Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs Management
Curs Management
3)
Managementul presupune desfurarea unor aciuni specifice, denumite
aciuni manageriale, fundamentate pe baza folosirii unor instrumente metodologice.
4)
Desfurarea aciunilor manageriale necesit existena de resurse
(umane, materiale, financiare, informaionale) la nivelul cerinelor organizaiei.
5)
Aciunile manageriale sunt efectuate n unele situaii de alte persoane i nu
de manageri.
6)
Orientarea fiecrei persoane din cadrul organizaiei spre ceea ce tie s fac
mai bine potrivit calificrii i experienei acumulate.
7)
Interpretarea managementului este teoretic i practic.
Prin urmare se poate aprecia c managementul nu este altceva dect arta i
tiina de a stabili nivelul resurselor unei organizaii i apoi de a orienta utilizarea lor
pentru obinerea obiectivelor stabilite n condiii de performan".
Dezvoltarea managementului se exprim prin multitudinea ideilor rezultate n
urma cercetrilor efectuate n cadrul organizaiilor, a valorificrii experienei practice a unor
persoane care au ocupat funcii de conducere, toate sistematizate dup puncte de vedere
convergente n coninutul unor construcii teoretico-practice numite coli de
management.
In literatura de specialitate exist mai multe clasificri ale colilor de
management, ns cea mai utilizat se refer la natura conceptelor i metodelor utilizate i
importana acordat funciilor de management i se refer la: coala clasic, coala
relaiilor umane, coala cantitativ, coala empiric (neoclasic), coala sistemic.
coala clasic a aprut la nceputul secolului al XX-lea i a influenat activitatea
organizaiilor n primele decenii ale secolului specificat. De altfel, reprezentanii importani
ai acestei coli au fost practicieni importani (F.W. Taylor, H. Fayol, H. Gantt, F. Ford) care
le-au permis s evidenieze anumite concepte, reguli, principii, metode i tehnici de
management ce s-au dovedit valabile n activitile organizaiei. Dintre contribuiile
principale ale acestei coli n dezvoltarea managementului se pot meniona:
-identificarea unui ansamblu de cunotine ce a permis abordarea pe baze
tiinifice a conducerii organizaiei, considerate anterior ca fiind rezervate exclusiv
experienei i intuiiei;
-examinarea relaiilor de management att la nivelul organizaiei, dar mai ales la
nivelul funciunii de produciei;
-folosirea de ctre manageri n analiza problematicii organizaiei a unor
instrumente economice (profitul, rata rentabilitii, costurile i cheltuielile, investiiile);
-concentrarea asupra proiectrii i funcionrii structurii organizatorice;
-necesitatea selectrii, instruirii i perfecionrii personalului organizaiei;
-ncercarea de creare a unui sistem de stimulente att pentru personalul de
execuie, ct i pentru personalului de conducere i asigurarea maximei prosperiti"
pentru ambele pri;
-dezvoltarea unui spirit de cooperare ntre toate categoriile de personal din cadrul
organizaiei;
-introducerea tiinei managementului ca disciplin obligatorie n procesul
educaional.
Cu toate acestea se pot specifica cteva limite ale acestei coli:
-abordarea organizaiei ca un sistem nchis care nu ine seama de legturile cu
mediul;
-accent spre latura formal a conducerii organizaiei;
-viziune mecanicist prin orientarea rigid spre maximizarea muncii individuale;
-importan redus acordat personalului n rezolvarea problemelor de
management.
coala relaiilor umane (cunoscut i sub denumirile de coala behaviorist,
comportamentist sau psihosociologic) a nceput s se manifeste ca rspuns la ideile
promovate de coala clasic care neglija, n general, factorul uman. Aprut n perioada
crizei economice din 1929-1933, avnd ca reprezentani: Elton Mayo, Max Weber, Douglas
Mc Gregor, Rensis Likert, Vilfredo Pareto, George Friedmann, coala relaiilor umane are
cteva contribuii importante n dezvoltarea managementului:
5)Pentru
asigurarea
realizrii
aciunilor
manageriale
procesul
de
management are nevoie de resurse, i anume:
-resurse materiale;
-resurse financiare;
-resurse informaionale;
-resurse umane.
a)
Resursele materiale reprezint totalitatea echipamentelor, materiilor
prime, materialelor, combustibilului, energiei, cldirilor etc., ct i timpul necesar
desfurrii activitilor pentru realizarea produselor sau prestrii serviciilor.
In cadrul universitilor se exemplifica prin resursele materiale: baza tehnicomaterial; spaiul universitar; spaiul extrauniversitar folosit la nivelul educaiei
nonformale; timpul universitar; timpul extrauniversitar folosit la nivelul educaiei
nonformale.
b)
Resursele financiare reprezint mijloacele bneti necesare realizrii
obiectivelor organizaiei.
n cadrul universitilor ca resurse financiare sunt: bugetul central, bugetul local,
contribuiile bneti ale comunitii (familie, societi comerciale etc.), taxele universitare.
c)
Resursele informaionale reprezint totalitatea datelor i informaiilor
care sunt colectate i prelucrate, iar apoi transmise sub form de documente n
interiorul sau exteriorul organizaiei.
Ca exemple de resurse informaionale pentru universitate pot fi: planuri,
programe de nvmnt; baze de date existente n biblioteci, laboratoare metodice i de
cercetare sau n centre de excelen.
d)
Resursele umane reprezentate de persoanele existente n cadrul
organizaiei i care ocup funcii de conducere sau de execuie.
Din punct de vedere al managementului, resursele umane reprezint categoria de
resurse cele mai importante n desfurarea proceselor de management.
n cadrul universitilor se pot exemplifica ca resurse umane: cadre didactice
(titulare sau asociate), personal administrativ, studeni, reprezentani ai altor organizaii
caire colaboreaz cu universitatea.
6)
Procesul de management folosete ca materie prim informaia obinut
din toate domeniile de activitate ale organizaiei sau din mediul n care aceasta
acioneaz.
hrformaia asigur un spor de cunoatere privind organizaia i mediul n care se
desfoar, ea fiind elementul fundamental al deciziei.
Prin decizie, procesul de management cpt specificitate i poate fi mai mult sau
mai puin complex.
Procesul de management se manifest printr-o serie de aspecte cu caracter
general privind desfurarea unei activiti, al unui fenomen i care poart numele de
trsturi care, n ansamblu, formeaz esena acestuia.
Coninutul i desfurarea procesului de management sunt, n general, abordate
din mai multe puncte de vedere:
a) din punct de vedere metodologic, procesul de management const n
succesiunea urmtoarelor etape:
definirea viziunii, misiunii, obiectivelor organizaiei;
d)
din punct de vedere informaional, procesul de management urmrete
parcurgerea urmtoarelor etape:
-cercetarea informaiilor disponibile;
-completarea informaiilor utile;
-prelucrarea i stocarea informaiilor;
-transmiterea informaiilor.
e)
sub aspect organizational, procesul de management include totalitatea
principiilor, regulilor, legilor de funcionare a organizaiei care confer raionalitate
aciunilor personalului de conducere, dar i de execuie, cum ar fi:
-ansamblul reglementrilor normative;
-totalitatea metodelor de perfecionare (profesional i de specialitate) continu;
-modalitile de stabilire a responsabilitilor tuturor persoanelor i componentelor
structurale;
-ansamblul relaiilor de management dintre personal, dar i dintre diverse
componente structurale ale organizaiei.
f)
din punct de vedere funcional, procesul de management include:
-previziunea;
-organizarea;
-coordonarea;
-antrenarea;
-controlul.
Relaiile de management exprim ansamblul legturilor ce se definesc n cadrul
organizaiei ntre cei care conduc (manageri) i cei care sunt condui (personal de
execuie), ntre componentele unei organizaii (compartimente, persoane) sau ntre
componentele unei organizaii i componentele ale altor organizaii pentru realizarea unui
ansamblu de aciuni manageriale.
Relaiile de management prezint cteva caracteristici importante:
1)
Relaiile de management apar ca urmare a desfurrii proceselor de
management.
2)
Relaiile de management sunt determinate de dimensiunea i forma de
manifestare a unor factori de influen (care poart denumirea n unele lucrri de
specialitate i de variabile organizaionale).
Astfel, ca factori de influen se pot meniona: natura proprietii (publice,
private, cooperatiste); mrimea i obiectul de activitate al organizaiei; personalul i
structura social-profesional a acestuia; compartimente structurale; resursele financiare;
dotarea tehnic; complexitatea proceselor tehnologice; gradul de cooperare i specializare;
complexitatea produselor executate i a serviciilor prestate, nivelul de pregtire
profesional i de specialitate a personalului; manageri i structura acestora etc.
Datorit factorilor de influen relaiile de management se manifest diferit de la o
organizaie la alta chiar dac aceasta face parte din acelai domeniu de activitate.
3)
Relaiile de management fiind prin excelen relaii interumarie pot
exprima situaii de colaborare sau de conflict ntre personalul organizaiei
indiferent de poziia ierarhic ocupat.
Relaiile de management se clasific, n general, dup natura raporturilor, sfera de
competen a personalului i obiectivele urmrite n urmtoarele categorii:
Relaii de autoritate:
- ierarhice;
- funcionale;
- stat-major;
Relaii de cooperare;
Relaii de control.
Relaiile de autoritate ierarhice arat c un manager hotrte i influeneaz
modul de desfurare a aciunilor personalului din subordine n conformitate cu obiectivele
organizaiei i nivelul de pregtire profesionale.
Relaiile de autoritate funcionale apar atunci cnd o persoan dintr-un anumit
compartiment (aflat n coordonarea unui anumit manager) poate fi ndrumat i verificat de
o alt persoan (manager sau executant) din alt compartiment atunci cnd realizeaz
aciuni complexe ntr-un interval de timp definit.
ORGANIZAIA I MEDIUL
Sistem socio-economic complex i dinamic, organizaia are un caracter deschis
fiind o component a sistemelor mai mari, pe care le reprezint, adic economia i
societatea. Integrarea organizaiei n aceste metasisteme, n mediul n care i desfoar
activitatea, se realizeaz prin multiple legturi care reflect att faptul c organizaia este
angajat n relaia cu mediul, dar i c aceast relaie permite manifestarea dinamismului
ei. In calitate de sistem deschis, organizaia este organic adaptiv, n sensul c modificrile
produse n structura i funcionarea sa sunt un rezultat al transformrilor produse n
mediu, i activ, n sensul c la rndul ei influeneaz acest mediu prin produsele i
serviciile sale, prin potenialul su inovaional, prin mutaiile pe care le produce n cadrul
socio-economic n care este plasat. Ea este, deci, un complex ce se organizeaz n viaa
socio-economica n calitate de ansamblu de sine stttor aflat ns n continue i multiple
legturi cu mediul.
Noiunea de mediu exterior organizaiei este foarte complex, deoarece include un
ansamblu de elemente de natur diferit, i anume: politic, social, economic,
tehnologic, juridic etc., care se manifest pe plan naional i internaional i acioneaz
asupra organizaiei nu n mod izolat, ci n strnsa lor interdependen.
Relaiile organizaiei cu mediul ei pot fi puse n eviden i analizate n
urmtoarele moduri:
prin tratarea organizaiei ca un sistem integrat cu mediul prin intrrile (materii
prime, materiale, fora de munca etc.) i ieirile sale (produse, servicii, lucrri etc.);
considernd c organizaia opereaz n cadrul unui ansamblu de oportuniti i
restricii politice, sociale, economice etc. n care este obligat s se adapteze permanent;
- prin situarea organizaiei permanent sub incidena unor cerine fireti exprimate
i impuse de clieni, furnizori, acionari etc.
Principala caracteristic a mediului exterior a organizaiei moderne este
dinamismul su tot mai accentuat, concretizat n creterea spectaculoas a frecvenei
scfiimbrilor produse n cadrul lui. Transformrile produse n formele de manifestare ale
mediului industrial au crescut ca numr i amploare - n ultima perioad - determinnd
totodat multiplicarea apreciabil a incidenelor acestuia asupra organizaiei. Frecvena
producerii acestor schimbri - apariia de noi produse i tehnologii, modificarea cerinelor
pieei etc. - difer de la o ramur industrial, zon geografic sau ar, la alta. Deci, n
aceast accepiune, mediul are o determinare spaial, ca dimensiune i localizare, i una
temporal.
Dac mediul stabil permite adoptarea de ctre organizaie a unei structuri
neschimbate pe o perioad lung, n care accentul este pus pe specializarea strict a forei
de munc, pe definirea riguroas a atribuiilor i pe respectarea liniilor de autoritate,
mediul schimbtor permite relaxarea sensibil a acestor cerine, ndeosebi pentru
activitile de cercetare-dezvoltare, marketing etc., iar mediul turbulent impune adoptarea
unei structuri suple i a unor modaliti de conducere a schimbrilor care se anun sau
care s-au produs deja. In organizaia care opereaz n mediu turbulent, accentul nu se mai
pune pe definirea riguroas a atribuiilor fiecrui angajat, ci pe capacitatea acestuia de a
soluiona o varietate mare de probleme generate continuu i imprevizibil de mediul
respectiv.
Influenele dintre organizaie i mediul ei exterior sunt reciproce: organizaia
influeneaz mediul prin produsele, serviciile, lucrrile sale etc., iar mediul exterior
influeneaz organizaia ce acioneaz n cadrul lui. Se poate vorbi deci, de o legtur de
conexiune invers.
Mutaiile n mediul ambiant al organizaiei exprim caracterul dinamic al acestuia
i sunt influenate de factori de mediu naturali (solul, apa, aerul, atmosfera etc.) i factori
de mediu artificiali (condiiile create de om n scopul mbuntirii condiiilor de via i de
munc).
Micrile care au loc n mediul organizaiei l divizeaz pe acesta n mediu extern
(instituiile i persoanele fizice care pot influena organizaiile din afar) i mediu intern
(compartimentele, persoanele i grupurile din cadrul organizaiei care hiflueneaz
organizaia).
n condiiile schimbrilor pe plan internaional noiunea de mediu general (megamediu) capt o nou semnificaie. Mediul general este un segment din mediul extern,
segment care reflect condiiile i tendinele nregistrate n rile unde funcioneaz o
organizaie. Pentru a analiza mediul internaional, se pot folosi elementele eseniale ale
mega-mediului, cum ar fi: mediul economic, politico-legislativ, sociocultural i tehnologic.
Dintre factorii economici ce constituie mediul economic, care influeneaz
abilitatea organizaiiilor de a-i conduce cu succes afacerile pe plan internaional,
menionm: nivelurile de dezvoltare economic ale rilor, infrastructura, balanele de pli
externe ale rilor i cursul de schimb valutar.
rile, altele dect cele comuniste, se mpart n dou mari categorii, n funcie de
nivelul de dezvoltare economic sau industrial. Prima categorie o reprezint rile
dezvoltate, caracterizate printr-un nivel nalt de dezvoltare economic i industrial i
include: SUA, Europa Occidental, Noua Zeeland, Canada, Australia i Japonia.
Celelalte ri necomuniste intr n cea de-a doua categorie, i anume rile mai
slab dezvoltate sau n curs de dezvoltare. Aceste ri sunt n general, ri relativ srace,
caracterizate printr-un nivel foarte sczut al venitului (PIB) pe cap de locuitor, printr-o
industrie puin dezvoltat i niveluri ridicate ale natalitii. Printre aceste ri, cele n care
exportul de produse ncepe s se dezvolte se numesc acum ri recent industrializate, de
exemplu: Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud.
n aceste condiii organizaiile multinaionale acioneaz extensiv n ri n curs de
dezvoltare. n prezent, aproximativ 95% din aceste organizaii au sediul central n ri
dezvoltate i aproximativ 75% din investiiile strine au fost ndreptate spre acestea.
Cu toate acestea, prosperitatea n cretere a multor ri mai puin dezvoltate, mai
ales a celor recent industrializate, ofer potenial pentru o expansiune rapid a pieelor
lumii.
Decizia de a iniia afaceri ntr-o anumit zon a lumii depinde foarte mult de
calitatea infrastmcturii din acea zon. Infrastructura este un termen cuprinztor, care se
refer la autostrzi, ci ferate, aeroporturi, sisteme de canalizare, locuine pentru
populaie, instituii de nvmnt, faciliti de recreare i la alte caracteristici, care
semnaleaz extinderea dezvoltrii economice ntr-o zon. Facilitile de transport sunt
importante pentru deplasarea diferitelor mrfuri i produse, n timp ce facilitile de
nvmnt sunt un factor important pentru crearea unei fore de munc pregtite
corespunztor. n mod asemntor, facilitile culturale i de divertisment influeneaz
capacitatea organizaiei de a atrage personal specializat i de conducere spre o anumit
zon.
Un alt factor economic important este balana de pli externe, neleas ca un
cont n care se nregistreaz valoarea bunurilor i serviciilor, mprumuturile de capital,
aurul i alte elemente care intr i ies din ar. Balana comercial, diferena dintre
exporturile i importurile unei ri, este n general elementul determinant n balana de
pli a unei ri. Deficitele comerciale au ca efect exportul de bogie naional, iar
excedentele comerciale mresc capacitatea unei ri de a-i extinde operaiunile
comerciale n lume.
Un alt element important este cursul de schimb al monedei unei ri. Modul n care
cursul de schimb afecteaz preul bunurilor din diferite ri i modificarea acestuia au un
impact profund asupra capacitii unei organizaii de a se angaja n comerul internaional.
De exemplu, scderea cursului dolarului n ultimii ani conduce la creterea preurilor
importului. De asemenea, acelai fenomen de depreciere a dolarului a fcut ca importurile
s fie mai ieftine pe pieele lumii.
Mediul politico-legislativ, adic att condiiile politice, ct i cele legale afecteaz
capacitatea organizaiilor de a face afaceri n ri strine. Trebuie luate n considerare:
nivelul riscului politic asociat comerului ntr-o ar strin i gradul n care diferitele
guverne ridic bariere comerciale.
Organizaiile trebuie s evalueze riscul politic la care se supun atunci cnd se
stabilesc ntr-o anumit ar. Riscul politic este probabilitatea de a se petrece anumite
aciuni n ara respectiv, n urma crora s rezulte pentru organizaia respectiv, fie
pierderi, fie ctiguri semnificative din conducerea activitii. Confiscarea activelor unei
organizaii strine de guvernul rii gazd se numete expropriere.
Un alt aspect al mediului politico-legislativ l reprezint barierele comerciale
impuse bunurilor importate i exportate. Asemenea bariere sunt impuse de multe ori
profil al organizaiei este prezent mai ales n domeniile n care organizaiile italiene sunt
puternice, cum sunt cele din domeniile obiectelor pentru iluminat, mobilei, ai nclmintei
i al produselor de ln, toate acestea necesitnd strategii care s includ produse
adaptate cererii, schimbri rapide i flexibilitate. Pe de alt parte, organizaiile din
Germania au o orientare ierarhic i manageri avnd cunotine tehnice. Succesul lor se
explic mai ales prin orientarea ctre sectoare care se bazeaz pe o expertiz tehnic i
inginereasc puternic, cum sunt: optica, chimicalele i mainile complexe. Aceste
sectoare implic un design complex i exact i un proces de fabricare compatibil cu
abordarea german a managementului. n plus, prestigiul acordat diferitelor sectoare
influeneaz fluxul de capital i resursele umane din respectivele sectoare. Porter consider
c o competiie autohton este un factor vital tocmai pentru c i determin pe membrii
locali ai sectorului respectiv s inoveze i s-i intensifice eforturile. De exemplu,
concurena ntre organizaiile de medicamente elveiene (Hoffman-La Roche, Ciba-Geigy i
Sandoz) contribuie la consolidarea poziiei lor de lideri mondiali. O situaie similar apare i
n industria de calculatoare din SUA i n industria de utilaje, echipamente audio i video
din Japonia.
In ultim instan, organizaiile nsele trebuie s-i creeze anumite avantaje
competitive, deci apar implicaii pentru organizaii i managerii lor. Conform lui Porter, ele
trebuie s acioneze pe baza elementelor ce alctuiesc diagrama avantajului competitiv i
trebuie s recunoasc rolul primordial pe care-1 joac inovaia n obinerea avantajului
competitiv. Conducerea unei organizaii trebuie s fac eforturi de inovare prin metode ca:
orientarea ctre cumprtori sofisticai i furnizori bine amplasai n spaiu, fixarea unor
standarde de performan ridicate i recrutarea de personal bine pregtit. O organizaie
trebuie s-i extind raza de aciune pe plan internaional innd cont de elementele care o
ajut s depeasc avantajele celorlalte ri, cum ar fi clienii i cercetarea adecvat (cu
alte cuvinte, trebuie s se extind pentru a deveni mai puternic i nu doar pentru a
deveni mai mare). Problemele- ridicate de Porter au subliniat importana planificrii pe
termen lung i a elaborrii strategiilor n mediul afacerilor internaionale.
n abordarea problematicii ntreprinztorului n literatura de specialitate se face
deosebirea ntre ntreprinztor i manager.
ntreprinztorul este o persoan fizic care creeaz o nou organizaie, deci este
realizatorul unei noi lucrri, un creator de activiti, fiind n opoziie cu managerul care se
ocup de dirijarea i funcionarea unei organizaii deja existente.
Calitile ntreprinztorului sunt: posedarea unor reacii rapide n dublu sens
(lansarea de tnr n realizarea unei aciuni economice inovative i perceperea rapid i
precoce a posibilitilor de verificare a unui produs sau pia); grad mare de implicare n
activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului (el are o asemenea
psihologie care i permite s-i asume riscuri majore); motivarea pentru aciunea
ntreprins (are la baz eventualele insatisfacii ale ntreprinztorului); finalizarea
eforturilor sale i implicarea lui ntr-o organizaie (creeaz o organizaie bazat pe
diviziunea muncii i pe capital, utiliznd factori de producie n vederea maximizrii
profitului) etc.
Pentru actuala perioad de tranziie, rapiditatea i profitabilitatea trecerii rii
noastre la economia de pia sunt condiionate n mare msur de numrul i calitatea
mtreprinztorilor existeni sau care vor aprea.
Conform opiniilor existente n literatura de specialitate, apariia oricrei organizaii
este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul, climatul economic i social,
de natura sectorului de activitate i de persoanele care vizeaz aceasta cerere.
Transformarea oricrei persoane fizice sau juridice ntr-un potenial ntreprinztor
depinde de modul de aciune a urmtoarelor variabile, i anume: variabila de situaie (are
n vedere ruptura ce poate interveni n forele dinamice care pot menine pe o anumit
poziie orice persoan); variabila psihologic (se concretizeaz n predispoziia la aciune
dat de anumite trsturi ale personalitii care fac din nevoia de independen lucrul cel
mai important pentru anumite sectoare); variabila sociologic (ncrederea n actul de
creaie se manifest la acele persoane care pot s se vad n postura unui ntreprinztor);
variabila economic (condiioneaz existena efectiv a ntreprinztorului i se
concretizeaz n disponibiliti de resurse materiale, financiare i umane).
Pentru crearea unei organizaii, ntreprinztorul trebuie sa desfoare activiti de
elemente ale teoriei ateptrii (calea) i asupra rezultatelor finale dorite (scopul).
O abordare practic a acestei diagnoze presupune trei etape. In primul rnd,
managerul trebuie s ia n calcul cele trei elemente ale teoriei ateptrii. n al doilea rnd,
trebuie s identifice factorii situaionali care pot influena pozitiv elementele teoriei
ateptrii. n al treilea rnd, trebuie adoptat stilul de conducere care poate schimba factorii
situaionali.
De exemplu, un lider i poate da seama c ateptrile referitoare la performanrecompens sunt sczute din cauza unui sistem de recompense formal, n care nu exist o
legtur direct ntre performana realizat i recompensa primit. Drept urmare,
managerul poate adopta un stil de conducere care s accentueze acesta legtur.
n mod similar, un lider poate adopta un stil suportiv pentru a reduce monotonia
unei activiti i pentru a crete valoarea intrinsec a muncii.
n fine, un lider cu un stil orientat spre realizarea sarcinilor poate ncuraja un
subordonat cu ncredere sczut n sine s-i stabileasc scopuri provocatoare, dar
tangibile, care s-i creasc ateptrile efort-performan.
Deoarece este o teorie situaional, teoria cale-scop argumenteaz c stilul de
conducere care este eficient ntr-o situaie nu va fi, n mod necesar, eficient i n alta.
Un aspect important referitor la leadership este faptul c managerul i liderul nu
sunt neaprat una i aceeai persoan. Exist preri conform crora managerii au sarcini
repetitive, uniforme, iar liderii inoveaz, aduc schimbri majore i i stimuleaz pe
subordonai s depun mai mult efort. Studiind aceast problem, Bernard M. Bass, expert
n probleme de conducere, i colegii si au fcut distincie ntre conducerea tranzacional
i cea transformaional crora le corespund i cele dou tipuri de lideri.
Liderii tranzacionali motiveaz subordonaii s depun eforturi la nivelul ateptat.
Ei fac asta ajutndu-i s-i recunoasc responsabilitile, s identifice scopurile, s capete
ncredere n privina atingerii nivelelor de performan dorite i s neleag legtura dintre
nevoile lor, recompensele dorite i atingerea scopului. Deci, conducerea tranzacional se
nrudete ndeaproape cu teoria conducerii cale-scop.
In schimb, liderii transformaionali motiveaz angajaii s-i realizeze sarcinile
peste ateptrile normale, determinndu-i s se concentreze asupra problemelor mai
cuprinztoare, care depesc interesele lor imediate i s se concentreze mai mult asupra
obiectivelor intrinseci, cum sunt promovarea i perfecionarea, dect asupra celor
extrinseci, cum este sigurana, i s aib ncredere n capacitatea lor de a-i ndeplini
sarcinile.
Leadershipul transformational nu poate nlocui conducerea tranzacional,
deoarece este o form complementar a conducerii, care genereaz un efect suplimentar
performane dincolo de ateptri (figura 2.10).
Logica este urmtoarea: chiar i cei mai de succes lideri transformaionali trebuie
s posede deprinderi tranzacionale pentru a rezolva eficient problemele curente, care
reprezint baza sarcinii atribuite.
Conform
lui
Ross,
trei
factori
sunt
importani
pentru
conducerea
transformaional: charisma, consideraia individualizat i stimularea intelectual.
Charisma este capacitatea liderului de a inspira mndrie, convingere i respect, de
a recunoate ce este cu adevrat important i de a exprima clar sensul misiunii.
Cercettorii au ncercat s identifice componente comportamentale asociate
liderilor carismatici. Rezultatele arat c asemenea lideri se strduiesc s schimbe statusquo-ul, s proiecteze scopuri viitoare, care sunt imagini idealiste foarte diferite de
condiiile curente i s se comporte neconvenional, contrar normelor existente. Studiile
mai indic i faptul c liderii charismatici se bazeaz mai ales pe puterea lor profesional i
personal i ncearc s-i conving pe ceilali s mprteasc viziunea lor asupra
schimbrii.
Al doilea factor atribuit conducerii transformaionale, consideraia individualizat,
implic repartizarea proiectelor pentru a dezvolta capacitile fiecrui subordonat, luarea n
considerare a necesitilor fiecruia i tratarea fiecrui subordonat cu respect.
Al treilea factor, stimularea intelectual, implic oferirea de noi idei pentru a
stimula subordonaii s reconsidere metodele de realizare a sarcinilor, ncurajarea
subordonailor s priveasc problemele din perspectiva avantajelor obinute i ncurajarea
soluiilor creative pentru depirea problemelor ce preau de nerezolvat.
maximizarea profitului.
n stadiul 2, managerii accept i responsabiliti fa de salariai - condiiile de
munc, securitatea posturilor, extinderea drepturilor i altele de acest fel.
Stadiul 3 extinde responsabilitile sociale ale managerilor la alte grupuri ale
mediului n care opereaz organizaia, i anume la clienii i furnizorii firmei, prin
practicarea unor preuri corecte, calitate ridicat a produselor i serviciilor sale, relaii ct
mai bune cu aceste grupuri.
Stadiul 4 este cel n care organizaia a atins nivelul celei mai extinse
responsabiliti sociale, responsabilitatea fa de societate n ansamblul ei. Organizaia
este perceput ca entitate public i care a dobndit simul datoriei de a contribui la binele
general. Acceptarea unei astfel de responsabiliti presupune c managerii promoveaz
justiia social, protejeaz i conserv mediul natural, finaneaz activiti sociale i
culturale.
Fiecare din stadiile responsabilitii sociale implic un discernmnt managerial
crescind. Pot fi apelate numeroase exemple care pun n eviden faptul c nu exist o
simpl dihotomie bine - ru care s-i ajute pe manageri s ia decizii social responsabile. S
ne referim, de pild, la deciziile i aciunile firmelor productoare de produse din tutun.
Dac vei citi principiile i valorile pe care marile firme ce opereaz n aceast industrie
(Philip Morris, British American Tobacco, RJ Reynolds) le-au formulat drept baz n
guvernarea activitii lor, vei gsi: ...Pentru noi (pentru Philip Morris nn) performana
economic nu este singura msur a succesului. Onestitatea, integritatea i
responsabilitatea social sunt la fel de importante pentru a ne msura pe noi
nine....Suntem preocupai de problema fumatului la tineri....sprijinim organizaiile ce se
ocup de probleme precum violena conjugal i foametea... Lucrm pentru a reduce
impactul n mediul ambiant al operaiunilor noastre"4. Sau ..."Recunoatem (British
American Tobacco nn) c o reducere a impactului pe care consumul de igri l are asupra
sntii este un obiectiv legitim al sntii publice. Totui, produsele de tutun sunt
legale, exist o cerere semnificativ pentru aceste produse i se pare c cererea va
continua, iar adulii informai au dreptul s le consume i s aleag mrcile preferate.
Avem rolul de a apra drepturile consumatorilor, aa cum o fac i alii"5.
S recunoatem c misiunea managerilor firmelor ce produc i comercializeaz
produse din tutun, manageri aflai ntre obligaia de a maximiza profiturile acionarilor i
presiunea crescnd a organizaiilor preocupate de sntatea public de a limita consumul
acestor produse, nu este nici simpl, nici uoar.
Istoria ultimilor ani, cei ai tranziiei de la economia de tip centralizat la economia
de pia n Romnia, este pigmentat consistent de cazuri n care oameni, n diferite poziii
i ipostaze - ntreprinztori, manageri, politicieni, lideri sindicali, funcionari publici - au
alimentat continuu paginile ziarelor i emisiunile posturilor de televiziune cu fapte ilegale i
imorale, care au dezamgit i nelat speranele a milioane de romni. Structura social a
Romniei n aceast perioad, cu o clas" numeroas de sraci i foarte sraci,
favorizeaz percepia c faptele de corupie, aciunile i comportamentele organizaiilor
care vin n contradicie cu normele eticii, contribuie substanial la srcie i polarizare
social.
Argumentele potrivit crora peste tot n lume, inclusiv n ri democratice i cu
economie dezvoltat, se nregistreaz comportamente lipsite de etic, ilegale i imorale, ar
sugera inevitabilitatea lor, situaie indus de natura uman, pe de o parte, i factori
situaionali, pe de alta, ambele inerente mediului organizaional. Cu certitudine, lcomia
unor oameni nu s-a vetejit pe scena afacerilor. Dimpotriv, pare a fi n cretere. n acelai
timp ceva important se ntmpl. Sporete exigena publicului fa de comportamentele
lipsite de etic n mediul organizaional. Standarde etice tot mai ridicate i presiunea ca
acestea s fie aplicate par a se dezvolta, n parte datorate reaciei publice, n parte ca
urmare a exigenelor impuse de standardele de aderare la Uniunea European.
Independent ns de conjuncturile i strile de fapt dintr-o perioad sau alta,
comportamentul lipsit de etic trebuie s fie condamnat pentru c nu exist nicio
justificare a acestuia n managementul responsabil al oricrei organizaii.
S analizm n continuare coninutul eticii n management, valorile ce orienteaz
codurile de comportament, factorii care afecteaz etica i posibilitile de mbuntire a
comportamentului etic n organizaii.
Absolutismul
Absolutitii n etic afirm c exist anumite legi morale absolute, deloc diferite de
legile naturii. Anumite lucruri sunt incorecte, imorale, indiferent unde ne aflm, n
Germania, Japonia sau n judeul Dmbovia. Cei care ncalc aceste legi trebuie s fie
pregtii s suporte consecinele. Cele mai multe argumente pentru elaborarea i utilizarea
codurilor de etic i au sursa n aceast perspectiv asupra sistemului de valori.
Managerii au nevoie i doresc orientri absolute de natur etic pentru c vor s
se comporte n acord cu legile absolute i s triasc sentimentul c sunt coreci i buni.
Aceasta ridic o problem important - natura codurilor de comportament etic.
Alte viziuni
Implicaiile etice ale deciziilor manageriale sunt analizate i din perspective mai
nuanate asupra valorilor, reflectnd preocupri contemporane de evaluare a moralitii n
relaiile sociale din lumea afacerilor. Aceste viziuni includ: perspectiva drepturilor
individului, teoria justiiei sociale8 i teoria contractelor sociale integrate9.
Viziunea drepturilor individului privete respectarea i protejarea libertilor i
privilegiilor individuale cum ar fi: dreptul la intimitate, libertatea de contiin, dreptul la
exprimare liber, la securitate i tratament plin de respect. Partea pozitiv a acestei viziuni
const n aceea c protejeaz drepturile fundamentale ale omului. Partea negativ, pentru
organizaie, este dat de faptul c poate fi o barier pentru productivitate nalt, prin
crearea unui climat de preocupare mai accentuat pentru protejarea indivizilor dect
pentru performan i eficien.
Potrivit teoriei justiiei sociale, prin deciziile lor, managerii sunt chemai s impun
i s aplice regulile n mod corect i imparial, respectnd legile i reglementrile. Salarii
egale pentru performae egale sau responsabiliti echivalente, n opoziie cu diferene
arbitrare pe baza unor criterii ca: sex, ras, personalitate sau favoritisme. Plusurile ce pot
fi asociate acestei teorii constau n protejarea intereselor unor categorii de grupuri care, fie
nu au reprezentani n centrele de decizie ale organizaiei, fie sunt lipsite de putere.
Totodat viziunea justiiei sociale poate ncuraja un sentiment al drepturilor [oricum]
cuvenite, ceea ce ar duce la reducerea motivaiei pentru asumarea de riscuri, inovaie i
creterea productivitii.
Academy of Management Review, iulie 1987 i aprilie 1994 9 Thomas W. Dufee, "A
Criticai
Perspective
of
Integrative
Social
Contract
Theory
",
http://edu/
dunfeet/Documents/Articles, aprilie 2005
n sfrit, teoria contractelor sociale integrate sugereaz c deciziile ar trebui s se
bazeze pe integrarea a dou tipuri de contracte", contractul social general
(macrocontractul) care permite firmelor de afaceri s defineasc i s opereze reguli de
baz, general acceptabile, i contractele specifice (microcontractele) comunitilor, pentru
stabilirea cilor acceptabile de comportament. Cu alte cuvinte, stabilirea unor reguli de
etic economic contextual adecvate care s orienteze deciziile n spiritul valorilor
culturale, filosofice i religioase ale comunitii n care opereaz filiala sau unitatea unei
companii, de regul internaional / multinaional. De exemplu, plata salariailor de la o
fabric sau banc din Romnia, ce aparine unei firme occidentale, va ine seama de
nivelul salariilor din Romnia, mai degrab dect cel din ara de origine a respectivei firme.
Aciunea etic, sau lipsit de etic, a unui manager este rezultatul interaciunii
complexe ntre nivelul dezvoltrii sale morale i alte cteva variabile, anume: caracteristici
individuale, structura organizatoric i cultura organizaiei n care lucreaz, precum i
intensitatea problemei etice. S analizm n continuare fiecare din aceti factori.
Diferene individale n dezvoltarea contiinei morale.
Cea mai cunoscut teorie a dezvoltrii contiinei morale aparine psihologului L.
Kohlberg10. Potrivit acestei teorii oamenii dezvolt de-a lungul anilor capacitatea de a
nelege ceea ce este drept, corect, din punct de vedere moral. Trei niveluri majore, fiecare
cu cte dou stadii, alctuiesc scara evoluiei contiinei morale (figura 3.4). Primul nivel
este al raionamentului moral preconvenional. La acest nivel, copiii i aproximativ 1/3 din
aduli nu au capacitatea s-i asume perspectivele altor oameni. Interpreteaz ceea ce
este drept i corect numai din perspectiv proprie. Este incorect doar ceea ce are drept
consecin o pedeaps pentru ei. Recompensele sau schimbul de favoruri ce aduc avantaje
personale nu sunt considerate imorale.
Cei mai muli oameni, pe msur ce intr n relaii sociale, ncep s foloseasc
nivelul al doilea al dezvoltrii contiinei morale, nivel numit convenional. ntr-o manier
mai sofisticat ei judec ceea ce este drept i nedrept n termenii a ceea ce este bine
pentru alii i pentru societate n general. Aproximativ 2/3 din aduli ajung la nivelul
convenional. La acest nivel, oamenii respect legile juridice nu doar de teama
repercursiunilor ce decurg din nerespectarea lor, ci pentru c realizeaz c astfel fac ceva
drept, ceva ce promoveaz nu doar securitatea i bunstarea lor, ci i ale ntregii societi.
In sfrit, nivelul trei al dezvoltrii contiinei morale, numit postconvenional, este
cel al principiilor. La acest nivel oamenii judec ceea ce este corect i incorect n termenii
unor principii filosofice cum ar fi: datoria, dreptatea, drepturile fundamentale. Foarte puini
Cultura organizaional
Coninutul culturii organizaionale (setul de credine, valori i prezumii
considerate a fi un mod potrivit de gndire i aciune ntr-o organizaie), precum i puterea
acestei culturi influeneaz, de asemenea, comportamentul etic. Intr-o cultur puternic,
cu nalte standarde etice, managerii sunt ncurajai s fie agresivi i inovativi, contieni c
faptele lipsite de etic vor fi descoperite i sancionate. Culturile puternice exercit o mai
mare influen dect culturile slabe. n culturile organizaionale puternice, deciziile
managerilor vor fi semnificativ orientate fie ctre aciuni etice, fie lipsite de etic.
O cale de a consolida importana comportamentului etic n organizaii const n
dezvoltarea i folosirea unor postere cu mesaje for, destinate s contientizeze salariaii
c deciziile i aciunile lor individuale sunt importante pentru felul n care este vzut
organizaia.
Intensitatea problemelor
Amploarea consecinelor unei decizii sau aciuni cu implicaii etice, i ncrctura
emoional asociat acestora, definesc intensitatea unei probleme etice. Aceast
intensitate este, firesc, diferit de la o situaie la alta influennd implicit comportamentul
etic al managerilor. Dac, de exemplu, folosirea unor resurse ale organizaiei pentru nevoi
strict personale (telefonul firmei, o cantitate mic de consumabile de birou) este probabil
s nu-l preocupe prea mult pe un manager, nu acelai lucru se va ntmpla dac decizia
sau aciunea sa favorizeaz o important delapidare a fondurilor organizaiei.
Specialitii au identificat ase factori relevani n determinarea intensitii
problemei i anume: amploarea prejudiciului, consensul n calificarea deciziei/ aciunii ca
fiind greit, probabilitatea prejudiciului, iminena consecinelor, apropierea fa de
victim(e) i concentrarea efectului.
Cu ct vor fi mai muli oameni prejudiciai, va exista un acord mai mare c
aciunea este greit, o probabilitate mai mare c aciunea va cauza prejudicii, cu ct mai
repede vor fi simite consecinele aciunii, cu ct victimele sunt mai apropiate decidenmlui
iar efectele aciunii sunt mai concentrate asupra victimelor, cu att intensitatea problemei
este mai mare. Cnd o problem etic este mai intens, deci mai important, cu att este
de ateptat ca managerii s se comporte etic.
Societatea n ansamblul ei ateapt de la liderii politici, funcionari publici,
manageri ai diferitelor tipuri de organizaii, cu deosebire ai celor economice care
concentreaz cea mai mare parte a avuiei naionale i cel mai mare numr de angajai,
un nalt sim civic i comportament etic n exercitarea funciunilor lor. De altfel, nici cele
mai moderne i sofisticate instrumente tehnologice i tehnici manageriale nu pot substitui
sau neutraliza efectele, ntotdeauna negative, ale comportamentului lipsit de etic n
managementul oricrei organizaii.
Ce poate fi fcut pentru a reduce comportamentele lipsite de etic n mediul
organizaional? Din experienele altora, ct i din cele ele organizaiilor romneti, s-au
conturat cteva ci care, mai mult sau mai puin, i-au dovedit eficacitatea. Intre aceste
ci s analizm n continuare, pe scurt, urmtoarele: implicarea i exemplul personal al
managerilor de vrf, elaborarea i folosirea codurilor de etic, angajarea persoanelor cu
standarde etice ridicate, instruirea pentru comportament etic, auditul social independent i
mecanisme formale de protecie.
Implicarea managementului de vrf
Practicarea afacerilor n mod onest i etic solicit implicarea managerilor de vrf ai
organizaiei. Ei stabilesc tonul culturii organizaionale i constituie modele de
comportament pentru salariaii organizaiei, prin ceea ce spun, dar mai cu seam prin ceea
ce fac.
Probabil foarte puini lideri organizaionali trec cu vederea i promoveaz activ un
comportament lipsit de etic. Totui, nu puini sunt cei care sugereaz" un astfel de
comportament, adesea fr a fi contieni de acest lucru, prin exemplele pe care le ofer
salariailor organizaiei. Deconturile umflate" pentru deplasri sau pentru mese de
protocol cu clienii, de exemplu, sunt pentru salariaii ce proceseaz aceste documente
mesaje cum c furtul din fondurile organizaiei sunt practici acceptabile. n ciuda
afirmaiilor publice despre imoralitatea furtului, prin aciuni de genul celor prezentate,
astfel de manageri inspir subordonailor lor alt tip de comportament.
Atunci cnd un comportament lipsit de etic este descoperit, managerii care vor s
arate fr echivoc implicarea lor n promovarea eticii, trebuie s-1 sancioneze pe fpta i
s fac acest lucru vizibil pentru toi membrii organizaiei. Procednd astfel ei transmit clar
mesajul c un comportament lipsit de etic are un pre care va fi pltit.
Codurile de etic
Un cod de etic este un document care cuprinde un set de valori pe care
organizaia le susine i le apr, precum i regulile generale de comportament care se
ateptat a fi respectate de angajai. La mijlocul anilor 1990, 78% din totalul firmelor
listate n Fortune 1000 aveau coduri de etic n funciune. Astzi acest procent este i mai
mare.
Codul de comportament etic este o opiune destinat s reduc ambiguitatea n
percepia angajailor cu privire la ceea ce este etic i ceea ce nu este. Cum trebuie s
arate un cod de etic? Anumite coduri sunt foarte specifice, stabilind, de exemplu,
valoarea maxim a cadourilor ce pot fi acceptate, n timp ce ce alte coduri sunt mult mai
generale. Sugestiile specialitilor propun un format destul de specific pentru a sugera
angajailor spiritul n care ei ar trebui s lucreze i, n acelai timp, destul de larg s le
permit libertate de judecat.
Sunt eficace codurile de comportament etic? Realitatea arat c nu ntotdeauna.
Nu este suficient s elaborezi i s afiezi codul de etic. Este necesar o continu
informare a salariailor i reamintirea ateptrilor de comportament etic din partea lor.
Odat cu afirmarea coninutului codului, este absolut necesar reprimarea public a celor
care l ncalc. Astfel se poate asigura o baz solid unui program eficace de compotament
etic. n anex la acest capitol se prezint, pentru exemplificare, coninutul codului etic al
Institutului de Certificarea Managerilor Profesioniti din SUA.
Selecia angajailor
Intre caracteristicile urmrite n procesul seleciei, un loc important l ocup cele
privitoare la onestitatea i moralitatea candidailor. Interviurile, testele, controlul
referinelor i altor surse de informaii trebuie realizate i cu scopul eliminrii candidailor a
cror etic este discutabil. Selecia este oportunitatea de a afla stadiul dezvoltrii morale,
valorile, localizarea controlului i tria de caracter ale unui candidat. Nu exist, din pcate,
certitudinea c persoane cu standarde etice
MANAGERUL
Managementul ca practic, presupune existena unor persoane care efectueaz,
personal i n mod organizat, activiti specifice procesului de management. Aceste
persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri.
Un manager trebuie s stie c se afl n prim plan n fiecare zi, pentru c oamenii
cu care lucreaz l privesc. Tot ceea ce face i ce spune, felul n care o spune, ofer indicii
angajailor si, iar aceste indicii influeneaz performana.
Un manager nu trebuie s uite niciodat c se afl, n permenen, n prim-plan.
El este exemplul, el este oglinda rezultatelor companiei, iar schimbarea este un
fapt al vieii moderne. Totul se afl ntr-o continu dinamic. Climatul de afaceri este ntr-o
permanent i rapid micare, iar diferitele abordri de management apar i dispar.
Cum vom reui ns, s transformm talentul n performan? Care sunt
secretele perene pentru a gsi, a motiva i a pstra angajaii talentai? Care
sunt valorile companiei i cum le selectm pentru a conduce compania spre
eficien, spre succes?
Aceste sunt doar cteva ntrebri pe care fiecare dintre cei care doresc s devin
manageri ar trebui s nceap s i le pun; dar mai ales s descopere i s aplice
rspunsurile pe care le gsesc. S nu uitm: oportunitile nu ateapt, iar timpul nu se
scurge n favoarea noastr dac nu reuim s-1 folosim eficient...
Ce sunt de fapt aceti manageri? Ce reprezint ei? Cum devin manageri? Ce drum
parcurg pentru a deveni manageri? Este suficient o coal de management sau este
necesar s fiu doar un bun specialist?
n exercitarea proceselor de management, rolul principal revine managerului, ca
personaj central al organizaiei. El se implic n rezolvarea decizional i acional
(operaional), urmrind obinerea unor rezultate n condiii de eficacitate i eficien.
n acest sens, managerul este cel care urmrete dezvoltarea unui management
de calitate al crui scop este obinerea de performane economice ridicate pentru
compania sau organizaia pe care o conduce, dar i crearea excelenei operaionale,
considerat factor de succes n afaceri.
In literatura i n legislaia de specialitate, managerii reprezint un grup de
persoane mputenicite, special pregtite, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz
activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre mdeplinirea ntocmai a obiectivelor
prestabilite.
Mai precis, managerii sunt persoane care dein n cadrul organizaiilor funcii de
conducere ce implic atribuii de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control. Ei
reprezint factorii principali ai oricrui proces decizional, influennd direct, prin activitatea
lor, aciunile i comportamentul altor persoane.
Ei sunt specialitii care fac ca procesul de management s se desfoare firesc, n
toate tipurile de organizaii, corespunztor cerinelor tiinei managementului. Ei sunt
persoane din cadrul organizaiei care exercit atributele conducerii n virtutea obiectivelor,
competenelor i responsabilitilor cuprinse n funcia pe care o ocup.
"Cel mai bun sef (manager) este acela care are perspicacitatea de a-i alege
oameni capabili s lucreze pentru el i atta stpnire de sine nct s nu se amestece n
treaba lor cnd lucreaz" - Theodore Roosevelt
Din definiiile formulate de diveri specialiti i prezentate deja, putem spune ca
managerii sunt profesionitii specializai n desfurarea activitii de management.
Ei trebuie s posede anumite caliti care s le permit s desfoare activiti de
conducere, s influeneze aciunile altor oameni i s obin rezultate prin activitile
acestora.
In acelai timp, managerii trebuie s aib o temeinic pregtire managerial,
tiinific, o real capacitate de a conduce, dar i talent organizatoric.
O prim trstur care difereniaz managementul de alte profesii, const n
faptul c managerii nu sunt pltii pentru condica pe care o semneaz sau pentru orele
petrecute la serviciu, ci pentru rezultatele obinute. De cele mai multe ori, obiectivele sunt
fixate mult prea sus i nu pot fi atinse n mod rezonabil. Managerii tiu c "provocare" nu
este doar un clieu lipsit de semnificaie i utilizat doar pentru anunurile de angajri.
Pentru a-i putea pstra poziia de manageri, pentru a reui s-i realizeze ambiiile,
acetia se confrunt i nfrunt, n mod real, provocri n fiecare zi de lucru, i acest lucru
nu-i sperie, i motiveaz i i antreneaz s depeasc tachete din ce n ce mai nalte.
Este necesar ca orice manager s neleag, c n esen, el va trebui s dein
"arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor", pentru c, de fapt,
materia prim cu care lucreaz managerii o reprezint potenialul subordonailor mbinat
cu propriul lor talent de a conduce. Numai astfel, managerii pot ndeplini misiunea de a
exercita - parial sau integral - funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i
control-evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Tocmai
de aceea, ansamblul de competene, sarcini i responsabiliti atribuite managerilor este
mai mare n comparaie cu acel atribuit cadrelor de execuie.
Acest lucru este demonstrat i de amploarea i complexitatea obectivelor pe care
le au de urmrit i de ndeplinit fiecare dintre acetia. Managerii sunt cei care "vd" totul,
sunt cei care au ansamblul obiectivului, urmnd a-1 diviza pe domenii, n funcie de
specialitatea executantului.
Pornind de la funciile managementului considerate de catre Hanry Fayol ca fiind
baz activitii managerilor^ analitii cercettori contemporani adopt o spiral de calitate
pentru procesul de conducere a unei companii. Aceast aa-numit "bucla a conducerii"1
(figura 4.1) pornete de la identificarea obiectivelor generale, axndu-se pe o continu
mbuntire.
Exist multe exemple care dovedesc faptul c multe persoane i ncep cariera fr
a se atepta s fie implicai n procesul managerial.
Sunt multe aspecte n acest sens: fie c nu au prevzut sau nu au urmrit o
avansare, fie c nu i-au dorit de la nceput dezvoltarea unei afaceri proprii n care tot ei s
fie i manageri. Oricum ar fi, este cert ca situaia lor se schimb, dac apare posibilitatea
de a deveni manageri.
Dac pn la un moment dat, principala responsabilitate a celor ce doreau s
devin manageri, a reprezentat-o propria performan, din momentul n care devin
manageri, au nevoie de mai mult, de acele atribuii manageriale fr de care activitatea nu
s-ar putea desfura. Din momentul n care apare numirea de manager, apar o serie de
responsabiliti cu care nu erau obinuii pn atunci i au nevoie s acumuleze, treptat,
cunotine i atribuii de management.
Drumul parcurs pentru a deveni manager nu poate avea un parcurs exact. Nu
exist reete n acest sens. De la un foarte bun specialist ntr-un anumit domeniu se poate
ajunge la poziia de manager.
Nu este obligatoriu, ns ca un bun specialist s ajung ntr-o astfel de funcie i
nici nu este o condiie absolut necesar ca managerul s fie i cel mai bun specialist.
Calitile manageriale devin mai importante.
Practica are diverse aspecte: un manager poate fi un bun ntreprinztor care i-a
deschis propria afacere i o conduce singur. Nu este ru. Sigur ca el va trebui s
coordoneze i s fie atent la toate aspectele. Ins acest manager, dac nu este contient
c trebuie s nvee continuu, s fie n pas cu noul s se informeze i s se consulte cu
specialitii, el nu va putea conduce activitatea organizaiei spre succes.
Un manager poate fi persoana angajat n cadrul unei companii mai mari, fie ca i
manager general, fie ca i manager n cadrul unui departament (resurse umane,
marketing, etc).
Exist, de asemenea, posibilitatea ca un ONG (Organizaie Non-Prolt) s aib
nevoie de unul sau mai muli manageri pentru dezvoltarea activitii organizaiei. Criteriile
de selecie pentru un manager se stabilesc n funcie de cerinele postului, n concordan
cu politica de resurse umane a organizaiei.
Dei unele faculti au profilul numit: "Management", nu exist nc o anumit
coal care s "fabrice" manageri. Doar cu un bagaj de cunotine teoretice, fie ele i
economice, nu poi deveni manager. A fi manager implic mult mai multe aspecte.
Experiena este important, dar i capacitatea de a face fa unor sarcini de serviciu cu
mai mare responsabilitate, nu poate fi neglijat atunci cnd este vorba de un manager
eficient.
Managerii pot proveni din rndul specialitilor i pot fi promovai ntr-o funcie
managerial prin: Concurs; Numire. Managerul trebuie s fie un bun specialist, dar i un
bun "manager", conductor.
bazat pe cunoatere.
Dar una dintre adaptrile cele mai importante pe care un manager trebuie s fie
gata s-o fac, este s depeasc creterea continu a complexitii postului su. Fcnd
fa acesteia, este posibil s obin nu doar recompense materiale substaniale, dar s
aduc i o contribuie important la dezvoltarea organizaiei pentru care lucreaz, dar i a
societii n general.
Una dintre condiiile fundamentale pentru a realiza o concordan ntre cerinele
unui post i caracteristicile persoanei care solicit postul respectiv, este o selecie pe baz
de competen.
Nu ntmpltor, odat cu introducerea n Romnia a Cadrului European al
Calificrilor (EQF), accentul este pus pe rezultatele nvrii, iar obinerea certificatelor de
competen profesional sunt o dovad de performan i calitate, simplificnd, astfel,
procesul de selecie al resurselor umane. Dezvoltarea Standardelor Ocupaionale care
descriu ocupaiile sub forma de uniti de competen, ofer flexibilitate n ceea ce privete
instruirea i mobilitatea forei de munc. In ceea ce privete formarea profesional
continu, n Romnia funcioneaz CNFPA - Consiliul Naional de Formare Profesional a
Adulilor3. Acesta este un organism tripartit, format din reprezentani ai Patronatelor,
sindicatelor i ai Guvernului. CNFPA are rolul de a coordona activiti legate de acordarea
de asisten metodologic pentru dezvoltarea Standardelor Ocupaionale, pentru
verificarea i aprobarea acestora, pentru coordonarea Comitetelor Sectoriale pentru
Formare Profesional, pe 22 domenii de activitate. Este foarte important activitatea
acestui organism, pentru demonstrarea competenei profesionale n Romnia. CNFPA este
coordonat de Ministerul Educaiei i Cercetrii i de Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i
Familiei.
Este uor s produci o lung list de cunotine, abiliti i caliti necesare unui
manager perfect. Lista ar fi nerealist dac am ncerca s identificm n ea un set de
elemente fundamentale care pot fi acumulate printr-un proces firesc de nvare i un alt
set care ine de abilitile i calitile personale i interpersonale -nnscute sau care pot fi
cultivate pe parcurs.
Exist ns, posibilitatea de a clasifica oarecum cunotinele pe care trebuie s le
aib un manager, n cunotine de baz i cunotine personale i interpersonale.
a)
Cunotine de baz:
Acest set presupune trei grupuri:
cunotine despre organizaie: ce face, cu cine sau pentru cine face ceea ce face,
de ce o face i cum, care este spiritul i care sunt valorile ei;
cunotine despre domeniul de activitate: contextul politic, social i economic,
standardele acceptate i aspiraiile, ce anume fac alii i cum se plaseaz organizaia n
acest context;
cunotine despre funciile manageriale: planificare pe termen lung, mediu i
scurt, monitorizare i evaluare, planificare financiar, organizarea i pstrarea arhivei,
raportare i control, managementul personalului, managementul spaiilor n care se
desfoar activitile, managementul timpului.
In afar de aceste cunotine, un manager trebuie s aib capacitatea de a-i
exploata cunotinele i abilitile ntr-un mod ct mai adecvat.
b)
Calitile personale i interpersonale
abiliti de comunicare: a fi n stare s organizeze i s transmit informaia
(verbal sau scris);
capacitate i disponibilitate de a nva: capacitate de ascultare, disponibilitate de
a accepta provocri, timp i nclinaie de a nva, capacitate de a inventa noi moduri de a
face lucrurile
intuiie i flexibilitate n relaiile cu clienii, beneficiarii i membrii, cu oamenii care
desfoar efectiv activitile, fa de o mare varietate de necesiti i situaii, precum i
fa de propriile nevoi i circumstane.
Capacitatea de a conduce const n capacitatea de a crede i de a avea ncredere
n alii, de a inspira ncredere n companie i n activitatea ei, n sine i n ceilali.
Calitile manageriale nu sunt un talent obscur pe care oamenii fie c l au, fie c
nu.
Ca i n cazul multor alte caliti, studiul atent sau practica pot aduce mbuntiri
substaniale ale performanei. Este de recunoscut faptul c unii oameni pot avea un
potenial superior altora, dar poate c cea mai important condiie pentru educarea
contient a calitilor manageriale este contientizarea faptului c acest lucru este posibil.
Un element-cheie n activitatea unui manager l constituie dezvoltarea calitilor de
bun diagnostician, pentru c doar dup o diagnosticare atent i documentat poate fi ales
instrumentul adecvat pentru atingerea unui scop propus. Managerul nu trebuie doar s
identifice corect problemele cu care se confrut, el trebuie s identifice i s analizeze
problemele, dar trebuie s determine i o list de prioritate pentru a le aborda.
Managmentul timpului i alegerea echipei devin foarte importante n acest caz. Nu poate
exista un manager fr o echip. O persoan care lucreaz singur, care dezvolt o
activitate fr a coopera cu alii, sau care nu are echip, acea persoan nu poate fi un
manager. Managerul este cel care lucreaz prin intermediul celorlali. El este cel care poate
exploata calitile personalului aflat n subordine pentru a atinge obiectivele propuse.
ns, una dintre situaiile cu care managerul se confrunt din ce n ce mai des,
este expunerea la critici, fie c ele apar n mod justificat sau nu. Oricine i asum
responsabiliti trebuie s fie contient c trebuie s plteasc un pre calculat n critici.
Pentru un manager este foarte important s-i dezvolte capacitatea de a aciona rezonabil
la critici, fr a se enerva, fr comentarii inutile, care nu fac dect s accentueze i s
creeze conflicte, dar, mai ales, fr a ignora sfaturile utile, valoroase. De aceea, este
important ca un manager s tie s previn, s gestioneze i mai ales s sting conflictele.
Mediul de lucru este important pentru dezvoltarea activitii organizaiei i obinerea
rezultatelor scontate.
n general, oamenii deprind capaciti personale i dezinvoltur n relaiile
interpersonale nc din clipa n care s-au nscut, aa c este de ateptat ca managerii s fi
acumulat mcar o parte din ele. Altele pot fi dezvoltate prin contientizare i exerciiu.
Managerii sunt selectai, de regul, dar nu totdeauna, din rndul specialitilor care
lucreaz n organizaie. Desigur, pot fi recrutai i din afar, dar tot din rndul specialitilor
ce vizeaz tipul i profilul organizaiei.
Indiferent de unde sunt selectai, managerii trebuie s posede anumite caliti,
caracteristici i aptitudini manageriale.
Managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i
comportamente necesare tuturor componenilor companiei, cum ar fi:
inteligen
- capacitate de concentrare - un bun caracter
memorie
- spiritul de observaie
- sntate
caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri,
datorit complexitii i dificultii proceselor manageriale.
Managerul trebuie s posede i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui
domeniu.
Pe lng calitile native, managerii trebuie s aib o serie de cunotine
economice, psihosociologice, juridice, tehnice, matematice, statistice, de cultur general,
dar i aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echip, de a comunica etc.
Este necesar ca fiecare manager s dein calitile, cunotinele i aptitudinile
care au fost menionate, ns, proporia n care se recomand s fie variaz n funcie de
nivelul ierarhic n care managerul i desfoar activitatea.
n literatura de specialitate se arat c este foarte important ca un manager s
dein caliti manageriale precum: capacitate, cooperare, contiinciozitate, curiozitate,
creativitate.
Cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat, cu att calitile native, cunotinele i
aptitudinile manageriale vor avea intensiti mai mari, diminundu-se ponderea
cunotinelor, aptitudinilor i deprinderilor de execuie.
Managerii trebuie s tie c sunt anumite trsturi care i avantajeaz, dar i
unele care i dezavantajeaz n procesul de luare a deciziilor sau n mdeplinirea funciilor
de management. Nu exist un profil de manager perfect, ns sunt cteva trsturi care
pot crea probleme unui manager n ncercarea sa de a avea succes.
Trsturi care pot dezavantaja un manager:
contiina de sine i timiditate;
personalitatea.
Poate fi dezastruos s sugerezi c singurul mod de a deveni mai eficient, este de a
ncerca s schimbi prima natur.
Desigur, asta nu nseamn c nu se pot schimba unele deprinderi. n timp, prin
reflecie, se poi schimba valorile i se pot nva astfel moduri mai potrivite i mai
productive de a pune n practic talentele. Se poate alege folosirea unui talent mai mult
dect altul. Se pot mbina talentele cu abiliti corespunztoare. Se poate nva cum s
accepi combinaia unic de talente, devenind astfel, mai puin nesigur i defensiv.
Sunt multe lucruri care se pot schimba, dar aceast abordare const n faptul c
se bazeaz pe cunoaterea de sine mai degrab dect pe spiritul de sacrificiu pentru a
deveni mai eficient.
Poate ca unele dintre deprinderi vi s-au schimbat, dar n-ai fost obligat s v
transformai n alt persoan. V-ai cultivat pur i simplu combinaia unic de talente.
Atitudinile. Muli manageri afirm c selecia pe care o fac ei are la baz atitudinea
candidailor. Ei caut o atitudine pozitiv, spirit de echip, orientare ctre client. Au
dreptate, pentru c atitudinile dominante ale unei persoane fac parte din filtrul su mental.
Atitudinile reprezint de fapt talentele sale. Un om poate fi cinic sau ncreztor. Poate fi
optimist sau permanent nemulumit. Poate fi conservator sau pasionat de experimente.
Niciuna din aceste atitudini nu e neaprat mai bun dect oricare alta. Niciuna dintre ele
nu va mpiedica un individ s ndeplineasc foarte bine anumite funcii.
De exemplu, nemulumitul poate fi un excelent antreprenor, mnat de insatisfacia
permanent. Cinicul poate face foarte bine o meserie din domeniu juridic, politic sau al
jurnalismului de investigaie, unde chiar se impune o anume doz de suspiciune. Dar toate
aceste atitudini fac parte din tiparul recurent de gndire, simire i comportament al unui
om. Managerii ar putea schimba de la o zi la alta dispoziia unui individ ns le-ar fi foarte
greu s-i modifice atitudinile dominante.
Managerul are de interpretat un rol. i poate c rolul cel mai important este acela
de a obine rezultatele preconizate n condiiile unui mediu favorabil, de care tot el este
responsabil.
Pentru a realiza ceva, managerii trebuie s utilizeze ct mai eficient resursele pe
care le au la dispoziie. Aceste resurse pot deveni o surs de putere sau de constrngere,
pe care managerul o poate folosi cu iscusin. De multe ori am auzit formulri de genul:
"Dac am fi avut mai mult timp, nu am fi avut nevoie de att de muli bani..." sau "Dac
am fi avut un anume utilaj, nu am fi avut nevoie de un numr att de mare de personal i,
prin urmare acest personal nu ar mai fi avut nevoie de aceast calificare, ci de o alta..."
Firma are propriile sale obiective, iar managerului i revine rolul de a le atinge,
utiliznd resursele de care dispune. Ocazional, resursele s-ar putea s nu fie
corespunztoare, iar multe dintre acestea vor trebui s fie atrase. ns tocmai acest lucru
reflect faptul ca rolul managerului este acela de a organiza i controla resursele echipamentele, materialele, abilitile personale i banii - i de a inspira angajaii n
atingerea scopului dorit.
Cele mai importante resurse cu care opereaz managerul:
oameniiVaptitudinile/cunotinele;
utilaj e/echipamente;
materiale;
piaa;
timpul;
finanele;
produsele i procesele;
informaiile;
cldiri/antiere/terenuri;
mfrastiuctura/amplasament;
bunavoina/reputaie/imagine.
Majoritatea aceastor resurse, n companiile mari, fac obiectul unor departamente
specializate.
De exemplu, managerul de resurse umane nu controleaz resursele umane, el i
ajut, i sftuiete i i sprijin pe ceilali manageri s se foloseasc de acestea. Managerul
IT&C nu controleaz computerele, ci i ajut pe ceilali s le utilizeze n condiii de
siguran.
Astfel, departamentul de personal i resurse umane se va ocupa de oameni,
departamentul de marketing - de aspectele pieei, departamentul de finane i
contabilitate - de finane, departamentul de relaii publice - de reputaie i imagine etc.
Fiecare manager trebuie s ncerce s se foloseasc de resursele de care are nevoie,
pentru avantajul su.
In schirnb, tipul de manager care prefer s cedeze responsabilitile personale
senior managerilor nu este persoana care poate juca un rol complet n prosperitatea
firmei.
ntr-adevr, aceast persoan nu este att manager, ct mai degrab un
administrator care aduce la ndeplinire planurile altora. Acest gen de manager poate fi
ntlnit n orice firm, ns cel mai adesea l regsim n sectorul public. Ar trebui s ne
ntrebm de unde va proveni viitoarea generaie de senior manageri cu imaginaie, din
moment ce majoritatea celor care vor ajunge senior manageri sunt doar nite
administratori "gri".
In mod firesc, exist ocazii n care toi managerii trebuie s accepte o anumit
disciplin a muncii referitoare la atingerea anumitor scopuri care nu sunt proprii.
Personalul aflat la niveluri ierarhice inferioare care contribuie efectiv la realizarea
obiectivelor firmei se vor simi frustrai. Acelora care vor rmne le va fi aproape imposibil
s accead la conducerea firmei, deoarece vor ajunge fie s se pensioneze, fie s se
transfere. Astfel, un principiu elementar al managementului spune c nimeni nu trebuie s
se gndeasc la promovare pn nu i-a pregtit bine un succesor.
Rolul managerului:
- de a stabili i de a urmri realizarea obiectivelor, mpreun cu echipa sa.
Managerul are rolul de a stabili i de a urmri realizarea obiectivelor,
mpreun cu echipa sa. In mod normal, trebuie s existe un anumit grad de
direcionare central n orice firm. Astfel, ar fi intolerabil ca cineva s-i urmeze interesele
personale i ideile subiective despre modul de conducere al unei firme. In multe dintre
organizaiile cele mai bine conduse (inclusiv departamentele altor tipuri de organisme),
centrul definete obiectivele i fixeaz constrngerile.
De exemplu, obiectivele se pot referi fie la o dublare a profiturilor n urmtorii 5
ani (obiectiv), fie la atingerea acestui obiectiv prin utilizarea a 50% din capitalul circulant
(constrngere).
Managerii pot transmite mesajul subordonailor, definind obiectivele fixate pentru
departamentul respectiv, mpreun cu etapele de realizare a acestora. Apoi, programul de
realizare este naintat de la un manager la altul, stabilindu-se detaliat, pentru fiecare
stadiu, modul n care fiecare obiectiv va fi adus la ndeplinire. La anumite departamente
vor exista i modificri ale regulilor generale deja stabilite, ns totul are aspect costructiv,
umrindu-se realizarea obiectivelor propuse.
Prin intermediul unor astfel de mijloace, orice manager poate constata care a fost
contribuia sa personal la realizarea planului general. Apoi, fiecrui manager i revine
sarcina de a stabili detaliat modul n care va proceda.
Rolul managerului:
- de "catalizator" - s cunoasc n profunzime fiecare angajat i s-i transforme
talentul specific n performan.
Rolul managerului este s cunoasc n profunzime fiecare angajat i s-i
transforme talentul specific n performan, pentru c, aa cum aminteam i n capitolul
anterior, managerul lucreaz n primul rnd cu oameni. Acest rol este ndeplinit cel mai
bine cu cte un singur angajat odat, pe care managerul s-1 ntrebe, s-1 asculte, s
lucreze cu el.
Multiplicat, acest rol reprezint, de fapt, fora unei companii - acea for care-i
asigur s rmn pe poziie sau s se adapteze cu mai multa uurin.
n acest sens, rolul managerului este de a lucra n echip, de a forma i menine
echipa sa, pentru realizarea obiectivelor i obinerea rezultatelor propuse. Astfel,
managerul creeaz performan n fiecare dintre angajai, grbind reacia dintre talentele
angajatului i obiectivele firmei, sau dintre talentele angajatului i nevoile clienilor. In
acest mod, dac fiecare dintre manageri ndeplinete cu succes acest rol, compania capt
fora, cu fiecare angajat n parte.
Un manager poate avea viziune, charism i inteligen foarte mult, dar dac nu
ca acel stil ales s fie eficient pn la final. Orientarea se face ctre rezultate.
Aa cum calitile necesare unui manager variaz n funcie de situaiile n care se
afl managerul la un moment dat, n acelai mod variaz i stilul managerial adecvat
situatei.
Exist o serie de teorii referitoare la stilul de management.
Referitor la stilurile de management, Tannenbaum i Schmidt au descris un model
bazat pe ideea unui continuu de stiluri, de la comportamentul autoritar la cel democratic.
Modelul arat managerilor c au la dispoziie o gam ntreag de stiluri, avnd
posibilitatea de a alege stilul de management cel mai potrivit situaiei, chiar dac nu este
i modul lor preferat de a conduce.
Evaluarea stilului managerial
Adecvarea stilului managerial la cerinele situaiei este un aspect foarte important,
managerii fiind "judecai" dup rezultate. De aici denot preocuparea permanent a
managerului de a gsi stilul de management care s-1 ajute s obin rezultatele.
O metod n acest sens o propune George Homans, folosind cele ase puncte
pentru a putea aprecia cine se va impune ca lider intr-un grup informai. George Homans
sugereaz c ntr-o mare varietate de situaii, ntr-un grup informai, liderul tinde s aib
un temperament atipic. Modelul de comportament va ncorpora capacitatea liderului de a
se adapta la diferite situaii particulare. Acesta ar putea fi i un model de comportare
corespunztor i pentru muli manageri. Metoda rapid i n general acceptat pentru
evaluare este s observm dac managerii care se formeaz sunt apreciai pentru
eficacitate sau nu.
Dup evaluare, se compar numrul de rspunsuri "Nu" cu punctajul iniial al
eficacitii manageriale. Corelarea se face astfel nct, cu ct mai mare este punctajul
iniial, cu att mai mare numrul de rspunsuri"nu" i invers.
Nu numai aceast metod poate fi un ghid util, dar ea poate semnala i domenii
specifice care sunt deficitare i unde se pot realiza mbuntiri. Sau, dac nu, cel puin ne
ofer satisfacia confirmrii prerii personale despre un manager prost. i dac cineva este
deosebit de curajos, s-ar putea s merite s foloseasc aceast metod.
Stilul de management nu este un pachet sintetic, o reet. Este vorba de un
ansamblu personalizat, care cuprinde toat experiena i informaia acumulat pn n
momentul respectiv, este vorba despre cunotinele pe care le deine i despre maximum
de performane care se pot obine de la echipa pe care o coordoneaz acea persoan.
Specialitii afirm c stilurile manageriale sunt influenate de aciunea mai multor
factori, cum ar fi:
autoritarismul - care const n gradul de concentrare a puterii de ctre manager;
directivitatea - care reprezint atitudinea managerului n rezolvarea problemelor
din punct de vedere al indicaiilor i sugestiilor date membrilor grupului condus;
relaiile dintre manager i membrii grupului - care sunt, de fapt, relaiile infomale;
orientarea managerului n raport de problemele subordonailor; instrumentarul
managerial utilizat zilnic de ctre manageri.
Se propune un exerciiu de evaluare corelat cu acest model, pentru aprecierea
eficacitii manageriale.
Stilul managerial autoritar
Comitetele de. conducere i managerii autoritari iau deciziile i ntreprind aciunile
la care sunt singurii ndreptii, afirmnd ns, n acelai timp, c personalul sau alii pot
pune la ndoial sau pot critica aceste decizii i aciuni, dac invoc o justificare suficient
de serioas.
Acest stil funcioneaz numai cnd Consiliul de Administraie sau managerul au,
sau se admite ca au, dreptul legitim de a lua decizii i a de ntreprinde aciuni n anumite
domenii de responsabilitate i li se permite s acioneze n consecin.
Managementul autoritar este esenial atunci cnd au fost luate, deja, decizii
majore, pe care managerul trebuie doar s le aplice. Pur i simplu nu este practic s
consuli pe toi cei implicai sau implicit pe toat lumea ntr-un proces democratic de luare
a deciziilor de fiecare dat cnd trebuie adoptat o hotrre ct de mic.
Stilul managerial participativ este similar celui autoritar, dar managerul sau
Consiliul de Administraie i bazeaz deciziile sau aciunile pe idei i sugestii ale oamenilor
care vor fi direct afectai de decizie, pe sfaturile "experilor" sau consilierilor, sau pe
consultarea altor persoane relevante. Acest stil este foarte eficient pentru c recunoate i
folosete cunotinele i ideile altor oameni, dar confer responsabilitatea final uneisingure persoane sau unui singur grup.
Dac managerul s-a hotrt dinainte ce decizie va lua i folosete procesul de
consultare doar pentru a cosmetiza stilul de management, acesta este autocrat, nu
consultativ.
Stilul managerial democratic presupune c toi cei preocupai de o decizie s fie
direct implicai n luarea acesteia. Acesta este un element fundamental al managementului
colectiv i poate aprea i n organizaii de tip tradiional, n cazul n care anumite
responsabiliti revin mtlnirii personalului sau echipei, mai curnd dect managerului.
Deciziile pot fi luate n mod democratic, prin vot (i urmeaz a fi implementate
chiar dac managerul a pierdut) sau prin consens (innd cont de prerile i opiniile
tuturor i cutnd soluii acceptabile pentru toat lumea, chiar dac nu vor fi toi perfect
mulumii).
Procesul de luare a deciziilor nu se mai poate numi democratic dac membrii
organizaiei au dreptul de a participa numai n condiiile n care iau deciziile "corecte"
(adic doar cele pe care managerul ine ca ei s le adopte).
ntotdeauna, n luarea deciziilor importante referitoare la politici i prioriti,
persoanele care vor fi afectate trebuie mobilizate, fie prin consultare, fie prin implicarea lor
direct n procesul de decizie. Dar n majoritatea organizaiilor este nepractic ca toi s fie
implicai, de fiecare dat, cu ocazia fiecrei decizii. Esenialul este ca oamenilor s li se
permit s i asume responsabilitatea individual pentru anumite decizii i anumite
aspecte ale propriei activiti.
De exemplu, n cazul unui proiect care implic mai multe echipe este posibil s nu
existe un unic coordonator de proiect, ci responsabilitile manageriale de coordonare s
revin unui grup format din reprezentani ai fiecrei echipe.
In unele situaii, responsabilitatea managerial revine unor reprezentani ai
grupului.
Acest stil de management funcioneaz numai dac oamenii implicai sunt dispui
s i asume responsabiliti mangeriale, dac exist proceduri care s garanteze c ei
reprezint, realmente, opiniile grupului din care provin (i nu doar pe ale lor personale) i
n cazul n care raportul dintre cantitatea de munc i timpul disponibil le permite s i
asume i atribuii manageriale.
Stilul managerial autocrat nu poate fi confundat cu managementul autoritar.
Un stil represiv de management implic faptul c autoritatea i puterea sunt
folosite pentru a domina i a controla, ntr-un sens negativ, i presupune supunere total,
fr drept de apel. Consiliul de Administraie sau o persoan decid ce trebuie s fac
ceilali, iar acetia nu au alt alternativ dect s se supun.
Pentru c managerii autocrai/represivi solicit (i de obicei obin) supunere din
partea celorlali, acest stil de management poate s par eficient, dac vrei s te asiguri c
o anumit treab va fi fcut. Dar oamenii crora li se aplic un astfel de tratament ajung
n scurt timp s fie timorai, mdeplinindu-i sarcinile nu pentru c ar vrea, ci pentru c nu
pot opta pentru altceva - fie se revolt, devin experi n a face minimum de treab necesar
pentru a nchide gura efului sau, uneori, chiar mai experi n a-i sabota propria munc.
i Consiliile de Administraie sau managerii care i asum rolul de dictatori
luminai se folosesc de autoritate i putere pentru a domina i controla. Dar acestea sau
acetia ncearc sau spun c ncearc s ia decizii i s ntreprind aciuni n virtutea a
ceea ce ei cred c ar fi mai bine pentru oamenii din subordine, pentru beneficiari/ clieni
sau pentru comunitate.
Dac managerii sau Consiliul de Administraie adopt decizii cu care subordonaii,
beneficiarii sau alte persoane interesate sunt de acord, atunci acest tip de management
poate fi relativ eficient. Dar el se bazeaz integral pe abordarea managerului sau a
Consiliului de Administraie, fiind indiferent la opinia celor care vor ndeplini efectiv
sarcinile sau la viziunea celor care beneficiaz direct.
Dac managerul e prost inspirat, consecina va fi o puternic stare de
nemulumire i lips de cooperare.
Stilul managerial individualist
Stilurile de management autoritar, participativ i autocrat se bazeaz pe
Planificarea
Planificarea organizaiei este tradiional prezentat ca un instrument de formulare
i de aplicare a deciziilor strategice, ns acest rol este controversat. Instrument
indispensabil de management pentru unii, gadget nvechit pentru alii, planificarea este
ncrcat de sensuri diverse i face obiectul opiniilor contradictorii fie c este vorba de
organizaie sau economie naional. Aceast situaie a fost resimit mai intens n ara
noastr n anii '90, cnd, aproape inevitabil, noiunea de planificare era legat de
planificarea socialist", de unde i reacia de respingere brutal a acestei noiuni.
Obiectul acestui capitol este s clarifice importana planificrii n activitatea
managerial i s evidenieze mutaiile intervenite n aceast activitate.
Definirea planificrii organizaiei i evoluia sistemelor clasice de planificare
Planificarea organizaiei este un proces formalizat de elaborare a unei reprezentri
voite a strii viitoare a organizaiei i de specificare a modalitilor de punere n practic a
acestei voine. A planifica nseamn a te pregti acum pentru ce vei face n viitor.
Planificarea este un demers explicit, formalizat, care se sprijin pe o metod i
care se deruleaz n timp i n spaiu conform unui program prealabil determinat. Gradul
de formalizare i natura formalizrii (ceea ce este formalizat i cum) sunt, n practica
observat, foarte variabile.
Planificarea se caracterizeaz printr-o atitudine de angajare fondat pe anticipare,
finalizare i voin.
Ea determin, de o manier explicit, o stare dorit la un orizont dat, care nu
poate fi atins prin cursul natural al lucrurilor, fiind necesar organizarea unor aciuni
multiple pentru atingerea acestei stri.
Planificarea rspunde la cteva ntrebri de baz, variabile n orice organizaie i
pentru orice activitate, i anume:
Ce? - starea dorit; Cnd? - orizontul de timp dat; Unde? -- locul n care planurile
vor fi mdeplinite; Cine? - oamenii ce vor fi angajai in realizarea aciunilor; Cum? modalitile de realizare a strii dorite; Cu ce? - resursele necesare (materiale, umane,
financiare).
Planificarea nu este o idee nou, nc din 1916 H. Fayol a definit sub termenul de
prevedere" una din cele cinci funcii ale managementului: a prevedea, nseamn, n
primul rnd, a calcula viitorul i a-1 pregti; a prevedea, nseamn deja a aciona"1.
ns, n ciuda acestei definiii foarte moderne, planificarea rmne la stadiul
embrionar pn dup al Doilea Rzboi Mondial. Organizaiile, ndeosebi cele preocupate de
perfecionarea organizrii lor interne, aplic sisteme bugetare de control financiar pe
termen scurt, acestea constituind baza de plecare n dezvoltarea planificrii.
Dup al Doilea Rzboi Mondial, creterea economic i dezvoltarea rapid a
cererii, impun organizaiilor o atenie crescut la evoluia mediului lor, sistemele de
planificare ncepnd s se dezvolte, mai mult sau mai puin rapid i profund n funcie de
ar, sector de activitate i organizaie (la nceput n marile organizaii americane, apoi n
rile europene occidentale i n Japonia).
a) Planificarea pe termen lung
Acest prim tip de planificare cuprinznd ansamblul activitii organizaiei apare n
anii '50, iar orizontul temporal depea, rar, cinci ani. Contextul economic care predomina
pn n anii '60 se caracteriza printr-o puternic presiune a cererii, problema principal
fiind asigurarea unei creteri a produciei cel puin la fel de rapid ca a pieei, evitnd
apariia subcapacitii de producie i de finanare.
Alternativele care se ofereau organizaiilor erau puin numeroase, problema
esenial la care rspundea planificarea pe termen lung era de a face mai bine ceea ce se
tia deja a face". Ea consta ntr-un sistem integrat, de la previziuni pn la bugete anuale,
care stteau la baza sistemului de control i gestiune, avnd urmtoarele caracteristici:
orizontul de timp este de 3 - 5 ani;
mediul luat n considerare este limitat la piaa pe care organizaia era prezent;
previziunile sunt extrapolri ale trecutului: ele cuprind tendinele estimate ale
cererii, preurilor i comportamentelor concureniale; accentul este pus, adesea, pe
restricii financiare; metodele cantitative de gestiune previzional sunt larg utilizate
(ndeosebi n producie), b) Planificarea strategic
Planificarea pe termen lung este concepia care domin pn la mijlocul anilor '60,
dar nc de la nceputul acestui deceniu, ea devine inadaptat noilor condiii de activitate,
care devin mai complexe: presiunea concurenial tinde s se intensifice i s se exprime
printr-un mod mai fin i mai difereniat; ritmul inovaiilor tehnologice se accelereaz.
Dezvoltairea tehnologiilor i produselor noi, penetrarea pe noi piee, alegerea
modalitilor de cretere, internaionalismul sunt probleme vitale puse din ce n ce mai
frecvent organizaiilor, la care sistemele de planificare pe termen lung nu ofereau soluii,
impunndu-se un nou sistem, care se descompune n dou direcii:
planificarea strategic", care fixeaz marile orientri, permind organizaiei
modificarea sau mbuntirea poziiei sale fa de concuren;
planificarea operaional", care traduce orientrile strategice n programe
aplicabile pentru toate compartimentele (servicii, direcii, uniti de producie etc.)
organizaiei. Concretizarea n procesul de planificarea a diferenierii strategic/operaional
este complex, existnd dou tipuri de abordare:
b.l Planificarea strategic integrat
Este concepia dominant a anilor '60, n sistemul de planificare fcnduse o distincie clar ntre cele dou niveluri (strategic i operaional), acestea
constituindu-se ntr-un sistem integrat care cuprinde:
un diagnostic al poziiei concureniale a organizaiei pe diferitele segmente
strategice;
un plan strategic, determinnd locul pe care vrea s-1 ocupe organizaia pe
ansamblul acestor segmente;
planuri operaionale cuprinznd programarea i coordonarea aciunilor necesare n
vederea realizrii strategiei alese;
planuri bugetare pentru aplicarea i controlul aciunilor pe termen scurt, rezultate
din planurile operaionale.
In cadrul acestei abordri formalizarea procedurilor este puternic, punndu-se
accentul pe relaiile ierarhice (management - compartimente) i mai puin pe cele
funcionale (compartimente - compartimente).
De asemenea, ciclul planificrii este lung pentru c cele dou nivele ale planificrii
sunt tratate succesiv, iar demersul este fie ascendent (iniiativa compartimentelor i
sinteza la organul de management), fie n W" cu duceri i ntoarceri ntre baz i vrful
piramidei ierarhice. Caracteristica principal a acestei abordri este unitatea modului de
nelegere i tratare a problemelor (acelai proces formal caracterizeaz toate deciziile), de
unde rezult i principalul su avantaj, respectiv puternica sa coeren att pe vertical
(ntre nivele de decizie diferite), ct i pe orizontal (ntre domenii diferite de pe acelai
nivel ierarhic).
b.2 Planificarea strategic difereniat
Un al doilea tip de abordare const n dezvoltarea a dou procese de planificare,
unul strategic i altul operaional, relativ independente. Legtura ntre acestea se
efectueaz prin comunicarea responsabililor nsrcinai s elaboreze planurile operaionale
ale planului strategic, acetia definind strategiile de dezvoltare ce urmeaz a fi aplicate i
obiectivele ce urmeaz a fi atinse de diferitele compartimente ale organizaiei.
Aceast abordare prezint avantajul c permite o reflecie aprofundat a
managementului de vrf asupra aspectelor i domeniilor cu adevrat strategice din cadrul
organizaiei.
ncepnd cu sfritul anilor '60, planificarea strategic s-a bazat pe instrumente
specifice de analiz, metodele de tipul analizelor de portofoliu, dezvoltate n special de
organizaiile de consultan americane (BCG, Mc. Kinsey, Arthur D. Little etc.) furniznd
demersuri care formau o baz de reflexie i de negociere pentru responsabilii implicai n
procesul de planificare strategic.
De altfel, analiza de portofoliu de activiti este fundamentul deciziilor de
dezvoltare, de diversificare, de lichidare etc., aceste decizii fiind transmise la nivel
operaional unde se concretizeaz n programe i bugete.
Criza planificrii
n anii '70 organizaiile economice s-au confundat cu o serie de probleme noi i o
Ceea ce doresc s fac cei care decid (rspunsurile la a treia ntrebare), aspiraiile
lor, sistemul lor de valori va influena opiunea care va fi fcut. n cazul unor organizaii
similare (acelai profil de activitate, aceeai mrime etc.) caracteristicile individuale ale
celor care decid (proprietari sau manageri), propriul lor sistem de valori vor influena
strategia organizaiei.
Managementul general va trebui s precizeze clar marile orientri pe care dorete
s le dea organizaiei, respectiv vocaia organizaiei, nivelele de performan pe care
trebuie s le ating, locul pe care vrea s-1 ocupe organizaia n domeniul respectiv de
activitate etc, pentru a ghida apoi procesul de reflecie strategic.
Dup determinarea oportunitilor i ameninrilor mediului concurenial, a
punctelor forte i slabe ale organizaiei i a aspiraiilor celor care decid devine posibil
ntrebare: "Ce facem?", rspunsul la aceast ntrebare stabilind opiunile strategice majore
ale organizaiei.
Analiza strategic a mediului concurenial
Are ca obiect investigarea tuturor factorilor exteriori organizaiei care acioneaz
direct sau indirect asupra activitii ei, prin aceast analiz urmrindu-se determinarea
condiiilor externe n care funcioneaz organizaia i a tendinelor mediului ambiant, n
scopul identificrii oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta aceasta n
evoluia ei viitoare. Oportunitile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a anselor oferite
de mediul concurenial al organizaiei ce pot fi valorificate n cadrul opiunilor strategice
alese de organizaie. Acestea pot s existe, dar pot fi i create de organizaie, ca o
consecin a activitii inovatoare a organizaiei.
Ameninrile reprezint factorii de mediu negativi pentru organizaie, care pot
pune n pericol derularea strategiei organizaiei i atingerea obiectivelor stabilite. Esenial
este ca organizaia s anticipeze sau s sesizeze la timp situaiile sau evenimentele ce
constituie o ameninare pentru a putea s-i reconsidere planurile strategice astfel nct
impactul s fie minim sau chiar s le evite.
Factorii externi organizaiei se pot grupa n dou mari categorii:
Factori aparinnd macromediulul organizaiei. Acetia caracterizeaz situaia n
domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic etc. din zona i ara n
care se afl organizaia analizat i pe plan mondial. Analiza macromediului organizaiei
presupune identificarea tendinelor specifice fiecrui domeniu al acesteia i stabilirea
efectelor acestora pe plan local, naional i internaional.
Factori aparinnd micromediului organizaiei (mediul concurenial).
Mediul concurenial al unei organizaii este format din ansamblul organizaiilor i
forelor cu care se confrunt n domeniul su de activitate.
Desfurarea unei activiti eficiente (pentru organizaiile existente) sau
fundamentarea deciziei de implementare ntr-un nou sector (pentru organizaiile noi)
necesit urmrirea i analiza atent a tuturor factorilor care se manifest n cadrul
sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili i a preveni impactul
negativ pe care l poate avea aciunea factorilor nefavorabili asupra activitii organizaiei.
Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter, a devenit, rapid, element
de referin n literatura de specialitate i n practica managerial datorit caracterului su
sintetic i claritii cu care sunt identificate cele mai intense fore comune tuturor
domeniilor de activitate strategic. Exist cinci fore care determin concurena n cadrul
unui sector, prezentate schematic n figura 5.1.
M. Porter consider c statul constituie, n egal msur, o for care acioneaz
asupra structurii concureniale a unui sector, dar este mai edificatoare studierea acestei
influene prin intermediul celor cinci fore, dect considerndu-se statul ca o for
distinct.
Puterea fiecrei fore i combinarea lor reprezint elementul care determin
intensitatea concurenei i, n ultim instan, rentabilitatea sectorului (msurat prin
randamentul pe termen lung al capitalului investit).
Costurile de transfer. Reprezint costurile imediate pe care un cumprtor trebuie
s le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor.
Aceast barier poate s fie de ordin pur psihologic i legat de imaginea deja format
despre o anumit marc, dar ea poate reprezenta o cheltuial important n momentul n
care adoptarea de produse de o alt marc (de la un alt furnizor) necesit adaptarea altor
factori de producie.
Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formrii costului de transfer
sunt:
costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta s fie compatibil cu
produsele (intrrile) provenite de la noul furnizor;
costuri privind verificarea sau certificarea produsului unui nou furnizor pentru
asigurarea c el corespunde scopului urmrit;
costuri privind investiiile efectuate pentru achiziionarea unor noi echipamente
necesare utilizrii produsului unui nou furnizor (echipamente de producie, aparate de
msur i control etc.);
costuri privind reorganizarea sistemului logistic;
costuri, privind eventualele compensaii pltite pentru ruperea relaiilor
contractuale cu vechiul furnizor;
alte costuri suplimentare suportate de cumprtor ca urmare a schimbrii
furnizorului (de exemplu: n industria siderurgic schimbarea furnizorului de materii prime
poate atrage dup sine o cretere a cheltuielilor cu energia electric pentru consum
tehnologic).
In consecin, costul de transfer constituie o barier de intrare n msura n care
noul intrat pe pia trebuie s ofere avantaje imediate i inedite (n termeni de calitate,
pre etc.) pentru atragerea clientelei organizaiilor rivale i cucerirea unei pri de pia.
Aceste costuri vor fi cu att mai mari cu ct produsul se situeaz n faza de demaraj a
ciclului de via, cnd, aa cum se cunoate, organizaia este pus i n faa unor cheltuieli
specifice acestei faze (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, cheltuieli de investiii pentru
obinerea unui nou produs, cheltuieli de lansare i impunere pe pia a noului produs etc.).
Efectul de experien. Aa cum se cunoate, fenomenul de experien este un
fenomen foarte general, el se aplic la fel de bine indivizilor, verigilor de producie sau
organizaiei, n ansamblul ei, i se bazeaz pe observaia urmtoare: cnd se ncepe
fabricarea unui produs, se manifest un fenomen de ucenicie sau de familiarizare, iar pe
msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie se reduce i costul de producie
se diminueaz. Procentul de experien corespunde procentului de reducere al costului de
producie, n situaia unei producii cumulate duble.
Efectul de experien constituie un avantaj n materie de costuri pentru
organizaiile deja existente pe pia fa de rivalii lor poteniali.
Accesul la reeaua de distribuie. Aceast barier se asociaz diferitelor
dezavantaje n materie de cost, n msura n care ea necesit, pentru a fi surmontat,
aplicarea unei politici specifice.
n msura n care organizaiile deja existente i desfac produsele prin diferite
reele de distribuie, noua organizaie ar trebui s determine aceste reele s accepte i
produsul su, acordndu-le anumite avantaje. De exemplu, productorul unui nou produs
alimentar, care se va adresa unui supermarket pentru desfacerea produsului su, va trebui
s-i determine pe responsabilii magazinului s-i pun la dispoziie spaiu n raioanele sale,
fapt deosebit de dificil i care face obiectul unei lupte concureniale acerbe, recurgndu-se
la un ntreg arsenal de mijloace (pre promoional, reclam comun etc), toate acestea n
scopul intensificrii vnzrilor n favoarea comerciantului. Rezultatul acestui demers va fi
m'minuarea profiturilor organizaiilor productoare (de exemplu, un productor care vrea
s intre ntr-un supermarket din Romnia va trebui s achite cinci taxe obligatorii - tax de
intrare, de deschidere, de raft, de catalog, de promoie -aceste taxe nevzute diminund
substanial profitul acestuia). Mai mult dect att, concurenii existeni pe pia pot
ntreine relaii privilegiate cu reelele de distribuie, pot avea legturi de exclusivitate sau
pot s acapareze total reeaua de distribuie, i, n acest caz, obstacolul este acela c noul
intrat va trebui s-i creeze propria sa reea de distribuie pentru desfacerea produselor
(de exemplu, organizaia Timex pentru desfacerea produselor sale de ceasornicrie a
trebuit s-i nfiineze propria sa reea de distribuie), fapt ce implic nite costuri
substaniale.
Acest obstacol nu se manifest n toate cazurile, o organizaie care se diversific
poate avea o reea de distribuie pentru celelalte activiti ale sale, care poate s fie
utilizat i pentru noile produse (de exemplu, compania Panasonic n momentul n care s-a
diversificat pe produse de uz casnic a utilizat propria reea de distribuie deja creat pentru
produsele electronice i pentru desfacerea noilor produse).
si i-au epuizat toate resursele n cadrul conflictului, firma n cauz, din motive de costuri
mai reduse, va obine n continuare profituri mai mari;
mpotriva clienilor puternici, pentru c acetia nu-i pot exercita puterea dect
dac reuesc s gseasc concureni firmei, care s propun preuri mai joase;
mpotriva furnizorilor puternici, pentru c ea va putea face fa cu mai mult succes
unor preuri mai ridicate ale factorilor de producie;
o situaie favorabil sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important n
faa noilor concureni poteniali care doresc s intre n sector i va asigura firmei, vizavi de
produsele de substituire, o poziie mai favorabil dect cea a concurenilor si.
Ins, o strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de riscuri cele mai
importante fiind urmtoarele:
progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i experiena;
efectul de nvare superior, care se obine, n general, de" ctre firmele care au
intrat mai trziu n sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilitii pe care le
au de a investi n echipamente mai moderne;
incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra
reducerii costurilor;
manevrele concurenilor, care printr-o politic de difereniere reuesc s
segmenteze sectorul (de exemplu, n anul 1981 firma Yamaha a luat decizia de a construi
cea mai mare fabric de motociclete din lume pentru a depi principalul concurent din
acest sector, firma Honda. n disputa, fr nicio barier, care a urmat, Honda a folosit din
plin avantajele strategiei bazate pe varietate, ridicnd repede rata de nnoire a produselor
sale. La nceputul disputei, Honda comercializa 60 modele de motociclete, iar n
urmtoarele 18 luni a introdus 113 modele noi. Yamaha avea tot 60 modele, dar nu a
reuit s fac dect 37 modificri produselor sale. Varietatea noilor produse Honda a avut
efecte dezastruoase pentru firma Yamaha, produsele acesteia din urm fiind considerate
mbtrnite", neatractive. Efectul a fost, mai nti, scderea vnzrilor, apoi reducerea
preului sub costuri i, n final, nchiderea noii fabricii construite).
b. Strategia de difereniere
Strategia de difereniere vizeaz crearea a ceva unic care s fie resimit la nivelul
ansamblului sectorului", astfel nct s se creeze o clientel fidel i s se obin un
suprapre. Acest ceva" resimit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior,
originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei
(asisten tehnic, servicii i garanii dup vnzare etc.).
Aceast strategie mai este denumit i strategia de dominare prin calitate. Ea nu
este posibil dect n condiiile n care caracteristicile produsului, altele dect cele care
rspund nevoii de baz, pentru care produsul este prezent pe pia, sunt determinante n
decizia de cumprare. Este motivul pentru care se considera c aceast strategie se
adapteaz cel mai bine produselor de reputaie sau descoperite.
O strategie de difereniere necesit mult intuiie i creativitate, capaciti
comerciale importante, o bun coordonare ntre funciunile organizaiei (cercetaredezvoltare i comercial, ndeosebi) etc.
Ca strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate
protejeaz organizaia:
de concurenii din sector ca urmare a slabei sensibiliti a clienilor la variabila pre
i a fidelitii lor fa de marc;
de puterea de negociere a furnizorilor, avnd n vedere marjele Ia costurile
variabile mai ridicate care pot s le obin, asigurndu-i o protecie mai mare mpotriva
creterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producie;
de puterea clienilor, pentru c n ochii acestora nu exist produse comparabile pe
pia;
costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este sczut;
dispunnd de o clientel fidel i de un produs fr echivalent substituibil, firma
dispune n avantajul su de o veritabil barier de intrare, pericolul de noi concureni
potenial fiind foarte redus.
i aceast strategie implic o serie de riscuri:
aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obinerea unei pri de pia
nsemnate (este foarte frecvent situaia n care firma care adopt strategia de difereniere
nu dispune de partea cea mai important de pia).
chiar dac toi clienii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toi vor
putea sau sunt dispui s plteasc un pre att de ridicat, diferenierea putndu-se, ntre
altele, s se dovedeasc foarte costisitoare sub raportul cercetrii sau/i sub raport
comercial (asisten intensiv acordat clienilor, ntreinerea imaginii etc);
diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri rmn sczute i firma care se
difereniaz poate deveni prea important pentru a menine fidelitatea consumatorului fa
de marc;
ciclul de via al produsului arat c exist un risc, pentru un produs judecat iniial
ca foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihileaz efectul strategic de
diversificare (gusturile consumatorilor evolueaz);
firma este ameninat de imitatori. Imitarea este o practic foarte curent. Dac o
organizaie alege aceast strategie, ea trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici
noi produselor sale, dac vrea s evite concurena imitatorilor.
c. Strategia de concentrare
Strategia de concentrare const n specializarea firmei pe un segment (grup de
clieni, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de
nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca
urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare
prin calitate). Aceast strategie mai este denumit i strategia de ni.
Strategia de concentrare permite unei firme s aleag o strategie de dominare
prin costuri, pe o pia unde firma dominant a optat pentru o strategie prin calitate, sau
invers, s aleag dominarea prin calitate, pe o pia orientat esenial pe reducerea
costurilor produselor.
Esenial ntr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precis a
segmentului, respectiv cunoaterea populaiei int.
Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei firme care
dorete s intre pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri, printre care evideniem:
concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s
anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restrns
sau repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare;
anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai
int strategic i s contracareze astfel strategia utilizat de firm;
n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acesteia (respectiv
concentrarea activitii) i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere.
Dup concepia lui M. Porter, o firm care nu-i dezvolt strategia n cel puin una
din cele trei direcii - o firm care se mpotmolete n calea de mijloc -se va gsi ntr-o
situaie strategic extrem de mediocr".
M. Porter este de prere c lipsa unei linii de demarcaie ntre eficiena
operaional i strategie este cauza celor mai multe dintre probleme. O companie i va
depi rivalii doar dac se poate diferenia ntr-un fel i, mai mult, poate menine aceast
difereniere. Trebuie s livreze mai mult valoare clienilor si sau s creeze valoare
comparabil la costuri sczute, sau chiar ambele lucruri. Apoi va urma aritmetica unui
profit superior: dac o companie livreaz plus-valoare, i va permite s creasc preurile,
n timp ce eficientizarea operaiunilor nseamn costuri n scdere.
Eficiena operaional nseamn s faci aceleai lucruri mai bine dect competitorii
ti, iar companiile japoneze au fost cele care au folosit cel mai bine eficiena operaional
cu competitorii din Occident n anii '80. n acest fel, japonezii i depiser att de mult
competitorii, nct puteau oferi n acelai timp i preuri mai mici i calitate superioar.
Dei mbuntirea eficienei operaionale este necesar pentru creterea profitabilitii, ea
nu este suficient, pentru c organizaiile pot imita cu uurin tehnicile de management,
atenioneaz M. Porter. Dei japonezii au fost actorii principali ai unei revoluii a eficienei
operaionale, n cazuri foarte rare companiile japoneze au dezvoltat strategii proprii. Cele
care au fcut acest lucru - Sony sau Canon, spre exemplu - sunt mai degrab excepii care
au ntrit regula, ntruct cele mai multe companii japoneze s-au imitat unele pe altele.
Ceea ce s-a dovedit a fi o bun abordare a afacerilor n urm cu 20-30 de ani tinde s se
transforme ntr-o form de competiie distructiv ntre companii, iar salvarea lor este
strategia. n timp ce eficiena operaional conduce la o form de competiie convergent,
n care toate companiile tind s arate la fel, strategia competitiv nseamn s fi diferit,
nseamn s alegi n mod deliberat s faci anumite lucruri i s livrezi un mix unic de
valori. n lipsa acestor elemente, strategia nu va fi altceva dect un slogan de marketing
care nu va surclasa competiia.
Pe de alt parte, poziionarea strategic, conform concepiei autorului citat, nu
este o activitate care dureaz cteva luni sau un an, ci trebuie gndit ntr-un orizont de
cel puin un deceniu. M. Porter d exemplul retailerului suedez de mobilier flcea, care are o
strategie clar de poziionare n pia, flcea targeteaz cumprtorii tineri care caut stil
la preuri reduse. Ceea ce transform acest concept de marketing ntr-o form de
poziionare strategic sunt un set de activiti care l fac s funcioneze", afirm Porter. In
consecin, subliniaz el, clienii flcea sunt mult mai fericii s piard atribute n favoarea
costului, pe principiul de "do it yourself' promovat de suedezi.
Strategia de specializare
Strategia specializrii presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns
de produse, prin concentrarea resurselor de producie asupra unui singur domeniu de
activitate uor de dominat.
Aceast sitrategie este caracteristic organizaiilor de dimensiuni mari, cu o
tradiie deosebit ntr-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosit cu
succes n organizaiile noi nfiinate, aflate n etapa de demarare a activitii.
In organizaiile care opteaz pentru folosirea unei astfel de strategii, gama
sortimental redus permite creterea seriilor de fabricaie i scderea pe aceast baz a
costurilor de producie i distribuie a produselor.
n acelai timp, se creeaz condiii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de
fabricaie i metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament,
caracterizate printr-un grad ridicat de automatizare complex.
Activitatea de cercetare-dezvoltare este relativ redus, concentrndu-se n
principal pe mbuntirea performanelor tehnice ale produselor fabricate. n aceste
condiii, bugetul alocat pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ unic.
Strategia specializrii se bazeaz pe fenomenul de experien care orienteaz
politica de pre adoptat de organizaie.
Un avantaj important al aplicrii unei strategii de specializare const n faptul c
ea asigur o complexitate redus a gestionrii organizaiei. Gestionarea simplificat
permite managerilor s-i concentreze eforturile asupra opiunilor fundamentale ale
organizaiei, care privesc activitatea de ansamblu ale acesteia pe termen lung. n acelai
timp, se realizeaz o anticipare mai bun a evoluiilor i tendinelor mediului, asigurnduse astfel condiii pentru o adaptare permanent a organizaiei la schimbrile survenite n
cerinele i exigenele clienilor.
Pentru a completa gama avantajelor strategiei de specializare, se poate aduce n
discuie i faptul c diversitatea sczut a activitilor executate faciliteaz fundamentarea
obiectivelor i orientrilor strategice ale organizaiei.
Dar, strategia specializrii prezint i o serie de dezavantaje, importante pentru
evoluia organizaiei i nivelul performanelor sale economice.
n primul rnd, specializarea strict a mijloacelor tehnice i forelor umane
angrenate n producie determin o rigiditate organizaional. Aceasta afecteaz
capacitatea de adaptare a organizaiei la schimbrile frecvente care intervin n mediul
concurenial i o mpiedic s sesizeze noile posibiliti de dezvoltare a activitii ei.
Un alt dezavantaj const n concentrarea aproape integral a resurselor de care
dispune i a preocuprilor organizaiei asupra unui singur produs fabricat i comercializat.
n aceste condiii o modificare important care se produce n mediul organizaiei poate
nruti foarte grav situaia sa econmico-financiara, n cazuri extreme punnd n discuie
nsi supravieuirea ei.
Strategia de diversificare
Strategia diversificrii presupune lrgirea gamei sortimentale a produselor
executate pentru satisfacerea cerinelor i exigenelor individuale ale unui numr ct mai
mare de clieni.
Aceast strategie este caracteristic organizaiilor care i desfoar activitatea n
domeniile de vrf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. n
aceste condiii, produsele comercializate sunt supuse unui proces intens de uzur moral,
ceea ce determin nnoirea lor la intervale de timp relativ mici.
De asemenea, ea este folosit n cazul organizaiilor mici i mijlocii care furnizeaz
un evantai larg de produse pentru piee restrnse.
O astfel de strategie poate fi adoptat n anumite condiii specifice, ca de
exemplu:
se intenioneaz o repartizare eficient a riscurilor, prin aplicarea unei politici a
"micilor pachete";
se dorete realizarea unui echilibru satisfctor al fluxurilor financiare generate de
diverse activiti din cadrul organizaiei;
produsele tradiionale au o tendin de stagnare ca urmare a apariiei unor
produse de substituie, a creterii concurenei sau a scderii cererii;
profiturile obinute n cadrul unor activiti de baz ale organizaiei sunt mai mari
dect resursele financiare ce urmeaz a fi investite pentru a le asigura creterea etc.
n acelai timp, adoptarea unei strategii de diversificare ridic o serie de probleme
care nu pot fi neglijate n condiiile cerinelor de eficien managerial.
In primul rnd, aceast strategie se caracterizeaz printr-o lips de coeren ntre
diferitele activiti executate la nivelul unei organizaii. Acest fapt mpiedic dezvoltarea
unei sinergii manageriale pozitive.
n al doilea rnd, ea mrete gradul de complexitate al procesului managerial,
genernd dificulti n gestionarea unui conglomerat, n cunoaterea i stpnirea
corespunztoare a diverselor aspecte ale diviziunii funcionale i de producie.
Peter Drucker evideniaz n lucrrile sale dilema diversificrii de care organizaia
are nevoie pentru a rmne o entitate rentabil i capabil s lupte cu succes cu
concurena i "care este cea mai mare diversificare pe care organizaia o poate suporta,
innd seama de complexitatea suplimentar".
O mare parte dintre specialiti afirm c diversificarea este cerut de divizarea
riscurilor, fiind justificat atunci cnd asigur crearea unei bogii economice prin efectele
financiare de sinergie.
Strategia de diversificare poate fi abordat ca o consecin a misiunii organizaiei,
fiind aplicat odat cu nfiinarea acesteia, sau ca un rezultat al valorificrii unor
oportuniti de dezvoltare extensiv (extern), pe parcursul funcionrii ei.
Strategiile de dezvoltare extensiv prin diversificare se concretizeaz n
identificarea unor posibiliti de creare sau achiziionare a unor activiti noi care au
legturi pariale sau nu au nicio legtur cu activitile curente ale organizaiei respective.
Aplicarea unor astfel de strategii presupune att existena unui grad ridicat de
atractivitate al noilor domenii de activitate, ct i capacitatea organizaiei, n special sub
raport tehnologic i managerial, de a beneficia de ocaziile de diversificare ivite.
n practica organizaiilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin
diversificare:
a.
Strategia
de
dezvoltare
prin
diversificarea
concentric.
Aceasta
presupune abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execut
produse
care
au
legturi
tehnologice,
de
distribuie
i
marketing
cu
liniile
de
produse
existente,
fiind
destinate
fie
acelorai
categorii
de
consumatori, fie unor noi grupuri de clieni.
b.
Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal. n acest caz, se
abordeaz noi domenii de activitate prin care se obin produse destinate
acelorai
categorii
de
clieni,
dar
care
nu
au
legturi
tehnologice,
de
distribuie, de marketing, privind competenele de gestiune etc. cu liniile
de produse curente.
c.
Strategia
de
dezvoltare
prin
diversificare
de
tip
conglomerat.
Aceasta se concretizeaz n crearea sau achiziionarea unor domenii de
activitate noi, care nu au nicio legtur cu cele existente. Ea se folosete
n
cazul
n
care,
datorit
specializrii
foarte
restrnse,
organizaia
se
poate extinde numai n afara profilului su de activitate. Este forma de
dezvoltare
extensiv
care
ridic
cele
mai
multe
probleme,
n
principal
sub
raportul
competenelor
tehnologice,
de
gestiune
i
manageriale
ce
trebuie
asigurate
la
nivelul
organizaiei
care
face
obiectul
acestei
strategii (Un exemplu tipic de acest tip de strategie, dac ne referim la
ara noastr, este strategia companiei Ana Group, care i are originea
ntr-o iniiativ de familie, de a deschide o cofetrie sub deviza ca la
mama acas", n toamna anului 1990. Ulterior a mai fost deschis o
locaie, iar n anul 1992 firma de produse de panificaie, patiserie i
cofetrie Ana i-a nceput extinderea i n alte domenii, care nu au nicio
legtur
cu
cea
existent,
punnd
bazele
Ana
Electronic,
productor
i
distribuitor de produse electronice i electrocasnice. Ana a devenit apoi
acionar
majoritar
al
ntreprinderii
de
Motoare
Piteti,
devenit
apoi
Ana Imep, al hotelurilor Poiana, Brdet i Sportul - Ana Hotels Braov,
al SC Telefericul - Ana Teleferic, al hotelului Flora din Bucureti, care
a
devenit,
prin
ncheierea
unui
contract
de
management
primul
Crown
Piaza din Romnia. Ana i-a nfiinat propria agenie de turism - Ana
Turism, a achiziionat divizia de service a societii Electronica S.A. i
s-a implicat i n sport - Uniunea Fotbal Club Rapid).
Strategia de integrare pe vertical
Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat de organizaiile specializate n
scopul ameliorrii profitabilitii lor i a asigurrii controlului asupra anumitor stadii ale
procesului de producie.
Prin atragerea n organizaia care aplic o astfel de strategie a stadiilor de
producie situate n amonte, pn la faza de obinere a materiilor prime (integrarea n
amonte) sau n avalul acestuia, pn la faza de distribuie a produselor executate
(integrarea n aval) ea va beneficia de profiturile realizate n fiecare stadiu de producie.
Aplicarea strategiei de integrare pe vertical se poate realiza fie la nivelul
ansamblului filierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice din cadrul
acesteia.
In primul rnd, organizaia care face obiectul acestei strategii integreaz n
activitatea sa toate stadiile cuprinse n filiera respectiv, ncepnd cu obinerea materiilor
prime necesare i ncheind cu distribuia la beneficiari a produselor executate.
Este cazul, spre exemplu a societilor petroliere, de prelucrare a crnii, de
panificaie .a.
In ceea de-a doua situaie, prin adoptarea strategiei de integrare pe vertical se
urmrete fie obinerea unui monopol asupra anumitor stadii, cum sunt cele de furnizare a
materiilor prime sau de distribuie a produselor, prin crearea unor bariere de intrare a
concurenilor n cadrul acestora, fie asigurarea controlului asupra acelor stadii de pe filier
n care se obin cele mai mari profituri sau care permit dominarea ntregii filiere.
Strategia de integrare pe vertical poate avea ca obiect i unele activiti situate
n afara filierei, cum ar fi, spre exemplu, cele de elaborare a programelor de calculator
pentru organizaiile constructoare de calculatoare sau cele de finanare, creditare,
asigurare, cercetare-proiectare, studiul pieii.
Prin adoptarea diferitelor tipuri ale strategiei de integrare pe vertical, organizaia
beneficiaz de importante avantaje economice.
Astfel, integrarea n amonte a furnizorilor de materii prime i garanteaz c
aprovizionrile sale se vor executa cu regularitate, la termenele stabilite i n cantitile
solicitate, cu respectarea caracteristicilor calitative i dimensionale impuse de prescripiile
tehnologice.
n acelai timp, organizaia i asigur un control eficace asupra costurilor
aprovizionrii, preurilor de vnzare a materiilor prime la concureni, inovaiilor tehnologice
n domeniul producerii materiilor prime. Atunci cnd este cazul, prin crearea unor bariere
de intrare, poate s elimine organizaiile concurente care folosesc aceleai surse de materii
prime.
Integrarea n aval i permite organizaiei s garanteze c distribuia produselor
executate va fi fcut conform cerinelor de eficien ale productorului i gradului de
exigen a clienilor.
De asemenea, prin acest tip de integrare, organizaia i asigur debuee regulate,
controlul asupra circuitelor i costurilor de distribuie. In unele situaii, de ascuire a
concurenei, prin crearea unor bariere de intrare, ea poate s domine sau chiar s elimine
considerat, ndeosebi, ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de scar), dar,
de fapt, poate i s contribuie la difereniere. Este cazul companiile aeriene, care caut n
mod particular s se disting de concurenii lor, oferind zboruri mai numeroase i cu
destinaii mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar a activitii poate fi un
factor defavorabil diferenierii, dac ea nu ine cont de adaptarea la nevoile clientului sau
dac ea mpiedic controlarea execuiei sarcinilor. Restaurantele de lux par s releve foarte
bine acest caz: pentru ca reputaia de unicitate s aib perenitate, este necesar ca eful"
s exercite o supervizare continu asupra buctarilor, ceea ce, evident, limiteaz
expansiunea geografic;
relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate. Aceti
actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. (Prin actor se nelege o
persoan fizic sau juridic care are un rol politic, economic sau social.)
Diferenierea genereaz o rentabilitate peste media concurenilor dac ea permite
organizaiei s beneficieze de o prim n raport cu preul pieei; profiturile suplimentare nu
vor fi obinute dect n condiiile n care diferenierea nu implic o cretere a costurilor de
producie mai mare dect majorarea posibil de pre. Astfel, organizaia care cuta s se
diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului pe care ea dorete s le
perfecioneze pentru a trece "proba de originalitate". Nu toate atributele au aceeai
importan n ochii clientului. Acesta este gata s plteasc o prim, mai mult sau mai
puin important, dup tipul de ameliorare adus produsului. Productorul ar trebui s
aleag acel tip de difereniere care i permite obinerea celei mai mari diferene ntre
creterea preului i creterea costului unitar.
In practic nu este posibil s cutm o difereniere pentru toate atributele
produsului. Pentru ca poziionarea s fie rentabil, trebuie, din contr, ca toate
componentele produsului care nu afecteaz diferenierea s fie similare produselor
concurenilor i n consecin s aib costuri echivalente sau mai mici.
n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente,
acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate.
Adoptarea de ctre o organizaie a unuia dintre cele dou tipuri de avantaje
competitive (cost sau difereniere) depinde de o multitudine de factori: tehnologiile de
fabricaie utilizate, concepia produselor, controlul calitii acestora, importana acordat
publicitii, cercetarea-dezvoltarea etc.
n trecut, specialitii n domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre aceti
factori. Astfel, se consider c:
pentru obinerea unui cost redus - economiile de scar sau efectul experienei ar fi
determinante;
pentru diferenierea produselor - esenial este mrimea bugetului alocat de
organizaie pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare din aceti factori prea s constituie atuul competitivitii n toate
industriile.
Refleciile asupra avantajului competitiv sunt astzi mai puin dogmatice,
acceptndu-se ideea c acesta rezult dintr-o multitudine de factori (fr s se accentueze
importana deosebit a unuia sau a altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialitii au propus diverse
modele de analiz.
Un model, adoptat de foarte muli specialiti, este propus de M. Porter sub
denumirea de lanul valorii".
Valoarea" reprezint suma pe care clienii sunt dispui s o plteasc pentru a
obine produsul care le este oferit, M. Porter considernd c aceast valoare se bazeaz pe
folosirea unui lan de valori".
Lanul valorii evideniaz valoarea total la care o organizaie i realizeaz
produsele/serviciile i const n activitile valoare" pe care aceasta le desfoar i n
marja specific de profit a acestora.
Lanul valorii presupune descompunerea activitilor organizaiei n activiti
pertinente din punct de vedere strategic, n scopul de a nelege natura costurilor i de a
identifica sursele poteniale de difereniere. El cuprinde dou categorii de activiti:
a.
Activiti primare - sunt cele legate nemijlocit de realizarea
produsului/serviciului
i
de
vnzarea
acestuia,
inclusiv
de
satisfacerea serviciilor post-vnzare;
b.
Activiti de susinere asigur intrrile de materiale, tehnologie
i de for de munc necesare activitilor primare.
Marja de profit reprezint diferena dintre veniturile organizaiei (preul) i costul
asigurrii unei anumite activiti.
De exemplu, marja pe costul de aprovizionare va fi egal cu veniturile rninus
costurile de asigurare a resurselor materiale, marja pe costurile cu fora de munc va fi
egal cu diferena dintre veniturile organizaiei i costurile de asigurare, gestiune i folosire
a forei de munc.
Calculnd marjele diferitelor activiti se poate evalua poziia organizaiei n raport
cu cea a concureni lor. Astfel, o organizaie poate s aib o marj pe costul de
aprovizionare foarte bun, dar dezastruoas n ceea ce privete costul cu fora de munc.
Aceasta nseamn c eforturile de raionalizare trebuie s se concretizeze asupra acestui
aspect ("dac ei pot, atunci i eu trebuie s pot").
a. Activitile primare
Activitile primare corespund urmtoarelor operaii:
logistica intern: se refer la procurarea, recepia, depozitarea i distribuirea
intrrilor materiale necesare desfurrii celorlalte activiti ale organizaiei i, n primul
rnd, a celei de producie;
producia: se refer la ansamblul activitilor necesare transformrii intrrilor
(materii prime, materiale, echipamente, informaii) n ieiri (produse finite, informaii etc),
respectiv, fabricaie, asamblare, ntreinere i reparaii maini, utilaje, echipamente,
ncercri i probe etc;
logistic extern: se refer la stocarea produselor finite, transportul, livrarea,
facturarea i gestiunea stocurilor de produse finite ale organizaiei;
marketingul i vnzrile: cuprind activiti care constau n "informarea"
cumprtorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de organizaie, atragerea de noi
cumprtori, asigurarea cilor i mijloacelor prin care cumprtorii pot dobndi
produsele/serviciile organizaiei etc;
serviciile: se refer la instalarea i ntreinerea la sediul cumprtorului,
furnizarea de piese de schimb, reparaii, mstruirea cumprtorilor cu privire la folosirea
corect a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc.
La nivelul fiecrei activiti primare, organizaia este susceptibil de a obine un
avantaj competitiv. Anumite organizaii reuesc s se diferenieze sensibil de concurenii
lor prin serviciile furnizate clienilor, alii pun accentul pe condiiile de fabricare i controlul
calitii etc.
Este interesant de examinat cu atenie organizarea activitilor primare ale unei
organizaii n raport cu cea a concurenilor si pentru a nelege competitivitatea sa.
b. Activitile de susinere
Activitile de susinere sprijin; activitile primare n realizarea obiectivelor
acestora n condiii de eficien i eficacitate. In principal aceste sarcini" sunt de natur
material, uman sau informaional.
n general activitile de susinere se refer la:
Aprovizionarea (achiziionarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii
prime, materii consumabile, echipamente, cuprinznd i cele de suport, n sensul c fiecare
serviciu exercit o funcie de cumprare ntr-o anumit msur chiar dac anumite
aprovizionri sunt gestionate n mod centralizat. Oricare ar fi aceast activitate ea poate fi
la originea unui avantaj competitiv: avantajul costului - n acest caz organizaiile caut
sursele de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preului, sau avantajul
diferenierii, situaie n care organizaiile doresc acei furnizori care ofer materii prime,
materiale etc. de cea mai bun calitate.
Cercetarea-dezvoltarea corespunde aciunii de concepere, de creare, de
perfecionare a produselor/serviciilor, precum i a tehnologiilor i echipamentelor, de
ameliorare a metodelor de lucru ale organizaiei. Aceast activitate poate duce la scderea
costurilor (metode mai eficace) sau la difereniere (creterea unicitii produsului);
Managementul resurselor umane desemneaz ansamblul aciunilor de recrutare,
selecie, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaionali, ca BCG sau
McKinsey, de exemplu doresc s se diferenieze de concurenii lor locali recrutnd numai
absolveni MBA. Dar managementul resurselor umane poate s se fac i n perspectiva
unei reduceri a costurilor, aplicnd o politic salarial foarte strict;
DECIZIA I CREATIVITATEA
Activitatea unei organizaiei se desfoar pe baza unui numr mare de decizii
care se adopt la diferite niveluri ierarhice i care se refer la anumite domenii.
Decizia are un rol hotrtor n asigurarea stabilitii i evoluiei activitii
organizaiei.
Din acest motiv, deciziile trebuie bine gndite i fundamentate. Este de preferat s
se lucreze mai prost dup decizii foarte bune, dect s se lucreze foarte bine dup decizii
proaste.
Decizia managerial reprezint linia de aciune aleas n mod contient, n
procesul de conducere a firmei, dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul atingerii
unor obiective n condiii de eficien maxim.
Decizia este deci alegerea unei aciuni care conduce la punerea n lucru a
resurselor i la stabilirea i atingerea obiectivelor firmei. Chiar dac, n final, alegerea este
fcut de o singur persoan, decizia necesit n general o activitate de pregtire i
elaborare la care particip un numr mare de compartimente i de persoane din
ntreprindere. Acestea, n interaciunea lor, urmresc luarea celei mai bune decizii posibile,
bazndu-se pe un anumit sistem de adoptare a deciziei.
Pentru a se aprecia dac o decizie este cea mai bun trebuie s se fac raportarea
acesteia la unele criterii de apreciere, numite criterii de optimizare. Pentru a se alege
decizia cea mai bun trebuie s existe urmtoarele elemente:
un obiectiv economic sau un scop bine determinat care s se poat cuantifica;
un volum mare de informaii care s reflecte ct mai bine fenomenele i procesele
economice care au loc n realitate, cu influen asupra adoptrii deciziei;
un aparat de investigare i de prelucrare a datelor bine pus la punct pentru a
permite realizarea unui proces raional de alegere.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul i mediul ambiant.
Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adopt decizia, avnd o
influen mare asupra calitii ei.
Decidentul trebuie s rspund unor cerine, dup cum urmeaz:
s posede cunotine suficiente n legtur cu problemele care fac obiectul
deciziei;
s aib capacitatea de a desprinde i utiliza principalele tendine, modificri i
caracteristici eseniale ale mediului micro i macroeconomic;
s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de adoptare a deciziei.
Deoarece complexitatea deciziei este n cretere, se impune realizarea unei
pregtiri specifice n domeniul managementului, care s asigure o profesionalizare a
decidenilor, precum i o colaborare a acestora cu specialitii din ntreprindere i din
organizaii specializate n domeniu.
Mediul ambiant este reprezentat de factorii i situaiile interne i externe firmei
(ntreprinderii) care influeneaz direct sau indirect decizia managerial.
n condiiile rii noastre trebuie avute n vedere o serie de elemente i tendine
specifice, cu influen asupra fundamentrii i adoptrii deciziilor. n cadrul acestora pot fi
enumerate urmtoarele:
complexitatea procesului de tranziie la economia de pia;
adncirea diviziunii muncii i creterea ponderii ntreprinderilor mici i mijlocii;
creterea posibilitilor de participare a firmelor la circuitul economic mondial;
reducerea ciclului de via a produselor;
existena unor contradicii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul agenilor
economici i cele ale economiei i societii romneti;
rapiditatea cu care se fac modificrile n domeniul cercetrii tiinifice i al
introducerii progresului tehnic;
criza energetic i de materii prime care se face prezent n ara noastr i pe
plan mondial;
realele schimbri care au loc n structura economiei naionale;
situaia economicesocial i politic existent i viitoare.
Pentru a asigura maximizarea eficienei economice, decizia trebuie s rspund la
urmtoarele cerine:
s fie fundamentat tiinific, ceea ce presupune urmtoarele:
s se foloseasc metode de cunoatere i abordare realiste i tiinifice;
s se ia n considerare aciunea legilor economice;
folosirea corespunztoare a unor tehnici de prelucrare a datelor i de formulare a
deciziei;
nlturarea rutinei, practicismului, subiectivismului i improvizaiei n adoptarea
deciziei.
legal;
c)
Evaluarea ideilor, care presupune:
inventarierea ideilor emise n timpul edinei;
precizarea de ctre fiecare participant a unui numr de cinci idei considerate mai
importante;
evaluarea ideilor de ctre un grup de specialiti, innd cont de condiiile de
aplicare.
Principalele reguli care trebuie respectate n desfurarea edinei de creativitate
sunt:
desfurarea edinei ntr-un loc plcut i atunci cnd participanii sunt mai
odihnii;
realizarea unui climat ct mai bun pentru emiterea ideilor (atmosfer destins,
fr rigiditate etc);
libertate de conduit a participanilor;
pornind de la ideile emise, s se ncurajeze participanii s emit alte idei;
nu se fac evaluri ale ideilor n timpul edinei;
nregistrarea discuiilor i a ideilor emise;
timpul de desfurare a edinei s fie mai mic de 60 min;
la edin trebuie s participe un numr de 5-12 persoane plus conductorul
edinei.
Este o metod de creativitate care se bazeaz n principal pe analogii pentru a se
gsi ct mai multe idei (soluii).
Aplicarea acestei metode are la baz cteva postulate:
creativitatea exist n fiecare individ i este mai apropiat de procesul emoional
dect de intelect;
creativitatea este la un nivel mai redus la oamenii cu moral sczut;
creativitatea n grup este condus de aceleai legi ca i cea individual.
Pentru aplicarea acestei metode trebuie respectate anumite reguli:
grupul de creaie s cuprind persoane din toate componentele organizaiei;
fiecare persoan din grup s manifeste interes foarte mare fa de problemele de
specialitate analizate;
grupul s cuprind 5-7 persoane cu vrste ntre 25 i 40 ani;
durata edinei s fie de 50 - 60 minute;
conducerea edinei trebuie asigurat de un lider cu pregtire de specialitate i de
un al doilea lider din afara domeniului (acesta va urmri discuiile i va asigura
nregistrarea lor).
n stabilirea unor idei i soluii se folosete analogia (personal, direct) i n
analiza efectuat se folosesc urmtoarele mecanisme:
transformarea necunoscutului n ceva familiar;
transformarea familiarului n necunoscut;
ignorarea oricror legi, dndu-le semnificaii diferite de cele obinuite.
METODA CARNETULUI COLECTIV
Prin folosirea acestei metode se urmrete valorificarea creativitii grupurilor i a
celei individuale.
Pentru aplicarea metodei sunt necesare cteva etape:
formarea unui grup de creativitate (fiecare membru al grupului primete un carnet
n care i noteaz problema ce va fi studiat);
nscrierea n carnet a ideilor personale cu privire la soluionarea problemei
(aceast operaie se face timp de o lun);
elaborarea de ctre fiecare persoan a unui rezumat despre cea mai bun idee
care ar putea soluiona problema;
colectarea carnetelor de ctre coordonatorul grupului i sintetizarea ideilor emise;
distribuirea carnetelor membrilor grupului (cu rezumatele respective);
organizarea unei edine n care se discut ideile i se aleg cele mai bune.
MATRICEA DESCOPERTRILOR
Aceast metod poate fi folosit pentru fundamentarea deciziilor deoarece cu
ajutorul ei se gsesc idei noi n urma combinaiilor posibile fcute n mod sistematic ntre
factorii de un anumit tip sau ntre factorii din categorii diferite.
cercetrii aplicative.
Prin cercetare fundamental se precizeaz noiuni, ipoteze i relaii cu caracter de
generalitate nalt i de teoretizare, menite s structuralizeze domeniul de cunotine.
De asemenea se urmrete completarea sau corectarea unor cunotine despre
esena fundamentelor i procedeelor, mbuntirea sistematizrii cunotinelor printr-o
logic mai riguroas, precizarea condiiilor de valabilitate a legitilor, exprimarea mai
riguroas a proceselor n relaii i modele matematice, precizri de sensuri ale noiunilor
.a.
Cercetarea aplicativ are ca scop folosirea rezultatelor cercetrii fundamentale.
hi cercetarea aplicativ cunotinele noi cutate au direct un caracter practic, uor
de sesizat, referi ndu-se la structura unor mijloace tehnice i organizatorice, noi sau
perfecionate ori la procedee noi, precum i la modalitile de producere a acestora n
condiii de laborator.
In mare msur cercetarea aplicativ i trage seva din cercetarea fundamental
oriental.
In aceast sfer cunotinele noi se materializeaz direct n contractele de
cercetare realizate i aplicate n machete, schie, desene, modele ca i n comunicri, studii
i cri. Unele idei au caracter de invenii, fiind brevetate.
n ultima instan, cunotinele noi din cercetarea aplicativ se materializeaz n
cadrul altor sfere de activitate, n maini noi sau modernizate, materiale noi etc.
Din definiia cercetrii tiinifice reiese faptul c aceasta se concretizeaz n dou
elemente:
descoperirea de tehnici, care const n introducerea de noi metode de producie i
de noi echipamente, maini etc. Acest tip de descoperire permite creterea productivitii
factorilor de producie i reducerea costului de producie al bunurilor, paralel cu
mbuntirea caracteristicilor de calitate ale acestora.
Descoperirea de noi produse i dezvoltarea, perfecionarea celor existente. Acest
tip de dezvoltare este legat direct de schimbarea caracteristicilor bunurilor oferite pe pia
i de modificarea calitii lor.
Datorit interaciunii celor dou categorii de descoperiri este greu s se evalueze
s se msoare cu exactitate, separat efectele lor.
Procesul inovaional reprezint un proces complex, de introducere permanent a
noutilor n viaa economic, de generare i implementare a noilor idei, care s se
concretizeze n procese, produse, lucrri, servicii destinate pieei.
n cadrul acestui proces, ntreprinderile pun la punct o serie de tehnici, combinate
cu studiul de pia, n vederea realizrii de produse sau tehnologii pentru pia.
Cercetarea tiinific i inovarea au un rol important n economie, concretizat n
principal prin urmtoarele:
pe baza descoperirilor se materializeaz n practic noi idei, noi principii care duc
la dezvoltare;
cercetarea tiinific a devenit o for nemijlocit de producie i asigur, astfel,
progresul economic;
cercetarea tiinific duce la creterea competitivitii industriei i economiei n
ansamblul su.
Dezvoltarea i descoperirea de tehnici i de produse comport mai multe faze.
Acestea sunt prezentate sintetic n figura 6.15, din care reies i activitile specifice
cercetrii i inovrii.
Dezvoltarea experimental are ca scop utilizarea rezultatelor cercetrii aplicative,
fia este specific unitilor productive i se concretizeaz ntr-un sistem de lucrri de
natur tehnic i organizatoric, care au ca scop n final s obin noi tehnologii, noi
produse, noi materiale etc. i s le mbunteasc pe cele existente.
Dezvoltarea tiinific se manifest n activitatea de exploatare a progresului
obinut de tiin. In cazul acesteia trebuie ca ntreprinderile sau organizaiile de cercetare
s dispun de specialiti foarte buni.
Dezvoltarea tehnologic are ca scop crearea instrumentarului material i
elaborarea procedeelor legate de utilizarea acestuia.
Dezvoltarea simpl se bazeaz pe cunotinele i calificarea salariailor, fr s
presupun o pregtire tiinific i tehnic deosebit.
Pentru ca aceasta s se dezvolte este necesar motivarea salariailor.
Activitile conexe nu creeaz nouti, dar ajut, deoarece ele creeaz bunuri i
servicii necesare celorlalte activiti de cercetare i inovare, construcii de aparate i
instrumente i asigur formarea cercettorilor pe un anumit domeniu.
Trebuie menionat c activitile prezentate au efecte economice pozitive dac
sunt bine ancorate n realitatea economic, social i politic a rii.
Pentru ca aceste activiti s funcioneze corespunztor, se pune problema
constituirii de mijloace pentru fiecare dintre ele, iar costul noilor tehnici i produse s fie
acceptabile pentru viitorii beneficiari.
Pentru desfurarea corespunztoare a activitilor din acest domeniu, trebuie s
existe un sistem organizatoric adecvat, care s corespund cerinelor economiei.
Pentru perfecionarea cadrului organizatoric i a relaiilor activitii de cercetare
tiinific cu alte domenii, se impune stabilirea unor soluii printre care mai importante
sunt urmtoarele:
asigurarea potenialului de cercetare i stabilirea unor dimensiuni optime pentru
unitile de cercetare;
abordarea i valorificarea unor teme de cercetare de mare importan pentru
economie;
realizarea unei legturi mai concrete ntre cercetarea propriu-zis i valorificarea
rezultatelor;
stimularea corespunztoare a personalului de cercetare;
colaborarea mai puternic cu institute, academii, firme etc. din alte state;
perfecionarea sistemului informaional;
stimularea agenilor economici pentru a efectua cercetri i inovri.
ntre soluiile menionate, perfecionarea sistemului informaional, la orice nivel,
este foarte important.
ORGANIZAREA
Familia Vasilescu este numeroas, prinii i zece copii. Cei zece copii sunt
rezultai din dou cstorii, astfel fiecare printe a adus cte cinci. Ceea ce este interesant
se refer la vrsta copiilor, fiecare copil provenit de la un printe are o vrst ce coincide
cu vrsta altui copil de la cellalt printe. Astfel ca repartizai dup vrst cei zece copii se
grupeaz n perechi de cte doi cu aceeai vrst, pe un interval de cinci ani.
Familia deine ca proprietate o firm de mrime medie de produse farmaceutice.
In ultimii doi ani firma a nregistrat unele diminuri ale veniturilor i a profiturilor, astfel c
prinii au hotrt sa trimit copiii la studii n sperana c ei vor prelua In timp afacerea.
Este evident c acetia vor deine n afara aciunilor i cele mai bune posturi de conducere.
ncepnd din acest an cnd merg la facultate primi doi copii, cei mai mari; n
urmtorii cinci ani vor intra la studii toi cei zece copii.
Prinii doresc ca s i aleag copiii acele specializri universitare care coincid cu
compartimentele firmei unde ei vor ocupa locurile de conducere. Aceste compartimente
sunt urmtoarele: distribuie, fabricaie, cercetare pia, dezvoltarea noilor produse,
resurse umane, promovarea produselor, asigurarea calitii, vnzri, oficiul de control.
Stabilii ordinea n care cele zece posturi vor fi atribuite, n timp, dup terminarea
studiilor, celor zece copii.
Analizai care sunt prioritile legate de nevoile strategice i de mediu n baza
crora s-au stabilit prioritile funcionale pentru schimbarea conducerii compartimentelor
enunate.
(Textul prezentat mai sus este o prelucrare dup Family Business" din
lucrarea: Management, Richard L. Daft, Editura Tomson, 2003)
In partea de nceput al cursului am vzut c organizaia consist din oameni care
acioneaz mpreun, coordonat n vederea obinerii unor rezultate prin care scopurile
organizaiei sunt ndeplinite. Este evident c indivizii, membrii organizaiei, coopernd vor
reui s lucreze mpreun mult mai eficient dect dac ar aciona separat. Lucrnd
mpreun, fiecare din ei va juca un anumit rol n relaiA cu ceilali. Acesta este un adevr
confirmat de funcionarea organizaiilor indiferent de domeniul unde acioneaz.
Proiectarea i meninerea acestui sistem de roluri reprezint funcia managerial de
organizare.
Pentru ca rolul organizational s existe, iar oamenii s l neleag deplin el trebuie
s ncorporeze: obiective verificabile; un concept clar al ndatoririlor sau al activitilor
majore implicate; nelegerea libertii de a hotr sau nelegerea autoritii ce o deine,
care permite persoanei s tie ce decizii poate lua pentru a obine rezultatele. n plus,
exercitarea rolului organizational necesit informaii, i alte resurse necesare. Aceast
structur de roluri este neleas aici n sensul unei organizri formale.
Definirea organizrii i relaia cu planificarea
Odat ce un manager are un plan el poate trece la structurarea echipei i restului
de resurse, deci la organizarea activitilor persoanelor din organizaie. Modul cum se va
face organizarea poate afecta profund succesul sau insuccesul unei organizaii.
Organizarea este procesul de stabilire a modului de alocare a resurselor
organizaiei fcut cu scopul de a asigura realizarea obiectivelor strategice urmrite de
organizaie. Aceasta implic att diviziunea muncii, prin care sarcinile individuale sunt
atribuite pentru ndeplinire, ct i coordonarea rezultatelor privind ndeplinirea sarcinilor
pentru a asigura realizarea obiectivelor comune.
Se poate spune c organizarea joac un rol central n cadrul procesului de
management. Dup ce managementul organizaiei a parcurs etapa de planificare i a
obinut rezultatele exercitrii acestei funcii, sarcina ulterioar a managerilor este de a
aciona pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite la planificare. Pornind de la misiune,
politic, strategie, obiective, organizarea va cuta s identifice cine trebuie s fac ceva,
cine controleaz pe cine, cum diferii oameni sunt conectai i pri din organizaie sunt
unificate, de asemenea cum angajaii lucreaz unii cu alii i cum prile se integreaz n
evoluia organizaiei.
Desfurarea procesului de organizare conduce la crearea structurii
organizaionale care definete cum sarcinile sunt divizate i resursele alocate.
lipsa de interes i provocare - lucrtorii din birouri gseau unele sarcini, cum ar fi
completarea formularelor, ca fiind plictisitoare;
repetiia - sarcinile repetitive erau considerate ca o surs major de plictiseal
pentru lucrtori;
primitorul lor, iar altele nu. n acest caz primitorul ordinelor decide dac le va
ndeplini sau nu. Tot n aceeai viziune prezena sau nu a autoritii, n cazul unui
anumit ordin, este determinat de cel ce primete ordinul i nu de cel care l emite.
Aceast viziune privind autoritatea nu sugereaz c insubordonarea i haosul este
norm n cadrul organizaiilor; de fapt n majoritatea situaiilor autoritatea formal este
acceptat de membrii organizaiilor.
Chester I. Barnard, n The Functions of the Executive" menioneaz c exercitarea
autoritii este determinat mai puin de actul de numire formal n poziia ierarhic dect
prin acceptarea celor care sunt sub autoritate. Autoritatea pretinde ascultare numai cnd
este acceptat.
n direcia acestui raionament CI. Bernard definete autoritatea ca fiind att o
trstur a comunicrii prin care un ordin este acceptat de o persoan, ct i determinnd
aciunile pe care persoana le desfoar n cadrul sistemului. El menioneaz c
autoritatea va fi acceptat doar dac se respect urmtoarele condiii:
persoana nelege ordinul comunicat;
persoana consider ordinul consecvent cu scopurile organizaiei;
persoana consider ordinul compatibil cu interesul personal;
persoana este fizic i mintal capabil s respecte ordinul.
Cu ct sunt respectate mai mult condiiile enunate mai sus, cu att este mai
mare probabilitatea ca autoritatea s fie acceptat i ordinele s fie ascultare.
CI. Bernard ofer unele recomandri care pot crete ansele de acceptare a
ordinelor date de manageri i de ndeplinire a lor. El menioneaz c respectarea
recomandrilor va conduce, pe termen lung, la acceptarea a tot mai multe din comenzile
managerilor:
managerii s utilizeze canalele de comunicare formale, acestea fiind familiare
tuturor membrilor organizaiei;
calea de comunicare dintre manager i subordonat s fie ct mai direct posibil;
ntregul lan de comand este folosit pentru a emite ordine;
managerul trebuie s posede abiliti de comunicare adecvate;
managerul va utiliza liniile de comunicare formale doar pentru activitile
organizaionale;
un ordin este considerat ca provenind de la un manager.
De regul autoritatea se exercit prin trei tipuri de relaii de conducere: autoritate
ierarhic, autoritate de expertiz i autoritate funcional.
1. Autoritate ierarhic. Este tipul esenial de autoritate n cadrul unei organizaii,
reflectnd relaiile dintre manager i subordonat. Autoritatea ierarhic este bine
reprezentat n organigram prin lanul de comand, sau lanul scalar, sau linia de
autoritate i care pornete de la ealonul de vrf al managementului cobornd n jos i
traversnd diferite niveluri ierarhice pn la posturile unde se desfoar activitile de
baz ale organizaiei. El se definete ca o legtur de autoritate nentrerupt care leag
toate persoanele din organizaie, stabilind cine se subordoneaz la cine (figura 7.1).
Aceast legtur este asociat cu dou principii fundamentale: unitatea de comand i
principiul scalar.
persoane, avnd n vedere c managerii nu pot fi scutii de acele rspunderi ale posturilor
lor prin transferarea acestora unor subordonai. n afirmaiile care susin c
responsabilitatea poate fi delegat exist nelesul c managerii pot face responsabili
subordonaii pentru sarcinile ncredinate acestora.
O nelegere mai bun a ceea ce este delegarea se poate realiza prin contrast cu
ceea ce nu este aceasta:
ea nu este o renunare la acordarea autoritii subordonatului pentru activitatea
ncredinat, nici la modul independent de a lua decizii i nici la responsabilitatea privind
felul cum este executat sarcina;
ea nu este o abandonare a responsabilitii managerului fa de superiorul su;
ea nu nseamn c managerul pierde controlul activitilor conduse;
ea nu nseamn c managerul evit luarea deciziilor: managerii care deleag iau
decizii, ns ei se concentreaz pe acele decizii de mare importan i totodat permit
subordonailor si s ia deciziile cele mai adecvate n activitile ndeplinite de acetia.
Cnd managerii folosesc stilul de conducere participativ i utilizeaz n bun
msur delegarea, aceast practic poate conduce la importante economii de timp,
permite membrilor echipei s evolueze profesional i managerial, pregtete viitorii
succesori la posturile manageriale, motiveaz angajaii. Folosirea restrns a delegrii
cauzeaz frustrare, demotivare i confuzie ntre angajai, poate conduce la eec n
ndeplinirea sarcinilor i a scopurilor stabilite.
Avantajele delegrii
Dac este folosit adecvat delegarea va conduce la mai multe avantaje
importante:
- cu ct managerii sunt mai capabili s delege mai multe sarcini subordonailor, cu
att cresc oportunitile celor dinti de a primi i accepta responsabiliti mai multe de la
managerii de nivel superior. Realiznd acest avantaj managerii vor cuta s delege n afara
sarcinilor de rutin i sarcini care cer gndire i iniiativ i n acest fel s aib mai mult
libertate de a aciona mai eficace i mai eficient pentru organizaie.
- delegarea conduce n mod frecvent la decizii mai bune deoarece subordonaii
sunt cel mai aproape sau chiar n zona fierbinte" i au o percepie mai apropiat de
realitate.
- o delegare real cere de regul durate de timp reduse necesare lurii deciziilor.
Cnd subordonaii trebuie s analizeze cu superiorii lor premizele i coninutul deciziilor
care sunt luate, se consum mult timp preios i uneori deciziile pot fi tardive. Aceast
situaie poate fi evitat dac subordonaii au autorizarea de a lua deciziile necesare fr a
consulta managerul care va conduce la asumarea rspunderii, de persoana mputernicit,
i totodat va mbunti ncrederea n sine i dorina de iniiativ. Procesul de delegare
consist n mai muli pai sau etape:
primul pas este cel al ncredinrii unei sarcini sau set de sarcini precise, unei
persoane din colectivul managerului. Managerul trebuie s fie sigur c angajatul cunoate
activitile ncredinate, pentru care va avea n final o anume responsabilitate. Pe ct este
posibil, activitile ar trebui stabilite n termeni operaionali pentru ca angajatul s tie
exact ce s fac n ndeplinirea sarcinilor transferate.
angajatul trebuie s primeasc suficient autoritate, pentru a ndeplini sarcinile
ncredinate. Caracteristic, nivelul de autoritate acordat angajatului trebuie s corespund
mrimii i complexitii sarcinii transferate. Dac se acord mai puin autoritate dect
este necesar realizarea sarcinii este posibil, dar dificil. Subordonatul ce a primit delegare
pentru anumite sarcini, dar nu dispune de autoritate formal, va trebui s se bazeze pe
persuasiune i ans, pentru a ndeplini sarcinile. Cnd angajatul dispune de autoritate n
exces el poate adopta un stil de conducere autoritar.
este foarte important ca angajatul s accepte responsabilitatea, adic obligaiile
de a ndeplini sarcinile sau activitile ncredinate. O important distincie ntre delegarea
autoritii i responsabilitate este c managerul transfer o parte din autoritatea formal n
timp ce responsabilitatea este mprit ntre manager i angajat. Delegarea autoritii
confer subordonatului dreptul de a-i asuma obligaii, a utiliza resurse, a aciona n sensul
obligaiilor asumate. n exercitarea actului delegrii, obligaiile create nu sunt transferate
de la manager la subordonat, ele sunt mprite ntre manager i subordonat. Managerul
managerii din organizaiile foarte mici au un numr mai mic de activiti ce pot fi
ncredinate prin delegare;
n organizaiile unde puine activiti i puin autoritate au fost ncredinate
subordonailor ncercarea de a extinde procesul de delegare poate provoca angajailor
anumite temeri, ezitri i chiar rezisten atunci cnd managerii ncearc s introduc
schimbri semnificative n procedurile delegrii.
Eliminarea barierelor n procesul delegrii
Delegarea sarcinilor i a autoritii are multiple avantaje, prezentate anterior, care
justific gsirea unor modaliti de eliminare a obstacolelor constatate. Pentru aceasta:
o managerii ar trebui s consolideze ncrederea subordonailor n utilizarea
autoritii ce le-a fost delegat minimiznd impactul uneori negativ asupra relaiilor de
munc i s ajute persoanele care au primit autoritate s rezolve anumite probleme atunci
cnd este necesar.
o este necesar ca managerii s posede anumite trsturi specifice aa cum sunt:
capacitatea de a lua n considerare ideile altora, nelegerea de a permite subordonailor
suficient libertate pentru ca acetia s-i ndeplineasc responsabilitile, ncredere n
abilitile subordonailor, acea nelepciune care s permit persoanelor s nvee din
propriile greeli evitnd penalitile iraionale ale aciunilor lor.
O alt modalitate de a depi barierele la delegarea sarcinilor i autoritii i
desfurarea unui proces eficace este respectarea unor principii, astfel:
- delegarea ntregii sarcini. Managerul este bine s delege sarcina n ntregime
unei singure persoane i s evite mprirea ei mai multor persoane. Respectarea acestui
principiu va duce la asumarea unei responsabiliti individuale complete pentru respectiva
sarcin, creterea iniiativei i un mai bun control al managerului asupra rezultatelor.
- selectarea persoanei potrivite. Nu toi subordonaii au aceleai capaciti i grad
de motivare. Managerii trebuie s aib mult talent pentru a repartiza o sarcin unei
persoane atunci cnd urmrete ca delegarea s fie eficace. Pentru aceasta ei trebuie s
gseasc persoana potrivit care n trecut a luat decizii n mod independent i manifest o
mare dorin de afirmare i asumare de responsabiliti.
- autoritatea acordat s egaleze responsabilitatea asumat. Alocarea n
ntregiime a sarcinii nu garanteaz o delegare eficace. De multe ori managerii ncarc
subordonaii cu responsabilitate mai mare n timp ce stabilesc limitele mai restrnse n
care acetia pot lua decizii. Pentru o situaie echitabil este necesar ca subordonatul s
primeasc acel nivel de autoritate pentru a lua decizii care s asigure efectuarea sarcinii
primite n cel mai bun mod.
- s ofere instruciuni amnunite. Succesul delegrii include informaii de genul
cine, ce, cnd, unde, de ce, i cum. O delegare eficace presupune ca subordonatul s
neleag foarte bine sarcina pe care o are i rezultatele ce sunt ateptate. Este o bun
idee ca discuiile purtate cu managerul s fie notate, precizndu-se resursele necesare de
asemenea, cnd i cum rezultatele vor fi raportate.
- meninerea n permanen a unei legturi de control (feedback). Acest principiu
se refer la existena unei disponibiliti permanente de comunicare cu subordonatul
pentru a rspunde la ntrebrile acestuia, pentru a-1 sftui, dar fr a exercita un control
exagerat. Meninerea unui canal de comunicare deschis permanent cu subordonatul are
menirea de a consolida ncrederea managerului n capacitile i reuita acestuia.
- evaluarea i recompensarea performanelor. Odat ce sarcinile au fost
ndeplinite, managerul evalueaz rezultatele, nu metodele folosite. Cnd rezultatele nu
satisfac ateptrile managerul trebuie s aprecieze consecinele. Cnd acestea satisfac
ateptrile, managerul trebuie s recompenseze angajatul pentru activitatea fcut bine
prin recompense morale i materiale.
Constituirea compartimentelor i formele generale de structur organizatoric
Unul din motivele existenei organizaiilor este dificultatea mare n producerea
unui produs sau serviciu, atunci cnd el este obinut de o persoan comparativ cu munca
colectiv a mai multor persoane. n cazul muncii mai multor persoane apar unele probleme
legate de necesitatea coordonrii, controlului i ndrumrii grupului de persoane. O
modalitate de a rezolva aceast problem este crearea unui sistem ierarhic de conducere
n care grupurile mici de lucrtori s fie conduse de manageri plasai la nivelul inferior al
ierarhiei. Depinznd de numrul de angajai pe care i are organizaia, managerii de nivel
inferior, la rndul lor, vor fi organizai n grupuri conduse de manageri de nivel mai
superior, i aa mai departe. Parte integrant a acestui sistem ierarhic este gruparea
angajailor organizaiei (sau a posturilor) n cadrul unor compartimente, grupare bazat pe
modul n care acetia i ndeplinesc sarcinile.
Deci, crearea compartimentelor este esenial procesului de organizare. Prin
compartiment se nelege o arie, un domeniu, o diviziune sau ramur a/al unei organizaii,
pentru care un manager primete autoritate n vederea mdeplinirii activitilor specificate.
Un compartiment, ca termen, poate fi o secie de producie, un departament de vnzri, o
ramur sau regional, o activitate de personal, o divizie de cercetare, o unitate de servicii
pentru garanii etc. Terminologia folosit este n multe cazuri asociat cu nivelul ierarhic la
care se plaseaz compartimentul. Astfel, un vicepreedinte poate conduce o divizie,
directorul un departament, managerul o ramur, eful de secie o secie, maistrul un
atelier. De obicei relaia dintre terminologie i statutul profesional-managerial este bine
conturat i statuat prin lege, n instituiile guvernamentale sau locale. n cazul firmelor
se manifest de asemenea cerina unei terminologii consacrate, deoarece ea are conotaii
referitoare la autoritate, prestigiu, nivel de salarizare etc.
Privind dintr-o alt perspectiv, fiecare firm, pentru a realiza propriile scopuri,
desfoar mai multe activiti. De regul ntr-o firm de producie aceste activiti includ
producia, vnzrile i contabilitatea. ntr-un ora, ele includ pompierii, poliia i sntatea.
Intr-un spital, se regsesc ngrijirea bolnavilor, ambulan i radiologie. Formarea
compartimentelor este astfel procesul prin care managerul grupeaz activitile
organizaiei mpreun i le ncredineaz subordonailor.
Gruparea nu este ns simpl deoarece ar trebui s se rspund la ntrebarea In
jurul cror activiti ar trebui s se formeze compartimentele ?" De exemplu, ntr-o firm
de producie este necesar s se organizeze compartimente de producie i de vnzri sau
s existe compartimente separate pentru consumatorii industriali i pentru vnzrile cu
amnuntul, iar la rndul lor fiecare s se mpart n uniti de producie i de vnzri ?
Exist mai multe criterii, comune diferitelor organizaii, pe care se bazeaz
constituirea compartimentelor:
Cunoatere i ndemnare (calificare). Aici oamenii sunt grupai pe baza a ceea ce
ei cunosc. Spitalele au de obicei compartimente de Neurologie, Cardiologie, Medicin
intern etc;
Procesul de munc. Muncitorii sunt grupai avnd n vedere activitatea sau
procesul pe care l exercit. Astfel o firm de prelucrare va mpri lucrtorii n grupuri care
se ocup de turnarea pieselor, sudur, prelucrare prin achiere etc. Adesea gruparea
personalului are ca fundament tehnologia folosit;
Funcia n firm. Gruparea se bazeaz pe funciile principale din organizaie.
Aceasta nseamn c gruparea se bazeaz pe abiliti sau calificri, activiti i resurse
similare. Acest criteriu conduce la grupri de genul producie, marketing, financiar etc.
Timp. Acest criteriu indic atunci cnd este efectuat munca. O exemplificare n
acest sens este organizarea schimburilor h cadrul fabricii, spitalului, hotelului;
Producia obinut. Gruparea are la baz produsele i serviciile obinute. O
ntreprindere care produce mai multe sortimente de produs poate avea mai multe diviziuni
sau pri componente, care corespund fiecrui sortiment de produs;
Clientul. Gruparea se face pentru principalele grupe de clieni care cumpr
produsele sau serviciile firmei. Firmele de computere adesea au compartimente de vnzare
a produselor distinct pentru utilizare acas (home), pentru mica ntreprindere (small
business), pentru unitile de nvmnt (educaional), pentru instituiile guvernamentale
(govemment) i firme mari (large business); Locul. Gruparea, i astfel, componentele se
constituie pe baza zonelor geografice pe care firma le servete. Compania Naional de Ci
Ferate CFR SA are n componena sa opt regionale de cale ferat, care sunt componente
teritoriale ce acoper teritoriul naional al Romniei.
n continuare vom aborda formele generale (comune) de structur organizatoric:
organizare funcional, organizare divizionar (organizare geografic, organizare bazat pe
produs, organizare bazat pe consumator) i organizare matriceal.
Organizarea funcional
Intr-o structur organizatoric funcional sarcinile sunt grupate (legate)
mpreun bazndu-se pe funciile comune ale organizaiei. Acestea reprezint ceea ce fac,
de regul, ntreprinderile. Funciile necesare n cazul unei firme de prelucrare (care fabric
ceva), include producie, marketing, contabilitate, resurse umane. Aceste activiti sunt
considerate necesare pentru a crea, a produce i a vinde un produs. O banc comercial
are ca funcii necesare constituirea depozitelor bancare, acordarea de mprumuturi i
investirea fondurilor bncii. Funciile eseniale ale unui spital sunt chirurgie, psihiatrie,
farmacie, ngrijirea bolnavilor, administraie, personal. Fiecare din aceste funcii pot fi
compartimente specifice i posturi sau funcii ce sunt combinate n raport cu natura lor.
Criteriul funcional este frecvent ntlnit n organizaii relativ mici, cu producie restrns,
de asemenea este larg utilizat la constituirea domeniilor ce rezult din divizarea unor
organizaii mari cu mai multe produse.
Principalele avantaje ale structurii funcionale:
gruparea personalului corespunztor pregtirii tehnice sau de specialitate
nlesnete utilizarea i coordonarea acestuia n exercitarea serviciului su oriunde n cadrul
organizaiei;
organizarea este simpl, evident i logic. Deoarece oamenii sunt grupai pe
funciile eseniale ale organizaiei ei vor nelege simplu i evident modul n care trebuie s
desfoare activitatea;
structura funcional favorizeaz eficiena cel puin n trei moduri: n primul rnd,
existena unor compartimente funcionale unde personalul este specializat, ofer
managerilor posibilitatea de a folosi personalul specializat pentru a obine produse i
procese unde munca este mai eficient; n al doilea rnd, compartimentele create pentru
ndeplinirea unor funcii (cum sunt vnzri sau producie) servesc toate produsele i
serviciile firmei, ceea ce conduce la economii de mrime (de exemplu o fabric mai mare
cu un echipament mai eficace este folosit pentru toate produsele firmei); al treilea mod
de a influena eficiena este acela al mininiizrii duplicrii eforturilor, observabil dac
comparm existena unui singur compartiment de producie pentru toate produsele firmei
cu situaia n care fiecare linie de produs are un compartiment de producie.
simplific angajarea i instruirea personalului executiv, acesta fiind specializat
chiar i n cazul managerilor sunt de preferat persoane cu un orizont de experien mai
larg capabili s activeze n mai multe funcii;
structura funcional ofer managerilor de vrf un control mai uor privind ceea ce
se ntmpl n organizaie;
gruparea funcional asigur oportuniti mai bune pentru promovare i
dezvoltarea carierei.
Dezavantaje:
reducerea coordonrii ntre funciile organizaiei dar i tendina de a adera la
cultura domeniului de specialitate sau de identificare cu obiectivele i specificul
compartimentului care intr n contradicie cu scopurile i obiectivele organizaiei ca un
ntreg i cu cultura ei;
dificultile de adaptare ale acestei forme de organizare n satisfacerea unor
probleme legate de diversificarea produciei sau dispersarea geografic;
responsabilitatea pentru profituri revine doar managerilor plasai la vrf, ceea ce
n firmele mari este prea mult pentru o persoan;
specializarea sau superspeci aii zarea sunt ncurajate la angajarea i instruirea
personalului;
deoarece postul de manager general coincide cu cel de director sau director
adjunct, firmele organizate funcional nu sunt cel mai bun loc de promovare al angajailor
pentru posturile din vrful ierarhiei.
Organizarea divizionar
Pe msur ce organizaiile cresc ca mrime i complexitate, managerii au tot mai
multe dificulti n a urmrii toate produsele i activitile firmei. Soluia este divizarea i
specializarea compartimentelor n acord cu ieirile organizaiei. Comparativ cu structura
funcional unde persoanele sunt grupate prin abilitile i resursele comune, structura
divizionar opteaz pentru o structur mixt care s combine avantajele a dou sau mai
dezvolt structuri formale. Astfel sarcinile sunt nalt specializate, regulile sunt detaliate, se
folosesc proceduri specifice genurilor de munc. Exist o structur ierarhic care stabilete
modul de circulaie a informaiilor, relaiile de munc, atribuirea autoritii, a
responsabilitii i controlului. Tipul de structur dezvoltat prin care se urmrete un grad
nalt de eficien este de multe ori specific sistemului mecanic.
Tehnologia. Acest concept definit n sens larg reprezint tipuri i modele de
activitate, echipament i materiale, cunotine sau experien folosite la mdeplinirea
sarcinilor".
Rolul tehnologiei ca variabil contingency este cel de a influena proiectarea
activitilor de munc, care la rndul lor afecteaz structura de organizare. n acest fel
proiectul de organizare este contingent cu nivelul de tehnologie pe care managementul l
ncorporeaz n muncile individuale.
O serie de studii efectuate n anii 1960 de Joan Woodward au gsit c o
combinaie de stmctur i tehnologie corect era critic n organizaiile de succes, n urma
unor studii n peste 100 de firme de prelucrare din Marea Britanie aceasta a stabilit trei
categorii eseniale de tehnologii:
Producia de serie mic este folosit n firme care prelucreaz o varietate de
comenzi de bunuri n cantiti mici. Fiecare produs este fabricat diferit pentru a satisface
specificaiile consumatorului. Producia unei tipografii este un exemplu corespunztor;
Producia de mas este folosit pentru a prelucra un numr mare de bunuri
omogene n sisteme de gen linie de asamblare. Lucrtorii sunt puternic dependeni, ca
activitate, unul de cellalt pentru ca produsul s treac de la un stadiu la altul pn la
tenrrinare. Echipamentul poate fi sofisticat iar lucrtorii urmeaz adesea instruciuni
detaliate n timp ce i ndeplinesc sarcinile foarte simplificate. O firm ce poate exemplifica
acest tip de tehnologie este de mbuteliere a buturilor uoare, gen cocacola;
Producia n proces continuu produce bunuri n mod continuu, prin alimentarea
continu cu materii prime n forme lichid, solid sau de gaz, iar prelucrarea folosind un
sistem nalt automat. Aceste sisteme folosesc echipamente intensive care de regul sunt
servite de un mic numr de lucrtori. Exemplul clasic de fabric automat l reprezint
rafinria.
n continuare, studii efectuate asupra influenei pe care o exercit tehnologia
asupra structurii organizaiei au condus la o serie de principii:
o cu ct tehnologie este mai complex, evolund de la sistemul produciei
de serie mic, spre sistemul produciei n proces continuu, cu att -numrul de
manageri i niveluri de management cresc; o pe msur ce devine tehnologia mai
complex, numrul de personal
administrativ este mai mare; o aria de management i numrul managerilor din
prima linie cresc pe
msur ce tehnologia evolueaz de la sistemul produciei de serie mic,
la sistemul produciei de mas i n continuare la sistemul de procesare
continu a bunurilor.
Mediul. Acesta este pentru organizaie, lumea n care aceasta evolueaz, opereaz
incluznd condiiile care o influeneaz din mai multe direcii: economic, socio-cultural,
juridic, politic, tehnologic, al condiiilor naturale. Mediul este adesea descris ca fiind stabil
sau dinamic.
Intr-un mediu stabil dorinele consumatorilor sunt bine nelese i vor rmne
constante mult vreme. Exemple de organizaii pentru care mediul se caracterizeaz prin
relativ stabilitate sunt productorii de detergeni, de produse de curat, de produse din
hrtie etcntr-un mediu dinamic dorinele consumatorilor sunt n continu schimbare. Aceste
condiii sunt adesea considerate ca turbulente. In plus tehnologia pe care firmele o
utilizeaz n acest mediu are nevoie de a fi continuu mbuntit i perfecionat. Un
exemplu pentru o industrie funcionnd ntr-un mediu dinamic este electronica.
Schimbrile tehnologice creeaz o presiune competiional asupra firmelor din industria
respectiv pentru a rennoi tehnologiile existente i astfel s satisfac cerinele
consumatorilor.
Un grup interesat n proiecte de structur organizaional a cercetat peste 20 de
firme din Marea Britanie, folosind metoda interviurilor. Analiza rspunsurilor i-a condus la
concluzia existenei a dou tipuri de sisteme de organizare care au fost denumite sistem
mecanic" i sistem organic". Structura mecanic are aceleai caracteristici ca cele ntlnite
la proiectele de organizare clasic, iar structura organic are aceleai caracteristici ntlnite
la proiectele de organizare neoclasice.
INFORMAIA I COMUNICAREA
Din 2000, Delegaia Uniunii Europene a creat i dezvoltat Reeaua Multiplicatorilor
de Informaie European, pentru a aduce informaiile despre Uniunea European ct mai
aproape de cetenii romni, att la nivel local ct i regional. Acoperirea la nivel local i
regional asigurat de ctre Reea a ajutat Delegaia Comisiei Europene i continu s
sprijine Reprezentana Comisiei Europene s primeasc informaii direct de la surs" n
ceea ce privete necesitile locale n domeniul informaiei europene i s ia n considerare
ateptrile diferitelor categorii de populaie a Romniei.
Numrul membrilor Reelei a crescut semnificativ n ultimii ani: de la aproximativ
100 de membri la nceput, pn la circa 1 000 de membri n 2006. Aceast cretere
spectaculoas reflect interesul organizaiilor din Romnia de a contribui la abordarea i
dezbaterea subiectelor privind Uniunea European.
Multiplicatorii beneficiaz de susinere pentru a i mbunti att cunotinele
legate de Uniunea European, ct i competenele n comunicare, cu scopul de a rspunde
ct mai eficient nevoilor specifice ale grupurilor int. n paralel, Reprezentana Comisiei
Europene continu s dezvolte instrumente i programe anuale menite s faciliteze
comunicarea cu Reeaua i s ajute membrii Reelei s-i pun n practic obiectivele de
comunicare pe teme europene. La rndul lor, multiplicatorii comunic Reprezentanei
nevoile de informare local cu privire la Uniunea European.
De asemenea, membrii Reelei primesc din partea Reprezentanei CE diferite
produse de informare, pe care le adapteaz i le folosesc la nivel regional/local pentru
propriile lor activiti (de exemplu: campanii, seminarii, dezbateri, publicaii etc).
Valoarea adugat a acestei Reele const n dimensiunile i diversitatea
componenei sale i n faptul c aduce informaia privind UE mai aproape de
ceteni, la nivel local i regional.
Informaia
Organizaia este pus n micare, ntre altele, i prin energia pe care o ofer
informaia. Consumul de energie, aflat sub form de informaie, ofer - celor care doresc,
pot i tiu s o fac - putere i bogie. Se tie c, pe lng mesaj, informaia presupune
bani, ctigai sau pierdui, timp i efort intelectual.
In general, i deci n oricare organizaie, puterea nseamn cunoatere, iar aceasta
presupune obinerea de informaii diverse, din ce n ce mai multe, n cel mai scurt timp. De
aici, decurg urmtoarele ntrebri fireti:
ct de multe informaii sunt necesare, pentru a nu fi sufocai?;
ct de diverse pot fi informaiile, pentru a nu fi dezorientai?;
n ct timp trebuie s se obin informaiile, pentru a nu fi surprini de evenimente
i fapte?
ct de pregtii suntei pentru a utiliza informaiile?
Aceste ntrebri stau la baza concepiei edificiului sistemului informaional al
oricrei organizaii.
Prin sistem informaional se nelege ansamblul de date, informaii, circuite i
fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor care sunt necesare
pentru fundamentarea, stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
Sistemul informaional este compus din subsisteme informaionale, relativ
independente, care au scopul de a servi diferite activiti ale organizaiei: resurse umane,
aprovizionare - desfacere, stocuri, producie etc.
Din definiie rezult c sistemul informaional nu poate fi conceput i nu poate
funciona fr o cunoatere temeinic a componentelor acestuia: date, informaii, circuite
i fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor.
Datele sunt descrieri cifrice sau letrice ale unor aciuni, fapte, procese, fenomene
care privesc mediul intern sau extern al organizaiei. Orice dat prezint o serie de
caracteristici:
reprezint componenta elementar a sistemului informaional;
se obine direct din mediul intern sau extern al organizaiei, n urma procesului de
constatare sau msurare;
etc.
muncii.
Comunicarea
ntre informaie i comunicare exist o strns legtur, pentru c nu poate exista
comunicare n lipsa informaiilor, dup cum existena informaiilor nu conduce n mod
automat la existena comunicrii.
Mintea oamenilor, n baza stimulilor senzoriali receptai din mediul nconjurtor,
ntocmete o "hart", care conine toate credinele personale ale acestora despre lume.
Aceast "hart", chiar dac nu reflect n totalitate realitatea nconjurtoare i are numai o
structur asemntoare acesteia, i ajut pe oameni s explice ce se ntmpl.
Formarea "hrii" (unic i diferit de cea a altor fiine umane) este supus la trei
procese distincte:
un proces de selecie, deoarece, din datele avute la dispoziie din mediul
nconjurtor, sunt selecionate doar o mic parte;
un proces de distorsiune, deoarece unele date pot fi greite sau alterate de
prejudeci;
un proces de generalizare, cnd se transpun n situaii asemntoare cele nvate
n situaii particulare.
n acest sens este fundamental ca omul s aib la dispoziie un instrument
lingvistic, care s i permit, dincolo de procedurile de selecie, distorsiune i generalizare,
s recupereze experiena senzorial, care st la baza unei afirmaii specifice.
Stadiile fcute n domeniul psihoterapiei aveau un rol fundamental n neleagerea
a ceea ce se ascunde n spatele celor spuse de pacient. Cnd acesta folosea fraze ca:
"Sunt ntotdeauna deprimat", "Toi sunt mpotriva mea", "Nevasta mea m nfurie" era
evident c utiliza etichete care nu descriau tipul de experien la care el se referea.
O axiom a comumcrii spune: "Mai nti ncearc s nelegi i pe urm f-te
neles". Pentru a nelege ceva ce nu ne este clar, cel mai bine este s pui ntrebri. Dar
nu htotdeauria este uor s pui ntrebarea potrivit, mai ales atunci cnd nu tii exact ce
caui.
n literatura de specialitate sunt prezentate cteva categorii de cuvinte prin care se
semnaleaz faptul c interlocutorul nostru nu ne comunic precis gndurile sale. Aceste
categorii sunt: cuvinte universale, obligaii, verbe, nume, comparative.
Cnd se ntlnesc cuvinte "universale" este clar c interlocutorul nostru ncearc
s fac generalizri. Ele se identific n cuvinte ca: "toi, nimeni, ntotdeauna, niciodat^,
chiar dac acestea sunt, uneori, doar subnelese. Cuvintele universale sunt optime cnd
descriu adevruri evidente ("toi indivizii au nevoie de oxigen"), dar de obicei sunt doar
suportul lenei mentale i limiteaz mult posibilitile pe care le avem la dispoziie. "Tinerii
de astzi nu au chef de munc" (se subnelege: toi, niciodat). "Pentru a ncepe o
activitate este nevoie de mult capital" (se subnelege-mtotdeauna). "Toi scoienii sunt
avari" i s-ar putea continua la infinit. Pentru a ntrerupe acest proces, este suficient s se
pun cteva ntrebri simple: "Chiar toi?", "ntr-adevr ntotdeauna?", "Chiar nimeni?", cu
toate variantele posibile, astfel nct s se defineasc cazul specific n care acea afirmaie
este adevrat (admind-o ca atare).
Obligaiile se exprim prin cuvintele: "trebuie, nu trebuie, nu se poate, necesit,
este nevoie", incluznd toate expresiile echivalente. De fiecare dat cnd auzim aceste
cuvinte, avem n fa o obligaie sau o limitare, care poate s fie adevrat sau nu. De
obicei se reacioneaz cu "De ce?", care servete numai la a produce justificri,
raionalizri, exemple de cazuri precedente sau regulamente. n schimb, ntrebrile pot fi:
"Ce s-ar ntmpla dac a face-o? Sau dac n-a face-o?" "Cine sau ce m determin sau
m mpiedic?" "Cine o zice?" Iar, de obicei, rspunsurile deschid o serie de posibiliti la
care nu v-ai gndit.
n cazul verbelor obiectivul este de a verifica semnificaia pe care interlocutorul o
atribuie cuvintelor, iar aceasta poate fi obinut simplu cu o ntrebare: "Cum?". Cteva
exemple: "Dumneavoastr trebuie s avei ncredere n mine" (nu se nelege dac i se
poate accepta un sfat sau dac i se pot lsa portmoneul i cheile casei). ntrebare: "Cum
anume? Ce ar trebui s fac pentru a avea ncredere?" "Anul acesta vom bate concurena!"
(poate s nsemne c vrem s mrim cheltuielile cu publicitatea sau c intenionm s
dm foc fabricilor concurente). ntrebare: "Cum anume o vom bate? Ce aciuni vor fi
efectiv ntreprinse?". Un caz particular este verbul "A ncerca s..." care nseamn s ai
deja un alibi n caz de faliment ("am ncercat tot posibilul, dar nu a funcionat"), nc o
dat, s se verifice cum intenioneaz concret s acioneze cel care vorbete.
i n cazul numelor este suficient s se pun ntrebarea: "Ce anume?". i se poate
da ca exemplu oamenii politici care vorbesc de "prosperitate", "dezvoltare", "libertate" etc?
ntrebarea care li se poate pune, este: "Ce nelegei exact prin prosperitate?" i, dac nu
v lipsete curajul sau rutatea: "Cu ce mijloace intenionai s o realizai? i cnd?".
Atenie la substantivele nespecifice, care nceoeaz imediat conversaia: fraze ca "ei nu
m neleg", "statul nu ne ajut" nu au nicio semnificaie dac nu definesc cine sunt "ei"
sau cine este "statul".
n ultima categorie sunt incluse toate adjectivele la gradul comparativ: "mai bun",
"mai ru", "prea mult "prea puin" etc. De exemplu: "Este mai bine s faci aa". "Este
lucrul cel mai ru care mi se putea ntmpla". "Acest obiect e prea scump". "nvei prea
puin". i aici se reacioneaz din obinuin cu un "de ce?" sau negnd, sau furniznd
justificri. n schimb, ntrebarea cheie este: "Fa de ce anume?", iar rspunsurile vor ajuta
la o evaluare mai bun a situaiei i la gsirea unor soluii creative.
Dac cel care v vorbete este de rea-credin, se va simi descoperit, iar dac
este de bun-credin, se va afla n faa propriei confuzii; n ambele cazuri, ateptai-v la
reacii agresive i ostile.
n special la nceput, punei ntrebri numai cnd vi se pare ntr-adevr necesar s
identificai mai bine problema sau gndul interlocutorului sau s elaborai soluii creative;
evitai, n orice caz, s punei ntrebrile pe un ton agresiv
(doar dac nu vrei s atacai deliberat interlocutorul). S ne amintim c este
nevoie de comunicare ntotdeauna avnd n minte un obiectiv specific.
Informaia, care are un rol forte important, exprim cantitatea brut de
originalitate a comunicrii. Ea variaz invers proporional cu redundana (adic gradul de
predictibilitate, de uniformitate a comunicrii). S lum de pild, o surs care emite
mesaje constnd n literele mici ale alfabetului (26 la numr). Exist mai multe posibiliti,
din care dou prezint extremele:
sursa s emit un mesaj perfect uniform (de exemplu, numai semnale constnd n
litera a). Informaia n acest caz este nul (H = 0), pentru c litera urmtoare nu ne mai
aduce nimic nou; deci redundana este maxim (R = 1);
sursa s emit semnale constnd n litere alese la ntmplare. In acest caz,
informaia transmis este maxim (H = 1), ntruct n orice moment, fiecare din litere are
probabilitate identic de a aprea. Redundana unei asemenea comunicri este zero (R =
0), ntruct nu se poate prezice care liter va urma n succesiune.
Dar, n aceste cazuri, mesajul este neinteligibil. Oamenii pentru a se nelege ntre
ei au nevoie de o anumit redundan n comunicare. O prim form de introducere a
redundanei n comunicare este codul. In cazul nostru, avem de-a face cu regulariti
lexicale (un vocabular) i gramaticale (o gramatic). Regularitile, deci redundana, sunt
caracteristice oricrei comunicri, dac ea se vrea inteligibil. Aceast regul este valabil
mai ales n cazul comunicrii n mas, n care acelai emitor dispune de posibiliti de
transmitere a aceluiai mesaj la un numr foarte mare de receptori poteniali. Aceste
posibiliti sunt oferite de mijloace tehnice de comunicare n mas (mass-media),
respectiv, pres, radio i televiziune. n general, studiul comunicrii de mas a tins s se
concentreze asupra elementelor ei componente i a relaiilor dintre ele incluse ntr-o
formul sintetic de genul: cine spune ce, prin ce canale (medii) de comunicare, cui i cu
ce efecte" (H.D. Lasswell, 1946). n privina sursei, s-a acordat atenie organizrii
contextuale a mesajului i imaginii audienei despre transmitor, respectiv credibilitii
acordate acestuia. n organizarea mesajului s-a distins ntre prioritatea i poziia ultim a
unor informaii pentru a se releva efectele difereniate. Avantajul poziiei prioritare const
n ntrirea atitudinilor deja deinute de receptori, pe cnd al celor incluse n finalul
mesajului rezid n stimularea refleciei i creterea reteniei. In acelai timp, efectele
depind i de contientizarea de ctre receptor a inteniei transmiterii, de complexitatea i
repetabilitatea mesajului. De exemplu, contientizarea inteniei transmiterii diminueaz
intensitatea i extensia efectelor, iar mesajele prea complexe nu produc dect efecte de
suprafa pentru c nu sunt decodate. Repetarea insistent a comunicrii acelorai mesaje
fa de aceleai persoane produce o saturare a recepiei exprimat prin indiferen fa de
mesaje, un grad nalt de conformism aparent i o cutare compensatorie de mesaje
provenite din alte surse. Efectele mijloacelor de comunicare n mas sunt cel mai adesea
indirecte, n sensul c influenele lor sunt ntrite sau diminuate de structura de grup i
mai ales de ctre liderii de opinii din grupurile de apartenen.
P. Lazarsfeld i B. Berelson au caracterizat astfel fluxul de comunicare n dou
trepte", incluznd pe cea a transmiterii directe de ctre mass-media i pe cea instituit n
comunicarea interpersonal. In unele situaii numrul treptelor tinde s creasc sau s se
reduc, genernd procese specifice de difuziune a informaiilor. Aceast tendin depinde i
de organizarea sistemului social care poate crea condiii de multiplicare sau de concentrare
a canalelor de comunicare, de intensificare sau de diminuare a controlului social al
mesajelor transmise i vehiculate.
Trecerea la economia de pia, se caracterizeaz, printre altele, prin
reconsiderarea rolului managementului ca principal vector al eficienei economico-sociale,
i aduce n actualitate comunicarea dintre manager i subordonai ca element dinamizator
al proceselor manageriale i, concomitent, condiie pentru un climat organizational i
motivational corespunztor realizrii obiectivelor.
Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz, controleaz i
evalueaz eficace numai dac dispune de informaii, n volumul i calitatea dorite. Pentru
realizarea atribuiilor sale managerul trebuie s comunice permanent cu subordonaii, cu
colaboratorii i managerii aflai n amonte" de postul su, iar eficacitatea comunicaiilor
depinde de sistemul de comunicaii conceput, realizat i utilizat n cadrul organizaiei.
Particularitile comunicrii manageriale sunt generate de scopul, obiectivele i
rolul acesteia, de cadrul i structura organizatoric a organizaiei, dar i de cultura
organizaional. In* acelai timp, comunicarea managerial se supune anumitor norme de
etic specifice, care se regsesc n cultura organizaional, politica organizaiei i, evident,
n etica individual a managerilor.
Un manager de succes nu comunic la ntmplare i dup bunul plac, ci conform
unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare n sine. i, la nivel de organizaie, el
adopt anumite strategii de comunicare, care s sprijine implementarea strategiei
organizaiei. Aceste comportamente de comunicare ale managerilor genereaz climatul de
comunicare specific organizaiei. De acest climat depinde productivitatea muncii i
capacitatea de schimbare a organizaiei, deci succesul acesteia. Comunicarea managerial,
eficace i eficient, constituie un factor de competivitate, un avantaj strategic al
organizaiei.
La nceput, n primele decenii dup 1900, managementul pleca de la premisa c,
pentru realizarea bunurilor economice, erau foarte importante mainile, manevrate de
oameni. S-a conturat astfel un management al mainilor". Accentul pus pe dezvoltarea
tehnic a fabricilor a avut ca efect o preocupare mult mai mare pentru maini dect pentru
oamenii care operau cu mainile.
Acestei perioade i era caracteristic stilul autocratic de management. Apare i
conceptul de manager ef. Deciziile erau luate de efi i transmise subordonailor. Procesul
de luare a deciziilor nu-i privea pe angajai. In acest context comunicarea avea ca rol doar
distribuirea informaiilor i instruciunilor necesare, de sus n jos; ea trebuia s fie clar,
precis i autoritar. Era ceea ce se numea o comunicare prescriptiv.
Cele dou rzboaie mondiale au produs schimbri profunde n societate. n faa
unor probleme comune (nevoia de cretere a productivitii muncii, lipsa calificrii braelor
de munc, condiiile de munc dificile etc.), managerii i angajaii, au constatat c au
aceleai interese. Tot n aceast perioad sindicatele devin tot mai puternice. La nceput
erau preocupate doar de mrirea salariilor membrilor de sindicat, dar treptat s-au implicat
i n rezolvarea problemelor organizaiilor; apare dialogul management-sindicate. n
aceast a doua etap a managementului premisa de baz s-a schimbat de la nevoia de
maini conduse de oameni la nevoia de oameni pentru a conduce mainile. Managementul
devine un management umanist.
Organizaia s-a conturat deja ca o asociere de angajai reunii pentru realizarea
unor obiective comune, care-i coordoneaz activitatea prin comunicare. Managerul se
impune ca adniinistrator nu numai al resurselor materiale i financiare ale organizaiei, ci i
al celor umane.
Conceptului de manager ef i se adaug acela de manager lider", acesta
implicnd relaii de lucru diferite de cele autocratice. Apare i conceptul de grup i echip
lipsete.
Din
anumite
motive,
emitentul
nu
consider
necesar
verificarea
rspunsului.
Printre
caracteristicile
comunicrii
unilaterale
se numr:
plasarea acesteia sub controlul exclusiv al emitentului;
desfurarea cu rapiditate;
bazarea pe presupunerea existenei concordanei ntre mesajele transmise i cele
receptate.
Comunicarea unilateral este util numai n anumite situaii: n strile de urgen
i excepionale, determinate de calamiti naturale (incendii, cutremure, inundaii etc), n
interveniile chirurgicale, n cazul conflictelor armate etc. Toate aceste situaii au o
trstur comun, nu sunt permise discuiile, dezbaterile i, chiar, simplele explicaii,
ntruct acestea sunt considerate consumatoare de timp, n mod inutil.
b)
de comunicare bilateral. Acest tip de comunicare se desfoar n
ambele
sensuri:
emitent-receptor
i
receptor-emitent.
Aceast
form
a
comumcrii prezint urmtoarele caracteristici:
munc.
mesajul.
Intre Cciuzele care amplific comunicarea informal, cauze generate de situaii i
mai puin de persoane, pot fi menionate:
insecuritatea i sensibilizarea;
noutatea informaiilor;
munca ce permite conversaia;
postul (funcia) ce furnizeaz informaii dorite de alii;
personalitatea interlocutorului etc.
Un singur exemplu este elocvent, n acest sens, situaiile de insecuritate i
sensibilizare generate de reducerea (concedierea) personalului de la unele locuri de
munc, ca urmare a unor modernizri aduse acestora, sunt urmate de comentarii sau
discuii "aprinse" din partea celor afectai, ceea ce impune o atenie special din partea
managerilor dar i o informare corect a acestora.
Prin comunicarea informal managerii obin numeroase informaii despre munca
salariailor, care reprezint feedbackul, iar salariaii reuesc s decodeze mesajele, care vin
de la manageri, respectiv s traduc ordinele formale n limbajul lor.
O caracteristic a comunicrii informate este rapiditatea circulaiei informaiilor.
Fiind flexibile i personale, discuiile i comentariile neoficiale rspndesc informaiile mai
repede dect sistemele de comunicaii tradiionale utilizate n management. Viteza cu care
circul aceste informaii face foarte dificil oprirea zvonurilor.
O alt caracteristic a comunicrii inforrnale este puterea de a penetra chiar i
cele mai severe sisteme de securitate pentru secretele firmelor, datorit capacitii
acesteia de a trece peste trepte ierarhice i de a contacta direct oameni cunoscui. Ca
surs de informaii confideniale sunt bine cunoscutele uete.
In sistemul comunicrii inforrnale informaiile sunt difuzate dup:
modelul liniar, fiecare spune ceva altei persoane;
modelul uet, unul spune ceva tuturor;
modelul probabilistic, fiecare spune ceva ntmpltor altora;
modelul ciorchine, unul spune ceva unor alei.
n viaa organizaiilor modelul ciorchine este predominant, ceea ce semnific faptul
c numai puini oameni sunt difuzori activi de informaii n comunicarea inforrnal.
n comunicarea inforrnal zvonul ocup un loc important Zvonul este o informaie
neoficial, difuzat fr implicarea standardelor de verificare a corectitudinii acesteia.
Zvonul este partea neverificat i, n cele mai multe cazuri, neadevrat a informaiei
neoficiale. Poate fi corect, dar, n general, nu este, i de aceea, prezumtiv, este indezirabil.
n cele mai multe situaii, cauza zvonului se afl n interesul unora pentru a crea situaii
ambigui. De regul, zvonul i schimb coninutul atunci cnd trece de la o persoan la
alta. Tema general, de regul, se menine, dar nu i detaliile, care pot fi mai puine sau
mai multe, dup cum sunt sentimentele, interesele, concepiile i judecile difuzorilor.
n continuare, sunt prezentate cteva posibile ci de control asupra zvonurilor:
mturarea cauzelor, care pot genera zvonuri;
'tratarea" zvonului cu operativitate;
confruntarea "fa n fa" cu fapte (confirmate n scris dac este cazul);
aflarea faptelor de la surse demne de ncredere;
ncurajarea asistenei din partea liderilor informali i sindicali dac acetia sunt
cooperani;
nelegerea semnificaiei unui zvon prin ascultarea tuturor zvonurilor.
Ceea ce este certitudine este c managementul organizaiei nu poate stabili
modaliti de organizare pentru comunicarea inforrnal, dup cum nici nu o poate eradica.
Eventual, managementul poate gsi soluii de convieuire cu aceasta, prin folosirea unor
msuri prin care o poate influena, i anume:
s integreze, ct mai repede posibil, interesele grupurilor inforrnale cu cele ale
organizrii formale;
s accepte i s neleag comunicarea inforrnal;
s ia n considerare efectele posibile ale reaciei grupurilor inforrnale la aciunile pe
care le ntreprinde;
- s exercite activitile formale fr ameninri (sunt inutile) la adresa grupurilor
infrmale.
respectiv dac discursul prezint interes sau nu, dac sunt nelese sau nu ideile, dac este
acceptat sau nu mesajul. Se poate nva mult de la auditoriu, n beneficiul unei mai bune
comunicri.
n comunicarea oral, prezena i imaginea vorbitorului fac parte din mesaj.
Oamenii i aud vorbele, privesc i recepteaz imagini ale aspectului su fizic, gesturile i
micrile sale, ct i ale mediului fizic proxim n care se afl (mai multe aspecte vor fi
prezentate la comunicarea nonverbal). Avantajele comunicrii orale sunt:
rapiditatea i reacia imediat;
posibilitatea de a pune ntrebri, pentru a clarifica problemele;
efectul produs de mesaj poate fi observat;
sentimentul importanei sau consideraiei acordate interlocutorului aflat pe o
trapt inferioar n scara ierarhic.
Comunicarea oral are ns dezavantajul risipei de timp i de bani, iar acurateea
mesajelor nu poate fi clar i precis (re)stabilit ulterior.
Comunicarea n scris este indicat n cazul transmiterii informaiilor de interes
general; a mesajelor care solicit aciuni viitoare; a mesajelor oficiale, formale sau pe
termen lung; precum i a mesajelor ce vizeaz un numr de oameni, a cror activitate
este interdependent.
Ideile aezate pe hrtie sunt mai clare dect cele exprimate oral, i i ajut pe
oameni n sistematizarea gndirii lor. In procesele manageriale, mesajele scrise pot asigura
comunicarea pe termen lung chiar i n absena managerului.
Comunicarea n scris ocup, c doresc sau nu, o parte nsemnat din timpul
tuturor managerilor, dar nu sunt prea muli s o fac cu plcere, pentru c nimic nu scoate
mai clar n eviden punctele slabe ale cuiva, dect carenele comunicrii sale n scris.
Abilitatea de a exprima cu claritate i corect gndurile ntr-un mesaj este evaluat i
judecat de oameni.
Cele mai utilizate forme de comunicare n scris n organizaii simt: referatele,
scrisorile, rapoartele, memoriile, buletinele de informare, circularele, posterele i, tot mai
mult, monitoarele ataate la computer. Mesajele scrise, care se transmit n afara
organizaiei, sunt redactate mai formal, n timp ce n cadrul organizaiei este
preponderent comunicarea informal.
n practica managementului, conceperea i redactarea mesajelor scrise nu trebuie
s piard din vedere scopul schimbului de informaii, separat de aspectele de form ale
acestora, precum: antetul (denumirea, adresa sediului social, telefoane i fax, coduri email, Internet), destinatarul, emitentul, subiectul sau tema comunicrii, data etc. ntruct
mesajul este scris pentru a comunica i nu pentru a impresiona, se pot face cteva
recomandri pentru creterea eficacitii activitii manageriale pe seama calitii
comunicrii n scris.
Ca i n cazul comunicrii orale, mesajul scris trebuie s fie adaptat la
caracteristicile cititorilor. Atunci cnd se codific ideile, este necesar s se "vizualizeze"
cititorul, imaginnd ceea ce tie, gndete, simte acesta. Dac adresarea este fcut ctre
un grup eterogen de persoane, din punct de vedere al nivelului de educaie i pregtire n
domeniu, i dorim s comunicm n scris cu toi membrii acestuia, aceasta trebuie s fie
fcut pentru nivelul celui mai puin pregtit membru al grupului. Scriind la cel mai nalt
nivel, sunt "pierdui" toi cei care au o pregtire mai modest, n timp ce printr-un mesaj
scris la nivelul celor cu pregtirea cea mai sczut nu se poate ignora posibila "ofens"
adus celor cu o pregtire nalt. n ultima situaie, acetia sunt menajai prin formulri de
genul: "Aa cum unii dintre dumneavostr tiu..."
Selectarea cuvintelor potrivite permite adaptarea mesajului la caracteristicile
cititorului. Cuvintele sunt potrivite atunci cnd au o semnificaie corect i clar n rnintea
cititorului, adic sunt cuvinte familiare, lipsite de ambiguitate, folosite n conversaiile
cotidiene. Totui, nu este posibil eliminarea tuturor cuvintelor dificile (cotate astfel de unii
i obinuite de alii) ci, mai curnd, evitarea excesului n folosirea acestora. Un cuvnt
dificil este folosit, numai dac este necesar atingerii scopului comunicrii i nu altereaz
nelegerea mesajului.
In formularea ideilor este bine s fie folosite cuvinte scurte. Potrivit rezultatelor
unor studii asupra lizibilitii, cuvintele scurte fac comunicarea mai bun dect cele lungi,
pentru c, n general, cuvintele lungi las impresia c stingheresc comunicarea.
multe surse, care transmit mesaje, printre care pot fi amintite: corpul uman, mediul i
aciunile.
n comunicarea oral, direct, fa n fa, oamenii transmit mesaje prin
intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i poziiei (posturii), care n
mod generic mai sunt numite "limbajul corpului".
Expresiile faciale. Cteva exemple: o persoan care zmbete este bine dispus i
prietenoas, n timp ce una ncruntat este indispus i nemulumit; sprncenele ridicate
reprezint semn de nencredere sau uimire; buzele strnse sugereaz mnie; contactul
direct al ochilor arat interes, evitarea lui, dezinteres (i atunci cnd oamcaiii sunt
nesinceri, de regul, evit s priveasc direct n ochi);
mucatul buzei nseamn nervozitate; o privire semnificativ, n sens de
dezaprobare, atunci cnd ai fcut ceva "ru" etc.
Vocea. Sunt voci excepionale, plcute, "normale", dar i voci piigiate, uierate,
mormite, nechezate. Vocea d distincie unui om i-1 ajut ca alii s-1 recunoasc dup
voce. Ca i expresiile feei, timbrul, tonul, volumul i ritmul voroirh transmit prin voce
auiuoMKldur, prietenie, suprare, mnie etc. Modulaiile i calitatea vocii joac un rol
imrx)rtant n comunicare. Modificarea acestor componente produce scWmbare n calitatea
vocii i, irnplicit, n eficacitatea comunicrii. Fr scriimbri n voce discursul devine
monoton.
De asemenea, pauzele i repetiia excesiv a unor cuvinte sau formule devin
suprtoare i plictisitoare pentru asculttor. O nregistrare pe caset sau band, ori un
dialog cu alii pe aceast tem, pot ajuta la corectarea acestor deficiene.
O persoan poate folosi simultan, o parte sau toate aceste forme ale comunicrii
nonverbale. Nu ntotdeauna exist coordonare n acelai sens, motiv pentru care
mesajul poate s fie diferit. De exemplu, o persoan poate s zmbeasc (semn c este
deschis comunicrii), n timp ce ine minile sau picioarele ncruciate (semn c este
nchis pentru comunicare).
Mediul i comunicarea nonverbal. O mare parte din ceea ce vede auditoriul l
nconjoar pe vorbitor: podiumul, lumina, decoraiunile de pe perei etc. Un rol tot mai
mare l au instrumentele i echipamentele audio-video folosite. Tabla alb, pe care se scrie
cu creioane marker, de diferite culori, retroproiectoarele de mare rezoluie, videocasetele
cu proiecie telecomandat, dau o not suplimentar de profesionalism. Toate acestea
contribuie la formarea impresiei generale.
Un aspect important, n comunicarea interpersonal, l reprezint modul n care
este aranjat biroul managerului (efului). Dispunerea mobilierului, a plantelor decorative, a
scaunului destinat vizitatorului, numrul, felul i locul unde sunt puse simbolurile de statut,
creeaz o ambian n care vizitatorul poate s se simt confortabil, bine venit sau s
perceap "distana" ce-1 separ de primitor.
Aciunile. Deseori oamenii uit c faptele lor au o anumit semnificaie n
comunicare i c acestea sunt interpretate de alii. O strngere de mn sau un zmbet
sunt mesaje. Dar i o cretere de salariu sau o ntrziere la o ntlnire au, de asemenea,
semnificaii.
Att aciunile nfptuite, ct i cele nemfptuite constituie o important cale de a
comunica. Managerul, care uit s mulumeasc unui subordonat sau s acioneze cum i-a
promis acestuia, comunic prin aceasta cu el.
Pe termen lung, faptele spun mai mult dect vorbele. Oamenii cred mai mult n
fapte dect n vorbe. Cei care spun una i fac alta afl rapid c oamenii "ascult" mai mult
faptele lor. Prin aciune i prin nonaciune, comunicm de fapt permanent, fie c avem sau
nu intenia s o facem.
Diferena ntre ceea ce spune i ceea ce face cineva definete fisura credibilitii
sale n comunicare. Cnd aceast fisur este mare, probabilitatea apariiei unor dificulti,
precum pierderea credibilitii, este i ea mare.
Cele trei forme de comunicare menionate anterior, de regul, se folosesc
combinat. Comunicarea nonverbal este ntotdeauna combinat cu cea oral. Comunicarea
oral mai poate fi combinat i cu cea n scris. Este obinuit ca un manager s trimit un
mesaj oral, urmat de unul scris, care l ntrete pe cel oral.
ale transformrilor - schimbrilor, ci actorii, promotorii acestora, ale cror valori, aspiraii i
nevoi specifice" le dicteaz comportamentul n general, i cel profesional, n special.
Ati s capteze energia creatoare i productiv a oamenilor reprezint, de fapt,
esena profunda a managementului resurselor umane ntr-o organizaie.
n acest context, problema de baza a unui manager ar trebui s fie cum s
reueasc s influeneze performanele oamenilor care muncesc n organizaia condus de
el. Rezolvarea acestei probleme st numai n puterea managerilor care pot percepe
resorturile (motivaia) comportamentului uman i deci, n ultim instan, n puterea celor
care cunosc i neleg motivaia.
Rezult c la baza condiiei umane se afla ntotdeauna un ansamblu de mobiluri
care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele
externe, fcnd-o mai mult sau puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen
extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente
diferite ale existenei sale.
Conceptul de motivare trebuie abordat ca un complex de structuri motivaionale
care influeneaz manifestarea final a motivaiei, respectiv:
Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale de baz, fundamentale
ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al
individului, cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice.
n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n: trebuine
primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului) i trebuine
secundare (formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integrrii psihiatrice i sociale a
individului).
Tipologia trebuinelor se realizeaz n funcie de o diversitate de criterii.
Fiecare grup de trebuine prezint propria importan cognitiv, normativ i
operaional. Practica social a confirmat, iar specialitii -psihologi, sociologi atrag
atenia c unele nevoi, n special din categoria celor naturale, de esen energeticosubstunial pot deveni virtui prin nvare sau vicii prin imitaie (de exemplu: a te hrni
sau a te odihni dup un efort este o trebuin, dar devine viciu cnd se transform n poft
de mncare i nclinaie molipsitoare spre lene).
Prevenirea i/sau atenuarea unor asemenea manifestri depinde de numeroase
mprejurri i factori genetici, culturali, ambientali, sociali, culturali.
Nu pot fi omise informaiile, disponibilitatea, dar mai ales capacitatea de a le
interpreta, influennd att procesul cunoaterii, dar i comportamentul individual i social.
Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan
subiectiv al strilor de necesitate. Spre deosebire de trebuine, care nu ntotdeauna
reuesc s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor
corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine
energetic i orienteaz aciunea.
Interesele reprezint orientri selective, relativ stabile i active spre anumite
domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate
interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora; ele sunt doar tendine,
preferine sau atracii ale individului, concentrate pe un obiect, o persoana sau o activitate,
fr a viza foloase materiale sau avantaje.
Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i
motivele, deoarece implic organizarea, constant i eficient. n structura lor psihic intr
elemente cognitive, afective i volitive.
TEORIA Y
Oamenii muncesc cu plcere.
Atkinson, au focalizat atenia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o i unui proces
de formalizare. Plecnd de la ipoteza ca fora motivaional de producere a unui anumit act
este o funcie a produsului dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv c actul va
avea drept consecin obinerea stimulenhilui i valoarea stimulentului, s-a ajuns la
formularea relaiei:
Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent)
Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia
cea mai nalt i cea mai autoritar. Acetia sunt motivai prin activiti ce vizeaz
atingerea acestui obiectiv. Autorul arat c exist dou fee" ale puterii: una negativ
(puterea utilizat n scop personal) i una pozitiv (puterea utilizat n scop social).
Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i vor
obine satisfacii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact
frecvent cu colegii.
B. Teoria performanelor ateptate, denumit i teoria lui Victor Vroom, combin,
n explicaia motivaiei, factorii individuali cu cei organizaionali. Ideea care domin
aceast teoria este c indivizii iau o anumit decizie cu privire la comportamentul lor n
sperana satisfacerii unor nevoi sau dorine. Relaia ntre comportament i rezultatele
dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) i
de factori organizaionali (sistemul de recompense, performane etc). Relaia
comportament-performan este caracterizat de existena a trei mrimi: raportul efortperforman" (ateptarea); raportul performan-recompens" (instrumentalitate).
Ateptarea (A) sau expectana se refer la evaluarea de ctre angajat a ansei de
a atinge performana prin munca depus. Mrimea maxim a expectanei este dat de
certitudinea subiectiv a urmrii unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identific cu
probabilitatea subiectiv i se exprim prin relaia act-rezultat.
Instrumentalitatea (I) arat c individul ateapt ca performana nalt s duc la
recompensele dorite i este o asociere de tip rezultat-rezultat. Dac individul nu este
recompensat n funcie
de performana atins poate aprea demotivarea.
Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabiliti.
Valena (V) sau orientarea afectiv spre un anumit rezultat" este valoarea
pozitiv (de atracie) sau negativ (de evitare) atribuit de lucrtor diverselor rezultate
ateptate de la munca sa, acestea putnd fi externe (salariu, promovare, premii) sau
interne (mndria de a reui, interesul de a mplini o misiune, valoarea Eului dat de
asumarea responsabilitii).
In virtutea acestei teorii, puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele
trei mrimi: F=X(A x I) x V.
In optica acestei teorii, mbuntirea performanei angajailor la locul de munc
presupune luarea n considerare a trei factori distinci:
Relaia dintre efort i performan;
Relaia dintre performan i recompense ori costuri;
Tipurile de recompense sau costuri aflate la dispoziia managerului
Teoria ateptrilor s-a dovedit util pentru organizaii, pentru c ofer un cadru
analitic n care se pot lua msuri cu privire la nivelul satisfaciei n munc i al
performanei.
C. Teoria echitii susine c oamenii doresc s fie tratai corect, n mod egal, nu
numai n ceea ce privete ctigul, dar mai ales n ceea ce privete timpul liber, sanciunile,
realizrile muncii. Corectitudinea, n teoria managerial, se refer la echitate i vizeaz
inputurile (eforturile) i outputurile (realizri i performane).
Inputurile, pe care fiecare persoan le aduce n organizaie, pot fi: nivel
educaional, vrsta, experiena, productivitatea, alte talente i eforturi.
Outputurile (rezultatele) obinute de o persoan sunt recompensele obinute n
schimbul inputurilor. Ele se concretizeaz n bani, beneficii, recunoatere, prestigiu i alte
recompense obinute. O recompens poate fi tangibil, cum ar fi rezultatele economice,
sau intangibil, n cazul rezultatelor interne de recunoatere sau achiziie.
D. Teoria condiionrii operante - conceptul de baz n aceast teorie este:
Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate accentueaz necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute.
Se apreciaz obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o anumit perioad de
timp i performanele pe care trebuie s le realizeze. Se folosete n general pentru
evaluarea performanelor managerilor la nivel superior. Aceast metod accentueaz
necesitatea evalurii performanelor individuale i creterea motivrii angajailor.
Implementarea acestei metode presupune parcurgerea mai multor etape: revizuirea
sarcinilor de serviciu i stabilirea noilor obiective; stabilirea standardelor de performan;
stabilirea obiectivelor; analiza performanelor.
CULTURA ORGANIZATIONAL
Toate organizaiile care au existat pn acum au avut o cultur a lor, proprie, dei,
acum mai bine de 25 de ani, ntr-o carte de specialitate nu ar fi fost ntlnit expresia
"cultur organizaional", i cu att mai mult s existe capitole speciale scrise pe aceast
tem. Cercettorii, media i oamenii de afaceri au nceput a se concentra asupra culturii
organizaionale la nceputul anilor '80, cnd un numr de publicaii ncepuser s afirme
despre aceasta c ar face diferena ntre succes i eec n cadrul unei organizaii.
Conceptul de cultur organizaional le-a oferit oamenilor de afaceri o cale de a
discuta elemente importante de organizare care nu sunt uor de cuantificat sau de integrat
n categorii tradiionale, cum ar fi abilitile de lider sau relaiile interumane. Astfel, cultura
organizaional i-a dobndit un loc permanent, de o importan deosebit n cadrul
oricrei discuii n legtur cu comportamentul organizational.
Cultura unic a unei organizaii, care este un concept diferit de cel de cultur
social, prezint un interes din ce n ce mai mare pentru managerii contemporani. Ea
reprezint, n esen, o sum de valori i norme ale organizaiei, ale angajailor si i ale
managerilor i n particular acele aspecte care sunt mprtite i noilor angajai. Angajaii
nva despre cultura organizaiei att prin instruire din partea organizaiei, ct i cu
ajutorul a ceea ce ascult i privesc zi de zi.
Dei este un concept important, cultura organizaional - ca perspectiv de
nelegere a comportamentului individual sau de grup din cadrul organizaiilor -are limitele
sale. In primul rnd, ea nu reprezint singurul mod de a privi organizaiile. n al doilea
rnd, ca att de multe alte concepte, cultura organizaional nu este definit n acelai
mod de oricare doi cercettori sau teoreticieni renumii.
In cele ce urmeaz sunt prezentate cteva definiii ale culturii:
simboluri, limbaj, ideologii, ritualuri i mituri;
planuri
organizationale
derivate
din
proiecte
personale
ale
fondatorului/fondatorilor organizaiei sau ale liderului/liderilor
dominant;
suporte greutile financiare. In ceea ce privete efectul acestei povestiri asupra culturii
organizaionale, nu mai conteaz ct din adevrata ntmplare se regsete n mitul
curent. Dac angajaii cred c firma ncurajeaz relaia dintre aceasta i ei, atunci
povestirea are un impact puternic, indiferent dac este adevrat sau nu.
Luate laolalt, aspectele comune ntlnite pe parcursul mai multor definiii, conduc
la urmtoarea definiie: cultura organizaional este setul de valori, de la sine nelese,
care ajut oamenii dintr-o organizaie s neleag ce aciuni sunt considerate a fi
acceptabile i respectiv neacceptabile.
Definiia lui Schein dat culturii organizaionale evideniaz ideea c n cultur
sunt cuprinse presupuneri, adaptri, percepii i nvare. El continu spunnd c
organizaii ca Walt Disney sau Compaq Computer de exemplu, au trei niveluri culturale.
nclinaia spre aciune. Peters i Waterman sunt de prere c prea multe firme
amn deciziile pn n momentul cnd intr n posesia tuturor informaiilor relevante.
Deoarece ntotdeauna vor fi mai multe realiti dect ar putea fi cuprinse n legtur cu o
anumit decizie, ateptnd anumite evenimente pentru a lua o decizie este echivalent cu a
nu lua nici una.
Companiile de succes au o anumit nclinaie spre a aciona. Ei nu ignor
informaiile, dar de cele mai multe ori ei acioneaz atunci cnd alii ar forma comitet de
consultare.
Apropierea de client. Pentru ca o firm s aib succes, Peters i Waterman sunt de
prere c respectiva cultur organizaional ar trebui s aib o apreciere real pentru
clienii companiei. Clienii pot oferi informaii n legtur cu produsele curente i idei care
ar putea conduce ctre noi produse. Acetia pot n final chiar s determine succesul firmei
n prezent i viitor. De aceea, Peters i Waterman susin c firmele nu-i permit s lase
realizarea unor bune relaii cu
clienii numai pe seama vnztorilor. Satisfacerea clientului trebuie neaprat s
fac parte din cultura organizaional a unei firme.
Autonomie i impresariat. Potrivit spuselor lui Peters si Waterman, firmele mari, de
succes i dezvolt culturi organizaionale ce ncurajeaz atitudini tipice companiilor mici,
aflate la nceput. Aceste firme de succes promoveaz inovaia, creativitatea i asumarea
riscurilor prin mprirea companiei n mai multe pri mici, mai uor de condus.
Productivitatea prin angajai. Peters i Waterman susin ca i Ouchi faptul c
organizaiile de succes preuiesc cu adevrat toi angajaii i recunosc c ideile salvatoare
i inovaiile de succes pot veni att de la portar, ct i de la preedinte. A trata oamenii cu
demnitate, respect i dndu-le ansa s se exprime trebuie s reprezinte un aspect
esenial n orice cultur organizaional.
Pstrarea unor legturi strnse. Acest element al succesului este o respingere a
tendinei pe care firmele mari o au de a-i investi profiturile nu n mbuntirea lucrurilor
pe care le fac, ci n cumprarea altora, ce nu sunt legate de companie. Peters i Waterman
sftuiesc organizaiile s se concentreze pe ceea ce compania face cel mai bine i pentru
ceea ce este cunoscut.
Simplitate. Unii manageri i judec importana dup numrul persoanelor care
lucreaz sub conducerea lor. Companiile de succes, pe de alt parte, i evalueaz
managerii dup realizrile personalului, i nu dup mrimea acestuia. Peters i Waterman
sftuiesc companiile s i reduc numrul de persoane din administraie i s menin
mrimea personalului ct mai mic.
Larghee i strns organizare simultan. Valorile precedente se adaug acestei
aparente contradicii, ce este rezolvat de efectele culturii organizaionale. Companiile de
succes sunt mai lejere, datorit departamentelor autonome, relativ puinelor niveluri de
administraie i numrului mic de reguli i regulamente interioare. O asemenea libertate
este necesar pentru inovaii consistente. In loc de a conduce la haos, aceast organizaie
mai lejer conduce spre succes, deoarece cultura organizaional ine toate prile unei
companii la un loc. Managerii din diferite departamente lucreaz spre eluri compatibile, nu
pentru c aa i nsrcineaz firma, ci pentru c iau decizii i acioneaz conform valorilor
companiei. n esen, Peters i Waterman susin o astfel de cultur organizaional n locul
unei culturi mai formale, rigide i tradiionale.
Pasiune pentru a excela. n studiul ce a urmat acestuia, "A Passion for Excellence:
The Leadership Difference", Peters i co-autorul Nancy Austin merg chiar mai departe cu
prescripia succesului. Ei susin c succesul se bazeaz pe doar patru valorideadership,
interesul fa de clieni, inovaii continue i aprecierea, preuirea tuturor angajailor.
Deal i Kennedy - Ritualuri
T.E. Deal i A.A. Kennedy sunt o alt echip de consultani organizaionali ce au
studiat un numr de firme americane i au ajuns la anumite concluzii n privina
elementelor cruciale din cultura organizaional.
Valori. Deal i Kennedy sunt de acord cu ali cercettori n privina importanei
valorilor ntr-o organizaie. In cadrul a ceea ce ei numesc "cultur puternic", managerii
dein un rol activ n a discuta, explica i implementa valorile organizaiei. Pentru a
descoperi valorile cele mai importante ale unei organizaii, Deal i Kennedy sunt de prere
c un observator are nevoie s priveasc numai acele aspecte ale organizaiei care atrag
cel mai mult atenia i pe acei oameni care prezint tendina de a ajunge n vrf. O
organizaie ce preuiete eficiena este foarte probabil s promoveze experi eficieni i s
activeze eficient, ceea ce nu nseamn neaprat i productiv. O organizaie ce apreciaz
calitatea va alege deseori ca i lideri experi de calitate.
Dac valorile unei organizaii sunt presupuse a avea i nite efecte, atunci
aciunile organizaiei trebuie s fie consecvente cu aceste valori declarate. O companie ce
declar "oamenii sunt pe primul loc", pentru ca apoi s promoveze managerii numai pe
baza profitabilitii departamentului condus, nu pclete pe nimeni. Pe de alt parte,
companiile care i susin valorile declarate prin aciuni las impresii durabile.
Eroi. Deal i Kennedy se plng de faptul c prea des, organizaiile de astzi dein
manageri, dar nu eroi. Potrivit definiiei lor, eroii nu sunt neaprat decisivi, dar au o
anumit viziune i iau decizii bazate pe un sim al intuiiei. n cadrul organizaiilor, astfel de
legende servesc drept model, demonstreaz c succesul se poate obine, motiveaz
angajaii i stabilesc un standard de performan.
Unii eroi, cum ar fi Jim Treybig de la Tandem Computers sau Tom Watson de la
IBM, deseori i creeaz propriile companii i devin parte integrant a folclorului de afaceri.
Alii sunt doar eroi de circumstan, oameni normali care la un moment dat din viaa lor au
avut o contribuie extraordinar. Deal i Kennedy afirm despre culturile organizaionale
puternice c profit de tendina angajailor de a crea eroi de circumstan prin
recompensarea oamenilor care realizeaz anumite lucruri, exact tipul pe care compania
vrea s l ncurajeze.
Rituri i ritualuri. Potrivit lui Deal si Kennedy, culturile puternice i comunic
valorile i ateptrile mult mai eficient prin simbolistica obiceiurilor dect prin regulamente
scrise. Acestea profit de fiecare ocazie pentru a face clar principiile pentru care compania
acioneaz.
Ritual la IBM
IBM, de exemplu, i ncurajeaz vnztorii s nu-i piard niciodat timpul bnd o
cafea singuri, ci s fac din fiecare prnz o ocazie de a cunoate mai bine clienii.
Obiceiurile sunt importante, susin Deal i Kennedy, deoarece acestea
simbolizeaz valorile companiei. Acestea au nevoie s ncorporeze ns i obiceiuri mai
jucue pentru a uni lumea, pentru a mai reduce din tensiuni. Ceremonii mai elaborate
amintesc angajailor de valorile, credinele i eroii ce stau la baza culturii organizaionale
respective.
Bazele culturii organizaionale
Dei conceptul de cultur organizaional este relativ nou, sociologii au condus
cercetri pe subiecte legate de acest concept timp de mai muli ani. Antropologia,
sociologia, psihologia social i economia, toate au contribuit la cunotinele noastre
actuale, n legtur cu cultura organizaional.
Antropologia reprezint tiina care studiaz cultura uman. Deseori, antropologii
se implic n cadrul unei culturi, pentru a-i nelege valorile i credinele i modul cum
acestea afecteaz structura i funcionarea societii. Unii cercettori studiaz organizaiile,
s
un
de
ale
firmei. A fost ntocmit un document care prezint aceste valori eseniale, cum ar fi:
"atenia sporit acordat detaliilor", "a face bine un lucru de prima dat", "a livra produse
fr defecte" i "deschiderea spre comunicare". Documentul valorilor eseniale ale firmei a
trecut pe la managerii de nivel mediu, care l-au revizuit. Apoi, documentul revizuit a trecut
pe la toi angajaii, ca un set de principii cluzitoare ale firmei.
Un antropolog a fost n firm la un moment dat, n calitate de instructor de
software. El a analizat din interior ceea ce se ntmpla de fapt n firm. Exista o
neconcordan ntre cultura managerial i condiiile, practicile reale din firm. Problemele
de calitate existau peste tot n firm. Era, de asemenea, ncurajat o linie de comand
strict i un sistem de comunicare numai de sus n jos. Experimentul cultural inovator era
prea artificial i nu a fost luat n serios de angajai.
Consecinele crerii unei culturi n aceast firm din California erau reprezentate
de un nivel sczut de etic, de o situaie financiar negativ. In cele din urm, firma a dat
faliment i i-a nchis porile.
Cazul firmei de electronice din California scoate n eviden faptul c impunerea
artificial a culturii este dificil. Impunerea unei culturi ntmpin de multe ori rezisten.
Rezult astfel c este greu s creezi un sistem de valori. De asemenea, cnd apare o
discrepan ntre realitate i acest sistem de valori, angajaii devin confuzi, iritai i
sceptici. Atitudinea lor se manifest, de cele mai multe ori, printr-o lips de entuziasm i
respect cnd este afiat o imagine fals. Crearea unei culturi nu are loc, aparent, doar
prin mtlnirea unor manageri inteligeni i cu intenii bune care pun la punct un document.
John Nordstrom, un emigrant suedez stabilit n Seattle, a creat un departament
Nordstrom, bazat pe principiul c "cei care au ntotdeauna dreptate sunt clienii".
Compania lui se bazeaz pe experien i felul n care angajaii erau nvai s asigure
clienilor servicii ct mai bune.
Principiile unice ale lui Nordstrom n ceea ce privete modul n care sunt servii
clienii sunt legendare n domeniul comerului en-detail.
Principiile Nordstrom
O client i-a dorit foarte mult o pereche de pantaloni, care se gseau ntr-un
magazin Nordstrom din Seattle. Din nefericire, la acest magazin nu exista mrimea
solicitat de client. Supraveghetoarea de vnzri a luat bani de la managerul acelui
departament i a mers la magazinul de vizavi de unde a cumprat pantalonii cerui la
preul respectiv, vnzndu-i clientei la preul mai mic de la Nordstrom.
O alt client i-a uitat biletul de avion la casierie. Vnztoarea a ncercat s
rezolve problema biletului pierdut sunnd la aeroport, dar fr succes. Apoi a luat
un taxi pn la aeroport pentru a returna personal biletul clientei.
Fondatorul a pus bazele principiului Nordstrom n relaiile cu clienii i pn n
prezent angajaii continu s-1 pun n aplicare cu devotament. Cartea de cpti a
angajailor cuprinde urmtoarele reguli:
Regula # 1: Folosete-i buna judecat n toate situaiile. Nu mai sunt alte reguli.
La Nordstrom cultura a evoluat de-a lungul timpului i acum este sintetizat n
zestrea cultural a firmei. Ritualuri, istorie, umor i bun sim au fcut ca Nordstrom s fie
recunoscut ca un lider n ceea ce privete felul de a trata clienii. Cultura i ntrete acest
rol n fiecare zi.
Culturile par s evolueze de-a lungul timpului, aa cum s-a ntmplat n cazul mai
multor firme: McDonald's, Walt Disney i Nordstrom's. Schein descrie aceast evoluie
dup cum urmeaz:
Cultura care se dezvolt eventual ntr-o organizaie este rezultatul unor presiuni
externe, potenial intern, rspunsuri la critici i, probabil, rezultatul aciunii unor factori
ocazionali, a mediului sau a membrilor.
Socializarea este procesul prin care organizaiile adapteaz noii angajai la cultura
firmei. Procesul de socializare organizaional variaz n form i coninut de la o
organizaie la alta. Chiar i n aceeai organizaie, diferii indivizi experimenteaz diferite
procese de socializare.
La nivel de grup de lucru, socializarea ajut noii angajai n vederea nelegerii
normelor de grup. Cteodat, cei care ignor aceste norme se pot confrunta cu presiuni
din partea grupului, menite s i ajute pe noi angajai s se conformeze. Aceast presiune
poate mbrca mai multe forme, de la o simpl discuie pn la violen.
n termeni culturali, socializarea reprezint o transmitere de valori, presupuneri i
atitudini de la angajaii mai vechi ctre cei noi. Procesul de socializare este prezentat n
figura 10.4.
Procesul de socializare continu de-a lungul ntregii cariere a unui individ. De
exemplu, deoarece nevoile organizaiei se schimb, angajaii si trebuie s se adapteze
noilor nevoi; aceasta nseamn c ei trebuie s fie socializai. Dar, dei recunoatem c
procesul de socializare este mereu prezent, trebuie, de asemenea, s recunoatem, c el
este mult mai important la anumite momente de timp dect la altele. De exemplu,
socializarea este cea mai important cnd un individ i ia pentru prima dat o slujb sau
ocup un post diferit n aceeai organizaie.
Noii angajai i socializarea la Nordstrom
Noii venii la Nordstrom sunt pui la curent cu normele culturale nc de la prima
ntlnire cu angajaii. Li se ofer un card de 5x8 inch pe care scrie: Bun venit la
Nordstrom: Suntem bucuroi s v avem n compania noastr. elul nostru este de a
promova serviciile de nalt calitate. Stabilii-v standardele nalte, att personale, ct i
profesionale. Noi avem mare ncredere n capacitatea dumneavoastr de a le atinge.
Etapele socializrii
Etapele socializrii coincid, n general, cu etapele unei cariere. Dei cercettorii au
propus diferite descrieri ale etapelor procesului de socializare, pentru prezentarea acestuia
sunt suficiente trei etape:
socializarea anticipativ;
acomodarea;
managementul rolului.
Fiecare etap implic activiti specifice care, dac sunt efectuate corect, sporesc
ansele individului de a avea o carier de succes. De cele mai multe ori, aceste etape se
deruleaz continuu i deseori, simultan.
Prima etap implic toate acele activiti pe care indivizii le execut naintea
intrrii n organizaie sau ocuprii unui post diferit n aceeai organizaie. Scopul principal
al acestor activiti este asimilarea de informaii despre noua organizaie i/sau despre
noul post.
Oamenii sunt interesai, n special, de dou feluri de informaii, nainte de a-i lua
o nou slujb sau nainte de a intra ntr-o nou organizaie. In primul rnd, ei vor s tie
ct mai mult despre ceea ce reprezint munca n aceast nou organizaie. Acest mod de a
nva despre organizaie reprezint, de fapt, o ncercare de a adera la cultura organizaiei.
In al doilea rnd, ei vor s tie dac sunt potrivii pentru unul din posturile disponibile n
acea organizaie. Indivizii caut s obin aceste informaii cu un efort considerabil atunci
cnd se confrunt cu decizia de a-i lua o slujb, indiferent dac este vorba despre prima
lor slujb sau una rezultat prin transfer sau promovare. Informaiile sunt specifice fiecrui
post sau organizaie. De asemenea, oamenii i formeaz impresii despre posturi i
organizaii ntr-un mod mai puin formal. De exemplu, prietenii i rudele noastre vorbesc
despre experiena lor. Prinii mprtesc copiilor att prerile negative ct i pozitive cu
privire la munc. Dei primim permanent informaii despre diferite slujbe i organizaii,
suntem mult mai receptivi la asemenea informaii atunci cnd ne confruntm cu
necesitatea de a lua o decizie.
Este de preferat, bineneles, ca informaiile transmise i primite de-a lungul
etapei anticipative s prezinte clar i concis organizaia i postul respectiv. Oricum, tim c
indivizii difereniaz considerabil n funcie de modul n care ei primesc i neleg
informaiile. Dac potrivirea ntre individ i organizaie este optim sunt necesare nc
dou condiii:
parte, o lipsa de atenie din partea managerilor, iar pe de alt parte unicitatea procesului
relativ la individ i organizaie. Fiecare din aceste explicaii permit sugestia c, n timp ce
unicitatea este aparent, cteva din principiile generale pot fi implementate n procesul de
socializare.
Socializarea anticipativ efectiv
Activitile de baz din cadrul organizaiei din timpul primei etape a procesului de
socializare sunt programele de recrutare, selecie i plasament. Dac aceste programe
sunt efective, noii angajai ai organizaiei ar trebui s experimenteze sentimentul
realismului i al congruenei.
Programele de recrutare i vizeaz pe viitorii angajai, adic cei care nu se afl
nc n organizaie. Este bine s li se ofere angajailor informaii ( prospecte ) legate nu
numai de postul respectiv, ci i de acele aspecte ale organizaiei care l afecteaz pe
individ. Aproape ntotdeauna este mai uor pentru recrutant s reduc informaiile
referitoare la post, n favoarea celor legate de organizaie, n general. Informaiile
referitoare la post sunt, de regul, specifice i obiective, n timp ce informaiile legate de
organizaie sunt generale i subiective. In mod normal, recrutantul ar trebui s-i prezinte
recrutului, ct mai clar, informaiile legate de politicile i practicile de plat i promovare,
obiectivele caracteristice ale grupului cruia recrutul urmeaz s i se alture, precum i
alte informaii menite s-1 lmureasc pe recrut.
Practicile de selecie i plasament, n contextul socializrii anticipative, reprezint
un important mod de transmitere a informaiilor ctre indivizii care se afl deja n
organizaie. O mare importan o prezint maniera n care indivizii vad perspectivele
carierei n interiorul organizaiilor. Perspectiva stereotip a unei cariere este cea care implic
avansarea n ierarhia managerial. Oricum, acest concept nu ia n considerare schimbrile
care i pot afecta pe indivizi n timpul unor astfel de micri.. O mare flexibilitate n ceea ce
privete perspectivele unei cariere ar determina organizaia s ia n considerare posibilele
transferuri.
Procesul de acomodare efectiv este compus din cinci activiti diferite i
anume:
proiectarea programelor de orientare;
structurarea programelor de instruire;
oferirea informaiilor privind evaluarea performanelor;
promovarea muncii competitive;
desemnarea unor efi pretenioi.
Programelor de orientare li se acord deseori atenia pe care o merit. Primele zile
petrecute n noul post pot avea un impact pozitiv sau negativ foarte puternic asupra noului
angajat. Luarea unei noi slujbe nu implic numai ndeplinirea unor noi sarcini, ci i
stabilirea unor noi relaii interpersonale. Noul angajat intr ntr-un sistem social aflat n
continu micare care i-a stabilit un set de valori, idealuri, conflicte, prietenii, aliane i
toate celelalte caracteristici ale muncii de grup. Dac este lsat singur, noul angajat trebuie
s se integreze n noul mediu ntr-un mod ignorant, dar dac i se d ajutor i cluzire,
el/ea se poate integra mult mai eficient.
Astfel, organizaiile ar trebui s-i proiecteze programe de orientare, care s le
ofere noilor angajai posibilitatea de a intra n contact cu ceilali angajai ct mai repede
posibil. De cele mai multe ori, anumitor indivizi ar trebui s li se ncredineze saircina
orientrii noilor angajai. Aceti indivizi ar trebui s fie selectai n funcie de abilitile lor
sociale i, de asemenea, ar trebui s li se acorde, din timpul destinat muncii lor, timp pe
care s-1 petreac cu noii angajai. Gradul n care programele de orientare sunt
formalizate poate varia, dar n orice caz, aceste programe nu trebuie lsate la voia
ntmplrii.
Programele de instruire sunt nepreuite n faza de acomodare. Fr ndoial,
programele de instruire sunt necesare pentru a-i iniia pe angajai n folosirea tehnicilor
cele mai potrivite pentru postul respectiv i pentru a le dezvolta aptitudinile necesare. De
cele mai multe ori, programele efective de instruire promoveaz un "feedback" frecvent
Exist forme secundare ale diversitii care pot fi schimbate. Acestea sunt
diferenele pe care oamenii le dobndesc, le nltur sau le modific de-a lungul vieii.
Dimensiunile secundare ale diversitii includ suportul educaional, starea civil, religia i
experiena n munc.
Evaluarea diversitii dintr-o perspectiv organizaional nseamn nelegerea i
preuirea dimensiunii diferenelor eseniale i secundare ntre o persoan i altele. Un
obiectiv important de atins ntr-o societate schimbtoare este acela de a nelege c toi
indivizii sunt diferii i de a aprecia diferenele dintre ei.
Datorit schimbrilor demografice pe plan mondial (n special pe continentul nordamerican i n Europa Occidental) dar i datorit internaionalizrii afacerilor, diferenele
n structura angajailor vor continua s creasc n urmtorii ani. Managerii vor fi nevoii s
studieze socializarea cu mai mult atenie i s intervin, astfel nct s obin beneficii
maxime de pe urma angajrii unei fore de munc din ce n ce mai diversificat. Studierea
provenienei etnice i culturilor naionale ale acestor angajai va trebui s fie luat n
serios. O provocare important pentru manageri va fi aceea de a gsi metode pentru
integrarea numrului tot mai mare de oameni provenind din diverse culturi, la locul de
munc.
Cteva obiective evidente pentru manageri legate de relaiile cu fora de munc
att de divers, sunt:
ngduina fa de angajai n ceea ce privete puina familiarizare cu limba
vorbit n ara de origine a firmei.
Sporirea instruirii legat de sarcinile ce necesit aptitudini verbale.
Instruirea n vederea cunoaterii diferitelor culturi naionale crora aparin
angajaii din prezent.
A nva care recompense sunt preuite de diferite grupuri etnice.
Elaborarea unor programe de dezvoltare a carierei, n conformitate cu aptitudinile,
nevoile i valorile grupului etnic respectiv.
Recompensarea managerilor pentru recrutarea, angajarea i integrarea unei fore
de munc diversificate.
Petrecerea timpului nu numai concentrndu-se asupra diversitii etnice, ci i
ncercnd s afle ct mai mult despre diversitatea legat de vrst, sex i capaciti fizice.
Socializarea ce vizeaz o for de munc divers din punct de vedere etnic are
dou laturi. Nu numai managerii trebuie s nvee despre cultura angajailor, ci i angajaii
trebuie s nvee despre ritualurile, obiceiurile i valorile firmei sau unitii n care lucreaz.
Programele de orientare i contientizare sunt din ce n ce mai populare.
Competiia global impune o nou cerin pentru manageri i anume aceea de a
nva ct mai mult despre culturile necunoscute crora le aparin noii angajai.
Evidenierea nelesului efectiv al diversitii este dublat de o micare social, nsoit de
pstrarea rdcinilor etnice. "Noua etnie", nsoit de o gndire rennoit i o mndrie
legat de motenirea cultural, poate deveni un avantaj pentru firmele care acioneaz n
alte ri dect ara de origine. Folosirea forei de munc multiculturale pentru o mai mare
competitivitate i pentru a reui n ri cu alte culturi, este un beneficiu potenial, ce poate
fi obinut prin "managementul" efectiv al diversitii.
Programe active legate de diversitate la P&G, Ortho Pharmaceutical i Ore-Ida
Procter&Gamble a valorificat diversitatea. Firma folosete echipe multiculturale
pentru consultare, conferine ale femeilor i minoritilor, i programe pentru a-i ajuta pe
noii angajai de sex feminin sau aparinnd minoritilor s se acomodeze ct mai repede
posibil.
Ortho Pharmaceutical a iniiat un program pentru "managementul" diversitii care
este proiectat a supraveghea un proces de tranziie cultural, ce se desfoar n firm.
Un sistem de tip "camarad" ("buddy") a fost creat la firma Ore-Ida. Camaradul
este reprezentat de un vorbitor de limba englez, care l va ajuta pe noul angajat (a crui
limb matern nu este engleza) n problemele legate de comunicare.
Bineneles, a pretinde c a avea angajai provenind din diferite medii culturale,
aduce numai beneficii este, oarecum, lipsit de sens. Diversitatea etnic i cultural poate
crea unele probleme, cum ar fi cele legate de comunicare, nelegere i atitudinea fa de
autoritate. Managerii implicai n procesele de socializare trebuie s fie capabili s
recunoasc beneficiile i potenialele probleme, generate de utilizarea unei fore de munc
foarte diversificat.
nelegerea culturii organizaionale i naionale, a procesului de socializare i a
diversitii a devenit o cerin important n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
Competiia, piaa i oamenii sunt noiuni att de complexe nct o utilizare ct mai bun a
talentelor i aptitudinilor fiecrui angajat a ajuns s constituie o caracteristic foarte
valoroas pentru liderii organizaiilor din zilele noastre.
Cultura marilor corporaii a fost descris ca "liantul" care menine unitatea
corporaiilor, fiind responsabil cu asigurarea coeziunii i coerenei ntre pri. Companiile
multinaionale sunt din ce n ce mai interesate de promovarea culturii n vederea asigurrii
controlului, coordonrii i integrrii sucursalelor. Aceste sucursale pot fi influenate de
cultura naional a rilor din care acestea fac parte, aceast cultur putnd diferi de cea a
corporaiilor multinaionale. Aceste diferene pot face dificil acceptarea i implementarea
managementului resurselor umane, cum ar fi planning-ul carierei, sistemul de
recompensare, selecia i socializarea. Un mare interes este reprezentat de practicile
managementului resurselor umane din cadrul corporaiilor, care pot diferi de cele ale
culturilor naionale din care sucursalele fac parte, i de asemenea, problema modului de
folosire a culturii corporaiilor ca mecanism de globalizare.
Cultura corporaiilor constituie o problem de actualitate n ultimii ani. Cri foarte
cunoscute, cum ar fi "In Search of Excelence" (Peters, Waterman -1982) i "Corporate
Culture" (Deal, Kennedy - 1982) s-au vndut n milioane de exemplare, fn timp ce presa a
invocat faptul c marile corporaii au o cultur puternic, legtura dintre o cultur
puternic i performan poate fi discutabil. Diferite medii necesit strategii diferite:
cultura corporaiilor trebuie s se potriveasc cu strategia respectiv (Schwarts, Davis 1981). In cazul corporaiilor, este nevoie de o potrivire ntre cultura corporaiei i diferitele
culturi naionale ale sucursalelor, aceasta pentru a asigura implementarea strategiei i, n
particular, a managementul resurselor umane.
Cultura corporaiilor a fost discutat ca un mod de control al centrelor asupra
sucursalelor. In aceast privin, cultura corporaiilor servete ca un mod de a controla
comportamentul, instalnd norme i valori care au ca rezultat felul n care "lucrurile se
desfoar n cadrul corporaiei". Metodele prin care aceasta este atins sunt: recrutarea
unor indivizi "strlucii", adic a acelora care mprtesc valorile corporaiei; socializarea
prin training i interaciunea personalului; dezvoltarea unui puternic angajament
organizaional n cadrul unor politici variate de resurse umane cum ar fi angajarea pe
perioade mai mari, faciliti n ceea ce privete recrearea etc. Aceste metode sunt folosite
n mod frecvent de firmele japoneze dar i de alte firme cum ar fi IBM, Hewlett-Packard,
Digital Equipment, cunoscute pentm puternica lor cultur.
Cultura corporaiilor este, n parte, dirijat prin practicile legate de managementul
resurselor umane. Cteva din aceste practici se poate s nu fie potrivite n ceea ce privete
crezul, valorile, normele, mediul local i felul n care cultura naional este ncorporat n
cea a sucursalelor. Problemele apar din transferarea culturii corporaiilor prin practicile
enumerate mai sus n efortul de a atinge globalizarea. Mai mult atenie trebuie acordat
conflictului care poate apare ntre presupunerile culturii naionale i cea a corporaiilor.
Modelul lui Schein poate fi aplicat att n cultura corporaiilor, ct i n cultura
naional. Laurent( 1986) aduce unele completri la acest model, spunnd c primele dou
nivele (comportamente i creaii; credine i valori) pot fi modificate de cultura
corporaiilor, n timp ce impactul asupra celui de-al treilea (presupunerile de baz) este mai
mic. Acest fapt ridic problema dac valorile, comportamentele i credinele descrise de
cultura corporaiilor sunt ncorporate n cultur sau sunt supuse acesteia (Sathe-1983).
Toate acestea sunt relevante dac motivarea, angajamentul i posibilitatea ca angajaii s
aib aceleai puncte de vedere ajut la promovarea unei puternice culturi a corporaiei.
Dei se poate argumenta faptul c schimbrile n comportament pot aduce i schimbri n
presupunerile de baz de-a lungul timpului, natura incontient a acestor presupuneri face
aceasta mai puin probabil (Schein-1985).
1987). Un manager general american al unei regiuni din Marea Britanie se plngea de
faptul c oamenii de acolo erau promovai datorit colii la care studiaser, datorit
relaiilor familiale i nu datorit rezultatelor. Acelai fenomen a fost ntlnit i n Frana.
n al treilea rnd, putem presupune c bncile de date pot fi create din abiliti
care apoi s fie puse fa n fa cu cerinele slujbelor, aceasta avnd ca rezultat o mai
buna definire a slujbelor i a calitilor necesare pentru fiecare. Un manager de resurse
umane olandez a afirmat c marea problem a planningului pe termen lung este industria
de tehnologii de performan i c o slujb nu poate fi evaluat mai mult de trei pn la
cinci ani. IBM spune c angajeaz pentru carier, nu pentru slujb; Olivetti pentru
potenial, nu pentru abiliti. Aceste diferene pot reflecta presupunerile de baz n
legtur cu incertitudinea i cu relaiile ntre indivizi i relaiile de grup. De exemplu, n
Japonia, descrierea slujbei este vag i flexibil astfel nct s ntreasc legtura dintre
individ i companie. In Statele Unite i Frana, descrierea slujbei tinde s fie specific,
lucru care poate reduce incertitudinea, dar care permite o mai mare mobilitate a slujbelor
ntre organizaii.
De asemenea, natura abilitilor necesare este o funcie a sistemului educaional
naional. In multe ri europene, n special n Frana, diplomele n matematic i tiine
implic o continuare a muncii n inginerie. Acest sistem face dificil mobilitatea. n Statele
Unite i ih Marea Britanie, relaiile interumane sunt foarte mult apreciate i bine primite.
Derr (1987) a descoperit c francezii apreciaz mai mult experiena inginerilor, n timp ce
britanicii prefer "clasicii generaliti" cu o mai mare "perspectiv umanist". Testele cu
furculie i cuite, manierele de la mas i abilitile n comunicare ca i vestimentaia sunt
considerate a fi cele mai importante criterii de selecie n Marea Britanie.
Foarte multe sisteme de management a carierei invoc mobilitatea geografic a
forei de munc. Mobilitatea geografic poate reflecta presupuneri n ceea ce privete
munca vs. orientarea social i grup vs. individ.
ntr-un sondaj efectuat ntr-o corporaie multinaional, britanicii au fost cei mai
receptivi la relocare, n timp ce spaniolii au fost cei mai puini receptivi la relocare, aceasta
probabil datorit considerentelor economice n Marea Britanie i importanei familiei n
Spania. Derr (1987) a descoperit faptul c 70% din suedezi ar accepta cu greu relocarea,
aceasta datorit carierelor soiilor. Acest fapt este similar cu cele afirmate de Hofstede
(1980) cum c Suedia este ara care face cele mai puine diferene ntre carierele
brbailor i femeilor.
n sfrit, aceste sisteme presupun faptul c oamenii vor s fie promovai, n timp
ce nevoile sunt considerate a fi la fel n toate rile, nu este clar dac aceste nevoi
nseamn i promovare. Nu este clar dac ierarhia de nevoi a lui Maslow este universal
datorit afirmaiei lui McClelland care a gsit diferite niveluri de nevoi de promovare n
societi diferite. n societile colective unde accentul se pune pe grup i nu pe individ,
nevoia de afiliere poate fi foarte important (Hofstede, 1980). De asemenea, promovarea
poate nsemna mai mult timp dedicat muncii, care implic mai puin timp pentru familie
(inclusiv mai puin timp liber) i poate afecta calitatea muncii. Dac promovarea implic i
o cretere de salariu, aceasta nu va fi de dorit pentru suedezi, cunoscut fiind sistemul de
taxe al Suediei.
Noiunea de sistem de management al carierei prin care oamenii sunt evaluai n
termeni de abiliti poate apare ca fiind impersonal, rece i obiectiv. Aceste sisteme pot
fi vzute ca unele care trateaz omul ca pe un obiect, instrument de atingere a obiectivelor
companiei, fr nici o grij fa de binele omului. Angajaii ar trebui s fie ca o familie, fr
o evaluare a acestora. Chiar o vedere a acestora ca "resurse umane" poate fi un lucru
discutabil.
Sistemele de evaluare a performanei i recompensare sunt, de asemenea,
exemple de creaii culturale care sunt construite pe baza presupunerilor de baz.
Evaluarea-performanei implic performana care trebuie atins i este important ca
aceasta s fie evaluat corect. Astfel, este evaluat comportamentul i nu caracteristicile. n
firmele din Japonia, este acordat o mai mare atenie integritii individului, eticii, loialitii
i spiritului cooperativ.
Existena unui feedback direct nu ia n considerare ideea de "a scpa cu faa
curat", att de important pentru numeroase culturi estice, unde confruntarea unui
resurselor umane consider c este "oarecum patetic s fie nevoie s se fac referin la
ele". Alii cred c acest lucru este foarte american, prin exagerarea i lipsa sa de
subtilitate.
Transferurile n strintate sunt folosite, de asemenea, pentru socializare i
dezvoltarea unui "cadru" internaional (Edstrom i Galbraith, 1977). Rotaia personalului
este practicat din anumite motive, cum ar fi dezvoltarea managementului sau dezvoltarea
organizaiei. Aceste motive tind s reflecte diferitele orientri ale companiilor conductoare
("headquarters") prin filialele lor ("subsidiaries"): egocentrice, policentrice i geocentrice.
Diferenele dintre firmele americane, europene i japoneze provin din folosirea
transferurilor n scopuri legate de socializare sau ca un sistem de control. Firmele
americane se bazeaz mai mult pe manageri locali, folosind un control mai formal i
impersonal, n timp ce firmele europene se bazeaz pe utilizarea cadrului internaional
pentru manageri, folosind un control mai informai i personal.1 Japonezii se bazeaz mai
mult pe vizitele frecvente ale managerilor din ar sau strintate, folosind att
socializarea, ct i formalizarea.
Unele condiii exterioare afecteaz folosirea strinilor, cum ar fi reglementrile
locale, cerute de managementul autohton i mobilitii tot mai limitate, datorate creterii
constrngerilor duale, legate de carier i de familie. De asemenea, dorina de a munci,
raportat la obligaiile familiale difer de la ar la ar. Se pare c tinerii manageri
japonezi sunt mai puin dispuii s fac sacrificii legate de munc, dect sunt prinii lor.
De aceea, pot aprea convergene ntre aceste tendine, dar din motive diferite, cum ar fi
orientare n munc vs. orientare social sau orientare individual vs. orientare de grup.
Problemele legate de selectare i socializare n cadrul corporaiilor multinaionale
fac referire la presupunerile care evideniaz diferitele practici ale managementului
resurselor umane i analizeaz posibilele potriviri sau conflicte ntre acestea i cele ale
culturilor naionale din filiale, care pot crea probleme n implementarea practicilor
managementului resurselor umane din compania conductoare.
Diferenele ntre aceste presupuneri, reprezint, de fapt, doar o scuz. Gradul n
care aceste practici sunt privite ca urmnd o singur direcie, de la centru ctre filiale,
poate influena gradul n care aceste practici sunt adoptate i gradul n care
comportamentul, credinele i valorile culturii corporaiei sunt ncorporate.
Atitudinile etnocentrice vs. geocentrice detennin dac exist vreo speran
pentru globalizare.
Pentru realizarea unei viziuni globale se pune problema importanei folosirii culturii
corporaiei.
Multe companii americane multinaionale trec de la deinerea unor diviziuni
internaionale la adoptarea unei perspective "globale" (Scott, 1973). Chiar i companiile
europene multinaionale care au o lung istorie n domeniul afacerilor internaionale,
datorat pieelor mai mici, o motenire colonial i o mare apropiere de rile strine se
ntreab cum pot deveni mai internaionale.
Unele companii se bazeaz pe numrul redus de strini n filialele locale, folosirea
unei echipe de management superior cu o componen multinaional, pentru a evidenia
"internaionalizarea" lor (Berenbeim, 1982). Muli se folosesc de cultura corporaiei pentru
a promova coordonarea i coerena. Intr-o corporaie multinaional american,
preedintele centrelor regionale europene se privesc n comparaie cu preedinii fiecrei
sucursale naionale ca" un pastor care trebuie sai lase turma s pasc, dar s o i adune
la un loc i s o cluzeasc ntr-o singur direcie - spre arc. Nu ai vrea s-i nchei ziua
singur n arc". Apar astfel probleme legate de importana culturii corporaiei pentru
integrarea global i probleme legate de funcionarea socializrii ca o strategie de control.
In acest context, trebuie acordat o atenie deosebit urmtoarelor elemente: necesitatea
de difereniere vs. integrare; autonomie vs. control i limite ale corporaiei vs. naional.
Diferenierea vs integrare aduce n discuie msura n care cultura corporaiei este
capabil s treac peste diferenele culturale naionale i s creeze o companie global i
dac aceasta reprezint doar o dorin sau poate deveni realitate. Aceasta ridic problema
legat de gradul n care practicile globale vs. locale de management al resurselor umane
sunt necesare pentru integrarea unei companii globale. n cazul practicilor globale trebuie
europene ale unei companii multinaionale americane, " Atta timp ct noi le dm cifrele ei
ne las n pace", iar n privina centrelor americane, acestea " habar nu au despre ceea ce
se ntmpl cu adevrat. Ele primesc cifrele. Obin un profit anual de 100 mii. de dolari i
probabil c aceasta este tot ce trebuie s tie ".
n anii '60, companiile multinaionale ameninau s cucereasc lumea;
suveranitatea guvernelor rilor gazd era ameninat (Vernon, 1971; 1977). Oricum, prin
transferul de tehnologie i capacitate managerial, puterea devine mai simetric, chiar
orientnd scala ntr-o alt direcie aa cum se poate vedea la un moment dat n timpul
naionalizrii din anii '70 (Kobrin, 1982). n timp ce balana s-a restabilizat substanial,
fore mai puternice, cum ar fi dezvoltarea fundamentalismului religios n unele zone,
amenin aceast stabilitate.
Viziunea asupra dezvoltrii unui cadru internaional prin transferuri multiple i
frecvente proiectate pentru a ncuraja pierderea identificrii cu ara de origine i transferul
acesteia ctre corporaie (Edstrom i Galbraith, 1977), este nspimnttoare. n aceste
"clanuri" globale, identificarea cu corporaia poate depi comunitatea i identitatea
familiei (Ouchi i Jaeger, 1978). Aceti ceteni ai lumii, brbai i femei fr ar,
aparinnd doar companiilor devin adevrai mercenari ai corporaiilor. colile de afaceri i
instruiesc pe aceti soldai ai corporaiilor, rspndindu-i n companii multinaionale pentru
a controla lumea prin intermediul finanelor i managementului.