Sunteți pe pagina 1din 27

Origini.

Bazele companiei General Motors Corporation au fost puse n 1908 de ctre William C.
Durant, care a prelua activele Buick Motor Company, Oldsmobile, iar un an mai trziu, Oakland
(n prezent Pontiac) i companiile de Cadillac. De la nceput, compania sa angajat s produc o
serie de masini pentru a se potrivi o unei varieti de gusturi i puteri de cumprare: "o masina
pentru fiecare pung i scop." De asemenea, acesta a propus s-i diversifice n linii mari n
inginerie auto i de a se integra napoi n fabricarea componentelor.
Organizare i conducere.
Core GM a constat din 5 divizii auto: Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile si Cadillac
(vezi Plana 2). Alfred Sloan a instituit un control central puternic asupra deciziilor, cu un
impact financiar asupra politicii de produs raional, corporative pentru a reduce redundana
Corporation i. Principiile-cheie ale filosofiei lui Sloan, care a rmas n mare parte n vigoare n
1983, a inclus: centralizat elaborarea de politici, management de operare descentralizat,
separarea politicii de produs i puteri bugetare, comitetul de luare a deciziilor (sponsorizri
individuale, dar nu de aprobare a programelor), i sistematizare a deciziile majore. Ca un autor a
scris n 1979
La GM, n special n legtur cu produsele strategic de luare a deciziilor, a fost
ntotdeauna un proces informal, orientat spre echipa, depinde mai mult pe puterea de organizare
i juctorii-cheie de pe o procedur scris formalizate. Exist, totui, un grup de planificare
produs nainte, care ofer o analiz trimestrial de planificare strategic i cu raz lung de
deciziile companiei.
Dou comisii, n special, au fost foarte puternic n corporative de luare a deciziilor:
Comitetul Executiv, i al Comitetului de Finante. n calitate de grup de elaborare a politicilor top
GM, Comitetul Executiv de proiecte propuse i / sau susinut. Comitetul de Finante analizat
separat toate proiectele aprobate care necesit alocri de capital corporative nainte de a fi
naintate consiliului de administraie. Personalul Trezorierul este, cu sediul n New York City,
asistat de Comitetul de Finante.
Produse de automobile au reprezentat 94,4% din 1982 totalul vnzrilor companiei GM.
Producia de maini i vnzrile au sczut n fiecare an din 1978, de la 5,4 milioane de uniti
vndute n Statele Unite n acel an la 3,5 milioane n 1982.
Mic Challenge Car. GM a fost lupta pentru a concura n mod eficient n micul segmentul
de piata auto. De intrare subcompact principal, Chevrolet Chevette, vindea prost chiar si la o
pierdere de 800 dolari per vehicul. Adaptat din operaiuni de peste mri, i a introdus n Statele
Unite n 1976, era deja 7 ani. GM nu au produs disponibile s-l nlocuiasc.

Toyoto Motor

Toyota Motor Corporation (denumit n continuare Toyota), un productor de automobile,
camioane i autobuze, cu afaceri suplimentare n producerea de locuine prefabricate i vnzarea
de vehicule industriale, a fost cu sediul n Toyota City, n apropierea Nagoya, aproximativ 330
de kilometri vest de Tokyo.
Cel mai mare dintre cele 56 de companii care constituie Toyota Group, administrat de o
familie, Toyota atins 15 miliarde dolari (3849544 milioane de yeni), n vnzri nete n anul fiscal
1982 i angajat 57800 de oameni. (Grupul Toyota ca un ntreg angajat direct 145,1306 i
relatrilor, a reprezentat 3% din GNP.7 Japoniei)
n plus fa de complex sale masive de plante i furnizori de asamblare din Toyota City,
masina Toyota deinut tranta (KD) stabilite operaiuni de asamblare n 17 ri (de exemplu,
Australia, Malaezia, Pakistan, Filipine, Africa de Sud, Thailanda).
Succes din America de Nord Volkswagen Beetle cu motivai Toyota de a exporta primele
masini in SUA in 1957: doua sedanuri Toyopet Crown. Clienii iniial entuziati din SUA le-a
gasit artitii interprei sau executani de autostrada prea mic, nu foarte elegant, i sraci. n 1961,
Toyota a vandut doar 576 de masini in SUA.
n urmtorii civa ani, cu toate acestea, Toyota a nceput s exporte Corona sale
(introdus n Japonia n 1960) i apoi Corolla mai ieftin (introduse la domiciliu n 1968). n 1975,
stimulat de performan la cald Corolla lui (151,000 vndute n Statele Unite de 278,000 de
uniti vndute n ntreaga lume), Toyota a depasit VW ca importator n US.10 Cu toate acestea,
prezena de producie numai a companiei in SUA ca din luna mai, 1983 a fost Toyota lungi
Fabricators Beach din California. Infiintata in 1974, compania a instalat puni spate pe importate
Toyota camion asiu.

Organizare i conducere.
Inima a grupului Toyota (a se vedea Plana 4a), Toyota Motor Corporation a fost
condus de un consiliu de administraie, care a inclus preedintele i vice-preedinte, preedinte,
5 vicepreedini executivi, auditorii, precum i 40 de directori din 3 nivele (de conducere senior ,
gestionarea, i comune). Cei mai muli directori a avut loc responsabilitatea pentru anumite
departamente, dei "ntlnirea funcional", a servit ca unitate de luare a deciziilor eseniale (a se
vedea Plana 4b).
Reuniunea funcional constituit oficial taie toate liniile de departamente i funcii mari
companii controlate. Aceste funcii sunt incluse stabilirea obiectivelor corporative (de exemplu,
cota de pia, randamentul investiiilor, etc) i gestionare a produciei, controlul costurilor, de
asigurare a calitii, siguranei, salubritate i de afaceri de mediu. Fiecare reuniune a constat
dintr-un numr de directori. Unele reuniuni convocate o dat pe lun, alii, dat la dou luni.
n ierarhia de organizare formal , reuniunile funcionale raportat la " reuniunea de
management , " o organizaie executiv , care a constat din toate directori seniori i auditorul n
picioare . Reuniunea de management a avut loc putere aprobare asupra tuturor deciziilor de
ntlnire funcionale . Cu excepia cazului n edin de management a ridicat obiecii , deciziile
reuniunii funcionale efectuate fora de decizii pe profit . Ca un analist a observat : " .
Nemawashi ( convingere a persoanelor n cauz, cu decizii nainte de reuniunile oficiale ), nu
este necesar la Toyota ... La Toyota , ntlnirea funcional devine negocierea nemawashi " 11 Pe
plan extern , Toyota a castigat reputatia de o companie conservatoare c " ar testa chiar un pod
de piatr nainte de trecut . " 12 Dou culturi dominante au coexistat n cadrul companiei .
Outsiders privit braul de fabricaie , Toyota Motor Company din Toyota City, ca un " bdran
ar " - o imagine nu spre deosebire de cea a SUA , pe baz de Midwest GM . Angajaii din
divizia de marketing , Tokyo - centric Toyota Motor Sales , a luat o mare mndrie n experiena
sa cosmopolit i de succes internaional . Cele doua companii au fuzionat pentru a forma Toyota
Motor Corporation la 1 iulie 1982.
Dar, dup 30 de ani de separare , angajaii au rmas loiali la "societi " respective ca
GM si Toyota au nceput discuiile lor .

n anii 1950 i 1960, consumatorii americani s-au interesat n stilul i dimensiunea de
masini. De la mijlocul anilor 1960, un sistem de tarifare bazat n mare parte pe dimensiunea
auto-au dezvoltat (vezi clasificrile de mai jos). Performan a jucat de asemenea un rol
important n deciziile de cumprare mai multe cumparatorilor de masini.
n jurul valorii de 1972, cu toate acestea, consumatorii americani au nceput s arate un
interes semnificativ in masini mici. Dou evenimente majore i-a consolidat trendul: octombrie
1973 embargo asupra petrolului i revoluia iranian din 1979 Primul criza provocat preurile
de benzin s creasc cu 20% n 1974 Aceste preuri i cererea pentru automobile mici s-au
retras dup ce a trecut criza... Cea de a doua criz a plecat decembrie 1980 preurile la
combustibil cu 41% mai mare dect media 1979 preul. Recesiunii care a urmat a dus
consumatori s amne achiziionarea de autoturisme i consolidat ngrijorarea cu privire la
"lacome consumatoare de gaz", i economia de combustibil ca o caracteristic de produs. n
1975, Legea SUA privind politica energetic Federal i Conservarea stabilit, de asemenea, un
program de standarde progresive, anuale pentru economia corporativ mediu de combustibil
(CAFE) de linii de produse producatorilor auto.1978 Scopul a fost stabilit la 18 mile pe galon
SUA (mpg).
GM si Toyota a fcut planurile lor de a-i uneasc forele nu numai n contextul unei
relaii volatile pia bilateral ntre Statele Unite i Japonia, dar, de asemenea, n contextul unei
industrii la nivel mondial n schimbare rapid. n 1980, cele ase ri auto-productoare majore a
constat n SUA i Canada (integrate n cadrul Pactului de Auto SUA-Canada din 1965), Japonia,
Republica Federal Germania, Frana i Regatul Unit. mpreun, aceste ri a produs 27245779
de masini, sau 75% din producia mondial de 36 de milioane de masini. Principalii productori
au inclus 4 companii din SUA (GM, Ford, Chrysler, i AMC); 9 n Japonia (Toyota, Nissan,
Honda, Toyo Kogyo, Mitsubishi, Fuji, Isuzu, Suzuki, i Daihatsu); i 4 n Europa (Volkswagen,
Fiat, Renault, Citroen i Peugeot-). Primii 10 producatori din lume, a inclus dou american, patru
japonez i patru companii europene, reprezentnd 70,7% din production.25 lume
Cei mai muli analiti au oferit explicaii similare pentru trecerea la nivel mondial n
industria auto . Factorii de decizie japonezi au beneficiat de un nivel ridicat de manopera , salarii
mai mici , restriciile comerciale i de protecie a industriei interne , structuri relativ slabe de
sindicalizare , avantajele unei societi omogene , relaia dolar - yen ( a se vedea Plana 10 ) , i
de orientare MITI lui . ntre timp , observatorii au susinut , americanii comis gafe manageriale ,
s-au dovedit produse inferioare , nu a rspuns la forele pieei , i a suferit de nemulumire
muncitor , productivitatea sczut ( vezi Plana 8 ) , i salarii mari . Explicaii mai puin evidente
, de asemenea, prezentate nii . Rate mai mari ale inflaiei din SUA forat preurilor pentru
materiile prime , cum ar fi de oel , plastic , i de cupru pentru a fi mai mari dect preurile din
Japonia . n timpul anilor 1970 , regulamentele federale si de stat din SUA s-au nsprit
semnificativ n domenii de mediu , de siguran i de alt natur, crend nevoia de programe
costisitoare de conformitate . Relaia de cooperare ntre autoritile de reglementare i
reglementate n Japonia pare a exclude astfel de interventions.26 Aceti factori , combinate cu
altele , a dat Japoniei un avantaj de cost semnificativ . Chiar i dup ce costurile de transport ,
auto japonezi sa bucurat de un avantaj de 1.700 dolari cost minim pe auto din SUA la 5.000
dolari- 6.000 dolari gama de preuri de vnzare cu amnuntul ( a se vedea Plana 8 )

Strategia GM
GM au bazat n mod tradiional pe poziia sa pe pia intern, principala sa surs de venit.
nainte de 1980, mai puin de 25% din vnzrile totale de autoturisme au avut loc n strintate.
Ford, prin comparaie, a vndut mai mult de 48% din producia sa de peste mri. n anii 1980,
poziia GM din SUA a nceput s se erodeze.
O parte din dificultatea de a rezultat din poziia competitiv slab GM n segmentul
subcompact al pieei. Era de ateptat producia de o noua masina mica pentru a nlocui Chevette
a lua 5-7 ani i implic o investiie mare. (GM a cheltuit 1.5 miliarde dolari pe Chevette;.. Ford a
cheltuit 3,0 miliarde de dolari pe Escorta sale n ambele cazuri, fondurile acoperit costurile de
adaptare mainile din operaiuni de peste mri) n vara lui 1981, GM a anulat o noua masina
mica propus dup ce a descoperit c partenerul su Isuzu ar putea construi aceeai main pentru
2000 dolari mai puin.
La mijlocul anului 1979, Business Week a raportat ca strategie cu raz lung de GM a
fost pe drumul cel bun. Acesta a folosit sale "avere imensa" pentru a sari doi ani nainte de
concuren intern n trecerea de 6 ani pentru masini mici. n acel an, dup ce a investi
aproximativ 2,5 miliarde de dolari, compania a lansat sale, tractiune pe fata X-redus de carburant
autovehicule (de exemplu, Chevy Referirea). Ei au vndut bine, in parte din cauza lipsei relative
de competition.27 directe Dar X-masini au avut probleme, dup cum reiese din patru
reamintete, n numai 1980. Pn n octombrie 1982, Business Week a afirmat c strategia GM
de a "lovit derapeaz."
GM sa angajat ntr-o nou strategie n trei puncte: 1) cumpra mai multe pri n
strintate; 2) accelera de automatizare; i 3) s urmreasc "strategia de Asia." n scopul de a
pune n aplicare primul penis, GM a cutreierat Europa i Asia pentru potenialii furnizori.
Al treilea punct din strategia GM a implicat vnzarea de importurile captive sub plcua
de identificare GM. n 1981, GM contractat s cumpere "cat mai multe ca 280.000 de" mini i
supermini de masini pe an, de la cele dou automobile japoneze n care a avut loc echitate: Isuzu
i Suzuki.30 (Prin urmare, GM opus restriciile la exporturile japoneze care Ford i Chrysler
suportate .) cu aceast strategie a companiei intenioneaz s ntrzie intrarea japonez pe piaa
din SUA pentru atta timp ct posibil, s nvee ct mai repede posibil cu privire la metodele de
management de fabricaie japonez, i pentru a minimiza timpul i costurile implicate n
aducerea propria noua masina mica pentru a pia
n concordan cu aceast strategie, GM a nceput negocierile cu Toyota n 1981,
urmrirea un numr de interese specifice. Acestea au inclus accesul la un nou supermini la o
fraciune a investiiilor necesare pentru dezvoltarea in-house, acces la tehnologia de producie
japonez, a nva cum s se aplice metode de management japoneze n Statele Unite, i de timp
pentru a prinde din urm cu Toyota i se potrivesc de pe vehicul costa avantaj. Aa cum a spus
Chevrolet vicepreedinte Robert Stempel n februarie, 1982: "n cantitatea de timp este nevoie
pentru a ne construi o Chevette, ei pot construi dou Toyota Experimentul Fremont este de a
vedea dac putem face la fel de bine ca japonezii cu american. lucrtorilor, srbtori americane,
i beneficii americane. "Un alt executiv a subliniat c Chevette vndute la 5,995 dolari, n timp
ce Suzuki, care a contractat pentru a furniza GM, ar putea oferi un mini-compact pentru a SUA
pentru 2900 dolari.





Strategia Toyota
Cum ar fi GM, Toyota sa bazat n mod tradiional pe cota sa de pia intern auto ca
principala surs de venituri i profit. Pe baza noilor nregistrri, Toyota 1982 parts de 38,6% a
reprezentat o uoar cretere fa de cota de 1978 de 37,9% .32 Mai dramatic, prin 1981, vnzri
de peste mri Toyota se situa n jur de 50% din vnzrile sale de automobile la nivel mondial.
Curse de dominare peste Nissan pe piaa de import din SUA, Toyota au exploatat
capacitatea sa de a nva din propriile greeli. ntr-adevr, unul dintre pilonii strategiei sale a
fost mbuntirea continu, sau kaizen (a se vedea "Toyota Production System", de mai jos).
Prin anii 1980, Toyota a stabilit un obiectiv de realizare a "Global 10" (o cot de 10% din piaa
auto mondial).
O mare parte din puterea de producie Toyota a provenit de la complexul de furnizor i
producie masiv, Toyota City, n prefectura Aichi Japonia, 64 km de la cheiuri din Nagoya
(discutate n detaliu n "Toyota Production System.") Pn n mai 1983, compania a operat 10
plante n acest domeniu, 4 dintre ei doar pentru asamblarea final a mainilor. Cu aceste avantaje
logistice, bogia i postura financiare conservatoare (care a inspirat porecla companiei,
"Banca"), i rdcinile sale provinciale, management Toyota ar fi preferat s continue
producerea i de transport maritim de pe acest site. Dar presiunile protecioniste din SUA i
Europa a mpins compania n strintate.
Toyota a limitat experien internaional i rmas mult n urma Nissan n producie de
peste mri. Dei compania a operat 21 de plante strine n 1983, mai ales n Asia, operaiunile
lor s-au limitat la asamblarea de seturi uscate. Toyota a abordat Ford cu privire la perspectivele
de asociere n participaiune n patru cazuri:. n 1939, 1950, 1960 i, n sfrit, 1980 Nici una
dintre aceste iniiative au reuit.
Presedintele Toyota Motor Corp Shoijiro Toyoda a comentat cu privire la negocierile
GM, "Noi recunoatem c am avut dificulti cu Ford, dar nu cred c va fi la fel ... cu GM. GM
este acum de gndire despre construirea de masini mai mici, dar aceasta nu este suficient de
ncreztor pentru a construi aceste masini de la sine n instalaiile lor inactiv. Deci, pentru ei, este
mai bine sa dea mana cu Toyota. n ceea ce privete Toyota, noi nu suntem ncreztori cu privire
la nfiinarea unei noi fabrici i fcndu-l profitabil. Deci, att companii au motivele lor. "33 n
plus fa de risc financiar i de preocuprile legate de productivitatea muncii, Toyota a fost
preocupat de capacitatea sa de a gestiona o plant din SUA i reea furnizor n cile ei obinuii.
Expunerea la GM i reeaua sa, cu toate acestea, ar putea preda Toyota mult. Mai mult, Toyota a
dorit n mod evident s menin accesul la cea mai mare pia auto din lume.

Negocieri pentru a DATE

Ideea de un joint-venture ntre cei doi giganti auto a aprut ca o iniiativ informal n toamna
anului 1981. La 21 decembrie, preedintele Toyota Motor Sales a Consiliului, Seisi Kato, numit pe Roger
Smith n Detroit pentru ceea ce mai trziu, Smith a descris ca o "nucitoare vizita" (cauza barierelor de
limb)
Dou luni mai trziu, la 1 martie, dup ce terenul considerabil de GM, Roger Smith sa
ntlnit Eiji Toyoda la Links Club din New York City. Unele articole de tiri a raportat c Smith
a prezentat un plan; alii au raportat c Toyoda a oferit propunerea iniial. Dar conceptul de
baz semna cu propunerea Ford: formarea unui joint venture pentru a asambla o masina mica
Toyota, proiectat ntr-o instalaie GM deinute n Statele Unite. Presedintele GM James F.
McDonald a spus mai trziu n acea zi c, dac firmele au ajuns la un acord, societatea ar
asambla anual 400.000-500.000 de automobile.
Unii observatori au rspuns la tirile cu scepticism.
Preocuprile Toyota cu privire la perspectivele pentru o productie eficienta din SUA au
fost bine-cunoscut. Fabrica de testare n Long Beach, California, a rmas n urma o fabric
similar n Japonia cu un factor de 30 la sut. n plus, anunul de ntlnire a precedat negocierile
comerciale SUA-Japonia cu dou zile. Potrivit surselor, Toyota a facut miscari "oportune punct
de vedere politic", pe alte occasions.36. Cu toate acestea, pn la sfritul lunii martie, Smith i
Toyota au ajuns la un acord de principiu pentru a forma un joint-venture.
Primele negocieri la nivel operaional a fost deschis la Tokyo pe 14 aprilie 1982. Jack
Smith, Worldwide Director Product Planning, a condus echipa de GM, care a inclus, de
asemenea, Jay Chai, Executive Vice-Presedinte de C. Itoh & Company (America) i consilier al
GM Preedinte pentru afaceri japonezi; Louis Hughes, Asistent Trezorier, GM Personal
financiar; Flavio Cella, un analist financiar; i un analist suplimentar. Cele apte Reprezentanii
Toyota inclus un executiv de top, Toshio Morita, Executive Vice-President, Tehnologie de
producie; T. Toyozumi, Director, finane; T. Tsukada, Director, afaceri juridice; Kan Higashi,
director i director general, proiecte de peste mri; i alte trei. A doua rund de negocieri la nivel
operaional a avut loc la 17-20 mai. Chai, un american fluent n japonez, a facilitat aceste
discuii i alii nainte i dup ele.
n iunie, Morita a condus o delegaie Toyota in SUA pentru a ancheta un numr de plante
modificate genetic. n conformitate cu Roger Smith, negocierile apoi sa axat pe site-uri din
Georgia si Louisiana. Dar dou fabrici de asamblare California dominat aceste posibiliti i
toate celelalte: unul n South Gate (lng Los Angeles), iar cealalt n Fremont (lng Oakland).
n luna iulie, Smith a raportat ca Toyota a nceput studiile de inginerie i de fabricaie pentru un
potenial venture.37 comun Pn la sfritul verii, cele dou companii au ajuns la un acord cu
privire la aceste aspecte de baz ar fi tipul de main, numr care urmeaz s fie produs, locaie
de plante (Fremont), i canale de vnzare (a se vedea cronologie, Plana 9)
Prile au ateptat deplin acord pn n septembrie , 1982 . Dar pe 20 septembrie , cnd
Jack Smith a adus echipa sa de negociere la Tokyo pentru o nou rund de discuii , probleme
dificile au rmas . Acestea au inclus evaluarea a plantei Fremont care GM ar putea contribui , de
gestionare a operaiunii , taxa de liceniere pentru Toyota , iar preul de vnzare cu amnuntul de
masini produse . Insiderii a declarat reporterilor c societile ar putea fi ncercarea de a obine
prea mult de la fiecare other.38 General Motors a investit 280 milioane dolari n Fremont , mai
mult de jumtate din costul unei noi fabrici , mai puin de un an nainte de oprirea acestuia n
luna martie, 1982 . Toyota , cu preocuprile sale cu privire la o operaiune profitabil i eficient
, mpins de o tax mare de acordare a licenelor i libertatea de a rula plant.39 alte probleme i
obstacole inclus efectele ratelor de schimb fluctuante cu privire la aspectele financiare
complicate ale acordului , rspunderea de garanie de munc i orice dispute juridice care ar
putea aprea , i aranjamentele de achiziii publice / de producie pentru 15.000 la 20.000 de
componentele necesare pentru a construi masina .
Potenialele probleme antitrust, de asemenea, a rmas. GM a anticipat aceast
preocupare i a consultat zeci de experi proemineni de antitrust, inclusiv foti nali
oficiali ai Comisiei US Federal Trade Commission (FTC) i Departamentul de
Justiie. Toyota a angajat, de asemenea, un proeminent Washington firm de
avocatur care s se consulte cu privire la FTC. Un avocat din afara au participat la
edinele s se asigure c negocierile nu se abat n nclcarea legilor antitrust din
SUA.

La 23 decembrie, Toyota vicepreedinte Shigenobu Yamamoto i Managing Director
Masami Iwasaki a vizitat Roger Smith n Detroit i a lucrat prin intermediul unor probleme
rmase legate de munc. O lun mai trziu, la 20 ianuarie 1983, Jack Smith a revenit n Japonia
cu echipa de negociere GM. Pe tot parcursul anului, echipele de cele dou companii s-au
concentrat discuiile asupra proiectelor succesive ale unui Memorandum de nelegere. n timpul
acestei runde, cele dou companii au lucrat la al 9-lea sau al 10-lea proiect Memorandum de
nelegere
La 24 ianuarie, Soichiro Toyoda, a spus, "Este prea devreme pentru a prezice
posibilitatea de a ajunge la un acord final ntre companiile noastre de la sfritul lunii ianuarie."
40 ntr-adevr, dup o zi de negocieri care a produs nici o micare suplimentar, negociatorii
GM se temea c afacerea s-ar prbui. La o ntlnire critic la 26 ianuarie, Jack Smith, Toyozumi
i Chai-l renviat. De asemenea, au rezolvat probleme legale i de terminare, care au fost
redeschise n acea sear. Echipele elaborat Memorandumul de nelegere final ianuarie
Consiliul GM de Administraie a aprobat acordul (pentru a doua oar) la 7 februarie,
oferind Roger Smith autoritatea de a semna. GM apoi ateptata veste de la Toyota. Consiliul de
Toyota ntlnit la 14 februarie Mai trziu n acea zi -. Ziua ndrgostiilor - cele dou companii a
emis simultan comunicate de pres n Statele Unite i Japonia anun acordul.
Roger Smith i Eiji Toyoda au semnat memorandumul de nelegere pe 17 februarie
1983, n Fremont, California. Acesta coninea urmtoarele puncte:
nfiinarea unei noi companii deinut n mod egal de ctre General Motors i Toyota
* Fiecare principal s-ar numi un numr egal de membri ai consiliului de administraie
* Toyota va desemna un presedinte
societatea va produce o masina de unitate front-engine/front-wheel derivat din Sprinter
Toyota de a vinde direct la GM
societile-mam ar oferi cote egale de capital
(Dei acordul scris nu prevedea sume, prile au fost de acord la 200 milioane dolari n capitalul
social: 100 milioane dolari n numerar de la Toyota, i 11 milioane dolari n numerar, plus
fabrica Fremont (89 milioane dolari), de la GM Un alt 250 milioane dolari urmau s fie ridicate
mai trziu. .)


Toyota va proiecta structura de producie Fremont
o plant tanare ar fi construit adiacent centralei existente asamblare Fremont
Toyota va primi o "redeven rezonabil" pentru licena pentru fabricarea masina
Toyota ar fi rambursate de asisten tehnic pe baz de cost-plus
fabrica va avea o capacitate de producie anual nominal de 200.000 de masini
societatea ar preurilor masinile sale pe un standard de pia co
(media ponderat a preurilor en-gros pentru 10 masini specificate, a se
vedea Plana 1A)
societatea va ncepe pentru modelul anului 1985, inceputul lui septembrie, 1984
acordul a fost condiionat de crearea unei "acceptabil structur relaiile angajat" n
termen de 120 de zile.
Imediat dup semnarea, cele dou companii au depus o cerere de
aprobare a joint-venture cu FTC. Un avocat cu sediul la Washington relatrilor
luate n considerare decizia celor cinci comisari "dificil de prezis. El a
remarcat, "Ei sunt foarte independent-minded". 41 Chrysler a criticat n mod
public societatea a propus i a mpins greu pentru o respingere. La 18 aprilie,
reprezentanii si oficiali a prezentat un scurt la FTC i chemat pentru audieri.
Pe data de 28, Chrysler a anunat c va distribui o not de 38 de pagini pe ce
joint-venture ar nclca reglementrile antitrust. Compania a montat ceea ce
mai trziu un avocat Toyota numit-o "pres full-instana de judecat."









Contraste aparent cu practicile de munc, de management japoneze

Companiile japoneze, cum ar fi Honda a adus mai mult dect de capital n Statele Unite.
mpreun cu investiiile lor, au adus un stil japonez de relaiile de munc falsificate n adversitate
ca muncitorii de automobile din Japonia i companiile tras mpreun pentru a recupera de la
devastarea de al doilea rzboi mondial. O perioad iniial de confruntare de management forei
de munc la nceputul anilor 1950 a dat cale de a creterea omajului. Normele de colaborare a
aprut, n funcie de disponibilitatea sindicatelor de a coopera n eforturile de mbuntire a
productivitii n schimbul pentru o nelegere care nu muncitorii vor pierde locurile de munc,
ca rezultat. Spre deosebire de UAW i alte sindicate din SUA, japonezii au organizat sindicatele
pentru fiecare companie de companie.
Multe practici de birou i atelier japoneze n contrast cu cele ale americanilor. La fabrica
Honda din SUA, de exemplu, management i muncitorii raportate de a lucra n cmi identice
albe de bumbac i pantaloni i a mncat n aceeai cafenea. Mai general, cohorte de muncitori au
nceput mpreun, la nivelul de jos n companiile japoneze, mprtite n cadrul reuniunilor de zi
cu zi, i a participat la deciziile de linie de producie. De gestionare a solicitat sugestiile lor. Alte
practici inclus gimnastic de grup de diminea, predare grup de cntec companiei, i de
desfurare de activiti flexibil.
Evalurile americane ale acestor practici variat. Unii observatori au gsit companiile
japoneze "mai muli oameni contieni dect n Occident." 62 Altele axat pe practici, cum ar fi
viteza de linia de asamblare relativ rapid i a afirmat c atmosfera de colaborare a relaiilor de
gestionare a forei de munc n Japonia depindea de constrngere. De asemenea, lucrtorii UAW,
obinuii cu locuri de munc specializate alocate de vechime i clasificri stricte de locuri de
munc, au fost suspecte de tasking flexibil. Aceast dezbatere a fost colectarea de vigoare n
SUA n luna mai, 1983.








n aceast lucrare , vom examina un caz notabil , New United Motor Manufacturing (
NUMMI ) , n care o astfel de nvare a produs schimbri culturale semnificative . NUMMI este
un joint-venture format din doi mari constructori auto din lume - Toyota i General Motors .
Situat n Fremont , California , n rezervorul unui mare uzina de asamblare GM , care a fost
nchis n 1982 , NUMMI a deschis doi ani mai trziu . Acum, n al zecelea an de funcionare cu
succes , acesta a supravieuit studiile care cauzeaza cele mai multe asociaii n participaiune
pentru founder.2 NUMMI demonstreaz cum introducerea unui nou sistem de producie i o
cultur strin a transformat una dintre cele mai grave plantelor modificate genetic ntr- un
ansamblu de clas mondial operaie ntr-un mediu de sindicat . Experien NUMMI lui , credem
noi, are implicatii pentru alte organizaii care ncearc s nvee unii de la alii , n special cei
care lucreaz dincolo de graniele internaionale . De importan egal , rezultatele de la
NUMMI dezvluie rolul central pe care cultura organizaional joac ntr- o organizaie care s
permit s se adapteze la un mediu n continu schimbare .


Rolul directoare de Cultura organizationala

Fiecare organizaie conine un set de ipoteze i convingeri de zi cu zi comportamentului
de lucru persoanelor de orientare " , care mpreun compun Convingerile sale culture.9 de
organizare a crescut de la management tiinific , care raionalizat diviziunea muncii i
autoritate centralizat , i a format baza pentru o cultur inflexibil , face companiile mari
vulnerabile la mai agile , concurenii descentralizate . Ipoteze care au dus management i munc
n generaii de conflict pune n mod similar multe dintre industrii America smokestack sindicat la
un dezavantaj competitiv cu firme straine , cu mai multe relaii de cooperare de munc . Astfel
de ipoteze ar fi fost raional atunci cnd Statele Unite ale Americii monopolizat pieele mondiale
. Cu toate acestea , n economie imprevizibil i n schimbare rapid de astzi , ele mpiedica
abilitile organizaiilor de a se adapta , de multe ori fcndu-le neproductive . De exemplu ,
rezultatele de la studiul nostru mai mare de NUMMI , USS - POSCO , Douglas Aircraft , i
Hewlett Packard arata cat de cretere industrial a Americii a dus la formarea unui set
omniprezent de convingeri care s-au dovedit disfuncional n care se schimb rapid economy.
Studierea culturii organizaionale este dificil, deoarece nu exist un cadru teoretic
general acceptat pentru a explica ceea ce nseamn cu adevrat. Pentru unii, aceasta este liantul
care ine un together.11 organizaie Pentru alii, acesta este un sistem de credine, indicii cu
privire la probleme mai profunde. Cu toate acestea, la un nivel mai puin vizibile, mai profunde,
cultura organizaional este format din convingerile indivizilor, valorile, i incontient
assumptions.12 calitatea sa de invizibil, de asemenea, l face destul de vag i greu de neles, cu
att mai puin s se schimbe. Managerii se concentreaz frecvent pe modificari la nivel de
suprafa, lsnd convingeri profunde i ipoteze untouched.13 Credinele i ipotezele, cu toate
acestea, a ghida cu adevrat comportamentul de zi cu zi. Cercetatorii difer dac transformarea
culturii unei organizaii necesit o criz sau msuri mai panice, incrementale. Cele mai multe
sunt de acord, totui, c n cadrul organizaiilor mature, puine progrese pot fi fcute n
modificarea credinelor fundamentale, fr stres intens.


Negotiating the Joint Venture
Toyota si GM, att a avut mult de ctigat de pe urma unui joint-venture. Toyota nevoie
de un cap de pod n piaa auto din SUA, i directori de dorit pentru a afla daca sistemul de
producie ar putea fi implementate cu succes n Statele Unite ale Americii. GM a vrut s adauge
o noua masina mica pentru a liniei sale i, de asemenea, sper s nvee sistemul de producie
Toyota.
Ca Toyota a nceput s negocieze cu GM, reprezentanii si au fost sceptici cu privire la
lucrul cu o uniune militant, cum ar fi United Auto Workers (UAW). Directori de General Motors
"a tiut, ns, c ar fi imposibil punct de vedere politic pentru a redeschide fabrica Fremont fr
UAW, i n cele din urm convins Toyota a recunoate unirea. GM si Toyota reinut Bill Usery,
un fost secretar al Muncii i ef al Serviciului de mediere i conciliere, pentru a reprezenta
interests.15 reciproc Usery, nu este strin de relaii contradictorii, a avut rezerve c el a
mrturisit preedintele de atunci UAW Douglas Fraser:
Doug, am nevoie s tiu cum te simi n legtur cu aceast afacere cu japonezii pentru c
avem cel mai mare ocean de ap-albastru n lume ntre noi. Vorbim o limb diferit i avem o
cultur diferit. Noi nu avem o experien la fel de mult de lucru cu japonezii aa cum am avut-o
cu europenii. UAW are unele sentimente puternice despre masinile japoneze.
Fraser a recunoscut riscurile de a lucra cu japonezii, dar, de asemenea, a recunoscut
importana noii societii i a comis sprijinul Uniunii. Usery naveta nainte i napoi ntre
Detroit, Washington, i Toyota City, crafting detaliile unui acord care ar stabili scena pentru
crearea de joint-venture lui. El sa ntlnit cu preedinii ambelor companii, Roger Smith i Eiji
Toyoda, i a fost convins c ei au fost de fiecare angajat la societatea n comun.
Dispute au izbucnit n cadrul Uniunii Internaionale de peste dac s insiste cu privire la
normele de munc tradiionale n contractul de master sau s dea n la cererile Toyota pentru
desfiinarea vechime ca o baz pentru angajarea i restrngerea clasificrile de locuri de munc
nenumrate. Muli veterani UAW rezistat renunarea la vechimea i clasificarea locurilor de
munc, care a reprezentat realizrile de o via de lupt. Bruce Lee, director UAW de vest
regional, iar altele n UAW a susinut c meninerea acestor msuri de protecie ar ncetini doar
redresarea industriei auto din SUA. Lee a comentat:
Tradiionaliti n cadrul Uniunii sunt aa-tunel visioned, ei s-ar fi insistat pe un munte de
lucruri pentru a urca peste. i nu ar fi fcut un bit de sens a persoanei de lucru. Aceasta ar fi, de
asemenea, ucis intereselor japoneze i orice speran de a redeschiderea uzinei.
Cu sprijin de la ieire UAW preedinte Fraser, presedintele de intrare Owen Bieber, i
Don Ephlin, ef de departament GM UAW, Uniunea a fost n msur s ofere Toyota asigurrile
de care avea nevoie. Dup mai multe negocieri, Toyota a luat un pas critic. Directori sale au fost
de acord c societatea n comun va reangaja cea mai mare parte a forei de munc de la rezerva
de lucrtori modificate genetic prevzute-off, i c va recunoate UAW ca agent de negociere
pentru fora de munc.Joint-venture, de asemenea, a promis s plteasc salarii la scar uniune.
UAW la rndul su, a fost de acord s accepte sistemul de producie Toyota, pentru a crete
foarte mult flexibilitatea normelor de munc, precum i pentru a simplifica clasificrile de locuri
de munc. O parte din scrisoarea de acord indic tonul noii relaii: "Ambele pri sunt
ntreprinderea de aceast nou relaie propus cu intenia deplin de a promova o structur
inovatoare, relaiile de munc, minimizarea rolurile tradiionale contradictorialitii, i subliniind
ncrederea reciproc i de bun-credin
n 1985, primul an de funcionare, NUMMI asamblate 64766 Novas - o masina care a
fost salutat de reviste de conducere de consum ca fiind unul de participare de zi cu zi de cea mai
bun calitate mici Muncitorilor cars.16 "medie de 98 la sut n 1985, i doar o mn de plngeri
au fost depuse. NUMMI a fost citat n reviste de sindicat ca fiind "a schimbat ntr-un santier, spre
deosebire de orice alt din experienele UAW lui." Newsweek numit NUMMI "un model de
linite industrial", n timp ce Wall Street Journal a raportat c NUMMI "a reuit s transforme un
echipaj de mare , foti lucrtori de varsta mijlocie-gloata vibrant GM ntr-o for crptur care
se bate de barele de protecie de pe trei mari plante n eficiena i calitatea produsului
Tatsuro Toyoda, fiul fondatorului Toyota, a condus echipa de management NUMMI lui.
Kan Higashi, de asemenea, un executiv Toyota, a devenit vice-presedinte executiv; Dennis
Cuneo, care Higashi angajat la o firm de la Washington, care asistat Toyota n cadrul
negocierilor joint-venture, a devenit ef al afacerilor juridice Nummi lui. Cuneo alturat NUMMI
parte pentru c el a fost convins c acesta a reprezentat un caz de cotitur n legislaia antitrust
american:
n urm cu doar civa ani, FTC i instanele de judecat s-ar fi permis niciodat acest
joint-venture. Aici a avut cele mai mari dou auto din lume vin mpreun pentru a forma un
joint-venture, n timp ce Chrysler i Ford au fost hemoragie, aproape de faliment. NUMMI a
oferit ansa de a avansa o interpretare mai contemporan a legislaiei antitrust american
Stabilirea o nou cultur
Au existat o varietate de explicaii pentru realizrile Nummi lui, nici unul bazat pe
cercetare de prima mana in fabrica. Chiar i oamenii din interiorul NUMMI au fost sigur despre
motivele pentru succesul su. Bill Childs glumea, "Noi tim ce intr i ce iese. Dar ce se
ntmpl n mijlocul rmne oarecum de un mister pentru noi. "Unii cred c succesul NUMMI a
rezultat din lucrtori fiind omer timp de doi ani i dispui s accepte aproape orice pentru a
rectiga locurile lor de munc bine pltite. Alii atribuie realizrile sale n procesul de screening
de locuri de munc atent-aplicaie. Cercetarile noastre indica faptul ca succesul companiei
provine din crearea unei a treia culturi, care nu a fost nici american, nici japonez. Hibrid, prin
combinarea mai bun din ambele prini, a permis noua companie s se rup de cultura devastat
de conflict vechi i ncepe din nou.
Dovezile noastre sugereaza ca, daca GM a stabilit pentru a recrea fabrica de la vechiul
su forei de munc, aceasta ar fi euat, deoarece credinele vechi au fost prea adnc gravat n
psihicul ale managerilor i lucrtorilor pentru a se potrivi schimbarea radical necesar. Gary
Convis a explicat modul n care lucreaz cu japonezii a fost o form puternic de formare.
Japonezii au fost un factor critic n ceea ce am realizat la NUMMI. Nu e pn cnd
lucrezi cu ei, s nvee principiile de la ei, c vei ncepe s neleag modul n care vedem lumea
i modul n care acestea se simt. nelegerea mea tot aprofundarea i angajamentul meu de a
gestiona ntr-un mod mai deschis devine mai puternic. Acesta a evoluat de-a lungul timpului de
la a vedea de ce fac lucrurile cum le fac. Deci, ideea pe care am fi putut nvat ceea ce avem,
fr a japonezilor este absurd
Condimentat forei de munc GM, cu experien oferit un mediu ospitalier pentru
contribuiile japoneze. Cele mai multe dintre persoanele intervievate au declarat c nu s-ar
ntoarce la locul de munc pentru GM, chiar dac acesta redeschis peste drum. Cei mai muli
angajai Nummi mndrim cu calitatea de masinile pe care le construi n cadrul noului sistem.
ntr-un sondaj recent, 93 la suta au spus ca sunt mandri de work.19 lor Un membru al echipei a
comentat:
Atmosfera tolerant NUMMI lui , n care diferenele de opinie sunt acceptate i apreciate ,
cu condiia un alt ingredient important. Joint-venture motenit o for de munc de oameni care
au cunoscut reciproc de mai muli ani . Prietenii tai pe linii care s-ar putea diviza altele, crearea
unei atmosfere deschise . Dei rasismului i sexismului pot fi gsite n orice organizaie ,
angajaii Nummi lui ( mai mult de 50 de minoriti la suta ), obine, mpreun cu relativ puin
frecare . Tolerana lor ajut uni multicultural forei de munc , multietnic , punte de multe ori
conflict serios . Angajaii vorbesc cu mndrie de diverse forei de munc a uzinei , comentnd c
diferenele dintre oameni sunt o surs de putere . Jesse Palomino , un fost de comisie UAW a
explicat : " Acest loc este un amestec . Avem mexicani , negri , albi , japonez , brbai , i femei
. i cu toii ne gndim un pic diferit . Asta e bine . " Sherry Ward , un autoworker GM
condimentat , a comentat cu privire modul n care ea a simit atunci cnd un articol Fortune a
raportat c muncitorii Nummi a venit din cartier i ghetou
M uit la unii dintre aceti oameni - oameni pe care i-am cunoscut cea mai mare din viata
mea de lucru - i nu-i vd n acest fel. Iad, dup ce a citit acest articol, mi-ar fi fric s vin n
acest loc! Suntem mndria Americii - autoworkers, clasa de mijloc. Suntem un grup cultural
divers. Nu este faptul c modul n care aceasta ar trebui s fie?
Principii de o nou cultur
Deoarece compania a lucrat pentru a fuziona credinele japoneze i americane ntr-o
singur unitate, a descoperit patru principii fr de care ar fi putut fi fcute puine progrese. i,
aa cum vom arta, fiecare principiu a permis companiei de a dezvolta un nou set de credine n
jurul care o cultur emergent este construit:
Att de gestionare a forei de munc i a recunoscut c viitorul lor erau interdependente,
care le oblig la o viziune comun.
Angajaii simit n siguran i de ncredere asigurri c vor fi tratate n mod corect,
care s le permit s devin contribuabili.
Sistemul de producie format relaiile interdependente n ntreaga planta, contribuind la
crearea unui mediu de lucru sntos.
Sistemul de producie a reuit s transforme stresul i conflictul din viaa de zi cu zi n
ncredere i respect reciproc.
De asemenea, prin concentrarea pe domeniile n care cultura japonez i americane
natural convergente, recunoscnd n acelai timp n mod deschis diferenele lor, NUMMI a fost
capabil de a stabili un teren comun pe care s creeze o nou cultur.

O viziune reciproc ntre partenerii sociali

Echipa de management a tiut de la nceput c dac nu a depit vechiul contradictorie
relaia de gestionare a forei de munc, noua companie ar fi fondator. Lucrtorii au fost sceptici
cu privire la decizia lui Bruce Lee de a numi comitetul vechi de negociere GM ca agent de
negociere noua aventura din cauza reputaiei conducerii sale pentru militantismului; aceste
douzeci i cinci de persoane au fost acum de ateptat pentru a ghida unirea ntr-o nou er a
relaiilor de cooperare de gestionare a forei de munc. Cu toate acestea, de a fi incluse n
procesul de luare a deciziilor de la nceput, acestea ar putea testa angajamentul managementului
de la munca n echip, ncredere i respect. Pentru c membrii comisiei au fost, de asemenea,
influen n stabilirea viziunii reciproc ntre partenerii sociali, ei au recunoscut c viitorul lor au
fost strns legate, un prim pas n crearea unui model de relaii de cooperare de munc.
Lee tia c societatea ar putea eua dac liderii vechi se sabotat. Dar el tia, de asemenea,
aceste persoane au fost aliai importani:
Tipii tia au fost greu ca unghiile. Le-ar lovi GM la fel de repede cum ai putea pocni din
degete. Au urt General Motors, i ei nu au vrut s se schimbe. Dar tiam c, dac nu ne-au adus
n conducerea vechiului GM locale, le-ar fi setri "de-a lungul strzii Pitchin" bombe incendiare
la locul. Nu a fost nici un fel Toyota ar putea fi deschis de plante, fr a le.
Ca un oficial uniune ales, Lee a avut o afacere mare n joc. n cazul n care sindicatul a
cooperat i a dat departe unele de protecie sale de locuri de munc tradiionale, pentru a oferi
flexibilitatea Toyota a cerut, iar n cazul n care muncitorii au gsit condiiile intolerabil, Lee ar
deveni rapid inta de opoziie uniune. El a adunat liderii comisiei vechi de negociere GM i le-a
spus: "Ceea ce vreau s facei este s dea un proces echitabil. Dac te ntorci i s spun, "Bruce,
acest lucru pur i simplu nu funcioneaz, atunci eu voi spune," Bine! Vom ncerca altceva. "Lee
admite c aducerea n conducerea UAW vechi de la bun nceput a fost de mare valoare.
La pornire, la nceputul anului 1984, liderii de sindicat si manageri nou angajat umplute
mpreun plicuri cu cereri de locuri de munc. Cinci mii de foti lucrtori GM a primit cereri cu
o scrisoare care explic modul n care s-ar fi ateptat de noi angajai pentru a contribui la o
atmosfer de ncredere i cooperare i c manopera de calitate slab i absenteism nu vor fi
tolerate. Aproximativ 3.000 de cereri au fost returnate. n cele din urm, 85 la suta dintre barbati
si femei nou angajat a lucrat la fabrica GM vechi. Membrii UAW si directori Nummi face
deciziile de angajare pe o baz de la caz la caz, de screening i testarea fiecrui reclamant. Unii
solicitani s-au retras dup ce s-au spus ce se ateapt de la ei. n conformitate cu Bill Childs, la
numai 300 de solicitani au fost respinse categoric - din cauza neobinuit de slab istorii de
munc sau probleme legate de droguri sau de alcool.
Multe dintre liderii UAW Local a avut probleme deoparte antagonisme vechi pentru a
lucra cu compania. Membrii de sindicat rang-i-fiier au fost suspecte de colaborare. Tony
DeJesus, local 2244 preedinte, i George Nano, preedinte al comisiei de negociere, au fost
frecvent acuzat de a fi backsliders i sellouts. Cu toate acestea, att DeJesus i Nano tia c
societatea n comun a oferit o ans pentru membrii lor s se ntoarc la locul de munc. Nano a
descris condiiile de la GM, unde a condus comisia de negociere. "Am avut o mulime de putere
necontrolata", a spus el, referindu-se la unirea. "i l-am folosit. Dar am uitat c nu trebuie s fie
iese fum din stiva sau nu e nimic pentru a lupta cu privire la. "Unii lideri sindicali au vzut c
relaiile contradictorie a trebuit s dea drumul la o nou form, dar nimeni nu tia ce era.
Toyota a trimis 400 de formatori din Japonia pentru a lucra cu omologii americani pentru
a preda sistemul de producie care va deveni efectul de prghie pentru schimbare cultural. n
timpul pornirii intense, americanii i japonezii cautat de puncte de acord, stabilirea de relaii de
valoare. n acelai timp, NUMMI a investit mai mult de 3 milioane dolari pentru a trimite 600 de
noi angajati la Toyota pentru formare. La Toyota, Tony DeJesus nvat sistemul, n timp ce a
cunoate japonezilor. La nceput, au comunicat n limbajul semnelor.
Am nvat ct de apropiai managerii i lucrtorii sunt pe podea. Ei trebuie s fie de a
lucra att de greu! Muncitorii americani se plng mereu, atunci cnd lucrurile nu merg bine. Dar
japonezii au un respect pentru autoritate - nu este o dictatur, nu este obligat, este doar o parte a
culturii lor. Japonezii sunt rezervate i nu ne-au invitat la casele lor pentru prima dat. Dar cnd
au venit aici, le-am luat la casele noastre i cteva alte locuri nu voi discuta!
Legturile de prietenie i nelegere reciproc au devenit mai importante ca de americani i
japonezi simit stresul i tulpini de a ncepe noua companie.
Un creuzet de securitate i corectitudine
Al doilea principiu important n stabilirea unei noi culturi bazate pe corectitudine ,
ncredere i respect reciproc a fost politica nu - concediere NUMMI , care Toyota a iniiat .
Marile companii japoneze au oferit sigurana locului de munc , deoarece al doilea rzboi
mondial , dei politica este acum reconsiderat n urma recesiunii actuale Japoniei . UAW a
mbriat rapid politica NUMMI de nici disponibilizri excepia cazului n care viabilitatea pe
termen lung a companiei este ameninat . Politica , de asemenea, prevede c nainte ca cineva
este concediat , toate lucrrile de contract in afara va fi sczut i directori vor avea reduceri
salariale substaniale . La nceput , lucrtorii ncredere n politica pentru c a fost att de
neobinuit , dar acum a fost testat de cel puin patru ori - i fiecare studiu a facut compania mai
credibil . n martie 1988, NUMMI a fost nevoit s reduc producia de 40 la suta din cauza o
criz de vnzri . Cele mai multe companii auto din SUA s-ar fi pus pe schimbul doi , dar de
gestionare a NUMMI a stat n spatele politicii sale i a tras nimeni . Membrii echipei care nu
sunt necesare pe linia au fost recalificati n elementele de baz ale noului sistem de producie ,
munca n echip , i rezolvarea problemelor .
Nu este surprinzator, angajatii Nummi valoarea lor de securitate, n special n climatul de
cretere a omajului n alt parte. Un studiu recent a aratat ca o companie de 80 la suta din
membrii echipei au fost de acord c sigurana locului de munc a fost cel mai important aspect
de a lucra la NUMMI. Politica promovat, de asemenea, "convingerea c acestea sunt evaluate ca
active, mai degrab dect ca costurile s fie mpodobite n perioadele de recesiune i
consolideaz managerilor lucrtorii respect pentru angajaii lor. Gary Convis a remarcat:
Unul dintre conceptele-cheie este respectul pentru lucrtor, pentru membrii echipei.
Japonezii tiu c pentru a face lucrurile mai deeurile liber i raionalizate, ei trebuie s lucreze
cu oamenii de pe linie. Ei trebuie s lucreze cu oamenii lor, s-i asculte pentru ideile lor, i de a
lucra cu ei pentru a sprijini lor.
Convis a explicat c, atunci cnd ceva nu merge bine pe linie, majoritatea managerilor
din SUA cauta un vinovat, cineva care este praf de crbune off sau de a face ceva gresit. n
schimb, Convis a spus:
Managerii japoneze merge n cutarea pentru aceast problem. Ei au ncredere n
membrii echipei lor, fac cele mai bune lor. Cnd ceva se stric, managerii simt c este
responsabilitatea lor, i ei sunt apologetic, din respect pentru membrii echipei lor. Este ca stare
de spirit care japonezii au ajutat s ne nvee.
Kan Higashi a explicat c, de la nceput, Toyota a neles necesitatea de a stabili
conceptul de echitate. El a vrut o nivelare general - mai putine nivele de management, nu
avantaje executive, i o neclaritate de linii, ntre japonezi i americani, managerii i membrii
echipei. Higashi a recunoscut c, dup o zi de cincisprezece ore, el a vrut nimic mai mult dect
s fraternizeze cu colegii sai japonezi, dar el a rezistat:
tiam c ne-ar fi neles greit dac am mncat separat, aa c am mncat toi mpreun.
Lucrurile pe care le-am fcut la NUMMI, cum ar fi crearea de birouri deschise i o cantin
comunal i a scpa de locuri de parcare rezervate, ne-am fcut-o din necesitate. Prietenii ti
academice spun am importat tehnici de management japoneze, dar ceea ce am fcut la NUMMI
nu se gsete aici n Japonia! Acestea nu au fost artificii. Mai degrab ei au fost simboluri ale
conceptului nostru i de intenia noastr.
Aa cum a fost introdus sistemul de producie Toyota, echipa de management i uniunea
comprimat clasificri de locuri de munc i a creat o structur salarial plat, care a egalat munc
i recompense n timp ce promovarea echitii. Foti clasificri de locuri de munc de optzeci de
GM s-au prabusit in doar trei la o clasa de producie i dou mai mari pltite meserii clase -
fiecare dintre care se ncadreaz n aceeai 19 dolari la 21 dolari salariu pe or. Mai recent,
NUMMI a instituit un sistem de bonusuri, bazat pe gainsharing, de care beneficiaz toi angajaii
n mod egal.
Structura salariilor plat NUMMI a consolidat, de asemenea, sentimentul c soarta
companiei depinde de eforturile tuturor. Muli manageri americani cred c angajaii sunt
motivai s lucreze din greu doar prin creteri salariale suplimentare, nu de ratele salariale fixe.
Din contr, Convis a explicat:
Membrii echipei noastre sunt pregtii i dispui s se schimbe atta timp ct simt c sunt
tratai corect i echitabil. Am ncercat pentru a evita favoritism i de nivelul de locuri de munc
mai greu. Un nivel de salarizare unic este fundamental pentru succesul acestei companii ca
este de securitate a ocuprii forei de munc. Am nvat de la japonezi de importana leag
succesul companiei, iar succesul a individului, la lucruri pe care le pot controla.

Tensiune, conflict, i dezvoltarea de Trust

Gestionarea unui sistem ca al lui NUMMI este dificil, pentru c este dinamic i necesit o
adaptare constant de a schimba. Cnd NUMMI atinge scopurile, membrii echipei i a
managerilor n mod natural tind s devin complace, care determin calitatea de a suferi. Pe
parcursul mai multor luni, am nceput pentru a detecta cicluri previzibile de efort, dezvluind c
fiecare unitate de perfeciune trebuie s fie n cele din urm nsoit de o nivelare off i ciclu n
jos. Unele auto-lucrtorilor veterani interpreta aceste cicluri ca o revenire la vechile zile GM,
care genereaz team i nesiguran. Dezavantaj pe un ciclu de, defecte crete, cauznd
management s exercite o presiune corective care subliniaz ntreaga organizaie.
Osamu Kimura, al treilea preedinte NUMMI lui, a descris o nevoie constant de a
"rennoi spiritul" prin gsirea de zonele cu probleme i accelerarea mbuntiri. De exemplu, n
1991, cnd complezen a stabilit n calitate i a nceput s sufere, Kimura a lansat J-1 program:
". Am fcut o campanie cu butoane i bannere, astfel nct angajaii ar putea vedea angajamentul
nostru n fiecare zi", prin consolidarea elementele de baz, J-1 program Kimura a reorientat
energiile pentru a rupe ciclul de scdere, ceea ce duce NUMMI pentru a ctiga cele mai nalte
clasamentul JD Power pentru US-construite compacte i de numrul unu pentru camioane
compacte.
Cu toate acestea, atunci cnd presiunea devine prea mare, manageri, uneori, cad din nou
pe vechile. De exemplu, Mike Mulleague, director de asamblare, a explicat cum de presiune
pentru a satisface cotele de producie l ispitete pentru a obine masini din fabrica cu orice pre.
El a nvat s aib ncredere c productivitatea ar urma calitate urmnd principiile sistemului.
Mulleague comentat c a fost greu la nceput s neleag ceea ce a nsemnat Higashi cnd a
spus, Mulleague remarcat "Nu-mi pas dac v construi doar sase masini pe zi, atta timp ct
acestea ndeplinesc standardul nostru de calitate.": "Cnd la presiunea de , jumtate din oamenii
din acest loc se va reveni la vechile obiceiuri - mpingnd maini afar pe u, i eu sunt o
excepie ".
Disciplina este esentiala pentru sistemul NUMMI lui. Cnd manageri nu reuesc s
respecte principiile sistemului, pentru a se descompune, calitate sufer, i relaiile devin
tensionate. De exemplu, membrii echipei interpreta cererile managerilor pentru productivitate ca
un semnal care de calitate NUMMI este alunecarea, ceea ce ridic temeri de regresie. Cu toate
acestea, atunci cnd managementul observ n mod consecvent principiile sistemului, calitatea i
productivitatea obine un echilibru natural. De exemplu, n arcuri proces n 1993, membrii
echipei au descoperit ca unele piese noi au fost dificil de instalat pe noile modele. Convis a
descris modul n care problema a avut loc la producia de sptmni, inceasing presiune ca
programul alunecat:
Ne-am lipit de armele noastre n ceea ce privete construirea de masina in statia, care
deine la principiile sistemului de producie Toyota, adugnd ajutor n cazul n care avem
nevoie pentru a menine acest sistem n loc. Am fost mereu in control. tiam c, dei am avut o
mulime de probleme, nu am fost nclcarea sistemului. Nu am fost productoare de automobile
de proast calitate, aa c e numrul unu. S rmnem la prima calitate. Nu e doar un cuvnt,
acesta trebuie s fie n inima ta.
Membrii echipei i managerii urmrite problemele de furnizorii de piese, n cazul n care
acestea au fost remediate. Numai dup efectuarea coreciilor a fost linia de pus la curent. Convis
reflectat:
Coerena i stilul japonez de a face consens sunt cheile de la o mai bun gestionare . Am
nvat din experiena . Doar pentru ca sistemul nostru de nou ani nu nseamn c nu e fragil .
Oamenii vor urma directia conducerii . Indiferent de management nu , i n ce direcie se
mpinge , i ct de greu le mpinge dicteaza n care aceast societate se duce n cele din urm .
ncrederea este indispensabil ntr- o organizaie dinamic ca NUMMI deoarece acesta servete la
izolarea organizaiei de ocurile de schimbare . Se dezvolt de la care lucreaz mpreun n mod
productiv n condiii de stres . De exemplu , presiunea de management a provocat un lider de
grup cu experien , Roger Gallet , pentru a elimina un loc de munc pe linie , fr a consulta
grupul su . n timpul pauzei de diminea , Gallet informat membrii echipei sale , cu care a
lucrat pentru un numr de ani , pe care el a fcut deja schimbarea . Pandemonium urmat , ca un
membru al echipei a strigat furios : " tii , avem o miz n acest loc prea ! De ce nu am fost
consultate ? Nu suntem de important ? "
Un alt membru al echipei izbucni, "de management trebuie s nvee s joace dup reguli.
Nu e GM, tii, o strad cu sens unic. Nu vreau s vd acest loc ori, dar acest lucru este mai mult
ca sigur nici o modalitate de a rula o plant. "Ca muzica a semnalat sfritul pauzei, la reuniunea
sa desprit fr rezoluie. Pe drumul de ntoarcere la linia, un membru al echipei a comentat,
"Aceasta nu este ca Roger. El trebuie s fie mpins de-up-uri mai mari. "Un alt rspuns," Da, dar
nu se face corect. El trebuie s tie cum ne simim. "
La sfritul turei, Gallet a convocat o edin ad-hoc i a explicat, "Am fost sub presiune
n aceast diminea, i eu nu am vrut s aud ceea ce ai avut de spus. mi pare ru. "Starea de
spirit a grupului mutat, din ce n ce mai relaxat i pozitiv. Un membru al echipei a optit, "Ei
bine, cel puin el e cinstit. tii, Roger e foarte bine. L-am tiat n pace. "Dup ntlnirea unii
dintre membrii echipei au ncercat s nmoaie asprimea diminea atingnd Gallet pe braul, a
face comentarii prietenoase ca s-au dus la dulapuri lor. A devenit evident ct de ncrederea pe
care au dezvoltat ntre Gallet i grupul su de-a lungul anilor a jucat un rol important prin
absorbia de conflict i redirecionarea energie.
Atunci cnd un manager d n la presiune, cu toate acestea, i se transform autoritar, el
sau ea devine, de obicei un rspuns furios c distanele membrii echipei i diminueaz
ncrederea. De exemplu, de gestionare a anunat o politic care grupurile ar trebui s se roteasc
de locuri de munc la fiecare dou-i-o jumtate de or, pentru a reduce leziuni, la nivel de lucru,
i rupe plictiseala. ntr-o edin, n calitate de manager discutat despre politica, membrii i-au
exprimat obiecii nclzite. Ca tensiunea construit i el a nceput s-i piard controlul, el a
subliniat la cincisprezece membrii echipei i blustered, "Am de gnd s se roteasc dac v place
sau nu! De management nu va tolera defectele care provin din acest grup. i dac nu efectuai,
nu s-ar putea fi n jurul valorii de mult mai mult! "
Minile fluturat ca membrii echipei a cerut s fie recunoscut, dar el le-a ignorat. Furie
rspndit ca o femeie a strigat: "De ce nu a afla ce vrea majoritatea? Permitei-mi s v spun,
domnule, esti plecat o afacere bun de timp, i nu tiu ce se ntmpl aici. "Un cor de voci
furioase strigat," Nu-i corect! Cine naiba crezi c eti? "Managerul susinut n spatele unei mese
i a pus minile pe olduri. Cu care se confrunt grupul, a spus el, "Exist unele lucruri pe care le
voteaz pe i unele lucruri pe care nu. Exist un timp pentru a obine de intrare, dar nu am s iau
un vot pe ea sau pentru a obine binecuvntarea ta. C nu mai obine un consens de la acest grup,
oricum. Rolul meu este de a v oferi informaii! Rotaie! Mergem s-l aib! "
El a urmrit off, dar membrii echipei au rmas n urm vorbind furios n grupuri mici. Un
om a spus, "Tu chiar nu se poate obine american de manager. Se face la fel ca GM. Am crezut
c japonezii deinute de jumatate din aceasta planta. Trebuie s fie cealalt jumtate! "Ce puin
ncredere, care poate au existat a fost distrus rapid n acest schimb furios. Managerul su i un
membru al departamentului de resurse umane sftuit lider de grup n moduri mai eficiente de
promovare a participrii i a se ocupa de un conflict. Performana lui sa mbuntit, i el nc
mai lucreaz la fabrica.
Un element de mare de construire a ncrederii se afl n stil participativ NUMMI de
management. NUMMI nu are un sistem democratic n care lucrtorii i managerii vota pe
probleme, ci mai degrab de luare a deciziilor deschis, care enourages persoanelor fizice de a
contribui. Convis a explicat importana sa:
Japonezii ne-a nvat cum s gestioneze de la date. Datele nu mint. Forma consensual de
luare a deciziilor asigur c imaginea de ansamblu reiese, c fiecare bucat de date sunt incluse
i analizate. Acesta este un strigt departe de vechiul modul american de a striga "Suntem toi
dat peste cap", i obinerea ntr-un meci de tipete despre cine e de vina si ce sa fac despre el!
Japonezii se pisa de date. Ei se pisa i se pisa-l pn cnd se ajunge la o decizie ce-i drept.
Fiecare voce ntr-o decizie are valoare i trebuie s fie auzit; de locuri de munc de management
este de a onora fore opuse, trage-le mpreun, i le-a reconcilia n procesul de luare a deciziilor.



Crearea unei culturi a treia
NUMMI a supravieuit acum pentru aproape o decade.22 Dovezile noastre sugereaza ca
nfiinarea unei a treia cultur reprezint transformarea companiei. Cu toate acestea, aceast
cultur necesar c japonezii i americanii gseasc un teren comun

Puncte de convergen. . .
Securitatea ocuprii forei de munc a fost un concept care att japonezii i americanii ar
putea mbria. Lucrtorii sigure sunt mai productive, i pe msur ce crete productivitatea
unei companii, cota sa de pia se extinde. n 1991, Toyota a ales NUMMI a construi camion
sale pickup n mare parte din cauza nregistrare a companiei pentru o productivitate ridicat i
calitate. Toyota a investit un alt 340 milioane dolari n fabrica sa extins i a forei de munc de
aproximativ 900 de angajati. Membrii echipei asistat la modul n care acest principiu tradus n
oportunitate, ca planta a crescut i au fost create noi locuri de munc
Form NUMMI de luare a deciziilor prin consens a fost nc un alt domeniu n care
ambele culturi putea fi de acord. Scopul su este de a asigura c toate persoanele fizice pot
contribui i faptul c deciziile sunt mai multe puncte de vedere. Coordonatori japonezi nvat
omologii lor americani cum s se extind de luare a deciziilor pentru lucrtori. Ei au castigat
respectul de majoritatea angajailor Nummi datorit cunotinelor lor de locuri de munc
detaliate i dorina de a ignora diferenele de statut i de a lucra la rezolvarea problemelor.
Tony Fisher, care a lucrat pentru GM i conduce acum afacerile de mediu Nummi, a
descris puterea de luare a deciziilor consensuale, "Japonezii pune ntrebri i de par pentru a
vorbi la nesfrit despre soluii. Este posibil s dureze o lung perioad de timp pentru a lua o
decizie, dar dup ce a fcut, asta e tot. . Pcat persoana care ncearc s submineze decizia dup
ce a fost fcut "El a descris modul n care un manager american a ncercat s intervin o dat o
decizie a fost deja fcut:" Japonezii aezat pe tip n jos i-l indreptat. "Asta e decizia noastr", au
spus ei, "i am de gnd s pun inima noastr n ea." Boom! Asta este! . Tu nu invata acest tip de
conducere n clas - l-ai nva de la coaching-ul i de ncercare i eroare "Fisher a povestit
introducerea sa la convingerile Toyota, pe care le-a gsit ar putea fi uor de integrat cu propria
sa:
"Intotdeauna am crezut in oameni, inclusiv n deciziile importante. Sunt un cretin, un
catolic, i cred n Regula de Aur - esena de respect i ncredere. Dar nu am mai vzut-o practicat
n afaceri, pn cnd am venit aici. Japonezii sunt non-cretine i uite ce fac! "
n cele din urm, dei unii membri ai echipei se plng de cerintele sistemului de
disciplin, cele mai multe sunt de acord c, n conformitate cu GM, disciplina a devenit prea
laxe. Membrii echipei i managerii respecte auto-disciplina japonezii aduc la munca lor. Un
manager de minunat la modul n care japonezii analizeze o problem: ". Vor sta acolo i petrece
ore pe ea, cer sute de" whys "pn cnd este rezolvat" Un membru al echipei de pe linia de
asamblare final a explicat c i place disciplina japonez, deoarece ea favorizeaz ordine i
mndrie n cadrul companiei. El a caracterizat NUMMI ca o familie n care prinii trebuie s
insiste asupra a ceea ce ei doresc: "Atunci cnd GM a fugit acest loc, se arata ca un depozit -
oase de pui n maini, sticla spart n parcare. Japonezii au insistat c-l opresc, iar noi nu mai
mnca afar. Curat parcarea lui, la fel ca restul de la locul. "