studiile de la Harvard.
Gates i Allen i-au dat seama c Altair era doar nceputul revoluiei din
domeniul informaticii, c, la un moment dat, n viitor, calculatoarele vor fi infinit
mai puternice i vor costa mult mai puin, aproape nimic. Cnd resursa hardware
(echipamentul) pentru calculatoare avea s fie la ndemna oricui, programele
software urmau s devin resursa deficitar. De aceea, Gates i Allen s-au decis s
se dedice dezvoltrii de software. n anul 1975, au nfiinat firma Microsoft sub
form de ntreprindere mic, Gates deinnd 60%, iar Allen 40%, proporia
reflectnd contribuia mai mare adus de Gates la dezvoltarea limbajului BASIC.
n urmtorii trei ani, Gates i Allen au implementat i alte limbaje pentru
modelul 8080, incluznd FORTRAN i COBOL. n anul 1979, n condiiile n care
vnzrile continuau s creasc i compania s se extind ca mrime, Microsoft i-a
mutat sediul din New Mexico n Bellevue, Washington, n apropiere de Seattle.
Pn n anul 1980, firma a ajuns s dein un numr de 38 de angajai i venituri n
valoare de 8 milioane de dolari. Pe lng ndatoririle de programator, Gates i-a
asumat i responsabiliti n domeniul marketingului i negocierilor. Sesiznd
nevoia de revigorare a managementului companiei, el a contactat un prieten i fost
coleg de la Harvard, Steve Ballmer i, pentru o cot de 6% din companie, l-a
cooptat ca asistent al preedintelui. Cu timpul, Ballmer a devenit de importan
vital pentru Gates, avnd un rol important de consilier, expert de marketing i
participant la conducere.
n anul 1980, IBM a nceput s i dezvolte producia de calculatoare
personale i avea nevoie de un sistem de operare. A contactat un numr de firme de
software i, deoarece nu dorea s se bazeze numai pe un singur sistem de operare, a
ales trei. Printre acestea era i oferta Microsoft, numit MS-DOS. MS-DOS a
devenit apoi cel mai renumit sistem de operare i, n ultim instan, practic
standardul ramurii. Curnd, orice calculator IBM PC i compatibil IBM PC erau
vndute cu MS-DOS ncorporat, aducnd un flux constant de drepturi de autor
firmei Microsoft. n anul 1990 existau n lume mai mult de 70 de milioane de
utilizatori MS-DOS PC.
La nceputul anilor 80, Microsoft avea o echip restrns de tineri talentai
n domeniul dezvoltrii de software. Credo-ul principal era reveren n faa celui
ce creeaz software. Climatul Microsoft reflecta calitile liderului su: siguran
de sine, energie, creativitate i pasiune. Atmosfera era informal, dar presiunea
puternic era intens orientat spre dezvoltarea de software i foarte competitiv.
Angajaii lucrau ore ntregi peste program, deseori chiar i nopile, pentru a crea
noi produse. Devotamentul lor se datora dragostei fa de produs, nu perspectivelor
c ntr-o zi firma Microsoft i va transforma n oameni bogai. Salariile erau
modeste, de aceea, pe msur ce veniturile companiei creteau, se impunea
necesitatea ca s li se permit angajailor s ctige aciuni ale companiei. Ca
ntreprindere mic, Microsoft nu putea distribui aciuni cu uurin, astfel c n anul
1981 a devenit corporaie, avndu-l pe Bill Gates ca preedinte i director executiv.
n afar de Gates, Paul Allen deinea cea mai mare parte din aciuni i a continuat
s lucreze efectiv n domeniul programrii pn n anul 1983, cnd s-a retras din
motive de boal.
Gates nu s-a ndoit niciodat de potenialul pieei de software pentru PC. El
a declarat public n anul 1981 c Microsoft va depi suma de 100 de milioane de
dolari venituri pn n anul 1985. Veniturile anului 1985 au atins cifra de 140 de
milioane de dolari.
Construirea de sisteme manageriale
n anul 1982, Microsoft avea 220 de angajai i venituri de 24 de milioane
de dolari. Dar firma ajunsese la limit n ce privete administrarea. Microsoft avea
nevoie, pe lng strlucii profesioniti n domeniul dezvoltrii de software, de
procese manageriale care s favorizeze dezvoltarea tot mai rapid pe care o
cunotea din punct de vedere al operaiunilor, financiar i logistic. Avea nevoie de
manageri profesioniti.
n luna iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cu
experien de la firma Tektronix Inc., ca director de producie la Microsoft. Relaia
dintre Gates i Towne nu a decurs bine, n parte i datorit faptului c Gates era
foarte orientat asupra produsului i i se prea dificil s comunice cu un director
dintr-o industrie diferit. Dup un an, Gates a decis c trebuia fcut o schimbare,
iar Towne a demisionat. Ca nlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley, care lucrase
25 de ani la firma Tandy, fiind vicepreedinte al acesteia pentru merchandising de
computere. Gates l cunotea de mult timp pe Shirley, deoarece firma Tandy fusese
client pentru produsele Microsoft. Printre colegii si, Shirley era privit ca fiind
Leadership 45
omul de afaceri desvrit: bun specialist i experimentat n a conduce o afacere.
De asemenea, el avea cunotine de marketing, finane i din domeniul industriei
calculatoarelor. Angajarea lui Jon Shirley s-a dovedit a fi o alegere excelent.
Atunci cnd Shirley s-a alturat firmei Microsoft, n anul 1983, el a gsit o
infrastructur insuficient dezvoltat pentru conducerea unei afaceri n valoare de 50
de milioane de dolari.
Lsndu-l pe Gates s se concentreze asupra aspectului tehnic al firmei
Microsoft, Shirley s-a dedicat construirii sistemelor financiar, de producie i de
resurse umane. Una dintre primele sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudette
n funcia de director financiar (CFO) al firmei Microsoft. Gaudette a perfecionat
un sistem managerial contabil de urmrire a veniturilor i cheltuielilor pe fiecare
produs i pentru fiecare canal de distribuie, dovedind un talent profesional i
decizional deosebit. El a extins responsabilitatea privind profiturile i pierderile la
ct mai muli manageri posibil. Gaudette afirma c unul dintre cele mai nelepte
lucruri fcute vreodat de Bill a fost cooptarea n afacere a unor adevrai oameni
de afaceri i faptul c le-a permis acestora s-i fac treaba cum tiau ei mai bine.
n anul 1985, numrul angajailor de la Microsoft era de peste 1000.
n ciuda creterii sale spectaculoase, Microsoft a ncercat s pstreze
atmosfera caracteristic unei ntreprinderi mici. O dat pe an, toi angajaii de la
Microsoft participau la o prezentare fcut de conducerea superioar. De Crciun,
se ntlneau de asemenea pentru petrecerea organizat cu aceast ocazie; vara, se
organizau picnicuri. Pota electronic (E-mail) era un important element al
comunicrii directe din cadrul companiei, apreciat i foarte folosit de angajai, care
trimiteau frecvent mesaje lui Gates i Shirley, cu diverse probleme i primeau
rspunsuri rapide i personale.
Dar maniera informal de abordare de la Microsoft genera de multe ori
conflicte i tensiona atmosfera i aa destul de intens. Stilul companiei Microsoft
este aproape agresiv, remarca un manager. Oamenii se ceart unii cu alii mai tot
timpul dar nu din motive personale. Este o provocare, un mod de lucru agresiv.
Se tot auzea despre ntlniri combative i meciuri zgomotoase ntre grupuri de
programatori, fiecare plednd pentru alte caracteristici ale produselor ce urmau a fi
proiectate. Mesajele e-mail critice, deseori sarcastice sau avnd un ton aspru, erau
denumite n cadrul companiei coresponden n flcri.
Tineri programatori, manageri cu experien
Suntem ntr-o afacere din domeniul proprietii intelectuale, afirma
Gates. Eficiena programatorilor (a celor ce creeaz programe soft) este aceea de
care depinde n ultim instan succesul nostru. Datorit necesitii constante de a
dezvolta produse noi, din ce n ce mai performante, angajarea unor talente de
marc i punerea lor n valoare ct mai rapid, erau absolut obligatorii.
Steve Ballmer i-a asumat un rol de conducere n recrutarea de personal,
cutnd absolveni emineni, capabili totodat s lucreze sub presiune, ntr-un
mediu tensionat. Microsoft a cutat ns adesea pentru poziii manageriale cheie
personal cu experien semnificativ n cadrul industriei. n afar de Shirley i
Gaudette, managerii principali din domeniul marketingului i cei aflai n poziii de
conducere internaionale aveau o experien substanial.
Dezvoltarea aplicaiilor software
Pe msur ce compania cretea, Gates continua s se ocupe direct de
dezvoltarea produselor. El se dovedea a fi un manager pretenios, cu idei i
convingeri ferme despre viitorul utilizrii calculatoarelor personale i despre
caracteristicile specifice ale noilor produse. ntlnirile cu Gates n scopul revizuirii
i analizrii produselor, cunoscute ca edinele lui Bill, erau renumite i descrise
ca fiind pline de nencetate ntrebri dure, de un spirit critic dus la maxim i de
stabilirea unor termene de predare ambiioase. Dar, pe lng reputaia de a fi aspru
i ncpnat, ambiios, Gates era de asemenea descris de ctre un vechi angajat ca
fiind atent i sensibil la nevoile individuale ale personalului.
n anul 1983, Microsoft a nceput s se concentreze asupra graficului
privind interfaa cu utilizatorul, un sistem prin care utilizatorii pot interaciona mai
uor cu calculatoarele. n anul 1985, dup ndelungate amnri n proiectare i
dezvoltare, Microsoft a introdus sistemul Windows. Windows utiliza meniuri
compuse i simboluri vizuale, care ofereau utilizatorilor instrumente uor
interpretabile i accesibile pentru a interaciona cu calculatoarele. Prima variant de
Windows era totui destul de nceat i avea grafice mai puin elaborate, cu un
succes limitat. n anii urmtori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor de
operare i produselor reprezentnd aplicaii software, avnd caracteristici
mbuntite i performan mai mare.
La mijlocul anilor 80, Microsoft a lansat versiuni modernizate ale
MS-DOS, mpreun cu aplicaii software corespunztoare, incluznd Excel
(foi de lucru tip tabele de calcul), Word (procesare de texte) i Works (software
multifuncional). Produsele Microsoft erau vndute prin intermediul a dou canale
de distribuie: productorii de echipamente noi (OEM) i comercianii cu
amnuntul.
n plus, la nceputul anilor 80, Microsoft i-a nfiinat filiale n strintate,
iar n anul 1989 vnzrile din exterior le devansau pe cele din S.U.A.
Pn n anul 1988, Microsoft i-a ntrecut competitorii majori, cum ar fi:
Lotus Development Corp., VisiCorp, MicroPro i Ashton-Tate, devenind liderul pe
pia att n domeniul aplicaiilor software pentru PC, ct i al software-ului
sistemelor de operare. n timp ce programul su pentru lucrul cu tabele, Excel,
rmnea pe locul al doilea, dup Lotus 1-2-3, iar programul de procesare de texte,
Word, se clasa tot pe locul doi, dup WordPerfect, Microsoft se afla, n ansamblu,
pe primul loc.
Leadership 47
Contabilitate managerial
Filosofia Microsoft n domeniul responsabilitii personale a fost mai
puternic aplicat prin intermediul unui sistem de contabilitate managerial n cadrul
cruia, aa cum sublinia directorul financiar Frank Gaudette, fiecare are un cont
de profit i pierderi. Acest sistem identifica i detalia toate cheltuielile i veniturile
pe produs i, respectiv, pe canal de distribuie. Aceast baz de date era apoi
mprit n mai multe rapoarte de profit i pierderi, fiecare dintre ele reflectnd o
unitate individual a afacerii, un canal de marketing sau o zon geografic anume.
Fiecare manager al unei entiti din cadrul companiei, al unui canal de distribuie
sau al unei filiale din strintate avea un raport de profit i pierderi, care i reflecta
contribuia la rezultatul final obinut de compania Microsoft.
Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de marketing. Totui, i
acesta era controlat pe baza unei formule stricte: 12% din veniturile care trebuiau
realizate erau planificate pentru cheltuieli de marketing, excepii ocazionale fiind
fcute n cazul lansrii unor produse majore sau al apariiei unor posibiliti de a
ctiga o cot mai mare de pia. Cheltuielile erau strict urmrite, managerii fiind
rspunztori nu numai de a realiza rentabilitatea propus, dar i de a nu depi nici
unul dintre articolele de cost.
Managementul general n anul 1991
n anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, dup ce a lucrat apte ani la
Microsoft. La vrsta de 52 de ani i deinnd mai mult de un milion de aciuni din
pachetul Microsoft, Shirley s-a decis s-i schimbe programul prelungit de lucru de
la Microsoft cu un orar mai flexibil i mai puin stresant. El i-a exprimat dorina
de a se retrage din activitate nc din anul 1989, dnd astfel posibilitatea consiliului
de conducere de a-i gsi un nlocuitor. Dup o intens cutare, consiliul de
conducere al companiei Microsoft l-a ales pe Michael R. Hallman, care lucrase
20 de ani la IBM i care era acum director general la firma Boeing Computer.
Hallman a gsit o companie total diferit de cea pe care o ntlnise Shirley
cu apte ani n urm. n timp ce Shirley impusese controale manageriale asupra
afacerii aflate n cretere, Hallman a neles c trebuie s delege anumite autoriti,
s lase libertate de decizie i la nivelurile mai joase.
Gradul de centralizare i de aprobare al unor decizii nu mai era eficient
pentru compania care continua s creasc. Delegarea autoritii era necesar din
dou motive: nu numai pentru c centralizarea devenise greoaie, dar i din cauz c
trebuia asigurat i formarea altor persoane, care s devin capabile s-i asume
responsabilitatea.
Gates mpreun cu Hallman au mprit responsabilitile privind
managementul general. Dac te uii la organigram, spunea Gates, vei vedea c
numai directorul de producie mi este subordonat direct. Dar dac este vorba
despre o problem privind strategia unui produs, eu voi fi implicat i responsabil.
Gates i Hallman i-au mprit n mod egal afacerile externe: fiecare trebuia s
viziteze jumtate din filialele din lume o dat pe an, urmnd ca n anul urmtor s
schimbe ntre ei efectuarea vizitelor, respectiv s viziteze cealalt jumtate a
acestora.
Pn n vara anului 1991, Microsoft angajase mai mult de 8000 de
persoane, marea majoritate fiind localizate n campusul Microsoft, un teren
imens, plin de vegetaie, n Redmond, la 10 mile est de Seattle. Fabricile
productoare erau situate att n apropiatul Bothel, WA, ct i n Puerto Rico i n
Dublin, Irlanda. Service-ul i asistena clienilor erau asigurate i coordonate de
ctre trei mari centre, dou aflate n zona Seattle, iar al treilea, nfiinat n anul
1990, n Carolina de Nord. Cele 21 de filiale externe ale companiei Microsoft erau
rspndite din Italia i pn n India, din Argentina pn n Coreea.
Structura organizaional a companiei Microsoft era mprit n dou mari
divizii: dezvoltarea produselor i vnzarea produselor. La rndul su, dezvoltarea
produselor se diviza n software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer i
software pentru aplicaii, sub conducerea lui Mike Maples, care avea o experien
de 23 de ani la IBM i care se angajase la Microsoft n anul 1988. Producia,
logistica, finanele i resursele umane erau toate subordonate lui Frank Gaudette,
vicepreedinte i director financiar. La urmtorul nivel, dezvoltarea produselor se
descompunea n nou departamente, fiecare responsabil de o familie de produse i
condus de un manager. Departamentele erau organizate funcional, avnd
manageri pentru dezvoltarea produselor, testare, instruirea utilizatorilor,
managementul programelor i marketingul produselor. Vnzrile i canalele de
distribuie interne erau coordonate de ctre Divizia de Vnzri i Marketing S.U.A,
iar vnzrile externe se aflau n sarcina celor 21 de filiale din strintate ale
companiei.
Managementul inovaiilor i al dezvoltrii produselor
Bill Gates lucra ntr-un birou modern, dar neimpozant, din cldirea
conducerii companiei Microsoft. Cinci calculatoare personale de obicei deschise
i rulnd diferite programe ocupau birouri i mese de lucru, fcnd biroul lui
Gates s arate mai mult ca un laborator de informatic dect ca biroul preedintelui
unei corporaii de 1,8 miliarde de dolari. O mare bibliotec era plin de la un capt
la altul cu documentaie de software. O alt bibliotec coninea biografii ale
oamenilor de tiin sau de afaceri, romane diverse i atlase. Pe biroul lui Gates se
afla nrmat fotografia cu autograf a altui pionier din industria american Henry
Ford.
Gates estima c el i petrece jumtate din timp meninnd contactul direct
cu clienii cei mai importani, ocupndu-se cu stabilirea i meninerea de relaii n
cadrul industriei, vizitnd filialele, conducnd edine i activnd ca un ambasador
pentru companie. Era renumit ca deinnd o vast experien ntr-un mare numr de
domenii, inclusiv financiar, administrativ i din industria de profil. Continua s
dedice cealalt jumtate a timpului su managementului dezvoltrii de noi produse.
Leadership 49
De exemplu, dezvoltarea Multimediei, care permitea calculatoarelor personale s
integreze informaii sub o varietate de forme - inclusiv text, sunet, grafic i video
s-a bazat pe o simpl convingere, aa cum declara unul dintre directori: Ne-am
decis acum patru ani s investim cu orice pre, indiferent de venituri. n mod
similar, perseverena n dezvoltarea programului Windows s-a datorat ncrederii
nezdruncinate a lui Gates n acest proiect.
Nevoia ca produsele software s lucreze mpreun, integrat, a impus din
partea companiei Microsoft o schimbare n abordarea domeniului de dezvoltare a
produselor. Dup cum a observat un manager: Cultura noastr a fost: Am de gnd
s adun un mic grup de oameni i, n ciuda tuturor piedicilor, am de gnd s
construiesc acest produs nemaipomenit. Dar, pe msur ce produsele Microsoft
trebuiau corelate ntre ele pentru a putea s lucreze mpreun, dezvoltarea unui
produs solicita eforturile simultane ale mai multor echipe. Cel mai important lucru
nu era excelena proiectului individual, ci excelena pe ansamblul arhitecturii
sistemului. n consecin, Gates i-a asumat un rol primordial n coordonarea
eforturilor echipelor de dezvoltare.
Tot nainte: Microsoft n anii 1990
Pe msur ce Microsoft avansa spre anii 1990, anumite fore determinau
schimbarea modului su de afaceri. Cele mai notabile erau mbuntirile din
domeniul tehnologiei microprocesorului i complexitatea tot mai mare a
utilizatorilor de calculatoare.
ntr-un memoriu adresat managerilor de nivel superior n luna mai, 1991,
Gates a declarat modificarea poziiei competitive a companiei i a subliniat
provocrile ei strategice. Cteva dintre problemele curente erau o investigaie
efectuat de FTC i un proces juridic n desfurare intentat de Apple Computer,
care pretindea c Microsoft a folosit n mod incorect mesajul vizual al Macintosh.
Mai mult dect att, compania se confrunta i cu o cretere a competiiei pe cteva
planuri. n domeniul software-ului sistemelor de operare, colaborarea dintre
Microsoft i IBM se terminase i acum IBM cuta s-i dezvolte propriul su
succesor pentru MS-DOS. Novell, liderul din domeniul software-ului de reele, s-a
bucurat de un substanial avans fa de Microsoft. Firme de software ca Borland,
care achiziionase firma Ashton-Tate n iulie 1991, ofereau programe pentru
aplicaii de nalt calitate la preuri mai sczute dect cele ale companiei Microsoft.
Efectele combinate ale acestor ameninri concureniale constituiau o ameninare
serioas. Dac Microsoft nu i putea menine poziia puternic n aceste trei
domenii, risca s i piard supremaia.
Rspunsul dat de Microsoft acestor provocri se baza pe Windows.
Strategia noastr pentru anii 1990 este Windows, declara Gates n memoriul su
adresat managerilor. Tot ceea ce facem trebuie s se concentreze asupra modului
n care Windows poate deveni un succes din ce n ce mai mare. n ciuda creterii
record nregistrate de compania Microsoft, Gates recunotea c succesul continuu
nu putea fi obinut cu uurin.
Dezvoltarea unor produse incredibil de performante depindea, ca
ntotdeauna, de existena n cadrul companiei a unor talente de vrf n domeniul
software-ului.
Modul de utilizare a produselor i asistena acordat cumprtorilor
Mrimea i rata creterii costurilor legate de asistarea utilizatorilor
generau numeroase discuii n biroul executiv al companiei Microsoft. Mike
Hallman observa: Microsoft este renumit pentru produsele sale. Dar asistena
acordat clienilor nu este corespunztoare. Pn n anul 1995, eu vreau ca
Microsoft s devin la fel de renumit pentru asistena i sprijinul acordate
clienilor cum este i pentru produsele sale.
n cadrul preocuprii pentru mbuntirea calitii, se punea accentul pe
reducerea costurilor cu garania produselor. Se acorda o atenie tot mai mare
calitii n toate fazele de producie de la dezvoltarea produsului i pn la
asistena acordat pentru acel produs. Gates recunotea c nu acordase suficient
atenie modului de utilizare i suportului necesar pentru programele software i
insista ca aceast problem s devin o prioritate maxim.
Activitatea comercial i consultana la nivelul corporaiei
n mod tradiional, reprezentanii firmei nu se consultau cu utilizatorii
finali. n anul 1991, Microsoft a recunoscut c a realizat o schimbare fundamental
n relaia sa cu clienii.
Reclama Microsoft de a fi un furnizor de tehnologie strategic a mrit
importana realizrii de contacte directe ntre companie i corporaiile care i
reprezentau pe clienii si i a condus la crearea, n anul 1990, a Serviciilor de
Consultan Microsoft.
Creterea importanei de a vinde i a asigura consultan corporaiilor a
indicat o mare schimbare n activitatea companiei Microsoft. Muli manageri de
nivel superior credeau c succesul viitor depindea de abilitatea de a nelege
nevoile clienilor i de a prezenta produsele Microsoft ca fiind soluii pentru
sistemele informatice integrate.
Managementul creterii: probleme organizaionale
Strategia Windows a companiei Microsoft a continuat s fie un real succes,
firma reuind s realizeze n anul 1995 o cifr de afaceri de 5 miliarde de dolari i
s angajeze ntre 14.000 i 16.000 de salariai. Aceast cretere a determinat o nou
serie de provocri interne, n afara problemelor de strategie i de dezvoltare a
produselor.
Pe msura creterii companiei, entitile sale organizaionale deveneau i
ele din ce n ce mai mari. Totui, dorina de a pstra uniti operaionale mici se
Leadership 51
impunea ca o necesitate acut n cadrul cerinelor de a coordona dezvoltarea
produsului n condiiile interdependenei dintre entitile organizaionale.
O soluie era stabilirea de mecanisme de legtur ntre subuniti. S-au
nfiinat comitete pentru a decide asupra unei consistene n problemele cheie, cum
ar fi folosirea marketingului direct, a abordrilor privind marketingul educaional i
a aplicrii instruirii (formrii) bazate pe folosirea calculatoarelor. Mai mult, cte un
angajat din cadrul fiecrei arii funcionale era desemnat director i coordona acea
funciune de-a lungul diferitelor entiti ale afacerii, genernd un fel de matrice.
Angajaii au nceput s lucreze ca directori cu jumtate de norm, pe lng funcia
lor de baz; n cteva cazuri, totui, atunci cnd aceste responsabiliti solicitau
ntregul lor timp, funcia de director devenea o ndatorire cu norm ntreag, care
se efectua de ctre angajai prin rotaie.
n plus, Gates a subliniat importana ca fiecare entitate de afaceri s se
concentreze asupra problemei competitive cu care se confrunta. Competiia
nseamn pentru noi a lansa produse foarte originale, utile i performante.
Fiecare entitate de afaceri se concentreaz asupra concurenei sale. Avem o
entitate de afaceri, denumit Foaie de lucru tip tabel: ei se trezesc n fiecare
diminea gndindu-se la produsul Lotus. Avem o entitate de afaceri denumit
Procesare de texte: ei se trezesc gndindu-se la WordPerfect. Avem o entitate de
afaceri cu numele de Lucrul n reea i ei se trezesc gndindu-se la Novell. Acetia
sunt competitori foarte puternici i noi trebuie s dezvoltm produse mult mai
bune, pentru a-i rsturna de pe poziiile pe care le dein. Mai sunt i ali concureni
care pot elabora programe software bune, cum ar fi Borland, care ne-ar putea
depi dac noi nu ne-am strdui la maximum.
Managementul creterii: angajare, formare i salarizare
Perspectiva de a dubla numrul angajailor n patru ani a creat probleme i
n domeniul dezvoltrii managementului. n anul 1991, creterea rapid a
companiei Microsoft determina apariia situaiei n care vor exista mai multe
posturi de conducere dect angajai care s le dein.
Microsoft a rspuns acestei provocri angajnd mai muli oameni cu
experien i cu abiliti i calificri specifice. A nceput de asemenea s acorde o
mai mare importan i s-i concentreze eforturile i asupra programelor de
dezvoltare i formare a angajailor.
n acelai timp, compania lua n calcul i o schimbare n politica de
acordare a recompenselor, ndreptndu-se ctre un mod mai tradiional de
salarizare, diminund pentru viitor importana sistemului care se baza pe acordarea
de aciuni. Dei managerii rmneau optimiti n privina potenialului de cretere
al pachetului de aciuni Microsoft, ei recunoteau totui c nu ar fi posibil ca acesta
s creasc n continuare de aproximativ douzeci de ori n cinci ani.
De asemenea creterea n domeniul forei de munc i determina pe
manageri s se gndeasc i la o extindere a spaiului. Muli se ntrebau dac un
singur sediu era suficient i practicabil, n condiiile n care Microsoft va crete la
mai mult de 14.000 de angajai. Unii dintre manageri argumentau c un al doilea
sediu ar ajuta compania s atrag o nou pia a forei de munc, dar alii aduceau
contraargumente. Ei considerau c existena unui al doilea sediu ar ngreuna n
mod inevitabil activitile de coordonare i de dezvoltare a produselor n mod
integrat i c ar putea eroda i mai mult atmosfera de ntreprindere mic,
tradiional n interiorul companiei Microsoft.
Creterea continu genera noi provocri i n domeniul mediului de lucru.
E-mail-ul amenina s sufoce managementul de nivel superior; n anul 1991, Gates
i Hallman primeau pn la 100 de mesaje e-mail pe zi. Se mai impuneau i
schimbri n sensul de a fi asigurat din ce n ce mai bine paza i protecia.
Managerii de nivel superior fuseser preocupai de mai mult timp n privina
securitii inadecvate, dar nu au dorit s impun n mod unilateral msuri mai
severe.
n urma multor discuii, a fost instalat un sistem de securitate, iar angajaii
au primit ecusoane cu poz i band magnetic, care le permiteau accesul n
anumite cldiri. Purtarea ecusonului era opional n timpul orelor de program, dar
era obligatorie n afara orelor de program sau n timpul weekend-ului. Dac am
devenit mai birocrai, explica Gaudette, este pentru c angajaii au decis c este
un lucru necesar i corect i nu pentru c unii directori au decis c aa trebuie
procedat.
Efectul combinat al acestor schimbri a produs ngrijorare n rndul
anumitor directori. Un director de resurse umane afirma: Unele companii sunt
preocupate de schimbrile culturale. Cea mai important misiune pe care o am eu
aici este de a pstra cultura cum s menin n via i n condiii bune ceea ce
este bun n cadrul companiei.
Privind nainte (n perspectiv)
n vara anului 1991, Microsoft, uitndu-se n urm, putea admira istoria sa
de 16 ani de realizri tehnice i financiare remarcabile. Creterea sa i obinerea
continu de profituri substaniale erau martore ale tranziiei, ncununat de succes,
de la o companie nceptoare la o corporaie major. Mergnd mai departe, Gates a
elaborat o viziune strategic clar a companiei pentru anii 1990, bazat pe
Windows. Totui, el a realizat c Microsoft se confrunta cu multe provocri i c
mai rmneau multe ntrebri despre modul n care compania ar trebui condus n
timp ce i urma aceast strategie.
Reflectnd asupra acestor provocri, Gates afirma:
Aceasta este o afacere n care, dac nu te menii n prima linie,
poi pierde cota de pia foarte rapid. Trebuie s identificm care vor fi
oportunitile pentru inovaie, bazate pe schimbrile din hardware i pe
schimbrile privind dorinele utilizatorilor i apoi trebuie s implementm
aceste lucruri foarte rapid.
Leadership 53
ntrebri
1. Prin ce argumente poate fi susinut afirmaia c n anul 1991
compania Microsoft avea o poziie de succes pe pia?
2. Care au fost etapele de dezvoltare a companiei Microsoft i ce a
determinat sucesul extraordinar nregistrat?
3. Cum s-a modificat managementul strategic i funcional n decursul
timpului? Care au fost factorii externi i interni care au impus
modificrile?
4. Facei o evaluare a culturii organizaionale i a climatului
organizaional din compania Microsoft. Cum s-au adaptat acestea la
modificarea strategiei?
5. Comentai stilul i aptitudinile de lider ale lui Bill Gates.
6. Care sunt provocrile previzibile, crora Bill Gates ar trebui s le fac
fa n viitor?
Interpretarea testului de evaluare a calitilor de lider
12 24: Avei un oarecare potenial, dar trebuie s facei multe pentru a
deveni un lider eficient.
25 36: Avei multe dintre atribuiile unui lider eficient. Totui, mai
avei de lucrat n unele domenii.
37 48: Potenialul este mare, dar nu v culcai pe lauri. Utilizai-l!
4.1 Ce este stresul?
Stresul reprezint acea solicitare care depete posibilitile normale de
aciune ale unui individ i i afecteaz starea de echilibru fizic i psihic.
Aceast stare a fost pentru prima dat studiat n mod tiinific de ctre
profesorul Hans Selye. El a urmrit reaciile cobailor la factori negativi de mediu
cum ar fi cldura, frigul sau zgomotul excesive, injectarea unor substane iritante,
suprasolicitarea muscular, emoiile (frica, frustrarea, mnia). Iat concluziile pe
care le-a tras.
Reacia comun la factorii de stres este n primul moment aceea de
mobilizare total a sistemului endocrin i de reducere temporar a eficienei
organismului pn la punerea n funciune a forelor care s asigure mobilizarea i
adaptarea la stres. n a doua faz, se produc adaptarea i rezistena la factorii de
stres prin secretarea adrenalinei i nonadrenalinei. Aceti hormoni intr n circuitul
sanguin i mpiedic modificri cum ar fi creterea nivelului de colesterol i acizi
grai, deteriorarea proceselor digestive, care ar duna strii de sntate a
organismului.
Selye consider c organismul are o energie limitat de adaptare, fiecare
reacie la stres consumnd o parte din aceast preioas resurs. De aceea,
adaptarea la stres nu poate continua la nesfrit, fiind urmat la un moment dat de o
a treia faz, starea de colaps care se instaureaz atunci cnd energia de adaptare
se epuizeaz, lund forma unor suferine fizice sau psihice. n cazul suferinelor
fizice, este necesar odihna la pat, pentru ca rezerva pe termen scurt de energie
consumat s se poat reface prin transfer dintr-o alt rezerv de energie, cea pe
termen lung. Dac nu se ia aceast msur, toate rezervele se epuizeaz complet i
viaa nu mai poate continua.
Obiective
1. nelegerea fenomenului de stres
2. Analizarea cauzelor stresului
3. nsuirea unor metode de reducere a stresului
n contextul organizaional, pe lng factorii fizici de stres (frig, cldur,
efort, zgomot, pericole) intervin i factorii emoionali de stres care afecteaz la
rndul lor sistemul endocrin i, ca urmare, starea de sntate. Cel mai frecvent
ntlnite manifestri psihice ale stresului sunt frustrarea, anxietatea, depresia.
4.2 Evaluarea nivelului de stres
Prima condiie ce trebuie ndeplinit n lupta pentru reducerea stresului este
contientizarea existenei sale. De aceea, msurarea regulat a stresului prin
evaluarea obiectiv a situaiei n urmtoarele domenii, prezentate mai jos, este
extrem de important. Dac rspunsul corect e niciodat se marcheaz cifra 1,
dac este uneori - 2, dac este adesea - 3, dac este ntotdeauna - 4.
1. M nvinuiesc pentru lucrurile care merg prost la serviciu 1 2 3 4
2. Acumulez problemele pn simt c explodez 1 2 3 4
3. M concentrez asupra problemelor de serviciu pentru a
uita de cele de acas
1 2 3 4
4. mi vrs mnia i frustrarea asupra celor din jur 1 2 3 4
5. Cnd sunt sub presiune, comportamentul meu se schimb
n ru
1 2 3 4
6. M concentrez cu precdere asupra aspectelor negative
ale vieii
1 2 3 4
7. M simt stingher n situaii noi 1 2 3 4
8. M simt inutil n cadrul organizaiei 1 2 3 4
9. ntrzii la serviciu i la ntlnirile importante 1 2 3 4
10. Nu suport criticile 1 2 3 4
11. M simt vinovat dac stau degeaba o or 1 2 3 4
12. M grbesc chiar dac nu sunt sub presiune 1 2 3 4
13. Nu am timp s citesc ziarele ct de des mi-a dori 1 2 3 4
14. Am pretenia s mi se acorde atenie i s fiu servit
imediat
1 2 3 4
15. Nu-mi exteriorizez sentimentele nici la serviciu, nici acas 1 2 3 4
16. mi asum mai multe sarcini dect pot rezolva la un
moment dat
1 2 3 4
17. Nu-mi place s cer sfatul colegilor i superiorilor 1 2 3 4
18. Nu-mi cunosc limitele profesionale i fizice 1 2 3 4
19. Renun la plceri i pasiuni pentru c serviciul mi rpete
tot timpul
1 2 3 4
20. M apuc de o treab fr s m gndesc dinainte dac o
pot duce la capt
1 2 3 4
21. Sunt prea ocupat pentru a vorbi cu colegii i prietenii n
timpul sptmnii
1 2 3 4
22. Amn confruntarea i rezolvarea problemelor dificile
atunci cnd apar
1 2 3 4
Stresul i organizaia 59
23. Dac nu m impun, oamenii nu m iau n serios 1 2 3 4
24. mi e jen s recunosc c sunt suprasolicitat 1 2 3 4
25. Evit s deleg sarcinile 1 2 3 4
26. M apuc s rezolv sarcinile nainte de a-mi stabili
prioritile
1 2 3 4
27. Nu pot refuza cererile i rugminile 1 2 3 4
28. Cred c la sfritul zilei trebuie s-mi termin treburile
importante
1 2 3 4
29. Cred c nu voi putea face fa sarcinilor 1 2 3 4
30. Teama de nereuit m mpiedic s acionez 1 2 3 4
31. Viaa profesional o acapareaz pe cea personal 1 2 3 4
32. Dac lucrurile nu se rezolv imediat, mi pierd rbdarea 1 2 3 4
Total
Not: Interpretarea testului este fcut la sfritul capitolului
4.3 Stresul i starea de sntate reacii fiziologice la stres
Aa cum a reieit din cele de mai sus, stresul este reacia sistemului
endocrin la solicitrile la care este supus organismul. Sistemul endocrin, prin
intermediul adrenalinei i nonadrenalinei, are i rolul de a asigura imunitatea
organismului. Mobilizarea celor doi hormoni n vederea adaptrii la stres (factori
fizici, situaii noi, incertitudine, conflicte) va conduce prin urmare la reducerea
puterii de aprare fa de bacterii i, deci, la mbolnviri. Deci, o stare avansat de
stres produce o deteriorare a strii de sntate a organismului, care se poate
manifesta sub forma maladiilor digestive, respiratorii, a disfunciilor rinichilor etc..
Este de remarcat faptul c i situaiile fericite (cstorii, naterea unui
copil, aniversri, promovri, mbuntirea statutului social sau financiar, alte
realizri personale) necesit adaptarea la o schimbare, deci sunt stresante, n
concepia lui Seyle. De aceea, chiar i o aglomerare de astfel de evenimente poate
produce probleme de sntate.
Un grup de profesori de la University of Washington din Seattle, sub
conducerea profesorilor Holmes i Rahe, au cercetat impactul diferitelor
evenimente sau schimbri din viaa unui om asupra puterii de adaptare a
organismului. Ei le-au asociat acestor evenimente numere, reprezentnd msura
aproximativ a energiei de adaptare pe care o solicit. Gradul de adaptare solicitat
poate varia de la 100 n cazul morii partenerului de via, 73 - divor, pn la 12
- Crciunul i 11 - o nclcare minor a legii. Cercettorii au ajuns la concluzia c,
dac o persoan cumuleaz ntr-un an peste 200 de puncte, ansele de mbolnvire
n anul urmtor sunt de 50%, ajungnd pn la 80% n cazul acumulrii a peste 300
de puncte.
4.4 Reacii comportamentale la stres
Individul stresat ncearc s se adapteze lund msuri pentru a rezolva
problemele, dar de multe ori se retrage sau consum substane excitante.
n general, pentru rezolvarea problemelor, individul urmrete nlturarea
sau reducerea influenei factorilor care produc stres. Poate realiza acest lucru prin
delegarea unora dintre responsabilitile sale, printr-un mai bun management al
timpului, prin comunicare, solicitarea ajutorului, instruire sau cutarea unor
alternative. Ca urmare, stresul se reduce, se stimuleaz realizrile, spre beneficiul
individului, ct i al organizaiei.
Retragerea poate mbrca forma absenelor sau demisiei, avnd ca scop
eliberarea de stres pe o perioad limitat sau definitiv. Prin retragere, individul i
rezolv problema, dar stresul nu dispare din organizaie.
Consumul de substane excitante (alcool, tutun, droguri) reprezint cea mai
duntoare i inutil reacie la stres, nerezolvnd nici problema individului, nici pe
cea a organizaiei.
4.5 Reacii psihologice la stres
n funcie de puterea emoiilor la care sunt supui, indivizii au reacii
negative, de intensiti i durate diferite, cum ar fi: frustrarea, anxietatea i
depresia.
Frustrarea reprezint nemulumirea profund resimit de individ atunci
cnd ceva sau cineva intervine asupra comportamentului pe care l adopt pentru
atingerea unui obiectiv.
Cnd se pstreaz n anumite limite, frustrarea are efecte benefice. Ea d
culoare comportamentului i i ambiioneaz pe indivizi s progreseze i s i
mobilizeze energia pentru a face fa problemelor cu care se confrunt. De
exemplu, un director de marketing care observ c un anumit produs nu se mai
vinde la fel de bine ca n trecut va ntreprinde aciuni corective.
Consecinele frustrrii sunt ns pozitive numai cnd aceasta este
intermitent i cnd individul are la ndemn mai multe posibiliti de rezolvare a
problemei. Cnd frustrarea se permanentizeaz i individul nu are alternative,
devine o stare interioar emoional. Poate lua manifestri agresive cum ar fi
protestul, sabotajul sau in extremis violena. Dac situaia care a provocat aceste
manifestri nu se rezolv, apar retragerea sau apatia.
Atunci cnd frustrarea apare pe nepregtite sau cnd este considerat ca
avnd cauze nedrepte, se instaleaz agresiunea De exemplu, atunci cnd
schimbarea nu este explicat astfel nct s-i fie neleas necesitatea, ea produce
frustrare i apoi agresiune.
Managerilor le revine misiunea de a menine frustrarea n limite
controlabile, benefice, sau cel puin neduntoare organizaiei. De aceea, ei trebuie
s-i pregteasc pe membrii organizaiei pentru schimbri, s le explice raiunile
acestora, mai ales dac anticipeaz c vor avea urmri frustrante.
Anxietatea reprezint reacia la o ameninare fizic sau psihic anticipat,
spre deosebire de team, care este reacia la un pericol prezent. Ambele se produc
atunci cnd lipsete posibilitatea de aprare fa de pericol.
Anxietatea apare n organizaie din cauza vulnerabilitii angajailor n faa
unor decizii pe care le pot lua cei care dein puterea i care i defavorizeaz. Ea
poate aprea din cauza unor modificri frecvente, a competiiei interne, n urma
creia unele persoane i pierd poziia sau reputaia, a ambiguitii sarcinilor,
nesiguranei locului de munc, urmririi vizibile i continue a activitii (fie c este
vorba de succese, fie c este vorba despre eecuri). Factori personali, cum ar fi
boala, problemele familiale, nstrinarea fa de un grup, ambiiile prea mari, au i
ei un rol important n instalarea acestei stri.
Anxietatea moderat motiveaz, ascute simurile i mrete capacitatea de
inovare, fiind sursa unor rezolvri interesante ale problemelor i sarcinilor. Cnd
ns aceasta devine cronic i depete anumite limite, subiecii nu mai gndesc
raional. Unii ncep chiar s fac exces de excitante cum ar fi alcoolul, tutunul i
drogurile. Cel mai grav este faptul c anxioii, mai ales brbaii, nu i recunosc
starea, pe care o consider un semn de slbiciune. Ei blocheaz astfel discuiile pe
aceast tem i ncercrile altora de a-i ajuta.
Pentru a menine anxietatea n limite normale, managerii trebuie s
ncurajeze exprimarea ei. Trebuie s evite pe ct posibil dislocarea indivizilor din
grupurile cu grad mare de coeziune, iar cnd o fac, s pregteasc cu grij aceast
micare. S le dea angajailor feedbackul referitor la performanele lor, s anune
din timp schimbrile care au loc n cadrul organizaiei, s evite competiia inutil
ntre angajai.
Depresia este i ea o stare emoional ncercat de fiecare dintre noi la un
moment dat, ca urmare a unei maladii, a unui efort prelungit sau a unui eveniment
nefericit. n aceste momente, o depresie pe o perioad limitat este benefic,
deoarece ncetinete reaciile organismului, aprndu-l de un consum prea mare de
energie de adaptare. De exemplu, faptul c, atunci cnd suntem foarte rcii, ne
simim deprimai, ne face s ne odihnim mai mult, s interacionm mai puin cu
alii, ajutndu-ne n procesul de vindecare. n mod normal, depresiile dispar dup
scurte perioade de timp. Energia, pofta de via, optimismul reapar i viaa i reia
cursul normal.
Exist ns persoane la care depresiile se cronicizeaz. Acestea devin din
ce n ce mai apatice i mai retrase, nu mai dorm bine (se scoal dup o or, dou de
somn), nu mai au poft de mncare, sunt nehotrte, neglijente n ceea ce privete
propriul aspect, se concentreaz cu greu, se simt vinovate i neajutorate, nu se mai
bucur de nimic. Toate acestea le afecteaz puterea de munc, relaiile familiale i
sociale, ducnd la abuzuri de medicamente, alcool, droguri.
Managerii i cei din jur trebuie s-i ajute pe depresivi s-i recunoasc
problema i s i fac s accepte ajutorul specialitilor, care vor depista cauzele i
vor aplica un tratament care are, n general, rezultate foarte bune.
4.6 Stresul i modul de gndire
Relaia dintre stres i modul de gndire nu este nici perfect nici direct,
dar exist. Este adevrat c adaptarea la stres se face automat, fr implicarea
gndirii. Dar stresul influeneaz modul de gndire, dup cum opinia individului
despre un anumit factor din mediu i influeneaz reacia de adaptare la stres.
Cu alte cuvinte, stresul afecteaz modul cum gndim. Un nivel moderat de
stres ascute mintea i gndirea. De aceea duurile reci i fac pe unii s se poat
concentra mai bine, iar alii simt nevoia s aib n preajm ceva care s le
aminteasc c au un anumit termen de finalizare a unei activiti. Stresul excesiv
duce ns la deteriorarea gndirii, a ateniei acordate nuanelor. Scad puterea de
discernmnt i capacitatea de evaluare i comparare a diferitelor alternative, ceea
ce este foarte grav n contextul situaiilor complexe crora trebuie s le facem fa
la ora actual.
Pe de alt parte, modul n care gndim influeneaz stresul. n urma unui
studiu ntreprins la nceputul anilor 80, pe o perioad de 5 ani, asupra a cteva sute
de manageri de mijloc i de top, Kobassa, Madi i Kahn au ajuns la concluzia c
felul n care este evaluat o anumit situaie de diferii indivizi face ca aceasta s
fie mai stresant pentru unii, mai puin stresant pentru alii. Este un interviu de
angajare o situaie de via i de moarte sau nu? Dar un examen? Dar o relaie cu
un client? Rspunsul difer de la o persoan la alta i, ca urmare, difer gradul de
stres pe care l vor resimi i consecinele sale asupra sntii.
Cercettorii au atras atenia c managerii pot fi clasificai n dou categorii:
aa numiii subieci tari, care au o concepie diferit asupra vieii, considernd c
pot influena cursul unor evenimente iniiate de alii, prin fora implicrii lor. Ei
consider aceste evenimente ca fiind provocri menite s le pun n valoare
competena, nicidecum probleme care s-i pun n pericol. Ceilali subieci,
neavnd aceast putere de autocontrol, n situaii similare, clacheaz fie fizic, fie
psihic.
Oricum, cercettorii n domeniul stresului sunt unanim de acord c puterea
de adaptare a organismului la presiunile exercitate de factorii de stres este limitat.
Modul n care un individ privete o anumit situaie poate numai s mreasc sau
s micoreze potenialul su de rezisten la stres.
4.7 Consecinele stresului
Prin urmare, stresul ne afecteaz pe toi, la un moment dat, pentru perioade
mai lungi sau mai scurte de timp i cu efecte diferite asupra performanelor i strii
noastre de sntate. Exist un stres benefic, ce ne mobilizeaz spre rezultate
excepionale, dar i unul vtmtor, care conduce la probleme fizice i psihice
foarte grave. Nu toi indivizii reacioneaz la fel la un anumit factor de stres. Unii
sunt mai rezisteni, trecnd peste situaiile dificile. La alii se instaleaz, mai curnd
sau mai trziu, manifestri negative specifice, care pot fi psihice: frustrarea,
anxietatea sau depresia i fizice: creterea tensiunii arteriale, accidente vasculare,
infarct, boli digestive, ale aparatului respirator, boli renale.
Efectele negative ale stresului se rsfrng asupra societii, organizaiilor i
indivizilor.
Ca urmare a stresului, crete deci numrul de mbolnviri, de handicapuri,
iar pensionarea se produce mai devreme dect normal. De asemenea, iritabilitatea
excesiv care apare afecteaz calitatea vieii i induce cheltuieli suplimentare prin
creterea violenei. n consecin, societatea este nevoit s sporeasc cheltuielile
de asisten medical i asisten social.
n ultimii 50 de ani, modificrile care au avut loc n societate au dus la
nmulirea factorilor ce produc stresul. Este vorba despre nmulirea populaiei, n
special a celei urbane (ca urmare a aglomeraiei, violenei, crimelor), de
mbtrnirea populaiei ca urmare a reducerii ratei natalitii (ceea ce creeaz
conflicte ntre planificarea carierei i necesitatea de a ngriji rudele cu vrst
naintat), de creterea rolului femeii n viaa social i profesional (ceea ce poate
contribui la apariia unor probleme ntre parteneri, ca urmare a modificrii rolurilor
lor n familie).
La nivel de organizaie, stresul are ca efecte principale creterea
absenteismului, a fluctuaiei personalului i reducerea performanelor salariailor
(scderea productivitii muncii i a calitii produselor sau serviciilor, nrutirea
relaiilor cu clienii). Toate acestea duc la deteriorarea reputaiei companiei. Ca
urmare, procesul de recrutare i selecie are de suferit, ntruct cei cu aptitudini i
cunotine competitive nu mai doresc s se angajeze acolo. De asemenea, clienii
i pierd la rndul lor ncrederea i i aleg ali furnizori.
Stresul individual apare atunci cnd o persoan nu poate s realizeze un
echilibru ntre multiplele solicitri crora trebuie s le fac fa: profesionale,
sociale, familiale, simind c nu poate acorda suficient timp nici uneia sau unora
dintre ele. Ca urmare a stresului, individul are probleme de sntate i de
comportament. Crete tensiunea arterial, apar insomnii, oboseal cronic, dureri
de cap, boli psihice, cardiace i ale aparatului digestiv. Scad interesul fa de
nfiarea proprie, memoria, puterea de concentrare i de decizie, ncrederea n
propriile fore. Apar apatia, sentimentul de vinovie, nencrederea n forele
proprii, sentimentul de inutilitate. Indivizii stresai fac de multe ori abuz de
tranchilizante i de alcool, ceea ce conduce la alterarea comportamentului. Dac la
femei stresul se manifest n special prin depresii, la brbai mbrac de cele mai
multe ori forma unei iritabiliti excesive, a violenei, a dependenei fa de
substane excitante. Apar probleme financiare, probleme n relaiile profesionale i
familiale, putndu-se merge pn la pierderea slujbei sau divor.
Ar fi de dorit ca individul s contientizeze i s i recunoasc starea de
stres ct mai devreme, pentru a putea lua msurile necesare evitrii unor consecine
dramatice. Din pcate, ns, sunt puini cei care recunosc faptul c sunt stresai, din
netiin, dar de cele mai multe ori din teama de a nu-i compromite cariera sau
statutul social.
4.8 Personalitatea i stresul
Personalitatea poate avea o influen important asupra strii de stres.
Friedman i Rosenman au artat n 1974 c, n cadrul organizaiei, se ntlnesc
dou tipuri de indivizi. Indivizi cu personalitate A i indivizi cu personalitate B.
Primii consider c soarta lor depinde n exclusivitate de ei. Ceilali atribuie o mare
importan ansei i factorilor externi. Subiecii de tip A se confrunt cel mai
adesea cu factorii de stres, pentru c pleac de la premisa c reuita lor depinde n
exclusivitate de modul n care vor reaciona. Interesul medicilor fa de indivizii cu
personalitate de tip A a fost provocat de observaia c cei mai muli cardiaci i
victime ale infarcturilor miocardice provin din aceast categorie. Cei cu
personalitate de tip A sunt ambiioi, pasionai de munca lor, fac ore suplimentare
i se supun la stri conflictuale i ambigue, fac mai multe lucruri n acelai timp, nu
precupeesc nici un efort i uit de distracii pentru a-i atinge obiectivele. Se simt
frustrai dac cineva se interpune n calea lor spre obiectivul propus, ncercnd s le
ncetineasc ritmul. Sunt de multe ori nerbdtori, ostili i furioi. Tipul A se
descurc mai bine ca B n situaii care presupun vitez, perseveren, rezisten. Ei
nu recunosc implicaiile negative ale ritmului prea alert asupra organismului lor.
Dar presiunea la care se supun are afecte negative asupra tensiunii sanguine,
pulsului, chimismului sngelui. n multe organizaii, indivizii de tip A sunt
preferai, ncurajai s se comporte ca atare, dar ei sunt candidai serioi ai bolilor
cardiovasculare. Iat, deci, cum organizaiile pot amenina, n mod neintenionat,
sntatea angajailor
4.9 Surse de stres n cadrul organizaiei
Conform lui Selye, orice eveniment sau condiie dintr-o organizaie care
solicit adaptarea unui individ este un factor de stres.
n cadrul organizaiei, factorii de stres sunt diferii de la un post la altul.
Pentru manageri, acetia mbrac forme ca: responsabilitile fa de
superiori, necesitatea motivrii subordonailor, respectarea termenelor, ncadrarea
n bugete, adoptarea schimbrilor.
Pentru funcionari, factori de stres pot fi: caracterul repetitiv al activitii i
lipsa de responsabilitate, nemulumirea fa de statutul social, incertitudinea fa de
perspectivele de promovare, nemulumirea fa de stimulentele materiale, lipsa de
control asupra cantitii de munc.
n cazul muncitorilor, constituie factori de stres eforturile fizice, condiiile
periculoase de munc, noxele.
n cadrul organizaiei, factorii de stres sunt n general suprasolicitarea
profesional, conflictele, neclaritatea sarcinilor, conflictele de roluri i
ambiguitatea, nesigurana postului.
Probabil c fiecare dintre noi avem o idee subiectiv cu privire la
cantitatea optim de munc. Ne dm seama cnd agenda noastr se apropie de
ideal. Pe de o parte, nu avem nici un moment sentimentul inutilitii, pe de alt
parte, ne putem ocupa cu atenie de ceea ce avem de fcut. Dup orele de program,
ne rmne suficient energie pentru a ne bucura de timpul liber sau a ne ocupa de
treburile personale.
Cnd cantitatea de munc crete, aceast situaie ideal dispare. Toi ne
confruntm cu perioade de suprancrcare. Dar n unele posturi aceast situaie
devine cronic i, prin urmare, stresant, cernd organismului s elibereze energie
de adaptare.
Suprasolicitarea poate mbrca diferite forme. Cea mai simpl este
obligaia de a lucra multe ore pentru a realiza o singur sarcin. Este situaia
fermierilor, meteugarilor etc., care i sacrific o parte din timpul liber pentru a-i
termina munca. O alt form o reprezint obligativitatea ncadrrii n termene prea
strnse. Nu trebuie negat rolul termenelor n creterea productivitii. Dar, cnd ele
se succed prea rapid i i suprasolicit pe angajai, devin stresante. O a treia form
de suprancrcare, i mai dificil, este atunci cnd un salariat mai puin
experimentat este promovat, dndu-i-se sarcini att de grele, nct ar fi demne de
competena unui expert. Aceast promovare devine astfel stresant, n ciuda
salariului i statutului tentante pe care le implic. Cel n cauz depune un efort mult
mai mare dect ar fi necesar pentru a suplini lipsa de experien i uneori i pierde
ncrederea n forele proprii. De aceast situaie se face n primul rnd responsabil
departamentul de resurse umane, care nu a tiut s selecioneze oameni
corespunztori n postul respectiv i nu ia msuri grabnice de instruire i
ndrumare. Ultima, dar cea mai neplcut situaie de suprasolicitare, este aceea
cnd o persoan are de rezolvat un numr prea mare de sarcini necorelate i care, la
un loc, devin copleitoare. Nu este vorba numai de numrul mare de ore de munc,
ci i de discontinuitile n activitate i de necesitatea distribuirii permanente a
ateniei, care sunt extrem de stresante. Suprancrcarea din ultima categorie poate
deveni o condiie patologic dac: persoana nu poate sau nu vrea s delege o parte
din sarcini; nu tie sau nu recunoate i nu respect limitele clare ale
responsabilitilor sale; nu poate refuza solicitrile suplimentare, de team s nu
piard sau s nu supere. Suprasolicitarea intervine treptat, pe msur ce alii
observ c persoana este de ncredere, nerefuznd sarcinile i onorndu-le n cele
mai bune condiii i intervin cu noi i noi solicitri. n acest fel, libertatea ei se
diminueaz dincolo de limita suportabilitii.
Conflictele i ambiguitatea au fost prezentate de Robert Kahn i colectivul
su de cercettori de la University of Michigan ca principale surse de stres.
Conflictul de roluri reprezint necesitatea de a exercita sau controla o
activitate n care dou grupuri distincte au interese contrare. De exemplu, maistrul
care supravegheaz o lucrare e pus uneori n situaia s i preseze muncitorii peste
posibiliti, dei tie c le poate afecta sntatea, pentru a-i satisface superiorii,
care doresc maximizarea productivitii. La fel se ntmpl i cu reprezentanii
comerciali, atunci cnd le promit clienilor satisfacerea unor dorine legitime i nu
se pot ine de cuvnt din cauza unor probleme interne.
Este cert c aceste conflicte de roluri creeaz tensiuni interpersonale, duc la
reducerea satisfaciei n munc, diminueaz respectul fa de persoanele care
contribuie la apariia acestei situaii, fa de organizaia unde apar. Dei nu pot fi
eliminate total din organizaie, ele trebuie meninute n limite controlate.
Ambiguitatea este consecina definirii necorespunztoare a unui anumit
post, n ceea ce privete: ateptrile referitoare la persoana care l ocup, aciunile
care trebuie ntreprinse pentru a satisface acele ateptri, consecinele unui anumit
comportament. Atitudinea fa de ambiguitate difer de la un individ la altul,
independent de gradul de inteligen sau competen. Unora le place s aib sarcini
precizate, alii suport foarte bine neprevzutul n carier.
Msura n care ambiguitatea i streseaz pe membrii unei organizaii
depinde nu numai de caracteristicile individuale, ci i de diveri factori legai de
climatul de lucru. Cel mai important este exigena fa de greeli. Cu ct aceasta
este mai mare, cu att aversiunea fa de ambiguitate crete. Dac ns n cadrul
organizaiei sunt tolerate greelile, atunci cnd sunt neintenionate i nu se repet,
ambiguitatea este de multe ori preferat rutinei.
Este important de cunoscut faptul c nivelul de stres pe care l presupune
un anumit post difer de la o situaie la alta. De asemenea, c indivizii au o
toleran diferit la stres. De aceea, nivelul de stres pe care l presupune un anumit
post ar trebui s constituie pentru cel care caut de lucru un criteriu de avut n
vedere. n acest mod se pot evita ulterior multe situaii dificile i neplcute. nsi
cunoaterea perspectivei de a lucra sub presiune l pregtete pe candidat s fac
fa mai bine situaiei, atunci cnd se angajeaz.
Stresul organizaional poate aprea ca urmare a modificrii unor obiective,
a unor proceduri de lucru sau a unor tehnologii. Neclaritatea fielor de post,
comunicarea nesatisfctoare, condiiile improprii de lucru sunt de asemenea cauze
de stres.
n ultimii ani s-au produs modificri majore n ceea ce privete produsele
i serviciile oferite. Ca urmare a creterii concurenei, a aprut necesitatea reducerii
costurilor i organizaiile s-au restructurat sau au fost supuse procesului de
reengineering, ceea ce a dus de cele mai multe ori la reducerea numrului de
personal. Angajaii trebuie s lucreze i s nvee mai mult ca oricnd,
confruntndu-se cu un viitor nesigur.
Apariia tehnologiei informatice a schimbat modul de efectuare a
numeroase tranzacii i operaii, eliminnd de multe ori necesitatea interveniei
omului. Rolul de transmitere a informaiilor care revenea managerilor de mijloc a
fost preluat de computere. Ca urmare, structurile organizatorice se aplatizeaz i se
pune un accent din ce n ce mai mare pe lucrul n echip. n aceste condiii, rolul
vechimii n munc pentru stabilirea autoritii este preluat de competen. De multe
ori, rolurile membrilor echipei se suprapun; ca urmare, crete competiia n cadrul
organizaiei.
Globalizarea, achiziiile, privatizrile duc de cele mai multe ori la
schimbarea rapid a culturii organizaionale i la necesitatea ca angajaii s-i
schimbe practicile de lucru.
Toate aceste modificri tehnice, strategice, operaionale, de cultur
organizaional i afecteaz pe salariai, depind de multe ori limitele pe care
acetia le pot suporta.
4.10 Strategii de reducere a reaciilor la stres
4.10.1 Rolul organizaiei n strategiile antistres
Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesional. Din
moment ce acesta reprezint o stare de adaptare a organismului la solicitrile
provenite din mediu i din moment ce activitatea profesional, chiar dac este
foarte interesant i se desfoar n condiii excelente, solicit organismul, nu
putem aspira la eliminarea lui total. Mai mult, aa cum a rezultat din cele
prezentate anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru c stresul aduce
creativitate, perseveren, ambiia de a reui i, ca urmare, performan.
Pentru a menine performanele organizaiei corespunztoare, conductorii
trebuie s controleze stresul i s l menin n limite normale, evitnd astfel
apariia efectelor sale negative. Ei trebuie s aib n vedere faptul c stresul este
molipsitor. Orice persoan stresat exercit presiuni asupra colegilor, superiorilor
i subordonailor. De aceea, este foarte important a se observa ct mai devreme
apariia manifestrilor patologice ale acestei stri i a se lua msuri de ndeprtare a
factorilor care o produc.
Responsabilitatea managerilor este dubl. n primul rnd de a-i controla
propriul stres, apoi de a se ngriji de crearea unui astfel de climat organizaional
care s nu-i suprasolicite pe subalterni. Conductorii care ncearc s-i protejeze pe
toi cei din jur, prelund toate responsabilitile i problemele pe propriii umeri nu
aduc nici un serviciu organizaiei. n schimb, ei trebuie s ia o serie de msuri, n
beneficiul propriu i al grupului pe care l conduc.
4.10.2 Pregtirea pentru stres
Aceast msur presupune mai multe activiti. Este vorba n primul rnd
de procesul de selectare a candidailor, n vederea angajrii. Reprezentantul
organizaiei care face selecia trebuie s prezinte realist natura postului, mai ales
dac acesta implic un grad mare de stres. n felul acesta, candidatul decide singur
dac dorete i este capabil s se expun condiiilor respective. Dac o face, tie la
ce s se atepte, tiut fiind c pregtirea psihic reduce stresul. Mai mult ns, n
situaia seleciei pentru un post cu grad ridicat de stres, trebuie testat capacitatea
de adaptare la presiune a candidatului, acest lucru fiind n beneficiul su, dar i al
organizaiei.
Anterior, se arta c angajaii supui unor procese de schimbare fac eforturi
de adaptare, care i pot afecta la un moment dat psihic i fizic. n condiiile actuale,
organizaiile trebuie s fac fa unor schimbri frecvente, att interne ct i
externe. Pentru a reduce pe ct posibil frustrarea i anxietatea induse de aceste
schimbri, liderii au obligaia s le anune din timp i s explice necesitatea lor. n
felul acesta, pot s nving sau s reduc, prin intermediul comunicrii, rezistena
fa de schimbare, ea nsi un factor de stres. narmai cu o gndire pozitiv,
angajaii i adapteaz mai uor prestaiile i performanele la noile condiii i
cerine.
n condiiile schimbrilor rapide care se petrec n mediu i n cadrul
organizaiilor, setul de cunotine, aptitudini i atitudini necesare este i el n
continu schimbare. Teama c n viitor nu vor mai face fa solicitrilor i streseaz
pe indivizi. De aceea, rolul programelor de instruire i de ndrumare, care
contribuie la creterea competenei i a ncrederii n forele proprii, este esenial n
reducerea stresului. Iniiativa acestei pregtiri trebuie s i revin fiecrei persoane
n parte, dar n primul rnd conductorilor organizaiei, care trebuie s pun la
punct programe coerente i eficiente.
4.10.3 Proiectarea i reproiectarea postului
Posturile trebuie proiectate sau reproiectate astfel nct s se reduc, pe ct
posibil, stresul. n acest proces trebuie inut cont de factorii de stres, fie c este
vorba despre suprasolicitare, fie c este vorba de monotonie.
n situaia suprasolicitrii, o parte din atribuiuni pot fi repartizate altor
posturi sau se pot crea posturi noi. De exemplu, n cazul unui director extrem de
ocupat, se poate lua msura crerii unui post de asistent, care s i preia o parte din
sarcini.
n cazul monotoniei, reproiectarea trebuie s aib scopul de a face postul
mai interesant, mai stimulativ, apelndu-se n acest scop la mbogire. Astfel li se
d angajailor mai mult control asupra sarcinilor pe care le au de ndeplinit i
asupra ritmului n care le ndeplinesc, permindu-le s-i utilizeze mai bine
creativitatea i talentele.
De asemenea, definirea clar a postului, prin specificarea clar a
activitilor i a competenelor pe care le presupune, reduce ambiguitatea, prin
urmare stresul.
4.10.4 Sprijinul social
Comunicarea, discuiile, sprijinul reciproc au un rol esenial n reducerea
stresului. Liderii trebuie s discute ei nii cu angajaii care au probleme, pe de o
parte, iar pe de alt parte s ncurajeze un climat de colegialitate i de ajutor
reciproc ntre angajai. Semnele de stres trebuie observate imediat ce apar.
Contientizarea stresului este prima condiie a eliminrii lui. Trebuie cutate
cauzele sale care pot fi sarcini prea dificile, tensiuni sau competiie ntre colegi care
au de ndeplinit aceleai sarcini. Odat nelese, ncepe partea cea mai grea. Aceea
de a-i convinge pe cei cu probleme c trebuie s ia msuri. Acest lucru trebuie
fcut cu tact, prin discuii individuale, purtate ntr-o atmosfer informal, plcut,
destins i cu ajutorul colegilor ce se afl n relaii apropiate cu acetia.
Persoanele aflate n stare de stres trebuie tratate cu rbdare, pentru a li se
da ansa s se redreseze. Degrevarea temporar de sarcini, consilierea psihiatric,
consilierea pentru un mai bun management al timpului, antrenarea ntr-un program
de exerciii fizice, i vor ajuta s se recupereze, cu efecte benefice asupra lor dar i
asupra organizaiei.
Programele de management al stresului sunt de lung durat. n timp,
accentul trebuie deplasat dinspre remedierea efectelor negative concretizate n
primul rnd prin nivelul absenteismului - nspre profilaxie, prin prevenirea alterrii
moralului angajailor. Conductorii organizaiilor au un rol hotrtor n acest sens,
prin crearea unui climat de lucru n care factorii de stres s fie redui la maximum.
Trebuie s vegheze la buna comunicare i la instaurarea unui climat de cooperare.
Trebuie s mbunteasc condiiile de munc. S-i nscrie pe angajai ntr-un
program profilactic antistres, care include discuii n care angajaii s poat veni cu
soluii referitoare la mbuntirea condiiilor de lucru, consiliere acordat de
psihologi, accesul la sli de sport, restrngerea la maximum posibil a orelor
suplimentare.
4.10.5 Rolul individului n strategiile antistres
Dei rolul organizaiei n eliminarea stresului este foarte important,
succesul aciunilor ntreprinse va fi limitat dac indivizii nu se mobilizeaz n acest
sens, lund o serie de msuri.
Organizarea spaiului personal de lucru, astfel nct s devin plcut i s
permit utilizarea eficient a timpului, este extrem de important.
Este, de asemenea, binevenit analiza nivelului de stres pe diferite
perioade ale anului i ale zilei, n vederea identificrii perioadelor prea aglomerate
i reealonrii activitilor, astfel nct pericolul apariiei stresului s scad.
De mare ajutor n evitarea sau n reducerea stresului sunt bunele relaii cu
colegii de serviciu. Discuiile i schimbul de opinii n perioade de presiune maxim
sunt extrem de importante. De asemenea, un climat relaxat i prietenos este benefic
pentru prevenirea stresului.
Unul dintre simptomele principale ale stresului este acela c ziua nu este
suficient de lung pentru tot ceea ce este de fcut. De aceea, managementul
timpului este de mare ajutor. Obiectivele trebuie ordonate n funcie de viziunea
fiecrui individ asupra vieii, fie c este vorba de aspiraia de a menine un
echilibru ntre activitatea profesional i viaa de familie, fie c se urmrete cu
orice pre ascensiunea spre cele mai nalte trepte ale organizaiei. Aceast
ierarhizare trebuie fcut periodic, ntruct n timp prioritile se pot schimba, n
funcie de circumstane.
n funcie de prioriti, activitile trebuie mprite n: importante i n
acelai timp urgente, importante dar mai puin urgente, mai puin importante, astfel
nct s li se acorde atenie i timp pe msur. Pregtirea pentru fiecare activitate
contribuie la eliminarea ezitrilor, deci la economisirea de timp. Graba, pe de alt
parte, poate conduce la greeli grave, care consum i ele timp, n mod inutil. Cele
mai importante lucruri trebuie planificate, pe ct posibil pentru primele ore ale
zilei. La sfritul fiecrei zile, este bine s se fac planificarea pentru ziua
urmtoare.
Avnd n vedere zecile i chiar sutele de mesaje primite i transmise zilnic
de fiecare dintre noi n activitatea profesional, comunicarea corespunztoare este
i ea absolut necesar n evitarea, pe ct posibil, a stresului. La ora actual, exist o
gam foarte larg de mijloace de comunicare scris. Activitatea de primire i
transmitere a mesajelor trebuie delegat pe ct posibil fr a se renuna la cele
importante. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situaiei i celui care
le recepioneaz. Unii prefer mesajele scrise, alii rspund mai bine la ceea ce li se
transmite personal.
ntlnirile cu colegii sau subalternii nu trebuie ocolite. Sunt foarte
importante pentru stabilirea unor relaii corespunztoare de lucru i pentru
obinerea unor informaii i sfaturi utile de la subalterni, care trebuie s fie ascultai
cu atenie. Pe de alt parte, criticile aduse trebuie s fie constructive i s fie aduse
n mod confidenial, pentru a nu bloca comunicarea n cadrul grupului.
Echilibrul interior este foarte important. Cu alte cuvinte, controlul asupra
reaciilor la unele evenimente care nu pot fi controlate. Aceasta nu nseamn
ignorarea problemelor. Dimpotriv. Trebuie contientizate, pe msur ce apar,
acionat pentru a schimba situaiile neconvenabile cu obiectivitate, fr a lsa loc
nervilor i mniei, fr a deveni intolerani cu cei din jur. Astfel starea fizic i
psihic nu vor avea de suferit.
Gndirea pozitiv i calmul ajut foarte mult n situaii dificile i au o
influen pozitiv asupra colegilor i climatului de lucru, care va fi mai plcut.
Una dintre cauzele principale ale stresului este sentimentul de vinovie
creat de o aciune sau de lipsa unei aciuni. Dac standardele individuale de
performan sunt prea ridicate, sentimentul de nemplinire devine insuportabil.
Greelile trebuie acceptate i considerate componente necesare ale curbei de
nvare. Trebuie cutate i nelese cauzele lor i luate msuri pentru a nu se
repeta. Sentimentul de vinovie poate proveni i din imposibilitatea de a rspunde
la toate solicitrile. Nu trebuie neglijat faptul c unele dintre solicitri sunt
nerezonabile. Acestea trebuie refuzate cu amabilitate, altfel nu vor putea fi urmrite
prioritile i respectate standardele stabilite.
Perioadele de relaxare fizic i mental sunt absolut necesare, mai ales n
timpul unei activiti intense i sedentare. n aceste perioade, psihicul i corpul sunt
ncordate. Ignornd acest lucru, urmrile asupra sntii pot deveni serioase.
n concluzie, suprasolicitarea organismului din contiinciozitate excesiv,
din grij fa de alii sau din mndrie contribuie la consumarea prematur i
ineficient a energiei de adaptare. Acest lucru este duntor pentru persoana
respectiv dar i pentru cei din jur, crend situaii neplcute i un climat de lucru
nefavorabil. Alternativa o reprezint utilizarea echilibrat a propriei energii i a
energiei altora n scopul rezolvrii n grup a problemelor, ntr-un termen rezonabil,
astfel nct s se poate menine performanele organizaiei la nivel ridicat i pe
termen lung.
Cazuri propuse spre rezolvare
Ppui cu probleme
. Ioana Popa era noua directoare a seciei de ppui dintr-o mare
ntreprindere productoare de jucrii. Imediat dup preluarea postului, Ioana i-a
dat seama de gravitatea situaiei pe care o motenise. Politica de marketing era
necorespunztoare, iar vnzrile n scdere. n urma analizei pe care a fcut-o, a
neles cauza principal: modelele de ppui erau nvechite. De aceea, s-a dus
imediat la conducere s cear nlocuirea modelelor cu altele noi, pe care
proiectanii tocmai le realizau. Spre stupoarea i revolta ei ns, conducerea a
refuzat categoric.
Dei era extrem de suprat, Ioana i-a dat seama c trebuia s-i schimbe
tactica, pentru a obine aprobarea absolut necesar aplicrii planului ei. A recurs la
chestionare de sondare a satisfaciei cumprtorilor, pe care le-a repartizat spre
completare la principalii clieni ai fabricii. Interpretarea datelor a condus la aceeai
concluzie: anume c, dei respectau marca fabricii respective, clienii nu mai
cumprau ppuile pentru c aveau un design nvechit.
Ioana s-a dus din nou la director, cu rezultatele chestionarului i de data
aceasta a avut succes.
1. Ce rol a jucat frustrarea i ce merite a avut Ioana n rezolvarea situaiei?
Sntatea, mai presus de orice
Tom Johnson, directorul general al unei mari companii multinaionale, i
petrecea foarte mult timp vizitnd sucursalele, rspndite n toat lumea. De cele
mai multe ori zbura n week-end. n felul acesta, recupera o parte din timpul ct nu
era la biroul su. Cealalt parte o recupera n serile trzii i chiar n nopile pe care
le petrecea la serviciu, citind rapoarte i studiind proiectele noilor produse. Ziua,
coordona activitatea departamentelor i a seciilor, discuta cu clienii cei mai
importani i negocia cu marii furnizori.
Soia sa era ngrijorat, mai ales c de multe ori, noaptea, l simea cum se
ridica din pat, se ducea n sufragerie unde i aprindea igar dup igar i, dac se
ntorcea la culcare, o fcea dup mult timp. Cnd ncerca s discute cu Tom, acesta
zmbea i i spunea s stea linitit cci, dei puin obosit, era extrem de fericit i
mndru de realizrile sale, pe care consiliul de administraie le recunotea deschis.
Era bucuros c se putea face util i c toi apreciau acest lucru. n plus, activitatea
sa l pasiona. Numai c, de multe ori, tot cu zmbetul pe buze, Tom refuza
mncarea, spunnd c nu-i este foame sau o lsa aproape neatins n farfurie. De
aceea, ncepuse s slbeasc, deja vizibil.
Preedintele companiei a observat, n timpul unei edine de consiliu de
administraie, grimase de durere pe faa lui Tom, dei acesta ncercase din rsputeri
s se abin i participase activ la discuii, ce e drept, cu voce mai puin ferm ca de
obicei. L-a trimis imediat la doctor. Diagnosticul a fost prompt: ulcer gastric care
trebuia operat de urgen. Soia sa, care de altfel avea i ea o carier profesional
de mare succes, a venit imediat la spital. Grija cu care l-a ngrijit l-a fcut pe Tom
s-i dea seama c, pe lng sntate, i neglijase i familia. Era decis ca, dup ce
se va face bine, s-i continue activitatea, dar s fac multe schimbri n programul
su. De altfel, preedintele, care l vizitase de mai multe ori, i spusese c l atepta
la lucru, dar l ruga s stea n concediu atta timp ct impunea refacerea complet.
ntrebri
1. De ce a ajuns Tom n aceast situaie limit?
2. Cum trebuia Tom s-i reorganizeze viaa?
Interpretarea testului de evaluare a personalitii
32 64: controlai bine stresul. Nu uitai c un nivel prea mic este
nestimulator
65 95: avei un nivel de stres destul de bun, cu toate acestea trebuie s
mbuntii anumite aspecte
96 128: nivelul de stres este prea ridicat. Luai msuri pentru a-l reduce.
Surs: Reducing Stress, Tim Hindle, Dorling Kindersley, 1996
5.1 Ce sunt grupurile?
n vorbirea de zi cu zi, folosim frecvent, noiunea de grup.
Grupul reprezint doi sau mai muli oameni care acioneaz interdependent
pentru a realiza un scop comun.
Caracteristica esenial a grupului este interaciunea . Ea indic cine este i
cine nu este n cadrul grupului. Interaciunea dintre membrii grupului nu presupune ca
acetia s se gseasc fa n fa i nu este neaprat verbal.
Exemplu:
angajaii ntr-o form de "tele-munc" pot fi parte a grupului lor de
munc de la birou, chiar dac triesc la cteva mile deprtare i
comunic printr-un modem;
grupul constituit ad-hoc pentru stingerea unui incendiu.
Interaciunea evideniaz faptul c membrii grupului se bazeaz, ntr-o
anumit msur, unii pe alii pentru atingerea unor scopuri.
Apartenena la grup este important din dou motive:
n primul rnd, pentru c grupul exercit influen asupra noastr (prin
apartenen achiziionm multe din credinele, valorile, atitudinile i
comportamentele noastre).
n al doilea rnd, pentru c grupul este contextul prin care noi putem
exercita influen asupra altora.
Obiective
1. Definirea grupurilor
2. Evidenierea factorilor care influeneaz constituirea grupurilor
3. Prezentarea stadiilor tipice ale dezvoltrii grupurilor
4. Dimensionarea grupurilor i stabilirea normelor de grup
5. Definirea statutului n grup
6. Determinarea coeziunii grupului i precizarea efectelor sale
Grupurile pot fi: formale i informale
Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de ctre organizaie pentru a
facilita realizarea scopurilor organizaionale. Ele sunt special create pentru a canaliza
eforturile individuale ntr-o direcie corespunztoare. Cel mai obinuit grup formal
este constituit dintr-un superior i subordonaii si.
Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale natural ca rspuns
la interesele comune ale membrilor organizaiei. Grupurile informale pot ajuta sau
duna organizaiei, n funcie de normele lor de comportament.
5.2 Formarea grupurilor
Formarea grupurilor este influenat de mai muli factori:
a. Oportunitile de interaciune
O prim condiie de formare este posibilitatea de interaciune. Atunci cnd
oamenii sunt capabili s interacioneze unii cu alii, ei sunt capabili s recunoasc
faptul c ar putea avea obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prin
ncredere reciproc.
b. Potenialul de realizare a obiectivelor
Potenialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la
formarea i meninerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum ar fi construirea unui pod)
sau scopurile intelectuale (cum ar fi proiectarea unui pod) sunt adeseori realizate mai
eficient ca urmare a mpririi cu grij a muncii ntre membrii grupului. Grupurile pot
realiza, de asemenea, scopuri social-emoionale cum ar fi stima i sigurana.
c. Caracteristicile personale ale membrilor
Caracteristicile personale ale membrilor pot influena formarea i meninerea
grupului. Dac ne referim la atitudine, exist numeroase dovezi c "cine se-aseamn
se-adun". Asta nseamn c oamenii cu atitudini similare tind s fie atrai unii de
alii. Atunci cnd ne referim la caracteristici de personalitate, este adevrat c
oamenii care se aseamn se simt atrai unii de alii, dar i cei opui se atrag uneori.
De exemplu, oamenii dominani pot cuta compania celor supui. Aici vorbim, n
principal, despre atracia i gruparea informal.
Atunci cnd organizaiile aloc personal pentru grupuri formale de lucru, ele
o fac distribuind n cadrul grupului oameni cu abiliti, atitudini sau personaliti
diferite, dar complementare. De exemplu, pentru a contrabalansa un agent comercial
impulsiv i creativ, n cadrul grupului se poate introduce un contabil practic, chiar
avar.
Grupurile i organizaia 77
5.3 Stadiile tipice ale dezvoltrii grupurilor
S-a observat c multe grupuri se dezvolt trecnd, n timp, printr-o serie de
stadii. Fiecare stadiu ridic n faa membrilor grupului o serie de provocri, pe care ei
trebuie s le rezolve pentru a putea trece la stadiul urmtor.
Stadiile dezvoltrii grupurilor sunt:
Formarea: n acest stadiu timpuriu, membrii grupului ncearc s se orienteze
prin tatonri de tipul: Ce facem noi aici?; Ce le place celorlali?; Care este scopul
nostru?
Rbufnirea: n acest al doilea stadiu apare deseori conflictul. Confruntarea i
critica apar pe msur ce membrii se hotrsc dac rmn n grup i dac accept
direcia pe care se dezvolt grupul. Este probabil ca problemele de acest gen s apar
mai ales la nceputul dezvoltrii grupului.
Normalizarea: n acest stadiu, membrii grupului rezolv problemele care au
provocat rbufnirea i dezvolt consensul social. Compromisul este adesea necesar.
Funcionarea: Odat definitivat structura sa social, grupul i dedic
energia ndeplinirii sarcinii. Aciunea, creativitatea i asistena mutual sunt temele
eseniale n acest stadiu.
Destrmarea: Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale i echipele de
proiect au o durat de via limitat i se destram dup ce i-au atins scopurile. De
asemenea, anumite grupuri se destram atunci cnd apar concedieri sau restructurri
n cadrul ntreprinderii. Este important de reinut c nu toate grupurile trec prin aceste
stadii de dezvoltare. Procesul se aplic n principal grupurilor noi, ai cror membri nu
s-au ntlnit niciodat nainte.
n cazul unor echipe speciale n care membrii se cunosc foarte bine, se pot
scurtcircuita aceste stadii atunci cnd apare o problem de rezolvat.
5.4 Mrimea grupului
Nu putem stabili o mrime fix pentru un grup. tim ns, potrivit definiiei,
c cel mai mic grup se constituie din doi indivizi. Vedem, n practic, grupuri mult
mai mari care funcioneaz cu succes. Cu toat aceast varietate, putem afirma c cele
mai multe grupuri de lucru au de obicei ntre 3 i 20 de membri.
A Mrimea grupului i satisfacia membrilor si
Dac suntem mai muli, suntem mai fericii? Teoretic, da.
La nivel informal, grupurile mai mari asigur membrilor lor posibiliti
sporite de a lega prietenii cu oameni care s le mprteasc atitudinile i care s aib
aceleai nevoi sociale. De exemplu, ntr-un grup de lucru compus din trei persoane,
fiecare membru are posibilitatea de a lega dou prietenii, n timp ce, ntr-un grup de
apte persoane, exist ase astfel de posibiliti. Totui, n realitate, membrii grupurilor
mai mari declar destul de consecvent c au o mai mic satisfacie datorat
apartenenei la grup comparativ cu cei care se gsesc n grupuri mai mici. Care este
cauza acestei contradicii? Iat cteva aspecte demne de reinut:
pe msur ce ocaziile de a-i face prieteni se nmulesc, ansa de a te putea
preocupa s fructifici aceste oportuniti ar putea scdea ca urmare a lipsei
de timp i energie care ar fi necesare;
grupurile mari care ncorporeaz mai muli membri dar cu puncte de
vedere mai diverse, ar putea provoca conflicte i disensiuni care
acioneaz mpotriva satisfaciei membrilor;
pe msur ce mrimea grupului crete, timpul disponibil pentru
participarea verbal a fiecrui membru scade;
muli oameni se inhib n grupuri mari;
n grupurile mari, indivizii se identific mai greu cu succesele grupului.
B Mrimea grupului i performana
Dac lsm satisfacia deoparte, ne putem ntreba dac grupurile mai mari
funcioneaz mai bine dect cele mici?
Rspunsul la aceast ntrebare, ca i la altele similare, depinde de sarcina
exact pe care grupul o are de realizat i de ceea ce nelegem printr-o bun
performan.
Sarcinile pot fi:
aditive: Aceasta nseamn c putem determina performana potenial prin
adunarea performanelor individuale ale membrilor grupului. De exemplu, mutarea
unui bolovan foarte greu este o sarcin aditiv i este posibil estimarea productivitii
poteniale a unui grup de muncitori prin nsumarea forelor pe care ei sunt capabili s
le exercite. Similar, construirea unui garaj este o sarcin aditiv i putem estima
viteza de realizare prin nsumarea eforturilor muncitorilor constructori. De aceea,
pentru sarcinile aditive, performana potenial a grupului crete o dat cu mrimea
acestuia.
disjunctive: Acest lucru nseamn c performana potenial a grupului
depinde de performana celui mai bun membru al su. De exemplu, s presupunem c
o echip de cercetare caut o singur eroare ntr-un program de calculator complicat.
n acest caz, performana ntregii echipe poate s depind de existena a cel puin unui
individ atent, logic, inteligent.
Pe msur ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele ncep s sufere
de pe urma pierderilor de proces. Pierderile de proces sunt dificultile ntlnite n
activitatea grupului, ca urmare a problemelor de motivare i coordonare a unor
grupuri mai mari. Chiar i n condiiile celor mai bune intenii, problemele de
comunicare i de luare a deciziilor cresc o dat cu mrimea - imaginai-v 50 de
constructori ncercnd s construiasc o cas. Putem, aadar, afirma c:
performana real = performana potenial - pierderile de proces
5.5 Normele de grup
Normele sociale sunt ateptrile colective pe care membrii grupurilor le au cu
privire la comportamentul lor, unii fa de alii.
Astfel, ele sunt coduri de conduit, care specific ceea ce indivizii ar trebui
sau nu s fac, standarde fa de care putem evalua ct de potrivit este
comportamentul. Exist cteva clase de norme care apar n toate organizaiile,
influennd comportamentul membrilor lor. Ele cuprind:
a) Norme de loialitate: Grupurile i organizaiile ncearc frecvent s pretind
un grad mare de conformare i de loialitate de la membrii lor. n domeniul militar,
aceste norme sunt formalizate mpreun cu sanciunile specifice care trebuie aplicate
trdtorilor i dezertorilor. n multe alte cazuri, normele de loialitate tind s fie
informale. Managerii percep adeseori c trebuie s munceasc pn trziu, s vin la
munc n timpul weekend-urilor i s accepte transferarea n alte orae pentru a-i
dovedi loialitatea fa de companie i de egalii lor.
b) Norme privind inuta: Normele sociale dicteaz frecvent tipul de haine pe
care oamenii trebuie s le poarte la lucru. Din nou, organizaiile militare tind s
invoce norme formale care reclam membrilor lor s aib nasturii lustruii i dunga la
pantalon bine clcat. Chiar n organizaiile care au adoptat politici ce favorizeaz
mbrcmintea obinuit, angajaii se preocup foarte mult de ceea ce mbrac la
serviciu.
c) Norme privind alocarea resurselor: exist cel puin patru norme care ar
putea dicta modul n care pot fi alocate salariul, promovrile i avantajele n cadrul
organizaiilor:
echitatea conform acestei norme, salariaii sunt recompensai n
concordan cu "intrri" cum ar fi efortul, performana sau vechimea;
egalitatea - conform acestei norme, toi salariaii sunt recompensai n
mod egal;
reciprocitatea - conform acestei norme, i recompensezi pe salariai n
acelai fel n care ei te recompenseaz pe tine;
responsabilitatea social - conform acestei norme, i recompensezi pe cei
care au ntr-adevr nevoie de acea recompens.
Oficial, majoritatea organizaiilor tind s accentueze alocarea n concordan
cu o anumit combinaie de norme de echitate i egalitate, dndu-le angajailor ceea ce
merit, fr favoritism.
5.6 Statutul
Statutul este rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor grupului.
Altfel spus, el reprezint aprecierea grupului fa de un membru al su. Ce anume este
apreciat depinde de sistemul de statut n discuie.
Putem identifica urmtoarele sisteme de statut:
Sistemul de statut formal. Acesta reprezint ncercarea managementului de
a-i identifica public pe acei oameni care au un statut mai nalt dect alii. Identificarea
statutului este legat de existena unor simboluri de statut care sunt indicatori materiali
ai statutului. Simbolurile de statut pot include: titluri, relaii de lucru speciale, pachetul
salarial, programul de lucru i mediul fizic de lucru. Care sunt criteriile pentru a avea
un statut formal organizaional?
Unul dintre acestea este, adeseori, vechimea salariatului n grupul de munc;
altul este postul pe care l ocup. Mai jos regsim o ierarhie a statutelor formale.
Scorurile prestigiului standard pentru diferitele ocupaii:
78 Profesori de colegiu i universitari; doctori
72 Arhiteci: avocai;
70 Dentiti;
69 Chimiti;
67 Funcionari bancari i manageri financiari
66 Psihologi; piloi de avioane; ingineri mecanici i chimiti;
62 Contabili;
60 Preoime; economiti;
57 nvtori;
56 Vnztori de obligaiuni i aciuni; pictori i sculptori;
55 efi de birou; meseriai;
54 Bibliotecari; surori medicale;
52 Manageri de vnzri; actori;
51 Programatori de computere;
50 Prezentatori de radio i T.V.; stewardese;
49 Ageni de valori mobiliare i brokeri;
48 Funcionari bancari de ghieu;
45 Muzicieni i compozitori;
44 Ageni i emitori de asigurri;
43 Mecanici auto;
40 Fermieri; poliiti; detectivi;
39 Maitri;
37 Controlori trafic aerian;
34 Directori firme de pompe funebre;
33 Potai; oferi de camion;
23 Barmani, chelneri;
22 Muncitori de garaj (alii dect mecanicii); operatoare staii benzin;
14 Vnztori ziare
13 Gunoieri
Not: Scorurile au fost stabilite pornind de la studii referitoare la prestigiul
ocupaional constatat n mai multe ri din toat lumea.
Sursa: Donald J Trelman Ocupational prestige in comparative perspective
De ce fac organizaiile attea eforturi pentru a diferenia statutul? Pe de o
parte, pentru c statutul i simbolurile corelate acestuia servesc aidoma unor magnei
puternici, care induc membrilor aspiraia de a accede la poziii ierarhice mai nalte. Pe
de alt parte, pentru c diferenierea n funcie de statut consolideaz ierarhia
autoritii n cadrul grupurilor de lucru i n organizaie ca ntreg, de vreme ce
oamenii acord atenie indivizilor cu statut nalt.
Sistemul de statut informal. Pe lng sistemul de statut formal, n cadrul
organizaiilor putem detecta sisteme de statut informal. Unor astfel de sisteme nu li se
face foarte mult publicitate, le pot lipsi simbolurile care s le evidenieze i nu se
bucur de sprijinul sistematic pe care oamenii l acord de obicei sistemului formal.
Cu toate acestea, ele pot funciona la fel de eficace. Astfel, minile reci dintr-o echip
care lucreaz ntr-un spital de urgen pot fi foarte apreciate de ctre colegii lor pentru
capacitatea pe care o au de a ajuta la rezolvarea unor probleme grave.
Diferenele de statut au un efect paradoxal asupra modelelor de comunicare.
n general, oamenilor le place s comunice cu cei care au acelai statut sau unul
superior. Dac analizm procesul de comunicare din multe organizaii, vom vedea c
aceast predispoziie se reflect n sensul de deplasare a mesajelor i influeneaz
frecvena lor.
De asemenea statutul afecteaz cantitativ comunicarea dintre diferiii membri
ai grupului i influena exercitat de ei asupra grupului. Aa cum ai putea ghici,
membrii cu statut mai nalt vorbesc mai mult i au mai mult influen.
Dei anumite diferene de statut pot fi factori motivatori puternici, tendina
lor de a inhiba libera circulaie a informaiei a condus multe organizaii la convingerea
c rolul diferenelor de statut trebuie s scad i c trebuie eliminate unele simboluri
de statut discutabile.
5.7 Coeziunea grupului
Coeziunea grupului este o proprietate esenial a grupurilor. Grupurile unite
sunt, cel mai adesea, deosebit de atractive pentru membrii lor. Acetia i doresc n
mod special s rmn n cadrul grupului i tind s descrie grupul n termeni
favorabili. Coeziunea grupului este influenat de mai muli factori:
a. Ameninarea i competiia: Ameninrile externe care pun n discuie
supravieuirea unui grup determin creterea coeziunii sale interne ntr-o mare
varietate de situaii.
De ce devin grupurile mai unite atunci cnd se confrunt cu ameninrile i
concurena? Ele simt probabil nevoia de a-i mbunti comunicarea i coordonarea
astfel nct s se descurce mai bine n situaia respectiv.
b. Succesul: Nu este o surpriz pentru nimeni c un grup devine mai atractiv
pentru membrii si atunci cnd a atins cu succes un obiectiv important, cum ar fi
autoaprarea fa de o ameninare sau ctigarea unui premiu.
c. Diversitatea membrilor. Grupurile diverse n ceea ce privete sexul, vrsta
i rasa au nevoie de o perioad mai lung n care s-i dezvolte coeziunea n raport cu
grupurile mai omogene. Totui, dac grupul este foarte interesat de ndeplinirea unei
anumite sarcini, particularitile legate de componen devin secundare i coeziunea
grupului crete.
d. Mrimea. Grupurile mai mari au dificulti sporite n a deveni i a rmne
unite. Grupurile mari au tendina de a se divide n grupuri mai mici. n mod clar,
aceast subgrupare este contrar coeziunii grupului mai mare.
e. Duritatea iniierii. n ciuda politicilor sale de admitere foarte riguroase,
Harvard Business School nu duce lips de candidai. Similar, cluburile exclusiviste de
yachting sau golf pot avea liste de ateptare pentru nscriere, care s se ntind pe
civa ani n viitor. Toate acestea sugereaz c grupurile n care e dificil s intri sunt
mai atractive dect cele n care este uor de intrat.
Managerii sau membrii grupului ar trebui s fie capabili s influeneze nivelul
de coeziune al grupului de lucru utiliznd competiia sau ameninarea, modificnd
mrimea grupului sau compoziia lui, modificnd cerinele pentru admitere. ntrebarea
care rmne, ns, se refer la ce dorim de fapt de la grup. Mai mult sau mai puin
coeziune? Rspunsul depinde, desigur, de consecinele coeziunii de grup i de cel care
face analize.
Aadar, putem fi preocupai de coeziunea grupului pentru c dorim:
o mai mare participare la activitile grupului. Deoarece grupurile unite
sunt atractive pentru membrii lor, acetia sunt mai motivai s participe la
activitile grupului. Dorina de a rmne n grup va face ca:
fluctuaia voluntar a membrilor grupurilor unite s fie sczut;
absenteismul s fie mai mic;
gradul de comunicare s fie mai mare n interiorul grupului.
mai mult conformare: grupurile unite sunt mai bine echipate pentru a
asigura informaii, recompense i pedepse pentru membrii lor. Grupul
exercit presiuni asupra celor care se abat de la normele grupului pentru
a-i face s se supun acestora.
mai mult succes: este adevrat c i coeziunea contribuie la succesul
grupului. n general, grupurile unite i realizeaz bine scopurile. De
aceea exist o relaie reciproc ntre succes i coeziune.
De vreme ce coeziunea contribuie la ndeplinirea obiectivelor, ne punem, n
mod firesc, ntrebarea dac managerii nu ar trebui s ntreprind aciuni asupra
factorilor care influeneaz creterea ei.
Pentru a rspunde la aceast ntrebare, trebuie s subliniem mai nti c
grupurile unite sunt deosebit de eficace n realizarea propriilor lor scopuri.
Dac se ntmpl ca aceste scopuri s corespund cu cele ale organizaiei, o
coeziune crescut a grupului ar trebui s conduc la beneficii substaniale pentru
activitatea organizaiei. Dac nu, eficacitatea organizaional poate fi ameninat.
Exerciii
1. Dezbatei propoziia: Munca eficace n echip este mai dificil pentru
americani, canadienii i australienii individualiti dect pentru japonezii
colectiviti.
2. Spunei cteva norme care acioneaz n grupul dumneavoastr de lucru.
Ce funcii ndeplinesc aceste norme?
3. Discutai pericolele coeziunii de grup pentru grup i pentru organizaia
din care face parte grupul.
4. Suntei director al unei companii de produse de larg consum. Preedintele
v cere s formai o echip special pentru a dezvolta noi strategii de
marketing pentru organizaie. Vi se permite s v alegei echipa. Ce vei
ntreprinde pentru a face acest grup ct se poate de unit?
Studiu de caz
Vei citi mai jos o relatare ( fcut dup Whyte, n lucrarea Street Corner
Society, Chicago, 1943) despre existena unei bande , Gangul din strada Norton.
Exerciiul v cere:
1. S deducei, pe baza relatrii fcute, schema relaiilor de influen n
interiorul grupului. Altfel spus, va trebui s rspundei la urmtoarele
ntrebri:
Cine este liderul?
Cine sunt locotenenii si?
Cum se organizeaz ierarhic ceilali membri ai grupului, unii n
raport cu alii i n raport cu subgrupul de comand?
2. S definii caracteristicile liderului n aceast form particular de
autoritate (eful unei bande).
Gangul din strada Norton, numit astfel pentru c membrii si se ntlneau
n colul strzii Norton, era format din 13 tineri:
ALEC FRANK MIKE
ANGELO FRED NUTSY
CARL JOE TOMMY
DANNY LONG JOHN
DOC LOU
n copilrie, acetia au trit n acelai cartier i au urmat aceeai coal.
Muli dintre ei au aparinut aceleiai bande de adolesceni.
Cei mai n vrst dintre membrii grupului erau: DOC, NUTSY i MIKE. Ei
aveau 29 de ani. Cel mai tnr era TOMMY, care avea 20 de ani.
Doar doi dintre membrii bandei aveau o slujb permanent : CARL i
TOMMY. Ei lucrau ca muncitori ntr- un atelier de reparaii.
DANNY i MIKE ineau o sal de jocuri, aproape de colul strzii.
DOC, aflat n omaj, a fost primul care a revenit n strada Norton. NUTSY,
FRANK, JOE, ALEC, CARL i TOMMY, vechi amici, i s-au alturat. Au venit
apoi ANGELO, FRED i LOU . DANNY i MIKE li s-au alturat, mnai de o
prietenie comun pentru DOC i avnd n vedere faptul c sala lor de jocuri se afla
n apropiere.
LONG JOHN l urmeaz pe DANNY i MIKE i, prin ei, i se altur lui
DOC.
Dup ce s-a constituit, grupul i-a creat propria sa organizare. El avea, de
altfel, anumite obiceiuri. Astfel, toate reuniunile aveau loc n strada Norton. n
cafenea, ntotdeauna aceeai, ei i aveau propria lor mas i se aezau invariabil pe
aceleai scaune. Smbta seara, jucau totdeauna biliard.
Cnd DOC lansa o aciune pentru membrii grupului, el vorbea mai nti cu
MIKE i DANNY i, uneori, cu LONG JOHN.
Dac decizia venea de la LONG JOHN, ea nu era pus n aplicare. Acesta
nu influena grupul.
Dac decizia venea de la MIKE i de la DANNY, ea trecea la NUTSY i,
prin acesta, l antrena pe FRANK, JOE, ALEC ct i pe CARL i TOMMY, care
formau o pereche.
Dac decizia venea de la DANNY, ea putea s treac la ANGELO i s i
antreneze astfel pe FRED i LOU.
DOC avea, de asemenea, influen direct asupra lui NUTSY i ANGELO.
Dac TOMMY avea o idee pentru o aciune ce trebuia executat, aceast
idee putea s ajung la DOC prin intermediul lui CARL i NUTSY.
TOMMY, ALEC i LOU aveau cel mai mic statut n grup, n timp ce DOC
avea statutul cel mai nalt din grup.
MIKE i DANNY se bucurau de mult prestigiu i de influen: ei aveau
statutul imediat urmtor dup DOC. Chiar dac nu participau la toate reuniunile
grupului, fiind destul de ocupai cu sala lor de jocuri, ei beneficiau de un statut
special, fiind considerai oameni de afaceri.
DOC, MIKE i DANNY erau apreciai nu doar de membrii propriei lor
bande, ci i de bandele periferice. Toi trei erau celebri pentru abilitatea lor de a
discuta i de a dezbate diverse probleme aprute.
LONG JOHN avea o poziie special: avea puin influen asupra restului
grupului i nu era ascultat; era ns apreciat de lideri, pe care i susinea
ntotdeauna.
Dac liderul nu era prezent, grupul era ameninat s se destrame, datorit
opoziiei permanente dintre prietenii lui NUTSY i cei ai lui ANGELO.
Cnd liderul era prezent, situaia era total diferit i grupul lrgit se
reunifica, conversaia devenea general i aciunea, de asemenea. Dac un membru
al grupului ncepea s vorbeasc, el se oprea atunci cnd eful nu-l asculta i relua
subiectul, imediat dup ce acesta i acorda atenie. Comunicarea era centrat pe ef,
att n grupul lrgit, ct i n ntlnirile tte--tte. Membrii grupului mergeau la ef
cu confidenele lor. El era mai bine informat dect oricare din band. Atunci cnd
aprea o ceart ntre membrii bandei, el i cunotea cauzele i era capabil s
dezamorseze conflictul. Atunci cnd fiecare parte venea la el cu versiunea sa, el
asculta, judeca i ddea verdictul. Din acest motiv, el trebuia s fie ferm i corect
att fa de amicii apropiai, ct i fa de ceilali.
n general, eful adopta deciziile cu privire la aciunile grupului i se
atepta ca acesta s le pun n aplicare ntocmai. Ceilali fceau sugestii, dar era
necesar acordul efului pentru ca ele s se transpun n practic.
Deciziile urmau un drum precis: eful propunea grupului o aciune dup ce
se consulta, n prealabil, cu locotenenii si. De fapt, poziia liderului depindea
de valoarea recunoscut a deciziilor sale. Era bine atunci cnd aceste decizii erau
cele pe care grupul le atepta i le accepta.
Membrii grupului situai mai n josul ierarhiei puteau, uneori, s se mai
abat de la normele grupului, n timp ce eful nu putea niciodat s fac acest
lucru.
6.1 Comunicare - noiuni i interpretri
Comunicarea reprezint un schimb de informaii ntre emitor i receptor.
Comunicarea eficient implic un schimb de informaii ntre dou sau mai
multe persoane, precum i obinerea feedback-ului de ctre persoana care a emis
mesajul.
Feedback-ul presupune ntiinarea emitentului c receptorul a primit i
neles mesajul.
Obiective
1 Crearea uurinei de a exprima ideile, opiniile, comentariile ntr-o
situaie
2 Prezentarea conceptului de ascultare activ
3 Ctigarea ncrederii celor din jur
4 Obinerea rezultatelor dorite prin organizarea i moderarea unor
discuii
5 Transmitera unui feedback constructiv
6 Dezvoltarea aptitudinilor de comunicare
Principii pentru o comunicare de calitate
Comunicarea trebuie s fie n dou sensuri, ea implicnd un
transmitor i un receptor.
Ascultarea activ este esenial. Nu poi comunica cu cineva dac
nu asculi activ, astfel nct tu s fii sigur c partea advers i-a
neles mesajul i c tu l-ai neles pe al ei.
Ia n considerare nevoile celui care ascult. Pune-te n locul celuilalt,
ntreab-te de ce este aa de important, ce dorete, ce simte, ce
form de mesaj este cea eficient i efectiv.
Nu-i folosi puterea poziiei de pe care discui i evit s-i amenini
pe oameni s fac ceva. ntreab-te care este limita acestei atitudini.
6.2 Limbajul i comunicarea
Studii de specialitate (cele ale profesorului Albert Mehrabian, de la
Universitatea UCLA) au artat c urmtoarele elemente au impact asupra unei
comunicri eficiente:
1. comunicarea verbal (mesajul propriu-zis, cuvintele folosite)
2. vocea (intonaia, rezonana vocii unei persoane cnd transmite un
mesaj)
3. comunicarea nonverbal (gesturile, micrile, mimica feei,
mbrcmintea; tot ceea ce se poate observa la emitor)
Exerciiu
Aproximai impactul pe care considerai c l au elementele enumerate n
convingerea asculttorului:
Comunicare verbal %
Vocea %
Comunicarea nonverbal ....%
Total 100 %
6.2.1 Comunicarea verbal
Componentele unei comunicri sunt:
codificarea mesajului de ctre emitent (formularea acestuia asfel nct
s fie mai uor perceput de receptor se poate face verbal i nonverbal);
transmiterea mesajului (prezentare de informaii, punere de ntrebri,
utilizarea limbajului nonverbal);
decodificarea mesajului de ctre receptor (ascultarea activ, citirea
mesajului nonverbal);
feedback-ul de la receptor la emitent (l informeaz pe emitent dac
receptorul a neles mesajul).
Principalele modaliti de comunicare
Comunicarea scris (scrisori, memorii i rapoarte, telegramee
manuale, buletine informative, postere etc)
Comunicarea oral (telefon, conferine i ntlniri, discursuri)
Comunicarea electronic (fax, e-mail, robot telefonic, teleconferin,
videoconferin etc)
Tehnici de comunicare
91
Exerciiu despre componentele comunicrii (realizeaz un desen, dup
descriere).
a) Codificarea mesajului
Gndii-v c vrei s solicitai o cretere de salariu. Cum ar trebui s v
adresai efului dvs.?
b) Transmiterea mesajului
Am spus c transmiterea mesajului presupune prezentare de informaii sau
culegere de informaii (punere de ntrebri).
Prezentarea informaiei
Trebuie s in cont de orientarea persoanei creia i este adresat mesajul:
orientare vizual, auditiv sau perceptiv.
ine seama de nevoile celui care ascult!!!
ntreab-te ce este important pentru el, cum ai putea s-i prezini
problema ct mai clar?
Pune-te n locul celuilalt!
ncearc s nelegi ce dorete, ce simte, ce form de mesaj este cea
eficient i efectiv!!
6.2.1.1 Arta de a pune ntrebri
Dumnezeu ne-a creat cu dou urechi i o singur gur pentru a ne face
s ascultm de dou ori mai mult dect vorbim
Filosof grec
Procedura de punere a ntrebrilor d posibilitatea interpretrii semnalelor
de la interlocutor, a identificrii motivaiei i cerinelor lui, a culegerii de
informaii, a influenrii cursului unei conversaii sau, pur i simplu, v permite s
ctigai timp. A asculta activ i atent este foarte important atunci cnd punei
ntrebri. Punei o singur ntrebare odat i evitai s cerei prea mult de la
interlocutorul dumneavoastr.
Corect Incorect
Pentru ce tip de plante avei nevoie de
ngrmnt?
Dorii ngrmnt de uz general sau
ceva specializat? Cel specializat este
puin mai scump.
- V oprii i ascultai
n general distingem ntrebri deschise i nchise.
ntrebri deschise
ntrebrile deschise stimuleaz rspunsurile extinse, ofer posibilitatea
obinerii unor rspunsuri neateptate pot oferi informaii suplimentare, stimuleaz
dezvoltarea comunicrii ntre cel care pune ntrebri i interlocutor.
ncep cu cuvinte ca: De ce? Cnd? Unde? Cine? etc.
ntrebri nchise
ntrebrile nchise permit obinerea unor rspunsuri tranante (da, nu); te
ajut s deii controlul situaiei i s limitezi discuia (dac nu e suficient timp
disponibil sau dac interlocutorul vorbete prea mult).
Alte tipuri de ntrebri
ntrebrile generale, de tatonare, sunt ntrebrile care nu solicit opinia
partenerului ntr-o anumit problem, ci simple informaii, care pot chiar s nu fie
legate direct de obiectul discuiei. Acestea au ca scop meninerea unei atmosfere
destinse, distragerea ateniei clientului de la un anumit subiect, orientarea spre un
subiect care intereseaz, ctigarea de timp, punerea n valoare a interlocutorului
etc.
n cursul discuiei, aceste tipuri de ntrebri se pot folosi pentru distragerea
ateniei partenerului, pentru ndeprtarea lui de la un subiect incomod etc. De multe
- Am auzit c avei preuri mari...
- Nu toate produsele pot avea acelai pre, acesta depinde de calitatea
lor, n primul rnd. ntre o main Dacia i un Renault este o mare
diferen de pre, totui, muli o cumpr pe aceasta din urm.
Dumneavoastr ce main avei?
93
ori, sunt puse imediat, fr pauz, dup ce se rspunde pe scurt la o ntrebare
incomod.
ntrebrile de opinie sunt cele prin care se cere prerea clientului. Acestea
pot avea ca scop:
valorizarea clientului: cea mai sigur metod de a ctiga simpatia cuiva
este s-i ceri prerea; s-i ceri s-i prezinte punctele de vedere,
soluiile. Oamenii ador acest lucru i pot deveni recunosctori;
culegerea de informaii: nu numai despre subiectul propriu-zis, ci i date
pe care le vei putea folosi ulterior;
definirea personalitii interlocutorului: descoperirea motivaiilor;
verificarea nelegerii de ctre partenerul de dialog a ideii exprimate;
tactic psihologic: dac suntei siguri de opinia sa (de rspunsul su) i
de faptul c aceasta v este favorabil, aceste ntrebri pot fi folosite ca
instrument psihologic: o opinie exprimat de el nsui, ntr-o anumit
problem, are o greutate mult mai mare dect una emis de oricine
altcineva
*
.
ctigare de timp, ndeprtarea de un anumit subiect.
Aceste ntrebri sunt folosite n toate fazele discuiei, n special la nceput,
rspunsul interlocutorului putnd constitui un bun punct de plecare. Ele trebuie
evitate n final, pentru a nu lungi inutil discuia.
ntrebrile de investigare sunt cele care urmresc s clarifice, s aduc
elemente noi, s detalieze, n special cnd apare o nevoie ascuns. Pot fi folosite i
pentru a arta interlocutorului c suntei ateni la explicaiile sale, c dorii s-i
nelegei bine problemele. O minim precauie este necesar, deoarece, puse prea
brutal, neatent, pot fi luate drept indiscreii, n anumite situaii.
ntrebrile de confirmare reprezint alt categorie; foarte des folosite, n
toate etapele discuiei, ele au ca scop verificarea, rezumarea ideilor, reformularea,
confirmarea lor, conducerea ctre concluzie din aproape n aproape. n acest caz,
rspunsul poate fi considerat ca un angajament al clientului:
Se folosesc ntotdeauna naintea finalizrii, cnd se caut s se obin o
serie de confirmri succesive
**
din partea partenerului de negociere, dup care i se
cere s ia decizia, ca o concluzie logic. Avei grij, puse prea des, pot da impresia

*
tactic des folosit n vnzri, numit "tehnica inversrii rolurilor";
**
metod numit "tehnica da-urilor succesive";
Deci, dac am neles bine, dumneavoastr punei accentul mult mai
mult pe personalitatea i pe inteligena persoanei recrutate, dect pe
competenele sale tehnice; este adevrat?
unei atitudini prea didactice din partea voastr, interlocutorul de negociere
simindu-se devalorizat.
ntrebrile de retur se pun atunci cnd se dorete s se rspund la o
obiecie sau la o ntrebare cu o alt ntrebare. Pot avea ca scop:
s-l oblige pe interlocutor s reformuleze obiecia sau ntrebarea n
termeni mai avantajoi pentru voi;
s-l fac s rspund singur la propriile obiecii sau ntrebri, cu
efectele psihologice artate mai nainte.
s-l ajute a ocoli capcanele ntinse de ctre interlocutor, a ctiga timp
etc. (scop defensiv)
Folosirea acestor ntrebri poate fi luat drept o fug de rspundere din
partea voastr. De aceea, ar trebui evitate cnd vi se cere o informaie foarte
precis.
ntrebrile fals alternative sunt acelea prin care interlocutorul este pus s
aleag (i se d senzaia c alege) ntre dou sau mai multe variante coninute n
ntrebare.
Au ca scop:
controlarea discuiei prin limitarea opiunilor partenerului de dialog;
tactic psihologic: interlocutorului i se las, aparent, posibilitatea de
opiune, ns i se dau doar dou posibiliti ntre care s aleag,
ambele n avantajul vostru;
conducerea partenerului de negociere spre concluzia dorit, din
aproape n aproape;
reformularea ideilor, sintetizarea.
Aceste ntrebri sunt folosite, mai ales, pentru finalizare; ele se vor lansa n
momentul n care avei toate indiciile c interlocutorul este pe punctul de a se
decide sau c s-a decis. Uneori, aceste ntrebri pot crea impresia de manipulare (i
Are carcasa foarte groas, cred c din cauza aceasta este aa de greu.
De ce credei c am construit-o aa? Ar fi fost chiar mai comod i mai
ieftin pentru noi s o facem mai subire.
tiu i eu, ca s fie mai rezistent, poate ... - Exact! n plus ...
Mi se pare foarte scump!
n raport cu ce apreciai dumneavoastr c este scump?
- Dorii o garanie de 3 luni pentru echipamentl achiziionat sau una
de 6 1uni?
95
chiar este!); de aceea, trebuie urmrite atent reaciile celuilalt n timp ce este pus o
astfel de ntrebare.
ntrebrile de relansare au ca principal scop devierea discuiei, preluarea
iniiativei fr a-l brusca pe interlocutor. Constau n repetarea pe un ton interogativ
a ultimului cuvnt sau a ultimei pri a frazei interlocutorului (eventual, ntr-o
form uor modificat), urmat, imediat, de o ntrebare sau de o afirmaie. n acest
fel, iniiativa voastr poate prea o continuare logic a ideilor exprimate de el, chiar
dac nu este. ntrebrile de acest fel mai pot s l determine pe acesta s retrag o
afirmaie exagerat sau s o reformuleze, cu avantajele psihologice tiute deja.
Evident, aceste ntrebri de relansare pot deveni periculoase dac sunt
folosite neatent sau prea des.
Nu exist reguli precise privitoare la ntrebri: care s fie puse, n ce
moment etc. Dup un anumit timp, vei ajunge s v dai seama singuri de acest
lucru, n funcie de faza n care este negocierea, n funcie de tipurile de
personaliti ale interlocutorilor, de reaciile lor cele mai frecvente etc.
Exerciii
Citii propoziia de mai jos. Gndii-v la o ntrebare cu care ai putea
rspunde. Scriei-o nti ca pe o ntrebare deschis i apoi ca pe una nchis.
Metoda folosit de noi n trecut nu era perfect, dar a funcionat bine.
ntrebare deschis

ntrebare nchis

Alte tipuri de ntrebri:
de direcionare (indic celui ntrebat rspunsul dorit)
bipolare (ofer celui ntrebat dou variante de rspuns)
de completare (permite celui care pune ntrebrile s mearg mai n
detaliu, mai ales atunci cnd rspunsul dat a fost superficial i neclar)
parafrazate (foreaz pe cel ntrebat s furnizeze informaii
suplimentare) etc.
de control ( verific dac cel ntrebat este de acord cu cele discutate sau
mai are i alte preferine n afara celor precizate: Am neles eu bine
c? Vrei s spunei c.. Mai este ceva ce nu am discutat nc?)
Recomandri
adresai ntrebrile pe rnd (numai una de fiecare dat)
formulai ntrebri simple i scurte
ncurajai rspunsurile lungi prin ntrebri deschise
evitai ntrebrile conductoare
Decodificarea mesajului de ctre receptor (Ascultarea activ)
Ascultarea activ presupune participarea activ la discuii astfel nct s v
exprimai interesul pentru subiectul discutat (acordarea feedback-ului) i s
nlturai eventuale nenelegeri.
n afaceri, o ascultare necorespunztoare poate fi foarte costisitoare. De
multe ori suntem pui n situaia s admitem nu numai c nu i-am neles pe colegii
notri, dar i c nu ne-am neles eful sau clientul.
Cele mai clare semne c nu ascultai corespunztor (nu acordai atenia
cuvenit conversaiei) sunt urmtoarele aspecte: nu v amintii nume, ntrerupei,
completai propoziiile altor persoane, v gndii la ceea ce trebuie s spunei n
continuare (ca rspuns) n loc s urmrii discuia.
Indicatori ai unei ascultri neadecvate
Nu exist contact vizual ntre tine i cel care recepteaz mesajul
Eti ntrerupt
Nu face ce-i ceri
Nu nelege
n momentul n care dorii s transmitei un mesaj i este important s
verificai dac a fost exact neles sau dac dorii s pstrai interesul
interlocutorilor dumneavoastr, este recomandabil s testai reacia acestora.
Testarea reaciei
Ce beneficii poi obine din testarea reaciei:
Afli ce gndete cealalt persoan i ce simte referitor la ce ai spus
Poi folosi informaia pentru a decide ce ai de fcut n continuare
Comunici c i pas de ceea ce gndete cealalt persoan.
Exemple de ntrebri pe care le putei pune ca s testai reacia:
Ce prere ai despre ce am spus mai devreme ?
Eti de acord ?
97
i se pare rezonabil ?
Am fost clar ?
Pare a fi o idee bun, ce zici ?
Rezumarea
Rezumarea presupune a spune cu propriile cuvinte ideile principale din
mesajul care tocmai a fost rostit de ctre o persoan.
Tehnica rezumrii se folosete atunci cnd:
Dorii s lmurii dac ai neles ceea ce a spus interlocutorul
Dorii s comunicai faptul c ascultai i nelegei ceea ce spune
Dorii s-l ncurajai s continue i s v dea mai multe informaii
6.2.2 Comunicarea nonverbal
Comunicarea nonverbal are un rol foarte important n creterea
credibilitii.
Testai-v credibilitatea nonverbal
Dac vrei s stabilii relaii de credibilitate cu asculttorii, trebuie s
cunoatei semnificaia comunicrii nonverbale (ochii, gesturile, atitudinea, vocea).
V propunem un chestionar cu ajutorul cruia vei putea evidenia n ce msur
apelai la comunicarea nonverbal.
Ochii De cele mai
multe ori
Cteodat Rar
1. Menii contactul ochilor cnd te
adresezi cuiva?
..
2. Menii contactul ochilor cnd
vorbeti cu cineva?
..
3. ncerci s susii contactul ochilor
de-a lungul unei conversaii?
.. ..
4. Te uii n jos nainte de a rspunde
ntrebrilor?
..
5. Arunci priviri de jur mprejurul
camerei cnd vorbesc alii?
..
6. Clipeti des sau i se zbat
pleoapele?
..
Gesturile
1. Gesturile tale sunt nestudiate i
relaxate?
..
2. i ii coatele i minile departe de
corp cnd vorbeti?
..
3. Foloseti gesturi cnd doreti s
continui s vorbeti sau cnd vrei ca
o alt persoan s nceap s
vorbeasc?
..
4. Gesturile tale sunt slabe i
neterminate?
..
5. Te joci cu hainele n timpul
conversaiei?
..
6. i duci minile la fa sau i strngi
buzele?
..
Postura
1. Afiezi o postur deschis i
degajat?
..
2. Peti ncreztor?
..
3. Cnd rspunzi la o ntrebare, ncerci
s stabileti anumite raporturi
nclinndu-te nainte i zmbind
(dac este cazul)?
..
4. i ii corpul ncordat (rigid) n timpul
unei conversaii?
..
5. Cnd stai pe scaun i ncruciezi
braele i picioarele?
..
6. i ii minile pe lng corp cnd
comunici?
..
Vocea
1. ncerci s impui un stil
conversaional?
..
2. Vorbeti destul de tare, astfel nct
oamenii s te aud?
..
3. i nuanezi tonul i volumul vocii
cnd vorbeti?
..
4. Ai un ton monoton sau nazal?
..
5. Vorbeti prea repede?
..
99
6. Faci pauze dese n mijlocul
conversaiei?
..
Evaluarea
Acord-i puncte dup cum urmeaz:
ntrebarea De cele mai multe ori Cteodat Rar
1. 3 2 1
2. 3 2 1
3. 3 2 1
4. 1 2 3
5. 1 2 3
6. 1 2 3
Un scor mai mare de 15 n orice categorie indic un grad de credibilitate
ridicat. ntre 10 i 15, credibilitatea este medie, iar un scor sub 10 indic o
credibilitate sczut. i poi verifica anual credibilitatea cu acest test.
n comunicarea cu alte persoane, argumentaia se bazeaz pe trei niveluri:
pathos (emoie), logos (logic), ethos (caracter) vezi fig. 6.1.
Un element extrem de important n negocierea performant const n
capacitatea de a recepiona i transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece
nu au ca suport cuvintele i semnificaia acestora ci expresia facial, gesturile,
tonul vocii, poziiile corpului, utilizarea spaiului etc.
De obicei, aspectele nonverbale ale comunicrii nu sunt controlate i
calculate de ctre emitent i, de aceea, ele constituie un indicator mai bun n
legtur cu adevratele gnduri, intenii, convingeri ale unei persoane, comparativ
cu cuvintele pe care aceasta le utilizeaz ntr-o conversaie.
Studiile de specialitate arat c numai 7% din efecte s-au obinut datorit
coninutului verbal al mesajului, n timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii
(inflexiuni ale vocii, vitez de vorbire) i expresiei faciale i 55% limbajului
trupului.
Fig. 6.1. Componentele comunicrii eficace
Aspectele nonverbale ale comunicrii sunt cele care dezvluie entuziasmul,
credibilitatea i sinceritatea comunicrii, elemente care dau for mesajului, dac
sunt utilizate ntr-o manier adecvat contextului i naturii mesajului. Totodat,
aspectele nonverbale constituie o component extrem de important n procesul de
feedback, emitentul mesajului putnd avea un rspuns sincer n reaciile nonverbale
ale receptorului.
Comunicarea nonverbal are un rol foarte important n creterea credibilitii.
Ochii. Contactul ochilor este un foarte important indicator al credibilitii.
Meninerea contactului ochilor cnd vorbii i ascultai este un semn de
ncredere i interes. Comportamente ca privitul n jos, privitul n zare i
clipitul excesiv sunt duntoare credibilitii.
Gesturile. Un comunicator credibil folosete spontan i relaxat gesturi care
subliniaz ideile pe care le expune i transmit tririle. Comportamente
precum aranjatul hainelor, atingerea feei, clipitul des i altele sugereaz
nencredere, aprare i nervozitate.
Atitudinea. Este n mod deosebit un status individual al puterii, la fel ca i
disponibilitatea i dorina interlocutorului de a stabili raporturi clduroase
CREEAZ
MEDIUL
CREEAZ
MESAJUL
ETHOS
(caracter)
PATHOS
(emoie)
LOGOS
(logic)
COMUNICARE EFICACE
Voce-Fa 38%
Limbajul trupului 55%
Coninut verbal 7%
credibilitate
congruen
onestitate
integritate
argumente
ascult
arat
respect
arat
interes
101
n cadrul negocierii. Interlocutorii credibili afieaz o postur deschis,
relaxat i pesc ncreztori. Ei evit atitudini ncordate care ar putea
sugera timiditate sau lips de bun credin.
Vocea. Un stil conversaional folosind intonaia i volumul vocii adecvate
dau n mod special imaginea unei persoane competente, dinamice, de
ncredere. Cel care comunic trebuie s evite tonul monoton, fr via sau
nazal. Blbielile sau pauzele frecvente, punctate prin aaa, , tii, deci,
sugereaz o lips de ncredere.
Principalele canale de comunicare nonverbal sunt:
unghiul de nclinaie a corpului;
faa;
braele
minile;
picioarele.
Exerciii
Prezentai cteva exemple de semnale nonverbale pe care le-ai recepionat
pe parcursul ntlnirilor cu clieni poteniali, semnale transmise pe canalele de
comunicare nonverbal enumerate mai sus.
Decodificai mesajul corespunztor semnalelor prezentate ca exemple.
d) Transmiterea feedback-ului de la receptor la emitent
Transmiterea feedback-ului de la receptor la emitent i permite emitentului
s-i fac o idee clar despre felul n care i-a fost decodificat (neles mesajul)
precum i despre atitudinea receptorului fa de subiectul comunicat.
Feedback-ul reprezint una dintre cele mai importante componente ale comunicrii.
Cnd vom nva s transmitem feedback-ul ntr-o asemenea manier nct
receptorul s-l accepte n mod constructiv, vom putea afirma c deinem arta de a
comunica.
Cea mai bun tehnic n transmiterea unui feedback critic este cunoscut
sub numele de DISC (Descrie, Informeaz, Specific, Confirm).
DESCRIE ceea ce ai observat (simit) referitor la comportamentul
interlocutorului.
Folosii cuvinte care exprim situaii clare (ceea ce ai vzut, citit, atins,
auzit direct de la surs). Nu este recomandabil s fie utilizate
informaiile vagi (ceea ce ai simit sau neles etc.)
INFORMEAZ despre ceea ce ai simit referitor la comportamentul
interlocutorului.
Folosii un limbaj simplu, onest, deschis i mai ales fii sigur c
limbajul nonverbal v susine mesajul (cuvintele). Pstrai-v
permanent n minte obiectivul de a evita orice nenelegere i de a
schimba comportamentul interlocutorului.
SPECIFIC foarte clar tipul de comportament la care te atepi.
Folosii un limbaj (dup caz) potrivit pentru a-l motiva pe interlocutor
s-i schimbe comportamentul (sau reducei-i entuziasmul n a continua
s se comporte ca i pn atunci).
CONFIRM capacitatea lui de a i schimba comportamentul. (Ceva
de genul: am toat ncrederea c vei reui s).
Exerciiu
Analizai feedback-ul critic din urmtoarele trei cazuri:
1. Eti directorul unui magazin i vezi cum dou vnztoare vorbesc mai mult
ntre ele dect cu clienii.
Le spui:
a) Doamnelor, a aprecia dac ai acorda mai mult atenie clienilor.
b) Dana i Maria, sunt ngrijorat deoarece clienii votri se simt ignorai
din cauz c vorbii mai mult ntre voi dect cu ei. A dori s le
acordai atenie deplin n timp ce-i manifest interesul pentru
produsele noastre. Sunt convins c putei s le dai informaii
valoroase pentru luarea deciziei de cumprare avnd n vedere c
suntei cele mai bune vnztoare ale noastre. n felul acesta ne vom
ntri reputaia c ne preocup foarte mult tot ceea ce e legat de
clienii notri.
c) Dana i Maria, am s v penalizez dac v mai vd discutnd ntre
voi i ignornd clienii.
2. mpreun cu colegul vostru Dan lucrai la Departamentul de desfacere al
firmei X. Numrul clienilor a crescut n acest semestru i l-ai rugat pe Dan
s fac aceste schimbri i pe calculator, pe baza listei pe care i-ai pus-o la
dispoziie; i-ai adresat rugmintea s v dea apoi lista actualizat pentru a-i
contacta telefonic, la rndul vostru pe client n cursul zilei. Prins cu treburi,
Dan a uitat sistematic s v napoieze lista.
i spunei:
103
a) Dan, sper c nu crezi c pot s-mi amintesc toate numele noilor
clieni.
Am nevoie s-mi returnezi lista actualizat a clienilor.
b) Dan, dac ai fi mai atent cnd te rog ceva, n-ar mai trebui s te bat la
cap la fiecare 10 minute pentru a-mi napoia lista. De cte ori trebuie
s-i reamintesc?
c) Dan, dac nu-mi napoiezi lista, nu voi avea timp azi s-i contactez
telefonic pe toi clienii, aa cum am stabilit. A aprecia foarte mult
dac mi-ai putea da lista reactualizat. Ne-ar salva o groaz de timp
i ne-ar permite s avem o discuie clar i la timp cu fiecare client.
3. Un coleg din alt departament nu v sun dei i-ai lsat numeroase mesaje pe
birou s v caute imediat ce revine. Avei nevoie urgent de informaii de la el
pentru finalizarea unui proiect la care lucrai.
Schimbai mesajul de mai jos dintr-unul acuzator ntr-unul care s in
cont de tehnica DISC de transmitere a feedback-ului.
Acum neleg de ce nu duci niciodat lucrurile la bun sfrit. Eti att de
dezorganizat, nct nici mcar nu eti n stare s-mi gseti mesajele pe propriul tu
birou. Nu e de mirare c fiecare dintre noi trebuie s te cutm de dou - trei ori ca
s obinem informaiile de care avem nevoie.

6.3 Bariere n calea unei comunicri eficiente ntre ef i subordonat
ncercai s schiai cteva bariere pe care le-ai ntlnit la locul de munc
n privina comunicrii. ncercai s motivai i cauza care a dus la apariia acestor
bariere.
Ce provoac probleme de comunicare ntre efi i subordonai?
a) Diferene de personalitate i de percepie. Persoane cu pregtire,
cunotine, valori, ateptri, experien i interese diferite percep acelai
fenomen n mod diferit.
De multe ori, cnd comunicm, considerm c mesajul transmis de noi este
ct se poate de clar. Pentru a evita nenelegerile, cerei permanent feedback de la
interlocutor, pentru a nelege acurateea cu care a fost perceput mesajul i
sentimentele acestuia fa de mesaj.
b) Reacii emoionale: de furie, dragoste, fric, ur, frustrare etc. influeneaz
felul n care nelegem mesajele i felul n care le transmitem la rndul
nostru.
Dac lucrm ntr-un climat unde ne simim ameninai (pierderea
prestigiului), frustrai, vom avea un comportament fie agresiv, fie defensiv (n
funcie de personalitatea noastr).
c) Tendina de a evalua. Este o atitudine specific rasei umane de a evalua,
judeca i aproba (sau dezaproba) afirmaiile unei persoane. Din nefericire,
ns, adevrata comunicare apare atunci cnd reuim s evitm a emite
judeci de valoare nainte de a ne asculta interlocutorul.
d) Idei preconcepute. De foarte multe ori ni se ntmpl s nelegem un
anumit mesaj ntr-un anumit fel, deoarece considerm c este imposibil ca
acesta s aib i o alt interpretare dect aceea la care ne gndim noi.
De multe ori suntem surprini de atitudinea unei colege/coleg, pentru c
imaginea pe care ne-am format-o (adesea artificial) despre ea/el nu prevedea un
astfel de comportament.
e) Solicitri conflictuale ale rolului. Rolul de lider le cere efilor s
ndeplineasc funciuni profesionale i socio-emoionale, adic s
coordoneze i controleze munca subordonailor i, simultan, s acorde
atenie nevoilor sufleteti i dorinelor acestora. Muli efi au dificulti n
echilibrarea acestor dou aspecte ale rolului lor.
Exerciiu:
Analizai urmtorul mesaj adresat de managerul unui departament de
vnzri unui tnr agent comercial al companiei i comentai impactul pe care acest
mesaj l-ar putea avea asupra acestuia:
mi face plcere s te felicit pentru obinerea titlului de Agentul lunii
martie. Poi fi foarte mndru de aceast realizare. Atept cu nerbdare creterea
contribuiei tale la eforturile departamentului i sper c vei putea aduce i ali
clieni noi companiei noastre
f) Efectul de filtrare (tendina de a evita comunicarea tirilor proaste
celorlali). Acest aspect se ntlnete att la nivelul directorilor ct i al
subordonailor.
n cercetrile fcute, Garry Jons a observat c, de multe ori, efii aveau
ovieli n a comunica subordonailor vetile proaste. Salariaii mai bine cotai,
spune el, au mai multe anse s fie informai despre felul cum sunt vzui dect
105
ceilali. n mod evident, managerii evit s dea tiri proaste de care sunt parial
responsabili.
La rndul lor, subordonaii evit s comunice veti proaste de care sunt
rspunztori sau care pot genera reacii negative din partea efilor. Subordonaii
care aspir puternic la avansare sunt cei cu probabilitate maxim de a avea
dificulti de comunicare cu efii lor. Vrnd s-i impresioneze efii, ei au motive
puternice s rein informaia.
g) Efectul statutului funciei (tendina efilor de a pune prea puin pre pe
subordonaii lor).
S-a constatat c statutul membrilor unui grup afecteaz modelul de
comunicare, manifestndu-se dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni
avnd acelai statut sau cu statut superior.
Acelai fenomen se ntlnete i la nivelul salariailor, care au tendina s
pun prea puin pre pe comunicarea cu acei colegi pe care nu i consider de
nasul lor sau care se afl pe poziii inferioare n organizaie.
h) Timpul. Am trit i trim ntr-un secol al vitezei n care ni se cere
promptitudine, atitudine pozitiv, consecven i.pe ct posibil,
perfeciune la locul de munc. Nu mai avem timp i nici chef de
comunicri cu cei din jur (efi, colegi sau subordonai)
i) Diferenele dintre sexe. Brbaii i femeile au stiluri diferite de a
comunica. Femeile cer informaii n timp ce brbaii evit acest lucru.
n timpul comunicrii, femeile ncearc s construiasc relaii de prietenie,
cooperare, n timp ce brbaii nclin s foloseasc stilul raportare, bazat
pe evidenierea propriilor cunotine i aptitudini, concentrndu-se asupra
propriei persoane.
Unele studii au artat c femeile se exprim mult mai politicos dar i mai
ezitant, n timp ce brbaii comunic mai direct i autoritar.
Stilul feminin pare a fi mai permisiv, facilitnd crearea unui climat intim,
de colaborare, n timp ce stilul brbtesc este orientat mai mult spre aciune, este
informal i urmrete deinerea controlului.
Cunoaterea acestor aspecte i-ar putea ajuta pe manageri s identifice
eventualele probleme n comunicarea dintre sexe.
j) Structura organizatoric. Numrul nivelurilor ierarhice dintr-o
organizaie poate frna transmiterea informaiilor ef-subordonat i invers.
Adesea, subordonaii simt c nu pot sri peste anumite niveluri ierarhice
pentru a se adresa celei mai indicate persoane.
ntr-o structur centralizat este restricionat schimbul de informaii, deoarece
diferii membri au acces la diferite tipuri de informaii.
Dan este director de vnzri pe Romnia, iar Sorin rspunde de vnzrile
din Valea Prahovei. Acesta din urm i transmite rapoartele de vnzri unui
director regional, care la rndul su i raporteaz lui Dan.
Dan a urmrit cu mult interes cariera lui Sorin nc de la angajarea sa,
considerndu-l unul dintre cei mai buni directori de vnzri din firm.
De aceea, n momentul n care i s-a cerut (de ctre colegul su, directorul
de marketing) s propun pe cineva care s preia conducerea departamentului de
marketing pe Romnia (actualul ef fiind transferat, ca expatriat, n Ungaria),
numele lui Sorin i-a venit imediat n minte.
Departamentul de marketing are cam 70 de salariai i asigur promovarea
produselor i fiind suport pentru departamentul de vnzri. Referitor la salariu, era
clar mult mai mare dect cel al lui Sorin, poziia aceasta fiind cu dou niveluri mai
sus dect cea actual.
Dan l-a considerat pe Sorin ca fiind candidatul ideal din urmtoarele
motive:
1. personalul din ambele departamente, marketing i vnzri, considera c
eficiena departamentului de marketing a sczut foarte mult n ultima
perioad, nerspunznd cu promptitudine nevoilor departamentului de
vnzri. n acest moment, acest departament era mai mult o frn n
cadrul firmei, iar experiena lui Sorin n domeniul vnzrilor ar fi putut
aduce un nou suflu activitatea de susinere a vnzrilor.
2. departamentul de marketing avea clar o problem de imagine, iar
transferul lui Sorin, spera Dan, va aduce un plus de ncredere
departamentului.
Dan ce s-a consultat cu actual director al Departamentul de marketing, Dan
i-a trimis lui Sorin memo-ul primit de la acesta, n care i se cerea s
propun pe cineva pentru a prelua Departamentul de marketing, cu
urmtorul comentariu: Te intereseaz? Cred c eti cea mai bun persoan
pentru aceast funcie. Gndete-te i vino s discutm.
Dan era foarte ncntat c avea o divizie att de puternic nct s aib
flexibilitatea de a propune oameni de valoarea lui Sorin. I-au trebuit trei
ani n care s fac o analiz diagnostic a departamentului de vnzri, s
Caz 1 Bariere de comunicare
107
identifice punctele forte i pe cele slabe, s recruteze cei mai buni
profesioniti, ca Sorin, care s aduc un nou suflu departamentului.
Cteva zile mai trziu, Sorin a venit s discute memo-ul. Dan a fost
surprins s vad c Sorin nu numai c nu este interesat de transfer, dar i c
adoptase o atitudine extrem de rece i rezervat fa de el.
Sorin a nceput discuia spunnd c nu consider c are pregtirea necesar
pentru o astfel de funcie i c nc mai are de lucru pentru a pune pe
picioare vnzrile n zona sa (Valea Prahovei) nainte de a se muta pe o alt
funcie.
Simind c Sorin are anumite reineri legate de Departamentul de
marketing, Dan i-a explicat de ce l-a recomandat i de ce consider el, c
Sorin, ar face o treab bun. Cu toate acestea, Sorin a rmas neconvins. n
final, Dan i-a sugerat s aib o discuie cu actualul director al
Departamentului de marketing pentru informaii suplimentare.
La sfritul convorbirii, Dan s-a simit oarecum iritat de atitudinea lui
Sorin. A nceput chiar s-i pun unele ntrebri despre flexibilitatea i
adaptabilitatea acestuia.
Spre dezamgirea lui Dan, i convorbirea dintre Sorin i Directorul de
marketing a euat; Dan simea tot mai mult c relaia dintre el i Sorin
devine tot mai ncordat. A observat de cteva ori c Sorin l evita i de
fiecare dat cnd era prezent pstra o tcere nefireasc.
Dup o lun, a primit un telefon de la Directorul regional, care i-a spus c
Sorin pleac la o firm competitoare.
Mai trziu, Dan a aflat de la un prieten comun c Sorin a luat decizia de a
pleca din firm n urma ofertei fcute de el de a prelua conducerea
Departamentului de marketing.
1. Analizai cazul prezentat i evideniai ce anume a dus la un astfel de
final.
2. Ai fi prevzut acest deznodmnt, la nceput?
3. Ce bariere de comunicare putei identifica?
6.4 Tehnici de comunicare eficient
Att managerii ct i subordonaii pot mbunti comunicarea
diagnosticnd la timp disfuncionalitile ntlnite n codificarea, transmiterea,
decodificarea i reacia la comunicare.
Primii pai pentru o comunicare eficient sunt:
a) Creterea nivelului de ncredere
Crearea unui climat de ncredere depinde strict de manageri. Ei trebuie s
discute deschis cu ceilali salariai i s comunice asertiv, nu agresiv.
Climatul de ncredere se poate realiza prin respectarea urmtorilor pai:
utilizarea unui discurs descriptiv n locul celui evaluator ( dai i cerei
informaii n loc de a ruga, blama sau amna judecata, respectiv decizia)
orientarea ctre rezolvarea problemei (colaborare reciproc i nu
controlul celuilalt, eventual blamarea lui)
atitudine spontan i onest
enunarea clar i fr echivoc a scopurilor
evitarea manipulrii celorlali
luarea n considerare a sentimentelor, problemelor, grijilor celorlali
o atitudine egalitar i nu de superioritate fa de ceilali
discutarea, analiza oricrei aciuni i evitarea dogmatismului.
b) Conducerea edinelor productive
De cele mai multe ori directorii conduc edinele ntr-un mod total
neproductiv, nefcnd altceva dect s comunice subalternilor nite concluzii sau
informri care la fel de bine ar fi putut fi prezentate n note transmise personalului
implicat.
O edina eficient trebuie s respecte urmtorii pai:
determinarea scopului nainte de convocarea edinei (ce anume se
dorete s se realizeze la terminarea edinei) ;
informarea participanilor despre convocarea edinei i ce trebuie s
pregteasc ei ;
stabilirea orei de ncepere i a duratei edinei ;
pregtirea (rezervarea unui spaiu corespunztor, a unui interval de timp
bine stabilit i agreat de majoritatea participanilor, identificarea
participanilor necesari, schiarea agendei, distribuirea materialelor
necesare n avans) ;
fixarea agendei (agenda va specifica punctele importante ale edinei,
ntrebrile, informaiile necesare i ct timp se aloc fiecrei
probleme) ;
nceperea la timp ;
conducerea edinei (directorul sau alt membru al echipei convoac
edina la timp, noteaz i respect intervalul de timp alocat fiecrei
probleme n agend i ncurajeaz participarea tuturor) ;
limitarea digresiunilor de la subiect
realizarea unei atmosfere destinse i pozitive (fr critici la adresa
vorbitorilor) ;
sintetizarea discuiilor;
anunarea la sfritul edinei a deciziilor cheie luate i stabilirea
responsabililor pentru ndeplinirea lor i a termenelor limit;
109
ncheierea edinei la ora anunat.
c) Schimbarea structurii organizatorice
Organizaiile moderne au redus drastic ierarhiile, "aplatiznd" structurile,
n locul structurilor piramidale aprnd mai degrab structuri circulare. n acest fel
comunicarea lateral a crescut.
Structurile tip reea, orientate pe echip, ncurajeaz comunicarea
ntre salariai.
Genul acesta de schimbare crete interactivitatea, dnd mai mult
responsabilitate i autonomie personalului aflat pe "nivelurile joase" i atribuind
mai mult putere celorlalte categorii de personal.
d) Toate barierele de comunicare prezentate trebuie evitate pentru a
mbunti comunicarea.
Revedei recomandrile fcute pe parcursul cursului pentru nlturarea
acestora.
6.5 Cum s comunicai ntr-o situaie tensionat
Pentru rezolvarea unor conflicte dar i n comunicarea zilnic pe care o
avei cu colegii, efii sau partenerii de afaceri e bine s folosii urmtoarele reguli
de comunicare:
1. Purtai-v cu demnitate i respect fa de cealalt persoan
Pstrai-v demnitatea i obiectivitatea, mai ales n discuiile aprinse.
Concentrai-v asupra problemei n discuie i nu asupra persoanelor (SEPARAI
PERSOANELE DE PROBLEM!!)
nainte de a se demonstra contrariul, pornii de la ideea c interlocutorul
exprim o opinie legitim cnd nu e de acord cu voi. Chiar dac atitudinea sa
exprim prostie sau ncpnare, nu vei rezolva problema jignindu-l.
2. Ascultai activ i cu interes
Punei-v n pantofii celuilalt. Pentru a analiza obiectiv ceea ce persoana
respectiv v spune (cnd v contrazice), trebuie s ascultai n mod neutru, fr s
emitei critici.
Artndu-i c-l ascultai cu interes, i spunei c, dei are alt prere,
argumentele lui prezint importan pentru voi i-l ascultai cu obiectivitate.
ncercai s identificai (printr-o ascultare activ) ce a determinat-o pe
persoana respectiv s aib un punct de vedere diferit de al vostru.
3. Folosii elementele comune fr a fora acordul
ncercai s identificai eventuale elemente comune n cele dou puncte de
vedere diferite (al vostru i al lui).
ncercai s vedei dac nu putei s aducei n discuie ct mai devreme
aceste interese comune pentru a crea un climat propice unei comunicri.
4. Respectai diversitatea de opinii
Amintii-v permanent c diversitatea de opinii, dac este condus
corespunztor ntr-o discuie, poate aduce soluii creative.
7.1 Procesul negocierii
Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe pri (fiecare
controlnd resurse dorite de celelalte pri) ncearc s realizeze un acord cu privire
la schimbarea reciproc de resurse.
Cu alte cuvinte orice negociere presupune ca:
termenii de schimbare a resurselor s nu fie predeterminai
s existe cel puin dou pri interesate
prile implicate n negociere s aib anumite interese comune
prile implicate n negociere s aib anumite interese individuale,
diferite
s existe n egal msur cooperare i conflict
acordul final realizat s fie acceptat de toate prile.
Obiective
1 Crearea propriului stil de negociere
2 Prezentarea etapelor negocierii i a modului de desfurare a
acestora
3 Analiza intereselor i poziiilor prilor implicate n negociere
4 mbuntirea aptitudinilor de negociere
5 Depirea obieciilor
6 ncheierea acordului cu partenerii de negociere
7.2 Spectrul negocierii
Orice negociere sau faz a negocierii poate fi portretizat astfel:
Negociere A Negociere B
--------------------X-------------------------------------------------X-----------------
conflict cooperare cooperare conflict
A) Factori interni care determin implicarea ntr-un spectru sau altul:
aptitudinile negociatorilor
modul de abordare a negocierii de ctre prile implicate.
B) Factori externi care determin implicarea ntr-un spectru sau altul:
natura problemei care face obiectul negocierii
relaia dintre prile implicate
tipul de persoane i personaliti implicate n negociere
timpul programat pentru negociere
balana puterii ntre pri.
7.3 Etapele negocierii
Negocierea presupune studiul a o serie de elemente teoretice. Exist mai multe
modaliti de a aborda o negociere, ns elementele de baz ale oricrei negocieri (etapele
acesteia) sunt:
PREGTIREA I PLANIFICAREA
EVALUAREA INIIAL
PERSUASIUNEA
SCHIMBUL I COMPROMISUL
NCHEIEREA
Tehnici de negociere 115
Fiecare din aceste etape sunt descrise n cele ce urmeaz.
Unele dintre ele sunt abordate n ntregime n cadrul aceluiai capitol, altele
sunt reluate i n alte capitole (de ex. deschiderea sau finalizarea unei negocieri
sunt reluate i la paragrafele legate de elementele unei negocieri i anume la cele
referitoare la comunicare etc.)
7.3.1 PREGTIREA I PLANIFICAREA UNEI NEGOCIERI
Pregtirea previne eecul!
Acest principiu este esenial n lumea afacerilor. Pregtirea i planificarea
unei negocieri v ntrete ncrederea n propriile fore. De aceea, trebuie s
contracarai stresul i s abordai negocierea ntr-o stare lipsit de nervozitate i
emoie. Pur i simplu te simi mai bine cnd ansa de a atinge obiectivele crete
considerabil datorit pregtirii n avans a oricrui demers.
n opinia voastr care sunt avantajele unei pregtiri i planificri prealabile
ale unei negocieri?

Care pot fi dezavantajele unei pregtiri i planificri prealabile pe care
trebuie s le avem permanent n vedere?

Orice plan de negociere este subiectul unor modificri n timpul
negocierii!
Planul trebuie folosit ca un ghid n derularea procesului i nu privit ca o
aciune strict, nemodificabil ce trebuie dus la bun sfrit. Permanent,
planificarea unei pri va fi influenat de planificarea celeilalte pri.
Un negociator experimentat se concentreaz, n planificarea negocierii,
asupra urmtoarelor trei aspecte:
introducerea n discuie ct mai devreme posibil a elementelor comune
promovarea unei atitudini de cooperare
crearea unor legturi ntre elementele comune i interesele specifice ale fiecrei
pri.
Exist cinci elemente principale asupra crora e bine s ne concentrm n
planificarea unei negocieri:
Interesele prilor
Interesele reprezint nevoi, dorine, temeri ale negociatorilor sau ale celor
pe care acetia i reprezint i care influeneaz cursul negocierii. Ele exprim
gndurile lor, ceea ce i doresc s obin.
Interesele sunt diferite de poziii (modaliti de a realiza un interes).
Poziiile reprezint ceea ce negociatorii cer.
Pentru a realiza o negociere de succes, trebuie ca n faza de planificare s
se identifice aspectele eseniale care motiveaz cealalt parte.
Ierarhizarea intereselor
Stabilirea unei prioriti pentru interesele mele m ajut s-mi concentrez
atenia pe parcursul negocierii. S-ar putea s am un anumit interes, la care ns s
decid s renun pe parcursul negocierii, dac nu are o importan extrem pentru
mine i dac percep c cealalt parte este total mpotriv. Sau a putea pune
problema n felul urmtor: Dac suntei de acord cu punctul A, atunci pot s accept,
la rndul meu, punctul B n favoarea voastr.
Aceast atitudine nu poate fi promovat dect dac am o imagine clar
asupra importanei intereselor.
Greeli frecvente
a) Promovarea poziiilor i nu a intereselor
Muli negociatori, n momentul pregtirii unei negocieri, i formuleaz o
cerere pe care o susin pe parcursul acesteia i, eventual, un minim acceptabil.
Aceast abordare are, ns, urmtoarele implicaii negative:
omoar creativitatea. Dac un cumprtor i un vnztor ce negociaz un
contract i vor concentra atenia numai pe negocierea unor tarife de
transport ale mrfurilor ct mai avantajoase, va fi puin probabil ca ei s
aib deschiderea necesar cutrii unor alte opiuni (soluii): program de
transport flexibil, deplasarea camioanelor cu ncrctur att la dus ct i la
ntors, mprirea unor cheltuieli de mentenan etc.
concentrarea numai asupra poziiilor poate s distrug climatul negocierii,
relaiile dintre pri. Dac la masa negocierii am luat n calcul numai
elemente de maxim i minim acceptabil ale unei oferte, e puin probabil s
crem un climat propice colaborrii i gsirii unor soluii reciproc
avantajoase.
b) Identificarea numai a propriilor interese neglijnd interesele celorlali
Orict de bine ne-am pregti negocierea, e puin probabil s avem ctig de
cauz dac acordul nu presupune satisfacerea (cel puin la nivel acceptabil) a
intereselor celorlali. De asemenea, concentrarea numai asupra propriilor interese
are urmtoarele implicaii negative:
emitem semnalul c nu suntem interesai s lucrm cot la cot cu
ceilali. Acest lucru va afecta, evident, negativ orice ncercare de
brainstorming pentru gsirea unor soluii reciproc avantajoase.
nu vom putea rspunde constructiv la ideile, propunerile i ngrijorrile
celorlali
Identificarea opiunilor
Opiunile reprezint soluii posibile pentru realizarea unui interes.
Greeli frecvente
a) Nu confundai gsirea unor soluii cu semnalarea unei probleme
De multe ori, s-a ntmplat s observ n decursul unei negocieri pasarea
ctre partea advers a unei probleme i nu a unui rspuns. Dac ne gndim la
rzboiul din Kosovo (ntre srbi i minoritatea albanez), pe parcursul negocierilor
cu forele NATO, acestea le cereau srbilor s nceteze tensiunile din cadrul
provinciei i s convieuiasc panic cu minoritatea albanez. Aceasta nu e o
soluie. Nu s-a spus cum s-ar putea face acest lucru. Li s-a ridicat o problem, nu li
s-a propus o soluie.
b) Negarea valorii diferenelor
Muli negociatori au tendina de a considera negocierea ca un exerciiu de
rezolvare a diferenelor i de obinere a consensului.
Este o greeal. ntr-o negociere, orice lucru pe care l consideri avnd o
valoare ridicat, iar cealalt parte l consider neimportant (sau invers), constituie o
oportunitate pentru a crea valoare n cadrul negocierii. Cele mai importante (i
frecvente) surse de diferene n cadrul unei negocieri sunt:
asumarea riscului ntr-o negociere
Unii negociatori l ador, alii l ursc. Identificai aceast diferen i
vedei care din pri ar putea prelua mai uor sau cu mai puine costuri riscul n
afacerea respectiv.
timpul
Timpul poate lucra pentru sau mpotriva voastr. Ceea ce vi se pare
imposibil n aceast lun, poate fi perfect fezabil anul urmtor. Ceea ce financiar vi
se pare o utopie pentru a fi prevzut n bugetul anului urmtor, poate s apar ca o
oportunitate ntr-un viitor foarte apropiat.
De asemenea timpul necesar fiecruia dintre noi pentru a lua o decizie este
diferit. Unii se simt stresai, presai, nervoi cnd lucreaz sub presiune, alii, din
contr, se mobilizeaz mai bine.
Toate aceste diferene trebuie cunoscute i folosite ntr-o negociere n
avantajul nostru.
percepiile
Pentru unii ceea ce zice lumea n urma unei negocieri poate s fie foarte
important n timp ce pe alii opinia altora (publicitatea n jurul unei negocieri) i
irit.
Cutai modaliti s-i oferii partenerului o victorie public (dac asta
urmrete) i pstrai pentru voi avantajele de tip material sau de alt natur (n
funcie de ceea ce e important la momentul respectiv i pe termen lung, pentru voi.
De ce e necesar s gsim ct mai multe opiuni (soluii) n faza de
pregtire?
Cu ct identificm mai multe opiuni, cu att e mai mare probabilitatea de a
identifica una care s reconcilieze interesele ambelor pri.
Dac negociem vnzarea unei case i nu reuim s ncheiem un acord
asupra preului, putem, eventual meninnd preul, s acordm anumite faciliti:
plata n rate, pstrarea unei camere n care s ne depozitm mobila un anumit timp
sau pstrarea unei camere timp de 6 luni pn v gsii o cas nou etc.
Cu ct venim cu mai multe propuneri cu att crete ansa de a ajunge la un
acord.
Identificarea alternativelor (BATNA
1
)
Prin alternative, ntr-o negociere, se nelege o alt posibilitate de
satisfacere a intereselor mele dac negocierea prezent eueaz.

1
Best Alternative To a Non-Negotiated Agreement = cea mai bun alternativ a unui acord de
negociere
Dac negociezi cumprarea unei maini de la un dealer i nu v nelegei
la pre, care este BATNA voastr?
Dar BATNA lui?
Identificarea propriei BATNA n faza de pregtire a unei negocieri te va
ajuta s tii pn n ce moment stai la masa negocierii i cnd este timpul s pleci.
n nici un caz nu vei ncheia un acord mai prost dect BATNA. (Dac vrei s
cumperi o main i nu poi obine un pre satisfctor de la o persoan i tii c
poi obine ceva mai avantajos, ca pre i comparabil calitativ, din alt parte, e clar
c vei alege a doua variant.)
Identificarea BATNA este la fel de important. Vei avea o informaie clar
despre ct de mult poi s ntinzi coarda, despre ct vor sta ceilali la masa
negocierii.
Greeli frecvente:
a) Neglijarea propriei BATNA
Sunt foarte muli negociatori care nainte de o negociere nu-i pun
problema ce vor face dac acordul nu se ncheie. Acest lucru i face nesiguri n
ceea ce privete acceptarea unor concesii, a unor compromisuri i identificarea
momentul n care ar trebui s prseasc masa de negociere.
Dac nu-i cunoti BATNA, de multe ori vei fi pus n situaia de a da cu
zarul pentru a lua o decizie; i nu este tocmai cea mai tiinific modalitate de a
ncheia un acord!
b) Identificarea unei BATNA false
Cea mai frecvent greeal este aceea de a presupune c i cunoti
BATNA fr a face un efort (de creativitate) pentru a identifica toate alternativele
posibile pentru satisfacerea propriilor interese. (de exemplu, n negocierile patronat
sindicat, greva este principala alternativ pe care o iau n calcul sindicatele. Poate
c e o idee bun (n orice caz costisitoare este), dar poate c ar exista i alternative
mai bune: lobby ctre un organism superior, greva de avertisment, negocierea cu
un posibil investitor n domeniul respectiv etc.)
c) Neglijarea BATNA partenerilor de negociere
Pe lng faptul c identificarea BATNA partenerilor de negociere te va
face s ai o idee despre momentul n care partenerii vor prsi masa negocierii dac
nu se ajunge la un acord, poi ca pe parcursul negocierii s faci n aa fel nct
alternativa lor s apar mai puin atractiv.
Legitimitatea (validitatea) propunerilor
Prin legitimitate (validitate) ntr-o negociere se nelege identificarea
criteriilor pe care le putem folosi pentru a fi convini c am luat o decizie bazat pe
informaii obiective.
Pentru a avea argumentele necesare convingerii celuilalt, trebuie s fac
referire (dac este posibil) la nite standarde externe, precedente create n acelai
domeniu sau criterii obiective care s vin n sprijinul afirmaiilor mele.
Exemplu: negocierea unor drepturi salariale poate fi mult mai covingtoare
dac ne folosim de argumente ca: salariile pltite de competiie, inflaia, salariul
minim n bran i/sau pe economie etc.
Este o sarcin grea identificarea acestor standarde pentru c presupune o
munc de cerecetare precum i capacitatea de a le adapta la obiectul negocierii, dar
merit. Din pcate, nu ntotdeauna exist pentru orice tip de negociere astfel de
standarde dar, ori de cte ori avei posibilitatea de a v folosi de aa ceva, e bine s
o facei.
Greeli frecvente:
a) Dezinteresul pentru felul n care partea advers va explica acordul
Nu uitai faptul c fiecare parte din negociere reprezint pe cineva (firma
proprie, clieni, salariai, membrii familiei etc).
Este bine ca pe parcursul negocierii s le furnizai argumentele necesare
pentru a explica celor pe care i reprezint de ce acordul ncheiat este unul bun, de
ce negocierea a fost o reuit din punctul lor de vedere.
b) Alegerea unor standarde nepotrivite
Unul din cele mai periculoase obstacole n atingerea intereselor l
constituie folosirea unor standarde necorespunztoare, care nu se potrivesc situaiei
negociate. (s dai exemplul salariului practicat la o multinaional cnd lucrai la o
firm de stat falimentar). Riscai s devenii ridicoli i neconvingtori.
De ce trebuie s m preocupe legitimitatea propunerilor?
Din dou motive: n primul rnd, prin apelarea la standarde externe,
precedente etc, i narmez pe ceilali cu argumentele necesare pentru a-i convinge
echipa c a fost o negociere care s-a ncheiat cu succes. n al doilea rnd, i fac s
se simt tratai corect, ceea ce e foarte important, mai ales dac suntem interesai
ntr-o relaie pe termen lung.
n al treilea rnd, asigur un climat propice pe parcursul negocierii.
Comunicarea
n aproape toate fazele negocierii, un rol deosebit l joac aptitudinile de
comunicare ale negociatorilor.
Pregtirea comunicrii poate fi privit ca o tehnic de negociere foarte
eficient. Comunicarea poate constitui o problem, deoarece este unul din cele mai
intuitive lucruri pe care l facem i pe care rareori l planificm.
Elementele legate de mbuntirea procesului de comunicare sunt
prezentate pe larg n capitolul 6. Tehnici de comunicare.
PLAN DE NEGOCIERE
A) SUBIECTUL NEGOCIERII
1. LISTA PROBLEMELOR DE NEGOCIAT (n ordinea importanei)
Limita minim Limita maxim
A.
B.
C.
D. .
E. .
F. .
G. Cmp de manevr
2. IDENTIFICAREA INTERESELOR PRILOR
Interese proprii
(Ce m intereseaz s
negociez?)
Interesele lor
(Dac a fi n locul lor, ce
m-ar interesa sau m-ar
ngrijora ?)
Prioriti
(Importan)

3. IDENTIFICAREA DIFERENELOR
A) diferene privind problemele de negociat
B) diferene privind prioritile
C) aspecte pe care le considerai de ne-negociat
4. IDENTIFICAREA OPIUNILOR POSIBILE PENTRU
SATISFACEREA INTERESELOR PRILOR
Interese proprii Opiuni posibile Interesele lor

5. IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR (BATNA)
Alternative posibile Avantaje Dezavantaje
BATNA mea

BATNA lor

6. LEGITIMITATEA PROPUNERILOR
Legitimitatea unei propuneri este determinat de standarde externe,
precedente, practici anterioare pe care le pot utiliza pentru a veni n sprijinul
afirmaiilor mele.
Aceste standarde se vor nscrie pe o ax de coordonate ca cea prezentat
mai jos:
Cel mai nefavorabil standard...............................................cel mai favorabil
standard
A. Alte elemente adiacente ce ar putea fi relevante pentru mine sau ar
trebui cercetate:
..
B. Dac ar trebui s se explice rezultatul negocierii cuiva care are o
poziie mai important (ef direct, Consiliu de Administraie), s-ar
putea folosi urmtoarele argumente pentru a convinge:
1.
2.
3.
4.
C. Test de reciprocitate: Sunt ei ntr-o poziie similar cu a dvs., ntr-o alt
negociere?
Cum i legitimizeaz poziia? (Ce argumente, standarde, aduc?)
B. PRILE IMPLICATE N NEGOCIERE
1. Istoric al relaiilor dintre prile implicate n negociere
2. ncercai s determinai dac prile implicate n negociere sunt
favorabile unei atmosfere de cooperare sau conflict
3. Influene ale unor tere pri
C. EVALUAREA INIIAL A PARTENERULUI
1. Informaii ce pot fi obinute nainte de negociere
2. Informaii ce pot fi obinute n timpul negocierii
D. IDENTIFICAREA INFORMAIILOR PROPRII
1. Informaii ce pot fi furnizate n timpul negocierii
2. Informaii care nu trebuie furnizate
E. FORMULAREA STRATEGIEI GENERALE DE NEGOCIERE
1. Care va fi strategia voastr de negociere?
2. Care va fi strategia lor de negociere?
3. Care va fi tactica voastr de negociere?
4. Care va fi tactica lor de negociere?
7.3.2 EVALUAREA INIIAL
Este o etap foarte important a negocierii, cu ajutorul ei stabilindu-se
strategia i tactica final de negociere.
Presupune: obinerea informaiilor, tinuirea informaiilor i furnizarea
informaiilor.
Obinerea informaiilor
Surse oficiale
Publicaii, anuare, rapoarte, sinteze
Organizaii internaionale (ONU, CE, etc.)
Autoriti centrale i locale
Camere de Comer i Industrie
Asociaii profesionale
Servicii de urmrire a presei
Institute de marketing
Institute de nvmnt superior
Redaciile unor ziare
Biblioteci
Surse ale partenerilor pe pia
Bnci, furnizori, clieni
Parteneri de afaceri
Cercul de relaii n rndul personalitilor economice, liderilor de
opinie
Ageni, comisionari, brokeri, intermediari
Categorii de informaii i tehnici de obinere
A. Informaii oferite
Prospecte, cataloage
Comunicate de pres
tiri privind relaiile de afaceri
Legi i reglementri publicate
Reclame, prospecte
Publicitate
Parteneri poteniali
Date statistice publicate
B. Informaii deschise
Cri de telefon
Enciclopedii, studii
Date publicate n reviste de specialitate
Tabele de preuri
tiri i reportaje radio i TV
Preuri, cotaii i cursuri practicate la burs
Informaiile oferite i cele deschise se pot obine prin:
Documentare i cercetare de birou
Solicitare la sursa de prospecte i cataloage
ntrebarea partenerilor de pe pia
Schimb de informaii (seminarii, cluburi, asociaii profesionale, trguri
i expoziii)
C. Informaii voalate
Date privind cifra de afaceri
Procese de fabricaie utilizate
Intenii viitoare de investiii
Preuri practicate la diverse nivele de distribuie
Aceste informaii pot fi obinute prin:
combinarea diferitelor informaii cerute
chestionarea concurenilor
D. Informaii de uz intern
Date asupra unor fenomene care pot influena piaa
Informaii confideniale (comisioane pltite, ageni utilizai)
cercetri de pia
sondaje de opinie
discuii cu parteneri de afaceri
E. Informaii secrete
Metode de penetrare pe pia
Reele de distribuie utilizate
Scheme de organizare
Contracte, bonificaii, politici comerciale
Strategii de marketing
relatri ale fotilor angajai
ameninarea cu crearea unor probleme pe pia
oferirea de cadouri
Tinuirea informaiilor
Tinuirea informaiilor nu are ca scop ascunderea unor informaii a cror
dezvluire este absolut necesar i/sau chiar cerut de lege. Se pune problema
tinuirii acelor informaii care sunt puncte slabe sau puncte forte (ai n mnec)
ale uneia dintre pri, neinteresat la momentul respectiv n dezvluirea lor.
Principalele modaliti de tinuire a informaiilor sunt:
Rspunde la ntrebare cu o ntrebare;
Supra-rspuns sau sub-rspuns;
Rspunde la o alt ntrebare;
Elimin ntrebarea ca nerelevant;
Schimb subiectul i continu s vorbeti.
7.3.3 PERSUASIUNEA
Presupune:
propunerea
justificarea
soluia cea mai nimerit i numai ea
Succesul negocierii depinde ntr-o mare msur de abilitatea negociatorilor
de a convinge partea advers. i poi convinge s vad lucrurile n felul tu, c
abordarea lor e complet greit sau s accepte s coopereze pentru un rezultat
pozitiv al negocierii pentru ambele pri.
Pentru a fi convingtor trebuie s foloseti diverse modaliti de a ajunge
la partea advers: ascultare activ, rezumare, realizarea unor propuneri bazate pe
ceea ce ceilali au spus sau simit.
Folosirea precedentelor, n situaii similare, (acolo unde e cazul) este, de
asemenea, un factor puternic de convingere, de justificare a propunerii fcute.
Avei grij ns ca precedentele s fie relevante, altfel exist riscul s se ntoarc
mpotriva voastr.
Persistena este una din calitile necesare pentru a convinge partea
advers. Arareori Nu nseamn ntr-adevr Nu!. De multe ori poate nsemna:
Poate, Mai insist, Discutm mai trziu etc.
Nu acceptai Nu! ca rspuns pn nu ncercai cteva modaliti diferite
de a propune ceva.
Tenacitatea poate deveni un factor de putere, att timp ct este folosit cu
delicatee, dar ferm.
Integritatea personal este un alt factor de putere care poate contribui la
convingerea celeilalte pri.
Dac eti recunoscut de partea advers ca o persoan onest, de ncredere,
care respect acordurile ncheiate, aceasta va genera o atmosfer de ncredere i vei
reui mult mai uor s-i convingi partenerii de negociere.
n concluzie, cele trei caliti ale unui negociator care pot asigura avantajul
n faa celeilalte pri sunt:
puterea de convingere
persistena
integritatea personal
7.3.4 SCHIMBUL I COMPROMISUL
Presupune:
punerea n practic a strategiei de negociere
concesii i compromisuri
soluia reciproc avantajoas
n aceast etap ncepe practic jocul clasic al negocierii bazat pe: a lua i
a da. Se arunc n joc toate informaiile considerate utile (tiute iniial sau
descoperite pe parcursul negocierii.
Ambele pri se ateapt ca propunerile iniiale s fie oarecum exagerate i,
deci, s fie necesare, anumite concesii. Practic se trece de la licitaia iniial la
interesele reale ale prilor implicate n negociere. n funcie de tipul de negociere
(de cooperare sau competitiv), vei dori ca partea advers s fac concesii mai
mari sau n aceeai limit cu voi.
Aceast etap va fi analizat n detaliu n partea de Strategii i tactici de
negociere.
7.3.5 NCHEIEREA NEGOCIERII
Presupune:
concluzii
aciuni (implementarea)
n aceast etap se ajunge la acordul final. Se revede ce ai negociat.
Clarificai tot ceea ce a mai rmas ambiguu sau incomplet.
Ritualul de ncheiere al unei negocieri este foarte important, fie c este
vorba de negocieri scurte sau foarte competitive. Este important ca, n aceast faz,
s formalizai ceea ce ai convenit, printr-un contract sau memorandum de
nelegere.
Nu v relaxai, nc!
ntr-o negociere competitiv, partea advers ar putea, n ncheiere, pune n
discuie anumite aspecte uitate pe parcursul negocierii.
Dac e cazul, dac aspectele uitate schimb anumii indicatori, putei s
redeschidei negocierea i s reformulai termenii.
Implementarea este o alt etap critic a negocierii. n momentul intrrii n
vigoare a acordului, putei descoperi c acordul a fost incomplet, c apar noi
probleme, neanticipate n momentul negocierii sau c partea advers nu respect tot
ceea ce s-a convenit.
A finaliza o negociere nseamn a-i cere explicit celeilalte pri s ia o
decizie.
Momentul optim al finalizrii unei negocieri se poate deduce, de multe ori,
din comportamentul partenerului de negociere, n sensul c apar o serie de reacii
specifice: gesturi; atitudini, afirmaii; ntrebri etc. Un bun negociator trebuie, n
primul rnd, s observe aceste "semnale de decizie" i, apoi, s fie capabil s le
interpreteze corect. Cnd consider c s-au acumulat suficiente semnale sau dup
unul foarte clar (n multe cursuri se recomand finalizarea la cel mai mic semnal),
negociatorul i scurteaz expunerea sau, pur i simplu, o ntrerupe, indiferent unde
se afl, i i cere partenerului s ia decizia, fr introduceri inutile. Se mai poate, de
asemenea, ncerca finalizarea imediat dup ce s-a nlturat cu succes o obiecie
major sau dup prezentarea unui argument puternic.
Nu trebuie s v temei niciodat c finalizai prea devreme. Dac
partenerul de negociere nu reacioneaz la ncercarea voastr de a finaliza, v putei
continua argumentarea, fr a avea ceva de pierdut. ncercnd s finalizai, chiar
dac v ateptai ca rspunsul s fie negativ, l forai s scoat la iveal toate
obieciile. Oricum, ca regul general, e mai bine s riscai s finalizai prea
devreme, dect prea trziu.
Foarte important!!
Dac, totui, negocierea a fost ratat, nu nseamn c ai pierdut btlia!
Unii negociatori cedeaz nervos, i schimb brusc atitudinea n momentul n care
i dau seama c nu au un rspuns favorabil. ncercai s salvai ce se mai poate,
pentru situaia n care reluai contactul cu persoana (firma) respectiv pentru a
renegocia aceeai problem sau o alta. Dac socotii util ncercai obinerea unei
alte ntlniri dup un anumit timp. Nu propunei, pur i simplu, o dat oarecare;
aceast perioad de timp trebuie s aib o justificare logic, s fie ntotdeauna
legat de un eveniment; de exemplu, cnd va fi lansat un nou model al produsului
sau cnd se ntmpl ceva la fostul partener de negociere: aprobarea noului buget,
inaugurarea unui nou sediu etc.
Dac plecai de la negociere fr a avea un angajament din partea lui
(decizie, decizie condiionat, calendarul lurii deciziei etc.), este posibil ca toat
munca de pn atunci s fi fost n zadar.
7.4 Strategii i tactici de negociere
Exist mai multe strategii i tactici de negociere recomandabile n funcie
de rezultatul pe care l dorii la finalul unei negocieri (o situaie ctig ctig sau
o situaie ctig pierdere).
Negociatorii nva foarte repede c, dac i doresc succesul, trebuie s
ofere ceva pentru a obine ceea ce le trebuie. Este o chestiune esenial i
fundamental. Adevrata calitate este capacitatea de a stabili ce anume s oferi,
cnd s oferi, de ce s oferi, ct de mult s oferi i ce s atepi n schimb. Pentru a
fi un negociator experimentat, o persoan trebuie s tie s manevreze lucrurile
astfel nct s se poat dispensa de ceea ce ofer, iar ceea ce primete s-i satisfac
nevoile.
Strategia este ansamblul de decizii care urmeaz s fie luate n vederea
ndeplinirii obiectivelor urmrite i care in seama de un numr mare de factori
interni i externi cu un grad nalt de variabilitate i complexitate.
Tactica reprezint acea parte a strategiei menit s stabileasc mijloacele i
formele de aciune ce urmeaz s fie folosite n vederea realizrii obiectivelor
urmrite.
Tehnica se refer la totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie folosite n
desfurarea discuiilor ntre parteneri cu scopul de a se ajunge la ncheierea
contractului.
Strategiile utilizate in negocieri pot fi analizate n funcie de gradul de
ncredere dintre pri i puterea de care dispun acestea:
Putere mare
ncredere ncredere
redus ridicat
Putere redus
Fig. 7.4. Model de analiz strategic n negociere -M. Cathelineau
Astfel, distingem:
strategiile distributive (axate pe miz), care corespund unui grad sczut
de ncredere;
strategiile integrative ( axate pe relaie), care corespund unui grad
ridicat de ncredere. n funcie de raportul de fore negociatorii pot opta
pentru diferite strategii distributive i integrative, ca i pentru anumite
tehnici i tactici adecvate.
n cazul strategiilor distributive:
PUTERE STRATEGII
active
de ateptare
TEHNICI
de presiune
TACTICI pentru:
destabilizare
mare trecerea n
for
echilibru defensiv
redus trguiala
mpachetare
salam
manipularea
timpului
pivot
bilan
ameninare, antaj
ultimatum
inerea interlocutorului n
tensiune
bluff
hruiala
crearea de surprize
schimbarea negociatorului
nvrjbirea
concesiunea minim controlat
Trecerea n for este o strategie ofensiv: deintorul puterii vrea s
impun soluia sa. De exemplu: acestea sunt condiiile mele! Este un ansamblu pe
care fie l acceptai fie l refuzai (tehnica mpachetrii); avei cinci minute pentru a
va hotr (tehnica manipulrii timpului, ultimatum).
Defensiva se bazeaz pe echilibrul de fore, fiecare actor are grij nainte
de orice s nu rup relaia n detrimentul su. Se utilizeaz strategia ateptrii
propunerii de la partenerul de negociere, se negociaz punct cu punct (tehnica
salamului) i orice pas nainte este subordonat garaniei de reciprocitate
(concesiune minim controlat).
Negociatorul aflat n poziie de inferioritate recurge la trguial, care
const n alternarea ofensivei (ieirea pe o poziie nalt) cu defensiva ( ce
propunei dumneavoastr?). Se folosete manipularea (tehnica pivotului sau a
bilanului), bluff-ul, promisiunea (pe care nu o va respecta probabil niciodat).
Tehnica pivotului este o stratagem de natur ofensiv sau defensiv.
Ofensiv, const n formularea unor pretenii mari privind un obiectiv artificial, pe
care negociatorul l va abandona pn la urm pentru a se orienta asupra
veritabilului obiectiv, pe care sper s l ating n contrapartida concesiilor fcute
n privina obiectivului fals. Defensiv, tehnica const n a da impresia c se accept
sacrificarea interesului aprat punnd condiii din ce n ce mai oneroase pn cnd
acestea devin insuportabile pentru interlocutor; este momentul n care situaia
pivoteaz, actorii orientndu-se spre mize ncrcate de riscuri mai mici.
Tehnica bilanului este un joc cu crile pe mas doar c acestea sunt
trucate. Este cazul, de exemplu, n care negociatorul, aflat n poziie defensiv, i
ncurajeaz interlocutorul s i prezinte preteniile, transformndu-le n avantaje
importante pentru cellalt i costuri ridicate pentru el astfel nct s poat solicita
un mai bun echilibru al aportului fiecruia (un bilan echilibrat).
n cazul strategiilor integrative:
PUTERE STRATEGII
active
de ateptare
TEHNICI
de incitare
TACTICI pentru:
apropiere
mare deschidere
echilibru ctig-ctig
redus cerere
ofer/ofer
bilanul obiectiv
lrgire i
transformare
globalizare
propuneri constructive
contra-propuneri
baloane de ncercare
promisiuni credibile
recurgerea la
intermediari (experi)
acordarea reciproc de
detalii
abordarea creativ
Negociatorul care dispune de putere adopt o strategie de deschidere pentru
c dorete s menin relaia. Aceast strategie poate fi ofensiv (ia iniiativa
fcnd propuneri constructive) sau defensiv (rspunde cererilor negociatorului
af1at n poziie de inferioritate). Se utilizeaz. tehnica lrgirii i transformrii care
const n ieirea din discuia asupra problemei i analizarea mpreun a cauzelor
care o genereaz, pentru a gsi soluii constructive.
ntr-o strategie de tip ctig- ctig pot fi utilizate o mu1titudine de tehnici:
ofer/ofer. sau articulaia: toate punctele divergente sunt puse pe
mas.; actorii caut un echilibru global fcnd fiecare concesii
reciproce;
bilanul obiectiv: activul i pasivul fiecruia sunt efectuate i
comparate: participantul defavorizat face propuneri n contrapartid
(strategie ofensiv) sau face apel la contrapropuneri (ateptare);
lrgirea i transformarea;
globalizarea: protagonitii caut un acord pe o sum global fixat n
funcie de rezultatul net pe care l-au evaluat. Deta1iile vor fi ulterior
obiectul negocierilor particulare i arbitrajelor.
Alte tehnici i tactici de negociere
1. OFERTA JOAS (NALT) ,
Se mai numete i tactica de bazar. Const n a face o ofert mu1t mai
joas (nalt) dect este n mod normal acceptabil i a renuna cu bunvoin,
treptat, la preteniile exprimate. De fapt se fac concesii false in sperana obinerii
unor concesii reale din partea interlocutorului.
2. TACTICA DA...DAR...
n negocieri nu spunem niciodat NU. Da. ..dar.. permite formularea
propriei opinii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o
contrazicere direct a opiniei acestuia.
3. TEHNICA PICIORULUI N PRAG
Pentru a-l determina pe partenerul de negociere s fac o concesie major,
mai nti ceri ceva nesemnificativ, dar greu de refuzat (pui piciorul in prag ca s
nu mai poat s nchid ua) i abia apoi formulezi cererea real, avut n vedere de
la nceput.
4. INTOXICAREA STATISTIC
Se selecteaz informaii din pres, manuale, prospecte, ghiduri, cata1oage,
anuare statistice etc., numai n sprijinul punctelor proprii de vedere, prin
trunchierea, eventual, a informaiei dar nu prin trucarea ei. Datele trebuie s fie
rea1e i s provin din surse inatacabile. Cu ct sursele sunt mai credibile i
autoritare, cu att efectul de intimidare i persuasiune este mai puternic. Complexat
sau convins de ava1ana de informaii pertinente prezentate, partenerul va dori ca
totul s se termine mai repede i va ceda mai uor .
5. TACTICA STRESRII I TRACASRII
Se recomand atunci cnd nu suntem interesai n meninerea relaiei, cnd
adversarul este dificil i dezagreabil i dispus s se angajeze n tratative dure i
prelungite. Se urmrete slbirea rezistenei fizice i psihice a adversarului pentru a
bloca o argumentaie insistent i vicioas. Adversarul poate fi cazat ntr-o ncpere
expus unor zgomote inferna1e care s-l mpiedice s doarm; la masa tratativelor
poate fi aezat cu ochii n soare sau o a1t surs de lumin iritant; poate fi aezat
cu spatele la o u care scrie i pe care cineva o deschide i o nchide insistent,
ca din ntmplare; poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care
scrie, singuru1 disponibil, din pcate; poate fi aezat n apropierea unei surse
puternice de cldur (se pot folosi i surse direcionate de cldur radiant) sau
ntr-un curent de aer umed i rece; i se pot oferi buturi tari n cantiti mari sau
poate fi invitat la o mas la care i se servete exact ceea ce nu i place s mnnce
etc. Toate aceste lucruri trebuie fcute sub masca celei mai desvrite amabiliti,
cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime a1turi de adversar .
6. TACTICA MITUIRII
Const n oferirea unor cadouri care vizeaz slbirea rezistenei psihologice
a partenerului de negociere.
7. TEHNICA SOLICITRII UNEI PAUZE
ntreruperea negocierii prin solicitarea unei pauze poate fi o ca1e de a stopa
un conflict deschis, de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i
dezorganiza argumentaia. n plus, solicitarea unei pauze, n momentul n care
adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea unor concesii inacceptabile,
poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, consultarea unor
consilieri sau documente i formularea unei strategii de contraatac.
8. TEHNICA SALAMULUI
Aceast tehnic este utilizat pentru a realiza un obiectiv din aproape n
aproape i nu dintr-un singur pas major. De exemplu ptrunderea pe o anumit
pia, prin intermediul unui distribuitor cu care nu ai mai lucrat nainte, se poate
realiza folosind aceast tehnic (se contracteaz mai nti cantiti mici, pentru a
permite distribuitorului respectiv s ne cunoasc profesionalismul i s observe
succesul de care se bucur produsele noastre pe pia).
9. TERMENELE LIMIT
Timpul este un factor critic pentru oameni i organizaii. Termenele limit
pot constitui o strategie de negociere eficient. Adeseori percepem presiunea
timpului asupra noastr, dar presupunem c partenerul de negociere are timp
suficient. O presupunere mai aproape de realitate este aceea c, dac noi avem
termene limit, atunci cu siguran i cealalt parte are. Cu ct cunoatem mai bine
termenele limit ale celeilalte pri, cu att mai bine ne putem planifica strategia.
10. PRACTICA STANDARD
"Practica standard" este o strategie utilizat pentru a convinge pe alii s
fac sau s nu fac anumite lucruri, pe baza aa numitei practici obinuite. De cele
mai multe ori, aceast strategie funcioneaz, deoarece se presupune c practica
standard este calea cea mai bun i cea mai sigur pentru a realiza ceea ce trebuie.
Contractele standard sunt un exemplu de o asemenea strategie. Partea care
sugereaz utilizarea unui contract standard presupune c nimeni nu vrea s-l
schimbe, deoarece acesta reflect lucruri asupra crora alii, n circumstane
similare, au czut de acord. Adesea, cealalt parte accept propunerea, dar i cei
care doresc s ncerce o modificare pot obine rezultate bune.
11. RETRAGEREA APARENT
Retragerea aparent poate include pe lng amnare i disimulare i o
oarecare doz de amgire. Astfel, unul din negociatori ncearc s insinueze c s-ar
putea retrage din discuie, cnd, de fapt, rmne interesat. Scopul su este de a
obine, n cele din urm, o concesie sau o schimbare a poziiei.
12. OMUL BUN/OMUL RU
Aceast tehnic este utilizat la scar internaional. Unul din membrii
echipei de negociere adopt o linie dur, pe cnd cellalt rmne prietenos i dispus
s ncheie afacerea, cnd omul ru" prsete ncperea pentru cteva minute,
omul bun prezint o ofert care, n circumstanele negative ale negocierii, pare
chiar prea bun pentru a putea fi refuzat. Rolul de om ru" poate fi jucat de
diveri indivizi: avocai, soi sau soii, reprezentani ai personalului, contabili,
experi n taxe, sales manageri sau economiti.
Pericolul utilizrii acestei strategii const n imposibilitatea de a fi depistat
de adversar.
Iat cum putei reaciona dac avei impresia c vi se aplic aceast
metod.
Prsii discuia.
Chemai n ajutor propriul dumneavoastr om ru
Cerei partenerilor de discuie s lase teatrul i s treac la afaceri.
13. DISIMULAREA
Disimularea nseamn a da impresia c se dorete ceva cnd, de fapt,
obiectivul principal este cu totu1 altu1. Un angajat, de exemplu, poate negocia cu
eful su o promovare cnd, n realitate, obiectivul su ,este s obin o majorare a
salariului. Dac i reuete promovarea, obine de ndat i mrirea de salariu. Dac
nu obine promovarea, poate obine, n schimb, ca premiu de consolare, o mrire
frumuic de salariu. Politicienii utilizeaz diferite variante ale acestei strategii,
pentru a testa receptivitatea publicului fa de ceea ce i propun s fac. Pentru a-i
testa acceptabilitatea nainte de a fi luat decizia final, aciunea planificat este
nfiat publicului sub forma unei scurgeri de informaii dintr-o surs de
ncredere". Apoi se evalueaz rspunsul publicului. Daca opoziia este redus,
atunci aciunea poate continua, probabil, n siguran. Dac reacia este puternic,
atunci trebuie cutate alte abordri.
14. AUTORITATEA LIMITAT
Persoana care folosete aceast tactic ncearc s foreze acceptarea unei
poziii, pretinznd c oricare alta ar necesita aprobri la un nivel superior. Cu
persoanele care pretind c au o autoritate limitat este foarte dificil de negociat,
ntruct motivele incapacitii lor de a da curs cererii depind de persoane, politici
sau practici asupra crora nu au nici un control. Un vnztor care nu poate oferi o
reducere mai mare de x%, care nu poate influena data livrrii sau care nu poate lua
o decizie, nu poate face prea multe concesii. n asemenea mprejurri unii
negociatori cedeaz, pe cnd alii insist ca oferta lor s fie prezentat forului care
o poate aproba sau respinge. n acest caz, exist riscul ca negocierea s fie anulat,
dar apare i posibilitatea ca partenerul s-i reevalueze poziia.
7.5 Stiluri de negociere. Negocierea cu persoane dificile.
Tratarea obieciilor prii adverse
n cazul n care negocierea are loc cu persoane dificile, iar climatul
negocierii risc s devin conflictual, se pot aborda urmtoarele stiluri de negociere
n vederea rezolvrii conflictelor.
a) Stilul ocolitor
Este un stil de negociere caracterizat de capacitate redus de afirmare a
intereselor proprii i cooperare slab cu cealalt parte. Acesta este rspunsul prin
ascunderea capului n nisip. Dei evitarea poate oferi o oarecare reducere a
stresului creat de rigorile conflictului, n realitate nu schimb situaia, aa c
eficiena sa este limitat. Desigur, evitarea conflictelor are rolul ei. Dac este ceva
nensemnat, oamenii trebuie calmai, iar dac oponentul este foarte puternic i ostil,
ocolirea este un rspuns nelept.
b) Stilul ndatoritor
Cooperarea cu cealalt parte n scopul ndeplinirii dorinelor acesteia i
nesusinerea interesului propriu este semnul distinctiv al stilului ndatoritor,
curtenitor. Administraia Clinton a fost acuzat de curtenie fa de guvernul militar
din Haiti cnd a permis unui mic grup de protestatari s ntoarc din drum o nav a
Statelor Unite, care aciona ca avangard la rentoarcerea n Haiti a preedintelui
rsturnat de la putere.
Dac oamenii vd n stilul ndatoritor un semn de slbiciune, nu se
prevestete nimic bun pentru viitoarele interaciuni. Totui, poate fi o reacie
eficace cnd greii, cnd chestiunea e mai important pentru cealalt parte sau
cnd dorii s construii o relaie de bunvoin.
c) Stilul competitiv
Este un stil de management al conflictelor care maximizeaz impunerea
interesului propriu i minimizeaz cooperarea.
Stilul competitiv tinde s ncadreze conflictul n termeni strici de
ctig/pierdere. Prioritate absolut este acordat obiectivelor, faptelor sau
procedurilor proprii.
Stilul competitiv este promitor n cazurile n care dispunei de mult
putere (exemplu Bill Gates), suntei sigur de realitatea faptelor, situaia este
realmente de tipul ctig/pierdere sau nu o s mai avei de a face cu oponentul n
viitor.
d) Stilul concesiv
Stilul concesiv combin doze intermediare de impunere a interesului
propriu i de cooperare. Astfel, el nsui este un compromis ntre competiia pur i
curtenia pur. ntr-un fel ncercai s satisfacei dect s maximizai ctigurile,
spernd c acelai lucru se ntmpl i pentru oponentul dumneavoastr. n dreptul
civil, cderea la nelegere ntre pri este un exemplu de compromis.
Compromisul pune pre pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din
acest punct de vedere, el conine smna conflictului procedural, n plus fa de
obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu este prea folositor n
rezolvarea conflictelor care izvorsc din asimetria puterii, partea slab avnd puine
de oferit prii mai tari. Dar el este o reacie neleapt la conflictele rezultate din
insuficiena resurselor i o bun poziie de retragere, cnd alte strategii eueaz.
e) Stilul colaborativ
n stilul colaborativ, att impunerea interesului propriu, ct i cooperarea
sunt maximizate n sperana obinerii unui acord integrativ, care s satisfac
interesele ambelor pri. Accentul se pune pe o soluie tip ctig/ctig, n care nu
se pleac de la prezumia c cineva trebuie s piard ceva. Dimpotriv, se
presupune c soluionarea conflictului poate aduce ambele pri ntr-o situaie mai
bun. n mod ideal colaborarea decurge ca ntr-un fel de practic n rezolvarea
problemelor. Acest stil probabil c funcioneaz cel mai bine cnd conflictul nu
este intens i cnd fiecare parte deine informaii utile celeilalte. Dei stilul
colaborativ poate lua timp i exerciiu pentru a fi eficace, el reuete adesea s
sporeasc realizrile i productivitatea.
Studiu de caz
BRAQ
Firma Braq, filial a unei companii de asigurri britanice, este specializat
n transportarea fondurilor inter-bancare. Ea dispune de 50 de camioane blindate,
fiecare avnd un echipaj de 3 persoane, 1 ofer i 2 nsoitori de convoi.
Firma utilizeaz 70 de oferi i 200 de nsoitori de convoi, care lucreaz cu
norm ntreag pentru a asigura folosirea complet a celor 50 de camioane; cifra de
afaceri este de 250 de milioane FF i profitul net de 1,4 milioane FF.
n ultima vreme, vehiculele au suferit atacuri cu arme de foc (7 atacuri n
ultimul an, 1 mort i 12 rnii din rndul personalului de transport). Atacurile au
avut loc, n toate cazurile, n momentul transferului banilor la banc. Confruntat
cu aceast situaie, conducerea firmei a decis, de comun acord cu clienii, s
echipeze camioanele cu burdufuri extensibile, protejate, care s le conecteze la o
trap special amplasat pe suprafaa cldirii bncilor. Au fost efectuate teste prin
echiparea experimental a unui camion i rezultatele s-au dovedit ncurajatoare
pentru aplicarea acestei idei.
Problema major generat de aceast inovaie este faptul c, dei rezolv n
cea mai mare parte problemele de securitate a personalului, conduce la suprimarea
unui post de nsoitor de convoi; manevrarea sacilor cu bani prin burduful
extensibil nu solicit dect un om, regulamentul impunnd ca oferul s nu-i
prseasc postul pe durata staionrii camionului. Al doilea nsoitor de convoi de
pe camionul experimental a acceptat s fie transferat temporar la depozit, n
condiiile meninerii salariului actual, mai puin prima de risc.
Conducerea firmei intenioneaz s transforme cele 50 de camioane ntr-un
interval de 12 luni; ultima edin a Consiliului de Conducere nu a condus la
formularea unor propuneri clare privind nsoitorii de convoi suplimentari
(transferarea acestora, reducerea salariilor n special a primei de risc) dar a
precizat c, n msura n care este posibil, nu va recurge la concedieri.
Obiectul urmtoarei runde de negocieri management sindicat l va
constitui tocmai aceast problem.
Date cifrice
Costul investiiei / camion 300.000 FF
Salariul lunar net al oferilor 9.000 FF + 1.000 FF prim de risc
Salariul lunar net al nsoitorilor de convoi 7.000 FF + 800 FF prim de risc
Salariul lunar net al angajailor de la depozit 6.500 FF
Fluctuaia previzionat a personalului, din
care:
70 persoane
- oferi
- nsoitori convoi
- personal depozit
10
40
20
Exerciiu:
Constituii echipe de negociatori care s reprezinte managementul i
sindicatul firmei Braq i simulai o rund de negociere.
Studiu de caz
PALACO
ntreprinderea PALACO S.A. este specializat n producerea de cutii de
vitez hidraulice pentru utilaje de construcii. Grupul britanic Walker, specializat n
transmisii hidraulice, este principalul acionar al firmei PALACO. Aceasta i-a
mutat relativ recent sediul de la Flticeni la Cluj.
n urm cu doi ani, societatea japonez Tomatsu, al doilea productor
mondial de utilaje de construcii, a cumprat 20% din aciunile firmei PALACO.
Grupul Walker, cu acordul japonezilor, a decis mutarea sediului de la Flticeni la
Cluj, datorit avantajelor fiscale promise de Consiliul local, facilitilor oferite de
platforma industrial a oraului i apropierii de principalul punct de tranzit al
frontierei pentru produsele exportate de firm.
Grupul Walker a profitat de aceast mutare pentru a restructura firma, att
din punct de vedere industrial organizarea mai funcional a produciei - ct i
uman mai mult de 700 de salariai nu au putut urma firma n aceast operaiune
de mutare a sediului. Aceasta a permis conducerii firmei, cel puin aa considera
aceasta, s modifice climatul organizaional i s tempereze agitaia sindical
devenit cronic la vechiul amplasament; ntr-adevr, schimbarea amplasamentului
a adus schimbri importante: aportul de for de munc local tnr i motivat a
suprimat practic hegemonia sindicatului S1, mai puin n atelierul de turntorie, n
care majoritatea muncitorilor i efii de echip veniser de la Flticeni. Era, de
altfel, singurul atelier n care se pstrase aceeai cultur i n care sindicatul S1
avea nc o mare influen.
n prezent PALACO este organizat n cinci ateliere de producie, dou de
recepie i expediie, unul de cercetare-dezvoltare i serviciile administrative.
Firma are 2100 de angajai la care se adaug un procent de 8% angajai temporari
n perioada vacanelor i de 3% n restul anului.
n afara atelierului de turntorie, care este puternic sindicalizat (63% din
personal), restul ntreprinderii are o reprezentare sindical destul de slab (23%) n
cadrul a dou sindicate S2 i S3 care au bune relaii de colaborare, dar care nu se
neleg sub nici o form cu S1.
PALACO este condus de Radu Dorobanu, n vrst de 40 de ani,
absolvent al Institutului de Studii Economice de la Cluj i al unui program MBA la
London Business School, care a fost ales de reprezentanii grupului Walker tocmai
pentru a conferi un nou avnt firmei o dat cu schimbarea amplasamentului. El nu
a cunoscut uzina de la Flticeni, dar are o reputaie de bun manager, cu abiliti
deosebite n relaiile interumane i care folosete metode moderne de management.
El a introdus n acest an o inovaie: fiecare atelier sau serviciu a fost organizat ca
centru de profit, iar obiectivele de producie i rentabilitate, condiiile de munc,
salariile, primele i celelalte avantaje sunt negociate direct cu fiecare dintre acestea.
Sistemul a fost acceptat cu greu; muncitorii, incitai de liderii sindicali, s-
au artat sceptici, totui teama c investitorul britanic ar putea decide nchiderea
uzinei sau o nou mutare a acesteia i recunoaterea anumitor caliti ale
directorului: cel puin atunci cnd vine n secie d noroc cu noi, i-au fcut n
cele din urm s accepte.
Managerul de resurse umane, Gabriel Mihnea, este un btrn lup de
mare, care are mai mult de 25 de ani de experien. El a administrat planul social
al nchiderii uzinei de la Flticeni, proces care a presupus multe decizii dificile i
dureroase. Are 55 de ani; se spune despre el c ar fi vrut s preia conducerea
fabricii o dat cu schimbarea amplasamentului i c l consider pe Dorobanu ca
fiind lipsit de experien, ba chiar incompetent; unele secretare au asistat chiar la
discuii aprinse ntre cei doi, dar oamenii vorbesc attea lucruri...
Are o reputaie de om foarte dur n negocieri, chiar inuman; este o main
de concediat. Totui este considerat ca fiind o persoan foarte onest.
Atelierul de turntorie este condus de Marcel Ivan, care are 58 de ani, fost
muncitor care a trecut prin toate ealoanele pn a ajunge la aceast poziie; este un
organizator nnscut, cunoate fiecare urub de la fiecare utilaj i este un rege
al depanrii acestora...n asemenea msur nct servicul de ntreinere i reparaii
al ntreprinderii nu vine aproape niciodat n atelier. Este ns destul de ru vzut
de ctre muncitorii din subordine datorit stilului su de conducere neortodox...n
opinia sa trebuie s tragi pentru a reui, pentru c nu se obine nimic din nimic,
iar rzboiul are i el ceva bun, pentru c i oblig pe oameni s produc fr s
discute; pentru el, o organizare de tip para-militar ar constitui remediul miraculos
pentru starea de las-m s te las care domnete n ntreprinderi.
Liderul sindical S1, George Moldoveanu, lucreaz n atelierul de
turntorie; are 44 de ani i este n firm de 10 ani; el are o mare influen asupra
muncitorilor din cadrul atelierului, dar una minor n restul ntreprinderii. n mod
paradoxal, se nelege destul de bine cu Marcel Ivan. Are o anumit experien n
negocieri i este perceput de ctre conducerea firmei ca o persoan foarte abil
cnd face o propunere sau o concesie, trebuie s te ntrebi ntotdeauna ce se
ascunde n spatele lor! Pe de alt parte, are o anumit carism i atunci cnd
vorbete n faa unui grup are capacitatea de a-l influena; este chiar prea
convingtor!
De cteva sptmni o atmosfer ncrcat domnete n atelierul de
turntorie: un muncitor, Marian Dinu, a fost grav rnit ntr-un accident de munc.
Este al treilea accident important din ultimii doi ani i muncitorii dau vina pe ritmul
infernal i comportamentul stresant al lui Marcel Ivan; de altfel, George
Moldoveanu s-a angajat s redacteze i s distribuie angajailor din cadrul
atelierului i conducerii firmei un manifest.
Radu Dorobanu a decis s sparg buba odat pentru totdeauna i s
iniieze rapid negocieri cu atelierul de turntorie.
El l-a convocat pe George Moldoveanu n biroul su a doua zi, la orele 11;
ca de obicei, i-a cerut lui Gabriel Mihnea s participe la aceast negociere, ceea ce
a avut darul s-l exaspereze pe Moldoveanu, vechile rni provocate n perioada
mutrii de la Flticeni nefiind nc vindecate.
Manifestul sindicatului S1
Exerciiu:
Constituii echipe de negociatori i simulai o negociere pornind de la
Manifestul sindicatului S
1
.
Colegul nostru Marian Dinu este grav bolnav!
A cui este vina?
Nu este o ntmplare, ritmul infernal impus de conducerea firmei,
lipsa de consideraie i comunicare din partea aa-ziilor efi de echip i
secie care ar trebui s ne conduc sunt de vin.
Cui i va veni rndul?
S nu lsm lucrurile aa cum sunt, s cerem:
nlocuirea actualului ef de atelier care nu este numai
incompetent, dar i periculos pentru viaa i sntatea noastr,
cretere important a salariilor personalului din atelierul de
turntorie,
creterea timpului afectat pauzelor,
zile de odihn suplimentare,
echipament de lucru adecvat.
Numai luptnd mpreun vom obine ceea ce dorim!!!
8.1 Ce este managementul resurselor umane?
Managementul resurselor umane este procesul n urma cruia angajaii
obin nivelul dorit de satisfacie, iar organizaiile crora le aparin i ating
scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente:
A. Mediul
B. Organizaia
C. Postul
D. Angajatul
A. Organizaia exist n cadrul mediului i supravieuiete numai dac
interacioneaz eficient cu acesta. Mediul are patru componente
componenta economic (numrul i fora concurenial a organizaiilor,
ratele omajului, dobnzilor, inflaiei etc.)
Obiective
1. Definirea managementului resurselor umane
2. Explicarea activitilor desfurate n cadrul managementului
resurselor umane
3. Prezentarea diferenei dintre managementul personalului i
managementul resurselor umane
4. Prezentarea legturii dintre managementul resurselor umane i
managementul strategic al organizaiei
5. Stabilirea rolului managerului de resurse umane n cadrul
organizaiei
6. Prezentarea noilor tendine n managementul resurselor
umane
7. Explicarea modalitilor de evaluare a managementului de
resurse umane
componenta social (valorile i atitudinile clienilor i angajailor n
ceea ce privete munca, produsele, afacerile, aptitudinile i nivelul
educaional, ateptrile lor)
componenta politic (legi i reglementri)
componenta tehnologic (materii prime, tehnologie)
B. Organizaia trebuie s asigure, prin caracteristicile sale, satisfacia i
performanele angajailor. Aceste caracteristici sunt:
dimensiunea
structura
tehnologia
cultura
C. Postul reprezint totalitatea sarcinilor i activitilor unui angajat.
Caracteristicile postului influeneaz performanele i satisfacia
angajailor. Aceste caracteristici sunt:
gradul de dificultate
varietatea
autonomia pe care o ofer angajailor
D. Angajatul aduce n cadrul organizaiei un set propriu de caracteristici.
Bunele performane ale unui angajat ntr-un anumit post depind de:
aptitudini
cunotine
personalitate
valori
ateptri
Toate aceste patru elemente au cunoscut transformri importante n ultimii ani.
8.2 De la managementul personalului la managementul resurselor
umane
Funciunea de personal a aprut n cadrul organizaiilor ca urmare a:
creterii dimensiunii acestora
creterii numrului i complexitii reglementrilor legale cu privire la
personal
modificrilor aprute n cadrul componentei sociale a mediului
n multe organizaii se pstreaz denumirile de ef sau director de personal.
Acetia conduc urmtoarele activiti:
Crearea posturilor;
Recrutarea i selectarea;
Orientarea;
Integrarea strategiei de resurse umane n strategia general a ntreprinderii 145
Formarea i specializarea;
Evaluarea performanelor;
Compensarea muncii;
Gestionarea carierei;
Protecia muncii;
Motivarea angajailor;
Managementul conflictelor de munc.
Responsabilitile managerilor de resurse umane cuprind ns o arie mai
larg, care presupune implicarea lor direct n procesul de elaborare, implementare,
control i modificare a strategiei precum i n acordarea de consultan n probleme
legate de buna gestionare a resurselor umane.
Avnd n vedere relaia strns care trebuie s existe ntre managementul
de resurse umane i managementul strategic al ntreprinderii, considerm necesar
ca:
pe de o parte, managerii de resurse umane s cunoasc elementele
managementului strategic;
pe de alt parte, directorii generali i ceilali manageri ai organizaiilor
s cunoasc activitile care trebuie desfurate n legtur cu
personalul organizaiei.
n organizaiile cu peste 100 de angajai, managerii i specialitii din
compartimentele de resurse umane coordoneaz sau/i desfoar activitile
specifice, enumerate mai sus. Aceste activiti presupun ns implicarea tuturor
conductorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfurrii activitilor
trebuie s lucreze n echip cu cei dinti. mpreun, managerii din compartimentele
de resurse umane i ceilali manageri ai ntreprinderii trebuie:
s stabileasc scopurile i obiectivele organizaiei;
s elaboreze i s pun n practic strategia;
s-i controleze eficacitatea i s o modifice astfel nct s o adapteze la
mediu.
8.3 Legtura dintre managementul resurselor umane i managementul
strategic al organizaiei
Presiunile exercitate de mediu asupra organizaiei au fcut necesar
creterea implicrii specialitilor n resurse umane n procesul managementului
strategic.
Srategia pe termen lung a organizaiei stabilete direcii viitoare cum ar fi
creterea veniturilor, a cotei de pia, reducerea costurilor sau diversificarea ntr-un
alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluii presupun ajustri ale numrului i
componenei forei de munc. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un
orizont lung de timp i de larg anvergur, privind recrutarea i selectarea de noi
angajai, pregtirea celor existeni sau disponibilizarea angajailor care nu mai
corespund necesitilor organizaiei. Prin urmare, directorul de resurse umane
elaboreaz strategia de resurse umane, pe care o supune spre aprobare consiliului
de administraie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum i
fondurile care trebuie alocate pentru recrutareselectare i pentru formare
specializare, astfel nct ntreprinderea s dispun de personal suficient i
competent, la momentul oportun.
n momentul n care a fost stabilit strategia, specialitii din
compartimentele de resurse umane elaboreaz programe concrete de aciune, cum
ar fi elaborarea documentaiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite n
campusurile universitare, intervievarea candidailor, angajarea i formarea. n toate
aceste activiti, ei coopereaz ndeaproape cu managerii din verigile operaionale.
Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care
managementul resurselor umane se racordeaz la strategia general a
ntreprinderii, n vederea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a
ntreprinderii care se refer strict la funciunea de resurse umane, de aceea este o
strategie funcional.
La fel ca i n cazul strategiei generale a organizaiei, n cadrul strategiei de
resurse umane deciziile se iau pe trei nivele:
La nivel strategic, directorul general i managerul de resurse umane
stabilesc direcii de lung durat cum ar fi gestiunea de carier, politicile
de recompensare.
La nivel managerial, planurile de lung durat sunt concretizate prin
elaborarea de programe concrete, de exemplu programul de recrutare sau
programul de formare.
La nivel operaional, programele concrete care au fost elaborate sunt puse
n practic. Se pltesc salariile i celelalte forme de recompensare, se
organizeaz i de desfoar cursurile i celelalte programe de formare i
de perfecionare, se realizeaz recrutarea i selectarea personalului.
Strategia trebuie elaborat la timp, i nu ca reacie la crizele care apar. Deci
trebuie s fie proactiv, nu reactiv. Cu ct managerii de resurse umane se implic
mai mult n etapa de elaborare a strategiei, cu att vor fi mai puine crizele n
rezolvarea crora acetia trebuie s ofere asisten.
Strategia de resurse umane se adopt astfel nct s se realizeze
armonizarea dintre individ, post, organizaie i mediu, prin intermediul a cinci
politici principale:
politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
politica de management al performanei,
politica de dezvoltare a angajailor,
politica de recompensare - motivare,
politica de schimbare organizaional.
Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, n funcie de
situaia posturilor, pe de o parte i a angajailor, pe de alt parte.
Angajat stabil post stabil. Aceast combinaie presupune alegerea
angajatului care corespunde postului. Politica cea mai important este
aceea de angajare a personalului, prin activitile de recrutare, selectare,
orientare.
Angajat flexibil post stabil. n aceast situaie, activitatea i
performanele angajatului trebuie astfel modificate nct acesta s
dobndeasc cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare aducerii la
ndeplinire n cele mai bune condiii a cerinelor postului. Politicile de
management al performanei i de dezvoltare a angajailor devin
preponderente prin activiti de evaluare, formare, coaching, mentoring.
Angajat stabil post flexibil. n acest caz, situaia postului trebuie
modificat n privina cerinelor, condiiilor de munc sau condiiilor de
recompensare, pentru a corespunde ct mai bine solicitrilor angajatului.
Activitile implicate sunt proiectarea postului, negocieri cu sindicatele,
modificarea programelor de recompensare i motivare a muncii, elaborarea
de programe de sntate i de protecie a muncii.
Angajat flexibil post flexibil. De aceast dat se modific ambele
componente. n aceast situaie, se lucreaz cu toate politicile i cu toate
activitile de resurse umane, care se afl n continu schimbare i se
influeneaz reciproc.
Pentru a vedea n ce relaie se afl angajatul i postul, trebuie fcut o
analiz amnunit a celor dou componente: post i angajat.
Analiza postului studiaz activitile, atribuiile i condiiile de munc pe
care le presupune acesta, cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare
unei performane corespunztoare a angajatului i relaiile cu alte posturi.
Analiza angajatului presupune studierea performanelor anterioare, a
potenialului precum i a necesitilor, dorinelor i valorilor sale.
n vederea atingerii obiectivelor stabilite, este necesar ca strategia de
resurse umane a organizaiei s fie elaborat i urmrit de ntregul personal al
organizaiei, s existe o strns cooperare ntre managementul de vrf al corporaiei
i managerii de resurse umane. Trebuie acordat o atenie deosebit unor domenii
care solicit talente deosebite i unor evenimente care afecteaz major resursele
umane, cum ar fi: extinderea geografic, introducerea de produse i servicii,
creterea gradului de automatizare, fuziuni i achiziii, pentru a vedea dac exist
sau pot fi pregtii specialiti pe pieele respective de munc. Trebuie luai n
consideraie factorii care afecteaz managementul resurselor umane: economici,
demografici, sociali, politici, modificarea configuraiei ramurii. Unitile
organizaiei trebuie privite n interdependena lor, astfel nct mpreun s poat
contribui la realizarea obiectivelor organizaiei. Este absolut necesar s se revad
periodic strategia elaborat, fcndu-se modificrile necesare, n vederea adaptrii
ei la mediu.
Strategia de resurse umane reprezint o combinaie a abordrilor de mai
sus, n funcie de etapa din ciclul de via pe care o strbate organizaia.
Etapele ciclului de via al ntreprinderii sunt:
a) crearea,
b) consolidarea,
c) dezvoltarea,
d) maturitatea
e) declinul.
n etapa de creare a organizaiei, este preponderent politica de asigurare a
personalului, prin angajarea de personal cu caliti antreprenoriale, entuziast,
adaptabil la viziunea fondatorului i dispus s desfoare o activitate de
complexitate relativ redus, dar intens. n aceast faz ntreprinztorul are de
rezolvat foarte multe sarcini curente i acord puin atenie procesului de
planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajailor i pentru angajaii care
vor deveni necesari n viitor este ns periculoas. Numerarul este deficitar n
aceast etap, de aceea angajaii accept ori s fie pltii mai puin, rmnnd ca
diferena s le fie dat mai trziu, ori s primeasc pri sociale sau aciuni n
ntreprindere.
n etapa de cretere a organizaiei, recrutarea i selectarea personalului
rmn la fel de importante, dar trebuie s devin mai riguroase, cutndu-se
specialiti n anumite domenii de activitate, care s se dezvolte o dat cu
ntreprinderea. Activitatea de formare devine foarte important, pentru c permite
personalului s rspund unor exigene mai mari din partea ntreprinderii i,
implicit, s promoveze n posturi mai nalte. Recompensele trebuie s stimuleze
personalul s acioneze n scopul dezvoltrii, bonusurile avnd o importan
deosebit n aceast etap. ntruct recompensarea trebuie s fie bine corelat cu
performanele salariailor, devine extrem de important stabilirea sistemelor de
evaluare a personalului. Recompensarea loialitii poate conduce la reinerea n
organizaie a unor persoane necorespunztoare, ceea ce va avea efecte dezastroase
n etapa de maturitate.
n etapa de maturitate, activitile devin din ce n ce mai bine structurate.
Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate.
Recrutarea i selectarea nu mai sunt vitale, ca n etapele anterioare, n schimb
recompensarea muncii i dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de
motivare i de obinere a performanei. Recompensarea se poate face n principal
sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de important,
deoarece trebuie stimulat creativitatea, fr de care ntreprinderea intr n declin.
Cu ct se vor descoperi produse i servicii noi i se vor perfeciona cele existente,
cu att perioada de maturitate se va prelungi mai mult, att n beneficiul
salariailor, ct i n al fondatorilor.
n etapa de declin, devine extrem de important alegerea tipului de
recompense care se acord. Angajaii sunt destul de frustrai de viitorul sumbru,
deci munca n sine nu le mai aduce satisfacii. Atunci cnd obiectivul organizaiei
devine lichidarea treptat, ar fi nedrept ca plata s fie corelat cu performanele
organizaiei. Mai mult, dac s-ar face recompensarea n funcie de profit, ar putea
aprea situaia nedorit ca angajaii s acioneze n vederea creterii lui. De aceea,
recompensele bneti trebuie corelate cu modul n care angajatul i ndeplinete
sarcinile care i s-au atribuit, bonusurile acordndu-se n funcie de respectarea
termenelor i a cuantumurilor cantitative stabilite.
n situaia n care corporaia dorete s se menin pe pia, dei o unitate
strategic se afl n declin, nlocuirea unei pri a personalului devine important.
Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariaii vechi i a-i nlocui cu alii mai
potrivii noilor condiii, evaluarea devine extrem de important. Este recomandat ca
salariaii competeni s fie stimulai s rmn. Selectarea fcut de aa manier
nct s aduc snge proaspt n organizaie poate contribui la redresare. Dac
strategia de supravieuire are n vedere penetrarea pe noi piee, formarea
personalului devine vital, pentru c angajaii trebuie s se familiarizeze cu produse
i servicii noi.
8.4 Structurarea funciunii de resurse umane
Dac definitivarea structurii organizatorice reprezint una dintre
modalitile de punere n practic a strategiei organizaiei, structurarea funciunii
de resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin
racordarea corect a activitilor aferente la mediul organizaiei.
Structura funciunii de resurse umane depinde, aa cum am mai artat, de
dimensiunile organizaiei. Dac n organizaiile mici activitatea se limiteaz la
recrutare-selectare, concediere, formare i compensare, putnd fi acoperit de
director sau de un singur specialist, gama de servicii crete o dat cu dimensiunea
ntreprinderii.
Conceptul managementul resurselor umane difer de cel al
managementului de personal prin numrul i complexitatea activitilor. Primul
include planificarea, gestiunea de carier, dialogul social, beneficiile acordate
salariailor (servicii medicale, mas). Aceste activiti se desfoar sub
ndrumarea specialitilor de resurse umane, coordonai de un ef de serviciu sau de
un director, care raporteaz fie directorului general fie unui director adjunct de
obicei cel administrativ. n corporaiile mari, cu activitate complex, serviciul este
mprit n birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat ntr-o anumit
activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane n cadrul
unitilor strategice ale corporaiei.
Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic
interactiv, de aceea acestora le sunt necesare, pe lng un nivel nalt de competen,
anumite caliti complementare, i anume:
aptitudini de negociere;
puterea de influen;
talentul de a se face respectai, simpatizai i de a ctiga ncrederea
directorului general i a echipei de conducere;
gndire strategic, cu ajutorul creia s dezvolte strategiile de resurse
umane la nivel de corporaie, managerial i operaional;
capacitatea de a-l sftui pe directorul general, de a-l influena pe acesta
i pe managerii de vrf i de a-i antrena n rezolvarea problemelor legate
de resursele umane;
talentul de a observa i semnala cnd devine necesar modificarea
culturii organizaiei i de a institui noi practici de asigurare i de
socializare a personalului;
capacitatea de a perfeciona continuu sistemul informaional utiliznd
procesul de evaluare a personalului, publicaiile, internetul, intranetul,
comunicarea organizaional;
capacitatea de a dezvolta activitatea de relaii publice;
capacitatea de a utiliza n mod strategic activitile de resurse umane
puse la punct, scond n eviden beneficiile pe care acestea le aduc
organizaiei i obinnd astfel o influen mai mare a departamentului de
resurse umane n cadrul procesului decizional.
.
8.5 Rolul managerului de resurse umane n cadrul organizaiei
n ultimii ani, se consider c activitile specialitilor de resurse umane se
pot mpri n patru categorii mari:
a. Iniiere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve
problemele existente n organizaie sau s anticipeze apariia altora.
b. Consultan. Specialitilor n resurse umane li se cere s aib
cunotine i s dea sfaturi cu privire la: legislaia muncii, practicile din
cadrul ramurii i al economiei, experiene existente n domeniul
respectiv, cerinele organizaiei i ale angajailor, posibilitile de
armonizare a acestora.
c. Service. Ei trebuie s coordoneze activitile de recrutare, selectare,
evaluare, gestiune de carier, de formare a angajailor.
d. Control. Sunt de asemenea datori s urmreasc performanele realizate
n compartimentele operaionale i funcionale pentru a asigura alinierea
activitii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite.
Dei toate cele patru atribuii ale specialistului n resurse umane enumerate
mai sus sunt extrem de importante, cea mai important este aceea de consultant n
cadrul organizaiei. Lui i revine sarcina de a identifica cele mai bune modaliti
prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaie i mediu
i de a-i sftui pe manageri i pe directori cum s le utilizeze.
Exercitarea rolului de consultant presupune ctigarea ncrederii
managerilor prin competena i experiena demonstrate de-a lungul anilor.
Consultana acordat managerilor de specialistul n domeniul resurselor umane
const n identificarea i soluionarea problemelor pe care le au acetia privind
personalul cu care lucreaz.
ntre manageri i specialitii n resurse umane se creeaz o relaie de
colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:
a) Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup
de angajai. De obicei, cel care le observ este managerul operaional n
subordinea cruia se afl angajaii i care are cele mai strnse relaii cu ei.
b) Diagnosticarea. Specialistul n resurse umane identific problemele i
cauzele lor, colectnd informaii despre angajai, posturi, organizaie i
mediu, utiliznd metode ca: observarea, documentarea, interviul.
c) Planificarea. Specialistul n resurse umane stabilete msurile prin care se
va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici.
d) Punerea n aplicare a planului - implementarea. Aceast etap presupune
eforturi conjugate din partea specialistului n resurse umane i a
managerului direct implicat.
e) Follow-up urmrirea. Se examineaz domeniile n care s-au observat
iniial simptomele negative, evalundu-se mbuntirile obinute.
Prin urmare, specialistul n resurse umane i sftuiete pe managerii din
diferite verigi structurale ale organizaiei ce msuri trebuie s ia pentru a rezolva
anumite probleme legate de personal, cum s le pun n practic i cum s le
urmreasc.
Nu trebuie ns uitate responsabilitile sale majore n ceea ce privete:
recrutarea,
selectarea,
orientarea,
formarea,
evaluarea performanelor i elaborarea recomandrilor cu privire la
creterea salariului, promovri sau transferuri,
elaborarea programelor de gestiune de carier i de protecie a muncii.
8.6 Evaluarea funciunii de resurse umane
Muli dintre specialitii n domeniul resurselor umane consider c
rezultatele activitii pe care o desfoar nu pot fi cuantificate (de exemplu
creterea satisfaciei muncii sau oportuniti mai mari pentru dezvoltarea carierei)
i c nu pot stabili contribuia financiar a funciunii de resurse umane la
perfecionarea activitii ntreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali
nu percep importana acestei funciuni i reduc bugetele activitilor de resurse
umane ori de cte ori apare cea mai mic problem financiar, dei declar c
personalul reprezint cea mai important resurs a organizaiei. n multe organizaii
nu se gsesc resurse financiare pentru activiti importante cum ar fi analiza
postului, evaluarea activitii de formare sau utilizarea unor metode mai complexe
de selectare a angajailor.
n general, activitatea de resurse umane este perceput ca fiind generatoare
de costuri, fr a contribui direct la realizarea veniturilor ntreprinderii. De aceea,
ea este de multe ori inta reducerilor de cheltuieli.
Prin prisma costurilor i beneficiilor, activitile din domeniul resurselor
umane sunt clasificate de ctre directori i manageri n:
activiti eseniale
activiti opionale
studii opionale.
Sunt considerate activiti de resurse umane eseniale acelea fr de care
organizaia nu se poate dezvolta. Nevoia desfurrii acestor activiti este presant
i real, dei ele presupun costuri mari, iar beneficiile acestor activiti sunt directe
i msurabile. Astfel de activiti sunt:
recrutarea selectarea
pregtirea la locul de munc
salarizarea
programele de beneficii
protecia muncii
relaiile cu sindicatele
Programele de recrutare-selectare asigur angajaii necesari organizaiei, cu
caliti corespunztoare posturilor care trebuie ocupate.
Programele de pregtire la locul de munc asigur atingerea standardelor
de performan necesare.
Programele care asigur respectarea reglementrilor guvernamentale
contribuie la evitarea cheltuielilor de judecat.
Bunele relaii cu sindicatele i succesul negocierii salariilor i beneficiilor
cu sindicatele contribuie la evitarea declanrii grevelor i a cheltuielilor aferente.
Activiti de resurse umane opionale sunt considerate:
analiza posturilor
evaluarea performanelor
dezvoltarea carierei
programele de pregtire
comunicarea organizaional
planificarea resurselor umane
Managerii le consider instrumente de conducere utile, dar costisitoare i
fr utilitate clar i imediat pentru organizaie. ntruct beneficiile acestor
activiti sunt considerate indirecte i necuantificabile, n unele organizaii ele sunt
tratate ca neimportante, iar n altele reprezint un lux posibil de satisfcut numai n
condiii economice favorabile.
Studiile opionale de resurse umane cum ar fi:
sondajele de analiz a atitudinii angajailor
evaluarea programelor de pregtire a personalului
sunt cel mai puin recunoscute ca necesare de ctre manageri, care rareori le neleg
utilitatea, foarte greu cuantificabil.
Am artat anterior c puterea de influen a managerilor de resurse umane
depinde de competena i calitile lor, mai ales c nu au putere de decizie direct.
Pentru a obine fondurile necesare desfurrii activitilor de resurse umane, ei
trebuie s gseasc argumentele economice prin care s demonstreze eficacitatea
lor.
n acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a
programelor de resurse umane. Acesta are patru componente:
1. modelul de eficien
2. modelul economic
3. comparaia costuri beneficii
4. decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a programului
1 Modelul de eficien este destul de des utilizat (de exemplu, atunci cnd se
evalueaz programele de formare sau atitudinile angajailor). El are cinci
etape:
1.1 Analiza necesitii programului pune n eviden problemele pe care
trebuie s le rezolve acesta i permite comparaia dintre situaia
ntreprinderii nainte i dup program. n cazul n care problemele
identificate n aceast etap nu dispar la sfritul programului, nseamn
c acesta nu a avut succesul ateptat. n analiza necesitii programului se
pleac de la identificarea simptomelor care pun n lumin necorelri ntre
angajai, posturi, organizaie i mediu. Pentru a putea evalua ct mai bine
schimbrile care survin n urma desfurrii programului, este util a fi
msurate un numr ct mai mare de simptome, cum ar fi fluctuaia
personalului, absenteismul, productivitatea muncii, numrul de ore
suplimentare etc.
1.2 Planificarea i proiectarea desfurrii programului prin alegerea celei
mai adecvate alternative, menit a mbunti relaia dintre angajai,
posturi i organizaie. Oricare ar fi varianta aleas, trebuie stabilite i
metodele de evaluare a eficienei programului, precum i modalitile de
implicare n program a managerului de resurse umane i a managerilor
interesai.
1.3 Evaluarea calitii modului de punere n aplicare a programului
presupune:
urmrirea desfurrii activitilor, n succesiunea lor
colectarea i prelucrarea datelor, n conformitate cu programul stabilit
identificarea abaterilor de la program sau a imperfeciunilor
programului proiectat
informri cu privire la modul de desfurare a programului
1.4 Cuantificarea efectelor programului asupra modificrii percepiilor i
atitudinilor angajailor. Dac percepiile i atitudinile angajailor rmn
neschimbate, nseamn c programul a fost greit ales sau a fost greit
proiectat i realizat.
1.5 Msurarea efectelor programului asupra modificrii comportamentului
angajailor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activitii
desfurate, absenteismul, fluctuaia, accidentele de munc, plngerile,
concediile medicale.
Fiecare dintre cele cinci etape ofer informaii importante asupra cauzelor
succesului sau eecului programului.
2 Modelul economic transpune programul de resurse umane n cauz n
limbajul decidenilor din cadrul organizaiei, anume cel economic. Acetia
doresc s cunoasc investiiile pe care le presupune programul, pe de o
parte, i valoarea efectelor acestuia, pe de alt parte. Cnd n cadrul
departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe
care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se ntmpl de
foarte multe ori, este firesc ca managerii de vrf s reduc bugetul aferent
activitilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse umane
competent trebuie s fie capabil s calculeze costurile economice ale
programului, dar i efectele economice i anume veniturile suplimentare
i/sau reducerea de cheltuieli obinute ca urmare a mbuntirii unor
indicatori precum:
absenteismul
ntrzierile
fluctuaia
grevele
ndeplinirea normelor de timp
calitatea activitii
accidentele de munc
reparaiile accidentale
utilizarea materialelor i reducerea stocurilor.
3 Comparaia costuri beneficii trebuie s conduc la concluzia c cele din
urm sunt superioare. Altfel, programul nu se justific.
4 Decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a programului
presupune parcurgerea a patru etape:
4.1 Descrierea tuturor alternativelor de program (n curs de desfurare sau
propus), n funcie de obiective, de program, costuri i beneficii.
4.2 Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea
opionale.
4.3 Evaluarea fezabilitii fiecrui program n conformitate cu criterii cum ar
fi: complexitatea, existena personalului calificat n departamentul de
resurse umane sau a consultanilor, uurina cu care poate fi pus n aplicare,
beneficiile economice nete, riscuri.
4.4 Ierarhizarea programelor n ordinea necesitii lor, n frunte cu cele
obligatorii prin lege, care se aplic indiferent de eficiena lor. Programele
opionale se ierarhizeaz n funcie de uurina cu care pot fi puse n
aplicare i de efectele economice scontate.
n concluzie, se poate spune c, n condiiile creterii competitivitii,
organizaiile vor cheltui sume mari de bani numai pentru programele de resurse
umane cu costuri i beneficii valorice clare i n urma crora beneficiile sunt mai
mari dect costurile.
Studii de caz propuse spre rezolvare
1.O situaie de criz
Dl. Petre Bodea, directorul financiar al unei fabrici aparinnd unei mari
companii, se ndrepta spre biroul Monici Urziceanu, directoarea de resurse umane
a fabricii.
n ultimul timp, el avea probleme serioase cu cei 100 de contabili i
funcionari din subordine. Moralul lor era sczut, iar performanele
nesatisfctoare. efii de compartimente i de colective erau suprancrcai, iar noii
angajai ddeau prea trziu randamentul ateptat. Jumtate dintre noii angajai
prseau organizaia n mai puin de un an, iar n rndul angajailor cu 3 4 ani
vechime, procentul de fluctuaie era de aproximativ 25%.
Termenele de predare a lucrrilor de rutin puteau fi respectate numai cu
preul a multe ore suplimentare. Iar solicitrile speciale primite de la conducere,
dei extrem de interesante, erau considerate din ce n ce mai mult ca adevrate
abuzuri i provocau adevrate crize n rndul angajailor.
Problemele apruser cu un an i jumtate n urm, imediat dup
reorganizarea major a companiei. Cu acel prilej, compania fusese scindat n dou
divizii, n scopul adaptrii la dezvoltarea rapid i la diversificarea produselor.
Reorganizarea nu crease nici o problem seciilor, care fuseser organizate
pe obiect. n schimb, fusese extrem de dificil pentru compartimentele funcionale,
n special pentru cel financiar-contabil care deservise ntreaga companie. Aici
existaser o repartizare clar a sarcinilor, pe categorii de lucrri i un circuit precis
al informaiilor. n urma scindrii, colaboratori apropiai fuseser desprii n mod
aleator, fiind trimii n cldiri separate. Petre Bodea, fostul ef al serviciului
contabilitate, devenise directorul financiar contabil al diviziei. n momentul
reorganizrii, Petre Bodea fusese contient c pentru un timp vor fi probleme. Dar
iat c trecuser mai bine de 18 luni i nu se simea nici o ameliorare a situaiei. De
aceea se ducea s solicite sprijinul d-nei Urziceanu.
ntrebri
1. Care sunt simptomele crizei n cadrul departamentului de resurse
condus de Petre Badea?
2. De ce considerai c s-a ajuns n aceast situaie?
3. Ce trebuie s fac Petre Bodea i Monica Urziceanu pentru a rezolva
problema?
2. Evaluarea funciunii de resurse umane
ntreaga echip de conducere a firmei Condem S.A. fusese foarte ocupat
n ultimele dou sptmni cu ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli pentru
anul urmtor. ncepuse edina n care urmau a se lua deciziile finale. Aceasta
fusese pregtit cu mult atenie, problemele fiind spinoase ca urmare a reducerii
ncasrilor cu 20% n ultimul an, din cauza creterii concurenei i situaiei
economice generale nefavorabile. Directorul general le ceruse tuturor s studieze
posibilitile de reducere drastic a bugetelor fiecrei funciuni, astfel nct
cheltuielile totale s se reduc. Toi directorii adjunci i efii de compartimente
urmau s-i fundamenteze solicitrile.
Dup interveniile directorilor de cercetare - dezvoltare, care i
fundamentaser foarte bine solicitrile, reducerea care li se ceruse fiind destul de
mic, urma directorul de marketing i reclam, Ion Apostolescu. Cu o prezentare
Excell bine documentat, acesta susinuse c o reducere cu mai mult de 10% a
cheltuielilor funciunii pe care o conducea urma s aib consecine grave asupra
poziiei firmei pe pia i asupra ncasrilor. Afirmaia se baza pe corelaiile dintre
cheltuielile de reclam i ncasri, n ultimii cinci ani.
La sfritul prezentrii, directorul general l ntreb: Ion, toi suntem de
acord cu importana activitii pe care o conduci. Cu toate acestea, ar fi necesar o
reducere mai mare de 10% a cheltuielilor. Nu ar fi posibil s renunm la reclamele
TV, care sunt foarte scumpe? Ion rspunse prompt. Nu se poate. Aceste reclame
ne-au adus trei clieni foarte importani, care au cumprat 35% din producia de
anul trecut. Ele reprezint punctul central al campaniei noastre de marketing. Cum
directorul de vnzri l-a susinut prompt, bugetul a fost aprobat n varianta propus,
deci cu o reducere de numai 10%.
Urmtoarea prezentare a fost a directorului de resurse umane, Radu
Dumitrescu. Acesta ncercase s reduc ct mai mult cheltuielile, amnnd pentru
nc un an perfecionarea procesului de evaluare a performanelor, care nu era
deloc corespunztor i reducnd drastic numrul de cursuri, care se bucurau de un
mare succes n rndul salariailor. n felul acesta, propunea o reducere cu 25% a
bugetului. Radu susinea ns meninerea cursurilor de perfecionare a managerilor
de mijloc n domeniile: planificare, selectare, leadership, motivare, delegare. Ca
argument, adusese evalurile foarte bune ale cursanilor i declaraiile acestora cu
privire la importana pe care o avuseser cursurile pentru mbuntirea activitii
lor.
Directorul general i spuse imediat ce termin: Radu, tiu c te-ai strduit
foarte mult s reduci cheltuielile. Dar insist ca aceste cursuri s se amne pentru
anul urmtor, cnd sperm ca situaia financiar a firmei s se redreseze. n felul
acesta vom obine o reducere de 50% a cheltuielilor, condiii n care vom putea
menine activiti majore cum ar fi recrutarea, selectarea i compensarea, precum i
programele de protecie a muncii.
Radu ripost, artnd c aceast msur ar conduce la o drastic reducere a
satisfaciei personalului, care i aa era sczut. Dar ceilali directori l susinur pe
directorul general, artnd c, n condiiile grele pe care le traversa firma, nu
puteau fi meninute dect acele activiti cu implicaie direct asupra eficienei
activitii.
ntrebri
1. De ce nu a aprobat directorul general n totalitate propunerile lui Radu?
2. i-a susinut Radu bine cauza? Ce diferene identificai ntre
argumentele aduse de Radu i cele ale lui Ion Apostolescu?
3. Ce recomandri i facei lui Ion Apostolescu?
9.1 O viziune sistemic asupra managementului resurselor umane
9.1.1 Elementele sistemului MRU
Managementul resurselor umane se definete n mod convenional ca un
ansamblu de activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i conservarea
resurselor umane de care are nevoie o organizaie pentru a-i atinge obiectivele.
O astfel de concepie cu privire la managementul resurselor umane (MRU)
pune accentul, nainte de toate, pe descrierea activitilor componente, fr a
ncerca s expliciteze obiectivele specifice urmrite prin ndeplinirea acestor
activiti.
De aceea se impune o reformulare a domeniului MRU, o abordare
sistemic larg rspndit n prezent, care va deschide i n acest domeniu calea unei
viziuni globale, coerente, ce ofer posibilitatea integrrii fenomenelor.
n general, sistemul este definit ca o entitate compus din pri difereni-
ate i interdependente, fiecare din ele aducndu-i o contribuie specific la crearea
i meninerea lui.
Pentru a evidenia caracterul dinamic i evolutiv al unei realiti sociale
complexe, putem defini sistemul ca un ansamblu de elemente difereniate i
interdependente care completeaz i rennoiesc un ciclu de activiti i care
utilizeaz aceleai resurse cu scopul de a produce rezultatele dorite.
Obiective
1. Identificarea componentelor sistemului MRU
2. Aprecierea eficienei sistemului MRU
3. Definirea politicilor de MRU
4. Prezentarea modului de stabilire i aplicare a politicilor de MRU
5. Identificarea caracteristicilor politicilor de MRU din diverse
organizaii
Aceast definiie evideniaz principalele componente ale sistemului.
b) Rezultatele dorite
Orice sistem caut s produc unul sau mai multe rezultate care vor fi utili-
zate de alte sisteme. Rezultatele dorite (urmrite) reprezint nsi raiunea de a
exista a unui sistem. Ele permit s se delimiteze un sistem prin programele de ac-
tivitate. Totodat, msura n care sunt atinse rezultatele dorite evideniaz funcion-
area i eficacitatea sistemului.
b) Activitile
Activitile reprezint ansamblul sau secvena de aciuni care trebuie ntre-
prinse pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e).
c) Resursele (inputs sau intrri)
n gama resurselor intr de obicei resursele umane, tehnologia,
echipamentul, mijloacele financiare i informaia.
d) Feed-back (reacia invers)
Feed-back se traduce ntr-o informaie generat de ctre sistem cu scopul
de a evidenia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci cnd este necesar,
aceast informaie permite s se aduc corecii n alocarea resurselor, n ordonan-
area activitii sau n formularea de obiective.
e) Distribuia
Aceast component a sistemului urmrete ncadrarea n mediu a rezul-
tatelor produse, astfel nct s serveasc drept resurse altor sisteme utilizatoare.
Observaii
Funcionarea sistemului i a componentelor sale impune o precizare: orice
sistem opereaz ntr-un mediu dat i fiecare din componentele sale sau ansamblul
componentelor ntrein legturi de interdependen. Mediul se caracterizeaz printr-
o multitudine de fore care uureaz funcionarea sistemului sau, dimpotriv, se
constituie n piedici.
n esen, distingem dou tipuri de mediu:
micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care se gsesc n ime-
diata vecintate a sistemului i acioneaz direct asupra sa
macromediul care cuprinde ansamblul factorilor ce acioneaz asupra
sa.
Natura i intensitatea relaiilor pe care un sistem le ntreine cu mediul su
difer de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincia ntre:
sistem deschis ce comunic cu mediul su astfel nct s obin i s
utilizeze informaia care s-i permit s efectueze adaptrile necesare
supravieuirii sale.
sistem nchis ce comunic puin cu mediul, privndu-se astfel de in-
formaia necesar adaptrii sale. Acest tip de sistem tinde mai degrab
s genereze, prin propria sa funcionare intern, informaia necesar
meninerii echilibrului su.
Politici de management al resurselor umane 163
innd seama de cele prezentate, noiunea de sistem se poate reprezenta
astfel:
Micromediu
Macromediu
Fig. 9.1 Reprezentarea simbolic a unui sistem
Ca sistem, MRU este format din urmtoarele elemente:
a. REZULTATELE DORITE (urmrite)
Pentru a evidenia finalitile MRU, trebuie s pornim de la obiectivele i
nevoile sistemului utilizator (organizaia n ansamblul su i fiecare din componen-
tele sale). n esen, organizaia are ca obiectiv producia de bunuri i servicii pen-
tru satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaii, n condiiile satisfacerii pro-
priilor si membri. Apare aadar un obiectiv de natur economic (productivitatea)
i unul de natur uman (satisfacia). n consecin, se poate afirma c productivi-
tatea i satisfacia sunt cei doi termeni reinui pentru a traduce finalitile speci-
fice sistemului de MRU.
Ar fi utopic s credem c sistemul poate maximiza ambele obiective. n
general, el are de optat ntre mai multe variante posibile:
s privilegieze productivitatea n detrimentul satisfaciei indivizilor i
grupurilor;
s privilegieze satisfacia n detrimentul productivitii;
s ncerce s gseasc un punct de echilibru ntre cei doi termeni.
Aceast ultim variant a fost reinut de cei mai muli teoreticieni i prac-
ticieni. Ei consider c funciunea de personal nu este n esena sa o funcie de op-
timizare n msur total a nevoilor existente (deseori imposibil), ci cutarea unui
punct de echilibru optimal, variabil de la un moment la altul, astfel nct ateptrile
unora i altora (individ-patron, manager) s fie satisfcute n msura posibilului.
Aceast a treia cale pare s fie cea mai realist ntruct corespunde cel mai
bine realitii organizaiei moderne, care prezint un mediu de munc, deseori con-
Resurse Activiti Rezultate
Distribuie
Feed back
flictual, adic un context uman n care ateptrile i aspiraiile oamenilor sunt rare-
ori perfect compatibile cu exigenele privind rentabilitatea organizaiei.
Aceast constatare devine mai evident atunci cnd exist n cadrul organi-
zaiei o contraputere sindical, capabil s mediatizeze conflictele sau s le scoat
la iveal.
Mult timp, mai ales n epoca de difuzare intensiv a concepiilor colii
MRU, conductorii au crezut c o cretere a satisfaciei n munc trebuie, n mod
normal, s se traduc ntr-o cretere de productivitate. Totui, rezultatele a nu-
meroase lucrri de cercetare nu confirm ntotdeauna legtura de cauzalitate dintre
cele dou variabile. Exist situaii n care:
productivitatea unui individ se mbuntete n urma unei modificri de
tehnologie sau de proces de producie, fr ca aceasta s conduc, n
mod necesar, la o cretere a satisfaciei n munc;
satisfacia crete ca urmare a modificrii condiiilor fizice de munc,
fr ca, n mod obligatoriu, s aib loc o cretere de productivitate.
Avnd n vedere aceste aspecte, considerm c PRODUCTIVITATEA i
SATISFACIA N MUNC sunt dou finaliti distincte ale sistemului de mana-
gement al resurselor umane.
Pentru a rspunde acestor exigene de ordin economic i uman, MRU i
propune s obin urmtoarele rezultate:
s pun la dispoziia organizaiei efective de personal corespunztoare
sub raport cantitativ i calitativ, n concordan cu posturile existente;
s asigure stabilitatea relativ a personalului;
s ofere indivizilor i grupurilor posibilitatea de a gsi rspuns la atep-
trile i la nevoile lor sau altfel spus, s creeze i s menin un mediu
de munc satisfctor i valorizant.
b. ACTIVITILE
Activitile MRU pot fi mprite n dou mari categorii:
cele care confer dimensiunea operaional;
cele care confer dimensiunea organizaional.
Dimensiunea operaional se compune din cele mai multe activiti speci-
fice, care pot fi ordonate logic i temporal astfel:
determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure utilizarea efi-
cient i tratarea echitabil a resurselor;
punerea la punct a unui suport structural care s permit mprirea responsa-
bilitilor i a autoritii ntre responsabilii ierarhici i specialitii din domeniul
resurselor umane sau revizuirea structurilor existente;
planificarea efectivelor;
asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune:
descrierea posturilor i calificrii cerute;
recrutarea;
selectarea;
primirea n organizaie.
dezvoltarea resurselor umane, adic:
aprecierea performanei i a potenialului;
determinarea nevoilor de formare;
elaborarea programelor de formare;
derularea aciunilor de formare;
evaluarea i controlul.
conservarea resurselor umane, adic:
evaluarea posturilor de munc;
punerea la punct a unui sistem de remunerare;
administrarea avantajelor sociale;
activitile legate de deciziile privind promovrile, mutrile,
creterea sau reducerea efectivelor;
administrarea disciplinei;
elaborarea i administrarea programelor de securitate i de igien a
muncii..
Dimensiunea organizaional. Toate activitile care in de aceast di-
mensiune au un puternic impact asupra climatului organizaional, putnd s-l m-
bunteasc sau s-l deterioreze.
Fr a inteniona s prezentm o list exhaustiv a activitilor legate de
dimensiunea organizaional a MRU, menionm cteva:
reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direciilor necesare
de aciune, aa cum rezult ele din anchetele psiho-sociale ntreprinse;
revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care s fie com-
patibil cu noile valori ale societii i cu ateptrile indivizilor sau ale
grupurilor de munc;
stabilirea, atunci cnd este necesar, a unor noi forme de organizare a
muncii, cum ar fi mbogirea pe vertical a sarcinilor, crearea grupu-
rilor de munc semiautonome sau modificarea orarelor de munc;
modificarea sistemului de management, astfel nct membrii organiza-
iei s se simt mai implicai n realizarea obiectivelor fixate.
c. RESURSELE
n categoria resurselor putem identifica:
resurse aflate n prezent n folosina organizaiei i care trebuie alocate
diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia;
resurse care se gsesc n mediul organizaiei (piaa de munc extern)
i care pot fi angajate de organizaie;
specialiti i tehnicieni n MRU;
resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate n diferite pro-
grame de activitate legate de funciunea resurse umane.
informaia provenit din mediul sau generat de sistem.
o multitudine de instrumente sub form de modele, teste sau chestio-
nare, care servesc la tratarea informaiei.
d) FEED-BACK
Reacia de feed-back presupune apariia unei informaii pe baza analizei
rezultatelor obinute de sistem. Aceast informaie este reintrodus n sistem i
permite o alocare de resurse.
Pentru a aprecia corect rezultatele obinute, este necesar ca acestea s fie
definite ct mai precis.
Observaii
Eficacitatea MRU poate fi apreciat cu ajutorul a dou mari grupe de indi-
catori:
indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin eco-
nomic:
valoarea adugat/nr. mediu personal;
producia/om-or;
procentul fluctuaiei personalului (pe categorii) i costurile de
nlocuire;
frecvena i severitatea accidentelor de munc i costurile im-
plicate;
procentul personalului care satisface exigenele sarcinilor
atribuite etc.
indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin
uman:
nivelul de satisfacie observat pe baza unui chestionar psiho-
sociologic i nivelul de satisfacie dorit;
procentul de fluctuaie datorat unor factori de ordin psiho-
sociologic;
procentul de absenteism pe categorii de personal;
procentul de accidente de munc (frecven i severitate) im-
putabil factorilor de ordin psiho-sociologic;
procentul de ore pierdute datorit opririlor de munc spontane
sau opririlor de munc ilegale;
sumele de bani investite pentru ameliorarea condiiilor de
munc;
diferena de salarii ntre cei pltii n organizaie i cei din alte
organizaii, pentru aceleai ocupaii etc.
9.1.2 Sistemul de management al resurselor umane i mediul su
Analiza mediului n care funcioneaz sistemul de MRU presupune, nainte
de toate, s se opereze distincia ntre micro-mediu, ca ansamblu al factorilor in-
terni organizaiei care influeneaz direct MRU i macro-mediul, adic contextul
economic, cultural, legal i politic care acioneaz indirect asupra MRU.
A Factori de micro-mediu (interni organizaiei)
a. Filosofia de management sistemul de valori al conductorilor, con-
cepia lor privind individul ntr-o organizaie de munc. Conductorii,
care sunt atrai mai degrab de teoria X a lui McGregor, vor avea tend-
ina s privilegieze randamentul n detrimentul satisfaciei n munc,
dnd un impuls productivist managementului resurselor umane.
b. Dimensiunea ntreprinderii. n organizaiile mici, responsabilitile
privind MRU trebuie s fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru
c acetia nu pot beneficia de un compartiment de resurse umane aa
cum exist n marile organizaii.
c. Fluctuaiile n producia de bunuri i servicii care pot influena
gradul de stabilitate a resurselor umane i securitatea locurilor de
munc.
d. Natura relaiilor interpersonale n cadrul echipei de conducere. Un
conflict sau o lips de colaborare n cadrul echipei de conducere pot
determina o deteriorare a climatului relaiilor interpersonale sau al re-
laiilor de munc la scara ntregii organizaii.
e. Prezena unui sindicat. n organizaiile puternic sindicalizate, negoci-
erea i administrarea unei convenii colective de munc ocup un loc
important n timpul de munc al unui director de resurse umane sau al
colaboratorilor si, n timp ce, ntr-o organizaie fr sindicat, marja de
manevr lsat managementului n domeniul MRU este mult mai
mare.
f. Tehnologia utilizat. Tehnologia utilizat n producia bunurilor i
serviciilor determin, n mare msur, natura activitilor i calificarea
necesar. n esen, o tehnologie de fabricaie n serie, spre exemplu,
determin activiti parcelare i repetitive, ducnd la o anumit de-
preciere a muncii lucrtorului, dei experiene recente demonstreaz c
nu ntotdeauna rolul tehnologiei este decisiv i c, pentru una i aceeai
tehnologie, pot exista forme diferite de concepie i repartiie a muncii.
g. Cultura unei organizaii. n organizaiile de tip conservator i biro-
cratic, deciziile din domeniul MRU vor fi mai degrab centralizate i
bazate pe respectarea unor reguli i proceduri. n organizaiile de tip
liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai ctre
baz, favoriznd participarea oamenilor implicai.
Organizaiile care au structuri rigide se confrunt cu mai multe dificulti
n mobilizarea resurselor umane n efortul de producie dect organizaiile care au
structuri suple i descentralizate.
B Factori de macro-mediu (externi organizaiei)
Fr a inventaria toi factorii care prezideaz transformrile socio-culturale
i economice dintr-o societate, vrem totui s semnalm, n linii mari, principalele
tendine care trebuie s rein atenia responsabililor actuali sau viitori ai MRU.
a. n plan cultural: valoarea muncii
Se obinuiete s se considere c munca n societile liberale este o chel-
tuial de efort i energie, necesar produciei i distribuiei bunurilor i serviciilor
care au o valoare de schimb.
Dar aceast definiie nu-i mulumete pe toi. De aceea, vom ncerca s re-
grupm diversele semnificaii date, n timp, noiunii de munc. Astfel, vorbim de-
spre:
munca impus
i
munca, ca surs de autonomie i progrese personale.
De-a lungul timpului, aceste semnificaii s-au adaptat diverselor epoci i au
condus la viziuni diferite.
n epoca marelui Egip, a Greciei Antice i a Evului Mediu, dominant era
caracterul impus al muncii. Mai trziu, extinderea industrializrii n societile li-
berale a fcut posibil s apar opiunea referitoare la munc: a fost posibil, ntr-o
oarecare msur, alegerea ocupaiei i schimbarea ei.
Totui, alegerea referitoare la munc se opereaz n cadrul unei multitudini
de restricii:
PERSONALE
ORGANIZAIONALE
SOCIALE
adic ansamblul de aptitudini i cunotine
de care dispune individul;
adic exigenele organizaiilor care regle-
menteaz comportamentele;
care fac din munc o surs de venit.
Alturi de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat i
caracterul de alienare, care s-a amplificat o dat cu aplicarea larg a mecanizrii i
automatizrii. Munca este perceput ca un factor de alienare atunci cnd nu permite
executantului s se plaseze (situeze) n procesul de producie i s sesizeze struc-
tura i semnificaia ansamblului i/sau atunci cnd nu permite individului s exer-
cite un anumit control asupra condiiilor de execuie, de curenie, de lumin etc.
Industrializarea a fcut s se manifeste mai evident caracterului impus,
utilitar i alienat al muncii; n acelai timp a determinat apariia i dezvoltarea unor
activiti al cror principal obiectiv este exercitarea unui control riguros i a unei
autonomii lrgite cu privire la condiiile de execuie. Ea a provocat totodat o
regndire a muncii i a organizrii, astfel nct s fie posibil apariia unor noi
ocazii de exprimare i de realizare de sine. Aceasta este, de altfel, una din noile
aspiraii care se manifest astzi la un numr din ce n ce mai mare de lucrtori din
populaia activ.
d. Dezvoltarea i difuzarea cunotinelor
Utilizarea eficient i valorizant a resurselor umane se bazeaz n mare
parte pe:
cunoaterea structurii organizaiilor,
cunoaterea funcionrii organizaiilor,
nelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i
grupurilor.
Curentele de gndire i lucrrile de cercetare care se refer la aceste as-
pecte, pot fi grupate astfel:
Psihotehnica
Aceast disciplin a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea
lui Hugo Munsterberg, intitulat Psychology and Industrial Efficiency. Ea se in-
tereseaz de elaborarea testelor de selecie capabile s msoare gradul de adecvare
a diferenelor individuale pentru a le folosi la alegerea individului, potrivit exigen-
elor activitilor (sarcinilor) ce-i revin.
Taylorismul
Avnd n vedere c industrializarea se caracterizeaz n acelai timp printr-un
efort de utilizare intensiv a tehnologiei i prin aplicarea unor principii raionale de
organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gndire important pentru man-
agementul resurselor umane.
coala resurselor umane
Cunoaterea structurii i funcionrii grupurilor de munc constituie aportul
major al acestei coli. Ea a fcut posibil o mai bun sesizare a realitii dimensi-
unii informale a organizaiilor precum i a complexitii motivrii n munc i a
exerciiului de comand.
tiinele privind comportamentul
Acest curent de gndire regrupeaz discipline precum psihologia organiza-
ional, sociologia organizaiilor i antropologia social. Contrar colii resurselor
umane, ale crei nvminte au luat o turnur evanghelic, tiinele privind
comportamentul se vor tiinifice prin modul n care abordeaz fenomenele i i
bazeaz concluziile pe observri i cercetri proprii. Contribuia tiinelor privind
comportamentul se bazeaz pe urmtoarele teme:
Motivarea individului pentru munc;
Determinarea comportamentelor individuale i a mecanismelor modi-
ficrilor acestor comportamente;
Commen
Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului
indivizilor i grupurilor (expl. Teoria X i Y)
Formarea n domeniul relaiilor interpersonale;
Dimensiunea psihologic a sistemelor de remunerare;
Restructurarea sarcinilor (mbogire, lrgire);
Studiul relaiei de interdependen ntre satisfacia n munc i produc-
tivitate;
Metodologia de implantare a schimburilor culturale i sociale la scara
organizaiilor (dezvoltarea organizaional)
Sistemele socio-tehnice
Abordarea sistemic, mprumutat de la tiinele biologice i de la ciber-
netic, furnizeaz cadrul de referin pentru o nou nelegere i explicare a
fenomenelor organizaionale. n loc s considere n mod izolat activitatea pe care
o desfoar individul i tehnologia utilizat, abordarea socio-tehnic se intere-
seaz de ansamblul factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i gru-
purilor aflate n situaia de munc.
Aceast abordare a fost dezvoltat de Emery i Trist de la TAVISTOCK
INSTITUT OF HUMAN RELATION (Londra); ea servete drept baz pentru in-
troducerea noilor forme de organizare a muncii i mai ales pentru implementarea
grupurilor semiautonome de munc. Se afirm puternic noiunea de democraie
industrial care se caracterizeaz printr-o participare direct a lucrtorilor la plani-
ficarea, organizarea i controlul propriei munci, la nivelul diverselor verigi struc-
turale.
c. Instituiile de munc
Managementul resurselor umane n cadrul organizaiilor este influenat n
egal msur de rolul pe care l joac instituiile de munc n climatul raporturilor
care exist la un moment dat ntre cei trei parteneri sociali: statul, patronatul, sindi-
catele.
Deplasarea populaiei active ctre sectorul serviciilor publice, nsoit de un
efort puternic de sindicalizare progresiv a acestor sectoare, a fcut ca statul s-i
abandoneze rolul exclusiv de legislator n domeniul relaiilor de munc i s devin
partener activ la masa negocierilor. Aceast mutare, la care se adaug i influena
orientrii ideologice a unor mari centrale sindicale care regrupeaz majoritatea per-
sonalului din aceste sectoare, a fcut ca relaiile de munc s capete o dimensiune
politic.
d. Schimbrile intervenite n compoziia (structura) forei de munc
Modificrile intervenite n structura forei de munc sunt numeroase i
variate. Dintre acestea reinem:
creterea ponderii personalului ocupat n sfera serviciilor;
creterea ponderii personalului care lucreaz n procesele de producie
automatizate;
tendina afiat a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de
munc parcelare;
creterea nivelului de colarizare n raport cu generaiile trecute, ceea
ce face ca munca s nu mai fie privit doar ca unic surs de venituri;
sensibilizarea tinerilor, nc din coli, cu privire la noiunea de dialog
i de participare determin atitudinea acestora de a revendica tot mai
mult, n cadrul organizaiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor i
de a se realiza prin munca lor;
creterea ponderii personalului feminin n total personal.
Toate aceste aspecte influeneaz managementul resurselor umane.
e) Progresul tehnologic
Aplicarea noilor cunotine i exigene concureniale ntr-un regim de
economie liberal face necesare schimbrile tehnologice.
Aceste schimbri creeaz un sentiment de insecuritate la indivizii a cror
calificare nu corespunde noilor sarcini.
Automatizarea procedeelor de fabricaie i distribuie antreneaz o substi-
tuire gradual a efortului fizic cu cel intelectual i invit la o intensificare a efortu-
lui de actualizare a cunotinelor i obinuinelor n cadrul organizaiilor de munc.
f. Conjunctura economic
Variaiile survenite la nivelul cererii de bunuri i servicii determin modifi-
cri ale volumelor de efective necesare.
9.2 Politici de management al resurselor umane
9.2.1 Definirea politicilor de MRU
ntrebai dac au politici de management al resurselor umane, cei mai muli
manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea ns dificulti atunci
cnd vor ncerca s descrie natura i coninutul acestora. n general, se presupune
c aceste politici sunt cunoscute de ctre cei care i asum responsabiliti
manageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise.
n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna
incluse n diverse clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper
aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea,
promovarea, tratarea just i echitabil a forei de munc, pornind de la o baz
individual i colectiv etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri
existente nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la
luarea deciziei n domeniul utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De
aceea, fr a aluneca ntr-o formalizare excesiv i fr a ncuraja birocraia, se
recomand prezentarea n scris i difuzarea politicii de managementul resurselor
umane.
Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, atitudinile i
obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i
dezvoltrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor
folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum
responsabiliti manageriale.
Pentru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor umane,
pot fi reinute urmtoarele exemple.
a) n domeniul seleciei personalului: refuzul de a angaja candidai care au
o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie.
Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele:
grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie
asupra deciziei de angajare i promovare;
pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui
candidat pentru un post trebuie s aib n vedere, att ct este posibil,
urmtoarele criterii:
abilitate (ndemnare, pricepere);
experien;
pregtire;
inteligen;
caracter;
sntate fizic etc.
b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care:
meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o
promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre
lucrtorul cu cea mai mare vechime;
se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze
lucrtorii din interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la
candidai din exterior.
c) n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura
fiecruia posibilitatea ca, de trei - patru ori n viaa profesional, s fac un efort de
formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i n funcie de competenele
i dorinele individului.
9.2.2 Formularea politicilor de MRU
n elaborarea sau reformularea politicilor, iniiativa aparine directorului de
resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial.
n vederea elaborrii politicii de management al resurselor umane,
directorul de resurse umane, mpreun cu ai si colaboratori, trebuie s culeag i
s prelucreze urmtoarele informaii privind:
natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul
n care ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii,
promovrii precum i a problemelor care apar n respectarea conveniei
colective i n aplicarea reglementrilor interne;
natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la
tratarea inechitabil a indivizilor;
rezultatele anchetelor psihosociologice care evideniaz satisfacia sau
insatisfacia, n raport cu ansamblul condiiilor de munc care
predomin n organizaie;
evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care
pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa
negocierilor;
natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape
ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n faa unui consiliu
de arbitraj sau a unui arbitru, dac ntreprinderea este sindicalizat.
Dispunnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o
prim redactare a politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare:
obiectivul vizat;
secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a
politicii;
procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii;
categoria de personal vizat de aceast politic;
condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n
vigoare, durata etc).
Acest prim proiect redactat de ctre directorul de resurse umane este
studiat, revizuit i n final aprobat de ctre echipa managerial.
Aprobarea politicii de ctre echipa managerial nu este ntmpltoare. n
acest fel, managementul ntreprinderii se angajeaz i sprijin politica din domeniul
resurselor umane care, n aceste condiii, capt o greutate mai mare.
9.2.3 Aplicarea politicilor de MRU
Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n
scris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii
coninutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd
anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaiile de mari dimensiuni,
unde exist o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceast
precauie este chiar necesar.
De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor
implicai n punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de
informare.
Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o
supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora.
Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i, n acest sens, vor rspunde
la urmtoarele ntrebri:
n ce msur politica faciliteaz, atingerea obiectivului vizat?
Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile)
legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de
munc, igiena i securitatea personalului?
n ce msur politica, att sub raportul coninutului su ct i sub
raportul aplicrii sale, este compatibil cu filosofia de management din
organizaie i caracteristicile acesteia?
Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un rspuns la aceast
ultim ntrebare, propunem dou grile de observare, foarte simple, care pun n
relaie caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor n domeniul
managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c
unui tip de organizaie i corespund anumite politici de management al resurselor
umane.
Raionamentul pornete de la luarea n consideraie a dou tipuri de
organizaii: tipul conservator i tipul inovator.
n tabelul urmtor se prezint o gril de observare a politicilor de
managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip conservator.
Tabelul 9.1
Indicatori de
conservatorism
organizaional
Aspecte ale
managementului
resurselor umane
Coninutul politicilor
Conductorii sunt adepii
teoriei X;
Luarea deciziei este
centralizat i nu se
bazeaz pe participarea
celor interesai
Comunicarea se face n
sens unic, de la vrf
ctre baz
PROCURAREA Selecia indivizilor are drept
criteriu de baz calificarea de
ordin tehnic, cu ajutorul unor
teste psihometrice sau cu
ajutorul unor probe adecvate
Autoritatea se
circumscrie pe aria
postului;
O diviziune accentuat a
muncii i o descriere
detaliat a sarcinilor;
Formalism n raporturile
sociale. Multiplicarea
regulilor i procedurilor;
Rezolvarea conflictelor
se face prin arbitraj;
Obiectivele sunt
determinate unilateral;
O centralizare a
controlului
administrativ.
CONSERVAREA Motivarea personalului doar
prin instrumente de ordin
monetar (salarii, remunerare
dup randament, repartizarea
profitului, avantaje sociale).
Aplicarea strict a
reglementrilor privind
ntrzierile i absenele.
Meninerea orarelor fixe de
munc.
Promovarea n funcie de
vechime.
Asigurarea performanei
locului de munc.
Meninerea unui sistem
convenional de apreciere a
personalului.
Schimbrile se produc
n urma unor crize
majore
DEZVOLTAREA Formarea indivizilor n scopul
creterii productivitii.
Stabilirea de planuri de
cariere fr consultarea celor
interesai.
Dobndirea prioritar a
abilitilor de ordin tehnic se
poate continua.
n tabelul urmtor se prezint o gril de observare a politicilor de
managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip inovator.
Tabelul 9.2
Indicatorii unei
organizaii de tip
inovator
Aspecte ale
managementului
resurselor
umane
Coninutul politicilor
Managerii
mbrieaz teoria
Y;
Luarea deciziilor
este difuzat n
cadrul organizaiei;
Schimb de
informaie i
comunicare n cele
dou sensuri
PROCURARE Obinerea unui personal calificat pe
plan profesional care s duc la
creterea capacitilor de
interaciune social.
Selectarea unui personal de
ncadrare capabil s pun n aplicare
filosofia i practicile de
management.
Mod de conducere
adaptat indivizilor i
situaiilor concrete;
Flexibilitate n
descrierea i execuia
sarcinilor;
Deschidere i
onestitate n
raporturile
interpersonale;
Rezolvarea
conflictelor prin
discuii i negociere
CONSERVARE Motivarea personalului punnd
accentul mai ales pe instrumentele
de ordin psihologic i apoi pe cele
monetare, ceea ce asigur asumarea
unor responsabiliti sporite i a
unor posibiliti de realizare n
munc.
Structurarea sarcinilor, astfel nct
s favorizeze autonomia indivizilor
sau a grupurilor implicate n
executarea lor.
Implicarea indivizilor n evaluarea
randamentului i a potenialului
propriu.
Consultarea i
negocierea n
determinarea
obiectivelor;
Responsabiliti de
control partajate;
Schimbrile
anticipate fac
obiectul unei
consultri sau al unei
decizii colective
DEZVOLTARE Se ofer indivizilor ocazia de a
dobndi o anumit polivalen, dac
ei doresc acest lucru, dac
organizaia o cere.
Se permite indivizilor s formuleze
propriul lor plan de dezvoltare.
Se caut s se concilieze planurile
de dezvoltare individuale cu
exigenele organizaiei pe termen
lung.
Exerciii
1. Analizai elementele sistemului de MRU din organizaia
dumneavoastr.
2. Evaluai eficiena sistemului MRU din organizaia dumneavoastr.
3. Care sunt principalele politici de management al resurselor umane
aplicate n cadrul organizaiei dumneavoastr?
4. Cum apreciai necesitatea elaborrii unor astfel de politici?
5. Judecnd prin prisma activitii din domeniul managementului
resurselor umane, organizaia dumneavoastr este de tip conservator
sau inovator? Argumentai rspunsul dat.
Studiu de caz
George Davidescu, directorul de personal de la societatea Grinex SA, este
puternic descumpnit n urma unei ntlniri cu ceilali membri ai conducerii.
ntlnirea i situaia pus n discuie au fost determinate de urmtoarele aspecte:
n anul acesta, societatea Grinex avea cteva posturi vacante la linia de
montaj. Pentru ocuparea acestor posturi vacante s-au primit 500 de cereri de
angajare. Dup ce s-au efectuat cercetri cu privire la informaiile oferite de cei
500 de candidai (informaii privind vrsta, studiile, statutul social la vechile
locuri de munc, nivelul de ndatorare, prezena posibil a unui cazier juridic),
au fost selectai, pentru o ntrevedere, 100 de indivizi. ntrevederea, bazat pe
studiul personalitii, al voinei, al potenialului aparent al candidailor, a
condus la selecionarea a 40 de persoane pentru cele 40 de posturi existente.
Unul dintre aceti candidai avea un dosar destul de ciudat..... De fapt, acest
candidat, Niu Dan, lucra deja de un an n uzin n momentul arestrii sale pentru
crim pasional. Dup ce a executat o pedeaps de doi ani n penitenciar, el a fost
eliberat i spera acum s fie reangajat n aceast uzin, de aceea, s-a hotrt s-l
vad pe dl. George Davidescu, directorul de personal care l angajase n urm cu
trei ani.
Dl. George Davidescu s-a strduit s-l conving c el nu putea lua o decizie
att de important fr a se consulta cu superiorul su. n acest scop, George
Davidescu a constituit un dosar complet cu privire la Niu, dosar pe care dorete s-l
supun discuiei, n scopul unei decizii rapide i corecte.
Prima parte a acestui dosar cuprindea toate informaiile obinute din timpul
primei angajri, plus observaiile fcute de maistrul din departamentul unde lucrase
Dan Niu. Pe scurt, n aceast prim parte se putea citi c Niu era un om valoros,
un lucrtor destul de sociabil, c manifesta o uoar lips de punctualitate dar c nu
reaciona nefavorabil atunci cnd erau necesare ore suplimentare, c era puin
agresiv, dar se controla destul de bine.
A doua parte a dosarului cuprinde informaii obinute n urma unei anchete
efectuate n penitenciarul unde Niu fusese nchis. n timpul celor doi ani petrecui
aici, toi l cunoteau ca pe o fiin solitar, pesimist, introvertit. Refractar la
orice form de autoritate, el executa ordinele cu o ncetineal relativ. Unii se
gndeau c acest comportament se datora nevinoviei sale pe care, de altfel, el o
proclama n faa tuturor celor care voiau s-l asculte. Alii se gndeau c acest
comportament reprezenta o lips de bunvoin i c Niu ncerca s fac ru
semenilor si.
Dosarul ntocmit a fost supus discuiei ntr-o reuniune la care participa
George Davidescu, ca director de personal, directorul de uzin i maistrul
departamentului unde lucrase Dan Niu.
Reuniunea a fost foarte agitat, datorit opiniilor contradictorii emise. De
fapt, George Davidescu era de acord cu angajarea lui Niu i ncerca s susin
punctul de vedere cu numeroase argumente. Pe rnd ns, aceste argumente erau
contracarate de ceilali doi.
Iat cteva dintre opiniile avansate.
Maistrul (prima obieciune)
Eu cred c este un bun lucrtor, dar nchisoarea i schimb pe oameni i apoi
nu doresc s am de-a face cu poliia, n departamentul meu. El a fcut o greeal i
trebuie s plteasc! Noi nu suntem tatl copiilor srmani! i apoi, ce s-ar ntmpla
dac ar aprea conflicte? Cum va reaciona Niu? Ar deveni probabil violent.
Directorul uzinei
- V dai seama de riscul ca lucrtorii s afle c printre ei se afl un
uciga, care face aceeai munc pentru acelai salariu.......
George Davidescu
- Dar nu este nevoie ca lucrtorii s tie acest lucru!
Maistrul
- Domnule George Davidescu, ntr-o ntreprindere ca a noastr, totul se
afl!
George Davidescu
- De ce s nu-l transferm n alt departament?
Directorul uzinei
- Noi ne preocupm de rentabilitatea uzinei, nu facem opere de caritate.
George Davidescu
- Totui nu trebuie s uitm c avem o responsabilitate social. Tot mai
muli sunt cei care accept acest lucru.
Directorul uzinei
- Dragul meu, money is money. Eu am acionari n faa crora trebuie
s rspund pentru activitatea desfurat.
Dup o lung pauz.
George Davidescu
- Nu credei, domnilor, c doi ani de meditaie sunt suficieni pentru a
pune un om pe drumul cel bun? i apoi, el a fost eliberat!
Directorul uzinei
- Nu putem ti cu adevrat la ce s-a gndit el n acest timp. Raportul
privind perioada din nchisoare m face s cred c el a meditat, mai degrab,
mpotriva societii, n general i poate chiar mpotriva organizaiei noastre, ca
parte a acesteia. Nu uitai asta!
George Davidescu
- Totui, n cursul anului petrecut mpreun cu noi, el a dovedit c este
capabil i, n plus, este ales dintre 500 contracandidai.
Maistrul
- Nu datorm nimic acestui om!
George Davidescu
- Nu trebuie s-l judecm iari pe acest om; au fcut-o alii naintea
noastr i l-au condamnat. Datorit unor circumstane atenuante, el a fost ns
eliberat dup doi ani.
Directorul uzinei
- George ! O crim este o crim!
n acest moment, la captul argumentelor, George Davidescu a ieit din
birou.
[La nceputul anului urmtor, George Davidescu. a primit o scrisoare de
mulumire din partea lui Niu Dan care lucra de dou sptmni la linia de
montaj....]
ntrebri
1. Ce credei, n acest caz, despre politica de angajare care avea drept
criteriu i absena unui cazier juridic?
2. Bazndu-v pe variabilele externe i interne ale sistemului MRU,
explicai reaciile maistrului i ale directorului uzinei.
3. Care sunt argumentele invocate de George Davidescu pentru a obine
reangajarea candidatului Dan Niu? Cum apreciai atitudinea sa?
10.1 Managementul previzional al resurselor umane
10.1.1 Ce este managementul previzional al resurselor umane?
n orice tip de organizaie care exist i funcioneaz n mediul economic
actual, M.R.U. se articuleaz pe elementele oferite de managementul previzional.
Managementul previzional al resurselor umane const n conceperea,
punerea n aplicare i urmrirea politicilor i planurilor de aciune care vizeaz
reducerea n mod anticipat a diferenelor dintre nevoile de resurse umane ale
ntreprinderii (n termeni de efective i de competene), determinate n funcie de
opiunea strategic formulat i disponibilitile ei la un moment dat.
Termenul de management previzional al resurselor umane are un caracter
generic, fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activiti. Astfel:
vorbim, n general, de managementul previzional al efectivelor
atunci cnd considerm structura locurilor de munc i a calificrilor ca
fiind fix i atunci cnd avem o preocupare de ajustare cantitativ a
numrului de salariai;
vorbim de managementul previzional al locurilor de munc sau
de managementul previzional al competenelor atunci cnd
Obiective
1. Clarificarea coninutului conceptului de management previzional
2. Evidenierea necesitii punerii n aplicare a viziunii anticipative n
domeniul MRU
3. Evidenierea principalelor opiuni n managementul previzional al
resurselor umane
4. Prezentarea coninutului procesului de management previzional i
a modului su de evaluare
5. Prezentarea principalelor metode folosite n analiza posturilor
structura locurilor de munc i a calificrilor evolueaz pe termen
scurt, n funcie de proiectele ntreprinderii.
Managementul previzional al resurselor umane este o condiie i o garanie
a utilizrii eficiente a capitalului uman dintr-o organizaie. n lipsa lui, apar diverse
fenomene negative:
existena unor supraefective de lucrtori;
lipsa de for de munc pentru anumite calificri;
dezechilibre n cadrul structurii pe vrst a lucrtorilor etc.
Consecinele acestor fenomene sunt imediate i semnificative:
creterea costurilor de producie din cauza unor cheltuieli nejustificate
cu salariile;
imposibilitatea fabricrii produselor cerute pe pia din cauza lipsei de
for de munc;
lipsa perspectivei profesionale a unor lucrtori etc.
Dac analizm mai atent ntreprinderea, putem observa c:
1. Pe msur ce constrngerile economice au impus, ntreprinderile au
dobndit, n general, o bun stpnire a aspectelor cantitative ale managementului
previzional al resurselor umane ( cel puin pe termen scurt). Rareori, ns, ele au
reuit s depeasc acest stadiu i capacitatea lor de anticipare n acest domeniu a
rmas foarte redus.
2. Atunci cnd n managementul resurselor umane intervin restricii
limitative, pot aprea fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ
privete pensionrile sistematice la o vrst mai redus, fapt ce-i afecteaz att pe
salariai ct i capitalul de competene pe care ei l reprezint. De cele mai multe
ori, ataamentul exclusiv fa de ideea reducerii efectivelor duneaz unei bune
gestiuni a competenelor i a calificrilor. Astfel, asistm la:
pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau la
transmiterea lor insuficient;
demotivarea segmentelor de vrst care se apropie de un sfrit
anticipat de carier;
constituirea unui nucleu dur de salariai de care depinde efectiv
reuita unor operaii cheie.
3. n toate ntreprinderile se constat efectul mutaiilor rapide care
afecteaz coninutul muncii i competenele cerute salariailor.
Factorii care determin aceste mutaii pot fi:
exteriori ntreprinderii: piee puternic concureniale, produse sau
procedee de fabricaie noi, evoluia mentalitilor i a aspiraiilor
salariailor;
Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 185
interiori ntreprinderii, legai de cutarea unei mai bune
competitiviti, de gestiunea schimbrilor organizaionale etc.
Coninutul muncii i competenele salariailor sunt, n acelai timp, cauz i
consecin a evoluiilor care au loc:
sunt cauz, atunci cnd ele contribuie la o organizare mai rapid i
mai diversificat a muncii i la unele alegeri strategice specifice, n
raport cu anumite piee;
sunt consecin, atunci cnd este vorba de o adaptare a
competenelor n raport cu noile nevoi.
4. Salariaii existeni n ntreprindere la un moment dat constituie, pe un
orizont mediu de timp (circa 5 ani), baza efectivelor i competenelor disponibile.
i totui, unele ntreprinderi par s uite aceast realitate.
Cu excepia unor cazuri specifice, proiectul sau sperana unei fluctuaii
masive, care ar putea permite rennoirea complet a personalului, sunt complet
iluzorii i aceasta din mai multe motive:
motive legate de nsi funcionarea ntreprinderii: dificultatea de a
face s colaboreze lucrtorii vechi cu cei noi, n general mult mai
tineri, a fost deja probat i are tendina s creasc, putnd astfel s
antreneze pierderi de eficacitate considerabile;
starea pieei nu permite, n numeroase domenii de activitate, s se
gseasc cu uurin, n exterior, calificrile i specializrile
profesionale dorite. Cu excepia unui segment de personal calificat, a
unor specialiti de vrf, ntreprinderea este condamnat s
gestioneze adaptarea i dezvoltarea propriilor sale resurse umane.
Toate aceste aspecte ne conduc ctre un punct comun: necesitatea de a
anticipa. n plus, trebuie s tim c abordarea exclusiv a aspectelor cantitative de
gestiune nu conduce la soluiile ateptate. Condiia decisiv n reuita strategiei
economice este, cel mai adesea, o bun cunoatere a aspectelor combinate, care
privesc att dimensiunea cantitativ ct i cea calitativ a resurselor umane.
10.1.2 Opiuni n managementul previzional al resurselor umane
innd seama de toate aceste particulariti i mai ales de opiunea
strategic a ntreprinderii, putem evidenia urmtoarele opiuni n managementul
previzional al resurselor umane:
creterea global; aceasta determin efecte ale economiei de scar,
concentrri sau segmentri de compartimente funcionale, regruparea
la sediu a unor activiti dispersate, automatizri etc. ntreprinderea n
care are loc o cretere global nu procedeaz ns, n mod obligatoriu,
la recrutarea n conformitate cu structura de efective existente.
Creterea global poate antrena modificri calitative: evoluii ale
posturilor de munc, apariia de noi tipuri de posturi, dispariia unor
tipuri de posturi etc.;
creterea selectiv; aceasta privete o parte din produsele i serviciile
ntreprinderii, o anumit zon sau domeniu de activitate.
Ca i creterea global, creterea selectiv poate antrena modificri
cantitative i calitative. n plus, n acest caz, trebuie s rspunzi la o ntrebare: vei
propune anumitor salariai s se deplaseze ctre sectorul n cretere sau,
dimpotriv, consideri c este bine s gestionezi resursele umane din sectorul n
cretere izolat fa de restul ntreprinderii?
diminuarea selectiv; n funcie de amploare, de urgen i de
posibilitile practice, se impun cteva msuri: oprirea recrutrilor, o
redistribuire intern, cesionarea de activiti ctre o filial sau concedieri.
diminuarea global; aceasta vizeaz o plaj larg, mergnd de la resorbia
uoar a unui supraefectiv pn la o comprimare puternic i brutal a
efectivelor pentru a face fa unei crize majore i folosete aceleai aciuni
ca i diminuarea selectiv. Problemele care se pun n acest caz sunt:
s tii pn unde trebuie mers n chirurgie pentru a menine
posibilitile de supravieuire i pentru a evita o pierdere de calificare
care ar face imposibil o reluare ulterioar a activitii;
s determini conduita ce trebuie adoptat pentru a limita traumatismul
att pentru salariaii care pleac ct i pentru cei care rmn;
s tii cum s gestionezi pierderea de calificare care rezult dintr-o
reducere de efective, n msura n care cei care pleac i cei care sunt
determinai s ias la pensie constituie un rezervor de contacte i
competene empirice, a crui pierdere poate lsa o ntreprindere viabil
doar pe hrtie.
reorganizarea sau modificarea calitativ, global, a locurilor de
munc: ea poate s se fac fr reducerea efectivelor sau poate s
antreneze colateral o reducere de efective;
asanarea organizaional este o operaie care se desfoar o dat la circa
5 ani i const n:
resorbia supraefectivelor care au aprut n anumite zone ale
ntreprinderii;
revederea modului n care este structurat ntreprinderea n direcii i
servicii;
revederea amplasrii serviciilor funcionale;
ajustarea responsabilitilor managerilor de pe diferite niveluri i
repartiia puterii de decizie;
lansarea unor operaii majore de schimbare n domeniul tehnologiei,
controlului de gestiune, organizrii financiare etc.
O asanare organizaional (o reorganizare) pornete de la urmtoarele
realiti:
este dificil s se ajusteze structura organizatoric a ntreprinderii n
fiecare an;
este necesar, din cnd n cnd, s se provoace modificri
semnificative care s remotiveze personalul ntreprinderii;
este necesar s se gestioneze sistemul de putere din ntreprindere,
s fie promovai cei capabili i s fie ndeprtai sau neutralizai
managerii care se dovedesc a fi incompeteni sau cei care nu
acioneaz n concordan cu strategia ntreprinderii.
modificarea calitativ parial a locului de munc. n acest caz, au loc
operaii de adaptare prin formare i/sau operaii de recrutare, n funcie de
amploarea modificrii. Astfel, exist numeroase exemple n care, prin
formare, s-a asigurat:
adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma
automatizrii unor operaii;
adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma
informatizrii activitii etc.
creterea flexibilitii calitative i cantitative a locului de munc. Acest
lucru se realizeaz prin punerea n aplicare a unei politici de polivalen i
prin extinderea recurgerii la contracte de munc temporare i/sau cu durat
determinat.
10.1.3. Coninutul managementului previzional al resurselor umane
Managementul previzional al resurselor umane presupune:
a. un anumit ansamblu de operaii premergtoare
b. un proces propriu-zis de planificare a efectivelor
a. Operaii premergtoare
nainte de a ne angaja n procesul propriu-zis de planificare a efectivelor,
este necesar s avem acces la urmtoarele informaii de baz:
informaii privind obiectivele i strategiile organizaiei pentru perioada
acoperit de plan i obiectivele fiecrei verigi structurale. Aceste
obiective privesc n general:
expansiunea sau reducerea produciei de bunuri i servicii;
diversificarea produciei;
reorganizarea posibil a marilor funciuni din cadrul organizaiei;
efectuarea unor modificri de procedee i metode de producie;
creterea rentabilitii.
informaii privind profilul posturilor de munc. Profilul postului
conine o descriere a secvenei de activiti inerente fiecrui post (actual
sau care va fi creat) precum i calificarea cerut titularilor.
informaii privind caracteristicile forei de munc utilizate n prezent n
organizaie. Dosarele de personal trebuie, n acest caz s conin
informaii privind:
efectivele: nume, vrst, sex, post ocupat n prezent, cetenie,
limbi vorbite i scrise;
pregtire academic iniial i dobndit n perioada de lucru;
experien: locurile de munc ocupate anterior i genul de
ntreprindere n care a lucrat fiecare individ;
evaluarea performanei i a potenialului;
proiectele de carier ale indivizilor i progresia lor pe plan salarial.
b. Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor
Pe baza acestor informaii, se trece la procesul propriu-zis de planificare a
efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape:
b1. Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea micrilor
de efective sau, altfel spus, determinarea ofertei de munc interne, prezente i
viitoare.
Pentru aceasta se vor stabili:
caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal, pentru
fiecare verig structural. Aceste caracteristici se refer la: vrst, sex,
nivel de colarizare, experien, competen actual i potenial,
aspiraii.
Pentru a analiza situaia existent sub raportul competenelor profesionale
ale lucrtorilor, se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment (serviciu, birou,
secie, atelier) o fi a competenelor salariailor dup modelul urmtor:
Fi privind competenele salariailor unui compartiment
de munc pentru diferite lucrri
Tabelul 10.1
Lucrare nr.
Numele
salariailor
L1 L2 L3 L4
Pop D. 4 2 3 3
Ion P. 0 4 0 3
Luca V. 0 2 4 0
Vasilescu I. 0 0 0 2
Notaiile din tabel au urmtoarele semnificaii:
0 salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii
respective;
1 salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient
pentru a fi pregtit n vederea executrii lucrrii;
2 salariatul cunoate n general lucrarea;
3 salariatul cunoate bine lucrarea;
4 salariatul cunoate foarte bine lucrarea.
Din aceast fi rezult c pentru anumite lucrri (ex. L1) ntreprinderea
dispune doar de o singur persoan capabil s efectueze activitile necesare
(dac persoana respectiv prsete ntreprinderea, va aprea imposibilitatea
efecturii lucrrii); de asemenea, anumii lucrtori sunt competeni doar pentru o
singur lucrare (ex. Vasilescu I).
Drept urmare, o analiz a competenelor salariatului pentru diferite lucrri
va permite luarea unor msuri privind formarea lucrtorilor astfel nct s se
asigure nevoia de flexibilitate n folosirea forei de munc:
Aceste fie se ntocmesc de fiecare ef ierarhic i se sintetizeaz la nivel de
ntreprindere de ctre compartimentul resurselor umane.
numrul de indivizi care vor rmne n categoria studiat n decursul
viitoarelor luni ale anului respectiv sau n anii pentru care se
elaboreaz planul. n acest sens se va stabili procentul de rotaie al
personalului pe baza urmtoarei formule:
Rp = 100
1
N
N
p
,
n care
Rp procentul de rotaie a personalului, respectiv procentul salariailor
plecai din ntreprindere ntr-o anumit perioad.
Np numrul de salariai care au plecat din ntreprindere
N
1
numrul mediu al lucrtorilor n perioada respectiv.
Acest indicator reflect procentul de lucrtori care trebuie adui din afar
pentru a menine efectivul mediu de salariai din organizaie. Pentru a fi
semnificativ, procentul de rotaie a personalului trebuie calculat la nivele diferite:
la nivel de ntreprindere;
pe categorii de salariai (personal tehnic);
pe specializri;
pe nivele de calificare etc.
b2. Analiza exigenelor organizaiei cu privire la efectivele necesare pentru
ndeplinirea sarcinilor actuale sau viitoare, adic determinarea cererii de munc
din interiorul organizaiei.
Pentru aceasta:
se va stabili un inventar al posturilor ocupate n prezent, ntr-o
categorie dat, innd seama de calificarea cerut;
se vor determina posibilele deschideri n aceast categorie ca urmare a:
creterii volumului de bunuri i servicii furnizate;
diversificrii produselor i serviciilor furnizate;
reorganizrii unor structuri administrative;
introducerii unei noi tehnologii.
se va calcula numrul de posturi care vor fi desfiinate n urma
introducerii unor noi tehnologii, a unei reorganizri administrative sau
a unei restructurri de sarcini de munc sau de ore de munc.
Pentru determinarea cererii de munc se pot folosi diferite metode:
Metoda regresiei care stabilete anumite relaii ntre efectivele de
lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii
(volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea adugat etc.); pornind de la
aceste relaii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioada urmtoare
ignornd diferite evoluii viitoare concurena, evoluia tehnologiilor, modificrile
n cererea clienilor etc.;
Analiza tendinelor care stabilete nevoile previzibile de personal n
funcie de evoluiile i tendinele nregistrate n perioada trecut n privina
efectivelor de salariai, a structurii personalului etc.;
Analiza necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic la nivelul
fiecrei verigi structurale, n raport cu specificul activitilor desfurate. Aceste
estimri ale nevoilor probabile de personal trebuie ns corelate i integrate n
strategia general a ntreprinderilor;
Metoda Delphi se folosete n ntreprinderile unde specificul activitii
face dificil cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare. n
acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 de specialiti ) care cunosc
foarte bine specificul activitilor desfurate. Acetia i exprim opinia privind
dezvoltarea viitoare a ntreprinderii completnd, n etape succesive, anumite
chestionare ntocmite de un expert n domeniul previziunii care, de altfel,
coordoneaz ntreaga activitate. Coordonatorul este singurul care cunoate
componena integral a grupului, specialitii chestionai nentlnindu-se ntre ei.
Scopul acestei metode este acela de a se ajunge la un consens al grupului
cu privire la activitile viitoare i necesarul previzionat de personal.
Dup fiecare rund de chestionare, coordonatorul sintetizeaz estimrile i
le face cunoscute experilor, solicitnd explicaii pentru fiecare apreciere care se
abate de la media calculat.
n general, dup 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a estimrilor
experilor; n acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discuie deschis
ntre experii participani.
Estimarea necesarului de personal pe baza W- Nevoia de resurse umane
este o cerere derivat, care depinde n primul rnd de solicitrile de produse i
servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un
produs sau serviciu va crete, se va nregistra, n general, o sporire a cererii de
resurse umane. Cererea de munc (M) este n funcie de productivitatea marginal
(Wm) a ntreprinderii, care reflect producia suplimentar (vnzrile suplimentare,
valoarea adugat suplimentar etc.) ce rezult prin angajarea unui nou lucrtor.
Wm =
L
P
Dar cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i de

cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit
profit, astfel nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. n
general, venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o
unitate a produciei:
Vm =
P
V
Aadar, rezult de aici c cererea de munc este condiionat i de venitul

realizat, fiind o problem de cost i beneficiu.
Se poate concluziona c:
M = f(Wm, Vm) = f

P
V
L
P
,
ntreprinderile i fixeaz n general anumite norme privind mrimea W :
norma de nivel, norma de cretere (progresie) etc.
Norma de nivel reflect mrimea W pe care i-a propus-o ntreprinderea
pe baza unor comparaii pe ramuri profesionale, pe plan naional sau internaional.
Cu aceast ocazie se poate vedea unde se plaseaz ntreprinderea din punct de
vedere al productivitii muncii; dac normele mondiale de productivitate nu sunt
luate n considerare, locurile de munc dispar ntr-un viitor mai apropiat sau mai
deprtat.
Normele de cretere - reflect sporurile ce se planific astfel nct
creterea s nu fie inferioar fa de cea a concurenilor naionali sau internaionali.
n concluzie, normele privind W trebuie s fie n funcie de criterii externe
(progrese probabile ale concurenilor) i nu interne (care s in cont de efectivele
existente de lucrtori), deoarece o ntreprindere nu poate suporta mult timp
cheltuieli de munc mai mari dect concurenii.
b3. Calculul abaterilor pozitive i negative ntre cererea i oferta intern
organizaiei, pentru a cunoate nevoile viitoare de efective.
Calculul acestor abateri presupune:
compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel
deficite ce trebuie acoperite i excedente ce trebuie corectate;
programarea unor aciuni de recrutare, selecie i formare a efectivelor
angajate sau reducerea efectivelor existente.
Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ,
respectiv din punct de vedere al efectivelor dar i al necesarului de calificare) cu
cererea de resurse umane pentru o anumit perioad poate conduce la urmtoarele
situaii:
din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaii de
echilibru (=) sau deficite (-) de lucrtori;
din punct de vedere al calificrii pot exista excedente de calificare (+),
stri de echilibru (=) sau deficite de calificare (-).
Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la apariia urmtoarelor
nou situaii:
Nivelul +
calificrii
existente =

-

- = + Nivelul
efectivelor
disponibile
Fig. 10.1 Compararea ofertei i cererii de resurse umane
Din fig. 10.1 rezult c n cazul E ntreprinderea realizeaz un optim
calitativ i cantitativ. n cazurile C,F,I, apar excedente de for de munc, iar n
situaiile A,D,G sunt semnalate deficite de lucrtori.
n situaiile A,B,C exist dezechilibre sub raportul calificrii. Aceast
situaie se poate datora fie unor evoluii rapide pe plan tehnologic, fie unor
deficiene n sistemul de formare a lucrtorilor. De asemenea, dezechilibre sub
raportul calificrii apar i n situaiile G,H,I (n acest caz apare un excedent), ceea
ce poate altera nivelul de motivare a personalului.
Pentru fiecare din situaiile identificate anterior, exist cteva aciuni
prioritate. Astfel:
A formare profesional, angajri;
B formare profesional, angajri pentru nlocuirea celor care pleac;
C formare profesional, stoparea angajrilor;
D angajri, formare profesional pentru noi meserii;
F reducerea efectivelor;
G angajri pentru unele specializri i reducerea efectivelor pentru altele;
H reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii
disponibilului numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni);
I reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare.
G H I
D E F
A B C
Inventarierea
efectivelor
categoriei
Inventarul
posturilor
ocupate n
prezent i
calificarea
cerut
- +
Piaa
muncii
Plecri
anticipate
Numrul de
posturi ce
trebuie
create
Expansiune,
diversificare

+ - Productivitate

Politici
de
formare
i de
promova
re
Acces prin
promovare
intern i
mutare
Numrul de
posturi ce
vor fi
desfiinate
Tehnologie
Reorganizare

=

=
Numr de
indivizi care pot
fi disponibili
Numrul de
posturi
descoperite
care vor fi
efectiv
acoperite
Disponibiliti
financiare

Surplus

Deficit

Aciuni de
angajare,
reafectare,
promovare

Revizii
periodice,
corecii
Fig. 10.2 Model al procesului de planificare a efectivelor
pentru o categorie de personal
Aceste msuri de echilibrare, cantitativ i calitativ, trebuie ns integrate n
strategia general a ntreprinderii, pentru c unele calificri care par excedentare
pot fi necesare n viitor, dup cum un deficit numeric de lucrtori n prezent poate
s fie justificat pentru perioadele urmtoare.
Pentru a nelege mai bine legturile care exist ntre etapele procesului
propriu-zis de planificare a efectivelor i variabilele exogene care pot influena
evoluia cererii i a ofertei de munc, prezentm n fig. 10.2 un model de
planificare a efectivelor .
10.1.4 Evaluarea managementului previzional al resurselor umane
Managementul previzional al resurselor umane este un demers global, care
influeneaz puternic eficacitatea socio-economic a unei organizaii.
Ca orice proces, el trebuie evaluat i mbuntit.
Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nu nseamn
ca, n ntreprindere, s se emit un raionament de valoare cu privire la calitile i
defectele procesului sau ale managerilor, ci nseamn mai degrab ncercarea de a
msura ct mai exact efectele acestuia, de a determina condiiile ce permit punerea
sa n aplicare, modalitile prin care el poate deveni mai eficace.
Efectele managementului previzional sunt multiple. Putem totui identifica
ase tipuri de impact asupra funcionrii ntreprinderii:
impactul de gestiune este pus n eviden prin numrul de salariai mai
bine recrutai, informai, formai, plasai (geografic i profesional),
reorientai (n interior sau n afar) etc.;
impactul metodologic este pus n eviden atunci cnd se determin
care sunt instrumentele i metodele de gestiune noi care au fost introduse
i dezvoltate, cum s-au adaptat diferii utilizatori etc.;
impactul economic pune n eviden care sunt entitile, structurile
operaionale i funcionale mai bine organizate, mai eficace, mai
performante, care sunt problemele de funcionare, de calitate ce au fost
rezolvate sau reduse, care sunt investiiile a cror rentabilitate a crescut
etc.
impactul strategic apare atunci cnd activitile de management
previzional al resurselor umane au contribuit la mbuntirea
demersului strategic al ntreprinderii, cnd au fcut s fie integrat
dimensiunea resurselor umane n planul pe termen mediu i lung, cnd
au determinat o modificare a alegerii strategice sub raportul coninutului
i/sau sub raportul termenelor;
impactul politicii salariale care reflect modul n care este asigurat
recunoaterea competenelor exercitate, msura n care sistemele de
ierarhizare a locurilor de munc i de remunerare rspund exigenelor
organizaiei i indivizilor;
impactul cultural care reflect evoluiile mentale i de comportament
ale diferiilor actori implicai n managementul resurselor umane , modul
n care s-a modificat percepia privind locul pe care l ocup acest
domeniu de activitate n strategia ntreprinderii.
Aceste tipuri de impact au importana i semnificaia lor evident. Totui,
nu toate vor fi urmrite n mod egal de ctre ntreprinderea care declaneaz
procesul de management previzional.
10.2 Analiza posturilor de lucru
10.2.1 Ce este i ce influen are analiza posturilor?
Pentru a studia cererea de resurse umane, managementul previzional se
bazeaz pe concluziile ce apar n urma analizei posturilor. Aceste informaii mai
sunt folosite i n activitile de recrutare i selectare, de remunerare, de evaluare,
de formare.
Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile,
activitile specifice unui post i tipul de persoane recomandate pentru ocuparea
acestuia.
Ea cuprinde:
Descrierea postului - este un produs al analizei postului, care se
concretizeaz ntr-o list de sarcini, activiti, competene, responsabiliti, relaii
formale i condiii de munc ale unui post.
Specificaia postului este un rezultat al analizei postului, care se
concretizeaz ntr-o list de cerine umane i profesionale necesare ocupantului
postului (nivel de pregtire, aptitudini, abiliti, personalitate etc.).
Aa cum rezult din figura urmtoare, informaia generat de analiza
posturilor se utilizeaz ca baz de pornire pentru diverse activiti legate de
managementul resurselor umane.
Fig. 10.3 Influenele analizei posturilor
Analiza posturilor
Descrierea posturilor i specificaia posturilor
Decizii de recrutare
i selectare
Evaluarea
muncii
Evaluarea postului
decizii de remunerare
Cerine
de competen
Recrutare i selectare
Analiza postului asigur informaia cu privire la post i la cerinele
profesionale i umane necesare desfurrii acestor activiti. Pe baza acestei
informaii, se declaneaz procesul de recrutare i selectare.
Evaluarea muncii
Evaluarea muncii i propune compararea randamentului real al fiecrui
lucrtor cu randamentul dorit.
Decizia de remunerare
Aceasta presupune estimarea valorii i importanei fiecrui loc de munc.
Mrimea remuneraiei (salarii i prime) se stabilete, n general, n funcie
de competenele cerute, de nivelul de pregtire, de riscurile de securitate etc. adic
n funcie de factori care se identific prin intermediul analizei postului.
Cerine de competen
Informaia oferit de analiza posturilor se va utiliza i pentru a elabora
programe de creterea competenei. Atunci cnd, potrivit analizei posturilor,
ntreprinderea constat c nu dispune de abilitile i competenele necesare, ea va
elabora programe de formare care s asigure creterea potenialului lucrtorilor si.
10.2.2 Pai n analiza posturilor
PASUL 1: Precizeaz utilizarea ce se va da informaiei. n funcie de
aceasta se determin tipul de date ce trebuie reunite i tehnicile ce urmeaz a fi
folosite n acest scop.
PASUL 2: Culegerea informaiei prevzute din organigrame, diagrame de
proces i descrieri de posturi:
organigrama arat cum se relaioneaz postul n cauz cu celelalte
posturi din cadrul organizaiei;
diagrama de proces permite o nelegere mai detaliat a fluxului de
lucru n raport cu cea oferit de organigram. n forma sa cea mai
simpl, o diagram de proces arat fluxul de date de intrare i de ieire
din postul studiat.
descrierea postului, dac exist, poate fi un bun punct de plecare n
aciunea declanat pentru a asigura o descriere reactualizat.
PASUL 3: Selecioneaz poziii reprezentative pentru a le analiza. Acest
lucru este necesar atunci cnd exist posturi similare a cror analiz individual ar
lua prea mult timp.
PASUL 4: Acum are loc analiza propriu-zis a postului i se obin date
privind activitile lui componente, executarea lucrrilor, condiiile de munc i
cerinele profesionale i umane . Pentru analiza postului se pot folosi diverse
tehnici specifice (vor fi prezentate ulterior).
PASUL 5:Analiza este revzut mpreun cu participanii. Ea ofer
informaia cu privire la natura i funcionarea postului. Aceast informaie trebuie
s fie verificat cu lucrtorul care ocup postul i cu un superior ierarhic imediat.
Verificarea informaiei ajut la verificarea corectitudinii analizei, a caracterului su
complet i inteligibil. Revizuirea poate ajuta la obinerea acceptrii datelor analizei
de ctre ocupantul postului i i ofer acestuia oportunitatea de a modifica
descrierea activitilor, acolo unde dorete s fac acest lucru.
PASUL 6:Elaborarea unei descrieri i specificaii de post, ca rezultat
concret al analizei postului. Se ntocmesc acum dou liste : una care cuprinde
sarcini, competene i responsabiliti i alta care precizeaz cerinele profesionale
i umane pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului.
10.2.3 Metode folosite pentru culegerea informaiilor necesare analizei
posturilor
Odat identificat postul de analizat, urmtorul pas const n obinerea
informaiilor privind sarcinile, competenele i responsabilitile postului. Pot fi
folosite n acest sens mai multe tehnici fie separat, fie ntr-o formul combinat
care s corespund unui anumit context. Atunci cnd alegem metodele pe care le
vom folosi, trebuie s inem seama de specificitatea lor. Astfel, un interviu pare s
fie mult mai adecvat pentru a elabora o descriere de post, n timp ce chestionarul de
analiz a postului este mai potrivit pentru a determina valoarea unui post (cotaia
sa), n vederea adoptrii deciziei de remunerare.
Obinerea datelor pentru analiza postului este, n general, sarcina
specialistului n resurse umane, a ocupantului postului i a efului ierarhic.
Specialistul n resurse umane va putea s observe i s analizeze activitatea care se
realizeaz i apoi va putea pregti o descriere i o specificaie de post. eful
ierarhic i lucrtorul vor participa la completarea chestionarelor care privesc
activitile lucrtorului. Att eful ierarhic ct i lucrtorul vor putea revedea i
verifica concluziile analizei postului. Aadar, analiza postului pare s implice un
efort comun din partea specialistului n resurse umane, a efului ierarhic i a
lucrtorului.
Cele mai cunoscute metode folosite n obinerea de informaii necesare n
analiza posturilor sunt:
a. observarea;
b. metoda interviului;
c. metoda chestionarelor;
d. metoda incidenelor critice.
a. Observarea
Observarea direct este util n mod special n domeniile care constau n
principal n activiti fizice observabile. Observarea nu este recomandat atunci
cnd postul cere o mare cantitate de activitate intelectual dificil de evaluat
(avocai, ingineri, proiectani) sau atunci cnd lucrtorul particip la activiti
ocazionale.
Observarea direct se utilizeaz de regul mpreun cu interviul. Aplicarea
acestei metode presupune ca lucrtorul s fie observat pe durata unui ciclu complet
de munc. Ciclul este timpul pe care l ia realizarea muncii; el poate fi un minut
pentru un lucrtor de la linia de montaj, o or, o zi sau mai mult, n cazul unei
munci complexe.
n primul moment se iau notie, sunt identificate toate activitile exercitate
n timpul desfurrii muncii. Dup ce sunt acumulate ct mai multe informaii, are
loc ntlnirea cu lucrtorul. Este necesar s se cear acestuia s clarifice aspectele
nenelese i s explice activitile adiionale pe care le realizeaz i care n-au fost
observate. Un alt mod de lucru este acela de a-l observa i intervieva pe lucrtor n
timp ce acesta i desfoar activitatea. Fr ndoial, este mai bine s nu se pun
anumite ntrebri dect dup observare, pentru c acest lucru permite ca lucrtorul
s fie observat fr a-i ntrerupe munca. n plus, procednd astfel, reducem riscul
de a-l enerva pe lucrtor sau de a influena ntr-un anumit fel modul su obinuit de
a lucra, comportamentul cotidian.
b. Metoda interviului
Obinerea de date necesare n analiza posturilor se bazeaz pe trei tipuri de
interviuri:
interviuri individuale cu fiecare lucrtor;
interviuri colective cu grupuri de lucrtori care efectueaz acelai fel
de munc;
interviuri cu unul sau mai muli efi ierarhici care au o cunoatere de
profunzime a postului ce va fi analizat. Interviul de grup se folosete
cnd un mare numr de persoane realizeaz o munc similar sau
identic, n acest fel obinndu-se rapid i cu un cost redus date privind
postul. n general, eful ierarhic imediat al lucrtorului asist la
sesiunea de grup; n caz contrar, eful trebuie intervievat separat pentru
a obine i punctul su de vedere cu privire la sarcinile, competenele i
responsabilitile postului.
Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaz, este important ca
intervievatul s neleag perfect raiunea acestuia. Dac exist tendina de a
interpreta aceste interviuri ca pe o evaluare de eficien, intervievaii pot s nu
fie dispui s descrie cu precizie activitile lor sau ale subordonailor lor.
Interviul este metoda cel mai larg utilizat pentru a determina sarcinile,
competenele i responsabilitile unui post; utilizarea sa generalizat se explic
prin multiplele avantaje pe care le ofer:
- intervievarea lucrtorilor permite s se detecteze activiti i
comportamente care n alt fel pot s nu ias la iveal. De exemplu, cu
ocazia comunicrii informale, multe activiti care nu apar n
organigram ar putea fi detectate de un intervievator abil .
- un interviu poate oferi ocazia de a explica obiectivele i rezultatele
obinute i permite intervievatului s fac cunoscute dezacorduri sau
puncte de vedere care, n alte condiii, n-ar ajunge la urechile
conducerii.
- un interviu este o form relativ uoar i rapid pentru a obine o
informaie.
Problema principal a acestei tehnici este deformarea informaiei, fie din
cauza unei falsificri dorite, fie din cauza unei modificri involuntare.
Analiza postului este frecvent preludiul unei schimbri de remuneraie a
postului. Personalul consider interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea s
afecteze salariul. Din acest motiv, lucrtorii au tendina de a exagera anumite
responsabiliti i de a minimiza altele. Iat de ce obinerea informaiei valide poate
fi un proces lent i anevoios.
Atunci cnd se realizeaz un interviu de analiz a postului, exist
numeroase aspecte care trebuie luate n considerare:
n primul rnd, dac se lucreaz la o analiz de post, persoana care o face
i eful ierarhic trebuie s lucreze mpreun pentru a-i identifica pe lucrtorii care
tiu mai mult despre post precum i pe cei care ar putea fi obiectivi n descrierea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor lor.
n al doilea rnd, trebuie s se stabileasc rapid o ambian de cordialitate
cu cel intervievat, s se cunoasc numele su, s i se vorbeasc ntr-un limbaj uor
de neles, s se comenteze pe scurt scopul interviului i s se explice de ce aceast
persoan a fost aleas ca subiect al interviului.
n al treilea rnd, este necesar s urmm un ghid structurat sau o list n
care se includ ntrebri i se prevd spaii pentru rspunsuri. n acest fel ne
asigurm c au fost identificate ntrebrile importante i c toi intervievatorii
(dac exist mai mult de unul) vor adresa toate ntrebrile cerute. Fr ndoial,
este necesar s ne asigurm c lucrtorul are o deplin libertate pentru a rspunde
i c exist unele ntrebri deschise de tipul: Este un aspect care n-a fost acoperit
prin ntrebrile noastre?
Cnd activitile nu s-au realizat cu regularitate de exemplu, cnd
lucrtorul nu execut aceeai munc de mai multe ori pe durata unei zile se
impune s i se cear s fac o list a sarcinilor sale n ordinea importanei i s
precizeze frecvena cu care le realizeaz. n acest mod ne vom asigura c
activitile cruciale care se efectueaz cu frecven mic nu sunt ignorate.
n ultimul rnd, la sfritul interviului este necesar s revedem i s
verificm datele. n mod normal, se recomand s se fac aceast revizuire
mpreun cu eful ierarhic imediat al lucrtorului i cu lucrtorul nsui.
c. Chestionarul
O metod eficace pentru a obine informaii pentru analiza postului este
aceea de a le cere lucrtorilor s rspund la chestionare n care s descrie sarcinile,
competenele i responsabilitile relaionate cu locul lor de munc.
Ceea ce trebuie decis n acest caz este ct de structurat trebuie s fie
chestionarul i ntrebrile incluse n el. Unele chestionare sunt liste de verificare
foarte structurate. Fiecare lucrtor primete un inventar cu cteva sute de sarcini
sau activiti specifice i i se cere s marcheze dac efectueaz sau nu aceast
munc i, dac da, ct timp i ia. Chestionarul poate ns s fie deschis i s i cear
lucrtorului s descrie activitile principale ale postului su. n practic, cel mai
bun chestionar se afl la mijloc, ntre cele dou extreme. Un chestionar tipic de
analiza posturilor poate conine numeroase ntrebri deschise (descriei activitile
principale ale postului dumneavoastr) precum i ntrebri structurate.
Chestionar de analiz a posturilor
NUME.DENUMIRE POST..
COMPARTIMENTNR. DE POST
NUME DE EF..FUNCIA EFULUI.
1. Rezumatul activitilor. Stabilii succint i clar principalele
dumneavoastr sarcini. Dac avei responsabilitatea de a ntocmi
rapoarte sau de a completa registre, completai i seciunea 8.
..
2. Aptitudini speciale: Precizai diplomele, certificatele etc. necesare
pentru a duce la bun sfrit sarcinile asociate postului
dumneavoastr.
..
3. Echipament: Precizai echipamentul sau mainile (exemplu: main
de scris, calculator, autovehicul, strung etc.) care sunt indispensabile
pentru ndeplinirea sarcinilor aferente postului dumneavoastr.
MAINA NR. DE ORE DE
UTILIZARE/SPT.
..
4. Sarcini normale. n termeni generali, descriei sarcinile pe care le
realizai n mod normal. ntocmii v rog lista activitilor n ordinea
descresctoare a importanei i % de timp pe care l necesit pe
parcursul unei luni. Precizai aceste activiti dac este posibil i
adugai dac este necesar ore suplimentare.
..
5. Cu cine se relaioneaz. Munca dumneavoastr cere contacte cu
personalul altui departament, cu alte departamente, cu ntreprinderi
sau agenii externe? Dac este aa, definii v rog activitile care
cer aceste contacte.
..
6. Control. Poziia dumneavoastr are responsabiliti de control?
( ) Da ( ) Nu. Dac da, completai v rog chestionarul complementar
pentru Manageri i anexai-l la acest chestionar. Dac rspundei de
alte persoane dar nu le controlai direct, explicai, v rog, acest
lucru.
..
7. Luarea deciziilor. Explicai deciziile luate pe parcursul realizrii
sarcinilor normale ale postului dumneavoastr.

8. Responsabilitatea ntocmirii registrelor. Precizai rapoartele i
documentele pe care le introducei sau ntocmii. Stabilii n general
pentru cine se ntocmete fiecare raport.

9. Frecvena controlului Ct de frecvent trebuie s v consultai cu
eful direct sau cu alt persoan pentru luarea deciziilor sau pentru
determinarea cursului adecvat al unei aciuni.
( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodat
10. Condiii de munc: Descriei, v rog, condiiile n care se lucreaz
n interioare, n exterior, pe suprafee cu aer condiionat etc. i
precizai cteva condiii de munc neplcute.
...
11. Cerine pentru post: Indicai cerinele minime pe care
dumneavoastr le considerai necesare pentru a v ndeplini n mod
corespunztor sarcinile postului.
a. Pregtire academic:
colarizare minim:
Numr de ani:
Specializarea:
b. Experien:
Tip:
Numr de ani:
c. Competene speciale

d. Aptitudini speciale

12. Informaii suplimentare. Precizai informaia suplimentar neinclus
n nici unul din punctele anterioare i pe care dumneavoastr o
considerai important n descrierea postului dumneavoastr.

Semntura lucrtorului
Data
e. Metoda incidentelor critice
Aceast metod analizeaz un post de lucru prin prisma aspectelor negative
ce pot s apar (lipsuri n ndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de
executarea unor activiti etc.). Fiecare incident critic este apoi analizat sub
raportul cauzelor sale, al consecinelor lui pe plan economic, al comportamentului
salariatului respectiv etc.
n final incidentele critice sunt sintetizate i grupate astfel nct s ajute
la caracterizarea postului prin prisma att a activitilor eficiente ct i a celor
ineficiente ale lucrtorului ce ocup acel post.
Pentru a exemplifica cele prezentate anterior, pe baza informaiilor culese,
a fost ntocmit fia de post prezentat n exemplul de mai jos:
FIA POSTULUI
I. Descrierea postului
1. Postul: EF COMPARTIMENT
2. Compartiment: BUGETE
3. Nivel ierarhic: 5
4. Pondere ierarhic: 5
5. Relaii organizatorice:
5.1. de autoritate
- ierarhice - este subordonat directorului financiar
- are n subordine personalul compartimentului
- funcionale - transmite indicaii metodologice cu privire la
execuia i urmrirea bugetelor i ntocmirea
tabloului de bord al managementului
- de stat major -
5.2. de cooperare - cu efi de compartimente
5.3. de control -
5.4. de reprezentare -
6. Obiectivele individuale
- elaborarea, pn la data de -------------------------- a bugetului
general al ntreprinderii
- elaborarea, pn la data de --------------------------- a bugetelor
centrelor de gestiune
- completarea situaiei informaionale -------------------------- pn la
data de------------- i transmiterea acesteia ctre managementul de
nivel superior pn la data de -----
7. Sarcini competene responsabiliti
Nr.
crt.
Sarcini Competene Responsabiliti
1. Organizeaz i
coordoneaz aciunea
de fundamentare i
elaborare a bugetului
general al firmei i a
bugetelor centrelor de
gestiune.
Ia msuri pentru
elaborarea n termen a
bugetelor (nainte de
nceperea perioadei la
care se refer), ntr-o
pronunat dimensiune
participativ.
Rspunde de
coninutul bugetelor,
de modul de
fundamentare i
elaborare, de
termenele de
realizare.
2. Asigur, mpreun cu
eful
compartimentului
STRATEGII-
MANAGEMENT,
promovarea i
utilizarea
metodologic
adecvat a
managementului prin
obiective i prin
bugete.
Face propuneri de
delimitare a centrelor de
gestiune, de coninut al
bugetelor, de sistem de
obiective i alte
componente MO i MB.
Poart rspunderea
delimitrii i
dimensionrii
centrelor de gestiune,
a coninutului i a
modului de
fundamentare a
componentelor MO
i MB.
3. Coordonez
elaborarea
programelor de
aciuni i a
calendarelor de
termene-ca suport al
ndeplinirii
obiectivelor i al
realizrii bugetelor.
Ia msuri pentru
operalizaionarea i
realizarea bugetelor prin
precizarea deciziilor i a
aciunilor solicitate de
acestea la nivel de firm
i, parial, centru de
gestiune.
Rspunde de
coninutul,
oportunitatea i
necesitatea acestor
componente ale
managementului prin
obiective i ale
managementului prin
bugete.
4. Asigur, prin
personalul de
specialitate al
compartimentului,
culegerea,
nregistrarea i
transmiterea abaterilor
de la costurile
normale.
Decide n legtur cu
limitele de toleran i
cuantumul abaterilor de
la costurile normate;
face propuneri de sistem
informaional n acest
domeniu.
Obligaia de a pune
la dispoziia centrelor
de gestiune
elementele
metodologice de
tratare a informaiilor
referitoare la abateri.
Nr.
crt.
5. Asigur elaborarea
unor situaii
informaionale
specifice, integrate n
tabloul de bord al
managementului.
Nominalizeaz
persoanele ce vor
ntocmi astfel de situaii.
Ia msuri pentru
respectare termenelor de
elaborare i transmitere.
Rspunde de
coninutul acestor
situaii
informaionale.
6. Particip la elaborarea
strategiei i politicii
financiare a firmei.
Face propuneri privind
nivelul unor
componente
strategice(obiective,
resurse etc.).
Rspunde de
calitatea
informaiilor puse la
dispoziie pentru
elaborarea strategiei
i politicii financiare.
7. Asigur corecia i
actualizarea bugetelor
n funcie de volumul
i structura abaterilor,
de modificrile
programului de
producie etc.
Ia msuri pentru
elaborarea unor bugete
de corecie la nivel de
firm i centru de
gestiune.
Rspunde de
oportunitatea i
necesitatea unor
astfel de modificri.
8. Organizeaz
efectuarea de analize
periodice ale execuiei
bugetare la nivel de
firm i centru de
gestiune, activiti ori
produse.
Ia msuri pentru
asigurarea fondului
informaional necesar
analizei; face propuneri
de mbuntire a
condiiilor de ndeplinire
a prevederilor bugetare.
Rspunde de
efectuarea periodic
a unor astfel de
analize i de
realismul
propunerilor
avansate conducerii
firmei.
9. Acord asisten
economic de
specialitate
compartimentelor
funcionale i
operaionale n
legtur cu
elaborarea,
actualizarea, execuia
i urmrirea
bugetelor.
Face propuneri de natur
metodologic privind
funcionarea
managementului prin
obiective i a
managementului prin
bugete.
Rspunde de
acurateea
informaiilor
metodologice
transmise i de
oportunitatea lor.
Nr.
crt.
10. Particip la stabilirea
modalitilor de
cointeresare material
a managerilor i
executanilor, n
funcie de gradul de
realizare a
obiectivelor
individuale, ale
centrului de gestiune
i ale firmei.
Propune variante
(criterii) de motivare
material a personalului
de conducere i
execuie. Ia msuri
pentru operaionalizarea
acestora n politica
salarial a ntreprinderii.
Rspunde de gradul
de implicare n
definitivarea acestor
propuneri i de
oportunitatea lor.
11. Particip la efectuarea
de analize economice
generale i pe
domenii, iniiate de
managementul de
nivel superior.
Face propuneri de
mbuntire a
activitilor centrelor de
gestiune i ale firmei, n
general.
Are obligaia de a se
implica n astfel de
analize. Rspunde de
realismul
informaiilor
transmise
directorului
financiar.
12. Particip la
determinarea
costurilor de producie
efective.
Face propuneri de
metodologii de
calculaie a costurilor,
care s atenueze
improvizaiile.
Rspunde de
calitatea conlucrrii
cu compartimentul
Contabilitate.
II.Cerinele postului
1. Competena profesional
1.1. Pregtire: studii superioare economice
1.2. Experien: minimum trei ani n profesie
1.3. Cunotine profesionale:
cunotine economice referitoare la mecanismele de funcionare a firmei n
economia de pia;
cunoaterea particularitilor utilizrii unor prghii economice;
cunoaterea coninutului economic al bugetelor i a rolului acestora n
management.
1.4. Caliti i aptitudini profesionale
capacitate de utilizare a instrumentarului economic;
disponibilitate pentru interpretri economice ale unor fenomene i procese;
capacitate de analiz i sintez.
2. Competena managerial
2.1. Cunotine de management
cunoaterea particularitilor exercitrii proceselor de management;
cunoaterea caracteristicilor constructive i funcionale ale sistemului de
management i subsistemelor sale;
cunoaterea n detaliu a managementului prin obiective i a managementului
prin bugete.
2.2. Caliti i aptitudini manageriale
- sntate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de
conducere, dorina de a conduce, abilitate n a lucra cu oamenii,
inteligen, capacitate n a sesiza, accepta i aplica NOUL, talent,
fler, intuiie etc.
2.3. Cerine specifice
absolvirea, dup 1989, a unui curs de perfecionare
managerial;
absolvirea, dup 1989, a unui curs post-universitar n domeniul
economico-financiar.
11.1 Recrutarea resurselor umane
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care
identific sursele de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s
candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei organizaii.
Sursele de recrutare a candidailor pentru ocuparea unui post vacant pot fi
interne i/sau externe, o reprezentare schematic a avantajelor i dezavantajelor
apelrii (utilizrii) acestora fiind redat n tabelul urmtor
1
:
Surse de
recrutare
Avantaje Dezavantaje
Interne
organizaia dispune de o mai
bun cunoatere a postului;
candidaii pentru postul
respectiv dispun de o mai
bun cunoatere a
organizaiei;
motivaia angajailor este mai
puternic;
resursele umane sunt privite
drept investiii.
lupta pentru promovare
poate afecta negativ moralul
angajailor;
gsirea unui post n cadrul
aceleiai organizaii poate
diminua att creativitatea,
ct i implementarea noilor
idei ale resurselor umane.

1
BYARS, RUE Human Resources Management, Ed. Homewood Irwin, 1987, pag. 137
Obiective
1. Definirea coninutului activitii de recrutare
2. Identificarea surselor i a metodelor de recrutare
3. Identificarea caracteristicilor interviului de recrutare
4. Caracterizarea procesului de selecie a resurselor umane n cadrul
unei organizaii
5. Alegerea criteriilor de selecie
6. Prezentarea importanei integrrii i a metodelor de integrare
Surse de
recrutare
Avantaje Dezavantaje
Externe
grupul de persoane care
dispune de reale cunotine i
aptitudini este mai larg;
por fi aduse organizaiei noi
perspective i idei.
atragerea, contactarea i
evaluarea potenialilor
angajai este mai dificil de
realizat;
timpul de formare sau
orientare a angajailor este
mai lung;
pot aprea probleme de moral.
Metode de recrutare a resurselor umane
Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe i variate. n
acest context, menionm faptul c metodele de recrutare pot fi clasificate n
convenionale i neconvenionale. Spre exemplu, recrutarea n coli, licee i
universiti, apelarea la ageniile specializate de recrutare, anunurile de angajare n
pres n general sunt considerate drept metode convenionale de recrutare, n timp
ce candidaturile spontane i recomandrile fcute de ctre angajaii firmei fac parte
din metodele neconvenionale de recrutare.
Alegerea i utilizarea metodelor de recrutare, considerate a fi oportune i
eficace pentru ntreprinderile mici i mijlocii, se face n funcie de mrimea
acestora i de situaiile cu care ele se confrunt (de exemplu: numrul i
caracteristicile posturilor vacante, starea general a economiei, condiiile pieei
muncii etc). Este dificil s se determine motivele precise care pot determina
alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaz, ns, c
principalele dou variabile care influeneaz alegerea metodelor de recrutare sunt
experiena i avantajele obinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.
n continuare, prezentm, succint, cteva dintre metodele de recrutare
utilizate att n ara noastr, ct i n rile Uniunii Europene:
a) publicarea anunurilor n cadrul ntreprinderii. Aceasta constituie o
metod de recrutare intern, prin intermediul creia angajaii iau cunotin de
posturile vacante existente n cadrul ntreprinderii. Publicarea anunurilor despre
posturile vacante se face n locuri vizibile din cadrul ntreprinderii sau, n funcie
de caz, n revista acesteia. Anunurile respective trebuie s cuprind: denumirea
postului, condiiile de selecie, nivelul orientativ al salariului etc. n general,
aceast metod se folosete n cazul promovrilor i/sau al transferurilor din
ntreprinderile mijlocii.
b) reinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o ntreprindere s
primeasc oferta direct din partea candidailor, ea trebuie s dispun nu numai de
recunoatere, ci i de o excelent reputaie. O problem ce poate aprea ca
urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie gestionarea
acestora. Este evident c, n majoritatea cazurilor, n momentul n care apare o
candidatur spontan, organizaia nu dispune de posturi vacante.
Recrutarea, selecia i integrarea resurselor umane 211
c) apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre
persoanele aflate n cutarea unui loc de munc. Aceast metod de recrutare
este utilizat, n special, de ntreprinderile mici care au nevoie de colaboratori
pentru desfurarea activitii lor. n general, agenii comerciali, agenii de vnzri
sau personalul pentru desfurarea unor activiti sezoniere sunt recrutai prin astfel
de surse.
d) ageniile de recrutare. Aceste organizaii sunt specializate, mai ales, n
recrutarea persoanelor nalt specializate. Recurgerea, n vederea ocuprii unui post,
la serviciile acestor cabinete ofer avantajul totalei confidenialiti a informaiilor
furnizate de ctre ntreprindere sau de ctre candidat n virtutea unui cod
deontologic (condiiile i etapele de realizare ale unei aciuni de recrutare sunt
prezentate n anexa nr.1). Acestea au ca obiectiv identificarea, verificarea,
contactarea i selecia candidailor corespunztori profilurilor dorite, asistena n
luarea deciziei finale de angajare i urmrirea integrrii celui dorit de ctre
organizaie. Creterea omajului n Europa i, n special, n ara noastr, a provocat
constituirea multor asemenea saloane specializate, imitnd job conventions-
urile americane. n esen, acestea nlocuiesc anunurile din ziare (media-paper) cu
nfiinarea i desfurarea activitii unor saloane specializate (media-life);
e) recrutarea n coli, licee i universiti. Aceasta constituie o practic
apelat i uzitat mai ales de ntreprinderile mijlocii. Activitatea de recrutare n
aceste instituii este coordonat, de obicei, de centrele de plasare a forei de munc
situate n cadrul sau pe lng universitile de renume. ntlnim, mai des,
programele de munc n cooperare i stagiile organizate de instituiile de
nvmnt n ntreprinderi sau la sediile unor organizaii non-guvernamentale. n
cadrul programelor de munc n cooperare, studenii pot lucra o parte din timpul
rmas dup terminarea orelor de studiu sau pot urma cursurile n perioada anului
universitar/colar i, n timpul rmas liber, pot lucra. Aceste programe i atrag pe
tineri pentru c le ofer posibilitatea efecturii studiilor concomitent cu dobndirea
unei experiene ntr-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru
terminarea studiilor i n scopul rmnerii n organizaia respectiv, adeseori,
absolvenii sunt angajai n regim permanent i chiar sunt promovai o dat cu
terminarea studiilor. Una dintre iniiativele, care este, din fericire, generalizat n
pedagogia sistemului de nvmnt superior, n special n cel economic, o
constituie stagiul n ntreprindere. n acest context, opinm c este recomandabil
definirea de ctre fiecare ntreprindere a unei veritabile politici de stagiu. A oferi
un stagiu nu const, ns, n a organiza circuite turistice n ntreprindere; trebuie
definite unul sau mai multe obiective precise, puse la dispoziia stagiarului
mijloacele pentru atingerea lor, precizarea personalului care l va supraveghea i
evalua pe stagiar i activitile ce vor fi ncredinate tnrului student. Stagiul
trebuie considerat util att pentru student, ct i pentru ntreprindere, ntruct el
reprezint mijlocul prin care se testeaz aptitudinile i calitile profesionale ale
unui viitor potenial colaborator.
f) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate n pres
implic o serie de reacii din partea candidatului, acesta considernd demersul
candidaturilor foarte benefic pentru c, dac organizaia pltete pentru a insera o
cerere de angajare n pres, aceasta nseamn c nu se ateapt la un candidat
turist, ci la o persoan competent, dornic de munc. Avnd n vedere c
majoritatea candidaturilor provin din aceast surs, trebuie acordat o mare atenie
conceperii i/sau analizrii anunurilor de angajare publicate n pres. Anunurile
fcute la posturile de radio i la cele de televiziune constituie o excelent ofert,
mai ales n domeniul comercial. Este util de semnalat, n acest sens, c jurnalitii
care prezint aceste anunuri vorbesc despre organizaie i postul oferit ntr-o
manier general. Nu meseria de jurnalist impune acest lucru, ci politica de
recrutare formulat de fiecare organizaie, n sensul definirii, n termeni clari i
valorizani, a caracteristicilor eseniale ale ofertei de munc (salarizare, mediul
ambiental al muncii, responsabilitate, autonomie, politic de formare i/sau
perfecionare, evoluia carierei etc.).
g) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile oferite
utilizatorilor INTERNET-ului, n domeniul afacerilor, l constituie i posibilitile
de recrutare. Avantajele acesteia sunt evidente. Principalul l constituie uurina cu
care milioanele de clieni poteniali pot fi gsii. Pentru managerii n domeniul
resurselor umane, INTERNET reprezint calea de acces rapid i ieftin, la
mulimea resurselor umane, asigurnd cea mai nalt rat cost/efectiv de candidai.
Toate acestea permit celor mai mici ntreprinderi (care dispun de resurse mai puin
importante) s concureze cu marile companii. O cercetare recent
2
relev faptul c
printre cei care caut un loc de munc, 89% au beneficiat de o reducere
substanial a efortului de gsire a ofertei, iar 81% consider c aceast metod de
recrutare ofer mult mai multe informaii despre organizaie dect celelalte
(anunuri, afie etc.), n felul acesta oferind avantaje considerabile candidailor.
Poate c cel mai semnificativ avantaj este simit de ctre cei ce fac recrutarea.
Fa de scderea costurilor angajrii, profilul demografic realizat prin accesul la
INTERNET relev c 76% din populaia ntre 18 i 44 ani este inta majoritii
recrutorilor. Astfel, uurina cu care locurile vacante i CV-urile pot fi introduse n
reea poate fi generatoarea soluiilor pentru problemele legate de resursele umane.

2
Gallup Report-1996, New York Books, pag.253
Grila de analiz i redactare
a unui anun de ofert de lucru
ntreprinderea:
Domeniul de activitate .............................................................................................
Produsele oferite: .....................................................................................................
Numrul total al salariailor................dintre care, numrul managerilor.................
Media de vrst: .......................................................................................................
Cifra de afaceri............................................,% cretere ...........................................
Situaia pe piaa naional i/sau internaional
Filiale i/sau sucursale .............................................................................................
Puncte forte ale ntreprinderii: .................................................................................
Diverse: ....................................................................................................................
Postul/posturile: .....................................................................................................
Denumirea postului-posturilor .................................................................................
Compartimentul n cadrul cruia se afl: .................................................................
Postul este nou creat sau exist deja?.......................................................................
Relaii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare......................
Principalele obiective individuale............................................................................
Principalele sarcini:..................................................................................................
Principalele responsabiliti .....................................................................................
Principalele competene...........................................................................................
Posibiliti de formare asigurat de ntreprindere: ...................................................
Candidatul:.............................................................................................................
Vrsta optim:.....................minim:....................maxim:......................................
Nivelul i tipul de pregtire profesional.................................................................
Experiena profesional ...........................................................................................
Cunotine complementare i/sau suplimentare.......................................................
Competena managerial (dac este cazul): .............................................................
Caliti i aptitudini:.................................................................................................
Observaii particulare (permis de conducere etc.) ...................................................
Remuneraia i alte avantaje: ...............................................................................
Nivelul orientativ al salariului: ................................................................................
Modul de remunerare...............................................................................................
Avantajele complementare (prime, participaii la profit, autoturism, cas):............
Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.):..............................
Modaliti de rspuns la anun:............................................................................
scris (CV nsoit de fotografie i scrisoare de motivaii) pe urmtoarea adres.......
telefonic, la numrul ................................................................................................
altele: ....................................................................................................................
Spre exemplu, n curnd, recrutorii vor putea fi capabili s sorteze CV-urile ntr-un
asemenea mod, nct candidaii necorespunztori s fie, instantaneu, exclui din
procesul de recrutare. n plus, prin utilizarea celor mai noi tehnologii de selecie,
posturile vor fi uor accesibile. De asemenea, prezena consecvent a unei
organizaii poate fi sprijinit prin realizarea de legturi speciale ntre paginile de
oferte de posturi i cele ale ntreprinderilor, astfel nct candidaii poteniali pot
obine informaii mult mai detaliate despre organizaie. CV-urile pot fi, de
asemenea, structurate conform standardelor interne ale organizaiei, astfel nct,
odat primite, s poat fi uor analizate de ctre toi factorii decizionali din cadrul
ntreprinderii, ceea ce va salva o parte din timpul personalului din departamentul
managementului resurselor umane.
Studiu de caz
Program de recrutare a managerului general al unei societi
comerciale pe aciuni
Managementul performant n ara noastr este susinut de ctre stat prin
reglementri adecvate i prin aciuni corespunztoare de formare, selecie i
desfurare a activitii managerilor. Astfel, conform legii contractului de
management nr. 66/7 octombrie 1993, publicat n Monitorul Oficial al Romniei
nr. 244/13 octombrie 1993, societile comerciale cu capital preponderent de stat i
regiile autonome au posibilitatea s ncredineze unui manager, pe baz de contract,
conducerea i gestionarea activitii lor, n schimbul unei pli.
S presupunem c dumneavoastr suntei managerul de resurse umane din
cadrul unei societi comerciale pe aciuni. n cadrul recentei Adunri Generale a
Acionarilor s-a analizat activitatea actualului manager general i, datorit
nendeplinirii obiectivelor i a criteriilor de performan la nivelurile stabilite la
nceputul activitii acestuia, s-a stabilit ncetarea contractului de management
ncheiat ntre acesta i societatea comercial i, ca urmare, angajarea unui nou
manager general.
Pentru aceasta, avei dou alternative de realizare, respectiv:
1. mpreun cu echipa pe care o avei s realizai recrutarea noului
manager;
2. s apelai la serviciile unei agenii specializate n cutarea i
recrutarea personalului nalt specializat (n literatura de specialitate
numit vnztori de capete).
Aciunile care urmeaz s le realizai, n cadrul programului de recrutare
propus de i mpreun cu echipa dumneavoastr, constau din urmtoarele:
publicarea n pres i afiarea la sediul societii comerciale a cererii de ofert
i a criteriilor de selecie
3
;
organizarea locului i a condiiilor de desfurare a activitii cu candidaii la
ocuparea funciei de manager general, n conformitate cu cele indicate n
cererea de ofert
4
. Locul de desfurare poate fi la sediul societii comerciale,
eventual sala unde se desfoar consiliile de administraie. Aici urmeaz a fi
aduse toate documentele i actele necesare celor care intervin n activitile de
recrutare i selecie a noului manager general.
ntocmirea dosarului
5
candidatului, cuprinznd toat formularistica necesar
procesului de recrutare (i selecie, n fazele urmtoare), inclusiv un cuprins al
acestuia. Dorim s menionm c unele documente urmeaz a fi aduse de ctre
candidat, potrivit cererii de ofert, iar altele vor fi completate pe parcursul
ntrevederilor i al interviurilor cu acesta, iar altele dup selecia i adjudecarea
de ctre comisia de concurs a candidatului desemnat;
ntocmirea unui dosar al societii, care s cuprind date i informaii despre
aceasta, care sunt necesare candidatului. Este recomandabil prezentarea lor
ntr-o form concludent i edificatoare pentru activitatea societii comerciale,
care s permit identificarea punctelor forte i a celor slabe. Dosarul societii
ar trebui s cuprind, ca elemente de baz:
fia de identitate a societii comerciale;
organigrama societii, inclusiv prezentarea structurii de producie;
statul de funcii global, fr a fi precizate salariile i/sau numele
respectivilor angajai;
situaia patrimoniului societii comerciale, evideniat prin intermediul
indicatorilor de referin;
copii ale statutului societii comerciale i cererii de nscriere la Registrul
Comerului;
principalele obiective i criterii de performan;
lista acionarilor societii comerciale;
un studiu de marketing din care s rezulte situaia pieei n cadrul creia
se afl, respectiv, principalii furnizori i beneficiari ai societii
comerciale;
pregtirea materialelor i a documentaiei posibil a fi solicitate de ctre
candidai. Este recomandabil, avnd n vedere nevoia celui care dorete s
devin managerul unei societi comerciale, prezentarea i includerea
urmtoarelor documente:
copii ale documentelor de baz ale societii, respectiv ale statutului i
contractului;

3
Conform art. 6 din Legea nr. 66/1993
4
5
n sens strict administrativ n.a.
copii ale bilanurilor contabile pentru anul prezent i cel trecut de
activitate a societii comerciale;
copii ale conturilor de profit i pierdere, pentru anul prezent i cel trecut
de activitate a societii comerciale;
registrele societii
6
;
prezentarea politicii Fondului Proprietii de Stat (F.P.S.) i/sau a
Societilor de Investiii Financiare (S.I.F.) n societatea comercial;
criteriile minime de performan, stabilite de ctre F.P.S. i/sau S.I.F.;
extrase din regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.) i
regulamentul de organizare intern (R.O.I.) ale societii;
planuri i/sau programe care prezint o importan deosebit pentru
activitatea societii;
studii i proiecte elaborate pentru activitatea viitoare a societii;
extrase din contractele colective i cele individuale de munc, care au
relevan pentru activitatea viitoare a noului manager general.
ntocmirea dosarului comisiei de recrutare a candidailor, care este
recomandabil s cuprind:
lista membrilor comisiei de recrutare i a principalelor lor atribuii,
competene i responsabiliti;
criteriile de selecie a candidaturilor, limitele i ponderile acestora;
chestionarul cadru pentru desfurarea interviului de recrutare;
sistemul de notare;
bateria de testare a cunotinelor, aptitudinilor i calitilor;
contractul de management i anexele sale;
fia candidatului.
Recurgerea la serviciile uneia dintre ageniile specializate n cutarea i
recrutarea personalului nalt calificat se poate realiza n urmtoarele condiii i
modaliti de aciune:
1. Calendarul aciunii. Durata medie a unei aciuni de recrutare a specialitilor
nalt calificai este de dou luni de zile. n condiiile unei desfurri normale a
lucrurilor, n termen de trei sptmni de la lansarea aciunii va fi prezentat un
raport, verbal sau scris, dup care contractul cu societatea va fi permanent.
2. Onorariul. Onorariul perceput de agenie, neincluznd T.V.A., este stabilit n
funcie de dificultatea aciunii (minimum echivalentul a 500 USD). Valoarea
exact urmeaz a fi stabilit dup analiza postului i definitivarea profitului
candidatului. Cheltuielile excepionale, necesare unei bune derulri a aciunii i
ocazionate de deplasri, anunuri, obinerea unor informaii speciale etc., vor fi
precizate n factur.
3. Modalitatea de plat. Jumtate din suma stabilit se achit n momentul n
care persoana recrutat i ncepe activitatea n cadrul societii.

6
4. ncetarea sau suspendarea aciunii. Exist posibilitatea, n orice moment, a
lurii deciziei de ncetare sau de suspendare a aciunii de recrutare. Dac
aceasta se produce nainte de prezentarea raportului (perioada, stabilit prin
contract, fiind de trei sptmni), va fi rambursat jumtate din suma ncasat.
5. Garania. Dac, n primele trei luni de la data angajrii candidatului propus de
agenia de recrutare, acesta trebuie s prseasc societatea comercial, din
motive susceptibile s pun n cauz calitatea serviciilor prestate de agenie,
agenia se angajeaz s realizeze o nou cercetare (aciune) fr a pretinde plata
onorariului. Orice alt perioad de garanie (ntre 0 i 6 luni) poate fi discutat
i negociat cu agenia.
6. Confidenialitate. Relaiile profesionale ale ageniei cu clienii si sunt
fundamentate pe ncredere reciproc. n acest sens, pentru buna derulare a
aciunii ntreprinse vor fi necesare comunicarea i/sau cererea unor informaii
confideniale. Din aceast cauz, aciunile ntreprinse de agenie au caracter
exclusiv. De asemenea, Codul Deontologic
7
respectat cu strictee de agenie
interzice recrutarea personalului unei societi comerciale care a fost clientul
ageniei.
Schema derulrii aciunii de recrutare a noului manager general al societii
comerciale, schem propus de agenie, se prezint astfel:
Faza 1: Analiza contextului societii comerciale
definirea misiunii:
analiza contextului general la sediul societii comerciale;
definirea postului (principalele responsabiliti, poziia ierarhic n care se
afl, titlul/funcia considerat, remuneraia, condiiile generale de munc);
prefigurarea profilului candidatului ideal;
analiza postului:
analiza, de ctre specialitii ageniei de recrutare, a postului i a condiiilor
generale de ncadrare;
propunerea profilului candidatului ideal;
evaluarea dificultii misiunii;
lansarea misiunii:
definitivarea analizei postului i luarea deciziei finale, mpreun cu
reprezentanii societii comerciale, referitoare la profilul ideal al noului
manager general;
acceptarea modalitilor i a condiiilor de intervenie a specialitilor
ageniei;
lansarea misiunii.

7
Un exemplu de astfel de cod deontologic este redat n anexa nr. 1
Faza 2: Recrutarea propriu-zis
studierea mediului de activitate al viitorului manager general recrutat;
efectuarea unei vizite la locul unde acesta va lucra;
examinarea carierelor i a personalitilor principalilor viitori colegi,
superiori, subordonai;
culegerea altor informaii specifice viitoarei activiti a managerului
general;
investigarea i preselecia:
consultarea fiierelor ageniei;
reperarea potenialilor candidai;
identificarea potenialilor candidai;
culegerea informaiilor preliminare generale referitoare la potenialii
candidai;
contactarea candidailor;
efectuarea preseleciei, evaluarea candidailor i efectuarea unui clasament
al lor;
culegerea informaiilor suplimentare referitoare la candidai.
selecia final:
redactarea raportului preliminar; analizarea candidailor, evaluarea lor
comparativ i prefigurarea direciilor finale de aciune;
discuii detaliate cu candidaii selecionai, analiza profilului psihologic al
acestora;
verificarea referinelor i obinerea informaiilor complete despre candidai.
Faza 3: Adoptarea deciziei de angajare a candidatului recrutat
examinarea detaliat, mpreun cu reprezentanii societii comerciale, a
dosarelor candidailor, alegndu-se cei care corespund exigenelor (cerinelor)
postului;
ntlnirea cu cel/cei selecionai;
asigurarea asistenei decidenilor pentru adoptarea deciziei finale i negocierea
propunerii de angajare.
Faza 4: Integrarea noului angajat
urmrirea integrrii n funcie i n organizaie a noului manager general:
contactarea permanent a noului manager general angajat i a societii
comerciale n cadrul creia i desfoar activitatea;
susinerea unui interviu, spre sfritul perioadei de prob, cu managerul
general nou angajat;
elaborarea dosarului pentru societatea comercial.
TEME DE DISCUTAT:
1. Care apreciai c sunt avantajele prezentate de primul program de recrutare,
respectiv cel propus de echipa managerului de resurse umane? Dar potenialele
dezavantaje?
2. n contextul primei ntrebri, la care dintre sursele de recrutare ai face apel
pentru a exprima nevoia dumneavoastr de recrutare?
3. Care sunt facilitile oferite de apelarea la o agenie specializat n recrutarea
personalului nalt calificat?
4. n calitatea dumneavoastr de manager al resurselor umane n cadrul societii
comerciale, pe care dintre cele dou programe de recrutare l alegei?
Argumentai opiunea dumneavoastr.
11.2 Selecia resurselor umane
Selecia este activitatea managementului resurselor umane care const n
alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al crui profil
psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.
Procesul de selecie se desfoar dup urmtoarea schem:
Fig. 11.1 Schema procesului de selecie
CANDIDAI
candidai admii
analiza CV-urilor
i a scrisorilor de motivaie
administrarea pachetului de
teste i a probelor de selecie
a candidailor
candidai admii
INTERVIUL FINAL
angajai
candidai respini
ntocmirea dosarelor de
candidatur
Constituirea bazei de date
candidai respini
PERIOADA DE PROB
11.3 Criteriile de selecie
Scopul seleciei resurselor umane este s prevad care dintre candidai va
avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se desfoar concursul de
selecie. De aceea, practic se utilizeaz urmtoarele criterii de selecie:
1. informaiile de fond, furnizate prin ntocmirea i prezentarea
curriculum-urilor vitae (CV) i a scrisorilor de motivaie. Acest criteriu constituie,
de fapt, prima faz a seleciei candidailor n raport cu exigenele postului. Se
apreciaz
8
c n aceast faz sunt eliminate un numr mare de candidaturi (70-80%
din solicitri). Precizm c analiza acestor documente este minuios efectuat.
Referitor la acest aspect, M.Lavoigie
9
precizeaz c: " ...un candidat trebuie s-i
pregteasc n mod temeinic C.V.-ul, dup o analiz aprofundat a trecutului su
profesional. El trebuie s fac, n mod clar, bilanul realizrilor sale, precum i al
obiectivelor propuse. Realizrile obinute trebuie s fie exprimate numeric, n
termenii creterii cifrei de afaceri, a beneficiilor, reducerii costurilor etc.".
Menionm, n context, faptul c n CV se urmresc i alte aspecte, legate
de modul de prezentare, absena semnturii, calitatea hrtiei utilizate, prezentarea
documentelor n fotocopii, existena greelilor de ortografie, sistematizarea
informaiilor i altele. De multe ori, din comisia de selecie face parte i un
grafolog, a crui misiune const n analizarea unora dintre aceste elemente;
2. Acestei prime faze de triere a candidaturilor i urmeaz completarea
dosarelor de candidatur. Prin coninutul lor, acestea trebuie s dea posibilitatea
formrii unui profil mai clar al candidatului i, mai ales, s determine n ce msur
acesta corespunde cerinelor postului vacant. Precizm c, potrivit prevederilor
legale n vigoare
10
, (legea oportunitilor egale la angajare) candidatul are
posibilitatea s nu rspund la anumite ntrebri, n situaia n care consider c
informaiile cerute nu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesional sau c
ele privesc viaa sa particular;
3. interviurile de selecie sunt, probabil, cele mai uzuale - dar i cel mai
mult criticate tehnici de selecie. Acestea se situeaz pe primul loc ntre tehnicile
utilizate n selecia resurselor umane n ntreprinderi mici i mijlocii. Interviul este
utilizat att n selecia, ct i n promovarea, transferul angajailor din cadrul
organizaiei, fiind o bun tehnic apelat n relaiile interpersonale, prin intermediul
creia intervievatorul avnd posibilitatea cunoaterii nevoilor i obiectivelor
intervievatului, precum i a felului n care postul i organizaia ar putea servi aceste
nevoi i obiective. O serie de cercetri experimentale
11
, efectuate de-a lungul a

8
V.LEFTER, A.MANOLESCU - Managementul resurselor umane, Editura Pedagogic, 1995,
pag.38
9
M.LAVOIGIE - La selection des cadres, Que sais-je? nr.379, PUF, 1974
10
Legea nr.30 din 15 noiembrie 1991, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I nr.125 din
16 noiembrie 1991
11
idem, pag.390
70 de ani, evideniaz cteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea
amintim:
cei care conduc interviul au tendina de a accepta sau respinge un
candidat n nu mai mult de trei - patru minute de la nceputul
interviului, dup care caut probe care s evidenieze prima lor
impresie;
cei care fac selecia i formeaz, adeseori, anumite opinii despre
candidat, avnd la baz scrisoarea de motivaii a acestuia. Aceste opinii
sunt (pot fi) schimbate chiar n cadrul interviului;
cei care fac selecia acord mai mult importan aspectelor negative
dect celor favorabile candidatului;
ns, n pofida criticilor menionate, interviul are i o serie de puncte forte
care, n general, constau n :
interviul este, adeseori, punctul-cheie n procesul lurii deciziei de
angajare a candidailor pentru ocuparea unui post;
candidaii ateapt oportunitatea de a fi apreciai de una sau mai multe
persoane (comisii) i de a fi evaluai prin metode obiective;
interviul este calea cea mai eficient de a clarifica elementele nesigure
pentru ambele pri ca, spre exemplu, clarificarea exact a ceea ce
candidatul a fcut n perioada anterioar sau explicarea programului de
dezvoltare a organizaiei;
interviul este o concluzie logic a procesului de selecie, att ca nivel
de informaie provenind de la o varietate de surse (curriculum vitae i
scrisoarea de motivaii, referinele prezentate, rezultatele testelor,
specificaiile personale, descrierea postului etc.) care pot fi discutate
mpreun cu candidatul, ct i ca evaluare a personalitii individului,
fcut prin aprecieri ct mai puin subiective.
Interviul de selecie constituie momentul crucial n procesul asigurrii cu
personal a unei organizaii, iar criticile constituie argumentul perfecionrii lui.
Interviul de selecie este condus fie de o comisie alctuit din mai multe
persoane, fie de o singur persoan. Interviul individual ofer cea mai bun cale de
a analiza personalitatea intervievatului. Candidaii l consider cel mai uor,
deoarece nu trebuie s se adapteze, n mod constant, multiplelor ntrebri, aa cum
se ntmpl n cazul prezenei n faa comisiilor de intervievatori. Inconvenientul
acestui tip de interviu l constituie dependena considerabil a candidatului de
criteriile de apreciere specifice (caracteristice) unei singure persoane, ns
specialitii
12
apreciaz c el poate fi nlturat prin utilizarea unei serii de interviuri
individuale. Interviul condus de comisie asigur echitatea deciziilor, acestea fiind
luate colectiv, pe baza discuiilor dintre cei care alctuiesc comisia.
Inconvenientele le constituie relativa inflexibilitate a ntrevederii i statusul
difereniat al comisiei. Referitor la acestea, specialitii
13
recomand construirea

12
POPESCU D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, 1995, pag. 111-179
13
GARIBAL BENICHOU D. Recruter et tre recrut avec la P.N.L., pag.168
raporturilor interpersonale comunicative, apelnd la programarea neuro-lingvistic
i la analiza tranzacional.
Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat cu
privire la intervievat, este caracterizat prin tipul de ntrebri utilizate. Cele dou
extreme pot fi directiv i non-directiv, poziia de mijloc fiind cea adaptat
(conversaia schiat). Apreciem c nu exist un stil specific tuturor interviurilor,
alegerea stilului fcndu-se n funcie att de scopul interviului, ct i de
personalitatea intervievatului, respectiv:
1. stilul directiv se recomand atunci cnd intervievatorul urmrete
gsirea informaiilor reale. Problemele pot aprea atunci cnd
intervievatul este pus n defensiv, prin limitarea libertii de
exprimare i/sau prin deteriorarea relaiei dintre cele dou personaliti;
2. stilul non-directiv este specific explorrii problemelor sensibile ale
nelegerii personalitii intervievatului.
3. stilul adaptat caracterizeaz interviurile structurate.
Stilul directiv Stilul adaptat Stilul non-directiv
rolul
intervievatorului
interogator ghideaz
conversaia
sftuitor
relaia cu
intervievatul
ef - subordonat egal de ajutorare
libertatea de
exprimare lsat
intervievatului
foarte mic mic foarte mare
planul / agenda
interviului
rigid flexibil liber
cursivitatea
interviului
intervievatorul
stabilete paii
interviului i l
ntrerupe pe
intervievat
intervievatorul
sprijin i dirijeaz
cursul interviului
intervievatorul
sprijin cursul
interviului i
construiete
rspunsuri
participarea la
discuii
foarte mare,
probabil cea mai
mare, din partea
intervievatorului
participare egal,
din partea ambelor
pri
cea mai mare
participare a
intervievatului
tipuri de
ntrebri
utilizate
proporie mare a
ntrebrilor
nchise i a
celor orientate
proporie mare a
ntrebrilor
deschise i a
reformulrilor
predomin
reformulrile i
ntrebrile deschise
Considerm c, alturi de stilul personal, rolul intervievatorului poate i
este de natur s influeneze, decisiv, climatul interviului. Este, aadar, foarte
important ca intervievatorul s fie contient de nevoia de a stabili raporturi
interpersonale i astfel, de a reduce orice tensionare a situaiei. Pentru aceasta, este
recomandabil a se adopta un comportament socio-emoional pozitiv, crend astfel
posibilitatea obinerii rspunsurilor ct mai puin afectate de emoii sau alte filtre
psihologice. ns, dat fiind faptul c interviul constituie unul dintre criteriile de
selecie, comportamentele de indiferen i/sau de agresivitate adoptate n cadrul
su constituie esena unui alt test psihologic.
4. testele, prin ale cror rezultate se relev profilul psiho-socio-profesional al
candidatului. Dintre categoriile de astfel de teste, care pot fi utilizate n selecia
personalului, amintim:
a) testele psiho-sociologice, cu ajutorul crora se face o apreciere a
personalitii candidatului, a intereselor i motivaiilor acestuia. n accepiunea sa
cea mai larg
14
, termenul personalitate definete fiina uman considerat n
existena ei social i avnd o nzestrare cultural specific. Personalitatea
integreaz n sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane i,
totodat, relaiile sociale n care omul este angrenat, precum i mijloacele culturale
de care dispune. Factorii (trsturile) de personalitate au fost studiai de specialiti,
n scopul delimitrii i precizrii componenei i caracteristicilor lor. Astfel, s-a
evideniat, n primul rnd, c acetia sunt formaiuni integrate i integratoare
sintetice, n sensul c reunesc sau condenseaz diferite funcii i procese psihice.
Spre exemplificare, dispoziia spre comunicare implic nu numai limbajul, dar i
motivaia, dorina de a comunica i, totodat, modul de a gndi i simi. n al
doilea rnd, factorii de personalitate dispun de o relativ stabilitate, se manifest
constant n conduit, neputnd fi radical modificai de situaii tranzitorii i
accidentale. Spre exemplu, individul nzestrat cu rbdare, cu stpnire de sine i
calm dovedete aceste caliti de cele mai multe ori i abdic de la ele n mod
excepional. n cel de-al treilea rnd, trsturile de personalitate tind spre
generalitate i l caracterizeaz pe om n ansamblul su i nu numai ntr-un anumit
raport concret. Exemplificm inteligena general, modalitatea temperamental,
fermitatea n atitudini etc., care se manifest n cele mai diverse situaii i
independent de acestea. Se relev, n al patrulea rnd, c factorii de personalitate
dispun de o oarecare plasticitate, nefiind total rigizi, putndu-se restructura i
perfeciona sub presiunea condiiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea
conservatoare cedeaz n faa forei transformrilor revoluionare. n fine, factorii
dominani n sistemul de personalitate al fiecrui individ sunt caracteristici i/sau
definitorii pentru acesta, exprimndu-l n ceea ce are esenial (ca om linitit sau
turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc.).
Totalitatea structurat a factorilor de personalitate la care, prin propria sa
dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezint o stare de fapt i este nsi
"substana" personalitii ce se confrunt cu lumea. De aceea, pe baza cunoaterii
structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reaciilor i a conduitei
individului ntr-o situaie dat sau n faa unei sarcini ce i se ncredineaz;

14
POPESCU-NEVEANU P., ZLATE M., CREU T. - Psihologie, E.D.P. 1990, pag. 147
b) testarea potenialului profesional al candidatului presupune
parcurgerea mai multor probe, att teoretice, ct i practice, dup cum urmeaz:
teste de aptitudini, care evalueaz potenialul candidatului
corespunztor cerinelor postului, n ceea ce privete: inteligena, aptitudinile
verbale i cele numerice, orientarea spaial, percepia formelor, abilitatea de
redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manual etc. Aceste
teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate n ntreaga lume nc de
la nceputul secolului, fiind evident faptul c ele i-au dovedit validitatea n selecia
personalului oricrei organizaii. Bineneles c fiecrui post sau categorii de
posturi (care au cerine asemntoare) dintr-o organizaie i corespunde un anumit
tip de test(e).
Cercetri recente
15
susin utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre
acestea arat c testele de selecie sunt valide n mod echitabil pentru toi
candidaii, indiferent de ras, religie sau sex. Alte cercetri au demonstrat c numai
testele de inteligen pot fi folosite pentru posturi diferite, n situaii diferite, dac
sunt stabilite i ntrunite anumite condiii. ns, n ciuda acestor aprecieri pozitive,
testele de aptitudini au fost criticate pentru nerespectarea unor principii ale legii
oportunitilor egale la angajare;
teste de cunotine, care evalueaz capacitatea individului de a-i folosi
cunotinele dobndite n rezolvarea unor probleme (situaii) implicate de sarcinile
postului pentru care candideaz;
teste de performan, uzual numite "probe practice", care solicit
candidatului s duc la bun sfrit o activitate (motorie, verbal etc.) n condiiile
unui examen. Scopul urmrit const nu att n determinarea cunotinelor,
ndemnrilor i/sau aptitudinilor, ct, mai ales, n evaluarea performanelor
candidatului referitoare la sarcinile reprezentative ale activitilor prescrise
postului. Astfel, testele de performan sunt concepute s cuprind activitile cele
mai importante, specifice postului. Specialiti americani
16
clasific testele de
performan n motorii i verbale. Cele motorii presupun activiti fizice, de
manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese ntr-
un mecanism, realizarea unei piese etc.). Testele verbale sunt orientate fie spre
limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document,
luarea unui set de decizii referitoare la motivarea angajailor etc.). Datorit faptului
c testele de performan sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare
diversitate;
c) n ceea ce privete testele de performan pentru manageri, ele
prezint anumite particulariti datorit complexitii activitii acestora n cadrul
organizaiei. Aceste teste se pot constitui ntr-un "centru de evaluare", avnd ca
scop obinerea unui set de rezultate ale anumitor dimensiuni ale postului, utiliznd

15
SCHMIDT et al., O'CONNOR et al. apud. FISCHER C. - Human Resource Management, pag.337
16
ASHER, SCIARRINO apud. FISHER C. op.cit. pag. 338
diferite instrumente. Spre exemplu, cel mai des utilizate dimensiuni ale posturilor
manageriale sunt:
comunicarea, respectiv, utilizarea eficient a exprimrii n relaiile cu
persoane sau grupuri de persoane (inclusiv mimica i comunicarea non-
verbal);
planificarea i organizarea, stabilirea direciilor de aciune pentru sine i/sau
pentru teri, a termenelor de realizare, a resurselor necesare n vederea
atingerii unui obiectiv specific;
delegarea, respectiv utilizarea eficient a subordonailor;
controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare i/sau de
evaluare a sarcinilor, activitilor i responsabilitilor subordonailor;
leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor potrivite i a metodelor
corespunztoare n relaiile cu subordonaii, colegii, superiorii sau cu
tere persoane/grupuri, n vederea ndeplinirii sarcinilor de munc;
adoptarea deciziilor.
d) uzual ntlnim, ca "centre de evaluare", testele scrise, n care se
simuleaz o problem managerial, discuiile n grup, jocurile manageriale etc.,
care includ simulri interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exerciii de
soluionare a conflictelor etc. Menionm c succesul acestor centre de evaluare
depinde de coordonatorul acestora. Sarcina sa principal const n nregistrarea
comportamentelor candidailor i a frecvenei participrii acestora la problemele
expuse. De obicei, persoana care coordoneaz i evalueaz activitatea acestor
"centre" este un manager din cadrul organizaiei, situat pe un nivel ierarhic superior
celui pe care se afl postul vacant.
Studiu de caz
Procedura de selecie a unei secretare
Margareta RADU considera c n cadrul serviciului su avea nevoie de
nc o secretar comercial pentru a face fa supradimensionrii sarcinilor ce-i
reveneau de la desfiinarea unitii aflate ntr-un ora vecin i regruparea activitii.
Propunerea sa de angajare a unei noi secretare a fost acceptat de eful
departamentului, domnul Mihai DUMITRESCU, care a procedat imediat la
recrutarea unei persoane pentru postul respectiv.
Mihai DUMITRESCU conducea secretariatul comercial al diviziei
Europa de est pentru piaa de automobile a unei mari ntreprinderi, nfiinat de
60 de ani. Divizia Europa de est cuprinde dou sectoare de vnzri, n care i
desfoar activitatea 18 manageri comerciali, sub responsabilitatea a doi manageri
de divizie. Fiecare manager comercial i poate controla rezultatele cu ajutorul unui
anumit numr de documente i al suportului secretariatului comercial, subordonat
direct managerului de divizie.
Secretariatul comercial se compune, alturi de Margareta RADU, din patru
secretare comerciale, fiecare fiind foarte bine pregtit (coeficientul aptitudinilor
17
variaz ntre 178 i 185). Ele au ca sarcini primirea comenzilor, controlul pieei,
facturilor, verificarea condiiilor de ncheiere a contractelor. Dac apar nereguli, ele
trebuie s-i contacteze pe clieni i s-l avertizeze pe managerul comercial
responsabil. Astfel trebuie s asigure bunul mers administrativ al diviziei. Doamna
Margareta Radu coordoneaz toate aceste activiti i asigur legturi directe cu
serviciile financiar-contabile, cu efii de sector, cu serviciul juridic.
Prerea general i, n mod special a domnului Mihai DUMITRESCU, este
c serviciul doamnei Margareta RADU funcioneaz excelent. Aceasta, n vrst
de 45 ani, a ajuns n respectiva poziie (coeficientul 250) dup o experien de
25 de ani n cadrul diviziei Europa de est, ca stenodactilograf. A reuit, n ciuda
greutilor i rigorilor activitii sale, s ajung la acest nivel ierarhic i acest lucru
i aduce multe satisfacii.
Domnul Mihai DUMITRESCU are mare ncredere n dumneaei i,
adeseori, i cere sfatul pentru multe probleme de ordin administrativ. Absolvent al
Facultii de tiine Economice din Iai, Mihai DUMITRESCU a fcut carier n
departamentul Distribuie nregistrnd rezultate deosebite n diversele posturi pe
care le-a ocupat, n special n Africa, unde a lucrat aproape 10 ani. A revenit la Iai,
oraul su natal unde familia sa era celebr n magistratur i barou i de trei
ani ncearc s dezvolte propria divizie, urmrind, n special, rezultate
cuantificabile.
Unul dintre efii de sector, domnul George PUN, care-l consider pe
Mihai DUMITRESCU un om de mare valoare, mprtete aceleai idei. El a
aplicat, cu succes, metodele comerciale nvate n Algeria, de unde este originar i
unde i-a nceput cariera.
Atunci cnd Margareta RADU i-a exprimat dorina de a angaja o nou
persoan, Mihai DUMITRESCU a decis constituirea unui comitet de selecie cu
George PUN i adjunctul managerului de resurse umane, domnul Petre CLIN,
n vederea intervievrii unei candidate care i-a fost recomandat de ctre acesta din
urm i care pare a avea merite deosebite. Aceasta, Monica ERBNESCU, fiica
unui comerciant onorabil al oraului unde este instalat divizia, are 22 de ani i nu
a fost angajat niciodat. A terminat liceul, dar nu a obinut bacalaureatul.
Dup interviul de selecie, care a durat circa 30 de minute, George PUN
rmne cu o impresie foarte bun, n ciuda timiditii tinerei fete i decide s o
angajeze pe o perioad de 6 luni (un post evaluat la un coeficient 185, n ciuda
avizului lui Petre CLIN care estimeaz o perioad de prob de o lun, la un

17
Calculat prin metoda punctelor (a se vedea capitolul privind evaluarea posturilor)
coeficient de 150 sau 170). Dar George PUN i precizeaz c dou luni sunt
suficiente pentru formarea unei secretare comerciale.
ase sptmni mai trziu, Petre CLIN, aflat la 300 km de sediu,
primete un telefon de la secretara lui Mihai DUMITRESCU, care-i cere s fie
prezent, mine diminea la prima or, n biroul su, fr a specifica motivul
acestei convocri. Indignat, Petre CLIN se prezint la ora 8, n ziua urmtoare, n
biroul efului secretariatului, care-l primete cu urmtoarele cuvinte:
Ce mai facei, domnule? V-am chemat pentru a discuta desfacerea
contractului de munc i a pune la dispoziia serviciului de Resurse umane pe
tnra Monica ERBNESCU, pe care ai angajat-o. Nu se nelege deloc cu
doamna Margareta, aa c luai-o; n ceea ce ne privete, nu o mai putem ine
mult timp.
Dar, domnule, spune Petre CLIN, nu neleg ce avei, att de grav, s-i
reproai?
Oh... Iat, dac dorii exemple: nu a fcut lansarea plilor la timp, a uitat
s transmit informaii n timp util managerilor comerciali i multe altele, care
genereaz nereguli n cadrul serviciului doamnei Margareta RADU.
Dar doamna RADU i-a adresat vreun avertisment?
Nu, dar a fost destul de nelegtoare i acum nu mai merge...
Au decis convocarea Monici. Mihai DUMITRESCU i Petre CLIN i-au
explicat c ar fi de preferat ca ea s-i prseasc slujba, innd cont de greelile i
ntrzierile comise n munc. Monica nu a spus nimic pentru a se apra i a plecat
plngnd din birou.
n ziua urmtoare, tatl su, sftuit de unul din prietenii si de la
Departamentul For de Munc, face o plngere, cernd despgubiri Consiliului de
Conciliere a Contractelor de Munc pentru ntreruperea abuziv a contractului de
munc i trimite o scrisoare preedintelui director-general al societii, cunoscut
pentru ct de mult ine la reputaia ntreprinderii sale.
Teme de discutat
1. De ce credei c s-a ajuns la acest incident?
2. Care sunt urmrile acestui incident?
3. Ce ai fi fcut dac erai n locul domnului Mihai sau Petre? Dar al
preedintelui director general al firmei?
4. Ce s-ar putea face pentru a evita repetarea unui asemenea caz ?
5. Identificai i redactai structura organizatoric a acestei ntreprinderi.
6. Redactai, schematic, procedura de selecie a unei secretare.
1 11 1. .4 4 I In nt te eg gr ra ar re ea a n no oi il lo or r a an ng ga aj ja a i i n n c ca ad dr ru ul l o or rg ga an ni iz za a i ie ei i
Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care asigur
asimilarea caracteristicilor noilor angajai n mediul socio-profesional i adaptarea
acestora la cultura grupului i a organizaiei din care urmeaz a face parte.
Practica managementului resurselor umane din rile dezvoltate
demonstreaz faptul c, n mare msur, reuita integrrii noului angajat n
activitatea economico-social a oricrei organizaii depinde de procedurile utilizate
pentru primirea acestuia. In context, menionm c este recomandabil ca primirea
s fie fcut n dou etape: la nivelul organizaiei i la cel al compartimentului.
Primirea la nivelul organizaiei presupune familiarizarea noului angajat
cu o serie de elemente, dintre care semnificative ne apar urmtoarele:
cunoaterea organizaiei, prin efectuarea unei vizite la compartimentele,
seciile, atelierele etc. din cadrul acesteia;
informaii privind diferitele produse, servicii (cum sunt, spre exemplu, cele de
comercializare a unor produse/bunuri de larg consum, asigurarea serviciilor
medicale etc.) i facilitile asigurate de organizaie propriilor salariai;
cunoaterea crii de vizit a organizaiei (prezentarea, ctre fiecare nou
angajat, a unui dosar care s cuprind, n esen, regulamentul intern al
organizaiei, organigrama acesteia, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din
ziarul/broura ntreprinderii etc.);
Primirea la nivel de departament, secie sau atelier este indicat s se
fac de ctre eful respectivului departament, secie sau atelier i s urmreasc:
efectuarea unei vizite detaliate n compartiment/secie/atelier, n timpul creia
noul angajat s se familiarizeze cu locul i condiiile de munc, cu poziia pe
care o va ocupa n structura organizatoric etc.;
vizitarea spaiilor care urmeaz a fi utilizate de ctre angajat: biroul, sala de
mese, vestiarul, grupul social etc.;
prezentarea postului i a fiei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice
acestuia.
Dup efectuarea primirii i nceperea activitii noului angajat, procesul de
integrare a acestuia n viaa economico-social a organizaiei este coordonat de
ctre un tutore, al crui rol const, n esen, n:
- familiarizarea, ct mai rapid, a noului angajat cu mediul su de lucru;
- acordarea sprijinului n rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le
ntmpin;
- punerea n contact cu diferite persoane, din cadrul organizaiei sau din afara
acesteia.
Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, n funcie de caz, de la
cteva luni pn la un an. n acest interval de timp se recomand organizarea de ctre
specialitii compartimentului Resurse umane a unor ntlniri cu angajatul, la
intervale de 3 i/sau 6 luni i la un an de la ncadrarea acestuia, urmrindu-se,
prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste ntlniri au un rol deosebit n
organizaiile care utilizeaz perioada de prob (de ncercare) n activitatea noului
angajat, deoarece stabilesc msura integrrii acestuia n problematica postului, a
organizaiei i, mai ales, definitiveaz adoptarea deciziei de angajare.
Studiu de caz
Integrarea managerului unei societi comerciale
Bogdan CRISTEA este nou angajat ca manager general la S.C. PROCOM
S.A. Astzi este prima lui zi de lucru. n biroul n care managerul de resurse umane
l-a condus, i care urmeaz s fie al su n urmtoarele ase luni
18
, gsete un dosar
n care se afl documente i informaii referitoare la societatea comercial.
Apreciaz foarte mult prezena managerului care a administrat societatea naintea
lui. Acesta manifest solicitudinea necesar i receptivitatea cuvenit. i rspunde
la ntrebri i detaliaz aspectele specifice societii. Bogdan CRISTEA i noteaz
toate observaiile i ideile de perfecionare, precum i unele aprecieri sau critici
asupra constatrilor fcute. Acestea vor forma, n final, imaginea sa asupra situaiei
existente n cadrul societii. Este deosebit de important s cunoasc ct mai bine
toate amnuntele activitii societii deoarece primele sale decizii vor fi i cele mai
analizate de ctre toi angajaii.
Documentarea efectuat naintea desfurrii concursului a permis
cunoaterea aspectelor generale privind S.C. PROCOM S.A.: statutul, locul i rolul
acesteia n ramura economiei i n teritoriu, evoluia i rezultatele obinute n
decursul anilor 1993-1998, sistemul managerial practicat i perspectivele
dezvoltrii. n momentele de fa, atenia lui Bogdan CRISTEA este reinut, n
special, de situaia economico-financiar, de resursele proprii i de cele atrase.
Imaginea pe care i-o formeaz este determinant pentru activitatea sa viitoare.
Urmeaz s fac prelucrri i analize ale datelor i informaiilor astfel obinute,
altele dect cele privind indicatorii de referin i criteriile de performan pe care
le-a avut la dispoziie n cadrul concursului.
Fa de sistemul managerial care i este prezentat are mari rezerve. n
primul rnd, dorete s cunoasc i s analizeze structura formal i cea informal.
n al doilea rnd, este interesat de perfecionarea subsistemului informaional al
societii, respectiv informatizarea sistemului de eviden, utilizarea tehnicilor de
calcul moderne n procesele manageriale etc.

18
conform prevederilor contractului de management
n legtur cu aspectele generale ale societii, i sunt prezentai partenerii
PROCOM S.A., respectiv agenii economici cu care aceasta coopereaz n
producie, furnizorii, beneficiarii, organele fiscale, vamale, bancare, acionarii,
debitorii i creditorii acesteia. Cu muli dintre aceti parteneri ar fi bine s
organizeze contacte directe, gndete Bogdan CRISTEA. Totodat, trebuie s
trimit scrisori de informare corespunztoare; nu este indicat surprinderea
partenerilor cu un nume pe care nu l-au auzit.
Alturi de fia postului, Bogdan CRISTEA gsete profilul su
psihosocioprofesional i pe cel optim pentru exercitarea funciei manager
general. Reflecteaz asupra cerinelor unde este deficitar i i propune s
gseasc soluii pentru o ct mai deplin concordan a profilului su cu cel optim.
De asemenea, completeaz sarcinile, competenele i responsabilitile din fia
postului cu cele din contractul de management pe care l-a semnat cu dou zile n
urm. Deci, acum tie ce are de fcut. i pune problema cum s fac i cu cine,
astfel nct s adopte cele mai bune decizii pentru activitatea societii.
Managerul de resurse umane l anun despre nceperea edinei Consiliului
de Administraie a crei ordine de zi o constituie prezentarea noului manager
general. Regulamentul de Organizare i Funcionare al Consiliului de Administraie
i cel al Adunrii Generale a Acionarilor au fost incluse n documentaia pus la
dispoziia sa de ctre secretar. Urmeaz s i cunoasc pe cei despre care numai a
citit. n cadrul acestei reuniuni de contact i prezentare adopt o poziie pasiv, de
receptare a mesajelor celor care, se presupune, sunt mai n tem. Discuiile, la
acest nivel, se fac pe baza unor concluzii pe care Bogdan CRISTEA le-a formulat
din studiul documentaiei societii. Totodat, se face o evaluare a implicrii sale n
problematica activitii societii. edina Consiliului de Administraie se ncheie
cu prezentarea secretarului, a consilierilor acestuia i a asistenilor si.
Pentru a cunoate activitatea ntregii societi, Bogdan CRISTEA face o
vizit n toate seciile de producie, atelierele i birourile administrative. Este nsoit
de managerul de resurse umane i managerul general care a fost titularul postului
naintea lui. Discuiile pe care le iniiaz cu angajaii societii l ajut s constate
rezultatele obinute i dificultile pe care acetia le ntmpin, opiniile i strile de
spirit ale acestora. Sunt deosebit de importante pentru el vizitele i interviurile cu
cei care reprezint resursele umane ale societii PROCOM S.A., deoarece
mpreun cu ei va realiza obiectivele prevzute n contractul de management. i
propune s fie n rndul lor i n situaii deosebite, cunoscute sau create prin tradiii
i obiceiuri ale societii: zile festive, aniversri, puneri n funciune ale unor noi
instalaii etc.
Procesul de integrare, prin complexitatea lui, i-a solicitat adoptarea unor
comportamente corespunztoare, iar activitatea realizat a fost obositoare, dar cu
consecine extrem de favorabile. Urmeaz s treac de la cunoatere la aciune.
Teme de discutat
1. Ce metode de integrare socio-profesional a noului angajat a folosit managerul de
resurse umane al S.C. PROCOM S.A.?
2. Care apreciai c sunt implicaiile culturii organizaiei asupra eficienei
programelor de integrare a noilor angajai?
3. Identificai aciunile din cadrul fiecrei etape programului de integrare a
managerului S.C. PROCOM S.A., conform modelului din tabelul urmtor:
Etapa de
integrare
i aciunile
corespunztoare
Termen
de
realizare
Durata
(zile)
1 2 3 4
Responsabil
(tutore)
Termen
de
finalizare
Observaii
Integrarea pe
post:
1. ...
2. ...
3. ...
Integrarea n
cadrul
organizaiei:
1. ...
2. ...
3. ...
Integrarea n
cadrul
colectivului/
grupului/departa
mentului:
1. ....
2. ...
3. ...
12.1. Necesitatea formrii
Orice organizaie dispune de un patrimoniu de talente, cunotine i
experiene pe care trebuie s le gestioneze.
Ea trebuie s mreasc acest patrimoniu i s-i asigure perenitatea prin
intermediul formrii i prin punerea n aplicare a unui sistem de transmitere
sistematic a cunotinelor i a experienei dobndite (politica n domeniul formrii).
ntreprinderea modern poate fi definit ca un ansamblu de cunotine, de
proceduri i de experiene. n acest context, transmiterea culturii de ntreprindere este
o sarcin prioritar a supravieuirii. Este bine s facem diferena ntre:
elementele care pot fi dobndite aproape instantaneu (capital, brevete,
maini)
elementele care presupun o perioad ndelungat de maturizare pentru a se
aduga la patrimoniul unei ntreprinderi (experien, reele informaionale,
cunotine tehnice i comerciale, metode specifice etc).
Or, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta i de a asigura
transmiterea acestui patrimoniu, element esenial al valorii unei ntreprinderi moderne.
Formarea angajailor este deci o problem creia trebuie s-i fac fa fiecare
organizaie. Cantitatea i calitatea ei variaz ns enorm de la o organizaie la alta.
Factorii care influeneaz cantitatea i calitatea activitilor de formare sunt:
amploarea schimbrilor din mediul exterior (schimbrile tehnologice,
noile prevederi legislative etc.);
schimbrile pe plan intern (noi procese de activitate, noi piee etc.);
Obiective
1. Evidenierea nevoilor de formare
2. Stabilirea responsabilitilor n domeniul formrii
3. Determinarea nevoilor de formare
4. Prezentarea metodelor de formare
5. Determinarea efectelor formrii
existena aptitudinilor i calificrilor corespunztoare n rndul forei de
munc disponibile;
gradul de adaptabilitate al forei de munc;
msura n care organizaia sprijin ideea dezvoltrii carierei pe plan
intern;
gradul de angajament al conducerii fa de ideea c instruirea reprezint
un element esenial pentru succesul economic;
msura n care conducerea consider instruirea ca factor de motivare n
munc;
cunotinele i aptitudinile celor care rspund de efectuarea instruirii.
Multe organizaii i ndeplinesc cerinele de formare ntr-o manier
pompieristic i cam la ntmplare. Prin urmare, formarea profesional are un
caracter mai mult sau mai puin neplanificat i nesistematic. Alte organizaii ncep
prin a-i stabili cerinele de formare, continu apoi cu proiectarea activitilor de
formare ntr-un mod raional, iar n final efectueaz i o evaluare a rezultatelor
obinute. Aceste organizaii adopt o metodologie sistematic de formare a
angajailor lor. n cele ce urmeaz vom clarifica ce se nelege prin formare
sistematic i cum abordeaz organizaiile aceast problem.
Pentru nelegerea importanei i coninutului procesului de formare care se
desfoar n organizaii este necesar, mai nti, s se clarifice termenii care se
folosesc n vorbirea curent. Astfel:
Prin educaie se nelege orice activitate de nvare pe termen lung,
avnd ca scop instruirea oamenilor pentru a ndeplini diverse roluri n
societate: rolul de ceteni, de lucrtori i de membri ai grupurilor
familiale. Centrul de atenie al educaiei l constituie n primul rnd
individul i necesitile sale i abia n al doilea rnd necesitile
comunitii ca ntreg, adic nevoile societii. Ca exemple de nevoi
individuale avem nevoia de alfabetizare, nevoia de a fi pregtit pentru
exercitarea unei meserii, precum i nevoia de a ne exploata pe ct posibil
propriile nzestrri i talente. Printre nevoile societii se numr cea de
respectare a legii i ordinii publice, nevoia de caliti diversificate care s
susin activitile economice, precum i nevoia de aprare n faa
agresiunilor venite din exterior.
Prin instruire se nelege orice activitate destinat dobndirii de
cunotine i aptitudini specifice exercitrii unei meserii sau realizrii
unei operaiuni. n centrul de atenie al instruirii se afl postul sau sarcina
profesional. Cteva exemple de necesiti de instruire: nevoia de a
asigura eficiena i sigurana n operare a anumitor maini sau aparate;
nevoia de a avea la dispoziie o for de munc eficient; nevoia de a avea
o conducere competent a organizaiei.
Prin perfecionare se nelege orice activitate de nvare, dirijat mai
degrab spre nevoi viitoare dect imediate i care se ocup mai mult de
progresul n carier dect de performana curent. n centrul de atenie al
perfecionrii se afl, de obicei, n primul rnd cerinele viitoare de for
Formarea personalului 237
de munc ale organizaiei i abia n al doilea rnd cerinele de progres ale
indivizilor n mediul profesional. Ca exemple de cerine/nevoi de
perfecionare am putea enumera: nevoia managerilor de a putea utiliza
facilitile asigurate de calculatoare n desfurarea activitii, nevoia de
nlocuire a cadrelor cu vechime n munc aflate n pragul pensiei cu
poteniali candidai din snul organizaiei, precum i nevoia de a-i pregti
pe angajai s accepte schimbarea.
Fiecare dintre aceste tipuri distincte de activiti de nvare presupune
diverse grade de dobndire de cunotine, de formare a capacitii de nelegere, de
formare de aptitudini i atitudini. n general, ne bazm pe coal, colegiu i
universitate pentru asigurarea celei mai mari pri a activitilor educaionale
desfurate n societatea noastr. Ne bazm pe organizaii care, n parteneriat cu
elementele vocaionale ale sistemului nostru de nvmnt (colegiile tehnice i noile
forme de nvmnt universitar), asigur cea mai mare parte a instruirii
profesionale desfurate n societate. Ne bazm pe organizaiile existente pentru
crearea oportunitilor de dezvoltare necesare pregtirii angajailor pentru rolurile
viitoare.
Abordarea sistematic a formrii urmeaz, n general, o succesiune logic de
activiti, ncepnd cu stabilirea unei politici de principiu i a resurselor necesare
pentru susinerea ei, urmat de o evaluare a necesitilor de instruire pentru care se
asigur programul corespunztor i terminnd cu o form sau alta de evaluare i
feedback. n figura de mai jos, este prezentat aceast succesiune elementar de faze
ale ciclului de formare.

Fig. 12.1 Formarea ciclul de baz
Politica de formare
Stabilirea organizaiilor
care s efectueze formarea
Identificarea necesitilor
de formare
Planificarea formrii
Derularea activitilor
de formare
Evaluarea activitilor
de formare
12.2 Cine rspunde de formare?
Responsabilul cu formarea:
dispune de un buget alocat acestei aciuni,
are sarcina de a insera politica de formare n politica general a
ntreprinderii,
este plasat la ntlnirea domeniului de producie cu cel de resurse umane i
cu cel de planificare.
Drept urmare, el are un rol i o poziie ierarhic care trebuie precizate. Astfel:
Sub raport ierarhic, acesta trebuie plasat pe o poziie suficient de nalt
pentru a conferi credibilitate aciunilor pe care le ntreprinde. El va perturba activitatea
curent i se va gsi frecvent n conflict cu oamenii de producie. De aceea, trebuie s
fie adjunct al directorului de resurse umane sau - n cazul n care formarea este vital
pentru firm - el poate deveni consilier al directorului general. n unitile de
importan medie sau mic, activitatea de formare va fi exercitat de responsabilul de
personal.
Rolul su este triplu :
el este observator pentru c analizeaz nevoile, definete o structur a
minii de lucru i propune mijloace de aciune;
el este planificator i se ocup de investiia n domeniul formrii; el
asigur gestiunea ansamblului de aciuni, recrutarea i formarea
animatorilor, controleaz mijloacele materiale, apreciaz eficacitatea
programelor ntreprinse;
el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al ntreprinderii,
fiind implicat n sistemul de repartiie a sarcinilor etc. i depete
imaginea stereotip a responsabilului cu nvmntul.
12.3 Determinarea nevoilor de formare
Pentru a determina nevoile de formare, se folosesc informaii care provin din
surse diferite.
Rezultatele managementului previzional al resurselor umane
n toate cazurile n care exist un management previzional al resurselor
umane, acesta constituie, n mod evident, un instrument privilegiat de determinare a
nevoilor de formare. S reinem c formarea este un mijloc de regularizare cu dou
niveluri:
ea permite ajustarea resurselor interne n raport cu nevoile; aceasta este
ipoteza unei formri de adaptare i de reconversie;
ea permite ajustarea resurselor externe (angajri, mutri n cadrul
grupului) n raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formri
prealabile ocuprii postului.
Anchete informale i formale
Anchetele acoper n acelai timp:
discuiile informale,
consultrile cu managerii i executanii,
studiile sistematice ale comportamentului lucrtorilor la toate nivelurile
ierarhice.
Experiena dovedete c modalitatea cea mai utilizat i cea mai eficace este
dialogul cu managerii, dialog prin care acetia definesc ceea ce consider ca fiind
nevoile cele mai presante ale ntreprinderii n materie de formare; ei cunosc bine
situaia i vor fi n msur s-i manifeste sprijinul, dac au contribuit la desemnarea
liniilor de aciune.
Utilizarea indicatorilor statistici de alert
Anumite date pot confirma existena unei indispoziii n snul personalului,
indispoziie care nu totdeauna este atribuit doar unei nevoi de formare. n general,
orice degradare a condiiilor de munc - absolut sau relativ - provoac efecte
asemntoare. Printre indicatorii semnificativi, reinem:
fluctuaia nivelului de producie n raport cu evoluia costurilor;
nivelul deeurilor, al rebuturilor;
numrul de accidente;
creterea absenteismului, a ntrzierilor;
numrul reclamaiilor, al abaterilor disciplinare.
Analiza concomitent a sarcinilor i a aptitudinilor salariailor
Descompunerea sarcinilor este de mult vreme considerat ca un ajutor n
analiza nevoilor de formare. Aceast operaie se face adesea de ctre o persoan
desemnat din interior, pentru c ea cunoate nevoile i legturile informale din cadrul
organizaiei. Ea poate fi ns incomodat de poziia pe care o deine n ierarhia
ntreprinderii.
12.4 Modaliti de formare
Formarea se poate realiza n moduri diferite. Ea depinde :
de cei implicai n desfurarea sa. Astfel identificm formarea intern i
formarea extern.
Anchetele publicate confirm faptul c alegerea ntre calea intern i extern
se face pe baza urmtoarelor criterii :
politica de relaii din ntreprinderea respectiv;
tema aciunilor de formare propuse de organismele externe;
vechimea (experiena) n domeniul formrii;
rentabilitatea previzionat a fiecreia din cele dou ci.
n general, persoanele care trec prin procesul de formare prefer organismul
extern ce prezint, n ochii lor, garanii de eficien i o anumit independen cu
privire la utilizarea rezultatelor stagiilor.
de durata sa. Durata este legat de importana mesajului transmis dar i de
sumele alocate fiecrei aciuni i de disponibilitatea celor inclui n acest proces. Un
aspect esenial este opiunea cu privire la locul acordat produciei curente n raport cu
producia viitoare.
n cele mai multe cazuri, aciunile care echivaleaz cu o lun de munc
complet constituie maximum suportabil pentru prile n cauz, n msura n care
formarea vine s ntrerup activitatea productiv. S nu uitm c timpul consacrat
formrii rezult dintr-un arbitraj ntre celelalte dou restricii ale individului cuprins n
acest program (adic timpul aferent vieii familiale i propriei persoane i timpul
consacrat produciei curente n ntreprindere). Chiar dac nu exist limit inferioar,
aciunile cu o durat redus i nerepetate n timp nu par a fi indicate ntr-un proces de
nvare i au efecte mai puin evidente.
de ritmul desfurrii. Posibilitile existente n procesul de formare
necesit o decizie: persoanele abandoneaz sau nu activitatea curent pentru a se
consacra perfecionrii.
Cel mai adesea formarea se realizeaz prin:
seminar, care plaseaz subiectele ntr-un context nou i poate favoriza
concentrarea;
conferine periodice, care nu ntrerup ciclul de munc productiv;
stagii serale (concomitente cu activitatea desfurat);
stagii cu program complet, care nlocuiesc activitatea curent i au aceeai
durat cu ea.
Anchetele efectuate printre persoanele implicate n aceste programe au artat
c:
opiniile sunt mprite n egal msur ntre cei care prefer stagiile
compacte i cei care opteaz pentru o formare planificat n funcie de
activitatea lor profesional;
majoritatea celor anchetai se ndoiesc de eficacitatea edinelor foarte
deprtate n timp.
12.5. Formarea intern
Aciunile de formare desfurate n cadrul firmelor se disting de alte forme de
dobndire a cunotinelor prin faptul c:
ele se armonizeaz cu scopurile de rentabilitate: formarea este n general
vzut ca un mijloc de cretere a performanei organizaiei;
cea care decide n acest caz este organizaia, care definete modalitile i
controleaz aplicarea lor; n compensare, individul implicat n procesul
de formare poate beneficia de experiena sa i poate ncerca s o fructifice
de-a lungul vieii sale profesionale;
ea nu se desfoar n mod obligatoriu continuu i d natere, cel mai
adesea, unor aciuni punctuale (a se vedea o singur aciune la intrarea n
organizaie);
ea nu se adreseaz dect unor ageni activi i afecteaz n mare msur
timpul de lucru.
Formarea n cadrul organizaiei mbrac forme diverse ntre care cele mai
vizibile nu sunt n mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea
cunotinelor. Astfel, putem evidenia:
ucenicia: rezervat tinerilor lucrtori.
procedurile formalizate de educare: cursuri, stagii, seminarii care fac
obiectul unor reflecii avansate n domeniu.
formarea la locul de munc: acest mod de dobndire de cunotine,
neformalizat, este o cale esenial de perfecionare; orice salariat, oricare
ar fi nivelul su ierarhic sau tipul su de activitate, nva muncind. Este
greu de msurat care sunt costurile ascunse i efectele acestui tip de
formare, deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de incidene.
Niciodat, de la o ntreprindere la alta sau chiar n aceeai ntreprindere, dou
operaii de formare nu sunt identice; n acest domeniu diversitatea este regula. Este
totui util, n scopul folosirii de proceduri omogene de control i de studiu al
rezultatelor, s se grupeze operaiile de formare. Gruparea propus mai jos reine trei
categorii care in de:
caracteristicile celor implicai n procesul de formare;
tipul de formare;
dimensiunea grupului.
Cei care urmeaz procesul de formare pot fi grupai n trei categorii, n funcie
de intensitatea relaiilor lor cu producia:
lucrtori direct productivi,
maitri,
manageri i funcionari.
Operaiile de formare pot viza:
tehnici productive,
tehnici de gestiune,
metode de management i relaii umane.
Dimensiunea grupului i proveniena sa, dispersat sau nu, constituie ultimul
criteriu reinut.
n tabelul urmtor regsim schema tipurilor de formare:
Tabelul 12.1
Indivizi implicai Domenii de formare Dimensiunea grupului
A. Lucrtori direct
productivi
D. Tehnici productive G. Numeroi-
provenien omogen.
B. Maitri E. Tehnici i metode de
gestiune
H. Numeroi-
compartimente
diverse.
C. Manageri i
funcionari
F. Metode de management.
Relaii umane.
I. Puin numeroi-
provenien omogen.
Diferitele posibiliti de combinare a acestor date permit clasificarea
ansamblului de aciuni de formare i alegerea pentru fiecare din ele a modului de
gestiune cel mai raional. Poate fi formulat urmtorul principiu: cu ct ne deprtm de
secvena de baz lucrtori direct productivi perfecionai n domeniul tehnicilor de
producie - numeroi, de provenien omogen, A.D.G., cu att controlul i
msurarea efectelor sunt mai dificile.
Cel mai dificil este s se msoare rentabilitatea aciunilor viznd o pregtire
general a unui mic grup de manageri foarte dispersai n ntreprindere C.F.I.
12.6 Metode i mijloace de formare
Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt
reinui de obicei n procesul de formare: motivaia, stimularea, reacia i controlul.
Motivaia pe lung durat este cea care determin interesul pentru
stagiu i este, nainte de toate, o problem de selecie a celor care vor fi implicai n
procesul de formare. Motivaia de moment depinde de atractivitatea programului de
nvmnt.
Stimularea este determinat de grupul n raport cu care individul va
ncerca, contient sau nu, s se situeze. Dac este foarte puternic, ea este
duntoare pentru c duce la situaii conflictuale care duneaz nvrii; dac este
prea sczut - conduce la pasivitate.
Reacia indivizilor implicai n procesul de formare este indispensabil,
deoarece n acest fel cunotinele ajung nu doar s fie prezentate ci, n msura
posibilului, s fie descoperite i formulate de ctre cursant. Ea condiioneaz
durabilitatea memorrii i eficacitatea utilizrii viitoare a cunotinelor.
Controlul se efectueaz, pe de o parte, n mod informal, de-a lungul
procesului de nvare, sub supravegherea constant exercitat de formatori cu privire
la progresul grupului i, pe de alt parte, prin autocontrolul exercitat de cursanii
nii.
8/10 din nvarea uman se realizeaz pe cale vizual i 2/10 pe cale
auditiv.
Testele de memorizare arat c omul reine n medie:
10% din ceea ce citete,
20% din ceea ce nelege,
30% din ceea ce vede
50% din ceea ce nelege i vede.
Aceste observaii delimiteaz cmpul de eficacitate al educrii. Ele justific
alegerea mijloacelor i metodelor de formare.
Acumularea de cunotine teoretice - pornind de la cursuri, cri, filme etc.
Aceasta permite definirea de concepte noi, dobndirea unui limbaj specific i
cunoaterea unor proceduri noi.
Metode de identificare, n esen pe baza unor cazuri scrise sau filmate,
adic printr-o schematizare a realului, n faa creia indivizii cursani vor putea
reaciona mai liber, nefiind implicai n aciune. Aceste metode reprezint
fundamentul formrii, pentru c ele permit s se evidenieze concepte n raport cu
realitatea exemplificat.
Metode de simulare, care se concretizeaz n jocuri de roluri i care i
implic pe cursani, adic permit s li se testeze reaciile, fr ca eroarea s aib
consecine importante.
Metode de reflecie critic, care constau n analiza situaiilor reale trecute, n
calitate de specialiti i n efectuarea unui demers analitic al reaciilor prilor
implicate.
Aciuni controlate pe teren, care se asociaz fructuos cu celelalte metode.
Ele permit lrgirea domeniului de aplicare a cunotinelor nvate.
Alegerea metodelor de formare este puternic influenat de stilul de nvare
al cursanilor.
Atunci cnd se alege o metod de formare trebuie s se in seama de stilul de
nvare. Putem distinge patru stiluri dominante de nvare:
Convergent Subiectul prefer aplicarea practic a ideilor. El este interesat
mai mult de lucruri, dect de oameni. Stilul este caracteristic multora dintre ingineri.
Divergent Cel mai pregnant punct forte este imaginaia, precum i
capacitatea de a vedea lucrurile dintr-o mare varietate de perspective. Subiectul este
interesat de oameni i de multe alte teme generale. Managerii de personal tind s
adopte acest stil.
Asimilator Stil caracterizat de gndire abstract. Subiectul este preocupat de
idei n sine. Specialitii n cercetare-dezvoltare tind s manifeste acest stil.
Adaptator Acest stil reprezint o abordare a problemelor concentrat pe
aciune. Accentul se pune pe implicarea personal i pe asumarea de riscuri. n cadrul
organizaiilor, acest stil poate fi ntlnit n compartimente de vnzri i marketing.
12.7 Costul formrii
Acesta conine dou mari componente:
Costul formrii externe care se compune din:
valoarea facturilor aciunilor de formare efectuate de organisme externe;
cheltuieli de transport i cazare a cursanilor;
remuneraii aferente cursanilor;

Costul formrii interne se compune din:
remuneraii ale celor care efectueaz formarea;
remuneraia cursanilor;
cheltuielile de echipament.
12.8. Efectele formrii i msurarea lor
n practic, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate i importana
cheltuielilor acceptate contrasteaz, n mod paradoxal, cu slaba cunoatere a
rezultatelor ateptate. Foarte des, cheltuiala este angajat fr s existe o informare cu
privire la efectele preconizate sau la alternativele posibile.
Pentru a analiza efectele formrii putem lua n calcul mai multe niveluri
Cele trei nivele ale analizei efectelor formrii :
INPUT Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 OUTPUT
Aciune de
formare
Eficacitate
pedagogic
Modificare de
comportament
Variaia de
randament
Performan
Ameliorarea
calitativ sau
cantitativ a
produciei
Exemplu:
Formarea n
domeniul limbii
portugheze a
membrilor
serviciului export
dintr-o mare
ntreprindere
Test de
cunotine la
ieirea din
stagiu
Raporturi
mai
frecvente i
mai complete
cu clientela
brazilian
Creterea
numrului
de
contracte
semnate
Creterea
cifrei de
afaceri la
export
Fig. 12.2 Efectele formrii
Se constat c, foarte des, n practic, doar primul nivel este examinat,
ceea ce este insuficient n numeroase cazuri i contestabil n altele. De fapt, nu
exist nici o corelaie sigur ntre reuita pedagogic a unei aciuni i modificarea
comportamentelor; de asemenea, schimbarea comportamentelor nu conduce, n
mod sigur, la evoluia pozitiv a randamentului.
Examinarea rezultatelor pedagogice ale formrii va fi lsat n sarcina
formatorilor, pentru c doar ei sunt interesai i competeni; n schimb, msurarea
efectelor formrii la nivelurile 2 i 3 revine responsabililor de resurse umane.
Relaia ntre formare i performan pune n eviden un sistem complex
ale crui relaii sunt n acelai timp sociale i economice.
Fig.12.3 Formarea i mbuntirea performanei organizaiei
Legtura 1
Feed-back asupra formatorilor: formarea presupune, cel puin n momentul
punerii n aplicare, o interogare asupra deficienelor de funcionare a ntreprinderii.
n cursul derulrii formrii, reaciile indivizilor implicai constituie un aport critic
la mbuntirea procesului, dar i la mbuntirea condiiilor de producie.
Indivizii implicai n procesul formrii constituie un eantion semnificativ al
lucrtorilor; ei sunt n mod deosebit disponibili pentru reflecia critic, prerea lor
constituind deci un aport preios.
Stoc de cunotine
profesionale
Formare
Climat social
Capital
intelectual
Organizare
Flexibilitate
Performan
Capital
material
2
6
5
1
3
4
5
6
6
6
7
Legtura 2
Proces normal de cretere a stocului de cunotine prin formare; este vorba
aici, mai degrab, de mbuntirea eficacitii punerii n aplicare a acestui stoc
dect de nivelul su absolut, care poate, n cazuri limit, s rmn neschimbat.
Legtura 3
Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul n activitate, deoarece:
ea mbuntete relaiile lucrtorului;
ea poate contribui la asigurarea unei bune integrri a lucrtorilor.
Legtura 4
Ridicarea nivelului de cunotine, chiar dac nu se traduce n mbuntirea
organizrii serviciilor, asigur creterea nelegerii pe care o au salariaii cu privire
la funcionarea ntreprinderii. Rezult de aici o mbuntire a organizrii, care s-ar
putea traduce ntr-o mai mare eficacitate a circulaiei informaiei, n clarificarea
raporturilor, n mai buna conducere a serviciilor, ntr-un numr mai redus de erori
etc.
Legtura 5
Traduce inter-relaiile care exist ntre mbuntirea cunotinelor,
climatul social i organizare i ine de ceea ce s-ar putea numi ridicarea nivelului
de cultur individual.
Legtura 6,7
Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simit asupra productivitii
i se adaug variaiilor cantitative ale capitalurilor materiale i imateriale pentru a
determina creterea nivelului de performan al organizaiei.
Introducerea formrii n ntreprindere nu este neutr: formarea nseamn n
acelai timp transformarea structurilor, a raporturilor de for i a ierarhiei
puterilor. Cel mai adesea, efectele sunt pozitive, dar, uneori, formarea genereaz
conflicte, provoac frustrri i dezechilibre.
Distorsiunea ntre cunotine i putere
Oricrui post i corespunde un cuplu competen-responsabilitate.
Orice cretere a nivelului de cunotine, apreciat ca fiind substanial,
trebuie s fie urmat, n concepia lucrtorului, de o cretere a puterii sale i deseori
a remuneraiei. Dar atribuiile, adic puterea ncredinat de ierarhie, poate rmne
neschimbat nainte i dup formare. Apare astfel o situaie de conflict care rezult
din discrepana dintre puterea de drept i puterea de fapt.
Frustrrile formrii
Cei formai constat deseori c sarcina ncredinat nu corespunde
modelului care le-a fost propus n timpul stagiilor sau c, n raport cu lucrtorii de
acelai nivel, din alte ntreprinderi, nu se gsesc ntr-o poziie favorabil. Vor fi
astfel nclinai s critice ierarhia i s solicite redefinirea sarcinii lor, revendicare
care antreneaz o punere n discuie a funcionrii structurii organizaiei.
Mai grave sunt frustrrile care rezult din imposibilitatea punerii n
aplicare a cunotinelor dobndite. Cteva experiene permit s se evidenieze trei
cauze eseniale ale acestei imposibiliti:
obiectivul de eficacitate a formrii neatins: responsabilii afirm c
pentru fiecare compartiment exist un efectiv minim ce trebuie s
urmeze stagii pentru a se ajunge la eficacitate. Cei mai muli consider
c, sub un prag de cursani reprezentnd 30% din efective, cunotinele
nu vor putea fi puse n aplicare pentru c nu se va produce efectul de
difuzare.
inutilitatea nvrii, care este constatat de fiecare dat cnd aciunile
sunt prost definite n raport cu nevoile sau cnd munca n cauz nu cere
nici un supliment de calificare, fenomen frecvent pentru lucrtorii
executani. Impresia de a fi victima unei provocri mrete
agresivitatea fa de ierarhie.
ineria structurilor poate interzice punerea n aplicare a cunotinelor
dobndite. Aa stau lucrurile ori de cte ori se decide formarea de
prestigiu ce vizeaz pregtirea cadrelor tehnice de vrf n domeniul
metodelor de gestiune de avangard, care nu pot fi aplicate pentru c
cer o schimbare brutal a modului de producie, a formelor de
exercitare a puterii, a ierarhiilor.
Atunci cnd se desfoar un program de formare, formatorul trebuie s
dispun de informaii diverse.
Iat, n exemplul de mai jos, cteva ntrebri indispensabile pentru
evaluarea corect a unui program de formare la care cursanii sunt absolveni de
studii superioare.
Tabelul 12.1
Factorul
Probleme pentru evaluatori
Ce standarde de comportament trebuie s ating cursanii
cu studii superioare?
Cum sunt privii absolvenii de studii superioare n
cadrul organizaiei?
Contextul de nvare
Care este impactul exercitat de ceilali factori asupra
cursanilor cu studii superioare?
Factorul
Cum se descurc structura managerial cu absolvenii de
studii superioare n cadrul proiectelor de scurt durat
derulate pe departamente?
Organizaia
Care sunt problemele pe care le ridic structura material
a organizaiei?
Ct de bine calificate sunt cadrele nsrcinate cu
derularea formrii?
Au ele suficient experien pentru a face fa unor
cursani cu studii superioare?
Personalul de instruire
Care este gama de competene disponibile n grupul de
cadre respectiv?
Ct de bine sunt informai n legtur cu
responsabilitile de formare care le revin n privina
cursanilor cu studii superioare?
Care este atitudinea lor fa de aceti cursani?
Managerii de
linie/supervizorii
Ct de bine se achit de rolul de mentor sau consilier?
Cum au fost selectai?
Care sunt nevoile i/sau motivaiile?
Cu ce fel de bagaj de cunotine intr ei n programul de
formare?
Care sunt stilurile lor de nvare?
Cursanii
Cum se ncadreaz ei n cultura organizaiei (normele i
valorile acesteia etc.)?
Care sunt premisele de la care s-a pornit n alegerea
coninutului programului?
Ct de bine au fost interconectate diversele elemente de
program?
n ce msur s-a prevzut punerea n legtur a teoriei cu
practica i viceversa?
Au avut cursanii posibilitatea de a influena tipul i
direcia de evoluie a propriilor programe personale?
Coninutul i structura
programului
Ct de pertinent a fost coninutul cursurilor?
Care a fost gama de metode folosite pe parcursul
programului?
Ct de adecvate sau de eficiente au fost metodele alese?
n ce msur s-au luat n considerare stilurile de nvare,
pentru alegerea metodelor adecvate?
Metodele de nvare
Ct de bine au aplicat cadrele de instruire metodele de
nvare alese?
Factorul
Ce fel de materiale auxiliare au fost utilizate i pe ce
baz au fost ele selectate?
Ct de utile le-au fost cursanilor aceste materiale
auxiliare?
Ce fel de documentaie s-a folosit pentru a indica
progresele nregistrate la nivel individual sau alte forme
de feedback?
Materialele folosite
Ce fel de documente programatice sau procedurale s-au
folosit pe parcursul programului?
Ce fel de schimbri s-au observat n evoluia cursanilor?
n ce msur s-au observat schimbrile dorite?
Ce schimbri neprevzute au avut loc?
Schimbrile de
comportament
Ce metode au fost utilizate pentru evaluarea progresului
individual n parcurgerea cursului /programului?
ntrebri
1.Cum apreciai necesitatea formrii n organizaia din care facei parte?
De ce este interesat ntreprinderea s-i perfecioneze personalul ? De ce vor
indivizii s participe la astfel de aciuni ?
2.Care sunt principalele domenii solicitate de personalul din organizaia
dumneavoastr pentru formare? V putei explica de ce?
3. Care este ponderea cheltuielilor cu formarea n totalul cheltuielilor din
organizaia dumneavoastr? Apreciai acest efort ca fiind mulumitor sau nu ?
4.Cine se ocup cu formarea i ce poziie deine el n cadrul organizaiei
dumneavoastr?
5.Care este metodologia pe baza creia se concepe i se pune n aplicare un
plan de formare n organizaia din care provenii?
6. Documentai-v n organizaia din care facei parte i artai modul n
care a fost elaborat i pus n aplicare planul de formare din anul anterior. Artai:
legtura dintre coninutul su i obiectivele strategice ale ntreprinderii;
cum a fost el receptat de personalul organizaiei;
principalele categorii de costuri pe care le-a generat.
7. Dup opinia dumneavoastr, care ar fi principalele condiii ale reuitei
unei aciuni de formare?
8. Ce metode de formare se folosesc i cum sunt ele apreciate de membrii
organizaiei?
9 . Comentai efectele favorabile i nefavorabile ale formrii personalului
n organizaia n care lucrai.
10. Se poate msura eficiena formrii ? Cum ?
Studiu de caz nr. 1
Societatea Textinet a hotrt s
fac o investiie de 20 de milioane $
pentru achiziionarea unei noi linii de
bobinare a hrtiei de toalet. Aceast
decizie a fcut necesar:
intervenia departamentului de
organizare care avea sarcina s se
ocupe de implementarea liniei;
producie care avea sarcina s se
ocupe de elaborarea tehnologiei de
fabricaie i de planificarea utilizrii
noii capaciti de producie;
resurse umane care avea sarcina s
defineasc noi posturi de munc,
potrivit tehnologiei de fabricaie;
formare care avea sarcina de a
asigura formarea lucrtorilor
selecionai pentru a lucra pe noua
linie.
Avnd n vedere demersul
elaborat i derularea formrii n
concordan cu prevederile iniiale, ar fi
trebuit s se asigure reuita proiectului.
Totui, atunci cnd linia a fost
instalat i pus n funciune (au fost
necesare circa ase luni pentru
implementare), dup aproape 400 de
ore de formare efectuate de fiecare
lucrtor, att n domeniul unor
discipline fundamentale (matematici,
pneumatic i automatizri) ct i n
domenii aplicative (lucrtorii au fost
trimii la furnizor n Italia), cei mai
muli s-au dovedit incapabili s lucreze
corect pe linie i ntreruperile n
funcionare, pierderile materiale i
defectrile de echipamente s-au
nmulit.
Demersul urmat de societatea
Textinet a fost urmtorul:
Realitatea existent
FAZA 1: culegerea de informaii
Sursa: ntreprindere, departamente de producie
i funcionale, clieni, furnizori etc.
Domenii: strategic, financiar, organizaional, tehnic,
personal etc.
FAZA 2: analiz i constatri
Puncte forte/slabe, disfuncionaliti,
tendine i evoluii, dorine i ateptri
FAZA 3: obiective
Planificare pe termen scurt, mediu i lung
FAZA 4: aciuni de ntreprins
Recrutare, structuri, investiii, echipamente
FAZA 5: determinarea obiectivelor i nevoilor de
formare
Contribuia formrii la obiectivele globale
FAZA 6: oferta de formare
Caiete de sarcini, contactarea formatorilor,
stabilirea bugetului de formare, semnarea unor
convenii cu formatorii
FAZA 7: comunicarea planului de formare
Plachete, informarea fcut de ierarhie etc.
FAZA 8: realizarea planului de formare
Creare: coninut, supori, metode de animare.
Urmrire i gestiune: nscrieri, calendar, bugete de
cheltuieli, sli i echipamente de formare,
intervenii
FAZA 9: evaluarea planului
Evaluarea aciunilor: satisfacia participanilor,
nvarea propriu-zis, mbuntirea
comportamentelor manifestate i a performanelor.
Evaluarea planului: coeren, pertinen, eficacitate,
eficien, acceptare, conformitate etc.
Noua realitate
Fig.12.4 Fazele aciunii de formare
13.1 Motivarea n munc
n prezent, n cadrul ntreprinderii, motivarea este un termen des utilizat.
Complexitatea conceptului face dificil o definiie simpl, unanim acceptat.
Putem, totui, s reinem urmtoarea definiie:
Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n
fiina uman ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi,
individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i
fiziologic. (Larousse)
Interesul pentru nelegerea conceptului i a mecanismelor motivaionale
este reflectat de numrul mare de teorii emise n acest domeniu
Teorii privind motivaia
Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaie, reinem:
A. Teoria nevoilor
B. Teoria ateptrilor
C. Teorii interacioniste
D. Teoria echittii
Obiective
1. Definirea motivrii
2. Prezentarea teoriilor motivaionale
3. Definirea satisfaciei n munc
4. Definirea implicrii n munc
5. Asemnri i deosebiri ntre motivare, satisfacie i implicare
A. Teoria nevoilor
Una dintre primele ntrebri la care au ncercat s rspund teoriile
motivaionale a fost urmtoarea: Ce l motiveaz pe individ, ce l determin s
acioneze?
La aceast ntrebare, un curent teoretic, influenat de psihologi, a rspuns:
individul este motivat i poate fi determinat s acioneze datorit unor nevoi pe
care le are.
Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt:
a) Teoria nevoilor a lui A. Maslow (1954)
Pornind de la observaii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou idei
fundamentale:
nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri care pot fi reprezentate
printr-o piramid ;
att timp ct o nevoie nu este satisfcut, ea constituie o surs de
motivare. n momentul n care a fost satisfcut, nevoia de nivel
superior va deveni o nou surs de motivare.
Nevoi de realizare
(dezvoltare profesional)
Nevoi de stim
(reuit, recunoatere)
Nevoi sociale
(apartenen la un grup)
Nevoi de securitate
(protecie, ordine)
Nevoi fiziologice
(foame, sete, somn)
Fig. 13.1. Piramida lui Maslow
b) Teoria lui Herzberg (1960)
n anii 60, Frederick Herzberg completeaz teoria lui Maslow. El a
ncercat s identifice care sunt factorii surs de satisfacie (factori motori) i cei
care sunt surse de insatisfacie (factori de igien).
Motivarea, satisfacia i implicarea n munc 261
Factorii de igien:
relaiile ef-subordonat;
avantajele sociale;
condiiile materiale;
politica de personal din ntreprindere.
Factorii motori:
posibilitile de carier;
responsabilitatea;
aprecierea performanelor;
coninutul muncii;
sentimentul de putere.
Factori de motivare legai Factori de igien legai de
de coninutul muncii: activitatea desfurat:
realizarea; politicile ntreprinderii;
consideraia primit; relaiile interpersonale;
munca nsi; salariul i sporurile;
responsabilitatea; condiiile de munc;
avansarea. securitatea muncii.
Fig. 13.2. Teoria lui Herzberg
* Absena insatisfaciei, randament neutru convenabil (obinuit, mediu,
corespunztor pentru a nu pierde locul de munc).
ntre cele dou teorii prezentate nu exist deosebiri fundamentale
Nevoi
de
realizare
Nevoi de stim FACTORI
MOTORI
Nevoi sociale
Nevoi de securitate FACTORI
DE IGIEN
Nevoi fiziologice
Fig. 13.3 Maslow comparat cu Herzberg
Insatisfacie Punct neutru* Satisfacie
c) Teoria lui McClleland
McClleland a ilustrat c principalii ageni de motivare sunt:
nevoia de mplinire de sine dorina permanent a individului de a dori
reuita i autodepirea;
nevoia de putere dorina de a-i influena pe ceilali i de a-i conduce.
Este foarte puternic n cazul celor care au o profesie n domeniul
managementului ntreprinderii;
nevoia de afiliere dorina de a stabili, menine i consolida o relaie
afectiv pozitiv cu ceilali.
Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt:
ideea de a pune noiunea de nevoie n centrul lor;
ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow este
universal;
dificultatea de a explica demotivarea.
d) Teoria E.R.D. a lui Alderfer
Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi,
numit teoria ERD. Ea pornete de la clasificarea nevoilor fcut de Maslow i
formuleaz cteva ipoteze diferite despre relaia dintre nevoi i motivaie. Numele
teoriei provine din comprimarea sistemului format din cele cinci categorii de nevoi
ale lui Maslow ntr-un sistem care cuprinde trei categorii:
- nevoi de existen: acestea sunt nevoi care sunt satisfcute de anumite
condiii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow
dar i anumitor nevoi de siguran (cele care sunt satisfcute mai degrab
de condiiile materiale dect de relaiile interpersonale).
- nevoi relaionale. Aceste nevoi sunt satisfcute de comunicarea liber i
schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. Ele
corespund destul de bine nevoilor de apartenen i acelor nevoi de stim
(Maslow) care implic feedback cu ceilali. n plus, Alderfer subliniaz c
nevoile relaionale sunt satisfcute mai degrab de interaciunea deschis,
sincer, dect de formularea unor preri neadevrate.
- nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfcute de implicarea personal
puternic n mediul de munc. Ele cuprind att utilizarea complet a
abilitilor i deprinderilor individuale, ct i dezvoltarea creativ de noi
caliti i deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de
mplinire de sine ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile sale de stim
care implic realizare i responsabilitate. Aa cum se vede n figura
urmtoare, sistemul de clasificare a necesitilor n concepia lui Alderfer
nu difer radical de cel al lui Maslow. n plus, Alderfer este de acord cu
Maslow n ceea ce privete concepia potrivit creia, pe msur ce nevoile
de nivel inferior sunt satisfcute, dorina de a satisface nevoi de nivel
superior crete.
Nevoi de rang nalt
Ierarhia lui Maslow
bazat pe nevoi
Teoria ERD a lui
Alderfer
Motivaie intrinsec
Realizare
Stim
Apartenen
Securitate
Nevoi fiziologice
Dezvoltare
Relaii
Existen
Nevoi de baz Motivaie extrinsec
Fig. 13.3. Relaia dintre teoriile lui Maslow i Alderfer
Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baz dou premise
fundamentale:
cu ct nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfcute, cu att mai
mult sunt dorite necesitile de rang superior.
cu ct nevoile de rang superior sunt mai puin satisfcute, cu att mai
mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare.
B Teoria ateptrilor a lui VROOM (E.I.V.)
Victor Vroom, psiholog specialist n comportamentul organizaional,
consider c motivaia este totdeauna rezultanta unei serii de ateptri. El
analizeaz trei tipuri de ateptri:
E nivelul de expectaie: sunt capabil s fac aceast munc?
I instrumentalitatea: cred c sunt capabil s fac aceast munc, dar dac
o fac ce obin?
V valena: cred c sunt capabil s fac aceast munc i astfel pot obine
nite recompense. Dar sunt ele cu adevrat interesante pentru mine?
Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:
este o abordare individual i face imposibil punerea n aplicare a unui
sistem global de motivare;
valena este o noiune misterioas, proprie fiecrui individ.
C Teoriile interacioniste
Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria ateptrilor) au un punct
comun: ele s-au axat n principal asupra individului.
Ali autori consider ns c motivarea se nate din relaia individ-mediu:
Teoria cmpurilor Lewin
Motivarea individului este generat de atraciile sau barierele prezente n
mediul n care el i desfoar activitatea.
Teoria lui Nuttin
Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este Individul, nici Mediul ci
interaciunea Individ-Mediu. Interaciunea Individ-Mediu genereaz adevratele
motivaii.
D. Teoria echitii
Teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut la locul
lor de munc i recompensele pe care le obin cu eforturile i rezultatele unei alte
persoane sau grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s
simt c exist un schimb corect ntre el i organizaie. Un astfel de schimb corect
contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile nu sunt egale, muncitorii percep
existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia n munc, cel puin n cazul n
care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali.
n ce sens este teoria echitii o teorie motivaional? Spus ct mai simplu,
indivizii sunt motivai de o relaie de schimb ct mai echitabil. Inechitatea este
neplcut i productoare de tensiune i oamenii vor consuma o energie
considerabil pentru a reduce inechitatea i a realiza echitatea.
Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:
distorsionnd percepia asupra propriilor eforturi i recompense;
distorsionnd percepia asupra eforturilor i recompenselor persoanei i
grupului cu care se face comparaia;
alegnd o alt persoan sau grup pentru comparaie;
modificnd eforturile i recompensele personale;
pstrnd relaia de schimb.
Toate aceste teorii urmresc s pun n eviden mecanismele prin care
oamenii pot fi determinai s munceasc mai bine.
Dar, pentru c nu ntotdeauna cei motivai obin rezultate remarcabile,
apare necesitatea distinciei ntre motivaie i performan.
Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei
organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.
Civa din factorii care contribuie la performana individual n organizaii
sunt prezentai n figura urmtoare:
Cantitatea de efort
Persistena efortului
Direcia efortului
Motivaia
nelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor
Norocul Nivelul abilitilor
Performan
Fig. 13.4. Factorii ce contribuie la performana individual n munc
Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei, relaia nu este
unu-la-unu deoarece intervin numeroi factori. Astfel, este posibil ca performana
unei persoane s fie sczut cu toate c aceasta este foarte motivat (aptitudini
sczute, abiliti nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua
performana chiar i a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil s se
obin performan chiar dac nivelul motivaional nu este prea ridicat (de
exemplu: individul a neles foarte bine sarcina i i direcioneaz foarte bine
efortul).
13.2 Satisfacia n munc
n mod frecvent ne punem ntrebarea: Ce este satisfacia n munc?
Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n
momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptrilor contiente sau
incontiente. Ea este determinat de mai muli factori:
munca nsi privit ca ansamblu de activiti;
posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate;
remuneraia cu toate formele sale;
promovrile sau posibilitile de evoluie profesional;
recunoaterea rezultatelor bune;
avantajele sociale;
condiiile de munc;
stilul de management;
relaiile interpersonale i lucrul n echip;
politicile i cultura ntreprinderii;
amplasarea locului de munc fa de locuin;
renumele i importana ntreprinderii.
13.3 Implicarea n munc
Apariia conceptului de implicare n munc este legat de studiile despre
motivare i satisfacie. Cercetarea privind implicarea s-a desfurat pe dou mari
direcii:
concepia bazat pe schimbul individ-ntreprindere. Implicarea
rezult ca urmare a schimburilor, a ateptrilor reciproce
existente ntre individ i organizaie;
concepia psihologic. Implicarea rezult dintr-un proces de
identificare a individului n cadrul organizaiei. Ea insist asupra
aspectelor afective ale relaiei dintre individ i organizaie.
De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiii ale implicrii.
Dintre ele reinem pe urmtoarele:
Implicarea este o funcie care exprim costurile i ctigurile
asociate apartenenei la o organizaie;
Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele
individului;
Vorbim despre implicare atunci cnd individul se identific cu
organizaia i i orienteaz toate eforturile ctre ea;
Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
o puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i
valorilor ntreprinderii;
o dorin de a face eforturi considerabile pentru organizaie;
o puternic dorin de a aparine organizaiei.
Implicarea n munc este influenat de mai muli factori:
Vrsta i vechimea. n general, implicarea crete o dat cu vrsta i
vechimea n ntreprindere i aceasta din mai multe motive:
pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil
gsirea unui alt loc de munc n afara organizaiei. De aceea,
individul va fi nclinat s se lege mai puternic de actuala
organizaie;
pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat i
persoanele cu o vechime mai mare au avut timp s-i
consolideze legturile.
Dar rezultatele nu sunt ntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c
efectul vrstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.
Exist situaii frecvente n care tinerii liceniai sunt puternic implicai la
nceputul carierei lor, avnd n vedere interesul lor de a ctiga experien.
Implicarea se va diminua cnd experiena devine un capital pe piaa muncii.
Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea
implicrii: cu ct indivizii vor avea un nivel de pregtire mai nalt,
cu att vor fi mai puin implicai. Pentru a explica cum stau lucrurile
n realitate, trebuie s avem n vedere:
faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i,
implicit, oportuniti mai mari de a gsi un alt loc de munc ntr-o
alt organizaie. De asemenea, se tie c un nivel de pregtire mai
nalt conduce la ateptri tot mai dificil de satisfcut de ctre o
ntreprindere.
faptul c instituiile de nvmnt i educarea permit indivizilor
s experimenteze alte activiti, cum ar fi sportul, cultura etc. De
aceea, ntreprinderea este, n mod indirect, n competiie cu alte
legturi i sisteme de valori experimentate de anumii indivizi.
Sexul. Unele studii au legat sexul de implicare, afirmnd c femeile
sunt mai implicate dect brbaii. Explicaia acestui fenomen
pornete de la faptul c femeile se confrunt cu bariere tot mai
numeroase i mai dificile n cariera lor. Acest lucru le face, adesea,
s se implice mai mult n viaa organizaiei i s renune la alte
activiti.
Exist de asemenea i studii care consider femeia mai puin
implicat i aceasta datorit unor rigori exterioare crora trebuie s
le rspund (familia).
Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de
mplinire, de autorealizare precum i etica de munc pot fi
considerate factori importani de implicare.
Factorii legai de locul i caracteristicile postului.
Caracteristicile structurale etc.
13.4 Relaia motivare satisfacie - implicare
ntre conceptele prezentate exist o relaie de interdependen pe care vom
ncerca s-o evideniem n cele ce urmeaz.
a) Motivare implicare
Elemente de apropiere ntre motivare i implicare:
deseori ele au fost abordate n acelai mod. n motivarea bazat pe
teoria nevoilor se ncearc s se clarifice factorii care determin
starea de motivare. n implicare, care este considerat o stare
pozitiv, generatoare de performan, cercettorii au fost
preocupai de asemenea de gsirea factorilor care determin starea
de implicare.
ambele se preocup, n mare msur, de individ.
Elemente de difereniere:
cele mai multe teorii motivaionale se refer la o aciune evaluativ
a individului, care va ncerca s-i depisteze interesul n fiecare
situaie. Aceste teorii insist asupra structurii recompenselor pe
care le ofer organizaia, asupra structurii scopurilor i asupra
coninutului activitilor. Implicarea are tendina de a pune
accentul pe noiunea de valoare, de identitate personal.
teoriile motivaionale se concentreaz asupra modului n care sunt
ndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendin mai
mare de a se centra pe organizaie: mai important dect activitatea
desfurat este organizaia, n ansamblul su.
ambele teorii insist asupra percepiilor pe care le are individul
despre o anumit situaie de munc. n plus, implicarea merge mai
departe n procesul care leag individul de organizaie, ajunge la o
abordare mai interactiv i demonstreaz faptul c organizaia
poate influena dezvoltarea psihologic a individului.
b) Satisfacie n munc implicare
Elemente de apropiere:
ambele se refer la stri ale individului;
muli dintre factorii care determin satisfacia n munc pot fi
privii i ca factori care determin implicarea.
satisfacia este o stare, n timp ce implicarea este mai degrab un
proces;
satisfacia este o stare pasiv rezultat, n timp ce implicarea
sugereaz o aciune;
satisfacia nu conduce la aciuni specifice, n timp ce implicarea
determin anumite comportamente.
c) Motivare satisfacie n munc
Elemente de apropiere:
amndou se bazeaz pe aceleai teorii;
amndou ncearc s explice performana;
amndou au condus la numeroase demersuri de management care
au vizat creterea nivelului de satisfacie sau de motivare.
dei greu de demonstrat, situaiile n care motivarea conduce la
performan sunt mai frecvente dect cele n care performana este
determinat de satisfacia n munc. Sunt multe cazuri n care
ntreprinderile, unde exist o satisfacie general, dau dovad de
incapacitate de a reaciona la provocrile mediului n care
funcioneaz.
dac parcurgem teoriile privind motivarea i satisfacia n munc,
putem crede c, n mod necesar, persoanele trebuie s fie motivate
sau s ating o stare de satisfacie n munc. Cu toate acestea,
exist numeroase persoane care par s nu-i pun problema
motivrii sau satisfaciei n munc.
ntrebri
1. Muli milionari continu s lucreze mult i din greu, uneori chiar i dup
vrsta obinuit de pensionare. ncercai s explicai unele dintre motivele acestui
model motivaional. Mai este creterea averii un motivator pentru aceti indivizi?
2. Amintii-v o perioad n care ai fost foarte bine motivat (la munc, coal,
ntr-o ntrecere sportiv), dar ai obinut rezultate slabe n ciuda motivaiei nalte.
De unde tii c motivaia era cu adevrat nalt? Ce factori s-au intercalat n calea
unei bune performane? Ce ai nvat din aceast experien?
3. ncercai s explicai dac pentru muncitorii care lucreaz la banda de
montaj i pentru vicepreedinii executivi dintr-o organizaie se pot folosi cu succes
aceleai forme de motivare.
4. Credei c sindicatele sunt preocupate de obinerea recompenselor extrinseci
sau intrinseci pentru membrii lor?
5. Descriei n detaliu un post n care o persoan cu o mare nevoie de afiliere ar
fi mai bine motivat dect o persoan cu o mare nevoie de realizare.
6. Cornel are o mare nevoie de realizare, Eugen are o mare nevoie de afiliere.
Ei se gndesc s porneasc mpreun o afacere. Pentru a maximiza motivaia
fiecruia, de ce gen de afacere ar trebui s se apuce i ce rol ar trebui s-i asume
fiecare?
7. Sentimentele de incorectitudine la locul de munc i pot face pe oameni
nefericii. Cum pot aciona ca motivator sentimentele de inechitate?
8. Comentai urmtoarea afirmaie: Oamenii sunt n principiu la fel. De aceea,
teoriile motivaionale se aplic la fel oriunde pe glob.
9. Discutai argumentele pro i contra afirmaiei: Organizaiile ar trebui s
fac tot ceea ce sunt n stare pentru a mbunti satisfacia n munc a angajailor
lor.
10. Explicai de ce muncitorii care sunt satisfcui de munca lor ar putea s
aib o activitate mai bun dect cei mai puin satisfcui.
Exerciiu
Scopul acestui exerciiu este s v msoare atitudinile fa de realizrile
celorlali. Folosind scala de mai jos, punei numrul care exprim cel mai bine
opinia dumneavoastr n faa urmtoarelor douzeci de ntrebri.
7. sunt perfect de acord
6. sunt de acord
5. sunt de acord n general
4. sunt de acord ntr-o oarecare msur
3. nu sunt de acord ntr-o oarecare msur
2. nu sunt de acord n general
1. nu sunt deloc de acord
1. Oamenii care au mare succes merit toate recompensele pe care le-au primit
pentru realizrile lor.
2. Este bine ca oamenii de foarte mare succes s aib i eecuri.
3. Oamenii de foarte mare succes devin adesea prea ncrezui.
4. Oamenii care au foarte mare succes n ceea ce fac sunt de obicei prietenoi i le
place s-i ajute pe ceilali.
5. La coal este mai bine s fii n zona de mijloc a clasei dect s te afli printre
vrfuri.
6. Oamenii nu ar trebui s-i critice sau s-i loveasc pe cei care au mare succes.
7. Oamenii de foarte mare succes, care se prbuesc de la vrf, de obicei i merit
soarta.
8. Cei care au foarte mare succes ar trebui s mai coboare de pe piedestalurile lor i
s se comporte ca nite oameni obinuii.
9. Oamenilor de foarte mare succes ar trebui s li se recunoasc public realizrile.
10. Oamenii care au avut un foarte mare succes ar trebui adui cu picioarele pe
pmnt.
11. ntotdeauna trebuie s respeci persoana de la vrf.
12. Ar trebui s ne exprimm simpatia fa de o persoan de mare succes care
eueaz i cade din poziia sa foarte nalt.
13. Oamenii de foarte mare succes ar trebui adui din cnd n cnd cu cteva trepte
mai jos, chiar dac nu au greit cu nimic.
14. Societatea are nevoie de un numr mare de oameni care doresc succesul.
15. Oamenii care s-au obinuit s fac mereu mai bine dect ceilali ar trebui s
nvee cum este s ai un eec.
16. Oamenii care se afl la vrf merit de obicei aceast poziie.
17. Pentru societate este foarte important s-i sprijine i s-i ncurajeze pe cei care
au mult succes.
18. Oamenii care au foarte mare succes devin prea plini de ei.
19. Oamenii de mare succes reuesc adesea n dauna celorlali.
20. Oamenii de foarte mare succes care ajung la vrf n domeniul lor sunt foarte
plcui.
Pentru a v evalua atitudinile, adunai rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
2,3,5,7,8,10,13,15, 18, 19. Cu ct punctajul dumneavoastr este mai mare ( el poate
fi ntre 10 i 70), cu att mai mult v-ar plcea s vedei eund un om de succes.
Adunai apoi rspunsurile la celelalte 10 ntrebri rmase. Cu ct punctajul
dumneavoastr este mai mare (el poate fi ntre 10 i 70), cu att mai mult suntei
pentru recompensarea oamenilor de succes.
Exerciiu
Enunurile urmtoare pot primi unul din cele apte rspunsuri menionate
mai jos:
Complet de
acord
De
acord
Acord
relativ
Nu tiu Dezacord
relativ
Dezacord Dezacord
puternic
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Pentru fiecare enun, ncercuii cifra care reflect, ct mai fidel posibil,
opinia dumneavoastr. Astfel, spre exemplu, dac suntei complet de acord cu
enunul, ncercuii +3.
1. Creterile speciale de salariu ar trebui s fie acordate
lucrtorilor care obin rezultate excepionale n munca
lor.
+3+2+1 0 1-2-3
2. Pentru ca lucrtorii s cunoasc cu precizie ce se ateapt
de la ei, ar fi de dorit s existe descrieri mai bune ale
posturilor.
+3+2+1 0 1-2-3
3. Trebuie s li se aminteasc lucrtorilor c locul lor de
munc depinde de capacitatea organizaiei de a face fa
concurenei.
+3+2+1 0 1-2-3
4. Un ef trebuie s acorde mult atenie condiiilor fizice
de munc ale subordonailor si.
+3+2+1 0 1-2-3
5. Un ef trebuie s fac eforturi mari pentru crearea unui
climat n care s domneasc prietenia ntre lucrtori.
+3+2+1 0 1-2-3
6. O recunoatere individual a celor care depesc normele
de munc are o semnificaie deosebit pentru lucrtori.
+3+2+1 0 1-2-3
7. O atitudine indiferent din partea efului poate fi
frustrant pentru lucrtori.
+3+2+1 0 1-2-3
8. Lucrtorilor le place s constate c deprinderile i
capacitatea lor sunt deplin utilizate n munca pe care o
desfoar.
+3+2+1 0 1-2-3
9. Cumprarea de aciuni n propria ntreprindere i
determin cel mai adesea pe salariai s-i pstreze locul
de munc.
+3+2+1 0 1-2-3
10. Orice post de munc poate fi astfel structurat nct s-l
atrag pe lucrtor, s constituie o provocare permanent
pentru el.
+3+2+1 0 1-2-3
11. Muli lucrtori sunt gata s se implice ct mai mult
posibil n tot ceea ce fac.
+3+2+1 0 1-2-3
12. Managerii ar trebui s acorde mai mult interes
lucrtorilor lor, organiznd ntlniri sociale dup
program.
+3+2+1 0 1-2-3
13. Mndria generat de munca pe care o faci constituie o
recompens important.
+3+2+1 0 1-2-3
14. Lucrtorilor le place s se considere cei mai buni n
tipul de munc ce le-a fost ncredinat.
+3+2+1 0 1-2-3
15. Calitatea raporturilor sociale n cadrul grupurilor de
munc este un element important.
+3+2+1 0 1-2-3
16. Acordarea de prime conduce la mbuntirea
rezultatelor muncii lucrtorilor.
+3+2+1 0 1-2-3
17. Este important pentru lucrtori s-i cunoasc pe membrii
managementului superior.
+3+2+1 0 1-2-3
18. In general, lucrtorilor le place s-i stabileasc propriul
orar de munc i s ia decizii referitoare la munca lor n
condiii minime de control.
+3+2+1 0 1-2-3
19. Sigurana locului de munc constituie un aspect
important pentru salariai.
+3+2+1 0 1-2-3
20. Un echipament i o dotare corespunztoare reprezint
elemente importante pentru lucrtori.
+3+2+1 0 1-2-3
Calcularea punctajului i interpretarea lui
1. Transcriei, n spaiile corespunztoare, cifrele pe care le-ai ncercuit.
ENUN NOT ENUN NOT ENUN NOT
10 2 6
11 3 8
13 9 14
18 19 17
TOTAL: TOTAL: TOTAL:
(nevoi de autorealizare) (nevoi de securitate) (nevoi de stim)
ENUN NOT ENUN NOT
5 1
7 4
12 16
15 20
TOTAL: TOTAL:
(nevoi de apartenen) (nevoi de baz)
nscriei punctajele calculate n grila urmtoare. Punei un x n ptratul
care se apropie ct mai mult de suma notelor pe care dumneavoastr le-ai acordat
pentru fiecare categorie de nevoi.
-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 +2 +4 +6 +8 +10 +12
Autorealizare
Stim
Apartenen
Securitate
Nevoi de baz
(Utilizare slab) (Utilizare intens)
Studiu de caz
Chemplus Inc. a fost o firm canadian care asigura instrumentar sofisticat
i asisten inginereasc aplicat pentru laboratoarele de cercetare, n special din
domeniul chimiei analitice i al biologiei. Compania, cu o cifr de afaceri anual de
12 milioane de dolari n 1990, i avea sediul n Montreal i filiale n Halifax,
Otawa, Toronto, Winnipeg, Edmonton i Vancouver.
O privire de ansamblu asupra lui Chemplus
Sediul central rspundea de promovarea produselor, perfecta formele
pentru vnzri, asigura funcia administrativ general i se ocupa de vnzrile din
zona Montreal. Preedintele, doi ingineri care se ocupau de vnzri, un
departament de reparaii cu un ef al serviciului, doi tehnicieni, personalul
administrativ i de magazie compus din apte persoane, toi erau instalai ntr-o
cldire de 600 metri ptrai dintr-o zon industrial suburban. Cu excepia
Halifax-ului, fiecare filial avea doi ingineri de vnzri (din care unul era i
manager regional) i o persoan nsrcinat cu munca de secretariat. Birourile din
Toronto i Vancouver aveau i cte un mic departament de reparaii, unde era
angajat un tehnician. Preedintele, Harry Barlow, i petrecea mai mult de jumtate
din timp n activitatea de vnzri pentru civa clieni cheie, de care se ocupa
personal i pentru supravegherea celor doi ingineri de vnzri din Montreal.
Instrumentarul pe care l vindea Chemplus era, n cea mai mare parte,
importat de la furnizori externi, cu care firma avea contracte de exclusivitate pentru
Canada. n majoritatea cazurilor, echipamentul era expediat direct ctre
consumator i pus n funciune n laborator de ctre inginerul responsabil cu
vnzrile. Ocazional, tehnicienii din birourile din Montreal puteau preasambla
diferitele piese de echipament i adugau, dac era cazul, anumite piese realizate de
ei, n ideea de a satisface nevoile specifice de instrumentar, care nu erau
disponibile din stoc.
Practic, toi inginerii de vnzri aveau pregtire tiinific-de obicei
chimie, fizic sau electrotehnic. Prerea lui Harry Barlow era c mecanismul
vnzrilor se poate nva, dar pregtirea tehnic necesar pentru a putea vinde
eficace trebuie s fie la un nivel care s-i permit inginerului de vnzri s poarte
discuii inteligente cu cercettorii asupra muncii lor. De fapt, doi dintre cei
13 ingineri de vnzri aveau doctoratul. Tehnicienii de service, pe de alt
parte, erau selectai pur i simplu pe baza abilitii lor de a repara diverse tipuri de
echipament electronic i aveau calificri de toate felurile -de la diplome
universitare la absolveni de liceu care i-au completat studiile ca autodidaci. Dei
tehnicienii i inginerii de vnzri aveau relaii de colaborare, fr s aib legturi
ierarhice ntre ei, inginerii se bucurau de un respect mai mare, salarii mai mari i
condiii de lucru mai plcute.
Atunci cnd a fondat Chemplus n 1973, Harry Barlow tocmai prsise un
laborator unde fusese cercettor stagiar. El i-a nceput activitatea antreprenorial
ca inginer de vnzri i i amintea cu afeciune de zilele n care strbtea Canada
cu maina n timp ce soia sa asigura suportul administrativ de acas, din Montreal.
Ct timp au deinut toate aciunile, profiturile au avut un impact imediat asupra
nivelului de via al cuplului. Harry uita cteodat c angajaii si nu aveau aceleai
stimulente. El se mulumea s plteasc salarii la nivelul treimii de la vrf din
industrie i respingea ideea de a plti mai mult, indiferent de performan. Se
discutase despre comision sau bonificaii pentru o bun performan n vnzri, dar
nu fuseser nc introduse. Adesea se enerva atunci cnd suna la una din filiale la
ora ase dup-amiaz i constata c toat lumea plecase deja. El lucra de obicei
12 ore pe zi i ase zile i jumtate pe sptmn. Dac ar fi avut o filosofie a
succesului, aceasta ar fi afirmat c munca asidu va acoperi ntotdeauna orice lips
minor de abilitate i c munca te va rsplti ntotdeauna. Existena n Canada a
nc trei firme avnd o gam de produse similar i concurnd pentru aceeai pia
i-au ntrit credina n aceste aspecte. Dei persoan plcut n cadrul relaiilor
personale, era greu s-l scoi din lumea afacerilor; i, cnd era vorba de afaceri, era
ntotdeauna serios.
Biroul din Otawa-Hull
Amplasat n Hull, deoarece Harry Barlow se gndise c, realmente, chiriile
vor fi mai sczute aici, acest birou era condus de Marie Benoit. Ea avea o diplom
n chimie analitic i lucrase nainte ca inginer de vnzri la sediul central din
Montreal, timp de doi ani jumtate. Acolo, ea l impresionase pe preedinte cu
devotamentul su, dar i cu un foarte bun nivel al vnzrilor. Cnd, ca urmare a
unei demisii, postul de manager regional din Otawa-Hull a devenit liber, a fost uor
s fie ea cea aleas. Numirea ei a provocat multe ridicri de sprncene i chiar
resentimente printre cei cu mai mult experien, care ar fi dorit promovarea. Marie
a fost prima femeie angajat pe un post de inginer de vnzri i era clar c, pentru
unii dintre colegii ei, faptul c a fost angajat era destul de mult pentru o femeie.
Marie nu avea nici un dubiu n legtur cu faptul c merita promovarea,
ns se ndoia de abilitatea sa de a conduce un birou, chiar dac personalul din
subordinea sa se rezuma la un alt inginer de vnzri i o secretar. Era vorba despre
faptul c nu avea nici un fel de experien sau instruire managerial. Ea i-a
exprimat aceste temeri ctre prietenii ei, dar nu n cadrul companiei, unde i-ar fi
fcut s se simt bine pe cei care o invidiau.
Situaia lui Alex Clinton
La numai cteva zile de la sosirea sa n Otawa, Marie s-a confruntat cu
demisia celuilalt inginer de vnzri din birou, Carl St. Pierre, pe care ar fi trebuit
s-l coordoneze. El declarase, ca motiv al plecrii, o ofert excelent din partea
unui concurent i perspectiva de a lucra n biroul acestuia, n Vancouver. Pentru a
discuta situaia i propunerile de angajare pentru un nlocuitor, Marie s-a ndreptat
spre Montreal ntr-o smbt dimineaa pentru a se ntlni cu preedintele. La
sosire, a descoperit c acesta gsise deja soluia.
Poate ai s fii surprins, Marie, dar i l-am trimis pe Alex Clinton.
Pentru postul de vnzri? El e doar un tehnician. Adic, vreau s spun c
este un foarte bun tehnician-probabil cel mai bun pe care l avem. Dar ca inginer de
vnzri
S-i spun sincer, Marie, m bate la cap pentru asta de 6 luni. Vrea s
lucreze n vnzri. Mi-e team c, dac nu ncerc s-l rezolv nici de data asta, va
pleca. i, cu abilitile lui, sunt convins c firmele concurente se vor bucura s
pun mna pe el.
Pi, tiu i eu, Harry, spuse ea, Nici mcar nu vorbete bine franceza.
M-am gndit deja la asta, poi s-i dai numai clieni de limb englez.
Oricum, n zona ta sunt foarte muli de felul acesta. Vezi tu, trebuie s ncercm.
Numai c, mi pare ru, avnd n vedere plecarea precipitat a lui Carl, nu vom
avea timp s-i facem nici o instruire n vnzri aici, la sediul central. Va trebui s-l
ndrumi tu. tiu c poi s-o faci , spuse Harry aruncndu-i un zmbet.
Bine, neleg c va trebui s m descurc. Dar voi fi cinstit cu tine. Nu
cred c este o idee bun. Alex nu este persoana potrivit. Am participat cu el la
nite vizite pentru reparaii. Clienii erau ncntai de el fiindc poate repara orice i
el era ncntat de laude. Dar nu este la fel n vnzri. Trebuie s ai tact i s
foloseti empatia. i nu eti primit de obicei cu aceeai ncntare cnd ajungi n
biroul clientului.
Ocup-te de el. Dac exist cineva care l poate transforma ntr-un inginer
de vnzri, atunci tu eti aceea. Apropo, vine peste zece zile.
Marie a condus abtut pe drumul napoi spre Otawa. Ea nelegea dorina
lui Alex Clinton de a pleca din atelierul de service. eful atelierului era un individ
autoritar i fr umor, care se credea superior subordonailor si doar pentru faptul
c avea o diplom universitar. Dintre angajai, nu era dect un individ din
Vancouver care avea studii superioare. Alex nsui avea puin educaie formal
dup terminarea liceului, dar nvase uor repararea echipamentului mecanic i
electronic. El avea reputaia de a putea repara orice, lucru care ns nu-l fermecase
pe eful serviciului, care prefera s se conving singur de asta.
Marie aproape c ncepuse s se simt uurat. n sptmna a treia,
nencrederea a ieit ns din nou la suprafa. Planul lui Marie era s l lase pe Alex
s fac el prezentarea produselor. Ea urma s-l observe i s discute cu el dup
aceea. Alex a fost n mod evident departe de a se simi n largul lui n acest rol. n
trecut, clienii erau ntotdeauna fericii s-l vad deoarece venea s le repare un
echipament de care aveau foarte mare nevoie. Acum ei i s-au prut nerbdtori n
timp ce el le prezenta ezitant nite produse pe care nu intenionau s le cumpere n
prezent. Lui Alex i se prea c aceti clieni se uit la el de sus. Adesea el s-a ntors
spre Marie cu o expresie de panic i ea a trebuit s preia controlul. Marie l-a
chestionat pe Alex la birou pe tema acestor incidente. Totui, cnd nu era vorba de
vnzri, el se simea ncreztor i nonalant. Aa c a dat deoparte toate
comentariile i ntrebrile cu afirmaii care sugerau c impresia ei era total greit.
Marie a hotrt s-l informeze prin telefon pe Harry Barlow despre aceast
problem.
Harry, Alex m ngrijoreaz. Nu se descurc la discuiile cu clienii. Se
ncurc n cuvinte i este mereu nevoie s-l ajut s ias la liman. Nu tie cum s
ctige atenia clienilor. Am ncercat s-i dau nite indicaii la birou i acolo treaba
prea n regul. Dar cnd am ieit, prea o alt persoan.
De ct timp e la tine, Marie, de cteva sptmni, nu-i aa? Vezi, tu faci
treaba asta de civa ani i este mult mai uor pentru tine. Probabil c ar fi
momentul s-l lai s se descurce puin singur. A veni s te ajut, dar nu cred c eu
pot face ceva ce tu nu poi face. i, oricum, Mike (inginerul de vnzri din Halifax)
este n spital de dou sptmni i trebuie s rmn aici s-i in locul. Cel mai bun
sfat pe care poi s i-l dai lui Alex este s se strduiasc mai mult. Sunt sigur c va
progresa. Am aflat c i-a cumprat o cas nou n Kanata (o suburbie a Otawei ).
Dac nu-i merge n biroul tu, l vom pierde sigur. i cu ceea ce tie despre
problemele tehnice ale unora din produsele noastreNici nu vreau s m gndesc
la consecine. D-i puin posibilitatea s respire, Marie. Ia civa dintre clienii mai
puin importani i stabilete-i un program pentru o sptmn. i va rezolva
problema.
Dup o sptmn n care Alex a fost lsat s se descurce pe cont propriu,
se prea c sugestia lui Harry Barlow avea succes. n fiecare sear, Marie discuta
cu Alex activitatea de vnzare din ziua respectiv i apoi se uita peste raportul lui
privind vizitele la clienii poteniali. Discuia iniial nu i-a oferit lui Marie prea
multe informaii utile, dar la sfritul sptmnii rapoartele i-au artat c Alex se
angajase n discuii mult mai substaniale. S-a hotrt s mai ncerce dou
sptmni i s se concentreze mai mult asupra propriilor sale responsabiliti. n
timpul celei de-a doua sptmni, rapoartele continuau s evidenieze prezentri de
vnzri mbuntite i n a treia sptmn a nceput s apar un interes clar n
achiziionarea de instrumentar. Alex avea un aer fericit atunci cnd era la birou, dar
nc evita s discute n detaliu despre activitatea sa. Marie a simit c era nevoie de
mai mult timp pentru stabilirea unei relaii ntre ei, aa c a decis s-l lase s-i
planifice activitatea din urmtoarele sptmni, urmnd ca ea doar s o aprobe.
La un moment dat a fost necesar s se elaboreze o estimare trimestrial a
vnzrilor i era responsabilitatea lui Marie s o fac pentru regiunea ei. Lui Alex i
s-a cerut s furnizeze o estimare asupra clienilor pe care tocmai i vizitase.
Datorit lipsei lui de experien, Marie a crezut totui de cuviin s pun datele de
acord verificnd civa clieni cheie asupra crora el raportase bune perspective de
vnzare. Deoarece i cunotea personal pe muli dintre clieni, ea a nceput s dea
cteva telefoane. Cei civa cutai, provenind din rapoartele de vnzri datnd din
a doua sptmn n care Alex a lucrat pe cont propriu, au dat un rspuns ameitor.
Ei preau a nu-i aminti s fi exprimat nici o intenie de cumprare. Civa au spus
c Alex a trecut doar n fug pe la ei pentru a le lsa ceva literatur comercial.
Urmtorul grup de clieni pe care i-a sunat proveneau din urmtoarea sptmn a
rapoartelor ei de vnzri i Marie a primit la ntrebrile puse nite rspunsuri i mai
nucitoare. Alex nu se dusese s-i vad deloc!
ntrebri
1. Alex Clinton a ales s schimbe un post n care performana sa era bun
cu un post n care performana sa este slab. Explicai motivele care l-au
determinat s caute un post n vnzri.
2. Facei speculaii asupra structurii nevoilor lui Alex. Satisfcea postul
din vnzri aceast structur a necesitilor?
3. Ce credei c explic eecul lui Harry Barlow n a prevedea problema
lui Alex?
4. Ce ar trebui s fac acum Marie Benoit?
5. Ce ar trebui s fac acum Alex Clinton?
6. Ce putem nva din acest caz despre distincia dintre motivaie i
performan?
Studiu de caz
Rzvan Vasilescu absolvise de curnd o facultate economic i lucra la
biroul de aprovizionare al unei policlinici particulare. Rzvan era foarte
contiincios i ambiios, caliti care, pn nu demult, i aduseser laudele efului
su i creteri de salariu peste medie. Toate acestea l motivaser, de aceea
entuziasmul i optimismul su se fcuser observate att la serviciu, ct i pe
terenul de sport. Lui Rzvan i plcea ceea ce fcea i inteniona s rmn n
policlinic. Dorina sa era ca peste civa ani s coordoneze ntreaga activitate
administrativ a policlinicii.
De curnd, ns, avusese loc o schimbare i Rzvan simea c lucrurile nu
mai mergeau la fel de bine ca nainte.
Policlinica fusese cumprat de o organizaie din strintate, care
inteniona s se extind pe piaa local. De la centru se primeau dispoziii complet
diferite de modul n care se rezolvaser lucrurile pn atunci. Unele erau
rezonabile. Dar, dup prerea lui Rzvan, majoritatea nu-i aveau rostul i duceau
la reducerea eficienei activitii.
Conducerea organizaiei i trimisese o singur dat un reprezentant la
policlinic. n urma scurtei vizite, angajaii rmseser cu impresia c n viitor
deciziile se vor lua n exclusivitate n strintate. Se zvonea, de asemenea, c urma
s fie cumprat i o alt policlinic particular din acelai cartier i s se
restructureze complet activitatea administrativ a celor dou.
eful lui Rzvan era n permanen tcut i preocupat. Nu-i mai cerea
prerea i nu-l mai luda, orict de bine i-ar fi fcut treaba.
Rzvan ncepuse s se team c, n aceste mprejurri, i va pierde slujba.
De aceea, i schimb total stilul de lucru. ncet complet de a mai face propuneri
de cretere a eficienei. Devenind foarte circumspect, el se gndea de dou ori
nainte de a ntreprinde ceva. Dei era recunoscut pentru acuitatea aciunilor sale,
teama de a nu grei devenise acum o obsesie.
De unde nainte se oferea voluntar s lucreze cu colegii din alte
departamente pentru a se rezolva anumite probleme, acum nu mai risca s participe
la activiti al cror succes era pus sub semnul ndoielii.
Iat cum i explica Rzvan lui nsui schimbarea de comportament:
Prima greeal pe care o voi face va fi folosit de conducere ca s m concedieze.
De aceea, nu trebuie s le dau nici o ocazie s m critice. Mai bine s trec
neobservat. i, pe urm, de ce s risc s vin cu idei de cretere a eficienei
activitii, din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect
contrar? Mai bine stau n banca mea i-mi vd de sport.
1. Cum explicai relaia motivare-performan-satisfacie n cazul lui
Rzvan Vasilescu?
2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizaiei strine
s contribuie la bunele performane ale angajailor?
3. Ce trebuie fcut acum?
14.1 Ce este managementul recompenselor?
Multe organizaii, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitate
de timp i de efort pentru a-i proiecta sistemele de remunerare. Preocuparea pentru
acest subiect este determinat de mai multe cauze:
remunerarea este categoria cea mai important de obligaii pe care
angajatorul o are fa de salariat. ndeplinirea acestei ndatoriri
presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuial. n mod
normal, salariile i costurile aferente acestora se ridic la aproximativ
60% din costurile totale de exploatare ale unei organizaii de mari
dimensiuni.
sistemul de remunerare trebuie s in seama de interesele
sindicatului, care va urmri s impun un pre ct mai mare al forei de
munc i de comportamentul concurenilor, care vor ncerca s atrag
personalul cel mai bine pregtit.
performana organizaiei este influenat de modul n care sunt
utilizate recompensele.
O recompens est factor motivator atunci cnd:
este atribuit salariatului care i mbuntete performana n munc;
este dorit, ateptat de ctre salariat;
ntre efortul suplimentar al salariatului i mbuntirea performanei
exist un raport direct proporional.
Obiective
1. S defineasc managementul recompenselor
2. S prezinte componentele sistemului de salarizare
3. S prezinte principalele sisteme de salarizare
4. S prezinte metodele de evaluare a posturilor
5. S evidenieze modificrile posibile ale fondului de salarii
Managementul recompenselor este procesul de elaborare i punere n
aplicare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense, care permit
organizaiilor s angajeze i s pstreze resursele umane necesare atingerii
obiectivelor.
n orice organizaie, politica de salarizare urmrete trei scopuri principale:
atragerea unui numr suficient de angajai;
pstrarea angajailor care dau satisfacie;
recompensarea angajailor pentru efortul depus, pentru loialitate,
experien i realizri.
n practic, remuneraiile se pltesc pentru cel puin una din raiunile
urmtoare:
pentru respectarea obligaiilor legale raiunea minimal.
pentru a beneficia de o bun poziie pe pieele de munc relevante
raiunea concurenial.
pentru a asigura o recompens echitabil raiunea echitabil.
pentru a asigura un stimulent pentru angajai raiunea
motivaional.
pentru a ine pasul cu inflaia - raiunea de cost al vieii.
14.2 Ce este sistemul de recompense?
Sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor materiale i
nemateriale, financiare i non-financiare, al facilitilor sau avantajelor atribuite
individului n funcie de activitatea desfurat i de competena probat .
Proiectarea i punerea n aplicare a unui sistem de recompense adecvat este
una dintre cele mai complexe activiti de MRU, deoarece:
n timp ce anumite activiti din domeniul resurselor umane sunt
importante doar pentru anumii indivizi, recompensele sunt importante
pentru ntregul personal al organizaiei;
practica managerial evideniaz faptul c sistemul de recompense
trebuie s satisfac o varietate de valori individuale care se schimb n
timp;
el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de
recompense complementare care trebuie armonizate i dozate
corespunztor;
dimensionarea recompenselor trebuie s aib n vedere specificitatea
posturilor, condiiile specifice de activitate, precum i nivelul de
cunotine i abilitile persoanelor care ocup aceste posturi;
recompensele atribuite angajailor reprezint un cost important pentru
organizaie;
recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau
reglementri specifice;
M Ma an na ag ge em me en nt tu ul l r re ec co om mp pe en ns se el lo or r 285
salariaii pot s participe la stabilirea recompenselor att direct ct i
prin negocieri colective;
recompensele trebuie s in seama de costul diferit al vieii n diferite
zone geografice.
Sistemul de recompense cuprinde urmtoarele elemente:
Fig. 14.1 Componentele sistemului de recompense
Sistemul
de recompense
Recompense
indirecte
Recompense
directe
Salariul
de baz
Salariul
de merit
Programe de
protecie
Asigurri
medicale
Asigurri de
via
Asigurri de
accidente
Asigurri
pentru
incapacitate de
munc
Pensii
Prime de
pensionare
Ajutor de
omaj
Protecie
(securitate)
social
Plata timpului
nelucrat
Concedii de
odihn
Srbtori
legale
Concedii
medicale
Aniversri
Stagiul militar
Pauz de mas.
Timpul de
deplasare
Servicii i alte
recompense
Sistemul de
stimulente
Plat
amnat
Faciliti
pentru
petrecerea
timpului liber
Main de
serviciu.
Consultaii
financiare
Plata
colarizrii
Concedii fr
plat
Echipament de
protecie
Plata
transportului
Mese gratuite
Servicii
specifice
Premiile
Comisioanele
Adaosuri i
sporuri la
salariu.
Salariul
difereniat
(acordul
progresiv)
Cumprarea de
aciuni
Participarea la
profit
Planuri de
economii
Cumprarea de
aciuni
Distribuirea
veniturilor n
timpul anului
Distribuirea
profitului la
sfritul anului
14.3 Sistemul de salarizare
Sistemul de salarizare este o component important a sistemului de
recompense.
Sistemele de salarizare nu sunt proiectate ntr-o lume ideal, n care fiecare
factor exterior acioneaz n interesul organizaiei. Aa cum putem constata, n
fiecare din organizaiile noastre, un sistem eficace de salarizare trebuie s in
seama deopotriv de influene din exterior precum i de factori interiori. Dintre
aceti factori, reinem civa:
Capacitatea organizaiilor de a-i onora angajamentele de salarizare
Organizaiile rentabile, cu o situaie bun a fluxului de lichiditi, pot s fie
generoase cu angajaii, n timp ce organizaiile care se lupt s supravieuiasc i
ndeplinesc adesea cu dificultate obligaiile minimale. Este important de menionat
faptul c att organizaiile prospere ct i cele srace trebuie s decid ct anume
din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu fora de munc, comparativ cu
investiiile n noi echipamente, n cercetare etc.
Comparabilitatea
Att angajatorii ct i sindicatele trebuie s ia n considerare cu ct sunt
pltite n alte organizaii posturile comparabile.
Fora de negociere a sindicatelor
Aa cum am menionat deja, decizia privind cuantumul salariilor ine de o
anumit judecat economic. Capacitatea sindicatului de a influena aceast decizie
depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Dac angajatorul are o
nevoie acut de lucrtori, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci poziia
sindicatului poate deveni foarte puternic. n acest context, sindicatul poate redirija
resursele financiare din direcia investiiilor pe termen lung ctre satisfacerea
solicitrilor salariale imediate.
Condiiile de pe piaa forei de munc
Situaia economic general determin transformri ale pieelor de munc
dintr-o economie. Cnd activitile comerciale nfloresc, cererea de resurse,
inclusiv de for de munc, este mare. Multe dintre organizaii au dificulti chiar i
atunci cnd piaa de munc este excedentar, deoarece aceasta nu ofer calificrile
solicitate.
Costul vieii
Atunci cnd costul vieii este ridicat, angajatorii sunt supui unor presiuni
enorme n vederea majorrii salariilor cu rata inflaiei. Este adevrat c puterea de
cumprare scade dac organizaiile nu asigur o cretere a salariilor, dar, trebuie
recunoscut c, acionnd doar pe aceast cale, fenomenele se perpetueaz i, mai
devreme sau mai trziu, sunt necesare msuri care s vizeze ansamblul de factori
care determin inflaia.
Aciunea statului
De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ n problematica
salarizrii: acte legislative, msuri fiscale, politic economic.
Productivitatea
ntre nivelul productivitii i mrimea salariilor exist o strns
interdependen.
Se verific adesea, pentru a aprecia sntatea unei organizaii, urmtoarele
corelaii fundamentale:
Iw>Ism
ICA>IFS>INs,
unde:
Iw- indicele productivitii muncii
Ism- indicele salariului mediu
ICA- indicele cifrei de afaceri
IFS- indicele fondului de salarii
INs- indicele numrului de salariai
Obiceiuri i practici
O structur salarial nu poate rmne imun la influena diferitelor
obiceiuri i practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe ntreprinderi
difereniaz salariile pe baza evalurii posturilor, completeaz salariul de baz cu o
serie de ctiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit n continuare. Exist ns
i obiceiuri care nu-i mai gsesc justificarea i organizaia trebuie s le
abandoneze.
Schimbrile organizaionale
Organizaiile care se bucur de o situaie relativ stabil, att din punct de
vedere intern ct i n raport cu mediul exterior, pot s-i implementeze politica de
salarizare cu destul de mult uurin. Organizaiile care trec printr-un proces de
schimbare masiv, ca urmare a presiunilor pieei sau a progresului tehnologic, sunt
nevoite s-i restructureze complet sistemul de pli salariale.
n legtur cu sistemul de salarizare, managerul oricrei organizaii i
pune o ntrebare esenial: Salariul trebuie s se determine n funcie de post,
adic n funcie de exigenele determinate prin organizarea muncii sau n funcie
de contribuia pe care fiecare persoan o aduce la funcionarea ntreprinderii?
Rspunsul la aceast ntrebare se dovedete a fi greu de gsit. n practic,
exist i organizaii care pltesc persoana dar majoritatea sistemelor n funciune se
bazeaz pe ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimbrile recente care s-au produs
determin anumite ntreprinderi sau ramuri profesionale s elaboreze i s pun n
aplicare sisteme mixte.
Exemplu:
Compania Bairon i-a elaborat un sistem mixt de salarizare procednd
astfel:
a folosit ase criterii pentru evaluarea posturilor pe cinci niveluri.
Aceste criterii sunt:
frecvena i natura deciziilor;
atribuii n domeniul gestiunii costurilor;
nivel de cunotine solicitat;
controlul sau ponderea ierarhic;
rezultate obinute;
intensitatea comunicrii.
a folosit cinci criterii pentru evaluarea individului pe cinci niveluri.
Aceste criterii sunt:
eficacitatea;
adaptabilitatea;
calitatea relaiilor interpersonale;
msura n care utilizeaz metode i tehnici avansate n munca sa;
progresul nregistrat.
Se fac notri (de la 1 la 5) pentru fiecare criteriu i poziionarea definitiv a
posturilor pe gril depinde de totalul punctelor obinute pe cele dou liste de
criterii.
14.4 Cum se elaboreaz o gril de evaluare a posturilor?
Dintre metodele folosite n ntreprinderi pentru evaluarea posturilor
reinem:
metode globale care procedeaz direct la evaluarea posturilor;
metode analitice sau criteriale care introduc o faz intermediar de
analiz, pornind de la criteriile definite n prealabil.
a) Metodele globale evalueaz direct posturile pornind de la denumirea lor
i traduc consensul obinut n cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun n eviden
caracterul social al ierarhizrii.
Dac n multe cazuri anumite valori sunt recunoscute de toat lumea
(superioritatea posturilor de ingineri este evident n raport cu posturile de
muncitori), exist situaii n care nu toi mprtesc ierarhizrile mai nuanate ntre
posturi apropiate.
Dintre metodele globale, compararea pe perechi este cea mai cunoscut.
Ea permite elaborarea unui clasament n termeni este superior n raport cu i
face posibil poziionarea unui post A n raport cu o succesiune de posturi B,C,D
etc., a unui post B n raport cu C,D etc.
Exemplu:
Metoda comparrii pe perechi
Secretar
director
Recepioner Vnztor
Responsa-
bil pli
Responsabil
administrativ
Total
Secretar director X 1
Recepioner 0
Vnztor X X 2
Responsabil pli X X X 3
Responsabil
administrativ
X X X X 4
n acest exemplu, postul secretar director este superior fa de cel de
recepioner, lucru marcat printr-un X plasat n ptratul de intersecie. Se
procedeaz n mod similar i pentru posturile urmtoare, scorul final fiind obinut
prin suma X-ilor.
Ordinea cresctoare a locurilor de munc este urmtoarea: recepioner,
secretar director, vnztor, responsabil pli i responsabil administrativ.
Metodele globale sunt adesea criticate datorit caracterului lor implicit.
Raionamentul pe care se bazeaz aceste metode nu este controlabil i pot exista
diferene notabile ntre diveri evaluatori. n plus, aceste metode nu permit s se
neleag fundamentele care stau la baza ierarhizrii i, deseori, exist riscul de a
confunda postul cu ocupantul su.
b) Metodele analitice (criteriale) sunt folosite pentru ierarhizarea
posturilor pe baza unor criterii variabile ca natur i ca numr.
Dintre aceste metode mai cunoscute sunt:
- Metoda Hay
- Metoda gradului de autonomie
Metoda Hay a fost elaborat n SUA i se folosete n principal pentru
ierarhizarea posturilor de conducere care sunt, mai nti descrise dup o schem tip
i apoi analizate pe baza a trei criterii:
finalitatea: la ce servete postul n organizaie?
iniiativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de
rezolvat?
competena: ce trebuie tiut pentru a satisface cerinele postului?
Metoda folosete tabele de valori prestabilite care indic numrul de puncte
ce corespunde diverselor niveluri nregistrate de fiecare criteriu. Prin nsumarea
punctelor atribuite fiecrui criteriu se determin cotaia global a unui post.
Metoda gradului de autonomie se bazeaz pe rspunsul oferit la ntrebarea:
care este intervalul de timp maxim n care eful ierarhic i d seama c munca
unui colaborator nu este bine fcut?
Acest timp se prelungete n funcie de nivelul de dificultate al postului.
Pentru un muncitor gradul de autonomie este de o zi, pentru un tehnician de cteva
zile, iar pentru un manager el este de 18 luni sau chiar de mai mult.
Cum autonomia este prin natura sa subiectiv, aceast metod se dovedete
a fi dificil de pus n aplicare. Putem aprecia c ea evideniaz n mai mare msur
realitatea practicilor de descentralizare dect valoarea posturilor.
Metoda de evaluare a posturilor este aleas de comitetul de evaluare care
va trebui s in seama n acelai timp de:
gradul de rspndire i aprecierile formulate la adresa metodei.
(Metoda Hay este larg rspndit i metodologia utilizrii ei, mpreun
cu un ansamblu de servicii anexe, sunt vndute de ctre cabinete
specializate;
obiectivitatea metodei i pertinena criteriilor pe care se bazeaz.
Preocupate de acest aspect, comitetele de evaluare combin adesea
metodele folosite (astfel metoda comparrii pe perechi este adesea utilizat la
nceputul unui proces pentru a identifica sistemul de valori care ntrunete cel mai
puternic consens, dup care ierarhizarea se face n mod global).
gradul de acceptabilitate pe care l manifest corpul social fa de
schimbarea pe care o aduce o nou ierarhizare a posturilor.
Dei ierarhizarea este deseori prezentat ca o simpl operaie de clarificare
a realitii muncii, care nu implic n mod real o schimbare, totui practica
demonstreaz c ea intervine i face s evolueze sisteme care au devenit
nesatisfctoare.
Or, este din ce n ce mai evident faptul c, pentru a asigura perenitatea
sistemului, este necesar un consens social. Comitetul de evaluare trebuie s in
seama de diferite particulariti culturale existente n ntreprindere, s ajung la o
soluie neleas, acceptat i asumat de ctre membrii organizaiei.
14.5 Principiile generale ale sistemelor de salarizare
Elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere
urmtoarele principii generale:
a) formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii
agenilor economico-sociali;
Salariul rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe piaa muncii
ntre oferta i cererea de for de munc. Nu putem ns ignora rolul important care
revine adesea sindicatelor i statului n acest program.
b) principiul negocierii salariilor;
Negocierea salariilor este un element esenial al politicii salariale; prin
intermediul ei are loc un dialog ntre diferii parteneri economico-sociali i se
ajunge la un echilibru ntre aspiraiile salariailor i nevoile organizaiei. Punctele
de vedere mprtite de pri devin clauzele unui contract colectiv sau individual
de munc.
c) principiul stabilirii salariilor minime;
Avnd n vedere faptul c salariul minim constituie un element
fundamental al construciei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un
element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu
este astzi larg admis, cu toate c metodele aplicate sunt foarte diferite i, n unele
cazuri, controversate.
Declaraia universal a drepturilor omului, adoptat la 10 decembrie 1948
de ctre Adunarea General a ONU, prevede caorice om care muncete s aib
dreptul la o retribuire echitabil i satisfctoare care s-i asigure att lui, ct i
familiei sale, o existen conform cu demnitatea uman i completat, la nevoie,
prin alte mijloace de protecie social
d) la munc egal, salariu egal;
Este unul din principiile de baz ale salarizrii care are o utilitate practic
deosebit, deoarece ofer baza sau punctul de plecare pentru determinarea
salariilor.
Declaraia universal a drepturilor omului prevede ca toi oamenii, fr
nici o discriminare, s aib dreptul la un salariu egal pentru o munc egal.
e) principiul salarizrii dup cantitatea muncii;
Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un numr total de ore
de munc dintr-o lun sau pe o singur or; n alte situaii, salariile se pot calcula n
funcie de numrul de operaii, lucrri sau produse executate.
f) principiul salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional;
Fixarea salariilor n funcie de nivelul de calificare profesional este o
practic larg rspndit i acceptat n multe ri.
n felul acesta, salarizarea stimuleaz preocuparea pentru ridicarea
calificrii profesionale att n folosul personalului ct i al organizaiei.
g) principiul salarizrii dup calitatea muncii;
Dei aplicarea principiului salarizrii n funcie de nivelul de calificare
profesional satisface n majoritatea cazurilor i cerinele cointeresrii pentru
prestarea unei munci superioare calitativ, este, totui, necesar s se pun un accent
deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate
superioar, deoarece pot exista situaii n care doi lucrtori, avnd aceeai
calificare, s dea rezultate diferite din punct de vedere al calitii.
h) principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc;
Efectele progresului tehnic asupra mediului de munc au determinat o
oarecare devalorizare a criteriului condiii de munc.
Totui el continu s stea la baza sistemului de salarizare i presupune
acordarea unor salarii mai mari celor care i desfoar activitatea n condiii de
munc mai grele; diferena de salarii este justificat dac avem n vedere
cheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproduciei forei de munc i dac se
dorete cointeresarea salariailor pentru efectuarea de munci grele i foarte grele.
i) principiul liberalizrii salariilor;
Dup cum se menioneaz n unele lucrri din literatura de specialitate,
determinarea salariilor se realizeaz ntr-o libertate destul de mare att din punct de
vedere legal, ct i contractual.
mbrind acest principiu, sistemul legislaiei muncii din ara noastr
prevede un minim de drepturi i obligaii ale partenerilor sociali, precum i
posibilitatea ca acetia s poat depi prevederile legii n cadrul negocierilor
colective cu condiia s nu aduc atingere drepturilor minimale ale salariailor. Prin
urmare, fiecare societate comercial sau regie autonom are, potrivit legii
salarizrii, deplin libertate de a-i stabili propriul sistem de salarizare n raport cu
forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii.
j) caracterul confidenial al salariului;
n consens cu practica european, Legea nr. 14/1991 a salarizrii, art. 1(6),
precizeaz expres c salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale.
Aplicarea acestui principiu nseamn interzicerea comunicrii ctre alte
persoane a salariilor individuale sau a ctigurilor totale realizate de angajaii
organizaiei.
n acelai timp, ns, n literatura de specialitate, pot fi ntlnite i opinii
potrivit crora secretul salariilor nu este dect un paleativ echivoc n absena
echilibrului intern al salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare.
Pornind de la experiena acumulat, diferii manageri au ncercat s
stabileasc proveniena unor principii de salarizare i s ofere, totodat, direcii de
perfecionare a acestora pentru a fi ct mai adecvate condiiilor actuale i de
perspectiv.
Principiile de salarizare abordate din perspectiv managerial
Tabelul 14.1
Principiul iniial Principiul considerat mai adecvat
1. Salariul de pornire nu ar trebui s fie
mai mare dect acela necesar pentru a
atrage un candidat i a accepta locul de
munc. (Obine-l pe cel mai bun ct
de ieftin se poate).
1. Salariile de nceput ar trebui s
realizeze un echilibru acceptabil ntre
realitatea de pe pia i plile ctre
angajai. (Pltete ceea ce consideri a fi
cinstit sau corect).
2. Valoarea relativ a contribuiei unui
angajat n organizaie trebuie s fie
reflectat prin mrimea i frecvena
creterilor salariale. (Cu ct lucrezi
mai bine, cu att este mai mare
creterea salarial).
2. Valoarea relativ a contribuiei unui
angajat n organizaie trebuie s fie
reflectat prin nivelul total de
recompensare. (Cu ct lucrezi mai
bine, cu att ctigi mai mult).
3. Performana bun ar trebui rspltit
printr-o cretere a salariului.
Performana slab se impune pedepsit
printr-o reducere a salariului.
3. Performana bun ar trebui rspltit
printr-o sum semnificativ, raportat la
performana respectiv i difereniat
clar de plata normal.
Principiul iniial Principiul considerat mai adecvat
4. Promovarea garanteaz o cretere a
salariului.
4. Promovarea i creterea salariului s
decurg simultan.
5. Cel mai bun judector al
performanelor unui angajat este
managerul su.
5. Judecile asupra performanelor
individului trebuie s includ prerile
managerului, subordonailor, clienilor i
terilor.
6. Discuiile despre dezvoltarea
performanei individuale trebuie s fie
separate de discuiile despre plat.
6. Discuiile despre performan trebuie
s aib loc naintea oricrei aciuni
salariale i trebuie s includ,
ntotdeauna, o explicaie despre cum
sunt corelate plile cu performana
angajatului.
7. Managerii ar trebui pltii mai mult
dect cei care lucreaz pentru ei.
7. Nu trebuie neglijate structurile
organizaionale cu diferene specifice n
relaiile de plat a salariilor.
8. Avantajele neimpozabile, ctigurile
suplimentare sau parial impozabile
sunt elemente de rsplat efectiv
pentru manageri.
8. Diferenierea n tratamentul
salariailor trebuie s fie, ct mai mult
posibil, bazat pe necesitile funcio-
nale ale activitii.
9. O prim acordat managerilor de
nivel mediu este un instrument eficient
pentru a asigura un nivel competitiv al
recompensei totale i pentru a rsplti
performanele individuale.
9. Nu exist o soluie unic a primelor
ntr-un sistem de recompense bine pus la
punct.
10. Managerii organizaiei i
specialitii n domeniul salarizrii sunt
cei mai calificai oameni pentru a
determina tipul i nivelul optim al
avantajelor acordate angajailor.
10. Salariul i avantajele acordate
trebuie administrate ca un sistem unic cu
maxim posibilitate de negociere cu
angajaii.
14.6 Cum putem influena mrimea fondului de salarii?
Fondul de salarii reprezint ansamblul sumelor financiare pe care
ntreprinderea le dedic remunerrii salariailor si (salarii brute pltite lucrtorilor
i cheltuieli sociale aferente suportate de ctre patronat).
Avnd n vedere mrimea sumelor financiare aflate n mod curent n joc,
ntreprinderea trebuie s urmreasc atent evoluia fondului de salarii.
Fondul de salarii variaz ca urmare a:
- modificrii nivelului salariilor individuale, a nivelului efectivelor, a
structurii calificrilor;
- deciziilor punctuale adoptate anterior i care produc efecte de care
trebuie s se in seama.
Iat cteva din modificrile posibile ale fondului de salarii:
creterea absolut
Fie A anul de referin. La 1 aprilie din anul A, ntreprinderea decide s
mreasc salariile cu 1, 5%: aceasta este o cretere de nivel.
La 31 decembrie din anul A, ntreprinderea va calcula fondul de salarii. n
acest moment ea va evidenia n cifre absolute evoluia masei salariale pe ntregul
an.
transferul de efect
Acesta msoar incidena creterilor nivelului de salarii din cursul anului A
asupra anului A+1.
Fie 100 salariul lunar pltit. Pe durata anului A au loc lunar creteri de 1%:
prima la 31 martie, a doua la 31 iulie i a treia la 30 noiembrie. Dac dorim s
calculm fondul absolut de salarii din anul A, notat cu S, se va proceda astfel:
S = 200+(4 x 101) + (4 x 102,01) + (2 x 103,03) = 1218,1
unde:
101 corespunde unui procent de cretere de 1%;
102,01 corespunde unui procent de cretere de 1% aplicat la 101;
103,03 corespunde unui procent de cretere de 1% aplicat la 102,01.
n anul A+1 (an n care nu se nregistreaz creteri salariale) fondul de
salarii va fi:
103,03 x 12 = 1236,36 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie)
Se consider aadar c mrimea fondului de salarii din anul A a condus la
o cretere a masei absolute a salariilor din anul A+1.
efectul Noria. Acesta msoar efectul de nlocuire, n aceleai posturi, a
salariailor cu o vechime mai mare de ctre salariaii mai tineri. Acetia din urm,
n general, primesc salarii mai mici, ceea ce permite ntreprinderii s-i reduc
cheltuielile. Un efect Noria negativ se produce n cazul n care, n organizaie, sunt
integrai salariai cu experien sau calificare mai mare.
Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de ctre organizaii aflate n
perioade de restructurare.
efectul de efectiv. Acesta este direct legat de numrul de salariai ai
organizaiei. Dac efectivul crete, fondul de salarii crete i invers.
Proporionalitatea dintre numrul de lucrtori i mrimea fondului de
salarii explic de ce organizaiile recurg la suprimri de posturi n scopul micorrii
absolute a fondului de salarii.
efectul de structur. Acesta se manifest atunci cnd se produc
schimbri n structura calificrii resurselor umane ale organizaiei. De exemplu,
dac n urma achiziionrii unui nou echipament este necesar nlocuirea
salariatului existent cu unul mult mai calificat, atunci va avea loc o modificare de
structur care va determina creterea absolut a fondului de salarii.
14.7 Ce sisteme de salarizare folosim?
a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe n
schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, n acest caz, salariul se atribuie n
funcie de timpul lucrat.
Ideea care st la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea ca
el s stimuleze cooperarea ntre lucrtori i conducere, n vederea obinerii de
rezulte optime.
Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare n funcie de timpul
lucrat sunt urmtoarele:
este uor de aplicat;
asigur ctiguri previzibile;
costurile cu fora de munc pot fi controlate n orice moment;
stimuleaz colaborarea ntre angajai i nu concurena;
stimuleaz flexibilitatea muncii.
Totui, chiar i atunci cnd aplic acest sistem, cele mai multe organizaii
dispun de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiai loc de munc s se
diferenieze n cadrul unui interval de variaie. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde
c este de dorit un interval de variaie de 40% (20% de o parte i 20% de cealalt
parte a unei valori medii). Indiferent ns de mrimea intervalului, esenialul const
n a putea face s varieze salariul aceleiai persoane, chiar dac ea nu schimb
postul, n funcie de experiena i competena pe care o dobndete de-a lungul
timpului.
Acceptarea unui astfel de interval de variaie este legat de evoluia pe care
o cunosc diverse forme organizaionale, evoluie care face ca, deseori, salariaii s
ajung s exercite activiti care ies din cadrul restrns al postului de munc. De
aceea, organizaiile stabilesc frontiere mai puin rigide, care permit micarea liber
a salariului ntre un nivel minim i un nivel maxim considerat acceptabil pentru
acelai loc de munc.
Nivel 3
2 mil. 2 mil.
Nivel 2
1,8 mil.
1,5 mil.
Nivel 1
1,6 mil
1,2 mil.
1 mil. 1 mil.
Fig. 14.2 Intervale de salarizare tradiionale i lrgite
b. Salariul individualizat. Practicile de individualizare a salariului sunt
foarte diverse; toate se bazeaz ns pe faptul c o parte mai mult sau mai puin
important a salariului depinde de aporturile productive ale salariatului n cadrul
organizaiei.
Primele practici de individualizare au aprut la sfritul secolului al XIX-lea
sub forma salariului pe pies sau pe operaie. Este foarte simplu de pus n aplicare un
astfel de sistem de salarizare n cazul activitilor manuale, care presupun
operaiuni repetitive n cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. Cel mai cunoscut
este sistemul n acord sau pe bucat, unde angajatul este pltit n funcie de
numrul de buci realizate, la un tarif convenit pe bucat.
Plata n acord reprezint o form de stimulare direct, n care premiul este
direct legat de efortul depus, n baza unor norme stabilite n funcie de timp. Cu ct
lucrtorul produce mai mult, cu att ctig mai mult. Exist mai multe variante ale
sistemului n acord, cum ar fi de exemplu acordarea unui tarif garantat (de: pn la
75% din nivelul standard de performan), dup care orice depire este pltit la
un tarif suplimentar. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul c:
el permite motivarea salariailor pentru a depune eforturi
suplimentare;
el permite obinerea unor volume superioare de producie.
Exist, bineneles, i dezavantaje:
tariful fixat pe bucat face adesea obiectul disputelor i al
trguielilor;
lucrtorii pot gsi soluii de a pcli sistemul, adic pot ctiga
mai mult fr a munci mai mult;
ritmul de lucru este o decizie individual i, dac un salariat a
atins un anumit nivel de venituri, pe care l consider
satisfctor, poate s-i ncetineasc ritmul fr ca cineva s-i
impute acest lucru;
nivelul calitii are uneori de suferit din cauza eforturilor
ndreptate ctre sporirea volumului de producie;
lucrtorii auxiliari, a cror munc nu poate fi msurat n
acelai fel, nu au posibilitatea s beneficieze de creterea
volumului de producie, ceea ce poate duce la nemulumiri n
rndurile acestor grupuri.
Salariul de merit este o practic curent, chiar dac nu exist un punct de
vedere unanim cu privire la semnificaia exact a acestuia. El se aplic n cazul
personalului TESA i al managerilor.
Unele practici de individualizare a salariilor sunt de dat mai recent. Ele
se bazeaz pe dou principii:
dezvoltarea individualizrii reversibile, sub form de prime sau de bonusuri
puse n discuie n fiecare an;
lrgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu propriu-
zis, dar asigur o cretere real a puterii de cumprare.
n anumite situaii, n principal pentru lucrtorii comerciali, partea de
individualizare are o pondere foarte nsemnat.
Un manager trebuie s tie cum s distribuie suma absolut de care
dispune, astfel nct s-i motiveze pe cei mai buni fr a-i demotiva, ns, pe cei
mai puin performani.
Pentru a pune n practic o politic de individualizare, managerul trebuie
s se clarifice cu privire la:
tipul de performan care trebuie remunerat: este ea o performan
individual sau colectiv?
termenul de performan: desemneaz el un rezultat (cum se msoar el?)
sau un comportament (care este criteriul pe baza cruia se face evaluarea?)
termenul de merit: desemneaz el atingerea unui obiectiv fixat n prealabil
sau eforturile fcute pentru acesta? Se accept s se recunoasc eforturile
fcute chiar dac rezultatul nu este atins?
Rspunsurile la aceste ntrebri nu sunt totdeauna clare i risc s afecteze
regulile jocului.
c) Salariul n funcie de rezultatele ntreprinderii.
n anumite situaii, atunci cnd ntreprinderea obine profit, o parte din
acesta este distribuit lucrtorilor, potrivit acordurilor existente.
Problema condiionrii salariului de rezultatele ntreprinderii pare s fie
mai degrab legat de incertitudinile economice care conduc la rezultate fluctuante
dect de preocuparea de motivare a salariailor. Cum rezultatul ntreprinderii nu
este niciodat garantat, pare logic s nu garantm nici nivelul salariului.
Spre deosebire de sistemele de salarizare n funcie de rezultate, care tind
s ncurajeze concurena ntre angajai, cele de stimulare la nivel de companie se
bazeaz n primul rnd pe munca n grup i pe colaborarea de echip.
Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt:
Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a aprut n SUA n anii 1940, permite
ca salariaii s obin o cot parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel,
dac producia realizat de un numr de angajai duce la scderea costurilor unitare
de manoper, atunci economiile astfel obinute vor fi distribuite angajailor, n
totalitate sau n bun msur, n funcie de cele convenite.
Sistemul Ruker. i acest sistem provine din SUA, din anii 1950. El are la
baz raportul ntre costurile muncii i valoarea adugat (valoarea adugat se
obine scznd din valoarea vnzrilor costul materialelor aprovizionate). Exist
practica de a stabili, prin acord ntre conducere i angajai, un raport ntre costurile
cu manopera i valoarea adugat (raportul tipic este de 1:2, adic manopera
reprezint 50%din valoarea adugat). Prin urmare, dac valoarea adugat ntr-o
lun a fost de 200 000 uv, atunci cota de manoper anticipat va fi de 100 000uv.
Dac, n luna respectiv, costurile efective de munc nu s-au ridicat dect la
85000uv., atunci s-au economisit 15 000 uv. prin creterea productivitii muncii.
Parial sau n totalitate aceti bani se constituie n surs de alimentare a fondului de
premiere.
14.8 Salariul i strategia ntreprinderii
Gestiunea salariilor presupune luarea n considerare a trei elemente
eseniale:
impactul economic al sistemului de salarizare;
impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariailor;
impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaiei.
Aceste elemente constituie un ansamblu de constrngeri care limiteaz aria
de manevr a ntreprinderii.
Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste
interesante n ceea ce privete modul n care ntreprinderea rspunde acestor
constrngeri.]
Pentru a-i optimiza alegerea , ntreprinderea trebuie s rspund
urmtoarelor ntrebri:
dorete n primul rnd s asigure n mod absolut echitatea intern?
dorete n primul rnd s redreseze o situaie financiar dificil?
dorete s redinamizeze i s motiveze personalul dup un eveniment dificil?
Indiferent de situaie, o gestiune strategic a salariilor presupune efectuarea
unor alegeri clare, care s fie aduse la cunotin salariailor.
Politica de salarizare a unei ntreprinderi este diferit n funcie de stadiul
su de dezvoltare.
ntrebri
1. Precizai ce condiii trebuie s ndeplineasc o recompens pentru a v
motiva n munc.
2. Ce este sistemul de recompense i ce cuprinde el n organizaia
dumneavoastr?
3. Un bun sistem de recompense rspltete efortul fcut sau rezultatul
obinut?
4. Care sunt principiile pe care trebuie s le respecte un sistem de
salarizare?
5. Explicai dac i cum se evalueaz posturile n organizaia
dumneavoastr?
6. Ce forme de salarizare se folosesc n organizaia dumneavoastr?
7. Precizai cum se modific sistemul de salarizare n funcie de strategia
organizaiei.
Exerciiul 1
n anumite condiii se recomand s se foloseasc un sistem de salarizare
n funcie de timpul lucrat pentru a-i plti pe lucrtori n mod echitabil; n alte
condiii este preferabil s se utilizeze un sistem de salarizare bazat pe performana
efectiv.
Indicai, marcnd cu X, care dintre cele dou sisteme este adecvat n condiiile
urmtoare:
Natura activitii i
condiiile de lucru
Salariu n funcie de
timpul lucrat
Salariu n funcie de
productivitate
1. Activitate repetitiv a crei
vitez de execuie este
determinat de main
2. Activitate de ntreinere a
utilajelor
3. Efectuarea de radiografii i
interpretarea lor
4. Activitate a crei calitate
este mult mai important dect
cantitatea executat
Natura activitii i
condiiile de lucru
Salariu n funcie de
timpul lucrat
Salariu n funcie de
productivitate
5. Supravegherea unui grup de
lucrtori pltii n funcie de
numrul de piese executate.
6. Executarea de pantofi n
serie
7. Activitate de cusut nasturi
la sacouri
8. Activitate de fotocopiere
pagini A
4
Studiu de caz
Sistemul de salarizare i strategia ntreprinderii
Specializat n comercializarea produselor informatice destinate publicului
larg, societatea Micro-Sell folosete n special vnztori.
n momentul crerii, obiectivele sale erau:
creterea cifrei de afaceri;
cucerirea de noi cote de pia;
obinerea unui profit suficient care s-i permit investiiile i s-i susin
creterea.
Dup doi ani, societatea Micro-Sell dobndete o poziie recunoscut pe
pia. Obiectivele sale vizeaz:
consolidarea poziiilor ctigate
fidelizarea clientelei. n acest sens urmrete lrgirea gamei de servicii
oferite, n special dup vnzare.
n prezent societatea dorete s devin leader pe pia. Ea este preocupat
de atragerea de noi vnztori i de pstrarea celor mai buni. n plus, i propune s
stimuleze lucrul n echip.
Artai cum se modific politica de salarizare a societii Micro-Sell n cele
trei momente semnificative ale evoluiei sale (debut, dup doi ani, n prezent).
Exerciiul 2
Membrii Senatului Universitii Laval au hotrt (20 voturi pentru i 18
mpotriv) s acorde o prim de pia de circa 300.000 $ profesorilor de inginerie,
drept, arhitectur i contabilitate, ceilali continund s fie pltii pe baza
conveniei ncheiate. Profesorii care au beneficiat de prim sunt relativ mulumii,
pentru c salariile lor se situeaz la un nivel comparabil cu profesiile lor. Ceilali,
care reprezint majoritatea, sunt nemulumii i consider c la activiti complet
comparabile i calificri identice, salariul trebuie s fie identic.
Exist o incompatibilitate ntre factorul pia i aplicarea principiului
echitii?
Dac da, cum se poate reduce ea?
Studiu de caz
Analiza sistemului de salarizare a unei fore de vnzare
1
Societatea comercial Unicomplus S.R.L., care se ocup cu distribuia de
produse de larg consum (n special produse alimentare) prin intermediul unei reele
de distribuie dezvoltate la nivel naional, studiaz posibilitatea nfiinrii unei noi
reele de vnzare, care s realizeze distribuia pe piaa bucuretean (ntr-o prim
faz) a unor produse cosmetice. Motivele dezvoltrii unei fore de vnzare separate
n capital provin din diferenele ntre modalitile de vnzare (puncte de vnzare
diferite, termene de plat diferite etc.), ntre gama existent de produse distribuite
i noile produse.
Analiza dezvoltrii reelei de distribuie pleac de la datele furnizate de
compartimentul de marketing al firmei privind nivelul minim estimat pentru
vnzri i structura optim a forei de vnzare necesar pentru acoperirea
segmentului de pia vizat i datele furnizate de compartimentul financiar-contabil
n legtur cu nivelurile estimate ale cheltuielilor logistice ale forei de vnzare
(cheltuieli cu combustibilii, cheltuieli cu piese de schimb, amortizri). Noua reea
de distribuie va fi analizat ca un centru de profit (va avea un buget de venituri i
cheltuieli separat) i va utiliza depozitele societii. Pornind de la aceste informaii,
compartimentul de resurse umane va trebui s realizeze mai multe variante privind
sistemul de salarizare a forei de vnzare.
Nivelul estimat al vnzrilor (ncasrilor) lunare este de 412.000.000 lei.
Acest nivel al vnzrilor a fost previzionat pentru perioada iniial de dezvoltare a
reelei de distribuie innd cont de situaia de pe pia, de vnzrile unor firme
concurente etc. i reprezint un nivel minim al vnzrilor. Acest nivel al vnzrilor
va fi reflectat n bugetul de venituri i cheltuieli al forei de vnzare, conform
datelor din Tabelul 14.1.
Se calculeaz veniturile din vnzri i adaosul comercial aferent vnzrilor
innd seama de includerea n vnzri a taxei pe valoarea adugat de 22% i de
cota practicat pentru adaosul comercial de 20%, astfel:
Venituri din vnzri = Vnzri/(1+Cota de TVA) = 412000000/1.22 = 337704918.

1
Denumirea for de vnzare se refer la personalul reelei de distribuie.
Cheltuieli privind mrfurile = Venituri din vnzri/(1 + Cota de adaos comercial) =
= 337704918/1.2 = 281420765.
Adaos comercial = Venituri din vnzri Cheltuieli privind mrfurile =
= 337704918 281420765 = 56284153
Date privind vnzrile
Tabelul 14.2
Vnzri (inclusiv TVA) 412.000.000
Venituri din vnzri (fr TVA) 337.704.918
Cheltuieli privind mrfurile (costul mrfurilor) 281.420.765
Adaos comercial 56.284.153
Previziunile privind necesarul de personal elaborate de compartimentul de
resurse umane au determinat o structur a forei de vnzare prezentat n Figura
14.3, cuprinznd: un director zonal de vnzri (subordonat directorului naional de
vnzri al firmei), 2 supervizori i 12 ageni de vnzri. Structura forei de vnzare
are n vedere mprirea pieei bucuretene n dou sectoare de vnzare (zona A i
zona B).
Fig. 14.3 Structura forei de vnzare
Fora de vnzare are la dispoziie 15 autoturisme. Agenii de vnzri
efectueaz preluarea comenzilor de la clieni i livrarea produselor cu ajutorul
autoturismelor din dotare, care au amenajate spaii pentru transportul produselor.
n efectuarea calculelor s-a avut n vedere o valoare de inventar medie de
30.000.000 lei pentru un autoturism.
Amortizarea lunar = Valoarea de inventar/Nr. luni de amortizare
Norma de amortizare pentru autoturisme este de 5 ani (60 de luni).
Valoarea total de inventar a parcului de autoturisme = 15 x 30.000.000 =
= 450.000.000
v1 av2 av3 av4 av5 av6 av7 av8 av9 av10 av11 av12
Director zonal de vnzare
Supervizor zona A Supervizor zona B
Estimrile privind cheltuielile logistice ale reelei de distribuie sunt
prezentate n Tabelul 14.2.
Cheltuieli logistice
Tabelul 14.3
Valoare total inventar autoturisme 450.000.000
Amortizare lunar autoturisme 7.500.000
Consum lunar de benzin/autoturism 250 l 800.000
Cheltuieli piese de schimb lunare/autoturism 180.000
Cheltuielile administrative cuprind cheltuieli efectuate la nivelul firmei,
care sunt aferente activitilor derulate de fora de vnzare, cum ar fi cheltuielile
legate de depozitarea produselor, evidena financiar-contabil a activitii etc., i
sunt estimate la 4284153 lei pe lun.
Bugetul lunar de venituri i cheltuieli al forei de vnzare este prezentat n
Tabelul 14.3.
Buget lunar de venituri i cheltuieli
Tabelul 14.4
Venituri Lei Cheltuieli Lei
337.704.918 Cheltuieli privind mrfurile 281.420.765
Cheltuieli cu salariile 29.800.000
Cheltuieli benzin 12.000.000
Cheltuieli piese de schimb 2.700.000
Cheltuieli cu amortizarea 7.500.000
Venituri vnzri
Cheltuieli administrative 4.284.153
Total venituri 337.704.918 Total cheltuieli 337.704.918
Cheltuielile cu salariile reprezint nivelul maxim care poate fi acoperit n
condiiile nivelului previzionat al vnzrilor. Nivelul maxim al cheltuielilor cu
salariile se determin scznd din total venituri suma cheltuielilor efectuate la
nivelul reelei de distribuie cu excepia cheltuielilor cu salariile.
Cheltuieli cu salariile = Total venituri Cheltuieli privind mrfurile
Cheltuieli benzin Cheltuieli piese de schimb
Cheltuieli amortizare Cheltuieli administrative.
Cheltuielile cu salariile = 337704918 307904918 = 29800000 lei.
Acest nivel al cheltuielilor poate fi utilizat n stabilirea nivelurilor salariilor
fixe pentru personalul forei de vnzare.
CERINE:
n calitate de manager al compartimentului de resurse umane, vi se cere s
rezolvai urmtoarele probleme de personal legate de dezvoltarea reelei de
distribuie:
1.Elaborai o scar de salarizare pentru fora de vnzare prin stabilirea unor
salarii fixe pentru fiecare post din cadrul acesteia, avnd n vedere datele din
bugetul de venituri i cheltuieli. Salariul fix (de baz) va fi exprimat sub form de
salariu net. Raporturile ntre importana posturilor, considernd nivelul agentului
de vnzri, nivel de referin, egal cu 1 punct, sunt prezentate n Tabelul 14.4.
Tabelul 14.5
Denumirea postului Punctaj
Agent de vnzri 1,00000 puncte
Supervizor 1,48571 puncte
Director de vnzri 2,05714 puncte
Raporturile ntre salariile diferitelor posturi se stabilesc avnd n vedere
schema de salarizare utilizat de firm n cadrul celorlalte departamente de vnzri
(echitate intern) i raporturile stabilite ntre aceste posturi n cadrul unor firme
concurente (echitate extern).
2 Trasai un sistem de acordare a primelor individuale n funcie de nivelul
vnzrilor individuale realizate, care s duc la creterea motivaiei forei de
vnzare. Primele nete individuale trebuie exprimate sub form de procent din
nivelul vnzrilor i reprezint creterea salariului net realizat n funcie de vnzri.
Schema de salarizare proiectat trebuie s reprezinte combinarea formelor de
salarizare n regie i acord. Schema respectiv va fi discutat n cadrul procesului
de asigurare cu personal a forei de vnzare i va trebui s asigure atragerea de pe
piaa forei de munc a unui personal competitiv i meninerea acestuia n cadrul
firmei.
Exerciiul 3
Organizaiile ofer adesea membrilor lor anumite beneficii, sub forma unui
pachet de avantaje. Iat, n tabelul de mai jos, cele mai des ntlnite tipuri de
beneficii:
Beneficii de asigurare
social
Beneficii de munc Beneficii de funcie
Planuri de pensii Mese subvenionate/bonuri
valorice
Autoturisme de lux
Asigurri de via Main de serviciu(pentru
utilizatori eseniali, cum ar
fi agenii de vnzri)
Planuri de pensii i
asigurri de via n
valoare mai mare
Planuri de asigurri
medicale private
mprumuturi pentru
achiziionarea unei
maini/ndemnizaii main
(utilizatori eseniali)
Indemnizaii pentru
ocazii de protocol
mprumuturi temporare
pentru obinerea
creditului necesar
achiziiei unei locuine
Indemnizaii pentru
folosirea mainii personale
n interes de serviciu
(utilizatori obinuii)
Decontarea
convorbirilor
telefonice
Cre pentru copii
precolari
Posibiliti speciale de
pregtire profesional
Planuri de studii
pentru copii
Sisteme de participare la
profit
Zi liber pe criterii
religioase
Opiuni de cumprare a
aciunilor firmei
Trofee (personalul de
vnzri)
Consiliere pre-pensionare
Consiliere n caz de
disponibilizare
Care dintre beneficiile prezentate n tabelul anterior se recomand n cazul
urmtoarelor trei categorii de salariai:
reprezentant de vnzri, necstorit, 25 de ani;
funcionar n vrst de 32 de ani, cu doi copii minori de 3 i respectiv
6 ani;
manager de rang mediu n vrst de 55 de ani, ai crui copii nu mai
locuiesc cu familia.
15.1 Ce este cariera i de ce o gestionm?
Cariera este o succesiune de stadii, de poziii profesionale pe care le atinge
o persoan, precum i aptitudinile, cunotinele i competenele asociate, care se
dezvolt de-a lungul timpului.
Pentru a nelege ce nseamn o carier, sunt necesare trei elemente:
cariera nseamn micare n timp de-a lungul unui drum care are dou
laturi:
o latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera
extern.
cealalt latur este interpretarea individual, subiectiv a unor
experiene profesionale sau cariera intern.
cariera este interaciunea dintre factorii organizaionali i cei
individuali. Reacia oamenilor la un post depinde de concordana ntre
conceptul ocupaional despre sine (combinaia de nevoi, aptitudini,
preferine) i tipul de constrngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer
rolurile lor n organizaii.
cariera ofer o identitate ocupaional. n societatea modern, munca
oamenilor este adesea elementul cheie.
Carierele se fac n cadrul organizaiilor. Ele ofer o direcie de canalizare a
oamenilor ctre domenii de care au nevoie pentru a-i ndeplini funciile. Luate
Obiective
1. Definirea carierei i a necesitii gestionrii sale
2. Evidenierea diferenelor individuale n orientarea de carier
3. Prezentarea tipurilor de carier
4. Determinarea implicaiilor manageriale ale orientrii de carier
5. Evidenierea relaiei dintre carier i stadiile vieii adulte
6. Stabilirea de reguli pentru dezvoltarea unei cariere elastice
7. Prezentarea sistemelor de evaluare a personalului
mpreun, carierele individuale de succes ajut la crearea organizaiilor de succes i
modeleaz perspectivele economice ale naiunilor.
n ultimii ani ns, organizaiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificri sub
raportul carierei. Astfel:
n prezent, structurile sunt mai plate i exist mai puine oportuniti de
promovare;
sigurana postului este de domeniul trecutului. Singura form real este
s fii angajabil, adic s deii cunotine, s ai abilitile i reputaia
profesional cerute la un moment dat.
Oamenii nu sunt toi la fel. Fiecare are abiliti, valori, obiective i
activiti preferate. Totui ei au i multe lucruri n comun.
Orientarea n carier este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor,
atitudinilor i activitilor ocupaionale preferate.
Fig. 15.1 Orientarea n carier i consecinele sociale
Orientarea n carier:
- Activiti preferate
- Talente i capaciti
- Nevoi, valori, motivaii
i aptitudini
Mediul profesional:
- Responsabilitile
profesionale
- Oportuniti i
recompense
- Exigene sociale
Comportamente i atitudini:
- Performan i adaptabilitate
- Sentimentul competenei,
identitatea i satisfacia
- Atracie pentru post sau
organizaie
- Rmnerea n post sau
organizaie
Evaluarea performanei i gestiunea carierei 311
15.2 Teorii privind tipurile de carier
Interesul pentru carier este reflectat i de numrul mare de teorii n domeniu.
Dintre acestea reinem:
A. Teoria lui Holland
B. Teoria ancorelor a lui Schein
A Teoria lui Holland
n teoria lui Holland, indivizii pot fi grupai, n funcie de orientarea lor de
carier, n ase mari categorii:
Fig.15.2 Tipurile de carier dup Holland
Convenional: Persoanele plasate aici prefer activiti ordonate, supuse
regulilor, care n general presupun organizarea informaiei scrise sau numerice,
analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Aceti indivizi sunt de
obicei conformiti, ordonai, eficieni i practici. Descrieri mai puin flatante
menioneaz lipsa de imaginaie, inhibiia i inflexibilitatea.
Artistic: Aceast orientare este extrem de diferit de cea convenional.
Indivizii nscrii aici prefer activitile ambigue i nesistematice, care antreneaz
crearea unor forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. Adesea,
ei sunt imaginativi, intuitivi, independeni, dar i dezordonai, emotivi i nepractici.
Realist: Tipul realist prefer activitile care cer manipularea fizic a
obiectelor ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale. Aceti
oameni au de obicei abiliti n mecanic i este probabil s fie spontani, stabili i
practici dar i timizi, conformiti i lipsii de intuiie.
REALIST INVESTIGATIV
ARTISTIC
SOCIAL
NTREPRINZTOR
CONVENIONAL
Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare social
prefer activitile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora i le
displac mediile profesionale bine ordonate i sistematizate. Persoanele sociale sunt
pline de tact, prietenoase, nelegtoare i amabile. Descrieri mai puin aprobative
(fcute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuz dominarea i
manipularea.
ntreprinztor: Tipului ntreprinztor i place s lucreze cu oameni, dar i
concentreaz energia n a-i conduce i controla pe ceilali (fr a-i ajuta i a-i
nelege) pentru a atinge obiectivele organizaionale sau a obine beneficii
economice. Caracterizrile pozitive includ aprecieri ca ncreztor n sine, ambiios,
energic i vorbre. Descrierile mai puin flatante se refer la dominare, sete de
putere i impulsivitate.
Investigativ: Persoana de acest tip este opusul ntreprinztorului. Oamenii
din aceast categorie prefer activitile care implic observarea i analiza
fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea. Muli i caracterizeaz
ca fiind complicai, originali i independeni, dar i dezordonai, nepractici i
impulsivi; au aversiune fa de activitile repetitive i fa de cele din sectorul
vnzri.
Pot fi toi oamenii ncadrai n aceste ase tipuri de carier?
Cercetrile n acest sens evideniaz c, de cele mai multe ori, oamenii sunt
o combinaie a dou sau trei tipuri de carier. Combinaiile cele mai frecvente sunt
cele din vrfuri nvecinate ale hexagonului, n timp ce orientrile de carier sau
tipurile plasate n vrfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puin compatibile.
B Teoria ancorelor carierei a lui Schein
Ancorele carierei apar i se dezvolt n urma unor ncercri succesive, a
unor experiene profesionale ale unei persoane. Ele in individul centrat pe anumite
tipuri de activiti.
Cercetrile lui Edgar Schein evideniaz cinci tipuri de ancore:
Competena tehnic/funcional. Pentru cei cu aceast ancor, elementul
primordial n alegerea carierei i n decizii este coninutul efectiv al muncii depuse.
Sensul identitii lor este legat de capacitatea de a-i exercita competenele ntr-un
mediu de munc. Posibilitatea de a se transfera ntr-un post care i ndeprteaz de
domeniul tehnic sau funcional nu i atrage.
Competena managerial. Pentru oamenii cu aceast ancor, scopul final
este s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale. Un anumit post nu este
important prin coninutul su, ci pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar
putea fi ocazia de a dezvolta abiliti analitice i competene interpersonale,
ctignd experien preioas pentru atingerea scopului real, managementul. Cei
care au aceast ancor i vd competena legat de trei domenii:
competena analitic, prin care pot identifica i rezolva probleme
cu informaii incomplete i incerte;
competena interpersonal, prin care i pot influena pe alii n
vederea atingerii obiectivelor organizaionale;
competena emoional n a trata situaii dificile cu niveluri nalte
de responsabilitate i exercitare a puterii.
Sigurana. Pentru aceti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea
i sigurana pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la
beneficii i la fondul de pensii, stabilitatea contractului de munc ca i claritatea n
posibilitile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu aceast
ancor. Ocaziile de a folosi anumite abiliti tehnice sau perspective de avansare
sunt importante dac duc la stabilitate i siguran pe termen lung.
Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie, ansele de a rmne ntr-un
domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe via nu
au un pre prea mare. Important pentru aceti indivizi este s aib libertate i s
evite constrngerile aduse stilului personal de via. Frecvent, aceti indivizi sunt
tentai s refuze avansarea dac aceasta nseamn renunare la independen i
libertate.
Creativitatea. Persoanele ancorate n creativitate se disting mai ales printr-o
dorin intens de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv. A inventa ceva
(un produs, un proces etc) este o msur a meritelor i cheia sentimentului lor de
competen.
Mesajul explicit al teoriilor lui Holland i Schein este c managerii ar
trebui s ia n considerare diferenele dintre indivizi atunci cnd gestioneaz
resurse umane. Practicile manageriale care trateaz pe toat lumea la fel (ceea ce,
la prima vedere, pare cinstit) ajung n mod inevitabil la ndeprtarea indivizilor de
eficiena organizaional.
Managerii de rang nalt (avnd adesea ancora competenei manageriale)
care creeaz politicile i practicile de resurse umane fac uneori greeala de a
presupune c toi angajaii rezonabili prefer cam aceleai lucruri ca i ei nii.
n acest fel ei pot crea sisteme de recompense i promovri care intr n conflict cu
orientrile de carier ale altora.
Pentru a-i ajuta organizaia s-i ating obiectivele i pentru a-i trata pe
oameni n mod diferit, managerii trebuie s parcurg urmtoarele etape:
s neleag i s identifice diferenele individuale eseniale, care
modeleaz reaciile angajailor n faa diverselor oportuniti;
s identifice posturile cheie i factorii situaionali care sunt n
concordan cu fiecare dintre aceste caracteristici;
s ofere ci de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional
n care i desfoar activitatea.
15.3 Cariera i stadiile vieii adulte
Cercettorii au evideniat c, dei nu exist doi oameni care s traverseze o
carier n acelai fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte muli
indivizi, tipare care sunt strns legate de stadiile vieii adulte.
Intervalul
de vrst
Stadiul i caracteristicile sale
17-22 Tranziia la stadiul timpuriu de adult. Individul prsete
adolescena, face primii pai n lumea adulilor, examineaz
diferite opiuni legate de stilul de via i slbete dependena
de prini.
22-28 Intrarea n era adult. Individul selecteaz i testeaz un set de
opiuni legate de rolurile i stilurile de via.
28-33 Tranziia de la 30 ani. Individul reanalizeaz opiunile
precedente, adesea cu un sentiment de grab n a-i organiza
viaa i a face opiunile importante nainte de a fi prea trziu;
aceasta poate fi o tranziie lin sau o criz dureroas.
33-40 Fixarea. Individul se concentreaz pe o agend specific de
obiective i avanseaz, n termeni ocupaionali sau
neocupaionali, spre un statut mai nalt.
40-45 Tranziia de la mijlocul vieii. Individul reevalueaz opiunile
din trecut asupra stilului de via i ncepe s elimine
elementele negative i s testeze noi opiuni. Schimbri
radicale n elemente majore de via (cstorie, ocupaie) pot fi
rezultatul deziluziilor majore din propria via, numite criza
de la mijlocul vieii.
45-60 Era adult medie. Individul duce la ndeplinire schimbrile
rezultate n urma tranziiei. Adesea oamenii schimb viteza
i dedic mai mult timp activitilor non profesionale,
recreative.
60+ Tranziia adult trzie i era adult trzie. Exist dovezi ale
continurii aplicrii modelului de reevaluare a alegerilor
anterioare i de ncorporare de noi valori, interese i
comportamente ntr-un stil de via schimbat. Au fost fcute
puine cercetri asupra calitilor specifice ale acestor
schimbri.
Cariera este strns legat de stadiile vieii adulte. n funcie de stadiile
vieii adulte dar, mai ales, n funcie de tiparele generale ale evoluiei profesionale,
distingem patru stadii ale carierei:
Intervalul aproximativ
de vrst
Stadiul carierei i caracteristicile sale
16-22 Explorarea. Individul exploreaz diferite roluri
ocupaionale i testeaz o identitate iniial. i
dezvolt abilitile, stabilete o reea social i o relaie
cu un mentor, dnd piept cu solicitrile emoionale de
la nceputul de carier.
22-32 Fixarea. Individul devine un contributor direct n
organizaie, cu o arie specific de expertiz. Trece prin
conflictele dintre rolul profesional i cel non-
profesional i pregtete un plan pentru atingerea
obiectivelor profesionale.
32-55 Avansarea i meninerea. Individul se concentreaz pe
atingerea obiectivelor profesionale i pe meninerea
progresului n organizaie. Reanalizeaz planurile de
carier prin prisma progreselor fcute. Recalculeaz
importana relativ a rolurilor profesional i non-
profesional. Pentru muli, devine clar c poziia
prezent este cea mai nalt n carier i c puine
promovri mai sunt posibile. Devine mentor.
55-pensionare Cariera trzie. De obicei, a fost atins cea mai nalt
poziie i oamenii ncep s aloce mai mult energie n
scopuri extraprofesionale. Principala surs a
contribuiei lor este aria cunotinelor i experienei
lor. Rolul de mentor poate continua i n acest stadiu.
Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii i opiunii. Oamenii
trec de adolescen avnd multe idei despre ce ar dori s fac i despre ce este
posibil s fac sub raportul ocupaiilor profesionale. ndreptndu-se ctre lumea
adult, ei trebuie s se ndeprteze de viziunile nerealiste i s dezvolte un stil de
via care s se potriveasc elementelor cheie din identitatea lor. Opiunile
individului n aceast etap nu se refer exclusiv la stabilirea identitii
profesionale dar, uneori, aceast opiune este elementul major al acestui stadiu.
Primul loc de munc, dup terminarea liceului sau facultii are o influen
puternic asupra carierei. Probabilitatea ca influena s fie pozitiv crete dac
subiectul face fa urmtoarelor trei misiuni speciale:
stabilirea unei reele de relaii sociale;
obinerea unei slujbe incitante pentru abilitile avute;
adaptarea la aspectele emoionale;
n plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocup n special s dea
sfaturi i s creeze oportuniti tnrului. Principalele funcii ale mentorului sunt:
Susinere. Mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transferuri i
promovri avantajoase.
Expunere i vizibilitate. Mentorul i d discipolului ocazia de a lucra cu
persoane cheie i de a cunoate alte departamente.
Pregtire i feedback. Mentorul sugereaz strategii de lucru i indic
punctele tari/slabe ale performanelor discipolului.
Alegerea activitilor menite s dezvolte capacitatea profesional.
Lucrrile pe care mentorul le d discipolului l pot ajuta pe acesta s-i
dezvolte dexteriti cheie i cunotine eseniale pentru progresul
carierei.
Stabilizarea. Acest al doilea capitol implic stabilizarea subiectului ntr-un
domeniu dat de activitate. La nceput, oamenii sunt nclinai s se ocupe de mai
multe activiti. Stabilizarea carierei implic desemnarea prioritilor i focalizarea
pe activiti eseniale. Acum apare n general necesitatea ndeprtrii de mentor.
Dac indivizii nu i-au dezvoltat abiliti solide nainte, contactul cu independena,
cu situaia de a nu avea pe cineva care s i verifice poate provoca stri de
nesiguran. Conflictul ntre rolul profesional i cel non-profesional poate deveni i
el o problem (profesie-familie). La fel i conflictul dintre roluri care cer o
investiie suplimentar de timp i energie.
Avansarea i meninerea. Dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale,
indivizii se concentreaz asupra avansrii ctre obiective cheie ale carierei lor i
sunt preocupai s-i menin statutul sau poziia. Ei ncep s pregteasc opiunile
finalului de carier, se in aproape de abilitile i interesele deja dovedite. Unii i
asum responsabiliti de mentor i gsesc satisfacie n a instrui noua generaie.
Finalul carierei. Pentru civa, finalul carierei este timpul unei creteri n
statut i influen n cadrul organizaiei; pentru cei mai muli, este momentul cnd
au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai nalt nivel de responsabilitate i
statut. Apar semne de mbtrnire i probleme de sntate. Gndul la pensie i la
diminuarea veniturilor poate fi o surs de anxietate, de diminuare a eforturilor
profesionale. Unii pot ns continua, n tot acest timp, s-i exercite activitatea de
mentor nceput anterior.
15.4 Dezvoltarea unei cariere elastice
Schimbrile organizaionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest
lucru nseamn s poi s anticipezi problemele, s faci un salt napoi n faa
oricrei mprejurri duntoare i s menii naintarea carierei.
n dezvoltarea unei cariere elastice exist cteva reguli de care trebuie s
inem seama:
Cunoate-te pe tine nsui, cutnd rspunsuri la ntrebri de tipul: Care
este identitatea ocupaional i orientarea n carier? Care sunt propriile
puncte tari/slabe? Cum pot eu aduga valoare companiei mele? etc.
Cunoate-i mediul profesional pentru a anticipa oportunitile i a evita
catastrofele.
ngrijete-i reputaia profesional facilitnd accesul celorlali, n
special a decidenilor puternici din companie sau din afara ei, la
realizrile i abilitile care te individualizeaz.
Rmi flexibil i mereu n evoluie, dezvoltndu-i abilitile cutate,
instruindu-te frecvent de-a lungul vieii profesionale.
Fii att specialist ct i generalist, creeaz-i un portofoliu de abiliti
ale carierei. Investirea ntr-un singur domeniu te poate face inflexibil i
vulnerabil.
Caut posibiliti, caut posturi care permit evidenierea clar a
competenei profesionale. Capacitatea de a preciza convingtor modul
n care munca proprie adaug valoare i satisfacie diverilor beneficiari
din interior sau din exterior ajut n negocierile cu eful ierarhic.
Pregtete un plan de rezerv i fii gata s reacionezi dac, ntr-un
context oarecare, postul tu devine ne-necesar.
Menine-te n form financiar fizic i psihic n ciuda elementelor de
stres care intervin n momentele dificile ale carierei.
Ne putem ntreba, n mod firesc, dac organizaia poate facilita o carier
elastic.
Indivizii au rolul principal n gestiunea propriei cariere; totui organizaiile
trebuie s le fie parteneri. Iniiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:
1. Programele de planificare a carierei. Ele i ajut pe angajai:
s-i identifice nevoile, obiectivele, valorile i alte caracteristici
personale;
s identifice oportunitile interne i externe;
s armonizeze preferinele i punctele forte ale individului cu
alternativele viabile de carier etc.
2. Consultan n domeniul carierei. Aceasta are scopul de a-i ajuta pe
angajai s analizeze alternativele i s ia decizii n carier. De cele mai
multe ori, consultana se asigur de specialiti din interiorul organizaiei
dar, pentru situaii complexe i pentru a asigura confidenialitatea, se
recurge uneori la consultana extern.
3. Sisteme de informaii despre carier, sisteme care s asigure i s
prelucreze informaii privind piaa muncii, calificrile minimale pentru
posturi importante etc.
4. Cunoaterea i evaluarea abilitilor. Cunoaterea abilitilor este procesul
de identificare a nivelelor de competen cerute pentru posturile cheie
dintr-un domeniu. Evaluarea clar a performanelor i feed-back-ul i ajut
pe angajai s neleag n ce msur pregtirea lor satisface exigenele
diferitelor rute de carier.
5. Informarea personalului cu privire la direcia strategic, la rezultatele
economice ale organizaiei, la poziia deinut n raport cu liderii din
domeniu.
6. Sprijin extins pentru educaie i instruire, pentru c flexibilitatea cere
educaie continu.
7. Flexibilitatea locului de munc, ca o prim condiie a flexibilitii
angajatului.
15.5 Evaluarea personalului
Pentru gestionarea eficient a carierelor este absolut necesar s evalum
corect potenialul uman.
Ce este evaluarea i ce-i propune ea?
Evaluarea n ntreprindere este un proces care permite aprecierea
individului n procesul muncii. Evaluarea urmrete msurarea a dou tipuri de
caracteristici: umane i profesionale. n acest scop, se folosesc dou categorii de
criterii:
criterii umane:
calitatea relaiilor interumane
motivarea
aptitudinea pentru comunicare
capacitatea de leadership etc.
criterii profesionale:
competena
spiritul de iniiativ
creativitatea
capacitatea organizatoric
capacitatea de decizie etc.
Evaluarea este strns legat de natura uman. Ea a existat n forme
specifice, ntotdeauna. Putem semnala cteva modificri semnificative nregistrate
de sistemele de evaluare de-a lungul timpului.
Tendine n evoluia sistemelor de evaluare:
N TRECUT N PREZENT
Proces: implicit Proces: explicit
Scop: sanciune Scop: motivare
Orientare exclusiv asupra trecutului Orientare pregnant spre viitor
Evaluatorii nu dispun de o formare
special
Managerii dispun de o formare n
domeniul evalurii
Criterii standard de referin Extinderea sistemului de tip bilanul
anual de activitate
Proces unilateral Proces bilateral (autoevaluare,
semntur comun, existena dreptului
de rspuns i a procedurilor de apel)
Implementarea unui sistem de evaluare trebuie s se fac n mod progresiv.
Ea va fi nsoit de:
msuri pregtitoare. Acestea vizeaz informarea personalului cu
privire la filosofia sistemului, mecanismele i modul su de derulare,
consecinele sale etc.
msuri de formare a cadrelor implicate n acest sistem.
Necesitatea acestor msuri decurge din faptul c:
informarea privind sistemul de evaluare pus n aplicare faciliteaz
acceptarea sa;
formarea evaluatorilor contribuie la creterea credibilitii sistemului.
n evaluare se pot folosi diverse metode:
Evaluarea liber: se realizeaz n general pornind de la un text redactat de
evaluator cu privire la punctele forte i slabe ale evaluatului, cu privire la
ansele sale de succes i la aciunile de corecie necesare.
Alegerea forat: se bazeaz pe utilizarea unui formular special n care sunt
nscrise diferite comportamente. Evaluatorul trebuie s indice dac una din
aceste descrieri corespunde, mai mult sau mai puin, individului evaluat.
Scara de notaie: se bazeaz pe folosirea unui formular de evaluare pe care se
noteaz gradul n care un individ rspunde anumitor exigene. Grilele de
evaluare sunt stabilite n mod diferit pentru fiecare categorie socio-
profesional.
Analiza faptelor semnificative: const n faptul c evaluatorul noteaz
comportamentele colaboratorilor si n situaii critice. Aceste comportamente
pot explica succesele sau eecurile n planul performanelor.
Evaluarea rezultatelor: nscriindu-se n managementul prin obiective, metoda
este tot mai folosit. n esen, ea const n organizarea unui interviu de
evaluare.
Interviul de evaluare ndeplinete urmtoarele funcii:
1. Apreciere
se face un bilan al perioadei trecute;
se diagnosticheaz reuitele i eecurile constatate i se caut
explicaii;
se evalueaz, pentru fiecare colaborator, nivelul su de performan n
raport cu obiectivele ce-i revin; Nu se evalueaz individul n sine ci
performanele sale ntr-un post dat;
se pregtete decizia de remunerare.
B. Ajutor, sfat
se discut cile i mijloacele de mbuntire a performanei
colaboratorului;
colaboratorul este ajutat s progreseze.
C. Orientare
se definete ansamblul obiectivelor;
se identific competenele i aspiraiile fiecrui colaborator i se
definesc direciile i mijloacele de dezvoltare profesional a acestuia.
n vederea derulrii procesului de evaluare se ntocmete un dosar care
cuprinde, de regul, urmtoarele documente:
descrierea procedurii de evaluare;
ghidul de derulare a interviului;
o fi de evaluare, care trebuie completat n cursul interviului;
Formular standard de evaluare
NUME: POST:
COMPARTIMENT: DATA:
Nivele actuale de performan
CRITERII Depete
regulat
standardele
Depete
ocazional
standardele
Satisface
standardele
Nu satisface
dect
ocazional
standardele
Nu satisface
niciodat
standardele
Cantitatea muncii
Calitatea muncii
Iniiativ
Aptitudini n
animarea
persoanelor

Aptitudini pentru
comunicare

Punctualitate
Altele
Evaluare final
Performanele
depesc
regulat
exigenele
postului
Performanele
depesc
ocazional
exigenele
postului
Performanele
satisfac
exigenele
postului
Performanele
satisfac
ocazional
exigenele
postului
Performanel
e nu satisfac
niciodat
exigenele
postului
A. Care sunt principalele realizri ale salariatului?
B. Care sunt punctele lui slabe?
C. Ce msuri vor trebui adoptate pentru ca salariatul s poat s obin
rezultate mai bune (mutare, formare)?
Comentarii ale salariatului
Semntura salariatului Semntura ef serviciu,
Data
n evaluare rolul principal este cel al evaluatorului.
Iat zece condiii pentru a fi un evaluator eficient:
1. Pregtii dialogul;
2. Asigurai-v c avei timpul i calmul necesar pentru ca dialogul s se
desfoare n condiii satisfctoare;
3. Pstrai n memorie obiectivul: instaurarea unui dialog constructiv, care s
permit creterea calitii colaborrii;
4. Analizai situaia pornind de la fapte exacte i nu de la presupuneri;
5. Folosii un limbaj real, adecvat, clar. Colaboratorul dumneavoastr trebuie s
tie cum l apreciai i ce ateptai de la el;
6. Fii pregtii s v ascultai cu adevrat interlocutorul i s nelegei punctul
su de vedere asupra diferitelor probleme;
7. Punei ntrebri;
8. Strduii-v s considerai dialogul de evaluare ca pe un moment privilegiat,
dar integrat ntr-o relaie ierarhic i ntr-o politic de MRU;
9. Strduii-v s orientai dialogul ctre viitor i ctre aciune:
aciune pentru colaborator
aciune pentru evaluator
aciune pentru DRU.
10. Punei-v de acord cu colaboratorul dumneavoastr cu privire la obiectivele i
mijloacele de dezvoltare.
Exerciii
1. Apreciai c femeile i minoritile etnice sau rasiale ntmpin
obstacole speciale n dezvoltarea carierei? De ce ar trebui organizaiile
s se preocupe de astfel de obstacole?
2. Putei identifica, de-a lungul timpului, diferene semnificative ale
conceptului de carier? Care sunt, dup opinia dumneavoastr
caracteristicile unei cariere n organizaia anului 2002?
3. Avei o strategie clar pentru propria dumneavoastr carier? Care ar fi
principalele oportuniti i obstacole de care ar trebui s inei seama?
4. Putei vorbi n organizaia din care facei parte de un sistem coerent de
evaluare a performanei? Este el util pentru individ i pentru
organizaie?
5. n organizaia n care v desfurai activitatea se desfoar interviuri
de evaluare? Dac da, descriei modul n care s-a petrecut ultimul
interviu la care ai participat.
6. Exist, dup prerea dumneavoastr cteva reguli de care trebuie s se
in seama pentru a asigura reuita unui astfel de interviu?
7. Autoevaluarea poate aduce elemente utile n gestiunea carierei? Poate
fi generalizat aplicarea acestui principiu n organizaia din care facei
parte?
8. Ai fost desemnat s creai un comitet provizoriu care s execute o
lucrare complex. n acest scop, dorii s construii o echip de o
MAXIM diversitate n abiliti i tipuri de personalitate.
Consideraiile de confort interpersonal i tendina de a-i seleciona pe
cei asemntori cu dumneavoastr trebuie MINIMIZATE. Pentru a
face numirile, clasificai persoanele descrise mai jos. Citii declaraiile
i notai cu 1 persoana cea mai diferit de dumneavoastr i apoi facei
notaii graduale, ajungnd s notai cu 6 persoana cea mai
asemntoare.
------A. Totdeauna am fost motivat s caut locuri de munc noi i diferite.
Totdeauna caut n carier emoiile unei nesfrite diversiti de situaii incitante.
M plictisesc curnd dac trebuie s fac acelai lucru.
------B. Sigurana pe termen lung este cu adevrat esenial n ceea ce m privete.
Cnd fac investigaii despre un posibil nou post, ntotdeauna m interesez dac
postul este sigur. Organizaiile bune ofer posturi pe via angajailor lor.
------C. O slujb bun este cea care mi d maxima libertate s-mi aleg
modalitatea prin care s rezolv problemele. mi doresc s lucrez ntr-o organizaie
care s-mi ngduie s-mi pstrez stilul de via i care s nu m constrng cu un
set ntreg de reguli. Libertatea i autonomia sunt eseniale pentru mine.
------D. Meninerea mea n zona de interes este mai important dect promovarea.
M gndesc s-mi construiesc cariera ntr-un domeniu funcional specific.
Exercitarea abilitilor i cunotinelor n specializarea mea este crucial pentru
mine.
------E. Succesul nseamn a supraveghea, a conduce i a controla pe alii. Vreau
s ajung ntr-un post n care decizia mea s conteze. Promovrile bune sunt cele
care duc la mai mult autoritate i responsabilitate.
------F. Principala mea motivaie este s creez ceva ca rezultat al propriului meu
efort i al propriei mele spontaneiti. ntotdeauna mi-am dorit s ncep o afacere
cu un produs sau un serviciu original, care s fie propria mea creaie. Nu voi fi
mulumit pn cnd nu voi crea ceva care s existe doar pentru c l-am gndit eu.
ntrebri
1. n ce msur autodescrierile pe care le-ai notat cu 5 i 6 reprezint
orientarea general a carierei dvs? Exist elemente ale celorlalte
cariere care vi se potrivesc? Exist teme cheie pentru dvs. care nu se
nscriu n aceste descrieri?
2. Vi se pare c are sens s se formeze echipe din oameni foarte diferii
unul fa de cellalt? Care sunt avantajele i dezavantajele acestei
strategii?
Studiu de caz
Citii cu atenie i analizai modul n care se pregtete i se desfoar interviul
de evaluare prezentat n continuare:
Cele dou personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul
Munteanu i domnul Rou. Ei lucreaz n aceeai ntreprindere.
Dup absolvirea facultii, domnul Rou a ajuns foarte repede ntr-un post
de conducere i nu dorete s se limiteze la att.
Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhic - astzi este responsabil al
unei echipe, dar mine? Mine..., asta depinde n parte de domnul Rou.
Domnul Rou depinde de domnul Costea, care l-a sftuit s fie mai suplu n
relaiile umane.
n fiecare diminea, nainte de a intra n cldirea somptuas a firmei lor, ei
se ntlnesc la chiocul de ziare i se salut politicos. Fiecare i cumpr ziarul su
preferat.
Odat intrai n cldire, cei doi se despart i fiecare i continu munca n
biroul su.
Ziua de astzi e ca oricare alt zi de munc; dar, peste dou zile, va avea
loc interviul de evaluare a domnului Munteanu.
Dimineaa, la chiocul de ziare:
M: - Bun ziua, domnule Rou!
R: - Bun ziua, domnule Munteanu!
Cei doi i cumpr ziarul su i parcurg mpreun drumul pan la
intrarea n cldire.
R: - Aadar, interviul rmne poimine diminea?
M: - Desigur.
R: - Putei conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine dect anul
trecut.
Cei doi colaboratori se despart; fiecare i ncepe ziua de lucru.
Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbete la telefon cu un prieten.
M: - Poimine diminea? Este imposibil! Interviu cu Rou!...Nicidecum
btrnul meu, este mai degrab o ocazie de a spune i de a cere. Am
lucruri de cerut!...Cum ai vrea s fie altfel? (zmbete) Acum c i-au dat
afar pe cei n vrst....A cere mai multe responsabiliti!...Ne vedem
vineri, salut.
nchide telefonul, surznd. Apoi, devine mai gnditor:
M: - Anul trecut, cnd am ieit de la interviu, aveam impresia c am pierdut!
Nu este totui un meci!
Se ridic pentru a cuta dosarul de evaluare de anul trecut...
M: - Aa, evaluarea de anul trecut...
A gsit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz:
M: - Nu e ru!...Rou a recunoscut!...Dar de atunci?
Interviul de anul trecut i vine n minte i ncepe s se gndeasc la
interviul de pregtit pentru poimine.
M: - Bine!...n acest an (deschide dosarul i ncepe s compare obiectivele
propuse i realizarea lor)...Obiectivele?...atinse! mai mult dect atinse!!
(chipul su arat mulumirea). Timpul de ncasare a facturilor l-am
ameliorat de la 8% la 5%!...Da, bine, sunt i orele suplimentare i
interimarii (devine preocupat)...Dar Rou, el tie! Era inevitabil! Nu va
putea s se mpiedice s discute! Trebuie s pot s-i rspund! (caut n
minte o justificare posibil) Va trebui s pregtesc o evaluare precis a
sarcinilor depite!...Timp...Cifre...Am o groaz de lucruri de fcut
astzi.. (i-l imagineaz pe Rou n timpul interviului) l aud de aici
zicnd: A administra nseamn a prevedea, dragul meu!...a administra,
da! A prevedea, da! (un pic furios) Dar s prevd cu ce, dac nu sunt bine
informat??...S prevd imprevizibilul! Iat ce ar vrea!
IMPREVIZIBILUL!
Foarte decis, l sun pe unul din colaboratorii si.
M: - George? Sunt Munteanu! i-am telefonat s vd dac ai aflat ceva nou.
...Ce-ai spus ieri la restaurant se confirm? Se confirm, dar se
accelereaz? (foarte multumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea
este bun i cnd totul se mic, sunt ocazii pentru schimbarea postului...
De asta am nevoie, George! Te las. Lum prnzul mpreun? Pe curnd!
Cineva bate la u.
M: - Intrai!..
nchide. Este secretara domnului Rou, care intr cu un dosar n mn.
S: - Domnul Rou dorete s v uitai puin pe acest dosar i s-i spunei ce
credei. Are nevoie de el mine diminea.
Munteanu este foarte surprins de cererea efului su. tie bine c este
ocupat cu pregtirea pentru evaluare i totui i cere s se ocupe de acest dosar.
Secretara, remarcnd surpriza lui Munteanu:
S: - Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este ntr-adevr
foarte amabil!
M: - Numai s dureze!...Bine, putei s-i spunei c va fi gata mine diminea.
Secretara prsete biroul lui. Munteanu cade din nou pe gnduri.
M: - Da, spun: e o partid pe care trebuie s o joc...Bine...
Biroul d-lui Rou. Vorbete la telefon. Conversaia pare a fi important.
R: - E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic!...Sunt destui care
vor trebui s atepte!...Bine, i mulumesc pentru informaie.
Rou nchide i noteaz ceva pe o hrtie. Secretara bate la u.
R: - Da, intrai.
Cu dosarul n mn, secretara intr n biroul lui Rou.
S: - Mi-ai cerut dosarul lui Munteanu. (i ntinde dosarul) Domnule...
Rou o ntrerupe. Este ocupat cu pregtirea interviului lui Munteanu, nu
are timp.
R: - i mulumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c nu uii s m chemi dac
sun Costea.
S: - Dar eu nu uit niciodat, domnule!
Puin nemulumit, iese din birou.
Rou trebuie s pregteasc interviul de evaluare al lui Munteanu.
Amintirile din anii precedeni i vin n minte:
Acum doi ani. Munteanu este n faa uii biroului lui Rou, chiar nainte
de a intra. Interviul se terminase:
M: - Domnule Rou, credei c pot spera la o promovare n acest an?
R: - Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevzute...- deciziile
finale se iau la un alt nivel...
M: - Bine!
Foarte decepionat, prsete biroul lui Rou.
Acum un an, tot in biroul lui Rou, Munteanu st jos n faa
evaluatorului su. Este nemulumit, chiar un pic furios:
M: - Evalurile sunt bune! Dar eu nu evoluez!!
R: - tii bine c eu nu fac dect s propun!...(Rou nu are de ales, nu
poate s-l ajute pe Munteanu, ci doar s-i acorde o not bun la
evaluare i s-l propun pentru promovare).
n picioare n biroul su, pregtind interviul de anul acesta, Rou vorbete
singur:
R: E adevrat c nu am fcut nici un plan pentru el. Dar e evident c nu l vd
asumndu-i responsabiliti mai mari. (fumeaz foarte preocupat) Este o
chestiune de feeling!...feeling...E oare suficient pentru a judeca?
Suspin, termin igara i se aaz la birou. Ia dosarul lui Munteanu i l
studiaz atent.
R: - A, da! A fcut o eroare de apreciere asupra unui client important. A fost o
ntreag poveste, dar totui a recuperat. (noteaz aceast remarc n
dosarul lui Munteanu) n acest an a redus termenele de acoperire peste
obiectivele propuse (e mulumit s vad realizrile colaboratorului su.)
Ei bine, face apel la colaboratori, dar nu vd cum ar fi putut face altfel...
Rmne gnditor un moment i apoi decide s se intereseze de dosarul lui
Munteanu la Departamentul de Resurse Umane. i cere secretarei s-i fac
legtura cu Domnul Duca.
Se scoal de la birou i ncepe s se plimbe ngndurat. Scoate o igar din
pachetul su de Rothmans i se oprete n faa ferestrei.
R: - Nu mi-am pus niciodat attea ntrebri referitoare la unul dintre
colaboratorii mei...Dac m gndesc bine, este mai justificat s-l
promovez pe Munteanu anul acesta dect anul trecut...
i aprinde igara i i pune mna n buzunar.
R: - Modul n care Munteanu i-a condus echipa m-a uimit
ntotdeauna!...ocant!... Putem spune, chiar deranjant!
Bine, ceea ce este sigur e c mine i fixez nite obiective mai precise.
Secretara i face legtura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridic
receptorul:
R: - Da, bun ziua Duca!...Munteanu, l cunoti?...Anul trecut am consemnat
pe formular dorina lui de a fi promovat...Nimic nu s-a ntmplat!...Nota
de sintez? Da, era bun!...E adevrat, nu excepional, e evident! (puin
nemulumit) E adevrat c nu eram extrem de mulumit de potenialul
su... E mai bun de att, ce crezi? Cu tot ceea ce se pregtete...Deci
pentru moment suntem blocai...Bine, i mulumesc!
A doua zi, ca n fiecare zi, Rou i Munteanu se despart la intrarea n
cldire.
R: - Atunci, ne vedem la interviu?
M: - Da, la ora 10.30.
R: - Pe curnd, domnule Munteanu!
10h.30. Biroul domnului Rou. Atmosfera este plcut. Este mult lumin.
Se vede chiar o panoram a Bucuretiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este
pregtit o mas rotund cu dou scaune aezate fa n fa..
Munteanu, cu un dosar n mn, intr n birou. Pare un pic stingher. Rou
l salut i i strnge mna. Se aaz i apoi l invit i pe Munteanu s ia loc la
mas.
Rou ateapt un pic nainte s nceap interviul. Vrea s dea mai mult
importan ntrebrilor pe care le va pune.
R: - Domnule Munteanu, pregtind acest interviu, mi-am amintit de cele dou
interviuri precedente. Mi-ar plcea s tiu cu ce impresie ai rmas dup
aceste ntlniri. Credei c v-au fost folositoare?
Munteanu, un pic sceptic, se gndete nainte s rspund.
M: - Dac ... dup...nu se poate spune c au fost inutile...
R: - S v spun ce gndesc eu: prima dat m-am limitat doar s v dau
instruciuni! a doua oar, nu am aprofundat lucrurile, nu am fcut un
bilan riguros; ntrevederea s-a limitat doar la condiiile generale.
Dup ce a ascultat prerea domnului Rou, Munteanu i-a luat inima n
dini pentru a-i spune propria prere:
M: - Da, prima oar am avut impresia c erai cam stingher!... A doua oar, nu
am putut s vorbesc cu adevrat de problemele mele!...
R: - Astzi, ne vom stabili un plan i vom sta de vorb ct e nevoie!
M: - (sceptic) Putem ncerca oricum...

Rou ofer colaboratorului su o igar. Munteanu refuz. Rou st
gnditor ( cu coatele pe mas sprijinindu-i brbia).
R: - Un plan deci... Vom ncepe prin a face bilanul anului care a trecut, vom
analiza mpreun reuitele dumitale, dificultile, vom fixa obiective fr
a uita s definim i mijloacele care ne permit s le atingem!
M: - i vom ajunge la o concluzie! ( Munteanu zmbete maliios).
R: - Nu! La evaluare! (Rou este foarte mulumit c l-a corectat pe Munteanu
n ceea ce privete scopul final al acestui interviu). Vom evalua mpreun
faptele , atitudinile n faa unor situaii concrete; va fi ca o examinare a
contiinei cu comand dubl. nelegei ce vreau s spun? Nu att pentru
a v judeca ct pentru a v orienta.
M: - Da! Vorbii ca la carte!
Ochii lui Rou strlucesc. A reuit s gseasc cuvintele potrivite acest an.
Este dispus s fie mai ngduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregtit s dea
tot ce poate pentru ca acest interviu s aib rezultate bune.
A dat chiar instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nici o form.
Toate condiiile sunt mplinite pentru ca interviul s se desfoare foarte bine anul
acesta.
Se pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a-i accentua
importana i pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu.
R: - Domnule Munteanu, ce credei despre anul care a trecut?
Munteanu ia un aer autoevaluator. Se atepta la aceast ntrebare i tie foarte
bine ce s rspund .
M: - n general, pozitiv!... Dar, ca n viat, cu urcuuri i coboruri, dar n
general, pozitiv...(Munteanu ncepe s vorbeasc foarte repede). tiu ce
gndii : c am fcut apel n mod excesiv la orele suplimentare i la
interimari, tiu c am depit limita pe care mi-ai fixat-o cu 6% ! Dar nu
puteam s fac altfel! La vnzri am desfiinat postul de secretar-asistent
i atunci munca de urmrire a dosarelor se face la mine! O tii foarte
bine!
Rou i aprinde nc o igar; l aproba pe Munteanu:
R: - tiu, tiu...Si cred c n situaia n care erai, ai luat decizii pertinente. Era
n timpul absenei mele i ai dat dovad de iniiativ, domnule
Munteanu! Poate ai fi putut s prevedei ...
Munteanu l ntrerupe pe evaluatorul su. Este foarte nervos. Devine
nerbdtor.
M: - S prevd, domnule, dar a prevedea nseamn a ti! i n plus trebuia s
fiu bine informat n ceea ce privete reorganizarea vnzrilor.
Dup acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz, are ceva foarte
important de spus :
M: - Eu cred, domnule Rou, c n aceast firm informaiile circul foarte
prost!
Rou devine nervos; discuia a deviat.
R: - Avei poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea.
Ne-am neles bine la nceput.
Rou se calmeaz, vocea sa revine la tonalitatea normal .
R: - Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut.(se uit n dosarul lui
Munteanu) Vd aici : de terminat analiza clienilor, de redus scadenele
de plat, de realizat procesarea informatic a fiierelor cu clieni... (l
privete pe Munteanu cu un aer ntrebtor ) A vrea s v spun...
In acest timp, la secretariatul lui Rou, Costea cere s vorbeasc cu Rou.
Nadia, secretara sa, are instruciuni foarte precise:
S: - Nu pot!...Nici chiar pentru Costea!...n-ai dect s-i spui c este n
interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii si!...Mi-a dat
dispoziie s nu-l deranjez sub nici un pretext!...Da, asta este! ...Nici
mcar pentru Costea!...De acord, te sun eu!
Biroul lui Rou. Interviul continua. n picioare, Rou l privete pe
Munteanu de sus i se joac cu un pix pe care l ine n mn.
R: - Dac considerm rezultatele, bilanul dumneavoastr este pozitiv, dar am
cerut doamnei Velicu un dosar de anul trecut i nc n-a sosit. (face o
pauz lung i apoi revine n for; devine acuzator) Am impresia c
administrai prost orarele echipei dumneavoastr. n serviciul
dumneavoastr exist fluctuaii. Nu cred c oamenii din echipa
dumneavoastr fac tot ce pot!
n ciuda statutului su de subordonat, Munteanu e cel care se transform
n acuzator. Vocea sa se ridic, ochii i strlucesc. Chiar dac st jos, el domin.
M: - Vrei ca subordonaii mei s mearg pn la capt? Dar ar trebui s
lucreze n alte condiii!!! (afieaz un surs cu subneles) Nu vorbesc de
plante verzi n birou, ci de organizarea muncii. (se oprete puin i
articuleaz cu ncetineal). Niciodat sarcinile nu au fost definite n
funcie de cei care le execut! Se nregistreaz fluctuaii? Spun: Cu att
mai bine Fr asta, totul s-ar cltina!
Rou este surprins; se aaz. Chipul lui este vesel. Au reuit s gseasc
cauzele problemelor i i-ar plcea s-l surprind pe Munteanu prin
disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme i de a propune soluii.
R: - Dac neleg bine, e o problem de informare...
M: - Da!
R: - i o problem de organizare.
M: - Exact!
Munteanu, foarte mulumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbete
cu curaj.
M: - E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri i de
comportament. (i apropie capul de acela a lui Rou ca pentru a-i
ncredina un secret). Exist anumite msuri care ar putea fi luate la
nivelul nostru, dar, dac ar trebui s se acioneze mai sus, dumneavoastr
ai fi mai abilitat dect mine s-o facei!...
Rou surde cu un aer amuzat.
R: - E posibil. Aceasta sugereaz c ar fi bine s se nscrie ntre obiectivele
dvs. din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului
dumneavoastr!
Munteanu dorete s se conving neaprat.
M: - Studiu, da! Dar i aplicare! Sunt sigur c aceasta ar merge!
R: - Dar s ncepem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate.
Avem attea mijloace la dispozitia noastr!
Rou i Munteanu se angajeaz ntr-o faz dificil i capital: s fixeze
obiective realiste i s evalueze mijloacele pentru a le atinge. nelegerea celor doi
se putea materializa acum ntr-un contract!
Discuia este foarte animat. Fiecare vrea s obin cea mai bun soluie a
problemelor sale. Ei vor s coopereze i s gseasc mpreun mijloacele de a
regla aceast situaie.
Se poate observa o ntreag gam de grimase, uneori vesele, alteori
uimite, uneori chiar decepionate. Toate culorile posibile se succed pe feele celor
doi colaboratori, dar ei sunt decii s mearg pn la capt!
...
R: - Vi se pare realist?
M: - Da, cu o mbuntire a serviciului informatic!
...
M: - Este puin nedrept!
R: - Pentru moment, nu putem s facem mai mult!
...
R: - Dar analitii?
M: - Promovare independent de ierarhie!
...
In cele din urm, consensul este realizat. Rou, cu un aer mulumit, ia o
sticl de ap mineral i dou pahare i l servete pe Munteanu. El se aaz.
R; - Foarte bine! Vom reorganiza serviciile!
M: - Cred c a devenit indispensabil!
R: - Astfel, sugerm o mai bun utilizare a sistemului informatic i o
mbuntire sistematic a sarcinilor!
M: - Ah, dar este sigur! Cheia reorganizrii este o responsabilitate mai mare
pentru toate nivelurile!
R: - Bine, domnule Munteanu, cred c am stabilit corect obiectivele
dumneavoastr pentru mai departe!
Ei beau n acelai timp apa mineral i i pun paharele de aceeai parte
a mesei: au ajuns la un consens; de acum, ei acioneaz n aceeai manier
sincronizat!
R: - Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare!
Munteanu, care pn atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; se
schimb la fa. Subiectul evalurii nu este un lucru att de agreabil pentru el.
M: - Ah, da! Chiar trebuie s revenim!
La secretariatul lui Rou, Domnul Costea sun personal pentru a-i vorbi
acestuia. Secretara i menine poziia: nu trebuie s l deranjeze pe domnul Rou
pentru nici un motiv.
S: - Da, da domnule Costea, nc mai discut... O or i jumtate de cnd
discut... Ah, nu, nu! Ordinul este s nu-i deranjm.. Dar domnul Rou
mi-a spus c aceast ntlnire este foarte important pentru bunul mers al
serviciului!... De acord, de acord! V sun eu cnd va fi liber... sau chiar
ntr-o jumtate de or?...
In biroul su, Rou este din nou n picioare. El vrea s ncheie ntlnirea.
R: - Intlnirea noastr mi se pare a fi productiv! M gndesc c, din bilanul
obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfctor, am putut constata
competena dumneavoastr n materie de animare a echipei! (Rou a
descoperit ceva bun la Munteanu i este mulumit s o spun cu voce
tare). Aceast ntlnire m face s cunosc caliti, pe care fr ndoial
le-am subestimat. (Se apropie de Munteanu i articuleaz lent). n
consecin, estimez c nota A este evaluarea just a posibilitilor
dumneavoastr!
Munteanu este ncntat i sperana i se citete pe fa.
M: - In ceea ce privete evaluarea mea.... am auzit vorbindu-se de reform.
tii, pe termen lung, mi-ar plcea s preiau conducerea departamentului
Achiziii!
R: - Dar tii bine c aceast reform... este vorba de restructurare.
Munteanu suspin. El se las greu pe scaun. Pe faa lui i se citete decepia.
M: - Ce vrei s spunei prin aceasta?
R: - Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, i chiar posibilitile de
mobilitate orizontal sunt ngheate pn la o nou redefinire a
organigramei!
Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult dect ar putea suporta;
Plin de furie, el izbucnete; i pierde tot controlul asupra sa.
M: - Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este n afara discuiei s rmn la acelai
nivel, pe acelai loc toa viata! Este imposibil!
i d seama c reacia sa a fost puin exagerat i se calmeaz puin.
M: - nelegei-m!
Rou, cu aerul su glume, se atepta la aceast reacie din partea lui
Munteanu, dar are deja o soluie interesant s-i propun. Trebuie doar s-l fac
s neleag adevratele dimensiuni ale acestei soluii.
R: - neleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu v
gndii: dac punem n aplicare organizarea despre care am vorbit, vei
avea mai mult responsabilitate ntr-un serviciu care va fi mult mai mare.
M: - Da, este adevrat, i atunci?
Amuzat de faptul c Munteanu nu nelege , Rou i explic mai pe larg
ceea ce gndete el.
R: - Acum problema este s dm adevrata dimensiune postului pe care l
ocupai, iar aceasta este treaba noastr, a amndurora!
Munteanu nu poate nelege totul i rmne mbufnat.
M: - Da.
R: - Trebuie s fii la nlimea provocrii pe care tocmai am definit-o
mpreun. Pentru aceasta, este important s decidem complementele de
formare care s v permit s v asumai mai bine noile responsabiliti!
Munteanu se destinde.
M: - Da!
R: - Din partea mea, m angajez ca postul dumneavoastr s fie redefinit, a
spune chiar...reevaluat!
Soluia prea a fi compatibil cu aspiraiile lui Munteanu, dac am judeca
dup sursul su i ochii care-i strluceau...
Sarcina dumneavoastr
1. Precizai semnificaia, rolul pe care l are interviul prezentat pentru cele
dou personaje principale ale cazului prezentat.
2. Evideniai modul n care se preocup cei doi protagoniti de pregtirea
interviului.
3. Caracterizai atmosfera existent pe parcursul derulrii interviului de
evaluare.
4. Caracterizai cele dou personaje.
5. Evideniai punctele forte i slabe ale acestei ntlniri.
13. Joc de roluri
Pe baza discuiilor din cadrul grupului dumneavoastr de studiu, cu
privire la evaluarea i gestiunea de carier, pregtii mpreun un interviu de
evaluare. Desemnai doi membri ai grupului care s simuleze n faa tuturor
colegilor situaia aleas.
Studiu de caz rezolvat
Firma BETACHIM SA este o societate comercial pe aciuni avnd ca
obiect de activitate fabricarea i comercializarea de produse specifice industriei
chimice. Dup achiziionarea pachetului majoritar de aciuni (60% din capitalul
social) de ctre un investitor strin, a avut loc un proces de reproiectare a
sistemului de management al firmei. n cadrul acestor schimbri, s-a nfiinat un
nou departament denumit Managementul resurselor umane. Printre cele mai
importante obiective pe termen scurt ale noului departament, care preluase
salariaii i activitile fostului compartiment de Personal, au fost analiza
posturilor existente i elaborarea de fie ale posturilor nou create. Dup atingerea
acestui obiectiv, activitatea de analiz a posturilor va fi redirecionat spre
reproiectarea unor posturi avnd responsabiliti i obiective foarte mari (100 de
produse), specifice industriei chimice, ceea ce face ca activitile departamentului
financiar al firmei (antecalculaia i postcalculaia costurilor, analiza de
rentabilitate, previziuni de cash-flow etc.) s aib o importan deosebit.
Pornind de la importana departamentului financiar, managerul general i-a
solicitat noului manager al departamentului de resurse umane ca, mpreun cu
managerul financiar, s analizeze i, dac consider necesar, s reproiecteze postul
de analist financiar. Noul post trebuie s asigure creterea motivaiei intrinseci a
titularului acestuia i atingerea unor performane superioare.
Noul manager al departamentului de resurse umane analizeaz fia de post
(elaborat nainte de venirea sa n cadrul firmei) i urmeaz s stabileasc
modalitile de aciune i termenul de realizare pentru sarcina ncredinat.
Fia de post
DENUMIRE POST: Analist financiar
DEPARTAMENT: Financiar
DENUMIREA SUPERIORULUI DIRECT: Manager financiar
OBIECTIVELE, SARCINILE I RESPONSABILITILE AFERENTE
POSTULUI
Obiective: asigurarea la timp a rapoartelor i analizelor necesare pentru luarea unor
decizii de ctre conducerea firmei
Modalitile de evaluare a realizrii obiectivelor: managerul financiar va
meniona situaiile n care nu s-au luat anumite decizii datorit lipsei informaiilor
i situaiile n care rapoartele menionate au ajutat conducerea firmei n procesul
decizional.
Sarcini:
- s realizeze lunar rapoartele financiare pe care departamentul financiar le
nainteaz conducerii firmei;
- s analizeze lunar situaia costurilor directe i indirecte pentru fiecare
produs i s le compare cu cele antecalculate;
- s evidenieze produsele cele mai profitabile i pe cele care aduc pierderi i
s detalieze cauzele acestora pentru fiecare lun;
- s realizeze o previziune anual privind ncasrile i plile firmei (cash-
flow) i s actualizeze datele lunar;
- s-l informeze pe superiorul direct asupra posibilitii apariiei unor
deficite sau excedente pe baza analizei de cash-flow;
- s fac propuneri privind finanarea deficitelor i plasarea excedentelor
previzionate;
- s fac propuneri legate de actualizarea ipotezelor avute n vedere n
previziunea de cash-flow pe baza analizei evoluiei cursului de schimb,
preurilor materiilor prime i a preurilor de vnzare ale produselor firmei;
- s ajute fiecare departament al firmei n elaborarea bugetelor i s
colaboreze cu eful compartimentului contabilitate n vederea optimizrii
metodelor de urmrire a respectrii bugetelor;
- s realizeze studii de fezabilitate privind investiiile pe care fiecare
departament al firmei le introduce n previziunile bugetare;
- s analizeze termenele de plat, ctre furnizori i situaia facturilor
nepltite (se vor detalia cauzele) i s fac propuneri de negociere a unor
noi termene de plat dac este necesar;
- s fac propuneri privind mbuntirea sistemului informaional financiar-
contabil pentru a asigura creterea operativitii n ntocmirea rapoartelor
necesare lurii deciziilor;
- s ntocmeasc orice nou raport economico-financiar solicitat de
managerul financiar.
Responsabiliti:
Ocupantul postului rspunde de:
- apariia unor deficite financiare pentru care nu s-au prevzut surse de
finanare;
- apariia unor excedente pentru care nu s-au prevzut utilizri;
- meninerea n programul de fabricaie a unor produse la care se
nregistreaz pierderi;
- lipsa din procesul de producie a unor produse care ar putea fi profitabile.
Relaii:
- postul are relaii de colaborare cu celelalte persoane din departamentul
financiar, cu compartimentul de contabilitate, cu departamentul de
marketing, departamentul de vnzri i compartimentul de organizare i
normare a muncii.
Dotri:
- postul are la dispoziie un birou propriu, un computer, o imprimant i o
linie telefonic pe interior.
SPECIFICAIILE POSTULUI:
Studii:
- studii superioare economice (studiile aprofundate sau orice alt form de
studii postuniversitare constituie un avantaj);
Experiena:
- 2 ani ntr-un compartiment financiar sau contabil (activitatea n cadrul unei
firme de producie constituie un avantaj);
Profil:
- persoan inteligent, analitic, capabil de a rezolva rapid probleme
complexe:
Rezolvarea studiului de caz:
n activitatea de analiz a posturilor, managerul departamentului de resurse
umane a utilizat modelul caracteristicilor postului pentru a evalua nivelul de
motivaie intrinsec pe care l asigur postul. Dup o studiere a fiei de post
existente pentru analist financiar, a programat o ntlnire cu titularul acestui post.
ntrebrile adresate de ctre managerul de resurse umane au urmrit modul n care
deintorul postului apreciaz nsemntatea postului, nivelul responsabilitii
asumate i gradul de cunoatere a rezultatelor activitii sale. De asemenea, au fost
consemnate sugestiile titularului postului legate de modificarea postului.
Rezultatele discuiilor sunt sintetizate n tabelul nr. 15.1.
Sinteza analizei privind postul analist financiar
Tabelul nr. 15.1.
Caracteristicile postului Evaluare
Varietatea activitilor Postul solicit la un nivel foarte ridicat abilitile,
puterea de analiz i raionamentul logic al titularului.
Din acest punct de vedere, postul asigur un sentiment
de realizare profesional pentru titularul su, fapt
menionat i de actualul titular. Nu sunt necesare
modificri.
Identitatea sarcinii Postul presupune o unitate de munc complet,
realizarea sarcinilor de munc cuprinznd procesul de
la preluarea datelor primare pn la realizarea
analizelor finale; titularul postului nu a fcut nici o
sugestie n aceast direcie.
Caracteristicile postului Evaluare
Semnificaia muncii Importana pe care o are postul pentru firm este foarte
mare i titularul postului este n totalitate contient de
acest lucru.
Autonomia Postul are un grad mare de libertate n realizarea
sarcinilor de munc; totui, ar fi necesar ca postul s fie
mai mult implicat n luarea unor decizii, care n
momentul de fa sunt luate de ctre managerul
financiar, pe baza formaiilor i analizelor furnizate de
ctre post. De asemenea, anumite decizii simple ar
trebui luate la nivelul postului. Fia de post trebuie s
menioneze faptul c titularul postului particip
mpreun cu managerul financiar la luarea anumitor
decizii, ceea ce va asigura o cretere a responsabilitii
aferente postului.
Feed-back n momentul de fa, titularul postului are o imagine
corect asupra calitii i corectitudinii rezultatelor
muncii sale. Se manifest feed-back extrinsec foarte
slab, modul n care sunt utilizate rezultatele muncii
postului de ctre managerul financiar nefiind cunoscut
exact de ctre titularul postului. Aceast problem se
poate rezolva ca i n cadrul autonomiei prin
participarea mpreun cu managerul financiar la
procesul de adoptare a deciziilor.
n urma analizei acestor rezultate, s-au efectuat urmtoarele modificri n
fia de post:
1) Formularea s fac propuneri privind finanarea deficitelor i plasarea
excedentelor previzionate se nlocuiete cu formularea s fac
propuneri i s participe la luarea deciziilor privind finanarea
deficitelor i plasarea excedentelor previzionate.
2) Formularea s fac propuneri legate de actualizarea ipotezelor avute
n vedere la previziunea de cash-flow pe baza analizei evoluiei
cursului de schimb, preurilor materiilor prime i a preurilor de
vnzare ale produselor firmei se nlocuiete cu formularea s
actualizeze ipotezele.
3) Formularea s analizeze termenele de ncasare stabilite pentru clienii
firmei i situaia facturilor nencasate (se vor detalia cauzele) i s fac
propuneri pentru modificarea acestora dac este necesar va fi
nlocuit cu formularea s fac propuneri i s participe la procesul
de luare a deciziei privind modificarea acestora.
Studiu de caz
Citii cu atenie urmtorul studiu de caz. Plasai-v pe rnd pe poziia celor
trei membri ai juriului de selecie i pregtii ntlnirea cu cei doi candidai reinui
n urma publicrii unui anun n presa de specialitate. Pentru a v fundamenta
alegerea, ca membru al juriului, va trebui s formulai ntrebri i, pe baza
rspunsurilor oferite (rspunsurile vor avea la baz aspectele cuprinse n
autobiografiile celor doi candidai), s stabilii un inventar de puncte forte i puncte
slabe pentru fiecare candidat. La sfritul ntrevederii, ca Director de Resurse
Umane, membru al juriului de selecie, trebuie s-l recomandai echipei de
conducere pe candidatul pe care l considerai apt s ndeplineasc exigenele
funciei.
Funcia
Titlul: Director de relaii de munc.
Definire: planific, organizeaz, conduce i controleaz activitile
seciunii de munc; intervine ca negociator ef pentru companie i n
calitate de consilier n probleme de aplicare a conveniilor colective, n
cele patru subuniti ale companiei precum i la sediul social.
Responsabiliti:
- elaboreaz i pune n aplicare strategiile de negociere;
- supervizeaz lucrrile de asigurare a condiiilor de munc din
sector;
- particip la pregtirea negocierilor colective;
- asigur derularea negocierilor colective i discut propunerile de
reglementare n cadrul unui mandat definit de ctre managementul
general;
- particip la administrarea conveniilor colective la nivelul
subunitilor componente i la nivelul sediului social;
- supervizeaz munca unui responsabil cu condiiile de munc, a
unui specialist n probleme de remuneraie i a unui consilier n
domeniul reglementrii plngerilor.
Legturi:
- depinde de Directorul General de Resurse Umane;
- menine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de
personal i cu Directorii uzinelor componente;
Calificare:
- Diplom universitar n domeniul Relaiilor industriale, al
Managementului, al Economiei sau n Drept;
- O experiena de circa 10 ani n domeniul resurselor umane, din
care cel puin 3 ani n domeniul particular al negocierii i al
administrrii conveniilor colective;
- Posibiliti sporite de raionament;
- Capacitate de comunicare oral i scris n cel puin dou limbi
strine: francez i englez;
- Capacitate de a argumenta timp ndelungat, pstrndu-i calmul i
luciditatea;
- Sim al planificrii, al organizrii i al controlului;
- Capacitatea de a face echip cu personalul existent;
- S aib aproximativ 40 de ani.
Remuneraie: ntre 35.000 41.000 $
Domiciliul: Montreal
ntreprinderea
ntreprinderea ocup o poziie de lider n fabricarea hrtiei fine. Sediul din
Montreal se ocup de activitile de planificare, de control de gestiune, de
informatic, de cercetare, de personal i de ingineria produciei. La nivelul
produciei, exist o anumit descentralizare, ceea ce explic gradul nalt de
autonomie de care dispun directorii uzinelor. ntreprinderea regrupeaz 1500 de
angajai i dispune de patru subuniti plasate n teritoriu. n cele patru uzine,
personalul muncitor este organizat n sindicat i este afiliat la Federaia lucrtorilor
din sectorul de prelucrare a lemnului. Funcionarii din uzine i de la sediul general
sunt i ei afiliai la Sindicatul naional al Domeniului Public.
Membrii juriului:
Pierre Longchamp Directorul General de Resurse Umane.
n aceast calitate, dumneavoastr cunoatei bine curriculum vitae al
fiecrui candidat. n cursul ntrevederii, ntrebrile dumneavoastr vor
ncerca, n primul rnd, s evidenieze calificarea candidailor, tradus
prin experien, cunotine i capaciti administrative.
Jacques Gilbert Consilier n plasamente profesionale.
ntrebrile dumneavoastr vizeaz mai ales motivaiile profunde care,
determin pe candidat s adopte anumite atitudini fa de anumite
evenimente sau de societate, n general.
Jean Pierre Beaupre Vicepreedinte la sediul social al companiei.
n aceast calitate dumneavoastr dorii s tii cum se situeaz
candidatul n raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii
privind aplicarea conveniilor colective; v-ar plcea s tii ce gndete
candidatul despre ntreprindere, ce face n afara programului de
munc; v-ar plcea de asemenea s tii care va fi comportamentul su
fa de eventualii subordonai.
Pentru a adopta o decizie, trebuie mai nti s alegei criteriile de selecie i
s v clarificai cu privire la semnificaia lor. Apoi:
a) vei pregti un plan al principalelor teme care vor fi abordate n cursul
ntrevederii;
b) vei identifica punctele forte i slabe ale candidailor i vei formula o
recomandare.
Candidaii: Gilles Laterreur i Pierre OConnor. Ei rspund la ntrebri
utiliznd, ct mai mult posibil, informaiile coninute n autobiografie.
Autobiografia lui Gilles Laterreur
tiu c nu inspir ntotdeauna ncredere: oamenii gndesc c sunt un tip
care manifest o ciudat plcere de a dramatiza situaiile, de a complica discuiile,
pentru ca apoi s devin conciliant i s ies nvingtor printr-un artificiu oarecare.
Nu sunt acest gen de om.
La 22 de ani, am obinut diploma n Relaii industriale, fiind primul n
promoia mea: m-am gndit apoi c ar fi util s-mi continui studiile i, de aceea, am
urmat un curs de drept. Acum am 34 de ani i am 9 ani de experien n domeniul
Managementului Resurselor Umane. La nceput am fost agent de personal. M
ocupam de selecie i formare n unul din marile aezminte spitaliceti din
Quebec. n momentul n care Asociaia Spitalelor din Provincia Quebec a anunat
crearea unui post de consilier n domeniul relaiilor de munc, n sectorul
spitalicesc, m-am prezentat i numele meu a fost reinut printre alte zece
candidaturi. Eram mndru c obineam un loc de munc care mi permitea s-mi
folosesc cunotinele att din domeniul relaiilor industriale ct i din drept. Eu
trebuia s pregtesc dosarul de reglementare a plngerilor, mai ales al acelora care
atingeau etapa de arbitraj. Salariul meu era ntre 12.000 i 20.000$, ceea ce mi-a
permis s prsesc casa care devenise prea mic pentru mine, soie i cei doi copii
i s ne mutm ntr-o cas spaioas i bine mobilat din Montreal.
Trebuie s mrturisesc c mi place s stau n faa unui foc bun n cmin, n
timpul iernii, s privesc un program bun la TV i s citesc romane de ficiune. n
cursul verii mi place s-mi ngrijesc domeniul. Vacanele anuale petrecute pe
plajele americane, alturi de mica mea familie, mi permit cu adevrat s uit
discuiile interminabile i tranzaciile care fac parte inerent din meseria pe care o
practic.
n cursul ultimilor ani, a trebuit s absentez deseori de acas. Ultima rund
de negocieri, n sectorul spitalicesc, m-a acaparat mult. n ansamblu, aceast
situaie a fost o experien frumoas, dar, din cnd n cnd, mi-am pierdut
rbdarea. Ne pierdeam n detalii sau discutam principii. Strategia noastr, din punct
de vedere patronal, nu avea coeren. Apreau multe dificulti n departajarea
centrelor de decizie. Toat lumea pasa mingea i nimeni nu ndrznea s ia
decizia. Din partea sindicatului, strategia de negociere era mai bine articulat i
centrele de decizie final erau uor de reperat. Mie nu-mi place sindicalismul care
amestec ideologia cu cifrele. Discuia la masa negocierilor trebuie ntotdeauna s
se ndrepte asupra aspectelor de munc care se pot traduce n cifre. Dac m
gndesc bine, consider c am dobndit o bun experien n sectorul public i c
este timpul s m reorientez, cu att mai mult cu ct progresia pe plan salarial este
mai lent i abia poate compensa creterea costului vieii.
Dac voi ocupa acest post de munc, sporul meu de salariu va fi
considerabil. n noua funcie mi-a fixa de la nceput o linie foarte ferm: a fi
foarte strns i a ceda puin, doar n final, dac situaia risc s devin neplcut.
Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaie complet,
m-a narma cu toate argumentele pe care le consider valabile.
Nu trebuie neglijat faptul c fac o bun impresie: am peste 1.80m,
cntresc 80 kg i sunt ntotdeauna bine mbrcat. Am un timbru al vocii plcut i
consider c am nervi destul de tari, dei mi se mai ntmpl s-mi ies din pepeni.
Am aflat c, ntr-o uzin, un maistru a concediat un operator pentru c a
refuzat s-i asculte ordinul. Dac informaia mea e just, lucrtorul n cauz a artat
maistrului su c n-au fost luate msuri de securitate n prealabil i c, n
consecin, el nu poate executa sarcina. Eu cred c maistrul a acionat bine. Dup
prerea mea, operatorul trebuia s execute sarcina i apoi s nainteze o plngere:
nu este treaba operatorului s judece condiiile de execuie ale muncii.
Eu cred ntr-un sistem de negociere colectiv liber, cu minimum de
intervenii posibile din partea guvernanilor. Oamenii ar trebui lsai s preia
responsabilitile i s suporte ulterior consecinele. Din nefericire, sindicatele
devin din ce n ce mai puternice, ceea ce creeaz un dezechilibru n sistem.
Cnd m gndesc la poliitii Comunitii Urbane din Montreal, care au
avut iniiativa de a pune ei nii n aplicare un nou orar de munc, nu-mi vine s
cred. Noroc c a intervenit o delegaie permanent i a pus capt acestei
debandade..
Autobiografia lui Pierre OConnor
Nu-mi place s vorbesc despre mine i nu am deloc aptitudini s fac acest
lucru. Dac am reuit s ajung ntr-un post cu responsabiliti importante, aceasta
se datoreaz mai degrab muncii, dect educaiei academice.
Tatl meu a prsit Irlanda, ara sa natal, pentru a veni s se instaleze n
Quebec. El a nceput o afacere n domeniul feroneriei i apoi s-a lansat n domeniul
cumprrii, vnzrii i reparrii automobilelor. Are acum o afacere important i
folosete 25 de salariai. Mama este o canadianc de origine francez din Quebec.
Eu m simt bine integrat att n lumea francofon ct i n cea anglofon, pentru c
neleg cele dou limbi i cele dou mentaliti. i neleg bine pe canadienii
francezi i dorina lor de a-i promova limba. Continui s cred c, n marile
organizaii, competena este cea care va trebui s prezideze alegerea indivizilor n
posturi importante, cu condiia, evident, ca ei s stpneasc cele dou limbi.
Acesta este motivul pentru care, chiar dac numele meu este de origine irlandez,
consider c ansele mele de a accede la postul pe care l vizez sunt bune.
Dup liceu, m-am angajat operator la o ntreprindere de produse
alimentare. Dup civa ani, am devenit maistru i apoi ef de echip. O parte din
responsabilitile mele constau n a aplica ct mai echitabil contractul de munc
care lega conducerea de lucrtori. Am neles atunci c managementul, chiar dac
este de bun credin, nu deine totdeauna monopolul adevrului. Sunt de acord cu
legislaia actual care confer drepturi lucrtorilor i organizaiilor sindicale.
Lucrtorii au o percepie privind condiiile de munc i interesele lor complet
diferit de cea a managementului. Admit, n egal msur, faptul c managementul
are drepturi i c el trebuie s ncerce s i le protejeze. Am nvat s discut cu
reprezentanii sindicali i am reuit, uor, s-i neleg i s-i apreciez. Am nvat c
nu trebuie s ncercm s distrugem complet adversarul, dac vrem s supravieuim
n afaceri. tiu semnificaia termenilor concuren, capacitate de plat, cost de
producie, costul vieii etc.
La 27 de ani am nceput s urmez cursurile de tiine sociale organizate de
Universitate. Am reuit apoi s urmez un program de nvmnt n domeniul
Relaiilor industriale i am obinut o diplom n domeniul Administrrii
ntreprinderii. La nceput, trebuia s parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-
ntors la Universitatea Laval. Apoi am reuit s obin un post de director de
personal ntr-o ntreprindere din Quebec; mi-a fost mai uor s-mi continui studiile
i, n paralel, s muncesc , negociind contracte de munc, deseori noaptea, cu CNS
i FTQ.
Acum, am 40 de ani i jumtate. Ctig 34.400$ pe an.
Am 1,75 m i 70 kg i m bucur de o sntate bun. Sunt cstorit i am
trei copii. Familia mea locuiete ntr-o cas confortabil din Quebec. Soia mea este
de acord s ne schimbm domiciliul i s trim ntr-o alt zon, chiar dac are
muli prieteni i rude n Quebec. Mi-a dori s obin postul, nu att datorit
diferenei de salariu, care este mic, ci mai ales datorit responsabilitilor mai
mari pe care acesta le presupune. A putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori
care sunt tineri absolveni de studii superioare i care au nevoie de un ghid
experimentat pentru a se forma. De la nceput vreau ca ei s-i ocupe pe rnd locul
la masa negocierilor, pentru a sesiza mai bine cererile sindicale i pentru a
descoperi ei nii natura informaiilor de care ai nevoie la masa negocierilor. Voi
ncerca s colaborez cu ei ct mai bine posibil pentru a ajunge s cunoasc perfect
conveniile n vigoare n uzinele companiei i s poat furniza sfaturi utile i
documentate directorilor de uzin i responsabililor de personal.
Linia mea de conduit la masa negocierilor va fi mai degrab supl, pentru
c nici un acord nu este posibil dac nu se fac concesii de ambele pri. Este
necesar ca sindicatul s fie lsat s-i prezinte cererile, s le explice pe larg, pentru
a putea sesiza natura i fundamentul lor. Apoi este necesar s fie prezentate
propunerile care ntrunesc un minim de acceptabilitate i care in, cu adevrat,
seama de conjunctura economic, de productivitate i de evoluia costurilor vieii.
Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure, care adopt poziii aproape
definitive, nainte chiar ca negocierile s debuteze. Trebuie s tii s-i aperi spatele
i s-i pregteti o retragere onorabil.
Dac sindicatele adopt o orientare ideologic, acest lucru m deranjeaz
foarte puinLe iau aa cum sunt i discut cu reprezentanii lor. Eu nu sunt la
masa negocierilor pentru a reconstrui societatea. Dac patronatul se dovedete la
nceput de bun credin, este posibil ca cealalt parte s fac la fel. ncrederea
atrage de regul ncredere; negocierea vizeaz s stabileasc un modus vivendi i
nu s distrug partea opus.
Mi-ar plcea s obin postul din Montreal. Acest lucru mi-ar permite s am
o reea de contacte mai extins. Voi fi n miezul problemei i voi putea participa
mai des la reuniunile Consiliului de administraie al Societii de Consultan n
Relaii industriale, din care fac parte. A putea totodat s fiu mai activ n filiala
din Montreal a Asociaiei Internaionale a Directorilor de Resurse Umane.
tiu c mi se vor pune anumite ntrebri dificile. Este normal: conducerea
are dreptul s-i cunoasc ct mai bine eventualii colaboratori.
Am aflat c a fost concediat un operator la Uzina La Tugue. El a refuzat s
asculte un ordin al maistrului, pretextnd c msurile de securitate n-au fost
asigurate nainte de a pune noul echipament n funciune.
n principal, operatorul trebuie s asculte directivele dar, n acest caz, dac
informaia mea este bun, maistrul ar fi putut adopta o decizie proast. Dac
suntem coreci, nu putem cere unui operator s asculte o dispoziie, atunci cnd el
crede c aceasta i poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin
recurgerea la procedura normal de reglementare a plngerilor.
Dac voi fi ntrebat care sunt obiectivele mele, n caz c voi obine postul,
voi rspunde c toate aciunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate
ctre crearea i meninerea unor relaii de munc sntoase. Pentru aceasta, este
necesar s se culeag informaii cu privire la numrul de plngeri i la natura
acestora, n cursul unei perioade date. Este necesar ca informarea s se fac deseori
de la superiorul ierarhic, pentru a ti dac sfaturile furnizate sunt potrivite pentru
diferite uzine, dac ele sunt judicioase i dac conin reglementri adaptate
situaiilor i conforme cu regulile elementare judectoreti.
O disfuncionalitate social poate fi definit ca o perturbaie care afecteaz
funcionarea unei organizaii. Ea i gsete, parial sau total, rdcinile ntr-o
modificare a comportamentului salariailor.
Disfuncionalitile care afecteaz viaa organizaiei pot fi nfiate n dou
moduri:
pornind de la efectele lor, disfuncionalitile vor fi considerate ca
perturbaii n funcionarea unui sistem. n acest caz, este necesar s se
studieze costurile pe care acestea le determin i s se ncerce reducerea
lor;
pornind de la cauzele lor, vor fi determinai indicatorii sociali ale cror
variaii depind de climatul social al ntreprinderii.
Indiferent de poziia pe care ne situm n aprecierea disfuncionalitilor, un
lucru este evident: ele trebuie cuantificate cu ajutorul unui sistem de msur, care s
fie adaptat specificului lor.
n activitatea organizaiilor, putem identifica urmtoarele tipuri de
disfuncionaliti: absenteismul, fluctuaia personalului, conflictele sociale,
accidentele de munc.
Obiective
1. Definirea disfuncionalitilor sociale
2. Precizarea principalelor tipuri de disfuncionaliti i definirea lor:
absenteismul,fluctuaia personalului, conflictele sociale,
accidentele de munc
3. Evaluarea efectelor disfuncionalitilor sociale
16.1 Absenteismul
Absenteismul este o perturbare a planului de producie i a organizrii muncii
n msura n care el antreneaz aciuni de regularizare destinate s atenueze
consecinele negative; el este n acelai timp dovada unui comportament socio-
cultural, de refuz provizoriu i limitat al muncii i a scderii implicrii.
Evaluarea sa dincolo de un prag considerat normal n ntreprinderea analizat
poate fi interpretat ca o multiplicare a gesturilor individuale de fug temporar de
munc.
Diagnosticarea absenteismului nu are drept punct de pornire recensmntul
ansamblului de absene i aceasta pentru c, pe de o parte, sistemele de msurare
prezint anumite limite i, pe de alt parte, pentru c anumite absene sunt
considerate ca normale. n analiza absenteismului, trebuie reinute doar acele absene
care nu reflect o funcionare normal a ntreprinderii.
Principalele tipuri de absene sunt:
absene de boal;
concediu de maternitate i postnatal;
oprire pentru accidente de munc;
concedii de formare;
diverse obiceiuri, cutume;
absene convenionale (concedii legale, delegaii);
absene autorizate;
absene neautorizate;
absene datorate prezenei nonactive (deseori, atunci cnd absenteaz un
ef, personalul plasat n subordinea sa, dei prezent, nu-i efectueaz
activitile). Noiunea de "prezeni nonactivi a fost pus n eviden
pentru prima oar de ctre japonezi.
Msurarea absenteismului se face n general cu ajutorul indicatorului
urmtor:
100
P" " perioada n munc de teoretice Ore
P" " perioada n absen de Ore
m %Absenteis
Pentru evaluarea numrtorului sunt reinute urmtoarele tipuri de absene:
absene de boal (inclusiv depirea concediului legal de maternitate);
absene de maternitate (nainte i dup natere);
absene datorate accidentelor de munc i bolilor profesionale;
absene autorizate de ierarhie pentru demersuri administrative, vizite
medicale, convocri oficiale;
absene neautorizate.
Numitorul exprim orele teoretice de munc, calculate pentru un efectiv
prezent complet i pentru o durat care corespunde orarului afiat. Orele
suplimentare sunt excluse.
Perioada de referin cea mai comod i cea mai semnificativ este luna; pot
fi determinate, pe baza rezultatelor lunare, atunci cnd este necesar, medii anuale.
Disfuncionalitile sociale i efectele lor 349
Pentru a conduce la concluzii pertinente, indicatorul prezentat poate fi
calculat pe categorii de vrst, sex, vechime, sectoare geografice, ateliere i servicii
etc.
n completarea acestui indicator se calculeaz :
P" " perioada n salariati de mediu Nr.
P" " perioada o ntr absente Nr.
absentelor Frecventa
P" " perioada n salariati de mediu Nr.
P" " perioad o ntr absente ore Nr.
absentelor a medie Durata
Absenteismul are anumite explicaii. Anchetele efectuate au evideniat

urmtorii factori generatori:
Sexul: Femeile, poate mai puin angajate n activitatea profesional,
avnd posibiliti de promovare mai reduse, conciliind cu dificultate, n
stadiul actual al societii noastre, viaa lor de munc cu cea familial,
absenteaz mai mult;
Vrsta: tinerii (nainte de 30 ani) sunt adesea abseni dar pe perioade
scurte. Salariaii mai vrstnici absenteaz destul de puin, pentru perioade
destul de lungi;
Zilele sptmnii: absenele sunt mai numeroase luni i vineri;
Anotimp: absenele sunt mai numeroase n lunile ianuarie, februarie,
martie i decembrie;
Dimensiunea ntreprinderii: cu ct ntreprinderea este mai mare, cu att
absenteismul n munc crete;
Calificarea salariailor: procentul de absene se micoreaz n mod
evident atunci cnd calificarea crete;
Zona geografic i sectorul de activitate pot, la rndul lor, favoriza
creterea absenteismului.
Dei exist o mare variaie a numrului de absene, experii sunt de acord c
un procent anual de absenteism sub 5% este sczut; peste 15%, absenteismul poate fi
considerat ca fiind mare.
ntre nivelul de producie al unei ntreprinderi i timpul de prezen al
salariailor, nu exist o relaie liniar.
Cu toate acestea, costul absenteismului prezint un mare interes. Orice
absen antreneaz:
un cost de perturbaie: absena unei persoane este sursa unei lipse de
ctig, de pierderi de producie, de prelungire a ciclurilor de producie;
un cost de regularizare: acesta este asociat strategiilor care vizeaz
diminuarea efectelor absenteismului: apelul la interimari, ore
suplimentare etc. Toate acestea determin costuri suplimentare.
Aceste dou categorii de costuri nu sunt cumulative ci complementare.
Referitor la absenteism, ntreprinderea are dou soluii:
s accepte pe deplin perturbaia generat de absenteism i s nu suporte
cost de regularizare;
s contracareze toate efectele negative ale absenteismului i s nu suporte
dect costuri de regularizare.
Cel mai adesea, ntreprinderea va pendula ntre cele dou atitudini, n funcie
de exigenele activitii i de circumstanele de moment.
16.2 Fluctuaia personalului
n cadrul managementului resurselor umane, ntreprinderea trebuie s-i
clarifice politica n acest domeniu. Un nivel ridicat al fluctuaiei nu este totdeauna o
disfuncionalitate costisitoare. Pot exista i avantaje. Astfel, ea :
favorizeaz adaptarea permanent a populaiei salariale n raport cu nevoile, din
punct de vedere al numrului de salariai dar i al calificrii cerute;
limiteaz creterea masei salariale datorat vechimii personalului;
asigur un flux continuu al noilor angajai, constituind un suflu nou pentru
ntreprindere;
exteriorizeaz promovrile: n ntreprinderile care nu pot propune dect munci
necalificate, pentru anumii salariai, plecrile sunt singura posibilitate de a
beneficia de promovarea pe care ntreprinderea nu o poate oferi.
De cele mai multe ori, ns, fluctuaia este considerat ca o disfuncionalitate
costisitoare.
n prezenta abordare s-a avut n vedere, atunci cnd s-a vorbit de fluctuaie,
numrul de plecri ctre exterior. Trebuie reinut c anumite ntreprinderi analizeaz
att plecrile salariailor ctre exterior ct i rotaia intern a lucrtorilor, de la un
post la altul.
Plecrile salariailor din ntreprindere pot face obiectul a diferite clasamente,
n funcie de cauza lor principal. n general ele se mpart n trei categorii :
a. Plecri din cauza ntreprinderii:
lips de aptitudine;
sanciune;
desfacerea contractului de munc;
alte motive.
b. Plecri din cauza salariailor. Acestea pot sau nu pot fi controlate de
ntreprindere :
Necontrolabile de ctre ntreprindere Controlabile de ctre ntreprindere
- boli
- accidente
- cstorie
- sarcin
- schimb domiciliu
- pensionare
- deces
- remuneraie
- orar de munc
- condiii generale de munc
- promovare extern
c. Plecri din motive necunoscute - se includ aici toate plecrile neincluse la
a i b.
Msurarea fluctuaiei se face cu ajutorul unor indicatori specifici:
Procentul de rotaie global
100
" N " anul n . ian 1 la ri colaborato . Nr
" N " anul n plecati ri colaborato . Nr
Rotatie %
sau, dup caz:
100
" N " anul n ri colaborato de mediu . Nr
" N " anul n plecati ri colaborato . Nr
Rotatie %
Acest indicator se calculeaz pe subpopulaii:
- muncitori, funcionari, cadre;
- populaie administrativ, tehnic, economic;
- pe uniti geografice;
- pe sex, vechime, naionalitate etc.
Procentul de stabilitate a personalului
100
) X N ( anul din ri colaborato . Nr
ani " X " peste vechime cu ri colaborato . Nr
ui personalul a e Stabilitat %
"X" - numr de ani corespunztor unei vechimi apreciate drept semnificative pentru
ntreprindere.
Pe baza acestor indicatori se pot avansa diferite concluzii :
dac se nregistreaz un procent de rotaie global ridicat la populaia cu
vechime redus, se evideniaz probleme la integrarea noilor angajai;
dac apar rezultate sensibil diferite pe subuniti, pentru aceeai categorie,
trebuie avute n vedere eventuale probleme locale de relaii sociale sau
impactul condiiilor de mediu.
Pentru a determina cauzele plecrilor, se pot utiliza diferite mijloace :
ancheta izolat
- pe timpul unei perioade determinate, salariaii care prsesc
ntreprinderea sunt intervievai despre motivul plecrii;
chestionare permanente
- acestea sunt trimise fiecrui salariat care prsete ntreprinderea.
Procentul de retur (deja un prim indicator) este n medie de 60%.
Fluctuaia afecteaz mult ntreprinderea.
n cazul plecrii unui coordonator, ntreprinderea poate decide :
s nu-l nlocuiasc;
s-l nlocuiasc fr a modifica coninutul postului su (cu sau fr
promovare, prin micare intern);
s-l nlocuiasc i s modifice coninutul postului su (cu sau fr
promovare, prin micare intern);
s-l nlocuiasc i s modifice coninutul postului su (cu sau fr
promovare, prin micare intern)
n cazul nlocuirii, ansamblul costurilor ce trebuie luate n consideraie, este
acelai:
Cost recrutare i formare (a se vedea problemele privind recrutarea i formarea)
Cost de circulaie - acesta este legat de micrile antrenate prin plecarea
colaboratorilor. Uneori, aceste micri pot fi fcute cu deplasarea geografic, ceea
ce implic cheltuieli de mutare i eventuale indemnizaii;
Cost de trezorerie - n cazul plecrilor apar vrsri de indemnizaii stabilite legal
sau convenional;
Ctiguri sau pierderi de salarii, adic:
reduceri prin plecarea colaboratorilor vechi i angajarea unora cu salariu
mai mic;
creteri atunci cnd au loc promovri.
n afara acestor costuri, mai pot fi identificate i costuri specifice de plecare:
plecarea unui salariat este deseori precedat de o perioad de scdere a
productivitii:
atunci cnd salariatul care pleac face concuren ntreprinderii pe care o prsete
(caz frecvent, mai ales n posturile comerciale), trebuie luate n considerare
pierderile datorate costului de oportunitate, pierderile datorate acestei concurene.
16.3 Conflictele sociale
Conflictul este un element primar al vieii oricrei ntreprinderi. El poate fi
definit prin existena relaiilor anatgoniste ntre dou sau mai multe uniti de
aciune, din care una, cel puin, tinde s domine cmpul social al raporturilor. n
cazul n care conflictul este permanent, pentru ca ntreprinderea s poat funciona,
este necesar o negociere permanent. Apar astfel armistiii sociale care permit
derularea raporturilor sociale n ntreprinderi; orice organizaie triete normal n
stare de armistiiu, adic de conflict provizoriu suspendat.
Atunci cnd conflictul devine ascuit, adic atunci cnd armistiiile care
permit funcionarea ntreprinderii sunt nclcate, apare starea de criz sau conflict
deschis, care perturb derularea activitilor. Criza rezult dintr-o exacerbare a
conflictului, care se traduce prin ntreruperea comunicrii sau, dimpotriv, provoac
angajarea dezbaterilor n mod public.
O form particular de criz sau de conflict deschis este greva. n mod
tradiional, ea este definit ca fiind o ncetare colectiv, complet i concertat a
muncii, n scopul satisfacerii unor revendicri profesionale. Examinarea formelor
reale de grev contemporan determin punerea n discuie a acestei definiii clasice
tradiionale: fenomenul nu este totdeauna colectiv, concertarea nu este totdeauna
total, revendicrile depesc cadrul profesional clasic i trebuie privite n sens larg.
Conflictul poate mbrca diferite forme:
Conflictul individual i are originea n nenelegerile dintre salariai din motive
care sunt, n esen, psihologice. n general, acesta produce perturbaii minore;
Conflictul organizaional . Funcionarea unei ntreprinderi poate duce la apariia
de conflicte ntre doi sau mai muli indivizi, ntre dou sau mai multe grupuri.
Analiza acestor conflicte trebuie s aib n vedere nu att numrul, ci mai ales
faptul c ele privesc definirea i exercitarea puterii n organizaie.
Conflictul colectiv. Nu reprezint suma litigiilor individuale; el opune categoriile
sau clasele sociale definite n funcie de raportul lor cu producia.
Dat fiind importana lor, conflictele se msoar. Cei mai muli indicatori se
refer la grev, ca form de conflict larg rspndit. Dintre aceti indicatori, reinem:
Indicatori prevestitori ai grevei:
multiplicarea incidentelor de producie i de conducere (erori,
altercaii);
creterea numrului de accidente de munc;
multiplicarea formelor de revendicare (petiii, revendicri ale
delegailor personalului etc.)
alte semne: procentul fluctuaiei, procentul de rebuturi i erori,
absenteism etc.
Indicatori ai grevei
Faptul c greva este cu adevrat costisitoare pentru salariai i pentru
ntreprindere (ceea ce explic faptul c, n general, este o arm a ultimului apel) este
deja demonstrat. Dar, de fapt, orice conflict, oricare ar fi natura sa, penalizeaz
ntreprinderea n care are loc.
Dintre elementele de costuri cele mai directe i mai exact cuantificabile,
reinem :
pierderi de producie suportate de ntreprinderi exprimate fie sub raportul cifrei
de afaceri pierdute, fie sub raportul marjelor de profit pierdute;
pierderile de clientel care pot urma grevei; dincolo de pierderea unei vnzri,
ntreprinderea poate asista la plecarea clienilor si ctre ali furnizori;
costuri de perturbaii create de conflict. Acestea sunt nregistrate n
ntreprinderea unde are loc conflictul dar i n unitile din amonte sau aval. Ele
se exprim prin crearea de stocuri excedentare sau prin punerea n omaj tehnic a
salariailor (sau prin apelul la subtretan);
costurile legate de pierderi de producie precum i de agravarea altor
disfuncionaliti: scderea productivitii, a calitii, creterea absenteismului
etc.;
costul de meninere a structurii fizice i umane. Chiar i atunci cnd producia
este complet paralizat, cheltuielile structurale rmn;
costuri legate de degradarea climatului social care este asociat cu declanarea
conflictului;
costuri legate de scderea imaginii de marc a ntreprinderii n faa partenerilor
si: bancherii i furnizorii vor regreta instabilitatea ntreprinderii i vor deveni
mai prudeni, iar angajarea salariailor va fi mai dificil.
Privitor la costul conflictelor se impune o observaie interesant. Costul unui
conflict nu este o funcie liniar n raport cu durata sa.
16.4 Accidentele de munc
Ca i alte tipuri de disfuncionaliti, procentul accidentelor de munc poate
fi privit n acelai timp ca o perturbaie dar i ca un semnalizator al unei proaste stri
a sistemului social al ntreprinderii unde se nregistreaz. Accidentele care i
afecteaz pe salariai pot avea patru tipuri de cauze:
existena produselor cu grad ridicat de periculozitate;
utilizarea necorespunztoare a mainilor i echipamentelor;
execuia operaiilor procesului de producie;
activitatea nemijlocit a salariailor, independent de factorii anterior
menionai.
n general:
accidentul de munc este oricare accident survenit pe timpul i cu
ocazia muncii, indiferent de funcia sau postul ocupat de cel implicat;
sau
accidentul de munc este un eveniment legat de aciunea profesional
n mod direct sau indirect. El este n acelai timp:
izolat - spre deosebire de maladiile profesionale;
cauz a leziunilor corporale ale uneia sau mai multor persoane.
n general, pentru msurarea acestui fenomen se folosesc datele statistice:
numr accidente pe diverse categorii;
elemente materiale ale accidentului;
procentul frecvenei accidentelor;
incidena gravitii accidentului;
evidena accidentelor pe categorii de persoane (vrst, sex, instruire
primit n domeniul securitii, accidente anterioare etc.);
elemente generale: ora, data, ziua din sptmn, anotimpul, condiii
meteorologice, regim de lucru etc.
Orice accident de munc genereaz :
Costuri de perturbaie:
o ntreruperea activitii accidentatului;
o dificulti eventuale de ncadrare;
o perturbaii n munca altor salariai;
o consecine materiale ale accidentului;
o timp necesar pentru anchet i eventuale cheltuieli de judecat
(eventuale sanciuni penale);
o costuri de deteriorare a climatului (costuri generate de apariia unor
conflicte sau dificulti de angajare).
Costuri de regularizare:
o costul serviciilor medicale, aciuni preventive sau curative;
o cheltuieli legate de nlocuirea salariatului.
Exerciii
1. Comentai impactul diverselor tipuri de disfuncionaliti asupra
rezultatelor obinute de organizaia dumneavoastr
2. Cum se calculeaz efectele diverselor tipuri de disfuncionaliti ?
3. Cum procedeaz organizaia dumneavoastr pentru a evita consecinele
nefavorabile ale disfuncionalitilor sociale ?
Studiu de caz
O societate care comercializeaz echipamente industriale dispune de o for
de vnzare de 260 de persoane, repartizat geografic n toat ara. Fora de vnzare
este compus din trei categorii de vnztori:
Categoria 1 (CAT 1) = vnztori nou anagajai, responsabili cu prospecia.
Categoria 2 (CAT 2) = vnztori responsabili cu clienii de importan medie.
Categoria 3 (CAT 3) = vnztorii cei mai experimentai, responsabili cu
prospectarea i urmrirea clienilor importani.
Repartizarea forei de vnzare a ntreprinderii, n funcie de vechime, este
urmtoarea:
Tabelul 16.1
0-2 ani 3-4 ani 5-6 ani 7-8 ani 9-10 ani + 10 ani Total
CAT 1 60 20 - - - - 80
CAT 2 10 30 10 10 - - 60
CAT 3 - 30 40 20 20 10 120
TOTAL 70 80 50 30 20 10 260
Vechime medie:
- CAT 1: 1 an i 3 luni
- CAT 2: 3 ani i 2 luni
- CAT 3: 6 ani i 8 luni
Procentul fluctuaie n anul "n" a fost urmtorul:
30% pentru CAT 1
20% pentru CAT 2
15% pentru CAT 3
i 20,7% pentru ansamblul forei de vnzare (pentru nevoile exerciiului, vom
considera ipoteza n care vechimea n ntreprindere nu are nici o importan asupra
numrului de plecri).
Societatea favorizeaz promovarea intern i evoluia profesional a fiecrui
vnztor care poate fi rezumat astfel: recrutare din exteriorul ntreprinderii, formare
intensiv de baz, intrare n CAT 1, apoi evoluie n CAT 2, apoi ctre CAT 3. Foarte
puini vnztori sunt repartizai n CAT 2 sau CAT 3 imediat dup recrutare.
Dup studierea micrii forei de vnzare pe parcursul anului "n", Serviciul de
personal a construit urmtoarea matrice a nlocuirilor (n procente):
Tabelul 16.2
Poziie nlocuit/Surs de nlocuire CAT 1 CAT 2 CAT 3
Exterior 80% 10% 5%
CAT 1 20% 60% 20%
CAT 2 - 30% 40%
CAT 3 - - 35%
Serviciul de formare pune la dispoziia forei de vnzare un program de
cursuri ale cror costuri sunt urmtoarele:
Tabelul 16.3
Formare
de baz
Formare
pentru
numire n
CAT 2
Formare
pentru
numire n
CAT 3
Formare
pentru noi
produse
Formare
facultativ
complementar
(1)
CAT 1 X X
CAT 2 X X X X
CAT 3 X X X X X
Costul cursului 25.000 12.000 15.000 10.000 (2) 18.000
1. 40% din efectivul CAT 2 i 80% din efectivul CAT 3 urmeaz acest curs.
2. Cost pentru un an ntreg de vechime.
ntreprinderea consider c investiia global n formare se imput n totalitate
atunci cnd vnztorul pleac, indiferent de specialitatea sau de vechimea acestuia.
Remuneraia forei de vnzare cuprinde o parte fix i una variabil. Partea
fix este n funcie de vechime i performan; partea variabil este n funcie de
realizri (se consider c diversele cheltuieli sociale reprezint pentru ntreprindere
50% din salariul pltit).Salariul fix este pltit de 13 ori pe an; sunt prevzute trei
nivele (acelai nivel pentru fiecare categorie).
Nivelul 1: 5.000 u.m.
Salariul variabil este 6.000 u.m. indiferent de categoria din care face parte vnztorul,
pltit de 12ori/an. Analiza salariilor pltite pe parcursul anului "n" arat c:
Tabelul 16.4
Salariul fix mediu al lucrtorilor
care pleac
Salariul fix mediu al nlocuitorilor
CAT 1 5.400 u.m. 5.000 u.m.
CAT 2 6.200 u.m. 5.500 u.m.
CAT 3 6.800 u.m. 6.000 u.m.
Costul mediu de recrutare a unui vnztor este de 20.000 u.m./persoan.
Fiecare micare de zon (schimbarea vnztorului pe o zon) antreneaz o
pierdere de productivitate timp de 3 luni, astfel: 66% n decursul primei luni, 33% n
luna a 2-a i 10% n luna a 3-a.
Estimarea profitului mediu/lun/zon este de:
15.000 u.m. pentru fora de vnzare din CAT 1
ntrebarea 1
Care a fost costul total al fluctuaiei pentru aceast ntreprindere pe parcursul
anului "n" i care a fost costul pe fiecare categorie de for de vnzare? (Pentru a
facilita calculele, se va avea n vedere ipoteza n care toate plecrile sunt efective n
prima zi a anului "n" i n care ansamblul micrilor de nlocuire se realizeaz la
aceeai dat).
ntrebarea 2
innd seama de rezultatele anului "n", ntreprinderea se afl n faa a trei
strategii posibile:
Strategia 1: S nu fac nimic
Strategia 2: S diminueze procentul de fluctuaie cu ajutorul unor aciuni
specifice ntreprinse n raport cu noii angajai (n esen CAT 1). Costul acestor
aciuni se ridic la circa 500.000 u.m.
Strategia 3: S diminueze procentul de fluctuaie stabiliznd, printr-un
program de personal special, fora de vnzare specializat (n esen CAT 3). Costul
acestui program este de circa 950.000 u.m.
n raport cu situaia din anul "n", proiecia pentru anul "n=1", conform celor
trei strategii, este urmtoarea:
Tabelul 16.5
Fluctuaie an "n" Fluctuaie anul "n=1" (proiecie)
Strategia 1 Strategia 2 Strategia 3
CAT 1 30,0% 32,0% 18,0% 32,0%
CAT 2 20,0% 20,0% 20,0% 20,0%
CAT 3 15,0% 17,0% 17,0% 11,0%
Total 20,7% 22,3% 17,7% 19,6%
Costul previzional al fluctuaiei pentru fiecare strategie se va stabili astfel:
(ipoteza: toate elementele rmn constante de la un an la altul)
Tabelul 16.6
Pro-
cent de
fluctu-
aie
Nu-
mr
Cost de
formare
Recrutare Noria Pierdere
de
productivi-
tate
Total
CAT 1 32,0% 26 2.185.000 520.000 397.800 1.046.400 3.353.600
CAT 2 20,0% 12 1.205.400 240.000 327.600 667.080 1.784.880
CAT 3 17,0% 20 2.920.000 400.000 312.000 752.100 3.760.100
Strategia 1
Total 22,3% 58 6.310.400 1.160.000 1.037.400 2.465.580 8.898.580
CAT 1 18,0% 14 1.490.000 280.000 304.200 801.150 2.266.950
CAT 2 20,0% 12 1.205.400 240.000 327.600 667.080 1.784.880
CAT 3 17,0% 20 2.920.000 400.000 312.000 752.100 3.760.100
Strategia 2
Total 17,7% 46 5.615.400 920.000 943.800 2.220.330 7.811.930
CAT 1 32,0% 26 2.060.000 520.000 358.800 948.300 3.169.500
CAT 2 20,0% 12 1.169.400 240.000 273.000 568.980 1.705.380
CAT 3 11,0% 13 1.896.200 260.000 218.400 526.470 2.464.270
Strategia 3
Total 19,6% 51 5.125.600 1.020.000 850.200 2.043.750 7.339.150
Care sunt comentariile dumneavoastr?
Ce strategie ai adopta dumneavoastr i de ce?
Studiu de caz
Citii cu atenie dialogul de mai jos. Reinei toate aspectele care v pot
ajuta s formulai rspunsuri argumentate la ntrebrile formulate la sfritul
exerciiului.
- Ei bine, n ceea ce privete aspectul tehnic al muncii dumneavoastr am formulat
o apreciere bun: se poate constata c v stpnii bine meseria i c avei chiar
posibiliti s progresai. n schimb, n ceea ce privete relaiile umane, am
formulat o apreciere negativ i aceasta pentru c avei numeroase diferende cu
colegii dumneavoastr.
- Ah, da?...
- Ei se plng c pstrai informaia pentru dumneavoastr, c i spionai i c nu
facei nimic pentru a colabora cu ei.
- Dai-mi voie s v opresc i s v reamintesc c, dac eu n-a fi aici, nu vd cum
ar funciona ntreprinderea: din trei persoane angajate, una nu tie s fac nimic i
alteia nu-i pas de nimic. Asta m oblig, n mod repetat, s fac munca altora. De
aceea, nu pot fi de acord cu cele afirmate de dumneavoastr i, n plus, dac plecai
urechea la brfele lor ...
- Ei vedei, respingei i acum opiniile colaboratorilor dumneavoastr!
- Criticai modul meu de a fi, dar suntei incapabil s citai fapte concrete!
- n calitatea pe care o am, mi revine sarcina de a cunoate i analiza relaiile
dintre colaboratorii mei.
- Bine! n acest caz i eu pot, tot att de bine, s abordez problema relaiilor cu
eful meu: este sarcina mea de colaborator! Iar n ceea ce privete aprecierea, ori
aducei fapte concrete, ori o modificai!
ntrebri
1. Cum ai aprecia situaia i cum v putei explica diferendul existent?
2. Ce ai face dumneavoastr n locul responsabilului?
Studiu de caz
Societatea VULCAN SA, al crei sediu central se afl la PARIS, este
format din cinci uniti de producie i se numr printre cele mai importante
ntreprinderi franceze de ceramic industrial. Principalii clieni ai societii sunt
siderurgia (65% din vnzri), industria cimentului, a sticlei i a produselor
neferoase.
Fiecare director de filial rspunde de gestiunea propriului su personal i
beneficiaz de o larg autonomie n acest domeniu.
Serviciul central de personal asigur asisten juridic Societii i joac un
rol de interfa, cu responsabiliti n domeniul salarizrii.
Cazul urmtor se petrece la Unitatea de la Forbach
Unitatea Vulcan-Forbach
Crearea acestei uniti a avut loc la sfritul secolului al XIX-lea. Ea
acoperea nevoile industriei siderurgice din regiune.
Unitatea este specializat n fabricarea de crmizi refractare. Ciclul de
producie cuprinde 6 stadii care corespund celor 6 sectoare ale uzinei: pregtirea
materialelor, amestecare presare, cuptoare, finisare, control.
Serviciul de expediie asigur stocarea produselor finite i ncrcarea lor n
camioane sau n vagoane.
ntreinerea mainilor i instalaiilor este asigurat de un serviciu
specializat n care lucreaz, n majoritate, muncitori cu nalt calificare.
Unitatea dispune de 168 de lucrtori, distribuii astfel:
Directori i efi de compartimente 6
Alt personal TESA 10
Maitri 16
Muncitori de ntreinere 24
Muncitori direct productivi 98
Personal pentru transport intern 14
Cu excepia cadrelor de conducere, personalul este recrutat din zon.
Personalul TESA este de origine francez. Serviciul de ntreinere i reparaii este
format din muncitori din Africa de Nord i Italia. Trebuie reinut c, n cadrul
personalului direct productiv i pentru transport intern, exist o puternic
comunitate turc. Este vorba de personal recrutat n perioada 1985-1986.
Potrivit tradiiei din industriile regionale, sistemul de remunerare al
personalului de execuie cuprindea nainte de 1989 o prim legat de randamentul
individual. Este important de reinut c, n urma unui grav conflict social care a
avut loc n 1978, o astfel de prim fusese integrat n salariile de baz. ncepnd
din 1980, pentru a rspunde unei cereri imperative formulat de maitri, a fost
stabilit o nou prim calculat n mod diferit, dar legat de producia obinut.
ntre 1980 i 1989, treptat, acest sistem a devenit foarte complex i unele
din calculele efectuate i-au pierdut din fundamentul lor obiectiv. Acest aspect
vizeaz, mai ales, primele acordate serviciului de ntreinere i reparaii, prime
calculate ca o medie a realizrilor lunare de fabricaie. Din aceast cauz, prima a
fcut obiectul a numeroase critici din partea personalului. Cadrele de conducere
considerau c acest mod de calcul mpiedic flexibilitatea i policalificarea. n
schimb, maitrii din producie erau de acord cu meninerea unei prime individuale
pentru c, ntocmind ei nii o situaie a cantitii de produse fabricate pe main,
au ajuns la concluzia c acesta este singurul instrument de cointeresare a propriilor
lucrtori.
n ciuda acestor opinii diverse, n septembrie 1989 s-a ncheiat un acord
care prevedea: o jumtate din suma total, calculat n funcie de primele acordate
n cursul ultimilor doi ani, a fost integrat n salariile de baz cu ocazia unei
revizuiri complete a grilei de salarii; cealalt jumtate a constituit suma din care se
acord o prim trimestrial n funcie de rezultatele economice ale societii.
Aceast prim era ierarhizat.
Diferitele modaliti de calcul au fcut obiectul negocierilor n cadrul
Comitetului de Conducere al Societii. n legtur cu aceast problem s-a
ncheiat un acord cu cele dou organizaii sindicale reprezentate n societate.
Reprezentarea personalului
Sindicatul majoritar se bucur de adeziunea ntregului personal din
serviciul de ntreinere i a majoritii personalului direct productiv, cu excepia
celui de control. Din 1978, reprezentantul acestui sindicat este un ef de echip din
serviciul de ntreinere. Mai mult, secretarul Comitetului de ntreinere i reparaii
aparine acestui sindicat. Al doilea sindicat este reprezentat mai ales n secia de
control i n cadrul personalului TESA.
Evoluia situaiei dup 1990
Sistemul pus n aplicare ncepnd cu 1 ianuarie 1990 prea s ofere
satisfacie pn n septembrie 1991. De fapt, modificrile volumului produciei
erau reduse.
n cursul trimestrului III al anului 1991, comenzi importante au fost anulate
i uzina de la Forbach a avut de suferit. Astfel, prima acordat la sfritul lui
septembrie a fost cu 60% mai mic dect media celor dou prime precedente.
n cursul reuniunilor comitetului de ntreprindere, din 15 septembrie,
directorul i-a informat pe reprezentanii personalului despre rezultatele slabe ale
uzinei i ale societii n ansamblul su. El le-a adus la cunotin c, dac nu se va
produce o mbuntire a situaiei pe termen mediu, conducerea societii
VULCAN va lua decizia de nchidere a uneia din cele cinci uzine. Acesta este
motivul pentru care cere n mod deosebit personalului direct productiv s menin
un nivel nalt al productivitii, pentru a asigura o bun situaie a uzinei n raport cu
alte uzine ale societii.
Alegerile pentru Comitetul de ntreprindere care au avut loc la sfritul lui
septembrie n-au condus la modificri ale repartiiei audienei celor dou sindicate.
Totui, n funcia de secretar al Comitetului de ntreprindere a fost ales un ef de
echip din sectorul de producie.
La nceputul lunii octombrie, maitrii din sectorul de producie i-au fcut
cunoscut directorului c personalul era nemulumit. Cu toate acestea, directorul nu
considera c aceast insatisfacie ar putea degenera n conflict deschis.
Cu toate acestea, mari, n a doua sptmn din 1991, personalul direct
productiv a ncetat activitatea. Delegaia personalului primit de director cuprindea,
pentru prima dat, doi muncitori care aparineau comunitii turce. Aceast
delegaie cerea integrarea n salariile de baz a noii prime, calculate pe baza mediei
celor dou prime din 1991 i, de asemenea, o cretere lunar neierarhizat de 1500
u.m.
n plus, noul secretar al Uniunii locale a sindicatului majoritar a dat
membrilor si consemnul de a fi mult mai aproape de cererile oamenilor.
ntrebri
1. Propunei o gril de lectur care s permit descrierea elementelor
acestui conflict. Care sunt factorii care par s explice situaia?
2. Formulai scenarii privind evoluia sa.
3. Dac ai fi director al acestei uzine, care ar fi strategia pe care ai
adopta-o?
Din multitudinea de relaii care se stabilesc n societate, tiina dreptului
este interesat de cele care sunt reglementate de normele juridice, adic de
raporturile juridice. n funcie de aria relaiilor sociale pe care o acoper, raporturile
juridice se supun unor regimuri juridice diferite: de drept civil, de drept penal, de
dreptul muncii etc.
Raporturile juridice de munc sunt acele relaii sociale reglementate de
lege, care se stabilesc ntre o persoana fizic (angajat) i un angajator (care poate fi
persoan fizic sau juridic), ca urmare a prestrii unei anumite munci de ctre
angajat n folosul angajatorului, acesta din urm obligndu-se s creeze condiiile
prestrii acelei munci i s-l remunereze pe angajat.
Raporturile juridice individuale de munc apar sub dou forme: tipice i
atipice. Formele tipice sunt fundamentate pe contractul individual de munc, iar
cele atipice sunt bazate pe contractul de ucenicie sau pe relaiile ce se stabilesc
ntre membrii barourilor de avocai.
Obiective
1. Familiarizarea cursantului cu categoriile juridice utilizate n
derularea unui contract individual de munc
2. Cunoaterea drepturilor i obligaiilor ce revin angajatului i
angajatorului ntr-un contract de munc
3. Prezentarea coninutului i obiectului unui contract individual de
munc
4. Identificarea neregularitilor n ncheierea unui contract
individual de munc
5. nelegerea noiunii de contract colectiv de munc
6. nsuirea tehnicilor de negociere la nivel naional, de ramur i de
ntreprindere a contractului colectiv de munc
7. Cunoaterea coninutului i a obiectului unui contract individual de
munc
Trsturile raporturilor juridice de munc
1. Raportul juridic individual de munc se nate prin ncheierea unui contract
individual de munc.
2. Raportul juridic individual de munc are un caracter bilateral, iar persoana
care presteaz munca este ntotdeauna o persoan fizic.
3. Raportul juridic de munc are caracter personal (intuitu
personae).Reprezentarea este inadmisibil n raporturile de munc.
4. Raportul juridic de munc se caracterizeaz printr-un mod specific de
subordonare a persoanei fizice fa de cellalt subiect n folosul cruia
acesta presteaz munca.
5. Munca trebuie ntotdeauna s fie remunerat, salariul reprezint
contraprestaia cuvenit salariatului.
6. n cadrul raportului juridic de munc, angajatul beneficiaz de protecie
multilateral n ceea ce privete condiiile de munc precum i toate
drepturile care decurg din ncheierea contractului individual de munc.
17.1 Contractul individual de munc
Contractul individual de munc i gsete reglementarea juridic n mai
multe acte normative care contureaz prin coninutul lor, regimul juridic aplicabil
acestui act juridic: Codul muncii (1972), art. 1470 pct.1 din Codul civil, art.1 din
Legea nr.83 din 1995 privind unele msuri de protecie a persoanelor ncadrate n
munc.
Din coroborarea dispoziiilor legale enumerate mai sus, contractul
individual de munc poate fi definit ca o nelegere ncheiat n scris ntre o
persoan fizic i un patron, prin care prima se oblig a presta munca prevzut n
contract, iar cea de-a doua s-i asigure persoanei angajate condiii corespunztoare
pentru buna desfurare a activitii, deplina protecie i securitate a muncii i s o
remunereze in raport cu munca prestat, potrivit clauzelor contractuale.
Contractul individual de munc are urmtoarele trsturi specifice:
a) Contractul individual de munc este un act juridic, adic o manifestare de
voin a dou persoane n scopul naterii unui raport juridic de munc.
b) Contractul individual de munc nu poate avea dect dou pri: salariatul i
patronul.
c) Contractul individual de munc este un contract sinalagmatic, drepturile i
obligaiile prilor fiind interdependente i reciproce.
d) Contractul individual de munc este consensual, simplul acord de voin al
prilor fiind suficient pentru naterea sa valabil.
e) Contractul individual de munc este oneros i cumutativ.
Raporturile juridice de munc 367
f) Contractul individual de munc are caracter personal, fiind ncheiat intuitu
personae, lund n considerare calitile, pregtirea i aptitudinile persoanei
ncadrate n munc.
g) Este un contract cu executare succesiv, adic executarea lui se realizeaz
n timp.
h) Contractul individual de munc este un contract numit, adic este
reglementat amnunit de normele dreptului muncii.
i) Prin contractul individual de munc, persoana ncadrat i asum o
obligaie de a face, care trebuie executat n natur.
j) Contractul individual de munc nu poate fi ncheiat sub condiie
suspensiv.
k) n mod excepional, contractul individual de munc poate fi afectat de un
termen extinctiv, atunci cnd legea permite ncheierea contractului pe
durat determinat.(art.70 alin.2 din Codul muncii).
Pentru ncheierea valabil a contractului individual de munc, trebuie
ndeplinite anumite condiii prevzute de lege. Este vorba despre condiii pe care
trebuie s le ndeplineasc toate categoriile de contracte ct i despre condiii
specifice dreptului muncii. Din prima categorie, vom analiza capacitatea juridic i
consimmntul, iar din a doua categorie: condiiile de studii, existena postului,
organizarea seleciei etc.
Capacitatea juridic a persoanei ce urmeaz a fi ncadrat
n conformitate cu normele dreptului muncii, pentru ca o persoan s poat
ncheia un contract de munc trebuie s aib att capacitate de folosin ct i
capacitate de exerciiu, cele dou laturi ale capacitii fiind indisolubil legate ntre
ele. Se poate spune c, din perspectiva dreptului muncii, diferenierea ntre
capacitatea de exerciiu i cea de folosin nu prezint interes.
Capacitatea juridic n dreptul muncii ncepe de la vrsta legal necesar
pentru a ncheia un contract de munc.
Persoana dobndete capacitatea deplin de a ncheia un contract de munc
la mplinirea vrstei de 16 ani. n dreptul comun, dobndirea capacitii depline de
exerciiu are loc la mplinirea vrstei de 18 ani. Se prezum c la vrsta de 16 ani
omul are maturitatea fizic i psihic de a intra ntr-un raport de munc.
Constituia din 1991 conine prevederea c minorii sub vrsta de 15 ani nu
pot fi angajai ca salariai. Aceast prevedere constituional modific art.7 din
Codul muncii care prevedea ca vrst minim pentru angajare vrsta de 14 ani.
n perioada de vrst cuprins ntre 15 i 16 ani, legea recunoate
minorului o capacitate restrns de a se angaja n munc. ncadrarea n munc a
tinerilor sub 16 ani se poate face doar cu ncuviinarea prinilor sau a tutorilor, dar
numai pentru munci potrivite cu dezvoltarea fizic, cunotinele i aptitudinile lor.
ncuviinarea trebuie s fie anterioar sau concomitent ncheierii contractului de
munc, s provin de la ambii prini. ncuviinarea poate fi retras dac
dezvoltarea minorului este periclitat, caz n care contractul de munc nceteaz.
Nu pot ncheia un contract de munc minorii n vrst de pn la 15 ani i
nici persoanele puse sub interdicie din cauza alienaiei sau debilitii mintale.
Cumulul de funcii
Legea nr.2 din 1991 admite cumulul de funcii artnd c orice persoan
poate cumula mai multe funcii i are dreptul s primeasc salariul corespunztor
pentru fiecare din funciile ocupate. Este admis att cumulul de funcii ct i
cumulul de posturi.
Legea vizeaz cumulul de funcii n temeiul unui contract de munc, dar este
permis i cumularea unei funcii exercitate n temeiul unui contract de munc cu
alte activiti prestate n temeiul unor raporturi juridice de drept civil sau
comercial.
Cumulul este posibil prin ncadrarea la mai muli patroni sau chiar la unul
singur, unde salariatul va exercita dou sau mai multe funcii.
Persoanele care cumuleaz mai multe funcii sunt obligate s aleag o
unitate unde vor avea funcia de baz, care le achit i toate celelalte drepturi de
personal. Aceast unitate pltete pentru salariatul respectiv contribuia de asigurri
sociale i reine contribuia pentru pensia suplimentar, stabilite pe baza salariului
luat n calcul pentru celelalte drepturi i orice sume datorate conform legii. De
asemenea, ine i completeaz cartea de munc a persoanei n cauz.
Unitatea la care salariatul i desfoar activitatea prin cumul va vrsa
impozitul pe salarii, precum i cotele pentru constituirea fondului pentru plata
ajutorului de omaj.
Examenul medical
Calitatea unei persoane fizice de angajat implic i aptitudinea acesteia de
a munci, de a fi apt pentru a desfura acea munc.
n conformitate cu art.63 din Codul muncii- celor care urmeaz a fi
ncadrai n munc trebuie s li se fac un examen medical pentru a se stabili dac
starea sntii le permite s ndeplineasc munca ce li se ncredineaz-.
Condiia obligatorie i general a examenului medical prealabil are ca scop
ocrotirea sntii viitorului salariat, dar i a persoanelor din colectivul n care el
urmeaz s se integreze.
ncheierea contractului individual de munc este nul absolut n lipsa
avizului medical.
Consimmntul
Consimmntul este acea condiie esenial, de fond i general a actului
juridic, care const n hotrrea de a ncheia un act juridic.
ncheierea valabil a contractului de munc presupune exprimarea n mod
valabil, neechivoc i n deplin cunotin de cauz a voinei fiecreia dintre pri,
n sensul de a contracta i realizarea acordului de voin al celor dou pri, n
condiiile prevzute de lege.
Contractul de munc, fiind un contract consensual, se consider ncheiat
prin acordul prilor la data stabilirii acestui acord, fr a fi nevoie de ncheierea sa
ntr-o form anumit.
n practic, exprimarea consimmntului se evideniaz n mod concret
prin semnarea contractului de ambele pri.
Pentru a fi valabil, consimmntul trebuie s provin de la persoane cu
discernmnt, s fie exprimat cu intenia de a produce efecte juridice, s fie
exteriorizat i s nu fie afectat de vreun viciu de consimmnt.
Art.962 din Codul civil prevede c obiectul conveniilor este acela la care
prile sau numai una din pri se oblig, este nsi aciunea la care se oblig
prile sau numai una, dup caz.
Cauza este un element independent, de sine stttor, care nu se confund
nici cu consimmntul nici cu obiectul contractului i care const n obiectivul
urmrit la ncheierea unui asemenea act.
Contractul individual de munc are ca obiect cele dou prestaii reciproce
(prestarea muncii de ctre angajat i salarizarea acestuia de ctre patron), iar cauza
este constituit din scopul urmrit de patron (prestarea muncii) i din scopul
urmrit de salariat (obinerea unei remuneraii pentru munca pe care o va depune).
Condiiile de studii
Legea prevede pentru fiecare post i funcie care sunt studiile necesare
celui care va ocupa acel loc de munc. n cazul unitilor de stat aceste condiii sunt
obligatorii, dar n cazul unitilor particulare nu au acest caracter. Natura i nivelul
studiilor solicitate este n direct legtur cu specialitatea i complexitatea muncii,
cu atribuiile i rspunderile pe care le implic efectuarea acesteia.
Concursul i termenul de ncercare
Concursul, ca modalitate de angajare, este obligatoriu la ncadrarea i
promovarea n munc a personalului instituiilor publice, al organelor
administraiei publice i la orice alt unitate bugetar.
La concurs, pentru ocuparea unui post vacant se pot prezenta persoane din
unitate sau din afara unitii, care trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii
cumulative:
o s fie cetean romn;
o s nu fi suferit vreo condamnare pentru fapte ce l-ar face incompatibil
cu funcia pentru care candideaz;
o s prezinte o recomandare de la ultimul loc de munc sau de la unitatea
de nvmnt, pentru debutani;
o s prezinte un curriculum vitae din care s rezulte activitatea
desfurat.
Concursul const dintr-o prob oral i dintr-o prob scris, iar acolo unde
este cazul, i dintr-o prob practic. Pentru a putea fi admii candidaii trebuie s
obin la fiecare prob, cel puin nota 7.
Candidaii reuii la concurs trebuie s se prezinte la post n maximum 15 zile
calendaristice de la data lurii la cunotin a rezultatelor concursului. n caz
contrar, postul va fi declarat vacant i va fi ocupat de urmtoarea persoan aflat pe
list.
Termenul de ncercare este o modalitate de verificare a cunotinelor i
aptitudinilor, o variant a sa fiind perioada de prob, instituit de lege n cazul
absolvenilor de nvmnt i a personalului cu funcii de conducere din unitile
bugetare.
Termenul de ncercare nu este o alternativ a concursului, ci o modalitate
subsidiar de verificare a aptitudinilor profesionale.
Conform legislaiei n vigoare, contractul de munc se ncheie pe durat
nedeterminat. Durata determinat a contractului este prevzut ca excepie, putnd
s intervin n urmtoarele situaii:
n cazul nlocuirii titularului unui post pe perioada lipsei sale;
pe durata incapacitii temporare de munc a titularului postului, pe
durata concediului de maternitate etc.;
pe perioada n care titularul postului ndeplinete stagiul militar;
pentru prestarea unei munci cu caracter sezonier, precum i a altor
activiti cu caracter temporar.
Contractul individual de munc se ncheie n form scris, dar aceast
form nu reprezint o condiie de validitate, ci o cerin necesar pentru a proba
acest act juridic. Nendeplinirea formei scrise duce la imposibilitatea nregistrrii
contractelor individuale de munc ale salariailor la Camerele de munc. O alt
cerin cu valoare probatorie este formalitatea dublului exemplar, contractul
trebuind s fie redactat n attea exemplare cte pri sunt. Contractele de munc
supuse nregistrrii la Camera de munc trebuie redactate n trei exemplare.
Contractul individual de munc este un contract cu executare succesiv,
deci realizarea sa are loc n timp. Pe perioada derulrii acestui contract, pot
interveni anumite situaii care s mpiedice realizarea obligaiilor reciproce ale
prilor i s duc la suspendarea contractului.
Suspendarea contractului de munc poate fi generat de cauze exterioare
voinei prilor sau poate rezulta din acordul lor de voin sau din voina doar a
uneia din pri, fie c este vorba de salariat, fie c este vorba de patron. De aici
rezult mai multe tipuri de suspendare a contractului individual de munc:
suspendarea de drept, suspendarea prin acordul prilor, suspendarea prin act
unilateral al salariatului, suspendarea prin act unilateral al patronului.
Suspendarea de drept intervine la apariia unor cauze care fac imposibil
prestarea muncii de ctre salariat, independent de voina sa:
incapacitatea temporar de munc;
concediul de maternitate;
concediul pentru ngrijirea copilului bolnav de pn la 3 ani;
serviciul militar n termen, de mobilizare sau de concentrare;
exercitarea mandatului de senator sau deputat;
exercitarea mandatului de primar sau viceprimar;
ndeplinirea unei funcii de conducere n sindicat;
desfurarea grevei;
executarea pedepsei la locul de munc;
carantina;
ntreruperea activitii unor uniti din cauza lipsei de comenzi.
Suspendarea contractului individual de munc prin acordul prilor are loc
atunci cnd, de comun acord, prile stabilesc ca salariatul, pentru o anumit
perioad, s nu mai presteze munca, deci pentru acea perioad contractul s fie
suspendat. Aceste situaii pot fi:
- concediul fr plat
- perioada n care salariatul este scos din producie fiind trimis s urmeze o
coal sau un curs de perfecionare.
Suspendarea contractului individual de munc prin actul unilateral al
salariatului este consecina unei opiuni a acestuia sau unei conduite contrare
obligaiilor sale, care totui nu este de natur s determine desfacerea contractului
de munc.
Cazurile de suspendare prin actul unilateral al salariatului sunt:
concediul pentru creterea copilului n vrst de pn la un an;
concediul pltit pentru creterea copilului handicapat;
concediul de studii cu sau fr plat;
absenele nemotivate.
Suspendarea contractului individual de munc din iniiativa patronului
cunoate trei situaii:
detaarea salariatului la alt unitate;
suspendarea din funcie;
perioada n care nu s-a prestat munca din culpa patronului.
De cele mai multe ori, atunci cnd contractul de munc este suspendat,
salariatul nu este lipsit de venituri, ci primete diverse indemnizaii sau chiar
salariu, dar de la o alt unitate.
De obicei, pe durata suspendrii nu se calculeaz vechime n munc, dar
exist unele situaii n care vechimea n munc se consider nentrerupt: n timpul
satisfacerii serviciului militar, n perioada concediului pentru creterea copilului
etc.
Suspendarea nceteaz cnd a disprut cauza care a determinat-o.
Aa cum am artat, ncheierea contractului individual de munc se face pe
o perioad nedeterminat, contractul pe perioad determinat constituind excepia.
innd seama de importana pe care o reprezint consimmntul pentru
derularea contractului i pentru existena sa valabil, dar i de prevederile de
principiu ale art.129 din Codul muncii, se poate vorbi despre ncetarea raporturilor
de munc dup cum urmeaz:
ncetarea raporturilor de munc la expirarea termenului pentru care a
fost ncheiat contractul;
ncetarea raportului de munc prin acordul prilor, realizat n timpul
executrii contractului;
desfacerea contractului de munc din iniiativa angajatorului;
desfiinarea contractului de munc din iniiativa salariatului;
alte cauze.
17.2 Contractul colectiv de munc
Conform art.1 din Legea nr. 13 din 1991, contractul colectiv de munc este
convenia dintre patroni i salariai prin care se stabilesc, n limitele prevzute de
lege, clauze privind condiiile de munc, salarizarea i alte drepturi ce decurg din
raporturile de munc.
Contractul colectiv de munc are caracterul unei convenii, dar se apropie
n acelai timp i de caracteristicile unui act normativ deoarece: conine prevederi
cu caracter general, este abstract, are aceeai putere ca o lege pentru domeniul su
de aplicare.
n raport cu legislaia actual, contractul colectiv de munc apare ca un act
sui generis, fiind n acelai timp act juridic, surs de drepturi i obligaii subiective
i reciproce ale prilor i, totodat, izvor de drept, fiind sub acest aspect o norm
convenional, negociat.
S-a emis i opinia c au caracter normativ numai contractele colective de munc
ncheiate la nivel naional i la nivel de ramur, dar aceast susinere nu are suport
deoarece legea nu face nici o distincie ntre diferitele categorii de contracte, toate
fiind tratate unitar.
Legea precizeaz tipurile de clauze care trebuie s se regseasc n
contractul colectiv de munc i anume: clauze privind drepturile i obligaiile
reciproce ale prilor, clauze privind evitarea sau diminuarea unor conflicte
colective de munc etc.
n conformitate cu legea, ncheierea contractelor colective de munc nu
este obligatorie la nici un nivel, deci nici la nivel de unitate. Inexistena
contractului colectiv de munc ntr-o unitate nu blocheaz activitatea pentru c
exist un alt instrument care guverneaz raporturile de munc din acea unitate-
contractul individual de munc.
Contractul colectiv de munc se ncheie prin negociere colectiv purtat
ntre partenerii sociali, patron i salariai. Prin negociere se stabilete coninutul
raportului juridic de munc i sunt menionate drepturile i obligaiile prilor.
Negocierea este neleas ca o tranzacie ale crei condiii nu au fost fixate, ci
urmeaz s fie fixate.
Funciile negocierii colective sunt urmtoarele:
este un instrument de democratizare a relaiilor profesionale, prin
coborrea deciziei normative la nivelul partenerilor contractuali;
este un mijloc juridic de stabilire a statutului juridic al salariailor,
pentru c majoritatea drepturilor i obligaiilor acestora sunt prevzute
n contractul colectiv de munc;
este o form de adaptare a relaiilor profesionale la tendinele ce se
manifest pe piaa muncii i la stadiile de dezvoltare economic a
societii;
este o garanie a protejrii salariailor mpotriva arbitrariului patronal.
Contractele colective de munc se ncheie ntre patroni i salariai.
Participanii la negociere, reprezentndu-i pe cei care folosesc fora de munc
salariat, sunt diferii n funcie de natura capitalului unitii i de nivelul la care se
ncheie contractul. n cazul unitilor private, de regul, patronii sunt cei care
particip direct la negociere.
La nivelurile superioare unitii, patronii care particip la negociere sunt
numii de Camera de Comer i Industrie. Aceast prevedere legal apare ca fiind
neconform cu realitatea economic, social i juridic din ara noastr.
Salariaii sunt reprezentai la negociere de ctre sindicate, iar acolo unde nu
exist sindicate, reprezentanii acestora sunt alei prin vot secret pe liste.
Legea nu prevede numrul persoanelor care iau parte la negociere, acesta
se va stabili de ctre pri. La negociere, alturi de pri, pot participa specialiti
care s sprijine desfurarea tratativelor pentru stabilirea clauzelor contractului
colectiv de munc.
Contractele colective de munc se ncheie pe o perioad determinat, care
nu poate fi mai mic de un an sau pe durata realizrii unei lucrri, durat ce poate fi
chiar mai scurt de un an.
La expirarea termenului care a fost ncheiat contractul colectiv de munc,
prile pot conveni prelungirea aplicrii acestuia, n condiiile iniiale sau
modificarea prin acordul prilor.
Contractul colectiv de munc se ncheie n form scris, datorit
importanei deosebite pe care o reprezint acest contract pentru raporturile de
munc. Convenia verbal nu are nici o valabilitate n acest domeniu.
n afar de clauzele contractuale stabilite de pri prin negociere, contractul
colectiv de munc trebuie s conin i alte date strict necesare, de care depinde
validitatea contractului: locul i data ncheierii, numele i calitatea reprezentanilor
celor dou pri, unitatea i categoriile de salariai crora li se aplic, durata pentru
care se ncheie.
Dup redactare, contractul colectiv de munc se semneaz de ctre
participanii la negociere. Toi cei care particip la negociere trebuie s-l semneze.
Contractul colectiv de munc, n termen de cinci zile de la semnare, se
nregistreaz la Direcia de Munc i Protecie Social judeean sau a municipiului
Bucureti. Termenul de cinci zile este un termen de recomandare, depirea lui nu
are consecine asupra validitii contractului. Acesta este valabil dar efectele sale
nu se produc dect de la data nregistrrii.
Orice contract colectiv de munc constituie izvor de drept, el producnd
efecte att fa de patroni, ct i fa de salariai.
Aceste contracte sunt constituite ntr-o ierarhie, n vrful creia se afl contractul
colectiv la nivel naional, iar la baza ei se gsete contractul colectiv ncheiat la
nivelul unitii.
n ceea ce privete contractele colective de munc ncheiate la nivel
naional, acestora trebuie s li se recunoasc rolul de izvor de drept pentru
contractele de munc subsecvente la nivel de ramur, grupuri de uniti, uniti i
instituii.
Interpretarea contractelor colective de munc este operaiunea logico-
juridic prin care se stabilete nelesul exact al termenilor contractuali, astfel nct
aplicarea contractului s fie fcut ntr-un singur sens cel urmrit de prile
contractante.
Interpretarea acestui tip de contract se face prin consens sau potrivit regulilor
dreptului comun.
Interpretarea prin consens presupune o ntlnire a prilor, care vor discuta
i se vor pune de acord asupra clauzelor contractuale neclare. Rezultatul acestui
mod de interpretare va fi consemnat ntr-un act adiional la contractul colectiv care
a necesitat interpretarea.
Interpretarea potrivit dreptului comun se poate face fie de ctre pri, fie de
ctre un ter ales de ele, fie de ctre instana de judecat sesizat de oricare dintre
pri. Aceast interpretare, avnd caracterul de interpretare legal, se face n
conformitate cu art. 977-985 din Codul civil.
Dac, nici dup ce s-a ncercat interpretarea potrivit regulilor dreptului
comun, nu s-a ajuns la nici un rezultat, cei care fac interpretarea vor da clauzelor
nelesul care s fie favorabil salariailor.
Clauzele contractelor colective de munc pot fi modificate pe parcursul
executrii lor ori de cte ori prile convin n acest sens. Legea precizeaz c nu pot
fi declanate conflicte greve pentru obinerea modificrii clauzelor contractului
colectiv de munc.
Modificarea unui contract colectiv de munc poate privi:
nlturarea unei clauze care nu corespunde realitii;
completarea uneia dintre clauze;
reformularea unor articole, alineate, puncte etc.;
introducerea unor noi clauze, ncheierea unor acte adiionale etc.
Trebuie precizat c modificarea sau adaptarea unui contract colectiv de
munc determin necesitatea modificrii tuturor contractelor individuale de munc
care au la baz acel contract colectiv modificat.
Suspendarea contractelor colective de munc reprezint o discontinuitate n
executarea lor, o suspendare a principalelor lor efecte. Suspendarea contractului
colectiv de munc are loc pe perioada grevei, dac nu este posibil continuarea
activitii de ctre salariaii neparticipani la grev, dar poate interveni i prin
acordul prilor.
ncetarea contractului colectiv de munc, la fel ca i naterea sa, se poate
face prin consensul prilor, aa cum precizeaz art. 969 alin. 2 din Codul civil:
conveniile se pot revoca prin consimmntul mutual al prilor sau pentru alte
cauze autorizate de lege.
Contractul colectiv de munc nceteaz:
la mplinirea termenului sau la terminarea lucrrii pentru care a fost
ncheiat, dac prile nu convin prelungirea aplicrii acestuia;
la data dizolvrii sau constatrii falimentului unitii.
n dreptul romn nu este admis denunarea unilateral a contractului
colectiv de munc, deoarece niciodat contractul colectiv de munc nu este ncheiat
pe durat nedeterminat.
ncetarea contractului colectiv de munc trebuie notificat n termen de
cinci zile organului la care acesta a fost nregistrat i se pstreaz.
18.1 Importana rezolvrii conflictelor
Situaiile conflictuale fac parte din existena noastr. Alegerea unui nou
vehicul, unei destinaii de vacanta sau chiar a unui program la TV, rezultatele
colare proaste ale unui elev provoac foarte des reacii violente, reprouri i chiar
pot degenera n adevrate drame. Evoluia acestor situaii (compromis, reconciliere
etc.) va depinde de mai muli factori: temperamentul celor doi protagoniti,
contextul, statutul lor. Viaa social este, de asemenea, un adevrat teatru de
conflicte: un gol contestat n timpul unei partide sportive, o amplasare ntr-un loc
de staionare dorit de doi conductori auto, mici scandaluri ntre doi colocatari sau
vecini.
Aceste conflicte se regsesc i n viaa profesional. Cu ct organizaia este
mai mare, cu att riscul de a avea asemenea incidente este mai mare.
Oricine a lucrat ntr-o organizaie a observat probabil existena conflictelor.
Acestea par a fi inerente structurii organizaiilor, aceasta implicnd un numr mare
de interdependene care genereaz, n mod inevitabil, conflicte interpersonale. Dei
conflictele nu au ntotdeauna un caracter distructiv, fiind o expresie a dinamicii
organizaionale i, cteodat, un factor de progres, n cele mai multe cazuri ele
constituie o piedic important n realizarea obiectivelor organizaiei. n loc s
colaboreze pentru realizarea obiectivelor, prile implicate ntr-un conflict vor
cheltui timp i efort pentru a-i sabota reciproc aciunile. n aceste condiii, putem
Obiective
1. Identificarea diverselor tipuri de conflicte organizaionale i a
surselor acestora
2. Cunoaterea fazelor de evoluie ale unui conflict
3. Cunoaterea principalelor atitudini i metode de reacie la conflict
4. Utilizarea edinei de confruntare ca modalitate de rezolvare a
conflictelor
5. Cunoaterea i utilizarea diverselor modaliti de prevenire a
conflictelor
concluziona c abilitile n controlarea i/sau rezolvarea conflictelor sunt extrem
de importante pentru asigurarea succesului organizaiei.
18.2 Teoria conflictului interpersonal
Exist dou tipuri de conflicte interpersonale: conflictele de coninut i
conflictele emoionale.
Conflictele de coninut apar atunci cnd cei implicai urmresc scopuri
diferite (divergene ntre departamente, opoziia conducere-sindicate etc.), apr
valori contradictorii (diferene privind viziunea fa de politicile organizaiei,
diferene de opinii privind domeniul de responsabilitate i rolul n cadrul
organizaiei, rasism etc.) sau urmresc simultan i n mod competitiv acelai
obiectiv personal (promovarea, utilizarea unor resurse ale organizaiei etc). Altfel
spus, exist un conflict ntre dou grupuri sau persoane (A i B) atunci cnd A i
d seama c B l mpiedic s-i ating scopurile i invers. Pentru rezolvarea
acestor conflicte, managerul trebuie s-i asume rolul de mediator i s creeze
condiiile pentru negociere sau rezolvarea problemei n cadrul unei edine de
confruntare.
Conflictele emoionale (de personalitate) pot fi rezolvate prin facilitarea
de ctre manager a exprimrii emoiilor prilor implicate, prin ajutarea acestora n
dezvoltarea abilitilor de susinere a opiniilor de interrelaionare, primire i
acordare de feedback necesare n stabilirea ncrederii interpersonale.
n ambele situaii, managerul nu rezolv conflictul, ci faciliteaz rezolvarea
lui de ctre prile implicate.
n realitate, conflictele interpersonale nu pot fi ncadrate precis ntr-o
categorie sau n alta, acestea cuprinznd att elemente de coninut ct i
emoionale. De exemplu, dou persoane, care conlucreaz n cadrul organizaiei,
intr n conflict (conflict de coninut) i este foarte probabil s nceap s-i
"descopere" reciproc caracteristici care le irit (conflict emoional). De aceea,
managementul conflictelor necesit att abordri emoionale, ct i cognitive.
Conflictele interpersonale sunt prin natura lor ciclice. Prile aflate n
conflict se manifest numai periodic, n restul timpului apar alte lucruri mai
importante, pn cnd se ntmpl ceva care redeclaneaz conflictul. Pentru a
controla conflictul, managerul trebuie s identifice ce anume strnete conflictul i
ce fore mpiedic exprimarea lui. De exemplu, managerul poate limita conflictul
prin limitarea timpului de interaciune dintre persoanele aflate n conflict prin
specificul sarcinilor atribuite.
Managementul conflictelor 381
n funcie de nivelul de asertivitate (tendina de autoimpunere) i al celui
de cooperare, exist patru moduri fundamentale de a rspunde unui conflict:
Fiecare abordare are o baz logic i fiecare poate fi cea mai potrivit la un
moment dat. Totui, multe persoane au tendina de a reciona de cele mai multe ori
printr-un singur stil, care le este propriu, neputndu-se adapta la situaia de fapt.
Unii sunt nclinai spre competiie i ncearc s ctige n orice situaie. Alii au
tendina de a coopera i privesc orice situaie cu intenia de a realiza un compromis.
Unii oameni, cu ncredere n sine foarte redus, nu-i apr niciodat convingerile.
Alii evit conflictele cu orice pre.
18.3 Sursele conflictului
Sursele unui conflict pot s se situeze:
la nivel inter-personal;
la nivel inter-grup.
a) la nivel inter-personal (de la persoan la persoan, de la manager la
subordonai, de la manager la manager). Fiecare a trit sau a cunoscut tensiuni
psihologice individuale n viaa sa profesional: nou venii acceptai cu rezerve,
rivaliti, frustrri, simple sentimente de intimitate etc.
Sursele conflictelor n acest caz sunt:
micul ef, care vrea s stpneasc i s controleze totul, care nu
nceteaz de a gsi subiect de certuri n orice, este o surs de conflict.
Frustrrile se acumuleaz ntre subordonai i se creeaz o anumit
proast dispoziie, care va degenera n conflict.
noul venit care nu se conformeaz culturii organizaionale (sau sub-
culturii serviciului respectiv), care pretinde c vrea s arate celor mai
Figura 18.1 Modaliti de reacie la conflict
Cooperare slab Cooperare deplin
Asertivitate
puternic
Asertivitate redus
COMPETIIE
ESCHIV
COLABORARE
CONCESIE
Rspunsuri la conflicte
vechi sau chiar managerului o nou cultur, va declana fr ndoial,
fr voia lui, mecanisme de aprare; el va fi obiectul unor remarci
neplcute sau va fi chiar dat la o parte din cercul lor.
Un coleg i va lua probabil aprarea, dar ntr-un mod foarte stngaci. Un
conflict poate s explodeze ntre protagoniti.
divergenele dintre obiectivele comune i cele personale. n oricare
dintre cazuri, stabilirea unor obiective comune, care nu numai c nu
motiveaz, ci i ncalc sistemul de obiective personale, este
generatoare de disensiuni (sau cel puin de frustrri ce duc la ostiliti
latente);
ecartul dintre vrste. Vrsta biologic poate induce apartenena la o
anumit perioad n care se fac acumulri teoretice, prin sistemul de
nvmnt sau din alte surse. Urmarea o reprezint diferena de optic
n abordarea temelor pe care salariatul trebuie s le soluioneze.
naintarea n vrst este adesea nsoit de apariia unor opinii gata
formate, de o mobilitate ceva mai redus a gndirii i, cel mai periculos,
de un sentiment de suficien.
ntrunirea simultan a trsturilor de mai sus duc, la formarea unei
personaliti de tip excesiv conservator, care privete starea curent a unei situaii
drept singurul reper de care dispune i de care nu se poate debarasa. Contactele
dintre acest tip psihologic i spontaneitatea, curiozitatea i multitudinea punctelor
de vedere pe care le posed, n general, persoanele tinere, conduc n mod invariabil
la adevrate explozii. Soluionarea acestui tip de conflict este posibil doar prin
renunarea, de ambele pri, de a adopta atitudini de ncpnare, rea voin.
dac un coleg observ c un altul face manevre pentru a obine o
promovare sau un avantaj pe care el, personal, l dorete (probabil
amplasamentul unui local), el va da dovad de anumite resentimente, va
face apropouri i chiar va face cteva contramanevre pentru a declana
un conflict.
o secretar, lucrnd la serviciu pentru doi sau mai muli manageri de pe
acelai nivel, risc s provoace (i asta fr voia ei) anumite conflicte
ntre efii ei.
b) la nivel inter-grup
Sunt nfruntri ntre grupurile sindicale i manageri, ntre unitile de
munc. Cauzele acestor conflicte sunt:
mprirea ambigu de responsabiliti, incompatibilitatea
obiectivelor, probleme de comunicare, privilegii, zvonuri etc.
Exemplu:
Ministerul Industriei vrea s dea avantaje fiscale unei ntreprinderi pentru
crearea unei uzine chimice ntr-o regiune defavorabil. Ar putea fi create 50 de
locuri de munc pentru autohtoni. Ministerul Mediului nconjurtor subliniaz
riscurile polurii. Ministerul muncii estimeaz c nu se vor putea recruta tehnicieni
care s aib o calificare suficient. Obiectivele i consideraiile emise sunt
contradictorii i conflictul va reiei.
n snul unei administraii locale, serviciul Sporturi reclam ameliorarea
infrastructurii existente i a creditelor pentru a organiza stagii de iniiere sportiv.
Serviciul lucrrilor, foarte solicitat, nu poate s dea un rspuns i serviciul
finanelor invoc insuficiena resurselor. Dac fiecare i menine poziia, conflictul
va fi de nerezolvat.
un conflict poate, de asemenea, s opun un individ unui grup, cnd
normele primului nu sunt conforme normelor celorlali membri ai
grupului. ntrzierile (datorate incompetenei sau lenei) unui membru
n timp ce ceilali lucreaz n mod normal sau invers, randament prea
mare al unei persoane (considerat ca fcnd exces de zel) n mijlocul
unui grup apatic, poate reprezenta originea unei divergene.
condiiile proaste de munc pot duce la situaii conflictuale. n acest
caz, opoziia se poate manifesta prin conflicte deschise sub form de
greve.
18.4 Evoluia unui conflict
n figura urmtoare se ilustreaz un exemplu de conflict inter-personal:
Fig. 18.2. Evoluia unui conflict
A) GRUPURI/PERSOANE N
INTERACIUNE
B) CONDIII CERUTE
C) AGENI DECLANATORI
D) CONFLICT LATENT
E) CONFLICT DESCHIS
F) CONSECINE
Teren favorabil
Indivizi sau evenimente
Frustrri
Aciune (I)
- pentru indivizi
- pentru organizaie
- efecte constructive sau distructive
n funcie de modul n care conflictul
A) Persoane n interaciune: bibliotecarul ef i un nou angajat
B) Condiiile cerute (teren favorabil): bibliotecarul ef recomand noului
venit s verifice cu grij crile, n momentul restituirii, pentru a se
asigura c nu au suferit vreo deteriorare sau c nu au fost fcute notri.
Agentul aplic n mod scrupulos directivele. Serviciul se resimte.
C) Agent declanator: utilizatorii se plng bibliotecarului ef de faptul c
serviciul este foarte lent i bibliotecarul ef i va reproa aceasta
agentului.
D) Conflict latent: agentul suport greu faptul c utilizatorii s-au plns
bibliotecarului ef i ultimele directive incoerente ale acestuia din
urm. El examineaz mai rapid i mai superficial crile pn n
momentul n care un utilizator l face atent, n prezena bibliotecarului
ef, asupra unei pagini rupte dintr-o carte mprumutat. Bibliotecarul
ef l ntreab pe agent dac verific cum trebuie crile.
E) Conflict deschis: diverse forme pot fi imaginate, anumite apropouri,
plngeri la nivelul superiorului bibliotecarului ef etc..
F) Consecine: demotivarea agentului bine intenionat la nceput,
perturbri la serviciu, superiorul bibliotecarului ef va trebui s
intervin.
18.5 Atitudinile n faa conflictelor
Diferii parametri influeneaz alegerea strategiei: miza, circumstanele,
personalitile sau grupurile care sunt n conflict.
Implicarea eventual a managerului n conflict va fi necesar: el poate fi
personal n opoziie cu ierarhia. El poate de asemenea s acioneze n calitate de
arbitru ntr-un conflict care opune doi sau mai muli din colaboratorii si.
Figura 18.3 reprezint transpoziia grilei de BLAKE i MOUTON adaptat
conduitei alese pentru cazurile de conflict.
Competiia
Utilizm autoritatea formal, aplicm legea junglei i impunem o soluie
care ine cont exclusiv de aspiraiile noastre, de interesele noastre i ale
organizaiei. Strategia nvingtor/nvins poate s se justifice printr-o decizie vital,
n caz de urgen sau de criz sau n cazul unor colaboratori de rea voin. Ea
provoac foarte des frustrrii la nivelul celui care este nvins. Dac frustrrile se
acumuleaz, conflictul risc s reapar ulterior, cu o intensitate i mai mare. El
poate deveni cronic.
Exemplu
Directorul general primete un raport de la un ef de serviciu, care se plnge
de neglijenele unei secretare angajate de prob i care i propune s o elibereze din
funcie. Dup ce a ascultat prerea angajatei, directorul are sentimentul c
problema este stilul de lucru al efului de serviciu n cauz i decide de a prelungi
perioada de prob, cu att mai mult cu ct el are probleme de recrutare. Oricare ar
fi precauiile oratorii pe care le ia pentru a-l informa pe eful de serviciu n legtur
cu decizia lui, acesta va avea resentimente.
Invers, directorul general poate da satisfacie efului de serviciu. Secretara
va avea resentimente, va simi c este nedreptit i i va mprti probabil
aceste sentimente cu colegii. n ambele cazuri, directorul general nsui intr pe
cmpul unui nou conflict potenial.
Dorina de a satisface propriile sale ateptri
Fig.18. 3. Atitudinea fa de un conflict
Acomodarea Colaborarea
(supleea) (integrarea)
Abandon Competiie
(evitare) (dominare)
4 2
3 1
5
D
o
r
i
n
a

d
e

a

s
a
t
i
s
f
a
c
e

a
t
e
p
t
r
i
l
e
c
e
l
o
r
l
a
l
i
Acomodarea
n opoziie cu competiia, ea favorizeaz interesele celorlali n defavoarea
intereselor proprii. Din nou, strategia nvins/nvingtor poate fi eficace cnd
rezultatul conflictului este mai important pentru ceilali dect pentru sine. Ea poate
fi adoptat dintr-o grij pentru meninerea calitii relaiilor sau pentru a da un
credit n perspectiva unei aciuni ulterioare. Ea se impune n momentul n care ne
dm seama c am greit. Sistematic, ea ndreapt atenia asupra credibilitii.
Exemplu:
Reprezentanii sindicali au intervenit n mai multe reprize pentru a obine
reamenajarea unui local dezafectat. Ei amenin c vor depune preavize de grev,
dac o decizie n senul pozitiv al revendicrii nu este luat rapid. Direcia cedeaz.
Abandon
Nu se intervine. Este vorba de ndeprtare de strategia nvins/nvingtor,
cnd scopul nu are nici o importan sau cnd avem nevoie de un complement de
informaii.
Exemplu:
Dou servicii sunt n concuren pentru obinerea unui local care s-a eliberat.
Direcia se teme de nemulumirile unuia sau altuia dintre servicii i, de aceea, nu
rspunde la apel i ntrzie ct mai mult luarea deciziei. Consecine: locul rmne
liber i serviciile continu s fie n concuren.
Compromis
Strategia de a da/a primi satisface parial interesele celor dou pri. Un
conflict minor, necesitatea unei soluii rapide, grija de a regla temporar situaia, pot
explica de ce am fcut recurs la ele, dar conflictul poate continua i vom sfri
chiar prin a crea clanuri.
Exemplu
Un departament dorete s nnoiasc echipamentul de birotic i realizeaz
un studiu detaliat pe acest subiect. Un alt departament are o nevoie crucial de
mobilier suplimentar. Serviciul economic invoc resurse limitate i declar c nu
este n msur s satisfac cele dou cereri. Direcia cere celor dou departamente
s-i revizuiasc planurile i s propun material mai ieftin sau s determine nite
prioriti.
Colaborare
Strategia nvins/nvingtor va cuta s satisfac mutual prile implicate. Ea
cere mult tact i cum am vzut necesit mult disponibilitate i energie.
Exemplu
S relum exemplul abandonului (nevoia de un local liber). Direcia i invit
cei doi efi de serviciu i caut mpreun cu cei doi o soluie acceptabil: de
exemplu, o redistribuire general a spaiului.
Conflictele de importan sau de tensiuni repetate sunt deseori simptome de
disfuncionare organizatoric. Dup modul n care situaiile sunt tratate, pot aprea
efecte duntoare sau idei inovatoare. Managerul trebuie deci s reflecteze foarte
bine asupra consecinelor strategiei pe care dorete s o adopte, cnd va fi
confruntat cu o asemenea situaie.
S examinm, referindu-ne la gril, reaciile posibile ale unui manager ntr-o
situaie concret. O angajat d nencetat, de la o vreme, telefoane n timpul orelor
de serviciu. Colegii si sunt deranjai i se supr.
Competiia
Managerul i amintete angajatei c folosirea telefonului pentru scopuri
personale este o practic excepional. El i specific c, innd cont de abuzul ei,
de aici nainte aceast facilitate i este interzis.
Acomodarea
Managerul i calmeaz pe colegi: trebuie fcute eforturi i trebuie ca toat
lumea s se susin mutual.
Abandonul
Tcerea: nici o poveste
Colaborarea
n timpul unei ntlniri cu angajata, managerul i expune situaia i pune
accentul pe problemele pe care ea le ocazioneaz. El o invit s caute, mpreun cu
el, soluii susceptibile de a readuce calmul.
Compromisul
Managerul i spune angajatei c el nu ignor problemele sale personale, dar
i cere s fac cteva eforturi pentru a limita ct mai mult conversaiile sale
telefonice private.
Conflictele, aa cum am subliniat deja, sunt deseori vzute ca nite factori
nocivi pentru organizaie. Muli manageri i le nsuesc i caut s le evite sau mai
bine, s le previn.
Realitatea cotidian dovedete totui c ele sunt omniprezente i inevitabile,
oricare ar fi competena managerilor sau contextul organizaional.
Unii manageri, considernd caracterul natural al conflictelor, estimeaz c
acestea pot avea cteodat efecte benefice pentru organizaie i c trebuie, deci, s
ne familiarizm cu gestiunea lor adecvat. Confruntarea de preri divergente poate,
totui, s fie o surs de progres.
18.6 edina de confruntare
Dac managerul consider c persoanele aflate n conflict sunt pregtite
pentru a suporta o confruntare direct, poate alege soluia rezolvrii conflictului
prin facilitarea unei ntlniri n cadrul unei edine speciale.
Pentru reuita edinei de confruntare sunt importante locul, timpul i
conducerea procesului decizional referitor la organizarea edinei.
Prile implicate trebuie anunate n prealabil referitor la edina de
confruntare propus, data i ora acesteia fiind necesar s fie alese ntr-un moment
de minim ncrcare cu activitate. n ceea ce privete locul de desfurare al
edinei, dac este vorba de o confruntarea dintre un ef i subordonatul su,
trebuie evitat alegerea biroului efului ca loc de desfurare. n caz contrar,
subordonatul nu va putea fi suficient de sincer n exprimarea cauzelor conflictului.
Pentru a egaliza diferenele de putere, este indicat s se aleag un loc
neutru i, eventual, s-i fie permis subordonatului s-i cheme un coleg n calitate
de aliat. n plus, prile implicate n conflict trebuie s aib intenia de a rezolva
conflictul. Aceast cerin se poate realiza prin implicarea lor n luarea deciziei cu
privire la organizarea edinei de confruntare.
Este indicat ca, naintea edinei de confruntare, managerul s discute
individual cu fiecare persoan pentru a diagnostica natura conflictului. n plus,
aceste discuii permit prilor s se gndeasc i s verbalizeze factorii care
determin conflictul, fr a se ngrijora c oponentul va profita de aceast analiz.
Managerul care mediaz conflictul trebuie s contientizeze existena a trei
etape n rezolvarea conflictelor: diferenierea, integrarea i urmrirea.
a) Etapa de difereniere
Etapa de difereniere const n oferirea posibilitii prilor implicate n
conflict de a-i descrie pe larg punctul de vedere. Mediatorul conflictului trebuie s
solicite persoanelor aflate n conflict s se abin deocamdat de la cutarea de
soluii. Acestea trebuie s se rezume la prezentarea problemei n modul n care
fiecare o percepe.
O strategie util n etapa de difereniere a conflictului este ncurajarea
feedbackului. Se poate cere fiecrei pri s reformuleze poziia exprimat de
partea advers. De multe ori, persoanele aflate n conflict sunt att de fixate n
propriul punct de vedere i preocupate de a-i exprima propriile argumente, nct
nu ascult ce spun ceilali.
Utiliznd tehnica reformulrii se reduce nivelul de emotivitate n cadrul
discuiei i gradul de defensivitate ce caracterizeaz relaia dintre persoanele aflate
n conflict.
Alte aciuni pe care managerul care mediaz conflictul este util s le
ntreprind sunt:
(1) stabilirea aspectelor importante care urmeaz s fie discutate;
(2) provocarea alternativ a reaciilor prilor aflate n conflict;
(3) observarea i precizarea disfuncionalitilor n modul n care prile
interacioneaz n cadrul confruntrii.
n special n partea introductiv a edinei de confruntare, mediatorul poate
focaliza atenia asupra diagnosticrii cauzelor conflictului, preciznd aspectele pe
care le consider importante de abordat n urma discuiilor pe care le-a avut cu
fiecare persoan n parte. n lipsa unui astfel de demers, prile pot recurge la o
atitudine de ateptare, de studiere reciproc, abordnd aspecte minore. Nimeni nu e
dispus s fac primul o micare important, care ar putea fi privit de cellalt ca o
ncercare de reconciliere i, deci, ca o slbiciune.
Mediatorul trebuie s provoace alternativ exprimarea deschis a punctelor
de vedere ale prilor, care pot manifesta reineri n acest sens, de team c
adversarul va ncerca s gseasc punctele slabe ale argumentelor proprii n loc s
rspund deschis la problema de fond.
Dac prile continu s comunice ntr-o manier defensiv, mediatorul
poate interveni, atrgndu-le atenia asupra modului n care comunic. El poate, de
asemenea, s pun sub semnul ntrebrii dorina prilor de a rezolva conflictul, s
caute s obin acordul lor n acest sens i s insiste asupra necesitii sinceritii n
procesul de comunicare.
b) Etapa de integrare
n etapa de integrare, mediatorul ncearc s ajute prile aflate n conflict
s contientizeze punctele de vedere comune i s discute rezolvarea acelor
probleme asupra crora continu s aib opinii diferite.
Mediatorul caut s insufle prilor ncrederea c exist o soluie la care
pot ajunge. De asemenea, el trebuie s obin acordul prilor cu privire la
susinerea soluiei negociate i, eventual, n ceea ce privete renegocierea soluiei,
n cazul n care lucrurile continu s nu mearg bine. Totodat, mediatorul trebuie
s creeze un cadru, care s permit exprimarea sentimentelor pozitive ale prilor,
sentimente care este de presupus c exist din moment ce au acceptat edina de
confruntare.
c) Etapa de urmrire
Este important ca, n etapa de integrare, s se stabileasc o ntlnire
ulterioar, care este indicat s aib loc la mai puin de o sptmn dup edina de
confruntare.
Dei prile au ajuns la o soluie comun, aceasta presupune o schimbare
de comportament, care este dificil de realizat. Va exista o perioad de tranziie, n
care prile nu vor reui s implementeze n totalitate soluia convenit. n aceast
perioad conflictul poate reaprea, persoanele implicate avnd tendina de a reveni
la comportamentele cu care sunt obinuite. edinele de urmrire sunt utile pentru
nlturarea antagonismelor care apar i pentru determinarea implicrii prilor n
punerea n aplicare a soluiei stabilite de comun acord.
18.7 Tipuri de soluii posibile
Soluionarea conflictelor interpersonale presupune crearea unor situaii n
care comportamentul de cooperare este reciproc avantajos. Aceasta se poate realiza
prin:
a. stabilirea unei situaii de munc n care recompensa poate fi obinut
numai printr-un comportament de cooperare, ca de exemplu colaborarea pentru
realizarea unui proiect.
b. formarea unei relaii de schimb ntre prile aflate n conflict constnd,
spre exemplu, n furnizarea reciproc de servicii profesionale.
c. stabilirea structurii sistemului de recompensare astfel nct prile aflate
n conflict s fie ncurajate s coopereze. De exemplu, dac ntr-o fabric care
lucreaz n schimburi efii de tur sunt recompensai n funcie de cantitile
realizate, ei nu vor raporta schimbului urmtor defeciunile utilajelor, ci vor ncerca
s le repare pentru a funciona pn la sfritul schimbului. Acest fapt se datoreaz
concurenei puternice dintre efii de schimb i va cauza importante pierderi de
producie, datorit timpilor de ntrerupere cu repararea utilajului. Soluia n acest
caz este eliminarea acestui tip de evaluare i recompensare.
d. schimbarea mediului de munc. Un exemplu n acest sens poate fi
modificarea amplasrii birourilor persoanelor aflate n conflict (asigurarea unei
distane corespunztoare), atunci cnd cauza conflictului este imixtiunea n
activitile reciproce.
18.8 Conflictele de munc (sociale)
Conflictele de munc sunt generate de nesatisfacerea intereselor
profesionale avnd caracter economic i social ale angajailor. Aceste conflicte se
mpart n raport cu nivelul la care apar n:
conflicte individuale
conflicte la nivelul unei categorii de lucrtori dintr-un atelier sau specialitate
profesional
conflicte la nivelul ntregii ntreprinderi
O form de conflict social deschis o reprezint greva, care constituie o
ncetare colectiv i voluntar a muncii de ctre personalul salariat, n scopul
realizrii unor revendicri profesionale, crora ntreprinderea refuz s le dea curs.
Hotrrea de declanare a grevei se ia de ctre sindicate cu acordul a cel puin
jumtate din numrul membrilor. n Romnia, legea care guverneaz soluionarea
conflictelor de munc este Legea 15/11februarie 1991.
Grevele sunt de mai multe tipuri:
Criterii de
clasificare
Categorii de greve Caracteristici
Forma De avertisment
Propriu-zise
- Maximum 2 ore
- Durat variabil
ntreruperea
lucrului
Fr ncetarea lucrului
Cu ncetarea lucrului
- Greva de tip japonez
- Se oprete lucrul
Modul de
declanare
Organizate
Spontane
- De regul, de ctre sindicate
- Declanate fr intervenia
sindicatului sau contrar
opiniei acestuia
Legalitatea Legale
Ilegale
- Declanate conform legii
- Declanate prin nclcarea
legii
Gradul de
cuprindere
Totale
Pariale
- Cuprind ntregul personal
- Particip unele subuniti sau
categorii de personal
Finalitatea Profesionale
Cu obiectiv convenional
De solidaritate
Politice
Pentru salvgardarea unor
drepturi fundamentale
- Urmresc mbuntirea
salariilor, a condiiilor de
munc
- Vizeaz conveniile de munc
- Au drept scop sprijinirea
salariailor din alte
ntreprinderi
- Sunt considerate ilegale
- Sunt la grania dintre grevele
profesionale i cele politice
Criterii de
clasificare
Categorii de greve Caracteristici
Metoda de
organizare
Clasice
Speciale
- turnante
- de debraiaj
- cu ocuparea
ntreprinderii
- sectoriale
- pariale
- de limitare a timpului
de lucru
- de zel
- administrative
- cocteil
- Au loc succesiv: pe secii, pe
profesii
- Greve scurte i repetate
- Intervin ntr-un punct
strategic, afectnd ntreaga
activitate
- Afecteaz numai unele
sectoare
- Munca se desfoar normal,
dar nu se ntocmesc
documentele destinate
administraiei
- Reducerea timpului de lucru
- Nu nceteaz munca, dar
reduc randamentul
- Sunt supuse observaiei toate
formalitile administrative
- Se folosesc mai multe forme
combinate
Soluionarea conflictelor de munc se realizeaz prin negociere, conciliere,
mediere sau arbitraj.
a) Negocierea
Aspectele privind negocierea au fcut obiectul unui capitol distinct.
Prezentm n continuare dou grile de analiz a conflictelor deschise pentru
pregtirea negocierilor management-sindicate.
Grile de analiz a conflictelor deschise
A pentru conducerea firmei
1- Cauze i tip (spontan sau nu etc.)
2- Culegerea de informaii
ntreprinderea (cifra de afaceri, comenzi, livrri, stocuri etc.) ;
mediul economic al ntreprinderii (bnci, furnizori, clieni) ;
personalul ;
familiile personalului ;
managementul de nivel mediu i inferior ;
sindicatele (o bun cunoatere a partenerilor este primordial) ;
caracteristicile ramurii i concurena ;
opinia public ;
context politic ;
cadru legislativ.
3- Evaluarea raportului de fore
(exemplu scal de evaluare: foarte favorabil, favorabil, defavorabil, foarte
defavorabil)
revendicrile (i ordinea de prioritate a acestora);
Exist nouti?
susinere financiar;
stocuri;
poziia bancherilor;
poziia clienilor;
poziia acionarilor;
costul actual al grevei;
costul prelungirii acesteia: 1-2-4-5 zile 2 - 3 - 4 sptmni;
atitudinea concurenilor;
opinia public;
guvernul i reprezentanii acestuia n teritoriu;
mass media;
primria;
procentul grevitilor n total personal;
solidaritate;
atitudinea grevitilor fa de conducerea firmei, fa de managerii
de nivel mediu i inferior i fa de non-greviti;
atitudinea non-grevitilor fa de conducerea firmei, fa de
managerii de nivel mediu i inferior i fa de greviti;
atitudinea managerilor de nivel mediu i inferior fa de
conducerea firmei i greviti;
intensitatea motivaiilor grevitilor;
Care este principala problem: conducerea firmei, ntreprinderea,
sistemul, alta?
Cine conduce conflictul?
De ce fonduri dispun grevitii?
Primesc ajutor din exterior? De la cine?
Care este reacia familiilor grevitilor?
4- Strategiile conducerii
Informare;
Aciuni posibil de ntreprins pentru satisfacerea (cel puin parial)
a revendicrilor;
Deplasarea motivului revendicrilor.
B pentru sindicat
1- Poziia prilor n prezent i n evoluie (patronat, puteri publice,
muncitori, organizaii sindicale din ntreprindere i din afara ei);
2- Mediul i influena sa: etape, influen asupra conflictului;
3- Revendicri i metode de aciune, impactul acestora (unitate de
aciune, dificulti)
4- Legturi existente i percepute (ntre muncitori, cu populaia, n
cadrul conducerii etc);
5- Evoluia raportului de fore (de ce?, cauze, consecine etc);
6- Rezultate (privind rezolvarea revendicrilor, raportul de fore,
solidaritatea membrilor de sindicat, sporirea gradului de implantare
a sindicatului, nelegerea mecanismelor de funcionare a
societii).
b) Concilierea i medierea
Concilierea const n intervenia unei tere persoane sau comisii de
conciliere, care acord asisten prilor atunci cnd negocierile directe intr n
impas. Medierea presupune ca tera persoan care intervine s-i asume un rol
activ, audiind prile i propunndu-le o soluie. n legislaia romneasc nu se face
diferen ntre conciliere i mediere. n Romnia, legea prevede dou tipuri de
conciliere: direct i prin intermediul Ministerului Muncii i Proteciei Sociale.
c) Arbitrajul
n cazul n care greva s-a derulat pe o perioad de 20 de zile fr ca prile
implicate s fi ajuns la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s
afecteze interesele economiei naionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul
Muncii i Proteciei Sociale poate solicita soluionarea conflictului colectiv de
munc de ctre o comisie de arbitraj. Aceast iniiativ se comunic n scris prilor
implicate, la data comunicrii suspendndu-se continuarea grevei. Comisia de
arbitraj se compune din trei arbitri: unul din partea conducerii firmei, unul din
partea angajailor i unul din partea MMPS. n termen de trei zile de la primirea
documentaiei privind conflictul, comisia are obligaia s convoace prile pentru a
analiza conflictul de munc, iar n termen de 24 de ore va pronuna o hotrre
definitiv care se comunic prilor, iar conflictul se consider ncheiat.
Exerciiu:
Autoevaluarea capacitii de rezolvare a conflictelor
Gndii-v la modul n care acionai la locul de munc. Acordai un
punctaj (de la 1 la 6) afirmaiilor de mai jos, n funcie de concordana lor cu
comportamentul dumneavoastr real, utiliznd urmtoarea scal de notare:
6 - total concordant
5 - concordant
4 - ntr-o oarecare msur concordant
3 - ntr-o oarecare msur neconcordant
2 - neconcordant
1 - total neconcordant
Atunci cnd constat c subordonatul are nevoie s fie corectat:
1. Evit s l acuz c acord prioritate intereselor personale.
2. i vorbesc despre problema aprut prezentnd-o i ca pe o problem a
mea.
3. Descriu problema n funcie de comportamentul observat, consecinele
acestuia i sentimentele mele n legtur cu acestea.
4. Precizez ceea ce ateptam de la el i care sunt cerinele care au fost
nclcate.
5. i explic ceea ce doresc i i solicit prerea.
6. i explic punctul meu de vedere pn cnd l nelege complet i corect.
7. l ncurajez s pun ntrebri i s-i exprime punctul de vedere.
8. Dac sunt implicate mai multe probleme, ncep cu cele mai simple i
apoi trec la cele mai dificile.
Atunci cnd cineva se plnge n legtur cu ceea ce am fcut sau m
critic:
9. Caut mai nti domeniile n care eu i interlocutorul suntem de acord.
10. Manifest interes real i preocupare pentru critica care mi se aduce,
chiar dac nu sunt de acord cu ea.
11. Evit s devin defensiv.
12. Solicit informaii suplimentare n legtur cu critica care mi se aduce.
13. M concentrez asupra unei singure probleme o dat.
14. Accept ideea c este posibil ca unele aspecte ale criticii s fie
justificate.
15. Solicit persoanei care m-a criticat s-mi sugereze cum ar fi trebuit s
procedez pentru a nu genera aceast situaie.
16. Insist s ajungem la un acord privind un plan de remediere a situaiei.
Atunci cnd mediez conflictul ntre dou persoane:
17. Nu neg existena conflictului i i acord toat atenia.
18. Contribui la stabilirea unui plan de rezolvare a conflictului,
identificnd problemele care trebuie discutate.
19. Nu iau partea nici uneia dintre pri, indiferent de prerea mea
personal.
20. Ajut persoanele s se concentreze asupra modului n care conflictul le
afecteaz performanele profesionale.
21. Pstrez discuia centrat pe probleme i comportamente i nu pe
persoane.
22. Asigur ca nici una dintre pri s nu domine conversaia.
23. Ajut prile s genereze mai multe soluii ale problemei.
24. Ajut prile s identifice domeniile n care sunt de acord.
nsumai punctajul pentru cele 24 de afirmaii.
Dac punctajul totalizat de dumneavoastr este cuprins ntre
120 - 144: suntei ntre primii 25% ca abilitate de a rezolva n mod
eficace conflictele.
Dac punctajul totalizat de dumneavoastr este cuprins ntre 98 - 119:
avei abiliti medii n rezolvarea conflictelor.
Dac punctajul totalizat de dumneavoastr este sub 97: suntei ntre
ultimii 25% ca abilitate de a rezolva n mod eficace conflictele.
Studiu de caz
OMEGA S.A.
Iulian Tnase a fost transferat de la filiala Iai la Sediul Central din Bucureti
al firmei OMEGA S.A., pentru a prelua postul de office manager. La Iai a lucrat pe
postul de contabil, iar stilul de conducere din cadrul filialei era destul de autoritar. La
sediul central era n plin derulare un proiect de dezvoltare organizaional avnd
drept scop mbuntirea moralului angajailor i sporirea produciei.
Directorul general ncuraja participarea angajailor la luarea deciziilor, ca
parte a programului de dezvoltare organizaional.
n subordinea lui Iulian se aflau nc ase salariai, nici unul dintre ei nefiind
membru de sindicat: Vlad - responsabil cu contabilitatea costurilor, Mircea - asistent
contabil, Victor - responsabil cu personalul, Stela - secretar, Ioana - stenograf i
Lucia - responsabil cu realizarea programelor de producie. n cadrul proiectului de
dezvoltare organizaional, salariaii au beneficiat de instruire care s le permit s-i
neleag reciproc funciile i activitile i au nceput s ia decizii n grup. O prim
astfel de decizie a fost stabilirea programului edinelor de instruire.
De civa ani, firma pusese la dispoziia angajailor microbuze pentru
transportul la i de la serviciu, conduse de cel mai n vrst angajat din cadrul
colectivului.
n cadrul grupului lui Iulian, Victor era cel care conducea microbuzul, fiind
cel mai n vrst. ns, de curnd, Victor i rupsese un picior i era nevoie ca
altcineva s conduc microbuzul.
Iulian l-a desemnat pe Mircea ca ofer pentru c, (aa cum a explicat mai
trziu), acesta era un membru de nenlocuit n cadrul colectivului din punct de vedere
al sarcinilor de serviciu i faptul de a conduce microbuzul - i a-l putea folosi, evident,
dup program - ar fi constituit un avantaj oferit lui Mircea pentru a-l determina s
reziste la ofertele firmelor concurente.
Cele trei femei din cadrul grupului au fost foarte afectate de decizia lui Iulian,
pentru c Ioana era mai n vrst dect Mircea. Ele credeau c decizia lui Iulian era
discriminatorie i i-au cerut s o modifice. Iulian, neobinuit s vad vreo decizie pus
la ndoial de subordonai, s-a suprat i le-a dat afar din birou. n urma acestei
confruntri, moralul personalului era ntr-o stare foarte proast.
ntrebri pentru discuie
1. Dac ai fi eful lui Iulian, ai discuta cu el despre aceast problem ? Cum?
2. Cum ai structura o edin de confruntare ntre prile aflate n conflict? Ar
trebui ca toate cele trei femei s fie invitate? Unde ar trebui s aib loc
edina? Jucai rolurile persoanelor implicate i pe al mediatorului n
cadrul grupului dumneavoastr.
3. Ce aciuni ar putea ntreprinde Iulian pentru a rezolva conflictul?
Studiu de caz
Cercuri de calitate sau probleme de calitate
Locul
O mare ntreprindere, cu un sindicat puternic, productoare de bunuri de
consum. Dei se afl de mult timp pe pia i a nregistrat succese financiare, nu are
o reputaie de ntreprindere inovatoare.
Principalele personaje
Dumitru Ion. ntreaga sa carier s-a derulat n cadrul acestei firme,
parcurgnd toate treptele ierarhice, de la ajutor de ef de secie pn la manager
general. El urmeaz s ias la pensie peste doi ani i ar dori ca aceast perioad s
fie ct mai linitit cu putin; dar, de curnd, au aprut probleme: profitul a
nregistrat o scdere considerabil. Dei parial aceast evoluie poate fi pus pe
seama declinului economiei la nivel naional, el are sentimentul c o alt cauz o
constituie reducerea competitivitii produselor firmei datorit problemelor legate
de controlul calitii. Opinia sa este c muncitorilor nu le mai pas ca pe vremuri de
munca lor. Se ntreab cum ar putea s reconstruiasc acea etic i disciplin a
muncii pe care oamenii si le aveau.
Corneliu Popa. Este liderul sindical, poziie pe care o deine de 10 ani.
Cnd a fost ales prima dat condiiile de munc n cadrul firmei erau, n opinia sa,
ngrozitoare, iar puterea muncitorilor de a influena deciziile extrem de redus. n
al doilea an de cnd se afla la conducerea sindicatului, negocierile cu conducerea
firmei se mpotmoliser i a organizat o grev. Aceasta a durat numai cteva zile,
dar a pus bazele obinerii unor drepturi pentru angajai n anii care au urmat. Din
acel moment, ns, relaiile dintre management i sindicat s-au caracterizat prin
suspiciune i nencredere. n prezent, este preocupat de posibilitatea reducerilor de
personal ca urmare a dificultilor financiare pe care le traverseaz ntreprinderea.
Petre Dinescu. Este managerul de resurse umane al firmei, post pe care l
ocup dup greva de acum civa ani. Dei stpnete bine tehnicile i deine
abilitile necesare postului su, el i-a pierdut sperana de a putea s
mbunteasc relaiile cu sindicatul.
Angajaii. Sunt de vrste i calificri diferite, dar, n mare, nu sunt
preocupai de interesele companiei. Atitudinea lor poate fi caracterizat prin
afirmaia unuia dintre ei: De ce ne-am implica mai mult. n mod evident,
companiei nu i pas de noi. Abia au sczut puin profiturile anul trecut i se i
vorbete despre concedieri. n plus, care este stimulentul pentru a face o treab
bun? Noi credem c am putea oferi firmei mai mult dect munca fizic dar nici un
manager nu st s ne asculte ideile.
Elena Petrescu. Lucreaz pentru companie de trei ani, dintre care primii
doi i-a petrecut la sediul central al acesteia, la Bucureti. Este absolvent a
facultii Management din cadrul Academiei de Studii Economice. Este inteligent,
dornic de succes i are o bun pregtire teoretic. n primii doi ani a fost rotit n
diverse posturi n cadrul compartimentelor de personal, marketing, planificarea
produciei, n vederea numirii ei ca ef a unei secii n cadrul fabricii. Avnd n
subordine 2 efi de echip i 30 de muncitori, ea se ntreab dac programul de
pregtire la care a fost supus i este de vreun folos. Doza puternic de realitate pe
care a experimentat-o nu se compar cu nimic din ceea ce a nvat pn n acel
moment. I se pare c angajaii nu au nici un respect pentru ceea ce fac i nu sunt
motivai.
Situaia
Una dintre ideile Elenei Petrescu vizeaz implementarea cercurilor de
calitate, n care angajaii din cadrul unei echipe de producie se ofer n mod
voluntar s identifice, s analizeze i s rezolve probleme legate de activitatea
zilnic de la locul de munc. Din punctul ei de vedere, acesta prea tocmai
instrumentul necesar pentru rectigarea interesului i motivarea angajailor.
Totodat, este cunoscut faptul c, de regul, sugestiile obinute din activitatea
cercurilor de calitate conduc la realizarea de economii i la mbuntirea calitii
produselor.
Dup ce a obinut acordul directorului general, Elena a implementat
conceptul cercului de calitate n una din cele dou echipe aflate sub conducerea ei.
La nceput angajaii au fost sceptici, dar civa s-au oferit s participe la edinele
de instruire necesare. Spre uimirea tuturor, membrii cercului de calitate au produs
cteva propuneri foarte utile. De fapt, una dintre propunerile lor a condus la
mbuntirea substanial a ratei de respingere a unuia dintre produsele
problem ale firmei. Mai mult, moralul i motivaia angajailor care participau la
cerc s-au mbuntit considerabil. Absenteismul n rndul membrilor cercului a
sczut cu 25%.
Bazndu-se pe succesul nregistrat, Dumitru Ion s-a gndit s fac public
experiena n cadrul companiei, pentru a o disemina. Chiar mai nainte ns ca
directorul general s i solicite un raport Elenei Petrescu, civa manageri mai
dinamici s-au artat interesai de aplicarea conceptului. Directorul general a decis
crearea a 10 cercuri de calitate n diverse componente ale organizaiei. A organizat
o edin cu principalii manageri pentru a discuta implementarea cercurilor de
calitate.
n mod informal, vestea despre inteniile conducerii n ceea ce privete
cercurile de calitate a ajuns i la liderul sindical. Reacia sa a fost: Ce dracu mai
pune la cale conducerea de data asta!? n dimineaa urmtoare, tuturor membrilor
sindicatului li s-a spus c cercurile de calitate nu sunt dect o nou ncercare a
managementului de a obine de la ei mai mult munc fr nici o recompens
suplimentar. n sprijinul acestor afirmaii, Corneliu Popa a adus o serie de articole
care prezentau cercurile de calitate ca pe un instrument de cretere a productivitii.
Efectul acestui demers a fost acela c angajaii au refuzat s participe la cercurile
de calitate i s-au simit i mai nstrinai fa de companie. Chiar i singurul cerc
care a funcionat efectiv a fost forat, prin presiunea colegilor membrilor si, s se
desfiineze.
ntrebri pentru discuie
1. Care este percepia dumneavoastr n ceea ce privete relaia
management-sindicat?
2. Este legitim ca liderul sindical s reacioneze aa cum a fcut-o?
3. Ce persoan nu a fost inclus n procesul de implementare a cercurilor
de calitate?
4. Ar trebui s se ncerce din nou implementarea cercurilor de calitate?
Cum?
18.9 Prevenirea conflictelor sociale: comunicarea cu angajaii
a) Scopurile i importana comunicrii cu angajaii
Comunicarea cu angajaii este procesul formal de schimb de informaii i
de nelegere a acestora, care are loc ntre organizaie sau manageri i angajai, n
beneficiul ambelor pri implicate.
Comunicarea eficace cu angajaii are drept scop:
Identificarea dorinelor angajailor, a imaginii i atitudinii lor fa de
organizaie, manageri, politicile i procedurile acesteia;
Explicarea strii n care se gsete organizaia (constrngeri sau
oportuniti) pentru angajaii acesteia;
Explicarea ateptrilor organizaiei i managerilor n ceea ce privete
standardele de performan i a scopurilor stabilite (strategice i tactice) i
informarea angajailor asupra oportunitilor privind evoluia n carier.
Principalele instrumente ale comunicrii cu angajaii sunt: programele de
orientare i integrare a noilor angajai, ancheta organizaional, schemele de
sugestii din partea angajailor i ziarul de ntreprindere.
b) Programele de orientare i integrare a noilor angajai
Programele de orientare sunt utilizate frecvent pentru integrarea mai rapid
a noilor angajai. Ele urmresc informarea acestora cu privire la sistemul de
recompense directe i indirecte, regulile i procedurile interne organizaiei, orar,
structura, istoricul i misiunea organizaiei, parcursuri de carier. Aceste programe
constau n nmnarea noilor angajai a unui exemplar din Regulamentul de
organizare i funcionare, adesea a unei publicaii interne speciale i din atribuirea
unui mentor, n persoana unui coleg mai experimentat sau a superiorului direct,
care are rolul de a-l pune la curent n legtur cu aspectele informale din cadrul
organizaiei. Pentru manageri, se recurge adesea la un tur al firmei, n care noul
manager este prezentat colegilor din celelalte compartimente sau/i la edine de
informare.
Programele de orientare dureaz de la cteva ore la dou sptmni i sunt
iniiate n prima sptmn de la angajare. Acestea sunt eficace dac transmit
informaii adecvate i actualizate privind normele, valorile, atitudinile i
comportamentele apreciate de organizaie. Studiile arat c activiti realiste i
eficace de orientare i integrare a noilor angajai au ca efect reducerea fluctuaiei
personalului, sporirea motivaiei i ataamentului fa de organizaie.
c) Ancheta organizaional
Aceste studii trebuie realizate de ctre un personal calificat (sociologi,
psihologi) i urmresc o varietate de scopuri:
(1) identificarea percepiei angajailor fa de politicile i procedurile firmei,
satisfacia la locul de munc, conflicte de rol, calitatea managementului,
climatul organizaional i comunicaional etc.
(2) msurarea reaciilor angajailor: nivelul de stres organizaional etc.
(3) msurarea comportamentelor: performana, fluctuaia, absenteismul etc.
Coninutul unei publicaii de orientare a noilor angajai
Orientare........................................................................................ 1
Despre companie ........................................................................... 2
Misiune .............................................................................. 4
Filosofie i obiective .......................................................... 5
Unde acionm................................................................... 7
Ce facem......................................................................................... 8
Ce ctigi ........................................................................................ 9
Salariul ............................................................................... 9
Ore suplimentare................................................................ 9
Trepte salariale................................................................... 9
Indexri ............................................................................ 10
Sporuri ............................................................................. 10
Premii ............................................................................... 11
Vacane ............................................................................ 13
Absene permise............................................................... 15
Concedii i alocaii de maternitate................................... 16
Scheme de sugestii ........................................................... 16
Cnd eti la lucru ........................................................................ 17
Aspectul personal............................................................. 17
Modul de a rspunde la telefon........................................ 18
Confidenialitate............................................................... 18
Prezena............................................................................ 19
Perioada de prob............................................................. 19
Probleme legate de munc ............................................... 19
Demisia ............................................................................ 20
Oportuniti de evoluie n carier............................................ 21
Promovarea ...................................................................... 21
Formare i perfecionare .................................................. 22
Evaluri ale activitii ...................................................... 22
Anexe ......................................................................................... 23
Rezultatele obinute din astfel de studii se utilizeaz pentru a determina
calitatea mediului organizaional intern i msurile care se impun pentru
mbuntirea situaiei existente, eficacitatea strategiei i politicilor de management
al resurselor umane ale companiei, fundamentarea programelor de schimbare i
dezvoltare organizaional.
Pentru realizarea unei anchete organizaionale, este necesar parcurgerea
urmtorilor pai:
stabilirea obiectivelor cercetrii i a percepiilor angajailor, care vor trebui
msurate;
alegerea metodelor care vor fi utilizate pentru colectarea datelor (chestionar,
observare, interviu, statistici i analiza documentelor etc);
analizarea validitii sistemului de msurare care va fi utilizat;
stabilirea populaiei investigate (toi angajaii, managerii, un eantion din
rndul angajailor sau doar personalul din anumite compartimente);
alegerea momentului potrivit pentru efectuarea anchetei i modul n care
aceasta se va integra ntr-o strategie pe termen lung;
identificarea tipurilor de analize care se vor face pe baza datelor obinute;
colectarea efectiv a datelor (trebuie stabilit cine va administra chestionarul i
modul n care se va asigura participarea angajailor);
analiza datelor i acordarea de feedback angajailor cu privire la concluziile
studiului;
elaborarea de soluii de ctre manageri pe baza rezultatelor obinute privind
perfecionarea programelor existente sau lansarea altora noi. Este util ca n
elaborarea acestor soluii s fie implicai i angajaii care vor fi afectai de
implementarea lor.
n ceea ce privete elaborarea chestionarelor pentru anchetele
organizaionale, se recomand utilizarea unui numr maxim de 30 de ntrebri,
pentru a evita obosirea celui investigat i a asigura fiabilitatea rspunsurilor sale.
Formularea ntrebrilor trebuie s respecte cteva principii:
simplitatea i accesibilitatea limbajului folosit;
s nu conin formulri negative sau duble negaii;
s nu sugereze un anumit rspuns;
o ntrebare s conin o singur idee;
s evite utilizarea de termeni contradictorii;
succesiunea logic a ntrebrilor, n funcie de temele abordate;
plasarea datelor de identificare la final.
Un aspect extrem de important pentru reuita anchetei l constituie
asigurarea confidenialitii celor investigai, prin apelarea, spre exemplu, la
specialiti din afara ntreprinderii.
Prezentm n continuare un exemplu de chestionar pentru analiza
climatului comunicaional din cadrul unei organizaii, chestionar destinat efilor de
echip.
Chestionar pentru analiza climatului de comunicare
1. Avei sentimentul c participai la conducerea firmei?
2. Avei sentimentul c participai la planificarea activitii firmei?
3. Avei sentimentul c suntei informat n mod adecvat referitor la
obiectivele i strategia pe termen lung a firmei?
4. Ce gen de informaii ai dori s primii?
5. Credei c actualele canale de informare sunt adecvate?
6. Ce sugestii avei pentru mbuntirea modului de desfurare a
edinelor?
7. Ai dori s participai ntr-o msur mai mare la planificarea activitii
firmei?
8. Autoritatea conferit de postul dumneavoastr este suficient pentru a
v ndeplini responsabilitile?
9. V simii n largul dumneavoastr cnd este nevoie s apelai la sfatul
efului?
10. V simii mai apropiat de subordonaii dumneavoastr dect de efi?
11. Promovrile sunt acordate n general indivizilor merituoi?
12. Primii instrumentele, motivaia i informaiile necesare pentru a
aciona ca parte a managementului?
13. Cooperarea i contactele cu celelalte compartimente sunt
satisfctoare?
14. Managementul v furnizeaz n mod adecvat informaii referitoare la
starea i tendinele ramurii, firmei, produselor i la schimbrile
propuse?
15. Cum ar putea deveni mai eficace munca dumneavoastr?
d) Introducerea unor scheme de sugestii din partea angajailor
Schemele de sugestii din partea angajailor pot mbrca forma cutiilor de
scrisori pentru propuneri, sugestii i reclamaii, a concursurilor care premiaz cele
mai bune idei i inovaii, a edinelor informale sau a diverselor variante de cercuri
de calitate.
Obiectivele acestor scheme sunt urmtoarele:
stimularea comunicaiilor ascendente;
solicitarea n mod activ i constant de soluii de la angajai la problemele
percepute de ctre acetia;
mbuntirea calitii i realizarea unor economii;
creterea motivaiei, receptivitii la schimbare i calitii vieii la locul de
munc.
Cercul de calitate este un grup de angajai (10 - 14 persoane), aparinnd
aceluiai grup de munc sau avnd aceeai meserie, care se ntlnesc periodic (de
dou ori pe lun, n general), pentru a identifica i rezolva probleme legate de
munca lor.
Funcionarea unui Cerc de calitate se bazeaz pe zece concepte
fundamentale pe care le vom prezenta pe scurt, marcndu-le cu litera E, U sau M,
dup cum acestea au o dominant economic, uman sau managerial:
E1 : Calitatea reprezint un atu strategic major i un factor de rentabilitate.
E2 : Creterea calitii trebuie s se bazeze pe metode precise de analiz.
U3 : Oamenii trebuie instruii n legtur cu aceste metode care le vor mbogi,
prin aplicare, calificarea. Ei i vor forma i un limbaj, care le va permite s
comunice mai bine cu superiorii ierarhici i cu membrii altor servicii.
U4 : Cercul de calitate este format din voluntari.
U5 : Cercul de calitate i stabilete programul de lucru n mod autonom.
M6 : Cercul de calitate este condus de superiorul ierarhic direct.
U7 : Cercul de calitate practic lucrul n echip i ncurajeaz libera exprimare.
M8 : Cercul de calitate prezint superiorilor ierarhici propuneri de soluii, care se
pot referi la diferite domenii funcionale, depind frontierele echipei de lucru,
serviciului sau compartimentului respectiv.
U9 : Punerea la punct a soluiilor i aplicarea lor armonioas presupun un limbaj
comun n cadrul organizaiei, un spirit de cooperare, de competitivitate, de respect
pentru clieni.
M10 : Recompensarea participanilor la Cercul de calitate se face n principal prin
mijloace non-finaciare (vacane, diplome, medalii, semne distinctive n
echipamentul de lucru etc.). Pentru sugestiile care produc economii importante, se
ofer iniiatorilor premii n bani (15% din economia realizat).
n implementarea Cercurilor de calitate trebuie evitate dou reete de
eec:
1. A face din Cercul de calitate o operaie cu caracter exclusiv uman i social.
2. A face din Cercul de calitate o operaie local, fr a-i ataa concepte i aciuni
aplicabile ansamblului ntreprinderii.
Pentru o bun introducere a Cercurilor de calitate, trebuie s se procedeze
la o instruire rapid a ansamblului personalului n ceea ce privete metoda i la
constituirea unor Cercuri de calitate pentru manageri cu rol de centre de pilotaj.
e) Publicaii interne ziarul de ntreprindere
Ziarul de ntreprindere constituie o modalitate de circulaie liber,
descendent i ascendent, a informaiei n cadrul firmei. El este utilizat, de regul,
n marile companii i se adreseaz ansamblului personalului (salariai, familiile
acestora i pensionari).
Periodicitatea de apariie a ziarului este indicat s fie una lunar sau
trimestrial, pentru a rspunde necesitii de a fi actual, dar i criteriilor economice.
Ziarul se distribuie gratuit angajailor firmei, fie la locul de munc, fie prin pot,
la domiciliu, pentru a fi siguri c va ajunge i la familiile acestora i pensionari.
Formatul su trebuie s fie practic, atractiv, uor de citit: 21 x 30. Numrul
de pagini: de la 20 la 40, inclusiv eventualele pagini cu publicitate.
Ziarul de ntreprindere poate cuprinde urmtoarele rubrici permanente:
editorialul redactorului ef;
un articol de fond al conducerii firmei referitor la strategia i politica general
a firmei;
un articol semnat de directorul general al firmei scurt i bine ilustrat, stil ax
de reflecie;
curierul cititorilor minimum dou pagini n care se reproduc scrisori
semnate: nume i prenume, funcia, locul de munc.;
un reportaj referitor la viaa la locul de munc a salariailor dintr-o anumit
filial, secie, atelier. Reportajele trebuie s conin text, interviuri, reportaje
fotografice. Nu trebuie uitate interviurile cu liderii sindicali sau ali
reprezentani ai angajailor;
un interviu cu directorul general sau cu un alt membru al conducerii superioare
sau medii referitor, de exemplu, la calitatea serviciilor firmei sau la eforturile
care se fac pentru asigurarea securitii locurilor de munc ale anagajailor.
Interviurile vor fi nsoite de fotografii ilustrnd tema abordat;
informaii tehnice, comerciale, sociale (formarea personalului, program de
lucru, salarii, mbuntirea condiiilor de lucru, oportuniti de evoluie n
carier etc.);
articole privind mediul extern al firmei: concurena, ramura, starea economiei,
aspecte regionale, naionale, europene, mondiale;
rubrica pe scurt: noi materiale, tehnologii, produse, cercetri, noi contracte
colective de munc etc.;
rubrica evenimente personale: cstorii, nateri, decese, anagajri,
promovri, pensionri;
mica publicitate cu anunuri gratuite: vnzri, cumprri, nchirieri
apartamente, auto, articole sport, animale etc.;
pagina cultural: apariii cri, teatru, cinema, concerte, expoziii;
pagina sportiv: actualitate sportiv din firm i din afara ei, cltorii;
benzi desenate, umor.
Avantajele pe care le ofer ziarul de ntreprindere constau ntr-un impact
bun asupra angajailor i familiilor acestora, un coeficient de lecturare acceptabil, o
penetrare mai profund a informaiilor datorit suportului scris, posibilitatea ca
informaia s fie pstrat.
Studiu de caz
Nu totul merge dup cum ne ateptam
n urm cu un an, Comitetul de Direcie al S.C. DUNGA S.A. a
recomandat Preedintelui firmei s se instaleze aer condiionat la bufetul firmei.
Recomandarea se baza pe faptul c temperatura n seciile de producie era foarte
ridicat (40 grade Celsius) i c firma nregistrase profituri nsemnate n anul fiscal
precedent i era normal ca angajaii s participe, n acest mod, la mprirea lor.
La sfritul anului curent, Comitetul de Direcie s-a ntrunit ntr-o edin
de analiz a rezultatelor financiare obinute. S-a constatat c din nou profiturile
fuseser ridicate, productivitatea muncii crescuse, iar fluctuaia personalului se
redusese. n mod unanim, membrii Comitetului au decis c angajaii meritau o
apreciere i recunoatere suplimentar pentru munca lor. Deoarece anul trecut se
instalase aer condiionat la bufet, Preedintele firmei se ntreba ce tip de aciune ar
fi fost mai apreciat de angajai. Preedintele l-a rugat pe managerul de resurse
umane s mpart un chestionar unui eantion de 50 de angajai, pentru a vedea ce
impact a avut msura instalrii aerului condiionat la bufetul firmei. Peste dou
sptmni, managerul de resurse umane urma s prezinte un raport i pe baza
acestuia s se decid ce era de fcut.
Managerul de resurse umane a trimis un formular care solicita o singur
informaie: Precizai-v reacia fa de instalarea aerului condiionat n bufetul
firmei. S-au primit 46 de formulare completate din cele 50 expediate. Dup
prelucrarea rspunsurilor, a rezultat urmtoarea situaie:
Reacia Numr de
rspunsuri
Nu tiam c s-a instalat aer condiionat la bufet 16
Nu mnnc niciodat acolo 8
A fi vrut s fie instalat aer condiionat n ntreaga uzin 8
Dac conducerea firmei i poate permite s cheltuiasc atia
bani, mai bine ne-ar fi mrit salariile
6
Bufetul este pentru manageri 4
Este foarte bine 2
Alte comentarii 2
ntrebri pentru dezbatere
1. Rezultatele anchetei arat c angajaii sunt nerecunosctori pentru
instalarea aerului condiionat la bufet?
2. Cnd ar fi trebuit realizat ancheta privind atitudinea angajailor?
3. Motivele pentru care managementul i-a propus s instaleze aer
condiionat la bufet erau bine ntemeiate?
4. Pe baza rezultatelor anchetei, ce ar trebui, n opinia dumneavoastr, s
fac managementul firmei?
1 Studiu privind influen\a stilului antreprenorial asupra activit[\ii
organiza\iei CARMINA S.R.L.|[nd[rei
Autor: CORBU+ R{SVAN ANDREI
20 aprilie 2000, undeva ]n Cmpia B[r[ganului:
..Adjudecat! Felicit[ri, domnule Doctor, a\i c=tigat licita\ia!
Fa\a doctorului tr[da emo\ia. Nu mai sim\ise a=a ceva dect atunci
cnd venise, ]n acela=i loc ca =i acum, s[ preia postul de director al Complexului
de suine de la Grivi\a, acum 25 de ani. Complex este un fel de a zice. Erau 8
oameni, 3 grajduri, o barac[ pe post de cl[dire administrativ[ =i 200 de animale.
Ceea ce vedea acum nu mai sem[na cu ceea ce era atunci. Doar stlpii de la
intrare mai erau aceia=i. +i nu sem[na nici cu ceea ce l[sase el ]n urm[ cu 3 ani.
Se ]ntorsese acolo ]ns[ acum, zumzetul ca de albine al Complexului de odinioar[
fusese ]nlocuit de o imens[ lini=te ap[s[toare. Pe ici colo, cte o u=[ r[mas[ mai
scr\]ia ]n b[taia vntului, iar cte o bufni\[ se mi=ca nemul\umit[ c[ ]i este
tulburat somnul. Era incredibil. Un peisaj de natur[ moart[. Presim\ise c[ se va
]ntmpla dezastrul ]nc[ de cnd plecase. Dar acum nu mai conta c[ avusese
dreptate. Z]mbea, oarecum nep[s[tor. Doar ochii l[sau s[ se ]ntrevad[ o und[
trist[, de amar..
20 aprilie 1997, undeva ]n Cmpia B[r[ganului:
Ie=ea pe poart[ pentru ultima dat[. Ab[tut, dar cu privirea senin[. Nu ]i
era u=or. Erau 20 de ani de via\[. Jum[tate din via\a lui. Dr . Ioan MITROI,
Domnul Doctor, a=a cum ]l cuno=tea toat[ lumea, pleca. Avusese o presim\ire
]nc[ din luna noiembrie a anului anterior. Sim\ise c[ destinul i se va schimba. Dar
acum nu mai conta c[ avusese ]nc[ o dat[ dreptatePleca ]nving[tor. Se gndea
c[, exact ]n urm[ cu cinci ani, Complexul s[u era recunoscut ca cel mai bun din
COMBIL, cel mai mare Combinat de cre=tere a suinelor din Cmpia Romn[ =i
Moldova =i al doilea ca m[rime din \ar[, dup[ COMTIM-ul de la Timi=oara. De
atunci a fost numai primul C\iva oameni ]l apladau: V[ mul\umim, Domnu
Doctor! N-o s[ v[ uit[m niciodat[!Se ]ntoarse =i mai arunc[ o ultim[ privire.
Parc[ nu ]i venea s[ cread[. El construise totul ]n 20 de ani. Erau 44 de hale, 110
oameni =i peste 40.000 de animaleDar nu mai putea s[ r[m]n[. I se d[duse,
totu=i, s[ aleag[: R[m]i, dar lichidezi, sau. N-a mai stat pe g]nduri. A
plecatAcum, trebuia s[ o ia de la cap[t}=i spuse, doar pentru sine: Nu o
s[ m[ las!. Fa\a p[rea inexpresiv[. Doar ochii l[sau s[ se ]ntrevad[ o und[ dur[,
de hot[r]re
1 mai 2001, |[nd[rei:
iar aici sunt ultimele noastre construc\ii: silozul acoperit pentru
cereale cu o capacitate de peste 2.000 de tone, dotat cu o instala\ie de aerare =i,
lng[, Atelierul Mecanic, dotat cu de toate. }ncap cteva ma=ini, po\i s[ le
repari simultan, f[r[ probleme, la ad[post; oamenii stau ]n[untru, au toate piesele
=i dispozitivele necesare. Asta chiar este o mare realizare. Ct ne chinuiam p]n[
acum! +i, uite, acum asambl[m moara =i dispozitivul de furajare mecanizat[.
Doctorul ]=i prezenta mul\umit realiz[rile sale. }n 4 ani, de cnd era acolo, totul
se schimbase. A pornit singur =i cu aproape nimic, un grajd, un tractor =i un
camionAcum vorbe=te m]ndru de organiza\ia luiCARMINA S.R.L.
|[nd[rei...
S.C. CARMINA S.R.L. |{ND{REI
Societatea Comercial[ CARMINA S.R.L. |[nd[rei s-a constituit ]n anul
1996, are statut juridic, iar capitalul este integral privat. Firma are un capital
integral romnesc, cu un aport de capital ]n bani =i natur[.
Este amplasat[ ]n ora=ul |[nd[rei, jude\ul Ialomi\a, av]nd leg[turi att la
re\eaua de drumuri na\ionale, ct =i la re\eaua de c[i ferate.
Obiectul de activitate al societ[\ii poate fi structurat astfel:
producerea =i comercializarea produselor vegetale (cereale, sfecl[ de
zah[r, soia, lucern[);
producerea =i comercializarea furajelor combinate ]n propriul micro
FNC;
cre=terea animalelor (taurine =i porcine) pentru carne;
realizarea de prest[ri-servicii de transport pentru diferi\i agen\i
economici;
La constituirea sa, firma a avut ]n proprietate un spa\iu de tip hal[, un
mijloc de transport de capacitate medie, un tractor =i alte utilaje agricole. Ulterior,
prin dezvoltarea societ[\ii =i prin cre=terea continu[ a poten\ialului s[u economico-
financiar, firma =i-a putut diversifica activitatea, l[rgindu-=i astfel =i baza
material[. Astfel, ]n prezent, societatea de\ine urm[toarele capacit[\i productive
=i/sau de prest[ri servicii:
5 spa\ii de tip hal[ multifunc\ionale, utilizate acum pentru cre=terea
animalelor, care asigur[ un proces tehnologic complet (sec\ie maternitate,
]ngr[=[torie, tineret, adult, gesta\ie);
Studii de caz elaborate de cursani 411
capacitate proiectat[ =i rezultat[ ]n urma moderniz[rilor spa\iilor de
cre=tere:
maternitate: 150 capete;
gesta\ie: 175 capete;
]ngr[=[torie: 550 capete;
tineret: 460 capete;
adult: 950 capete.
250 ha de p[mnt ]n arend[ =i ]n proprietate;
7 tractoare cu diferite utilit[\i;
gama complet[ de utilaje agricole pentru produc\ia vegetal[;
micro FNC, ce are ]n componen\[ trei module de fabrica\ie a diverselor
tipuri de furaje combinate, cu diferite capacit[\i =i un spa\iu de
depozitare de 800 tone;
dou[ spa\ii de depozitare a furajelor de volum de tip siloz, cu capacit[\i
nominale de 1300 tone;
un spa\iu cu destina\ie magazie de cereale cu o capacitate de 2.000 tone;
trei mijloace de transport de capacit[\i medie =i mare =i opt anexe ale
mijloacelor de transport =i ale utilajelor agricole;
o cl[dire administrativ[;
un spa\iu destinat sectorului =i atelierului mecanic, utilat cu ma=inile =i
sculele necesare;
o sta\ie de transformare a energiei electrice de la medie la joas[
tensiune;
5 aripi de ploaie pentru irigatul suprafe\elor agricole.
Din prezentarea obiectului de activitate al societ[\ii, se poate deduce
activitatea complex[ =i complementar[ a organiza\iei. Practic, se poate considera
faptul c[ firma are un proces de produc\ie complex, care ]ncepe cu activitatea de
produc\ie vegetal[ =i se termin[ cu activitatea de valorificare a c[rnii. A=adar,
ie=irile unei entit[\i organizatorice reprezint[ materii prime, deci intr[ri ale
urm[toarei verigi organizatorice.
Prin realiz[rile sale, sectorul de produc\ie vegetal[ ofer[ materiile prime
(cereale) pentru desf[=urarea activit[\ii de prelucrare ]n micro FNC. Pentru
realizarea ]n bune condi\ii a produc\iei vegetale, prin aplicarea tehnologiilor cele
mai potrivite sunt utilizate resursele sectorului mecanic =i sectorului de transport.
Toat[ activitatea utilajelor agricole este integrat[ ]n activitatea de produc\ie
vegetal[. Astfel, se realizeaz[ o mai bun[ coordonare =i organizare a resurselor
oferite de utilajele agricole. Produc\ia vegetal[, ]n func\ie de specificul ei, este
depozitat[ ]n spa\iile special amenajate =i dup[ propriet[\ile ei =i dup[ utilitate, ia
drumul prelucr[rii ]n micro FNC.
Prelucrarea ]n micro FNC are, practic, dou[ direc\ii: asigurarea furajelor
necesare cre=terii animalelor sau, ]n func\ie de disponibilit[\i =i de programarea
produc\iei, poate face prest[ri-servicii. Pentru o utilizare ct mai eficient[ a
timpului, activitatea ]n micro FNC are ]n vedere =i realizarea unor cantit[\i
suplimentare de furaje (cantit[\i ce dep[=esc necesarul zilnic), pentru a u=ura
activitatea de depozitare =i stocare.
Urm[toarea verig[ organizatoric[ este reprezentat[ de sectorul de cre=tere a
animalelor. Activitatea acestui sector este ]ndreptat[ pe dou[ direc\ii: cre=terea
taurinelor =i cre=terea porcinelor. Activitatea de cre=tere a taurinelor se desf[=oar[
]ntr-un singur spa\iu =i se face doar pentru valorificarea c[rnii. Firma dispune ]ns[
de instala\ii specifice pentru colectarea laptelui, dar, ]n prezent, activitatea de
industrializare a laptelui este pu\in rentabil[. Pe viitor, prin rentabilizarea acestui
domeniu, firma ]=i propune o diversificare ]n acest sens a produc\iei.
Activitatea cu ponderea cea mai important[ =i spre care se ]ndreapt[ cele
mai multe resurse din amontele ciclului de produc\ie de la CARMINA o reprezint[
cre=terea =i comercializarea porcinelor. Este cel mai bine organizat sector de
produc\ie al firmei, ce beneficiaz[ de modernizarea realizat[ ]n anul 1998. Procesul
tehnologic de cre=tere =i ]ngr[=are a porcinelor este complet. El cuprinde
urm[toarele sec\ii: gesta\ie, maternitate, ]ngr[=[torie, tineret, adult. Spa\iile de
cre=tere sunt dotate conform tehnologiei, compartimentate =i modulate
corespunz[tor. Furajarea se face semimecanizat, dar exist[ posibilit[\i ca, pe viitor,
pe m[sura dezvolt[rii activit[\ii, s[ se treac[ la un sistem complet mecanizat de
furajare, care s[ elimine efortul uman, sporind astfel productivitatea.
Activitatea de prest[ri-servicii de transport a reprezentat ]n primii ani o
pondere important[, ]ns[ pe parcursul dezvolt[rii celorlalte activit[\i, a sc[zut ca
importan\[; ]n prezent, aceast[ activitate tinde s[ se transforme dintr-o activitate de
sine-st[t[toare, aduc[tore de beneficii, ]ntr-o anex[ a proceselor de produc\ie
intern[, ce ]i confer[ acestui sector de transport o rentabilitate mai mare.
Sectorul mecanic =i de construc\ii ]ndepline=te un rol activ prin asigurarea
]ntre\inerii =i repar[rii tuturor utilajelor =i cl[dirilor. Este demn de men\ionat c[
majoritatea lucr[rilor de modernizare au fost realizate ]n regie proprie, ceea ce a
mic=orat considerabil costurile cu acest[ ac\iune.
Resursa uman[ =i comportamnetul organiza\ional
de la CARMINA |[nd[rei
Dezvoltarea activit[\ii orgniza\iei a avut consecin\e fire=ti =i asupra
organiz[rii reursei umane. Astfel, la ]nceputul activit[\ii, erau doar trei angaja\i =i
un contabil. Dintre ei, doar doi se mai reg[sesc =i ast[zi printre oamenii firmei.
Ceilal\i doi au preferat pensionarea. Ulterior, anual, num[rul angaja\ilor practic s-a
dublat, ajung ndu-se ast[zi la un num[r de 20 de angaja\i.
Structura lor, la ]nceput, a fost neomogen[ din punct de vedere al profesiei,
reflectnd stadiul de dezvoltare =i ciclul de via\[ al firmei. Astfel, ]n primul an,
oamenii erau multispecializa\i, fiind folosi\i neuniform ]n toate activit[\ile firmei.
}n acel moment, rolul antreprenorului a fost primordial: el s-a implicat ]n absolut
toate ac\iunile angaja\ilor, coordon]nd, organiz]nd =i control]nd executarea fiec[rei
sarcini a fiec[rui om. Acest lucru a avut avantajele =i dezavantajele sale: pentru
activitatea de dezvoltare de ansamblu a firmei, acest fapt a fost favorabil, datorit[
perioadei de ]nceput ]n care experien\a antreprenorial[ a managerului nu era foarte
mare, iar =i resursele financiare nu erau considerabile. Era recomandabil[ o
implicare total[ a antreprenorului, care a practicat un lidership directiv; dar, din
punct de vedere al resursei umane, acest lucru a determinat o nemul\umire =i
insatisfac\ie v[dit[ a angaja\ilor. Astfel, dintre cei opt angaja\i ai primului an, mai
erau la sfr=itul anului doar doi. }ns[ dintre cei care au plecat, nici unul nu a plecat
avnd resentimente. Efectiv au ]n\eles acea conjunctur[ ]n care se afla
antreprenorul =i organiza\ia. Aici, practic, intervine carisma liderului-antreprenor,
care a reu=it o delimitare ]ntre problemele profesionale =i cele personale ale
angaja\ilor. Nu pu\ine sunt cazurile cnd fo=ti angaja\i p[streaz[ leg[turile cu
aceast[ organiza\ie (]n special prin rela\ii de colaborare pe anumite termene).
}ncepnd cu anul al doilea de activitate, se remarc[ o schimbare a conduitei
antreprenoriale. }ncep s[ fie angaja\i oameni cu preg[tire superioar[, care lucreaz[,
]n cea mai mare parte a timpului lor de munc[ doar ]n domeniul profesiei lor. Doar
]n v]rfurile de campanie ajut[ la desf[=urarea =i a altor activit[\i adiacente. Cea mai
mare parte a acestor noi angaja\i cu o preg[tire profesional[ foarte bun[ provine din
unit[\ile mari, ce au fost lichidate ]n perioada 1997-1998. }n acel moment al
carierei lor, practic aveau nevoie de un loc de munc[ sigur, care s[ le asigure
satisfacerea nevoilor de baz[. Ulterior, cnd nevoile personale superioare au
devenit pregnante, atitudinea lor ]n munc[ s-a schimabat (dup[ ]nc[ un an). Au
devenit demotiva\i, neaten\i ]n munc[, lipsi\i de preocupare. Este de men\ionat
faptul c[, ]n tot acest timp, comportamentul managerului-antreprenor nu a suferit
modific[ri importante fa\[ de perioada anterioar[. Practic, el nu s-a adaptat la noul
climat organiza\ional creat de noua structur[ organizatoric[. A continuat s[
practice un lidership directiv, bazat doar pe stimulare material[. Aceast[
conjunctur[ nefavorabil[ a factorilor a condus la multiple ne]n\elegeri
organiza\ionale, manifestate pe mai multe planuri: ]ntre antreprenor =i angaja\i,
]ntre diversele grupuri informale create natural, ]ntre administratori =i angaja\i.
La sf]r=itul anului 1999, a existat un moment extrem de important, nu
numai ]n evolu\ia culturii organiza\ionale, ci =i pentru dinamica ]ntregii
organiza\ii. Confruntat cu probleme financiare, dar =i cu o stare de nemul\umire
latent[ a ]ntregului corp de angaja\i, liderul-manager hot[r[=te s[-=i schimbe stilul
antreprenorial. Astfel, la ]nceputul anului 2000, ]=i reorganizeaz[ firma pe centre,
care pot fi asimilate cu structura centrelor de responsabilitate, centre care respectau
oarecum anumite afinit[\i =i apropieri dintre angaja\i (]n func\ie de locul de
provenien\[, preg[tire, profesie). Prin crearea acestor centre, num[rul rela\iilor
curente ]ntre angaja\i a sc[zut semnificativ, ceea ce a condus la o lini=te
organiza\ional[. A renun\at la doi dintre a=a-zi=ii lideri informali. A angajat o
alt[ persoan[, cu o competen\[ deosebit[ ]n domeniul tehnic, care i-a preluat o parte
dintre sarcinile de rutin[ de coordonare =i control. A promovat informal pe unii din
cei mai vechi =i mai competen\i oameni, ceea ce a creat ]ntre angaja\i credin\a c[ le
sunt apreciate nu numai calit[\ile profesionale, dar =i umane.
Din punct de vedere al stilului personal de conducere, antreprenorul =i-a
schimbat atitudinea fa\[ de angaja\i. A devenit extrem de atent cu fiecare persoan[,
a con=tientizat faptul c[ o atitudine diferit[ de la om la om, pliat[ pe personalitatea
fiec[ruia este mult mai benefic[ pentru organiza\ie dect o aparent[ echitate de tipul
to\i sunt la fel =i pentru a nu-i nedrept[\i, trebuie s[ m[ port cu ei la fel. +i a
mai f[cut un fapt aparent banal: a ]mprejmuit spa\iul cu un gard foarte bine f[cut =i
reu=it din punct de vedere estetic, care a creat angaja\ilor sim\[mntul apartenen\ei
la un grup. Se sim\eau proteja\i. La acest lucru a mai ad[ugat =i ]nscrisul firmei la
intrarea ]n ferm[ =i pe mijloacele de transport. Astfel, ]n acel moment, practic, s-au
pus bazele unei culturi organiza\ionale adev[rate.
De atunci, organiza\ia =i-a urmat trendul cresc[tor de dezvoltare. Oamenii
se sim\eau mndri c[ lucreaz[ la CARMINA, a existat o concuren\[ benefic[ ]ntre
ei. Cei care au sim\it c[ nu fac fa\[ cu succes standardelor organiza\iei au p[r[sit-o
voluntar, f[r[ a fi nevoie de o concediere. Organiza\iei i-a crescut faima ]n ceea ce
prive=te elementele de cultur[ organiza\ional[ =i de management al resurselor
umane. Oamenii din zon[ au devenit doritori s[ lucreze aici, la Domnul Doctor.
Activitatea firmei s-a dezvoltat =i nevoile de personal au crescut. Au fost angaja\i
noi oameni, avnd competen\[ recunoscut[ ]n domeniile lor. Dar ceea ce p[rea
rezolvat la ]nceputul anului 2000, putea s[ revin[ ]n anul 2001, sub o alt[ form[ =i
]ntr-o alt[ conjunctur[ organiza\ional[.
Acum, ca ]ntotdeauna, totul depinde de liderul-antreprenor. Se spune c[ un
manager este bun, cnd totul merge bine ]n lipsa sa. De acest lucru este ]ngrijorat
acum managerul: simte c[, f[r[ s[ se implice pas cu pas, firma ar aluneca spre
faliment. Chiar el spune:
Nu =tiu ce se ]ntmpl[. La Complexul de stat, parc[ era mai u=or. Sigur,
am f[cut aici ]ntr-un an ct acolo ]n cinci oamenii de aici sunt mai buni dect
cei pe care ]i aveam acolo Aici numai prezen\a mea fizic[ ]n zona lor de lucru ,
f[r[ s[ vorbesc cu ei, ]i face s[ dea ce-i mai bun. Dar cnd nu sunt de fa\[ ?!
Influen\ele particularita\ilor sistemului de management
aplicat asupra stilului antreprenorial
La CARMINA practic tot ceea ce se ]ntmpl[ ]n organiza\ie poart[
amprenta antreprenorului. Astfel stilul antreprenorial, lidership-ul, este puternic
influen\at de stilul de management aplicat ]n organiza\ie:
a) cum influen\eaz[ previziunea stilul antreprenorial?
prezint[ un grad de informalitate ridicat;
previziunea este bazat[ pe o fructificare a oportunit[\ilor imediate;
abord[rile sunt, ]n special, pe termen scurt;
schimb[rile ce se produc ]n previziune sunt dese.
b) cum influen\eaz[ coordonarea stilul antreprenorial?
coordonarea se manifest[ intens =i permanent;
con\inutul comunic[rii este de multe ori afectiv;
sunt utilizate cu preponderen\[ discu\iile informale =i bilaterale,
mai pu\in =edin\ele cu un grup l[rgit de angaja\i;
tipul de comunicare este influen\at foarte mult de personalitatea
antreprenorului.
c) cum influen\eaz[ organizarea stilul antreprenorial?
structura organizatoric[ este redus[ =i simpl[, ceea ce conduce la o
cunoa=tere reciproc[ a tuturor membrilor organiza\iei;
grad crescut de adaptabilitate a structurii la mediul intern =i extern;
grad redus de formalizare a documentelor organizatorice;
sistem informa\ional simplu structurat.
d) cum influen\eaz[ motivarea/ antrenarea stilul antreprenorial?
exist[ posibilit[\i sporite de motivare direct[ a personalului;
se utilizeaz[ metode relativ pu\ine de motivare;
aplecarea spre utilizarea stimulentelor materiale ]n detrimentul
celor morale;
leg[tura strns[ ]ntre capacitatea de motivare =i procesul de
motivare din organiza\ie;
posibilit[\i reduse de promovare;
e) cum influen\eaz[ controlul/evaluarea stilul antreprenorial?
preponderen\a controlului ]n procesul de management;
controlul se efectueaz[, practic, numai de antreprenor;
stilul antreprenorial se bazeaz[ mai mult pe control;
]n unele cazuri, controlul nu este efectuat de persoane avnd
competen\a necesar[ activit[\ii controlate (exp. controlul contabil);
controlul cap[t[, ]n multe cazuri, valen\e constructive =i nu critice;
controlul vizeaz[ mai pu\in respectarea unor norme, standarde =i
mai degrab[ aspecte de competen\[ =i experien\[.
Ace=ti factori, atunci cnd se manifest[ plenar, aduc schimb[ri ]n ceea ce
prive=te stilul de conducere al antreprenorului. Particularit[\ile enumerate au o
importan\[ primordial[ ]n stilul de management. Acest lucru nu este valabil ]n
totalitate ]n organiza\iile mari, unde se aplic[ alte reguli de conducere. Identificarea
lor este specific[ =i necesar[ ]n organiza\iile mici. Cele enumerate dau
specificitatea stilului antreprenorial utilizat la CARMINA |[nd[rei.
Modelul stilului antreprenorial propus
la CARMINA |[nd[rei
Literatura de specialitate construie=te modele de lidership cu numero=i
factori care influen\eaz[ stilul antreprenorial. }n acest context, autorul acestui
studiu ]ncerc[ s[ construiasc[ un model al stilului antreprenorial la CARMINA, prin
]mbinarea a opt factori determinan\i ai lidership-ului specific antreprenorului =i
organiza\iei =i care au o aplicabilitate practic[ ]n cazul CARMINA:
patru factori care privesc organiza\ia:
a) resursele financiare (proprii =i atrase);
b) resursele de personal: num[rul =i calitatea acestora, mai ales
cele manageriale. La S.C. CARMINA se observ[ o specializare multipl[ a
majorit[\ii angaja\ilor. Acest fapt este pozitiv datorit[ faptului c[ se face o economie
de personal, ]n condi\iile ]n care cele mai multe procese de produc\ie nu necesit[ a
calificare foarte ]nalt[, dar are =i dezavantaje, care constau ]n supra]nc[rcarea cu
sarcini a angaja\ilor, ceea ce implic[ o sc[dere calitativ[, =i chiar cantitativ[, a
muncii lor;
c) resursele de sistem: gradul de complexitate a sistemelor
informa\ionale, de planificare =i control. }n organiza\ie, datorit[ dimensiunii
reduse, sistemele men\ionate nu au un grad mare de complexitate. Cu toate acestea,
incoerenta lor func\ionare pune stilul antreprenorial ]n fa\a unor continue provoc[ri;
d) resursele de afaceri: baza de clien\i, cota de pia\[, rela\iile cu
furnizorii, tipul de produs sau serviciu, procesele de produc\ie =i de
distribu\ie.
patru factori care-l privesc pe ]ntreprinz[torul-manager:
a) abilit[\i opera\ionale ale managerului ]n realizarea unor
activit[\i importante de marketing, produc\ie, desfacere. La S.C. CARMINA,
]ntreprinz[torul asigur[ ]n condi\ii bune, profesioniste, produc\ia =i par\ial
valorificare, datorit[ specializ[rii lui ]n domeniu, dar are dificult[\i ]n corelarea
acestor activit[\i cu cele de marketing =i, par\ial, de management;
b) obiectivele ]ntreprinz[torului =i gradul de convergen\[ dintre
obiectivele personale =i cele care privesc ]ntreprinderea. Din acest punct de
vedere, S.C. CARMINA este un exemplu perfect de convergen\[. Acest fapt are
avantaje =i dezavantaje, care decurg din construc\ia psiho-intelectual[ a
]ntreprinz[torului;
c) abilit[\ile manageriale ale ]ntreprinz[torului =i dorin\a de a
delega responsabilit[\ile =i de a conduce. La S.C. CARMINA, delegarea
responsabilit[\ilor se face ]ntr-un grad foarte redus, ceea ce conduce la o
aglomerare =i concentrare nejustificat[ a tuturor nevoilor organiza\ionale asupra
managerului;
d) abilit[\ile strategice ale ]ntreprinz[torului de a include ]n activit[\ile
sale punctele tari =i slabe ale organiza\iei. Acest fapt se realizez[ la S.C.
CARMINA, dar nu ]n att de mare m[sur[ ]nct s[ se realizeze viziunea sistemic[ ]n
ceea ce prive=te conceperea =i func\ionarea sistemului de management strategic.
Punctele forte ale stilului antreprenorial al liderului organiza\iei
Aplicarea oric[rui stil antreprenorial sau model de lidership este
recomandabil s[ plece de la conturarea punctelor forte =i a sl[biciunilor liderului.
}n cazul liderului-manager al firmei CARMINA, identificarea punctelor
forte specifice lidership-ului a dus la urm[toarele considerente:
este expert ]n domeniul de activitate al cre=terii suinelor;
inspir[ ]ncredere prin comportament, profesionalism =i personalitate;
dore=te permanent ]mbun[t[\irea propriilor sale performan\e =i ale
angaja\ilor s[i;
se autoconduce ]n tot ceea ce face;
preocup[ri permanente de dezvoltare a propriei afaceri;
spirit analitic ]n descoperirea cauzelor fenomenelor att pozitive, ct
=i negative;
men\ine rela\ii speciale cu fiecare membru al organiza\iei sale.
]ncercnd s[ cunoasc[ personalitatea fiec[rei persoane;
este un exemplu ]n ceea ce ]ntreprinde, nu numai pentru membrii
organiza\iei, ci =i pentru persoanele din afar[;
este dispus s[ antreneze ]n procesul de luare a deciziilor p[rerile celor
care vor fi afecta\i, pozitiv sau negativ, de acele decizii;
are o mare for\[ psihic[, dublat[ de o stabilitate emo\ional[;
este preten\ios ]n ceea ce prive=te calitatea muncii sale =i a
angaja\ilor s[i;
are motiva\ie pentru a conduce;
este considerat onest =i integru;
=tie s[ ]=i creeze bine echipa;
are ]ncredere ]n sine;
]ncurajeaz[ creativitatea sa =i a personalului din organiza\ie.
Aceste puncte forte au fost determinante nu numai ]n crearea organiza\iei
de acum, ci =i ]n construirea ]ntregii vie\i profesionale =i personale. Ele au ap[rut
=i s-au perfec\ionat cu fiecare eveniment, poate chiar zilnic. +i acest fapt, poate
doar datorit[ unei singure calit[\i, primordial[: mentalitatea de ]nving[tor, dublat[
de flexibilitatea permanent[ a spiritului.
Sl[biciuni ale stilului antreprenorial al liderului organiza\iei
Calit[\ile liderului sunt, f[r[ ]ndoial[, factorul determinant al succesului
lidership-ului de la CARMINA. Dar exist[ =i insuccese. Acestea pot s[ ]=i g[seasc[
cauzele ]n anumite sl[biciuni ale antreprenorului:
nu stabile=te =i nu comunic[ de fiecare dat[ obiective clare
angaja\ilor;
de multe ori, comunicarea nu este cea adecvat[;
aplic[ uneori un control critic, nu unul constructiv;
nu ]ncurajeaz[ la un nivel satisf[c[tor schimbarea ]n organiza\ie, ]n
func\ie de provoc[rile mediului concuren\ial;
nu lucreaz[ bine cu orice tip de oameni;
nu ]=i deleag[ ]n totalitate sarcinile de rutin[;
nu percepe corect totdeauna feedback-ul angaja\ilor ]n ceea ce
prive=te exercitarea autorit[\ii prin instruc\iuni =i sarcini;
stilul de conducere este mai degrab[ autoritar, dect democratic. }n
ultimii doi ani ]ncearc[ s[ adopte, dar nu ]n totalitate, un stil de
lidership transforma\ional, bazat pe carism[;
comportamentul este mult prea directiv =i nu totdeauna adaptat
situa\iei;
nu utilizeaz[ =edin\ele;
]n unele situa\ii, manifest[ un spirit prea dominator, inhib]nd
manifestarea angaja\ilor s[i;
centrarea ]n m[sur[ prea mare asupra rela\iilor din interiorul
organiza\iei ]n detrimentul rela\iilor externe.
Considera\ii asupra stilului de lidership
}n acest stadiu al studiului, se poate deduce c[ stilul de lidership al
antreprenorului de la CARMINA este unul autoritar, dublat de un comportament
directiv, bazat pe instruire =i direc\ionare. Pentru a fi ]n totalitate riguro=i, trebuie
precizat faptul c[, la momentul actual, antreprenorul se afl[ ]ntr-o perioad[ de
tranzi\ie de la stilul autoritar la lidership-ul participativ. Care sunt motivele pentru
care stilul autoritar a fost oarecum necesar? Faptul c[, ]n diversele stadii de
dezvoltare a organiza\iei, con=tiin\a grupului nu a atins un ridicat nivel al
dezvolt[rii, f[cnd necesar un control permanent, pentru verificarea ]ndeplinirii
obiectivelor =i, mai ales, pentru cunoa=terea reciproc[ a p[r\ilor; ]n acest context al
tinere\ii organiza\iei, al lipsei de experien\[ a grupului ]n acea organiza\ie,
antreprenorul a considerat c[, ne=tiind posibilele reac\ii ale personalului, nu poate
aplica un stil de libertate ]n luarea deciziilor pentru angaja\i; de asemenea,
antreprenorul a dorit s[ ]ncurajeze, ]n echip[, prin aplicarea unui comportament
directiv, un spirit de asumare corect[ a responsabilit[\ilor =i sarcinilor.
}n contextul actual al experien\ei organiza\ionale acumulate att de
antreprenor, ct =i de c[tre grup, al cunoa=terii reciproce, a manifest[rii unei culturi
organiza\ionale coerente, antreprenorul poate trece, ]n condi\ii de eficien\[ =i
eficacitate, la un lidership participativ sau chiar transforma\ional, adecvat situa\iei
actuale. Aceast[ trecere este posibil[ datorit[ faptului c[ personalitatea complex[ =i
format[ a liderului permite acestuia s[-i implice pe subordona\i ]n luarea deciziilor
care ]i privesc, calit[\ile acestora recomandndu-i. }n acest moment, antreprenorul
=tie c[ poate folosi corect experien\a =i competen\a profesional[ a angaja\ilor, pe
care ]i consult[ =i ]i implic[ ]n luarea deciziilor =i rezolvarea problemelor. De
asemenea, situa\ia economico-financiar[ a organiza\iei permite ]ndreptarea aten\iei
liderului-antreprenor c[tre nevoile =i a=tept[rile angaja\ilor, pentru a ]nt[ri
sentimentul acestora de apartenen\[ la organiza\ie.
Recomand[ri pentru ]mbun[t[\irea stilului antreprenorial
la CARMINA |[nd[rei
P]n[ acum, ]n acest studiu, au fost prezentate premisele cre[rii la nivelul
organiza\iei CARMINA |[nd[rei a unui anumit stil antreprenorial, coresponden\a
dintre tipul de lidership =i ciclul de via\[ al organiza\iei, sursele =i evolu\ia
culturii =i comportamentului organiza\ional, caracteristicile determinante ale
actualului stil antreprenorial, ale modului =i stilului de conducere, tr[s[turile
(puncte forte =i sl[biciuni) liderului-antreprenor, modelul de manifestare a stilului
antreprenorial adecvat organiza\iei. Demersul actual nu se poate ]ncheia f[r[ a
prezenta unele recomand[ri cu privire la manifestarea ]ntregului poten\ial al
lidership-ului antreprenorului de la CARMINA |[nd[rei =i f[r[ a men\iona
avantajele majore ale aplic[rii acestor recomand[ri, iar, acolo unde este necesar, a
riscurilor implicate:
comunicarea =i explicarea obiectivelor ]ntr-o manier[ ct mai
motivatoare.
Avantajele care decurg de aici sunt:
facilitarea accept[rii de c[tre angajat a sarcinii impuse;
motivarea suplimentar[ datorit[ interesului strnit;
]n\elegerea corect[ a sarcinii =i a modalit[\ilor de ]ndeplinire a
obiectivelor;
eliminarea dezacordurilor poten\iale;
eliminarea unei surse ulterioare de conflict.
punerea ]n eviden\[ a meritelor angaja\ilor, a competen\ei lor
profesionale, a faptului c[ postul pe care ]l ocup[, prin complexitatea
sa, este foarte util organiza\iei.
responsabilizarea personalului;
]mbun[t[\irea performan\elor;
stimularea moral[;
]ncurajarea =i satisfacerea unei nevoi superioare.
]nt[rirea ]ncrederii angaja\ilor ]n propriile lor competen\e.
posibilitatea ]ndeplinirii, pe viitor, a unor sarcini mai complexe,
d[t[toare de satisfac\ii;
motivarea angaja\ilor pentru autoperfec\ionare;
competi\ia ]ntre angaja\i.
Riscurile care pot ap[rea sunt legate de apari\ia unei concuren\e care,
gestionat[ incorect, poate fi nefavorabil[ organiza\iei.
diferen\ierea stilului de management ]n func\ie de personalit[\ile
angaja\ilor.
perfec\ionarea percep\iilor asupra situa\iilor =i a oamenilor;
adaptarea nevoilor firmei la posibilit[\ile angajatului;
apropierea personalului de lider.
stimularea comportamentului creator.
asigurarea unui poten\ial inovator organiza\iei;
stimularea angaja\ilor.
polarizarea aten\iei asupra valorilor liderului.
stimularea individual[ pentru dep[=irea performan\elor;
crearea =i men\inerea respectului pentru cultura organiza\iei.
]ncurajarea activit[\ii;
cre=terea performan\elor;
cre=terea sentimentului de apartenen\[ la grup.
]ncurajarea valorilor culturale =i umane, care sunt respectate ]n primul
rnd de lider.
]nt[rirea culturii organiza\ionale;
formarea angajatului ]n spiritul culturii organiza\iei.
cre=terea gradului de coeziune a organiza\iei.
]ncurajarea ]ncrederii reciproce;
cre=terea efectului sinergetic;
]nt[rirea culturii organiza\ionale.
folosirea pe scar[ mai larg[ a recompensei.
angaja\ii percep mai bine ce se a=teapt[ de la ei;
cre=terea satisfac\iei personale a angaja\ilor;
stimularea individual[.
cre=terea rolului carismei =i a considera\iei individualizate.
]ncurajeaz[ apari\ia lidership-ului transforma\ional, ca faz[
superioar[ a stilului antreprenorial;
folosite coerent, carisma =i considera\ia individualizat[ pot
conduce la cre=terea competitivit[\ii organiza\iei.
20 aprilie, cndva, ]n viitor, undeva, ]n Romnia:
Felicit[ri, domnule Andrei MITROI, sunte\i cel mai bun!
Fa\a Doctorului tr[da emo\ia. Nu mai sim\ise a=a ceva de mult timp.
a=a, fiule, nu te l[sa!
ANEX{
Propunere de chestionar
cu privire la identificarea stilului antreprenorial
(chestionar preliminar)
1. Profesia:
2. Vrsta:
3. Experien\[ antreprenorial[ (num[r de ani):
4. Aprecia\i ]n ce m[sur[ este utilizat poten\ialul dumneavoastr[
managerial:
a. sub 50%;
b. ]ntre 51-75%;
c. ]ntre 76-90%;
d. ]ntre 91-100%.
5. Evalua\i ]n ce m[sur[ este utilizat poten\ialul personalului condus de
dumneavoastr[:
a. sub 50%;
b. ]ntre 51-75%;
c. ]ntre 76-90%;
d. ]ntre 91-100%.
6. Dintre domeniile de mai jos, indica\i pe primele cinci, care fac parte din
preocup[rile dumneavoastr[ profesionale prioritare:
a. g[sirea de noi clien\i pe pia\a intern[;
b. export;
c. asimilarea de noi produse;
d. ]mbun[t[\irea culturii organiza\ionale;
e. modernizarea produselor existente;
f. perfec\ionarea tehnologiilor;
g. perfec\ionarea personalului;
h. introducerea/perfec\ionarea sistemelor informatice;
i. ]mbun[t[\irea organiz[rii activit[\ii de produc\ie;
j. ]mbun[t[\irea imaginii organiza\iei;
k. cre=terea productivit[\ii muncii;
l. ]mbun[t[\irea climatului organiza\ional;
m. angajarea de personal;
n. reducerea costurilor;
o. ]mbun[t[\irea condi\iilor de munc[.
7. Indica\i ct utiliza\i, ]n medie, zilnic, din timpul dumneavoastr[ de lucru
pentru (]n procente):
convorbiri telefonice;
participarea la =edin\e;
vizitarea organiza\iei;
deplas[ri externe;
studiu individual de specialitate;
efectuarea de lucr[ri de rutin[;
conceperea strategiei =i politicilor;
controlul angaja\ilor;
comunicarea organiza\ional[.
8. Din elementele urm[toare, indica\i, ]n ordinea importan\ei, cu note de la
1 la 5(max), care considera\i c[ sunt cele mai importante criterii de
angajare =i promovare ]n organiza\ia dumneavoastr[:
a. studii;
b. experien\[ profesional[/vechime;
c. competen\[ tehnic[;
d. competen\[ economic[;
e. abilitatea de a fi lider;
f. lucrul ]n echip[;
g. caracterul;
h. s[n[tatea;
i. dorin\a de a conduce;
j. capacitatea de perfec\ionare continu[.
9. Dintre factorii enumera\i mai jos, indica\i, ]n ordinea importan\ei, cu
note de la 1 la 5(max), care sunt cei care determin[ folosirea par\ial[ a
poten\ialului angaja\ilor dumneavoastr[:
a. lipsa activit[\ii;
b. lipsa unor piese, utilaje;
c. climat organiza\ional nefavorabil;
d. lipsa materiilor prime =i materialelor;
e. defectarea unor utilaje;
f. insuficien\a sarcinilor de munc[;
g. lipsa unor documenta\ii economice/ tehnice;
h. insuficienta stimulare moral[;
i. cultur[ organiza\ional[ slab[;
j. insuficienta stimulare material[;
k. lipsa automotiva\iei;
l. lipsa satisfac\iei ]n munc[;
m. calificarea inferioar[ postului;
n. calificarea superioar[ postului.
10. Din elementele urm[toare, indica\i, ]n ordinea importan\ei cu note de la
1 la 5(max), care sunt cei ce pot duce la cre=terea competitivit[\ii
organiza\iei dumneavoastr[:
reproiectarea sistemului de management;
asimilarea de noi produse;
perfec\ionarea tehnologic[;
]mbun[t[\irea calific[rii angaja\ilor;
propria perfec\ionare managerial[;
]mbun[t[\irea sistemului motiva\ional;
introducerea unui nou sistem de promovare;
]mbun[t[\irea comunic[rii organiza\ionale;
]mbun[t[\irea climatului organiza\ional;
perfec\ionarea culturii organiza\ionale.
11. Stabili\i ordinea n care factorii de mai jos influen\eaz[ climatul
organiza\ional al firmei dumneavoastr[:
stilul antreprenorului;
cunoa=terea reciproc[;
condi\iile de munc[;
competen\a antreprenorului;
realismul sarcinilor;
tradi\iile organiza\iei;
comunicarea ]n organiza\ie;
modul de transmitere a deciziilor.
12. Care aprecia\i c[ ar fi principalele trei probleme (]n ordinea
importan\ei) cu care se va confrunta organiza\ia dumneavostr[ ]n
urm[torul an?
13. Prin ce modalit[\i (2) considera\i c[ ve\i putea cre=te profitabilitatea
organiza\iei dumneavoastr[?
a. ]mbun[t[\irea tehnologiei;
b. ]mbun[t[\irea sistemului de management;
c. perfec\ionarea activit[\ii/ produc\iei;
d. ]mbun[t[\irea climatului =i culturii organiza\ionale;
e. motivarea superioar[ a angaja\ilor.
14. Indica\i, prin acordarea de puncte de la 1 la 10 (max), gradul ]n care
urm[toarele situa\ii corespund preferin\ei dumneavoastr[:
prefer comunicarea ]n scris cu angaja\ii;
prefer comunicarea oral[;
]n rela\ia cu angaja\ii prefer utilizarea unor metode
personale, directe;
satisfac\ia personal[ este mai important[ dect satisfac\ia
organiza\ional[;
apreciez ini\iativa =i creativitatea angaja\ilor;
pun accent pe abilitatea angaja\ilor de a se adapta rapid la
schimb[rile intervenite ]n organiza\ie;
]n procesul de adoptare a deciziilor \in seam[ de opinia
angaja\ilor;
]i ]ncurajez pe angaja\i s[ schimbe opinii cu privire la
problemele ce apar;
de cele mai multe ori prefer s[-mi deleg sarcinile de rutin[;
consider stilul democratic de conducere esen\ial pentru
organiza\ie.
15. Ct de des utiliza\i ideile =i propunerile angaja\ilor dumneavoastr[
atunci cnd adopta\i decizii?
a. rareori;
b. cteodat[;
c. des;
d. foarte des.
16. Angaja\ii dumneavoastr[ sunt consulta\i atunci cnd se adopt[ deciziile
care privesc sfera lor de activitate?
a. aproape niciodat[;
b. ocazional;
c. ]n general, da;
d. da, de fiecare dat[;
17. Care considera\i c[ este gradul de influen\[ pe care cultura
organiza\ional[ l are asupra motiv[rii ?
a. nu foarte mare;
b. relativ sc[zut[;
c. are o anumit[ influen\[;
d. influen\[ maxim[.
18. Cum privi\i comunicarea ]n luarea deciziilor cu angaja\ii?
a. cu suspiciune;
b. cu precau\ie;
c. cu receptivitate.
2 Studiu privind efectele procesului de comunicare
asupra relaiilor de grup la SC Alis Impex SRL
Autor: DUMITRU MARIA-ALINA
Prezentarea general a societii comerciale
a) Scurt istoric
Societatea comercial Alis Impex SRL a fost nfiinat n luna decembrie
a anului 1991, funcionarea sa datnd din 3 ianuarie 1992. Este o societate cu
capital 100 % privat, fiind organizat pe principiul unei societi cu rspundere
limitat i avnd un asociat unic.
De la data nfiinrii, firma a funcionat nentrerupt pn n prezent,
desfurndu-i activitatea n ramura industriei de confecii, specialitatea sa fiind
producia de articole de mbrcminte.
n 1992, firma funciona ntr-o arie foarte restrns, nedispunnd de un
spaiu de producie propriu, ci utiliznd o suprafa nchiriat pentru producie i
depozitare. n septembrie 1995 a fost finalizat construirea unei secii de producie
special amenajate, care este proprietate a firmei i care dispune i de spaii de
depozitare anexe pentru materii prime, materiale i produse finite. Aici
funcioneaz i noul sediu al firmei, situat n str. Brzava, nr. 15-17, sector 2,
Bucureti.
O evoluie se constat i n sfera desfacerii produselor. Datorit creterii
capacitii de producie, firma dispune, din 1996, de o suprafa de desfacere n
cadrul magazinului Bucur Obor, os. Colentina nr. 2 .
Inteniile de viitor ale firmei se ndreapt ctre lrgirea sferei de producie
i desfacere printr-o cretere a suprafeei de producie i prin amenajarea unui nou
punct de desfacere. Concomitent, se deruleaz perfecionarea unei reele de servicii
care s poat fi prestate direct la punctele de desfacere, dat fiind tendina de
individualizare a produselor din acest domeniu.
b) Denumirea i statutul juridic
Denumirea i forma juridic sunt precizate n cadrul statutului societii,
elaborat cu ocazia constituirii acesteia, n octombrie 1991. Statutul prezint un
numar de 25 de articole, grupate n 10 capitole care stabilesc c: denumirea
societii este SC ALIS Impex SRL, avnd un capital social de 235.000 lei la data
constituirii, iar forma juridic este aceea de societate cu rspundere limitat (art.
1-2). Durata de funcionare a societii este nelimitat (art. 5). Capitalul social de
235.000 lei este structurat n 135.000 lei n natur, sub forma de utilaje (maini de
cusut), iar 100.000 lei sunt subscrii n ntregime n numerar de ctre asociatul unic
n numele i la dispoziia societii, fiind format din 47 de pri sociale n valoare
de 5.000 lei fiecare. Se prevede, de asemenea, posibilitatea mririi capitalului
social prin aport n numerar sau n natur, prin includerea total sau parial a
fondului de rezerv, primirea de noi membri asociai, depuneri din beneficii sau
alte modaliti.
Statutul societii stabilete exercitarea conducerii de ctre asociatul unic,
cu drepturile i obligaiile stabilite prin art. 210 din Legea 31/1990. Acesta are
urmtoarele obligaii: s aprobe bilanul i s stabileasc beneficiul net, s-i
desemneze pe administrator i pe cenzori (respectiv s-i revoce i s-i descarce de
activitate pe acetia), s modifice statutul i s stabileasc schema de personal, s
stabileasc salariile i politica financiar i comercial a societii (art. 16).
Controlul societii este rezervat de drept asociatului unic, iar administrarea
societii revine fie acestuia, fie unui administrator desemnat de acesta.
Statutul mai stabilete mijloacele de finanare ale societii (art. 21),
precum i procedurile de urmat n caz de lichidare i dizolvare a acesteia i
atribuiile persoanelor desemnate ca lichidatori de ctre asociatul unic (art. 22-23).
Capitolul de dispoziii finale precizeaz posibilitatea modificrii statutului i
competena general a instanelor judectoreti n caz de litigii ale societii cu
persoane fizice sau juridice.
n urma modificrii Legii 31/1990, n anul, 1998 a fost necesar majorarea
capitalului social al firmei. Pentru aceasta, la statutul firmei s-a autentificat un act
adiional care prevede majorarea capitalului social de la 235.000 lei la 50.000.000 lei,
realizat prin aport n numerar. Se specific faptul c acesta va fi compus dintr-un
numr de 500 de pri sociale n valoare nominal de 100.000 lei fiecare, aparinnd
asociatului unic.
c) Obiectul de activitate
Articolul 3 al Statutului societii stabilete c obiectul de activitate al
acesteia este:
producerea de bunuri de uz gospodresc, piese i subansamble din
materiale feroase i neferoase, mbrcminte, confecii textile;
tricotaje din bumbac, ln, mtase, derivate sintetice, piele i blan;
producerea de produse agro-alimentare (carne i preparate din carne,
articole de bcnie, cereale, legume i fructe precum i produse
horticole), desfacerea acestora fiind asigurat prin uniti proprii i
prin teri;
servicii de alimentaie public, nfiinarea de tonete i restaurante;
reparaii instalaii electrice i electronice;
service auto, precum i organizarea unei reele de taxi particular;
efectuarea de operaiuni de import-export n lei i n valut n
domeniile artate.
Aceste domenii de activitate sunt stabilite n cadrul Statutului societii,
constituit n anul 1991. O dat cu preschimbarea certificatului de nmatriculare al
societii, care a avut loc n februarie 1996, societatea i-a definit profilul de
activitate, n conformitate cu legea, ca fiind acela de producie confecii -
mbrcminte. n prezent activitatea n cadrul firmei se desfoar n acest
domeniu.
d) Cooperare i relaii cu alte firme; apartenen sectorial
Firma nu desfoar relaii de cooperare cu alte firme, respectiv produsele
sunt realizate n ntregime de ctre firm, aceasta dispunnd de tehnologia necesar
finalizrii produselor i asigurnd totodat i desfacerea lor.
n ceea ce privete alte tipuri de relaii, societatea desfoar relaii
comerciale cu furnizorii si de materii prime, materiale auxiliare, imobilizri,
combustibili etc., precum i cu clienii crora le livreaz produse finite (n afara
unitilor proprii de desfacere).
e) Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare
Datorit dimensiunilor reduse ale firmei, n prezent aceasta nu dispune de
subuniti sau filiale, ci este organizat sub forma unei singure uniti, cuprinznd
secie de producie i un depozit de materii prime, materiale i produse finite,
precum i un spaiu de desfurare a activitii administrative i contabile (un
birou).
Compartimentele funcionale de la nivelul firmei sunt: producie
(constnd n secia efectiv de realizare a produselor), comercial (cuprinznd
aprovizionare-desfacere i vnzri), financiar-contabil i personal (cuprinznd un
numr de persoane care realizeaz activitatea contabil i reglementeaz relaiile
firmei cu de MMPS).
Materiile prime constau n esturi i tricot din bumbac, ln, vscoz,
mtase, PNA, poliester i amestecuri ale acestora de diferite culori, caliti,
structuri de material. Exist i o varietate de materiale auxiliare specifice
domeniului, constnd n sortimente de a de cusut din bumbac, poliester, amestec
etc. de diferite lungimi i structuri (evideniate prin numere), nasturi de diferite
mrimi, culori i materiale i alte accesorii specifice diferitelor tipuri de produse
finite.
Produsele finite sunt de o gam foarte variat datorit exigenelor
clientelei n materie de mod. Ele constau n articole de mbrcminte pentru
femei, brbai i copii. Acestea sunt adaptate sezonului curent i tendinelor de
mod, constnd n bluze, fuste, rochii, pantaloni, orturi, costume etc. Specific
produselor finite este ciclul scurt de fabricaie i producia de serie mic i foarte
mic (chiar unicat), clienii avnd posibilitatea de a achiziiona produse la
comand, pe baza modelelor proprii. Firma ofer aceast posibilitate att pentru
clienii care achiziioneaz produse en-gros, ct i en-detail, executnd la cerere
manopera i utiliznd pentru produsele realizate materialele clienilor. Datorit
particularitilor produciei n acest domeniu, exist i posibilitatea de a retua i
reface anumite produse pn cnd acestea ndeplinesc complet exigenele
clientelei. Pentru aceasta se intenioneaz amplasarea unui numr redus de utilaje
(maini de cusut) chiar la locul de desfacere, pentru a asigura remedierea prompt a
acelor caracteristici ale produsului care nu corespund cererii (dat fiind caracterul
individualizat al produselor de mbrcminte).
Resursele secundare consumate n procesul de producie se concretizeaz
n piese de schimb necesare mainilor de cusut, ace speciale pentru diferite tipuri
de custuri, uleiuri speciale pentru maini etc.
Ca mijloace de transport, n cadrul firmei exist patru autovehicule
destinate transportului materiilor prime i materialelor, produselor finite, precum i
necesitilor administrative interne.
Tehnologia existent n cadrul firmei const ntr-un numr de 18 maini de
cusut speciale, destinate executrii unor custuri variate: maini de asamblat i
surfilat (Triplock), maini speciale pentru mbinri i tivuri (Uberdeck, Flatlock),
maini de aplicat bentie i elastic, maini de butoniere, maini pentru executat
custuri simple n linie dreapt (Singer).
Aceste tipuri de maini de cusut execut operaiile necesare confecionrii
produselor, fiind specifice industriei confeciilor. De menionat este faptul c, n
cadrul acestei industrii, este mai dificil de realizat o automatizare complet, ca n
alte domenii, deoarece producia este manufacturat i se ine cont de o serie de
caracteristici ale produselor (date de mod), nefiind recomandat o extindere a
dimensiunii unitilor peste un anumit nivel.
Sub aspectul parametrilor tehnico-economici urmrii, resursele
materiale sunt apreciate din punct de vedere cantitativ prin evaluare n kilograme
pentru esturi i tricot i n buci pentru accesorii, nasturi etc. Aa de cusut se
poate evalua att n buci (numr de cocsuri de a), ct i n kilograme (evaluare
apreciat inndu-se cont de greutatea n kilograme a batirelor).
Din punct de vedere calitativ, se apreciaz fineea firului, att pentru aa de
cusut, ct i pentru esturi i tricot, prin fineea firului din care a fost esut/tricotat
materialul, dat de lungimea fibrei. Un alt aspect important l reprezint umiditatea
materialului, deoarece aceasta determin erori n evaluarea cantitativ, att la
achiziionare, ct i n momentul inventarierii stocurilor i evidenierii lor n
contabilitate. Din acest punct de vedere, este important de cunoscut gradul de
higroscopicitate al fiecrui tip de material. Se mai apreciaz, de asemenea,
compoziia materialelor, de care depinde calitatea acestora i, implicit, a produselor
ce vor fi realizate.
Sub aspectul caracteristicilor forei de munc utilizat n producie,
firma se remarc printr-o pondere mare (98 %) a muncitorilor calificai, care
implic o medie de ridicat (aproximativ 40 de ani). Angajarea numai a unor
persoane cu experien, calificate, are n vedere posibilitatea executrii unor
comenzi de articole sofisticate, en-gros i en-detail i obinerea unei caliti ridicate
a produselor, care este de mare importan n domeniul confecii-mbrcminte. O
alt particularitate a forei de munc o constituie, contrar calificrii ridicate,
caracterul universal, muncitorii putnd s execute operaii la mai multe tipuri de
maini i s obin o mai bun folosire a timpului lor de munc, nefiind necesare
ateptri pentru executarea unor operaii. Astfel, muncitorii, dei au o calificare
ridicat pentru un anumit tip de operaie, pot executa i alte operaii cu o calitate
bun, ceea ce este necesar, datorit particularitilor procesului tehnologic n acest
domeniu, care implic trecerea unui singur produs de mai multe ori la acelai tip de
utilaj.
n ceea ce priveste energia i combustibilii consumai n producie, se
utilizeaz energie electric, respectiv motorina n calitate de combustibil pentru
asigurarea nclzirii unitii n sezonul rece. Pentru mijloacele de transport se
consum, de asemenea, motorina i benzina, iar contorizarea acestora nu se face pe
locuri de munc (ex. mijloacele de transport), ci pe ansamblu, datorit
dimensiunilor mici i existenei unei singure secii de producie. Transportul
resurselor materiale se asigur cu autovehiculele firmei.
Vnzarea produselor finite se poate face en-gros sau en-detail. ntruct n
prezent exist o suprafa proprie de desfacere, cea mai mare parte a produciei (90
%) se vinde en-detail, asigurndu-se astfel i o comunicare permanent a
reprezentanilor firmei cu consumatorii finali, pentru o mai bun cunoatere a
preferinelor i exigenelor acestora. De asemenea, acest mod de desfacere a
produselor d posibilitatea executrii n cadrul firmei a unor servicii post-vnzare,
care presupun modificarea acelor caracteristici ale produselor ce nu corespund pe
deplin cerinelor consumatorului final.
Produsele sunt destinate ntregii piee interne, dar, datorit dimensiunilor
reduse ale firmei, principala pia de desfacere se desfoar la nivelul
municipiului Bucureti, unde se afl sediul firmei i punctul ei de desfacere.
f) Principalii furnizori i clieni
Principalii furnizori ai firmei sunt cei prin intermediul crora aceasta i
asigur necesarul de materii prime i materiale auxiliare pentru producie. ntruct
materiile i materialele utilizate difer n funcie de sezon, iar aprovizionarea se
face periodic, n funcie de produsele cerute pe pia, o parte dintre furnizori sunt
ocazionali, iar firma nu desfoar relaii de durat cu acetia. Totui, exist un
numr redus de firme care realizeaz importuri de materii prime i materiale de
confecii (ntruct n cadrul societii se utilizeaz preponderent materiale de
import) i cu care exist deja o perioad de 4-5 ani de colaborare.
Cei mai importani furnizori de materii prime sunt: SC. SAAB
Internaional, SC. KHAWAN, SC. A&B, SC. EMIDALE.
Dintre furnizorii de materiale auxiliare, constnd n aa de cusut din
bumbac, poliester etc., nasturi i alte accesorii se remarc: SC. SAAB Internaional,
Fabrica de a Rmnicu Vlcea.
ntruct cea mai mare parte a produselor finite este vndut en-detail,
clientela potenial a firmei cuprinde o arie larg, n special la nivelul
Bucuretiului, existnd deja un numr de persoane care apeleaz constant la
produsele i serviciile firmei. Vnzrile en-gros se efectueaz ocazional i nu
cuprind o clientel constant, datorit faptului c firma i desface propriile produse
la preuri competitive, neafectate de adaosuri comerciale. Printre clienii care au
solicitat n mai multe rnduri produse finite n cantiti mai mari se remarc SC
STANLY Impex.
Procesul comunicaional i efectele sale asupra relaiilor de grup n
cadrul SC Alis Impex SRL
a) Definirea problemei
Problema pe care ne-am propus s o studiem este modul n care se
desfoar procesul de comunicare n cadrul unei organizaii, n mod special n
situaiile problematice sau chiar conflictuale, precum i natura influenelor pe care
relaiile de grup le exercit asupra tipului de comunicare i cii prin care
problemele sunt abordate pentru a fi soluionate.
Grupul n cadrul cruia am realizat acest studiu este secia de producie a
SC Alis Impex SRL, o societate productiv ce are ca obiectiv confecionarea de
articole de mbrcminte. Motivul pentru care am selectat un anumit grup din
cadrul unei singure firme este n principal acela de a delimita o anumit arie de
studiu, pe care se pot face observaii pertinente i valabile pentru grupul respectiv.
De asemenea, am considerat necesar, pentru a atinge obiectivele lucrrii, s ne
restrngem la o anumit gam de probleme ce vizeaz comunicarea interpersonal
i un anumit mod de a le gestiona.
b) Importana problemei
Motivele pentru care am abordat aceast problem sunt legate de
importana atribuit comunicrii n orice tip de relaie, inclusiv cea din cadrul unei
firmei (cuprinznd relaia subordonat - ef i aceea dintre colegi) i de modul n
care concluziile desprinse dintr-o cercetare detaliat a problemelor de comunicare
pot conduce la o mbuntire a managementului i o soluionare mult mai rapid a
multor probleme.
c) Ipotez
n desfurarea studiului, am pornit de la ipoteza c persoanele cu un
background, pregtire profesional, cunotine, aspiraii diferite, percep aceleai
fenomene i, implicit, aceleai probleme, n mod diferit, iar aceasta se constituie ca
o barier n comunicare. De asemenea, diferenele foarte mari de pregtire, status
i chiar vrsta, constituie variabile ce diminueaz coeziunea grupului pn la
niveluri n care conflictele devin frecvente.
Ne propunem ca prin acest studiu s verificm ipoteza formulat, precum
i implicaia pe care modul diferit de comunicare o are asupra deteriorrii graduale
sau brute a relaiilor. Considerm, de asemenea, ca un corolar al presupoziiilor
anterioare, faptul c o comunicare defectuoas constituie un catalizator pentru
deteriorarea unei relaii, chiar i n situaiile cnd cauzele sunt de alt natur
(schimbri de status, probleme financiare etc.).
d) Instrumente de cercetare
a) Focus- grup
Pentru obinerea de informaii relevante, care s conduc la
validarea/invalidarea ipotezei formulate am optat, ca instrument de cercetare,
pentru focus- grup, considerndu-l cel mai adecvat pentru situaia dat, datorit
urmtoarelor caracteristici ale sale:
este o discuie planificat riguros, proiectat astfel nct s determine
identificarea percepiilor asupra unei arii definite de interes, n condiiile
unui mediu permisiv, lipsit de ameninri;
permite obinerea unor informaii generale asupra unui subiect de
interes;
poate genera noi ipoteze de cercetare care s fac subiectul unor studii
viitoare;
stimuleaz obinerea de idei noi i creativitatea;
permite diagnosticarea unor probleme legate de subiectul abordat.
n ceea ce privete selectarea participrii la focus- grup, datorit
dimensiunii mici a firmei, am avut posibilitatea includerii n studiu a unei pri
importante a angajailor firmei, cutnd ns s respectm anumite criterii de
reprezentativitate i o dimensiune flexibil a grupului. ntruct pentru studiul
realizat principalele variabile considerate sunt vrsta i nivelul de pregtire
profesional, am inclus persoane din categorii de diferite, respectiv grupele 20-25,
25-35, 35-45 i peste 45 ani. Ca nivel de pregtire profesional i calificare, au fost
reprezentate categoriile de coal profesional i studii medii.
Dimensiunea grupului este suficient de redus, de 10 membri, pentru a
ncuraja participarea fiecruia dintre ei la discuie, cutnd ns s nu afectm, pe
ct posibil, reprezentativitatea acestora.
n conducerea discuiilor i formularea ntrebrilor am avut n vedere
respectarea a cel puin dou principii eseniale pentru organizarea unui focus- grup:
1. ntrebrile trebuie ordonate de la general la specific;
2. ntrebrile mai importante trebuie plasate mai aproape de nceput, iar
cele mai puin importante mai aproape de sfritul discuiei.
Pentru a putea respecta ambele principii, aparent contradictorii, am
ncercat s alternm ntrebrile, ncepnd cu un set de ntrebri generale,
continund cu ntrebri specifice (legate de situaiile descrise) i continund apoi
cu alte cteva ntrebri cu caracter mai general.
Am cutat s formulm ntrebrile astfel nct s stimulm discuia, lsnd
posibilitatea exprimrii a ct mai multor opinii legate de subiectul chestionat. Am
preferat ntrebri de tipul de ce credei c? sau cum considerai c? i am
ncercat s ne referim n toate cazurile la situaii i persoane tere, pentru a evita
inhibarea interlocutorilor n faa unor ntrebri personale. Pentru aceasta, am
construit o situaie tip, pe care am prezentat-o i care avea inclus n ea formule i
situaii de discuii tipice, foarte des ntlnite n cadrul grupului analizat (fapt
observat anterior printr-o gril de observaii). Apoi, pe baza acestora am formulat
un numr de ntrebri concrete, referitoare la situaia dat i la modul n care
fiecare subiect percepea anumite mesaje i i redefinea situaia din perspectiva sa.
Anterior ns, am inclus cteva ntrebri cu caracter general, pentru a deschide
discuia i a stimula interesul participanilor.
n privina numrului de ntrebri, am evitat extinderea lor pentru a nu
pierde interesul participanilor, cutnd s obinem informaiile necesare prin nu
mai mult de 10 15 ntrebri scurte.
Desfurarea discuiei a avut loc n cadrul unei ntlniri desfurate la
firm. Am realizat coordonarea desfurrii discuiei, ncercnd s-i antrenm pe
participani i, n acelai timp, s evitm devierea acesteia n afara subiectului
abordat.
Chestionarul dup care au fost coordonate discuiile este prezentat n
continuare :
Chestionar pentru desfurarea focus- grupului
Scurta introducere n care se multumete celor prezeni pentru participare i sunt
ncurajai n cteva cuvinte s ia parte la discuie, prin nite ntrebri generale de
tipul:
Cnd v-ai angajat la aceast societate?
De cnd facei parte din acest grup de lucru?
Cum credei c ar trebui s fie un grup ideal de lucru?
Cum sunt alte grupuri de lucru despre care i-ai auzit vorbind pe
prieteni, rude?
1. Care considerai c sunt elementele eseniale care trebuie s existe n
relaiile de comunicare dintr-un grup?
2. Care credei c sunt principalele teme de nenelegere (discuii
contradictorii, conflicte) n cadrul colectivelor de lucru?
3. Cunoatei persoane care au demisionat din cauza nenelegerilor cu
colegii sau efii? Dac da, care anume a fost elementul decisiv care i-a
determinat s se hotrasc?
Citii urmtoarea relatare:
ntr-o zi, eful Monici Popescu, salariat ntr-o firm de confecii din
Braov, i spune efului ei:
- Monica, a venit o client de-a noastr care are nevoie s-i faci sacoul acesta cu
pantalon pn poimine, cnd are o ntlnire important de afaceri. E o client
fidel de-a noastr, care niciodat nu ntrzie cu plata. Ce zici, o rezolvi tu?
- Da, efu, cred c pn poimine se poate. Ce tip de sacou vrea i din ce
material?
- Pi, vrea din materialul la gri cu dungi deschise. A zis c-i place i c trebuie
s-i gsim i un material asortat pentru o bluz. Iar ca model, vrea acelai tip pe
care l fabricm n mod obinuit n serie, doar c mnecile trebuie lungite cu
civa centimentri. La fel i pentru pantaloni. i-am scris aici msurile. Dar, te
rog, s nu uii de modificri, c e foarte tipicar i nu vreau s cread c noi nu
ne gndim la interesele i preferinele clienilor. n plus, e reprezentanta unei
firme importante i va fi o mndrie pentru noi ca ea s poarte un model de-al
firmei noastre.
Monica ia biletul cu notiele comenzii i l pune pe masa ei cu gndul s se
apuce de treab imediat dup pauza de mas. Pe bilet era scris pantalon
mrimea 46 + sacou mrimea 44 mai lung cu 3 centimetri. Se apuc de treab
i reuete s l termine stnd chiar dup sfritul programului. Pleac acas
fericit, cu gndul c eful va aprecia n mod sigur strdaniile ei.
Peste dou zile, eful vine suprat:
- Monica, s tii c sunt foarte suprat pe tine! Sacoul acela cu pantalon pe care
i l-am dat acum dou zile a ieit un dezastru! Mi-a fost i ruine cnd a venit
clienta la mine, furioas, artndu-mi cum i st! Era ngrozitor! i-am spus de
nu tiu cte ori, i chiar am insistat, s nu uii s i faci mnecile i pantalonul
mai lungi! Tu nu l-ai vzut cum arat dup ce l-ai terminat???
- .efu, dar pe bilet scria s l fac cu 3 centimetri mai lung i aa l-am fcut.
Nu scria nimic de mneci, aa c am crezut c e vorba de lungimea sacoului.
- Bine, dar nu vorbisem eu cu tine nainte? Nu i-am spus c e vorba de mneci?
- da, dar cnd m-am uitat pe bilet
- Biletul i l-am dat ca s nu uii numrul de centimetri. Am crezut c ai neles
cnd am vorbit o dat cu tine! Trebuie s-i dau totul scris?? Acum clienta e
suprat i mi-a fcut un scandal monstruos, spunndu-mi c nu e dispus s
plteasc pentru greelile nimnui!
ntrebri
1. Care sunt, dup prerea dumneavoastr, elementele cele mai
importante n realizarea unui climat de nelegere?
2. Care sunt factorii care favorizeaz deteriorarea climatului dintr-o
organizaie?
3. De ce credei c s-a creat o asemenea nenelegere?
4. Este cazul prezentat un exemplu de comunicare defectuoas sau un
caz de neglijen n serviciu? De ce? Ce ar fi trebuit s se ntmple?
5. Cum apreciai atitudinea Monici? Dar a efului ei?
6. Ce credei c ar fi trebuit s fac Monica n final?
7. Ce credei c i nemulumete pe fiecare dintre cei doi reciproc?
8. Credei c reprourile efului sunt justificte? De ce?
9. Cine considerai c este vinovat pentru nerespectarea comenzii? De
ce?
10. Ce credei c ar trebui s fac un salariat cnd trebuie s execute o
lucrare/ produs/ serviciu i nu tie cum s o fac?
11. Ar fi justificat demisia Monici? De ce?
n urma realizrii focus-grupului, am identificat o serie de rspunsuri
legate de problemele abordate, pe care le-am centralizat astfel:
Gr. de vrst
25-35
Gr. de vrst
26-35
Gr. de vrst
36- 45
Gr. de vrst
peste 45
1 ncrederea ntre efi
i angajai,
nelegerea i
armonia, bunul
sim
Respect de sine i
fa de ceilali,
seriozitate fa de
colegi, dialog
Respect reciproc
i colaborare,
apropiere ntre
ef i subordonat,
relaii strnse
ntre colegi
Dialogul,
ascultarea prerilor
celorlali
2 Lipsa de
comunicare,
nemulumirea
angajailor privind
salariile i
condiiile de munc
Discuii
contradictorii,
lips de
comunicare,
indiferen afiat
fa de
problemele din
firm
Discuiile
contradictorii,
lipsa comunicrii
efilor
Discuiile
contradictorii
3 Lipsa de
comunicare
Superficialitate i
lipsa de atenie
Lipsa de atenie,
neglijena
Neglijena i
neatenia
Gr. de vrst
25-35
Gr. de vrst
26-35
Gr. de vrst
36- 45
Gr. de vrst
peste 45
4 Cazul este att de
lips de
comunicare, ct i
de neglijen n
serviciu
Cazul este att de
lips de
comunicare, ct
i de neglijena n
serviciu
Cazul este de
neglijen n
serviciu
Cazul este de
neglijen n
serviciu
5 Monici i s-au
reproat lucruri pe
care nu avea cum
s le tie
eful a procedat
corect pentru c a
dat dovad de
ncredere n
capacitatea
Monici de a
nelege
eful nu a fost
suficient de
explicit
eful nu i-a
explicat corect ce
trebuie s fac
6 Monica ar fi trebuit
s sesizeze
neconcordana
dintre bilet i
discutie i s cear
lmuriri
Monica ar fi
trebuit s mai
ntrebe o dat, n
caz c nu a
neles ce trebuia
s fac, iar acum
trebuie s-i
repare greeala
Monica ar fi
trebuit s-i
noteze ceea ce a
spus eful, pentru
a-i putea
demonstra c a
procedat aa cum
i s-a spus
Monica ar fi trebuit
sa i comunice
problema efului ei
de la nceput, cnd
a constatat c sunt
nenelegeri.
Discuiile
contradictorii
trebuie evitate
7 Pe ef l
nemulumete lipsa
de responsabilitate,
iar pe angajat
acuzaia c nu a
fcut ce trebuia
eful este
nemulumit n
mod justificat
pentru
nerealizarea
corect a
comenzii, iar
Monica e
nemulumit de
felul n care crede
ea c eful a
comunicat cu ea
Cei doi sunt
nemulumii de
lipsa de
comunicare i de
neatenie
Cei doi sunt
nemulumii de
lipsa de
comunicare i de
neatenie
8 Reprourile sunt
justificate
Reprourile sunt
justificate
Reprourile sunt
parial justificate
Reprourile sunt
parial justificate
9 Amndoi sunt
vinovai pentru
lipsa de comunicare
Amndoi sunt
vinovai pentru
lipsa de
comunicare
Monica este
vinovat pentru
c nu a fost
atent
Monica este
vinovat de
greeala produs
Gr. de vrst
25-35
Gr. de vrst
26-35
Gr. de vrst
36- 45
Gr. de vrst
peste 45
10 S se informeze
exact ce anume
trebuie s fac, s
aib
responsabilitate i
s fie contient de
ce se ateapt de la
el
S se informeze
exact, s mai
ntrebe o dat i
s recunoasc
atunci cnd nu
este capabil s
execute o sarcin
S comunice cu
eful i s cear
prerea altor
colegi cu
pregtire mai
bun
S fie mai atent
atunci cnd eful i
d o sarcin
11 Nu, pentru c orice
om poate grei o
dat. Ar trebui s ia
ns msuri, iar
dac greeala se
repet i situaia nu
se amelioreaz, ar
trebui s
demisioneze, fiind
contient c nu face
fa cerinelor
Nu, pentru c
este o prim
abatere, ns se
impune mai
mult atenie.
Dac se repet,
atunci se justific
concedierea
Da, greeala
trebuie platit
Da, este justificat
Centralizarea de mai sus relev diferene n modul de a aprecia aceeai
problem prezentat pe categorii de vrst diferite. n mod analog, discuia purtat
n cadrul focus- grupului a relevat diferene n funcie de variabilele pregtire,
cunotine, background. n urma acestor discuii, am scos n eviden o serie de
concluzii legate de ipoteza formulat la nceputul capitolului, sintetizate astfel:
1. Vrsta constituie o variabil ce determin diferenieri n cadrul grupului,
n ceea ce privete atitudinea i opiniile legate de problema prezentat. Astfel,
persoanele mai tinere tind s acorde importan ncrederii pe care efii le-o acord,
seriozitii fa de colegi, respectului de sine i chiar bunului sim al fiecruia
dintre ei, n timp ce, pe msura naintrii n vrst, accentul se pune pe respect fa
de ceilali, apropiere n relaia ef- angajat i pe ascultarea opiniilor profesionale
ale membrilor grupului. Tinerii consider ca motive de nenelegere lipsa de
comunicare i problemele salariale, precum i indiferena angajailor, iar
persoanele mai n vrst apreciaz c discuiile contradictorii creeaz cele mai
multe probleme.
Lipsa de comunicare este considerat principalul motiv de nenelegere n
discuia prezentat, pentru grupele de vrst tnr, n timp ce pentru celelalte
grupe se pune accent pe lipsa de atenie, superficialitatea i neglijena salariatei. De
asemenea, tinerii tind s considere cazul ca o combinaie de lips de comunicare i
neglijen. Aceeai situaie este ns apreciat de grupele de vrst mai avansat ca
fiind exclusiv un caz de neglijen n serviciu.
Referitor la atitudinea celor dou persoane din situaia prezentat, opiniile
sunt mprite, de asemenea, i n funcie de vrst, apreciindu-se c eful a
procedat corect, artndu-i salariatei c are ncredere n capacitatea ei de a nelege,
respectiv c eful a greit pentru c i-a reproat elemente pe care ea nu avea cum s
le cunoasc.
Cele mai n vrst persoane consider c, n cazul nenelegerii, salariata ar
fi trebuit s i comunice efului aceasta, eventual s i noteze atunci cnd acesta i-a
ncredinat o comand. Pentru cei mai tineri, aceasta ar fi trebuit s sesizeze de la
nceput lipsa de concordan ntre cele scrise i cele comunicate de ef.
Nemulumirea efului este pus pe seama lipsei de responsabilitate a
angajailor, pe nerealizarea corect a sarcinii date, de ctre cei tineri i pe seama
lipsei de comunicare i neateniei din partea celor mai n vrst. Reprourile sale
sunt justificate pentru primele grupe i numai parial justificate pentru grupele
avansate n vrst. Astfel, tinerii tind s considere justificate reprourile chiar n
cazuri n care vina este atribuit numai parial angajatului. De asemenea, ei
consider ambele persoane ca fiind vinovate pentru lipsa de comunicare creat, n
timp ce grupele mai n vrst sunt de prere c numai salariata este vinovat pentru
neatenie.
Din nou, n cazul n care un salariat nu tie cum s execute o lucrare dat,
tinerii apreciaz c acesta ar trebui s se informeze exact n legtur cu ceea ce i se
cere, s fie contient de ce se ateapt de la el i s aib responsabilitatea a ceea ce
face. De asemenea, demisia a fost considerat nejustificat la o prim abatere, cu
specificarea c, n cazul n care fenomenul se repet, persoana trebuie s fie
responsabil i contient de propria incapacitate i s renune la postul respectiv.
La aceleai ntrebri, grupele de vrst superioar au opinat c este necesar
discuia cu ali colegi cu pregtire mai bun i cererea unor preri tere, precum i
colaborarea n grup.
2. Pregtirea profesional constituie o variabil secundar, care ns
exercit influene asupra modului cum persoane diferite apreciaz acelai fenomen.
Astfel, persoanele cu o pregtire profesional mai bun i calificare superioar,
accentueaz pe responsabilitatea unei sarcini asumate i pe necesitatea comunicrii
corespunztoare i eficiente ntre ef i salariat, n timp ce celelalte consider
importante prerile celorali, atitudinea efului i inoportunitatea oricrui tip de
repro fa de angajat. De asemenea, prima categorie consider importante, n
relaiile de comunicare dintr-un grup, ncrederea i cooperarea, n timp ce a doua
categorie resimte ca necesar o apropiere a efului fa de angajai, eventual chiar o
protecie din partea acestuia.
b) Test sociometric
Pentru a evalua natura relaiilor din cadrul grupului am realizat, pe acelai
grup, un test sociometric. Studiul a fost stabilit ntr-un moment anterior desfurrii
focus-grupului i cu ajutorul lui se poate face o evaluare a tipului de relaii i a
naturii comunicrii n grup.
Testul a constat n solicitarea ca fiecare dintre subieci s noteze pe o foaie,
cu note de la 4 la +4, persoanele cu care doresc/nu doresc s lucreze, n cazul n
care ar fi solicitai s colaboreze n grup pentru o lucrare anume. Am notat cu litere
de la A la J persoanele participante, grila sociometric prezentndu-se n felul
urmtor:
A B C D E F G H I J
A - 0 1 -4 4 -1 -3 -2 2 3
B -1 - 4 -3 -4 0 -2 1 2 3
C -1 4 - -3 -4 1 -2 0 2 3
D -2 0 -1 - -3 3 -4 1 4 2
E 4 0 -1 -3 - 2 -4 -2 3 1
F -1 1 2 0 -4 - -3 -2 3 4
G 4 -4 -3 -1 -2 - - 2 3 1
H -2 1 0 -4 -3 -1 2 - 3 4
I -4 3 1 2 -2 0 -1 3 - 4
J 0 3 2 -2 -4 4 -3 -1 1 -
n urma analizei relaiilor de preferin din cadrul grupului, am obinut
graficul de mai sus, ce reflect structura i mprirea grupului formal pe
subgrupuri informale. De asemenea, realizarea unei grile de observaii a fcut
posibil desprinderea unor alte concluzii. Acestea evideniaz urmtoarele
caracteristici principale ale grupului analizat:
1. Mrimea grupul este de mrime medie, respectiv 10, n condiiile n care n
general numrul membrilor din cele mai multe grupuri variaz ntre 3-20.
2. Performana prin natura sa, grupul poate avea att sarcini aditive (cnd, de
exemplu, trebuie s realizeze un anumit numr de produse n serie), ct i
disunctive (atunci cnd trebuie realizat o comand special mai complicat,
dup un anumit model sau necesitnd creativitate din partea participanilor).
3. Normele de grup cerinele sunt medii n ceea ce privete normele de loialitate
i de inut ( nu exist specificri exprese, dat fiind natura muncii angajailor);
normele de alocare a resurselor respect principiul echitii, fiecare fiind
recompensat n concordan cu efortul i performana.
4. Coeziunea grupului este relativ redus, fapt relevat de testul sociometric, care
pune n eviden existena unor noduri de comunicare reprezentate de
anumite persoane, n timp ce pentru altele exist un grad ridicat de
izolare/respingere. Acest lucru creeaz dificulti n realizarea unor munci de
echip, atunci cnd persoane aflate n grupuri informale diferite sunt puse n
situaia de a colabora. Deseori apar, din acest motiv, reprouri la adresa celor
aflai pe poziii izolate.
Observaiile realizate n grup evideniaz c, n majoritatea cazurilor, motivul
acceptrii/ respingerii membrilor grupului este capacitatea profesional
demonstrat n decursul timpului i calificarea persoanelor respective. De
asemenea, un element important sub aspect relaional l constituie tipul de
personalitate (extrovertit/introvertit) i stilul de comunicare adoptat de fiecare
din membrii grupului.

Fig. 19.1 Structura i relaiile din grupul formal
e) Concluzii
Scopul acestei lucrri a fost de a verifica validitatea ipotezei formulate
iniial, i anume c variabilele pregtiri, cunotine, aspiraii determin persoane
diferite s priveasc aceleai fenomene i probleme legate de activitatea lor
profesional n mod diferit. De asemenea, diferenele mari de pregtire
profesional, calificare i vrst determin o diminuare a coeziunii grupului,
segmentndu-l n mici grupuri informale sau chiar izolnd persoane.
Concluziile obinute din organizarea focus-grupului i interpretarea
opiniilor exprimate de subieci relev c ipoteza formulat este verificat, existnd
deci o influen a variabilelor considerate asupra modului n care subiecii percep
procesul comunicaional i femonenele legate de activitatea lor profesional. Aa
cum am evideniat n interpretarea rezultatelor obinute, att vrst ct i pregtirea
profesional influeneaz relaionarea cu grupul i cu problemele ntmpinate n
cadrul acestuia. Tendinele observate i prezentate anterior pot fi sintetizate astfel:
1. Persoanele tinere i cele cu o pregtire profesional mai bun pun accent pe
responsabilitate, ncrederea pe care eful le-o acord i importan att a
emitentului ct i a receptorului n realizarea unei comunicri eficiente, precum
i pe necesitatea unei ascultri active.
2. Pe msura naintrii n vrst i n cazul unei pregtiri profesionale mai slabe
sau strict specializate, oamenii tind s aprecieze mai mult respectul celorlali,
2 3
6 10
9
7
8
1
5
4
ascultarea de opinii variate i s resping reprourile din partea efilor. De
asemenea, consider important apropierea ntre efi i angajai.
n partea a doua a lucrrii, realizarea testului sociometric a relevat
deficiene de comunicare n cadrul grupului, aa cum au fost prezentate n fig.19.1.
Punnd n legatur variabilele luate n considerare i valoarea lor pentru persoanele
izolate/ respinse n cadrul grupului, am observat existena unei legturi, n sensul c
principalul element care determin relaionarea cu o persoan sau respingerea
unei alteia este capacitatea profesional i modul n care, anterior, aceasta i-a
demonstrat calificarea n executarea unor lucrri. Astfel, persoanele care ntrein
legtura n grup i relaioneaz cel mai mult sunt cele mai calificate, cele care, n
cazul unei probleme pot fi apelate, ntrebate, li se poate cere sfatul. Persoanele
izolate sunt, analog, cel mai puin profesioniste, care se afl sub media pregtirii
profesionale n vrst. De asemenea, capacitatea profesional creeaz un anumit
status informal intern, care determin ca ntreaga relaionare i comunicare s
graviteze n jurul persoanelor capabile s realizeze cele mai multe dintre sarcini.
Criteriul vrstei are i el influene asupra coeziunii grupului, diferenele
mari de vrst diminund coeziunea. Tendina pe care am observat-o este ns c
persoanele aflate aproape de extrema superioar a limitei de vrst (cele mai
aproape de pensionare) sunt mai izolate dect persoanele tinere, care, datorit
implicrii mai mari i dorinei de a nva mai mult, relaioneaz n mai mare
masur.
Nu trebuie neglijat influena variabilei tip de personalitate i
disponibilitate de a comunica, aceasta constituind un alt criteriu important ce
determin izolarea/ respingerea unor persoane din grup.
n concluzie, utiliznd instrumentele de cercetare prezentate anterior, am
putut verifica ipotezele formulate legate de dependena relaionrii n grup i a
modului de a aborda anumite probleme profesionale. Desigur, natura i numrul
variabilelor care i pun amprenta asupra comportamentului organizaional nu se
opresc aici. Dimpotriv, studiul realizat poate constitui un punct de plecare pentru
o analiz mult mai detaliat, eventual comparat, a unor grupuri aparinnd unor
organizaii diferite.
f) Limite
Lucrarea de fa prezint o serie de limite, date att de condiiile de
desfurare ale focus- grupurilor, ct i de dificultile ntmpinate pe parcurs n
aplicarea corespunztoare a instrumentelor de cercetare pentru a obine rezultate
valide. Printre elementele cele mai importante, pe care le identificm ca limite, se
numr:
- dificultatea organizrii corespunztoare a unui focus- grup mai complex,
cuprinznd un numr mai mare i mai detaliat de ntrebri, datorit
indisponibilitii grupului de studiu de a participa pe o durat mai mare de
timp;
- absena suporturilor materiale corespunztoare pentru redarea discuiei, fapt
care a ngreunat desfurarea studiului;
- lipsa de experien a organizatoarei n conducerea unei discuii de focus- grup
i n aplicarea corespunztoare a unor instrumente de cercetare eficiente, care
s conduc la rezultate valide ale studiului.
3 Studiu privind climatul organizaional
din Trustul de pres economic NNC
Autor: IONESCU RADU
Prezentare general
Revista Afaceri este o publicaie de afaceri bilunar, cu un tiraj pe numr
de 10.000-15.000 de exemplare, avnd ca public int managerii dinamici i activi,
cu vrste cuprinse n intervalul 25-40 de ani, din mediul urban. Revista face parte
din Trustul de pres economic NNC (proprietatea lui John Smith), care mai
tiprete i dou publicaii n limba englez. Media de vrst a echipei Afaceri este
de 25 de ani.
Simind potenialul pieei, de pe care lipsea un astfel de produs la jumtatea
anului 1999, s-a luat decizia de a lansa pe pia revista Afaceri.
Drept urmare, au fost contactai o serie de angajai ai Ziarului Financiar,
principala publicaie economic la acea vreme, care au pus bazele noii reviste.
Printre acetia se numra Mihaela Lupu, efa departamentului economic al Ziarului
Financiar, care a preluat funcia de redactor-ef al revistei Afaceri i Horia
Popovici, care a devenit principalul redactor pe partea de afaceri i finane al
revistei. De menionat c cei doi s-au aflat i n echipa care a pus bazele lansrii
Ziarului Financiar, n noiembrie 1998.
Revista Afaceri a fost lansat pe pia n ianuarie 2000, bucurndu-se nc
de la nceput de succes, n special datorit calitii, gradului de inovare i, nu n
ultimul rnd, a modului de prezentare. ncasrile din publicitate pe numr se nvrt
n jurul sumei de 15.000-30.000 de dolari pe numr, la care se adaug circa 10.000
de dolari din vnzarea efectiv a revistei. Produsul a atins deja pragul de
rentabilitate, genernd profit i susinnd de altfel alte activiti ale companiei.
Preambulul conflictului
Totul a mers bine timp de un an, revista crescnd, mai n glum, mai n
serios, ct alii n zece ani. n ianuarie 2001, n echipa Afaceri, se mai regseau
doar doi dintre fondatorii si: Mihaela Lupu i Horia Popovici. Aceasta nu
nseamn c s-a produs o scdere a calitii sau c s-ar fi nrutit condiiile de
lucru. Nici c fluctuaia personalului este foarte mare. A fost doar un curs normal al
evenimentelor.
Un anun surprinztor, care avea s genereze un lan ntreg de consecine
mai mult sau mai puin nefaste, a aprut la sfritul lunii ianuarie 2001: Mihaela
Lupu a adus la cunotina conducerii faptul c a ctigat o burs din partea
concernului Bertelsmann pentru urmarea unui curs EMBA, cu specializarea n
comunicare, n Elveia. Cursul se ntindea pe o perioad de un an de zile, i
intensitatea modulelor presupunea o prezen permanent.
Brusc, revista a rmas fr redactor-ef, iar lipsa unei coordonri a nceput
s se simt din plin: deadline-urile nu mai erau respectate, calitatea ncepea uor s
scad, datorit n special lipsei de coordonare, redactorii erau nemulumii, pentru
c, ntr-un fel sau altul, preluau o parte din prerogativele redactorului-ef.
naintea plecrii sale, Mihaela Lupu a sftuit conducerea s l promoveze n
locul su pe Horia Popovici, a crui experien justifica aceast msur. La acel
moment, conducerea a considerat c promovarea lui nu este justificat, cutnd o
alt persoan pentru acest post.
n perioada respectiv, cei mai buni redactori ai revistei, pilonii de
rezisten ai acesteia, erau Horia Popovici i Eugen Secmerean. Amndoi se
simeau ndreptii pentru acest post; echipa redacional de la Afaceri l sprijinea
i considera just numirea lui Horia Popovici, cu Eugen Secmerean nenelegndu-
se foarte bine.
Pe la jumtatea lunii martie, ntr-una din edinele sptmnale, care se
desfoar luni la prnz pentru stabilirea sumarului i a strategiei revistei i la care
particip ntreg colectivul redacional al revistei Afaceri, secretarul general de
redacie i conductorul proiectului, John Smith, a anunat echipa c a fost gsit un
nou redactor-ef, n persoana lui Gabriel Giurgiu, care avea o experien
ndelungat n cadrul televiziunii naionale. n acelai timp, acesta a precizat c
msura a fost determinat de faptul c cei doi poteniali candidai interni nu i-au
experimat intenia de a candida.
Trebuia s venii i s mi comunicai inteniile voastre cu privire la modul
n care v vedei cariera, au fost vorbele lui John Smith, care simea c Eugen i
Horia erau nemulumii.
Fiecare dintre membrii redaciei a fost rnd pe rnd consultat cu privire la
numirea noului ef i, fr excepie, opiniile acestora au fost negative. Horia i
Eugen au fost ns fair-play i l-au acceptat, cel puin la acel moment, pe noul ef,
fr a-i aduce prea multe critici (neconstructive). Directorul proiectului a precizat
c Gabriel Giurgiu nu este angajat dect pe o perioad de prob, de o lun, la
sfritul creia ar urma s fie consultat i redacia cu privire la oportunitatea
angajrii permanente a acestuia.
Dup cteva minute, n sala de edine a fost poftit noul redactor ef, care a
inut un scurt discurs, n care a subliniat dorina sa de a fi ct mai apropiat de
redacie i n care a recunoscut c are foarte multe de nvat, dar sper s se pun
la punct ntr-un timp ct mai scurt. edina a continuat, mai mult sau mai puin, n
nota obinuit.
Imediat dup edin, noul ef s-a instalat direct la noul su birou, fr a
mai lua un contact direct cu membrii echipei. Pentru a nelege mai bine revista,
acesta a primit ntreaga colecie, legat ntr-un manuscris cu o lime de peste
15 centimetri. Colecia a rmas neatins multe zile.
Echipa redacional a acceptat cu greu numirea. ntreg colectivul era unit,
erau practic ca o echip de prieteni, iar Gabriel Giurgiu nu se potrivea deloc cu
spiritul i cultura revistei. Dup edin, toi membrii s-au declarat pe deplin
mpotriva sa.
Noul ef nu a fcut prea multe pentru a se integra n cultura organizaiei;
dei ar fi fost firesc s vin s stea de vorb mai pe ndelete, fr conducere, cu
echipa (pe care urma s o coordoneze), pentru a ncerca s cultive o atmosfer ct
mai relaxat n relaiile cu acetia, el prefera s petreac foarte mult timp n biroul
su. Aceasta i-a determinat pe redactori s fac totul exact ca nainte i s ncerce
s evite ct mai mult contactul direct cu noul ef. Singuri i pregteau materialele,
le vedeau, iar dup aceea predau materialele redactorului-ef. Aici intervenea o
nou problem: Gabriel Giurgiu avea o vast experien n televiziune, dar nici un
pic de experien n ceea ce privete presa scris. Aceasta fcea ca el s nu aib
competenele necesare pentru a edita materialele prezentate de redactorii de la
Afaceri, singura lui preocupare, cnd le citea, fiind aceea de a realiza mici corecturi
gramaticale, dup care s le predea departamentului de paginare.
Mai mult, Gabriel Giurgiu era i foarte dezorganizat; deseori se ntmpla
fie s uite s dea materiale la paginare, fie s nu dea cele mai recente variante, i
lista poate continua.
Redactorii erau nemulumii i, pentru prima dat n istoria revistei, a
aprut o stare de irascibilitate, de nervozitate, n snul echipei. Stresul devenea din
ce n ce mai apstor, iar nervii ncepeau s cedeze. ns lucrurile nu erau dect la
nceput.
La un moment dat, echipa redacional a pus problema naintrii unui
memoriu, scris sau verbal, prin care s aduc la cunotina conducerii
nemulumirile i reprourile aduse noului redactor-ef. Dei prea o idee bun la
nceput, echipa s-a oprit, considernd c protestul ar fi putut fi neles greit; n
fond nu trecuse dect o sptmn de la venirea noului ef, iar conductorul
proiectului ar fi putut considera c echipa nu accept din principiu numirea lui
Gabriel Giurgiu.
De multe ori se ntmpla ca i contactele dintre membri ai echipei s fie
mai tensionate. Echipa nu voia s accepte propunerile lui Gabriel Giurgiu, care de
foarte multe ori erau mpotriva spiritului revistei, iar ncpnarea noului ef l
fcea s rmn ferm pe poziii chiar atunci cnd devenea foarte clar c ideea nu
este cea mai strlucit.
Anii petrecui n televiziune fceau ca Gabriel Giurgiu s aib o orientare
spre tot ce nseamn eveniment social, iar lipsa pregtirii economice fcea ca el s
nu neleag perfect propunerile de materiale sau analizele fcute de membrii
echipei n cadrul revistei. Aceasta ducea la noi i noi stri de nervozitate, echipei
venindu-i greu s explice de fiecare dat ce nseamn un lucru sau altul, pentru ca
apoi s repete aceste explicaii la nesfrit. Astfel c se ntmpla ca, de multe ori, s
evite s i povesteasc efului despre materiale, acesta vzndu-le pentru prima
dat n momentul n care le primea pentru editare.
Lipsa de experien n presa scris a fcut ca la primul numr al revistei s
se prezinte directorului de proiect patru variante de editorial (editorialul cade de
fiecare dat n sarcina redactorului-ef n lipsa ocuprii acestei funcii editorialul a
fost realizat de Horia Popovici), una optimist, una pesimist, una pozitiv i una
negativ. Directorul de proiect nu a fost mulumit de nici unul dintre aceste
editoriale i, pentru prima dat n istoria revistei, a trebuit s scrie el nsui
editorialul, Horia Popovici nefiind disponibil la acel moment.
Izbucnirea conflictului
La exact dou sptmni de la numirea lui Gabriel Giurgiu n funcia de
redactor ef, lucrurile au luat o ntorstur mai dur. n cadrul tradiionalei edine
sptmnale de luni, Eugen Secmerean a luat cuvntul i timp de zece minute a
lsat audiena perplex.
El a adresat cuvinte extrem de dure la adresa lui Gabriel Giurgiu, care era,
n mod evident, de fa. i recunosc i i respect ntreaga carier n televiziune i
experiena pe care o ai n acest domeniu, ns te consider incompetent n domeniul
presei scrise. Nu ai scris n viaa ta un articol i nu pot s m las coordonat de un
astfel de ef. n opinia mea, redactorul-ef trebuie s fie un lider pe care s l
urmez, trebuie s fie cel mai bun dintre noi, i nu este cazul tu au fost numai
cteva dintre cuvintele lui Secmerean. Acesta i-a ncheiat discursul cu prezentarea
demisiei, spunnd c nu accept s lucreze sub conducerea lui Gabriel Giurgiu,
pentru c l consider sub nivelul profesional minim acceptat pentru aceast
funcie.
Toi au rmai uimii la auzul acestor acuze i nimeni nu tia ce s mai
spun. Chiar dac toat echipa era nemulumit de noul ef, nimeni nu se atepta la
o reacie public att de violent. Directorul revistei a ncercat s i spun lui Eugen
c se pripete, c au trecut numai dou sptmni, timp prea scurt pentru a-i forma
o imagine exact i c trebuie s i se acorde un rgaz noului ef pentru a reui s se
adapteze. Discuia, dei purtat pe un ton calm, a continuat, iar edina s-a
desfurat ntr-o atmosfer extrem de ncordat.
Dup edin, directorul revistei a avut o ntrevedere ntre patru ochi cu
Eugen Secmerean, ncercnd s-i mai explice o dat c Gabriel Giurgiu este ntr-o
perioad de prob de o lun i c este prea devreme pentru a lua o astfel de decizie
nainte de expirarea perioadei.
Decizia lui Eugen era ns ferm i final: demisia i-a fost acceptat,
urmnd ca el s mai lucreze timp de 15 zile (perioada legal pentru preaviz). n
acel moment, situaia a devenit i mai ncordat i aceasta s-a reflectat n ntrzieri
i n scderi ale calitii. Revista pierdea un om de valoare, bun profesionist, iar
noul redactor-ef era departe de a se fi adaptat cerinelor postului. Comportamentul
acestuia s-a schimbat dup acuzele care i fuseser aduse, era i mai refractar dect
nainte, iar situaia conflictual se ascuea din ce n ce mai mult.
Grupuri/ persoane n interaciune
Principalele personaje ale conflictului sunt:
Horia Popovici
Eugen Secmerean
Gabriel Giurgiu
echipa redacional
n continuare sunt prezentate pe scurt biografiile prilor implicate.
Profil Horia Popovici
Horia Popovici, n vrst de 25 de ani, cstorit, tatl unei fetie superbe n
vrst de zece luni, a absolvit Facultatea de Relaii Economice Internaionale din
cadrul Academiei de Studii Economice n toamna anului 1998. Imediat dup aceea
a fost cooptat n echipa care a pus bazele Ziarului Financiar, proiect lansat la acea
vreme de trustul Media Pro, sub directa conducere a analistului economic
Ilie erbnescu.
n toamna anului 1999 a fost cooptat n echipa care a pus bazele revistei
Afaceri, dovedindu-se a fi un bun jurnalist economic, cu o excelent nelegere a
mecanismelor de afaceri i a problematicilor financiare. nc de la nceput a fost
stlpul de rezisten al revistei Afaceri.
n toamna anului 2000 a nceput cursurile programului MBA Romno-
Canadian, moment n care a nceput s lucreze cu jumtate de norm, cel puin
teoretic. Aceasta pentru c, dup ce venea de la cursuri, lucra zilnic mai bine de
8 ore. Conducerea trustului nu a fost ntiinat de urmarea acestor cursuri, motivul
oficial invocat pentru programul de diminea fiind ngrijirea copilului nou-nscut.
Profil Eugen Secmerean
Eugen Secmerean, n vrst de 30 de ani, cstorit, fr copii, a absolvit n
1995 Facultatea de Jurnalistic n cadrul Universitii Ecologice. Timp de cinci ani
a lucrat pe diferite poziii n pres, mai nti ca editor de tiri la agenia de pres
(naional) Rompres, apoi la Antena 1 i Tele 7abc, tot ca editor pentru partea de
jurnale, dup care a fost cooptat n echipa revistei de afaceri lunare Succes (parte a
trustului de pres Ringier, care mai editeaz i alte publicaii, precum Libertatea
sau Capital). n ciuda numelui rsuntor, revista nu a avut succes pe pia i a fost
nchis la circa ase luni de la apariie. n acel moment, adic la jumtatea lunii mai
a anului 2000, Eugen Secmerean a fost angajat ca redactor al revistei Afaceri. Fr
o pregtire economic solid i cu o uoar orientare spre partea social a
jurnalismului, Eugen Secmerean a ajuns ns s devin unul dintre principalii
redactori ai revistei Afaceri, pe partea de afaceri, aceasta datorit seriozitii i
rigurozitii de care a dat dovad.
Profil Gabriel Giurgiu
Gabriel Giurgiu, n vrst de 36 de ani, cstorit, fr copii, a absolvit n
1989 Facultatea de Transporturi din cadrul Universitii Politehnica. Imediat dup
1990 a ajuns n TVR, unde a ocupat mai multe funcii, ajungnd n cele din urm s
realizeze i s prezinte emisiunea economic Ora, difuzat n fiecare mari pe
TVR1. El nu are o pregtire economic i nu stpnete foarte bine mecanismele
economice i financiare. Anii petrecui n televiziune l-au fcut s aib o uoar
nclinare i ctre partea tehnic a presei vizuale, fiind mai mult sau mai puin
priceput ca inginer de lumini sau cameraman.
Echipa redacional
Redacia revistei Afaceri este mprit pe seciuni clare, aferente
profilurilor diferite ale capitolelor revistei. Cea mai important seciune a revistei
este, n mod evident, datorit profilului, cea de Afaceri, reprezentat la acea vreme,
pe lng Horia Popovici i Eugen Secmerean, de nc un redactor, cu studii
economice avansate i cu o experien de 2 ani n presa economic. Pe lng
aceasta, mai exist o serie de seciuni specializate, precum Resurse Umane, Media
i Marketing, IT, Antistress, unde membrii echipei erau n general absolveni de
jurnalistic. Echipa total se ridica (incluzndu-i pe Eugen i pe Horia) la
6 persoane. ntre membrii echipei domnea o relaie de prietenie, fiind dese ieirile
la pdure de la sfrit de sptmn.
Condiii cerute
Adus pe postul de redactor-ef, Gabriel Giurgiu ncearc s aplice propria
filosofie asupra unui colectiv bine nchegat, care accept cu greu schimbrile.
Agent declanator
El nu reuete s se integreze n colectiv, genernd o situaie conflictual
continu. Redactorii ncearc s l evite pe ct posibil i s limiteze interaciunea cu
el. Gabriel Giurgiu este agentul declanator al conflictului.
Conflict latent
Membrii echipei l suport cu greu pe noul lor ef, se pornete o stare de
irascibilitate general. Nervii ncep uor-uor s cedeze, iar starea de nervozitate se
resimte n calitatea materialelor i n ntrzierile acestora. n toat aceast perioad
putem vorbi despre un conflict latent.
Conflict deschis
Eugen Secmerean lanseaz un protest public cu privire la
incompatibilitatea noului redactor-ef, la numai dou sptmni de la instalarea
acestuia n funcie. Aceasta duce la escaladarea conflictului, care se transform
ncet-ncet ntr-un rzboi al nervilor.Conflictul devine deschis.
Consecine
Toat aceast stare de lucruri produce perturbaii importante la nivel de
companie, prin plecarea unuia din redactorii de calitate i prin agravarea relaiei
dintre membrii echipei i actualul ef. Aceasta se resimte n munca efectuat i n
starea de irascibilitate prezent la nivelul firmei.
a) Identificarea problemei
Problema care a dat natere conflictului (conflictelor) a fost, fr ndoial,
lipsa unui redactor-ef i necesitatea gsirii ct mai rapid a unei persoane potrivite
pentru aceast funcie.
Conflictul poate fi identificat pe mai multe planuri:
redacia vs. Gabriel Giurgiu
Eugen Secmerean vs. Gabriel Giurgiu
Horia Popovici vs. Gabriel Giurgiu
Eugen Secmerean vs. Horia Popovici
Redacia vs. Eugen Secmerean
Direcia firmei nu este implicat n mod direct n conflict i nici nu are de
gnd s o fac, n parte i datorit lipsei unui feedback eficient cu privire la
reaciile echipei dup numirea noului ef. Conflictul este unul spontan, de
conjunctur, neavnd un caracter cronic (este primul i probabil ultimul de acest
gen).
Cele cinci conflicte sunt ns asemntoare (i au o cauz comun), aa c
analiza se va face n grup.
Ca surse ale conflictului pot fi identificate:
micul ef Gabriel Giurgiu strnete deseori certuri din orice motiv,
frustrrile acumulate ntre subordonai genereaz o situaie ncordat
care n cele din urm a degenerat n conflict;
diferene culturale (de cultur organizaional) - Gabriel Giurgiu nu s-a
adaptat culturii existente n cadrul revistei Afaceri (caracterizat printr-un
grad ridicat de specificitate), ceea ce a dus la declanarea unor
mecanisme de aprare; mbrind principiile culturale ntiprite,
echipa redacional a reacionat ca un zid la schimbrile propuse de noul
redactor-ef.
ecartul dintre vrste aa cum s-a menionat, media de vrst a echipei
de la Afaceri era de 25 de ani, iar vrsta noului redactor-ef de 36 de
ani. Aceasta poate fi o surs i pentru conflictele echipei cu Eugen
Secmerean, n vrst de 30 de ani. (tot restul echipei avea vrste mai
mici de 25 de ani).
lupta pentru acelai post voluntar sau nu, ntre Horia Popovici i
Eugen Secmerean se nate un conflict, mai mult sau mai puin deschis,
datorat dorinei amndurora de a ctiga funcia de redactor-ef. Chiar
dac conflictul nu devine unul deschis, starea de ncordare se resimte n
relaiile directe dintre cei doi.
barierele de comunicare principalele bariere de comunicare dintre
noul ef i membrii echipei sunt:
o diferenele de personalitate i de percepie persoanele
implicate au background, cunotine, valori, ateptri,
experien i interese diferite.
o lipsa feedback-ului pentru a face comunicarea eficient.
De multe ori, dei echipa credea c a explicat pe ndelete
problematica unor materiale, lipsa feedback-ului din partea
efului fcea comunicarea complet ineficient; dup cteva
zile, trebuia reluat ntregul proces de comunicare;
o reacii emoionale frustrrile aprute n cadrul echipei
dup numirea noului ef (n special la Horia Popovici i
Eugen Secmerean) fac ca acetia s aib un comportament
agresiv.
o tendina de a evalua echipa l-a evaluat din primul
moment noul redactor-ef, rezultatele acestor judeci de
valoare (premature) meninndu-se pe toat perioada
conflictului.
o solicitri conflictuale ale rolului rolul de lider i cerea
noului ef s ndeplineasc funciuni att de serviciu, ct i
de suport socio-emoional. Noul ef nu reuea s
echilibreze cele dou solicitri ale rolului.
b) Analiza conflictelor
Dup cum s-a observat n prezentarea de mai sus, prile implicate sunt:
echipa redacional de la Afaceri care are ca obiectiv numirea celui
mai bun redactor-ef, cu care s ntrein relaii de cooperare;
Horia Popovici i Eugen Secmerean care doresc, ntr-o msur mai
mic sau mai mare, s preia postul de redactor-ef;
Gabriel Giurgiu care dorete s se impun pe poziia pe care a fost
numit, nedorind s capituleze;
Conducerea trustului care vrea ca revista s mearg nainte n
condiii optime.
Principalul acuzat n acest caz este Gabriel Giurgiu, cruia i se reproeaz
c nu este potrivit pentru funcie i c nu reuete s respecte climatul
organizaional existent.
Obiectul (izbucnirii) conflictului este numirea lui Gabriel Giurgiu n
funcia de redactor-ef, conflictul trecnd de la forma latent la cea deschis la
puin timp de la numirea acestuia pe post.
Manifestrile conflictului au avut o varietate destul de mare, mbrcnd o
serie de forme, mai mult sau mai puin intense, precum:
instaurarea unui zid de comunicare ntre o parte a membrilor
redaciei i Gabriel Giurgiu;
evitarea sistematic a comunicrii dintre echip i noul redactor-ef;
instaurarea unei stri accentuate de iritaie ntre membrii redaciei,
pn atunci unii de o comunicare deschis i informal;
Dar practic, izbucnirea conflictului a fost dat de ieirea lui Eugen
Secmerean n cadrul public al edinei, moment n care conflictul a trecut de la
starea sa latent, mocnit, la faza deschis. Acesta nu a mai suportat, pe de o parte
faptul c nu a fost numit el n fruntea revistei i, pe de alt parte, faptul de a fi
condus de ctre Gabriel Giurgiu.
Cutarea soluiilor
Momentul iniial
Pentru a identifica soluiile trebuie s ne rentoarcem la momentul iniial,
cel al plecrii redactorului-ef, fapt care va permite nelegerea mai bun a
conflictului i gsirea unor soluii mai bune pentru gestionarea acestuia.
n momentul n care postul de redactor-ef a rmas neocupat, n mod
evident era necesar demararea unor eforturi susinute pentru gsirea unui
nlocuitor.
Sursele de recrutare poteniale erau, n mod firesc, mprite n dou mari
categorii, fiecare cu avantajele i dezavantajele sale:
surse interne
surse externe
Recrutarea intern
Principalele avantaje ale recrutrii interne n acest caz erau:
cunoaterea de ctre candidai a specificitilor culturii organizaionale
i a cerinelor postului;
reducerea pe aceast cale a timpilor de adaptare la cerinele postului
i, mai ales, la cultura organizaional (care, n cazul de fa, avea un
grad ridicat de specificitate);
motivaia echipei redacionale crete pe msur ce este ncurajat
promovarea intern.
n situaia dat, existau dou posibiliti de recrutare/ promovare intern,
cei doi candidai fiind Horia Popovici i Eugen Secmerean (ale cror profiluri au
fost prezentate mai sus).
n acest caz, se contureaz ns unul din dezavantajele majore ale recrutrii
interne, i anume faptul c lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul
angajailor. Un alt dezavantaj era efectul de disponibilizare n lan; numirea unuia
dintre cei doi ar duce n mod direct la micorarea echipei redacionale cu unul
dintre cei mai buni angajai.
Nu se poate vorbi ns de un alt dezavantaj al recrutrii interne, i anume
lipsa infuziei de snge proaspt, ntruct specificitatea excesiv a companiei face
grea adaptarea unei persoane din afara ei, fiind necesar ca funcia s fie ocupat de
un bun cunosctor al problematicilor revistei.
Recrutarea extern
n cazul de fa, recrutarea extern comport unele particulariti:
specificitatea extrem a postului reduce foarte mult att modalitile i
tehnicile de recrutare posibile, ct i aria candidailor;
cutarea i selecia se fac practic n acelai timp (se mbin).
Practic, singura modalitate de recrutare extern a unui redactor-ef pentru
revista Afaceri era cutarea n mediul presei economice, destul de restrns n
contextul actual.
Variantele erau destul de puine, datorit nivelului redus de dezvoltare al
segmentului economic al mass-media; una dintre soluii ar fi fost aducerea
actualului redactor-ef al Ziarului Financiar, Corina Vasile, ns preteniile
financiare ale acesteia au fcut ca varianta s cad.
Cealalt opiune era aducerea lui Gabriel Giurgiu, al crui profil este
prezentat mai sus.
Alegerea soluiei
n cazul de fa ar fi fost oportun folosirea primei metode, aceea a
recrutrii interne, recomandat fiind Horia Popovici, datorit nivelului ridicat de
cunoatere a specificitilor culturale i a problematicii revistei, precum i datorit
pregtirii excepionale din punct de vedere economic, ceea ce l fcea potrivit i
pentru crearea unor ci strategice de urmat pentru revist.
Pentru soluionarea conflictului existau urmtoarele variante:
ncercarea de rezolvare a conflictului prin pstrarea lui Gabriel
Giurgiu la conducere i impunerea unor modaliti de comunicare mai
adecvate. Inducerea unei stabiliti n cadrul echipei redacionale,
implicarea direct a conducerii n medierea conflictului.
renunarea la serviciile lui Gabriel Giurgiu, moment n care se revine
la problema iniial, lipsa unui redactor-ef. Era posibil s se
hotrasc:
o o promovare intern, a lui Horia Popovici sau a lui Eugen
Secmerean (n cazul n care revine asupra deciziei sale);
o reluarea cutrii externe a unui redactor-ef.
Alegerea soluiei
Cea mai potrivit soluie era (nc de la nceput) numirea lui Horia
Popovici n funcia de redactor-ef. Chiar dac numirea lui Eugen Secmerean s-ar
mai justifica din punct de vedere profesional, comportamentul lui sugereaz c el
nu este compatibil cu o funcie n care comunicarea eficient cu subordonaii este
elementul cheie. Reacia sa violent s-a produs ntr-un moment nepotrivit; trebuia
s mai aib rbdare cel puin pn la ncheierea lunii de prob.
Reluarea cutrii externe a unui redactor ef ar duce la trecerea unui timp
ndelungat pn la ocuparea funciei de redactor-ef, fiind mari i riscurile unui nou
conflict cu membrii echipei.
Ce s-a ntmplat?
Gabriel Giurgiu a fost demis la exact patru sptmni de la instalarea lui n
funcie, comunicndu-i-se c exist o serie de diferene care fac greoaie integrarea
n colectivul companiei. Lui Eugen Secmerean nu i-a venit s cread (el mai avnd
exact o zi din preaviz). S-a dus la John Smith i i-a propus s l nainteze n funcia
de redactor-ef. Acesta l-a refuzat, propunndu-i n schimb s rmn ca redactor.
Eugen Secmerean nu a acceptat. n prezent lucreaz la eWeek, o revist IT
sptmnal din cadrul trustului de pres de profil informatic Agora, care editeaz
i revista PC World. Toat lumea consider c el a fcut o greeal alegnd s nu
rmn.
Dup dou sptmni, Horia Popovici a fost numit redactor-ef. El a
anunat conducerea c urmeaz un program MBA, preciznd ns c abia acum l-a
nceput. Redacia a acceptat cu plcere numirea sa.
Gabriel Giurgiu lucreaz nc n TVR, unde o ajut pe soia sa s realizeze
emisiunea sptmnal Casa mea, difuzat n fiecare smbt la prnz.
Dup numirea lui Horia Popovici n funcia de redactor-ef, s-au eliminat
principalele surse de conflict i s-a reinstaurat starea de prietenie i de calm
existent n cadrul firmei nainte de izbucnirea conflictului. Noul ef s-a dovedit a
fi un bun asculttor al problemelor membrilor echipei, iar competenele sale
profesionale determin o mbuntire a calitii materialelor. De la numirea noului
ef, n ciuda faptului c nu i-a fost nc gsit un nlocuitor n cadrul redaciei, nu s-
au mai nregistrat ntrzieri/ depiri ale deadline-urilor, lucru intrat deja n
obinuin.
Anexa 1
Evoluia conflictului
GRUPURI/ PERSOANE N INTERACIUNE - Horia Popovici
- Eugen Secmerean
- Gabriel Giurgiu
- echipa redacional

CONDIII CERUTE Este angajat un nou redactor-ef,
din afara companiei

AGENI DECLANATORI Neintegrarea n colectiv a noului
ef

CONFLICT LATENT Irascibilitate continu n rndul
echipei

CONFLICT DESCHIS Noul redactor-ef este acuzat
public de incompeten

CONSECINE Este pierdut un bun redactor i se
produc perturbaii la nivel de
companie
Rezolvarea conflictului
Problema Numirea unui redactor-ef din afara
companiei
Planuri de
manifestare
conflict
- redacia vs. Gabriel Giurgiu
- Eugen Secmerean vs. Gabriel Giurgiu
- Horia Popovici vs. Gabriel Giurgiu
- Eugen Secmerean vs. Horia Popovici
- Redacia vs. Eugen Secmerean
Identificarea
conflictului
Surse ale
conflictului
- micul ef
- diferene culturale
- ecartul dintre vrste
- lupta pentru acelai post
- bariere de comunicare (diferene de
personalitate i percepie, lipsa feedback-
ului, reacii emoionale, tendina de a
evalua, solicitri conflictuale ale rolului)
Pri implicate - Echipa redacional
- Horia Popovici i Eugen Secmerean
- Conducerea companiei
Acuzat Gabriel Giurgiu
Obiectul
izbucnirii
Numirea lui Gabriel Giurgiu
Manifestri - zid de comunicare
- stare accentuat de iritare i nervozitate
Analiza
conflictului
Izbucnirea - declaraiile n public ale lui Secmerean
Momentul
iniial
- Numirea ca redactor-ef a unuia dintre
membrii echipei (Horia Popovici sau Eugen
Secmerean)
- Aducerea unui redactor-ef din afar
Soluii
Dup
declanarea
conflictului
- Pstrarea lui Gabriel Giurgiu i ncercarea
de mediere a conflictului
- Renunarea la Gabriel Giurgiu, revenindu-
se la problema iniial

Comportament Organizational

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comportament Organizational

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 1

COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL I PUNEREA

Dar cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i de

Aadar, rezult de aici c cererea de munc este condiionat i de venitul

Absenteismul are anumite explicaii. Anchetele efectuate au evideniat

S-ar putea să vă placă și