Tema 4.

Sistemul 20 de chei ale succesului dup Iwao Kobayashi

1. Definirea i semnificaia sistemului 20 de chei
2. Metodologia de implementare a sistemului 20 chei
3. Conceptele caracteristice sistemului 20 chei
4. Descrierea i caracteristica cheilor

1. Definirea i semnificaia sistemului 20 de chei

Sistemul 20 de Chei a fost elaborat n Japonia, mai bine de jumtate de secol, de ctre Iwao
Kobayashi . n literatura de specialitate acest concept este cunoscut sub mai multe denumiri:
Sistemul 20 de chei ale succesului;
Sistem de management operaional;
Program Practic de Revoluionare a ntreprinderilor (PPRI).

Sistemul 20 de Chei este rezultatul experienei de munc de 50 de ani a profesorului Iwao
Kobayashi, care a lucrat aproape 40 de ani la Mitsubishi Heavy Industries din Japonia, iart n 1981 a
fondat Institutul de Dezvoltare PPRI din Japonia. n calitatea sa de conductor al acestei instituii, el a
promovat i implementat cu succes timp de peste un deceniu sistemul su de 20 de chei n mai mult de
150 de companii din toat lumea, n special la Seiko Electronic Industries, Sanyo Electric, Mitsubishi,
Siemens, Marks & Spenser, Konica, Gillette etc. n Republica Moldova primele ntreprinderi care au
implementat sistemul 20 de chei sunt Moldagrotehnica, Orhei-Vit, Macon, Artima, Aroma, Miletii Mici,
Imperial Vin etc. Sistemul 20 de chei este aplicat - fr nici un eec - n ntreprinderi mari i mici,
industriale i prestatoare de servicii, naionale i internaionale, n medii economice i sociale dezvoltate i
n curs de dezvoltare, cu o singur sau mai multe linii de producie. Rezultatele obinute au contribuit la
sporirea vnzrilor, dublarea productivitii, mbuntirea calitii, diminuarea pierderilor i a rebuturilor,
creterea bunstrii colaboratorilor, accesul la pieele externe.

Cele 20 de chei sunt:
1. Curenia i organizarea
2. Raionalizarea sistemului de conducere / Alinierea obiectivelor
3. Activitatea echipelor de mbuntire
4. Reducerea stocurilor i a produselor intermediare
5. Schimbarea momentan a tehnologiei
6. mbuntirea procesului de producie
7. Zero supraveghere a proceselor
8. Fluidizarea proceselor
9. ntreinerea utilajului i a echipamentului
10. Disciplina de munc i angajamentul
11. Sistemul de asigurare a calitii
12. Dezvoltarea furnizorilor
13. Eliminarea pierderilor
14. mputernicirea angajailor de a face mbuntiri
15. Instruirea interdisciplinar i performana individual
16. Planificarea producerii
17. Controlul eficienei
18. Utilizarea sistemelor informaionale
19. Economisirea energiei i a materialelor
20. Tehnologia de vrf i tehnologia cunotinelor aplicate
2
Sistemul 20 chei este prevzut pentru atingerea performanelor nalte ale ntreprinderii din punct de
vedere al urmtoarelor aspecte:
Motivare (cheile 1,2,3,10)
Calitate (cheile 7,9,11,12,15)
Cost (cheile 6,13,14,17,19)
Livrare (cheile 4,5,8,16)
Tehnologie (cheile 18,20)

Scopul sistemului 20 de keys:
Ridicarea nivelului de satisfacie a clienilor
Ridicarea productivitii i flexibilitii organizaiei n adaptarea rapid la cerinele
schimbtoare ale pieei.
Atingerea obiectivelor strategice ale top-managementului.

Viziunea sau sloganul sistemului 20 de chei este: mai repede, mai bine, mai ieftin.
Dac sistematizm cheile conform viziunii sistemului are loc urmtoarea grupare:
Mai Bine cheile 7,9,11,12,16 cheile generale 1,20
Mai ieftin cheile 10,13,15,8,4,5 cheia general 3
Mai Repede - Cheile 14,6,17,18,19 cheia general 2

Avantajele implementrii sistemului 20 de chei:
mbuntirea continu a culturii organizaionale, a spiritului de lucru n echip i a
angajamentului;
Consolidarea eticii muncii, a programului de timp i a angajamentului;
Sporirea flexibilitii i capacitii de a rspunde cerinelor pieei;
Crearea unui mediu de lucru multifuncional;
Organizarea unui loc de lucru curat i confortabil pentru toi angajaii;


2. Metodologia de implementare a sistemului 20 chei

Sistemul 20 de chei se bazeaz pe 5 niveluri de evaluare a ntreprinderii, fiecare din cele 20 de chei
este evaluat i n final se calculeaz punctajul total n cele 20 de chei. n funcie de acest punctaj,
ntreprinderile sunt comparate n raport cu performanele mondiale i constituie punctul de plecare al
evalurii mbuntirilor. Punctajul minim este de 20 i maxim de 100. Prin mbuntirea continu n
toate cele 20 de chei, ntreprinderile pot deveni lideri mondiali, meninndu-se i sporindu-i cota de pia,
competitivitatea, profitabilitatea i gradul de satisfacie a consumatorilor. Conceptul de 20 de chei
sugereaz ideea c direct sau indirect, o activitate mbuntit o influeneaz pe alta, iar fiecare
constituie un punct de sprijin pentru alta.

Nivelurile de evaluare:
Nivelul 1. Acest nivel al performanei organizaionale indic cel mai mic punctaj posibil.
Nivelul 2. ntreprinderile de nivelul 2 sunt contiente de punctele lor forte i cele slabe. Sunt desfurate
programe de instruire i nvmnt, eforturile de mbuntire sunt n plin desfurare, dei sunt
concentrate ntr-o singur direcie.
Nivelul 3. Au fost atinse rezultate pozitive cu o mbuntire semnificativ a productivitii, calitii,
costului i livrrii. ntreprinderea se aseamn cu un productor n dezvoltare, unde sporete producie,
cota de pia, investiiile, iar profitul devine vizibil.
3
Nivelul 4. Acest nivel este caracterizat prin trecerea de la un management n cretere la o ntreprindere
care produce valoare adugat. ntreprinderea se difereniaz pozitiv printre competitori prin promovarea
implicrii totale a personalului, mbuntirilor la scara ntregii companii, prin mbuntirea sporit a
produselor i prin aplicarea tehnologiilor de vrf.
Nivelul 5. Este lider mondial n domeniul su, o ntreprindere a crei cot de pia i investiii contribuie
pozitiv la diferenierea strategic n form de spiral ascendent. Investiiile n oameni, tehnologii, practici
de talie mondial, cercetare i dezvoltare, furnizori, procese i consumatori definesc i promoveaz
excelena de nivel mondial al ntreprinderii. Rspunsul care ar risipi orice ndoial este c doar un
personal cu o pregtire solid, folosind procese i tehnologii superioare, poate crea o ntreprindere cu
performane remarcabile. Aceasta constituie de asemenea subiectul central al filosofiei celor 20 de chei.


Structura organizatoric a sistemului 20 de chei:
1. Managerul 20 de chei (directorul general) - poart responsabilitate final, aprob i comunic
Planul General de Aciuni, aprob premiile 20 de chei;
2. Liderii de implementare (efii seciilor, subdiviziunilor) - poart responsabilitate pentru
implementarea sistemului n departamente i secii, aprob planurile de aciuni, urmresc progresul
prin intermediul planurilor de aciuni i asigur asisten necesar;
3. Promotorii cheilor persoane cu mare autoritate din cadrul ntreprinderii: asist liderii de
implementare i facilitatorul n promovarea activitilor n ntreprindere, servesc drept consultani
n cheile de care sunt responsabili, asist facilitatorul n pregtirea edinei multi-nivel;
4. Facilitator se angajeaz o persoan la o ntreprindere cu personal mai mare de 500 de persoane.
Pentru ntreprinderi cu personal mai mic de 500 de persoane acesta se angajeaz pe jumtate de
salariu. Faciliteaz ntregul proces de implementare, revizuirea constant a procesului de
implementare i luarea msurilor corective, stabilete contacte cu consultanii externi 20 chei.

Etapele de implementare
Profesorul Kobayashi recomand pentru implementarea tuturor celor 20 de chei un termen mediu de
3 ani. Etapele cronologice ale implementrii sunt:
Etapa 1. Pregtirea (1 an)
Aceast etap asigur instruirea iniial n programul 20 de chei, comunicarea conceptelor sale
fundamentale i aplicabilitatea lor. Locul de lucru este evaluat n funcie de gradul diferit de implicare a
forei de munc, de disponibilitate i de constrngeri de timp totui, nici un grup nu trebuie s fie exclus
din proces. n cadrul acestor edine de evaluare cele 20 de chei i legturile dintre ele sunt nelese i apoi
selectate cheile care vor fi implementate n primul rnd. n general, companiile selecteaz i
implementeaz 7-10 chei la etapa de pregtire. Rezultatele obinute la aceast etap ar trebui percepute ca
o prim. Accentul se pune pe instruirea personalului i pe crearea bazei necesare pentru mbuntirile
reale din etapa 2 i care urmeaz.
Etapa 2. Implementarea concentrat (primul an: creterea productivitii cu 30%)
La finele primelor 12 luni este inut prima edin multinivel de evaluare n cadrul creia este elaborat
politica de baz i planul de implementare pe trei ani pentru implementarea concentrat la scara ntregii
ntreprinderi. Aceast etap se refer de obicei la primul an de implementare concentrat. Implementarea
concentrat ncepe cu edina multinivel de lansare. Este elaborat un plan general de implementare pentru
ntreprindere i stabilite scopuri pentru cheile prioritare. Toate departamentele ntreprinderii sunt implicate
n procesul de implementare. Principiile studiate devin treptat parte a eticii de lucru.
Etapa 3. Promovarea (al doilea an: creterea productivitii cu 30%)
Pe parcursul celui de-al doilea an implementarea programului de 20 de chei sunt stabilite obiective de
mbuntire mult mai ambiioase, ce intesc, de exemplu, livrarea n termeni i repede, calitatea i
eficiena costului.
Etapa 4. Stabilizarea (al treilea an: creterea productivitii cu 30%)
4
La aceast etap toate cheile sunt implementate n toate departamentele pentru a obine efectele sinergice
ale aplicrii holistice. La sfritul celui de-al treilea an, obiectivul dublrii productivitii a devenit o
realitate, ca i posibilitatea de a obine medalia de bronz a PPRI. Cele 20 de chei au devenit parte
integrant a culturii companiei, asigurnd stabilitatea sistemului operaional.
Etapa 5. Dezvoltarea continu i extinderea
Aceast etap final reprezint cel mai relevant proces de mbuntire continu stabilirea unor
obiective noi i nalte n domeniul productivitii poate duce la obinerea celor trei premii internaionale.
Medalia de bronz peste 65 de puncte la scorul de evaluare, nivelul 3+, dublarea productivitii,
rata defectelor este mai mic de 1/5, peste 95% n evaluarea color este verde.
Medalia de argint 75 puncte, nivelul 3,5+, triplarea productivitii, rata defectelor este mai mic de
1/10, evaluarea color este totalmente n verde, stabilirea unei structuri ce reacioneaz prompt la
schimbri.
Medalia de aur 100 puncte, perfecionarea fluxului este complet, toate mesele sunt Mese
Model.

Sistemul 20 de chei folosete urmtoarele tipuri de instrumente i tehnici:
Diagrama radar
Adunri multinivel - care se apreciaz situaia organizaiei n funcionarea sistemului i se
compar cu obiectivele planificate.
Planuri de aciuni. ndeplinirea obiectivelor: mai puin de 50% rou, 50-80% zona galben, 80% -
verde. Se stabilesc obiective numerice pentru fiecare cheie, responsabilii, aciuni specifice i
perioada de timp pentru realizare.
Planul general de aciuni, n care se stabilesc toate obiectivele organizaiei pentru anul planificat i
responsabilii.

3. Conceptele caracteristice sistemului 20 chei

Dintre liniile directoare i concepiile caracteristice filosofiei sistemului de 20 de chei fac parte:
sistemul PPRI
sistemul de evaluare comparativ
revoluionarea ntreprinderii
termenele de implementare
etapele implementrii
efectele sinergice
premiile PPRI
sigurana
20 de chei i ISO 9000
20 de chei n departamente indirecte

Sistemul PPRI
Este un sistem de mbuntire continu sau kaizen avnd drept scop creterea productivitii
i profitabilitii ntreprinderii. Sistemul 20 de chei definete domeniul lui de activitate. Chei
pivot sunt:
Cheia 1. Curenia i organizarea
Cheia 2. Raionalizarea sistemului de conducere / alinierea obiectivelor
Cheia 3. Activitatea echipelor de mbuntire
Cheia 20. Tehnologia de vrf i tehnologia cunotinelor aplicate
Aceste 4 chei constituie pilonii pe care se sprijin ntregul sistem. La rndul lor, celelalte 16 chei
susin cheile pivot. Toate celelalte 16 chei vitalizeaz ntreprinderea prin interaciunea lor sinergic.
5

Sistemul de evaluare comparativ
Fiecare cheie este caracterizat de cele 5 niveluri, evalund de la nivelul 1 la nivelul 5, respectiv de la cel
inferior la cel superior. ntreprinderile sunt evaluate n fiecare din cele 20 de chei i pot acumula 100 de
puncte. Comparaiile internaionale sunt fcute n funcie de punctajul general obinut de ntreprinderi n
procesul de evaluare. Acest proces este facilitat prin folosirea descrierilor vizuale sau desenelor (i fielor
de evaluare) pentru fiecare cheie i, respectiv, pentru fiecare nivel.

Revoluionarea ntreprinderii
Implementarea integral a celor 20 de chei sporete calitatea, diminueaz costul i sporete timpul de
livrare. Progresul cu 20 de puncte contribuie la dublarea productivitii i reducerea defectelor cu 90%. n
aceasta const efectul revoluionrii ntreprinderii la care se refer profesorul Kobayashi.

Termenele de implementare
Kobayashi recomand un termen mediu de implementare de la 3-4 ani, termen aliniat cu planul de
producie. n general, ntreprinderile abordeaz cte 7 chei pe an, finaliznd procesul n 3 ani. Fiecare
ntreprindere i selecteaz anual cheile care ea le consider prioritare. Structura sau capacitatea
organizaional este consolidat prin crearea progresiv a punctelor de sprijin n i ntre toate cheile
implementate, formndu-se astfel baza necesar pentru mbuntirea i implementarea ulterioar.

Etapele implementrii
Procesul de implementare se desfoar n cinci etape: pregtirea, implementarea concentrat,
promovarea, stabilizarea continu i extinderea ulterioar. Fiecare din aceste etape definesc anumite
activiti i indicatori ai progresului. Odat insuflat, dorina de schimbare i de mbuntire a
productivitii, organizaia poate ncepe imediat implementarea cheii 1 Curenia i organizarea.

Efectele sinergice
Integrarea complet i interaciunea tuturor celor 20 de chei d natere efectului sinergic.
Sinergia consolideaz structura organizaional a ntreprinderii i energizeaz locul de munc,
acestea din urm fiind dou teme centrale ale procesului de mbuntire. Deci, aplicnd Fora
celor 20 sunt create medii de lucru sinergice i colective sinergice.

Premiile PPRI
ntreprinderile care au realizat performane de nivel mondial, obinnd un punctaj de 65 75 sau 85 de
puncte, sunt premiate respectiv cu medaliile de bronz, argint i aur. Aceste trei meniuni relev faptul c
ntreprinderile medaliate pot oricnd satisface cerinele clientului cu produse i servicii de calitate
superioar. Detandu-se n mod vizibil de concurenii lor, aceste organizaii vor fi ntotdeauna profitabile
i vor putea face fa provocrilor pieei moderne.

Sigurana
Un mediu de lucru sigur este important pentru orice proces de mbuntire. La fel de importante sunt
elaborarea, nsuirea i respectarea regulilor i normelor de tehnic a securitii. n general, accidentele se
ntmpl la locurile de lucru proiectate inadecvat, acolo unde se fabric produse necorespunztoare i
materia prim este furnizat cu ntrziere, iar angajaii sunt insuficient instruii. Aceste probleme sunt
legate direct de sistemul celor 20 de chei. n special cheia 1 Curenia i organizarea; cheia 11 Sistemul
de asigurare a calitii; cheia 12 Dezvoltarea furnizorilor i cheia 15 Instruirea interdisciplinar i
performana individual. Prin urmare sigurana i sistemul 20 de chei i propun obiective comune.
Sigurana i un mediude lucru sntos s creasc punctajul n 20 de chei.


6
20 de chei i ISO 9000
Sistemul 20 de chei faciliteaz certificarea conform standardelor ISO 9000. Cheia 11 Sistemul de
asigurare a calitii este legat de certificare, de aceea nu este necesar un program separat pentru a
pregti sistemul calitii ntreprinderii pentru evaluarea ISO. Urmtoarele chei sunt legate n mod direct de
certificarea ISO 9000.
Cheia 1. Curenia i organizarea (curenia ireproabil i organizarea la locul de lucru i eliminarea
produselor neconforme).
Cheia 2. Raionalizarea sistemului de conducere / Alinierea obiectivelor (autoritatea i responsabilitatea
sunt clar definite)
Cheia 5. Schimbarea momentan a tehnologiei (extragerea fiierului ntr-un singur minut accelereaz
documentelor i a altor informaii)
Cheia 6. mbuntirea procesului de producere (transparena metodologiei de operare i a fluxului
procesului operaional)
Cheia 7. Zero supraveghere a proceselor (elaborarea paginii cu proceduri standard de operare (PSO)
pentru omogenizarea fluxului operaional)

20 de chei n departamente indirecte
Cele 20 de chei, dezvoltate i aplicate ntr-un mod original n procesele de producere pot fi de asemenea
aplicate n departamentele indirecte (administrative, deoarece calitatea nalt, eficiena costului i timpul
livrrii sunt criterii tot att de importante pentru atingerea performanelor remarcabile).
Cheia 1. Curenia i organizarea
Cheia 5. Schimbarea momentan a tehnologiei, sunt vitale pentru mbuntirea activitii de lucru.
Cheia 2. Raionalizarea sistemului de conducere / Alinierea obiectivelor permite departamentelor s-i
defineasc funciile i responsabilitile i s ncurajeze efectuarea mbuntirilor.
Cheia 7. Zero supraveghere a proceselor asigur utilizarea paginii cu PSO, care indic orele de lucru
necesare i eficiena susinnd, astfel Cheia 17 Controlul eficienei
Cheia 15. Instruirea interdisciplinar i performana individual este de asemenea sprijinit de pagina cu
PSO care, la rndul ei, devine parte component a Cheii 20 Tehnologia de vrf i tehnologia
cunotinelor aplicate.
Trebuie de menionat faptul c: calitatea muncii va asigura prevenirea erorilor i, prin urmare, cheia 11
Sistemul de asigurare a calitii este mbuntit n continuare. Activitile de birou devin astfel mai
uoare, iar productivitatea poate s creasc spectaculos.

4.Descrierea i caracteristica cheilor

Raionalizarea sistemului de conducere
Disciplina de munc i angajamentul
Instruirea interdisciplinar i performana individual
Dezvoltarea furnizorilor
Controlul eficienei
Utilizarea sistemelor informaionale

Raionalizarea sistemului de conducere

Scopul principal al acestei chei: combinarea conducerii descendente i ascendente (de sus n jos i
de jos n sus) i optimizarea structural a organizaiei.
Concurena pe piaa mondial i instabilitatea n economie au impus transformri majore n multe
ntreprinderi, obligndu-le de multe ori s implementeze diverse programe de schmbri radicale i rapide.
7
Pentru a pune n aplicare un asemenea program de mbuntiri, conducerea superioar a unei ntreprinderi
se vede de obicei silit s adopte stilul de administrare prin directive i decizii de sus n jos.
Cheia dat ajut conducerea superioar, de nivel mediu, de nivel inferior i angajaii din producie
s-i stabileasc obiectivele i s le realizeze cu insisten.
O parte esenial a oricrui proiect de implementare a Conceptului 20 de Chei este adunarea anual
a ntreprinderii. n cadrul ei, conducerea de toate nivelurile i formuleaz obiectivele i convine asupra
modului concret de realizare a lor.
La nivelul unu predomin stilul administrativ de comand, sistemul de conducere este autoritar i
incoerent. La nivelul unu, locurile de munc au urmtoarele caracteristici distinctive:
1. Orice proces operaional ncepe doar la comanda superiorului direct;
2. Conducerii nu-i prea pas ct de bine i ndeplinesc subalternii sarcinile ncredinate;
3. Angajaii adesea primesc instruciuni contradictorii de eful efului lor.
Aceast stare de lucruri, cu diferenele de rigoare, este proprie mai multor ntreprinderi mari i mici.
Nivelul doi: ideile i programele de mbuntire pot fi generate i aplicate n practic mai uor
atunci cnd ntreprinderea dispune de o structur organizaional clar i precis. Dac ntreprinderea
condus nu are deocamdat o structur organizaional clar, prima sarcin de pe agenda de lucru trebuie
s fie descrierea detaliat a funciilor i responsabilitilor curente ale fiecrui angajat al ntreprinderii.
ntocmirea organigramei detaliat a ntreprinderii. Excluderea din organigram funciile i
responsabilitile care se dubleaz, dac au aprut locuri vacante trebuie de le completat.
Iat care sunt condiiile obligatorii pentru atingerea nivelului doi:
1. Definirea clar a aptitudinilor i competenelor fiecrei persoane;
2. Descrierea detaliat a responsabilitilor individuale;
3. Stabilirea clar a reelei de autoritate;
4. Impactul pozitiv al tuturor deciziilor conducerii asupra angajailor;
5. Expunerea clar a regulilor i reglementrilor organizaiei.
Pentru a supravieui n mediul actual foarte dinamic, ntreprinderea trebuie s aib o structur
organizaional mai flexibil, mai eficient i mai receptiv, prin delegarea judicioas a autoritii la toate
nivelurile de conducere.
Nivelul trei: la acest nivel departamentele sunt instruite i i cunosc bine responsabilitile, iar
obiectivele fiecrui nivel au fost definite i detaliate. Acum, directivele emise de conducerea superioar
acioneaz la toate nivelurile succesive precum micarea de transmisie produs de rotiele angrenate ale
mecanismului de ceasornic.
Iat lista sarcinilor comune formulate de ctre conducerea superioar:
1. Obiectivele conducerii superioare sunt formulate clar pentru fiecare nivel al organizaiei;
2. Obiectivele generale sunt divizate ntr-un ir de obiective specifice nivelurilor de conducere succesive;
3. Obiectivele specifice ale departamentelor, seciilor i echipelor de lucru sunt vizualizate prin diagrame;
4. Conductorii de toate nivelurile monitoreaz progresele nregistrate i apreciaz aspectul pozitiv i
negativ al rezultatelor obinute de angajai (feed- back).
La nivelul patru, conductorii de toate nivelurile lucreaz mpreun la stabilirea unor obiective
comune. Stilul Lucrul n echip, propriu nivelului patru, impune o gam larg de aciuni, dup cum
urmeaz:
1. Activitatea tuturor departamentelor i seciilor se desfoar n conformitate cu Sistemul 20 de Chei;
2. Conductorii analizeaz concepiile de baz ale ntreprinderii i obin o viziune clar asupra Sistemului
20 de Chei i a interdependenei dintre chei;
3. Se organizeaz edine multinivel pentru clarificarea concepiilor de baz i se evalueaz rezultatele
obinute n anul precedent;
4. Departamentele i seciile se ajut reciproc;
5. Rezultatele din anul precedent sunt prezentate anual n cadrul edinelor multinivel; cel puin 80% din
sarcini au fost deja realizate.
8
La nivelul cinci, conducerea de vrf i conductorii de prima linie mprtesc aceleai scopuri de
mbuntire. Aceste scopuri sunt exprimate deja n indicatori numerici, cantitativi i calitativi.
Organizaia promoveaz munca coordonat n dou sensuri descendent i ascendent, dnd prioritate
extinderii competenei i responsabilitii angajailor.
Fiecare persoan este ncurajat s-i pun n valoare capacitile proprii. Implementarea
Sistemului 20 de Chei presupune stabilirea unor obiective de mbuntire pe termen mediu i lung. Pentru
a reui, n procesul de mbuntire trebuie s se implice nu numai ntreprinderea productoare, ci i
instituiile cu care aceasta colaboreaz nemijlocit: departamentele pentru cercetare i dezvoltare,
organizaiile afiliate, companiile furnizoare i cele de comer.
1. 80% din obiective sunt atinse pn la edina multinivel din prima jumtate de an.
2. 100% din obiective sunt atinse pn la edina multinivel de la sfrit de an.
3. Activitile 20 de Chei s-au extins n afara ntreprinderii productoare, cuprinznd furnizorii i
organizaiile afeliate.
4. De la productori, furnizori i departamentele pentru cercetare i dezvoltare se ateapt realizarea
obiectivelor cu 100%.
5. Toi angajaii companiei cunosc planurile i obiectivele pe termen mediu i lung ale Sistemului 20 de
Chei.
6. Scopurile companiei i ale angajailor coincid.
7. Compania se poate adopta prompt la schimbri.

Disciplina de munc i angajamentul
Nivelul performanelor relizate de o companie n procesul de mbuntire a calitii produselor i
aranjamentului este direct proporional cu nivelul disciplinei de munc atins de angajai n sectoarele de
producie.
Implementarea acestei chei are un grad maxim de dificultate, deoarece n cadrul ei urmeaz s fie
operate schimbri eseniale n atitudinea, comportamentul i mentalitatea fiecrui angajat.
Nivelul unu: angajaii i programeaz ei nii orele de lucru i de mas. Trsturi caracteristice
ale unei companii de nivelul unu: lipsa edinelor matinale care trebuie s dea startul programului de lucru
i lipsa uniformelor de lucru i a echipamentului de protecie pentru angajai.
Nivelul doi: fiecare zi de lucru ncepe cu edina de ncurajare. Scopul edinelor de diminea este
unul mobilizator, de aceea ele trebuie s fie scurte i energizante. Angajaii se ntrunesc pentru a fi
informai pe scurt despre programul zilei de munc i pentru a se ncuraja reciproc. Este important ca
edinele s nu fie obositoare i s nu poarte un caracter formal.
Companiile de nivelul doi ntrunesc urmtoarele condiii:
1. nceputul i sfritul schimburilor de lucru sunt anunate de sonerie;
2. Finalul edinei de diminea este energizant, ridicndu-le angajailor dispoziia de munc;
3. Angajaii poart uniforme cu ecusoane, indnd numele i funcia purttorulri, toi sunt asigurai cu
echipament de protecie.
n companiile de nivelul doi, edinele de diminea ncep o dat cu sunetul soneriei care d startul zilei de
lucru. Problema este c unii angajai ntrzie la edine, iar alii ajung la ea cu sufletul la gur.
O alt deprindere negativ a unor angajai din ntreprinderile de nivelul doi este aceea c prsind
locurile de lucru n mare grab ei i las de obicei utilajele i instrumentele de lucru la voia ntmplrii.
Nivelul trei : liderii echipelor elaboreaz un program comun de mbuntire a disciplinei de
munc. Dac o companie s-a aflat mai muli ani la nivelul doi, i va fi destul de greu s renune la
deprinderile i la obinuinele negative, specifice acestui nivel, i s impun un set de aciuni corective
care i-ar permite s avanseze la nivelul trei sau patru.
Pentru a pune punct ineriei i a urni carul din loc, toi liderii de echip trebuie s se ntruneasc n
edine comune i s elaboreze un complex de normative de comportament i de disciplin obligatorii
pentru ntreaga companie.
Companiile de nivelul trei i desfoar activitatea n urmtoarele condiii:
9
1. Liderii de echip elaboreaz i coordoneaz un program comun de mbuntire a disciplinei, bazat pe
reglementarea detaliat i pe controlul strict al timpului de munc;
2. Nu mai au loc ntrzieri la serviciu, dup edinele de diminea, fiecare merge direct la locul su de
lucru;
3. Nimeni nu pleac la prnz nante de sunetul soneriei;
4. La sfritul programului de lucru, toate instrumentele sunt aranjate cu grij la locurile lor, mesele din
oficii sunt lsate de fiecare dat n perfect ordine;
5. Angajaii primesc instruciuni de lucru verbale sau scrise, fiecare tie exact ce are de
fcut.
La acest nivel, trebuie de ncercat de a schimba atitudinea unor angajai fa de timpul preios pe
care l irosesc din cauza activitilor care nu adaug valoare. Trebuie de asemenea s se elimine activitile
redundante din birouri i oficii. Dup edinele de diminea, aceste activiti sunt legate n special de
organizarea programului de lucru, de punerea la punct a corespondenei i a documentaiei necesare.
n companiile de nivelul trei se nregistrez adesea pierderi de timp i din cauza instruciunilor
superficiale, confuze sau inadecvate, pe care angajaii le primesc verbal sau scris de la superiorii lor.
Nivelul patru: se afiaz la toate locurile de lucru sarcinile angajailor pentru ziua de azi i de
mine. Sarcinile afiate pe panou permit fiecrui angajat s.i programeze eficient orele de munc i, n
acelai timp, le ofer celorlali angajai posibilitatea s afle i ei ce fel de operaiuni se efectueaz la un
sector de producie sau altul. Aceast ampl vizualizare a sarcinilor de munc i ajut pe angajaii
companiei s ia cunotin de ntregul proces operaional, fcndu-i astfel s contientizeze faptul c
realizarea acestui proces depinde ntru totul de eforturile i de comportamentul fiecruia dintre ei.
Nivelul cinci: pentru companiile de nivelul cinci sunt caracteristice urmtoarele condiii de
activitate:
1. De ndat ce a sunat soneria de diminea, angajaii ncep s produc valoare adaugat;
2. Angajaii continu s produc valoare adaugat pn la ora de prnz sau pn la sunetul
de sfrit de zi al soneriei;
3. Au fost eliminate toate operaiile manuale care necesitau eforturi fizice extenuate.

Instruirea interdisciplinar i performana individual
n majoritatea ntreprinderilor de azi, absena neprevzut a unui singur angajat poate
provoca stopri ale liniei de producie i alte probleme grave. Modificarea cerinelor fa de
produse i schimbrile organizaionale, cerute de implementarea Sistemului 20 de Chei, necesit
flexibilitate din partea ntreprinderilor.
n acest caz este necesar elaborarea unei programe de instruire interdisciplinar. ntruct
nu toi angajaii pot frecventa cursurile n acelai timp, ei trebuie s urmeze la nceput un curs de
instruire mai apropiat de activitatea lor curent, astfel nct s poat aplica noile abiliti la locul
de lucru. Apoi, angajaii vor ndeplini, prin rotaie, alte sarcini care solicit alte deprinderi.Un
panou cu programa de instruire interdisciplinar va fi afiat pentru a monitoriza deprinderile
obinute i performaneleatinse de fiecare angajat.
Conducerea trebuie s fie contient c procesul instruirii presupune obstacole temporare, cum ar fi
scderea eficacitii, a volumului de producie i creterea costurilor cauzate de graficul de instruire.
Nivelul unu: dei fiecare ntreprindere are experii si ntr-un domeniu sau altul, ei nu-i mpart
abilitile i miestria cu ceilali. Conducerea ntreprinderilor de nivelul unu consider c aceast situaie
este fireasc i este mulumit s aib cel puin un expert la fiecare loc de lucru.
Nivelul doi: la ntreprinderile de nivelul doi, echipele de mbuntire precum fiecare
angajat neleg necesitatea instruirii reciproce. Se in edine n scopul ntocmirii unei programe
de instruire interdisciplinar i de transmitere a performanelor individuale. Liderii echipelor de
mbuntire stabilesc modalitile de cooperare n soluionarea problemelor cauzate de lipsa
instruirii interdisciplinare. Angajaii manifest interes pentru nsuirea noilor deprinderi. n oficii
i alte departamente, membrii echipelor de munc se instruiesc reciproc, astfel nct fiecare s
10
poat executa eventual funciile colegului de echip.
Nivelul trei: la fiecare loc de lucru, angajaii pot executa corespunztor operaiunile colegilor.
Operatorii de echipament urmresc cum crete n mod constant punctajul performanelor lor.Unele locuri
pot fi nzestrate cu echipament destul de sofisticat, necesitnd specialiti calificai pentru exploatarea lui.
Nivelul patru: la acest nivel ntreprinderea este capabil s-i redistribuie resursele umane pentru a
se acomoda la diverse tipuri de modificri ale produciei. Unele ntreprinderi pot organiza procesul de
instruire interdisciplinar n scopul implicrii personalului administrativ pentru a acorda ajutor calificat
liniilor de producie n caz de necesitate.
Nivelul cinci: n oficii i departamente administrative, implementarea integral a paginii cu
proceduri standard de operare nltur bariarele dintre diversele categorii de lucrri, dnd posibilitate
personalului s.i ajute colegii din alte secii sau departamente n caz de necesitate.

Dezvoltarea furnizorilor
De obicei, este imposibil ca o ntreprindere de producere s dirijeze ntreg procesul de la materia
prim pn la produsul finit. Pentru a stabili cea mai bun configuraie a procesului de producie, trebuie
gsit un echilibru ntre producia intern i producia extern contractat. ntreprinderea trebuie s renune
la ideea c relaiile cu furnizorii lor sunt nite simple tranzacii comerciale i s recunoasc necesitatea
asistenei tehnice ctre furnizor n scopul mbuntirii tehnologiei i a calitii procesului de producie.
Studierea evalurii costurilor (EC) i a evalurii serviciilor de consultan (ESC) este un mijloc cu ajutorul
cruia productorii i ajut pe furnizori s-i perfecioneze procesele operaionale. Un alt domeniu de
colaborare l constituie suportarea n comun a unor cheltuieli pentru efectuarea controalelor i
expertizelor.
Efectele sunt benefice pentru ambele companii. Furnizorul devine mult mai competitiv, iar
productorul poate achiziiona mrfuri de calitate superioar, la unpre redus i livrate la timp.
n cazul n care productorul i furnizorul implementeaz n comun Sistemul 20 de Chei, ambii vor
realiza cele dou componente majore ale creterii competitivitii: coperarea strns i capacitatea sporit
de producie.
Aceasta este valabil i pentru departamentele ntreprinderii care nu beneficiaz de serviciile
furnizorilor externi: procesele n aval trebuie s sprijine procesele n amonte pentru asigurarea calitii
produselor care vin din aval.
Nivelul unu: o relaie productor / furnizor limitat de achiziionare, controale de recepie i
negocieri ale preurilor este cea mai proast pentru perspectiva revoluionrii calitii produselor. Orice
ntreprindere avnd o asemenea relaie cu furnizorii si este o ntreprindere de nivelul unu. n majoritatea
cazurilor furnizorului i se prezint proiecte, schie sau specificaii de producie care pur i simplu nu sunt
adecvate pentru asigurarea calitii dorite a produsului.
Furnizorul este lsat s ghiceasc cum s remedieze lipsurile atunci cnd productorul i respinge
produsele livrate.
n aceast situaie, productorul ncearc s-l preseze pe furnizor ca acesta s reduc preul la produsele
sale.
Nivelul doi: departamentul pentru comunicaii cu furnizorii externi dispune de specialiti capabili
s soluioneze orice problem tehnic ridicat de furnizori i s acorde sprijin tehnic calificat. Furnizorii la
acest nivel tiu cu exactitate care departament al fabricii client trebuie contactat n vederea soluionrii
problemelor aprute.
Dac ntreprinderea client se arat interesat n mod sincer de activitatea furnizorului, relaiile
pot fi ndreptate spre stabilizarea calitii i spre crearea n comun a unor structuri cost / pre reciproc
avantajoase.
Nivelul trei: n condiiile pieei globale de astzi, competiia n domeniul calitii, a costului i a
aprovizionrii este drastic. ntreprinderile care utilizeaz furnizori externi nu pot s-i limiteze eforturile
de mbuntire doar la cadrul intern spernd n acelai timp c vor excela n acest domeniu important.
11
Pentru a deveni cu adevrat performante, este necesar ca ele s-i reduc costurile i s asigure
mbuntirea total a calitii de producere, inclusiv i ntreprinderile furnizorilor.
Nivelul patru: echipele de studiere a Sistemului 20 de Chei sunt incorporate n grupul
furnizorilor sau n fiecare ntreprindere furnizoare. Furnizorii evalueaz nivelul curent al calitii de
producie ca fiind inferior celui prevzut de sistem. ntreprinderea client asigur instruirea furnizorilor i
ajut la stabilirea uneia sau a dou mostre pilot de schimbare momentan la fiecare ntreprindere
furnizoare. Consultanii de la ntreprinderea client in edine multinivel cu conductorii furnizorului
pentru identificarea obiectivelor comune i alinierea acestora din urm pe aceai coordonat. Ei pun
deasemenea n dezbatere modalitile derealizare a obiectivelor celor 20 de Chei. Diverse ntreprinderi
ncep s lucreze n strns colaborare pentru atingerea scopurilor definite n cadrul edinelor multinivel.
Fiecare ntreprindere este ncurajat s raporteze despre performanele obinute ntr-un sector operaional
sau altul de activitate. ntreprinderea client asigur sprijinul nentrerupt pentru susinerea eforturilor
furnozorilor si n procesul de implementare a Sistemului 20 de Chei.
Nivelul cinci: la acest nivel, furnizorii au posibilitatea s reacioneze prompt la comenzile
ntreprinderea-clent; n multe cazuri sunt n stare s ofere preuri mai mici datorit productivitii sporite
i a cheltuielelor reduse. Profitul reciproc de care beneficiaz ntreprinderea client i furnizorii si i
motiveaz s menin i s dezvolte strnsa lor cooperare.
Diviziunile productorului care nu recurg la serviciile furnizorilor externi i trateaz clienii ca
fiind o faz imediat urmtoare a procesului de producie, faz care necesit investiii n vederea atingerii
performanelor ulterioare.

Controlul eficienei
Orict de multe i de interesante ar fi ideile prezentate pentru mbuntirea productivitii
ntreprinderii, angajaii acesteia nu vor promova dect acele idei care ar sprijini i ar recunoate propriile
lor contribuii. ntreprinderile trebuie s dezvolte sisteme de control al eficienei (CE) care sunt nelese i
sprijinite de angajaii de prima linie i de conducere.
Aceste sisteme se elaboreaz n baza unor diagrame simple pe care sunt indicate obiectivele
exprimate n valori numerice i care prezint o vizualizare grafic a eficienei schimbrilor, astfel nct
oricine s poat urmri efectele eforturilor lor e mbuntire.
Controlul eficienei ca form superioar a motivaiei trebuie efectuat cu mult grij pentru a
sprijini i a rsplti fiecare efort al angajatului. Sistemul 20 de Chei realizeaz aceasta prere prin
elaborarea n comun a obiectivelor de ctre conducere i subslternii si i prin efortul comun orientat spre
atingerea lor. Aceast abordare mbuntete controlul eficienei la scara ntregii ntreprinderi.
Angajaii de prima linie nu se vor simi implicai n activitatea de sporire a eficienei i a
productivitii dac eforturile lor nu vor fi evaluate corect. Ei trebuie s tie cnd fac progrese i cnd bat
pasul pe loc; de asemenea, ei trebuie s aib certitudinea c superiorii lor sunt interesai n mod serios n a
face mbuntiri. Acelai lucru este valabil pentru oficii i alte departamente adminidtrative.
Nivelul unu: unui conductor de ntreprindere i vine greu s vorbeasc despre existena unui
sistem de control al eficienei dac nu exist obiective definite clar la fiecare sector de lucru i la scara
ntregii ntreprinderi sau dac aceste obiective nu sunt pe nelesul tuturor. Multe ntreprinderi de nivelul
unu efectueaz controlul eficienei n mod indirect, raportnd valoarea profitului per angajat la preurile
produsului.
Nivelul doi: produsele au fost clasificate pe categorii, volumul de munc standard a fost calculat
pentru fiecare categorie de produse, nivelurile de producie n fiecare categorie au fost utilizate pentru a
determina eficiena muncii ntreprinderii. efii de secie folosesc timpul standard pentru categoriile de
produse n scopul determinrii numrului total al orelor de munc
cerute. Aceasta cere stabilirea urmtoarelor apte condiii:
- graficul zilnic de lucru este ntocmit pentru fiecare operator;
- timpul stndard de munc este determinat pentru fiecare model de produs;
- categoriile de baz (nivelurile de dificultate) ale produselor sunt stabilite;
12
- operatorii i dau seama c superiorii i colegii lor neleg i apreciaz efortul pe care l depun n munca
lor;
- efii de secii ntocmesc i in diagrame lunare de eficien pentru fiecare echip de lucru;
- ntreg controlul eficienei este bazat pe indicatori numerici;
- indicii de dificultate i timpul standard sunt revzui periodic.
Nivelul trei: timpii standard sunt determinai pentru fiecare proces, timpii efectivi au fost obinui,
iar eficiena controlului a fost aplicat la diverse procese, volumul de munc a fost calculat. ntreprinderea
atinge nivelul trei atunci cnd sunt ntrunite urmtoarele condiii:
1. Timpii standard sunt stabilii pentru toate procesele i modelele de produse;
2. Timpii efectivi au fost stabilii pentru toate procesele i modelele de produse;
3. Controlul eficienei este implementat pentru toate operaiunile primare;
4. Diagramele de control al eficienei reprezint obiectivele lunare pentru fiecare echip de lucru;
5. Orele de lucru standard sunt utilizate la stabilirea volumului de munc pentru fiecare proces, activitile
fiind astfel delimitate;
6. Diagramele de control al eficienei sunt afiate zilnic i reprezint obiectivele fiecrei echipe de lucru;
7. Timpii standard sunt urmrii i revzui periodic.
Evaluarea volumului de munc trebuie s fie clar i sigur, astfel nct ea s poat fi folosit ca
punct de plecare pentru planificarea randamentului mediu zilnic, sptmnal i lunar.
Nivelul patru: controlul eficient a fost efectuat pentru toate activitile la nivel individual sau de
echip de lucru. Angajaii de la ntreprinderile de nivelul patru sunt gata s ating obiectivele eficienei. n
urma progresului realizat n efectuarea controlului eficienei, efii de secie pot aprecia cu exactitate ci
angajai sau echipe de lucru contribuie la sporirea eficienei.
Acetia pot aprecia de asemenea avntul subalternilor n ceea ce privete mbuntirea eficienei.
ntreprinderea de nivelul patru a stabilit urmtoarele condiii n activitatea de control al eficienei:
- controluul eficienei este folosit pentru prototipuri i produse executate la comand;
- eficiena zilnic este determinat pentru toate operaiunile la nivel individual sau de echip de lucru;
- diagramele controlului zilnic al eficienei sunt afiate i utilizate pentru a constata scderea eficienei i a
lua contramsuri prompte;
- controlul ratei operrii este deasemenea efectuaut;
- estimrile ratei eficienei i operrii sunt folosite la planificarea necesitii volumului de munc pentru
luna urmtoare;
Toi angajaii sunt dispui s ating obiectivele eficienei n realizarea progreselor.
Nivelul cinci: randamentul muncii pentru diverse operaiuni i echipamente poate fi echilibrat mai
uor prin administrarea datelor timpului standard i a datelor ce fixeaz durata ciclului operaional.
Planificarea produciei este efectuat pentru fiecare main n parte, iar echilibrarea produciei este
efectuat n baza mediei timpilor de lucru.

Utilizarea sistemelor informaionale
Factorul uman tinde s devin punctul vulnerabil n dezvoltarea sistemelor computerizate.
Consolidnd poziia celorlalte chei i implementnd sistemul 20 Chei, dezvoltarea programelor
computerizate i aplicarea microprocesoarelor pot fi coordonate cu nivelul curent de realizare a calitii de
fabricaie. Odat mbuntit, punctajul n 20 Chei, managerii i efii de secie pot identifica cu mai mult
succes necesitile pentru sistemele computerizate. Dac locul de lucru n cadrul ntreprinderii nu este bine
consolidat, avantajele computerizrii sunt obinute arareori.
Noile tehnologii devin accesibile prin utilizarea computerelor, care au schimbat i vor schimba
orice activitate pe care o desfurm la locul de lucru sau acas. Cu toate acestea, tehnologiile
informaionale nu trebuie aplicate n mod separat, ci mai curnd integrate cu punctele forte ale
ntreprinderii aplicnd Sistemul 20 Chei. Este inutil s stabilim drept scop nivelul 5 pentru o companie
doar n aceast cheie, dac celelalte chei nu au atins deocamdat un nivel superior.
Aceast cheie se concentreaz asupra rolului microprocesoarelor n cadrul unei companii.
13
Rolul n cauz cuprinde tot spectrul, de la echipament mecanic i procesare Word pn la reele
integrate i Schimbul Electronic de Date (SED). Utilizarea calculatoarelor face parte din viaa
noastr cotidian.
Implementarea sistemelor automatizate performante n procesele de producere necesit o
examinare mai amnunit. Nu numai c este costisitoare, ci n ultim instan, se poate dovedi ineficient
n lipsa unor etape pregtitoare. Aceasta presupune abordarea conceptului de simplificare a procesului
tehnologic. Acest concept este constituit din patru elemente:
1. Eliminarea necesitii unui proces
2. Eliminarea etapelor elementelor sau operaiunilor
3. Ajustarea / reglarea rapid sau schimbarea momentan a tehnologiilor
4. Automatizarea prealabil
Argumentul esenial l constituie c simplificarea procesului este necesar naintea procesului
de automatizare. Este un proces de validare, adic efectuarea sarcinii corespunztoare n mod
corect. Automatizarea este implementat de obicei atunci cnd munca se desfoar la temperaturi nalte
comport riscuri, pericole n condiii de murdrie. FIC (Fabricare Integrat cu Calculatorul) reprezint
utilizarea calculatoarelor n scopul direcionrii sau asistrii controlului producerii ncepnd cu
proiectarea produsului i procesului pn la planificarea, producerea i manipularea materialelor.
Aceast cheie ilustreaz necesitatea utilizrii corecte a computerelor n scopul consolidrii
structurii corporative n cadrul operaiunilor. Situaiile vor varia de la o ntreprindere la alta, de la un
mediu de producere la altul. Unele procedee se vor dovedi adecvate, altele nu. Trebuie de inut minte
mereu c simplificarea precede ntotdeauna automatizarea, iar uneori poate reduce cu totul necesitatea
acesteia din urm.
Nivelul unu: atitudinea general fa de utilizarea computerelor este indiferent la ntreprindere.
ntreprinderea habar nu are de aceea ce se ntmpl n jurul ei i de felul n care sunt utilizate computerele
de ctre concurenii si pentru a mbunti calitatea, livrarea i diminuarea costurilor. Nu chiar toi
managerii din ntreprindere detest computerele. Cu toate acestea, cunotinele lor privind modalitatea sau
locul unde poate fi folosit aceast tehnologie erau minime.
Aciuni corective de trecere la nivelul 2 erau:
1. Familiarizarea cu microprocesoarele
2. nsuirea modalitile de aplicare a microprocesoarelor
3. Identificarea avantajelor utilizrii tehnologiilor
Nivelul doi: ntreprinderea are ideea clar despre modalitile de folosire a computerelor n lume i
despre cum ar putea fi aplicat aceast tehnologie n activitatea lor. Mai mult dect att, computerele
ncep s fie folosite n operaiuni diferite pentru a mbunti activitile care mai nainte erau efectuate
manual, cum ar fi:
1. Calcularea bugetelor, rapoartelor financiare i de cheltuieli
2. Controlul forei de munc i al remunerrii
3. Magazinele
4. Automatizarea oficiilor / birourilor
5. Maini cu comand numeric (CN)
Dei la aceast etap computerele sunt implementate pentru a ndeplini funcii specifice, integrarea
sistemelor se afl la un nivel nesatisfctor.
Aciuni corective de trecere la nivelul 3 sunt:
1. nsuirea procedeelor de baz pentru utilizarea microprocesoarelor
2. nsuirea interfeelor hardware i software
3. nceperea instruirii
Condiia principal const n simplificarea i mbuntirea structurii companiei nainte de a
investi n computere.
Nivelul trei: n momentul n care ntreprinderea a atins nivelul 3 n aceast cheie, celelalte
chei sunt ntre nivelurile 2 i 3 i funciile sunt coordonate pe principiul lucrul n echipe. Aceast
14
baz solid face posibil integrarea sistemelor i introducerea reelelor care, de exemplu, unirea
sistemului DAC/PAC cu CPL n cadrul halelor. Sunt implementate tipurile de sisteme:
DAC/PAC - Design-ul / Producerea asistat la calculator
FIC - Fabricarea integrat cu calculatorul
SAF - Sisteme de automatizare a fabricilor
SFP - Sisteme flexibile de producere
CPP - Sistem informaional de control al procesului de producere
Acest nivel reprezint un salt uria n utilizarea interfeelor tehnologice. El nu reprezinta n sine un
panaceu al planificrii i controlului, ci mai curnd o exploatare mai eficient a tehnologiei n scopul unei
mai bune administrri a activitii comerciale.
Aciuni corective de trecere la nivelul 4 erau:
1. Informarea despre senzori i modul lor de utilizare
2.Simplificri ulterioare utiliznd Sistemul 20 de Chei
3. Iniierea unei ntreprinderi mecanitronice
Nivelul patru: sistemele computerizate la acest nivel continu lucrul n echip implementat deja,
iar fabricaia integrat cu calculatorul (FIC) devine o realitate; vnzrile, dezvoltarea, design-ul, furnizorii,
producia sunt n totalitate integrate i sincronizate. n ntreprindere este utilizat deja n unele sectoare de
producere.
Computerele contribuie la mbuntirile realizate n fabric, iar controalele sunt efectuate prin
intermediul dispozitivelor de recunoatere a modelelor.
Controlul automatizat dispozitive de msurare reprezint n acest sens o norm.
ntreprinderea folosete computerele n proiectele lor de mbuntire.
Aciuni corective de trecere la nivelul 5 sunt:
1. Asigurai toat ntreprinderea cu calculatoare
2. Recurgei la calculatoare pentru mbuntirea eficienei
3. Tindei spre o ntreprindere complet automatizat, simplificnd n continuare, utiliznd sistemul 20 de
chei.
Nivelul cinci: ntreprinderea de acest nivel dispune de un sistem informaional strategic (SIS) care
conine informaia necesar, acumulat din mediul extern. Acest SIS este pe deplin integrat cu Sistemul
FIC i permite ntreprinderii s reacioneze aproape instantaneu la schimbrile din mediul extern.
Toate celelalte chei vor atinge nivelul 4 sau 5, iar cheia 2, nivelul 5.
Aadar, am ajuns la conceptul de ntreprindere automatizat integral: sisteme flexibile de
producie n toate departamentele de producie, echipament inteligent de producere n toate domeniile,
sisteme de producere interconectate direct pentru planificare i control, colectare automat de date n
timpul controlului, sisteme automatizate de stocare i extragere, sisteme de control i obinere a datelor,
vehicule ghidate automat, etc. Utilizate eficient toate acestea pot constitui Leacul Universal pentru
ntreprinderea dat.