1

Capitol 1
Rolul i importana IMM-urilor

1.1 Definirea nterprinderilor mici i mijlocii

n ultimul deceniu s-a nregistrat o dezvoltare important a micilor afaceri care au luat amploare n
statele din S-E Asiei. Ca urmare a dezvoltrii acestui sector a crescut prosperitatea, creterea nivelului de trai i
o dezvoltare important att a acestor state ct i a celor industrializate.
P. Drucker spunea c micile afaceri reprezint catalizatorul principal al creterii economice. Aceste
mici afaceri contribuie n bun msur la realizarea unor obiective fundamentale ale oricrei economii
naionale. IMM-urile joac un rol nsemnat n economie din urmtoarele motive:
- Supleea structurilor care le confer o capacitate ridicat de adaptare la fluctuaiile mediului
economic;
- ntreprinderile mici i mijlocii se pot integra relativ uor ntr-o reea industrial regional, ceea ce
contribuie pe de o parte la dezvoltarea economic a regiunii respective, iar pe de alt parte la
reducerea omajului i creterea nivelului de trai, pentru c ofer locuri de munc;
- Dimensiunea lor redus, care contribuie la evitarea birocraiei excesive i la evitarea
dezumanizrii;
- IMM-urile formeaz la nivelul individual un ansamblu mult mai uor de controlat/condus.

Nu exist o definiie unanim recunoscut a IMM-urilor. Pentru a fi considerat mic/mijlocie o afacere
trebuie s ndeplineasc anumite condiii.
Definirea IMM-urilor, are n vedere urmtoarele aspecte:
- dimensiunea afacerii: cifra de afaceri, capital social, numrul de personal, profitul, (cel mai
important/frecvent criteriu utilizat este cel al numrului de personal).
- unitatea de conducere: Confederaia general a ntreprinderilor mici i mijlocii (Confederation
General PME) afirm c IMM este o ntreprindere stpnit i condus de 1 persoan.
Statisticile arat c 45% au fost create i conduse de una i aceiai persoan.

Definiia IMM-urilor: sunt organisme cu vocaie industrial sau comercial cu un centru de profit i cu o
singur activitate.
n aprecierea mrimii unei ntreprinderi se au n vedere criterii cantitative i calitative:
- cantitative: volumul vnzrilor, numrul salariailor, profit
- calitative: la atingerea unui anumit nivel al productivitii muncii, atingerea unui anumit grad al
unitii n mediul economic, la atingerea unui anumit nivel de comportament.
n SUA ntreprinderile sunt considerate mici i mijlocii dac numrul proprietarilor (persoanelor) este
ntre 1-20; au o localizare geografic bine determinat, managementul este independent, separat de proprietar,
iar cifrele de afaceri se nvrt n jurul a ctorva milioane de $ (comer cu amnuntul: 8 mil $; comer cu ridicata
22 mil $).
n UE criteriul principal este cel al numrului de salariai clasificat pe 3 categorii:
- micro-ntreprindere: 1-9 salariai
- ntreprinderi mici: 10-99 salariai
- ntreprinderi mijlocii: 100-499 salariai.

Romnia a preluat parial acest criteriu de clasificare:
- micro-ntreprindere: 1-9 salariai
- ntreprinderi mici: 10-49 salariai
- ntreprinderi mijlocii: 50-249 salariai.

Cadrul legal de funcionare a IMM-urilor este asigurat prin Legea 133/1999 privind stimularea
ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea IMM-urilor. IMM-urile i desfoar activitatea n sfera:
produciei de bunuri materiale i servicii.



2

Aceste ntreprinderi pot nfiinate n orice domeniu de activitate, n general servicii, construcii generale,
comer cu amnuntul sau ridicata. n servicii ele ofer servicii specializate cu un pronunat caracter tehnic
(exemplu: saloane de coafur i cosmetic, atelier de reparaii a nclmintelor, spltorii etc.). Aceste servicii
pot fi oferite att consumatorilor individuali ct i ntreprinderilor.
n comerul cu amnuntul IMM-urile ofer mrfuri spre vnzare direct consumatorilor i ele se pot
clasifica n: lanuri de magazine sau uniti independente.
n comerul cu ridicata sunt de regul intermediari ntre producie i comerul cu amnuntul. De regul n
construcii i industria prelucrtoare exist puine IMM-uri datorit costurilor ridicate i datorit ciclurilor de
producie relativ lungi.
Organizarea intern a IMM-urilor este influenat n mod fundamental de dou aspecte:
a) n 80% din cazuri conducerea este asigurat de proprietar ceea ce mpiedic ntr-o anumit msur
apariia i manifestarea disocierii de autoritate
b) Salariaii sunt slab sau puin sindicalizai ceea ce contribuie la formarea unor relaii privilegiate ntre
salariai i proprietari. Aceast relaie este influenat de personalitatea conductorului.

Organizarea i structura IMM-urilor depind de interaciunea dintre ntreprindere i familia proprietarului,
apare necesitatea obiectiv de a gestiona cu mare grij aceast interaciune.
Aceast situaie indic mai multe probleme:
- meninerea concentrat (eficace) a puterii la nivelul fiecrei generaii,
- succesiunea i transpunerea (transmiterea) puterii,
- gestionarea unei politici de personal care s permit coexistena relaiilor familiale i nefamiliale,
- compatibilitatea evoluiei ntreprinderii cu evoluia familiei.
n general se contureaz n viaa economic dou tipuri de IMM:
1) Mica ntreprindere tradiional care de regul nu are o strategie pe termen lung, are o pia restrns de
desfacere, iar procesele de realizare a bunurilor i eventuala linie de dezvoltare sunt transmise prin
experien din generaie n generaie.
2) Noul tip de IMM (IMM-urile moderne) pun n aplicare o tehnologie de vrf, caut piee noi, se orienteaz
spre gsirea unui crenel tehnologic, spre crearea de produse mai bine adaptate destinaiei lor, produse de
calitate superioar nsoite de un service superior mai ales n ceea ce privete fiabilitatea, rezistena i
finisajele. IMM-urile moderne de regul prezint competen n realizarea unui produs complex, competen
dobndit fie prin studii de specialitate ale angajailor fie prin aptitudini deosebite i experiena acestora.

1.2 Rolul i importana IMM-urilor

Rolul i importanta IMM-urilor decurg din urmtoarele trsturi ale acestora:
- Ofer noi locuri de munc
- Favorizeaz inovarea i flexibilitatea
- Se constituie practic n locuri unde personalul se perfecioneaz i de unde se poate ndrepta
apoi spre ntreprinderile mari
- Stimuleaz concurena
- Ajut la buna funcionare a ntreprinderilor mari pentru care presteaz diferite servicii sau
produc diferite subamsamble
- Fabric produse i presteaz servicii n condiii de eficien.

3

1.3 Perspectivele IMM-urilor

Dei n ultimul timp acest sector a nregistrat un recul n economia romneasc, se va accentua
importana IMM-urilor cel puin din urmtoarele considerente:
- Exist o tendin de modificare a ponderilor ntre ramurile economiei naionale n favoarea
serviciilor (a revenit la mod activitatea de servicii)
- S-au creat asociaii care reprezint i apr interesele IMM-urilor (acestea dau semne c
funcioneaz). Exemplu: Agenia Naional a ntreprinderilor Mici i Mijlocii (organizaie
guvernamental); Centrul Romn pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii (organizaie
neguvernamental) etc.
- Au aprut i apar publicaii de specialitate pentru IMM-uri
- Au nceput s apar specialiti pregtii n mod deosebit pentru activitatea n IMM-uri
- Legea 133/1999 precum i celelalte acte normative i legi sau ordonane au oferit o serie de
faciliti pentru IMM-uri (finanare de programe pentru pregtire profesional, faciliti la
acordarea de credite, alte faciliti economico-financiare n special impozitul pe profit).
Pot aprea probleme (neajunsuri) n activitatea IMM-urilor cum ar fi:
- Managerii (conductorii) nu au pregtirea necesar
- Lipsa resurselor financiare
- Deficienele activitii de marketing
- Pot aprea dificulti n recrutarea personalului,
- Pachet salarial (nemotivant) fa de firmele mari,
- Sunt mai instabile (rat mare de apariie (creare) i disparie (faliment)).
Consecinele unui faliment sunt prezente:
a) n plan material
b) n plan psihologic: de regul un patron care a dat faliment nu se apuc prea repede de o alt afacere.
c) Poate avea i efecte sociale: reducerea locurilor de munc, dispariia anumitor produse de pe pia.

Cauzele falimentului pot fi multiple, unele au caracter obiectiv altele subiectiv.
Printre cauzele falimentului unui IMM amintim urmtoarele:
- Caracteristicile ntreprinztorului: lipsa abilitilor sale att n plan organizatoric ct i n plan
profesional;
- Incapacitatea de a gestiona resursele de care dispune precum i incapacitatea de a previziona nivelul
acestora;
- Mediul extern al firmei care i manifest prezena prin factorii si perturbatori.

1.4 Procesul de reform i dezvoltare a IMM-urilor
n Romnia procesul de reform s-a desfurat pe dou coordonate:
- S-a urmrit privatizarea ntreprinderilor de stat
- Dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii

Din pcate nu s-a nregistrat nici un succes deosebit pe aceste coordonate, dar s-a obinut o anumit
coeren. n acest proces de reform au aprut probleme legate de ponderea mic a IMM-urilor n industrie
(risc mai mare), probleme de restructurare, de lipsa subveniilor sau insuficiena acestora precum i de slaba
dezvoltare sau lipsa unor instrumente de susinere a IMM-urilor.
Instrumente de susinere a IMM-urilor:
1) Incubatoarele de afaceri. Este un laborator economic care ofer asisten IMM-urilor i care
contribuie la stimularea i cultivarea talentului de ntreprinztor. Pun la dispoziie asisten i spaiu
pentru schimbul de idei, cursuri de pregtire i perfecionare, programe de pregtire pentru
manageri i salariai, ofer consultan gratuit i uureaz contactele cu bnci i parteneri.
2) Ageniile de consultan care ofer sprijin IMM-urilor n:
- testarea aptitudinilor ntreprinztorului,
- elaborarea planului de afaceri,
- cursuri de pregtire n domeniul afacerilor,
- ofer informaii necesare pentru nceperea afacerilor
4

Capitol 2
Modaliti de creare a IMM-urilor
2.1 Formele juridice pentru desfurarea unei afaceri.

Cnd un ntreprinztor s-a decis s iniieze o afacere el trebuie s aleag cea mai potrivit form de
societate comercial. Aceast societate este o persoan juridic ce ia fiin pe baza unui contract de societate,
prin care dou sau mai multe persoane fizice i/sau juridice convin s i aduc aportul n bani sau natur
pentru a constitui un capital social care s serveasc la realizarea unor activiti profitabile.
Pentru alegerea formei juridice ideale orice ntreprinztor trebuie s analizeze condiiile specifice ale
situaiei sale i s gseasc rspuns la o serie de probleme, cum ar fi:
- Natura activitii pe care dorete s o desfoare
- Volumul activitii sau al afacerii i posibilitile de extindere a acestora
- Suma de bani necesar
- Cum poate obine aceti bani
- Care ar fi profitul estimat
- S fie realist cu privire la calificarea i competena sa n domeniu; experiena sa n domeniu
- Partenerii de afaceri
- Responsabiliti n caz de faliment
- Care sunt taxele pentru iniierea afacerii i nfiinarea firmei.
Principalele forme n care poate fi lansat o afacere sunt urmtoarele:
1) Societate comercial
Societile comerciale desfsoar activiti n nume propriu (sunt persoane distincte de proprietar), au
conducere i sedii proprii. Cele mai cunoscute forme sunt: SNC, SCS, SCA, SRL.
SNC presupune asocierea unor persoane care s-au acceptat reciproc i i recunosc diferite caliti
individuale, aportul la capitalul social se face sub forma prilor sociale i obligaiile sunt garantate cu
patrimoniul firmei i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor.
SCS se nfiineaz prin contract de societate, aportul la capitalul social se face sub forma prilor
sociale, a comandita nseamn a participa cu o sum de bani la o ntreprindere, a-i asuma rspunderea fa de
creditori pentru eventualele pierderi. Persoana care comanditeaz (finaneaz) afacerea rspunde n limita
capitalului adus i se numete comanditar. Cel care se asociaz la ctig i pierdere cu comanditarul se
numete comanditat i rspunde nelimitat pentru patrimoniul societii. Obligaiile sunt garantate cu patromoniul
social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor comanditai.
SCA capitalul social trebuie s fie minim 25.000.000 lei, iar numrul acionarilor minim 5. Se
nfiineaz pe baz de contract de societate i statut, obligaiile sunt similare ca la SCS.
SRL este o societate de capitaluri cu numr limitat de membrii, capitalul este divizat n pri sociale i
este de minim 2.000.000 lei. Se nfiineaz pe baz de contract de societate i statut cu excepia SRL-urilor cu
asociat unic unde este de ajuns statutul. Aceast form este cea mai rspndit.
Avantaje n cazul SRL-lor:
- Mrimea capitalului social
- Numrul de asociai (maxim 50)
- Aportul n natur (maxim 60% din capitalul social)
- Obligaiile sunt garantate numai cu patrimoniul societii iar rspunderea asociailor este limitat la
valoarea aportului.
2) ntreprinztori individuali
3) Asociaii familiale: pot fi constituite din membrii unor familii cu gospodrie comun iar n cazul unor
activiti este necesar atestarea profesional, a persoanelor respective.
Aceast form are urmtoarele avantaje:
- Autorizarea i procedura de autorizare sunt nai simple
- Taxele (de autorizare) sunt mai reduse
- Impozitele sunt mai mici dect cele ale societilor comerciale
Dezavantaje:
- Nu se poate folosi personal salariat
- Posibilitile de finantare (credit) sunt mai reduse
- Posibiliti limitate de extindere a afacerii
5

4) Liber-profesioniti: cea mai simpl form de manifestare a iniiativei particulare. Condiii: s fie ceteni
romni cu domiciliul n Romnia.



2.2 Etapele necesare pentru autorizarea IMM-urilor.

Aceste etape difer n funcie de forma juridic i sunt reglementate prin lege (Legea 31/1990).
Etape:
1) Evaluarea afacerii (elaborarea unui plan de afaceri, de fezabilitate)
2) Alegerea formei juridice
3) ntocmirea documentelor necesare

Studiile de fezabilitate: ofer o baz tehnic; economico-financiar pentru investiie. Evaluarea afacerii
este un proiect care stabilete necesitatea, oportunitatea, eficiena realizrii unei investiii.
Pentru IMM-uri este suficient un studiu de pre-fezabilitate, care s menioneze:
- Activitile ce formeaz obiectul de activitate al noii ntreprinderi i structura acestora
- Resursele de care dispune ntreprinderea
- Rezultatele prognozate ale activitii pe termen scurt i mediu (pn la 5 ani)
- Factorii de risc
- Punctele tari i punctele slabe ale agentului economic n mediul su concurenial (analiza
SWOT)
Coninutul studiului de pre-fezabilitate este apoximativ acelai ns forma i anexele difer n funcie de
cel care l solicit. Ministerul Finanelor a dat Ordinul 32/1993 prin care se legifereaz coninutul cadru
(minimal) al unui studiu de fezabilitate. n baza acestui ordin coninutul unui studiu de fezabilitate cuprinde:
- Date generale ale agentului economic: denumirea societii, sediu, acionariat, obiective de
activitate, beneficiari, amplasarea, necesitatea i oportunitatea investiiei.
- Date tehnice: terenul, construciile, utiliajele, suprafaa, modalitile de asigurare a utilitilor
(ap, gaz, curent etc.).
- Evaluarea costului investiiilor: cheltuieli de proiectare, valoarea lucrrilor de construcie-montaj,
utilaje, probe etc.
- Indicatori tehnico-economici: volumul investiiei totale, ealonarea investiiei (printr-un grafic de
tip GANT), durata investiiei, capacitatea noului obiectiv, rata profitului, cheltuieli etc.
- Sursele de finanare + Anexe
6

2.3 Crearea prin fore proprii a unui IMM. Planul de afaceri.

ntreprinztorul are mai multe opiuni:
- poate iniia o afacere proprie,
- va cumpra o afacere existent,
- va ncheia un contract de franciz.

Iniierea unei afaceri proprii trebuie s aib la baz o analiz atent a avantajelor i dezavantajelor:
Avantaje:
- Satisfacia de aciona n maniera proprie
- Evit reputaia fostului proprietar
- Aplicarea nengrdit a ideilor noi (novatoare)
Dezavantaje:
- Saturarea pieei
- Costul ridicat al dotrii tehnice
- Dificultatea cuceririi unui renume pe pia
- Necesitatea apelrii la consultan etc.
Motivele pentru care un ntreprinztor apeleaz pentru aceast variant sunt:
- ntlnite n cazurile n care respectivul a conceput sau produs un serviciu nou care impune
existena unui nou tip de ntreprindere, a unei noi metode etc.
- Dorete s evite o serie de procedee i practici folosite de ntreprinderile existente
- Dorete s aib libertate deplin de decizie n privina amplasrii, dotrii tehnice, angajailor,
furnizorilor etc.
- Beneficiaz de resurse financiare pentru crearea unei noi ntreprinderi.
Crearea unui IMM are la baz un fond de idei, un fundament psiho-socio-profesional care vizeaz urmtoarele
elemente:
- Experiena n munc a persoanei respective
- Cercetrile orientate spre un anumit produs sau crearea unei
- Hobby-urile persoanei respective
Orice afacere trebuie pregtit n prealabil i de aici apare necesitatea elaborrii unui plan de afaceri.
Aceasta realizeaz o prognoz a afacerii pe termen mediu (5 ani). Planul de afaceri este un instrument prin
care se prezint sub form scris obiectivele care se doresc a fi realizate, etapele i resursele necesare pentru
realizarea acestor obiective.
Elaborarea unui plan de afaceri este absolut necesar n urmtoarele situaii:
- n cazul unei ntreprinderi n curs de nfiinare (date tehnice etc.) mai ales dac se apeleaz la
credite bancare
- Cnd se dorete dezvoltarea unei ntreprinderi sau modernizarea prin realizarea de investiii
- Ori de cte ori se modific strategia conducerii
- Se vinde ntreprinderea
Planul de afaceri prezint urmtoarele avantaje:
- Asigurarea unei imagini de ansamblu asupra activitii
- Ajut la evaluarea mai corect i mai realist a unor idei de afaceri
- Este un instrument care dac este folosit corespunztor asigur o conducere eficient,
- Permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din exteriorul firmei.

Pentru ntocmirea unui plan de afaceri este nevoie s se parcurg urmtoarele etape:
1) Culegerea informaiilor necesare
2) Organizarea i analiza informaiilor obinute
3) Redactarea propriu-zis a planului de afaceri

7

2.4 Cumprarea unei ntreprinderi existente

Principalele motive:
- Sunt diminuate riscurile date de nfiinarea unei noi ntreprinderi
- Se preiau utilajele, angajaii, stocurile de materii prime i materiale, furnizorii, beneficiarii sau/i
creditorii;
- Preul mai mic dact la crearea prin fore proprii.
Avantaje:
- Posibilitatea continurii succesului afacerii existente
- Amplasarea foarte bun a ntreprinderii existente
- Stabilitatea salariailor, furnizorilor, clienilor
- Preia i starea utilajelor i echipamentelor
- Reducerea riscurilor
- Pstrarea bunelor relaii cu partenerii de afaceri.
Dezavantaje:
- Afacerea s nu fie profitabil
- Personal slab pregtit (incompetent)
- Echipamente necorespunztoare, utilaje uzate fizic i/sau moral
- Stocuri nvechite
- Reputaia proast
- Supraevaluarea afacerii
- Dificultatea schimbrii.

2.5 Franchisingul (franciza)

Franchisingul reprezint o modalitate de a crea o ntreprindere mic i mijlocie. Este o nelegere ntre
dou pri conform cruia una din pri (francizat) dobndete dreptul de a conduce o ntreprindere ca
proprietar dar i se cere s acioneze potrivit unor metode i condiii precizate (impuse) de cealalt parte
(francizor).
Valoarea potenial a contractului de franciz depinde de drepturile stipulate n acest contract.
Rezultatul acestui contract de franciz e reprezentat de crearea unei ntreprinderi n care proprietarul
angajeaz personalul i rspunde pentru ntreaga activitate. Cadrul legal pentru acest tip de contract este dat
de legea 79/1998.
Exist mai multe forme de franciz:
1) Franchisingul distribuirii produselor, care mbrac trei tipuri de manifestare:
a) ntre productor i vnztorul cu ridicata: vnztorului i se ofer posibilitatea de a desfura activiti
de ambalare i distribuie a produselor.
b) ntre vnztorul cu ridicata i comerciantul: comerciantului i se poate oferi exclusivitate pentru
anumite produse ntr-un teritoriu.
c) ntre productor i vnztorii cu amnuntul: vnztorului i se ofer dreptul de a vinde n exclusivitate
un produs, dar i se limiteaz zona i cantitatea de produse.

2) Franchisingul mrcii comercializate care ofer francizatului dreptul de a se identifica cu marca sau
serviciile firmei pentru a produce i/sau vinde sub acest nume.

3) Franchisingul complet al afacerii care pe lng dreptul de a se identifica cu marca sau numele firmei i
celelalte drepturi de mai sus cuprinde urmtoarele: strategii de desfurare a activitii, planul de marketing,
standarde de control ale produselor, planuri de pregtire a conductorilor i salariailor i sisteme de
conducere. Toate acestea sunt oferite de francizor n baza contractului de franciz.





8


Elementele caracteristice ale franchisingului sunt urmtoarele:
- Ofer derptul de a folosi o marc bine-cunoscut pe pia
- Ofer o serie de avantaje din reclama francizorului
- Exist posibilitatea restricionrii zonei de vnzri
- Pot fi impuse restricii privind extinderea i dezvoltarea afacerii
- Faciliteaz obinerea capitalului, a resurselor financiare necesare pornirii afacerii
- Deseori francizorul precizeaz dotarea tehnic i precizeaz furnizorii la care trebuie s apeleze
francizatul.
Avantaje:
- Ofer sprijin financiar
- Ofer o serie de avantaje privind activitatea de management i marketing a francizatului
- Ofer pregtire n domeniu (att latura tehnic ct i pe latura managerial), aceast pregtire
are dou etape:
a) Pregtire iniial: n cadrul creia sunt prezentate metodele i tehnicile folosite pentru
desfurarea cu succes a afacerii precum i elemente privind conducerea i controlul
stocurilor i a evidenei contabile.
b) Pregtire permanent: reciclarea periodic a personalului
Dezavantaje:
- Pierderea independenei absolute de ctre francizat
- Restriciile de extindere i dezvoltare a afacerii
- Costul contractului de franciz, care are dou elemente:
1) Cost iniial: const n plata privilegiului de a funciona sub numele francizorului
la care se adaug costul dotrilor tehnice;
2) Cost anual: care apare dintr-o tax anual al crei mrime este ntre 1-15%
din profit.
2.6 Sursele de finanare a afacerii

Aceste surse pot fi:
- Proprii (economii personale ale ntreprinztorului; sumele primite de la prieteni, rude etc.)
- mprumutate (bancare)
- Atrase (apar mai trziu pa msura apariiei activitii)
9

Capitol 3
Organizarea i funcionarea IMM-urilor

3.1 Particularitile manageriale ale IMM-urilor

IMM-urile formeaz un univers caracterizat prin diversitate, dinamism i flexibilitate. Starea de
sntate a oricrei economii depinde de nr de IMM-uri create n fiecare an. Mobilitatea IMM-urilor i adaptarea
la cerinele, dinamica pieei induc o serie de elemente specifice in abordarea teoretic i n modalitile de
practicare a managementului n cadrul acestora.
Formele proprii de manifestare a procesului managerial din IMM-uri impun tratarea lor ca un domeniu
distinct ns integrat managementului general.
Existena i activitatea IMM-lor se desfoar pe coordonate trasate sau determinate de caracteristicile
distinctive ale acestora:
- Dimensiunea redus: determin un potenial redus al ntreprinderii, conduce la limitarea cotei
de pia, determin imposibilitatea unor reduceri substaniale ale costurilor unitare i aduce
ntreprinderea n situaia de a face fa unei concurene puternice din partea ntreprinderilor
mari. O cale de a evita aceast concuren pentru IMM-uri poate fi aceea de a juca rolul de
furnizor sau subcontractant pentru aceste nteprinderi mari.
- Un ritm ridicat de creare i faliment: este un factor care determin starea de sntate a unei
economii, motor de dezvoltare a oricrei economii.
- Specializarea: e determinat de dimensiunea lor redus.
- Ponderea redus pe pia: prezint avantaje i dezavantaje. Printre avantaje amintim
cunoaterea mai bun a cererii i o flexibilitate mai ridicat la modificrile care se pot manifesta
pe pia.
- Dificulti la intrarea i ieirea de pe o pia: pentru IMM-uri pia cea mai bun i
convenabil e aceea cu bariere mai ridicate la intrare i mai reduse la ieire. Aceast pia ofer
obinerea unor ctiguri mai stabile.
Activitatea IMM-lor se desfoar sub influena conjugat a unor factori de mediu att de ordin general
ct i specifici, acestea constituindu-se n constrngeri care-i pun amprenta asupra proceselor manageriale.
ntr-o economie de tranziie aflat n plin proces de dezvoltare i consolidare a IMM-lor numrul i natura
constrngerilor sunt diferite.
Constrngerile privind cadrul legislativ se concretizeaz n reglementri fiscale disipate, confuze i ntr-o
lips a codificrii i clasificrii coerente a impozitelor directe pe categorii de venituri. Sistemul de calcul a
impozitului pe profit e nestimulativ.
n plan financiar constrngerile rezid n faptul c resursele disponibile sunt insuficiente i nu asigur
ntreg necesarul. Gama serviciilor financiare oferite de bnci i de ctre societile de asigurare e limitat iar
personalul este insuficient instruit pentru a lucra cu IMM-urile.
Tabloul acesta al condiiilor de mediu e completat de o infrastructur fizic neadecvat i de o furnizare
deficitar a unor servicii de baz (transport, asigurarea utilitilor, planificarea urban pentru amplasri de spaii
etc.).
Managementul IMM-lor e influenat de o serie de coordonate micro-economice:
- Principala pia de desfacere e zona sau localitatea unde e amplasat IMM-ul
- Numrul mare de IMM-uri i dimensiunea redus a acestora confer pieelor o configuraie
puternic atomizat i un caracter concurenial
- Majoritatea IMM-lor sunt constituite din micro-ntreprinderi sau eventual ntreprinderi mici dar
care ofer o varietate mare de bunuri ns ntr-o pondere mare bunuri identice (similare)
- IMM-le datorit numrului lor mare fac greu distincia ntre concurenii principali i ceilali
concureni. Ca rezultat nu tiu cum s recioneze la aceti concureni
- IMM-le sunt puternic influenate de preurile concurenei.
Particularitile procesului managerial n cadrul IMM-lor sunt determinate i de un alt element:
- Etapa i faza ciclului de via n care se afl firma.
Eficiena procesului de conducere favorizeaz creterea (dezvoltarea) dimensiunilor firmei sau trecerea
ntr-un stadiu superior de dezvoltare. ntre stadiul de dezvoltare al firmei i managementul ei se stabilesc
intercondiionri i interconexiuni.
10
n cazul IMM-lor se pot ntlni urmtoarele etape de via ale ciclului:
1) Etapa lansrii
Aceast faz are dou momente:
a) Faza de supravieuire: se formeaz ntreprinderea, se folosesc resursele proprii i mprumutate, se
caut clienii i se testeaz cotele de adaos i pragul de rentabilitate. Faza e caracterizat prin faptul c
patronul e afacerea deoarece s-a observat c patronul se implic n toate activitile i controleaz
direct angajaii. Activitile sunt numeroase dar reduse ca volum. Organizarea este simpl iar factorul
critic l constituie capacitatea operaional.
b) Faza de consolidare: se nregistreaz creteri uoare i se amplific necesarul de mijloace
circulante. Factorii cheie sunt capacitatea managerial i resursele financiare.

2) Etapa creterii (decolrii)
E constituit din dou faze:
a) Faza controlului i a planificrii n cadrul creia se urmrete demonstrarea capacitii de a concura
pe pia prin penetrarea pieii. Se nregistreaz eforturi de mrire a capitalului, un control financiar mai
intens, apare necesitatea de personal suplimentar, se deleag sarcini i se fac eforturi n direcia unei
planificri strategice a activitii.
b) Faza extinderii: n care se trece de la intreprinderea mic la cea mijlocie; are loc o expansiune
major; crete competitivitatea; apar managerii profesioniti; crete gradul de delegare iar factorii critici
(cheie) sunt:
- planificarea operaional
- planificarea strategic
- resursele umane
- capacitatea de planificare (identificarea obiectivelor de atins).

3) Etapa de ncetinire a creterii

4) Etapa de maturitate: stagneaz volumul de activitate i profitul;

5) Etapa declinului
Cauzele eecului pe lng cele menionate n Capitolul precedent cuprind i urmtoarele elemente:
- Educaie managerial i economic deficitar
- Rigiditate
- Incapacitatea de a determina piaa int i segmentele int

Aceste etape sunt greu de identificat n timp dar fiecare din aceste etape n mod normal se ntind pe o
perioad de cel puin 1 an. Trecerea de la o perioad la alta e precedat de regul de o criz la nivelul
ntreprinderii care dac este corect rezolvat se trece la o faz superioar.

Dimensiunea redus a IMM-lor induce n plan managerial o serie de elemente distinctive. Dincolo de acestea,
principiile, metodele i tehnicile de baz rmn aceleai indiferent de mrimea ntreprinderii, forma de
proprietate sau mediul n care acioneaz.
11

Elementele distinctive ale IMM-lor:
1) Cumularea calitii de proprietar i a celui de manager
Se ntlnete n majoritatea IMM-lor. Factorii favorizani sunt urmrorii:
- Gama restrns de activiti
- Complexitatea restrns (redus)
- Diversitatea redus a problemelor manageriale
Avantaje:
- Nivel maxim de motivare a managerului proprietar
- Concentrarea informaiilor i a proceselor decizionale la nivelul unei singure persoane
- Reducerea riscului apariiei unor distorsiuni inerente n cadrul delegrilor de autoritate
- Economisirea de resurse financiare pentru plata unui manager.
Dezavantaje:
- Lipsa experienei i a pregtirii necesare conducerii activitii

2) Funcia de previziune e slab reprezentat
Slaba reprezentare a funciei de previziune se refer la faptul c orizontul de timp vizat e redus iar strategiile
adoptate sunt preponderent cele de meninere i/sau supravieuire.

3) Coninutul funciei de organizare e diferit fa de ntreprinderile mari
Pentru IMM-uri tipul de structur organizatoric predominant e cel organic caracterizat printr-un numr
redus de reguli i proceduri, prin obiective i sarcini difinite vag precum i prin criterii subiective de selecie a
personalului.
Specializarea (pe post) funciilor e relativ sczut ceea ce prezint totui i avantajul c favorizeaz
diversificarea activitilor fiecrui salariat.
Felxibilitatea organizatoric favorizeaz adaptabilitatea ridicat la modificarea pieei i la modificrile
survenite n comportamentul consumatorilor. Sistemul informaional joac un rol vital, el condiioneaz
raionalizarea distribuiei mrfurilor, configuraia lui e simpl cu circuite scurte i foarte scurte, fluxurile
informaionale oscileaz ca volum i coninut n funcie de nevoile curente i concrete.
n cazul IMM-urilor e mult mai adevrat c: E mai avantajos i mai ieftin s se mite informaii dect mrfuri.

4) Funcia de antrenare gsete n IMM-uri un mediu favorabil de manifestare.
Dimensiunea redus a IMM precum i specificul activitii favorizeaz i determin o serie de inter-
relaionri frecvente, strnse n special n ceea ce privete relaia dintre manager-angajat. Aceast
personalizare a relaiilor creeaz premisele unei evaluri eficiente a personalului subordonat n strns
corelaie cu gradul de implicare i cu contribuia real a fiecruia la atingerea obiectivelor propuse.
Problematica resurselor umane e deosebit de important n cadrul IMM-urilor pentru c acestea nu-i
pot permite erori n privina numrului i a pregtirii angajailor, cheltuielile cu salariile avnd o pondere
nsemnat.

5) Sunt create condiii favorabile de exercitare a funciei de coordonare
Managerul dorete armonizarea intereselor individuale cu cele generale ale ntreprinderii. Comunicarea
se realizeaz intens n toate direciile, att n plan formal ct i informal ceea ce contribuie la creterea vitezei
de reacie cnd apar modificri de mediu.
Comunicarea poate ntlni anumite bariere concretizate n:
- Ignorarea informaiilor
- nelegerea diferit a coninutului mesajului transmise
- Refuzul de a recepiona anumite mesaje (aud numai ce vreau i numai ce-mi place)

6) Se manifest particulariti ale funciei de control specifice IMM-lor
ncheie ciclul managerial i prezint particulariti n cazul IMM-urilor. Volumul redus, dimensiunile
acesteia faciliteaz controlul care n acest fel se realizeaz nemijlocit de manageri fr intermediari i se evit
deformarea realitii. Controlul poate s devin riguros, permanent, managerul avnd posibiltatea s intervin
operativ pentru corectarea abaterilor. Cunoaterea i nelegerea corect a particularitilor manageriale din
cadrul IMM-urilor are o contribuie esenial n optimizarea activitii.
12

3.2 ntreprinztorul. Definire, profil, trsturi, rol i responsabiliti.
Este cel care-i creeaz propria lui afacere, un om obinuit dar care posed caracter i motivaii
personale i care se afl concomitent sub influena mediului i a educaiei primite.
Definitie: ntreprinztorul este acea persoan care iniiaz singur sau n asociere o afacere, asumndu-i
riscul de a investi capital i anumite responsabiliti de a conduce firma.
Rezultatul acestei activiti poate fi pozitiv sau negativ (mai puin pozitiv).
Performanele activitii manageriale depind i sunt determinate de abilitatea i caracteristicile
profesionale i umane ale ntreprinztorului:
- Energie i putere de munc
- Abiliti mentale: gndire creativ, capacitatea de analiz, de sintez etc.
- Cunotinte de specialitate n domeniul n care i desfoar activitatea
- Capacitate decizional
- Abiliti de comunicare
n timp s-a ncercat s se defineasc un profil al ntreprinztorului. Acest profil cunoate modificri de la
an la an (crete numrul femeilor, scade vrsta etc.).
De regul ntreprinztorii dispun de experien profesional, dar n prezent majoritatea ignor
cunoaterea managerial. ntreprinztorii cred n competena i capacitile lor, manifest abilitate n a-i
convinge pe alii, ns tolereaz prea mult incertitudinea i situaiile mai puin clare.
Profilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi:
- Un sim dezvoltat de independen
- Dorina de a-i asuma o responsabilitate i de a conduce o afacere
- Capacitate crescut la efort intens i de durat
- Preferina pentru afaceri cu grad mediu de risc
- Reacie rapid, decizii prompte n activitatea curent
- Organizare eficient a timpului de munc
Obstacole:
1) S-a observat c principalul obstacol este educaia primit, mediul familial din care provine. Un individ
care a crescut ntr-un mediu care i-a oferit securitate, ordine, va avea ine anse de reuit n a-i
comduce cu succes afacerea proprie.
2) Lipsa de cunotine manageriale
3) Lipsa capitalului
4) Teama de risc
5) Izolarea

Toate aceste obstacole pot fi depite printr-o activitate de perfecionare i prin apelarea la consultan.
Pentru a ncerca s definim rolul ntreprinztorului trebuie s pornim de la rolul IMM-lor n economie.
Primele studii dedicate acestor ntreprinztori au aprut la nceputul secolului trecut cnd s-a conturat un prim
concept privind rolul pe care-l joac ntreprinztorul privat.

Concept 1: pentru a fi sigur de reuit, acesta trebuie s fie un organizator, un foarte bun negociator, cuceritor.
S posede concomitent vivacitate de spirit, gndire perseverent, capacitate de a distinge momentele
favorabile i elementele principale ale activitii, s fie o persoan inteligent, s aib imaginaie constructiv i
s produc idei, proiecte de activitate etc. Trebuie s manifeste perspicacitate, s cunoasc oamenii, s poat
aprecia colaboratorii i s beneficieze de suplee n gndire i de o anumit for de sugestie.
n viziunea acestui concept tipurile clasice de ntreprinztori sunt:
- Proprietarul funciar
- Birocratul
- Speculatorul
- Negociatorul
- Manufacturierul
Concept 2: jumtatea secolului trecut; ntreprinztorul are rolul de a realiza combinaii noi, el trebuie s fie
adeptul schimbrilor economice. Limita acestei concepii const n faptul c aceste schimbri economice
trebuie fcute numai ca rezultat al inovaiei.
13
n viziunea acestui concept un ntreprinztor identific nti nevoia, apoi combin manopera, materiile
prime i capitalul pentru satisfacerea acestei nevoi. ntreprinztorul este considerat un promotor al schimbrilor,
pe care ar trebui s le considere ca ceva obinuit. n mod normal ntreprinztorii nu fac ei nii schimbrile ci
doar le cerceteaz i le exploateaz ca o ocazie favorabil.
Concept 3: pune accent pe motivarea individual, din perspectiva acestui concept mobilurile (motivaiile)
individuale constituie elementele eseniale al oricrei activiti de a ntreprinde ceva. Motivivaiile pot fi diverse
plecnd de la bani pn la dorina de responsabilitate, preferina pentru un anumit grad de risc, independena,
sigurana, ctigarea unei aprecieri din partea societii.

Exist trei tipuri de ntreprinztori:
- ntreprinztori conductori al cror obiectiv principal l constituie sigurana
- ntreprinztori inovativi al cror obiectiv principal este dorina de a avea senzaii
- ntreprinztori controlori care urmresc ctigarea i meninerea puterii.
Evoluia rolului ntreprinztorilor a fost puternic influenat de principiile i tehnicile manageriale, fiind n
strns legtur cu mediul social din care provine ntreprinztorul. El trebuie s fie contient c i asum
responsabiliti de natur economic, etic, social fa de angajat, furnizor, clieni.
Este greu sau imposibil de delimitat acestea deoarece ele se ntreptrund i se intercondiioneaz.
Nerespectarea ordinii economice va determina responsabiliti de natur social i etic.

3.3 Particulariti organizatorice ale IMM-urilor

Organizarea presupune determinarea activitilor care trebuie desfurate pentru realizarea obiectivelor
ntreprinderii i repartizarea acestor activiti pe persoane. Aceast activitate de organizare se supune unor
principii (concepte) organizatorice:
1) Unitile de comand sau subordonarea unui singur ef, trebuie s existe o compatibilitate ntre
responsabilitate i autoritate
2) Delegarea de autoritate: nseamn acordarea autoritii necesare unui subordonat pentru a duce la
sfrit o activitate.
3) Descrierea corect i complet a activitilor, a sarcinilor de munc, n privina precizrii obligaiilor,
responsabilitilor i relaiilor ce trebuie stabilite cu alte instituii. Este foarte important stabilirea limitelor
de aciune pentru angajat (privind descrierea activitilor i a sarcinilor de munc).
4) Extinderea sferei de cuprindere a controlului s acopere activitile desfurate
5) Diviziunea muncii (specializarea angajailor).

n activitatea IMM-urilor se nregistreaz rezultate mai puin pozitive datorit unor deficiene organizatorice:
- Absena delegrii de autoritate
- Neidentificarea la timp sau amnarea rezolvrii problemelor cheie
- Absena sau indisponibilitatea managerului
- Abordarea unor probleme i cutarea unor soluii la problemele la care subordonaii au luat deja
soluii (decizii).

Structurile organizatorice sunt de trei tipuri:
1) Structuri organizatorice n linie: fiecare persoan are un singur ef de unde rezult un lan de comand
simplu, de sus n jos i un singur canal de comunicare, exist posibilitatea comunicrii pe orizontal.
Principalul dezavantaj este acela al scurtcircuitrii canalului de comunicare.
2) Structuri organizatorice n linie i dup funcii: un lan de coloan simplu, organizat pe funcii

3) Structuri organizatorice n organizarea i gruparea activitilor: activitile se grupeaz n funcie de
mai multe criterii:
- De funcia ndeplinit
- De obiectul de activitate
- Procesele care se desfoar
- Aria geografic
- Tipul consumatorilor
- Alte criterii
14

3.4 Planificarea strategic i operaional

Planificarea este o component a procesului de management i const n stabilirea obiectivelor
ntreprinderii i a modalitilor de aciune pentru ndeplinirea acestor obiective.
Planificarea strategic i operaional prezint urmtoarele avantaje:
- Se constituie ntr-un ghid pentru manager care l asist la ndeplinirea activitilor curente
- Constituie o garanie pentru bnci i creditori deoarece nfieaz rezultatele firmei
- Ofer angajailor o direcie de aciune i o motivaie n munc lung (se refer la psihologia
uman)
De regul planificarea strategic i operaional este neglijat, dei s-a dovedit c aceast planificare este
esenial. Planificarea este neglijat:
- Managerii nu au cunotinele necesare pentru a realiza o astfel de planificare
- O raportare fals la trecut
- Managerii nu dispun de timp suficient pentru a elabora o astfel de planificare
- Poate s apar teama de a nu evidenia neajunsuri n activitatea ntreprinderii
- Apare teama de a nu putea respecta o planificare
- Teama de a nu putea anticipa i planifica evoluiile viitoare
Exist dou tipuri principale de planificare:
- Planificare strategic
- Planificare operaional
1) Planificarea strategic
Este fcut de manager, vizeaz un orizont de timp mai mare de un an. n cazul IMM-urilor urmrete:
- Alegerea domeniului de activitate
- Modalitile de creare i forma juridic a ntreprinderii
- Selectarea amplasamentului
- Stabilirea obiectului de activitate.
Realizarea unei planificri strategice presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1) Analiza mediului extern i intern al firmei
Mediul extern trebuie cunoscut pentru c aici acioneaz concurenii i de aici provin cele mai
importante pericole. Mediul intern trebuie s prezinte situaia concret a ntreprinderii, aceast analiz trebuie
s cuprind toate laturile activitii i s insiste n special asupra strii dotrii tehnice, asigurarea cu resurse
umane, capacitatea de inovare, competenele de marketing, poziia pe pia a ntreprinderii, desfurarea
produciei sau a servirii. Aceast analiz se concretizeaz n prezentarea punctelor tari i punctelor slabe sau a
lipsurilor.
2) Stabilirea misiunii ntreprinderii
Prezint scopul nfiinrii. Trebuie ndeplinit urmtoarele aspecte:
- Domeniul de activitate
- Produsele sau serviciile care fac obiectul activitii ntreprinderii
- Pieele pe care va aciona societatea
- S se gseasc rspunsul la urmtoarele ntrebri:
- Cine sunt consumatorii vizai?
- Care e venitul i vrsta lor?
- Care este frecvena cumprrii?
- Tendinele pieei? Cum va evolua piaa pe termen mediu?
- Ce schimbri vor interveni n comportamentul consumatorilor i
concurenilor?
3) Stabilirea obiectivelor ntreprinderii
Acestea se stabilesc pe termen lung (> 5 ani) i pe termen scurt (< 1 an). Pentru IMM-uri termen lung
nseamn 3-5 ani iar scurt pn la un an.
Aceste obiective trebuie s ndeplineasc anumite condiii, sau s aib o anumit finalitate:
- Eliminarea carenelor din activitatea ntreprinderii
- Fructificarea sau exploatarea ct mai bine a resurselor, punctelor forte
- Sprijinirea misiunii firmei
Aceste obiective depind n mare msur de natura activittilor firmei i vor fi diferite.
15
Domeniile pentru care se stabilesc de regul obiectivele n cadrul ntreprinderii sunt:
- Nivelul servirii consumatorului: obiectivele vizeaz timpul de livrare a produselor; timpul de
ateptare pentru consumator; timpul de servire propriu-zis; numrul de reclamaii.
- Resursele financiare: structura capitalului; fluxul de numerar.
- Resursele umane: numrul de angajai; structura personalului; specializarea; fluctuaia
personalului; abaterile disciplinare.
- Activitatea de cercetare-dezvoltare: crearea de produse noi sau folosirea de tehnologii noi.
- Activitatea de desfacere (vnzare): volumul vnzrilor; poziia pe pia a produselor; structura
vnzrilor; gsirea sau atragerea de noi segmente de consumatori; penetrarea pe noi piee sau
pe aceiai pia cu produse noi.
Directorii generali stabilesc obiectivele pe termen lung i scurt pentru ntreprindere iar apoi managerii de
pe nivelele ierarhice (conductorii de compartimente funcionale) le detaliaz pe activiti, echipe etc.
Obiectivele pe termen scurt deriv din cele pe termen lung.

4) Stabilirea strategiei
Stabilirea strategiei sau a cilor prin care ntreprinderea mic sau mijlocie s i ndeplineasc misiunea
sau obiectivele. Din teoria i practica economic s-au stabilit cteva strategii de baz:(de pre, de stabilitate, de
cretere i de restrngere):
a) Strategii de stabilitate: sunt aplicate de regul cnd ntreprinztorul e mulumit de
poziia pe pia i dorete meninerea acestei situaii existente.

b) Strategii de cretere: se aplic n situaia n care firma dorete ctigarea unui
renume pe pia sau consolidaree numelui pe pia. Obiectivele sunt:
- Creterea ncasrilor (cifra de afaceri)
- Consolidarea (creterea) poziiei pe pia
Aceste obiective se materializeaz n diminuarea nomenclatorului de produse
concomitent cu creterea cantilor din produsele vandabile i concomitent cu
diversificarea activitilor i corelarea activitilor de baz cu cele anexe.

c) Strategii de restrngere a activitii: se aplic de regul cnd firma e ntr-o situaie
dificil din punct de vedere financiar, dar dorete s rmn pa pia prin urmare va
scdea volumull produselor i serviciilor oferite datorit conjuncturii nefavorabile existente
pe pia.
Pentru formularea unei strategii trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
1) E necesar identificarea problemelor referitoare la strategia actual a ntreprinderii: ce lipsuri a pus n
eviden; ce rezultate s-au obinut; dac strategia este corelat cu condiiile de mediu.
2) E necesar formularea unei strategii noi, alternative
3) Se impune evaluarea noilor strategii i alegerea aceluia care conduce la eficien i rentabilitate sporit.

2) Planificarea operaional
Este necesar pentru a asigura funcionarea efectiv a ntreprinderii i pentru realizarea strategiei propuse.
Cuprinde dou pri:
1) Stabilirea elementelor planificrii:se urmrete stabilirea politicilor de aciune; a metodelor i procedeelor
de munc; stabilirea bugetelor i stabilirea standardelor de calitate, productivitate i randament.

2) Planificarea modului de funcionare a IMM-lor: se realizeaz alegerea utilajelor, alegerea amplasrii,
realizarea planului general a ntreprinderii, planificarea funcionrii utilajelor, determinarea surselor optime
de aprovizionare cu materii prime i materiale, planificarea necesarului de personal, alegerea structurii
organizatorice, stabilirea i implementarea unor sisteme de gestiune i eviden contabil i programarea
operativ a produciei sau a prestrii serviciilor.

16
Capitol 4
Managementul resurselor umane n IMM-uri
4.1 Planificarea necesarului de personal. Recrutarea i selecia personalului.

Orice IMM trebuie i e obligat s identifice sursele de recrutare a personalului i s elaboreze o
metodologie de selecie a acestuia pe baza propriilor nevoi. Pentru a nu se confrunta cu un deficit de for de
munc IMM-le trebuie s acorde importan urmtoarelor aspecte:
- Procesului de recrutare i alegere a personalului
- S ofere stimulente
- S realizeze o atmosfer plcut i o apropiere a persoanelor
- S ncerce automatizarea anumitor operaiuni.

Pentru stabilirea necesarului de personal i a pregtirii precum i pentru realizarea unei selecii
corespunztoare, compartimentul de personal din cadrul ntreprinderii trebuie s elaboreze fia postului care s
cuprind sarcinile, atribuiile, condiiile de munc, subordonarea ierarhic i alte elemente care trebuie
respectate pentru desfurarea n bune condiii a activitii.
Se elaboreaz specificaiile postului, se precizeaz calificarea cerut, experiena i aptitudinile
personale care trebuie s completeze calitile angajatului. n cadrul IMM-urilor fia postului trebuie s fie mai
flexibil pentru a exista mai multe posibiliti n atribuirea sarcinilor. Managerul trebuie s identifice sursele de
recrutare a angajailor. Acestea pot fi surse interne sau surse externe.
Sursele interne sunt constituite din angajaii actuali crora li se ofer ansa de promovare i mplinire, o
motivare mai mare n munc. Sunt mai puin costisitoare i mai eficiente pentru c ele au putut fi observate n
timp i s-au format n cadrul ntreprinderii.
Acoperirea de personal se poate face prin trei modaliti:
- Reciclare (perfecionare)
- Transfer
- Promovare pe un post superior
Sursele externe sunt constituite de fotii angajai, cunotine sau prieteni ai actualilor angajai, persoane
din afara ntreprinderii, absolveni de facultate, personalul de la concuren, elevei, pensionari etc.
Selecia personalului reprezint un proces prin care se stabilete dac un candidat are calitile necesare
pentru a satisface specificaiile postului. Nu exist angajat perfect, persoanele angajate trebuie s se
completeze ntre ele i s formeze un tot. Trebuie avut n vedere c realizrile anterioare reprezint o baz
pentru succesele viitoare i trebuie ct mai multe informaii despre profilul candidatului.
Etapele procesului de selceie sunt urmtoarele:
1) Completarea cererii de angajare i prezentarea unui CV
2) Interviul preliminar
3) Testarea candidatului Culegerea de informaii i recomandri
4) Interviul de selecie
5) Examen medical
6) Negocieri i stabilirea ofertei demunc
Complexitatea procesului de selecie depinde de natura postului, selecia se poate realiza n cadrul
ntreprinderii sau n cadrul unei firme specializate.

4.2 Perfecionarea pregtirii angajailor.
Trebuie s vizeze att pe noii angajai ct i pe cei mai vechi. O perfecionare continu va determina o
mai mare eficien a ntreprinderii. Efectele se concretizeaz de regul n creterea productivitii muncii,
scderea fluctuaiei de personal, scderea costurilor de producie prin diminuarea cheltuielilor.
Pregtirea personalului cu funcii manageriale se poate realiza n dou modaliti:
- La locul de munc: asigur continuitate n activitate
- n cadrul unei firme de consultan sau instituii de invmnt
n derularea lui se procedeaz astfel:
1) Determinarea nevoii de pregtire, difereniat pe persoane
2) Stabilirea unui plan de pregtire
3) Consultarea angajailor dac pregtirea managerial a avut efect i dac angajaii sunt satisfcui de
schimbrile managerilor.
17

4.3 Comunicarea n cadrul ntreprinderii i motivarea angajailor.

Relaiile umane implic interaciunea angajailor din cadrul ntreprinderii, aceast comunicare trebuie
gestionat cu grij pentru a evita conflictele i situaiile tensionate. Acest rol de a evita situaiile tensionate i
revine managerului care trebuie i poate s atenueze situaiile conflictuale. n IMM-uri sarcina managerului e
mai uoar. Capacitatea managerului de a influena angajaii n scopul atingerii obiectivelor ntreprinderii este
exprimat de termenul leadership.
Leadership-ul constituie o parte integrant a managementului i e folosit n cadrul managementului att
de funcia de planificare, de organizare, de recrutare i selecie a angajailor, de control etc.
Pentru IMM-uri leadership-ul e important i joac un rol hotrtor pentru motivarea salariailor pentru
atingerea obiectivelor personale i ale ntreprinderii.
Se cunosc trei tipuri de leadership:
- Leadership participativ
- Leadership autocratic (autoritar)
- Leadership permisiv
Leadership-ul participativ presupune participarea angajailor la formularea i stabilirea obiectivelor, a
sarcinilor i a strategiei ntreprinderii.
Leadership-ul autocratic e un leadership autoritar, managerul decide singur, nu permite luarea hotrrilor de
ali salariai.
Leadership-ul permisiv e mbinarea primelor dou tipuri. Exist anumite limite de aciune pentru angajai,
managerul ia hotrrile dar angajaii sunt lsai s decid n funcie de situaia concret.
Foarte rar se folosete o singur form, de regul managerii folosesc mai multe tipuri de leadership
concomitent n funcie de situaia concret, de pregtirea i aptitudinile managerului i n funcie de calificarea
i aptitudinile angajailor.
Comunicarea reprezint un proces de transfer al informaiilor i ideilor ntre persoane. Nu exist
comunicare perfect. Aceasta nu este ntotdeauna eficient, datorit barierelor care se cuprind n procesul
comunicrii:
- Nivelul ierarhic
- Folosirea necorespunztoare a limbajului tehnic
- Neatenia sau nenelegerea mesajului sau a instruciunilor
Motivaia e procesul de determinare a angajailor n desfurarea activitilor i ea poate fi pozitiv sau
negativ.
Motivaia poate fi folosit pentru:
- Atragerea potenialilor angajai (salar, promovare, ambian etc.)
- mbuntirea rezultatelor (responsabiliti suplimentare, mriri de salar)
- Meninerea angajailor
Principalele ci de stimulare a angajailor:
- Stimularea bneasc
- Aprecierea performanelor
- Participarea la adoptarea deciziilor
- Acordarea de responsabiliti i autoritate sporite
- Acceptarea unui program de munc felxibil
- Aplicarea sistemului zero defecte (de prima dat se realizeaz un obiectiv se ofer un stimulent)
- Aplicarea managementului prin obiective.


18
Capitol 5
Managementul operaional n IMM-uri

5.1 Alegerea amplasrii ntreprinderii.

Amplasarea influeneaz nemijlocit i hotrtor evoluia ulterioar a activitii i extinderea ei.
Amplasarea reprezint i un criteriu n alegerea opiunii de a crea sau cumpra o ntreprindere. Decizia de
amplasare e o decizie strategic deoarece schimbarea nu se poate face de pe o zi pe alta, este costisitoare,
are efecte asupra angajailor deci este o decizie pe termen lung i foarte lung.
Veniturile i profitul depind de alegerea amplasamentului deoarece sunt infuenate de fluxul potenialilor
clieni.
Decizia alegerii amplasamentului e inluenat i de alte elemente:
- Posibilitatea de acces auto i feroviar
- Asigurarea utilitilor (ap, canalizare, gaz etc.)
- Distana fa de sursele de materii prime
- Posibilitile de recrutare a forei de munc, gradul de calificare a forei de munc, structura
populaie n ceea ce privete vrsta, pregtirea, structura populaiei pe sexe etc.

nainte de a alege amplasamentul e necesar s se realizeze un studiu de pia care s vizeze
consumatorii i concurena. Factorii care influeneaz decizia de amplasare trebuie identificai, evaluai i
cuantificai. Evaluarea acestor factori i a amplasamentului trebuie fcut pentru mai multe variante urmnd ca
apoi n funcie de avantaje i dezavantaje s fie aleas o variant.

Adoptarea deciziei de amplasare a unui IMM cuprinde dou etape:
1) Alegerea zonei (localitii)
E influenat de urmtorii factori:
- Compatibilitatea zonei cu profilul afacerii
- Potenialul demografic al zonei
- Potentialul economic (nivelul de dezvoltare, existena materiilor prime, accesul la materiile
prime, infrastructura energetic, de transport, comunicaii etc.)
- Obiceiurile de consum
- Potenialul de dezvoltare al afacerii

2) Alegerea amplasamentului n cadrul localitii
Depinde de urmtoarele elemente:
- Natura proceselor operative desfurate ( producie, prestri de servicii, noxe, zgomote)
- Natura produselor i a serviciilor oferite
- Amplasarea concurenilor
- Factorul de amplasare care reprezint fluxul potenialilor clieni n diferite intervale de timp
(acest factor se poate determina foarte simplu prin numrare)
19

5.2 Planul general al unei ntreprinderi.

ntocmirea planului general al unei intreprinderi are n vedere amplasarea dotrilor tehnice i a locurilor
de munc, dimensionarea i amplasarea spaiilor auxiliare i administrative, asigurarea unor condiii
corespunztoare de munc, racordarea la utiliti, asigurarea msurilor de protecie a muncii, asigurarea cilor
de acces n vederea uurrii aciunilor de meninere i reparaii a utilajelor, alte aspecte pentru asigurarea
desfurrii operative a procesului de producie sau servicii.

Pentru elaborarea planului general al ntreprinderii trebuie parcurse urmtoarele etape:
1) Stabilirea obiectului de activitate: producie sau prestri de servicii; stabilirea nomenclatorului
produselor; stabilirea volumului de activitate.
2) Stabilirea activitilor i a operaiilor necesare pentru realizarea produselor sau serviciilor i ncadrarea
activitilor n categorii (activiti comerciale, producie/prestri servicii, activiti conexe)
3) Determinarea cerinelor de spaiu pentru utilaje, materii prime, acces i desfurarea n bune condiii a
proceselor operative.
4) ntocmirea propriu-zis a planului general cu alegerea celui mai bun amplasament.


n practic se ntlnesc trei tipuri de planuri generale:

1) Planul general cu amplasare pe produs
Vizeaz aranjarea elementelor n conformitate cu fluxul operaiilor necesare pentru realizarea unui anumit
produs sau serviciu, aranjarea elementelor se face n succesiunea logic a proceselor.
Avantaje:
- Specializarea forei de munc i a utilajelor (specializarea unui utilaj i a personalului pentru o
singur operaie.
- Reducerea stocurilor
- Reducerea timpului de deplasare ntre operaii
- Reducerea spaiilor de deplasare

2) Planul general cu amplasare pe procese
Grupeaz utilajele care execut operaii similare, grupeaz angajaii cu calificaii asemntoare.
Avantaje:
- Felxibilitatea la schimbri
- Folosirea eficient a utilajelor i angajailor
Dezavantaje:
- Creterea timpului de deplasare a angajailor i a materiilor prime sau semifabricate

3) Planul general cu amplasare combinat
Cumuleaz avantejele i dezavantajele celor dou planuri generale prezentate anterior.

20

5.3 Planificarea i controlul produciei.

n cadrul unui IMM procesul const n transformarea produselor materiale, financiare, informatice i
energetice n produse finite cu ajutorul instalaiilor i a resurselor umane.
Planificarea produciei trebuie s se bazeze i s fie fundamentat pe realizrile din perioadele
precedente, pe capacitatea ntreprinderii i pe prognoza vnzrilor fizice i valorice pentru perioada urmtoare.
Factorii de influen ai vnzrilor influeneaz n mod hotrtor planificarea i controlul produciei
(sezonalitatea, nivelul de trai, stilul de via, alte condiii economice etc.). Activitatea de planificare i control a
produciei este foarte mult simplificat dac ntreprinderea reuete i beneficiaz de contracte pentru vnzarea
constant a produselor sale.

Ca strategie a ntreprinderii alegerea unui segment ngust de consumatori va determina o dimanic mai
accentuat a vnzrilor ceea ce poate conduce la apariia unor probleme de productivitate i de eficien a
folosirii utilajelor.
Pentru a contracara efectele negative ale variaiilor sezoniere IMM-urile pot opta pentru mai multe tipuri de
strategii de producie dintre care amintim urmtoarele:

1) Desfurarea procesului de producie n conformitate cu fluctuaiile cererii
Dezavantaje:
- Creterea costurilor n perioada cu cerere mai mare prin angajarea de personal suplimentar,
plata orelor suplimentare
- Poate aprea riscul formrii unor stocuri excesive de produse finite sau materii prime
- ntreprinderea va fi pus n situaia de a concedia personal n perioadele cu cerere redus

2) Angajarea de personal sezonier sau cu jumtate de norm: ofer stabilitate salariailor; permite o mai bun
planificare a activitii i costurilor. Nu urmrete ns evoluia cererii.

3) Extinderea activitii concretizat n realizarea de produse complementare: acestea vin s completeze
oferta iniial; s menin funcionarea produselor ce sunt pe pia.

4) Subcontractare de operaii sau repere cu alte ntreprinderi similare de regul cu ntreprinderi mai mari n
perioadele cu cerere mic: s realizeze astfel de repere pentru ntreprinderile mari sau pentru alte
ntreprinderi mici crora s le solicite executarea unor produse sau repere n perioadele cu cerere mare.
5) Prin folosirea unor stimulente pentru creterea vnzrilor: reducerea preurilor; reclam susinur sau printr-
o campanie publicitar agresiv.

Pentru a respecta termenele i pentru a utiliza n mod ct mai suficient resursele disponibile orice IMM
trebuie s realizeze o programare a produciei respectiv s stabilesc succesiunea i durata operaiilor care
compun procesul tehnologic.
Pentru a completa activitatea de programare a produciei i pentru a urmri respectarea termenelor i a
celorlalte elemente ale activitii e necesar a se efectua un control nemijlocit al produciei.
Scopul acestui control e aceea de a evita ntreruperile n funcionarea utilajelor, utilizarea eficient a
resurselor, eliminarea locurilor nguste etc.
Controlul produciei se realizeaz prin compararea realizrilor efective cu anumite standarde de nivel a
parametrilor activitii.

21

5.4 Managementul operational al IMM-urilor prestatoare de servicii.

Acesta este influenat de particularitile serviciilor care sunt urmtoarele:
1) Intangibilitatea: serviciile nu pot fi msurate, evaluate riguros pe baze tehnice i sunt greu de protejat.
2) Perisabilitatea: arat c ele nu pot fi stocate, depozitate, (capacitatea de producie poate s nu fie folosit
la o capacitate de 100%)
3) Eterogenitatea: dat de diversitatea persoanelor care apeleaz la aceste servicii i care au
comportamente diferite precum i de diversitatea serviciilor care vor fi prestate.
4) Simultaneitatea: serviciile sunt realizate i consumate simultan.
5) Transferabilitatea: evideniaz similitudinea unor servicii sub aspectul prestrii lor.
6) Particularitile culturale ale consumatorului: orice individ are cultura sa proprie ceea ce conduce la un
comportament diferit ca i client.
Necesitatea ajustrii ofertei n sensul sincronizrii acesteia cu cererea. Pentru ajustarea cererii cu oferta se pot
folosi urmtoarele metode:
1) Angajarea temporar sau pe perioad determinat
2) Pregtirea angajailor pentru prestarea mai multor activiti
3) Utilizarea unui sistem de angajare cu jumtate de norm
4) Programarea funcionrii instalaiilor i utilajelor care se refer la urmtoarele aspecte:
a) Programarea activitilor de ntreinere i reparare cu accent pe ntreinerea
preventiv
b) Repartizarea judicioas a volumului de activitate n funcie de capacitatea fiecrui
utilaj
c) Prelungirea programului de funcionare

5.5 Controlul calitii produselor finite.

Controlul calitii produselor finite ofer premisele pentru supravieiurea ntreprinderii n mediul
concurenial. Calitatea i sigurana n exploatare determin n mod hotrtor creterea satisfaciei
consumatorilor i implicit consolidarea imaginii i a poziiei pe pia. Calitatea produselor i serviciilor
nsumeaz caracteristici privind dimensiunea, greutatea culoarea, gustul, ambalajul, siguranta n funcionare i
alte elemente comparativ cu anumite standarde numite standarde de calitate.
mbuntirea calitii trebuie s constituie unul din obiectivele strategice prioritare pentru fiecare IMM.
n acest scop o ntreprindere poate ntrebuina mai multe modaliti dintre care cele mai cunoscute sunt
urmtoarele:
1) Constituirea cercurilor de calitate
Formarea unor grupuri de persoane, de angajai i specialiti care au rolul de a gsi soluii (rezolvare) la
problemele legate de calitatea produselor realizate din ntreprindere n special i la problemele ntreprinderii n
general.
2) Proiectarea (verificarea) calitii n cadrul procesului de producie
Se refer la pregtirea utilajelor, materiile prime s respecte standardele de calitate cerute i angajaii
s aib calificarea necesar.
3) Instituirea unui sistem de control al calitii
Vizeaz stabilirea unor standarde, msurarea performanelor i efectuarea coreciilor necesare.

Tehnicile de control ale calitii. Exist dou tehnici principale:
1) Inspeciile: care presupun o verificare 100% a ntregului lot de produse.
Avantaj:
- Nu se strecoar nici un rebut.
Dezavantaje:
- Consum timp
- E costisitoare
- Cei care efectueaz controlul pot intra n rutin, plictiseal (ce genereaz o eficien sczut)


22
2) Controlul statistic (pe baz de eantion care e verificat bucat cu bucat)
Dezavantaj:
- Permite o marj de eroare destul de mare (e important mrimea eantionului: dac mrimea lui
e mai mic atunci avem o probabilitate mai mare de a scpa produse defecte i invers)
Avantaj:
- Timpul de control e mai redus
- Diminueaz costurile


5.6 Evaluarea calitii serviciilor.

Calitatea serviciilor e dificil de msurat datorit caracteristicilor lor: intangibilitate, simultaneitate,
eterogenitate.
Calitatea serviciilor are n vedere urmtoarele aspecte:
- Exactitatea serviciului
- Aparenele exterioare ale prestrii serviciului (aici sunt incluse i facilitile oferite prin prestarea
serviciului)
- Gradul de receptivitate a angajatilor fa de:
- Dorinele i cerinele consumatorilor
- Dispoziiile care vin pe scar ierarhic
- Certitudinea servirii: care genereaz ncredere din partea clienilor

Problemele de calitate care apar pe parcursul prestrii serviciilor:
Aceste probleme se concretizeaz n aa numite decalaje:
1) Se manifest ntre serviciul pretins de clieni i percepiile managerilor asupra preteniilor
consumatorilor.
Cauze:
- lipsa studierii pieei,
- existena unei comunicri necorespunztoare ntre manageri i angajai,
- un numr prea mare de nivele ierarhice
2) ntre percepile managerilor asupra preteniilor consumatorilor i transpunerea acestor pretenii n
specificaii de calitate.
Cauze:
- insufucienta importan acordat calitii,
- lipsa de preocupare pentru standardizarea sarcinilor de munc,
- lipsa procedurilor pentru stabilirea obiectivelor i n special a obiectivelor legate de
calitate.
3) ntre transpunerea preteniilor consumatorilor n specificaii de calitate i prestarea propriu-zis a
serviciului (sau altfel spus ntre prevederile de calitate i prestarea serviciului)
Cauze:
- ambiguitatea sarcinilor de munc,
- neconcordane ntre sarcinile de munc i calificarea angajailor,
- necorelarea sarcinilor de munc cu dotarea tehnic,
- lipsa unui spirit de lucru n echip.
4) n comunicaiile ntreprinderii cu consumatorii pe parcursul prestrii serviciului.
5) ntre serviciul pretins i serviciul efectiv.

Concluzie: preteniile consumatorilor constituie un factor critic (esential) n aprecierea calitii servirii.


23
Capitol 6
Strategii ale unitilor economice
6.1 Conceptul de strategie economic
Termenul de strategie a cunoscut o utilizare mai frecvent n ultimele decenii. Nu se poate vorbi de o
definie unanim acceptat, se cunosc mai multe opinii.
Strategia poate fi definit n urmtoarele feluri:
1) Un ansamblu de decizii n condiii de incertitudine
2) Regul care prescrie o procedur de adoptare a deciziilor.
3) Specificaie care arat relaia dintre sursele informaionale ale unitii i fluxurile decizionale rezultate.
4) O concepie pe baza cruia are loc procesul de dezvoltare a unitii economice.
5) Sum de decizii pentru realizarea legturii ntre obiectivele unitii economice i finalitatea activitii
acesteia.
6) Reprezint o suit de decizii avnd ca scop finalitatea optim a activitii unitii economice ntr-o
anumit perioad de timp. (conform dicionarului de marketing)
7) O concepie de stabilire a obiectivelor unitii economice pe termen lung, o concepie de stabilire a
aciunilor ce urmeaz s se desfoare i a modului de repartizare a resurselor pentru realizarea
obiectivelor.
8) Constituie un mod de determinare a scopurilor i obiectivelor fundamentale ale unei ntreprinderi pe
termen lung i un mod de adaptare a msurilor de aciune i de alocare a resurselor pentru realizarea
acestor scopuri.
Concluzie: elaborarea strategiei e un obiectiv principal n activitatea de conducere.
Sistematiznd aceste opinii s-au format dou puncte de vedere principale:
1. Henry Fayol i dezvoltat apoi de Business School of Harvard. Acest curent de opinie consider
strategia ca fiind o opiune pe termen lung diferit de decizia tactic.
2. Ansoff abordeaz strategia unitii economice n funcie de mediul ambiant al fiecrei
ntreprinderi.
Definiie generic: Strategia reprezint tiina i arta unitii economice de a se adapta la cerinele mediului, la
cerinele pieei i de a influena mediul sau piaa pe termen lung.
Ansamblul activitilor desfurate n acest scop desemneaz comportamentul strategic al unitii economice.

6.2 Elementele strategiei unitii economice
Aceste elemente sunt urmtoarele:
1) Obiectivele urmrite
Reprezint o explicitare ntr-o form concret i msurabil a scopurilor urmrite. Ele trebuie s se
constituie ntr-o expresie a eficienei combinrii i transformrii factorilor de producie de care dispune
ntreprinderea. Formularea acestor obiective se realizeaz pe seama i n urma identificrii tendinelor
sistemului de nevoi care trebuie satisfcute de produsele unitii, a tendinelor progresului tiinific i tehnic, a
posibilitilor ntreprinderii i a conjuncturii economice interne i internaionale.

2) Modalitile de realizare a obiectivelor
Acestea vizeaz cile i metodele de aciune pentru realizarea obiectivelor. Acestea depind de
potenialul de producie, financiar, uman, inovativ, comercial i de competitivitatea ntreprinderii relevat
(exprimat) prin diagnoza strii i eficienei utilizrii factorilor de producie.
Exemple de metode: creterea capacitii de producie, diversificarea/specializarea activitii, cooperarea n
producie, ptrunderea pe noi piee, perfecionarea pregtirii angajailor etc.

3) Resursele necesare
Acestea cuprind: disponibilitile proprii, cele atrase i cele mprumutate. Aceste disponibiliti privesc
potenialul material, financiar, uman, informational etc.

4) Termenele de realizare a obiectivelor stabilite
Termenul declanrii activitilor, termenele intermediare i cele finale sunt fixate de ctre factorii de
decizie n concordan cu resursele, cu potenialul ntreprinderii i cu orizontul de timp avut n vedere la
elaborarea strategiei. Toate elementele strategiei trebuie s fie flexibile, s manifeste suplee i s fie uor
adaptabile variaiilor care pot interveni pe parcursul adoptrii strategiei.
24

6.3 Factori ai strategiei unitii economice

Strategia e influenat de o serie de factori cauzali i condiionali care pot fi exogeni sau endogeni n
funcie de cmpul activitii lor.
Factori endogeni
1) Factori financiari care au urmtoarele elemente componente:
- Fluxurile bneti
- Raportul dintre datorii i capital propriu
- Raportul dintre cifra de afaceri i activitatea unitii
- Raportul dintre profit i costuri.
2) Factori informaionali i inovaionali care au urmtoarele elemente componente:
- Capacitatea de concepie
- Amploarea activitii de inovare
- Situaia brevetelor de invenie i inovaii
- Sistemul informaional (structur, complexitate, ntindere)
3) Factori tehnici i tehnologici care au urmtoarele elemente componente:
- Echipamentele
- Nivelul tehnic al acestora
- Tehnologia utilizat
- Calitatea i cantitatea materiilo prime, materialelor, energiei i a combustibililor.
4) Factori umani care au urmtoarele elemente componente:
- Disponibilul de for de munc
- Nivelul de calificare
- Structura forei de munc pe nivele de execuie: muncitori, maitrii, cadre superioare de
conducere
5) Factori de conducere, organizare i administrare care au urmtoarele elemente componente:
- Sistemul de gestiune
- Sistemul de control al calitii
- Tipul produciei (de mas, de serie sau unicat)
- Raportul att numeric ct i de comunicare ntre personalul de conducere i personalul
administrativ
6) Factori de marketing care au urmtoarele elemente componente:
- Cota de pia
- Poziionarea mrcii produselor proprii pe pia
- Serviciile post-vnzare
- Numrul clienilor
- Informaia asupra pieei
Factori exogeni
Aceti factori alctuiasc mediul ambiental al unitii economice i cuprind un ansamblu de condiii
externe sub influena crora se desfoar activitatea unitii.
Printre factorii exogeni amintim: piaa, sistemul de acordare a creditelor, cadrul juridic n care IMM-urile
i desfoar activitatea, starea i tendinele progresului tiinific i tehnic etc.
n funcie de aceti factori exogeni exist mai multe modaliti de obinere a unui avantaj concurenial:
- Dezvoltarea unor produse noi
- Obinerea celei mai mari cote de pia pentru un produs sau serviciu
- Descoperirea unor nie de pia
- Obinerea unui avantaj de cost
- Realizarea unui canal de distribuie puternic
- Construirea unei puternice imagini de marc
Portofoliul de strategie include:
- Strategii globale care privesc sistemul economic n ansamblul su
- Strategii corespunztoare fiecrei funcii i fiecrei ipostaze a unitii economice
innd seama de cele amintite vom ntlni n practic: strategii de conducere, organizaionale, informaionale,
de producie, de pia, de personal etc.
25

6.4 Strategia de pia a unitii economice

Strategia de pia exprim atitudinea unitii economice fa de dinamica accelerat a mediului ambiant
i n special fa de previzibil a cererii, a ofertei i a raportului dintre ele.
Obiectivele strategiei de pia sunt urmtoarele:
- Creterea cotei de pia
- Diminuarea riscurilor
- Creterea rentabilitii
- Creterea vnzrilor
n funcie de criteriul de clasificare utilizat se cunosc diferite variante strategice denumite: alternative de
comportament i alternative de poziie.

A) Alternative de comportament: sunt variante strategice care se pot formula i aplica n funcie de
urmtoarele elemente:
1) Comportamentul unitii economice fa de schimbrile pieei
Strategii:
a) Strategie pasiv sau adaptiv: care respect schimbrile pieei i i adapteaz
deciziile la aceste schimbri;
b) Strategie anticipativ: care studiaz piaa i anticipeaz schimbrile mediului cutnd
s prevad pericolele i s aplice msuri corective nainte de producerea efectiv a
schimbrilor;
c) Strategie activ-inovativ: prin care unitatea economic studiaz mediul ambient i
modul n care activitile sunt influenate de evoluia acestuia. Succesul unei astfel de
strategii depinde hotrtor de funcionarea mecanismului format din cercetare-dezvoltare,
producie i marketing.
2) Comportamentul unitii economice fa de ritmul schimbrii mediului
Strategii:
a) Strategie ofensiv: cu accent pe cercetare, pe gsirea unor tehnici i tehnologii noi
ale fabricaiei i pe ridicarea nivelului calitii. Aceast strategie urmrete creterea
capacitii de influenare a pieei.
b) Strategie defensiv: care urmrete consolidarea poziiei pe pia prin mbuntirea
calitii i competitivitii.
c) Strategie de ntreptrundere: prin care firma urmrete depistarea eventualelor nie
n producie sau n desfacerea mrfurilor pe pia.

B) Alternative de poziie
Acestea sunt variante strategice stabilite n funcie de:
1) Poziia fa de structura pieei
a) Strategie nedifereniat: urmrete un plan (program) global de implementare pe
pia;
b) Strategie difereniat: vizeaz cte un program de aciune pentru fiecare segment de
pia;
c) Strategie concentrat: se refer la un singur segment sau la un numr limitat de
segmente de pia (maxim 3)
2) Poziia fa de evoluia capacitii pieei
a) Strategie de meninere a poziiei pe pia
b) Strategie de dezvoltare a activitii
c) Strategie de restrngere a activitii

Strategia de pia reprezint o combinaie n care intr cte o alternativ din fiecare grup. Exemplu:
strategie activ-inovativ de ntreptrundere, difereniat de dezvoltare.



26
Cele mai importante mijloace de realizare a strategiilor de pia sunt produsul i preul. n concluzie
strategiile de produs i de pre sunt componente ale strategiei de pia.
Strategia de produs poate fi:
- strategie a stabilitii sortimentale pentru produse cu performane ridicate,
- strategie a restrngerii sortimentale
- strategie a diversificrii produselor.

Strategiile de pre sunt utilizate pentru dobndirea unei poziii avantajoase pe pia i creterea
eficienei activitii ntreprinderii.
n funcie de obiectivul urmrit distingem:
a) Strategii ale preului sczut sau ale preurilor penetrante (preuri japoneze)
Se aplic de regul pe o pia cu cerere foarte elastic i se bazeaz pe costuri de producie
sczute. Se dorete descurajarea concurenei chiar i prin acceptarea unor pierderi iniiale.
b) Strategii ale preului nalt sau elitist
Se aplic pentru produse noi i pentru un anumit segment de consumatori cu venituri mari.