Ghid - Bugetarea Pe Bază de Performanţă

bugetArEA PE baz de
peRforman
(GhiD pentru Administraia public local)
chiinu 2010
ISBN 978-9975-4091-3-1.
336.14:352
Acest Ghid a fost elaborat n cadrul iniiativei Bugetarea pe baz de performan: un instrument de abilitare a cetenilor ntru responsabilizarea administraiilor publice locale al Programului PNUD pentru
Dezvoltare Local Integrat.
Ghidul a fost realizat de ctre experii companiei Business Consulting Institute:
Rocovan Mihai, Dr., coordonatorul echipei de experi;
Manole Tatiana, profesor universitar, Dr. habilitat, expert;
Secrieru Angela, profesor universitar, Dr. habilitat, expert;
Porumbescu Aurelia, expert.
Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

Bugetarea pe baz de performan : (Ghid pentru
administraia public local) / experi: Rocovan Mihai, Manole
Tatiana, Secrieru Angela [et al.]. Ch. : Nova-Imprim SRL,
2010. 68 p.
Bibliogr.: p. 66 i n notele de subsol. 1500 ex.
ISBN 978-9975-4091-3-1.
336.14:352
B 89
CUPRINS
Prefa............................................................................................................ 4
Acronime........................................................................................................ 6
I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCAL N REPUBLICA MOLDOVA.................. 7
1.1. Evaluarea situaiei actuale........................................................................ 8
1.2. Argumente n favoarea reformei............................................................ 12
II. Esena bugetrii pe baz de performan................................... 15
2.1. Tranziia spre bugetarea pe baz de performan.................................. 16
2.2. Bugetul de performan......................................................................... 18
2.3. Condiii de implementare la nivel local.................................................. 29
III. Bugetarea pe baz de performan la nivelul APL................... 30
3.1. Strategii de implementare...................................................................... 31
3.2. Etapa de pregtire.................................................................................. 36
3.3. Implementarea pas cu pas...................................................................... 51
Glosar........................................................................................................... 63
Bibliografie................................................................................................. 65
Anexe............................................................................................................. 66
Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD) reprezint reeaua global de dezvoltare a Naiunilor Unite, care promoveaz schimbarea i conecteaz rile la informaii,
experiena i resursele necesare pentru a ajuta oamenii s-i construiasc o via mai bun.
Informaie suplimentar despre aciunile PNUD: www.undp.md
Opiniile exprimate n aceast publicaie nu reflect necesar politicile sau viziunile oficiale ale
Programului Naiunilor Unite pentru Dezvoltare n Moldova.
bugetArEA PE baz de peRforman (GhiD pentru Administraia public local)
Prefa
Bugetele locale servesc pentru distribuirea resurselor comunitare n concordan

cu necesitile comunitii. Administraia Public Local, confruntat, pe de o parte, cu constrngeri fiscale dure, iar pe de alta, cu numrul tot mai mare de cereri
pentru servicii publice locale de calitate i diverse, discut, experimenteaz i implementeaz noi modaliti de bugetare. Rolul bugetelor locale i al documentelor bugetare s-a schimbat n mod semnificativ n ultimele dou decenii. Bugetul
local este perceput mai mult ca un instrument de promovare a responsabilitii i
a eficienei APL, dect ca un simplu mijloc de alocare a resurselor i de control al
cheltuielilor. Bugetele locale au evoluat de la instrumente de planificare i control
financiar la instrumente de msurare a performanei, management al rezultatelor
i disciplin fiscal.
Ghidul este elaborat n cadrul Proiectului PNUD Bugetare pe baz de performan:

un instrument de abilitare a cetenilor ntru responsabilizarea administraiilor publice locale, de ctre experii companiei Business Consulting Institute:
Rocovan Mihai, dr., coordonatorul echipei de experi;
Manole Tatiana, prof. univ., dr. hab., expert;
Secrieru Angela, prof. univ., dr. hab., expert;
Porumbescu Aurelia, expert.
Exprimm recunotin i gratitudine experilor de Cooperare Polonia-Ucraina (PAUCI) Polonia - Piotr Wierzchosawski i Izabela Stobnicka - pentru deschidere, colaborare, precum i pentru sugestiile oferite la elaborarea prezentului Ghid.
n acelai timp, pentru practica financiar din Republica Moldova bugetele bazate
pe performan reprezint un concept relativ nou care cere o acoperire metodologic bine pus la punct.
Ghidul este conceput ca un ndrumar de referin n domeniul procedurilor bugetare la nivel local n perspectiva adaptrii acestora la bugetarea pe baza informaiei
despre performan.
Scopul Ghidului este de a ajuta APL i grupurile interesate, s cunoasc, s neleag, s analizeze, s implementeze i s promoveze procesul de bugetare pe baz de
performan.
Pe paginile Ghidului sunt evideniate problemele asociate managementului financiar public i sistemului bugetar cu care se confrunt administraiile publice locale;
este argumentat oportunitatea trecerii APL la bugetarea pe baz de performan;
sunt formulate condiiile critice pentru implementarea bugetrii pe baz de performan la nivel local; este prezentat conceptul de buget de performan noiunea,
tipurile, caracteristicile i elementele acestuia, metodologia de implementare etapizat a bugetrii de performan n APL, ncepnd cu pregtirea punerii n aplicare,
continund cu elaborarea, aprobarea, executarea, raportarea i, ncheind cu monitorizarea bugetelor de performan.
Precizm c toate exemplele oferite n acest Ghid sunt doar ilustrri cu caracter
informativ i nu reprezent neaprat realitatea dintr-o APL sau alta.
4
Acronime
APL
Administraia Public Local
BASS Bugetul Asigurrilor Sociale de Stat

BP Buget de Performan
BS Bugetul de Stat
CCTM Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu
DGF
Direcia General Finane
FAOAM
Fondurile Asigurrii Obligatorii de Asisten Medical
FMI
Fondul Monetar Internaional
FPL
Finanele Publice Locale
GFPL
Gestiunea Finanelor Publice Locale
GFS Statisticile Financiare Guvernamentale

LFPL Legea privind Finanele Publice Locale
MF Ministerul Finanelor
MFPL Managementul Finanelor Publice Locale
OCDE Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic
PIB Produsul Intern Brut
SND Strategia Naional de Dezvoltare
UAT Unitate administrativ-teritorial
UE Uniunea European
UTA Unitate teritorial-autonom
I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCAL

N REPUBLICA MOLDOVA
I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCAL N REPUBLICA MOLDOVA
Dei n perioada 2006-2008 veniturile totale ale bugetelor UAT sunt n cretere (figura 1), totui, analiza acestora pe componente atest tendine nefavorabile pentru
procesul bugetar la nivel local.
Figura 1. Ponderea veniturilor bugetelor UAT n PIB
10.7%
7000
6000
1.1. Evaluarea situaiei actuale
Legea privind sistemul bugetar

i procesul bugetar, nr. 847 din
24.05.96,
Legea privind administraia
public local, nr. 436 din
28.12.2006
Legea privind descentralizarea administrativ, nr. 435 din
28.12.2006,
Legea privind finanele publice locale, nr. 397-XV din
16.10.2003,
Legea bugetului din anul respectiv, recomandri i instruciuni emise de MF.
(3) efectuarea bugetrii n corespundere cu

obiectivele de politici i strategiile de dezvoltare local i regional;
(4) previzibilitatea i controlul execuiei bugetelor locale;
(5) contabilitatea, nregistrarea informaiei i
raportarea financiar n cadrul procesului
bugetar la nivelul unitii administrativ-teritoriale;
5648.5
9.8%
2000
9.8%
9.6%
1000
9.4%
2006
2007
9.2%
2008
Ponderea veniturilor BUAT n PIB, %
Veniturile BUAT, mil. lei

Sursa: Ministerul Finanelor
Astfel, dac pn n 2008 ponderea veniturilor curente n totalul veniturilor bugetare locale depea ponderea transferurilor, n 2008
situaia este invers. Se atest o extindere a centraAnaliza pe componente
lizrii financiare n formarea bugetelor locale i o lia veniturilor totale la bumitare a autonomiei financiare a APL (tabelul 1). n
getele locale atest tenplus, ponderea acestora n PIB este ntr-o continu
dine nefavorabile pentru
descretere: dac n 2006 bugetele locale deineau
procesul bugetar la nivel
la partea de venituri 10.7% n PIB-ul Republicii Mollocal.
dova, atunci n 2008 numai 9.7%.
Tabelul 1. Structura veniturilor bugetelor UAT, mii lei, %
Venituri curente
Transferuri
Granturi
2006
mii lei
%
2608.6
54.6
2169.6
45.4
0.6
0.0
2007
mii lei
3036.8
2609.9
1.8
%
53.8
46.2
0.0
2008
mii lei
%
2874.5
46.9
3254.3
53.1
0.1
0.0
Analiza sistemului finanelor publice locale din Republica Moldova ne permite s

formulm cteva constatri.
Sursa: Ministerul Finanelor
10.4%
10.0%
3000
(6) controlul i auditul extern.
Eficiena funcionrii elementelor principale ale sistemului de gestiune a finanelor

publice locale a fost evaluat prin prisma acestor ase criterii de baz, cu aplicarea
unui set de indicatori specifici.
10.6%
10.2%
4778.8
4000
Metodologia de evaluare a performanei gestiunii finanelor publice locale stabilete ase

dimensiuni principale ale unui sistem transparent i organizat de gestiune a finanelor publice locale:
(1) credibilitatea bugetelor locale;
(2) completitudinea i transparena bugetelor
locale;
6128.9
5000
Metodologia de analiz a managementului financiar public local i cile de aplicare

a acesteia n scopul evalurii sistemului actual de bugetare la nivelul APL din Republica Moldova au fost elaborate n cadrul proiectului PNUD Moldova i reprezint
un instrument de eficientizare a activitii administraiilor publice locale.
Procesul bugetar la nivelul UAT i
managementul finanelor publice
locale este reglementat de:
10.8%
10.6%
Aceleai tendine sunt caracteristice i prii de cheltuieli ale bugetelor locale, fapt
ce limiteaz capacitile i posibilitile APL de a influena pozitiv dezvoltarea comunitilor locale din Republica Moldova.
Finanelor (MF) pentru care CCTM nu a fost extins la nivelul altor UAT sunt iniiativele de reformare a mecanismului de stabilire a relaiilor interguvernamentale ntre
bugetul de stat i bugetele UAT.
Cele mai bune practici de management financiar public arat c n procesul de planificare a finanelor
publice se nregistreaz o deviere de maximum 5%
a cheltuielilor efective comparativ cu cele incluse n
bugetul iniial aprobat n nu mai mult dect ntr-un
an din ultimii trei ani. Analiza, ns, demonstreaz
c cheltuielile bugetelor UAT au deviat cu aproape
10% n 2 ani consecutivi (2007 i 2008), iar n 2009
devierea este de peste 25%. n consecin, a sczut
credibilitatea bugetelor locale.
Una din precondiiile gestiunii eficiente a finanelor publice locale este asigurarea
transparenei depline a relaiilor interbugetare ntre diferitele niveluri ale administraiei publice. Totodat, responsabilii financiari din UAT de nivelul I menioneaz
cel puin urmtoarele neajunsuri legate de acest aspect care afecteaz procesul
bugetar i gestiunea FPL:
La elaborarea bugetului local se aplic tehnici simpliste de prognozare a veniturilor

i cheltuielilor. Estimarea cheltuielilor se face n baza indicatorilor de capacitate,
fr a se lua n considerare necesitile reale.
tarifele la ap, gaz, energia termic nu sunt stabilite la un nivel relativ unic, ci
difer considerabil de la nivelul lor mediu pe ar
Cheltuielile bugetelor locale au nregistrat o deviere de aproape 10% n 2 ani

consecutivi (2007 i 2008),
iar n 2009 devierea este
de peste 25%. n consecin, scade credibilitatea
bugetelor locale.
La nivelul bugetelor agregate ale UAT, cerinele unei bune practici de gestiune a FPL
n ceea ce privete veniturile efective vrs. veniturile iniial planificate au fost respectate doar n perioada 2006-2008, devierea fiind de pn la 2,8%. La sfritul anului
2008 i nceputul anului 2009 a intervenit o ncetinire a creterii economice n Republica Moldova, fapt ce a afectat colectarea veniturilor n toate tipurile de bugete. n
consecin, restanele la efectuarea plilor au nceput s creasc. La 31 iulie 2009,
soldul datoriilor creditoare ale bugetului public naional a constituit 466 milioane lei,
dintre care 160 milioane lei reprezint soldul datoriilor creditoare ale bugetelor UAT,
ponderea restanelor bugetelor UAT n totalul cheltuielilor acestora fiind de 4.3%
(bunele practici de MFP recomand ca aceast cifr s nu depeasc 2%).
Existena unor datorii creditoare importante afecteaz semnificativ gestiunea finanelor publice locale, APL fiind constrnse s ntreprind msuri de restructurare
pentru a-i onora obligaiunile restante.
Elaborarea i executarea bugetelor locale este bazat pe clasificaiile instituional,
economic i funcional. Dei la nivel central practica elaborrii bugetelor pe programe exist de civa ani, la nivel local bugetele pe programe rmn a fi un concept
de perspectiv.
Datoriile creditoare afecteaz semnificativ gestiunea finanelor publice
locale.
10
CCTM (doar pentru unele UAT) i bugetul local anual sunt cele dou documente de baz elaborate n
cadrul calendarului bugetar local. n anul 2008, planificarea pe termen mediu la nivel local a fost practicat n 8 raioane i 2 municipaliti care au elaborat
CCTM 2008-2010. Motivul formulat de Ministerul
lipsa unei metodologii unice de evaluare a bazei de venituri

modificarea legislaiei fiscale pe parcursul anului bugetar i excluderea unor surse de venituri ale bugetelor locale nu sunt nsoite de compensarea veniturilor
ratate din bugetul de stat
ntrzieri la comunicarea informaiei bugetare de ctre MF i/sau direcia general finane

ntrzieri n alocarea transferurilor
repartizarea neraional a transferurilor din fondul de susinere financiar a teritoriului, etc.
Dei toate ntreprinderile municipale din UAT - centre raionale sunt monitorizate,
APL nu elaboreaz rapoarte consolidate asupra riscurilor financiare, motivul principal fiind lipsa capacitilor administrative, inclusiv a personalului specializat n domeniu.
Transparena depinde de msura n care informaia despre previziunile, situaia i
executarea bugetului local este uor accesibil publicului sau, cel puin, grupurilor
interesate. Analiza acestui aspect demonstreaz c din 6 elemente de informaii
pentru care accesul publicului este esenial, cel mult trei sunt relativ accesibile.
Bugetarea pe baza politicilor, adic n conformitate cu politicile publice i strategiile
de dezvoltare local i regional, a fost evaluat cu urmtorii indicatori: (i) caracterul organizat i participativ al procesului anual de elaborare a bugetului local i (ii)
perspectiva multianual n planificarea fiscal, politica cheltuielilor publice i bugetare.
Primul indicator este evaluat la un scor nalt, pe cnd cel de-al doilea a obinut
scoruri mai modeste. Practic, la nivel de primrii-centre raionale nu sunt elaborate
pronosticuri fiscale multianuale i nu exist legturi ntre bugetele de investiii i
estimrile cheltuielilor pe termen mediu. Din cauza modificrilor anuale operate n
11
legislaia fiscal este imposibil promovarea unei politici fiscale stabile. Dar, pentru
realizarea unor pronosticuri fiscale relativ credibile, legislaia fiscal nu trebuie s
suporte modificri considerabile i frecvente, cel puin pe termen mediu. n plus,
sunt frecvente cazurile cnd localitile nu au strategii de dezvoltare, sau dac acestea exist, ele nu sunt actualizate.
n consecin, toate aceste constatri reprezint argumente n favoarea aplicrii
metodelor i tehnicilor moderne de bugetare la nivelul local, inclusiv a bugetrii
pe baz de programe i a bugetrii pe baz de performan. Aceasta va spori credibilitatea bugetelor locale, va raionaliza cheltuirea banilor publici, va permite obinerea unor performane sporite n gestiunea finanelor publice locale i va stimula
dezvoltarea economic i social local.
1.2. Argumente n favoarea reformei

Factorii care au declanat iniierea reformelor bugetare variaz de la o ar la alta,
inclusiv de la o unitate administrativ-teritorial la alta. Principalele argumente n
favoarea reformei sunt: 1) criza financiar; 2) necesitatea de reducere a cheltuielilor
publice; 3) schimbrile n administraia public, inclusiv n cea local.
Experiena internaional
arat c perioada de implementare a bugetarii de
performan poate s dureze 10-15 ani.
n multe cazuri, reformele au fost introduse ca parte

component a unui pachet mai extins de reforme bugetare, n intenia de a controla cheltuielile publice,
sau ca parte a unor iniiative mai largi de reformare
a managementului sectorului public. n multe ri,
bugetarea pe baz de performan a fost introdus
n legtur cu managementul de performan.
Sistemele publice locale de bugetare sunt destinate s serveasc mai multor funcii
importante. Aceste funcii includ stabilirea prioritilor bugetare compatibile cu orice mandat al guvernrii, planificarea cheltuielilor dup o viziune pe termen lung de
dezvoltare, exercitarea controlului financiar asupra intrrilor n scopul asigurrii disciplinei fiscale i gestiunea bugetar pentru a asigura eficiena activitii APL. O alt
funcie este de a consolida responsabilitatea performanei APL fa de ceteni.
De regul, sistemul de bugetare nu reuete s realizeze toate aceste funcii la fel de
bine n acelai timp. Puterea relativ a fiecrei funcii depinde de instrumentele i
tehnicile bugetare, ns, n modul cel mai critic, depinde de problemele pentru care
APL manifest cel mai mare interes. Specialitii bugetari pot ncerca s direcioneze
bugetul pentru ca acesta s abordeze problemele respective sau pot s elaboreze
un buget hibrid care s realizeze mai multe obiective. Bugetul liniar tradiional prezint cheltuielile pe intrri/resurse achiziionate. El clasific obiectele dezagregate
de cheltuieli i cheltuielile de funcionare i de capital.
O caracteristic proeminent a sistemului liniar de bugetare const n faptul c

specific plafonul pentru articolele de cheltuieli n procesul de alocaie bugetar
i asigur ca ageniile1 s nu cheltuiasc n exces. Prin urmare, bugetul uureaz
presiunea fiscal puternic asupra activitii APL. Printre punctele forte ale unui
astfel de sistem sunt simplitatea sa relativ i controlul potenial asupra cheltuielilor
publice prin intermediul specificaiei detaliate a intrrilor.
Abordarea liniar presupune mai multe impedimente pentru o planificare i un management public eficient i eficace, precum i pentru
o responsabilitate orientat spre rezultate n instituBugetarea liniar tradiiiile sectorului public. Bugetul liniar pune accentul
onal faciliteaz controlul
financiar asupra intrrilor
pe intrri i ofer informaii cu privire la ct de mult
i nu ajut la responsabii cum sunt cheltuii banii publici, mai degrab dect
lizarea guvernului pentru
pentru ce au fost cheltuii. Bugetul liniar nu spune
performana nregistrat.
nimic despre eficiena utilizrii resurselor, deoarece
nu leag intrrile cu ieirile.
Bugetul liniar tinde s concentreze procesul decizional mai mult pe intrri dect
pe eficiena i eficacitatea programelor. Controlul liniar conduce la micro-managementul activitii ageniei de ctre oficiile MF i consolideaz controalele ierarhice
n cadrul ageniei. Managerii publici au o discreie managerial foarte limitat i nu
pot fi fcui responsabili pentru performana activitii guvernamentale.
Bugetul liniar este util pentru stabilirea prioritilor, facilitarea planificrii i meninerea controlului financiar asupra intrrilor. Acest buget este mai puin util pentru
gestiunea operaiunilor i responsabilizarea guvernului fa de performanele sale.
Pentru c procesul decizional la nivelul local este mai aproape de oameni, ultima
limitare face ca bugetul liniar s fie inaccesibil electoratului la nivel local. Din aceast cauz, n unele rile industrializate, cum ar fi Danemarca, Suedia, Elveia i SUA,
guvernele locale au transformat n ultimele dou decenii bugetele locale n instrumente de sprijin popular al programelor lor. Inovaiile lor au produs documente bugetare care detaliaz nu numai cheltuielile, dar i informaiile cu privire la eficiena
i eficacitatea cheltuielilor locale.
Dac la nivelul bugetului de stat sau cel al asigurrilor sociale s-au fcut anumite reforme, la nivel local reformarea procesului de gestiune a finanelor publice decurge
mult mai lent. Motivul esenial care explic aceast ntrziere este de ordin politic,
relaiile interguvernamentale n Republica Moldova fiind un instrument puternic de
exercitare a presiunilor politice, economice i financiare.
Pentru reconsiderarea i raionalizarea procesului bugetar local exist anumite premise, inclusiv de natur legislativ. Strategia naional de dezvoltare 2008-2010
prevede, la capitolul IV Condiii primordiale pentru realizarea prioritilor strategiAgenie orice unitate structural din administraia public, inclusiv APL/primrie, care intenioneaz s implementeze begetarea pe
baz de performan
12
13
ei naionale de dezvoltare, msuri pentru sporirea

rolului administraiei publice locale. Aceasta presupune att sporirea competenelor APL prin creterea
gradului de descentralizare, ct i fortificarea capacitilor de implementare a politicilor i de prestare a
serviciilor publice. n acest sens, unul din obiectivele
formulate n Strategie este fortificarea capacitilor autoritilor locale de planificare, de elaborare a
bugetelor, de implementare, monitorizare i evaluare participativ a activitilor la
nivel local.
Folosirea bugetelor UAT
ca instrumente de testare
a loialitii politice frneaz reformarea procesului
de gestiune a finanelor
publice locale.
Descentralizarea este una din prioritile actualului Guvern. Programul de activitate

al Guvernului Republicii Moldova pe anii 2009-2013, intitulat Integrarea European: Libertate, Democraie, Bunstare, prevede, la capitolul Descentralizarea puterii i asigurarea autonomiei locale, necesitatea aplicrii principiilor i normelor europene n domeniul administraiei publice. Guvernul va asigura corelarea reformei
administraiei centrale cu cea a administraiei locale i transferul de competene
ctre autoritile publice locale, inclusiv n domeniul finanelor publice.
n 2006, a fost lansat Proiectul de Management al Finanelor Publice. Proiectul are
patru componente care in de: 1) mbuntirea sistemului de planificare i executare bugetar; 2) elaborarea unui sistem de control i audit intern n cadrul organelor
administraiei centrale; 3) crearea capacitii de instruire, elaborarea i acordarea
instruirii funcionarilor publici n domeniul managementul financiar i 4) asigurarea
implementrii efective a proiectului, monitorizare i raportare.
n 2008, a fost aprobat Regulamentul privind modul de elaborare, monitorizare i
raportare a bugetelor pe programe. Regulamentul stabilete regulile i principiile
privind definirea programelor, scopurilor, obiectivelor i indicatorilor de evaluare
a performanei, modalitatea de elaborare, aprobare i modificare a bugetelor pe
programe, monitorizarea i raportarea programelor.
14
II. Esena bugetrii pe baz de performan
Fiecare sistem de bugetare are caracteristici i elemente distincte, fiind o continuare logic a sistemului precedent (boxa 1).
Boxa 1. Caracteristici i elemente ale sistemelor bugetare
Bugetarea pe baz de performan conine elemente caracteristice sistemului

de planificare, bugetrii
pe programe i bugetrii
pe produse.
Analiza eforturilor de reform bugetar, inclusiv la

nivel local, arat c sistemul bugetar bazat pe performan este rezultatul unor eforturi continue de dezvoltare a informaiei de performan n scop bugetar
i de reorientare a procesului bugetar de la accentuarea iniial a intrrilor la evidenierea produselor i
rezultatelor.
Evolutiv, parcursul sistemului bugetar spre unul de performan poate fi reprezentat

cu ajutorul figurii 2.
Figura 2. Progresul spre bugetarea pe baz de performan
Bugetarea
pe programe
Reformele bugetare pe baz de performan, promovate n rile industriale dup

cel de-al doilea rzboi mondial, s-au desfurat n mod diferit i, sub anumite forme,
au fost implementate n majoritatea rilor. ns, din cauza numeroaselor variante,
termenul n sine a fost interpretat diferit. La nivelul cel mai general de definire, termenul de bugetare pe baz de performan este asociat, n primul rnd, cu modul de prezentare a bugetului i evideniaz mai degrab ieirile/produsele dect,
intrrile asociate cu activitatea guvernului i a ageniilor acestuia. n al doilea rnd,
termenul se asociaz cu restructurarea funcionrii guvernului i a ageniilor guvernamentale n baz de programe i activiti ce genereaz aceste ieiri/produse. n
consecin, termenul de buget de performan este adesea folosit n calitate de
sinonim pentru bugetarea pe programe.
Bugetarea
produselor
2.1. Tranziia spre bugetarea pe baz de performan
Sistemul planificare,
programare i bugetare
Elemente
Bugetarea pe programe
Bugetarea pe produse/ieiri
Bugetarea pe baz de performan
16
Bugetarea pe baz
de performan
Sistemul planificare, programare i bugetare
identificarea i examinarea scopurilor i obiectivelor pentru fiecare domeniu

de activitate a guvernului/ageniei;
analiza ieirilor/rezultatelor programului dat n termeni de obiective;
msurarea costurilor totale aferente programelor, nu numai pentru anul curent, dar i pentru civa ani nainte;
formularea programelor de cheltuieli pentru o perioad multianual;
analiza alternativelor n scopul identificrii celor mai eficiente modaliti de
atingere a obiectivelor de program;
stabilirea acestor proceduri ca parte sistematic a procesului bugetar.
gruparea unitilor organizatorice n cadrul unor funcii i subfuncii comune;
identificarea costurilor aferente funciilor i subfunciilor;
alegerea ieirilor/produselor pe unitate organizaional, n funcie de aceste
costuri;
Bugetarea pe programe elimin din procesul bugetar funciile de planificare
strategic ale PPBS. Ea reclam un proces interactiv de distribuire a costurilor i
definire a ieirilor.
nsumarea tuturor costurilor asociate cu realizarea produsului particular, fr a
ine seama de numrul de agenii implicate n furnizarea/producerea acestuia;
punerea accentului pe formarea costului total, inclusiv pe distribuirea cheltuielilor administrative;
definirea produselor n termeni de indicatori msurabili i evaluarea calitii
bunurilor i serviciilor furnizate/prestate prin comparare cu produsele/serviciile similare, fabricate n sectorul privat;
compararea rezultatelor obinute la punctul precedent cu produsele/serviciile prezente pentru a msura eficiena i eficacitatea.
conine toate elementele bugetrii pe programe;
incorporeaz msurtori i sisteme explicite de evaluare a performanei;
introduce responsabilitatea factorilor de decizie, asociat cu recompense i
penalizri.
Bugetarea pe programe, bugetarea pe produse i bugetarea pe baz de performan - toate sunt funcionale, cu condiia implementrii primilor doi pai ai
bugetrii PPBS.
17
2.2. Bugetul de performan

Elaborarea i aprobarea unui buget este cea mai important activitate a guvernului
central i a APL, fiind un rezultat al politicilor i programelor promovate.
Bugetul de performan
are avantajul de a aprecia
rezultatele, i nu doar de a
cuantifica cheltuielile.
Bugetarea pe baz de performan este o metod

de elaborare a bugetului, care ofer posibilitatea de
a identifica i urmri mijloacele bugetare, avnd n
vedere rezultatele i performanele.
Bugetul de performan (BP) pune n eviden rezultatele planificate care urmeaz s fie atinse n urma
activitilor realizate de autoritile publice locale i instituiile publice finanate de
la bugetul local. Avnd o imagine explicit asupra rezultatelor ateptate din activitatea acestora, pot fi identificate soluii i metode eficiente pentru realizarea lor. Prin
urmare, Bugetul de Performan asigur o legtur ntre resurse financiare i cheltuieli, pe de o parte, i programe i activiti de implementare, pe de alt parte.
BP este direcionat spre performana unei anumite entiti publice, fie c aceasta
este din administraia public central, fie din administraia public local. Acesta
arat rezultatele care vor fi realizate prin efectuarea lucrrilor prevzute n programul bugetului, precum i resursele care sunt necesare pentru a atinge rezultatele
strategice cerute de program.
BP reprezint un instrument eficient de management n identificarea i formularea
prioritilor i n procesul decizional asociat alocrii resurselor bugetare n viitor, n
funcie de rezultatele obinute. Acesta cuprinde activiti sau grupuri de activiti
majore, pentru care sunt definite scopuri, obiective, descriere narativ i indicatori
de performan i pentru realizarea cruia sunt alocate resurse respective.
Avantajul BP rezid n aprecierea rezultatelor, i nu n cuantificarea cheltuielilor.

Discuiile referitoare la buget se fac prin prisma rezultatelor i eficienei utilizrii
fondurilor alocate pentru implementarea politicilor i aprecierea programelor. Totodat, aceast metod de bugetare ofer posibilitatea de sistare a programelor propuse i reformularea lor, n cazul cnd rezultatele nu sunt cele ateptate.
BP este un instrument eficient pentru asigurarea responsabilitii. El arat simplu i
clar cheltuielile de resurse pentru realizarea oricrui rezultat (sau pentru prestarea
oricrui serviciu). Acest tip de buget este uor de neles de ctre consilierii locali
care aprob bugetul, precum i de publicul larg.
Un BP nseamn:
o nou calitate i un nivel ridicat de management
un mecanism eficient de supraveghere
decizii justificate i impariale privind furnizarea de servicii
elaborarea unui plan bugetar multi-anual
un instrument valoros pentru crearea unei legturi integrante ntre intrri i ieiri
o evaluare mai bun a rezultatelor operaiunilor programului
informaii mai bune cu privire la calitatea serviciilor pentru consilierii locali i
ceteni
transparen mare a aciunilor din proiect i executarea acestuia.

BP este axat pe principii care reflect regulile procesului bugetar i legturile dintre
elementele de buget (boxa 2).
Boxa 2. Principiile bugetului de performan
Principii
Bugetul de performan este un plan financiar care asigur stabilirea misiunii

administraiei publice locale, a scopurilor i obiectivelor, precum i evaluarea
periodic a performanei lor ca parte a procesului bugetar, formnd legtura
dintre intrrile necesare pentru punerea n aplicare a planului strategic de
dezvoltare al administraiei publice locale i rezultatele anticipate.
Un BP include planul anual de punere n aplicare a planului strategic al autoritilor publice i un buget anual, care reflect raportul ntre finanarea programului i
rezultatele ateptate. BP accentueaz scopul sau grupul de obiective care trebuie
s fie atinse cu o anumit mrime a cheltuielilor i creeaz o legtur ntre banii
cheltuii i rezultate ateptate. Acesta, de asemenea, indic modul n care legtura
se manifest.
18
BP trebuie s se bazeze pe o strategie care descrie realocarea

resurselor. Orice model de management strategic trebuie s
indice:
Perspectiva
strategic
misiunea autoritii publice sau direcia de activitate (direcie

strategic);
metodele sau strategiile, scopurile i obiectivele care vor contribui la realizarea acestei misiuni (de planificare strategic);
resursele alocate n scopul realizrii strategiei (bugetului).
Astfel, bugetarea pe baz de performan este o component integrant a managementul strategic i de planificare a bugetului.
19
Principii
Responsabilitate
Pregtirea unui raport anual este o condiie necesar a BP. Raportul anual trebuie s conin informaii cu privire la rezultatele obinute (i anume impactul asupra societii), precum i cheltuielile
realizate (realizri clare i directe n termeni de organizare).
Continuitate
Planificarea strategic pune bazele pentru continuitatea bugetului. Alocarea resurselor are drept scop realizarea de intenii de viitor (planuri), determinate de activitile trecute i prezente.
Definirea clar
a ierarhiei de
execuie a
obiectivelor
BP cere tuturor obiectivelor s fie aliniate conform prioritilor,

ceea ce va permite evitarea alegerilor dificile.
Coerena i
corespondena
Proiectele sunt unitile principale de analiz a performanei

bugetului. Proiectele trebuie s fie elaborate n conformitate cu
structura de organizare.
Redistribuirea
precis a
competenelor
Competenele n procesul bugetar trebuie s fie clar redistribuite

ntre conducerea organizaiei publice, conducerea direciei financiare i efii de alte uniti, n aa fel nct s plaseze sarcina principal conducerilor respective.
De msurare
Procesul bugetar de performan trebuie s fac posibil msurarea economicitii, eficacitii, eficienei dezvoltrii infrastructurii
i prestrilor de servicii.
La nivel local, autoritile executive i reprezentative trebuie s defineasc obiectivele strategice de dezvoltare, resursele necesare, indicatorii i criteriile dup care
se va stabili dac obiectivele au fost realizate, iar resursele - eficient cheltuite. Toate
acestea trebuie s fie fcute cu implicarea direct a autoritilor responsabile din
cadrul APL, a funcionarilor publici de la diferite instituii, precum i a populaiei
i ONG-urilor. Cooperarea strns ntre autoritile administraiei publice locale,
funcionarii publici i organizaiile din domeniu va asigura o mai bun nelegere a
legturii directe dintre planul anual i bugetul de performan, precum i posibiliti
mai mari de aplicare cu succes a acestora.
Trecerea la bugetarea pe baz de performan necesit, la o etap iniial, din partea APL selectarea categoriei de BP ce urmeaz a fi implementat.
Bugetul de performan reprezint o form de bugetare care stabilete o dependen dintre fondurile alocate i rezultatele msurabile2. n aceast definiie pot fi
incorporate diferite modele i abordri. n acest sens, pot fi distinse diferite categorii de BP (tabelul 2).
Tabelul 2. Categorii de bugete de performan
Pentru a transforma principiile bugetului de performan n realitate sunt necesare

activiti ferme, direcionate i structurate, n paralel cu crearea unor mecanisme
eficiente. Pentru a trece de la bugetul tradiional (pe capitole/articole) la un BP este
necesar i o munc de pregtire, care include urmtoarele:
disponibilitatea autoritilor publice centrale i locale de a trece la o nou metod de bugetare
Legtura direct dintre
planul anual i bugetul de
performan poate fi mai
bine neleas i asigurat
n condiiile unei cooperri strnse a APL cu ONGurile i cu populaia.
pregtirea materialelor de instruire i a metodologiilor

desfurarea cursurilor de formare profesional
i a unor seminare speciale
sprijinul practic pentru personalul implicat n
procesul de bugetare, etc.
Performana planificat
sau actual
Scopul principal n
procesul bugetar
BP de
prezentare
Nu exist legtur
Obiective de
performan i/sau
rezultate de performan
Responsabilitate
BP
informat de
performan
Legtur indirect
Obiective de
performan i/sau
rezultate de performan
Planificare i/sau
responsabilitate
Legtur direct
Rezultate de performan
Alocarea resurselor
i responsabilitate
BP direct
Sursa: Performance Budgeting in OECD Countries, OCDE, 2007
A. BP de prezentare (presentational performance budgeting). n cazul acestei categorii de BP, informaia despre performan este prezentat n documentele bugetare sau alte documente ale guvernului/APL. Aceste informaii pot fi
obiective de performan sau rezultate de performan. n cazul acestei categorii de BP, informaia despre performan este una de fond, destinat dialogului cu legiuitorii/consilierii locali i cetenii cu privire la problemele de politici
publice locale. Nu exist nicio legtur ntre informaia despre performan i
2
20
Tip de BP
Legtura ntre
informaia despre
performan i
finanare
Modernising Government: The Way Forward, OECD Publishing, Paris, 2005
21
finanare. Informaia nu joac vreun rol n procesul decizional privind alocrile

de fonduri i nici nu este destinat s fac acest lucru.
B. Bugetare informat despre performan (performance-informed budgeting).
Resursele sunt legate ntr-o manier indirect fie de viitoarea performan
propus, fie de rezultatele de performan. Legtura indirect presupune c
informaia despre performan, mpreun cu alte informaii, este utilizat sistematic pentru a argumenta deciziile bugetare. Informaia despre performan
este important n procesul decizional, dar aceasta nu determin n mod necesar cantitatea de resurse alocate. n acest caz, informaia despre performan
este comunicat n procesul decizional mpreun cu alte informaii referitoare
la restriciile macroeconomice asupra politicii fiscale i prioritile de politici.
Cu toate acestea, nu exist o legtur automat sau mecanic ntre obiectivele sau rezultatele de performan i finanare. Informaia despre performan
este important, dar nu este absolut i nu are o greutate predefinit n decizii.
Greutatea final va depinde de contextul particular de politic.
C. Bugetare direct de performan (direct/formula performance budgeting). Legtura direct implic alocarea direct i explicit a resurselor la unitile de
performan, n general, la unitile productoare de bunuri/servicii publice.
Alocaiile pot fi, astfel, bazate pe o formul/contract cu indicatori specifici de
performan sau de activitate. Finanarea este direct legat de rezultatele obinute. n prezent, aceast form de BP este utilizat doar n sectoare specifice i
ntr-un numr limitat de ri dezvoltate.
Nu exist un model unic de bugetare pe baz de performan. Chiar i n rile care
au adoptat modele similare n scopul implementrii
reformelor bugetare, abordrile au fost diferite, urPentru APL care nu au sisteme dezvoltate de gestiumrind adaptarea la capacitile naionale, culturale
ne a FPL este recomandai la prioriti. Pentru ageniile/APL din rile n dezbil implementarea unor
voltare, care nu au sisteme dezvoltate de gestiune
categorii mai puin sofistia finanelor publice locale, este recomandabil exacate de BP.
minarea i implementarea unor categorii mai puin
sofisticate de bugete de performan.
Trecerea la bugetarea pe baz de performan la nivelul UAT este strns legat de
alte schimbri eseniale n procesul bugetar. Planificarea pe termen mediu este una
dintre acestea. Dezvoltarea sistemelor de planificare strategic, axate pe bugetarea
pe baz de performan, reprezint unul din elementele-cheie ale reformelor bugetare din ultimii zece ani. Pentru a defini obiectivele, rezultatele aciunilor i politicile
susinute din resurse bugetare, activitile APL trebuie s fie mprite n cteva
elemente cuprinztoare i structurate logic pe programe bugetare.
portofolii, linii sau zone de politic public, direcii de activitate, strategii, programe.
Nu exist o terminologie unificat pentru aceste elemente de baz ale bugetului,
ns toi aceti termeni urmresc un singur scop: redesenarea structurii bugetului,
n conformitate cu structura politicilor publice existente, i desemnarea clar a modalitii de atingere a obiectivelor dorite, prin stabilirea unor rezultate msurabile
ale aciunilor i politicilor.
Trecerea la bugetarea pe baz de performan la nivelul UAT este strns legat de
alte schimbri eseniale n procesul bugetar. Planificarea pe termen mediu este una
dintre acestea. Legtura strns dintre formularea politicii i planificarea bugetar
nu poate fi asigurat anual, deoarece majoritatea
Planificarea pe termen
politicilor au o durat mai mare. Obiectivele, rezulmediu este una din contatele i indicatorii de performan pentru politicile
diiile trecerii la bugetarea
publice locale in de contextul dezvoltrii pe termen
pe baz de performan la
mediu a UAT, iar planificarea resurselor trebuie s
nivelul UAT.
urmreasc aceeai logic (figura 3).
Figura 3. Conectarea planificrii strategice la procesul bugetar
P roces ul de
planificare s trategic
Nivel durabil al
acvitii Ageniei
P erioada de mp
Abordare pe
termen lung (5+ ani)
Abordare pe
termen mediu (3 - 5 ani)
Planurile
strategice de resurse
Planuri sectoriale
Planul strategic de
aciune
Programe i indicatori
de performan
Strategia bugetar
pe termen lung
CCTM
Obiecve scale
Analiza i strategia
Ageniei
Scopurile strategice
P roces ul bugetar
Abordare pe
termen scurt (1 an)
Bugetul anual al
Ageniei
n toate rile care practic bugetarea bazat pe performan, reforma presupune

restructurarea bugetului, inclusiv a bugetului local, n elemente de tipul: misiuni,
Sursa: Diamond J., From Program to Performance Budgeting: The Challenge for Emerging Market Economies, IMF Working Paper, 2003
22
23
n scopul trecerii de la sistemele de planificare bugetar bazate pe categorii de cheltuieli ctre sisteme de bugetare bazate pe politici i performan, este necesar
revizuirea ntregului proces bugetar i a calendarului de pregtire a bugetului local.
Acesta trebuie s corespund modificrilor promovate i la nivelul bugetului public
naional. Implementarea reformei respective necesit introducerea de noi pai n
procedurile bugetare locale, de noi documente, noi instrumente de planificare i
raportare, noi proceduri de dezbatere i de luare a deciziilor, noi sisteme de contabilitate, etc.
Experiena reformei bugetare din multe state arat c utilizarea cadrului cheltuielilor publice pe termen mediu poate ajuta la mbuntirea proceselor i a rezultatelor printr-o serie de masuri, cum ar fi:
o mai mare claritate a obiectivelor politicilor publice
o mai mare predictibilitate a alocrilor bugetare
o acoperire mai cuprinztoare
o mai mare transparen n utilizarea resurselor.
Exemplele de reform bugetar arat c respectarea i abordarea formal a etapelor bine-cunoscute ale planificrii pe termen mediu i ale bugetrii pe baz de
performan nu garanteaz ntotdeauna succesul. Nu trebuie pierdut din vedere
principalul scop al reformei eficientizarea cheltuielilor publice locale, crearea de
instrumente de msurare a valorii obinute n schimbul banilor cheltuii, precum i
garantarea posibilitii de a realoca resursele disponibile pentru prioritile strategice ale comunitii locale.
BP este un program de activiti, structurat pe programe majore, care reflecta planul strategic al municipalitii n anul bugetar n curs.
Programul bugetar poate fi definit ca o aciune sau un ansamblu coerent de
aciuni ce se refer la acelai ordonator principal de credite, proiectate pentru a realiza un obiectiv sau un set de obiective definite i pentru care sunt
stabilii indicatori de program care s evalueze rezultatele ce vor fi obinute,
n limitele finanrii aprobate.
n cadrul unei singure direcii de activitate poate s existe unul sau mai multe programe bugetare, dar nu este posibil s existe programe bugetare care s asigure
finanarea mai multor direcii de activitate i nici s
existe o direcie de activitate fr un program buBP este un program de activigetar aferent. n cazul programelor cu un obiectiv
ti, structurat pe programe
amplu care necesit o structurare mai detaliat, pot
majore, care reflecta planul
fi create subprograme n cadrul acestuia. Informaistrategic al municipalitii n
ile reflectate ntr-un subprogram trebuie s conin
anul bugetar n curs.
aceleai elemente ca i programul bugetar.
24
Un program este constituit din urmtoarele elemente:

subprogram, dup caz
scopuri
obiective
indicatori de performan.
Scopul programului este o descriere a strii de lucruri care se ateapt de la
realizarea programului.
Scopul rspunde la ntrebarea: de ce a fost stabilit
programul? Scopul trebuie s fie expus succint, laconic i clar.
De obicei, la definirea scopului sunt utilizate urmtoarele verbe: a asigura, a mbunti, a evita, a elimina, a exclude, a garanta, a proteja, a rspndi, a
preveni, a atinge, a desemna, a face etc.
Exemplu de obiectiv:
Acoperirea cu internet a
70% din instituiile culturale din localitate pn
la finele anului 2010;
Reducerea cu 50% a
abandonului colar n
anul 2010.
Obiectivele exprim ntr-o form mai concret diferite scopuri strategice

identificate pe autoritate i sunt declaraii ale realizrilor planificate i rezultatelor scontate, msurabile pentru o anumit perioad de timp.
Obiectivele rspund la ntrebarea: cum va fi atins
scopul stabilit al programului? Un obiectiv trebuie s
ndeplineasc urmtoarele criterii:
S prezinte progrese vizibile ale serviciilor furnizate pentru public, care trebuie s rezulte din
scop
S precizeze n mod clar ce i dorete s realizeze
APL
S fie msurabil pe parcursul unei anumite perioade de timp
S indice beneficiarii i impactul asupra acestora
S arate impactul asupra locuitorilor municipiului.
Exemplu de scop:
Acumularea veniturilor i taxelor locale n
bugetul local;
Asigurarea accesului
tuturor copiilor din
localitate la educaia
calitativ de baz.
Expresia procentual este cea mai potrivit pentru exprimarea obiectivului.
25
Evaluarea performanei se efectueaz n baza unui sistem de indicatori care

evalueaz resursele, eficiena, produsul i rezultatele programului att n cadrul elaborrii, ct i la realizarea acestuia.
Indicatorii de resurse reflect resursele (financiare, umane i materiale) utilizate pentru realizarea activitilor viznd producerea mrfurilor i prestarea
serviciilor.
Indicatorii de performan sunt uniti de msurare cantitative care reprezint realizrile n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice i a celor curente ale UAT.
Aspectul consumurilor trebuie s includ toate costurile.
Scopul indicatorilor de evaluare ai performanei este de a msura progresul programului n ndeplinirea obiectivelor sale. Acetia trebuie s fie:
relevani pentru activitatea UAT
focalizai pe rezultate
siguri i clari
justificai i verificabili
oportuni i comparabili
corelai cu costul efectiv.
Executorii de buget trebuie s identifice i s includ

n programe indicatori concrei, astfel nct s asigure relevana maxim a resurselor impus de natura
obiectivului.
Indicatorii trebuie comparai cu o oarecare baz sau standarde, cum ar fi: performana anterioar, alte programe comparabile sau instituii, sau standarde din domeniul dat, sarcinile stabilite n buget sau alte acte de politic. Indicatorii pot s fie
revzui n mod sistematic (anual). La evaluarea programului se utilizeaz 4 grupuri
de indicatori:
1. de resurse
2. de produs
3. de eficien
4. de rezultat.
Aceti indicatori ofer informaie exact despre mersul realizrii programului pe ntreaga perioad.
Exemplu de indicatori de
resurse:
Uniti de personal
Echipament
Materiale etc.
Indicatorii de produs caracterizeaz aspectul produsului i evalueaz cantitatea produselor sau a serviciilor, aferente atingerii obiectivelor ce se realizeaz n procesul derulrii programului.
Indicatorii de produs reflect efectul imediat al programului, sunt utili la msurarea cererii i la determinarea resurselor necesare pentru un program. De
obicei, produsele sectorului public sunt serviciile.
Respectiv, este mai uor de msurat cantitatea produselor realizate, dect calitatea acestora. Este posibil ca un indicator de produs s tind la realizarea a
mai multor indicatori de rezultat.
produs:
3 km de drum construit;
10 expoziii de obiecte
de meteugrit.
Legtura logic ntre elementele programului sunt prezentate n figura 4.

Figura 4. Corelaia dintre elementele programului
Indicatorii de eficien caracterizeaz aspectul eficienei, exprim costul unitar al produsului i rezultatelor, precum i consumul de timp raportat la o
unitate de produs i rezultat.
Scop
Indicatorii de eficien caracterizeaz aspectul eficienei, exprim costul unitar al produsului i rezultatelor, precum i consumul de timp raportat la o unitate de produs i rezultat.
Obiecve
Indicatori
de resurse
26
Indicatori
de produs
Indicatori
de ecien
Indicatori
de rezultat
eficien:
Costul mediu al ntreinerii i reparaiilor pentru un km de strad;
Cheltuieli pentru un
copil din instituiile
precolare.
27
Indicatorii de rezultat determin aspectul rezultatelor i caracterizeaz efectul sau calitatea programului. Indicatorii de rezultat descriu n ce msur s-a
reuit realizarea scopurilor i obiectivelor programului.
rezultat:
% elevilor care absolvesc liceele;
% elevilor care continu studiile;
% de cretere a salariului la profesori n
anul bugetar.
Aceti indicatori prezint o importan deosebit i

trebuie s fie stabilii n cadrul fiecrui program i
pentru fiecare obiectiv al programului.
Indicatorii trebuie comparai cu performana anterioar, cu alte programe comparabile sau standarde
din domeniul dat, cu sarcinile stabilite n buget sau
alte acte de politic. Indicatorii pot s fie revzui periodic (anual). Indicatorii de evaluare ai performanei sunt msuri care furnizeaz informaia privind
eficiena i eficacitatea programelor publice, precum
este ilustrat n figura 5.
Figura 5. Interconexiunea indicatorilor de performan
Factori
externi
Necesiti
Obiecve
Resurse
Ecacitate
Ecien tehnic
Rezultate
Produse
Costul ecacitii
relevani pentru activitatea instituiei

focalizai pe rezultate
siguri i clari
justificai i verificabili
oportuni i comparabili.
2.3. Condiii de implementare la nivel local

Pentru a iniia i implementa reforma bugetrii pe baz de performan la nivelul
UAT sunt necesare cteva condiii de baz.
A. Motivaia de a face schimbarea. Consensul ntre participani cu privire la necesitatea reformei bugetare este foarte important pentru o implementare de succes. Funcionarii publici locali trebuie s-i determine motivele pentru care vor
apela la utilizarea msurtorilor de performan
i a bugetrii pe baz de performan. Aceste
Condiii pentru implementarea BP:
motive pot fi cererile formulate din exteriorul
APL pentru calitatea serviciilor i responsabilita motivaia de a face
te, precum i cererile interne (din APL) pentru
schimbarea
eficien i eficacitate. Funcionarii publici tre suportul legislativ
buie s defineasc, de asemenea, productorii
suportul i angajai consumatorii de informaie bazat pe performentul colectivitii
man i s furnizeze o strategie adecvat de
locale
stimulare pentru utilizarea acestei informaii. n
capacitatea adminiscele din urm, ei trebuie s neleag c infortrativ
maia bazat pe performan poate fi mai util
managementul penn mbuntirea managementului dect n matru rezultate.
terie de manipulare bugetar.
B. Suportul legislativ. Un suport politic puternic i consistent din partea legiuitorului/Consiliului local este foarte necesar pentru iniiativele asociate bugetrii
pe baz de performan. Urmrirea unei raionaliti interne i a criteriilor de
eficien, fr a considera mediul politic, poate s pericliteze astfel de iniiative. Legiuitorii/consilierii locali trebuie s fie implicai n stabilirea obiectivelor,
dezvoltarea indicatorilor, monitorizarea procesului de performan i evaluarea rezultatelor de performan. Bugetul de performan este puin probabil s
aib succes n cazul n care autoritile reprezentative i cele executive locale
au idei diferite despre necesitatea i obiectivele reformei. Stimulentele legale
pentru implementarea bugetrii pe baz de performan adaug greutate la
rezultatele ateptate ale reformei bugetare.
Scopul indicatorilor de evaluare a performanei este de a msura progresul programului n ndeplinirea obiectivelor sale. Acetia trebuie s fie:
C. Suportul i angajamentul din partea colectivitii locale. n afar de implicarea, n proporii relativ limitate, a legislativului/Consiliului local, pentru buna
28
29
implementarea a bugetrii pe baz de performan este la fel de necesar suportul din exteriorul administraiei locale. Reformele de performan ar trebui
s ofere beneficii directe prilor interesate n schimbul sprijinului lor. Fr, cel
puin, un anumit grad de implicare a publicului, bugetarea pe baz de performan risc s devin un exerciiu birocratic intern, detaat de la ceea ce cetenii consider important. Mai mult ca att, n absena suportului i asistenei
din partea cetenilor, managerii i personalul din APL puin probabil c vor
nelege valoarea potenial a abordrii orientate spre rezultate sau c o vor
implementa i utiliza eficient.
D. Capacitatea administrativ. Evoluia reformelor manageriale i bugetare arat
c soarta unei iniiative noi, de multe ori, nu depinde de conceptele logice sau
de inteniile bune i valorile durabile, ci, mai degrab, de felul n care oamenii
rezolv problemele practice i dac ei pot menine sprijinul pentru susinerea
reformei bugetare. Mandatarea implementrii evalurii i bugetrii de performan de ctre Consiliul local, dei, sub aspect politic, popular poate s nu
fie fezabil din punct de vedere administrativ. Liderii politici care susin implementarea bugetrii pe baz de performan trebuie s ofere timp ageniilor
s dobndeasc capacitile necesare. nainte de a institui un sistem de urmat
pentru toate programele, reforma bugetar trebuie s respecte diferenele instituionale dintre agenii i s le ajute s dezvolte abordri proprii, potrivite
pentru situaia i contextul specific fiecrei agenii. O astfel de abordare poate
oferi ageniilor informaii utile pentru analiza impactului aciunilor lor, precum
i pentru identificarea modului n care aceste informaii le pot ajuta n procesele lor de planificare i bugetare. Consolidarea capacitii administrative - personalul, sistemele informaionale, standardele de contabilitate i, ceea ce este
mai important, potenialul financiar, este puternic asociat cu utilizarea msurtorilor de performan n procesul de bugetare. Un aspect al consolidrii capacitii administrative este dezvoltarea unui sistem de raportare de performan
viabil, de ncredere i uniform finanat. Un astfel de sistem furnizeaz o baz de
date pentru bugetarea pe baz de performan. El ajut managerii publici s
neleag cum sunt convertite intrrile n produse i rezultate.
E. Cultura managementului pentru rezultate. Bugetarea pe baz de performan trebuie s fie un element integrant al unui pachet mai extins de reforme. Experiena internaional demonstreaz c fiecare implementare a bugetrii pe
baz de performan a fost nsoit i ntrit de transformri n managementul
public. APL care nu vor gestiona pentru rezultate, nu vor putea bugeta pe baz
de rezultate. Bugetarea pe baz de performan nu poate prospera n absena stimulentelor pentru o performan mbuntit i o rspundere mai mare
pentru rezultate. Reforma managementului pentru rezultate, care a cuprins
rile industriale i unele ri n dezvoltare n anii 1990, a mutat atenia de la
procesele birocratice i controlul asupra intrrilor spre responsabilitatea pentru
rezultate.
30
III. Bugetarea pe baz de performan

la nivelul APL
III. Bugetarea pe baz de performan la nivelul APL
legislaia este o precondiie necesar pentru a promova orice iniiativ de reform,

n altele - aceasta nu este necesar. Adoptarea reformelor n legislaie nu reprezint
o garanie c acestea vor fi ntr-adevr implementate. Mai degrab, implementarea
este mai dependent de suportul politic i administrativ i de strategia de implementare a reformatorilor.
3.1. Strategii de implementare

Exist diverse strategii de implementare a bugetelor de performan care pot fi
examinate i n procesul bugetar la nivel local. n procesul de implementare a BP
trebuie gsite soluii la numeroase ntrebri, cum ar fi:
reformele bugetare, inclusiv punerea n aplicare a BP trebuie promovate prin
decizia Consiliului local?
care este cea mai potrivit strategie de implementare?
ct de rapid trebuie s fie implementate aceste reforme?
iniiativele de implementare a bugetelor de performan trebuie s fie parte
component a unui pachet mai extins de reforme?
ct de extins trebuie s fie acoperirea prin bugetele de performan?
Cele mai bune practici de punere la punct a reformelor bugetare, inclusiv la nivel
local, demonstreaz c rile au adoptat numeroase strategii de implementare a
bugetrii pe baz de performan. Acestea pot fi grupate n trei categorii:
Abordarea de sus n jos vrs. abordarea de jos n sus
Acoperirea comprehensiv vrs. acoperirea parial
Implementarea incremental (etapizat, treptat) vrs. big bang (implementarea imediat, ntr-o singur etap, de oc).
Implementarea BP trebuie s respecte diferenele
dintre APL i s le ajute s
dezvolte abordri proprii,
potrivite pentru situaia i
contextul specific fiecrei
APL.
Reformele asociate promovrii i implementrii conceptului de BP pot fi promovate fie prin legislaie/
decizii ale Consiliilor locale, fie prin reglementri formale de politic, fie prin decizii i reglementri formale ale unitii structurale care implementeaz BP
(de exemplu, decizii ale autoritii executive a UAT).
Promovarea reformelor prin intermediul legislaiei

asigur o anumit continuitate, fcnd ca reformele s mearg mai uor dac se produc schimbri n
guvern/APL. De asemenea, exist standarde i cerine universale i obligatorii din
punct de vedere juridic. Nevoia de legislaie este mai dependent de tradiia legislativ a fiecrei ri i de natura sistemului public de administraie. n unele ri,
32
Abordarea de sus n jos este o metod mai centralizat de implementare a conceptului BP (tabelul 3). n aceast abordare, o agenie sau mai multe agenii ale guvernului central (MF, oficiul prim-ministrului/preedintelui, secretariatul cabinetului
de minitri) joac rolul primar n dezvoltarea, implementarea i/sau monitorizarea
reformelor. Aceast abordare, cu agenii centrale impunnd standarde i reguli general aplicabile tuturor ageniilor, inclusiv APL-urilor, tinde s fie mai sistematic. n
cazul abordrii de jos n sus, ageniile individuale, inclusiv APL, sunt actorii-cheie n
promovarea reformelor, participarea lor poate fi voluntar, dispunnd i de libertate de a-i dezvolta metode i abordri proprii. Prin urmare, exist o constrngere
mai slab de la vrf.
n majoritatea rilor OCDE, agenia central responsabil de promovarea iniiativelor de bugetare pe baz de performan este, de regul, ministerul finanelor, dar
acesta nu ntotdeauna opereaz de unul singur. Chiar i n rile unde ministerul
finanelor este puternic, el poate avea nevoie de suportul Cancelariei Prim-ministrului sau al Cabinetului de minitri. n sisteme mai descentralizate, rolul acestui
minister tinde s se limiteze la oferirea de orientri i recomandri.
Tabelul 3. Beneficii i riscuri poteniale asociate abordrilor de sus n jos i de jos n sus
Abordarea
de sus n jos
Beneficii
Riscuri
Presiune mai puternic

pentru promovarea reformei
Limitarea flexibilitii n obinerea

rezultatelor
Uniformitate n abordare
i context la nivelul guvernului central i la nivelul APL
Mai mult informaie la
nivel central pentru procesul decizional
O coordonare i monitorizare mai bun
Prea reglementat de reguli, i performana devine o simpl conformitate

Creeaz prea multe cerine de raportare i devine un exerciiu excesiv consumabil de hrtie
Eueaz n a ctiga suportul ageniilor
Creeaz stimulente i comportamente distorsionate
33
Beneficii
O flexibilitate mai mare
Abordarea
de jos n sus
Capacitatea de a modela/
adapta reformele la necesitile ageniilor/APL
Asigur o responsabilitate
mai mare la clieni i comuniti locale
ncurajeaz proprietatea
asupra reformelor la agenii
Riscuri
Tabelul 4. Beneficii i riscuri poteniale asociate abordrilor big bang i incremental

Avantaje
Inerie determinat de presiuni pentru promovarea reformei
Creeaz presiune puternic i impuls pentru schimbare
Este mai dificil i mai consumatoare de timp n implementare

Lipsete coordonarea n implementarea reformei
Lipsa de informaii la nivel central
pentru a lua decizii
Lipsete consistena n eforturile de
reformare i prezentarea datelor
Big Bang
Sursa: Elaborat dup Performance Budgeting in OECD Countries, OCDE, 2007
Acoperirea comprehensiv vrs. acoperirea parial. rile care au implementat

abordarea de sus n jos i/sau au prevzut reformele n legislaie au tendina de
a adopta acoperirea comprehensiv. Astfel, numeroase ri au adoptat abordarea
comprehensiv cu cerine pentru toate ministerele i organele APL de a dezvolta
informaia de performan, excepie fiind rile care au urmat un sistem mai descentralizat.
Abordarea imediat (big bang) vrs. abordarea gradual (incremental). Experiena demonstreaz c pot fi adoptate diferite intervale de timp i termene de punere n aplicare a iniiativelor de reformare bugetar. Abordrile alternative includ
implementarea imediat (big bang) i implementarea gradual sau incremental.
Unele ri au adoptat abordarea incremental, n care schimbrile sunt promovate
pas cu pas. Altele au urmat abordarea big bang care nseamn introducerea concomitent a reformelor fr o perioad ndelungat de implementare.
Aceste dou abordri trebuie examinate i la introducerea bugetrii pe baz de performan la nivel local.
Tabelul de mai jos prezint un sumar al avantajelor i dezavantajelor pentru fiecare
abordare.
Dezavantaje
Ofer un pachet integrat i, demonstreaz compatibilitatea reformelor
Risc potenial ridicat
Comunic un mesaj consistent i o

viziune asupra finalitilor
Necesit resurse considerabile
Presupune un timp total mai redus pentru implementare
Necesit o responsabilitate politic ridicat
Poate asigura o instruire i asisten uniform pentru ministere /

APL
Nu las suficient timp pentru a acorda atenie individual ministerelor / APL
Poate genera greeli costisitoare
Permite compromisuri ntre diferite interese

Oportunitate de a nva din experiene i de a perfeciona sistemul
odat ce acesta progreseaz
Capacitatea de a ajusta sistemul
pentru a evita efecte neprevzute
Incremental
Distribuie costurile reformei pe o

perioada mai lung de timp
Mai mult timp pentru a forma suport pentru reforme
Mai mult timp pentru a dezvolta
capaciti de management
Mai mult timp pentru a acorda
asisten i atenie individual
ageniilor
Presupune un timp mai

ndelungat de implementare
Riscul de a pierde impulsul
pentru reforme
Riscul de a disipa interese
i energie
Poate rezulta n reforme
mai puin coerente
Poate rezulta n reforme
fragmentate cu impact limitat sau conflictual
Poate cere desfurarea
simultan a dou sisteme
bugetare
Abordarea big bang este mai probabil s fie adoptat n circumstanele n care
exist puternice stimulente pentru schimbarea rapid, cum ar fi, de exemplu, criza
economic sau un nou lider, sau schimbare n guvern/APL. Fr aceste stimulente,
poate fi foarte dificil de dezvoltat presiuni pentru a introduce reforme profunde.
34
35
Tabelul 5 sintetizeaz diferite strategii de implementare, aplicate de diferite ri n

procesul de implementare a BP.
Tabelul 5. Sumarul strategiilor de implementare a BP n funcie de ar
Strategii
De sus
n jos
De jos
n sus
Acoperire
Comprehensiv
Parial
Interval de timp
Big bang
Icremental
Australia
Ctigarea consensului i angajamentului de la actorii-cheie. Formarea echipei
Crearea i meninerea unui mediu benefic att la nivelul APL, ct i la nivelul ntregii
comuniti, reprezint dou premise de baz pentru formarea structurilor i relaiilor care vor sprijini bugetarea pe baz de performan pe termen lung.
Abordarea de sus n jos legitimeaz aceste activiti prin rezoluie sau legislaie.
n acest caz, la nivel de APL trebuie emis un act normativ prin care s fie declanat
rapid reforma bugetar.
Abordarea de jos n sus caut s obin consens mai lent. n acest caz, la nivel de
APL, subdiviziunile sunt solicitate s se ofere voluntari pentru un program-pilot, mai
devreme ca s fie mandatate toate departamentele. Rezultatul va fi un sistem bugetar dual n care unele departamente continu s dezvolte bugete liniare (tradiionale), pe cnd alte departamente dezvolt msuri de performan, au o flexibilitate
bugetar mai mare i se orienteaz spre rezultate.
Canada
Danemarca
Coreea
rile de jos
Bugetarea pe baz de performan nu este prevzut ca un sistem de recompense

i penalizri bazat pe nivelul performanei, dar mai degrab, o abordare asupra procesului decizional bazat pe argumente.
Suedia
Regatul Unit
Beneficiul cheie ateptat de la implementarea BP este deplasarea ateniei i discuiilor de la nivelul intrrilor de program i concentrarea asupra rezultatelor. n cazul
n care nivelul actual al rezultatelor este inacceptabil, vor fi examinate motivele
performanei slabe i modificrile necesare de program pentru eficientizarea strategiilor.
SUA
3.2. Etapa de pregtire

Implementarea este un proces continuu, el evolueaz odat cu introducerea mbuntirilor n msurarea i raportarea performanei. Totodat, o implementare
reuit a BP la nivel local necesit nite precondiii create n urma realizrii unor
activiti premergtoare implementrii bugetrii pe baz de performan. Urmtoarea figur reprezint aceste activiti pregtitoare care trebuie urmate.
Figura 6. Activiti premergtoare implementrii bugetrii pe baz de performan
36
Activitatea 1.
Acvitatea 1
Acvitatea 2
Acvitatea 3
Acvitatea 4
Cgarea
consensului i
angajamentului
de la
actorii-cheie.
Formarea echipei
Elaborarea
planului i a
calendarului de
implementare
Desfurarea
instruirii
Actualizarea/
elaborarea
strategiilor de
dezvoltare/
planurilor
strategice
Relaia ntre toate persoanele interesate este crucial pentru nelegere i succes.
Lipsa de consens ntre acestea poate conduce la:
considerarea performanei de ctre organele APL doar ca un exerciiu pe hrtie i, n final, imposibilitatea de a utiliza informaia pentru mbuntirea programului
neputina consiliului local de a percepe valoarea informaiei de performan i,
respectiv, continuarea bugetrii tradiionale.
Implicarea persoanelor interesate n dezvoltarea planurilor strategice i msurarea
performanei poate presupune o cale lung spre obinerea consensului i angajamentului. Factorii de decizie i alte pri interesate sunt, de regul, mai binevoitoare
fa de sistemele de msurare a performanei, dac
sunt ajutai s le dezvolte ei nii. i nu doar pentru
Bugetarea pe baz de perc aceste sisteme vor rspunde nevoilor lor, dar i
forman poate consolida
pentru c prin natura lor vor fi mai puin ameninrelaiile ntre subdiviziunitoare. ntr-adevr, multe persoane se simt foarte
le APL.
ameninate atunci cnd este introdus un sistem nou
37
de msurare a performanei, temndu-se c informaia negativ despre performan va conduce la reduceri bugetare sau de personal, sau chiar la eliminarea
programului.
Cu condiia unei bune gestiuni, n realitate, bugetarea pe baz de performan poate consolida n timp relaiile ntre subdiviziunile APL.
Un factor de succes n implementarea bugetrii pe baz de performan este formarea reuit a echipei (grupului de lucru) care va fi nzestrat cu competene n
promovarea i punerea la punct a bugetelor de performan la nivelul primriei
(figura 7).
Figura 7. Echipa de implementare (grupul de lucru) a bugetrii pe baz de performan
Comunitatea,
beneciar al
serviciilor i
bunurilor
publice
locale
primarul / viceprimarul;
eful departamentului
nanciar;
speciali nanciari /
contabili din alte
subdiviziuni vizate de
bugetarea de performan;
un specialist din trezoreria
teritorial;
un specialist din direcia
general nane;
un consilier, etc.
Rol consultav
Reprezentai
ai
Ministerului
Finanelor,
Consultani
externi
Rol consultav
Echipa de implementare a
bugetrii pe baz de
performan:
Grupul public
de iniiav
bugetar
Echipa trebuie s fie condus de primar, care conform Legii Republicii Moldova privind administraia
public local nr. 436 din 28.12.2006, are, n acest
sens, toate mputernicirile, i anume:
asigur elaborarea proiectului de buget local a
unitii administrativ-teritoriale pe urmtorul an
bugetar i pe termen mediu
exercit funcia de ordonator principal de credite (executor principal de buget)
verific din oficiu sau la cerere, ncasarea i cheltuirea mijloacelor de la bugetul
local i informeaz consiliul local despre situaia existent, etc.
Formarea reuit a echipei de implementare a
BP la nivelul APL este factorul-cheie care asigur
succesul.
38
n plus, primarul urmeaz s asigure:

elaborarea sau actualizarea strategiei/planului strategic de dezvoltare a localitii i perspectiva implementrii acesteia, inclusiv prin promovarea pozitiv a
conceptului de BP
examinarea propunerilor de buget i stabilirea prioritilor n efectuarea cheltuielilor
caracterul participativ, public i transparent al procesului bugetar bazat pe performan, organizarea audierilor publice privind elaborarea i executarea bugetului, inclusiv a programelor bugetare
executarea eficient a programelor bugetului de performan
organizarea audierilor i diseminarea informaiei cu privire la procesul bugetar.
eful departamentului financiar devine un actor-cheie n procesul de bugetare pe
baz de performan i, respectiv, un membru important n echipa de implementare a BP, sprijinind, n acest sens, eforturile primarului. Cu condiia unei pregtiri profesionale bune, el poate elabora instruciuni metodologice i planuri de lucru pentru subdiviziunile care vor pune la punct BP. Locul efului departamentului financiar
n echipa de implementare a bugetrii pe baz de performan este determinat de
funciile pe care acesta urmeaz s le exercite, i anume:
pregtete calendarul bugetului i organizeaz procesul de bugetare, inclusiv
programele i indicatorii de performan
efectueaz analize financiare cu scopul de a lua decizii privind dezvoltarea economico-social a teritoriului administrat
elaboreaz previziuni privind colectarea veniturilor n anul viitor fiscal
ofer asisten metodologic pentru subdiviziunile primriei, ntreprinderile i
instituiile municipale, organizaiile subordonate privind procesul bugetar, inclusiv n ceea ce privete bugetele de performan
asigur contabilitatea bugetar
monitorizeaz executarea bugetului
prezint un raport de execuie bugetar primarului, consiliului i organelor superioare de resort conform LFPL, etc.
Prin urmare, eful departamentului financiar este implicat n toate fazele procesului
bugetar.
Un aspect important al BP const n faptul c unele
eforturi vor trece de la departamentul financiar, care
realizeaz cea mai mare sarcin a procesului bugetar,
la alte subdiviziuni ale primriei, iar departamentul
financiar va fi lsat, n principal, cu funcii consultative, metodologice i de finanare. De aceea, echipa
Bugetarea pe baz de
performan presupune
implicarea activ a comunitii locale la procesul
bugetar.
39
de implementare a BP trebuie completat cu specialiti competeni din acele departamente care vor elabora programe i indicatori de performan corespunztori.
Un exemplu orientativ de calendar bugetar este reprezentat n boxa 3.

Boxa 3. Calendarul pentru activitatea de planificare i bugetare (exemplu)
Totodat, n componena echipei de implementare trebuie inclus i un consilier local

care s fie competent n probleme bugetare i s asigure o comunicare mai eficient
cu Consiliul local. Completarea echipei pentru elaborarea BP cu cte un specialist
din trezoreria teritorial i direcia general finane este i ea important.
Data
Activitatea
n scopul asigurrii caracterului participativ al bugetrii pe baz de performan, se

recomand implicarea unui grup (grupuri) public activ n procesul bugetar. Membrii grupului trebuie s fie din rndul cetenilor din comunitatea respectiv care
urmeaz s beneficieze direct de pe urma implementrii programelor bugetare.
Acest grup de iniiativ bugetar urmeaz s fie solicitat s se implice, inclusiv prin
intermediul audierilor publice, n stabilirea prioritilor de programe bugetare, evaluarea satisfaciei de la implementarea programelor respective, formularea propunerilor de perfecionare a aspectelor bugetare, etc.
ianuarie aprilie
Desfurarea activitilor pregtitoare pentru implementarea bugetrii pe baz de performan. Actualizarea Strategiei/Planului strategic de dezvoltare a localitii. Ierarhizarea obiectivelor. Pregtirea/
actualizarea sistemului de conduri.
mai iunie
Subdiviziunile APL implicate n bugetarea pe baz de performan

pregtesc programele i indicatorii de performan.
Membrii grupului de iniiativ bugetar urmeaz s aib un rol consultativ, dar foarte important pentru municipalitate la toate fazele procesului bugetar, inclusiv bugetarea pe baz de performan.
iunie
Departamentele primesc informaiile necesare pentru elaborarea

proiectului de buget (principiile de baz ale politicii de stat n domeniul veniturilor i cheltuielilor bugetare, prognozele normativelor
de defalcri de la veniturile generale de stat la bugetele locale i aspectele specifice de calculare a transferurilor ce se prognozeaz a fi
alocate acestor bugete de la bugetele UAT de nivelul II).
Activitatea 2.
iunie iulie
Programele elaborate sunt ajustate la informaiile bugetare primite

i sunt incluse n proiectul bugetului local.
iulie august
Consultarea programelor i a proiectului de buget cu grupurile de

persoane interesate.
august
Proiectul de buget, inclusiv programele i indicatorii de performan

sunt prezentate primarului pentru examinare.
septembrie
Audieri publice privind programele i proiectul de buget.
septembrie
Proiectul de buget este prezentat pentru analiz direciei finane.
octombrie
15 noiembrie
Proiectul de buget, inclusiv programele i indicatorii de performan

este prezentat Consiliului local spre examinare i aprobare.
decembrie, 15
Consiliul local aprob bugetul local.
Elaborarea planului i a calendarului de implementare
Calendarul bugetar trebuie s fie un element important n planurile de implementare ale bugetrii
pe baz de performan.
Dezvoltarea unui plan de implementare poate calma tranziia la bugetarea n baz de performan
prin abordarea obstacolelor poteniale, stabilirea
clar a ateptrilor i responsabilitilor i desfurarea unui calendar de raionalizare a eforturilor.
La dezvoltarea unui astfel de plan, subdiviziunile APL

trebuie s se consulte att cu cei care l vor dezvolta, ct i cu cei care vor utiliza
informaia bugetar.
Calendarul bugetar trebuie s stabileasc termeni exaci de execuie pentru cel puin urmtoarele aciuni:
familiarizarea departamentelor cu instruciunile de buget
consultarea cetenilor
formularea propunerilor de la departamentele vizate sub aspect bugetar
organizarea edinelor de clarificare a propunerilor, mpreun cu reprezentanii
departamentelor
prezentarea proiectul de buget organismului de conducere
publicarea bugetului propus
adoptarea bugetului i intrarea lui n vigoare.
Planurile i calendarele urmeaz s fie stabilite n mod realist. Este nevoie de timp
i efort considerabil pentru implementarea cu succes a unui sistem de bugetare pe
baz de performan.
40
Majoritatea guvernelor acord suficient timp pentru a implementata ntregul proces de bugetare pe baz de performan. De exemplu, statul Florida i-a stabilit un
calendar de apte ani pentru a incorpora etapizat toate ageniile i subdiviziunile
n noul sistem de bugetare pe baz de performan. Este ateptat ca definirea pro41
gramelor i dezvoltarea indicatorilor de performan de ctre fiecare subdiviziune/

agenie s ia aproximativ un an. Dei pare s fie o perioad lung de timp, majoritatea statelor din SUA, care se afl n procesul de implementare a bugetrii pe baz
de performan, sunt contiente c dezvoltarea indicatorilor relevani i integrarea
lor n managementul subdiviziunii/ageniei este o schimbare care necesit i timp,
i capaciti.
Jurisdicii mai mici se pot atepta s aib nevoie de mai puin timp, cu toate c
schimbrile nu se pot produce peste noapte.
Principalii factorii ce pot afecta calendarul activitilor de planificare i bugetare
sunt dimensiunea jurisdiciei i complexitatea procesului bugetar. Ali factori presupun:
lacune n legislaie
eforturi slabe de planificare strategic
lipsa de experien i incapacitatea subdiviziunilor/ageniilor de a efectua msurarea performanei
imperfeciunea sistemelor existente de date.
Timpul necesar pentru implementare poate varia dac bugetarea se va implementa
pe baz de pilot sau va cuprinde ntreaga jurisdicie.
Dup cum se poate observa din tabelul 6, sunt avantaje i dezavantaje pentru fiecare dintre aceste dou abordri. Pentru a ajunge, n aceast problem, la o decizie
argumentat, circumstanele locale trebuie foarte bine analizate.
Tabelul 6. Avantaje i dezavantaje ale diferitelor abordri de implementare
Proiecte pilot
42
Rezultate ntr-un efort mai mare de

timp pentru punerea n aplicare
Dezavantaje
Iniiativa i-ar putea pierde impulsul

Dificulti n a desfura simultan
dou sisteme de buget
Implementare
generalizatoare
Departamentele/ageniile individuale nu sunt
dispuse s aloce timpul
necesar
Se poate solda cu greeli costisitoare
Sursa: Price Waterhouse, Best Practices in Performance Based Budgeting, for the Santa Clara County
Office of Budget and Analysis, April 12, 1994, pp. IV-8-IV-11.
Dac este aleas abordarea pilot, urmtoarea decizie trebuie s vizeze selectarea departamentelor/ageniilor. Jurisdiciile pot folosi diferite criterii decizionale, inclusiv:
receptivitatea la schimbri: multe jurisdicii au solicitat departamente-voluntari,
alegnd s iniieze implementarea bugetrii de performan cu ageniile cele
mai receptive la schimbare
capacitatea de a msura performana: unele jurisdicii au selectat subdiviziunile
a cror rezultate sunt cel mai uor de cuantificat (de exemplu, departamentul
de poliie, pompieri, transport) n sperana de a ctiga experien nainte de a
aborda departamentele cu numeroase probleme de msurare. Altele au mers
pe calea opus, motivnd c dac vor reui cu cele mai dificile agenii (servicii sociale, de exemplu) implementarea generalizatoare n APL ar trebuie s fie
foarte uoar
dimensiunea bugetului: mrimea bugetului poate constitui un alt criteriu de
selecie. n mod evident, mbuntirea performanei celei mai mari agenii va
rezulta ntr-un impact general mai mare.
Necesit mai puin timp

pentru punerea n aplicare
Se poate lua n considerare, de asemenea, selectarea unui eantion reprezentativ

de agenii.
Activitatea 3.
Ofer posibilitatea de a construi sprijin n rndul departamentelor nepilotate
Instruirea i asistena
pot fi oferite n mod
uniform pentru toate
departamentele/ageniile
Permite mai mult asisten i atenie individual
Impulsioneaz schimbarea
Ofer oportunitatea de a testa i perfeciona sistemul
Avantaje
Implementare
generalizatoare
Proiecte pilot
Poate anticipa probleme, nainte de

punerea n aplicare la scara ntregii
jurisdicii
Desfurarea instruirii
Instruirea n domeniul bugetrii de performan va

implica nu numai familiarizarea legislatorilor, managerilor i angajailor cu concepte noi, dar i introducerea unor noi forme de buget care trebuie completate, precum i a unor noi proceduri. n acest sens,
vor fi luate n considerare urmtoarele niveluri de
training:
Bugetarea pe baz de performan reduce numrul

formelor de buget pe care
departamentele trebuie
s le completeze.
43
3.1. Sesiuni de instruire i ateliere de lucru pentru a promova conceptele de indicatori de performan i planificare strategic
Activitatea 4.
Managerii i factorii de decizie trebuie s beneficieze de training n ceea ce privete:
Planificarea strategic este un instrument puternic de stabilire a prioritilor i luare

a unor decizii ntemeiate cu privire la viitor. Ca atare, ea poate furniza un context pe
termen lung pentru deciziile bugetare anuale.
beneficiile planificrii strategice i msurarea performanei

procesul de planificare strategic i mecanismele de dezvoltare a indicatorilor
de performan
modul de utilizare a informaiei de performan, inclusiv alocarea resurselor,
formularea i justificarea bugetelor, contractarea de performan i managementul personalului.
n aceste sesiuni se va urmri nlturarea temerilor i a nenelegerilor cu privire la
procesul de implementare a bugetrii pe baz de performan. Personalul specializat n fiscalitate i specialitii bugetari din departamente/agenii pot deveni aliai
importani n promovarea noilor concepte.
3.2. Elaborarea instruciunilor i ghidurilor bugetare
Introducerea bugetrii de performan contribuie, de regul, la reducerea global a
numrului de forme de buget pe care departamentele/ageniile trebuie s le completeze. Cu toate acestea, exist o serie de forme noi necesare pentru a demonstra
legturile dintre bugete i rezultatele de performan ateptate.
Managerii i angajaii vor avea nevoie de instruciuni specifice care s le explice cum
s completeze orice form nou. Eforturile didactice pot fi intensificate apelnd la
noile tehnologii specializate n acest domeniu (de exemplu, accesul la materialele
de predare prin Internet).
Actualizarea / elaborarea planurilor strategice
Bugetarea de performan, atunci cnd este conectat la metodologiile de planificare strategic, devine un instrument decizional puternic i avantajos. Numeroase
municipaliti utilizeaz sistemele de bugetare pe baz de performan mpreun
cu planificarea strategic, recunoscnd c cele dou sisteme, aplicate mpreun, se
potrivesc logic i practic.
Experiena implementrii bugetrii de performan
la nivelul municipalitilor arat c, dei planificarea
strategic a devenit n ultimii ani popular n managementul public local, este deseori dificil de observat
conexiunea ntre ceea ce prevede planul strategic i
ceea ce conine bugetul pentru anul viitor. Iniiativele de bugetare pe baza performanei pot asigura
aceast important conexiune.
Bugetarea de performan, conectat la metodologiile de planificare

strategic, este un instrument decizional puternic
i avantajos.
Procesul de planificare strategic poate fi ntreprins practic la orice nivel de departament, de organizaie, de program i/sau la nivelul ntregii comuniti (ora, jude,
regiune sau provincie).
Indiferent de abordare, o planificare strategic de succes, bazat pe argumente de
performan, rspunde la patru ntrebri majore:
A. Unde suntem acum?
B. Unde dorim s fim n viitor?
3.3. Asisten tehnic i instruire continu

Bugetarea de performan va fi o mare schimbare pentru majoritatea departamentelor care ateapt s li se dea o mn de ajutor pe parcursul procesului de implementare. Adesea, aceast sarcin revine biroului de buget.
C. Cum ajungem acolo?

D. Cum ne vom msura progresul?
De asemenea, se poate apela la serviciile consultanilor i organizaiilor externe

pentru a li se oferi o mare parte din cursurile de instruire.
Organizaiile care s-au implicat deja n procesul de planificare strategic i au dezvoltat msurtori legate de performan vor fi pregtite s actualizeze i s construiasc n baza acestor eforturi. Iar cele care nc nu au experiena planificrii strategice a eforturilor vor gsi util s fac acest lucru nainte de a se lansa n bugetarea
pe baz de performan. De regul, departamentul de trezorerie / financiar joac
un rol major n monitorizarea planificrii i a eforturilor de msurare a performanei, asigurnd ca msurtorii s fie relevani i s reflecte cu exactitate prioritile
jurisdiciei.
44
Guvernele locale pot oferi servicii de formare profesional efilor tuturor departamentelor/ageniilor, precum i coordonatorilor voluntari din fiecare departament/
agenie. Aceti coordonatori care au primit ndrumri i asisten vor servi n calitate de mentori i instructori pentru alii n ageniile lor.
45
Planificarea strategic este

un proces formal, dar flexibil i are scopul de a determina unde este organizaia n prezent i unde ar
trebui s fie n viitor.
Planificarea strategic este un proces formal, dar

flexibil i are scopul de a determina unde este organizaia n prezent i unde ar trebui s fie n viitor.
Dup cum demonstreaz literatura de specialitate,
att cea care abordeaz aspectele teoretice, ct i
cea care examineaz aspectele practice, exist un
consens n ceea ce privete etapele generale ale procesului de planificare strategic.
n general, elaborarea unei Strategii sau a unui Plan strategic al localitii presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
cercetarea de mediu sau analiza punctelor slabe i tari ale unei organizaii (APL),
analiza ameninrilor i oportunitilor externe
formularea i exprimarea viziunii i a misiunii asociate care definete scopul fundamental i valorile organizaiei
dezvoltarea scopurilor generale, a obiectivelor specifice i operaionale i a msurtorilor de performan pentru evaluarea progresului
un set de programe care vor indica ce se va face pentru a realiza scopurile i
obiectivele
punerea n aplicare a programelor prin formularea sarcinilor i realizarea activitilor corespunztoare
o component de evaluare pentru a monitoriza i revizui abordarea strategic
general.
n linii generale, asocierea procesului de planificare strategic i a celui de msurare
a performanei poate fi reprezentat cu ajutorul paradigmei bugetrii pe baz de
performan (figura 8).
Dup cum urmeaz din figur, fiecrui nivel al paradigmei, i corespunde o anumit
categorie de indicatori: realizarea scopurilor strategice poate fi msurat prin indicatori de impact, a obiectivelor specifice prin indicatori de rezultat, a obiectivelor
operaionale materializate n programe, sarcini i activiti prin indicatori de produs.
46
Figura 8. Paradigma bugetrii pe baz de performan
Viziunea
Msurtorii performanei
Misiunea
Scopuri &
Obiecve
strategice
Obiecve specice
Indicatori de impact
Indicatori de rezultat
(outcomes)
Obiecve operaionale
Programe sectoriale (obiecve, costuri)
P1 P2 P3
Indicatori de produs
(outputs)
Sarcini i acviti (inte, costuri)

P1
P2
P3
A1 A2 A3 A1 A2 A3 A1 A2 A3
Sursa: Adaptat dup Shah A., Citizen-Centric Performance Budgeting at the Local Level: An idea whose
time may be here? World Bank, East Asia Regional Seminar on Local Public Finance and Governance,
Pattaya, Thailand, April 2, 2009
Aceast paradigm poate fi operaionalizat prin intermediul dezagregrii scopurilor strategice pe categorii succesive de obiective (aplicnd cascada bugetrii pe baz
de performan, figura 9). Totodat, dezagregarea trebuie aplicat i n cadrul structurii organizatorice care intenioneaz s aplice bugetarea pe baz de performan
(de exemplu, APL). Fiecare unitate structural implicat n procesul de bugetare pe
baz de performan urmeaz s-i elaboreze propria strategie de dezvoltare care
s fie operaionalizat prin intermediul BP.
47
Figura 9. Cascada bugetrii pe baz de performan
Misiunea
Ageniei / APL
Boxa 4. Exemplu de aplicare a cascadei bugetrii de performan

De la rezultatul final la rezultatul intermediar, produse i activiti pentru anul fiscal 2010
Planul strategic
al Ageniei / APL
BP al Ageniei /
APL
Planul strategic al
departamentului
Planul strategic
al biroului
Planul strategic
al ociului
Planul strategic
al programului
Scopul strategic 4. Comunitatea local va fi protejat de practicile nesigure care amenin serios mediul local
BP al
departamentului
BP al
biroului
BP al ociului
BP al
programului
BP al
managerilor
Misiunea
Ageniei / APL
Sursa: Thomas Paul G., Performance Measurement, Reporting, Obstacles and Accountability: Recent
Trends and Future Directions, 2005.
48
Un exemplu de dezagregare a scopului strategic este prezentat n boxa 4. Acest

exemplu este numai o ilustrare, cu caracter informativ, nereprezentnd neaprat
realitatea dintr-o instituie sau alta. Aceiai dezagregare urmeaz s fie fcut i n
cazul bugetelor de performan.
Obiectivul strategic 4.1. Comunitatea local va fi protejat de produsele chimice periculoase toxic prin prelucrarea sigur i corespunztoare a acestora
Obiectiv specific 4.1.1. De obinut, ctre anul fiscal 2013, o reducere de 24% din
nivelul anului 2007 a numrului de incidente adverse, calificate ca serioase n
transportarea i depozitarea produselor chimice toxice de clasa A1 i A2
Obiectiv operaional (pentru anul fiscal 2010) 4.1.1.1. De redus numrul de
incidente serioase n transportarea i depozitarea produselor chimice toxice
de clasa A1 i A2 cu 4% comparativ cu anul 2009
Indicator de performan 4.1.1.1. PI.A. Nu mai mult de 3 decese cauzate direct de incidentele adverse implicnd produse toxice chimice
de clasa A1 i A2
Indicator de performan 4.1.1.1. PI.B. Nu mai mult de 28 spitalizri solicitate n urma rezultatelor directe a incidentelor adverse implicnd produse chimice toxice de clasa A1 i A2
Indicator de performan 4.1.1.1. PI.C. Durata spitalizrii nu mai
mare de 3 zile n cel puin 80% din cazuri
Programul Transportri periculoase
Indicator de program 4.1.1.1. PrI. A. Reducerea numrului de incidente de scurgere n transportarea produselor chimice toxice de
clasa A1 i A2 cu 3% din nivelul anului 2009
Programul Siguran n depozitarea produselor chimice toxice
Indicator de program 4.1.1.1. PrI. B. Reducerea numrului de incidente de scurgere n depozitarea produselor chimice toxice de
clasa A1 i A2 cu 5% din nivelul anului 2009
Indicator de program 4.1.1.1. PrI. C. Obinerea unui rating mediu
de satisfacie de cel puin 3.8 pe o scar de 5 puncte de la liceniaii de clasa A1 i A2 n activitatea lor cu oficialii ageniei
Activiti:
4.1.1.1. - 3. Desfurarea a 4975 inspecii
4.1.1.1. - 4. Realizarea a 1985 investigaii
4.1.1.1. - 5. Emiterea a 4100 licene
Sursa: Adaptat dup Thomas Paul G., Performance Measurement, Reporting, Obstacles and Accountability: Recent Trends and Future Directions, 2005.
49
Exemplu de viziune:
Cracovia, un ora care ncurajeaz demnitatea civic,
garantnd cetenilor si un
standard ridicat de via i
demonstrnd o dezvoltare
durabil, o metropol european i un centru competitiv
al economiei moderne bazate
pe oportuniti tiinifice i
culturale.
Exemplu de misiune:
Misiunea autoritilor mu
nicipale este de a transforma viziunea Cracoviei in
realitate, promovnd managementul municipal prin intermediul parteneriatului i
prin exploatarea la maxim a
potenialului metropolitan
al oraului i a oportunitilor oferite de procesul de
integrare european.
Exemplu de Obiectiv strategic:

Cracoviaun important centru
tiinific i cultural european
Exemplu de Obiective operaionale:
Condiii mai bune de lucru
pentru instituiile tiinifice
Sprijinirea cooperrii dintre
tiin i economie
Conservarea patrimoniului
cultural, inclusiv revitalizarea monumentelor istorice
Crearea condiiilor materiale i instituionale pentru
dezvoltarea cultural
50
Reieind din cele menionate anterior, atunci cnd

este iniiat activitatea de implementare a bugetrii
pe baz de performan la nivel local, trebuie realizate urmtoarele elemente asociate procesului de
planificare strategic:
Identificarea i formularea viziunii asupra viitorului localitii
Viziunea este descrierea unui viitor ndeprtat
care include schimbrile pe care comunitatea
local, prin intermediul organelor administraiei publice locale, dorete s le fac pentru a tri mai bine, rezolvnd problemele i
folosind oportunitile existente. Viziunea va
ajuta membrii comunitii s-i creeze o imagine a viitorului care s-i ghideze n procesul
de schimbare.
Identificarea i formularea misiunii APL
Reieind din viziunea asupra viitorului localitii, APL
trebuie s-i exprime misiunea sau obiectivul general, fundamental al organizaiei, cauza ei de activitate clar definit.
Formularea obiectivelor strategice, specifice i
operaionale
Realizarea misiunii urmeaz s fie asigurat prin
materializarea acesteia n cteva obiective strategice tangibile i msurabile, i fiecare dintre ele s fie
concretizat n cteva obiective specifice i/sau operaionale.
Elaborarea programelor, sarcinilor i activitilor
Fiecare obiectiv operaional trebuie realizat prin elaborarea i punerea la punct a programelor. Acestea,
la rndul lor, trebuie s fie descifrate pe sarcini i activiti.
3.3. Implementarea pas cu pas

Dup finalizarea activitilor de pregtire, poate ncepe nemijlocit implementarea
bugetrii pe baz de performan la nivelul UAT, care presupune parcurgerea urmtorilor pai incorporai n 4 etape (tabelul 7).
Tabelul 7. Etape i pai ale implementrii bugetrii pe baz de performan
Etape
I. Elaborarea
bugetelor
Pai
1.
2.
3.
4.
Evaluarea resurselor APL

Estimarea veniturilor bugetului UAT
Identificarea prioritilor
Estimarea veniturilor i cheltuielilor BUAT conform notelor
metodologice elaborate de DGF din subordinea consiliului
raional
II. Examinarea
i aprobarea
bugetelor
5. Dezbaterea public a proiectului de buget pentru anul viitor

6. Aprobarea bugetului de performan
III. Execuia,
ncheierea execuiei
7. Executarea bugetului de performan
IV. Raportarea
bugetelor
8. Raportarea bugetului de performan
Pasul 1. Evaluarea resurselor APL

Bugetarea pe baz de performan trebuie s devin la nivel local o parte component a procesului bugetar i s fie integrat n ciclul anual de planificare a bugetului
unitii administrativ-teritoriale.
Astfel, reexaminnd calendarul bugetar actual, elaLa elaborarea proiectului
borarea bugetului de performan al unitilor adde buget bazat pe perministrativ-teritoriale se recomand a fi efectuat
forman este necesar
n prima jumtate a fiecrui an, n concordan cu
evaluarea i prognozarea
resursele sale i innd cont de necesitile comuniresurselor disponibile.
tii, s se aprobe de ctre autoritatea local reprezentativ i deliberativ. Autoritatea executiv local
(primarul) este responsabil de elaborarea i prezentarea autoritii reprezentative
i deliberative (consiliului local), n termenii prestabilii, a proiectului de buget.
51
La ntocmirea bugetului pe baz de performan, angajaii primriei antrenai n

procesul bugetar trebuie s aib o nelegere complet a situaiei, a resurselor, a
nevoilor, precum i a problemelor cu care se confrunt un sector sau altul de activitate. Pentru a realiza aceste intenii, este necesar crearea bazei de date la nivel
local i, respectiv, actualizarea permanent a acesteia.
Resursele UAT pot fi sistematizate i mprite n urmtoarele grupe:
resurse umane
resurse tehnice
resurse de infrastructur
resurse financiare.
Evaluarea resurselor umane la nivel local este esenial, deoarece orice plan, indiferent
pe ct este de performant, va eua n cazul n care acesta nu este asigurat cu resurse
umane de o calificare corespunztoare. Resursele umane trebuie s fie capabile s execute funciile APL i s realizeze obiectivele i scopurile bugetului bazat pe performan.
Prin urmare, este necesar evaluarea resurselor umane, inclusiv nivelul de calificare,
abilitile analitice, gradul de formare profesional, experiena, aptitudinile, etc.
pe termen lung, care conin proiecte investiionale. E necesar s se analizeze starea

tehnic a cldirilor publice, terenurilor de joac, locurilor de agrement, strzilor,
caracterul funcional al utilitilor publice locale, etc.
Evaluarea i previziunea resurselor financiare. Resursele financiare reprezint un
aspect important al succesului proiectelor APL, deoarece existena lor, n cele din
urm, determin valorificarea resurselor tehnice i ale infrastructurii i obinerea
rezultatelor scontate. Evaluarea resurselor financiare ale UAT este conceput pentru estimarea volumului veniturilor bugetului local i a posibilitilor de executare a
cheltuielilor. Iniial este necesar evaluarea bazei fiscale curente i analiza n dinamic a tendinelor veniturilor. Totodat, se vor determina posibilitile i oportunitile de extindere a bazei fiscale i de atragere a investiiilor de pe piaa intern sau
extern. Rezultatele analizelor menionate, evaluarea oportunitilor i problemelor din domeniu, vor servi drept baz pentru prognozele ce vor fi efectuate pentru
anii viitori, recomandabil pe 3 ani, att la partea de venituri, ct i la partea de cheltuieli ale bugetelor locale. Prognozele respective trebuie actualizate anual.
Pasul 2. Estimarea veniturilor bugetului UAT
Pe baza rezultatelor inventarierii este ntocmit o list n care sunt specificate toate resursele tehnice disponibile pe tipuri, parametri tehnici etc. Apoi se stabilete
starea tehnic a acestora, gradul de utilizare i capacitatea lor de folosin. n continuare, sunt determinate caracteristicile de utilizare a resurselor tehnice. Aceasta
etap este important din punct de vedere al asistenei tehnice prevzute pentru
proiectele viitoare. n cazul n care angajamentul de utilizare este foarte ridicat, vor
fi necesare achiziii suplimentare pentru asigurarea proiectelor viitoare.
Estimarea veniturilor se efectueaz de ctre autoriLa prognozarea cadrului

tile APL separat pe tipuri de impozite, taxe i alte
de venituri ale UAT de nincasri pe anii viitori, innd cont de:
velul 1 se va ine cont i de
prevederile Codului fiscal
decizia autoritii repre prevederile legislaiei fiscale i particularitile
zentative i deliberative
de nivelul 2.
specifice pentru anii viitori
indicatorii macroeconomici estimai pe trei ani
consecutivi
pronosticul dezvoltrii social-economice a UAT pentru anii viitori
prognoza indicatorilor economici i financiari ai agenilor economici amplasai
n teritoriu
Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu
analiza dinamicii veniturilor bugetului UAT pentru anii precedeni (separat pe
surse de impozite i taxe)
deciziile consiliului local de aprobare a taxelor locale, impozitului pe bunurile
imobiliare, tarifelor la serviciile prestate de instituiile publice
datele organelor fiscale teritoriale
datele direciilor de statistic ale Biroului Naional de Statistic desconcentrate
n teritoriu.
Evaluarea infrastructurii. Dezvoltarea infrastructurii UAT poate fi planificat doar

dup procedura de evaluare a strii lor actuale. Multe bugete pe programe au ca
scop mbuntirea strii prezente a infrastructurii i sunt, prin urmare, programe
La prognozarea cadrului de venituri ale UAT de nivelul nti pentru anii viitori se va
ine cont i de decizia autoritii reprezentative i deliberative de nivelul al doilea
(consiliul raional) n ceea ce privete:
52
Rezultatele analizei i a evalurii resurselor umane din cadrul APL contribuie la identificarea lacunelor i a nevoilor n acest domeniu i faciliteaz recrutarea, promovarea i planificarea formrii profesionale.
Evaluarea resurselor tehnice include analiza bazei tehnico-informaionale, cum ar fi
echipamentul (calculatoare, copiatoare, imprimante, telefoane, etc.) necesar pentru ca APL s-i realizeze misiunea, scopurile i obiectivele UAT, s-i exercite funciile i s presteze serviciile necesare. Tehnicile de evaluare a resurselor presupun:
Inventarierea resurselor tehnice
nelegerea strii tehnice i capacitii lor de funcionare
Determinarea destinaiei de utilizare
Determinarea costurilor serviciilor.
53
normativele procentuale de defalcri de la veniturile generale de stat: impozitul

pe venitul persoanelor juridice i impozitul pe venitul persoanelor fizice
normativele procentuale de defalcri de la impozitul pe bunurile imobiliare
sumele estimate ale transferurilor: transferuri cu destinaie special i transferuri din fondul de susinere financiar a teritoriilor.
Estimarea veniturilor i
cheltuielilor UAT trebuie s identifice punctele
forte i slabe, ameninrile care trebuie evitate i
oportunitile care trebuie valorificate n domeniul
furnizrii/prestrii serviciilor publice locale.
n cazul cnd UAT de nivelul al doilea nu elaboreaz

bugetul pentru anii viitori (CCTM la nivel local), se
recomand a lua n calcul aceti indicatori la nivelul
celor aprobai pentru anul curent.
Exist diferite metode de prognoz a veniturilor

bugetare. Metoda cea mai des aplicat n practic,
de exemplu la estimarea taxelor locale, se numete
analiz tendinelor economice, care poate fi folosit
pentru estimarea altor venituri bugetare ale municipalitilor. Ea se bazeaz pe o analiz a datelor despre venituri, indicatori i condiii economice din ultimii 3-5 ani.
Totodat, la prognozarea veniturilor bugetare se va lua n considerare factori care afecteaz aceste tendine: modificri ale cotei impozitului, schimbri n baza impozabil,
n modul de colectare a taxelor, schimbri demografice i ale cererii de servicii.
Pentru asigurarea nivelrii bugetare locale, se estimeaz suma transferurilor ce urmeaz a fi alocate de la bugetul UAT de nivelul al doilea la bugetul local, modalitatea
de calcul fiind similar ca i pentru stabilirea transferurilor de la bugetul de stat la
bugetele UAT de nivelul al doilea (bugetelor raionale, bugetului central al unitii
teritoriale autonome cu statut juridic special, bugetului municipal Bli i bugetului
municipal Chiinu).
Transferurile din fondul de susinere financiar a teritoriilor nu sunt condiionate,
fiind ncasate n bugetul respectiv, i se utilizeaz pentru finanarea cheltuielilor
aprobate (precizate) n bugetul respectiv, conform prevederilor legale.
Referitor la estimarea cheltuielilor bugetelor UAT pentru anii viitori, punctul iniial
constituie analiza tendinelor recente de cheltuieli i a principiilor curente de alocare a mijloacelor financiare, care implic:
analiza complex a cheltuielilor publice
analiza cheltuielilor sub aspectul economic
analiza cheltuielilor de personal (a numrului de angajai, % n cheltuieli curente, etc.)
evaluarea situaiei actuale
analiza cheltuielilor capitale
54
evaluarea problemelor sub aspectul ramurii

determinarea potenialului pentru o utilizare mai eficient a resurselor existente.
Reieind din analizele efectuate, APL ale UAT vor determina problemele majore,
vor identifica punctele forte i slabe ale serviciilor publice i vor analiza eficacitatea
cheltuielilor pe sectoare (ramuri), pe servicii publice.
Pasul 3. Identificarea prioritilor
Ca urmare a colectrii i analizei informaiei detaliate privind situaia din UAT, a evalurii i planificrii
resurselor disponibile, grupul de lucru format pentru elaborarea proiectului BP va identific punctele
forte i slabe, va evidenia problemelor strategice
i va elabora prioritile de cheltuieli publice n corelare cu strategia de dezvoltare a UAT, cu politicile
sectoriale naionale i locale.
Analiza SWOT este urmat

de:
identificarea problemelor strategice;
selectarea prioritilor;
formularea obiectivelor
operaionale (anuale);
elaborarea programelor,
subprogramelor;
formularea propunerilor
de buget pe programe,
subprograme.
Planul strategic al UAT n anul bugetar n curs se

reflect n programele bugetare. Identificarea (elaborarea) programelor de cheltuieli se va efectua de
ctre grupul de lucru, de regul, separat pe componente ale sectoarelor. Drept ajutor n identificarea
programelor i a sub-programelor poate servi clasificaia programelor bugetare
aprobate prin ordinul MF nr. 110 din 22.12.2008 Cu privire la clasificaia programelor i subprogramelor. n cazul cnd este necesar de creat un nou program sau
subprogram, APL va discuta i coordona acest aspect cu MF.
eful grupului de lucru, responsabil de coordonarea elaborrii BP, va desemna responsabili pentru elaborarea programelor/subprogramelor sectoriale. n baza analizelor efectuate de comun cu conductorii instituiilor publice care presteaz servicii
publice, dup caz, i secia (direcia) financiar, responsabilii vor elabora:
scopul programului
obiectivele programului
descrierea narativ a programului
indicatorii de evaluare a performanei: de resurse, de eficien, de produs i de
rezultate.
Propunerile de buget fundamentate pe programe de performan prezentate de
responsabili, vor fi nsoite de calcule privind estimarea costurilor tuturor componentelor programelor i note explicative care trebuie s conin justificarea programelor, analiza prioritilor.
55
Propunerile de buget pe
programe i subprograme
trebuie ajustate la informaia bugetar primit de la
DGF din subordinea autoritii reprezentative i deliberative a UAT de nivelul 2.
La evaluarea costurilor fiecrui program, responsabilii de comun cu secia (direcia) financiar a UAT,
utilizeaz principiile care se conin n normele metodologice privind elaborarea propunerilor de buget n
formatul actual de buget.
Programele respective vor fi analizate, perfecionate, dup caz, n cadrul grupului de lucru, de comun
cu autoritatea executiv i reprezentativ a UAT
(primarul). Dup colectarea tuturor propunerilor, secia (direcia) financiar a UAT
structureaz bugetul n programe ntr-un format unic, care cuprinde scopul, obiectivele, descrierea narativ i indicatorii de evaluare a performanei. Totodat, secia
(direcia) financiar a UAT totalizeaz cheltuielile planificate pe programe i le coreleaz cu cadrul total de resurse.
Ca exemplu de formular pentru nscrierea programelor poate fi utilizat formularul
nr.1 la ordinul MF nr. 19 din 16.02.2008 pentru aprobarea Regulamentului privind
modul de elaborare, monitorizare i raportare a bugetelor pe programe (Anexa 1).
Pasul 4. Estimarea veniturilor i cheltuielilor bugetului UAT conform notelor
metodologice elaborate de DGF din subordinea consiliului raional
Veniturile i cheltuielile BUAT au fost elaborate n baza notelor metodologice ale
MF privind prognozele macroeconomice, principiile de baz ale politicii statului n
domeniul veniturilor i cheltuielilor bugetare pe anul(ii) viitor(i), prognozele normativelor de defalcri de la veniturile generale de stat la BUAT de nivelul al doilea i
unele momente specifice de determinare a transferurilor ctre aceste bugete.
Dup primirea notelor metodologice, autoritile executive ale UAT de nivelul nti
(Primarul), n termenele stabilite, elaboreaz pronosticul tuturor tipurilor de impozite i taxe ce urmeaz a fi colectate n anul(ii) viitor(i) din teritoriul respectiv, precum
i proiectul bugetului local pentru anul(ii) viitor(i) i care se prezint n termen de 20
de zile dup primirea notelor metodologice, pentru analiz DGF. Totodat, grupul de
lucru, de comun cu primarul UAT, analizeaz cadrul de resurse, politicile i prioritile naionale de cheltuieli i revizuiete proiectul bugetului de performan al UAT,
ealonnd potrivit prioritilor programele, cheltuielile planificate pentru anul viitor,
analiznd notele explicative i innd cont de strategia de dezvoltare a UAT.
Problema ierarhizrii este o problem cu care se confrunt fiecare APL, deoarece
aceasta trebuie s aleag un numr limitat dintre numeroasele obiective, resursele
financiare fiind limitate.
La stabilirea prioritilor, de obicei, se utilizeaz metodele informale, care sunt foarte subiective. Metodele formale de stabilire a prioritilor se bazeaz pe cunotinele i profesionalismul echipei APL.
56
Cele mai frecvent ntlnite metode de stabilire a prioritilor sunt urmtoarele:

Evaluarea obiectivelor (strategice sau anuale) realizat cu implicarea locuitorilor
UAT. Utilizarea informaiilor primite de la public ajuta APL n stabilirea prioritilor
Evaluarea obiectivelor efectuat de ctre Consiliul local. Consiliul nsui stabilete prioritile pe baza informaiilor pregtite de ctre APL
Evaluarea obiectivelor (strategice sau anuale)
Pentru a reui n bugetarea
realizat prin intermediul personalului. Personade performan trebuie
lul prezint rezultatele evalurii Consiliului local
asigurat implicarea tutupentru aprobare.
APL trebuie s aleag metod de stabilire a prioritilor care se potrivete cel mai bine particularitilor
UAT.
ror grupurilor de persoane

interesate, inclusiv prin
organizarea audierilor publice.
Pasul 5. Dezbaterea public a proiectului de buget pentru anul viitor

Locuitorii UAT trebuie s fie informai despre procesul bugetar i, implicit, despre
alocarea de resurse bneti, deoarece ei sunt cei care simt mai bine necesitile
i prioritile de utilizate a resurselor. Dar cum evaluarea opiniei fiecrui cetean
este imposibil, se evalueaz opinia ONG-lor i a grupurilor de iniiativ. Identificnd grupurile de iniiativ, primria trebuie s-i atrag n procesul de bugetare. n
scopul implicrii acestora n procesul de bugetare este necesar de ntreprins urmtoarele msuri:
Formarea unui grup de iniiativ din rndul populaiei active care va lua parte la
pregtirea bugetului
Implicarea grupului de iniiativ n stabilirea prioritilor de cheltuieli bugetare
Organizarea audierii publice i dezbaterii publice a proiectului de BP
Informarea periodic a publicului (de exemplu, o dat n trimestru) privind mersul execuiei bugetului de performan i atingerea rezultatelor de performan.
eful grupului de lucru (de exemplu, viceprimarul UAT) este responsabil de: coordonarea activitilor de elaborare a BP, respectarea cheltuielilor de execuie, realizarea obiectivelor anuale respective, analiza indicatorilor de performan, pregtirea
rapoartelor, elaborarea propunerilor de mbuntire a programelor sau modificarea prioritilor, precum i de prezentarea acestora APL.
Pasul 6. Aprobarea bugetului de performan
Elaborarea proiectelor de bugete la nivel local se efectueaz de ctre autoritile
executive ale unitilor administrativ-teritoriale (primar) i se aprob de ctre autoritile reprezentative i deliberative respective (consiliul local). Etapele principale
de elaborare i aprobare a bugetului se prezint n figura 10.
57
Figura 10. Etapele elaborrii i aprobrii bugetului de performan la nivel local

Primarul prezint raportul privind executarea i performanele bugetului
consiliului municipal (pn la 15 februarie)
Consiliul local urmeaz s aprobe proiectul bugetului local pn la 15 decembrie a

anului n curs (figura 11).
Figura 11. Calendarul elaborrii i aprobrii bugetelor pe nivelurile de bugete
Legea bugetar anual
Actualizarea(elaborarea) planului strategic de dezvoltare al UAT

Guvernul Republicii
Moldova
Formarea grupului de lucru pentru elaborarea bugetului de

performan. Elaborarea i aprobarea planului de acvitate
Pn la
1 octombrie proiect
Elaborarea programelor i a elementelor acestora, stabilirea

indicatorilor de performan, esmarea costurilor programelor
Grupul de lucru
analizeaz programe propuse pentru anul viitor,
indicatorii de performan, costurile acestora, le coreleaz cu resursele, etc.
Integreaz programele n proiectul bugetului
pe anul viitor
DA
Primarul prezint proiectul bugetului local Consiliului local pentru
aprobare (pn la 15 noiembrie)
Consiliul local adopt bugetul local (pn la 15 decembrie)
Pn la
1 noiembrie proiect
NU
NU
NU
Aprobarea
bugetului
raional, municipal,
central al UTA
Pn la
10 decembrie proiect
Aprobarea bugetelor de nivelul nti
Consiliul local
Primarul UTA
Pn la
15 noiembrie
DA
O copie a deciziei i reparzrilor aprobat pe luni a veniturilor i
cheltuielilor se prezint trezoreriei, direciei generale nane
58
Pn la
10 decembrie
Consiliul raional,
consiliul municipal,
Adunarea Popular
a UTA
Preedintele raionului,
primarul m. Bli,
primarul general al
m. Chiinu
DA
Executorii (Ordonatorii) de buget ntocmesc reparzrile pe luni a
veniturilor i cheltuielilor bugetului i pn la 25 decembrie
Primarul aprob reparzarea pe luni a veniturilor
i cheltuielilor bugetului a ecrei instuii
Adoptarea legii
bugetare
Aprobarea bugetelor de nivelul doi
Pe baza notei metodologice prezentate de Direcia nane a UAT de

nivelul al doilea, autoritatea execuv elaboreaz proiectul bugetului
UAT de nivelul nti (n 20 zile de la primirea notelor metodologice)
Grupul de lucru ajusteaz proiectul bugetului pe programe
la cadrul de resurse, prioriznd programele, obiecvele. Supune
proiectul respecv discuiei publice
Parlamentul Republicii
Moldova
Aprobarea
bugetului UTA
Pn la
15 decembrie
Aprobarea BP se va realiza dup metoda de sus n jos. Dup aprobarea bugetului

de ctre autoritatea executiv i reprezentativ a UAT (consiliul local) executorul
(ordonatorul) principal de buget aprob programele pe sectoare (ramuri), inclusiv
indicatorii de performan i responsabilii de executarea acestor programe. Dup
aceasta, executorii (ordonatorii) secundari de buget mpart resursele alocate pentru programe concrete ntre instituiile publice subordonate, care vor realiza programele respective.
59
Pasul 7. Executarea bugetului de performan
Pregtirea rapoartelor bugetare i a altor documente
Drept cadrul legal al executrii bugetelor UAT servete:

decizia privind aprobarea bugetului UAT pe anul bugetar respectiv
legea bugetar anual
repartizarea pe luni a veniturilor i cheltuielilor bugetului UAT, precum i modificrile acestora
devizele de cheltuieli.
Expunerea opiniilor profesionale i consultan necesar primarului n luarea

deciziilor financiare
Execuia bugetelor se efectueaz prin acumularea veniturilor aprobate n buget i

finanarea cheltuielilor n limita i n conformitate cu devizele aprobate de cheltuieli. Prin execuia bugetului se reflect raporturile ntre executorii (ordonatorii)
principali, secundari i teriari de buget (figura 12).
Figura 12. Categoriile de executori (ordonatori) de buget
Executorii (ordonatori)
de buget
Principali:
Primarii satelor
(comunelor), oraelor,
municipiilor
Primarul general
al mun. Chiinu,
Guvernatorul
UTA Gguzia
Preedinii raioanelor
Secundari:
Conductorii instuiilor
publice nanate de la
bugetele UTA cu statut
de persoan juridic
Desfurarea activitilor financiare

Meninerea legturii ntre municipalitate i Trezorerie.
Pasul 8. Raportarea bugetului de performan

Pot fi enumerate urmtoarele tipuri de rapoarte de execuie financiar a bugetului
municipalitii:
Rapoarte curente i de lucru, care prezint datele curente cu caracter financiar
i contabil privind executarea bugetului
Raportul de management care prezint nivelul de executare a funciilor de management a municipalitii n baza finanrii cu sumele nscrise n buget
Teriari:
Conductorii instuiilor
publice nanate de la
bugetele UTA fr statut
de persoan juridic (ex.
director de coal,
grdini)
Executori (ordonatori) principali de buget n baza prevederilor legale dein autonomie la executarea bugetului local. Totodat, acetia au obligaia de a angaja i utiliza alocaiile bugetare numai n limita prevederilor i destinaiilor aprobate, pentru
cheltuieli strict legate de activitatea instituiilor i serviciilor publice respective, i
cu respectarea dispoziiilor legale. Execuia de cas a
Toate unitile structurale i
bugetelor UAT se efectueaz prin sistemul de trezoinstituiile bugetare trebuie
rerie, conform metodologiei aprobate de ctre MF,
s fie implicate activ n exen conformitate cu actele normative n vigoare. Accutarea bugetului, secia
tivitile seciei (direciei) financiare pot fi rezumate
(direcia) financiar a UAT
la:
Raportul de pli, care prezint plile de fonduri pentru sferele de activitate i

repartizarea acestora n timp (cine, ct primete i cnd).
Rapoartele trebuie s fie pregtite pentru consiliul local i locuitorii UAT. n ceea
ce privete utilizatorii finali ai informaiei, rapoartele APL pot fi mprite n dou
grupuri - rapoarte interne i externe (organelor publice centrale).
Executorii (ordonatorii) de buget, responsabilii de executarea programelor vor ntocmi rapoarte despre executarea programelor/ subprogramelor i prezenta ntr-o
form stabilit unic.
Ca exemplu de formular pentru nscrierea programelor poate fi utilizat formularul
nr. 2 la ordinul Ministerului Finanelor nr. 19 din 16.02.2008 pentru aprobarea Regulamentului privind modul de elaborare, monitorizare i raportare a bugetelor pe
programe (Anexa 2).
Raportul anual despre executarea BP i evaluarea performanelor pe programele
UAT este prezentat de autoritatea executiv a UAT (primarul), dup totalizarea rapoartelor prezentate de responsabilii de executarea programelor (boxa 5).
fiind principalul actor.
60
61
Glosar
Boxa 5. Conform prevederilor legale, rapoartele despre execuia

bugetului UAT se examineaz i aprob dup cum urmeaz
Autoritatea executiv
Autoritatea deliberativ
Raportul lunar
Ia act de cunotin
Raportul trimestrial
l examineaz i l aprob
Raportul pe
semestru I, pe 9 luni
l examineaz, l aprob i l
prezint autoritii reprezentative
i deliberative a UAT
Audiaz raportul
Raportul anual
l examineaz, l aprob i-l

prezint autoritii reprezentative
i deliberative a UAT
Aprob raportul pn la 15
februarie a anului urmtor
anului de gestiune
Bugetarea pe baz de
performan
reprezint o form de bugetare care stabilete

dependena dintre fondurile alocate i rezultatele
msurabile.
BP de prezentare
(presentational
performance budgeting)
n cazul acestei categorii de BP, informaia despre

performan este inclus ca informaie de fond n
scop de responsabilitate i dialog cu legiuitorii/
consilierii locali i cetenii cu privire la problemele
de politici publice locale. Nu exist nici o legtur
ntre informaia despre performan i finanare.
Informaia nu joac vreun rol n procesul decizional
privind alocrile de fonduri i nici nu este destinat
s fac acest lucru.
Bugetare informat
despre performan
(performance-informed
budgeting)
Resursele sunt legate ntr-o manier indirect fie de

viitoarea performan propus, fie de rezultatele
de performan. Legtura indirect presupune c
informaia despre performan mpreun cu alte
informaii este utilizat sistematic pentru a informa
deciziile bugetare. Informaia despre performan
este important n procesul decizional, dar aceasta
nu determin n mod necesar cantitatea de resurse
alocate.
Bugetare direct de
performan (direct/
formula performance
budgeting)
Legtura direct implic alocarea direct i

explicit a resurselor spre unitile de performan.
Alocaiile pot fi astfel bazate pe o formul /
contract cu indicatori specifici de performan
sau de activitate. Finanarea este direct legat de
rezultatele obinute.
Indicatorii de eficien
caracterizeaz aspectul eficienei, exprim costul

unitar al produsului i rezultatelor, precum i
consumul de timp raportat la o unitate de produs
i rezultat.
La fel APL trebuie s creeze condiii pentru ca membrii comunitii, care doresc s
se informeze despre proiectul bugetului i despre raportul anual, s poat obine cu
uurin documentele respective. Informaiile destinate publicului pot fi prezentate
ntr-o form simpl i uor neleas.
62
63
Indicatori de evaluare a
performanei
reprezint un sistem de indicatori care evalueaz

resursele, eficiena, produsul i rezultatele
programului att n cadrul elaborrii ct i la
realizarea acestuia.
Indicatorii de produs
caracterizeaz aspectul produsului i evalueaz

cantitatea produselor sau serviciilor, aferente
atingerii obiectivelor ce se realizeaz n procesul
derulrii programului.
Indicatorii de resurse
Indicatorii de rezultat
reflect resursele (financiare, umane i materiale)

utilizate pentru realizarea activitilor viznd
producerea mrfurilor i prestarea serviciilor.
determin aspectul rezultatelor i caracterizeaz
efectul sau calitatea programului.
Obiectivele
exprim ntr-o form mai concret diferite scopuri

strategice identificate de autoritate i sunt declaraii
ale realizrilor planificate i rezultatelor scontate,
msurabile pentru o anumit perioad de timp.
Scopul programului
este o descriere a strii de lucruri care se ateapt

de la realizarea programului.
Bibliografie
Legea privind sistemul bugetar i procesul bugetar nr. 847-XIII din 24.05.96, Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 19-20/197 din 27.03.1997.
Legea privind finanele publice locale nr. 397-XV din 16.10.2003, Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr. 248-253/996 din 19.12.2003.
Legea privind administraia public local, nr. 436 din 28.12.2006, Monitorul Oficial
al Republicii Moldova nr. 32-35, din 09.03.2007.
Legea privind descentralizarea administrativ, nr. 435 din 28.12.2006, Monitorul
Oficial al Republicii Moldova nr. 029, din 02.03.2007.
Ordinul ministrului finanelor nr. 91 din 20 octombrie 2008 privind clasificaia bugetar.
Regulamentul privind modul de elaborare, monitorizare i raportare a bugetelor pe
programe, Monitorul Oficial nr. 45-46/107din04.03.2008.
Norme metodologice privind elaborarea propunerilor la proiectul bugetului de stat
pe anul 2008 fundamentate pe programe i performan.
Diamond J., From Program to Performance Budgeting: The Challenge for Emerging
Market Economies, IMF Working Paper, 2003.
Evaluarea cheltuielilor publice i a responsabilitii financiare: Raport asupra performanei managementului finanelor publice. Chiinu.: Ministerul finanelor,
iulie 2008.
Performance budgeting in local self-government system, EDRC Consulting Ltd.,
Yerevan, 2006.
Performance Budgeting in OECD Countries, OCDE, 2007.
Price Waterhouse, Best Practices in Performance Based Budgeting, for the Santa
Clara County Office of Budget and Analysis, April 12, 1994, pp. IV-8-IV-11.
Shah A., Citizen-Centric Performance Budgeting at the Local Level: An idea whose
time may be here? World Bank, East Asia Regional Seminar on Local Public Finance
and Governance, Pattaya, Thailand, April 2, 2009.
Thomas Paul G., Performance Measurement, Reporting, Obstacles and Accountability: Recent Trends and Future Directions, 2005.
64
65
Anexa 1: Formular de program (exemplu)
Anexe
A p r o b a t
_____________
___________________
Conductorul
(semntura)
L..
____ ________________200___
Programul
I. Informaie de fond
Codurile
Denumirea programului
___________________________________________
Denumirea subprogramului
___________________________________________
Denumirea autoritii publice locale ___________________________________________
Grupa principal
___________________________________________
Grupa funciei
___________________________________________
Scopul
Obiectivele (pe termen mediu i
inclusiv pentru anul pentru care se
aprob programul)
Descrierea narativ a programului/
subprogramului
II. Indicatorii de performan
de rezultat
de produs
de eficien
Unitatea
de msur
AB-2
AB-1
AB
AB+1
AB+2
AB+3
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
III. Bugetul programului/

subprogramului
Total
Mijloace
speciale
mii lei
Not: AB - anul de baz; AB-1, AB-2 - anii precedeni anului de baz; AB+1 - anul pentru care se aprob
programul; AB+2, AB+3 - anii ulteriori anului pentru care se aprob programul.
Persoana responsabil ______________
(semntura)
67
Anexa 2: Formular de Raport despre executarea programului (exemplu)

Raport despre executarea programului
la situaia din _________________
Periodicitatea: 1 aprilie, 1 iulie, 1 octombrie, anual
I. Informaie de fond
Codurile
Denumirea programului
_______________________________________
Denumirea subprogramului
_______________________________________
Denumirea autoritii publice locale
_______________________________________
Grupa principal
_______________________________________
Grupa funciei
_______________________________________
Scopul
Obiectivele:
(1) pe termen mediu i inclusiv pentru anul
pentru care se aprob programul
(2) n Raportul anual se completeaz i
realizarea obiectivului pe anul raportat
Date despre modificrile ce au parvenit n
realizarea programului/ subprogramului
II. Indicatorii de performan
Unitatea Prevzut
Devieri
Realizat*)
Motivaia
de msur
pe an
(+, -)
1.
2.
3.
1.
de produs
2.
3.
1.
2.
de eficien
3.
4.
III. Bugetul programului/subprogramului
mii lei
Total
**)
Mijloace speciale
Not: *) Dac indicatorul nu poate fi evaluat trimestrial, realizarea acestuia se completeaz doar n
raportul anual.
**) n capitolul III n rubrica Realizat se completeaz executarea de cas.
de rezultat
Conductorul ________ ________ Contabilul ef ________ ________ ___ __________200___

Numele
Semntura
Numele
Semntura
Not: Acest formular este elaborat n baza Regulamentului privind modul de elaborare, monitorizare i
raportare a bugetelor pe programe, Monitorul Oficial nr.45-46/107 din 04.03.2008
68

Ghid - Bugetarea Pe Bază de Performanţă

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid - Bugetarea Pe Bază de Performanţă

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

bugetArEA PE baz de

Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

bugetArEA PE baz de peRforman (GhiD pentru Administraia public local)

Bugetele locale servesc pentru distribuirea resurselor comunitare n concordan

Ghidul este elaborat n cadrul Proiectului PNUD Bugetare pe baz de performan:

bugetArEA PE baz de peRforman (GhiD pentru Administraia public local)

bugetArEA PE baz de peRforman (GhiD pentru Administraia public local)

Administraia Public Local

BASS Bugetul Asigurrilor Sociale de Stat

Direcia General Finane

Fondurile Asigurrii Obligatorii de Asisten Medical

Fondul Monetar Internaional

Finanele Publice Locale

Gestiunea Finanelor Publice Locale

GFS Statisticile Financiare Guvernamentale

bugetArEA PE baz de peRforman (GhiD pentru Administraia public local)

I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCAL

I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCAL N REPUBLICA MOLDOVA

1.1. Evaluarea situaiei actuale

Legea privind sistemul bugetar

(3) efectuarea bugetrii n corespundere cu

Ponderea veniturilor BUAT n PIB, %

Veniturile BUAT, mil. lei

Analiza sistemului finanelor publice locale din Republica Moldova ne permite s

Sursa: Ministerul Finanelor

bugetArEA PE baz de peRforman (GhiD pentru Administraia public local)

bugetArEA PE baz de peRforman (GhiD pentru Administraia public local)

(6) controlul i auditul extern.

Eficiena funcionrii elementelor principale ale sistemului de gestiune a finanelor

Metodologia de evaluare a performanei gestiunii finanelor publice locale stabilete ase

Metodologia de analiz a managementului financiar public local i cile de aplicare

I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCAL N REPUBLICA MOLDOVA

I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCAL N REPUBLICA MOLDOVA

La elaborarea bugetului local se aplic tehnici simpliste de prognozare a veniturilor

Cheltuielile bugetelor locale au nregistrat o deviere de aproape 10% n 2 ani

bugetArEA PE baz de peRforman (GhiD pentru Administraia public local)

lipsa unei metodologii unice de evaluare a bazei de venituri

ntrzieri la comunicarea informaiei bugetare de ctre MF i/sau direcia general finane

I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCAL N REPUBLICA MOLDOVA

1.2. Argumente n favoarea reformei

n multe cazuri, reformele au fost introduse ca parte

I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCAL N REPUBLICA MOLDOVA

O caracteristic proeminent a sistemului liniar de bugetare const n faptul c

bugetArEA PE baz de peRforman (GhiD pentru Administraia public local)

bugetArEA PE baz de peRforman (GhiD pentru Administraia public local)

I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCAL N REPUBLICA MOLDOVA

ei naionale de dezvoltare, msuri pentru sporirea

Descentralizarea este una din prioritile actualului Guvern. Programul de activitate

bugetArEA PE baz de peRforman (GhiD pentru Administraia public local)

II. Esena bugetrii pe baz de performan

II. Esena bugetrii pe baz de performan

Bugetarea pe baz de performan conine elemente caracteristice sistemului

Analiza eforturilor de reform bugetar, inclusiv la

Evolutiv, parcursul sistemului bugetar spre unul de performan poate fi reprezentat

Reformele bugetare pe baz de performan, promovate n rile industriale dup

2.1. Tranziia spre bugetarea pe baz de performan

bugetArEA PE baz de peRforman (GhiD pentru Administraia public local)

Sistemul planificare, programare i bugetare

identificarea i examinarea scopurilor i obiectivelor pentru fiecare domeniu

bugetArEA PE baz de peRforman (GhiD pentru Administraia public local)

II. Esena bugetrii pe baz de performan

2.2. Bugetul de performan

Bugetarea pe baz de performan este o metod