Compania RENAULT

Prezentarea companiei Renault

De mai bine de un secol Renault si-a conturat personalitatea, impunandu-se in primele decenii
de viata pe piata din Franta, si ajungand in secolul vitezei o marca de renume mondial.
Primii ani : 1898 1918
Corporaia Renault a fost fondat n anul 1898 de cei trei frai Renault, Louis, Marcel i
Fernand, dar i prin contribuia prietenilor lui Louis, Thomas Evert i Julian Wyer. Louis
a fost cel care a avut ideea de a proiecta i construi cteva modele nainte de a-i coopta n
echip i pe fraii lui, renunnd s mai lucreze la afacerea cu textile a prinilor lor.
In 1903 n timpul cursei Paris-Madrid, Marcel, a decedat n urma unui accident.
n 1906, modelul AK 90 CV ctig primul Grand Prix.
n anul 1909, Louis preia controlul total al companiei.
In timpul primului rzboi mondial, uzina din Billancourt a depus eforturi considerabile
pentru a produce vehicule pentru armata. Tancul FT 17 a avut o contribuie decisiv la
victoria Aliailor i la renumele lui Louis Renault, cel care a proiectat tancul.
n anul 1913, Louis introduce o nou metod de mbuntire a produciei, metoda lui
Taylor; Louis vzuse aceast metod n vizita de la Ford, unde a observat gradul ridicat
de eficien a acestui productor.
Perioada interbelic (1919-1938)
n aceast perioad, Louis Renault a lrgit gama de produse, introducnd n producie i
maini agricole i industriale. Chiar i aa Renault s-a luptat cu explozia comenzilor
pentru autoturismele accesibile, problemele cu stocul de autoturisme i cu fora de
munc, factori ce au ncetinit progresul companiei.
In 1920 s-a semnat un contract de distribuie ntre Louis Renault i Gustave Gueudet, un
afacerist din nordul Franei.
1928 a fost anul n care Renault a produs 45.809 de uniti aparinnd celor apte serii de
modele, ncepnd cu a 6cv, a 10cv, Monasix, 15cv, Vivasix, 18/24cv i 40cv.
n anul 1928 Renault decide s exporte automobilele sale i n Marea Britanie, opernd o
serie de modificri pentru ca modelele s corespund condiiilor de trafic din Regat.
n anul 1927 a fost lansat modelul Vivasix PG1, care era un model sportiv de lux.

 Modelul Reinastella cu 8 cilindri a fost introdus n 1929 i a stat la baza modelului

Suprastella (1939).

Perioada postbelic (1939-1971)

Criza economic, politica agitat, tensiunile din relaiile de munc, rzboiul civil din
Spania i abandonarea Cehoslovaciei n minile Germaniei Naziste au dus Europa ntr-un
nou rzboi, rzboi ce va marca i sfritul nceputului istoriei Renault.
1944: Louis Renault se stinge din via n nchisoare, cauza morii nu este cunoscut.
1961: Este lansat modelul Renault 4 care devine un adversar pentru Citroen
2CV i Volkswagen Kfer.
1965: Este prezentat Renault 16, fiind primul hatchback din lume.

Era moderna ( 1972-1980)

n decembrie 1975, Bernard Vernier-Palliez preia conducerea Renault de la Pierre
Dreyfus.
1978: Primul motor turbo pe o subcompact, (Renault 5 Turbo).
1979 i 1987: Renault a fost proprietar majoritar al American Motors Corporation
(AMC);
Restructurarea (1981-1991)
1986: Pe 9 aprilie guvernul francez nu accept privatizarea Renault.
1987: Renault vinde aciunile de la AMC celor de la Chrysler
1992: Louis Schweitzer devine preedintele Grupului Renault.
Privatizarea (1996-1999)
1996: Compania este privatizat i devine Renault S.A.
1999: Renault cumpr 36,8 % din aciunile Nissan i investete 3,5 miliarde de dolari
pentru a respecta nelegerea cu autoritile japoneze.
1999: n septembrie Renault cumpr Uzina Dacia.

Alianta Renault Nissan (2000-prezent)

2000: Renault Laguna devine prima main de serie care se deschide pe baza unei cartele.
2001: Renault vinde subdivizia de vehicule industriale (Renault Vhicules Industriels)
celor de la Volvo, i din 2002 se numete Renault Trucks.
2002: Echipa de Formula 1 Benetton devine Renault F1, Renault suplimenteaz numrul
de aciuni de la Nissan pn la 44,4%.
2004: Fabrica Renault din Billancourt este demolat.
2005: Carlos Ghosn l nlocuiete pe Louis Schweitzer.
2006: Prezentarea planului Renault Contrat 2009.
2008: Iniiative pentru a promova vehiculul electric: parteneriat cu Better Place i EDF,
prezentarea unui prototip Scenic pe baterie pe combustibil i a concept-car-ului Z.E.
Concept.
2009: Renault prezint 4 concepte de maini electrice la Salonul de la Frankfurt: Fluence
ZE, Kangoo ZE, Zoe i Twizy.
2010: O dat cu concept-car-ul DeZir, designul Renault lanseaz o nou strategie sub
bagheta lui Laurens van den Acker.
2011: Renault lanseaz planul Renault 2016 Drive the Change care se bazeaz pe
ambiia de a face mobilitatea durabil accesibil tuturor
2012: Renault prezint Clio IV la Salonul Auto de la Paris.
2013: Renault i constructorul chinez Dongfeng semneaz un joint-venture : DRAC
(Dongfeng Renault Automotive Company). Acest parteneriat faciliteaz construcia unei
uzine la Wuhan.
2014: Renault aniverseaz 15 ani de la cumprarea uzinei Dacia.

Actionari:
Performanta companiei se bazeaz pe o organizare managerial adaptat la o aciune
internaional rapid i pe capacitatea managerilor de a defini i urma obiective cuantificabile,
msurabile, realizabile.
Grupul directorilor este constituit din urmatorii 10 membrii: Carlos Ghosn, Alain J-P Belda,
Charles de Croisset, Thierry Desmarest, Pascal Faure, Jean-Pierre Garnier, Dominique de la
Garanderie, Franck Riboud, Pascale Sourisse, Regis Turrini.
Directorii companiei au responsabilitatea de a supraveghea directiile strategice ale companiei,
politicile de management si de a evalua riscurile posibile ale companiei. Acestia urmaresc

contribuia vehiculelor la profitabilitatea companiei pe toate pieele, de-a lungul ciclului de via
al produsului, incluzand toate serviciile aferente.
Ceilalti membrii au obligatia de a imbunatati performantele fiecrei funcii i operatii utilizand
cele mai bune practici de functionare la nivel mondial.

Presedintele executiv: Carlos Ghosn

Vicepresedintele executiv: Jrme Stoll
Director productie: Bruno Ancelin
Sef Executiv: Mouna Sepehri
Vicepresedinte executiv in departamentul de vanzari: Nicolas Wertans
Vicepresedinte executiv in departamentul de dezvoltare: Jose-Vicente De Los
Mozos Obispo
Vicepresedinte executv in departamentul de resurse umane: Marie-Franoise
Damesin
Vicepresedinte executiv in departamentul de design corporativ : Laurens Van Den
Acker
Vicepresedinte executiv in departamentul de marketing: Michael Van Der Sande
Vicepresedinte executiv in departamentul financiar: Dominique Thormann
Vicepresedinte executiv in departamentul de relatii: Christian Deleplace
Vicepresedinte executiv in domeniul pietei: Philippe Buros

Domenii de activitate:
Renault S.A. este un productor francez de autovehicule.
Compania este cunoscut pentru designul revoluionar, pentru numeroasele progrese tehnologice
(inclusiv cele ce privesc sigurana pasagerilor i a pietonilor) i pentru motoarele folosite n
competiiile sportive. n urma alianei cu grupul japonez Nissan, a devenit unul dintre cei mai
mari constructori auto din lume.

I. Prezentarea organizatiei RENAULT

1.1. Cultura organizational in cadrul RENAULT

Simboluri:
Slogan
Sloganul Drive the Change a fost lansat prima oar la Salonul Auto de la
Frankfurt, fiind n ton cu principalele nouti aduse de productorul francez n atenia
publicului, i anume cele patru concepte de maini electrice. Condu schimbarea
subliniaz ambiia companiei Renault pentru inovaie i pionierat n domeniul
mobilitii pentru toi.
Logo

Simblouri materiale
RENAULT sediu principal
(Boulogne-Billancourt, Franta)

RENAULT 4CV

 Normele de comportament
Reguli de urmat:

Personalul companiei nu trebuie,direct sau indirect sa ceara sau sa accepte mita sau orice
alt avantaj(cadouri,invitatii..);

Angajatii trebuie sa tina cont de impactul negativ al activitatii firmei asupra

mediului,urmarind astfel reducerea acestuia ceea ce reprezinta garantia unei dezvoltari durabile a
companiei;

Oricarei persoana din conducere sau salariat ii este interzisa utilizarea in scopuri
personale a informatiilor privilegiate ale companiei

Intreg personalul companiei este obligat sa nu livreze clientilor decat informatii

verificate si sincere, in ceeea ce priveste oferta si caracteristicile produselor si serviciilor
asigurate;

Angajatii trebuie sa respecte legislatia si reglemetarile in materie de protectia datelor cu

caracter personal ale clientilor si/sau potentialilor clienti.

Motivarea i recompensarea
Sistem de bonusuri:
- termen scurt: bonusuri pentru rezultate individuale, pe echip, proiect;
- termen lung: plan pentru obinerea de aciuni n firm, permind angajailor s ia parte la
succesul companiei;
Evaluarea anual: salariile angajailor sunt revizuite anual, n funcie de rezultatele
obinute;
Asigurare de sntate i (posibil) de pensie, gndite individual pentru fiecare angajat, n
funcie de nevoile sale, contribuia i performanta, responsabilitile i rolul n companie.

Ritualuri i ceremonii
Ritualuri

 Evaluarea performanei: se realizeaz lunar i anual, de ctre superiorul direct al

angajatului; acesta are o discuie n particular cu fiecare angajat, n care l felicit pentru
progrese, rezultate bune i i d sfaturi pentru a mbunti anumite aspecte, dac este
necesar;
edine: fiecare ef de echip organizeaz lunar
cte o edin, la care particip toi subordonaii;
se discut anumite aspecte legate de coeziunea echipei, de mbuntirea rezultatelor etc.;
Programe de perfecionare profesional (training-uri susinute de persoane extrem de
calificate din cadrul companiei sau de ctre angajeaz firme specializate);
Anual, firma organizeaz petreceri sau mese festive de marile srbtori (adaptate local).

Ceremonii
Formarea Alianei Renault-Nissan
Deschidere centru regional de inginerie Renault Technologie Romania (RTR)
Aniversari (2014 - 15 ani de la cumprarea uzinei Dacia)

Istorioare i mituri
Povestea Renault este nainte de toate povestea unui om cu un destin neobinuit. Aventura a
nceput pe 24 decembrie 1898, cnd Louis Renault a acceptat provocarea de a urca abrupta strad
Lepic din Montmartre cu maina lui, o Voiturette tip A. Aceast ntmplare i-a adus primele sale
12 comenzi.
Eroi:

Louis Renault- fondator al imperiului industrial Renault

Carlos Ghosn- presedintele companiei Renault inca din 2005

1.2. Micromediul organizaiei

Furnizori:

Exista 188 de furnizori pentru Logan:

134 furnizori externi
54 furnizori in Romnia, din care 5 furnizori isi desfasoara activitatea in ZIF Mioveni
(Zona Industriala Furnizori):
VALEO (cablaje)
JCI (scaune)
EURO APS (piese plastice si termoformate)
CORTUBI (esapamente)
VALEO CLIMATE (climatizare/ incalzire)
Intermediari:
Renault Trucks&Volvo Trucks Center - Acoperind intreaga Europa cu 1150 puncte de service,
reteaua Renault Trucks este alcatuita din profesionisti care impartasesc acelasi scop : sa raspunda
fara intarziere asteptarilor dumneavoastra. In plus, sunteti siguri de calitatea prestatiilor datorita
echipamentelor performante, adaptate tehnologiei vehiculelor.
Clienti:
Modul de apreciere a cumparatorilor de masini seamana cu cel al pasagerilor unei linii aeriene.
Nu observa cnd totul merge perfect, dar sesizeaza toate imperfectiunile si si fac o impresie
proasta despre compania respectiva.
Renault lanseaza la sfarsitul anului 2011 sistemul de actiune in domeniul calitatii angajandu-se sa
ofere clientilor sai din intreaga lume o calitate ireprosabila a serviciilor.
Aceasta promisiune a unei relatii ireprosabile cu clientii constituie cel de-a patra axa a planului
strategic Renault 2016 Drive The Change.
Promisiunea se bazeaza pe opt angajamente, care constituie ADN-ul calitatii serviciilor Renault
pretutindeni in lume, tinand insa cont de specificul local.
Dornic sa intareasca relatia de incredere cu clientii sai, Renault deruleaza o campanie de afisaj a
angajamentului sau in intreaga retea comerciala (13 000 show-room-uri + site-urile Internet din
fiecare tara) si initiaza o campanie internationala de lansare a acestei promisiuni.
Potrivit unui studiu anual derulat de Renault in randurile a 300 000 de clienti pentru vanzare
vehicule si a 900 000 pentru serviciile post-vanzare, mai mult de 8 clienti din 10 recomanda
Renault pentru calitatea serviciilor sale.
Concurenti:

Majoritatea firmelor producatoare de autoturisme pot reprezenta un pericol in ceea ce priveste

concurenta. General Motors, Peugeot S.A sau VOLKSWAGEN AG sunt principalele amenintari
ale companiei.
General Motors (GM) intenioneaz s intre pe piaa mainilor ieftine din Europa, pentru a
recupera din cota de pia pierdut, prin lansarea unei linii low-cost produse sub marca Opel,
care ar putea concura modelele realizate Renault la uzina Dacia.
GM se gndete s lanseze un SUV de dimensiuni mici i un model mai mic dect Opel Astra
ntr-o plaj de pre similar celei practicate de Dacia.

1.3. Macromediul organizatiei

Macromediul sau mediul international cuprinde un set complex de variabile care mpreun
formeaz un cadru guvernat de urmtorii factori : factorii economici, factorii tehnici i
tehnologici, factorul demografic i structura populaiei, factorii socio-culturali, factorii politicolegislativi i factorii naturali.
Mediul demografic
Fiind reprezentat de populatia dintr-o anumita zona de referinta, mediul demografic este o
componenta de maxima importanta pentru evolutia pietelor, acesta constituind unul dintre
factorii formativi ai cererii si n acelasi timp reprezentnd sursa de forta de munca pentru
desfasurarea activitatilor economice.Analiza mediului demografic presupune cunoasterea,
deopotriva, a efectivului si tendintelor de evolutie ale populatiei, ct si structura acesteia n
functie de o serie de criterii demografice si sociale: vrsta, sex, mediu de locuit, stare civila,
caracteristicilegospodariilor, nivel de instruire, etc.; respectiv, criterii care pot avea influenta
asupra modului de manifestare a cererii pe piata, asupra comportamentului de cumparare si
consum al indivizilor, si, nu n ultimul rnd, asupra caracteristicilor resurselor de munca dintr-o
anumita zona.

Efectivele companiei:

Geografic: 54,6 % din efective sunt n Europa de Vest, dintre care 39,9 % n Frana, 25,6
% n regiunea Euromed-Africa, 9,9 % n regiunea America, 5,8 % n regiunea AsiaPacific, 4,1 % n Eurasia.

Funcional: 60 % din efective n fabricaie i logistic, 15 % n inginerie, 15 % n comer,

10 % n funcii suport.

Dup gen: 17,6 % femei, 82,4 % brbai.

Dup vrst: 18 % sub 30 de ani, 60 % ntre 30 i 50 de ani, 22 % de peste 50 de ani.

Mediul economic
Mediul economic este elementul esential att la nivel national, ct si international cu impact
semnificativ asupra ntreprinderii, ntruct influenteaza decisiv functionarea si dezvoltarea
ei.Constituie cadrul concret n care ntreprinderea activeaza, fiind definit att de raporturile care
apar n societate n productia, repartitia, schimbul si consumul bunurilor materiale si serviciilor,
ct si prin structurarea pe ramuri, subramuri si domeniide activitate. El reflecta nivelul de
dezvoltare att pe ansamblu, ct si la nivelul verigilor componente si se concretizeaza n: piata
interna, piata externa si prect cu piata, analiza conditiilor de piata prezinta deosebita importanta
pentru prezentul si mai ales pentru viitorul ei, mecanismul pietei constituind barometrul
situatiei actuale si de perspectiva.
Mediul natural
Politica de mediu contribuie n mod eficient la creterea performanei i a competitivitii
companiei, datorit unui management de mediu implementat zi de zi, n toate zonele i nivelurile
companiei.
Obiectivul stabilit la nivel de grup este acela de a reduce amprenta de carbon cu 3% in fiecare
an, in perioada 2010-2016. Pana acum, grupul si-a indeplinit obiectivul, lucru datorat si faptului
ca gama de automobile Renault a avut cele mai mici emisii de carbon din Europa, in 2013.
In Romania, Dacia produce 6 tipuri de automobile certificate conform unui standard ecologic
al Grupului Renault, denumit eco2. Automobilele Dacia eco2 au un nivel de emisii de CO2
mai mic de 120 g/km, sunt fabricate intr-o uzina certificata ISO 14001 pentru managementul
protectiei mediului, componente lor pot fi valorificate prin reciclare in proportie de 95% la
sfarsitul ciclului de viata, iar cel putin 7% din plasticul care intra in componenta lor provine din
plastic reciclat.
Pe langa investitiile in dezvoltarea unor produse mai putin poluante, Dacia si-a eficientizat
permanent procesul de productie.
Incepand cu anul 2000 si pana in prezent, la nivelul intregii platforme de la Mioveni s-au facut
investitii de aproape 28 de milioane de euro pentru conservarea resurselor naturale, tratamentul
apelor uzate, al solului, al aerului si al deseurilor rezultate in timpul procesului de fabricatie. In
plus, au avut loc modernizari succesive ale instalatiilor de fabricare a automobilelor.
Toate acestea au dus la reduceri semnificative ale impactului asupra mediului, detaliate in
declaratia de mediu a companiei.
Mediul cultural

Istoria si cultura Renault sunt strans legate de competitiile automobilistice, parte integranta din
ADN-ul marcii. Timp de mai bine de 115 ani, Renault a fost, in mod constant, un actor major al
motorsportului.
Inc de la nceput Renault s-a folosit de competiiile automobilistice pentru a-i promova
modelele i pentru a se face cunoscut pe plan mondial. Treptat compania a dezvoltat o divizie
sport numit Renault Sport (sau Renault Sport Technologies). n anul 1987, prin colaborarea
dintre Renault Sport i Alpine (n prezent aceast companie este integrat n divizia Renault
Sport), Renault ctig pentru a doua oar cursa de 24 ore de la Le Mans cu modelul Renault
Alpine A442. Renault a participat i la cursele de raliuri unde a dominat competi iile prin
modelul Renault 5 Turbo i mai trziu i n Formula 1.
Renault Romania a lansat in 2011 o campanie de comunicare pe teme de mediu, denumita
Expeditia Verde. Prin intermediul ei, Renault comunica o pozitionare eco pentru modelul Clio,
alaturi de angajamentul sau fata de productia de automobile cu impact redus de mediu.
Mediul politic
Mentinerea integritatii activelor care apartin Grupului reprezinta o garantie a prosperitatii
sale,de care beneficiaza toti angajatii.
Unul dintre mijloacele de protectie a activelor imateriale consta in implementarea si respectarea
confidentialitatii.Personalul grupului poatea ajunge in posesia unor informatii ce apartin
Grupului si care trebuie sa ramana confidentiale in masura in care divulgarea sau dezvaluirea
acestora poate dauna intereselor Grupului.

II. Planificarea resurselor umane la compania RENAULT

2.1. Politici de personal i metode de prognoz privind resursele

umane

Codul etic

Principiul general
Prosperitatea si dezvoltarea unei intreprinderi sunt bazate in mare parte pe increderea pe care o
inspira clientilor sai, actionarilor si partenerilor sai comerciali, incluzand furnizorii, incredere

care trebuie sa existe si in raporturile intreprinderii cu membrii personalului, ca si intre membrii

personalului.
Existenta si mentinerea acestei increderi presupun respectarea unui anume set de reguli de
conduita.
Codul prezent are ca obiect sa permita actorilor intreprinderii sa determine comportamentele lor
in situatii concrete, uneori complexe, prin referinta la cateva principii clare si precise.
E de la sine inteles ca un asemenea cod nu va putea prevedea totul si ca obicetivul urmarit nu va
fi atins decat gratie bunului simt si fiind responsabilitatea fiecaruia.
Obigatiile descrise in prezentul cod nu au vocatia, atat pe plan national, cat si international, de a
se substitui celor prevazute de textele legale si reglementarile existente, sau de catre site-urile
diverse unde intrevine Grupul (generale sau particulare).
Totusi, aceste obligatii se adauga textelor in vigoare oricare ar fi ele, si se formeaza pentru toti
membrii personalului Grupului un ansamblu de reguli care trebuie aplicate in orice circumstante.
Comportamentul membrilor personalului in interiorul Grupului
In orice circumstanta, fiecare membru al Grupului trebuie sa actioneze in interesul Grupului,
inspirat de loialitatea sa si de grija de a contribui la o buna armonie.
Respect si protectie a persoanelor
Grupul are ca principiu sa nu faca nicio discriminare indiferent de cauza, in relatiile de munca,
si, mai ales, sa recruteze membrii personalului in functie de calitatile lor si sa trateze pe fiecare
cu demnitate, in respectul total al vietii sale private.
Obiectivul de a lucra mai bine impreuna implica ideea ca fiecare sa-si insuseasca acest
principiu de demnitate si respect al vietii private in raporturile sale cu ceilalti membrii ai
personalului.
Grupul considera o prioritate de a se asigura ca conditiile de munca nu deterioreaza sanatatea si
ca va lua toate masurile pentru a asigura protectia personalului sau.
Protejarea activelor
Mentinerea integritatii activelor apartinand Grupului este un gaj a prosperitatii sale, de
care beneficiaza ansamblul personalului sau.
Personalul Grupului are deci datoria de a contribui la protejarea si pastrarea acestor active contra
degradarii, furtului sau pradare si sa nu le fure sau foloseasca in interes personal.
Prin active, trebuie sa intelegem nu numai bunurile materiale cum ar fi cladirile, instalatiile,
malinile, vehiculele, echipamentele, calculatoarele, mobilele, dar li bunurile imateriale ca
proprietatea intelectuala si cunostintele.
Protejarea imaginii Grupului

Calitatea imaginii institutionale a Grupului ca reputatia sa si produsele sale sunt conditiile

perenitatii sale. Personalul Grupului, constient de importanta lor, trebuie sa evite orice act de
denigrare.
Fiabilitate si sinceritate a informatiilor
Necesitatile unei bune administrari presupun cea mai mare rigoare in informatiile transmise.
Astfel, fiecare trebuie sa incerce sa furnizeze si sa transmita date si documente exacte si pe cat
posibil precise, si sa nu furnizeze informatii, documente falsificate sau incomplete, oricare ar fi
domeniul.
Respectarea confidentialitatii
Personalul Grupului poate ajunge sa detina informatii confidentiale, in masura in care divulgarea
lor prematura ar risca sa produca pagube intereselor Grupului.
Aceste informatii pot privi produsele, studiile, proiectele tehnice, datele industriale, planurile
comerciale si financiare, ca si elementele susceptibile de a fi legate de proprietatea intelectuala si
de cunostinte.
Fiecare trebuie sa vegheze ca aceste informatii sa nu fie difuzate direct sau indirect in exteriorul
intreprinderii si nici comunicate persoanelor din intreprindere care nu sunt abilitate sa le
cunoasca.
Utilizarea informatiilor privilegiate
Utilizarea in scopuri personale a informatiilor privilegiate privind Grupul sau terti este nu numai
contrar eticii, ci chiar constituie un delict.
Beneficiarii de stock options se vor abtine, conform legii, sa le transfere tertilor. Altfel, va fi
contrar spiritului in care au fost atribuite aceste stock options de a obtine sau de a incerca a
obtine avantaje pe baza lor.
Deontologul
Este datoria fiecaruia, in special a detinatorilor permanenti ai informatiilor privilegiate, sa
consulte Deontologul Grupului, pentru a se asigura de conformitatea eticii si a regulilor in
vigoare.
Conflicte de interese
Membrii personalului Grupului sunt susceptibili de a se gasi confruntati, in masura in care prin
functiile lor ar putea exercita o influenta asupra studiilor, pietelor, contractelor () incheiate
intre intreprinderile Grupului Renault si intreprinderi externe.
In particular:

Munci platite
Orice munca platita in profitul unei entitati externe Grupului nu poate fi acceptata in contradictie
cu interesul acestuia. Pentru a preveni orice dificultate, orice membru al Grupului ce doreste sa
aiba o activitate profesionala in afara intreprinderii, trebuie sa-si anunte in prealabil superiorii.
Participare in intreprinderi externe
Pentru a pastra spiritul loialitatii si a-si conserva intreaga libertate de decizie, fiecare membru al
Grupului se angajeaza sa declare superiorilor sai interesele pe care le are in exteriorul Grupului
si sa nu aiba legaturi financiare[i] cu o societate sau organism cu care Grupul intretine relatii de
afaceri sau se gaseste in concurenta.
Relatiile cu tertii: oferirea si primirea de cadouri
Membrul personalului Grupului care se straduieste sa stabileasca un contract cu un furnizor sau
un client, nu trebuie sub nicio forma sa recurga la acte de coruptie activa sau pasiva.
In acest spirit, el nu va oferi si nu va primite niciun cadou indiferent de forma, decat unul care
poate fi de folosit in Gup. In cazul in care exista indoiala asupra folosirii in Grup, se va consulta
superiorul. De asemenea, el nu va solicita, nici nu va accepta si nu va determina vreun membru
al familiei sale sau al anturajului sa accepte sau sa solicite vreun cadou, veo suma de bani, chiar
sub forma de imprumut, sau vreun alt avantaj[ii] din partea unei entitati externe care ar putea
miza pe influenta sa in sanul Grupului pentru a-i favoriza interesele.
In oricare din aceste cazuri, membrul personalului va informa superiorii in legatura cu orice
solicitari sau oferte de avantaje, in mod direct sau indirect.

Relatiile externe Grupului Renault

Grupul si membrii personalului sau respecta legea in toate tarile in care isi desfasoara activitatea,
tinandu-se cont de complexitatea problemelor, o atentie deosebita trebuie acordata respectului
reglementarii referitoare la concurenta, la munca si la angajare, la siguranta si la protectia
mediului.
Dincolo de aceste legi in vigoare, protectia intereselor Grupului cere respectarea principiilor de
etica ale Grupului de catre fiecare membru.
Mediu
Angajamentul intregului personal al Grupului Renault pentru a reduce impactul negativ al
activitatii sale asupra mediului este un gaj de dezvoltare durabila pentru intreprindere. Protectia
mediului constituie si pentru intreprindere un principiu fundamental, aplicabil tuturor stadiilor
activitatii sale si respectat de fiecare membru.

Loialitate in privinta clientelei

Increderea clientului in activitatile si produsele Grupului constituie obiectivele primordiale ale
intreprinderii. Increderea clientului se obtine si se mentine, mai ales, multumita unui respect
strict ale drepturilor sale, unei conservari a intereselor sale si unei griji constante de a nu-si lua
decat angajamente care pot fi tinute si de a le respecta.
Loialitate in privinta actionarilor
Intreprinderea si administratorii sai se angajeaza sa caute un dialog echilibrat si sincer cu
investitorii.
In acest scop, intreprinderea va furniza actionarilor sai o informatie de calitate, sincera si
veritabila.
Loialitate in privinta partenerilor comerciali
Partenerii comerciali trebuie tratati cu echitate in toate tarile in care Grupul isi exercita
activitatea. Selectia furnizorilor se va face in functie de performantele lor, apreciate pe baza unor
criterii obiective. Ea trebuie sa faca obiectul unei proceduri scrise si colegiale. Aceasta selectie
va tine cont si de criteriile etice pe care furnizorii le aplica ei insisi; intreprinderea va avea grija
mai ales ca acesti furnizori sa nu foloseasca copiii.
Coruptie si reduceri ascunse
Un membru al personalului Grupului nu trebuie sa accepte, direct sau indirect, mita sau orice alt
avantaj.
O intreprindere a Grupului nu trebuie nici sa propuna, nici sa dea mita sau alte avantaje, nici sa
accepte. Intreprinderea nu trebuie sa faca reducere pentru o parte a sumei de plata pentru un
contract, nici sa recurga la alte practici pentru a efectua platile functionarilor, angajatilor, rudelor
sau asociatilor contractantului lor.
Recurgerea la intermediari
Recurgerea la agenti, mandatari sau nu, negociatori, consilieri sau consultanti face parte din
actele necesare unei bune administrari a Grupului, multumita ajutorului competent pe care acesta
il da.
Interventia acestor intermediari nu este asadar justificata decat in acest cadru si daca ea are ca
rezultat prestatii reale.
Remunerarea lor trebuie sa fie in raport cu prestatiile stipulate in contract, iar plata conforma
conditiilor contractului aprobat.
Intreprinderea va lua orice masura rezonabila pentru a se asigura ca: orice suma data unui agent
nu va depasi remunerarea potrivita prestatiilor furnizate in legalitate de acest agent; sa fie tinut

un registru cu toate numele si conditiile de angajare a tuturor agentilor la care se face apel cu
ocazia tranzactiilor cu organisme sau intreprinderi publice. Acest registru va fi la dispozitia
auditorilor pentru examinare si, la nevoie, la dispozitia autoritatilor judiciare sau administrative
abilitate.
Socoteli financiare si audit
Toate tranzactiile financiare vor figura clar si exact in registrele contabile potrivite care vor fi
tinute la dispozitia consiliului de administratie al intreprinderii sau a comitetului de conturi si a
auditului, ca si a comisarilor de conturi. Nu va exista nimic in afara registrelor contabile, nici
conturi secrete si niciun document nu va putea fi emis care sa nu arate clar si exact tranzactiile la
care face referire.
Intreprinderea va lua toate dispozitiile necesare pentru a institui un sistem de control contabil
independent care sa-i permita sa interzica orice tranzactie ce ar putea sa contravina prezentului
cod. Altfel, vor fi luate masurile corective potrivite.
Responsabilitatea intreprinderii
Consiliul de administratie sau orice alt organ abilitat va face sa: fie luata orice masura rezonabila,
inclusiv stabilirea si mentinerea sistemelor de control adecvate, pentru ca intreprinderea sa nu
poata primi o suma de bani care sa contravina acestu cod; fie verificat periodic ca regulile acestui
cod sa fie respectate; fie stabilita o actiune potrivita contra oricarui membru al personalului
Grupului care incalca acest cod.

Structura organizaional

Grupul Renault numr peste 350 de situri industriale i comerciale n peste 40 de ri,i peste
125.000 de colaboratori. Deintor a trei mrci, Renault, Samsung i Dacia, Grupulconcepe,
dezvolt i comercializeaz vehicule de persoane i vehicule utilitare.n 2005, Grupul Renault a
vndut 2.533.000 vehicule, n cretere cu 1,7% n raport cu anul2004, deinnd o cot de 4% din
piaa auto mondial. Marca i-a conservat poziia de lider pe piaa vest-european a
autoturismelor i a utilitarelor, cu o cot de piat de 10,3%. Datorit Logan, Dacia a reuit
performana de a exporta 30.425 de vehicule n Europa n 2005.Marca Renault a ocupat poziia a
doua pe piaa romneasc de automobile, dup Dacia, fiind prima marc de import pentru al
saselea an consecutiv.Dacia este a doua marca a Grupului Renault, care, impreuna cu Nissan,
formeaza din 1999 Alianta, clasandu-se in randul primilor patru constructori mondiali de
automobile din lume.Dacia este cel mai important constructor national de automobile si se
bucura de o presenta internationala tot mai accentuata.Dacia reprezinta polul de dezvoltare al

Grupului Renault in Europa Centrala si Orientala. Dacia beneficiaza pe deplin deapartenenta la

Grupul Renault, bazandu-se pe expertiza si organizarea companiei-mama atat la nivel industrial
cat si la nivel comercial. Distributia vehiculelor si a pieselor de schimb Dacia va fi asigurata de
reteaua comerciala Renault in majoritatea tarilor.

Resurse umane

Managementul resurselor umane studiaz sau ar trebui s studieze "partea uman" a

managementului organizatiilor si nu n ultimul rnd relatiile angajati-anagajator. Scopul este de a
se asigura c angajatii, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel nct angajatorii obtin cele
mai mari beneficii posibile de pe urma abilittilor salariatilor si acestia la rndul lor obtin att
recompense materiale ct si spirituale la locul de munc.
Grupul Renault are n prezent aproximativ 18.000 de angajai n Romnia. Principalele entiti
ale sale sunt Uzinele Dacia de la Mioveni (Uzina Vehicule, Uzina Mecanica i asiuri, Direcia
Logistic, inclusiv centrul RIR-ILN), Matrie Dacia (Piteti), Renault Technologie Roumanie
(care include Centrul Tehnic Titu i centrul de design Renault Design Central Europe) i direcia
comercial Renault Commercial Roumanie (inclusiv Centrul de Piese de Schimb Oarja).

Impactul Renault

Renault a parcurs un drum lung si nu lipsit de dificultati pna a atinge dimensiunea globala de
astazi. Este si meritul presedintelui sau vizionar, Louis Schweitzer, care n cei opt ani de cnd
conduce compania, a reusit sa transforme Renault dintr-un gigant european aflat pe punctul de a
se prabusi, ntr-unul din liderii mondiali ai industriei de profil.
Alianta cu constructorul japonez Nissan, la care se adauga preluarea Daciei si a sud-coreenilor de
la Samsung face din Renault unul din cele mai mari grupuri auto la nivel mondial, cu o productie
cumulata care se ndreapta spre 5 milioane de autovehicule. Afacerile ncheiate n ultimii cinci
ani de grupul francez au facut ca Renault sa treaca de la statutul unui producator regional
european la cel de grup industrial global, cu operatiuni importante pe toate continentele.

III. Analiza posturilor la compania RENAULT

3.1. Metode de analiz utilizat

Analiza posturilor se realizeaza utilizand urmatoarele 5 metode :
Observaia, realizata, in general, de seful direct sau de analist si poate fi continua sau
instantanee. Legat de domeniul resurselor umane precizam ca observatia este limitata din punct
de vedere informational (de exemplu, in cazul postului de operator PC, observatia nu surprinde
decat aspecte superficiale).
Autofotografierea, realizata de ocupantul postului. Aceasta metoda are pacatul de a fi extrem
de subiectiva. Metoda consta in furnizarea de cate ocupantul postului de informatii privind
sarcinile ce ii revin si modul in care le le rezolva. Din dorinta de a apare intr-o lumina mai
favorabila in fata sefilor, in general, ocupantii posturilor au tendinta de a exagera datele cu
privire la sarcinile ce le revin. Acest fapt poate conduce la stecurarea unor erori in analiza
postului. Aceasta metoda este utilizata cu precadere in activitatile productive (mai ales in cazul
celor cu grad inalt de dificultate fizica). Ca si in cazul observatiei, in cazul autofotografierii se
recomanda coroborarea metodei cu alte metode mai obiective.
Interviul, care asigura o obiectivitate mai mare a informatiilor dar nu poate surprinde totalitatea
elementelor functionale si structurale ale unui post. Interviul este, in general, realizat individual.
Interviul de grup este realizat cand avem mai multe posturi cu acelasi specific. In cazul
interviurilor de grup gradul de obiectivitate este mai mare comparativ cu interviurile individuale.
Studiul miscarilor, realizat de seful direct in colaborare cu analistul. Este o metoda obiectiva
insa aria sa de aplicabilitate este restransa, de obicei, asupra personalului de executie si nu a celui
de conceptie. Metoda consta in inventarierea tuturor miscarilor (de la acte simple pana la
comportamente complexe) ce intervin in rezolvarea sarcinilor postului. Un alt obiectiv al
metodei este surprinderea eficacitatii echipamentelor tehnice in timpul actelor si
comportamentelor intreprinse de ocupantul postului.
Chestionarul de analiza a postului ; in realizarea chestionarului sunt implicate cele patru
persoane care pot sa ofere informatii despre post (ocupantul postului, seful sau direct, specialistul
in domeniu, psihologul ocupational). Fiind foarte complex, chestionarul este fragmentat, se
aplica in mai multe etape.

3.2. Fia postului pentru : analist programator, manager marketing si inginer mecanic

FIA DE POST ANALIST PROGRAMATOR

Denumirea compartimentului:
DEPARTAMENTUL DEZVOLTARE
Denumirea postului:
ANALIST PROGRAMATOR/ DEPARTAMENTUL DEZVOLTARE
Numele i prenumele salariatului:
Popescu Mihai
Se subordoneaz:
Director adjunct
Pregtirea i experiena:
studii superioare tehnice pe informatic sau automatic i calculatoare;
limba englez;
cunotine solide de programare Windows si C/C++.

Responsabiliti i sarcini:
Scopul general al funciei :
- execuia lucrrilor i sarcinilor primite de la eful de proiect din cadrul direciei dezvoltare
software
- ntocmete documentaia de instalare, execuie i ntreinere pentru lucrrile avute n execuie;
- ntocmete documentaia de testare;
- testeaz dupa execuie ;
- dup terminarea lucrrii cere verificarea acesteia din punct de vedere al calitatii;
- raporteaz efului de proiect stadiul execuiei lucrrii i problemele aprute;
- respectarea cu strictee a normelor de protecie a muncii i a procedurilor interne ale
departamentului.
-rspunde de respectarea procedurilor de asigurare a calitii;
-rspunde de aparatura din dotare.

FIA DE POST MANAGER MARKETING

Denumirea compartimentului:
COMPARTIMENTUL MARKETING

Denumirea postului:
MANAGER MARKETING
Numele si prenumele salariatului:
Avram Silviu
Se subordoneaz:
Directorul general;
Subordoneaz:
Asistentul marketing;
Pregtirea i experiena:
Pregtirea necesar postului de munc:
- de baz: studii superioare din domeniul economic de activitate;
- de specialitate: logistic;
- cursuri speciale: curs de coordonator activitate de transport, management organizaional,
operare calculator, cunoaterea unei limbi strine;
Competenele postului de munc; cunotine i deprinderi:
- cunotine de logistic, inginerie tehnic, construcii, management;
- cunotine de legislaie auto, legislaie financiar;
- cunotine de operare calculator;
- cerine aptitudinale:
- nivel de inteligen general: mediu superior (capacitate de analiz i sintez, judecat rapid);
Aptitudini speciale:
- capacitate de a ntelege mesajul verbal, scris;
- memorie dezvoltat, capacitate de a reine informaii;
- uurin n exprimare;
- raionament numeric;
- atenie concentrat i distributiv;
Cerine comportamentale:
- rezisten la sarcini repetitive i stres;
- integrare in colectiv (sociabilitate);
- meninerea unei atmosfere colegiale i a unor bune relaii de munc (att cu subordonaii ct i
cu superiorii);
- echilibru emoional;
- volum solid de cunotine teoretice i practice;
- profil etic/integritate;
- eficien profesional (capacitate de mobilizare crescut pentru finalizarea ct mai operativ a
tuturor sarcinilor i atribuiilor ce-i revin, planificarea succesiunii activitilor pentru ncadrarea
n termenele scontate);
- receptivitate la solicitrile profesionale;
- abiliti de planificare i organizare;

- abiliti de conducere;
Domenii de interes:
- interese practice n domeniul logisticii i a celor asimilate;
Motivaie personal:
- motivaie crescut pentru rentabilizarea muncii i dezvoltarea activitii n obiectivul condus;
- preocupat de perfecionare profesional.
Responsabiliti i sarcini:
- Organizeaz i permanent ia msuri pentru asigurarea complet i la timp a societii cu bunuri
materiale i servicii de transport folosind judicios fondurile financiare puse la dispoziie i
mijloacele de transport existente;
- Planific, ndrum i controleaz activitatea de contractare (unde se preteaz), aprovizionare,
recepie, distribuie i consum a materialelor, obiectelor de inventar i mijloacelor fixe necesare
societii urmrind legalitatea documentelor ntocmite;
- Verific i rspunde de fundamentarea necesarului de aprovizionat avnd la baz cererile de
necesitate (referatele) ntocmite la nivelul departamentelor, birourilor care solicit achiziionri
de bunuri materiale;
- Organizeaz centralizarea cererilor de materiale (planurilor de aprovizionare unde este cazul) i
stabilete prioritile i programul de aprovizionare;
- Organizeaz activitatea de prospectare a pietei pentru materialele ce urmeaza a se achiziiona;
- Controleaz lunar modul cum este tinuta evidenta operativa la gestiunile din cadrul
departamentului logistica;
- Organizeaz si controleaza modul de desfasurare a activitatii de inventariere i urmreste
valorificarea rezultatelor inventarierii la gestiunile din cadrul departamentului logistic;
- Planific i organizeaza executarea transporturilor de marfa;
- ndrum i controleaza activitatea coloanei de transport si organizarea activitatilor in parcul
auto;
- Verific cum se organizeaz i execut ntreinerea autovehiculelor i repararea acestora;
- Propune i fundamenteaza analize economico - financiare ce au drept scop rentabilizarea
departamentului logistica;
- Urmrete ncadrarea in consumurile normate si ia masuri de evitare a risipei; previne si
rezolva eventualele disfunciuni aparute la nivelul departamentului logistica;
- Elaboreaz i gestioneaz eficient bugetul de venituri si cheltuieli al departamentului logistica;
- Organizeaz pregtirea personalului din departamentul logistica si vegheaza la meninerea unor
relaii corecte de munc bazate pe respectarea legislaiei n vigoare precum i pe respectul
angajatului fa de sine i fa de societate;
- Orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici n funcie de necesitile departamentale;
FISA DE POST INGINER MECANIC

1. Denumirea compartimentului:
INSTALATII
2. Denumirea postului:
INGINER MECANIC
3. Numele si prenumele salariatului:
Predescu Alexandru
4. Se subordoneaza:
Directorului departamentului Instalatii
5. Numele sefului ierarhic:
NUME SI PRENUME SEF IERARHIC
6. Subordoneaza:
Supervizeaz activitatea instalatorilor aflati in subordine
7. Drept de semnatura:
Intern:
Extern:
8. Relatii functionale:
cu angajatii departamentelor aprovizionare, administrativ.
9. Pregatirea si experienta:
studii superioare tehnice (avantaj Mecanic)
experient minim 3 ani in activitti de proiectare/productie (domeniul tehnic)
cunostinte avansate de lucru in AutoCAD si/sau SolidWorks (avantaj)
cunostinte bune de limb englez
permis de conducere categoria B
10. Autoritate si libertate organizatorica:
Este autorizat s avizeze si s coordoneze fluxul operational al proiectelor pentru care s-a angajat
11. Responsabilitati si sarcini:
Titularul postului are rolul de a asigura aplicarea corect a procedurilor operationale ale
lucrrilor contractate.
-activitti de proiectare si de urmrire a modului de implementare a proiectului pan la finalizare
-intocmirea ofertelor ctre clientii pentru care urmeaz s se desfsoare proiecte deplasri la
clienti pentru efectuarea de msurtori
-oferirea de informatii tehnice si mentinerea relatiei cu clientul pe parcursul derulrii proiectului

Rspunde pentru calitatea negocierii contractelor/actelor aditionale cu beneficiarii

Rspunde pentru calitatea activittii personalului aflat in subordine, pentru fluxul operational
avizat si realizat in proiectele in care este implicat (proiectare, implementare, finalizare)
12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:
Daca este cazul

IV. RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE LA COMPANIA

RENAULT

4.1. Surse i metode de recrutare utilizate de compania Renault

Procesul de recrutare la Renault este asigurat de catre o echipa de profesionisti in resurse
umane.
Gestionarea individuala si dezvoltarea competentelor reprezinta una din prioritatile politicii de
resurse umane. Pentru aceasta, se organizeaza cursuri de formare si o intensa activitate de
urmarire a carierelor care contribuie la dezvoltarea resurselor umane ale companiei.
Cele 4 reguli cheie pe care se bazeaza intreprinderea pe durata recrutarii sunt:
-Confidentialitatea candidaturilor;
-Raspunsul sistematic;
-Angajament reciproc de transparenta;
-Respect fata de persoane si lipsa discriminarii.
Cum sunt recrutai nceptorii
In cazul recrutarii pentru pozitii de entry level, cele mai frecvente surse de recrutare
externa utilizate de Renault sunt referintele candidatilor sau recomandarile interne, aplicatiile
directe si site-urile de recrutare. In selectia candidatilor, cele mai utilizate criterii in recrutarea de
incepatori sunt atitudinea candidatilor, plierea personalitatii acestora pe cultura organizatiei si pe
locul trei abilitatile de comunicare ale acestora. Abilitatile tehnice si studiile superioare sunt cele
mai putin importante criterii de recrutare pentru angajatori.
Cum sunt recrutai specialitii

In cazul recrutarii externe de specialisti, cele mai frecvente surse pentru gasirea
candidatilor sunt targurile de job si recomandarile externe , urmate de aplicatiile spontane.
Experienta anterioara a candidatilor este cel mai important criteriu de selectie al angajatilor, pe
pozitia a doua se afla abilitatile tehnice, iar pe locul trei atitudinea. Educatia si cursurile de
specializare sunt ultimele criterii luate in calcul din cele noua criterii enumerate. Printre criteriile
din top 5 se numara si rezultatele testelor si plierea candidatilor pe cultura organizationala.
Recrutarea pentru middle-level
Atitudinea candidatilor se afla pe doi in topul criteriilor de selectie pentru acest tip de job-uri
dupa experienta si inainte de plierea pe cultura organizationala. Ca surse de recrutare, cele
principale sunt recomandarile, anunturile si aplicatiile directe.

4.2. Exemplu de CV al unui posibil candidat la postul de inginer mecanic

Curriculum vitae
Informaii personale
Nume / Prenume Ion-Gu, Ion
Adres(e) Com. Budeasa, jud. Arge
Telefon(oane) Mobil: +40 741099442
E-mail(uri) Ion.ion@upit.ro
Naionalitate(-ti) Romn
Data naterii 30.08.1954
Sex masculin
Experiena profesional
Perioada 2000 - prezent
o Funcia sau postul ocupat- Confereniar universitar
o Activiti i responsabiliti principale- Activitate didactic i de cercetare tiinific
o Numele i adresa angajatorului UNIVERSITATEA DIN PITETI, str. Trgu din Vale nr.
1, Piteti
o Tipul activitii sau sectorul de activitate -Facultatea de Mecanic i Tehnologie, Catedra
Mecanic Aplicat
Perioada 1993-2000
o Funcia sau postul ocupat -ef de lucrri
o Activiti i responsabiliti principale - Activitate didactic i de cercetare tiinific
o Numele i adresa angajatorului - UNIVERSITATEA DIN PITETI, str. Trgu din Vale nr.
1, Piteti

o Tipul activitii sau sectorul de activitate- Facultatea de Mecanic i Tehnologie, Catedra

Mecanic Aplicat
Perioada 1987-1991
o Funcia sau postul ocupat- Inginer mecanic
o Activiti i responsabiliti principale - Compartimentul de cercetare tiinific, ef de
compartiment
o Numele i adresa angajatorului - UNIVERSITATEA DIN PITETI, str. Trgu din Vale nr.
1, Piteti
o Tipul activitii sau sectorul de activitate- Cercetare tiinific
Perioada 1980-1987
o Funcia sau postul ocupat - Inginer mecanic
o Activiti i responsabiliti principale- Proiectare tehnologii de execuie i montaj,
Metode de control, tanduri de prob
o Numele i adresa angajatorului- S.C. Automobile Dacia Colibai
o Tipul activitii sau sectorul de activitate - Fabrica de maini-unelte, mecanizri
complexe, metode de control al calitii produselor.
Educaie i formare
Perioada 1991-1998
o Calificarea / diploma obinut - Doctor n ramura de tiin Tehnic, specializarea
Mecanic Tehnic i Vibraii Mecanice
o Disciplinele principale studiate /competene profesionale dobndite- Titlul tezei de
doctorat: Optimizarea constructiv, cinematic i dinamic a sistemelor mecanice
multimobile pentru transmiterea adaptiv a puterii mecanice
o Numele i tipul instituiei de nvmnt/ furnizorului de formare- UNIVERSITATEA
POLITEHNICA din BUCURESTI
Perioada 1975-1980
o Calificarea / diploma obinut - Inginer diplomat n domeniul Inginerie Mecanic,
specializarea Masini-unelte
o Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite- Mecanica tehnic,
Organe de maini, Actionri hidraulice si pneumatice.
o Numele i tipul instituiei de nvmnt/ furnizorului de formare- UNIVERSITATEA
POLITEHNICA din BUCURESTI, Facultatea Tehnologia Construciilor de Maini
o Nivelul n clasificarea naional sau internaional ISCED 5
Aptitudini i competene
Personale
Limba matern- romn
Limba(i) strin(e) cunoscut(e) - englez, germana,franceza

Competene i abiliti sociale- Spirit de echip, bun capacitate de comunicare

Competene i aptitudini organizatorice- Abilitati de coordonare echipe de lucru n cadrul
departamentului de cercetare stiinific.
Competene i aptitudini tehnice - Analiza dinamic a sistemelor mecanice, Stabilitatea
sistemelor mecanice, Optimizarea constructiv i funcionala a sistemelor mecanice, Tehnologii
de fabricaie i metode de control a sistemelor mecanice.
Competene i aptitudini de utilizare a calculatorului- MATLAB, ANSYS, AMESIM,
SOLIDWORKS, WORKING MODEL, ADAMS, AUTOCAD, MS OFFICE
Competene i aptitudini artistice Alte competene i aptitudini - Comunicare i informare tiinific
Permis(e) de conducere - Categoria B

4.3. Factori principali care influeneaz selecia la compania Renault

Selecia profesional este o activitate cu caracter concret, implicand preocuparea de a
asigura resursele umane pentru anumite sectoare limitate de lucru. Selectia profesionala
presupune o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile profesiunii si posibilitatile de
ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta persoana. n aprecierea persoanei se tine
seama de posibilitatile de formare si de integrare ca totalitate n conditiile muncii respective.
Scopul seleciei profesionale este de a stabili pentru o profesiune data care sunt aptitudinile
necesare exercitarii ei si de a alege pe cei care au aceste aptitudini ntr-un grad cel putin
satisfacator si pot exercita profesiunea data n conditii corespunzatoare. Se urmareste ca pe
aceasta cale, sa fie eliminati cei inapti.
Aplicarea cu seriozitate a selectiei profesionale poate duce la dou consecine economice
importante:
creterea randamentului muncii;
scderea accidentelor de munc.

Decizia de selecie o ia managerul. Cu acest prilej el se convinge asupra personalitatii

noului angajat, procedeaza la o judecata ct mai obiectiv, necesar i util att pentru interesele
unitatii, ct si ale celui care solicita angajarea.
Factorii eseniali care influeneaz procesul de selecie in cadrul companiei Renault
sunt:
Inapt din punct de vedere fizic pentru post
Lipsa unei pregatiri si a unor performante adecvate;
Slabiciuni evidente care rezulta din aspectul si comportamentul persoanei
Lipsa aptitudinilor minime necesare
Performante slabe din trecut

4.4. Teste de selecie utilizate de compania Renault pentru majoritatea posturilor

Testele de selectie sunt din ce in ce mai des utilizate in procesul de recrutare datorita avantajelor
pe care le aduc in evaluarea candidatilor. Teste de personalitate, tehnice sau de logica, jocuri de
rol. Oricare ar fi natura lor, aceste teste sunt o sursa de neliniste si de stres pentru majoritatea
candidatilor. Cu toate acestea, in cadrul procesului de recrutare al companiilor, ele nu reprezinta
decat o parte din evaluarea candidatilor, care nu este mai importanta decat interviul de angajare.
Testele de selectie nu inlocuiesc niciodata un interviu, ci sunt utilizate pentru a aduce informatii
suplimentare despre candidati. Preferinta angajatorilor pentru astfel de teste se poate explica prin
mai multe motive:
n primul rand, pentru ca prin aceste teste, angajatorii pot evalua candidatii din
perspective diferite (personalitate, gandire logica, aptitudini si competente tehnice, etc.).
n al doilea rand, testele de selectie ofera o recrutare mult mai obiectiva, prin evaluarea
candidatilor dupa aceleasi criterii.
n funcie de profilul job-ului pentru care aplica, candidatii sunt testati diferit. Daca este vorba
despre domeniul vanzarilor, se prefera jocuri de rol si teste de personalitate, iar in cazul unui post
in domeniul informatic, sunt testate cunostintele IT necesare fie printr-un test cu intrebari, fie
practic.
Testele de selecie sunt frecvente in cazul job-urilor pentru debutanti, datorita faptului ca
acestora nu li se poate evalua experienta. Astfel, ei sunt testati prin alte metode si li se urmaresc
alte aptitudini. Pe langa evaluarea aptitudinilor si competentelor, testele de selectie pot verifica si

modul de gandire al candidatilor. De exemplu, testele de logica evalueaza spiritul logic si

cursivitatea gandirii. Astfel, angajatorul va putea observa daca aveti capacitatea de a evalua rapid
si de a lua decizii bune in situatii de urgenta si in conditii de stres.
Utilizarea testelor de selecie alturi de interviu este o metod mult mai complet de
evaluare, ce ofer o ans n plus de a dovedi competenele angajatului n faa angajatorului.
O clasificare a acestor teste de selecie este prezentat n cele ce urmeaz:
Testele de aptitudine masoara potentialul unei persoane de a indeplini o sarcina.
O serie de teste de aptitudine masoara inteligenta generala, in timp ce altele masoara aptitudinile
speciale, cum ar fi calificarile mecanice, functionaresti sau vizuale.
Testele de realizri masoara nivelul calificarilor sau al cunostintelor de care
dispune o persoana intr-un anumit domeniu si poarta numele de teste de realizari. Aceste
calificari sau cunostinte au fost obtinute prin diverse activitati de pregatire sau prin intermediul
experientei in respectivul domeniu. Exemple de teste privind calificarile sunt testele de procesare
si de folosire a tastaturii.
Testele de interes vocaional incearca sa masoare interesul unei persoane fata de
executarea diveselor tipuri de activitati. Ele sunt folosite pe baza supozitiei ca o serie de oameni
isi indeplinesc bine sarcinile intrucat percep activitatile impuse de post drept simulatoare. Scopul
de baza al acestui test este acela de a selecta pentru un post liberpersoana care gaseste cele mai
multe aspecte ale acelui post drept interesante.
Testele de personalitate incearca sa descrie trasaturile de personalitate ale unei
persoane in domenii cum ar fi maturitatea emotionala, subiectivitatea, onestitatea si
obiectivitatea. Aceste teste pot fi folosite in mod avantajos in cazul in care trasaturile de
personalitate neceasare pentru indeplinirea sarcinilor unui post sunt bine definite si daca
persoanele care dispun de aceste trasaturi pot fi identificate si selectate.
Totusi, managerii de resurse umane trebuie sa fie atenti sa nu se expuna proceselor
juridice prin luarea deciziilor de angajare pe baza testelor de personalitate care se por dovedi
lipsite de valabilitate sau de corectitudine.
Trebuie respectate o serie de principii de testare atunci cand sunt folosite testele ca parte
a procesului de selectie:
n primul rand trebuie sa ne asiguram ca testul care este folosit este atat valid cat
si corect. Un test este valid daca masoara ceea ce a fost proiectat se masoara si corect daca
masoara in acelasi fel orie de cate ori este aplicat.
n al doilea rand rezultatele testelor nu trebuie sa fie folosite drept criteriu unic
pentru luarea deciziei de angajare. Oamenii se schimba o data cu timpul, iar cineva care nu
obtine un rezultat corespunzator lun anumit test poate deveni totusi un salariat productiv. Factori
cum ar fi potentialul si dorinta de a ocupa trebuie sa fie evaluati subiectivi si folositi alaturi de
rezultatele testului pentru luarea deciziei finale de selectie.
n al treilea rand trebuie sa ne asiguram ca testele nu sunt discriminatorii; multe
teste contin accente lingvistce sau culturale care pot fi discriminatorii pentru minoritati.
Centrul de evaluare este un program in care se angajeaza si sunt evaluati participantii
in functie de o serie de exercitii individuale si de grup concepute pentru a stimula activitatile

importante de la nivelul organizatiei la care aspira sa ajunga respectivii participanti.Un centru de

evaluare este un program (si nu un loc) in care participantii se angajeaza intr-o serie de exercitii
individuale si de grup concepute pentru a simula activitatile importante de la nivelul organizatiei
la care aspira sa ajunga respectivii participanti.
Aceste exercitii pot include activitati cum ar fi participarea la discutii fara lideri, prezentari orale
si conducerea unui grup pentru rezolvarea unei probleme atribuite. Persoanele care executa
activitatile sunt observate de catre manageri sau de catre observatori special pregatiti care le
evalueaza atat capacitatea, cat si potentialul.
V. EVALUAREA PERFORMANELOR PERSONALULUI LA COMPANIA RENAULT
5.1. Metode de evaluare a personalului la compania Renault
Evaluarea este judecarea performanei unui angajat pe postul su, bazat i pe alte consideraii
n afara productivitii. Se mai numete nivel de merit, mai ales cnd singurul ei obiect este
diferenierea ntre angajai n acordarea de creteri salariale.Toi managerii i formeaz judeci
de valoare despre angajaii lor i n acest sens ei fac tot timpul aprecieri; termenul este, oricum,
aplicat n managementul personalului unei evaluri sistematice fcute ntr-o manier stabilit i
uniform la un anumit moment n timp.
Scopul aprecierii
Principalele utilizri ale aprecierii performanei sunt:
s ajute managerul s decid ce creteri salariale s acorde pe baz de merit;
s determine viitoarea folosire a unui angajat, adic va rmne n postul prezent sau va fi
transferat, promovat, retrogradat sau concediat;
s indice nevoi de instruire, adic arii de performan unde vor aprea mbuntiri dac
se poate oferi un training adecvat;
s motiveze angajaii s aib o prestaie mai bun n postul lui prezent prin oferirea de
informaii despre rezultatele sale, recunoaterea meritelor sale i prin oportunitatea de a-i
discuta munca cu eful su.
Tipuri de evaluare
Evaluarea este de obicei clasificat n trei tipuri:
Examinri ale performanei, care analizeaz succesele i eecurile trecute ale angajatului
cu scopul de a mbunti performana viitoare.
Examinri ale potenialului, care evalueaz ct de potrivit este angajatul pentru
promovare i / sau instruire viitoare.

 Examinri n vederea recompensrii, pentru a determina creteri salariale. Este un

principiu bine stabilit c evaluarea n vederea recompensrii ar trebui s aib loc mult
dup ce au avut loc primele dou tipuri de examinri, din dou motive:
revederile performanei examineaz punctele personale tari i slabe pentru a mbunti
eficiena. Dac sunt discutate aspecte salariale la aceste ntlniri, acestea ar putea domina
conversaia.
n ultim instan, nivelele salariale sunt determinate de oferta i cererea de pe piaa
muncii. O ofert slab ar putea determina o firm s plteasc salarii mari relativ
independent de valoarea obiectiv a unor anumii lucrtori.
Metode de evaluare
Exist multe feluri de scheme de evaluare, dei de obicei sunt elaborri sau variaiuni ale
uneia din urmtoarele:
ncadrarea n nivele de performan, care cere ca managerul s-i mpart subordonaii
n funcie de merit, de obicei bazat pe abilitatea lor total pe post dar cteodat n funcie
de cteva caracteristici separate.
Este destul de uor pentu un manager s foloseasc aceast metod cu un numr mic de
subordonai i de obicei se cade uor de acord asupra ordinii cnd angajaii sunt cunoscui
bine. Se poate folosi pentru a decide asupra salariului n cadrul negocierilor salariale, i
ntr-o oarecare msur pentru folosirea viitoare a angajatului dar nu pentru identificarea
nevoilor de instruire sau pentru oferirea motivaiei. Oricum, dei pune subordonaii ntr-o
ordine n funcie de merit nu ne arat cu ct este mai bun primul fa de ultimul.
Clasificarea, care distribuie angajaii n serii de categorii de merit hotrte anterior de
obicei cinci pe baza performanei lor totale.Metoda opereaz destul de bine pentru un
grup omogen de subordonai, i un acord just este de obicei obinut ntre evaluatori.
Exist totui, o tendin puternic de evitare a extremelor (tendina de centru), adic
foarte puini subordonai sunt clasificai ca slabi sau ca excepionali. Pentru a depi
aceast tendin, o distribuie forat este folosit cteodat; managerii sunt instruii s
asigure ca subordonaii s fie pui n cele cinci categorii n urmtoarele proporii,
asigurnd c evaluarea meritului este distribuit normal:

Slab
10%

Sub standard
20%

Standard
40%

Peste standard Excepional

20%

10%

Distribuia forat este ns o metod nesntoas de folosit dac numrul de subordonai

este sub aproximativ 40. Clasificarea are aceleai utilizri i limite ca i ncadrarea n nivele de
performan.
Scala de nivele este una din cele mai comune metode de evaluare. Ea const dintr- list
de caracteristici personale sau indicatori care fiecare sunt punctate / punctai pe o scal,
de obicei de cinci puncte pe care managerul i marcheaz evaluarea sa asupra
subordonatului. Se poate folosi n varianta sa mai simpl n care fiecare indicator sau
caracteristic este cotat cu, de exemplu, Slab,Sub standard, Peste standard, Excepional,
sau, n loc s ntitulm punctele scalei, ele pot fi descrise (ca n model) pentru a ncuraja
consecvena n judecare ntre evaluatori. Indicatorii sunt de asemenea definii, i exist
seciuni la sfritul formularului pentru remarci generale i sugestii pentru aciuni
viitoare.Aceast metod poate fi folosit pentru decizii asupra plii, determinarea
folosirii viitoare a angajatului i pentru indicarea nevoilor de instruire. Este destul de
dificil de folosit pentru motivarea angajatului, deoarece acesta s-ar putea s fie mai
nclinat s discute n contradictoriu despre detaliile notrii dect s discute constructiv
despre munca sa.
Metoda scalei de nivele este ntr-un anumit fel destul de periculoas deoarece d impresia
fals de analiz i exactitate. Dac este s funcioneze cu succes, managerii care o
folosesc trebuie instruii, iar factorii sau indicatorii definii cu atenie.
Metoda deschis este o inovaie relativ recent, introdus datorit lipsei de satisfacie
legat de metoda scalei de nivele. n loc s cear managerului s evalueze un numr de
indicatori, nu toi la fel de relevani, metoda pune accent pe modul n care munca este
fcut i se ateapt de la manager s scrie cteva propoziii despre subordonat n locul
bifrii n coloane. Metoda are multe variante, una comun fiind s se pun managerului
patru ntrebri despre subordonat:
Care sunt punctele sale tari n relaie cu munca sa?
Care sunt punctele sale slabe n relaie cu munca sa?
Care este potenialul su de promovare?
Care sunt nevoile sale de dezvoltare?
O alt abordare este s i se cear managerului s scrie o relatare general despre munca
subordonatului din ultimul an i s sugereze orice aciune care poate fi ntreprins pentru a-I
mbunti performana. n anumite firme subordonatul scrie simultan propria sa versiune a
anului su de munc i sugereaz transferuri sau instruire care l-ar putea ajuta n cariera sa. Cele
dou documente sunt schimbate ntre ei nainte de interviul de evaluare.
Metoda deschis nu poate fi folosit direct pentru decizii legate de plat, dar ndeplinete
foarte bine celelalte scopuri ale aprecierii. Cere un efort intelectual mai mare dect celelalte
metode i probabil este cea mai eficace cnd posturile subordonailor sunt relativ nestructurate,
permind ca diferenele n performane s apar clar. Prin comparaie, scala de nivele este mult
mai simplu de completat i pare mai adecvat pentru subordonaii care au activiti similare i
mai curnd de rutin.

 Scala comportamental. Aceast abordare cere din partea evaluatorului s selecteze un

aspect al comportamentului subordonatului considerat de evaluator ca fiind tipic pentru
performana angajatului ntr-un anumit aspect al muncii sale. De exemplu, superiorului
unui angajat evaluat sub titlul de abilitatea de a rezista la stres i se va cere s
completeze un formular care ncepe cu cuvintele: Atept de la acest angajat s se
comporte n felul urmtor, urmate de o list de afirmaii din care evaluatorul va alege.
Printre afirmaii pot figura:
5 - Rmne calm
4 - Devine frustrat
3 - Arat iritare
2 - Acioneaz haotic
1 - Scap controlul
n dreptul fiecrei afirmaii exist un numr de puncte indicnd ct de dorit este
comportamentul n termeni relativi. n exemplul de mai sus, Devine frustrat sub stres este cotat
cu 4 puncte n comparaie cu Scap controlul care e mult mai ru.
Aceste sisteme de ancore comportamentale sunt complexe, consumatoare de timp i dificil de
administrat. Problemele specifice includ:
Cum selectm categoriile de comportamente (numite dimensiuni de performan) care
permit evaluarea.
Specificarea exemplelor de comportamente bune i rele n cadrul unei categorii.
Decizia cte puncte trebuie alocate pentru fiecare exemplu de comportamente.
Toate metodele de evaluare pretind ca angajaii s fie privii n funcie de cerinele postului;
de aceea este necesar i util s existe specificaii ale postului care s includ standarde de
performan exprimate ct de precis posibil.
Probleme ale scalei de nivele
Managerii adesea nu doresc s utilizeze notri extreme (tendina central)
Ei au standarde diferite de evaluare, cteodat influienate de prejudeci puternice.
Nu toi ataeaz acelai neles numelor criteriilor, de exemplu cooperare i iniiativ
dect dac sunt atent definite.
Sunt puternic influienai de comportamentul recent al subordonatului mai curnd dect
de munca sa de-a lungul perioadei de evaluare.
Judecata lor este influienat de orice caracteristic care este un punct n mod particular
tare sau slab al subordonatului, care i face s-i formeze o imagine n general favorabil
sau nefavorabil asupra tuturor celorlalte caliti ale angajatului (efectul de nimb).
Este dificil de conceput o scal de nivele care este potrivit tuturor tipurilor de angajai.

Aceste probleme pot fi reduse prin definirea factorilor, indicatorilor i msurrii i prin
instruirea managerilor n utilizarea scalei de nivele.
Feedbackul de 360 grade
Feedbackul de 360 grade este de asemenea cunoscut ca instrument de ierarhizare multipl
sau evaluare prin surse multiple.
Toi cei care au interese legate de activitatea unei persoane au posibilitatea de a comenta i
de a oferi feedback.
Informaia este de obicei colectat anonim prin chestionare pe hrtie sau calculator.
Avantajele acestui sistem sunt:
Fiecare aspect al activitii persoanei este scos la lumin i permite comparaia
ntre autoevaluarea persoanei i evaluarea fcut de alii.
Feedbackul acoper att punctele tari ct i cele slabe i este echilibrat i ni
descurajator.
Evaluarea se bazeaz pe circumstane de munc reale, normale i nu este
artificial.
Accentul negativ trebuie evitat. Comentariile trebuie evitate iar comentariile interesante
trebuie restrnse la punctele relevante. Lipsa confidenialitii trebuie evitat. Scopul aciunii
trebuie comunicat bine: angajaii trebuie s neleag c nu este o aciune gratuit. Organizaia
trebuie s sprijine angajatul n dezvoltarea sa sugerat de feedback. Aceast metod este recent
dezvoltat i este adoptat de tot mai multe organizaii.

VI.

MOTIVAREA PERSONALULUI LA COMPANIA RENAULT

VI.1.

Teorii motivaionale aplicate la compania Renault

Printre teoriile care incearca sa gaseasca cadrul explicativ al motivatiei, celebre sunt
doua: teoria bifactoriala a lui Frederick Herzberg si teoria ierarhizarii nevoilor a lui
Abraham Maslow. Chiar daca nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele lor teoretice
sunt larg utilizate, in principal, in procesul de motivare a angajatilor practicat in managementul
resurselor umane. Dar nu numai; studiul comportamentului consumatorului se bazeaza pe
ierarhia nevoilor lui Maslow, de exemplu. F Herzberg, psiholog al anilor 60, construieste, pe
baza cercetarilor efectuate in diferite organizatii, o paradigma bidimensionala a factorilor care
influenteaza atitudinea angajatilor fata de munca.
Conform acestei teorii, factori ca politicile si procedurile cornpaniei (modul in care
sunt percepute de catre angajati), supervizarea (cum percep angajatii modul de conducere si

coordonare), relatiile personale (relatiile cu colegii), mediul de lucru sau remunerarea sunt
asa-numitii factori de igiena (hygiene factors). Lipsa acestora poate crea satisfactie, insa
prezenta lor nu motiveaza obligatoriu angajatii. In schimb, exista 5 factori de motivare
(motivators) care produc satisfactia in munca: realizarea profesionala (cum isi percep
angajatii realizarile profesionale), recunoasterea pentru realizare (cum sunt recunoscute
rezultatele muncii), munca in sine, avansarea in cadrul ierarhiei companiei si
responsabilitatea asociata muncii.
Factorii de motivare au fost asociati cu efecte pozitive de lunga durata in performanta
angajalilor, in timp ce factorii de igiena produc in mod constant schimbari de scurta durata in
atitudinea fata de munca si perforrnanta. In concluzie, factorii de motivare sunt strans legati de
relatia angajatului cu ceea ce face, cu sarcinile sale, pe cand factorii igienici au legatura cu relatia
angajatului cu mediul de rnunca, cu contextul organizational.
Psihologul american A. Maslowm, contemporan cu Hertzberg, publica in 1954
lucrarea ,,Motivation and Personality care face cunoscuta teoria sa in legatura cu modul in care
oamenii isi satisfac diferite nevoi in contextul organizational. Bazandu-se pe observatiile sale, el
postuleaza faptul ca exista un anumit algoritm al satisfacerii trebuintelor si al obtinerii
satisfactiei, pe care oamenii ii urmeaza, in general, in mod constant.
Trebuintele umane ierarhizate de Maslow sub forma unei piramide (piramida
trebuintelor) se prezinta astfel (de la baza spre varf): trebuinte fiziologice fundamentale (sete,
foame, sexualitate), trebuinta de securitate (stabiitate, protectie), trebuinta de afiliere (nevoia
de a fi iubit, apreciat, teama de singuratate), trebuinta de stima si respect, trebuinta de
autorealizare.
In 1970, Maslow mai adauga trei trepte piramidei sale: trebuintele cognitive (nevoia
de a sti, a intelege, a invata), trebuintele estetice (nevoia de ordine, simetrie, puritate, frumos),
trebuinte de concordanta (armonie intre cunoastere, afectivitate, actiune). In ceea ce priveste
modul de functionare si interactiune al acestor trebuinte, Maslow sustine ca diferitele trepte ale
piramidei apar pe rand, in functie de dezvoltarea psihica; in plus, intensitatea trebuintelor scade
de la baza spre varf, iar o trebuinta superioara nu poate fi satisfacuta daca nu au fost satisfacute
trebuintele inferioare ei. Practic, pe masura ce o persoana avanseaza in ierarhia organizationala,
este mult mai probabil ca aceasta sa doreasca sa-si satisfaca trebuintele superioare si sa caute
oportunitati pentru a o face. Unii autori (Bellot, Tutor, 1990) demonstreaza prin diferite studii
faptul ca teoriile motivationale enuntate de Hertzberg si Maslow au aplicabilitate numai in
mediul organizational al marior companii. Acestea se aplica mai putin in alt tip de medii, cum
ar fi cel educational (ciclul primar si secundar) unde salariul este vazut ca un factor care
motiveaza, iar trebuinta de stima si respect este in varful piramidei (superioara nevoii de
autorealizare).
Aceste teorii nascute din observatii directe asupra rnediului organizational au o larga
aplicabilitate in gestionarea resurselor umane in context contemporan. Astfel, salariul nu este un
factor motivator; mai importante in procesul de motivare a unui angajat sunt sarcinile pe care
acesta le are de indeplinit sau aprecierea rezultatelor muncii sale. Frica sau amenintarile nu sunt
niste motivatori cu efecte de lunga durata; mai degraba sentimentul de apartenenta la valorile
companiei sau sentimentul implinirii profesionale si posibilitatile de dezvoltare sunt aliati in
motivarea unui angajat. O munca provocatoare, o relatie buna cu superiorul (bazata pe
comunicare, respect si delegare de responsabilitati), imbogatirea sau imbunatatirea postului,

precum si accesul la programe de formare profesionala sunt factori care motiveaza, care ii ajuta
pe angajati sa-si satisfaca nevoile de afiliere, de stima si respect si, mai ales, pe cea de
autorealizare.
VI.2. Relaia dintre motivare i performan la compania Renault
Motivarea poate fi de doua feluri : motivare financiara si motivare non-financiara.
Motivarea non-financiara insemna stimularea angajatului sa lucreze mai bine, mai mult, mai
eficient, cu drag, cu tragere de inima, fara sa fie vorba la mijloc de stimulente financiare.
Motivarea non-financiar reprezinta atat o responsabilitate, cat si un plus din partea angajatorului.
Responsabilitatea este data de profesionalismul companiei si de viziunea acesteia! Daca vrei
performanta, daca vrei rezultate, atunci ai si responsabilitatea de a-l motiva financiar. Categoric,
a duce o politica de motivare non-financiara, va reprezenta un plus la sfarsitul anului atunci cand
vrei privi la profitul companiei
Cand vorbim de motivare financiara si non-financiara vorbim automat si de performanta!
Acesta este si scopul motivarii, anume de a atinge performanta! Motivarea non-financiara iti
poate optimiza afacerea! O atentie marita asupra acestor factorilor motivatori duce la
performanta, duce la un profit mai mare! Performanta insemna atat calitatea buna, cat si volum
mare de munca, insemna pastrarea clientilor vechi si castigarea altora noi, sau poate insemna pur
si simplu multumirea clientilor. Un indicator ferm al performantei este dat de raportul costuri
beneficii. Cu cat avem un raport mai bun cu atat insemna ca avem de-a face cu performanta.
In plus, capacitatea intelectuala a oricarui angajat se dezvolta atunci cand este motivat nonfinanciar. Si motivarea financiara contribuie la dezvoltarea angajatului intrucat il pune pe acesta
in situatia de a furniza performanta. Un indicator al dezvoltarii acestuia este dat de volumul si
calitatea muncii unui angajat in aceeasi unitate de timp. Dezvoltarea intelectuala vine din multitaskurile pe care le are de rezolvat in acelasi timp, eficienta si rapiditatea cu care acesta rezolva
sarcinile. Totodata vom sti daca un angajat si-a dezvoltat capacitatile intelectuala, daca el
identifica solutii inovative mai eficiente si vine totodata cu propuneri care imbunatatesc eficienta
si performanta in companie.

BIBLIOGRAFIE

www.wikipedia.ro
www.group.renault.com
www.renault-technologie-roumanie.com
Carta Etica Renault (aprobata la data de 3 octombrie 2012)

CUPRINS

Prezentarea companiei Renault

o Primii ani
o Perioada interbelica

o Perioada postbelica
o Era moderna
o Restructurarea
o Privatizarea
o Alianta Renault Nissan
o Actionari
Domenii de activitate
I. Prezentarea organizatiei RENAULT
1.1. Cultura organizationala in cadrul Renault
o Simboluri
o Valorile organizatiei
o Normele de comportament
o Ritualuri si ceremonii
o Istorioare si mituri
1.2. Micromediul organizatiei
o Furnizori
o Intermediari
o Clienti
o Concurenti
1.3. Macromediul organizatiei
o Mediul demografic
o Mediul economic
o Mediul natural

o Mediul cultural
o Mediul politic
II. Planificarea resurselor umane la compania RENAULT
2.1. Politici de personal si metode de prognoza privind resursele umane
o Codul etic
o

Structura organizationala

o Resurse umane
o Impactul Renault
III. Analiza posturilor la compania RENAULT
3.1. Metode de analiza utilizata
3.2. Fisa postului pentru: analist programator, manager marketing si inginer mechanic
IV. Recrutarea si selectia resurselor umane la compania RENAULT
4.1. Surse si metode de recrutare utilizate de compania RENAULT
4.2. Exemplu de CV al unui posibil candidat la postul de inginer mecanic
4.3. Factori principali care influenteaza compania RENAULT
4.4. Teste de selectie utilizate de compania RENAULT pentru postul de inginer mecanic
V. Evaluarea performantelor personalului la compania RENAULT
5.1. Metode de evaluare a personalului la compania RENAULT
VI. Motivarea personalului la compania RENAULT
6.1. Teorii motivationale aplicate la compania RENAULT
6.2. Relatia dintre motivare si performanta la compania RENAULT
Bibliografie

RENAULT S.A.
Proiect Managementul Resurselor Umane