SPECIFICUL CONSULTAN EI PENTRU IMM-URI

- Suport de curs -
Prof.univ.dr. Ovidiu Nicolescu
Lector Ciprian Nicolescu
CAPITOLUL 1 - PREMISELE CONSILIERATULUI PENTRU IMM-URI
1.1 Premisele managementului intreprenorial
Abordarea managementului intreprenorial se poate realiza n multiple moduri. De altfel
literatura de specialitate con!ine numeroase dovezi n acest sens. Diferen!ele de abordare ale
managementului intreprenorial se e"plic# n primul r$nd prin premisele diferite adoptate de
c#tre speciali%ti. &at# de ce consider#m necesar ca din start s# preciz#m premisele pe care se
bazeaz# abordarea noastr# 'vezi fig. ().
A. ntreprin!erea este "omponenta "ea mai important# a e"onomiei $i so"iet#%ii.
*ntreprinderea sau firma - prin care n!elegem o organiza!ie alc#tuit# din una sau mai
multe persoane care desf#%oar# activit#!i economice utiliz$nd de regul# mi+loace economice
n vederea ob!inerii de profit - este cea mai r#sp$ndit# form# organizatoric#. &mportan!a sa
deosebit# decurge din,
este principala creatoare de substan!# economic# n orice !ar# f#r# de care societatea
contemporan# nu poate e"ista-
ofer# locuri de munc# pentru cea mai mare parte a popula!iei-
performan!ele sale condi!ioneaz# starea %i performan!ele economiei fiec#rei !#ri %i
standardul de via!# al popula!iei din cadrul s#u.
.ire%te ntreprinderea nu poate %i nu trebuie s# fie conceput# ca o form# organizatoric#
izolat# ca un sistem nc/is sau seminc/is. *ntreprinderea se abordeaz# ntr-o viziune
desc/is# fiind un sistem integrat n numeroase alte suprasisteme sectoriale sau func!ionale
locale na!ionale sau interna!ionale. *n concep!ia prezentat# de%i ntreprinderea este
considerat# ca celula economic# de baz# a societ#!ii ea este abordat# ntr-o viziune
conte"tual# /olistic# implic$nd management %i stabilizare la nivel macroeconomic desigur
pe baza principiilor economiei de pia!#.
&. ntreprin!erile mi"i $i mi'lo"ii (IMM-urile) repre*int# e$alonul (se"torul) "el mai
numeros $i important al +ntreprin!erilor, +n!eplinin! multiple -un"%ii e"onomi"e,
te.ni"e $i so"iale
Argumentele n favoarea acestei premise care pot s# surprind# nu pu!ine persoane sunt
urm#toarele,
genereaz# cea mai mare parte a P.&.0. din fiecare !ar# de regul# ntre 112312-
ofer# locuri de munc# pentru ma+oritatea popula!iei ocupate-
1
genereaz# ntr-o mare propor!ie inova!iile te/nice aplicabile n economie-
n ultimii ani n 4uasitotalitatea statelor lumii inclusiv n 5niunea 6uropean#
&77-urile sunt singurele care genereaz# locuri de munc#-
prezint# cel mai ridicat dinamism n condi!iile economiei de pia!# situa!ie atestat#
de evolu!ia num#rului lor a volumului cifrei de afaceri %i a m#rimii for!ei de munc#
ocupate sensibil superioare ntreprinderilor mari-
realizeaz# adesea produse %i servicii la costuri mai reduse dec$t firmele mari- factorii
principali care determin# aceast# diferen!# fiind c/eltuielile constant conven!ionale
mai mici volumul %i intensitatea superioare a muncii n condi!iile permanen!ei
prezen!e a ntreprinz#torului n firm# %i de regul# motivarea mai intense a
personalului-
dovede%te fle"ibilitate %i adaptabilitate ridicate la cerin!ele %i sc/imb#rile pie!ii
favorizate de talia mai redus# procesul decizional rapid specific ntreprinz#torului %i
de implicarea sa nemi+locit# n activit#!ile curente-
reprezint# una din principalele surse de venituri ale bugetului statului 'impozite
89A etc.)-
.igura nr. ( - Premisele abord#rii managementului intreprenorial
*ntreprinderea este componenta
cea mai important# a
economiei %i societ#!ii
*ntreprinderile mici
%i mi+locii '&77-urile)
reprezint# e%alonul
cel mai important
al ntreprinderilor
ndeplinind func!ii
economice te/nice
%i sociale multiple
9alorificarea ma+or# a
poten!ialului &77-urilor %i
ntreprinz#torilor este
condi!ionat# de apelarea la
managementul intreprenorial
&77-urile prezint#
:sl#biciuni congenitale; a
c#ror cunoa%tere %i luare n
considerare este esen!ial#
*ntreprinz#torii constituie unul
dintre principalii piloni
'actori) ai economiei de pia!#
1
5
3
4
PREMISE
2
ofer# posibilitatea mplinirii profesionale %i sociale unei p#r!i apreciabile a
popula!iei n special a segmentului s#u cel mai activ %i inovator care :trage;
economia dup# el-
asigur# componenta principal# a unui fundal economic propice economiei de pia!#
caracterizat prin fle"ibilitate inovativitate %i dinamism-
reprezint# germenii viitoarelor firme mari n special n domeniile noi ale economiei
n ramurile sale de v$rf bazate pe te/nic# %i te/nologie comple"e %i performante-
tendin!ele actuale de natur# te/nic# economic# %i social# favorizeaz# crearea cu
prec#dere de &77-uri. Ne referim la miniaturizarea ec/ipamentelor robotizare
informatizare dezvoltarea comunica!iilor %i transporturilor cre%terea gradului de
preg#tire a popula!iei reducerea rapid# a diferen!elor de condi!ii de via!# dintre zone
%i localit#!i descentralizarea administrativ# care nu numai c# fac posibile dar %i
genereaz# performan!e economice superioare n primul r$nd prin firme mici %i
mi+locii.
Punctarea importan!ei deosebite a &77-urilor n condi!iile economiei contemporane
nu nseamn# nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. 6conomia oric#rei !#ri pentru
a fi performant# necesit# %i o puternic# component# de ntreprinderi mari mai ales n
domeniile industrial %i transporturi. <ealit#!ile economice demonstreaz# e"isten!a unor
puternice rela!ii de complementaritate dintre firmele mari pe de o parte %i &77-uri pe de alt#
parte. O economie este cu at$t mai :s#n#toas#: %i mai performant# cu c$t prezint# o structur#
ec/ilibrat# nu numai sectorial ci %i dimensional ob!in$ndu-se efecte de sinergie superioare.
C. IMM-urile pre*int# /sl#0i"iuni1 "ongenitale apre"ia0ile, a "#ror "unoa$tere $i
"ontra"arare este esen%ial#
.#r# a fi e"/austivi relev#m n continuare care sunt aceste :sl#biciuni; specifice &77-
urilor,
masa mic# a resurselor incorporabile %i a rezervelor reduse de care dispune-
dependen!a de regul# decisiv# a e"isten!ei sale de o singur# persoan#
ntreprinz#torul-
insuficienta luare n considerare a intereselor %i caracteristicilor sale specifice de
c#tre factorii de putere din mediu
=
-
nivelul te/nic frecvent mai sc#zut comparativ cu firmele mari-
stabilitatea %i perenitatea mai :volatile; datorit# precedentelor tr#s#turi specifice.
.oarte bine au fost surprins aceste :tare; nn#scute ale &77-urilor sub form# sintetic#
prin contrapunere cu firmele mari de c#tre >o?ard Stevenson
(
directorul Centrului de
Activit#!i &ntreprenoriale de la >arvard prin urm#toarea formulare, :5n avanta+ al
ntreprinderilor mari - fac gre%eli mari dar supravie!uiesc- &77-urile c$nd fac gre%eli mari
cel mai adesea dau faliment;.
=
*n ultimii ani se constat# o reconsiderare apreciabil# pe acest plan mai ales n !#rile dezvoltate 'vezi de
e"emplu Summit-ul 5.6. de la 7aastric/ din (33@ al doilea .orum Na!ional al &77-urilor din S5A sub egida
lui 0ill Clinton (331 etc.).
(
>. Stevenson &ntreprenorial 7anagement and 6ducation Sti+in Seminar (33A.
2. ntreprin*#torii "onstituie unul !intre prin"ipalii piloni, a"tori
=
=, ai e"onomiei !e
pia%#
&mpactul determinant al ntreprinz#torilor asupra st#rii %i evolu!iei oric#rei economii
rezult# din,
le apar!ine ini!iativa cre#rii de &77-uri cea mai dinamic# %i numeroas# component#
a sistemului economic-
sunt cei care de regul# transform# o parte din &77-uri n firme mari %i puternice
denumite sugestiv de c#tre speciali%tii nord americani :gazele; ale economiei-
e"ercit# direct %i indirect un rol ma+or n remodelarea mediului economic
imprim$ndu-i un caracter intreprenorial
===
din ce n ce mai important n condi!iile
acceler#rii vitezei sc/imb#rilor economice-
constituie componenta principal# a clasei de mi+loc ce asigur# stabilitatea
economic# %i social# a oric#rei !#ri
(
-
au n <om$nia %i celelalte !#ri din 6uropa Central# %i de 6st o contribu!ie
determinant# la crearea economiei de pia!# prin nfiin!area de &77-uri %i
privatizarea firmelor de stat.
Ceilal!i piloni sau actori principali ai economiei de pia!# sunt managerii profesioni%ti
banc/erii investitorii de risc %i broBerii. *mpreun# cu ntreprinz#torii ei alc#tuiesc vectorul
uman de for!# care face ca ntr-o !ar# s# e"iste o economie performant#. De aceea ei trebuie
trata!i ca o resurs# na!ional# de valoare inestimabil# ce trebuie ncura+at# %i a c#rei capacitate
s# fie folosit# la un nivel c$t mai ridicat n vederea ridic#rii performan!elor economiei
na!ionale.
E. 3alori-i"area ma'or# a poten%ialului IMM-urilor $i +ntreprin*#torilor, "on"omitent "u
!iminuarea /!e-i"ien%elor "ongenitale1 este "on!i%ionat#, +ntr-o m#sur# apre"ia0il#, !e
-un!amentarea a"ti4it#%ilor intreprenoriale pe elementele -urni*ate !e $tiin%a
managementului +n general, !e managementul intreprenorial +n spe"ial.
Ca orice alt tip de firm# performan!ele &77-urilor depind de apelarea %i
implementarea eficace a conceptelor abord#rilor metodelor te/nicilor %i celorlalte elemente
furnizate de %tiin!a managementului. 7ai mult dec$t at$t dat# fiind specificitatea pronun!at#
constructiv# %i func!ional# a &77-urilor ele necesit# un management specific denumit
management intreprenorial
=
.
<amur# relativ t$n#r# a managementului managementul intreprenorial aflat# nc# n
curs de cristalizare se dovede%te din ce n ce mai condi!ionant pentru performan!ele &77-
urilor. 6"perien!a %i competitivitatea &77-urilor din !#rile dezvoltate - mai ales S5A 56 %i
Caponia - este edificatoare din acest punct de vedere
==
.
==
Pilonii economiei comuniste erau planificatorii activi%tii sta/anovi%tii etc.
===
7ica/el Porter n urma analizelor comparative ale economiilor S5A %i nipone din deceniile D-3 relev# c#
performan!ele superioare ale Caponiei sunt determinate de caracterul pronun!at intreprenorial al economiei sale.
(
Cu pregnan!# rezult# aceast# concluzie dac# compar#m situa!ia S5A cu cea mai numeroas# %i puternic# clas#
de mi+loc din lume %i !#rile latino-americane unde clasa de mi+loc este foarte redus# iar stabilitatea economic# %i
social# a acestora este frecvent :n suferin!#:.
=
9ezi n paragraful (.3 prezentarea n e"tenso a con!inutului managementului intreprenorial.
Cea mai bun# nc/eiere pentru ansamblul elementelor prezentate o consider#m afirma!ia lui
Sc/mid/eimE pre%edintele Organiza!iei pentru Dezvoltarea Accelerat# a Americii Latine care
n comunicarea e"pus# la Congresul &nterna!ional al &77-urilor de la &nterlaBen
(
afirma c#
:&77-urile reprezint# singura ma%in# antis#r#cie capabil# s# produc# suficient# bog#!ie
pentru toat# popula!ia;.
1.5 A"ti4it#%ile intreprenoriale $i spiritul !e +ntreprin*#tor
1.5.1. Ca!rul general al a"ti4it#%ilor intreprenoriale
Despre activit#!ile intreprenoriale %i spiritul de ntreprinz#tor s-a scris foarte mult.
Cosep/ Sc/umpeter 7a" Feber >o?ard Stevenson Arnold S/apero sunt c$!iva dintre
clasicii cita!i n aproape toate lucr#rile privind ntreprinz#torii %i activit#!ile intreprenoriale.
Cu toate c# de regul# activit#!ile intreprenoriale sunt asociate domeniului economic
e"ist# abord#ri mai cuprinz#toare care le consider# prezente fire%te n forme specifice %i n
alte domenii. Matri"ea a"ti4it#%ilor intreprenoriale elaborat# de suedezul Co/anisson
A
este
edificatoare.
SCOPURI
E"onomi"e So"iale
MI6LOACE
E"onomi"e
Activit#!i
intreprenoriale
clasice 'economice)
Activit#!i
intreprenoriale
politice %i culturale
So"iale
Activit#!i
intreprenoriale
comunitare
Activit#!i
intreprenoriale
sociale
.igura nr. A - 7atricea activit#!ilor intreprenoriale 'adaptat# dup# 0. Co/anisson)
Desigur activit#!ile intreprenoriale tipice c#rora le sunt consacrate 332 din cercet#ri
%i studii sunt cele economice.
O foarte cuprinz#toare %i interesant# prezentare asupra fenomenului intreprenorial a
realizat specialistul canadian Cean Pierre 0c/ard
G
. Sintetic aceasta este nf#!i%at# n figura
nr. G. Se consider# c# fenomenul intreprenorial este necesar s# fie abordat la trei nivele,
= =
*n capitolul A se vor prezenta numeroase elemente care demonstreaz# corectitudinea acestei afirma!ii cu o
mare valoare strategic# %i economic# pentru &77-uri.
(
S. Sc/mid/eimE :Ne? Approac/es in S76Hs; &CS0 Congres &nterlaBen (331.
A
0. Co/anison :8/e .uture of t/e 6ntrepreneurs &CS0 Congres &nterlaBen (331.
G
Cean Pierre 0c/ard Comprandre le c/amp de lHentrepreneurs/ip Ca/ier de rec/erc/e no. 3I.J( ianuarie
(33I
a) pra7eologi" care grupeaz# ansamblul cuno%tin!elor practice privind activit#!ile
intreprenoriale prin care se prescriu norme %i modalit#!i de conduit# utile pentru
ntreprinz#tori. Acestea se refer# la situa!ii de manageriat %i de dezvoltare a activit#!ilor
intreprenoriale fiind figurate n partea de +os a sc/emei.
*n domeniul practicilor de manageriat de tip intreprenorial contribu!ii ma+ore a adus Peter
DrucBer n cunoscuta sa lucrare :&novare %i activit#!i intreprenoriale;
(
iar n domeniul
practicilor de dezvoltare intreprenorial# se remarc# n primul r$nd K. 9esper
(
.
0) !is"iplinelor $tiin%i-i"e caracterizate prin ansamble de cuno%tin!e teoretice %i empirice de
natur# economic# psi/ologic# sociologic# antropologic# etc. reunite n construc!ii care-%i
propun s# e"plice %iLsau anticipeze evolu!iile manageriale potrivit unor metodologii cu un
grad apreciabil de rigurozitate. A%a cum se poate vedea %i n sc/ema de ansamblu pe acest
plan se deceleaz# patru grupe de teorii - economice psi/ologice organiza!ionale %i culturale.
8eoriile economice primele cristalizate %i au geneza n lucr#rile lui Sc/umpter care
pentru prima dat# a introdus conceptul de ntreprinz#tor. 6l propune un nou sistem teoretic
bazat pe conceptele de ntreprinz#tor profit capital dob$nd# risc %i ciclu economic. 8eoriile
psi/ologice reprezentate n principal prin 7c. Clelland
A
0rocB/ous %i >or?itz
G
se
concentreaz# n principal asupra a %apte aspecte ce e"plic# deciziile %i ac!iunile
intreprenoriale %i anume, nevoia de autorealizare fuga de domina!ia altora disponibilitatea de
a-%i asuma riscuri caracterisicile personale 'situa!ie civil# v$rst# etc.) ncrederea n sine
voin!a de a ac!iona %i e"perien!a te/nic# %i economic# posedat#.
8eoriile organiza!ionale reprezentate de Peters %i Faterman
M
C/urc/ill %i Le?is
1

trateaz# fenomenul intreprenorial din perspectiva adapt#rii la mediu considerat ca o reac!ie a
organiza!iilor %i indivizilor din cadrul lor pentru a face fa!# evolu!iilor conte"tuale. 5n al
doilea tip de teorii organiza!ionale abordeaz# fenomenul intreprenorial din perspectiva
selec!iei consider$ndu-l ca fiind n primul r$nd un rezultat al evolu!iilor re!elelor de rela!ii
sociale. O activitate intreprenorial# genereaz# succes dac# e"ist# un anumit sistem de rela!ii
pe care ntreprinz#torul prin selec!ie %i implicare le folose%te n mod adecvat. Principalii
reprezentan!i ai acestui tip de teorii organiza!ionale sunt Aldric/ %i Nimmer
I
(
P. DrucBer &nnovation and 6ntrepreneurs/ip >arper O <o? Ne? PorB (3D1
(
K. >. 9asper 6ntrepreneurs/ip 6ducation FellesleE 0obson College (3D1
A
D. 7c Clelland 8/e Ac/ieving SocietE Princeton D. 9an Nostrand Ne? PorB (3I(.
G
<. >. 0rooB/aus P. S. >or?itz 8/e PsEc/ologE of t/e 6ntrepreneurs n 6nciclopedia of
6ntrepreneurs/ip 'C Kent D. Se"ton K. 9esper - coord.) 6ngle?ood Cliffs Prientice >all Ne? CersE
(3DA p ADD-GJ@.
M
8. C. Peters P. >. Faterman &n Searc/ of 6"cellence >arper O <o? Ne? PorB (3DA.
1
N. C. C/urc/ill 9. L. Le?is 8/e .ive Stages of Small 0usiness Qro?t/ n >arvard 0usiness
<evie? nr. G (3DG.
I
>. Aldric/ C. Nimmer 6ntrepreneurs/ip t/roug/ Social Net?orB n 8/e Art and Science of
6ntrepreneurs/ip 'D. Se"ton <. Smilor - coord.) 0ellinger Cambridge (3DI p. G-AG.
Teorii
economice
ncercri de definire
ncercri de modelare
ncercri de
clasificare/evaluare
Teorii
psihologice
Teorii
organizaiona
le
Practici
de manageriat de
dezvoltare
Teorii
culturale
.igura nr. G - Sc/ema de ansamblu a abord#rii fenomenului intreprenorial
*n sf$r%it ultima categorie o constituie teoriile culturale. *n cadrul acestora s-au
conturat dou# abord#ri principale. Prima este abordarea determinist# care pune accentul pe
elementele de ideologie cultur# %i structuri sociale. Cei mai importan!i reprezentan!i ai s#i
fiind Feber
(
>agen
A
%i KilbE
G
. Abordarea a"at# pe sc/imbare - cea de-a doua - pune accent pe
sc/imbarea ini!iat# %i realizat# de ntreprinz#tori n vederea valorific#rii unor oportunit#!i de
afaceri n anumite condi!ii culturale. Americanii S/apero %i SoBol
M
sunt principalii promotori
ai acestei abord#ri.
") epistemologi" care reune%te un ansamblu de cuno%tin!e :metateoretice; ce reflect#
contribu!ii ale unor teorii %i discipline subordonate scopurilor de a defini modela clasifica %i
evalua fenomenul intreprenorial n ansamblul s#u. 6ste deci o abordare de tip /olistic
(
8. Feber 8/e Protestant 6t/ic and t/e Spirit of Capitalism Soubner Ne? PorB (3GJ.
A
6. >agen 8/e 6ntrepreneur as <ebel against 8raditional SocietE n >uman Organization vol. (3 nr. M
(3IJ.
G
P. KilbE 6ntrepreneur/ip and 6conomic Development .ree Press Ne? PorB (3@(.
M
A. S/apero L. SoBol 8/e Social Dimension of 6ntrepreneurs/ip n 6nciclopedia of 6ntrepreneurs/ip 'C.
Kent D. Se"ton %i K. 9esper -coord.) 6ngle?ood Cliffs Prince >all Ne? PorB (3DA.
Teorii
culturale
reprezentat# de Carland
(
0c/ard
A
9esper
G
Carsrud O/m %i 6ddE
M
Qartner
1
Fartman
I

Lo? 7c 7illan
@
0egrave
D
. Dup# cum rezult# din elementele prezentate aceast# viziune
elaborat# de Cean Pierre 0c/ard ne ofer# o imagine cuprinz#toare %i comple"# asupra
abord#rii fenomenului intreprenorial de la nceputurile sale datorate lui Cosep/ Sc/umpter %i
p$n# n prezent. *n ciuda caracterului s#u eclectic %i a unor elemente mai pu!in riguroase
abordarea contribuie mai ales prin elementele cuprinse n al treilea nivel epistemologic la
conturarea evolu!iei dominante n domeniul intreprenorial care la fel ca n ma+oritatea
celorlalte %tiin!e este de tip /olistic centr$ndu-se pe integrarea %i modelarea de cuno%tin!e
metodologii %i practici.
*n ultimii ani s-au elaborat %i alte abord#ri analitice %i comple"e care analizeaz#
fenomenul intreprenorial economic din multiple puncte de vedere %i cu o rigurozitate
apreciabil#. Astfel Cunning/am %i Lisc/eron
3
realizeaz# o grupare a abord#rilor
intreprenoriale n %ase %coli - personalit#!ii 'oamenilor mari) caracteristicilor psi/ologice
clasic# management leaders/ip %i intraprenorial# - ale c#ror principale caracteristici sunt
sintetizate n tabelul nr. (.
A%a cum se poate lesne observa din e"aminarea informa!iilor cuprinse n tabel
definirile opticile ipotezele etc. privind activit#!ile intreprenoriale sunt deosebit de eterogene.
6"plica!iile principale ale acestei situa!ii sunt dup# opinia noastr# n principal dou#,
varietatea deosebit de mare a situa!iilor manageriale din multiple puncte de vedere-
personalitatea preg#tirea %i e"perien!a sensibil diferite ale promotorilor diferitelor
%coli manageriale.
*n ansamblul lor cele %ase %coli prezentate ofer# un tablou cuprinz#tor asupra abord#rii
fenomenului intreprenorial pe plan mondial.
1.5.5. 2e-inirea $i "ara"teristi"ile a"ti4it#%ii intreprenoriale
Punctul de plecare n abordarea fenomenului intreprenorial l reprezint# definirea
activit#!ii intreprenoriale. .ire%te %i pe acest plan se nregistreaz# o multitudine de abord#ri. *n
continuare o s# ne rezum#m la a nf#!i%a succint concep!ia asupra activit#!ii intreprenoriale a
doi dintre cei mai cunoscu!i speciali%ti n domeniu.
(
C. F. Carland .. >aE F. 0oulton C. C. Carland Differenting 6ntrepreneurs from Small 0usiness O?ners-
A Conceptualisation n AcademE of 7anagement <evie? vol. 3 nr. A (3DM.
A
C.P. 0c/ard op. cit.
G
K. >. 9esper Ne? 9enture Strategies 6ngle?ood Cliffs Prentice >all Ne? CersE (3DJ p G1I.
M
A. L. Carslrud K. F. O/m Q. 6. 6ddE 6ntrepreneurs/ip <esearc/ in Ruest of a Paradigm n 8/e
Art and Science of 6ntrepreneurs/ip 'D. Se"ton <. Smilar - coord.) 0ellinger Cambridge (3DI J. GI@-G@D.
1
F. Qartner F/at are Fe 8alBing About ?/en ?e 8alB about 6ntrepreneurs/ip n Cournal of
0usiness 9enturing vol. 1 (33J p (1-AD.
I
7. S. Fartman 6ntrepreneurs/ip, An &ntegrating 8EpologE and 6valuation of t/e 6mpirical <esearc/ in
8/e .ield n Cournal of 7anagement vol. (G (3D@.
@
0. Lo? 7c 7illan 6ntrepreneurs/ip, Past <esearc/ and .uture C/allenges n Cournal of 7anagement vol.
(M nr. A (3DD
D
F. D. 0egrave 8/e 6ntrepreneurs/ip Paradigm, A P/ilosofical LooB at its <esearc/ 7et/odologies
n 6ntrepreneurs/ip 8/eorE and Practice vol. (M nr. A%i nr. G (3D3.
3
0. Cunning/am C. Lisc/eron Defining 6ntrepreneurs/ip n Cournal of Small 0usiness 7anagement nr. (
(33(.
*n viziunea americanului 2an M8*i"a
(
n prezent profesor la prestigioasa universitate
&NS6AD .ointanbleau :activitatea intreprnorial# este un proces care se deruleaz# n diferite
medii %i amplasamente de afaceri ce cauzeaz# sc/imb#ri n sistemul economic prin inov#ri
realizate de persoane care genereaz# sau r#spund oportunit#!ilor economice cre$nd valori at$t
pentru indivizi c$t %i pentru societate;. Activitatea intreprenorial# const# sintetic n
identificarea %i valorificarea unei oportunit#!i economice. Pentru a fi %i mai e"plicit %i a
contracara unele abord#ri relativ larg r#sp$ndite %i pe care nu le consider# complete sau
corecte 7Ezica precizeaz# ce nu reprezint# activitate intreprenorial# %i anume,
nu se reduce numai la o firm# mic#-
nu rezid# numai n nfiin!area unei noi firme-
nu constituie numai o :g#selni!#; n afaceri-
nu se rezum# la sc/eme de negociere sau investire-
nu nseamn# a te :mbog#!i; rapid 'fulger#tor precum arti%tii de succes).
Profesorul 9o:ar! Ste4enson
A
define%te activitatea intreprenorial# ca fiind urm#rirea
unei oportunit#!i abordarea %i efectuarea de sc/imb#ri rapide adoptarea de decizii
multifazice utilizarea resurselor altor persoane diri+area de rela!ii %i re!ele umane %i
recompensarea ini!iatorilor pentru valoarea nou creat#. 7ai cuprinz#toare %i mai complet#
aceast# abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial n esen!a sa.
Cunning/am %i Lisc/eron
G
au elaborat o structur# a activit#!ii intreprenoriale par!ial
diferit# a%a cum se poate observa n figura nr. M.
.igura nr. M - Procesul intreprenorial
'adaptat dup# Cunning/am and Lisc/eron)
(
D. 7Ezica 6ntrepreneurs/ip 6.6< (331.
A
>. Stevenson op. cit.
G
0. Cunning/am %i C. Lisc/eron op. cit.
ecunoa!terea
oportunitii
de afaceri
"ciune !i
management
eevaluarea
necesitilor pentru
schim#are
$valuarea propriilor
performane
intreprenoriale
Sinteza abord#rilor '%colilor) activit#!ilor intreprenoriale
8abelul nr. (
Nr
crt
Scoala
8r#s#tur#
definitorie Con!inut &poteze
Abilit#!i %i
comporta-
mente
Situa!iile n
care se
manifest#
( Personalit#-
!ilor
intrepreno-
riale
Situeaz# n
primul plan
persoanele cu
performan!e
intreprenoriale
deosebite
*ntreprinz#torul
posed# o capaci-
tate intuitiv#
deosebit# - un al
%aselea sim! -
tr#s#turi %i instin-
cte nn#scute
Dac# nu ar poseda
talentul intreprenorial
nn#scut ntreprinz#torul
ar fi o persoan# oarecare
asem#n#toare ma+orit#!ii
celorlal!i oameni.
&ntui!ie
vigoare
energie
insisten!# %i
autoapre-
ciere ridicate
*nfiin!area
firmei
A Caracteris-
ticilor
psi/ologice
.ondatori de
organiza!ii cu
capacitatea de a
controla
elementele
implicate
*ntreprinz#torii
posed# valori
atitudini %i nevoi
unice care
reprezint# for!a lor
motrice
Persoanele se comport#
potrivit valorilor pe care
le au- comportamentul
lor rezult# din ncerc#rile
de a-%i satisface nevoile
specifice
9alori perso-
nale asuma-
re de riscuri
nevoia de
realizare de
a ob!ine
rezultate
*nfiin!area
firmei
G Clasic# Persoane care
realizeaz#
inova!ii
asum$ndu-%i ris-
curi %i incertitu-
dini asociate
:distrugerii
creative;
Comportamentul
intreprenorial
prezint# drept
caracteristic#
central# motivarea
Pentru ntreprinz#tori cel
mai important este s#
realizeze 'n.n. ceva u%or)
%i nu s# posede
Spirit
cercet#tor
creativitate
%i capacitate
de a inova
*nfiin!area
firmei %i
primele faze
ale
dezvolt#rii
M 7anagerial# Persoane a"ate
pe valorificarea
oportunit#!ilor
economice care
au capacitatea de
a-%i asuma %i
diri+a riscuri pe
baz# de abilit#!i
comunica!ionale
%i motiva!ionale
*ntreprinz#torii
sunt organizatori
ai activit#!ilor
economice ei pot
s# organizeze s#
posede %i s#
diri+eze %i s#-%i
asume riscuri
*ntreprinz#torii pot fi
forma!i %i s# se dezvolte
n domeniul
managementului
Organizare a
domeniilor
capitalizare
a firmei
%i bugetare a
afacerii
.azele
de cre%tere
timpurie
%i de
maturitate
ale firmei
1 Leaders/i-
pului
:Ar/itect social;
a"at pe
promovarea %i
protec!ia
valorilor
*ntreprinz#tori
sunt leaderi
de persoane av$nd
abilitatea de a-%i
adapta stilul la
nevoile oamenilor
*ntreprinz#torul nu-%i
poate realiza scopurile de
unul singur ntruc$t
depinde de al!ii
Abilit#!i de
motivare %i
direc!ionarea
altor
persoane
.azele
de cre%tere
timpurie
%i de
maturitate
ale firmei
Nr
crt
Scoala
8r#s#tur#
definitorie Con!inut &poteze
Abilit#!i %i
comporta-
mente
Situa!iile n
care se
manifest#
I &ntrapreno-
rial#
Persoane care se
reunesc n cadrul
unei organiza!ii
pentru a promova
inovarea
9alorificarea
abilit#!ilor n
cadrul unei orga-
niza!ii comple"e
prin dezvoltarea de
unit#!i autonome
care creeaz# pia!#
%i amplific#
servicii
Organiza!iile pentru a
supravie!ui trebuie s# se
adapteze activit#!ile
intreprenoriale recons-
truind firma %i managerii
'n.n. sau speciali%tii)
transform$ndu-se n
ntreprinz#tori
Abilit#!i de
sesizare a
oportunit#!i-
lor %i de
eficientizare
a deciziilor
.azele de
maturitate %i
de
:sc/imbare;
ale firmei
O tratare cu o mai pronun!at# pecete personal# %i - concomitent - mai analitic#
realizeaz# cunoscutul specialist canadian Louis Cac4ues .ilion
(
. Acesta structureaz# procesul
intreprenorial n zece activit#!i dup# cum urmeaz#,
identificarea oportunit#!ilor economice-
conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial-
adoptarea deciziilor referitoare la demararea ini!iativei intreprenoriale-
implementarea viziunii intreprenoriale prin organizarea afacerii-
procurarea ec/ipamentelor-
aprovizionarea cu materii prime-
realizarea marBetingului aferent afacerii-
v$nzarea produselor-
asigurarea for!ei de munc# competente-
subcontractarea %i atragerea de colaboratori e"terni pentru activit#!ile pentru care nu
se dispune de competen!a %i mi+loacele necesare.
*n ansamblul lor activit#!ile intreprenoriale alc#tuiesc procesul intreprenorial economic
care prezint# caracteristicile inserate n figura nr. 1
A
.
(
L. C. .ilion 8/e 6ntrepreneurial Craft- 8/inBing and Acting LiBe an 6ntrepreneur ForBing Paper nr. 3@-((
(33@ p. A-1
A
F. 0Egrave C/. >ofer 8/eorizing about 6ntrepreneurs/ip n 6ntrepreneurs/ip 8/eorE and Practice vol. (I
nr. ( (33(.
.igura nr. 1 - Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial economic
1.5.;. Spiritul intreprenorial $i prin"ipalele 4aria0ile intreprenoriale
Spiritul intreprenorial reprezint# capacitatea unei persoane bazate pe talent %i
cuno%tin!e de a identifica %i valorifica o oportunitate de afaceri prin activit#!i economice
generatoare de performan!# economic# %i de alt# natur#.
Deci spiritul intreprenorial prezint# urm#toarele elemente definitorii,
- este propriu fiin!elor umane
- se bazeaz# pe talent
- se bazeaz# pe cuno%tin!e
- are drept con!inut identificarea %i valorificarea unei oportunit#!i de afaceri
- genereaz# performan!e economice %i de alt# natur#.
Spiritul intreprenorial se concretizeaz# n activit#!i intreprenoriale performante.Con!inutul
%i formele de manifestare ale activit#!ilor intreprenoriale sunt determinate de mai multe
4aria0ile. Spre e"emplu n viziunea lui 7Ezica aceste variabile sunt sistemul economic din
!ara respectiv# m#rimea firmei natura activit#!ilor realizate 'profilul) %i cultura economic# a
!#rii respective.
Dup# opinia noastr# sfera variabilelor care influen!eaz# n mod semnificativ activit#!ile
intreprenoriale este mai cuprinz#toare a%a cum rezult# din figura nr. I.
Cara"teristi"i
Este un a"t !e 4oin%#
uman#
Se pro!u"e la ni4elul
unei -irme
Impli"# o s".im0are !e
stare a organi*a%iei
2etermin#
!is"ontinuit#%i +n
pro"ese
Este un pro"es !inami" Este un pro"es .olisti"
Impli"# numeroase
4aria0ile
Repre*int# un !emers
uni"
Re*ultatul
intreprenorial !epin!e
!e numeroase 4aria0ile
1
2
3
4
5 %
&
'
(
.igura nr. I - Principalele variabile care influen!eaz# activit#!ile intreprenoriale
6le au fost grupate n func!ie de apartenen!# la firm# n interne %i e"terne. *n mod
firesc varibilele interne care !in de ntreprinz#tor %i construc!ia sa intreprenorial# sunt mai
numeroase %i au un impact mai mare asupra performan!elor. De re!inut ns# c# ele se
manifest# n cadrul creat de variabilele e"terne care prin con!inutul lor favorizant sau
defavorizant pot avea un impact ma+or asupra fiec#rei ini!iative intreprenoriale. 5na dintre
variabile staBe/olderii ce ncorporeaz# at$t elemente interne ' manageri e"ecutan!i sindicate
etc.) c$t %i e"terne 'banc# furnizori clien!i administra!ie public# etc.) are un comple"
impact asupra activit#!ii intreprenoriale. 7#rimea %i felul influen!ei sunt :filtrate; ntr-o
m#sur# apreciabil# uneori c/iar 4uasi :ecranate; de c#tre ntreprinz#tor.
.#r# nici o ndoial# variabila cu cea mai mare influen!# o constituie ntreprinz#torul
prin spiritul s#u intreprenorial
(
. Acesta este :fermentul; care declan%eaz# activitatea
(
De re!inut c# e"ist# unii speciali%ti cum ar fi canadianul Laves4ue care deosebe%te dou# tipuri de spirit
intreprenorial, individual %i de grup. 6l consider# c# spiritul intreprenorial de grup se manifest# la nivelul
Interne
Variabile
6"terne
Caracteristicile
%i func!ionalitatea
sistemului
economic
Cultura
economic#
na!ional# %i a
zonei implicate
Pia!a
accesat#
)rimea
firmei
*atura
organizaiei
Personalitatea
!i pregtirea
+ntreprinztorul
ui
Caracteristicile
%i gradul
de implicare
ale staBe/olderilor
,ultura !i
caracteristicil
e profesionale
ale
persoanelor
implicate
,ultura
organizaiei
intreprenorial# f#r# de care toate celelalte variabile sunt inerte din punct de vedere
intreprenorial.
1.5.<. Re4olu%ia intreprenorial#
*n economia contemporan# spiritul %i activit#!ile intreprenoriale +oac# un rol din ce n ce
mai important condi!ion$nd ntr-o propor!ie sporit# performan!ele economice.
Numero%i speciali%ti inclusiv reputatul profesor Peter DrucBer apreciaz# c# n prezent se
manifest# pe plan mondial o re4olu%ie intreprenorial# fiind un element ma+or al noului tip
de economie care se prefigureaz#. *n lucrarea sa publicat# %i n limba rom$n# sub titlul
:&novarea %i activitate intreprenorial#;
(
se afirm# c# n S5A are loc o trecere de la economia
de tip managerial la cea de tip intreprenorial argument$ndu-se aceast# tez# cu multiple %i
conving#toare argumente. Dup# C. Donald
A
n esen!# aceasta const# n,
ntreprinz#torii se dovedesc principalii artizani ai :noului; economic care n ultimii
ani nregistreaz# un ritm %i o sfer# de cuprindere net superioare gener$nd
concomitent performan!e economice inedite dar %i %ocuri socio-economice
apreciabile pentru o bun# parte a popula!iei-
ntreprinz#torii sunt promotorii sc/imb#rii esen!a progresului n toate domeniile de
activitate care tinde s# se accelereze %i amplifice-
ritmul de ini!iere %i dezvoltare a activit#!ilor intreprenoriale a crescut foarte mult %i
implicit impactul lor asupra economiei %i societ#!ii n ansamblul lor a%a cum
demonstreaz# e"perien!a intreprenorial# a numeroase !#ri
G
. *ntreprinz#torii din
5niunea 6uropean# sunt o dovad# de necontestat n acest sens.
Sursele re4olu%iei intreprenoriale sunt multiple %i de diverse naturi a%a cum se poate
vedea %i din figura nr. @.
.#r# a insista pentru c# n general se cunoa%te n ce constau aceste sc/imb#ri
punct#m numai rela!ia lor cu revolu!ia intreprenorial#.
S".im0#rile te.ni"e prin inven!ii inova!ii ec/ipamente %i te/nologii modernizate
genereaz# concomitent oportunit#!i de afaceri %i :constr$ngeri; afacerilor e"istente. De
regul# aceasta se reflect# n declan%area ac!iunii intreprenoriale mai ales de ntreprinz#tori cu
preg#tire de baz# te/nic#.
anumitor colectivit#!i cum ar fi statul biserica sau cooperativa. O economie %i o societate prosper# este
condi!ionat# de manifestarea relativ ec/ilibrat# a ambelor tipuri de spirit intreprenorial.
(
P. DrucBer &novare %i activitate intreprenorial# 6ditura 8e/nic# 0ucure%ti (3DI
A
C. Donald S76Hs and C/allenging of t/e Ne? 6conomic &CS0 &nterlaBen (331
G
Pentru elemente suplimentare vezi O. Nicolescu 7anagement Comparat 6ditura 6conomic# 0ucure%ti
(33D capitolele G-1
.igura nr. @. Sursele revolu!iei intreprenoriale
S".im0#rile e"onomi"e cele mai importante se refer# la,
a) trecerea de la economia clasic# la economia intelectualizat# de tip informa!ional
denumit# generic economie bazat# pe cunostin!e-
b) trecerea de la o economie centralizat# de comand# la o economie de pia!# 'ntr-o
treime din mapamond descentralizat#)-
c) interna!ionalizarea %i globalizarea activit#!ilor economice. *n aceste condi!ii apar
numeroase oportunit#!i economice concomitent cu puternice presiuni economice
pentru a sc/imba conceperea %i opera!ionalizarea activit#!ilor economice.
S".im0#rile e!u"a%ional-"omuni"a%ionale au drept suport evolu!ia comple"# %i
spectaculoas# a popula!iei generat# de amploarea cresc$nd# a proceselor educa!ionale %i
comunica!iilor de revolu!ia informa!ional# din ultimele decenii. Omul mediu contemporan
este sensibil mai educat %i informat dec$t predecesorul s#u. *n consecin!# este mai preten!ios
mai receptiv la nou %i mai lipsit de pre+udec#!i. *n plan intreprenorial aceasta semnific#
oportunit#!i sporite ca urmare a amplific#rii diversific#rii %i fle"ibiliz#rii cererii %i
concomitent participan!i mai eficaci la activit#!ile intreprenoriale n calitate de manageri sau
e"ecutan!i.
S".im0#rile so"iale foarte diverse %i ele au drept con!inut principal o relativ#
diminuarea a discrepan!elor sociale pe fondul intelectualiz#rii creasc$nde a popula!iei %i a
cre%terii standardului de via!# o dezvoltarea f#r# precedent de neimaginat cu c$teva decenii
n urm# a clasei de mi+loc. Ca urmare gama necesit#!ilor %i preferin!elor se amplific# %i se
modific# n ritm rapid consumatorii devenind tot mai preten!io%i %i dinamici %i deci o cerere
pe pia!# mai ampl# variat# %i dinamic# cu trimitere direct# la activit#!ile intreprenoriale.
S".im0#rile politi"o-i!eologi"e au drept suporturi principale trecerea de la ideologia
bazat# pe proprietatea de stat la ideologii bazate pe proprietatea privat# %i n cadrul acesteia
din urm# diversificarea continu# a tipului de doctrin# %i ac!iune cu multiple aspecte pozitive
-chim#rile
educaional.
comunicaionale
-chim#rile
economice
-chim#rile
sociale
-chim#rile
tehnice
-chim#rile
politico.
ideologice
Sursele
re4olu%iei
intreprenoriale
%i negative
(
. Democratiz#rii cresc$nde promovat# prin doctrinele economice %i modalit#!ile
diverse prin care acestea %i concep materializarea le sunt asociate reg$ndiri n diverse
propor!ii ale doctrinelor %i modalit#!ilor de ac!iune economic# cu impact direct n plan
intreprenorial. *n acest conte"t apar noi motiva!ii %i noi tipuri de abord#ri intreprenoriale cele
mai multe fiind asociate trecerii la noua economie economia bazat# pe cuno%tin!e.
8oate aceste sc/imb#ri succint punctate confer# activit#!ilor intreprenoriale accentuate
dimensiuni informa!ionale intelectuale %i dinamice gener$nd ceea ce speciali%tii denumesc
re4olu%ia intreprenorial# actual#. 6sen!ial este ca s# se n!eleag# con!inutul impactul %i -
ndeosebi - printr-o ac!iune concertat# a factorilor politici %i economici s# se valorifice
multiplele sale posibilit#!i de nnoire %i performan!# care dac# sunt negli+ate constituie tot
at$tea presiuni %i amenin!#ri poten!iale pentru economie %i popula!ie. *n plus trebuie !inut
cont c# n prezent revolu!ia intreprenorial# se deruleaz# n paralel %i integrat# n revolu!ia
cuno%tin!elor prin care se construie%te noua e"onomie.
1.;. Pre*entare !e ansam0lu a e4olu%iei IMM-urilor
*n structura actual# a economiei sectorul de &77-uri constituie o prezen!# notabil# cu
contribu!ii deosebite la sus!inerea bugetului statului dar cu situa!ie %i rezultate relativ
modeste dac# l compar#m cu omologul s#u din !#rile dezvoltate %i dac# avem n vedere
poten!ialul de care dispune <om$nia.
*n <om$nia se constat# din punct de vedere numeric o !inami"# a""entuat# a
+n-iin%#rii IMM-urilor favorizat# fire%te de ine"isten!a lor nainte de (33J. Din informa!iile
furnizate de &NS %i <egistrul Comer!ului rezult# c# sporurile au fost inegale ma"imele fiind
nregistrate n AJJ1 (33A %i (33M iar minimele n anii (33@ %i (33I.
.igura nr. D. 6volu!ia anual# a nfiin!#rii de &77-uri

(
9ezi de e"emplu ascenden!a islamismului %i fundamentalismului n !#rile arabe %i a na!ionalismului n unele
!#ri inclusiv din 5niunea 6uropean#.
T
*n perioada AJJA-AJJI dunt cuprinse firmele cu personalitate +uridica fara activitate anterioara anului
de inregistrare. Au fost e"cluse societatile inregistrate in <egistrul Comertului ca urmare a reorganizarii
divizarii fuziunii sc/imbarii sediului social dintr-un +udet in altul precum si sucursalele
68772
51684
50516
66841
55852
55182
59059
83052
122480
142528
155312
132794
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
<ezultanta acestor evolu!ii este nregistrarea n <om$nia 'la G( decembrie AJJI) a unui
num#r de (.J1M.AJI societ#!i comerciale private nmatriculate ceea ce reprezint# 33(G2 din
totalul agen!ilor economici din <om$nia. Din p#cate la sf$r%itul anului AJJI numai 1I(.G1I
firme func!ionau efectiv fiind capabile s# depun# bilan! contabil la organismele financiare
dintre acestea 113.11G fiind &77-uri '33ID2 din totalul firmelor). *n anul AJJ@ num#rul
total al &77-urilor a crescut fiind de I(A.MJ3 ceea ce reprezint# 33I@2 din totalul firmelor
Structura -irmelor a"ti4e +n -un"%ie !e m#rime indic# cum este %i firesc predominarea
microntreprinderilor care reprezint# peste 3J((2 din total &77-uri e"prim$nd poten!ialul
economic redus al ntreprinz#torilor rom$ni cea mai mare parte nregistr$nd %i o cifr# de
afaceri relativ modest#
*n ceea ce prive%te stru"tura pe !omenii !e a"ti4itate se constat# o mare
eterogenitate. Din considerente legate de necesarul capitalului pentru nfiin!are al capitalului
de lucru al organiz#rii %i managementului etc. dup# anul (33J ntreprinz#torii s-au orientat
ntr-o prim# etap# preponderent c#tre nfiin!area unor firme cu activitate din domeniul
comer!ului. 8reptat pe m#sura acumul#rii de capital a aflu"ului de capital str#in a avut loc o
deplasare treptat# a sferelor de interes %i c#tre alte activit#!i economice. *n tabelul nr. A se
prezint# distribu!ia &77-urilor dup# codul CA6N cu dou# cifre p$n# la pragul ponderii de
(2 n totalul firmelor.
Distribu!ia &77-urilor dup# codul CA6N format din dou# cifre

8abelul nr.A
Cod
CA6N
dou#
cifre
Denumire CA6N
Num#r
firme
Pondere
'2)
1A Comer! cu am#nuntul 'cu e"cep!ia comer!ului cu
autove/icule %i motociclete)- repararea bunurilor
personale %i gospod#re%ti
(1@.(AD A3D1
1( Comer! cu ridicata %i servicii de intermediere n
comer!ul cu ridicata 'cu e"ceptia comer!ului cu
autove/icule %i motociclete)
IM.IAA (AAD
@M Alte activit#!i de servicii prestate n principal
ntreprinderilor
1@.M1A (J3A
M1 Construc!ii G1.M@M I@M
IJ 8ransporturi terestre- transporturi prin conducte AM.1GG MII
11 >oteluri %i restaurante AG.MG1 MM1
1J Comer! cu ridicata %i cu am#nuntul ntre!inerea %i
repararea autove/iculelor %i a motocicletelor-
comer!ul cu am#nuntul al carburan!ilor pentru
autove/icule
(I.M1A G(G
(1 &ndustria alimentar# %i a b#uturilor (G.MII A1I
@A &nformatic# %i activit#!i cone"e (G.A3( A1G
@J 8ranzac!ii imobiliare ((.3GA AA@
( Agricultur# v$n#toare %i servicii ane"e ((.@(J AAA
T
Carta Alb# a &77-urilor din <om$nia AJJ@ 6ditura Olimp AJJ@
Cod
CA6N
dou#
cifre
Denumire CA6N
Num#r
firme
Pondere
'2)
D1 S#n#tate %i asisten!# social# (J.(JD (3A
AJ .abricarea lemnului %i a produselor din lemn %i
pluta cu e"cep!ia mobilei- fabricarea articolelor de
mpletitur# de pai %i alte materiale vegetale
D.@(( (II
AD &ndustria construc!iilor metalice %i a produselor din
metal 'e"clusiv ma%ini utila+e %i instala!ii)
@.IMI (M1
3G Alte activit#!i de servicii personale I.MGM (AA
(D .abricarea articolelor de mbr#c#minte- aran+area %i
vopsirea bl#nurilor
I.JMG ((1
3A Activit#!i recreative culturale %i sportive 1.IMD (J@
GI Produc!ia de mobilier %i alte activit#!i industriale
nca
1.MJ@ (JG
8otal &77-uri ce de!in n cadrul ramurilor mai mult
de (2
M@3.M3A 3(((
La nivelul anului AJJ1 eviden!iem urm#toarele aspecte esen!iale referitoare la
structurarea sectorial# a &77-urilor,
- din totalul celor IA de activit#!i CA6N 'cod cu dou# cifre) n care sunt nregistrate
firme active din categoria &77 peste 3J2 din firme activeaz# n (@ dintre acestea-
- de%i n regres comparativ cu anii anteriori activitatea de comer! cu am#nuntul
ocup# nc# locul nt$i din punct de vedere al num#rului de firme urmat de comer!ul
cu ridicata %i servicii cone"e acestuia-
- a sc#zut ponderea &77-urilor cu activitate de comer! cu am#nuntul 'de la aproape
MM2 n AJJ( la sub GJ2 n AJJ1) %i a r#mas aproape constant# ponderea firmelor
care activeaz# n domeniul comer!ului cu ridicata 'apro"imativ (G2)-
- pe locul trei se reg#se%te 'circa ((2) grupul firmelor care presteaz# servicii
ntreprinderilor urmate de firmele de construc!ii 'I@M2) transporturi 'M@2) etc.
- procentul firmelor mici %i mi+locii care %i desf#%oar# activitatea n industrie %i de!in
la nivel na!ional o pondere dup# codurile CA6N de peste (2 este de DA2. Lu#m
n considerare &77-urile din industria alimentar# %i a b#uturilor fabricarea
lemnului %i a produselor din lemn %i pluta - cu e"cep!ia mobilei fabricarea
articolelor de mpletitur# de pai %i alte materiale vegetale industria construc!iilor
metalice %i a produselor din metal - e"clusiv ma%ini utila+e %i instala!ii fabricarea
articolelor de mbr#c#minte %i aran+areaLvopsirea bl#nurilor produc!ia de mobilier %i
alte activit#!i industriale. 8rebuie precizat c# ntreprinderilor din aceste domenii
industriale li se adaug# %i &77-urile din alte ramuri ale industriei care nregistreaz#
pe clasificarea CA6N o propor!ie de sub (2 din totalul firmelor. *n prezent e"ist#
peste IG JJJ companii industriale ceea ce reprezint# mai mult de (G2 din totalul
ntreprinderilor mici %i mi+locii din <om$nia.
Lu=n! +n "onsi!erare !ensitatea IMM-urilor la 1>>> !e lo"uitori

, indicator ce poate
fi privit totodat# ca :barometruU intreprenorial al spiritului de ini!iativ# al popula!iei precum
%i al mediului economic prietenosLatractiv pentru investitori n anul AJJI media na!ional#
pentru un +ude! a fost de AI sub media din celelalte !#ri din 5.6. <aportat la anii preceden!i
s-a nregistrat o cre%tere substan!ial# fa!# de anul AJJG 'c$nd a fost AJ3M) sau sau AJJ( 'c$nd
a fost (DJG). Dispersarea ntre +ude!e este ridicat# amplitudinea fiind M(1A ntre 0ucure%ti-
&lfov '11@1) %i 0oto%ani '(JJM). Detalii pentru :intensitatea intreprenorial#U m#surat# prin
num#rul de firme la (JJJ locuitori sunt prezentate n figura nr. 3.
Pe l$ng# evolu!ia dimensional# %i structural# a sectorului intreprenorial deosebit de
importante sunt elementele privitoare la eficien!a sa. Aspectul pe care-l abord#m se refer# la
e-i"ien%a !e ansam0lu a se"torului !e IMM-uri +n "a!rul e"onomiei na%ionale. Pentru a o
ilustra ntruc$t informa!iile necesare pentru o analiz# mai aprofundat# prezint# un grad de
nesiguran!# apreciabil ne referim doar la faptul c# de%i n cadrul sectorului privat a c#rui
component# economic# ma+or# o reprezint# &77-urile se afl# circa MJ2 din avu!ia na!ional#
'restul fiind n proprietatea statului sau public#) n ultimii ani a furnizat apro"imativ I@2 din
P&0 peste I12 din veniturile la bugetul statului %i ofer# locuri de munc# pentru o mare parte
a popula!iei ocupate 'A 1IM DM( persoane n AJJI). Concluzia este una singur#, se"torul
IMM-urilor este n termenii performan!ei financiare esen!ial# n ultim# instan!# net
superior se"torului e"onomi" !e stat $i pu0li". Aceast# constatare este concordant# cu ceea
ce se nt$mpl# n economiile tuturor !#rilor %i incit# la optimism concomitent cu imboldul
pentru accelerarea reformelor economice %i asigurarea unui conte"t economic mai bun pentru
activitatea &77-urilor.
.igura nr. 3 - Densitatea +ude!ean# a &77-urilor 'V)
T
Carta Alb# a &77-urilor din <om$nia AJJ@ 6ditura Olimp AJJ@
Dac# ne referim la !inami"a "apitalului str#in n economie principalele constat#ri
sunt urm#toarele,
9olumul redus al capitalului auto/ton a f#cut ca deosebit de necesar# pentru
impulsionarea %i consolidarea dezvolt#rii economice atragerea capitalului str#in. 6volu!iile
politice o anumit# stare de instabilitate %i indecizie asupra viitorului economiei au generat o
nt$rziere n plasamentele de capital str#in n <om$nia comparativ cu restul !#rilor central %i
est-europene aflate n situa!ii similare din punct de vedere al sc/imb#rii sistemului economic.
Legisla!ia intern# politica fiscal# %i tensiunile politice %i fiscale au fr$nat o perioad#
apreciabil# dup# (33J p#trunderea masiv# a capitalului str#in n !ar#. 8abelul G prezint#
informa!ii cu privire la nmatricul#rile de societ#!i comerciale cu capital str#in %i valoarea
capitalului social subscris.
*nmatricul#ri de societ#!i comerciale cu participare str#in#
la capitalul social subscris n perioada (33(-AJJI
8abelul nr. G
*nmatricul#ri de
societ#!i
comerciale
9aloarea capitalului social total subscris e"primat n,
moned# na!ional# valut#
num#r
structur#
2
mii lei
'<ON)
structur#
2
mii dolari
S5A
structur#
2
mii 65<O
structur#
2
8O8AL (G(3MG (JJJ MJI1MMD1J (JJJ (3D1D3(1A (JJJ (1GJGJI(3 (JJJ
(33( 1M33 MA AID(I11 JD (J1DAIJD 1G D(G3M3( 1G
(33A ((@I1 D3 I1(1GJ JA 1@GA@(A A3 MMJ3A1J A3
(33G (J1DG DJ 3A@3GA JA M(@DMMD A( GA(GDJ1 A(
(33M ((J1G DM AGJ1G13 JI DD(I@GG MM I@D(AD3 MM
(331 GMJJ AI I@D3G3 JA AG@@(@J (A (DADG@G (A
(33I GIGJ A@ AA3A1IG JI 1@G13MA A3 MM((@GM A3
(33@ 1A1( MJ AGAAA3D JD G133(AD (D A@IDAAD (D
(33D DDJ( I@ @ADD(AM (D @11M@1G GD 1D(JD1A GD
(333 @GDG 1I (A(MDMG@ GJ 3MMGI1G MD @AIGM@@ MD
AJJJ D1I@ I1 (D@JAM@3 MI DG3(MDD MA DM1M(@D MA
AJJ( @(@1 1M MDAJDAJD ((3 (1MJD(JD @D ((D1J3I3 @D
AJJA @1(D 1@ G1M(DAA3 D@ (J@D@MIA 1M DA3@J1A 1M
AJJG IIJ3 1J MMM(MJAD (J3 (ADDDD1J I1 33(GG(( I1
AJJM (J(I@ @@ 3JMJI@@1 AAA GJGAA(DM (1G AGGA(313 (1A
AJJ1 ((@(3 D3 @(@G(1@( (@I G(M3ID(I (13 AMAA1M(M (1D
AJJI (ADAG 3@ DDMI3@AG (IG G(A@G(M@ (1@ AMGM(MG@ (13
Not#, Coloana ( reprezint# num#rul de nmatricul#ri din perioada respectiv#. Datele privind
capitalul social subscris cuprind subscrierile de capital la nmatricularea de societ#!i
comerciale din perioada de referin!# la care s-au ad#ugat ma+or#rile de capital %i s-a sc#zut
capitalul social subscris de societ#!ile comerciale radiate din <egistrul Comer!ului n perioada
de referin!#.
*n ntreg intervalul (33(-AJJI au fost nmatriculate (G(.3MG societ#!i comerciale cu
capital str#in. Anul (33A care prezint# o pondere semnificativ# din punct de vedere numeric
are o pondere e"trem de redus# 'JA2) din punct de vedere al capitalului social. Aceast#
situa!ie a fost generat# de dorin!a autorit#!ilor de a atrage capital str#in astfel nc$t prin
legisla!ia specific# s-a fi"at o limit# b#neasc# minim# modic# pentru nfiin!area unei societ#!i
cu participare str#in#. Din punct de vedere numeric anii de v$rf au fost AJJ1 'D32 din total)
%i AJJI cu 3@2 respectiv (33A cu D32. Din punct de vedere al capitalului subscris anii
AJJM AJJ1 %i AJJI au cele mai ridicate ponderi.
*n anul AJJI cea mai ridicat# pondere n noile societ#!i nmatriculate a fost de!inut# de
&talia cu peste A(2 urmat# la distan!# de 5ngaria '3(2) %i Qermania 'D(2). Din punct de
vedere al capitalului subscris se deta%eaz# Spania cu apro"imativ M12 din capitalul n valut#
urmat# de Olanda cu peste (J2.
*n anul AJJI investi!iile str#ine directe '&SD) au crescut comparativ cu anul AJJ1 cu
M(A2 structura acestui capital fiind, @IA2 - participa!ii de capital %i AGD2 alte capitaluri.
&nvesti!ia str#in# direct# a reziden!ilor rom$ni n str#in#tate la sf$r%itul anului AJJI a fost de
A(J3 mil 65<O.
Din totalul nmatricul#rilor cu participare str#in# se deta%eaz# n teritoriu municipiul
0ucure%ti cu aproape G12 n totalul numeric %i circa @D2 din capitalul n valut#- urmeaz# la
distan!# +ude!ele 8imi% 0i/or Clu+ %i Arad.
Concluzion$nd &77-urile reprezint# un sector important al economiei rom$ne%ti cu
eficien!# sensibil mai mare dec$t sectorul de stat. Comparativ cu sectorul de &77-uri din
5.6. este ns# substan!ial mai pu!in potent %i eficient.
CAPITOLUL 5 - NTREPRIN?@TORUL A PARTENERUL CONSULTANTULUI
5.1. 2e-inirea $i "ara"teristi"ile +ntreprin*#torilor
5.1.1. A""ep%iunile "on"eptului !e +ntreprin*#tor
Ludovic al W9&-lea obi%nuia s# afirme c# o !ar# este bogat# c$nd oamenii s#i sunt
boga!i. .ire%te afirma!ia sa este la fel de adev#rat# n prezent a%a cum demonstreaz#
realit#!ile din numeroase !#ri 'S5A Qermania etc.).
*n condi!iile contemporane principalii artizani ai bog#!iei sunt dup# cum am men!ionat
de+a ntreprinz#torii. Deci !#rile care se vor bogate trebuie s# acorde o aten!ie deosebit#
ntreprinz#torilor. Punctul de plecare l constituie ns#%i definirea ntreprinz#torului. Poate c#
multe persoane vor fi uimite afl$nd c# nu e"ist# un consens ntre speciali%ti asupra definirii
sale abord#rile variind ntr-o m#sur# apreciabil#.
C. Kevin
(
face un inventar de (A accep!iuni ale ntreprinz#torului a c#ror cunoa%tere
ofer# o imagine complet# asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul timpului n
acest domeniu 'vezi tabelul nr. (). *n acest tabel noi am inclus %i o alt# defini!ie frecvent
citat# n ultimii ani a profesorului canadian Cac4ues .illion
A
.
:&nventarul; accep!iunilor ntreprinz#torului
8abelul nr. (
Nr.
crt.
Accep!iuni
( O persoan# care-%i asum# riscuri %i incertitudini ' Cantillon 8/unen 7angoldt 7ill
>a?leE Knig/t 7ises Cole S/acBle).
A 5n furnizor de capital financiar 'Smit/ 8urgot <icardo 0o/m-0a?erB 6dge?ort/
Pigou 7ises).
G 5n inovator '0andeau 0ent/am 8/unen Sc/omoller Sombart Feber Sc/umpeter).
M 5n decident 'Cantillon 7enger 7ars/all Fieser FalBer DeEnes 7ises S/acBle
Cole Kirzner Sc/ultz).
1 5n leader industrial 'SaE FalBer 7ars/all Fieser Sombart Feber Sc/umpeter).
I 5n manager sau un superintendent 'SaE 7ill 7ars/all 7enger).
@ 5n organizator sau coordonator de resurse economice 'Fieser Sc/omoller
Sombart Feber ClarB Sc/umpeter
D 5n proprietar de firm# 'Fieser Pigou).
3 5n utilizator al factorilor de produc!ie 'FalBer KeEnes Fieser)
(J 5n contractant '0ert/am).
(( 5n arbitru 'Cantillon Kirzner)
(A O persoan# care aloc# resurse pentru utiliz#ri alternative 'Kirznmer Scultz >erbert
KinB)
(
C. Kevin 6ntrepreneurs/ip 6ducation Ruorum 0ooBs Ne? PorB (33J p. G(.
A
L. C. .illion 6ntrepreneurs/ip, 6ntrepreneurs and Small 0usiness O?ner-7anagers ForBing paper nr. 3@JA
aprilie (33@.
Nr.
crt.
Accep!iuni
(G O persoan# care imagineaz# dezvolt# %i concretizeaz# viziuni '.ilion)
Din e"aminarea informa!iilor ncorporate n tabel rezult# urm#toarele "onstat#ri,
eterogenitatea accep!iunilor pentru ntreprinz#tor este surprinz#tor de mare-
ma+oritatea autorilor cita!i confer# ntreprinz#torului concomitent mai multe
accep!iuni ceea ce denot# o abordare pluridimensional#-
unele accep!iuni cum ar fi cea de arbitru sau contractant sunt n cel mai bun caz
discutabile-
se fac referiri la 4uasitotalitatea economi%tilor mari care au abordat ntreprinz#torii %i
fenomenul intreprenorial 'Smit/ 8urgot <icardo SaE Sc/umpeter Feber
KeEnes).
5.1.5. A0or!area tria7ial# a lui Toulouse
Pentru a ne edifica mai deplin asupra a ceea ce reprezint# un ntreprinz#tor consider#m
util s# facem apel la abord#ri mai recente ncep$nd cu cea a cunoscutului specialist canadian
Cean 7arie 8oulouse
(
. Specific lui este o analiz# tria"ial# dup# cum se poate vedea %i din
figura al#turat#. Analiza focalizat# pe trei caracteristici de baz# a activit#!ii umane - sistemul
de valori gradul de implicare %i natura ac!iunilor - au dus la delimitarea a D tipuri de activit#!i
c#rora le corespund tot at$tea categorii de ocupa!ii care sunt implicate n ini!ierea preg#tirea
derularea %i finalizarea sc/imb#rilor ma+ore n societate. *n tabelul nr. A sunt prezentate
sintetic caracteristicile celor D tipuri de agen!i ai sc/imb#rii stabili!i de Cean 7arie 8oulouse.
8ipurile de agen!i ai sc/imb#rii
A
8abelul nr. A
Nr.
crt.
8ipul de agent
al sc/imb#rii
Categoria
de valori
&ntensitatea
riscului
Natura
ac!iunii
( *ntreprinz#tor &ndividualist# 7are Dezvoltare
A Cercet#tor &ndividualist# 7ic# Dezvoltare
G &nvestitor &ndividualist# 7are .unc!ionare
M Specialist &ndividualist# 7ic# .unc!ionare
1 Profet Colectivist# 7are Dezvoltare
I Activist Colectivist# 7ic# Dezvoltare
@ 7anager Colectivist# 7are .unc!ionare
(
C. 7. 8oulouse Dfinition de lHentrepreneurs/ip n LHentrepreneurs/ip n Ruebec 7ontral .ides (33@ p.
(-(D.
A
Adaptat dup# C. 7. 8oulouse op. cit. p. (D.
Nr.
crt.
8ipul de agent
al sc/imb#rii
Categoria
de valori
&ntensitatea
riscului
Natura
ac!iunii
D .unc!ionar Colectivist# 7ic# .unc!ionare
Prin prisma acestei abord#ri tria"iale ntreprinz#torul se caracterizeaz# astfel,
a) Din punct de vedere sociologic al valorilor printr-un un puternic individualism
acord$nd o aten!ie prioritar# autonomiei %i libert#!ii de decizie. <aportat la normele care
predomin# n societate ntreprinz#torul este considerat ca o persoan# :aparte; nu rareori
marginalizat# :intr$nd; n conflict cu aceasta.
.igura nr. (. Sc/ema abord#rii tria"iale
b) Din punct de vedere psi/ologic al implic#rii ntreprinz#torul prin asumarea de
riscuri ridicate referitoare la cariera sa la familie la propria imagine %i fire%te la bani.
*ntreprinz#torul %i asum# riscuri ma+ore de regul# :calculate; deoarece crede cu putere c#
posed# capacitatea de a le influen!a %i c# are for!a s#-%i diri+eze propriul destin. De cele mai
multe ori ntreprinz#torii sunt persoane care au insatisfac!ii fie de natur# material# fie
psi/ologice reflectate ntr-o pronun!at# nevoie de autorealizare. Specific psi/ologic este
potrivit profesorului canadian Alain Nel un grad ridicat de interiorizare al ntreprinz#torului
generator de multiple motiva!ii. Defini!ia pe care un poet latin o d#dea fiin!ei umane :rerum
novarum cupidus; 'avid# de lucruri noi) se potrive%te probabil mai bine ntreprinz#torului.
Axa valorilor
/0deologie
individual1
Axa aciunii
2ezvoltare
Axa
implicrii
risc personal mic
Axa
implicrii
isc
personal
mare
/0deologie colectivist/
Axa valorilor
,ercettor
ntreprinztor
0nvestitor
-pecialist
"ctivist
)anager
3unciona
r
Axa aciunii
3uncionare
Profet
c) Din punct de vedere opera!ional ntreprinz#torului i este proprie o ridicat# capacitate
de a ac!iona asociat# cel mai adesea cu o abordare creativ# inova!ional#. A%a cum afirma
Sc/umpeter
(
:ntreprinz#torul improvizeaz# revolu!ioneaz# rutinele obi%nuin!ele %i
realizeaz# combina!ii noi;. Deci ntreprinz#torii fac parte din categoria a%a numi!ilor
realizatori.
5.1.;. Cara"teristi"ile +ntreprin*#torilor
*n viziunea reprezentan!ilor %colii be/avioriste cea care acord# cea mai mare aten!ie
elementelor ce caracterizeaz# ntreprinz#torii principalele aspecte care le sunt specifice sunt
cele inserate n tabelul nr. G
A
. Sinteza acestor caracteristici are la baz# lucr#rile lui 0la?att
>arnadE 7eredit/ Nelson %i 8immons.
Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite
ntreprinz#torilor n abord#rile be/avioriste
8abelul nr. G
Nr.
crt.
Caracteristici
comportamentale
Suport psi/ologic
( &novatori Nevoia de a realiza
A Leaderi Con%tiin!a de sine
G Asumatori de riscuri moderate *ncrederea n sine
M &ndependen!# &mplicare pe termen lung
1 Creatori 8oleran!# fa!# de ambiguitate %i incertitudine
I 6nergici Plini de ini!iativ#
@ 8enaci Disponibilitate pentru nv#!are
D Originali Disponibilitate pentru combinarea resurselor
3 Optimi%ti Sensibilitate fa!# de alte persoane
(J Centra!i pe rezultate Spirit ofensiv agresivitate constructiv#
(( .le"ibili 8endin!a de a avea ncredere n oameni
(A 7ateriali%ti 0anii sunt criteriul de m#surare a performan!elor
>o?ard Stevenson :gurul; fenomenului intreprenorial contemporan de la >arvard
define%te +ntreprin*#torul de o manier# mai concret# %i sintetic#, asumator de riscuri
fondator de organiza!ii sau activit#!i inovator capitalist %i fle"ibil moral %i comportamental.
Pentru a-i eviden!ia mai pregnant specificul Stevenson l compar# cu managerul de tip clasic
din M puncte de vedere - a%a cum se poate observa n tabelul nr. M - pe care le consider#
semnificative.
Compara!ie ntreprinz#tori - manageri
8abelul nr. M
Nr.
crt.
Caracteristica *ntreprinz#tori
7anageri
'clasic)
(
C. A. Sc/umpeter Capitalism Socialism et Democratie Dunod Paris (31M p. AAD %i p. (1(.
A
C. L. .illion .rom 6ntrepreneurs/ip to 6ntreprenologE ForBing paper nr. 3@-J1 iunie (33@
( Accent strategic Asupra oportunit#!ilor
disponibile
Asupra control#rii resurselor
A Abordarea
oportunit#!ilor
Pe termen scurt episodic# Pe termen lung
G Alocarea resurselor Pe termen scurt %i multifazic# Pe termen lung ntr-o singur#
faz#
M Controlul resurselor Ale altora ndeosebi prin
nc/iriere %i mprumut
Proprii %i prin cump#rare
Caracteristicile din tabel sunt par!ial contradictorii %i par!ial complementare ceea ce
reflect# at$t eterogenitatea ntreprinz#torilor c$t %i diversitatea e"trem# a percep!iilor
cercet#torilor asupra fenomenului intreprenorial.
O cercetare de teren efectuat# de un grup de speciali%ti canadieni a confirmat
abordarea lui Stevenson privind diferen!ele dintre ntreprinz#tor %i manager
(
. 5nele cercet#ri
ns# cum ar fi cea efectuat# de 0usenitz pe baza unui e%antion de ntreprinz#tori referitoare
la capacitatea de reac!ie a ntreprinz#torilor fa!# de oportunitatea de afaceri nu au generat
dovezile a%teptate
A
.
Deosebit de important# este "unoa$terea "ara"teristi"ilor +ntreprin*#torilor !e
su""es. Acela%i specialist american - >o?ard Stevenson - consider# c# acestea sunt n
principal, tenacitatea aten!ia ma+or# acordat# detaliilor n!elegerea riscului asumat
ncrederea n sine %i scopul urm#rit %i n!elegerea motiva!iilor celorlalte persoane. 5n alt
profesor american specializat n fenomenul intreprenorial .reeleE
G
formuleaz# (J
caracteristici pentru ntreprinz#torii de succes diferite ntr-o manier# apreciabil# de
precedentele. Acestea sunt,
motivare personal# puternic#-
capacitate de a rezolva probleme-
cuno%tin!e aprofundate n domeniul sau domeniile de ac!iune intreprenoriale-
perseveren!# n realizarea obiectivelor-
implicare activ# n activit#!ile organiza!iei-
polivalen!# cotidian# reflectat# n abordarea de sarcini variate-
capacitate comunica!ional# pronun!at#-
responsabilitate ridicat# n desf#%urarea activit#!ilor-
provenien!# dintr-un mediu familial %iLsau conte"tual intreprenorial-
asumator de riscuri bine calculate.
(A caracteristici ale ntreprinz#torului de succes identific# %i canadianul .illion
M
care
ns# din punct de vedere al con!inutului difer# substan!ial Aceste caracteristici sunt,
(
P. C. QaEnon C. 7. 8oulouse Adopting Ne? 8ec/nologies - An 6ntrepreneurial Act Ca/ier de reserc/e nr.
3GJ( ianuarie (33G.
A
L. 0usenitz <esearc/ on 6ntrepreneurial Alert/ess. Sampling. 7easurement and 8/eoretical &ssues n Cournal
of Small 0usiness 7anagement vol.G nr. M octombrie (33I.
G
C. .reeleE Are Eou an 6ntrepreneurX 0usiness <esources Net?orB Ne? PorB (3DI p. (@-(D.
M
L. C. .ilion 6ntrepreneurs/ip and 7easurement, Differing but ComplementarE Processes n Ca/ier de
reserc/e nr. 3JJMJ( aprilie (33M.
dob$ndirea de valori %i cultur# intreprenorial# prin contacte cu cel pu!in un model
intreprenorial n tinere!e-
e"perien!# n afaceri-
capacitatea de a se diferen!ia de al!ii-
intui!ie-
implicare-
/#rnicie-
viziune realist#-
leaders/ip-
capacitate moderat# de a construi rela!ii umane-
controlarea 'manipularea) comportamentului celor din +urul s#u-
nsu%irea prin autonv#!are de noi structuri %i modele.
O abordare sensibil diferit# dar foarte semnificativ# %i pragmatic# a "ara"teristi"ilor
+ntreprin*#torului !e su""es apar!ine c/iar unui ntreprinz#tor elve!ianul KambleE care le-a
prezentat astfel la Conferin!a &nterna!ional# a *ntreprinderilor 7ici de la &nterlaBen,
s# aib# puterea s# lupte s# sc/imbe ceea ce se poate sc/imba-
s# posede r#bdarea s# suporte ceea ce nu poate sc/imba-
s# aib# suficienta n!elepciune pentru a %ti c$nd s# lupte s# sc/imbe %i c$nd s# aib#
r#bdare pentru n a suporta cele ce nu pot fi sc/imbate.
5nii speciali%ti au identificat %i tr#s#turi definitorii ale :non-ntreprinz#torilor;,
invulnerabilitate superioritate fa!# de al!ii r#zvr#tire mpotriva autorit#!ilor impulsivitate
perfec!ionism necooperare cu al!ii aventurism %i egoism prea plin de sine.
&dentific#rii %i evalu#rii ntreprinz#torilor li se acord# o importan!# deosebit# n ultimul
deceniu. Pentru aceasta s-a trecut la elaborarea de indicatori %i proceduri specifice. 5n
e"emplu pe acest plan l reprezint# 708& - indicatorul 7Eers-0riggs - de m#surare a
personalit#!ii ntreprinz#torului folosit cu bune rezultate de c#tre profesorii finlandezi
<outama 9esa %i 9erama 6lina
(
.
5.1.<. A0or!area integratoare a lui Fillion
5n progres remarcabil n ceea ce prive%te abordarea con!inutului muncii %i
caracteristicilor ntreprinz#torului realizeaz# Cac4ues .illion
A
. *n unul din ultimele sale studii
el realizeaz# o abordare integratoare deosebit de interesant# %i util# a activit#!ilor
caracteristicilor competen!elor %i modalit#!ilor de nv#!are specifice ntreprinz#torilor.
Sintetic acestea sunt prezentate n tabelul nr. 1.
6lemente definitorii pentru profesiunea de ntreprinz#tor
8abelul nr. 1
(
<. 9esa 9. 6lina 6ntrepreneurHs PersonalitE and Net?orBing Attitudes n &ntrepreneurial Approac/es
8ampere (33M.
A
L. C. .illion Le metier dHentrepreneur Ca/ier de rec/erc/e nr. 3@-(J noiembrie (33@ p. ((.
G

G
<. 9esa 9.
6lina 6ntrepreneurHs PersonalitE and Net?orBimg Attitudes n &ntrepreneurial Approac/es 8ampere (33M.
Nr. crt. Activit#!i Caracteristici personale
8ip de cuno%tin!e
necesare
Activit#!i
de nv#!are
( &dentificarea
oportunit#!ilor de
afaceri
.lerL&nten!ie Pragmatice Analiz# sectorial#
A Conceperea de viziuni
intreprenoriale
&magina!ieL
&ndependen!#L
Pasiune
Concep!ieL
Q$ndire sistemic#
6valuare
de resurse
G Adoptarea deciziilor <a!iuneLPruden!#
9iziune
&nformareLAbordare a
riscului
M <ealizarea
de viziuni
Capacitate de orientareL
Constan!#L 8enacitate Opera!ionale
A+ust#ri continui bazate pe
retroac!iune
1 Punerea n func!iune a
ec/ipamentelor De"teritate te/nic# Polivalente 8e/nic#
I Aprovizionarea cu
materii prime materiale
etc.
Acuitate Negociere Diagnosticare
@ .abricarea propriu-zis#
a produselor
Diferen!iereL
Originalitate &mplicare
7arBetingL
7anagement
al produc!iei
D 9$nzarea produselor %i
serviciilor .le"ibilitate Adaptare
Cunoa%tere
a clien!ilor
3 Atragerea
%i implicarea
personalului
Previziune <ela!ii umaneLSpirit
de ec/ip#
7anagement
al resurselor umaneL
Abordare participativ#
(J Determinarea
personalului s# :fac# ce
trebuie f#cut;
Comunicare Delegare 7anagement opera!ional
*n baza acestor elemente se avanseaz# ideea c# s-a conturat meseria sau profesiunea de
ntreprinz#tor tez# cu ma+ore implica!ii teoretice %i pragmatice. Desigur sunt argumente pro
%i contra elementele inserate n tabel pled$nd ns# cu putere n favoarea profesiunii de
ntreprinz#tor.
5.1.B. Rolurile $i !imensiunile +ntreprin*#torului
O imagine mai complet# %i - ndeosebi - mai realist# asupra a ceea ce este un
ntreprinz#tor se ob!ine punct$nd principalele roluri
(
pe care le realizeaz# concomitent 'vezi
figura nr. A).
De re!inut c# aceste roluri sunt par!ial contradictorii ceea ce se reflect# n comple"itatea
%i tensiunea deosebit# specific# activit#!ilor ntreprinz#torilor. De asemenea propor!ia n care
aceste roluri sunt e"ercitate depinde de o multitudine de variabile care !in de personalitatea
ntreprinz#torului de organiza!ia sa %i de modul n care ac!ioneaz#.
(
*n accep!iunea pe care >enrE 7intzberg o acord# rolurilor.
0nvestitor
0nventator
Proprietar
$4ecutant
)anager
ROLURI
.igura nr. A. <olurile ntreprinz#torului
Sintetiz$nd consider#m c# ntreprinz#torul prezint# concomitent patru dimensiuni
ma+ore reflectate sintetic n figura nr. G.
.igura nr. G - Pluridimensionalitatea ntreprinz#torului
Prin dinamicile %i concretele sale caracteristici roluri %i dimensiuni ntreprinz#torii
genereaz# o binevenit# turbulen!# n societate n fiecare !ar# n special n plan economic %i
social. *n plan economic ntreprinz#torii prin afacerile pe care le fondeaz# %i dezvolt#
determin# mi%c#ri semnificative de capitaluri concomitent cu multiplicarea lor %i a veniturilor
capitaliste %i salariale. Sc/imb#rile din plan economic se reflect# n modific#ri apreciabile n
plan social contribuind decisiv la sc/imbarea configura!iei structurii sociale %i a componen!ei
individuale a acesteia. 6fectul sinergetic l reprezint# imprimarea unui plus consistent de
:prospe!ime; %i dinamism societ#!ii %i economiei n ansamblul lor.
*n concluzie +ntreprin*#torul este un a"tor prin"ipal $i un sim0ol al e"onomiei !e
pia%#. <olurile %i contribu!ia ntreprinz#torilor se amplific# substan!ial simultan cu
manifestarea lor pe un plan calitativ superior ceea ce se reflect# n revolu!ia intreprenorial#
Ac!ional#
Psi/ologic# Creativ#
.inanciar#
0nduce
schim#area
ealizeaz
schim#area
&noveaz# te/nic
comercial financiar
managerial uman
ncredere +n sine5
lupttor5 rezistent la
efort !i presiuni5
+ncredere +n viitor
isc
propriile
resurse
"trage
resursele
altora
DIMENSIUNI
actual# care potrivit afirma!iilor a numero%i speciali%ti va atinge apogeul n secolul WW&
gener$nd multiple muta!ii unele nc# dificil de imaginat n prezent.
5.1.C. Spe"i-i"ul +ntreprin*#torului-manager
*ntruc$t rolul de manager al ntreprinz#torului este adesea determinant pentru
performan!ele firmei %i prezenta lucrare se refer# la managementul &77-urilor consider#m
util s# punct#m elementele specifice ntreprinz#torului-manager. *n acest scop apel#m la o
sintez# a tr#s#turilor semnificative ale ntreprinz#torului-manager Y comparativ cu managerul-
salariat Y formulat# de unul dintre cei mai cunoscu!i speciali%ti europeni n domeniul
intreprenorial britanicul Alan Qibb
(
profesor la Dur/am 0usiness Sc/ool.
Specificit#!ile manageriale ale ntreprinz#torului-manager
8abelul nr. I
Nr.
crt.
Specificit#!i
( &ndependen!a decizional# %i ac!ional# mai pronun!at#
A Sfer# poten!ial# mai cuprinz#toare a activit#!ilor de realizat
G <esponsabilit#!i superioare
M Competen!e de control superioare
1 <esurse limitate
I Dependen!a mai mare de mediul firmei
@ <ela!ii mai apropiate cu consumatorii clien!ii %i distribuitorii firmei
D Set mai larg de activit#!i pe care s#-l domine n mod individual
3 Sfer# mai cuprinz#toare de activit#!i pentru a le sc/imba
(J Con%tientizarea sporit# a interdependen!elor economico-manageriale ale firmei
(( Poten!ial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activit#!i
(A 5tilizare de mai multe modalit#!i comunica!ionale informale
(G 6"punere individual# de dimensiuni superioare
(M &mplicare mai puternic# n net?orBingul social %i familial
Analiza specificit#!ilor intreprenorial-manageriale din tabel relev# coe"isten!a aparent
parado"al# a mai multor elemente manageriale !e !i-eren%iere -a%# !e managerul-salariat
ce pot fi sintetizate astfel,
a) posibilit#!i net superioare de e"primare %i realizare personal#
b) restric!ii mai mari endogene %i e"ogene n ceea ce prive%te resursele utilizabile
c) pronun!atul caracter rela!ional al activit#!ilor sale cu o nc#rc#tur# afectiv#
superioar#
d6 primatul :savoir-c/ange;-ului
(
comparativ cu :savoir;-faire-ului care se consider#
a fi o tr#s#tur# definitorie a managerilor competen!i.
(
A. Qibb 0oro?ing from Small 0usiness Y to?ards a Ne? 7odel for Corporate 6ntrepreneurial
Organisation Design n Structures and Strategies in S76Hs as &mpacts of 6conomic <ecoverE &QF St. Qallen
(33M p. GA3.
(
C. C/arze Le Qrand Zcarte Y Les d[buts de lHentreprise /iperte"t 9illage 7ondial Paris (33D p. (1D-(I1
Aceste elemente de specificitate managerial-intreprenorial# au o intens# %i multipl#
influen!# asupra func!ionalit#!ii %i performan!elor firmelor mici %i mi+locii pe care
ntreprinz#torii le conduc. Con%tientizarea sa poate s# contribuie la amplificarea eficacit#!ii
ntreprinz#torilor manageri generatoare de apreciabile consecin!e pozitive n plan economic %i
social.
5.5 Tipologia +ntreprin*#torilor
5.5.1. Pre*entarea !e ansam0lu a tipologiilor
5nul dintre aspectele cele mai frecvent abordate referitoare la ntreprinz#tori este
clasificarea lor. S-au realizat zeci de clasific#ri care difer# ntre ele din punct de vedere al
premiselor pe care se bazeaz# criteriilor utilizate categoriilor considerate caracteristicilor
relevate %i accentelor plasate.
*n aceste condi!ii apreciem c# este util# mai nt$i o prezentare selectiv# a unui set !e
"lasi-i"#ri realizate n perioada postbelic#. 8abelul nr. @ cuprinde o tipologie reprezentativ# a
ntreprinz#torilor realizat# %i ntr-o viziune retrospectiv# pentru a sesiza n dinamic#
modific#rile de percep!ie %i optic# ale speciali%tilor n domeniu.
8ipologia ntreprinz#torilor
=)
8abelul nr. @
Nr.
crt.
8ipurile de ntreprinz#tori Autorii Anul
( *ntreprinz#torul administrator-
*ntreprinz#torul independent
D. Collins %i
D. Q. 7oore
(3IM %i
(3@J
A
*ntreprinz#torul te/nician sau meseria%-
*ntreprinz#torul :oportunist; sau :centrat; economic
N. <. Smit/ (3I@
G
*ntreprinz#torul manager sau inovator-
*ntreprinz#torul proprietar orientat spre dezvoltare
economic#-
*ntreprinz#torul care refuz# dezvoltarea fiind a"at pe
eficien!# imediat#-
*ntreprinz#torul te/nician.
C. C. Laufer (3@M
*ntreprinz#torul care munce%te singur-
*ntreprinz#torul constructor de ec/ipe-
*ntreprinz#torul care repet# modelele intreprenoraile
e"istente-
M
*ntreprinz#torul care valorific# economiile de scal# 'prin
firme mari)
*ntreprinz#torul care acumuleaz# capital-
K. >. 9esper (3DJ
*ntreprinz#torul contractor-
*ntreprinz#torul artist care cump#r# %i vinde-
*ntreprinz#torul care construie%te conglomerate-
*ntreprinz#torul speculant-
*ntreprinz#torul manipulator de :valori; aparente
1
*ntreprinz#torul P&Q concentrat pe perpetuare
independen!# %i cre%tere-
P.A. Culien
%i
(3D@
%i
*ntreprinz#torul QAP a"at pe cre%tere autonomie %i
perpetuare
7. 7arc/esnaE (33D
I
*ntreprinz#torul specialist-
*ntreprinz#torul orientat pe risc 'aventurier)-
*ntreprinz#torul centrat pe familie-
*ntreprinz#torul managerial
Lafuente
%i
9. Salas
(3D3
@
*ntreprinz#torul te/nician-
*ntreprinz#torul promotor-
*ntreprinz#torul managerial profesionist.
<.F. >arnadE (33J
D
*ntreprinz#torul clasic-
*ntreprinz#torul focalizat pe cre%tere-
*ntreprinz#torul manager
C.0. 7iner
%i
N.<. Smit/
(33J
3 - *ntreprinz#torul opera!ional
- *ntreprinz#torul vizionar
C.L. .illion (33M
(33I
*ntreprinz#torul cet#!ean de vaz#-
*ntreprinz#torul :?orB alc/oolic; 'care manifest#
=
Adaptat dup# >. Pleitner op. cit. P. AIA
==
Aceast# clasificare este realizat# pentru condi!iile specifice C/inei. Am reprodus-o
consider$nd c# prezint# un interes aparte %i pentru situa!ia intreprenorial# din <om$nia
*n continuare ne referim succint la dou# clasific#ri recente neincluse n tipologie dar
care consider#m c# prin con!inutul %i :v$rsta lor fraged#; merit# o aten!ie special#.
5.5.5. Clasi-i"area lui Miner
Clasificarea la care ne referim este realizat# de Co/n 7iner
(
n (33@ diferind
substan!ial de cea inclus# n tipologia din tabel. Specialistul american deceleaz# n func!ie de
con!inutul demersului intreprenorial %i a elementelor tipologice specifice patru tipuri de
ntreprinz#tor %i anume,
a) ntreprin*#torul per-ormant personal caracterizat prin,
aloc# foarte mult timp afacerii-
crede puternic n propria persoan# %i n ceea ce face-
ncearc# s# nve!e c$t mai mult despre afacerea pe care o deruleaz#-
posed# o viziune asupra evolu!iei afacerii pe care o implementeaz#-
apeleaz# la te/nici de planificare-
pune accent pe fle"ibilitate ntr-o organizare mai pu!in structurat# %i formalizat#-
manifest# reac!ii rapide fa!# de sc/imb#rile mediului-
posed# o mare capacitate de a rezolva probleme-
se descurc# bine n condi!ii de criz#.
8estele efectuate au relevat elementele psi/ologice specifice acestui tip de
ntreprinz#tor ncorporate n tabelul nr. D.
6lemente psi/ologice specifice
8abelul nr. D
Nr.
crt.
6lemente &ntensitate
( Nevoie de realizare .oarte mare
A Dorin!# de feedbacB la deciziile %i ac!iunile sale 7are
G Dorin!# de a planifica %i stabili obiective 7edie
M &ni!iativ# personal# 7are
1 Consacrare personal# n favoarea organiza!iei 7are
I Credin!# intim# c# aportul personal este esen!ial 7are
@ Credin!# c# munca trebuie bazat# %i g/idat# n primul r$nd de
scopuri personale %i apoi de scopurile altora
.oarte mare
0) ntreprin*#torul /super4=n*#tor1 (super"omer"iant) ale c#rui tr#s#turi principale
sunt,
este permanent preocupat s# v$nd#-
(
C. 7iner 8/e 6"pended >orizont for Ac/ieving 6ntrepreneurial Succes n Organizational DEnamics nr. M
(33@.
se concentreaz# asupra a ceea ce vinde %i cum vinde-
nu renun!# niciodat# s# v$nd#-
apeleaz# la al!ii pentru a diri+a afacerile curente ale firmei-
pune accent pe rela!iile umane %i pe munca n ec/ip#.
8estele au relevat c# elementele psi/ologice aferente acestui tip de ntreprinz#tor
prezint# intensitatea nscris# n tabelul nr. 3.
6lemente psi/ologice specifice
8abelul nr. 3
Nr.
crt.
6lemente &ntensitate
( Capacitate de a te n!elege %i de a-i percepe ':sim!i;) pe al!ii
'empatia)
.oarte mare
A Dorin!# de a a+uta pe al!ii 7are
G Credin!# c# procesele sociale sunt foarte importante .oarte mare
M Nevoie de a avea rela!ii intense cu al!ii 7edie
1 Credin!# c# :for!a: 'compartimentul) de v$nz#ri are un rol crucial
n implementarea strategiei
7are
") ntreprin*#torul-manager ce se caracterizeaz# prin,
posed# calit#!i %i preg#tire manageriale apreciabile-
i place s# conduc# proprii salaria!i n care scop se str#duie%te s# dezvolte o firm# de
dimensiuni c$t mai mari-
aloc# timp %i resurse pentru a convinge poten!ialii clien!i s# cumpere produsele
firmei sale-
ncura+eaz# personalul s#-%i construiasc# %i s# urmeze o carier# n cadrul companiei-
pune accent pe eliminarea diferen!elor culturale ntre persoane %i construirea unei
culturi organiza!ionale specifice firmei.
<ezultatul testelor referitoare la aspectele psi/ologice care-l caracterizeaz# sunt incluse
n tabelul nr. (J.
6lemente psi/ologice specifice
8abelul nr. (J
Nr.
crt.
6lemente &ntensitate
( Dorin!# de a +uca rolul de leader al firmei 7are
A Decisivitate n decizii %i ac!iuni 7are
G Atitudine pozitiv# fa!# de autorit#!i 7are
M Dorin!# de a concura pe al!ii .oarte mare
1 Dorin!# de putere 7are
I Dorin!# de a ie%i n eviden!# .oarte mare
!) ntreprin*#torul e7pert, generator !e i!ei ale c#rui tr#s#turi definitorii sunt,
posed# suficiente cuno%tin!e ntr-un domeniu pentru a fi considerat e"pert-
de!ine :libertatea; de a inova %i de a-%i implementa propriile idei-
acord# aten!ie atragerii de persoane cu calit#!i complementare lui pentru a
finaliza noua idee-
%i consacr# energia ob!inerii spri+inului pentru a implementa ideea nou#-
%i cristalizeaz# o viziune asupra afacerii.
8estele au eviden!iat tabloul psi/ologic nscris n tabelul nr. ((.
6lemente specifice
8abelul nr. ((
Nr.
crt.
6lemente &ntensitate
( Dorin!# de a inova 7are
A Ata%amentul ':Dragostea;) fa!# de idei .oarte mare
G Credin!# c# dezvoltarea noilor produse este crucial# n realizarea
strategiei firmei
7are
M &nteligen!# 7edie
1 Dorin!a de a evita sarcinile cu risc ridicat 7are
5.5.;. Tipologia STRATOS
O alt# clasificare poate cea mai propagat# cunoscut# %i citat# n ultimii ani n 6uropa
este cea realizat# de un grup de cercet#tori n cadrul proiectului de cercetare S8<A8OS
(

derulat n opt !#ri. La baza tipologiei S8<A8OS se afl# criteriile, natura atitudinilor
intelectuale %i comportamentelor ntreprinz#torului;.
S-au decelat dou# categorii de atitudini %i comportamente-creativ-dinamice %i respectiv
managerial-administrative - din a c#ror combinare 'vezi tabelul nr. (A) au rezultat patru tipuri
de ntreprinz#tori.
8ipurile de ntreprinz#tori
8abelul nr. (A
Nr.
crt.
&ntensitatea atitudinii comportamentale 8ipuri de
Creativ-dinamice 7anagerial-admnistrative ntreprinz#tori
( 7are '+) 7are '+) 5niversal sau complet
A 7are '+) <edus# '-) Dinamic sau pionier
G <edus# '-) 7are '+) Organizator
M <edus# '-) <edus# '-) Clasic sau :rutiner;
Caracteristicile celor patru tipuri de ntreprinz#tori au fost delimitate de speciali%ti pe
baza unei cuprinz#toare %i aprofundate cercet#ri efectuate prin intervierea a (3(J de
ntreprinz#tori din ntreprinderi mici din opt !#ri. Obiectul analizei l-au constituit D1 de
(
Strategic Orientations of Small 6uropean 0usiness AverburE Alders/ot (33J.
parametri ce reflect# fenomenul intreprenorial caracteristicile %i activit#!ile ntreprinz#torului
cu un ridicat grad de completitudine.
*n continuare prezent#m succint elementele principale referitoare la cele M tipuri de
ntreprinz#tori a%a cum a rezultat din cercetarea S8<A8OS.
ntreprin*#torul tip A - uni4ersal sau "omplet - posed# o bun# preg#tire
economic# %i te/nic# manifest# o capacitate ridicat# de cuprindere a problemelor implicate de
demersul intreprenorial demonstr$nd o disponibilitate ridicat# de adaptare la mediu.
Orientarea strategic# care tinde s# predomine n firmele conduse de ace%ti ntreprinz#tori este
diversificarea. Obiectivele urm#rite cu prec#dere sunt ob!inerea de bani %i un stil de via!#
atractiv bogat n satisfac!ii personale. Din punct de vedere temperamental ntreprinz#torul de
tip A corespunde cel mai adesea temperamentului coleric. Cercet#rile au relevat c#
ntreprinz#torii de tip A sunt cei mai performan!i din punct de vedere economic.
ntreprin*#torul !e tip & - !inami" sau pionier - este deosebit de creativ
apropiindu-se de tipul de ntreprinz#tor inovator prezentat de Sc/umpeter. 5n element
distinctiv al s#u l constituie disponibilitatea superioar# spre asumarea de riscuri comparativ
cu celelalte categorii. Se adapteaz# bine la sc/imb#rile din mediul intreprenorial. .recvent
ntreprinz#torii din aceast# categorie au un temperament sanguin. Orient#rile strategice cel
mai des utilizate n firmele pe care le fondeaz# %i diri+eaz# sunt penetrarea pe pia!# %i
dezvoltarea produsului. *ntreprinz#torul dinamic are n vedere cu preponderen!# acelea%i
obiective ca %i precedentul deci ob!inerea de bani %i un stil de via!# bogat n satisfac!ii. Ca
performan!# se situeaz# mpreun# cu ntreprinz#torii organizatori pe plan secund dup#
ntreprinz#torii de tip A.
ntreprin*#torul !e tip O - organi*atorul - se caracterizeaz# prin acordarea unei
aten!ii ma+ore aspectelor administrative. *%i bazeaz# deciziile %i ac!iunile pe o capacitate
ridicat# de a ra!iona cu o puternic# tent# analitic# manifest$nd un puternic spirit
organizatoric. Din punct de vedere strategic el tinde s# acorde o importan!# relativ egal#
op!iunilor de diversificare modernizare a produselor %i penetrarea pe noi pie!e.
8emperamental ntreprinz#torul de tip O face parte cel mai adesea din categoria
:melancolicilor;. *n conceperea %i opera!ionalizarea ac!iunilor intreprenoriale situeaz# pe prim
plan realizarea de scopuri de natur# familial-intreprenorial#.
ntreprin*#torul !e tip R - "lasi" sau /rutiner1 este cel mai pu!in intreprenorial ca
mod de abordare %i se caracterizeaz# prin amploarea mai redus# a deciziilor %i ac!iunilor
pruden!# apreciabil# negener$nd firme puternice %i dinamice. Orientarea strategic# predilect#
este diversificarea performan!ele ob!inute situ$ndu-l pe ultima pozi!ie n cadrul celor patru
considerate. Ca temperament ntreprinz#torii din acest# categorie sunt de regul#
:flegmatici;.
Din toate informa!iile prezentate rezult# eterogenitatea e"trem# a ntreprinz#torilor
fapt ce e"plic# evolu!ia comple"# dificil de perceput cunoscut %i direc!ionat a fenomenelor
intreprenoriale.
5.;. Cara"teristi"ile +ntreprin*#torilor rom=ni
.actorul determinant n cadrul activit#!ilor intreprenoriale l reprezint# - f#r# nici o
ndoial# - ntreprinz#torul. De aici necesitatea %i importan!a deosebit# a cunoa%terii sale din
multiple puncte de vedere. *n acest scop am realizat o anc/et# ale c#rei rezultate le prezent#m
sintetic n continuare. De%i e%antionul a fost mare - D1J ntreprinz#tori - %i a cuprins A( de
+ude!e consider#m c# elementele rezultate nu trebuie absolutizate ci considerate ca
indicative.
Sintetic potrivit investiga!iei noastre
(
ntreprinz#torii rom$ni prezint# caracteristicile
ncorporate n tabelul nr. (G.
Principalele caracteristici ale ntreprinz#torului rom$n
8abelul nr. (G
Nr.
crt.
Parametrul considerat 6lemente de caracterizare
( 9$rsta,
GJ12 ntre G(-MJ ani
GJ@2 ntre M(-1J de ani
Persoanele mature %i cele de v$rst# mi+locie
predomin#.
A Se" *ntreprinz#torii b#rba!i reprezint# ma+oritatea cu
o pondere de @112.
G Preg#tire profesional# *ntreprinz#torii cu preg#tire te/nic# 'MDG2) %i
economic# 'A@I2) sunt ma+oritari.
M 6"perien!# n activitatea
profesional#
Peste IJ2 dintre ntreprinz#tori au o vec/ime de
peste (J ani.
1 Stare civil# *ntreprinz#torii c#s#tori!i reprezint# peste trei
sferturi.
I Domeniul actual al afacerilor Comer!ul este cel mai frecvent - peste I12
@ Qrad de implicare a membrilor
familiei ntreprinz#torului
<idicat n peste IJ2 din &77-uri.
D Capital de!inut Peste 1J2 din ntreprinz#tori au unul sau mai
mul!i parteneri de afaceri
3 Amploarea eforturilor Aproape +um#tate dintre ntreprinz#tori muncesc
peste IJ ore s#pt#m$nal- rar peste 1J2 ntre MJ-
IJ ore pe s#pt#m$n# 'vezi figura nr. AD)
Din tabel rezult# marea varietate a ntreprinz#torilor rom$ni. Cu toate acestea se poate
contura un portret robot al ntreprinz#torului rom$n - persoan# matur# de se" masculin cu
preg#tire superioar# foarte muncitor intr$nd frecvent n rela!ii de parteneriat cu al!i
ntreprinz#tori implic$nd adesea %i membrii familiei n activitatea sa %i av$nd ca domeniu de
activitate cel mai frecvent comer!ul. O tr#s#tur# definitorie a sa este num#rul de ore alocat
firmei a%a cum se poate vedea din informa!iile ncorporate n figura nr. (J.
(
Anc/eta a fost realizat# de O. Nicolescu %i Doini!a Sendrea cu un grup de studen!i de la .acultatea de
7anagement - AS6
peste %7 ore
4&859
su# 27 ore
28(79
41.%7 ore
3&8%79
21.47 ore
129
.igura nr. (J - Num#rul de ore acordate firmelor s#pt#m$nal de c#tre ntreprinz#tor
CAPITOLUL ; A IMM-URILE, CDMPUL 2E AC IUNE AL CONSULTANTULUI,
N CONTEETUL ME2IULUI INTREPRENORIAL
;.1. IMM-urile - o0ie"tul prin"ipal al managementului intreprenorial
;.1.1. 2e-inirea IMM-urilor
*n mod firesc primul aspect care trebuie abordat se refer# la definirea &77-urilor. 8ot
firesc e"ist# o multitudine de abord#ri care pornesc de la accep!iuni par!ial diferite asupra
dimensiunii firmei %i a modalit#!ilor de e"primare %i cuantificare. Spre e"emplu &nstitutul de
8e/nologie Qeorgia din Atlanta a efectuat analize n @1 de !#ri realiz$nd un sinopti" "u B>
!e !e-iniri ale ntreprinderii mici %i mi+locii care a fost preluat de 0anca 7ondial#
(
.
Dup# opinia noastr# diferitele abord#ri ale definirii &77-urilor pot fi sistematizate n
maniera prezentat# n tabelul nr. (.
Principalele tipuri de abord#ri ale definirii &77-urilor
8abelul nr. (
(
6mploEment and Development of Small 6ntreprises Forld 0anB Fas/ington DC (3@D.
Nr.
crt.
Categorii de abord#ri
Criterii Denumire Caracteristic# dominant#
(
A
G
Sfera de
cuprindere
a economiei
Qeneralizatoare
Stabilesc acela%i sau acelea%i criterii
de definire a &77-urilor pentru
toate ramurile economiei
Diferen!iate
Stabilesc diferite criterii de definire
a &77-urilor n func!ie de
domeniul lor de activitate 'industrie
comer! transporturi etc.)
M
1
Num#rul
indicatorilor
utiliza!i
5nidimensionale
Definesc dimensionarea &77-
urilor pe baza unui singur indicator
cel mai adesea num#rul de salaria!i
7ultidimensionale
Definesc dimensiunea &77-urilor
pe baza mai multor indicatori- cei
mai frecvent utiliza!i sunt num#rul
de salaria!i cifra de afaceri %i
capitalul social
Din ra!iuni pragmatice - n principal u%urin!a utiliz#rii - n ultimii ani s-a conturat ca
ten!in%# pre!ominant# apelarea la a0or!#ri generali*atoare $i uni!imensionale. 7ai
concret se folose%te cu prec#dere definirea &77-urilor n func!ie de num#rul de salaria!i
acela%i pentru toate domeniile de activitate. Aceast# abordare a fost generalizat# de 5niunea
6uropean# %i n 4uasitotalitatea celorlalte !#ri europene inclusiv n <om$nia. De precizat c#
pentru abord#rile de natur# financiara se utilizeaz# %i o viziune multidimensional#. De aceea %i
noi o vom utiliza n aceast# lucrare.
Potrivit acestei abord#ri ntreprinderea mic# este acea firm# care dispune de p$n# la M3
de salaria!i. *n cadrul s#u se delimiteaz# microntreprinderea care utilizeaz# ntre (-3 salaria!i.
*ntreprinderea mi+locie dispune de 1J-AM3 salaria!i. Se consider# c# firmele care posed# peste
A1J de salaria!i sunt firme mari. *n unele !#ri n cadrul acestora se mai delimiteaz# %i firme
foarte mari ncep$nd de regul# cu (.JJJ sau A.JJJ de salaria!i.
.#r# ndoial# c# e"primarea dimensiunii ntreprinderii printr-un singur indicator -
num#rul de salaria!i - nu este suficient de riguroas# ntruc$t cu acela%i num#r de salaria!i
datorit# diferen!elor uneori substan!iale n ceea ce prive%te profilul activit#!ii gradul de
nzestrare te/nic# informatizarea concep!ia managerial# de ansamblu etc. celelalte elemente
dimensionale ale organiza!iei %i n primul r$nd cele de natur# economic# - cifra de afaceri
capitalul social profitul - pot fi sensibil diferite. 7arile avanta+e ale utiliz#rii criteriului num#r
de salaria!i rezid# n u%urin!a e"prim#rii dimensiunii %i n!elegerii sale raportarea sa periodic#
n statisticile oficiale evitarea modific#rii aparente a dimensiunii firmei sub impactul
factorilor financiari mai ales a infla!iei %i cursului de sc/imb comparabilitatea u%oar# a
dimensiunii firmelor c/iar dac# sunt din !#ri sau ramuri diferite etc.
;.1.5. Cara"teristi"i $i -a"tori !e in-luen%#
*ntreprinderile mici %i mi+locii prezint# o serie de tr#s#turi definitorii care reflect#
dimensiunea lor redus# %i consecin!ele sale n planul conceperii %i opera!ionaliz#rii
activit#!ilor ncorporate. Astfel potrivit opiniei unui grup de prestigio%i speciali%ti care au
elaborat sub egida 5N&DO o lucrare de referin!# n domeniul &77-urilor
(
tr#s#turile lor
!e-initorii sunt cele nscrise n figura nr. (.
La aceste caracteristici consider#m c# se recomand# s# se adauge cel pu!in nc# una -
fle"ibilitatea pronun!at# a &77-urilor ndeosebi a firmei mici. Dimensiunea %i iner!ia
organiza!ional# redus# a &77-urilor permanentul contact al ntreprinz#torului cu realit#!ile
endogene %i e"ogene organiza!iei aflate n continu# sc/imbare puterea discre!ionar# de care
practic dispune climatul organiza!ional favorabil sc/imb#rii %i inov#rii sunt elemente care
e"plic# n mare m#sur# aceast# fle"ibilitate pronun!at# ce se reflect# ntr-o pronun!at#
volatilitate a sectorului de &77-uri.
6"ist# numero%i factori care !in n special de conte"t ce influen!eaz# activit#!ile &77-
urilor. *n viziunea profesorului +aponez 8anaBa
A
ace%ti factori sunt,
producerea inova!iei te/nologice-
sc/imb#rile n materii prime-
modific#rile n cererea pie!ii-
sc/imb#rile n oferta de for!# de munc#-
liberalizarea %i globalizarea comer!ului-
evolu!iile n ob!inerea %i regimul surselor de capital-
con+unctura economiei na!ionale %i interna!ionale.
Anumi!i speciali%ti cum ar fi profesorul american 0ruce Kirc//off
G
au identificat
unele variabile sau factori care au impact ma+or asupra &77-urilor condi!ion$ndu-le c/iar
supravie!uirea. Pe baza unei analize minu!ioase asupra (@3.(GI de &77-uri el a stabilit I
principali factori de care depinde supravie!uirea unei firme a%a cum rezult# din e"aminarea
informa!iilor nscrise n figura nr. (. Dintre ace%ti factori impactul cel mai mare asupra
evolu!iei %i supravie!uirii firmei l au op%iunile sau alegerile strategi"e ale
+ntreprin*#torului referitoare la ramura n care %i nfiin!eaz# firma produsele %iLsau
serviciile oferite dimensiunea organiza!iei etc.
(
6.A. .rlic/ P.7. >a?raBen C... LettmaEr C.>. Pic/ler 7anual for Small &ndustrial 0usiness - Pro+ect
Design and Appraissal 5N&DO 9iena (33M p. @-(A.
A
7. 8anaBa C/anging Forld and Small 0usiness - Pressing Problems Survival and Development in t/e
0ordless Age n <enaissance of S76Hs in a Qlobalized 6conomE 9erlag K75 (33D p. (G@.
G
0. Kir//off 7Et/es and .acts about .irm Survival n <enaissance of S76Hs in a Qlobalized 6conomE 9erlag
K75 (33D p. AA(-AAA.
:rientarea spre
producie
descentralizat
!i piee locale
ealizarea de
produse !i servicii
pentru cerere
difereniat
3undamentarea
activitilor pe rolul
central al
+ntreprinztorului
Caracerisici
-uprapunerea
frecvent a
rolurilor de
+ntreprinztor5
investitor5
proprietar !i
$4ercitarea de
intreprenoriat
participativ
"pelarea la strategii
de cooperare cu
alte firme
0mplicare +n
procese de
su#contractare de
produse !i servicii
1
3
2
'
.igura nr. (. Caracteristicile predominante ale firmelor mici
;.1.;. Tipologia IMM-urilor
At$t din punct de vedere teoretic c$t %i pragmatic tipologia &77-urilor este un element
deosebit de important.
Dup# cum lesne se poate presupune e"ist# o mare varietate de tipologii generat# de
multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscu!i speciali%ti n domeniu - 0irleE %i Fest/ead
(
- au decelat D criterii n func!ie de care se pot clasifica &77-urile %i anume,
v$rsta firmei
tipul de proprietate
natura managementului practicat
structura organizatoric#
produc!ia realizat#
industria de care apar!ine firma
amplasarea ntreprinderii
profilul rela!iei produsLpia!#
(
S. 0irleE P. Fest/ead Qro?t/ and Performance Contacts bet?een 8Epes of Small .irms n
Strategic 7anagement Cournal vol. ( (33J p. 1G1-11@.
4
5
%
&
$4istena unor
mari firme
concurente
$voluia ramurii
economice
implicate
;<rsta firmei
:piunile
strategice ale
+ntreprinztorului
!acori
itmul de cre!tere
a firmei
2imensiunea firmei
1
2
4
3
5
%
.igura nr. A. Principalii factori de care depinde supravie!uirea &77-urilor
*n continuare vom prezenta selectiv c$teva dintre cele mai frecvente clasific#ri ale
&77-urilor sintetizate n tabelul nr. A.
8ipologia &77-urilor
8abelul nr. A
Nr.
crt.
Autorul Criteriul 8ipurile de &77-uri
(
C. Clic/a
P.A. Culien
8ipul abord#rii
- 8radi!ional me%te%ug#re%ti
- &ntreprenorial 'orientat spre promovare
inovare)
- Administrativ 'profesional)
A
O... Collins
D.Q. 7oore
Qradul de inovare
- &novativ
- &mitativ
- <epetitiv
G C. .illion
(
Dinamica evolu!iei
- Clasic
- Comet#
*n categoria firmelor mici tradi!ionale se nt$lnesc de regul# dou# su0"ategorii sau
tipuri,
1
=8 3illion5 $ntrepreneurship> )anagers and -mall ?usiness :@ner )anagers in $,5
AorBing paper5 nr8 (&5 725 aprilie 1((&8
firme n cadrul c#rora e"ist# un singur ntreprinz#tor ceilal!i salaria!i indiferent de
gradul de rudenie cu acesta afl$ndu-se n postura de e"ecutan!i f#r# o implicare
deosebit# n managementul organiza!iei-
firme familiale n care practic ntreprinz#torul este reprezentat de familia
ntreprinz#torului alc#tuit# din cel pu!in A persoane care particip# efectiv la
diri+area activit#!ilor firmei ceea ce genereaz# multiple %i comple"e rela!ii
intreprenoriale %i manageriale
A
. *n cadrul acestor firme apar frecvent anumite
situa!ii conflictuale generate %i de interfa!a rela!iilor de familie cu rela!iile de firm#
pentru care s-au elaborat %i anumite modele n vederea facilit#rii solu!ion#rii lor.
Dintre acestea men!ion#m modelele Kopelman Qreen/ause %i ConnollE
G
%i
respectiv Stoner >artman %i Arora
M
.
*n ultima perioad# o aten!ie deosebit# se acord# n mod absolut firesc IMM-urilor !in
ramurile !e 4=r-, !in /.ig.-te".1. Astfel ntr-un studiu finalizat recent realizat cu finan!are
de la DQ WW&&& a 5niunii 6uropene se divid &77-urile din zona te/nicii de v$rf n trei
categorii
(
,
&77-uri din sectoare de :/ig/-tec/; %i mass-media caracterizate printr-o ridicat#
afinitate pentru derularea activit#!ilor prin &nternet lu$nd n considerare ultimele
dezvolt#ri n domeniu-
&77-urile nou nfiin!ate de c#tre :liber-ntreprinz#tori; care se focalizeaz# asupra
e"ploat#rii oportunit#!ilor oferite de comer!ul electronic %i sectoarele de servicii-
&77-urile integrate n marile firme care genereaz# inova!ii %i comercializeaz#
produse sub presiunea principalilor clien!i.
Se apreciaz# c# aceste trei tipuri de &77-uri prezint# o importan!# vital# pentru
func!ionalitatea %i performan!ele 5niunii 6uropene fiind germenii societ#!ii informa!ionale %i
ai economiei bazate pe cuno%tin!e care se va :instaura; n deceniile urm#toare. *n planul
&77-urilor specific sf$r%itului mileniului al &&-lea %i nceputul mileniului al &&&-lea este
conturarea unui nou tip Y IMM-ul a7at pe "uno$tin%e. Principalele sale caracteristici sunt,
preponderen!a activelor intangibile-
ncorporarea de activit#!i ce implic# o puternic# densitate a cuno%tin!elor-
utilizarea unei for!e de munc# pronun!at specializat#-
dezvoltarea intens# a activit#!ilor de cercetare-dezvoltare de produse %i servicii
deosebit de inovative-
folosirea de te/nologii de v$rf-
oferirea de produse %i servicii susceptibile de a fi e"portate-
durat# scurt# de via!# a produselor %i serviciilor
A
.
A
S/aron .oleE Q. Po?ell <econceptualizing ForB .amilE Conflict for 0usiness 7arriage Partners, A
8/eoretical 7odel n Cournal of Small 0usiness nr. (J (33@.
G
<. Kopelman C. Qreen/ause 8/. ConnollE A 7odel of ForB .amilE and &nterrole Conflict, A Construction
9alidation StudE n Organizational 0e/aviour and >uman Performance nr. GA (3DG p. 3D-A1G.
M
C/. Stoner <. >artman <. Arora ForB->ome <ole Conflict in .emal O?ners of Small 0usiness, An
6"ploratorE StudE n Cournal of Small 0usiness 7anagement AD nr. ( (33J p. GJ-GD.
(
" " " 0usiness 7odels for Small and 7edium Sized 6ntreprises n Constructing t/e 6uropean &nformation
SocietE .A&< (33D p. (D-(3.
A
P. 8oriel Nouvelle conomie et financement <apport de pro+et iunie (33M p. AI.
&ndiferent de caracteristici %i tip &77-urile prezint# - ca orice alt# firm# - o tripl#
!imensiune
G
,
instrumental# ce se refer# la aspectele de ra!ionalitate economic# care n ultim#
instan!# se reflect# n eficacitatea %i eficien!a firmei-
politi"o-so"ial# ce reflect# n special elementele rela!ionale %i decizionale din
organiza!ie n cadrul c#rora aspectele conflictuale sunt deosebit de importante-
"ultural-re-le7i4# e"presie a valorilor comportamentale n fapt a culturii
organiza!ionale ce se manifest# n cadrul firmei %i afecteaz# ma+or con!inutul %i
formele de manifestare ale precedentelor dou# dimensiuni %i implicit performan!ele
&77-urilor.
*n concluzie &77-urile cu toate c# prin defini!ie sunt de dimensiuni relativ reduse
prezint# o apreciabil# comple"itate %i varietate caracteristici %i func!ionalit#!i specifice a
c#ror cunoa%tere %i luare n considerare sunt obligatorii n vederea amplific#rii performan!elor
sale economice %i sociale.
;.5. Me!iul intreprenorial
;.5.1. 2e-inirea $i "ara"teristi"ile me!iului
Abordarea sistemic# a ntreprinz#torului %i fenomenului intreprenorial se reflect# n
mod obligatoriu n luarea n considerare a interfe!ei cu mediul implicat. Punctul de plecare n
aceast# abordare l constituie cunoa%terea %i n!elegerea conceptului de mediu de firm# n
general. *n esen!# prin me!iu !e -irm# !esemn#m totalitatea elementelor e7ogene -irmei,
!e natur# e"onomi"#, managerial#, te.ni"#, !emogra-i"#, "ultural#, $tiin%i-i"#, psi.o-
so"iologi"#, e!u"a%ional#, e"ologi"#, politi"# $i 'uri!i"# "e-i mar".ea*# semni-i"ati4
!erularea $i re*ultatele a"ti4it#%ilor
=
.
Me!iul intreprenorial are un con!inut par!ial diferit de mediul ambiant de firm# a%a
cum vom releva n continuare. *n fapt n ultimii ani au nceput s# fie decelate %i analizate
dou# tipuri de medii intreprenoriale - real %i perceput.
&ndiferent de tip mediul intreprenorial contemporan prezint# potrivit lui Dan 7Ezica
(
trei "ara"teristi"i prin"ipale 'vezi figura nr. G),
G
>. .ranB 7. Lue+er <econstructing Development Processes n &nternational Studies of
7anagement vol. A@ nr. G (33@.
=
Pentru elemente suplimentare vezi O. Nicolescu &. 9erboncu 7anagement 6ditura 6conomic#
0ucure%ti (33D p. @@-(A3.
(
D. 7Ezica op cit.
8urbulen!a conte"tual#
Cara"teristi"i
"mplificarea
incertidunilor
6volu!ia rapid# a
oportunit#!ilor
3 2
1
.igura nr. G - Caracteristicile mediului intreprenorial
Tur0ulen%a "onte7tual# ce semnific# numeroase rapide %i nea%teptate sc/imb#ri
cea mai mare parte de amploare redus# care se ntrep#trund gener$nd numeroase
flu"uri %i impacturi economice sociale te/nologice ecologice manageriale
+uridice politice etc. .actorii principali care le genereaz# sunt sc/imb#rile
economice modific#rile sociale %i muta!iile n raporturile pia!#-clien!i !eose0it !e
-re"4ente $i intense +n "onte7tul tre"erii la e"onomia 0a*at# pe "uno$tin%e.
E4olu%ia rapi!# a oportunit#%ilor !e a-a"eri ce prezint# cel pu!in dou#
componente ma+ore. Apari!ia a numeroase oportunit#!i economice n num#r sensibil
superior perioadelor precedente care se combin# concomitent cu succedarea lor la
intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare. Dintre
multiplii factori care contribuie la accelerarea evolu!iei oportunit#!ilor de afaceri
speciali%tii men!ioneaz# ca primordiali doi - sc/imb#rile te/nologice %i intensificarea
competi!iei.
Ampli-i"area in"ertitu!inilor care este o rezultant# a numeroaselor sc/imb#ri ce
nu pot fi anticipate %i cuantificate cu suficient# precizie. .aptul c# n activitatea
economic# sunt implicate un num#r tot mai mare de variabile locale na!ionale %i
interna!ionale de naturi foarte diferite ntr-o propor!ie sporit# noi se reflect# n
multiplicarea situa!iilor de risc %i incertitudine n cre%terea dificult#!ii perceperii
diri+#rii %i control#rii ac!iunilor economice. Dintre cauzele principale generatoare de
incertitudini cele mai frecvent enun!ate sunt sc/imbarea structurii pie!elor
modificarea rela!iilor te/nologice %i sc/imbarea interdependen!elor dintre resurse.
*n !#rile din 6uropa Central# %i de 6st n condi!iile tranzi!iei la economia de pia!# aceste
caracteristici dob$ndesc dimensiuni superioare. Cele mai u%or sesizabile sunt la nivelul
turbulen!ei %i amplific#rii incertitudinilor.
;.5.5. Me!iul intreprenorial real
Me!iul intreprenorial real, !esemnea*# ansam0lul elementelor "onte7tuale "e
in-luen%ea*# !emersurile +ntreprin*#torului +n toate -a*ele a"ti4it#%ii sale, in!u"=n!
mo!i-i"#ri +n !e"i*iile, a"%iunile $i "omportamentele sale $i per-orman%ele o0%inute. Din
defini!ie rezult# principalele sale "ara"teristi"i,
a) ncorporeaz# at$t elemente e"ogene organiza!iei c$t %i din cadrul s#u fire%te numai
cele care influen!eaz# semnificativ demararea %i derularea proceselor intreprenoriale-
b) variaz# de la un ntreprinz#tor la altul n func!ie de tipul %i domeniul ini!iativei
intreprenoriale zona geografic# amplasarea resursele implicate etc.-
c) difer# pentru acela%i ntreprinz#tor n timp n func!ie de faza ciclului de via!# a
firmei %i de puterea sa economic#- cu c$t firma se dezvolt# %i amplific# cu at$t sfera
mediului intreprenorial se mbog#!e%te %i l#rge%te.
*n figura nr. (D prezent#m sintetizate componentele tipice ale mediului intreprenorial
real divizate n dou# categorii, elemente endogene firmei care influen!eaz# activitatea
intreprenorial# dup# ce ntreprinz#torul a nfiin!at firma- elemente e"ogene organiza!iei mai
cuprinz#toare %i cu influen!# mult mai intens# ce se manifest# pe ntreg parcursul demersului
intreprenorial de la ini!iere din faza de germene a firmei %i p$n# la ncetarea activit#!ii
intreprenoriale. Desigur nu toate elementele ce alc#tuiesc mediul intreprenorial real au aceia%i
influen!# asupra demersurilor intreprenoriale. Dintre acestea men!ion#m ca av$nd de regul# o
influen!# mai direct# %i substan!ial# urm#toarele, fiscalitatea accesul la credite legisla!ia
infla!ia strategia economic# na!ional# %i atitudinea popula!iei fa!# de ntreprinz#tori.
*n func!ie de parametrii elementelor men!ionate %i de modul cum se combin# pot
rezulta pentru ntreprinz#torii dintr-o anumit# !ar# trei "ategorii !e me!ii intreprenoriale
reale,
Prima categorie este me!iul intreprenorial !e-a4ori*ant care se caracterizeaz# prin
faptul c# ac!iunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desf#%ura cu mari restric!ii %i
dificult#!i. *n consecin!# fie nu se creaz# firme mici %i mi+locii private fie num#rul lor n
cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este nt$lnit de regul# numai n !#rile
cu economie de tip socialist conduse de partidul comunist. *n <om$nia n perioada
comunist# timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu %i ca urmare n (3D3 nu
e"istau dec$t c$teva sute de mici ntreprinderi practic mici meseria%i care nici nu contau n
ansamblul economiei.
Me!iul intreprenorial permisi4 ofer# posibilitatea de a ini!ia %i derula activit#!i
intreprenoriale dar condi!iile efectiv e"istente sunt eterogene o parte av$nd o influen!#
in/ibatoare sau temporizatoare asupra ini!iativei particulare. 7ai ales din punct de vedere
economic %i administrativ se manifest# destul de multe dificult#!i pe care ntreprinz#torii
trebuie s# le dep#%easc#. Ca urmare frecven!a dezvoltarea %i rezultatele &77-urilor sunt mult
sub posibilit#!i ceea ce se reflect# negativ asupra st#rii generale a economiei %i standardului
de via!# al popula!iei. *n <om$nia n perioada actual#
=
se manifest# un asemenea tip de
mediu ceea ce e"plic# de ce fenomenul intreprenorial la noi este sensibil mai redus
comparativ cu cel din !#rile vecine din vest cum ar fi Ce/ia sau Polonia.
Me!iul intreprenorial -a4ori*ant care prin toate sau cea mai mare parte a
componentelor sale stimuleaz# activitatea ntreprinz#torilor nfiin!area %i dezvoltarea de
ntreprinderi private. 6ste tipul de mediu n care ncep$nd cu elementele de natur# politic# %i
cultural# %i nc/eind cu cele economice %i +uridice se urm#re%te crearea de c$t mai multe %i
mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se afl# credin!a puternic# %i ferm#
c# ntreprinz#torii sunt creatori de bog#!ie na!ional# de produse servicii %i - mai ales - de
venituri la bugetul statului %i locuri de munc# fiind prioritar# crearea de condi!ii c$t mai bune
pentru desf#%urarea activit#!ii lor. *ntr-un asemenea mediu num#rul %i poten!ialul
ntreprinz#torilor se amplific# rapid %i substan!ial cu efecte directe %i ample asupra situa!iei
economice a !#rii %i standardului de via!# a popula!iei. *n S5A %i n ma+oritatea !#rilor 5niunii
6uropene predomin# un asemenea mediu.
Crearea mediului intreprenorial favorizant este absolut necesar# pentru <om$nia
reprezent$nd mpreun# cu privatizarea premisele relans#rii economiei na!ionale.
Reali*area unui me!iu intreprenorial -a4ori*ant este un pro"es "omple7, !i-i"il $i
a!esea !e !urat#. .iecare component# a mediului are un con!inut specific %i o dinamic#
=
*n capitolul A vezi numeroase elemente suplimentare privind dinamica %i situa!ia ntreprinz#torilor %i
&77-urilor n <om$nia.
$lemente din
afara firmei
$lemente din
cadrul firmei
proprie modelarea sa necesit$nd eforturi deosebite c/iar %i n !#rile dezvoltate. 6dificatoare
din acest punct de vedere sunt informa!iile referitoare la variabila atitudinea popula!iei fa!# de
ntreprinz#tori n 7area 0ritanie. Astfel ntr-un articol publicat n cunoscuta revist# 8/e
6conomist intitulat :*ntreprinz#torul neiubit;
(
se prezint# rezultatele unui sonda+ de opinie
'7O<&) privind opinia popula!iei referitoare la contribu!ia ma+or# a ntreprinz#torilor la
dezvoltarea economiei. 6ste frapant faptul c# dup# ce 7argaret 8/ac/er a luptat (@ ani s#
creeze o cultur# economic# favorabil# fenomenului intreprenorial numai GA2 dintre cei
consulta!i apreciaz# c# ntreprinz#torii au o contribu!ie semnificativ# n planul dezvolt#rii
economiei %i societ#!ii. De remarcat ns# c# n alte !#ri dezvoltate %i nu nt$mpl#tor cu
performan!e economice net superioare 7arii 0ritanii - Qermania %i S5A - situa!ia este
sensibil diferit#. *n Qermania IJ2 din popula!ie iar n S5A MM2 consider# ntreprinz#torii ca
fiind contributori ma+ori la dezvoltarea !#rii.
Prin prisma elementelor punctate se poate conclude c# realizarea unui mediu
intreprenorial real favorizant necesit# eforturi intense %i ndelungate bazate pe o strategie %i
programe de ac!iune bine puse la punct. *n condi!iile !#rilor din 6uropa Central# %i de 6st n
care aproape cinci decenii puterea a fost de!inut# de partidul comunist remodelarea mediului
intreprenorial este %i mai dificil# implic$nd o voin!# politic# puternic# dublat# de abord#ri %i
ac!iuni bine g$ndite %i concertate opera!ionalizate cu ma"im# determinare %i pricepere.
5n rol ma+or n crearea unui mediu favorizant l are statul prin strategia $i politi"ile
sale. *ntr-o foarte comple"# %i aprofundat# abordare profesorul australian P/ilip NecB
(
se
refer# la strategii %i politici din punct de vedere al principiilor obiectivelor etapelor de
formulare fundamental %i domenii c/eie a%a cum au rezultat din e"perien!a pozitiv# a
Australiei. La baza acestora a stat concep!ia staBe/olderilor implic$ndu-se deci n elaborarea
lor principalele p#r!i interesate, guvernul comunitatea oamenilor de afaceri ONQ %i grupurile
religioase sindicatele consumatorii comunitatea n ansamblul s#u cerecet#torii %i profesorii
furnizorii de servicii grupurile cu interese speciale cum ar fi organiza!iile de &77-uri. *n
elaborarea strategiei %i politicilor s-a trecut succesiv prin con%tientizarea %i contactarea
staBe/olderilor identificarea oportunit#!ilor constr$ngerilor %i priorit#!ilor e"aminarea
resurselor %i - ultima etap# - elaborarea strategiei propriu-zise urmat# de politicile de
implementare. Obiectivul fundamental urm#rit fiind %i amplificarea re!elei de servicii pentru
aceast# categorie de firme prin realizarea unui mediu favorizant %i nfiin!area de &77-uri.
Pentru opera!ionalizare s-au stabilit D direc!ii ma+ore de ac!iune %i - pentru c# nu era posibil s#
se a+ute toate &77-urile Y s-au conturat priorit#!i sectoriale.
;.5.;. Me!iul intreprenorial per"eput
Din cercet#rile noastre a rezultat c# mediul intreprenorial perceput desemneaz# acele
elemente ale mediului intreprenorial real pe care ntreprinz#torul le apreciaz# %i le simte ca
av$nd o influen!# semnificativ# asupra ac!iunilor %i performan!elor sale. *i este specific
pronun!atul s#u caracter individual ntruc$t caracteristicile fiec#rui ntreprinz#tor se reflect#
n capacitatea sa de a percepe conte"tul %i implicit de a delimita mediul considerat c# are
impact asupra activit#!ilor sale intreprenoriale.
(
" " " 8/e 5nloved 6ntrepreneur 8/e 6conomist ADJ1(33M.
(
P/. NecB 0uilding S76Hs Politices 5tilising &nternational and National Net?orBs n <enaissance
of S76Hs in a Qlobalized 6conomE K75 St. Qallen (33D p. 1I3-1@@.
*ntotdeauna mediul intreprenorial perceput prezint# o sfer# de cuprindere mai mic#
dec$t mediul intreprenorial real. C$t ar fi de bine preg#tit %i de dotat un ntreprinz#tor %i oric$t
de mult timp ar acorda activit#!ii intreprenoriale n corela!ie cu conte"tul n care ac!ioneaz#
practic i este imposibil s# perceap# integral mediul intreprenorial real 'vezi figura nr. M).
La ntreprinz#torii performan!i mediul intreprenorial perceput se suprapune n mare
m#sur# pe mediul intreprenorial real. Cu c$t sunt sesizate %i luate n considerare mai multe
elemente ale mediului intreprenorial real cu at$t deciziile ac!iunile %i comportamentele
ntreprinz#torului sunt mai complet %i temeinic fundamentate cu fire%ti efecte pozitive n
planul performan!elor firmei respective.
.igura nr. M - <aporturile ntre mediul intreprenorial real %i mediul intreprenorial perceput
7ediul intreprenorial perceput prezint# o !u0l# !imensiune - cognitiv# %i afectiv#.
2imensiunea "ogniti4# se refer# la informa!iile conte"tuale pe care ntreprinz#torul le
identific# %i le trece n revist# n cadrul proceselor intreprenoriale pe care le ini!iaz# %i
desf#%oar#. Dimensiunea cognitiv# este cu at$t mai pregnant# cu c$t ntreprinz#torul are un
nivel de preg#tire %i un spirit de observa!ie mai ridicate %i investe%te o cantitate mai mare de
timp n ac!iunea intreprenorial#.
2imensiunea a-e"ti4# se refer# la elementele conte"tuale pe care ntreprinz#torul le
consider# realmente importante de care se ata%eaz# c/iar %iLsau i este fric# consider$ndu-le
nu numai cu intelectul dar %i cu inima c# sunt semnificative %i merit# o aten!ie special#.
Dimensiunea afectiv# a mediului perceput constituie o reflectare indirect# a spiritului
intreprenorial pe care-l posed# ntreprinz#torul al talentului s#u nativ de ntreprinz#tor.
Con!inutul s#u l constituie acele evenimente situa!ii evolu!ii pe care ntreprinz#torul :simte;
c# sunt importante %i c# ele trebuie considerate cu mult# aten!ie. La ntreprinz#torii
performan!i dimensiunea afectiv# :dubleaz#: - n bun# m#sur# - dimensiunea cognitiv#
poten!$nd-o cu multiple efecte pozitive n planul rezultatelor intreprenoriale.
7ediul intreprenorial marc/eaz# activit#!ile ntreprinz#torului pe multiple planuri fiind
o rela!ie interdependent#. *ntreprinz#torii se adaptez# incontinuu la mediul intreprenorial ceea
ce le asigur# supravie!uirea economic#. 7ai mult dec$t at$t ma+oritatea ntreprinz#torilor
7ediul
intreprenorial
perceput
)ediul
intreprenorial real
modeleaz# mediul intreprenorial cel mai adesea pe baza principiului learning bE doing
=
'nve!i f#c$nd) sau action learning 'nv#!are prin ac!iune). *n esen!# aceasta nseamn# c#
ntreprinz#torii nva!# din e"perien!# pe baz# de gre%eli %i respectiv succese perfec!ion$ndu-%i
modul de a decide %i ac!iona astfel nc$t influen!a lor asupra mediului se amplific#. Ca
rezultat al nfiin!#rii %i dezvolt#rii de ntreprinderi al deciziilor %i ac!iunilor de v$nzare
aprovizionare creditare etc. ale ntreprinz#torilor mediul nsu%i se modific# de regul# n
direc!ia cre%terii func!ionalit#!ii sale a favoriz#rii demersurilor intreprenoriale. Deosebit de
interesant# din punct de vedere a rela!iei ntreprinz#tori - nv#!are intreprenorial# - mediu
intreprenorial - este modelul elaborat de Co/anisson pe care o s#-l prezent#m n capitolul
consacrat preg#tirii intreprenoriale
(
.
;.5.<. Me!iul intreprenorial $i "re$terea e"onomi"#
6lementele prezentate au eviden!iat comple"itatea mediului n care %i desf#%oar#
activitatea ntreprinz#torii %i multiple intercondi!ion#ri implicate. 6ste cert c# teoria modern# a
cre%terii economice care a nceput cu Sc/umpeter a accentuat rolul ntreprinz#torului.
Calitatea performan!elor sale determin# dac# spore%te rapid sau ncet capitalul %i dac#
cre%terea economic# se bazeaz# pe inovare %i sc/imbare. Diferen!ele dintre ritmurile de
cre%tere ale !#rilor sau ale aceleia%i !#ri n perioade diferite depind de calitatea
intreprenoriatului a%a cum se poate vederea n figura al#turat#.
*n mod esen!ial cre%terea economic# se produce atunci c$nd ntreprinz#torii
mbun#t#!esc te/nologia cuno%tin!ele organizarea %i procesele din firmele lor care devin mai
productive sco!$nd alte firme din circuitul economic %i ocup$nd ni%ele pe pia!# sau 'din ce n
ce mai frecvent) cre$nd pia!#
(
.
7ediul intreprenorial sub ambele sale forme real %i perceput are o influen!# ma+or#
frecvent determinant# asupra ntreprinz#torilor. Amplificarea cunoa%terii acestui mediu
faciliteaz# ntreprinz#torilor contracararea elementelor %i influen!elor sale negative
concomitent cu sesizarea %i valorificarea componentelor %i impacturilor conte"tuale pozitive.
*n decursul timpului ntreprinz#torii reu%esc - a%a cum demonstreaz# evolu!iile intreprenoriale
%i economiile din multe !#ri dezvoltate - s# modeleze n bun# m#sur# mediul contribuind
decisiv la conturarea unui mediu intreprenorial favorizant esen!ial pentru succesul dezvolt#rii
economice %i sociale al fiec#rei !#ri.
=
Spre deosebire de principiul learning by thinking 'nv#!$nd g$ndind) specific managerilor profesioni%ti.
(
0. Co/anisson 5niversitE 8raining for 6ntrepreneurs/ip, S?edis/ Approac/es n 6ntrepreneurs/ip
<egional Development nr. G (33(.
(
8/. 9olerE 6ntrepreneurs/ip 8/e 6ngineering of 6conomic Qro?t/ and Development in S76Hs in
t/e A(
st
CenturE &mpulses Perspectives Concepts 9erlag K75 St. Qallen AJJJ p. AIA.
.igura nr. 1 - &ntreprenoriatul %i cre%terea economic#
'Adaptat dup# P.D. <eEnolds 7. >aE S.7. Caruz Qlobal 6ntrepreneurs/ip 7onitor (333
6"ecutive <eport 6?ing 7arion Kaufman .oundation (333)
57
Conex
social"
culural
#i poliic
Con$iiile %enerae $e ca$rul
naional
2eschiderea societii
Cuvern
)anagement Da#iliti6
Tehnologie
0nfrastructur
Piee financiare
0nstituii ale pieei forei de munc
Con$iiile ca$ru
inreprenoriale
Politici guvernamentale
Programe guvernamentale
Piee financiare
$ducaie/training
*orme culturale !i sociale
0nfrastructur
Transfer de cercetare.dezvoltare
*nfiin!area de firme mari
'economia primar#)
3irme mici5 miElocii
Cre#ere
economic
P808?8
Focuri de munc
Oporuniil
e
inreprenoria
le
$4istente
Percepute
Capaciae
inraprenoria
l
"#iliti
)otivaii
Dinamica
&irmelor
nfiinri
3alimente
2ezvoltri
2iminuri
;.;. Me!iul !e a-a"eri $i per-orman%ele e"onomi"e ale IMM-urilor

;.;.1. Apre"ieri "u pri4ire la e4olu%ia !e ansam0lu a me!iului !e a-a"eri !in

Rom=nia
Situa!ia de ansamblu a mediului economic din <om$nia n perioada actual# 'figura nr.
I) a fost apreciat# ca fiind favorabil# afacerilor n MA3(2 dintre &77-uri neutr# n G1((2 %i
st$n+enitoare dezvolt#rii n A(3D2 2 dintre firme. Dac# compar#m aceste percep!ii cu cele
din anii preceden!i 'de e"emplu la nivelul anului AJJI mediul era apreciat ca fiind favorabil
afacerilor doar n GJJ(2 firme) putem spune c# tot mai mul!i ntreprinz#toriLmanageri din
&77-uri sunt mul!umi!i de mediul n care %i desf#%oar# activitatea. Aceast# situa!ie poate fi
e"plicat# prin progresele evidente f#cute de <om$nia n vederea cre#rii unei economii de pia!#
func!ionale.
42,91%
35,11%
21,98%
Favorabil afacerilor
Neutr
Stnjenitoare dezvoltrii
afacerilor
.igura nr. I - 6valuarea situa!iei de ansamblu a mediului economic actual de c#tre
ntreprinz#tori
*n ceea ce prive%te evolu!ia viitoare a mediului n IM1G2 dintre &77-urile investigate
se estimeaz# c# mediului economic rom$nesc va fi favorabil afacerilor %i numai n 33D2 se
consider# c# acesta va st$n+eni dezvoltarea firmelor ceea ce denot# ncrederea
ntreprinz#torilor ntr-o evolu!ie economic# pozitiv# ca urmare a integr#rii <om$niei n
5niunea 6uropean#. 9ezi figura nr. @.
T
Carta Alb# a &77-urilor AJJ@ 6ditura Olimp 0ucure%ti AJJ@
51
4,53%
25,49%
9,98%
Favorabil afacerilor
Neutr
Stnjenitoare dezvoltrii
afacerilor
.igura nr. @ - 6stimarea evolu!iei viitoare a mediului economic de c#tre ntreprinz#tori
Dac# lu#m n considerare IMM-urile !up# !imensiune 'tabelele G %i M) se constat# c#
cele mai bune aprecieri se nregistreaz# n r$ndul n firmelor mi+locii iar cele mai slabe n
cadrul ntreprinderilor mici at$t cu privire la starea actual# c$t %i la evolu!ia viitoare a mediul
de afaceri. Aceast# situa!ie poate fi e"plicat# prin faptul c# influen!a e"ercitat# de mediu este
mai redus# asupra activit#!ilor desf#%urate de firmele de m#rime mi+locieLmare %i mai ampl#
asupra ntreprinderilor mici aflate de regul# n proces de consolidare.
Diferen!ierea aprecierii mediului de afaceri actual n func!ie de dimensiunea firmelor
8abelul nr. G
Nr.
crt.
Situa!ia de ansamblu a
mediului economic actual
Dimensiunea firmelor
7icrontreprinderi
*ntreprinderi
mici
*ntreprinderi
mi+locii
( .avorabil# afacerilor MGG12 MJ@G2 MII@2
A Neutr# G1M@2 G1@@2 GAJJ2
G St$n+enitoare dezvolt#rii
afacerilor
A((D2 AG1J2 A(GG2
Diferen!ierea estim#rii evolu!iei viitoare a mediului de afaceri n func!ie de dimensiunea
firmelor
8abelul nr. M
Nr.
crt.
Starea viitoare a mediului
economic
Dimensiunea firmelor
7icrontreprinderi
*ntreprinderi
mici
*ntreprinderi
mi+locii
( .avorabil# afacerilor I1(@2 IAAI2 I@(A2
A Neutr# AI1J2 AMDJ2 AGA32
G St$n+enitoare dezvolt#rii
afacerilor
DGG2 (A3M2 3132
;.;.5. E4alu#rile +ntreprin*#torilor "u pri4ire la per-orman%ele !e ansam0lu ale
+ntreprin!erilor
Analiza performan!elor &77-urilor n anul AJJI fa!# de anul AJJ1 a relevat c# 1IA@2
din totalul &77-urilor investigate au ob!inut performante superioare GGI32 din firme au
nregistrat acelea%i rezultate iar (JJM2 au realizat performan!e inferioare ceea ce semnific# o
capacitate intreprenorial - managerial# apreciabil#. 9ezi figura nr. D.
5,2!%
33,9%
1","4%
#erfor$an'e %u&erioare
#erfor$an'e identice
#erfor$an'e inferioare
.igura nr. D - Structura &77-urilor n func!ie de dinamica performan!elor economice
n AJJI fa!# de AJJ1
Av$nd n vedere m#rimea IMM-urilor ies n eviden!# urm#toarele aspecte mai
importante, *ntreprinderile mi+locii sunt cel mai frecvent performante av$nd rezultate
superioare n propor!ie de IGGG2. Companiile mici %i microfirmele au nregistrat
performan!e mai bune doar n procent de 1DDM2 %i respectiv 1AD(2. 7icrontreprinderile
de!in %i cele mai mari ponderi n r$ndul societ#!ilor comerciale cu rezultate inferioare
'(JJ12) %i identice 'G@(M2). Aceast# situa!ie se e"plic# prin e"isten!a unei corela!ii ntre
dimensiunea firmelor %i capacitatea acestora de a genera performan!e pe termen scurt. Detalii
n tabelul nr. 1.
Diferen!ierea performan!elor ob!inute n AJJI fa!# de AJJ1 n func!ie de dimensiunea
&77-urilor
8abelul nr. 1
Nr.
crt.
Performan!ele &77-urilor
n AJJI fa!# de AJJ1
Dimensiunea firmelor
7icrontreprinderi
*ntreprinderi
mici
*ntreprinderi
mi+locii
( &nferioare (JJ12 (JJG2 (JJJ2
A &dentice G@(M2 G((G2 AII@2
G Superioare 1AD(2 1DDM2 IGGG2
6"aminarea performan!elor economice ale &77-urilor n anul AJJ@ comparativ cu AJJI
'figura 3) reliefeaz# c# se preconizeaz# performan!e mai bune n IGA(2 din firme rezultate
identice n A31A2 dintre companii %i performan!e inferioare doar n @A@2 din ntreprinderi
ceea ce relev# c# &77-urile rom$ne%ti au un poten!ial de dezvoltare considerabil.
Compar$nd performan!ele preconizate pentru anul n curs fa!# de anul AJJI cu cele
efectiv realizate n AJJI fa!# de AJJ1 'vezi figurile 3 %i (J) se observ# o amplificare a
ponderii &77-urilor cu rezultate superioare 'de la 1IA@2 la IGA(2) %i o reducere a
procentului de ntreprinderi cu performan!e inferioare 'de la (JJM2 la @A@2) ceea ce relev#
un proces de u%oar# cre%tere economic#.
3,21%
29,52%
!,2!%
'ezultate $ai bune
'ezultate identice
'ezultate inferioare
.igura nr. 3 - Structura &77-urilor n func!ie de dinamica
performan!elor n AJJ@ fa!# de AJJI
Diferen!ierea performan!elor estimate ale &77-urilor pe "lase !e m#rime relev# c#,
*ntreprinderile mi+locii vor ob!ine rezultate superioare n propor!ie mai mare 'I@((2) %i
consemneaz# %i o frecven!# mai redus# a firmelor n care se prev#d performan!e identice
'AI(@2) %i inferioare 'I@(2). 7icrofirmele nregistreaz# un procent mai mare de
ntreprinderi cu rezultate identice %i negative 'G(A@2 respectiv @GI2). Se remarc# a%adar c#
odat# cu amplificarea dimensiunii &77-urilor cre%te propor!ia companiilor n care se
anticipeaz# rezultate mai bune %i se diminueaz# ponderea firmelor n care se preconizeaz#
rezultate inferioare %i identice. 9ezi tabelul nr. I.
Performan!ele firmelor n AJJ@ fa!# de AJJI pe clase de m#rime
8abelul nr. I
Nr.
crt.
Performan!ele &77-urilor
n AJJ@ fa!# de AJJI
Dimensiunea firmelor
7icrontreprinderi
*ntreprinderi
mici
*ntreprinderi
mi+locii
( &nferioare @GI2 @G12 I@(2
A &dentice G(A@2 ADJD2 AI(@2
G Superioare I(G@2 IM1@2 I@((2
;.<.;. E4olu%ia prin"ipalilor in!i"atori e"onomi"i
*n vederea form#rii unei imagini c$t mai elocvente cu privire la activitatea &77-urilor
a fost analizat# evolu!ia n anul AJJI fa!# de AJJ1 a urm#torilor in!i"atori,
- volumul fizic al v$nz#rilor
- num#rul de salaria!i
- stocurile de m#rfuri
- volumul comenzilor
- volumul e"portului
- m#rimea profitului.
6"aminarea acestor indicatori la ni4elul e$antionului 'vezi figura nr. AJ) eviden!iaz#
urm#toarele ,
- 4olumul -i*i" al 4=n*#rilor s-a m#rit n I@MD2 din &77-uri a fost men!inut la acela%i
nivel n AG1(2 din firme %i a nregistrat sc#deri doar n 3J(2 dintre ntreprinderi
relev$nd o amplificare a activit#!ilor %i cre%terea cereriiLputerii de cump#rare a popula!ieiL
agen!ilor economici-
- num#rul !e salaria%i a crescut n GI3A2 din &77-uri 11JI2 dintre companii au
men!inut num#rul persoanelor anga+ate iar DJ(2 din firme au redus num#rul de anga+a!i-
- e4olu%ia sto"urilor !e m#r-uri !in IMM-uri se prezint# astfel, G(IJ2 dintre
ntreprinderi au consemnat o cre%tere a stocurilor de m#rfuri (@MM2 din firme au
nregistrat sc#deri %i 1J3I2 dintre companii au men!inut acela%i nivel al stocurilor-
- n ceea ce prive%te 4olumul "omen*ilor se remarc# ponderea ridicat# a ntreprinderilor ce
au nregistrat cre%terea acestui indicator '13MM2) propor!ia mai redus# de firme cu
acela%i nivel comenzilor 'A33I2) %i procentul foarte mic de &77-uri cu un volum n
sc#dere '(JJI2) situa!ie fireasc# deoarece de regul# e"ist# o str$ns# corela!ie ntre acest
indicator %i volumul v$nz#rilor-
- n cazul e"portatorilor 4olumul e7portului a nregistrat cre%teri n GM(A2 dintre firme
diminu#ri n 1G1G2 din ntreprinderi %i o men!inere la acela%i nivel n (AG12 dintre
&77-uri-
- datorit# evolu!iei de ansamblu pozitive a indicatorilor mai sus men!iona!i ponderea &77-
urilor care au nregistrat cre%terea m#rimii pro-itului '1(IA2) devanseaz# ponderea
firmelor cu acela%i nivel al profitului 'G(II2) %i cu profit n sc#dere '(I@(2) ceea ce
semnific# c# anul AJJI a fost unul de cre%tere economic# pentru <om$nia.
!,48%
3,92%
31,"%
59,44%
34,12%
51,2%
23,51%
55,"%
5",9%
29,9%
53,53%
31,%
9,"1%
8,"1%
1!,44%
1","%
12,35%
1,!1%
"%
1"%
2"%
3"%
4"%
5"%
"%
!"%
8"%
(olu$ul
fizic al
vnzarilor
Nu$arul de
%alariati
Stocurile
de $arfuri
(olu$ul
co$enzilor
(olu$ul
e)&ortului
*ari$ea
&rofitului
+n cre%tere
,on%tant
+n %cadere
.igura nr. (J - 6volu!ia indicatorilor &77-urilor n AJJI fa!# de AJJ1
*ntruc$t cel mai edificator indicator de performan!# este profitul n continuare oferim
informa!ii suplimentare asupra lui. Analiz$nd m#rimea pro-itului constat#m c# cele mai
ridicate ponderi de ntreprinderi care %i-au m#rit profitul sunt de!inute de &77-urile n v$rst#
de p$n# la 1 ani '1G(G2) agen!ii economici din regiunea Nord 9est 'IDMA2) firmele
mi+locii 'I(GD2) societ#!ile cu r#spundere limitat# '1(DM2) %i companiile din servicii
'IJD32). 9ezi informa!ii suplimentare n tabelul nr. @.
6volu!ia m#rimii profitului n AJJI fa!# de AJJ1
8abelul nr. @
Nr.
crt.
Criteriul Categoria de firme
6volu!ie
*n
cre%tere
Constant#
*n
sc#dere
( 9$rsta .irme nfiin!ate n ultimii 1 ani 1G(G2 GGIM2 (GAG2
.irme de 1 Y (J ani vec/ime 1AM12 ADGJ2 (3A12
.irme cu v$rsta de (J Y (1 ani 1(A(2 GJDJ2 (@332
.irme mai vec/i de(1 ani MGMD2 GM@D2 A(@M2
A <egiunea .irme din regiunea Nord 6st MAG@2 GJ1(2 A@(A2
.irme din regiunea Sud 6st IJM@2 AI@M2 (A@32
.irme din regiunea Sud MD(D2 G3ID2 (A(12
.irme din regiunea Sud 9est AII@2 MMMM2 ADD32
.irme din regiunea 9est I1(A2 A11D2 3GJ2
.irme din regiunea Nord 9est IDMA2 (G(I2 (DMA2
.irme din regiunea Centru MDG32 GJI12 AJ3@2
.irme din 0ucure%ti 1@JJ2 ADJ(2 (M3D2
G Dimensiunea 7icrointreprinderi MDDI2 G(1A2 (3I(2
.irme mici 1AJD2 GIJ(2 ((3(2
.irme mi+locii I(GD2 A(GD2 (@AM2
M .orma +uridic# SA-uri M1M12 GIGI2 (D(D2
S<L-uri 1(DM2 G(I12 (I1J2
.irme cu alte forme de
organizare +uridic#
1JJJ2 A(MG2 AD1@2
1 <amura de
activitate
.irme din industrie 1JMM2 A3G32 AJ(D2
.irme din construc!ii 1DA@2 ADG12 (GG32
.irme din comer! MD3A2 GGGG2 (@@12
.irme din turism M1M12 MAMA2 (A(A2
.irme din transporturi M(MI2 GM(12 AMG32
.irme din servicii IJD32 A3I(2 31J2
.igura nr. ((
Componentele mediului intreprenorial real
5&
ntreprinz
<esursele
umane
materiale
informa!ionale
te/nico-materiale
- financiare
Activit#!ile
- comerciale
- produc!ie
- cercetare-
dezvoltare
- personal
- financiar-
contabile Cultura organiza!ional#
- simbolurile
- normele comportamentale
- ritualuri %i ceremonii
- statuturile %i rolurile
- istoriile %i miturile
Starea
economic#
Profitabilitate
Lic/iditate
gradul de
ndatorare
Pia!a
intern#
Accesul
la
pie!ele
interna-
!ionale
Accesul
la credite
Accesul la
informa!ii
comerciale
Accesul la
investi!ii %i
inova!ii
Nivelul de
preg#tire al
for!ei de
munc#
Nivelul de
dezvoltare al
suprastructurii
economice
Atitudinea
popula!iei
fa!# de
ntreprin-
z#tori
Strategia
economic#
na!ional#
Politicile
economice
ale statului
.iscalitatea
Stabilitatea
macroeco-
nomic#
&nfla!ia
Stabilitatea
social#
Stabilitatea
politic#
Politica
investi!ional#
a statului
Cultura
economic#
a popula!iei
Corup!ia
Adm.
publice
Qradul de
reglementare
al economiei
%i birocra!ia Procedurile de
nfiin!are %i
desfiin!are a
firmei
.unc!ionalitatea
aparatului adm.
centrale
Stabilitatea
reglement#ri-
lor +uridice
.unc!ionalitatea
aparatului adm.
locale
Amploarea %i
calitatea
reglement#rilor
+uridice
6ndogene
6"ogene
CAPITOLUL < A OPORTUNITATEA ECONOMIC@ I PLANUL 2E AFACERI A
ELEMENTE ESEN IALE N CONSULTAN A MANAFERIAL@
<.1 Oportunitatea e"onomi"#
<.1.1 2e-inirea $i "ara"teristi"ile oportunit#%ilor e"onomi"e
Punctul de plecare al oric#rui ntreprinz#tor %i de demarare a fiec#rei firme sau afaceri
l reprezint# e"isten!a %i identificarea unei oportunit#!i economice. De aici decurge importan!a
capital# a oportunit#!ii economice sau de afaceri pentru activit#!ile intreprenoriale. Aceasta
e"plic# de ce n toat# literatura consacrat# domeniului intreprenorial abordarea oportunit#!ii
economice reprezint# un subiect specific primordial.
Primul aspect ma+or privitor la oportunit#!i se refer# la definirea sa. Surprinz#tor n
lucr#rile de specialitate sunt foarte pu!ine ncerc#ri de definire ale oportunit#!ii economice.
Cea mai cunoscut# apar!ine lui >o?ard Stevenson
(
directorul Centrului de Studii
&ntreprenoriale de la 5niversitatea >arvard. *n accep!iunea sa oportunitatea economic# sau
intreprenorial# reprezint# o dorit# stare viitoare diferit# de cea prezent# %i concomitent o
credin!# a unei persoane 'ntreprinz#torul) c# este posibil# realizarea sa cu succes. N. 9ittal
A

ntr-o recent# lucrare puncteaz# faptul c# oportunitatea precum frumuse!ea se afl# ;n
oc/iulU persoanei implicate. 7ai concret aceea%i situa!ie Y absen!a unui anumit produs pe
pia!# sau necesitate uman# nesatisf#cut# - vizibil# pentru numeroase persoane este sesizat# %i
considerat# din punct de vedere economic doar de o persoan# sau un grup de persoane
devenind oportunitate economic#.
Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea e"onomi"#, "a o
ne"esitate $iGsau o "erere poten%ial# !e un pro!us sau ser4i"iu +ntr-un anumit "onte7t, a
"#rei sesi*are, i!enti-i"are, luare +n "onsi!erare $i satis-a"ere printr-un pro"es e"onomi"
!e "#tre o persoan# sau un grup, poate +n 4iitor genera pro-it.
Deci oportunitatea economic# prezint# concomitent mai multe !imensiuniH
economic# n sensul gener#rii de profit printr-un proces economic-
psi/ologic# ;e"ist$ndU numai ca percep!ie a anumitor persoane care cred n
profitabilitatea sa-
conte"tual# concret# manifest$ndu-se numai n anumite situa!ii %i condi!ii-
prospectiv# devenind o realitate n viitor ca urmare a unor decizii %i ac!iuni
concertate de natur# economic# intreprenorial# %i managerial#.
Con%tientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv# facilit$nd succesul
demersurilor intreprenoriale.
<.1.5 Prin"ipalele surse !e oportunit#%i e"onomi"e
(
>. Stevenson Curs de management intreprenorial 6.7D 0udapesta (33(
A
N. 9ittal Drives of t/e Qlobal .lo? of Communications in 7egacities Labour Communications
&S6AS Singapore (33D p. (M@
1%4
Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economic# n completitudinea
sa este util# prezentarea principalelor "ategorii !e surse ale oportunit#%ilor e"onomi"e n
func!ie de natura lor,
"omer"iale reprezentate de cererea desc/is# sau latent# pentru anumite produse sau
servicii-
$tiin%i-i"e const$nd din descoperirea de noi legi principii metodologii etc.
aplicabile n realizarea de produse %i servicii noi %i modernizate-
te.ni"e reprezentate de noi ec/ipamente te/nologii materii prime etc. care pot
servi ca baz# pentru o nou# afacere sau pentru diversificarea modernizarea
specializarea etc. unei firme-
'uri!i"e const$nd n apari!ia de noi legi ordonan!e /ot#r$ri de guvern etc. sau
modificarea celor e"istente cu consecin!e semnificative asupra ini!ierii derul#rii %i
profitabilit#!ii activit#!ilor economice
=
-
-is"ale atunci c$nd se sc/imb# felul dimensiunea modul de calcul etc. al diferitelor
ta"e %i impozite modific$nd astfel motiva!iile ntreprinz#torului %i condi!iile de
valorificare a capitalului %i implicit gener$nd noi posibilit#!i de a ini!ia %i dezvolta
afaceri-
0an"are financiare 'credite leasing granturi)ca urmare a modific#rii semnificative
a condi!iilor de acordare a creditelor 'm#rimea %i tipul creditului durata de acordare
volumul garan!iilor nivelul dob$nzii etc.)
in-orma%ionale reprezentate de noi abord#ri %i te/nologii informatice care permit
accesul mai rapid mai ieftin %i mai complet la informa!ii %i cuno%tin!e importante
pentru demararea %i realizarea de ac!iuni economice
=
-
e!u"a%ionale, manifestate de preg#tirea prin %coal# de persoane cu viziune
cuno%tin!e abilit#!i aptitudini deprinderi %i comportamente favorizante activit#!ilor
de tip intreprenorial-
manageriale reprezentate de noile abord#ri metode te/nici Bno?-/o? cuno%tin!e
etc. ce faciliteaz# identificarea %i valorificarea oportunit#!ilor economice.
6"ist# mari diferen!e n ceea ce prive%te toate aceste categorii de surse ale
oportunit#!ilor economice cu mare impact asupra intensit#!ii fenomenului intreprenorial %i
asupra performan!elor economice de ansamblu ale firmelor. Cu titlu e"emplificativ prezent#m
n diagramele urm#toare costurile financiare %i de timp implicate de nfiin!area unui S<L n
S5A Caponia .ran!a &talia &slanda Qermania Suedia Olanda Australia 7area 0ritanie
Spania %i &slanda. Desigur nu nt$mpl#tor !ara cu cele mai multe firme la (.JJJ de locuitori %i
cele mai performante economic - S5A - are pe ansamblu cele mai reduse costuri %i cele mai
bune condi!ii pentru nfiin!area lor. &rlanda Australia %i 7area 0ritanie cu mari progrese n
domeniul ntreprinderilor mici %i mi+locii n ultimul deceniu ofer# printre cele mai
favorizante condi!ii de nfiin!are a lor contribuind astfel semnificativ la valorificarea
oportunit#!ilor economice poten!iale.
=
De e"emplu modificarea legisla!iei <om$niei pe baza adopt#rii a4uis-communitaire n domeniul
importului e"portului investi!iilor etc.
=
Cum ar fi &nternetul
,ost D$uro6 Timp
D-ptm<ni6 48777
=aponia
3
12 18%77
38477
155
G-"
$G
28277
% 3ranta
18577
0talia
18477
1
0slanda
18137
Cermani 1%
18777
3
-uedia
427
12
:landa
"ustrali
a
1
347
1
33
-pania
17
"nglia
24
25
577
0rlanda
1
.igura nr. ( - Costul n 65<O %i perioada medie necesar# nfiin!#rii unui S<L n diferite !#ri


Caponia

AJ.JJJ

65-(A
((.1JJ
5SA
J

A1.JJJ Qermania
Olanda
Austria
0elgia
Qrecia

(3.JJJ

(D.IJJ

(D.1JJ

(D.AJJ

(A.JJJ Suedia

(J.JJJ &talia

D.JJJ .ran!a

I.(1J &slanda

G.JJJ
Spania

A.1JJ
.inlanda
A
&rlanda
Anglia
Australia
J
J
.igura nr. A - Capitalul minim cerut pentru a nfiin!a un S<L '6uro) n diferite !#ri
<.1.; Tipuri !e oportunit#%i
Practica intreprenorial# de sute de ani a relevat c# e"ist# anumite categorii de
oportunit#!i de afaceri care se nt$lnesc cu o frecven!# mare. Cunoa%terea lor este instructiv#
n special pentru tineri %i pentru persoanele interesate n a deveni ntreprinz#tori indiferent de
v$rst#. *n tabelul nr. ( prezent#m lista acestor oportunit#!i care are la baz# n principal
abordarea cuprins# n cunoscuta lucrare american# N"Level Quide for 6ntrepreneurs
(
.
Principalele categorii de oportunit#!i economice intreprenoriale
8abelul nr. (
Nr.
crt.
Categorii de oportunit#!i
( Opera!ionalizarea unei inven!ii
A Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu e"istent
G 8ransformarea unui /obE ntr-o afacere
M Con%tientizarea e"isten!ei unui anumit client
1 Descoperirea unei necesit#!i a pie!ei nesatisf#cute
I Dezvoltarea unor activit#!i realizate n afara orelor de program de munc#
@ Sansa de a nt$lni %i recunoa%te o oportunitate de afaceri viabil#
D 6"pertiza sau competen!a profesional# proprie
3 Situa!ia economic# personal# sau familial# disperat#
(J Cump#rarea unei firme e"istente
(( Ac/izi!ionarea unei francize
O in4en%ie proprie sau cump#rat# reprezint# o oportunitate de afaceri. De%i mult
ve/iculate n literatura de specialitate numai un procent relativ redus dintre inven!ii se
dovedesc a constitui oportunit#!i de afaceri. Cauzele principale le reprezint# lipsa de valoare
comercial# a ma+orit#!ii lor %i absen!a sau insuficien!a calit#!ilor intreprenoriale a ma+orit#!ii
inventatorilor. .olosirea unei inven!ii ca oportunitate de afaceri implic# n primul r$nd
constatarea e"isten!ei unei pie!e suficiente pentru viitorul produs sau serviciu urmat# de
evaluarea resurselor financiare necesare cunoa%terea restric!iilor %i limitelor implicate de
construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. 6ste important s# se con%tientizeze c# de
la inven!ie p$n# la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se c/eltuiasc# o
mare cantitate de timp %i energie n special pentru a atrage poten!iali clien!i s# cumpere noul
produs.
2esprin!erea sau separarea unor elemente !intr-un pro!us sau ser4i"iu e7istent
$i trans-ormarea lor +n o0ie"tul unei noi a-a"eri !e sine st#t#toare constituie o relativ
frecvent# oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicat# n producerea %i
comercializarea unui produs constat# c# anumite p#r!i ale acestora se pot folosi %iLsau
comercializa separat n condi!ii de performan!# economic# superioar#. De e"emplu la o pies#
sau un subansamblu f#r# o comple"itate deosebit# care se fabric# de un produc#tor
diversificarea se poate produce n mod separat specializat n condi!ii te/nice %i economice
superioare %i c/iar n zona unde se afl# firma cump#r#toare. Pentru un specialist care a lucrat
n domeniul respectiv %i cunoa%te principalele aspecte implicate producerea %i
comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezint# o valoroas# oportunitate de
(
D.P. Fold N"Level Quide for 6ntrepreneurs F6N 5niversitE of Colombia Denver (33D.
afaceri. *n asemenea situa!ii este esen!ial s#-!i construie%ti un bun plan de afaceri s# posezi
capacit#!i intreprenoriale normale %i s# dispui de informa!iile relevante privind toate
activit#!ile implicate de valorificarea oportunit#!ii.
Trans-ormarea .o008-ului +ntr-o a-a"ere este o oportunitate de afaceri folosit# din
ce n ce mai frecvent n !#rile dezvoltate cu un standard de via!# ridicat unde o propor!ie
apreciabil# a popula!iei cultiv# cotidian anumite /obbE-uri. Dou# sunt elementele esen!iale de
luat n considerare. 7ai nt$i e"aminarea %i constatarea c# /obbEul respectiv are valoare
economic# c# e"ist# o pia!# suficient# pentru el. Al doilea aspect se refer# la faptul c#
transformarea /obbEului n afacere va antrena numeroase eforturi va crea presiuni asupra
persoanei n cauz# diminu$ndu-se satisfac!iile generate de practicarea /obbEului numai
pentru sine din perioada anterioar#.
Con$tienti*area e7isten%ei unui anumit "lient pentru un anumit pro!us. O astfel
de oportunitate apare atunci c$nd o firm# are nevoie de un anumit produs %i nu e"ist# nc# un
produc#tor. 6ste o oportunitate economic# deosebit de valoroas# ntruc$t asigur# rezolvarea
aspectului celui mai dificil n orice afacere Y certitudinea cump#r#torului a pie!ei. Problemele
principale de avut n vedere sunt, constatarea c# respectivul cump#r#tor are capacitatea
financiar# s#-%i onoreze anga+amentele %i c# acesta posed# capacitatea de a-l marBeta de a-l
vinde.
5n aspect ma+or de considerat este dependen!a de un singur client care %i va impune
pre!ul %i celelalte condi!ii de produc!ie %i cump#rare. *n plus n perioada de recesiune
economic# comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot sc#dea
substan!ial.
2es"operirea unei ni$e !e pia%#. Aceast# oportunitate este accesibil# persoanelor care
cunosc aprofundat o anumit# pia!#. &dentificarea ni%ei de pia!# s-a dovedit a fi una dintre cele
mai frecvente %i de succes oportunit#!i de afaceri. Principalul element de considerat este
determinarea m#rimii %i duratei ni%ei de pia!# pentru a fi sigur c# poate sus!ine o afacere
profitabil# pe termen lung.
2e*4oltarea unei a"ti4it#%i reali*ate anterior +n a-ara orelor !e program !e
mun"#. O asemenea oportunitate prezint# foarte mari avanta+e pentru poten!ialul
ntreprinz#tor. 6"isten!a posibilit#!ii de a observa %i cunoa%te pia!a o perioad# ndelungat#
cre%terea treptat# a interesului %i abilit#!ilor profesionale personale n domeniul respectiv
dezvoltarea gradual# a bazei de clien!i p$n# la nivelul la care asigur# sus!inerea unei activit#!i
intreprenoriale profitabile suficiente pentru o persoan# care nu mai are alte venituri.
Iansa !e a +nt=lni $i re"unoa$te o oportunitate !e a-a"eri 4ia0il#. Acestui gen de
oportunitate i datoreaz# transformarea n ntreprinz#tori o propor!ie apreciabil# a lor. De fapt
a%a cum se e"prim# un cunoscut specialist n domeniu >o?ard Stevenson n +urul nostru
;ningeU cu poten!iale oportunit#!i de afaceri depinde ns# de capacitatea noastr# de a le
identifica %i valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care l au numai
anumite persoane. *n final o ultim# remarc#. Sansa intervine n diverse propor!ii n
descoperirea %i valorificarea aproape oric#rei oportunit#!i de afaceri.
Competen%a sau e7perien%a pro-esional# !eose0it# ntr-unul sau mai multe domenii
poate de asemenea facilita punerea n valoare de oportunit#!i de afaceri. Cu c$t o persoan#
de!ine cuno%tin!e %i Bno?-/o? aprofundate n anumite domenii cu at$t este mai n m#sur# s#-
%i construiasc# o afacere profitabil#. 6"perien!a arat# c# numero%i ingineri sau economi%ti
dup# ce %i-au dezvoltat competen!ele lucr$nd ca salaria!i la o firm# au trecut la valorificarea
e"perien!ei dob$ndite pe cont propriu devenind ntreprinz#tor. 6sen!ial este s# se apeleze %i la
al!i speciali%ti pentru a se asigura toate competen!ele necesare derul#rii profitabile a afacerii.
Situa%ia e"onomi"# personal# sau -amilial# !isperat# se dovede%te nu rareori a
constitui fundamentul nceperii unei afaceri. Astfel de situa!ii apar de regul# atunci c$nd o
persoan# %i-a pierdut locul de munc# %i nu reu%e%te s# se mai anga+eze n alt# firm#. O alt#
cauz# frecvent# este modificarea dramatic# a situa!iei familiale care impune cu acuitate un
venit superior pe care salariul nu l poate asigura. Situa!ia economic# personal# sau familial#
disperat# determin# cel mai adesea nfiin!area de firme mici de supravie!uire cu resurse
relativ modeste %i cu un proces de nfiin!are concentrat n timp stresant. *n ultimul deceniu n
!#rile dezvoltate s-au creat anumite facilit#!i pentru ca persoanele din aceast# categorie s#-%i
realizeze mai u%or o mic# firm# prin asisten!a financiar# %i managerial# din partea institu!iilor
statului.
Cump#rarea unei -irme e7istente reprezint# %i ea o oportunitate de afaceri pentru cei
care de!in resursele necesare. &mportant este s# cumperi o firm# care este - %i mai ales Y va fi
viabil# n viitor. O aprofundat# analiz# a respectivei firme a pie!ei pe care opereaz# %i
conte"tului n care %i desf#%oar# activitatea sunt precondi!ii obligatorii pentru a determina
dac# cump#rarea respectivei firme reprezint# realmente o oportunitate de afaceri.
A".i*i%ionarea unei -ran"i*e este o oportunitate de afaceri care nregistreaz# o rapid#
e"pansiune n numeroase !#ri. .ranciza const# n cump#rarea de c#tre una sau mai multe
persoane a dreptului de a marBeta un anumit produs sau serviciu de la o firm# consacrat#
utiliz$ndu-i marca %i numele n condi!iile respect#rii cu stricte!e a sistemului practicat de
aceasta. *n sc/imbul acestei permisiuni %i a unor servicii suport francizorul pl#te%te anumite
sume sau procente de-a lungul ntregii perioade de utilizare a francizei
=
.
Apelarea la franciz# u%ureaz# %i accelereaz# nfiin!area unei firme ntruc$t se porne%te
de la un sistem economico-managerial verificat de practic# %i se prime%te un Bno?-/o?
comercial pus la punct. Poten!ialii ntreprinz#tori interesa!i n francize trebuie s# %tie c# nu
orice franciz# garanteaz# succesul. 6"ist# multe francize mici mai ieftine care nu dispun de
un fundament financiar solid nu posed# un bun program de training %i care nu asigur#
suficiente servicii de suport noilor ntreprinz#tori.
*n practica economic# se constat# c# uneori anumite oportunit#!i de afaceri se
suprapun par!ial sau se combin#. 6sen!ial# este abordarea cu minu!ie %i rigurozitate pentru a le
valorifica cu succes n mod profitabil prin nfiin!area de noi firme sau prin dezvoltarea
firmelor e"istente.
<.1.< A"a!emi" spin-o--s
5n aspect ma+or din ce n ce mai actual asupra c#ruia consider#m necesar s# punct#m
anumite elemente se refer# la sursele !e oportunit#%i $tiin%i-i"e, care n condi!iile actuale
devin din ce n ce mai importante. Acestea se bucur# de o aten!ie special# fiind abordate n
literatura de specialitate sub denumirea de a"a!emi" spin-o--s. *n esen!# ele "onstau +n
trans-erul !e "uno$tin%e $i Jno:-.o: !in !omeniul uni4ersit#%ilor $i institutelor !e
"er"et#ri +n a"ti4itatea e"onomi"#, prin impli"area nemi'lo"it# a salaria%ilor a"estora,
"are parti"ip# la a"%iuni intreprenoriale. Deci specific lor este faptul c# respectivele cadre
=
7cDonald reprezint# unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciz# din lume.
universitare cercet#torii %i anumi!i studen!i se implic# direct n valorificarea oportunit#!ilor
economice asociate respectivelor cuno%tin!e %tiin!ifice pe care le posed#. Activitatea lor const#
at$t n ini!ierea de ac!iuni intreprenoriale c$t %i n acordarea de consultan!# training asisten!#
te/nic# etc. pentru valorificarea oportunit#!ilor economice identificate.
S-au conturat trei tipuri prin"ipale !e a"a!emi" spin-o--sH
firme nfiin!ate de personalul didactic %i de cercetare din universit#!i %i institu!ii de
cercetare autonome-
firme nfiin!ate de studen!i sau absolven!i pentru a e"ploata comercial rezultatele
cercet#rilor n care ei au fost implica!i pe parcursul studiilor-
firme nfiin!ate pentru a e"ploata comercial rezultatele cercet#rilor finalizate n
universitate
(
.
Cei mai mul!i speciali%ti consider# c# n fapt numai primele dou# categorii de firme
reprezint# autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunit#!ilor economice de natur#
%tiin!ific# oferite de universitate s-au elaborat c/iar modele de a0or!#ri 0a*ate pe "ompeti%ia
-un!amentat# pe "ompeten%# %i n ultimii ani politici %i programe de ac!iuni speciale
=
.
Academic spin-offs prezint# numeroase a4anta'e,
descoperirea rapid# de oportunit#!i economice oferite de noile cuno%tin!e %tiin!ifice-
valorificarea operativ# prin ac!iuni intreprenoriale a valen!elor pragmatice asociate
cuno%tin!elor %i Bno?-/o?-ului %tiin!ific %i universitar-
accelerarea nfiin!#rii %i dezvolt#rii de firme n domeniul te/nologiilor de v$rf
esen!ial pentru progresul economic al fiec#rei !#ri-
valorificarea %i dezvoltarea talentelor din r$ndul profesorilor cercet#torilor %i
studen!ilor-
ob!inerea efectiv# de sinergie intreprenorial-%tiin!ific# ca urmare a combin#rii
activit#!ilor %tiin!ifice didactice de consultan!# %i intreprenoriale.
De re!inut c# frecvent spin-offs se dezvolt# n cadrul incubatoarelor sau centrelor
te/nologice care devin generatoare din ce n ce mai importante de oportunit#!i economice n
domeniile de v$rf ale %tiin!ei %i te/nologiilor-informatice biote/nologice electronice etc.
<.1.B Rolul esen%ial al omului +n i!enti-i"area oportunit#%ii e"onomi"e
*n viziunea lui >o?ard Stevenson oportunitatea economic# prezint# un ansamblu de
patru !etermin#ri inserate n figura urm#toare,
(
Q. Quido Academic Spin-offs in <enaissance of S76Hs in a Qlobalizied 6conomE 9erlag K75
St. Qallen (33D p.MDG.
=
9ezi con!inutul cadru al unor asemenea politici %i programe de ac!iuni n Q. Quido op. cit. p. M3@.

Depinde de persoan#
Depinde de accesul la resurse
Depinde
de mediu
Depinde
de factorul timp
Oportunitatea
e"onomi"#
(
A
G
M
.igura nr. G - Determin#rile oportunit#!ii economice
Dintre cele patru determin#ri esen!ial# este cea referitoare la persoan#. Omul
poten!ialul ntreprinz#tor este cel care sesizeaz# oportunitatea economic# o identific# %i
analizeaz# stabile%te un demers pragmatic de valorificare %i Y elementul cel mai important Y
decide %i ac!ioneaz# asupra respectivei situa!ii pentru a ob!ine profit. Celelalte trei determin#ri
Y conte"tual# material# financiar# %i temporal# Y se manifest# n cea mai mare parte tot prin
intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoan# s# poat# identifica %i fructifica
poten!iala oportunitate economic# transform$nd-o ntr-o oportunitate economic# real# -
devenind astfel un autentic ntreprinz#tor Y trebuie s# posede anumite abilit#!i pragmatice
cuno%tin!e teoretice contacte cu persoane %i organiza!ii %i anumite resurse semnificative din
punct de vedere al oportunit#!ii respective inclusiv timp pentru a se ocupa intens.
Dac# persoana respectiv# nu posed# aceste elemente la un nivel apreciabil poten!iala
oportunitate economic# nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil
manifest$ndu-se deci ca o autentic# 'viabil#) oportunitate economic#. A%a se e"plic# de ce
dintre mii zeci de mii sau milioane de oameni care tr#iesc ntr-un anumit conte"t economic
numai c$!iva :capteaz#; %i valorific# oportunitatea economic# folosindu-%i cuno%tin!ele
abilit#!ile rela!iile umane %i resursele proprii.
*n ultimele decenii ca urmare a con%tientiz#rii de c#tre un num#r din ce n ce mai
mare de persoane ndeosebi cu pozi!ii manageriale a marelui poten!ial de profitabilitate pe
care-l reprezint# oportunitatea economic# s-au conturat a%a numitele organi*a%ii
!ire"%ionate pe oportunit#%i. O astfel de organiza!ie se caracterizeaz# prin efortul continuu
de nv#!are adaptare cresc$nd# 'incremental#) %i cre%tere profitabil# pe baza identific#rii %i
e"ploat#rii unui set integrat de oportunit#!i. Aceste organiza!ii ncorporeaz# n pozi!ii c/eie
manageri cu g$ndire %i mod de ac!iune profund intreprenorial. 5neori aceste organiza!ii sunt
de dimensiuni apreciabile performan!ele lor ob!inute ca urmare a ac!iunilor lor manageriale
ini!iate de managerii-ntreprinz#tori fiind remarcabile. *n aceast# categorie se include euro-
ntreprinz#torii de la P/ilips Siemens etc
=
.
4.1.6 A0or!area oportunit#%ii e"onomi"e
=
9ezi elemente suplimentare n O. Nicolescu 7anagement Comparat 6ditura 6conomic# 0ucure%ti
8-( p. (@M-(@I.
Pentru ntreprinz#tori ca de altfel pentru orice activitatea economic# autentic# n
condi!iile economiei de pia!# este primordial# abordarea oportunit#!ii economice. *n esen!#
aceasta implic# etapele nscrise n figura nr. M la al c#ror con!inut ne referim concis n
aliniatele urm#toare.
I!enti-i"area oportunit#%ilor e"onomi"e implic#
(
,
evaluarea necesit#!ii 'cerin!elor pie!ii)-
stabilirea unor valori ca poten!ial# recompens# pentru persoanele implicate n
abordarea oportunit#!ii economice-
conturarea op!iunilor viitoare privind tratarea oportunit#!ii economice-
asumarea riscului asociat oportunit#!ii de c#tre persoanele respective-
stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate-
prefigurarea de bariere n fa!a poten!ialilor concuren!i pentru a asigura
sustenabilitatea afacerii.
.igura nr. M - Principalele faze ale abord#rii oportunit#!ii economice de c#tre
ntreprinz#tor
2eterminarea resurselor ne"esare 4alori-i"#rii oportunit#%ii e"onomi"e, incumb#,
dimensionarea resurselor necesare n func!ie de amploarea comple"itatea %i
perspectivele oportunit#!ii economice identificate-
(
Adaptare dup# >. Stevenson op. cit.
:<ecoltarea; valorii
nou create
&dentificarea oportunit#!ii
economice
Determinarea resurselor
necesare
Ob!inerea resurselor destinate
valorific#rii oportunit#!ii
economice
<ealizarea mecanismelor
manageriale %i economice de
derulare a afacerii
reliefarea elementelor de unicitate ale abord#rii utilizate de noi din punctul de
vedere al resurselor-
stabilirea contribu!iei proprii la asigurarea resurselor necesare-
identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse-
previzionarea rezultatelor financiare 'veniturilor nete) scontate care s# asigure
recuperarea resurselor integral.
O0%inerea resurselor ne"esare este adesea un proces laborios %i deosebit de dificil
care const# n,
determinarea nivelurilor optime %i minime pentru fiecare resurs# necesar#-
identificarea concret# a altor mecanisme 'dec$t cel al propriet#!ii) utilizabile pentru
ob!inerea tuturor resurselor necesare 'leasing venture-capital francising etc.)-
cunoa%terea a%tept#rilor a cerin!elor posesorilor de resurse fa!# de ac!iunea
intreprenorial# %i asigurarea c# e"ist# suficient poten!ial pentru a-i satisface-
stabilirea m#surii n care oportunitatea economic# poate s# furnizeze suficiente
stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse %i ceilal!i
staBe/olderi-
prefigurarea consecin!elor performan!elor necorespunz#toare calitativ nemplinite
cantitativ sau programate gre%it asupra furnizorilor de resurse %i celorlal!i staBe/olderi-
contactarea furnizorilor de resurse-
negocierea cu posesorii de resurse-
contractarea resurselor mprumutate sau atrase.
Reali*area me"anismului managerial-e"onomi" pentru !erularea a-a"erii are n
vedere cu prioritate urm#toarele aspecte,
managementul eficace a asigur#rii %i utiliz#rii resurselor interne %i e"terne-
stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate cu staBe/olderi-
testarea ipostazelor privitoare la aspectele esen!iale ale punerii n valoare a
oportunit#!ii economice-
determinarea modalit#!ilor prin care contribu!iile 'costurile) %i performan!ele pot fi
m#surate-
nc/egarea mecanismului managerial
/Re"oltarea1 4alorii nou "reate implic# ca repere c/eie urm#toarele categorii de
decizii %i ac!iuni,
identificarea mecanismelor disponibile 'utilizabile) pentru a :recolta: fructele
valorific#rii oportunit#!ii economice 'profit salariu amortizare accelerat# etc.)-
e"aminarea corectitudinii structur#rii afacerii din punct de vedere al propriet#!ii
legalit#!ii %i fiscalit#!ii-
stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ :recoltarea;
fructelor afacerii-
derularea propriu zis# a afacerii-
onorarea corespunz#toare a obliga!iilor fa!# de ter!ele p#r!i implicate n afacere.
6lementele prezentate f#r# a alc#tui un tablou e"/austiv puncteaz# n opinia %colii de
la >arvard care sunt principalele aspecte de avut n vedere atunci c$nd un ntreprinz#tor
identific# o oportunitate economic# %i demareaz# procesul intreprenorial. <eliefarea lor se
bazeaz# pe o viziune preponderent pragmatic# centrat# pe luarea n considerare a celor mai
dificile probleme cu care se confrunt# de regul# ntreprinz#torii.
4.1.7 &ariere $i !ileme +n pro"esul 4alori-i"#rii oportunit#%ilor e"ono-mi"e
De un mare a+utor n perceperea %i valorificarea oportunit#!ilor economice este
cunoa%terea 0arierelor care pot interveni pe parcursul acestor procese. *n func!ie de
provenien!a lor barierele pot fi individual-organiza!ionale %i conte"tuale.
Prima categorie in!i4i!ual-organi*a%ionale ncorporeaz# acele elemente care se
refer# la persoane %iLsau organiza!ia interesat# n descoperirea de oportunit#!i economice.
Potrivit speciali%tilor aceste bariere sunt n esen!# urm#toarele,
concentrarea asupra produselor %i serviciilor care se realizeaz# n prezent-
focalizarea asupra activelor e"istente-
luarea n considerare n e"clusivitate a salaria!ilor %i abilit#!ilor profesionale de care
se dispune n prezent-
focalizarea asupra rela!iilor umane %i organiza!ionale pe care cei implica!i le au n
perioada actual#-
concentrarea asupra planurilor %i programelor derulate n prezent.
8r#s#tura definitorie comun# tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului.
Ori oportunitatea economic# implic# ntotdeauna o nou# stare economic# generatoare de
performan!# care nu poate ap#rea dec$t oper$nd sc/imb#ri asupra resurselor %i activit#!ilor
actuale. *n bun# m#sur# barierele individual-organiza!ionale sunt de natur# managerial-
psi/ologic#. 6le apar cu frecven!# %i intensitate superioare la persoanele %i organiza!iile
cantonate n prezent n ale c#ror preocup#ri decizii %i ac!iuni sunt predominant curente.
&arierele "onte7tuale se refer# la acele elemente ale mediului ambiant care
ngreuneaz# apari!ia perceperea %i valorificarea oportunit#!ilor economice poten!iale. Cele
mai frecvente bariere conte"tuale sunt,
"ulturale reflect$nd predominan!a la o parte apreciabil# a popula!iei a unor valori
aspira!ii a%tept#ri norme %i comportamente potrivnice descoperirii %i punerii n
oper# a oportunit#!ilor economice. Aceste bariere sunt puternice n fostele !#ri
comuniste %i n !#rile cu un nivel educa!ional sc#zut in/ib$nd aspira!iile %i ac!iunile
intreprenoriale.-
legislati4-0iro"rati"e
=
reprezentate cel mai adesea de legisla!ia referitoare la
activitatea economic# care este e"cesiv de comple"# adesea contradictorie %i
surprinz#tor incomplet# pe alocuri a c#rei aplicare se realizeaz# greoi cu c/eltuieli
apreciabile de bani %i timp-
moti4a%ional-e"onomi"e generate de absen!a stimulentelor economice sau nivelul
lor redus pentru a ini!ia %i dezvolta ac!iuni intreprenoriale. Sorgintea acestora o
reprezint# politicile economice care subevalueaz# poten!ialul agen!ilor economici
priva!i-
=
O analiz# riguroas# a acestor bariere n condi!iile Olandei se pot g#si la A. Ni+sen Accumulation
of 0urding Legislation St. Qallen <encontres St. Qall(33D.
institu%ional-e"onomi"e, reprezentate de absen!a unor institu!ii %i organiza!ii
specifice economiei de pia!# %iLsau de redusa lor func!ionalitate. *ntre acestea
men!ion#m, b#ncile de investi!ii b#ncile comerciale fondurile de garantare bursele
de valori %i m#rfuri societ#!ile de valori mobiliare societ#!ile de asigur#ri fondurile
de investi!ii de risc etc.
!es"re$terea e"onomi"#, care se manifest# atunci c$nd P&0 scade %i implicit
nivelul consumului cererii investi!iilor etc. astfel nc$t se diminueaz# substan!ial
sursele economice de oportunit#!i. Aceast# situa!ie a fost predominant# n <om$nia
dup# (3D3 p$n# n AJJJ.
"orup%ia, care prin amplificarea substan!ial# a costurilor :neoficiale; economice %i
psi/ologice ale ac!iunilor intreprenoriale afecteaz# n special procesul de
valorificare a oportunit#!ilor economice-
.iper"on"uren%a importurilor, care se manifest# atunci c$nd conducerea statului
respectiv permite o penetrare masiv# pe pia!a intern# a agen!ilor economici din alte
!#ri f#r# ca proprii agen!i economici s# beneficieze de un tratament similar n !#rile
respective %i f#r# a-i asista - n limitele normelor %i practicilor acceptate pe plan
interna!ional - s# reziste la concuren!a e"cesiv#.
.ire%te gama barierelor este mult mai mare dar cele men!ionate au de regul# cea mai
ridicat# frecven!# %i intensitate a%a cum dovede%te din plin %i e"perien!a <om$niei din acest
deceniu.
Dup# opinia speciali%tilor !ilemele care impieteaz# asupra valorific#rii oportunit#!ilor
economice la nivelul organiza!iilor e"istente sunt n principal cele cuprinse n figura nr. 1
Abordarea %i valorificarea oportunit#!ilor economice este par!ial diferit# n func!ie de
prioritatea acordat# e-i"ien%ei sau e-i"a"it#%ii.
*n cazul n care eficacitatea este avut# n vedere cu prec#dere atunci accentul cade
asupra respect#rii ntocmai a obiectivelor %i condi!iilor 'de timp calitate etc.) prestabilite. *n
situa!ia n care eficien!a este primordial# atunci valorificarea oportunit#!ii este subordonat#
integral gener#rii de venituri superioare c/eltuielilor. Optarea pentru una dintre cele dou#
finalit#!i economice genereaz# pe termen scurt mediu %i lung efecte sensibil diferite ca
func!ionalitate %i performan!# organiza!ional#.
*n plan procesual se manifest# !ileme referitoare la optarea pentru oportunit#%i
e"onomi"e 0a*ate +n primul r=n! pe ini%iati4a in!i4i!ual# sau pe "ele !e grup, un!e
"oor!onarea !e4ine esen%ial#. .iecare dintre cele dou# abord#ri prezint# avanta+e %i
dezavanta+e. *ncura+area ini!iativei individuale favorizeaz# de regul# ac!iuni %i performan!e
mai rapide ncura+eaz# talentele intreprenoriale dar pot pune n pericol ec/ilibrul organiza!iei
%i dezvoltarea sa pe termen lung. 9alorificarea oportunit#!ilor economice pe baza constituirii
de grupuri de ec/ipe %i a implic#rii lor este de regul# un proces mai lent ce poate ridica
probleme de coordonare dar situa!iile sunt adesea mai bine fundamentate %i mai durabile.
.igura nr. 1 - Principalele dileme ce afecteaz# organiza!ia direc!ionat#
pe oportunit#!i economice
*n planul structurii domeniilor de activitate ale firmei dilema cea mai frecvent# este
spe"iali*areG!i4ersi-i"are. Specializarea u%ureaz# activit#!ile de management %i de e"ecu!ie
datorit# comple"it#!ii mai reduse a tuturor proceselor sporind n sc/imb riscurile pentru
performan!# %i dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminueaz# sensibil aceste riscuri
dar face mult mai comple"e %i dificile procesele manageriale %i de e"ecu!ie.
*n sf$r%it o ultim# dilem# se refer# la tipul !e "ompeten%# situat n prim plan. Se
acord# prioritate competen!elor individuale Y fire%te atunci c$nd sunt suficient de performante
Y sau celor organiza!ionaleX Primele la fel ca %i n cazul ini!iativei individuale confer#
frecvent un plus de dinamism %i c/iar de performan!# pe termen scurt dar cu posibile %i
probabile efecte economice inferioare n timp. Competen!ele organiza!ionale se reflect# n
asigurarea unei func!ionalit#!i de ansamblu superioar# %i n oferirea unui fundal mai solid
pentru sustenabilitatea organiza!iei
.#r# ndoial# la aceste dileme nu e"ist# un r#spuns standard. Solu!ia trebuie formulat#
pentru fiecare caz n parte n func!ie de natura comple"itatea %i perspectivele oportunit#!ii
economice de starea %i caracteristicile firmei %i ale salaria!ilor s#i de concep!ia managerial#
%i mai ales personalitatea deciden!ilor fie c# sunt ntreprinz#tori sau intraprenori.
De re!inut ns# c# modul de solu!ionarea a acestor dileme are un mare efect at$t asupra
gradului de valorificare a oportunit#!ilor manageriale c$t %i asupra evolu!iei %i performan!elor
organiza!iilor %i persoanelor implicate.
&ni!iativ#
individual#L de grup
Competen!#
individual#L
Competen!#
organizatoric#
2ILEME
6ficacitateL
6ficien!#
Dezvoltarea diversificat#L
Dezvoltare specializat#
<.1.K Stu!iu !e oportunitate
Conturate relativ recent n ultimul deceniu al mileniului al doilea studiile de
oportunitate au drept obiectiv principal i!enti-i"area oportunit#%ilor !e in4esti%ii $i
promo4area !e proie"te !e in4esti%ii ntr-un anume domeniu de activitate sau zon#
(
. Apari!ia
acestor studii reflect# importan!a din ce n ce mai mare pe care o are identificarea analiza %i
promovarea oportunit#!ilor economice. De re!inut ns# c# aceste studii nu au n vedere toate
categoriile de oportunit#!i economice ci numai pe cele a c#ror valorificare necesit# investi!ii
apreciabile %i se refer# o anumit# ramur# sau subramur# de activitate de regul# din industrie.
5n studiu de oportunitate este necesar s# asigure n principal urm#toarele patru
"erin%e,
s# furnizeze informa!iile esen!iale asupra ramurii sau sectorului de activitate n
ntregul lui indiferent dac# acestea provin din cadrul sau din afara sa-
s# asigure informa!iile de baz# %i a celor specifice pentru fiecare oportunitate
identificat# cu accent asupra inputurilor specifice variabilelor c/eie riscurilor
competitivit#!ii profitabilit#!ii %i a altor factori de succes-
s# faciliteze ntreprinz#torului %iLsau investitorului selectarea celei mai atractive
oportunit#!i economice n vederea trecerii la elaborarea studiului de fezabilitate
%iLsau planului de afaceri-
s# diminueze costurile pentru studiile de fezabilitate ntruc$t informa!iile culese
privind domeniul respectiv pot fi utilizate ca baz# pentru mai multe studii de
fezabilitate care au n vedere sectorul implicat %i oportunit#!ile din cadrul s#u.
Studiile de oportunitate se structureaz# n mare la fel ca studiile de fezabilitate f#r#
ns# a avea consisten!a acestora !in$nd cont de faptul c# ele se concentreaz# asupra
identific#rii %i evalu#rii oportunit#!ii economice n esen!a sa %i nu asupra elabor#rii solu!iilor
de valorificare %i de cuantificare a efectelor economice pe care le vor genera.
Studiile de oportunitate acoper# doar o parte redus# din ansamblul proceselor care
alc#tuiesc ciclul de realizare a unei afaceri pe baza valorific#rii unei oportunit#!i economice
6lementele prezentate n graficul al#turat preluate dintr-o binecunoscut# lucrare de
specialitate realizat# sub egida ON5
(
- sunt edificatoare din acest punct de vedere.
Concret un studiu de oportunitate prezint# urm#toarele "omponente,
stabilirea ariei de cuprindere %i a con!inutului studiului c#ut$nd s# se minimizeze
timpul %i costurile implicate-
identificarea surselor de date ce vor fi utilizate apel$nd n primul r$nd la
informa!iile pe care le posed# agen!iile guvernamentale asocia!iile patronale de
&77-uri sau comerciale institutele de cercet#ri b#ncile %.a.m.d.
implicarea n realizarea studiului de oportunitate a organismelor administrative
locale sau na!ionale a"ate pe dezvoltare-
(
A. .r\/lic/ P. 7. >a?raneB C. .. LettmaEer C. >. Pic/ler 7anual for Small &ndustrial 0usiness
ON5 9ienna (33M p. G3.
(
A. .r\/lic/ P. 7. >a?raneB C. .. LettmaEer C. >. Pic/ler op. cit.
S5<S6 D6 DA86
Studii
sectoriale
Studii
regionale
Studii de pia!# etc. Proiecte individuale
Descoperirea oportunit#!ilor
.ormularea ideii proiectului
6valuarea datelor
Studii de oportunitate
0aza de date cu informa!iile
de baz#
9erificarea datelor ini!iale %i
culegerea de noi informa!ii
Proiectul individual A
Studiu de fezabilitate
Plan de afacere
Proiectul individual 0
Studiu de fezabilitate
Plan de afacere
Proiectul individual C
Studiu de fezabilitate
Plan de afacere
.igura nr. I - Pozi!ia studiilor de oportunitate la nivel de subramur#
n ansamblul ciclului de abordare a oportunit#!ilor economice
punerea la punct a mecanismului managerial care va realiza studiul de oportunitate
av$nd ca baz# constituirea %i organizarea ec/ipei de speciali%ti-
constituirea de b#nci de date privind ramura sau domeniul avut n vedere-
identificarea oportunit#!ilor economice %i evaluarea lor general#-
prezentarea punctului de vedere asupra oportunit#!ii identificate.
De regul# acesta se structureaz# n trei p#r!i Y precizarea ideii de oportunitate de afaceri
%i obiectivelor de analizat descrierea principalelor elemente avute n vedere care vor forma
con!inutul viitorului proiect %i formularea de concluzii %i recomand#ri cu caracter
intreprenorial investi!ional %i managerial pentru viitorul apropiat.
A4anta'ele studiilor de oportunitate sunt multiple. Pe l$ng# diminuarea costurilor %i
perioadelor necesare realiz#rii viitoarelor studii de fezabilitate %i planuri de afaceri ele permit
includerea valorific#rii oportunit#!ilor respective n planurile %i programele de dezvoltare
regional# %i local# sub form# de proiecte. De asemenea respectivele oportunit#!i economice
se pot ncorpora n materialele promo!ionale ale institu!iilor publice %i private. Se faciliteaz#
astfel atragerea de resurse financiare %i declan%area de ac!iuni intreprenoriale.
Datorit# acestor avanta+e precum %i a cre%terii implic#rii organismelor publice locale n
activit#!ile economice n conte"tul situ#rii n prim plan a dezvolt#rii regionale %i locale
studiile de oportunitate nregistreaz# o rapid# proliferare mai ales n !#rile din 5niunea
6uropean# %i n S5A.
Studiile de oportunitate marc/eaz# o faz# nou# n depistarea %i evaluarea oportunit#!ilor
economice ma+ore dintr-un anumit domeniu de activitate sau zon# pe baza implic#rii
organismelor publice. Prin aceasta se faciliteaz# activit#!ile intreprenoriale mai ales cele de
anvergur# care vizeaz# ramuri de activitate ce prezint# %i o apreciabil# importan!# pentru
regiunea %i comunitatea uman# implicat#.
<.5 Ela0orarea planului !e a-a"eri
<.5.1 2e-inirea $i ne"esitatea planului !e a-a"eri
5nul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale n perioada
actual# l reprezint# planul de afaceri. 6"ist# o ampl# literatur# care i este consacrat# %i o
cazuistic# numeroas# n ma+oritatea !#rilor. *n consecin!# abord#rile teoretice %i pragmatice
ale planului de afaceri difer# ntre limite apreciabile. *n continuare prezent#m viziunea
noastr# asupra planului de afaceri bazat# at$t pe consultarea unui num#r apreciabil de lucr#ri
din literatura de specialitate interna!ional# c$t %i pe e"perien!a ec/ipelor de elaborare de
planuri de afaceri de la &nstitutul de 7anagement %i 7arBeting &nterna!ional 7ANAQ6< care
n ultimii (J ani au elaborat peste ((J de planuri de afacere la o parte a acestora particip$nd
nemi+locit ca elaborator sau coordonator.
*n lucrarea recent publicat# n colec!ia 7ANAQ676N8 a 6diturii 6conomice
consacrat# instrumentarului managerial
(
planul de afaceri este definit ca un instrument
decizional dinamic destinat pe de o parte managerilor din cadrul firmei n vederea cre%terii
eficien!ei activit#!ii acestora %i pe de alt# parte investitorilor banc/erilor %i n general
oric#rui partener posibil industrial comercial social etc. c#rora le permite s# ia cuno%tin!# de
perspectivele afacerii.
O alt# definire frecvent nt$lnit# este aceea c# planul de afaceri reprezint# un
document care descrie scopurile firmei %i mi+loacele de realizare a lor n urm#torii cinci ani. O
abordare mult mai realist# realizeaz# cunoscutul specialist de la 5niversitatea >arvard David
Qumpert. Potrivit lui planul de afaceri este un document ce demonstreaz# de o manier#
conving#toare c# afacerea preconizat# poate s# v$nd# suficiente produse %i servicii pentru a
produce un profit satisf#c#tor %i a o face atractiv# poten!ialilor spri+initori
A
.
Dup# opinia noastr# planul !e a-a"eri este o meto!# intreprenorial-managerial#
!e proie"tare $i promo4are a unei a-a"eri noi sau !e !e*4oltare semni-i"ati4# a unei
a-a"eri e7istente, pornin! !e la i!enti-i"area unei oportunit#%i e"onomi"e, prin "are se
!etermin# o0ie"ti4ele !e reali*at, se !imensionea*# $i stru"turea*# prin"ipalele resurse
$i a"ti4it#%i ne"esare, !emonstr=n! "# a"easta este pro-ita0il#, "# merit# s# -ie spri'init#
!e poten%ialii staJe.ol!eri.
Deci noi consider#m c# planul de afaceri este mai mult dec$t un document este o
metod# cu finalitate con!inut %i efecte precis structurate ce trebuie s# demonstreze dac#
afacerea este profitabil# %i dac# merit# s# fie spri+init# de poten!ialii staBe/olderi.
6"ist# mai multe elemente care fac necesar# elaborarea sa,
a) Planul !e a-a"eri repre*int#, +n primul r=n!, un mi'lo" !e autoe!i-i"are pentru "ei "e
"oman!# $iGsau reali*ea*# planul !e a-a"eri asupra pro-ita0ilit#%ii $i 4ia0ilit#%ii
!emersului intreprenorial !e 4alori-i"are a oportunit#%ii e"onomi"e. Practica
demonstreaz# c# e"ist# frecvent o mare diferen!# ntre fezabilitatea %i profitabilitatea unei
(
O. Nicolescu 'coordonator) Sisteme metode %i te/nici manageriale 6ditura 6conomic# 0ucure%ti 8-(
p. ((@.
A
D. Qumpert >o? to Create a Succesful 0usiness Plan Qoldis/ Qroup 0oston (33J p.I
oportunit#!i economice a%a cum apare la prima vedere %i ceea ce rezult# dup# realizarea
planului de afaceri. Analiza sistematic# a unui set cuprinz#tor de informa!ii structurate
riguros %i utiliz$nd anumite metode %i te/nici asigur# ntotdeauna o cunoa%tere mai
profund# a aspectelor implicate de valorificarea oportunit#!ilor economice %i preg#tirea
mai minu!ioas# %i eficace a acesteia. Altfel formulat elaborarea planului de afaceri asigur#
un control al st#rii de s#n#tate a demersului intreprenorial avut n vedere. Nu de pu!ine ori
elaborarea planului de afaceri arat# c# afacerea dorit# nu este profitabil# mpiedic$ndu-ne
astfel s# facem gre%eala foarte costisitoare de a demara activit#!i care nu vor fi profitabile
%i de a aloca resurse care nu se vor recupera reprezent$nd pierderi.
b) Planul !e a-a"eri "onstituie un instrument !e pre4i*ionare a a-a"erii. Prin planul de
afaceri se stabilesc obiectivele de realizat durata %i succesiunea activit#!ilor necesare
dimensiunea resurselor alocate %i principalii parametri de marBeting financiari te/nici de
personal %i manageriali de considerat. Se +aloneaz# astfel n mod riguros construc!ia
afacerii pentru a fi profitabil#.
c) Planul !e a-a"eri este un instrument ma'or +n -inan%area +ntregii a-a"eri. Prin
intermediul s#u se dimensioneaz# resursele financiare necesare demar#rii %i finaliz#rii
ac!iunii intreprenoriale. Concomitent planul de afaceri prin toate elementele ncorporate
ofer# argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri s# se implice n
opera!ionalizarea sa. Ace%ti furnizori de fonduri pot fi ac!ionarii sau asocia!ii la afacere
b#ncile fondurile de risc sau investitorii pe pia!a de capital. Pentru a-i convinge este
necesar ca din analizele ncorporate s# rezulte c# veniturile generate sunt superioare
c/eltuielilor ocazionate iar cas/-flo?-ul satisface at$t cerin!ele finan!#rii activit#!ilor
curente c$t %i return#rii fondurilor mprumutate n perioadele stabilite.
d) Planul !e a-a"eri repre*int# o 0a*# pentru organi*area, "oor!onarea $i "ontrolul
pro"eselor impli"ate !e !emersul intreprenorial !e 4alori-i"are a oportunit#%ii
e"onomi"e. Pornind de la obiectivele previzionate %i de la activit#!ile conturate se
stabilesc n primul r$nd configura!ia sistemului organizatoric manualul organiz#rii
'regulamentul de organizare %i func!ionare) %i descrierile de func!ii %i de posturi. 5lterior
concomitent %i dup# opera!ionalizarea sistemului organizatoric se utilizeaz# elementele
ncorporate n planul de afaceri %i pentru a coordona deciziile %i ac!iunile personalului
implicat %i a controla opera!ionalizarea lor. 6ste esen!ial ca toate modalit#!ile de
organizare coordonare %i control cu rol determinant n asigurarea func!ionalit#!ii
organiza!iei s# fie organic subordonate ndeplinirii previziunilor cuprinse n planul de
afaceri.
e) Planul !e a-a"eri repre*int# $i o -oarte important# mo!alitate e!u"a%ional# pentru
personalul implicat ncep$nd cu ntreprinz#torul. Participarea la elaborarea planului de
afaceri cu informa!ii %i apoi studierea acestuia contribuie la :nv#!area; mai bun# a
afacerii la nsu%irea %i utilizarea unor concepte %i te/nici manageriale de marBeting
financiare etc. 5lterior pe parcursul aplic#rii planului de afaceri prin compararea
rezultatelor %i proceselor efective cu cele previzionate se amplific# capacitatea
ntreprinz#torului %i a ec/ipei sale de a analiza activit#!ile economice %i de a le
perfec!iona. Continua raportare %i analiz# a afacerii efective comparativ cu prevederile
planului de afaceri este generatoare de Bno?-/o?.
f) Sinteti*=n!, planul !e a-a"eri +n ansam0lul s#u "onstituie unul !intre "ele mai
"omplete $i e-i"a"e instrumente manageriale pentru ntreprinz#tori %i manageri. 6l
constituie un veritabil g/id decizional %i ac!ional n baza c#ruia se proiecteaz# %i
implementeaz# componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente
proceselor de valorificare a oportunit#!ilor economice.
<.5.5 S"opurile ela0or#rii planului !e a-a"eri
6laborarea unui plan de afaceri are n vedere ntotdeauna realizarea anumitor scopuri
sau obiective sintetizate n figura nr. @.

.igura nr. @ - Scopurile elabor#rii planului de afaceri
Primul scop const# n !eterminarea pro-ita0ilit#%ii 4alori-i"#rii oportunit#%ii
e"onomi"e i!enti-i"ate. *n fapt aceasta reprezint# scopul primar urm#rit prin elaborarea
planului de afaceri. Dac# afacerea preconizat# nu se contureaz# a fi rentabil# atunci toate
celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop s# fie realizat este necesar# o corect# %i
riguroas# concepere %i realizare a analizelor astfel nc$t ele s# fie realiste. 8enta!ia de a
:nfrumuse!a; planul de afaceri se dovede%te ntotdeauna contraproductiv# gener$nd ulterior
greut#!i apreciabile care pot a+unge p$n# la falimentul firmei respective.
Prin planul de afaceri se are n vedere %i sta0ilirea prin"ipalelor elemente !e natur#
e"onomi"#, marJeting, -inan"iar#, pro!u"%ie, management prin care se construie%te de
fapt afacerea. Absen!a sau superficiala cunoa%tere a unor elemente ma+ore cum ar fi cele de
marBeting sau personal pot pune n pericol viabilitatea afacerii cu toate c# oportunitatea
economic# respectiv# este profitabil#. 8rebuie evitat# tendin!a relativ frecvent nt$lnit# de
&mplicarea anumitor
persoane c/eie n
realizarea afacerii
Ob!inerea de contracte de
v$nzare importante
Ob!inerea finan!#rii de la
banc#
Ob!inerea de fonduri de
investi!ii
Determinarea profitabilit#!ii
afacerii
.undamentarea
perfect#rii de alian!e
strategice
SCOPURI
Conturarea mecanismului de
opera!ionalizare a afacerii
.inalizarea fuziunii sau
cump#r#rii altor firme
concentrare numai asupra elementelor financiare consider$nd c# dup# ob!inerea resurselor
necesare se vor pune la punct %i celelalte activit#!i ma+ore implicate.
O0%inerea -inan%#rii !e la 0an"# este poate cel mai cunoscut %i considerat obiectiv
prin elaborarea planului de afaceri. Ca regul# nici un ntreprinz#tor nu dispune de to!i banii
necesari pentru a derula o afacere atunci c$nd aceasta nu se rezum# la una sau A-G persoane
implicate. *n consecin!# trebuie mprumutate fonduri de la banc#. Apelarea b#ncii cu un plan
de afaceri c/iar dac# aceasta nu-i o condi!ie obligatorie pentru a acorda credit face o bun#
impresie %i amplific# %ansele de a ob!ine condi!ii superioare de creditare. *n cazul n care
banca utilizeaz# un model standard de plan de afaceri acesta trebuie utilizat de la nceput
economisind timp %i bani.
Pentru a ob!ine un credit de la banc# planul de afaceri este necesar s# demonstreze c#
afacerea este profitabil# iar cas/-flo?-ul asigur# returnarea ratelor de credit la termenele
convenite. 6sen!ial# este prevederea n planul de afaceri de garan!ii acceptate de pia!# %i n
m#rime suficient de mare adic# superioar# n raport cu dimensiunea creditului. Prevederea
prin plan a particip#rii ntreprinz#torului cu bani lic/izi la realizarea obiectului afacerii pentru
care se solicit# creditul este un element c/eie. Cu c$t aceast# participare care semnific# o
mp#r!ire a riscurilor afacerii ntre banc# %i ntreprinz#tor reprezint# o pondere mai ridicat# n
totalul fondurilor necesare cu at$t sunt mai mari %ansele de a primi creditul solicitat %i cu o
dob$nd# mai redus#.
O0%inerea !e -on!uri !e in4esti%ii poate reprezenta un alt obiectiv al elabor#rii
planului de afaceri n cazul n care nu se apeleaz# la b#nci pentru credite. *n aceast# ipostaz#
planul de afaceri este destinat fondurilor de risc 'venture capital) sau altor investitori
poten!iali. 6lementele specifice care intervin n aceast# situa!ie se refer# la dezvoltarea p#r!ii
referitoare la investi!ii utiliz$nd mai mul!i indicatori specifici. De asemenea dac# adresantul
este un fond de risc se dezvolt# un capital special referitor la viitoarea implicare a
reprezentan!ilor fondurilor de risc n managementul afacerii. Planurile de afaceri concepute
pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent n S5A unde fondurile de risc sunt foarte
frecvent folosite.
Perfectarea de alian%e strategi"e +ntre -irma respe"ti4# $i alte -irme n vederea
valorific#rii superioare a unor oportunit#!i economice de regul# de mare amploare poate
reprezenta un alt scop al elabor#rii planului de afaceri. A%a cum se %tie alian!a strategic#
reprezint# o combinare pe termen lung a activit#!ilor de cercetare produc!ie marBeting etc. a
dou# sau mai multe firme n anumite condi!ii n vederea ob!inerii unui plus de performan!#
economic#. *n astfel de situa!ii se recomand# firmelor implicate s# recurg# la elaborarea unui
plan de afaceri prin care s# se stabileasc# mecanismul de realizare a alian!ei strategice ce va
diminua resursele c/eltuielile %i veniturile implicate amplific$ndu-se profitabilitatea alian!ei
de ansamblu %i pentru fiecare partener.
*n <om$nia elaborarea de planuri de afaceri direc!ionate asupra realiz#rii acestui
obiectiv sunt foarte rare ntruc$t nu se prea apeleaz# la alian!e strategice de%i ele reprezint# o
important# oportunitate economic#.
O0%inerea !e "ontra"te !e "ump#rare, +n spe"ial !e "#tre -irmele mi"i !e la
-irmele mari, poate fi facilitat# de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate
apare de regul# atunci c$nd o firm# mic# abordeaz# pentru prima dat# o firm# mare n
vederea ob!inerii unui contract important. Pentru a se face cunoscut# a-%i demonstra
poten!ialul %i a c$%tiga ncrederea partenerului mai puternic un plan de afaceri a"at pe
comercializarea produselor avute n vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur se
elaboreaz# un plan de afaceri specific prin care se demonstreaz# capacitatea firmei mici de a
prelua %i valorifica cantit#!ile de produse contractate n condi!ii de siguran!# %i profitabilitate
pentru ambii parteneri implica!i.
Impli"area anumitor persoane +n reali*area unei noi a-a"eri poate repre*enta
s"opul ela0or#rii unui plan !e a-a"eri. 5n asemenea scop se prefigureaz# c$nd o firm# de
dimensiuni mici identific# o oportunitate economic# cu poten!ial deosebit de profitabilitate
dar pentru care nu se dispune n posturile c/eie de suficien!i manageri %i speciali%ti. *n
aceast# situa!ie planul de afaceri serve%te drept argument pentru a atrage manageri %iLsau
speciali%ti de mare valoare ca urmare a demonstr#rii viabilit#!ii %i profitabilit#!ii sale
deosebite. .recvent planurile de afaceri cu aceast# destina!ie prev#d %i o participare a
managerilor %i speciali%tilor c/eie la mp#r!irea profitului rezultat. *n condi!iile actuale n care
informa!iile te/nologiile %i Bno?-/o?-ul devin din ce n ce mai importante %i impune
necesitatea apel#rii mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage speciali%tii valoro%i.
Practica intreprenorial-managerial# din cele mai dezvoltate !#ri confirm# din plin aceast#
afirma!ie.
*n sf$r%it un ultim element ma+or ce poate fi avut n vedere prin elaborarea planului de
afaceri este -a"ilitarea !e -u*iuni +ntre "ompanii sau a "ump#r#rii altei -irme. *ntocmirea
unui plan de afaceri care s# pun# n eviden!# avanta+ele comparative ale firmelor respective %i
complementaritatea intereselor 'n cazul fuziunii) este mai mult dec$t bine venit#. Prin
intermediul s#u se asigur# o promovare %i o prote+are superioar# a intereselor firmei.
Posedarea respectivului plan de afaceri la nceperea negocierilor ofer# din start un atu un
ascendent n derularea respectivelor opera!ii economice.
8recerea n revist# a scopurilor ce pot fi avute n vedere n conceperea %i proiectarea
planurilor de afaceri este important# din cel pu!in dou# puncte de vedere,
a) con%tientizeaz# ntreprinz#torii %i managerii asupra multiplelor situa!ii n care este
necesar# %i eficace apelarea la un plan de afaceri-
b) atrage aten!ia factorilor de decizie %i elaboratorilor planului c# scopurile avute n
vedere se reflect# n con!inutul %i modul de prezentare a planului de afaceri. Se evit#
astfel realizare de planuri de afaceri standard insuficient corelate cu necesit#!ile
reale ale afacerii.
Precizarea scopurilor avute n vedere de c#tre ntreprinz#torii %iLsau managerii care-l
solicit# este prima condi!ie pentru a avea un plan de afaceri care s# corespund# integral
necesit#!ilor %i s# fie utilizat n mod eficace.
<.5.; 2eterminarea s"opurilor +ntreprin*#torului $i autoe4aluarea poten%ialului
s#u
La prima vedere elementele men!ionate n titlul paragrafului par s# nu aib# leg#tur#
cu elaborarea planului de afaceri. Dimpotriv# atunci c$nd se pune problema elabor#rii
planului pentru ntreprinz#tor determinarea scopurilor proprii individuale ale acestuia %i
precizarea a%tept#rilor personale constituie o premiz# esen!ial#. Pentru ca planul de afaceri s#
corespund# dorin!elor %i specificului +ntreprin*#torului, a"esta tre0uie s#-$i r#spun!# la
patru +ntre0#ri ".eieH
a) Pose*i talentul intreprenorial pentru a ini%ia $i !erula pe "ont propriu o a-a"ereL
Aceast# prim# ntrebare este esen!ial# ntruc$t dac# nu ai suficient poten!ial
intreprenorial atunci este necesar %i n!elept s# opre%ti demersurile intreprenoriale
imediat. Autoanaliza activit#!ii comportamentului %i performan!elor precedente prin
prisma caracteristicilor tipice unui ntreprinz#tor ne poate oferi indicii importante pe
acest plan
=
. Pe l$ng# analiza men!ionat# care este destul de dificil# speciali%tii
recomand# %i utilizarea de teste sau c/estionare pentru autoevaluarea poten!ialului
ntreprinz#torului. *n tabelul nr. A prezent#m cu titlu e"emplificativ un astfel de
c/estionar utilizat cu succes n mai multe !#ri din 5niunea 6uropean#.
C/estionar de autoevaluare a poten!ialului intreprenorial
8abelul nr. A
Nr.
crt.
*ntreb#ri
<#spunsuri
DA N5
( Adesea simt c# sunt victima for!elor e"terioare pe care nu le
pot controla
A 7uncesc adesea mai mult dec$t am planificat
G 7i se pare c# unele zile trec f#r# ca eu s# fi realizat ceva
M C/iar ntr-o situa!ie dificil# eu voi ncerca ntotdeauna s#
ob!in ceva din ea
1 Cred c# un mod de via!# ordonat cu orar regulat mi se
potrive%te cel mai bine
I Sunt fericit dac# nu trebuie s# m# bazez pe al!ii
@ Sunt preg#tit s# mi asum riscuri dar numai dup# ce am
evaluat cu aten!ie toate consecin!ele
D Nu are sens s# ncep ceva dac# nu i v#d finalitatea
3 Oamenii mi spun adesea c$t de bun sunt n a vedea lucrurile
din punctul lor de vedere
(J 6u tind s# nu fiu prea ambi!ios pentru a evita s# fiu dezam#git
(( 6ste foarte important pentru mine ca oamenii s#-mi
recunoasc# succesul
(A C$nd sun la telefon %i r#spunde un robot de obicei nc/id
(G Nu am fost niciodat# o persoan# care s# urmeze mul!imea
(M Ceea ce conteaz# este ceea ce ob!in 'c$%tigul final) indiferent
de c$t de mult trebuie s# muncesc pentru a-l ob!ine
Sta0ilirea pun"ta'uluiH
Nota!i c$te dou# puncte pentru fiecare DA la ntreb#rile A M @ D 3 (( %i (G %i zero
puncte pentru fiecare N5 la aceste ntreb#ri. Pentru ntreb#rile ( G 1 I (J (A (M nota!i c$te
dou# puncte pentru fiecare N5 %i zero puncte pentru fiecare DA. Scorul ma"im este AD de
puncte.
Frila !e interpretare
=
vezi cap. & paragraful @.
- peste AM de puncte amplu talent intreprenorial se recomand# s# devin# sau s#
continue s# fie ntreprinz#tor-
- ntre AJ %i AM puncte poten!ial intreprenorial mediu lansarea n ac!iuni
intreprenoriale prezint# %anse mari de reu%it# implic$nd ns# eforturi deosebite %i
recomand$ndu-se rela!ii de parteneriat-
- sub AJ de puncte poten!ial intreprenorial redus sau absent- nu se recomand# s#
ntreprind# sau s# conduc# activit#!i intreprenoriale. *ntr-o astfel de situa!ie ori se
renun!# ori se ini!iaz# o colaborare un parteneriat cu persoane care dispun de
capacitate intreprenorial# ridicat# demonstrat# prin activitatea %i performan!ele
anterioare.
0) Ce -el !e parti"ipant la a"ti4it#%ile intreprenorial-manageriale e$tiL
Aceast# a doua ntrebare este complementar# precedentei %i are n vedere n special
preferin!ele %i disponibilit#!ile poten!ialului ntreprinz#tor referitoare la munca cu oamenii %i
la comportamentul n cadrul grupului.
Dou# aspecte ma+ore trebuie avute n vedere. Primul se refer# la modul de a lucra cu alte
persoane dac# este caracteristic un comportament %i o abordare participativ# sau dimpotriv#
una individualist# cu accent pe comand# %i celelalte elemente ale ierar/iei. Al doilea aspect
prive%te preferin!a de a lucra singur sau n grupuri mici sau mari. Dac# se vrea o firm# proprie
mic# din dorin!a de a avea libertate de decizie %i ac!iune de a fi independent atunci va fi
confortabil s# se lucreze de unul singur sau cu un num#r redus de persoane. Practica arat# c#
multe persoane care au devenit ntreprinz#tori pentru a nu avea %efi au descoperit c# un
num#r mare de subordona!i reprezint# un stres mult mai mare dec$t a fi subordonat unui
manager.
*n func!ie de r#spunsurile la aceste ntreb#ri poten!ialul ntreprinz#tor va %ti ce fel de
afacere i se potrive%te Y mai mare sau mai mic# - %i care se recomand# s# fie locul %i rolul s#u
n cadrul viitoarei firme pentru a corespunde naturii %i a genera performan!# %i satisfac!ii
personale. Aceste elemente trebuie s# constituie importante repere n elaborarea planului de
afaceri.
") 2ore$ti s# "=$tigi 0ani ime!iat sau mai t=r*iuL
<#spunsul la aceast# ntrebare este esen!ial pentru structurarea %i direc!ionarea dezvolt#rii
viitoarei afaceri. Alocarea %i utilizarea resurselor n prima faz# %i ulterior a veniturilor poate
depinde n mare m#sur# de obiectivele de c$%tig ale poten!ialului ntreprinz#tor n termeni de
m#rime %i ndeosebi de timp. Practica relev# c# firmele mici care se dezvolt# lent produc
de regul# c$%tiguri mai mari %i mai rapide dec$t firmele care se dezvolt# rapid. 6"plica!ia
acestei situa!ii la prima vedere surprinz#toare rezid# n faptul c# o rapid# dezvoltare
nseamn# reinvestirea rapid# a profiturilor combinat# eventual cu credite ceea ce are ca efect
diminuarea veniturilor nete pe care ntreprinz#torul le ncaseaz# efectiv. Desigur o firm# care
se dezvolt# rapid pe termen lung poate aduce c$%tiguri mult mai mari ntreprinz#torului dar
acestea vor fi dup# un mare num#r de ani.
Ce -el !e a-a"ere, !e -irm# !ore$ti s# "onstruie$ti $i s# "on!u"iL
*n esen!# sunt posibile dou# tipuri de firme. Firma /li-est8le1, a c#rei denumire induce
n eroare ntr-o anumit# m#sur# ntruc$t ea nu semnific# c# ntreprinz#torul lucreaz# c$teva
ore pe zi diminea!a iar n fiecare dup# amiaz# +oac# golf sau tenis. Acest tip de firm# cel mai
r#sp$ndit n S5A se caracterizeaz# prin dimensiuni mici c$!iva salaria!i dezvolt$ndu-se n
ritm lent. *ntreprinz#torii respectivi sunt independen!i stresul cu care se confrunt# este redus
ei c$%tig$nd %i av$nd mai mult timp liber pentru via!a personal# dec$t dac# ar fi salaria!i la o
alt# firm#. Al doilea tip -irma /!inami"#/ se caracterizeaz# prin focalizarea pe dezvoltare %i
performan!#. .recvent ea nregistreaz# cre%teri ale cifrei de afaceri de 1J-(JJ2 anual. *n
acest caz durata intensitatea %i stresul muncii ntreprinz#torilor sunt mari sensibil superioare
celor cu care se confrunt# un salariat obi%nuit. 8impul %i disponibilitatea psi/ic# pentru via!a
personal# de familie sunt sensibil mai reduse. Pentru a facilita poten!ialului ntreprinz#tor
identificarea tipului de afacere care i se potrive%te se recomand# utilizarea testului prezentat
n tabelul G.
8est de evaluare a tipului de afacere care se potrive%te unei anumite persoane
8abelul nr. G
Nr.
crt.
*ntrebarea
( Ce prefera!iX
a) s# realiza!i personal un produs sau un serviciu
b) s# fie realizat prin contribu!ia altora
A Ce fel de firm# v# intereseaz# cu prioritateX
a) una stabil#
b) una care s# se dezvolte rapid utiliz$nd mul!i oameni %i care s# implice sarcini
noi
G Care din urm#toarele abord#ri v# dau satisfac!ii mai mariX
a) s# realiza!i sarcini de detaliu %i s# consemna!i personal informa!iile privind
derularea lor
b) s# adopta!i decizii importante %i s# pune!i pe al!ii s# le e"ecute
M Care din urm#toarele stiluri de leaders/ip v# caracterizeaz# n cea mai mare m#sur#X
a) s# fi!i diri+orul general al afacerii
b) s# mp#r!i!i cu al!ii conducerea firmei
1 Care din urm#toarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.X
a) s# ave!i libertatea de ac!iune %i independen!a proprietarului unic
b) s# ave!i satisfac!ia c# organiza!ia se dezvolt# %i se e"tinde rapid
I Care din urm#toarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.X
a) s# ob!ine!i venituri mari pentru a v# tr#i via!a din plin n urm#torii ani
b) s# ob!ine!i venituri pentru o via!# decent# n viitorii c$!iva ani cu perspectiva de
a deveni bogat n urm#torii @-(J ani
@ Ce sim!i!i Dvs. privitor la anga+area %i motivarea personaluluiX
a) este o sarcin# managerial# dificil# pe care ntreprinz#torul trebuie s# se
str#duiasc# s# o realizeze c$t mai bine
b) este o mare provocare %i o surs# poten!ial# de satisfac!ii n managementul unei
afaceri
D Qrila de interpretare
- Dac# pentru alternativa a se fac 1 sau mai multe op!iuni atunci Dvs.
'ntreprinz#torul) sunte!i un bun candidat pentru o ntreprindere :lifestEle;
Nr.
crt.
*ntrebarea
- Dac# pentru alternativa b se fac 1 sau mai multe op!iuni atunci Dvs.
'ntreprinz#torul) sunte!i un bun candidat pentru o :ntreprindere
dinamic#:
<#spunsurile la ultimele trei ntreb#ri se intercoreleaz# ele form$nd con!inutul a%a
numitei e"ua%ii !e e4aluare personal#
(
, care are configura!ia prezentat# n tabelul nr. M.
6cua!ia de evaluare personal#
8abelul nr. M
Nr.
crt.
8ipul de comportament
personal
C$nd se dore%te
ob!inerea c$%tigurilor
8ipul de afacere
( Centrat pe grup mic
+ imediat = .irma :lifestEle;
A Centrat pe grup mare + mai t$rziu = .irma dinamic#
5tilizarea ei trebuie s# contribuie substan!ial la autoclarificarea poten!ialului investitor
asupra propriilor a%tept#ri %i a tipului de abordare intreprenorial# care i se potrive%te.
Op!iunea poten!ialului ntreprinz#tor pentru unul din cele dou# tipuri de ntreprindere
naintea elabor#rii planului de afaceri este absolut necesar#. Altminteri risc# s# proiecteze o
firm# care prin dimensiune %i comportament organiza!ional s# nu i se potriveasc#.
Concluzion$nd oferirea de c#tre ntreprinz#tor de r#spunsuri la setul de ntreb#ri
faciliteaz# elaborarea unui plan de afaceri %i realizarea unui demers intreprenorial care s#
corespund# n mare m#sur# felului s#u de a fi %i a%tept#rilor sale. Se creeaz# astfel premisa ca
poten!ialul ntreprinz#tor s# ob!in# satisfac!ii mari pe parcursul viitoarei sale activit#!i
intreprenoriale. <#spunsurile la cele patru ntreb#ri constituie premisa sau fundamentul
personaliz#rii planului de afaceri
<.5.< Prin"ipiile ela0or#rii planului !e a-a"eri
Pentru ca un plan de afaceri s# con!in# ceea ce este necesar contribuind plenar la
atingerea scopurilor pe care le urm#re%te %i s# ia n considerare a%tept#rile realiste ale
ntreprinz#torilor %i specificul demersului intreprenorial este necesar s# fie elaborat pe baza
lu#rii n considerare a mai multor prin"ipii. *n continuare n tabelul nr. 1 prezent#m un set de
principii care se bazeaz# at$t pe consultarea unor lucr#ri de referin!# din literatura de
specialitate
(AGM1
c$t %i pe Bno?-/o?-ul %i e"perien!a proprie de peste (J ani rezultat# din
participarea nemi+locit# la elaborarea %i implementarea de planuri de afaceri n cadrul
&nstitutului de 7anagement %i 7arBeting &nterna!ional 7ANAQ6<.
(
D. Qumpert op. cit. p M
(
6. A. .r\/lic/ P. 7. >a?raneB C... LettmaEr C. >. Pic/ler op. cit.
A
O. Nicolescu 'coordonator) Sisteme metode %i te/nici manageriale 6d. 6conomic# 0ucure%ti
AJJJ
G
D. Qumpert op. cit.
M
P. >a?Ben Cum s# dezvol!i o afacere 6d. Stiin!ific# %i 8e/nic# 0ucure%ti (33@
1
D. Fold N"Level Quide for 6ntrepreneurs. 5niversitE of Colorado Denver (33D
Principii de redactare a unui plan de afaceri
8abelul nr. 1
Nr.
crt.
Principii Con!inutul %i modul de folosire a principiului
( Stabilirea scopurilor de
realizat prin elaborarea
planului de afaceri
- Primul punct de plecare n elaborarea oric#rui plan de
afaceri este determinarea precis# a scopurilor pe care
ntreprinz#torul le are n vedere prin elaborarea planului de
afaceri.
- *n func!ie de scopuri se stabilesc configura!ia planului
elementele c#rora li se vor acorda prioritate %i implicit
informa!iile specifice de cules analizat %i interpretat.
A Cunoa%terea %i luarea n
considerare a
- Al doilea punct de plecare n elaborarea planului de
afaceri este cunoa%terea viziunii a%tept#rilor %i cerin!elor
specifice ale ntreprinz#torului vis-]-vis
A%tept#rilor %i cerin!elor
specifice ale ntreprinz#-
torului fa!# de afacerea
avut# n vedere
de afacerea proiectat# prin discu!ii aprofundate cu acesta
%i eventual prin formularea n scris a anumitor cerin!e de
c#tre ntreprinz#tor.
- 6lementele furnizate de ntreprinz#tor servesc drept baz#
pentru :personalizarea; planului de afaceri f#r# a abdica
ns# de la elementele de esen!# care formeaz# con!inutul
s#u.
G &ncluderea obligatorie n
planul de afaceri a
anumitor elemente de
esen!# privitoare la afa-
cerea ntreprinz#torul
managerii %i organiza!ia
implicat# n activitate %i
performan!ele lor prece-
dente
- Aceste elemente se refer# n principal la pia!# realizarea
produsuluiLserviciului %i vinderea produsului fundamentul
financiar %i profitabilitatea afacerii.
- Pentru fiecare din aceste elemente e"ist# anumite
informa!ii te/nici metode etc. obligatorii de utilizat.
M Luarea n considerare a
e"isten!ei mai multor
moduri de a concepe %i
scrie un bun plan de
afaceri
- Conceperea organizarea %i redactarea planului de afaceri
variaz# ntre limite relativ largi n func!ie de mai mul!i
factori dintre care cei mai importan!i sunt, scopurile
urm#rite a%tept#rile %i cerin!ele specifice ale
ntreprinz#torului concep!ia %i Bno?-/o?-ul consultan!ilor
care elaboreaz# planul cerin!ele e"prese ale destinatarului
planului de afaceri domeniul avut n vedere resursele
alocate perioada avut# la dispozi!ie posibilit#!ile de
informare %i documentare efectiv e"istente prevederile
legisla!iei care se aplic# n !ara respectiv#.
Nr.
crt.
Principii Con!inutul %i modul de folosire a principiului
1 7anifestarea de creativi-
tate n asamblarea %i
modul de prezentare a
planului de afaceri
- *n vederea eviden!ierii aspectelor care contribuie la
ma"imizarea atingerii scopurilor se recomand# folosirea
unei game variate de elemente mai ales de natur# grafic#
care s# atrag# aten!ia destinatarului planului de afaceri
asupra lor.
- Apelarea la calculatoare inclusiv cele portabile
desBtop se dovede%te deosebit de eficace prin marea
varia!ie a formelor culorilor sunetelor etc. ce pot fi
asociate prezent#rii planului de afaceri.
I <ealizarea unui plan de
afaceri c$t mai focalizat
pe obiective %i mai
concis
- Prin structur# con!inut %i mod de prezentare planul de
afaceri trebuie integral subordonat realiz#rii scopurilor
prestabilite.
- Planul de afaceri cu toat# comple"itatea aspectelor
implicate nu trebuie s# fie prea mare iar limba+ul utilizat
s# faciliteze citirea %i n!elegerea con!inutului s#u
@ &ndividualizarea planului
de afaceri prin
reflectarea personalit#!ii
organiza!iei %i oamenilor
din cadrul s#u a
ata%amentului %i
ncrederii lor n
organiza!ie %i avanta+ului
s#u competitiv
- Pentru a fi conving#tor planul de afaceri este necesar s#
ncorporeze elemente specifice firmei referitoare la cultura
organiza!ional# %i personalul implicat relevante din punct
de vedere al scopurilor urm#rite.
- &ndividualizarea planului de afaceri trebuie s# pun# n
eviden!# specificul misiunii %i avanta+ele competitive ale
viitoarei afaceri comparativ cu concuren!ii actuali sau
viitori care s# conving# destinatarii de competitivitatea
organiza!iei.
D <ealizarea unui plan de
afaceri ec/ilibrat
cuprinz$nd at$t aspecte
pozitive c$t %i negative
- *n mod firesc n orice plan de afaceri prioritate au
aspectele pozitive cele care sus!in ma+or scopurile avute n
vedere.
- *ntruc$t nu e"ist# o afacere perfect# pentru a asigura
realismul %i credibilitatea planului de afaceri se
ncorporeaz# n el %i principalele elemente negative %i
dificult#!i ce vor trebui solu!ionate.
3 <edactarea planului de
afaceri este necesar s#
dureze cel pu!in A-G
s#pt#m$ni
- Pentru a putea culege numeroasele informa!ii necesare %i a
analiza n mod aprofundat multiplele aspecte implicate de
un plan de afaceri c$teva s#pt#m$ni sunt absolut necesare.
- Concentrarea asupra aspectelor ma+ore implicate
'marBeting financiare te/nice umane produc!ie
manageriale etc.) pe parcursul unei asemenea perioade
faciliteaz# fundamentarea mai solid# a analizelor %i
concluziilor precum %i prezentarea lor c$t mai atractiv# %i
conving#toare.
- 8renarea prea mult a procesului de elaborare a planului
de afaceri este ns# de asemenea contraindicat#- practica
Nr.
crt.
Principii Con!inutul %i modul de folosire a principiului
arat# c# pentru o situa!ie intreprenorial# obi%nuit# un bun
plan de afaceri necesit# de regul# M-@ s#pt#m$ni.
.ire%te aceste principii ca orice alte principii de altfel reprezint# numai ni%te +aloane
ma+ore n elaborarea planului de afaceri. 6le trebuie s# serveasc# permanent drept g/id
elaboratorilor planurilor de afaceri care ns# se recomand# s# fie luate n considerare n mod
fle"ibil n func!ie de condi!iile concrete e"istente de fiecare dat# de specificul oportunit#!ii
economice %i a situa!iei intreprenoriale implicate.
M.A.1 Stru"tura planului !e a-a"eri
Nu e"ist# a%a cum am men!ionat de+a o structur# standard a planului de afaceri. Se
constat# c# profesori consultan!i sau banc/eri utilizeaz# planuri de afaceri structurate par!ial
diferit de%i de regul# cuprind acelea%i elemente esen!iale.
*n tabelul nr. I prezent#m o structur# de plan de afaceri orientativ# care se reg#se%te n
propor!ie de 3J2 la autorii %i firmele de consultan!# consacrate.
Structura planului de afaceri
8abelul nr. I
Nr. crt. Componente
( Sinteza planului de afaceri
A Prezentarea ntreprinderii
G Produsele %i serviciile firmei
M Programul de marBeting %i de v$nz#ri
1 Programul de dezvoltare a produselor %iLsau serviciilor
I Programarea activit#!ilor opera!ionale
@ 7anagementul activit#!ilor
D Planul financiar
3 Oferta intreprenorial#
(J Ane"ele
*n continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele
esen!iale de avut n vedere.
Sinte*a planului !e a-a"eri Acest capitol se mai nume%te frecvent %i sinteza
e"ecutivului %i cuprinde n principal urm#toarele elemente,
- descrierea succint# a firmei
- prezentarea produselor %iLsau serviciilor
- pia!a poten!ial#
- proiec!iile cercet#rii de pia!#
- avanta+ul competitiv al produselor %iLsau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- ec/ipa managerial#
- oferta sau propunerea adresat# destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomand# s# fie de M-I pagini.
Pre*entarea +ntreprin!erii. Capitol cu caracter introductiv insereaz# informa!ii
referitoare la,
- profilul firmei
- scurt istoric al organiza!iei
- regimul +uridic al firmei.
Acest capitol trebuie s# fie scurt av$nd drept obiectiv s# faciliteze destinatarului e"tern
al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.
Pro!usele $i ser4i"iile -irmei. Principalele informa!ii cuprinse n acest capitol au drept
con!inut,
- prezentarea naturii %i destina!iei lor
- descrierea proceselor de fabrica!ie implicate
- eviden!ierea caracteristicilor definitorii ale produselor %i serviciilor 'cost calitate
performan!e etc.)
- indicarea licen!elor %i patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvolt#rii te/nice a produsului
- indicarea fazei ciclului de via!# n care se afl# produsele %i serviciile
- relevarea produselor competitive %i a punctelor forte %i slabe ale acestora
- eviden!ierea necesit#!ii sc/imb#rilor te/nologice !in$nd cont de ceea ce fac
concuren!ii %i de tendin!ele te/nice pe plan interna!ional n respectivul domeniu
Programul !e marJeting $i planul !e 4=n*#ri. 6lementele principale ncorporate n
acest capitol se refer# la,
- segmentul de pia!# !intit
- concuren!ii firmei
- strategia de marBeting
- situa!ia v$nz#rilor n trecut prezent %i n viitor
- politica de pre!uri
- politica de distribu!ie
- condi!iile de v$nzare ale produselor n special de plat# ale acestora
- programul de reclam# %i promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate esen!iale n cazul fiec#rei situa!ii- de e"emplu
indicele de sezonalitate reglement#ri comerciale speciale programe
guvernamentale de asisten!# la e"port noi tendin!e de marBeting pe alte pie!e etc.
Capitolul de marBeting este unul dintre cele mai importante ntruc$t v$nzarea
produselor este determinant# pentru supravie!uirea %i dezvoltarea firmei.
Programul !e !e*4oltare a pro!uselor $i ser4i"iilor. &nforma!iile cuprinse n acest
capitol se refer# la situa!ia actual# %i viitoare a produselor din urm#toarele puncte de vedere,
- pre!uri
- caracteristici te/nice %i te/nologice
- viitoarea genera!ie de produse
- ac!iunile proprii de cercetare %i dezvoltare desf#%urate n prezent %i cele prev#zute
pentru perioada urm#toare cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta
- segmentul de pia!# pe care va fi marBetat fiecare produs nou
- anticiparea dezvolt#rilor de noi produse %i servicii n viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronun!at prospectiv# a abord#rii precum %i accentul pe
rela!ia activit#!ii de cercetare-dezvoltare %i cerin!ele pie!ii.
Programul a"ti4it#%ilor opera%ionale. Con!inutul acestui capitol este a"at predominant
asupra activit#!ilor de produc!ie abord$nd cu prioritate urm#toarele aspecte,
- programarea produc!iei
- gestiunea stocurilor de materii prime semifabricate piese de sc/imb etc. aferente
fiec#rui produs !in$nd cont de cerin!ele clien!ilor
- programarea aprovizion#rii cu materii prime n func!ie de structura produc!iei %i
e%alonarea fabrica!iei
- c/eltuielile necesare pentru a satisface necesit#!ile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind cre%terea capacit#!ii de produc!ie mpreun# cu costurile %i
perioadele aferente
- m#surile de amplificare a eficien!ei activit#!ilor de produc!ie
- rela!iile contractuale cu furnizorii actuali %i sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrat# pe care se bazeaz# elaborarea activit#!ilor de produc!ie %i
aprovizionare cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul a"ti4it#%ilor. .#r# a avea un caracter e"/austiv acest capitol are n
vedere ndeosebi urm#toarele elemente principale,
- prezentarea organigramei cu punctarea principalelor caracteristici
- prezentarea ec/ipei de manageri superiori a C.9.-urilor acestora cu reliefarea
abilit#!ilor care pot s# contribuie la dezvoltarea organiza!iei
- descrierea concep!iei manageriale %i a practicilor utilizate fa!# de comercian!ii cu
ridicata concuren!i comunitatea local# etc.
- indicarea modalit#!ilor de motivare a salaria!ilor
- rela!iile cu sindicatul
- structura propriet#!ii firmei %i reglementarea sa +uridic#
- serviciile de contabilitate +uridice consultan!# training la care firma apeleaz# de
regul#
Se consider# c# aceste elemente manageriale au cea mai mare relevan!# pentru demersul
intreprenorial proiectat prin planul de afaceri.
Planul -inan"iar. Capitol cu o mare importan!# n economia de ansamblu a planului de
afaceri ce ncorporeaz# de regul# urm#toarele elemente,
- situa!ia costurilor %i veniturilor
- proiec!iile de cas/-flo? n diverse variante !in$nd cont de sursele de finan!are
posibile
- bilan!ul contabil
- analiza breaB-even pentru ansamblul firmei %i principalele produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
*n realizarea analizelor ncorporate se apeleaz# la un set de metode %i te/nici bine
formalizate. Calitatea proiec!iilor financiare depinde decisiv de e"actitatea %i realismul
informa!iilor de plecare. Av$nd n vedere volatilitatea accentuat# a unora dintre elementele
monetare %i financiare implicate mai ales cele care !in de conte"tul macroeconomic %i Y c$nd
este cazul Y mondo-economic se recomand# realizarea mai multor variante de proiec!ii
financiare.
O-erta -inal# sau intreprenorial# a planului !e a-a"eri. Precedentele componente ale
planului de afaceri - dintre care o pondere deosebit# o are planul financiar Y ofer#
fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. *n mod firesc con!inutul s#u difer# ntr-o
anumit# m#sur# n func!ie de scopurile prioritare avute n vedere. De regul# oferta de afaceri
cuprinde elemente referitoare la,
- m#rimea sumelor solicitate furnizorilor poten!iali de fonduri
- termenii financiari n care se solicit# sumele respective
- destina!iile e"acte ale sumelor solicitate
- condi!iile de parteneriat
Con!inutul %i modul de prezentare ale ofertei finale variaz# n cea mai mare m#sur# de
la un plan de afaceri la altul ntruc$t aceasta se adapteaz# la particularit#!ile %i cerin!ele
anticipate ale b#ncilor fondurilor de risc companiilor partenere etc. avute n vedere.
Ane7ele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea %i performan!ele
firmei de natur# s# aduc# un plus de informa!ii %i argumente indirecte destinatarului planului
de afaceri n favoarea accept#rii ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente care se ane"eaz# sunt urm#toarele,
- contracte pro form# care s# dovedeasc# inten!ia unor clien!i de a cump#ra produsele
sau serviciile care se vor furniza-
- oferte pentru +ustificarea costurilor investi!ionale de utila+e ec/ipamente etc.
- oferte de pre! pentru materiile prime materiale utilizate n procesele te/nologice.
*n final consider#m necesar s# preciz#m c# am prezentat o structur# a planului de
afaceri relativ comple"# n care se reg#sesc cele mai importante elemente implicate de un
plan de afaceri care ar avea n vedere 4uasitotalitatea scopurilor men!ionate la paragraful
G.A.A. *ntruc$t de regul# se au n vedere numai o parte din aceste scopuri planurile de afaceri
nu cuprind cel mai adesea toate elementele prezentate anterior. Spre e"emplu din planul de
afaceri elaborat pentru un ntreprinz#tor atunci %i ntemeiaz# o afacere dispar aspectele
referitoare la activitatea trecut# a firmei ntruc$t aceasta nu a e"istat.
Concluzion$nd structura prezentat# cuprinde elementele esen!iale care n condi!ii
normale trebuie s# se reg#seasc# n 4uasitotalitate n planul de afaceri. 6a reprezint# o
structur# g/id ce trebuie particularizat# pentru fiecare plan de afaceri n func!ie de specificul
situa!iei %i de cerin!ele staBe/olderilor implica!i
=
.
<.5.C Rela%ia plan !e a-a"eri A stu!iu !e -e*a0ilitate
*n practica intreprenorial-managerial# se utilizeaz# frecvent pe l$ng# planuri de
afaceri %i studii de fezabilitate. Potrivit ma+orit#!ii speciali%tilor
==
stu!iul !e -e*a0ilitate
=
*n paragraful M al acestui capitol se prezint# cu titlu e"emplificativ o variant# de plan de afaceri proiectat
pentru o ntreprindere rom$neasc#.
= =
*n practic# se constat# nu rareori c# sub denumirea de studii de fezabilitate se prezint# planuri de afaceri %i
vice-versa. Cauza cea mai frecvent# a acestei situa!ii rezid# n cererea e"pres# a poten!ialului ntreprinz#tor
de a-i face un plan de afaceri c$nd de fapt el are nevoie %i cere efectiv un punct de vedere al con!inutului un
studiu de fezabilitate. *n aceast# situa!ie unii consultan!i satisfac cererea solicitantului f#r# a utiliza corect
conceptele respective.
precede planul de afaceri reprezent$nd o mo!alitatea mai pu%in "omple7# $i mai rapi!# !e
anali*# a unei oportunit#%i !e a-a"eri !in pun"t !e 4e!ere al 4ia0ilit#%ii sale, sta0ilin!
!a"# merit# s# "ontinui e-orturile !e anali*# $i 4alori-i"are a sa. 7enirea studiului de
fezabilitatea este de a elimina sau diminua substan!ial riscurile ntreprinz#torului n
valorificarea oportunit#!ilor economice identificate.
*n esen!# un studiu de fezabilitate se recomand# s# realizeze succesiv mai multe teste
de fezabilitate a%a cum se prezint# n figura nr. D.
Testul !e -e*a0ilitate general# sau de ansamblu a oportunit#!ii de afaceri se
recomand# s# se realizeze prin intermediul analizei SFO8. Ca urmare a aplic#rii sale se
eviden!iaz#,
- punctele forte ale oportunit#!ii economice care pledeaz# pentru valorificarea sa-
- punctele slabe ale oportunit#!ii economice care trebuie eliminate sau
contrabalansate dac# este posibil-
- oportunit#!ile oferite de conte"tul implicat 'comerciale +uridice fiscale umane etc.)
pentru a valorifica respectiva oportunitate-
- amenin!#rile conte"tului implicat 'comerciale fiscale umane etc.) n raport cu
oportunitatea economic# care trebuie luate n considerare pe parcursul valorific#rii
oportunit#!ii de afaceri.
Dac# punctele slabe ale oportunit#!ii de afaceri %i amenin!#rile mediului sunt intense
atunci analiza se poate opri n aceast# faz# ntruc$t oportunitatea economic# poten!ial# se
dovede%te de la prima e"aminare c# de fapt nu reprezint# o oportunitate economic# cel pu!in
n mediul considerat. *n cazul unor rezultate de ansamblu pozitive ale analizei SFO8 se
continu# analizele.
Testul !e -e*a0ilitatea -inan"iar# are drept scop s# determine capacitatea oportunit#!ii
economice de a genera profit. Dac# n urma analizei costurilor necesare %i a veniturilor de
ob!inut se a+unge la concluzia c# oportunitatea economic# este profitabil# se continu# cu
urm#toarele teste. *n caz contrar ntregul demers intreprenorial se stopeaz# ntruc$t dac# nu
se anticipeaz# c# este posibil# ob!inerea de profit nu e"ist# n realitate oportunitate
economic# %i deci nici baz# de plecare pentru a construi o afacere.
Testul !e -e*a0ilitate a 4=n*#rii "antit#%ii !e pro!use $i ser4i"ii pre4i*ionate.
Practica demonstreaz# c# aproape orice oportunitate economic# este fezabil# financiar dac#
se reu%e%te s# se produc# %i s# se v$nd# o cantitate suficient# de produse %i servicii. De aceea
acest test este esen!ial. Analizele f#cute n mod realist !in$nd cont de cererea e"isten!a pe
pia!# de concuren!i actuali %i viitori de parametrii te/nici %i economici ai produselor noastre
vor evalua volumul posibil al v$nz#rilor. 5neori n urma testului de v$nzare este necesar s#
se refac# testul financiar. Si testul de v$nzare are un caracter eliminatoriu dac# nu se
anticipeaz# v$nzare care s# asigure profitabilitate.
Qeneral#
.inanciar#
9$nzare
7arBeting
Personal
Specifice fiec#rei
oportunit#!i intreprenoriale
8este de
fezabilitate
(
1
M
G
A
I
.igura nr. D - .ezabilit#!ile par!iale de ncorporat n cadrul studiului de fezabilitate al
afacerii
Testul !e -e*a0ilitate !e marJeting. Acesta este o continuare fireasc# a testului
precedent. Con!inutul s#u principal rezid# n creionarea unui program de marBeting care s#
cuprind# principalele modalit#!i de reclam# promovare distribu!ie service cercetare de pia!#
etc. care va asigura v$nzarea cantit#!ii de produse %iLsau servicii previzionate.
Testul !e -e*a0ilitate uman# sau a personalului. <ezultatele precedentelor teste fiind
pozitive valorificarea oportunit#!ii economice va depinde de asigurarea cu resurse umane
adecvate. Cea mai bun# oportunitate economic# nu va deveni o afacere de succes dac# nu se
asigur# manageri %i speciali%ti de calitate superioar#. 7ai concret n cadrul acestei test#ri se
r#spunde succesiv la dou# ntreb#ri,
- personalul managerial %i de specialitate e"istent este capabil s# realizeze cu succes
procesele implicate de noua afacereX
- putem anga+a managerii %i speciali%tii de care avem absolut# nevoieX
De re!inut c# asigurarea resurselor umane de calitatea necesar# este cel pu!in la fel de
important# ca %i asigurarea celorlalte elemente punctate anterior.
Teste spe"i-i"e -ie"#rei oportunit#%i !e a-a"eri. Pe l$ng# precedentele teste
obligatorii poate ap#rea necesitatea unor test#ri suplimentare n func!ie de specificul fiec#rei
afaceri. 8estele specifice complementare pentru fiecare oportunitate apar atunci c$nd se
constat# c# e"ist# %i al!i factori care condi!ioneaz# decisiv valorificarea oportunit#!ii de
afaceri. Asemenea factori pot fi, capacitatea de a asigura furnizorii de materii prime
capacitatea de a furniza clien!ilor service-ul necesar etc. Pentru fiecare dintre factorii critici
identifica!i se testeaz# capacitatea de a-i satisface cu aceea%i minu!ie ca n precedentele test#ri.
*n cazul n care rezultatul test#rilor este negativ demersul intreprenorial trebuie stopat.
5n profesionist studiu de fezabilitate cuprinde ansamblul test#rilor men!ionate realizate
n mod aprofundat realist. Dac# ele sunt pozitive atunci se va ac!iona pentru valorificarea
oportunit#!ii de afaceri. *n caz contrar ntreprinz#torul trebuie s# se opreasc# ntruc$t
altminteri e"ist# foarte mari %anse de pierdere a timpului %i resurselor financiare alocate.
6laborarea studiului de fezabilitate are n vedere n principal trei destina!ii 'vezi figura nr. 3).
Cump#rarea
unei firme
Dezvoltarea unei
firme e"istente
*nfiin!area
unei firme
S"opurile stu!iilor
!e -e*a0ilitate
.igura nr. 3 - Principalele destina!ii ale elabor#rii studiilor de fezabilitate
Con!inutul %i modul de elaborare a studiilor de fezabilitate difer# ntr-o anumit#
m#sur# n func!ie de scopul urm#rit. De regul# mai pu!in comple" este studiul de fezabilitate
destinat nfiin!#rii unei noi firme ntruc$t se a"eaz# numai asupra oportunit#!ii economice
respective. Celelalte dou# tipuri de studii de fezabilitate pe l$ng# abordarea oportunit#!ii
economice n sine trebuie s# analizeze %i firma e"istent# ceea ce implic# un volum de
informa!ii %i analize superior
=
.
Prin prisma tuturor elementelor prezentate suntem n m#sur# s# consider#m c#
prin"ipalele elemente "e !i-eren%ia*# un stu!iu !e -e*a0ilitate !e un plan !e a-a"eri sunt,
- urm#rirea unui singur scop fezabilitatea afacerii-
- comple"itatea mai redus#-
- problematica investigat# mai restr$ns#-
- perioada mai scurt# de realizare-
- costuri mai mici-
Studiul de fezabilitate atunci c$nd se a+unge la concluzia c# oportunitatea economic# se
poate transforma ntr-o afacere fezabil# se recomand# s# se continue cu planul de afaceri.
&nforma!iile %i analizele din studiul de fezabilitate se ncorporeaz# n planul de afaceri
facilit$nd n mare m#sur# realizarea sa.
*n finalul acestui subparagraf consider#m util s# sintetiz#m sub form# grafic# rela!ia
dintre cele trei categorii principale de elaborate la care se poate apela pentru a analiza %i
promova oportunitatea economic# %i pentru a proiecta afacerea - stu!iul !e oportunitate
MM
,
stu!iul !e -e*a0ilitate $i planul !e a-a"eri
=
O abordare detaliat# a con!inutului %i modalit#!ilor de realizare a celor trei tipuri de studii de fezabilitate se
g#sesc n lucarea """ N" Level Quide for 6ntrepreneurs 5niversitE of Colodaro Denver (33D p AJJ-AJD.
==
9ezi n paragraful G.(.@. abordarea studiului de oprotunitate
Studiul de oportunitate
Studiul de fezabilitate
Planul !e
a-a"eri
.igura nr. (J - <ela!ia dintre principalele instrumente utilizabile n preg#tirea %i
proiectarea unei afaceri economice
.ire%te nu este obligatoriu s# se utilizeze toate cele trei instrumente intreprenorial-
manageriale dec$t n cazul unor oportunit#!i economice de mare anvergur# cu multiple
consecin!e economice %i sociale. Pentru ma+oritatea oportunit#!ilor economice sunt suficiente
studiul de fezabilitate %i planul de afaceri.
M.A.@ Erori -re"4ente +n ela0orarea $i pre*entarea planului !e a-a"eri
MMM
7ultiplele aspecte implicate de fundamentarea elaborarea %i prezentarea planului de
afaceri reprezint# un fundal favorizant pentru apari!ia de gre%eli. O modalitate ma+or# de
contracarare a lor o reprezint# cunoa%terea celor mai frecvente dintre acestea a%a cum rezult#
din practica elabor#rii %i utiliz#rii planurilor de afaceri.
Profesorul Dan 7uzEBa
(
unul din cei mai activi %i cunoscu!i profesori de management
intreprenorial n S5A %i 6uropa s-a preocupat n mod special de acest subiect. *n tabelul nr. @
prezent#m un sinopsis cu gre%elile semnificative cele mai frecvente care se pot manifesta pe
parcursul utiliz#rii planurilor de afaceri.
Sinoptic cu gre%eli relevante %i frecvente n realizarea planurilor de afaceri
8abelul nr. @
Nr.
crt.
Qre%eli
( Convingerea c# planul de afaceri reprezint# afacerea n sine
A .rica de a spune :nu; pe parcursul elabor#rii %i utiliz#rii planului de afaceri
G L#sarea orgoliului %i a suprancrederii n for!ele proprii s# prevaleze n efectuarea
analizelor %i formularea concluziilor
M 8endin!a de a supracontrola procesele analizate apel$nd e"cesiv la utilizarea de cifre
1 8eama de imperfec!iune ceea ce duce la prelungirea e"cesiv# a procesului de realizare
a planului de afaceri %i la consumuri inutile de resurse
I Neidentificarea precis# a riscurilor implicate de ini!ierea %i derularea afacerii sau
subestimarea lor
@ &gnorarea ve%tilor %i informa!iilor negative n procesul realiz#rii planului de afaceri
D Neidentificarea beneficiilor serviciilor %iLsau avanta+elor pe care le aduce
consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere
3 Absen!a unei strategii sau politici de ocupare a ni%ei pie!ii avute n vedere
(J Neluarea n considerare a vitezei de reac!ie %i a capacit#!ii de contracarare a
concuren!ilor fa!# de produsele %i serviciile rezultate din noua afacere
(( Neluarea n considerare a ciclicit#!ii v$nz#rilor
(A Politica defectuoas# a pre!urilor bazat# pe nivele reduse ini!iale care ulterior vor fi
amplificate
===
7a+oritatea sunt valabile %i pentru studiul de fezabilitate
(
D 7uzEBa 0usiness Plan and 0usiness Plan Course 6.6< &NS6AD Paris (33A.
Nr.
crt.
Qre%eli
(G :*ndr#gostirea; de produsul care va fi fabricat ceea ce duce la supraevaluarea
calit#!ilor %i la subevaluarea punctelor sale slabe
(M Subestimarea costurilor de baz# necesare derul#rii afacerii
(1 Negli+area armoniz#rii perioadelor de realizare a ac!iunilor +uridice comerciale
financiare de produc!ie manageriale etc. implicate de implementarea planului de
afaceri
(I Declan%area prematur# a ac!iunilor de ob!inere a fondurilor pentru noua afacere
(@ Producerea %i ncorporarea n planul de afaceri de situa!ii contabile financiare te/nice
etc.
(D 6laborarea de planuri de afaceri prea lungi dificil de citit n!eles %i luat n
considerare
(3 6laborarea de planuri de afaceri prea scurte care nu con!in toate elementele
importante %i ca urmare nu sunt suficient de conving#toare
AJ <ealizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflect# elementele sale esen!iale
A( Prezentarea planului de afaceri n fa!a staBe/olderilor de c#tre persoane mediocre care
nu %tiu s# reliefeze elementele esen!iale %i s# determine acceptarea %i luarea n
considerare a ofertei de afaceri
AA Convingerea c# planul de afaceri este mai important dec$t deciziile %i ac!iunile care se
vor derula n perioada urm#toare prin care se asigur# de fapt concretizarea sa
<.5.K A4anta'ele $i utilitatea planului !e a-a"eri
Ansamblul elementelor cuprinse n acest paragraf au eviden!iat %i prezentat multiple
aspecte referitoare la planul de afaceri demonstr$nd utilitatea sa deosebit#. Cu toate acestea
consider#m necesar ca n final s# punct#m n mod e"pres care sunt n opinia noastr#
avanta+ele %i utilit#!ile planului de afaceri pentru destinatarii %i utilizatorii s#i.
Punctul de plecare n abordarea noastr# l reprezint# precizarea sferei principale de
utili*atori ai planului de afaceri grupa!i n patru categorii n func!ie de interesele ma+ore
specifice pe care le au 'vezi figura nr. (().
*ntreprinz#torii
proprietari
Utili*atori ai
planului !e
a-a"eri
7anagerii din
cadrul
organiza!iei
implicate
Poten!ialii
parteneri
salaria!i %i
consultan!i
Poten!ialii
investitori %i
creditori
.igura nr. (( - Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri
ntreprin*#torii !in organi*a%ie sunt interesa!i ca resursele proprii pe care
inten!ioneaz# s# le aloce respectivei afaceri s# genereze performan!# economic# %i n primul
r$nd profit.
Managerii !in "a!rul organi*a%iei sunt interesa!i s# dispun# de un plan de afaceri
realist %i ec/ilibrat care s# le faciliteze conducerea afacerii respective n ob!inerea de
performan!e pentru firm# c$%tiguri %i prestigiu pentru ei.
Poten%ialii in4estitori $i "re!itori sunt interesa!i n planuri de afaceri care s# proiecteze
afaceri viabile care s# duc# la o c$t mai ridicat# valorificare a sumelor acordate concomitent
cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate n afacere.
Poten%ialii parteneri, salaria%i $i "onsultan%i sunt interesa!i ca planul de afaceri c#
con!in# o bun# afacere care s# le permit# o rela!ie aduc#toare de venituri %i f#r# riscuri %i
dificult#!i personale ma+ore.
Din cele prezentate rezult# c# pentru to!i utilizatorii planului de afaceri esen!ial este ca
afacerea s# fie bun# generatoare de dezvoltare %i performan!# economic#. .iecare categorie
ns# are %i ni%te interese specifice ce decurg din pozi!ia diferit# pe care se plaseaz# n
conte"tul general al proiect#rii derul#rii %i valorific#rii afacerii respective. Sesizarea acestor
pozi!ii %i interese specifice %i luarea lor n considerare este necesar# at$t pe parcursul
elabor#rii planului de afaceri c$t %i a prezent#rii sale utilizatorilor poten!iali.
Pentru cele patru categorii principale de utilizatori %i beneficiari ai planului de afaceri
acesta prezint# utilitatea avanta+ele %i importan!a nscrise n tabelul nr. D.
5tilitatea planului de afaceri n raport cu utilizatorii s#i
8abelul nr. D
Nr.
crt.
5tilitate %i avanta+e
Categoria de utilizatori interesa!i cu
prec#dere
( Cunoa%terea %i evaluarea aprofundat# a
oportunit#!ii de afaceri considerat#
- ntreprinz#torii %i proprietarii
- poten!ialii investitori %i creditori
A Stabilirea %i luarea n considerare a
factorilor c/eie de care depinde
valorificarea cu succes a planului de
afaceri
- ntreprinz#torii %i proprietarii
- poten!ialii investitori %i creditori
- managerii din cadrul organiza!iei
Nr.
crt.
5tilitate %i avanta+e
Categoria de utilizatori interesa!i cu
prec#dere
G Dimensionarea realist# a resurselor ce
vor fi utilizate n cadrul afacerii
- to!i utilizatorii
M 9alorificarea diverselor oportunit#!i
e"istente n mediu cone"e oportunit#!i
de afaceri pe care se focalizeaz# planul
de afaceri
- ntreprinz#torii %i proprietarii
1 Diminuarea impactului amenin!#rilor
care se manifest# n mediul respectiv
asupra ini!ierii %i derul#rii afacerii
respective
- to!i utilizatorii
I .ormarea unei viziuni globale coerente
%i realiste asupra ansamblului aspectelor
implicate de valorificarea oportunit#!ii
economice
- ntreprinz#torii %i proprietarii
- managerii din cadrul organiza!iei
respective
@ .acilitarea comunic#rii ntre toate
persoanele %i organiza!iile participante la
ini!ierea %i derularea afacerii
- to!i utilizatorii
D &nformarea %i convingerea staBe/olde-
rilor s# participe %i s# contribuie cu
resurse la valorificarea oportunit#!ii
economice
- to!i utilizatorii
3 Promovarea unei abord#ri prospective
proactive afacerii prevenind limitarea la
comportamentele reactive de tip
:pompieristic;
- ntreprinz#torii %i proprietarii
- managerii din cadrul organiza!iei
respective
(J Diminuarea riscurilor aferente afacerii %i
cre%terea %anselor de succes
- to!i utilizatorii
(( Asigurarea fundamentelor necesare
pentru un management profesionist n
continuare al afacerii
- managerii din cadrul organiza!iei
respective
- ntreprinz#torii %i proprietarii
(A Oferirea unor parametri riguro%i pentru
urm#rirea %i controlul derul#rii afacerii
- ntreprinz#torii %i proprietarii
- investitorii %i creditorii
(G Ob!inerea unor performan!e economice
c$t mai ridicate ca urmare a valorific#rii
oprtunit#!ii de afaceri
- investitorii %i proprietarii
(M Prote+area %i cre%terea prestigiului
ini!iatorilor %i promotorilor afacerii
- ntreprinz#torii
- investitorii
Prin prisma tuturor elementelor ncorporate n acest paragraf putem conclude c#
planul de afaceri este o metod# un instrument esen!ial pentru nfiin!area %i dezvoltarea
firmelor. *n acela%i timp planul de afaceri este un simbol al unei noi viziuni %i abord#ri
microeconomice specifice economiei de pia!# bazat# pe identificarea %i valorificarea
oportunit#!ilor economice pornind de la primatul pie!ii. Cunoa%terea %i utilizarea permanent#
%i eficace a planului de afaceri reprezint# o condi!ie indispensabil# pentru ob!inerea de
performan!# economic# de c#tre ntreprinz#tori investitori %i manageri.
CAPITOLUL B A CONSULTAN @ PENTRU ELA&ORAREA I IMPLEMENTAREA
STRATEFIILOR INTRAPRENORIALE
B.1. 2e-inirea $i importan%a a0or!#rii strategiilor intreprenoriale

Desf#%urarea de c#tre organiza!ii a unor activit#!i performante s-a dovedit a fi
condi!ionat# de elaborarea unor strategii coerente con!inutul lor influen!$nd de cele mai
multe ori decisiv eficacitatea interfe!ei cu suprasistemele din care fac parte m#sura n care
acestea %i men!in %i m#resc segmentul de pia!# de!inut.
9arietatea %i sc/imbarea concep!iilor privind organiza!iile au condus la o mare
diversitate a abord#rilor strategiei. Cea mai complet# abordare din <om$nia preluat# %i
interpretat# ulterior %i de al!i speciali%ti dar f#r# deosebiri notabile este cea a profesorilor
O4i!iu Ni"oles"u $i Ion 3er0on"u
1
care au stabilit ca strategia reprezint# ansam0lul
o0ie"ti4elor ma'ore ale organi*a%iei pe termen lung, prin"ipalele mo!alit#%i !e reali*are,
+mpreun# "u resursele alo"ate, +n 4e!erea o0%inerii a4anta'ului "ompetiti4 potri4it
misiunii organi*a%ieiU.
Strategiile ela0orate +n "a!rul -irmelor mi"i $i mi'lo"ii ca dealtfel &77-urile %i
managementul practicat n acestea au fost %i sunt mai pu!in investigate n mod %tiin!ific din
care cauz# definirile acestui tip de strategie n literatura economic# sunt aproape ine"istente.
*n ncercarea de a defini strategia intreprenorial#, putem a-irma "# a"easta
repre*int# strategia "are se utili*ea*# +n +ntreprin!erile mi"i sau mi'lo"ii $i +n a "#rei
ela0orare $i implementare +ntreprin*#torul are un rol !eterminant, -iin! -o"ali*at#
asupra i!enti-i"#rii $i 4alori-i"#rii oportunit#%ii intreprenoriale +ntr-o 4i*iune pe termen
lung.
Abordarea strategiei intreprenoriale prezint# o importan%a !eose0it# care decurge din
urm#toarele,
.unc!ionalitatea %i performan!ele fiec#rei firme indiferent de dimensiune depind n mare
m#sur# de capacitatea de a anticipa %i a preg#ti viitorul %i n primul r$nd de capacitatea de
a elabora %i implementa strategii.
*ntreprinderile mici %i mi+locii reprezint# 332 din totalul firmelor at$t n 56 %i celelalte
!#ri dezvoltate din lume c$t %i n <om$nia
Strategiile intreprenoriale prezint# anumite particularit#!i generate de specificul
ntreprinderilor mici %i mi+locii %i de focalizarea lor asupra oportunit#!ii intreprenoriale a
c#ror luare n considerare condi!ioneaz# calitatea %i performan!ele &77-urilor.
Potrivit unui amplu studiu privind &77-urile din !#rile vest-europene efectuat n cadrul
proiectului S8<A8OS doar ntr-o ntreprindere mica %i mi+locie din %ase se elaboreaz# %i
opera!ionalizeaz# strategii.
Cercet#rile realizate mai recent au relevat faptul c# o pondere din ce n ce mai mare de
&77-uri resimt necesitatea elabor#rii unor strategii intreprenoriale formalizate.
<apidele %i intensele procese de interna!ionalizare a activit#!ilor n general %i a celor
economice n special amplific# substan!ial necesitatea elabor#rii %i implement#rii de
strategii pentru toate categoriile de firme ntr-o perspectiv# interna!ional#.
B.5. Parti"ularit#%i ale strategiilor intreprenoriale
Spre deosebire de strategiile utilizate n firmele mari strategiile intreprenoriale prezint#
o specificitate pronun!at# iar con!inutul %i comple"itatea lor variaz# n func!ie de dimensiunea
firmei %i de nivelul de preg#tire managerial# al ntreprinz#torului. Strategiile intreprenoriale
prezint# urm#toarele particularit#!i 'vezi figura nr. (),
Particularitatea care se manifest# cel mai intens %i se nt$lne%te cel mai frecvent n
&77-uri const# n gra!ul ri!i"at !e personali*are a strategiei de c#tre ntreprinz#tor.
Personalitatea ntreprinz#torul %i pune amprenta at$t asupra elementelor componente cat %i a
modului de elaborare implementare %i opera!ionalizare strategiei.
In-ormalitatea ri!i"at# este o alt# particularitate a strategiilor din firmele mici %i
mi+locii deoarece de multe ori ele sunt consemnate ntr-o manier# informal# 'noti!e sc/eme
(
Nicolescu Ovidiu %i 9erboncu &on .undamentele 7anagementului Organiza!iei 8ribuna 6conomic#
0ucure%ti 8-M pag. (JJ
nsemn#ri etc.). f#r# s# fie elaborate riguros %i s# se reg#seasc# ntr-un document sistematizat
realizat dup# regulile managementul profesionist.
Strategiile din &77-uri au o "omponen%# simpli-i"at# datorit# faptului c# unele
componente de baz# ale strategiei sunt succint abordate sau c/iar lipsesc. Sunt frecvente
situa!iile n care unele elementele de con!inut se afl# n :mintea; ntreprinz#torului - misiune
avanta+ competitiv - far# sa fie consemnate formal.
O alt# particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie
pre!ominan%a a0or!#rilor pe termene mai re!use. Comparativ cu strategiile clasice
elaborate n firmele mari care acoper# perioade de G-1 ani strategiile din ntreprinderile mici
%i mi+locii vizeaz# de regul# perioade mai scurte de A-G ani.
Strategiile ntreprinderilor mici %i mi+locii sunt de multe ori a7ate pe oportunitatea
e"onomi"# fiind adaptate la evolu!iile endogene %i e"ogene firmei pe termen scurt %i mediu
urm#rind cu prioritate valorificarea oportunit#!ilor de afaceri identificate.
Cele mai multe dintre strategiile intreprenoriale sunt orientate spre pie%ele lo"ale
ntruc$t n marea lor ma+oritate &77-urile sunt microfirme care nu au de regul# for!a
economic# pentru a penetra pie!ele interna!ionale sau na!ionale.
O propor!ie nsemnat# din ntreprinderile mici %i mi+locii au o abordare strategic#
-o"ali*at# asupra 4alori-i"#rii ni$elor !e pia%# generatoare de ca%tiguri mai mari pe termen
scurt aspectele strategice ma+ore fiind adesea negli+ate.
Particularit#!ile enumerate genereaz# direct %i indirect %i o -le7i0ilitate strategi"#
pronun%at#. Comparativ cu strategiile firmelor mari strategiile intreprenoriale se modific# pe
parcursul implement#rii lor mult mai frecvent cel mai adesea cu rezultate benefice. Preciz#m
c# aceast# particularitate este propus# de noi ea nefiind men!ionat# n lucrarea citat#.
Din elementele prezentate mai sus deriv# parti"ularit#%ile "are se mani-est# la ni4elul
"omponentelor strategiei intreprenoriale pe care le prezent#m n continuare,
misiunea -irmei de obicei nu este formulat# iar atunci c$nd este luat# n considerare are
de cele mai multe ori o pronun!at# tent# individualist#-
o0ie"ti4ele sunt mai pu!ine %i nu ntotdeauna riguros fundamentate indiferent dac# pun
accent pe supravie!uire sau pe dezvoltare cele mai multe dintre ele referindu-se la cifra de
afaceri %i venit-
op%iunile strategi"e sunt cel mai adesea formulate de o manier# mai general# aceasta %i
ca urmare a implic#rii unui volum mai redus de activit#!i %i de resurse-
resursele sunt abordate de regula mai atent de ntreprinz#tor ndeosebi cele financiare %i
materiale- resursele umane %i informa!ionale sunt mai pu!in luate n considerare-
termenele strategiei au un orizont mai redus frecvent de A-G ani %i nu sunt totdeauna
clar delimitate-
a4anta'ul "ompetiti4 este tratat ntr-o manier# informal# %i este foarte rar riguros abordat
de cele mai multe ori fiind intuit de ntreprinz#tor n baza spiritului intreprenorial care-l
caracterizeaz#.
De%i e"ist# o mare varietate de strategii intreprenoriale consider#m f#r# a fi e"/austivi
c# particularit#!ile prezentate reflect# - atat n ansamblu cat %i pe componente - elementele
comune %i intens manifestate n cea mai mare parte din &77-uri. Aceste particularit#!i nu sunt
atat de pregnante c$nd firma este mai mare %i ntreprinz#torul este mai preg#tit n general %i n
domeniul managerial anga+eaz# manageri profesioni%ti sau atunci c$nd strategiile se reg#sesc
n business - plan-uri la a c#ror realizare ntreprinz#torul a apelat la consultan!i profesioni%ti.
Preciz#m ca asemenea situa!ii au o frecven!# relativ redus#.
.igura nr. (. Particularit#!ile strategiei intreprenoriale
B.;. Tipuri !e strategii intreprenoriale
9arietatea &77-urilor se reflect# n diversitatea strategiilor utilizate ceea ce face necesar#
gruparea lor potrivit anumitor criterii n mai multe categorii.
5na dintre cele mai cunoscute tipologii ale strategiilor intreprenoriale este cea a
speciali%tilor olan!e*i 3an Fel!eren, Frese $i Om0a".
(
'vezi figura nr. A) care deceleaz#
cinci categorii de strategii intreprenoriale dupa cum urmeaz#,
(
7. .rese 7. 9an Qelderen 7. Ombac/ >o? to Plan as Small Scale 0usiness O?ner, PsEc/ological
Process C/aracteristics of Action Strategies and Success in Cournal of Small 0usiness 7anagement nr. A 8-
M.
Parti"ularit#%ile
strategiei
intreprenoriale
Componen!# simplificat#
Predominan!a abord#rilor pe termene mai reduse
A"area pe oportunitatea economic#
Orientarea spre pie!ele locale
&nformalitate ridicat#
Qradul ridicat de personalizare a strategiei
.le"ibilitate pronun!at#
.ocalizarea asupra valorific#rii ni%elor de pia!# piata
Punctului
:portunistic
eactiv
utinier
8ipuri de strategii
intreprenoriale
Complet#
.
igu
ra
nr. A - Strategii intreprenoriale
Strategia "omplet# se caracterizeaz# prin comple"itate ridicat# planificare riguroas# a
activit#!ilor firmei %i implicare de resurse apreciabile. Acoper# un orizont temporal mai mare
'de G-1 ani) este orientat# proactiv
(
analizeaz# un volum considerabil de informa!ii %i
incorporeaz# un baga+ considerabil de cuno%tin!e economice %i manageriale.
Strategia pun"tului "riti"
A
ia n considerare o perioad# medie %i se focalizeaz# asupra
dificult#!ilor %i problemelor importante cu care se confrunt# firma. Dup# ce se g#sesc solu!ii
la aceste probleme se continu# cu procesele de planificare.
Strategia oportunisti"#
G
implic# un orizont temporal redus %i se concentreaz# asupra
identific#rii %i valorific#rii oportunit#!ilor intreprenoriale. De%i porne%te de la o form#
superficial# de planificare imediat ce se sesizeaz# oportunit#!i pentru firm# se deviaz# foarte
rapid de la previziunile realizate ini!ial.
Strategia rea"ti4# se caracterizeaz# prin reac!iile imediate la situa!iile cu care firma %i
ntreprinz#torul sunt confrunta!i f#r# a ncerca s# le influen!eze. Nu implic# procese de
previzionare direc!ionate spre ndeplinirea anumitor scopuri %i din aceast# cauz# unii
speciali%ti nu o consider# strategie propriu-zis#.
A0or!area intreprenorial# rutinier# nu reprezint# o strategie n accep!iunea
%tiin!ific# a conceptului nu implic# un comportament strategic
M
ci unul cu caracter rutinier
care se manifest# de obicei la firmele care opereaz# ntr-un mediu stabil.
Sintetiz$nd aceste tipuri de strategii se diferen!iaz# n func!ie de mai multe criterii a%a
cum rezult# din informa!iile ncorporate n tabelul nr. (.
(
7. .rese %i D. Nap/ Action as Core of ForB PsEc/ologE, A Qerman Approac/ in >. 8riandes 7.
Dunnette %i C. >oug/ >andbooB of &ndustrial and Organisational PsEc/ologE Consulting Press Paolo Alto
(33M.
A
C. Nempel PsEc/ologisc/e Strategien der >analungs Planning Qiessen (33M.
G
0. >aEes <ot/ .. >aEes <ot/ A Cognitive 7odel of Planning in Cognitive Science nr. G (3@3.
M
7. .rese 9an Qelderen 7. Ombac/ op. cit.
Caracteristicile strategiilor intreprenoriale
8abelul nr. (
Nr.
crt.
Strategii
.ocalizare
pe scopuri
Orizont
implicat
.eed-bacB
situa!ional
Proac-
tivitate
Suprapunerea
dintre
procesele de
planificare %i
cele ac!ionale
( Complet# Puternic# Lung <edus <idicat# <edus#
A Punctului
critic
Puternic# 7ediu 7ediu <idicat# 7edie
G Oportunist# <edus# <edus <idicat <idicat# <idicat#
M <eactiv# <edus# <edus <idicat <edus# Nu se
planific#
1 <utinier# <edus# <edus <edus <edus# Nu se
planific#
Practica managerial-intreprenorial# a relevat c# ntreprinz#torii utilizeaz# deseori
combina!ii ale celor cinci strategiiLabord#ri manageriale si c# n fiecare &77 e"ist# o strategie
%iLsau un comportament managerial dominant determinat de personalitatea ntreprinz#torului.
Cea mai performant# combina!ie s-a dovedit cea dintre strategia punctului critic %i strategia
oportunistic#. Concluzion$nd pot fi considerate strategii propriu zise doar strategia
intreprenorial# complet# oportunistic# a punctul critic %i reactiv# %i numai cea complet#
strategie n integritatea acestui concept. 6"perien!a a demonstrat c# cele mai eficace rezultate
ob!in firmele mici %i mi+locii care se bazeaz# pe strategia intreprenorial# a punctului critic %i
strategia complet#.
Perioadele de criz#Lrecesiune economic# %i ciclicitatea acestora au determinat
conturarea unui nou tip de strategie denumit# de speciali%ti strategia !e repli"are la care
ntreprinz#torii %iLsau managerii apeleaz# n vederea stabiliz#rii situa!iei economice a firmei
(
.
Strategia !e repli"are re*i!# +n a!optarea unui set !e !e"i*ii -o"ali*ate asupra re!u"erii
"osturilor $i !iminu#rii a"ti4elor utili*ate, +n 4e!erea stop#rii !e"linului -inan"iar $i
resta0ilirii pro-ita0ilit#%ii, sta0ili*=n! situa%ia e"onomi"# a -irmei
1
.
Din defini!ie rezult# c# cele dou# "omponente ma'ore ale acestei strategii sunt,
diminuarea costurilor-
reducerea activelor.
Cercet#rile efectuate au relevat care sunt categoriile de costuri
A
'vezi tabelul nr. A)
asupra c#rora trebuie ac!ionat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive. *n tabel costurile
sunt ierar/izate n func!ie de capacitatea de a genera efecte financiare pozitive.
Categorii de costuri
(
(
C.K. Dedee D. 9or/ies <etresc/ement Activities of Small .irms during 6conomic Do?nturn- An 6mpirical
&nvestigation in Cournal of Small 0usiness 7anagement nr.G 8-I.
A
S. 7ic/ael D. K. <obbins <etresc/ement among Small 7anufacturing .irms during <ecession in
Cournal of Small 0usiness 7anagement nr. G 8-I
8abelul nr. A
Nr. crt. Costuri Categoria de prioritate
( 7aterii prime %i materiale A=
A <eclam# 0
G Canale de reclam# C
M *ntre!inere utila+e %i cl#diri C
1 CercetareLdezvoltare C
= A reprezint# prioritatea num#rul ( 0 num#rul A etc.
*n ceea ce prive%te activele diminuarea lor de recomand# s# aib# n vedere ierar/izarea
cuprins# n tabelul nr. G.
Categorii de active
8abelul nr. G
Nr. crt. Active Categoria de prioritate
( Stocuri de materii prime A
A Sume de ncasat A
G Stocuri de produse finite A
M Stocuri de semifabricate A
1 5tila+e %i SD9-uri 0
I P#m$nt cl#diri %i alte propriet#!i 0
Pe l$ng# aceste dou# direc!ii este necesar s# nu se omit# nici diminuarea "osturilor
re-eritoare la -a"torul uman. C#ile avute n vedere cu prec#dere sunt,
eliminarea salaria!ilor temporari
(
reducerea managerilor de nivel mediu
=
mic%orarea veniturilor ntreprinz#torului %i directorului general
=
Al!i speciali%ti
A
includ n strategia de replicare %i B !omenii prioritare de considerat
pentru fiecare urm$nd s# se stabileasc# m#surile concrete n func!ie de situa!ia fiec#rei firme.
Aceste domenii sunt,
managementul financiar
marBetingul
cercetarea-dezvoltarea
managementul produc!iei
restructurarea organiza!ional#
*n conceperea %i opera!ionalizarea deciziilor de redresare a situa!iei economice
ntreprinz#torul trebuie s# aib# gri+# s# men!in# elementele de mare specificitate ce confer#
firmei sale avanta+ul competitiv care o sus!ine economic. Se recomand# s# se ac!ioneze cu
prec#dere asupra acelor factori care pot fi rapid ref#cu!i atunci c$nd cererea revine la nivelul
(
C.K. Dedee D. 9or/ies op. cit.
=
.ire%te n situa!ia n care n firma respectiv# e"ist#.
precedent crizei prin cump#rare sau anga+are. 8rebuie evitat ac!ionarea asupra factorilor a
c#ror refacere necesit# procese investi!ionale.
5tiliz$nd informa!iile culese n cadrul proiectului S8<A8OS un alt grup de speciali%ti
olandezi - 9arol! FanJema, P. ?:art $i N. 2i'Jen
(
- au a+uns la concluzia c# o parte dintre
strategiile care se reg#sesc n companiile mari se aplic# %i n &77-uri stabilind o tipologie
!e strategii intreprenoriale preluat# !e la -irmele mari,
strategiile !e sta0ili*are
strategii !e "on"entrare
strategii !e e7tin!ere pe pie%ele a"tuale
strategii !e !e*4oltare a pro!usului
strategii !e penetrare pe noi pie%e
Predominan!a strategiilor intreprenoriale de stabilizare 'AI12 dintre &77-urile care
utilizeaz# strategii) %i a celor de concentrare 'AI2) relev# faptul c# cei mai mul!i dintre
ntreprinz#tori stabilesc ca obiectiv fundamental supravie!uirea %i nu cre%terea performan!elor
economice.
O alt# clasificare a strategiilor pentru ntreprinderile mici %i mi+locii care are n vedere
ns# doar conte"tul nipon este realizat# de pro-esorul 'apone* Ei'i Oga:a
5
renumit
specialist n domeniul intreprenorial. Aceasta are drept criteriu domeniul asupra c#ruia se
concentreaz# &77-urile %i delimiteaz# cinci strategii intreprenoriale,
strategii !e !e*4oltare a "ulturii -irmei
strategii !e asigurare a -or%ei !e mun"#
strategii -o"ali*atepe in-orma%ii multisurs#
strategii !e interna%ionali*are
strategii !e promo4are a te.nologiilor a4ansate
Aceast# tipologie reflect# specificitatea &77-urilor +aponeze ntruc$t strategiile
vizeaz# priorit#!ile managementului nipon referitoare la dezvotarea culturii organiza!ionale
resursele umane informatica penetrarea pe pie!ele interna!ionale %i inova!iile te/nice. Desigur
elemente ale acestora se reg#sesc %i n strategiile elaborate %i implementate n alte !#ri
inclusiv n <om$nia f#r# ns# a fi structurate ca strategii de sine st#t#toare.
B.< Strategiile organi*a%ionale A elemente spe"i-i"e IMM-urilor
Pe l$ng# aceste strategii intreprenoriale care reflect# specificitatea situa!iilor din firmele
mici %i mi+locii n cadrul &77-urilor mai ales n ntreprinderile mi+locii se reg#sesc %i o parte
din strategiile valabile pentru firmele mari fire%te cu anumite particularit#!i. Pornind de la
tipologia consacrat# a strategiilor organiza!ionale
A
n continuare 'tabelul nr. M) prezent#m
parti"ularit#%ile !i4erselor tipuri !e strategii pentru IMM-uri,
(
>. QanBema P. N?art %i K. Di+Ben Small .irmHs &nternational Strategies and Performance St. Qallen
<econtres St. Qall 8-I.
A
6. Oga?a Small 0usiness 7anagement 8odaE Asian ProductivitE Organization OsaBa (33M pag. (A-
(D.
A
Ovidiu Nicolescu &on 9erboncu .undamentele managementului organiza!iei 8ribuna 6conomic#
0ucure%ti 8-G pag. (AD-(GA.
8ipologia strategiilor organiza!ionale %i particularit#!ile acestora n &77-uri
8abelul nr. M
Criterii de clasificare 8ipuri de strategii organiza!ionale %i
particularit#!ile acestora n &77-uri
(.Sfera de cuprindere Qlobale
- prezint# o comple"itate mai redus#
comparativ cu firmele mari-
- cel mai adesea nu iau forma unor planuri sau
programe riguros proiectate %i structurate-
Par!iale
- se utilizeaz# mai rar n &77-uri-
- cele mai frecvente sunt strategiile par!iale
comerciale %i financiare-
- ntreprinz#torul are o contribu!ie
determinant# n elaborarea lor apel$nd rareori
la speciali%ti-
A.Qradul de participare a
firmei la elaborarea strategiei
&ntegrate
- se nt$lnesc rareori n &77-uri mai ales n
firmele mi+locii care fac parte dintr-un
/olding-
&ndependente
- predomin# cvasiabsolut n &77-uri
ntreprinz#torul imprim$ndu-%i puternic
viziunea intreprenorial#-
G.Dinamica principalelor
obiective ncorporate
<edresare
- se folosesc mai rar ndeosebi n firmele
mi+locii- microfirmele %i firmele mici c$nd
intr# n criz# de regul# dau faliment-
Consolidare
- se nt$lnesc n firmele mici %i mi+locii care au
reu%it s# dep#%easc# o perioad# de criz#-
Dezvoltare
- sunt caracteristice &77-urilor dinamice sau
tip gazel# care au o situa!ie economic# solid#
%i un apreciabil poten!ial te/nic %i comercial-
M.8ipul obiectivelor %i
natura abord#rilor
<estructurare
- se nt$lnesc n firmele mi+locii mai rar n
firmele mici %i microfirme %i vizeaz#
reorient#rii %iLsau redimension#rii a
activit#!ilor firmei-
7anagerial#
- este folosit# doar n firmele de dimensiune
mi+locie spre mare care au o activitate mai
Criterii de clasificare 8ipuri de strategii organiza!ionale %i
particularit#!ile acestora n &77-uri
comple"# %i un sistem de management
conturat-
Coint-venture
- se utilizeaz# n toate categoriile de &77-uri
care vizeaz# asocierea cu un partener din alt#
!ar# cu o frecven!# mai mare n firmele
mi+locii %i mici-
&nova!ionale
- se practic# n firmele mici %i mi+locii de
obicei n cele mi+locii spre mari care au un
apreciabil poten!ial de cercetare-dezvoltare %i
de produc!ie-
- sunt focalizate cel mai adesea pe un produs-
Ofensive
- se utilizeaz# n &77-urile care au un
poten!ial comercial de produc!ie %i financiar
apreciabil %i care au n vedere mbun#t#!irea
pozi!iei de!inute pe pie!ele actuale %i
p#trunderea pe noi pie!e-
- se practic# cel mai adesea n firmele de
dimensiune medie %i cele mici-
Specializare
- se nt$lnesc rar de regul# n situa!iile n care
firmele mici %i mi+locii sunt subcontractante-
Diversificare
- se reg#sesc mai ales n firmele de dimensiune
medie ' mai rar n cele mici ) care desf#%oar#
activit#!i productive %i au ca deziderat
l#rgirea gamei de produse fabricate-
Organizatorice
- sunt rar utilizate n &77-uri fiind nt$lnite
doar n firmele mi+locii spre mari care au o
structur# organizatoric# mai comple"a %i
eterogen# din punct de vedere al preg#tirii
personalului-
&nforma!ionale
- sunt specifice unui num#r restr$ns de &77-
uri de regul# n firmele mi+locii care
opereaz# cu te/nici %i te/nologii de v$rf-
- se manifest# tendin!a de e"tindere %i la
nivelul firmelor mici-
1.Natura viziunii
obiectivelor %i mi+loacelor
6conomice
- sunt predominante absolut n &77-uri toate
Criterii de clasificare 8ipuri de strategii organiza!ionale %i
particularit#!ile acestora n &77-uri
incorporate strategiile intreprenoriale av$nd ca obiectiv
fundamental ma"imizarea profitului pe baza
studierii %i lu#rii n considerare a cerin!elor
pie!ei-
Administrativ - economice
- nu se practic# de regul# n &77-uri.
Datorit# sc/imb#rilor economice din ultimii ani firmele moderne n care cuno%tin!ele
+oac# un rol ma+or %i-au modificat abord#rile strategice contur$ndu-se a%a numitele strategii
0a*ate pe "uno$tin%e caracterizate faptul c# cea mai important# resurs# strategic# a
ntreprinderii o constituie cuno%tin!ele nv#!area devine capacitatea cea mai important# a
firmei activit#!ile organiza!iei sunt finalizate n produse %iLsau servicii-cuno%tin!e iar
inovarea cap#t# o dimensiune ma+or# condi!ion$nd nu numai performan!ele ci uneori c/iar %i
e"isten!a firmei.
Dat fiind faptul c# &77-urile se caracterizeaz# prin adaptabilitate %i fle"ibilitate
ridicat# iar o bun# parte dintre acestea %i desf#%oar# activitatea n domenii /ig/-tec/ acest
nou tip de strategie cunoa%te o un proces de r#sp$ndire %i n r$ndul ntreprinderilor mici %i
mi+locii.
&ndiferent de dimensiunea firmei strategia 0a*at# pe "uno$tin%e se !eose0e$te !e
strategia -irmei "lasi"e prinH
incorporarea cuno%tin!elor devine un element de baz# al fiec#rei componente
strategice Y misiune obiective op!iuni resurse termene %i avanta+ competitiv-
al#turi de cuno%tin!e resursele umane sunt situate n prim planul componentelor
strategiei ntruc$t sunt cele care ve/iculeaz# utilizeaz# %i valorific# cuno%tin!ele-
n cadrul resurselor dimensionate prin strategie mi+loacele moderne de tratare a
informa!iilor %i te/nicile de comunicare au o pondere mai mare-
cre%terea importan!ei elementelor e"ogene cadrul procesului strategic-
fle"ibilitatea mai ridicat# a proceselor de fundamentare elaborare implementare %i
opera!ionalizare a strategiei-
abordarea strategic# ntr-o manier# mai glisant# care const# n actualizarea
permanent# a elementelor strategice-
dimensiunea inova!ional# este mai accentuat# procesul strategic situ$nd n centrul
aten!iei elementele creative-
participarea mai mare a salaria!ilor %i a celorlal!i staBe/olderi la fundamentarea
elaborarea %i opera!ionalizarea strategie-.
motivarea mai ridicat# a factorilor implica!i n procesul strategic-
gradul mai redus de formalizare datorit# caracterului intangibil %i fluidit#!ii unei
p#r!i a cuno%tin!elor.
*n ceea ce prive%te tipologia strategiilor bazate pe cuno%tin!e o clasificare mai
cunoscut# este cea a speciali%tilor +aponezi TaJo.iJo Nemura $i NaoJi Ogi:ara
(
care
identific# urm#toarele tipuri de strategii,
- strategiile -o"ali*at# pe 4i*iune care se concentreaz# pe utilizarea cuno%tin!elor
unui num#r mare de persoane %i elaborarea unei viziuni clare privind dezvoltarea
activit#!ilor viziune ce se aduce la cuno%tin!a ntregului personalului implicat n
derularea procesului strategic
- strategiile 0a*ate pe pro-esioni$ti respectiv pe cuno%tin!ele aprofundate ale
speciali%tilor ce se valorific# prin elaborarea de metodologii te/nologii etc. 5n rol
important n cadrul acestui tip de strategie revine a%a numi!ilor broBerii de
cuno%tin!e care contribuie decisiv la cre%terea competitivit#!ii firmei. Acest tip de
strategie este cel mai frecvent utilizat# n firmele care furnizeaz# servicii
profesioniste consultan!# s.a.m.d..
- strategiile pentru situa%ii emergente care se a"eaz# pe inovare prin utilizarea
intens# a cuno%tin!elor salaria!ilor %i clien!ilor plec$nd de la premisa c# sursele
ma+ore ale inova!iilor sunt reprezentate de combina!iile persoanelor care lucreaz# n
domenii diferite. 7anagerii de nivel superior au un rol decisiv n ceea ce prive%te
con%tientizarea %i sensibilizarea salaria!ilor asupra importan!ei sarcinilor %i
activit#!ilor care nu sunt curente %i n facilitarea contactelor %i colabor#rii
persoanelor care opereaz# n sectoare diferite n interiorul %i e"teriorul organiza!iei.
Din cele prezentate rezult# cu prisosin!# marea varietate a aspectelor aferente
strategiilor intreprenoriale ca urmare a impactului combinat al personalit#!ii
ntreprinz#torului dimensiunii reduse a firmelor implicate %i influen!ei conte"tului local %i
na!ional n care acestea %i desf#%oar# activitatea.
B.B Alian%e strategi"e intreprenoriale
Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung pe l$ng# strategie ntreprinz#torii
apeleaz# - %i n ultimele decenii din ce n ce mai frecvent - la alian!e strategice. Prin alian%a
strategi"# !esemn#m o rela%ie spe"ial# +ntre !ou# sau mai multe organi*a%ii, +n "are
partenerii alo"# o parte important# a resurselor !e "are !ispun, +n 4e!erea reali*#rii
unor o0ie"ti4e prioritare "omune
=
. Alian%a strategi"# intreprenorial# prezint# ca elemente
specifice faptul c# implic# ca un actor de baz# ntreprinz#torul iar cel pu!in una din
organiza!iile partenere este o firm# mic# sau mi+locie.
Dintre tipurile de alian!e strategice utilizate cu o frecven!# mai ridicat# n
ntreprinderile mici %i mi+locii din !#rile dezvoltate men!ion#m -ran"i*a, so"ietatea mi7t# $i
li"en%ierea +n "omun a anumitor pro!use sau te.nologii. 7arile avanta+e ale elementelor
strategice pentru firmele mici %i mi+locii sunt, acces la resurse suplimentare n condi!iile unor
c/eltuieli sensibil mai reduse realizarea de produse %iLsau servicii cu avanta+ competitiv mai
puternic diminuarea presiunilor financiare asupra firmei transfer de Bno?-/o? managerial
1
8. Nemura N. Ogi?are 0ulding Kno?ledge Y Centred Organizations n Kno?ledge 7anagement
<evie? vol. 1 nr. M 8-A.
=
6lemente suplimentare privind alian!ele strategice se pot g#si n O. Nicolescu 'coord.) Strategii
manageriale de firm# 6ditura 6conomic# 0ucure%ti 8-D p. G3-MA.
te/nic %i economic facilitarea p#trunderii pe ter!e pie!e diminuarea riscurilor etc. Datorit#
acestor avanta+e substan!iale alian!ele strategice sunt folosite cu o frecven!# din ce n ce mai
mare de ntreprinz#torii din numeroase !#ri.
Dintre toate tipurile de alian!e strategice intreprenoriale -ran"i*a este "el mai utili*at#
pe plan mon!ial, datorit# gradului ridicat de congruen!# cu ntreprinz#torul %i ntreprinderea
mic# %i mi+locie
=
. Spre edificare prezent#m c$teva date statistice. La nceputul deceniului
trecut n S5A (J2 din produsul intern brut se realiza prin franciz# iar n 7area 0ritanie
A32 din volumul comer!ului cu am#nuntul se ob!inea prin acela%i sistem
(
.
Fran"isa "onst# +n sta0ilirea pe 0a*# "ontra"tual# a unei rela%ii !e marJeting pe
termen lung +ntre !ou# -irme, prin "are prima -irm#, mai mare A -ran"isorul A a"or!#
"elei !e-a !oua A -ran"iseurul A !reptul !e a-i utili*a numele $i sistemul !e
"omer"iali*are, +n s".im0ul pl#%ii unei sume, "are se pl#te$te "ontinuu. De precizat c#,
obiectul francisei l reprezint# numai produse %i servicii care se comercializeaz#
foarte bine pe pia!#-
francisa este o rela!ie pe termen lung garantat# de mecanismul +uridic comercial
managerial %i motiva!ional pe care se bazeaz# francisa-
franciseurul este reprezentat ntotdeauna de o ntreprindere mic# sau mi+locie care
realizeaz# comer!.
*n baza prevederilor contractului franciseurul %i organizeaz# propria afacere de la
nceput sau prin transformarea afacerii precedente Y cazul cel mai frecvent-. .ranciseurul
preia de la francisor sistemul de afacere pus la punct de c#tre acesta %i consacrat pe pia!#.
Pentru a-l nsu%i %i utiliza n mod adecvat francisorul asigur# preg#tire %i consultan!#
franciseurului.
*n prezent se utilizeaz# patru tipuri !e -ran"is# 'vezi figura nr. G).
Fran"isa pro!u"#tor A "omer"iant "u am#nuntul. *n aceast# rela!ie strategic#
produc#torul este francisor %i d# dreptul unui anumit comerciant cu am#nuntul s#-i v$nd# n
mod direct produsele cu respectarea anumitor condi!ii. .ranciseurul poate realiza numai
aceast# afacere sau ca o component# distinct# n cadrul firmei pe care o are. Aceast# form# de
francis# este foarte r#sp$ndit# n domeniul sta!iilor de produse petroliere sau a transporturilor
cu camioane.
Fran"isa pro!u"#tor A "omer"iant "u ri!i"ata. <ela!ia este similar# precedentei cu
deosebirea c# franciseurul este reprezentat de aceast# dat# de un comerciant cu ridicata. Deci
n acest tip de francis# franciseurul este o ntreprindere mic# sau mi+locie nefiind n nici un
caz o microntreprindere. .ranciseurul de asemenea este de regul# o firm# mare puternic#
care are for!a s# nc/eie contracte cu comercian!i puternici. Acest sistem este foarte r#sp$ndit
n domeniul b#uturilor nealcoolice Y Coca-Cola Pepsi-Cola Seven-5p etc.
=
De re!inut c# franciza s-a conturat n 7area 0ritanie n secolul al W9&&&-lea n domeniul produc!iei
%i comercializ#rii berii- ca modalitatea de alian!# strategic# s-a lansat n S5A.
(
C. Stan?ort/ P. Stern &mproving Small 0usiness Survival <ates 9ia .ranc/ising Y 8/e <ole of
0anB in 6urope AJ
t/
&C0S &nterlaBen (33G.
7arca comercial#Lmarca
numelui sau licen!# - comerciant
cu am#nuntul
Produc#tor Y comerciant cu
am#nuntul
Produc#tor Y comerciant cu
ridicata
Comerciant cu ridicata Y
comerciant cu am#nuntul
Tipuri !e
-ran"is#
.igura nr. G - 8ipurile de francis#
Fran"isa "omer"iant "u ri!i"ata A "omer"iant "u am#nuntul. 6ste singurul tip de
francis# ntre dou# firme comerciale. Se utilizeaz# de comercian!ii cu ridicata cu putere
economic# mare care vor s# amplifice pia!a deservit# n condi!iile diminu#rii consumului de
capital %i a motiv#rii superioare a celor ce v$nd cu am#nuntul. Specific acestei forme este c#
francisorul lucreaz# cu grupe de franciseuri. Acest sistem este cel mai frecvent utilizat n
domeniul /ardului pentru computere.
Fran"isa mar"# "omer"ial#, mar"# !e nume sau li"en%# - "omer"iant "u am#nuntul
s-a e"tins n special n ultimele decenii. .rancisorul de!ine un produs sau un serviciu
comercializat sub nume de marc# de regul# prin magazine standardizate. Avanta+ul s#u
strategic principal rezid# n calitatea serviciului %i permanen!a asigur#rii sale. .rancisa are la
baz# a%a numitul principiu al clon#rii fiind r#sp$ndit# n domeniul fast-food-urilor
'7cDonald Pizza->ut etc.) nc/irierii de ma%ini '>erz) serviciilor de tip#rit cur#!#torie
repara!ii de ma%ini etc.
A4anta'ele ntreprinz#torului %i firmei mici de a apela la francis# n calitate de
franciseur sunt numeroase,
accesul la o afacere a c#rei viabilitate a fost demonstrat#-
cunoa%terea %i dezvoltarea afacerii n condi!iile primirii de la francisor de
training consultan!# %i service-
beneficierea de cercet#rile de pia!# %i dezvolt#rile produsului pe care le
realizeaz# francisorul-
posibilitatea nceperii %i derul#rii unei afaceri cu un capital mai redus-
diminuarea unora dintre c/eltuielile curente 'reclam# promovare cercet#ri de
pia!# modernizarea produselor sau serviciului ) efectuate de francisor integral
sau par!ial-
diminuarea riscurilor aferente investirii ntr-o afacere
(AG
.
(
A. .illeE. <. Pricer Qro?ing Companies, 8ools for Small 0usiness Success 7agna Publication &nc
7adison (33( p. AJ-A(
Avanta+ele men!ionate e"plic# larga r#sp$ndire a acestui tip de alian!# strategic# cu
mari perspective n <om$nia care se afl# ntr-o faz# incipient#.
B.C. Repere "on"eptual-meto!ologi"e !e proie"tare a unei meto!ologii !e reali*are
a strategiei +n IMM-uri
Punctul de plecare n conceperea metodologiei de elaborare a strategiei intreprenoriale
l reprezint# urm#toarele repere "on"eptual- meto!ologi"e,
A. IMM-urile pre*int# "ara"teristi"ile !e 0a*# a unei +ntreprin!eri stan!ar!, a$a
"um a re*ultat !in elementele pre*entate +n pre"e!entele trei "apitole ale pre*entei
lu"r#riO
&. IMM-urile pre*int# anumite tr#s#turi spe"i-i"e care %i pun amprenta asupra
tuturor elementelor manageriale deci %i asupra metodologiei de elaborare %i implementare a
strategiei. Sintetiz$nd ntreprinderile mici %i mi+locii prezint# urm#toarele tr#s#turi definitorii,
Dimensiune mic#-
.ocalizare pe pie!e locale %iLsau regionale-
Comple"itate mai redus# a activit#!ilor-
<esurse umane mai reduse %i adesea mai pu!in calificate-
Dispunere de resurselor materiale n cantit#!i mai mici-
&mpact ma+or al ntreprinz#torilor asupra &77-urilor-
Suprapunere frecvent# a ipostazei de ntreprinz#tor cu cea de director general-
Sistem managerial mai simplu %i cu puternice elemente informale-
Dependen!a mai redus# fa!# de evolu!iile mono %i macroeconomice-
Capacitate mai mic# de atragere de finan!#ri e"terne n special de credite datorit#
insuficientelor garan!ii materiale pe care le posed# %i a poten!ialului economic mai
redus-
.eed-bacB mai rapid la evolu!iile conte"tuale.
Aceste tr#s#turi %i pun amprenta cu intensit#!i %i moduri diferite asupra con!inutului
metodologiei de elaborare %i implementare a strategiilor &77-urilor.
C. Meto!ologiile !e ela0orare $i implementare a strategiilor pentru
+ntreprin!erile mari sunt 4ala0ile +n "eea "e pri4e$te elementele prin"ipalele $i pentru
IMM-uriH
*n sensul parcurgerii acelora%i etape esen!iale-
Prin reg#sirea principalelor componente ale unei strategii care rezult# din utilizarea
metodologiei-
A
C. Pavlin 0usiness .ormat .ranc/ising as a 8ool for 6ntrepreneurs/ip Development in C66 countries in
Small 0usiness 7anagement in 8/e Ne? 6urope Proceedings 6.7D 6&7 (33M p.11M-11D
G
D. KirbE Ana Fatson Culie Faites Overcoming t/e .inancial Constraints on Small .irm Qro?t/- t/e Case
of .ranc/ising <econtres de St. Qallen St. Qall 8-I
2. Meto!ologia !e reali*are a strategiei intreprenoriale pre*int# numeroase
parti"ularit#%i generate n principal de tr#s#turile definitorii ale &77-urilor %i drept urmare
se constat#,
Dispari!ia unor elemente metodologice-
Diminuarea influen!elor unor elemente-
7odificarea unor componente ale strategiei-
Apari!ia unor noi elemente n strategie.
Pornind de la premisele enumerate mai sus vom elabora o 4ariant# !e meto!ologie
!e reali*are a strategiei intreprenoriale av$nd ca baz# o metodologie consacrat# de
elaborare a strategiei unei firme mari modificat# prin prisma tr#s#turilor definitorii ale &77-
urilor.
Dintre variatele abord#ri metodologice ale strategiei de firm# atat interne c$t %i
interna!ionale ne vom opri asupra metodologiei concepute de cunoscu!ii profesori rom$ni de
management Ovidiu Nicolescu %i &on 9erboncu
(
care au structurat procesul de realizare a
strategiei n urm#toarele etape esen!iale,
- Premisele elabor#rii strategiei-
- .undamentele metodologice ale elabor#rii strategiei-
- 6laborarea strategiei-
- &mplementarea %i evaluarea rezultatelor strategiei.
B.P Premisele ela0or#rii strategiei intreprenoriale
*n vederea realiz#rii unor strategii coerente generatoare de perfoman!e este necesar#
luarea n considerare a unor elemente esen!iale denumite premise pe care le prezent#m n
continuare,
A. A0or!area strategiei +n -un"%ie !e -a*a "i"lului !e 4ia%# a -irmei
Atat problemele cu care se confrunt# firmele cat %i solu!iile decizionale %i opera!ionale
pe termen lung mediu %i scurt sunt variate %i ele trebuie s# fie diferen!iate n func!ie de faza
de via!# n care se afl# firma.
.#r# a intra n detalii ntruc$t la paragraful G.1.A. a fost abordat# corela!ia dintre
con!inutul managementului intreprenorial %i faza ciclului de via!# al firmei men!ion#m c#
aceast# premis# deosebit de important# pentru orice firm# este deseori negli+at# de c#tre
ntreprinz#tori gener$nd efecte negative asupra activit#!ii &77-urilor.
&. Luarea +n "onsi!erare a staJe.ol!erilor +ntreprin!erii mi"i $i mi'lo"ii
Proiectarea unei strategii ra!ionale necesit# luarea n considerare a staBe/olderilor
respectiv a persoanelor sau grupurilor de persoane care au interese importante n conceperea
derularea %i finalitatea activit#!ilor firmei %i pot s# influen!eze de o manier# semnificativ#
con!inutul %i rezultatele activit#!ilor &77-ului. StaBe/olderii tipici pentru o ntreprindere
1
Nicolescu Ovidiu %i 9erboncu &on, Fundamentele Managementului Organizaiei, 8ribuna 6conomic#
0ucure%ti 8-G Nicolescu Ovidiu Y coordonator Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti,
T!"
mic# %i mi+locie asupra c#rora nu vom insista deoarece au fost prezenta!i la paragraful G.(.A.
au o pondere %i importan!# mai mare sau mai mic# n func!ie de caracteristicile firmei mediul
n care opereaz# %i tr#s#turile definitorii ale ntreprinz#torului.
C. Asigurarea "ontinuit#%ii pro"esului strategi"
Procesul de elaborare %i aplicare a strategiei intreprenoriale trebuie s# fie unul continuu
deoarece parametrii de stare ai firmei sunt n cvasipermanent# sc/imbare %i modific#rile din
mediul intreprenorial sunt deosebit de comple"e %i dinamice. Ca atare este imperios necesar#
imprimarea unei dinamici sus!inute procesului strategico-tactic printr-o pre4i*iune glisant#,
potrivit evolu!iei parametrilor firmei %i a variabilelor endogene %i e"ogene implicate.
Nerealizarea unei continuit#!i a procesului strategic a unei actualiz#ri %i armoniz#ri
permanente a componentelor strategice ma+ore corespunz#tor evolu!iilor interne %i e"terne
are ca efect diminuarea substan!ial# a performan!elor firmei %i poate pune n pericol e"isten!#
acesteia.
2. Proie"tarea unei strategii glo0ale multi!imensionale
Strategia intreprenorial# necesit# eviden!ierea multidimensionalit#!ii firmei adic# luarea
n considerare a acesteia ca sistem e"onomi"o-so"ial, sistem te.ni"o-material, $i sistem !e
management respectiv a aspectelor de natur# economic# te/nic# socio-uman#
managerial# +uridic# etc. ntr-o abordare care s# reflecte ponderile lor n mecanismul de
func!ionare a firmei.
E. A0or!area sistemi"# a pro"esului strategi"
Proiectarea unei strategii realiste impune realizarea procesului strategic ntr-o viziune
sistemic# care semnific# pe de o parte derularea acestuia prin intermediul unor etape
distincte dar str$ns interconectate ntre ele de fundamentare elaborare %i implementare a
strategiei iar pe de alt# parte abordarea -irmei "a sistem !es".is - component# a numeroase
alte sisteme conte"tuale - %i luarea n considerare a intensi-i"#rii "one7iunilor !intre -irm#
$i me!iul intreprenorial.
F. Interna%ionali*area a"ti4it#%ilor e"onomi"e $i intreprenoriale
6conomia contemporan# se caracterizeaz# printr-un proces de interna!ionalizare
cresc$nd# a activit#!ilor economice care se manifest# tot mai pregnant n toate economiile %i
tipurile de firme - micro mici mi+locii %i mari - de unde %i necesitatea realiz#rii unor
proiec!ii strategice adecvate care s# surprind# aceast# tendin!# %i s# asigure o eficacitate
organiza!ional# ridicat#. Desigur acest proces se manifest# cel mai intens n firmele orientate
spre e"port al c#ror num#r este n continu# cre%tere.
F. Reali*area trans-erului interna%ional !e Jno:-.o: managerial
Consecin!# a interna!ionaliz#rii managementului organiza!iei realizarea transferului
realiz#rilor teoretice %i pragmatice din alte !#ri n domeniul managementului organiza!iei cu
accent pe instrumentarul managerial tipul de structur# organizatoric# mecanismele
decizionale %i sistemul informa!ional reprezint# o important# premis# a fundament#rii
profesioniste a strategiilor. &ntensitatea ma"im# a transferului de Bno?-/o? managerial se
manifest# n firmele care e"port# %iLsau import# datorit# contactelor mai str$nse cu
ntreprinz#torii %i managerii din alte !#ri.
9. Fle7i0ilitatea strategiei
Procesul strategic trebuie abordat ca unul fle"ibil susceptibil de adapt#ri n func!ie de
modific#rile ce pot interveni n parametrii organiza!iei %i elemenele conte"tuale care reclam#
modificarea par!ial# a con!inutului strategiei pe parcursul implement#rii sale. Aceast#
premis# prezint# o importan!# deosebit# ntruc$t luarea n considerare a acesteia influen!eaz#
n sens pozitiv strategia n ansamblul s#u componentele strategice ma+ore 'obiective op!iuni
strategice resurse termene) %i n special func!ionalitatea %i performan!ele firmei. Comparativ
cu firmele mari fle"ibilitatea at$t a adapt#rii c$t %i a implement#rii strategiei n &77-uri
este sensibil mai intens#.
B.K. Fun!amentarea strategiei
Dup# luarea n considerare a premiselor de elaborare urmeaz# etapa de fundamentare a
strategiei firmei care se desf#%oar# pe parcursul a patru faze,
1. I!enti-i"area $i 4alori-i"area progno*elor $tiin%i-i"e, te.ni"e, -inan"iare,
"omer"iale, manageriale et". re-eritoare la me!iul intreprenorial $i la ramura +n
"are se +ns"rie -irma prin pro-ilul s#u
Av$nd n vedere c# variabilele e"ogene e"ercit# o presiune continu# asupra firmelor
indiferent de dimensiune %i domeniul n care opereaz# elaborarea unor strategii adecvate
impune cu necesitate cunoa%terea predic!iilor mezo macro %i mondoeconomice la nivel global
%i pe domenii '%tiin!ific te/nic comercial managerial financiar legislativ etc.) prin
intermediul prognozelor Y ca instrumente de cunoa%tere %i investigare n timp a tendin!elor
viitoare ale proceselor economice te/nologice etc. Neluarea n considerare a acestui aspect
genereaz# de cele mai multe ori o diminuare a func!ionalit#!ii performan!elor %i
competitivit#!ii &77-urilor.
5. E-e"tuarea anali*elor !iagnosti" $i SQOT
Analiza SFO8 'strengt/s ?eaBnesses oportunities and t/reats - puncte forte puncte
slabe oportunit#!i %i amenin!#ri - .SOA) este un studiu pe care un &77 l poate utiliza pentru
a evalua n detaliu mediul s#u intern identific$nd punctele sale tari %i punctele slabe 'analiza
diagnostic) c$t %i mediul e"tern identific$nd oportunit#!ile %i amenin!#rile venite din e"terior.
Analiza SFO8 urm#re%te identificarea factorilor critici pentru activitatea firmei. Dup#
identificarea acestor factori critici firma trebuie s# urm#reasc# s# nt#reasc# punctele forte
e"istente s# corecteze punctele slabe e"istente s# valorifice oportunit#!ile semnificative %i s#
evite amenin!#rile ce pot duce la dezastru.
;. Reali*area stu!iilor !e marJeting
Acestea au menirea de a contribui la elaborarea unor strategii cu un grad ridicat de
fundamentare prin analiza n detaliu a necesit#!ilor %i oportunit#!ilor pie!ei. Studiile de
marBeting favorizeaz# cunoa%terea volumului %i structurii cererii nivelului pre!urilor
practicate pe pia!# modalit#!ilor de distribu!ie a produselor pe pia!# situa!iei firmelor
concurente etc. n domeniul de activitate a &77-ului precum %i evolu!iile pie!ei pe o
perioad# c$t mai mare indispensabile unei proiec!ii strategice riguroase.
<. Reali*area stu!iilor e"ologi"e
Studiile ecologice sunt din ce n ce mai importante ca urmare a e"igen!elor cresc$nde
fa!# de activit#!ile poluante impactul acestora asupra mediuluiLs#n#t#!ii umane %i atenuarea
sau eliminarea caracterului poluant al unor activit#!i microeconomice. Drept urmare
necesitatea incorpor#rii acestor studii n procesul de elaborare %i implementare a strategiei se
amplific# substan!ial. Cel mai intens se manifest# aceast# necesitate n &77-urile din
industrie construc!ii %i transporturi.
B.R. Ela0orarea strategiei
Comparativ cu firmele mari procesul de elaborare a strategiei ntr-un &77 prezint# o
specificitate pronun!at# iar con!inutul %i comple"itatea acestui proces variaz# de la firm# la
firm# n func!ie de dimensiunea %i for!a ei economic# %i de nivelul de preg#tire managerial#
al ntreprinz#torului care %i pune amprenta at$t asupra modului de elaborare %i a elementelor
componente.
Aceast# etap# deosebit de comple"# este decisiv# n cadrul procesului de realizare a
strategiei %i are urm#torul con!inut,
1. Formularea misiunii organi*a%iei
6laborarea propriu zis# a strategiei firmei debuteaz# cu definirea c$t mai e"act# a
misiunii acesteia centrat# pe e"plicitarea detaliat# a raporturilor dintre management salaria!i
%i conte"t fiind un rezultat al conlucr#rii unei p#r!i dintre staBe/olderi %i urm#rind asigurarea
consensului n ceea ce prive%te obiectivele prev#zute n conte"tul conceperii %i promov#rii
unor politici ra!ionale de utilizare a resurselor.
*n cadrul strategiilor elaborate n ntreprinderile mici %i mi+locii de cele mai multe ori
misiunea firmei nu este formulat# iar atunci c$nd este luat# n considerare are de regul# o
pronun!at# tent# individualist#.
5. Pre"i*area o0ie"ti4elor -un!amentale
Obiectivele strategiceLfundamentale reprezint# caracteriz#ri cantitative %iLsau calitative
ale scopurilor ma+ore ale firmei pe termen lung concretiz$ndu-se %i imprim$nd noi dimensiuni
manageriale economice te/nice te/nologice etc. activit#!ilor %i performan!elor firmei. 6ste
imperios necesar ca obiectivele strategice s# fie realiste, mo0ili*atoare, "ompre.ensi0ile $i
stimulatoare respectiv s# aib# n vedere posibilit#!ile efective de realizare s# genereze
autodep#%irea salaria!ilor firmei s# fie formulate ntr-un mod care s# faciliteze n!elegerea
e"act# a con!inutul lor %i s# ia n considerareLarmonizeze interesele staBe/olderilor pe termen
mediu %i lung.
7en!ion#m c# &77-urile stabilesc obiective mai pu!ine de amploare mai redus# %i nu
ntotdeauna riguros fundamentate ele referindu-se frecvent numai la profit %i cifra de
afaceri.
;. Sta0ilirea op%iunilor strategi"e
Op!iunile strategice sau modalit#!i ma+ore de realizare a obiectivelor fundamentale au o
influen!# decisiv# asupra con!inutului %i func!ionalit#!ii strategiei intreprenoriale %i de aceea
este foarte important# necesitatea fundament#rii riguroase a acestora.
Spre deosebire de strategiile elaborate n firmele mari strategiile intreprenoriale se
caracterizeaz# prin aceea "# op%iunile strategi"e sunt "el mai a!esea -ormulate !e o
manier# mai general# aceasta %i ca urmare a implic#rii unui volum mai redus de activit#!i %i
de resurse.
Stabilirea tipului de strategie pentru care se opteaz# reprezint# un element ma+or n
formularea modalit#!ilor de realizare a obiectivelor strategice. *n <om$nia cele mai frecvente
strategii intreprenoriale sunt cele par!iale independente de specializare a produc!iei ofensive
de informatizare de redresare de diversificare a produc!iei %i de dezvoltare iar cele mai mai
rar nt$lnite sunt strategiile integrate manageriale organizatorice de rete/nologizare %i
inova!ionale.
Alt aspect esen!ial l constituie modalit#!ile de implementare a op!iunilor strategice
care trebuie s# !in# cont de variabilele endogene %i e"ogene intensitatea manifest#rii lor %i
capacitatea de adaptare la sc/imbare a firmei n func!ie de care se opteaz# pentru
implementarea dintr-o dat# %i n ntregime a strategiei sau implementarea e%alonat# pe o
perioad# mai ndelungat#.
<. Fun!amentarea ne"esarului !e resurse
Dimensionarea necesarului de resurse const# n determinarea succesiv# a resurselor
informa!ionale materiale umane %i financiare. Spre deosebire de celelalte componente ale
strategiei resursele sunt abordate de regula mai atent de ntreprinz#tor ndeosebi cele
financiare %i te/nico-materiale. .iecare din categoriile de resurse necesare &77-ului pot avea
la baz# surse proprii surse atrase 'leasing grant-uri alian!e strategice cooper#ri n produc!ie
etc.) %iLsau surse mprumutate 'de pe pia!a bancar# de capital sau de la alte institu!ii
financiare etc.).
*n vederea realiz#rii unei corela!ii c$t mai bune dintre necesit#!ile de resurse %i
posibilit#!ile de asigurare a acestora procesul de dimensionare a resurselor este iterativ p$n#
la ob!inerea optimului economic. Deasemenea deosebit de important# este dimensionarea
fondurilor de investi!ii %i a fondurilor circulante apel$ndu-se n acest sens la indicatori
specifici at$t de eficien!# c$t %i de volum.
B. Fi7area termenelor strategi"e
O particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie
orizontul temporal mai redus. Comparativ cu strategiile clasice elaborate n firmele mari care
acoper# perioade de G-1 ani strategiile din ntreprinderile mici %i mi+locii vizeaz# de regul#
perioade mai scurte de A-G ani.
8ermenele sunt integrate n conturarea celorlalte componente strategice care au o
pronun!at# dimensiune temporal# nereg#sindu-se distinct n cadrul strategiei. Comparativ cu
firmele mari termenele strategiei intreprenoriale nu sunt totdeauna clar delimitate. Stabilirea
termenelor intermediare %i a celor finale trebuie s# !in# cont de natura comple"itatea %i
dificultatea obiectivelor %i op!iunilor strategice precum %i de volumul %i modul de asigurare a
resurselor antrenate.
Datorit# faptului c# factorul timp prezint# o importan!# ma+or# n stabilirea termenelor
strategice trebuie avut n vedere ca perioadele de realizare a obiectivelor %i derulare a
op!iunilor strategice s# fie c$t mai scurte %i realiste iar termenele de finalizare a obiectivelor
%iLsau op!iunilor strategice s# fie corelate n func!ie de rela!iile logice dintre ele %i
posibilit#!ile efective de ncadrare.
C. Sta0ilirea a4anta'ului "ompetiti4
Avanta+ul competitiv este tratat n &77-uri ntr-o manier# informal# %i este foarte rar
riguros abordat de cele mai multe ori fiind intuit de ntreprinz#tor n baza spiritului
intreprenorial care-l caracterizeaz#. Cu toate acestea proiectarea realist# a ob!inerii de avanta+
competitiv influen!eaz# de regul# ntr-o mare m#sur# calitatea strategiei %i respectiv
performan!ele &77-ului.
Avanta+ul competitiv se poate asigura printr-un cost redus al produselor %iLsau
serviciilor prin realizarea unor produse %i servicii superioare calitativ sau diferen!ierea
acestora n una sau mai multe privin!e semnificative de cele ale concuren!ei. Asigurarea
avanta+ului concuren!ial printr-un unui "ost re!us, sub media costurilor firmelor concurente
se realizeaz# prin ac!ionarea asupra tuturor elementelor care alc#tuiesc pre!ul
produsuluiLserviciului respectiv n timp ce avanta+ul competitiv care se ob!ine prin realizarea
unui pro!usGser4i"iu superior implic# alocarea unor resurse financiare materiale umane %i
informa!ionale superioare ma+orit#!ii concuren!ilor. 8rebuie specificat c# cele dou# avanta+e
competitive se combin# n propor!ii diverse %i indiferent pentru ce tip de avanta+ concuren!ial
se opteaz# cu prioritate cel#lalt este necesar s# fie realizat la un nivel minim. *n acela%i timp
este important de re!inut c# realizarea n totalitate %i concomitent# a ambelor avanta+e
competitive nu este posibil# de regul# deoarece realizarea unui produsLserviciu cu atribute
deosebite implic# obligatoriu c/eltuieli mai mari n timp ce reducerea costurilor sub media
concuren!ei nu face posibil# oferirea de articole cu calit#!i superioare ofertei medii.
Alt aspect care trebuie eviden!iat cu privire la &77-uri se refer# la microfirmele sau
firmele mici care realizeaz# produse %iLsau servicii cu caracter tradi!ional 'mbr#c#minte
/ran# obiecte ornamentale turism etc.) pentru pie!e locale %iLsau zonale ob!in$nd un avanta+
concuren!ial nu pentru c# sunt firme ieftine sau pentru c# ofer# o calitate superioar# ci
pentru c# particularizeaz# produsulLserviciul satisf#c$nd necesit#!ile specifice ale unei pie!e
restr$nse.
P. Con-igurarea strategiei !e ansam0lu a organi*a%iei
Armonizarea componentelor strategice enumerate mai sus permite configurarea
strategiei globale a firmei care este n m#sur# s# asigure articularea componentelor procesuale
%i structurale ale firmei ntr-un ansamblu coerent %i s# imprime acesteia caracteristicile de
sistem comple" desc/is %i adaptiv. Deoarece mediul intreprenorial este deosebit de comple"
se recomand# ca &77-urile s# elaboreze ini!ial strategii glo0ale care s# asigure valorificarea
realist# a poten!ialului acestora pe un orizont temporal mai ndelungat'G-1 ani).
K. Strategiile par%iale
Strategia global# a firmei reprezint# fundamentul strategiilor par!iale la nivelul c#rora
obiectivele op!iunile strategice %i resursele ce urmeaz# a fi antrenate sunt de dimensiuni mai
reduse. *n conte"tul e"isten!ei unei strategii globale conturate strategiile par!iale se utilizeaz#
n cadrul firmelor mi+locii care doresc s# redreseze sau s# dezvolte anumite :zoneU ma+ore
distincte cele mai des nt$lnite fiind,
strategii manageriale, se a"eaz# pe remodelarea sistemului de management sau a
unor subsisteme manageriale-
strategii "omer"iale, ce pun un accent deosebit pe domeniul marBetingului %i
v$nz#rilor-
strategii -inan"iare, care urm#resc mbun#t#!irea parametrilor financiari-
strategii ino4a%ionale, care vizeaz# promovarea progresului te/nic referitor la
anumite produse sau te/nologii.
7etodologia de realizare a strategiilor par!iale este din punct de vedere tipologic
identic# cu metodologia de elaborare a strategiei globale.
R. Ela0orarea politi"ii glo0ale a -irmei $i a "elor par%iale
Pe baz# strategiei globale %i strategiilor par!iale se formuleaz# politicile globale %i
par!iale ale firmei care au un grad de detaliere mai ridicat %i se refer# la perioade mai scurte.
Procesul de elaborare a politicilor intreprenoriale este structurat dup# cum urmeaz#,
stabilirea obiectivelor pe termen mediu-
dimensionarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor-
desemnarea modalit#!ilor de realizare a obiectivelor-
ierar/izarea ac!iunilor stabilite n func!ie de necesit#!ile organiza!iei de
posibilit#!ile efective de realizare-
precizarea responsabililor cu implementarea lor-
stabilirea termenelor de realizare a fiec#rei ac!iuni-
definitivarea %i aprobarea politicii sub form# de plan sau program de c#tre
managementul firmei-
repartizarea ac!iunilor pe oameni.
Nu rareori &77-urile se rezum# la elaborarea de politici cel mai adesea par!iale f#r#
ns# a se fundamenta pe strategii.
B.1> Implementarea strategiei, !ep#$irea re*isten%ei la s".im0are si e4aluarea
re*ultatelor strategiei
&mplementarea strategiei este o etap# comple"# a procesului strategic de a c#rei derulare
depinde succesul strategiei fiind structurat# n urm#toarele faze,
1. Preg#tirea implement#rii
&mplementarea propriu-zis# trebuie s# se bazeze pe un program de preg#tire adecvat
care vizeaz# at$t &77-ul n ansamblul lui c$t componentele procesuale %i structurale ale
acestuia %i se refer# la,
- preg#tirea "limatului !in "a!rul IMM-ului prin organizarea de nt$lniri cu personalul
implicat nemi+locit n opera!ionalizarea sc/imb#rilor strategice n scopul minimiz#rii
rezisten!ei anga+a!ilor la sc/imb#ri %i a ob!inerii unei implic#ri pozitive acestora. *n cadrul
firmelor mi+locii se impune mo!i-i"area "ulturii organi*a%ionale n vederea unei n!elegeri
accept#ri %i promov#ri a noului de natura economic# te/nic# %i te/nologic# managerial#
informa!ional# etc. implicat de implementarea strategiei-
- asigurarea premiselor te.ni"e, materiale, umane, -inan"iare $i in-orma%ionale
'ec/ipamente te/nologii speciali%ti situa!ii informa!ionale Bno?-/o? te/nic %i managerial
%.a.). necesare opera!ionaliz#rii strategiei.
De re!inut c# amploarea preg#tirii implement#rii strategiei cre%te odat# cu dimensiunea
firmei.
5. Remo!elarea integral# sau par%ial# a sistemului !e management al -irmei
Deoarece nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei f#r# implicarea
decizional# %i opera!ional# a managerilor %i e"ecutan!ilor se impune remodelarea general# sau
par!ial# a sistemului managerial care are n vedere ameliorarea principalilor parametri
constructivi %i func!ionali ai managementului de ansamblu al &77-ului %i a subsistemelor
metodologic organizatoric decizional %i informa!ional facilit$ndu-se realizarea obiectivelor
fundamentale ale organiza!iei. De regul# astfel de remodel#ri manageriale se deruleaz# n
ntreprinderile mi+locii care au un sistem de management bine conturat. *n firmele mici
reproiectarea sistemului de management se realizeaz# mai rar iar n microfirme numai
ocazional.
;. 2ep#$irea re*isten%ei la s".im0are
Av$nd n vedere dimensiunea preponderent uman# a sc/imb#rilor strategice care au loc
n firm# %i c# rezisten!a la sc/imbare din partea personalului &77-ului %i a altor
staBe/olderi este inevitabil# sunt recomandabile cinci direc!ii principale de ac!iune pentru
dep#%irea acestei rezisten!e 'vezi figura nr. M).
Prima direc!ie - e7pli"are $i "on4ingere - este una din abord#rile clasice ale sc/imb#rii
%i are un con!inut informa!ional-logic constituit n oferirea de informa!ii %i argumente de
natur# s# dezvolte la salaria!i ra!ionamente %i pe aceast# baz# atitudine favorizant#
sc/imb#rii.
Direc!ia a"at# pe e7er"itarea !e presiuni, !e "oer"i%iune c/iar asupra salaria!ilor are
n vedere n special latura afectiv# a personalit#!ii lor. La baza reducerii rezisten!ei de
sc/imbare prin aceast# abordare se afl# concep!ia - con%tientizat# sau numai implicit# a
managerilor - c# frica de pedeaps# este cel mai important motivator al comportamentului
uman. Aceast# direc!ie de diminuare a rezisten!ei la sc/imb#rile preconizate are o istorie
multimilenar# ncep$nd cu comuna primitiv# predomin$nd absolut p$n# la sf$r%itul secolului
W&W. Din p#cate este nc# utilizat# pe scar# larg# n numeroase !#ri %i n numeroase firme.
Impli"area $i parti"iparea salaria!ilor vizeaz# at$t latura informa!ional-logic# a
acestora c$t %i cea afectiv#. A doua latur# a"at# pe constituirea spiritului de ec/ip# tinde s#
fie preponderent# %i cunoa%te o amplificare rapid# n ultimii ani dovad# proliferarea
managementului %i abord#rilor participative.
Acordarea de asisten%#, !e spri'in $i !e suport, informa!ional afectiv logistic etc
constituie o direc!ie de ac!iune ma+or# pentru a diminua rezisten!a la sc/imb#rile din cadrul
&77-ului. A%a cum rezult# din ns#%i formularea de mai sus prin aceast# direc!ie de ac!iune
se au n vedere ambele straturi generatoare de rezisten!# la sc/imbare. Qradul de utilizare %i
efectele practic#rii lor sunt n continu# cre%tere. 5n instrument %i totodat# o e"presie ma+or# a
acestei tendin!e o reprezint# proliferarea consultan!ilor %i consilierilor n management
concomitent cu profesionalizarea managerilor din organiza!ii. 5ltima direc!ie ma+or# de
ac!iune dar nu cea mai pu!in important# o constituie e!u"a%ia $i trainingul salaria%ilor $i
"elorlal%i staJe.ol!eri . *n viziunea modern# aceasta se opera!ionalizeaz# printr-o mare
varietate de modalit#!i de formare perfec!ionare mentoring coac/ing etc adres$ndu-se
concomitent intelectului %i sufletului. Prin intermediul s#u se dezvolt# sc#rile de valori %i de
a%tept#ri abilitatea %i atitudinile necesare ini!ierii particip#rii %i derul#rii sc/imb#rilor antidot
eficace mpotriva rezisten!ei la sc/imbare. Amploarea ma"im# o nregistreaz# acest tip de
abordare n ntreprinderile mici %i mi+locii care nva!#.
8rebuie subliniat faptul c#,
Cele cinci direc!ii de diminuare a rezisten!ei la sc/imbare nu se e"clud^ 6le pot %i
trebuie s# fie combinate n anumite propor!ii n func!ie de caracteristicile &77-
ului sc/imb#rilor preconizate %i persoanelor implicate-
8endin!a din ce n ce mai puternic# n ultimele decenii este de focalizare %i
combinare a ultimelor trei tendin!e preconizate.
6"plicare %i
convingere
&mplicare %i
participare
Spri+inire %i suport
Presiune %i
coerci!iune
6duca!ie %i training
.igura nr. M - Direc!ii de ac!iune pentru diminuarea rezisten!ei la sc/imbare
<. Reali*area s".im0#rilor strategi"e pre"oni*ate
&mplementarea sc/imb#rilor strategice este un proces comple" care implic# modific#ri
de fond n perimetrul componentelor procesuale %i structurale ale firmei. *n vederea ob!inerii
%i eviden!ierii eficacit#!ii de ansamblu a strategiei se recomand# efectuarea integral#
sc/imb#rilor strategice care se reflect# ntr-o serie de perfec!ion#ri dintre care cele mai
semnificative sunt,
te.ni"e concretizate n ac/izi!ionarea unor ec/ipamente mai performante
realizarea de noi produse %i te/nologii etc.-
e"onomi"e reflectate n asigurarea de resurse materiale financiare etc.
ameliorarea mecanismelor de fundamentare %ideterminare a costurilor
2IRECSII
dezvoltarea re!etelor de distribu!ie conlucrarea cu noi furnizori mbun#t#!irea
rela!iilor bancare contactarea unor clien!i noi etc-
umane respectiv anga+area unor noi salaria!i dezvoltarea culturii organiza!ionale
mbun#t#!irea structurii socio-profesionale a anga+a!ilor prin organizarea unor
programe de training calificare perfec!ionare %.a. %i mbun#t#!irea organiz#rii
formale etc.-
manageriale materializate n ameliorarea func!ion#rii sistemului de management %i
a subsistemelor manageriale promovarea unui instrumentar managerial modern
mbun#t#!irea organiz#rii procesuale %i structurale modernizarea componentelor
informa!ionale etc.
De re!inut c# adesea &77-urile efectueaz# numai o parte din sc/imb#rile preconizate
cel mai adesea te/nice %i economice negli+$nd celelalte elemente care influen!eaz# negativ
func!ionalitatea %i rezultatele firmei.
B. E4aluarea re*ultatelor strategiei
Aceast# faz# a implement#rii strategiei const# n compararea permanent# a rezultatelor
scontate ale opera!ionaliz#rii solu!iilor strategice de realizare a misiunii %i obiectivelor
fundamentale ale firmei cu efectele ob!inute. 6valuarea strategiei se realizeaz# pe parcursul
implement#rii strategiei 'evaluare par!ial#) sau la finalizarea aplic#rii strategiei 'evaluarea
final#).
De%i evaluarea strategiei trebuie s# aib# n vedere at$t efectele cuantificabile c$t %i cele
necuantificabile ntreprinz#torii pun accent pe elementele comensurabile n detrimentul celor
necuantificabile care de%i sunt mai pu!in vizibile asigur# sustenabilitatea activit#!ilor firmei
pe termen lung. De asemenea practica a demonstrat c# evalu#rile efectuate n &77-uri !in
cont ntr-o m#sur# redus# de tipul de strategie n func!ie de care elementele de ordin
cantitativ %iLsau calitativ se manifest# cu intensit#!i diferite.

C. E-e"tuarea !e per-e"%ion#ri
Deoarece este aproape imposibil de luat n considerare toate variabilelor endogene %i
e"ogene care influen!eaz# comportamentul strategic al firmei pe parcursul implement#rii
strategiei dar %i n finalul acesteia n urma analizelor %i evalu#rilor efectuate se pot concepe
declan%a %i opera!ionaliza anumite corec!ii %i perfec!ion#ri. *n acest sens se impune o abordare
preventiv# din partea managerilor pentru a se prent$mpina manifestarea unor
disfunc!ionalit#!i ma+ore n procesul de implementare dar %i o conduit# corectiv# care s#
asigure eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative.
*n ntreprinderile mici %i mi+locii din <om$nia derularea procesului strategic necesit#
numeroase corec!ii %i perfec!ion#ri deoarece n marea lor ma+oritate strategiile sunt elaborate
%i opera!ionalizate de ntreprinz#tori rar de manageri %i consultan!i profesioni%ti care nu
posed# suficiente cuno%tin!e manageriale %i nici nu aloc# suficient timp comple"elor procese
de elaborare %i implementare a strategiei.
B.11. Impa"tul strategiei intreprenoriale asupra -un" iilor managementului
Dup# cum %tim procesul tipic de management este alc#tuit din previziune organizare
coordonare antrenare %i control evaluare componente principale denumite func!iile
managementului care se e"ercit# n toate firmele indiferent de dimensiuni. *n cele ce
urmeaz# vom puncta succint modul n care strategia intreprenorial# influen!eaz# func!iile
conducerii,
A. Pre4i*iunea.
<aportul dintre strategia intreprenorial# %i previziune este dual de la parte la ntreg %i de
la ntreg la parte. De la parte la ntreg ntruc$t strategia reprezint# concretizarea previziunii pe
termen lung form# component# a previziunilor. De la ntreg la parte deoarece strategia
av$nd orizontul cel mai mare 'G-1 ani) %i sfera de cuprindere cea mai larg# 'ntreaga firm#)
serve%te drept fundament previziunilor pe termen mediu %i lung politicilor %i programelor
at$t globale c$t %i pe domenii. 8rebuie specificat faptul c# n ntreprinderile mici %i mi+locii
predomin# abord#rile pe perioade mai reduse. Dintre formele de concretizare a previziunii -
prognozele planurile %i programele - cele mai des nt$lnite sunt programele urmate de
planuri n timp ce prognozele se ntocmesc ocazional de regul# la nivelul firmelor mi+locii.
Practicarea strategiilor n &77-uri are o mare influen!# pozitiv# asupra ansamblului
proceselor de previziune. &77-urile care-%i bazeaz# managementul pe strategii e"ercit#
procese de previziune mai intense %i mai eficace av$nd o contribu!ie substan!ial# la asigurarea
sustenabilit#!ii %i competitivit#!ii acestora.
&. Organi*area
&nfluen!a strategiei intreprenoriale asupra func!iei de organizare const# n,
n primul r$nd st# la baza organiz#rii de ansamblu a firmei condi!ion$nd direct %i
indirect caracteristicile esen!iale ale sistemului organizatoric %i ale sistemului
informa!ional prin care acesta se concretizeaz#-
n al doi-lea r$nd con!inutul strategiei globale a firmei %i ndeosebi con!inutul
strategiilor pe domenii influen!eaz# organizarea la nivelul celor 1 func!iuni,
strategiile de cercetare dezvoltare influen!eaz# func!iunea de cercetare - dezvoltare
strategiile de produc!ie func!iunea de produc!ie strategiile de marBeting sau de
v$nzare func!iunea comercial# strategiile de resurse umane func!iunea de personal
iar strategiile financiare func!iunea financiar-contabil#-
Conceperea %i implementarea strategiilor intreprenoriale Y de ansamblu sau par!iale
Y asigur# un fundament net superior pentru proiectarea %i implementarea de solu!ii
organizatorice eficace. Din p#cate a%a cum am men!ionat de+a procentul &77-
urilor n care se produce aceast# situa!ie este relativ redus.
C. Coor!onarea
Activit#!ile de coordonare sunt influen!ate de strategie nu n mod direct ci n mod
indirect prin intermediul func!iilor de previziune %i organizare. Comparativ cu celelalte
func!ii la nivelul coordon#rii impactul strategiei este mai pu!in pregnant %i mai dificil de
relevat.
2. Antrenarea
&nfluen!a strategiei intreprenoriale asupra func!iei de antrenare este ampl# ntruc$t
obiectivele motiv#rii %i resursele alocate n acest scop decurg n mod nemi+locit din
obiectivele %i resursele strategice ale firmei. 7odificarea obiectivelor &77-ului %i a
fondurilor utilizate n cadrul firmei se reflect# n redirec!ionarea proceselor de antrenare %i
modificarea fondurilor alocate pentru motivarea anumitor speciali%ti %i grupe de speciali%ti.
Strategiile elaborate profesionist ndeosebi cele privitoare la resursele umane influen!eaz#
pozitiv semnificativ con!inutul %i eficacitatea proceselor de antrenare.
E. Control-e4aluarea
Strategia influen!eaz# procesele de control evaluare n special prin criteriile %i
standardele de performan!# stabilite. Obiectivele termenele resursele etc. incorporate n
strategia adoptat# devin n procesele de control evaluare criterii de evaluare cadre sau puncte
de referin!#. *nsu%i con!inutul proceselor de control evaluare difer# n func!ie de tipul de
strategie. Spre e"emplu o strategie de redresare pune un foarte mare accent pe controlul %i
evaluarea n domeniul financiar contabil n vederea utiliz#rii c$t mai bune a resurselor
e"istente contribuind la revenirea firmei la standardele %i performan!ele e"istente cu c$!iva
ani de zile n urm#.
Concluzion$nd strategia influen!eaz# semnificativ func!iile manageriale at$t individual
c$t %i n ansamblul lor. O strategie intreprenorial# care respect# cerin!ele %tiin!ei
managementului va facilita %i determina n mare m#sur# e"ercitarea eficace a acestor func!ii.
Desigur con!inutul %i modul de e"ercitare a func!iilor manageriale au un impact relevant
asupra strategiei. Si n aceast# situa!ie Y ca n ma+oritatea celor semnificative managerial Y se
manifest# rela!ii de interdependen!# cu multiple efecte n planurile managementului n
ansamblul s#u %i ale performan!elor organiza!iei.
B.15. In-luen%a strategiei intreprenoriale asupra su0sistemelor !e management
&nfluen!a strategiei intreprenoriale asupra sistemului de management %i a
componentelor acestuia - decizional metodologic informa!ional %i organizatoric - este cu
at$t mai ampl# %i mai u%or de eviden!iat cu c$t firma respectiv# are o dimensiune %i o
comple"itate mai mare a activit#!ilor. 2e a"eea in-luen%a ma7im# a strategiei o reg#sim la
ni4elul -irmelor mi'lo"ii care se aproprie de nivelul firmelor mari iar influen!a cea mai
redus# la nivelul microfirmelor.
Av$nd n vedere c# la baza proiect#riiLreproiect#rii sistemului de management al firmei
se afl# elaborarea strategiei putem spune c# strategia !etermin# nemi'lo"it mo!ul !e
-un"%ionare a "elor < su0sisteme manageriale. 7ai mult dec$t at$t strategia intreprenorial#
genereaz# modific#ri la nivelul fiec#rui subsistem managerial c/iar dac# acesta nu este
reproiectat deoarece caracteristicile constructive %i func!ionale ale subsistemelor de
management se subordoneaz# realiz#rii misiunii %i obiectivelor strategice %i opera!ionaliz#rii
op!iunilor strategice. Astfel ,
a. La nivelul sistemului !e"i*ional apar noi decizii tactice %i curente %iLsau se
modific# modul de concepere adoptare %i fundamentare a unei p#r!i apreciabile a
deciziilor utilizate %i n perioada precedent#. Spre e"emplu dac# se adopt# o
strategie complet# care implic# nnoiri %i moderniz#ri substan!iale de produse %i
te/nologii n mod necesar managerii de nivel superior mediu %i inferior vor trebui
s# adopte numeroase decizii ine"istente n perioada precedent# referitoare la,
ac/izi!ionarea de noi utila+e %i te/nologii contractarea de asisten!# te/nologic#
cump#rarea de noi A7C-uri %i SD9-uri ac/izi!ionarea de materii prime %i materiale
pentru noile produse construirea de noi spa!ii de produc!ie %i modernizarea celor
e"istente organizarea noilor flu"uri de fabrica!ie anga+area de noi speciali%ti
marBeting %i promovarea de noi produse contractarea de noi credite stabilirea de
rela!ii noi cu distribuitorii %i cump#r#torii etc.
0. <eferitor la sistemului meo!ologi"o-managerial strategia impune apelarea la noi
sisteme %i metode manageriale %i modificarea modului de utilizare a metodelor %i
te/nicilor folosite %i n perioada anterioar#. Spre e"emplu adoptarea strategiei
oportunistice centrat# pe valorificarea unei ni%e identificate pe pia!a unei !#ri
vecine antreneaz# dup# sine , utilizarea managementului prin obiective %Lsau
bugete folosirea de analize SFO8 sau diagnostic introducerea managementului
prin proiecte modificarea tabloului de bord al ntreprinz#torului prin incorporarea
de obiective criterii %i rezultate referitoare la ni%a de pia!# avut# n vedere. De
asemenea n punctele la ordinea de zi ale %edin!elor ntreprinz#torului %i n
con!inutul lor vor apare elemente noi privind fabrica!ia %i e"portul pentru ni%a
respectiv#. *n mod similar se vor produce modific#ri %i n utilizarea altor metode %i
te/nici manageriale cum ar fi lista de priorit#!i delegarea graficul de munc#
s#pt#m$nal sau zilnic etc. A%adar rezult# c# sc/imb#rile n plan metodologico-
managerial sunt substan!iale.
". *n ceea ce prive%te sistemului in-orma%ional strategia intreprenorial# determin#
culegerea %i prelucrarea de noi informa!ii modificarea sau renun!area la anumite
categorii de informa!ii situa!ii sau proceduri informa!ionale utilizate n perioada
precedent#. 8ot cu titlu e"emplificativ ne referim la o strategie complet# care are n
vedere remodelarea de ansamblu a sistemelor te/nic economic uman %i
managerial ale firmei. *ntr-o asemenea situa!ie sistemul informa!ional n ansamblul
s#u va trebui reconceput subordon$ndu-l implement#rii strategiei firmei. *n mod
obligatoriu se va fundamenta pe un sistem informatic modern sau dac# acesta
e"ist# se va moderniza n func!ie de noile genera!ii de calculatoare baze de
informa!ii %i programe soft. 8otodat# vor apare noi categorii de informa!ii privitoare
la pia!a centrate pe noile produse %i servicii ce vor fi comercializate pe nnoirea
utila+elor ec/ipamentelor te/nologiilor pe diversificarea materiilor prime %i
materialelor pe reconceperea flu"urilor economice %i umane introducerea noilor
sisteme manageriale etc. Concomitent se va renun!a la informa!iile flu"urile
informa!ionale procedurilor informa!ionale care se refer# la activit#!ile operele
piesele produsele te/nologiile sistemele de organizare %i control gestiune a
materialelor managementului resurselor umane etc. la care se renun!#.
!. <eferitor la sistemului organi*atori" se produc modific#ri n sarcinile
competen!ele %i responsabilit#!ile anumitor manageri %i speciali%ti n felul
con!inutul %i frecven!a rela!iilor func!ionale de cooperare stat ma+or etc. dintre
subdiviziunile organizatorice ale firmei. 7odific#rile n sistemul organizatoric se
vor reflecta n organigrama regulamentul de organizare %i func!ionare descrierile
de posturi %i func!ii. Spre e"emplu n cadrul strategiei strategiei oportunistice
focalizat# pe pe valorificarea unei ni%e identificate ntr-o !ar# vecin# este foarte
probabil s# apar# noi posturi %i c/iar compartimente care se vor ocupa de de
proiectarea fabricarea marBetarea %i comercializarea produselor %i sau serviciilor
pe noua pia!#. *ntr-o asemenea situa!ie configura!ia de ansamblu a organiza!iei va
suferi modific#ri vor ap#rea noi sarcini posturi %i c/iar compartimente n cadrul
firmei prin care se e"ecut# de fapt noile produse te/nologii etc. .ire%te n paralel
unele din sarcinile atribu!iile etc. e"ecutate n perioada anterioar# se vor modifica
sau c/iar vor disp#rea.
Din toate acestea rezult# c# strategia are un impa"t su0stan%ial asupra pro"eselor $i
rela%iilor managementului +n ansam0lul s#u, remo!el=n!u-le la ni4elul prin"ipalelor
su0sisteme manageriale. .ire%te asupra tuturor modific#rilor ntreprinz#torii %i managerii
anga+a!i de ei vor avea o influen!# considerabil#. Personalitatea preg#tirea viziunea %i
interesele lor se vor reflecta n parametrii subsistemelor manageriale enumerate %i a sistemului
managerial n ansamblul s#u.
CAPITOLUL C A CONSULTAN @ MANAFERIAL@ PENTRU ASIFURAREA
RESURSELOR FINANCIARE
C.1. Ne"esit#%ile !e -inan%are pentru IMM-uri
Problema cea mai dificil# pentru un ntreprinz#tor Y cel pu!in aceasta este percep!ia
4uasiunanim# - o reprezint# asigurarea resurselor financiare necesare constituirii func!ion#rii
%i dezvolt#rii firmei. &at# de ce nainte de a ne ocupa de multiplele aspecte implicate de
managementul curent al firmei de c#tre ntreprinz#tor consider#m absolut necesar s# abord#m
principalele aspecte privitoare la finan!area ntreprinderilor mici %i mi+locii n principal din
perspectiva ntreprinz#torului. Subliniem acest ultim aspect ntruc$t ma+oritatea abord#rilor
trateaz# problematica finan!#rii activit#!ilor intreprenoriale prioritar din punctul de vedere al
furnizorilor de fonduri mai ales al b#ncilor %i fondurilor cu capital de risc. Din aceast#
perspectiv# este recomandabil s# stabilim n primul r$nd de ce ntreprinz#torul are nevoie de
fonduri %i la ce le utilizeaz#. <#spunsul la aceste ntreb#ri l constituie lista ne"esit#%ilor $i
!estina%iilor -inan%#rilor intreprenoriale, pe care o prezent#m n tabelul urm#tor.
Principalele necesit#!i %i destina!ii ale finan!#rilor intreprenoriale
8abelul nr. (
Nr.
crt.
Necesit#!i Destina!ii Observa!ii
( Preg#tirea
demar#rii unei
afaceri
- realizarea unei dezvolt#ri te/nice de produs
sau te/nologie ca baz# a viitoarei afaceri-
- efectuarea unei cercet#ri de pia!# pentru a
determina fezabilitatea viitoarei afaceri-
- comandarea unui studiu de fezabilitate sau a
unui plan de afaceri.
- .onduri proprii
A *nfiin!area firmei
sau a afacerii
- asigurarea capitalului social depus pentru
avizele de nfiin!are-
- plata notarului +uristului etc.
- capitalul de lucru circulant ini!ial pentru
aprovizion#rile necesare-
- cump#rarea de ec/ipamente asigurarea de
spa!ii etc.
- .onduri proprii Y
predominant Y %i
mprumutate
G Cump#rarea unei
afaceri e"istente
- cump#rarea unei firme a activelor
tangibile 'ec/ipamente dot#ri stocuri)
intangibile 'marca produsului patente
dreptul de copErig/t etc.)
- cump#rarea unei francise
- .onduri proprii
atrase %i
mprumutate
M Asigurarea
capitalului
circulant de lucru
permanent %i
sezonier
- cump#rarea de materii prime materiale
- plata salariilor
- plata utilit#!ilor
- plata c/iriilor
- plata altor datorii curente
- .onduri
mprumutate
1 *nlocuirea de
ec/ipamente %i
utila+e uzate %i de
- ac/izi!ionarea de noi ec/ipamente
- cump#rarea de noi materii prime materiale
etc.
- .onduri proprii
%i de regul#
mprumutate
Nr.
crt.
Necesit#!i Destina!ii Observa!ii
te/nologii
nvec/ite
- cump#rarea de noi te/nologii-
- cump#rarea de noi SD9-uri %i A7C-uri
I Dezvoltarea firmei - ac/izi!ionarea de noi ec/ipamente
- modernizarea ec/ipamentelor %i cl#dirilor
e"istente
- derularea de activit#!i de cercetare-
dezvoltare te/nic#
- efectuarea de cercet#ri de pia!#
- cump#rarea de noi materii prime materiale
etc
- anga+area de noi salaria!i
- capital circulant de lucru suplimentar
- .onduri proprii
mprumutate %i
atrase
@ Noi spa!ii de
produc!ie
comercializare
administrative etc.
- cump#rarea de terenuri
- construirea de noi spa!ii
- cump#rarea de cl#diri e"istente
- adapt#ri %i moderniz#ri a spa!iilor
cump#rate
- .onduri
mprumutate
atrase %i proprii
Dintre necesit#!ile men!ionate din ce n ce mai important# devine !e*4oltarea -irmei
pe 0a*# !e ino4are. *n condi!iile rapidelor progrese %tiin!ifice %i te/nice contemporane
ritmul de uzur# moral# al ec/ipamentelor se accelereaz# foarte mult. Ca urmare continuarea
func!ion#rii firmelor depinde din ce n ce mai mult de capacitatea lor de a inova apel$nd la
produse ec/ipamente %i te/nologii cu caracteristici te/nice %i economice competitive n
conte"tul interna!ionaliz#rii activit#!ilor. *n determinarea necesit#!ilor de finan!are este
necesar s# se aib# n vedere urm#torul set !e "erin%eH
identificarea tuturor necesit#!ilor de finan!are ale firmei-
divizarea necesit#!ilor de finan!are n imperative %i op!ionale-
dimensionarea riguroas# a sumelor necesare pentru a satisface fiecare necesitate-
stabilirea perioadelor n care necesit#!ile de fonduri trebuie %i pot fi satisf#cute
'scurte medii %i lungi)-
determinarea necesit#!ilor care pot fi finan!ate din surse proprii-
stabilirea necesit#!ilor pentru care n perioada urm#toare se fac demersuri
pentru ob!inerea de finan!#ri e"terne firmei.
Completa %i riguroasa determinare a necesit#!ilor de finan!are ale firmei este
condi!ionant# pentru succesul ac!iunii intreprenoriale nou nfiin!ate sau n curs de derulare.
C.5. Surse posi0ile !e -inan%are ale +ntreprin*#torilor
Pentru satisfacerea necesit#!ilor financiare ale firmei n condi!ii c$t mai avanta+oase
ntreprinz#torul-manager trebuie s# cunoasc# care sunt sursele posibile pentru ob!inerea
banilor %i termenii n care ele acord# finan!#ri. *n figura nr. ( prezent#m un tablou sintetic cu
sursele !e -inan%are a +ntreprin!erilor mi"i $i mi'lo"ii. .#r# a intra n detalii n continuare
coment#m succint o parte dintre sursele poten!iale de finan!are pe cele mai uzuale %i eficace
trat$ndu-le separat n paragrafele urm#toare.
Resursele -inan"iare proprii ale +ntreprin*#torului reprezint# ca regul# baza
financiar# de demarare a afacerii. Sursele fondurilor personale pot fi,
economiile proprii-
veniturile din plasamente n investi!ii-
poli!ele de asigurare pe via!# care pot fi utilizate pentru ob!inerea de credite
personale fire%te dup# ce au o valoare apreciabil#-
ipotecile pe locuin!a proprie sau pe alte bunuri personale n virtutea c#rora se
ob!in credite la banc#-
mprumuturi personale bazate pe prestigiul %i credibilitatea ridicate ale propriei
persoane-
cartea de credit personal#.
De regul# ntreprinz#torul apeleaz# la mai multe din sursele prezentate n func!ie de
necesit#!i %i de m#sura n care este dispus s# ri%te personal n finan!area afacerii.
Resursele -amiliei $i ale prietenilor pot fi de asemenea o surs# de finan!are a unei
firme. 6le au o structur# similar# cu cele ale ntreprinz#torului. Accesibilitatea lor depinde de
credibilitatea ntreprinz#torului %i de poten!ialul economic %i caracteristicile membrilor de
familie %i prietenilor.
Fran"isingul
=
prin elementele puse la dispozi!ie de franciseur Y marc# sistem de
management produc!ie %i comercializare training consultan!# etc. Y reprezint# o important#
finan!are indirect# n natur# asigur$nd o parte apreciabil# din resursele necesare demar#rii %i
derul#rii unei afaceri. *n absen!a francizei valoarea respectiv# ar trebui finan!at# cu lic/idit#!i
de c#tre ntreprinz#tor.
Resursele partenerilor !e a-a"eri reprezint# una dintre cele mai vec/i %i eficace
modalit#!i de atragere de resurse financiare de c#tre un ntreprinz#tor. 6a se poate practica n
rela!iile cu furnizorii de materii prime materiale utilit#!i etc. sau cu distribuitorii %i clien!ii
firmei. *n esen!# atragerea de resurse financiare de la parteneri se realizeaz# prin decalarea
pl#!ii obiectului tranzac!iei comerciale de preluare %iLsau respectiv e"pedierea produsului
respectiv. 7ai concret n rela!iile cu furnizorii se primesc materii prime materiale etc. %i se
trece la utilizarea lor n produc!ie plata efectu$ndu-se ns# dup# o anumit# perioad# convenit#
prin contract. 5tilizarea resurselor materiale livrate de furnizori f#r# a le pl#ti ec/ivaleaz# cu
atragerea de c#tre firm# a unui capital de valoarea respectivelor resurse f#r# dob$nd#. Printr-o
asemenea abordare se evit# apelarea le un credit curent pentru plata furnizorilor. *n mod
=
9ezi tratarea pe larg a francisingului n paragraful M.G. al lucr#rii.
Conven!ionale
'clasice)
<esurse personale ale
ntreprinz#torului
<esursele familiei %i prietenilor
0#ncile comerciale
9eniturile %i patrimoniul
ntreprinderii respective
Parteneri de afaceri
Cooperativele de credit
6misiunea de ac!iuni pe pia!a de
capital
.ondurile cu capital de risc
Leasingul
.rancisingul
.actoringul
Neconven!ionale
Surse
!e
-inan%are
Qranturile
.igura nr. ( - Principalele surse de finan!are ale ntreprinderilor mici %i mi+locii
analog se deruleaz# rela!ia %i cu distribuitorii sau clien!ii firmei. Ace%tia vireaz# n avans o
sum# de bani firmei produc#toare sau furnizoare pentru marfa ce le va fi livrat# ulterior.
Aceast# sum# constituie o finan!are a firmei produc#toare care altminteri ar fi trebuit s#
utilizeze propriile lic/idit#!i sau credite. Acest mod de finan!are care se mai nume%te %i
-inan%area prin "apital "omer"ial, se practic# de regul# ntre firme care au rela!ii
comerciale ndelungate %i ncredere reciproc#. .urnizorii %i clien!ii accept# un asemenea
sistem de regul# c$nd au interese deosebite n rela!ia cu ntreprinz#torul %i firma sa. *n mod
obi%nuit n asemenea situa!ii partenerii de afaceri primesc n contrapartid# anumite facilit#!i
la pre!. .urnizorii solicit# pre!uri ceva mai mari dec$t cele practicate n mod curent pe pia!#
iar clien!ii dimpotriv# cump#r# la pre!uri mai reduse dec$t cele obi%nuite.
Pentru ntreprinz#tor %i firma sa ob!inerea de credit comercial de la furnizorii %i clien!ii
lui este deosebit de avanta+oas# ntruc$t ob!ine capitalul circulant necesar rapid f#r# garan!ii
%i dob$nd# pe m#sura necesit#!ilor aprovizion#rii %i v$nz#rii. Dezavanta+ele rezid# n oferirea
n contrapartid# de avanta+e de pre! furnizorilor %i clien!ilor %i n crearea unei anumite
dependen!e fa!# de ace%tia. Practica economic# arat# c# ob!inerea de credit comercial de la
partenerii de afaceri este una dintre cele mai profitabile modalit#!i de finan!are a propriei
afaceri care se recomand# s# fie utilizat# ori de c$te ori este posibil.
Emisiunea !e a"%iuni pe pia%a !e "apital
1,5
este o alt# poten!ial# surs# de capital
pentru firmele mici %i mi+locii. C$nd o firm# dore%te s# emit# ac!iuni ea are dou# posibilit#!i,
prin ofert# public# sau prin plasament privat. Documenta!iile necesare %i procedurile de urmat
sunt sensibil diferite. Pentru a le putea realiza firma respectiv# trebuie d# apeleze la o
societate de valori mobiliare sau la o firm# de consultan!# care s#-i preg#teasc# documenta!ia
respectiv# %i s#-i acorde asisten!a necesar# pe parcursul ntregului proces. *ntruc$t aceast#
modalitate de finan!are prezint# o specificitate ridicat# ea este mai pu!in utilizat# de firmele
mici %i mi+locii. Practica arat# c# microfirmele nu apeleaz# la aceast# modalitate de finan!are
firmele mici e"trem de rar iar firmele mi+locii n propor!ii destul de reduse c/iar %i n !#rile
cu pie!e de capital dezvoltate %i cu ntreprinz#tori care par!ial posed# cuno%tin!ele de baz#
privind pia!a primar# %i secundar# de capital %i cerin!ele generale de operare pe aceasta.
Avanta+ele ntreprinz#torului %i firmei de utilizare a atragerii de capital prin emisiunea
de ac!iuni pe pia!a de capital rezid# n ob!inerea acestuia f#r# a fi necesare garan!ii %i
lic/idit#!i. Dezavanta+ele rezid# n specificitatea procesului costurile relativ ridicate ale
preg#tirii emisiunii de ac!iuni insuficientul control asupra desf#%ur#rii procesului de atragere
a capitalului %i a rezultatelor ce se vor ob!ine implicarea n afacere de parteneri necunoscu!i
riscul pierderii controlului asupra firmei.
Cooperati4a !e "re!it reprezint# o institu!ie de ntra+utorare financiar# clasic# ntre
mai multe persoane fizice sau +uridice care cotizeaz# periodic cu anumite sume la
cooperativ# de la care se pot mprumuta apoi n condi!ii relativ avanta+oase. *n <om$nia
cooperativele de credit sunt mai pu!in r#sp$ndite
=
de%i n perioada interbelic# nregistraser# o
dezvoltare medie comparativ cu nivelul prolifer#rii lor n 6uropa. Sumele accesibile nu sunt
foarte mari iar pentru a avea acces trebuie s# devii membru al cooperativei %i s# cotizezi o
anumit# perioad#. Practica mondial# arat# c# la cooperativele de credit apeleaz# n special
microntreprinderile.
Fa"toringul este un sistem care permite finan!area unei firme n faza n care deruleaz#
activit#!ile comerciale %i are de primit sume pentru produsele v$ndute. *n esen!# factoringul
const# n preluarea de c#tre o institu!ie financiar# 'banc# societate mobiliar# etc.) a
drepturilor de crean!e aferente produselor v$ndute n condi!iile ac/it#rii imediate firmei n
cauz# a unei p#r!i ma+ore din contravaloarea sumei de ncasat
==
. Avanta+ul firmei mici const#
n faptul c# poate s# ob!in# imediat lic/idit#!i pentru produsele v$ndute n sc/imbul ced#rii
(
P. 8oriel Nouvelle Zconomie et .inancement <apport du Pro+et Ota?a (33M.
A
=== .inancing S76 in <omania OCD6 0uc/arest (333
=
*n <om$nia o anumit# varietate de cooperative de credit s-a dezvoltat n ultimii ani sub denumirea
de b#nci populare structurate ca urmare a modific#rilor de legisla!ie operate n vara anului AJJJ.
= =
De regul# acesta este n +ur de (1-AJ2.
unui procent din veniturile de ncasat. *n plus institu!ia financiar# odat# cu preluarea
procentelor %i asum# integral riscurile privitoare la ncasarea veniturilor prev#zute n
contract.
Cercet#rile efectuate n 6uropa 9estic# de cunoscuta firm# de consultan!# Deloite
8ouc/e <oss au relevat c# cele mai frecvente surse de finan!are pentru firmele mici %i
mi+locii sunt b#ncile comerciale b#ncile de investi!ii %i societ#!ile de leasing
(
.
Franturile care n condi!iile programului de asisten!# al 5niunii 6uropene pentru
<om$nia pentru perioada AJJ@-AJ(G reprezint# o surs# apreciabil# de finan!are pentru &77-
uri. *n <om$nia vor fi opera!ionalizate opt tipuri de programe de dezvoltare economic# %i
social# cu finan!are de la 5niunea 6uropean# %i <om$nia cu o valoare total# de circa GJ
miliarde de euro. La patru dintre acestea Y Programul Opera!ional <egional 'PO<) Programul
Opera!ional 'POS) de competitivitate economic# %i Planul na!ional de Dezvoltare <ural#
'PND<) Programul Opera!ional 'POS) pentru dezvoltarea <esurselor 5mane &77-urile pot
accesa n mod direct granturi a c#ror valoare poate a+unge p$n# la c$teva milioane de euro. La
celelalte patru programe &77-urile devin beneficiare indirect de finan!are prin subcontract#ri
%i furniz#ri de produse %i servicii pentru organiza!iile care sunt beneficiare directe de granturi.
C.;. O0sta"ole ma'ore +n o0%inerea -inan%#rii !e "#tre +ntreprin*#tori
Practica intreprenorial-managerial# demonstreaz# c# ob!inerea resurselor financiare de
c#tre ntreprinz#torii mici este un proces comple" %i anevoios necesit$nd abilit#!i %i eforturi
deosebite. *ntreprinz#torii se confrunt# %i trebuie s# dep#%easc# numeroase obstacole care n
func!ie de provenien!a lor se pot divide n dou# categorii,
aferente propriei persoane %i afaceri-
conte"tuale ce deriv# din nivelul dezvolt#rii economice strategiile %i abord#rile
financiare ale institu!iilor de resort din fiecare !ar#.
*n tabelul nr. A prezent#m o sinte*# a a"estor o0sta"ole.
Principalele obstacole n finan!area ntreprinderilor mici %i mi+locii n <om$nia
8abelul nr. A
Nr.
crt.
Categoria de obstacole
Obstacolele finan!#rii
( Aferente
ntreprinz#torului %i
afacerii respective
- <esurse proprii reduse ale ntreprinz#torului utilizabile
pentru finan!area afacerii
- Conturarea insuficient# a afacerii de finan!at n ansamblu %i
pe componente
- Nedeterminarea e"act# %i riguroas# a fezabilit#!ii %i
profitabilit#!ii afacerii
- &nsuficientele cuno%tin!e financiare ale ntreprinz#torului
pentru preg#tirea afacerii %i sus!inerea sa n fa!a posibililor
finan!atori
(
=== .inance for O?ner 7anaged 0usiness Deloite 8ouc/e 8o/matsu &nternational (33M.
Nr.
crt.
Categoria de obstacole
Obstacolele finan!#rii
- Necunoa%terea de c#tre ntreprinz#tor a surselor posibile de
finan!are
- Necunoa%terea de c#tre ntreprinz#tor a institu!iilor %i
organiza!iilor de consultan!# pentru &77-uri
- Poten!ial %i abilit#!i de negociere reduse ale
ntreprinz#torului n rela!iile cu finan!atorii
A Conte"tuale
ntreprinderii mici %i
mi+locii
- Oferta de finan!are a &77-urilor este net inferioar#
cerin!elor de finan!are ale acestora
- <eticen!a pronun!at# a multor institu!ii financiare n a
finan!a &77-urile
- Numeroase institu!ii financiare mai ales din !#rile n
tranzi!ie la economia de pia!# cum este <om$nia nu
posed# Bno?-/o?-ul necesar finan!#rii &77-urilor
- Absen!a sau redusa dezvoltare n <om$nia a unor institu!ii
ale sistemului financiar-bancar cu aport substan!ial n
finan!area &77-urilor n !#rile dezvoltate,
b#nci de investi!ii
fonduri de risc
bursa de valori
- &nsuficienta reglementare %i dezvoltare a unor sisteme
moderne de finan!are a &77-urilor,
leasing-ul
francising-ul
factoring-ul
- <edusa dezvoltare a fondurilor de garantare %i cogarantare
- Costul relativ ridicat al serviciilor de consultan!# pentru
ob!inerea de finan!#ri de c#tre &77-uri
- &nterzicerea prin lege a acord#rii de credite numai pe baz#
de planuri de afaceri
- Cerin!ele e"agerat de mari ale institu!iilor financiar-bancare
fa!# de contribu!iile proprii ale ntreprinz#torilor %i firmelor
la investi!iile pentru care se solicit# credite
- Qaran!ii e"cesive impuse de b#nci pentru acord#rile de
credite uneori peste AJJ2 fa!# de suma solicitat#
- 8endin!a finan!atorilor de a subevalua garan!iile n natur#
ale firmelor mici %i mi+locii
- Dob$nzi e"cesiv de mari pentru creditele acordate at$t n
lei c$t %i n valut#
=
- Dob$nzi fluctuante la credite ceea ce face imposibil#
elaborarea de planuri de afaceri riguroase %i respectarea lor
=
De regul# dob$nda la un credit pentru investi!ii n valut# n <om$nia este de (A-(I2 mai mult
dec$t dublul celei practicate n 5.6. sau S5A.
Nr.
crt.
Categoria de obstacole
Obstacolele finan!#rii
- Durata insuficient de mare pentru care b#ncile accept# s#
acorde credite
- Neacceptarea frecvent# de perioade de gra!ie la creditele
pentru investi!ii sau fi"area de perioade prea scurte
- :Anemice; sc/eme publice de finan!are a &77-urilor n
<om$nia
=
- Absen!a unui amplu %i opera!ional program na!ional de
facilitare a accesului &77-urilor la finan!are
- 0irocra!ia
- Corup!ia
Sinteza obstacolelor ncorporate n tabel poate servi %i ca c/eBlist pentru ntreprinz#tori
naintea nceperii demersului pentru ob!inerea finan!#rii n vederea complet#rii informa!iilor
%i Bno?-/o?-ului necesar %i a stabili elementele asupra c#rora trebuie s# se direc!ioneze
demersurile de finan!are.
C.<. Finan%area -irmei prin 0an"#
Sursa de finan!are cea mai accesibil# %i larg utilizat# de c#tre firmele de pretutindeni o
reprezint# banca. 6ste fireasc# o astfel de situa!ie ntruc$t banca este o organiza!ie
specializat# n comercializarea banilor. Cu toate acestea rela!ia ntreprinz#tor-banc# este
deosebit de comple"# n care ambele p#r!i se confrunt# cu nu pu!ine situa!ii economice
dificile. Aceast# afirma!ie este valabil# pentru ntreaga palet# !e 0#n"i cu care
ntreprinz#torii lucreaz#,
b#nci comerciale
b#nci de investi!ii
b#nci de e"port
b#nci interna!ionale
Pentru a avea succes n demersurile de ob!inere a finan!#rii necesare mai ales a celei
destinate dezvolt#rii %i investi!iilor este esen!ial ca +ntreprin*#torul s# +n%eleag# mo!ul !e a
g=n!i al 0an".erului
M
. Acesta dore%te ntotdeauna s# fie sigur c# poate s#-%i recupereze banii
mprumuta!i concomitent prin dou# c#i, din c$%tigurile rezultate din afacerea creditat#- din
lic/idarea activelor cu care s-a garantat. *n plus c$nd riscul implicat este mai
ridicat
(
banc/erul vrea s# ob!in# ntotdeauna un c$%tig mai mare.
=
6lemente suplimentare privind problemele %i obstacolele cu care se confrunt# firmele mici %i
mi+locii din <om$nia n ob!inerea finan!#rii se pot g#si n lucrarea O. Nicolescu .inancial Problems for
<omanian S76Hs and t/e FaEs to Prevent and 6liminate 8/em AC6 Seminar 0uc/arest (33D.
=
0anc/er reprezint# termenul generic prin care desemn#m reprezentantul b#ncii cu care acesta
lucreaz# 'manager ofi!er de creditare).
(
N. C/urc/ill 0anBes and 6ntrepreneurs 6.7D Seminar Sti+in (33A.
0azat pe aceast# g$ndire n practica b#ncilor s-au conturat mai multe "riterii
generale !e -inan%are a c#ror cunoa%tere este indispensabil# de c#tre ntreprinz#tori pentru a
ob!ine credite
A
,
a) 0#ncile nu doresc s#-%i asume riscuri atunci c$nd acord# credite-
b) *ntreprinz#torul trebuie s# investeasc# o sum# c$t mai mare din banii proprii
%iLsau ai firmei n afacerea care se crediteaz#-
c) *ntreprinz#torul este necesar s# posede cuno%tin!e substan!iale s# fie competent
managerial %i n domeniul afacerii de creditat-
d) Asumarea de responsabilit#!i personale de c#tre ntreprinz#tor n cadrul afacerii
prin aducerea de garan!ii personale 'case propriet#!i etc.)
e) Prezentarea de c#tre ntreprinz#tor a unui plan de afaceri care s#-i demonstreze
profitabilitatea %i capacitatea de returnare a creditului-
f) .inan!area ac!iunilor intreprenoriale care genereaz# venituri imediate cum ar fi
cump#rarea unui utila+ sau m#rirea capitalului de lucru- de regul# b#ncile nu
finan!eaz# proiecte de cercetare-dezvoltare cercetare a pie!ii etc.
g) Ob!inerea de la ntreprinz#tor de garan!ii superioare creditului ca m#rime %i c$t
mai u%or transformabile n lic/idit#!i-
/) .inan!area cu prec#dere a firmelor care doresc %i au posibilitatea s# se
dezvoltare.
Pe baza cunoa%terii %i lu#rii n considerare a acestor criterii ntreprinz#torul poate declan%a
pro"e!ura !e o0%inere a "re!itului. Potrivit speciali%tilor
G
aceasta variaz# foarte pu!in n
elemente de detaliu de la o banc# la alta. *n esen!# procedura ncorporeaz# 1 etape sau faze,
() nto"mirea !osarului !e o0%inere a "re!itului, care pe l$ng# cererea e"pres#
de mprumut ncorporeaz# numeroase documente Y statut sau contract de
societate C9-ul ntreprinz#torului bilan!ul contabil pentru perioadele anterioare
bugete de venituri %i c/eltuieli planul de afaceri etc. 7odul de prezentare a
acestor documente perioadele la care se refer# difer# par!ial de la o banc# la
alta.
*ntocmirea dosarului prezint# o importan%# !eose0it# pentru o0%inerea
"re!itului- de aceea trebuie realizat# cu foarte mult# minu!ie astfel nc$t s#
pun# n valoare la ma"imum atuurile firmei %i ale afacerii proiectate pentru
ob!inerea creditului. Speciali%tii
(
recomand# ca n ntocmirea dosarului de
creditare s# se acorde aten!ie aspectelor cuprinse n tabelul urm#tor.
<eguli de ntocmire a dosarului de creditare
8abelul nr. G
Nr.
crt.
<eguli
A
S. 9ig a 5niversal 7odel for .inancing S76Hs Can 6"istX Conferin!a Qlobal &nteraction on
0anBing for Artisans and Small 0usiness San 7arino (331.
G
K. SuzuBi S76Hs .inancing in Central 6uropeean Countries 0ased on 6"periences in >ungarE t/e
Czec/ <epublic and Poland in SEstem for .inancing Ne? 6merging Private 6ntreprises in 8ransition
6conomies OCD6 Procedings Paris (33I p. M1
( N. C/urc/ill op. cit
( - Amplific# atractivitatea activelor e"istente cresc$nd astfel m#rimea viitoarelor
garan!ii
A - <eliefeaz# viitoarele surse ascunse de generare de venituri av$nd n vedere c# nu
toate activele firmei sunt tangibile %i se reg#sesc n eviden!ele sale contabile
G - Pune n valoare contractele pe care le ai cu clien!ii distribuitorii %i furnizorii de
ec/ipamente ansamble piese materii prime etc.
M - 6viden!ieaz# n mod conving#tor cu argumente c# banca %i poate recupera
oric$nd creditul acordat din valorificarea garan!iilor firmei
=
1 - <ealizeaz# c$t mai mult din analizele asupra profitabilit#!ii lic/idit#!ii garan!iilor
etc. proiectului pe care n mod normal le face banca a+ut$nd astfel n munca
reprezentantului b#nciilor=
I - Subliniaz# c# succesul acestui proiect reprezint# baza pentru o nou# dezvoltare %i
deci un nou credit de la banc#
@ - 6laboreaz# adresa de solicitare a creditului cu mult# aten!ie av$nd gri+#,
s# par# realist# 'c/iar dac# nu reflect# integral realitatea)
s# eviden!ieze e"isten!a viziunii clare asupra finalit#!ii %i con!inutului
proiectului concomitent cu disponibilitatea pentru ac!iune-
ia n considerare preocup#rile normale ale reprezentan!ilor b#ncii privind
garan!iile %i lic/idit#!ile pentru rambursarea creditului
5) E4aluarea !osarului !e "re!itare, dup# normele specifice b#ncii implicate
av$nd n vedere cu prioritate profitabilitatea afacerii credibilitatea
ntreprinz#torului realismul dimension#rii creditului m#rimea contribu!iei firmei
%iLsau a ntreprinz#torului la realizarea investi!iei capacitatea de a genera
lic/idit#!i m#rimea %i natura garan!iilor etc.
;) 2e"i*ia !e a"or!are a "re!itului $i "ompletarea pro"e!urilor impli"ate. *n
situa!ia definirii criteriilor de creditare banca decide de principiu acordarea
creditului. Dup# negocierea termenilor creditului Y m#rimea sumei rata dob$nzii
durata de rambursare lungimea perioadei de gra!ie m#rimea %i frecven!a ratelor
de rambursare dimensiunea %i felul garan!iilor etc. Y se completeaz#
documentele n care se nscriu aceste condi!ii %i se semneaz# de ambele p#r!i.
<) Furni*area "re!itului, prin transferarea de c#tre banc# a sumelor acordate n
contul clientului %i eliberarea lor n condi!iile prestabilite pentru a asigura
utilizarea conform destina!iei convenite.
B) Urm#rirea !erul#rii -inan%#rii $i ram0ursarea "re!itului. 0anca solicit#
firmei ntreprinz#torului furnizarea periodic# a anumitor informa!ii pe ntreaga
durat# de rambursare a creditului. *n plus banca poate solicita ocazional n
func!ie de circumstan!ele derul#rii afacerii %i a ac/it#rii ratelor la credit anumite
situa!ii economice suplimentare. *n cazul n care afacerea nu se deruleaz# potrivit
previziunilor banca adopt# %i aplic# m#suri de protec!ie care pot merge p$n# la
e"ecutarea garan!iilor.
=
Prin aceasta ntreprinz#torul demonstreaz# c# n!elege problemele banc/erului atr#g$ndu-l de
partea sa.
Ob!inerea finan!#rii de la banc# depinde n ultim# instan!# de "apa"itatea
+ntreprin*#torului !e a "onstitui o rela%ie puterni"# "u repre*entan%ii 0#n"ii. Pentru
aceasta se recomand# cunoa%terea %i luarea n considerare a anumitor elemente prezentate
succint n tabelul nr. M
(
.
<epere de construire %i dezvoltare a rela!iilor dintre ntreprinz#tori %i banc/eri
8abelul nr. M
Nr.
crt.
<epere de considerat
( &ntr# n rela!ii cu o banc# situat# n vecin#tatea actualei sau viitoarei firme.
A <ealizeaz# o nt$lnire preliminar# cu un reprezentant al b#ncii ce poate s# ofere
informa!iile necesare %i eventual s# fie implicat n viitorul proces de creditare.
G Selecteaz# %i intr# n rela!ii cu o banc# %i un reprezentant al s#u n rela!iile cu care ai
un sim!#m$nt de confort.
M Selecteaz# %i intr# n rela!ie cu o banc# %i un reprezentant al s#u ce sunt interesa!i n
domeniul t#u de afaceri.
1 Solicit# la nceput reprezentantului b#ncii o opinie sau un sfat referitor la abordarea
afacerii %i nu acordarea creditului
I Prezint# un dosar complet %i fundamentat a creditului ntruc$t prima impresie este
adesea decisiv#.
@ :Spune; adev#rul n dosar referitor la problemele ;delicateU ntruc$t descoperirea lor
ulterioar# poate compromite ob!inerea creditului %i credibilitatea solicitantului.
D <eliefeaz# capacitatea afacerii de a genera suficiente venituri pentru a rambursa
creditul acordat
3 .ii receptiv %i fle"ibil fa!# de sugestiile reprezentantului b#ncii %i nu te gr#bi s# le
respingi c$nd le consideri ne+ustificate.
(J .ii r#bd#tor ntruc$t procesul de acordare a creditului frecvent ia mai mult timp dec$t
apreciezi c# este normal.
(( Concentreaz#-!i activitatea la o singur# banc# ntruc$t faciliteaz# dezvoltarea unor
rela!ii umane %i financiare func!ionale %i eficace.
(A <ecomand# partenerilor t#i de afaceri banca respectiv# pentru a apela la serviciile sale
ntruc$t reprezentan!ii b#ncii vor aprecia pozitiv acest gest.
C.B. Finan%area prin leasing
Din ce n ce mai utilizat n ma+oritatea !#rilor leasingul este un sistem prin "are o
-irm#-"lient prime$te permisiunea !e a -olosi anumite e".ipamente !in partea -irmei
proprietare (!e leasing), +n s".im0ul pl#%ii perio!i"e a anumitor sume. La sf$r%itul
perioadei de leasing firma-client poate deveni n sc/imbul ac/it#rii unei anumite sume %i
proprietarul respectivului activ dac# este interesat#. 8oate aspectele implicate sunt
reglementate precis printr-un contract de leasing. Leasingul este un anga+ament ntre trei p#r!i
a%a cum se poate vedea din figura nr. A.
(
0. >orn op. cit. p. IJ1-IJI.
.irma proprietar# a ec/ipamentului
'lesorul)
.irma care utilizeaz# ec/ipamentul
.urnizorul de
ec/ipament
G-M
A
1
(
.igura nr A - Sc/ema leasingului
1
Derularea tranzac!iei de leasing poate fi prezentat# - pe baza nota!iilor din figura nr.
3 Y astfel,
( - .irma-client a ntreprinz#torului care are nevoie de un ec/ipament discut# cu
furnizorul acestuia cump#rarea sa.
A - .irma-client realizeaz# o n!elegere cu firma de leasing n vederea finan!#rii
cump#r#rii ec/ipamentelor dorite.
G.M - .irma de leasing %i furnizorul de ec/ipamente semneaz# contractul de
cump#rare
1 - 6c/ipamentul este livrat firmei-client a ntreprinz#torului spre instalare %i
utilizare potrivit termenilor contractului de leasing.
Cara"teristi"ile esen%iale ale "ontra"tului !e leasing sunt,
6c/ipamentul se cump#r# n mod special pentru a forma obiectul leasingului.
Durata contractului de leasing este relativ ndelungat# corespunz#tor duratei de
via!# a ec/ipamentului respectiv
=
.
5tilizatorul firma-client %i asum# at$t riscurile c$t %i avanta+ele folosirii
ec/ipamentului respectiv.
Principalele a4anta'e
15
ale sistemului !e leasing pentru -irma-"lient a
ntreprinz#torului sunt urm#toarele,
u%urin!a superioar# %i perioada mai scurt# aferent# realiz#rii leasingului
comparativ cu un credit de dezvoltare ob!inut de la banc#-
aportul ini!ial n lic/idit#!i al firmei-client pentru a realiza leasingul este mai
redus dec$t cel necesar ob!inerii unui credit-
(
9eroniBa C/etlemarB 8/e <ole of Leasing &ndustries in 8ransition 6conomies OCD6 Paris (33D p.
(J@-(JD
=
8endin!a din ultimii ani este de a scurta aceast# perioad# firma-client pl#tind ratele prev#zute
inclusiv tran%a final# %i prelu$nd activul respectiv n proprietate.
(
C. Qallardo Leasing to Support Small 0usiness and 7icroentreprises 8/e Forld 0anB P<DC
Fas/ington (33@.
A
D. Klein .inancing 6merging Private 6ntreprises in 8ransition 6conomies OCD6 Paris (33D.
finan!area masiv# de c#tre firma de leasing a cump#r#rii activului care poate s#
a+ung# p$n# la (JJ2 din pre!ul s#u de v$nzare-
eliminarea necesit#!ii de a aduce garan!ii pentru ob!inerea finan!#rii de la
compania de leasing-
situa!ia lic/idit#!ii firmei-client nu este afectat# de efectuarea leasingului-
poten!ialul firmei ntreprinz#torului de a ob!ine credite de la banc# r#m$ne
nesc/imbat-
fle"ibilitatea sporit# n efectuarea pl#!ilor periodice c#tre firma de leasing-
posibilitatea rennoirii ec/ipamentelor firmei nu se reduce ca urmare a efectu#rii
leasingului-
men!inerea capacit#!ii firmei ntreprinz#torului de a se adapta din punct de
vedere al dot#rii te/nice la noile progrese ale %tiin!ei %i te/nicii de a valorifica
oferta de noi ec/ipamente %i utila+e-
valorificarea de c#tre firma-client a facilit#!ilor fiscale asociate leasingului
e"istente n fiecare !ar#-
e"isten!a unei oferte de leasing relativ mari %i n continu# cre%tere n toate !#rile.
*n mod firesc leasingul pre*int# $i unele !e*a4anta'e pentru firma care l utilizeaz#,
costul total al ob!inerii %i utiliz#rii ec/ipamentului prin leasing este mai mare
dec$t atunci c$nd este ac/izi!ionat n condi!ii obi%nuite-
ob!inerea prin leasing numai a ec/ipamentului nu %i a serviciilor pe care firma
furnizoare le ofer# odat# cu vinderea respectivului activ-
nu toate ec/ipamentele care se comercializeaz# n prezent pot fi ob!inute n
leasing.
Din compararea avanta+elor cu dezavanta+ele leasingului rezult# c# primele predomin#.
A%a se e"plic# de ce ritmul de cre%tere a finan!#rilor prin leasing este deosebit de rapid n
aproape toate !#rile solicit#rile ntreprinz#torilor fiind din ce n ce mai mari.
C.C. S".eme pu0li"e !e -inan%are a +ntreprin!erilor mi"i $i mi'lo"ii
Aten!ia cresc$nd# acordat# n ultimul deceniu ntreprinderilor mici %i mi+locii n
ma+oritatea !#rilor lumii ca urmare a recunoa%terii contribu!iei lor ma+ore la dezvoltarea
economic# %i a faptului c# sunt singurele generatoare de noi locuri de munc# n economie se
reflect# n punerea la punct a numeroase sc/eme publice de finan!are. La baza proiect#rii %i
opera!ionaliz#rii lor se afl# !ou# "on"ep%ii sensibil diferite,
S".eme !e -inan%are a IMM-urilor orientate pe 0a*# !e politi"i e"onomi"e
gu4ernamentale, care vizeaz# atingerea anumitor obiective economice %i sociale prin
finan!area cu prioritate a anumitor categorii de firme. Adep!ii unei asemenea abord#ri sunt
+aponezii
(
care n prezent finan!eaz# preferen!ial printr-o multitudine de sc/eme publice
ntreprinderile mici care se dezvolt# puternic %i cu un mare poten!ial de creare de locuri de
munc#.
S".eme !e -inan%are a IMM-urilor "entrate pe "erin%ele pie%ii, care %i propun s#
furnizeze resurse financiare dar n condi!ii identice sau foarte apropiate de cele ale pie!ii.
(
D. Klein op. cit. p. (G.
Qri+a principal# este s# nu se provoace distorsiuni n competi!ia pe pia!# care s# avanta+eze
anumite categorii de firme. Aceste sc/eme care prev#d subsidii modeste ale costurilor
finan!#rii &77-urilor au un rol sensibil mai redus n stimularea lor. *n 6uropa Qermania %i
7area 0ritanie au abord#ri care se apropie n mare m#sur# de acest model n perioada
anterioar# utiliz$nd ns# predominant precedenta abordare.
Pentru <om$nia aflat# n criz# economic# prelungit# cu o infrastructur# financiar
bancar# slab dezvoltat# cel mai util pentru economia na!ional# popula!ie %i sectorul de
ntreprinderi mici %i mi+locii este o -inan%are pe 0a*# !e politi"i e"onomi"e
gu4ernamentale. *n <om$nia sc/emele publice de promovare a finan!#rii &77-urilor se pot
divide n principal n patru categorii a%a cum se poate vedea n figura nr. G.
.igura nr. G. Principalele tipuri de sc/eme de finan!are a &77-urilor n <om$nia
S".eme !e -inan%are prin granturi ofer# n anumite condi!ii fonduri nerambursabile
ntreprinderilor mici %i mi+locii. De regul# acestea au n vedere firmele din anumite ramuri
ale economiei sau zone ale !#rii. Cel mai adesea se finan!eaz# investi!ii n ec/ipamente %i
utila+e %i mai rar n capital circulant. Principiul de baz# al acord#rii granturilor este
coparticiparea financiar# n sensul aloc#rii de c#tre firma mic# sau mi+locie a unei p#r!i din
fondurile necesare ntregului proiect n limita unor cote minime e"pres precizat#. Asemenea
sc/eme au fost opera!ionalizate prin intermediul unor funda!ii Y C<&77 .&7AN Y sau
agen!ii guvernamentale Y Agen!ia Na!ional# a *ntreprinderilor 7ici %i 7i+locii Agen!ia
Na!ional# de Dezvoltare <egional# Agen!ia Na!ional# de Ocupare a .or!ei de 7unc# - %i
ministere Y 7inisterul 8ransporturilor 7inisterul 7uncii %i Protec!iei Sociale etc. Pentru
perioada AJJ@-AJ(G n cadrul acordurilor de integrare a <om$niei n 5niunea 6uropean# s-
au prev#zut c$teva zeci de sc/eme publice de finan!are a &77-urilor structurate n %apte
programe opera!ionale indicate n tabelul de mai +os.
Programe Opera!ionale elaborate
8abelul nr. 1
Sc*eme publice $e
&inanare prin+
3onduri de
garantare
,redite su#sidiate
Cranturi
,apital de risc
Nr.
crt.
Programul Opera!ional Autoritate de management
&nstrumente
structurale
( Programul Opera!ional
Sectorial pentru
8ransport
7inisterul 8ransporturilor
'???.mt.ro)
.6D< .C
A Programul Opera!ional
Sectorial ;7ediuU
7inisterul 7ediului %i Dezvolt#rii
Durabile '???.mmediu.ro)
.6D< .C
G Programul opera!ional
Sectorial
;CompetitivitateU
7inisterul 6conomiei %i .inan!elor
'???.mfinan!e.ro)
.6D<
M Programul Opera!ional
<egional
7inisterul Dezvolt#rii Lucr#rilor
Publice %i Locuin!elor
'???.mdlpl.ro)
.6D<
1 Programul Opera!ional
Sectorial ;Dezvoltarea
<esurselor 5maneU
7inisterul 7uncii .amiliei %i
egalit#!ii de Sanse '???.mmssf.ro)
.6D<
I Programul Opera!ional
;Cre%terea Capacit#!ii
AdministrativeU
7inisterul &nternelor %i reformei
Administrative '???.mai.gov.ro)
.S6
@ Programul Opera!ional
Asisten!# te/nic#
7inisterul 6conomiei %i .inan!elor
'???.mfinan!e.ro)
.6D<
D Programul Na!ional de
Dezvoltare <ural#
'PND<)
7inisterul Agriculturii %i Dezvolt#rii
<urale '???.maap.ro)
Aceste programe sunt elaborate n cadrul unei viziuni unitare structurat# coerent n
;Cadrul Strategic Na!ional de <eform#U a%a cum rezult# din figura nr. D.
Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra sc/emelor publice de finan!are pentru
AJJ@-AJ(G n continuare prezent#m sc/ema elaborat# de speciali%tii 7inisterului Lucr#rilor
Publice %i Locuin!elor
(
.
(
""" Programul Opera!ional <egional Scurt Q/id Practic <egio AJJ@
POS
Competiti4itate
POS Transport POS Me!iu
POS
2e*4oltarea
Resurselor
Umane
Programul
Opera%ional
Regional
PO 2e*4oltarea
Capa"it#%ii
A!ministrati4e
PO Asisten%#
Te.ni"#
P( Y 5n sistem
productiv inova-
tiv %i eficient din
punct de vedere
ecologic
PA Y Cre%terea
competitivit#!ii
prin cercetare
dezvoltare te/n-
ologic# %i ino-
va!ie
PG Y 8e/nologii
de comunicare %i
informare '8C&)
PM Y Cre%terea
eficien!ei ener-
getice %i dezvol-
tarea durabil# a
sectorului ener-
getic
P1 Y Asisten!#
P(- 7oderni-
zarea %i dez-
voltarea a"elor
prioritare 86N-
8
PA Y 7oderni-
zarea %i dez-
voltarea infra-
structurii de
transport na-
!ionale n afara
a"elor prioritare
86N-8
PG Y 7oderni-
zarea materia-
lului de cale
ferat# dedicat
c#l#torilor
pentru re!elele
de cale ferat#
na!ional# %i
P( Y 6"tinde-rea
%i modernizarea
sistemelor de
ap# %i ap# uzat#
PA Y Dezvol-
tarea sisteme-lor
de management
integrat al
de%eurilor %i
reabilitarea si-
turilor conta-
minate
PG Y <eabilita-
rea sistemelor
municipale de
termoficare n
zonele priori-
tare selectate
PM Y 5n sistem
de mana-gement
adecvat pentru
P( Y 6duca!ie %i
formarea
profesional# n
spri+inul cre%-
terii economice
%i dezvolt#rii
societ#!ii bazate
pe cunoa%tere
PA Y <ealizarea
leg#turilor ntre
nv#!area
continu# %i pia!a
muncii
PG Y Cre%terea
adaptabilit#!ii
for!ei de munc#
%i a companiilor
PM Y
7odernizarea
Serviciului
Public de
P( Y Spri+inirea
dezvolt#rii
durabile a
ora%elor
PA Y *mbun#-
t#!irea infra-
structurii de
transport re-
gionale %i locale
PG Y *mbun#-
t#!irea infra-
structurii sociale
PM Y Consoli-
darea mediului
de afaceri re-
gional %i local
P1 Y Dezvolta-
rea %i promo-
varea durabil# a
turismului
PI Y Asisten!#
P( Y *mbun#t#-
!irea structural#
%i a proceselor
ciclului de ma-
nagement legat
de politicile
publice
PA Y *mbun#t#-
!irea calit#!ii %i
eficien!ei servi-
ciilor publice pe
o baz# des-
centralizat#
PG Y Asisten!#
te/nic# 'A8)
P( Y Spri+in
pentru imple-
mentarea in-
strumentelor
structurale %i
coordonarea
programelor
PA Y Dezvol-
tarea %i spri+in
viitor pentru
Sistemul 5nic
de 7anagement
'S7&S)
PG Y Disemi-
narea de infor-
ma!ii %i pro-
movarea
instrumentelor
structurale
PM Y Asisten!#
8e/nic# 'A8)
245
Planul Na%ional !e
2e*4oltare
POS
Competiti4itate
POS Transport POS Me!iu
POS
2e*4oltarea
Resurselor
Umane
Programul
Opera%ional
Regional
PO 2e*4oltarea
Capa"it#%ii
A!ministrati4e
PO Asisten%#
Te.ni"#
8e/nic# 'A8) 86N-8
PM Y Dezvolta-
rea durabil# a
sectorului
8ransport
P1 Y Asisten!#
8e/nic# 'A8)
pro-te+area
p#durii
P1 Y Dezvolta-
rea infrastruc-
turii adecvate
de prevenire a
riscurilor natu-
rale n zonele
cele mai e"puse
la risc
PI Y Asisten!#
8e/nic# 'A8)
Ocupare
P1 Y Promova-
rea m#surilor
active de ocu-
pare
PI Y Promova-
rea incluziunii
sociale
P@ Y Asisten!#
8e/nic# 'A8)
te/nic# 'A8)
.igura nr. D Y Cadrul Strategic de referin!# pentru finan!#rile 5niunii 6uropene %i <om$niei
Sistemul sc/emelor publice de finan!are pentru AJJ@-AJ(G
8abelul nr. I
Nr.
crt.
Domeniu de
interven!ie
PO<
POS
Competitivitate
6conomic#
POS
8ransporturi
POS 7ediu
POS
Dezvoltarea
<esurselor
5mane
PO *nt#rirea
capacit#!ii
administrative
PO
Asisten!
#
8e/nic#
Planul Na!ional
de Dezvoltare
<ural#
( &nfrastructur# de
transport
W
Drumuri +ude!ene
%i str#zi urbane
'a"a prioritar# A)
W
Autostr#zi
%i drumuri
din re!eaua
86N-8 %i
drumuri
na!ionale.
C#i ferate
din re!eaua
86N-8.
Porturi din
re!eaua
86N-8.
Aeroporturi
W
Drumuri
comunale %i alte
drumuri n
interiorul
comunelor dup#
modul n care
sunt clasificate n
legisla!ia
na!ional#
A Sisteme de ap# %i
canalizare
W
Proiecte
individuale n
cadrul planurilor
integrale de
dezvoltare
activit#!i eligibile
n cadrul
sta!iunilor
turistice %i
balneoclimaterice
W
Proiecte regionale
integrate pe scar#
mare n mediul urban
%i n unele aglomer#ri
rurale potrivit 7aster
Planurilor regionale
W
Proiecte
individuale la
scar# mic# n
localit#!i rurale
neincluse n
proiectele
regionale
finan!ate prin
POS 7ediu cu
e"cep!ia
Nr.
crt.
Domeniu de
interven!ie
PO<
POS
Competitivitate
6conomic#
POS
8ransporturi
POS 7ediu
POS
Dezvoltarea
<esurselor
5mane
PO *nt#rirea
capacit#!ii
administrative
PO
Asisten!
#
8e/nic#
Planul Na!ional
de Dezvoltare
<ural#
%i drumuri
+ude!ene %i str#zi
urbane
nefinan!ate prin
POS 7ediu 'a"a
prioritar# ()
sta!iunilor
balneoclimaterice
G Prevenirea
inunda!iilor
W
Lucr#ri asupra cursu-
rilor de ap# na!ionale
efectuate de c#tre Ad-
ministra!ia na!ional#
Apele <om$ne
W
Lucr#ri asupra
cursurilor mici de
ap# la nivel local
M Protec!ia naturii W
Planuri de manage-
ment pentru siturile
W
Pl#!i compensa-
torii Natura AJJJ
1 Situri contaminate W
<eabilitarea situ-
rilor industriale
poluate %i preg#-
tirea pentru noi
activit#!i 'a"a
prioritar# M)
W
*nc/idereaLreabilitare
a ecologic# a siturilor
contaminate L poluate
I 6ficien!#
energetic# %i
calitatea aerului
W
Spri+in pentru
instala!iile
mari de ardere
care opereaz#
n cadrul
W
Spri+in pentru insta-
la!iile mari de ardere
care opereaz# n ca-
drul sistemului local
de nc#lzire
Nr.
crt.
Domeniu de
interven!ie
PO<
POS
Competitivitate
6conomic#
POS
8ransporturi
POS 7ediu
POS
Dezvoltarea
<esurselor
5mane
PO *nt#rirea
capacit#!ii
administrative
PO
Asisten!
#
8e/nic#
Planul Na!ional
de Dezvoltare
<ural#
Sistemu-lui
6nergetic
Na!ional
@ 6nergie
regenerabil#
W W
D Spri+in direct
pentru ntreprin-
deri pentru in-
vesti!ii produc-
tive
A 7icrontreprinderi
'activit#!i de pro-
cesare a produse-
lor agricole %i
silvice)
W
Procesarea pro-
duselor agricole
%i silvice pe
ntreg teritoriul
0 7icrontreprinderi
'cu e"cep!ia acti-
vit#!ilor de proce-
sare a produselor
agricole %i silvice)
W
*n zone urbane
cu e"cep!ia ntre-
prinderilor /ig/-
tec/ %i spin-off
'a"a prioritar# M)
W
*ntreprinderi
/ig/-tec/ %i
spin-off
indiferent de
localizare
W
*n zonele rurale
cu e"cep!ia ntre-
prinderilor /ig/-
tec/ %i spin-off
C *ntreprinderi mici
%i mi+locii
W
&77-uri din
domeniul turis-
mului 'a"a prio-
ritar# 1)
W
&nvesti!ii n
produc!ie cu
e"cep!ia
proces#rii
W
&nstruire core-
lat# cu dome-
niile spri+inite
prin POS
W
&nvesti!ii n pro-
duc!ie pentru
procesarea pro-
duselor agricole
Nr.
crt.
Domeniu de
interven!ie
PO<
POS
Competitivitate
6conomic#
POS
8ransporturi
POS 7ediu
POS
Dezvoltarea
<esurselor
5mane
PO *nt#rirea
capacit#!ii
administrative
PO
Asisten!
#
8e/nic#
Planul Na!ional
de Dezvoltare
<ural#
produselor
agricole %i
silvice
Competitivitate
6conomic#
%i silvice
D *ntreprinderi mari W
&nvesti!ii n
pro-duc!ie cu
e"cep!ia
proces#rii
produselor
agri-cole %i
silvice
3 Consultan!#
A &77-uri %i
microntreprinderi
W
0 Poten!iali
intreprenori
W
Abilit#!i intre-
prenoriale %i
managerialecu
e"cep!ia dome-
niilor agricol %i
silvic
W
Consultan!# spe-
cific# pentru,
procesarea pro-
duselor agricole
%i silvice agri-
cultur# ecologic#
specific#
(A Structuri de
suport pentru
afaceri
A &nfrastructur#
pentru afaceri cu
W
&nfrastructur# de
W
&nfrastructur#
Nr.
crt.
Domeniu de
interven!ie
PO<
POS
Competitivitate
6conomic#
POS
8ransporturi
POS 7ediu
POS
Dezvoltarea
<esurselor
5mane
PO *nt#rirea
capacit#!ii
administrative
PO
Asisten!
#
8e/nic#
Planul Na!ional
de Dezvoltare
<ural#
e"cep!ia parcuri-
lor %tiin!ifice %i
te/nologice
afaceri de dimen-
siuni regionale %i
locale 'a"a prio-
ritar# M)
de afaceri de
di-mensiuni
na!io-
naleLinterna!io-
nale
(M Acces la finan-
!are
.onduri de garan-
tare
W
Spri+in pentru
garantarea fon-
durilor care
ofer# garan!ii
pentru afaceri
cu e"cep!ia fer-
mierilor %i acti-
vit#!ilor legate
de agricultur#
W
Spri+in pentru
garantarea
fondurilor care
ofer# garan!ii
pentru fermieri %i
activit#!ilor
legate de
agricultur# sau
forestiere
inclusiv
agroalimentare
(1 Standarde de
management
pentru
ntreprindere
W
Standarde de
calitate %i
mediu
W
Sisteme de sigu-
ran!# alimentar#
%i standarde agri-
cole %i de mediu
(I 8urism
A Agro-turism W
0 &nfrastructur# de
turism
W
&nfrastructur# de
turism n zone
W
&nfrastructur# de
turism n zone
Nr.
crt.
Domeniu de
interven!ie
PO<
POS
Competitivitate
6conomic#
POS
8ransporturi
POS 7ediu
POS
Dezvoltarea
<esurselor
5mane
PO *nt#rirea
capacit#!ii
administrative
PO
Asisten!
#
8e/nic#
Planul Na!ional
de Dezvoltare
<ural#
urbane 'a"a prio-
ritar# 1). Sta!iuni
turistice n zone
rurale care dep#-
%esc o anumit#
m#rime. Sta!iuni
balneoclimaterice
indiferent de lo-
ca!ie 'a"a priori-
tar# 1)
rurale 'inclusiv
sta!iuni turistice)
sub o anumit#
m#rime cu e"-
cep!ia sta!iunilor
balneo-climateri-
ce
C Centre de
informare %i
promovare
W
Centre na!ionale
pentru mai multe
arii turistice mari
'a"a prioritar# 1)
W
Centre locale n
zone rurale
(@ <eabilitarea
mo%tenirii
culturale
W
Patrimoniul na-
!ional %i
5N6SCO indi-
ferent de loca!ie.
Patrimoniu cultu-
ral local din zo-
nele urbane 'a"a
prioritar# 1)
W
Centre locale n
zone rurale
(D Activit#!i de tip
L6AD6<
implementate de
LAQs
W
Activit#!i de tip
L6AD6< imple-
mentate de Qru-
Nr.
crt.
Domeniu de
interven!ie
PO<
POS
Competitivitate
6conomic#
POS
8ransporturi
POS 7ediu
POS
Dezvoltarea
<esurselor
5mane
PO *nt#rirea
capacit#!ii
administrative
PO
Asisten!
#
8e/nic#
Planul Na!ional
de Dezvoltare
<ural#
puri de Ac!iune
Locale n zone
urbane %i rurale
n conte"tul stra-
tegiilor locale
elaborate de Qru-
purile de Ac!iune
Locale
(3 .acilit#!i &8
pentru %coli
W
6c/ipamente
&8OC pentru
%coli 'a"a
prioritar# G)
W
Asigurarea
pentru %coli a
unei cone"iuni
bro-adband la
inter-net
AJ &nterven!ii sociale W
<eabilitarea mo-
dernizarea dez-
voltarea %i ec/i-
parea infrastruc-
turii sociale 'a"a
prioritar# G)
W
Dezvoltarea
economiei
sociale
W
&nfrastructur#
nou# pentru ser-
vicii n mediul
rural
A( 6duca!ie %i
instruire
W
&nfrastructur#
'a"a prioritar# G)
W
&nterven!ii de
tip .S6 inclu-
z$nd,
-instruire voca-
!ional# pentru
persoanele im-
W
&nstruire voca-
!ional# pe termen
scurt pentru per-
soane agricole
necalificate im-
plicate n agricul-
Nr.
crt.
Domeniu de
interven!ie
PO<
POS
Competitivitate
6conomic#
POS
8ransporturi
POS 7ediu
POS
Dezvoltarea
<esurselor
5mane
PO *nt#rirea
capacit#!ii
administrative
PO
Asisten!
#
8e/nic#
Planul Na!ional
de Dezvoltare
<ural#
plicate n sec-
toarele non-
agricole %i fer-
mieri de sub-
zisten!# pentru
a le sc/imba
activit#!ile spre
domenii non-
agricole
-instruire voca-
!ional# ini!ial#
prin %coli %i
licee speciali-
zate inclusiv
structuri edu-
ca!ionale agri-
cole %i fores-
tiere
tur# sectorul
agro-alimentar %i
silvicultur#
AA Preg#tirea for!ei
de munc#
W
&nstruirea for-
!ei de munc#
cu e"cep!ia ad-
ministra!iei
publice
W
&nstruirea ad-
ministra!iei
publice
AG Spri+in pentru
persoane n v$rst#
active
W
*mb#tr$nire
activ# n alte
Nr.
crt.
Domeniu de
interven!ie
PO<
POS
Competitivitate
6conomic#
POS
8ransporturi
POS 7ediu
POS
Dezvoltarea
<esurselor
5mane
PO *nt#rirea
capacit#!ii
administrative
PO
Asisten!
#
8e/nic#
Planul Na!ional
de Dezvoltare
<ural#
activit#!i dec$t
agricultura
AM Asisten!# te/nic#
pentru fondurile
structurale
'inclusiv instruire)
W
Spri+in specific
pentru PO 'a"a
prioritar# I)
W
Spri+in specific
pentru PO
W
Spri+in
specific
pentru PO
W
Spri+in specific pentru
PO
W
Spri+in specific
pentru PO
W
Spri+in
specific
pentru PO
W
Spri+in
orizontal
A%a cum rezult# din tabel la o parte dintre sc/emele publice de finan!are &77-urile
sunt numai beneficiare indurecte ca urmare a mbun#t#!irii infrastructurii %i a func!ionalit#!ii
mediului economico-social sau n calitate de subcontractant %iLsau v$nz#tori de produse %i
servicii beneficiarilor direc!i %i indirec!i de finan!are
S".eme !e -inan%are prin +mprumuturi, care au n vedere satisfacerea separat# sau
cumulativ# a dou# categorii de cerin!e,
asigurarea accesului &77-urilor la credite av$nd n vedere dificult#!ile ob!inerii
lor de la b#nci datorit# nencrederii n aceast# categorie de clien!i %i a lipsei
Bno?-/o?-lui bancar necesar-
subsidierea par!ial# a dob$nzilor la credite !in$nd cont de nivelul foarte ridicat
al dob$nzilor %i caracterul lor fluctuant.
*n <om$nia s-au desc/is mai multe linii de credite pentru &77-uri cea mai mare parte
cu finan!are preponderent interna!ional# - 0anca 7ondial# 0anca 6uropean# de
<econstruc!ie %i Dezvoltare Programul P>A<6 al 5niunii 6uropene etc. .ire%te la toate
liniile respective guvernul rom$n a participat cu o anumit# cot#. Aceste linii de credite sunt
accesibile selectiv ntreprinderilor mici %i mi+locii din anumite ramuri ale economiei %iLsau din
anumite zone ale !#rii %i pentru anumite tipuri de afaceri.
*n mod similar s-au realizat %i anumite programe de subsidiere a dob$nzilor la credite n
a c#ror opera!ionalizare au fost implica!i 7inisterul .inan!elor Agen!ia <om$n# de
Dezvoltare 7inisterul 7uncii %i Protec!iei Sociale etc. 6le au vizat anumite categorii de
ntreprinderi cel mai adesea generatoare de locuri de munc# sau e"portatoare.
S".eme pu0li"e spe"iale !e -inan%are prin "apital !e ris". P$n# n prezent s-a pus la
punct o singur# asemenea sc/em# prin care s-a nfiin!at .ondul <om$no-American de
&nvesti!ii pentru &77-uri '.<A&) devenit opera!ional n anul AJJJ. Acest fond %i propune
trei obiective,
s# faciliteze accesul ntreprinderilor mici %i mi+locii din <om$nia la fonduri
financiare-
s# promoveze practicile economice %i manageriale occidentale n <om$nia-
s# atrag# noi investitori str#ini n <om$nia.
Criteriile de accesare sunt dou#, firme cu planuri de afacere bune %i participarea
respectivei ntreprinderi la cofinan!area investi!iei avute n vedere. 7#rimea finan!#rilor este
ntre A1J.JJJ %i (.JJJ.JJJ 5SD.
S".eme spe"iale !e -inan%are prin garantarea "re!itelor. P$n# n prezent s-au
proiectat %i func!ioneaz# trei asemenea fonduri de garantare
=
. Primul .ondul <om$n de
Qarantare a Creditelor proiectat %i finan!at cu contribu!ia guvernelor rom$n canadian %i
austriac a fost lansat n (33A. Al doilea este .ondul de Qarantare a Creditului <ural nfiin!at
n (33M de 7inisterul Agriculturii cu un grup de b#nci rom$ne%ti beneficiind de asisten!a
P>A<6. Ambele fonduri func!ioneaz# dar resursele de care dispun sunt relativ mici %i ca
urmare impactul lor real asupra dezvolt#rii ntreprinderilor mici %i mi+locii este destul de
redus. 6le sunt ns# importante din punct de vedere al dezvolt#rii institu!ionale %i a Bno?-
/o?-ului acumulat.
*n (33D s-a proiectat un sistem regional de fonduri de garantare %i cogarantare cu
participarea %i a ntreprinz#torilor rom$ni %i a unor institu!ii publice care ns# nu au devenit
opera!ionale.
*n anul AJJ( s-a nfiin!at .ondul Na!ional de Qarantare a Creditelor pentru &77-uri
'.NQC&77) cu finan!are de la bugetul statului. .ondul timp de cinci ani a fost alimentat
anual cu capital de la bugetul statului. *n prezent este cel mai mare fond de garantare a &77-
=
*n unele !#ri fondurile de garantare a creditelor sunt foarte r#sp$ndite. Spre e"emplu n 8ai?an
e"ist# %i func!ioneaz# (( tipuri de fonduri de garantare.
urilor din <om$nia cu o capacitate de garantare de peste un miliard de euro. Acest fond a
nc/eiat conven!ii cu peste AJ de b#nci din <om$nia prin care se asigur# contra unui
comision garantarea de p$n# la @12 din valoarea creditului contractat de &77-uri pe termen
mediu %i lung %i p$n# la IJ2 din valoarea finan!#rii pe termen scurt. *n cazul &77-urilor nou
nfiin!ate garan!iile acoper# p$n# la DJ2 din valoarea finan!#rii. *n ultimii ani .ondul %i-a
diversificat mult produsele de garantare implic$ndu-se %i n garantarea finan!#rilor &77-
urilor prin fonduri de la 5niunea 6uropean#. Din anul AJJ1 .NQC&77 s-a nscris n
Asocia!ia 6uropean# a .ondurilor de Qarantare beneficiind de Bno?-/o?-ul celor mai bune
fonduri de garantare din 6uropa. .NQC&77 are o contribu!ie norabil# la dezvoltarea &77-
urilor reprezent$nd n prezent cel mai substan!ial instrument pe care statul rom$n l utilizeaz#
pentru impulsionarea dezvolt#rii sectorului micilor afaceri. Cu titlu e"emplificativ men!ion#m
c# n AJJ@ .NQC&77 a acordat garan!ii la peste MJJJ de &77-uri garant$nd finan!#ri de
peste @JJ de milioane de euro %i sus!in$nd prin intermediul lor aproape IJJJJ de locuri de
munc#.
5tilitatea acestor fonduri de garantare rezid# n participarea lor n anumite condi!ii la
garantarea par!ial# a creditelor solicitate de ntreprinz#tori al#turi de ace%tia u%ur$ndu-le
astfel accesul la credite.
Succintul tur de orizont are drept scop s# ofere ntreprinz#torilor o imagine de ansamblu
asupra tipurilor de finan!are public# accesibile pentru a-i a+uta n a depista sursele de finan!are
de care au nevoie.
Pentru a avea a""es la a"este -on!uri ntreprinz#torii trebuie s# aib# n vedere cel pu!in
urm#toarele elemente esen!iale,
a6 o0%inerea rapi!# !e in-orma%ii !espre s".emele pu0li"e !e -inan%are imediat c$nd
devin opera!ionale %i se precizeaz# condi!iile de finan!are a &77-urilor. Apartenen!a
ntreprinz#torului la o organiza!ie Y cum ar fi Consiliul Na!ional al *ntreprinderilor
Private 7ici %i 7i+locii din <om$nia Y faciliteaz# ob!inerea respectivelor informa!ii n
timp util.
#6 Cunoa$terea "riteriilor !e "ali-i"are $i !e -inan%are utili*ate !e -ie"are program
sau s".em# !e -inan%are. Criteriile de calificare sau administrative stabilesc
condi!iile pe care trebuie s# le ndeplineasc# firma pentru a putea accesa programul
respectiv devenind eligibil# pentru acestea. Condi!iile de finan!are stabilesc
elementele de natur# financiar# pe care trebuie s# le ndeplineasc# firma eligibil#
administrativ pentru a-i fi luat n considerare proiectul pe care l prezint#.
*n func!ie de aceste criterii ntreprinz#torul poate determina dac# firma sa poate
preg#ti un program care s# ntruneasc# condi!iile de eligibilitate pentru a intra n
procesul de evaluare n vederea acord#rii finan!#rii.
") nto"mirea proie"tului pentru a o0%ine -inan%area. La baza ntocmirii proiectului
se afl# trei elemente esen!iale,
ideea sau propunerea de afaceri a ntreprinz#torului-
situa!ia firmei implicate-
cerin!ele specifice privind con!inutul documenta!iei de proiect.
Av$nd n vedere specificitatea pronun!at# %i adesea comple"itatea ridicat# a
documenta!iei se recomand# s# se apeleze la consultan!i care posed# Bno?-/o?-ul necesar.
<ealizarea proiectului este necesar s# se bazeze pe cooperarea str$ns# dintre ntreprinz#tor %i
ec/ipa de speciali%ti.
!) naintarea proie"tului la organi*a%ia in!i"at# +n !o"umenta%ie cu respectarea
ntocmai a cerin!elor de prezentare referitoare la data limit# num#rul de e"emplare
versiunile n rom$n# %i alte limbi str#ine structura %i m#rimea ma"im# a proiectului
sau a anumitor componente ale sale semnarea %i %tampilarea documentelor modul de
ambalare etc. Nerespectarea acestor cerin!e poate duce la respingerea proiectului din
start datorit# nerespect#rii criteriilor de calificare sau Y n cazul admiterii sale pentru
evaluarea de fond Y la ob!inerea unui puncta+ inferior %i implicit a sc#derii %anselor de
ob!inere a creditelor.
e) Sus%inerea proie"tului !e "#tre +ntreprin*#tor +n -a%a e".ipei "are e4aluea*#
proie"tul $i !e"i!e asupra -inan%#rii sale. Pentru ca sus!inerea s# fie ncununat# de
succes este necesar ca ntreprinz#torul s# se preg#teasc# pentru interviu n mod
adecvat astfel nc$t,
s# fac# o prezentare a proiectului %i s# r#spund# la ntreb#ri n mod conving#tor
demonstr$nd o bun# cunoa%tere a principalelor elemente economice te/nice %i
manageriale implicate de credit %i concomitent ncredere n reu%ita proiectului
pentru care se solicit# finan!area-
s# cunoasc# n detaliu con!inutul proiectului prezentat indiferent de gradul s#u de
participare concret# la elaborarea sa-
s# anticipeze ntreb#rile delicate !in$nd cont de specificul %i punctele slabe ale
proiectului %i de preg#tire a r#spunsurilor de oferit cu a+utorul consultan!ilor care
au elaborat proiectul.
*n continuarea interviului ntreprinz#torul trebuie s# urm#reasc# derularea etapelor
anun!ate ale selec!iei %i finan!#rii proiectului pentru a furniza eventuale informa!ii
suplimentare %i pentru a primi feed-bacB-ul anun!at la perioadele prestabilite de
organizatori.
-) Prezentarea ntreprinz#torului n termenele prev#zute pentru +n".eierea "ontra"tului
!e -inan%are. .ire%te aceast# etap# are loc numai n cazul parcurgerii cu succes a
precedentelor finalizate n acordarea finan!#rii solicitate. Pentru unele categorii de
proiecte n aceast# etap# au loc %i anumite negocieri pentru stabilirea e"act# a
termenilor finan!#rii. *n asemenea situa!ii ntreprinz#torul trebuie s# se preg#teasc# din
timp pentru a ob!ine cele mai avanta+oase condi!ii de finan!are pentru firm#.
C.P. Finan%area prin -on!urile "u "apital !e ris"
Pentru ntreprinz#tori fondurile cu capital de risc reprezint# o surs# de finan!are
important#. Acest mecanism de finan!are s-a conturat n S5A n ultimele trei decenii. 6le
finan!eaz# ndeosebi nfiin!area de firme sau dezvoltarea puternic# a unor firme e"istente care
prezint# mari perspective economice.
5n -on! "u "apital !e ris" se constituie ca un fond nc/is de investi!ii care mobilizeaz#
resurse financiare de la persoane fizice %i +uridice n vederea plas#rii lor n afaceri care de%i
prezint# un risc economic apreciabil au un mare poten!ial de performan!# economic#. La
nfiin!area fondului cu capital de risc pot participa numai persoane private numai statul sau
mpreun#. 7a+oritatea fondurilor cu capital de risc sunt integral private. *n !#rile din 6uropa
Central# %i de 6st la nfiin!area primelor fonduri cu capital de risc statul s-a implicat frecvent
pentru a da un e"emplu %i a stimula proliferarea lor.
Pentru ntreprinz#torii interesa!i n ob!inerea de capital de risc de la aceste fonduri este
esen!ial s# se cunoasc# care sunt "riteriile !e e-e"tuare a plasamentelor pentru a determina
dac# le pot aborda cu %anse de reu%it#. Ca regul# fondurile cu capital de risc %i plaseaz#
capitalurile n firme care,
de!in un segment de pia!# bine conturat-
realizeaz# produse de calitate la pre!uri sc#zute-
au o strategie de dezvoltare agresiv# %i temeinic fundamentat#-
au n vedere implementarea de noi %i performante te/nologii de fabrica!ie-
posed# o ec/ip# managerial# competent#-
dispun de un compartiment de marBeting bun %i agresiv.
Specific acestei forme de finan!are este c# finan!atorii nu cer garan!ii de la firma
partener# ci mpart riscul afacerii cu proprietarii s#i.
Formele !e parti"ipare ale -on!ului "u "apital !e ris" +n a-a"ere sunt,
cump#rarea unei p#r!i din capitalul social-
contracte de report cu op!iuni de cump#rare a ac!iunilor-
mprumuturi convertibile n ac!iuni.
De regul# fondul cu capital de risc particip# la activitatea firmei o perioad# limitat#
c$!iva ani dup# care atunci c$nd aceasta este performant# %i vinde cu un c$%tig bun partea
pe care o de!ine n societate.
Pro"e!ura !e a""esare a unui fond cu capital de risc implic# de regul# urm#toarele
etape,
E4aluare preliminar# a "ererii !e -inan%are. *ntreprinz#torul-manager ntreprinderii
ce are nevoie de finan!are realizeaz# o prim# nt$lnire cu managerul fondului c#ruia i
prezint# succint,
tipul investi!iei-
m#rimea sumei necesar#-
domeniul economic de realizare a proiectului-
componen!a ec/ipei manageriale a firmei-
situa!ia performan!elor economice actuale ale firmei.
E4aluarea !etaliat# a proie"tului 7anagerul fondului dac# a decis c# afacerea l
intereseaz# va proceda la o analiz# detaliat# %i :te/nic#; a propunerii ceea ce include,
consultarea unor e"per!i independen!i cu privire la planul de afaceri din punct de
vedere al fezabilit#!ii n conte"tul economic e"istent %i al condi!iilor de pia!#-
consultarea unui e"pert te/nic dac# este cazul-
analiza financiar-contabil# a ntreprinderii-
studierea resurselor umane de care dispune ntreprinderea.
Nego"ierea termenilor !e reali*are a -inan%#rii Stabilirea termenilor generali n care
va avea loc plasarea capitalului de risc referitori la m#rimea fondurilor num#rul %i
genul de ac!iune 'preferen!iale sau comune) ce vor fi oferite perioada modificarea
ec/ipei manageriale etc. Ace%ti termeni se stabilesc de regul# prin negociere direct#
ce are loc n paralel cu evaluarea pruden!ial#.
Legali*area in4esti%iei Aceast# faz# ncepe odat# cu naintarea scrisorii formale de
ofert# de c#tre ntreprinz#tor pe baza c#reia se ntocmesc apoi toate documentele
legale care trebuie naintate organismelor n drept s# avizeze s# aprobe sau s#
autorizeze acele aspecte ale afacerii care intr# n domeniul lor de reglementare.
2erularea in4esti%iei Din momentul n care firma a primit banii deci automat a
dob$ndit un nou ac!ionar sau asociat ncepe lungul proces al derul#rii investi!iei care
teoretic trebuie s# aduc# profit at$t ntreprinz#torului %i firmei ce au solicitat
finan!area c$t %i investitorului care a plasat capitalul de risc n ea.
Pentru ntreprinz#tori accesarea unui fond cu capital de risc prezint# multiple
a4anta'e. *n primul r$nd ob!in o finan!are care n condi!ii obi%nuite nu se poate realiza cu o
banc# sau o alt# institu!ie financiar# datorit# riscului ridicat %iLsau absen!ei garan!iilor
necesare. .inan!area se ob!ine f#r# ca ntreprinz#torul s# aib# nevoie de lic/idit#!i sau
garan!ii deci f#r# s#-l coste n aceast# faz# a dezvolt#rii firmei. *n plus prin implicarea
managerial# a fondului cu capital de risc n managementul firmei se amplific# poten!ialul s#u
competitiv.
Concomitent ns# finan!area cu capital de risc incumb# %i importante !e*a4anta'e.
Primul %i cel mai important l constituie cedarea unei p#r!i din capitalul firmei fondului cu
capital de risc. Nu rareori acesta accept# finan!area numai dac# este ma+oritar n capitalul
firmei. Ca urmare pozi!ia ntreprinz#torului n cadrul firmei se modific# substan!ial sfera de
sarcini competen!e %i responsabilit#!i decizionale fiind diminuat#. *n aceste condi!ii va fi
nevoie de eforturi substan!iale de comunicare %i conlucrare cu fondul %i managerii care-l
reprezint#. Aceste dezavanta+e determin# adesea ntreprinz#torii s# renun!e la accesarea
fondului cu capital de risc. De re!inut ns# c# pentru firm# finan!area de acest tip este cel mai
adesea benefic# cea mai mare parte a lor dovedindu-se deosebit de performante.
*n final preciz#m c# de%i n ultimii ani s-au creat mai multe fonduri cu capital de risc n
<om$nia num#rul %i capacitatea lor financiar# sunt reduse comparativ cu necesit#!ile %i cu
situa!ia din !#rile dezvoltate. Accelerarea evolu!iei economiei <om$niei spre economia bazat#
pe cuno%tin!e este condi!ionat# ntr-o anumit# m#sur# %i de amploarea dezvolt#rii fondurilor
cu capital de risc prin care se contribuie la accelerarea proceselor investi!ionale n economie
la valorificarea investi!iilor cu %i poten!ial economic ridicat generatoare de avanta+e
competitive sustenabile.
C.K. Rela%ia IMM-urilor "u -on!urile !e garantare
O modalitate principal# prin care statul ncura+eaz# amplificarea credit#rii
ntreprinderilor mici %i mi+locii o constituie fondurile de garantare pe care le finan!eaz#
integral sau par!ial. Caracteristica lor principal# const# n divizarea riscului aferent credit#rii
n anumite propor!ii ntre organiza!ia furnizoare de credite de regul# banca %i fondul de
garantare. Practica finan!#rilor de acest tip relev# c# fondul de garantare %i asum# cea mai
mare parte a riscului cel mai adesea ntre @J-DJ2.
S".ema "a!ru !e -un"%ionare
1
a unui -on! !e garantare este reprezentat# n figura
nr. 3.
.igura nr. 3 - Sc/ema de func!ionare a unui fond de garantare
*n esen!# me"anismul !e garantare func!ioneaz# astfel,
(
F. 0raumann 8/e &mportance of Quarantees Sc/emes for .inancing in t/e Qro?t/ Process
6uropean .orum - S76Hs in t/e Qro?t/ P/ase Fien (33D
?anca
Carantare ta4a
)andat de
garantare
,omisioane
-olicitare credit
3irma solicitant
"cordare credit
3ondul de garantare
a) *ntreprinz#torul n calitate de solicitant de credite se adreseaz# b#ncii sau unei alte
institu!ii financiare pentru a ob!ine finan!area necesar#. *n acest scop el furnizeaz#
un plan de afaceri sau o alt# documenta!ie n care se prezint# afacerea
demonstr$ndu-se viabilitatea sa.
b) *n cazul n care rezult# c# afacerea pentru care se solicit# creditul este viabil# dar
ntreprinz#torul respectiv nu posed# garan!iile necesare banca poate accepta
finan!area sa de principiu %i l recomand# unui fond de garantare.
c) *ntreprinz#torul prezint# b#ncii sau direct fondului de garantare un e"emplar din
documenta!ia pentru credit depus# la banc# %i e"aminat# de aceasta. Dac# n urma
analizei fondul de garantare consider# c# proiectul poate fi garantat %i d# acordul
de principiu sub forma unui mandat sau certificat de garantare acordat
ntreprinz#torului respectiv.
d) *ntre fondul de garantare %i banc# se nc/eie un contract de garantare al afacerii
respective cu precizarea clar# a condi!iilor 'm#rimea garan!iei perioad# ta"a de
pl#tit b#ncii etc.).
e) *ntre .ondul de garantare %i ntreprinz#tor %iLsau firma sa se nc/eie un contract n
care se specific# obliga!iile asumate n garantarea afacerii respective. *n contract se
prev#d obliga!iile solicitantului de credit fa!# de fondul de garantare care sunt
compuse de regul# dintr-o ta"# de studiu a proiectului %i un comision sau ta"#
anual# pentru garantare. De regul# se determin# ca un procent fa!# de valoarea
garan!iei aprobate iar a doua ca un procent fa!# de valoarea garan!iei. Spre e"emplu
.ondul <om$n de Qarantare percepe o ta"# de studiu a proiectului de (2 din
m#rimea garan!iei acordate %i o ta"# anual# de garantare de G2 din valoarea
garan!iei pentru suma r#mas# de returnat.
f) *ntre banc# %i ntreprinz#tor %iLsau firm# se nc/eie un contract de creditare cu
precizarea tuturor condi!iilor implicate 'm#rimea creditului rata dob$nzii perioada
de creditare num#rul %i m#rimea ratelor de rambursare a creditului etc.)
g) Acordarea creditului aprobat de banc# firmei respective potrivit termenilor
contractului.
/) 5tilizarea creditului de c#tre ntreprinz#tor conform destina!iei stabilite
concomitent cu returnarea ratelor de credit b#ncii %i cu plata ta"ei sau comisionului
de garantare fondului de garantare.
*n situa!ia n care ntreprinz#torul care a ob!inut creditul nu reu%e%te performan!ele
economice proiectate %i nu este n m#sur# s# returneze creditul par!ial sau total atunci se
aplic# prevederile contractului de garantare %i fondul de garantare pl#te%te b#ncii sumele
aferente garan!iei asumate corelate cu m#rimea creditului nerambursat.
Principalul a4anta' al finan!#rii ntreprinz#torului n condi!iile implic#rii fondului de
garantare este ob!inerea de credite pentru proiecte f#r# a avea garan!iile necesare care
altminteri nu ar fi finan!abile. *n plus se diminueaz# riscurile pe care ntreprinz#torul %i le
asum# prin demararea afacerii %i ob!inerea creditului.
2e*a4anta'ele implicate rezid# n procesul mai complicat de ob!inere a creditului %i n
costurile suplimentare implicate.
Asupra activit#!ii economice n general fondurile de garantare au o influen!# benefic#
ntruc$t determin# amplificarea investi!iilor n economie punerea n valoare a unor resurse
umane materiale etc. care nu erau folosite %i generarea de noi locuri de munc#. Aceste
avanta+e importante e"plic# de ce n numeroase !#ri fondurile de garantare sunt foarte
r#sp$ndite. Spre e"emplu n &talia func!ioneaz# 1@D de fonduri de garantare denumite
CON.&D& iar n .ran!a AJJ denumite societ#!i de precau!ie mutual# 'SC7). Ca urmare
potrivit unui studiu al 0#ncii 7ondiale n .ran!a ((G2 din creditele acordate erau garantate
de fonduri
(
.
6"perien!a !#rilor dezvoltate arat# c# succesul %i eficacitatea fondurilor de garantare
depind ntr-o m#sur# apreciabil# de descentralizarea lor pentru a le face u%or accesibile unui
num#r c$t mai mare de ntreprinz#tori. O a doua condi!ie o reprezint# implicarea puternic# a
b#ncilor comerciale n finan!area %i organizarea fondurilor de garantare pentru a le cunoa%te %i
a apela la serviciile lor.
(
C. LevitsBE <. Prasad Credit Quarantee Sc/emes for Small and 7edium 6ntreprises 8/e Forld
0anB Fas/ington (3D3.
CAPITOLUL P A CONSULTAN @, CONSILIERAT I SER3ICII SPECIFICE
PENTRU IMM-URI
P.1. S-era ser4i"iilor pentru -irmele mi"i $i mi'lo"ii
<ealitatea economic# demonstreaz# c# nu e"ist# firme care s# nu apeleze la persoane
%iLsau organiza!ii din e"teriorul lor pentru a le furniza anumite servicii. De aici necesitatea
cunoa%terii serviciilor %i modalit#!ilor prin care firma ma"imizeaz# beneficiile ob!inute.
Serviciile pentru ntreprinderile mici %i mi+locii n func!ie de tipul necesit#!ilor pe care
le satisfac se divid n !ou# mari "ategorii,
- servicii curente-
- servicii suport al dezvolt#rii.
- Ser4i"iile "urente se refer# la satisfacerea unor necesit#!i de func!ionare cotidian# ale
firmei f#r# de care aceasta nu-%i poate continua activit#!ile. *n aceast# categorie intr#
serviciile de telefon po%t# bancare de asigur#ri informatice notariale +uridice contabile etc.
Din lecturarea listei principalelor cerin!e rezult# c# firma mic# %i mi+locie apeleaz# la ele n
principal din dou# ra!iuni. *n primul r$nd pentru c# e"ist# organiza!ii sau persoane
specializate care numai ele au competen!a necesar# dreptul %i responsabilitatea recunoscute
prin lege de a le efectua av$nd n vedere specificitatea important# %i marile implica!ii
economice %i sociale pentru economia %i popula!ia fiec#rei !#ri. Din aceast# categorie fac parte
serviciile telefonice po%tale bancare de asigur#ri notariale +uridice. *n al doilea r$nd firma
mic# %i mi+locie apeleaz# la anumite servicii curente care de%i se pot realiza n firm# av$nd
n vedere caracteristicile sale Y dimensiune putere economic# natura activit#!ii tipul
managementului utilizat Y este oportun s# fie cump#rate din afara sa. Din aceast# categorie
pot face parte serviciile contabile informatice de ntre!inere %i func!ionare a ec/ipamentelor
firmei. De re!inut c# f#r# a apela la serviciile curente o fim# mic# %i mi+locie nu poate
supravie!ui.
- Ser4i"iile suport au n vedere satisfacerea unor necesit#!i ale firmei mici %i mi+locii
care !in de nfiin!area %i dezvoltarea acesteia de realizarea anumitor perfec!ion#ri n cadrul
s#u pentru care firma nu posed# competen!e necesare. Qama acestor servciii este relativ larg#
%i cu tendin!# de diversificare, consiliere %i consultan!# n multiple domenii preg#tire sau
training net?orBing sau rela!ional garantare comple"e etc.
- Ser4i"iile !e "onsiliere $i "onsultan%# $i training sunt cele mai intens utilizate n
special n domeniile financiar managerial marBeting te/nic informatic resurse umane etc.
- Ser4i"iile !e net:orJing sau rela!ionale au n vedere facilitarea accesului
ntreprinz#torului %i a colaboratorilor s#i la anumite informa!ii evenimente ac!iuni
organiza!ii etc. utile firmei. Serviciile de net?orBing pentru ntreprinderile mici %i mi+locii
sunt oferite de organiza!iile de &77-uri camerele de comer! %i industrie asocia!ii pe
profesiuni 'ale economi%tilor inginerilor informaticienilor etc.) universit#!i Y prin asocia!iile
de absolven!i 'alumni) organiz#ri de congrese sau seminarii funda!ii.
- Ser4i"iile !e garantare sunt relativ recent ap#rute fiind oferite de organiza!ii publice
mi"te sau private firmelor care au nevoie de credite.
- Ser4i"ii "omple7e ultima categorie se refer# la furnizarea unui pac/et de servicii
ntreprinderilor mici %i mi+locii n condi!ii avanta+oase pentru acestea din punct de vedere
logistic informa!ional spa!ial economic etc. Principalele modalit#!i de asigurare a serviciilor
comple"e sunt centrele de afaceri incubatoarele de afaceri aeropolurile centrele infobusiness
%.a. Oferirea de servicii comple"e ntreprinderilor mici prin modalit#!ile men!ionate
nregistreaz# o rapid# proliferare n ultimii ani datorit# eficacit#!ii lor ridicate n plan
economic %i social.
Concluzion$nd putem afirma c# dup# (3DJ se constat# o puternic# tendin!# de
amplificare %i diversificare a serviciilor suport ca urmare a cre%terii importan!ei informa!iilor
cuno%tiin!elor Bno?-/o?-ului care devin tot mai mult condi!ionante pentru supravie!uirea
firmei pe termen lung %i dezvoltarea sa. *n figura nr. ( prezent#m sintetic tabloul serviciilor
pentru ntreprinderile mici %i mi+locii.
.irmele mici %i mi+locii apeleaz# tot mai intens la serviciile men!ionate %i datorit#
puternicei tendin!e de e"ternalizare a acestora consecin!# fireasc# a ad$ncirii diviziunii
muncii.
.igura nr. ( - Sfera serviciilor pentru ntreprinderile mici %i mi+locii
P.5. Ne"esit#%ile +ntreprin*#torilor pentru ser4i"ii
Premisa apel#rii ntreprinz#torilor la servicii este con%tientizarea necesit#!ii acestora.
Dac# aceasta se realizeaz# ntr-un timp util atunci ntreprinz#torul se afl# n postura de a
c#uta ob!ine %i utiliza serviciile necesare n perioada oportun# pentru el %i firma sa.
Pornind de la aceast# necesitate speciali%tii Programului Na!iunilor 5nite pentru
Dezvoltare au stabilit trei categorii de ntreprinz#tori identific$nd pentru fiecare principalele
categorii de necesit#!i ce pot %i se recomand# s# fie satisf#cute prin servicii profesioniste
=(
.
ntreprin*#torul +n"ep#tor cum indic# %i denumirea sa se afl# n faza de proiectare
%i punere n oper# a afacerii. Principalele sale necesit#!i de satisf#cut prin servicii de suport
sunt cuprinse n tabelul urm#tor,
=
W W W 5nited Nations &nter-AgencE <esource Quide for Small 6ntreprise Development 5NDP Ne?
PorB AJJJ p. (I-AJ
(
O abordare foarte apropiat# au %i speciali%tii 0#ncii 7ondiale. 9ezi C.P 8/ibault Strategies de Developpment
et 0esoins de Services Conseil des Petites et 7oEennes 6ntreprises Priv[s Seminarul 0#ncii 7ondiale
0ucure%ti (33D.
Ser4i"ii
Curente
Suport al nfiin!#rii
%i dezvolt#rii
P
o
%
t
#
8
e
l
e
f
o
n
A
s
i
g
u
r
a
r
e
0
a
n
c
a
r
e
N
o
t
a
r
i
a
l
e
C
o
n
t
a
b
i
l
e
C
o
n
s
u
l
t
a
n
!
#
Q
a
r
a
n
t
a
r
e
N
e
t
?
o
r
B
i
n
g
8
r
a
i
n
i
n
g
C
o
m
p
l
e
"
e
C
u
r
i
d
i
c
e
Principalele necesit#!i de servicii ale ntreprinz#torului ncep#tor
8abelul nr. (
Nr.
crt.
Necesit#!i
( Consiliere privind descoperirea ob!inerea %i diri+area capitalului firmei
A .urnizarea de asisten!# privind elaborarea unui bun plan de afaceri
G Ob!inerea de informa!ii %i analize asupra concuren!ilor din sectorul de activitate al
viitoarei firme
M .urnizarea de informa!ii referitoare la volumul de v$nz#ri %i poten!ialul de cre%tere
economic# din zona respectiv#
1 Ob!inerea de informa!ii privind pie!ele pe care se poate e"porta %i cerin!ele specifice
ale acestora
I *mbun#t#!irea abilit#!ilor manageriale ale ntreprinz#torului
@ Primirea unui training de baz# privind consecin!ele anga+#rii rudelor ale amestec#rii
fondurilor personale %i ale firmei nedeleg#rii de sarcini competen!e %i responsabilit#!i
etc.
D Asisten!# n identificarea cl#dirilor ec/ipamentelor %i serviciilor suport pentru noua
firm#
3 .acilitarea firmei de contacte cu alte ntreprinderi prin intermediul asocia!iilor de tip
patronal
(J A+utarea ntreprinderii de intra n rela!ii directe cu alte firme pentru aprovizionare servicii
distribu!ie etc.
A doua categorie o reprezint# +ntreprin*#torul "are se !e*4olt#. Num#rul celor care
fac parte din aceast# categorie este sensibil mai redus dar din punct de vedere economic %i
social sunt foarte importan!i ntruc$t sunt cei mai eficace n a inova %i crea noi locuri de
munc#.
Potrivit unui studiu elaborat pentru !#rile 5niunii 6uropene numai (J2 din firmele
mici %i mi+locii se dezvolt# rapid de%i AJ-A12 au poten!ial de cre%tere
()
. 5na dintre cauzele
care determin# modificarea poten!ialului este f#r# ndoial# insuficienta con%tientizare a
necesit#!ilor de servicii suport %i de apelare la firmele specializate n acest domeniu. *n tabelul
urm#tor sunt nscrise principalele necesit#!i pentru servicii suport.
Principalele necesit#!i de servicii ale ntreprinz#torului care se dezvolt#
8abelul nr. A
Nr.
crt.
Necesit#!i
( Sf#tuirea privind aspectele specifice comerciale financiare manageriale
te/nice +uridice etc. aferente dezvolt#rii firmei
A 8raining pentru perfec!ionarea managementului %i contabilit#!ii firmei
G Consiliere referitoare la dezvoltarea produsului %i a pozi!iei sale pe pia!#
M .urnizarea de informa!ii privind modalit#!ile de ra!ionalizare a costurilor care
contribuie la modernizarea produc!iei
( 6
" " " Support Services to S76Hs in t/e Qro?ing P/ase 6uropean .orum Y S76Hs in t/e Qro?t/ P/ase
Fien (33D.
Nr.
crt.
Necesit#!i
1 ;Q/idareaU ntreprinz#torului n ceea ce prive%te perfec!ionarea for!ei de munc# din
firm# %iLsau reducerea sau amplificarea num#rului s#u
I .urnizarea de informa!ii referitoare la partenerii %i asocia!ii de afaceri
@ Consiliere privind politicile de realizare %i de cre%tere a e"portului
D Asisten!# referitoare la perfec!ionarea proceselor de produc!ie %i cre%terea
calit#!ii produselor furnizate
3 .urnizare de informa!ii privind subcontractarea societ#!ile %i francisele
(J Ob!inerea de informa!ii %i training n domeniul promov#rii noilor te/nologii %i
investi!ii
O ultim# categorie de ntreprinz#tori delimitat# de speciali%tii ON5 este
+ntreprin*#torul !e tran*i%ie prin care desemneaz# acele persoane din fostele !#ri comuniste
care preiau prin privatizare firmele de stat. De%i din punct de vedere al rigurozit#!ii
considerarea aceastei categorii de manageri ca ntreprinz#tori ridic# mai multe semne de
ntrebare av$nd n vedere multiplele probleme cu care <om$nia se confrunt# n acest
domeniu apreciem util s# red#m necesit#!ile lor de servicii formulate de speciali%tii ON5
'vezi tabelul nr. G).
Principalele necesit#!i de servicii ale ntreprinz#torului n tranzi!ie
8abelul nr. G
Nr.
crt.
Necesit#!i
( .urnizare de analize %i sfaturi n domeniul strategiei %i politicilor de dezvoltare ale
firmei
A Consiliere referitoare la privatizare %i implica!iile sale n planul restructur#rii firmei
G Asisten!# privind sistemul managementului total al calit#!ii %i modalit#!ile de
perfec!ionare ale firmei
M 8raining n identificare pie!ei %i dezvoltarea produselor potrivit standardelor
comerciale
1 Consiliere referitoare la perfec!ionarea for!ei de munc# a firmei %iLsau
reducerea sau diminuarea num#rului acesteia
I .urnizarea de modalit#!i privind satisfacerea de c#tre firm# a cerin!elor de natur#
ecologic#
@ &nstruire privind asigurarea protec!iei for!ei de munc# din multiple puncte de vedere
D Consiliere referitoare la perfec!ionarea %iLsau nlocuirea te/nologiilor
3 Consiliere privind igienizarea produc!iei
(J Consilierea asupra promov#rii noilor te/nologii
(( Oferirea de sfaturi privitoare la implicarea salaria!ilor n procesul de privatizare
Pentru fiecare dintre categoriile de necesit#!i men!ionate Y care repet#m nu sunt
e"/austive - ntreprinz#torilor respectivi li se recomand# s# apeleze la serviciile suport.
<eferitor la satisfacerea necesit#!ilor de servicii ale ntreprinz#torilor este important s#
se re!in# !ou# aspe"te,
- aceste necesit#!i sunt sensibil diferite n func!ie de faza ciclului de via!# al firmei %i
fire%te de condi!iile concrete ale fiec#ruia iar ntreprinz#torii este necesar s#
con%tientizeze pe deplin aceast# realitate %i s# o ia n considerare.
- furnizorii de servicii se diferen!iaz# %i ei ntr-o anumit# m#sur# n func!ie de faza
ciclului de via!# al firmei. Sunt furnizori de servicii suport care lucreaz# numai cu
firme n curs de nfiin!are sau care recent au nceput s# func!ioneze al!ii numai cu
firme care se dezvolt# %i de regul# cu o anumit# specializare pe ramuri sau domenii
de activitate.
&dentificarea necesit#!ilor de servicii suport %i ierar/izarea lor n func!ie de impactul
avut n condi!iile concrete ale fiec#rei firme este adesea esen!ial# pentru viitorul
ntreprinz#torului %i al ntreprinderii sale.
P.;. Furni*orii !e ser4i"ii pentru +ntreprin!erile mi"i $i mi'lo"ii
*n mod firesc identificarea necesit#!ilor firmei pentru servicii trebuie urmat# de
c#utarea furnizorilor de servicii. De un mare a+utor este cunoa%terea furnizorilor poten!iali de
servicii pentru firmele mici %i mi+locii.
*n figura nr. A se prezint# lista acestora pentru condi!iile specifice din <om$nia.
Centrele !e "onsultan%# $i "entrele !e training, care pot fi publice private sau mi"te
frecvent sunt specializate pe anumite domenii Y management financiar marBeting etc. *n
<om$nia cele mai numeroase sunt centrele profilate pe problematica managerial#. Centrele
asigur# de regul# un nivel mediu al calit#!ii serviciilor %i al pre!urilor solicitate. Cele mai
bune centre de consultan!# de afl# n marile ora%e care sunt importante centre universitare %i
%tiin!ifice. *n ora%ele mai mici astfel de centre se reg#sesc rar %i cel mai adesea cu un nivel
mediocru al serviciilor.
Consultan%ii in!epen!en%i e"ist# ntr-un num#r relativ ridicat. Calitatea serviciilor %i
pre!urilor acestora este foarte eterogen#. Adesea dau consultan!# pe baz# informal# f#r#
contracte. Apelarea le serviciile lor trebuie f#cut# cu mult# precau!ie. 8arifele relativ reduse
solicitate de o mare parte a acestora %i g#sesc corespondent n nivelul sc#zut al serviciilor
oferite.
Centrele !e a-a"eri au nceput s# fie nfiin!ate relativ recent o bun# parte cu finan!#ri
e"terne. .recvent ele ofer# o gam# variat# de servicii. *n general se constat# c# pe perioada
finan!#rii e"terne sau publice ofer# servicii apropiate de nivelul mediu al calit#!ii pe pia!a
rom$neasc#. 5lterior cu foarte mici e"cep!ii centrele fie se nc/id fie %i restr$ng foarte mult
activitatea.
In"u0atoarele sunt foarte larg utilizate n alte !#ri servind pentru oferirea unui pac/et
comple" de servicii %i facilit#!i pentru nfiin!area func!ionarea %i dezvoltarea de firme mici %i
mi+locii n special cu nivel te/nic mai ridicat. *n esen!# un incubator rezid# ntr-un spa!iu
care are infrastructura necesar# nfiin!#rii %i func!ion#rii de firme fiind n e"clusivitate pentru
aceast# destina!ie %i unde se ofer# o serie de facilit#!i %i servicii economice sau te/nice
necesare firmelor mici %i mi+locii. .#r# ndoial# n viitorul apropiat ele vor cunoa%te o mare
e"tindere similar# cu cea din 5niunea 6uropean#. Plasarea unei firme ntr-un incubator este
recomandabil# ori de c$te ori e"ist# aceast# oportunitate datorit# mediului favorizant pe care
l asigur#
=
. Pre!urile pe care firma le pl#te%te sunt de regul# inferioare mediei pie!ii iar
calitatea peste medie.
In-o"entrele sau "entrele !e in-ormare sunt organiza!ii specializate pe furnizarea de
servicii de informa!ii firmelor viz$nd n special facilitarea contactelor de afaceri ntre firme a
net?orBingului n general. Conceptul de infocentru a fost consacrat de practica !#rilor 5niunii
6uropene unde cu finan!are public# integral# sau par!ial# func!ioneaz# peste GJJ de astfel de
unit#!i. 7ai mult aceste centre sunt conectate ntre ele astfel nc$t favorizeaz# dezvoltarea de
ac!iuni de net?orBing comerciale te/nice nu numai pe scar# local# sau na!ional# ci %i
=
O prezentare cuprinz#toare a incubatorului de afaceri nso!it# de cazuri din e"perien!a mai multor !#ri se
poate g#si n lucrarea editat# sub egida OCD6 0usiness &ncubator O6CD Pars (333.
european#. *n <om$nia cu asisten!# 56 a fost nfiin!at %i func!ioneaz# cu bune rezultate un
asemenea centru. Se proiecteaz# e"tinderea lor. 7arele avanta+ pentru ntreprinderile mici %i
mi+locii este facilitarea accesului la informa!ii %i rela!ii n condi!iile unor pre!uri modice.
.igura nr. A - Poten!ialii furnizori de servicii suport pentru ntreprinderile mici %i mi+locii
Ca0inetele !e a4o"atur# $i -irmele !e au!it "onta0il sunt dou# tipuri de organiza!ii
ce ofer# servicii specializate strict pe anumite domenii. 8otdeauna sunt private iar calitatea
serviciilor este corelat# cu pre!ul acestora n condi!iile unor varia!ii apreciabile de la o firm#
la alta. *n marile ora%e unde e"ist# speciali%ti competen!i %i un num#r mare de agen!i
!urni,ori
poeniali
$e
servicii-
,entre de consultan 1
,onsultani independeni 2
,entre de afaceri 3
0ncu#atoare 4
0nfocentre 5
,a#inete de avocatur %
3irme de audit conta#il &
,entre de training '
?nci (
-8-8083808.uri 17
3onduri de investiii 11
-ocieti de asigurri 12
-ocieti de leasing 13
0nstitute !i/sau centre de cercetri !i
proiectri
14
Gniversiti 15
3undaii 1%
3onduri de garantare 1&
:rganizaii ale +ntreprinderilor mici !i
miElocii
1'
,amere de comer !i industrie 1(
economici din care o propor!ie apreciabil# cu un poten!ial economic apreciabil multe
cabinete de avocatur# %i firme de audit ofer# servicii de bun# calitate %i la pre!uri apreciabile.
Ca regul# calitatea serviciilor acestora %i pre!urile lor se reduc odat# cu dimensiunea ora%elor
%i puterea economic#.
&#n"ile $i -on!urile !e garantare ofer# servicii mai ales de natur# financiar# %i
investi!ional#. Pentru ntreprinderile mici %i mi+locii sunt importante mai ales serviciile
referitoare la ob!inerea de credite. .recvent b#ncile %i respectiv fondurile de garantare
elaboreaz# pentru firmele mici %i mi+locii documenta!ia necesar# - n special planuri de afaceri
%i studii de fezabilitate Y pentru ob!inerea de credite. 5nele b#nci %i-au creat c/iar centre sau
departamente speciale care ofer# asemenea servicii. Calitatea acestora este de regul# bun#
iar nivelul tarifelor practicate medii sau peste medie. <ela!iile ntreprinderilor mici %i mi+locii
cu b#ncile %i respectiv fondurile de garantare de pe acest palier au un caracter oarecum
special ntruc$t frecvent apelarea la serviciile acestora este condi!ionant# rezolv#rii
finan!#rii firmei.
So"iet#%ile !e ser4i"ii !e interme!iere -inan"iar# a in4esti%iilor $i -on!urile !e
in4esti%ii ultimele n fapt o variant# a primelor specializate n domeniul investi!ional au
ap#rut relativ recent n peisa+ul economiei rom$ne%ti. Ambele ofer# servicii de natur#
financiar#. P$n# n prezent doar un num#r relativ redus de firme mi+locii au apelat la
serviciile lor. *n viitor pe m#sura maturiz#rii economiei de pia!# %i a relu#rii cre%terii
economice vor spori %i solicit#rile de acest tip servicii din partea firmelor mici %i mi+locii.
Deocamdat# tarifele serviciilor oferite sunt destul de ridicate ns# ele pot contribui la
atragerea de finan!#ri pentru anumite categorii de firme.
So"iet#%ile !e leasing $i so"iet#%ile !e asigur#ri
1
au nregistrat o dinamic# relativ
accentuat#. 7ai ales societ#!ile de asigur#ri n perioada (33J-(33@ au crescut foarte mult ca
num#r %i calitate a serviciilor. Pentru viitor ambele vor continua s# se e"tind# relativ rapid
datorit# multiplelor avanta+e ale leasingului %i respectiv necesit#!ii de asigurare dup#
standardele interna!ionale. Pre!urile la serviciile de leasing %i asigur#ri ca %i calitatea acestora
sunt medii. Concuren!a destul de puternic# n fiecare din cele dou# domenii va crea treptat
condi!ii mai atractive de accesare a lor de c#tre ntreprinz#tori.
Uni4ersit#%ile, institutele $i "entrele !e "er"etare $i proie"t#ri sunt n ma+oritatea
lor organiza!ii cu o tradi!ie apreciabil# n <om$nia cu toate avanta+ele %i dezavanta+ele care
decurg din aceast# situa!ie. 5niversit#!ile furnizeaz# numeroase programe de training pentru
firme %i n domeniile de specialitate %i unele servicii de consultan!#. 8radi!ional universit#!ile
conlucreaz# cu firmele mari n ultimii ani contur$ndu-se o accentuare a oriet#rii spre sectorul
economic mic %i mi+lociu. &nstitutele %i centrele de cercet#ri %i proiect#ri realizeaz# aceea%i
gam# de servicii cu un plus de intensitate %i calitate n consultan!# %i cu un minus n training.
Calitatea ca %i pre!urile solicitate at$t de universit#!i c$t %i de centre sunt de cele mai multe
ori de nivel mediu. Cel mai adesea cei mai buni profesori %i consultan!i %i desf#%oar#
activitatea de training %i consultan!# pentru firme n cadrul altor organiza!ii unde c$%tig#
sensibil mai mult.
Fun!a%iile au ap#rut n <om$nia ntr-un num#r foarte mare ocup$ndu-se de
numeroase probleme. O propor!ie apreciabil# au preocup#ri n domeniul consultan!ei %i
trainingului pentru agen!ii economici. Cea mai mare parte a acestora s-au nfiin!at cu finan!are
e"tern#. 5NDP 5N&DO 0anca 7ondial# Kno?->o? .und guvernele german austriac
canadian american etc. au spri+init nfiin!area de funda!ii. 6terogenitatea naturii calit#!ii %i
pre!urilor serviciilor practicate este e"trem de mare. Calitatea serviciilor oferite este frecvent
mediocr#. La ncetarea sau diminuarea finan!#rii e"terne ma+oritatea funda!iilor func!ioneaz#
la nivelul de supravie!uire. *n abordarea acestor organiza!ii se recomand# ntreprinz#torilor s#
fie foarte precau!i.
(
D. Constantinescu 'coord.) Asigur#ri %i reasigur#ri 6ditura te/nic# 0ucure%ti (33D.
n "a!rul organi*a%iilor !e +ntreprin!eri mi"i $i mi'lo"ii $i "amerelor !e "omer%
$i in!ustrie func!ioneaz# o varietate de subdiviziuni organizatorice care ofer# training %i
consultan!# pentru firmele mici %i mi+locii. Num#rul foarte mare al acestora %i condi!iile
diferite de func!ionare se reflect# %i n eterogenitatea serviciilor oferite. _i aici se aplic# regula
care s-a desprins din prezentarea furnizorilor preceden!i de servicii Y cei din ora%ele mari cu
poten!ial %tiin!ific educa!ional %i economic mai puternic ofer# servicii superioare din toate
punctele de vedere comparativ cu ceilal!i. Avanta+ul comparativ al asocia!iilor de &77-uri %i
al camerelor de comer! %i industrie este cunoa%terea mai bun# a specificului agen!ilor
economici mici ceea ce se reflect# ntr-o adaptabilitate superioar# a serviciilor oferite la
cerin!ele acestora.
Cunoa%terea tipologiei furnizorilor de servicii de suport pentru ntreprinz#tori de%i
foarte util# nu este ns# suficient#. *ntreprinz#torul trebuie s# identifice concret furnizorii de
servicii accesibile lui pentru domeniu de care se ocup# %i n zona n care %i desf#%oar#
activitatea.
De aceea este necesar s# cunoasc# %i sursele !e i!enti-i"are a -urni*orilor !e ser4i"ii.
*n figura nr. G sunt prezentate aceste surse pe care ntreprinz#torul trebuie s# le consulte.
.igura nr. G - Principalele surse de informa!ii privind furnizorii
de servicii suport pentru firmele mici %i mi+locii
P.<. Consilierat $i "onsultan%# intreprenorial#
.orma cea mai necesar# %i utilizat# de servicii pentru ntreprinderile mici %i mi+locii o
reprezint# consultan!a mpreun# cu o subcategorie a sa care tinde s# se autonomizeze
Anuare de
consultan!# %i
training
Publica!ia Pagini
Aurii
<evistele de specialitate economice
manageriale te/nice etc.
Serviciile
&nternet
Surse de informa!ii
pentru servicii
Organiza!iile patronale
%i profesionale
'CN&77P<AQ6<
AQ&< etc.)
Organiza!iile de
ntreprinderi mici
%i mi+locii
Agen!iile guvernamentale cu
profil economic 'AND<
ANO. etc.)
Camerele de comer!
%i industrie
Asocia!ia
consultan!ilor din
<om$nia 'A7CO<)
consilieratul. Prin intermediul lor se satisfac cea mai mare parte a necesit#!ilor intreprenoriale
eviden!iate n subparagraful anterior.
Prin ser4i"iu !e "onsultan%# desemn#m orice form# de a+utor pl#tit direct sau
indirect cu privire la con!inutul desf#%urarea sau structura uneia sau mai multor activit#!i pe
care o firm# o prime%te de la o persoan# sau organiza!ie specializat# e"tern# n cadrul c#reia
consultantul nu r#spunde de e"ecu!ia %i rezultatele activit#!ilor ci colaboreaz# cu personalul
c#rora le-au fost atribuite responsabilit#!ile respective. La baza acestei definiri se afl#
abordarea lui 7ilan Kubr din cartea consacrat# consultan!ei publicat# %i n <om$nia
(
.
7ai recent n unele !#ri dezvoltate a nceput s# se delimiteze consultan!a de
consiliere
=
. Prin "onsiliere potrivit specialistului britanic 0. DunsbE
A
desemn#m furnizarea
unui sfat competent %i impar!ial promotorilor unei poten!iale sau e"istente firme pe baza unei
ample e"perien!e n afaceri %i cunoa%teri ale situa!iei actuale dintr-un anumit domeniu pe care
clientul l va valorifica n viitoarele sale activit#!i. Potrivit acestei abord#ri consilieratul este
mai general mai pu!in concret cost# mai pu!in sau se ob!ine c/iar gratis pe c$nd consultan!a
implic# cuno%tiin!e mai aprofundate eforturi mai substan!iale recomandarea de solu!ii pentru
care se pl#tesc sume substan!iale.
*ntreprinderile mici %i mi+locii manifest# fa!# de serviciile de consilierat %i consultan!#
indiferent de domeniu mai multe "erin%e dintre care o parte sunt specicife ele fiind valabile
%i pentru firmele mari cu un mare poten!ial economic. Aceste cerin!e sunt prezentate n tabelul
nr. M.
Cerin!ele ntreprinderii mici %i mi+locii fa!# de serviciile de consilierat %i consultan!#
8abelul nr. M
Nr. crt. Cerin!e
( S# fie u%or accesibil#
A S# se realizeze n timp scurt
G S# nu implice un volum mare de munc#
M S# fie ieftin#
1 S# fie eficace
I S# prezinte o pronun!at# dimensiune educa!ional#
@ S# genereze rezultate economice n timp scurt
Din punct de vedere intreprenorial este esen!ial s# cuno%ti situa%iile n care este nevoie
s# recurgi la consilierat %iLsau consultan!#. Speciali%tii au identificat 3 asemenea situa!ii pe
care le enumer#m n figura nr. M.
Pentru a beneficia la ma"imum de consultan!# este esen!ial# sele"%ionarea
"onsultantului potri4it pentru firma %i +ntreprin*#torul respectiv. Principalele aspecte care
se recomand# s# fie avute n vedere sunt urm#toarele,
- domeniul de competen!# al consultantului s# corespund# cu natura %i comple"itatea
problemelor de rezolvat-
- consultantul s# posede e"perien!a relevant# n domeniul respectiv-
- e"isten!a unor bune referin!e de la clien!ii consultantului pentru consultan!a acordat#
n rezolvarea unor probleme similare-
- cerin!ele de pre! avans %i efectuare de pl#!i ale consultantului s# fie rezonabile n
raport cu posibilit#!ile financiare ale firmei-
(
7. Kubr 7anualul consultan!ei n management A7CO< 0ucure%ti (33A.
=
*n <om$nia n faza actual# cei doi termeni se folosesc ca sinonimi.
A
0. DunsbE RualitE Assurance in 0usiness Counselling Y t/e <ole of a Profesional &nstitute &C0S Conference
SidneE (333.
- disponibilitatea consultantului de a furniza serviciile solicitate n perioada n care
avem nevoie-
- potrivirea sau congruen!a ntre stilul consultantului stilul ntreprinz#torului %i
cultura organiza!ional# a firmei respective-
- realizarea transferului de Bno?-/o? de la consultant la ntreprinz#tor %i salaria!ii s#i
astfel nc$t dup# terminarea consultan!ei s# se poat# derula cu succes activit#!ile
respective-
- e"isten!a unui cod de conduit# a consultantului care s# garanteze confiden!ialitatea
%i profesionalismul s#u.
- disponibilitatea consultantului de a negocia termenii acord#rii consultan!ei-
- avanta+ul competitiv al consultantului comparativ cu concuren!ii s#i.
*n func!ie de aceste criterii se selec!ioneaz# unul sau mai mul!i consultan!i. *n cazul
unor consultan!e mai comple"e Y care se practic# mai rar de c#tre ntreprinderile mici %i
mi+locii Y se elaboreaz# termenii de referin!# pentru contractarea consultan!ei respective. *n
situa!ii obi%nuite ntreprinz#torul ncepe nego"ierile cu poten!ialii consultan!i pe baza unui
puncta+ se sintetizeaz#, obiectivul urm#rit problemele principale de abordat principalele
restric!ii de considerat con!inutul serviciului solicitat consultantului %i efectele a%teptate de la
consultan!#. Negocierile se nc/eie cu semnarea "ontra"tului !e "onsultan%#, care trebuie s#
fie c$t mai concret cu putin!# n ceea ce prive%te con!inutul %i termenii consultan!ei.
Pentru eficacitatea consultan!ei este foarte important mo!ul "um !emarea*#.
*ntreprinz#torul-manager este necesar s# aib# n vedere mai multe aspecte,
- stabilirea unei persoane din firm# responsabil# de consultan!# care va colabora
permanent cu consultantul respectiv-
- naintarea de c#tre consultant ntreprinz#torului-manager a programului de
consultan!# discutarea %i definitivarea sa-
- prezentarea ec/ipei manageriale %i speciali%tilor implica!i consultantului punct$nd
obiectivele con!inutul e%alonarea consultan!ei %i modul n care acesta va colabora
cu persoanele din organiza!ie ncep$nd cu furnizarea informa!iilor necesare-
- prezentarea de c#tre consultant a listei cu documentele de consultat %i informa!iile de
primit din firm#- de asemenea trebuie punctate aspectele considerate esen!iale de
consultat n colaborarea cu personalul firmei-
- stabilirea unui spa!iu de munc# pentru consultant asigur$nd condi!iile strict
necesare 'accesul la calculator telefon fa" secretar# etc) pentru a putea lucra cu
ma"imum de eficacitate.
.igura nr. M - Principalele situa!ii intreprenoriale n care se recurge la consiliere %i consultan!#
Dup# aceast# faz# incipient# se trece la !erularea e-e"ti4# a "onsultan%ei potrivit
programului de lucru prestabilit. 6sen!ial este ca pe ntreg parcursul consultan!ei s# se
realizeze o permanent# comunicare %i consultare ntre ntreprinz#torul-manager %i consultant.
*n cazul consultan!elor mai ndelungate Y de ordinul s#pt#m$nilor sau lunilor Y care se
utilizeaz# mai rar n firmele mici %i mi+locii dup# fiecare ac!iune sau etap# prev#zut# n
programul de consultan!# se face o evaluare comun# a rezultatelor cu participarea
principalelor persoane implicate. Dac# consultan!a acoper# o perioad# scurt# - c$teva zile Y
atunci evalu#rile se recomand# s# se efectueze zilnic. Aceste evalu#ri dublate de
Domeniu nou n care
firma nu dis-pune de
oameni competen i
Aspect sau activitatea de
importan!# crucial# pentru
firm# n care este nevoie de
cea mai bun# solu!ie
*ntreprinz#torul este tip
de samurai sau de :lup
singuraticU %i simte
nevoia s# discute ideile
%i proiectele sale cu un
specialist care nu-i este
subordonat
Cerin!ele finan!atorului
firmei care dore%te ca
aceasta s# se bazeze pe
cele mai bune sfaturi
de specialitate
disponibile ntr-un
anumit domeniu
Situa%ii
intreprenoriale
Necesitatea preg#tirii
anumitor speciali%ti ai
firmei prin mentoring
prin interac iune
direct# cu un
consultant de prestigiu
Absen!a temporar# a for!ei
de munc# specializate ntr-
un anumit domeniu
Aspect sau problem#
ma+or# unde este
important un punct de
vedere independent
(
M
I
G
A
@
1
monitorizarea pe care ntreprinz#torul manager o face 4uasipermanent direct sau printr-o alt#
persoan# sunt esen!iale pentru atingerea obiectivelor consultan!ei.
O aten!ie aparte trebuie acordat# pe parcursul consultan!ei dep#%irii eventualelor bariere
comunica!ionale ntre consultant %i personalul firmei. Cel mai adesea aceste bariere se
datoreaz# diferen!elor n perceperea situa!iilor terminologiei folosite de consultant %i
condi!iilor psi/ologice ce apar atunci c$nd o persoan# str#in# cu o competen!# deosebit# se
afl# pentru o scurt# perioad# ntr-o firm# mic# sau mi+locie.
n".eierea "onsultan%ei trebuie ntotdeauna nso!it# de o evaluare de ansamblu a
ntregului proces %i a rezultatelor concrete ce au fost ob!inute. Se recomand# ca evaluarea s#
se fac# - cel pu!in par!ial - n prezen!a %i cu participarea consultantului.
6a nu trebuie s# se rezume la elemente constatative c# s# prefigureze ce trebuie f#cut n
continuarea f#r# %iLsau concomitent cu eventuala continuare a consultan!ei. O aten!ie
deosebit# trebuie acordat# stabilirii modalit#!ilor de concretizare a recomand#rilor
consultantului care reprezint# de regul# principalul s#u produs. .ire%te odat# cu finalizarea
consultan!ei se ac/it# ultimele obliga!ii financiare fa!# de consultant.
5lterior la anumite intervale n func!ie de natura consultan!ei Y (G sau I luni Y este
util# e4aluarea sta!iului implement#rii re"oman!#rilor consultantului adopt$ndu-se
m#surile de corec!ie %iLsau perfec!ionare care se impun.
Din ntreaga prezentare a elementelor referitoare la consultan!# rezult# c# ea se bazeaz#
pe un me"anism "e in"um0# +n prin"ipal etapele prezentate n figura nr. 1.
7ecanismul de consultan!# descris se aplic# n toate !omeniile n care firma mic# sau
mi+locie o solicit# dintre care cele mai frecvente sunt urm#toarele,
- managerial
- financiar
- marBeting
- comercial
- te/nic
- investi!ional
- resurselor umane
- audit contabil
- informatic#
- +uridic#
.ire%te n aceste domenii apar anumite elemente specifice n fiecare etap# a
mecanismului de opera!ionalizare a serviciului de consultan!# n func!ie de particularit#!ile
sale.
.igura nr. 1 - 6tapele consultan!ei
Pentru valorificarea la ma"imum printr-un mecanism riguros a consultan!ei indiferent
de domeniul n care se e"ercit# pledeaz# %i pre!ul s#u destul de ridicat. Spre e"emplu n
domeniul de v$rf al te/nicii de calcul c$%tigurile anuale ale unui consultant partener 'rangul
cel mai nalt) din S5A specializat pe elaborarea de strategii sunt ntre G.JJJ.JJJ 5SD %i
(.1JJ.JJJ 5SD cobor$nd pentru consultantul obi%nuit la @J.JJJ-(J1.JJJ 5SD
(
.
*n final o ultim# remarc#. Succesul consultan!ei depinde de cunoa%terea %i punerea n
oper# a ntregului mecanism prezentat. 6l eviden!iaz# foarte clar c# o consultan!# eficace este
condi!ionat# de o intens# preg#tire de cooperare %i supervizare permanent# pe parcursul
realiz#rii ei de finalizarea recomand#rilor consultantului %i evaluarea ulterioar# a rezultatelor
ob!inute nso!it# de corecturi %i perfec!ion#ri.
P.B. Spe"i-i"ul preg#tirii intreprenoriale
*n mod firesc con!inutul %i modalit#!ile specifice ale trainingului intreprenorial decurg
din pronun!ata spe"i-i"itate a a"ti4it#%ilor intreprenoriale.
6dificatoare din acest punct de vedere sunt elementele ncorporate n tabelul nr. 1
realizat de renumitul specialist canadian Cac4ues .ilion
(
pornind de la lucr#rile luii
7intzberg Kotter %i >ill.
(
" " " S/arp <ise in Salaries Could Led to Organizational Problems in Qlobal L8 <eport nr. ( (33D p. 1
(
C. .illion 6ntrepreneurs/ip and 7anagement Differing but ComplementarE Processes n Ca/ier de
rec/erc/e nr. 3MJMJ( (33M
Stabilirea necesit#!ii pentru serviciul de consultan!# (
.ormularea punctului de vedere al ntreprinz#torului-manager privind obiectivul con!inutul
termenii %i efectele consultan!ei
A
Negocierea %i nc/eierea contractului de consultan!# M
Selec!ionarea consultan!ilor poten!iali G
Prezentarea consultantului personalului implicat %i demararea consultan!ei
1
Derularea consultan!ei monitorizarea %i evaluarea sa I
*nc/eierea consultan!ei %i evaluarea sa final# @
<ealizarea de evalu#ri periodice nso!ite de corec!ii %i perfec!ion#ri D
Principalele diferen!e ntre sistemele de activit#!i realizate
de manageri %i ntreprinz#tori
8abelul nr. 1
Nr.
Crt.
Caracteristici ale activit#!ii
7anagerilor *ntreprinz#torilor
( Activitate centrat# asupra utiliz#rii
eficace %i eficiente a resurselor n
vederea ndeplinirii obiectivelor
Activitate centrat# pe viziune stabilire de
obiective %i identificarea de resurse pentru a le
realiza
A 6lementul esen!ial rezid# n
adaptarea la sc/imb#ri
6lementul esen!ial const# n ini!ierea
sc/imb#rii
G 7odelele sau structurile de realizare
a muncii implic# n primul r$nd
analize ra!ionale
7odelele sau structurile muncii implic# cu
prioritate imagina!ie %i creativitate
M Ac!ioneaz# n cadrul organizatoric
e"istent
Define%te roluri %i sarcini ce creeaz# un cadru
organizatoric
1 7unca centrat# asupra activit#!ilor ce
iau n considerare evolu!iile mediului
firmei
7unca concentrat# asupra proiect#rii de
activit#!i rezult$nd dintr-o viziune diferit#
asupra mediului
(
*ntr-o abordare %i mai analitic# Arturo 8olentino e"pert la Organiza!ia &nterna!ional# a
7uncii de la Qeneva reliefeaz# c# ntreprinz#torii realizeaz# !ou# tipuri !e -un"%ii $i roluri
A intreprenoriale $i manageriale
1
.
A. Componentele $i -un"%iile intreprenoriale au la baz# caracteristicile
ntreprinz#torului care se pot eviden!ia prin prezentarea profilului s#u.
Profilul ntreprinz#torului
(
8abelul I
Nr.
crt.
Caracteristici 8r#s#turi
( *ncredere n sine - *ncredere n capacit#!ile sale
- &ndependen!#
- Optimism
A 9oin!# puternic# - Persisten!# %i perseveren!#
- >ot#r$re
G Orientare spre sarciniLrezultate - Orientare spre realiz#ri
- >arnic direc!ionat %i plin de energie
- &ni!iativ#
M Asumator de e%ecuri - 6valuator de riscuri %i capacitate de a-%i
asuma riscuri calculate
- Disponibilitate pentru ;provoc#riU
'c/allenges)
1
(
"8 Tolentino5 Training 2evelopment of $ntrepreneur )anagers of -mall $ntreprises5
0F:5 Ceneva5 1((&5 p 2.'
(
C8 )eredith5 8 *elson5 P8 *ecB5 The Practice of $ntrepreneurship5 0F:5 Ceneva5
1('2
Nr.
crt.
Caracteristici 8r#s#turi
1 Leaders/ip - 0un comunicator
- Capacitate de a se n!elege cu al!ii
- <esponsiv la sugestii %i critici
- Qri+a fa!# de alte persoane
- Dezvolt# alte persoane
I Originalitate - &novativ creativ
- .le"ibil n g$ndire
- Dispune de resurse interne
- Cuno%tiin!e cuprinz#toare
@ Orientare spre viitor - Perspicacitate
- 9iziune
- Perceptivitate
*ntreprinz#torul %i opera!ionalizeaz# calit#!ile cuno%tiin!ele %i deprinderile e"ercit$nd
anumite -un"%ii intreprenoriale spe"i-i"e ce pot fi sintetizate astfel ,
- <ealizarea de leg#turi ntre afacerea sa %i mediul implicat
- Dezvoltarea de rela!ii formale %i informale cu membrii familiei prieteni al!i oameni de
afaceri de la care ob!ine informa!ii spri+in %i resursele esen!iale n vederea demar#rii %i
derul#rii activit#!ii noii firme
- Perceperea de oportunit#!i economice testarea de idei ob!inerea de informa!ii %i
cuno%tiin!e privind cele mai bune practici %i mobilizarea resurselor pentru a crea noua
ntreprindere
- `inerea la curent cu evolu!iile te/nice %iLsau comerciale %i dezvoltarea pe aceast# baz# de
noi abord#ri manageriale %i solu!ii de specialitate pentru rezolvarea problemelor
(
Pentru a opera!ionaliza aceste func!ii ntreprinz#torul trebuie s# posede anumite
"ompeten%e prezentate sintetic n figura nr. I.
.igura nr. I. Principalele competen!e intreprenoriale
(
D. 8+osvold D. FeicBer Cooperative and Competitive Net?orBing bE 6ntrepreneurs A Critical &ncidents
StudE in Cournal of Small 0usiness 7anagement vol.G( nr. ( (33G
Capacitate
rela!ional#
Competen%e
intreprenoriale
6mpatie
&ni!iativ#
Capacitate
decizional#
Putere de
convingere
Abilitate de

Abilitate
analitic#
Perceptivitate
Capacitate
de a nv#!a
&. Concomitent ntreprinz#torul e"ercit# cele cinci -un"%ii manageriale
=
bine
cunoscute fire%te cu anumite particularit#!i generate de specificul intreprenorial
==
.
Diferen!ele de con!inut %i mod de opera!ionalizare a muncii ntreprinz#torului fa!# de
cele ale managerului se reflect# %i n !eose0irile !e orientare +ntre preg#tirea
intreprenorial# $i preg#tirea managerial#, care sunt prezentate n tabelul nr. @.
Principalele diferen!e ntre preg#tirea managerial#
%i preg#tirea intreprenorial#
(
8abelul nr. @
Nr.
crt.
Caracteristici ale preg#tirii
7anageriale &ntreprenoriale
( Centrat# pe cultura organiza!ional#
e"istent#
Centrat# pe cultura de leaders/ip
A .ocalizat# pe munca %i comunicarea n
grup
.ocalizat# pe dezvoltarea individual#
G A"at# pe dezvoltarea ambelor p#r!i ale
creierului cu accent pe partea st$ng#
A"at# pe dezvoltarea ambelor p#r!i ale
creierului cu accent pe partea dreapt#
M Dezvolt# modele %i structuri bazate pe
abstractizare %i reguli generale
Dezvolt# modele %i structuri bazate pe
aplica!ii concrete specifice
1 Are n vedere dezvoltarea individual#
cu accent pe adaptabilitate
Are n vedere dezvoltarea individual# cu
accent asupra perseveren!ei
I .ocalizat# pe dob$ndirea de Bno?-
/o? n managementul resurselor %i n
domeniul de activitate al firmei
.ocalizat# pe dob$ndirea de Bno?-/o?
referitor la identificarea conte"tului care
duce la ocuparea pie!ii
Potrivit speciali%tilor o0ie"ti4ele generale ale preg#tirii ntreprinz#torului pot fi
rezumate la cele I nscrise n figura nr. @.
=
Prezentarea principalelor particularit#!i ale e"ercit#rii func!iilor manageriale s-a realizat n
subparagrafele M.1.G. Y M.1.1.
==
O abordare par!ial diferit# asupra elementelor specifice ale opera!ionaliz#rii func!iilor manageriale se
g#se%te n A. 8olentino 8raining and Development of 6ntrepreneurs Y 7anagers of Small 0usiness &LO
Qeneva (33@ p 1-@
(
C..illion op. cit. p M
.igura nr. @. Obiectivele generale ale preg#tirii intreprenoriale
Luarea +n "onsi!erare a a"estor o0ie"ti4e, "are r#spun! ne"esit#%ilor spe"i-i"e
intreprenoriale $i, respe"ti4, manageriale, a0or!ate +n "omplementaritatea lor este !e
natur# s# asigure pro"ese !e preg#tire e-i"a"e.
P.C. A0or!#ri !e training pentru +ntreprin*#tori
*n abordarea preg#tirii intreprenoriale ca dealtfel a trainingului n general s-au
conturat dou# tipuri cu un con!inut sensibil diferit.
Trainingul 0a*at pe +nsu$ire !e "uno$tiin%e !e "#tre parti"ipant (+ntreprin*#tor),
!ominat !e "a!rul !i!a"ti" +n "alitate !e e7pert +n pre!area "uno$tiin%elor
M
.recvent
acest tip de training se bazeaz# pe flu"uri informa!ionale unidirec!ionale de la cadrul didactic
ce ofer# cuno%tiin!e la cursant care preia informa!ii. 6ste un nv#!#m$nt riguros programat
procesele de nv#!are derul$ndu-se n cadrul unor perioade prestabilite.
Trainingul 0a*at pe mo!i-i"area "omportamentului ca urmare a nsu%irii %i
dezvolt#rii de cuno%tiin!e aptitudini valori atitudini n care rolul decisiv l are cel ce se
preg#te%te - n cazul nostru ntreprinz#torul
==
*n cadrul acestor abord#ri trei p#r!i ma+ore sunt implicate n preg#tire Y cursantul trainerul %i
mediul organiza!ional.
La baza acestui tip de nv#!are se afl# modele cum ar fi cel elaborat de Nol0 cunoscut
sub denumirea de ciclu de nv#!are e"perimental#
===
. 6sen!a sa este reprezentat# n figura
urm#toare ,
=
Aceast# abordare corespunde termenului englez de teac/ing adic# nv#!are dominat# de profesor
= =
Aceast# abordare corespunde termenului englezesc de learning care nseamn# nv#!are n care rolul
decisiv l are cel ce nva!# - cursant student etc.
= ==
Citat dup# === <edesign 7anagement Development in 8/e Ne? 6urope 6uropean 8raining .oundation
8orino (33D p GA
*nsu%irea informa!iilor de baz# de natur# +uridic# fiscal#
comercial# financiar# etc. necesare nfiin!#rii %i derul#rii unei
afaceri
Dezvoltarea capacit#!ii de a con%tientiza %i evalua oportunit#!i
necesit#!i metode te/nici etc. aferente activit#!ilor intreprenoriale
Dezvoltarea abilit#!ilor intreprenorial-manageriale personale
Dezvoltarea capacit#!ii de a conduce principalele domenii ale
firmei
*nsu%irea cuno%tiin!elor %i Bno?-/o?-ului referitoare la anumite
metode %i te/nici
Dezvoltarea capacit#!ii rela!ionale 'net?orBing) a ntreprinz#torilor
O0ie"ti4e
.igura nr. D. Ciclul de nv#!are e"perimental# a lui Kolb
Din e"aminarea modelului rezult# cu pregnan!# puternica implicare a cursantului %i
rolul ma+or pe care l au e"perimentele proprii.
Acest tip de nv#!are n func!ie de con!inut %i mod de realizare se poate divide n
patru categorii principale
(
a%a cum se poate vedea n figura nr. 3. .iecare categorie prezint#
diferite caracteristici din punct de vedere al modului n care sunt concepute conduse derulate
%i formalizate procesele de nv#!are implicate. De remarcat c# dintre cele patru categorii de
nv#!#m$nt sau preg#tire delimitate trei Y cu mentor e"peren!ial %i la distan!# - se nscriu
predominant n trainingul bazat pe rolul ma+or al cursantului centrat pe modelarea
comportamentului.
n4#%are "on!us#
(
A.<a+an Leading People Create Publications London (33I
:#servar
e
refle4iv
$4perime
nt
activ
$
4
p
e
r
i
e
n

c
o
n
c
r
e
t

,
o
n
c
e
p
t
u
a
l
i
z
a
r
e

a
#
s
t
r
a
c
t

2erulare 2erulare
Formali*at# In-ormal#

Auto+n4#%are
.igura nr. 3. Categoriile de nv#!are
Alain Qibb
(
a aplicat la domeniul intreprenorial cele dou# tendin!e ma+ore ale
procesului de nv#!are rezult$nd abord#rile nscrise n tabelul nr. D.
Abord#rile preg#tirii intreprenoriale
8abelul nr. D
Nr.
crt.
Conven!ional# 'clasic#) &ntreprenorial# 'modern#)
( Aten!ie ma+or# acordat# con!inutului
proceselor de training
Aten!ie ma+or# acordat# derul#rii
proceselor de training
A Condus# %i dominat# de profesor ;ProprietateaU asupra nv#!#rii de!inut# de
c#tre ntreprinz#tor
G 6"pertiz# n ;nm$narea cuno%tiin!elorU Profesorul este facilitatorul %i colegul
ntreprinz#torului n procesele de nv#!are
M Accent pe ;Bno?-?/atU 'cuno%tiin!e) Accent pe ;Bno?-/o?U
1 Participan!ii primesc pasiv cuno%tiin!ele Participan!ii genereaz# cuno%tiin!e
I Programare riguroas# rigid# a
proceselor de nv#!are
Sesiuni de preg#tire fle"ibile %i responsive
la nevoi
(
A.Qibb 6ntrepreneurs/ip and Small 0usiness 7anagement, Can Fe Afford to Neglect 8/em n 8?entE
.irst CenturE 0usiness Sc/ool Dur/am 5niversitE (33(
n4#%#m=nt pe 0a*# !e
pre!are
Programe n firm#
Cursuri organizate de
institu!ii certificate
.acult#!i de
management
Cursuri personalizate
n func!ie de cerin!e
e"prese
n4#%#m=nt "u
mentor
Sfaturi n timp real
Preg#tire pragmatic#
cu trainer permanent
7entoring intern
7entoring e"tern
57 H %7 9 15 H 47 9
n4#%#m=nt la
!istan%#
8raining bazat pe
computer
*nv#!#m$nt desc/is la
distan!#
Autodiagnosticare
Net?orBing cu
persoane omoloage
n4#%#m=nt
e7peren%ial
Atribuirea de
anumite ac!iuni
8ransferuri laterale
Concep!ii de
benc/marBing
P#r#sirea zonei de
confort
17 H 25 9
15 H 25 9
Nr.
crt.
Conven!ional# 'clasic#) &ntreprenorial# 'modern#)
@ Obiectivele proceselor de preg#tire sunt
impuse
Obiectivele proceselor de preg#tire sunt
negociate cu participan!ii
D Qre%elile sunt ;v$nateU %i eliminate Qre%elile sunt utilizate ca surs# de nv#!are
3 Accent pe teorie Accent asupra practicii
(J .ocalizare pe domenii %iLsau subiecte .ocalizare multidisciplinar# %iLsau pe
probleme
De%i antiteza este pe alocuri for!at# n esen!# elementele din tabel puncteaz#
diferen!ele ma+ore dintre preg#tirea intreprenorial# clasic# sau conven!ional# %i cea modern#.
O abordare mai comple"# are cunoscutul specialist suedez 0engt Co/annisson care
elaboreaz# o ta"onomie centrat# pe competen!ele intreprenoriale tratate at$t din perspectiva
individual# c$t %i conte"tual# n condi!iile structur#rii procesului de nv#!are pe mai multe
nivele
=
a%a cum se poate vedea n tabelul nr. (J.
Abordarea ta"onomic# a preg#tirii %i competen!elor intreprenoriale
8abelul nr. (J
Nr.
crt.
Nivel de nv#!are
Competen!e
&ndividuale Conte"tuale
( Kno?-?/E Y de ce X
'atitudini valori
motiva!ii)
*ncredere n sine
7otiva!ia succesului
Perseveren!#
Acceptarea riscului
Spirit intreprenorial
Disponibilitate pentru
mentor
Disponibilitate pentru
modele intreprenoriale
A Kno?-/o? Y cum X
'abilit#!i de specialitate)
Abilit#!i profesionale Structuri ocupa!ionale %i
economice comple"e
G Kno?-?/o Y cine X
'abilit#!i sociale)
Capacitate de net?orBing
'rela!ional#)
<e!ele sociale %i de
produc!ie
M Kno?-?/en Y c$nd X
'perspicacitate)
6"perien!# %i intui!ie 8radi!ii industriale
1 Kno?-?/at Y ce X
'cuno%tiin!e)
Cuno%tiin!e enciclopedice
&nforma!ii institu!ionale
<e!ele de informa!ii
Preg#tire de specialitate
9ia!# cultural# variat#
La baza conceperii acestei ta"onomii s-au avut n vedere concomitent cele dou#
principii ale procesului de nv#!are Y learning 08 rea!ing %i learning 08 !oing sau a"tion-
learning. *n mod firesc accentul cade pe cel de al doilea principiu care dup# cum a
demonstrat practica genereaz# rezultate intreprenoriale superioare.
P.P. Tipuri !e programe !e preg#tire $i !e*4oltare !e pentru +ntreprin*#tori
*n practica intreprenorial# se utilizeaz# o varietate e"trem# de programe. *n func!ie de
con!inut %i mi+loace utilizate ele se pot clasifica n patru categorii
(
conform figurii nr. AD.
Programele 0a*ate pe a0or!are in!i4i!ual# se realizeaz# pornind de la cereri
specifice ale ntreprinz#torilor n vederea satisfacerii unor necesit#!i de training e"pres
precizate. Cele mai utilizate programe de acest tip sunt,
=
8ratarea lui Qibb are n vedere doar A nivele - ;Bno?-?/atU %i ;Bno?-/o?U
(
A. 8olentino op. cit. p G(-G@
a6 Seminarii !e in-ormare $i "on$tienti*are a impli"a%iilor unei pro0leme
intreprenoriale ma'ore. De regul# acestea se organizeaz# de asocia!iile pentru
ntreprinz#tori pe aspecte de o mare specificitate cum ar fi de e"emplu
managementul total al calit#!ii sau comer!ul electronic.
#6 Cursuri !e training -ormali*at !e s"urt# !urat#. .recvent se organizeaz#
asemenea cursuri pentru managementul func!ional 'financiar resurse umane
comercial etc.) pentru a satisface cereri provenind de la diver%i ntreprinz#tori
c6 Sesiuni mi7te !e preg#tire $i "onsultan%# pe o anumit# tem#. A%a cum arat#
denumirea cursurile de scurt# durat# se combin# cu acordarea de consultan!# pentru
rezolvarea problemelor specifice domeniului abordat de c#tre ntreprinz#torii
participan!i la sesiune.
.igura nr. (J - Principalele tipuri de programe pentru training
%i dezvoltare managerial-intreprenorial#
Programele 0a*ate pe training $i !e*4oltare !e grup pornesc de la premisa c# una
dintre cele mai valoroase surse de nv#!are pentru un ntreprinz#tor sunt al!i ntreprinz#tori fie
din aceea%i bran%# fie dintre clien!i sau furnizori. *n esen!# aceste programe reunesc un grup
de ntreprinz#tori Y manageri din acela%i sector sau din sectoare cone"e - pentru a le facilita
parta+area de e"perien!# %i e"pertiz# combinat# cu un input de cuno%tiin!e. Pentru a da
rezultate bune este necesar ca membrii grupului s# aib# anumite interese comune %i ncredere
reciproc#. Principalele programe de acest tip sunt urm#toarele,
a6 QorJs.opuri !e +n4#%are 0a*ate pe a"%iune. Participan!ii abordeaz# o anumit#
problem# %i utiliz$nd metode active Y studiul de caz simularea roll-plaEingul etc.
Y o trateaz# de o manier# opera!ional# a+ung$nd p$n# la proiectarea solu!iilor. De
regul# grupurile se nt$lnesc periodic cel mai adesea s#pt#m$nal ntre
?orBs/opuri ntreprinz#torii continu$nd culegerea de informa!ii analizele sau
c/iar testarea de variante de solu!ii. 5n ciclu de ?orBs/opuri dureaz# de regul#
ntre D %i (A s#pt#m$ni.
#6 3i*ite !e stu!ii n firme care se remarc# prin performan!e foarte bune sau foarte
slabe. Aceste vizite sunt precedate de nt$lniri preg#titoare ale participan!ilor la
ac!iune n care se stabilesc punctele de interes %i se primesc informa!iile generale
asupra firmei de vizitat. Dup# nc/eierea vizitei urmeaz# o discu!ie n cadrul
0azate pe abordare
individual#
0azate pe re!ele %i
grupuri de
&nformare-nv#!are
0azate pe training %i
dezvoltare de grup
0azate pe o abordare
sectorial# integrat#
Programe
grupului unde se e"amineaz# elementele deosebite contatate. _i utilizarea acestui
tip de program se face de regul# prin implicarea asocia!iilor de ntreprinderi mici
%i mi+locii.
c6 Sesiuni a"ate pe compara!ia %i ;benc/maBing-ulU interfirme. Qrupul de
ntreprinz#tori interesa!i sub supervizarea unui trainer stabilesc s# colecteze date
privind anumite categorii de firme %iLsau activit#!i din cadrul acestora. Se culeg
date cifrice sub form# de indicatori sau care permit calculul acestora. Datele se
prelucreaz# ntr-o form# comparabil#. Se efectueaz# apoi o compara!ie n grup
pentru diferen!ele de performan!e constatate se identific# cauzele %i se stabilesc
variante de remedii. Aceste analize de grup dezvolt# capacitatea ntreprinz#torilor
manageri de a analiza %i rezolva probleme pe baza utiliz#rii de informa!ii
cantitative. Abordarea mai cuprinz#toare %i riguroas# a benc/maBingului este
utilizat# mai rar implic$nd un efort sensibil mai mare. 6sen!a ei const# n
stabilirea pentru grupul de firme considerat a sectoarelor c/eie %i pe baz# de
analize a celor mai bune practici manageriale comerciale financiare etc.
*ntreprinz#torii manageri trec apoi la implementarea practicilor de v$rf identificate
n propria firm#.
d6 Clini"a !e a-a"eri. 5n grup de ntreprinz#tori se reunesc %i apeleaz# la sfatul unor
consultan!i %i traineri cu e"perien!# privind abordarea unor probleme ma+ore cu
care to!i se confrunt#. Solu!ia se contureaz# pe baza sc/imbului de e"perien!# %i
idei ntre participan!i %i a consultan!ei primite. Poate fi o singur# reuniune de
training %i consultan!# sau o multitudine. Clinica de afaceri se organizeaz# n
cadrul sau cu a+utorul asocia!iilor de ntreprinz#tori.
e6 Programe "omple7e !e preg#tire $i !e*4oltare care combin# dou# sau mai
multe dintre precedentele programe de grup sau individuale n func!ie de
necesit#!i. Sunt cele mai utilizate tipuri de programe ntruc$t reunesc mai multe
avanta+e formative %i de consultan!#
Programe 0a*ate pe o a0or!are se"torial# integrat#. Dup# cum indic# %i denumirea
ele reunesc ntreprinz#tori dintr-un anumit sector de activitate. Qrupul respectiv de
ntreprinz#tori deruleaz# mpreun# ac!iuni de lung# durat# care pot include seminarii cursuri
de scurt# durat# vizite de studiu analize comparative benc/maBing etc. 6le sunt utile nu
numai din punct de vedere formativ dar %i rela!ional. Practica Organiza!iei &nterna!ionale a
7uncii demonstreaz# c# astfel de programe sunt durabile %i eficace atunci c$nd membrii
grupului %i dezvolt# servicii comune de sus!inere a activit#!ii lor de naturi diferite Y
comerciale financiare te/nice personal etc.
Programe 0a*ate pe re%ele $i grupuri au drept participan!i staBe/olderii mai multor
firme mici %i mi+locii. *n esen!# ele constau n reunirea staBe/olderilor pentru a discuta
analiza %i contura solu!ii la problemele de interes comun. &ni!iativa acestor programe o au cele
mai adesea universit#!ile %i organiza!iile nonprofit. *n 56 aceste programe sunt considerate
frecvent ca o contrabalansare a globaliz#rii ce creaz# mari stresuri ntreprinz#torilor.
.recvent aceste programe se focalizeaz# asupra realiz#rii unor produse te/nologii sisteme de
comercializare etc. de interes comun.
O alt# grupare a programelor intreprenoriale este n func!ie de caracteristicile
ntreprinz#torilor. Potrivit acestui criteriu decel#m categoriile nscrise n figura nr. ((.
Denumirile categoriilor de programe indic# %i con!inutul lor astfel nc$t nu este nevoie
de e"plica!ii. O singur# remarc# - cre%te tendin!a de a organiza programe intreprenoriale
pentru femei %i tineri consider$ndu-se c# poten!ialul intreprenorial al acestor categorii nu este
suficient valorificat.
.igura nr. ((. 8ipuri de programe intreprenoriale
8r#s#turile comune tuturor tipurilor de programe pentru ntreprinz#tori sunt
pragmatismul fundamentarea pe metode active sc/imburi puternice de informa!ii %i
cuno%tiin!e %i accent pe latura rela!ional#. *n ultimul deceniu s-a nregistrat o puternic#
intensificare a acestor tr#s#turi.
Qrupuri mi"te de ntreprinz#tori
Qrupuri de ntreprinz#tori specializa!i
*ntreprinz#tori tineri
*ntreprinz#tori femei
Programe