1

Disciplina: Managementul Resurselor Umane

Tema: Evaluarea salariatilor.
Aprecierea individului in procesul muncii





ndrumtor:
Prof.univ.dr. Ioan CINDREA
Studenti:
Aura VITAN








Evaluarea salariatilor.
2

Aprecierea individului in procesul muncii


Cuprins:

I. Introducere 1

II. Ce este evaluarea i ce-i propune ea
2.1 Definita evaluarii....2
2.2 Rolul si importanta evaluarii salariatilor2
2.3 Metode de evaluare3

III. Studiu de caz la U.S. FOOD NETWORK S.A. KFC DRIVE THRU
Sibiu
3.1 Prezentarea generala a firmei...5
3.2 Misiune si valori...5
3.3 Evaluarea personalului metoda C.H.A.M.P.S CHECKUP..6
3.4 Evaluarea personalului de catre manageri7

IV. Concluzii, opinii.7















3

I. Introducere


Am ales s dezbatem aceast tem deoarece n ziua de azi, tot mai multe companii
recurg la o gam din ce n ce mai diversificat de evaluare a personalului, cu scopul de a
cunoate nivelulul de cunotiine, capacitatea de deducie dar i personalitatea salariaiilor,
elemente care mai trziu se vor reflecta asupra evoluiei acestor companii. n evaluare sunt
prinse majoritatea aspectelor importante care msoar performana, iar rezultatele nu sunt
doar tehnice, ele constituind un puternic instrument i de evaluare a unor abiliti precum
comunicare, negociere, relaionare si comportament.
Ca studiu de caz am ales firma U.S. FOOD NETWORK S.A. KFC DRIVE TRHU
SIBIU, cu care am ncheiat un contract individual de munc, ocupnd postul de casier. Am
optat pentru acest exemplu deoarece firma dispune de un mod aparte de evaluare a
angajaiilor.
Evaluarea este important deoarece reprezint ocazia n care angajatul d un feedback
angajatorului. Este totodat un mod prin care se ntlnesc dou puncte de vedere: cum
evalueaz angajatorul anumite competene i cum consider angajatul c le folosete.



























4

II. Ce este evaluarea i ce si propune ea?

Acest capitol trateaz evaluarea din punct de vedere teoretic, prezentnd caracteristicile i
metodele folosite.

2.1 Definiia evalurii

Prin evaluare se ntelege acel proces prin care se apreciaz sau se depreciaz individul n
procesul muncii. O definiie mai ampl, caracterizeaz evaluarea ca fiind totalitatea
proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariaiilor din
organizaie, (), n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a
obiectivelor i sarcinilor, a acordrii de recompense sau sanciuni, a stabilirii modalitilor de
perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.
1

Implementarea unui sistem de evaluare trebuie s se fac n mod progresiv. Ea va fi
nsoit de:
2

msuri pregtitoare. Acestea vizeaz informarea personalului cu privire la
filosofia sistemului, mecanismele i modul su de derulare, consecinele sale etc.
msuri de formare a cadrelor implicate n acest sistem.
Necesitatea acestor msuri decurge din faptul c: formarea evaluatorilor contribuie la
creterea credibilitii sistemului.

2.2 Rolul si importana evalurii salariaiilor

Evaluarea personalului se poate referi att la potenialul uman (aptitudinile generale i
speciale, abilitile, trsturile de personalitate, atitudinile, experiena i cunotiinele
angajailor) ct i la rezultatele concrete (performane cuantificabile, comportament) obinute
de o anumit persoan, aflat ntr-un anumit post, la ct i cum muncete.
Scopul evalurii personalului este acela de a afla ce a reusit i ce nu a reuit i mai
ales de ce a reuit sau nu. Astfel, patronii pot identifica eventuale nemulumiri ale angajailor
privind condiiile de munca, lipsa unor programe specifice de training i dezvoltare, iar
salariaii se vor simi cu siguran mai motivai dac rezultatele activitii lor vor fi apreciate
obiectiv. Dat fiind c se desfsoar ca o discuie ntre ef i subordonat prin care se ncearc
analiza reuitelor i eecurilor, singura posibilitate de a obine o evaluare corect este ca de
ambele prti s existe sinceritate.

Importana evalurii urmrete urmtoarele aspecte:
s revad progresul nregistrat de angajat i s ofere feedback
s identifice golurile n performan

1
Prof.univ,dr. Ioan Cindrea Managementul resurselor umane, Facultatea de tiine Economice, Universitatea
Lucian Blaga, Sibiu, suport de curs, capitolul Procedee i reguli de promovare, p. 221
2
Prof.univ.dr. Alecxandrina Deaconu, Lect.univ.dr. Simona Podgoreanu, Prof.univ.dr. Lavinia Rasca, Factorul
uman i performanele organizaiei, Academia de Studii economice, Bucuresti, curs n format digital, partea a
II-a, capitolul 8 Evaluarea performanei i gestiunea carierei- 8.7.2 Punerea n aplicare a unui sistem de
evaluare.
5

s ia n considerare soluiile pentru acoperirea acestor goluri n performan
s planifice aciuni pentru a le depi
s identifice nevoi generale de dezvoltare
Pe lng aceste scopuri explicite ale evalurii activitii exist de asemenea i scopuri
implicite:
s motiveze angajaii
s menin contactul personal
s recunoasc i s aprecieze performana nalt

2.3 Metode de evaluare

Pentru proiectarea unui sistem de evaluare, ajustat la strategia organizaiei, trebuie parcuri
urmtorii pai
3
:
1. Identificarea i evaluarea metodelor, selectarea metodei de evaluare care se potrivete cel
mai bine cu obiectivele stabilite i cu cultura organizaiei
2. Stabilirea elementelor ciclului de evaluare i modului cum trebuie legate ntre ele
3. Verificarea modului n care sitemul de evaluare corespunde prioritilor strategice




Ciclul de evaluare a personalului Sursa: http://www.axamc.com/article.php?articleId=6



3
http://www.axamc.com, articolul Cum elaborm un sistem modern de evaluare a performanei angajailor,
p.3, accesat n data de 07 noiembrie 2010.
6

Specialitii n domeniu identific urmtoarele posibile cele mai folosite metode de evaluare:
a) managerii si evalueaza subordonaii:
este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie organizaional;
completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i
atitudini relevante ale subordonailor.
b) autoevaluarea:
aplicabil mai ales cnd un angajat lucreaza izolat sau are sarcini unice;
aplicat i ca etapa preliminar n cadrul evalurii de tip a);
permite autoeducarea angajailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii
carierei.
c) evaluarea de catre evaluatori externi:
n general, foarte eficient, cnd e realizata de specialiti/experi;
prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine
nedorite pe cale ierarhic;
principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii.

Evaluarea ndeplinete mai multe funcii
4
:
a) Apreciere
se face un bilan al perioadei trecute;
se diagnosticheaz reuitele i eecurile constatate i se caut explicaii;
se evalueaz, pentru fiecare colaborator, nivelul su de performan n raport cu
obiectivele ce-i revin;
nu se evalueaz individul n sine, ci performanele sale ntr-un post dat;
b) Ajutor, sfat
se discut cile i mijloacele de mbuntire a performanei colaboratorului;
colaboratorul este ajutat s progreseze.
c) Orientare
se definete ansamblul obiectivelor;
se identific competenele i aspiraiile fiecrui colaborator i se definesc direciile i
mijloacele de dezvoltare profesional a acestuia.

Dosarul de evaluare cuprinde urmtoarele documente:
descrierea procedurii de evaluare;
ghidul de derulare a evalurii;
fi de evaluare care trebuie completat n cursul evalurii;








4
Ibidem 2
7

III. Studiu de caz la U.S. FOOD NETWORK S.A. KFC DRIVE THRU Sibiu

3.1 Prezentarea general a firmei

S.C. KFC Romania S.R.L. opereaz sub un contract de franciz prin care licena este
acordat companiei S.C. U.S. FOOD NETWORK S.A. Firma s-a infiinat n anul 1997 i are
ca activitate preponderent comerul cu amnuntul, cu vnzare predominant de produse
alimentare, iar zonele vizate sunt: oraele mari i centrele comerciale.
Compania US Food Network SA deine 39 de restaurante KFC, dintre care 13 in
Bucuresti i celelalte n Constana, Timisoara, Oradea, Iai, Braov, Rmnicu-Valcea,
Ploieti, Piteti, Cluj, Bacu, Trgu Mure, Suceava, Sibiu, Craiova, Arad, Buzu i unul n
Republica Moldova. Fiecare restaurant dispune de un numr de aproximativ 30 - 35 angajai
, casieri, buctari, manageri i unitatea este reprezentat legal de ctre un director, iar fiecare
zon, unde exista restaurant KFC, se afl n subordinea unui area manager.
KFC Romania are o rat a promovrii interne de 60-70%, n condiiile n care, atunci
cnd se deschide un nou magazin, echipa de manageri i directorul de restaurant sunt
promovai din cadrul companiei, iar recrutrile din exterior se realizeaz doar pentru posturile
de casieri i buctari, pentru care nu se solicit experien anterioar. Prima promovare poate
avea loc dup doar ase luni, la nivelul de supervizor.
Cea mai eficient metod de recrutare este networkingul, iar KFC ofer un bonus celui
care aduce un angajat n cadrul companiei, la o luna i la trei luni dup ce aceasta este
recrutat. Bonusurile cumulate pot ajunge la jumtate din salariu.
Beneficiile acordate angajailor constau n bonuri de mas, servicii medicale periodice,
dar i prime lunare pentru diverse realizri, ntre cinci i zece angajai dintr-un restaurant
fiind premiai lunar. De asemenea, KFC acord vouchere pentru ca angajatul s poat servi
masa n restaurant mpreun cu familia, cu diverse ocazii

3.2 Misiune si valori

Orice organizaie are propria misiune i propriile valori, n funcie de care i
desfoar activitatea i rspunde clienilor. i compania KFC are valori, care definesc
cultura sa organizaional.
La KFC, principiul How We Work Together (HWWT), funcioneaz dup
urmtoarele valori, pe care fiecare dintre cei peste 1000 de membrii ai echipei KFC le
respect, valori care definesc modul de lucru i comportamentul adoptat de aceasta companie,
att n interior (relaiile dintre angajai), ct i n exterior (relaiile cu partenerii, colaboratorii
i, mai ales, clienii).




8

Conform managementului, principiile de baz sunt
5
:
1. Customer Mania: Satisfacerea clientilor KFC
2. ncrederea n oameni: Dezvoltarea unei echipe diversificate
3. Recunoatere: Bonusuri si prime oferite angajailor
4.Instruire i suport: Un trainer ce rspunde ntotdeauna la nevoile angajailor
5. Responsabilitate: Compania isi asuma responsabilitatea n tot ceea ce face.
6. Perfeciune
7. Energie pozitiv: Se lucreaz cu energie si pasiune
8. Munca n echip: Se lucreaz ca o echipa, dar se respect individualitatea.

3.3 Evaluarea personalului metoda C.H.A.M.P.S CHECKUP

Sub numele Champs & Customer Mania, echipa KFC a adoptat programe, care s
cuprind standardele de nalt calitate ale companiei. Acestea sunt:
- C.H.A.M.P.S.
ncepnd cu anul 1998 s-a implementat acest program ce cuprinde standardele de calitate ale
companiei. Clienii sunt cei mai importani i aceste standarde cuprind toate aciunile ce
trebuie ntreprinse astfel nct s le fie asigurate produse de calitate excepional i o servire
superioar.
- C.H.A.M.P.S. Checkup
Reprezint verificarea, de acei clieni misterioi, a respectrii standardelor de calitate de
ctre membri echipei KFC. Restaurantele KFC din Romnia se afla printre primele din lume
prin punctajele obinute, care sunt de cele mai multe ori de 100%.
- Custumer Mania
ncepnd din anul 2000 oferirea constanta 100% a standardelor C.H.A.M.P.S. a fost
mbuntit prin implementarea i dezvoltarea energiei pozitive n rndul angajatilor i a
atitudinii YES! n servirea clienilor

CHAMPS CHECK UP

Cea mai important metod de evaluare folosit n aceast companie multinaioanal
este acea a celui mai bun scor (100%) obinut n numeroase rnduri de fiecare restaurant,
ncepnd cu anul 2000, an de nfiinare a champscheck, un sistem de verificare de ctre
echipe de profesioniti n localurile KFC. Aceasta verificare se face de ctre clienii
misterioi si are loc de dou ori pe lun. Fiecare liter a cuvntului C.H.A.M.P.S reprezint
un criteriu ce este evaluat i anume: curenia, ospitalitatea, acurateea, ntreinerea, calitatea
produsului i viteza de servire . Ospitalitatea este cea mai important avnd un calificativ de
50 puncte.
Dac punctajul obinut n urm acestei forme de evaluri este de sub 85%, managerii
sau supervisorii sunt obligai la o reevaluare a angajailor, prin susinerea unor teste, iar

5
http://www.kfc.ro/index.php?menu=articol&ArticolID=15, articolul How We Work Together, accesat in
data de 09 noiembrie 2010
9

angajatul ce a obinut punctajul mic este sancionat. Dac se obine un punctaj de 100%,
casierul primete o prim de 100 lei i astfel sunt motivai i restul angajailor .
n anexele ataate este prezentat un formular de evaluare C.H.A.M.P.S Check, din
data de 23.10.2010

3.4 Evaluarea personalului de ctre manageri

n cadrul companiei multinaionale KFC, managerii ntocmesc un formular de evaluare a
angajailor, ce cuprinde toat activitatea acestora. n timpul evalurii, angajatul nu este
ntiinat, pentru ca rezultatele s fie ct mai reale.
n anexele ataate este prezentat un formular de evaluare a angajailor service ce studiaz
ndeplinirea sarcinilor de serviciu i anume: ntmpinarea clientului, luarea comenzii, livrarea
comenzii, ncheierea i mulumirea. Angajatul este evaluat doar dac a interacionat cu cel
puin doi sau trei clieni. La sfritul formularului se trec observaiile evaluatorului i prerile
cu privire la ce trebuie imbuntit.
Dac rezultatul este nesatisfacator, managerii sunt obligai prin susinerea de noi
programe de training n vederea perfecionrii activitii personalului fapt care va condiiona
o performan pe viitor a companiei.


IV. Concluzii, opinii

Ca angajat al firmei S.C. KFC Romania S.R.L. mi s-au ntocmit formulare de evaluare ce
au evideniat reuitele i eecurile postului ocupat. Astfel am dedus att punctele slabe ale
procesului de evaluare, ct i punctele tari.
Puncte tari:
- mbuntirea performanei
- dezvoltare profesionala a salariatului
- motivarea angajatilor prin oferirea de prime i aprecieri
- promovare la un post superior
Puncte slabe:
- angajatorul poate aprecia greit activitatea angajatului
- unii angajai pot fi favorizai
n urma procesului de evaluare i a punctajului obinut, managerii ncadreaza angajaii n
urmtoarele categorii:
a) persoana ce nu corespunde postului, atunci cnd punctajul obinut se afl sub limita
minim a postului ocupat
b) persoana evaluat corespunde postului, atunci cnd punctajul obinut se afl ntre limita
maxim i minim a postului ocupat
10

c) persoana evaluat este capabil s fac fa cerinelor unui post ierarhic superior i poate
fi promovat dac punctajul obinut se afl peste limita maxim a postului ocupat

Concluziile ce se desprind sunt :
Persoanele menionate la punctul a) vor fi cuprinse obligatoriu ntr-un program de
instruire att pe linie profesional ct i referitor la atribuiunile de serviciu urma
efecturii instruirii acestea vor fi supuse unei noi evaluri.
Persoanele menionate la punctul b) pot fi propuse pentru instruire n vederea
mbuntirii rezultatelor lor viitoare.
Persoanelor de la punctul c) li se va ine evidena n vederea promovrii lor pe
posturi superioare, atunci cnd vor exista posturile vizate, vacante i vor fi cuprinse
n programe de instruire care s le permit acumularea de noi cunotiine.
Ca o incheiere, dac acum cativa ani, procesul anual de evaluare putea s aduc o cretere de
salariu, o promovare sau, n cel mai ru caz, o reconfirmare pe poziie, astzi poate fi primul
pas spre concediere.