DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL

I MSURAREA PERFORMANELOR

DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL
I MSURAREA PERFORMANELOR

Ciprian Tripon
Marius Dodu
Horia Raboca

Ciprian Tripon
Marius Dodu
Horia Raboca
Dezvoltare Organizaional i Msurarea Performanelor

Copyright Ciprian Tripon / Marius Dodu / Horia Raboca

Copyright UBB 2013
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
ISBN: 978-606-8536-02-6

Coperta:
Redactor:
Tehnoredactor:

Comanda nr.
Bun de tipar:

Tiprit n Romnia
Orice reproducere, total sau parial, a acestei lucrri, fr acordul
scris al editorului, este strict interzis i se pedepsete conform Legii
dreptului de autor.

Cuprins
Cap. 1. Despre schimbarea organizaional i rezistena la schimbare ........................................................... 5
1.1. Definiia schimbrii organizaionale........................................................................................................ 5
1.2. Tipuri de schimbare organizaional ....................................................................................................... 8
1.3. Teorii ale schimbrii organizaionale .....................................................................................................13
1.4. Rezistena la schimbare ..........................................................................................................................33
Cap. 2. Dezvoltarea organizaional ..............................................................................................................48
Cap. 3. Diagnoza organizaional (analiza diagnostic) ..................................................................................54
Cap. 4. Interveniile n programele de management al schimbrii i de dezvoltare organizaional .............77
Cap. 5. Definiii conceptuale ale msurrii performanei ..............................................................................83
5. 1. Definirea conceptului de performan ...................................................................................................83
5. 2. Modelul cauzal al performanei .............................................................................................................86
5. 3. Definirea msurrii performanei ..........................................................................................................88
5. 4. Istoria i evoluia msurrii performanei ............................................................................................. 89
5. 5. Concluzii legate de modul de definire a msurrii performanelor........................................................94
Cap. 6. Importana msurrii performanelor pentru organizaiile publice ....................................................96
6. 1. Importana msurrii performanelor pentru instituiile publice ............................................................96
6. 2. Probleme i efecte perverse care apar odat cu msurarea performanelor .........................................100
Cap. 7. Sisteme de msurare a performanei ...............................................................................................102
7. 1. Conceptul de sistem de msurare a performanei ................................................................................102
7. 2. Modele folosite n sistemele de msurare a performanei ...................................................................103
7. 2. 1. Consideraii generale privind modelele de msurare a performanelor ...........................................103
7. 2. 2. Modelul lui Fitzgerald .....................................................................................................................107
7. 2. 3. Modelul msurrii performanelor a lui Keegan ..............................................................................110
7. 2. 4. Modelul lui Lynch i Cross .............................................................................................................112
7. 2. 5. Modelul excelenei afacerilor al lui Gopal Kanji.............................................................................113
7. 2. 6. Modelul prismei performanei a lui Neely i Adams ......................................................................116
7. 2. 7. Modelul "tablou de bord echilibrat" (balanced scorecard) a lui Kaplan i Norton .........................117
7. 3. Concluzii legate de sistemele de msurare a performanelor ...............................................................120
Cap. 8. Clasificarea sistemelor de msurare a performanei ........................................................................123
8. 1. Clasificarea sistemelor dup formalism, integrare i utilizare .............................................................123
8. 2. Clasificarea sistemelor de msurare a performanei dup modul de evideniere a proceselor .............124
8. 3. Clasificarea sistemelor de msurare a performanei dup modul de evideniere a rezultatelor financiare
.....................................................................................................................................................................126
Bibliografie ................................................................................................................................................. 139

Cap. 1. DESPRE SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL I REZISTENA LA SCHIMBARE

1.1. DEFINIIA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Dac conceptul general de schimbare este doar o stare de lucruri nou diferit de vechea stare de
lucruri (French i Bell, 1987, p. 2), schimbarea organizaional este mai dificil de definit. Pentru a o
nelege mai bine, cel mai uor mod de abordare nu este acela de a ncerca s o definim ci, mai degrab, a o
compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare organizaional face evident faptul c este
vorba de o schimbare n activitile organizaionale, ns aceast afirmaie nu spune prea multe n privina
tipului de activiti care sunt supuse schimbrii. Fcnd o comparaie ntre schimbarea operaional i cea
organizaional, vom observa c prima se refer exclusiv la indivizi, cu rolurile i valorile lor, n timp ce
cea de-a doua acoper un cmp mult mai larg, anume toate procesele operaionale- cele de servire a
clienilor, de producie i de logistic (Salminem, 2000). Pe lng acestea, schimbarea organizaional
acoper i schimbrile care survin n procesele de munc (care pot fi nelese ca un set de sarcini de munc
ndeplinite pentru a atinge un scop clar - Davenport i Short, 1990, p. 56) i subsistemele acestora.
Mai departe, schimbarea organizaional poate fi definit i ca o stare de tranziie ntre starea
actual i o stare viitoare spre care tinde organizaia (Cummings, 1985, p. 24). Dei aceast definiie este
mai apropiat de definiia schimbrii n general, o anumit diferen, dei subtil, este vizibil. Aceast
definiie i are originea n concepiile lui Lewin (1947), care a formulat conceptul de micare ntre dou
stri discrete i oarecum imuabile, ca schimbare organizaional, adic a te afla n starea I la momentul I
i n starea II la momentul II. Micarea sugerat este una linear i static i, dup anumii autori (Kanter et
al., 1990), nu se potrivete conceptului dinamic de schimbare organizaional deoarece simplific extrem
de mult un proces foarte complex ns, tocmai din aceast cauz, ofer o posibilitate extrem de direct de a
planifica aciunile de schimbare.
Schimbarea organizaional include, pe lng procesele menionate mai sus, coninutul real al
schimbrii care se produce n cadrul acestora. Pe lng aceste dou dimensiuni, contextul n care se
produce schimbarea organizaional este la fel de important, deoarece pentru a formula coninutul unei
strategii trebuie s i se controleze att contextul n care are loc ct i procesul prin care are loc (Pettigrew,
1985, p. 43). Astfel, schimbarea strategic devine o interaciune ntre ideile despre contextul, procesul i
coninutul schimbrii, iar analizele care nu au n vedere acest fapt i privesc orice schimbare
organizaional ca pe un fapt individual, nu analizeaz de fapt forma, nelesul i substana schimbrii

(Pettigrew et al., 1992). Nefcnd aceasta, domeniul pe care analizele schimbrii ar trebui s-l acopere
devine extrem de ngust i se ndeprteaz de analiza dinamic i atotcuprinztoare care ar trebui aplicat
schimbrii la modul ideal (Pettigrew et al., 1992).
Un alt element important n definiia schimbrii sunt cauzele care determin apariia schimbrii,
care caracterizeaz, n principal, schimbarea radical i paradigmatic denumit schimbare de ordinul doi
de ctre Levy (1986).
Continund ideea de comparaie prezentat mai sus, schimbarea organizaional poate fi uor
comparat cu sau chiar considerat o inovaie. Inovaia poate fi definit ca o tehnologie, un produs sau o
practic folosit pentru prima dat de membrii unei organizaii, indiferent de faptul c a fost deja folosit
n alte organizaii(Nord i Tucker, 1987, p. 6), altfel spus folosirea unei inovaii este ea nsi o inovaie.
Indiferent de veridicitatea acestei idei (ali autori fac o distincie clar ntre inovaie i implementarea sa,
care este procesul de a determina folosirea potrivit i continu a unei inovaii de ctre anumii membri ai
unei organizaii - Klein i Sora, 1996, p. 105), ea se aplic n aceeai msur schimbrii organizaionale.
Din acest punct de vedere, schimbarea poate fi neleas la fel de bine ca un proces continuu de pregtire a
organizaiei pentru noul sistem i introducerea acestuia n aa fel nct s i se asigure succesul (David i
Olson, 1985, p. 65), o definiie influenat de schimbrile survenite n domeniul IT.
Dup cum se vede mai sus, scopul final al schimbrii organizaionale este succesul, adic o
potrivire mai bun ntre organizaie i mediul n care evolueaz, precum i o modalitate mai eficient i
eficace de lucru. Succesul unei schimbri poate fi definit i ca gradul n care schimbarea respectiv
ndeplinete urmtoarele criterii (Salminen, 2000):
a.

ndeplinete scopul pentru care a fost implementat;

b.

Nu depete data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit;

c.

Duce la rezultate economice i operaionale pozitive ntr-o perioad de timp rezonabil,

care depesc costurile cauzate de implementarea sa;

d.

Este perceput ca un succes att de membri interni ct i de cei externi ai organizaiei.

Putem aadar concluziona c succesul schimbrii organizaionale depinde att de calitatea soluiei
gsite, ct i de eficacitatea implementrii acesteia, care poate avea trei urmri:
(1) Implementare eficient, folosirea inovaiei sau a schimbrii (interanjabile n contextul dat)
mbuntete performana organizaiei;
(2) Implementare eficient, dar performana organizaiei nu este afectat n nici un fel;
(3) Implementarea nu are succes (Klein i Sorra, 1996).
Dup cum se vede mai sus, efectele schimbrii pot fi negative dac soluiile gsite sunt proaste sau
nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face dect s scoat n eviden, odat n plus, lipsa de interdependen
ntre coninutul i procesul schimbrii. Acesta este i punctul de vedere al colii de studii strategice, care se
bazeaz cel mai mult pe coninut, iar premiza schimbrii este starea predefinit care trebuie implementat
(MacIntosh i MacLean, 1999). Criteriile de succes (a) i (b) prezentate mai sus, de potrivire cu scopurile,
data limit i bugetul definite de Salminen (2000) se raliaz i ele la acest punct de vedere, ns, dup cum

afirm chiar Salminen, problema care poate aprea este ca tocmai scopurile i bugetul s nu fie definite
corespunztor, iar implementarea schimbrii, chiar dac i ndeplinete sau chiar depete scopurile
trasate, nu va reui s mbunteasc performana organizaiei. Ne putem imagina cu uurin cel mai ru
caz n care implementarea duce la scderea performanei. n acest caz, sau n cel n care soluiile propuse
sunt prost definite sau complet nepotrivite cerinelor, implementarea poate totui avea succes dac soluiile
sunt nlocuite sau mbuntite, sau, n cel mai ru caz, se renun cu totul la schimbare. Schimbarea
organizaional trebuie, aadar, s promoveze o strategie de evoluie a organizaiei, care este evident c nu
va putea fi constant, ci dinamic.
Exist mai multe moduri de a privi, din punct de vedere practic, problematica schimbrii ntr-o
organizaie. Ceea ce este specific oricrei organizaii este echilibrul precar, apariia continu a unor
tensiuni, probleme. Problemele apar, bineneles, la fiecare nivel al organizaiei, n interiorul fiecrui subsistem care compune ntregul organizaional.
La modul teoretic, se poate formula un model de rezolvare a problemelor cu care se confrunt o
organizaie. Exist dou modele care pot fi aplicate, dintre care pe noi ne intereseaz, n special, primul:
modelul schimbrii ca rezolvare a problemei i modelul sau metoda normativ (Zamfir, 1972, p. 72).
Aceasta din urm o vom prezenta doar pe scurt, pentru contrast.
Modelul normativ se bazeaz pe faptul c sistemele organizaionale nu sunt entiti materiale, ci,
mai degrab, structuri de evenimente sau de ntmplri, dect pri fizice(Katz i Kahn,1966). Acest
lucru vrea s spun c un sistem organizaional este definit mai mult de comportamente i aciuni umane
ale grupului. Tiparul organizaional nu este dat, conform modelului normativ, de predispoziii naturale, ci
de nite reguli exterioare, la care comportamentul grupului se adapteaz, n funcie de necesitile
momentului. Organizaia alege, evident, un anume tip de comportament care s o reprezinte, se strduiete
s ncurajeze tendinele i comportamentele pozitive n defavoarea celor disfuncionale (Katz i Kahn,
1966). Pe aceast baz s-a constituit aa-numitul model normativ, ce const n modaliti de a aciona
asupra unitilor active [...] n scopul de a le determina s promoveze anumite comportamente i s nu
promoveze altele (Katz i Kahn, 1966, p. 46). Dei citatul se refer mai degrab la indivizi i grupuri,
putem s-l vedem i n context organizaional.
Odat identificat un proces perturbator, organizaia poate reaciona n mai multe moduri, numite
aici norme, pozitive sau negative. Modelul normativ stabilete, n acest fel, funcionalitatea proceselor
organizaionale: cele funcionale sunt ncurajate, cele nefuncionale sunt interzise, prin activitatea
normativ. Aceasta din urm cuprinde mecanismele de control ale organizaiei, folosite pentru a menine
echilibrul i a feri sistemul de perturbri. Stabilitatea, aici, este vzut ca singurul element pozitiv: o mare
parte din energia organizaiilor trebuie pus n scopul controlului, pentru a reduce variabilitatea
comportamentului i a produce moduri stabile de comportare(Katz i Kahn, 1966, p. 52). Schimbarea,
apariia dezechilibrului este cel mai mare duman al unei organizaii, potrivit modelului normativ.
Modelul normativ i are limitele sale, aidoma oricrui model teoretic, ns nefcnd obiectul
acestei lucrri, nu le vom detalia aici.

Modelul schimbrii ca rezolvare a problemei, numit i metoda transformrii(Zamfir, 1972, p.

177), nu ncearc s elimine procesele care au cauzat problema. n schimb, folosete schimbarea (a
procesului, a sistemului sau sub-sistemului organizaional etc.) ca metod de rezolvare a problemei. Orice
sistem organizaional poate fi reorganizat, schimbat, n aa fel nct orice potenial problem s fie
rezolvat. Schimbarea readuce echilibrul n sistem, ceea ce nainte era perceput ca problem fiind, fie
integrat n sistemul care s-a adaptat, fie eliminat.
n cea de-a doua situaie, atunci cnd dou procese paralele dintr-o organizaie i perturb
reciproc activitatea, din nou schimbarea intervine ca metoda ideal de a reorganiza ntreaga organizaie
pentru ca aceste necompatibiliti s dispar, printr-o gestiune mai bun a proceselor din sistem. Astfel,
cele dou procese divergente pot fi transformate n procese funcionale sau neutre. Schimbarea unei
abordri organizaionale cu ierarhie strict i birocraie excesiv, care este o surs a frustrrii ntr-o
abordare mai deschis, axat pe oameni, este un alt tip de rezolvare a unei probleme prin schimbare.
La baza modelului schimbrii se gsete postulatul c n principiu, orice sistem organizaional
este perfectibil, transformabil [...] (Zamfir, 1972, p. 177). Bineneles c nici un sistem nu poate fi
perfecionat la infinit. Schimbrile aplicate pot ns optimiza mediul i activitatea organizaional.
Mai mult, schimbarea nu este ntotdeauna posibil sau, chiar dac este, nu ntotdeauna este
varianta cea mai eficient prin care o organizaie i poate rezolva problemele.

1.2. TIPURI DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL

Schimbarea organizaional poate fi clasificat n multe moduri. Cel mai comprehensiv dintre
acesta este cel care prezint schimbarea n funcie de trei dimensiuni majore: originea, rezultatul i
procesul schimbrii. Ne vom ocupa de aceste trei concepte n cele ce urmeaz.
Originea schimbrii (introdus ca dimensiune de Nadler i Tushman, 1989) are de-a face cu
modalitatea n care schimbarea apare ntr-o organizaie, din mediul n care organizaia funcioneaz sau la
iniiativa acesteia din urm. Astfel se poate vorbi de schimbri neintenionate, care se ntmpl pur i
simplu, i schimbri intenionate sau deliberate, aciunile luate de organizaie (Kanter et al., 1992).
Bineneles c n viaa real diferena nu este att de clar trasat, chiar schimbrile intenionate putnd fi
influenate de un eveniment exterior organizaiei. O alt clasificare se poate face n funcie de modul n care
schimbarea se leag de evenimente-cheie externe, n schimbri reactive (schimbri iniiate ca rspuns la un
eveniment sau o serie de evenimente) i schimbri anticipatorii (dup cum arat i numele, iniiate ca
anticipare a unor evenimente) (Nadler i Tushman, 1989).
Rezultatul schimbrii, pe de cealalt parte, este legat de definiiile prezentate mai sus. Cea mai
comun modalitate de a clasifica schimbrile organizaionale este n funcie de ct de radical pare
schimbarea (Dunphy i Stace, 1988; Nadler i Tushman, 1989; Gersick, 1991). Conceptul schimbrii
radicale i altele apropiate sunt prezentate n tabelul de mai jos.
Clasificare

Diferen esenial

Gersick, 1991

Dunphy i Stace,
1988

Schimbare incremental
(evoluionar)
Schimbare transformanional
(revoluionar)
Schimbare de gradul 1
Schimbare de gradul 2

Levy, 1986

Susine structura de baz sau ordinea existent

Distruge i nlocuiete structura i ordinea
existente
Continu, la scar mic
Nu are continuitate, la scar mare

Schimbare gradual
Schimbare revoluionar

Tushman et al.,
1986

Schimbare convergent
Schimbare care schimb cadrul
(transformaional)

Fiol i Lyles,
1985- nvare
organizaional

nvare de nivel sczut

nvare de nivel superior

Miller & Friesen,

1984
Greiner, 1972durata de via a
organizaiei

Evoluionar (incremental)
Revoluionar (dramatic)
Evoluie
Revoluie

Schimbare n regulile de baz ale sistemului

Schimbare paradigmatic care schimb
metaregulile (regulile regulilor) sistemului
Compatibil cu strctura organizaional
existent
La nivelul sistemului, schimbare concurent n
strategie, putere, structur i control
Schimbare comportamental, n interiorul
structurii organizaionale
Schimbare cognitiv, ajusteaz regulile i
normele generale
Numr redus de schimbri, cte una odat
Numr mare de schimbri extreme
Folosete tipul dominant de management pentru
a obine o cretere stabil
Datorit unei probleme, creeaz un stil nou de
management pentru continuarea creterii

TABELUL 1. 1. DIFERITE TIPURI DE SCHIMBRI ORGANIZAIONALE

Dup cum se vede n tabel, nu toi autorii neleg la fel diferena esenial ntre tipurile de
schimbare. Mai jos vom prezenta un model de organizaie i subsistemele sale care pot fi alterate aa nct
s se schimbe simultan sau schimbarea s afecteze doar unul din ele, cu puine efecte asupra celorlalte.

Oamenii
Nevoi
Valori
Abiliti
Cunotine
Ateptri

Procese
Desfacere
Cercetare
Management
Marketing

Structura
Organizare
Fia posturilor
Mediu fizic
Proiecte

Sisteme
informaionale
Culegere
Procesare
Stocare
Distribuire
Software
Hardware

ORGANIZAIA
Sisteme de
producie
Tehnologie
Metode
Distribuie
Inventariere

Cultura
Valori comune
Credine comune
Simminte
comune
Premize de baz

Proceduri i
practici
Msurare
Recompense
Promovri
Responsabilitate
Planificare
Control
Leadership
Comunicare
Luarea deciziei
Evaluare

FIGURA 1. 1. ORGANIZAIA I SUBSISTEMELE SALE (Salminen, 2000, p. 42)

Revenind la conceptul de schimbare radical, mai putem nota c, n vreme ce unii autori fac
distincie (dup cum reiese i din tabelul de mai sus) ntre schimbarea radical i cea gradual ca tipuri de
evoluie (Gersick, 1991), alii consider schimbarea evoluionar exact opusul celei radicale (Dunphy i
Stace, 1988 i Pettigrew, 1985). Un alt autor (Reger et al., 1994) sugereaz un al treilea tip de schimbare,
pe lng cea radical i cea gradual, schimbarea tectonic, deoarece, afirm el, cele dou tipuri
existente se adapteaz doar rareori la contextul real al schimbrii. Schimbarea tectonic este determinat
de o diferen major ntre organizaiile existente i cele ideale, care arat necesitatea schimbrii, ns nu
provoac la fel de mult stres ca i celelalte tipuri de schimbare. Acest tip de schimbare, prezentat aici ca o
curiozitate, este interesant i folositor deoarece, n ciuda existenei multor modele, nu exist o distincie
teoretic clar ntre tipurile clasice de schimbare.
O clasificare practic din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimbrii, msura
n care organizaia este afectat de schimbare, dup o cum clasific Salminen (2000). Un exemplu de
schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii posturilor, n timp ce o schimbare la nivelul ntregii
organizaii ar fi restructurarea sa complet. Stace i Dunphy (1994) continu aceast idee, dnd exemple
clare de intervenii la fiecare nivel:
(1) Macrointervenie care afecteaz ntreaga organizaie - analiz strategic, existena unei viziuni sau a
unei misiuni de dezvoltare, stabilire strategic de posturi, restructurare i reorganizare a procesului muncii
la nivelul organizaiei.
(2) Intervenie major care afecteaz o unitate de producie - formarea unei uniti, planificare sau
poziionare strategic, programe de mbuntire continu, recrutare a unei conduceri noi.
(3) Intervenie intergrup - strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea echipelor de munc i
reorganizarea procesului de munc.
(4) Intervenie la nivelul personalului - dezvoltarea personalului, dezvoltarea profesional, reorganizarea
posturilor i dezvoltarea conducerii.
Procesul schimbrii este a treia dimensiune n funcie de care se poate clasifica schimbarea
organizaional i se refer la modalitile i progresia evenimentelor n schimbarea organizaiei. Procesul
schimbrii se poate clasifica n funcie de durata sa sau de resursele (umane sau materiale) folosite n
implementarea schimbrii. Unitatea schimbrii poate fi o entitate singular - un individ sau o organizaie sau interaciunea dintre oameni sau relaii n interiorul unei organizaii. Modalitatea schimbrii, pe de
cealalt parte, descrie ce anume determin secvena de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau
dac aceasta este construit de entitatea n schimbare pe msur ce procesul evolueaz (Van de Ven i
Poole, 1995, p. 520).
Cea mai comun i practic clasificare a schimbrii organizaionale n funcie de proces este cea n
dou procese de schimbare fundamentale - schimbarea planificat i schimbarea ntmpltoare sau
emergent (Burnes, 1996; Macredie i Sandom, 1999; Farrel, 2000). Cele dou tipuri sunt distincte, n timp

ce schimbarea planificat este formal, cea ntmpltoare este informal, prima este impus n interiorul
organizaiei iar a doua i are originea n afara sa.
Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu, deoarece este termenul cel
mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaional. O vom discuta n detaliu mai jos.
Schimbarea planificat se definete ca o schimbare proactiv pe care membrii unei organizaii o
iniiaz i o implementeaz deliberat pentru a anticipa sau a rspunde la schimbri din mediu sau pentru a
urmri oportuniti noi. Dup cum am mai spus, este iniiat din interiorul organizaiei pentru a rspunde
unor nevoi care apar n mediul nconjurtor i afecteaz multe segmente ale unei organizaii (Porras i
Robertson,1991). Din ultima fraz este evident c scopul schimbrii planificate este acela de a anticipa
evenimente i a cuta modaliti de mbuntire a situaiei (French i Bell, 1999, p. 82). O caracteristic
fr de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a vedea n ansamblu, precum i de a avea un
concept clar al strii viitoare care este urmrit prin schimbare. Unul din elementele principale ale
schimbrii planificate este importana conducerii i, mai ales, ale ealoanelor sale de vrf; schimbarea i
are originea n iniiativele acestora (Burnes, 1996). Pe lng iniierea schimbrii, conducerea se implic
activ n planificarea i implementarea sa, astfel nct ntreg procesul este centralizat.
Elementul pivotal al schimbrii planificate este sugerat de nsui denumirea sa - planificarea
schimbrii. Procesul este secvenial, implementarea are loc dup ce strategia a fost formulat (Mintzberg,
1990). Din acest punct de vedere, schimbarea planificat are loc printr-un proces sistematic de evenimente
bine conduse, monitorizat printr-o supraveghere regulat( Farrel, 2000, p. 143). Aadar, exist o implicaie
clar c starea la care trebuie s se ajung i modalitile prin care se efectueaz acest lucru sunt formulate
clar i explicit i pot fi implementate ca o concepie final (Mintzberg, 1990).
Cellalt tip de schimbare, schimbarea ntmpltoare sau emergent, este opusul schimbrii
planificate, ns nu are rspndirea i utilizarea acesteia. Schimbarea se ntmpl din activitatea permanent
a membrilor organizaiei, pe msur ce acetia rspund la probleme i la oportuniti. Schimbarea este
impus din afar, conducerea creeaz viziunea de schimbare, iar angajaii efectueaz implementarea, care
se face incremental prin mai multe schimbri la nivel inferior care, n timp, vor conduce la o transformare
organizaional major.
Dei actualul nivel al cercetrii nu dovedete clar superioritatea nici uneia din aceste dou tipuri de
schimbri, dup cum am mai artat, schimbarea planificat se gsete la baza teoriei dominante a
schimbrii organizaionale. Cele mai recente studii continu aceast linie, subliniind importana controlului
i a planificrii procesului de schimbare pentru a se obine succes (Salminen, 2000).
Figura de mai jos prezint o imagine sintetic asupra principalelor tipuri de schimbare
organizaional. Dup cum se poate observa, fiecare tip de schimbare este guvernat de un mecanism
generator diferit, mecanism pe care putem s l numim i motot al shimbrii.
Modelul ciclului de via descrie procesul schimbrii drept un progres, o evoluie ce trece prin
diferite stadii sau faze necesare (de exemplu, teoria vieii organizaionale). Coninutul specific al acestor
stadii este structurat de un program logic, instituional sau natural i este stabilit la nceputul ciclului.

Modelul teleologic consider DO (dezvoltarea organizaional) drept un ciclu, o succesiune de

scopuri care trebuie formulate, implementate, evaluate i modificate n funcie de inteniile i exparienele
organizaiei. Acest proces secvenial este creat i funcioneaz prin ncercarea deliberat de a atinge un
anumit nivel/scop/ideal dorit i considerat dezirabil pentru organizaie.
Modelul dialectic consider c DO apare ca i rezultat al conflictului dintre diferite entiti care se
plaseaz pe poziii divergente. Din acest conflict al tezei cu anti-teza, printr-un proces de sintez, se
desprinde o nou tez care va deveni subiectul i obiectul noului conflict i al dezvoltrii dialectice.

Evoluie
Mai multe
entiti

Dialectic
Tez

Variaie

Selecie

Conflict

Pstrare
Antitez

Variaie
Variaie

Pluralism (diversitate)
Confruntare
Conflict

Populaie numeric redus

Mediu selectiv
Competiie
Unitatea
schimbrii

Ciclu de via

Teleologie

Stagiul 4
ncheiere
O singur
entitate

Sintez

Stagiul 3
Recolt

Nemulumire

Stagiul 1
nceput
Stagiul 2
Cretere

Stabilirea
scopurilor
Adoptare voluntar
Construcie social
Consens

Program imanent
Reglementare
Adaptare

Prescris

Cutri/
Interaciuni

Implementare

Mod de
schimbare

Constructiv

FIGURA 1. 2. TEORIILE DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE I ALE SCHIMBRII N

FUNCIE DE TIPUL PROCESULUI (Van de Ven i Poole, 1995, p. 520)

Modelul evolutiv al DO const ntr-o secven repetitiv a unor procese de selecie, distribuie i
achiziie ntre diferite entiti ale unei populaii specific delimitat. Ciclul evolutiv este generat de
competiia pentru resurse limitate dintre unitile unei sistem (organizaional sau societal).
Schimbrile organizaionale sunt, n majoritatea lor, schimbri planificate, intenionate, introduse
de ctre management din diferite motive (care pot varia de la rspunsul la presiuni interne sau din partea
mediului pn la schimbri de ordin strategic destinate dezvoltrii organizaiei). n al doilea rnd,
schimbrile organizaionale sunt mai uor observabile, desfurndu-se ntr-un spaiu mai ordonat i mai
bine structurat i incomparabil mai mic dect schimbrile sociale. De asemenea, schimbrile care au loc la
nivel organizaional se deruleaz, adesea, ntr-un interval mai mic de timp dect cele de la nivel macro
(excepie fcnd revoluiile, bineneles). Alt diferen const in identificarea agentului schimbrii datorit caracteristicilor amintite pn aici, acesta (sau acetia) pot fi identificai cu relativ uurin. O alt
diferen semnificativ este faptul c, n cazul schimbrilor organizaionale, paradigma sistemic deine
supremaia; exemplu modalitatea cea mai folosit n DO pentru msurarea efectelor unei schimbri: se
msoar un set de factori caracteristici sistemului att nainte ct i dup schimbare, variaia reprezentnd
efectul interveniei. Cu alte cuvinte, se msoar dou stadii diferite ale sistemului, apreciindu-se diferena
care exist ntre ele la momente de timp diferite - exact principiile de baz ale modelului sistemic.
Spaiul teoretic al schimbrii organizaionale mai are cteva caracteristici, care in de metalimbaj;
n primul rnd, majoritatea literaturii de specialitate este scris dintr-un punct de vedere managerial deci
DO reprezint punctul de vedere al managementului care, evident, este interesat de modalitile cele mai
eficiente prin care ar putea introduce schimbarea n organizaia pe care o conduce. A doua caracteristic se
refer la faptul c exist dou mari tipuri de abordri ale problematicii schimbrii organizaionale: cele care
sunt explicaii ale modului de implementare al unei schimbri planificate i cele care sunt descrieri de
proces, care analizeaz schimbarea i nu ofer normative pentru punerea ei n practic.

1.3. TEORII ALE SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice i aparine lui Harold J. Leavitt. Autorul american
considera c organizaiile sunt sisteme multivariate cu cel puin patru variabile importante: scopul,
structura, actorii i tehnologia - vezi fig. 1. 3.

STRUCTURA

SCOP

TEHNOLOGIE

ACTORII
FIGURA 1. 3. MODELUL ORGANIZAIONAL OFERIT DE H. LEAVITT (Dalton, Lawrence
i Greiner, 1970)

Prin structur, Leavitt nelegea structurile de autoritate, responsabilitate, comunicare i relaii de

munc; actorii erau reprezentai de angajaii organizaiei; tehnologia era considerat a fi totalitatea
instrumentelor i tehnicilor folosite n ncercarea de a atinge scopurile organizaionale iar scopul era
considerat le raison detre al organizaiei, motivul care susine existena i funcionarea acesteia. Aceste
variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbare, rezultnd astfel patru tipuri de schimbare. La
baza acestui model era strnsa interdependen existent ntre aceste variabile, modificarea uneia aducnd
cu sine modificri ale celorlalte trei. Acest fapt are dou consecine:

1. O variabil poate fi modificat deliberat pentru a provoca schimbri dezirabile n celelalte

variabile

2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbri neanticipate i nedorite n celelalte

variabile
Este evident influena paradigmei sistemice.
Al doilea model analitic prezentat aici i aparine lui Kurt Lewin (Archer, 2000, pp. 19-20). Acesta
considera schimbarea ca modificare a forelor care menin stabil comportamentul sistemului. Mai precis,
situaia sistemului, la orice moment de timp, este funcie de interaciunea dintre dou seturi de fore - cele
care tind s menin status-quo-ul i cele care vor sa l modifice. Cnd ambele seturi de fore sunt
aproximativ egale, sistemul se afl ntr-o stare de echilibru cvasi-staionar. Pentru a modifica acest lucru,
trebuie s ntrim un set sau altul de fore. Lewin sugereaz c alterarea forelor de stabilitate, favorabile
meninerii status-quo-ului genereaz mai puin rezisten la schimbare dect ntrirea forelor proschimbare, de aceea consider aceast strategie mai eficient. n viziunea sa, procesul de schimbare are trei
etape:

1. Dezgheul. Acest pas se refer la reducerea, micorarea forelor care menin comportamentul
sistemului la nivelul su actual. Acest lucru se poate ndeplini prin introducerea n sistem a
unor informaii care s arate existena unor discrepane ntre comportamentul dorit de ctre
angajai i cel curent.

2. Schimbarea propriu-zis. Este vorba de modificarea comportamentului organizaiei, de

atingerea unui alt nivel n acest plan. Acest pas se refer la dezvoltarea de noi comportamente,
valori i atitudini prin schimbarea structurilor i proceselor organizaionale.

3. Re-nghearea. Aceast etap se refer la stabilizarea noului stadiu al organizaiei, la fixarea

elementelor nou introduse;

se poate realiza prin intermediul culturii organizaionale, al

normelor, politicilor i structurilor.

Dup cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse de ctre
Lewin sunt destul de largi i de difuze. Modelele care vor fi prezentate n continuare ncearc s elaboreze
mai mult stadiile introducerii unei schimbri organizaionale dar modific i perspectiva: dac modelul de
fa - ca i cel precedent - ncearc s analizeze teoretic schimbarea, modelul planificrii i cel
aciune/cercetare i propun doar s formuleze metode de intervenie pe baza rafinrii acestui model
teoretic.
Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ataarea la fiecare faz a mecanismelor
psihologice specifice, dup cum arat tabelul 1. 2.
Stadiul 1. Dezgheul: Crearea motivaiei i a disponibilitii pentru schimbare
a.

Ne-confirmarea sau lipsa confirmrii

b.

Crearea sentimentului de vin sau anxietate

c.

Oferirea de siguran psihologic

Stadiul 2. Schimbare prin reconstrucie cognitiv: Ajutor oferit clientului pentru a realiza, judeca,
simi i reaciona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obinut prin
a.

Identificarea cu un nou model sau mentor

b.

Cutarea n mediu pentru noi informaii relevante

Stadiul 3. Re-nghearea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere n
a.

Personalitatea sa ca ntreg i concepia despre sine

b.

Sistem de relaii semnificative

TABELUL 1. 2. UN MODEL N TREI STADII AL PROCESULUI DE SCHIMBARE (Schein, 1987, p.

93)
n stadiul 1 neconfirmarea creeaz disconfort, senzaie care, la rndul ei, genereaz sentimente de
vin i anxietate care motiveaz persoana s se schimbe. ns dac individul nu se simte confortabil
prsind vechiul comportament i ncercnd s obin unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu alte
cuvinte, persoana trebuie s ajung s se simt confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea
schimbrii pentru a fi capabil s nlocuiasc vechile tipare de comportament cu altele noi.
n stadiul 2 subiectul schimbrii trece printr-un proces de reconstrucie cognitiv. Are nevoie de
informaii i dovezi care s arate c schimbarea n cauz este dezirabil i pozitiv. Aceste evidene cu rol
motivator sunt dobndite prin identificarea cu alte persoane care au trecut prin aceeai situaie i prin
contientizarea costurilor/pericolelor vechii stri.
Stadiul de re-ngheare are drept scop principal integrarea noilor tipare de comportament n
sistemul de valori i atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba despre stabilizarea noii situaii prin
testarea sa, ncercnd s vedem dac se potrivete individului i contextului su social. Termenul de sistem

de relaii semnificative se refer la oamenii importani din cadrul mediului social al persoanei ce suport
schimbarea i la atitudinea lor fa de aceasta.
Dei modelul lui Schein este la nivel individual exist multe similitudini cu ceea ce se ntmpl
ntr-o organizaie care trece printr-un proces de schimbare. De exemplu, stadiul 3 (re-nghearea) este
aproape identic. Noua situaie organizaional trebuie s fie primit de ctre cultura organizaional, noile
valori s fie internalizate de ctre membrii organizaiei i s fie viabile n mediul su social. Sistem de
relaii semnificative- ele exist i pentru o organizaie: este vorba despre actorii din mediu care au o
importan mare pentru activitatea organizaiei (parteneri, furnizori, clieni, organizaii de tip normativ,
etc.). Diferena cea mai mare ntre modelul lui Lewin (proiectat pentru nivelul organizaional) i al lui
Schein (gndit la nivel individual) apare n stadiul al doilea, de implementare a schimbrii. Pentru a avea o
schimbare de succes la nivelul unei organizaii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca i coninut i
complexitate) dect restructurarea cognitiv.
O alt modificare a modelului lui Lewin este cea propus de Ronald Lippitt, Jeanne Watson i
Bruce Westley (Lippit, Watsom i Wesley, 1958). Autorii americani au extins modelul iniial n trei stadii
la unul n apte etape. Acestea sunt urmtoarele:
1.

Apariia i accentuarea nevoii de schimbare. Aceast faz corespunde stadiul dezgheului n

modelul lui Lewin.

2.

Stabilirea unui set de relaii legate de schimbare. n aceast etap se stabilete relaia dintre
sistemul-client i un agent al schimbrii din afara organizaiei.

3.

Diagnosticarea problemelor sistemului-client.

4.

Examinarea cilor i scopurilor alternative; stabilirea scopurilor i inteniilor pentru planul de

aciune.

5.

Transformarea inteniilor n eforturi reale de schimbare. Etapele 3, 4 i 5 corespund stadiului

de implementare a schimbrii din modelul lui Lewin.

6.

Generalizarea i stabilizarea schimbrii. Aceast etap corespunde stadiului re-ngherii din

modelul lui Lewin.

7.

Stabilirea unei relaii finale sau, cu alte cuvinte, ncheierea relaiei client-consultant.

Dup cum se poate observa, este vorba despre un model care descrie structura activitii de
consultan DO. Cu acest prilej trebuie subliniat faptul c n orice intervenie de dezvoltare organizaional
agentul extern (sau consultantul) are o importan deosebit, cel puin n contextul primei intervenii de
acest gen, cnd organizaia nu a nvat nc s i rezolve singur problemele (sau n cazuri speciale, n
situaii n care organizaia nu poate face fa, din diverse motive, problemelor sale interne).
O alt teorie a schimbrii organizaionale este cea creat de Larry Greiner (Greiner, 1978, pp. 336348). Autorul american pornete de la diferena existent ntre teoriile evoluioniste i cele de tip
revoluionist (revolutionary theories). Cele dinti consider schimbarea organizaional drept un proces
lent, alctuit din ajustri minore ale dimensiunilor sistemului, potenat de timp i de forele mediului.
Intervenia managementului este minor iar atitudinea sa este mai degrab pasiv.

Cel de-al doilea tip de teorii, cele revoluioniste, pornesc de la premisa c mediul se schimb
foarte rapid, deci organizaia este subiectul multor presiuni i provocri. Ca urmare, schimbrile sunt
majore i rapide iar rolul conducerii este unul activ, accentul cznd pe previziune, implicare i
inventivitate.
n anii 70 acest al doilea tip de abordare devine preponderent i modific totalmente poziiile
liderilor fa de problematica schimbrii organizaionale. Pornind de la aceast observaie, Greiner
consider c toate abordrile majore ale schimbrii se pot nscrie n ceea ce el numete un continuum al
puterii, o dimensiune ce este mrginit la un capt de abordrile ce se bazeaz pe autoritatea unilateral i,
la cellalt, de cele bazate pe delegarea puterii i autoritii. n mijlocul continuumului se afl poziiile care
susin mprtirea puterii. Vom ncerca s descriem pe scurt elementele principale ale acestei dimensiuni.
Abordrile unilaterale. Schimbarea se datoreaz puterii unei persoane, a poziiei sale n ierarhia
organizaiei. Acest agent al schimbrii origineaz procesul, l supervizeaz i l implementeaz datorit
faptului c postul/poziia sa i asigur cantitatea de putere necesar pentru aceste lucruri. Exist trei forme
principale ale acestei abordri:
a.

Prin decret. Aceast abordare este cea mai rspndit i se refer la emiterea unui ordin scris care
iniiaz i descrie schimbarea ce va avea loc. Este evident c vorbim aici mai ales despre organizaiile
de tip militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de fa are un singur sens (de sus n jos),
se bazeaz i face uz de autoritatea formal i are un caracter impersonal, centrat pe sarcin. Principiul
su de baz este: oamenii sunt raionali i directivele autoritare i motiveaz cel mai bine.

b.

Prin nlocuire. Este vorba despre nlocuirea persoanelor cheie. Principiul de baz: problemele
organizaiei sunt apanajul ctorva indivizi strategic plasai, deci nlocuirea acestora aduce cu sine
schimbri semnificative. La rndul su, i aceast abordare pornete de sus n jos i este dirijat de o
figur autoritar. n acelai timp, tinde s fie ceva mai personal pentru c sunt identificai anumii
indivizi pentru nlocuire. Cu toate acestea, pstreaz formalismul i preocuparea fa de sarcin a
abordrii anterioare.

c.

Prin structur. Principiul de baz: indivizii acioneaz determinai de structur i tehnologie, dou
elemente care i guverneaz. Cu alte cuvinte, dac vrem s schimbm o organizaie i modificm
structura i/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema major a acestei abordri este faptul
c nu ntotdeauna ceea ce pare logic pe hrtie este logic i pentru dimensiunea uman a organizaiei.
Abordrile bazate pe mprirea puterii. Aceste abordri sunt plasate spre mijlocul

continuumului puterii i se caracterizeaz prin faptul c, dei autoritatea este nc prezent se folosesc i
metode interactive i de mprire a puterii. Exist dou forme majore ale acestei abordri:
a.

Prin decizia de grup. Problemele sunt definite unilateral de ctre conducere dar grupurile de la
nivelurile inferioare sunt lsate s i dezvolte propriile soluii alternative. Principiul de baz: indivizii
se implic mai mult cnd au un cuvnt de spus n decizia care i afecteaz. Rezultatul este mprirea
puterii ntre efi i subalterni dei exist o diviziune a muncii ntre cei care definesc problema i cei
care o soluioneaz.

b.

Prin rezolvarea problemelor n grup. Definirea i soluionarea problemelor sunt fcute n cadrul unei
discuii de grup. Principiul de baz: indivizii se implic mai mult cnd au un cuvnt de spus n decizia
care i afecteaz i, n plus, motivaia este afectat de cantitatea de informaii pe care o are individul.
Abordrile bazate pe delegarea puterii. Aceste abordri, aflate la cealalt extrem a

continuumului puterii, se caracterizeaz prin faptul c aproape toat responsabilitatea pentru definirea i
discutarea problemelor este la nivelul subordonailor. Cunoate dou forme majore:
a.

Prin discutarea cazurilor. Aceast metod se centreaz pe dobndirea de cunotine i abiliti mai
mult dect pe soluionarea problemelor. O figur autoritar, profesorul, i folosete statutul
pentru a descrie un caz, ncurajnd grupul s ajung la soluii proprii. Principiul de baz: indivizii,
prin aceste studii de caz, i dezvolt abilitatea de a rezolva probleme (problem-solving skills) ceea
ce i ajut n procesul de schimbare a organizaiei.

b.

Prin folosirea grupurilor-T (T-group sessions). Aceast metod este folosit tot mai des n cadrul
organizaiilor, mai ales la nivel de top-management. Scopul este sporirea sensibilitii indivizilor
fa de procesele sociale de grup. Principiul de baz - expunerea la situaii nestructurate va elibera
energiile emoionale necontientizate din individ ceea ce va duce la auto-analiz i la schimbri
comportamentale. Nu exist poziii de autoritate n cadrul acestor exerciii iar grupul dispune de
cea mai mare autonomie dintre toate metodele descrise.
Pe baza acestor metode, Greiner analizeaz 18 studii de schimbare organizaional pentru ca, n

final, s prezinte propriul su model de schimbare de succes (vezi figura 1. 4.). Autorul american
pornete de la faptul c, n analiza cazurilor de schimbare, se poate observa o diferen notabil ntre cele
de succes i cele care nu au avut rezultate pozitive. Astfel, Greiner identific opt elemente ale schimbrilor
de succes:
1.

Exist o considerabil presiune asupra organizaiei (mai ales asupra top-managementului), att

intern ct i extern, cu mult nainte de apariia schimbrii. Nivelul de performan i moralul sunt
sczute.
2.

n organizaie i face apariia o persoan nou, cunoscut pentru abilitile sale de a introduce

mbuntiri. Acest viitor agent al schimbrii intr n organizaie fie pe un post important de conducere
fie ca i consultant al managementului.
3.

Primul act al acestei persoane este s ncurajeze o reexaminare a practicilor din trecut i a

problemelor curente ale organizaiei.

4.

Managementul principal i asum un rol direct n conducerea acestei reexaminri.

5.

Agentul schimbrii demareaz un proces de discutare a problemelor organizaiei, proces ce are loc

pe cteva nivele diferite ale sistemului, accentul cznd pe dezvoltarea cooperrii n cadrul ncercrii
de soluionare a problemelor.
6.

Agentul schimbrii iniiaz idei noi, metode noi pentru rezolvarea problemelor la scar mic,

nainte ca acestea s devin prea mari.

7.

Soluiile i deciziile sunt testate pe scar mic nainte de a se face efortul aplicrii lor pentru toat

organizaia.
8.

Procesul de schimbare sporete cu fiecare succes i, pe msur ce suportul managementului crete,

este absorbit permanent n modul de via al organizaiei.

n continuare, Greiner prezint caracteristicile schimbrilor care nu sunt considerate a fi de succes.
n principal, este vorba despre trei elemente comune pentru toate aceste eecuri:
1.

Toate aceste schimbri pornesc din diferite puncte ele organizaiei, fr o concentrare a
presiunilor interne i externe.

2.

Exist guri mari n secvenialitatea pailor procesului de schimbare; nu se trece prin toate
fazele i nu n ordinea cerut.

3.

Nu se folosete participarea; se tinde ctre abordarea unilateral (descris mai sus).

Pe baza acestor elemente, Greiner propune propriul model de schimbare de succes, detaliat n
figura 1. 4. Acest model are ase stadii/faze care trebuie s se succed n ordinea exact prezentat n figura
de mai jos i care sunt, toate, absolut necesare succesului procesului de schimbare.
Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice schimbrilor de succes
astfel nct nu le vom mai detalia. Cele ase stadii sunt:
1.

Presiune asupra conducerii;

2.

Intervenie i reorientare;

3.

Diagnoz i recunoaterea problemelor;

4.

Inovaie i gsirea de noi soluii;

5.

Experimentare i testarea soluiilor;

6.

Fixarea noii situaii prin obinerea de rezultate pozitive.

STIMUL
ASUPRA
ST RUCT URII
DE PUTERE

FAZA 1
PRESIUNE ASUPRA
CONDUCERII

FAZA 2

REACIA
STRUCTURII
DE PUTERE

DECIZIE DE A

INTERVENIE LA

ACIONA

VRF

FAZA 3

REORIENTARE
SPRE

PRESIUNE ASUPRA

PROBLEMELE

CONDUCERII

FAZA 4

INTERNE

RECUNOATEREA
PROBLEMELOR

GSIREA DE NOI
SOLUII

FAZA 5

SPECIFICE

FAZA 6
ANGAJARE

TESTAREA

PENTRU ACIUNI

SOLUIILOR

NOI
NTRIRE
REZULTATE

DATORIT
REZULTATELOR
POZITIVE
ACCEPTAREA
NOILOR PRACTICI

FIGURA 1. 4. DINAMICA UNEI SCHIMBRI ORGANIZAIONALE DE SUCCES (Greiner,1978, p.

342)

Este evident c modelul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente ale mai multor
teorii. Cu toate c literatura de specialitate l consider drept unul dintre cele mai complete modele, exist
cteva elemente discutabile. Astfel, nu ntotdeauna este necesar intervenia unui outsider pentru ca
schimbarea s fie de succes; dac echipa managerial recunoate problema i este dispus s acioneze,
rezultatul este acelai (bineneles, vorbim de un dac foarte mare). Poate c mai potrivit ar fi s spunem
agent al schimbrii cu idei noi n loc de outsider. Dac adoptm aceast exprimare, atunci prezena
unui asemenea factor este ntr-adevr indispensabil.
Modelul lui Greiner nu ia n considerare dou aspecte importante: intervalul de timp n care are loc
schimbarea i raportul costuri/beneficii. n realitate nu dispunem de timp sau alte resurse la modul
nelimitat. O schimbare de succes trebuie s se petreac la momentul temporal oportun pentru ca organizaia

s obin maximum de beneficii i trebuie s fie ct mai ieftin (raportul cost/beneficii s fie favorabil
acestora din urm), bineneles fr s afectm scopurile sau calitatea procesului.
n continuarea afirmaiilor de mai sus, putem constata c modelul lui Greiner se potrivete mai
ales societilor cu mediu stabil. ntr-un sistem social aflat n tranziie (sau cu un mediu social cu crescut
entropie) lucrurile stau puin altfel. De exemplu, poate aprea, literalmente peste noapte, o intens presiune
extern (o nou lege) ce nu este nsoit de presiune intern. Nu este timp s aduci un agent al schimbrii
din exterior i nici s urmezi toate fazele modelului.
Pentru c am ajuns din nou la outsider, mai exist o problem n acest domeniu i anume aceea
c n multe societi activitatea de consultan nu este prea dezvoltat. Atunci, de unde gsim un specialist
n problemele schimbrii organizaionale? Mai ales, de unde gsim un astfel de individ cnd suntem sub
presiunea timpului? Mai mult, activitatea de consultan nu are tradiie n multe sisteme sociale i multe
organizaii, chiar dac ar avea fondurile necesare pentru angajarea unui consultant, nu consider aceast
opiune drept o soluie acceptabil. De exemplu, administraia public din Romnia trece printr-un proces
accentuat de schimbare; mediul legislativ se schimb, practicile administrative i manageriale se modific,
etc. Dar nu avem cunotin ca vreuna dintre organizaiile de administraie public din ara noastr s fi
angajat un consultant pentru a o asista n cadrul acestui complex proces de schimbare (evident, ne referim
la organizaiile i instituiile administraiei publice locale i nu la cele centrale).
n concluzie, modelul lui Greiner are, din punctul nostru de vedere, un rol mai mult orientativ i
nu de aplicabilitate imediat (dup cum credem c a fost intenia autorului), aidoma teoriei lui Kurt Lewin
(cu care are multe elemente comune), cel puin n societile aflate n tranziie.
Un alt model care merit a fi analizat aici este cel creat de Warner Burke i George Litwin. Acest
model se bazeaz pe o distincie foarte important n domeniul schimbrii organizaionale i anume cea
dintre schimbrile de ordinul nti (first order changes) i cele de ordinul doi (second order changes). Burke
i Litwin le numesc schimbri tranzacionale i schimbri transformative. Pentru first order changes
identitatea organizaiei rmne neschimbat, natura sa fundamental rmne aceeai; se modific doar
anumite trsturi ale organizaiei care nu o afecteaz de manier esenial sau semnificativ. Acest tip de
schimbare poate fi descris ca tranzacional, evolutiv, adaptativ, incremental sau continu (French i
Bell, 1999, p. 76). n cel de-al doilea caz, cel al second order changes, identitatea organizaiei, natura sa
fundamental este schimbat de o manier esenial. Conform French i Bell aceste schimbri pot fi
descrise ca transformative, revoluionare, radicale sau discontinue. DO este interesat de ambele tipuri de
schimbare, accentul cznd, totui, pe cele de ordinul doi.
O alt distincie important operat de ctre Burke i Litwin este cea dintre climatul i cultura
organizaional. Primul termen este definit ca reprezentnd percepiile i atitudinile despre i fa de
organizaie a membrilor si: este un loc de munc bun sau nu, este un mediu prietenos sau ostil, etc. Aceste
percepii sunt relativ uor de modificat pentru c sunt construite pe reaciile angajailor fa de practicile
manageriale i organizaionale curente. Cultura organizaional poate fi definit ca suma principiilor de
baz, a valorilor asumate i, de multe ori, necontientizate. Ca atare, este dificil de modificat. Premisa

modelului Burke-Litwin este urmtoarea: interveniile de DO asupra structurii, practicilor i stilurilor de

management i asupra politicilor i procedurilor conduce la first order change; interveniile asupra
misiunii organizaiei, a strategiei i culturii organizaionale conduce la second order changes.
Modelul face i distincia dintre stilurile de conducere tranzacionale i cele transformative.
Liderii care adopt primul stil sunt liderii care i ghideaz sau motiveaz subordonaii n direcia unor
scopuri deja stabilite prin clarificarea rolurilor i a cerinelor sarcinilor ce trebuie ndeplinite(French i
Bell, 1999, p. 76). Managerii care adopt stilul transformativ de conducere sunt cei care i inspir
subordonaii s treac peste propriile lor interese n numele binelui organizaiei i care sunt capabili s
exercite o influen profund i extraordinar asupra celor aflai n subordinea lor (French i Bell, 1999, p.
77). Liderii de acest gen pot s i motiveze angajaii de o asemenea manier nct acetia pot atinge cote
neobinuite de performan. Este evident c tipul de conducere tranzacional este folosit pentru
schimbrile de ordinul nti iar cel transformativ pentru cele de ordinul doi.
Figura 1. 5 prezint factorii implicai n schimbrile de tip tranzacional. Schimbarea structurii, a
practicilor de management i a politicilor i procedurilor aduce dup sine schimbri n climatul organizaiei
ceea ce, la rndul su, transform sistemul motivaional i performanele individuale i organizaionale.
Pentru a asigura succesul acestui proces este nevoie de o conducere de tip tranzacional.
Practici
manageriale
Sisteme (politici
i proceduri)

Structur

Climat de munc

Motivaia
Cerinele sarcinii
i abiliti
individuale

Nevoi i valori
individuale

Performan
individual i
organizaional
FIGURA 1. 5. FACTORII IMPLICAI IN SCHIMBRILE TRANZACIONALE (Burke, 1994, p. 131)
Figura 1. 6 prezint factorii i procesul necesar pentru second order changes. n primul rnd,
trebuie s schimbm misiunea organizaiei, strategia i cultura sa. Interveniile (de succes) n aceste
domenii creeaz o schimbare fundamental a sistemului organizaional i modificri permanente ale culturii

organizaionale. Ca i n cazul precedent, aceste schimbri afecteaz performana individual i

organizaional.

Mediul extern

Leadership
Cultura
organizaional

Misiunea i strategia

Performana
individual i
organizaional

FIGURA 1. 6. FACTORII TRANSFORMATIVI IMPLICAI N SCHIMBRILE DE ORDIN DOI

(Burke, 1994, p. 130)
Dac unim figura 1. 5 cu figura 1. 6 obinem reprezentarea grafic complet a modelului BurkeLitwin, dup cum arat figura 1. 7.
Utilitatea acestui model provine, mai nti, din faptul c identific dou tipuri diferite de
schimbare organizaional, cu efecte diferite asupra organizaiei. Astfel, dup ce problema sau problemele
au fost identificate, agentul schimbrii poate decide ce tip de schimbare s foloseasc, n funcie de datele
problemei i de rezultatele dorite. n al doilea rnd, acest model ne spune i asupra cror dimensiuni
organizaionale trebuie s acionm pentru a obine tipul de schimbare dorit, lucru destul de rar ntlnit n
cadrul sistemelor teoretice din acest domeniu.

Mediul extern

Leadership
Misiune i
strategie

Cultur
organizaional
Practici
manageriale
Sisteme
(politici i
proceduri)

Structur

Climat de munc

Motivaia
Cerinele sarcinii
i abiliti
individuale

Feedback
FIGURA

1.

7.

MODELUL

Nevoi i valori
individuale

Performan
individual i
organizaional

BURKE-LITWIN

Feedback
AL

SCHIMBRII

PERFORMANEI

ORGANIZAIONALE (Burke, 1994, p. 130)

Modelul prezentat n continuare pune accentul pe factorii individuali drept motor al schimbrii.
Porras i Robertson consider c schimbarea organizaional apare atunci cnd indivizii i modific
comportamentul, fapt care se petrece, la rndul su, datorit transformrii mediului de munc prin
intervenii DO. Cu alte cuvinte, scopul este alterarea comportamentului individual prin schimbarea modului
de funcionare i a structurii mediului de munc. Acest din urm fapt se petrece prin intervenii asupra a
patru factori: aranjamentele organizaionale, factorii sociali, mediul fizic i tehnologia (vezi figura 1. 8).

Mediul

Viziunea

Mediul
fizic
Tehnologia

Aranjamente
organizaionale

Factori
sociali

1. Scopuri
2. Strategii
3. Structur
4. Politici i
proceduri
administrative
5. Sisteme
administrative
6. Sistem de
recompense
7. Proprietate

1. Cultura
2. Stil de
management
3. Procese de
interaciune
4. Reele i
structuri informale
5. Atribute
individuale

1. Configuraia
spaiului
2. Ambiana
fizic
3. Design
interior
4. Arhitectura

1. Echipamente
2. Tehnologii
informaionale
3. Analiza postului
4. Structura
procesului de munc
5. Expertiza tehnic
6. Proceduri tehnice
7. Sisteme tehnice

FIGURA 1. 8. FACTORII MEDIULUI DE MUNC (Porras i Robertson, 1991, p. 729)

Acest model prezint o perspectiv psihologic asupra schimbrii organizaionale, punnd
accentul pe intervenii la nivelul mediului de munc. De exemplu, transformrile axate pe scopuri, strategii
i recompense vor afecta aranjamentele organizaionale (cu alte cuvinte, structura static i dinamic a
organizaiei). Cele care pun accentul pe cultur, stil de management i procese de interaciune vor afecta
factorii sociali, etc. Premisa de baz este c factorii ce alctuiesc mediul de munc influeneaz
comportamentul i orientarea axiologic a membrilor organizaiei (acetia nva ce se ateapt de la ei, ce
tip de comportament este recompensat i ce tip de comportament nu este admis) ceea ce influeneaz
performana la locul de munc a indivizilor i, prin acetia, i nivelul general al performanei organizaiei.

Mediul

Aranjamente
organizaionale

Tehnologia

Organizaia

Organizaia

Mediul
fizic

Mediul de munc

Mediul de munc

Viziunea

Factori
cognitivi individuali

Membri

Membri

Factori
sociali

Comportament la
locul de munc

Performana
organizaional

Dezvoltarea
individual

Organizaia
FIGURA 1. 9. MEDIU ORGANIZAIONAL BAZAT PE SCHIMBARE (Porras i Robertson, 1991, p.
729)
Mai mult dect modelul precedent, cel al lui Porras i Robertson indic puncte/dimensiuni
concrete ale organizaiei care se pot constitui n inte ale schimbrii sau interveniilor DO i sugereaz i
posibilele consecine ale aciunilor asupra acestor elemente organizaionale. Utilitatea modelului de fa
este limitat de faptul c se concentreaz doar asupra sporirii nivelului de performan (un posibil scop al

DO, important, dar nu unic) i de faptul c nu abordeaz procesul de DO de o manier sistemic, punnd
accentul pe intervenii la nivel individual, un domeniu limitat i destul de nesigur n ceea ce privete
rezultatele la nivel global.
Un alt model care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert Golembiewski.
Principiul de baz al sistemului teoretic elaborat de ctre autorul american este: Indivizii se schimb;
organizaiile trebuie s se schimbe i ele (Golembiewski, 1969, p. 11).
De la

Schimbarea prioritilor la nivel individual

La

A obine abiliti
A nva s nvei
Nevoi nguste satisfcute de apartenena
Nevoi variate satisfcute de apartenena
organizaional
organizaional
Socializare ntr-un set ngust i stabil de roluri care pot Socializare ntr-o gam larg de roluri care pot fi
rezista de-a lungul ntregii viei, ca n cazul naterii
activate pe msur ce individul crete i se dezvolt
ntr-o anumit cast
Obinerea satisfaciei n principal prin identificri,
Obinerea satisfaciei prin identificri, atitudini sau
atitudini sau abiliti mai mult sau mai puin
abiliti care pot aprea i disprea rapid
permanente
Schimbarea prioritilor la nivel organizaional
De la
La
Stabilitate
Schimbare sau alegere
Predictibilitate i loialitate fa de organizaie
Creativitate i dedicaie fa de ndeplinirea sarcinilor
Ierarhie i coerciie din partea celor puini pentru
Libertate concretizat n auto-direcionare i
controlul celor muli
autocontrol
Relaii de munc stabile, dar greu de dezvoltat i care
Relaii de munc aductoare de satisfacii, dar care pot
persist i dup ce s-au ncheiat
fi stabilite rapid i dispar cnd nu mai au importan
Schimbarea prioritilor la nivelul organizaiilor birocratice
De la
La
Stabilirea unei rutine
Decizii programate
Competene, tehnologii i piee stabile i simple
Activitate n salturi
Produse i programe stabile
Cereri provenite din ierarhie
Orientare pe departamente
Dezvoltare centralizat

Creativitate n concept; adaptabilitate n execuie

Decizii noi
Competene, tehnologii i piee volatile i complexe
Activitate continu
Produse i programe n continu schimbare
Cereri legate de sarcini, tehnologii i profesii
Orientare spre sistem
Dezvoltarea unor uniti autonome

TABELUL 1. 3. PRIORITILE LA NIVEL INDIVIDUAL CF. GOLEMBIEWSKI (Golembiewski,

1993, p. 85)

inte ale interveniei

Abordarea

inte ale interveniei

uman-

procesual
Oameni
Procese
organizaionale

mplinire
uman

Structuri
organizaionale
ndeplinirea
sarcinilor

Tehnologie
Abordarea
tehnostructural

FIGURA 1. 10. MODELUL DE BAZA AL SCHIMBRII CONFORM LUI GOLEMBIEWSKI

Conform lui Robert T. Golembiewski (1993, pp. 85-86), orientrile de baz ale dezvoltrii
organizaionale pun accentul pe:

Oameni, ntr-o abordare uman-procesual care trateaz dinamica relaiei lor;

Tehnologie, abordarea tehnostructural implicnd politici i proceduri care definesc relaiile de

munc;

O suprapunere ntre procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii.

Pentru acesta, DO reprezint o varietate de strategii orientate spre grupuri pentru schimbri

contiente i intenionate ale societii. (Golembiewski, 1993, p. 13). Schimbrile la nivelul normelor i
valorilor sociale constituie motorul principal al schimbrii organizaionale prin influena lor asupra
comportamentului indivizilor.
Abordarea uman-procesual este orientat primordial n domeniul atitudinilor, valorilor i
abilitilor n domeniul relaiilor interpersonale i intergrupuri. n aceast abordare este foarte important ca
indivizii s fie contieni de procesele prin care se stabilesc relaii cu ceilali i s le analizeze regulat.
Aceast orientare spre procese trebuie s se bazeze pe experien, s fie bazat pe colaborare n diagnoz i
soluii, este continu, lucreaz n mod ideal concomitent la nivel individual, interpersonal i intergrup,
trebuie s fie pus n legtur cu coninutul i cu structurile existente i ne furnizeaz o cale suplimentar,
nu una exclusiv, spre creterea eficienei organizaionale.
Orientarea spre procese poate fi foarte util pentru a obine mbuntirea sistemului de
interaciuni din cadrul organizaiei. n figura de mai jos sunt reprezentate dou tipuri ideale. n cazul unui
sistem regenerativ se vede c deschiderea i asumarea unor atitudini i ncrederea sunt mari, riscul unor

reacii negative este mic. Sistemul regenerativ permite amorsarea i depirea unor situaii posibil
conflictuale, ct vreme cel degenerativ genereaz i agraveaz posibilele conflicte.

Sistem regenerativ
mare

sistem degenerativ
Deschidere
Asumare

mare

mic
mic

mic

Riscul n cazul unui experiment

mare

mare

ncredere

mic

FIGURA 1. 11. SISTEM REGENERATIVE I DEGENERATIVE

Un accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem inter-personal deschis. Sunt
considerate drept fundamentale urmtoarele:

Acceptarea interogrii de ctre ceilali membri ai organizaiei;

O mai mare contientizare i acceptare a alegerii fiecruia. Posibilitatea alegerii libere

este un concept central al schimbrii, alegerea unei schimbri fiind legat de asumarea ei,
atitudine preferabil acceptrii;

O concepie diferit asupra autoritii, bazat pe colaborare, nu pe supunere;

Ajutor mutual n comunitate/societate;

Autenticitate n relaiile interpersonale.

Pentru a se ajunge la comportamente corespunztoare acestor valori sunt propuse trei modele ale
schimbrii inspirate din modelul general al lui Lewin (Golembiewski, 1993, p. 175):

Modelul Big-Bang. n acest caz, cu ct este mai mare discrepana dintre comportamentul
prezent i cel dorit, cu att crete probabilitatea ca s se acioneze pentru reducerea ei;

Modelul i/sau. n cazul acestui model intervine i egoul. n cazul n care implicarea
egoului este mare va exista un efect de contrast (care inhib schimbarea) dac discrepana
este mare i unul de asimilare dac discrepana este mai mic. n cazul n care implicarea
egoului este mic schimbarea se va produce;

Modelul balanei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va aprea cnd
discrepanele sunt mici, n caz contrar aprnd un efect de contrast.

Abordarea tehnostructural i suprapunerea ntre procesele comportamentale, structurile formale i

tehnologii sunt privite de Golembiewski n principal din punctul de vedere al modului n care indivizii se

raporteaz la munca lor i la structurile organizaionale. Exist probleme i schimbri necesare la nivel
individual, la nivelul perechilor, a grupurilor mici i la nivelul organizaiei.
Dezvoltarea organizaional este privit att ca teorie, dar mai ales ca practic. Exist trei
dimensiuni care sunt luate n considerare:

Problemele care pot aprea ntr-o organizaie;

Nivelul la care apar: indivizi, perechi, grupuri sau echipe, intergrupuri, organizaii;

Intervenii care pot fi efectuate.

Una dintre fundaiile teoretice cele mai solide n domeniul schimbrii organizaionale o reprezint
teoria sistemelor. Conform acestui punct de vedere, organizaiile sunt sisteme deschise, angajate n
schimburi de materie, energie i informaie cu mediul (vezi nceputul capitolului de fa).
Modelul planificrii a fost dezvoltat de Lippitt, Watson i Westley (Coch i French, 1948, pp. 2021). Este bazat pe doua prezumii axiomatice:

informaiile trebuie s fie mprtite liber de ctre organizaie i agentul schimbrii

informaiile sunt folositoare doar cnd pot fi direct transpuse n aciune.

De fapt, modelul planificrii const n stabilirea a apte pai

pentru implementarea unei

schimbri: recunoaterea, intrarea, diagnoza, planificarea, aciunea, stabilizarea i evaluarea i faza final,
de terminare a aciunii, dup cum este artat i n figura 1. 12.
Dei modelul prezentat mai sus pare a fi foarte simplu, rareori este folosit ca atare in practic. n
mod frecvent, n urma discuiilor dintre agentul schimbrii (care aici este considerat a fi un specialist venit
din exteriorul organizaiei) planul este alterat i se revine la unul dintre paii anteriori, de obicei dup faza
de stabilizare i evaluare sau dup diagnoz. De asemenea, sfritul unei plan de schimbare reprezint,
adesea, nceputul altui ciclu.

Recunoaterea
(Agentul schimbrii i organizaia exploreaz mpreun)

Intrarea
(Dezvoltarea unui contract mutual)

Diagnoza
(Identificarea obiectivelor susceptibile a suporta
mbuntiri)

Planificare
(Identificarea pailor i a posibilei rezistene la schimbare)

Aciunea
(Implementarea planului de aciune)

Stabilizarea i evaluarea
(Evaluare pentru a determina succesul schimbrii i
nevoia de a continua sau a opri procesul)

ncheierea
(Prsirea organizaiei sau oprirea unui proiect i nceperea altuia)

FIGURA 1. 12. MODELUL PLANIFICRII (French, 1999, p. 21)

Al doilea model cu caracter aplicativ este aa-numitul model de aciune/cercetare. Acesta este
un model stadial, aspectul ciclic fiind ns mai bine accentuat. Colectarea datelor i diagnoza, mpreun cu
evaluarea atent a rezultatelor sunt prioritile acestui model, care are tot apte etape (vezi fig. 1. 13). Ceea
ce particularizeaz acest model este faptul c este proiectat att pentru intervenii n cazul unor probleme
organizaionale ct i pentru a valorifica datele obinute , dezvoltnd noi cunotine care pot fi aplicate n
alte situaii. ntruct prezentarea sa din figura 1. 13 este suficient de explicit, nu voi mai insista asupra lui.

Percepia problemelor de
ctre indivizi-cheie

Plan comun de
aciune

Noua cale de
aciune

Consultarea cu experii

Aciune

Colectarea de date i
diagnoza preliminar
executat de ctre expert

Colectarea de date
dup aciune

O nou colectare
de date ca
rezultat al
aciunii

Rediagnosticare
Feedback (pentru clienii
sau grupurile cheie)

Feedback (pentru clienii

sau grupurile cheie)
Etc.

Diagnoza comun a
problemelor

Rediagnosticare i
planificare (client i
consultant)

FIGURA 1. 13. MODELUL ACIUNE/CERCETARE (Coch i French, 1948, p. 22)

Problema de baz n cadrul schimbrii organizaionale este existena prea multor modele, care nu
sunt, de fapt, dect variaii pe aceeai tem. n contextul inexistenei unui cadru teoretic suficient de unitar,
preferinele specialitilor n DO au dus la o proliferare a modelelor, n funcie de pregtirea i experiena
personal.

1. 4. REZISTENA LA SCHIMBARE
Bolnavii care sufer de sindromul Down nu pot nva s scrie sau s citeasc. Niciodat. Toat
lumea crede (mai bine spus, credea) c aceast afirmaie este un adevr indiscutabil. Pn cnd unul dintre
persoanele suferind de acest sindrom, netiind c ceea ce face este de neconceput, a nvat s citeasc i s
scrie. De unul singur. i a fcut-o att de bine, nct a scris o carte. Cnd cartea a aprut pe pia, care
credei c a fost reacia comunitii medicale? Nu este adevrat, totul este o fars, o neltorie. Toat
lumea tie c bolnavii cu sindrom Down nu pot s scrie. Deci cartea nu a fost scris de dl. X pentru c el
sufer de acest sindrom. Totul este o minciun! Pare incredibil, nu? ns ceea ce am povestit aici este o
ntmplare real.
Giordano Bruno a trecut prin beciurile Inchiziiei pentru c a ndrznit s susin un lucru
nemaiauzit, c Pmntul se mic n jurul Soarelui i nu invers. Ori toat lumea tia c asta este o
minciun! De ce s ne complicm noi viaa cu toate consecinele afirmaiei nebunului de italian? Pn
acum am dus-o bine, nu exist nici un motiv s acceptm schimbarea doar pentru cuvintele unui vistor!.
Dl. Travis, fost artist de circ, actualmente onorabil pensionar ntr-un orel britanic, este un
pasionat al electronicii. ntr-o zi a vzut la televizor un reportaj despre Africa i SIDA n care se spunea c
este extrem de greu, dac nu imposibil, s se fac educaie sanitar majoritii populaiei africane pentru c
nu exist nici un mijloc mass-media prin care informaiile s fie transmise (acest caz este preluat din
emisiunea postului TV BBC 2, 21 Noiembrie 1996). Nu este vorba doar de SIDA, ci de orice fel de boli
contagioase sau situaii de criz care se ntlnesc cu duiumul pe continentul negru. Mijlocul cel mai potrivit
de a comunica rapid i precis informaiile ar fi prin radio. Dar exist dou mari impedimente: mai nti, o
mare parte a populaiei nu dispune de curent electric; apoi, bateriile nu in mult i sunt foarte scumpe, fiind
- cel mai adesea - produse de import. n acest moment, dl. Travis a avut o sclipire, un moment de inspiraie.
S-a repezit n atelierul su improvizat i, ntr-o or de munc, a reuit s ataeze unui radio portabil un mic
generator care putea fi pus in funciune printr-un sistem cu arc, aidoma celui care deservete un ceas
mecanic (este vorba, n mare, de acelai principiu care st la baza generatorului care alimenteaz farurile de
la biciclet, de exemplu). i-a ncercat invenia i... mergea! Radioul funciona, fr baterii i fr a fi
cuplat la reeaua de curent electric. Se prea ca problema comunicaiei n Africa fusese rezolvat n modul
cel mai simplu. Se nscuse un nou hibrid tehnologic, the clock-work radio, radioul-cu-arc-de-ceas.
Urmtoarea micare a fost, evident, contactarea principalelor firme din domeniu (domeniul radiourilor, nu
al ceasurilor). Rspunsurile veneau unul dup altul: Ne pare ru, dar nu suntem interesai de invenia
dumneavoastr. De ce? Simplu: de ce s ne facem probleme? Dac am lua n serios ceea ce ne spunei
dumneavoastr, ar trebui sa schimbm o mulime de lucruri, noi linii de asamblare, noi cercetri de
marketing, noi puncte i contracte de desfacere, etc. Apoi, ideea este prea nou, nu ne este familiar, deci
ne deranjeaz. Exist o oarecare asemnare cu reacia contemporanilor lui Giordano Bruno, nu gsii? 1
1

Dup trei ani de zile de insistene, ideea d-lui Travis a fost aplicat n practic i acum exist mai multe
sute de mii de exemplare de radio-cu-arc-de-ceas in Africa, la un pre foarte sczut (pentru ca nu sunt greu
de fabricat), aparate ce constituie, de extrem de multe ori, singura legtur dintre o comunitate izolat i

Toate aceste idei sau fapte reprezint schimbri sociale sau elemente generatoare de schimbare.
Toate reaciile descrise mai sus reprezint ceea ce n literatura de specialitate se numete rezistena la
schimbare. Nu este vorba doar de schimbri majore (cum ar fi rsturnarea unei concepii majore, de
exemplu sisteme cosmologice cu valene religioase) sau de idei noi, inovatoare (cum ar fi invenia
radioului-cu-arc-de-ceas sau uimitoarea descoperire c o bun parte din teoriile medicale privitoare la
sindromul Down sunt, cel puin n parte, eronate). Chiar modificri relativ minore ale status-quo-ului pot
genera reacii de respingere, unele chiar foarte serioase. Cauzele acestor reacii, teoriile privitoare la acest
subiect i tipologizarea lor constituie subiectul materialului de fa.
Mai nti, s vedem ce se nelege prin sintagma rezisten la schimbare. Autorul britanic
Andrew Leigh consider c orice comportament care ncearc sa menin status-quo-ul n faa presiunilor
care ncearc s-l modifice (1997, p. 69) poate fi considerat rezisten la schimbare. n continuare, o
precizare - materialul de fa se refer la fenomenul rezistenei la schimbare n spaiul organizaional.
n general, acest fenomen este descris drept un comportament iraional, contra-productiv, al unei
minoriti din cadrul organizaiei, cu consecine negative asupra ntregului sistem, n ultima instan - chiar
asupra celor care profeseaz acest tip de comportament. Cu alte cuvinte - rezistena la schimbare este ceva
ru. Oare intr-adevr aa stau lucrurile? Cum catalogm, din punctul de vedere al acestei afirmaii i al
exemplelor oferite mai sus, atitudinea unor doctori care se opun schimbrii practicii de spital pe motivul ca
ngrijirea bolnavilor ar avea de suferit? Sau refuzul operatorilor unei centrale nucleare de a accepta reduceri
de personal pentru c ar afecta nivelul de siguran al funcionrii respectivei instalaii?
Dup cum se vede, problema nu este chiar att de simpl. Acordarea unui semn sau sens valoric
rezistenei la schimbare depinde, n mare msur, de punctul de vedere din care evalum situaia. Este
foarte posibil ca un anumit comportament s fie vzut de unii membri ai organizaiei ca fiind extrem de
duntor, distructiv chiar, in timp ce, pentru alii, este ceva demn de toat stima. Nu avem intenia s
lmurim aceast disput valoric dar o vom folosi pentru a introduce o distincie terminologic, ce va
uura analiza acestui fenomen: rezistena negativ o vom denumi rezisten disruptiv iar cea
pozitiv - rezisten constructiv.
Mare parte dintre teoriile despre rezistena la schimbare provin din domeniul managementului i
sunt focalizate pe metodele prin care se poate depi rezistena, implementndu-se astfel schimbarea, rapid
i eficient. Este evident c n cadrul acestui mod de abordare, rezistena la schimbare este considerat drept
un lucru negativ, mpotriva cruia trebuie luptat, care trebuie nvins neaprat, pentru binele viitor al
organizaiei. Aceast poziie teoretic va fi prezentat prima n cadrul materialului care urmeaz.
Din 1940 i pn n prezent s-au publicat o mulime de studii i articole care sftuiesc managerii
cum s depeasc rezistena la schimbare n propria lor organizaie. Vom prezenta cteva dintre teoriile
cele mai importante, ncepnd cu cea aparinnd lui Coch si French (Coch i French, 1948).

civilizaie. Mai mult, zeci de asemenea aparate au fost folosite n timpul rzboiului din fosta Iugoslavie,
pentru a ine populaia civil la curent cu zonele minate din regiunile unde luptele luaser sfrit.

Teoria lor i are nceputul ntr-un studiu faimos n cadrul literaturii de specialitate, prima
cercetare care a abordat, sistematic, problema eficienei din perspectiva rezistenei la schimbare. Este vorba
de studiul asupra Harwood Manufacturing Corporation, o companie de produse textile (pijamale, de
fapt), ntreprins n 1948. Firma i avea sediul n Marion, Virginia i avea 600 de angajai din care doar
100 erau brbai. Majoritatea muncitorilor erau din mediul rural, fr experien n domeniul activitii
industriale. Nivelul mediu de educaie era n jurul a ceea ce ar fi pentru noi clasa a opta iar media de vrst
23 ani. n perioada imediat premergtoare acestui studiu, ntreprinderea respectiv trecuse printr-un set de
schimbri, introduse de ctre management, pentru a menine competitivitatea organizaiei pe pia, pentru
a-i spori eficiena. n principal, era vorba despre introducerea unei tehnologii noi i a unei noi diviziuni a
activitii de producie. Problema cu care Harwood Corporation se confrunta era o pronunat rezisten a
muncitorilor fa de recentele schimbri, manifestat printr-o eficien sczut, atitudine agresiv fa de
management, nalt rat a fluctuaiei personalului, evident rea-voin n ndeplinirea diferitelor obligaii de
serviciu (in parantez fie spus, o bun parte dintre managerii zilelor noastre se confrunt cu probleme
similare ca reacii la schimbrile pe care le introduc).
Problemele amintite mai sus erau cu att mai surprinztoare cu ct firma practica un management
liberal, acordnd mare atenie problemelor de management a resurselor umane. Salariile erau mulumitoare
(existau dou tipuri de salarii minime, unul pentru noii angajai i altul, cu 22% mai mare, pentru angajaii
cu 6 luni de experien), normele erau mari dar nu imposibil de ndeplinit (norma medie era de 60 uniti de
produs pe or; n medie erau necesare 34 de sptmni pentru a atinge nivelul de ndemnare care permitea
ndeplinirea unei norme ntregi) i se muncea n acord individual. Pentru ridicarea moralului i nteirea
competitivitii ntre muncitori se afiau zilnic liste cu performantele fiecruia, accentul cznd pe cei care
reueau s ndeplineasc sau s depeasc norma.
Problemele majore au nceput s apar odat cu introducerea unor noi tehnologii, fapt care fcea
necesar transferul anumitor muncitori dintr-un domeniu de activitate ntr-altul. La nceput, s-a considerat c
rezistena la schimbare este determinat de faptul c angajaii nu se puteau reacomoda cu noile locuri de
munc i astfel se simeau ndreptii s resping interveniile managementului, indiferent de natura lor.
Acest principiu era ntrit i de faptul c doar 38% dintre cei transferai reueau s revin la norma de 60 de
uniti/or.
Autorii studiului au considerat, ns, c rezistena la schimbare este o for mai complex i c nu
depinde doar de schimbarea locului de munc, cu att mai mult cu ct chiar i cei care reueau s revin la
nivelul normal de productivitate manifestau comportamente de respingere fa de iniiativele
managementului. Mai mult, aceste atitudini erau prezente i n rndul celor care nu fuseser transferai. Ca
urmare, au fost formulate cteva ipoteze. (1) exist o for motivatoare care l mpinge pe angajat s ating
nivelul minim de 60 de uniti/or sau mai mult; fora crete pe msur ce angajatul se apropie de scopul
su. (2) exist o for de rezisten, contrar (1), 2 ce mpiedic productivitatea ridicat i crete cu creterea
nivelului acesteia (ca ct lucrezi mai repede devine tot mai dificil sa i sporeti viteza de lucru) i (3) fora
2

Influenele teoriei cmpului de fore a lui Kurt Lewin sunt evidente.

frustrrii generate de conflictul dintre (1) i (2) este funcie de cea mai slab dintre forele respective, att
timp ct aceast for este mai mare dect pragul minim necesar pentru a produce fenomenul de frustrare
(Coch i French, 1978, p. 304).
Coch si French au pornit de la ipoteza c, n cadrul rezistenei disruptive, dinamica i normele
de grup sunt la fel de importante ca i caracteristicile individuale. Pentru a verifica aceast ipotez,
cercettorii au convocat o serie de ntruniri ale unora dintre grupurile de munc din cadrul fabricii, n
cuprinsul acestora explicnd muncitorilor de ce au fost introduse schimbrile care i deranjau att de mult i
de ce este nevoie de co-participarea lor la efortul fcut de conducere pentru sporirea eficienei
ntreprinderii. Celorlalte grupuri nu li s-a spus nimic. Coch si French au constatat c, n cazul acelor grupuri
crora le-au fost oferite explicaii n legtur cu schimbrile survenite, rezistena s-a micorat semnificativ,
n timp ce atitudinea restului muncitorilor a rmas neschimbat. Astfel, autorii au putut s afirme c
explicarea msurilor managementului i co-participarea muncitorilor n implementarea acestora au o
importan major n reducerea rezistenei disruptive la schimbare. Altfel spus, rezistena la schimbare
este o combinaie de reacii individuale la frustrare i puternice fore de grup.
Acest studiu a fost printre primele care au atras atenia asupra metodelor de grup de a depi
rezistena la schimbare i a avut o mare influen n convingerea managerilor de a folosi metode bazate pe
participarea de grup n ncercrile lor de a introduce schimbri n organizaii.
O alt teorie important despre cum s depim rezistena la schimbare este teoria cmpului,
mai cunoscut sub numele de analiza cmpului de fore, creat de unul dintre cei mai mari analiti n
domeniul sociologiei i psihologiei organizaionale, Kurt Lewin (Lewin, 1951).
Lewin descrie organizaiile ca sisteme aflate ntr-o stare stabil, de echilibru ntre fore egale i de
sens contrar. Pe de-o parte, exist forele pro-schimbare, cum ar fi presiunea competiiei, noua
tehnologie, inovaia i creativitatea din interiorul organizaiei, noile legi din domeniul economic, al
proteciei mediului sau al legislaiei privind munca i drepturile indivizilor n acest context, etc.
Contrabalansnd aceste fore exist ceea ce Lewin numete fore de rezisten, ce includ obiceiurile,
tradiia organizaiei, tratatele ncheiate n trecut cu sindicatele, cultura i climatul organizaional, etc. Cele
dou seturi de fore sunt de intensitate egal i se anuleaz reciproc, astfel nct sistemul organizaional este
meninut ntr-o stare de echilibru stabil. Consecina logica a acestui model este c, dac vrem s introducem
o schimbare, trebuie s destabilizm balana acestor fore, s ntrim, s sporim forele pro-schimbare
pentru a coplei forele de rezisten. Odat acest lucru realizat, se atinge o nou poziie de echilibru, care
include situaia, elementele pe care am vrut s le introducem in organizaie prin intermediul schimbrii ce a
avut loc. Este, deci, vorba despre o rupere temporar a echilibrului de fore, de o presiune ce nceteaz n
momentul n care starea dorit a devenit parte a realitii organizaionale.

Starea dorit de echilibru

Forele de rezisten

Starea prezent de
echilibru

Sistemul n echilibru

Forele pro-schimbare

Strategia de schimbare:
1. Dezghe
2. Schimbare: reducerea forelor de rezisten la schimbare
i sporirea forelor favorabile schimbrii
3. Re-nghearea sistemului

FIGURA 1. 14. MODELUL ANALIZEI CMPULUI DE FORE CREAT DE LEWIN (Lewin, 1951, p.
43)

Lewin considera c exist trei stadii n implementarea unei schimbri - faza dezgheului, cea a
schimbrii propriu-zise i stadiul final al re-ngherii. Pentru a dezghea o organizaie este nevoie de o
atent evaluare a forelor de rezisten; orice sporire multilateral, prematur a forelor favorabile
schimbrii va duce, automat, la sporirea opoziiei fa de schimbare. De aceea, primul lucru care trebuie
fcut este minimizarea forelor de rezisten, prin consultarea grupurilor de angajai vizai de schimbare
i obinerea co-participrii lor. Abia apoi schimbarea poate fi implementat i poziia de echilibru
modificat spre starea dorit. Cea de-a treia faz a procesului este foarte important pentru fixarea
schimbrii nou introduse, pentru includerea ei n rutina zilnic a organizaiei. n cadrul stadiului de rengheare sunt folosite o serie de tehnici i strategii, cum ar fi recompensarea comportamentelor dezirabile
ale angajailor i elaborarea unor noi seturi de reguli i regulamente care s ajute la integrarea noii situaii
n viaa obinuit a organizaiilor.

Principala calitate a modelului lui K. Lewin este c ofer un mod facil de nelegere a jocului de
fore n cazul introducerii unei schimbri planificate ntr-o organizaie. Accentueaz faptul c, indiferent de
tipul sau de magnitudinea schimbrii, vor exista fore contrare care trebuie luate n considerare de ctre
managerii care iniiaz schimbarea. ns acest model nu spune nimic despre motivele ce determin
diferitele grupuri s reziste schimbrii i ofer doar o foarte general taxonomie pentru abordarea
schimbrii organizaionale (tratat pe larg ntr-un alt capitol).
Paul Lawrence (Lawrence, 1969) a publicat un articol n Harvard Business Review n care fcea
distincie, pentru prima dat n acest domeniu, ntre rezistena generat de aspectele tehnice i cele sociale
ale schimbrii. n cadrul lucrrii sale sunt descrise dou exemple de schimbare a tehnologiei folosite; n
primul caz, structura interaciunii sociale dintre angajai nu a fost afectat de loc - rezistena a fost extrem
de redus, aproape inexistent; n al doilea caz, introducerea unei linii de asamblare - rezistena la
schimbare a fost extrem de mare. Concluzia lui Lawrence: rezistena la schimbare este direct proporional
cu gradul n care este afectat modelul, setul de relaii sociale din organizaia respectiv. Aceasta afirmaie
este valabil nu doar pentru nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaionale ci i pentru top-management3.
O teorie deosebit de interesant este cea avansat de Herbert A. Shephard. Acesta consider c
exist dou tipuri de organizaii, structural diferite: cele care manifest drept una dintre caracteristicile lor
de baza rezistena la schimbare i cele care se plaseaz la polul opus, fiind, n mod obinuit, favorabile
promovrii i ncorporrii ideilor noi n organizarea i funcionarea lor. Shephard consider c primul tip de
organizaii tind s acioneze precum urmeaz:
Persoanele care sunt familiarizate cu situaia n care se afl sunt cele mai
probabile s aib o idee inovatoare privitoare la aceast situaie. Prin urmare,
majoritatea acestui tip de idei sunt, cu un grad mare de probabilitate, generate la o
anumit distan de centrele de putere ale organizaiei. Cum ideile noi nseamn
probleme, sunt efectiv izolate, ferite de fluxul de comunicare destinat nivelurilor
ierarhice superioare. Dar pentru c puterea este centralizat la vrful piramidei
organizaionale, suportul de sus este o necesitate pentru ca o idee s poat fi
tranformat ntr-o inovaie (King i Anderson, 1995, p. 160)
Dup cum se poate observa din pasajul citat mai sus, organizaiile caracterizate prin tendina de a
refuza inovaia i bazeaz comportamentul pe mixtura dintre birocraie i o structur organizaional de tip
piramidal, strict ierarhizat, cu o restrns distribuie a puterii i un interes clar al elitei de a pstra statusquo-ul. ntr-o astfel de organizaie orice idee nou este o ameninare, o potenial surs de probleme, astfel

S ne gndim doar la reticena cu care a fost ntmpinat introducerea mijloacelor moderne de

comunicaie n multe organizaii; pe lng teama c, dispunnd de o reea de comunicaie mai flexibil, vor
pierde una dintre prghiile de control pe care le stpneau pn atunci, muli manageri au fost deranjai de
modul in care noua tehnologie afecta interaciunea cu colegii lor: mai puine contacte directe, mai mult
autonomie informaional, etc.

nct tendina angajailor este mai bine mi in gura i mi vd de treab aa cum vrea eful. Cu alte
cuvinte, teoria lui Shephard are dou lucruri interesante n cuprinsul ei:

1. elemente de structur se pot constitui n factori ce influeneaz direct atitudinea fa de

schimbare a organizaiei; o reea de comunicare flexibil, prin care informaia circul rapid i
este accesibil tuturor; structura organizaional tip reea; lipsa unei excesive centralizri a
puterii, eo ipso un grad apreciabil de autonomie la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei
organizaionale, etc. pot conlucra n stabilirea unui climat favorabil inovaiei, schimbrii.

2. chiar top-managementul poate fi una dintre cauzele majore ale rezistenei la schimbare;
evident, n acest caz nu mai vorbim despre schimbri planificate, iniiate de conducere, ci de
un proces de jos n sus. Rezistena poate aprea la orice nivel al organizaiei, deci este o
greeala s ne focalizm atenia doar asupra rezistenei la schimbrile impuse de sus.
Poziia teoretic care aparine lui Kotter i Schlesinger reprezint cntecul de lebd al temei
cum-s-depaim-rezistena-la-schimbare. Sunt descrise strategiile care stau la dispoziia managerilor
precum i modelul de utilizare a fiecreia n circumstane particulare. Aceast teorie a contingenei i
continuum-ul ei sunt prezentate n figura 1. 15.

Comunicare

Participare

Facilitare

Negociere

Manipulare

Coerciie

Sporirea forei, puterii folosite in abordare

METODE POTENIALE
oferirea de
implicarea
informaii
grupului de
despre
angajai afectai
schimbare
de schimbare
prezentarea
participare la
raiunii
adoptarea
propunerii
deciziilor
convingere a (importante sau
nu)
angajailor
despre beneficii ctigarea de
susintori
atacarea
pentru procesul
oricror
de schimbare
interpretri
eronate sau
tendenioase ale
schimbrii

explorarea,
analiza zonelor
de rezisten la
schimbare
folosirea
persuasiunii
pentru generarea
unei atitudini
pozitive fa de
schimbare
facilitarea
schimbrilor de
atitudine i
comportament

negocieri,
formale i
informale,
pentru
depirea
rezistenei la
schimbare
posibila
folosire a unui
arbitru (sau a
unei tere pri
neutre, care se
implic n
discuie i
decide)

folosirea
poziiilor de
putere pentru
obinerea
acceptului
subiecilor
schimbrii (prin
manipulare)
combinarea
ameninrilor
reale cu cele
poteniale;
recompensarea
comportamentel
or de
supunere

folosirea,
explicit sau
implicit, a
coerciiei
comportame
nt amenintor,
fr nici o
recompens
ameninare n scris- cu
concedierea
dac nu se
accept
schimbarea
propus

FIGURA 1. 15. ABORDAREA REZISTENEI LA SCHIMBARE CONFORM MODELULUI OFERIT

DE KOTTER I SCHLESINGER (King i Anderson, 1995, p. 162)

Sunt prezentate cele ase strategii identificate de Kotter i Schlesinger; tehnicile aflate n partea
dreapt sunt considerate a fi intervenii de mn forte, gradul de coerciie implicat n fiecare dintre
metodele folosite crescnd de la stnga spre dreapta. Autorii accentueaz faptul c managerii trebuie s
decid ce tehnic (sau combinaie de tehnici) s foloseasc n funcie de caracteristicile particulare ale
situaiei i de puterea efectiv care le st la dispoziie. Dac schimbarea poate fi realizat folosind
strategiile mai puin opresive (cele aflate in partea stng), cu att mai bine, aceste abordri fiind mai puin
costisitoare pe termen lung, neafectnd ncrederea grupurilor afectate de schimbare. n concluzie, acest
model este folositor pentru c pune accentul pe dependena de situaie a mijloacelor folosite pentru a depi
rezistena la schimbare, accentueaz faptul c nu este vorba de implementarea unui proiect elaborat la masa
de lucru, pe plan teoretic, ci de a trece peste nite obstacole reale i complexe, pentru depirea crora nu
exist nici o reet de succes garantat dinainte.
Toate teoriile prezentate pn acum au fost interesate de un singur lucru: cum poate fi depit
rezistena la schimbare, cum pot fi contracarate consecinele forelor care genereaz acest tip de
comportament. Este evident c o astfel de abordare este simplist i unilateral; pe lng faptul ca nu ia n
considerare dect rezistena disruptiv nici nu abordeaz cauzele care stau n spatele comportamentelor
de respingere a schimbrii. Nu s-a discutat nimic despre aspectele psihologice ale acestui fenomen i prea
puin despre cele sociologice. Putem compara acest tip de abordare cu behaviorismul, rezistena la
schimbare fiind cutia neagr, despre care nu se tie mai nimic, atenia fiind focalizat pe minimizarea
efectelor sale asupra organizaiei i pe maximizarea randamentului/eficacitii procesului de implementare
a schimbrii planificate. Cu alte cuvinte, rezistena la schimbare este un fel de efect secundar al structurrii
i funcionrii organizaiei, un lucru negativ - dar nelipsit- care trebuie nlturat, uneori fr a lua n
considerare mijloacele pe care le folosim n cursul acestui proces.
n cadrul acestei a doua pri a materialului de fa am dori s ne referim mai ales la cauzele i
manifestrile organizaionale ale rezistenei la schimbare, cu referiri la anumite puncte de vedere teoretice
contemporane. O precizare cred c este necesar: dac teoriile clasice i moderne au fost preocupate mai
ales de problema modului n care rezistena la schimbare poate fi depit (acest fenomen fiind considerat a
priori negativ), concepiile teoretice moderne pornesc de la un alt principiu axiomatic, ncercnd s explice
i s neleag apariia rezistenei la schimbare, fiind deci mai interesate de cauzele sale dect de modul in
care poate fi depit. Bineneles, scopul ultim rmne tot pragmatic - implementarea schimbrii n
condiiile unei rezistene minime -

ns accentul cade pe evitarea apariiei acestui fenomen prin

cunoaterea mecanismelor sale interne i nu pe nfrngerea unei rezistene deja manifeste. De aceea,
discuiile despre teoriile contemporane privitoare la rezistena la schimbare vor fi, de fapt, discuii centrate
asupra cauzelor ce genereaz acest fenomen.
De ce indivizii i grupurile rezist schimbrii, mai ales n cazul n care aceasta are drept scop
mbuntirea eficienei, eficacitii i productivitii? Un mare numr de explicaii au fost formulate n
cadrul literaturii de specialitate. ns, nainte de a ncerca s le prezentm, ntr-o form sintetizat, este util

s stabilim un cadru de referin pentru factorii care influeneaz rezistena la schimbare la nivel
organizaional, grupal i individual. Figura 1. 16 sugereaz cteva relaii ipotetice ntre aceti factori i
nivelurile diferite de rezisten la schimbare. n continuare vom lua fiecare nivel n parte.
Nivelul individual. La acest nivel exist dou categorii de factori care au o importan deosebit
pentru rezistena la schimbare: personalitatea i experiena anterioar a individului. n ceea ce privete
ultimul factor, Kotter i Schlesinger consider c atitudinile bazate pe experienele personale n legtur cu
schimbarea organizaional pot avea patru cauze majore: lipsa ncrederii i nenelegerea inteniilor
schimbrii, tolerana sczut fa de schimbare, interese personale nguste i evaluri contradictorii ale
aceluiai proces, funcie de poziia ocupat n organizaie.

Centralizarea puterii vs. Nivelurile rezistenei

descentralizat

Factori

centralizat

Factori individuali (a)

personalitate:

rezisten

nevoie sporit de control

joas

nalt

nevoie sporit de succes

joas

nalt

autoritarism accentuat

nalt

joas

crearea de structuri de

joas

nalt

predominant negativ

nalt

joas (d)

nalt procentaj de resentiment

nalt

joas (d)

dependen
experiena prioritar n domeniul
schimbrii

rezidual

Factori de grup (b)

nalt coeziune

nalt

nalt (d)

accentuat participare n cadrul

joas

nalt

adoptrii deciziilor de grup

 autonomie accentuat i

nalt

nalt (d)

nalt

nalt (d)

auto-determinare
relaii sociale pozitive

Factori organizaionali (c)

structura

birocraie formal

nalt

joas

cmp larg de control

nalt

nalt(d)

descentralizat

nalt

joas

ncredere i deschidere

joas

nalt

participare sporit n

joas

nalt

nalt

nalt(d)

climat i cultur

cadrul procesului decizional

implicare i dedicare
profesional
strategie

diversificare produselor

joas

joas(e)

tip de strategie defensiv

nalt

nalt (d)

joas

joas (e)

accentuat

diviziune centru-periferie
a forei de munc

(a) Factorii individuali includ personalitile celor care sunt implicai n procesul de schimbare i
atitudinile lor fa de aceasta, bazate pe experiena lor din acest domeniu. Nivelurile rezistenei (nalt
sau sczut) presupun faptul c schimbarea este de sus n jos i c indivizii au puine de spus n mersul
lucrurilor.

(b) Factorii de grup se refer la grupurile care, cotidian, ntreprind diverse activiti mpreun (spre
deosebire de grupurile care lucreaz mpreun doar pe durata unui proiect). Factorii individuali i cei de
grup au elemente de suprapunere.

(c) Factorii organizaionali sunt cei mai numeroi i, n acelai timp, cei mai difuzi. Lista oferit aici nu
este exhaustiv dar ilustreaz impactul pe care structura, cultura i strategia organizaional l pot avea
asupra rezistenei la schimbare. Ali factori includ tehnologia, organizarea muncii, resursele, stilul de
conducere, etc.

(d) Rezistena la schimbare este probabil s fie mare n cazul acestui factor indiferent dac puterea este
centralizat sau nu.

(e) Rezistena la schimbare este probabil s fie joas n cazul acestui factor indiferent dac puterea este
centralizat sau nu.
FIGURA 1. 16. RELAII IPOTETICE NTRE FACTORI ORGANIZAIONALI, CENTRALIZAREA
PUTERII I REZISTENA LA SCHIMBARE (King i Anderson, 1995, pp. 165-166)
Nivelul de grup. n ceea ce privete rezistena la schimbare a grupurilor, ea poate fi determinat
de o serie de factori inereni structurii, compoziiei i setului de relaii care organizeaz un grup, definindu-i
status-quo-ul. Trebuie amintit faptul c, dei acest lucru nu reiese din prezenta analiz, din punct de vedere
al intensitii, rezistena la schimbare a unui grup este superioar celei nregistrate la nivel individual i este
mult mai greu de depit. i la acest nivel distribuia autoritii i a puterii va afecta nivelul rezistenei la
schimbare.
Nivelul organizaional. La acest nivel al analizei totul devine aidoma unui caleidoscop alctuit
din factori interelaionai care contribuie la rezistena la schimbare. Dintre acetia amintim structura,
climatul i cultura organizaional, strategia i stilul de adoptare al deciziei i stilul de conducere. Fiecare
dintre aceste elemente are o influen accentuat asupra formei i nivelului rezistenei la schimbare.
Este evident, deci, c exist o multitudine de factori care modeleaz nivelurile de rezisten la
schimbare. Pn acum am trecut n revist teoriile care ncercau s prezinte algoritmi de depire a
rezistenei, fr a acorda mult atenie mecanismelor i componentelor interioare ale acestui fenomen. Prin
figura 1. 16 am ncercat s prezentm un set de factori care pot influena evoluia rezistenei. Aici am dori
s facem o precizare: rezistena la schimbare este determinat de dou seturi de variabile; primul set se
refer la caracteristicile spaiului su de desfurare, al nivelului la care se manifest (ceea ce am amintit
mai sus, factorii individuali, grupali i organizaionali 4; cel de-al doilea set se refer la actul fa de care
rezistena se manifest (pentru c vorbim despre un fenomen reactiv i nu pro-activ): schimbarea
organizaional sau, mai bine spus, tipul i forma sa. n continuare dorim s ncheiem discuia despre etapa
contemporan a abordrilor de specialitate a acestui fenomen pentru a putea apoi deschide discuia despre
relaia dintre schimbare i rezistena la schimbare.

Subliniem faptul c orice manifestare concret a rezistenei este caracterizat de o configuraie ce

cuprinde elemente din toate cele trei categorii amintite; nu exist rezisten la schimbare care s fie afectat
de cultura de grup, de exemplu, dar s nu aib nimic de-a face cu structura de putere a organizaiei.

Dei este imposibil realizarea unei liste complete a factorilor care afecteaz evoluia rezistenei la
schimbare, literatura de specialitate d dovada unui anumit consens n ceea ce privete cauzele acestui
fenomen. Vom prezenta trei puncte de vedere distincte care, nsumate, ofer o imagine de ansamblu destul
de complet despre aceast problematic.
N. King i N. Anderson (King i Anderson, 1995, p. 170), se concentreaz mai ales asupra
aspectelor psihologice generatoare de rezisten. Mai nti, schimbarea este necunoscut i de aceea
prezint o ameninare pentru cei care sunt afectai de ea. Cu alte cuvinte, schimbarea provoac rezisten
doar pentru ca este schimbare. O asemenea reacie poate proveni din surse raionale sau subiective.
Rezistena raional apare atunci cnd indivizii decid c schimbarea ar fi n detrimentul lor (nu conteaz pe
ce plan, poate fi vorba de planul profesional sau de cel personal) i, n mod contient, iau hotrrea s i se
opun. Rezistena subiectiv este rezultatul unor procese psihologice negative care includ anxietatea,
frustrarea sau pierderea respectului fa de sine. Este evident c grania dintre raional i subiectiv nu
este bine definit, ceea ce pentru anumii indivizi este raional pentru alii poate fi subiectiv. Axioma care
st ns n spatele acestor ncercri de explicare a fenomenului rezistenei la schimbare este mpotrivirea
indivizilor i a grupurilor fa de orice tentativ de a altera status-quo-ul. Cu alte cuvinte, n faa unei
schimbri ce provine din exterior, indivizii i grupurile manifest, n mod automat, rezisten.
Al doilea motiv ce st la baza fenomenului analizat aici este faptul c orice schimbare introduce
posibilitatea unei ameninri fa de interesele noastre, individuale sau de grup. Echilibrul actual de fore
este/va fi alterat. Cei care au mai mult de pierdut sunt cei care vor manifesta o rezisten mai intens.
Subliniez c este vorba despre percepia pe care subiecii schimbrii o au despre efectele acesteia asupra
lor. Dac impresia este c aspecte importante pentru noi vor fi modificate de schimbarea propus,
rezistena probabil va fi destul de acerb.
Al treilea element care joac rolul de cauz a rezistenei la schimbare este faptul c schimbarea
adesea nseamn munc n plus pentru cei afectai de ea. West i Anderson (1992) demonstreaz printr-un
studiu asupra British National Health Service c rezistena poate fi o reacie la adresa poverii reprezentate
de cantitatea adiional de munc plasat pe umerii celor care sunt subiectul schimbrii. Un exemplu clasic
n acest domeniu este rezistena (cel mai adesea manifestat sub forma unor comentarii cel puin acide i
prin greeli accidentale) generat de introducerea unei noi tehnologii informaionale ntr-o organizaie
sau de modificarea formularisticii. Reacia este i mai violent cnd noul sistem este introdus n paralel
cu cel vechi, pentru o perioad de timp de acomodare.
O alt tipologie a rezistenei la schimbare este oferit de Arthur Bedeian (DuBrin, 1974, pp. 532534). Autorul considera c exist patru cauze majore ale acestui fenomen:

1. Interesele personale de tip parohial: indivizii caut s i protejeze interesele care ar fi

ameninate de schimbare.

2. Nenelegerea i lipsa de ncredere: rezistena la schimbare este generat de nenelegerea

motivelor care stau la baza introducerii schimbrii respective sau a naturii i consecinelor

acesteia; evident, aceast atitudine este provocat de lipsa de informaii care genereaz
incertitudine, care genereaz percepia unui pericol, care genereaz o reacie defensiva.

3. Evaluri contradictorii: indivizii citesc diferit un mesaj; este foarte probabil ca aceeai
schimbare s aib semnificaii diferite pentru individ i pentru organizaie. De aici apar
nenelegerile care genereaz rezistena.

4. Tolerana sczut fa de schimbare: indivizii difer din punct de vedere al abilitilor lor de a
accepta schimbarea, de a face fa necunoscutului. n funcie de acest lucru se stabilete nivelul
rezistenei la schimbare.
n sfrit, Andrew Leigh (Leigh, 1997, p. 72) ofer cea de-a treia tipologie a cauzelor rezistenei la
schimbare amintit n acest material. Conform autorului britanic, exist nu mai puin de 13 cauze ale
acestui fenomen:

1. Dorina de a nu pierde ceva de valoare;

2. Factori de ordin istoric - experiena cu alte schimbri;
3. Modul n care schimbarea este prezentat i implementat;
4. Nenelegeri n ceea ce privete natura schimbrii i consecinele sale - lipsa de informaii; nu
se consider c schimbarea poate aduce beneficii;

5. Convingerea c schimbarea nu are sens pentru organizaie;

6. Nesigurana n ceea ce privete libertatea de a face lucrurile diferit;
7. Lipsa abilitilor n ceea ce privete adoptarea deciziei;
8. Lipsa de experien n implementarea schimbrii;
9. Legturile psihologice i sociale existente, referitoare la modul n care organizaia arat i se
comport n prezent; puternice norme de grup;

10. Starea general de mulumire cu modul n care stau lucrurile acum;

11. Atitudinea sindicatelor;
12. Frustrarea cauzat de problemele complexe ridicate de schimbare; frica de incertitudine;
13. Conducerea vrea schimbarea, deci rezistai-i !
Dup cum se poate uor constata, exist multe suprapuneri ntre cele trei modele prezentate (i
multe aspecte comune cu majoritatea modelelor ce trateaz aceast problem). ncercarea de a structura
cauzele rezistenei la schimbare ne readuce la ceea ce am spus mai devreme: acest fenomen este cauzat de
diferite elemente de construcie ale celor trei niveluri (individual, grupal i organizaional) care alctuiesc
spaiul de existen al unei organizaii. Dar rezistena la schimbare nu depinde doar de modul n care sunt
structurate i funcioneaz subiectele schimbrii; depinde i de schimbarea n sine.
Schimbarea poate fi catalogat n funcie de form, de modul de prezentare, de nivelul la care are
loc, de ritmul sau perioada de timp n care se desfoar, etc. Pentru a analiza influena sa asupra rezistenei
la schimbare, am ales un alt criteriu: cel al consecinelor schimbrii.

Una dintre marile probleme legate de schimbarea organizaional este msurarea efectelor sale. n
mod tradiional, acest lucru se face astfel: se selecteaz un set de indicatori organizaionali (de exemplu
eficiena, satisfacia la locul de munc etc.) care sunt msurai nainte de introducerea schimbrii i dup.
Nimic ieit din comun. ns, conform cercetrilor a trei specialiti americani (Golembiewski, Billimgsley i
Yeager) lucrurile nu sunt chiar att de simple. Ei consider c nu avem de-a face cu un singur tip de
schimbare ci cu trei: alfa, beta i gama. n cazul schimbrii de tip alfa, scala conceptual folosit de ctre
respondeni rmne constant, permind o msurare precis i corect a modificrii variabilelor
considerate de interes. n cazul schimbrii de tip beta, aceast scal se modific, se altereaz, i schimb
nfiarea, reperele modificndu-se i ele. n sfrit, n cazul schimbrii de tip gama, este implicat o
redefinire sau reconceptualizare a variabilelor cheie (Golembiewski, 1993); nsi cadrul de referin se
schimb deoarece s-a modificat modul n care respondenii i definesc variabilele. Cu alte cuvinte, avem
trei situaii n care starea variabilelor rezultative este diferit. Dac denumim setul iniial de variabile t,
pentru schimbarea alfa avem tot t n faza ulterioar schimbrii, pentru beta avem t1 iar pentru gama W.
Este evident c, n ultimele dou cazuri, msurarea efectelor schimbrii devine o problem, mai ales in
cazul gama.5. ns nu msurarea efectelor schimbrii ne intereseaz aici. Ceea ce vrem s evideniem este
faptul c rezistena la schimbare va fi diferit, att ca form ct i ca intensitate, n cazul fiecruia dintre
cele trei tipuri de schimbare. Din punct de vedere al acestui unic criteriu, alfa va genera cel mai redus nivel
de rezisten iar gama - cel mai nalt. Nu avem date empirice pentru a susine aceast afirmaie astfel nct
vom apela la logic: dac schimbrile de tip gama genereaz modificri ale cadrului de referin ale
respondenilor este evident c ele afecteaz ceea ce abordarea cognitiv denumete schemata (Bartuneck
i Moch, 1998, pp. 438-500), adic acea parte a ciclului perceptual care este internalizat de ctre subiect,
modificabil prin experien i, ntr-un fel, specific pentru ceea ce este perceput (Bartuneck i Moch,
1998, p. 484), adic matricea care d sens i form experienei. Nu ne referim la o experien de tip
transcendental; este vorba despre modificarea unei axiome mundane, de genul definiiei eficienei n
profesia mea. Credem c este evident c acest tip de schimbare este cel mai dificil de ndeplinit i, fiind
vorba de spaiul valorilor, normelor i axiomelor profesionale (cel puin profesionale, nu discutm aici
relaia profesie - concepie despre via), genereaz cea mai acut rezisten fa de schimbare.
n ncheiere, vom analiza un alt aspect al rezistenei la schimbare, un alt factor care i influeneaz
forma i magnitudinea: direcia schimbrii. Majoritatea literaturii de specialitate din acest domeniu s-a
concentrat asupra schimbrilor introduse de sus n jos, a schimbrilor planificate i implementate de ctre
conducere. ns exist i schimbri de jos n sus, care sunt rezultatul unor propuneri ale subordonailor
(orice angajat care ncearc s influeneze persoanele cu putere de decizie aflate mai sus pe scara ierarhic

Aceast tipologie nu a fost prea bine primit de comunitatea specialitilor, mai ales de ctre experii in
domeniul dezvoltrii organizaionale, care sunt interesai de aspectele practice ale implementrii si evalurii
schimbrii organizaionale. Golembiewski et al. au propus o tehnic de msurare a efectelor schimbrii de
tip gama; ns, metodologia este foarte complicat, sunt folosite tehnici statistice exotice i se aplic doar
populaiilor mari, ceea ce o fac inoperant pentru o bun parte din interveniile organizaionale.

 Leigh,1997). Rino Patti consider c, n aceste cazuri, rezistena la schimbare este modelat de patru
factori:

1. Natura propunerii de schimbare (nivelul de generalitate i de profunzime al schimbrii);

2. Orientarea valoric a persoanelor cu autoritate de decizie;
3. Distana organizaional (numrul de niveluri ierarhice dintre autorul propunerii de schimbare
i cel care are cuvntul final n legtur cu aceasta);

4. Costurile schimbrii (evaluate n termenii investiiilor organizaiei n stabilirea i construirea

aranjamentului pe care agentul schimbrii vrea sa l modifice).
Ca o axiom a acestei situaii, se poate afirma c rezistena la acest tip de schimbare va fi, n
medie, mai mare dect la schimbrile obinuite, propuse de ctre conducere. Motivul este simplu: pentru
ca o schimbare de jos n sus s aib succes ea trebuie mai nti s conving, proiectul su s fie acceptat de
ctre management i abia apoi va putea fi implementat. Cu alte cuvinte, acest tip de schimbare va fi supus
aciunii tuturor factorilor generatori de rezisten pe care i-am amintit mai sus plus celor specifici etapei n
care proiectul trebuie s fie aprobat de ctre conducere.
n concluzie, se poate afirma c rezistena la schimbare nu este un fenomen esenialmente negativ,
cum presupune literatura de inspiraie managerial, i este influenat de un complex de factori care pot fi
structurai n doua mari categorii: aa numitele cauze ale rezistenei la schimbare (factorii ce determin
nivelurile individuale, de grup i organizaionale) i forma sau natura schimbrii care o genereaz.

Cap. 2. DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL

Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimbrii organizaionale este cel de dezvoltare
organizaional (DO). Aceast noiune a aprut relativ recent n planul terminologiei organizaionale (anii
70) i, ca orice termen al tiinelor sociale, a cunoscut i cunoate o serie ntreag de accepiuni i definiii.
n continuare, vomi ncerca s prezentm cteva dintre cele mai rspndite (i acceptate) definiii clasice ale
DO (French i Bell, 1999,p. 24) din cadrul literaturii de specialitate care trateaz aceast problem.
Dezvoltarea organizaional este un efort (1) planificat,(2) la nivelul ntregii organizaii i (3) condus
de la vrful ierarhiei organizaionale pentru a (4) spori eficacitatea organizaiei prin (5) intervenii
planificate n procesele organizaionale folosind cunotinele tiinelor comportamentale (Beckhard,
1969)
Dezvoltarea organizaional este un rspuns la schimbare, o strategie educaional complex ce
intenioneaz s modifice normele, valorile, atitudinile i structura organizaiei astfel nct aceasta s se
poat adapta mai bine la noile tehnologii, la noile provocri ale pieei i la ameitoarea rat a schimbrii
contemporane (Bennis, 1969)
Dezvoltarea organizaional poate fi definit drept un efort planificat i susinut de aplicare a
tiinelor comportamentale pentru mbuntirea sistemului, folosind metode reflexive, auto-analitice.
(Schmuck i Miles, 1971)
Dezvoltarea organizaional este un proces de schimbare planificat schimbarea culturii unei
organizaii dintr-una care evit examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei,
planificare i comunicare) ntr-una care instituionalizeaz i legitimeaz aceast examinare (Burke i
Hornstein, 1972)

TABELUL 2. 1. DEFINIII CLASICE ALE DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE

Aceste definiii aparin perioadei n care preocuprile pentru DO erau de abia la nceput. n cele ce
urmeaz vom prezenta cteva definiii contemporane ale DO (French i Bell, 1999, pp. 24-25) pentru a
ncerca apoi o analiz a celor dou seturi.

(Scopurile DO sunt) (1) mbuntirea corespondenei i legturilor dintre structura organizaional,

procese, strategie, indivizi i cultur; (2) dezvoltarea unor soluii organizaionale noi i creative; (3)
dezvoltarea capacitii organizaionale de a se auto-rennoi. (Beer, 1980)
Dezvoltarea organizaional este un proces organizaional destinat nelegerii i mbuntirii tuturor
proceselor substaniale pe care o organizaie le poate elabora pentru ndeplinirea oricror sarcini i

atingerea oricror obiective () Un proces pentru mbuntirea proceselor - aceasta este ceea ce DO
a ncercat s fie pentru aproximativ 25 de ani. (Vaill, 1989)
Dezvoltarea organizaional este un set de teorii, valori, strategii i tehnici bazate pe tiinele sociale
i ale comportamentului care doresc s implementeze o schimbare planificat a cadrului activitii
organizaionale cu scopul de a mbunti dezvoltarea individual i de a spori performanele
organizaiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaiei la locul de munc (Porras i
Robertson, 1992)
(DO este) o aplicare sistematic a cunotinelor tiinelor sociale asupra dezvoltrii planificate a
strategiilor organizaionale, a structurilor i proceselor necesare pentru a mbunti eficacitatea
organizaional (Cummings i Worley, 1993)
Dezvoltarea organizaional este un proces planificat de schimbare ce are loc n cadrul culturii
organizaionale prin utilizarea tehnicilor, cercetrilor i teoriilor tiinelor sociale (Burke, 1992)

TABELUL 2. 2. DEFINIII CONTEMPORANE ALE DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE

Dup cum se poate observa aceste definiii au multe puncte comune dar i diferene. Vom insista
asupra punctelor comune n ncercarea de a oferi o definiie proprie i actual a DO.
Se poate nota cu uurin c dezvoltarea organizaional i schimbarea organizaional sunt dou
concepte diferite. Din cele prezentate n tabelele 2. 1 i 2. 2 reiese c schimbarea organizaional este doar
un instrument al DO, o metod folosit pentru atingerea scopului ultim al acestui proces i anume sporirea
eficacitii sistemului organizaional. Din aceast observaie putem deduce c DO este un proces care
presupune o perioad mai ndelungat de timp dect o simpl schimbare organizaional i, de asemenea, c
este un proces complex, multidimensional care articuleaz ntr-un tot coerent mai multe schimbri
organizaionale6.
Un alt aspect care trebuie reinut este cel menionat de ctre Beckhard i anume faptul c DO
presupune implicarea top-managementului, este un efort care pornete de la vrful piramidei
organizaionale. Vorbim aici despre schimbarea ntregii organizaii, despre modificarea modului n care
aceasta se raporteaz la mediu, a modului n care funcioneaz i a modului n care este structurat. Un
astfel de proces nu poate avea loc dect cu colaborarea conducerii organizaiei i, cel mai adesea, nu poate
fi iniiat dect de ctre conducere.
Dac ncercm o comparaie a tipului de factori folosii i a genului de discurs al celor dou seturi
de definiii putem constata c cele prezente n tabelul 2. 1 pun accentul pe dezvoltarea eficacitii
organizaiei, a strategiilor sale de aciune i adaptare la mediu, accentund faptul c avem de-a face cu
schimbri planificate. Definiiile prezente n tabelul 2 pun accentul pe ceea ce literatura de specialitate
numete nvarea organizaional, adic pe construirea unui model organizaional total nou, bazat pe

Schimbarea organizaional n sine fiind un proces multidimensional, care se desfoar de-a lungul mai
multor axe i direcii, dup cum este detaliat n capitolul dedicat acestui subiect.

principiul proactivitii i nu al reactivitii, o organizaie care este capabil s anticipeze mediul (prin
structura sa modular i prin cultura deschis spre schimbare) i s se descurce prin propriile resurse
organizaionale. Aceast diferen (n contextul n care, repetm, exist multe asemnri ntre cele dou
seturi de definiii) nu este dect o reflexie a schimbrilor aprute n teoria organizaional n ultima
perioad. Conceptul de learning organization (organizaii capabile de nvare) este larg rspndit i
acceptat printre teoreticienii spaiului organizaional.
Pe scurt, schimbarea de perspectiv se aseamn celei aprute n domeniul asistenei sociale
privind reintegrarea i ajutorarea persoanelor cu dizabiliti fizice sau mentale. Nu le oferim pete ci i
nvm s pescuiasc. La fel i n spaiul organizaional: nu mai este suficient s avem organizaii care au
o rezisten sczut la schimbare, care sunt pro-schimbare (ca structur i cultur); avem nevoie de
organizaii capabile s se descurce de o manier autonom, s i contientizeze i rezolve singure
problemele, organizaii cu un nalt grad de adaptabilitate, care s poat nva din propriile greeli.
ntorcndu-ne la ncercarea de a oferi o definiie pentru DO trebuie precizat c orice efort de
schimbare are legtur cu cultura organizaional. Modificarea activitii productive (fie vorba de bunuri
materiale sau simbolice), de comunicare, de management, etc. are legtur cu dimensiunea cultural a
organizaiei, cu normele i valorile care direcioneaz i structureaz activitatea membrilor oricrei
organizaii. Conform teoriei lui Leavitt7 o schimbare n orice domeniu a organizaiei afecteaz toate
dimensiunile acelui sistem social, deci orice schimbare afecteaz (evident, de manier diferit) cultura
organizaional. Mai mult dect att, pentru ca faza de rengheare

s aib succes, noua situaie, noua

realitate organizaional trebuie s fie absorbit de cultura organizaional, valorile i normele sale trebuind
s fie sincronizate cu starea post-schimbare a organizaiei. La acest nivel al expunerii este necesar o
precizare: dei cultura organizaional este important, nu este cel mai important element n cazul unei
schimbri organizaionale. Este adevrat, fr ca noua stare s fie internalizat, s i gseasc locul i n
dimensiunea valoric a organizaiei, nu putem vorbi despre schimbri de succes. ns lucrul cel mai
important pentru DO i, implicit, pentru orice efort planificat de schimbare, este mbinarea corect i
riguroas a aciunilor pe diferitele planuri ale organizaiei. Dup cum am mai amintit, DO este o
ntreprindere multidimensional i foarte complex. De aceea vrem s subliniem nc o dat c ceea ce
conteaz este strategia global, modul n care sunt identificate problemele, sursele de rezisten la
schimbare i modalitile de depire ale acestora. Accentul cade pe proiectarea unui plan unitar, care s
respecte specificitile fiecrei organizaii (i ale fiecrei situaii organizaionale) i care s acorde greutatea
cuvenit fiecrei dimensiuni organizaionale n economia derulrii sale.
n prelungirea acestei discuii credem c se poate formula i o ipotez ce ar merita amintit aici (O
numim ipotez pentru c nu dispunem, actualmente, de dovezi empirice care s o susin). Este evident c
orice cultur organizaional este influenat, n msuri diferite, de ctre cultura mediului social, al
societii n care respectiva organizaie i desfoar activitatea, set de valori, norme i atitudini pe care l

7
8

Prezentat pe larg n capitolul despre schimbarea organizaional.

Conform lui Kurt Lewin, prezentat n acelai capitol amintit mai sus.

putem denumi cultur gazd. n anumite cazuri, cnd avem organizaii puternice i viabile, diferena
cultura gazd-cultur organizaional poate fi destul de mare, ns ntotdeauna exist influene, mai ales la
nivelul informal al organizaiei. n anumite societi cultura gazd nu este deosebit de favorabil unor
procese ca i cele presupuse de DO. Implicarea, munca n echip, responsabilitatea pentru actele proprii,
tendina de autodepire pe plan profesional, etc. pot s nu fac parte dintre elementele tari ale
respectivei culturi gazd. n acest caz, cultura organizaional nu mai este un promotor al schimbrii, o
proptea pentru efortul de DO ci devine principala surs de rezisten la schimbare. Importana sa n cadrul
procesului de schimbare nu se modific (orice efort de acest tip trebuie s in cont de rezistene i de
factorii de opoziie), cel puin nu ca i magnitudine; ns semnul, sensul i direcia influenei culturii
organizaionale asupra procesului de schimbare sunt transformate radical.
Un alt aspect important al discuiei despre DO este accentul pus pe procesele organizaionale. Spre
deosebire de primele eforturi de abordare a schimbrii organizaionale, cnd se ncerca rezolvarea
problemelor prin modificri aduse structurii unei organizaii, teoriile moderne i contemporane (ca i
modelele de intervenie practic, de altfel) pun accentul pe componenta dinamic a organizaiei, pe
activitile i procesele ce se desfoar n interiorul su.
O continuare fireasc a acestei schimbri de optic este accentul pus pe munca n echip. DO nu
este un efort individual; este iniiat i pus n oper de o echip managerial i este implementat asupra unor
echipe de angajai. Baza activitii oricrei organizaii moderne nu mai este individul ci grupul de munc.
Vorbim de eforturi de grup, de valori i norme de grup, de realizri de grup. n mediul actual o organizaie
care vrea s supravieuiasc trebuie s i bazeze ntreaga structur i activitate pe grupuri, pe echipe de
munc. Bineneles, de aici izvorsc o serie ntreag de probleme, legate de buna funcionare a grupurilor,
de ceea ce se numete group think, de corespondena dintre cultura de grup i cea organizaional, de
motivaia membrilor grupurilor etc. Toate aceste probleme trebuie s fie luate n considerare i rezolvate de
o manier satisfctoare n cadrul DO dac vrem s avem o schimbare de succes.
n final vrem s prezentm o schi a unei posibile definiii a dezvoltrii organizaionale. DO este
un proces pe termen lung, iniiat i purtat de ctre conducerea organizaiei, cu accent pe nvarea
organizaional i pe rezolvarea de probleme, care integreaz toate dimensiunile organizaionale i are
drept motor eforturile de grup ale membrilor organizaiei.
Wendell L. French propune un model ce ncearc s enumere i s descrie caracteristicile
principale ale oricrui proces de dezvoltare organizaional (French i Bell, 1999, p. 29):
Caracteristicile definitorii pentru DO sunt urmtoarele:
1.

DO pune accentul pe cultur i procese organizaionale;

2.

DO ncurajeaz colaborarea dintre lideri i membrii organizaiei n cadrul activitii de structurare

a culturii i proceselor;

3.

Grupurile (echipele) de orice fel sunt deosebit de importante pentru ndeplinirea sarcinilor i sunt
inte ale DO;

4.

DO se concentreaz asupra laturii sociale i umane a organizaiei i, pe parcursul acestui proces,

intervine i n dimensiunile sociale i structurale;

5.

Participarea i implicarea tuturor nivelurilor organizaionale n activitatea de rezolvare a

problemelor i de adoptare a deciziei este specific i caracteristic pentru DO;

6.

DO se axeaz pe schimbarea total a sistemului (total system change) i percepe organizaia drept
un sistem social complex;

7.

Cei care pun n practic DO sunt facilitatori, mediatori, colaboratori i colegi n cadrul procesului
de nvare cu sistemul-client;

8.

Scopul suprem al DO este de a abilita sistemul-client s fie capabil s i rezolve singur

problemele prin transmiterea abilitilor i cunotinelor necesare procesului de nvare continu.
DO vede progresul organizaiei ca pe un proces continuu n contextul unei mediu aflat ntr-o
permanent schimbare;

9.

DO adopt o poziie asupra progresului organizaiei care pune accentul att pe dezvoltarea
individual ct i pe cea a organizaiei ca ntreg. Programele de DO ncearc ntotdeauna s creeze
situaii de tip ctig-ctig (win-win situations).

TABELUL 2. 3. CARACTERISTICI DEFINITORII ALE DO.

n ncheierea acestei scurte prezentri a dezvoltrii organizaionale vom prezenta un model care
ncorporeaz cele spuse n acest capitol, mai ales accentul pus pe necesitatea unui plan multi-dimensional
pentru implementarea unei schimbri de succes.
Ralph Kilmann prezint un model foarte detaliat i complex al DO insistnd mai ales asupra
principalelor puncte critice pentru schimbarea organizaional (Kilmann,1989). Este un model care aparine
abordrii sistemice globale (total system change) i care are cinci stadii: (1) iniierea programului, (2)
diagnosticarea problemei, (3) stabilirea cilor de aciune, (4) implementarea acestora i (5) evaluarea
rezultatelor. Trebuie amintit faptul c, n contextul acestui sistem, DO are nevoie de 1-5 ani pentru a fi
implementat cu succes.
Iniierea programului presupune implicarea conducerii top managementului. Diagnosticarea
problemelor cere o analiz serioas a oportunitilor i slbiciunilor organizaiei. Acestea se vor constitui n
inte pentru interveniile ce vor urma. Stabilirea cilor de aciune i implementarea planurilor determinate
de acestea implic cinci puncte critice pentru schimbarea organizaional. Kilmann consider c acestea
sunt: (1) dimensiunea cultural, (2) abilitile manageriale, (3) construirea echipelor (grupurilor) de lucru,
(4) dimensiunea strategie-structur i (5) sistemul de recompense. Interveniile includ programe de
pregtire, programe pentru mbuntirea abilitii de rezolvare a problemelor (problem solving abilities),
analiza critic a procedurilor i practicilor curente etc.
Kilmann descrie cele cinci domenii astfel:

Ce face fiecare domeniu pentru organizaie? Dimensiunea cultural mbuntete

ncrederea, comunicarea, mprtirea informaiei i disponibilitatea de a accepta schimbarea
condiii care trebuie s pre-existe oricrui efort de schimbare, dac vrem ca acesta s aib
succes. Abilitile manageriale ofer managementului resurselor umane noi modaliti de a
rezolva probleme complexe i de a dezgropa prejudecile ascunse de ctre membrii
organizaiei. Construirea echipelor de lucru insereaz noua cultur i noile aptitudini i
atitudini manageriale n fiecare grup de munc, genernd astfel cooperarea la nivelul ntregii
organizaii, un lucru necesar pentru rezolvarea problemelor complexe. Dimensiunea strategiestructur nseamn crearea unui nou plan strategic pentru organizaie (sau mbuntirea celor
existente) i alinierea departamentelor, birourilor, grupurilor de munc i a poziiilor
individuale pentru susinerea noii orientri strategice. Sistemul de recompense stabilete un
sistem de merit, bazat pe recompensarea performanelor, care susine schimbarea i noile
metode de lucru prin legitimarea (oficial) a noii culturi, a noilor practici manageriale i a
noului sistem de munc n grup. (Kilmann, 1989, pp. 13-14)
Killman i-a testat modelul n intervenii concrete de DO la AT&T, Eastman Kodak, Ford,
General Electric, Gaines Foods, TRW, Westinghouse i Xerox (French i Bell, 1999, p. 76). Modelul su
pune accentul pe implementarea gradual a schimbrii n cele cinci dimensiuni i adopt o viziune holistic
ce se potrivete punctului de vedere adoptat n lucrarea de fa.

Cap. 3. DIAGNOZA ORGANIZAIONAL (ANALIZA DIAGNOSTIC)

Diagnoza organizaional este o etap a unui program sau proiect de schimbare sau dezvoltare
organizaional ce const ntr-o colaborare ntre (unii) membrii (ai) organizaiei i un consultant extern/o
echip de consultani externi care colecteaz i analizeaz informaii i date relevante fa de o problem
sau un set de probleme, cu scopul de a identifica punctele forte sau slabe ale domeniului analizat, de a
evidenia cauzele acestora i de a proiecta soluii care s conduc la o mbuntire a situaiei i a activitii
organizaiei (Cummings, 1997, apud Burdu, 2000, p. 85; Verboncu, 1995, apud Burdu, 2000, p. 85).
Poziia diagnozei ntr-un proiect/program de schimbare/dezvoltare organizaional
Aceasta poate s difere de la un model la altul, tinznd totui s-i pstreze o poziie mai la
nceputul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip de aciune.
Pentru a evidenia aceast caracteristic facem apel la trei exemple.
Primul ne este furnizat de ctre Wendell French i Cecil Bell Jr. n lucrarea Organization
Development i ne spune c procesul de dezvoltare organizaional are trei componente de baz
(diagnoza, aciunea/intervenia i managementul programului care presupune toate activitile necesare
asigurrii succesului programului) i patru etape sau pai care trebuie parcuri n urmtoarea succesiune
(French i Bell, Jr., 1999, pp. 105-106):
1. Diagnoza strii organizaiei;
2. Aciunile/interveniile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoz;
3. Evaluarea efectelor aciunilor/interveniilor;
4. Noile aciuni sau intervenii.
Observm c etapa a patra nu este una complet nou ci este o reiterare a celei de a doua, ceea ce
presupune apariia unui circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat de rezultatele evalurii n proces.
Acest fapt ne conduce la ideea c dup etapa a patra ar trebui s urmeze o nou etap de evaluare a
efectelor noilor aciuni/intervenii i, n funcie de rezultatele acesteia, procesul s se ncheie sau s
continue.
Lucrul cel mai interesant pe care l observm referitor la diagnoz n modelul French-Bell este c
acetia gndesc procesul de schimbare organizaional n termeni foarte tehnici, trecnd direct la activitatea
de diagnoz fr a lua n discuie eventualele etape preliminare.
Totui, aceeai autori, atunci cnd vorbesc de programele/proiectele propriu-zise de dezvoltare
organizaional, aduc n discuie un model care presupune mai multe etape, i anume modelul lui Warner
Burke.
Acesta presupune urmtoarele etape/faze (Burke, 1994, apud French i Bell, Jr., 1999, pp. 121122):
1. Entry (n original) - Iniierea (prima ntlnire client-consultant, n care acetia ncearc s-i
dea seama dac sunt compatibili n vederea unei colaborri);

2. Contracting (n original) - Contractarea (n care prile ncheie un acord scris n care sunt
menionate preteniile, contribuiile i responsabilitile partenerilor, cel mai adesea legat de resursele
necesare, de termenele limit de execuie i de efectele ateptate);
3. Diagnosis (n original) - Diagnoza (faza determinrii strii de fapt a organizaiei care se
bazeaz n primul rnd pe colectarea i analiza datelor i informaiilor);
4. Feedback (n original) - Feedback-ul (punerea clientului n posesia informaiilor analizate i
prelucrate pentru a avea o mai bun i mai clar imagine a situaiei organizaiei);
5. Planning (n original) - Planificarea schimbrii (implicarea clientului n alegerea/conturarea
soluiilor alternative, analiza critic a acestora, selectarea soluiei finale i dezvoltarea planului de aciune);
6. Interventions (n original) - Interveniile (implementarea planului de aciune);
7. Evaluation (n original) - Evaluarea efectelor programului.
Se poate constata c modelul lui Warner Burke este mai detaliat i c diagnoza se apropie n acest
caz de o poziie central n programul de schimbare/dezvoltare organizaional.
Asemntor stau lucrurile i n cazul modelului de proiecte de schimbare/dezvoltare
organizaional propus de Kolb i Frohman i prezentat de Michael I. Harrison n lucrarea sa Diagnosing
Organizations. Methods, Models, and Processes, a crui structur presupune tot apte etape (Kolb i
Frohman, 1970, pp. 51-56, apud Harrison, 1987, p. 5):
1. Scouting (n original) Cercetarea Consultantul (Consultanii) i clientul (clienii) se cunosc
reciproc. Consultantul urmrete trei lucruri importante: a). s determine ct de pregtit este clientul i ali
membri ai organizaiei pe care o reprezint acesta de a susine proiectul i de a-i schimba comportamentul;
b). s i formeze o prim impresie a nevoilor, problemelor i capacitii organizaiei i c). s se decid dac
resursele, abilitile i interesele sale corespund aspectelor menionate anterior.
2. Entry (n original) Iniierea Consultantul i clientul negociaz ateptrile privind proiectul
i formalizarea acestora ntr-un contract n care se specific natura i durata activitilor, contribuia
prilor, forma de colaborare a acestora i rezultatele care ar urma s fie obinute.
3. Diagnosis (n original) Diagnoza Consultantul culege informaii despre natura i sursele
problemelor organizaiei, analizeaz datele, examineaz posibilele soluii i ofer feedback clienilor.
4. Planning (n original) Planificarea Consultantul i clientul stabilesc mpreun obiectivele
urmtoarei etape i planific interveniile care trebuie efectuate pentru a rezolva problemele i a mbunti
eficacitatea organizaional.
5. Action (n original) Aciunea Clientul implementeaz, cu ajutorul consultantului,
interveniile planificate.
6. Evaluation (n original) Evaluarea Clientul i consultantul evalueaz impactul aciunilor
ntreprinse i eventualele aciuni viitoare. ntr-o situaie ideal, rezultatele proiectului ar fi evaluate de ctre
un specialist independent de cele dou pri contractuale.

7. Termination (n original) Finalizare Dac nu mai este planificat nici o alt aciune,
proiectul se ncheie n acest moment. ns el se poate ncheia i mai repede dac prile contractuale sunt
nemulumite de modul n care evolueaz acesta.
Remarcm o mare similitudine ntre structurile i coninutul celor dou modele propuse de Burke
i Kolb i Frohman, chiar dac sunt folosii fie termeni identici ca form de exprimare dar diferii ca i
coninut (cum este cazul etapei de Iniiere Entry, n original), fie termeni diferii ca form dar cu coninut
cvasi-identic (cum este cazul conceptelor Contractare Contracting, n original utilizat de Burke i
Iniiere Entry, n original utilizat de Kolb i Frohman). Un element de originalitate sau de difereniere
(ntruct originalitatea nu este un scop n sine ntr-o asemenea iniiativ) l reprezint faptul c unul dintre
autori consider o activitate ca fiind mai important i/sau mai consistent pentru a o propune ca i etap
distinct, pe cnd cellalt o reine doar ca i simpl component a unei etape (cum este cazul feedback-ului
diagnostic). n sfrit, Kolb i Frohman subliniaz importana etapei de Finalizare (Termination, n
original), probabil nu pentru c ne-am putea imagina scenariul unui proiect de schimbare/dezvoltare
organizaional care, odat nceput, s se desfoare la nesfrit, devenind astfel o parte integrant a
activitii specifice organizaiei, ci pentru a sublinia fie faptul c aceast etap poate interveni prematur n
desfurarea unui asemenea proiect, afirmndu-i eecul, fie faptul c, n ciuda tendinei perfecioniste sau
foarte pretenioase a cel puin uneia dintre prile contractante, proiectul trebuie s se ncheie la un moment
dat, astfel nct acest lucru s fac loc apariiei efectelor i rezultatelor lui.
Activiti diagnostice n afara etapei/fazei diagnozei din structura unui proiect/program de
schimbare/dezvoltare organizaional
Conform lui Harrison, multe proiecte de dezvoltare organizaional se deplaseaz mai degrab
nainte i napoi n etapele definite mai sus dect le parcurg n ordinea lor secvenial. n plus, consultanii
se angajeaz n activiti diagnostice i n alte etape dect cea de diagnoz propriu-zis (Harrison, 1988, p.
7). De exemplu, n etapa de Cercetare (Scouting, n original), consultanii fac o vizit organizaiei-potenial
client, ocazie cu care observ discret c angajaii nu i-au personalizat locurile de munc pentru a se simi
mai confortabil n timpul programului de lucru, urmnd ca mai trziu s verifice dac situaia identificat
este rezultatul unui nivel sczut de identificare a angajailor cu locul de munc sau al politicii interne a
organizaiei de a nu permite personalizarea. Tot n aceast etap pot realiza cteva interviuri sau pot
organiza discuii de grup pentru a se familiariza cu organizaia i de a evalua atitudinea membrilor ei fa
de proiectul propus i pot consulta diverse documente ale organizaiei. Bazndu-se pe informaiile astfel
obinute, consultanii pot realiza o diagnoz preliminar a nevoilor, potenialului i capacitii de
schimbare i dezvoltare ale organizaiei cu ajutorul creia s identifice din timp dac angajaii sunt dispui
s coopereze ntr-o analiz diagnostic formalizat i s ia anumite decizii i s acioneze n urma feedbackului primit. Cu ajutorul acestora, consultanii pot s-i ajusteze ateptrile dar mai ales pot s ajusteze
ateptrile managementului pentru a evita riscul unei colaborri dezamgitoare care s se ncheie cu un
eec.

Un alt exemplu se refer la faptul c diagnoza poate fi o parte a etapei de Aciune ntruct aceasta
din urm reprezint o intervenie n viaa rutinier a organizaiei, ocazie cu care ntrebrile puse angajailor
referitor la munca lor i la organizaia din care fac parte i pot stimula s-i evalueze propriile sentimente
fa de acestea, fapt ce poate conduce la apariia unor ateptri de schimbare din partea managementului.
Adesea multe probleme care sunt evideniate prin diagnoz sunt foarte utile n etapa de Evaluare,
cnd reprezentanii organizaiei-client i consultanii pot negocia o revenire asupra etapelor anterioare, i
anume Diagnoza, Planificarea i Aciunea.
Participarea n diagnoza organizaional
Conform acestui criteriu, exist trei tipuri de proiecte (Harrison, 1988, pp. 8-10):
a. Multe proiecte de dezvoltare organizaional pot fi descrise ca fiind centrate pe consultant
(consultant-centered, n original), ntruct consultanii i asum majoritatea responsabilitii n
desfurarea etapelor de la diagnoz pn la planificarea aciunilor necesare i, uneori, chiar realizeaz
interveniile sau supervizeaz implementarea soluiilor. Deoarece diagnoza solicit competene tehnice
deosebite, adesea ea devine puternic centrat pe consultant, acesta (sau acetia n cazul unei echipe)
prefernd aceast variant pentru c este mai simpl i mai potrivit unei cercetri mai riguroase i mai
obiective. Cu toate acestea s-a constatat c, n urma feedback-ului diagnostic, clienii consider de multe ori
rezultatele ca fiind irelevante sau prea amenintoare i nu mai sunt dispui s acioneze pe baza lor.
b. Prin constrast, diagnoza centrat pe client implic reprezentanii organizaiei-client n tot attea
etape ale proiectului n cte este util i posibil. Avantajul acestei variante este c membrii organizaieiclient contribuie cu propria lor experien profesional i cu propriul lor punct de vedere n procesele de
culegere i de analiz a datelor. n plus, aceast participare activ i consistent mrete gradul de aderare i
de susinere a cercetrii i face ca feedback-ul s fie mai uor neles i acceptat, crescnd astfel ansele ca
membrii organizaiei-client s-i dezvolte capacitatea de auto-evaluare care s-i ajute s reacioneze mai
bine la schimbri rapide de natur social, economic, tehnologic etc. Pe de alt parte, puternica implicare
n diagnoz a membrilor organizaiei-client pune sub semnul ntrebrii obiectivitatea cercetrii i aduce n
discuie teama c surselor anumitor informaii comunicate prin rspunsuri sau comportamente observate nu
li se va putea asigura confidenialitatea.
c. O a treia variant este reprezentat de auto-diagnoz, n msura n care exist deja angajate n
organizaie persoane care au competenele necesare unor asemenea activiti specializate pentru a se putea
descurca fr ajutorul unor colaboratori externi. n plus, i aici se pune problema constrngerilor pe care lear putea resimi analitii interni care, n calitate de angajai permaneni ai organizaiei i nu doar pe durata
proiectului, s-ar putea gndi la posibilele repercusiuni pe care le-ar putea suferi dac anumite rezultate ale
diagnozei ar nemulumi anumii membri cu autoritate sau cu influen mai mare. Astfel se pune din nou
problema obiectivitii diagnozei. Un ultim factor care face mai puin atractiv aceasta variant este acela
c, chiar i ntr-o situaie favorabil n care organizaia este dispus s accepte o doz mai mare i mai
consistent de critic, angajailor care au competenele (preponderent teoretice) necesare realizrii

diagnozei interne le lipsesc adesea calitile suplimentare care se obin doar prin experiena dobndit prin
practic, aceti membri ai organizaiei fiind angajai n subuniti care, prin natura lor, presupun activiti
prea puin/deloc compatibile cu cele presupuse de diagnoza organizaional.
Tipologia diagnozelor organizaionale
Ne oprim asupra a dou criterii mai importante ce determin tipuri distincte de diagnoze:
I. Natura programului de schimbare/dezvoltare organizaional determin urmtoarele tipuri de
diagnoz (Huse i Cummings, 1985, p. 34):
- diagnoza orientat spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncionalitilor;
- diagnoza orientat spre dezvoltarea organizaional prin exploatarea oportunitilor.
Bineneles c aici inem cont de faptul c aspectul mixt este aproape ntotdeauna implicat, ntruct
eliminarea disfuncionalitilor conduce direct la o mbuntire a activitii organizaionale ns nu
garanteaz exploatarea tuturor oportunitilor.
II. Sfera de cuprindere distinge urmtoarele tipuri de diagnoze (Burdu, 2000, p. 86):
- diagnoza general vizeaz ntreaga organizaie i conduce la recomandri de ansamblu;
- diagnoza parial vizeaz o anumit activitate, un anumit domeniu sau o anumit component
sau unitate a organizaiei, fiind mult mai specializat i mai detaliat iar recomandrile ei au un efect mai
redus asupra ansamblului;
- diagnoza n cascad form mixt care ncepe printr-o diagnoz general ce identific punctele
nevralgice ale organizaiei i continu cu o diagnoz specializat sau cu un set de diagnoze specializate
(n mod asemntor diagnozei pariale) care se focalizeaz asupra elementelor sau domeniilor deficitare,
intrnd n profunzime pn la nivelul de detaliere stabilit de comun acord de conducerea organizaiei i de
specialiti.
Domeniile vizate de diagnoz
Conform opiniei lui Richard Beckhard, exist dou arii de interes pentru aplicarea diagnozei
(Beckhard, 1969, p. 26, apud French i Bell, Jr., 1999, p. 107):
a. Componentele sistemice (suprasistemul sau mediul exterior, sistemul organizaional luat ca
ntreg, susbsistemele ca elemente componente ale sistemului organizaional)
b. Procesele (intra)sistemice:
- de stabilire a obiectivelor;
- de luare a deciziilor;
- de planificare;
- de comunicare;
- de colaborare ntre grupuri, echipe sau subuniti;
- de rezolvare a conflictelor etc.

inte diagnostice
Organizaia total (luat
ca un ntreg)

Subsistemele complexe
i heterogene

Explicare i identificare
de exemple
Sistemul ca ntreg este
analizat n totalitatea lui.
Diagnoza include i
extrasistemul
organizaional (mediul),
grupurile sau forele
precum
clienii,
furnizorii
i
reglementrile
guvernamentale.
Exemple :
o
firm
manufacturier,
un
spital,
o
reea
departamental a unui
magazin, un sistem
colar, o confesiune
religioas.

Informaii
specifice
cutate
Care
sunt
normele
organizaiei?
Care sunt atitudinile i
sentimentele fa de
recompensare, scopurile
organizaionale,
supervizare
i
top
management? Cum este
climatul organizaional?
(Deschis vs. nchis,
autoritar vs. democratic)
Ct
de
bine
funcioneaaz procesele
organizaionale cheie?
Ct
de
eficace
funcioneaz
mecanismele
detectoare
pentru
monitorizarea
solicitrilor interne i
externe? Sunt scopurile
i
strategia
organizaionale nelese
i acceptate? Care este
performana
organizaiei?

Acest grup int se

refer
la
unitile
principale
din
organizaiile mari, la
divizii sau companii
subsidiare, operaiuni
europene
i
departamente
funcionale
precum
marketingul, producia
i resursele umane.

Toate cele de mai sus,

plus urmtoarele:
Cum
vede
acest
subsistem
ntregul
sistem i viceversa? Care
sun solicitrile unice
pentru acest subsistem?
Sunt
structurile
i
procesele
organizaionale corelate
cu aceste solicitri? Care
sunt
principalele
probleme cu care se
confrunt
acest
subsistem i subunitile
lui?
Scopurile
subsistemului
sunt
compatibile cu scopurile
organizaiei? Conflictele
ce provin din solicitrile
bazate pe roluri i din
identitatea funcional

Metode tradiionale de
diagnosticare
Cercetrile pe baz de
chestionar sunt cele mai
populare n organizaiile
mari. Interviurile, att
de
grup
ct
i
individuale, sunt utile
pentru obinerea de
informaii
detaliate.
Tabelele cu membrii
reprezentativi
ai
organizaiei ce sunt
studiai periodic sunt
utile pentru a urmri
schimbrile n timp.
Examinarea
documentelor
organizaiei reguli,
reglementri,
politici,
simboluri ale birourilor
sau ale statutului etc.
produc o mai bun
cunoatere a culturii i
funcionrii organizaiei.
ntlnirile/edinele
diagnostice efectuate la
diferite
nivele
organizaionale produc
informaie consistent
ntr-un interval relativ
scurt de timp. Focus
grupurile pot furniza
informaii valoroase.
Dac subsistemele sunt
mari
i
dispersate
teritorial,
cea
mai
recomandat
este
tehnica de cercetare
bazat pe chestionar.
Interviurile, observaia
i
documentele
organizaiei sunt surse
adecvate de informaii
despre performane i
despre probleme. Este
valoroas
i
intervievarea
legturii dintre
parte i ntreg.

afecteaz
eficacitatea
performanei
subsistemului?
Cuvintele cheie sunt
relaiile de tip partentreg i alinierea.
Subsistemele mici,
simple i relativ
omogene

Acestea sunt grupuri sau

echipe
de
munc
formale tradiionale. Pot
fi grupuri permanente,
echipe de intervenie
temporare sau grupuri
nou constituite.

Aici
sunt
relevante
ntrebrile
despre
cultur, climat, atitudini
i
sentimente,
plus
urmtoarele:
Care sunt problemele
principale ale echipei?
Cum
poate
fi
mbuntit eficacitatea
echipei?
Care
sunt
lucrurile pe care le fac
unii indivizi ce le
creeaz probleme altora?
Sunt relaiile de tip
lider/membru cele care
sunt dorite? Cunosc
indivizii
cum
sunt
corelate posturile lor cu
scopurile grupului i ale
organizaiei? Ct sunt de
eficace procesele de
grup? Sunt resursele
grupului
i
cele
individuale
bine
utilizate?

Metodele caracteristice
sunt:
interviul
individual, urmat de
ntlnirea sau edina de
grup pentru analizarea
datelor obinute din
interviu; chestionarele;
observarea ntlnirilor
de grup i a altor
activiti
cotidiene;
ntlnirea
grupului
formal
pentru
autodiagnosticare.

Subsistemele interfee i
intergrupuri

Acestea
constau n
subseturile sistemului ca
ntreg precum structura
organizaional
matriceal ce i solicit
unui individ sau unui
grup s raporteze la
dou autoriti. Dar mai
frecvent aceast int
const n membrii unui
subsistem
care
au
probleme
i
responsabiliti comune
cu
membrii
altui
subsistem de genul
suprapunerilor
de
produciei i ntreinere,
marketing i producie.

Cum se vd aceste
subsisteme unele pe
celelalte? Ce probleme
ntmpin dou grupuri
n a lucra mpreun? Ce
piedici i pun unul
altuia?
Cum
pot
colabora
pentru
a
mbunti performana
ambelor grupuri? Sunt
suficient
de
clare
scopurile, subscopurile,
sferele de autoritate i de
responsabilitate? De ce
natur este climatul
dintre grupuri? Cum ar
dori membrii lor s fie
acesta?

Diadele i/sau triadele

Perechi
superior/subordonat,

Care
este
calitatea
relaiilor?
Au
toate

ntlnirile confruntative
ntre grupuri reprezint
adesea
metoda
de
culegere a datelor i de
planificare a aciunilor
corective.
ntlnirile
pentru
oglindirea
organizaiei
sunt
utilizate atunci cnd
sunt implicate trei sau
mai multe grupuri. Pot fi
utilizate i interviuri
pentru
fiecare
subsistem, urmate de
ntlniri de partajare
de
date
sau
de
observare
a
interaciunilor. Pot fi
utile i diagramele de
flux ale principalelor
procese.
Se utilizeaz frecvent
interviuri
separate,

colegi interdependeni,
contacte de legtur
persoane
care
au
multiple apartenene de
grup.

prile
implicate
aptitudinile/abilitile
necesare
pentru
ndeplinirea sarcinilor?
Prile au o atitudine de
colaborare
sau
de
competiie? Constituie
un subsistem eficace? Se
susin unele pe celelalte?

Indivizii

Toi invidizii din cadrul

organizaiei.

Rolurile

Rolul este un set de

comportamente
practicate de o persoan
ce ocup o anumit
poziie
ntr-o
organizaie.
Toate
persoanele
dintr-o
organizaie au roluri ce
presupun
anumite
comportamente:
asisteni administrativi,
supervizori,
contabili,
cercettori,
directori
executivi,
ageni
comerciali.
Un exemplu este un
sistem juridic/legislativ
dintr-o
regiune,
incluznd poliia local,
regional, de stat i
federal, ageniile de
investigaii, instanele de
judecat, agenii de

Lucreaz indivizii n
concordan
cu
ateptrile organizaiei?
Cum i percep poziia i
performana? Anumite
tipuri de probleme apar
n mod curent? Se ridic
oamenii
la
nivelul
standardelor i normelor
organizaiei? Au nevoie
de anumite cunotine,
aptitudini i abiliti
specifice?
Ce
oportuniti
de
dezvoltare a carierei sunt
disponibile pentru ei, i
doresc sau le-ar fi
necesare?
De
ce
neplceri se lovesc?
Ce
comportamente
legate de rol ar trebui
adugate, eliminate sau
schimbate? Sunt rolurile
bine definite? Care este
potrivirea
dintre
persoan i rol? Ar
trebui s i se asigure
cunotine
i
aptitudini/abiliti
speciale
celui
care
asum un anumit rol?
Este aceasta persoana
potrivit pentru acest
rol?
Cum vd oamenii-cheie
din fiecare segment al
suprasistemului ntregul
i
prile
lui
componente?
Exist
friciuni i incongruene
ntre
prile
componente?
Exist

Sistemele
interorganizaionale
ce
constituie suprasistemul

arena
transorganizaional a
Dezvoltrii
Organizaionale

urmate de ntlniri ale

prilor
pentru
a
examina orice fel de
discrepan aprut n
datele obinute
din
interviuri. Poate fi util
i
verificarea
percepiiilor
fiecrei
pri prin situaii de
confruntare. Observaia
este
o
modalitate
important de evaluare a
calitii dinamice a
interaciunii.
Sursele de informaii
sunt
interviurile,
informaiile obinute din
edinele de diagnoz
sau
probelemele
identificate
de
departamentul
de
resurse umane. O alt
surs
este
autoevaluarea.

De obicei informaia
este
obinut
prin
observaie,
interviuri,
tehnica analizei rolurilor
sau o abordare la nivel
de
echip
a
managementului prin
obiective . Activitile
de planificare a carierei
ofer acest gen de
informaie ca i output.

Tehnica
oglindirii
organizaiei
sau
elaborarea unor liste
privind modul n care se
percep grupurile ntre
ele reprezint o metod
des utilizat pentru
diagnoza realizat n

eliberare
condiionat
din
nchisoare,
procuratur i mari curi
cu jurai. Majoritatea
acestor
suprasisteme
sunt att de complexe
nct
eforturile
de
schimbare tind s se
focalizeze pe pri ale
lor.

subuniti cu nalt i
slab performan? De
ce?

comun. Sunt utile i

chestionarele,
interviurile
i
diagramele de flux ale
celor mai importante
procese.

TABELUL 3. 1. DIAGNOZA SUBSISTEMELOR ORGANIZAIONALE (French i Bell, Jr.,

1999, pp. 108-111)
Proces organizaional
Modele, stiluri i fluxuri
de comunicare

Explicaie i remarci
identificatoare
Cine vorbete cu cine i
despre ce? Cine iniiaz
comunicarea?
Comunicarea
este
bidirecional
sau
unidirecional?
Se
realizeaz de sus n jos,
de jos n sus, lateral?
Ajunge informaia unde
trebuie i la timp?

Stabilirea scopurilor

Stabilirea obiectivelor
legate de sarcini i
determinarea criteriilor
de
msurare
a
ndeplinirii lor ar trebui
s aib loc la toate
nivelurile organizaiei.

Luarea
deciziei,
rezolvarea problemelor
i planificarea aciunii

Evaluarea alternativelor
i alegerea unui plan de
aciune sunt funcii
centrale i fundamentale
ale organizaiilor. Ele
includ obinerea de
informaii,
stabilirea
prioritilor, evaluarea
alternativelor
i
implementarea lor.

Informaii
specifice
cutate
Este
comunicarea
orientat n sus, n jos
sau lateral? Este filtrat?
De ce? Cum? Se
potrivesc modelele de
comunicare
cu
activitile ce trebuie
ndeplinite? Care este
climatul comunicaional?
Este
comunicare
deschis sau nchis?
Se stabilesc scopuri?
Cine particip la aceast
activitate?
Posed
oamenii
aptitudini/abiliti
necesare pentru stabilirea
unor scopuri eficace?
Sunt ei n stare s
stabileasc obiective pe
termen lung i pe termen
scurt? Sunt atinse aceste
obiective?
Cine ia decizii? Sunt ele
eficace? Sunt utilizate
toate
resursele
disponibile?
Sunt
necesare
aptitudini/abiliti
suplimentare de luare a
deciziilor? Sunt necesare
aptitudini/abiliti
suplimentare
de
rezolvare a problemelor?
Sunt
membrii
organizaiei satisfcui cu
procesele de luare a
deciziilor i de rezolvare

Metode tradiionale de
diagnosticare
Observaia, mai ales n
cazul
ntlnirilor;
chestionare
pentru
organizaiile
mari;
interviuri i discuii cu
membrii
grupului.
Analiza
edinelor
nregistrate video este
foarte util.

Chestionarele,
interviurile i observaia
sunt
modaliti
de
evaluare a abilitii
indivizilor i grupurilor
din cadrul organizaiei
de a stabili scopuri.

Observarea ntlnirilor
de
rezolvare
a
problemelor la diferite
niveluri ale organizaiei
este n mod deosebit de
valoroas
n
diagnosticarea acestui
proces.
Analizarea
edinelor
nregistrate
video este i ea util.
Documentele
organizaiei constituie
surse valoroase.

Managementul
i
rezolvarea conflictelor

Conflicte interpersonale
i intergrupale exist n
mod
frecvent
n
organizaii.
Deine
organizaia
mijloace
eficace de a le trata?

Managerierea relaiilor
de interfa

Interfeele
reprezint
acele situaii n care
dou sau mai multe
subsisteme
ntmpin
probleme comune sau li
se
suprapun
responsabiliti. Acest
lucru este ntlnit adesea
cnd
dou
grupuri
separate
sunt
interdependente
n
atingerea obiectivelor
dar au responsabilitate
separat.
Autoritatea formal din
organizaii presupune c
unii conduc iar ceilali i
urmeaz: aceste situaii
sunt n mod frecvent
surse
de
probleme
organizaionale.
Toate organizaiile se
bazeaz pe multiple
tehnologii producie i
operare, procesare de
informaii, planificare,
marketing etc. pentru
realizarea de produse i
prestare de servicii.

Relaiile
subordonat

superior-

Sistemele tehnologice i
inginereti

Managementul strategic
i
planificarea
pe
termen lung

Monitorizarea mediului,
adugarea
de
sau
renunarea la anumite

a problemelor?
Unde exist conflicte?
Cine
sunt
prile
implicate? Cum este s
fii manageriat? Care sunt
normele
sistemului
pentru
abordarea
conflictelor? Sistemul de
recompensare
are
potenialul de a genera
conflicte?
Care este natura relaiilor
dintre dou grupuri?
Sunt clare scopurile?
Este
clar
responsabilitatea? Care
sunt
principalele
probleme pe care le
ntmpin cele dou
grupuri? Ce condiii
structurale favorizeaz
sau inhib eficacitatea
managementului
de
interfa?
Care sunt stilurile de
leadership
predominante?
Ce
probleme apar ntre
superiori i subordonai?
Exist
tehnologie
adecvat
pentru
obinerea
unei
performane
satisfctoare? Care este
stadiul actual tehnologic
(tehnologia de ultim
or)
i
ct
de
comparabil este cu ea
tehnologia organizaiei?
Sunt necesare schimbri
tehnologice?

Cine sunt responsabilii

de a privi nainte i cu
luarea
deciziilor
pe

Interviurile, observaia
efectuat de ctre o a
treia parte i observarea
ntlnirilor
sau
edinelor sunt metode
folosite n mod curent.

Interviurile, observaia
efectuat de ctre o a
treia parte i observarea
ntlnirilor
sau
edinelor de grup sunt
metode folosite n mod
curent
pentru
diagnosticarea acestor
procese.

Chestionarele dezvluie
normele i climatul
general
referitor
la
leadership. Interviurile
i chestionarele relev
comportamentele
de
leadership dorite.
n
general,
acest
domeniu nu se afl n
sfera de expertiz a
consultantului
pe
probleme de Dezvoltare
organizaional. Acesta
trebuie s caute ajutor
din partea experilor,
fie din interiorul, fie din
exteriorul organizaiei.
Interviurile i discuiile
de grup focalizate pe
tehnologie sunt printre
cele mai bune ci de a
determina
ct
de
adecvate sunt sistemele
tehnologice.
Uneori
experii
externi
realizeaz un audit i fac
recomandri, alteori cei
interni.
Interviurile
cu
realizatorii-cheie
de
politici, discuiile de

produse , anticiparea
unor
evenimente
viitoare
i
luarea
deciziilor ce afecteaz
pe
termen
lung
viabilitatea organizaiei
trebuie practicate pentru
ca organizaia s rmn
eficace i competitiv.
Viziunea i misiunea
stabilesc
cadrul
strategiei.
nvarea
organizaional

nvarea din succesele

i eecurile trecutului,
din petele negre ale
prezentului i de la toi
membrii
organizaiei
este esenial pentru a
rmne competitivi i
energici i pentru a
dezvolta noi paradigme.

termen
lung?
Dein
acetia instrumente i
susinere adecvate? S-au
dovedit a fi eficace
deciziile pe termen lung
recente? Care este natura
solicitrilor actuale i
viitoare ale mediului?
Care sunt competenele
i
punctele
forte
specifice
ale
organizaiei? Misiunea
este
clar
i
larg
mprtit?
Care ne sunt punctele
forte i care sunt zonele
problematice?
Ce
observaii, idei, sugestii
sunt disponibile din
partea tuturor membrilor
organizaiei?
Comportamentul nostru
actual
concord
cu
lucrurile
crora
ne
dedicm?
nregistrm/Notm
n
documente
filosofia
noastr, ce nvm i
progresele noastre?

grup i examinarea
documentelor
istorice
genereaz
o
bun
cunoatere a acestei
dimensiuni.

Interviuri, chestionare,
metode de diagnosticare
a grupului; examinarea
asumpiilor i culturii;
jocuri i exerciii pentru
a
produce
contientizarea
dizabilitilor
organizaionale
de
nvare;
examinarea
rutinelor
defensive;
vizionarismul, incluznd
analiza mediului.

TABELUL 3. 2. DIAGNOZA PROCESELOR ORGANIZAIONALE (French i Bell, Jr., 1999,

p. 112-115)

Etapele diagnozei
ntruct i n cazul acestei probleme exist mai multe puncte de vedere, ne-am oprit asupra celui
emis i conturat de Eugen Burdu n lucrarea Managementul schimbrii organizaionale care identific
dou etape principale (Burdu, 2000, pp. 92-98):
1. Pregtirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activiti de delimitare a ariei de
studiu, constituirea echipei responsabile de efectuarea diagnozei i selectarea celor mai adecvate metode i
instrumente necesare realizrii acesteia.
2. Investigaia i analiza cuprinde urmtoarele subetape:
2.1. Culegerea i sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de interes
(financiar, comercial, de producie, resurselor umane, cercetrii-dezvoltrii, managerial etc.), n funcie de
tipul de program i respectiv tipul de diagnoz aplicate. De asemenea, obiectivele influeneaz i metodele
i instrumentele de colectare a datelor, cele mai des utilizate fiind chestionarul, interviul, observaia i
analiza secundar (consultarea documentelor).

2.2. Evidenierea simptomelor semnificative care reprezint cele mai mari diferene sesizabile
ntre standardele de performan (ceea ce se atepta s se realizeze) i performana propriu-zis (ceea ce s-a
realizat n realitate) i care pot fi analizate utilizndu-se metode cantitative i calitative.
2.3. Evidenierea punctelor forte i punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz, analiz care,
utiliznd aceleai tipuri de metode ca i n cazul subetapei anterioare, trebuie s realizeze n final
conexiunea dintre simptomul semnificativ i cauzele primare.
2.4.

Elaborarea

recomandrilor

pentru

eliminarea

disfuncionalitilor

sau

exploatarea

oportunitilor, de la caz la caz.

2.5. Postdiagnoza cuprinde:
- finalizarea redactrii studiului;
- multiplicarea i difuzarea studiului tuturor membrilor i unitilor din organizaie care sunt
implicate sau afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare organizaional;
- discutarea problemelor;
- definitivarea recomandrilor;
- ntocmirea programului de implementare (interveniile) cu precizarea competenelor,
responsabilitilor i termenelor de aplicare.
Modelul de diagnoz organizaional Huse-Cummings
Prezentat de Edgar Huse i Thomas Cummings n lucrarea Organization Development and
Change, acest model se contureaz pornind de la modelul sistemelor deschise i conturndu-se pe trei
nivele, la fiecare dintre acestea urmrindu-se input-rile (intrrile), componentele corespunztoare nivelului
respectiv i output-urile (ieirile) (Huse i Cummings, 1985, pp. 38-60).

INTRRI

Strategia

COMPONENTE

IEIRI

Tehnologia

ORGANIZAIE

Structura

Mediul de
sarcin

Sistemele de
msurare (i control)

Eficiena

Sistemele de resurse
umane

organizaional

Cultura (organiz.)

Structura sarcinii
Componena
Designul
organizaional

Normele de
performan

Eficiena grupului

GRUP

Relaiile
interpersonale

Designul
organizaional

Varietatea
aptitudinal
Identitatea sarcinii

Designul grupului

INDIVID

Caracteristici
personale

Eficiena

Semnificaia sarcinii
Autonomia

individual

Feedback-ul
rezultatelor

FIGURA 3. 1. MODEL DE DIAGNOZ ORGANIZAIONAL (Huse i Cummings, 1985, p.

39)
La nivel organizaional avem:
Intrri (Input-uri):
Strategia - planul de aciune ce definete cum i va folosi o organizaie resursele pentru a obine
avantaje competitive n mediul n care activeaz.
Mediul de sarcin - totalitatea prilor/elementelor mediului exterior care sunt relevante n
atingerea obiectivelor (furnizori, clieni, concuren etc.).

Componente (corespunztoare nivelului organizaional):

Tehnologia - se refer la modul n care organizaia convertete resursele n produse i/sau servicii;
include metode de producie, flux tehnologic/operaional i echipamente.
Structura - presupune modalitile organizaionale de divizare/repartizare a muncii pe componente
orizontale i pe niveluri ierarhice pe vertical.
Sisteme de msurare i control - metode de colectare, evaluare i diseminare a informaiilor
referitoare la grupurile i indivizii din organizaie; controleaz i detecteaz devierea de la obiective.
Sistemul/sistemele de resurse umane - ntregul set de activiti specifice domeniului i care
urmresc maximizarea rezultatelor n raport cu investiia n capitalul uman al organizaiei (planificarea
personalului, recrutarea, selectarea, integrarea, conducerea, motivarea, evaluarea, dezvoltarea, disciplinarea
etc.).
Cultura organizaional - setul de valori i convingeri mprtite de majoritatea membrilor
organizaiei, care tind s le conserve i s le promoveze.
Ieirile (Output-urile)(nivelului organizaional):
Eficiena organizaional (se poate msura de ex. prin impactul asupra mediului, convertirea unora
dintre rezultate n investiii etc.).

La nivelul grupului avem:

Intrri (Input-uri):
Designul organizaional - se refer la componentele corespunztoare nivelului organizaional ce
formeaz cadrul n care i desfoar activitatea grupurile.
Componente (corespunztoare nivelului grupului):
Structura sarcinii - se refer la modul n care este stabilit designul sarcinii grupului; variaz de-a
lungul a dou dimensiuni: reglementarea comportamentelor de sarcin (specifice muncii) i coordonarea
membrilor grupului.
Componena - se refer la membrii grupului lund n considerare mai multe criterii de difereniere
(de ex. vrsta, pregtirea profesional, experiena, aptitudinile etc.).
Normele de performan - convingerile membrilor grupului referitoare la modul n care acesta
trebuie s-i ndeplineasc sarcinile; deriv din interaciunea membrilor grupului i servete ca ghid al
comportamentului de grup.
Relaiile interpersonale - se refer la aspectele psihosociale ale relaiilor umane din grup ce pot
afecta activitatea i randamentul acestuia.
Ieirile (Output-urile)(nivelului grupului):
Eficiena grupului (care se poate msura de ex. prin calitatea deciziilor luate, a muncii n echip,
coeziunea de grup etc.).
La nivel individual avem:
Intrri (Input-uri):

Designul organizaional - se refer la componentele corespunztoare nivelului organizaional ce

formeaz cadrul n care individul reprezint cea mai mic unitate.
Designul grupului - se refer la grupul, echipa, serviciul sau departamentul din care face parte un
individ i postul su corespunztor.
Caracteristicile personale - vrst, educaie, experien, aptitudini etc.
Componente (corespunztoare nivelului individual):
Varietatea aptitudinal - gama de activiti i de deprinderi corespunztoare acestora, solicitate de
un anumit post.
Identitatea sarcinii (de serviciu) - msoar gradul n care un post solicit/presupune desfurarea
unui segment de activitate profesional identificabil i relativ complet.
Semnificaia/Importana muncii - identific gradul n care munca desfurat n conformitate cu un
anumit post are un impact semnificativ asupra mediului/n plan social.
Autonomia - indic gradul n care specificul unui post ofer o libertate mai mare de planificare a
muncii i de stabilire a metodelor de lucru.
Feedback-ul asupra rezultatelor - se refer la gradul n care un anumit tip de activitate profesional
furnizeaz prestatorului ei informaii directe i clare despre eficacitatea performanelor sale.
Ieirile (Output-urile)(nivelului individual):
Eficiena individual - se poate msura prin cantitatea i calitatea munciii, satisfacia profesional,
absenteism, dezvoltarea profesional etc.
Urmrind reprezentarea grafic a acestui model de diagnoz, constatm c, pe fiecare nivel, ntre
Intrri i Componente nu se evideniaz o relaie de determinare (reprezentat printr-o sgeat) ca n cazul
relaiei Componente Ieiri, ci una de concordan, de strns coresponden i articulare a acestor
elemente (reprezentat prin acolade).
Un alt lucru important de reinut referitor la acest model de diagnoz este faptul c Componentele
de la nivelurile superioare se transfer la nivelurile inferioare, transformndu-se n Intrri, astfel
realizndu-se o conexiune strns ntre toate sursele de informaii relevante n problema schimbrii
organizaionale i conducnd la o imagine articulat a situaiei.
CULEGEREA I ANALIZA DATELOR
Aceste dou activiti fac parte i reprezint etape distincte din cadrul procesului de diagnoz
organizaional.
Edgar F. Huse i Thomas G. Cummings le asociaz alte dou activiti, o etap preliminar i o
etap post-analitic, construind astfel un model cu patru etape (Huse i Cummings, 1985, pp. 63-79).
Etapa preliminar dezvoltarea relaiei consultant-membrii organizaiei (cuprini n
proiectul/programul de dezvoltare/schimbare organizaional)

Aceast relaie este foarte important ntruct natura ei influeneaz cantitatea, calitatea i
utilitatea informaiilor i datelor colectate. Este asemntoare unui contract de colaborare n vederea
realizrii diagnozei (diagnostic contract n original).
Huse i Cummings propun un ghid orientativ compus din urmtorul set de ntrebri ndrumtoare
care, prin rspunsurile pe care le presupun din partea consultantului (sau a echipei de specialiti, dac e
cazul), i asigur acestuia (acestora) ansele de a obine o colaborare ct mai bun i mai eficient cu
reprezentanii organizaiei (Huse i Cummings, 1985, pp. 64-65):
1. Cine este consultantul? (introducerea persoanei);
2. De ce se afl n organizaie i ce trebuie s fac? (definirea obiectivelor diagnozei, explicarea
rolului activitii de diagnoz n proiect/programul de dezvoltare/schimbare organizaional);
3. Pentru cine lucreaz? Pe cine reprezint? Cine l-a solicitat? (Dac consultantul lucreaz pentru
un comitet format att din manageri ct i din executani, acest lucru l va ajuta n dezvoltarea unor relaii
avantajoase pentru obinerea de date);
4. Ce dorete consultantul de la reprezentanii organizaiei i de ce? (cuantific efortul i timpul cu
care contribuie membrii organizaiei; n acest moment este deosebit de important s se pun accentul pe
caracterul voluntar al participrii);
5. Cum va proteja consultantul confidenialitatea? (asigurarea anonimatului garanteaz obinerea
unor rspunsuri sincere ale angajailor);
6. Cine va avea acces la datele prelucrate? (se pune accentul pe caracterul colaborativ al diagnozei,
pe faptul c angajaii ar trebui s identifice cauzele propriilor probleme pe baza datelor obinute tot cu
ajutorul lor);
7. Ce ctig membrii organizaiei? (explicarea clar a beneficiilor ce vor duce la o mbuntire a
situaiei organizaiei);
8. Se poate avea ncredere n consultant? (este o ntrebare cu caracter general, bazndu-se pe
abilitile consultantului de a rspunde ct mai bine celorlalte ntrebri de pn aici; obinerea unui rspuns
final afirmativ mai este garantat i prin realizarea unor discuii deschise, fa-n-fa cu toi cei implicai n
program, discuii crora s li se acorde un timp adecvat de desfurare).

Culegerea datelor
Metodele, tehnicile i instrumentele de colectare n vederea realizrii diagnozei sunt aceleai cu
cele care se folosesc i n alte tipuri de cercetri: chestionarul, interviul, observaia i msurtorile nonintruzive precum consultarea surselor secundare (documentele organizaiei) (Huse i Cummings, 1985, p.
65).
Le trecem ntr-o prezentare sintetic n tabelul de mai jos, oprindu-ne doar la cteva caracteristici
generale (avantaje i dezavantaje) care ajut la selectarea celei/celor mai adecvate metode n raport cu ceea
ce dorim s cercetm printr-o diagnoz realizat n vederea dezvoltrii/schimbrii organizaionale.

Metoda

Avantaje

Interviurile

Dezavantaje

1. Adaptive permit colectarea de

1. Costisitoare

date de la o gam larg de subieci

2. Rspunsuri prtinitoare ale

2. Surse de date consistente

respondenilor

3. Empatice

3. Dificulti n cuantificarea i

4. Pot construi/dezvolta relaii

interpretarea datelor
4. Subiectivism excesiv n relatri

Metoda

Avantaje

Dezavantaje

Chestionarele

1. Rspunsurile sunt cuantificabile

1. Nonempatice

i uor sintetizate

2. ntrebrile predeterminate pot

2. Uor de utilizat n cazul unor

omite anumite probleme

eantioane mari

3. Suprainterpretarea datelor

3. Relativ necostisitoare

4. Rspunsuri prtinitoare

4. Pot furniza un volum mare de

date
Metoda

Avantaje

Observaia

Dezavantaje

1. Colecteaz date despre

1. Dificulti de codare i de

comportamente n locul impresiilor

interpretare

despre comportamente

2. Lipsa consistenei n problema

2. n timp real, nu retrospectiv

eantionrii

3. Adaptiv

3. Prtinire din partea

observatorului i fiabilitate
discutabil
4. Costisitoare

Metoda

Avantaje

Msurtorile non-intruzive

Dezavantaje

1. Non-reactive absena

1. Dificulti privind cutarea i

rspunsurilor prtinitoare

accesarea de informaii

2. Nivel nalt de validitate

2. Incertitudini privind validitatea

3. Uor cuantificabile

3. Dificulti de codare i de
interpretare

TABELUL 3. 3. COMPARAREA DIFERITELOR METODE DE COLECTARE A DATELOR

(Nadler, 1977, p. 119, apud Huse i Cummings, 1985, p. 72)
Metode

specifice

de

analiz

schimbare/dezvoltare organizaional

diagnostic

utilizate

proiectele/programele

de

Kurt Lewin ne propune o metod specific numit analiza cmpului de fore (Lewin, 1951, apud
Huse i Cummings, 1985, pp. 72-73). Esena acestei metode o reprezint dou mari categorii de fore,
forele favorabile schimbrii i forele de meninere a status quo-ului (a situaiei actuale a organizaiei). n
cadrul fiecrei categorii se realizeaz o evaluare a fiecrei fore n parte (mrimii fiecreia), cu scopul de
identifica principalele bariere n faa schimbrii i a principalelor ci de a le depi.

Fore pro-schimbare

Fore de meninere a status quo-ului

Tehnologie nou
Normele de performan ale echipei/grupului
Materie prim mai bun
Frica de schimbare
Competiie/Concuren cu alte echipe
Satisfacia membrilor echipei/grupului
Presiunile supervizorului

Deprinderi puternic nrdcinate

(Well-Learned Skills)

Nivelul
actual de
performan

Nivel
superior de
performan

FIGURA 3. 2. ANALIZA CMPULUI DE FORE N PROBLEMA PERFORMANELOR

UNEI ECHIPE DE LUCRU (Huse i Cummings, 1985, p. 73)
n acest caz informaia poate fi colectat printr-un interviu de grup n care membrii s fie solicitai
s identifice factorii de meninere a nivelului actual de performan i pe cei care ar putea determina un
nivel superior de performan. Mai mult dect att, li se solicit s evalueze i puterea fiecrui factor-for
n parte, valoarea medie a evalurii fiind reprezentat n schema de mai sus prin sgei de lungimi diferite.
Se evideniaz astfel dou fore mai puternice favorabile creterii nivelului de performan
(competiia/concurena cu alte echipe care desfoar activiti similare i presiunile supervizorului) i dou
fore mai puternice de meninere a nivelului actual de performan (normele de performan ale
echipei/grupului i deprinderi puternic nrdcinate (Well-Learned Skills)). Conform concepiei lui Lewin,
n aceast situaie eforturile ar trebui ndreptate spre reducerea forelor de rezisten la schimbare (cele de
meninere a status quo-ului), ntruct aceast strategie ar conduce la reducerea tensiunilor i conflictelor

care ar putea aprea mai degrab dac eforturile ar fi orientate spre amplificarea forelor favorabile
schimbrii.
Un alt model specific de analiz a datelor n cadrul unui proiect/program de schimbare/dezvoltare
organizaional este propus de Eugen Burdu n lucrarea Managementul schimbrii organizaionale
(Burdu, 2000, p. 97) i poart denumirea de arbore al conexiunilor cauz-efect. Exemplul oferit de
Eugen Burdu provine din sectorul privat dar, dincolo de inconvenientul de a se ocupa de un simptom
semnificativ inexistent n sectorul public i anume profitul, el este binevenit pentru c ne ofer o imagine
deosebit de complex a potenialului acestei metode.

Simptom semnificativ: Nerealizarea profitului net

Puncte slabe externe:

- Preul ridicat al produselor
- Calitatea produselor inferioar
fa de cea a competitorilor
- Canale de distribuie
necorespunztoare

Puncte slabe interne:

- Nerealizarea cifrei de afaceri
- Costurile de producie mari
- Utilizarea necorespunztoare
a capacitii de producie
- Organizare structural
necorespunztoare

Cauze intermediare:
- Insuficienta cunoatere a
exigenelor cumprtorilor
- Lipsa unei aciuni de
promovare a produselor

Cauze intermediare:
- Cheltuieli excedentare cu
conducerea administrativ
- Utilizarea unor metode
necorespunztoare de calculaie
a costurilor

Cauze primare:
- Calificarea slab a muncitorilor i ncadrarea necorespunztoare cu personal
- Motivarea necorespunztoare a personalului de conducere i execuie
- Stabilirea normelor de munc sub presiunea sindicatelor

FIGURA 3. 3. ARBORELE CONEXIUNILOR CAUZ-EFECT (Burdu, 2000, p. 97)

Remarcm c modelul exemplificat mai sus pornete de la un simptom semnificativ i identific
ntr-o succesiune invers succesiunii tradiionale liniare cauz-efect puncte slabe i cauze intermediare (de
provenien diferit, intern i extern), conducnd n final la ceea ce reprezint principala provocare n
cadrul etapei diagnostice i anume identificarea cauzelor primare ale simptomului semnificativ. Remarcm
de asemenea c n exemplul dat avem de-a face cu un simptom semnificativ negativ dar exist i situaii n
care avem un simptom semnificativ pozitiv, iar atunci modelul ne va ajuta s identificm n primul rnd
puncte forte n locul celor slabe.

Feedback-ul datelor (rezultatelor diagnozei)

Aceast ultim etap legat de activitile de colectare i analiz a informaiilor i datelor este
foarte important pentru c de modul n care este ea realizat depinde succesul interveniilor al cror scop
este obinerea schimbrii dorite n interiorul organizaiei.
Dup cum ne arat schema logic de mai jos, realizarea feedback-ului datelor obinute prin analiza
diagnostic conduce (sau nu o face) la schimbarea dorit, implicnd cteva elemente suplimentare din cadrul
organizaiei: structuri, procese i energie (Huse i Cumings, 1985, pp. 76-77). Dac primele dou elemente
ne sunt destul de clare, mai rmne s-l lmurim pe cel de-al treilea. Energia, n contextul problematicii
dezvoltrii organizaionale i a managementului schimbrii, se refer la resursa uman implicat care poate
furniza, atunci cnd este bine condus i administrat, un valoros potenial volitiv sau intenional ce poate fi
fructificat cu ajutorul unui impuls dat pentru a se ndrepta ntr-o anumit direcie. Corectitudinea sau
incorectitudinea acestei direcii depinde de competena i experiena celor care rspund de implementarea
unui asemenea program de dezvoltare/schimbare organizaional i, nu n ultimul rnd, de modul n care
reuesc s fructifice acest ntreg proces de feedback.

REALIZAREA
FEEDBACK-ULUI

NICI O
SCHIMBARE

NU

FEEDBACK-UL
CREEAZ
ENERGIE?

DA

ENERGIA
RESPINGE I
COMBATE DATELE

CARE ESTE
DIRECIA
ENERGIEI?

ENERGIA ESTE
FAVORABIL
DATELOR,
IDENTIFICRII I
REZOLVRII
PROBLEMELOR

REZISTEN
ANXIETATE
NICI O
SCHIMBARE

FRUSTRARE
EEC
NICI O
SCHIMBARE

NU

EXIST STRUCTURI
I PROCESE
ORGANIZAIONALE
CARE S
TRANSFORME
ENERGIA N
ACIUNE?
DA

SCHIMBARE

FIGURA 3. 4. EFECTE POSIBILE ALE FEEDBACK-ULUI DIAGNOSTIC (Huse i Cummings,

1985, p. 77)
Efectul feedback-ului depinde de doi factori majori: coninutul informaional i procesul de
comunicare a datelor (Huse i Cummings, 1985, pp. 76-79).
CONINUTUL (informaional)
Este necesar s aib urmtoarele opt proprieti, el trebuind s fie:
1. Relevant (proprietate ce se obine n primul rnd prin includerea managerilor i a angajailor
reprezentani ai organizaiei n activitatea de culegere a datelor);
2. Inteligibil (condiie ndeplinit prin utilizarea ct mai frecvent posibil a graficelor i
schemelor);
3. Descriptiv (se refer la faptul c datele comunicate trebuie s fie legate de comportamente
reale; n acest sens este indicat utilizarea exemplelor i a ilustraiilor);
4. Verificabil (se refer la acuratee i validitate; de exemplu, explicarea eantionului utilizat sau a
distribuiei de frecven);
5. Limitat (Restrns) (dac nu se respect aceast condiie, se poate ajunge la o suprancrcare a
angajailor cu informaie, cu efecte negative asupra aciunilor ulterioare);
6. (S aib) Impact (datele s fie restrnse i focalizate pe problemele pe care oamenii le pot
stpni, le pot schimba);
7. Comparativ (cnd este posibil, s se utilizeze puncte de referin pentru situarea grupului vizat
ntr-un context mai larg);
8. Nefinalizat (datele comunicate nu constituie un scop n sine, ci un stimul de aciune, un punct
de pornire pentru discuii, diagnoze suplimentare (dac este cazul) i rezolvarea problemelor).
PROCESUL (de comunicare a datelor obinute prin diagnoz)
Acesta se realizeaz n cadrul unor ntlniri, edine sau serii sau sesiuni de ntlniri i edine.
Huse i Cummings subliniaz ase principale caracteristici ale acestui proces:
1. Motivarea puternic a tuturor membrilor organizaiei implicai n proiect/program de a utiliza
datele ce le sunt comunicate (n mod surprinztor, sunt invocate att stimulentele ct i metodele coercitive
pentru respectarea acestei condiii);
2. Asigurarea asistenei n utilizarea datelor;
3. Structurarea ntlnirilor (altfel poate aprea pericolul transformrii ntr-un haos general);
4. Asigurarea unei componene adecvate (a grupului de discuii care e indicat s fie compus din
indivizi cu probleme comune sau similare, fie c sunt membri ai aceleai echipe, fie c fac parte din echipe
diferite);

5. Asigurarea unei puteri adecvate (a membrilor grupului) (identificarea i clarificarea distinciei

dintre problemele pe care acetia le pot schimba, cele pentru care pot face recomandri i cele asupra crora
nu au control; dac puterea tinde spre zero, apare pericolul transformrii discuiilor n simple exerciii
abstracte);
6. Asigurarea asistenei procesului n sine (printr-un consultant sau un membru competent al
grupului).

Cap. 4. INTERVENIILE N PROGRAMELE DE MANAGEMENT AL SCHIMBRII

I DE DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL
Interveniile sunt seturi de activiti structurate n care anumite componente organizaionale
(grupuri int sau indivizi) sunt angajai n ndeplinirea uneia sau mai multor sarcini ce au ca scop
mbuntirea organizaional sau dezvoltarea individual (French i Bell, Jr., 1999, p. 145).
Pentru implementarea interveniilor de dezvoltare sau schimbare organizaional, Wendell i
French propun luarea n calcul a urmtoarelor condiii eseniale (French i Bell, Jr., 1999, pp. 146-148):
I. Realizarea unui plan general sau a unei strategii de intervenie n cadrul oricrui program de
dezvoltare sau schimbare organizaional, care s rspund unui set minim de ntrebri fundamentale
precum:
1. Ce dorim s realizm?
2. Care este cel mai adecvat moment, durata optim i cea mai potrivit ordine de desfurare a
interveniilor?
3. Ce am nvat din diagnoz despre obstacole i bariere, despre dorina de schimbare, despre
sursele de energie necesare etc.?
II. Structurarea adecvat a activitilor:
1. pentru a include persoanele relevante, afectate de problema/problemele n cauz;
2. pentru ca persoanele vizate s fie orientate spre problemele i/sau oportunitile identificate de
consultani i/sau membrii organizaiei;
3. pentru ca obiectivele i cile de atingere a lor s fie clare;
4. pentru a garanta o probabilitate mare de obinere a succesului;
5. pentru a asigura nvarea practic i teoretic;
6. pentru ca membrii organizaiei s fie desctuai i nu anxioi i defensivi;
7. pentru ca membrii organizaiei s nvee cum s rezolve problemele dar i s nvee cum s
nvee;
8. pentru a se nva mai mult, att despre sarcin (ce trebuie fcut?) ct i despre proces (cum
trebuie fcut?);
9. pentru ca indivizii s fie implicai cu ntreaga lor personalitate, nu parial.
III. Selectarea i ordonarea corect a interveniilor:
1. pentru maximizarea datelor diagnostice;
2. pentru maximizarea eficacitii prin ordonarea interveniilor astfel nct aciunile anterioare s
contribuie la eficientizarea aciunilor ulterioare;
3. pentru maximizarea eficienei prin conservarea timpului, energiei i a banilor;
4. pentru maximizarea rapiditii cu care e obinut mbuntirea organizaional;
5. pentru maximizarea relevanei, prima dat efectundu-se interveniile cu impact asupra
individului i a culturii organizaionale i apoi cele cu impact asupra sarcinilor i a performanei;

6. pentru minimizarea tensiunilor psihologice i organizaionale.

IV. Contientizarea faptului c intervenii diferite au dinamici diferite i produc efecte diferite
pentru c se bazeaz pe mecanisme cauzale diferite. innd cont de acest lucru, Robert Blake i Jane
Mouton au identificat urmtoarele tipuri de intervenii (Blake i Mouton, 1964, pp. 281-283, apud French i
Bell, Jr., 1999, p. 148):
1. Intervenii bazate pe discrepan (dintre aciuni, atitudini etc.);
2. Intervenii bazate pe teorie (cunotine din domeniul tiinelor comportamentale utilizate n
explicarea comportamentelor din momentul implementrii programului);
3. Intervenii procedurale (analiza critic a ceea ce s-a fcut pentru a se vedea dac s-au folosit
cele mai adecvate metode);
4. Intervenii relaionale (focalizate pe rezolvarea relaiilor interpersonale cu o ncrctur
psihologic negativ);
5. Intervenii experimentale (dou planuri de aciune sunt testate din punctul de vedere al
consecinelor lor, nainte ca o decizie final s fie luat);
6. Intervenii dilematice (utilizeaz o dilem emergent sau impus pentru o mai atent examinare
i identificare a posibilelor soluii de rezolvare a problemei);
7. Intervenii perspectivale (reorienteaz atenia dinspre problemele momentului spre context, spre
perspectiva istoric, spre obiectivele propuse pentru viitor, pentru a putea analiza dac aciunile prezentului
nu au deviat cumva de la inta iniial);
8. Intervenii structural-organizaionale (solicit examinarea i evaluarea cauzelor structurale care
au condus la ineficien organizaional);
9. Intervenii culturale (se focalizeaz pe mituri, legende, tradiii, practici curente elementele
definitorii ale culturii organizaionale).
n consecin, n funcie de tipul i natura lor cauzal, de la intervenii putem s ateptm
urmtoarele rezultate (French i Bell, Jr., 1999, pp. 149-150):
1. Feedback (se refer la obinerea de informaii despre sine, ceilali, procese de grup sau dinamic
organizaional, la care individul n-a mai avut acces pn n acel moment, informaii care s contureze o
imagine obiectiv a realitii).
2. Contientizarea schimbrii normelor socioculturale sau a normelor disfuncionale actuale
(oamenii tind s se se alinieze noilor reguli ale jocului sau s-i schimbe atitudinea i comportamentul
cnd sesizeaz o discrepan ntre ceea ce li se ofer conform condiiilor i regulilor prezentului i ceea ce
doresc ei s obin).
3. Intensificarea interaciunii i a comunicrii (conduc la schimbri n atitudinile i
comportamentele indivizilor i/sau grupurilor ntruct le permit acestora s verifice ct de compatibili sunt
n plan social din punct de vedere al valorilor i covingerilor specifice).
4. Confruntare (se refer la descoperirea i examinarea diferenelor de norme, valori, convingeri
sau atitudini cu scopul de a elimina obstacolele din calea unei interaciuni eficiente).

5. Educare (n sensul su larg, dezvolt cunotinele (teoretice), aptitudinile, deprinderile

(practice), convingerile etc.).
6. Participare (creterea numrului de indivizi implicai n rezolvarea problemelor, luarea
deciziilor, producerea de noi idei mbuntete calitatea deciziilor luate, gradul de acceptare a acestora,
nivelul de satisfacie la locul de munc etc.).
7. Creterea responsabilitii (clarificarea responsabilitilor indivizilor i monitorizarea activitii
acestora conduc la mbuntirea performanelor).
8. mbuntirea energiei i a optimismului (activitile motivatoare i mobilizatoare i determin
pe oameni s se ndrepte spre un viitor dezirabil dar i accesibil n acelai timp).
Clasificarea interveniilor
Exist un numr foarte mare de tipuri de intervenii. Edgar Huse i Thomas Cummings ne propun
n lucrarea Organization Development and Change urmtoarele patru mari categorii n care le cuprind pe
cele mai importante, n funcie de intele primare pe care acestea le vizeaz (Huse i Cummings, 1985, pp.
82-370):
I. Interveniile asupra proceselor interumane sunt focalizate pe angajaii din cadrul
organizaiilor i pe aspectele legate de interaciunea dintre acetia, cum ar fi comunicarea, conducerea,
rezolvarea problemelor, dinamica grupurilor etc. n aceast categorie sunt cuprinse urmtoarele tipuri de
intervenii:
I.1. GrupulT se bazeaz pe o nvare experimental, grupul-T de baz presupunnd un numr
de 10-15 indivizi care nu se cunoteau ntre ei pn n acel moment i care, mpreun cu instructorul lor, i
examineaz propriile comportamente ct i pe cele ale celorlali n urma interaciunii lor sociale.
I.2. Consultarea procesual se focalizeaz pe relaiile interpersonale i pe dinamica social ce se
manifest la nivelul echipelor de munc. Un consultant i ajut pe membrii echipei s diagnosticheze
funcionarea grupului i s conceap soluii adecvate pentru probleme precum conflictele disfuncionale,
comunicarea defectuoas sau norme de lucru ineficiente. Scopul este ca cei implicai s dobndeasc
competenele necesare pentru ca singuri s-i identifice i s-i rezolve problemele.
I.3. Intervenia celei de a treia pri. Aceast metod de schimbare se focalizeaz pe relaiile
interpersonale disfuncionale din organizaii. Conflictele interpersonale pot deriva din probleme strict
profesionale cum ar fi nenelegerile privitoare la metodele de lucru sau din probleme sociale cum ar fi
deficienele comunicaionale. Intervenionistul (cea de-a treia parte) i ajut pe oameni s rezolve
conflictele prin metode de tipul negocieriii sau concilierii.
I.4. Activiti de construire a echipei (Team building). Aceast intervenie se focalizeaz pe
creterea eficienei echipelor n ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Asemenea consultrii procesuale,
diagnosticheaz procesele de grup i structureaz soluii pentru rezolvarea problemelor, dar merge ceva mai
departe examinnd sarcinile grupului, rolurile membrilor echipei i strategiile de ndeplinire ale sarcinilor
de serviciu. Mai mult, intervenionistul poate oferi consultan de specialitate legat de sarcinile grupului.

n aceeai categorie a interveniilor asupra proceselor interumane, dar la o scar mai larg, mai
sunt cuprinse:
I.5. Feedback-ul cercetrii. Const n colectarea informaiilor despre organizaie i retransmiterea
lor ctre manageri i angajai pentru ca acetia s-i poat diagnostica problemele i s poat dezvolta
planuri de aciune n vederea rezolvrii lor. Pentru colectarea datelor se folosesc de obicei chestionarele iar
feedback-ul se realizeaz cel mai adesea ncepnd cu nivelurile superioare ale ierarhiei organizaionale i
continund cu cele inferioare.
I.6. ntlnirile de confruntare organizaional. Este utilizat mai ales cnd se nregistreaz condiii
de stres accentuat la nivel de organizaie i cnd echipa managerial trebuie s-i organizeze resursele
disponibile pentru rezolvarea unor probleme urgente i imediate. Metoda are ca scop mobilizarea
membrilor organizaiei pentru identificarea problemelor, stabilirea intelor i trecerea la aciune. Presupune
implicarea mai multor grupuri de angajai.
I.7. Relaiile intergrup. Asemntor interveniei celei de a treia pri, ajut angajaii la rezolvarea
conflictelor, numai c se refer la conflicte ntre dou sau mai multe echipe sau departamente. De obicei,
un consultant ajut prile implicate s identifice cauzele conflictului i s aleag cele mai adecvate soluii
de rezolvare a situaiei, pornind de la soluiile comportamentale (de ex. reducerea interaciunilor prilor
implicate pn la un minim necesar) i ajungnd pn la soluiile atitudinale (de ex. schimbarea modului de
percepie reciproc a prilor implicate).
I.8. Abordrile normative. Aceste intervenii propun o aa-zis cea mai bun soluie managerial
pentru o organizaie. Presupun instrumente standardizate de msurare a practicilor organizaionale i
proceduri specifice de ajutare a membrilor organizaiei de a implementa cu succes soluiile propuse. Dou
dintre cele mai cunoscute programe de schimbare i dezvoltare organizaional sunt sistemul managerial al
lui Rensis Likert i grila de dezvoltare organizaional a lui Robert Blake i Jane Mouton.
II. Interveniile tehnostructurale sunt orientate spre raportul dintre angajai i tehnologia i
structurile organizaionale. Tehnologia organizaional se refer la metodele de lucru i la fluxul tehnologic
(luate n sensul lor cel mai larg), n timp ce structurile se refer la diviziunea muncii, la ierarhia
organizaional i la designul muncii. n aceast categorie intr:
II.1. Diferenierea i integrarea. Reprezint una dintre primele abordri contingente ale designului
organizaional. Diferenierea se refer la designul departamentelor cuprinse n organizaie iar integrarea la
metodele de coordonare a acestora, ambele fiind raportate la gradul de siguran i stabilitate al mediului n
care activeaz organizaia.
II.2. Designul structural. Acest program se refer la diviziunea muncii n organizaii, n general,
rezultatul su conducnd la trei tipuri de structuri: a. structuri funcionale care divid organizaia pe
departamente specializate pe sarcini specifice; b. structuri productive cu organizaii structurate pe
departamente sau uniti de producie; c. structuri matriceale care stabilesc structura organizaional
combinnd departamentele sau unitile funcionale cu cele de producie.

II.3. Organizaia colateral. Aceast intervenie creeaz o organizaie paralel pe care echipa
managerial o poate utiliza pentru a suplini organizaia formal existent iniial. Organizaiile colaterale au
un caracter informal relativ i ncearc s rezolve problemele pe care organizaia formal nu reuete s le
rezolve.
II.4. Calitatea vieii profesionale. Reprezint o categorie mai larg de intervenii focalizate pe
situaia angajatului n organizaie i pe eficiena organizaional. Se concentreaz n primul rnd pe
promovarea participrii angajailor la procesul de luare a deciziilor. Poate include mbuntiri ale
designului muncii, ale sistemului de recompense, ale structurii participative, ale mediului i condiiilor de
lucru (programul zilei de lucru, condiiile fizice, instrumentele i utilajele folosite etc.).
II.5. Designul muncii. Acest tip de program este preocupat de structurarea muncii echipelor de
lucru dar i a locurilor de munc individuale. Presupune o gam larg de intervenii, ncepnd cu abordrile
problemelor sistemelor socio-tehnice i ncheind cu designul echipelor de munc auto-reglatoare, echipe
care pot s-i adapteze singure propriile comportamente de sarcin cu un control extern limitat. Designul
muncii mai include i ncercri de dezvoltare a posturilor (a locurilor de munc) prin asigurarea pentru
angajai a unei diversiti mai mari de sarcini, a unei autonomii mai mari i a unui feedback mbuntit
asupra rezultatelor muncii.
III. Interveniile (asupra) managementului resurselor umane se focalizeaz pe politicile de
personal ale organizaiilor, acordnd o atenie deosebit mecanismelor de integrare a oamenilor n
organizaii. Dintre acestea reinem:
III.1. Stabilirea obiectivelor. Urmrete obinerea unei mai bune corelri ntre obiectivele
organizaionale i cele ale managementului de personal printr-o comunicare mbuntit i prin stabilirea
n comun a obiectivelor de ctre manageri i subordonai, fie luai individual, fie ca grup. Acetia se
ntlnesc n mod regulat pentru a planifica activitatea, a evalua realizrile i pentru a rezolva problemele n
vederea atingerii obiectivelor.
III.2. Sistemele de recompense. Se ocup de conceperea i de structurarea recompenselor
organizaionale, pentru a mbunti performanele i nivelul de satisfacie al angajailor. Presupune
abordri inovatoare ale problemelor legate de salarizare, promovare i alte tipuri de beneficii cum ar fi
vacane pltite, sistemele de asigurri suplimentare i de pensii private etc.
III.3. Planificarea i dezvoltarea carierei. Se focalizeaz pe ajutarea oamenilor n alegerea unei
cariere i organizaii adecvate lor i pentru atingerea obiectivelor referitoare la cariera profesional. n
general se adreseaz managerilor i personalului de specialitate (calificat) i urmrete mbuntirea
calitii vieii lor profesionale.
III.4. Managementul stresului. Acest tip de program dorete s ajute membrii organizaiei s fac
fa cu bine consecinelor disfuncionale ale stresului la locul de munc. i susine pe manageri n eforturile
de reducere a surselor de stres precum conflictele de rol (sarcini conflictuale de serviciu) i ambiguitile de
rol (sarcini de serviciu neclare). Propune metode de reducere a simptomelor specifice stresului cum ar fi
strile de anxietate sau cele hipertensive.

IV. Interveniile strategice sunt orientate spre strategia general a organizaiei, spre modul n care
aceasta i utilizeaz resursele pentru a ctiga o poziie avantajoas n mediul n care i desfoar
activitatea. Aceast categorie include urmtoarele tipuri de intervenii:
IV.1. Planificarea sistemelor deschise. Aceast metod ajut organizaiile i/sau subunitile
acestora n a-i evalua n mod sistematic relaiile cu mediul i n planificarea mbuntirii relaiilor cu
acesta.
IV.2. Cultura corporatist. Se focalizeaz asupra susinerii organizaiilor n dezvoltarea unor
culturi (valori, convingeri, norme) adecvate att propriilor strategii ct i mediilor n care funcioneaz. i
concentreaz eforturile spre dezvoltarea unei puternice culturi corporatiste care s-i determine pe membrii
organizaiei s-i orienteze eforturile n aceeai direcie.
IV.3. Managementul schimbrii strategice. Aceast intervenie presupune o schimbare la nivelul
ntregii organizaii, n special ca rspuns la nesigurana mediului n care activeaz sau la schimbri ale
acestuia. Implic modificarea a trei sisteme organizaionale: tehnic, politic i cultural. Eforturile se
concentreaz nspre corelarea sistemelor ntre ele i a acestora cu mediul extern.

Cap. 5. DEFINIII CONCEPTUALE ALE MSURRII PERFORMANEI

5. 1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PERFORMAN

La modul general, C. Bourguignon (Bourguignon, 1995), consider c performana este unul
dintre acele cuvinte potrivite n care fiecare plaseaz concepte astfel nct acestea, corespunztor aezate,
las pe seama contextului definirea nelesului.
Din punct de vedere al nelesului, termenul de performan, aa cum apare el definit n
dicionarele limbilor englez, francez i romn se leag mai mult de ideea de rezultat, obiectiv atins,
calitate i mai puin de evidenierea aspectelor economice sau de eficien sau de rezultatele economice
nregistrate de diferite organizaii (Mayer & Gupta, 1994). Etimologic cuvntul provine din francezul
performance. De altfel, unii autori (Anderson & Fagerhaug, 2003), consider c termenul de performan
i are originea n epoca feudal, acest cuvnt nsemnnd a juca, a interpreta sau a desfura o aciune (la
modul general) n domeniul teatrului sau al artelor.
Dicionarul explicativ al limbii romne definete performana ca: 1. rezultat deosebit de bun
obinut de o persoan ntr-o competiie sportiv, 2. succes deosebit obinut ntr-un domeniu de activitate, 3.
tehn indice calitativ de funcionare sau randament (al unui motor, sistem tehnic, al unei maini unelte etc.).
n acest sens, specialistul While Baird (Baird, 1986) vede performana ca o aciune orientat (care trebuie
exprimat printr-un verb sau un substantiv) prin care se desemneaz un eveniment, ambele putnd fi
nelese ori interpretate n termeni de aciune (obinerea unei aciuni), ori n termeni de cuantificare a
rezultatelor unui eveniment.
De asemenea Corvellec H. (Corvellec, 1995) este i el de prere c termenul de performan poate
simultan s se refere la o aciune, la un rezultat al unei aciuni i/sau la gradul de evideniere a succesului
unei aciuni n comparaie cu alte aciuni.
Totui rareori sunt situaiile n care acest concept este definit precis sau explicat de ctre
specialiti, chiar dac numeroase lucrri tiinifice i articole trateaz ca subiect principal tocmai conceptul
de performan (Neely, 2006).
Probabil c acest lucru se explic prin imposibilitatea delimitrii clare a sferei noiunii de
performan cu aplicaii n tiina social sau economic, lucru demonstrat i de exemplele de definiii date
mai sus al cror grad de generalitate este gritor n acest sens.
Din perspectiva definiiilor enunate, performana nseamn:

Ceea ce fac sau produc oamenii sau mainile;

Modalitatea n care cineva sau ceva acioneaz, prezint sau funcioneaz;

Prezentare sau aciune de orice natur efectuat de oameni, maini;

Executarea unor ceremonii ori prezentarea unor spectacole sau participarea la o ntrecere;

Maniera n care/eficiena cu care ceva se produce sau reacioneaz n funcie de scopurile propuse;

Ceva msurabil prin intermediul fie a unui numr fie prin intermediul unei expresii care permite
comunicarea;

A desvri i termina ceva avnd o intenie specific;

Rezultatul unei aciuni;

Abilitatea de a desvri/ potenialul de creare a valorii (satisfacia clienilor poate fi privit ca o

msurare a potenialului unei organizaii privitor la clienii din viitor);

Compararea unor rezultate pe baza unor referine sau norme (proceduri) selectate sau impuse;

Surprinderea rezultatelor raportate la ateptri.

Realizarea performanei constituie unul dintre obiectivele organizaiei de natur general, pentru c

prin el se rezolv obiective secundare subsumate acestuia i n acelai timp reprezint mijlocul de atingere a
obiectivului major al organizaiei. n acest sens, anumii specialiti definesc performana ca fiind asigurarea
viabilitii firmei n condiii de competiie intern i internaional, cu respectarea restriciilor impuse de
dezvoltarea durabil (Gheorghiu & Ionescu, 2002).
Noiunea de performan este o noiune utilizat adesea pentru aluziile metaforice pe care le
conine; performana organizaional arat capacitatea individului de a progresa, graie eforturilor constante.
O performan nu este bun sau proast n sine. Acelai rezultat poate fi considerat ca o bun
performan dac obiectivul este modest sau o proast performan dac obiectivul este ambiios.
Dup cum performana sportiv se apreciaz n raport de scopul pe care i l-a fixat atletul, prin
referin sau raportare extern (concurenii si, un record mondial) sau intern (o performan precedent),
performana organizaional este n funcie de o biectivele organizaiei i de referinele sale externe sau
interne. Performana este deci, ntotdeauna rezultatul sau produsul unei comparaii.
Prin urmare se poate concluziona c a fi performant nseamn a realiza sau a depi obiectivele
propuse.
Aceast definiie relev faptul c: performana depinde de o referin obiectiv sau scop;
performana este multidimensional atunci cnd scopurile sunt multiple; performana este un
subansamblu al aciunii; performana este subiectiv pentru c este produsul operaiei, prin natur
subiectiv, care const n a apropia o realitate de o dorin.
De asemenea aceast definiie dat performanei pare incomplet deoarece ea se limiteaz la a
defini caracteristicile performanei fr s caute un mijloc operaional.
ntr-o alt abordare, performana (Niculescu & Lavalette, 1999) reprezint, n fapt, realizarea
obiectivelor organizaionale indiferent de natura i varietatea lor. Pe de alt parte, vorbind despre
performan, Niculescu (2003) definete o serie de trsturi caracteristice i definitorii ale conceptului de
performan. Astfel, n opinia lui trsturile conceptului de performan sunt:

universalitatea. Termenul de performan se folosete n toate domeniile economice, pentru a

caracteriza rezultatele unui anumit tip de activitate. Performana economic este o modalitate
universal de exprimare a excelenei economice, sub diferitele ei aspecte;

concreteea. n domeniul economic performana este un termen msurabil prin diveri indicatori.

Caracterul abstract nu este specific domeniului economic dect n situaia cnd se fac aprecieri
generale, la nivel macroeconomic, fr fundamentare analitic pe indicatori. Acest lucru este
firesc, ct vreme concretizarea i generalizarea sunt dou operaii logice de sens opus;
concretizarea este specific analizei, iar generalizarea urmeaz concretizrii i se ntemeiaz pe ea;

cuantificarea personalizat pentru fiecare domeniu economic n parte. Exist o varietate de

modaliti de cuantificare a performanei economice. n funcie de modalitatea aleas fizic i/sau
valoric fiecrui domeniu economic trebuie s i corespund indicatori proprii de msurare;

cuantificarea personalizat pentru fiecare domeniu economic n parte. Exist o varietate de

modaliti de cuantificare a performanei economice. n funcie de modalitatea aleas fizic i/sau
valoric fiecrui domeniu economic trebuie s i corespund indicatori proprii de msurare.

raportarea la un referenial. Cunoaterea nivelului performanei unei organizaii se face prin

compararea valorii rezultatului obinut cu o valoare prestabilit, care constituie obiectivul de
atins sau prin compararea cu rezultatele agenilor economici ce activeaz n acelai sector.
n prezent specialitii Niculescu i Lavalette (1999) definesc performana economic a unei

ntreprinderi industriale ca reprezentnd echilibrul instabil rezultat din evoluia cuplului eficacitate productivitate. Eficacitatea ntreprinderii este cea care genereaz productivitatea ei. Aceast ordine
operaional are caracter absolut, deoarece se impune ca o condiie necesar realizrii progresului
economic.
Aadar, ca i formul, performana se prezint astfel:
PERFORMANA ECONOMIC = Eficacitate + Productivitate
Eficacitatea desemneaz nivelul de operaionalitate obinut de organizaie prin identificarea,
exploatarea i gestionarea resurselor sale de dezvoltare, interne i externe, satisfcnd ct mai bine
ateptrile partenerilor si clieni, furnizori, acionari, creditori, etc. Eficacitatea reprezint raportul dintre
rezultatele obinute i rezultatele ateptate de partenerii externi ai ntreprinderii menionai anterior.
Productivitatea este condiionat de factori endogeni ntreprinderii, fiind expresia funcionrii
interne a acesteia. n acest sens, productivitatea se poate exprima ca raport ntre rezultatele operaionale i
mijloacele folosite.
ntreprinderea este eficace cnd este capabil s identifice i s controleze interaciunea dintre
sursele sale interne i externe de dezvoltare, n condiii de satisfacere optim a ateptrilor partenerilor
externi (clieni, furnizori, acionari, creditori, etc.). Se poate ntmpla ca organizaia s fie productiv, dar s
nu ating eficacitatea economic, n sensul definiiei anterioare.

5. 2. MODELUL CAUZAL AL PERFORMANEI

Pentru explicarea a ceea ce nseamn performana, din punct de vedere al procesului de
evideniere a rezultatelor obinute sau a modului n care s-au desfurat anumite aciuni, M. Lebas (1995)
propune un model cauzal al performanei, model care leag aciunile prezente de rezultatele viitoare i
care ncerc s priveasc i s explice termenul de performan din perspectiva a trei dimensiuni generice,
legate cauzal ntre ele (fig. 5. 1):

rezultate;

procese;

fundamente.

FIGURA 5. 1. REPREZENTAREA GRAFIC A MODELULUI CAUZAL AL PERFORMANEI

(Adaptare dup: M. Lebans, 1995, p. 74)
Acest model, ilustreaz extrem de edificator modul n care organizaia trece prin procesul de
creare a performanelor sale, surprinznd procesul complex i schimbtor pe care l comport conceptul de
performan.
Potrivit modelului, rezultatele i ieirile (output) unei organizaii se pot mpri n dou mari
categorii, i anume: conceptualizrile tradiionale i alte conceptualizri.
Dintre conceptualizrile tradiionale ale rezultatelor se numr contabilizarea veniturilor, n timp
ce n categoria alte conceptualizri intr de exemplu accesibilitatea la mediu a firmei, climatul social,
satisfacia muncii, toate acestea avnd o valoare n funcie de tipurile i grupurile de acionari sau
grupurile interesate (stakeholders).
Rezultatele apar n aceast viziune ca atribute ale produselor sau serviciilor i care constituie, ca i
analogie, fructele unui copac. Aceste atribute trebuie privite ca elemente ale produselor care constituie o
valoare pentru clieni. Printre aceste atribute evident se pot enumera: preul, calitatea i serviciile, dar pot fi
incluse i alte elemente cum ar fi condiiile de munc, inovaie sau flexibilitate.
Trebuie amintit faptul c aceste atribute pot fi privite, n fapt, ca baz pentru satisfacia clienilor
sau satisfacia acionarilor n general, fiind n fapt rezultatul proceselor de munc i aciune ale
organizaiilor.
Continund analogia cu un copac aceste procese constituie trunchiul copacului care este
performana.
Calitatea procesului care genereaz performana i are originea, sau mai bine spus, depinde de
tipurile i fluxurile de informaii generate de organizaie. Aceste informaii care nu sunt vizibile putnd fi
considerate "solul" copacului numit performan.
Printre aceste tipuri de fluxuri de informaii se pot enumera: competena, politica de investiii,
nivelul responsabilitilor, informaii despre pia, imaginea mrcii produselor, tipul de strategie, tipul de
relaie dintre clieni i furnizori, toate acestea fiind greu de cuantificat i monitorizat prin procese de
contabilizare sau sisteme de control.
Prin urmare, conform modelului cauzal, procesul de apariie i de generare a performanei unei
organizaii este un proces complex n care rezultatele, adesea, nu apar ntmpltor ci mai degrab ca urmare
a unor aciuni i nu n acelai timp.
n cazul analogiei cu un copac, performana ca i rezultatele apar ca fructele unui copac. ns,
precum n natur, pentru a putea culege fructe, ele trebui mai nti s apar i s se dezvolte, s se
hrneasc pe baza substanelor din sol, substane care sunt, n cazul organizaiilor, tipurile de informaii.
Hrana acestor fructe este transmis prin intermediul trunchiului i ramurilor acestui copac, adic prin
intermediul proceselor i activitilor.
Importana acestui model cauzal al performanei rezid n faptul c acesta ncearc s explice
caracterul complex al conceptului de performan, innd cont de elementele i legturile cauzale care se

stabilesc n procesul de generare a performanei. n aceast viziune, performana apare ca fiind rezultatul
contient al proceselor i activitilor din organizaie i care i iau seva, asemenea fructelor unui copac, din
solul reprezentat de tipurile i fluxurile de informaii ale organizaiei.

5. 3. DEFINIREA MSURRII PERFORMANEI

Dac definirea conceptului de performan comport anumite greuti care reclam o diversitate de
definiii, acelai lucru se poate spune i despre termenul de msurare a performanei.
De altfel, msurarea performanelor este o tem care, dei este frecvent discutat pe plan mondial,
rareori este definit.
n acest sens, vorbind despre msurarea performanei, M. Bourne i A. Neely (2003) consider c
de-a lungul timpului s-au agregat o mulime de definiii i interpretri, n timp ce M. Power (1997)
consider c aceast tem a devenit o obsesie pentru practicieni i cei responsabili cu luarea deciziei,
obsesia materializndu-se prin dorina exagerat pentru cuantificare.
n literatura de specialitate, msurarea performanei este privit i definit prin prisma
urmtoarelor perspective:
a)

msurarea performanelor descris la modul general, privit ca i proces de msurare a unor

rezultate;

b) msurarea performanelor vzut din perspectiva asigurrii eficienei i eficacitii;

c)

msurarea performanelor ca i instrument necesar evidenierii anumitor aspecte economice;

Prima perspectiv cuprinde categoria de specialiti, care pornind de la premisa c msurarea

performanelor are mai multe nelesuri, definesc acest termen la modul general, ceea ce nseamn practic a
msura performana legat de ideea de proces ndreptat spre evidenierea rezultatelor, fr a intra n
aspectele specifice.
Astfel, la modul general, H.P. Hatry (2006) definete msurarea performanei ca un proces
ndreptat spre asigurarea periodic de informaii valide despre indicatorii de performan ai rezultatelor i
ieirilor (output).
Totodat, vorbind de msurarea performanelor n sectorul public, T.H. Poister (2003) consider i
el c msurarea performanelor, la modul general, se poate descrie ca un proces de definire, monitorizare i
utilizare regulat a unor indicatori obiectivi, care arat nivelul de performan a organizaiei sau
programului.
Tot n prima categorie de definiii intr i enunul dat de A.M. Ghalayini i J.S. Noble (1996), care
consider c msurarea performanei este un proces de msurare, cu caracter regulat, a rezultatelor i care
se bazeaz pe folosirea unui set multidimensional de indicatori spre a evidenia performana.
La a doua perspectiv subscriu specialiti care consider c msurarea performanei se leag de
conceptele de eficien i eficacitate, definind msurarea performanei ca (Neely et al., 1995):

un proces de cuantificare a eficienei i eficacitii unei aciuni;

msurtoare folosit pentru a evidenia gradul de eficien a unei aciuni;

un set de msurtori i indicatori necesari cuantificrii, att a eficienei ct i a eficacitii unei

aciunii;
Cea de-a treia categorie de specialiti, referindu-se la msurarea performanei, definesc acest

termen din perspectiva domeniilor economice unde se dorete a fi evideniat performana unei organizaii,
respectiv din perspectiva scopurilor la care ajut msurarea performanei, considernd msurarea
performanei ca un instrument necesar furnizrii de informaii factorilor de decizie.
n acest sens, Bruce Clark (Neely, 2003) consider c msurarea performanei, privit din
perspectiva marketingului, este un instrument menit a cuantifica i a evalua nivelul de satisfacie al
clienilor unei organizaii precum i a compara organizaia cu organizaii concurente din perspectiva unor
anumitor criterii de pia.
De asemenea, sub aspectul financiar-contabil, msurarea performanei este privit ca un
instrument al managementului financiar, ndreptat spre a furniza informaii financiare i de a evidenia
rezultatele financiare ale organizaiei dorite sau preconizate de ctre acionari (stakeholders), performanele
financiare ale unei organizaii, n opinia lor, fiind principalul obiectiv al msurrii performanei.
Interesante sunt punctele de vedere ale lui Michel Labans i Ken Euske (Neely, 2006) referitor la
definirea msurrii performanei, acetia fiind de prere c, din punct de vedere managerial, acest termen
desemneaz suma tuturor proceselor care conduc managerii s ntreprind o aciune potrivit i necesar
n prezent care are s creeze i s conduc la o organizaie activ i cu rezultate ridicate n viitor.
5. 4. ISTORIA I EVOLUIA MSURRII PERFORMANEI
Msurarea performanelor, este considerat de anumii specialiti, ca avnd rdcinile n sistemele
timpurii de evideniere contabil. n acest sens, H.T. Johnson (1981) citeaz sistemul contabil folosit de
casa De Medici ca un excelent exemplu de msurare a performanelor n perioada pre-industrial, sistemul
contabil folosit asigurnd o bun evideniere a costurilor i a produselor tranzacionate, precum i a
veniturilor i profiturilor nregistrate de pe urma tranzacionrii, fr a recurge la anumite tehnici sofisticate
cum ar fi analiza i calculaia de cost.
Totui, majoritatea specialitilor consider c adevrata istorie a msurrii performanei apare
odat cu revoluia industrial (nceputul secolului XIX), i trecerea de la producia i comercializarea
mrfurilor manufacturate individual la producia de serie.
Vorbind despre evoluia msurrii performanei, B. Anderson si T. Fagerhaug (2003) consider c
msurarea performanei ncepe odat cu perioada industrial i odat cu apariia conceptelor de
productivitate i de msurare a productivitii.
n opinia lor, o lung perioad (perioada anilor 1900 1980) cei doi termeni, respectiv
performan i productivitate, au fost considerai sinonimi, n ciuda unor nelesuri diferite pe care le
comport termenul de productivitate fa de termenul de performan n anumite contexte i situaii.

La modul general, la fel ca i termenul de performan, i productivitatea exprim de fapt, evident

ntr-o form sau alta, gradul de eficien al unui proces, activitate sau organizaie. De altfel, ca i definiie
general, productivitatea exprim eficiena utilizrii forei de munc i a mainilor, fiind de multe ori
exprimat n termeni financiari, lucru care faciliteaz o mai bun nelegere i interpretare a acestui termen
(Naghi i Stegerean, 2004).
Tot referitor la evoluia msurrii performanelor, T.D. Fry i J.F. Cocs (1989) sunt de prere, n
studiile lor referitoare la performan, c, ncepnd cu perioada interbelic, se pun bazele metodelor
tradiionale de msurare a performanelor, metode bazate numai pe evidenierea contabil i financiar a
rezultatelor firmelor (evideniind numai ctigurile imediate ale firmelor), fiind concentrate asupra evalurii
rezultatelor obinute n trecut de departamentelor interne ale organizaiei.
O perioad semnificativ n evoluia conceptelor de performan i de msurare a performanelor
unei organizaii o constituie perioada anilor 1980-1995.
Odat cu dezvoltarea industrial i apariia unei concurene acerbe pe pieele de desfacere, simpla
evideniere contabil a rezultatelor financiare i a costului de producie nu mai constituie surse de ncredere
necesare meninerii firmelor pe pia i asigurrii succesului viitor al acestora. Evaluarea succesului
organizaiilor numai din perspectiva productivitii nu mai poate fi considerat unicul criteriu care s
explice succesul sau insuccesul firmelor pe pia.
De altfel la nceputul anilor 1981, O.W. Wight remarca faptul c succesul firmelor japoneze ca i
organizaii s-ar datora, n principal, folosirii unor sisteme de msurare a performanelor pe termen lung i
nu al msurrii performanelor financiare imediate (Wight, 1981).
De asemenea, el semnala c, preponderent n firmele japoneze, indicatorul de performan al unui
angajat nu se bazeaz pe evidenierea cantitii i numrului efectiv de produse efectuate sau pe valoarea
creat de respectivul angajat prin munca sa, ci pe evidenierea respectrii fluxului i al programului de zi cu
zi de producere a produselor.
Se poate afirma cu certitudine c ncepnd cu aceast perioad termenele care definesc
performana i msurarea performanei ncep s apar tot mai mult n studiile i n literatura de specialitate,
surprinse ca i concepte cu conotaii mult mai complexe i de substrat fa de simpla analogie cu
productivitatea. n acest sens trebuie remarcate studiile lui D.S. Sink i T.C. Tuttle (1989), ntreprinse n
anii 1980, privind msurarea performanele n organizaii din sfera privat.
Teoria lor privind performana unei organizaii nu se bazeaz pe o simpl relaie de tip
input/output al angajailor sau pe o cuantificare simpl a productivitii, ci consider acest termen ca fiind
un complex de relaii ntre diferite criterii (criterii evideniate n figura 5. 2)

FIGURA 5. 2. COMPLEXITATEA RELAIEI DINTRE CRITERIILE DE PERFORMAN

(Sursa: D.S. Sink i T.C. Tuttle, 1989, p. 32)
De asemenea, vorbind despre msurarea performanei, i R.G. Eccles (1991) consider c perioada
anilor 1980 poate fi considerat ca i o perioad de "revoluie" n domeniul msurrii performanei,
perioad n care atenia comunitii academice i a practicienilor s-a ndreptat spre ce trebuie fcut de
ctre organizaie n vederea schimbrii sistemelor tradiionale de msurare a performanelor existente,
bazate pe evidenierea costului ca urmare a neajunsurilor acestor metode, cu sisteme mai potrivite, care s
reflecte att obiectivele curente ct i mediul organizaiei.
Cert este c n perioada anilor 1980-1995, au aprut i s-au dezvoltat sistemele moderne de
msurare a performanei care relaioneaz diferii indicatori de performan financiari cu cei non-financiari.
Pe de alt parte, n aceast perioad s-au pus bazele acelor procese pe care o organizaie trebuie s
le urmreasc i s le urmeze pentru a fi n stare a-i proiecta i a-i implementa acele sisteme de msurare
a performanei care s i asigure evidenierea ct mai clar a performanelor sale.
De asemenea, n aceast perioad au aprut multe dintre modelele i schemele privind msurarea
performanei, cum ar fi tabloul de bord echilibrat balanced scorecard a lui Kaplan i Norton, prisma
performanei a lui Kennerley i Neely, modelul-matrice a performanei al lui D.P. Keegan, R.G. Eiler i
C.R. Jones, piramida SMART a lui Lynch i Cross, modelul determinanilor i al rezultatelor al lui
Fitzgerald, ca suport consistent pentru procesele menionate mai sus. Obiectivul principal al acestor modele
a fost de a ajuta organizaia s i defineasc ct mai clar i precis setul de msurtori care s reflecte, la
rndul lor, att propriile obiective ct i propria performan.

Perioada de dup 1995, se poate caracteriza din perspectiva msurrii performanei prin ncercarea
de rafinare a teoriilor i modelelor aprute, precum i de testare empiric a modelelor-cadru ce stau la baza
construciilor sistemelor de msurare a performanei.
n ultimii ani se observ o ncercare de redefinire a modului de evideniere i msurare a
performanei, respectiv o redefinire a modalitii de implementare a sistemelor de msurare a performanei,
acest lucru datorndu-se n special faptului c multe dintre aceste sisteme nu au condus la rezultatele
scontate sau dorite. Acest lucru se datoreaz n special creterii ateptrilor din partea organizaiilor n ceea
ce privete creterea nivelului de performan a acestor sisteme. n acest sens, multe organizaii considerau
c, odat implementat, un anumit sistem de msurare a performanei bazat pe un anumit model conduce
automat la creterea nivelului de performan. Cu toate c implementarea unui sistem de msurare a
performanei ajut ntr-o mare msur la creterea nivelului de performan, acestea nu trebuie privite ca o
"reet" sau metod miraculoas i universal care rezolv toate problemele organizaiei.
Vorbind despre evoluia sistemelor de msurare a performanelor ncepnd cu anii 1980 pn n
prezent, specialistul A. Neely (2005), consider c aceast etap poate fi clasificat n cinci faze, evoluia
fiind privit ca un proces dinamic i ciclic (fig. 5. 3).

FIGURA 5. 3. ETAPELE EVOLUIEI SISTEMELOR DE MSURARE A PERFORMANEI

(Sursa: Andy Neely, 2005, p. 1271)
Astfel, n opinia lui A. Neely, prima faz din evoluia msurrii performanei ncepe la nceputul
anilor 1980, tema principal fiind discutarea problemelor legate de sistemele de msurare a performanei
tendina acestor sisteme fiind de evaluare a performanelor organizaiei numai sub aspect financiar i/sau
evidenierea disfuncionalitilor i a altor aspecte negative care apar la aceste sisteme (Raboca, 2008). n
esen aceast etap, a fost denumit faza de identificare a problemei, respectiv faza n care au aprut
discuiile care evideniau, aa cum menionam mai sus, punctele slabe ale sistemelor de msurare a
performanei i impactul lor asupra organizaiei.

nceputul anilor 1990, perioada celei de a doua faze, se caracterizeaz prin apariia soluiilor
generale poteniale, care ncercau s elimine neajunsurile problemelor dezbtute de specialiti n anii 1980,
referitoare la sistemele de msurare a performanelor. n aceast perioad au aprut i s-au dezvoltat
modelele-cadru generale, care propuneau diferite ci i modaliti de explicare i abordare a
performanei, etap denumit etapa modelelor generale. De asemenea, n aceast etap apar modele
generale modelele cadru, dintre care se pot enumera: piramida performanei, tabloul de bord balanced
scorcard, modele care, dei nu ofereau o soluie exact sau o metodologie detaliat privind modul de
msurare a performanei, prezentau schematic cum ar trebui msurat performana unei organizaii.
Faza a treia n evoluia msurrii performanelor, o constituie faza metodelor de aplicare, faz
care implic cercetri, dezbateri dar i discuii aprinse privind modul n care ar trebui aplicate modele-cadru
de msurare a performanelor propuse n perioada anterioar. ncepnd cu anii 1990 apar, n literatura de
specialitate, tot mai multe metodologii i ci de aplicare a celor mai populare modele-cadru ale msurrii
performanei. De asemenea n aceast faz organizaiile ncep s implementeze modele i metodologii de
msurare a performanei complexe care mbin metodele i indicatorii de performan financiari cu
metodele i indicatorii de performan non-financiari.
Faza a patra n evoluia msurrii performanelor, nceput la mijlocul anilor 90` i incluznd
nceputul anilor 2000, o constituie perioada de investigare empiric a modelelor i metodelor de msurare
a performanelor, denumirea generic de investigare

empiric fiind legat de faptul c n aceast

perioad tot mai multe organizaii au recurs la aplicarea i implementarea deferitelor metode, ntr-o form
mai mult sau mai puin complex, de msurare a performanei, dnd astfel posibilitate specialitilor i
cercettorilor din domeniu de a verifica practic, pe baza datelor colectate, modelele, metodele i
metodologiile teoretice propuse n faza anterioar. De altfel, n aceast perioad, implementarea unui
sistem de msurare a performanei, n special modelul de msurare a performanei de tipul tablou de
bord, era privit de organizaii ca o soluie universal menit a rezolva totalitatea problemelor cu care ele
se confruntau. Ideea c odat implementat un sistem de msurare a performanelor, problemele cu care se
confrunt o organizaie vor disprea, a condus n final la o mare deziluzie i la rezultate discutabile. Datele
empirice colectate de specialiti n urma proceselor de implementare a sistemelor de msurare a
performanei au relevat faptul c eecul parial i rezultatele sub nivelul ateptrilor privitoare la msurarea
performanelor s-ar datora att deficienelor modelelor teoretice propuse insuficiena explicrii i
modelrii teoretice a msurrii performanei, ct i modul de implementare practic a acestor modele. De
exemplu, studiile recente a lui S. Brignall (2002), Ittner CD & Larcker D.F. (2003) relev faptul c, n
anumite cazuri, rezultatele implementrii unui sistem de msurare a performanei de tipul tablou de bord
sunt relativ contradictorii i sub ateptrile preconizate, lucru care a determinat chiar punerea sub semnul
ntrebrii a utilizrii acestui tip de metod de msurare a performanei (Raboca, 2008).
Faza actual a evoluiei msurrii performanelor, nceput odat cu trecerea n noul mileniu, n
opinia lui A. Neely, o constituie faza de verificare teoretic a modelelor i metodelor de msurare a
performanei. Evidenele i datele empirice adunate de-a lungul fazei de investigare empiric au

determinat, inevitabil, o regndire i o repoziionare a modului de interpretare teoretic a ceea ce nseamn

msurarea performanei pentru o organizaie. n urma criticilor privind validitatea unor modele-cadru,
metode i metodologii de msurare a performanei, eforturile specialitilor s-au ndreptat spre studierea,
explicarea i dezvoltarea unor modele i metode de msurare a performanelor dinamice care s nlocuiasc
metodele i modelele statice.

5.

5.

CONCLUZII

LEGATE

DE

MODUL

DE

DEFINIRE

MSURRII

PERFORMANELOR
Dei termenul de performan este larg folosit, definirea lui ca i concept este destul de dificil,
acest lucru datorndu-se n principal multiplelor nelesuri pe care le comport.
Datorit acestor nelesuri ale conceptului de performan, putem afirma cu certitudine urmtorul
fapt: nu exist o definire general i exhaustiv a termenului de performan, performana fiind definit
diferit de-a lungul timpului n funcie de nelesurile i scopurile avute.
Adesea, dup prerea multor autori, performana unei organizaii se identific sau este echivalent
cu eficiena sau eficacitatea.
n schimb, n cazul altor autori, acest termen este echivalat cu rezultatele financiare ale
organizaiei, competitivitate, reducere de costuri, productivitate, creare de valoare, supravieuire.
Bazat pe modelul cauzal al performanei, apreciem c performana poate fi privit i definit prin
urmtorul set de afirmaii:

Performana poate fi privit ca un set de parametri sau indicatori care cteodat pot fi complementari

sau contradictorii, care descriu un proces prin care o varietate de rezultate sunt atinse;

Performana este o construcie social, concept fr o descriere obiectiv, fiecare persoan definind

acest concept n felul su i n funcie de interesele sale;

Performana are multiple nelesuri n funcie de poziia celui care evalueaz, respectiv dac

evaluatorul este extern sau intern. n timp ce pentru un evaluator extern operaiunile i activitile
organizaiei sunt cutii negre, operaionalizarea conceptului de performan a evaluatorului intern se face
n strns legtur cu activitile i procesele interne, precum i n cooperare cu ali actori interni;

Performana este totdeauna legat, conectat sau ataat unui domeniu de responsabiliti. Diferitele

aspecte ale performanei asociate cu un domeniu de responsabilitate, furnizeaz baza de nelegere a

complexitii i definirii performanei;

Performana exist numai atunci cnd rezultatele pot fi descrise sau msurate astfel nct acestea s

poat fi comunicate unor persoane pentru luarea deciziei privitoare la un lucru;

Performana este acel set de indicatori care descriu, fr confuzie, nivelul rezultatelor diferitelor

aspecte pe care le comport o organizaie.

Totodat, din punctul nostru de vedere, termenul de "performan" este un concept relativ care
necesit i solicit att interpretarea ct i judecata unei persoane, definirea acestui concept fiind influenat
de situaia i contextul interpretativ al tipurilor de informaii i al tipurilor de parametri cheie.
Prin urmare, ca i o prim concluzie, putem afirma c, indiferent de tipul i varianta de definiie
enunat, conceptul de performan este mai mult dect ceva observabil sau msurabil, fiind, n fapt,
rezultatul unei construcii mentale deliberate.
De asemenea, tot n concepia noastr, acest concept, n fapt, este un concept extrem de relativ, el
fiind definit i interpretat n termenii unui evaluator care identific i relaioneaz cauzal, printr-un set
coerent, anumii indicatori cu anumite procese sau activiti, n dorina de a evidenia anumite rezultate
prezente, necesare realizrii n viitor a noi rezultate i de a lega interpretativ rezultatele viitoare n funcie
de activitile i procesele prezente sau actuale din organizaie.
De asemenea, trebuie remarcat faptul c conceptul de performan prinde neles numai cnd
acesta este folosit de un factor de luarea deciziei, factor care, n funcie de domeniul de responsabilitate
avut, dedubleaz nelesul conceptului n interpretri (set de parametri sau indicatori), relevante
specificului domeniului de responsabiliti.
Dup prerea noastr, performana organizaional arat capacitatea individului de a progresa,
graie eforturilor depuse. Performana nu exist n sine. Coninutul concret al performanei este dependent
de obiectivele strategice; nu exist performan n absolut, independent de obiectivele sale; evaluarea
performanelor este dependent de fixarea obiectivelor, ceea ce este performant ntr-o situaie dat,
caracterizat prin anumite obiective, poate s nu fie ntr-o alt situaie caracterizat prin alte obiective.
Din perspectiva managerial, dup prerea noastr, msurarea performanei constituie de
asemenea un instrument necesar i util managerilor, destinat a furniza informaii ct mai complete i de
ansamblu, necesare evidenierii, evalurii i mbuntirii diferitelor aspecte, a proceselor i activitilor
unei organizaii, respectiv a evidenierii gradului n care organizaiile i ating obiectivele i scopurile
propuse.
Tot din perspectiva managerial, putem concluziona c dezvoltarea i implementarea msurrii
performanelor care s reflecte i s evidenieze ce trebuie executat i ce conteaz n procesele i activitile
interne ale unei organizaii, constituie un lucru crucial pentru manageri. Numai n felul acesta managerii
vor putea ti ceea ce merge ru sau bine n organizaie i dac procesele i activitile interne sunt aliniate i
corespund cu strategia organizaiei.
n opinia noastr, punctul de vedere exprimat de cei doi autori, constituie definiia de esen a ceea
ce nseamn n fapt acest termen, msurarea performanei fiind vzut ca o aciune prezent i ntreprins
n mod contient de ctre manageri i care conduce la rezultate valoroase msurabile n viitor.

Cap. 6. IMPORTANA MSURRII PERFORMANELOR

PENTRU ORGANIZAIILE PUBLICE

6. 1. IMPORTANA MSURRII PERFORMANELOR PENTRU INSTITUIILE

PUBLICE
De cteva decenii n domeniul administraiei publice se observ un interes major n implementarea
i folosirea sistemelor de msurare a performanelor, sisteme care, n opinia unor specialiti, constituie
fundamentul att al creterii responsabilitii funcionarilor publici, ct i a mbuntirii performanelor
instituiilor publice (Raboca, 2008).
Astfel, dac unele dintre studii discut i dezbat evoluia i istoria msurrii performanelor n
instituiile publice (Williams, 2003; Bouckaert, 1992), cea mai mare parte dintre studii trateaz msurarea
performanelor privit sub diferite aspecte pe care le comport acest subiect: valoarea i importana
msurrii performanelor pentru instituiile publice (Poister 2003; Julnes & Holzer 2001; Berman & Wang,
2000; Newcomer, 1997; Wholey 1999), obstacolele i factorii de care depinde msurarea performanelor
(Wang & Berman, 2001; Kravchuk & Schack, 1996), experienele instituiilor publice referitoare la
msurarea performanelor (Kon, 2005) i nu n ultimul rnd, metodele i modelele folosite pentru
msurarea performanelor diferitelor instituii i organizaii publice. (Melkers & Willoughby 2005; Poister
2003; Hatry, 2002; Wholey, 1999).
Dup prerea noastr, studiile de specialitate arat clar faptul c implementarea unui sistem de
msurare a performanelor n instituiile publice contribuie la o mai bun luare a deciziei, la eficientizarea
alocrilor de fonduri (procesul de planificare bugetar), la mrirea n fond a responsabilitii managerilor
precum i a calitii serviciilor oferite ctre ceteni; ne putem atepta ca procesul de msurarea a
performanelor i respectiv implementarea unor sisteme de msurare a performanelor s constituie o
preocupare major a acestor instituii i s nu fie o problem pentru acestea.
Dei este unanim acceptat faptul c msurarea performanelor instituiilor publice contribuie la o
mai bun guvernare, exist ns multe instituii sau organizaii publice care nu folosesc acest tip de
msurare, uneori datorit unor motive justificate iar alteori nu (Julnes & Holzer, 2001). n acest sens,
studiile teoretice dar i practice evideniaz alarmant dou aspecte referitoare la msurarea performanelor
n instituiile publice: pe de o parte nu exist o preocupare i un interes major i real din partea instituiilor
publice n folosirea i implementarea sistemelor de msurare a performanei iar pe de alt parte,
implementarea sistemelor de msurare a performanelor i chiar msurarea propriu-zis a performanei este
fcut impropriu, hazardat, fr interes i fr sprijin din partea oficialilor i managerilor acestor instituii
aceast ultim situaie punnd instituia public ntr-o stare de confuzie, bulversare i frustrare (Raboca,
2008).

Astfel, paradoxal, n multe instituii publice avem de a face cu un sistem de msurare a

performanelor care nu contribuie deloc la mbuntirea aspectelor privitoare la instituie mbuntirea
calitii serviciilor furnizate i/sau creterea eficienei i eficacitii proceselor interne, o mai bun
distribuire a fondurilor bugetare, respectiv o cheltuire mai raional a banilor publici.
Vorbind de sistemele de msurare a performanei n instituiile publice, Robert D. Behn (2003)
consider c, la ora actual, datorit contientizrii importanei msurrii performanelor pe de o parte, iar,
pe de alt parte, datorit presiunilor, revoltelor i nemulumirilor venite din partea cetenilor i a massmediei, privitoare la lipsa de eficien a instituiilor publice, implementarea sistemelor de msurare a
performanelor n instituiile publice constituie cel mai fierbinte subiect pentru guvernele actuale.
Nu lipsit de interes este s ne ntrebm care sunt motivele i raiunile pentru care conductorii i
managerii instituiilor publice ar trebui s msoare, monitorizeze i s raporteze performanele instituiei?
La ce ar ajuta msurarea performanei? De ce sunt att de interesai oficialii alei ct i mass-media sau
cetenii de implementarea sistemelor de msurare a performanelor n instituiile publice? Ce tip de
performan ar trebui msurat, cum i ce ar trebui efectiv msurat, monitorizat i raportat, sunt numai
cteva ntrebri care ar trebui s precead orice iniiativ privind msurarea performanelor n instituiile
publice, de rspunsul dat acestor ntrebri depinznd n mare msur reuita i succesul implementrii
msurrii performanei.
n definitiv, n opinia noastr, msurarea performanelor nu comport o importan sau o valoare
n sine, importana i valoarea apar atunci cnd cineva se folosete de acest tip de msurri, ntr-un anumit
mod, pentru a atinge i realiza anumite scopuri i obiective. Dac n sectorul privat implementarea unui
sistem de msurare a performanelor constituie un lucru folositor, fiind considerat de muli specialiti o
form i modalitate de supravieuire n relaia cu mediul extern, este acest lucru valabil i pentru sectorul
public?
Faptul c aproape toi managerii din sectorul privat, ntr-o msur mai mare sau mai mic,
msoar i monitorizeaz performanele organizaiei coroborat cu faptul c managementul n sectorul privat
este mult mai performant, eficient i eficace dect managementul public, constituie o raiune pentru
implementarea unui sistem de msurare a performanei n instituiile publice? Cu siguran acest fapt poate
constitui un motiv n implementarea unor sisteme de msurare a performanelor.
Atragem atenia asupra faptului c preluarea i/sau asimilarea, n sectorul public, a metodelor i
practicilor folosite n sectorul privat, fr o analiz atent i o ajustare corespunztoare, poate conduce ori
la nerealizarea efectului pozitiv scontat ori chiar la disfuncionaliti majore. n acest sens, dac ne gndim
c n sectorul privat firmele folosesc sisteme de msurare a performanei bazate preponderent pe msurarea
succesului afacerii, respectiv a profitului (aspecte dictate chiar de raiunea apariiei lor crearea
profitului), n sectorul public folosirea acestor tipuri de msurri ale performanei devin improprii i
neadecvate, aici noi fcnd referire la faptul c scopul principal al instituiilor publice este de a asigura
nevoi sau cerine de ordin social i nu economic, prin urmare performanele instituiei fiind privite din alte
perspective dect cele legate de profit sau afacere (Raboca, 2008).

Legat de raiunea folosirii sau utilizrii msurrii performanelor n instituiile publice, R.D. Behn
(2003) consider c acest tip de msurare poate servi unor multiple scopuri n funcie de diferitele interese
pe care le au att oficialii alei ct i cetenii sau chiar i managerii i funcionarii publici.
Astfel, n opinia lui, folosirea msurrii performanelor n instituiile publice servete n principal
scopurilor manageriale, aceste scopuri fiind exemplificate n tabelul 6. 1 sub forma unor ntrebri.
Scopul preconizat al utilizrii

Tipul de ntrebare la care msurarea performanelor poate s

msurrii performanelor

gseasc rspuns

Evaluare

Ct de bine acioneaz i lucreaz instituia public?

Control

Cum pot s m asigur ca subordonaii mei fac munca aa cum trebuie?

Pe ce anume ar trebui s i cheltuiasc banii instituia public?

Buget

Cum ar trebui s motivez subordonaii pentru a lucra la un anumit

Motivare

standard de calitate i performan?

Cum pot s conving factorii de decizie politicieni, guvernani, mass-

Promovare

media c instituia se achit bine de sarcinile avute?

Ce realizri merit a fi incluse n ritualurile organizatorice de celebrare a

Celebrare

succesului?
nvare

Care sunt aspecte care pot fi identificate ca fiind negative i care sunt
cauzele i nvturile care se pot trage pentru a fi evitate n viitor ?

mbuntire

Ce ar trebui fcut diferit pentru mbuntirea performanelor?

TABELUL 6. 1. CELE OPT SCOPURI MANAGERIALE ALE MSURRII PERFORMANELOR

(Sursa: Robert D. Behn, 2003, p. 588)
De asemenea, Harry P. Hatry (2006) este i el de prere c msurarea performanelor are o
importan crucial n special n domeniul managementului public. El consider c managerii instituiilor
publice pot folosi informaiile msurrii performanelor, ajutndu-i nemijlocit pentru urmtoarele activiti:
1.

Formularea rspunsului la cererile i solicitrile oficialilor alei i ale cetenilor referitor la asumarea
responsabilitilor instituiei;

2.

Formarea eficient a bugetului i justificarea cheltuielilor bugetare;

3.

Alocarea de resurse de-a lungul anului;

4.

Examinarea aprofundat a problemelor de performan i a alternativelor de corectare a acestora;

5.

Motivarea personalului angajat;

6.

Formularea i monitorizarea activitii concesionarilor;

7.

Evaluarea diferitelor aspecte instituionale n raport cu anumite standarde de calitate sau performan;

8.

Asigurarea sprijinului strategic pentru eforturile de planificare (oferind informaiile de nceput precum
i o imagine asupra progresului realizat);

9.

Analiza opiunilor i stabilirea prioritilor;

10. mbuntirea comunicrii i transparenei, ca efort de construire a ncrederii i imaginii pozitive n

rndul cetenilor;
11. Deservirea mult mai eficient i eficace a cetenilor, asigurnd premisele unor livrri de servicii de
calitate cetenilor.
Dac n general, se poate identifica o varietate de motive i scopuri pentru care ar trebui folosit
msurarea performanelor n instituiile publice, nu tocmai uor se pot gsi rspunsurile la ntrebrile legate
chiar de aplicarea conceptului de msurare a performanei, respectiv: cum se definete msurarea
performanei instituiilor publice?, ce se nelege prin msurarea performanei?
n ceea ce privete definirea conceptului de msurare a performanei n instituiile publice, de-a
lungul timpului specialitii n domeniu au cristalizat i elaborat o varietate de definiii acoperind n acelai
timp o gam larg de enunuri, pornind de la enunuri simple i generale i terminnd cu enunuri complexe
i extrem de analitice.
Cert este c aceste definiii enunate de-a lungul timpului nu fac dect s evidenieze faptul c
msurarea performanelor are mai multe sensuri i nelesuri (Hatry, 2006; Poister, 2003; Behn, 2003;
Foltin, 1999; Holzer & Kloby, 2005; Plant & Douglas, 2006).
Astfel unii specialiti definesc, pentru instituiile publice, msurarea performanelor ca o
msurare regulat a rezultatelor unor programe sau activiti desfurate de instituiile publice (Hatry,
2006), respectiv ca o msurare a unor indicatori obiectivi i cuantificabili care surprind varietatea
aspectelor pe care le comport performana unui program sau a unei instituii publice (Poister, 2003).
Ali specialiti leag definirea msurrii performanei n instituiile publice de conceptele de
eficien i eficacitate, msurarea performanelor fiind astfel vzut ca un proces de determinare a eficienei
i eficacitii cu care sunt folosite resursele contribuabililor n procesul de livrare a serviciilor publice
(Foltin, 1999; Melkers i Willoughby, 2005).
Din alt punct de vedere, n opinia noastr, definirea msurrii performanelor pentru instituiile
publice este n strns legtur cu scopurile pentru care este folosit acest tip de msurare, sau mai bine spus
n legtur cu utilitatea sau utilizarea informaiilor privind msurarea performanei. n acest sens,
considerm c msurarea performanelor pentru instituiile publice se poate defini ca fiind: un instrument
destinat preponderent managementului, respectiv un sistem informaional (culegere i analizare de
informaii) folositor pentru atingerea unor scopuri i obiective manageriale (luarea deciziei, evaluarea i
monitorizarea proceselor, creterea productivitii, planificare, stabilirea alocrii de resurse, motivare,
formularea strategiei, creterea i mbuntirea calitii serviciilor furnizate, reform, creterea
responsabilitii manageriale).

6. 2. PROBLEME I EFECTE PERVERSE CARE APAR O DAT CU MSURAREA

PERFORMANELOR
Dac, incontestabil, msurarea performanelor n instituiile publice constituie un lucru bun,
ducnd la o mai bun luare a deciziilor, mbuntirea performanelor, creterea responsabilitii
managerilor publici, creterea eficienei n modul de cheltuire a resurselor, implementarea sistemelor de
msurare a performanelor i chiar efectele implementrii nu sunt lipsite de probleme iar n multe cazuri
aceast msurare mai mult stric dect s aduc o mbuntire.
n primul rnd o dat cu msurarea performanelor pot aprea fenomene perverse n sensul c
efectele rezultate ale acestui tip de msurare pot s nu fie cele scontate sau s nu reflecte real i clar
performanele instituiei.
De altfel, Anderson B. i Fagerhaug (2003), consider c una dintre problemele cu care se
confrunt, nu numai sistemele de msurare simple dar chiar i cele minuios elaborate i implementate, este
c ele pot msura lucruri i aspecte greite conducnd la promovarea unor comportamente n direcii
nedorite, msurri incorecte i imprecise fr a avea de-a lungul timpului o ridicat precizie sau ncredere.
De exemplu, folosirea urmtorului indicator: numrul de participani activi ntr-o conferin
poate evidenia corect i real calitatea aerului dintr-o sal de conferine? Cu siguran c nu. Un alt
exemplu, menionat mai sus, este cel referitor la raportarea indicatorilor fali, care nu reflect real
performanele instituiei (de ex. raportarea de ctre administraia vamal din Romnia a gradului de
ncasare a taxelor vamale din import).
De asemenea, A. Halachmi (2002) atrgea serios atenia n studiul su asupra fenomenului care a
aprut n SUA, unde rapoartele de evaluare a performanelor instituiilor publice sunt folosite ca false
motive pentru alocri de fonduri sau reduceri de fonduri, ca baz motivaional pentru alocrile de fonduri
care n fapt sunt stabilite discreionar pe baz de clientel politic. Este oare justificat ca la un liceu la care
conducerea colii are alte convingeri politice dect cele ale partidului aflat la guvernare s i fie reduse
fondurile numai pe simplul motiv c nu are un numr mare de elevi cu ridicate performane academice la
nivel internaional? Cu siguran c nu.
Totodat, atragem serios atenia asupra faptului c poate exista tendina ca unii manageri, din
diferite considerente, s apeleze la anumii fali indicatori de performan care nu evideniaz dect
parial sau deloc aspectele performanelor, i care de asemenea, pot constitui un precedent extrem de
periculos.
Un astfel de caz este, de exemplu, folosirea de ctre administraia vamal din ara noastr, ca
indicator de performan, indicatorul numit gradul de ncasare a taxelor vamale la import i care n
general se ncadreaz n jurul cifrei de 98% - 99%. Din exterior raportarea acestui indicator, fr s se in
cont i de ali indicatori, conduce la concluzia c sistemul vamal este extrem de performant, ncasarea
taxelor vamale este extrem de eficient i prin urmare se poate spune c administraia vamal din Romnia
este extrem de performant i i justific alocrile bugetare. n realitate lucrurile nu stau chiar aa de

simplu, n sensul c prin lege fiecare importator nu poate s i ridice bunurile din incinta birourilor vamale
fr s plteasc sau s depun documentele de plat aferente taxelor vamale.
Prin urmare, se poate concluziona c luarea n considerare a acestui indicator ca indicator de
performan constituie numai praf n ochii cetenilor i oficialilor alei, deoarece se ajunge la un aa
grad mare de ncasare a taxelor vamale nu datorit gradului mare de performan pe care administraia
vamal din Romnia l are, ci mai degrab respectrii legii de ctre importatori. n schimb, administraia
vamal din Romnia nu raporteaz, de exemplu, gradul de scdere a fraudelor vamale, care n opinia
noastr este un indicator de performan mult mai corespunztor evidenierii performanelor.
Un alt exemplu referitor la fenomenele perverse care pot aprea odat cu msurarea
performanelor, este exemplul dat de specialitii Anderson i Fagerhaug (2003), n care n fosta Uniune
Sovietic, la o ferm de cretere i sacrificare a animalelor, care a ctigat patru ani la rnd titlul de abator
i mcelrie frunta, managerul acestei instituii s-a sinucis profesional de vreme ce a omort toate
animalele.

Cap. 7. SISTEME DE MSURARE A PERFORMANEI

7. 1. CONCEPTUL DE SISTEM DE MSURARE A PERFORMANEI
Pentru a putea discuta problema legat de definirea sistemelor de msurare a performanei, a ceea
ce nseamn un sistem de msurare a performanei, nu lipsit de interes este a discuta pentru nceput ce
nseamn sistem i cum se poate defini termenul de sistem.
La modul general, un sistem se poate defini ca un set de elemente care se afl n relaii de
interaciune. De asemenea, tot ca i definiie, sistemul poate reprezenta o entitate organizat unitar,
compus din dou sau mai multe pri interdependente, componente sau subsisteme, delimitate fa de
mediu prin granie identificabile granie care reprezint interfaa dintre sistem i mediu.
Pentru scopurile noastre, vom concluziona, c din perspectiva caracteristicilor pe care le
presupune un sistem, acest termen se poate definit n urmtorul mod:
1.

Sistemul are o structur care este definit prin prile i procesele sale;

2.

Sistemul presupune existena unor seturi sau agregri de entiti, legate i unite ca un ntreg, aflate
ntr-o interaciune cu mediul;

3.

Sistemul este o generalizare a realitii n care pot fi folosite entiti reale sau abstracte;

4.

Diferitele pri ale sistemului au o relaie funcional i structural ntre ele;

5.

Orice sistem implic elemente de intrri (input) de exemplu: materie, energie, produse, care sunt
procesate, consumate, transformate, pe baza acestor procese transformaionale rezultnd anumite
ieiri (output);

6.

Sistemele sunt structuri de explicaii teoretice care ncerc s analizeze i s descrie la modul
general un fenomen, fie el fizic, economic sau social i sunt bazate pe modele-cadru (framework),
care explic att relaia ntre mediu i sistem, ct i relaia ntre elementele sistemului;

7.

Datorit caracterului complex al interdependenelor i relaiilor existente att ntre mediu i sistem,
ct i ntre elementele sau entitile din care este alctuit sistemul, cele mai multe modele pe care
se bazeaz aceste sisteme presupun i o bucl de reglare de tip feed-back, bucl n care ieirile
(output) regleaz intrrile (input).
Din punct de vedere al interaciunii, toate sistemele sunt mecanisme care transform input-ul n

output printr-un anumit mecanism intern, care difer de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de
energie, materie sau informaie i asigur subzistena sistemului.
Din perspectiva teoriei generale a sistemelor, putem concluziona c sistemele de msurare a
performanei se pot defini ca fiind acele sisteme destinate a msura i evidenia performana. n acest sens,
din perspectiva teoriei generale a sistemelor, evident orice sistem de msurare a performanei se poate
defini ca un proces transformaional destinat a msura i evidenia performanele unei organizaii i n care

rezultatele msurrii performanelor se pot considera ca fiind ieirile sistemului (output), obinerea acestor
rezultate fiind de fapt rezultatul unor procese de transformare a unor elemente de intrare (input-uri).
Dac ne gndim c, orice msurare a unor performane obinute de ctre o organizaie nseamn n
primul rnd implicarea i folosirea att a unor resurse umane ct i a unor resurse financiare, materiale i
informaionale, se poate concluziona c: "sistemele de msurare a performanei reprezint totalitatea
resurselor umane, financiare, materiale, informaionale sau de orice natur implicate i/sau transformate,
care conduc la evidenierea clar a performanei unei organizaii" (Raboca, 2008, p. 48).
Avnd n vedere faptul c cea mai important resurs implicat n msurarea performanei este
resursa uman, de cantitatea i calitatea acestui tip de resurse depinde calitatea evidenierii performanei. n
fond oamenii sunt cei care stabilesc ce anume trebuie msurat, ce date i ce tip de prelucrare a datelor
trebuie folosit, "ce" trebuie realizat i "cum" trebuie implementate activitile specifice msurrii. n acest
sens, sistemele de msurare a performanei se pot defini ca fiind totalitatea eforturilor de gndire i aciune
ntreprinse contient i planificat de ctre un grup de oameni ndreptat a evidenia nivelul de performan
obinut de ctre o organizaie.
Totodat, dac se ia n considerare c pe lng resursele implicate, msurarea performanelor unei
organizaii nseamn i desfurarea repetitiv i planificat a unor procese i activiti specifice, o alt
definiie, care n opinia noastr surprinde esena conceptului, consider sistemele de msurare a
performanei ca fiind totalitatea proceselor i aciunilor specifice, desfurate contient, repetat i
planificat i care se desfoar implicnd o anumit cantitate de resurs uman, material, financiar,
informaional, ce conduc la evidenierea performanelor obinute sau a nivelului de performan obinut
de ctre o organizaie" (Raboca, 2008, p. 48).
O alt abordare prin care se poate defini un sistem de msurare a performanei, este dimensiunea
managerial. n acest caz, privit sub aspectul proceselor manageriale, respectiv a sistemului managerial,
sistemele de msurare a performanei apar ca i subsisteme ale sistemelor manageriale, destinate a fi
adevrate instrumente manageriale folosite n msurarea, evaluarea i monitorizarea diferitelor aspecte i
dimensiuni organizaionale.

7. 2. MODELE FOLOSITE N SISTEMELE DE MSURARE A PERFORMANEI

7. 2. 1. Consideraii generale privind modelele de msurare a performanelor
n general, despre modelele de msurare a performanelor se poate afirma c acestea sunt folosite
pentru a defini i construi diferite tipuri de msurri necesare evidenierii performanelor unei organizaii.
n acest sens, se poate da exemplul firmei DuPont, care la nceputul secolului XX, a folosit pentru
evidenierea performanei modelul "piramida raiei financiare", model care lega o gam larg de indicatori
financiari cu aspecte privind veniturile sau investiiile. Acest model era o structur de msurare de tip
ierarhic, explicit i care cuprindea msurri pe diferite nivele organizaionale (Neely, 2003).

Modelele i mai ales modelele-cadru ofer totui anumite indicaii, principii, etape de care trebuie
s se in cont la proiectarea i implementarea oricrui sistem de msurare a performanei.
O alt caracteristic a modelelor menionate mai sus, care n opinia noastr reprezint o
caracteristic esenial, se refer la faptul c aceste modele se concentreaz asupra corelrii i integrrii
diferitelor msurtori ale performanelor care privesc diferite aspecte cum ar fi: procese interne, activitile
desfurate, structuri i strategii, aspectele financiare, aspectele uman sau alte dimensiuni pe care le
comport o organizaie. De exemplu, multe modele-cadru (framework) consider c sistemele de msurare
a performanei trebuie s in cont de strategia i obiectivele strategice ale organizaiei, respectiv de
viziunea organizaiei i de interesele acionarilor i/sau ale altor grupuri de interes (segmente de clieni,
furnizori, angajai).
Alte modele-cadru consider c structurile organizaionale au o influen major n cadrul
sistemelor de msurare a performanelor, nu numai n termeni interactivi ntre sistem i structur, dar i n
termeni de asigurare a unei capaciti de aprovizionare cu resurse sau mod de operare a planificrii (Rouse
& Putterill, 2003).
Vorbind despre modelele-cadru, trebuie amintit, de asemenea, modelul-cadru al lui Flamholtz
(1983) care descrie o meta-perspectiv a sistemelor de control, msurare i monitorizare a proceselor, n
care subsistemele principale ale acestui sistem: operaiunile interne, planificarea, evaluarea i msurarea
sunt integrate i corelate cu structura organizaional precum i cu cultura organizaional.
Conform acestui model, cele trei elemente (sistemul de control i de msurare a proceselor,
structura i cultura organizaional) sunt reprezentate sub forma unor serii concentrice de cercuri avnd n
centru subsistemele din care este alctuit sistemul menionat mai sus.
Dei pe plan internaional exist o multitudine i o variaie extrem de mare de modele i modelecadru, folosite pentru a evidenia i msura performanelor, sistemele de msurare a performanelor folosite
de ctre organizaii se bazeaz preponderent pe un numr relativ mic de astfel de modele. Acest lucru are o
posibil explicaie n faptul c multe modele sunt bazate pe construcii cu un grad ridicat att analitic ct i
de abstractizare, ori datorit caracterului prea simplist cu un grad mare de generalizare (Raboca, 2008).
Vorbind despre modelele care stau la baza sistemelor de msurare a performanelor, anumii
specialiti identific n studiile lor un numr de caracteristici cheie pe care aceste modele trebuie s le
dein pentru a putea ajuta organizaiile s i defineasc sistemele de msurare a performanei.
Astfel, n opinia specialitilor Mike Kennerly i Andy Neely, orice model care st la baza
sistemelor de msurare a performanei trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici (Neely, 2003):
1.

n primul rnd, aceste modele trebuie s prezinte, prin setul de msurtori de performan propus,
o imagine echilibrat a organizaiei din punct de vedere al proceselor interne i interaciunii cu
mediul extern;

2.

n al doilea rnd, modelele folosite ar trebui s evidenieze ct mai simplu cu putin i ct mai
succint performanele generale ale organizaiei, respectiv s conduc la o implementare ct mai
simpl.

Referitor la modelele care stau la baza construciilor sistemelor de msurare a performanei, Kit
Fai Pun i Anthony Sydney White (2005), ofer n studiile lor o clasificare a primelor zece cunoscute
modele care stau la baza celor mai frecvente sisteme de msurare a performanei (tabelul 7. 1)

Nr. crt
1

Modele cadru propuse

Tehnicile de raportare & analiz a msurrii
strategice SMART

Referinele/Creatorul
Lynch si Cross, 1991

Chestionarul msurrii performanei PMQ

Dixson i colectivul, 1990

Modelul msurrii performanei a lui Fitzgerald

Fitzgerald si colectivul, 1991; Fitzgerald i

Moon, 1996

Tabloul de bord echilibrat Balanced Scorecard

BSC

Kaplan i Norton, 1990, 1996, 2000

Evidena rezultatelor afacerii comparate

Comparative Business Scorecard CBS

Kanji, 1998; Kanji i Moura, 2002

Prisma performanei PS

Sistemul consistent de msurare a performanelor

Consistent Performance Measurement Systems
CPMS

Neely i colectivul, 1996, 2000; Bourne i

colectivul, 1998, 2000
Flapper i colectivul, 1996

Sistemul integrat de msurare a performanei

Integrated Performance Measurement Systems
IPMS

Bititci i colectivul, 1997, 1998

Sistemul dinamic al msurarii performanei

Dynamic Performance Measurement Systems
DPMS

Bititci i colectivul, 2000

10

Modelul cadru integrat al msurrii performanei

Integrated Performance Measurement Framework
IPMF

Mendori, 1998, Mendori i Steeple, 2000

TABELUL 7. 1. PRINCIPALELE 10 MODELE DE REFERIN CARE STAU LA

BAZA SISTEMELOR DE MSURARE A PERFORMANEI
(Sursa: Kit Fai Pun, & Sydney White, 2005, p. 49)
Tot legat de modelele integrate ale msurrii performanelor, n studiile lor, P. Rouse i M.
Putterill au artat c trstura dominat a modelelor de msurare a performanelor este diversitatea

dimensiunilor alese pentru msurare, gama de prezentare i expunere fiind extrem de mare pornind de la
simple reprezentri schematice i terminnd cu descrieri detaliate (Rouse P. & M. Putterill, 2003).
n opinia noastr, explicarea i analizarea msurrii performanei numai din prisma unor seturi de
procese corporatiste, strategii i sisteme dinamice care sunt standardizate pe tip de afacere sau organizaie,
prezentate schematic pot conduce la aspecte derizorii i confuzie.
Pe de alt parte, o prea mare complexitate n descriere precum i o detaliere prea abstract, plin
de formule matematice complexe poate deveni, de asemenea, prea neinteligibil i extrem de confuz.
Astfel, avnd n vedere cele menionate mai sus, considerm c orice ncercare de a gsi un model pentru
msurarea performanelor este aproape imposibil, lucru demonstrat, de altfel, de realitatea contemporan.
Analiznd diverse modele care stau la baza sistemelor de msurare a performanei am ajuns la concluzia c
exist dou mari clase (modele cadru propriu-zise i respectiv modele ilustrative) privitoare la modelele
cadru folosite n sistemele de msurare a performanei.
Elementele de clasificare luate n calcul de ctre noi privesc att modul de prezentare i explicare a
atributelor i dimensiunilor prezentate de modele ct i cronologia apariiilor lor (tabelul 7. 2).

Modele - cadru principale

1. Antony (1965) - planificarea strategic,
controlul managerial, controlul operaional
2. Altman (1979) - date, analiz, aciune

Modele ilustrative
1.

Forrester (1968) dinamicile industriale

2.

Beer (1972) modelul sistemelor viabile

3.

Flamholy (1983) sistemul de control central,

3. Keegan i colectivul, (1989) - cost/noncost,

structur organizaional, cultur i mediu

organizaional

extern/intern
4. Lynch i Cross (1991) msurri extern/interne

4.

centrate n jurul pieii, dezvoltate n cascad,

legate de producie

organizaionale, sisteme, practice

5.

5. Azzone i Smith (1991) msurarea legturii

dintre calitate, cost, flexibilitate, clieni,

6. Fitzgerald i colectivul (1991) rezultate,

determinani
7. Kaplan i Norton (1992) raportare din
perspectiva financiar, intern, a clienilor i a
gradului de nvare i cretere
8. Smith (1997) valoare i nonvaloare adugat,
factori de influent generatori
9. Otley (1999) obiective, strategii, inte de
performan, flux de informaii

Browen (1996) intrri (input), procese, ieiri

(output), rezultate (outcome), scopuri

6.

managementul aprovizionrii cu elementele

proceselor

Nanni i colectivul (1992) politicile

Bititci i colectivul (1997) msurarea

performanei din perspectiva sistemelor viabile

7.

Ghalayini i colectivul (1997) managementul

modelat pe specificul firmei, mbuntirea
proceselor

10. Kennerly i Neely (2000) prisma

performanei: contribuia i satisfacia acionarilor,
strategii, procese, capaciti
TABELUL 7. 2. CLASIFICAREA PRINCIPALELOR MODELE-CADRU ALE MSURRII
PERFORMANELOR
(Raboca, 2008, p. 87)
n continuare vom analiza principalele modele-cadru care stau la baza sistemelor de msurare a
performanei i care se preteaz, n opinia noastr, a fi folosite de ctre organizaiile din domeniul
administraiei publice.
Astfel, am ales s prezentmt pe scurt urmtoarele modele:
1) Modelul lui Fitzgerald
2) Modelul lui Keegan
3) Modelul tabloul de bord balanced scorecard
4) Modelul lui Lynch i Cross
5) Modelul lui Kennerly i Neely prisma performanei

7. 2. 2. Modelul lui Fitzgerald

Scopul modelul lui Fitzgerald este de a propune ca fiecare manager sau conductor al unei
organizaii din sectorul serviciilor s dezvolte propriul su set de msurtori ale performanei de-a lungul a
ase dimensiuni pentru a monitoriza continuu propria strategie competitiv.
n opinia lui, acest set de msurri ale performanei sunt tot timpul n interaciune i influenate de
mediul competiional, strategia competitiv i tipul de serviciu furnizat, trei variabile contingentale
determinnd "de ce", "ce" i "cum" trebuie msurat performan (Fitzgerald et al., 1991).\
n explicarea modelului, Fitzgerald pornete de la rolul sistemului managerial de informaii, care
n opinia lui ar trebui s ajute managerii la furnizarea informaiilor necesare planificrii, organizrii i lurii
deciziei. De asemenea, acest tip de sistem ar trebui s fie un suport, att pentru obiectivele corporatiste dar
i un suport pentru controlul strategic sau controlul operaional. n aceast idee, msurarea performanelor,
bazat pe sistemul de informaii managerial, trebuie centrat n jurul controlului, respectiv msurarea
performanei fiind parte a unei bucle de control invers (bucl de tip feedback) menit a stimula cele mai
potrivite aciuni ale organizaiei (fig. 7. 1).

FIGURA 7. 1. MODELUL CONTROLULUI DIRECT/INDIRECT A LUI FITZGERALD

(Sursa: Brignall T.J, Fitzgerald L., Johnston R., Silvestro R., 1991, p. 35)
n general, informaiile sistemului managerial de informaii, sistem care ar trebui s includ
informaii financiare i non-financiare, ar trebui s furnizeze o linie direct de control precum i o bucl de
reglare invers (feedback) a controlului prin investigarea variaiei de-a lungul celor 6 dimensiuni ale
performanei. Este important de remarcat faptul c cele ase dimensiuni generice ale performanei, dup
modelul lui Fitzgerald, sunt mprite n dou mari categorii conceptuale (tabelul 7. 3), respectiv prima
categorie reflectnd succesul sau rezultatul alegerii unei strategii, iar a doua categorie agregndu-se ca i
determinani.

TABELUL 7. 3. DIMENSIUNILE MSURRII PERFORMANEI

FOLOSITE DE MODELUL LUI FITZGERALD
(Sursa: Brignall T.J, Fitzgerald L., Johnston R., Silvestro R., 1991, p. 35)
De remarcat faptul c pentru proiectarea gamei i tipului de indicatori ai determinanilor msurrii
performanei, Fitzgerald propune s se in cont de trei mari variabile i anume de tipul serviciului oferit de
organizaie, mediul competitiv i de strategia aleas. n concluzie, dup prerea noastr, modelul subliniaz
c ntr-o organizaie trebuie pus accentul pe combinarea interactiv a celor dou tipuri de control, respectiv
pe corelarea liniei directe de control (feed-forward) cu bucla invers de control (feed-back), msurarea
performanei fiind privit ca parte din bucla invers de control.

7. 2. 3. Modelul msurrii performanelor a lui Keegan

n construcia modelului su privind msurarea performanei, Keegan D.P. pornete de la faptul c
msurarea performanei ntr-o organizaie trebuie integrat vertical i orizontal cu funciile proceselor
interne precum i cu aspectele legate de activitile organizaiei.
n opinia lui msurarea performanei ar trebui s furnizeze i s asigure legtura dintre activitile
organizaiei i planurile ei strategice.
n acest sens, D.P. Keegan i colectivul su propunea un prim model (fig. 7. 2) n care msurarea
performanei se ntinde de-a lungul ntregii structuri a organizaiei, respectiv pe nivele ierarhice, fiecrui
nivel fiindu-i atribuite anumite msurri ale performanei (Keegan D.P., Eiler R. G., Charles R., 1991).

FIGURA 7. 2. IERARHIZAREA MSURRILOR DE PERFORMAN

(Sursa: Keggan D.P., Eiler R. G., Charles R.,1991, p. 45)
Un alt aspect pe care l discut modelul, este aspectul legat de msurtorile de performan,
msurtori care n forma prezent n model sunt o combinaie de patru mari categorii de msurtori.
Pornind de la faptul c msurrile de performan ar trebui s sprijine mediul organizaiei din
perspectiva multiplelor dimensiuni pe care le comport, modelul propune ca i categorii de msurri de
performan (fig. 7. 3):
1.

msurri de performan intern a organizaiei

2.

msurri de performan extern a organizaiei

3.

msurri de performan legate de sau bazate pe cost

4.

msurri de performan legate de sau bazate pe non-cost

FIGURA 7. 3. CELE PATRU CATEGORII DE MSURRI ALE PERFORMANEI

(Sursa: Keggan D.P., Eiler R. G., Charles R.,1991, p. 46)
Modelul prezentat mai sus evideniaz, prin urmare, trei mari aspecte legate de msurarea i
evidenierea performanei:

n primul rnd, msurrile de performan ar trebui s in cont de strategiile organizaiei i de

caracterul multidimensional al mediului organizaiei;

n al doilea rnd, orice sistem de msurare a performanei trebuie s se bazeze pe msurri de

performan integrate i agregate ierarhic i orizontal de-a lungul structurii organizaionale, fiecare
subdiviziune avnd sarcina de a-i stabili msurrile de performan pe care le consider potrivite
pentru ea;

n al treilea rnd, orice sistem de msurare a performanei ar trebui construit att pe baza msurtorilor
legate de cost ct i pe msurtori legate de alte aspecte dect cele privind costul.
n concluzie, modelul de msurare a performanei al lui Keegan permite s se evidenieze mai bine

nu numai performanele curente ale organizaiei dar ofer i posibilitatea de evideniere a performanei n
raport cu concurena sau competitorii organizaiei (benchmark).

7. 2. 4. Modelul lui Lynch i Cross

Modelul dezvoltat de ctre Lynch i Cross reprezint un model structural pentru o nou reea de
informaii care este considerat ca fiind baza sistemului de control SMART. Modelul se prezint sub forma
unei piramide, piramida SMART, i se bazeaz pe combinarea managementului calitii cu procesele i
operaiunile interne organizaiei (fig. 7. 4).
Conform celor prezentate de cei doi specialiti modelul are la baz dou concepte i anume
conceptul de obiective i conceptul de msurare.
Ideea central a acestui model a fost de a converti obiectivele strategice, prin detaliere de sus n jos
(bazat pe prioritile clienilor) n timp ce msurtorile pornesc de jos n sus de-a lungul celor patru nivele
piramidale (McNair, Lynch, Cross,1990).
Prin urmare piramida ofer, ca i model, o structur n ambele sensuri a unui sistem de comunicare
necesar pentru a institui o viziune strategic n organizaie.

FIGURA 7. 4. REPREZENTAREA GRAFIC A MODELULUI SMART

(Adaptare dup McNair C.J., Lynch R.L., Cross K.F., 1990, p. 25)
n concepia autorilor modelului, obiectivele trebuie s nceap, respectiv deriv din viziunea
corporatist. Aceste obiective trebuie mai apoi transpuse la nivelul unitilor structurale.

De exemplu, pentru nivelul doi, unitatea structural, trebuie avut n vedere detalierea obiectivelor
sub forma scopurilor financiare i/sau de pia (poziia de pia deinut, profitul sau veniturile financiare).
Nivelul trei al piramidei este definit sub form de sistem operaional de lucru BOS (Business
Operating Systems), sistem destinat s susin strategia organizaiei.
Aceste sisteme sunt detaliate n termeni de satisfacia clienilor, flexibilitate i nu n ultimul rnd
n termeni de productivitate.
Sistemele operaionale ar trebui, conform modelului, s includ funciile, activitile, procesele,
politicile i procedurile de lucru necesare susinerii sistemului precum i implementrii unei strategii de
dezvoltare a produciei sau a distribuiei produselor sau prestrii serviciilor pe o anumit pia specific.
Sistemele operaionale de lucru sunt considerate punctul de pornire pentru msurtorile i controlul
n cadrul departamentelor. Aceste sisteme fac legtura ntre performanele fiecrui departament,
performanele generale ale organizaiei i strategia general a organizaiei.
De asemenea aceste sisteme ar trebui s permit departamentelor concentrarea acestora asupra
msurrii eficienei i eficacitii ca form a performanei lor.
Trebuie remarcat c la nivelul sistemelor operaionale de lucru, satisfacia clienilor nseamn n
fapt ct de bine sunt satisfcute ateptrile consumatorilor referitor la calitatea produselor sau serviciilor
furnizate. n ceea ce privete productivitatea, aceasta se refer la gradul n care activitile i resursele sunt
folosite eficient n a asigura un grad mare de satisfacere a clienilor.
Nivelul urmtor, nivelul patru, ar trebui s asigure baza pentru msurri operaionale specifice.
Astfel, la nivelul departamentelor, obiectivele trebuie convertite sau transpuse n criterii operaionale de
tipul: calitate, livrare/furnizare, timp de producie sau de procesare, cost de producie. Evident
aceste criterii trebuie definite de fiecare departament n parte n funcie de specificul su.
Aceste criterii ar trebui de asemenea s asigure transpunerea direciei strategiei n aciunile
departamentului. Obiectivul oricrui departament este de a crete calitatea i rapiditatea livrrii,
concomitent cu reducerea timpilor de procesare sau de producie i/sau diminuarea risipei.

7. 2. 5. Modelul excelenei afacerilor al lui Gopal Kanji

n construcia modelului, Kanji pornete de la faptul c pentru multe dintre organizaii soluia de
succes pentru a rmne leader ntr-un mediu concurenial, dinamic i extrem de impredictibil, este legat
de necesitatea ca organizaia s ating un anumit nivel de excelen, n patru mari arii sau aspecte ale
afacerii. Astfel pentru un succes deplin pe pia, organizaiile trebuie:

s maximizeze valorile acionarilor;

s ating un anumit nivel de excelen n derularea proceselor;

s mbunteasc nvarea organizaional;

s ncnte acionarii i alte grupuri de interes sau influen.

De asemenea, trebuie remarcat c, fiecare dintre ariile menionate mai sus trebuie privite ca o
form ciclic continu prin care fiecare arie se mbuntete continuu:

Mulumirea acionarilor ajut la generarea veniturilor , precum i la satisfacerea investitorilor.

Creterea veniturilor ajut la creterea fondurilor de investiii n procese i nvare.

Procese i o nvare mai bune ajut oamenii s mulumeasc acionarii i s creeze o afacere de
succes.

FIGURA 7. 5. REPREZENTAREA GRAFIC A MODELULUI EXCELENEI AFACERII

(Sursa: Kanji, G. K., 1998, p. 638)
Modelul lui Kanji, ntr-o descriere general, ncorporeaz, folosindu-se de un model generic de
TQM, mai muli factori considerai critici pentru succes, factori care trebuie msurai, evaluai i
monitorizai, sub forma unui indice de succes.
Conform modelului propuse de Kanji (fig. 7. 5), msurarea succesului organizaiei, const n
msurarea a opt concepte numite de autor concepte eseniale, rezultate din detalierea celor patru principii,
principii care sunt n acord cu principiile TQM-ului i care, de asemenea, la rndul lor izvorsc din
transpunerea viziunii de leadership a managerilor (Kanji, 1998). De altfel, pentru msurarea succesului unei
organizaii (succesul unei afaceri), Kanji propune i un model structural n care, pe lng detalierea mai
clar a elementelor de succes, se evideniaz i relaiile cauzale dintre acestea (fig. 7. 6).

FIGURA 7. 6. MODELUL STRUCTURAL AL CRITERIILOR I FACTORILOR DE SUCCES

( Sursa: Kanji G. K., 2000, p. 382)
Astfel, pe baza identificrii i evidenierii factorilor de succes propui de model, n opinia lui
Kanji, fiecrei organizaii i revine sarcina de a-i construi un indice de succes (Business Excellence Index)
- BEI, indice care se construiete pe baza detalierii conceptelor eseniale de succes mai sus amintite (
fiecare organizaie avnd libertatea de a detalia criteriile n funcie de specificul afacerii i de
caracteristicile sale). n fapt, indicele de succes propus, reprezint o medie ntre msurarea satisfaciei
clienilor, angajailor i a acionarilor i alte msurtori cu privire la organizaie (nivelul de calitate precum
i nivelul de mbuntire a proceselor).
n opinia noastr, importana acestui model const n faptul c prezint cauzal legturile dintre
conceptul de succes al organizaiei i factorii care genereaz acest succes.
Pe de alt parte, importana acestui model rezid n faptul c nu se reduce la a explica la modul
general ce nseamn excelena i performana unei organizaii dar i propune un mod de cuantificare a celor

dou concepte menionate mai sus. De altfel, indicele de succes propus pe baza acestui model constituie un
demers esenial n a ajuta organizaiile s i cuantifice i monitorizeze clar succesul.
7. 2. 6. Modelul PRISMEI PERFORMANEI a lui Neely i Adams
Acest model pornete n a explica msurarea performanei, de la ideea c nu este posibil a crea
valori pentru acionari - shareholders fr s creezi valori pentru alte grupuri de interes stakeholders
(Crowe R., 1999: 12). Modelul de prism a performanei, privete msurarea performanei prin prisma
satisfacerii cerinelor i necesitilor grupurilor de interes - stakeholders.
n concepia modelului, msurarea performanei ar trebui legat nu numai de cerinele i interesele
acionarilor dar i de necesitile i cerinele clienilor/consumatorilor, precum i de cele ale angajailor i
furnizorilor. Toate aceste grupuri de interes, generic vorbind, fac parte din categoria de stakeholders. n
plus fa de categoriile enunate mai sus, orice msurare a performanei ar trebui s evidenieze i satisfacia
comunitii i a legislativului.
Prin urmare, ideea central pentru explicarea msurrii performanei o constituie msurarea i
evidenierea satisfaciei grupurilor de interes (fig. 7. 7).

FIGURA 7. 7. REPREZENTAREA GRAFIC A MODELULUI PRISMEI PERFORMANEI

(Sursa: Neely A.D. & Adams C.A., 2001, p. 9)
n opinia autorilor modelului, evidenierea performanei din perspectiva satisfaciei grupurilor de
interes trebuie s parcurg anumite etape, etape care pornesc de la stabilirea de ctre organizaie a cerinelor
i intereselor acestor grupuri i se termin cu stabilirea i implementarea capacitilor necesare pentru
satisfacerea grupurilor de interes.
n acest sens, modelul propus de Neely i Adams consider c, pentru definirea unor msurtori de
performan, fiecare organizaie trebuie s rspund clar i precis la urmtoarele ntrebri:

Satisfacia grupurilor de interes care sunt principalele grupuri de interes i care le sunt
cerinele i solicitrile?

Strategia care sunt strategiile care trebuie implementate pentru satisfacerea cerinelor i
doleanelor grupurilor de interes?

Procesele care sunt procesele i activitile importante a fi desfurate de organizaie n vederea

satisfacerii cerinelor i doleanelor grupurilor de interes?

Capaciti care sunt capacitile i resursele necesare a fi implicate n procesele i activitile

importante ale organizaiei?

Contribuia grupurilor de interes care este (sau ar trebui s fie) contribuia pe care fiecare
grup de interes trebuie s o acorde pentru meninerea i dezvoltarea capacitilor?
Rspunsul dat ntrebrilor de mai sus, la nivelul organizaional, furnizeaz o succint dar

pertinent imagine a nivelului de performan organizaional.

Totodat, rspunsul dat ntrebrilor reflect, n mare msur, zonele de interes din punctul de
vedere al performanei care influeneaz direct rezultatele organizaiei.
7. 2. 7. Modelul "Tabloul de Bord Echilibrat" (Balanced Scorecard) a lui Kaplan i Norton
Specialitii plaseaz apariia modelului de tablou de bord echilibrat- Balanced Scorecard n
contextul insuficienei indicatorilor financiari: schimbri n metodele i factorii de producie, creterea
ponderii activelor imateriale, evoluia strategiilor de creare a valorii de la gestionarea activelor tangibile la
strategii bazate pe cunotine (Kaplan & Norton, 1996).
n esen, modelul BSC (fig. 7. 8) este un set de indicatori, financiari i non-financiari, care
propune ca msurarea performanelor organizaiilor s fie efectuat prin echilibrarea i intercondiionarea a
patru fore, utiliznd o decupare a organizaiei pe baz de procese i activiti. Un element important n
construcia modelului, care de altfel constituie i una dintre particularitile modelului fa de alte modele de
msurare a performanei, o constituie perspectiva "nvare i dezvoltare".

FIGURA 7. 8. ARTICULAREA ELEMENTELOR UNUI MODEL DE TIP BALANCED SCORECARD

(Sursa: Kaplan & Norton, 1996)
Esena modelului BSC (fig. 7. 8) presupune urmrirea indicatorilor de performan prin
intermediul a patru perspective (Kaplan & Norton, 1992, 1996):
1.

perspectiva financiar - arat dac crearea, implementarea i executarea strategiei conduce la

creterea profitului. Strategia este vzut n primul rnd din punctul de vedere al acionarului;

2.

perspectiva clieni managerii identific clienii i segmentele de pia n care firma va concura. Se
analizeaz crearea de valoare din perspectiva clienilor;

3.

perspectiva procese interne presupune urmrirea proceselor interne care au cel mai mare impact
asupra satisfaciei clienilor i acionarilor;

4.

perspectiva nvare i dezvoltare - identific infrastructura pe care organizaia va crea mbuntire i

dezvoltare. Se dorete crearea unui climat care s susin schimbarea, inovarea i dezvoltarea.
n opinia celor doi specialiti, concurena i caracteristicile mediului oblig organizaiile s

mbunteasc permanent competenele pentru a furniza valoare clienilor i acionarilor (Kaplan &
Norton, 1996: 12). nvarea i dezvoltarea provin din trei surse: oameni (urmrii ca satisfacie, rotaie,
formare, competene), sisteme (disponibilitate) i proceduri organizaionale (Kaplan & Norton, 1996). De

asemenea, aceast perspectiv reprezint fundaia oricrei strategii iar managerii definesc aici
competenele i aptitudinile, tehnologia i climatul necesar pentru a susine strategia.

FIGURA 7. 9. PREZENTAREA PERSPECTIVELOR N BSC CONFORM KAPLAN I NORTON

(Sursa: Kaplan i Norton, 2004)
Ulterior, n studiile lor Kaplan i Norton (2004) pun un accent deosebit pe activele intangibile, pe
care le mpart n capital uman (competene), capital informaional (sistem informaional) i capital
organizaional (capacitatea firmei de a mobiliza i susine procesul de schimbare cerut de strategie).
n opinia noastr, modelul BSC, expus de ctre Kaplan i Norton, sugereaz c orice sistem de
msurare a performanei trebuie s aib o viziune multidimensional asupra performanei cele patru
perspective, managerii trebuind prin sistemul de msurare a performanei s i stabileasc att obiectivele ct
i msurrile de performan specifice n strns corelare cu viziunea i strategia organizaiei.
Prin urmare, pentru ca un sistem de msurare a performanelor s poat fi identificat ca i un
sistem de management strategic, indicatorii sistemelor de msurare a performanei trebuie s fie legai de
strategie i, mai mult, s asigure comunicarea acesteia.
Indicatorii specifici celor patru perspective trebuie, totodat, s asigure un echilibru ntre aspectele
financiare i cele non-financiare ale performanei, precum i ntre eficien i eficacitate ca dimensiuni ale

acesteia.
n opinia noastr, importana modelului BSC const n faptul c acesta ajut la gestionarea
mediului intern i extern organizaiei, asigurnd:
1. gestionarea mediului intern prin mbuntirea continu a performanei, prin sprijinul n implementarea
unor strategii complexe i n controlul unei organizaii cu un grad de descentralizare, prin susinerea
nvrii i schimbrii organizaionale;
2. gestionarea mediului extern prin observarea cererii, a concurenei, prin analiza lanului de aprovizionare
i a relaiilor cu partenerii.
7. 3. CONCLUZII LEGATE DE SISTEMELE DE MSURARE A PERFORMANELOR
Ca o prim concluzie, putem afirma c sistemele de msurare a performanei au o importan
major pentru organizaie i pentru manageri.
n opinia noastr, orice sistem de msurarea performanei dezvoltat/implementat ntr-o organizaie
poate avea urmtoarele scopuri :
- ca sistem de mbuntire a performanei presupune mbuntirea performanei prin gestionarea
proceselor curente;
- ca sistem de management strategic reprezint mai mult dect rezultate superioare deoarece
asigur o strategie mai bun, prin rafinarea acesteia;
- ca sistem de urmrire a responsabilitii externe completeaz orientarea intern a primelor dou
abordri cu o atenie asupra mediului extern. Acest sistem permite o mai bun ncorporare a ateptrilor
partenerilor i descoperirea unor surse externe de nvare.
Din punct de vedere conceptual, apreciem c sistemul de msurare a performanei este un concept
complex, multidimensional i care comport mai multe aspecte i dimensiuni organizaionale. n acest
sens, din punct de vedere al definiiei, considerm c sistemele de msurare a performanei se pot prezenta
i descrie n dou mari perspective:
1) perspectiva analitic: totalitatea proceselor i aciunilor specifice, desfurate contient, repetat
i planificat i care se desfoar implicnd o anumit cantitate de resurse umane, materiale, financiare,
informaionale, ce conduc sau contribuie la evidenierea i monitorizarea performanelor obinute sau a
nivelului de performan obinut de ctre o organizaie.
2) perspectiva managerial: instrument managerial destinat monitorizrii, evalurii i evidenierii
att a performanelor nregistrate de organizaii ct i a cauzelor i aspectelor negative din organizaie.
O alt concluzie legat de sistemele de msurare a performanei este legat de modele teoretice de
performan. n acest sens, putem afirma c n prezent, datorit evoluiei modului de a privi i gndi
msurarea performanei, orice sistem de msurare a performanei a unei organizaii, indiferent de gradul de
agregare a indicatorilor de performan msurai, de modul i metodologia de msurare aleas i/sau
implementat, se bazeaz pe anumite modele teoretice i/sau modele-cadru, dezvoltate n timp de specialiti

i care propun dezvoltarea anumitor soluii generale privitoare la "ce" i "cum" trebuie o organizaie s
msoare performana atins.
n opinia noastr, importana modelelor n cadrul proiectrii sau construirii sistemelor de msurare
a performanei rezid n faptul c aceste modele propun o viziune general i de ansamblu asupra msurrii
performanei, dezvoltnd indicaii generale, privind aspectele i dimensiunile performanei care trebuie
msurate de organizaie i, nu n ultimul rnd, modul n care diferitele dimensiuni ale performanei trebuie
s se regseasc n cadrul sistemelor de msurare a performanei, n vederea evidenierii ct mai exacte a
performanelor obinute.
Prin urmare, n ceea ce privete sistemele de msurare a performanei, considerm c orice
dezvoltare i implementare de astfel de sisteme ar trebui s se bazeze/fundamenteze pe acele modele
teoretice de performan care s explice multidimensional conceptul de performan.
De asemenea, putem concluziona c sistemele de msurare a performanei, indiferent de form, ar
trebui s se fundamenteze astfel nct s fie evideniate att performanele generale ale organizaiei
(indicatorii de performan generali) ct i performanele subdiviziunilor sale sau alte aspecte
organizaionale (indicatorii de performan specifici).
O alt concluzie legat de sistemele de msurare a performanei este cea legat de tipul de
indicatori de performan folosii de aceste sisteme. n acest sens, putem concluziona c orice sistem de
msurare a performanei implementat sau dezvoltat de o organizaie, ar trebui s includ ca i indicatori de
msurare a performanei att indicatori de performan financiari ct i indicatori de performan nonfinanciari. De altfel, aa cum reiese din cele prezentate mai sus, majoritatea modelelor teoretice de
msurare a performanei sugereaz faptul c msurarea performanelor trebuie s fie efectuat, alturi de
indicatorii de performan financiari, i prin intermediul indicatorilor de performan non-financiari. n
acest sens, multe dintre modele teoretice de msurarea performanei, folosite n prezent, propun ca i
indicatori de msurare a performanei, printre ali indicatori, msurarea satisfaciei clienilor i a
angajailor, indicatori privitori la nivelul de calitate a produselor i/sau rata de rebuturi, indicatori legai
aspectele de cercetare-inventic (de exemplu numrul de invenii sau patente), indicatori privind poziia pe
piaa de desfacere raportat la concuren (ca de exemplu poziia concurenial pe pia n raport cu alte
firme de profil), indicatori ai capitalului intelectual (ca de exemplu numrul de angajai cu studii
superioare, nivelul preocuprilor legate de pregtirea continu profesional i intelectual a angajailor),
toi aceti indicatori fiind clasificai ca fiind indicatori non-financiari de msurare a performanelor.
De asemenea, legat de alegerea i scopul utilizrii indicatorilor de performan, putem concluziona
urmtoarele: selectarea acestor indicatori ar trebui s in cont de perspectiva din care se realizeaz analiza
performanei organizaiei. n acest sens, considerm c pentru realizarea de rapoarte privind rezultate sau
alte raportri ctre acionari, n general ar trebui alei indicatorii de performan financiari, indicatorii care
sunt relevani pentru investitorii de pe piaa de capital. n acelai timp ns, pentru manageri, indicatori la
fel de importani ar trebui s fie, alturi de indicatorii financiari, i indicatorii non-financiari.

Ca urmare a celor menionate mai sus, recomandarea noastr este ca, n funcie de obiectivele
organizaiei, respectiv de situaia conjunctural i a factorilor de mediu, organizaia s adopte sisteme de
msurare a performanei care:

s nglobeze i s se bazeze pe indicatori financiari ct i indicatori non-financiari, astfel nct s

reflecte ct mai real, clar i multidimensional, performanele organizaiei;

s fie dinamice i flexibile, astfel nct s poat fi adaptate i modificate n timp n funcie de diferitele
situaii n care se afl organizaia;

s permit nu numai evaluarea performanei dar i s faciliteze monitorizarea unei mbuntiri

continue;

s constituie un factor motivator pentru angajai i un mijloc de cretere a gradului de implicare a

acestora.

Cap 8. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE MSURARE A PERFORMANEI

8. 1. CLASIFICAREA SISTEMELOR DUP FORMALISM, INTEGRARE SI UTILIZARE

Sistemele de msurare a performanei, dup anumii specialiti, se pot clasifica innd cont de
anumite caracteristici pe care le comport aceste sisteme.
Astfel, aceste sisteme se pot grupa n trei mari clase, n funcie de urmtoarele caracteristici (fig. 8.
1):
1.

gradul de formalizare a sistemelor de msurare a performanelor

2.

gradul de integrare a sistemelor de msurare a performanei cu alte sisteme ale organizaiei

3.

utilizarea sistemelor de msurare a performanelor

FIGURA 8. 1. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE MSURARE A PERFORMANEI N FUNCIE

DE ANUMITE CARACTERISTICI (GRADUL DE FORMALISM, INTEGRARE, UTILIZARE)

(Sursa: A. De Toni i S.Tonchia, 2001, p. 52)

Dup cum se poate observa, formalizarea sistemelor de msurare a performanelor se refer att la
formalizarea msurrii ct i a msurtorilor, msurtorile fiind definite ca un proces productiv avnd ca
produs msurarea.
Astfel, n funcie de nivelul de formalism, sistemele de msurare a performanei se pot clasifica n
dou mari categorii i anume n funcie de tipul i modul de definire a msurrii - care implic definirea
msurrii diferitelor obiecte sau fenomene identificabile i msurabile - i n funcie de modul de definire i
detaliere a procedurilor de msurare: criteriile de msurare (momentul, locul i metodele de detectare),
frecvena msurtorilor, modul de msurare i raportare a msurtorilor - generale sau specifice, sintetice,
analitice, mixte.
De asemenea, n funcie de gradul de integrare cu alte sisteme ale organizaiei, sistemele de
msurare a performanei pot fi clasificate ca fiind integrate cu:
1.

Sistemele contabile, n aceast categorie sunt incluse sistemele care evideniaz elemente legate de
cost, buget sau alte aspecte contabile.

2.

Sisteme de planificare i control al produciei, n aceast categorie sunt incluse sistemele care
evideniaz elemente legate n special de procesele interne i de producie dar i aspecte legate de
inventarierea produselor executate sau a comenzilor clienilor.

3.

Sistemele strategice ale organizaiei, respectiv gradul n care sistemele de msurare evideniaz i
se aliniaz cu strategia organizaiei.
n funcie de modul n care sunt utilizate i pornind de la cele trei roluri principale ale lor (s

furnizeze, s verifice i s provoace), sistemele de msurare a performanei se pot clasifica n felul urmtor:
1.

Sisteme utilizate pentru planificarea, controlul i coordonarea produciei;

2.

Sisteme utilizate pentru evidenierea implicrii i evaluarea personalului;

3.

Sisteme utilizate pentru analiza comparativ dintre organizaii privitor la anumite aspecte
organizaionale benchmarking.

8. 2. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE MSURARE A PERFORMANEI DUP MODUL

DE EVIDENIERE A PROCESELOR
O alt clasificare a sistemelor de msurare a performanei, se poate face n funcie de modul de
evideniere a proceselor i operaiunilor. Astfel, sistemele de msurare a performanei se pot clasifica n
dou mari categorii (fig. 8. 2):
1. Sisteme de msurare a performanei bazate pe evidenierea costurilor;
2. Sisteme de msurare a performanei bazate pe evidenierea altor aspecte dect costurile (non-cost);

FIGURA 8. 2. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE MSURARE A PERFORMANEI DUP MODUL

DE EVIDENIERE A PROCESELOR I OPERAIUNILOR
(Sursa: A. De Toni i S.Tonchia, 2001, p. 52)
Astfel, dup modul de evideniere a costurilor, sistemele de msurare a performanei se pot
clasifica n urmtoarele sisteme:
sisteme care evideniaz direct costurile de producie;
sisteme care evideniaz productivitatea.

n categoria sistemelor care sunt legate de evidenierea proceselor i operaiunilor (non-cost) intr,
sistemele bazate pe msurarea timpilor de producie, flexibilitatea i evidenierea calitii.
Aceste sisteme, dup prerea noastr, msoar performana n termeni non-monetari i nu au o
legtur direct cu rezultatele economico-financiare ale organizaiei.

8. 3. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE MSURARE A PERFORMANEI DUP MODUL

DE EVIDENIERE A REZULTATELOR FINANCIARE
Din punct de vedere al evidenierii rezultatelor financiare, sistemele de msurare a performanelor
se pot clasifica n trei mari categorii (Raboca, 2008):

sisteme de msurare a performanelor financiare care se bazeaz pe msurarea indicatorilor financiari

sau care sunt legai de rezultatele financiare ale organizaiei;

sisteme de msurare a performanelor financiare care nu se bazeaz pe msurarea indicatorilor

financiari sau care sunt indirect legai de rezultatele financiare ale organizaiei;

sisteme de msurare a performanelor mixte, care ncorporeaz i se bazeaz pe msurarea att a

indicatori financiari, ct i a indicatori non-financiari.
Trebuie menionat faptul c sistemele de evideniere a performanelor financiare sunt numite n

literatura de specialitate sisteme tradiionale de msurare a performanelor, n timp ce sistemele de

msurare a performanelor bazate pe indicatori non-financiari sunt considerate sisteme non-tradiionale sau
moderne. Numele de sisteme tradiionale acordate sistemelor de msurare a performanei financiare se
datoreaz n special faptului c, ncepnd de la apariia lor i continund de-a lungul multor decenii, aceste
sisteme se bazau exclusiv pe msurarea aspectelor financiare sau care evideniau direct performanele
financiare. Introducerea msurrilor de performan non-financiare, apare mult mai trziu i vine ca o
soluie la problemele i neajunsurile sistemelor de performan financiare.
n studiul lor privind modificrile survenite n msurarea performanei, Ghalayini i Noble (1996),
rezum diferenele dintre sistemele tradiionale de msurare a performanelor i sistemele non-tradiionale
de msurare a performanelor n felul urmtor (tabelul 8. 1):
Msurarea tradiional a performanei
Bazat pe sistemele de evideniere contabile
Msurri axate n principal pe indicatori
financiari
Msoar performana pe termen scurt
Scopul principal al msurtorilor este
monitorizarea performanelor
Msurri dificile, confuze, greu de folosit i
care nu evideniaz ntotdeauna exact
performana
Rigide i fixe, nu se schimb n timp
Nu conduc la mbuntiri continue
Destinate managerilor din nivelele medii i

Msurarea non-tradiional a performanei

Bazat pe strategia firmei
Msurri axate n principal pe indicatori nonfinanciari
Msoar performana pe termen mediu i lung
Scopul principal al msurtorilor este mbuntirea
performanelor
Msurri simple, clare, uor de folosit care
evideniaz clar performana
Flexibile, se schimb n timp n funcie de cerine
Conduc la mbuntiri continue
Destinate tuturor angajailor
Conduc la motivarea i implicarea angajailor

superioare
Conduc la frustrri din partea angajailor
TABELUL 8. 1. DIFERENELE DINTRE SISTEMELE TRADIIONALE I NON-TRADIIONALE
DE MSURARE A PERFORMANEI DUP GHALAYINI & NOBLE
(Sursa: Ghalayini A.M. & Noble J.S., 1996, p. 65)
Totodat, vorbind despre evoluia sistemelor de msurare a performanei, specialistul Andy Neely
(1995) sistematizeaz i el principalele diferene dintre cele dou sisteme dup cum urmeaz (tabelul 8. 2):
Sisteme tradiionale de
msurare a performanei
Bazate pe evidenierea costului/eficien
Evidenierea performanei financiare i a
profitului
Msoar performana pe un orizont mic de
timp
Msurtorile i indicatorii nu sunt aliniai i
nu au o legtur direct cu strategia i
obiectivele generale
Folosite pentru evaluare
Compararea cu standarde
Bazate pe msurri funcionale
Bazate pe implicarea individual

Sisteme non- tradiionale

de msurare a performanei
Bazate pe evidenierea valorilor grupurilor de
interes
Evidenierea satisfaciei clienilor i a altor
grupuri de interes (furnizori, angajai)
Msoar performana pe un orizont mare de timp
Msurtorile i indicatorii sunt aliniai i au o
legtur direct cu strategia i obiectivele generale
Folosite pentru evaluare i implicare
Monitorizarea continu a mbuntirilor
Bazate pe msurri transversale

TABELUL 8. 2. DIFERENELE DINTRE SISTEMELE TRADIIONALE I NON-TRADIIONALE

DE MSURARE A PERFORMANEI DUP A NEELY, M. GREGORY I K. PLATTS
(Sursa: Neely A., Gregory M., Platts K., 1995, p. 83)
n general, ca organizaiile s se asigure de atingerea scopurilor propuse i ndeplinirea misiunilor
i obiectivelor lor, ele trebuie s adopte sisteme de msurare a performanei care ar trebui s nglobeze pe
lng msurtori de indicatori financiari i msurtori de indicatori non-financiari (Raboca, 2008).
n funcie de obiectivele organizaiei, de situaia conjunctural i a factorilor de mediu, organizaia
s adopte sisteme de msurare a performanei care:

s nglobeze i s se bazeze pe indicatori financiari ct i indicatori non-financiari, astfel nct s

reflecte ct mai real, clar i multidimensional performanele organizaiei;

s fie dinamice i flexibile, astfel nct s poate fi adaptate i modificate n timp n funcie de diferitele
situaii n care se afl organizaia;

s permit nu numai evaluarea performanei dar i s faciliteze monitorizarea unei mbuntiri

continue;

s constituie un factor motivator pentru angajai precum i o cretere a gradului de implicare a acestora.
Aa cum menionam mai sus, sistemele de msurare a performanei financiare, se bazeaz

preponderent pe evidenierea performanelor financiare (contabile) ale organizaiei.

Una dintre caracteristicile generale ale acestor sisteme este c ele folosesc indicatori de
performan evideniai sub form monetar.
n opinia noastr, sistemele de performan financiare pot avea cel puin trei scopuri i anume:
1.

Sistemele de msurare a performanelor financiare pot fi folosite i utilizate ca un instrument al

managementului financiar. n acest sens, aceste sisteme pot furniza informaii pertinente cu privire la
utilizarea i gestionarea eficient a resurselor financiare, precum i la o organizare mai eficient a
activitilor financiare. Orice organizaie, fie ea privat sau din domeniul public, trebuie s triasc
ntr-un mediu de constrngeri financiare fiind solicitat n acelai timp s furnizeze prin activitile sale
anumite beneficii sub form financiar diferitelor grupuri de interes sau acionari. Privit sub acest
aspect, msurarea performanei are rolul de a ajuta la conducerea i controlul resurselor financiare din
organizaie, respectiv a ajuta organizaia s fac fa constrngerilor financiare, constrngeri care n
multe cazuri pot conduce organizaia la faliment. Din punct de vedere al managementului financiar,
msurarea performanei financiare se traduce prin implicarea acestui tip de msurare n procesele de
planificare i control financiar.

2.

Sistemele de msurare a performanelor financiare sunt principalul mijloc de evideniere a situaiei

financiare din organizaie, cu alte cuvinte evideniaz starea de sntate din punct de vedere al
fondurilor derulate de organizaii. n acest sens, msurarea performanelor asigur evidenierea
gradului n care organizaia i-a atins scopurile sau obiectivele financiare propuse. De altfel,
evidenierea gradului de atingere a intelor financiare de ctre organizaie, dup unii specialiti,
constituie de fapt principala form dup care trebuie evaluat o organizaie.

3.

Sistemele de msurare financiare constituie, alturi de alte metode i tehnici, un instrument eficient i
eficace de control i motivare a angajailor dintr-o organizaie, precum i de evideniere a activitilor
interne. n acest sens, importanta acestor sisteme rezid n folosirea de ctre manageri a informaiilor
care evideniaz gradul n care angajaii au fost implicai n atingerea obiectivelor financiare ale
organizaiei, respectiv gradul i contribuia fiecrui angajat la generarea de valori financiare pentru
grupurile de interes sau acionari. Astfel, n funcie de contribuia fiecruia dintre angajai la atingerea
obiectivelor financiare, acetia pot fi stimulai, motivai sau demotivai. Totodat trebuie remarcat, c
sistemele de msurare a performanei financiare sunt des folosite pentru monitorizarea i controlul
managerilor de vrf din organizaiile private, evideniind prin informaiile furnizate la modul general,
gradul n care acetia i-au desfurat activitatea de a crea i crete valorile investite de grupurile de
acionari sau alte grupuri de interes.
Ca i forme de sisteme de msurare a performanei financiare, n prezent, pe plan mondial se

ntlnesc o multitudine i o mare diversitate de astfel de sisteme, ncepnd cu sisteme simple care
evideniaz direct performanele financiare i terminnd cu sisteme complexe bazate pe construirea de
indici financiari.

Astfel, dou dintre modalitile simple de evideniere a performanelor financiare ale organizaiei
i care pot fi asimilate ca i sisteme, sunt cele legate de modalitile de evideniere a profitului i a fluxului
de monetar (cash flow).
Astfel, ca i indicatori de performan financiari, vom prezenta pe scurt urmtorii indicatori:
A) Profitul net pe aciune
Principalul avantaj al acestui indicator (termenul n anglo-saxon fiind de Earning per ShareEPS) l constituie simplitatea calculului (diferena

ntre venituri totale i cheltuielile totale ale

ntreprinderii raportat la numrul de aciuni emise de ctre aceasta), informaia privind nivelul acestuia
putnd fi preluat direct din situaiile financiar-contabile. De asemenea, n mrimea sa se regsesc efectele
tuturor activitilor desfurate de ctre organizaie, fiind o msur global a performanei organizaiei.
n ceea ce privete deficienele acestui indicator de msurare a performanei financiare,
acesta subevalueaz costul capitalurilor, ignornd costul de oportunitate al acestora. n timp ce costul
datoriei se regsete n mod explicit n cheltuielile cu dobnzile, costul capitalului propriu este zero din
perspectiva modului de calcul al acestui indicator.
n al doilea rnd, analiza indicatorilor de performan bazai pe profit nu poate face distincie
ntre modificrile intervenite n cifrele contabile ca efect al principiilor i regulilor de nregistrare
contabil fa de cele ce au ca fundament dezvoltarea afacerii. Astfel, deciziile ce au drept suport
mrimea acestui indicator risc s sacrifice viitorul afacerii n favoarea prezentului. De exemplu,
majorarea profitului net pe aciune se poate obine i prin amnarea unei investiii majore pentru
evitarea cheltuielilor cu punerea n funciune, diminuarea sau eliminarea cheltuielilor cu instruirea
personalului, diminuarea amortizrii trecute pe cheltuieli pentru recuperarea banilor alocai n activele fixe
ale ntreprinderii. Ca manager, n afaceri deseori trebuie s iei decizii pe care nu le-ai fi luat niciodat dac
ai fi fost proprietarul afacerii.
n al treilea rnd, indicatorii de msurare a performanelor bazai pe profit exclud n analiza
lor mrimea capitalului investit n afacere.

B) Profitul economic
Acest indicator este cunoscut n literatura de specialitate i sub denumirea de profitul rezidual
(termenul n literatura anglo-saxon regsindu-se sub forma de Economic Profit - EP), titulatur ce deriv
din modalitatea sa de calcul.
Astfel, acesta reprezint profitul rmas dup scderea tuturor cheltuielilor aferente realizrii
activitii de exploatare a ntreprinderii, inclusiv a costurilor capitalurilor atrase pentru finanarea acesteia.
n acest fel este nlturat deficiena caracteristic indicatorului profitul net, aceea de a nu lua n
considerare costul capitalurilor proprii.
EP = Profitul din activitatea curent net de impozit - Costul capitalurilor atrase
sau

EP = Capitalul investit x (Rentabilitatea capitalului investit Costul mediu ponderat al capitalului

atras pentru finanare)
n estimarea profitului din activitatea curent nu se iau n calcul veniturile i cheltuielile
rezultate din cesionarea activelor ntreprinderii, respectiv cele reprezentate de dobnzile de ncasat sau de
plat. Impozitul aferent acestui profit este calculat fr a se lua n considerare eventuala
deductibilitate a cheltuielilor cu dobnzile. n acest fel nu este luat n considerare impactul structurii de
finanare asupra nivelului profitului obinut de ctre ntreprindere. Ca urmare, prin intermediul acestui
indicator se asigur o mai bun comparabilitate a nivelului de profitabilitate a diverselor ntreprinderi cu
structuri de finanare diferite.
Prin luarea n considerare a costului capitalurilor investite n ntreprindere, acest indicator
reflect plusul de valoare creat de ntreprindere n cursul unei perioade (exerciiu financiar), putnd
constitui o referin pentru un management al afacerii ce are ca obiectiv crearea de valoare pentru
acionari. ns, ca i n cazul profitului net, mrimea acestui indicator este condiionat i de
ansamblul politicilor contabile adoptate de ctre ntreprindere, putnd fi i rezultatul unor
cosmetizri realizate la nivelul cheltuielilor acesteia .

C) Rentabilitatea capitalului investit (Return on Investments - ROI)

Dezvoltat de compania DuPont la sfritul anilor 1920, a fost definit ca raport ntre profitul net
(care ns nu lua n calcul cheltuielile cu dobnzile) i activele nete (activele totale diminuate cu
activele necorporale i datoriile curente). Indexul DuPont, aa cum a fost denumit, este foarte
cunoscut i frecvent

utilizat de ctre manageri chiar i n prezent. Secretul succesului lui const n

posibilitatea defalcrii sale pe factori determinani i analizrii separate a acestora, controlndu-se astfel
prghiile ce au condus la o anumit mrime a acestui indicator. Este vorba despre binecunoscuta analiz
factorial a ratelor de rentabilitate, ce pot fi descompuse n cel puin doi factori determinani: o rat de
marj i o rat de rotaie.
ROI =

EBIT 1 EBIT 1 CA
=
x
AE
CA
AE

unde:
EBIT (Earning Before Interests and Taxes) = profitul ntreprinderii ce cuprinde totalitatea veniturilor
organizaiei din care s-au sczut cheltuielile aferente acestora, exceptnd cele cu dobnzile de plat pentru
creditele contractuale i impozitul pe profit
CA = cifra de afaceri net realizat de ntreprindere;
AE = capitalul investit n activele ntreprinderii.
Definiia iniial a indicatorului de performan ROI, s-a modificat n decursul timpului, o alt
modalitate de calcul fiind aceea n care profitul net este raportat la capitalul investit n activele
ntreprinderii. ROI devine astfel echivalent cu rata de rentabilitatea a activului (ROA - return on assets).

Ca urmare, atunci cnd se compar ROI obinut de diferite organizaii, n primul rnd trebuie s se
clarifice modalitatea de calcul a acestuia pentru care s-a optat.
n ceea ce privete reflectarea valorii create prin intermediul acestui indicator, majoritatea
managerilor i a investitorilor consider c o organizaie creeaz valoare atta timp ct ROI este mai mare
dect costul capitalului investit.
Indicatorul ROI ca orice indicator bazat pe profit poate prelua toate deficienele legate de modul
de estimare sau de manipulare a acestuia. n plus, managerii pot fi penalizai pentru deciziile lor legate de
realizarea de noi investiii, ce diminueaz ROI mediu al ntreprinderii, chiar dac per-total valoarea
creat pentru acionari crete. Ca urmare, folosirea acestui indicator drept reper n msurarea
performanelor managementului poate duce la nghearea politicii de investiii a ntreprinderii.
Strategiile pe termen lung ale ntreprinderii de dezvoltare a activitii sale i cretere a valorii
aciunilor conduc la cheltuieli ridicate de cercetare-dezvoltare, la majorarea cheltuielilor de marketing i a
celor de investiii n active fixe i capital de lucru.
Ca rezultat, ROI va nregistra un regres n perioada de demarare a acestor strategii, depunctnd
firmele care ncearc s-i fructifice oportunitile lor de cretere. Aceast deficien este specific
tuturor indicatorilor ce msoar performanele prezente sau trecute ale ntreprinderii

i nu

oportunitile viitoare de majorare a eficienei firmei.

Un avantaj al indicatorului ROI rezult chiar din modul su de calcul. Sunt nlturate problemele
de scal n realizarea de comparaii privind performanele atinse de diversele organizaii sau
compartimente din cadrul unei firme.
ns, principalul avantaj al indicatorului ROI const n faptul c, defalcat pe factorii determinani
ai nivelului acestuia, poate oferi indicii privind eventualele deficiene sau puncte forte ce caracterizeaz
gestiunea pe termen scurt a activitii unei organizaii.
Astfel, pot fi identificate compartimentele din cadrul organizaiei creatoare sau distrugtoare de
valoare pentru acionari. O astfel de analiz, din pcate poate fi fcut doar de ctre analitii financiari din
interiorul organizaiei i pentru perioada anterioar de activitate a organizaiei.
D) Valoarea adugat economic (Economic Value Added -EVA)
Valoarea adugat economic este surplusul de valoare creat de o investiie sau un portofoliu de
investiii. Este determinat de excesul de rentabilitate (excesul de rentabilitate fiind definit ca diferena
dintre rentabilitatea investiiei i costul capitalului atras pentru finanarea sa) obinut prin exploatarea unei
investiii n raport cu mrimea costului capitalului atras pentru finanarea acelei investiii.
Valoarea economic adugat (EVA) = (Rata rentabilitii investiiei Costul capitalului) x Mrimea
capitalului investit
Indicatori cu aceeai semnificaie au fost ns folosii nc din anii 50 60 ai secolului XX
sub denumirea de profit rezidual. Valoarea economic adugat (EVA) reprezint cel mai cunoscut

indicator de acest tip brevetat de ctre Stern Stewart & Co.

Este definit ca diferena ntre profitul de exploatare i costul capitalului investit, ca urmare se
poate spune c aciunile managerilor aduc valoare economic numai n condiiile n care profiturile
din exploatare depesc costul capitalurilor investite.
Pentru eliminarea distorsiunilor intervenite la nivelul informaiilor contabile ca rezultat al
diferitelor politici contabile utilizate, Stern Stewart recomand pn la 160 de ajustri ale informaiei
contabile. Din modul de calcul al acestui indicator se pot observa cei trei factori importani care-i
condiioneaz mrimea.
De remarcat faptul c, mrimea indicatorilor din formula de calcul a EVA au ca suport
performana mai multor compartimente din cadrul organizaiei. n plus fa de ROI, mrimea
indicatorului EVA este influenat i de performana compartimentului financiar, costul capitalului
investit fiind un factor determinant al mrimii valorii create de ctre organizaie.
Din practica ntreprinderilor ce i-au ghidat managementul performanei activitii cu ajutorul
indicatorului valoarea adugat economic se desprind cteva avantaje i dezavantaje ale utilizrii sale.
Printre avantaje se numr:
-

luarea n calcul a costului capitalurilor investite, reflectndu-se astfel capacitatea ntreprinderii de crea
plus de valoare. Profitabilitatea ntreprinderii este corelat cu nivelul costurilor (de exploatare i de
finanare) aferente activitii sale.

alinierea mai bun a obiectivelor managerilor (maximizarea ctigurilor obinute, creterea

prestigiului acestora etc.) cu obiectivele ntregii ntreprinderi (creterea cotei de pia, reducerea
costurilor, majorarea rentabilitii capitalurilor investite n afacere, satisfacerea cerinelor
clienilor, satisfacerea cerinelor clienilor etc.), a proprietarilor acesteia, orientnd efortul
managerilor n direcia crerii de valoare pentru acionari.

n calculul acestui indicator se ine cont de calitatea profiturilor, n sensul c profitul este ajustat
pentru o mai bun reflectare a mrimii sale n condiii normale de exploatare.
n ceea ce privete dezavantajele, principalele sunt:

nu ine cont de diferenele de mrime existente ntre diferite uniti de producie, implicnd o
comparabilitate sczut a performanelor ntre diversele divizii ale unei firme;

calculul EVA se bazeaz pe informaii ce provin din contabilitate, existnd riscul manipulrii acestor
informaii de ctre manageri;

pune accentul pe generarea de rezultate pe termen scurt, inducnd lipsa de motivare a

managerilor de a investi n produse i tehnologii inovatoare, costurile fiind recunoscute imediat
n contabilitate, efectele benefice (veniturile sau economiile de cheltuieli) urmnd s apar dup o
anumit perioad de timp. Riscurile i costurile asociate inovrii pot depi ca amploare mrimea
ctigului potenial. Diminuarea prezent a EVA poate conduce la recompensri mai sczute, sau
chiar pierderi de promovri pentru managerul n cauz. Managerii, ca orice ali investitori,

neleg conceptul valoarea n timp a banilor i au noiunea de risc (banii ctigai astzi sunt mai
siguri i valoreaz mai mult dect cei posibil de ctigat n viitor). Ca urmare acetia vor aciona
ntotdeauna n sensul maximizrii veniturilor prezente. Este nlturat astfel riscul ca rezultatele s
fie culese de nlocuitorii lor. Nici un manager nu-i dorete s fac eforturi fr a fi recompensate
sau recompensa s o primeasc altcineva.
-

EVA, ca orice indicator agregat, se calculeaz la sfritul unui exerciiu financiar. Cu ajutorul
EVA nu pot fi identificate cauzele primare ce au generat ineficiena. Analiza performanelor activitii
ar trebui fcut pentru operaiile derulate n locurile nguste, (compartimentele ce determin
mrimea fluxurilor rulate n cadrul fabricii i respectiv gradul de utilizare a capacitilor de
producie), n scopul identificrii activitilor fr valoare ce pot fi eliminate.
Ca i n cazul celorlali indicatori financiari de msurare a performanei, prezentai anterior, se

constat lipsa conexiunii cu aspectele calitative, respectiv strategice implicate n procesul crerii de
valoare.

E) Rentabilitatea total obinut de acionari (Total Shareholder Return TSR)

Numeroi analiti financiari consider c rentabilitatea total obinut de acionari - TSR, estimat
ca sum a ctigului de capital i dividendele obinute de ctre acetia raportat la mrimea capitalul
investit, este cel mai bun indicator de msurare a performanei ntreprinderii i a capacitii sale de a crea
valoare pentru acionari. Avnd n vedere faptul c performana organizaiilor este doar unul dintre
multiplii factori cu impact asupra mrimii cursului aciunilor, apelarea la TSR ca unic indicator de
msurare a performanei managementului organizaiei, ar implica recompensarea sau penalizarea acestuia
pentru evenimente ce scap controlului su.
Pe termen scurt, diferenele existente ntre performana actual a firmei i ateptrile pieei,
precum i modificrile intervenite la nivelul acestor ateptri au avut un impact asupra cursului aciunilor
mai mult dect nivelul atins al performanei.
Astfel, ceea ce duce la majorarea sau diminuarea rentabilitii totale obinute de acionari
(TSR) sunt surprizele pregtite de ctre managementul firmei prin intermediul raportrilor sale.
Ca rezultat, companiile care, n mod regulat, confirm ateptrile pieei privind performanele
lor ridicate, au dificulti din ce n ce mai mari privind asigurarea unui trend cresctor al TSR.
Prin urmare, managementul firmei trebuie s asigure o gestiune eficient att a resurselor i
competenelor ntreprinderii ct i a ateptrilor pe care investitorii i le formeaz pe baza informaiilor
disponibile despre firm i mediul de afaceri al acesteia. Prin intermediul acestui indicator de
performan TSR se reuete alinierea obiectivelor organizaiei de-a lungul structurilor sale n vederea
atingerii obiectivului central al managementului firmei: maximizarea valorii obinute de ctre acionari.
Avnd n vedere faptul c piaa reflect modificrile intervenite n ateptrile investitorilor privind
nivelul performanelor viitoare ale ntreprinderii posibil de atins n urmtorii ani, se poate obine o
majorare a TSR chiar n condiiile n care performana actual a fost mbuntit doar marginal.

Fundamentul indicatorului TSR este dat de ideea conform creia valoarea ntreprinderii
estimat prin actualizarea cash flow-urilor disponibile previzionate se aproprie de valoarea real a
organizaie/firmei recunoscute de pia. Indicatorii statici de msurare a performanei, respectiv cei
dinamici, ce iau n calcul i performanele viitoare ale organizaiei nu sunt mutual exclusivi, ambele tipuri
pot fi ncorporate ca repere n managementul organizaiei. Rentabilitatea total obinut de ctre acionari
poate fi considerat ca o sintez a aciunilor ntreprinderii direcionate n vederea crerii de valoare.
Astfel, managementul valorii poate fi ghidat cu ajutorul acestui indicator de

msurare a

performanelor f i n a n c i a r e a l e organizaiei, descompus pe factorii principali care-i condiioneaz

mrimea (figura 8. 3).

FIGURA 8. 3 . INDICATORI DE MSURARE A VALORII CREATE PENTRU ACIONARI

(Sursa: The Boston Consulting Group, www.bcg.com)

n opinia noastr, limitele TSR n msurarea performanelor organizaiei sunt:

TSR se focalizeaz doar pe investiiile existente ale companiei, ca urmare exist riscul
nevalorificrii oportunitilor de investiii a cror rentabilitate obinut de acionari este mai mare
dect costul de oportunitate al capitalurilor, pentru c acestea presupun alocri suplimentare de
fonduri. Se ilustreaz astfel ideea conform creia: pe termen scurt o ntreprindere bun poate s nu
fie o investiie bun, i viceversa. Analiza pe termen lung a mrimilor nregistrate de TSR poate
nltura parial aceast deficien.
Mrimea TSR nu este influenat numai de performana actual i viitoare a ntreprinderii, ci i de
modificrile de conjunctur intervenite la nivelul pieei de capital, al domeniului de activitate, al
mediului economic n care firma i desfoar activitatea etc. Ca urmare, pe termen scurt,
nivelul acestui indicator poate furniza informaii eronate. n acest sens, este recomandabil
analiza performanelor ntreprinderii obinute n decursul mai multor ani i studierea acestora
cu ajutorul mai multor indicatori financiari, statici i dinamici.

 TSR reflect doar valoarea organizaiei, costul capitalului necesar pentru obinerea acestei
valori rmnnd n penumbr. Crearea de valoare pentru acionari este determinat ca diferen
ntre valoarea de pia a firmei i mrimea capitalului investit.
Sistemele

de

msurare

performanelor

non-financiare

folosesc

pentru

evidenierea

performanelor organizaionale indicatori de performan non-financiari, respectiv indicatori care nu

evideniaz direct rezultatele financiare ale organizaiei i care nu se exprim sub form monetar.
De altfel, numeroase studii relev faptul c sistemele de msurare a performanei ar trebui s
includ pe lng msurarea indicatorilor financiari i indicatori de performan non-financiari. n acest
sens, Kaplan i Norton (1996) consider c indicatorii n o n - f i n a n c i a r i reuesc s reflecte mai bine
performanele viitoare ale firmelor dect indicatorii financiari tradiionali.
Totodat, cei doi specialiti sunt de prere c integrarea msurrii indicatorilor de performan
non-financiari n cadrul sistemelor de msurare a performanei permit managerilor o mai bun nelegere a
relaiei ntre diferitele obiective strategice, respectiv o evideniere mai bun a aciunilor angajailor legate
de atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei.
Anumii specialiti (Amal et al., 2003) sunt de prere c msurarea indicatorilor de performan
non-financiari a aprut ca o reacie la deficienele msurrii indicatorilor de performan financiari,
respectiv ca o ncercare de eliminare a deficienei constatate de faptul c simpla msurare a performanei
numai dup indicatorii financiari nu mai asigur o reflectare clar a succesului firmelor pe pia.
Vorbind despre deficienele sistemelor de msurare a performanei, S. Brignall i J. Ballantine
(1996), sunt de prere c principala deficien a sistemelor financiare de msurare a performanei const n
faptul c acestea nu reuesc, datorit concentrrii pe msurri de indicatori exclusiv financiari, s msoare
i s evidenieze dimensiunile multiple pe care le comport conceptul de performan. n felul acesta aceste
sisteme pot, cel mult, evidenia cerinele i dorinele acionarilor, ratnd n felul acesta a evidenia i
cerinele i dorinele altor grupuri de interes (clieni, furnizori, angajai) i fr a putea evidenia modul n
care organizaia reuete a se adapta la mediul extern.
n urma unor studii efectuate referitor la sistemele de msurare a performanei, Fisher (1995) i
Brancato (1995) au identificat trei mari raiuni pentru care organizaiile, n special cele private, ar trebui s
foloseasc indicatorii non-financiari n sistemele lor de msurare a performanei, i anume:
1. Eliminarea limitrilor i deficienelor msurrii performanei tradiionale bazate pe indicatori
financiari. n acest sens, indicatori financiari au urmtoarele limitri : (1) sunt prea legai numai de
evaluarea unei perioade trecute evaluarea performanelor unei perioade consumate; (2) nu au o
predictibilitate mare referitor la explicarea unei performane n viitor; (3) recompenseaz comportamente
numai pe termen scurt sau incorecte; (4) nu sunt acionabile, furniznd puine informaii referitoare la
cauzele sau modul de soluionare a problemelor; (5) nu evideniaz schimbrile majore nainte s fie prea
trziu; (6) sunt prea complicat agregai pentru a ghida o aciune managerial. Prin ncorporarea de
indicatori non-financiari, organizaiile caut s creeze un set variat de msurtori care s evidenieze nu
numai valorile organizaiei dar i factorii care conduc la crearea valorii de organizaie.

2. Presiune competitiv. Schimbrile mediului operaional motiveaz managerii s gseasc noi

ci de conducere, coordonare i control al operaiunilor. n acest sens, frecventele schimbri ale mediului
precum i intensificarea competiiei au forat organizaiile pentru msurarea valorilor non-financiare care
conduc la succesul lor, ntr-un mediu nou competitiv. De altfel, anumite studii (Chenhall, R.A., Morris D.,
1986) au demonstrat c exist o legtur ntre gradul de folosire a indicatorilor non-financiari de ctre o
firm i gradul de presiune exercitat de competitori pe pia, respectiv relaia pozitiv ntre gradul de
nesiguran a mediului i solicitarea de sisteme informaionale care s ncorporeze indicatori non-financiari.
3. Creterea iniiativelor i preocuprilor spre mbuntire. Multe organizaii adopt msurri de
indicatori non-financiari ca parte a creterii iniiativelor privind mbuntirile proceselor i activitilor
interne dar i a calitii serviciilor i produselor furnizate. Este cunoscut faptul c orientarea ctre TQM
solicit ca managerii s acorde o atenie ridicat satisfaciei i doleanelor clienilor, lucru care conduce
nemijlocit la nglobarea msurtorilor non-financiare cum ar fi: gradul de satisfacie a clienilor, gradul de
retenie a clienilor, numrul de plngeri/gradul de nemulumire a clienilor, numrul de defecte nregistrate
pe diferite produse livrate, termen de garanie.
Legat de indicatorii de performan non-financiari, Baker i colaboratorii si (2000) precum i
Behn i Riley (1999) au constatat o relaie direct ntre gradul de satisfacie al clienilor i performanele
viitoare ale ntreprinderilor din domeniul hotelier i transporturi aeriene. Acest lucru confirm faptul c, n
anumite cazuri, indicatorii non-financiari au un grad de predicie a performanei mult mai mare de ct
indicatorii financiari de performan. De altfel, rezultatele unui studiu realizat de ctre specialitii Ittner i
Larcker (2001) pe un eantion de 148 de directori executivi a unor firme de consultan au evideniat faptul
c pentru managementul de vrf indicatorii non-financiari au o importan mult mai mare dect indicatorii
financiari. n acest sens, studiul lor a evideniat faptul c indicatorii financiari de performan se situeaz
doar pe locul 4 ca i importan. Primele 3 locuri n ierarhia importanei fiind ocupate de ctre indicatorii
non-financiari care cuantific satisfacia clienilor, calitatea produselor i a proceselor interne, satisfacia
salariailor (fig. 8. 4).
De asemenea, conform studiului menionat mai sus, cea mai mic importan acordat de ctre
manageri unui indicator de performan vizeaz indicatorii de performan care cuantific protecia
mediului.

FIGURA 8. 4. IERARHIZAREA IMPORTANEI INDICATORILOR DE PERFORMAN

(Sursa: Ittner C.D. & Larcker D.F., 2001, p. 362)
Referitor la msurarea i folosirea indicatorilor de performan non-financiari, un studiul efectuat
de A. Ciobanu (2006), realizat pe un eantion format din 60 de firme romneti din diverse sectoare de
activitate a evideniat faptul c 62,7% dintre manageri folosesc n aceeai msur att indicatori nonfinanciari ct i financiari pentru msurarea performanei organizaiei, 13,6% acordndu-le indicatorilor
non-financiari chiar o importan mai mare (fig. 8. 5).

FIGURA 8. 5. UTILIZAREA INDICATORILOR NON-FINANCIARI N RAPORT CU INDICATORII

FINANCIARI
(Sursa: Ciobanu, 2006, p. 150)
De asemenea, legat de principalii indicatori non-financiari la care managerii apeleaz, tot acest
studiu evideniaz faptul c managementului organizaiilor este focalizat pe msurarea satisfaciei
clienilor (95%), acordnd ns, atenie i indicatorilor privind calitatea managementului (39%), satisfacia
salariailor (35,6%). Doar n cazul a 28,8% dintre organizaiile analizate, managementul apeleaz la
indicatorii non-financiari de msurare a performanei de mediu a organizaiei.
Nu n ultimul rnd, studiul realizat de Ciobanu (2006) analizeaz modul n care sunt utilizai de
ctre manageri indicatorii de performan non-financiari. Astfel, conform studiului, indicatorii de
performan non-financiari sunt folosii preponderent pentru monitorizarea performanelor organizaiei
(80%) precum i pentru fundamentarea alocrilor de resurse pentru realizarea de investiii (50%).

BIBLIOGRAFIE
Amal, A. Said, Hassan R. Hassabelnaby, Benson Wier, An Empirical Investigation of the Performance
Consequences of Nonfinancial Measures, 2003, Journal of Management Accounting Research, Vol. 15,
pp. 219-224.
Anderson, B. i Fagerhaug, T., Performance Measurement Explained, Designing and implementing Your
State of the Art System, Milwaukee (WI): ASQ Quality Press, Milwaukee, 2003.
Anderson, E. i W., Fornell, C., Foundations of the American Customer Satisfaction Index, Total
Quality Management, 2000, Vol.11, no.7, pp. 869-882.

Ahrne, G., Agency and Organization (Towards an Organizational Theory of Society), 1990, SAGE
Publications, London.

Baird, W., Managing the performance, New York: John Wiley, 1986.
Behn, R., D., Why measure performance? Different purpose requires different measures, 2003, Public
Administration Review, Sept/Oct., Vol.63, No.5, pp. 586-606.
Berman, E. i Wang, Xiao Hu, Performance Measurement in US Counties: Capacity for Reform, 2000,
Public Administration Review, Sept/Oct. Vol.60, No.5, pp. 409-420.
Berman, E. i Wang, Xiao Hu, Hypotheses about performance Measurement in Counties: Findings from
a survey, 2001, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol.11, No.3, pp. 403-427.
Bouckaert, Geert, Public Productivity in Retrospective, n Mark Holzer (ed.) Public Productivity
Handbook, New York: Marcel Dekker Inc., 2004.
Bourguignon, C., Peut-on definir la performance?, 1995, Revue Francaise de Comptabilite, No.269,
July-August, pp. 34-46.
Bourne, M. i Neely, A., Implementing performance measurement systems: a literature review, 2003,
International Journal of Business performance management, Vol.5, No.2, pp. 3-6.

Brancato, C., K., New performance measures- A research report. Report number 1118-95-RR, New
York: The Conference Board, 1995.
Brignall, S. i Ballantine, J., Performance measurement in service businesses revised, 1996,
International Journal of Service Industry Management, Vol.7, No.1, pp. 6-31.
Brignall, T.J., Fitzgerald L., Johnston R. i Silvestro, R., Performance measurement in Service
Business, 1991, Management Accounting, Vol.69, No. 10, pp. 34-36.
Brignall, S., The balanced scorecard: an environment and social critique, Proceedings of the 3rd
International Conference on Performance Measurement, Boston, 2002.
Burdu, E., Cprrescu, G., Androniceanu, A. i Miles, M., Managementul schimbrii organizaionale,
Editura Economic, Bucureti, 2000.
Ciobanu, A., Analiza performanei ntreprinderii, Bucureti: Editura ASE, 2006.
Clark, B., Measuring performance: The marketing perspective, n Andy Neely (ed.), Business
Performance Measurement Theory and Practice, Cambridge: Cambridge University Press, 2006, p. 22.
Coch, L. i French, J.R.P., Overcoming Resistance to change n Human Relations, 1948, Nr. 2, pp.
512-532.

Corvellec, H., Stories of Achievements: Narrative Features of Organizational Performance, Stockholm:

Lund University Press, 1995.

Cummings, G. T., Worley, G. C., Essentials of Organization Development and Change, 2000, SouthWestern Publishers.
Dalton, G., Lawrence, R. P. i Greiner E. L., Organizational Change and Development, 1970, Irwin Inc.
& The Dorsey Press, USA.
De Toni, S. i Tonchia, A., Performance measurement systems Models, characteristics and measures,
2001, International Journal of Operations & Production Management, Vol.21, no.1/2, pp. 50-64.

DuBrin, A., Fundamentals of Organizational Behaviour: An Applied Perspective, 1974, New York:
Pergamon Press.

Eccles, R., G., The performance measurement manifesto, 1991, Harvard Business Review, JanuaryFebruary, Vol.69, No.1, pp. 131-137.

Fisher, C., Management Accounting, New Jersey: Prentice Hall, 1995.

Flamholtz, E., G., Accounting budgeting and control systems in their organizational contex: theoretical
and empirical perspectives, 1983, Accounting, Organizations and Society, Vol.8, No.3, pp. 153-169.
Foltin, C., State and local government performance: It's time to measure up, 1999, The Government
Accountants Journal, Vol.48, No.1, pp. 40-47.
French, W. i Bell, H., C., Organization Development, New Jersey: Practice Hall, 1999.
Fry, T., D. i Cocs, J., F., Manufacturing performance; local versus global measures, 1989, Production
and Inventory Management Journal, 2nd Quarter, Vol.30, No.2, pp. 52-56.
Gaebler, T. i Osborne, D., Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming
the Public Sector, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1992.
Ghalayini, A., M. i Noble, J., S., The changing basis of performance measurement, 1996,
International Journal of Operations & Production management, Vol.16, No.8, pp. 63-68.
Gheorghiu, Al. i Ionescu, M., Specificul variabilelor economice, 2002, Revista Finane, Bnci,
Asigurri, no.8/2002.

Golembiewski, T. R., Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level

Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.

Harrison, M., Diagnosing Organizations. Methods, Models, and Processes, Applied Social Research
Methods Series Volume 8, SAGE Publications Ltd., 1987.
Hatry H., P., Performance measurement - Getting Results, (2nd edit.), Washington DC: The Urban
Institute Press, 2006.
Halachmi A., Performance measurement and government productivity, 2002, Work Study, Vol.51,
No.20, pp. 63-73.

Holzer, M. i Kloby, K. (2005), Public performance: An assessment of state-of-the-art and models for
citizen participation, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol.57,
No.7, pp. 517-529.
Huse, F. E. i Cummings, G. T., Organization Development and Change. Third Edition, West
Publishing Company, Minnesota, 1985.

Ittner, C., D. i Larcker D., F., Coming up short on non-financial performance measurement, 2003,
Harvard Business Review, November, Vol.81, No.11, pp. 88-95.
Johnson, H., T., Towards an understanding of nineteenth century cost accounting, 1981, The
Accounting Review, Vol. LVI, No.3, pp. 510-520.
Kanji, Gopal, K., Measurement of Business Excellence, 1998, Total Quality Management, Vol. 9,
No.7, pp. 633-643.
Kanji, Gopal, K., Take a Test Drive for Business Excellence, 2000, Annual Quality Congress
Proceedings, Indianapolis, IN, May, Vol. 54, No.1, pp. 377-385.

Kanter, R. M., The Change Masters, 1996, International Thomson Business Press.

Kanter, R. M., Stein, A. B. i Todd, D. J., The Challenge of Organizational Change (How Companies
Experience It and Leaders Guide It), 1992, The Free Press, New York, USA.
Kaplan, R., S., i Norton, D., P., The BalanceD Scorecard - Measure that Drive Performance, 1992,
Harvard Business Review, Jan.-Feb., pp. 71-79.
Kaplan, R. S. i Norton, D., P., The Balanced Scorecard Translating strategy into action, Boston:
Harvard Business School Press, 1996.
Kaplan, R.,S. i Norton, D., P., Transforming Balanced Scorecard from performance measurements to
strategic management: Part 1, 2001, Accounting Horizons, Vol.15, No.1, pp. 87-105.
Kaplan, R., S. i Norton, D., P., Transforming Balanced Scorecard from performance measurements to
strategic management: Part 2, 2001, Accounting Horizons, Vol.15, No.2, pp. 147-161.

Kaplan, R., S. i Norton, D., P., Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes,
Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Keegan, D., P., Eiler, Robert, G., i Charles, R., Are Your Performance Measurement Obsolete, 1991,
Management Accounting, Vol. 70, No.12, pp. 45-54.
Kilmann, R. H., Saxton, M .J. i Serpa, R., Issues in understanding and changing culture n California
Management Review, 28, 1986, pp. 87-98.

King, N. i Anderson, N., Innovation and Change in Organisations, 1995, Routledge, London.

Kit, Fai Pun, Anthony, Sydney, White (2005), A performance measurement paradigm for integrating
strategy formulation: A review of systems and frameworks, 2005, International Journal of Management
Reviews, Vol. 7, No.1, pp. 49-56.
Kravchuk, R., S. i Schack, R. W., Designing Effective Performance Measurement Systems under the
Government Performance Results Act of 1993, 1996, Public Administration Review, Vol.56, No.4, pp.
348-358.
Lawrence, P., How to Deal with Resistance to Change n Harvard Business Review, 1969, JanuaryFebruary, pp. 115-122.
Lebans, M. (1995), Oui, il faut definir la performance, Revue Franoise de Comtabilite, July-August,
No.269, pp. 74-78.
Lebans, M. i Euske, K., A conceptual and operational delineation of performance n Andy Neely,
(eds.), Business Performance Measurement Theory and Practice, Cambridge: Cambridge University
Press, 2006, p. 69.

Leigh, A., Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, London.

Lewin, K., Field Theory in Social Change, 1951, Harper & Row, New York.

Lippit, R., Watson, J. i Westley, B., The Dynamics of Planned Change, 1958, New York: Harcourt and
Brace.

Mayer, M. i Gupta, S., The performance paradox, 1994, Research in Organizational Behavior,
Vol.16, pp. 309-310.
McNair, C., J., Lynch, R., L. i Cross, K.,F., (1990), Do Financial and Nonfinancial Performance
Measures Have to Agree?, 1990, Management Accounting, Vol.72, No.5, pp. 28-35.
Melkers, J. i Willoughby, K. (2005), Models of Performance-Measurement Use in Local
Governments: Understanding Budgeting, Communication, and Lasting Effects, 2005, Public
Administration Review, Mar/Apr. Vol.65, No.2, pp. 180-188.
Naghi, Mihai, Stegerean R., Managementul produciei industriale, Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2004.
Neely, Andy, The evolution of performance measurement research, 2005, International Journal of
Operations & Production Management, Vol.25, No.1, pp. 1271-1279.

Neely, Andy (2006), Business performance measurement, Theory and practice, Cambridge: Cambridge
University Press, 2006.
Neely, A. i Adams, C., A., The performance Prism perspective, 2001, Journal of Cost Management,
Vol.15, No.1, pp. 7-15.
Neely, A., Gregor, M. i Platts, K., Performance measurement systems design, 1995, International
Journal of Operations and Production Management, Vo.15, No.4, pp. 80 -116.
Neely, A., Gregory, M. i Platts, K., Performance measurement system design a literature review and
research agenda, 1995, International Journal of Operations & Production Management, Vol.17, No.11,
pp. 83-98.
Neely, A., Mills, J., F., Gregory, M.J., Platts, K., Performance measurement systems design a
literature review and research agenda, 1995, International Journal of Operations and Production
Management, Vol.15, No.4, pp. 80-94.

Neely, Andy, Business performance measurement, Theory and practice, Cambridge: Cambridge
University Press, Cambridge, 2003.

Newcomer, K., E., Using Performance Measurement to Improve Public and Nonprofit Programs, San
Francisco; Jossey-Bass, 1997.
Niculescu, M. i Lavalette, G. (1999), Stratgies de croissance, Paris: Ed. d'Organisation, 1999.
Niculescu M., Diagnostic global strategic, vol. 2 - Diagnostic financiar, Bucureti; Editura Economic,
2003.
Niculescu, M., Diagnostic financiar, vol. II, Bucureti: Editura Economic, 2005.
Patria, De Julnes i Holzer, M., Promoting the Utilization of Performance Measures in public
Organizations: An Empirical Study of Factors Affecting Adoption and Implementation, 2001, Public
Administration Review, Nov/Dec. pp. 693-704.

Poister, T., H., Measuring Performance in Public Administration and Nonprofit Organizations, San
Francisco: Jossey-Bass, 2003.
Porras, J. i Robertson, P., Organization Development: Theory, Practice and Research n Handbook of
Industrial and Organizational Psychology, vol.3, 1991, Davies-Black Publishing.
Power, M., The Audit Society: Rituals of Verification, Oxford; Oxford University Press, Oxford, 1997.
Raboca, Horia, Msurarea satisfaciei clienilor serviciilor publice, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2008.
Rouse, P. i Putterill M., An integral framework for performance measurement, 2003, Management
Decision, Vol.41, No.8, pp. 793-799.
Sink, D., S. i Tuttle, T., C., Planning and Measurement in Your Organization of the Future, Norcross:
Industrial Engineering and Management Press, 1989.
Van de Ven, A. i Poole, M. S., Explaining Development and Change in Organizations, 1995,
Academy of Management Review, Vol. 20, Nr. 3, pp. 514-586.
Williams, D., W., Measuring government in the early twentieth century, 2003, Public Administration
Review, Vol.63, No.6, pp. 643-659.
Zamfir, C., Metoda normativ n psihosociologia organizaional, 1972, Ed. Stiinific, Bucureti.