Lucrare de licen

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

LA CREDISSON INTERNATIONAL

CUPRINS:
Introducere
1.
Recrutarea i selecia resurselor umane
1.1.
1.2.
1.3.

2.

Formarea profesional
2.1.

2.2.
2.3.

3.

3.2.
3.3.

Aprecierea salariailor
3.1.1. Necesitate i responsabilitate
3.1.2. Metode de apreciere a salariailor
3.1.3. Evaluarea personalului n contextul evalurii muncii
3.1.4. Metode de evaluare a posturilor
3.1.5. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare
3.1.6. Feed-back-ul performanei
Promovarea personalului
Motivaia resurselor umane
3.3.1. Motivaia o abordare general
3.3.1.1.Structuri ale motivaiei
3.3.1.2.Motivaia realizrii
3.3.1.3.Formele motivaiei
3.3.2. Optimul motivaional

Gestiunea remuneraiei.
Salarizarea personalului la Credisson International
4.1.
4.2.

5.

Metode de formare
2.1.1. Formarea atitudinilor
2.1.2. Formarea deprinderilor motrice
2.1.3. Formarea cunotinelor
2.1.4. Formarea direct
Competena n munc
Necesitatea formrii continue

Evaluarea personalului
3.1.

4.

Definirea coninutului activitii de recrutare

Modaliti de recrutare
1.2.1. Recrutarea intern
1.2.2. Recrutarea extern
Selecia personalului
1.3.1. Metode i sisteme de selecie.
1.3.2. Fazele procesului de selecie
1.3.3. Decizia de angajare i integrarea personalului

Analiza muncii
Evaluarea posturilor

Concluzii

Introducere

ndividul st la baza tuturor fenomenelor, aciunilor i

evenimentelor n interiorul organizaiei, el trebuie s anticipeze
producerea

acestora.

Individul

prin

structura

sa,

prin

sentimente, mentalitate i contiin de sine se constituie ntr-o

entitate biologic ce reprezint variabila de baz ntr-un sistem,
putnd favoriza sau inhiba aciunile, procesele sau activitile.
Necesitatea practic este punctul de plecare al efortului
managerului de a cunoate i a dirija ntreprinderea i indivizii i de a
influena relaiile acestora n mediul lor.
Aceast lucrare este structurat pe cinci capitole care
evideniaz modul n care se recruteaz i selecioneaz personalul n
cadrul unei societi, acest lucru este evideniat n primul capitol.
Urmtorul capitol ne arat modul n care personalul propus spre
angajare este format i pregtit pentru viitorul loc de munc.
Metodele de evaluare a personalului, apreciere a acestuia i n cele din
urm promovare i motivare se regsesc n capitolul trei. Urmtorul
capitol ne prezint modul n care se apreciaz activitatea salariailor,
prin intermediul remunerrii.
Studiul de caz este efectuat la SC Credisson International n
care se arat modul de remunerare al salariailor.

1. Recrutarea i selecia resurselor umane

1.1. Definirea coninutului activitii de recrutare

n managementul resurselor umane, una dintre cele mai importante laturi ale
activitii de gestiune a resurselor umane este recrutarea. Problema esenial care se pune
n faa recrutrii este de a asigura o adecvare ct mai bun ntre aptitudinile individului i
cerinele postului respectiv.
Fluctuaia personalului creaz o continu nevoie de oameni, care poate fi corect
satisfacut de serviciile specializate numai dac fiecare ntreprindere adopt o strategie
general a unitii.
Recrutarea i selecia de personal reprezint o operaiune esenial i n acelai
timp, dificil, care exercit o influen deosebit de important asupra ntregii
administraii a organizaiei (Ion Petrescu Managementul resurselor umane).
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici
solicitate de posturile vacante, de atragere a acestora n cadrul organizaiei i de integrare
psihosocioprofesional n firm, n grupul de lucru.
Posturi disponibile pot aprea n mai multe situaii:

nfiinarea organizaiei - dup definirea obiceiurilor i funciilor, iniiatorii

pot determina cantitatea i specificul muncii din diferite compartimente i stabili
numrul i structurile postului;

reorganizarea muncii - cantitatea de munc din diferite compartimente a

crescut i nu mai poate fi realizat prin utilizarea resurselor interne;

apariia unor noi domenii de activitate/atribuii/funcii pentru care nu

exist posibilitatea completrii prin utilizarea acelorai resurse interne.
Strategia de recrutare depinde de obiectivele organizaiei, de cultura sa, de puterea
economic, de mediul social n care exist organizaia, de particularitile pieei muncii,
de natura i structura postului ocupat.

1.2. Modaliti de recrutare

O organizaie poate acoperi posturile libere apelnd fie la recrutarea de candidai
din interiorul firmei, fie la atragerea candidailor din exterior.
n recrutarea personalului distingem urmtoarele elemente eseniale:

politica de recrutare aprobat de ctre manager;

organizarea unui compartiment distinct de recrutare, cruia s i se delege

autoritatea i responsabilitile specifice procesului de recrutare a personalului;

conturarea cerinelor viitoare pentru ocuparea unor posturi vacante i

elaborarea previziunilor privind necesarul de resurse umane;

constituirea i dezvoltarea unor resurse de munc i adaptarea metodelor

de valorificare a acestor resurse;

definirea cilor i metodelor de evaluare a programului de recrutare a

resurselor umane.

1.2.1. Recrutarea intern

Recrutarea din interior este posibil i poate fi eficient cu justificarea nu numai

de ordin valoric-profesonal i psihosocial.
Recrutarea din surse interne poate avea o serie de avantaje:

poate constitui un factor de motivare a angajailor, i ataeaz mai mult de

grupul de lucru i i determin s obin rezultate mai bune;

este mai puin costisitoare, constituind o investiie pentru organizaie.

Exist i dezavantaje:

candidaii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbri, ei fiind
deja conectai la specificul firmei;

dac sunt promovai i menin vechile legturi cu colegii de munc, ceea

ce le poate afecta negativ performanele;

candidaii interni care nu au fost selectai sau promovai ar putea avea

resentimente fa de firm.
Exist dou aspecte majore ale recrutrii din interiorul organizaiei:

organizaia are nevoie de adeziunea angajailor i dezvoltarea programelor

manageriale trebuie s-i asigure de ansele lor de promovare, de lrgire a
responsabilitilor;

se pune problema bazei pe care se face promovarea n munc: n timp ce

instituiile publice stau sub presiunea sindicatelor, promovarea se face mai ales pe
baza vechimii n munc, tot mai multe organizaii prefer drept criteriu
performanele i potenialul uman.

1.2.2. Recrutarea extern

Organizaiile au la dispoziie o multitudine de surse externe de recrutare a
personalului. Recrutarea din exterior este necesar mai ales firmelor care se dezvolt
rapid sau celor care nu manifest un interes deosebit din partea forei de munc superior
calificate.
Organizaia poate s fac cunoscute disponibilitile sale de angajare printr-o
campanie publicitar mai mult sau mai puin extins cu anunuri n presa local sau
naional scris, vorbit i/sau electronic.
Coninutul anunurilor poate fi succint, atunci cnd exist puine fonduri de
publicitate sau se urmrete doar semnalarea existenei unor posturi disponibile, dar
exist dezavantajul ca informaia s fie nerelevant pentru cei care caut un loc de
munc. Anunul detaliat are avantajul c ofer mai multe informaii despre post i poate,
n acest fel, atrage mai muli candidai.
Aria de desfurare poate varia dup natura job-ului de la publicaii, posturi de
radio i tv locale, atunci cnd pe piaa local a locurilor de munc exist candidai, sau
naional, atunci cnd acetia trebuiesc cutai i n alte zone. n cazul n care candidaii
provin din zone mai ndeprtate exist riscul ca la finalul procedurii de recrutare/selecie,
acetia s gseasc neconvenabil schimbarea domiciliului.
Dezavantajele publicitii constau n faptul c anunurile pot aduce un numr
mare de candidai a cror triere i selecie propriu-zis implic cheltuieli mari i un volum
de munc ce ar necesita alocarea unor resurse umane interne i perturbarea activitii.
Natura canalului de difuzare, cele mai ieftine sunt anunurile din ziare i radio-uri
locale, iar cele mai scumpe, cele difuzate prin televiziune. n alegerea canalului de
comunicare este bine s se in cont de profilul de audien al acestuia este de dorit ca
potenialii candidai s fie cuprini n publicul canalului de comunicare.
n aceast situaie publicitatea, trebuie conceput astfel nct s atrag atenia, s
creeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din partea celor interesai, ceea ce se
poate realiza prin:

specificarea nevoii de recrutare: numr de posturi libere, tipul lor,

descrierea i specificaia posturilor;

selectarea populaiei int: la care trbuie s ajung mesajul publicitar;

determinarea i popularizarea "punctelor tari" ale firmei i ale postului,

care pot constitui o atracie pentru candidai;

alegerea mesajului i a mijlocului mass-media adecvat populaiei int;

stabilirea coninutului anunului de recrutare astfel nct s includ

informaii despre firm, posturi libere, tipul de persoan cautat, avantajele oferite
i despre modul n care firma poate fi contactat.

Apelare la Ageniile Judeene de Ocupare i Formare Profesional.

Aceste agenii au compartimente specializate de mediere a muncii a cror funcie
este de a compatibiliza cerinele angajatorului i a ofertanilor de for de munc. Ele au
baze de date despre potenialii candidai i pot face o selecie n funcie de criteriile
stabilite de angajator i un interviu de mediere cu fiecare dintre acetia. Avantajele acestei
metode sunt operativitatea, evitarea unor cheltuieli i delegarea atribuiilor de recrutare,
importante mai ales n cazul posturilor de execuie, care sunt mai numeroase i mai puin
pretenioase, dar exist riscul ca cei mai interesani candidai s nu se afle n baza de date
a ageniei.
Apelare la ageniile specializate private.
Pe piaa muncii exist asemenea agenii care au propriile lor baze de date i care
n schimbul unei taxe, pot prelua aciunile de recrutare i selecie. Avantajele metodei
constau n posibilitatea de a explora oferta de competene n mod anonim, utilizarea
competenelor unor care cunosc bine, prin natura activitii lor, caracteristicile i
tendinele pieei muncii.
n cazul unor posturi importante apelarea la aceste agenii scutete angajatorul de
multe eforturi i atribuie rolul de recrutor unei persoane care cunoate personal i poate
aborda direct candidaii aflai n baza sa de date.
Dezavantajele constau n costuri cu att mai ridicate cu ct postul este mai nalt,
n posibilitatea ca cei interesani candidai s nu fie n baza lor de date, n eventualitatea
unui profesionalism discutabil al ageniei sau n faptul ca ulterior candidatul odat angajat
s fie din nou recrutat.
Participarea la trguri de job-uri.
Organizarea trgurilor de locuri de munc poate fi realizat de organizaii
studeneti profesionale sau economice pentru a pune fa n fa cererea i oferta de
posturi. Aceste trguri au avantajul c realizeaz selectarea unor segmente de pia dup
nivelul studiilor sau domeniul de activitate, dar presupun un consum mare de timp i
constituie un teren neutru unde cele dou categorii de ageni ai pieei muncii se
analizeaz reciproc, dect un loc unde un angajator i poate gsi candidai potrivii
pentru posturile disponibile.
ntrevederile individuale sau colective cu absolveni de nvmnt superior sunt
principala modalitate de recrutare a proaspeilor absolveni care, n condiiile
reglementrilor actuale, constituie un segment al potenialilor candidai extrem de atractiv
pentru angajatori. ntrevederile pot fi organizate de instituiile de nvmnt superior sau
chiar de angajator. Unii angajatori prefer recrutarea viitorilor angajai din ani mai mici,
pentru a le oferi burse, a stabili precontracte cu ei i a le urmri evoluia.

Dintre sursele de recrutare a personalului din afara organizaiei se mai remarc:

primirea de cereri de angajare prin pot;

brourile de recrutare;

angajarea de elevi i studeni n timpul vacanei de var;

conferine speciale;

expoziii comerciale;

vizite n alte uniti economice care intenioneaz s efectueze reduceri de

personal.
Recrutarea din afara organizaiei poate oferi mai multe avantaje. Candidaii din
exterior pot veni cu idei noi inovatoare, cu noi perspective n ceea ce privete locul de
munc i politica firmei. Sunt mai puin susceptibili n a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup. Poate fi mai uor i mai puin costisitor pentru firm s
angajeze un profesionist din exterior, dect s dezvolte sau s perfecioneze personal din
interior.
Dezavantaje: noii angajai vor avea nevoie de o perioad de acomodare cu noul
loc de munc cu noii colegi i cu procedurile i politica firmei pn cnd vor ajunge la
randament maxim. Dac exist angajai care i resping pe noii candidai, atunci acetia
din urm vor fi mai puin motivai i se vor integra mai greu.

1.3. Selecia personalului

Selecia personalului este facut n interiorul organizaiei care ofer postul i
pornete de la cerinele muncii, ce constituie reper pentru selectarea omului potrivit.
Aciunea de selecie este ntocmit i completat din ce n ce mai mult cu
repartizarea profesional, adic indicarea pentru fiecare nou angajat a postului pentru care
are aptitudinile cele mai potrivite. Aceasta este una din principalele probleme actuale n
selecie creterea importanei repartizrii fa de recrutare, ceea ce impune o analiz mai
profund a locurilor de munc insistndu-se asupra condiiilor specifice din societatea
respectiv.
Selecia profesional are rolul s stabileasc exact treapta care i se cuvine i felul
muncii care i se potrivete individului ntr-o etap sau alta a evoluiei sale, s fie
eficient, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i desfurarea procesului de
selecie s fie justificate de calitatea noilor angajai.

1.3.1. Metode i sisteme de selecie.

La baza procesului de selecie stau diverse metode i tehnici care uureaz efortul
organizaiei de a lua o decizie final. Selecia se poate efectua pe cale empiric, baznduse pe recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic, sau pe cale

10

tiinific, utilizndu-se criterii riguroase de alegere i folosind drept metode de selecie:

testele, chestionarele, probele practice.
Alegerea metodei de selecie ce va fi utilizat trebuie s aib n vedere cteva
elemente printre care se pot enumera: caracteristicile postului, calitatea candidailor,
experiena acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiena
organizaiei n procesul de selecie.
Oricare dintre metodele alese trebuie s satisfac unele cerine:

validitatea, respectiv msura n care prezice cu acuratee performana

ulterioar la locul de munca;

eficiena, ea reprezint raportarea costurilor de selecie la rezultatele

obinute cu ajutorul metodei respective;

practicabilitatea, adic metoda s fie uor de aplicat i acceptat de

ambele pri (candidat i organizaie);

generalitatea, respectiv posibilitatea aplicrii pentru mai multe tipuri de

posturi, funcii, activiti;

acceptabilitatea, legalitatea, adic eliminarea discriminrilor, a oricrei

posibiliti de a stnjeni sau a leza candidatul.

1.3.2. Fazele procesului de selecie

Categoriile de posturi pentru care se caut personal, numrul persoanelor care
urmeaz a fi angajate i altele sunt factori care influeneaz procesul de selecie.
A. Rspunsul candidailor la anunurile de recrutare ale organizaiei se
materializeaz ntr-o scrisoare de intenie i un curriculum vitae. Prima faz a procesului
de selecie const n analiza i trierea acestor documente n raport cu exigena postului
(experiena, pregtire profesional, vrsta), n acest fel eliminndu-se 60 pn la 80%
dintre candidai.
Ca o alternativ la scrisoarea de intenie i curriculum vitae sau chiar mpreun cu
acestea se folosete ntocmirea unor chestionare care sunt structurate pe mai multe grupe
de informaii. Informaiile oferite de candidai n aceste documente trebuie s fie veridice
i complete. Cele referitoare la calificare, pregtire profesional, studii vor fi susinute cu
diplome sau certificate de absolvire.
B. Interviul de angajare este cea mai folosit metoda de selecie, datorit uurinei
cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selecteaz
personal.
Interviul de selecie poate avea un dublu scop:

s informeze candidatul asupra organizaiei, postului vacant i cerinele

acestuia, astfel interviul poate fi considerat i un instrument al relaiilor publice
ale firmei;

11


sa dea candidatului posibilitatea s prezinte informaii ct mai ample
privind trecutul su profesional aspiraiile sale n perspectiv. (A.Manolescu
Managementul Resurselor Umane)
Interviul de selecie ca s fie eficient trebuie s ndeplineasc mai multe condiii:
a. s fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi
analizate ct mai bine prin aceast metod: nfiare, inut, stpnire de sine, limbaj,
stabilitatea n munc, entuziasm, motivare.
b. s porneasc de la buna cunoatere a informaiilor prezentate n scrisoarea de
intenie, curriculum vitae sau chestionarul de angajare astfel nct aceste date s mai
necesite o reluare n timpul interviului.
c. s fie structurat pe etape ale desfurrii, astfel nct s permit
intervievatorului s-i fac o imagine complet asupra candidatului i, mai ales, s fac
posibil trierea; se vor urmri aadar, aspecte precum: nfaiarea i aptitudinile fizice,
pregtire, inteligen, motivaii i interese, dispoziia pentru slujba respectiv, impactul
asupra celorlali angajai, adaptabilitatea emoional.
d. s se desfaoare ntr-un cadru relaxant, linitit, n care cel intervievat s nu se
simt presat, stresat sau n inferioritate.
e. intervievatorul s fie pregtit i antrenat n acest scop, el trebuind s tie s
deschid discuia ntr-un mod care s destind atmosfera, s-l fac pe candidat s se simt
important i apreciat i, de asemenea, s-i transmit o bun imagine a firmei, s-i
formuleze ntrebrile astfel nct rspunsul s nu fie un simplu da sau nu, ci s-l
ncurajeze pe candidat s ofere ct mai multe informaii; s tie s asculte i s
interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului, el trebuind s ia notite, s
rein informaiile relevante, asupra candidatului astfel anct s l poat evalua eficient i
s ncheie interviul cu fermitate, tact i politee.
f. s se ncheie cu o evaluare a candidatului de ctre intervievator, acesta va
ntocmi o fi de evaluare, n care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile
asupra punctelor atinse n interviu. Pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va
utiliza o scal de apreciere:

favorabil, nefavorabil, incert;

foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste mediu, foarte mult peste
medie;

note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun).

C. Testele de selecie sunt foarte variate i utilizarea lor urmrete, n general,
cunoaterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricii pentru postul respectiv
i stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evideniindu-se acelea
care sunt cerute pentru postul vacant
(A.Manolescu - Managementul Resurselor Umane)

12

Cele mai folosite teste n selecia de personal sunt:

testele de inteligen, care evalueaz aptitudinea unei persoane de a

desfura o gam larg de activiti, ntr-o diversitate de situaii; ele se folosesc
mai ales n cazul angajrii persoanelor tinere, fr experien, dar i a cadrelor de
conducere;

teste de abiliti specifice, se utilizeaz pentru msurarea altor aptitudini,

cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale, necesare n desfurarea unei
activiti anume;

teste de cunotine sunt folosite atunci cnd este necesar o triere masiv
a candidailor, iar informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente
pentru departajare; sunt utile atunci cnd este necesar evaluarea cunotinelor
acumulate de ctre candidat, ns ele pot fi aplicate i n cazul seleciei unor
manageri; n aceast categorie intr i probele de lucru;

testele de personalitate au drept scop stabilirea trsturilor care sunt direct

legate de succesul ntr-o anumit activitate; ele includ ntrebri deschise, dnd
posibilitatea angajatului s exprime o prere despre o anume situaie sau s
explice cum ar reaciona n diferite situaii;

testarea comportamentului de grup sau discuiile de grup; sunt utilizate

pentru a evalua comportamentul individului n cadrul unor edine de grup, modul
de comunicare i de analiza i contribuia la generarea comportamentului de grup;

testele medicale sunt, n unele cazuri, cerute de lege; ele se impun n

special acolo unde postul cere anumite caliti fizice i oriunde sntatea i
sigurana clienilor sau a partenerilor de munc sunt implicate.
D. n procesul de selecie intervin i alte tehnici sau metode de triere. Se pot
meniona: centrele de selecie, n care se utilizeaz un pachet de teste de selectare a
candidailor; acestea au o mare validitate i generalitate, dar sunt costisitoare i dificil de
organizat.
O alta metod folosit este aceea a verificrii referinelor despre candidat, se
utilizeaz fie concomitent, fie dup aplicarea celorlalte metode de selecie.
n practic pot s apar numeroase aspecte negative:

verificarea insuficient, uneori superficial a recomandrilor;

slaba calitate a interviurilor de selecie, cauzat de pregtirea

necorespunztoare a celor ce le susin;

neglijarea aptitudinilor candidatului, a capacitii acestuia de a presta

munca cerut;

absena unor criterii obiective i realiste de selecie a candidailor;

lipsa unui program de instruire pentru specialitii nsarcinai s se ocupe

de selecia personalului.
13

1.3.3. Decizia de angajare i integrarea personalului

Este punctul final al procesului de selecie i ea presupune o informare ct mai
complet a angajatorului. Angajarea se face respectnd normele n vigoare.
Noul angajat este introdus n cadrul organizaiei, n grupul de munca i la locul
su de munc din acest moment se poate vorbi de integrarea noului venit.
Prin integrare se nelege n general orice proces biologic, neurologic i psihic
de cuprindere, asimilare, implicare a unui element unificator i supraordonat. Prin
integrare social se nelege procesul de ncorporare, asimilare a individului n uniti i
sisteme sociale prin modelare, conform datelor i anunurilor sociale.
(I.Petrescu Managementul Resurselor Umane)
Pentru integrarea noilor salariai trebuie ndeplinite cteva cerine eseniale:

definirea clar i exact a condiiilor respective;

ajutarea noului salariat n vederea acomodrii cu toate cerinele muncii pe

care o ndeplinete;

insuflarea ncrederii n unitatea economic, n aptitudinea lui de a nva

repede munca pentru care a fost angajat i n capacitatea lui de a o ndeplini.

14

2. Formarea profesional

n ultimul timp se acord atenie procesului de formare i ridicare a nivelului

profesional, domeniu n care i gsesc aplicarea principii i reguli teoretice confirmate i
n practic.
n timp ce integrarea profesional vizeaz n linii mari, adaptarea oamenilor la
unitatea economic i problema formrii personalului, a pregtirii i instruirii acestuia
reprezint o problem mult mai complex, deoarece ea se refer la promovarea resurselor
umane, la sporirea gradului de umanitate a acestui factor. Pregtirea pentru muncile
calificate i nalt calificate presupune o serie de cunotine i deprinderi profesionale
fundamentale, care sunt dobndite de individ n instituiile de nvmnt profesional de
nivel mediu sau superior, coli profesionale, licee de specialitate, faculti, centre de
calificare sau de formare specializate pe domenii. Fiecare din modalitile mai sus
menionate au propriile lor valene formative, n funcie de cerinele diferitelor profesii:
cu ct complexitatea profesiei este mai mare cu att sunt necesare perioade de formare
mai specializate de instruire.
Competenele specifice postului constau din ansamblul cunotinelor teoretice,
deprinderilor practice de operare i atitudinilor necesare pentru un nivel acceptabil al
performanelor n munc. Ele se formeaz la locul de munc i constituie o sarcin
asumat de angajator. Fiecare post se deosebete de altele din aceeai profesie prin cerine
specifice crora persoana este mai mult sau mai puin pregatit sa le fac fa. Prin
nvare, corespondena dintre calitile individului i cerinele postului se mbuntete.
Este important ca n fiecare caz particular s se completeze pregtirea general,
cunotine i deprinderi fundamentale, cu o cantitate de cunotine, deprinderi, abiliti
suficiente pentru o performan optim.
Determinarea necesitilor de formare se realizeaz prin raportarea cunotinelor
i deprinderilor profesionale pe care individul le are un model care reprezint necesarul
de competen pentru o bun performan n munc. Demersul ncepe cu analiza
cerinelor muncii i compararea cu caracteristicile individului, include analiza cauzelor,
disfunciilor (incidente, accidente, rebuturi) reclamaiile beneficiarilor i clienilor (mai
ales n programul cu publicul) i sugestiile i cererile celor care n cauz. Clasificarea
necesitilor de formare este urmat de alegerea unei modaliti de formare, proiectarea
unui program, ealonarea n timp i msurarea ulterioar a performanei,
comportamentului de munc (feed-back-ul formrii).
Talentele resurselor umane nu pot fi pe deplin productive fr instruire. Aceast
poate fi definit ca un sistem de comunicare i influenare organizat a cunotinelor
generale i speciale de formare a operaiilor i capacitilor intelectuale i aplicativ
practice n condiiile unitii respective. Instruirea const din predare i nvare i
presupune interaciunea organizat i de durat dintre cel care pred i cel care nva. Ea

15

se desfoar ntr-un cadru organizat, folosete mijloace specifice, i delimiteaz

coninutul prin planuri i programe, se orienteaz dup principii didactice i recurge la
variate metode.

2.1. Metode de formare

2.1.1. Formarea atitudinilor

Se pot realiza prin plasarea noului venit ntr-un grup considerat ca fiind potrivit,
sau pe lng un angajat mai vechi care are atitudini concordane cu obiectivele
organizaiei; periodic se pot organiza discuii asupra unui caz n grupuri mici sau mari,
seminarii cu jocuri de rol, n care sunt implicai toi participanii i se discut de ctre
membrii grupului fiecare prestaie.
Grupurile de discuie sau de formare au ca obiectiv s examineze i s comenteze
propriile lor comportamente, timp de mai multe zile. Dei iniial demersul este dificil
datorit implicrii emoionale, sesiunile training group sunt importante datorit feedback-ului pe care l furnizeaz fiecruia despre modul n care sunt percepute persoana i
comportamentul su, demonstrnd rolul fiecruia n interaciunile grupului.

2.1.2. Formarea deprinderilor motrice

Se pot folosi dou ci: cea algoritmic i cea euristic (nvare prin descoperire).
nvarea tradiional, metoda algoritmic, se bazeaz pe demonstrarea
comportamentului de ctre un instructor urmat de executarea (prin imitare) de ctre cel
instruit, cu parcurgerea etapelor analitice, sintetic i de automatizare, ducnd astfel
consolidarea algoritmului. Este frecvent n cazul muncilor simple sau a unor micri i
operaii n formarea complex.
nvarea prin descoperire, metoda euristic, presupune implicarea activ a celui
instruit n gsirea micrilor optime prin care se execut operaia.

2.1.3. Formarea cunotinelor

Se refer la toate categoriile de informaii utilizate despre scopul, obiectul muncii,
reglementri tehnice, relaii. Ea poate fi realizat prin instruire, lectura, nvare
programat asistat de calculator.
Studiul de caz este o form de instruire specific muncilor de management.
Programele de pregtire personal sunt modaliti individualizate de formare
profesional bazate pe determinarea precis a cerinelor de instruire, metodelor,
16

coninuturilor cu un pronunat caracter autonom i nu necesit stagii speciale fiind

supravegheate de obicei de eful direct.

2.1.4. Formarea direct

Instruirea la locul de munc este necesar n muncile necalificate sau n cele
calificate atunci cnd exist o sarcin nou de munc care presupune cunotine sau
deprinderi specifice. De asemenea elementele culturii de organizaie, norme, valori,
comportamente se transmit tot pe aceast cale.

2.2. Competena n munc

Competena este capacitatea persoanei de a face fa tuturor solicitrilor muncii la
un nivel de performan acceptabil. Ea este influenat de trei vectori principali:
cunotinele, aptitudinile i sfera atitudinal-motivaional. Nici unul dintre acetia nu
determin singur performana, ci numai n interdependena cu ceilali.
Competena este rezultatul formrii profesionale, care la rndul su este
condiionat de factorii de personalitate susmenionai i de coninutul i eficiena
metodelor i cilor de formare. Ea are o evoluie n timp n sensul c nvarea n sens
larg, experiena i formarea, contribuie la ridicarea nivelului de competen, dar tot
timpul este cel care poate contribui la "erudarea" ei.
Obsolescena profesional este "perioada de njumtire", de primare a
cunotinelor profesionale ca urmare a progresului domeniului de activitate
(Tiberiu Fori "Managementul Resurselor Umane")
Dup o perioad cea mai mare parte a cunotinelor dobndite prin educaie
formal se perimeaz i, ca atare devin contra-productive. Cunoaterea fenomenului de
obolescen este deosebit de important pentru determinarea nevoilor de instruire a
personalului pe tipuri de activiti.

2.3. Necesitatea formrii continue

Dinamica actual a profesiilor impune cu necesitate actualizarea cunotinelor i
deprinderilor de munc n concordan cu progresele din fiecare domeniu de activitate.
Calificarea iniial, realizat n instituiile de nvmnt de diferite grade, se cere
completat cu alte forme de perfecionare i reciclare.

17

Exist instituii de formare continu care asigur parial acoperirea acestor

necesiti de formare, dar persoana trebuie s-i menin n timp, nivelul de competen.
Dac prin competen nelegem capacitatea persoanei de a rspunde solicitrilor
muncii, succesul i eecul sunt msura realizrii acestui potenial n fapt. Desigur
competena ridicat este asociat de obicei cu realizri de excepie, succes, i
incompetena cu eecuri, dar exist i excepii - persoane cu un nivel de a-i valorifica
acest potencompeten deosebit care din cauza unor trsturi de personalitate negative
sau a unor circumstane nefavorabile iniial.

3. Evaluarea personalului

Dezvoltarea resurselor umane este una din stagiile oricrei organizaii interesate
n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua,
depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i
direcioneaz, judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenialului uman al ntreprinderii vizeaz
atingerea celui mai bun echilibru ntre nevoile personalului, ateptrile cu privire la
munca n sine, potenialul i aspiraiile acestuia. Punerea la punct a unui program de
dezvoltare a resurselor umane trebuie s fie considerat drept o investiie din partea
ntreprinderii, ale crei rezultate viitoare vor putea fi msurate n termenii creterii
productivitii muncii, mbuntirea climatului social, creterea stabilitii personalului,
creterea eficienei muncii.
Cariera individului este determinat de totalitatea strategiilor, schimbrilor urmate
de acesta n viaa sa. Aceasta depinde n foarte mare msur de experienele sociale i
educaionale care o preced sau o nsoesc.
Gestiunea carierei angajailor trebuie s porneasc de la cunoaterea acestor etape
de evoluie i nevoi specifice care, n acelai timp, difer foarte mult de la o persoan la
alta. n consecin, elaborarea i derularea unui plan de dezvoltare a carierei angajailor
vor avea drept baz un program de specializare a salariailor, care s fie capabil s ofere o
imagine ct mai fidel a potenialului i performanelor acestora. n funcie de rezultatele
aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare
salariat, n strns corelaie cu nevoile viitoare ale firmei n ceea ce privete fora de
munc.

3.1 Aprecierea salariailor

Aprecierea este prima etap a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta
reprezint o evaluare a angajailor, din punct de vedere al nivelului actual i, mai ales de

18

perspectiv al performanei pentru a permite conductorului s ia decizii ct mai

obiective n ceea ce privete recompensarea, promovarea salariatului respectiv.
Aprecierea salariatului, sau a performanei, nu trebuie s indice ct de bine
muncete acesta sau care i sunt performanele, ci i modul de influenare, de
mbuntire a rezultatului muncii angajatului. Ea trebuie s ofere baza dezvoltrii
planului carierei individului n viitor.

3.1.1. Necesitate i responsabilitate

Aprecierea performanelor i permite conductorului s ia decizii privind

mprirea recompenselor, creterile de salarii, promovarea, transferul sau, uneori
concediile. De asemenea aceast activitate ajut organizaia s monitorizeze activitile
de selecie, training i dezvoltare a salariailor.
O alt utilitate important a aprecierii angajailor este ncurajarea performanei.
Aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari i despre
slbiciunile sale i sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, atitudinii de
cretere a ndemnrii sau de mbuntire a cunotinelor. Acest tip de feed-back l ajut
pe angajator s-i clasifice ateptrile cu privire la munca depus i pe conductor s
direcioneze eforturile colaboratorilor si la locul de munc. Activitatea de apreciere a
salariailor are un caracter permanent. n literatura de specialitate se apreciaz, n general,
evaluarea formal se realizeaz o dat pe an. Adeseori nu este suficient o asemenea
frecven a aprecierilor i aceasta mai ales n cazul n care performanele nu sunt
satisfctoare. De aceea, evaluarea informal a salariailor, cu o frecven mai ridicat
dect cea formal, este foarte des utilizat.
Responsabilitatea desfurrii acestei activiti revine departamentului de resurse
umane i tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere, ale cror eforturi trebuie
coordonate n acest sens. n general, atribuiile departamentului de resurse umane, n ceea
ce privete aprecierea salariailor, se refer la:

proiectarea sistemului formal de sporire a performanelor i selectarea

metodelor ce vor fi folosite n acest scop;

instruirea conductorilor pentru aprecierea subordonailor;

meninerea desfurrii activitii de apreciere;

reinerea informaiilor privind aprecierea fiecrui salariat.

Responsabilitatea cadrelor de conducere n legatur cu aceast activitate const n:

evaluarea performanelor subordonailor;

completarea formularelor folosite n evaluare i returnarea lor

departamentului de resurse umane;

discutarea rezultatelor evalurii cu angajaii.

19

3.1.2. Metode de apreciere a salariailor

Aprecierea salariailor reprezint un raionament, realizat de regul de un superior,
privind comportamentul unui salariat la locul de munc. Acest raionament se poate
exprima ntr-una din modaliti:

prin notare n cadrul unui sistem ce se bazeaz pe un asemenea rezultat;

printr-un inventar al punctelor tari i al punctelor slabe, raportate la funcia

exercitat;

printr-un bilan profesional n raport cu obiectivele perioadei anterioare

evalurii.
Evaluarea propriu-zis se bazeaz pe o discuie ntre conductor i colaborator.
Aceast discuie trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

s ofere informaii pentru deciziile de promovare, mrire a salariului,

nlocuire, transfer sau concediere;

s permit inventarierea punctelor forte i a celor slabe ale salariatului,

precum i oferirea soluiilor de mbuntire a performanei;

s favorizeze mai buna cunoatere a salariailor.

Evaluarea clasic este realizat de ctre eful ierarhic. Cele mai uzuale metode
folosite sunt:
1. Metode obiective (cantitative). Acestea folosesc anumite mrimi cantitative ca
baz a aprecierii performanei, cum ar fi: volumul ieirilor, valoarea vnzrilor, numrul
produselor diferite.
2. Metode subiective (calitative). Sunt mult mai frecvent folosite i, dei se
bazeaz pe aprecierile unei persoane, eful ierarhic, ofer mai multe informaii dect
metodele obiective. n aceast categorie se includ:

evaluarea liber, general sau eseul de apreciere reprezint o descriere a

performanelor individuale ntr-o form scris, narativ: ea nu poate sta la baza
promovrii sau seleciei, deoarece nu urmrete o schem fix i deci nu permite
compararea a doi sau mai muli angajai, evaluai n acest fel: rezultatul depinde
foarte mult de abilitatea conductorului de a exprima n scris i, adeseori,
aprecierile tind s devin evazive.

metoda alegerii forate, se realizeaz pe baza unui chestionar tip completat

de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecrei categorii socioprofesionale.
De exemplu factorii de operare pot fi: cantitatea i calitatea muncii, organizarea,
raionamentul, spiritul de disciplin, motivaiile, comunicarea, spiritul de iniiativ.
O alta variant de folosire a acestei metode const n clasificarea unui anumit
numr de caracteristici n funcie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, n
ordine descresctoare:

20


gradarea este o form dezvoltat a evalurii pe baza caracteristicilor. n
cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecrei caracteristici, conductorul
alegnd acel nivel care l descrie cel mai exact pe angajat. Se mai pot folosi mai
multe tehnici de gradare.

folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor

bune sau mai puin bune.

comparaii - perechi, angajaii supui evalurii vor fi comparai pe rnd,

fiecare cu fiecare, dup anumite criterii stabilite i apoi se face clasamentul final
pentru fiecare criteriu i pentru toate criteriile de performan alese.

ordonarea rangurilor, clasificarea angajailor, de la cel care a obinut

performana cea mai nalt, la cel cu nivelul cel mai sczut de performan.

distribuia forat presupune compararea performanelor salariailor i

plasarea lor ntr-o anumit grup corespunznd unui anumit nivel al performanei;
astfel conform curbei "normale" de distribuie 60% din personal corespunde
ateptrilor, 20% se plaseaz peste ateptri, iar 20% sub ateptri.
Aceast metod are mai puin aplicabilitate n cazul grupurilor mici unde
distribuia normal nu poate fi ntotdeauna valabil.
Compararea perechi
N

NC = N ( N + 1) / 2
= numr salariai evaluai

Rezultatele se trec ntr-o matrice D, n care elementele dij se obin astfel:

dac Pi este mai performant dect Pj (xi > xj) atunci dij = 1

dac Pi i Pj sunt la fel de performani, cei doi vor fi reprezentai n

matricea D printr-o simpl linie i coloan

dac persoanele se autodomin deci Pi > Pj i dij = 1

Punctajul total este un ir de numere de la 1 la n. Lipsa unei cifre sau repartizarea
altora semnific existena unor inconveniente n apreciere.
3. Metode bazate pe observarea comportamentelor

Analiza evenimentelor semnificative, critice, const n evaluarea

comportamentului salariatului n situaii critice, acesta putnd explica succesul
sau insuccesul n planul performanei celui ce este evaluat. Dezavantajele acestei
metode se reflect n faptul c ea poate necesita un timp ndelungat, nu permite
compararea ntre indivizi, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate
diferi de la un evaluator la altul.
Avantajul este c s-a dovedit a fi util pentru studierea potentialului individului si
planificarea carierei sale.
4. Metoda listei de verificare, checklist, presupune evidenierea ndeplinirii de
ctre cel evaluat a unei serii de condiii, respectiv afirmaii privind modul n care si
desfoar activitatea, evaluatorul apreciaz cu "da" sau "nu" diversele caliti. De regul
interpretarea rezultatului, valorile rspunsurilor, nu este cunoscut de evaluator, ci doar
de departamentul de resurse umane. Pentru fiecare afrmaie, rspunsul poate s nu fie un
21

simplu "da" sau "nu", ci se pot identifica diferite grade n care cel evaluat corespunde
fiecrei condiii din lista de verificare.
Aceast metod prezint i unele inconveniente n sensul c diferii evaluatori pot
interpreta in sensuri diferite calificativele sau chiar afirmaiile, n plus coninutul listei de
verificare trebuie adaptat fiecrei categorii de posturi, ceea ce face mai dificil aplicarea
acestei metode.
5. Metoda evalurii prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este
tot mai mult utilizat pentru evaluarea specialitilor sau a managerilor de pe trepte
ierarhice superioare. Procesul tipic al MBO const n parcurgerea urmtoarelor faze:

definirea clar a sarcinilor de serviciu i a obiectivelor pe o perioada dat

dezvoltarea unui plan de aciune care s indice modul de atingere al

obiectivelor

urmrirea nsuirii de ctre salariat a acestui plan

msurarea gradului de atingere a obiectivelor, a performanelor

corectarea abaterilor, atunci cnd este cazul

stabilirea noilor obiective pentru viitor

Pentru a avea succes aceast metod necesit asigurarea unor condiii cum ar fi:

obiectivele s fie msurabile i cuantificabile, s fie clar explicate,

preferabil n scris, ntr-un limbaj concis, fr ambiguiti

angajatul s fie implicat n stabilirea obiectivelor, ceea ce l va motiva

superior i va constitui, o premis n obinerea unor performane ridicate

obiectivele i planurile de aciune s serveasc drept baz pentru discuiile

dintre manager i colaborator, privind evaluarea performanei celui din urm iar
acest dialog s fie regulat, astfel nct s poat fi urmrit modul de atingere a
obiectivelor sau s permit modificarea acestora, cnd este necesar.

3.1.3 Evaluarea personalului n contextul evalurii muncii

Munca n cadrul organizaiei presupune ponderi diferite ale fiecrui post n
ansamblu, produsul final fiind o rezultant a eforturilor tuturor angajailor. Evaluarea
muncii poate fi realizat pe baza analizei muncii la nivelul postului i tipului de munc.
Primele incercri de evaluare a muncii si a personalului au fost legate de stabilirea
treptelor de salarizare alocate fiecrei munci i profesii, criteriulde evaluare fiind
importana fiecrui post n ansamblul organigramei i s-a bazat ntre alte metode pe
analiza cerinelor postului.
Este necesar o distincie clar ntre analiza postului i evaluarea postului pe de o
parte i evaluarea personalului pe de alt parte:

Analiza postului urmrte determinarea cerinelor aptitudinale i

comportamentale pe care trebuie s le satisfac persona care deservete un anumit
post. Ea evideniaz coninutul i nivelul de performan ntr-o activitate concret;
ce micri, operaii, sunt implicate n comportamentul de munc, frecvena lor i

22

gradul de solicitare aptitudinal ,fizic i psihic, cunotinele i deprinderile

ntrebuinate, responsabilitilor condiiile de munc ale postului, mediul fizic i
social. Analiza tipului de munc i a profesiei urmeaz aceeai viziune, dar au un
grad de generalitate mai mare, reinnd doar aspectele comune.

Evaluarea postului urmrete determinarea aportului postului n ansamblul

activitii organizaiei, importana lui n raport cu cellalte posturi, indiferent de
persoana care l deservete.

Evaluarea personalului se poate referi att la potenialul uman,

aptitudinile generale i speciale, abilitile trsturile de personalitate, atitudinile,
se realizeaz cu ajutorul metodelor psihologice teste de aptitudini i personalitate,
chestionare de atitudini i opinii, ct i la rezultatele concrete, performane
cuantificabile, comportament- se pot folosi teste de cunotine, probe de lucru,
documente care s ateste experiena practic dobndit n decursul carierei,
obinute de o anumit persoan aflat ntr-un anumit post, la ct i cum muncete.
Evaluarea este deci stabilirea valorii, a pretului, o estimare a ceva.(cf..DEX)
Dac evaluarea posturilor compar i stabilete o ierarhie a posturilor n cadrul
organizaiei, servind ca baz a unei politici salariale echitabile, evaluarea personalului
rspunde necesitii de a compara ntre ele persoane care ocup posturi similare, dar au
comportamente diferite, pentru a plti fiecruia dup performanele sale.

3.1.4 Metode de evaluare a posturilor

Importana postului poate fi evaluat prin mai multe metode:

Rangare - metoda neanalitic prin care posturile sunt ordonate dup

importan, valoarea lor, se consider ansamblul activitii realizate de postul
respectiv, prin comparare reciproc

Cotare - metoda semi-analitic, se stabilete gradul de complexitate prin

analiza cerinelor postului, cotarea fcndu-se dup o scal de punctare

Clasificarea dup punctaj- sunt examinate detaliat cerinele muncii i

fiecare aspect este punctat pe o scal gradat
Metoda punctajului este fr ndoial, procedura cea mai des folosit. Ea este
caracterizat de urmtoarele trsturi:

folosirea mai multor factori de evaluare

alocarea unui numr de "puncte" in "grade" corespunztoare nivelului

fiecrui factor

evaluarea posturilor n termenii gradului fiecrui factor i acordarea

pentru fiecare post a unui numr de puncte corespunztoare gradului

sumarea valorii "punctelor"pentru factorul individual, derivate din

valoarea punctajului.
Aceast valoare servete ca baz pentru transformare n plata corespunztoare
sau arta salariului.
(Mc Cermide EJ, Tifin Industrial psychology)

23

3.1.5 Surse generatoare de erori n procesul de evaluare

n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze
rezultatul. Apariia acestor erori se datoreaz celor care evalueaz dar i metodei de
evaluare folosit. De aceea, este util ca cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd
pot aprea aceste erori,dar i cum pot fi prevenite. Erorile pot fi determinate de:

Standardele variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui s evite

folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare deoarece acest
lucru poate s le determine o reacie negativ. Aceeai situaie, apare i atunci
cnd se folosesc criterii subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu.

Evaluarea de moment, cel care apreciaz trebuie s realizeze echilibru n

ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor mai vechi.Cercetrile
au evideniat faptul c evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea
final.Salariaii presimind acest lucru, devin mai contiincioi atunci cnd se
apropie perioada acordrii calificativelor. Aceast situaie poate fi remediat dac
se procedeaz la nregistrarea tuturor "incidentelor critice"

Subiectivismul evaluatorului este o alt surs de erori care se datoreaz

sistemului de valori i prejudecilor celui care evalueaz. Controlul evalurilor
de ctre superiori ar putea s elimine aceast deficien. Eliminarea
subiectivismului este greu de realizat dac managerul nu-i d seama c acest
lucru i afecteaz aprecierea. Severitatea evaluatorului care se poate concretiza n
supraevaluarea sau subevaluarea performanelor salariailor din mai multe motive,
dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor, incapacitatea de a
sesiza diferenele ntre salariai, frica de represalii, lipsa de interes fa de
performanele subordonailor, spiritul critic excesiv.

Eroare de contrast apare atunci cnd evaluarea se efectueaz pe baza unor

standarde stabilite nainte de evaluarea propriu-zis, dar compararea se face ntre
persoanele evaluate i nu cu standardele de performan. Deci, n acest caz,
persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele
mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obine rezultate concludente, compararea i
ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performanelor
obinute la cerinele postului.

24

3.1.6 Feed-back-ul performanei

Indiferent de metoda folosit n evaluarea performanelor angajailor, rezultatele
trebuie discutate cu acetia, imediat dup ncheierea procesului de evaluare. Managerul
trebuie s-i explice colaboratorului su baza prezentei recompense i s-i indice acestuia
ce poate face pentru a obine o performan superioar n viitor.
Aceast informare a salariatului se numete feed-back-ul performanei i se
realizeaz practic prin intermediul unui interviu de evaluare.n cadrul acestui interviu
evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea cilor de
mbuntire a performanelor; el va comunica rezultatele evalurii astfel ncat s evite,
pe ct posbil o reace negativ din partea salariatului. De semenea cel evaluat trebuie
ajutat s neleag modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s accepte
criteriile pe care acesta le-a folosit.

3.2 Promovarea personalului

Promovarea reprezint procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la
niveluri ierarhice superioare.Ea se realizeaz pe baza evalurii potenialului angajailor;
poate fi organizat, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazional, n funcie de
anumite situaii concrete.
Promovarea n munc presupune trei aspecte caracteristice:

schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare, promovarea de la

economist la ef de birou reprezint schimbarea funciei, trecerea de la economist
3 la economist 2 nseamn schimbarea nivelului de ncadrare.

creterea nivelului responsabilitii, dobndirea de noi rspunderi, prin

mrirea zonei de influen sau prin creterea nivelului de calificare

sporirea nivelului patrimoniului retribuiei i a satisfaciilor morale.

Trebuie precizat faptul c nu orice cretere a salariului nseamn promovare, cnd
personalul beneficiaz de o majorare a salariului tarifar, n cadrul aceleiai funcii sau
nivel de incadrare, se produce o avansare i nu o promovare.
Indiferent dac se realizeaz n mod organizat sau este ocazional, promovarea
trebuie sa fie obiectiv i echitabil din punct de vedere al vrstei salariailor posibil de
promovat, al performanei sau calificrii, al domeniului de activitate. Criteriul
fundamental al promovrii trebuie s-l constituie meritul personal, respectiv
performanele i capacitatea de a ndeplini cu succes sarcinile unui post superior. De

25

asemenea, mai sunt utilizate i alte criterii precum: studiile, vechimea n munc i n
aceeasi ntreprindere, cunotinele , atitudinile i calitile personale.
Astfel sunt ntlnite trei tendine de utilizare a acestor criterii:

promovarea pe baza rezultatelor n munc - cea mai utilizat, bazndu-se

pe comensurarea performanelor, fiind astfel stimulativ pentru salariai i se
evit conflictele.

promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc - tot mai puin folosit,

deoarece absolutizeaz experiena i creaz tensiuni n rndul celor mai tineri.

promovarea pe baza potenialului salariailor - bazat pe evaluarea

capacitii, a aptitudinilor privite n perspectiv i corelat cu planul carierei
angajatului.
Utilizarea corect i echilibrat a acestor criterii reprezint o condiie a
ndeplinirii rolului promovrii - acela de a mbina interesele organizaiei cu cele ale
salariailor, prin cointeresarea i fidelizarea acestora fa de firm.

3.3. Motivaia resurselor umane

Pentru a obine bunuri i/sau servicii, dar i pentru a-i atinge obiectivele
strategice i pe cele tactice,organizaia trebuie s combine o seam de resurse.n prezent
resusele umane sunt percepute i, implicit, tratate de tot mai muli conductori drept
eseniale i specifice, pentru soarta unei organizaii.Eseniale pentru c sunt resursele fr
de care organizaia de fapt nu exist.Specifice, pentru c este vorba de femei i de brbai
care nu sunt obiecte inerte ale transformrii, ci promotorii acestora, ale cror valori,
aspiraii i nevoi, specifice le dicteaz comportamentul n general i cel profesional n
special.
A ti s capteze energia creatoare i productiva a oamenilor care alctuiesc
ntreprinderea reprezint, de fapt, esena profund a conducerii resurselor umane.
n acest context, problema de baz a unui conductor ar trebui s fie cum s
reueasc s influeneze performanele oamenilor care muncesc n ntreprinderea condus
de el. Rezolvarea acestei probleme st numai n puterea managerilor care pot percepe
motivaia comportamentului uman i deci n ultim instana, n puterea celor care cunosc
i nteleg motivaia.
Performana efectiv la locul de munca nu depinde de nevoi de motivaie. n
rezultatele obinute de oameni joac un rol important numeroi ali factori, ca de
exemplu: cunotinele i abilitile individuale, natura sarcinii, stilul de management
adoptat i climatul organizaional..Trstura cheie a motivaiei este c aceasta determin
msura n care o peroan dorete s-i pun cunotinele i aptitudinile la dispoziia altora
i, mai mult dect att, s nu ia n seam obstacolele i dificultile n a face acest lucru.

26

Modelul motivaional de baz

Stimul Comportament adecvat Obiectiv/Finalitatea dorita

3.3.1 Motivaia o abordare general

Motivaia reprezint, din punct de vedere psihologic, ansamblul strilor de
necesitate ce se vor satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ s i
le satisfac.
Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri
care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la
influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i
aceei influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai
persoan n momente diferite ale existenei sale.

3.3.1.1 Structuri ale motivaiei

Pentru a nelege mai bine ce se are n vedere atunci cnd se vorbete despre
motivaie, trebuie cunoscute i structurile motivaionale.
Trebuinele, nevoile, reprezint structuri motivaionale de baz fundamentale ale
personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al
individului n condiiile solicitrii mediului extern.Ele semnalizeaz cerine de
reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice.
Abraham Maslow(1954) a susinut c nevoile umane opereaz pe cteva nivele
diferite, de la nevoile de baz, fiziologice, la nevoi de ordin mai nalt ca nevoi de
autodezvoltare i de mplinire. Aceste nivele pot fi ierarhizate n felul urmator:

27

Fig.3.1. Piramida lui Maslow

Nevoi de autorealizare
Nevoi de apreciere
Nevoi de apartenena
Nevoi de sigurana de securitate
Nevoi fiziologice
Argumentaia general a lui Maslow consider c, n condiii normale, oamenii
tind s-i satisfac nevoile de ordin inferior nainte de a trece la satisfacerea nevoilor de
pe nivele superioare.Dificultatea major asociat modelului lui Mslow este aparenta
rigiditate a acestuia. n timp ce puini oameni ar nega c exist nevoi de ordin inferior i
superior, muli ar pune n discuie fapul c oamenii tind s-i satisfac nevoile ntr-un fel
relativ sistematic de jos n sus.
Clayton ldorf(1972) pornind de la ideile Maslow, a propus aa numita teorie
motivaional ERG. Acest model susine c nevoile umane sunt dispuse liniar mai
degrab dect ierarhic i c nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existeniale(Existence),
interrelaionale(Relationess) si de dezvoltare(Growth).
Nevoile existeniale corespund nivelelor inferioare ale lui Maslow , nevoile
interelationale( R) i nevoile de cretere ( G ) corespund nivelelor superioare din
piramida lui Maslow.Luat n ansamblu, modelul Alderfer este mai dinamoc dect cel al
lui Maslow.Acest model permite indivizilor s trateze cu dou grupe de nevoi n acelai
timp .

28

Frederich Herzberg consider c omul traiete pe dou nivele :fizic i psihic.n

urma studiilor fcute de acesta s-a constatat c unii factori conduc n mod consecvent la
satisfacia angajailor, n timp ce ali factori conduc la insatisfacie.
Tabelul 3.1 Factori ce afecteaz atitudinile n munc ( Herzeberg )
50

40

30

20

10
0
10
20
30
REALIZARE
Motivatori
RECUNOASTERE
MUNCA IN SINE
RESPONSABILITATE
AVANSARE
CRESTERE
Politica Si Administrarea Companiei
factori igienici
SUPRAVEGHERE
RELATII CU SUPRAVEGHETORUL
CONDITII DE MUNCA
SALARIUL
RELATII CU CEI EGALI
VIATA PERSONALA
RELATII CU SUBORDONATII
STATUS
50
40
30
20
10
0
10
20
30

40

50

40

50

Lungimea fiecrui dreptunghi arat frecvena apariiei factorului respectiv n

situaiile descrise de subieci.
Limea fiecrui dreptunghi arat durata relativ a experienelor pozitive sau
negative la locul de munc.

Motivatorii au i aspecte negative lipsa salarizrii poate duce la

insatisfacie.

Factorii igienici au i aspecte pozitive salariul poate fi o surs de

satisfacie.
Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar cei care conduc la
insatisfacie au fost numii factori igienici. Motivatorii sunt strns legai de procesul
muncii i pot produce comportamentul adecvat, n timp ce factorii igienici sunt legai de
mediu i pot conduce fie la insatisfacie fie la lipsa unui rspuns.
Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan
subiectiv ale strilor de necesitate.Nu toate motivele sunt contiente .Exist unele motive
incotiente al cror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n
activitatea oamenilor.Spre deosebire de trebuine ,care nu ntotdeauna reuesc s
declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentului corespunztor de
satisfacere. Deci motivul repreint mobilul care provoac , susine energetic i orienteaz
aciunea.
Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite
domenii de activitate. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect

29

trebuinele i motivele, deoarece impun organizare, constana i eficiena. n structura lor

psihic intra elemente cognitive, afective i volative.
Convingerile ca structuri motivaionale reprezint idei adnc implatate n
structura personalitii puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre actiune.
Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o
certitudine subiectiv care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s
distinga ntre bine i rau, frumos i urt, adevr i minciun. O convingere reprezint o
adevarat idee-valoare, care se contopete cu trebuinele i dorinele individului, cu
aspiraiile sale i cu trsturile lui de caracter. Convingerile intr n functiune n
mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot actiona
chiar i mpotriva instinctului de conservare.

3.3.1.2. Motivaia realizarii

Motivaia realizrii este n general asocit cu numele lui Douglas McClelland,
care pornind de la o lista de douazeci de nevoi s-a concentrat asupra urmtoarelor trei:

nevoia de realizare

nevoia de afiliere

nevoia de putere
McClelland a descoperit c indivizii caracterizai prin valori superioare ale
indicelui nevoii de realizare prezentau urmtoarele caracteristici:

nevoia de realizare era constant

cutau sarcinile n care i puteau exercita responsabilitatea

preferau sarcinile care reprezentau ncercare far a fi ns prea dificile i

pe care simeau c le pot stpni bine, nu i fixau obiective imposibile

erau interesai de feed-back-ul rezultatelor lor

erau mai puin preocupai de afiliere i de alte nevoi sociale

n concluzie nevoile de realizare se dezvolt datorit experienelor din copilarie i
de mediul cultural i mai puin datorit unor factori motenii
Edgar Schein(1970) ntr-o analiz a motivaiei comportamentale identific mai
multe prezumii n legatur cu motivaia:
A. Omul raional-economic. Acest punct de vedere despre comportamentul
individual i are rdcinile n teoriile economice ale lui Adam Smith(1770-1780).
Acestea sugereaz c oamenii sunt motivai n primul rnd de interesul personal i de
maximizarea ctigurilor i accentuez calculul raional al omului n ceea ce privete
interesele sale, n special cele economice. Oamenii pot fi ncadrai n dou categorii:masele de oameni care nu sunt de ncadrare, motivai financiar i foarte calculai i
oamenii de ncredere, motivai de un spectru mai larg de nevoi, o elit moral a crei
sarcin este s conduc aceste mase
B Omul social.Aceast abordare consider c oamenii sunt motivai n special de
nevoile lor sociale.Acceptarea acestui punct de vedere de ctre manageri implica o atenie

30

sporit pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai sczut pe considerarea
sarcinilor.
C Omul motivat prin autorealizare.Aceast abordare i vede pe oameni ca fiind
motivai n principal de nevoile de autorealizare.Acest tip de oameni are nevoie de
provocare, responsabilitate i un sentiment de mndrie n munca lor.
D Omul complex. Acest punct de vedere consider motivaia ca fiind deosebit de
complex. Oamenii sunt compleci i variabili, ei rspund unei varietti de strategii
manageriale i sunt afectai de sarcini diferite i de grupuri de munc diferite.Motivaia
este n acest caz un contract psihologic bazat pe ateptrile pe care parile respective le
au una de la cealalt i pe msur n care acestea sunt mplinite.

3.3.1.3. Formele motivaiei

n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De
regul, aceasta se clasific n perechi opuse:
A Motivaia pozitiv i motivaia negativ. Aceast clasificare ilustreaz efectele
stimularilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi.
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte
benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite
activiti sau preferarea unor persoane.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsei i
se asociz cu efcte de abinere, refuz, evitare.Reprezint un tip primitiv de motivaie, nsa
cu anumite precauii, poate face parte din instrumentul motivaional.
B Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec. Aceast clasificare are n vedere
raportarea motivaiei la sursa ei productoare.
Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este
solidar cu activitatea desfaurat de aceasta, atunci vorbim de existena unei motivaii
directe sau intrinseci. Specificul acestei forme const n satisfacerea ei prin nsi
ndeplinirea aciunii adecvate acesteia.Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul
muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de
dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsai un scop, ajunge s fie o trebuin care
se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei.Aceasta trebuin se refer la
automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbraca forme diferite.
Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat
acesteia sau chiar impus de o alta persoan, daca ea nu izvorete din specificul activitii
desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec. Aceast
motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi pozitive, satisfacie, sau
negative: teama, aversiune.
Se pot distinge doua tipuri de motive extrinseci:
31


motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin
practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mai mare, promovare i
dobndirea unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i
profesional, faciliti speciale. Astfel de motive determin angajarea efectiv n
munc, dar nu face munca mai atractiv, ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i
nu munca propriuzis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze
pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate.

motive extrinseci , negative , care se manifest prin reacii de respingere

sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradarea , concedierea,
teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic, blam. Astfel de motive
acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes
sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor
devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor.
Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i de aceea, trebuie
permanent mentinut.
C Motivaia cognitiv i motivaia afectiv. Acestea sunt forme ale motivaiei
legate de unele trebuine imediate ale individului.
Motivaia cognitiv i are originea n nevoia de a cunoate, forma ei tipic fiind
curiozitatea pentru nou, pentru schimbare.Se numeste cognitiv deoarece actioneaz
dinuntrul proceselor cognitive, percepie, gndire, memorie, imaginaie, stimulnd
activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a ntelege, explica, rezolva,
ca scop n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din
partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora.

3.3.2 Optimul motivaional

n cazul sarcinilor complexe , creative, bogate n coninut i variante de rezolvare,
creterea intensitii motivaiei se asociz pan la un punct cu creterea performanei,
dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Y.Erkes si
D.Odson ntr-o cercetare efectuat n 1908.Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de
optim motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obtinerea unor
performane nalte sau cel puin a celor scontate n mod deosebit n dou situaii,
respectiv:

cnd dificultatea sarcinii este perceput, apreciat corect de individ.n

acest caz optimul motivaional nseamn relaia de coresponden , chiar de
echivalen ntre mrimile celor dou variabile.

cnd dificultatea sarcinii este perceput, apreciat incorect de individ. n

acest caz individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile i eforturile necesare
ndeplinirii sarcinii.Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o
individul fiind submotivat, actionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce
va conduce n final la nerealizarea sarcinii sau supraapreciind-o, ceea ce
determin individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus
32

energetic care l-ar putea dezorganiza, stesa, i-ar putea cheltui resursele energetice
inainte de a se confrunta cu sarcina.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o usoar
dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile, pe de o
parte, prin obinuirea indivizilor c este necesar o uoar dezechilibrare ntre intensitatea
motivaiei i dificultatea sarcinii.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile, pe de o
parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii, iar pe de
alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei. n
plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc
ntre acestea n procesul de motivare.
Optimul motivaional are o dimensiune personal i una de grup.Motivaia este
prin excelen individual, dar este n bun msur i produsul contextelor sociale de
munc. Astfel, de exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru numrul
persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor
motivate corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd
nagativ, performanele ntregii echipe.

33

4. Gestiunea remuneratiei.
Salarizarea personalului la CREDISSON INTERNATIONAL

Firma este n fond o entitate economic, dar i social. O firma ia natere, crete,
se dezvolt, trece prin perioade favorabile sau dificile, i creaz un mediu sau l accept
pe cel deja existent i face relaii, pe care le cultiv cu asiduitate, ajunge la maturitatepierde sau castig.Pentru a avea un nume, o poziie solid pe piaa, o perspectiva, firmele
trebuie s tie s se schimbe mereu, s caute i s gseasc modalitatea optim de a nu fi
luate pe nepregtite de noile descoperiri tehnologice si informaionale. Noile informaii i
tehnologii de vrf au tranformat radical modul n care firmele trebuie s tie s existe.
Operaionalizarea acestor tranformri economice i sociale depinde i este
influenat de coninutul i calitatea managementului. Succesul n managementul
ntreprinderii este dependent de gradul n care managerul stpnete teoia i practica
managerial.
n activitatea practic managerii pun n aciune nu numai capacitatea i
impulsurile lor ci i ale tuturor indivizilor ce compun societatea. Realizarea tuturor
obiectivelor concepute de managerul general depinde n mare masur de resursele umane.
A trata angajaii ca simple resurse similare cu cele materiale nseamna a condamna firma
la ineficiena. Resursele umane sunt un tip mai special de resurse; cu ct ncerci s le
consumi mai mult cu att utilizarea lor se dovedeste a fi mai ineficient. Utilizarea
resurselor umane pornete de la faptul c este peincipala fora de producie a societilor
din urmtoarele motive:

resursele umane produc i reproduc factori obiectivi ai prouciei

ele prezint nu numai criteriul ci i stimulatorul mijloacelor de peoducie

resursele umane ndeplinesc un rol hotrtor n procesul transformrii

naturii n bunuri destinate satisfacerii nevoilor societii

ele reprezint singurul factor de producie capabil s creeze valori noi

influenteaz ntr-o msur decisiv eficacitatea utilizrii resurselor

materiale i financiare.
Prin natura sa de fiina social omul triete i acioneaz n colectivitate,
simtindu-se mai atasat de anumite grupuri, care la rndul lor, interactioneaz cu alte
grupuri, depind unele de altele i i exercit influena asupra altora.Obiectivul de
ansamblu al managementului resurselor umane constau n definirea , dezvoltarea i
administrarea politic a programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice
corespunztoare i eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect i
echitabil i instalarea unor reguli i practici impariale care s creeze, posibiliti reale i

34

stimulatorii de promovare, cointeresare n munca i de asigurare a proteciei muncii n

unitate.

CREDISSON INTERNATIONAL
Cum s faci bani dintr-un loc viran: ntre bnci i magazine. Modelul de afacere
este deja consacrat n Vest: consumatorul intr n magazinul de electrocasnice, mobil sau
materiale de construcii, ia documentele de cumprare, semneaz un set de documente
i pleac acas cu produsul. Fr drumuri la bnci, fr avansuri i, cel mai important
fr s plteasc apoi magazinului dobnzi substanial mai mari dect cele din sistemul
bancar.
Dac sun bine, atunci se mai adaug un profit bun pentru intermediar i avem o
afacere aproape neverosimil. Acest lucru se poate datorit unei companii de consumer
finance (pentru credite de consum), care acioneaz ca un pion ntre prile implicate n
afacere: atrage bani de la bnci i crediteaz apoi consumatorul pentru achiziia unui
produs sau a unui serviciu.
Avantajul consumatorului: viteza procesului i dobnzile bune comparativ cu
tradiionalele vnzri n rate ale magazinelor. Avantajul bncilor: valori n cretere a
creditelor acordate i economii de scar. Avantajul companiei de consumer finance:
comisoanele pltite de magazine pentru vnzrile realizate, de bnci pentru creditele
plasate i de consumatori - pentru achiziia propriu-zis. n Vest, afacerea a explodat i
datorit implicrii unor nume mari precum GENERAL ELECTRIC, sau AIG, ambele cu
cu diviziuni puternice de consumer finance.
n Romnia din cauza inflaiei mari, modelul nu a fost viabil pn acum.
ncurajate de explozia achiziiilor n rate dou fonduri de investiii ORESA VENTURES
i DANUBE FUND i un om de afaceri romn FLORIN ANDRONESCU au lansat pe
pia prima companie de consumer finance din Romnia, Credisson
Fondul suedez Oresa, care deine 48% din aciunile Credisson, cel grecesc
Danube Found si Florin Andronescu sunt acionarii lanului de magazine electrocasnice
Flanco
nfiinarea unei companii de consumer finance era procesul logic pe care l-au avut
n vedere din momentul investirii n Flanco. Principalul atu al companiei este rapiditatea
deciziei de finanare i faptul c sprijin achiziiile n rate pentru mai multe categorii de
produse: electocasnice i electronice, IT Flanco; mobil Elvila; informatic
Romsoft; materiale de construcii i articole de grdinrit Praktiker
Normele BNR au transformat creditul de consum ntr-un credit mai ieftin, credit
pe o perioada mai lunga i mult mai accesibil dect pana acum. Dac pn acum perioada
maxim pentru care se putea achiziiona n sistem de rate un produs sau un serviciu era de
numai 36 de luni la ora actual nici un magazin nu mai are nici un fel de limit. n cazul
Raiffeisen Bank care are parteneriat ncheiat cu lanul de magazine Domo i firma de
soft 2 NET COMPUTERS, Banca Comerciala Romana n parteneriat cu lanul de
magazine Altex, Banc Post n parteneriat cu Shopping Center, au ptruns n aceast
activitate.

35

Puncte de lucru Credisson se gsesc n toate magazinele Flanco, Elvila, Romsoft

i mai nou n centrul comercial Practiker din toata ara.
n sediul central din Bucureti n baza unei organigrame bine stabilite lucreaz
peste o suta de angajai, mprii pe departamente si subdepartamente.n toat ara n cele
peste o sut magazine Flanco, Elvila, Romsoft si Praktiker exist aproximativ 250 ageni
de credite apartinnd de firma Credisson.
Mult timp, remuneraia a fost conceput ca un schimb esenialmente
economic.Ultimele dezvoltri ale tiinelor comportamentului permit, n prezent
adugarea unor noi perspective .Remuneraia constituie n egal msur o tranzacie de
tip psihologic, sociologic, politic i etic. Ignorarea uneia sau alteia dintre acestea nu le
diminueaz cu nimic importana. De astfel, organizaiile, ca i indivizii, sunt tot mai
contiente c remuneraia nu constituie dect o component a retribuiei, a recompensei
muncii.
Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe conflicte de munc.
Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare masur echilibrul financiar al firmei i
cel social ntre diferite categorii de salariai, precum i situaia material i gradul de
motivare individual .
n esen salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea
drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform
legilor n vigoare.
Pe piaa forei de munc, salariul se manifest ca o prghie prin care se
echilibreaz cererea i oferta de for de munc.
Remuneraia se refer la planificarea , dirijarea, organizarea, coordonarea i
controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale i informaionale, necesare
pentru procurarea i conservarea minii de lucru dobndite i obinerii de la aceasta a
tipului de comportament care va permite organizaiei s-i ating obiectivele.
n acelai timp, remuneraia trebuie neleas i tratat ca avnd semnificaii i
roluri complexe i diferite pentru participanii la schimbul care are loc intr-o organizaie,
asfel:

pentru patron remuneraia reprezint uneori principalul cost de producie.

n anumite cazuri, acest cost poate ajunge pna la 80% din cheltuielile totale de
exploatare (Nash si Cassal, 1975) i aceasta n condiiile n care, spre deosebire de
ali factori de producie, organizaia nu poate calcula cu acelai grad de precizie
rentabilitatea acstui cost. Ea nu se poate include n aportul unei asemenea
cheltuieli aa cum o poate face pentru investiiile n echipamente sau n alte
elemente care fac parte din infrastructura de producie

pentru angajat, remunerata reprezint principala surs de venit destinat

consumului i afirmrii peronale. Astfel dac utilizm terminologia lui Maslow,
importana remuneraiei pentru individ este direct legat de satisfacerea nevoilor
sale fiziologice, de securitate, de stima de sine, de autonomie i actualizare, ca i
de importana particular a fiecrei dintre aceste nevoi.
Rezult o dubl poziie fa de salarii: procuparea pentru maximizarea din partea
angajailor i respectiv, pentru minimazarea din partea patronilor, prin negocieri, n
condiiile concrete oferite de piaa forei de munc, se ajunge la situaia de echilibru.

36

4.1 Analiza muncii

Cunoaterea interaciunilor dintre om, dispozitivele tehnice cu care opereaz i

mediul n procesul muncii nu se limiteaz numai la analiza funciilor de baz i
operaionale pe care le ndeplinete omul n acest sistem hipercomplex, ci necesit
raportarea ntregului proces la solicitrile impuse factorului uman de ceilali factori
social i tehnic. Gradul de solicitare n munc a diferitelor caracteristici ale omului fizice
sau psihice, complexitatea solicitrii, coninutul ei, constituie sursa unor variabile care
difereniaza muncile ntre ele. Oamenii rspund acestor solicitri n mod diferit n funcie
de aptitudini, trsturi de personalitate, motivaie, intuiie, performanele pe care le
inregistreaz fiecare fiind o rezultant a tuturor acestor interaciuni.
Analiza muncii trebuie s cuprind condiiile de munc, activitatea propriu-zis i
efectele ei pentru c acste trei categorii de comportamente sunt interdependente.
Condiiile muncii cuprind, caracteristicile individului, obiectivele sale i ale
sistemului sociotehnic (organizaia productiv), condiiile concrete de execuie
(materiale, maini i utilaje, climat fizic i organizational).
Activitatea individului este influenat n mod difereniat de condiiile muncii,
deci analiza muncii va cuprinde natura i gradul de influenare a acetora:

n ce msur caracteristicile individului ( aptitudini, cunotine, experiena,

trsturi de personalitate) influenteaz activitatea i efectele ei.

dac obiectivele organizaiei n cazul unittlor economice ele sunt

centrate pe obtinerea profitului i sunt formulate explicit, dac ele concord cu
cele ale individului, prin ce mecanisme pot fi stimulate motivaia si satisfacia.

modul de influen a condiiilor de execuie asupra activitaii propriu-zise,

caracteristicile ergonomice ale factorului tehnic, condiiile de climat fizic i
organizaional afecteaz randamentul omului, i direct asupra performanei modul
de organizarea posturilor de munc, nivelul tehnologic al mainii pot afecta
performana indiferent de activitatea factorului uman.
Efectele activitii se pot manifesta la nivelul:

performanelor analiza va trebuie s evidenieze natura performanei i

modul de msurare.

consecinelor imediate i/sau de durat asupra factorului uman, gradul de

solicitare, natura solicitrilor.
Analiza muncii va trebui s pun n eviden natura i intenitatea
interdependenelor de mai sus.
Niveluri de abordare a muncii (dupa Mc Cormik si Tiffin)

37


post = elementele specifive unui grup de sarcini realizate de o persoan ;
numrul de poziii, posturi este egal cu numrul de angajai ; nivelul de analiz
concret individualizat.

tip de munc = elemente comune unui grup de posturi similare ntr-o

organizaie; pot exista una sau mai multe persoane folosite n acelai job ; nivel de
analiz mai general

ocupaie = grup de munci similare ntlnit n mai multe organizatii ; nivel

de analiz nalt generalizat

cariera = secvena de posturi, tipuri de munci sau ocupaii pe care o

persoan le realizeaz de-a lungul vieii profesionale ; nivel de analiz
longitudinal i individualizat.
La aceste niveluri se putea aduga cel al profesiei, definit ca ocupatie cu
caracter permanent, exercitat pe baza unei pregtiri sau calificri profesionale.
(Schiopu,U - Dictionar de psihologie, Editura Babel, Bucuresti)

Utilizarea informaiilor
Toate informaiile despre munc, indiferent de nivelul de analiz, constituie o baz de
date ce pot fi folosite n mai multe domenii:

gestiunea resurselor umane; recrutarea, selecia, repartizarea personalului;

formarea i perfecionarea; msurarea i evaluarea performanei, salarizarea ,
relaiile de munc

organizarea muncii, proiectarea utilajelor, a metodelor de munc

controlul administartiv; planificarea i controlul forei de munc

alte domenii: planificarea activitailor educative, consiliere i orientare

profesional, medierea muncii, elaborarea sistemelor de clasificare a muncii.
Coninutul analizei muncii poate fi abordat din puncte de vedere diferite: tipul de
informaie vehiculat n analiza; forma de obinere/prezentare a informaiilor
cantitaive/calitative; metoda de analiz ; agentul persona care face analiza sau
instrumentul cu care se realizeaz.
Tipul de informaie:

activitatile, aciunile, operaiile executate

funciile de baz recepie, prelucrare, decizie, rspuns, comunicare

maini, unelte, scule ajuttoare, materiale prelucrate

cunotine intrbuinate

condiiile de munc

cerine personale
Forma:

informaii calitative tipic descriptive referitor la tipul de informaii

susmenionat

informaii cantitative termeni numerici, de exemplu timp de

excuie/operaii
38

Metodele:

observarea unui post

interviu cu executantul/expertul

chestionare structurate, lista de control

jurnale de munca( inute de muncitori)

alte notri (registre de intreinere)

evidene mecanice

diagrama fluxului , analiza verigilor (link) a erorilor, analiza secveniala

Agentul:

persoan specializat sau instruit ad-hoc

mecanisme de inregistrare automat

Forme de analiza a cerinelor muncii

n actuala organizare a unitailor economice i a instituilor exist descrieri ale
postului, , din punct de vedere al organizrii muncii sub forma fiei postului,
ntocmirea i pstrarea lor intrnd n atrbuiile compartimentului de organizare.
Fiind un document legat de organizarea muncii el nu folosete o terminologie
psihologica i nu se refer propriu-zis la cerinele psihologice, ci numai la cele strict
funcionale, centrate pe sarcinile postului n organizarea de ansamblu. Fia postului st la
baza raporturilor contractuale ntre individ i organizaie, ntruct ea stabilete cerinele
crora trebuie s li se conformeze, ndatoririle, drepturile i limitele libertaii celui dinti
n raport cu aceasta.Ea este un document intern al organizaiei care st la baza recrutrii,
selectrii, formrii pe post, promovrii/retrogadrii/concedierii fiecrui individ.
Fia postului

I.
1.
2.
3.
4.

II.

Identificarea i denumirea postului

denumirea oficial a postului:AGENT CONSULTANTA CREDITE
departamentul:VNZARI
secia /biroul: Biroul de Credit (Punct de lucru- Credisson)
obiectivul specific al muncii : asigurarea de consultan n vederea vnzrii prin
sistem de credit de consum

Integrarea n structura organizatoric

1. poziia n cadrul structurii organizatorice

A. postul imediat superior:Manager Vnzri prin Sistem de Credit
B. postul imediat inferior: C. este subordonat: Managerului Vnzri prin Sistem de Credit
D. este nlocuit de: Agent Consultant Credit
2. relaii:
A. ierarhice cu Managerul Vnzri prin Sistem de Credit
B. funcionale cu:
- Departamentul Vnzri
- Departamentul Contabilitate
39

- Departamentul Marketing
- Departamentul Dezvoltare
- Departamentul Risk
-Departamentul IT
- Departamentul Resurse Umane
C. de reprezentare cu autoritile administrative locale competente i cu
instituiile financiar-bancare locale

III.

Condiii materiale ale muncii

1. aparatura: computer, soft specializat, telefon fix i mobil

2. materiale: documente cu regim special, rechizite, instrumente de scris
consumabile

IV.

Atribuiile postului/ rolul postului

1. Se preocup de cunoaterea foarte bun a sistemului de creditare i de utilizarea

acestuia n reea.
2. Respectarea modalitii clare de prezentare a sistemului de creditare ctre
client; explicarea acestui sistem trebuie s se realizeze convingtor, asigurnd
clienii de simplitatea i rapiditatea obinerii unui credit.
3. Se preocup permanenet de stabilirea unei bune relaii cu vnztorii din
magazine; aici este vizat promovarea sistemului de creditare i de ctre
vnztori ca alternativ sigur, la ndemana i avantajoas.
4. Are permanent n vedere respectarea pailor n intermedierea creditului
( eligibitatea clienilor- verificarea acestora n sistem i semnalarea situaiei n
care acetia mai au un alt credit n alt retea)
5. ntocmete corect documentele financiar- contabile: registrul de cas i ordinele
de plat pentru banc.
6. Efectueaz operaiuni de ncasari n numerar pe baz de chitane (rate), depune
numerarul din caserie n banc i rspunde de concordana dintre soldul din
registrul de cas i numerarul din caserie.
7. Gestioneaz documentele cu regim special (fia de magazie, chitane, monetare)
n concordana cu legislaia n vigoare
8. Asigur o informare corect asupra tuturor aspectelor ce decurg din activitatea
pe care o desfoar n magazine ( relaia cu clienii i cu personalul care
realizeaz vnzarea n magazine).
9. Anun imediat sediul central (departamentul de specialitate) n legtur cu
apariia problemelor care nu sunt de competena sa.
10. Este direct rspunzator de securitatea, ordinea, curtenia i tot ce ine de
aspectul Biroului de Credit.
11. Are o inut vestimentar decent n timpul programului.
12. Particia ori de cte ori este necesar la instruiri organizate de ctre societate.
13. Se supune i respect Regulamentul de Ordine Interioar al societii i
instruciunile specifice transmise prin Note interne.

V.

Pregtirea necesar ocuprii postului

1. de baz: minim Diploma de Bacalaureat

2. de specialitate: cursuri de operare P.C.
3. abiliti suplimentare necesare pentru satisfacerea cerinelor muncii:
- capacitate de organizare,
40

capacitate de comunicare i colaborare necesare lucrului n echipa,

contiinciozitate, disciplinare
tolerana crescut la situaii strsante,
capacitatea de mediere a eventualelor conflicte
puternic angajament i solidaritate fa de scopurile i politicile elaborate de
Credisson International

VI.

Experiena ((natura / durata)

1. n meserie: minim 6 luni

2. n funcii de conducere: -

VII. Acomodarea cu cerinele postului

1. pentru deintor experimentat: 1 luna
2. pentru deintor debutant: 2 luni

VIII. Competenele postului ( cu ce contribuie postul respectiv la

sarcinile comerciale):
-

asigur realizarea vnzrii prin sistem de credit de consum.

IX.

Condiiile postului

1. program: fix
2. munca: individual i n echip
3. deplasri: ocazionale, pentru participarea la programe de instruire i verificare

X.

Meniuni speciale

1. restricii: fr antencedente nscrise n cazier

2. exigene: nalta integritate moral
3. confidenialitate: conform acordului de confidenialitate
Organigrama SC CREDISSON INTERNATIONAL

Preedinte
executiv
Contabilitate

Contabilitate
general

Resurse Umane

Contabilitate
de credit

Angajri

Juridic

IT

Operaiuni

Vnzri / Credite

Salarizare

Marketing

Risc

41

Analiza tipului de munc i a ocupaiei

Din datele prelevate de la mai multe posturi similare se pot desprinde o serie de
elemente comune care constituie caracteristicile generale i definitorii pentru un anumit
tip de munc sau o ocupaie, care pot fi numite dimensiuni ale muncii; in funcie de care
se pot descrie anumite tipuri de munc dup criteriul predominrii unor dimensiuni:
a) dimensiunea social, caracterizat prin decizie / comunicare / responsabilitati
implic o pondere mare a comunicrii i interaciunii cu oamenii n ansamblu
comportamentului profesional;
b) dimensiunea calificrii, caracterizat prin activiti ce presupun folosirea de unelte
i dispozitive ce necesit precizie, recunoaterea diferenelor, control;
c) dimensiunea fizic presupune activismul ntregului corp sau al unor prti;
d) dimensiunea de operare cu echipamente i vehicole ce implic procese de recepie
i activitai de raspuns motor;
e) dimensiunea de prelucrare a informaiei acompaniat de dispozitive de birou; P C,
calculatoare de birou.
Rezultatele acestor analize, care cuprind i aspectele psihologice i psihosociale
ale muncii, concretizate n descrieri ale tipului de munc i ale ocupaiei pot servi la
elaborarea unor baterii de probe pentru selecia peronalului, la care se adaug proiectarea
unor sisteme de selecie, la repartizarea sau orientarea profesional, la nivelul
organizaiei, sau la reorientarea profesional i medierea muncii n oficiile de for de
munc i omaj.
Descrierea profesiei se poate realiza, n forma profesiogramei, formulata n
termenii unor cerine mai largi, de natur categorial, fie n forma psihoprofesiogramei,
care cuprinde formularea cerinelor n termeni caracteristici psihologici sau sub forma
monografiei profesionale, care este forma cea mai general.
Profesiograma

specific cerinele unei profesii sau ocupaii n forma cantitativ i

calitativ (tip de cerine i nivelul ei );

are un caracter general i nu se refer la cerinele unui anumit loc de

munc;

poate fi elaborat n urma aplicrii unor chestionare structurate, cu

rspunsuri scalate, destinate experilor (persoane cu experiena n domeniu) sau
analitilor (persoane dinafara domeniului, dar care au cunotine n domeniu i
sunt instruii n vederea aplicrii metodelor de analiz);

este redactat n forma unei liste de cerine, structurate pe domenii (cerine

psihofiziologice funcionalitatea analizatorilor, motricitate general, special,
timp de reactie; psiho-aptitudinale memorie, inteligen, caliti ale ateniei,
creativitate; trsturi caracteriale sau de personalitate.
Monografia profesional constituie o tratare exhausiv a aspectelor unei
profesiuni, destinate orientrii profesionale, cu informaiile structurate pe capitole.

42

4.2 Evaluarea posturilor

n cadrul oricrei activiti economice apare necesitatea determinrii importanei
i valorii absolute i relative pe care o prezint fiecare post n parte n cadrul sistemului
firmei.
O structur corect a salarizarii ofer o relaie echilibrata ntre nivelurile salariilor
tuturor posturilor i contribuie la reducerea nemulumirilor salariale la nivel minim.
Evaluarea posturilor constituie o metoda sistematic i ordonat de stabilire a unei
relaii ntre toate posturile productive i administrative din cadrul unei organizatii.
Scopul final al activittii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea
s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s stimuleze i s pstreze
fora de munc cea mai competent, prin intermediul unei salarizri conforme cu munca
depus.
Managerii ce doresc s implimenteze un program de evaluare a posturilor au
urmtoarele posibilitati:
1. Angajarea unei firme consultante n probleme de conducere, care dispune de
personal specializat n evaluarea posturilor i care s se angajeze n executarea
ntregului program.
Consultanii din exteriorul organizaiei pot fi impariali, pot elabora toate lucrrile
ntr-un anumit interval de timp iar planul va fi bine fundamentat din punct de vedere
tehnic. Actualizarea va trebui nsa efectuata de personal din interirul firmei, care va trebui
s-i nsueasca cunotintele necesare printr-un program de training.
2 ncredinarea acestei atribuii unui salariat calificat, dndu-i posibilitatea s se
pregteasc special n aceasi pecialitate, scop sau angajarea permanent a unei persoane
cu experient i capacitate n probleme de evaluare a posturilor, care s se ocupe de acest
program i de actualizarea lui.
Cnd programul este ntocmit i aplicat de ctre salariaii firmei, acetia constituie
de fapt partea integrant din proiect i l sprijin. Dezavantajul acestei variante const n
aceea c dup interesul manifestat iniial, programul risc s devin cu timpul confuz, din
cauza amnuntelor cerute. Pentru a realiza cu succes aceast evaluare este necesar att
competena profesional ct i ntelegerea deplin a principiilor i metodelor pe care se
bazeaz o astfel de activitate.
3 ncheierea unui contract cu o firm de consultan n probleme de conducere,
care s supravegheze i s ndrume personalul organizaiei respective n lucrrile de
elaborare i executarea a acestui program.
Aceast variant tinde s mbine avantajele pe care le prezint celelalte dou,
eliminnd totodat multe din dezavantajele lor.
1.Intocmirea fielor de post

43

Pentru ca un program de evaluare a posturilor s-i ating obiectivele sunt

necesare descrieri concludente ale atribuiilor ce revin diverselor posturi. O astfel de
descriere constituie de fapt o fia scris n care sunt cuprinse ndatoririle, rspunderile i
condiiile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, are
posibilitatea s culeag toate informaiile necesare privind postul considerat.Aceste
descrieri trebuie s fie intocmite de ctre o persoan calificat i cu suficient experien.
Trebuie s inem seama ca un program de evaluare a posturilor poate fi corect n
msura n care descrierile atribuiilor i ndatoririlor pe fiecare post sunt corecte i
compatibile.
Algoritmul de ntocmire a fielor de post cuprinde, in principiu, urmtoarele
etape:

ntocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaz a fi evaluate;

discuii cu efii de care aparin posturile respective;

discuii cu detinatorii fiecrui post n parte;

elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor;

revizuirea descrierilor n colaborare cu efii direci pentru a avea sigurana

c au fost cuprinse toate informaiile concludente;

definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fie tipizate.

Lista posturilor care urmeaz s fie evaluate este relativ uor de ntocmit deoarece
o organizaie dispune de posturi asemntoare n acelai sector. Dei prin coninut sunt
identice, ele pot fi denumite diferit. Din aceast cauz este necesar o anchet preliminar
pentru a determina care dintre posturile care vor fi incluse n program se preteaz a fi
incluse n grupe similare pentru a fi definite unitar.
Organizatorii trebuie s fie siguri ca att conducerea, lucrtorii au luat la
cunotin de program i sunt n general pregtii s colaboreze cu persoanele care culeg
informaiile. Salariaii sunt interesai de modul n care ar putea fi afectai prin coninutul
descririlor atribuiilor i ndatoririlor ce le revin pe post.
n cadrul discuiilor cu conductorii locurilor de munc se analizeaz n amnunt
fiecare post, inclusiv orice acord verbal cu ocupantul postului respectiv, n ce privete
coninutul muncii solicitate de post. Totodat este necesar s se fac nsemnri foarte
amnunite i verificarea acestora n concordan cu reglementrile interne ale unitii,
care pot afecta activitatea pe postul respectiv.
n cadrul firmelor mari, o operatiune important o reprezinta determinarea
posturilor cheie, ntruct evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum mare de
munc. Un asemenea post cheie este n cazul SC Credisson Int. SRL cel de operator
IT, deoarece este vital pentru funcionarea organizaiei i, de aceea trebuie evaluat i
salarizat corespunztor. Dup evaluarea posturilor cheie, se evalueaz apoi prin
comparaie toate celelalte posturi din cadrul firmei.
2.Elaborarea programului de evaluare a posturilor
La elaborarea unui program de evaluare a posturilor prima decizie se refer la
tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative
I.

Sisteme calitative

44

Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii

muncii pe care o implic .
a. Metoda niruirii posturilor n ordinea complexitii.
Aceast metod necesit parcurgerea urmtoarelor etape:

ntocmirea fielor de post

alegerea posturilor considerate reprenzentative n cadrul organizaiei

ordonarea posturilor reprezentative

ordonarea tuturor posturilor din cadrul firmei

gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse ntr-o categorie

vor avea acelai nivel de salarizare
Compararea posturilor dup importana i complexitate se poate realiza matriceal
n felul urmator:
Tabelul 4.1. Compararea matriceal a posturilor

P1
P2
P3

Pk

Pi
K

P1

P2

P3

P4

X
1
0
0.5

0
X

0.5

Pi

Pn

x
X
x
x

K1

K2

K3

Ki

x
Kn

Postul P1 este considerat cel mai important- atribiundu-se valoarea 1 pe coloan i

n poziie corespunztoare pe linie, 0 lui P2.
Dac exist posturi considerate la fel de importante, se puncteaz cu acelai
numr de puncte.
Pe ultima linie se calculeaz prin nsumarea pe coloan coeficieni de importana
K, conform acestor coeficieni se ierarhizeaz posturile n ordine descresctoare.
n cazul SC Credisson Int. SRL
P1= director general
P 0.9=director financiar
P 0.8 = director risc
P 0.7 = director operatiuni
P 0.6 = director marketing
P 0.5 = director vnzri
P 0.4 = contabil
P 0.3 = sef departament
P 0.2 = director sistem
P 0.1 = consilier juridic
45

P 0 = administrator
Aceast metod este valabil n cadrul posturilor din sediul central.
II.
Sisteme cantitative.
Aceast metod de evaluare se poate realiza pe baza punctajelor.n cazul SC
Credisson SRL aceast metod se aplic tuturor angajailor direct subordonai
principalelor departamente:
departamentul
postul
Financiar
casier
Vnzri
area credit sales supervisor
consultant credite
Contabil
economist contabil
Secretariat
secretar
Credite
rate
referate
retiparire
info credit
intrri contracte
verificri contracte
risc credite
risc credite
sistem IT
operator
Juridic
avocat
Metoda punctajelor
const n alegerea unor factori reprezentativi, ce
conditioneaz ndeplinirea diverslor sarcini n cadrul firmei i punctarea lor n funcie de
importana relativ. Fiecare post este punctat corespunztor unui nivel pentru fiecare
factor n parte, prin nsumarea punctajelor fiecrui factor considerat obinndu-se
punctajul general al postului.
Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape:

pregtirea descrierilor atribuilor i ndatoririlor pe posturi;

alegerea factorilor ce urmeaz a fi utilizai;

alegerea posturilor reprezentative;

stabilirea punctajelor pentru fiecare factor n parte;

punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentative;

ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor din cadrul ntreprinderii.

Este necesar ca evaluatorii s nu uite nici un moment c ceea ce se evalueaz sunt
posturile i nu ocupanii acestora urmnd ca n final, omul potrivit s fie plasat la locul
potrivit.
n ceea ce privete alegerea factorilor i stabilirea importanei acestora, lundu-se
n considerare un numr de categorii, punctate n ordinea complexitii.
Etapele de lucru n evaluarea posturilor sunt urmatoarele:

alegerea si definirea factorilor reprezentativi;

ierarhizarea factorilor de comparaie;

stabilirea numrului de nivele i definirea acestora;

46


punctarea fiecrui factor, pe nivele, n funcie de importana relativ a
factorilor;

stabilirea numrului claselor de evaluare.

n tabelul urmtor sunt prezentai cei 11 factori de evaluare pentru munca de birou
ordonai conform importanei relative a acestora, defalcai pe clase i punctai
corespunztor
Tabelul 4.2. Factori de evaluare
Nr.crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Factor
Instruire
Experiena
Compex.sarcinilor de serviciu
Supravegherea necesar
Efectul erorilor
Contactele cu alii
Lucrul cu date confideniale
Cerine mentale
Condiii de lucru
Tipul supravegherii
Extinderea supravegherii

I
20
15
15
5
5
5
5
5
5
5
5

II
40
30
30
10
10
10
10
10
10
10
10

III
60
45
45
20
20
20
15
15
15
20
20

IV
80
60
60
40
40
20
20
20
20
40
40

V
100
75
75
60
60
60
25
25
25
60
60

VI
120
90
90
80
80

80
80

Clasa I reprezint postul situat n partea cea mai de jos a importanei n cadrul
organizaiei, de exemplu personalul care se ocup cu pstrarea cureniei.
Clasa VI reprezint postul situat n partea cea mai de sus a ierarhizrilor
posturilor, de exemplu cel subordonat direct contabilului economist contabil.
1.INSTRUIRE- evalueaz cerinele de instruire necesare postului
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaug valorea punctelor din tabelul
Fiecare 20 puncte valoreaza 200.000.lei
Tabelul 4.3. Instruirea
Nr.
crt.
1

Puncte

Instruire

Cerinte

20

Invatamant liceal (10

clase)

40

Absolvent al liceului

pastreaza inregistrri si evidente;utilizeaza

echipamente de
birotica simpla
intelege si executa sarcini de serviciu
stabilite;
cunostinte de contabilitate primara;operare
PC;

47

60

80

100

120

Specializari de lunga cunostinte speciale intr-un anumit domeniu

durata
contabilitate sau IT
Invatamant universitar cunostinte temeinice intr-un anumit domeniu
economic
sau juridic
Invatamant universitar specilizare intr-un domeniu economic sau
forma lunga
juridic; capacitatea de a programa tehnica
de calcul
Specializari post
specilizare deosebita intr-un anumit domeniu;
universitare
capacitatea de conduce activitati

2.EXPERIEN evalueaz intervalul de timp necesar pentru a dobndi

capacitatea necesar executrii sarcinilor de serviciu.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaug valoarea punctelor prezentate
n tabelul 3.
Fiecare 15 puncte valoreaz 300.000 lei
Tabelul 4.4
Nivel
1
2
3
4
5
6

Experien

Punctaj
15
30
45
60
75
90

Vechime
< 3 luni
3 - 12 luni
1 - 3 ani
3 - 7 ani
7 - 10 ani
> 10 ani

3.COMPLEXITATEA SARCINILOR DE SERVICIU evalueaz postul n

funcie de nivelul de discernamnt i de ingeniozitate pe care le solicit.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaug valoarea punctelor din
tabelul 4.
Fiecare 15 puncte valoreaz 250.000 lei
Tabelul 4.5 Complexitatea Sarcinilor De Serviciu
Nivel Puncte Nivel de instruire Cerinte
profesionala
1
15
Redus
Integrarea si urmarirea instructiunilor simple;decizii
simple
2
30
Mediocru
Sarcina de rutina; decizii minore
3
45
Analitic
Sarcini de lucru idversificate; analiza datelor si luarea
deciziilor corespunzatoare
4
60
analitic complex
Sarcini de lucru variate;cunoastera intereselor
firmei;capacitatea

48

75

90

De a lucra flexibil
analitic avansat
Sarcini deosebit de complexe;initiativa in rezolvarea
problemelor;
Decizii complexe
discernamant avansat Planifica si realizeaza lucrari complexe; participa la
formularea si
Realizarea obiectivelorstrategice ale firmei;

4. SUPRAVEGHEREA NECESAR evalueaz gradul i precizia

supraveghierii cerute si acceptate.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaug valoarea punctelor din
tabelul 5.
Fiecare 5 puncte valoreaz 200.000 lei
Tabelul 4.6 Supravegherea necesar
Nivel Puncte Supraveghere Cerinte
necesara
1
5
atenta
supraveghere permanenta inclusiv la realizarea sarcinilor
simple
2
10
generala
supraveghere generala, pe baza unor procedee standard;
opereaza singur in munca de rutina
3
20
ocazionala
planifica si organizeaza activitatea proprie, consultanduse cu
supraveghetorul doar in situatiile neobisnuite
4
30
conducerea
dirijarea in rezolvarea problemelor ce afecteaza
generala
interesele fiemei
5
40
conducerea
lucreaza in interese largi si pe baza de obiective
administrativa generale;
dirijare in rezolvarea problemelor ce afecteaza interesele
generale
ale firmei
5.EFECTUL ERORILOR
La salariul minim pe economie 2.800.000 se scade valoarea punctelor din tabel.
Fiecare 5 puncte valoreaz 500.000 lei, putnd duce la concedierea respectivei
persoane.
Tabelul 4.7 Efectul erorilor
Nivel Puncte Efectul erorilor
1
5
erori care pot fi depistate usor, de
obicei de catre salariati
2
10
erori descoperite de obicei in
succesiunea operatiilor
49

responsabilitatea materiala
nula sau redusa
redusa

20

erori nesupuse direct verificarii

40

60

80

erori greu de descoperit implicand

luarea unor decizii eronate
erori greu de descoperit care pot duce
la luarea unor decizii startegice eronate
erori ce pot produce o influenta
nafavorabila asupra firmei

moderata, limitata la nivel

de firma
substantiala putand afecta
relatiile externe ale firmei
considerabila putand afecta
relatiile externe ale firmei
deosebita putan duce la
falimentul firmei

6. CONTACTELE CU ALTE POSTURI evalueaz responsabilitatea privind

colaborarea cu colegii, ntre posturi, pentru obinerea de rezultate.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaug valoarea punctelor din
tabelul 7
Fiecare 5 puncte din tabel valoreaz 100.000 lei
Tabelul 4.8. Contactele cu alte posturi
Nivel
1
2
3
4

Puncte
5
10
20
40

5
6

60
80

Contactele cu altii
cateva sau nici unul; exceptand supravegherea
in cadrul compatimentului pe probleme de rutina
precise in interiorul firmei, solicitand discretie
precise, interne si externe pentru indeplinirea programelor si
intereselor firmei
precise, interne si externe cu discretie
precise, interne si externe, ca negociator

7.DATE CONFIDENIALE evalueaz integritatea i discreia necesar lucrului

cu date confideniale.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaug valoarea punctelor din
tabelul 8.
Fiecare5 puncte din tabel valoreaz 400.000 lei
Tabelul 4.9.
Nivel Puncte
1
5
2
10
3
4

15
20

Date confideniale

Date confidentiale
fara legatura cu date confidentiale
contacte ocazionale cu date confidentiale , putin
importante
munca regulata cu date confidentiale
acces regulat la datele confidentiale de importanta
majora
50

25

acces complet la inregistrarile si planurile firmei

8.CERINE MENTALE I/SAU VIZUALE evalueaz gradul de coordonare i

dexteritate a analizorilor vizuali precum i modul de comand a acestora de ctre sistemul
nervos central.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaug valoarea punctelor din
tabelul 9.
Fiecare 5 puncte din tabel valoreaz 150.000 lei
Tabelul 4.10. Cerinte Mentale Si/Sau Vizuale
Nivel Puncte
1
2
3

5
10
15

4
5

20
25

Cerinte asupra sistemului nervos central

si asupra analizorului vizual
putina atentie, operatiile fiind automatizate
atentie frecventa, flux intermitent al lucrrilor
atentie continua pentru o munca plictisitoare sau activitati de scurta
durata ce necesita vigilenta
atentie deosebita pentru realizarea de lucrari complexe
concetrare deosebita pentru realizarea obiectivelor strategice ale firmei

9.CONDIII DE LUCRU evalueaz condiiile de disconfort ale muncii i chiar

cele ce se pot concretiza n pericole de accidente.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaug valoarea punctelor din
tabelul 10.
Fiecare 5 puncte din tabel valoreaz 750.000 lei.
Tabelul 4.11 Condiii de lucru
Nivel Puncte
Conditii de lucru
1
5
conditii de munca in birou
2
10
conditii de lucru cu oarecare distragere a atentiei, datorita expunerii ocazionale la
zgomot
3
15
conditii de lucru neplacute, cu expunere medie la zgomot,praf, noxe
4
20
conditii de lucru deagreabile, unul dintre factorii de sress fiind prezent continuu
5
25
expunere continua la mai multi factori de stress

51

10.TIPUL DE SUPRAVEGHERE - evalueaz gradul de supraveghere exercitat

ca sarcin de serviciu.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaug valoarea punctelor din
tabelul 11.
Fiecare 5 puncte din tabel valoreaza 450.000 lei

Tabelul 4.12 Tipul de supraveghere

Nivel Puncte
Tipul de supraveghere
1
5
fara responsabilitati de supraveghere sau supraveghere ocazionala
2

10

supraveghere scurta asupra unei formatii de lucru

20

supraveghere directa a unui compartiment

40

60

supraveghere generala a unui compartiment de mare importanta

pentru firma
dirijeza si coordoneaza doua sau mai multe compartimente

80

dirijeaza si coordoneaza o functie in cadrul firmei

11.EXTINDEREA SUPRAVEGHERII evalueaz domeniul supravegherii n

funcie de numrul de persoane supravegheate, direct sau pin intermediul subalternilor.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaug valoarea punctelor din
tabelul 12.
Fiecare 5 puncte din tabel valoreaz 350.000 lei
Tabelul 4.13 Extinderea supravegherii
Nivel Puncte
1
5

Numarul de persoane supravegheate

<2

10

3. - 10.

20

11. - 25.

40

25 75

60

75 150
52

80

150 220

Tabelul 4.14. Grila de salarizare

Venit brut
2,800,000
3,000,000
3,250,000
3,500,000
3,750,000
4,000,000
4,250,000
4,500,000
4,750,000
5,000,000
5,250,000
5,500,000
5,750,000
6,000,000
6,250,000
6,500,000
6,750,000
7,000,000
7,500,000
8,000,000
8,500,000
9,000,000
9,500,000
10,000,000
10,500,000
11,000,000
11,500,000
12,000,000
12,500,000
13,000,000
13,500,000
14,000,000
14,500,000
15,000,000
15,500,000
16,000,000
16,500,000
17,000,000
17,500,000
18,000,000
18,500,000

Venit net fara deducere Venit net cu deducere Venit net cu deducere
pentru copii
pentru 1 copil
pentru 2 copii
2,319,680
2,324,000
2,324,000
2,455,800
2,490,000
2,490,000
2,626,040
2,697,500
2,697,500
2,796,100
2,905,000
2,905,000
2,966,340
3,112,500
3,112,500
3,136,400
3,316,400
3,320,000
3,306,640
3,486,640
3,527,500
3,476,700
3,656,700
3,735,000
3,646,940
3,826,940
3,942,500
3,817,000
3,997,000
4,150,000
3,987,240
4,167,240
4,347,240
4,157,300
4,337,300
4,517,300
4,323,940
4,507,540
4,687,540
4,483,600
4,677,600
4,857,600
4,643,490
4,847,840
5,027,840
4,803,150
5,017,900
5,197,900
4,963,040
5,188,140
5,368,140
5,122,700
5,352,700
5,538,200
5,442,250
5,672,250
5,878,500
5,761,800
5,991,800
6,218,800
6,081,350
6,311,350
6,541,350
6,400,900
6,630,900
6,860,900
6,720,450
6,950,450
7,180,450
7,030,000
7,270,000
7,500,000
7,328,800
7,589,550
7,819,550
7,627,600
7,907,600
8,139,100
7,926,400
8,206,400
8,458,650
8,225,200
8,505,200
8,778,200
8,524,000
8,804,000
9,084,000
8,822,800
9,102,800
9,382,800
9,121,600
9,401,600
9,681,600
9,419,200
9,700,400
9,980,400
9,693,100
9,999,200
10,279,200
9,967,000
10,298,000
10,578,000
10,240,900
10,580,900
10,876,800
10,514,800
10,854,800
11,175,600
10,788,700
11,128,700
11,468,700
11,062,600
11,402,600
11,742,600
11,336,500
11,676,500
12,016,500
11,610,400
11,950,400
12,290,400
11,881,000
12,224,300
12,564,300

53

19,000,000
19,500,000
20,000,000

12,130,000
12,379,000
12,628,000

12,498,200
12,772,100
13,028,000

12,838,200
13,112,100
13,386,000

5.Concluzii
n aceast perioad a pieei unice, n care expresia de unitate european este tot
mai des utilizat, este dificil de descris managementul n Europa, unde diversitatea de
concepii i practici este extrem de mare. Aceast varietate are la baz diferene de ordin
geografic, economic, lingvistic, legislativ i cultural.
Spre deosebire de alte continente, Europa nu este izolat geogeafic, diferenele
mai mari fiind ntre statele situate la extremiti diferite, ca de exemlu Germania i Italia;
Spania i Belgia, dar se ntlnesc diferenieri i n cadrul acelorai frontiere ntre nord i
sud , chiar i ntre provincii. Diferenele marcante dintre ri se reflect direct n
funcionarea ntreprinderilor i n practicile de management.
Conducerea resurselor umane, aflate la intersectarea diferenelor naionale, este
influenat puternic de sisteme de valori, de dispozitivele sociale i de legislaie.
n concluzie Managementul Resurselor Umane cuprinde dou componete
eseniale:
1. Politica de personal, care definete liniile directoare de abordare a intereselor
organizaiei, n scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii i
gestionrii resurselor umane.
2. Cultura de ntereprindere, care constituie sistemul complex de reguli, norme de
conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere, considerate ca eseniale i n
acelai timp reprezentative pentru organizaie, prin care se definesc direciile
specifice de aciune, maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a
performanelor.Cultura de ntreprindere sintetizeaz un model de comportament
de atitudini, credine i valori care duc la individualizarea acesteia.Elementele
constitutive ale acestora sunt:

mulimea normelor i a criteriilor specifice;

scala de valori;

climatul i comportamentul organizaional;

stilul de conducere;

procedurile specifice de aciune;

structura organizaiei i sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.

n acelai timp, Managementul Resurselor Umane reprezint o abordare strategic
a posibilitilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare i motivare a
principalei resurse prin intermediul creia organizaia i poate asigura atingerea cu
succes a scopurilor propuse.
n cadrul firmei SC Credisson International SRL principiile eseniale ale
Managementului Resurselor Umane sunt urmtoarele:

aprecierea factorului uman ca o surs vital pentru organizaie;

54


corelarea ntr-o manier integrala a politicilor de personal i de firm, ca o
condiie esenial pentru asigurarea succesului activitii;

concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor individuale ntr-un

efort colectiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei;

dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, n vederea obinerii de

efecte sinergetice prin interactiunea persoanelor din cadrul acesteia.
Fiind o firm relativ tnr personalul din care este formata este tnr, de aceea
atragerea personalului nu este un lucru dificil. Mijloacele de comunicare mass-media,
precum i internetul constituie principala surs de comunicare ntre firm i viitorii
angajai.
Selectarea personalului are loc pe baza CV-lor i a unei scrisori de
intenie.Aceast modalitate dei este cea mai uzual a dat rezultate bune, formnd n
cadrul punctelor de lucru din toat ara echipe performante.
Dezvoltarea personalului se realizeaz la nivel organizaional, constnd n
corelarea nevoilor de pregtire a resurselor umane ce pot fi asociate cu obiectivele
firmei.Pregatirea se realizeaz prin dou forme:
1. Motivare, influenat de gradul de asimilare a cunotinelor de aici rezultnd fie o
cunoatere mai bine a mediului intern al organizaiei, fie o promovare n cadrul
acesteia.
2. Recompensa, care atrage dup sine la ridicarea standardului profesional i deci la
satisfacia muncii sau la obtinerea unor diplome de certificare a pregtirii.
Motivarea personalului n cadrul SC Credisson International SRL se face n
funcie de mai multe obiective cum ar fi: recompense materiale, n funcie de calitatea i
cantitatea muncii depuse sau promovare, n funcie de responsabilitatile i complexitatea
ndatoririlor.Recompensele materiale se cocretizeza n prime sau bonusuri, sistemul de
salarizare fiind bazat pe metoda punctajului acordndu-i fiecrui salariat n funcie de
post, vechime la locul de munca, studii i complexitatea sarcinilor de serviciu puncte care
s exprime realitatea muncii depuse.
Crearea condiiilor necesare utilizrii la parametrii maximi a pregtirii
profesionale, experienei, abilitilor, talentelor i iniiativelor fiecrui angajat se face n
funcie de punctul de lucru al fiecrui angajat, asigurndu-i-se dotarea cu sisteme
performane de munc, menite s ajute angajaii n desfurarea n condiii optime a
programului de munc, precum i asigurarea cu informaii ct mai noi i mai concrete
menite a-i asigura acestuia o bun colaborare cu angajaii magazinelor n care i
desfsoar activitatea i cu clienii firmei.
SC Credisson prin natura activitii sale fiind un important nume pe piaa
finaciar pentru a-i asigura continuitate i a se dezvolta are nevoie s asigure
personalului:

posibilitatea identificrii i definirii cerinelor individuale n scopul crerii

condiiilor de afirmare profesional i personal;

o atmosfer de conlucrare, favorabil dezvoltrii relaiilor interpersonale i

interprofesionale;

dezvoltarea unei culturi de ntreprindere care, prin elaborarea de norme,

valori, criterii de apreciere, stiluri, metode i tehnici de conducere, astfel nct s
stimuleze loialitatea i disponibilitatea acestuia pentru performane, calitate i
competiie;
55


promovarea i onorarea responsabilitilor de natur social i legal ce
revin organizaiei, prin care s garanteze acestuia anse egale de afirmare i
condiii de munc cu grad nalt de siguran.

Bibliografie
1. Ferris, G.R, Buckley, R M
2. Petrescu, Ion
3. Manolescu, Aurel
4. Lefter , Viorel
5. Condurache, Gheorghe, Hutu Carmen
6. Mathi S, L M si colectiv
7. Adkin, E si colectiv
8, Yvan, Tellier, Daniela Rarenta
9, Emilian, Radu
10. Tiberiu, Foris, Marcela, Luca

Managementul resurselor umane

Ed. Economica 1996 Bucuresti
Managementul resurslor umane
Ed. Lux Libries 1996, Brasov
Managementul resurslor umane
Ed. Economica 2001 Bucuresti
Managementul resurselor umane
Ed. Didactica si pedagogica 1999 Bucuresti
Managementul resurselor umane
Ed. Economica 1997 Bucuresti
Managementul resurselor umane
Ed. Economica 1997 Bucuresti
Resurse umane.
Ghid propus de The Economist
Ed. Nemira 1999 Bucuresti
Resurse umane si dezvoltare organizationala
Ed. Economica 1997 Bucuresti
Conducerea resurselor umane
Ed Expert 1999 Bucuresti
Managementul resurselor umane
Ed. Leda & Muntenia 1999

56