Comportamentul managerial i cheia succesului

S-a constatat c managerii cu o bun pregtire n domeniul psihologiei organiza ionale

au posibilitatea s dezvolte abilit ile native ale angaja ilor i s-i foloseasc eficient. tiind
aceste lucruri putem afirma c personalitatea, aptitudinile, temperamentul, caracterul i
comportamentul managerului sunt hotrtoare n cadrul organizrii activit ilor unui colectiv
de munc, respectiv n atingerea diferitelor obiective.
Mai nti de toate s vedem ns ce nseamn a fi manager.
Eist opinii diferite n ceea ce prive te definirea managerului !cadru de conducere".
#.$ruc%er consider c managerii sunt att conductorii propriu-zi i ct i speciali tii i alte
persoane care pot lua decizii cu influen asupra activit ii ntreprinderii, eceptndu-i ns pe
mai tri.
#.&olinet sus ine c un conductor este o persoan care- i ob ine rezultatele prin al ii.
$efini ia adoptat de majoritatea speciali tilor este' orice persoana care ocup o func ie de
conducere ntr-o organiza ie socio-economic reprezint un manager !cadru de conducere",
indiferent de treapta ierarhic pe care se afl. Se consider c managerul unei ntreprinderi
este persoana care ac ioneaz pentru transformarea sarcinilor n ac iuni concrete, pentru
folosirea eficient a resurselor ntreprinderii i cre terea profitului, pentru mobilizarea
salaria ilor n procesul muncii i motivarea acestora.
#ersonalitatea managerului trebuie s se plieze pe cerin ele specifice ale ntreprinderii, care
depind la rndul lor de etapele evolu iei acesteia. (n func ie de coordonatele diagramei
respective, care se concretizeaz n cele mai multe cazuri n accentuarea fleibilit ii,
centralizare cu ntrirea controlului, perfec ionarea organizrii proprii, nso ite de consolidarea
firmei i continuitatea stilului de conducere, i, n sfr it, dezvoltarea, nso it de
competitivitate, epansiune, maimizarea rezultatelor economice, asigurarea resurselor
umane, putem defini mai multe profiluri ale managerului' mentor, inovator, negociator,
productor, director, coordonator, supraveghetor, diplomat, etc.
Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care
orienteaz, coordoneaz )i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organiza*ii spre
ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care
de*in, n cadrul organiza*iilor, func*ii de conducere ce implic atribu*ii de coordonare,
organizare, dispozi*ie, comand )i control. Ei reprezint factorii principali ai oricrui proces
decizional, influen*nd direct, prin activitatea lor, ac*iunile )i comportamentul altor persoane.
Managerii trebuie s posede anumite calit*i, care s le permit s desf)oare activit*i de
conducere, s influen*eze ac*iunile altor oameni )i s ob*in rezultate prin activit*ile acestora.
(n acela)i timp, managerii trebuie s posede o temeinic pregtire managerial, )tiin*ific, o
real capacitate de a conduce )i talent organizatoric.
+cestea reprezint acele trsturi esen*iale, proprii tuturor persoanelor cu func*ii de
conducere, indiferent de profesia de baz, nivelul postului, profilul organiza*iei sau natura
activit*ii.
Caracteristicile managerului se pot grupa n dou categorii'
1. Caracteristici specifice domeniului de activitate al organizaiei !cuno)tin*e profesionale,
capacitate de concentrare, aptitudini de munc, energie, perspicacitate, memorie etc.".
2. Caracteristici specifice activitii de conducere !capacitate de a lua hotrri, abilitate de a
lucra cu oamenii, de a-i dirija )i conduce, stabilitate emo*ional, creativitate, suple*e
intelectual, receptivitate fa* de nou, spirit de disciplin, de rspundere, devotament,
fermitate, perseveren* ).a.".
,
#rin intermediul acestor calit*i, managerii posed a)a-numita capacitate de conducere,
respectiv acea influen* interpersonal pe care o eercit asupra subordona*ilor n procesul
stabilirii )i realizrii obiectivelor.
Caracteristicile definitorii ale unui manager sunt'
- dubla profesionalizare, reflectat de cuno)tin*ele )i calit*ile ce pun n eviden* competen*a
profesional, pe de o parte, )i competen*a de a conduce, pe de alt parte.
- capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de rela*ii cu subordona*ii )i de rela*ii ntre
subalterni, prin intermediul crora s se constituie un climat de munc favorabil
performan*elor.
- modelarea unui comportament propriu care s-l influen*eze pe cel al subalternilor )i s-l
orienteze spre ob*inerea de rezultate concrete, corespunztoare obiectivelor stabilite.
- autoritatea cu care este investit - autoritatea formal, specific func*iei pe care o ocup
managerul n organiza*ie. +ceast autoritate se mplete)te organic cu autoritatea profesional
)i, de cele mai multe ori, cu autoritatea neformal, care se ob*ine prin recunoa)terea de ctre
subordona*i a capacit*ii managerului de a conduce.
- creativitatea, necesar pentru a face fa* cu succes solicitrilor generate de schimbrile
tehnice, tehnologice, sociale etc. cu care se confrunt o organiza*ie.
- puterea de rezisten* la solicitri' de regul, managerii sunt supu)i stresului decizional,
presiunii timpului, a rspunderii etc.
- sim* ridicat al responsabilit*ii, care confer managerului un anumit statut n fa*a
subalternilor.
+ceste caracteristici ale managerului sunt influen*ate de calitatea factorului uman cu care
lucreaz, deoarece managerul trebuie s-)i modeleze comportamentul, atitudinea )i stilul de
munc corespunztor subordona*ilor.
$e asemenea, un rol important l de*ine situa*ia concret n care este plasat managerul,
respectiv tipul de organiza*ie, situa*ia economic )i financiar a acesteia, obiectivele pe care le
are mediul economico-social n care func*ioneaz organiza*ia, restric*iile de care trebuie s
*in seama, gradul de libertate care i se acord, reglementrile juridice eistente, etc.
/u n ultimul rnd, prezint importan* aptitudinile, temperamentul, caracterul )i
personalitatea managerului, respectiv acele elemente care *in de profilul psiho-social al
acestuia. #ersonalitatea managerului se reflect n ansamblul trsturilor, nsu)irilor,
capacit*ilor )i aptitudinilor acestuia, care se concretizeaz n comportamentul practic )i sunt
valorificate n managementul organiza*iei.
0ocmai pentru c un manager trebuie s fie un lider, un conductor, personalitatea
acestuia are un efect important asupra a numero i factori, ca de eemplu echipa pe care o
conduce, sarcina care trebuie ndeplinit, etc.
Personalitatea managerului
#sihologia consider personalitatea ca un macrosistem al invarian ilor informa ionali i
opera ionali , ce se exprim constant n conduit i sunt definitorii sau caracteristici pentru
subiect !cf. #aul #opescu-/eveanu, $ic ionar de psihologie, Editura +lbatros, &ucure ti,
,123, p. 456-455".
#ersonalitatea individului este o trstur care se dezvolt permanent n timp, sub
inciden a tuturor factorilor de mediu, sociali, culturali i educa ionali cu care omul vine n
contact de-a lungul dezvoltrii sale.
#ersonalitatea managerial nu este un dat i nu poate fi asimilat n baza eclusiv a
unor deprinderi cognitive. Ea se construie te treptat, n timp, practica efectiv avnd un rol
deosebit de important n conturarea i definitivarea acesteia.
#sihologia managerial studiaz personalitatea managerului din perspectiva realizrii
func iilor sale' prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
6
#sihologia managerial se ocup cu investigarea sistemului psihic i implicarea lui n actul i
procesul managerial. Ea pune n eviden ponderea diferitelor fenomene psihice n realizarea
performant a activit ii manageriale.
#sihologia managerial are n vedere rela iile dintre manager i colaboratori, se intereseaz de
optimizarea lor n vederea realizrii func iilor manageriale ntr-un mod silen ios , cu minimum
de efecte tensionale i conflictuale, i maimum de activit i cooperante, productive i de
satisfac ie.
#rin cooperare cu psihologia comportamental, psihologia managerial studiaz
comportamentul managerului n realizarea creatoare a func iilor manageriale.
innd seama de faptul c nu to i cei care ocup func ii manageriale au i calit i reale de
manageri, psihologia managerial se intereseaz ntre altele i de selec ia pe criterii valorice i
pregtirea profesional a managerilor, avnd n vedere att fondul lor de predispozi ii, ct i
capacitatea de nv are a activit ii manageriale spre a deveni performan i.
Capacitatea managerului se define te prin reu ita n a influen a colaboratorii s ob in
maimum de eficien i maimum de satisfac ii socio-umane. Managerul trebuie s-i fac pe
al ii s fac. !0r. 7erseni, sihologia organizrii ntreprinderilor industriale, Editura
+cademiei, &ucure ti, ,181".
#rincipala func ie a managerului !Const n coordonarea eforturilor unui grup, n
organizarea i ndrumarea acestuia n a a fel nc"t s se asigure realizarea optim a sarcinii
de ndeplinit, atingerea scopului urmrit# !0r. 7erseni, ,181 ".
+ fi un bun manager, adic a proba o capacitate managerial bun nu presupune a
ndeplini efectiv sarcinile sau obiectivele ce sunt subsumate unei anumite activit i, ci
dimpotriv, nseamn capacitatea acelei persoane de a coordona i conduce un grup de
oameni pe care s i mobilizeze n vederea ob inerii rezultatelor scontate.
+ctivitatea managerial este una comple, ea avnd nglobat att o component
educa ional, profesional ct i una uman. +rta de a dialoga cu subalterni, de a gsi
modalitatea optim prin care trebuie s transmi i sarcinile de servici sau s fiezi obiectivele
ce trebuiesc atinse n cadrul realizrii unei activit i performante, este una dintre
caracteristicile de baz ale unei personalit i manageriale de succes.
$ptitudinile, temperamentul i caracterul sunt considerate drept nsu iri psihice de baz ale
personalit ii .
#r ile pot fi socotite subsisteme, compuse i ele din elemente !sau subelemente, nuan e,
detalii, aspecte etc.".
Se eviden iaz faptul c n condi ii grave, de criz, ce pun n pericol eisten a structurii
organiza ionale !institu iei, firmei etc." sunt prefera i conductorii energici, autoritari, curajo i,
deci i, ce se orienteaz repede n contet, chiar dac recurg la mijloace ferme pentru a dep i
obstacolul".
#e ct vreme, n situa ii normale, n care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea i
analiza complet a alternativelor, sunt prefera i conductorii calmi, bine echilibra i, rbdtori,
cu msur, democra i, cu deplin stpnire de sine, cu un rol tonifiant i stimulativ n
activitatea grupului !0r. 7erseni, ,181".
%emperamentele sunt modalit i comportamentale dinamice, ce se manifest diferen iat att n
raport cu sarcina ce trebuie rezolvat, ct i n rela iile umane.
(n literatura de specialitate eist dou direc ii de investigare a stilului managerului.
1.&e natur func ional 9 n care se cerceteaz stilul managerial !democrat, autoritar,
permisiv" sub raportul manifestrilor, f:cnd abstrac ie de structura persoanei. aceast
direc ie de cercetare a acumulat o vast eperien , i-a diversificat tipologia.
2.&e natur structural 9 care investigheaz stilul managerial pornind de la structura
persoanei, func iile stilistice, fiind deduse din structur.
5
+mbele direc ii de cercetare sunt complementare, ntregindu-se reciproc.
'tilul managerial const ntr-o serie de particularit i ale persoanei prin care managerul
realizeaz fiecare din func iile manageriale, i care trebuie raportat i la structura, specificul i
dinamica microgrupului n care managerul i eercit activitatea de conducere.
Caracterul unei persoane i stilul ei de a conduce este de asemenea etrem de
important.
;aracterul poate fi definit ca o constela ie de atitudine, valori, norme, acte de conduit,
fenomene cognitive, afective i volitive, integrate ntr-un sistem comple, deschis, relativ
stabilizat.
;on inutul caracterului este dat de o mul ime de trsturi '
- orientarea caracterului < capacitatea persoanei de a selecta influen ele eterne, naturale
i socio-culturale dup criterii moral-valorice.
- stpnirea de sine < posibilitatea de a- i domina impulsurile, de a amna reac ia
atitudinal-comportamental, sau n anumite condi ii impuse de mprejurri, de a
direc iona conform normelor moral valorice, sau de a o suprima total.
- bog ia caracterului < multitudinea i compleitatea atitudinilor, valorilor, normelor
asimilate care au devenit elemente perene ale persoanei.
- consisten < concordan a dintre idee, atitudine, vorb i fapt.
- generozitatea < sensibilitatea fa de nevoile altora, dorin a de a le veni n ajutor ntr-o
form dezinteresat, compasiune.
- puterea < capacitatea persoanei de a domina mprejurrile i de a se domina pe sine.
- suple ea < deschiderea persoanei la lumea valorilor.
- disciplina < ncadrarea unei persoane ntr-un sistem de norme i respectarea lor cu
stricte e.
- optimismul < ncrederea persoanei n sine, n ceilal i i n via .
#sihologia managerial este o component indispensabil conturrii unei personalit i
manageriale complee i performante. $in pcate, pn n prezent, majoritatea managerilor ce
ocup func ii de conducere nu au la baz o pregtire solid i fundamentat n mod tiin ific.
Ei conduc de cele mai multe rnduri n mod empiric, fr a avea fundamentri serioase i
riguroase vis-a-vis de deciziile pe care le iau.
$ialogul cu subalternii este f:cut de cele mai multe ori n virtutea educa iei generale primite
n familie sau coal, fr a da importan formelor specializate de dialog social i profesional
cu care un manager ar trebui s opereze.
=ormarea unui manager, presupune o bogat activitate de perfec ionare profesional, pe
principii tiin ifice i ntr-un mediu socio-economic adecvat.
+ fi manager nu este o calitate, un lucru cu care te na ti, ci o deprindere care se dezvolt i se
perfec ioneaz continuu pe tot timpul vie ii.
#e lng personalitate, un alt element la fel de important pentru ca o persoan s fie un
manager bun, e definit de comportamentul acestuia.
Comportamentul managerial
;omportamentul se concretizeaz ntr-o suit de evenimente, fapte, ac iuni, reglate
psihic, con tient i voluntar, avnd drept cauz situa iile din via cu care se confrunt i
interac ioneaz persoana. ;omportamentul managerilor trebuie s se ncadreze n cerin ele
transformrii fiecrui grup de salaria i, ntr-o echip, pentru a crea o atmosfer propice muncii
eficiente.
#rincipalele reguli ale unui astfel de comportament sunt urmtoarele'
- s respecte personalitatea fiecrui individ
- s fie preocupat de gsirea celor mai potrivite modalit i de cunoa tere nemijlocit a
personalului
>
- s trateze n mod diferen iat salaria ii, subordona ii, ca i colaboratorii, pe baza
cunoa terii corecte a deprinderilor, aptitudinilor, cuno tin elor i comportamentelor acestora
- s ac ioneze permanent pentru amplificarea colaborrii ca i pentru crearea unui climat
de ncredere reciproc
- s utilizeze competen ele i responsabilit ile cu care este nzestrat, impunndu-se n
fa a subordona ilor, n principal prin autoritatea cuno tin elor i numai n cazuri ecep ionale,
prin constrngere
- s aprecieze corect nsu irile personalului pentru a nu pretinde mai mult dect este
posibil
- s recunoasc aptitudinile, calit ile, cuno tin ele i deprinderile, performan ele
subordona ilor, ca pe un ansamblu de elemente stimulatorii ale procesului de atingere a
obiectivelor ntreprinderii!firmei"
- s asigure comunicarea i aplicarea sanc iunilor cu mult tact i cu argumente cerute de
situa ia sa n cadrul firmei
- s informeze n timp util fiecare salariat, cu privire la modificrile ce vor afecta
situa ia sa n cadrul firmei
- s se foloseasc de eemplul personal n procesul de instruire a subordona ilor
- s fie impar ial
- s- i controleze comportamentul n func ie de normele morale specifice culturii din
spa iul geo-politic respectiv, ca i n func ie de cerin ele men inerii unui climat de ncredere i
respect reciproc ntre to i salaria ii ntreprinderii!firmei".
#entru c managerul este un conductor, un lider, trebuie men ionat c acesta are un rol
decisiv n cadrul unei ntreprinderi.
Rolul conductorului este de a informa, organiza, i planifica o institu*ie.
;onducerea reprezint o putere asupra altora, cu capacit*i de lider, care s fie dorit, o
putere mpreuna cu oamenii, nu asupra lor, putere de decizie cu care po*i s mi)ti masele,
putere de interpretare care implementeaz idei.
?rice conductor trebuie s c)tige ncrederea oamenilor i chiar suportul lor. (n conducere,
pentru o bun desf)urare a activit*ilor nu trebuie s se dep easc 4-,@A din totalul
personalului.
?riginea conductorului poate fi' nnscut, format !a urmat s se formeze ca lider", latent
!urmeaz s fie lider", limitat !a stat n preajma unui lider".
#entru a fi un bun organizator i s )tie cum s conduc o institu*ie, managerul trebuie
s cunoasc regurile eterioare dar i interioare.
;onductorul are urmtoarele roluri de ndeplinit n rela ie cu institu ia i cu oamenii pe care
i are n subordine'
n calitate de eercitare a rolului de cunoa tere a organiza iei, a tradi iilor, accept
sau respinge ceva, caut mbunt*irea i ca totul s fie ct mai bine.
n rela*ia cu oameni' s-i ajute s- i ajung elurile, comunic stategia de organizare,
s fie n*elegtor, se angajeaz n diferite misiuni spre a atinge un *el. rezultatele muncii
sale )i ale oamenilor pe care i are n subordine reprezint rolul cel mai important.
reproducere' s fie un model de urmat pentru ceilal i.
respectul de sine i a colegilor este un factor care va determina ca ceilal i s fie loiali
managerului i gata de sacrificiu.
(rganizarea constituie lucrul fundamental att n sistemul organiza*ional ct )i
pentru atribuirea func*iilor )i a activit*ilor.
?rganizarea presupune o activitate complet i anume cea de'
- stabilire a coordonatelor formale ale sistemului pentru desf urarea
activit ilor
4
- delimitare a compartimentelor func ionale !sectoare, sec ii" i precizarea
sarcinii !planificare"
- distribuirea sarcinii prin resurse financiare, materiale i informale
- inerea eviden elor si pstrarea datelor
- asigurarea func ionrii ntregului ansamblu.
Bn mare filosof spune' C#entru o bun desf urare a calit ilor i activit ilor se vede pornind
de la procese bine definiteD.
;omportamentul managerial nu poate fi despr it de stilul de conducere. +stfel
stilurile manageriale au fost grupate n func*ie de diferite criterii, care se refer la
urmtoarele'
1) atitudinea fa de responsabilitate*
2) autoritatea exercitat de conductor*
+) iniierea de structur ,i de consideraie*
-) preocuparea pentru producie ,i preocuparea pentru oameni*
.) preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni ,i pentru eficien*
/) tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii ,i modul de
adoptare a deciziilor.
(n func*ie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale'
a) stiluri unidimensionale*
b) stiluri bidimensionale*
c) stiluri pluridimensionale*
1) $titudinea fa de responsabilitate0
#e baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate astfel'
stil repusliv - se caracterizeaz prin tendin*a de a refuza promovarea n func*ii de
conducere. $e asemenea, manifest un respect eagerat fa* de independen*a subordona*ilor.
(n situa*ii deosebite va adopta solu*ii pripite )i pu*in eficiente. Managerii stil repulsiv prezint,
n general, complee de inferioritate, deci o redus ncredere n propriile for*e.
stil dominant - desemneaz managerii caracteriza*i printr-un comportament orientat spre
dobndirea puterii. #ersoanele cu acest stil sunt dinamice, active )i genereaz un climat cruia
i sunt specifice tensiunile, conflictele. ;onductorii cu stil dominat au n general o bun
prere despre ei nsu)i, un grad ridicat al ncrederii n sine )i convingerea ferm c posturile
de conducere le revin de drept, numai ei fiind ap*i )i dota*i s duc la ndeplinire n mod
eemplar sarcinile legate de aceste posturi.
stil indiferent - subliniaz lipsa de interes fa* de propria evolu*ie n ierarhie. #ersoanele cu
acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar, odat promovate n
aceste posturi, au toate )ansele s fie manageri eficien*i. Eficien*a managerilor cu un astfel de
stil deriv din orientarea lor spre pondera*ie )i strduin*a de a ndeplini atribu*iile de
conducere ce le revin cu aceea)i con)tiinciozitate ca )i pe celelalte ndatoriri.
2) $utoritatea exercitat de manager0
(n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare'
a" dup categoriile de stil managerial.
b" dup tipurile de zone.
Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de Eippit )i
Fhite.
1rupele de stil managerial0
+cest sistem de clasificare !pe grupe de stil" cuprinde'
a" stilul autoritar - este propriu acelor manageri care refuz s accepte participarea
subalternilor la ndeplinirea atribu*iilor manageriale.
b" stilul democratic - este caracteristic managerilor care asigur participarea subalternilor la
procesul de conducere.
8
c" stilul permisiv !Eaisser-=aire" - se caracterizeaz prin evitarea oricrei interven*ii n
organizarea )i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea )i conducerea spontan.
Clasificarea pe tipuri de zon0
+cest sistem de clarificare mparte conductorii n dou zone dup natura raportului de
autoritate manifestat'
a" zona de eercitare a autorit*ii conductorilor din firm.
b" zona de libertate a colaboratorilor.
+) 2ni ierea de structur i considera ie0
+cest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct )i cea uman. #rin ini ierea de
structur =leishman )i 7arris desemneaz orientarea managerilor spre organizare'
distribu*ie de sarcini.
stabilirea componen ei grupului.
stabilirea modului de realizare a sarcinilor.
Considera ia se refer la tendin*a managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor,
privind subalternii ca pe egalii lor. ;onductorii cu acest stil managerial vor fi orienta*i cu
precdere spre stabilirea unor rela*ii de ncredere )i reciprocitate.
-) reocuparea pentru oameni i preocuparea pentru produc ie0
;onform acestui criteriu, stilul managerial este clasificat n func*ie de centrarea preocuprii
managerului pe produc*ie )i pe oameni.
.) 2nteresul pentru produc ie, pentru oameni i eficien 0
F.G. Heddin identific 3 categorii de stiluri manageriale, din care patru sunt apreciate ca
eficiente, iar patru ca ineficiente.
1. 'tiluri eficiente:
Stilul metodic !apeleaz la metode moderne de management, la )tiin*, tehnologie )i
inovare".
Stil umanist !acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficien*a".
Stil tehnicist !acord prioritate produc*iei, dar ntr-o manier fundamental cutnd
totdeauna solu*ii ra*ionale pentru probleme tehnice. subalternii n*eleg caracterul de necesitate
al msurilor adoptate".
Stilul moderat !echilibru ntre produc*ie )i cerin*ele oamenilor, colabornd cu subalternii".
2. 'tiluri ineficiente0
Stilul dezinteresat !indiferen*i fa* de produc*ie, fa* de oameni, fa* de rezultate" ceea ce
conduce la pierderea interesului oamenilor pentru produc*ie.
Stilul paternalist !managerul eagereaz preocuparea pentru oameni, asemntor celui
ntlnit n rela*ia prin*i 9 copii, acest stil reduce interesul participativ al subordona*ilor )i i
desresponsabilizeaz".
Stilul abuziv !centreaz interesul spre produc*ie, fa* de subordona*i fiind distant sau chiar
dezinteresat. el poate genera tensiuni )i conflicte, datorit rezisten*ei tacite a subalternilor fa*
de solicitrile eagerate".
Stil indecis !managerul 9 bazat pe eagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de
interese 9 produc*ie )i oameni. manifest pruden* eagerat. lips de fermitate n decizie".
;lasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficien*a tipului de comportament
managerial.
/)%ipul de motivare, comunicare i cooperare0
;lasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare, caracteristicile comunicrii, natura
cooperrii )i modul de a decide a fost operat de Ei%ert. El a construit un sistem de clasificare
n stilul este mpr*it n > categorii'
stil foarte autoritar.
stil autoritar 9 binevoitor.
2
stil participativ 9 consultativ.
stil etrem de participativ.
+)a cum se observ stilurile difer ntre ele n func*ie de nivelul atins de fiecare dintre
dimensiunile considerate !motivare, comunicare, cooperare, participare".
Eiteratura de specialitate vorbe te i de o anumit tipologie a managerilor.
#rin tip de manager se poate desemna un ansamblu unitar i structural de calit i i cuno tin e
speciale, care conduce la modalit i asemntoare de rezolvare a problemelor manageriale, la
comportamente manageriale i interac iuni ale ntreprinderii !firmei" cu numeroase note
comune.
Henato 0agiuri, #h. $., profesor de tiin e sociale la 7arvard &usiness School, a afirmat c,
dup ani de studii, privind ce anume l face pe un manager s fie foarte bun, s-a ajuns la
concluzia' !3u este vorba de personalitatea lui, ci de comportament#. $esigur, aceast
concluzie d o lovitur ntregii industrii create n jurul ntririi personalit ii liderilor. Henato
0agiuri a descris zece ac iuni esen iale ce pot face dintr4un om un manager foarte bun0
,. s clarifice obiectivele fiecrei func ii, pozi ii n companie.
6. s descrie clar scopurile.
5. s asculte punctele de vedere ale angaja ilor.
>. s se asigure c eist resurse care s sus in scopurile propuse.
4. s fie eplicit n privin a standardelor de evaluare.
8. s rsplteasc efortul, s ncurajeze.
2. s ofere un feedbac% prompt performan ei.
3. s evite prieteniile cu angaja ii, rela iile personale.
1. s- i recunoasc gre elile i s nu mint.
,@. s ia deciziile pe care el trebuie s le ia.
+ceste zece comportamente formeaz un sistem i oricare dintre ele ar lipsi, ar fi afectat
ntreaga structur. (n esen , angaja ii trebuie s tie cum vor fi evalua i, care sunt priorit ile
pe care eful le stabile te i dac eforturile lor suplimentare vor fi apreciate.
+m putea vorbi despre urmtoarele tipuri de manageri '
1.2ntroverti i - persoane interorizate, meditative, rezervate i subiective.
2. 5xtroverti i - persoane deschise lumii eterioare, impetuoase, sociabile i obiective.
+. 5chilibra i - persoane meditative dar energice, deschise lumii eterioare, adaptabile dar
cenzurate de filtrul introspec iei.
-. Compensa ii - persoanele la care tipurile introvertit i etrovertit coeist, alternnd cu
o anumit periodicitate. Ei cumuleaz fapte, observ, mediteaz, concluzioneaz i
verific propriile concluzii.
.. Managerul populist - caracterizat prin absen a unei viziuni strategice, tergiversarea
disponibilizrilor de personal, contractarea de credite pentru salarii.
/. Managerul autoritar - bogat eperien i personalitate, puternic conturat,
competen , eigen , dezinteres pentru problemele sociale.
6. Managerul incompetent - lipsit de ini iativ, nemul ume te pe toat lumea, absen a unei
viziuni strategice, neadaptare la schimbare produse n mediul ambiant.
7. Managerul participativ - reformist-curaj n asumarea riscurilor, spirit inovator,
disponibilitate pentru comunicare, antrenare.
$in informa iile prezente n lucrare, am putea concluziona c un manager perfect ar trebui s
fie n posesia unor anumite calit i i capacit i.
Gndiferent de domeniul n care )i desf)oar activitatea, de na*ionalitatea lor sau de cultura
creia i apar*in, to*i managerii de succes din lume par s aib n comun anumite lucruri.
+ceste lucruri sunt, de fapt, de ni)te calit*i' ele fac dintr-o persoan un bun conductor )i
3
ofer managerilor un anumit Iaer de familieD, atenund diferen*ele inerente )i creionnd astfel
un portret-robot al managerului perfect. Bnii descoper aceste calit*i intuitiv, al*ii prin
instruire sau lund eemplul celor din jur, dar, oricum, cu to*ii au n comun urmtoarele'
1. Constituie modele credibile ,i impun respect. Managerii care se bucur cu adevrat de
succes sunt n primul rnd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care
l aplic n egal msur pentru ei n)i)i, pentru cei din jur )i pentru firm. (n plus, sunt
dornici )i dispu)i s-)i mprt)easc eperien*ele cu cei din jur. =ie c este vorba de serviciile
oferite clien*ilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei
ntotdeauna se gndesc mai nti cum )i-ar putea mbunt*i propria presta*ie )i abia apoi pe a
celorlal*i.
2. 'tabilesc standarde ridicate ,i obiective ambiioase . Sunt capabili s identifice corect
calit*ile, cuno)tin*ele )i gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a func*iona
eficient n cadrul organiza*iei )i sunt ap*i s evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste
calit*i necesare. Sunt grbi*i s-)i ating obiectivele, dar etrem de rbdtori cnd este vorba
de ajutorul acordat salaria*ilor. ?dat ce au reu)it s creeze un nucleu care n*elege eact care
sunt scopurile urmrite, se a)teapt la totala implicare a tuturor n acest sens. Scopul nu este
crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare s-)i ating nivelul maim al propriului
poten*ial.
+. 8i trag dup ei pe ceilali. +ceasta implic un anume comportament, o anume educa*ie,
ac*iuni de ncurajare, eplicare, consiliere )i multe altele, toate focalizate n scopul de a-i ajuta
pe ceilal*i s reu)easc. +ce)ti manageri sunt permanent )i activ implica*i n cre)terea
performan*elor )i ajutarea oamenilor pe care i conduc s devin mai talenta*i )i mai oportuni.
-. 9rmresc performana, av"nd standarde bine stabilite. #rin aceste standarde msoar )i
evalueaz gradul de reu)it al fiecrui proiect. Esen*ial este stabilirea cu eactitate a ceea ce
nseamn succesul )i care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat n parte. +ceste standarde
reflect planul de dezvoltare individual al fiecrui membru al echipei. Ei stabilesc
responsabilit*i )i cer socoteal pentru modul n care acestea sunt folosite.
.. :ormeaz noi manageri. Managerii de succes au capacitatea )i abilitatea de a recunoa)te
printre cei din jur persoanele cu calit*ile necesare pentru a conduce. +stfel, ei pregtesc
viitorii manageri, oferindu-le oportunit*ile optime pentru dezvoltarea propriilor calit*i )i
dndu-le )ansa de a-i pregti la rndul lor pe al*ii. $e fapt, aceasta este una dintre cele mai
bune metode de a forma noi conductori, prin implicarea lor n formarea noilor genera*ii de
angaja*i.
/. 2ntroduc un program pentru cei mai buni. Mul*i oameni se mul*umesc cu nivelul pe care l-
au atins la un moment dat, nedorindu-)i s devin lideri. #entru un bun manager, aceasta nu
este o scuz pentru stagnarea din punct de vedere profesional. $e aceea ei permanent ridic
)tacheta, stabilind un nou standard )i gsind noi ci de cointeresare a celorlal*i n domeniul
mbunt*irii performan*elor. Ei consider c evolu*ia continu a nivelului de pregtire
reprezint o cltorie de o via*, )i nu o destina*ie care, odat atins, implic sta*ionarea pe
acea pozi*ie.
6. 'unt oameni persevereni. Gndiferent de domeniu, nu eist succes peste noapte. Singura
cale de atingere )i men*inere a unui nivel nalt o reprezint perseveren*a n ncercarea de a fi
mai bun azi dect ieri, fr de care celelalte )ase secrete rmn doar bune inten*ii.

;a majoritatea secretelor succesului, acestea pot prea pur )i simplu lucruri de bun-sim*. Sunt
chestiuni u)or de n*eles, dar greu de pus n practic. Ji tocmai modul cum sunt aplicate
reprezint principalul secret al unui adevrat manager de succes.
$up toate cele men ionate n lucrare am putea concluziona c pentru ca un manager s
gseasc cheia succesului are nevoie de majoritatea acelor elemente, despre care men ioneaz
1
prezenta lucrare. 0oate aceste elemente trebuie s formeze un ntreg, o compleitate
coordonat de nsu i managerul. +sta ns presupune ca mai nti de toate managerul s se
cunoasc pe sine, ca apoi prin cunoa tere s devin un manager bun, responsabil, un lider
adevrat, care este capabil s ndeplineasc sarcinile care i s-au ncredin at lui i echipei
conduse de el.
,@
Bibliografie:
,.#losca, Marin. Mois, +ugusta' Consiliere privind cariera* Editura $acia, ;luj /apoca, 6@@,
6.0abachiu, +nton. Moraru, Gon' %ratat de sihiologie Managerial* Editura $idactic i
#edagogic, H.+. &ucuresti, ,112
5.#etrescu, Gon' sihologia conducerii colective a ntreprinderilor industriale* ;raiova,
Scrisul Homnesc, ,122.
>.Mihaela, Klsescu' sihosociologia organizaiilor ,i a conducerii. Ed. #aideia, &ucure)ti,
,115
,,