Distributia Si Logistica Marfurilor Industriale

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA
BACU
DISTRIBUIA I LOGISTICA
MRFURILOR
- NOTE DE CURS
- 2005 -
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
CUPRINS:
PARTEA I PROBLEMATICA DE BAZ A DISTRIBUIEI I LOGISTICII
CAPITOLUL 1 - DINAMICA MRFURILOR
Introducere
1.1. Coninutul complex al distribuiei
1.2. Funciile distribuiei
1.3. Dinamica distribuiei
1.4. Instituionarea procesului de distribuie a mrfurilor
1.4.1. Compartimentele de distribuie ale productorilor
A. Compartimentele de vnzri ale productorului
B. Compartimentele logistice ale productorilor
1.4.2. Intermediari ai distribuiei
A. Comerul de gros
Rolul, importana i funciile comerului de gros
Selectarea i gradul de participare a comerului de gros
n distribuia mrfurilor
Tipologia comercianilor de gros
Mutaii structurale n comerul de gros
B. Comerul cu amnuntul
Rolul, importana i funciile comerului cu amnuntul
Tipologia comerului cu amnuntul
Mutaii structurale n comerul cu amnuntul
C. Comerul integrat
D. Comerul asociat
1.4.3. Auxiliari ai distribuiei
1.4.4. Utilizatorul final
1.5. Particulariti ale circuitelor ale distribuiei
1.5.1. Bunuri de consum individual
1.5.2. Bunuri de consum industrial
1.5.3. Produse agricole
CAPITOLUL 2 CANALELE DE DISTRIBUIE
Introducere
2.1. Tipuri de canale de distribuie folosite n ara noastr
2.2. Constituirea parteneriatului n cadrul canalului de distribuie
2.3. Marketingul parteneriatului n cadrul canalului de distribuie
2.4. Implementarea marketingului parteneriatului
2.5. Planificarea, coordonarea i controlul activitilor de distribuie
2.5.1. Sisteme informaionale pentru managementul distribuiei
Sisteme informaionale pentru managementul canalului de
distribuie
Sisteme informaionalepentru logistica de distribuie
2.5.2. Planificarea i coordonarea activitilor canalului de
distribuie
2.5.3. Controlul activitilor de distribuie
2.6. Puterea n canalele de aprovizioare i piee
2.6.1. Putere i bunuri critice
6
6
8
13
16
16
17
17
24
33
35
38
39
40
40
45
45
47
47
49
53
61
66
66
70
72
74
74

2.6.2. Structuri de putere
2.7. Atributele cheie ale puterii cumprtorului i vnztorului
2.7.1. Utilitatea i raritatea resurselor
2.7.2. Resurse de putere la cumprtor
2.7.3. Resurse de putere la vnztor
2.8. Regimuri de putere
2.8.1. Regimuri de putere ntre dou firme
2.8.2. Regimuri de putere n canalele de aprovizionare
CAPITOLUL 3 STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUIE N
MARKETINGUL INDUSTRIAL
3.1. Strategia canalelor de distribuie pentru produsele de consum
industrial
3.2. Formularea strategiei canalului de distribuie n marketingul
industrial
3.3. Exemple de canal de distribuie pe piaa industrial
3.4. Consideraii internaionale n strategia canalului de distribuie
a produselor industriale
3.5. Distribuia fizic pe piaa internaional
3.6. Importana distribuiei fizice n strategia de marketing pe piaa
internaional
CAPITOLUL 4 PROBLEMATICA LOGISTICII INDUSTRIALE I
COMERCIALE
4.1. Elemente de logistic industrial i comercial
4.1.1. Coninut, definire
4.1.2. Funciunile subsistemului logistic
4.2. Definirea conceptelor de distribuie fizic i logistic
4.3. Logistica integrat i lanul de aprovizioare-livrare
4.4. Sistemul logistic integrat
4.5. Gestiunea lanului logistic: mijloace de creare a valorii adugate
Introducere
4.5.1. Valoarea adugat
4.5.2. Adugarea valorii n intervalul canalului de distibuie
4.6. Rentabilitatea i logistica
Introducere
4.6.1. Rolul logisticii n cadrul firmelor profitabile
4.6.2. Principiile logisticii de succes
CAPITOLUL 5 LOGISTICA DE DISTRIBUIE
5.1. Probleme de baz ale logisticii distribuiei
5.2. Logistica de distribuie ca sistem
5.3. Relaiile dintre logistic i marketing
5.3.1. Evoluia istoric a relaiilor dintre logistic i marketing
5.3.2. Interfaa dintre logistic i marketing
5.3.3. Relaiile dintre logistic i mixul de marketing
Relaiile dintre logistic i produs
Relaiile dintre logistic i pre
Relaiile dintre logistic i promovare
Relaiile dintre logistic i distribuie
77
78
78
80
82
83
83
86
92
96
103
114
116
120
123
123
127
129
132
136
139
139
141
143
144
146
161
162
166
166
168
171

5.4. Gestionarea cererii i planul de distribuie
CAPITOLUL 6 STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A
CLIENILOR
6.1. Ce reprezint servirea clienilor ?
6.2. Coordonate conceptuale ale servirii clienilor
6.2.1. Conceptul de servire a clienilor
6.2.2. Componentele servirii clienilor
6.3.3. Msurarea nivelului de servire
6.3. Componente majore ale servirii clienilor
6.3.1. Disponibilitatea produselor n stoc
6.3.2. Durata ciclului comenzii
6.3.3. Retragerea produselor de pe pia
6.4. Importana servirii clienilor
6.4.1. Impactul asupra vnzrilor firmei
6.4.2. Impactul asupra profitului firmei
6.5. Strategia de servire logistic a clienilor
6.6. Servirea clienilor i calitatea total
6.7. Servirea clienilor i strategia de distribuie
6.8. Personalizarea strategiilor de servire a clienilor
6.8.1. Servirea nseamn contacte umane
6.8.2. Implementarea strategiei
6.8.3. Accentul pus pe factorul uman
6.8.4. Cum recunoatem calitatea serviciilor ?
6.8.5. Starea de spirit a clienilor depinde de starea de spririt a
celor care i servesc
6.8.6. Schimbarea atitudinii conducerii sau vorba dulce mult
aduce
6.8.7. Cunoaterea reprezint putere
180
183
184
184
185
188
190
190
191
194
199
199
201
202
207
208
210
210
211
211
212
213
213
214
CAPITOLUL 7 GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE MATERIALE

DE MRFURI PENTRU PRODUCIE SAU VNZARE
7.1. Rolul, funciile i natura economic a stocurilor
216
7.2. Tipologia stocurilor de materiale pentru producie
219
7.3. Modaliti de exprimare a stocurilor
227
7.4. Corelaii i factori de influen a nivelului stocurilor de producie
227
7.5. Obiective n conucerea proceselor de stocare; elemente
funcionale de caracterizare a acestora
232
7.6. Stabilirea nivelelor categoriilor de stocuri de resurse materiale
237
7.6.1. Stocul total de producie
237
7.6.2. Stocul curent
237
7.6.3. Stocul de sigran
240
7.6.4. Stocul de condiionare
246
7.6.5. Stocul pentru transport intern
246
7.6.6. Stocul de iarn
247
7.7. Tipuri de gestiune a stocurilor
248

CAPITOLUL 8 TEHNICI DE OPTIMIZARE N PROCESELE DE STOCAJ
8.1. Elemente principale ale unui proces de stocaj
253
8.2. Costurile e aprvizionare i nivelul loturilor aprovizionate
255
8.2.1. Gestiunea cu perioad fix i cerere constant
257
8.2.2. Determinarea periodicitii economice a aprovizionrilor
261
8.3. Gestiunea cu cerere aleatoare, cu pierdere n cazul surplusului
de stoc
263
8.4. Gestiunea cu perioad fix i cerere aleatoare cu costul stocrii
i costul lipsei de stoc
266
8.5. Msuri posibile de luat n vederea evitrii rupturii de stoc i
cheltuielile suplimentare determinate de aceste msuri
270
8.6. Tipuri de reguli de reaprovizionare n funcie de nvelul stocurilor
i variabilitatea consumului pe subperioadele de gestiune
272
8.6.1. Puncte fixe de reaprovizionare
273
8.6.2. Necesarul net
274
8.6.3. Revizuirea cantitii de reaprovizionat la intervale egale
275
8.6.4. Regula bazat pe comenzile n curs de execuie
277
8.6.5. Comanda de grup
279
8.7. Gestiunea difereniat a stocurilor dup sistemul ABC (curba lui
Porter); efecte economice
284
8.8. Metode de urmrire i control al dinamicii stocurilor
289
8.9. Teste gril
292
8.10. Aplicaii practice rezolvate
301
PARTEA A II-A PROIECTAREA I CONDUCEREA INFRASTRUCTURII
FIZICE A LOGISTICE
CAPITOLUL 9 DEPOZITAREA MRFURILOR
9.1. Evoluia conceptului de depozitare
9.2. Utilitatea depozitrii
9.2.1. Rolul depozitelor
9.2.2. Funciile depozitelor
9.3. Amplasarea depozitelor
9.3.1. Variante i metode de amplasare
9.3.2. Metode de amplasare
9.3.3. Metode de amplasare a mai multor depozite
9.4. Dimensionarea i delimitarea funcional a spaiilor de depozitare
9.4.1. Instalarea rndurilor de stive i coridoare
9.4.2. Instalarea oblic a rndurilor de stive
9.4.3. Influena orientrii paralele sau perpendiculare a paletelor
(polielor) fa de coridoare asupra suprafeei de depozitare
9.4.4. Stabilirea fluxului de mrfuri n depozite
9.5. Depozitarea pe nlime
9.5.1. Reguli de baz ale stivuirii mrfurilor pe nlime
9.5.2. Probleme ale optimizrii construciei depozitelor nalte
9.6. Rolul depozitului i cnd se transform acesta ntr-un centru de
distribuie
9.6.1. Rezolvarea presiunilor contradictorii
9.6.2. Poziionarea i numrul centrelor de distribuie
9.6.3. Stabilirea sarcinilor
322
325
325
327
331
331
333
334
337
338
344
347
348
351
352
357
363
363
364
366

9.6.4. Analiza cantitii de produse
9.6.5. Analiza deplasrii produsului
368
368
CAPITOLUL 10 PALETIZAREA MRFURILOR

Introducere
10.1. Paletizarea n concepia logistic
10.2. Sfera de aplicare a paletizrii
10.3. Efectele paletizrii
10.4. Mijloace tehnice de paletizare. Tipuri de palete
10.5 Unitile de ncrctur paletizat
10.6. Tehnologii de transport feroviar, auto, naval i aerian al
produselor paletizate
10.7. Rentabilitatea mijloacelor de manipulare a sarcinilor paletizate
CAPITOLUL 11 CONTAINERIZAREA MRFURILOR
11.1. Scurta prezentare retrospectiv
11.2. Containerele definire, caracteristici
11.3. Standardizarea i clasificarea containerelor
11.3.1. Standardizarea containerelor
11.3.2. Clasificarea containerelor
11.4. Tipuri de transcontainere
11.5. tehnologia ncrcrii-descrcrii containerelor
11.6. Aspecte funcionale ale tehnologiilor de transport, manipulare i
depozitare, bazate pe utilizarea containerelor de mare capacitate
377
377
378
380
384
391
391
399
402
405
410
410
416
419
424
437
PARTEA I PROBLEMATICA DE BAZ A

DISTRIBUIEI I LOGISTICII
CAPITOLUL I DISTRIBUIA MRFURILOR
INTRODUCERE
Economia de pia, reprezint acel tip de economie n care piaa i
concurena hotrsc ce bunuri i servicii se produc, n care raportul dintre cerere i
ofert determin principiile de prioritate n producerea bunurilor i serviciilor i n
care, n genere, piaa, cu legitile ei, joac rolul decisiv n reglarea ntregii activiti
economice din societate.
Se consider deci c esenialul n definirea economiei de pia este dac piaa,
schimbul, n general, stau la temelia organizrii economice a unei ri.
n spiritul acestor noi interpretri, activitatea comercial desemnat, ntr-o
economie de pia, prin distribuie i vnzare", constituie o verig important n
viaa economic, pentru c ea leag producia cu consumul. Cu alte cuvinte,
distribuia leag, n spaiu i n timp, productorii i consumatorii.
Totodat, abordnd activitatea fiecrei ntreprinderi productoare ntr-o
optic nou, prin prisma economiei de piaa, distribuia mrfurilor apare ca o
funcie indispensabil ce asigur drumul optim al produselor
ntreprinderii spre locurile unde ele ntlnesc cererea.
1.1.
CONINUTUL COMPLEX AL DISTRIBUIEI
Definirea conceptual a distribuiei trebuie fcut din dou unghiuri de

vedere: al economiei de ansamblu, pe de o parte, al ntreprinderii, pe de alt
parte.
ntr-un sens general, privit din punct de vedere macroeconomic, definiia
distribuiei se bazeaz pe sistemul de relaii ntre cele trei domenii importante
care structureaz piaa:
- producia, respectiv realizarea de bunuri;
- consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocit a nevoilor
utilizatorului final;
- distribuia, respectiv transmiterea de bunuri, prin tranzacii comerciale, de la
prcductor la consumator.
n aceast optic noiunea de distribuie cuprinde toate activitile care
permit trecerea unor bunuri materiale i imateriale de la un agent economic
productor, la ali ageni economici utilizatori sau la consumatorul final.
Aceast abordare conceptual, care definete distribuia n relaie cu
ansamblul economic n care se integreaz, scoate n eviden rolul pe care distribuia
l are i anume:

- de a regulariza micarea bunurilor i serviciilor ntre producie i
consum, amortiznd, atunci cnd apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale
ale pieei;
- de a informa productorul asupra nevoilor i dorinelor clientelei;
- de satisface clientela, furnizndu-i un anumit numr de servicii.
Prin urmare, distribuia mrfurilor reprezint un dublu curent:
PRODUCIE
1
2
CONSUM
Figura 1.1
curentul 1 (productor spre consumator) reprezint serviciile prestate de
distribuie pentru a pune bunurile i serviciile fa dispoziia utilizatorului final;
curentul 2 (consumator spre productor) este un curent psihologic care
transmite dorinele, nevoile consumatorului i, cteodat, insatisfaciiie acestuia.
Acest curent permite productorului s rspund ia urmtoarele ntrebri: ce? (ce
vrea clientul); ct? (n ce cantiti); cine? (cine consum produseie proprii); cum? (n
ce manier se vinde producia proprie).
n sens particular, al exploatrii economice la nivelul unei
ntreprinderi, procesul de distribuie trebuie s cuprind activiti speciale de
marketing, legate de transferul bunurilor. O definiie satisfctoare a distribuiei,
din aceast perspectiv, are la baz relaiile de intercondiionalitate ntre cele patru
componente ale marketingului mix, element central al strategiei de marketing,
care integreaz ansamblul tehnicilor, metodelor i mijloacelor de care ntreprinderea
dispune pentru a influena piaa-int.
Din marketingul-mix fac parte toate elementele susceptibile de a avea un
impact asupra comportamentului cumprtorului. McCarthy a propus gruparea acestor
elemente n patru categorii pe care le-a numit cei 4 P": produsul, preul su,
aducerea produsului la locul potrivit (distribuia) i promovarea
produsului. O reprezentare a principalelor variabile de aciune integrate n marketingulmix, n structura celor 4 P", este reprezentat n figura 1.2.
PRE
PRODUS
PROMOVARE
DISTRIBUIE
Figura 1.2 - Cei 4 P

Pentru fiecare component a marketingului-mix, din perspectiva unei
ntreprinderi productoare, se pun urmtoarele ntrebri:
PRODUSUL:
- Ce produse au importan pentru strategia de dezvoltare a
ntreprinderii?
- Ce adaptri trebuie s fie realizate i ce msuri noi este necesar s se
adopte?
PREUL:
- Ce pre se poate practica?
- Care sunt ateptrile pieei n ceea ce privete preul care prevaleaz?
- Care va fi efectul pe care i va avea asupra altor piee practicarea unor
preuri difereniate n funcie de pia?
DISTRIBUIA:
- Unde se vnd produsele ntreprinderii i care sunt canalele de distribuie adecvate?
- De ce fel de structuri de vnzare i de marketing este nevoie?
- Ce metode i mijloace de transport trebuie s se utilizeze?
PROMOVAREA:
- Care este clientela vizat?
- Care "sunt metodele i tehnicile de promovare disponibile i cum vor fi
utilizate?
Principiul fundamental al mixului de marketing const n faptul c
fiecare element se afl ntr-o anumit interdependena cu celelalte.
Distribuia este, de exemplu, influenat de tipul de produs ce este
comercializat. Pachetul de servicii prestate de intermediarii i ajuttorii n procesul
de distribuie urmrete meninerea unui produs pe pia n condiii de eficien.
Pentru a valorifica ct mai mult fiecare element al mixului de
marketing, acestea trebuie planificate astfel nct s coopereze. Scopul este de a
crea o sinergie.
1.2. FUNCIILE DISTRIBUIEI

Necesitatea i oportunitatea prezenei intermediarilor n circuitul de
distribuie sunt justificate prin funciile pe care ei le ndeplinesc. Printr-o
maxim generalizare, funciile specifice distribuiei pot fi reduse la:
Funcia de disponibilizare, respectiv crearea utilitilor de timp, de
spaiu i de posesie, cu alte cuvinte aducerea produsului n faa
consumatorului, n momentul n care acesta are nevoie de el, n locuri
accesibile, ntr-o modalitate care s permit intrarea n posesia lui;
Funcia de informare, realizat prin fluxul de informaii al
ntreprinderii, n dublu sens: de la productor la consumator (disponibilizare,
caracteristici ale produselor aferente) i de la consumator ctre productor
(noi piee poteniale, probleme curente ale comercializrii, piaa
concurenial);
Funcia de creare de cerere, susinut prin acordarea de servicii
comerciale, prin asigurarea unui nivel corespunztor de servire a clienilor,
prin utilizarea metodelor de convingere, n sensul achiziionrii produselor
firmei respective.

Punctul de plecare n descrierea funciilor distribuiei, definite n
accepiunea macroeconomic a economiei de ansamblu, este premisa apariiei unor
disfuncionaliti (tensiuni) atunci cnd producia i consumul nu au loc n aceleai
entiti economice. De aceea, prin anumite funcii ale distribuiei se pot corija
sau elimina aceste tensiuni:
o Funcii obligatorii:
- Asigurarea ofertei din punct de vedere cantitativ, calitativ i
structural;
- Investigarea pieei n scopul gsirii de parteneri de afaceri att ntre
productori i comerciani, ct i ntre comerciani i consumatori;
- Identificarea i selectarea unor parteneri de afaceri.
o Funcii complementare:
- ntreinerea depozitelor, ca parte a unei funcii de baz, de
exploatare;
- Transferul, ca funcie de transport pe care o preia un transportator
specializat;
- Asigurarea creditelor, funcie care poate fi preluat de ctre unele
ntreprinderi necomerciale (bnci).
Plecnd de la aceste funcii macroeconomice ale distribuiei, se poate stabili o
gril a funciilor care vizeaz distribuia la nivel microeconomic, respectiv la
nivelul unei ntreprinderi:
(1) pregtirea vnzrii prin: stabilirea pieei; valorificarea experienei de
vnzare; planificarea vnzrilor;
(2) impulsionarea vnzrii prin: promovare, publicitate, prezentarea ofertei;
(3) meninerea de stocuri pentru vnzare prin organizarea de: depozite n
ntreprindere; depozite de expediie, depozite comerciale;
(4) realizarea vnzrii, concretizat n: ncheierea tranzaciilor comerciale i
efectuarea vnzrii prin preluarea comenzii, ambalare, expediie, livrare;
(5) derularea financiar a vnzrii;
(6) relaiile cu clientela, meninute prin prestarea unor servicii, precum i
prin cultivarea interesului acestora pentru cumprri.
Diferenierea funciilor distribuiei la nivel microeconomic este pus n
eviden i de o alta clasificare, complet diferit:
Funcii ale canalelor de distribuie:
- tranzacie;
- cumprare;
- vnzare;
- asumarea riscului.
Funcii logistice:
- colectare;
- sortare;
- depozitare;
- transport.
Funcii de promovare:
- service post-cumprare;
- finanar;.
- furnizare de informaii;
- conducerea canalului de desfacere.

Aceast clasificare prezint similitudini cu analiza funciilor realizat de
Rosenbloom, care, printr-o mai aprofundat difereniere a funciilor dintre comerul
de gros i comerul cu amnuntul, subliniaz mai pregnant sarcinile speciaie ale
canalelor de distribuie.
Din perspectiva analizei tehnologice a distribuiei, pentru un productor se
pune problema dac poate sau nu prelua funcia comercial a acesteia. Aceast
problema de decizie a fost analizat de ctre Rosenbloom n dou etape: n
prima etap, a evideniat avantajele specializrii, iar n a doua etap,
eficiena contactelor dintre partenerii care particip n procesul de distribuie.
Astfel, pe baza analizei diviziunii muncii, Rosenbloom identific
apte activiti care se regsesc n domeniul distribuiei, n funcie de care
ntreprinderile pot f specializate n tot attea tipuri:
1. Cumprri
2. Vnzri
3. Transfer de proprietate
4. Transport
5. Depozitare
6. Prestare de servicii
7. Asigurare de informaii ele piaa.
O astfel de divizare a activitilor poate arta grafic, dup cum urmeaz:
Productor
1, 2
3, 5
6
Comerciant
de gros
1, 2
3, 5
6, 7
Comerciantul
cu amnuntul
1, 2
3, 5
6, 7
Intermediar
de
distribuie
Prestatori
de
servicii
4
Consumator
Agenie de
promovare
ntreprindere
de transport
1, 2
Figura 1.3 - Specializarea activitilor n domeniul distribuiei

n apte tipuri de ntreprinderi
Analiza diferitelor tipuri de ntreprinderi, prezentate n figura 1.3, trebuie
corelat cu exigenele concurenei pe vertical, ntre ntreprinderile industriale i
cele comerciale, exigene care impun modificri n sistemul de relaii funcionale
ntre participanii la procesul de distribuie. De aceea se ajunge permanent la
prelungirea funciilor de distribuie i asupra altor tipuri de ntreprinderi.
n cea de a doua etap, Rosenbloom a argumentat avantajul existenei
ntreprinderilor comerciale prin analiza eficienei contactului. El nelege prin
10

contactual efficiency nivelul eforturilor pentru schimburi ntre vnztor i
cumprtor, n relaie cu atingerea scopurilor distribuiei, respectiv o relaie inputoutput.
Argumentaia analizei n aceast etap se prezint pe exemplul unui
productor al unui produs x, care dorete s-i lanseze produsul pe pia, punndui ntrebarea: este eficient livrarea direct a produsului ctre comercianii de
detail sau includerea n circuitul de distribuie al unui comerciant de gros?
Pentru aceste dou variante, calculele de costuri evideniaz urmtoarele:
1. Varianta: Livrarea direct la comercianii de detail
Efortul pentru
desfacere
(input)
2.500 vizite
500 convorbiri
telefonice
10 magazine
incluse
Costuri estimate
pentru input-uri
20$/vizit*2500
= 50.000$
2$/convorbire*500
= 1.000$
500$/magazin*10
= 5.000$
Scopul distribuiei
(scopul
output-urilor)
Determinarea a 1000
magazine care
comercializeaz
produsul x s preia
noul tip de produs
spre vnzare
Eficiena
contactului
Efortul dedesfacere
pentru atingerea
obiectivului=56.000$
56.000 $
2. Varianta: Includerea comercianilor de gros
Efortul pentru
desfacere
(input)
200 vizite
20 magazine
incluse
Costuri estimate
pentru input-uri
20$/vizit * 200
= 4.000$
500$/magazine*20
= 10.000$
Scopul distribuiei
(scopul
output-urilor)
Determinare a 1000
magazine care
comercializeaz
produsul x s preia
noul tip de produs
spre vnzare
Eficiena
contactului
Efortul de desfacere
pentru atingerea
obiectivului=14.000$
14.000 $
Se reine fptul c integrarea unui comerciant de gros n procesul de
distribuie mrete, n exemplul dat, eficiena.
Pentru fundamentarea eficienei sporite a contactelor care rezult prin integrarea
ntreprinderilor de comer de gros, se face referire la reducerea numrului de
contacte, cnd productorul P nu livreaz direct comerciantului de detail
D, ci printr-un comerciant de gros G.
11

A)
B)
Figura 1.4 - Reducerea numrului de contacte

prin includerea unei ntreprinderi de comer de gros
n prima situaie (cazul A), fiecare productor stabilete relaii cu fiecare
detailist, ajungndu-se pe ansamblu la aisprezece contacte (4 productori x 4
detailiti = 16 contacte).
Dac productorii apeleaz la un intermediar (grosist), numrul
contactelor se reduce, n cazul B, la opt.
n esen, funciile prezentate anterior sunt comune tuturor canalelor de
distribuie, dar n particular este necesar cunoaterea naturii produsului i a
relaiilor vnztor-cumprtor, pentru a determina importana lor relativ.
Productorul se confrunt cu trei alternative fundamentale, atunci
cnd trebuie s decid asupra politicii de distribuie :
o vnzarea direct;
o vnzarea prin intermediari;
o politic dual", combinnd vnzarea direct cu vnzarea
intermediarilor..
Avantajele i dezavantajele asociate acestor alternative pot fi rezumate dup
cum urmeaz:
Vnzarea direct
Principalul avantaj al vnzrii directe este acela c permite vnztorului s
pstreze controlul asupra ntregului proces de comercializare. Utilizarea sa este
favorizat de existena unui:
- numr limitat de poteniali cumprtori;
- grad ridicat de concentrare geografic a cumprtorilor poteniali;
- grad ridicat de complexitate tehnic, solicitnd prestarea de servicii;
- nivel ridicat al inovaiei tehnologice.
Oricare dintre aceti factori, luai separat, este suficient pentru a susine
adoptarea unei politici de vnzare direct ns, analiza secvenial ntre unii dintre
factori poate demonstra contrariul. Aa de exemplu, un conflict ntre numrul de
cumprtori i dispersia lor geografic poate face ca vnzarea direct s fie o
alternativ total neeconomic.
Vnzarea printr-un intermediar
Atunci cnd analiza costurilor pledeaz mpotriva recurgerii la vnzarea direct,
productorii utilizeaz, n mod frecvent, un intermediar care, acionnd n numele
unui numr de cumprtori i vnztori, este capabil s ndeplineasc ntr-un
mod mai economic funciile necesare; de exemplu, marja brut (de profit) cerut de
intermediar este mai mic dect costurile indirecte care ar fi implicate prin
furnizarea acelorai servicii de ctre productorul nsui.
Avantajele i dezavantajele utilizrii unui intermediar pot fi rezumale dup cum
urmeaz:
12

Avantaje:
Conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vnzrilor;
depozitare; finanarea stocurilor; pierderile prin nvechirea stocurilor i creane
nerecuperabile.
Faciliteaz contactul productorului cu toi potenialii clieni, fr a
implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vnzarea direct.
3. Asigur, ntr-un mod mai eficient, disponibilizarea imediat a
produsului, precum i serviciile nainte i dup vnzare, difereniate n funcie
de specificul local.
Dezavantaje:
Principalul dezavantaj al utilizrii unui intermediar l costituie pierderea
controlului asupra verigilor care formeaz canalul de distribuie al produsului su.
Distribuia dual
Din dorina de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct i
economiile oferite de vnzarea printr-un intermediar, muli productori au adoptat
o soluie de compromis, denumit n mod curent distribuie dual". n
aceast alternativ, productorul i vinde o parte din produse n mod direct, dar
ncredineaz cealalt parte a vnzrilor sale unui intermediar. Aceast politic este
favorizat de existena fenomenului jumtii grele, n care un numr limitat de
utilizatori constituie cea mai important parte a cererii, cu echilibrul repartizat pe un
mare numr de utilizatori mici sau accidentali.
Principalul dezavantaj asociat distribuiei duale const n dificultatea
intrinsec a determinrii unei mpriri juste a pieei ntre productor i
intermediar.
1.3. DINAMICA DISTRIBUIEI
Specialitii sunt unanim de acord asupra faptului c obiectul de studiu al

marketingului i are originea n cercetrile economitilor de la sfritul
secolului trecut, cu privire la natura procesului de distribuie. Cu toate acestea, n
ciuda acestui vechi interes, numai n ultimele decenii se poate vorbi despre
adevrata reconsiderare a rolului pe care trebuie s-l joace distribuia ca element
al strategiilor competitive.
n numrul din aprilie 1962 al revistei Fortune, Peter Drucker caracteriza
distribuia ca fiind Continentul african al Economiei" i meniona c, lund n
considerare fptul c costul distribuiei fizice reprezenta jumtate din costul total
al produselor finite, atenia acordat acestora a fost relativ redus n comparaie cu
eforturile de reducere a altor capitole de costuri. Publicarea acestui articol a
condus la o dezvoltare semnificativ a literaturii de specialitate privind
conceptualizarea distribuiei fizice.
ntr-o analiz a statutului distribuiei mrfurilor, Donald Berversox a
indentificat dou motive pe care el le considera cauzele ntrzierii dezvoltrii
acestei componente a marketingului mix, i anume;
(a) lipsa de computere i instrumente analitice aplicate, suficiente pentru a
face fa problemelor complexe ale distribuiei;
(b) absena unei motivaii adecvate.
13

Dintre aceste dou cauze, cea de a doua a fost apreciat ca fiind cea mai
important, aducndu-se ca argument doi factori principali care creeaz
motivaia necesar progresului, n domeniul distribuiei: inovaia
tehnologic i concurena sporit.
Impulsurile pentru schimbri n sistemele de distribuie sunt
generate de:
apariia unui nou produs pe pia: orice productor i pune problema
realizrii unui nou canal de distribuie care s garanteze succesul pe pia al
produsului ce urmeaz a fi lansat,
clieni: n anii '50 i '60, de exemplu, creterea numrului de femei
angajate ntr-un loc de munc, precum i a persoanelor singure
(gospodrit cu o persoan) a impulsionat dezvoltarea relativ nsemnat
a unor structuri de distribuie;
tehnologii noi: codul cu bare, sistemele automate de transport i
depozitare, transmiterea datelor la distan, crile de credit ale
clienilor sunt numai cteva exemple de inovaii tehnice care au
condus la modificri nsemnate ale structurii canalelor de distribuie;
apariia de noi forme de organizare a firmelor de comer, intensificarea
concurenei pe orizontal a determinat apariia unor firme asociative de
distribuie, cum sunt lanurile voluntare, cooperativele;
ascuirea concurenei pe vertical: problemele de distribuie se
deplaseaz n centrul politicii de marketing a ntreprinderilor
productoare; pentru meninerea controlului i a asigurrii eficienei,
productorii trebuie s dezvolte strategii speciale de distribuie.
n dinamic, distribuia necesit permanent decizii aie productorilor pentru
siguran i consolidare a poziiei lor n canalul de distribuie. Managementul de
distribuie al productorului trebuie s urmreasc analiza canalului propriu de
distribuie, comparativ cu ansele i riscurile celorlalte canale existente pe pia.
Sub impactul acestor impulsuri, de-a lungul anilor '80 s-au operat modificri
importante n ceea ce privete politica de distribuie a firmelor, n principal prin
descoperirea marketingului strategic. n trecut firma de distribuie desfura numai
rolul de intermediar ntre productor i consumator, contribuia sa fiind oferirea de
produse i servicii publicului printr-o distribuie ct mai bun. Aceast evoluie,
nsoit de mutaii structurale importante n cadrul socioeconomic, a obligat
distribuitorii s acorde o atenie mai mare marketingului strategic, redefinindu-i
propriul rol ntr-o perspectiv orientat n special spre satisfacerea nevoilor
consumatorilor.
ncercnd s particularizm analiza acestei problematici n perimetrul rilor
Europei Occidentale, schimbrile structurale amintite pot fi grupate n trei categorii:
intervenii ale statului; evoluia consumatorilor i adoptarea de noi tehnologii n
domeniul distribuiei.
Interveniile statului. Deoarece distribuia are un rol economic i social
foarte important, puterea public a intervenit de-a lungul anilor cu diverse
limitri n cea mai mare parte a rilor Europei Occidentale. Interveniile au
implicat patru niveluri:
1. Reglementarea preurilor i a marjei de distribuie n scopul
controlrii tendinei inflaioniste, fie n manier autoritar, fie prin acorduri.
2. Protecia consumatorilor prin legi care reglementeaz vnzarea,
controlul preurilor i al coninutului, campanii publicitare i promoionale etc.
3. Protecia comerului mic, graie unor legi ce limiteaz
14

expansiunea marii distribuii.
4. Protecia concurenei n scopul evitrii fenomenului de monopol i
de evitare a practicilor neconcureniale.
Evoluia consumatorului s-a nregistrat i n plan demografic i sociocultural, manifestndu-se cu intensitate variabil de la o ar la alta:
v n plan demografic: se observ o reducere a creterii populaiei cu familii
mai puin numeroase i cu un numr n cretere de vrstnici (n special
femei);
v n plan social: se dezvolt numrul mono-familiilor, al celibatarilor;
nivelul de instruire i perfecionare este n cretere; achiziiile de
produse electrocasnice i aparatur audio-video sunt n cretere; apar
noi forme de urbanizare (dezvoltarea periferiei i ruralismului);
v n plan sociocultural: se observ o schimbare radical de valori,
refuzul cantitii n favoarea calitii vieii; o anumit
profesionalitate n comportamentul de achiziie etc;
v n plan economic: ultimii ani ai deceniului au fost anii de criz
pentru toate rile europene.
Consumatorii actuali au devenit achizitori informai, instruii, se comport ca
profesioniti, sunt atrai, de activiti mai stimulative, i petrec timpul mult mai
diversificat, i exprim exigene foarte diverse. Este clar c pentru distribuie
aceste tendine constituie o serie de provocri.
Schimbrile tehnologice. Distribuia a cunoscut i cunoate o serie de
schimbri tehnologice importante. Costul relativ al distribuiei este, dup cum s-a
subliniat, foarte mare, de aceea se ncearc constant dezvoltarea de noi metode care
s mbunteasc productivitatea vnzrii. Autoservirea a constituit inovaia cea
mai important, fiind n prezent n curs de adoptare i n sectorul serviciilor.
Inovaiile comerciale, n curs de dezvoltare n sfera distribuiei, au n comun
apartenena lor la microelectronic, informatic i telecomunicaii, precum i la
telematic.
Pe fundalul acestor semnificative mutaii se poate afirma c sectorul marii
distribuii este un sector ajuns la maturitate. O serie de indicatori converg spre
aceast concluzie, printre care:
v n prima perioad a anilor 70, dezvoltarea politicii de marc a
fabricanilor a contribuit la reducerea importanei alegerii punctului de vnzare
i a etichetei n mintea consumatorului; succesul unui punct de vnzare era
determinat, n special, de prezena pe o pia de notorietate.
v Aceast evoluie a favorizat dezvoltarea distribuitorilor discount, care
i-au bazat strategia de vnzare pe reducerea preurilor, concurnd n acest
mod strategia de distribuie selectiv a productorilor.
v Proliferarea de mrci din ce n ce mai puin difereniate a contribuit la
atenuarea diferenelor ntre punctele de vnzare, deoarece aceleai mrci erau
prezente pretutindeni.
v Serviciul post-vnzare, care era n responsabilitatea direct a
distribuitorilor, este asigurat direct de productor, mai ales n domeniul
bunurilor durabile.
v Absena serviciilor la clieni, strns legat de motive de productivitate, a mpins
consumatorii spre o autoproducie de servicii.
v Aceti factori au contribuit la banalizarea" locului de vnzare; de aici i
15

pierderea atraciei i a caracterului distractiv al cumprtorului din punctul de vedere
al consumatorului care dispune azi de puin timp.
n aceast situaie, tipic unui sector n faz avansat a ciclului de via, se
afl i marea distribuie care trebuie s-i aleag strategia de dezvoltare: o strategie
de reducere a costurilor sau o strategie de diversificare.
1.4. INSTITUIONALIZAREA PROCESULUI DE DISTRIBUIE A

MRFURILOR
n acest capitol vor fi prezentate componentele sistemului de distribuie

sub aspect instituional, analizndu-se structura i nivelul de dezvoltare a fiecrei
componente. Orice sistem de distribuie se sprijin pe subsistemele sale
instituionale, organizate i dezvoltate de ctre participanii la procesul
distribuiei mrfurilor, i se grupeaz n urmtoarele patru mari categorii:
productori de mrfuri;
intermediari ai distribuiei, respectiv: ntreprinderi comerciale independente
de gros sau cu amnuntul; ntreprinderi comerciale integrale;
auxiliari ai distribuiei i anume: ntreprinderi de transport i de
depozitare (auxiliari logistici) i ageni care ajut celelalte ntreprinderi n
canalele de distribuie la ndeplinirea sarcinilor de achiziie (auxiliarii de
achiziie);
utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori
individuali (populaia).
1.4.1. COMPARTIMENTELE DE DISTRIBUIE ALE PRODUCTORILOR
Productorii sunt punctul de plecare al fluxului logistic i de achiziii. De
aceea, fiecare canal de distribuie conine compartimente de distribuie ale
productorului. Importana acestora n canalul de distribuie poate s varieze ntr-o
pia foarte larg, de la o extrem caracterizat prin integrarea la productor a
tuturor funciilor de distribuie, pn la extrema opus care presupune transferul n
msura cea mai mare a acestor funcii ctre diferii intermediari. n acest ultim caz,
productorul nu are dect un compartiment de vnzare slab dezvoltat, renunnd n
domeniul logistic la un sistem propriu de transport i de depozitare. n cele ce
urmeaz se vor analiza acele compartimente ale unui productor care sunt
implicate n rezolvarea problemelor de distribuie.
A. COMPARTIMENTE DE VNZARE ALE PRODUCTORULUI
Se pot organiza urmtoarele trei tipuri de compartimente de vnzare:
Servicii de vnzare, avnd ca sarcini: planificarea activitilor de
vnzare; desfurarea acestor activiti; controlul ndeplinirii obiectivelor de
vnzare, a formelor de vnzare, a serviciilor prestate ctre clieni.
Puncte de vnzare, organizate, dup caz, n urmtoarele structuri:
- puncte proprii de vnzare ale ntreprinderii, este vorba de depozite de
vnzare sau filiale ale productorului, fr personalitate juridic; n acest
sistem de distribuie productorul are controlul deplin al distribuiei
produselor sale;
16

- puncte de vnzare legate de ntreprindere, care au independen juridic,
economic, dar ncheie un contract de franciz cu productorul.
Persoane individuale care au funcia de vnzare pentru productor; dup
gradul de independen fa de productor se pot diferenia:
- comis-voiajorul, reprezentnd persoana care se pune n serviciul
productorului, cutnd pentru el clienii de la care va primi
comenzile necesare;
- agentul productorului, numit i reprezentantul productorului, este
intermediarul care fr a fi n serviciul productorului este legat
printr-un mandat de acesta din urm, angajndu-se s caute, dup
caz, clieni sau furnizori. Agenii productorului sunt, de regul,
ntlnii pe piaa pieselor de schimb pentru automobile, a
nclmintei, a bijuteriilor i a calculatoarelor. Teritoriul pe care
efectueaz operaiunile comerciale le revine n exclusivitate.
B. COMPARTIMENTE LOGISTICE ALE PRODUCTORULUI
O reunire a sarcinilor logistice n compartimente specialitate acestui scop este
oportun numai atunci cnd activitile logistice au pondere mare la nivelul
ntreprinderii respective. Practica evideniaz ca i n cazul cnd exist
compartimente de logistic, acestora nu le sunt atribuite toate funciile logistice.
Separarea organizatoric a sarcinilor logistice i a celor de achiziie
ngreuneaz soluionarea problemelor n domeniul distribuiei. Astfel,
compartimentele de vnzare sunt orientale cu precdere pe activitatea de desfacere,
n timp ce managerul logistic conduce fluxul de produse oriental pe costuri.
Aceast problem poate fi rezolvat prin introducerea managementului canalului
de distribuie n organigrama ntreprinderii.
Pentru obinerea unei creteri sinergetice a sistemului total de distribuie, o
importan deosebit o are cooperarea, n domeniul logistic, ntre diferiii
participani ai canalului de distribuie. Transportul, depozitarea i service-ul
sunt poteniale domenii de cretere a eficienei.
1.4.2. INTERMEDIARI Al DISTRIBUIEI
Cunoscnd funciile distribuiei, apare evident poziionarea deosebit a dou
categorii de intermediari care, participnd la formarea diferitelor circuite de
distribuie, ndeplinesc funcia comercial: comercianii de gros i
comercianii cu amnuntul.
Caracteristicile funciei comerciale de gros i aie funciei comerciale cu
amnuntul i pun amprenta asupra proceselor tehnologice specifice diferitelor tipuri
de depozite de mrfuri i de magazine, ca verigi de baz prin care se asigur
realizarea acestor dou funcii.
A. COMERUL DE GROS
1.) ROLUL, IMPORTANA I FUNCIILE COMERULUI DE GROS
Definiia funciei de gros a distribuiei are, n esen, ca puncte de referin,
cele trei roluri de baz ale sale: a cumpra, a stoca i a revinde. Aceast funcie
este exercitat, alturi de ntreprinderi specializate, de ctre productori sau anumite
17

forme de comer integrat sau asociat (lanuri de magazine, grupuri de detailiti,
cooperative).
Potrivit nomenclatorului activitilor economice, utilizat n rile Uniunii
Europene (NACE), comerul de gros este definit astfel: uniti angajate n
exclusivitate sau n principal n revnuarea mrfurilor, n nume propriu,
detailitilor, altor grositi, productorilor i altor utilizatori n vederea unei
prelucrri ulterioare, condiionrii, ambalrii sau dezabalrii. n general, rolul
grosistului implic, pe de o parte, depozitarea mrfurilor i pe de alt parte,
titlul de proprietate sau dreptul de a dispune de mrfurile respective.
Aceast definiie reflect rolul tradiional al comerului de gros de a asigura
depozitarea i serviciile de transport, cu accent special pe furnizarea n mari cantiti
a bunurilor de consum ctre sectoarele industrial i agricol. Totui, a devenit din
ce n ce mai dificil i mai puin util definirea granielor ntre comerul de gros i
celelalte activiti comerciale. n practic, definiia NACE i statisticile realizate n
conformitate cu ea nu mai reflect, n mod corespunztor, natura i amploarea
activitilor comerului de gros.
Vnzarea de gros trebuie s fie privit prin prisma funciei pe care o
ntreprindere o ndeplinete n domeniul furnizrii mrfurilor pe pia. La nivelul
fiecrei trepte a canalului de distribuie, companiile adaug valoare produsului, fr
a ndeplini neaprat o funcie de producie, ci realiznd funcii de servicii
(informaii, sprijin tehnic, oferirea unei game largi de bunuri, servicii de livrare,
instruire i ntreinere).
Raiunea pentru existena unui grosist deriv din funciile pe care le
dezvolt pentru furnizorii i consumatorii pe care i deservete. Aceasta este
justificarea lor economic, bazat pe ceea ce poate face pentru clientela sa,
indiferent dac acetia sunt detailiti, instituii, fabricani sau alte tipuri de
ntreprinztori.
O ntreprindere specializat n comerul de gros, pentru a fi profitabil,
trebuie s ndeplineasc anumite condiii de exercitare a funciei specifice obiectului
su de activitate i anume:
o Dispunerea de mijloace bneti destinate asigurrii stocului de mrfuri, necesar
demarrii afacerii comerciale.
o Specializarea activitii comerciale: ntreprinderea de gros trebuie sa se
adapteze unei politici de produs bine definite (fie n funcie de natura
produsului sau a unei familii de produse, fie n funcie de o anumit
clientel determinat).
o Existena unui spaiu de depozitare dimensionat i dotat tehnic,
corespunztor volumului i naturii produselor stocate.
o Administrarea stocului - elementul principal al existenei grosistului, ca atare
- presupune o asemenea organizare care s asigure o caden optim a
desfacerii; serviciu de studiu i de selecie a produselor de comandat; birou
de cumprturi i urmrirea livrrilor de la furnizori; un fiier al stocurilor
care s permit un sistem de inventariere permanent a mrfurilor din
depozit; o dotare tehnic adecvat a cerinelor de manipulare i stocaj; un
sistem de pregtire rapida a comenzilor de ctre clientel.
o Prezena n organigram a serviciului comercial - animatorul
ntreprinderii - n cadrul cruia un loc deosebit l are biroul de vnzare cu:
18

fiierul clienilor; sala de expoziie a principalelor produse; un contact
permanent cu clientela i prospectarea sa sunt asigurate de ctre
reprezentanii comerciali care au, de regula, sarcina de a acoperi o regiune
bine delimitat.
o Formarea unei echipe de personal, capabil s rspund nu numai
problemelor tehnice care se pun n gestionarea unor mari uzine" de
distribuie (depozite), ci i problemelor de organizare administrativ i de
raionalizare a serviciilor de livrare a mrfurilor ctre diferii beneficiari.
Un grosist poate s asigure urmtoarele servicii:
(i) Achiziionarea fizic a mrfurilor: un grosist poate stoca bunuri n
anticipaie pentru nevoile consumatorilor i poate asigura livrarea rapid cnd
bunurile sunt solicitate, deoarece poziia sa mult mai apropiat de consumatori este
preferat facilitilor oferite de fabricant.
(ii) Proprietatea: grosistul devine proprietar pe produsele pe care le stocheaz;
de aceea ei percepe o cot de adaos pentru acoperirea costurilor aferente gestionrii
acestor stocuri.
(iii) Finanarea: grosistul finaneaz procesul schimbului de mrfuri, prin
investirea banilor n formarea stocurilor de mrfuri (form de creditare a
consumatorilor si).
(iv) Riscul asumat: un grosist i asum riscul n momentul n care intr n
posesie i devine proprietarul produselor (care pot fi deteriorate i devin
nevandabile). El poate asista clientela sa n depirea anumitor incertitudini asupra
strii ofertei de mrfuri, prin furnizarea de informaii asupra caracteristicilor
tehnice, modului de utilizare, fiabilitii, calitii i condiiilor de complexitate etc.
(v) Negocierea: pentru formarea sortimentului comercial ntr-o structur
adaptat la cerinele clientelei, grosistul negociaz cu un numr foarte mare de
furnizori.
(vi) Comandarea: un grosist anticipeaz nevoile consumatorilor si,
simplificnd, astfel, eforturile acestora de constituire a ofertei pe care doresc s o
achiziioneze (un consumator comand o singur dat de la un grosist dect s
ntrein relaii cu o diversitate de furnizori). Grosistul formnd oferta de mrfur i
i asum un rol deosebii n procesul de comandare pentru consumatorii si (el
cuantific oferta, o recepioneaz, i urmrete calitatea etc).
2). SELECTAREA l GRADUL DE PARTICIPARE A COMERULUI DE
GROS N DISTRIBUIA MRFURILOR
Comerul de gros poate fi caracterizat ca o industrie. Se pune ntrebarea: Poate
un beneficiar accepta toate serviciile prestate de grosist? Un grosist particip n
toate sau numai n cteva din fazele distribuiei?
n selectarea grositilor trebuie avui n vedere urmtorii factori de influen
asupra modalitilor de operare pentru asigurarea gamei de servicii pe care clienii
o soiicit:
o Numrul clienilor i gradul de concentrare existent pe pia: un numr mic
de clieni i un grad mare de concentrare diminueaz rolul grositilor.
o Nivelul serviciului solicitat de ctre client: cu ct este mai ridicat nivelul
serviciului cerut, cu att este mai mare rolul grosistului.
o Rspndirea geografic a clientelei: un grad ridicat de dispersie
teritorial amplific rolul grositilor.
o Caracteristicile fizice i valoarea produsului: este economic s distribui la
19

nivel local mrfuri n vrac, substane chimice, ngrminte pentru care, n
comparaie cu valoarea lor, depozitarea i transportul sunt foarte scumpe.
o Constrngeri comerciale i marketing: cu ct un productor este
constrns s i menin imaginea i poziia pe pia, cu att este mai mare
stimulentul pentru a controla operaiunile din aval.
Exist o axiom veche n care se arat c este posibil s se elimine un grosist (sau
orice alt mijlocitor n afacere), dar sunt imposibil de eliminat funciile sale.
ntrebarea este dac un productor se orienteaz sau nu spre integrarea pe vertical
(aceasta depinznd de stabilirea canalelor sale de distribuie i de facilitile de
depozitare). n acest caz, el i va dezvolta funciile de gros mult mai eficient i
mai adecvat dect ar putea un grosist? Aceast ntrebare reprezint cauza unei mari
controverse n distribuie.
Pentru a rspunde la aceasta ntrebare trebuie analizat, mai nti, ceea ce poate
asigura, n mod ideal, un grosist. Aceast descriere trebuie juxtapus peste ceea ce
face practic un grosist.
CUM POT GROSITII S AJUTE FURNIZORII? n mod ideal, grositii dein
o mare pondere, ca parteneri ai canalului de distribuie, n afacerile furnizorilor
productori.
Dintr-o perspectiv operaional, furnizorii, att pentru consumatorii
industriali, ct i pentru cei individuali, pot fi legai de grositi prin cteva
argumente raionale:
(a)Grositii au continuitate n perimetrul pieei locale. Ei identific, prin
prospeciuni, utilizatorii, determinnd extinderea nevoilor acestora.
(b)Grositii fac posibil crearea anumitor stocuri locale disponibile i,
astfel, revitalizeaz activitatea furnizorilor, chiar i n cazul unor mici
afaceri care, n final, pot conduce la o afacere profitabil. De asemenea,
grosistul stpnete mai bine nivelul i evoluia costurilor n formarea i
manipularea ofertei de mrfuri, n care acesta a fcut eforturi financiare
majore.
(c)n zona, teritorial pe care o acoper, grositii pot asigura furnizorilor
desfaceri n for, care sunt n concordan cu nevoile consumatorilor,
n virtutea faptului c un grosist reprezint un anumit numr de
furnizori, el poate acoperi un anumit teritoriu la costuri mai sczute
dect ar putea s o fac productorul nsui, ca vnztor.
(d)Grositii pot dezvolta servicii financiare pentru furnizori, prin contribuia
lor n lichiditi, asigurnd astfel capitalul pe care trebuie s-l
investeasc furnizorul n formarea stocurilor atunci cnd, tot el, ar
urma s le distribuie consumatorilor.
CUM POT GROSITII AJUTA DETAILIT1I? Productorii sunt, n general,
concentrai i orientai spre un scop foarte bine delimitat: interesul lor este de a
ncuraja detailitii s promoveze i sa vnd produsele lor. Pe de alt parte, grositii
au interesul puternic de a-i constitui proprii lor clieni detailiti sau de alt natur.
De aceea, grositii ajung s fie implicai direct n managementul distribuiei
mrfurilor.
Avantajele pe care detailistul poate s le obin n urma ncrederii pe care o
are n grositi sunt:
Grositii pot acorda clienilor lor detailiti reduceri de pre, pot participa
la aciunile promoionale.
Grositii pot asigura asisten de specialitate n organizarea
magazinelor.
20

Grositii ofer detailitilor SOFTUL n relaiile cu publicul, n inerea
registrului de cas, i metode i proceduri de administrare.
De exemplu, n industria jucriilor muli detailiti prefer s fac cumprturi
pariale sau totale de la grositi dect de la productori, deoarece:
- n anumite cazuri, cmprturile sunt mult mai rapide;
- se asigur garania grositilor pentru vnzri: orice articol care nu se vinde
poate fi returnat n cadrul creditului;
- produsele defecte sunt nlocuite prompt;
- grosistul extinde creditul pe termen lung.
3.) TIPOLOGIA COMERCIANILOR DE GROS
n prezent, pe plan internaional, s-au nregistrat mutaii semnificative n ceea
ce privete poziia diferitelor tipuri de grositi.
Principalele tipuri de grosri n funcie de gradul de preluare a
funciilor de distribuie {tabelul 3.1) sunt:
Comerciantul de gros de expediie este grosistul care ndeplinete
funcia tradiional de livrare a produselor la comand
ctre comercianii cu amnuntul sau ctre utilizatorii
industriali ce prelucreaz n continuare marfa respectiv.
Comerciantul de gros generalist este grosistui care presteaz servicii
complete, punnd la dispoziia clienilor si un sortiment larg
de mrfuri, care conine multe linii (grupe) de produse, ntr-o
structur relativ restrns la nivelul fiecrei linii.
Comerciantul de gros specializat este cel care presteaz servicii
complete, comercializnd o gam restrns de linii de produse, dar cu
o adncime sortimental mare n cadrul fiecrei linii.
Comerciantul Cash and carry" este comerciantul de gros care
are urmtoarele trsturi particulare: nu-i finaneaz pe clieni,
deoarece politica lor nu prevede acordarea unor credite; preia
titlul asupra mrfurilor vnznd nurriai comercianilor care cumpr
pltind direct n numerar (cash) i-i transport singur produsele
(carry).
Rack Jobber este un comerciant de gros care ndeplinete toate
funciile din canalele de distribuie i vinde comercianilor
cu amnuntul n sistem de consignaie. Astfel, el aprovizioneaz
rafturile magazinelor cu amnuntul, ns continu s dein
mrfurile n proprietate pn la vnzarea lor i solicit efectuarea
plilor numai pentru produsele vndute. n practic Rack Jobber"
vinde frecvent produse cosmetice i de ntreinere a sntii, produse
pentru dotarea locuinei, jucrii etc.
Agentul comerciantului de gros este un intermediar care
ndeplinete, n esen, doar funcia de natur tranzacional,
constnd, n special, n cutarea clienilor pentru grosist; teritoriul
pe care efectueaz operaiunea de vnzare le revine n exclusivitate.
21
Agentul
comerciantului de
gros
Comerciantul de
gros generalist
Comerciant de
gros specializat
Transport
Finanare
Funcia de
informaie
Rack jobber
Asigurarea
calitii
Cash and carry
Depozitare
Tipul de
comerciant
de gros
Comerciantul de
gros de expediie
Funcie de
tranzacie
Funcia de
distribuie
Cererea
sortimentului
Principalele tipuri de comerciani de gros i funciile ndeplinite

Tabelul 3.1
*
*
Not:
* = funcia este caracteristica specifica a tipului de comerciant;
- = funcia nu se preia de ctre tipul de comerciant respectiv;
O = funcia poate fi preluat.
Dup natura relaiilor de pia, comercianii de gros tradiionali pot fi grupai

n
dou mari categorii;
- comerciani de gros de colectare, numii i de achiziie;
- comerciani de gros de desfacere, regsii i sub denumirea de distribuie.
Ambele categorii se pot limita la piaa interna sau pot aciona i pe piee externe.
4.) MUTAII STRUCTURALE IN COMERUL DE GROS
Rolul tradiional al sectorului de gros n furnizarea serviciilor de depozitare i
transport a fost rapid erodat de dezvoltarea tehnologiei i a managementului logistic.
Serviciile de gros tradiionale sunt nc solicitate, dar nurnai ca parte a unui pachet
sofisticat de servicii care include: know-how n domeniul marketingului, servicii
financiare i instruire.
n rile Uniunii Europene, mutaii semnificative s-au nregistrat n ceea
ce privete poziia diferiilor grositi n ansamblul distribuiei mrfurilor, astfel:
Grositii tradiionali - specializai ntr-o anumit categorie de produse
dispar n ritm rapid, dar sunt nc puternici n cazul mrfurilor n vrac, al
produselor farmaceutice; totui cunosc un reviriment n domeniul bunurilor de
22

consum cu rotaie rapid, n care grositii pot fi ntlnii ca: grositi independeni
tradiionali, lanuri voluntare, operatori cash and carry.
Dezvoltarea grositilor care aplic sistemul de vnzare cash and
carry este un rezultat al promovrii autoservirii i la nivelul depozitului.
Grositii specializai se concentreaz asupra anumitor utilizatori i
ncearc s le ndeplineasc toate cerinele (coli, spitale, instituii i detailiti
specializai).
Grositii specializai pe vnzarea articolelor cu o rotaie rapid i
au adaptat strategia de dezvoltare la tendina general de orientare spre pre.
Astfel, n foarte multe ri au aprut, dup exemplul Statelor Unite, cluburile de
gros, care sunt magazine-depozit caracterizate prin:
- suprafaa medie de vnzare de circa 10.000 mp;
- un asortiment de mrfuri limitat (circa 4.000 articole);
- practicarea unor marje brute foarte sczute (10%);
- clientela constituit, n primul rnd, din restaurante, cantine, spitale,
mici magazine de coli, staii de benzin i din salariaii unor instituii
profesionale;
- accesul n magazin este rezervat numai membrilor aderani ai
cluburilor, care au pltit dreptul de intrare (de exemplu, n Statele
Unite circa 25 dolari);
- nivelul de service asigurat este foarte redus.
Casele de comer, care adesea sunt agenii de import-export, pot fi asociate
cu o mare cas de comer care, n mod tradiional, furnizeaz mrfuri cum sunt:
cafea, ceai i chiar materii prime. Totui, ele i-au extins operaiunile n decursul
anilor, incluznd mbrcminte, automobile i aparatur electric. Multe dintre ele
au stabilit strnse legturi cu anumii fabricani, n aceste cazuri, putnd fi privii
mai degrab ca distribuitori dect ca grositi.
Ageniile de procurare specializate n identificarea anumitor piee
selecteaz produse i furnizori pentru a le desface.
Centrele comerciale de gros care pe o suprafaa de mare ntindere
concentreaz un numr de cteva sute de grositi, cumprtorii fiind micii
comerciani cu amnuntul care nu au posibiliti de a ntreine relaii directe cu
productorii. n cadrul acestor centre comerciale de gros un loc deosebit l dein
pieele de gros pentru produse alimentare, amplasate n oraele mari, a cror
funcie principal este asigurarea unei aprovizionri regulate a populaiei urbane.
Noile tehnologii ale informaiei i vor consirnge pe grositi s i
examineze relaiile cu furnizorii i cu clienii i, probabil, vor determina
realizarea unor relaii mai strnse n vederea supravieuirii. Amplificarea
concurenei i noile tehnologii ale informaticii se considera c vor conduce la o
accentuare a concentrrii n acest sector. Oportunitile de ocupare a forei de
munc rmn n continuare ridicate, dar recalificarea n condiiile noilor aplicaii
tehnologice este tot mai necesar.
B. COMERUL CU AMNUNTUL
1. ROLUL, IMPORTANA l FUNCIILE COMERULUI CU AMNUNTUL
Comerul cu amnuntul reprezint veriga final a distribuiei prin care se
realizeaz contactul cu consumatorul. Extrema sa diversitate de forme de
organizare nu trebuie s ascund cele dou funcii principale pe care le
23

ndeplinete:
(populaia).
cumprarea
revnzarea mrfurilor consumatorului
final
Potrivit nomenclatorului activitilor economice uzitate n rile Uniunii

Europene (NACE 64 i 65), comerul cu amnuntul este definit ca fiind distribuia
ctre consumatorii finali a urmtoarelor mrfuri: alimente, buturi, tutun;
medicamente pregtite pe baz de reete; mrfuri medicale, cosmeticei articole
igienico-sanitare; mbrcminte, nclminte i mrfuri din piele; textile pentru
mobilier i locuin; articole de uz casnic, corpuri de iluminat i articole de fierrie;
vehicule cu moto i biciclete; combustibil i ulei, lubrefiani; cri, ziare, papetrie i
furnituri de birou; articole fotografice, optice, bijuterii, etc.
Indiferent de forma sub care comerul cu amnuntul este organizat, pentru a fi
exercitat el trebuie s aib asigurate un minim de condiii:
Specializarea activitii comerciale: profilul fiecrui magazin trebuie
abordat fie prin prisma unui prag de profitabilitate (posibil de realizat atunci
cnd oferta de mrfuri comercializat este dimensionat n raport cu o
clientel suficient pentru a permite exploatarea rentabil a punctului de
vnzare respectiv), fie prin perspectiva interesului general (urmrindu-se
dac gradul de specializare este conform naturii produselor i interesului
consumatorului i al productorului). Specializarea comercial este o
noiune real, dar, n acelai timp, o noiune relativ, impunnd
materializarea ei prin luarea n considerare a unui complex de factori, legai
de particularitile merceologice ale mrfurilor, tehnicile de
comercializare specifice fiecrui produs sau grup de produse, gradul de
dotare tehnic impus pentru asigurarea actelor de vnzare-cumparare, n
condiii optime pentru consumator etc.
Concentrarea activitii comerciale: comparativ cu manifestarea
acestui fenomen n domeniul industriei (unde exist dou modaliti
diferite de concentrare, respectiv una orizontal, manifestat n acelai
stadiu de fabricaie i alta vertical, care afecteaz toate stadiile unui
proces de fabricaie), n comerul cu amnuntul procesul de
concentrare nu poate fi numai orizontal, el fiind inseparabil legat de o
integrare (concentrare vertical), mai mult sau mai puin extins
asupra ntregului ansamblu al distribuiei. Sub impactul acestui proces
de concentrare se dezvolt diferite ntreprinderi care pot s exercite,
concomitent, cele dou funcii comerciale ale distribuiei de gros i de
detail.
Localizarea comerului cu amnuntul: este deja evident aprecierea
c funcia de detail trebuie s se exercite n contact direct i facil cu
utilizatorul final al produselor vndute (consumator), ceea ce face
necesar o mare dispersie teritorial a reelei de magazine.
Localizarea reelei comerciale cu amnuntul va depinde nemijlocit de
repartiia teritorial a populaiei (att sub aspect demografic, ct i sub
aspectul puterii de cumprare).
Gestionarea stocurilor de mrfuri: aceasta condiie, esenial pentru
exercitarea funciei de detail, pune n discuie probleme tehnice proprii
fiecrui profil de comer (metode de stocaj, dimensiuni, dispuneri
spaiale, organizarea interioar a spaiilor de depozitare din magazine).
Aspecte psihologice ale vnzrii: comerul cu amnuntul trebuie sa
24

asigure ntlnirea produselor cu consumatorii acestora; el este plasat,
n circuitul economic, n punctul terminal, n momentul n care produsul
ntlnete omul. n interiorul ciclului comercial, aceasta ntlnire
incumb condiii optime ale contactului vnztor-client, derulat de o
astfel de manier nct nu numai s menin o clientel fidel, ci s i
atrag o nou clientel.
2. TIPOLOGIA COMERULUI CU AMNUNTUL
Comerul cu amnuntul poate fi clasificat n funcie de anumite criterii: tipul
de proprietate; natura mrfurilor; tipuri de puncte de vnzare; amplasarea
punctelor de vnzare (figura 3.1).
Dup forma de proprietate, comerul cu amnuntul poate fi
structurat n:
- comerciani independeni;
- comerciani proprietari ai unei reele de puncte de vnzare (lan de magazine,
sucursale de magazine etc).
25

Independent
Lanuri i sucursale de magazine
Proprietate a productorului
Proprietate a fermierului
Proprietate public
Proprietate a consumatorilor
Proprietate a guvernului
Tipul de
proprietate
Varietate
Asortiment
Varietate
Natura
mrfurilor
Asortiment
Automobile
Mobil i decoraiuni pentru cas
Clasificri
alternative
Electrocasnice i accesorii
Farmacii
Tipuri de
puncte de
vnzare
Localuri de alimentaie public

Magazine alimentare
Staii de benzin
Mrfuri generale
Prestri de servicii
Zone comerciale centrale

Centre de cumprturi
Uniti izolate
Vnzarea cu
amnuntul fr
magazine
Vnzare prin pot

Serviciu computerizat de
cumprturi
Amplasarea
punctelor de
vnzare
Vnzri la domiciliu
Televnzarea
Figura 3.1. Alternative de clasificare a comerului cu amnuntul

Aceste dou forme de comer pot fi, dup caz, proprietatea:
- productorului, n cazul cnd are loc o integrare avansat pe vertical;
- fermierului, proprietar al unor puncte proprii de vnzare, de cele mai
multe ori avnd un caracter sezonier;
- de utilitate public, aflate n proprietatea instituiilor publice, din tutela
26

municipalitilor;
- consumatorilor, atunci cnd sunt organizate cooperative de consum;
- guvernamental, respectiv punctele de vnzare prin care se vnd
produsele monopol de stat (aa, de exemplu; n Statele Unite unitile
de pot sau cele destinate aprovizionrii armatei).
Dup natura mrfurilor comercializate, punctele de vnzare cu amnuntul
pot fi clasificate dup gradul de varietate i mrimea asortimentului mrfurilor lor.
Varietatea este dat de numrul de grupe (linii), grupe de produse
comercializate. Asortimentul se refer la opiunile aferente n cadrul unei grupe
de produse.
Un alt punct de vedere a acestor doi termeni este dat de faptul c varietatea
poate fi conceput ca lrgime a gamei sortimentale a mrfii unui magazin, n timp
ce asortimentul este adncimea gamei unui magazin, incluznd dimensiunile,
culorile, natura materiei prime.
v Vnzarea cu amnuntul fr magazine este o form de distribuie
direct n care se includ:
- comenzile prin pot;
- cumprarea prin telefon;
- comerul ambulant,
- comerul mobil, prin automagazine.
n subcapitolul urmtor se prezint cele mai reprezentative tipuri de magazine
dezvoltate prin promovarea autoservirii, inovaia comercial major al secolului al
XX-lea.
3. MUTAII STRUCTURALE N COMERUL CU AMNUNTUL
De-a lungul perioadei de peste 150 de ani, comerul cu amnuntul a fost marcat
de o succesiune de mutaii a cror trecere n revist faciliteaz nelegerea
stadiului actual de dezvoltare. Astfel, n rile Europei occidentale, se vorbete de
o succesiune de ase revoluii care au caracterizat dinamismul i prosperitatea
activitii comerciale i au contrastat, n mod fericit, cu strile de criz ciclic a
mediului economic din fiecare ar:
* Prima revoluie: apariia marilor magazine, la mijlocul secolului al
XIX-lea. Principalele inovaii aduse sunt: despecializarea, alegerea produselor
(asortiment larg" i profund") i mai ales punerea n valoare a mrfii, expus
pentru prima dat la vedere i cu posibilitatea atingerii ei de ctre clientel, dup
un principiu merchandising.
* A doua revoluie, dup aproximativ 20 de ani: dezvoltarea
sucursalismului. Originalitatea acestuia a fost concentrarea cumprturilor,
efectuate de ctre o firm comercial, realizndu-se aprovizionri n mari
cantiti pentru un asortiment relativ limitat, precum i crearea economiilor de
scara legate de standardizarea gestiunii; avantajele acestui proces au fost
evidente: supleea afacerii i proximitatea clientelei fa de micile magazine
membre ale lanului sucursalist.
* A treia revoluie, declanat ntre cele dou rzboaie, dup un concept
american: apariia magazinelor populare, care pun accent pe un asortiment
restrns de articole nealimenlare, cu vitez de rotaie foarte mare.
* A patra revoluie, importat, de asemenea, din Statele Unite, n anii
'50: crearea supermagazinelor cu dominant alimentar, care practic
autoservirea; organizarea de locuri de parcare (pe principiul no parking, no
business") puse la dispoziia clienilor, ca rspuns la explozia automobilismului.
27

* A cincea revoluie, aprut la nceputul anilor '60: consacrarea
hipermagazinului ca mare suprafa de vnzare (7.000-8.000 mp, n medie);
atribuiile eseniale ale acestui tip de magazin sunt: asortiment foarte larg, dar
mai puin profund; concentrarea sub acelai acoperi, ntr-un centru comercial
independent, a mai multor comerciani independeni sau firme specializate n
prestarea unor servicii.
* A asea revoluie, declanat la nceputul anilor '80: orientarea
oricrui comerciant spre maximizarea service-ului. Distribuia este o activitate
economic non-productiv", n sensul restrns al termenului"; ea nu produce sau nu
transform bunurile materiale, cum face agricultura sau industria; ns ea produce
un mare numr de servicii economice indispensabile: transport, stocheaz,
pregtete mrfurile, punndu-le la dispoziia consumatorilor n condiii
corespunztoare nevoilor lor. Distribuia faciliteaz ntlnirea dintre ofert i
cerere, ea fiind interfaa de nenlocuit ntre productori i consumatori. Din acest
considerent, funcia de service, vizavi de aceti doi parteneri fundamentali ai
activitii economice, este vocaia sa esenial.
A. AUTOSERVIREA
Inovaia comercial major a secolului al XX-lea este, fr ndoiala, apariia
autoservirii. Institutul Francez al Autoservirii definete autoservirea ca o form de
vnzare prin care clientul se servete singur, n diferitele raioane, ncasarea
contravalorii mrfurilor cumprate realizndu-se global la ieire. Dup unii autori,
ideea a fost a lui Clarence Launders care, n anul 1915, a transformat depozitul su
n autoservire (Cash-and-carry), suprimnd astfel cheltuielile de gestiune generate de
livrare i credit. Apoi, el i-a deschis primul magazin cu amnuntul, n autoservire,
sub firma Piggly Wiggly. Succesul a fost rapid, ajungndu-se, n anul 1923, la un
numr de 2.660 magazine cu autoservire, din care 650 de tipul Piggly Wiggly.
Autoservirea este o form de vnzare care a revoluionat amenajarea i activitatea
punctului de vnzare, pentru c ofer consumatorului dou mari avantaje:
- mai mare rapiditate a serviciului, datorat faptului c plata se face o
singur data la cas;
- absena vnztorului, de unde: anonimatul respectat, libertatea alegerii
i cumprrii produselor de ctre client.
n timp, au fost adugate alte avantaje astfel c, n funcie de talia punctului
de vnzare, se asigur clientului:
* couri i/sau crucioare;
* spaii de parcare (pentru c no parking, no business").
Autoservirea a dat natere la noi tipuri de puncte de vnzare, care se
difereniaz n funcie de talia lor, dar mai ales prin politica lor comercial:
v micile autoserviri: pn la 400 mp;
v supermagazinele: 400-2.500 mp;
v hipermagazinele: peste 2.500 mp.
Micile autoserviri
* Mini-autoservirea este definit ca o suprafa inferioar pragului de
120 mp pe care se practic aceast form de vnzare. Gama produselor
vndute este aproape n exclusivitate de natur alimentar. Numrul de
salariai nu depete cinci persoane.
* Supereta este magazinul n autoservire care prezint urmtoarele
trsturi definitorii:
- suprafaa de vnzare cuprins ntre 120-400 mp;
28

- asortimentul comercializat este n proporie de 90% de natur alimentar;
- numrul de salariai depete rar 20 de persoane.
Anumite mici autoserviri se regsesc n magazinele populare, pentru a vinde
produsele alimentare.
* Formula Baby Sharks" (micii rechini) - tip de magazine tipic
americane, ce dein o suprafa de 300-500 mp, pe care se comercializeaz n
autoservire o gam restrns de produse de cerere curent, cu puternic
rotaie a stocurilcr i la preuri discount foarte agresive. Magazinele ED create
n Frana de ctre firmele Radar" i Carrefour", la nceputul anilor '80, sunt o
ilustrare a acestui tip de magazin, dar avnd o suprafa de vnzare mai
redus (120-200 mp); asortimentul lor nu depete dect cteva sute de
referine de produse de prim necesitate i cumprare frecvent.
* Magazinul de comoditate (convenience store) este un produs pur al
distribuiei americane, aprut n mijlocul anilor '50. Avnd o suprafa de
vnzare de 100-300 mp, acest magazin de proximitate comercializeaz circa
3.500 de articole curente, cu rotaie rapid, constituind, prin niveluf preurilor
practicate, un tip de comer de depanaj. De asemenea, i este specific
existena unui parking i funcionarea cu un program de lucru extins, mergnd
pn la 24 din 24 de ore.
Supermagazinul
Dac magazinul universal este tipul de magazin reprezentativ pentru comerul
cu mrfuri nealimentare, supermagazinul este unitatea de desfacere care a
revoluionat, n toate rile, comerul cu amnuntul alimentar.
El a aprut pentru prima dat ntr-un garaj dezafectat din Brooklyn (New York),
n anul 1930, la iniiativa lui Michael Cullen. Marea criz a anilor 30 a favorizat
dezvoltarea acestor puncte de vnzare mult mai mari dect primele autoserviri,
instalate n hangare, propunnd preuri cu 15-20% sub nivelul preurilor practicate
de alte forme de comer. n Frana, primul supermagazin a aprut n anul 1957.
Potrivit definiiei Institutului Francez de Autoservire, supermagazinul este o
unitate comercial cu amnuntul, cu autoservire (sau un sector distinct ntr-un
magazin universal), prin care, alturi de o gam larga de produse alimentare, se
comercializeaz un asortiment mai mult sau mai puin important de produse
nealimentare de cerere curent (10-15% din totalul vnzrilor); plata
cumprturilor se face la casele de marcat, amplasate la ieirea din fluxul de
autoservire.
Principalele caracteristici tehnice i comerciale ale supermagazineior:
- suprafaa de vnzare ntre 400-2.500 mp;
- construcia pe un singur nivel;
- rotaia rapid a stocurilor de mrfuri (12-24 rotaii pe an);
- o cas de marcat la 100 mp suprafa de vnzare;
- amplasarea lor, n principal, n noile cartiere.
Alturi de tipul tradiional de supermagazin, n Statele Unite, ca replic a
tendinei de dezvoltare a unor forme de comer orientate spre practicarea unei
politici de reducere a preurilor, a aprut supermagazinul de tip discount, gen
antrepozit, avnd ca principale elemente:
- suprafaa de vnzare de peste 400 mp;
- mrimea asortimentului de mrfuri: peste 16.000 articole, incluznd o
larg varietate de produse proaspete, produse preparate i
semipreparate;
- amplasarea la periferia oraului.
29

Hipermagazinul
Tip de magazin inventat n Frana, n anul 1963, de ctre firma CARREFOUR;
hipermagazinul este un punct de vnzare care se individualizeaz, n esen, prin;
- suprafaa de vnzare de peste 2.500 mp;
- mrimea asortimentului de mrfuri: ntre 25-50 mii de referine, din
care 4.000 din sectorul alimentar;
- sectorul de alimentaie publica, prezent cu trei sli de consumaie:
restaurant, braserie cu autoservire, snack-bar;
- prezena tuturor raioanelor, chiar i a celor care practic vnzarea prin
vnztori (carne, mezeluri, brnzeturi, legume-fructe), n fluxul de
autoservire;
- o cas de mrcat (la ieirea din fluxul de autoservire) pentru 200 mp
suprafa de vnzare;
- construcia pe un singur nivel;
- amplasarea, de regul, la periferia oraului;
- existena unui mare parking (n medie 1.200 locuri de parcare).
Alte ri europene cunosc, uneori sub alte forme, fenomenul
hipermagazin, pornind de la 1.000 mp, ca, de exemplu, Verbraucher Markt n
Germania.
Creterea cotei de pia a hipermagazineior este nsoit de o mutaie a
conceptului, caracterizat prin dou evoluii:
- o bipolarizare accentuat a tipodimensiunilor magazinului: mari
hipermagazine de peste 8.000 mp (Carrefour, Auchan), considerate cele
mai rentabile, dar cu o evoluie mai puin rapid din cauza lipsei
disponibilitilor de amplasare; mici hipermagazine, de pn la 5.000 mp
(Leclerc, intermarche), deseori realizate din transformarea supermagazinelor
i cu o pondere a sectorului nealimentar mai redus dect la cele mari,
denumite i cargo";
- o ameliorare calitativ a ofertei: pentru a satisface nevoile
consumatorilor, din ce n ce mai exigeni, hipermagazinele au tendina
de a-i lrgi ofertele cu produse noi, cu servicii amplasate n imediata
vecintate, multiplicndu-i eforturile pentru a face agreabil cadrul de
cumprare. Totui, preurile discount rmn axul major al politicii
comerciale a hipermagazineior, punctul forte pentru atragerea clienilor
poteniali.
B. MAGAZINUL UNIVERSAL
De la nceput trebuie reinut faptul c dei modul de definire a noiunii de
magazin universal variaz de la o ar la alta, principalele trsturi formulate
iniial de A. Boucicaut, fondatorul recunoscut al marilor magazine franceze i
preedinte al firmei AU BON MARCHE", acum mai bine de 100 de ani, i-au
pstrat valabilitatea:
- accesul liber n magazin;
- o larg posibilitate de alegere a produselor;
- preul articolelor fixat i marcat pe fiecare produs;
- utilizarea sistematic a reclamei;
- dezvoltarea unei game extinse de servicii comerciale;
- practicarea unei politici de preuri accesibile;
- amenajarea magazinului pentru a crea imaginea de spectacol.
Potrivit definiiei Asociaiei Internaionale a Marilor Magazine, marele
30

magazin este sinonimul magazinului universal, respectiv o unitate comercial cu
amnuntul caracterizat prin:
- dimensiunea minim a suprafeei comerciale de 2.500 mp;
- numrul minim de cinci raioane de vnzare a unor grupe diferite de
mrfuri, care s cuprind, n mod obligatoriu, mbrcmintea pentru
femei i copii;
- efectivul personalului de peste 175 lucrtori;
- desfacerea anual de mrfuri mai mare de 7,5 milioane franci.
Astzi, magazinele universale, pentru a lupta mpotriva marilor suprafee
cu autoservire (hipemagazine, supermagazine), se prevaleaz de politici comerciale
fondate pe comercializarea produselor de nalt inut i preuri mai ridicate,
ncercnd s menin un service de calitate.
C. MAGAZINUL POPULAR
Este unitatea comercial cu amnuntul prin care se vinde o gam relativ limitat
de produse destinate satisfacerii nevoilor curente (circa 7.000 de referine),
incluznd mrfuri de rotaie rapid, aa-zisele articole populare vndute prin
autoservire; au un sector alimentar foarte dezvoltat.
Strategia legat de nivelul preurilor a fost decisiv n reuita magazinelor
populare. n 1873, n Statele Unite, la Watertown (Statul New York), Frank W.
Woolworth convinge patronul bazarului unde lucra s-i avanseze banii necesari
pentru crearea unui nou tip de magazin destinat vnzrii produselor la un pre unic
de 5 ceni; au urmat apoi alte articole la preul de 10 ceni. Succesul a fost rapid, ceea
ce i-a permis lui Woolworth s-i dezvolte sucursale, ajungnd, n anul 1909, s
posede 313 puncte de vnzare, iar n anul 1919 peste 1.000.
n Europa, Woolworth se instaleaz n Anglia, n 1909, i n Germania, n 1927.
n Frana, tentativa de a crea un magazin calificat ca fiind popular a aprut n anul
1927, n anul 1929 lansndu-se primul UNIPRIX (al firmei Nouvelies Galeries).
Explozia magazinelor denumite cu pre unic" s-a concretizat cu apariia
sucursalismului: magazinele Pris-Unic (ale firmei Printemps), MONOPRIX
(Galeries Lafayette) Priminime (BonMarch) etc.
Caracteristicile magazinelor populare sunt:
- o suprafa de vnzare medie (de circa 1.000 mp);
- o gama de preuri joase, cu o vitez de rotaie rapid a stocurilor;
- o gam de servicii redus;
- un asortiment concentrat i puin profund de produse curente
alimentare i nealimentare;
- crearea de mrci numite ale distribuitorilor, de exemplu, n Frana:
Forza (alimentare), Prisu i Kilt pentru Pris-Unic etc.
Numrul de magazine populare se afl n recul n Frana, fie prin nchiderea
lor, fie prin transformarea lor n supermagazine.
n S.U.A., dup declinul magazinelor cu preuri unice, are loc emergena
magazinelor discount, ncepnd cu prima jumtate a secolului al XX-lea, bazate
pe:
- preuri joase pe toat durata anului i o rapid rotaie a stocurilor;
- o localizare n zonele periferice ale oraelor;
- practicarea autoservirii;
- o ambian sumar a magazinului;
- absena service-ului.
31

ncepnd cu anii '60 s-a mbuntit inuta acestor magazine, promovnduse magazinele discount-promoionale (inclusiv prin practicarea unor servicii).
D. COMERUL NEALIMENTAR SPECIALIZAT
n cursul ultimelor dou decenii, comerul specializat pe plan mondial a
cunoscut schimbri structurale semnificative. Noile magazine specializate s-au
dezvoltat att pe mari suprafee, ct i pe suprafee reduse. Aceast polarizare a
suprafeelor corespunde, n general, unei implantri n centrul oraului {micile
suprafee) sau la periferie (marile magazine).
E. COMERUL ELECTRONIC
Vnzarea n afara magazinului i, n particular, vnzarea la distan, nu este
considerat ca un puternic concurent pentru comerul tradiional, reprezentat de
punctele de vnzare localizate. Vnzarea prin coresponden (prin pot),
dezvoltat de ctre marile magazine universale, n a doua jumtate a secolului al
XlX-lea, este mai degrab resimit ca o forma de comer complementar.
n locul expresivei vnzare prin coresponden, specialitii o prefer pe aceea
de vnzare la distan, subdivizat n vnzare prin catalog i vnzare prin pota i
aceasta pentru c vnzarea prin coresponden este din ce n ce mai mult nlocuit
de ctre noile modaliti aprute, prin dezvoltarea telecomunicaiilor, respectiv:
- supermagazinul la domiciliu;
- restaurantul la domiciliu;
- tele-cumprarea;
- video-catalogul.
F. CENTRUL COMERCIAL
Centrul comercial este versiunea modern a pieei sau a strzii comerciale
care se gseau n centrul localitii medievale. El nu este creat empiric, ci n mod
raional, pe baza unui studiu care urmrete s rspund nevoilor previzibile ale unei
clientele poteniale.
n concepia specialitilor din S.U.A., un centru comercial este un grup de
magazine formnd un ansamblu integral, conceput i realizat ca o unitate aparinnd
unei singure firme; prin profitul magazinelor se asigur o ofert de mrfuri similar
celei existente ntr-un magazin universal.
Pentru Paul E. Smits, un centru comercial (Shopping Center) este un grup de
magazine realizate, amenajate i organizate n vederea unei uniti de aciune.
Urban Land Institute definete un centru comercial ca fiind: un grup de uniti
comerciale care sunt concepute, construite i exploatate ca o entitate, care dispune
de o suprafa de parcare proprie, n raport direct cu suprafaa construit;
localizarea, suprafaa de vnzare i alegerea magazinelor sunt n relaie direct cu
zona comercial pe care centrul o deservete.
Un centru comercial este n general, mai ales n cazul celor mal mari dintre
ele, implantat n jurul unei uniti denumit locomotiv, respectiv un magazin
despecializat, cu o suprafa superioar restului reelei i care constituie un
veritabil pol de atracie de care vor profita toi comercianii situai n centrul
respectiv. Aceast locomotiv poate fi un magazin universal, popular, un hiper
sau supermagazin sau o mare suprafa specializat.
32

Tipologia centrelor comerciale are, de regul, drept criteriu de clasificare
puterea de atracie, care se msoar n mrimea suprafeei de vnzare i a zonei de
atracie comercial, evideniat prin numrul de clieni susceptibili de a vizita
centrul comercial.
Terminologia acestor centre difer de la o ar la alta. De pild, n S.U.A.,
pornind de la cel mai mare la cel mai mic, exist centre comerciale:
regionale, cu o suprafa minim de 30.000 mp; n funcie de
numrul marilor magazine, care constituie unitile reprezentative ale
centrului (1-3 magazine), se organizeaz ntre 50-150 de magazine strict
specializate; suprafaa totala a centrului comercial regional se distribuie,
pe sectoare de activitate, astfel: 10% alimentar, 70% nealimentar, 20%alimentaie public i unele servicii;
de comunitate, al crui pot de atracie l constituie marele magazin de
tipul junior department store"; n suprafaa total a centrului comercial
(aferent marelui magazin i unor mici magazine specializate reprezentnd
20-40%), sectorul alimentar deine o pondere de 20%; dispune de 2.0003.000 locuri de parcare a autoturismelor;
de vecintate, cu o suprafa constant de 10.000 mp i un numr de
10-20 magazine, prin care se comercializeaz un fond de mrfuri
complementare sortimentului desfcut do unitatea principal a
ansamblului comercial - supermagazinul; 40% din suprafaa acestui tip de
centru comercial este rezervat mrfurilor alimentare; numrul locurilor
de parcare a autoturismelor variaz ntre 500-1.000.
n Frana se disting:
o centrele comerciale regionale, situate, n principal, la periferia
marilor orae sau la ncruciarea unor autostrzi, avnd o suprafa pe care
specialitii o denumesc: GLA (Gross Leasable Area, respectiv suprafaa
bruta de locaie care cuprinde suprafaa de vnzare propriu-zis,
depozitele i birourile), care depete 30.000 mp (aproape jumtate din
centrele comerciale au o suprafa de GLA de peste 100.000 mp fiecare).
o centrele comerciale intercomunale, cu o suprafa total GLA
cuprins ntre 5.000-30.000 mp; dezvoltat n jurul unui hipermagazin,
reeaua de magazine ale centrului (30-50 de puncte de vnzare) atrage
50.000-150.000 de persoane, de pe o raz de 10 minute, parcurs cu
mijloace de transport;
o galeriile comerciale (galeries marchandes") - form particular a
centrului comercial; s-au dezvoltat n zone rezideniale prin amenajarea unor
pasaje (mall), regrupnd 20-50 de mici magazine specializate sau uniti de
prestri servicii, pe o suprafa cuprins ntre 3.000-8.000 mp;
o centrale de magazine de uzin, aprute n ultimii ani (n anul 1987 la
Villepinte).
C. COMERUL INTEGRAT
Comerul integrat" sau concentrat" se regsete ntr-o tipologie destul de
eterogen: ntreprinderi cu sucursale multiple; mari magazine; magazine
populare; reele de distribuie ale productorilor etc.
33

NTREPRINDERI CU SUCURSALE MULTIPLE
Cunoscute i sub denumirea de magazine cu sucursale, acest tip de ntreprindere
reprezint o societate comercial avnd mai multe magazine de vnzare cu
amnuntul, prin care se distribuie produsele cumprate en gros, sau cele fabricate
de ea.
Funcia de gros este asigurat de o central proprie sau de una la care este
afiliat; n cazul n care ntreprinderea desface producia proprie, funcia de gros
este integrat la nivelul unitilor productive.
Funcia cu amnuntul este realizat de magazinele pe care le are societatea
respectiv (aa-zisele sucursale), al cror sortiment comercial este format, n
principal, din produse alimentare; n completare, asortimentul de mrfuri al
magazinelor este ntregit i cu unele produse industriale de cerere curent:
mercerie, tricotaje, articole de menaj i ntreinere.
Politica comercial a ntreprinderii cu sucursale multiple se asigur prin
structurile organizaionale specifice:
o Direcia general - n esen comercial - responsabil de marile opiuni de
politic comercial a firmei: planuri de dezvoltare pe termen lung i mediu
(determinarea metodelor de vnzare, extinderea reelei de magazine);
coordonarea sucursalelor (modernizarea punctelor de vnzare, perfecionarea
personalului); publicitate, promovarea vnzrilor, cumprarea sortimentului
pentru magazine prin intermediul centrelor de cumprare proprii sau al
supercentrelor la care ader societile.
o Direcia comercial, destinat studierii pieei, selecionrii furnizorilor, are
n structur o serie de servicii (tehnic, juridic, administrativ) care asigur
gestionarea, stocarea, expedierea mrfurilor.
o Depozitul central, unde se gsesc i se stocheaz mrfuri destinate
aprovizionrii magazinelor (sucursalelor).
o Magazinele (sucursalele) prezint urmtoarele caracteristici:
punctele de vnzare sunt ncredinate unor girani, remunerai
printr-un comision asupra cifrei de afaceri, acetia trebuind s
depun o cauiune pentru garantarea stocului de mrfuri ce le-a fost
ncredinat;
responsabilii de magazine trebuie s respecte anumite reguli:
- aprovizionarea prioritar prin serviciile centrale ale societii;
- practicarea de preuri fixe;
- desfurarea activitii sub firma societii sau sub sigla comun
a diferitelor societi afiliate unor supercentrale de cumprare;
- prezentarea periodic de rapoarte de activitate; acceptarea
controlului organizat pentru bunul mers al lucrului;
- nnoirea cunotinelor profesionale prin sistemul propriu de
perfecionare a firmei comerciale;
- participarea la campaniile de promovare a vnzrilor, prin
organizarea aciunilor cuprinse n programele firmei magazinului
respectiv.
LANURI DE MARI MAGAZINE
Lanurile de mari magazine sunt organizate sub forma societilor comerciale
pe aciuni sau gen holding, cu raz de activitate regional sau naional.
34

Caracteristica principal a unui lan de magazine este integrarea activitii
comerului cu amnuntul cu activitatea comerului de gros. Pentru funcia de gros,
lanul de mari magazine i poate constitui o central proprie de cumprare.
Un lan de mari magazine i poate dezvolta i un lan de MAGAZINE
POPULARE.
Un lan de magazine populare poate fi creat i n cadrul unor societi de mari
comerciani independeni, dar trebuie ataat centralei de cumprare, care se
constituie pentru grupul de comerciani astfel organizai., ceea ce-i permite: s
obin preuri avantajoase la cumprare; s funcioneze pe baza unui stoc redus
(pentru c se pot aproviziona uor de la central); s beneficieze, pentru gestiunea
stocurilor, de serviciile centralei, dotat cu echipament informatic modern; s
beneficieze de studiile efectuate de central asupra pieei furnizorilor (sortiment,
calitate, sisteme de livrare a mrfurilor etc).
D. COMERUL ASOCIAT
Comercianii independeni se asociaz, n esen, pentru a rezista
concurenei, ncercnd s ating cteva scopuri fundamentale:
- o bun cunoatere a pieei furnizorilor productori;
- o posibilitate de a cumpra la cele mai bune preuri (inclusiv
promovndu-se un sistem de faciliti de credit).
- o organizare raional a livrrilor de mrfuri, n consecin o mai bun
gestiune a stocurilor de mrfuri.
Comerul asociat se prezint sub urmtoarele forme:
Grupul de cumprare (cooperatist) al detailitilor, n care comerciani cu
amnuntul din brane identice sau similare se asociaz i formeaz o
grupare de cumprare, realiznd funcia de gros;
Lanuri voluntare, n care unul sau mai muli grositi se asociaz
detailitilor;
Grupul de cumprare al grositilor;
Magazinala colective ale independenilor.
GRUPURI DE CUMPRARE ALE DETAILITILOR (Ies groupements d'
achat ale detailitilor)
Sunt asociaii de detailiti grupai dup statutul cooperaiei de consum, ntr-un
regim juridic particular, avnd urmtoarele elemente definitorii:
- acionarii sunt comerciani care conserv independena lor juridic i
financiar, particularitatea societilor cooperatiste innd de fptul c
voturile adunrii generale sunt luate de majoritatea acionarilor (un om
egal la un vot) i nu dup capitalul pe care ei l reprezint;
- sunt organizate cu capital variabil, pentru a facilita intrarea i ieirea
aderenilor, toi fiind egali;
- aderenii la micarea respectiv pot s se retrag la cerere i, pentru a
evita o concuren ntre membrii ce au aceeai activitate ntr-un sector
dat, alegerea aderenilor este selectiv;
- adunarea generai a tuturor societilor definete politica comercial a
grupului i numete un Consiliu de administraie, care s vegheze la
aplicarea acestei politici;
- la origine, un grup de cumprare (o cooperativ) poate ndeplini n
exclusivitate o funcie de gros. Ulterior, structura sa se va adapta
35

dificultilor determinate de concuren, devenind mai complet i mai
eficace.
P r inc ipa le le caract er ist ici a le gr upulu i de cump r ar e al detailitilor
sunt:
realizeaz cumprturi grupate, grupul ndeplinete funciile grositilor;
o parte dintre detailitii asociai sunt alei, n funcie de competena lor,
n comisii specializate pentru a seleciona furnizorii i a propune, spre
alegere (prin catalog), produsele aderenilor care, apoi, urmeaz s
completeze bonuri de comand pentru mrfurile dorite;
grupul poate: s stocheze mrfuri n propriile depozite, aa cum ar face un
grosist obinuit, i s le livreze detailitiior, n funcie de necesitile lor
imediate; s le grupeze pentru a le transmite productorilor i, apoi, s
urmreasc direct livrarea fiecrei comenzi pn la destinatar (detailist),
depozitul nefiind dect un loc de trecere, nu de stocare;
asigur libertatea cumprtorilor: aderenii nu sunt obligai s treac prin
canalul grupului toate cumprturile lor; totui, este evident c prin aceasta nu
poate funciona n condiii satisfctoare dac membrii nu joac jocul,
adresndu-se lui;
asigur libertatea retragerii din asociere n orice moment;
rezerv exclusivitate fiecrui asociat, pentru o zon determinat, pentru
a evita concurena ntre aderenii grupului;
efectueaz remunerarea serviciilor oferite de grup pe baz de comision asupra
valorii totale a comenzilor pe care i le nainteaz fiecare aderent;
accept comenzi transmise n avans: periodic, nainte de a lua
cunotin de soluiile efectuate, aderenii transmit bonurile de
comand.
Asocierea n grup (cooperativ) prezint o serie de avantaje,
asigurnd;
- ajutor pentru finanare: aderenii se pot adresa cooperativelor de credit pe
termen lung sau pot s cear garania grupului, vizavi de
organismele financiare;
- perfecionarea metodelor de vnzare, formarea personalului,
modernizarea magazinelor;
- crearea de mrci comune;
- selecia i urmrirea cumprturilor;
- faciliti administrative: aderenii nu au relaii dect cu grupul ei aleg
mrfurile pe baza catalogului, ntocmind bonuri de comand ctre un singur
furnizor - grupul de cumprare;
- continuitatea vnzrilor chiar i n caz de ruptur de stoc: oricare
detailist se poate adresa, pentru a fi aprovizionat imediat, unui alt aderent
apropiat geografic.
Alturi de aceste avantaje, pentru detailiti apar i o serie de
dezavantaje, cum sunt:
- sub aspect psihologic, detailitii pot sa nu se simt liberi, trebuind s se supun
anumitor reguli ale asocierii;
- onorarea comenzilor, realizndu-se periodic, oblig uneori la stocajul
produselor care nu se pot desface imediat;
- livrarea comenzilor se poate realiza cu ntrzieri mari;
- condiiile financiare sunt grele: trebuie s se subscrie prile sociale pentru
36

societatea-cooperativ; trebuie s se plteasc n numerar garania
proporional cu valoarea fiecrei comenzi.
Totui, detailitii au mai mari avantaje dect inconveniente, ceea ce ofer
siguran n dezvoltarea acestui tip de asociere.
Condiii ale eficienei grupului de detailiti:
adereni numeroi i cumprturi suficiente pentru ca resursele financiare
s permit grupului s furnizeze detailistiior i altceva dect mrfurile (ajutor
n gestiune, formare de personal...);
fidelitatea aderenilor, acetia trebuind sa nu se aprovizioneze din alte
locuri;
promovarea mijloacelor modeme de gestiune (stocare, facturare) pentru a
crete productivitatea muncii;
dorina i voina membrilor de a colabora la mersul asociaiei;
competen pe plan tehnic i uman a animatorilor grupului.
LANURILE VOLUNTARE
Lanurile voluntare sunt replica grositilor la grupurile detailistiior. Au multe,
puncte comune cu grupurile detailitilor pe planul gestiunii comerciale, dar difer
statutul lor juridic. Caracteristicile sale sunt:
Mai muli grositi, numii cap de lan, se grupeaz ntre ei i asociaz n
jurul lor detailiti. Ei realizeaz, astfel, coordonarea funciilor de gros i de
detail, fiecare comerciant aderent meninndu-i ntreaga sa independen
juridic i financiar.
Grositii adereni la lan creeaz o central de cumprare (adesea sub
forma de societate cu capital variabil), care realizeaz pentru asociaia mixt
grositi detailiti, constituit de lanul voluntar, urmtoarele funcii:
- cumprri en gros": selecionare de articole, negocieri de preuri, grupaj
de comenzi;
- ajutor la vnzare: promovarea prin publicitate la locul de vnzare,
campanii publicitare regionale i naionale, marc de distribuie;
- ajutor n gestiune: formare personal, consultan.
Lanul voluntar este astfel organizat nct s asigure:
- libertate de cumprare: detailitii pot s se adreseze i altor
furnizori, fr s aib nici o obligaie de cumprare exclusiv prin
mijlocirea lanului;
- libertatea detailitilor de a se retrage din asociere;
- exclusivitatea rezervat fiecrui grosist, ntr-un sector (zon) bine
delimitat, pentru a selecta detailiti;
- remunerarea serviciilor furnizate, n funcie de cifra de afaceri
realizat de grositi pentru detailitii din lan.
Pentru grositi, participarea la lanul voluntar ofer urmtoarele avantaje:
asocierea este singura ans de supravieuire n faa dublei concurene a
comerului integrat (sucursaliiii) i a celui asociat (cooperare ntre
detailiti);
noua formula nu d numai posibilitatea de a supravieui, ci i de a-i
organiza mai bine activitatea, prin posibilitatea obinerii de preuri mai
sczute; raionalizarea unor activiti (ndeosebi n domeniul gestiunii
economice); creterea productivitii muncii, prin tipizarea unor supori
de date (bonuri preimprimate, facturi simplificate etc).
37

Detailiiti adereni la lanul voluntar au avantaje asemntoare celor asigurate
participanilor la constituirea unei cooperative de detailiti, respectiv: preuri mai
sczute; perfecionarea metodelor de vnzare; sprijin pentru modernizarea
magazinelor; ajutor pentru investiii prin intermediul societii (finanare pe termen
lung); posibiliti largi la operaiuni de promovare, de publicitate, pe scara local,
regional, naional; faciliti administrative (simplificarea comenzilor, a
reglementrilor, a alegerii pe baz de catalog).
Condiiile de eficien ale lanului voluntar sunt similare celor evideniate pentru
cooperativele (grupurile) de detailiti.
Lanurile voluntare se pot asocia ntre ele, creindu-se lanuri
internaionale, prin: asocierea lanurilor regionale cu unele lanuri naionale;
regruparea mai multor lanuri voluntare ntr-o central de cumprare comun; unirea
cu un alt grup de cumprare constituit din grositi.
GRUPUL DE CUMPRARE AL GROSITILOR
Ca i detailiiti, unii grositi se pot grupa n scopul: obinerii de condiii mai bune
de vnzare din partea furnizorilor (productorilor); practicrii unei politici de grup
pentru creterea vnzrilor prin modernizarea structurilor distribuiei, a metodelor de
gestionare.
Aceast form de asociere este indicat numai pentru produsele nealimentare,
destinate fie marelui public, fie utilizatorilor profesionali (comer de gros
interindustrial).
MAGAZINUL COLECTIV DE INDEPENDENI
Aceast formul - aprut n Suedia n anul 1962 - const n reunirea sub acelai
acoperi i sub aceeai firm, pe o suprafa de peste 1.000 mp, a cel puin cinci
ntreprinderi comerciale, meteugreti sau de servicii.
Elementele de identificare a acestei forme de asociere sunt:
- gruparea comercianilor n societatea comercial civil, respectiv
ntr-un grup de interes economic, toi participnd la gestiune (n sensul
larg al unui magazin colectiv);
- independena juridic i financiar a asociailor;
- gestiunea dubl a magazinului: pe de o parte, sub aspect tehnic,
respectiv al cheltuielilor generale colective de exploatare (ntreinere,
pstrare, administrare, stocare, personal), iar pe de alt parte, sub
aspect comercial (politic comun de calitate i servicii, metode de
vnzare, orar adaptat cerinelor clientelei).
1.4.3. AUXILIARI Al DISTRIBUIEI
Auxiliarii de distribuie sunt din punct de vedere juridic i economic
ntreprinderi autonome care sprijin intermediarii de distribuie n ndeplinirea
funciilor lor. Ei nu sunt proprietarii produselor l nu suport, de aceea, nici un risc
de vnzare. Ca urmare a specializrii i a diviziunii muncii, auxiliarii de distribuie
pot ndeplini, de regul, cu mai mult eficient sarcini speciale de distribuie.
Dup funciile pentru care s-au specializat, se pot deosebi trei tipuri de auxiliari ai
distribuiei:
- auxiliari n logistic;
- auxiliari n achiziii;
- auxiliari pentru servicii de completare,
Auxiliari de distribuie n logistic- Pentru preluarea sarcinilor
38

speciale de transoort i depozitare exist un numr mare de ntreprinderi
specializate, respectiv:
- de transport, care ofer servicii generale sau specializate cu diferite
miloace de transport: tren, camioane, vagoane, avioane, conducte;
- de depozite, care ofer servicii de depozitare, de muite ori specializate
(de exemplu congelare la temperaturi foarte sczute sau pstrarea
produselor periculoase).
Auxiliari de distribuie n achiziii. n aceast grup se includ
intermediarii care preiau fie funcia de contact, fie funcia legat de ncheierea
contractelor.
o Printre instiluiile care preiau funcia de contact sunt de reinut:
- instituiile incluse n categoria generic Media, pres, societile
de radio i televiziune;
- instituiile care organizeaz trguri, expoziii, saloane, facilitnd
ntlnirea dintre productori i potenialii lor beneficiari.
o Funcia de ncheiere a contractelor, care presupune i realizarea
funciilor de contact i de informare, poate fi preluat de:
- reprezentani comerciali independeni;
- comisionari.
Auxiliari ai distribuiei pentru servicii de completare. Realizarea
acestor servicii completeaz absena serviciilor la nivelul celorlali membri
ai canalelor de distribuie. Printre aceste servicii de completare, realizate de
intermediarii independeni specializai, amintim:
- cercetarea pieei;
- consultana juridic;
- asigurare mpotriva riscurilor.
1.4.4. UTILIZATORUL FINAL
Utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori
individuali (populaia), reprezint ultimele componente ale canalelor de
distribuie. Pentru satisfacerea necesitilor lor, utilizatorii finali trebuie s preia
funciuni logistice sau de achiziie ale sistemului de distribuie respectiv. Astfel,
utilizatorii finali devin contieni de problemele pe care le creeaz procesul de
distribuie, cutnd produse i furnizori, apreciind produse i furnizori. n acest
context, iau decizii de cumprare, sunt antrenai n desfurarea vnzrilor,
prelund, n multe cazuri, i funciile de transport i depozitare.
Pentru productor i comerciant este determinant mnunchiul de servicii
solicitat de utilizatorul final, acesta avnd un impact deosebit asupra calitii
prestrilor n cadrul procesului de distribuie i al costurilor pe care le reclam
acesta. Cererile utilizatorilor finali nu sunt mrimi statistice, ci parametri
dinamici, aflai sub influenta unor factori exogeni care stimuleaz dezvoltarea unor
activiti de distribuie de ctre diferitele segmente de consumatori. Aa de
exemplu, creterea motorizrii populaiei genereaz preluarea ntr-o proporie
mai mare a funciei de transport de ctre consumatori. Ba mai mult, explozia
motorizrii a fost premisa apariiei i creterii marilor suprafee de vnzare
amplasate la periferia oraelor sau n anumite noduri de mare circulaie. De
asemenea, dezvoltarea autoservirii a facilitat transferul unor sarcini de distribuie
ctre consumatorul individual.
39

Extinderea unor funcii de distribuie asupra consumatorului trebuie analizat
i din perspectiva unor tendine aprute n obiceiurile de consum ale populaiei, sub
impactul aciunii unor factori de ordin economico-social. Aa de pild, s-a dezvoltat
o pia a articolelor de bricolaj, care pune n eviden creterea aptitudinii i
dorinei unor consumatori individuali pentru a realiza unele produse care nainte ar
fi trebuit s fie fcute de productori specializai.
O tendin pentru dezvoltarea n continuare a activitilor de distribuie preluate
de consumatori nu poate fi extrapolat ca o tendin globalizat. Se ateapt, de
exemplu, ca dezvoltarea comerului electronic s implice mai mult comerul n
realizarea pachetului de servicii pe care le cere utilizatorul final.
1.5. PARTICULARITI ALE CIRCUITELOR DE DISTRIBUIE

1.5.1. BUNURI DE CONSUM INDIVIDUAL
Pentru a evidenia particularitile circuitelor de distribuie specifice
bunurilor de consum, este util urmtoarea tipologie a acestor bunuri, oferind
elementele de referina care justific un tip de circuit sau altul:
A. Bunurile de consum curent sunt produse de prim necesitate,
vndute la preuri modice care genereaz cumprturi foarte frecvente:
produse alimentare de cerere curent, tutun, cosmetice i articole de ntreinere
etc; cumprtorii caut aceste produse, proximitatea punctului de vnzare fa
de locul de consum, rapiditatea i facilitatea alegerii lor.
B. Bunurile i serviciile ds a doua necesitate sau de noutate au un
pre n general ridicat n raport cu valoarea lor real, nevoia lor fiind mai ales
psihologica i legat de moda momentului; distribuia lor se face n magazinul
de tip boutique sau n marile suprafee de vnzare.
C. Bunurile de folosin ndelungat (durabile), denumite i bunuri
pentru dotarea gospodriei, au o durat de via lung i un pre ridicat, ceea
ce genereaz cumprturi puin frecvente; vnzarea lor se face prin magazine
i reclam deseori prezena unui vnztor calificat sau a unui tehnician
consultant; anumii productori distribuie direct producia lor prin intermediul
unei reele de reprezentani.
Pentru bunurile de consum sunt utilizate toate circuitele de
distribuie:
circuitul lung: productor sau importator
grosist sau grup de
cumprare
comerciant cu amnuntul (detailist)
consumator;
circuitul scurt: productor
comerciant cu amnuntul
consumator;
vnzarea prin forme integrate de comer: centrale de cumprare ale
marilor magazine, ale lanurilor de magazine, ale cooperativelor de
consum;
vnzarea direct: prin magazinele proprii ale productorilor; vnzarea
prin coresponden i vnzarea la domiciliu.
Circuitul lung
Numit i circuit tradiional, acest circuit este n mod obinuit utilizat
pentru produse: alimentare, de ntreinere, textile, electrice, furnituri industriale
(figura 2.3).
40

PRODUCTORI
GROSITI
COMERCIANI CU AMNUNTUL INDEPENDENI
CONSUMATORI
Figura 2.3 - Circuit lung
Avantajele acestui tip de circuit pentru productor:
realizarea unui volum optim al vnzrilor cu minimum de cheltuieli, dac
grosistul i ndeplinete funciile sale vizavi de productor i anume:
- cumprturi importante (chiar i n extrasezon) regulariznd
producia i evitnd cheltuielile de transport ineficiente;
- stocarea la grosist;
- formarea sortimentului comercial i distribuia ctre detailili chiar
dac acetia sunt foarte dispersai;
- o politic de preuri adecvat.
reducerea echipei de vnzare a productorului;
concentrarea creditului pe un numr restrns de clieni;
lansarea mai rapid a produselor noi;
prelungirea de-a lungul circuitului a serviciilor comerciale i a tehnicilor
productorului;
participarea grositilor la o mai bun cunoatere a pieei;
posibilitatea vnzrii de produse a cror gam sortimental, insuficient de
extins, nu ar permite folosirea unei echipe de vnzare la productor;
fa de comerciantul cu amnuntul, grosistul joaca un rol educativ, selectiv
i financiar; el livreaz o singur dat i adesea pe credit necesarul de
mrfuri al detailistului care nu poate s-i asigure fluxuri de afaceri
suficiente cu productorii.
Dezavantajele circuitului lung:
este un sistem puin suplu i dependent vizavi de grosist;
genereaz cheltuieli de distribuie mai ridicate;
productorul pierde contactul cu clientela final, cu detailitii i cu o
bun parte din pia;
exist riscul unei posibile infideliti din partea grosistului;
are loc multiplicarea mrcilor concurente propuse de ctre grosist;
este dificil de a asigura un service dup vnzare;
necesitatea ca productorul s ajute grosistul n aciunea sa pe lng
detailist;
dac grositii nu-i ndeplinesc n totalitate funciile lor, ntregul sistem
de distribuie devine neeficient.
41

Productori
Lan de detailiti
Detailiti
Agenie
comercial de
cumprare
centralizat
Lan integrat (mai muli

grositi cu lanuri de
detailiti
Grositi
regionali
Grosist
independent
Lan voluntar de detailiti n

jurul unui grosist
independent
Grup de cumprare al
grositilor fr lan de
detailiti
Grup de
cumprare al
grositilor
Consumatori
Grositi
Lan de
detailiti
Consumatori
Figura 2.4 - Circuit lung prin asocierea comercianilor independeni

n lanuri voluntare
Circuitul scurt
Este foarte utilizat. Pentru unele grupe de produse se practic n
exclusivitate: automobile, aparate electronice, mobil, articole foto etc.
De asemenea, se utilizeaz i pentru produsele de marc i mare consum (figura
2.5).
PRODUCTOR
DETAILITI
INDEPENDENI
CONSUMATORI
Fig. 2.5 Circuitul scurt
o
o
o
o
o
o
Avantajele circuitului scurt:

economisirea marjei grosistului (rabatul cedat vnztorului);
contactul i legturi directe cu piaa;
controlul mai bun al distribuiei;
prezena detailitilor n proximitatea locurilor de consum;
satisfacerea mai rapid a clienilor;
prestarea unor servicii dup vnzare.
42

o Dezavantajele circuitului scurt:
o neasigurarea unui stoc de mrfuri suficient de diversificat;
o detailitii trebuie s fie ajutai; eventuala lips a dinamismului lor oblig
productorul s iniieze aciuni promoionale n rndul consumatorilor;
o necesitatea unui numr mare de reprezentani comerciali pentru
contactul cu numrul relativ mare al detailitilor;
o fracionarea comenzilor i organizarea de livrri multiple, ceea ce
antreneaz un mare volum de activiti contabile.
Comercianii cu amnuntul se pot uni pentru a-i efectua aprovizionrile cu
mrfuri n comun, asigurndu-i astfel, n parte, funcii de gros (figura 2.6).
PRODUCTORI
PRODUCTOR
INTEGRAT
GRUPURI DE CUMPRARE
ALE DETAILITILOR
DETAILITI
ADERENI
CONSUMATORI
Figura 2.6 - Circuit scurt format prin asocierea detailitilor
Circuite integrate
Marile magazine i societile comerciale cu sucursale multiple sunt
organizate astfel nct s poat ndeplini concomitent cele dou funcii
comerciale ale distribuiei; de gros i amnuntul. Astfel, o singur ntreprindere
asigur aprovizionarea cu mrfuri, gestiunea stocurilor i contabilitatea vnzrii prin
numeroase puncte de vnzare. Ea posed depozite i mijloace de organizare a
manipulrii i livrrii care aparin funciei unui grosist (figura 2.7).
43

PRODUCTOR
INTEGRAT A
PRODUCTOR
INDEPENDENT
SOCIETATE CU
SUCURSALE A
PRODCTOR
INTEGRAT CU
SUPERCENTRAL
SUPERCENTRALA
DE CUMPRARE X
SERVICIU DE
CUMPRARE AL
SOCIETII CU
SUCURSALE A
SERVICIU DE
CUMPRARE AL
SOCIETII CU
SUCURSALE B
SERVICIUL DE
CUMPRARE AL
SOCIETII CU
SUCURSALE C
SUCURSALE DE
MAGAZINE
SUCURSALE DE
MAGAZINE
SUCURSALE DE
MAGAZINE
Figura 2.7 - Circuit de societi cu sucursale multiple

Vnzarea direct
Este circuitul de distribuie cel mai scurt indicat pentru anumite produse,
ndeosebi cele de nalt tehnicitate (figura 2.8).
PRODUCTOR
VNZAREA DIN
NTREPRINDERE:
- PRIN CORESPONDEN
- PRIN COMIS-VOIAJORI
- PRIN REPREZENTANI
MAGAZINE,
DEPOZITE,
SUCURSALE ALE
PRODUCTORULUI
CONSUMATOR SAU
UTILIZATORUL
PROFESIONAL
Figura 2.8 - Circuit de vnzare direct

Avantajele acestui circuit:
diminuarea, n principiu, a cheltuielilor de distribuie;
contactul direct al productorului cu consumatorul, facilitnd
cunoaterea calitativ i cantitativ a pieei;
ocuparea vnztorilor sau a reprezentanilor lor comerciali cu
predilecie numai pe problemele legate de realizarea produselor
ntreprinderii respective;
susinerea, fr rezerv, a mrcii de fabric;
44
meninerea preurilor n limite rezonabile;

garantarea calitii produselor vndute;
posibilitatea unor experimente comerciale (teste, sondaje);
asigurarea celui mai bun service clientelei, mai ales pentru produsele
de mare tehnicitate.
Dezavantajele circuitului specific vnzrii directe:

cerina unor resurse financiare importante, mai ales cnd productorul
i dezvolt o reea proprie de magazine;
necesitatea unor stocuri de mrfuri mari;
imperativul unor livrri de mrfuri foarte rapide, exercitarea unui
control costisitor la magazine, depozit i sucursale;
angajarea unui personal la vnzare mai numeros;
coordonarea activitii reeiei de desfacere i de depozitare;
rezolvarea problemei de creditare a activitii de vnzare;
organizarea activitii dup vnzare.
1.5.2. BUNURI DE CONSUM INDUSTRIAL
n categoria bunurilor industriale sunt cuprinse: materiile prime i
consumabile, bunuri de echipament principal, bunuri de echipament secundar, piese
de schimb i furnituri diverse. De obicei aceste bunuri industriale au o anumit
tehnicitate, rspunznd unor norme precise i unor standarde.
Pentru produsele industriale curente se utilizeaz de regul:
circuitul lung: fabricant
groist specializat
revnztori sau
instalatori
ntreprinderi utilizatoare; grositii folosesc n mod
frecvent vnzarea direct ctre beneficiarii industriali;
circuitul scurt: fabricant
revnztor specializat
instalator sau
antreprenor utilizator industrial.
n ambele circuite revnztorii specializai sunt intermediari care pot fi:
- reprezentani sau ingineri tehnico-comerciali aflai n serviciul direct al
productorului;
- ageni de fabric independeni fa de productori i de utilizatori,
remunerai printr-un comision proporional cu cifra lor de afaceri;
- comisionar n furnituri industriale, numii i grositi industriali, lucrnd
pe cont propriu i furniznd bunuri att utilizatorilor industriali sau
profesionali, ct i comercianilor cu amnuntul specializai.
1.5.3. PRODUSE AGRICOLE
Dificuliile pe care le cunoate comercializarea produselor agricole sunt
legate de caracteristicile produciei, ale produselor nsi, ale cererii, precum i de
natura lumii rurale, astfel:
(a) Producia agricol este ndeosebi de natur alimentar, localizat
neregulat n spaiu i n timp i foarte dispersat. Produsele sunt
perisabile i, ntr-o mare msur, apar n acelai timp (sezon) pe pia.
Cererea de consum alimentar a populaiei este inelastic, n timp ce
cererea industrial poate fi speculativ, ateptnd supraproducia cu
influen direct asupra scderii preurilor.
45

(b) Din aceste caracteristici decurg numeroase probleme legate de;
colectarea produselor, care este anevoioas i costisitoare datorit
dispersrii i parcelrii exploatrilor agricole; conservarea alimentelor
perisabile, cave necesit investiii costisitoare att n transport, stocaj
sezonier, ct i n dotri tehnice.
(c) Statul poate interveni, de regul, pe mai multe planuri: fixarea
preului plafon (pentru protecia consumatorului) i a preului maxim
(protecia consumatorului); regularizarea pieei prin intermediul unor
organisme de intervenie (de exemplu, n Frana, Fondurile de
orientare i de regularizare a pieelor agricole pentru carne, lapte); crearea
pieelor de interes naional pentru a raionaliza distribuia, reducnd
cheltuielile de comercializare prin simplificarea funciei de gros i a
aprovizionrii comercianilor cu amnuntul.
(d) Distribuia produselor agroalimentare s-a mbuntit n rile cu
economie de pia dezvoltat, pentru a rspunde exigenelor metodelor
noi de vnzare (autoservirea, mai ales): curire, calibrare, condiionare,
transport, industrializare, comercializare.
n figura 2.9 se prezint circuitul fructelor i legumelor.
PRODUCTORI
COOPERATIVE DE
PRODUCIE
GROSITI EXPEDITORI
COMISIONARI SAU
MANDATARI
GROSITI
DESTINATARI
COMERCIANTUL CU
AMNUNTUL
PIAA DE GROS DE
INTERES NAIONAL
COMERCIANI CU
AMNUNTUL
CONSUMATORI
CONSUMATORI
Figura 2.9 - Circuitul fructelor i legumelor
46
CAPITOLUL II CANALELE DE DISTRIBUIE
INTRODUCERE
Elaborarea unei strategii a canalului de distribuie constituie probabil cea mai
semnificativ problem strategic cu care se confrunt astzi firmele. Firmele progresiste,
cum ar fi companiile aeriene, bncile, societile de asigurri, au sesizat rolul vital pe
care strategia canalelor de distribuie l are n servirea profitabil a segmentelor de pia.
Canalele de distribuie au fost definite n mod tradiional ca reprezentnd
fluxuri de bunuri i servicii, punndu-se accentul pe aspectul economic al acestor
fluxuri. Din pcate, numeroase firme s-au artat preocupate numai de scderea
costurilor i de creterea eficienei. Factori importani, cum ar fi ntocmirea unor planuri
strategice integrate pe termen lung i impulsionarea relaiilor productive din interiorul
canalului, au fost de cele mai multe ori ignorai. Canalele de distribuie au fost adesea
percepute ca nite sisteme nchise, opernd ca entiti statice separate. S-a acordat
importan numai relaiilor din interiorul firmei, nu i relaiilor dintre firme. Drept rezultat,
relaiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate i de nenumrate
conflicte.
Astzi, firmele opereaz ntr-un mediu caracterizat de creterea complexitii
produselor, de progresul tehnologic rapid i de creterea presiunilor economice, sociale
i politice. Firmele orientate strategic contientizeaz c elementul cheie al succesului pe
termen lung const n creterea interdepenenei. Aceste firme proactive neleg c
rentabilitatea solid pe termen lung poate fi obinut prin crearea i promovarea unor
relaii pozitive, reciproc avantajoase ntre membrii canalului de distribuie.
Canalele reprezint nelegeri comerciale, fr caracter fizic, ntre firme, n scopul facilitrii
fluxului fizic de bunuri sau de servicii. nelegerile comerciale pentru facilitarea
fluxului de materii prime i componente spre activitatea productiv (canale de
aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite
(canale de distribuie ). n acest capitol vom prezenta elementele eseniale ale canalului
de distribuie.
2.1. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUIE FOLOSITE N ARA
NOASTR
Numrul i complexitatea problemelor de distribuie au necesitat
recurgerea la intermediari. ntre fabricani i ceilali ageni de distribuie exist o
diviziune a muncii, care poate fi mai mult sau mai puin adncit. Intermediarii i
asum o parte sau totalitatea funciilor i responsabilitilor distribuiei i sunt
remunerai, pentrj serviciile lor, printr-o marj comercial pe care o mpart cu
productorul
De regula, productorul i consumatorul final formeaz punctele extreme ale
unui canal de distribuie, alctuit dintr-un lan de verigi prin care mrfurile trec
succesiv.
47
Un canal de distribuie cuprinde intermediarii avnd aceeai natur i aceeai

specializare, care particip la fluxul unui produs de la locul su de producie la locul
su de consum
Dup numrul treptelor de intermediere se deosebesc dou tipuri de baz
ale canalului de distribuie (figura 2.1), respectiv:
canal direct;
canal indirect.
DIRECT
Fr trepte de
intermediere
INDIRECT
Cu mai multe trepte de intermediere
Cu o singur
treapt
dou trepte
trei trepte
Productor
Productor
ern
Productor
Productor
Comerciant de
gros specializat
Comerciant
cu amnuntul
Comerciant de
gros generalist
Comerciant
cu amnuntul
Consumator
Comerciant
cu amnuntul
Consumator
Consumator
Comerciant cu
amnuntul
Consumator
Figura 2.1 - Tipuri de baz ale canalului de distribuie,

dup numrul treptelor de intermediere
Circuitul de distribuie reprezint ansamblul drumurilor parcurse de ctre un

produs pentru a ajunge la consumatorul final
Caracteristicile circuitului sunt;
(a) canalele unui circuit: intermediarii avnd aceeai natur i aceeai
specializare;
(b) mrimea circuitului de distribuie: numrul intermediarilor care intervin
n circuitul de distribuie; un circuit poate fi lung, scurt i direct.
Dup numrul, de canale de distribuie utilizate simultan de ctre un
productor se regsesc (figura 2.2) dou tipuri de baz ale circuitului de
distribuie:
circuit pe un singur canal;
circuit pe mai multe canale.
48
PLASAREA PE
UN SINGUR
CANAL
(de exemplu cu o
singur treapta de
intermediere)
Productor
PLASAREA PE MAI MULTE CANALE DE DISTRIBUIE

(de exemplu numai combinaii directe i cu o singur treapt
de intermediere)
NEDIFERENIAT
DIFERENIAT
dup produse
Productor
Productor
pe piee
specializate
Productor
Produs A
Comer cu
amnuntul
Comer cu
amnuntul
Comer cu
amnuntul
Comer cu
amnuntul
Produs B
Consumator
Consumator
Consumator
Piaa A
Piaa B
Figura 2.2 - Tipuri de baz ale circuitelor de distribuie,

dup numrul canalelor de distribuie
Plasarea unui productor pe mai multe canale de distribuie evideniaz
strategii de difereniere a produselor, i/sau o segmentare a pieei, pentru a
mpiedica eventualele conflicte ntre canalele paralele. Aceast decizie asupra
proiectrii canalelor de distribuie este domeniul central al managementului de
distribuie.
Activitatea unui canal de distribuie este guvernat de urmtoarele
principii:
instituiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite;
funciile pe care aceste instituii le ndeplinesc nu pot fi sub nici o form
eliminate;
cnd anumite instituii sunt eliminate, funciile lor se deplaseaz n
amonte sau n aval, de-a lungul canalului de distribuie, fiind asumate
de ali membri.
2.2. CONSTITUIREA PARTENERIATULUI N CADRUL CANALULUI DE

DISTRIBUIE
Am artat anterior c firmele orientate strategic recunosc faptul c relaia de

interdependen, i nicidecum coerciiunea sau conflictul, este absolut necesar pentru
obinerea rentabilitii pe termen lung. Interdependena implic pe de o parte
cooperare, iar pe de alt parte stabilirea unor relaii reciproc avantajoase.
49

Care sunt stimulentele ce pot determina o firm s renune la oportunism i s adopte
o abordare bazat pe cooperare n cadrul relaiilor din canalul de distribuie? Stimulentul
este oferit de crearea valorii adugate - adic de procesul prin care un produs devine din
ce n ce mai valoros pe msur ce se deplaseaz n interiorul canalului de la furnizor Ia
consumator.
OBIECTIVELE PRODUCTORULUI
FURNIZORULUI
-
Cota de pia pentru fiecare

segment e pia
Profit contribuie
Venituri din investiii
Loialitatea distribuitorului
Dezvoltarea pieei
Obiectivele
consumatorului
- Posibilitatea de a alege
- Disponibilitatea
produsului
- Valoare
- Avantaj
Satisfacia
consumatorului
Cooperarea/conflictele
dintre productor/distribuitor
OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI
-
Cifra de afaceri
Profit brut
Veniturile din investiii
Asistena promoional
Sprijinul tehnologic
Exclusivitatea
Dezvoltarea pieei
Figura 2.14 Canalul de distribuie

Conceptul de valoare adugat unui produs, pe parcursul deplasrii sale n interiorul
canalului de distribuie, pune dou probleme:
Ct de mult valoare este adugat produsului, atunci cnd acesta se deplaseaz
n interiorul canalului de distribuie, de la furnizor la consumator?
Ct l cost pe furnizor obinerea unei asemenea valori adugate (la fiecare
nivel)?
50
Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de rspuns pentru prima

ntrebare. n trecut consideram transportul o marf; cea mai bun forma de transport,
conform acestei viziuni, era cea care aducea mrfurile la client cu cel mai mic cost posibil.
Astzi, acest punct de vedere s-a modificat, transportul fiind perceput ca un serviciu a
crui valoare este influenat de client i de circumstanele care apar. Aceasta este una
dintre explicaiile dezvoltrii rapide a transporturilor de tip expres, clientul fiind pregtit
s plteasc o sum de bani suplimentar pentru rapiditatea i sigurana transportului.
Transportul public se modific din acelai motiv, urmrind ca prin frecven i calitate
s sporeasc valoarea adugat pentru utilizatorul final.
Conceptul de marketing al parteneriatului, se refer la mbuntirea relaiilor
existente ntre membrii canalului de distribuie. mbuntirea se poate realiza prin
activiti de marketing derulate ntre furnizori i detailiti sau ntre productori i
detailiti, n vederea obinerii profitului.
Strategia implementrii filosofiei de marketing al parteneriatului const n urmtoarele
aciuni:
1. Determinarea eficacitii activitii de distribuie prin verificarea regulat a
acesteia.
2. Revederea acordurilor ncheiate n cadrul canalului.
3. Luarea n considerare a modificrilor ce pot fi aduse acestor nelegeri.
4. Implementarea practicilor de marketing n comer, prin selectarea unor membri
ai canalului de distribuie. ndeplinirea primelor dou aciuni va oferi rspunsul
la ntrebarea pe care am pus-o anterior, n legtur cu ct de mult l cost pe
furnizor adugarea valorii, pe msur ce produsul se deplaseaz n interiorul
canalului de distribuie.
nelegerea viziunii celorlali membri ai canalului de distribuie este esenial dac
dorim s impunem un spirit de reciprocitate, i nu unul de polaritate. Prin aceast
combinare a forelor, toi membrii canalului de distribuie pot lucra eficient, avnd un
scop comun - atragerea clienilor. Figura 2.15 ne prezint acest proces.
Avantajele parteneriatului
Un parteneriat eficient n cadrul canalului va da natere la relaii care sa pun
accentul pe interdependen, i nu pe dominare sau putere. Prin urmare, exist
multiple posibilii de a elabora planuri comune de marketing i de a explora noi
teritorii, innd cont de:
51
PRODUCTOR
DISTRIBUITOR
Strategia de
marketing
Strategia de
marketing
POZIIONAREA
PRODUSULUI
Pre
Calitate
Varietate
Avantaje
OBIECTIVE
Volum
Distribuie
Profit
Loialitate fa de
marc
IDENTIFICAREA
EVENTUALELOR
PROBLEME
Gama produsului
Preul
Promovarea
Distribuia
ACTIVITI
COMUNE DE
PLANIFCARE
POZIIONAREA
FIRMEI
Varietate
Mod de comercializare
Segmentele int
Client
Profil
OBIECTIVE
Vnzrile ctre
client
- mrime
- frecven
Volum
Profit
Loialitate fa de
distribuitor
RENTABILITATE
RECIPROC
SATISFACIA
CLIENTULUI
Figura 2.15 Activitile comune de planificare ale furnizorului i distribuitorilor
combinaii ale gamelor de produse;

proceduri de comandare;
programe de livrare;
comunicare perfecionat - schimburi electronice de date;
52

condiiile de derulare a relaiilor comerciale i acordurilor de creditare;
ambalare i manipulare;
ambalaje speciale i mrimea ambalajelor;
faciliti de vnzare i materiale promoionale la locul vnzrii;
logistica de tipul just-in-time";
credite, stocuri nevndute, deteriorri i lipsuri;
realizarea n comun a produsului;
promovarea comun;
oportunitile de negociere.
Partenerii au obiective comune i strategii asemntoare pentru atingerea acestor
obiective. Ei vor avea, de asemenea, un mijloc comun de aprare, mpotriva oricrui
element de introziune n acest parteneriat. Ei sunt aliai i nu adversari. Aceasta este
platforma de aciune a firmelor progresiste din anii '90, care urmresc prosperitate pe
termen lung, i nu ctiguri ocazionale.
2.3. MARKETINGUL PARTENERIATULUI N DISTRIBUIE
Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partid n care ambii participani au de ctigat. Scopul procedurilor prezentate n aceast seciune este de a spori
avantajele ambilor parteneri implicai ntr-o coaliie liber. Coaliiile nseamn coordonare
sau folosirea n comun a lanurilor valorii, n vederea lrgirii competenei efective a
lanului valorii fiecrei firme (Porter, 1985). Figura 2.16. ne ilustreaz abordarea lui Porter
n cadrul unui canal simplu constituit din productor-angrosist-detailist. Deplasarea dea lungul axei orizontale reprezint lanul valorii i al produsului pentru fiecare membru
al canalului, precum i fluxurile de informaii i de servicii. Axa vertical este utilizat
pentru a indica valoarea relativ pe care fiecare membru al canalului de distribuie o
adaug pe parcursul deplasrii produsului spre consumatorul final. Sgeile ngroate
arat legturile principale n cadrul canalului, n timp ce sgeile punctate semnific
domeniile de cooperare care au importan mai mica.
Figura 2.16. este o prezentare util a domeniilor n care parteneriatul strategic se poate
dezvolta sau ntri. Ea ne nfieaz cteva din activitile unui canal tradiional, n care
productorul utilizeaz o strategie de tragere" a produselor prin canal. Procesul este
ilustrat de sgeata ngroat care se deplaseaz dinspre activitatea de marketing a
productorului spre clientul final. De exemplu, publicitatea are ca scop principal crearea
imaginii de marc pentru productor, dar ea se va reflecta pozitiv i asupra detailistului
(prezena produsului de marc n magazinul su va avea o influen asupra imaginii
magazinului).
53
Lanul valorii aferent detailistului

Creterea
valorii
adugate
pentru
clieni
LI
Lanul valorii
aferent
angrosistului
LI
LI
Op
LE
Op
Op
LE
LE
V
M&V
V
M&V
Clienii
din
segme
ntul de
piaint
Lanul valorii aferent productorului

Fluxul produselor i al serviciilor
(LI - logistica intern; Op - operaiuni; LE - logistica extern; M - marketing; V - vnzri
principal;
secundar
Figura 2.16 - Avantajele oferite de acordurile de parteneriat
Productorul expediaz produsele ctre angrosist (sgeata ngroat care pornete

de la logistica extern a productorului spre logistica intern a angrosistului), ambalndule ntr-un mod care s faciliteze depozitarea i manipularea lor de ctre detailist (sgeata
ntrerupt care pornete de la logistica extern a productorului i se ndreapt spre
logistica interna a detailistului). Angrosistul l aprovizioneaz pe detailist (sgeata
ngroata) dup procedeul just-in-time" (sgeata punctat). Detailistul ofer un serviciu
care sa corespund nevoilor clientului final (sgeata ngroat).
Graficul activitilor ce creeaz valoarea adugat i al legturilor dintre ele constituie un
punct de pornire util pentru orice analiz privind marketingul parteneriatului. Este
important pentru toi membrii canalului s neleag contribuia relativ pe care fiecare
dintre ei o poate aduce la creterea utilitii unui produs sau serviciu pentru client.
Graficele, precum cel din figura 2.16., faciliteaz nelegerea fiecrui membru al canalului
a rolului pe care l are acest canal n livrarea serviciilor ctre clientul final. De asemenea,
graficele pot fi extinse prin adugarea valorii pe care o aduc agenii de marketing (cum
este cazul unei firme de publicitate) pentru a arta modul n care o strategie complet de
marketing poate fi implementat. Putem, de asemenea, s cuantificm costurile pe care Ie
implic fluxurile primare i secundare identificate n figura 2.16. Studiile tradiionale care
analizeaz costurile de intrare - ieire sunt numai una dintre alternative. Se poate obine o
alt perspectiv asupra problemei, dac vom folosi cercetarea pieei pentru a identifica
avantajele de baz pe care le ofer produsul clientului i apoi modul n care aceste
avantaje pot fi amplificate de ctre canal. De exemplu, serviciile reprezint un important
aspect al avantajelor de baz ale produsului i exist numeroase moduri de a le acumula
pe msur ce produsul se deplaseaz prin canalul de distribuie. Servirea poate fi
54

fcut de agenii de vnzri ai productorului, de angrositi i/sau detailiti, problema
constnd n determinarea nivelului optim de servire i a modului n care acest nivel este
oferit. Soluia folosit cel mai des este creterea direct a nivelului de servire ori creterea
profiturilor i/sau a stimulentelor, n sperana de a determina prestarea unor servicii mai
bune din partea membrilor aflai n avalul canalului de distribuie. Totui, cunoscnd
nevoile de servire ale clienilor, vom putea evalua legturile eseniale ntre activitile
creatoare de valoare adugat ale membrilor canalului i ne vom asigura c firmele din
partea superioar a canalului vor oferi tipul i nivelul de servire de care au nevoie firmele
din partea inferioar a canalului, n acest mod, activitile fiecrui membru al canalului
sunt coordonate pentru livrarea valorii ctre clientul final.
Ceea ce s-a descris pn acum n aceasta seciune este integrarea strategiilor generale
de marketing ale diferitelor firme. O astfel de abordare presupune ca fiecare partener s
neleag activitile de marketing ale celorlali i orientarea strategic (cercetarea
noastr ne arat totui ca aceast condiie nu este ntotdeauna ndeplinit). Abordarea
implic, de asemenea, ca unul din membrii canalului s preia iniiativa pentru a dezvolta
parteneriatul acolo unde este evident c trebuie asigurat un avantaj competitiv comun.
Compania care i asum rolul de lider va trebui s fie cea cu cel mai mare nivel al
experienei n domeniul marketingului i/sau cu cea mai mare putere n cadrul canalului.
Modul n care este ndeplinit acest rol poate avea un impact profund asupra succesului
canalului. De exemplu, cercetarea ntreprins a demonstrat c se constat o diminuare a
conflictelor datorate problemelor administrative sau legate de produs/serviciu, dac
liderul va utiliza un mod de conducere care s pun accentul pe participare, sprijin si
discreie n derularea activitilor (Schul, Pride and Little, 1983).
n figura 2.17. (a - d) prezentm patru tipuri de cooperare ntre un furnizor i un
detailist. Fiecare variant pornete de la presupunerea c membrii canalului dein un
anumit nivel de cunotine legate de funciile de marketing, care trebuie ndeplinite.
Nivelul general al acestor cunotine i distribuia lor ntre cei doi membrii ai canalului (n
acest caz) va influena rolul liderului i modul n care canalul va ndeplini o parte a
strategiei generale de marketing (aceste aspecte sunt prezentate n sumar n prima csu
i la sfritul fiecrei figuri), n funcie de nivelul de cunotine, una sau ambele pri
va(vor) juca un rol conductor n segmentarea pieei i n alegerea pieelor-int, n acest
punct, la fiecare figur vom arta c se impune cooperarea ntre membrii canalului de
distribuie (aceast apreciere va fi ncercuit cu o linie ntrerupt), n urmtoarea csu
vom indica nivelul de cooperare la care se poate ajunge. Seciunea final a fiecrei figuri
ne prezint cteva rezultate ale acestei cooperri, n partea de jos a figurilor se
apreciaz gradul de probabilitate ca parteneriatul de marketing s funcioneze.
Figura 2.17. - d reflect o situaie foarte ndeprtat de un parteneriat strategic.
Experiena ne-a artat c multe firme medii i mici funcioneaz n acest mod. Ele par s
aplice cunotine minime de marketing. Se impune ca deprinderile de marketing s fie
55
Nivel nalt de cunotine

de marketing al ambilor
membri: furnizor i detailist
Cunoaterea totalitii funciilor ct i a

poziionrii comune n canalul de distribuie
Ambele pri aleg
Un singur
element
Mai multe
segmente
Nevoia de a ntri i de
a extinde legturile de
cooperare
Piaa int
Intervenia unei tere pri

care acioneaz ca:
- broker
- intermediar
Acorduri unice pentru:

- schimbul de informaii
- elaborarea unor planuri
integrate n marketing
- strategii i tactici comune
PARTENERIAT STRATEGIC
Figura 2.17. a Tipurile de cooperare: Tipul 1- cooperare bazat pe reciprocitate
56
Detailistul cunoate mai bine dect

furnizorul modul n care produsul
corespunde ateptrilor clientului
Cunoaterea poziionrii produsului la nivelul

detailistului
Detailistul alege
Un singur
element
Mai multe
segmente
Necesitatea conducerii
relaiilor de cooperare
rezult din strategia
detailistului
Piaa int
Lanul detailistului cere

cooperarea
Acorduri de exclusivitate privind:

- publicitatea realizat n comun;
- promovarea;
- utilizarea datelor obinute din
sondaje;
- ambalarea
OFERTA DE MARKETING COORDONAT DE DETAILIST
Figura 2.17.b Tipurile de cooperare: Tipul 2 cooperare condus de detailist
57
Furnizorul cunoate mai bine dect

detailistul modul n care produsul
corespunde ateptrilor clientului
Cunoaterea poziionrii mrcii
Furnizorul alege
Un singur
element
Mai multe
segmente
Necesitatea conducerii
relaiilor de cooperare
rezult din strategia
furnizorului
Piaa int
Strategia de mpingere
i/sau tragere adoptat de
furnizor impune o anumit
cooperare
OFERTA DE MARKETING COORDONAT DE FURNIZOR
Fgura 2.17. c Tipurile de cooperare: Tipul 3 cooperare condus de furnizor
58
Furnizorul i detailstul au un nivel redus de

experien n domeniul marketingului
Marketing ad-hoc
Vnzare
ctre
oricine
Nevoia de a
coordona resursele
(cooperarea) pentru a
asigura
supravieuirea firmei
Intervenia unei tere pri pentru:

- mbuntirea activitilor de
marketing;
- facilitarea cooperrii.
- planificare
- stategie
- tactic
- cercetare
- segmentarea pieei
i alegerea segmentelorint
- imagine i poziionare
- dezvoltarea produsului
SITUAIA DE TIP 2 sau 3

Figura 2.17.d Tipurile de cooperare: Tipul 4 cooperare n care nu conduce nimeni
59
mbuntite i s se dezvolte legturi de cooperare cu ceilali membri ai canalului,

necesare pentru supravieuirea i pentru creterea forei pe pia a respectivului canal.
Consultanii de management sunt activi n acest domeniu prin oferirea de servicii de
formare a personalului n interiorul firmei i consultan strategic. Rezultatul pe
termen scurt se concretizeaz ntr-o abordare mult mai bine articulat a marketingului,
iar pe termen lung poate sa apar o situaie de tipul 2 sau 3 (vezi figura 2.17.b i 2.17.
c).
Figurile 2.17. b i 2.17. c reflect situaii n care se nregistreaz o distribuie
asimetric a experienei de marketing n cadrul canalului. Acel membru al canalului
care stpnete cel mai bine problemele de marketing, va coordona elaborarea unei
strategii generale de marketing care s se bazeze pe propria sa percepie asupra
nevoilor clienilor i asupra modului n care aceste nevoi pot fi satisfcute n modul cel
mai profitabil. Aceast strategie poate fi implementat prin cooperarea pe termen
scurt ntre prile implicate i/sau prin practici coercitive. n ambele cazuri, se va
ncheia un set de acorduri care vor crea cadrul general de funcionare a canalului.
Cercetarea noastr (cel puin n Australia) ne-a artat c acesta este un mod obinuit de
organizare a canalului. Situaiile prezentate n figurile 2.17. b i 2.17. c reprezint un caz
aflat la o oarecare distan de ceea ce numim marketingul parteneriatului.
Figura 2.17. a ne nfieaz situaia ideal pentru aplicarea marketingului
parte-neriatului strategic. Aici se d dovad de o nelegere corespunztoare a
comportamentului pieei, a strategiilor i tacticilor de marketing, a rolului i a
nevoilor fiecrui membru al canalului. Rezultatul este o percepie similar a clienilor
asupra produselor i serviciilor tuturor membrilor canalului. Cu alte cuvinte, se
nregistreaz o bun coordonare ntre ceea ce este oferit (de exemplu, designul
produsului etc), locul unde este oferit (tipul, imaginea i localizarea detailistului etc.)
i modul n care este oferit clienilor (tipul de publicitate, nivelul de servire etc.). n acest
canal exist o nevoie latent de ntrire a legturilor de cooperare (spre deosebire de
figura 2.17. d n care se impunea implementarea cooperrii i cu figurile 2.17 - b i 2.17
- c n care aprea nevoia managementului legaturilor). Experiena ne arat c aceasta
se poate realiza prin utilizarea unei pri tere, care s acioneze n calitate de broker
sau intermediar pentru meninerea entuziasmului legat de acordurile de cooperare.
Uneori aceti oameni vor fi chemai s arbitreze disputele dintre pri i s ajute la
implementarea schimbrilor n cadrul relaiilor dintre membrii canalului de
distribuie.
Figura 2.17 ne arat c obiectivul parteneriatului de marketing este
dezvoltarea unor planuri integrate de marketing i elaborarea unor strategii i tactici
comune. Aceasta va permite scderea costurilor pentru servirea clienilor, ntruct va
exista cadru mai larg de alocare a sarcinilor de marketing ctre productorul cu cele
mai reduse preuri (toate celelalte elemente rmnnd constante). Se nregistreaz,
de asemenea, un progres pe pieele concureniale ntruct canalul se va transforma
dintr-o sum de entiti interdependente ntr-un sistem unificat n care rezultatul
(msurat prin profit i satisfacia clientului) va fi mai mult dect o sum de elemente
individuale, concretizndu-se ntr-o investiie util de marketing. Totui, astfel de
acorduri de cooperare vor implica schimbul de informaii confideniale i ncrederea n
integritatea celorlalte firme (domeniu n care multe firme se dovedesc refractare dar n
care o ter parte independenta poate juca un rol important). Ctigurile care se pot
obine dintr-o cooperare susinut sunt semnificative.
60
2.4. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI

Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazeaz pe stabilirea unor relaii unice, dei nu
exclusive. De exemplu, s presupunem c un productor de produse de marc va dori s
maximizeze imaginea diferiilor detailiti care-i comercializeaz produsele. n loc s
ncerce s-l influeneze pe fiecare detailist s vnd mai mult din gama de produse
standard, productorul ar putea lucra cu detailitii pentru a pune la punct un sortiment
unic de produse care s se potriveasc mai bine att imaginii mrcii, ct i imaginii
magazinului detailistului. Pot fi gsite i alte domenii de cooperare:
proceduri de comandare;
condiii de comercializare i acorduri de creditare;
ambalaje speciale i dimensiunile acestora;
ambalarea care s uureze manipularea i depozitarea loturilor;
asisten n vnzare;
logistica just-in-time;
iniiative comune de concepere a produselor;
publicitate i promovare comune;
Strategia de marketing al parteneriatului este cei puin o legtur logistic unic ntre
doi (sau mai muli) parteneri comerciali. Pentru a deveni mai mult dect att, este nevoie
de o cunoatere amnunit a problemelor de marketing i distribuie, de un bun schimb de
informaii ntre pri i de cooperarea personal ntre managerii ambelor organizaii.
Acestea sunt condiiile principale ale succesului. Parteneriatul poate fi ncheiat urmnd o
abordare n ase etape:
1 Stabilirea mediului. ntr-o edin de lucru, directorii de departamente din firma vor
elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. Scopul
acestei edine este susinerea conceptului de parteneriat i stabilirea de obiective
realiste pentru punerea n practic a unui astfel de program. Consultanii externi pot
fi chemai s asiste la o astfel de dezbatere. Ei pot aduce legitimitate conceptului i
pot aciona n calitate de specialiti independeni care s testeze robusteea acestui
concept. Consultanii pot oferi, de asemenea, informaii despre parteneriatele care s-au
bucurat de succes.
Selectarea partenerilor. Aceasta e etapa ce debuteaz prin selectarea domeniilor-int
n care se vor elabora iniiativele de parteneriat strategic. Managerii trebuie s
stabileasc obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales i s decid
contribuiile ce revin ambelor pri. Va fi propus apoi o list cu potenialii parteneri.
Vor fi cntrite atuurile i slbiciunile fiecrui eventual partener, scondu-se n
eviden obstacolele care stau n calea unei bune cooperri. Prin utilizarea unui set de
criterii de evaluare i/sau a ajutorului oferit de un consultant extern, se va ntocmi
o nou list care s cuprind firmele selecionate.
3 Iniierea contactului. Uneori, consultanii externi pot aciona n calitate de
intermediari pentru ca negocierile s se desfoare pe teren neutru. n alte
situaii este mai indicat ca primul contact s fie fcut la nivel de directori
executiv. n ambele situaii, conceptul trebuie aplicat mai nti la nivelul
conducerii firmei potenial partenere, de unde s fie transmis apoi spre
nivelurile n care umeaz sa fie implementat. Elementul cheie const n
prezentarea obiectivelor de parteneriat, a costurilor i beneficiilor pentru
ambele pri, n aa fel nct s se pun accentul pe caracterul reciproc
avantajos al viitoarelor relaii.
61

4 Stabilirea relaiilor. O dezbatere care s fie gzduit de o ter parte,
independent, constituie o bun modalitate de a iniia relaiile dintre
parteneri. n aceast dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate n
prima etap i se va insista pe promovarea aspectelor comune. Scopul
principal al acestei etape este de a se gsi suficient timp pentru ca ntre cele
dou pri s se poat instaura i dezvolta relaii de ncredere reciproc
(am descoperit c uneori aceasta se realizeaz cel mai bine printr-o serie
de edine scurte). Este, de asemenea, necesar s ne asigurm c
managerii care particip la dezbateri au funcii echivalente n firmele
lor. Scopul dezbaterii este de a pune baza ncheierii acordurilor de
principiu.
5 ncheierea propriu-zis a parteneriatului. Unul din impedimentele majore care
stau n calea parteneriatului strategic este acela c muli manageri nu au
ncredere n managerii altor firme. Aceast lips de ncredere se poate
datora multor cauze care trebuie analizate cu multa atenie. Un alt
impediment major consta n faptul c multe firme sunt incapabile s-i
traseze propriul plan de marketing, astfel nct sarcina elaborrii unui
plan comun de marketing depete capacitile respectivelor firme. Din
nou, consultanii de marketing pot juca un rol vital, utilizndu-i
capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele pri s elaboreze un astfel
de plan comun.
6 Implementarea. Punerea n practic a planurilor comune nu este un proces
uor. Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc i prin
angajamentul comun de a reui. Programarea unor edine comune de
planificare i a unor ntlniri zilnice sau sptmnale pentru schimbul de
informaii pot impulsiona procesul de implementare a procesului. De
asemenea, trebuie s existe contacte regulate ntre managerii principalelor
departamente. Pe scurt, sistematizarea relaiilor ntre parteneri constituie
un factor esenial pentru succes.
n cazul planurilor de marketing, avantajele parteneriatului strategic se
obin n funcie de modul n care se deruleaz procesul de planificare, precum i
de rezultatul final. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se
obine cu greu dac deciziile nu vor fi adoptate n mod structurat. Existena unui
feed-back constant i a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de
implementare, Figura 2.18 ne prezint o trecere n revist a procesului comun de
planificare i a modului n care aceste planuri sunt transpuse n obiective,
strategii, aciuni i bugete. Primul modul cuprinde pregtirea viziunii (sau a
misiunii) corespunztoare ambelor pri. Aceasta reprezint o apreciere filosofic
a ceea ce nseamn
62

MODULE
ETAPE
1.
Elaborarea
planului de
perspectiv
FIRMA A
2.
Perspectiva din
exteriorul/din
interiorul firmei
FIRMA B
(EXPLORAREA MEDIULUI)
Identificarea i
prezentarea
PROBLEMELOR
ESENIALE
3.
Formularea
problemelor
4.
Prezentarea
AMBELE
FIRME
FIRMA A
FIRMA B
i
Articularea
problemelor
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
IMPACT
SCZUT
URGEN
5.
Stabilirea
prioritii
problemelor
SEMNIF.
SCZUT
SEMNIF.
PRESANT
6.
Tanspunerea
problemelor n
obiective/strategii
planuri
de aciune
PROB
LEMA
OBIECTIV
STRATEGII
63
MARE

Figura 2.18. Planificarea n comun
fiecare firma i se reflect uneori n publicitatea fcut imaginii firmei prin intermediul
revistelor de afaceri. Procesul de elaborare i comparare a planurilor de perspectiv
necesit o dat n plus ca managerii sa cunoasc afacerile derulate de potenialul partener. De
asemenea, se pregtete n acest fel calea pentru identificarea i cunoaterea eventualelor
puncte de conflict ntre pri - chiar dac ele servesc aceiai clieni.
Modulul 2 reprezint o parte standard a majoritii activitilor de planificare. El cere ca
ambele pri (n acest caz) s parcurg o analiz atent a mediului de operare n care
funcioneaz, pentru a servi clienii. Se vor stabili condiiile macro-economice i sociale care
vor avea un impact semnificativ asupra pieei n care opereaz partenerii. Scenariile
descriptive i prognozele pe termen lung reprezint tipul de informaii prin care se
stabilesc parametrii viitoarei colaborri. Exist, de obicei, n fiecare ar, un numr de firme
specializate n cercetarea pieei care ofer asemenea informaii la preuri avantajoase
pentru companii.
Etapele trei i patru ale procesului de planificare cuprind identificarea i prezentarea
problemelor eseniale pentru fiecare firma n parte, precum i pentru viitorul parteneriat. O
problem esenial este aceea care va avea impact asupra performanelor companiei,
acum sau n viitor (ntr-o perioad de timp stabilit). Ea se poate datora mediului intern
sau extern de operare al firmei i poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra
performanelor acesteia. Definirea acestor probleme este esenial pentru succesul
parteneriatului, ntruct ele vor ghida fluxul de aciuni din cadrul procesului de planificare.
Activitatea de definire const n deosebirea cauzelor de simptomele problemelor i n
clasificarea acestora n aspecte pozitive, negative, oportuniti sau ameninri pentru
parteneriat.
Modulul 5 pornete de la setul de probleme eseniale(de obicei ntre 6 i 10)
identificate n modulele 3 i 4. Acestea sunt clasificate n funcie de impactul lor potenial
asupra performanei parteneriatului i a urgenei cu care trebuie soluionate. Aa cum se
poate vedea i n figura 2.18, dac clasificarea a fost fcut corect, ar trebui sa se obin o
dispunere a problemelor n matricea de prioriti, (este improbabil ca problemele cu care
se confrunt firma s fie toate la fel de importante sau urgente). De asemenea, de-a lungul
timpului, ne ateptm ca problemele sa graviteze din vrful matricei nspre colul din
dreapta jos. Clasificnd fiecare problem n funcie de urgena i importana ei, vom putea
aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare.
Ultimul modul descrie un set de activiti comune multor planificri. n acest caz,
pentru fiecare problem care este selectat n vederea unui rspuns imediat, se va formula
i cuantifica un obiectiv i se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv.
Strategiile se concretizeaz n aciuni, responsabiliti, intervale de timp, bugete etc.
Aceasta structur ne asigur ca ambele pri neleg i sunt de acord cu ceea ce trebuie
obinut i cu procesul de implementare.
Concluzii
Cercetarea pe care am ntreprins-o n Australia ne-a artat c, dei o serie de
organizaii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui
concept, mai este necesar o anumit perioad de timp pentru ca ideea de
parteneriat strategic s fie mbriat de un numr mare de firme. Cteva din
motivele care ntrzie rspndirea acestui concept sunt:
a) accentul cel mai puternic n cadrul relaiilor din canalul de distribuie se pune
64

nc pe performanele msurabile (dispunerea produselor n magazine,
rscumprarea cupoanelor etc), i nu pe dezvoltarea unei cooperri pe termen
lung;
b) deplasarea fizic a produselor i a serviciilor oferite clienilor este, n general,
singurul domeniu asupra cruia firmele i concentreaz atenia;
c) detailitii i angrositii consider c productorii trebuie s-i mbunteasc
performanele;
d) detailitii consider ca productorii nu neleg n totalitate poziia pe pia;
e) exist o dorin inegal de cunoatere a operaiunilor prestate de ceilali membri
ai canalului - de exemplu, detailitii doresc ca productorii s le cunoasc mai
bine operaiile dect vice versa;
f) firmele care aplic acest concept s-au ferit s fac publicitate succeselor obinute.
Teoria adoptrii i rspndirii inovaiilor ne-a fcut s considerm ca multe
din aceste bariere artificiale se vor sfrma, o dat ce firmele care adopt aceast
abordare vor nregistra un succes pe pia. Pe msur ce acest proces va evolua,
din ce n ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat i vor
ncerca s obin un avantaj competitiv comun pe pia.
Aa cum remarca Stephen Wolf, de la lanul gigant de magazine Sears Roebuck
din Statele Unite, scopul parteneriatului de marketing const ntr-o sincronizare
mai bun i n interdependena ntre ofert, valoare i eficien (Wolf, 1987).
Aceasta va conduce la o mai bun concordan ntre ateptrile clientului i
tipurile de produse i servicii care-i sunt oferite. Procesul a fost implementat la
Sears sub forma unui program denumit Progresul partenerilor, care rspltea
furnizorii pentru calitatea, costurile, serviciile, prezentarea i promovarea
produsului. El a permis, de asemenea, concentrarea ateniei asupra problemelor de
baz cu care se confrunt multe firme cnd trebuie s leag forma n care se vor
dezvolta relaiile din cadrul canalului:
1 deinerea surselor de aprovizionare (i imobilizarea capitalului);
2 aprovizionarea n funcie de oportuniti (obinerea flexibilitii, dar
totodat
apariia riscului de a pune n pericol strategiile de planificare pe
termen lung).
3 formarea unui parteneriat n partea superioar i/sau inferioar a
canalului n
scopul servirii clienilor.
Observaii
1 Distribuia direct nu este definit aici ca un canal, ntruct n acest capitol
accentul se pune pe relaiile dintre doi sau mai muli intermediari.
2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru c este singurul disponibil (de exemplu
pe perioada n care este lansat un nou produs) sau pentru c puterea exercitat de
lanul de distribuitori n coordonarea activitii membrilor canalului poate
restriciona opiunile disponibile.
3 Paul Farris sugereaz c strategiile de mpingere a produsului vor tinde s fie
mult mai eficiente n cazul unui nivel redus sau moderat al activitii de
distribuie, pe cnd strategiile de tragere a produsului trebuie s se deplaseze
ctre nivelurile de saturaie a distribuiei (Farris n Bucklin i Schmalensee,
1987).
65

4 Pe pieele bunurilor de consum, promovarea este adesea utilizat ca o strategie de
mpingere. Promovarea vnzrilor reprezint deseori o parte a eforturilor
materiale ntreprinse pentru achiziionarea de spaiu n rafturile
supermagazinelor pentru vnzarea produselor.
5 Paul Farris a descoperit c, pe msur ce raza de acoperire a activitii de
distribuie se amplific, cota de piaa a firmei crete n mod exponenial (Farris n
Bucklin i Schmalensee, 1987).
6 Lanul valorii unei firme reprezint multitudinea de activiti care sunt
ntreprinse pentru proiectarea, producerea, comercializarea, livrarea i
susinerea produselor sau a serviciilor realizate de ctre firm. Fiecare din aceste
activiti include achiziii de materiale, de resurse umane si de tehnologie. Fiecare
activitate utilizeaz i creeaz informaii. Activitile prin care se adaug
valoare constituie temelia avantajului competitiv. Modul n care ele sunt
ndeplinite, mpreun cu efectele lor economice, determin poziia firmei din
punct de vedere al costurilor. Performanele determin, de asemenea, i modul
n care sunt satisfcute nevoile cumprtorului.
7 Cu toate c pot fi i alte forme, cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru
ilustrarea conceptului. De asemenea, utilizarea unui canal cu numai dou firme are
drept scop simplificarea exemplului.
8 Dac o relaie comercial i schimb statutul, devenind dintr-o relaie unic una de
tip exclusiv, atunci ea ar putea intra n contradicie cu o serie de legi privind
practicile comerciale.
9 Aceast abordare n ase etape este utilizat de Gattorna Strategy Consultants,
dovedindu-i succesul n privina apropierii membrilor canalului n ideea formrii parteneriatului strategic.
10 Dovada c o problem a fost bine definit este faptul c s-au gsit mai multe
strategii pentru soluionarea ei.
2.5. PLANIFICAREA, COORDONAREA I CONTROLUL
ACTIVITILOR DE DISTRIBUIE
2.5.1. SISTEME INFORMAIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBUIEI

Progresele nregistrate n domeniu! prelucrrii datelor i al tehnologiei
comunicaiilor au deschis noi posibiliti pentru dezvoltarea unui management
integrat al activitilor canalului de distribuie i al logisticii de distribuie.
Sistemele informaionale de distribuie nu mai pot fi privite astzi izolat; ele
trebuie s fie incluse n sistemul informaional de marketing al
ntreprinderii (figura 2.10).
Obiectivul general al proiectrii sistemelor informaionale pentru
managementul distribuiei va necesita crearea unui sistem de canal
informaional (CIS), ca i a unui sistem informaional al logisticii de
distribuie.
Sistemul de canal informaional const din culegere i prelucrare de
informaii, procese de redare, toate avnd ca punct de referin
comportamentul canalului de distribuie pe pia.
66
Logistica
aprovizionrii
Intrasistemul
logistic
Logistica
distribuiei
Sistemul informaional
al nteprinztorilor
Sistemul informaional de marketing
Piaa de desfacere
Piaa de aprovizionare
Sistemul informaional logistic
Activiti de marketing-mix
Activiti de desfacere
Activiti privind produsul, preul i promovarea
Figura 2.10 - Integrarea sistemului informaional de marketing i a sistemului
informaional logistic
SISTEME INTERNAIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI

DE DISTRIBUIE
Managerul de canal trebuie s se ocupe n mod special cu dou tipuri de

informaii:
- informaii privind modul de manifestare a funciei de achiziie
(aprovizionare);
- informaii privind motivaia membrilor canalului de distribuie pentru
atingerea unui obiectiv comun.
Procesul de colectare, prelucrare, distribuie i utilizare a informaiilor care
servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile n domeniul
managementului distribuiei trebuie s se desfoare n cadrul fiecrei
ntreprindere-membr a canalului de distribuie.
Dup natura lor informaiile pot fi: interne (n interiorul canalului de
distribuie) i externe.
Informaiile interne trebuie s caracterizeze obiectivele componentelor
instituionale ale canalului de distribuie. Informaiile externe se refer la mediul
economic.
Informaiile pot proveni dintr-o surs primar (prin observaii, experiment sau
anchet) sau dintr-o surs secundar de informaii, care au fost colectate de
persoane sau de alte instituii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale
publicate n mass-media, sau realizate de ctre instituii de cercetare a pieei).
Colectarea de date n canalul de distribuie revine ca sarcin nu numai
ntreprinderii productoare, ci i tuturor membrilor care activeaz n canalul de
distribuie. Este nerealist s se considere c apartenena la acelai canal de desfacere
67

implic i o utilizare comun, nelimitat, a informaiilor ntre diferii membri ai
canalului de distribuie, cu toate c aceasta ar constitui premisa unei colaborri
eficiente. n special n canalele de distribuie neintegrate, informaiile existente n
posesia fiecrei componente instituionale servesc cu precdere propriile scopuri i
nu scopul general al managementului canalului de distribuie. Aa, de exemplu,
compartimentul de studiere a pieei la nivelul ntreprinderilor de comer culege
informaii privind numrul i dispersia consumatorilor sau situaia concurenilor,
n timp ce compartimentul corespunztor, organizat la nivelul ntreprinderii
productoare, caut informaii cu privire la imaginea ntregului canal. De aceea, se
impune promovarea unor msuri de integrare i de reducere a redundanei n
interiorul canalului.
ntregul proces de obinere de informaii, de prelucrare i valorificare a
acestora trebuie formalizat la nivelul marilor productori, care i valorific
produsele prin mai multe canale de distribuie. De regul, aceasta nu se poale realiza
eficient dect cu ajutorul unui sistem EDV, adecvat necesitilor informaionale.
Reprezentarea schematic a unui astfel de centru informaional i de analiz (CIS)
este redat n figura 2.11.
Sursele
Colectare
Scanare
(introducere
date)
Prelucrarea
informaiilor
Utilizarea
informaiilor
Valorificare
(punctaj)
Informaii
Abstractizare
Analize
Indexare
Program
om/main
Repartizare
Retratare
Utilizatorul
Colectarea
informaiilor
Realizare
de variante
de plan
nmagazinare
Actualizare date
Figura 2.11 - Centrul de informaii i analize n domeniul marketingului

n concluzie, se poate reine c un CIS contribuie la eliminarea muncii duble
iniiale, a resentimentelor intermediarilor de distribuie fa de activitile
productorilor. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem
68

informaional de marketing, o atenie deosebit trebuind s se acorde posibilitilor
pentru nelegerea i prelucrarea informaiilor n feed-back.
SISTEME INFORMAIONALE PENTRU LOGISTICA DE DISTRIBUIE
Sistemele informaionale pentru logistica de distribuie utilizeaz:
o Informaii interne, din ntreprindere privind:
- sistemul logistic: depozite, mijloace do transport;
- politica de marketing: preuri, vnzri, condiii de prezentare a
produselor...;
- producia: capacitate, metod de prelucrare ...;
- domeniul financiar: dobnzi, cursul de schimb, capacitatea de
autofinanare;
- domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificat i limitele
angajrii de personal.
o Informaii externe, referitoare la:
- clienii efectivi i poteniali: amplasamente, cantiti comandate,
cereri privind transportul, ambalajul;
- sistemul logistic al concurenei;
- sistemul macro-logistic.
Sistemul informaional pentru logistica de distribuie a productorului
prelucreaz date din domeniile funcionale, prezentate mai sus, i se ngrijete de
comunicarea lor pieelor proprii de aprovizionare i celor de desfacere. Exemplul
unui sistem informaional pentru logistica de distribuie se prezint n figura 2.12.
Aceast schem pune n eviden necesitatea structurrii bncii de date n dou
module distincte:
modulul logistic, care furnizeaz informaii despre planificarea i
dirijarea livrrilor i a micrii mrfurilor pentru realizarea comenzilor;
modulul tranzaciilor, care furnizeaz informaiile legate de micarea
documentelor de livrare i de piaa; acest modul reliefeaz
intersectarea cu sistemul economic al mrfurilor.
69
Administ
rarea
datelor
Comenzi
la
furnizor
Sistem de
informare
Comenzi
telefonice
ale
clienilor
Corecturi
Administ
rarea
datelor
Banc de date: sistem de relaii

Productor
(furnizor)
Stoc baz
la
comand
Clieni
- plan de
comenzi
- soldare
de bunuri
Documente
pentru
comand
Articol
- pre
- aciuni
- stocuri
Comenzi
- preluri
pariale
- poziii
Documente
pentru
livrare
Protocol
Modelul logistic
(depozitare, livrare
ntreprindere
- vehicule
- ture
- comisionari
-reprezentani
Firm
beneficiar
Aviz de
expediie
Factur
de plat
Modulul tranzaciilor
(micarea
documentelor de
livrare i de plat
Figura 2.12- Sistemul informaional logistic

2.5.2 PLANIFICAREA l COORDONAREA ACTIVITILOR CANALULUI DE
DISTRIBUIE
n sens larg planificarea unei activiti cuprinde toate msurile ce trebuie
luate pentru un scop special. Particulariznd la domeniul canalului de distribuie,
un plan de aciune poate fi considerat ca un eafodaj logic din care rezult ce
componente instituionale interne i externe i n ce mod acioneaz mpreun pentru
realizarea funciilor de distribuie. Obiectivele strategiei de distribuie trebuie s fie
transformate n direcii concrete de aciune, lsndu-se realizarea fiecreia pe seama
membrilor canalului de distribuie
Direciile de aciune concretizate prin planificarea strategic, care n
cadrul planurilor tactice i operative se transform n aciuni structurate, concrete,
pot fi, de exemplu;
Introducerea i lansarea de noi produse.
Introducerea de noi forme de cooperare ntre productori i
intermediarii de distribuie, printre care:
- realizarea n comun de sisteme informaionale asistate, tip E.D.V.;
- msuri n domeniul logistic;
- politici de marketing pe baz de plan convenit.
Activiti de rutin:
- plan anual de vnzri;
70

- monitorizarea ndeplinirii planului etc.
Ca exemplu de planificare, coordonare i realizare a contactelor de
stabilire a termenelor de vnzare, n figura 2.13 se prezint schematic acest proces.
Reprezentativ pentru acest model este faptul c impulsurile i propunerile, de
fiecare dat, pornesc de la managerul contabilitii i sunt coordonate n cooperare
cu clienii, innd seama de interesele reciproce. Aceast schema cuprinde
desfurarea ntregului proces, ncepnd cu pregtirea unui plan de aciune, cu
termene, pn la a stabili prevederile pentru o viitoare aciune. Dup ncheierea
aciunii planificate, se efectueaz o analiz, pentru identificarea rezultatelor bune
sau nefavorabile. Aceste puncte tari i slabe se vor avea n vedere ca informaii
de feed-back n planificarea, coordonarea i realizarea viitoarelor aciuni.
Iniiativ prin
managerul
contabilitii
(input)
Elaborarea
planului de
aciuni
pentru anul
urmtor
Procentul punerii de
acord cu clientul
Discuia planului
mpreun cu clientul
grosist i preluarea
condiiilor n plan
anual
Hotrrea
clienilor/realizare
(output)
Stabilirea de
msuri sptmnale
pentru transmiterea
ofertelor
2
Predarea
ofertelor
conform
programului
sptmnal
Discutarea ofertei cu Stabilirea detaliilor

clientul grosist
de aciune
3
4
Cereri
telefonice la
solicitarea
clienilor
Discutarea ofertelor
Stabilirea hotrrii
n comisiile de decizie comisiei
ale clienilor
6
Informaii
ctre
organizaia
de vnzri
regionale
Discuii ale
organizaiei de vnzri
regionale cu
conductorii filialelor
Punerea n acord
asupra detaliilor de
efectuare a
vnzrilor
Discuii cu
cumprtorii
asupra rezultatelor
(puncte tari i slabe)
Stabilirea
procedeelor pentru
urmtoarele aciuni
8
Analiza
rezultatelor
aciunii
participanilor
10
71
Figura 2.13 - Planificarea, coordonarea i realizarea aciunilor de promovare a

vnzrilor ctre un client grosist
2.5.3. CONTROLUL ACTIVITILOR DE DISTRIBUIE

Un domeniu de multe ori neglijat de ctre managerul de canal l reprezint
controlul eficienei canalelor de distribuie.
Pentru eficientizarea ntregului canal de distribuie trebuie s se asigure ca tot
pachetul de prestaii de distribuie efectuate s fie supuse unui control regulat. n
literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puin atenie. Cauza
principal o constituie lipsa informaiilor asupra costurilor controlului, ca i
problema repartizrii costurilor asupra activitiior de distribuie. n acest sens,
Lambert sublinia c un nivel optim al activitilor de distribuie este condiionat de
o serie de obstacole obiective, motivate de:
- realizrile n procesul de distribuie sunt greu de comensurat;
- o list total de prestri este greu de ntocmit;
- pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de
informaii relevante.
Una dintre problemele principale ale controlului activitilor de distribuie o
reprezint pregtirea i punerea la dispoziie a informaiilor necesare. De aici
importana crerii sistemelor informaionale pentru managementul canalului de
distribuie, prezentate anterior.
Controlul distribuiei poate fi privit att din perspectiv macroeconomic, ct
i din cea microeconomic. Constituirea sistemelor informaionale necesare acestui
control depinde de mai muli factori, printre care sunt de reinut:
Gradul de dependena fa de productor al componentelor
instituionale de distribuie. Aa, de exemplu, productorii care i-au integrat
n totalitate funciile de distribuie au o poziie conductoare pe piaa, care le
permite un control corepunzator al membrilor canalului.
Importana relativ a componentelor instituionale de distribuie.
n msura n care un productor distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie
s acorde o atenie suficient activitii acestora, deoarece de aceasta depinde n mod
determinant realizarea pe pia.
Proprietile produsului. Productorii de bunuri cu grad nalt de
tehnicitate trebuie s fac o apreciere a prestrilor de distribuie, n special din
punctul de vedere al satisfacerii pieei vizate.
Numrul membrilor canalului de distribuie. Productorii care
opteaz pentru distribuie selectiv, obin mai uor informaiile necesare pentru o
apreciere cuprinztoare a nivelului de prestare de servicii.
Pentru a efectua o evaluare a activitii fiecrei componente instituionale a
canalului de distribuie, trebuie solicitate de ctre managerul canalului de distribuie
criteriile relevante de msurare. O privire de ansamblu a diferitelor criterii de
apreciere a activitii canalului de distribuie, i a membrilor acestuia, se prezint n
tabelul 1.
Cu ajutorul criteriilor de selectare, membrii canalului de distribuie pot fi
supui unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom):
aprecierea separat a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii;
combinaia neformai a mai multor criterii pentru msurarea calitativ a
72

ntregii activiti;
combinaia formal a mai multor criterii, calculndu-se un indice pentru
msurarea cantitativ a ntregii activiti (metoda de evaluare prin
puncte).
Criterii cantitative i calitative pentru evaluarea prestrilor
canalului de distribuie i a membrilor lui
Tabelul 1
Criterii cantitative
Costuri totale de distribuie
Costuri de transport
Costuri de depozitare
Cota procentual a stocurilor nvechite
Numrul domeniilor de vnzare nou
afiliate
Reduceri de preuri n procente
Numrul i cota de pia a
intermediarilor de distribuie ieii din
canal
Numrul i cota de pia a noilor
intermediari de distribuie
Structura comenzilor
Numrul reclamaiilor de la clieni
Criterii calitative
Coordonare n canal
Cooperare n canal
Conflicte n canal
Evidenierea rolului de lider al
canalului
Disponibilitatea informaiilor
Concurena de pia
Adaptarea la noi tehnologii
Evoluii noi n cadrul canalului
Msura rezolvrii sarcinilor de rutin
Relaiile cu categoriile de comerciani
Relaiile cu consumatorii
Metoda de evaluare prin puncte a activitii globale a componentelor

instituionale ale canalului de distribuie
Tabelul 2
Criterii i baze de apreciere Pondere
Puncte de evaluare
Punctaj de
1
2
sondaj (1x2)
1) Activitate de baz
a) Vnzare brut
b) Creterea vnzrii
c) Vnzare/Cot de vnzare
d) Cot de pia
2) Stoc n depozit
a)...
b)...
0,20
0,15
0,10
0,05
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
X
X
X
...
Punctajul total pentru

activitatea de vnzare
...
3,05 3,05
...
Punctajul total din stocuri
x,xx x,xx
1,20
1,05
0,40
0,40
...
indicelui de apreciere
73
...
y,yy

Prin aceast metod de evaluare, prin puncte, managerul canalului de distribuie
analizeaz activitatea membrilor acestuia prin diferite metode:
Ierarhizarea membrilor canalului de distribuie, dup realizrile
fiecruia;
Compararea indicatorilor de caracterizare a realizrilor diferiilor
membri ai canalului;
Compararea indicatorilor de caracterizare a realizrilor cu valorile
planificate pentru aceti indicatori.
Dac unii membri ai canalului de distribuie au realizri
necorespunztoare, atunci se are n vedere eliminarea lor din canal, de regul, numai
ca o msur extrem.
2.6. PUTEREA N CANALELE DE APROVIZIONARE I PIEE

2.6.1. PUTERE I BUNURI CRITICE
Situaia ideal pentru o firm este cea n care i domin adversarii prin
puterea pe care o deine. Prin putere se nelege abilitatea unei firme de a controla
bunuri critice n canale de aprovizionare i piee. 0 bun exploatare i protecie a
acestor surse de putere va asigura succesul pe pia.
Principalul scop al unei strategii de afaceri ar trebui s fie inovarea n
aprovizionare care va conduce la crearea unui sau a mai multor avantaje. Aceast
idee se bazeaz pe faptul c, ntr-un canal de aprovizionare, unele dintre resursele
utilizate pentru a crea un produs n forma sa final, resurse foarte apreciate ca
utilitate de ctre un numr mare de clieni sau furnizori sunt rare prin faptul c este
dificil sau chiar imposibil copierea lor. Aceast combinaie - utilitate ridicat /
penurie, ofer resurselor statutul de bunuri critice.
Canalul de aprovizionare este definit ca o succesiune de stagii prin care
trece un produs de la faza iniial de materie prim pn la forma final n care este
prezentat cumprtorului. Canalul de aprovizionare nu trebuie urmrit doar ca
simpla transformare a produselor pn ajung n faza final. Trebuie examinate
relaiile care au loc ntre cumprtori i furnizori i cum diferenele de putere dintre
acetia afecteaz transferul de valoare n cadrul canalului de aprovizionare.
Canalul valoric este definit ca o serie de relaii financiare care iau natere
odat cu plata preului pentru produs de ctre cumprtorul final, urmnd ca
fraciuni din pre s fie alocate ctre toi participanii la canalul de aprovizionare.
(fig.2.1)
Aceast definiie a canalului valoric este diferit de cea a lui Porte care nu ia
n considerare procesul de schimburi financiare dintre firme, ci se concentreaz
asupra fluxului valoric care are loc ntre diferitele departamente ale flrmei. El
dorete astfel, s arate care departamente adaug valoare produsului final i care
sunt consumatoare de valoare. Astfel sunt identiflcate acele funciuni ale
ntreprinderii care afecteaz eflciena global i care trebuie mai bine gestionate.
Ceea ce este ns interesant este distribuia veniturilor n cadrul fiecrei
verigi a canalului de aprovizionare, competiia pentru aceste ctiguri care are loc
ntre furnizori i clieni. Toate firmele acestui angrenaj vor urmri desfurarea unei
activiti profitabile. Profiturile sunt ncasrile care depesc costurile totale ale
firmei necesare producerii unui bun.
74
Canalul valoric
Furnizorii
consum o parte
din preul pltit de
cumprtor
Consumatorul
final care
pltete preul
pentru
produsul oferit
de canalul de
aprovizionare
Relaiile de schimb
Materii prime
neextrase sau
neprelucrate
Schimburile care au
loc n cadrul
canalului de
aprovizionare ntre
clieni i furnizori
Canalul de aprovizion.
Etapele de
transformare fizic a
materiilor prime n
produse finite
Fig 2.1. Canalul de aprovizionare i canalul valoric

Ptrunderea a tot mai multor firme pe o pia profitabil va duce n timp la o
scdere a preului pn la nivelul costului de producie. Cererea i oferta vor fi
echilibrate iar oportunitatea obinerii profitului va fi disipat de competiia acerb de
pe pia. Deci, pe termen lung, ca urmare a noilor venii pe pia, profiturile vor tinde
ctre zero. Acesta este un aspect esenial ntruct succesul n afaceri pe termen lung,
care n cele din urm se rezum la a face bani, nu trebuie s se bazeze pe o strategie ce
pune accentul pe obinerea rapid a profitului. O pia profitabil va atrage numeroi
concureni, competiia puternic ducnd n timp la o dispersie a profitului. O strategie
bun ar trebui axat pe obinerea i folosirea unei poziii de putere n cadrul canalului
de aprovizionare.
Deinerea de resurse de utilitate ridicat i n acelai timp rare este o condiie
esenial pentru a obine o poziie de putere. Proprietarii unor astfel de resurse trebuie
ns s tie cum s-i protejeze acest avantaj, ei trebuie s menin penuria acestor
resurse. Att timp cat puini vor fi cei ce vor avea astfel de resurse ctigurile vor fi
de partea lor. Concurena va fi cu att mai slab cu ct resursele respective sunt greu
de imitat i nu au substitueni.
n concluzie, ansele sunt n mod evident mai mari pentru o ntreprindere care
dispune de bunuri critice ce i vor permite s nchid piaa pentru potenialii
concureni i s obin maximul de valoare att din aval (relatiile cu clienii) ct i din
amonte (relaiile cu furnizorii). ntruct bunurile critice se bazeaz pe resurse care
sunt rare, firmele ce dispun de astfel de resurse la un moment dat ntr-un canal de
aprovizionare sunt foarte puine.
75

Succesul este obinut prin permanenta utilizare i protecie a puterii pe care o
companie o are ntr-un canal de aprovizionare i pe pia. Firma i va folosi puterea
de care dispune ntr-o pia de desfacere pentru a-i elimina concurenii i a descuraja
ptrunderea potenialilor competitori. Puterea pe care o deine n cadrul canalului de
aprovizionare o va folosi att n relaiile cu furnizorii ct i n relaiile cu
cumprtorii. Fa de furnizori, va ncerca s obin de la acetia o reducere a
preurilor i o mbuntire calitativ a resurselor achiziionate. Fa de clienii si va
ncerca s mreasc sau cel puin s menin preul produselor pe care le vinde i
totodat va ncerca s impun unele clauze contractuale favorabile. Cnd o firm
vinde ctre clieni, ideal este s se afle ntr-o situaie de monopol n ceea ce privete
posesia unor resurse neimitabile care sunt cutate i apreciate de cumprtori. Cnd o
firm cumpr de la furnizori, ideal este s ocupe o poziie de monopson care i d
posibilitatea de a se aproviziona de la multitudine de vnztori aflai ntr-o pia
competitiv, costurile renunrii la un furnizor fiind relativ mici (fig. 2.2).
Relaii n aval
Relaii competitive
Deinere i
controlul unei
resurse critice pe
pia
Firma deine
puterea att n
relaiile cu
furnizorii ct i n
cele cu clienii
Situaia de
putere
Un mare numr
de clieni
dependeni de
firm care
apreciaz
produsul firmei
i de care au
nevoie
Situaia de putere
Toi concurenii
poteniali sunt
exclui temporar
sau permanent de
pe pia, firma
ocupnd o poziie
de monopol
Relaii n amonte
Deinerea i
controlul asupra
unei resurse
critice n canalul
de aprovizionare
Situaia de
putere
Un cumprtor
aflat n situaia
de monopson,
furnizorii sunt
dependeni de el
i aflai pe o
pia foarte
competitiv
Fig. 2.2. poziia ideal de putere pentru o firm

Firmele care dein resurse critice nu vor beneficia de acest avantaj la
nesfrit ntruct concurenii vor cuta permanent modaliti prin care pot fi imitate
sau substituite. Exist trei ci prin care firmele ce nu dein resurse critice pot
schimba raporturile de putere ntr-un canal de aprovizionare sau pe o pia. Acestea
sunt: inovaia n ceea ce privete produsul, inovaia n procesul de fabricaie i
inovaia n aprovizionare.
nelegnd ameninrile la care sunt supuse resursele sale critice, o firm ar
trebui s fie capabil a le apra i n acelai timp a urmri o ntrire a poziiei sale
dominante. Pe de alt parte, o firm care nu deine resurse critice trebuie s caute
permanent metode inovative prin care s obin o poziie mai favorabil ntr-un
canal de aprovizionare. Majoritatea firmelor aflate ntr-o astfel de situaie adopt o
strategie de imitare a celor care dein resursele critice.
76

Dar aceasta este o soluie pe termen scurt ntruct numrul celor ce vor imita
va crete, piaa va deveni una concurenial iar proflturile vor fi mprite ntre
competitori. Succesul pe termen lung n afaceri este asigurat doar de permanenta
inovare, singura capabil a pune bazele crerii de resurse critice.
2.6.2. STRUCTURI DE PUTERE
A gsi o definiie perfect pentru termenul de putere este dificil. Pot fi
ntlnite diferite descrieri ale acestei noiuni mai mult sau mai puin asemntoare.
Sunt puncte de vedere asupra crora economitii sunt de acord dar sunt i
numeroase aspecte care nu sunt la fel nelese de ctre toi. 0 posibii definiie a
puterii ar putea fi urmtoarea: abilitatea unei firme de a influena activitatea
unei alte firme n detrimentul intereselor celei de-a doua firme".
Puterea este relativ i trectoare. Ea nu poate fi acumulat i stocat precum
banii. Nici o firm nu are putere n toate domeniile i n toate afacerile n care este
implicat. 0 singur schimbare n mediul de afaceri poate conduce la o rsturnare a
raportului de putere ntre firmele angrenate ntr-un canal de aprovizionare.
Faptul c firmele dispun de resurse limitate nseamn c ele nu pot face totul fr
ajutor din partea unor parteneri. 0 firm nu poate de una singur s extrag
materiile prime, s le prelucreze s realizeze componentele de baz ale produsului,
s le asambleze, s se ocupe de ntreaga distribuie i promovare a produsului.
Astfel, va trebuie s se orienteze ctre alte firme capabile a-i oferi bunurile i
serviciile de care are nevoie. Prin contractele ncheiate fiecare parte dorete de la
cealalt un anumit bun n condiii ct mai avantajoase. Pentru a realiza acest lucru
este necesar a se influena sau chiar controla comportamentul economic al
partenerului. Aceast abilitate ine n mare msur de relaiile de putere care sunt
ntre contractani. Aceast putere ia natere din faptul c una dintre firme deine o
resurs de care cealalt firm are nevoie pentru a-i putea desfura activitatea n
continuare. Puterea va fi cu att mai mare, cu ct firma respectiv este printre
puinele sau chiar singura deintoare a resursei n cauz. Aceast inegalitate de
putere este legat i de natura nsi a schimburilor industriale care nu au loc dect
foarte rar ntre ntreprinderi de mrimi identice.
Dependena unei ntreprinderi de o alt ntreprindere este n funcie de dou
variabile: utilitatea resurselor i raritatea resurselor. Lund cazul a dou firme (A cumprtor i B - furnizor ) funcia de utilitate a lui A se refer la msura n care
obiectivele sale sunt mediate de B, iar funcia de utilitate a lui B se refer la msura
n care obiectivele sale sunt mediate de A. Gradul de raritate a resurselor pentru
firma A este evideniat de capacitatea acesteia de a-i ndeplini obiectivele fr a
apela la serviciile firmei B. aceasta nseamn c exist o firm C, D sau E care o
poate nlocui pe B n satisfacerea nevoilor lui A. Acelai principiu este valabil i n
ceea ce privete gradul de raritate a resurselor din perspectiva furnizorului B.
Din combinarea acestor dou variabile (utilitatea i raritatea resurselor) se
pot crea patru situaii de putere posibile ntre dou firme A i B (fig. 2.3)
77
Raritatea i
utilitatea
resurselor
lui B fat
de A
MARE
B domin A
(B are un bun critic)
A si B sunt
independente (nimeni
MICA
nu deine un bun
critic)
MICA
A i B sunt
interdependente(nimeni
nu deine un bun
critic)
A domin B
(A are un bun critic)
MARE
Raritatea si utilitatea resurselor

lui A fat fat A de B
Fig. 2.3. Situaii posibile de putere ntre dou firme

Dac A ofer resurse rare i utile pentru B, iar B deine resurse care se
gsesc uor i care sunt de utilitate redus pentru A, atunci A domin B (cadranul
din dreapta jos al matricei). Dac situaia este total invers atunci B domin A
(cadranul din stnga sus). Celelalte dou cadrane rmase prezint situaiile n care
nu exist relaii de putere ntre firme, nici una nu este dominant asupra celeilalte.
n cadranul din stnga jos ambele firme dein resurse care pentru cealalt parte nu
sunt nici rare nici utile. n aceast situaie firmele sunt independente una de alta. n
fine, n cadranul din dreapta sus, firmele se afl in posesia unor resurse rare i utile
una pentru cealalt, fapt ce le pune ntr-o situaie de interdependen. Gradul de
dependen a ntreprinderii A fa de ntreprinderea B este dat de schimbrile
(volumul vnzrilor, profit) care pot interveni la ntreprinderea A cnd condiiile
tranzaciei se modific la ntreprinderea B.
Un astfel de raionament poate fi folosit n continuare pentru a se observa
relaiile de putere ntre furnizorul B i furnizorul su C. Mergnd mai departe cu
aceast analiz vor putea fi cercetate toate relaiile de putere ntre actorii unui canal de
aprovizionare. 0 firm care va reui s-i domine att furnizorii ct i clienii va avea
de ctigat att din relaiile din amonte cat i din cele din aval.
Relaiile de putere difer n funcie de firme i de natura tranzaciilor. Aceasta
nseamn c resursele care i ofer lui A dominaia asupra lui B nu i asigur automat
i o superioritate fa de firmele C, D sau E. De asemenea, raportul de putere ntre A
i B poate fi total diferit n situaia unei noi tranzacii n care resursele rare i utile vor
fi cele ale lui B. Deci, relaiile de putere n cadrul unui canal de aprovizionare depind
de specificul tranzaciilor.
2.7. ATRIBUTELE CHEIE ALE PUTERII CUMPRTORULUI I
VNZTORULUI
2.7.l. UTILITATEA I RARIETATEA RESURSELOR
Raportul de forte ntre un furnizor i clientul su este n mare msur
influenat de utilitatea i raritatea resurselor cu care acetia intr n afaceri.
Dominant ntr-o relaie de schimb va fi cel care dispune de resurse utile i greu de
procurat pentru cealalt parte.
78

Utilitatea resurselor este o funcie de doi factori. Primul factor este
reprezentat de importana operaional a unei resurse ntr-o anumit afacere, iar al
doilea factor este reprezentat de importana comercial a respectivei resurse pentru
activitile aductoare de venituri ale firmei. Din perspectiva cumprtorului
importana operaional se refer la gradul n care o resurs este indispensabil n
realizarea propriului produs ce urmeaz a fi oferit cumprtorilor. Gradul n care o
resurs este necesar depinde de posibilitile de nlocuire ale acesteia, de
substitueni. De exemplu, microprocesoarele sunt o resurs de mare utilitate pentru
un productor de PC-uri. Totui, n general, majoritatea resurselor sunt de o mic
importan operaional ntruct se vor gsi nlocuitori care vor permite firmei s-i
ofere n continuare produsele pe pia.
Noiunea de importan operaional este oarecum diferit din perspectiva
furnizorului, ntruct resursa cheie de care este interesat este cheltuiala
cumprtorului. Desigur, veniturile nu pot fi apreciate din punct de vedere a
gradului n care sunt indispensabile pentru realizarea unui produs, de aceea, este
necesar a se evalua importana operaional a cheltuielii unui cumprtor n funcie
de ali parametri. Exist doi determinani majori ai importanei operaionale a
cheltuielii unui cumprtor. Primul se refer la proporia pe care o reprezint
cheltuiala cumprtorului n totalul veniturilor furnizorului. n msura n care
aceast proporie este mic, atunci mic va fi i importana operaional a cheltuielii
cumprtorului pentru furnizor. Dac procentul cheltuielii cumprtorului n totalul
veniturilor vnztorului este mare, atunci i importana operaional va fi mare. Al
doilea determinant se refer la regularitatea, frecvena cu care un cumprtor se
aprovizioneaz de la un furnizor. Vnztorul va opta pentru acei clieni care
cumpr n mod frecvent de la el. 0 cerere repetat din partea cumprtorilor va
permite o mai bun organizare a procesului de producie i deci i costuri mai mici
pentru productor.
Faptul c o resurs (bun, serviciu, bani) are o importan operaional mare
pentru un furnizor / cumprtor nu este suficient pentru a asigura i o utilitate mare n
acelai timp. Firmele sunt entiti n multi-business" care acioneaz pe mai multe
piee, unele mai importante din punct de vedere comercial dect altele. Aceasta
nseamn c unele dintre canalele de aprovizionare n care este implicat o firm sunt
mai profltabile dect altele. Deci firma desfoar activiti primare (n cadrul
lanurilor de aprovizionare primare) i activiti secundare (n cadrul lanurilor de
aprovizionare secundare). Relaia dintre importana operaional a unei resurse i
importana sa comercial sunt evideniate n urmtoarea figur (fig. 2.7.)
Gradul de
importan
comercial
MARE
(activiti primare)
Resurs complementar
(utilitate mic-medie)
Resurs critic
(utilitate mare)
MIC
(activiti secundare)
Resurs neimportant
(utilitate mic)
Resurs cheie
(utilitate mediemare)
MIC
(uor substituibil)
MARE
(nesubstituibil)
Gradul de importan operaional
Fig. 2.7. Utilitatea resurselor
79

Aceast figur arat c pentru ca o resurs s aib o utilitate mare pentru un
vnztor sau un cumprtor trebuie s fie important att operaional ct i comercial.
De asemenea, importante sunt i resursele complementare precum i cele cheie, cu un
plus pentru ultima categorie, ntruct importana sa operaional mare semnific faptul
c este necesar i foarte greu de substituit.
Raritatea unei resurse este a doua variabil care determin faptul dac o firm
se afl n posesia unui bun critic ce i va permite ocuparea unei poziii dominant n
relaiile cu furnizorii i cumprtorii si. Raritatea resurselor depinde de gradul n care
pot fi imitate / substituite. O resurs care este greu / scump de imitat / substituit se va
afla n posesia puinor firme, n schimb o resurs care va fi uor / ieftin de imitat /
substituit va fi disponibil unui numr mare de firme.
n cadrul unei tranzacii este bine de tiut ct de rare sunt resursele de o parte
i de alta. 0 firm care caut s se aprovizioneze cu un anumit bun trebuie s se
ntrebe dac nu cumva este printre puinele sau chiar singura care dorete acel bun
(monopson). De asemenea, trebuie s cerceteze ci furnizori exist pe pia. Cazul
dorit de cumprtor este acela n care exist muli furnizori, dar, deseori, se poate
confrunta cu o situaie de oligopol sau monopol.
Procesul de imitare adoptat de alte firme poate fi mpiedicat prin diverse
atuuri: economiile de scar, licene i patente, cartelurile. Economiile de scar
mpiedic ptrunderea unor noi concureni pe pia fcnd ca la un anumit nivel n
cadrul canalului de aprovizionare s fie ineficient operarea a dou sau mai multe
firme. Ptrunderea unei a doua flrme pe pia este foerte diticil ntruct aceasta nu va
putea oferi aceleai produse la aceleai preuri. Costurile de fabricaie reduse ale
firmei deja existente acioneaz ca o barier n calea noilor venii.
Un alt mecanism de protecie mpotriva imitaiei l reprezint drepturile de
proprietate garantate de stat sub forma unor licene, patente. n schimbul proteciei
fa de concureni, statul ateapt de la acest monopol o capacitate de satisfacere a
consumatorilor, adic producia i preurile s fie n conformitate cu interesul public.
O alt metod de aprare fa de imitatori este formarea unui cartel de ctre un
numr de firme care de fapt sunt concurente. Ceea ce deosebete aceast strategie
defensiv fa de primele dou este faptul c prin ea sunt aprate mai multe firme i
nu doar una. Cartelurile vor aprea pe pieele mature, unde dup o aprig lupt
concurenial, muli au ieit din joc", rmnnd doar civa, cei mai puternici. Este o
situaie de oligopol. Astfel, este firesc ca firmele supravieuitoare s colaboreze ntre
ele n ceea ce privete sursele de aprovizionare, producia realizat, nivelul preului
ntruct sunt contiente c au mai mult de ctigat prin punerea de acord dect prin
ducerea unui rzboi al preurilor care va conduce la o minimalizare a profiturilor.
2.7.2 RESURSE DE PUTERE LA CUMPRTOR
Orice cumprtor va dori s ncheie un contract avantajos. ansele realizrii
acestui scop sunt mult mai mari atunci cnd el se va afla pe o poziie superioar fa
de potenialul vnztor, n cadrul negocierilor. Pentru a putea aprecia corect raportul
de forte este necesar a se cunoate unele aspecte privitoare att la furnizor ct i la
client.
Cumprtorul va trebui s aprecieze ct de rare i de utile sunt bunurile oferite
de furnizor. Sunt posibil de gsit aceste bunuri i la ali furnizori? Sunt ele de
importan major n desfurarea afacerii (realizarea propriilor produse)? Prin
rspunsuri la astfel de ntrebri va putea afla dac piaa furnizorilor este una
concurenial sau este o situaie de oligopol ori monopol. O pia concurenial
80

nseamn un avantaj n negocieri pentru cumprtor care poate alege ntre o gam
mare de vnztori. Oligopolul sau monopolul nu-i este favorabil, ntruct l situeaz
ntr-o postur de dependen fa de furnizor. Poziia sa va fi cu att mai mult afectat
cu ct produsul vnztorului este de o importan major n desfurarea activitii
sale. ns, foarte bine se poate ntmpla ca s fie puini cumprtori pe pia sau chiar
unul singur (monopson), caz n care, balana puterii se va nclina n favoarea sa.
Dominaia cumprtorului se produce atunci cnd acesta are nevoie de o
multitudine de materiale, componente pentru procesul de fabricaie, iar vnztorul
le poate satisface doar n parte.
O alt problem ce prezint importan pentru cumprtor este aflarea
valorii afacerii, contractului pentru furnizor. Cu ct cheltuiala fcut de cumprtor
ocup o parte mai mare din totalul veniturilor furnizorului, cu att mai mare va fi
fora cumprtorului n negocieri.
Toate aceste informaii sunt absolut necesar a fi cunoscute de ctre
cumprtor pentru a obine maximul de beneficii de pe urma tranzaciei.
Pentru a avea oportunitatea obinerii unui contract ct mai bun,
cumprtorul trebuie s fie informat cu privire la furnizor, la produsul acestuia, la
costurile de producie. Cnd nu se afl n posesia unor astfel de informaii va trebui
s fac unele cheltuieli de cercetare.
Considernd variabilele costuri de informare ale cumprtorului" i
valoarea afacerii pentru furnizor" se poate construi un grafic n care s se
evidenieze situaiile in care resursele de putere ale cumprtorului sunt mari i
cnd sunt mici (fig. 2.8).
Valoarea afacerii pentru furnizor
Mici
Costuri de
informare
ale cumprtorului Mari
Mic
Mare
Resurse de putere mici spre

medii
Resurse de putere mari
Resurse de
putere mici
Resurse de
putere medii spre mari
Fig. 2.8. Resurse de putere ale cumprtorului

Situaia prezentat n cadranul din dreapta sus este de dorit pentru orice
cumprtor. El se ateapt s obin cel puin un schimb echitabil. Avnd n vedere
c resursele sale financiare nu sunt afectate de costuri de cercetare - informare mari,
dar mai ales c valoarea afacerii este una important pentru furnizor, va putea s-i
impun cu uurin punctul de vedere, va putea negocia de pe o poziie dominant.
Altfel stau lucrurile pentru cumprtorii inclui n cadranul din stnga jos. Ei vor fi
nevoii s suporte costuri mari de informare iar, n acelai timp, valoarea afacerii
este una mic pentru vnztor. ntr-o asemenea situaie, cumprtorii pleac cu un
handicap n negocierea contractului. Tot ce pot spera ei, pentru ca balana forelor
s se mai echilibreze este ca piaa furnizorilor s fie una concurenial, existnd
posibilitatea alegerii ntre o multitudine de furnizori ce ofer produse asemntoare
la preuri comparabile.
O poziie nefavorabil pentru un cumprtor este prezentat n cadranul din
stnga sus, resursele sale de putere fiind mici spre medii. O situaie ceva mai bun o
poate avea cumprtorul din cadranul dreapta jos, resursele sale de putere fiind
81

medii spre mari. El se afl ntr-o poziie de putere dar nu este contient de acest
lucru. Obiectivul su principal este acela de a evolua ctre zona cumprtorilor din
cadranul dreapta sus, adic s fie mai bine informat.
2.7.3. RESURSE DE PUTERE LA VNZTOR
Cnd un vnztor se afl n postura de a negocia cu un potenial cumprtor
i va pune dou ntrebri a cror rspunsuri l vor ajuta s analizeze mai bine
raportul de fore. Prima dat se va ntreba care este proporia veniturilor obinute de
pe urma acestui contract n totalitatea veniturilor de la ceilali clieni. Aceasta se
refer la utilitate. Apoi se va ntreba dac poate gsi cu uurin i fr mari
cheltuieli un alt cumprtor n situaia n care afacerea nu este finalizat. Aceasta se
refer la realitate.
Un contract ideal pentru vnztor este unul care este valoros i care se
repet frecvent. Un contract valoros nseamn c furnizorul va ctiga mult de pe
urma sa dar totui va avea i un dezavantaj : ca urmare a proporiei mari pe care o
ocup actuala afacere n totalul ctigurilor sale va negocia de o pe poziie
inferioar.
Referindu-ne la frecvena cumprrii, aceasta ofer furnizorului o mai mare
stabilitate i certitudine. Sigurana repetrii unei achiziii permite vnztorului s-i
acopere cu mai mare uurin costurile fixe. De asemenea, o repetare a acutului de
cumprare ofer cumprtorului posibilitatea unei mai bune organizri a procesului
de fabricaie.
Un furnizor nu trebuie s se concentreze doar asupra utilitii reprezentat
de cheltuiala cumprtorului ci i asupra posibilitii substituirii partenerului de
afaceri n cazul n care cei doi nu ajung la o nelegere. Spre exemplu, furnizorul
poate fi n situaia n care ncearc s vnd pe pia n care exist un singur
cumprtor. ntr-un astfel de caz, nu are nici o alt alternativ, nu se poate orienta
ctre un alt client, el este dependent de actualul cumprtor, care este cel ce deine
puterea n aceast relaie.
Pentru o observare a resurselor de putere de care dispune vnztorul n
relaia de schimb cu un potenial cumprtor se va construi un grafic cu ajutorul a
dou variabile: valoarea afacerii pentru vnztor" i utilitatea i raritatea
bunurilor pentru cumprtor". Graficul conine patru cadrane pentru patru situaii
diferite n care se poate afla furnizorul ntr-o negociere cu un client (fig. 2.9.).
Utilitatea i raritatea bunurilor pentru cumprtor
Valoarea
afacerii
pentru
vnztor
Mic
Mare
Mic
Resurse de putere mici spre

medii
Resurse de putere mari
Mare
Resurse de putere mici
Resurse de putere medii spre

mari
Fig. 2.9. Resurse de putere ale vnztorului

Cadranul din dreapta sus ofer vnztorului n mod clar o poziie puternic
n negocierea contractului. Resursele sale de putere sunt mari n primul rnd
datorit faptului c bunurile, produsele oferite de le sunt foarte utile pentru
82

cumprtori i n acelai timp foarte greu de gsit. n al doilea rnd cumprtorul nu
poate echilibra raportul forelor ntruct achiziia sa nu reprezint o parte
important n totalitatea ctigurilor vnztorului. Este de ateptat ca beneflciile
cele mai mari de pe urma afacerii s revin furnizorului ntruct condiiile
contractului vor fi concepute mai mult pe baza dorinelor sale. Vnztorul poate
renuna la afacere fr a avea pre mult de suferit, ntruct valoarea acesteia este
mic pentru el, n schimb cumprtorul nu-i poate permite s piard o asemenea
oportunitate, ntruct, bunurile oferite de partenerul su sunt greu de gsit pe pia.
Dominaia vnztorului este accentuat n cazul n care subansamblele pe care le
vinde intr n ntregime n produsul finit al cumprtorului.
n cadranul din stnga sus, resursele de putere ale vnztorului sunt medii i
putem spune c i resursele de putere ale cumprtorului sunt de asemenea medii.
Cei doi intr n negocieri de pe poziii egale, puterea nu se afl de partea nici unuia.
Valoarea afacerii este mic pentru furnizori, astfel nct, nu va fi afectat prea tare
dac negocierile nu vor ajunge la un punct comun. Nesemnarea contractului nu va
reprezenta nici pentru cumprtor o mare pierdere, ntruct produsele, bunurile
oferite de vnztor nu sunt rare, orientarea ctre un alt furnizor nsemnnd ieirea
din impas. Un uor avantaj este totui de partea cumprtorului care poate
amenina" c va ncheia contractul cu un alt furnizor. Vnztorul se poate
confrunta cu o situaie de oligopson, ceea ce l va face ceva mai vulnerabil n
negocieri.
O alt situaie n care furnizorul i cumprtorul se afl pe poziie de echilibru
ntr-o afacere este prezentat n cadranul din dreapta jos. Valoarea afacerii pentru
vnztor este mare i va tine cu tot dinadinsul s obin contractul. De acest fapt poate
beneficia cumprtorul. Dar, pe de alt parte, bunurile oferite de vnztor sunt utile i
foarte greu de gsit pentru cumprtor, care i va dori ncheierea contractului la fel
de mult. ntruct bunurile oferite sunt foarte rare cumprtorul se poate confrunta cu
o situaie de oligopol sau chiar monopol. Acesta poate fi atuul din mnec al
vnztorului care va dispune n relaia cu clientul su de resurse medii-mari.
O a patra situaie care se poate ivi este cea conform cadranului din stnga
jos. ntruct valoarea afacerii pentru vnztor este mare iar utilitatea / raritatea
bunurilor este mic pentru cumprtor, poziia de putere va aparine acestuia din
urm. Contractul se va ncheia n mod avantajos pentru el sau nu se va ncheia.
Cumprtorul oricnd se poate ndrepta ctre un alt furnizor dac nu se va ajunge la
o nelegere, pe cnd vnztorul nu va dori s scape din mn un client valoros.
2.8. REGIMURI DE PUTERE
2.8.l. REGIMURI DE PUTERE NTRE DOU FIRME

Toate firmele ce acioneaz pe pia doresc s-i ating scopurile propuse. Cel
mai des scop ntlnit este obinerea unui profit ct mai mare. ansele unei astfel de
reuite depind ntr-o mare msur de relaiile de putere existente ntre firm i
partenerii si. Dac firma se afl pe o poziie dominant ntr-o anumit afacere, atunci
beneficiile obinute prin semnarea contractului vor fi considerabile. Dar puterea este
relativ, ea nu poate fi acumulat i pstrat (precum banii) ea variaz n funcie de
protagonitii unei afaceri, de resursele de care acetia dispun i de abilitatea lor de a
folosi resursele ntr-un mod eficient.
83

Poziia de putere a unui cumprtor sau vnztor poate fi determinat de
raritatea resurselor pe care le deine. Partenerul de afaceri va fi foarte interesat de
semnarea unui contract ntruct s-ar putea s nu mai gseasc resursele respective n
alt parte sau s le gseasc dar cu eforturi foarte mari. Deoarece este dependent de
aceste resurse, el va trebui s adopte o poziie inferioar la masa negocierilor. Puterea
poate deriva, de asemenea, i din utilitatea resurselor. Cu ct o firm are mai mare
nevoie de o resurs pentru a-i desfura activitatea, cu att mai mare va fi puterea pe
care o are deintorul acelei resurse fa de firma n cauz n situaia ncheierii unui
contract.
Pentru o mai bun exemplificare se va lua un exemplu cu relaii de schimb ce
pot exista ntre un cumprtor A i trei poteniali furnizori B l, B2 i B3. (fig. 2.10).
Furnizorii ofer produse similare din punct de vedere al preului i performanelor
tehnice. Ceea ce difereniaz furnizorii B 1 si B2 de furnizorul B3 este importana
afacerii pentru ei. n timp ce pentru primii doi furnizori afacerea este de o mic
importan, pentru cel de-al treilea furnizor, obinerea contractului e capital pentru
desfurarea n continuare a afacerii. Firma A se va afla n relaii de independen cu
furnizorii B 1 sau B2 n eventualitatea unui contract, n schimb contractarea cu
furnizorul B3 va conferi cumprtorului A o poziie forte n negociere.
Independen
B1
Independen
B2
Dominare a cumprtorului
B3
Fig. 2.10. Valoarea afacerii i relaia de putere

n vederea unei clare nelegeri a manifestrii puterii n relaiile de schimb
ntre furnizori i cumprtori se va construi un tabel cu trei variabile: costurile de
cercetare-informare ale cumprtorului (cu privire la furnizor, la produsele acestuia),
raritatea cererii (cerere mic pe pia) i raritatea ofertei (ofert mic pe pia). Din
combinarea acestor trei variabile rezult opt posibile regimuri de putere ntre
cumprtor i furnizor (tabelul 2.11.).
84
Costuri de cercetare-informare
Mici
Raritatea
ofertei
Mic
Mare
Mari
Raritatea cererii
Mic
Mare
Mic
Mare
Independen
ntre
Cumprtor i
furnizor
Dominaie
clar a
cumprtorului
Dominaie
oportunist
a
furnizorului
Dominaie relativ
a cumprtorului
Dominaie
relativ
a furnizorului
Interdependen
ntre cumprtor
i furnizor
Dominaie
clar
a
furnizorului
Dominaie
oportunist
a furnizorului
Fig 2.11. Regimuri de putere ntre cumprtor i furnizor

Prima categorie ne prezint relaia de independen ntre furnizori i
cumprtori. Independena se datoreaz raritii mici a ofertei, raritii mici a cererii
i a costurilor mici de informare ale cumprtorului. Toate acestea se traduc printro pia competitiv a cumprtorilor i una competitiv a furnizorilor.
Cumprtorul poate alege dintr-o multitudine de furnizori ce ofer produse similare
la preuri comparabile, iar furnizorul poate alege dintr-o gam larg de cumprtori.
Independena relev c oricare dintre ei poate renuna la cellalt fr a suferi o
pierdere prea mare (,,balta are pete"). Valoarea afacerii nu este mare pentru nici
unul dintre contractani.
n cea de-a doua categorie, datorit unei oferte mari i unei cereri mici
existente pe pia apare dominaia cumprtorului asupra furnizorului n negocierea
contractului. Furnizorul nu-i permite s piard un asemenea client ntruct nu sunt
muli pe pia. Dac va rata contractul, afacerea sa va avea mult de suferit. Va
accepta n negocieri clauze mai puin favorabile pentru sine, cu scopul de a se
semna acordul celor dou pri. Puterea cumprtorului rezult tocmai din faptul c
este o cerere mic pe pia i o ofert mare n acelai timp. El poate amenina
oricnd c se va ndrepta ctre un alt furnizor, tocmai pentru a-i determina
partenerul s accepte condiiile sale.
Dominaia oportunist a furnizorului apare n cea de-a treia categorie. Aceast
dominaie se datoreaz costurilor mari ale cumprtorului pentru a se informa cu
privire la produsul furnizorului, ntruct att cererea ct i oferta pe pia sunt la
nivele ridicate. Dac nu ar fi fost costurile de informare mari ale cumprtorului,
atunci era vorba de o situaie de independen ntre furnizor si client.
n cea de-a patra categorie este evideniat cazul dominaiei relative a
cumprtorului. Dominaia rezult din oferta mare de pe pia (muli furnizori dintre
care se poate alege) i din cererea mic de pe pia (puini clieni pentru multitudinea
de vnztori). Dominaia nu este absolut, ntruct cheltuielile de informare ale
cumprtorului au fost mari. Dei sunt muli furnizori din care poate alege,
cumprtorul, va prefera totui s ncheie contractul cu actualul vnztor pentru a nu
fi nevoit s cheltuiasc ali bani pentru a se informa cu privire la un nou furnizor.
85

Concursul urmtorilor factori: ofert mic, cerere mare i costuri de informare
mici ale cumprtorului determin o dominaie relativ a furnizorului asupra
clientului su (categoria cinci). ntruct cererea este mare vnztorul poate alege pe
oricare dintre cumprtori pentru a-i ncheia afacerea. De cealalt parte,
cumprtorul nu-i poate permite s-i scape printre degete furnizorul, ntruct este
greu de gsit un nlocuitor. Situaia cumprtorului ar fi fost mai delicat dac el ar fi
fcut cheltuieli mari de informare.
n categoria ase ne este prezentat cazul n care nici cumprtorul si nici
furnizorul nu domin. Partenerii se afl pe picior de egalitate. Au nevoie unul de
cellalt ntruct att cererea ct i oferta sunt mici pe pia. Nici unul nu-i permite s
amenine c renun la afacere sau chiar s renune, ntruct sunt contieni c nu vor
gsi cu uurin un alt contractant. i vor da silina ca tranzacia s mearg ct mai
bine, s fie ct mai fructuoas fiindc vor avea amndoi de ctigat. Eecul va fi la fel
de usturtor pentru amndoi. Sunt ntr-o aceeai barc i trebuie s se coordoneze la
mnuirea vslelor.
Situaia cea mai favorabil pentru un furnizor n relaia cu clientul su este
descris n categoria apte. Dominaia total a furnizorului se datoreaz ofertei reduse
de pe pia, cererii mari i cheltuielilor mari de informare ale cumprtorului. Find o
pia caracterizat prin puini furnizori (oligopol sau chiar monopol) cumprtorul va
fi dependent de vnztor. Un alt motiv pentru care cumprtorul nu va dori s renune
la furnizor l reprezint nivelul ridicat al cheltuielilor de informare pe care le-a
efectuat. Nu va dori ca prin trecerea la un nou furnizor s efectueze alte costuri de
cercetare. Toate avantajele sunt de partea furnizorului, balana puterii nclinndu-se n
mod evident n favoarea lui.
n ultima categorie este ntlnit situaia de dominaie oportunist a
furnizorului. Chiar dac att cererea ct i oferta sunt mici, avantajul furnizorului
deriv din costurile mari de informare ale cumprtorului.
Dac aceste costuri ar fi fost mici s-ar fi nregistrat o echitabil relaie de
interdependen ntre cei doi. Diferena ntre categoria cinci i categoria opt este fcut
de numrul de actori angrenai pe pia. n ultima categorie numrul furnizorilor i
cumprtorilor fiind mult mai mic, atunci i dependena dintre acetia va fi mai mare.
Cazurile de renunare la un partener sunt mai rare n aceast situaie ntruct este
dificil de gsit altul.
2.8.2. REGIMURI DE PUTERE N CANALELE DE APROVIZIONARE
O reea de aprovizionare, care ofer bunuri sau servicii, este format dintr-o
mare varietate de canale de aprovizionare, fiecare canal avnd numeroi cumprtori i
vnztori. Succesul unui actor al canalului de aprovizionare depinde de capacitatea, de
abilitatea acestuia de a folosi resursele de putere de care dispune ntr-un mod ct mai
eficient.
Toate canalele de aprovizionare la care ia parte o firm, pentru a intra n
posesia tuturor bunurilor necesare realizrii propriului produs, formeaz o reea de
aprovizionare. Prin implicarea ntr-un canal de aprovizionare, ntreprinderea i va
nsui doar un singur tip de bun necesar produciei propriului bun. Cu ct
componentele necesare conceperii produsului sunt mai multe, cu att va erete
numrul canalelor de aprovizionare n care este angrenat firma, reeaua de
aprovizionare fiind astfel mai complex. Un canal de aprovizionare seamn cu un joc
de puzzle n care piesele sunt reprezentate de toate relaiile de schimb ce au loc ntre
firmele respectivului canal. Astfel pentru a nelege regimurile de putere ntr-un canal
86

de aprovizionare, trebuie cunoscute tipurile de regimuri de putere existente la cel mai
mic nivel (relaia ntre un singur cumprtor i un singur vnztor). Distribuia valorii
ntr-un canal de aprovizionare nu depinde de bunul care face obiectul schimbului, ci de
numrul de firme din cadrul canalului i de raporturile de putere dintre acestea.
Pentru exemplificare se vor realiza 16 scenarii de schimb care pot exista n
relaiile a trei firme: A,B,C (fig 2.12.). Relaiile posibile ntre aceste firme pot fi:
dominare a cumprtorului (A>B sau B>C), dominare a furnizorului (A<B sau B<C),
interdependen ntre cumprtor i furnizor (A=B sau B=C) i independen ntre
cumprtor i furnizor (A0B sau B0C). Cele 16 situaii sunt mprite n patru grupe pe
baza relaiilor ce exist ntre firma A i firma B.
Grupa 1
Regimul 1
Regimul 2
A>B
B>C
A>B
Regimul 3
B0C
Reginul 4
A>B
B=C
A>B
B<C
Grupa 2
Regimul 5
Regimul 6
A=B
B>C
A=B
B0C
C
Regimul 7
Regimul 8
A=B
B=C
A=B
A
Grupa 3
Regimul 9
B<C
Regimul 10
A0B
B>C
A0B
B=C
A0B
B<C
Grupa 4
Regimul 13
Regimul 15
A<B
Regimul 12
A0B
A<B
B0C
Regimul 11
Regimul 14
B>C
A<B
B0C
Regimul 16
A< B
B=C
87
B<C

n grupa 1, firma A domin firma B (A>B), n grupa 2, firmele A i B sunt
interdependente (A=B), n grupa 3, firmele A i B sunt independente (AOB), n grupa
4, firma B domin firma A (A<B). n fiecare din aceste patru grupe se ntlnesc patru
scenarii construite pe baza relaiilor existente ntre firmele B i C. Fiecare din cele
patru tipuri posibile de regimuri existente ntre firmele B i C sunt reprezentate n
toate de cele patru grupe.
Transferul de valoare n cadrul acestor canale se va desfura potrivit
urmtoarelor reguli: n situaiile de dominare a cumprtorului sau de independen
ntre cumprtor i furnizor transferul de valoare se face de la furnizor ctre
cumprtor (de la B ctre A sau de la C ctre B), cnd este vorba de dominarea
furnizorului, transferul de valoare are loc de la cumprtor ctre furnizor (de la A
ctre B sau de la B ctre C), n situaiile de interdependen ntre cumprtor i
furnizor ctigurile sau pierderile vor fi mprite. Firmele ce se afl pe o poziie de
putere vor fi reprezentate printr-un ptrat negru, cele dominate vor fi reprezentate
printr-un ptrat alb.
n regimul 1, firma B ca i cumprtor n relaia sa cu furnizorul C, ocup o
poziie dominant. Firma C va fi nevoit s vnd ctre B, produsele sale la preuri
foarte sczute, aproape de nivelul costurilor. Deci, transferul de valoare se va face
ctre firma B, care nu va reui s-i protejeze acest avantaj ntruct n relaia sa cu
firma A va avea aceeai soart ca i firma C. De aceast dat, furnizorul B va trebui
s-i vnd bunurile la preuri foarte mici ctre cumprtorul A. Ca urmare a
dominaiei firmei B asupra firmei C (B>C) i a dominaiei firmei A asupra firmei B
(A>B) ntreaga valoare rezultat din tranzaciile acestui canal de aprovizionare este
nsuit de cumprtorul A.
n regimul 2, puterea este de partea firmei A. Firma B se afl n relaie de
independen cu firma C. Pe o poziie dominant n acest schimb este firma B ntruct
e cumprtor, n timp ce firma C este furnizor. Transferul de valoare se va face de la
firma C ctre firma B. Firma B, n calitatea sa de furnizor n relaie cu firma A
(cumprtor), se afl pe o poziie inferioar i va fi nevoit s cedeze valoare ctre
client. Deci, ceea ce a ctigat B din raportul cu C va fi pierdut n raportul cu A.
Puterea n acest canal de aprovizionare este concentrat la firma A.
n regimul 3, se ntlnesc urmtoarele situaii: A este dominant asupra lui B,
iar B se afl n relaie de interdependen cu C. Aceast relaie de interdependen
semnific faptul c n cadrul unei afaceri, ori ambele firme au de ctigat ori ambele
firme au de pierdut. A domin B i ca urmare din relaia acestor dou firme B este cel
care are de pierdut. Dependena reciproc existent ntre B i C va face ca nereuita
lui B din relaia cu A s se rsfrng i asupra lui C.
n regimul 4 , avem dou firme care domin asupra unei a treia firme. Cea mai
nefavorabil postur este a firmei B care va prinde att din relaia cu furnizorul su C,
ct i din relaia cu cumprtorul su A. afacerile desfurate att n amonte ct i n
aval sunt puin profitabile pentru B. Beneficiarii acestui canal de aprovizionare sunt A
i C, A n calitate de client iar C n calitate de furnizor. A nu are cum s obin
beneficii i de la C prin intermediul lui B, ca n celelalte regimuri de pn acum,
ntruct de aceast dat C are putere asupra lui B i nu invers. Deci, ctigul lui A va
fi ceva mai mic dect n cazul primelor trei regimuri.
Este de reinut c beneficiile obinute ntr-un canal de aprovizionare depind
mult i de relaiile celor care particip la schimburile ce au loc in respectivul canal de
aprovizionare. Ceea ce poi ctiga de pe urma unei afaceri cu furnizorul se poate
pierde imediat ntr-o afacere cu cumprtorul sau invers. De asemenea, o relaie de
interdependen nseamn a depinde enorm de succesul afacerilor partenerului.
88

n regimul 5, A se afl n relaie de interdependen cu B iar B domin C.
Dominaia lui B asupra lui C se va materializa ntr-un ctig pentru B. Furnizorul C
va trebui s vnd ctre cumprtorul B la preuri foarte mici, apropiate de costurile
de producie. A va beneficia att de pe urma afacerii cu B ct i de pe urma poziiei
superioare a lui B asupra lui C. Valoarea existent n acest canal de aprovizionare este
mprit ntre A i B iar C este marele pierztor.
n regimul 6, se prezint o situaie asemntoare cu cea existent n regimul 5.
Ceea ce difer este natura relaiei dintre firma B si firma C. n acest caz, ntre B si C
este o relatie de independen. Aceast independen nu difer foarte mult de
dominaia lui B asupra lui C (existent n regimul 5) ntruct n ambele cazuri
transferul de valoare se face de la C ctre B. Aadar i n acest regim A va avea de
ctigat de pe urma ctigului lui B ntruct aceste firme se afl n relaie de
interdependen.
Un caz de interdependen simultan a trei firme este prezentat n regimul 7
(A=B=C). Aceasta nseamn c dac una desfoar o activitate profitabil, atunci
vor avea de ctigat i celelalte dou. Beneficiile relaiei de schimb A-B se vor resimi
i asupra lui C. Tot la fel, din afacerea dintre B i C va avea de obinut avantaje i
firma A.
n ultimul regim al grupei a doua, primele dou firme se afl n relaie de
interdependent (A=B), n timp ce B este dependent de C. B fiind pe o poziie de
inferioritate fa de C, va avea de pierdut din aceast afacere. Dar nu este singurul
perdant ntruct va avea de suferit i A datorit relaiei de interdependen pe care o
are cu B. Este sigurul regim al acestei grupe n care C este singurul dintre cei trei care
i nsuete valoarea rezultat n urma relaiilor de schimb.
n primul regim al grupei a treia puterea este a cumprtorului A datorit
independenei relaiei cu furnizorul B care la rndul su este dominant fa de C.
Aadar, valoarea n acest canal de aprovizionare se scurge de la C ctre B i de aici
mai departe ctre cumprtorul final.
n cel de-al X-lea regim se ntlnete o dubl situaie de independen: ntre A
i B (AOB) i ntre B i C (BOC). Din raportul dintre B i C va ctiga B iar din
raportul dintre A i B va ctiga A. Deci, per total A este ctigtorul canalului. B se
impune n faa lui C datorit posturii sale de cumprtor i tot la fel A se impune in
faa lui B datorit rolului de cumprtor pe care l are n relaie. Este un caz similar
celui prezentat n regimul l.
Regimul 11 prezint cumprtorul A ca fiind cel ce se impune n relaia cu
furnizorul su B datorit independenei dintre acetia. B se afl n raport de
interdependen cu C. Ca urmare i C va avea de pierdut datorit slbiciunii lui B fa
de A.
n regimul 12, att firma A ct i firma C vor beneficia de pe urma poziiei
inferioare a firmei B.A i B se afl n relaie de independen, dar A are avantajul de a
fi cumprtor. Firma B va avea de pierdut att din relaiile de schimb din aval, ct i
de cele din amonte.
n regimul 13, situaia raportului de fore este exact invers fa de regimul
anterior. De aceast dat pe poziia de putere se afl firma B, dominate fiind firmele A
i C. Superioritate n negocieri a lui B i permite s obin maximul posibil att din
relaia cu furnizorul su ct i din relaia cu cumprtorul su. Este cea mai dorit
postur pentru o firm care are puterea de a se impune i n aval i n amonte, fiind
astfel sigur c avantajul obinut dintr-o relaie la un anumit nivel al canalului de
aprovizionare nu se va pierde la un alt nivel, fa de un alt contractant.
89

n regimul 14, de asemenea, firma B se impune n faa ambilor parteneri ca
urmare a unei relaii de dominare asupra lui A i a unei relaii de independen fa de
furnizorul C. Cel puin pentru o perioad ctigurile firmei B vor crete, ntruct va
desfura afaceri profitabile att cu furnizorii ct i cu cumprtorii.
n regimul 15, prima relaie este una de dominare a lui B asupra lui A iar cea
de-a doua relaie este una de interdependen ntre B i C. Din prima situaie cel ce i
va apropia cele mai mari beneficii va fi B. Dar nu este singurul avantajat al acestui
canal de aprovizionare ntruct datorit interdependenei va trebui s-i mpart
ctigurile cu furnizorul C. Dac relaia dintre A i B (A<B) ar fi fost tocmai invers
(A>B) atunci i C ar fi avut de pierdut. Deci, succesul sau insuccesul lui C n cadrul
canalului depinde de raportul forelor dintre A i B.
n regimul 16, ntlnim o dubl situaie de dependen: firma A este
dependent fa de firma B iar firma B este dependent fa de firma C. Ceea ce B
ctig de la A va trebui s cedeze la C. Valoarea i implicit beneficiile circul n acest
canal de aprovizionare de la A la B i de aici mai departe la C. Puterea lui B fa de A
este anulat de inferioritatea sa fa de C.
Pentru a se putea nelege mai bine relaiile de putere existente ntre
cumprtori i furnizori se pot lua exemplele unor canale de aprovizionare mult mai
complexe (fig. 2.13). Firmele participante la aceste canale sunt n numr de opt iar
ntre ele au loc apte relaii de schimb (A-B, B-C, C-F, B-D, D-G, B-E i E-H).
Canalele de aprovizionare pot fi imaginate ca fiind construite dintr-un consumator
final (A), un productor (B), trei furnizori de componente (C, D i E) i trei furnizori
de materii prime (F,G i H).
n ambele canale de aprovizionare relaiile dintre firmele B i C (B domin C),
C i F (C domin F), B i D (B dominat de D), D i G (interdependen), B i E
(interdependen), E i H (independen) rmn aceleai. Singura diferen ntre cele
dou canale tine de relaia dintre A i B. Pentru primul canal de aprovizionare relaiile
de putere luate in considerare ntre A i B sunt: dominare a cumprtorului i
independen ntre cumprtor i furnizor. Pentru cel de-al doilea canal, relaiile
considerate ntre A i B sunt: dominare a furnizorului i interdependen.
Regimul 1
B>C
C>F
C
A>B
A0B
B<D
F
D=G
B
B=E
E0H
90

Regimul 2
B>C
C>F
A=B
A<B
B<D
D=G
B=E
E0H
Fig. 2.13.
Dup cum se observ n aceste canale de aprovizionare datorit dominaiei lui

B asupra lui C i a lui C asupra lui F, transferul de valoare va avea loc de la F ctre B.
Firma C ca i cumprtor ctig din relaia cu furnizorul su F, ca mai apoi, din
postura de furnizor s piard n raport cu clientul su (B).
Firma E este pentru firma H un cumprtor iar relaia dintre ele este de
independen ceea ce d ctig de cauz lui E. Dar E, datorit relaiei de
interdependen pe care o are cu B va trebui s cedeze acesteia o parte din beneficiile
obinute n urma afacerii cu H. Deci B este capabil a obine valoare de la furnizorii
si C i E care la rndul lor au obinut valoare de 1 a proprii furnizor F i H. n
schimb, B nu va putea s-i nsueasc aceast valoare ntruct este pe o poziie
inferioar att fa de furnizorul su D ct i fa de cumprtorul A. La rndul su,
furnizorul D va trebui s mpart valoarea obinut n urma contractului cu B, cu
propriul su furnizor G cu care se afl n relaie de interdependen. n cel de-al doilea
canal lucrurile de desfoar dup acelai scenariu cu o singur excepie i anume
relaia existent ntre firmele A i B. De aceast dat ntre A i B exist o relaie de
interdependen sau de dependen a lui A fa de B. Exist dou situaii: 1) B este
dominat de D iar A dominat de B, ca urmare valoarea este acumulat de D iar cei ce
pierd valoare sunt A i B; 2) D domin B iar B se afl n interdependen cu A, ceea
ce nseamn c, de asemenea, valoarea este nsuit de firma D, n timp ce valoarea
este cedat de firmele A i B.
91
CAPITOLUL III STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUIE

N MARKETINGUL INDUSTRIAL
INTRODUCERE
Odat ce a fost segmentat piaa, determinate segmentele int, identificai
consumatorii i stabilite strategiile de produs sau serviciu, marketing managerul
trebuie s se ocupe de problema canalelor de distribuie.
Aceasta presupune ca managerul s se ocupe de stabilirea celor mai economice i
eficiente canale de distribuie care aduc mixul de produs la dispoziia consumatorilor.
Formularea unei astfel de strategii de canal de distribuie care are rolul de a ndeplini
rolul mai sus menionat poate fi numit managementul canalelor de distribuie.
n marketingul industrial canalele de distribuie pot fi directe, ceea ce nseamn
c organizaia vinde produsele sale cumprtorilor industriali fr a implica
intermediari n acest proces. De asemenea, canalele de distribuie pot fi i indirecte,
ceea ce nseamn c firma folosete intermediari independeni (de obicei distribuitori
industriali sau reprezentani ai productorului) pentru a distribui produsele sale ctre
consumatorul industrial.
Att canalele directe, ct i cele indirecte, au o larg folosin n marketingul
industrial, indiferent de tipul clientului - privat, instituional sau guvernamental, sau
de mrimea sa - local sau multinaional. Acest capitol se concentreaz pe prezentarea
strategiei de distribuie pe pieele locale i internaionale.
n plus, pe lng dezvoltarea strategiei canalului de distribuie, marketing
managerii trebuie s ia n considerare i distribuia fizic a produselor. Aceasta
implic transportul fizic al bunurilor i serviciilor prin intermediul canalului. Ultima
parte a capitolului va aborda aceast tem prin prisma modului n care ea se
desfoar n cadrul marketingului industrial.
3.1. STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUIE INDUSTRIALE
Strategia canalelor de distribuie industriale implic determinarea

obiectivelor specifice, alegerea tipului de canal de distribuie precum i determinarea
tipului i a numrului de intermediari, n cazul n care acetia vor fi folosii. Odat
luate aceste decizii, trebuie implementate tactici care s susin strategia aleas n
prealabil. Aceste tactici pot include selecia intermediarilor, dezvoltarea
procedurilor i a regulilor de colaborare cu acetia, determinarea activitilor de
distribuie fizic prin care se furnizeaz bunurile i serviciile ctre intermediari, i
controlul i evaluarea performanelor acestora. Multe dintre aceste sarcini sunt
integrate n domeniul managementului vnzrilor i nu vor fi detaliate n acest capitol.
Excepiile tratate n continuare sunt distribuia fizic, i controlul i evaluarea;
acestea sunt abordate innd cont de natura canalului de distribuie, direct sau
indirect.
Strategia canalelor de distribuie trece printr-o perioad extrem de turbulent. De
ani de zile, acest domeniu a fost considerat ca fiind aria cea mai stabil i mai lipsit
de imaginaie a marketingului, iar managerii de marketing rareori au modificat
canalele tradiionale de distribuie. Aceast atitudine tinde s se modifice ntre timp.
92

Costul din ce n ce mai ridicat pe care l implic vnzarea personal, mpreun cu
factorii economici care foreaz creterea costurilor cu stocarea i transportul
sugereaz necesitatea unei evaluri atente a canalelor din marketingul industrial.
Acest lucru se i ntmpl - canalele tradiionale de distribuie sunt analizate i
nlocuite. Simind presiunea din partea ratelor ridicate ale dobnzii i a inflaiei
managerii de vrf cer la rndul lor o eficien mai ridicat a operaiunilor desfurate
de firm. Distribuia a devenit unul dintre principalele domenii n care se puteau
realiza mbuntiri, devenind astfel centrul ateniei. n plus firmele din domeniul
industrial observ c distribuia poate crea avantaje difereniale, mai ales n situaiile
n care produsele, preurile i eforturile promoionale ale competitorilor sunt foarte
similare. Urmtorul paragraf rezum importana strategiei canalelor de distribuie n
marketingul industrial contemporan:
"Timp de dou decenii, strategia de marketing a fost dominat de managementul
produsului. Nu sugerm c acest lucru se va schimba. Managerii de produs i
tehnicile lor de planificare i analiz vor continua s joace un rol important. Totui, este
foarte probabil ca managementul canalelor de distribuie s devin o problem din ce n
ce mai serioas n viitor, mai ales n cazul n care productorii vor avea o putere din ce n
ce mai mic de influenare a acestora. "
Diferene ntre strategiile de distribuie destinate consumatorilor industriali i
individuali
Prin definiie, strategia de distribuie este aceeai, indiferent dac se adreseaz
pieelor industriale sau ale consumatorilor individuali - aria responsabilitilor
principale sunt n principiu aceleai. Totui, implementarea acestor principii poate fi
diferit. Exist diferene importante ntre cele dou piee care afecteaz luarea deciziei
n domeniul strategiei de distribuie din marketingul industrial. Cteva dintre
acestea sunt prezentate n tabelul 3.1.
Tabel 3.1.: Factorii care influeneaz strategia de distribuie pe pieele industriale i
ale consumatorului final - o comparaie.
Factor
Piaa consumatorului final
Importana strategiei
Important, deoarece muli
de distribuie n mixul consumatori fac legtura ntre
de marketing
locaiile de comercializare, pe de
o parte, i calitatea produselor sau
imaginea firmei, pe de alt parte
Controlul canalului
de distribuie
Piaa industrial
Critic, deoarece lipsa
din stoc sau ntrzierea
livrrilor provoac
pierderi financiare i
de timp la clientul
industrial
Canalele de distribuie sunt n Canalele de distribuie sunt

general dominate fie de
de obicei dominate de
productori, fie de marii detailiti
productori, dei unii
distribuitori industriali
Lungimea canalului De multe ori sunt lungi, trecnd

de distribuie
prin multe verigi de intermediari
independeni
93
i exercit controlul
De obicei sunt scurte,
directe sau cu puini
intermediari implicai
Intermediari sau
mijlocitori
Sunt utilizate multe tipuri (de ex:

angrositi, detailiti, jobberi, brokeri,
ageni
Sunt folosite dou

tipuri de intermediari:
distribuitorii industriali
i reprezentanii
productorului
Cantitate ele bunuri

Majoritatea produselor se
Multe produse sunt livrate
i servicii vndute comercializeaz prin intermediari;
direct,mai ales cele cu
prin
se estimeaz c doar 5 % sunt
ridicat; peste 75 % merg
trimise printr-un canal direct.
direct la consumator
Caracteristicile
cumprtorului
Cerine ale
cumprtorului
privind stocajul
Alegerea detailistului se face de

multe ori pe criterii emoionale
i pe baza imaginii emoionale
Deseori ridicate la nivelul
angrositului, detailistului
Alegerea intermediarilor
se bazeaz mai mult pe
performan dect pe criterii
n mod normal sunt

ridicate, iar cumprtorul
se bazeaz pe funcionarea
corect a canalului de distribuie
Figura 3.1: Structura canalelor de distribuie
94
Canalul de distribuie
Productor - Distribuitor - Cumprtor
Productor - RP - Distribuitor - Cumprtor
Productor - Cumprtor
Productor - Filial de vnzri - Cumprtor
Productor - Filial de vnzri - Distribuitor - Cumprtor
Productor - RP Cumprtor
Total
Procent din vnzri

48.7
16.8
12.7
9.6
8.6
3.6
100
Pe piaa industrial canalele de distribuie sunt de obicei mai scurte dect cele
de pe piaa bunurilor de larg consum. Se estimeaz c aproximativ 75 % din
totalitatea bunurilor i serviciilor industriale sunt vndute direct consumatorului,
fr a se apela la intermediari. Chiar i n cazul utilizrii acestora, canalul de
distribuie rmne unul scurt. Figura 3.1. ilustreaz structura canalelor de
distribuie de pe piaa industrial.
Dup cum se observ, un canal de distribuie care folosete doi intermediari
(un reprezentant al productorului i un distribuitor industrial) este considerat ca
fiind lung pe aceast pia. Pe piaa bunurilor de larg consum, un astfel de canal
poate fi considerat scurt.
Acolo unde sunt folosii intermediari pe piaa industrial, trebuie remarcat
faptul c acetia difer de cei de pe piaa consumatorilor individuali. Pe piaa
industrial nu exist adevrai detailiti sau angrositi, dei o serie de produse
industriale, cum ar fi drujbele, mainile de gurit sau alte unelte de acest gen sunt
comercializate cu ajutorul unor astfel de intermediari ctre consumatorii
individuali. n aceste cazuri, nu putem vorbi de marketing industrial n adevratul
sens al cuvntului.
n cadrul canalelor industriale de distribuie apar dou tipuri de intermediari distribuitorii industriali i reprezentanii productorului. Ei vor fi analizai n
detaliu pe parcursul acestui capitol.
Adesea, managerii de marketing din domeniul industrial au mai puine
alternative la dispoziie dect colegii lor ce deservesc piaa consumatorilor
individuali. n figura 3.1. sunt descrise opt canale de distribuie de baz. Se observ
c acestea sunt variaii pornind de la trei opiuni - canalul direct, distribuitorul
industrial i reprezentantul productorului. Apelarea la oricare dintre aceste opiuni
nu este ns posibil n toate cazurile. De exemplu, n mod normal nu este posibil
substituirea unui distribuitor cu un reprezentant al productorului, ceea ce
nseamn c managerii sunt obligai s utilizeze fie pe unul, fie pe cellalt, n
funcie de necesiti. Deseori, managerul are puine variante ntre care s aleag.
Fie consumatorii industriali vor achiziiona produsele doar prin intermediul
canalelor de distribuie acceptate, fie anumii intermediari vor refuza s preia
produsele firmei vnztoare.
Datorit ateptrilor i nevoilor clienilor i a complexitii produselor
industriale, n cadrul canalelor industriale de distribuie se pune n mult mai mare
msur accentul pe service i asisten tehnic dect n cadrul distribuiei
ctre consumatorul individual. Dei este adevrat c i n cadrul canalelor de
distribuie a produselor de lung folosin ctre consumatorul final se ofer astfel
de servicii, importana acestora nu este la fel de mare. In cazul pieei industriale,
pre- i postserviciile i asistena tehnic n derularea activitii sunt cerine
eliminatorii pentru desfurarea unui marketing eficient. Dup cum vom aminti
95

mai trziu n acest capitol, reprezentanii productorului sunt de multe ori ageni de
vnzri independeni, ce sunt autorizai de productor s-i comercializeze
produsele, iar distribuitorii sunt, de asemenea, deseori selectai pe baza cap
abilitilor forei lor de vnzare.
Exist indicii c managerii de marketing din domeniul industrial percep
activiti cum ar fi stocajul sau controlul inventarului ca fiind mai importante dect
n cazul managerilor de pe pieele consumatorilor finali. Aceasta se datoreaz
cerinelor de fabricaie ale clienilor industriali. Dac unui detailist i se termin
stocul de past de dini, consumatorul va fi percepe acest lucru ca pe ceva neplcut,
dar n nici un caz ca pe o pierdere colosal. Pe de alt parte, dac un distribuitor
sau o reprezentan nu poate livra clientului industrial o component,
consecinele ce le poate suferi furnizorul sunt dezastruoase, din moment ce
majoritatea cumprtorilor nu tolereaz livrarea ntrziat a pieselor. n unele
cazuri, pe piaa industrial, firmele cumprtoare descarc piesele direct pe
linia de asamblare, pentru a evita verigile multiple n livrarea aceluiai produs.
Cnd se ntmpl acest lucru, problemele de stocaj i controlul inventarului devin
o component critic a strategiei canalului de distribuie.
n concluzie, exist diferene majore n domeniul canalelor de distribuie ce
deservesc pieele industriale sau cele ale consumatorului final, dei n ambele
cazuri
se aplic aceleai principii de baza. Din aceast cauz este necesar o
analiz complet a strategiei canalelor industriale de distribuie.
3.2. FORMULAREA STRATEGIEI CANALULUI INDUSTRIAL DE

DISTRIBUIE
Aa cum am vzut anterior, strategia canalului de distribuie este o parte a

strategiei generale de marketing, i, din acest motiv, ea trebuie formulat innduse cont de planurile de marketing ale firmei. Construirea canalelor industriale de
distribuie necesit realizarea segmentrii n prealabil a pieei i cunoaterea
profund a produselor/ serviciilor oferite, nainte de cunoaterea acestor informaii,
este practic imposibil construirea unui canal de distribuie eficient i realist,
ncercarea de a dezvolta un canal de distribuie nainte de a ti piaa int nu are nici
un sens. n mod similar, alegerea componentelor canalului de distribuie fr a ti
care este produsul ar fi un gest nu prea nelept. Astfel, se pare c primul pas ce
trebuie urmat este cel de definire a segmentelor de pia i de determinare a
specificaiilor produsului care s satisfac nevoile acelor segmente. Dup ce s-au
stabilit produsele i segmentele int, ele trebuie susinute de un canal de distribuie
potrivit. Pentru a realiza acest lucru, managerul de marketing trebuie s realizeze
urmtoarele sarcini: (1) s stabileasc obiectivele canalului de distribuie, (2) s
evalueze toate canalele de distribuie alternative, (3) s selecteze cel mai potrivit
canal de distribuie, (4) s deschid negocieri cu componentele canalului de
distribuie selectat, i (5) s fac operaionale i s controleze canalele de
distribuie alese. Pentru c acestea sunt etape importante ale managementului
canalului de distribuie, ele vor fi explicate mai pe larg n continuare.
96

1. Stabilirea obiectivelor canalului de distribuie
Odat definite i localizate segmentele i stabilit strategia de produs, trebuie
stabilite obiectivele canalului de distribuie. Ca i n cazul definirii obiectivelor
legate de produs, obiectivele canalului de distribuie trebuie s se integreze
armonios n planul de marketing al firmei i n obiectivele generale de
marketing. Cteva dintre obiectivele tipice folosite de managerii de marketing n
domeniul industrial sunt prezentate n continuare.
Cost sczut de operare. Atunci cnd toate celelalte elemente sunt egale,
managerii de marketing industrial ncearc s scad costurile legate de canalele
de distribuie, din moment ce aceast aciune duce la creterea profitabilitii sau
la posibilitatea oferirii unor preuri mai sczute cu care s concureze pe pia. Aa
cum vom detalia mai trziu n acest capitol, canalul de distribuie cu cel mai
ridicat cost este canalul direct - adic atunci cnd angajaii firmei contacteaz n
mod direct clienii. n ultimii ani, muli manageri de marketing de pe piaa
industrial au trecut la nlocuirea forei proprii de vnzare a firmei n favoarea
distribuitorilor i a reprezentanilor productorilor ce pot face fa cerinelor
firmei cu privire la desfacerea produselor proprii. Aceasta permite managerului s
menin acelai nivel al efortului privind vnzrile i n acelai timp s scad
cheltuielile cu distribuia i s ating obiectivul de operare pe pia la un cost
sczut. Acesta este de altfel un obiectiv foarte obinuit n cadrul canalelor de
distribuie industriale, dei, atunci cnd adopt un astfel de obiectiv, managerul
renun la o parte din controlul asupra canalului.
Controlul. Este de asemenea destul de comun dorina managerului de marketing
industrial de a controla ntr-o ct mai mare msur canalul de marketing. Aceasta se
ntmpl mai ales atunci cnd acesta este convins c politicile i strategiile firmei cu
privire la desfacerea produsului sunt cele mai bune i nu dorete ca unele componente
ale canalului de distribuie s interfereze cu acestea. Cu alte cuvinte, productorul
dorete s exercite un control considerabil asupra canalului de distribuie. Acest
obiectiv duce de multe ori la dezvoltarea unor canale directe, care au un cost ridicat,
dar sunt cel mai uor de controlat. Dac obiectivul principal al managerului este
controlul, el trebuie s utilizeze un canal direct sau unul format din intermediari ce pot
fi controlai. ansele de atingere a acestui obiectiv sunt mult reduse n celelalte cazuri.
Pe de alt parte, trebuie contientizat faptul c atingerea obiectivului poate fi realizat
doar printr-o implicare financiar serioas din partea firmei. Probabil c majoritatea
managerilor de marketing din domeniul industrial ar dori s controleze canalele de
distribuie, dar acest lucru este imposibil de realizat din punct de vedere financiar, n
cazul majoritii dintre ei.
Efortul de vnzare. Aa cum a fost menionat de mai multe ori pe parcursul lucrrii,
vnzarea personal joac un rol extrem de important pe piaa industrial. Acelai rol
important l joac i n cadrul canalelor de distribuie, din moment ce numeroi
marketing manageri au ca obiectiv de distribuie un nivel ridicat al efortului de
vnzare. Acest tip de obiectiv are o serie de efecte asupra canalelor de distribuie de
pe piaa industrial. Unele firme vnd produsele prin canale directe deoarece nu
gsesc intermediari suficient de calificai pentru a indeplini la standardele cerute
aceast sarcin. Este de obicei cazul produselor cu un grad ridicat de tehnicitate. n
aceste cazuri, canalele directe nu sunt una dintre opiuni, ci o necesitate. n alte cazuri,
atunci cnd pot fi folosii intermediari, distribuitorii i reprezentanii productorilor
97

sunt inclui n canalul de distribuie pe baza capacitii/experienei lor demonstrate
din domeniul vnzrilor.
Servicii i asisten tehnic. Service-ul, asistena tehnic i alte activiti de susinere
a produsului sunt factori importani n marketingul industrial i n domeniul canalelor
de distribuie. De exemplu, un marketing manager poate folosi un canal direct i poate
oferi servicii post-vnzare din cauza incapacitii sale de a gsi intermediari capabili
sau doritori de a presta astfel de servicii. Pe de alt parte, managerul poate alege
intermediarii, n special distribuitorii industriali, pe baza calificrii personalului i a
serviciilor oferite de acetia. n alte cazuri, un marketing manager care are un astfel de
obiectiv nu poate recurge la folosirea unui reprezentant al productorului n canalul de
distribuie din cauza imposibilitii acestuia din urm de a oferi clienilor service i
asisten tehnic.
Feedback-ul pieei. Unii marketing manageri din aria industrial ateapt un
feedback din partea canalelor lor de distribuie, ridicnd aceast problem la rang de
obiectiv. Atunci cnd o firm are un astfel de obiectiv, ea va alege componentele
canalului de distribuie pe baza disponibilitii acestora de a furniza informaii legate
de pia. De exemplu, ar fi nerealist s ne ateptm ca reprezentanii productorului
sau propria for de vnzare s aloce timp pentru cutarea de informaii de pia dac
ei sunt retribuii pe baz de comision, n funcie de vnzrile realizate.
Imaginea firmei. Imaginea firmei este deseori important pentru managerul de
marketing, iar crearea i meninerea acesteia este influenat deseori i de canalul de
distribuie folosit. Consumatorii i creaz o impresie asupra firmei i produselor sale
prin intermediul contactelor pe care le au cu productorul sau cu intermediarii si. De
aceea, productorii trebuie sa gseasc i s selecteze acei distribuitori sau
reprezentani ai productorului care au imagini similare cu imaginea firmei
vnztoare. De fapt, se poate recurge la folosirea canalelor directe n cazul n care nu sau putut gsi sau selecta suficieni intermediari care sa aib o imagine potrivit.
Acestea sunt doar cteva dintre obiectivele de distribuie ce pot fi ntlnite pe
piaa industrial. Aceasta nu nseamn c marketing managerii au doar un singur
obiectiv de distribuie. n majoritatea cazurilor sunt stabilite obiective multiple. De
exemplu, doi productori de componente electronice se pot comporta foarte diferit pe
pia dac au obiective de distribuie diferite. Obiectivele legate de control, efortul de
vnzare i feedback ale primei firme pot duce la implementarea unui canal de
distribuie direct. Obiectivele legate de costuri sczute i efortul de vnzare ale celei
de-a doua firme pot duce la utilizarea distribuitorilor industriali n canalul de
distribuie. De aceea, stabilirea obiectivelor de distribuie este o sarcin imperativ
pentru a se putea realiza un management eficient al canalelor de desfacere.
2. Evaluarea alternativelor de distribuie
Odat stabilite obiectivele canalului de distribuie, marketing managerul
trebuie s studieze canalele de distribuie alternative ce pot fi folosite pentru a atinge
aceste obiective. Pot fi ele atinse cel mai bine prin intermediul unui canal direct
folosind propria for de vnzare a firmei i responsabilii si cu service-ul? Sau
aceste obiective sunt mai uor de atins prin folosirea unei reele de distribuitori i
reprezentani ai productorului? Fcnd din nou referire la figura 3.1., este clar c
marketing managerul va fi nevoit s analizeze fiecare din cele ase canale industriale
de distribuie de baz pentru a decide care dintre ele s-ar potrivi cel mai mult cu
98

obiectivele stabilite, ar fi compatibile cu produsele vndute i ar satisface n acelai
timp i necesitile clienilor. Managerul poate s descopere c nu exist un singur
rspuns optim i c trebuie folosite canale multiple de distribuie atunci cnd firma
comercializeaz mai multe linii de produs destinate mai multor segmente de pia.
Tabelul 3.2. ne arat faptul c aceste alternative de distribuie exist n cazul multor
produse industriale. De exemplu, componentele i echipamentele electronice sunt
comercializate att prin intermediul unor canale directe, ct i prin intermediul
distribuitorilor i a reprezentanilor productorului. Aceasta nseamn c (l)
productorii de bunuri industriale nu folosesc canale de distribuie identice pentru a-i
desface produsele i (2) diferitele tipuri de componente i echipamente electronice pot
fi comercializate prin intermediul mai multor tipuri de canale de distribuie. Cei doi
factori stau la baza folosirii celor trei tipuri de componente ale unui canal de
distribuie de ctre firme care activeaz n cadrul aceleiai ramuri industriale,
subliniind ideea c exist aproape ntotdeauna alternative ce trebuie evaluate.
Managerul ar trebui s gseasc un numr de alternative de canale de distribuie ce
pot fi utilizate pentru a atinge obiectivele de distribuie i apoi s aleag pe cea mai
bun dintre ele.
3. Alegerea canalului de distribuie potrivit
Dup stabilirea obiectivelor de distribuie i dup analizarea alternativelor
de distribuie existente pentru a atinge aceste obiective, managerul trebuie s aleag
canalul sau canalele de distribuie ce vor fi folosite pentru desfacerea produselor.
Aceast alegere se face de obicei pe baza unor factori cum ar fi:
1. Comportamente de cumprare pe segmentele de pia definite;
2. Canalele de distribuie ale concurenilor;
3. Valoarea unitar a produsului;
4. Mrimea produsului;
5. Costurile alternativelor de distribuie;
6. Complexitatea tehnic a produsului;
7. Nivelul service-ului i asistena tehnic solicitate de client;
8. Efortul de vnzare necesar pentru a vinde eficient produsul;
9. Cerine de stocare a produsului;
10. Cerine legate de inventariere;
11. Cerine de manevrare i transport a produsului;
12. Adncimea i lrgimea segmentelor de pia implicate.
Tabelul 3.2: Desfacerea diferitelor produse industriale prin intermediul canalelor de
distribuie industriale
Produse
Distribuie direct
(%)
Aparate i echipamente
Desfacere prin
distribuitori
industriali(%)
40.6
46.7
Distribuie prin
reprezentani ai
productorului(%)
12.7
electrice
Componente i
25.8
38.1
36.0
33.0
52.0
15.1
echipamente electronice
Utilaje i echipamente
99

industriale
Piese industriale
46.0
45.6
8.4
Echipament i piese
23.4
69.4
7.2
Produse chimice i aliaje
76.4
19.3
4.3
Echipamente agricole
22.6
72.1
5.2
Vopsele, lacuri, emailuri
53.1
39.6
7.4
Lemn i mori de fain
24.9
69.3
5.8
Centre de prelucrare
51.1
41.3
7.6
Crbune i alte minereuri
37.4
38.1
24.5
Instalaii i echipamente
20.2
64.5
15.3
Echipamente comerciale
65.8
29.7
4.5
Echipamente de foraj i
27.9
69.8
2.3
53.8
38.8
7.4
profesionale
a metalului
de nclzire
minerit
Hrtie industrial
Aceti factori sunt folosii pentru a evalua alternativele i pentru a

se face generalizri, cum ar fi urmtoarea: bunurile industriale cu o valoare
unitar ridicat sunt de obicei vndute direct, n timp ce acelea cu valoare medie a
tranzaciei sczut sunt comercializate prin distribuitori. Reprezentanii
productorului sunt deseori folosii de firme cu o situaie financiar precar, ale cror
produse se preteaz vnzrii directe, dar care nu i permit s vnd produsele pe
cont propriu. Marketerii trebuie s aleag cel mai bun canal de distribuie a
produselor pe baza caracteristicilor prezentate n paragraful anterior, atta vreme ct
aceste caracteristici sunt compatibile cu obiectivele de distribuie.
4. Stabilirea de aranjamente cu componentele selectate n cadrul canalului de
distribuie
Odat selectat(e) canalul (canalele) de distribuie, sarcina managerului este de
a stabili nelegeri operaionale cu fiecare dintre componentele selectate ale
canalului de distribuie. Dac a fost selectat un canal direct, deciziile privind
managementul canalului iau sfrit, cu excepia distribuiei fizice. Cu alte cuvinte,
dac managerul decide c cea mai bun distribuie se realizeaz cu ajutorul propriei
fore de vnzare, atunci directorul de vnzri stabilete teritoriile i obiectivele,
angajeaz personal de vnzare .a.m.d. Cu excepia distribuiei fizice, nu mai exist
alte responsabiliti legate de canalul de distribuie. Din aceast cauz nu vom mai
discuta n acest capitol problema canalelor directe. Dac e nevoie de un canal
indirect de distribuie, domeniul managementului distribuiei devine mai complex.
n acest proces trebuie selectai i abordai diferii intermediari care ar putea distribui
produsele firmei. Aa cum am menionat anterior, singurii intermediari n distribuia
100

produselor industriale sunt reprezentanii productorului i distribuitorii industriali.
Astfel, decizia privind tipul de intermediari ce trebuie folosii nu este chiar aa
de grea. Totui, recrutarea efectiv a intermediarilor individuali este destul de
dificil mai ales n cazul n care sunt implicate produse noi. Dei deseori se creaz
impresia c productorii sunt cei care au toata puterea ntr-un canal de distribuie i
c intermediarii sunt cei care vin s se ofere s distribuie produsele acestora, pe
piaa industrial fenomenul este de obicei contrar ateptrilor.
Distribuitorii i reprezentanii de calitate trebuie cutai, contactai i convini s
distribuie i produsele firmei productoare. Lucrul acesta poate fi dificil atunci cnd
intermediarii sunt extrem de bine pregtii i n acelai timp solicitai i de
concuren. n aceste cazuri, productorul este mulumit cnd intermediarul
accept s vnd pentru el n dauna concurenilor.
Stabilirea unor astfel de nelegeri la nivelul canalului de distribuie devin n
principiu o problem legal atunci cnd sunt exprimate drepturile i obligaiile
prilor sub forma unui contract. Aceste contracte abordeaz aspecte cum ar fi cele
prezentate mai jos, n cazul distribuitorilor industriali i ai reprezentanilor
productorului.
Distribuitorii industriali, nelegerile dintre productor i un distribuitor industrial ar
putea cuprinde:
1. Teritoriile de vnzare sau gradul de acoperire permis intermediarului;
2. Clauze FOB;
3. Reduceri la plata integral;
4. Reduceri la plata la termen; de exemplu, 2/10: n/30;
5. Reduceri la cantiti mari;
6. Rabaturi;
7. Bunurile distribuite;
8. Clauze privind bunurile returnate;
9. Garanii;
10. Reclama n tandem;
11. Condiii de reziliere a contractului ntre pri;
12. Materiale ajuttoare procesului de vnzare ce sunt furnizate de productor;
13. Nivelul stocurilor minime la distribuitor;
14. Rezolvarea cererilor i a nemulumirilor;
15. Drepturi ale prilor la terminarea contractului;
16. Service i asisten tehnic oferit de productor i/sau distribuitor.
Reprezentanii productorului, nelegerile dintre productor i reprezentanii
acestuia ar putea cuprinde:
1. Teritoriile desemnate pentru fiecare reprezentant;
2. Rata comisionului;
3. Condiii de plat a comisionului;
4. Restricii privind distribuirea produselor concurente;
5. Rezilierea nelegerii - notificare formal a terminrii contractului;
6. Provizioane necesare n cazul arbitrajului disputei ntre pri;
7. Condiii n care reprezentantul recunoate subordonarea fa de productor;
8. Materiale ajuttoare procesului de vnzare;
9. Rezolvarea facturilor;
10. Rezolvarea cererilor i a nemulumirilor;
11. Condiii privind reclama n tandem;
101

12. Drepturi ale prilor la terminarea contractului;
13. Condiii de livrare.
Clauzele contractuale difer de la distribuitor la reprezentantul productorului
deoarece distribuitorii intr din punct de vedere legal n posesia produselor i dein
un stoc de rezerv. Reprezentanii, ca ageni, nu dein proprietatea produselor pe
care le comercializeaz, cu unele excepii.
Stabilirea acestor delimitri n cadrul colaborrii sunt extrem de importante n
dezvoltarea i implementarea canalelor de distribuie. Asupra tuturor punctelor
trebuie s se ajung la o nelegere, iar contractul trebuie semnat de ambele pri
nainte ca bunurile s fie livrate. De multe ori, nenelegeri privind problemele
minore pot distruge eficiena unui canal de distribuie. Doar dup
contientizarea tuturor aspectelor contractului, managerul va dispune livrarea
produselor prin acel canal de distribuie.
5. Implementarea i controlul distribuiei
Dup ce s-au ncheiat negocierile i s-au stabilit aranjamentele cu intermediarii
selectai, canalul trebuie fcut operaional. Managerul de marketing trebuie
dup aceea s monitorizeze eficiena canalelor prin intermediul unui sistem
informaional de marketing i pornind de la obiectivele generale de marketing i
de la cele ale canalului de distribuie. Aceasta presupune monitorizarea canalelor de
distribuie i modificarea aranjamentelor sau a obiectivelor din cadrul canalului
de fiecare dat cnd situaia o cere. Este important de reinut c monitorizarea
eficienei se poate realiza doar n cazul n care obiectivele canalului de distribuie
sunt explicite i pot fi comparate cu rezultatele efective.
Figura 3.2.: Sistemul de canale de marketing folosit n cadrul industriei
echipamentelor de climatizare (adaptare dup The changing markets in the heatingcooling industry, Birminghatn, MI: Air conditioning, heating and refrigeration news,
1975,3)
102

Controlul canalului de distribuie va fi dezvoltat mai n detaliu ntr-un
capitol ulterior, care va descrie controlul ntregii strategii de marketing. n
concluzie, urmtorul citat descrie domeniul managementului canalelor de distribuie pe
pieele industriale.
"odat stabilit departamentul de marketing, el trebuie s determine ce ramur/ramuri
industrial(e), vor utiliza produsele, conform codificrilor ... Dac produsele vor fi
vndute n mod direct, fie vor fi angajai ageni de vnzri cu norm ntreag, fie se va
apela la reprezentani ai productorului, fie vor fi implicate ambele tipuri de distribuie.
Selecia, angajarea i specializarea sunt activiti importante ce necesit mult timp pentru
realizare... Dac produsele trebuie vndute prin intermediul unui distribuitor, acesta trebuie
selectat i instruit.
3.3. EXEMPLU DE CANAL DE DISTRIBUIE PE PIAA INDUSTRIAL
n acest moment poate fi folositoare descrierea unui sistem de distribuie utilizat

ntr-o anumit ramur industrial pentru a transfera produsele i serviciile de la
productor ctre cumprtorii industriali de pe pia. Exemplul pe care l vom
prezenta se refer la industria echipamentelor de climatizare. Aceast ramur produce
i comercializeaz produse de nczire i rcire. Figura 3.2. pune n eviden canalul
de distribuie prin care membrii din aceast industrie livreaz produsele i serviciile lor
pe pia. n figura 3.2. sunt operaionale patru canale de distribuie de baz:
(1)
productorii
vnd
direct
contractorilor,
inginerilor
consultani,
proprietarilor/operatorilor, i altor productori;
(2) productorii vnd distribuitorilor industriali, care la rndul lor transmit mai
departe produsul operatorilor, contractorilor sau altor productori;
(3) productorii vnd prin intermediul reprezentanilor lor ctre contractori sau ctre
ali productori;
(4) productorii vnd prin intermediul reprezentanilor productorilor ctre
distribuitorii industriali, care comercializeaz mai departe produsele
contractorilor, operatorilor, sau altor productori.
Sistemul prezentat n figura 3.2. este probabil tipic n cazul sistemelor
industriale de distribuie. Din nou, trebuie reamintit c n proces sunt implicate o
multitudine de produse i mai multe tipuri de cumprtori. Figura prezint n
totalitate sistemul folosit ntr-o anumit ramur industrial pentru a trasmite produsele
i serviciile spre multitudinea de clieni. Astfel, acest sistem este compus dintr-o sum
de canale de distribuie folosite de toi membrii ramurii i nu reflect n mod necesar
canalele de distribuie folosite de un singur membru. Totui, este o bun exemplificare
a modului n care se prezint canalele de distribuie pe piaa industrial.
Analiza intermediarilor industriali
Pn n acest moment ar trebui s fie clar c, pentru a lua decizii corecte cu
privire la strategia de distribuie pe piaa industrial, managerul de marketing trebuie s
aib o deplin nelegere att a distribuitorilor industriali, ct i a reprezentanilor
productorului. Dac aceste cunotine i aceast nelegere nu exist este puin
probabil ca el sa reueasc s utilizeze intermediarii la ntregul lor potenial. De aceea,
103

n continuare va fi realizat o analiz n profunzime a distribuitorilor industriali
i a reprezentanilor productorului.
1. Distribuitorul industrial
Un distribuitor industrial este o persoan juridic autonom care cumpr,
stocheaz i comercializeaz echipamente, unelte, componente i piese folosite n toate
ramurile industriale. Distribuitorul difer de angrosist prin faptul c produsele
vndute i serviciile prestate se refer la piaa industrial i nu la piaa
consumatorilor individuali. n ultimele decade, vnzrile prin intermediul
distribuitorilor industriali au crescut n mod constant, n ciuda inflaiei, crizei
energetice din anii '70, lipsei de materii prime i a unei rate din ce n ce mai
ridicate a dobnzii de pe pieele internaionale. De exemplu, n S.U.A., ntre anii
1970 i 1983 vnzrile aproape s-au triplat, ajungnd de la 14,1 miliarde $ la 42
miliarde $. Dei distribuitorii sunt foarte activi pe piaa industrial, ei sunt influenai
de o mulime de restricii. Cele dou tipuri de distribuitori industriali sunt: specialitii
i generalitii.
Distribuitorul specializat. Specialistul este un distribuitor care se concentreaz pe
anumite linii de produs, cum ar fi echipamente de tiere, unelte de prelucrare a
lemnului, echipamente de foraj etc. Un specialist este definit ca un distribuitor ale
crui vnzri se bazeaz n proporie mai mare de 50 % pe o singur categorie de
produs.
Distribuitorul generalist. n opoziie cu distribuitorul specializat, distribuitorul
generalist se aseamn cu un supermarket industrial, ce stocheaz o multitudine de
produse industriale fr a avea un anumit domeniu de specializare. Un generalist este
definit ca fiind un distribuitor n ale crui vnzri nu exist nici o linie de produs care
s contribuie cu peste 50 % la formarea cifrei de afaceri totale.
Ultimele studii n domeniu relev faptul c firmele distribuitoare tind s se
specializeze. Acest trend spre specializare are implicaii importante din punctul de
vedere al managerului de pe piaa industrial, din moment ce tot mai muli
distribuitori pot fi luai n calcul n formarea canalelor de distribuie a produselor
foarte complexe, pentru care pn acum nu exista dect soluia distribuiei prin canale
directe pentru a putea face faa cerinelor ridicate privind asistena tehnic. O
continuare a acestei tendine ar putea foarte bine duce la renunarea la fora de vnzare
proprie n favoarea distribuitorilor industriali i a personalului lor de vnzri.
Vnzrile industriale prin intermediul distribuitorilor.
Este dificil de determinat cu precizie gradul de utilizare a distribuitorilor
industriali de pe piaa industrial. n unele ramuri ei sunt folosii n mod extensiv, n
timp ce n altele ei sunt rareori utilizai. n termeni de vnzri n dolari, aproximativ
15-20 % dintre acestea implic n desfacerea lor i distribuitorii industriali. Dac lum n
calcul numrul de uniti vndute, se estimeaz c aproximativ 75 % dintre acestea
folosesc distribuitorii industriali pentru a ajunge pe pia. n acest al doilea caz,
totui, o main de gurit, la fel ca i un furnal sunt considerate ca alctuind o
unitate. Distribuitorii sunt de altfel folosii intensiv de productorii de bunuri
industriale de valoare mic de tranzacionare. Referindu-ne din nou la tabelul 3.2.,
putem s prezentm gradul de utilizare al distribuitorilor n diferite industrii. Aa
cum reiese din tabel, acest grad variaz de la 19 % n industria chimic la 70 % n
domeniul echipamentelor agricole.
104
Profilul distribuitorului industrial.

Mrimea distribuitorilor industriali nu este standardizat. Unii sunt de-a dreptul
uriai, cu vnzri anuale de peste 100 milioane $ i cu o valoare de inventar de
peste 3 milioane $. Ali distribuitori locali sunt foarte mici, n timp ce unii sunt
doar de mrime medie. Din punct de vedere al numrului, se pare c
majoritatea distribuitorilor sunt categorisii ca fcnd parte din segmentul de
mrime medie. Pe baza rezultatelor afiate de revistele de specialitate americane se
poate face un profil al distribuitorului mediu care s ne ajute s nelegem acest tip de
intermediar i caracteristicile sale. Tabelul 3.3. prezint caracteristicile relevante ale
distribuitorilor specializai i generaliti, ntr-un studiu efectuat n S.U.A.
Dac s-ar face un rezumat al profilului distribuitorului industrial, s-ar observa c
acesta este un intermediar ce acioneaz local i care furnizeaz servicii de stocare i
capabiliti tehnice pieei industriale. Astfel, aceti intermediari pot fi componente
foarte eficiente ale distribuiei ce pot fi utilizate de managerul de marketing n
distribuia produselor sale ctre pia.
Tabel 3.3: Profilul distribuitorului industrial din S. U.A.
Caracteristici
Distribuitor generalist
Mediana vnzrilor
Vnzri din stoc
Numr anual de facturi
Valoare medie a facturii
Valoare medie lunar a inventarului
Numr mediu de angajai
Numr mediu de personal extern de vnzare
Numr mediu de personal intern de vnzare
Suprafa medie de depozitare (mp)
Nr. distrib. cu o singur locaie - fr filiale
Nr. cu dou locaii de stocare - o filial
Nr. cu trei locaii de stocare - dou filiale
2.430.000 $
65.5 %
13.000
187$
397 000$
18.0
4
3
1 385
67%
13%
8%
Distribuitor
specializat
2.239.750$
60.0 %
7 500
299 $
309 000 $
15.5
4
2
930
63%
16%
9%
Nr. cu 4-6 locaii de stocare - 3-5 filiale
8%
10 %
Nr. cu peste 7 locaii de stocare - peste 6 filiale
4%
2%
59.2 %
55.1 %
89 %
93 %
11%
7%
Operaiuni urmrite cu ajutorul calculatorului

Procent de utilizatori computerizai ce foloses
echipamente proprii
Procent de utilizatori calculatoare ce folosesc
servicii externe
105

Aplicaii computerizate
- conturi de creane
- analiza vnzrilor
- facturare
- conturi datorii
- analiza clienilor
- inventariere
- preturi
- achiziii
- procesare comenzilor
- plata salarii
92.4 %
89.4 %
88.6 %
85.6 %
78.8 %
78.8 %
68.9%
67.4 %
65.2 %
54.5 %
90. l %
87.6 %
84.5 %
73.9 %
78.9 %
75.8 %
57.8%
54.7 %
60.2 %
45.3 %
Rolul distribuitorului industrial n activitatea managerului de marketing.

Din punctul de vedere al managerului de marketing, decizia de a folosi distribuitori
industriali se bazeaz pe avantajele ce pot reiei din aceast colaborare i care nu pot
fi obinute prin utilizarea propriei fore de vnzare sau a unei filiale. De altfel,
distribuitorii pot fi folosii n mai multe moduri pentru a se obine avantaje de pe urma
lor.
n primul rnd, distribuitorii ofer managerului de marketing fora sa de vnzare.
Dac presupunem c n medie un distribuitor dispune de 4 ageni de vnzare i fiecare
dintre acetia contacteaz zilnic 6 clieni, putem spune c acest distribuitor are
valoarea a 24 de contacte de teren. Dac nmulim aceast cifr cu 50, 100 sau 250 de
distribuitori, se poate calcula impactul acestora asupra firmei. Folosirea
distribuitorilor n canalul de distribuie permite marketing managerului s utilizeze
capacitatea de vnzri a acestora.
n al doilea rnd, deoarece distribuitorii sunt administrai la nivel local, n multe
cazuri personalul acestora cunoate cumprtorii i pot influena comportamentul de
cumprare al acestora apelnd la factori personali, lucru ce nu ar putea fi realizat de o
firm care vine din exteriorul comunitii. n plus, distribuitorii pot deseori s livreze
mai rapid produsele i s ofere service eficace datorit locaiei avantajoase. Astfel,
utilizarea distribuitorilor permite de multe ori marketing managerului s beneficieze
de reprezentare local n canalul de distribuie.
n al treilea rnd, distribuitorii au sarcina de a stoca bunurile industriale. Aceasta
duce la reducerea stocurilor la productor. Din moment ce distribuitorii au propriile
uniti de depozitare, productorul nu rnai trebuie s dispun de cldiri pentru
depozitare, utilaje de manevrare a stocurilor sau personal angajat care s se ocupe de
aceast sarcin. Managerul de marketing ce urmrete stocarea produselor sale poate
considera colaborarea cu un distribuitor foarte avantajoas.
n al patrulea rnd, distribuitorii pot reduce cerinele productorului privind
garantarea efecturii plilor. n loc s administreze vnzrile pe credit acordate mai
multor clieni finali, productorul negociaz cu mai puini distribuitori, care la
rndul lor servesc aceeai consumatori finali.
n al cincilea rnd, unii distribuitori sunt surse valoroase de informaie legat de
pia datorit apropierii lor fa de client. O reea de astfel de distribuitori poate fi
benefic pentru un sistem informaional de marketing. Din moment ce distribuitorii
sunt orientai spre latura tehnic, ei vor fi i surse importante de obinere a datelor
tehnice.
n final, utilizarea distribuitorilor scade de multe ori costul final la consumator.
Deoarece distribuitorul cumpr n cantiti mari i vinde n cantiti mici, furnizeaz
servicii de stocare i livrare, i dispune de personal specializat, canalul de
106

distribuie ruleaz cu costuri mai sczute dect n cazul utilizrii de filiale ale
productorului sau a forei sale de vnzare. Aceste costuri mai sczute se pot reflecta
i n practicarea de preturi mai mici la consumator.
Limite ale utilizrii distribuitorilor industriali
Paragraful anterior subliniaz o mulime de avantaje ce apar n urma folosirii
distribuitorului industrial, astfel nct folosirea unui canal de distribuie fr a-i
include i pe acetia n componen pare o decizie aproape ilogic. Totui, pentru muli
marketing manageri de pe piaa industrial distribuitorii nu acioneaz prea logic. De
exemplu, ei pot fi foarte greu de controlat, i, n anumite cazuri, pot chiar domina
canalul de distribuie. n alte cazuri, distribuitorii pot s nu posede capacitatea tehnic
sau s nu ofere servicii mulumitoare n cazul produselor foarte tehnice. De multe ori,
distribuitorii vor administra i produse concurente, fr a pune accent pe bunurile
vreunui anume productor. Liniile lor de produs pot avea uneori efecte negative
asupra produselor managerului de marketing. Ca muli intermediari din domeniul
bunurilor de consum individual, distribuitorii caut maximizarea cifrei de afaceri i a
ratei profitului, i pot astfel refuza produse greu vandabile sau produse care cer atenie
special. n plus, deoarece stocarea i cost bani, distribuitorii pot s nu fie foarte
ncntai s manevreze cantiti mari de bunuri industriale. n final, utilizarea
distribuitorilor nu are sens n cazul n care clienii prefer s cumpere direct de la
productori.
Fa de toate cele spuse mai sus, utilizarea distribuitorilor mai poate ridica i alte
probleme ca de exemplu:
1. Productorii doresc uneori s pstreze o legtur direct cu marii cumprtori, pe
cnd distribuitorii ar dori ca tranzaciile s-i includ i pe ei.
2. Muli distribuitori sunt mici, iar tehnicile lor de management sunt discutabile.
3. Productorii ncearc s menin un nivel ridicat al stocurilor la distribuitor, spre
deosebire de ultimii, care ar dori reducerea acestora la un nivel minim.
4. Delimitarea defectuoas a zonelor de deservire devine o problem major a
reelelor de distribuitori.
5. Productorii doresc o concentrare asupra produselor proprii, n timp ce
distribuitorii doresc o ofert ct mai larg i competitiv.
6. Distribuitorii sunt uneori percepui ca fiind prea pretenioi atunci cnd cer
comenzi rapide sau n cantiti mici.
7. Muli distribuitori ignor reprezentanii de vnzri ai productorului
sau consultana acestora privind activitile promoionale.
8. Deseori distribuitorii nu apreciaz procedurile i nu sunt interesai de politicile
sau problemele productorului.
Aceste probleme nu sunt insurmontabile dac managerul de marketing e
dispus s le discute i s le rezolve.
Clasificnd distribuitorii ca fiind locali, regionali sau naionali, putem trage o
concluzie privind punctele tari i cele slabe ale fiecruia. Tabelele 3.4. i 3.5.
prezint viziunea productorilor i cumprtorilor cu privire la furnizarea unor
servicii sau la capabilitlile distribuitorilor industriali. Tabelul 3.4. ilustreaz faptul
c distribuitorilor locali li s-a acordat un scor mic din partea productorilor la
capitolul feedhack, dar unul ridicat la aprecierile privind procedurile de achiziii
cile clienilor. Tabelul 3.5. prezint modul n care cumprtorii percep
distribuitorii atunci cnd e vorba de anumite servicii. i aici apar diferene ntre
distribuitorii de diferite mrimi. De exemplu, distribuitorii locali au cel mai slab
107

punctaj atunci cnd e vorba de asisten tehnic, spre deosebire de distribuitorii
naionali, care puncteaz bine la acest capitol.
Aceast abordare a distribuitorilor este potrivit din punct de vedere
managerial. Tabelele arat c managerul de marketing n-ar trebui s mpart
distribuitorii doar n specialiti i generaliti, ci s in cont i de mrimea lor.
Punctele forte i cele slabe ale fiecrui tip de distribuitor trebuie s fie comparate
cu obiectivele canalului de distribuie pentru a se lua decizia optim.
Tabel 3.4: Cum percep productorii diferitele tipuri de distribuitori ca furniznd

variate servicii
Servicii furnizate
Servicii de marketing:
Distribuitori
locali
2.78
Distribuitori
regionali
1.83
Distribuitori
naionali
1.48
feedback, informaii
despre pia, previziuni.
Cunoaterea pieei de ctre
2.32
1.86
1.82
1.93
1.63
2.44
1.79
1.72
2.48
Promovare a vnzrilor locale
1.89
1.74
2.37
Aprecieri privind procedurile
1.50
1.88
2.62
1.56
1.92
2.52
l .63
1.85
2.52
1.71
1.79
2.54
fora de vnzare
Aprecierea aspectelor tehnice
din cadrul proiectelor clienilor
Cunotinele legate de liniile
productorului ale
forei de vnzare
de achiziii ale clienilor

Integritate personal; ncredere
n afirmaii i promisiuni ctre
productori i clieni
Frecvena contactului cu
personalul de vnzare
Service la client
1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.
108

Tabel 3.5: Cum percep cumprtorii diferitele tipuri de distribuitori ca furniznd
variate servicii
Servicii furnizate
Distribuitori
locali
3.00
Distribuitori
regionali
1.81
Distribuitori
naionali
1.19
2.46
1.85
1.69
Exactitatea inventarierii
2.32
1.84
1.84
Cunoaterea produsului de
2,24
1.82
1.94
Exactitatea livrrii
2.00
1.94
2.06
Frecvena contactelor telefonice
1.94
1.88
2.19
Integritate personal: ncrederea
2.39
1.78
1.83
1.69
1.81
2.50
1.79
2.33
1.89
Disponibilitatea pieselor de schimb
2.32
1.82
1.79
Rezolvarea comenzilor returnate
2.21
1.74
2.05
ncrederea n angajamentele de
2.06
1.84
2.16
Asisten tehnic: nainte i

dup comand
Aprecierea aspectelor tehnice
ale proiectului
ctre fora de vnzare
n promisiuni i informaii oferite

Aprecieri privind procedurile de
achiziii ale clienilor
Abilitatea forei de vnzare de
a accelera aciunile fabricii, de a
obine informaii legate de fabric
livrare
1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.
Tendine n desfacerea produselor prin intermediul distribuitorilor industriali.
Distribuitorul industrial trece n prezent printr-o multitudine de schimbri. Cele mai
importante dintre acestea sunt prezentate mai jos sub forma unei liste:
1. Distribuitorii devin din ce n ce mai mari i mai specializai, dei majoritatea
dintre ei sunt nc mici, independeni i cu competene manageriale precare, care
rareori planific activitile pe termen lung.
2. Distribuitorii majori fuzioneaz ntre ei sau achiziioneaz distribuitorii mai mici,
extinzndu-i operaiunile de la an la an.
3. Distribuitorii au smuls controlul canalelor de distribuie din minile productorilor
n domeniile n care ei sunt puternici.
4. Productorii tind s se bazeze pe distribuitori n cazul mai multor activiti de
marketing.
109

5. Productorii au crescut gradul de utilizare al distribuitorilor, concomitent cu
susinerea din ce n ce mai susinut a acestora.
6. Multe firme din domeniul industrial au renunat la folosirea forei proprii de
vnzare n favoarea distribuitorilor.
7. Muli cumprtori au trecut la efectuarea de achiziii fr a mai accepta stocarea.
Aceasta a dus la o transferare a stocurilor de la clieni la distribuitorii industriali i
la reducerea costurilor cu stocajul, manipularea, degradarea i transportul n cazul
cumprtorului final.
8. Din ce n ce mai muli productori folosesc distribuitori, dei exist i o tendin
de a-i ocoli n momentul n care se fac vnzri ctre clienii majori.
2. Reprezentantul productorului
Ceilali intermediari folosii frecvent pe pieele industriale sunt reprezentanii
productorului (RP). Pe unele piee ei sunt cunoscui i sub numele de ageni/
intermediari ai productorului sau chiar brokeri, dei ultima denumire este incorect
din punct de vedere tehnic. n aceast seciune vom folosi termenul de RP pentru a
descrie pe aceti intermediari. Ei sunt definii ca fiind ageni de vnzri independeni
care reprezint unul sau mai muli productori n schimbul unui, comision. Aceti
indivizi lucreaz singuri, n parteneriat sau n interiorul unei corporaii. Organizaia n
sine se numete n acest caz agenie a productorului.Totui, n acest capitol,
termenul de reprezentant al productorului se refer la un individ sau la o organizaie.
Unii RP, opereaz individual folosindu-i apartamentele i pe post de birou i sediu, n
timp ce alii implic un numr mare de indivizi i mai multe birouri. Diversitatea RP
este foarte mare. Dei reprezentantele productorului sunt i ele prezente pe piaa
industrial, majoritatea RP sunt brbai. Spre deosebire de distribuitor, reprezentantul
productorului nu intr legal n posesia bunurilor, ci doar intermediaz transferul de la
productor la cumprtor. n principiu, un reprezentant al productorului este o
persoan care lucreaz pe cont propriu n interiorul unor teritorii bine stabilite i care
este remunerat pe baza unui comision direct proporional cu volumul vnzri.
Reprezentantul productorului poate reprezenta un mare numr de productori cu
produse mai degrab complementare dect concurente n acel teritoriu, sau n teritorii
apropiate. Cu aceast linie de produse complementare de provenien diferit,
reprezentanii sunt capabili s furnizeze clienilor si o soluie complet. n mod
normal, RP posed o autoritate sczut atunci cnd e vorba de stabilirea preurilor i a
termenilor vnzrii. Mai pe scurt, reprezentantul productorului este o persoan
implicat n activitatea de vnzare pe cont propriu i care este folosit de productor
n locul propriei fore de vnzare. Funcia de baz a reprezentantului productorului
este aceea de a vinde produsele ntr-un teritoriu dinainte stabilit.
De obicei reprezentanii i-au nceput cariera ca personal de vnzare n slujba
unui productor, a unui distribuitor sau a unui alt reprezentant al productorului, dei
exist cazuri cnd acetia vin inclusiv din domenii cum ar fi achiziii, producie sau
engineering. Dup ce au lucrat n domeniu i i-au format contacte ferme cu clienii,
el renun la slujb pentru a ncepe afacerea pe cont propriu, continund s vnd
clienilor loiali lui. Reprezentanii productorului sunt considerai elita forei de
vnzare din domeniul industrial. Trebuie s fii un agent de vnzare excelent pentru a
tri pe baza unui comision ca form de compensare; dac nu vinde, nu mnnc.
Reprezentanii care nu tiu s vnd nu pot supravieui pe aceast pia.
Trebuie de asemenea s specificm c exist o form particular de RP hibrid
care stocheaz bunurile i le livreaz mai departe clienilor. RP care realizeaz acest
lucru sunt o form hibrid de intermediar industrial. n unele cazuri acetia intr chiar
110

i n posesia legal a produselor, fiind o combinaie ntre un distribuitor industrial i
un RP pur.
n general reprezentanii productorilor pot fi gsii i pe piaa bunurilor de
consum individual, mpreun cu brokerii. Totui, cel mai mare impact din punct de
vedere al marketingului l au pe piaa industrial.
Vnzarea industrial prin intermediul reprezentanilor productorilor.

Estimarea vnzrilor care se realizeaz prin intermediul RP este greu de
realizat. Unele studii, care se bazeaz pe vnzrile n uniti monetare au
stabilit c aproximativ 20 % din totalul vnzrilor pe piaa industrial au loc prin
intermediul reprezentanilor productorilor. Alt studiu indic un procent de 12 %
pe piaa industriei electronice. Fcnd din nou referire la tabelul 3.2., se poate
observa c gradul de utilizare al RP depinde foarte mult de linia de produs. De
exemplu, reprezentanii productorului au o cot de 36 % n cazul vnzrilor de
componente electronice i de doar 2 % n cazul echipamentelor pentru minerit i
construcie.
Profilul reprezentantului productorului.
Reprezentanii productorului difer n funcie de mrimea lor, teritoriile
acoperite, adncimea i lrgimea liniilor de produs, numrul de productori pe care i
reprezint, ratele comisionului i de cap abilitile lor tehnice i abilitile de vnzare.
n ciuda acestor diferene, poate fi construit un profil a unui reprezentant mediu care
poate fi de ajutor n mai buna nelegere a intermediarilor de acest tip.
Aceste caracteristici demonstreaz c exist diferene mari ntre distribuitorii
industriali i reprezentanii productorului. Aceste caracteristici subliniaz de
asemenea c aceste tipuri de intermediari nu sunt substituibile. Distribuitorul poate fi
considerat de managerul de marketing ca un substitut al forei de vnzare sau a unei
filiale, n timp ce reprezentantul productorului poate nlocui un agent de vnzare.
De aceea, este imperativ necesar ca marketing managerul s neleag diferenele
ntre cei doi i modul n care fiecare dintre ei contribuie la o strategie de distribuie
eficient.
Tabel 3.6: Profilul reprezentantului productorului
Tipul de organizare
25 % ntreprinztori pe cont propriu; 3 %

parteneriate; 59 % corporaii; 13 % subcorporaii;
Numr mediu de ani n bran
16.2
Numr mediu de state acoperite
4.2
Tipuri de bunuri industriale
Toate tipurile, de la componente i piese de
schimb comercializate
la produse tehnice importante; produse

complementare, nu concurente.
Productori reprezentai
Nr. mediu de productori reprezentai: 10; dar

cifra variaz foarte mult, perioada medie de
reprezentare: 12.5 ani.
111

Rata comisionului
n medie, 7.5 %, dar variaz foarte mult, de la

2% la peste 20%
Comision mediu brut
300 000 $
Profit mediu net, nainte de taxe
14%
Numr mediu de persoane din
4.2
vnzri
Metode de plat a persoanelor
26 % numai salariu; 55 % salariu plus
din vnzri
comision; 19 % numai comision;
Depozitare i stocare
Majoritatea nu ofer aceast posibilitate;

aprox. 30 % ofer o form incipient de stocare.
Costuri majore
50 % salarii i comisioane ctre angajai i

patroni; 50 % ctre administrare, birouri,
cheltuieli
promoionale,
transport,
chirie,
telefon, asigurri;
Comisioane sau taxe n afara
Aproximativ 20 % dintre RP primesc
comisioanelor din vnzri
remunerare suplimentar n vederea stocrii

bunurilor, publicitate, service i depozitare.
Remunerarea reprezentanilor productorului.

Metoda principal de recompensare a reprezentanilor productorului este
comisionul din vnzri. Ratele comisionului variaz considerabil de la ramur la
ramur i chiar ntre reprezentanii aceleiai industrii. De exemplu, ratele
comisionului pot varia de la 5 % n industria lemnului la peste 20 % n cazul
medicamentelor sau serviciilor medicale. Datorit acestei variaii mari este dificil
de calculat un venit mediu. Un reprezentant experimentat al productorului din
S.U.A. poate ctiga peste 65 000 $ pe an, n timp ce un patron al unei agenii a
productorului ce are n subordine mai muli ageni de vnzri poate s depeasc
100 000 $ net pe an.
Unii reprezentani (aproximativ 20 %) primesc comisioane suplimentare de la
productorii lor pentru activiti conexe desfacerii. Aceste comisioane variaz de
la 2 la 25 % pentru activiti cum ar fi facturarea, transportul, livrarea de piese de
schimb, instalarea echipamentelor, specializarea tehnicienilor din firma client sau
furnizarea de asisten tehnic. Unii productori pltesc suplimentar pentru
lansarea de noi produse revoluionare, pentru depirea obiectivelor de vnzri
sau pentru atragerea de noi clieni.
Reprezentanii productorilor sunt din ce n ce mai des recompensai pentru
dou tipuri de servicii: (1) comisioane din vnzri i (2) comisioane sau taxe pentru
servicii suplimentare.
La fel ca n cazul distribuitorului industrial, decizia de a utiliza reprezentani n
cadrul canalului de distribuie depinde de utilitatea acestora. De obicei,
managerul de marketing compar reprezentanii cu proprii ageni de vnzri atunci
112

cnd vrea s ia o decizie n aceast privin. De multe ori, reprezentanii au o serie
de avantaje.
n primul rnd, majoritatea reprezentanilor au deja contacte ferme cu clienii
i pot astfel furniza firmei acces rapid pe pia. Folosirea agenilor proprii de
vnzri n cadrul acelorai teritorii pentru a stabili relaii de durat poate lua
extrem de mult timp.
n al doilea rnd, din moment ce reprezentanii au n portofoliu produsele
compatibile ale mai multor productori, linia de produs oferit de acetia clienilor
poteniali este mult mai larg dect cea a unui angajat al firmei. De multe ori
produsele din aceast linie de produs sunt cele care ajut la vnzarea propriilor
produse. Tabelul 3.7. ne prezint o astfel de linie de produs a unui reprezentant
de vnzri fictiv care deservete industria construciilor. Produsele din
portofoliu se susin unele pe altele, ceea ce nu se poate ntmpla n cazul n care
firma ncearc s comercializeze produsele prin intermediul agenilor proprii de
vnzri.
n al treilea rnd, reprezentanii productorului sunt extrem de folositori n
cazul produselor cu cerere sezonier. Din moment ce reprezentanii sunt
remunerai pe baz de comision, ei primesc bani doar dac vnd. n plus, deoarece
ei sunt independeni, ei nu implic unele costuri suplimentare cum ar fi cele cu
transportul, cazarea, mas i protocol. Astfel, n cazul produselor sezoniere,
reprezentanii sunt mult mai economici dect propriul personal de vnzri.
n al patrulea rnd, unele teritorii nu sunt suficient de atractive pentru a
necesita atenia unui agent de vnzri propriu. n aceste cazuri, marketing
managerul care dorete s fie prezent cu produsele sale pe pia va apela la
reprezentani, fr a fi nevoit s suporte cheltuielile ridicate ale unui agent de
vnzri.
n final, deseori reprezentanii sunt singura soluie la care poate apela un
manager de marketing. Atunci cnd firma are probleme financiare i nu-i poate
permite s plteasc personalul din vnzri, reprezentanii sunt o soluie la
ndemn. Pentru astfel de firme reprezentantul va oferi asisten tehnic i
consultan n vnzri la un cost rezonabil. Dac reprezentanii sunt extrem de
bine calificai i competeni din punct de vedere tehnic, ei pot furniza un sprijin
consistent managerului de marketing.
Tabel 3.7: Exemple de linii de produs ale unui reprezentant al productorilor
Productori reprezentai Produse comercializate din partea productorului
ABC S.R.L.
Transformatoare, surse de tensiune comerciale i
aparate de sudur
RCS S.A.
Excavatoare, piese de schimb, macarale,
pickhammer-e, echipament de protecie.
Tepro S.A.
Tabla zincat, evi cupru, coturi metal, srm
Heidelberg S.A.
Prefabricate BCA, ciment, var, gips
Limite ale utilizrii reprezentanilor productorilor.
n ciuda avantajelor mai sus menionate, utilizarea reprezentanilor n
interiorul canalului de distribuie are i mari neajunsuri. Aceste puncte slabe trebuie
nelese de ctre managerul de marketing. Reprezentanii sunt greu de controlat, iar
linia lor larg de produse oferite la vnzare i fac managerului imposibil
canalizarea ateniei reprezentantului spre produsele firmei. Dac un produs are
113

nevoie de asisten tehnic special, reprezentantul s-ar putea s nu doreasc s
se implice n distribuia sa.
Datorit recompensrii pe baza comisionului din vnzri sunt greu de obinut
informaiile legate de pia (feedback), iar reprezentanii nu sunt dispui s furnizeze
servicii suplimentare sau s presteze alte activiti care i-ar ndeprta de la vnzare i
le-ar consuma timpul. n general, reprezentanii sunt dispui s se ocupe de clienii i
comenzile mari, astfel nct n cazul n care firma are o mulime de clieni mici, ea are
anse mari de a fi refuzat de reprezentani, n plus, deoarece reprezentanii nu ofer
de cele mai multe ori servicii de depozitare i stocare, aceti intermediari nu sunt de
un real folos atunci cnd este necesar furnizarea de service local sau de piese de
schimb. Nu n ultimul rnd, ntre reprezentani exist diferene mari din punct de
vedere al capacitilor lor tehnice i de vnzare. Ei trebuie evaluai foarte bine de
managerul de marketing innd cont de obiectivele de distribuie, pentru c dac un
reprezentant bun este o soluie superioar utilizrii propriului personal de vnzare, un
reprezentant slab nu este de nici un folos. n final, decizia de a utiliza reprezentani ai
productorului atunci cnd clienii prefer s cumpere direct de la firm este
nefondat.
n alegerea reprezentanilor productorului, managerii de marketing din domeniul
industrial iau n considerare trei factori. Primul i de multe ori cel mai important
dintre ei este competena tehnic i experiena n vnzri a reprezentantului. Al doilea
factor este abilitatea reprezentantului de a face afaceri innd cont de reputaia sa,
profitabilitate i de orientarea spre o relaie de lung durat. Al treilea factor care
conteaz n alegerea reprezentanilor pune n balan integritatea, onestitatea i
contiinciozitatea acestuia.
3.4. CONSIDERAII INTERNAIONALE N STRATEGIA CANALULUI DE

DISTRIBUIE
Firmele implicate pe piaa industrial internaional au trebuit s-i dezvolte

canale de distribuie innd cont de particularitile fiecrei piee. Strategia de distribuie
pe plan internaional depinde de modalitatea aleas de firm pentru a intra pe acele
piee. De exemplu, aranjamentele unei firme ce a ales exportul direct ctre clienii din
alte ri pot s difere de cele ale unei firme care a ales deschiderea unei reprezentane
locale. n mod similar, canalul de distribuie difer i atunci cnd avem de ales ntre o
reprezentan local sau un joint-venture cu o firm local, dei elementele de baz
din strategia de distribuie internaional sunt aceleai ca i n cazul pieelor naionale.
Aceste elemente care au fost deja discutate n detaliu n acest capitol vor fi adaptate
constrngerilor de pe plan internaional.
Figura 3.3. ilustreaz canalele de distribuie obinuite n marketingul
industrial internaional. Ignornd din nou implicaiile canalului direct pentru c acestea
vor fi discutate ntr-un capitol viitor, ne vom concentra atenia asupra formelor de
distribuie indirect. Intermediarii din canalele industriale de distribuie pe plan
internaional sunt similare celor existente pe plan local, cu unele variaii interesante.
Componentele tipice ale unui canal internaional de distribuie cuprind cumprtori
rezideni n statul de origine a produselor, reprezentani ai productorului,
distribuitori industriali i firme de comer internaional.
114

Cumprtori rezideni/ Reprezentani ai cumprtorilor
Muli cumprtori organizaionali, intermediari i cumprtori guvernamentali
i stabilesc birouri n ara de origine a produselor cu scopul declarat de a cumpra
bunuri i servicii indigene. n cadrul acestui canal de distribuie, tranzacia se
realizeaz n ara de origine a bunurilor ctre un intermediar care se ocup de
transportul acestora ctre clienii internaionali.
Figura 3.3: Structura canalelor de distribuie pe pieele industriale internaionale
Reprezentani ai productorilor (RP)

Muli reprezentani ai productorilor opereaz pe pieele industriale
internaionale i cumpr la cererea clienilor internaionali. Aceti RP sunt
similari celor descrii deja n acest capitol. Ei pot fi reprezentai de firme indigene
care au contacte internaionale sau de firme strine care au relaii pe plan
internaional. Unii reprezentani locali ai productorului, cunoscui i sub numele de
ageni de export ai productorului, se concentreaz pe cumprtorii din cteva
ri, devenind buni cunosctori ai acestor piee. Aceti reprezentani internaionali
joac n principiu acelai rol ca i cei de pe piaa local.
Distribuitori industriali
Muli distribuitori industriali sunt implicai de asemenea la nivel
internaional. Unii distribuitori, cunoscui sub denumirea de intermediar de export,
fie cumpr bunuri indigene i le trimit n strintate, fie i asum responsabilitile
de marketing ale productorilor prin intermediul propriei fore de vnzare i a
contactelor cu ali intermediari. n plus, multe firme indigene vnd produsele unor
distribuitori strini (intermediari de import), care le comercializeaz mai
115

departe cumprtorilor organizaionali din ara n care opereaz intermediarii,
nc o dat precizm c aceti distribuitori se comport similar cu cei descrii n
acest capitol.
Firme/case de comer internaional
Unii marketeri ating pieele internaion ale prin intermediul unor firme care
realizeaz operaiuni de vnzare-cumprare, uneori chiar la nivel global. Aceste
firme cumpr de la muli productori, grupeaz produsele i le distribuie pe plan
internaional. Din moment ce ei au multe contacte internaionale, implicarea lor
poate duce la accesarea unor clieni organizaionali care fie sunt necunoscui, fie
sunt inaccesibili la prima vedere.
Dezvoltarea strategiei de distribuie pentru piaa internaional necesit de
multe ori cunotine din domeniu i intermediari care sunt specializai n lucrul
cu pieele strine. Cu toate acestea, procesul de stabilire a obiectivelor, evaluarea
alternativelor, negocierea cu componentele canalului de distribuie, i controlul i
evaluarea rmn n principiu aceleai ca i n cazul pieei locale.
3.5. DISTRIBUIA PE PIAA INTERNAIONAL
Indiferent de canalul sau canalele de distribuie selectate, managerul de

marketing din domeniul industrial trebuie de asemenea s administreze distribuia
fizic a produselor firmei prin intermediul acestor canale. Distribuia fizic
reprezint un set integrat de activiti care se ocup cu transferul produselor ntre
firme prin intermediul canalelor de distribuie. Astfel, termenul se aplic att
transferului fizic al bunurilor achiziionate, cum ar fi materiale i pri
componente, de la furnizor ctre firm, ct i transferului de bunuri finite cu ajutorul
intermediarilor, sau direct, ctre cumprtorii organizaionali. Din moment ce acest
capitol se ocup de canalele de distribuie, ne vom concentra asupra acelor
activiti care sunt n legtur cu canalele de distribuie de pe piaa industrial.
Din aceast perspectiv, trebuie luate n considerare ase activiti principale:
(1) transportul, (2) depozitarea, (3) controlul stocurilor, (4) manevrarea i
manipularea stocurilor, (5) protejarea bunurilor prin intermediul ambalajelor, i
(6) procesarea comenzilor. n continuare acesteaa vor fi discutate n aceeai
ordine.
1. Activitile de transport
Deciziile legate de transport se iau de obicei la dou niveluri. n primul
rnd managerul trebuie s determine care modalitate sau modaliti de transport ar
trebui folosite pentru a livra produsele ctre clieni sau intermediari. Odat luat
aceast hotrre, trebuie selectai unul sau mai muli crui. Transportul este un
element important n distribuia fizic de pe piaa industrial, iar deciziile au
deseori efecte de lung durat.
n marketingul industrial sunt folosite cinci modaliti clasice de transport.
Bunurile pot fi livrate pe ap, pe calea aerului, pe calea ferat, pe osea i, n unele
cazuri, prin conducte. De multe ori se folosesc combinaii, ca atunci cnd
camioanele sunt transportate pe distane mari cu ajutorul trenurilor. n alegerea
modalitii de transport, managerul de marketing trebuie s in cont de urmtorii
factori:
116
Costul implicat de fiecare modalitate de transport; de exemplu,

compararea costului de livrare cu camionul cu cel de livrare cu trenul;
Viteza de livrare; poate costa mai puin transportul cu trenul dect cel
cu camionul, dar poate dura mai mult, ceea ce poate fi important dac timpul
este o component esenial;
Punctualitatea mijloacelor de transport; de exemplu, stabilirea modalitilor
de transport care nu pot livra marfa la timp ntr-o manier acceptabil. n
timp ce conducta este o modalitate de transport acceptabil pentru produsele
petroliere, ea nu este deloc potrivit n cazul majoritii produselor industriale.
Accesibilitatea tipurilor de transport; de exemplu, stabilirea modalitii de
transport care poate deservi anumii clieni din zone mai izolate.
Abilitatea modalitii de transport de a proteja bunurile.
Odat stabilit modalitatea ce va fi folosit, trebuie selectai cruii individuali.
De exemplu, dac bunurile vor fi trimise cu camionul, care transportatori vor fi
folosii? Procesul este oarecum similar din moment ce transportatorii trebuie
comparai din punct de vedere al costului, punctualitii cruului, accesibilitii i
capacitii de a furniza serviciul dorit. n plus, uneori clienii specific n mod expres
ce crui s fie folosii i care nu. Muli clieni organizaionali au dezvoltat relaii cu
anumii crui i prefer s i foloseasc n continuare.
n concluzie, transportatorii sunt selectai atunci cnd managerul este convins c
ei pot livra produsele ntr-o stare acceptabil, la timp, pentru un tarif rezonabil,
ndepliniind n acelai timp condiiile cumprtorului.
Mai trebuie fcut doar o precizare. Discuia anterioar s-a desfurat n jurul
modalitilor clasice de transport, cum ar fi companiile aeriene, de transport pe ci
ferate sau de transport pe osea. Unele firme industriale au propriile sisteme de
transport, cum ar fi flote de camioane, dezvoltate datorit performanelor
inacceptabile ale cruilor obinuii sau datorit dorinei de a avea un control total
asupra transportului. Acest sistem este o form de transport extrem de costisitoare,
astfel nct majoritatea marketerilor din domeniul industrial o evit. Totui, uneori
trebuie luat n considerare i aceast opiune.
2. Activitile de depozitare
Deciziile privind depozitarea implic localizarea depozitelor sau a punctelor
de depozitare astfel nct firma s poat deservi ct mai eficient cumprtorii sau/i
intermediarii. Funciile de baz ale depozitelor se rezum la primirea, stocarea i
facilitarea livrrii bunurilor ctre clieni. Prin utilizarea depozitelor plasate strategic, o
firm industrial poate furniza servicii superioare ctre client n comparaie cu cazul
livrrii directe.
n domeniul depozitrii, managerul de marketing industrial are o serie de
opiuni. Unele companii dein i administreaz propriile depozite. Aceast opiune,
dei foarte costisitoare din punct de vedere al investiiei iniiale, permite un control
total al nivelurilor stocurilor i al livrrilor. O alternativ mai ieftin e dat de
depozitele publice. Acestea sunt afaceri private a cror activitate principal este aceea
de a depozita, recepiona, i cteodat livra bunuri contra cost. n locul construirii
propriului depozit, o firm poate s nchirieze un spaiu n cadrul unui depozit public.
Spre deosebire de depozitele proprii, acestea din urm nu necesit investiii iniiale,
sunt foarte flexibile n funcie de variaiile cererii i includ doar costuri variabile.
Alegerea uneia din cele dou soluii prezentate mai sus ine seama n principiu de
factori cum ar fi bonitatea financiar a firmei, gradul de control urmrit, i mrimea i
variabilitatea cererii. n ultimii ani, tendina este de a folosi depozite publice datorit
117

ratelor ridicate ale dobnzilor i a costurilor mari aferente terenurilor. Aceti doi
factori fac din depozitele publice o soluie fezabil.
Depozitarea este strns legat de canalele de distribuie folosite. De exemplu,
dac un manager de marketing industrial folosete canale directe sau reprezentani ai
productorului, activitile privind depozitarea i revin. Dac sunt utilizai
distribuitorii, acetia se ocup de multe ori de depozitare. n alte cazuri, att
distribuitorul, ct i productorul sunt implicai n activitile de depozitare.
De multe ori n depozitare se folosete conceptul de centru de distribuie
atunci cnd productorul dorete s fac livrri agregate de produse care provin de
la mai multe divizii, ctre proprii distribuitori. Aceste divizii pot fi rsfirate din punct
de vedere geografic, iar o coordonare a livrrilor ctre un client este extrem
de folositoare. Fr un astfel de centru, livrrile ar sosi ctre client din diferite
pri, la perioade de timp diferite, cauznd confuzie i nemulumiri.
3. Controlul stocurilor
Pentru a preveni rupturile de stoc trebuie stabilite anumite niveluri ale
stocurilor pentru a se putea satisface nevoile cumprtorilor i ale intermediarilor.
Nivelurile ridicate se traduc ns prin costuri ridicate. Astfel, managerul trebuie s
gseasc un echilibru ntre aceti doi factori prin intermediul procesului de control
al stocurilor, n principiu, controlul stocurilor implic stabilirea unor valori minime
i maxime pentru nivelul stocurilor. Valoarea superioar este de obicei stabilit
pentru a satisface nivelul cerut al serviciilor cerute de client, n timp ce valoarea
minim are la baz perioada de timp n care pot fi refcute stocurile. Cnd
stocurile ating nivelul minim, se lanseaz o nou comand.
Unul din obiectivele principale ale unui sistem de distribuie fizic eficient este
acela de a minimiza costurile cu distribuia n timpul furnizrii serviciilor ctre
client, ceea ce explic folosirea unor metode, cum ar fi cea a lui Wilson, n controlul
stocurilor.
4. Manipularea materialelor
Manevrarea i manipularea materialelor implic micarea fizic a bunurilor
stocate n interiorul depozitului sau oriunde n cadrul sistemului de distribuie fizic.
Activitile din acest domeniu se realizeaz cu ajutorul motostivuitoarelor,
benzilor rulante, tractoarelor industriale, macaralelor sau a altor echipamente de
acest gen folosite pentru manevrarea i depozitarea bunurilor din inventar. Tot
aici trebuie inclus i personalul necesar realizrii unor astfel de activiti.
5. Activitile de ambalare i protejare a produselor
Bunurile care trebuie livrate sau stocate trebuie ambalate astfel nct s fie
protejate n timpul transportului i manipulrii. Funcia de protejare cu ajutorul
ambalajului este astfel vital n evitarea deteriorrii produselor. Managerul trebuie
s ia n considerare factori cum ar fi costuri de containerizare i umplere, costuri
de ambalare, cerinele legale privind ambalarea, caracteristicile produselor i
cerinele cumprtorilor atunci cnd realizeaz aceast activitate.
6. Procesarea comenzilor
Pe lng transport, depozitare, controlul stocurilor, manipularea
produselor i ambalare, managerul mai trebuie s pun la punct un sistem de
procesare care s urmreasc aceste funciuni. Aceasta implic n mod normal
118

procesarea comenzilor, comunicarea lor i alte activiti conexe de procesare a
datelor, activiti necesare desfurrii n bune condiii a distribuiei fizice.
Majoritatea companiilor industriale nu percep aceste ase domenii ca funcii
individuale, ci ca un sistem integrat de distribuie fizic. Distribuia fizic
presupune de multe ori comparaii, cum ar fi acea ntre costurile de
transport i cele de depozitare. Aceasta face parte din aa-numitul concept de
cost total din distribuia fizic. Kotler a dezvoltat urmtoarea ecuaie n aceast
privin:
D = T + FD+VD + S
unde,
D = costuri totale cu distribuia n ntregul sistem;
T = costul total cu transportul n sistem;
FW = costuri fixe cu depozitarea n sistem;
VD = costuri variabile cu depozitarea n sistem;
S = costul total al vnzrilor pierdute datorate ntrzierilor din sistem.
Folosirea acestei ecuaii l ajut pe manager s ia n considerare opiunile
posibile i s selecteze acel sistem care minimizeaz costul total cu distribuia.
Dac se ia n calcul costul total al vnzrilor pierdute, managerul va fi n stare s
selecteze sistemul de distribuie fizic care ndeplinete n cele mai bune condiii
cerinele cumprtorilor la cel mai sczut cost.
Un exemplu ar ajuta la explicarea conceptului. S presupunem c
managerul de marketing trebuie s aleag ntre a alege un distribuitor industrial
ce deine un depozit i construirea propriului depozit pentru a deservi clienii. n
ambele cazuri va fi folosit transportul pe osea. Sunt cunoscute locaiile clienilor
i cerinele acestora. De altfel, din punctul lor de vedere, ambele opiuni sunt
valabile. Dac se va utiliza distribuitorul industrial, costurile fixe i variabile vor fi
mai sczute dect n cazul deschiderii propriului depozit. Totui, dac
distribuitorul nu livreaz la timp produsele, costul cu vnzrile pierdute pot fi
suficient de mari nct s neutralizeze avantajele. Pe de alt parte, dac managerul
poate s controleze distribuitorul i poate s furnizeze clientului serviciile dorite de
acesta, aceast opiune este mai adecvat.
Distribuia fizic este un cost n marketingul industrial, astfel nct are
influen asupra procesului de selectare a canalului de distribuie, mai ales dac
obiectivul principal l reprezint minimizar costurilor. De exemplu, costurile de
distribuie ca procent din vnzri ajung n medie la 13.6 % n cazul firmelor
productoare, dar pot varia de la 4.4 % n industria farmaceutic, la 10 % n cazul
uneltelor i sculelor, la 11.2 % n industria hrtiei, la 13.3 % n industria
electronic, la 14.1 % n industria chimic. Aceste costuri sunt ridicate i pot fi
apreciate mai bine dac le comparm cu alte activiti de marketing. De exemplu, n
industria chimic, costurile cu distribuia ating 14.1 %, n timp ce costurile cu
vnzarea ajung la 3.2 %, iar cele cu reclama la 0.5 %. Cele mai ridicate costuri le
regsim n activitile de transport, depozitare i control al inventarului. Astfel, cei
14.1 % costuri cu distribuia fizic n industria chimic sunt mprii astfel: (1)
6.3 % transportul, (2) 3.3 % depozitarea, (3) 1.6 % controlul stocurilor, (4) 1.4 %
ambalarea, (5) 0.6 % recepie i manipulare, (6) 0.6 % procesarea comenzilor, i (7)
0.3 % costuri adiministrative.
Costurile productorului ce privesc distribuia fizic variaz n funcie de
tipul de canal de distribuie folosit. De exemplu, dac un productor folosete un
canal direct, el va suporta toate cheltuielile de distribuie. Pe de alt parte, dac
119

managerul folosete distribuitori n acest canal de distribuie, multe dintre costuri
vor fi mprite cu acetia. Aceasta nseamn c alegerea canalelor trebuie s in
neaprat cont i de costurile cu distribuia fizic, fiindc din punct de vedere al
acesteia, distribuia direct este cea mai scump pentru productori.
Atunci cnd sunt folosii distribuitori, costurile cu distribuia fizic vor fi mai mici,
datorit transportului n cantiti mai mari, necesitilor mai reduse cu privire la
depozitare i costurilor mai sczute cu stocurile. Dac managerul de
marketing folosete un reprezentant, costurile cu distribuia fizic depind de
clienii reprezentantului. Dac acesta vinde direct clienilor industriali, costurile
sunt asemntoare distribuiei directe, din moment ce reprezentanii nu intr n
posesia legal sau fizic a produselor. Dac reprezentanii vnd distribuitorilor,
care comercializeaz produsele mai departe clienilor industriali, costurile se aseamn
mai mult cu cele descrise n cazul distribuitorilor. Aceti factori trebuie luai n
considerare n momentul dezvoltrii canalului industrial de distribuie.
3.6. IMPORTANA DISTRIBUIEI FIZICE N STRATEGIA DE

MARKETING PE PIAA INTERNAIONAL
Importana distribuiei fizice n marketingul industrial eficient poate fi

determinat doar n urma examinrii modului n care cumprtorii industriali percep
acest tip de serviciu oferit de furnizori. Un studiu american efectuat asupra
managerilor de achiziii industriale a dezvluit c n alegerea furnizorilor,
distribuia fizic este al doilea criteriu ca importan, dup calitatea produselor.
Distribuia fizic a fost considerat mai important dect preul. Aceasta nseamn c
cei care cumpr sunt dispui s plteasc n plus pentru nite servicii de logistic
bine puse la punct. Acelai studiu arat disponibilitatea clienilor de a schimba
furnizorii dac acetia nu le ofer livrrile de marf la termenele stabilite. O treime
din aceeai respondeni subliniau c sunt dispui s schimbe furnizorul dac apar situaii
de lips din stoc, iar jumtate dintre ei au renunat n ultimii doi ani la furnizorii ale
cror servicii legate de distribuia fizic erau inadecvate. Un alt factor important era
lipsa de reacie n cazul unei comenzi rapide.
Acest tip de comportament se datoreaz necesitii cumprtorilor industriali de a
menine un anumit nivel al stocurilor din motive legate de procesul de fabricaie. Dac
acestor cumprtori li se termin stocurile de piese de schimb sau componente,
pierderile sunt imense. n consecin, logistica este unul dintre factorii cei mai
importani luai n calcul de un manager din aria industrial.
Indiciile existente prezic o cretere i mai mare n importan a distribuiei fizice
n viitor. Muli productori au adoptat sistemul de aprovizionare JIT ('just in time').
Folosind acest sistem, managerii stabilesc cu cteva sptmni nainte necesitile de
consum, astfel nct furnizorii trimit piesele direct pe linia de producie, fr a mai
apela la stocarea acestora. Aceasta nseamn c ntrzierile de la furnizor nu sunt
permise datorit impactului negativ pe care 1-ar avea asupra procesului de fabricaie.
Conceptul reduce semnificativ costurile productorilor, dar supune la presiuni foarte
mari furnizorii, care trebuie s livreze la timpul potrivit i n cantitatea comandat.
Un exemplu ar putea s clarifice acest concept. Furnizorii livreaz productorilor
de automobile piesele i componentele necesare la fiecare cteva ore, iar acestea sunt
trimise direct pe linia de producie. Furnizorii ncarc scaunele n funcie de culoarea
tapieriei conform planificrii produciei, care are loc n avans. Dac automobilele cu
120

interior negru sunt asamblate la o anumit dat, atunci trebuie livrate i scaunele cu
tapieria neagr. Datorit importanei conceptului, muli furnizori au mutat locaia
centrelor de distribuie mai aproape de clienii mari. Dei acest concept se aplic
cumprtorilor comerciali, pe msur ce se dezvolt conceptul, el va ncepe s fie
aplicat i de ctre cumprtorii instituionali i guvernamentali. El funcioneaz deja
foarte bine pe unele piee internaionale, cum ar fi industria auto din Japonia.
Implicaiile distribuiei fizice asupra marketingului

Distribuia fizic are implicaii majore asupra marketingului. S-a demonstrat c
distribuia fizic este cu att mai important, cu ct numrul livrrilor ctre
cumprtori este mai mare. Aceasta nseamn c managerul de marketing trebuie s
fie extrem de atent atunci cnd e vorba de factorul livrare ctre firme care cumpr cu
frecven ridicat. Din punct de vedere al meninerii relaiilor cu clienii importani,
distribuia fizic este extrem de important.
Alt constatare important a fost aceea c serviciile asociate distribuiei fizice
sunt mai importante n cazul livrrilor la perioade mari de timp. Aceasta nseamn c
managerul trebuie s acorde atenie i clienilor care cumpr mai rar. O alt
informaie prelevat din acest studiu sugereaz c indicele de satisfacie a
cumprtorului variaz invers proporional cu importana acestui factor n luarea
deciziei de achiziii. Altfel spus, atunci cnd serviciile aferente distribuiei fizice au
fost la nlime, ele au fost considerate un lucru, normal, dar cnd ele au fost
inadecvate, motivul a fost suficient de puternic pentru a schimba furnizorul.
Tabelul 3.8. ne arat modul n care managerii de marketing au acordat note
diverselor servicii asociate distribuiei fizice. Dei notele sunt mari per total, este
interesant de observat c cele mai mari note sunt acordate n cazul activitilor de
birou, cum ar fi facturarea sau acurateea completrii formularelor de comand.
Dimpotriv, notele mici au fost acordate unor domenii mult mai importante i cu
impact mai mare, cum ar fi timpul mediu de livrare, variabilitatea timpului de livrare,
informaii privind onorarea comenzilor, i serviciu de comenzi rapide. Aceste
rezultate indic faptul c dei cumprtorii nu sunt total nemulumii de serviciile
privind distribuia fizic, exist nc oportuniti de marketing pentru furnizorii care
reuesc s mbunteasc unele domenii.
n concluzie, distribuia fizic este extrem de important pentru cumprtori i
este folosit ca instrument concurenial n strategia de marketing industrial. Ea este
aproape ntotdeauna important pentru clieni, iar n unele situaii este crucial. Un
avantaj competitiv poate aprea n favoarea celor care: (1) ajut clienii s
contientizeze modul n care serviciile eficiente legate de distribuia fizic contribuie
la realizarea profitului, i celor care (2) ajut aceeai clieni s fac diferena ntre un
serviciu de calitate ridicat i unul de calitate slab atunci cnd se confrunt cu o
situaie privind distribuia fizic.
Folosit cum trebuie, domeniul distribuiei fizice poate contribui la loializarea
clienilor existeni i la crearea disonanei n mintea clienilor concurenei n vederea
dezvoltrii de noi oportuniti de dezvoltare n acele direcii.
121
122
CAPITOLUL IV - PROBLEMATICA LOGISTICII

INDUSTRIALE I COMERCIALE
4.1. ELEMENTE DE LOGISTIC INDUSTRIAL I COMERCIAL
4.1.1. CONINUT. DEFINIRE.
Circuitul bunurilor materiale de la locul de producie la locul de consum
nu reprezint o simpl deplasare a lor n spaiu ci apare ca un process cu att mai
complex cu ct bunurile sunt mai diversificate, destinate unui numr mai mare de
utilizatori sau distribuite pe o mare suprafa teritorial.
Ca oricare alt proces economic circuitul bunurilor materiale trebuie
mbuntit i organizat astfel nct, realizarea s necesite costuri i durate
minime.
Analizele efectuate de specialitii n domeniu, au evideniat importana i
posibilitatea optimizrii fazelor care compun circuitul format din: deplasarea
materialelor prime de la productori pn nceputul liniei de fabricaie(la
utilizatori), deplasrile interne n ntreprinderi, distribuirea produselor finite la
consumatori, toate aceste operaii nglobate n conceptulLogistic industrial i
comercial.
Trecerea acestor bunuri materiale de la o faz la alta constituie o
combinaie n lan a unor operaii diferite ca natur i pondere n ansamblul
circuitului. Aceste poeraii se pot grupa n:
operaii de manipulare care cuprind totalitatea micrilor ce privesc
deplasarea la locul stabilit a materiilor, materialelor sau produselor
necesare activitii productive sau comerciale(preluare, descrcare,
stivuire etc.)
operaii de depozitare, prin care se asigur corelarea n timp ntre
stocul de mrfuri existent i cererile diverilor beneficiari;
operaii de fracionare sau grupare, care permit trecerea de la un lot
de o anumit dimensiune, dar constituit din mrfuri identice;
operaii de pregtire a sortimentului comercial, adic trecerea de la
unul sau mai multe loturi, cuprinznd un anumit numr de articole
diferite, la un lot cuprinznd o alt gam i o alt cantitate de mrfuri,
n funcie de cerinele beneficiarilor;
operaii de transport, prin care se realizeaz deplasarea mrfurilor
fie n loturi complete, de la un singur expeditor la un singur destinatar,
fie prin gruparea mai multor trimiteri avnd destinatari diferii.
Combinarea acestor operaii impune tehnici dintre cele mai diverse, studiu
lor artnd existena unui sistem cu strnse ntreptrunderi i dependene ntre
operaiile respective din punc de vedere tehnic i economic, soluia uneia din
componentele sistemului depinznd de soluiile adoptate pentru celelalte sisteme
i subsisteme.
Astfel, natura produsului(unitar sau vrac) determin natura ambalajului i
alegerea mijlocului de transport, dup cum formarea unei cantiti de ncrctur
paletizat este determinat de dimensiunile prouselor, natura ambalajelor,
rezistena la stivuire, modul de grupare, condiiile de depozitare, cerinele
beneficiarilor etc.
123

Apare, deci, necesitatea analizrii, din toate punctele de vedere, a
ntregului proces fizic al fluxurilor materiilor,semifabricatelor i produselor
finite realizat prin schimbri succesive de stare i utilizarea diverselor tehnici de
ambalare, manipulare, transport i distribuire, ca o nou funciune denumit
funcie logistic.
Logistica industrial i comercial n sensul cel mai larg se poate defini
ca ansamblul activitilor legate afluirea bunurilor materiale, ncepnd de
la ieirea din linia de fabricaie, pn la locul de utilizare sau consum
incluznd i fluxul materiilor prime de la sursa de aprovizionare pn la
intrarea n procesul tehnologic de fabricaie
Aproviz.
Circ.mrfurilor
com.en
comer cu
gros
amnuntul
Producia
mat.
prim
semifabric.
P1
V1
V2
M
Baz de aproviz-desfacere
L5
L7
Prod.finit
P2
P3
L2
L3
Cons.
L4
L6
M'
L1
L1-7 = depozite
P1,2,3 = producie
V1,V2,V1 =circulaia mrfurilor
M,M = consum personal sau productiv
Fig.4.1 Fluxul logistic ntre poducie i consum
Legislaia nglobeaz toate operaiile determinate de micarea bunurilor
materiale, manipularea, ambalarea, depozitarea, transportul, gestiunea stocurilor,
pregtirea comenzilor pentru organizarea reelei de distribuire. n procesul logistic se
includ asemenea, deplasrile materiilor prime, materialelor, semifabricatelor i
ambalajelor n cadrul tehnologiei de fabricaie n interiorul ntreprinderii.
124

MARKETING
concepia pieei
strategia desfacerii
Distribuie
-planificare
-lansare
-stabilire
loturi
Organizarea
produciei
-achiziii
Ap rovizionare
-lotizare
-interval livrare
-recepia
Logistica industrial
i comercial
Operaii fizice
- nomenclator
Gestiunea - concepia
stocurilor - intervale
livrare
Formarea -ambalare
comenzilor -pregtire
de livrare -lotizare
-control
transport
depozitare
manipulare
Fig.4.2 Principalele activiti cuprinse n sfera logisticii industriale i comerciale

Mai precis, logistica poate fi definit drept acea activitate care, utiliznd
tehnici foarte variate de ambalare, manipulare, transport i depozitare, cuprinde
ansamblul operaiilor legate de micarea fizic a bunurilor materiale, de gestionare,
pregtirea comenzilor, constituirea loturilor de livrare i distribuire a acestora, urmnd
optimizarea ntr-o concepie unitar a acestui proces ca un tot integrat, de la locul de
producie pn la locul de utilizare sau consum, n scopul ca materiile prime,
materialele, semifabricatele i produsele finite s se gseasc n cantitile prevzute,
unde i cnd este necesar i n condiiile unor cheltuieli minime.
Logistica acioneaz prin tehnicicomplexe care dei specializate, sunt totui
complementare. Astfel, o serie de tehnici, aparinnd domeniului logisticii,
considerate numai ele nsele i innd seama de rolul lor, pot apare foarte diferite i
fr a avea vreun raport ntre ele.
Ambalarea are n principal un rol de protecie al produsului i de prezentare n
de prezentare n vederea vnzrii, dar dezvoltarea acestei tehnici contribuie i la
mbuntirea transportului, manipulrilor i distribuirii. Utilajele de manipulare
nlocuiesc munca manual prin mecanizarea activitii de depozitare i a operaiilor de
ncrcare-descrcare, alegerea lor fiind determinat de natura mrfurilor, tehnologia
de manipulare adoptat, de felul depozitului i al ambalajului folosit.
Analiznd, din punct de vedere logistic, un circuit oarecare se observ c ntre
aceste elemente exist o legtur funcionl. Un ambalaj realizat cu dimensiuni
necorespunztoare are ca rezultat o depozitare ineficient din punct de vedere a
spaiilor i o slab utilizare a copacitii mijloacelor de transport, alegerea unui utilaj
neadecvat de manipulare duce la creterea cheltuielilor de exploatare i necesit
munc manual suplimentar, o unitate de ncrctur constituit necorespunztor
produce avarierea mrfii i dificulti n manipulare la locul de destinaie, n
ntreprindere, depozit sau unitate desfacere.
Datorit acestor realiti, logistica este legat de imperativele produciei i a
distribuirii bunurilor, influennd direct volumul cheltuielilor de exploatare i
circulaie deci costul produsului, contribuind totodat la o prezentare corespunztoare
a produselor n condiiile cerute de beneficiari.
Logistica este n direct leg tur cu politica de marketing deoarece n
ansamblul factorilor care definesc marketingul, produsul n cauz, ambalajul, marca
125

de identificare, publicitatea, cunoaterea pieei n legtura cu preferinele
cumprtorilor, un loc important l ocup aa zisele canale de distribuie a cror
optimizare este o problem de logic.
nsi principiul de baz al logisticii industriale i comerciale, produsul
cerut, la locul cerut, la momentul potrivit i n condiiile necesare face parte
din strategia marketingului(Regula celor cinci R provenind de l cuvntul englezesc
right)adic, ce poate fi vndut?; n ce cantitate?; la ce pre?; unde?; cum?;
CE
UNDE
materiale
CND CUM
CINE
deplasare
metode
frecvena
traseu
caracteristici
cantiti
fora de munc
mod de organizare
echipamente
costuri
viteza
destinaie
Fig. 4.3 Probleme i ntrebri n logistica industrial i comercial

ntreprinderea modern considerat i analizat ca sistem este structurat n
mai multe subsisteme printer care i subsistemul logistic. Acest subsistem aflat n
relaii de interdependen cu toate celelalte subsisteme componente, aprovizionare,
tehnologie, for de munc, conducerea operativ a produciei, pregtirea tehnic a
fabricaiei, desfacere, cuprinde totalitatea mijloacelor umane i materiale, a metodelor
i concepiilor prin care se acioneaz pentru a realize, n mod fizic, toate operaiile de
fabricaie, transport i depozitare, permind s se asigure afluirea materialelor de la
furnizori pn la beneficiary, dup ce acestea au suportat pe parcurs transformrile
necesare pentru a deveni preduse finite.
S9
S
S3
S1S
1
S
7
S8
S2
S5+S6
S5 + S 6
S4
S10
Fig. 4.4.- Structura sistematic a unei ntreprinderi industriale.S1- subsistemul

aprovizionare tehnico-material; S2- subsistemul tehnologic; S3- subsistemul forei de
munc; S4 subsistemul conducerii operative a produciei; S5- S6- subsistemul
pregtirii tehnice a fabricaiei; S7- subsistemul desfacerea produciei; S8- subsistemul
planificare tehnico- economic; S9- subsistemul logistic; S10- subsistemul financiarcontabil.
126

n interiorul ntreprinderii activitatea poate fi reprezentat printr-o reea de
legturi reprezentnd trecerea materiilor prime de la recepie n depozit apoi de la un
atelier la altul, depozitarea temporar a pieselor i subansamblelor, transportul ctre
depozitele de produse finite, depozitarea i livrarea produselor.
4.1.2. FUNCIUNILE SUBSISTEMULUI LOGISTIC
n raport cu rolul su att n interiorul ntreprinderii ct i n exteriorul su pot
fi distinse trei funciuni asigurate de sistemul logistic al ntreprinderii i anume:
aprovizionarea unitilor de producie cu materii prime, semifabricate i
piese de schimb, adic transportul lor i depozitarea nainte de a fi introduse
n fabricaie;
producia, adic aprovizionarea seciilor, ateloerelor i punctelor de
fabricaie, depozitarea temporar a reperelor sau produselor n curs de
circulaie de la un atelier la altul sau de la o uzin la alta din aceeai unitate
productiv;
distribuia fizic a produselor finite, adic vehicularea acestora de la
sfritul liniei de fabricaie pn la beneficiari la timpul i n condiiile n care
acestea au fost solicitate.
Sistemul logistic al unei ntreprinderi al unei ntreprinderi productoare ca
cuprinde:
modul de realizare a aprovizionrii determinat de felul transportului
(paletizare, containerizare etc.), frecvena loturilor, cheltuieli necesare
modul de depozitare al materiilor prime(semifabricate, repere,etc.)
determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea i organizarea lor, modul de
manipulare;
producia propriu-zis, n ceea ce privete: localizarea sortimentelor,
cantitile, capacitile de producie, amplasarea utilajelor i organizarea
manipulrilor interne, depozitarea temporar
totalitatea depozitelor proprii de produse finite, organizare, capacitate,
amplasare
transporturi ntre depozite
reeauade depozite regionale(baza de aprovizionare, depozite cu ridicata,
depozite teritoriale de aprovizionare caracterizate prin: numr, localizare,
capacitate, stocuri, modul de pregtire a comenzilor, zonele sau ramurile
industriale pe care le servesc, etc.);
modul de realizare a distribuiei determinat de: organizarea transporturilor
n circuitele de livrare, tipul vehiculelor, mecanizarea manipulrii;
beneficiarii determinai prin localizarea geografic, categoria
sortimentelor, variaia sezonier, mrimea loturilor i peridicitatea
comandrii, serviciul asigurat.
127

1
3
4
5
6
7
.. . .. .. . . . . .. . . . ..
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Fig. 4.6. Schema principalelor pri componente ale unui sistem logistic
Totalitatea furnizorilor determinai prin numr, localizare sortimente, cantiti
costuri etc.
Modul de realizare a aprovizionrii (paletizat, containerizat, frecvena loturilor
etc.)
Modul de depozitare determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea i
organizarea lor
Producia propriu-zis, capaciti de producie, depozitare intern
Depozitele de produse finite
Transporturi ntre depozite
Reea de depozite de aprovizionare-distribuie
Modul de realizare a distribuiei
Beneficiarii produselor
Problema fundamentel n constituirea unui asemenea sistem logistic integrat,

care s cuprind totalitatea acestor elemente const n determinarea dimensiunilor
optime i localizarea principalelor uniti productoare, a atelierelor prelucrtoare sau
auxiliare, a depozitelor i organizrii circuitelor de aprovizionare i de livrare.
Din punct de vedere al produciei, este preferabil de a dispune de una sau dou
uniti mari de producie pentru un produs obinndu-se avantaje economice la scar
mare, dar dac o astfel de ntreprindere trebuie s satisfac necesitile de
aprovizionare, a unei zone mari, devine evident c volumul cheltuielilor efectuate cu
distribuia produsului vor crete mult.
Aceasta, deoarece, din punctul de vedere al distribuiei este preferabil de a
dispune de mai multe uniti productoare plasate n apropierea marilor centre
consumatoare.
Aceeai situaie exist i n cazul depozitelor.
128

Costul dotrii i exploatrii unui mare depozit poate fi considerabil, dar
permite organizarea livrrii n cantiti mari, utiliznd raional capacitatea mijloacelor
de transport, i obinnd tarife de transport mai reduse. Livrrile se pot face de la acest
depozit central, ctre depozitele teritoriale i care pot realiza transportul de distribuie
ntr-o zon mai redus, n condiiile unor cheltuieli minime. Dar, distribuirea direct a
produselor la totalitatea beneficiarilor unei zone ntinse, de la un depozit unic, devine
foarte costisitoare.
Rezolvarea unor astfel de situaii, nu este de loc uoar, de aceea trebuie
procedat sistematic grupnd i etapiznd problemele n funcie de legturile dintre ele.
Problemele a cror rezolvare este urmrit n cadrul reelelor logistice, se pot
grupa n urmtoarele categorii:
prima categorie se refer pe de o parte la dimensionarea unitilor de producie
i depozitare, localizarea acestora, organizarea transporturilor ntre furnizori i
beneficiari, iar pe de alt parte, amplasarea stocurilor n depozite, a utilajelor
i posturilor de lucru;
a doua categorie se refer la stabilirea unei concepii unitare de organizare a
reelelor de aprovizionare i de distribuie, analiza proceselor logistice prin
metode adecvate att pentru procesele tehnologice de manipulare prevzute
ct i pentru circuitele integrate de la productori la beneficiari;
a treia categorie include stabilirea parametrilor sistemului logistic referitoare
la cererea ce trebuie satisfcut(tipuri, produse, cantiti, ealonare etc.),
furnizori, amplasarea teritorial a uzinelor, numrul i localizarea depozitelor,
capaciti de depozitare, organizarea transporturilor la toate nivelele etc.
Rezolvarea acestor probleme presupune o cunoatere temeinic a procedeelor
tehnico-organizatorice n cadrul proceselor logistice, formarea unitilor de
ncrctur, paletizarea i containerizarea, modul de depozitare, de construcie a
depozitelor, tehnologii de manipulare, depozitare i transport, utilajele i mijloacele
de transport.
4.2. DEFINIREA CONCEPTELOR DE DISTRIBUIE FIZIC I
LOGISTIC
n perioada de nceput a ncercrilor postbelice de definire a distribuiei fizice,
se nscrie perspectiva Asociaiei Americane de Marketing asupra acestui domeniu.
Definiia propus n 1948 considera c distribuia fizic const n micarea i
manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la eel in care sunt
consumate sau utilizate ".
Printre primele tentative de definire a distribuiei fizice, se inscrie si cea a lui
Peter Drucker. In 1962, el afirma c distribuia fizic este un alt mod de a denumi
intregul proces de afaceri. "Poi privi orice afacere - in particular o afacere de
producie - ca pe un flux fizic de materiale. Acest flux este intrerupt atunci cand tiem
sau modelm materialul. Acestea sunt turbulene care intrerup fluxul [. . .]. Dar fluxul
trece prin toate funciile i toate stadiile, acesta fiind motivul fundamental datorit
cruia nu este condus. Nu se incadreaz in structura tradiional a unei organizaii
funcionale."
nc de la sfaritul anilor '60 ai secolului XX, definirea distribuiei fizice a fost
marcat de abordrile manageriale i sistemice. Un exemplu este definiia data de
specialistul american Donald J. Bowersox. In viziunea sa, rnanagementul distribuiei
fizice poate fi definit ca responsabilitatea proiectrii i administrrii sistemelor
corporatiste, pentru controlul fluxului de materii prime i produse finite. Principala
129

implicaie a acestei definiii a fost contribuia la promovarea unui nou concept, utilizat
astzi in mod frecvent, cel de sistem de distribuie integrat.
n SUA, National Council of Physical Distribution Management (NCPDM),
asociaie profesional fondat n 1962, a jucat un rol important in definirea distribuiei
fizice. De exemplu, conform versiunii din 1972 a definiiei, distribuia fizic este un
termen care descrie integrarea a dou sau mai multe activiti, in scopul planificrii,
desfurrii i controlrii unui flux eficient de materii prime, produse semifinite i
produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum. Definiia specific
faptul c aceste activiti pot include, fr ca lista sa fie limitativ: tipul de servicii
oferite clienilor, previziunea cererii, comunicaiile legate de distribuie, controlul
stocurilor, manipularea materialelor, prelucrarea comenzilor, serviciul postvnzare i
cel legat de piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor i depozitelor,
cumprrile, ambalajul, mrfurile returnate, negocierea sau reutilizarea elementelor
recuperabile, organizarea transporiului i transportul efectiv al marfurilor, precum i
depozitarea i stocarea.
Exist numeroase definiii ale distribuiei fizice. Majoritatea lor au multe
puncte comune cu definiia formulat de Philip Kotler, unul dintre cei mai cunoscui
specialiti in domeniul marketingului, pe plan mondial. El a considerat c distribuia
fizic implic planificarea, realizarea i controlul fluxului fizic al materialelor i
produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, n vederea
satisfacerii necesitilor consumatorilor n condiiile obinerii de profit. Aceasta
definiie pune accentul pe urmatoarele aspecte:
a. caracterul de proces al distribuiei fizice, determinat de activitile
intercorelate de planificare, desfurare i control al fluxului fizic al
mrfurilor;
b. obiectul distribuiei fizice, care este reprezentat nu numai de produsele
finite, ci i de materiale;
c. amploarea spaial a distribuiei fizice, care cuprinde intregul traseu de la
punctele de origine la cele de utilizare;
d. scopul operaiunilor de distribuie fizic i concordana sa cu scopul dual al
oricrei activiti de marketing - satisfacerea necesitilor clienilor i
indeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor.
Vehiculat n paralel cu termenul distribuie fizica, termenul logistic a fost
definit de numeroi specialiti, printre care James L. Heskett. In 1977, el consider c
procesul logistic nglobeaz ansamblul activitilor implicate de fluxul produselor,
coordonarea resurselor, i debueelor, realiznd un nivel dat al serviciului, la cel mai
mic cost.
n anul 1991, prestigioasa organizaie profesional american Council of
Logistics Management (ncepand cu anul 1986, noua denumire a National Council of
Physical Distribution Management din SUA) recunotea importana unui nou concept,
cel de logistic. n conformitate cu definiia formulat de aceasta organizaie, logistica
este un proces care const in planificarea, realizarea i controlul fluxului i stocrii
eficiente i eficace a materiilor prime, produselor n curs de prelucrare, produselor
finite i informaiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, n scopul
adaptrii la cerinele clientului.
Printre atuurile definiiei date de Council of Logistics Management se nscriu
urmtoarele:
a. trecerea de la conceptul de distribuie fizic la cel de logistic, pentru a
descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing;
130

b. reflectarea necesitii de a considera fluxul total de la punctul de procurare a
materialelor la punctul final de distribuie a produselor finite;
c. considerarea informaiilor ca o component a fluxurilor logistice;
d. perspectiva managerial, care se refer la ntregul proces decizional, de la
etapa de planificare, pn la cea de control, n condiii de eficien i
eficacitate;
e. importana acordat adaptrii procesului logistic la cerinele clienilor.
Totodat, o serie de specialiti consider ca definiia analizat are o serie de
limite. Principalele argumente sunt urmtoarele:
a. excluderea aparent a serviciilor. Definiia las impresia c se refer doar
la fluxul bunurilor, dei serviciile pot beneficia, la rndul lor, de avantajele
unui bun management logistic sau se pot confrunta cu probleme logistice
substaniale.
b. responsabilitatea logisticianului n domeniul produciei. Conform
definiiei, responsabilitatea pare s se extind la fluxul produselor n cadrul
proceselor de producie. n realitate, specialistul n activiti logistice nu
este implicat n procese de producie detaliate, controlul produselor n curs
de fabricaie, programarea utilajelor sau controlul calitii operaiunilor de
producie.
c. responsabilitatea privind activitile de "ntreinere". Dintre activitile
unui logistician trebuie s fie exclus activitatea de ntreinere inclus n
conceptul militar de logistic. El se va ocupa de fluxurile de mrfuri
dinspre furnizori spre firma sa i de la organizaia sa la clieni.
Pe baza definiiilor referitoare la domeniul logisticii mrfurilor, putem
coincide c misiunea logisticianului const n aducerea bunurilor i serviciilor la locul
potrivit, la timpul potrivit, n condiiile cerute, precum i n asiguarea celei mai mari
contribuii la profitul firmei.
ncercrile de delimitare a logisticii de canalele de distribuie i-au determinat
pe unii specialiti s fac apel la un nou concept, cel de canal logistic. Ei consider c
scopul principal al unui canal logistic este livrarea la timp a mrfurilor i
administrarea corespunztoare a fluxului mrfurilor. Sunt puse astfel n eviden
deosebirile dintre cele dou tipuri de canale. n timp ce un canal de marketing
faciliteaz tranzaciile prin coordonarea produsului, preului i iniiativei
promoionale, un canal logistic asigur disponibilitatea spaial i temporal a
produselor i serviciilor. n consecin, canalul logistic constituie sistemul major de
asiguare a serviciului pentru clieni.
Se consider c un canal logistic este un lan de evenimente care adaug
valoare. Totodat, valoarea real nu este realizat pn cnd sortimentul de produse
nu este pozionat fizic i temporal i nu are configuraia corespunztoare transferului
de proprietate.
Numai n cazul n care tranzaciile desfurate n cadrul canalului ntrunesc
aprecierea, acceptarea, i satisfacia cumprtorilor, este adugat o valoare
substanial prin procesul logistic.
131

4.3. LOGISTICA INTEGRAT I LANUL DE APROVIZIONARELIVRARE
Filozofia logisticii integrate promoveaz ca obiectiv principal i raiune a
existenei logisticii, oferirea utilitilor de timp, loc i posesie, la cel mai mic cost
total posibil. n consecin, este absolut necesar desfurarea pe baze integrate a
operaiunilor corespunzatoare ariilor funcionale logistice. Obinerea de rezultate
excelente in cadrul fiecarei arii funcionale nu constituie o garanie a excelenei
logistice pe ansamblul organizaiei. mbuntirea nivelului de eficien i
eficacitate logistic al firmei presupune abordarea corelat a tuturor ariilor
funcionale, n vederea ndeplinirii obiectivelor unitii strategice de afaceri.
Iniial, perspectiva integratoare a pus accentul pe intercorelarea
componentelor interne ale sistemului logistic al firmei, cu scopul de a evita efectele
suboptimizrii performanelor. Treptat, specialitii au ajuns la concluzia ca o astfel
de integrare este o condiie necesar, dar nu suficient pentru obinerea succesului.
ntr-un mediu extern aflat n permanent schimbare, caracterizat de sporirea
intensitii concurenei, limitarea eforturilor de eficientizare a activitii la mediul
intern al firmei este o greeal. Comportamentul integrator trebuie s se manifeste i
la interfaa cu operatorii din aval i amonte, pentru a-i viza pe clieni i pe furnizori.
Armonizarea eforturilor proprii cu cele ale furnizorilor i clienilor este
condiia reuitei fiecrei firme. Specialitii au propus astfel un nou concept, cel de
management al lanului de aprovizionare-livrare. n esen, el se bazeaz pe
corelarea eforturilor participanilor din canalele de marketing - prin schimb de
informaii i planificare comun - in vederea creterii eficienei i competitivitii.
n prezent, mediul universitar i de afaceri consider logistica drept o
resurs strategic a organizaiei, o surs de avantaje competitive. Pe plan
internaional, pentru tot mai multe organizaii, logistica este o competen care
conecteaz ntreprinderea cu clienii i furnizorii ei, prin intermediul a dou fluxuri
intercorelate - fluxul mrfurilor i cel al informaiilor.
Coninutul conceptului de logistic este mult mai amplu i mai complex
dect cel al distribuiei fizice. n fapt, distribuia fizic este o component a
logisticii. La nivelul unei ntreprinderi productoare, sistemul logistic include
urmtoarele componente majore:
a. distribuia fizic. La interfaa dintre furnizor i clieni, operaiunile de
distribuie fizic asigur disponibilitatea produselor pentru clieni.
Obiectivele de marketing ale angrositilor i detailitilor sau ateptrile
consumatorului/utilizatorului final sunt ndeplinite prin oferirea de utiliti
de form, cantitate, timp i loc. Distribuia fizic include activiti de
transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a comenzilor
clienilor, ambalare, management al informaiei etc.
b. activitile de susinere a produciei. Responsabilitatea logisticianului
nu include desfurarea efectiv a ntregului proces de producie.
Activitile de. susinere a produciei se refer numai la fluxurile materiale
din interiorul ntreprinderii, ntre diferitele stadii ale procesului de
producie. Contribuia logisticii n domeniul produciei const n asigurarea
materialelor, componentelor, produselor n curs de prelucrare, n cantitile
necesare desfurrii activitilor de fabricaie, n concordan cu
programul de producie stabilit.
132

c. aprovizionarea. Activitile de cumprare (achiziionare, procurare) a
materiilor prime, materialelor, componentelor sau produselor finite
necesare ndeplinirii obiectivelor firmei sunt operaiuni de natur logistic.
Component a sistemului logistic, aprovizionarea se refer la relaiile ce se
stabilesc ntre firm i furnizorii ei, respectiv nivelurile situate n amonte, n
lanul de aprovizionare-livrare. Aprovizionarea presupune, n afar de
activitatea de cumprare, activiti de transport, gestiune a stocurilor,
depozitare, manipulare, gestiune a informaiei etc.
Aceast perspectiv "tridimensional" a structurii sistemului logistic genereaz
ideea conform creia totalitatea celor trei componente logistice nu se regsete la
nivelul altor organizaii, n afar de ntreprinderile productoare. Motivul principal
este legat de cea de-a doua component - cunoscut sub diverse denumiri, printre care
"activiti de susinere a produciei" i "management al materialelor" - care include
ansamblul activitilor logistice desfurate n interiorul organizaiei, pentru
ndeplinirea obiectivelor acesteia.
Aparent, n organizaiile prestatoare de servicii, inclusiv n cadrul firmelor
care au ca principal domeniu de activitate comerul cu ridicata sau/i cu amnuntul,
sistemul logistic are doar dou componente, respectiv cumprarea i distribuia fizic,
ntruct nu desfoar un "proces de producie propriu-zis". Abordrile conceptuale
actuale, din domeniul managementului, nu susin o astfel de interpretare
"bidimensional" a logisticii.
Specialitii consider orice organizaie ca fiind un sistem de producie, care
transform inputurile in outputuri. Inputurile sunt resursele umane, terenurile,
echipamentele, cldirile, tehnologia, iar outputurile sunt bunurile i serviciile destinate
clienilor. Procesul de transformare se ntemeiaz pe esena tehnic, ce reprezint baza
produciei de bunuri sau servicii a unei organizaii. Managementul zilnic al esenei
tehnice a organizaiei este, de fapt, managementul operaiunilor. Concept frecvent
utilizat n prezent, managementul operaiunilor este definit ca domeniu al
managementului, care este specializat n producia de bunuri i servicii i care
utilizeaz instrumente i tehnici speciale pentru rezolvarea problemelor de producie.
n consecin, managementul operaiunilor vizeaz toate tipurile de
organizaii, fie productoare fie furnizoare de servicii. n ciuda deosebirilor majore
dintre ele, aceste organizaii se confrunt cu probleme operaionale similare,
printre care: programarea activitilor, obinerea inputurilor necesare, asigurarea
calitii i productivitii.
Pentru a reflecta aceast abordare focalizat asupra operaiunilor, sintagma
activiti de susinere a produciei ar putea fi nlocuit de conceptul susinerea
operaiunilor. Noul concept ar reprezenta ansamblul fluxurilor materiale i
informaionale din interiorul organizaiei, care au ca scop sprijinirea desfurrii
eficiente i eficace a operaiunilor, n conformitate cu obiectivele i programele
stabilite.
Eficiena logisticii presupune corelarea aprovizionrii, activitilor de
susinere a operaiunilor i distribuiei fizice, activiti desfurate n interiorul
ntreprinderii i la interfaa cu secvenele din aval i amonte, n cadrul canalelor de
marketing . Integrarea celor trei arii este posibil prin intermediul fluxului
informaional. Schimbul de informaii n interiorul organizaiei i ntre firme
faciliteaz planificarea i controlul operaiunilor zilnice.
Cele trei arii logistice sunt pri integrante ale procesului de creare a
valorii. n esen, valoarea total pentru client este ansamblul beneficiilor pe care
acesta le ateapt de la un produs sau serviciu. Valoarea oferit clientului este
133

diferena dintre valoarea total pentru client i costurile generate de evaluarea,
obinerea i utilizarea produsului.
ntreprinderea
Fig. 1.1. - Sistemul logistic
Operaiunile logistice sunt corelate cu lanul valorii, care constituie un

instrument de identificare a unor noi modaliti de creare a unei valori tot mai mari
pentru client. n viziunea lui Michael Porter, lanul valorii include dou categorii de
activiti - cele primare i cele de sprijin (susinere).
Activitile primare sunt cele implicate de rnicarea fizic a materiilor prime,
materialelor i produselor finite, de producia de bunuri i servicii, de marketing i
vnzri, precum i de servicii. n rndul activitilor primare sunt incluse urmtoarele:
logistica orientat spre interiorul firmei - care se refer la recepie,
manipularea materialelor, depozitare, controlul stocurilor, programarea
mijloacelor de transport, returnrile de mrfuri la furnizori;
producia - transformarea inputurilor n forma final a produsului, ceea ce
presupune activiti de asamblare, ambalare, ntreinere a echipamentelor,
testare, administrarea unitilor de producie;
logistica orientat spre exteriorul firmei - care const n distribuirea
produselor finite i cuprinde activitile de depozitare i rnanipulare a acestora,
utilizare a mijloacelor de transport, prelucrare a comenzilor etc.;
marketingul i vnzrile - care presupune activitile de publicitate,
management al forei de vnzare, stabilirea preurilor, alegerea canalelor de
distribuie, dezvoltarea relaiilor cu membrii din avalul canalelor de marketing
etc.;
serviciile - respectiv meninerea sau sporirea valorii produsului dup vnzare,
prin instalare, reparaii, training, furnizarea de piese de schimb i ajustarea
produsului.
Logistica "amonte" (orientat spre interiorul firmei) i logistica "aval"
(orientat spre exteriorul firmei) reprezint activiti primare n lanul valorii.
Activitile de sprijin sunt cele care susin activitile primare i se sprijin reciproc.
Conform clasificrii realizate de Porter, activitile de sprijin sunt urmtoarele:
cumprarea - achiziionarea materiilor prime, furniturilor, altor rnateriale
consumabile i altor active;
dezvoltarea tehnologic - care se refer la "know how", proceduri i inputuri
tehnologice necesare n orice activitate a lanului valorii;
134
managementul resurselor umane - respectiv selecia, promovarea, evaluarea,

motivarea personalului, dezvoltarea managementului, relaiile de rnunc;
infrastructura firmei - care const n management general, planificare,
finane, contabilitate etc.
Sarcina oricrei organizaii este de a examina costurile i performanele
asociate fiecrei activiti creatoare de valoare, n vederea realizrii mbuntirilor
necesare. Logistica este o component a lanului valorii, care are un potenial
substanial de sporire a competitivitii firmei pe pia.
Aplicabilitatea conceptului de logistic depete domeniul ntreprinderilor
productoare, fiind posibil utilizarea sa de firmele angrosiste, detailiste etc. Structura
sistemului logistic n distribuia cu ridicata i/sau cu amnuntul difer ns n raport cu
cea specific ntreprinderilor productoare. Prin operaiuni logistice specifice, aceste
firme creeaz, la rndul lor, o valoare semnificativ pentru clieni. De asemenea,
relevana conceptului de logistic nu este afectat de natura mrfurilor oferite: bunuri
de consum, bunuri de uz industrial sau servicii.
Ultimul deceniu al secolului XX a fost marcat de o schimbare radical a
filozofiei afacerilor. Dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu operatorii cheie din
canalele de marketing (furnizori, clieni, distribuitori), soluiile care satisfac
deopotriv interesele furnizorului i clientului, valoarea "pe via" a clientului fidel,
parteneriatul i reelele de firme au devenit elemente de referin pentru practica de
marketing i logistic a organizaiilor performante. Concurena ncepe s se desfoare nu ntre companii individuale, ci ntre reele de firme.
Importana relaiilor de colaborare dintre firme sporete considerabil, ceea ce
conduce la promovarea ideii de parteneriat ntre operatorii din canalele de marketing.
Obinerea rezultatelor pozitive vizate de pri, n cadrul relaiilor interorganizaionale
de parteneriat, este condiionat ns de ndeplinirea urmtoarelor criterii de baz:
excelena individual - fiecare participant are o contribuie de valoare la
relaia nterfirme, aportul su fiind bazat pe punctele forte proprii;
importana - relaia de parteneriat trebuie s aib un rol hotrtor n
ndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung ale fiecrui participant;
interdependena - viabilitatea relaiei depinde de existena unei
complementariti ntre parteneri, pentru a face posibil ceea ce ei nu pot
realiza n mod individual;
investiiile - implicarea fiecrei pri este de lung durat i presupune
alocarea de resurse financiare i alte tipuri de resurse;
informaia - schimbul permanent de informaii n ambele sensuri este o
condiie a reuitei aciunilor desfurate pentru ndeplinirea obiectivelor
comune ale partenerilor;
integrarea - ntre organizaiile partenere se stabilesc legturi la diferite
niveluri, pentru a face posibil comunicarea i colaborarea;
instituionalizarea - responsabilitile partenerilor sunt specificate n mod
clar, ntr-o form oficial, care s rspund intereselor pe termen lung ale
prilor;
integritatea - adevratele relaii de parteneriat presupun din partea fiecrei
firme participante, un comportament care s justifice ncrederea reciproc i
s faciliteze realizarea obiectivelor propuse.
135

Avantajele cooperrii cu clienii i furnizorii, n cadrul lanului de
aprovizionare-livrare deschid noi perspective pentru dezvoltarea logisticii mrfurilor
i reconsiderarea aportului ei n procesul de creare a valorii.
Mixul activitilor logistice
ndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate
la momentul i locul potrivit, n condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei
presupune desfurarea unui ansamblu de operaiuni intercorelate, care constituie
mixul activitilor logistice.
Activiti de baz i activiti de susinere
Importana i coninutul efectiv al mixului activitilor logistice sunt
determinate de o mare diversitate de factori. Printre cei mai semnificativi se nscriu :
a. obiectul de activitate al firmei. n cazul organizaiilor producatoare,
mixul logistic este adesea mai complex n comparaie cu cel specific
firmelor angrosiste i detailiste, n privina activitilor de susinere a
produciei/ operaiunilor.
b. gradul de implicare n activiti logistice. n sectorul distribuiei cu
ridicata, de exemplu, exist angrositi cu funcii complete, care
ndeplinesc o gam larg de funcii tranzacionale, logistice i de
facilitare. Spre deosebire de acetia, operatorii cunoscui sub denumirea
de broker nu au alt rol dect cel de a facilita tranzaciile dintre furnizorii
i clienii poteniali, de a identifica parteneri i oportuniti de afaceri. n
consecin, brokerii nu particip la fluxul fizic al produselor i nu dein
stocuri de mrfuri. n plus, numeroase firme se concentreaz asupra
activitilor de baz (de exemplu, asupra produciei), pentru care dein
experiena i resursele necesare, prefernd ca, pentru operaiunile
logistice, s apeleze la firme specializate (de exemplu, pentru activiti
de. transport, depozitare etc.).
c. tipul i gama de mrfuri oferite. n domeniul serviciilor, diversitatea i
amploarea operaiunilor logistice poate fi uneori mai restrns fa de
domeniul bunurilor de consum sau industriale. n plus, firmele cu un
portofoliu diversificat de produse i servicii trebuie s i adapteze sistemul
logistic la particularitile fiecrui tip de produs, de exemplu n ceea ce
privete condiiile de depozitare i manipulare, ambalarea, transportul etc.
4.4. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT
Ponderea n costurile sistemului logistic constituie un alt criteriu de

difereniere a activitilor. Analiza componentelor sistemului logistic se poate astfel
baza nu numai pe criteriul prezentat anterior, al contribuiei la outputurile logistice, ci
i pe criteriul inputurilor.
n rile dezvoltate economic se realizeaz cercetari selective periodice, care au ca
scop cunoaterea evoluiei costurilor logistice pe total i pe activiti. n SUA, n
1994, de exemplu, crearea de valoare n domeniul logistic a generat costuri de 730
miliarde de dolari, respectiv 10% din produsul naional brut. Structura costurilor
totale logistice a fost urmtoarea: costuri de transport 58,2%, costuri de meninere a
136

stocurilor 37,9% i costuri administrative 3,9%. Un sondaj anterior, efectuat n rndul
principalelor ri din Uniunea European, a identificat urmtoarea structur a
costurilor logistice totale: costuri de transport 41%, costuri legate de stocuri 23%,
costuri de depozitare 21% i costuri administrative 15%.
Reducerea costurilor pe care le implic oferirea unui anumit nivel de servire a
clienilor devine o prioritate pentru creterea productivitii i profitabilitii logistice.
Aparent, cele mai adecvate decizii sunt cele care minimizeaz cheltuielile care au cea
mai mare pondere n costurile totale logistice. Principala surs de sporire a
profitabilitii ar fi diminuarea drastic a costurilor de transport, urmat de scaderea
costurilor generate de meninerea stocurilor. Acest raionament economic, la prima
vedere imbatabil, nu permite obinerea efectelor maxime ateptate.
Specialitii n domeniul logistic propun o abordare bazat pe conceptul de
logistic integrat. Experiena deceniilor anterioare susine aceast perspectiv.
Divizarea funcional, specific majoritii firmelor, pe plan internaional, pn n
deceniul al aptelea al secolului XX (dar i multor firme de pe piaa romaneasc
actual), a condus la o suboptimizare logistic. Activitile erau privite fragmentar,
fiind considerate n mod individual. Operaiunile de distribuie fizic se aflau n
sarcina diferitelor compartimente ale ntreprinderii. Adesea, responsabilitatea
depozitrii materiilor prime i produselor n curs de fabricaie revenea
compartimentului de producie. Prelucrarea comenzilor primite de la clieni se realiza
n compartimentul de contabilitate, iar transportul mrfurilor de compartimentul
comercial. Fluxurile informaionale erau marcate de un grad nalt de dispersare a
responsabilitilor i de lipsa unei coordonari unitare, ceea ce afecta profitabilitatea
logistic.
Abordarea fragmentar a influenat negativ ndeplinirea misiunii logistice.
Efectele s-au concretizat n conflicte ntre compartimentele firmei care desfurau
diferitele activiti logistice sau alte activiti, n costuri tot mai mari i decalaje ntre
serviciul logistic oferit de furnizor i cel ateptat de clieni. Practicienii au constatat
apariia unor conflicte intraorganizaionale, printre care se includ cele dintre:
a. gestiunea stocurilor i transport. Accelerarea circulaiei mrfurilor, unul
dintre obiectivele majore ale gestiunii stocurilor, presupune reducerea
stocului mediu din spaiile de depozitare. Impactul direct asupra activitii
de transport const n creterea numrului i frecvenei deplasrilor la
furnizori, respectiv n sporirea costurilor de transport.
b. depozitare i transport. Diminuarea costurilor generate de spaiile de
depozitare proprii sau nchiriate, prin renunarea la unul sau mai multe
depozite i meninerea unui centru de distribuie, poate conduce, n
condiiile aceluiai volum de activitate i aceleiai piee tint, la creterea
cheltuielilor de transport. Implicit, reducerea cheltuielilor de transport,
prin apropierea de piaa int i mrirea numrului punctelor de
depozitare, poate avea efecte adverse.
c. ambalarea de protecie, transport i depozitare. Decizia de scdere a
cheltuielilor cu ambalarea de protecie a mrfurilor poate afecta calitatea
produselor n cursul operaiunilor de transport i depozitare. n plus,
folosirea unor materiale de ambalare mai ieftine i mai putin rezistente
sau renunarea la ambalaje pot genera cheltuieli suplimentare mai mari
decat economiile obinute. Motivele pot fi, de exemplu, imposibilitatea
utilizrii paletelor care faciliteaz stocarea sau dificultile de depozitare
pe vertical a produselor.
137

d. transport i marketing. Reducerea cheltuielilor de transport, prin
expedierea unor cantiti mari de produse i utilizarea mai bun a
capacitii mijloacelor de transport, poate avea ca efect secundar
creterea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor
fiecrui client. Aceast stare de fapt se afl n contradicie cu obiectivele
urmrite de specialitii de marketing, de a oferi un serviciu rapid i sigur
fiecrui client, conform particularitilor cererii sale.
e. gestiunea stocurilor i marketing. Creterea nivelului de servire, ca
rezultat al preocuprii specialitilor de marketing ai firmei de a spori
gradul de satisfacere a cerinelor clienilor, se repercuteaz asupra
costurilor de meninere a produselor n stoc. Efectul deciziilor de
marketing se concretizeaz ntr-un volum al stocurilor care permite
onorarea oricrei comenzi a clienilor.
f. gestiunea stocurilor i producie. Avantajele economiilor de scar i
determin pe specialitii n domeniul produciei s prefere loturile de
fabricaie de mari dimensiuni, care permit scderea relativ a costurilor.
n domeniul logistic, aceast opiune poate determina o cretere
inacceptabil a costurilor legate de meninerea produselor n stoc, n
cazul n care vnzarea produselor este lent sau n situaia n care
volumul produciei nu a fost fundamentat pe baza unei estimri adecvate
a cererii pieei. Totodat, obiectivul de scdere a costurilor datorate
stocurilor de sigurant, n cazul materiilor prime i materialelor, poate
influena negativ producia, prin generarea unor discontinuiti n fluxul
inputurilor necesare procesului de fabricaie, atunci cnd furnizorii nu
respect programul livrrilor.
Minimizarea cheltuielilor implicate de desfurarea unei anumite activiti
logistice poate avea consecine nedorite n privina eficienei altor operaiuni
logistice sau activiti ale firmei. Pentru a evita suboptimizarea, este necesar
considerarea interrelaiilor dintre activitile respective. n consecin, cele mai
eficiente decizii sunt cele care urmresc rezultatul total, pe ansamblul organizaiei,
nu rezultatul individual, pe fiecare activitate logistic. Pentru a sublinia importana
acestei perspective, o serie de specialiti au propus conceptul de distribuie total.
Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este totui cel de cost total. n
vederea obinerii echilibrului dorit, n ecuaia costului total, sunt considerate de
specialiti, costurile tuturor activitilor logistice. Demarcarea unei "frontiere" logistice
nu este dezirabil. Este necesar corelarea costului activitilor logistice cu cel al altor
activiti desfurate n firm (de exemplu marketing i producie).
n msura n care poiitica organizaiei se bazeaz pe managementul lanului de
aprovizionare-livrare, perspectiva costului total va cpta noi dimensiuni. Costurile
oricrei organizaii vor fi afectate de politica de aprovizionare a firmelor cliente i de
politica de livrri a furnizorilor. n aceste condijii, limitele sistemului se extind pentru a
include mai mult dect propria organizaie.
Conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic, la nivelul
sistemului tuturor activitilor firmei sau la nivelul relaiilor cu firmele din amonte i
din aval, n cadrul canalului de marketing. Rmne la latitudinea fiecrei firme s
decid care este cea mai convenabil i relevant abordare. Factorii care influeneaz
alegerea sunt numeroi. Printre ei se nscriu: particularitile cererii de pe piaa int,
obiectivele companiei, prioritile firmei n domeniul logistic, tipul relaiilor cu
furnizorii i clienii (tranzacionale sau de parteneriat), puterea proprie de negociere n
comparaie cu cea a altor operatori ai lanului de aprovizionare-livrare, intensitatea
138

concurenei din partea altor reele de firme (create n baza unor relaii de parteneriat)
care actioneaz pe aceeai piat, gradul de integrare vertical a activitilor firmei
proprii.
4.5. GESTIUNEA LANULUI LOGISTIC: MIJLOC DE CREARE A

VALORII ADUGATE
INTRODUCERE
Astzi, departamentele logistice sunt prezente n organigramele a numeroase firme
mari din Europa, Marea Britanie i SUA, alturi de departamentele de marketing,
producie i finane ns, n ciuda creterii aparente a importanei logisticii n structura
organizatoric, muli directori executivi percep nc simplist rolul logisticii,
considernd c aceast activitate consta numai n livrarea produsului corespunztor la
locul potrivit, la timpul potrivit i cu cel mai mic cost posibil.
Nu este deloc surprinztor c directorii executivi au o asemenea percepie limitat
asupra logisticii. Specialitii din departamentele de logistic au fost att de obsedai de
propria activitate i de bunul mers al departamentului lor, nct au uitat s se informeze
n legtur cu impactul deciziilor lor asupra rentabilitii i a valorii adugate a produselor
i serviciilor firmei. Ei vor trebui s-.i conving superiorii c logistica definit ca
procesul de gestionare strategic a achiziionrii, deplasrii i depozitrii materialelor,
semifabricatelor i produselor finite (alturi de fluxurile informaionale corespunztoare
acestor procese) n interiorul firmei i al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii
comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firm creeaz valoare adugat i poate
juca un rol vital n creterea profiturilor firmei.
Numai prin conectarea tuturor activitilor logistice direct la planurile strategice ale
firmei managerii logisticieni vor putea lucra eficient n sprijinul strategiei firmei pentru a
obine avantajul competitiv.
4.5.1. VALOAREA ADUGAT
Valoarea reprezint suma de bani pe care clientul este dispus s o plteasc
pentru produsele sau serviciile furnizate de o firm. Valoarea adugat reprezint
diferena dintre ceea ce pltete clientul i costul suportat de firma pentru furnizarea
produsului sau a serviciului. Firmele care ncearc s determine costurile asociate
furnizrii produselor i serviciilor trebuie s aib n vedere dou concepte de baz ale
managementului distribuiei:
1. Ct de mult valoare este adugat produsului pe msur ce acesta se deplaseaz
n interiorul canalului de distribuie, de la furnizor la consumator?
2. Ct de mult l cost pe furnizor o astfel de valoare adugat (la fiecare nivel)?
Figura urmtoare ne prezint etapele parcurse de un produs, de la procurarea de
materii prime i pn la achiziionarea lui de ctre consumator, ridicnd totodat doua
probleme: cine ofer serviciul i care sunt atribuiile celor dou pri? Managerii
logisticieni trebuie s identifice activitile care creeaz valoare adugat i care permit astfel
o difereniere a produselor realizate de firma lor fa de cele ale concurenilor.
139
Comercializare,
depozitare,
vnzare...
Valoarea adugat:
reuim s o
gestionm
corespunztor
pentru fiecare
client n parte?
Intermediari
detailisti,
magazine proprii,...
Divizarea loturilor,
preluarea comenzilor,
transportul,
ncasarea banilor,...
Intermediari
angrositi,
depozite,...
Deplasarea n vrac...
Transport
Testarea pieei,
publicitate,
promovare,
planificare, control...
Investiii, planificare,
prelucrare, calitate,
procurare...
Pre de
vnzare
cu amnuntul
(PVA)
Preul de
comercializare
standard (PCS)
Discount
Marketing
Pre de
producie
(bunuri
produse)
Producie
Aprovizionarea cu
materiale
CINE OFER SERVICIUL CE FACE FIECARE?

Figura - Adugarea valorii n lanul logistic
Diferenierea i avantajul competitiv
Multe firme sunt capabile s-i diferenieze semnificativ propriile produse sau
servicii de cele oferite de concurenii lor. O dat cu creterea complexitii produselor,
este mai uor s oferi un produs diferit de al concurenei, dar este mai dificil s-1 faci pe
client s perceap aceast diferen. Dac clientul nu va vedea diferena, ea nu va exista i
pe pia prin urmare, nu va aduce avantajul scontat.
Firmele de succes tind s se diferenieze n special prin elemente care prezint
importan pentru clienii lor. Adesea, elemente abstracte cum ar fi reputaia pe care i-o
creeaz firma prin sprijinul acordat produsului, prin calitate sau servicii, sunt singurele
avantaje percepute de clieni. Evident, exist multe ocazii favorabile pentru logisticieni
140

de a pune accentul pe acele diferene preuite de clieni, care s le permit obinerea unui
avantaj competitiv.
Costul informaiei a fost unul dintre puinele costuri care s-au redus pe parcursul anilor
'80. Revoluia n tehnologia informaional ofer logisticii posibilitatea de a utiliza
sistemele bazate pe tranzacii, precum si pe cele de sprijin al lurii deciziilor ca pe o surs
de difereniere concurenial i ca pe o modalitate de cretere a cotei pe piaa. De
exemplu, gestionarea materiilor prime prin utilizarea schimburilor electronice de date
(SED) ntre firm si furnizorii cheie poate aduce reduceri substaniale de costuri. Tot
astfel, utilizarea SED ntre productor i client poate oferi economii legate de
constituirea stocurilor i de timpul de executare a comenzii menite s ntreasc poziia
competitiv aclientului. mprirea avantajelor legate de valoarea adugat n
interiorul canalului de distribuie permite crearea unui spirit de parteneriat, eliminnd
semnificativ costurile clienilor i ridicnd bariere de intrare pe pia mpotriva
concurenilor.
4.5.2. ADUGAREA VALORII N INTERIORUL CANALULUI DE DISTRIBUIE
Produsele ajung la clieni pe diverse ci, adesea prin distribuitori sau ali
intermediari, n aceste cazuri, clienii sunt adesea mult mai loiali fa de distribuitori
dect fa de productori. De exemplu, un distribuitor din SUA a luat decizia de a stoca n
propriile depozite o gam larg de produse de construcie naval (hublouri pentru
vapoare, trape, ui etc). Iniial, aceste produse puteau fi obinute numai de la
productori, prin comanda special, ntr-un interval cuprins ntre patru i apte
sptmni, n funcie de numrul de comenzi pe care productorii trebuiau s le
satisfac. Clienii au apreciat disponibilitatea imediat a mrfii n depozitele distribuitorilor, fiind pregtii s plteasc o sum de bani suplimentar pentru aceast
facilitate. Drept rezultat al acestei decizii, distribuitorul aprovizioneaz acum profitabil
piaa la nivel naional, n timp ce productorii beneficiaz de o cerere mai uniform.
Dat fiind faptul c distribuitorii pot fi factori puternici de difereniere i influen,
firmele trebuie s nvee cum s-i fac din reeaua de distribuitori un aliat de ncredere.
Distribuitorii care simt c se afla ntr-o relaie de parteneriat cu furnizorii lor, pot
influena clienii s cumpere un anumit produs. Pe scurt, distribuitorii pot realiza
diferenierea produsului.
n anumite situaii imaginea mrcii unui produs este att de puternic, nct
distribuitorul nu are alt opiune dect s ofere ceea ce solicit clientul. Alteori,
produsul solicitat este unicat. Cel mai adesea, ns, clientul va fi influenat de
calitatea serviciilor oferite n trecut si de relaia cu distribuitorul, n aceste situaii,
distribuitorul creeaz valoarea adugat prin promovarea produsului furnizorului.
Departamentele de logistic au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii dect
departamentele de vnzri sau de marketing. Datorit interaciunii lor cu
distribuitorii i cu ali intermediari, ele au ocazia unic de a oferi serviciile apreciate de
distribuitori, ntrind n acest fel relaia de parteneriat ntre cele dou pri.
Activitile cum sunt cele prezentate n figura 4.5.2. trebuie luate n considerare
datorit impactului lor potenial asupra distribuitorilor si clienilor. Puinele resurse
logistice ale companiilor trebuie direcionate spre acele activiti apreciate de clieni,
care aduc valoare adugat si determin astfel avantajul competitiv pentru firm.
Concluzii
Managerii logisticieni de succes ai anilor '90 vor fi aceia care vor avea o viziune de
ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii i vor nelege rolul
141

logisticii n reuita acestor planuri. Managerii logisticieni vor coopera cu
departamentele de marketing, producie i financiare pentru a identifica tipurile de
activiti care adaug valoare produselor i serviciilor firmei lor.
Provocrile pentru logistica anilor '90 sunt multe i variate. Un lucru totui este cert:
logistica va avea un rol strategic semnificativ n obinerea avantajului competitiv de
ctre firme n condiiile de concuren de pe piaa global. Pentru a rspunde acestor
provocri, managerii logisticieni vor trebui s-si dezvolte noi deprinderi s-i
conving superiorii despre nsemntatea logisticii i s asigure acel nivel de servicii
care s fie apreciat de clienii firmei.
La FIECARE NIVEL al distribuiei trebuie s lum n considerare:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Cine ia deciziile de reaprovizionare: cantitatea de produse, frecvena i

programarea, cine se ocup de aprovizionare.
Ce gam de produse este transportat/manipulat?
Programarea livrrilor, primirea comenzilor i manipularea livrrilor.
Produsele depozitate: - disponobile n stoc
- suficiena stocului, rotaia stocului,
condiiile de stocare
- stocarea sezonier
Apropierea de pia; acoperirea pieei poteniale.
Divizarea loturilor.
Primirea i procesarea comenzii.
Selecionarea, mpachetarea i ncrcarea produselor.
Livrarea: programare / frecven / rut.
Administrarea comenzilor: facturi, extrase de cont.
Controlul creditului: seriozitatea clientului; limitele creditului; condiiile de
creditare / finanare; colectarea banilor i stimulente.
Administrarea preurilor: modificri de preuri, valoarea reducerilor de pre,
influena factorilor de timp.
Vnzarea, promovarea, activitile promoionale, sondarea vnzrii i a
reprezentrii.
Relaiile cu clientul: - Reprezentare
- Administrarea garaniilor
- Schimbri aduse produsului, stabilirea
preului
- Performana produsului
- Suport tehnic - n oameni i materiale
15. Informaii de pia:
- Aciunile concurenilor
- Performanele n respectiva ramur i n
domeniul vnzrilor / stocrii /
disponibilitii produsului
- Rapoarte asupra produsului i utilizatorului
su
- Noi oportuniti
16. Ce reduceri / majorri de preuri trebuie aplicate? Sunt ele obinuite pentru
respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunztoare serviciului? Ar trebui fcut mai
mult?
142

17. Ct de important este produsul nostru pentru ei? Ct de importani sunt ei
pentru noi?
Figura 4.5.2. - Cine adaug valoare?
4.6. RENTABILITATEA I LOGISTICA
INTRODUCERE
Activitatea logistic a nregistrat o revoluie linitit pe parcursul ultimilor 10 ani.
Natura fundamental a disciplinei s-a schimbat, ca i rolul pe care logistica l are n
strategiile corporaiilor de succes.
Reducerea costului de producie i distribuie a produselor, odat cu mbuntirea
calitii i a serviciilor oferite clienilor, constituie un obiectiv al majoritii directorilor
de firm. mbuntirile vizibile n domeniul costurilor, calitii i serviciilor sunt
eseniale n condiiile de concuren de pe pia n zilele noastre. n economia tot mai
globalizat din prezent, asemenea mbuntiri determin adesea supravieuirea unei
firme.
Presiunea exercitat de un mediu n care doar, cei mai bine adaptai supravieuiesc
oblig din ce n ce mai multe firme s examineze, s restructureze i redirecioneze
aciunile pentru a obine avantajul competitiv. Logistica, adesea trecut cu vederea n
cadrul procesului, poate fi vital n implementarea strategiilor de integrare i difereniere
care s creeze acest avantaj.
n acest capitol vom analiza un proiect de cercetare derulat pe mai muli ani, proiect
n care au fost implicai i autorii prezentei lucrri. Studiul desfurat pe trei etape, i
sponsorizat de Consiliul de Management al Logisticii i de Asociaia Naional a
Contabililor din Statele Unite, a culminat cu apariia, n 1987, a crii Rentabilitatea i
logistica (Corporate Profitability and Logistics).
Din ce n ce mai muli directori de rang superior contientizeaz importana
logisticii pentru succesul strategiilor companiei. n cazul firmelor analizate n acest
studiu, am descoperit c eficacitatea logisticii le-a permis s transforme o activitate
considerat n mod tradiional o funcie de serviciu ntr-o resurs strategic, cu o
contribuie nsemnat pentru cota de pia i profitabilitatea firmei.
Exist o mulime de factori care transform operaiile logistice n operaiuni de
maxim importan. Fiecare firm are propriile sale metode de a spori eficiena
operaiilor sale logistice. Totui am identificat zece principii de baza comune tuturor
departamentelor de logistic eficiente, principii pe care le vom descrie mai trziu. Cnd
sunt aplicate mpreun, aceste principii creeaz premisele pentru desfurarea cu succes a
activitii logistice, permind firmelor s obin ntregul profit potenial.
Puini directori sunt complet satisfcui de rezultatele departamentului de logistic din
firma lor. n fiecare caz, ei consider c exist unul sau mai multe principii care merit o
atenie suplimentar (aceast dorin continu de mbuntire este o trstur important
care face diferena ntre nvingtori" i restul participanilor n competiia logistic).
143

4.6.1. ROLUL LOGISTICII N CADRUL FIRMELOR PROFITABILE
Din cauza schimbrilor majore din industrie, au aprut diferene ntre firme n
ceea ce privete percepia asupra logisticii. Totui, directorii executivi au nceput s se
intereseze din ce n ce mai mult de potenialul pe care l are distribuia/logistica n
sporirea profitului total al firmei. Acest lucru este dovedit i de comentariile unui
director executiv care conduce o companie clasata ntre primele 200 de companii
americane, n clasamentul realizat de revista Fortune:
...Acum tiu ce poate face distribuia fizic pentru economisirea banilor. Spunei-mi ce
poate face pentru sporirea profiturilor, pentru creterea cotei de pia a firmei, pentru
mbuntirea fluxului de bani, pentru ctigarea de noi piee, pentru introducerea de noi
produse i pentru a m ajuta s obin sprijinul acionarilor i al Consiliului de administraie...
S observm c directorul executiv s-a ntrebat dac logistica poate face ceva
important pentru creterea rentabilitii i dac da, ce? Logistica va avea n mod sigur o
important contribuie la creterea profitabilitii dac i se va acorda un rol sporit n
cadrul firmei.
Conceptul lanului de valoare
n lucrarea Avantajul competitiv: Crearea i susinerea unei performane
superioare Competitive Advantaje: Creating and Sustaining Superior Performance,
Michael Porter descrie modul n care o firm poate (i trebuie) s pun n practic
strategiile globale pe care le elaboreaz (deinerea poziiei de lider n domeliiul
costurilor, diferenierea, accentul pe o anumit problem). Mai precis, Porter pune
urmtoarele ntrebri: Cum obine o firm un avantaj semnificativ n domeniul
costurilor? Cum se poate diferenia de concureni? Cum poate sa aleag un segment de
pia astfel nct s-i sporeasc avantajul competitiv? Cum i cnd poate o firma s
obin un avantaj competitiv atunci cnd concureaz n sectoare de activitate
complementare pe baza unei strategii coordonate? Cum este abordat noiunea de
nesiguran n ncercarea de obinere a avantajului competitiv?
Cum i poate apra o firm poziia competitiv? Porter susine c avantajul
competitiv deriv din valoarea pe care firma o creeaz pentru clienii si. Valoarea poate
lua forma vnzrii unui produs sub preul concurenei sau se poate manifesta prin
oferirea unor avantaje unice care sa compenseze preul ridicat al produsului. Porter a
folosit un instrument denumit lanul valorii pentru a mpri cumprtorii, furnizorii
i firma pe activiti distincte, dar interdependente, care produc valoarea. Conceptul
lanului valorii poate fi utilizat pentru a identifica i a nelege sursele specifice de avantaj
competitiv i modul n care ele se raporteaz la valoarea perceput de cumprtor.
Explicnd conceptul de lan al valorii, Porter ne ofer o modalitate sistematic de
examinare a activitilor desfurate de o firm i de explicare a modului n care ele
interacioneaz. Lanul valorii este, ntr-adevr, un concept, dar el este n acelai timp i
un instrument practic pentru determinarea modului n care trebuie susinut avantajul
competitiv n condiiile creterii concurenei pe piaa.
Cum ne ajut teoria lanului valorii s determinm rolul logisticii n cadrul firmelor
profitabile? n primul rnd, conceptul recunoate modul n care funcia logistic se
integreaz activitii derulate de firm. n figura urmtoare, n care prezentm teoria lui
Porter puin adaptat, observai c logistica cuprinde dou din cele cinci activiti
144

primare care adaug valoare produsului (sau serviciului). Credem c Porter este
primul specialist care a recunoscut acest proces i a fcut legtura ntre el i avantajul
competitiv.
Este util s trecem n revist modul n care Porter definete cele cinci categorii de
activiti primare implicate n competiia din orice ramur:
Logistica intern - activitile asociate primirii, depozitrii i sortrii intrrilor
necesare realizrii produsului, cum ar fi manipularea materialelor, depozitarea,
controlul stocurilor, planificarea transporturilor i returnarea mrfurilor la
furnizori.
Operaiile - activiti asociate cu transformarea intrrilor n produse finite, cum
ar fi prelucrarea, mpachetarea, asamblarea, ntreinerea echipamentului, testarea,
tiprirea indicaiilor pe ambalaj etc,
Logistica extern - activiti asociate cu colectarea, depozitarea i distribuia fizica a
produsului ctre cumprtori, cum ar fi distribuia produselor finite, organizarea
depozitelor, manipularea materialelor, livrarea prin intermediul vehiculelor,
gestionarea comenzilor i activitatea de planificare a livrrilor.
Infrastructura firmei
Activiti
de sprijin
M
A
R
J
A
Organizare, oameni i metode

Sisteme i tehnologii
D
E
Procurare
Logistica
Logistica
intern Operaiuni
intern
Logistica
extern
Marketing
i
vnzri
Servicii
P
R
O
F
I
T
Activiti primare
Figura Lanul valorii
Marketingul i vnzrile - activiti asociate cu oferirea produsului i

modalitile de convingere a cumprtorului s achiziioneze produsul,
cuprinznd publicitatea, promovarea, pregtirea personalului de vnzare,
cotarea produselor, alegerea canalului de distribuie, relaiile n cadrul
canalului i stabilirea preului.
Serviciile - activiti asociate cu furnizarea de servicii pentru sporirea i
meninerea valorii produsului, cum ar fi instalarea, repararea, pregtirea,
oferirea de piese de schimb, ajustri ale produsului.
145

Chestionnd, pe parcursul a apte ani, zeci de directori ai firmelor importante, am
cutat s descoperim activitile inovative asociate logisticii interne i externe care
creeaz valoare i avantaj competitiv pentru aceste firme. Conceptul lanului valorii ne
ofer un cadru util pentru cutarea acestor informaii i plasarea lor n cadrul firmei.
Abordarea detecteaz i expune legturile ntre modul n care este realizat o activitate de
valoare i costul sau eficiena alteia, reflectnd soluiile de compromis care pot aduce
avantajul competitiv.
Rolul logisticii n cadrul companiilor profitabile se va schimba pe msur ce
valoarea produselor se modific i n funcie de valoarea pe care clienii o atribuie
modificrii produselor. Conceptul este util managerilor logisticieni, care sunt pregtii n
domeniul transportului, depozitrii i al altor operaiuni, ajutndu-i s coordoneze
activitile cu cele mai mici costuri sau s pun n aplicare msurile prioritare.
Managerii departamentelor logistice trebuie s gseasc modaliti originale de aciune
pentru a permite companiilor s-i sporeasc profiturile i cota de pia, s
mbunteasc fluxul n numerar, s ptrund pe noi piee, s introduc noi produse i
sa obin sprijinul acionarilor i al Consiliului de Administraie. Iat o important
provocare pentru managerii logisticieni, n sprijinul crora vom veni cu principiile i
exemplele care urmeaz.
4.6.2. PRINCIPIILE LOGISTICII DE SUCCES
Prezentarea celor zece principii
Recunoscnd rolul logisticii n obinerea profiturilor de ctre firm, vom putea s
nelegem cum se ncadreaz aceast funcie n structura general a firmei. Va trebui totui
sa identificm precis ce determin succesul operaiunilor de logistic.
Pentru a explora impactul logisticii asupra rentabilitii firmei, cercetarea noastr s-a
axat pe rolul directoriilor departamentului de logistic, persoane care au reuit s
sporeasc profitul firmei prin deciziile de logistic pe care le-au luat. Am analizat modul n
care deciziile lor au avut impact asupra profitabilitii i a valorii adugate produselor sau
serviciilor firmei.
Cercetarea noastr s-a canalizat, de asemenea, pe gsirea principiilor care determin
succesul operaiunilor de logistic. Fiecare organizare logistic este unic n felul ei.
Totui, departamentele logistice de succes in cont de o serie de principii eseniale,
valabile indiferent de sectorul de activitate, tipul firmei i poziionarea geografic.
Aceste principii de logistic nu sunt revoluionare; de fapt, unii le consider ca fiind
evidente, banale. Noi le considerm aparte, n sensul ca cei mai muli directori le omit
att de des, nct ele nu fac parte din activitile de rutin ale firmei. De fapt, importana
pe care companiile de prim mrime le-o acord constituie elementul cheie al
succesului lor.
tim c aplicarea acestor principii i obinerea performanei n activitatea logistic
contribuie la mbuntirea rezultatelor firmei. Acolo unde operaiunile de logistic
respect principiile, desfurnd activitile n strns legtur cu obiectivele firmei,
mbuntirile cantitative vor aprea n domenii ca:
creterea global a activelor;
creterea global a aciunilor;
crearea avuiei;
veniturile din utilizarea capitalul total;
veniturile din aciuni;
veniturile din vnzri;
veniturile din investiiile n management;
146

valoarea adugat;
cota de pia.
Cele zece principii:
1. Asigurarea unei legturi ntre logistica i strategia corporaiei
Toate aspectele operaiunilor de logistic trebuie legate direct de planul strategic al
firmei. Aceasta este prima i cea mai important regul pentru a atinge potenialul de
cretere a profirului pe care-l ofer logistica.
Muli directori mprtesc un scop comun. Ei coordoneaz funcia logistic pentru
a sprijini strategia firmei n vederea obinerii avantajului competitiv, fie prin supremaia
n domeniul costurilor, fie prin diferenierea serviciilor fie prin ambele modaliti.
Din cauza deficienelor nregistrate n domeniul logisticii, multe firme consider
operaiile de logistic elemente neutre pentru firm. Conducerea acestor firme percepe
logistica ca pe un ru necesar. Din nefericire, aceast atitudine demodat este prezent
n foarte multe firme. Directorii departamentului de logistic adepi ai schimbrii au reuit
s modifice i percepia propriilor efi. Ei caut s se conving c superiorii lor neleg
importana pe care logistica o are pentru costurile firmei i nu neaprat datorit structurii
oferite de lanul valorii, ci mai curnd prin eficiena pe care aceast abordare o dovedete
n detectarea relaiilor ntre modul de ndeplinire al unei activiti de valoare i costul sau
performana altei activiti.
Legturile expuse prin intermediul analizei lanului valorii reflect sincronizarea
ntre activiti n vederea obinerii avantajului competitiv. Ele reflect, de asemenea,
nevoia de a coordona diferitele funcii. De exemplu, livrarea la timp - un obiectiv al
majoritii firmelor - impune coordonarea activitilor grupate n operaiuni, logistic
extern, servicii i vnzri/marketing. Datorit faptului c aceeai sarcin poate fi
ndeplinit n mai multe moduri, cu costuri i performane diferite, evaluarea activitilor
i a legturilor dintre ele este esenial pentru nelegerea impactului logisticii asupra
rentabilitii firmei.
n industria bunurilor de larg consum, unde logistica deine un procent semnificativ din
costul total, o operaie logistic eficient, cu un cost redus constituie o important surs
a avantajului competitiv. Logistica eficient din punct de vedere al costului are un mare
impact n meninerea poziiei firmelor n sectorul produciei de bunuri de larg consum, n
care chiar i un mic avantaj n privina costurilor este esenial. De exemplu, civa
productori de produse alimentare acord o importan deosebit mbuntirii
productivitii departamentului logistic. Modul n care abordeaz problema difer, dar
obiectivele respectivilor productori sunt asemntoare: efectuarea unor importante
reduceri de cost care s permit stabilirea unor preuri mai competitive.
Una dintre cele mai des ntlnite abordri n vederea obinerii avantajului competitiv
este crearea unei reputaii de furnizor de servicii superioare. Accentul pus n ultima vreme
pe apropierea de clieni i pe calitate n derularea tuturor operaiilor constituie un
element hotrtor pentru aceast tendin. Un productor de bunuri de larg consum, de
exemplu, utilizeaz o echip de vnzare i distribuie pentru a vinde servicii superioare
axate pe nevoile individuale ale clienilor. Echipa folosete o servire specific a clienilor
i abordri operaionale pentru a livra serviciile promise.
Inovaia n domeniul logisticii contribuie la deinerea supremaiei n domeniul
costurilor i la diferenierea prin servicii. Anumite firme prefer s pun la punct noi
abordri dect s devin performante prin aplicarea celor tradiionale. O dat ce aceste
abordri reuesc, conducerea le va folosi ca pe o surs de avantaj competitiv. De exemplu,
un productor de bunuri de larg consum a simit c deine un avantaj competitiv n
domeniul costurilor logistice. Firma a adoptat un program pe mai muli ani pentru a
pune n practic o abordare bazat pe rentabilitatea direct a produsului (RDF) care
147

evidenia sectoarele n care firma excela din punct de vedere al costului. Perseverena a
meritat. Astzi, modelul RDP i asigur un avantaj n derularea operaiilor n raport cu
ceilali concureni. Modelul ei permite firmei s-i evidenieze produsele ca fiind cele
mai profitabile pentru detailiti.
n mod ideal, legtura dintre logistic i strategia de afaceri a firmei urmeaz un proces
identic cu cel ilustrat n figura de mai jos. Fiecare dreptunghi reprezint o etap de
legtur - nainte i napoi - care permite operaiunilor de logistic s fie conduse i s
contribuie la strategia de afaceri a firmei. Am creat acest tabel ca urmare a cercetrii pe
care am ntreprins-o asupra ctorva departamente de succes de logistic.
Principiul de legtur este cel mai bun exemplu al modului n care cele zece
principii de eficien n logistic sunt mai deosebite. Poate prea surprinztor c att de
puine firme au reuit s lege direct logistica de strategia general a companiei. Fapt e c
logistica, ntocmai ca i producia, a rmas n urma funciilor de marketing i finane, a
fuziunilor i achiziiilor, n oferirea avantajului strategic sau competitiv.
Ce factor are cea mai mare influen asupra capacitii firmei de a-i pstra clienii?
Obiectivul strategic al firmei este de a rmne sau de a deveni un productor cu costuri
reduse? Sau de a satisface nevoile clienilor prin intermediul unor servicii calitative
semnificative? Sau de a realiza un nou produs? Rspunsul practic la aceste ntrebri a
fost neglijat pentru prea mult timp. Totui aceste rspunsuri constituie un mijloc de
difereniere a firmei fa de concurenii si. Mai mult dect att, conducerea ncepe sa
neleag c aceast difereniere este esenial pentru succesul firmei.
Proiectarea
obiectivelor logistice
pentru:
- firm
- pia
- canalul de distribuie
nelegere
strategiei de
afaceri a
companiei
mbuntirea
msurtorilor, a
cotrilor i a
operaiunilor
Msurarea i
analiza
performanei
prezente
Determinarea
planurilor i a
strategiilor
logistice
corespunztoare
Specificarea
nivelului de
performan
necesar
Stabilirea unui
sistem de
msurare i
raportare
Identificarea
proiectrii
operaionale i a
execuiei cerute
pentru succesul
activitii
Figura Cadrul pentru operaiunile axate pe strategie
148

2. Realizarea unei organizri globale
Cel de-al doilea principiu susine o organizare global a logisticii, prin care s fie
controlate toate funciile logistice de ctre un singur departament din cadrul firmei.
Gestionarea materialelor, transportul, depozitarea, distribuia, logistica intern - orice
funcie important - trebuie s fie unificate printr-o combinaie adecvat de conducere
centralizat i descentralizat.
Asigurarea unor servicii logistice adecvate necesit o coordonare atent a tuturor
operaiilor cu strategia firmei. Logistica cu costuri reduse impune compromisuri
continue (spre exemplu, cheltuieli mai mari de transport, dar costuri mai mici pentru
stocuri i depozitare). Deciziile adecvate n ambele domenii sunt uor de luat dac un
singur director va fi responsabil pentru toate funciile logistice interdependente.
n ciuda avantajului oferit de centralizarea tuturor funciilor logistice care manifest o
legtur ntre ele, exist un numr relativ mic de firme care aplic aceast strategie. Cu
toate c s-au nregistrat progrese n ultimii ani, schimbarea continu s se fac la nivelul
firmei cu ncetinitorul".
Este ncurajator faptul c firmele ncep s integreze dou domenii importante gestiunea materialelor i distribuia. Cutrile pentru o mai buna utilizare a mijloacelor
de transport i de depozitare au avut, parial, un rol n aceast nou abordare. Adoptarea
de ctre firme a conceptului de lan al valorii confirm logica unei astfel de integrri.
Aceste firme conduc ntregul canal logistic ca pe un flux unic, integrat care folosete o
gam complet de structuri de sprijin i de active disponibile.
Pentru eliminarea conflictelor de interese care rezult din sfera larg de influen a
logisticii, cele mai inovative firme trateaz organizarea logistic ntr-un context integrat.
Ele recunosc interrelaiile eseniale ntre logistic, producie, marketing, vnzri i
finane. n acest proces, ele caut s stimuleze cooperarea pentru realizarea obiectivelor
comune, s foloseasc la maxim posibilitile sinergetice i nu doar s minimizeze n mod
simplist conflictele de interese. Aceasta nseamn c firma identific funciile i
activitile care au legtur cu logistica, urmrind o integrare ct mai bun a lor i o
conducere adecvat pentru sprijinirea i amplificarea eforturilor concertate ale tuturor
activitilor.
Dac funciile logisticii sunt unificate sub un singur control, care ar fi combinaia
optim de conducere centralizat i descentralizat? Vom descoperi c cea mai bun
modalitate de a pune problema centralizrii / descentralizrii va fi la nivel de activitate,
i nu la nivel de funcie. De exemplu, alegerea cruului pentru un anumit transport
este o decizie care ar trebui luat la nivelul structurilor de baz ale firmei. Pe de alt
parte, luarea unei decizii la nivel naional sau global se va realiza cel mai eficient la sediul
central al firmei.
Cele mai multe operaii de distribuie care erau centralizate la nivelul anilor '70 s-au
descentralizat n prezent, recurgndu-se la luarea deciziilor la nivelul structurilor de
baz ale firmei. Utilizarea sporit a sistemelor computerizate care va fi analizat mai
jos, a accelerat aceast schimbare.
3. Valorificarea puterii informaiei
Departamentele logistice profit din plin de avantajul informaiilor i al tehnologiilor de
procesare a informaiilor. Aceste departamente percep att sistemele bazate pe tranzacii,
ct i pe cele decizionale ca fiind resurse eseniale pentru realizarea profitului potenial
al activitii de logistic. Schimburile electronice de date cu clienii, de exemplu, pot
reprezenta o surs de difereniere competitiv i de sporire a cotei de pia a firmei, chiar
i pe pieele internaionale. Utilizarea creativ a simulrii decizionale poate aduce
reduceri de costuri i servicii care vor contribui la ctigarea avantajului competitiv.
149

Informaia este una din puinele surse de afaceri care a nregistrat o scdere
semnificativ a costurilor n ultimul deceniu. Drept rezultat, firmele fac din ce n ce mai
multe investiii n sistemele de gestionare a informaiilor, ca alternativ la cheltuielile
pentru alte resurse logistice mult mai convenionale. Un productor pe care l-am studiat
a redus nivelul stocurilor de materii prime ntr-una din principalele sale fabrici, noile
stocuri permind livrarea materiilor prime ntr-un interval de doar o zi, i nu de patru
zile cum se ntmplase pn atunci. Schimbarea a fost permis de instalarea unui sistem
mbuntit de date, care fcea legtura ntre producie, logistic, furnizori i
transportatori.
n trecut, cele mai multe sisteme computerizate destinate logisticii se concentrau pe
procesarea tranzaciilor (de exemplu, procesarea comenzilor, a achiziiilor, a stocurilor
etc). Situaia se modific rapid. Multe firme pun n aplicare versiuni ale acestor sisteme
care utilizeaz din plin viteza i capacitile extinse ale noii generaii de calculatoare i
sisteme hardware pentru telecomunicaii.
Anumii directori cerceteaz acele sisteme care ofer sprijin pentru luarea deciziilor. Pe
parcursul urmtorilor ani, reelele pentru sprijinirea lurii deciziilor vor evolua nspre
sistemele expert, care vor avea un rol important n luarea deciziilor de logistic.
Interese funcionale
Vnzri i
marketing
Producie
Management
financiar
i al
costurilor
Interferenele logistice
Impactul n afaceri
MAI
MULTE
- Lansarea pe pia de
produse mai bune
- Introducerea rapid a
serviciilor care
nsoesc produsele
SERVIREA
CLIENILOR
MAI
PUINE
PRODUCIE
EFICIENT DIN
PUNCT DE VEDERE
AL COSTURILOR
PRIN:
- Capacitatea de
utilizare ridicat i
cuprinztoare
- Reducerea
ntreruperilor intervale
mai lungi de de
producie
MAI
MULTE
RESTRICII DE
PRODUCIE
MAI
PUINE
CONTROL MAI
PUTERNIC
PENTRU:
- Nivelul stocurilor
- Cheltuieli
- Investiii
MAI
MARI
INVESTIII
N ACTIVE
MAI
REDUSE
Figura Interesele i impacturile funcionale

O serie de firme utilizeaz deja modele computerizate sofisticate, menite s ofere un
ajutor n luarea deciziilor tactice i operaionale. Un astfel de model analizeaz
150

componena solicitrilor de produse n cadrul comenzilor, deciznd unde s
poziioneze echipamentele de transport i rampele de descrcare astfel nct s
minimizeze distanele de transport n cadrul depozitului. Experiena a dovedit c
proiectarea i aplicarea sistemelor au o eficien maxim atunci cnd sunt privite ca un
proces de evoluie, i nu ca unul de revoluie. Complexitatea gestionrii marilor baze
de date creeaz ea nsi importante probleme. Multe firme evit o abordare brusca a
modificrii sistemelor, prefernd s implementeze un proiect pe mai muli ani, pentru a
face fa nevoilor de informaie ale departamentului de logistic. Departamentele de
logistic au fost sufocate n trecut de aceast abordare de tipul totul sau nimic.
Prin dezvoltarea unor prototipuri de sisteme rapide (adesea ntr-un mediu
microcomputerizat), o firma poate experimenta noi abordri de dezvoltare a sistemelor.
Drept rezultat, ea poate obine imediat beneficii din aplicaia folosit. O firm a proiectat
un sistem microcomputerizat pentru a administra i ine sub control costurile de
transport n valoare de peste 75 milioane de dolari. Firma i-a recuperat cheltuielile de
proiectare a sistemului n primul trimestru de utilizare a acestui sistem, ateptnd
totodat ca prin economiile obinute n primul an s achite ntreaga versiune a softului.
Firmele ncep s exploateze facilitile considerabile pe care le ofer sistemele de
informaii. Conducerea firmelor se afla nc n prima etap de nelegere a modului n
care informaiile pot fi folosite ca un activ al firmei. Cunotinele firmelor n acest
domeniu se mbuntesc rapid, n viitor ateptndu-ne ca ritmul de inovare i
implementare s se accelereze.
Dat fiind acest scenariu, directorii departamentelor de logistic vor continua, totui,
s pun accentul pe adevratul scop productiv al utilizrii tehnologiei informaionale. Un
vice-preedinte logistician al unei importante firme productoare a definit acest scop;
Obiectivul nostru, asemntor cu obiectivele logistice fa de produsele firmei, este de
a obine informaia potrivit pentru persoana potrivit, la timpul potrivit, astfel nct sa
fie luat cea mai bun decizie pentru cel mai bun motiv - nvingerea concurenilor.
Este interesant s artam c, de peste 20 de ani, scopul logisticii a fost acela de a oferi
produsul corespunztor la locul potrivit, la momentul potrivit. Acum, n anii '90, dorim
performane mai bune (i, prin urmare, un avantaj competitiv) prin substituirea
inventarului cu informaiile. Firmele care nva s fac bine acest lucru i care distribuie
eficient produsul potrivit, vor fi ctigtoarele de mine.
4. Accentul pus pe resursele umane
Managementul resurselor umane este vital pentru obinerea performanelor
superioare de logistic. Aceste performane se obin ntr-un mediu care recunoate c
oamenii sunt cea mai important resurs a departamentului. Recrutarea, educarea,
pregtirea personalului i perfecionarea activitii lui reprezint practici standard.
Conducerea trebuie s rsplteasc personalul pentru mbuntirea productivitii i, n
anumite situaii, s stabileasc stimulente care s favorizeze ndeplinirea n bune
condiii a funciei logistice.
Directorii departamentului logistic neleg faptul c existena unor persoane de
conducere experimentate, bine pregtite sunt lucruri eseniale pentru succesul
strategiilor i planurilor firmei. Departamentele de logistic au nevoie de un nou tip de
manageri, iar recrutarea poate deveni o adevrat problem pentru conducerea
departamentului. Un director al unei importante firme productoare consider
recrutarea personalului att de important, nct el i ceilali asisteni ai lui cheltuiesc o
mare parte din timpul de care dispun pentru ntlnirile cu profesorii i studenii.
n paralel, aceti directori sunt tot mai preocupai de importana pe care furnizorii lor
o acord calitii resurselor umane. Pe msur ce tot mai multe firme ncheie aliane
151

strategice pe termen lung cu alte firme, managementul resurselor umane devine o
preocupare comun. Un director al departamentului de logistic a organizat ntlniri
ntre experi n personal, din afara firmei i conducerile principalilor transportatori ai
companiei, pentru a se asigura c acetia dispun de personalul adecvat care s realizeze
operaiunile n bune condiii.
Calitatea este strns legat de resursele umane. Dac firma nu impune n rndul
personalului su o orientare bazat pe calitate, produsele i serviciile ei vor rmne n
urma concurenei. Cele mai profitabile firme i conduc personalul din domeniul logisticii
astfel nct calitatea s reprezinte o prioritate zilnica. O astfel de firm este L. L. Bean din
Freeport, (din statul Maine), S.U.A, specializat n vnzri cu amnuntul. Firma are 1800
de angajai permaneni i 200 temporari. Majoritatea angajailor provin chiar din Maine,
i se bucur de activitatea n aer liber pe care o presupune munca lor. Toi noii
angajai parcurg un program extensiv de pregtire/recalificare menit a-i educa n funcie
de standardele de calitate ale firmei. Salariaii vor nva curnd c aceste standarde
motiveaz, sprijin i rspltesc performanele de nalt calitate. n felul acesta, firma
obine succesul nu numai prin produsele pe care le vinde, ci i datorit oamenilor care
livreaz aceste produse.
Pillsbury Company, productorul gigant de produse alimentare, reprezint un alt
exemplu de firm care a fcut legtura cu succes ntre standardele de calitate i operaiile
sale. Compania Pillsbury a implementat un sistem de msurare a productivitii
depozitelor, menit s sprijine planificarea operaiilor i performanele forei de munc. O
caracteristic esenial a strategiei companiei Pillsbury const n capacitatea de a
identifica, pentru fiecare activitate n parte, care sunt domeniile n care angajaii dau
rezultate corespunztoare i care sunt cele n care ei au nevoie de ajutor. Lucrtorii cu cele
mai bune performane n activitile cheie vor fi recunoscui i ncurajai s-i ajute pe
ceilali salariai s adopte tehnicile eficiente pe care ei le utilizeaz. Abordarea a
ncurajat munca de echip i a mbuntit semnificativ calitatea operaiilor derulate n
cadrul depozitelor i capacitatea de a rspunde nevoilor clienilor. Creterea afacerilor
derulate i reducerea costurilor ca urmare a aplicrii noii strategii au adus o important
contribuie la creterea profiturilor companiei Pillsbury.
n domeniul pregtirii, conducerea nu mai percepe pregtirea personalului la locul
de munc ca pe o garanie suficient pentru derularea cu succes a operaiunilor de
logistic. Multe firme i trimit managerii i personalul departamentului de logistic s
urmeze programe oficiale de pregtire care urmresc s le mbunteasc cunotinele
i s permit introducerea unor noi concepte i tehnici. n anumite situaii, o astfel de
pregtire n afara firmei este esenial n implementarea noilor abordri i sisteme de
management. De exemplu, un productor de bunuri de larg consum a ntreprins eforturi
susinute pentru mbuntirea calitii operaiilor de producie i logistic. Ca parte a
acestui program, firma a trimis cteva sute de angajai s participe la un curs de
pregtire n domeniul tehnicilor de calitate. n plus, productorul a oferit pregtire i
furnizorilor i transportatorilor cheie cu care colabora.
Firmele de renume percep astzi ntr-o nou lumin investiiile n pregtirea
personalului. Aceste firme au nregistrat importante reduceri de costuri i au mrit
numrul de servicii oferite prin mbuntirea operaiunilor i prin modul cum s-au
preocupat de gestionarea resurselor umane. Planurile anuale ale acestor firme includ
derularea operaiilor de proiectare sau achiziionare a unor tehnici specifice i a unor noi
cunotine de management.
n acest sens, o serie de firme descoper c rennoirea accentului pus pe productivitatea
muncii poate conduce la reduceri de costuri i la mbuntirea serviciilor oferite.
Eliminarea procedurilor redundante contribuie la economisirea timpului i a banilor i n
152

acelai timp la creterea moralului i motivaiei angajailor. Aplicnd schimbri la scar
larg n productivitatea muncii, un centru de distribuie al unui important productor de
produse alimentare reuete s manipuleze n prezent un volum mai mare de mrfuri
ntr-un timp mai redus, cu doar jumtate din personalul care i-ar fi fost necesar acum
patru ani. Centrul a obinut aceste mbuntiri fr s ntreprind cheltuieli importante
n domeniul automatizrii.
5. Constituirea de aliane strategice
Cel de-al cincilea principiu de logistic prevede formarea de ctre firme a unor relaii
de parteneriat cu ali participani n cadrul lanului produsului sau al canalului.
Concurena dur a productorilor japonezi a impus comunitii de afaceri din
America s analizeze atent modul n care firmele din cele dou ri i deruleaz
afacerile. Un studiu al practicilor japoneze de afaceri ne relev cteva contraste
interesante. n fruntea listei se situeaz faptul c firmele japoneze nu fac afaceri
ocazionale cu partenerii lor din lanul ofertei / cererii produsului. Ele ntemeiaz o relaie
de parteneriat care trebuie s fie pe termen lung, dac nu permanent. Indiferent ct de
bune sunt produsele sau serviciile ofertanilor sau ct de mici sunt preurile, prile
implicate nu intr n nici un fel de relaii pn nu formeaz un parteneriat pe termen
lung.
Acest parteneriat reciproc avantajos nu se datoreaz pur i simplu unor motive
culturale. Mai mult, el este cel care va genera acele valori strategice i operaionale care
vor aduce ctiguri pe termen lung pentru ambele pri. Practicile operaionale de succes,
cum ar fi controlul total al produciei, se datoreaz acestui tip de parteneriat.
Firmele de renume care au rezultate bune n Japonia - Coca-Cola, Johnson
& Johnson, Schick, Hewlett-Packard i Xerox - sunt cele care stabilesc relaii eficiente
de parteneriat. Aceste relaii se bazeaz n primul rnd pe valori i obiective strategice
comune. n plus, ele se bazeaz pe o strns comunicare i coordonare a planurilor i
activitilor, pn la adaptarea inclusiv n domeniul unor planuri comune, pentru crearea
unor produse noi sau al expansiunii pe noi piee.
n general, firmele i modific percepia asupra alianelor de afaceri. Ele nu mai
consider aceste relaii ca fiind eforturi pe termen scurt, menite s asigure un control al
costurilor. Dimpotriv, ele ncearc s cultive din ce n ce mai des alianele strategice cu
furnizorii, clienii i transportatorii mergnd pn la includerea acestor aliane n
planurile pentru constituirea de noi societi.
Relaiile de parteneriat nu pot avea succes fr un schimb deschis i prompt de
informaii. Firmele trebuie s-i comunice reciproc datele financiare i operaionale, dar i
prognozele i planificrile. Productorii importani ofer furnizorilor planuri ngheate
de producie, cu o sptmn sau doua n avans fa de datele stabilite pentru expedierea
mrfurilor. Datorit acestui fapt, furnizorii reuesc s-i mbunteasc nivelul
serviciilor. n acelai timp, productorii reduc nivelul stocurilor de materii prime.
Planificarea i realizarea de aliane avantajoase nu este simpl, n special n cazul
firmelor multinaionale.Este un obiectiv care necesit o abordare atent, o coordonare cu
clienii i furnizorii, sprijin din partea angajailor i pregtirea prealabil a acestora. El
poate presupune, de asemenea, cheltuieli pentru pregtirea i susinerea schimbrilor
operaionale. Dar n mod sigur, el necesit implicarea activ a conducerii firmei. Totui
rsplata poate sa fie semnificativ. Anumite firme obin economii de costuri din
mbuntirea procesului operaional i creterea cotei de piaa deoarece devin furnizori
preferai ai clienilor lor. O firm de succes a considerat c alianele strategice i-au permis
s obin o cretere a cotei de pia de 8%, deoarece reprezint evident o realizare
important.
153

Ca i celelalte principii de eficien n logistic, formarea alianelor strategice ofer
posibiliti de profit nelimitate. Firmele importante de transport demonstreaz modul n
care pot fi parteneri deplini ai productorilor i comercianilor n cadrul lanului
logistic. n mod asemntor, firmele inovatoare din domeniul depozitrii constituie
aliane puternice, oferind servicii de depozitare i manipulare.
Pe msur ce productorii se confrunt cu piee din ce n ce mai complexe i
concureniale, logistica va juca un rol mai mare n servirea clienilor. Acele firme care
vor cultiva cel mai bine alianele strategice cu furnizorii, transportatorii, distribuitorii i
clienii vor obine profituri mai mari dect firmele care nu iau n considerare astfel de
aliane.
6. Accentul pe performanele financiare
Funcia logistic ar trebui s utilizeze pentru msurarea performanelor sale indicatori
de tipul eficienei utilizrii activelor, valorii adugate, costurilor i standardelor de
operare. n plus, cercetarea noastr arat c activiti cum sunt transportul, depozitarea
i servirea clienilor vor putea fi cel mai bine conduse n calitate de centre de cost sau
de profit. n acest fel, firma va ncuraja atitudinea antreprenorial n rndul managerilor
departamentelor de logistic.
Aa cum s-a artat n primul principiu de logistic, legarea strategiei logistice de
strategia firmei reprezint unul din elementele cheie ale succesului n domeniul
logisticii. O gestionare corespunztoare a funciei logistice este esenial n cadrul
acestui proces. Cunoaterea consecinelor financiare ale activitii logistice este
esenial pentru activitatea de planificare, iar conducerea operaiunilor, innd cont de
efectele financiare mai mari ale acestora, este absolut necesar pentru obinerea
performanelor corespunztoare obiectivelor i planurilor strategice.
Unele firme de succes acord o asemenea importan gestionrii financiare a
logisticii nct au ajuns s numeasc n fruntea acestui departament directori cu
experien financiar. Printre aceste firme ar trebui sa amintim pe Gillette, Thomas J.
Lipton i Baxter Travenol Laboratories. n aceste cazuri, performanele logistice s-au
mbuntit ca un rezultat direct al noii orientri financiare.
Una din firmele care au obinut succese ca urmare a mbuntirii performanelor
financiare n logistic este Xerox Corporation. Xerox reduce costurile i i ajusteaz
serviciile n funcie de nevoile unitilor sale de producie prin crearea unor centre
logistice de profit care ofer serviciile solicitate de directorii din domeniul produciei.
n ultimii ani, firmele de prim mrime au adoptat rata eficienei utilizrii activelor
(REUA) ca pe cel mai important indicator financiar de msurare a rentabilitii renunnd la vechiul indicator al profitului net. Ca urmare a acestei schimbri, o serie de
firme au nceput s calculeze eficiena utilizrii activelor logistice pentru msurarea
performanelor logistice (noul indicator a fost utilizat n detrimentul determinrii
nivelului absolut al costurilor). n plus, aceste firme au descoperit c msurtorile
netradiionale de tipul ratei de recuperare a investiiilor de management (RRIM) pot fi
indicatori utili ai performanelor logistice.
Ca un rezultat direct al accentului pus pe REUA, din ce n ce mai multe firme apeleaz
la furnizorii de servicii logistice din afar, pentru a-i reduce investiiile n activele
logistice. Conform cercetrii noastre, factorul motivaional care st n spatele acestei
tendine este reprezentat de reducerea nivelului activelor i de mbuntirea REUA.
Scderea recent a numrului de camioane folosite pentru transport are legtur direct cu
accentul pus pe REUA. De asemenea, din ce n ce mai multe firme folosesc depozitele
publice. Cu puin timp n urm, aceleai firme respingeau o astfel de opiune.
154

Expertiza financiar nu a constituit o prioritate a directorilor departamentelor de
logistic deoarece msurarea performanei fiecrei funcii se fcea n mod tradiional, n
general, practica msurrii costurilor pentru ncrctura transportat, fora de munc,
cheltuielile de depozitare, atribuite managerilor, au determinat firmele s msoare
performanele financiare ale logisticii pe baza acestor costuri. Aceast abordare
simplist ignor factorii cei mai importani care influeneaz costul logisticii i care se
raporteaz direct la strategia general de afaceri a firmei. Msurarea principalilor factori
logistici de succes care se raporteaz la planurile strategice poate influena pozitiv
rentabilitatea corporaiei. Din fericire, din ce n ce mai muli directori ai departamentelor
de logistica i financiare se familiarizeaz cu conceptul de costuri totale ale sistemului
logistic sau costul total de producie, de la procurarea materiilor prime pn la livrarea
produselor ctre clieni. Cu ct aceast abordare este utilizat mai mult, cu att serviciile
care adaug valoare activitii logistice vor contribui mai semnificativ la rentabilitatea
firmei.
7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor
Firmele care urmresc stabilirea unui nivelului optim al serviciilor i vor mbunti
rentabilitatea. Prin urmare, stabilirea unui nivel optim al serviciilor, trebuie s fie unul
dintre principalele elemente ale strategiei logistice a firmei. Pentru a face acest lucru,
firmele trebuie s cuantifice veniturile suplimentare obinute din oferirea unor servicii de
calitate clienilor i s msoare raportul cost-profit pentru a stabili diferite niveluri de
servire. Aceasta implic nelegerea nevoilor ateptrilor clienilor, i a tipurilor de servicii
pe care ei sunt dispui s le achiziioneze. Cu alte cuvinte, firmele trebuie s calculeze
nivelul optim de servicii i s determine costurile asociate acestor servicii. Aceasta poate
conduce, spre exemplu, la stabilirea unor preuri stratificate, n care diferitele niveluri de
servicii sa fie asociate unor preuri corespunztoare costurilor necesare pentru oferirea
lor (de exemplu timpul de livrare).
Majoritatea firmelor de prim mrime recunosc importana competitiv a servirii
clienilor. Ele au stabilit parametrii de servire i monitorizeaz atent ndeplinirea prestrii
serviciilor. Puine firme, totui, analizeaz cererea de servicii de pe principalele piee
suficient de minuios nct s poat stabili standarde unice adecvate cerinelor
competitive ale acestor piee. Stabilirea cu mare precizie a parametrilor de servire permite
firmelor s-i sporeasc productivitatea, fapt ilustrat de un important distribuitor care i-a
mrit cota de pia cu 2% (adic cu 440 de milioane de dolari obinui din vnzri) pe
parcursul unei perioade de trei ani, prin ajustarea selectiv a nivelului serviciilor pentru
principalele produse distribuite pe cele mai importante piee.
Aa cum s-a artat n rndurile de mai sus, din ce n ce mai multe firme combin
funcia de distribuie cu cea de gestionare a materialelor sub umbrela
departamentului logistic. Una dintre cele mai importante responsabiliti ale unui astfel de
departament este satisfacerea ct mai buna a nevoilor productorilor. Acest departament
conduce stabilirea componentelor, asigurnd furnizarea materialelor necesare facilitilor
de producie, oferind totodat sprijinul logistic unitilor de servire ale firmei organizate
n teritoriu.
Aceste operaiuni integrate necesit acelai efort de stabilire a nivelelor de servire, ca i
operaiunile externe de servire a clienilor. Un exemplu este cel al unui important
distribuitor care a rezolvat o problem legat de serviciile post-vnzare care i afecta
cota de pia. Firma i-a reproiectat strategia de distribuie a pieselor de schimb utiliznd
acelai software de modelare care a fost folosit i pentru ajustarea reelei de distribuie a
produsului. Un alt exemplu se refer la grupul logistic al unui important productor de
produse electronice care a contractat cu fiecare departament de producie al firmei
155

nivelul de servicii pe care acesta urma s-1 furnizeze. Prin utilizarea unui mecanism
sofisticat de transfer de preuri, grupul logistic oferea fiecrei diviziuni serviciile dorite,
la preul corespunztor activitii prestate,
Din ce n ce mai mult, contribuia profesionitilor din departamentul logistic se
dovedete a fi esenial n derularea n mod eficient a operaiilor. Atenia parial
acordat problemelor de gestionare a materialelor, cnd acestea revin personalului din
producie, este considerat prea costisitoare de ctre multe firme.
8. Importana rezolvrii detaliilor
Fluidizarea operaiilor i a procedurilor este important pentru rentabilitatea firmelor,
dar atenia acordat detaliilor poate conduce la economii semnificative. Cele mai bune
operaii logistice au ntotdeauna problemele fundamentale sub control i rezolv n
permanen probleme aparent minore. mpreun, aceste soluii contribuie la creterea
constant a performanelor. Este necesar ca rezolvarea detaliilor ntr-adevr
semnificative s se fac n conformitate cu strategia de ansamblu a companiei. Evident,
msurile logistice care stabilesc derularea unor operaiuni care nu corespund nevoilor
clienilor pot determina pierderi de vnzri prin incoveniente aparent minore.
Un important furnizor pentru sectorul sanitar a stabilit obiective pe termen lung de
mbuntire a serviciilor i de reducere a preurilor, chiar dac beneficia deja de reputaia
unui furnizor foarte eficient din punct de vedere al costurilor. Cnd au fost ntrebai care
este nivelul maxim de mbuntire la care poate aspira compania, membrii conducerii
au rspuns: Nu tim. Se pare c inventivitatea angajailor notri este nelimitat.
Conducerea atribuie multe din mbuntirile recente nregistrate n activitatea firmei
ateniei care s-a acordat detaliilor. Nici un aspect care privete operaiile nu este
considerat lipsit de importan.
Cnd se trece la mbuntirea operaiilor, soluiile simple vor da cele mai bune
rezultate. Aa cum arta un vicepreedinte de departament logistic vorbind despre modul
n care identific aspectele ce necesit mbuntiri: Dac o activitate este complicat,
exist ntotdeauna un mod mai bun de a o efectua... i, ntotdeauna, soluia mai simpl
este i cea mai bun.
Directorii de departamente logistice care rspund provocrii lansate de logistica integrat,
realizeaz c operaiunile complexe nu trebuie s fie complicate. La uzina sa productoare
de autoturisme Buick City, compania General Motors a obinut o coordonare foarte
strns a operaiunilor de producie cu operaiunile derulate de principalii furnizori i
transportatori. Lanul de activiti interdependente n-ar fi funcionat dac firma General
Motors nu i-ar fi fluidizat canalele de gestionare a materialelor.
Un element cheie al fluidiizrii i simplificrii operaiilor logistice este reprezentat de
valorificarea cunotinelor, experienei i creativitii lucrtorilor i directorilor adjunci.
Multe progrese nregistrate de firme n domeniul productivitii se datoreaz implicrii
active a angajailor.
n cadrul unei firme din domeniul prelucrrii alimentelor, un centru de distribuie al
crui personal se considera incompetent a fost transformat ntr-un departament rentabil i
performant, dup ce un director inspirat i-a convins subordonaii c pot fi cei mai buni.
Desigur c i pregtirea intensiv a avut contribuia sa la acest succes. Factorul decisiv a
fost ns abilitatea directorului de a exploata cunotinele lucrtorilor i capacitatea lor de
a contribui la schimbare. Obiectivul acestei abordri era de a stimula simul strategic i
orientarea spre calitate ale fiecrui angajat. Aceast schimbare presupune mai mult dect
grija pentru detalii numai atunci cnd e vorba de nevoile clienilor. Ea trebuie s
cuprind nsi inima organizaiei. Un exemplu n acest sens este dat de lucrtorii dintrun centru de distribuie care au primit un premiu n bani pentru mbuntirile pe care
156

echipa lor specializat n probleme de calitate le-a propus. Din banii ctigai, angajaii au
cumprat un copac i o inscripie. Copacul a fost plantat la intrarea n centrul de
distribuie rezervat clienilor.
O serie de firme sunt acum lidere n domenii precum calitatea, productivitatea i
rentabilitatea, dar cele mai multe dintre ele i atribuie succesul, srguinei cu care au
urmrit ca lucrurile mici sa fie bine nfptuite. Cnd aceste firme s-au angajat s
mbunteasc problemele de calitate, celelalte probleme au nceput s dispar. Ele i-au
redus costurile, au eliminat erorile i au mbuntit performanele legate de produse /
servicii. Aceste realizri, la rndul lor, au contribuit pozitiv la sporirea profiturilor nete
nregistrate de firme.
Desigur, grija pentru detalii nu este singura condiie pentru calitate i rentabilitate.
Totui, fr un control eficient al problemelor minore care apar n fiecare or, zilnic
sau sptmnal, celelalte eforturi vor fi irosite. ntotdeauna cnd n departamentul logistic
al unei companii totul merge bine i detaliile se afl sub control, invariabil serviciile
companiei vor fi de nalt calitate i profiturile mulumitoare.
Gestionarea eficient a detaliilor conduce la derularea unei activiti consecvente, n
firmele din ziua de azi, n care numeroi lucrtori, clieni, departamente i discipline
interacioneaz pe arii geografice largi, consecvena este deseori un element care
lipsete. Consecvena scopului, obiectivelor, imaginii i a informaiilor oferite
clienilor sunt aspecte foarte importante. Misiunea directorului departamentului de
logistic este de a coordona procesul de distribuie astfel nct s asigure consecven.
Aceasta nseamn atenia acordat elementelor de baz i rspltirea angajailor pentru
ndeplinirea n bune condiii a sarcinilor care le revin, nseamn, de asemenea, adoptarea
de planuri i metode comune pentru simplificarea activitii de gestionare a detaliilor.
9. Optimizarea volumului de mrfuri
Al noulea principiu de logistic specific faptul c operaiunile logistice de succes vor
trebui s gestioneze unitar volumele de mrfuri transportate, stocurile i altele, n
vederea mbuntirii performanelor financiare. Gestionarea unitar a mrfurilor va
determina mbuntirea serviciilor i reducerea costurilor. Pentru a beneficia de
avantajele datorate acestor posibiliti, directorii trebuie s analizeze fiecare opiune
logistic i s caute noi abordri pentru produsele, pieele, transportatorii i clienii firmei.
Indiferent de organizarea logistic a firmelor, managerii care rspund de distribuie
tiu exact ct au pltit n ultima perioad pentru transportul mrfurilor, care a fost nivelul
stocurilor n depozitele firmei ntr-un anumit interval de timp i cte expedieri de
mrfuri a realizat firma n ultimul trimestru. Dincolo de aceste aspecte de baz,
respectivii manageri au prea puine cunotine despre factorii care genereaz
optimizarea manipulrii i transportrii materialelor, a relaiilor cu transportatorii,
clienii i pieele.
Gruparea ncrcturii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace de optimizare. O
noua generaie de aplicaii software permite transpunerea n realitate a unificrii
dinamice a expediiilor. ntr-adevr, un productor de calculatoare i-a redus costurile
de transport cu mai mult de 20%, prin utilizarea unui astfel de program, chiar dac
avea deja un program manual de unificare a transportului.
Reducerea numrului de transportatori utilizai poate fi un mod eficient de unificare
a volumului mrfurilor transportate. O firm a redus numrul transportatorilor de la
cteva zeci la doar cinci, cu care a ncheiat aliane strategice la nivel regional. Pe
parcursul procesului de reducere, productorul a avut un important rol n fuziunea mai
multora dintre transportatorii utilizai anterior. Aceste fuziuni s-au dovedit benefice
pentru toate prile.
157

Pe msur ce departamentele integrate de logistic evolueaz, se va realiza o
coordonare sporit a volumului de mrfuri expediate n interiorul i n exteriorul
unitii, ceea ce va contribui la economii importante n privina costului transportului. O
data n plus, sistemele informaionale au permis realizarea unei coordonri adecvate a
activitilor.
Unul dintre avantajele imediate ale gestionrii unificate a volumelor de mrfuri care
intr sau ies din unitate se concretizeaz n perfecionarea echipamentului i a folosirii
camioanelor particulare pentru transport. De fapt, creterea semnificativ a REUA
constituie adesea cel mai bun argument n favoarea implementrii unui astfel de program.
Operaiunile de logistic ntre care se realizeaz o generalizat coordonare
(incluzndu-se aici transportul ntre firme, depozitarea i preluarea comenzilor) vor avea
o eficien mai ridicat. Firmele care vor realiza o astfel de coordonare vor obine
mbuntiri n servirea clienilor i performane financiare superioare. Un important
productor de bunuri de consum a adoptat un program derulat pe mai muli ani pentru
punerea n aplicare a unor proiecte de coordonare a centrelor de distribuie.
Implementarea programului a fost complicat, dar firma a beneficiat de multiple
avantaje care au scos n eviden eficiena abordrii.
De mai muli ani, cuvintele de ordine ale activitii logistice sunt: Trebuie s
gndim internaional i puini ar obiecta c ne desfurm activitatea ntr-o economie
globalizat. ntr-adevr, este din ce n ce mai greu pentru o firm, indiferent de mrimea
ei, s nu se implice n furnizarea de mrfuri ctre alte ri, n producerea sau distribuia
mrfurilor pe teritorii strine. Cu toate acestea, derularea operaiunilor de logistic pe
plan internaional se lovete de o serie de probleme legate de reglementrile n domeniul
vamal, de cerinele impuse pentru acceptarea mrfurilor la vam, de standardele de
ambalare i tarifare, de convertire a valutei, de controlul preurilor, de restricii politice
etc. Vor mai trece civa ani pn cnd aceste bariere vor fi eliminate, permind un
flux nentrerupt de bunuri peste graniele naionale. Pn atunci, firmele care deruleaz
operaii pe plan extern vor trebui s gseasc modaliti de a face faa respectivelor bariere.
O serie de firme au recurs la introducerea unor practici inovative n domeniul
logisticii, care s le detaeze de concureni. Ele utilizeaz optimizarea logistic pentru a
obine un avantaj competitiv pe pieele mondiale;
O modalitate consacrat de a obine un avantaj internaional const n constituirea
de societi mixte i a altor tipuri de aliane strategice. Proliferarea unor astfel de aliane va
face mai dificil determinarea locului de fabricare a unui produs. Spre exemplu, firma
Mitsubishi realizeaz echipamente Caterpillar n Japonia, iar IBM produce echipamente
de comunicaie pentru Nippon Telegraph and Telephone. De fapt, firmele americane i
japoneze formeaz anual numeroase aliane n domenii cum ar fi industria oelului, a
automobilelor, a calculatoarelor, farmaceutic, de telecomunicaii i a produselor
electronice.
Conceptul de ter parte sau de contractare a operaiilor de logistic a ctigat o mare
popularitate n ultimii ani. A devenit o practic obinuit n Europa ca firmele s
contracteze cu tere pri prestarea unor servicii de tipul transportului, depozitrii etc.
Astfel procedeaz, n special, acele firme care percep logistica mai degrab ca pe o
operaiune care impune costuri absolut necesare dect ca pe o arm competitiv. Aceasta
nu nseamn c prin contractarea operaiilor de logistic se urmrete doar reducerea
costurilor. Firmele tere care presteaz servicii logistice, cum ar fi depozitele publice, pot
oferi adesea servicii de logistic mai bune i mai puin costisitoare dect cele prestate de
firma productoare.
Indiferent de cine presteaz operaiunile logistice, un lucru devine evident. Practica
optimizrii volumului i fluxurilor de mrfuri va prolifera. De ce? Deoarece ne aflm ntr-
158

o economie tot mai globalizat care impune firmelor s-i planifice i s-i evalueze
operaiunile logistice pentru a rmne competitive. De asemenea, conducerea firmei va
solicita performane logistice din ce n ce mai bune, n special n privina eficienei
utilizrii activelor.
Departamentele de logistic se vor strdui s adune informaii, s msoare i s
monitorizeze volumul mrfurilor comandate, transportate i manipulate n interiorul
firmei considerate ca un ntreg. Ele vor colecta informaii pentru ntregul grup de produse
care parcurge lanul logistic al valorii de la furnizor la consumator dincolo de limitele
organizatorice. O dat ce managerii vor obine aceste informaii, vor aprea din ce n ce
mai multe ocazii favorabile pentru optimizarea activitii logistice i pentru
implementarea opiunilor creative. Indiferent c este vorba de unificarea ncrcturii, de
legturile cu transportatorul sau cu furnizorul, de coordonarea sosirilor i expedierilor de
marf, de investiiile n logistic, de rotaia stocurilor, de apelarea la tere pri sau de
constituirea societilor mixte, capacitatea de a optimiza volumul mrfurilor va determina
reduceri de costuri, creterea rentabilitii i obinerea avantajului competitiv pe o
perioad ndelungata de timp.
10. Evaluarea i depirea propriilor performane
O dat dobndit, eficiena activitii logistice va trebui susinut pentru ca performantele sa-nu fie de scurt durat. Firmele trebuie s-i msoare performanele de
logistic i s reacioneze dinamic la rezultatele obinute.
Cele mai eficiente operaiuni logistice sunt cele care fac legtura direct ntre
metodele de operare i strategia logistic de ansamblu. Strategia logistic este, la rndul
ei, legat de strategia firmei. Obiectivele strategiei firmei constituie baza pentru
stabilirea nivelului de performan care ar garanta succesul i msurarea performanei.
Aceast abordare garanteaz interconectarea activitilor logistice cu cele de marketing i
producie. Mai multe firme au nvat ct de dificil este s realizeze o coordonare ntre
strategiile de logistic, marketing i producie. Aceste firme si-au redus numrul de
depozite n vederea micorrii stocurilor i mbuntirii valorii REUA, dar au descoperit
c economiile realizate astfel au fost contracarate de scderea cotei de pia.
Fr o atenie constant i preocupare pentru exactitate, msurarea performanelor nu
va da rezultatele ateptate. Dei fiecare firm recunoate c logistica este o funcie
dinamic, puine firme reflect acest dinamism prin modul n care monitorizeaz
msurarea performanelor.
Firmele de prim mrime percep activitatea logistic ca pe un instrument strategic, i
nu ca pe o funcie care determin costuri, realiznd o coordonare a acestei activiti cu
producia, vnzrile, marketingul, cercetarea, dezvoltarea i alte activiti ale firmei.
Pentru realizarea acestei coordonri, conducerea trebuie sa ajusteze metodele de
msurare a performanelor, astfel nct acestea s reflecte logistica, modul n care ea
contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale firmei. n plus, managerii
departamentului logistic trebuie s fie capabili s adopte acele aciuni corective ori de
cte ori activitatea logistic nu progreseaz suficient de mult n vederea atingerii
obiectivelor strategice ale firmei.
Cnd se discut msurarea performanelor cu directorii departamentului de logistic,
se ridic dou probleme. Directorii acestui departament spun: Sigur, tim ce trebuie s
fac departamentul nostru, dar nu tim cum s obinem informaii corecte,
cuprinztoare i n timp util, despre modul n care ne desfurm activitatea. Sau,
aceiai directori comenteaz: Noi avem impresia c msurm destul de bine
performanele de operare, dar acest mod de msurare nu este ntotdeauna pe nelesul
clienilor notri.
159

Aceste dou probleme constituie principalul ghimpe care st n spatele principiilor
de logistic. Ele duc la stabilirea a dou obiective eseniale: (1) coordonarea logisticii cu
strategia firmei astfel nct s sprijine pe deplin obiectivele firmei i s permit
ndeplinirea obiectivelor ntr-un mod ct mai profitabil i (2) concentrarea logisticii
asupra servirii eficiente a clienilor firmei, astfel nct s se obin un profit optim din
strategiile de servire alternativ.
Importana msurrii modului n care activitatea logistic face fa acestor dou provocri
nu este deloc exagerat. Recomandm ca directorii departamentului de logistic i
ceilali directori s trateze msurarea performanelor logistice cu aceeai atenie pe care o
acord msurrii performanelor operaionale, ale sistemului sau ale personalului
angajat. Aceasta nseamn c directorii departamentelor logistice trebuie s regndeasc
actualul mod de msurare a performanelor, s mbunteasc raportarea performanelor,
s inoveze i iar s inoveze. De asemenea, trebuie s pun accentul pe nevoile clienilor i pe
modul n care departamentul de logistic satisface aceste nevoi. Dar, nainte de toate,
directorul departamentului de logistic nu trebuie s considere niciodat sistemul prezent
de msurare a performanelor ca fiind n totalitate adecvat pentru msurarea
performanelor de mine.
160
CAPITOLUL V LOGISTICA DE DISTRIBUIE
INTRODUCERE
Dup funciile pe care le ndeplinesc diferitele categorii de participani, se
deosebesc dou componente ale distribuiei:
(1) Sistemul de achiziii;
(2) Sistemul de distribuie fizic, respectiv logistica de distribuie.
Prin sistemul de achiziii al distribuiei se nelege managementul
canalelor de distribuie, respectiv structura, relaiilor juridice, economice,
informaionale i sociale ntre membrii sistemelor de transfer al bunurilor. Acest
sistem se refer la partea de desfacere care se bazeaz pe lanul format din
compartimentele proprii de vnzare ale ntreprinderii productoare i intermediarii de
distribuie care intervin n drumul productorilor spre cumprtorul final. n centrul
acestui sistem se situeaz transferul de proprietate asupra bunurilor respective
(funcia de tranzacie a distribuiei).
Sistemul de distribuie fizic, respectiv logistica de distribuie, este
orientat spre a pune de acord spaiul i timpul ce separ producia de consum,
prin transport i depozitare. Pe lng aceste dou funcii, se mai adaug
realizarea comenzilor i livrarea acestora.
O abordare complet separat a celor dou sisteme prezentate mai sus nu
este justificat, avnd n vedere faptul c activitile de achiziie i cele
logistice prezint o mulime de puncte de contact, ele nefiind preluate, dect n
unele cazuri, de compartimente de distribuie diferite. Eficiena ntregului
sistem de distribuie poate fi amplificat atunci cnd sunt avute n vedere,
simultan, ambele domenii de luare a deciziilor.
5.1. PROBLEME DE BAZ ALE LOGISTICII DE DISTRIBUIE

Logistica de distribuie are de depit diferena de spaiu i de timp dintre
producia i consumul de bunuri. Adesea logistica fluxului de mrfuri concord cu
cile de aprovizionare, din punctul de vedere al instituiilor care particip la aceasta;
n multe cazuri exist diferenieri semnificative.
Pentru a valorifica potenialul de raionalizare n domeniul logistic, de foarte
multe ori este necesar reorganizarea sistemelor de distribuie existente. Acest
demers este impus de o serie de mutaii care apar n domeniul logisticii de
distribuie, cum sunt:
decizia de cumprare a utilizatorilor finali se orienteaz nu numai
pentru anumite produse ci, n mare msur, dup aa-numitele servicii
colaterale care sunt influenate de prestrile logistice (de exemplu,
serviciul de livrare);
noile forme de ntreprinderi comerciale nu sunt corelate ntotdeauna cu
inovaiile logistice;
dezvoltarea transportului corespunztor exigenelor factorilor de mediu i
eficienei economice, poate impune reorganizarea distribuiei;
noile tehnologii pot schimba componentele logisticii mrfurilor.
161

Logistica de distribuie este parte a sisiemului de distribuie a ntreprinderii i, n
acelai timp, un subsistem din care fac parte mai multe componente instituionale ale
unui canal de distribuie.
Logistica de distribuie cuprinde toate activitile care sunt necesare pentru a
aduce produsele din punctul lor de finalizare, din ntreprinderea productoare, pn
la ultimul punct din canalui de distribuie. Activitile logistice cuprind:
o proiectarea i organizarea depozitelor;
o depozitarea;
o transportul;
o ambalarea;
o onorarea comenzilor.
Managementul logisticii de distribuie, prin care se nelege
planificarea, organizarea i controlul activitilor logistice, urmrete
obinerea unui nivel de service de livrare dorit, n limita costurilor necesare
atingerii acestui scop. Cu alte cuvinte, sistemul logistic de distribuie al unei
ntreprinderi trebuie s asigure produsul potrivit, n cantitatea potrivita, la timpul
i locul potrivit, cu costuri minimale.
De la mijlocul anilor '40 se vorbete de conceptul de logistic integrat,
atunci cnd logistica de distribuie este privit n strns legtur cu logistica
de aprovizionare i cu logistica intern de producie.
Prin introducerea unei legturi ntre sistemul informaional ai logisticii de
distribuie i sistemele de comercializare a produselor, poate fi obinut o cretere
a eficienei logisticii ntregului sistem de distribuie. Astfel, managementul
stocurilor de mrfuri, asistat de calculator, permite comerului s diminueze
stocurile i, prin aceasta, se tinde n final spre realizarea unui concept exact la
timp, adic transferarea funciei de depozitare la productor. Este vorba de
tendina de a diminua cantitile comandate i de a accelera ritmul de efectuare a
comenzilor i de livrare.
Aceast tendin are efecte structurale asupra logisticii de distribuie. n cadrul
conceptului exact la timp se ajunge la o reducere a depozitelor i a punctelor de
ambalare, depozitele de stocuri transformndu-se n centre de distribuie a
produselor, respectiv n aa-numilele terminale de tranzit.
5.2. LOGISTICA DE DISTRIBUIE CA SISTEM
ntr-un canal logistic, componente instituionale independente sau

dependente au sarcini comune, determinate succesiv. Dar anumite orientri
individuale, anumite restricii legislative i unele probleme legate de asumarea
responsabilitii conduc totui la conflicte n cadrul canalului de distribuie n
special se pune problema coordonrii ntr-o reea complex de fluxuri de
producie i de informaii. Trebuie pregtite nelegeri ntre componentele
instituionale ale canalului de distribuie, pentru conlucrare, pentru coordonarea i
controlul service-ului firmelor (intermediari de distribuie i auxiliari), innduse seama de dependena reciproc a deciziilor asupra formei activitii logistice a
distribuiei. Astfel, de exemplu, stocuri mici n anumite cazuri conduc la costuri de
transport mai mari, sau cerina de diminuare a pericolului de deteriorare a
produselor are ca urmare creterea costurilor de ambalare.
162

Important este interaciunea elementelor logisticii de distribuie. Fiecare
component a logisticii de distribuie nu este neaprat necesar s fie structurat
optim. n final, trebuie privit efectul sinergetic al activitii tuturor componentelor
lanului logistic.
Sistemul logisticii de distribuie const - ca orice sistem - din patru pri
funcionale:
input (intrare);
proces;
output (ieiri, rezultate);
reacie (feed-back ntre toate prile sistemului).
Inputul se refer la introducerea n sistem a obiectivelor procesului de
transfer al produselor i const din:
activiti logistice n domeniul deciziilor proiectrii depozitelor, a
depozitrii, transportului, ambalrii i onorarii comenzilor;
impulsuri de comand, respectiv informaii asupra atingerii obiectivelor
sistemului;
informaii din sisteme superioare (suprapuse), care sunt necesare
pentru realizarea obiectivului, scopului.
Procesul reprezint toate activitile care sunt necesare pentru realizarea
logisticii de distribuie.
Output-ul logisticii de distribuie este materializat de service-ul de
livrare atins n procesul logistic. Service-ul de livrare este o parte a service-ului
acordat clientului.
Service-ul prestat clienilor
Service-ul naintea
vnzrii
Service-ul livrare
(service asigurat n
faza de vnzare)
Service post-vnzare:
- montaj
- ntreinere
- piese de schimb
- drept de schimbare
(nlocuire)
- colarizare
Figura - Service-ul de livrare ca element al service-ului prestat clientului
ntr-o abordare sistemic, ntre structurile funcionale ale procesului logistic

are loc o reacie de feed-back, pus n valoare de schema prezentat n figura
urmtoare:
163

Eficiena logisticii
Factorii interni ai ntreprinderii:

- organizarea existent
- sediile de producie existente
- mrimea ntreprinderii
- politica ntreprinderii
Factorii externi ntreprinderii:

Condiii-cadru pentru procesele de transfer ale produciei
economice:
- proprietile logistice ale produsului;
- structura spaial i de timp a disponibilitii mrfurilor.
Condiii-cadru de tehnologie logistic i instituionale pentru
procesul de transfer:
- geografia circulaiei; infrastructura; mijioacele de
circulaie i tehnologia mijloacelor ajuttoare;
- condiii politice i legislative;
- stadiul de dezvoltare a conceptului logistic.
Condiii-cadru de orientare a necesarului pentru procesul de
transfer:
- utilitatea serviciilor de livrare;
- cantitatea de bunuri (mrfuri);
- structura n timp i spaiu a utilizrii produselor.
Factori logistici interni ai ntreprinderii:

Nivelul sarcinilor i ai posibiiiiior de realizare tehnic:
- hardware logistic (transport, ambalare, depozitare, informatic);
- software logistic (tehnici de planificare).
Intra i interorganizarea procesului logistic.
Comportamentul colaboratorilor i cunotinele sub aspect logistic.
Figura - Factorii interni i externi cu influen asupra logisticii de distribuie

Service-ul de livrare, ca instrument al politicii de marketing, trebuie s
contribuie la formarea i meninerea clienilor. Componentele service-ului de livrare
sunt:
- termenul de livrare;
- promptitudinea livrrii;
.
- calitatea livrrii;
- flexibilitatea livrrii.
164

Service-ul de livrare
Termenul de
livrare
Desfurarea
ireproabil a
activitii de
livrare
Promptitudinea
livrrii
Disponibilitatea
livrrii
Calitatea livrrii
Precizia
livrrii
Starea
livrrii
Flexibilitatea
Modalitatea
de livrare
Informaii
Compatibilitatea
sistemelor
logistice
Figura 3.3 - Componentele service-ului de livrare
Termenul de livrare se refer, n acest context, numai la timpul de

livrare dependent de distribuie, respectiv de ieire din depozit. El este
condiionat de timpii pentru:
- predarea comenzii de ctre client;
- pregtirea comenzii;
- lotizaroa comenzii (formarea unitilor de ambalaj);
- ncrcarea i transportul;
- depozitarea produselor la client.
Promptitudinea de a livra poate fi msurat prin;

- capacitatea de re aproviziona re n intervalele de timp stabilite, astfel
nct s nu apar goluri de stoc n depozitele de distribuie;
- disponibilitatea livrrii, respectiv evitarea apariiei lipsurilor
cantitative la unele produse n unitatea de timp.
Calitatea livrrii este pus n valoare prin dou aspecte:

- precizia livrrii, respectiv asigurarea unei structuri a acesteia n
concordan cu comanda efectuat;
- starea livrrii, pus n valoare de cantitile i natura sortimenelor
solicitate.
Flexibilitatea livrrii se caracterizeaz prin:

- modalitatea de livrare referitoare la utilizarea unitilor logistice:
palete, containere;
- compatibilitatea sistemelor logistice promovate de productor, cu
sistemul logistic de aprovizionare al clientului;
- informaiile asupra stadiului pregtirii comenzilor, respectiv asupra
posibilitilor de livrare.
Exist, indubitabil, un nivel de service minimal, sub care nici un ofertant nu
poate s organizeze service-ul de livrare, pentru c fr o msur minim a calitii
prestaiilor nu se poate desface nici un produs.
165

5.3. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I MARKETING
n prezent, logistica este un domeniu de studiu distinct, iar la nivelul multor
organizaii un departament special, separat de cel de marketing, de cel comercial i de
cel de producie. Este oare logistica independent de marketing? Prezentul capitol
ofer o imagine a relaiitor dintre logistic i marketing, n decursul secolului XX i la
nceputul secolului XXI, precurn i a relaiilor dintre logistic i componentele de baz
ale mixului de marketing.
5.3.1. EVOLUIA ISTORIC A RELAIILOR DINTRE LOGISTIC I
MARKETING
Proiectarea i funcionarea oricrui sistem logistic are ca element de referin
un anumit nivel de servire a clienilor. Obiectivele i deciziile din domeniul logistic
sunt indisolubil legate de cele de marketing, att sub aspectul satisfacerii necesitilor
i ateptrilor clienilor, ct i din perspectiva profitabilitii. n plus, ndeplinirea
obiectivelor de marketing impune existena unui sistem logistic capabil s ofere
utilitile de timp, loc i posesie, dorite de clieni. La prima vedere un fapt evident,
aceast relaie dintre logistic i marketing nu a fost ns permanent, pe parcursul
evoluiei lor.
Raporturile dintre logistic i marketing au constituit obiectul multor
controverse. n timp ce unii specialiti au considerat c logistica a dobndit dreptul de
a exista independent, alii au susinut ideea apartenenei log-isticii la domeniul
marketingului. O periodizare interesant a dezvoltarii istorice a marketingului i
logisticii este cea realizat de W. Harris i J. Stock. Cei doi specialiti americani au
identificat patru etape de evolutie: perioada conceptualizarii, perioada integrrii,
perioada dezintegrrii (separrii) i perioada reintegrrii. In esent semnificaia acestor
etape a fost urmtoarea:
a. perioada conceptualizrii. n a doua jumatate a secoluiui XIX, consecinele
revoluiei industriale au determinat cristalizarea conceptuluide distribuie.
Trecerea de la producia manufacturier la producia industrial a impus
identificarea unor mijloace mai rapide i mai eficiente de deplasare a
materiilor prime i produselor finite. Deopotriv firmele prelucrtoare i cele
agricole an nceput s solicite n mai mare msur serviciile intermediarilor,
cu scopul de a crea o reea de distribuie pentru propriile produse. Piaa
aparinea vnztorilor, n condiiile n care cererea consumatorilor depea
oferta disponibil. Importana acordat logisticii (de fapt distribuiei
mrfiurilor) era mult mai mare dect cea asociat strategiilor de marketing
cum sunt strategia de pre sau diversificarea produselor, pentru abordarea
anumitor segmente de piaa. Aceasta perioad a coincis cu perioada
canceptualizrii marketingului. Astfel, la nceputul secolului XX, odat cu
apariia marketingului, sunt puse bazele conceptuale ale distribuiei, ca
domeniu distinct. Se remarc originea timpurie a preocuparilor n domeniul
distribuiei.
b. perioada integrrii. n primele decenii ale secolului XX, domeniul logisticii a
trezit interesul mediului universitar. Cele mai importante tendine care s-au
manifestat n perioada respectiv an fost: extinderea pieelor, concentrarea
populaiei n mediul urban i dezvoltarea accentuat a produciei. Decalajul
166

dintre necesitile firmelor i stadiul incipient al investigaiilor referitoare la
distribuia mrfiirilor a generat ntrebri privind cauzele absenei unor studii
sistematice n domeniul distribuiei. Pn n anii '50, marketingul i logistica
au fost definite i integrate din punct de vedere conceptual. Funciile
intermediarilor au constituit una dintre temele majore din aria distribuiei,
care au fost abordate de specialitii de marketing.
c. perioada dezintegrrii (separrii). Treptat, n anii '50 i '60, practicienii i
teoreticienii au inceput s considere c marketingul i logistica sunt activiti
i discipline distincte. Principalii factori care au generat aceast nou
perspectiv au fost urmatorii:
economiile poteniale de costuri n domeniul logisticii. Reducerea
costurilor a devenit o prioritate pentru managerii de producie i
financiar-contabili, n anii '50 i '60, n vederea creterii profitabilitii.
Managerii de marketing erau interesai, de asemenea, de crterea
eficienei, punnd accentul n primul rnd pe sporirea eficacitii
activitilor de marketing. Exista convingerea c firmele trebuie s
investeasc mai mult n marketing, pentru a obine rezultate de pia
mai favorabile. n privina logisticii, se considera cdesfurarea
activitilor cu cel mai mic cost ar conduce la cea mai nalt
eficacitate. Relaiiie dintre logistic i cererea pieei sau satisfacia
clienilor nu erau clar definite i erau considerate, de foarte puine
firme, un subiect relevant.
inter-relaiile dirrtre logistic i alte domenii dectt marketingul. n
aceeai perioad, logistica preia numeroase concepte i instrumente
din alte domenii, cum sunt managementul, finanele i
contabilitatea.n activitile i deciziile logistice sunt utilizate, din ce
n ce mai frecvent, urmatoarele concepte: costurile standard, bugetele
flexibile i msurarea performanelor. Abordarea sistemic
promovat n managementul general este aplicat n mediul logistic,
ceea ce faciliteaz analiza costurilor logistice i apariia conceptului
de sistem logistic integat. Comunicarea cu alte domenii, n special cu
producia i finanele, se realizeaz n arii cum sunt: controlul
stocurilor, aprovizionarea, managementul depozitelor etc.
imaginea aplicativ a logisticii .Aspectele asupra crora s-a
concentrat atenia specialitilor n domeniul logisticii reflectau o
orientare practic accentuat. Cele mai importante vizau alegerea
amplasamentului depozitelor, stabilirea rutelor de transport,
programarea mijloacelor de transport, proiectarea i amenajarea
depozitelor, prelucrarea comenzilor. Aceast tendint era n total
opoziie cu evoluia marketingului, care era marcat de teoretizare.
Abordrile de marketing pragmatice se aflau pe un plan secundar, n
domeniul cercetrii academice.
dezvoltarea conceptului i orientrii de marketing. Orientarea spre
noul concept de marketing, mutaie de esent n gandirea de
marketing, a nsemnat focalizarea asupra consumatorului. Efectul
secundar al acestei revoluii n marketing a fost apariia unei viziuni
nguste, care punea accentul numai pe orientarea spre consumator i
structura organizatoric. n consecin, diveri specialiti n domeniul
afacerilor au sesizat nevoia de a se concentra asupra creterii
eficienei prin mbuntirea planificrii i coordonrii, precum i
167

prin dezvoltarea distribuiei fizice. n paralel cu noul concept de
marketing, apare i evolueaz conceptul de distribuie fizic, fr ca,
la nivelul firmelor, cele dou funcii s fie ntotdeauna corelate.
d. perioada reintegrrii. ncepnd din anii '80, se desfoar un proces de
reintegrare a marketingului i logisticii. Aceast stare de fapt este
confirmat de spaiul tot mai amplu acordat logisticii in manualele de
marketing, dezbaterea aspectelor logistice n publicaiile de marketing i
preocuprile membrilor asociaiilor profesionale de marketing. n SUA,
lajumtatea deceniului al noulea, responsabilitatea operaiunilor
logistice revenea compartimentelor de marketing n 20% dintre firme.
La nivelul fiecrei organizaii, este necesar corelarea obiectivelor,
deciziilor i activitilor din domeniul logisticii i marketingului. Separarea
logisticii de marketing nu este benefic pentru firm. Cu ajutorul logisticii,
marketingul ofer utilitile de timp, loc i posesie solicitate de clieni. Orientarea
de marketing permite logisticii obinerea unui avantaj competitiv n privina
satisfacerii cerinelor clienilor. Integrarea logisticii i marketingului are un dublu
efect. Marketingul poate ndeplini n mai mare msur rolul de component a
strategiei globale a firmei. Totodat, aplicarea conceptelor de marketing
referitoare
la
comportamentul
consumatorului/utilizatorului
faciliteaz
ndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului.
5.3.2. INTERFAA DINTRE LOGISTIC I MARKETING
n mod tradiional, numeroi practicieni au considerat logistica drept o
surs de costuri. Au acceptat aceste costuri deoarece activitile de natur logistic
erau absolut necesare pentru satisfacerea cerinelor clienilor i ndeplinirea
obiectivelor organizaiei. Perspectiva focalizat asupra costurilor a generat implicit
preocuparea de reducere a costurilor logistice. n esen, practicienii au pus
accentul pe creterea efcienei activitilor logistice, prin minimizarea resurselor
implicate.
Prioritatea acordat eficienei s-a concretizat n mai bun utilizare a
mijloacelor de transport, reducerea duratei de pastrare a produselor n stoc,
procedee noi de manipulare a materialelor etc. Reducerea costurilor pentru
creterea eficienei este necesar pentru sporirea profitabilitii organizaiei. Exist
nsa pericolul de a crea un sistem logistic ce functioneaz cu cheltuieli minime,
dar este incapabil s asigure nivelul de servicii logistice solicitat de clieni. Un
astfel de sistem are efecte negative directe asupra poziionrii firmei pe pia,
asupra relaiilor cu clienii, numrului de clieni i cotei de pia.
Pentru domeniul logistic, eficiena nu poate fi unica "msur a tuturor
lucrurilor". Este necesar considerarea sitmultan a eficacitii activitilor. n
timp ce eficiena nseamn desfaurarea unei activiti ntr-un mod potrivit,
eficacitatea echivaleaz cu realizarea activitii potrivite.
Avantajul competitiv al firmei pe piaa n care opereaz este condiionat de
urmrirea concomitent a eficienei i eficacitii logistice. Obiectivele referitoare
la eficiena activitii nu sunt un lucru nou pentru majoritatea organizaiilor. n
privina eficacitii, situaia este adesea diferit. Cauza este faptul c managementul
frmei nu consider, la justa valoare, contribuia logisticii la obinerea succesului de
pia.
168

Eficacitatea operaiunilor logistice trebuie s fie evaluat n raport cu obiectivele
care stabilesc performana de marketing a firmei. Activitile de natura logistic sunt
considerate adecvate numai n masura n care concord cu strategia de marketing a
organizaiei. n consecin, marketingul i logistica nu trebuie s fie privite separat n
cadrul firmei. n caz contrar, este ignorat o surs real de avantaj competitiv i exist
riscul unui decalaj nefavorabil, fa de cerinele clienilor.
manipularea
materialelor
depozitarea
produselor
finite
controlul
stocurilor
etc.
Marketing
Activiti de interfa
Logistic
aprovizionarea
stabilirea obiectivelor de
marketing
localizarea depozitelor
proiectarea produsului
managementul stocurilor
stabilirea preurilor
onorarea comenzilor etc.
cercetri de
marketing
managementul
forei de
vnzare
stabilirea
mixului de
produse
etc
Interfaa dintre logistic i marketing dobndete astfel o importan deosebit

pentru managementul fiecrei organizaii. n esen, conceptul de interfa se refer la
acele activii care nu pot fi conduse n mod eficace n cadrul unei singure arii
funcionale. Existena interfeei este rezultatul separrii activitilor firmei n diferite
diviziuni organizatorice (departamente, compartimente, servicii). Abordarea activitilor
de interfa din perspectiva unei singure funcii poate conduce la rezultate suboptime
pentru firm, deoarece obiectivele corespunztoare unei anumite funcii devin
prioritare n raport cu obiectivele generale ale firmei.
Managementul eficace al activitilor presupune dezvoltarea cooperrii ntre
funciile organizaiei. Este necesar considerarea logisticii i marketingului drept
resurse strategice, care vor fi cel mai bine valorificate ca pari ale unui plan strategic
global, la nivelul organizaiei.
Relaiile de interfa dintre logistic i marketing sunt explicate de unii
specialiti prin faptul c logistica are sarcina de a asigura satisfacerea efectiv a cererii
generate de marketing. Principalele activiti de marketing, care contribuie la crearea
cererii, sunt urmatoarele: dezvoltarea produsului, vnzarea personal publicitatea,
promovarea vnzrilor, merchandisingul i stabilirea preurilor. Satisfacerea cererii i
oferirea nivelului dorit de servicii pentru clieni este posibil datorit activitilor
logistice de depozitare, management al stocurilor, transport, utilizare, comunicare i
management al materialelor.
Managementul eficace al activitilor de interfa face necesar urmrirea
permanent a activitilor de marketing care au un impact direct asupra domeniului
logistic, precum i a activitilor logistice care influeneaza n mod nemijlocit
performanele de marketing. Exemple de activiti de marketing aflate la interfaa cu
logistica pot fi considerate urmtoarele:
stabilirea obiectivelor de marketing - respectiv alegerea
pieei/segmentului int, a gradului de acoperire teritorial, a volumului
169

vnzrilor i nivelului de servire a clienilor, obiective care determin
amploarea i valoarea resurselor logistice (proprii i/sau atrase) necesare;
proiectarea produsului - datorit influenei sale asupra tipurilor de spaii
de depozitare i mijloacelor de transport necesare, ca i a gradului de
utilizare a acestora;
stabilirea preurilor - prin posibilitile de recuperare a investiiilor din
domeniul logistic i de asigurare a dezvoltrii infrastructurii logistice
capabile s asigure nivelul dorit de servire a clienilor;
proiectarea campaniilor de promovare a vnzrilor - n special n
privina momentului de declanare, ariei teritoriale i cantitii de produse
vizate, care impun un anumit nivel al efortului logistic;
alegerea canalelor de marketing - rnai precis, selectarea tipurilor de
intermediari (cu funcii complete sau limitate) la care va apela firma pentru
vnzarea produselor sale, decizie care determin gradul de implicare a
propriei firme n activitile de distribuie fizic.
Din perspectiva logisticii, activitile de interfa care pot fi conduse mai
eficace prin corelarea lor cu activitile de marketing sunt extrem de numeroase.
Influena lor se exercit asupra nivelului serviciului oferit clienilor i asupra
profitabilitii organizaiei. Din aceast categorie de activiti fac parte urmtoarele:
aprovizionarea - ca urmare a influenei sale asupra capacitii firmei de a
ndeplini cerinele clienilor sub aspectul cantitii i calitii produselor,
precum i a periodicitii livrrilor;
localizarea depozitelor - fie amplasarea spaiilor de depozitare de tip
tradiional (pentru pstrarea pe termen mai ndelungat a produselor), fie
amplasarea centrelor de distribuie, deoarece poate influena capacitatea
firmei de a oferi clienilor un serviciu logistic rapid, de a asigura
disponibilitatea produselor ntr-un interval de timp scurt;
managementul stocurilor - prin modalitile de reducere la minimum a
stocurilor i costurilor de stocare, ca urmare a revoluiei informaionale,
care permite aplicarea aranjamentelor operaionale de tip "just-in-time",
rspuns rapid, reaprovizionare continu i reaprovizionare automat;
onorarea comenzilor clienilor - sub aspectul intervalului mediu de timp
de la primirea comenzilor de la client pn la livrarea produselor la client,
precum i sub aspectul oferirii produselor comandate n cantitatea i
sortimentul solicitate de client;
ambalarea de protecie a produselor - care contribuie la nlturarea
deteriorrii mrfurilor pe parcursul fluxurilor logistice, asigurarea
nivelului "zero defecte", cu impact direct asupra imaginii produsului i
firmei furnizoare, precum i a costurilor totale;
transportul mrfurilor - datorit rolului su n asigurarea utilitilor de
timp i de loc solicitate de clieni, n meninerea calitii produselor n
decursul circulaiei lor n canalele de marketing.
mbuntirea cooperrii dintre logistic i marketing nu este condiionat de
o restructurare organizatoric. Armonizarea dintre logistic i marketing este
facilitat de progresele din domeniul tehnologiei informaei, de posibilitatea
specialitilor din diferitele arii funcionale de a utiliza n comun sistemul
informaional al firmei. Dezvoltarea cooperrii nu are nsa efecte de durata att timp
ct managerii logistici i managerii de marketing nu au o viziune strategic asupra
propriei activiti.
170

5.3.3. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I MIXUL DE MARKETING
Conducerea eficient i eficace a sistemului logistic presupune analiza
interferenelor dintre logistic i mixul de marketing. Principalele componente ale
mixului la care poate apela firma sunt produsul, preul, promovarea i distribuia.
Aceste componente reprezint mijloace pe care organizaia le poate utiliza n mod
profitabil, pentru ndeplinirea obiectivelor sale, n funcie de caracteristicile
micromediului i macromediului n care acioneaz.
Complexitatea relaiilor dintre logistic i componentele mixului de marketing
este amplificat de inter-relaiile dintre componentele respective. Mixul de marketing
pune accentul pe sinergia elementelor sale structurale, pe efectul multiplicator al
armoniei dintre componente.
n practic, se constat existenta unor grade diferite de interaciune ntre
componentele mixului. Alternativele posibile sunt urmtoarele:
concordana (compatibilitate). Acest grad de interaciune const n
corespondena logic i util dintre dou sau mai multe elemente ale mixului
de marketing. De exemplu, un bun de consum de calitate ridicat nu va fi, de
regul, comercializat prin intermediul unui detailist care ofer produse de
calitate sczut, pentru a evita reacia nefavorabil a clienilor poteniali.
integrare. Pe o treapt superioar, se situeaz interaciunea activ i
armonioasa dintre elementele mixului. Publicitatea intensn, de pild, este
asociat cu un nivel nalt al preului de vnzare, deoarece marja mare face
posibile cheltuielile de promovare. Totodat, preul nalt este justificat de
imaginea creat prin publicitate, de diferenierea mrcii proprii n raport cu
cele existente.
sprijin tip "prghie". Cea mai sofisticat form de interaciune este
specific situaiilor n care fiecare component este astfel utilizat inct s
sprijine ntregul mix de marketing. De exemplu, pentru bunurile de consum,
este necesar cunoaterea reprezentrii matematice a relaiei dintre
cheltuielile publicitare i cantitatea de produse vndute. Pe baza acestei
reprezentri, marketerii pot stabili nivelul investiiilor n publicitate a carui
depaire nu conduce la crterea suplimentar a vnzrilor. n condiiile
atingerii acestui nivel, sporirea n continuare a vnzrilor poate fi susinut
prin intermediul unei alte componente a mixului, respectiv distribuia.
Numeroase efecte ale interaciilor dintre variabilele mixului de marketing nu
au fost deloc cercetate sau au facut obiectul unui numar mic de investigrii empirice.
De exemplu, nu exist suport empiric pentru interaciunea promovare-distribuie.
Similar, n privina interaciunilor produs-distribuie i pre-distribuie suportul
empiric este limitat.
Componentele mixului de marketing nu interacioneaz numai ntre ele, ci i
cu alte variabile. n cadrul firmei, dintre variabilele externe mixului, putem enumera:
investiiile de capital, managementul personalului, investiiile n domeniul
cercetrii-dezvoltrii, managementul calitii etc.
1. Relaiile dintre logistic i produs
Intercondiionarea dintre produs i logistic se rezum aparent la proiectarea
sistemului logistic n funcie de tipul produselor oferite de firm. Caracteristicile
produselor indic modul n care se va realiza distribuia fizic a acestora.
Particularitile produsului influenjeaz, de pild, tipul mijloacelor de transport
folosite, durata i condiile de depozitare, modalitile de manipulare etc.
171

Practica logistic demonstreaz existenta unor puncte suplimentare de
interferen cu produsul, ca element al mixului de marketing. Principalele aspecte
ale relaiei dintre logistic i produs se refer la:
a. implicarea logisticienilor n proiectarea produsului. Pe baza
informaiilor oferite de specialitii n domeniul logisticii mrfurilor,
colectivele de dezvoltare a produselor noi pot identifica variantele care
au costurile logistice cele mai avantajoase. Pentru fiecare variant de
produs, personalul logistic poate furniza urmtoarele tipuri de informaii:
disponibilitatea surselor de aprovizionare i costurile aferente
materiilor prime, materialelor i componentelor necesare
fabricrii produsului;
costul ambalrii de protecie;
costurile de transport i depozitare corespunztoare produsului
fmit;
costul service-ului postvnzare.
Un exemplu relevant este cazul companiei Apple Computer, care a
obinut economii anuale de 100.000 USD n privina cheltuielilor de
livrare, prin reducerea cu 1/4 inch a dimensiunilor unuia dintre produsele
sale. Un alt exemplu este cel al unei firme productoare de bunuri de uz
ndelungat, care a constatat dup ce a lansat produsul n fabricaie c, n
cazul exporturilor pe pieele externe, nu putea folosi integral capacitatea
mijloacelor de transport, datorit dimensiunilor nefavorabile ale
produselor ambalate.
b. asigurarea inputurilor necesare. n funcie de cererea exprimat de
clienii pieei int sistemul logistic trebuie s asigure disponibilitatea
produselor solicitate. Prin activitile de aprovizionare, organizaia
obine materiile prime, materialele, componentele i/sau produsele finite
necesare pentru a onora comenzile clienilor si. Oferirea de produse n
cantitile i structura sortimental, la nivelul de calitate i cu
periodicitatea dorite de cumprtorii poteniali impune performane
logistice caracterizate prin ritmicitatea aprovizionrilor cu inputuri de
calitate corespunztoare. Fr o aprovizionare adecvat, nu pot fi
ndeplinite obiectivele referitoare la crearea de valoare pentru
utilizatori.
c. meninerea calitii produsetor. Dup ce produsul a fost lansat n
fabricaie, logisticienii trebuie s asigure pstrarea caracteristicilor
sale, pe pascursul fluxurilor fizice, pn la clieni. n acest scop, ei se
vor preocupa de aspecte cum sunt:
utilizarea unor ambalajele de protecie adecvate tipului de
produs;
apelarea la procedee de manipulare, care s menin
integritatea mrfurilor;
respectarea vecintilor admise, n spaiile de depozitare;
urmrirea intrrilor i ieirilor din spaiile de depozitare,
pentru a evita expirarea termenelor de garanie (valabilitate);
asigurarea condiiilor de transport impuse de caracteristicile
specifice ale produsului.
d. intervalul de onorare a comenzilor. Mutaiile nregistrate n
domeniul tehnologic i la nivelul cererii clienilor au determinat
reduceri semnificative ale ciclului de via al produselor. Pieele au
172

devenit mai volatile i uzura moral intervine n cazul multor produse
la scurt timp de la momentul lansrii lor. Industria computerelor i
cea a produselor electronice sunt exemple relevante. Scurtarea
ciclului de via al produsului are repercusiuni directe asupra
intervalului de onorare a comenzii, respectiv a duratei dintre primirea
comenzii de catre fumizor i primirea mrfii de ctre client. n acest
context, este propus modificarea definiiei intervalului de onorare a
comenzii. Este necesar considerarea intervalului de timp de la
procurarea materiilor prime, materialelor Si subansamblelor, pn n
momentul livrrii produsului la client. Logisticienii trebuie s
diminueze intervaIul de timp de la procurare la livrare, pentru a
nltura riscul depirii duratei ciclului de via al produsului finit.
Impactul logisticii asupra produsului nu se rezum la caracteristicile
tangibile ale acestuia. Ansamblul activitilor logistice influenteaz totodat
imaginea produsului i a firmei, n rndul cumprtorilor actuali i potentiali,
prin gradul de ndeplinire a ateptrilor clienilor, referitoare la utilitile de timp
i loc. n plus, valoarea asociat produsului devine efectiv numai datorit
serviciilor logistice, care faciliteaz ajungerea mrfii la client.
2. Relaiile dintre logistic i pre
Deciziile privind preurile de vnzare a produselor se fundamenteaz, de
regul, pe baza costurilor firmei, a profiturilor scontate, a factorilor concureniali i
caracteristicilor cererii pieei int. O component important a costurilor totale este
reprezentat de costurile logistice. nc din deceniul al aptelea al secolului XX,
distribuia fizic a fost considerat ultima frontier de reducere a costurilor. Se afirma
c nu poi reduce preurile, munca sau materialele, singura rezerv disponibil de
reducere a costurilor fiind distribuia fizic.
Costurile logistice pot fi mprite n trei categorii majore: (i) costurile de
transport i manipulare - cele mai vizibile pentru firm i cele mai bine controlate,
dei alocarea lor pe produse i clieni se face pe baza unor criterii aflate la latitudinea
firmei; (ii) costurile legate de stocuri - uneori subestimate, dar care pot ajunge pn la
1/3 din valoarea mrfurilor; (iii) costurile de funcionare a sistemului logistic (costuri
privind personalul i sistemul informatic) - care includ costurile de previzionare a
cererii, planificare a produciei, procurare a materialelor i prelucrare a comenzilor.
Specialitii consider c, n cadrul unei firme producdtoare, costurile logistice pot
reprezenta 10-30% din valoarea vnzrilor, "adesea dublul estimarilor
managementului". Impactul logistic asupra preului de vnzare este determinat de
factori cum sunt:
a. absena cheltuielilor de transport la client. Meninerea preului la un
nivel relativ sczut poate fi realizat prin practicarea unor condiii de
livrare conform crora clientul este cel care suport costurile de transport
dup ce preia mrfurile de la unitatea de producie sau depozitul
furnizorului ori dintr-un alt punct agreat de pari. Avantajele specifice
unui astfel de aranjament constau n: (i) uurina calculrii preului de
vnzare de catre furnizor; (ii) obinerea aceluiai profit net n urma
fiecarei tranzacii; (iii) un pre de cumprare mai mic pentru client; (iv)
transferarea ctre client a responsabilitilor legate de selecia modurilor
de transport i de realizarea efectiv a transportului; (v) interesul firmelor
care dispun de parcuri proprii de mijloace de transport i care doresc s se
173

aprovizioneze direct de la furnizor. Printre dezavantaje se inscriu: (i)
dificultile existente n aplicarea de ctre furnizor a unei politici a
preurilor uniforme la nivelul pieei, ca urmare a apariiei unor decalaje la
nivel regional sau naional, ntre preurile practicate de clienii
intermediari (care cumpar mrfurile n vederea revnzrii), prin
includerea n pre a unor costuri de transport diferite; (ii) ignorarea
preocuparilor clienilor pentru costul total al mrfii descrcate la depozitul
sau magazinul propriu, care include i costurile de transport de la furnizor,
n afara preului unitar; (iii) posibila pierdere a clienilor care se
reorienteaz spre furnizorii capabili s asigure i livrarea produselor, n
condiii comparativ mai favorabile.
b. preul de livrare uniform. ncercarea logisticienilor de a raspunde
ateptrilor cumprtorilor poteniali se poate concretiza n efectuarea
transportului la client. n consecint, n preul de livrare, este inclus un
cost mediu de transport, stabilit n funcie de distana medie de la furnizor
la clieni. Acest mod de calcul genereaz fie absorbia costurilor de catre
furnizor, n cazul clienilor aflai la distane mai mari decat distana medie
considerat, fie apariia unor costurl `fantom", suportate de clienii situai
la distane mai mici dect distana medie. Principalele avantaje ale unui
astfel de sistem de calcul al preului de livrare sunt urmtoarele: (i)
extinderea ariei de acoperire teritorial a firmei furnizoare, n condiiile
atragerii clienilor situai la distane mai mari dect distana medie; (ii)
plata aceluiai pre de livrare de fiecare client; (iii) imaginea mult mai
clar asupra costului total, oferit clienilor de firma vnztoare; (iv)
crterea gradului de control al furnizorului asupra distribuiei produselor
sale ctre clieni. Dezavantajele conexe sunt legate de: (i) obinerea de
furnizor a unui venit net variabil de la o tranzacie la alta, n functie de
distana la care se afl clientul; (ii) necesitatea revizuirii periodice a
preului de livrare, respectiv a costului mediu de transport, n funcie de
mutaiile survenite n distribuia teritorial a bazei de clieni a firmei; (iii)
apariia unor conflicte cu clienii care pltesc costuri "fantom"; (iv)
dezinteresul clienilor care doresc s realizeze economii de costuri prin
aprovizionarea direct de la furnizor.
n general, calcularea unui cost de transport presupune, n primul rnd,
considerarea costuritor fixe (amortizri, ntreinere, salarii etc.). De
exemplu, pe piaa francez, nainte ca un camion s demareze, aceste
costuri pot atinge 400 FF/ton, n cazul n care volumul de mrfuri livrate
este inferior volumului unei palete. n continuare, intervin costurile
corespunztoare distanei parcurse, de pild 1FF/km. Numeroase firme
distribuitoare uit de costurile fixe, fapt cu consecine grave asupra
profitabilitii. De fiecare dat cnd se ncarca un camion complet,
cheltuielile fixe reprezinta 20-30 FF per palet i per ton. n cazul trecerii
mrfii printr-un depozit, se adaug un cost de manipulare de 20 FF/paleta.
Mai departe, intervine un cast fix nainte de livrarea la magazin, respectiv
20-30 FF/paleta. Pe tipuri de produse, costurile de transport de la ieirea
din fabric la depozitul distribuitorului variaz per palet astfel: 100 FF
pentru produsele alimentare destinate animalelor, 250 FF pentru conserve,
265 FF pentru detergeni, 340 FF pentru biscuii, 1000 FF pentru buturi
spirtoase, 1500 FF pentru produse electrocasnice i 2000 FF pentru
aparate electronice "hi-fi".
174

c. nivelul de servire logistic. Preul pltit de client este influenat n mod
hotrtor de nivelul de servire logistic. Specificul relaiei dintre nivelul
de servire i costurile logistice face ca, ncepnd de la un anumit punct,
sporirea nivelului de servire s necesite o crtere mai accentuat a
resurselor utilizate i costurilor logistice. Creteri relativ mici ale
obiectivelor referitoare la nivelul de servire a clienilor pot mri
substanial costul meninerii nivelului respectiv. n urm cu patru decenii,
s-a constatat c, pentru o firm obinuit, este necesar o crtere a stocului
cu 80% sau mai mult, pentru a onora 95% din comenzile clienilor,
comparativ cu situaia onorrii doar a 80% dintre comenzi. n consecin,
nivelurile nalte de servicii logistice corespund unui pre mare pentru
client. Livrarea rapid a comenzilor presupune apelarea la servicii de
transport premium, cu tarife mai mari. Onorarea comenzilor n 24 de ore
de la primire impune meninerea unui personal numeros la nivelul
depozitului, pentru a ndeplini astfel de comenzi. Firma furnizoare trebuie
s investigheze ateptrile reale ale clienilor, referitoare la nivelul de
servire, pentru a evita s ofere un nivel pe care clientul nu 1-a solicitat i
pe care nu este pregtit s l plteasc.
d. aplicarea unor reduceri de pre. Firma furnizoare poate aplica un sistem
de preuri care s favorizeze comenzile de cantiti mari de produse.
Numeroase firme practic un sistem de discounturi cantitative. Reducerile
de pre sunt posibile ca urmare a economiilor de scar obinute de firma
vnztoare, economii transferate parial clientului care cumpar un volum
mare de produse. Pentru firma vnztoare, tranzaciile n mari cantiti
determin scderi relative ale costurilor legate de stocuri, transport i
vnzare. Exist mai multe tipuri de discounturi cantitative de stimulare a
cererii:
discounturile inclusive - aplicate la ntreaga cantitate comandat,
n cazul n care este depit o anumita cantitate "prag" stabilit de
firma vnztoare;
discounturile exclusive - ce presupun aplicarea preului fr
reducere, pentru partea din volumul comenzii care corespunde
cantitii "prag", urmnd ca preul mai mic s fie utilizat numai
pentru restul comenzii, respectiv pentru cantitatea de produse care
depete nivelul stabilit;
discounturi necumulative - de care clienii beneficiaz pentru
fiecare comand n parte;
discounturi cumulative - calculate pentru ansamblul comenzilor
efectuate pe parcursul unei anumite perioade.
O firm nu poate deveni profitabili i nu se poate dezvolta dac nu i
controleaz permanent costurile logistice. Presiunea exercitat de crterea costurilor
logistice, asupra preului de vnzare, pe o piaa intens concurenal, poate afecta
poziia i imaginea firmei. Sporirea preurilor peste nivelul practicat de concureni, n
condiiile unei oferte similare de bunuri i servicii, poate determina pierderea
loialitii clienilor.
175

3. Relaiile dintre logistic i promovare
O alt component a mixului de marketing, care presupune colaborarea
logisticienilor i marketerilor, este promovarea. Relaiile de colaborare trebuie s aib
un caracter permanent, pe parcursul ciclului de via al produsului.
La prima vedere, logistica i promovarea sunt dou arii complet diferite ale
activitii firmei. n timp ce una include totalitatea fluxurilor fizice ale produselor, de
la productor la consumator, cealalt vizeaz obiective cognitive, afective i
comportamentale la nivelul clienilor actuali i poteniali, stimularea cererii, crearea i
dezvoltarea imaginii firmei i a produselor. Exemple de situaii n care este absolut
necesar corelarea logisticii i promovrii pot fi considerate urmtoarele:
a. lansarea noilor produse. n etapa de introducere pe pia, din cadrul
ciclului de via al produsului, componenta cea mai important a mixului
de marketing este promovarea. Caracteristicile competitive ale produsului
nou nu sunt, de regul, suficiente pentru a cuceri rapid o cot de pia
important. Este necesar susinerea promoional a produsului, pentru a
genera notorietatea i imaginea dorit, n rndul clienilor poteniali,
pentru a stimula ncercarea produsului. Companiile care se limiteaz la
recunoaterea prioritii promovrii se pot confrunta ns cu riscul unor
pierderi semnificative n privina vnzrilor i chiar cu eecul noului
produs. Motivul l constituie dezinteresul fa de utililile de timp i loc
solicitate de client. Investiia ntr-o campanie promoional de lansare a
noului produs nu este garania succesului, n condiiile n care firma nu
este capabil s asigure distribuia fizic a produselor catre clieni i, cu
att mai mult, cnd nu poate asigura aprovizionarea la momentul potrivit
cu materiile prime, materialele, componentele i produsele necesare
constituirii ofertei sale. Buna funcionare a sistemului logistic are o
importan deosebit. Imaginea firmei se poate deteriora n cazul n care
noul produs intens promovat nu este disponibil pe pia. n plus, cererea
generat de firm va fi valorificat de concureni. Este bine cunoscut cazul
firmei Kodak, care a facut greala de a declana o campanie publicitar la
scar nalional, nainte ca un numar suficient din noile aparate foto pe
care dorea s le lanseze pe pia, sa fie disponibile n magazine.
b. aplicarea discounturilor cantitative. Sporirea volumului de mrfuri
vndute poate fi realizat prin aplicarea unor discounturi cantitative, n
special n etapele de maturitate i declin ale ciclului de via al produsului.
Stabilirea cantitii de la care se apeleaz la reduceri fa de preul de list
presupune colaborarea dintre marketeri i logisticieni. S-ar putea crede c
o simpl modificare de pre nu are interferene cu logistica. n realitate,
este necesar identificarea la timp a disfuncionalitilor logistice care pot
fi generate de alegerea cantitii "prag". Utilitatea unei bune planificri
este demonstrat de exemplul firmei productoare americane, care a iniiat
o campanie intens de promovare a vnzrilor, prin acordarea unui
discount substanial pentru fiecare comand de 25 de cutii dintr-un anumit
produs. Organizaia respectiv conta pe obinerea de economii din
prelucrarea comenzilor de volum mare. Campania a fost un eec, datorit
creterii excesive a costurilor. Cauza cheltuielilor suplimentare au fost
operaiunile de manipulare a unor loturi neeconomice. Analiznd
pierderile, specialitii firmei i-au dat seama c volumul maxim care putea
176

fi ncarcat pe o palet era de 24 de cutii, cu una mai puin dect n
campania promoional.
c. diminuarea stocurilor existente. n cazul produselor cu circulaie lent,
logisticienii pot propune marketerilor o campanie de promovare a
vnzrilor pe o anumit perioad de timp. Clienii beneficiaz ntr-un
interval limitat, de reduceri ale valorii facturii sau de reduceri ale preului
de list, pentru produse pe care nu le cumpar de obicei. Reducerea de
pre este valabil numai n cadrul perioadei anunate i numai pentru
produsele existente n stoc. De asemenea, firma poate oferi produse
gratuite acelor intermediari care cumpar o anumit cantitate sau care
comand un anumit articol.
Colaborarea ntre logisticieni i marketeri n privina aciunilor promoionale
trebuie s urmreasc oferirea unor avantaje semnificative pentru clieni, n
condiiile ndeplinirii obiectivelor de profitabilitate ale firmei.
4. Relaiile dintre logistic i distribuie
Alturi de produs, pre i promovare, distribuia este o component a mixului
de marketing, conform definiiei propuse de E. Jerome McCarthy i acceptate de
majoritatea teoreticienilor i practicienilor. Submixul distribuiei este proiectat pe
baza celor dou variabile de baz - canalele de marketing i distribuia fizic. Canalele
de marketing sunt constituite din ansamblul organizaiilor independente, care sunt
implicate n procesul de asigurare a disponibilitii produsului sau serviciului pentru
utilizare sau consum (productor, brokeri, reprezentani ai productorului, angrositi,
detailiti etc.). Distribuia fizic se refer la fluxul fizic al produselor de la furnizor la
client.
Fig. 5.1. - Distribuia - component a mixului de marketing

Numeroi manageri consider c logistica este doar o denumire sofisticat
pentru un domeniu deja bine cunoscut - distribuia fizic - ce descrie circuitul
produsului ntre producator i client. Aceast perspectiv subestimeaz costul
deplasrii i stocrii materiilor prime, materialelor, produselor semifinite, costul
planificrii necesare i al sistemului informatic utilizat. n plus, ignor cauzele
ntrzierii livrrilor, crterii excesive a stocurilor de produse finite i a costurilor de
177

transport. Toi managerii pentru care logistica echivaleaz cu distribuia fizic vor
putea obine o cretere a eficienei logistice pe termen scurt. Pe termen mediu i lung,
eficiena va depinde de rezolvarea problemelor structurate din amonte i de la nivelul
firmei. Logistica include, alturi de distribuia fizic, alte dou componente, respectiv
aprovizionarea i activitile de susinere a produciei. Obinerea unui avantaj
competitiv durabil pe pia presupune coordonarea tuturor celor trei componente
logistice.
Logistica nu este echivalent cu domeniul distribuiei i nici cu cel al
distribuiei fizice. Conform definiiilor tradiionale, distribuia - instrument cheie al
mixului de marketing - include variatele activiti desfurate de firm pentru a face
produsul accesibil i disponibil pentru clieni. Aceast component a mixului se
concentreaz asupra segmentului din aval al circuitului mrfurilor. Din aceast
perspectiv, logistica interacioneaza n mod nemijlocit cu distribuia, prin intermediul
distribuiei fizice. n cazul n care am redefini mixul de marketing astfel nct
componenta distribuie s fie niocuit de binomul "canale de marketing (lan de
aprovizionare-livrare) + logistic", am facilita integrarea logisticii n marketing, ca o
variabil a mixului. De fapt, o astfel de abordare nu ar fi deloc discordant n raport cu
cei 4P ai definiiei date mixului de profesorul american McCarthy: produs, pre,
promovare i "place" (termen anglo-saxon care nseamn loc). Integrarea logisticii n
mix ar corespunde accentului pus pe utilitatea de loc.
Relaiile dintre logistic i distribuie sunt reflectate de urmtoarele aspecte:
a. relaia dintre distribuia fizic i canalele de marketing. Se afirm c
managementul canalelor de marketing este o component esential a
strategiei distribuiei i mult mai ampl n comparaie cu managementul
distribuiei fizice. Managementul canalului de marketing se refer la toate
fluxurile majore din cadrul canalului (produs, negociere, proprietate,
informaie, promovare etc.), n timp ce distribuia fizic - parte a logisticii este focalizat asupra fluxului produselor. n fapt, un canal de marketing
bine proiectat nu poate exista fr un flux eficient de produse ctre membrii
canalului i piaa int, n cantitatea potrivit, la momentul i n locul
solicitate de clieni. Totui, structura canalului de marketing trebuie s fie
funcional nainte de a considera strategia de distribuie fizic. Cele dou
componente ale distribuiei sunt interdependente, iar corelarea lor face
posibil distribuia eficient i eficace a produselor.
b. outputurile sistemului de distribuie. Performana sistemului de
distribulie este evaluat n funcie de nivelul de servire a clienilor.
Principalii indicatori de caracterizare a nivelului serviciului sunt urmtorii:
dimensiunea lotului - numrul de uniti de produs pe care le poate
cumpra clientul, cu ocazia unei comenzi, nivelul serviciului
sporind odat cu abilitatea de a pune la dispoziia clienilor cantiti
mai mici de produse, conform nevoilor acestora;
timpul de ateptare - intervalul de timp mediu n care clientul intr
n posesia bunurilor comandate, nivelul de servire fiind mai nalt n
cazul intervalelor mai mici;
descentralizarea pieei (comoditatea spaial) - proximitatea
produselor pentru cumprtor i g-radul de comoditate a
cumprrii, din perspectiva clientului;
varietatea produselor - dimensiunea gamei sortimentale oferite
de furnizor, capacitatea sistemutui de distribuie de a onora
178

comenzi de bunuri i servicii, n structura corespunzatoare
cerinelor specifice ale clienilor;
serviciile suplimentare - gama de servicii de valoare adugat,
care const n acordarea de credit, instalarea echipamentelor,
reparaii etc.
Proiectarea oricrui sistem de distribuie pornete de la nivelurile de
servicii solicitate de segmentele de pia int. n acest context, este
semnificativ faptul c indicatorii care permit evaluarea nivelului de servire
aparin, n marea lor majoritate, domeniului logistic, n general, i
distribuiei fizice, n special.
c. stabilirea tipurilor de canale de marketing. n funcie de nivelul int de
servire a clienilor, crearea sistemului de distribuie presupune adoptarea
unor decizii strategice, referitoare la tipologia canalelor de marketing la
care va apela firma. Din perspectiva relaiei logistic - distribuie, alegerea
canalelor de marketing este determinat de tipurile de funcii
tranzacionale, logistice i de facilitare pe care trebuie s le ndeplineasc
membrii canalelor. n procesul de proiectare a canalelor de marketing,
firma poate considera urmtoarele categorii1 majore de participani: (i)
participanii primari - productorii, angrositii, detailitii; (ii)
ofertanii de servicii funcionale - care desfoar activiti de
transport, depozitare, asamblare, preluare i onorare a comenzilor, sortare
i servicii de merchandising; (iii) furnizorii de servicii de sprijin - care
ofer servicii financiare, servicii de asigurare, servicii de comtmicare,
servicii de cercetri de marketing i consultan, servicii de promovare.
Tipurile de servicii logistice solicitate de furnizor membrilor din avalul
canalului de marketing depind de capacitatea proprie a firmei furnizoare
de a ndeplini ea nsi cerinele cheie din domeniul distribuiei fizice. n
cazul n care nu dispune de resursele necesare pentru a realiza anumite
activiti logistice, furnizorul selecteaz tipuri de angrositi i/sau
detailiti capabili s desfaoare activitile respective. Totui, firma poate
face apel la participani primari cu funcii limitate, n situaia n care,
pentru activitile nendeplinite de acetia, va utiliza ofertani de servicii
funcionale (depozite publice, transportatori pentru produse speciale etc.).
Firma furnizoare poate alege dintr-o mare diversitate de structuri de
distribuie fizic, sub aspectul gradului de dependen2 de operatori care
ofer servicii funcionale. De exemplu, o firm care vinde prin pot este
complet dependent de agentul de facilitare a livrarii (serviciile potale),
n timp ce un lan de magazine care dispune de mijloace de transport
proprii este independent.
d. selecia intermediarilor. Proiectarea sistemului de distribuie al firmei
este urmat de alegerea operatorilor intermediari la care aceasta va apela.
Nu toi intermediarii de un anumit tip sunt capabili sau doresc s fac
parte dintr-un canal de marketing, alturi de orice alt firm. Identificarea,
evaluarea i recrutarea membrilor poteniali ai canalului de marketing au o
importan critic pentru concretizarea strategiei de distribuie ntr-un
1Donald J. Bowersox, M. Bixby Cooper, Strategic Marketing Channel Management, McGraw Hill Book
Company, New York, N.Y., 1992, p. 28-80.
2
Russell W. MeCalley, Marketing Channel Development and Management, Quorum Books, Westport, CT,
1992, p. 50.
179

sistem de distribuie viabil i eficient. Pentru evaluarea intermediarilor,
firma furnizoare stabilte, n prealabil, un set de criterii de importan
diferit, n funcie de care va analiza capacitile i performanele fiecrui
intermediar. Printre criteriile utilizate se inscriu urmtoarele: fora
financiar, gradul de acoperire a pieei, performanele n domeniul
vnzrilor, reputaia pe pia, calitatea managementului, gama
sortimental comercializat, interesul pentru a coopera n programe
comune cu furnizorul, ritmul de dezvoltare. Alturi de aceste criterii se
utilizeaz i criterii de natura logistic, de exemplu:
disponibilitatea unor faciliti de depozitare adecvate pentru
produsele furnizorului;
existenla unui parc propriu de mijloace de transport;
nivelul stocurilor pe care accept sa l menin din produsele
furnizorului;
istoricul comenzilor i plilor;
posibilitatea schimbului electronic de date etc.
e. etapa de cretere a ciclului de via al produsului. n aceast etap,
distribuia devine variabila prioritar a mixului de marketing, pentru a
ndeplini obiectivul strategic de maximizare a cotei de pia. n cazul
bunurilor de larg consum, de exemplu, dezvoltarea unui sistem de
distribuie intensiv urmarte valorificarea oportunitilor pieei i
creterea vnzrilor. Etapa de crtere implic intensificarea eforturilor
logistice, astfel nct produsul s acopere o parte tot mai mare a pieei i
s fie accesibil unei mase mai mari de clieni poteniali. Expansiunea
sistemului de distribuie impune nu numai identificarea de noi
intermediari, care s sporeasc prezena teritorial a produsului, ci i
adaptarea distribuiei fizice la exigentele etapei de crtere. Relaia
logistic - distribulie nu se marginete nsa la distribuia fizic.
Capacitatea frmei de a oferi cantiti tot mai mari din produsul
respectiv este dependent de funcionalitatea sistemului de
aprovizionare. Fie productor, fie intermediar, fumizorul trebuie s
dispun de produsele necesare n cantitatea necesar, la momentul
dorit i n locul potrivit.
Armonizarea relaiilor dintre logistic i elementele mixului de marketing
trzbuie s constituie preocuparea comun i permanent a logisticienilor i
marketerilor. Coordonarea eficient i eficace a celor dou arii ale activitii
firmei se raporteaz la obiectivele strategice specifice fiecrei etape a ciclului de
via al produselor.
5.4. GESTIONAREA CERERII I PLANUL DE DISTRIBUIE
Recent a aprut un nou domeniu de preocupare pentru management. Apariia sa

se datoreaz n parte folosirii planificrii cerinelor de distribuie (FCD). Noul tip de
management este cunoscut n rndul specialitilor sub denumirea de managementul
cererii.
Conceptul de management al cererii constituie o combinare ntre sarcinile de
prognoz n domeniul vnzrilor, procesarea comenzilor i de gestionarea vnzrilor.
Activitatea de prognoz a vnzrilor anticipeaz cererea, sistemul de procesare a
180

comenzilor introduce cererile, iar gestionarea vnzrilor impune luarea deciziilor n
raport cu cererea nregistrat; de exemplu, substituirea produsului, mbuntirea
produsului, rotaia comenzilor, expedierile pariale, expedierile divizate, rennoirea
comenzii. Managementul cererii furnizeaz informaii despre prognoza vnzrilor pe
fiecare element n parte, despre onorarea comenzilor, cerere n raport cu livrrile de
mrfuri, despre capacitate n raport cu cererea i constituirea stocurilor.
Figura urmtoare ne prezint relaia dintre aceast perpectiv a managementului cererii i
sarcinile de planificare.
n planificarea cerinelor de distribuie, singurele elemente care sunt prognozate sunt
cele n care cererea este independent - cu alte cuvinte, cererea pentru toate celelalte
elemente este calculat. Una dintre problemele care apar se refer la faptul c unitile de
stocare (US) ce trebuie prognozate ca elemente cu cerere independent sunt adesea
foarte numeroase, mai ales deoarece PCD impune o prognoz separat pentru fiecare
unitate n parte. PCD impune, de asemenea, i o prognoz decalat n timp, fapt pentru
care sezonalitatea sau ciclicitatea unei activiti trebuie inclus n orice prognoz.
Exist multe tehnici de prognozare disponibile, unele mai simple, altele mai
complicate. Pentru prognoza pe termen scurt a cererii US sunt adecvate numai metodele
statistice. Aceste tehnici se bazeaz pe proiecia statistic a trecutului n viitor, pentru al cita pe R.G. Brown, unul din principalii susintori ai acestor metode. ntruct este
posibil s nu existe alternative pentru utilizarea datelor anterioare legate de vnzri n
scopul prognozei, metoda trebuie folosit cu multa atenie.
O surs de eroare potenial ntr-o astfel de prognoz este presupunerea c
evenimentele din trecut se vor repeta n viitor. O astfel de abordare poate fi acceptat pe
termen scurt, nu i pentru perioade mai lungi de timp i aceasta ntruct piaa este
dinamic, putnd interveni oricnd factori care s modifice tendinele din trecut sau pe
cele din prezent. Spre exemplu, intrarea unui concurent strin pe o pia va da peste
cap prognozele de vnzri ale firmelor existente pe respectiva pia, n cazul n care
aceste prognoze s-au bazat numai pe datele din trecut sau pe cele prezente. n mod
asemntor, modificrile aprute n cererea consumatorilor, punerea la punct a unor noi
tehnologii, intervenia guvernului i schimbrile din economia naional pot avea efecte
nsemnate asupra acurateei prognozelor bazate pe extrapolare.
181

Planificarea
Procesarea
comenzilor
Prognozarea
Gestionarea
vnzrilor
Planificarea
cerinelor de
distribuie
Planificarea
produciei
principale
Planificarea
necesarului de
materiale
Figura Managementul cererii

Pentru strategiile de planificare pe termen lung, trebuie elaborate prognoze mult
mbuntite din punct de vedere al calitii. Una din tehnicile folosite cu succes poart
denumirea de Prognoza Delphi". Aceasta este o metod prin care se combin opiniile
exprimate de un grup de experi, prin intermediul utilizrii chestionarelor. Pentru
pstrarea anonimatului, nici unul dintre experii chestionai nu va cunoate identitatea
celorlali membrii ai grupului. Rezultatele fiecrui chestionar sunt utilizate pentru
conceperea unui nou chestionar, astfel nct s se obin o convergen a opiniilor
experilor.
Indiferent de tehnica folosit, rolul managementului cererii este de a integra
prognozele n cadrul planului de distribuie. Cu alte cuvinte, prognozele vor trebui
ajustate n funcie de raionamentul adoptat de manageri; datele referitoare la cererile
utilizate n cadrul prognozelor vor fi corectate pentru a lua n considerare rennoirea
comenzilor, substituirea produselor etc, astfel nct efectele dinamice ale
sistemelor s poat fi cuantificate n prognoza final.
Prin urmare, managementul cererii poate fi perceput ca o component esenial a
planului de distribuie, realiznd o mediere ntre date, tehnica statistic, contactul
cu clientul i sistemul de procesare a comenzii.
182
CAPITOLUL IV STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE

A CLIENILOR
6.1. CE REPREZINT SERVIREA CLIENILOR ?
Servirea clienilor const n oferirea produsului ctre clieni. Altfel spus, produsul sau
serviciul nu va avea nici o valoare daca el nu va ajunge n posesia clienilor. Dar oferirea
produsului este un concept complex, influenat de mai muli factori, printre care putem
include frecvena livrrii, sigurana livrrii, nivelul stocului i durata de ndeplinire a
comenzii. n concluzie, servirea clienilor este determinat de interaciunea tuturor
acestor factori care influeneaz procesul de oferire a produsului sau serviciului ctre
cumprtor.
n mod evident, exist mai multe aspecte legate de servirea clienilor, cele mai
importante fiind:
Durata de ndeplinire a comenzii - Care este durata de timp ntre primirea
comenzii i livrarea mrfurilor?
Regularitatea i sigurana livrrii - Livrarea se efectueaz n timp util, de fiecare
dat?
Disponibilitatea stocurilor - Produsul comandat este disponibil n stoc?
Restricii legate de mrimea comenzii - Exist o cantitate sau o valoare minim a
comenzii?
Uurina comandrii- Ct este de uor pentru client s ntreprind afaceri cu
firma noastr?
Timpul de livrare i flexibilitatea - Putem s livrm marfa conform dorinei
clientului?
Procedurile i corectitudinea facturrii - Este factura corect ntocmit i uor de
procesat?
Procedurile de reclamare - Cum rezolvm plngerile i reclamaiile primite din
partea clienilor?
Condiii privind mrfurile - Care este calitatea mrfurilor n momentul n care
acestea sunt recepionate de clieni?
Vizitele ntreprinse de agenii de vnzare - Reprezentanii de vnzri ai firmei
noastre acioneaz n calitate de ambasadori n procesul de servire a clienilor?
Informaii legate de comenzi - Ct de bine comunicm cu clienii n privina
comenzilor lor?
Desigur, n funcie de produs, serviciu sau pia, o parte dintre elementele de
mai sus vor fi mai importante dect altele i pot aprea, n acelai timp, ali factori
care s aib un rol semnificativ.
Nu numai c servirea clienilor se ocup de diverse aspecte ale modului n care
se deruleaz operaiile de afaceri, ba mai mult, procesul parcurge anumite etape
legate de cumprarea propriu-zis a unui bun sau serviciu. Prin urmare, servirea
clientilor trebuie clasificat n trei tipuri:
1 elemente anterioare tranzaciei;
2 elemente ale tranzaciei propriu-zise;
3 elemente care apar dup derularea tranzaciei.
183

Elementele anterioare tranzaciei se refer la strategiile i programele
firmelor, de exemplu la condiiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire,
pentru constituirea unei structuri organizatorice adecvate, ca i pentru
flexibilitatea sistemului.
Elementele tranzaciei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate n
ndeplinirea funciilor fizice ale distribuiei; de exemplu, disponibilitatea
produselor, durata de ndeplinire a comenzii, informaiile legate de comenzi i
sigurana livrrii.
Elementele care apar dup derularea tranzaciei vin n sprijinul utilizrii
produsului, de exemplu: garania produsului, organizarea activitii de service
pentru piese de schimb i reparaii, procedurile de rezolvare a reclamaiilor
clienilor i de nlocuire a produselor necorespunztoare.
O astfel de perspectiv asupra servirii clienilor ne readuce n atenie gama de
operaii implicate n aceast activitate. De asemenea, ea pune accentul pe
importana servirii clienilor, pornind de la interesul iniial manifestat de client
fa de produsele i serviciile noastre, pn la o posibil nou achiziie la sfritul
ciclului de via al produsului. Modul n care clientul este servit influeneaz
orice alte posibile achiziii ale produselor i serviciilor firmei noastre de ctre
clientul respectiv. Studiile asupra servirii clienilor au demonstrat c un client
satisfcut va luda firma furnizoare numai altor trei persoane, n timp ce un client
nemulumit i va exprima aceasta nemulumire fa de cel puin 11 persoane.
6.2. COORDONATE CONCEPTUALE ALE SERVIRII CLIENILOR
n timp ce importana servirii clienilor este recunoscut de orice manager,

definirea conceptului este dificil, datorit complexitii aspectelor pe care le implic.
Servirea logistic face parte integrant din servirea clienilor, ca rezultant a tuturor
activitilor desfurate de firm. Stabilirea componentelor servirii clienilor i
cuantificarea nivelului de servire sunt indispensabile pentru succesul politicii logistice
a firmei.
6.2.1. CONCEPTUL DE SERVIRE AL CLIENILOR
Exist numeroase ncercri de clarificare a conceptului de servire a clienilor.
Unele definiii au un caracter foarte larg. De exemplu, pentru o serie de practicieni,
servirea clienilor nseamn s creezi n mintea consumatorilor percepia c
organizaia ta este una dintre cele cu care se pot face afaceri cu uurin.3 Aceast
abordare prezint avantajul focalizrii asupra laturilor calitative ale activitii.
Aplicabilitatea sa este diminuat de varietatea interpretrilor ce pot fi acordate unei
astfel de perspective.
Servirea clientilor este considerat un instrument concurenial redutabil.
Scopul unui sistem logistic integrat este de a servi clienii la fel de bine sau mai bine
dect concurenii. Avantajul competitiv oferit de mbunatatirea nivelului serviciului
Randall I. Hanna, Customer Service Strategies, in "Annual Proceedings of the National Council of Physical
Distribution Management", Chicago, 1983, p. 524.
184

este mai durabil dect avantajul generat de o reducere de pre. Concurenii pot imita o
politic de preuri, nsa nu intotdeauna o politic de servicii.
Servirea clienilor se refer la asigurarea disponibilitii produselor pentru
clieni. Se pornete de la premisa c valoarea potenial a produsului devine efectiv
numai n momentul n care produsul intr n posesia clientului.
Dintr-o alt perspectiv, servirea clienilor este definit ca un ansamblu de
activiti intercorelate. Astfel, servirea clienilor reprezint lanul activitilor de
vnzare i satisfacere a cerinelor clienilor, care ncepe cu primirea comenzilor i
se incheie cu livrarea produselor la clieni, n unele cazuri continund cu servicii de
intreinere a echipamentelor sau alte forme de sprijin tehnic.
Alte definiii pun accentul pe conceptele de proces i de management al
lanului de aprovizionare-livrare. Servirea clienilor reprezint astfel procesul de
oferire a unor beneficii semnificative n privina valorii adugate, lanului de
aprovizionare-livrare, ntr-un mod eficace sub aspectul costurilor.4
Conceptul de servire a clienilor poate fi analizat din diferite perspective: (i)
activitate; (ii) nivel de performan; (iii) flozofie a managementului. Abordarea bazat
pe conceptul de activitate pune accentul pe managementul servirii clienilor.
Considerarea nivelului de performant este focalizat asupra posibilitilor de
msurare. Privit ca filozofie managerial, servirea clienilor reflect importana
acordat de marketing satisfacerii nevoilor clienilor. Eficacitatea conceptului de
servire a clienilor presupune considerarea simultan a celor trei dimensiuni, n
procesul de definire.
6.2.2. COMPONENTELE SERVIRII CLIENILOR
mbuntirea servirii clienilor este recunoscut ca o necesitate de numeroase
organizaii i este inclus ca obiectiv n planul lor de afaceri, n planul de marketing
sau planul logistic. Oferirea unui nivel de servire adaptat cerinelor pieei depinde ns
de msura n care firma reuete s asigure managementul tuturor elementelor
componente ale servirii clienilor.
Pentru stabilirea elementelor care definesc servirea clientilor, a lost
considerat succesiunea etapelor unei tranzacii ntre vnztor i cumprtor.
Elementele servirii clienilor au fost mparite in trei categorii distincte :
a.
elemente pretranzacionale. n aceast categorie, sunt incluse
componentele care creeaz un climat favorabil servirii clienilor. Elementele
pretranzacionale sunt legate de politicile i programele firmei, care constituie
cadrul necesar servirii clienilor. Principalele elemente care faciliteaz dezvoltarea
unor bune relaii ntre furnizor i client sunt urmtoarele:
declaraia scris, referitoare la politica de servire a
clienilor;
planurile de rezerv pentru situaiile de for major, care ar
putea afecta servirea clienilor;
structura organizatoric necesar pentru aplicarea politicii de
servire a clienilor;
Bernard J. LaLonde, Martha C. Cooper, Thomas G. Noordewier, Customer Service: A Management Perspective,
The Council of Logistics Management, Oak Brook, III., 1988.
Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurements, The National Council of
Physical Distribution Management, Chicago, Ill., 1976.
185

flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a rspunde
unor nevoi speciale sau neateptate ale clienilor;
programele de pregtire a personalului firmei cliente, n vederea
utilizrii eficiente i eficace a produselor firmei vnztoare.
b. elemente tranzacionale. Se refer la componentele servirii clienilor,
care sunt determinate de ndeplinirea efectiv a funciei logistice. Printre cele mai
importante elemente tranzacionale se nscriu:
disponibilitatea produselor (respectiv nivelul rupturilor de
stoc);
durata ciclului comenzii;
furnizarea de informaii referitoare la stadiul onorrii
comenzilor;
precizia executrii comenzii;
uurina efecturii comenzii de client;
starea mrfurilor la recepie.
c. elemente post-tranzacionale. Dup efectuarea cumprrii de client,
produsul este susinut adesea prin servicii care asigur obinerea de ctre client a
beneficiilor ateptate. Componentele din aceast categorie prelungesc procesul de
vnzare dup momentul n care clientul a intrat n posesia produsului. Sunt
planificate nc din stadiile pretranzacional i tranzacional. Elementele servirii
clienilor, care susin produsul n utilizare, sunt urmtoarele:
oferirea unei garanii pentru produs;
instalarea produselor;
efectuarea de reparaii i asigurarea de piese de schimb;
nlocuirea temporar a produselor n perioada reparaiilor;
soluionarea reclamaiilor clienilor;
posibilitatea de returnare a ambalajelor de ctre client;
retragerea produselor defecte de pe pia.
n literatura de specialitate, sunt precizate numeroase componente ale servirii
clienilor. O inventariere a acestora a condus la identificarea unui numr de 26 de
servicii de distribuie fizic .
Tabelul 6.1. - Servicii de distribuie fizic
1. Timpul de prelucrare a comenzii 14.
Rspunsul la reclamaii
2. Timpul de asamblare a comenzii 15.
Procedurile de facturare
3.
Timpul de livrare
4.
Disponibilitatea stocului
5.
Durata medie a ciclului

comenzii
Variabilitatea duratei ciclului
17.
comenzii
16.
Restriciile referitoare la mrimea

18. Servirea n situaii urgente
comenzii
6.
Posibilitatea consolidrii
19.
Disponibilitatea
7.
Consecvena
20.
Reprezentanii tehnici
competeni
186
8.
Frecvena vizitelor agentului de

vnzri
9.
Uurina efecturii comenzii
10
Informaiile privind stadiul

onorrii comenzii
21.
Efectuarea de demonstraii n
cazul echipamentelor
Disponibilitatea materialelor
publicate
Precizia executrii
23.
comenzilor
22.
11
Stocul de rezerv n perioada

promovrilor
24.
Condiiile de vnzare
12
Formatul facturilor
25.
Ambalarea de protecie
13
Starea fizic a produselor
26.
Cooperarea
n privina ciclului de performan al furnizorului, viteza este un element

important de caracterizare a nivelului de servire. n prezent, n afar de vitez, tot mai
muli clieni pun accentul pe o serie de elemente de natur calitativ:
consecvena. Reprezint capacitatea firmei de a respecta o
anumit durat a timpului de livrare, de-a lungul unui mare numr
de cicluri de performan. Variaia timpului de livrare determin
creterea costurilor la nivelul clienilor, datorit constituirii unor
stocuri de siguran suplimentare, pentru asigurarea proteciei fa
de ntrzierea livrrilor.
flexibilitatea. Se refer la capacitatea firmei de a ndeplini
cerinele speciale sau neateptate ale clienilor. Situaiile tipice,
care necesit un sistem logistic flexibil sunt urmtoarele: (i)
modificarea temporar a destinaiei de livrare a produselor; (ii)
susinerea unor programe unice de vnzri i marketing; (iii)
introducerea unor produse noi; (iv) excluderea unor produse; (v)
discontinuitatea livrrilor; (vi) retragerea produselor; (vii)
asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit
client sau o anumit pia; (viii) modificri aduse produsului pe
parcursul existenei sale n sistemul logistic, n privina mixrii cu
alte produse, ambalrii, etichetrii etc.
capacitatea de redresare. Aceast component a servirii clienilor
reflect capacitatea firmei de a gsi soluii adecvate, n cazul
funcionrii necorespunztoare a sistemului logistic. Capacitatea
de redresare este influenat favorabil de adoptarea unor planuri de
rezerv, pentru situaiile de funcionare necorespunztoare. Se
recomand elaborarea unor planuri de rezerv pentru un anumit
eveniment, dac: (i) probabilitatea de producere a evenimentului
respectiv este mai mic dect pentru evenimentele incluse n
procesul de planificare obinuit; (ii) producerea evenimentului ar
genera prejudicii majore, n special n cazul nesoluionrii rapide;
(iii) aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate nainte de
producerea sa.
seriozitatea. Se refer la capacitatea de a ndeplini nivelurile
planificate de disponibilitate a stocului de produse i de
performan operaional. De asemenea, seriozitatea firmei
187

furnizoare este reflectat de capacitatea ei de a furniza clientului
informaii despre operaiunile logistice i stadiul onorrii
comenzilor.
n procesul de elaborare a politicii de servire a clienilor, stabilirea ca obiectiv
a oferirii unui numr ct mai mare de servicii poate fi nerelevant sub aspectul
rezultatelor. Numrul i tipul elementelor componente ale servirii clienilor trebuie s
fie determinate numai n raport cu cerinele reale ale clienilor. Oferirea de servicii
care nu sunt recunoscute ca semnificative de clieni poate determina mrirea
costurilor i diminuarea competitivitii firmei pe piaa int.
Cercetrile efectuate n domeniul servirii clienilor au subliniat existena unor
diferene n privina importanei asociate de ctre agenii de cumprare ai firmelor,
elementelor componente, n funcie de tipul de produs. De exemplu, cel mai important
element, n cazul activelor fixe de valoare relativ mic, este disponibilitatea n stoc, n
timp ce pentru materiale i componente este caracterul constant al timpului de livrare.
La stabilirea nivelului de servire a clienilor este necesar considerarea
difereniat a elementelor componente, n funcie de rolul pe care l ndeplinesc.
Elementele componente sunt clasificate n dou categorii distincte - elemente care
asigur un avantaj competitiv i elemente de "igien". Din prima categorie, fac
parte componentele care au capacitatea s atrag clienii i s diferenieze firma de
concureni. n a doua categorie, sunt incluse componentele pe care clienii se ateapt
s le regseasc n oferta oricrei firme. Oferirea unor elemente de "igien" a servirii
la un nivel inferior celui ateptat are efecte nefavorabile asupra ntregii afaceri,
datorit reorientrii clienilor spre concureni. Sistemul logistic al firmei trebuie s
aib capacitatea de a satisface, n mod consecvent, cerinele referitoare la elementele
generatoare de avantaj competitiv i de a evita ajungerea componentelor de "igien"
sub nivelul ateptat.
6.2.3. MSURAREA NIVELULUI DE SERVIRE
n formularea sa tradiional, misiunea logisticii este de a oferi produsul
potrivit, n locul potrivit, la timpul potrivit, n starea potrivit. Importana acordat n
prezent servirii clienilor impune completarea acestei formulri. Este necesar
asigurarea nivelului potrivit de servire, pentru clientul potrivit, pe piaa potrivit.
Operaionalizarea conceptului de servire a clienilor presupune msurarea
nivelului serviciilor oferite. Cuantificarea performanei operaionale faciliteaz
planificarea, realizarea i controlul procesului de servire a clienilor. Variabilele
utilizate pentru msurarea nivelului de servire sunt fie mrimi absolute, fie relative.
Exemple de variabile ale servirii clienilor sunt prezentate n tabelul 3.2.
Sub aspect temporal, nivelul de servire a clienilor poate fi msurat n seciune
transversal sau longitudinal. Variabilele msurate n profil transversal reflect
situaia servirii la un anumit moment. Ca exemple pot fi considerate: numrul
articolelor la care se nregistreaz rupturi de stoc; nivelul stocului n tranzit; ponderea
comenzilor executate, n numrul total al comenzilor primite etc. Variabilele msurate
n seciune longitudinal indic evoluia n timp a capacitii de servire a firmei. n
procesul de evaluare a performanelor operaionale, se utilizeaz indici de variaie ai
variabilelor ce caracterizeaz nivelul de servire. De exemplu, indicele numrului
comenzilor executate complet n trimestrul curent, fa de trimestrul anterior, indicele
de variaie a numrului reclamaiilor primite n semestrul curent, fa de acelai
semestru al anului anterior i indicele duratei ciclului comenzii, n anul curent fa de
188

anul anterior, permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienilor care s-au
ameliorat ori deteriorat n perioada de analiz.
n cadrul procesului de msurare, n afar de stabilirea variabilelor ce urmeaz
a fi cuantificate, este necesar alegerea unitilor de msur. n funcie de variabila
analizat, se recurge la uniti de msur cantitative sau valorice. Printre unitile
cantitative utilizate frecvent, se nscriu: unitatea de ambalaj, linia de produse,
kilogramul, tona etc. Folosirea unitilor de msur valorice poate determina o
serie de dificulti n cazul msurrii longitudinale a variabilelor, n situaia unor
modificri ample ale preurilor.
Tabelul 6.3.2. - Exemple de variabile de msurare a servirii clienilor

Variabile absolute
Variabile relative
-numrul (volumul, valoarea)

comenzilor primate
returnrilor de produse
-numrul rupturilor de stoc
comenzilor anulate
-numrul liniilor de produse
anulate
-timpul de la primirea comenzii, la
livrarea mrfii de firma vnztoare
-timpul de la primirea comenzii de
furnizor,la primirea mrfii de
client
-numrul (valoarea) reclamaiilor
primite
comenzilor executate n regim de
urgen
-numrul comenzilor expediate n
stare incomplet
-timpul necesar pentru corectarea
erorilor sistemului logistic
-ponderea articolelor inexistente n

stoc, n numrul total al articolelor
din gama furnizorului
-ponderea comenzilor executate, n
numrul total al comenzilor
primate
-ponderea comenzilor executate n
mod corect, n numrul total al
comenzilor primite
-ponderea comenzilor executate
ntr-un anumit numr de zile de la
data primirii
-ponderea comenzilor clienilor,
care ajung n stare bun
-ponderea timpului de asamblare a
comenzii, n durata ciclului
comenzii
-ponderea reclamaiilor primite
pentru un anumit produs, n
numrul total al reclamaiilor
clienilor
-ponderea retururilor, n volumul
(valoarea) total() a livrrilor
Un alt aspect considerat n procesul de msurare este gradul de agregare a

datelor. Logisticienii opteaz pentru un grad nalt de agregare n cazul n care este
necesar msurarea nivelului de servire care caracterizeaz ntreaga ofert a
firmei. Un grad sczut de agregare este preferat, de exemplu, n situaia n care
este urmrit evoluia nivelului de servire pentru un anumit articol. Nivelurile de
agregare posibile sunt urmtoarele: (i) firma n ansamblu; (ii) zona de vnzri; (iii)
grupa de produse; (iv) produsul; (v) marca; (vi) comanda; (vii) clientul. Un grad
nalt de agregare a datelor poate camufla problemele de servire existente la nivel
de produs, marc sau client. Crearea unei baze de date adecvate este o condiie
esenial pentru evaluarea i controlul nivelului de servire a clienilor.
189

6.3. COMPONENTE MAJORE ALE SERVIRII CLIENILOR
n funcie de particularitile cererii clienilor vizai, firma va defini nivelul de

servire pe baza elementelor componente care sunt percepute ca importante de clienii
respectivi. Ateptrile referitoare la nivelul de servire i gama de componente variaz
de la un segment de pia la altul. Elemente cheie ale servirii clienilor sunt
disponibilitatea stocului, ciclul comenzii i retragerea produselor de pe pia.
6.3.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR N STOC
Una dintre componentele majore ale servirii clienilor este disponibilitatea
produselor n stoc. n esen, disponibilitatea reprezint probabilitatea existenei
produselor n stoc, n momentul n care sunt solicitate de clieni.
Politica firmei n privina stocurilor de produse este fundamentat pe baza
cererii estimate. n plus, politica referitoare la stocuri se difereniaz n funcie de
produs. Pentru stabilirea nivelului stocului pe care firma l va menine din fiecare
produs, sunt considerate contribuia la vnzrile i profitul firmei, precum i
particularitile n privina vitezei de circulaie.
n vederea satisfacerii cererii previzionate, firma constituie un stoc de baz. n
afara acestui stoc, este necesar apelarea la un stoc de siguran pentru a asigura
protecia fa de variaiile neateptate ale cererii sau de incertitudinea n privina
intervalului de reaprovizionare de la furnizori.
Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel de disponibilitate a
produselor este influenat n mod direct i de numrul depozitelor pe care le utilizeaz
firma. Cu ct numrul depozitelor este mai mare, cu att crete volumul stocurilor din
sistemul logistic.
Pentru creterea disponibilitii produselor n stoc, firma poate recurge la un
aranjament logistic bazat pe dou depozite, dintre care unul cu rol principal.
Majoritatea livrrilor sunt realizate din depozitul principal. n cazul n care nu exist
anumite produse n stoc, la nivelul depozitului principal, pentru a satisface integral
comanda clientului, produsele sunt livrate de la depozitul secundar. Clientul poate fi
dezavantajat de primirea comenzii sale n dou trane distincte. Executarea ntregii
comenzi este un avantaj semnificativ pentru client, care depete neajunsurile acestui
aranjament logistic.
Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs, ci i de
tipul de client. Cu scopul de a eficientiza politica referitoare la stocuri, unele firme
asigur un nivel nalt de disponibilitate pentru clienii majori i un nivel mai sczut de
disponibilitate pentru restul clienilor, n condiiile unui nivel minim al investiiilor n
stocuri i n spaii de depozitare.
Pentru msurarea disponibilitii produselor n stoc, se apeleaz la mai multe
variabile. Cele mai frecvent utilizate sunt urmtoarele:
a. frecvena rupturilor de stoc. Reflect probabilitatea absenei unui produs
din stoc. Aceast variabil poate fi msurat pentru un anumit produs sau
pentru ansamblul produselor oferite de firma vnztoare. Un grad nalt de
agregare a datelor prezint dezavantajul unei abordri nedifereniate a
produselor. Msurarea frecvenei rupturilor de stoc pentru fiecare produs
ia n considerare faptul c disponibilitatea anumitor produse are o
importan critic pentru client. n cazul comenzilor frecvente i n
190

cantiti mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparativ
cu situaia comenzilor mai puin frecvente i n cantiti mari.
b. indicele de execuie. Msoar mrimea sau impactul rupturilor de stoc n
decursul timpului. Spre deosebire de frecvena rupturilor de stoc, indicele
de execuie coreleaz disponibilitatea produsului cu cererea exprimat de
clieni. Lipsa unui produs din stoc afecteaz nivelul de servire numai n
situaia n care firma primete comenzi de la clieni. Pentru un produs
solicitat de un anumit client, indicele de execuie se calculeaz ca raport
ntre cantitatea livrat din produsul respectiv i cantitatea comandat de
client. Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor clienilor.
Obiectivele referitoare la indicele de execuie pot fi difereniate n funcie
de caracteristicile cererii. Pentru produsele critice, firma poate stabili un
nivel nalt al indicelui de execuie, n vederea satisfacerii cerinelor
clienilor. Indicele de execuie este mai mic n cazul comenzilor frecvente
i n cantiti mici, fa de situaia comenzilor cu frecven mai mic i de
cantitate mai mare.
c. numrul livrrilor de comenzi complete. Aceast variabil este o msur
a disponibilitii produsului n stoc, alturi de frecvena rupturilor de stoc
i indicele de execuie. Reprezint numrul situaiilor n care firma este
capabil s onoreze integral comanda clientului. O comand este onorat
n mod complet atunci cnd firma dispune de toate produsele solicitate de
client n cantitile cerute de acesta.
Prin intermediul celor trei variabile se stabilete nivelul de disponibilitate
pentru fiecare produs din stoc. Firma poate opta pentru o disponibilitate difereniat n
funcie de importana produselor i clienilor.
6.3.2. DURATA CICLULUI COMENZII
O component important a servirii clienilor, care focalizeaz atenia
managerilor logistici, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul
comenzii reprezint intervalul de timp de la transmiterea comenzii ctre furnizor, la
primirea mrfurilor solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declaneaz n
momentul primirii comenzii de la client. Importana acordat de furnizor ciclului
comenzii pentru mbuntirea nivelului de servire este determinat de faptul
cscderea duratei i consecvena n respectarea unui anumit interval stabilit
genereaz avantaje notabile pentru clieni, deoarece diminueaz stocul mediu necesar.
Ciclul comenzii include toate activitile desfurate pentru ca clientul s
ajung n posesia mrfurilor comandate. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata
ciclului comenzii presupune considerarea etapelor care se succed ntre momentul
primirii comenzii de furnizor i momentul primirii comenzii de client. Principalele
etape ale ciclului comenzii sunt urmtoarele:
a. transmiterea comenzii. Aceast component a ciclului comenzii const n
intervalul de timp dintre momentul n care clientul trimite comanda i
momentul n care furnizorul o primete. Exist numeroase modaliti de
transmitere a comenzii, respectiv prin agenii de vnzri ai fiunizorului,
pota, telefon, fax, EDI (schimb electronic de date), dispozitive
electronice, radio etc. Apelarea la pot determin o durat mare a
transmiterii comenzii i variaii care nu pot fi anticipate. Pentru furnizor,
realizarea la timp a comenzilor primite prin pot poate fi dificil, n
situaia unor iniervale mari de transmitere a comenzii. Numeroase firme
191

apeleaz la numerele de telefon gratuite, puse la dispoziiie de furnizor,
pentru transmiterea comenzilor. Utilizarea faxului sau a unui software
EDI permit diminuarea timpului de transmitere. O metod modern care
faciliteaz comenzile este cea bazat pe scanner, codul cu bare i un
dispozitiv electronic de efectuare a comenzii. Cu ajutorul unui scanner
sunt citite codurile produselor n cazul crora este necesara completarea
stocului. Scannerul este conectat la dispozitivul de efectuare a comenzii.
Dupa citirea codurilor specifice tuturor produselor dorite, comanda se
transmite prin cuplarea acustic a dispozitivului electronic la un telefon.
b. prelucrarea comenzii. Se realizeaz n intervalul de timp de la primirea
comenzii clientului, la notificarea depozitului pentru livrarea mrfurilor
comandate. Principalele activiti pe care le presupune prelucrarea
comenzii sunt urmtoarele:
verificarea corectitudinii i integralitii informaiilor prezentate
n comand;
verificarea bonitii clientului;
transmiterea informaiilor ctre compartimentul de vnzri;
nregistrarea tranzaciei de ctre serviciul de contabilitate;
stabilirea depozitului care va efectua livrarea i informarea
acestuia;
asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea
mrfurilor de la depozit la client;
pregatirea documentelor de livrare;
informarea clienlor n privina stadiului onorrii comenzii;
emiterea facturii i transrniterea sa firmei cliente.
n cazul n care comanda clientului nu poate fi executat parial sau
integral, datorit unor rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul n
privina situaiei existente, ct mai repede posibil. Notificarea se poate
realiza prin telefon, fax ori mijloace electronice accesibile clientului.
Firma fumizoare poate propune clientului s opteze pentru alte produse, n
locul celor care lipsesc temporar din stoc.
c. preluarea i asamblarea comenzii. Include toate activitile care se
desfoara din momentul primirii de ctre depozit a comenzii de livrare,
pn n momentul n care mrfurile sunt ncarcate n mijlocul de transport.
Printre activitile din aceast etapa se nscriu:
preluarea produselor comandate din stocul aflat n spaiile de
depozitare;
asamblarea comenzii;
verificarea corectitudinii prelurii i asamblrii comenzii;
deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
operaiunile de prelucrare sumar;
ambalarea eventual a produselor;
consolidarea livrrilor direcionate spre aceeai zon.
Rupturile de stoc n cazul produselor comandate sunt comunicate
personalului care se ocupa de prelucrarea comenzilor. Documentele
iniiale de livrare sunt modificate, n funcie de disponibilitatea produselor
n stoc. Pentru reducerea duratei ciclului comenzii, activitile de
prelucrare i asamblare se pot derula concomitent cu o serie de activiti
192

desfurate n etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregatirea
documentelor de livrare i actualizarea stocului.
d. procurarea stocului suplimentar necesar. n situaia n care produsele
comandate nu se afl n depozit, este necesar identificarea altor
modaliti de satisfacere a cererii clientului. Se pot considera urmatoarele
variante:
executarea parial sau integral a comenzii de un depozit secundar
al aceleiai firme;
transmiterea comenzii la fabric, n vederea onorrii comenzii din
stoc;
lansarea unei comenzi de producie i livrarea direct de la fabric
la client;
amnarea executrii comenzii pn la completarea stocului, prin
livrri de la furnizori;
propunerea unor produse substituibile.
e. livrarea comenzii. Ultima etapa a ciclului comenzii const n intervalul
de timp de la preluarea mrfii de ctre transportator, pn la ajungerea
mrfii la client. n etapa de livrare se pot include i operaiunile de
ncrcare a mrfurilor de furnizor n mijlocul de transport i operaiunile
de descrcare la client. Printre aspectele legate de livrare, care
influeneaz nivelul servirii, trebuie s fie considerat planificarea
ncrcturii. 5Modul de aranjare a produselor n mijlocul de transport sau n
container poate facilita preluarea mrfurilor comandate de ctre client.
Durata ciclului comenzii este un obiectiv distinct al servirii clienilor. Pentru
respectarea unei anumite durate, firma furnizoare poate recurge la urmtoarele politici
de ajustare:
a. ordinea de prioritate. n cazul primirii relativ simultane a mai multor
comenzi, durata de executare a unei comenzi poate fi diferit de durata
standard. Firma poate institui reguli de prioritate a executrii comenzilor,
pentru a nu afecta clienii majori. Astfel, comenzile clienilor care au o
contribuie important la vnzrile firmei vor fi prelucrate naintea celor
care provin de la clienii marginali. Se evit tendina de executare
prioritar a comenzilor mici i mai puin complexe, pentru a reduce
numrul solicitrilor care se acumuleaz n perioadele de vrf.
b. controlul efecturii comenzilor de clieni. Pentru a diminua fluctuaiile
mari n etapa de prelucrare a comenzilor, furnizorul poate influena
programul de efectuare a comenzilor de clieni. Principalele tehnici6
folosite n acest scop se refer la:
utilizarea forei de vnzare de teren - preluarea periodic a
comenzilor de un agent comercial care se deplaseaz la client, ceea
ce determin amnarea lansrii comenzii pn n momentul sosirii
agentului respectiv;
preluarea telefonic a comenzilor - realizat de ageni
specializai n comunicarea i vnzarea telefonic, care i
contacteaz pe clieni n mod periodic, la o anumit dat;
5
Robert W. Hassler, F. Brian Talbot, Improving Customer Service Through Load Planning, in "Journal
of Business Logistics", Vol. 12, No. 2, 1991, p. 115-127.
6
James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5`h edition, Macmillan Publishing Company,
New York, 1993, p. 66, 68
193
oferirea de discounturi - aplicabile comenzilor efectuate de

clieni la o anumit dat stabilit de vnztor.
c. standardele privnd starea comenzii. Firma furnizoare stabilete anumite
condiii referitoare la starea comenzii, cu scopul de a evita prelungirea
nedorit i costisitoare a ciclului comenzii. Exemple de aspecte la care se
refer standardele sunt ambalarea produselor, returnarea i nlocuirea
produselor nesolicitate sau deteriorate.
d. restriciile privind mrimea comenzii. Permit realizarea unei livrri mai
rapide de furnizor, cu costuri de transport mai mici. Este satisfacut n
acest mod cererea unor piee de volum mic, care altfel nu ar putea
beneficia de un serviciu de ncredere.
6.3.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIA
Logisticienii se confrunt uneori cu situaii n care este necesar retragerea
produselor de pe pia. Cauzele care impun o astfel de aciune pot fi: defectele de
calitate ale produselor; ambalarea i/sau etichetarea necorespunztoare; metodele de
distribuie neadecvate, care au ca efect pierderea controlului asupra temperaturii,
contaminarea produselor etc.
Aciunea de retragere determin un flux al produselor dinspre aval spre
amonte i fluxuri informaionale n ambele sensuri, n cadrul canalelor de marketing.
Alturi de reciclarea deeurilor, retragerea produselor face obiectul unui proces
denumit distribuie invers.
Capacitatea firmei de a retrage de pe pia produsele ce prezint riscuri pentru
consumatori/utilizatori poate fi considerat o component a servirii clienilor. Pe plan
mondial, importana sa a cunoscut o tendin ascendent, sub influena urmtoarelor
cauze7:
adoptarea la nivel naional i internaional, a legislaiei referitoare la
protecia consumatorilor, creterea puterii organismelor de
reglementare i mrirea penalitilor pentru firmele care nu respect
prevederile legale;
dezvoltarea micrii numite "consumerism", care a sporit gradul de
contientizare a consumatorilor n privina drepturilor lor, a condus
la crearea unor centre de consultan pentru clieni i a determinat
apariia unor publicaii guvernamentale pentru a explica modul n
care consumatorii pot efectua reclamaii;
crterea complexittii produselor, care are ca efect mrirea
probabilitii de eec i sporirea progresiv a ateptrilor clienilor.
Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor msuri adecvate, pentru
a nltura impactul negativ asupra consumatorului/utilizatorului i firmei vnztoare.
n funcie de produs, se apeleaz la una dintre urmatoarele modaliti de aciune:
rambursarea - restituirea sumei reprezentnd preul, n schimbul
produsului necorespunzator sub aspect calitativ;
nlocuirea - schimbarea produsului cu un altul dintr-un lot
corespunztor;
repararea - rectificarea defectului produsului;
Howard Abbott, Managing Product Recall. ,4 Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan,
Pitman Publishing, London, 1991, p. 3-4.
194
retragerea total - nlaturarea integral a produsului din canalul de

distribuie.
Opiunea de retragere a produsului de pe piat este specific situaiilor n care
produsul genereaz mari riscuri, sub aspectul siguranei n consum/utilizare.
Retragerea produselor nu constituie o component a servirii care contribuie la crterea
avantajului competitiv al firmei. Reprezint ns un important factor de "igien"n
privina servirii, deoarece clienii se ateapt la astfel de aciuni din partea
furnizorului, n special a productorului, n cazul mrfurilor care prezint riscuri
iminente sau poteniale. Nendeplinirea ateptrilor clienilor are ca efecte directe
pierderea loialitii lor i o "promovare negativ", efectuat de clienii nemultumii.
Retragerea produselor poate fi considerat o component major a servirii clienilor
deoarece absena sa poate afecta drastic imaginea firmei i vnzrile sale, pe termen
lung.
Pe baza unei cercetari referitoare la retragerea produselor, efectuate in SUA,
pe un eantion de 529 firme din domeniul bunurilor de consum, specialitii E.
Harrington i K. S. Kamlet au propus un model cu patru stadii, pentru a evalua gradul
n care firma este pregatit s se ocupe de produsele cu riscuri. 8 Caracteristicile
fiecrei etape sunt prezentate n tabelul 6.3.3
n situaia unei retrageri, este necesar localizarea produsului n sistemul de
distribuie. Este util trasarea unei diagrame a sistemului de distribuie, care s indice
canalele de marketing utitizate i nivelurile acestora. Sunt clarificate astfel traseele pe
care le parcurge produsul respectiv, pentru a ajunge la consumatorul/utilizatorul final.
Productorul poate considera urmatoarele niveluri de retragere: (i) propriile depozite;
(ii) angrositii; (iii) detailitii; (iv) consumatorii/utilizatorii. Recuperarea din propriile
depozite se desfaoar sub controlul direct al firmei productoare. Gradul de control
asupra retragerii scade progresiv, pe msura apropierii de nivelul final. Produsele care
au ajuns deja la nivelul consumatorilor/utilizatorilor sunt cel mai greu de localizat i
recuperat. ntr-un canal de distribuie indirect lung, cu ct nivelul de retragere se
apropie mai mult de consumator/utilizator, cu atat costul operaiunii este mai mare, iar
rata de rspuns mai mic. Bunurile industriale, care sunt distribuite prin canale directe
sau canale indirecte scurte, sunt mai uor de identificat i localizat, in comparaie cu
bunurile de consum, care sunt distribuite adesea prin canale indirecte lungi.
Trasabilitatea produsului - posibilitatea de identificare i localizare - trebuie s
fie asigurat att n amonte (la furnizor), ct i n aval (la clientul final). Printre
mijloacele care faciliteaz localizarea produselor se nscriu urmtoarele: codurile cu
bare aplicate pe produs i ambalaj; etichetele detaabile, care indic fiecare micare n
canalul de distribuie; cardurile de garanie; EDI (schimbul electronic de date) etc.
E. Harrington, K. S. Kamlet, Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the Consumer Products
Industry, A. T. Kearney Inc., 1989, citati de Howard Abbott in "Managing Product Recall. A Comprehensive
Guide to Establishing A Product Recall Plan", Pitman Publishing, London, 1991, p. 57-58.
195

Tabelu1 6.3.3. - Caracteristicile celor patru stadii
Stadiul I
Stadiul II
Stadiul III
Stadiul IV
a. Planificarea retragerii
- planificare informal - plan oficial, dar
- politici limitate de nesofisticat, pentru
evaluare i reacie, n aciuni corective
cazul produselor care
constituie un pericol
potenial
- plan oficial,
cuprinztor, pentru
aciuni corective
- plan integrat cu
managementul
riscului
- plan oficial de
management al
riscului,care pune
accentul pe controlul
proactiv al calitii
- program de aciuni
corective detaliat,
sistematic i testat
b. Organizarea retragerii
- responsabilitatea i -coordonator cu
autoritatea retragerii program parial
focalizate la nivelul
directorului general
- comitet de retragere - comitet cu sarcini

bine definite i
autoritare adecvat
pentru ndeplinirea
lor
-purttori de cuvnt
bine pregtii
c. Cunoaterea reglementrilor n vigoare

-nivel sczut de
cunoatere i
nelegere a cerinrlor
legale i riscurilor
- confirmare rutinier
- relaii de lucru
limitate , cu
autoritile de
reglementare
- nelegere corect a
reglementrilor
aplicabile
- comunicare eficace
cu autoritile de
reglementare
- cunoatere i
nelegere
aprofundet a
reglementrilor
aplicabile
- bun interaciune
cu autoritile e
reglementare
d. Activitile de pregtire a retragerii

- experien limitat
n domeniul
retragerii produselor
-evaluri sporadice i
neoficiale ale
gradului de pregtire
pentru aciuni
corective
- simulri periodice
de retrageri
- controale
neprogramate
-simulri periodice
de retrageri
-controale
neprogramate,urmate
de modificrile
necesare
e. Sistemul de urmrire a retragerii

- tehnici de urmrire - tehnici de urmrire
inexistente sau relativ de nivel mediu
limitate
-sistem sofisticat de -sistem ultramodern,

urmrire a produselor online
196

Procesul de retragere presupune notificarea nivelurilor din avalul canalelor de
distribuie, unde se afl produsul. Modalitile de notifrcare sunt diferite n funcie de
nivelul de retragere. n cazul clienilor majori, se recomand o abordare special,
respectiv contactarea direct de un manager al firmei care retrage produsele.
Notificarea se poate realiza prin: (i) scrisori, (ii) publicitate, (iii) afie la punctele de
vnzare, (iv) fax, (v) telefon, (vi) vizite ale agenilor comerciali sau ale
reprezentantilor firmei, (vii) comunicate de pres etc. Se recomand ca notificrile9 s
includ:
un mijloc de a atrage atenia;
elemente de identificare a furnizorului;
descrierea clar a produsului, eventual o ilustraie;
un cod sau o serie de identificare a lotului care prezint defecte i
riscuri;
prezentarea simpl a defectului i riscului;
orice restricii privind utilizarea sau pastrarea;
instruciuni specifice privind aciunile necesare;
numrul de telefon pentru obinerea de informaii;
un mijloc pentru deintor de a raporta despre cantitatea de produs de
care dispune.
Este necesar verificarea eficaciti notificarilor. n esen, verificarea
eficacitii reprezint evaluarea msurii n care toi detintorii cunoscui ai produsului
au primit notificarea i au ntreprins aciunile necesare. Eficacitatea notificrii este
calculat ca raport ntre numrul unitailor de produs returnate sau remediate i
numrul produselor existente pe pia, n canalele de distribuie. n cazul bunurilor de
consum care au ajuns la nivelul utilizatorului final, verificarea este mai dificil
datorit numrului mare de persoane care se afl n posesia produsului ce face
obiectul retragerii. Verificarea eficacitii n astfel de situaii se realizeaz pe baza
unui eantion de persoane care dein produsul.
Retragerea produselor presupune desfurarea unui ansamblu de activiti
logistice de transport, depozitare, manipulare etc. Spre deosebire de situaia
distribuiei produselor la clieni, activitile logistice de retragere trebuie s
ndeplineasc o serie de cerine :
a. depozitarea. Se recomand ca mrfurile retrase s fie izolate de restul
produselor. Se evit astfel reintroducerea lor eronat n fluxul normal al
produselor spre clieni. n absena unui spaiu de depozitare propriu ce
poate fi alocat n acest scop, este preferat varianta apelrii la depozite
publice. n cazul plasrii n depozitul propriu, spaiul destinat produselor
retrase va fi redus la minim, pentru a nu afecta fluxul produselor care nu
fac obiectul operaiunii de recuperare. Produsele returnate trebuie s
primeasc coduri speciale, pentru a nu fi confundate cu celelalte produse
din depozit.
b. gestiunea stocurilor. n situaia n care este necesar retragerea unui
anumit produs, logisticienii trebuie s fie capabili s determine cantitile
aflate n diferitele puncte ale sistemului de distribuie. n plus, trebuie s
menin o eviden strict a produselor retrase. Au datoria s cunoasc, n
once moment, cantitile de produse recuperate, existente n stoc, la
nivelul fiecarui spaiu de depozitare utilizat, fie privat, fie public.
Howard Abbott, op. cit., p. 96.
197

c. transportul. Este necesar selectarea celei mai potrivite modaliti de
transport. Realizarea unui grad ct mai nalt de folosire a capacitii
mijloacelor de transport este un obiectiv prioritar. Ca i n privina
depozitrii, se pot utiliza serviciile unor operatori specializai. Firma care
retrage produsul de pe pia va da transportatorilor instruciuni precise,
referitoare la modalittile de preluare i returnare a produselor.
d. manipularea. Se recomand un numar redus de manipulri ale produselor
retrase. Se utilizeaz mijloace de manipulare adecvate, n funcie de tipul
i starea produsului.
ntregul sistem logistic al firmei trebuie s fie evaluat periodic, n privina
capacitii sale de a organiza i desfura n mod eficient retrageri de produse. n acest
scop, este analizat msura n care fiecare component logistica permite distribuia
invers a produselor. Componentele sistemului logistic trebuie s fie proiectate astfel
nct s permit retrageri poteniale. De exemplu, evidena referitoare la transport
trebuie s furnizeze informaii precise despre datele de livrare, comenzile executate,
destinaiile livrrilor i vehiculele utilizate.
Retragerea de pe pia genereaz adesea costuri importante. Se estimeaz c,
n cazul retragerii i distribuiei inverse, costurile sunt de 2-3 ori mai mari dect cele
specifice distribuiei normale.10 Cauzele sunt manipularea unor cantiti mici de
produse i necesitatea soluionrii rapide. Principalele categorii i elemente de costuri
directe, determinate de procesul de retragere, sunt urmtoarele11:
costuri legate de comunicare - mesajele potale recomandate i
confirmate, chitanele de returnare, deplsrile efectuate de angajaii
firmei, convorbirile telefonice, telegramele, serviciile de mesagerie;
costuri legate de documentaie - completarea chitanelor pentru
notificrile de retragere, devizele pentru nlocuire, planurile articolului
retras, planurile pentru articolul de nlocuire, instruciunile pentru
nlocuire/reparare, autorizaiile pentru lucrrile ce urmeaz a fi executate,
chitanele pentru articolele nlocuite/reparate;
costuri legate de nlocuire - producia i instalarea produsului,
etichetarea, instruciunile, transportul, ambalarea, depozitarea, testarea i
retestarea, identificarea produsului, identificarea ambalajului de vnzare
i transport, personalul temporar, facturarea, programul suplimentar al
salariailor;
costuri legate de preluarea produselor - localizarea tuturor articolelor,
determinarea stocului de produse, retragerea produsului de la client,
ambalarea i dezambalarea, etichetarea, transportul, controlul, repararea
sau nlocuirea, nlturarea sau recuperarea, brourile de instruciuni,
rambursarea, recumpararea produsului, compensaiile pentru pierderi
datorate utilizrii, depozitarea.
n afara de costurile directe, retragerea produselor genereaz costuri
indirecte, care constau n scaderea vnzrilor, deteriorarea imaginii de marc i a
imaginii firmei, costurile de reproiectare a produsului. Costul real12 al unei retrageri
poate fi evaluat din perspectiva vnzrilor care ar trebui s fie realizate pentru a
10
Richard A. Lancioni, Reverse Logistics: The New Distribution Structure for the 1990s and Beyond, in John
Gattorna (ed.), "The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management", Fourth Edition, Gower
Publishing Company, 1990, p. 469.
11
W. Hammer, Handbook of System and Product Safety, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, 1972, p. 7.
12
Howard Abbott, op. cit., p. 109
198

obine suma necesar pentru acoperirea cheltuielilor de retragere. De exemplu, n
cazul n care costul este de un miliard de lei, iar rata profitului 10%, ar fi necesar
realizarea unor vnzri de 10 miliarde lei.
Retragerea produselor de pe pia presupune deopotriv eforturi logistice i de
marketing. Eficacitatea unui plan de retragere depinde de gradul de colaborare
dintre diferitele niveluri ale canalelor de marketing.
6.4. IMPORTANA SERVIRII CLIENILOR

Nivelul de servire a clienilor influenteaz vnzrile, costurile i profitul
firmei. Datorit impactului pe care l are asupra rezultatelor firmei i poziiei sale
competitive, servirea clienilor constituie o component major a politicii logistice.
6.4.1. IMPACTUL ASUPRA VNZRILOR FIRMEI
Activitile logistice au o contribuie major la nivelul de servire oferit de
firm. Cele mai importante componente ale servirii clienilor, ca rezultat al tuturor
activitilor firmei, sunt elementele de natura logistic.
Pe baza unor cercetari efectuate la nivelul firmelor productoare din
industria mobilei i sistemelor de birou, Jay U. Sterling i Douglas M. Lambert au
evaluat importana servirii logistice a clienilor.13 Specialitii americani au constatat
c, n cadrul mixului de marketing, atributele produsului i ale servirii
logistice/servirii clienilor au o contribuie mai mare la cota de curnprri acordat
unei firme productoare, de dealeri, comparativ cu alte componente ale mixului, de
exemplu, preul i promovarea. De asemenea, au concluzionat c serviciul logistic
este o component necesar a mixului de marketing i ofer firmei nurneroase
posibiliti de obinere a unui avantaj competitiv.
Crterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vnzrilor.
Relaia dintre vnzri i servire nu are ns un caracter liniar. Curba care descrie
relaia general dintre variaia vnzrilor i evoluia nivelului de servire a clienilor,
comparativ cu firmele concurente, este prezentat n fig. 6.4.1. Graficul denot
existena a trei stadii distincte:
a. stadiul nivelului prag. Un nivel de servire sczut, oferit unor clieni
care nu accept s desfoare ei nii anumite activiti logistice n locul
furnizorului, limiteaz drastic vnzrile. Pe msura creterii nivelului de
servire, furnizorul poate constata.o sporire treptat a vnzrilor. Att
timp ct ameliorarea nivelului de servire nu face posibil depirea
pragului reprezentat de nivelul oferit de concureni, sporirea vnzrilor
este de mic anvergur. Clienii vor prefera s se orienteze spre
concurenii furnizorului, n condiii similare de calitate i pre.
b. stadiul de randament descresctor. Dup ce nivelul de servire specific
concurenilor a fost depait, mbuntirea servirii are ca efect creterea
semnificativ a vnzrilor. Avantajul competitiv obinut datorit
nivelului de servire superior va atrage noi clieni i va mri ponderea
furnizorului n cumprrile efectuate de clienii loiali. Denumirea acestui
13
Jay U. Sterling, Douglas M. Lambert, F.stablishing Customer Senice Strategies Within the Marketing Mix, in
"Journal of Business Logistics", Vol. 8, No. I, 1987, p. 20.
199

stadiu este legat de faptul ca ritmul de cretere a vnzrilor, ca rezultat
al perfecionarii servirii clienilor, ncepe s scad progresiv.
c. stadiul de declin. Sub aspect teoretic, crterea n continuare a nivelului
serviciului poate avea ca efect evoluia descendent a vnzrilor. Se
consider c motivul declinului ar fi suprasaturarea clienilor datorit
vizitelor excesiv de numeroase ale personalului de vnzri al
furnizorului i frecvenei mari a informaiilor referitoare la comenzile
clientului etc. Diminuarea numrului clienilor sau volumului
cumprrilor realizate de clieni, de la furnizorul n cauz, ar putea fi
determinat de majorarea preului, datorit creterii nivelului de servire.
Zone de tranziie
Vnzri
Nivelul de servire logistic

Fig. 6.4.1. - Relaia general dintre vnzri i servirea clienilor
Existena celor trei stadii ale relaiei dintre evoluia vnzrilor i cea a
nivelului de servire face ca creteri egale ale nivelului de servire s nu aib
ntotdeauna efecte identice asupra vnzrilor. n plus, este preferabil situarea
furnizorului n stadiul de randament descresctor, mai degrab dect n stadiul
nivelului prag sau n stadiul de declin.
Scderea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de
penaliti din partea clienilor. Cumprtorii vor adopta msuri care afecteaz n mod
direct vnzrile i profitul furnizorului. Un sondaj 14 efectuat n SUA, n rndul
managerilor de cumprri i distribuie, a artat c eecul unui furnizor n domeniul
servirii clienilor este penalizat prin: (i) reducerea volumului cumprrilor (29% din
firmele reprezentate n eantion) ; (ii) solicitarea unei vizite din partea managerului
sau agentului de vnzri al furnizorului (26%); (iii) ncetarea cumprrilor de la
furnizorul n cauz (18%); (iv) ntreruperea cumprrii anumitor articole (16%); (v)
refuzul de a cumpra articole noi (9%); (vi) refuzul de a sprijini aciunile de
promovare (2%).
Variaia nivelului de servire a clienilor poate determina variaii de 5-6% ale
vnzrilor furnizorului. Studiile efectuate pe piaa industrial au condus la concluzia
c diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la scderea cu 24% a
cumprrilor realizate de clienii existeni ai furnizorului.
14
Steven G. Baritz, Lorin Zissman, Researching Customer Service: The Right Way, in "Proceedings of the
National Council of Physical Distribution Management", Vol. II, New Orleans, October 25, 1983, p. 611
200

Nendeplinirea ateptrilor clienilor n privina servirii are repercusiuni
negative deopotriv asupra vnzrilor i imaginii firmei. Cercetrile efectuate n acest
domeniu au artat efectul multiplicator pe care l poate genera un client nemulumit.
n timp ce un consumator mulumit va comunica altor trei persoane experiena sa
pozitiv, un client care nu a fost satisfcut de nivelul de servire va transmite
comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane.15 Oferirea unui nivel adecvat de
servire logistic se dovedete astfel o modalitate eficace de promovare a unei
imagini favorabile a firmei.
6.4.2. IMPACTUL ASUPRA PROFITULUI FIRMEI
Preocuparea pentru mbuntirea nivelului de servire, n vederea crterii
vnzrilor, trebuie s fie susinut de analiza impactului nivelului de servire asupra
costurilor i profitului firmei. Maximizarea vnzrilor nu echivaleaz cu
maximizarea profitului.
Oferirea unui nivel de servire foarte nalt poate presupune o cretere
considerabil a costurilor. Se consider, de exemplu, c stocurile necesare pentru a
ndeplini 95% dintre comenzite clienilor, pe baza mrfurilor de care dispune firma
n spaiile de depozitare, sunt cu cel pulin 80% mai mari dect stocurile necesare
pentru a executa 80% dintre comenzi. 16
Un anumit nivel de servire poate fi asigurat n condiiile mai multor variante
de mix logistic. Este necesar evaluarea costurilor pe care le presupune i estimarea
vnzrilor pe care le-ar genera fiecare mix de activiti logistice. Relaia dintre
costuri, venituri, profit i nivelul de servire este reprezentat grafic in fig. 6.4.2.
Contribuia la profit a unui anumit nivel de servire se calculeaz ca diferen
ntre venituri i costuri. Punctul maxim de pe curba contribuiei la profit corespunde
nivelului de servire care este cel mai avantajos pentru firm.
Fig. 6.4.2. - Relaia dintre costuri, venituri, profit i nivelul de servire a clienilor
(Sursa: Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall
International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 96).
Nivelul de servire logistic are un rol important n meninerea bazei de clieni

a furnizorului. Un nivel de servire superior nivelului concurenilor, n aceleai condiii
de calitate i pre, poate spori loialitatea clienilor. Sub aspectul costurilor, se
consider c este de pn la 6 ori mai costisitor s atragi un nou client, dect s menii
15
Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 67.
16
John F. Magee, The Logistics of DistribVion, in "Harvard Business Review", Vol. 38, No. 4, July-August
1960, p. 92.
201

un client pe care l-ai dobandit deja.17 Din aceast perspectiv, servirea clienilor este
un domeniu de investiie mult mai eficient dect alte activiti ale firmei.
Obiectivele de cretere a profiturilor se ndeplinesc nu neaparat prin atragerea
de noi clieni, ci prin dezvoltarea relaiilor cu firmele care au dobndit deja statutul de
client al furnizorului. Rezultatele cercetrilor 18indic faptul c reducerea cu 5% a ratei
de pierdere a clienilor are ca efect imbuntirea profiturilor furnizorului cu 25-85%.
Nivelul serviciului trebuie s constituie un obiectiv prioritar pentru
logisticieni. Impactul servirii clientilor asupra vnzrilor i profiturilor firmei justific
importana sa.
6.5. STRATEGIA DE SERVIRE LOGISTIC A CLIENILOR
Strategia de servire logistic a clienilor face parte integrant din strategia

logistic a firmei. Nivelul de servire nu trebuie s fie rezultanta aleatoare a
mixului de activiti logistice. Prin opiunile sale strategice referitoare la servirea
logistic, firma urmarete satisfacerea cerinelor clienilor, n condiiile celei mai
mari contribuii la profitul propriu.
Elaborarea strategiei de servire logistic presupune parcurgerea unei
succesiuni de etape interdependente. Principalele etape, a cror desfurare este
absolut necesar, sunt urmtoarele:
a. stabilirea nevoilor de servrire logistic ale clienilor;
b. evaluarea propriei performane n domeniul servirii;
c. evaluarea nivelului de servire oferit de concureni;
d. proiectarea strategiei de servire logistic.
Prima etap const n stabilirea nevoilor de servire logistic ale
clienilor. n spiritul viziunii de marketing, 19 strategia de servire logistic este
fundamentat pe baza informaiilor referitoare la nevoile i ateptrile clienilor
efectivi i/sau poteniali. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie s reflecte
ceea ce managementul firmei furnizoare crede c este nivelul dorit de clieni. Este
necesar ca strategia de servire s reflecte ceea ce doresc n mod real clienii
firmei. 20 Ca metod de culegere a informaiilor necesare, este recomandat
sondajul.21 Obiectivele majore urmrite n cadrul unei astfel de cercetri selective
constau n obinerea de informaii despre:
importana servirii logistice. Este necesar s se determine
importana pe care clienii o acord servirii logistice, n raport cu alte
elemente ale ofertei firmei - produsul, preul, promovarea. Se poate
constata existena unor diferene semnificative ntre clieni, n
17
Paul S. Bender, Design and Operation of Customer Service Systems, AMACOM, New York, 1976,
5.
18
Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser, Jr., Zero Defections: Quality Comes to Service, in "Harvard Business
Review", Vol. 68, No. 5, September-October 1990, p. 301-307.
19
Balaure, Virgil (coord.) -Marketing, Editura Uranus, Bucurqti, 2000

Bert Rosenbloom, Marketing Channels. A Management View, Fourth Edition, The Dryden Press, Chicago,
1991, p. 407.
21
William M. Hutchinson, John F. Stolle, How to Manage Customer Service, in "Harvard Business Review",
Vol. 46, No. 6, November-December 1968, p. 85-96.
20
202

privina importanei servirii logistice n. ansamblul ofertei
furnizorului.
serviciile logistice dorite de clieni. Pentru identificarea cerinelor
referitoare la componentele servirii solicitate de clieni, se poate crea
o list cuprinztoare, din care reprezentanii firmelor cliente s aleag
pe cele care le sunt necesare. n cazul n care furnizorul efectueaz
cercetarea n rndul firmelor deja existente n baza sa de clieni, poate
obine informaii despre componentele suplimentare de servire logistic,
pe care nu le include n prezent oferta sa, dar care sunt solicitate de
clieni.
importana relativ a componentelor servirii. Furnizorul trebuie s
cunoasc importana pe care clienii o acord fiecarei componente a
servirii, n raport cu restul componentelor solicitate. Importana relativ
se poate determina cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei
"compromisului" ("trade-off').22 Metoda "compromisului" permite
cuantificarea ponderii fiecrei componente n caracterizarea nivelului de
servire.
nivelul de servire necesar. n cazul fiecrei componente a servirii
logistice, care prezint importan pentru client, este necesar stabilirea
nivelului specific solicitat. De exemplu, clientul poate dori o durat a
ciclului comenzii de 24 de ore, 3 zile, o saptmna etc. Existena unor
diferene semnificative ntre clieni, n privina nivelului necesar al
fiecrei componente a servirii, poate justifica divizarea pieei poteniale
n segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte.
A doua etap a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea
propriei performane n domeniul servirii. Propunerea unei strategii adecvate
depinde de capacitatea firmei de a evalua n mod obiectiv performana proprie.
Modalitile de evaluare utilizate se ncadreaz n dou categorii. Pe de o
parte, firma poate determina relaia dintre costuri i rezultate, n domeniul servirii
logistice. Pe de alt parte, prin intermediul unor cercetri selective poate identifica
atitudinea clienilor fa de nivelul de servire actual. n situaia n care firma
furnizoare dispune deja de o baz de clieni, sondajul poate oferi informaii despre
percepiile acestora, referitoare la performana actual a furnizorului. Sunt depistate
astfel punctele forte i limitele servirii logistice a clienilor. n continuare, n procesul
de elaborare a strategiei, se va urmri meninerea sau mbuntirea nivelului
componentelor apreciate de clieni i ajustarea deficienelor componentelor majore.
Procesul de elaborare a strategiei continu cu etapa de evaluare a nivelului de
servire oferit de concureni. Transformarea nivelului de servire logistic ntr-o surs
de avantaj competitiv presupune analiza atent a performanelor concurenilor. Se
recomand ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activitii proprii s fie aplicate i n
cazul evalurii concurenilor, cu scopul de a facilita realizarea unor comparaii
obiective.
Cercetarea selectiv n rndul clienilor efectivi i poteniali permite
poziionarea firmei furnizoare fa de concureni. Sunt culese informaii despre
percepiile referitoare la nivelul de servire al furnizorilor concureni, prin prisma
componentelor relevante, solicitate de clieni. n afar de informaiile obinute direct
de la clieni, exist numeroase informaii disponibile n cadrul propriei organizaii, la
nivelul membrilor personalului care desfoar o mare parte a activitii lor pe teren, n
22
Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 74.
203

contact cu clienii.23 Informaiile obinute din surse primare i secundare fac posibil
aplicarea metodei denumite "benchmarking"24, care const n compararea, bazat pe
exemple, a eficacitii i procedeelor proprii cu cele ale concurenilor mai performani,
pentru identificarea oportunitilor de mbuntire a propriilor rezultate.
Pe baza informaiilor obinute n etapele anterioare, se realizeaz proiectarea
strategiei de servire logistic. Principalele aspecte care stau la baza proiectrii
strategiei sunt: nevoile clienilor; msura n care accept s plteasc mai mult pentru
un serviciu superior; componentele cheie ale servirii clienilor, care permit dobndirea
statutului de furnizor preferat; politica de servire logistic a concurenilor; capacitatea
proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clieni.
Natura produsului influeneaz n mare msur nivelul i componentele servirii
logistice.25 Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel nalt de servire
a clienilor, pentru a dobndi un avantaj competitiv. Pe o pia n care firma deine o
poziie de monopol, nivelul de servire devine mai puin important. De asemenea, pe
parcursul ciclului su de via produsul necesit diferite niveluri de servire.
n cazul n care pot fi proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este
evaluat prin prisma costurilor pe care le implic i a rezultatelor pe care le genereaz.
Este necesar stabilirea eficienei investiiei ntr-un anumit nivel de servire. n funcie
de segmentele de clieni, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea
logistic, managementul firmei poate decide diferenierea strategiei. Pot fi abordate
toate segmentele existente, fiecare n parte prin intermediul unei strategii diferite sau se
poate opta pentru un anumit segment.
Strategia difereniat poate consta, de exemplu, n oferirea unui nivel de servire
de baz tuturor clienilor i a unor servicii de valoare adugat, suplimentare, numai
clienilor cheie ai firmei. Serviciul de baz reprezint nivelul minim oferit fiecrui client
al firmei. Orice nou client va beneficia de un serviciu cel puin egal cu nivelul de baz.
Performana superioar nivelului de baz este un angajament strategic al firmei fa de
anumite segmente de clieni care doresc un nivel mai nalt, pe care accept s l
plateasc.
n cadrul strategiei de servire, valoarea adugat perceput de client trebuie s
fie corelat cu variabila pre.26
Particularitile fiecrei variante ale strategiei de servire logistic sunt
urmtoarele:
"Orientarea spre nord". Const n crterea valorii adugate percepute
i meninerea constant a preului. Este o strategie care permite
loializarea clienilor i atragerea de noi clieni poteniali. Meninerea
marjei de profit i asigurarea eficienei pe termen lung presupun o
reducere a costurilor operaionale, pentru a echilibra creterea valorii
adugate percepute de clieni.
"Orientarea spre est". Se caracterizeaz prin meninerea valorii
adugate percepute i creterea preului. Pe o pia concurenial,
determin scderea numrului de clieni i/sau a vnzrilor. Este o
strategie nerecomandabil, deoarece clienii se
reorienteaz
23
James L. Heskett, Logistics - Essential to Strategy, in "Harvard Business Review", Vol. 55, No. 6, NovemberDecember 1977, p. 91
24
Karlof & Partners (in colaborare cu Serge Bresin - traducere), Pratiquer le benchmarking, Les Editions
d'Organisation, Paris, 1495, p. 25-33.
25
James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, p.74.
26
Colin Armistead, Graham Clark, op. cit., p. 15-16.
204

spre furnizori concureni, care ofer aceeai valoare adaugat, la
preuri mai mici.
"Orientarea spre nord-est". Se refer la creterea simultan a valorii
adugate percepute i a preului. Reacia clienilor depinde de raportul
dintre indicele de cretere a valorii i cel de cretere a preului. O
valoare supraunitar a acestui raport este preferabil unei valori
subunitare. Oportunitatea "orientarii spre nord-est" depinde de situaia
pieei i de obiectivele de repoziionare ale firmei, fa de concureni.
Creterea simultan a valorii adugate i preului poate fi justificat de
penetrarea pe segmente de pia mai exigente, care accept s plteasc
pentru beneficii suplimentare.
"Orientarea spre sud". Reprezint varianta strategic bazat pe
scderea valorii adugate percepute de client i meninerea preului. Ca
strategie pe termen lung prezint riscuri mari. Consecinele nefavorabile
sunt mult mai accentuate comparativ cu "orientarea spre est".
"Orientarea spre sud-est". Este specific situaiilor n care se
diminueaz valoarea adugat perceput i se mrete preul. Pe termen
lung, nu este o strategie favorabil firmei, deoarece erodeaz poziia fa
de concureni.
"Orientarea spre vest". Presupune meninerea valorii adugate
percepute i scderea preului. Aceast strategie poate fi aplicat fie n
condiiile existenei unor rezerve nevalorificate de cretere a eficienei
activitii, prin reducerea costurilor, fie n condiiile reducerii marjei de
profit pe produs, n sperana creterii cifrei de afaceri. Pe o pia
concurenial, este o ncercare de obinere a unui avantaj competitiv.
"Orientarea spre sud-vest". Se bazeaz pe scderea valorii adugate
percepute i a preului. Poate fi utilizat pentru penetrarea pe un segment
de pia cu exigene mai sczute. Aceast opiune poate afecta ns
imaginea firmei.
"Orientarea spre nord-vest". Se concretizeaz n creterea valorii
adugate i scderea preului. Este o strategie agreat de clieni.
Sustenabilitatea "orientrii spre nord-vest" depinde de posibilitile de
reducere a costurilor i/sau a marjei de profit. Acceptarea unei diminuri
a marjei de profit pe produs nu echivaleaz neaprat cu scderea valorii
profitului, datorit impactului favorabil al acestei orientri asupra
volumului total al vnzrilor.
Caracteristicile celor opt variante strategice, efectele pe care le genereaz i
condiiile pe care le presupune aplicarea lor, sunt prezentate sinoptic n tabelul
urmtor :
205

Tabelul 6.5. - Variante ale strategiei de servire logistic
Varianta
strategic
Caracteristici
Aplicare
"Orientarea
spre nord"
creterea valorii
adugate percepute
meninerea constant a
preului
efecte: pozitive; loializarea clienilor actuali i

atragerea unor noi clieni
"Orientarea
spre est"
Varianta
strategic
"Orientarea spre
nord-est"
"Orientarea
spre sud"
"Orientarea spre
sud-est"
"Orientarea
spre vest"
"Orientarea spre
sud-vest"
"Orientarea spre
nord-vest"
meninerea valorii
adugate percepute
creterea preului
condiie: reducerea costurilor operaionale

ale firmei
efecfe; negative; scderea numrului de
clieni i/sau a vnzrilor; reducerea
competitivitii firmei
condiie: situaie de monopol sau evoluii
inflaioniste ale pieei
Caracteristici
Aplicare
efecte: dependente de raportul dintre
indicele de crtere a valorii i cel de
cretere a preului
condiie: concordana cu obiectivele de
marketing ale firmei(repoziionare)
efecte: negative, mult mai puternice
dect cele ale "orientrii spre est";
riscuri mari
condiie: situaie de monopol
creterea valorii
adugate percepute
creterea preului
scderea valorii
adugate percepute
meninerea preului
efecte: negative; erodarea poziiei fa de

concureni
scderea valorii
adugate percepute
creterea preului
meninerea valorii
adugate percepute
scderea preului
condiie: situaie de monopol
efecte: pozitive; avantaj competitiv, loia

lizarea clienilor, atragerea de noi clieni
condiie: fie vatorificarea unor reserve

de cretere a eficienei, fie reducerea marjei de
profit pe produs
efecte: dependene de segmentele de
pia vizate; posibil deteriorare a
imaginii firmei/ produsului
condiie: existena unui obiectiv de
marketing de penetrare pe segmente de
pia cu exigene mai sczute
scderea valorii
adugate percepute
scderea preului
efecte: pozitive; loializarea clienilor,

atragerea de noi clieni, creterea
vnzrilor i a valorii profitului
creterea valorii
adugate percepute
scderea preului
condiie: existena unor rezerve

nevalorificate de reducere a costurilor i/sau a
marjei de profit
n funcie de rezultatele aplicrii strategiei de servire logistic, se vor efectua

ajustrile necesare. Modificrile care conduc la avantaje sub aspectul costurilor
206

numai pentru firma furnizoare sunt mai dificil de aplicat, comparativ cu schimbrile
de strategie care au efecte stimulative la nivelul clienilor.
Strategia de servire logistic trebuie s fie adaptat periodic, n funcie de
mutaiile care se produc n privina nevoilor clienilor. Pieele intens concureniale
sporesc importana strategiei de servire pentru obinerea avantajului competitiv i
creterea loialitii clienilor. Cercetrile directe efectuate n rndul clienilor sunt o
modalitate util de a cunoate evoluia ateptrilor fa de nivelul de servire i
atitudinea privind serviciile proprii i ale concurenilor. Strategia de servire va fi
modificat numai dup o analiz atent a impactului asupra gradului de satisfacie a
clienilor i a profitului organizaiei.
6.6. SERVIREA CLIENILOR I CALITATEA TOTAL
n ultimii ani, s-a nregistrat o cretere a interesului pentru lucrul bine fcut,
fapt care a sporit atenia acordat servirii clienilor. n aceast perioad, s-a
recunoscut c o surs esenial a avantajului competitiv poate fi obinut printr-o
servire de calitate superioar a clienilor. Dei servirea clienilor reprezint doar
un singur element implicat n lupta pentru calitatea total, importana i impactul
ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului n care o cunoscut
companie italian - Benetton, specializat n producerea articolelor de
mbrcminte, a reuit s mbine activitatea de marketing cu cea de distribuie
pentru a obine reduceri de costuri n paralel cu oferirea unor servicii de nalt
calitate. Benetton a ajuns n prezent o firm binecunoscut pe plan internaional, cu
toate c a pornit de la o mic afacere de familie.
Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazeaz
pe producia pe loc (just in time), cu alte cuvinte activitatea de producie nu
v ncepe dect n momentul n care se primesc comenzile.Un element cheie al
sistemului Benetton const n vopsirea articolelor tricotate dup derularea procesului de
producie. Alegerea culorilor n care sunt vopsite articolele de mbrcminte se va face
astfel la sfritul ciclului de producie, adic atunci cnd piaa a hotrt deja care vor fi
cele mai cerute culori. Cum la nceputul fiecrui sezon calendaristic firmele din
industria confeciilor trebuie s aib n vedere 10 alternative de culori, din care numai trei
vor cunoate o cerere semnificativ, amnarea vopsirii articolelor permite firmei
Benetton s rspund direct la cererea pieei. Sistemul de vnzri cu amnuntul ofer
informaii utile firmei pentru planificarea produciei, prin intermediul comenzilor zilnice
primite de la detailiti. Pe baza acestor cereri, se pot stabili culorile i designul dorite
pentru articolele de mbrcminte. Factorul timp joac un rol deosebit de important
ntruct culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine n primele 10 zile ale
noului sezon. Reacia prompt a sistemului permite detailitilor firmei Benetton s
obin un avantaj n raport cu ceilali concureni, care au o reacie mai lent. Prin acest
sistem se pot detecta rapid i clienii care nu se ncadreaz n tendina general, adic acei
clieni care solicit articole avnd culori mai puin vndute. n plus, firma Benetton utilizeaz proiectarea bazat pe calculator pentru conceperea i croirea modelelor pentru a da
curs cererilor n cel mai scurt timp. n sfrit, strategia de marketing a firmei pune
accentul pe culorile simple, care sunt susinute printr-o intens campanie publicitar,
prin care se maximizeaz beneficiile obinute prin amnarea procesului de vopsire.
207

Acest exemplu ilustreaz contribuia servirii clienilor la o ofert total de calitate, Desigur, o bun servire a clienilor nu este suficient pentru a garanta succesul. Ea
contribuie la succes mpreun cu celelalte elemente ale mixtului de marketing. Un
produs slab, chiar dac va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clienilor, are puine anse
de reuit, dup cum un produs de nalt calitate, dar care este nsoit de o servire slab,
va putea supravieui, dar nu va atinge niciodat cota de pia pe care o merit. Firma
Benetton nu numai c ofer servicii corespunztoare clienilor, concretizate n
disponibilitatea produsului, viteza de reacie n raport cu cererea etc, ci ofer i produse
care corespund segmentului de pia ales din punct de vedere al modei, preului i
designului, produse care sunt comercializate prin magazine care se bucur de o bun
imagine n rndul cumprtorilor i care sprijin produsele firmei.
Firma American Express ne ofer un alt exemplu al integrrii servirii clienilor n
filosofia general a firmei. Rennoirea crilor de credit purtnd marca firmei se face
oriunde n lume n mai puin de 24 de ore (aceast operainune se ntreprinde anual pentru
mai mult de 1,5 milioane de clieni i cost 5 milioane de dolari). Acest serviciul este
costisitor, dar dac clientul nu are cartea de credit, el nu o poate utiliza; deci firma are
interes s i-o rennoiasc. Reducerea timpului necesar procesrii cererilor de eliberare a
crilor de credit de la 32 de zile la 15 zile i semnarea unui contract cu noii distribuitori
ai crilor de credit n nou zile de la primirea cererii, n loc de 25 de zile cum se proceda
anterior, permite adugarea anual a nc 17 zile de ncasri i a 16 zile de comisioane.
Clienii sunt permanent chestionai n legtur cu opiniile lor despre serviciile existente i
despre cele pe care firma le are n vedere pentru viitor. n acest mod, firma American
Express a putut s-i reduc cheltuielile de publicitate i s-i ndrepte atenia spre noi
piee, iar clienilor li se ofer ocazia de a-i exprima orice nemulumire legat de firm i
de serviciile oferite de aceasta.
Din nou, exemplul firmei American Express ne dezvluie modul de integrare a
servirii clienilor n sistemul de ansamblu n care firma gndete i deruleaz
operaiunile de afaceri. Dei cele doua exemple s-au referit la companii mari, care-i
deruleaz operaiile pe plan internaional, ele pot costirui modele i pentru firmele mai
mici. Indiferent de mrimea firmei, servirea clienilor trebuie s fie perceput ca o parte
integrant a pachetului calitii totale care este oferit clientului. n czul companiilor de
succes analizate mai sus, recunoaterea importanei servirii clienilor constituie o parte
a filosofiei lor de a ntreprinde afaceri. Este mai uor pentru o firm aflat la nceput s
inventeze din timp conceptul de servire clienilor i s-1 dezvolte pe parcurs, dect este
pentru o firm de mrime medie s l adopte dup ce firma a ajuns deja la un anumit
stadiu de dezvoltare.
6.7. SERVIREA CLIENILOR I STRATEGIA DE DISTRIBUIE
Una dintre cele mai importante influene asupra servirii clienilor o are politica de
distribuie. n mod tradiional, distribuia a fost perceput de muli specialiti ca surs
de cheltuieli, chiar dac una necesar. n mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a
condus la nevoia mbuntirii eficienei funcionale a firmei i la accentul pus pe
reducerea costurilor. mbuntirea utilizrii vehiculelor, a folosirii depozitelor, a
metodelor de manipulare a mrfurilor etc, reprezint probleme curente ale managerilor
din domeniul distribuiei.
Dei nu vrem s diminum importana reducerii costurilor, putem aduce obiecia c o
astfel de preocupare pentru eficien poate conduce uneori la neglijarea sarcinii eseniale a
208

distribuiei, adic eficiena strategiei de distribuie. Deosebirea dintre randament i
eficien a fost cel mai bine definit de Peter Drucker, care a susinut c randamentul
reprezint preocuparea de a face lucrurile bine, n timp ce eficiena pune accentul pe a
face ceea ce trebuie fcut.
Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerat drept un simplu joc de cuvinte, dar n
realitate ea are o semnificaie deosebit pentru activitatea de management. Adesea,
accentul pus pe randament are o prioritate mai mare dect cel pus pe strategie. Totui,
firmele care i-au construit o poziie de lider pe pia au recunoscut c acest avantaj
competitiv de care se bucur s-a datorat n primul rnd strategiei adoptate i de abia dup
aceea eficienei cu care i-au derulat operaiile. Desigur, o combinaie ntre cele dou
elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficient.
Avantajul competitiv pe o pia nu este obinut ntotdeauna de productorul cu cele
mai mici costuri. n industria automobilelor, firma Jaguar a obinut un succes semnificativ
nu prin reducerea costurilor, ci prin adugarea valorii. S-ar putea vorbi mult despre modul
n care firma Jaguar abordeaz problema calitii i despre efectele acestei abordri
asupra mbuntirii produsului final. Totui, la fel de important pentru succesul firmei
s-a dovedit a fi i preocuparea ei pentru mbunatirea servirii clienilor, n special n
America de Nord. Revizuirea radical a reelei de dealeri din S.U.A., mpreun cu
accentul pus pe activitatea de asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ
poziia pe care firma Jaguar o deinea pe pia.
Alte exemple de strategii de adugare a valorii prin intermediul prestrii unor servicii
superioare ar putea fi urmtoarele: companiile DEC i IBM, de exemplu, domin
segmentele de pia pe care concureaz, att datorit pachetului de servicii
ct i tehnologiei folosite. Aceste exemple ne arat c avem la dispoziie dou
opiuni daca vrem s fim competitivi i s reuim: putem fie s urmrim reducerea
costurilor, fie s adugm valoare ofertei ctre consumatori, n alegerea uneia dintre
cele dou opiuni, trebuie sa luam n considerare faptul c, prin definiie, va exista
doar un singur productor cu cele mai mici costuri, care i va derula activitatea de
producie pe baza unor tehnologii sau materiale noi protejate de brevete la care nu
vom avea acces. Din contr, prin testarea pieei i prin identificarea cererilor de
servicii pe diversele segmente de pia, vom avea mult mai multe anse sa ne
ctigm un loc pe pia care s ne diferenieze de concuren.
Schimbrile actuale intervenite n mediul economic impun adoptarea unei astfel de
abordri. O astfel de schimbare este tranziia spre pieele de tip marf. Pe aceste
piee, puterea pe care o exercit marca se diminueaz pe msur ce tehnologiile de
producie converg, fcnd diferenele s fie mult mai puin semnificative. Confruntat
cu astfel de situaii, clientul poate fi influenat de pre sau de modul n care percepe
imaginea produsului, dar influena hotrtoare o poate avea disponibilitatea
produsului: cu alte cuvinte, exist produsul n stoc?
O a doua modificare const n creterea preteniilor clienilor fa de servicii, astzi
clienii fiind mult mai pretenioi dect n urm cu 30 de ani. Cumprtorii industriali
au devenit i ei mult mai profesioniti, folosind un sistem complex de evaluare a
furnizorilor, fapt care-i oblig pe acetia s-i deruleze activitatea de producie pe
baza metodei just-in-time.
Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios n multe ramuri de
activitate const n tendina de scurtare a ciclului de via al produselor. Ciclul de
via al produsului reprezint perioada de timp n care o marc sau un anumit
model are un rol activ pe pia, n ultimii ani, am fost martorii efectelor pe care
modificarea tehnologiilor i a cererii clienilor l-a avut asupra pieelor i asupra
produselor care, uneori, la cteva luni de la lansare, ajung s fie demodate. Exist
209

multe exemple care ilustreaz scurtarea ciclului de via al produselor, dar cel mai
evident este cel al calculatoarelor personale, n acest domeniu, progresele
tehnologice rapide a dus mai nti la apariia unor noi piee i apoi la rapida
modificare a acestora, pe msura lansrii unor noi generaii de calculatoare. O astfel
de reducere a ciclului de via al produselor ridic importante probleme pentru
activitatea logistic de distribuiie i, n cele din urm, pentru servirea clienilor.
6.8. PERSONALIZAREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIENILOR
Cu civa ani n urm, am fost numit director executiv al unei mari companii,
aflate n impas. n momentul numirii mele, i-am ntebat pe directorii companiei: ce trebuie
s facem pentru a redeveni o firm de succes?
Rspunsul, care i-a surprins pe muli dintre ei, era urmtorul: Atenie la clieni!.
Scopul oricrei strategii elaborate de firme este acela de a aduga valoare pentru
client. De ce ? ntruct experiena ne dezvluie c profitul i dezvoltarea economic a
firmei vor putea fi obinute numai n cazul n care clienii cu care firma coopereaz vor fi
satisfcui de produsele i serviciile oferite.
Un program de cercetare a pieei americane pe termen lung, intitulat Impactul
profitului asupra strategiei de pia, a scos n eviden factorii care au un rol esenial n
succesul firmei. Acest program a reliefat c o firm care ofer servicii i produse de
calitate reuete s se impun n faa concurenilor si. Firmele situate n prima treime a
clasamentului ntocmit n urma cercetrii au obinut profituri din vnzri de cel puin
dou ori mai mari dect firmele situate n ultima treime a clasamentului i profituri din
investiii de trei ori mai mari.
Din acest studiu a rezultat c firmele care ofer servicii de calitate vor atrage
clieni dispui s plteasc pentru aceste servicii. Prin satisfacerea ateptrilor clienilor,
firmele vor reui sa satisfac i ateptrile acionarilor.
Mesajul este clar - cnd caui s mulumeti clienii, vei reui s-i mulumeti i pe
proprii acionari.
6.8.1. SERVIREA NSEAMN CONTACTE UMANE
Este important s contientizm c activitatea de servire implic un contact direct
cu oamenii. Orict de bun ar fi strategia, oamenii vor fi cei care vor trebui s o pun n
aplicare, iar percepia clienilor legat de serviciile oferite va conduce la eecul sau
succesul strategiei.
Ct de muli lucrtori sunt capabili s defineasc strategia de servire a clienilor
adoptat de firma lor? Ba chiar mai important, ct de muli salariai sunt contieni de
fptui c exist o asemenea strategie?
O strategie eficient exist numai dac toi angajaii implicai aplicarea ei o cunosc, se
raporteaz la ea i o neleg. Un test interesant ar fi acela de a-l ntreba pe un tnr proaspt
angajat dac tie care este strategia de servire a clienilor elaborat de firma sa. Dac el nu
va putea rspunde la aceast ntrebare, nseamn c firma nu are o astfel de strategie.
Firmele productive au asociat contactele cu clienii, cu atribuiile
compartimentelor de marketing i vnzri, care ntr-adevr deruleaz 90 % din aceste
contacte. Totui, n firmele care i bazeaz activitatea pe componena serviciilor, marea
majoritate a angajailor va avea contact cu clienii. O companie de transport aerian
constituie un astfel de exemplu. Personalul de la ghieele de rezervare a biletelor i de la
210

controlul pasagerilor i al bagajelor, personalul de zbor, cel care lucreaz la sol vor avea
contacte cu clienii companiei aeriene. Fiecare din aceti oameni poate influena
percepia clienilor asupra companiei i asupra serviciilor pe care aceasta le ofer.
6.8.2. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Orice strategie de servire trebuie s se bazeze pe un sistem i pe procese care s
ofere regularitate servirii. Putem mpri sistemul i procesele care-1 nsoesc n patru
domenii: sistemul propriu-zis, controlul sistemului, controlul costului i controlul
calitii serviciilor. Pentru a face aceste componente s funcioneze n beneficiul
clientului - i, prin urmare, n cel al firmei - salariaii trebuie s susin serviciile oferite
att cu pasiune, ct i cu struina. Ei trebuie s cread n ceea ce fac.
Personalizarea strategiei de servire a clientului presupune gsirea acelui punct
de convergen care s-i uneasc pe toi angajaii. Punctul de convergen este, desigur,
faptul c pentru servirea sa clientul pltete. Toi salariaii trebuie sa fie contieni de
acest fapt.
Acest punct de convergen nu este totui evident pentru toat lumea. n multe
firme, dac vom ntreba personalul din compartimentul de marketing ce trebuie s facem
pentru a vinde mai mult, el va rspunde: s facem mai mult publicitate, s sprijinim
mai mult produsul, s poziionm mai bine produsul pe pia. Cei din compartimentul
de cercetare i dezvoltare vor rspunde: s cheltuim mai mult pentru testarea i
dezvoltarea noilor produse. Oamenii din compartimentul financiar vor rspunde
inevitabil: s reducem costurile, cheltuielile legate de munc i de capitalul utilizat.
Personalul din compartimentul de producie va afirma s cheltuim mai mult pentru
modernizarea echipamentului i a fabricii n general. Cei implicai n sistemele de
gestionare a informaiilor vor sugera achiziionarea celor mai noi echipamente i
programe, n timp ce sindicatele vor cere: pltii-ne salarii mai mari. Rspltii-ne cum
se cuvine pentru creterile de productivitate. Un lucru de care toi salariaii ar trebui s se
preocupe i pe care din pcate l-au omis este Ce oferim clientului?.
Strategia de servire a clienilor trebuie s aib un punct de pornire, care s
defineasc valoarea pe care firma poate s o ofere clientului. Directorul care reuete s
transforme aceast strategie n funcie de ceea ce poate oferi clienilor, va realiza o
personalizare a strategiei de servire a firmei, transformnd-o ntr-o important for
motivaional pentru ntregul personal. Prin personalizarea strategiei de servire,
conducerea va fi capabil s construiasc un fundament solid prin care s se obin
cooperarea salariailor n vederea transpunerii n practic a acestei strategii.
6.8.3. ACCENTUL PUS PE FACTORUL UMAN
Cheia reuitei este angajamentul oamenilor. Aceasta nseamn c oamenii trebuie s
analizeze rezultatele, i nu activitile. Ceea ce fac nu este important. Ceea ce obin este
important.
Salariaii vor obine cele mai bune rezultate numai dac vor tii ceea ce trebuie s fac.
Pentru a ti ceea ce trebuie s fac, conducerea trebuie s le explice amnunit n ce const
strategia de servire a clienilor. Strategia trebuie s identifice ce se ofer clientului i, de
asemenea, ce se ofer salariailor firmei.
Putem da ca exemplu aciunile ntreprinse de firma Scandinavian Airlines System
- SAS la nceputul anilor '80. Dup o perioad important de timp n care s-a dovedit
profitabil, firma SAS, ntocmai ca i alte companii aeriene, s-a lovit de criza petrolului i
de amplificarea concurenei, fapt care a condus la reducerea veniturilor, determinnd
211

pierderi n valoare de 30 milioane de dolari n 1979 i 1980. Preedintele nou numit
- Jan Carlzon - a fost obligat s se concentreze asupra dificultilor ntmpinate pe
pia i s ncerce s-i transforme firma n cea mai bun companie aerian pentru
segmentul de piaa al oamenilor de afaceri care cltoresc des cu avionul. Pentru a
obine acest rezultat, Carlzon a ajuns la concluzia c serviciul oferit de firma i oamenii
care presteaz acest serviciu sunt elementele-cheie care trebuie avute n vedere. El a mutat
accentul de pe avioane i operaiile tehnice, pe oamenii i serviciile prestate de firm.
Carlzon i-a ntrebat clienii, oamenii de afaceri care foloseau n mod obinuit serviciile
companiei, ce ateapt de la firm; dup ce-a aflat doleanele clienilor si, el a cutat
s le transpun n practic. Cele mai importante elemente s-au dovedit a fi
punctualitatea, servirea corespunztoare i manipularea eficient i n siguran a
bagajelor (cnd schimbm avionul, bagajele trebuie s cltoreasc cu noi). n schimb,
preurile mici i folosirea ultimelor tehnologii n domeniul aviatic s-au clasat mai la urm
n preferina clienilor.
Avnd o strategie clar, Carlzon a ncercat s dea un nou impuls forei de munc.
Pentru a-i atinge scopul, el a rsturnat piramida managementului companiei, ncurajnd
personalul situat pe nivelurile inferioare s-i asume responsabilitatea i s-i
foloseasc iniiativa, n timp ce a redirecionat conducerea, acordndu-i un important
rol n motivarea personalului i n sprijinirea acestuia pentru realizarea sarcinilor. Drept
rezultat, compania aerian a redevenit profitabil ntr-un singur an de zile.
Acest exemplu ne ofer imaginea unui proces permanent de comunicare i motivaie.
Procesul conine numeroase mesaje ndreptate spre personalul firmei, care este chemat
s-i desfoare activitatea n funcie de dorinele oamenilor de afaceri care cltoresc
frecvent cu avioanele companiei i, n acelai timp, stabilete segmentul de pia care va
beneficia de un tratament preferenial. Clienii vor ti la ceea ce trebuie s se atepte, iar
ateptrile le vor fi satisfcute.
6.8.4. CUM RECUNOATEM CALITATEA SERVICIILOR
Cnd oamenii se gndesc la servicii, ei se gndesc la lucruri specifice - punctualitate,
funcionalitate, accesibilitate, caracteristici legate de form, greutate, culoare etc.
Calitatea produselor i a serviciilor este asociat elementelor descrise mai sus.
Motivaia unui client de a alege un anumit produs sau serviciu este determinat de
ateptrile acestuia, care se bazeaz mai mult pe sentimente - adic pe sentimentul unei
serviri personale. Sentimentele sunt create de persoana care intr n contact cu clientul.
Ele se bazeaz pe etic, angajament, ncredere, valoare, convingeri i emoii, nici unul
dintre ele neputnd fi gsit n bilanul contabil.
Servirea personal se bazeaz pe sentimentele i ateptrile oamenilor, care se
concretizeaz n perceperea diferit a calitii unui produs n raport cu alt produs. Pe
pieele cu o concuren puternic, dou produse pot fi identice din punct de vedere
fizic; n acest caz, clientul va cumpra de la persoana pe care o simte c este dispus s
ofere mai mult. Diferena pentru client este produs de persoana care deruleaz
afacerea i de grija pe care aceast persoan i-o acord. Aceasta este servirea personal.
Servirea personal are, prin urmare, de-a face foarte mult cu grija manifestat fa de
client. A avea GRIJ fa de client este echivalent cu a percepe clientul drept o persoan
care merit orice.
A avea grij nseamn a te putea abate de la un anumit tipar de comportament, fiind
pregtit s dai ce ai mai bun n tine. Cnd oamenii vor nva s se comporte n acest fel, ei
vor determina o serie de rspunsuri pozitive din partea clienilor. Ei vor descoperi c
locurile de munc pe care le au sunt mult mai tolerabile.
212
6.8.5. STAREA DE SPIRIT A CLIENILOR DEPINDE DE STAREA DE SPIRIT A

CELOR CARE I SERVESC
ntreaga metodologie de personalizare a strategiei de servire a clienilor const n
transformarea servirii ntr-o activitate ct mai plcut pentru cei care o presteaz, prin
oferirea de recompense care s-i stimuleze. Aceasta nu nseamn numai rsplata material,
ci i crearea de condiii pentru ca salariaii s se simt mai puin obosii i mult mai n
form dup ncheierea orelor de program. Dac salariaii vor simi c au realizat ceva, ei
vor fi satisfcui. Apoi, vor avea o sear plcut. Dup cinci zile de munc n care au
fcut ceva care s-i mulumeasc, vor petrece un sfrit de sptmn reconfortant.
Dac se vor bucura de sfritul de sptmn, salariaii vor ncepe cu dreptul ziua de
luni. Treptat, ei vor ncepe s se simt bine atunci cnd muncesc i vor manifesta mai
mult implicare n munc. Ei vor simi c sunt un mecanism important n cadrul firmei
i n strategia acesteia. Dac oamenii vor contientiza c sunt pierdui dac nu se
schimb, atunci ei vor putea fi n mod real de folos.
Prin personalizarea muncii se va obine o umanizare a strategiei de servire.
Indiferent de strategie, ea se va reduce n cele din urm la ceea ce Jan Carlzon numea
momentul adevrului - contactul ntre cei care ofer i cel care primete serviciul, fie c
acest contact se realizeaz fa n fa sau prin intermediul telefonului, ceea ce
impune o concentrare i o preocupare deplin din partea celui care ofer servicii
fa de sentimentele i dorinele clientului. Iat de ce, misiunea ofertantului este
extrem de greu de ndeplinit dac acesta nu va fi mulumit de ceea ce trebuie s
fac.
6.8.6. SCHIMBAREA ATITUDINII CONDUCERII SAU VORBA DULCE MULT
ADUCE
Cea mai mare provocare pentru conducere const n personalizarea tuturor
strategiilor firmei (i, nu n cele din urm, a strategiilor de servire a clienilor n
mod personal), astfel nct salariaii s se asocieze n mod personal acestor strategii
i s manifeste empatie fa de ele. Cnd salariaii vor nelege n ntregime
strategia de servire a clienilor, ei vor pune n aplicare ceea ce cunosc - chiar i
atunci cnd vine vorba de clieni extrem de pretenioi. Serviciul va fi ndeplinit
prompt, att cel care ofer acest serviciu, ct i clientul constituindu-se n pri
componente ale procesului. Servirea personal reprezint abilitatea de a crea o
relaie. Ea nu poate fi comparat cu un produs care este inut n depozit sau este
expus ntr-un raft pentru a fi ncercat de clieni.
Este relativ uor s formulm o strategie de servire a clientului care s se
adreseze unui director bine pregtit i / sau experimentat, dar provocarea va consta
n obinerea angajamentului din partea oamenilor care au zilnic contacte cu clienii.
Nu ntotdeauna prestarea n bune condiii a activitii de servire va da natere i
la rezultate pozitive.
Este un fapt bine cunoscut c satisfacia clientului fa de modul n care este
servit reprezint o satisfacie nemanifestat i c este greu s gseti doi clieni
identici. Oamenii din prima linie trebuie s-i utilizeze ntregul potenial i toate
abilitile pentru a transforma strategia de servire a clienilor n ceva tangibil, adic
s determine acele avantaje de care se pot bucura n mod individual clienii. Aceasta
este o sarcin extrem de dificil.
213

Fiecare zi de munc este o zi diferit. Oamenii se confrunt cu probleme diferite,
uneori se mbolnvesc, alteori sufer accidente sau trebuie s aib grij de copii.
ntotdeauna va aprea ceva care va impune un efort suplimentar n oferirea unei
serviri de calitate. Conducerea trebuie sa fie contient de apariia unor asemenea
eforturi i s aib ntotdeauna o vorb bun pentru salariai. Un cuvnt de mulumire sau de laud, pentru o activitate bine prestat, este adesea un lucru mult mai
valoros pentru muli dintre noi dect oferirea unei prime.
Sprijinul acordat salariailor direct implicai n contactul cu clienii impune un
angajament al conducerii la fiecare nivel ierarhic. Conducerea trebuie s sprijine
strategia de servire prin aciunea asupra elementelor cheie care contribuie la
adugarea valorii pentru client. Ea trebuie s ntreprind acele aciuni care s vin
n sprijinul personalului direct implicat n relaiile cu clienii. Conducerea trebuie s
fie accesibil.
Modul cel mai potrivit de a obine acest obiectiv consta n practicarea conducerii
prin contact direct cu oamenii - cu alte cuvinte conductorii nu trebuie s
inspecteze cum i ndeplinesc sarcinile salariaii, ci s-i sprijine n mod direct pe
acetia pentru a-i derula activitatea. Aceast abordare implic adesea o schimbare
fundamental n atitudinea adoptat de conducere, fapt care impune tratarea salariailor
ca pe nite voluntari, i nu ca pe nite soldai n subordine sau, conform tradiiei
australiene, ca pe nite condamnai la munc silnic.
Aceasta este o tendin global pe care managerii trebuie s o urmeze. Fiecare salariat
trebuie s simt c este folositor. Tendina abordeaz problemele n esena lor. Oamenii
trebuie s simt c posturile pe care le au se concretizeaz n rezultate, i nu doar n
activiti. Pentru a transpune n practica aceasta tendin, salariaii vor trebui s cunoasc
rezultatele muncii lor.
n ziua de azi, cnd se ofer un loc de munc, nu li se mai spune oamenilor n primul
rnd ce se ateapt de la ei, ci li se vorbete mai degrab despre eficiena postului, adic
despre ceea ce oamenii sunt autorizai s obin. O firm care se bazeaz pe servirea
clienilor va impune un stil de conducere care s pun accentul pe informaie, educaie i
sprijin acordat salariailor, i nu pe definirea restriciilor i a limitrilor prin intermediul
unor reguli i politici.
Oamenii care au un contact direct cu clienii trebuie s fie tratai individualizat, astfel
nct s fie capabili sa trateze la rndul lor clienii n mod individualizat.
6.8.7. CUNOATEREA REPREZINT PUTERE
O persoan neinformat nu-i poate asuma responsabiliti spune Jan Carlzon.
O persoan informat nu poate s nu-i asume responsabiliti".
Personalizarea strategiei de servire a clienilor se bazeaz foarte mult pe educarea
continu, n profunzime a forei de munc, astfel nct aceasta s acioneze cu
reponsabilitate n condiii de presiune pentru a satisface cererile clienilor, ntr-un timp
extrem de limitat. Lund din nou ca exemplu industria de transport aerian, se spune ca n
acest domeniu momentele de adevr pentru firm sunt reprezentate de contactul dintre
client i salariaii firmei, care au o durata medie de 15-20 de secunde. Un asemenea
interval de timp este suficient pentru eecul strategiei concepute n vederea servirii
clienilor.
Pe de alt parte, dac salariaii care au contact direct cu clienii vor fi bine pregtii,
ei se vor afla n stare de alert maxim n acest interval de timp. n acest fel, momentul
adevrului ne va oferi garania c respectivii clieni vor apela din nou la firm i c, n
plus, va recomanda firma prietenilor si.
214

Este bine s ne reamintim c, potrivit statisticilor, este de cinci ori mai costisitor s
atragem un client nou dect s-1 pstrm pe cel vechi.
n concluzie, consider c nici o strategie de servire nu va funciona dac nu va fi
personalizat. n cele din urm, ea trebuie s se bazeze pe angajamentul oamenilor care
vor trebui s o transpun n realitate. Dac salariaii nu vor agrea strategia, aceasta nu
va putea fi aplicat eficient.
O realitate a procesului educaional const n faptul c nu se poate nva ceva pornind
de la nimic. O mulime de oameni vorbesc despre servirea clienilor - fiind evident c
servirea clienilor este arma secret a eficienei firmei pe termen lung i cu toate acestea,
ci dintre noi ne putem arta pe deplin mulumii de modul n care suntem servii?
Prin urmare, se impune o nou abordare pentru formarea oamenilor ca parte
integrant a procesului de elaborare i implementare a strategiei de servire
clienilor. Aceast abordare va impune ca managementul s fie cu adevrat interesat de
oameni, de dorina de a arta salariailor ce va reprezenta pentru ei strategia de servire.
Cei mai muli directori sunt buni atunci cnd trebuie s ofere informaii i cunotine
salariailor, dar strategiile de servire a clienilor impun ca directorii s le arate efectiv
salariailor cum s acioneze. Un vechi proverb ne nva c ofierii sunt ultimii care merg la
culcare, primii care se trezesc i mnnc abia dup ce trupa este hrnit.
Motivarea conducerii i a salariailor aflai pe fiecare nivel ierarhic reprezint cheia
pentru personalizarea strategiei de servire a clientului. Firmele care au neles acest fapt,
au adoptat tehnici de pregtire a personalului prin care toi salariaii urmeaz un
program identic de educare. Succesul acestei metode se bazeaz pe capacitatea
instructorilor de a insufla oamenilor sentimente fa de munca pe care trebuie s o
presteze i de a face aceste sentimente explicite. Acest program de pregtire se
deruleaz, de regul, anual i trebuie s fac parte dintr-un proces continuu de educaie
n domeniul calitii serviciilor.
Servirea clienilor impune, de asemenea, ca directorii de la toate nivelurile s
cunoasc bine activitatea firmei i s tie s fac lucrul potrivit la momentul potrivit,
ntruct lucreaz cu date reale legate de clienii firmei.
Dac am analiza documentele aflate pe birourile directorilor, am constata c 89 % dintre
acestea se refer la problemele interne firmei, 10 % la problemele externe i, dac vom fi
norocoi, 1 % la analiza modului n care sunt satisfcui clienii. Succesul unei strategii de
servire a clienilor se va concretiza n schimbarea acestor procente.
215
CAPITOLUL VII - GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE

MATERIALE DE MRFURI PENTRU PRODUCIE SAU VNZARE
7.1. ROLUL, FUNCIILE I NATURA ECONOMIC A STOCURILOR
Conducerea i controlul stocurilor de resurse materiale reprezint, n economia
de pia, o activitate creia i se acord o atenie deosebit datorit implicaiilor
economico-financiare importante pe care le determin formarea i deinerea lor.
Stocurile sunt cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele i
magaziile unitatilor economice, ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe
o perioada de timp determinat, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt
rezultatul activitii de aprovizionare i de desfacere, al activitii comerciale, n
general, care este dependent de natura i cairacteristicile materialelor i produselor,
de condiiile i modalitile de furnizare i asigurare-transport, de strategiile care se
elaboreaz pe aceast linie, n scopul ndeplinirii obiectivului de baz pe care fiecare
agent economic i l-a propus. n general, scopul formrii stocurilor este diferit; la
nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei naionale la
resursele materiale strategice sau deficitare pentru a pune la adpost economia
naional de influena unor factori de for major (seisme, inundaii, stare de
necesitate, evitarea conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agentii
economici i constituie stocuri de resurse materiale sau de produse pentru a
asigura alimentarea continu a subunitilor de consum sau servirea clienilor n
vederea desfurrii normale a activitii i realizrii astfel a obiectivelor ce i leau propus.
n abordarea problematicii stocurilor se are n vedere rspunsul unor
ntrebari de mare interes, i anume:
Care este nivelul cererilor constante i cel al cererilor variabile?

Ce influen prezint cererea asupra nivelului stocurilor de materiale
sau produse?
Ce servicii trebuie asigurate pentru cumprarea, aducerea i stocarea
materialelor i produselor sau pentru livrarea-revnzarea acestora din
stocuri?
Ct de mari trebuie s fie stocurile?
Se poate accepta fenomenul de epuizare a stocurilor n anumite
secvene de timp ale perioadei de gestiune?
Care este nivelul proteciei pentru a se preveni fenomenul de lipsa de
stoc?
Ce sistem de conducere - control al stocurilor trebuie adoptat?
Este bine s se aprovizioneze materialele n loturi mici sau mari?
Cum trebuie ajustate stocurile cnd cererile sau vnzarile de produse se
abat de la previziuni?
Cum programm fabricaia pentru a forma stocuri care s asigure
ritmicitatea livrrilor ctre clienii constani sau vnzrii la clienii
ntmpltori?
Care sunt rspunsurile la aceste ntrebri n cazul produciei continue sau
discontinue?
216

Formarea stocurilor de materiale i produse asigur condiii optime pentru
desfurarea, dup un sistem raional, a activitii fiecrei uniti economice; fr
stocuri nu se poate obine utilizarea judicioas a capacitilor de producie, nu se pot
satisface cererile clienilor n stricta concordan cu preteniile pe care le emit, nu se
pot desfura o serie de operaii din sistemele aprovizionare i desfacere cu cheltuieli
rezonabile. Toate acestea pentru c "stocurile" ndeplinesc o "funcie vital", aceea
de "decuplare" i de "armonizare a fluxului: "cumprarea, aducerea
(transportul), recepia-depozitarea, pregtirea pentru consum-utilizare a
materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare pn la magazia de
produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clieni, n magazinele
proprii sau ale distribuitorilor specializai pentru desfacere-vnzare".
"Funcia vital" a stocurilor nu justific supradimensionarea lor pentru c
stocurile determin imobilizri de capital antrenat n cumprarea de materiale sau n
produse finite stocate i nc nevndute. n mod obinuit, un mare concern industrial
dispune de stocuri a cror valoare reprezint circa 25% din capitalul investit.
Deinerea de stocuri necesit, n acelai timp, spaii special amenajate i dotate,
cheltuieli de depozitare-pastrare, taxe de asigurare, dobnzi pentru credite .a.,
amplificnd efortul investiional aferent. La aceast situaie se adaug efectele
negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor stocate. Sub acest
aspect nu ar fi justificat formarea de stocuri; dar, n procesul de furnizare,
aprovizionare i utilizare a resurselor materiale, intervine influena multor situaii i
factori cu aciune permanent sau conjunctural care condiioneaz n mod "obiectiv
necesitatea formrii de stocuri. Astfel, situaiile de for major determin, aa cum sa artat mai sus, formarea de stocuri sub forma rezervei naionale; periodicitatea
produciei la furnizori sau a transportului determin formarea de stocuri curente
la utilizatori ; eventuala apariie a unor dereglri, perturbaii n livrrile de la
furnizori sau n transport determin formarea de stocuri de siguran la
consumatori sau n magazinele de desfacere; ntreruperea exploatrii sau a
transporfului ca urmare a condiiilor naturale i de clim sau sezonalitatea
produciei anumitor produse determin formarea stocurilor sezoniere (de iarn);
necesitatea condiionrii materialelor naintea trecerii lor n consum implic
constituirea stocurilor de pregatire sau condiionare (la resursele la care
proprietile fizice i chimice impun aciunea chiar dac aceasta s-a realizat la
productor)
Sunt i alte situaii care genereaz necesitatea formrii de stocuri ntre care
mai amintim, i nu n ultimul rnd, pe cea care are n vedere minimizarea cheltuielilor
de cumprare, aducere, depozitare i administrare a resurselor materiale. Indiferent de
situaie sau de factorul de influen, este necesar efectuarea de analize i calcule
economice care s determine strategia i politica n domeniul formrii stocurilor de la
o etap la alta, n funcie de noile condiii care apar pe piaa intern i internaional
de resurse materiale, de mutaiile n structura cererilor pentru consum sau n
potenialul de furnizare a lor.
Principalele "probleme" care se pun n faa agenilor economici se refer la:
stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie constituite i nivelul acestora.
Opiunile pentru un tip sau altul de "stoc", pentru o mrime sau alta sunt influenate
decisiv de rspunsul la ntrebarea: "Ce avantaje i ce pierderi se nregistreaz dac
se stocheaz mai mult sau mai puin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte
de timp"? Rspunsul const n stabilirea unui "prag optim" care asigur un echilibru
al efectelor negative i pozitive specifice unei situaii sau alteia. Pentru aceasta este
217

necesar, n primul rnd, cuantificarea "efortului de stocare" (Es) pe care l face
unitatea economic. Practic, acesta se compune din:
Efortul direct (Eds) care cuprinde cheltuielile pentru deinerea stocurilor
de materiale;
Efortul indirect (Eids) determinat de mrimea investiiei financiare
efectuate pentru cumprarea i stocarea unor cantiti de materiale sau
produse pe o anumit perioad de timp.
ES = Eds + Eids
n cadrul efortului direct, principalele elemente care determin mrimea
acestuia sunt:
cheltuielile cu salariile muncitorilor i ale personalului administrativ din
depozite, inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii i asigurrile sociale
aferente (CS);
cheltuielile pentru energie electric, combustibili, lubrifiani, abur etc.,
destinate desfurrii proceselor de manipulare, depozitare-conservare
(Ct);
cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor
(construcii, utilaje, mecanisme i alte mijloace de inventar) - Ca;
cheltuielile pentru ntreinerea i repararea echipamentelor (Cr);
cheltuielile pentru iluminat, nclzit i pentru climatizarea unor spaii de
depozitare (Ci);
cheltuielile pentru materialele auxiliare, de ntreinere necesare activitii
depozitului (Cma);
cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilitile sau
sczamintele admise (Cp).
n concluzie, mrimea total a efortului direct de stocare este dat de relaia:
Eds =Cs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp
Rezultatul aplicrii relaiei se exprim n lei pentru o perioada definit - an,
trimestru, lun etc.
Menionam c, n condiiile n care activitatea de meninere a stocurilor ntr-un
depozit are un caracter de continuitate, fr mari variaii ale volumelor i respectiv
valorii materialelor depozitate, se poate accepta ideea c efortul direct de stocare este
aproximativ constant pe unitatea de valoare stocat; n consecin, se poate determina
un coeficient de calcul (a) care arat ct reprezint cheltuielile aferente efortului direct
de stocare n raport cu valoarea medie anual a materialelor stocate (Spv).
Eids = a S pv
Efortul indirect de stocare este dat de efectele evitrii finanrii pentru
achiziionarea i stocarea materialelor care se pot nregistra n ipoteza nestocrii i
folosirii fondurilor financiar-valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea
capacitilor de producie, efectuarea unor noi investiii, crearea condiiilor pentru
dezvoltarea produciei i pentru obinerea unui spor de profit. Efortul indirect de
stocare, Eids, se poate calcula cu ajutorul relaiei:
Eids = a S pv ei
n care "ei" reprezint eficiena investiiei pentru dezvoltarea produciei care se

calculeaz
astfel:
P
ei = r ,
I
218
n care "Pr" reprezint profitul suplimentar obinut prin punerea n valoare a

rezultatelor investiiei "I" finanat prin evitarea formrii stocurilor (a x Spv + S pv).
Efortul total "ES" trebuie amortizat prin efectele favorabile determinate de
constituirea stocurilor. Importana proceselor de stocare se exprim prin rolul de
"regulator" pe care il joac acestea ntre ritmul aprovizionrilor i cel al produciei,
stocul reprezentnd acel "tampon inevitabil" care asigur sincronizarea
aprovizionrii cu ritmul consumurilor. n consecin, o politic eficient n acest
domeniu este cea care asigur formarea unor stocuri minim necesare, care, prin
nivel i structur, asigur continuitate n alimentarea consumului (continuu sau
variabil) n condiiile unui efort (cost) minim de stocare. Stocurile, dimensionate
pe criterii economice, reprezint certitudine, garanie i sigurant n
desfurarea normal a activitii agenilor economici.
7.2. TIPOLOGIA STOCURILOR MATERIALE PENTRU PRODUCIE
Pentru desfurarea normal a activitii, unitile economice din industrie,
construcii sau transporturi i constituie stocuri n funcie de condiiile de
aprovizionare interne i externe, de natura resurselor materiale, de caracteristicile
proceselor tehnologice, de organizarea subunitilor de consum i dispersia teritorial
a acestora, de strategia i politica adoptate n formarea stocurilor. "Structura
material a stocurilor pentru producie", din care urmeaz a fi alimentate punctele
de consum, cuprinde: materii prime de baz sau auxiliare; pri componente i
subansambluri ale viitorului produs finit; materiale i piese de schimb destinate
ntreinerii i reparrii utilajelor, cldirilor, instalailor; combustibii i
lubrifiani, ambalaje i materiale de ambalat, furnituri de birou.
n general, la nivelul unitilor economice, se prevede constituirea obinuit a
stocului curent, dup caz, a celui n curs de transport i, cu titlu de excepie,
stocurile de siguran de condiionare, de transport intern (sau de secie) i de
iarn. Aceste tipuri de stocuri ndeplinesc aceleai funcii, dar n condiii diferite i
definesc coninutul stocului de resurse materiale pentru producie, a crei funcie
general are n vedere "desfurarea normal a activitii unitii economice n
perioada de gestiune estimat".
Stocul curent" reprezint cantitatea de materii prime i materiale
noi
i refolosibile, de combustibili i lubrifiani, de piese de schimb, subansamble etc.
care se acumuleaz n depozitele i magaziile unei uniti economice n scopul
acoperirii cererilor pentru consum n volumul, structura i ritmicitatea specifice,
n intervalul dintre dou aprovizionri succesive. Este stocul care se formeaza n
mod obinuit n ntreprinderi, pentru alimentarea consumului. Evoluia stocului curent
se prezint n figura 7.1 ,pe parcursul formrii i utilizrii, stocul curent
nregistreaz mai multe niveluri ntre care semnificative sunt "maxim",
"mediu", "minim".
Nivelul maxim se nregistreaz n momentul intrrii, recepiei i trecerii n
gestiune a unui lot nou de materiale (produse, componente etc.) sosit de la furnizori;
nivelul mediu estimat va fi nivelul maxim impartit la doi, iar nivelul minim estimat
este teoretic egal cu zero. Nivelurile mediu i minim efective pot fi diferite de cele
estimate, caz n care i determinarea va mbraca forme specifice; astfel, nivelul mediu
efectiv va fi rezultatul mpririi sumei nivelurilor maxim i minim efective la doi,
iar nivelurile maxim i minim efective vor fi cele nregistrate n fiele de magazie la
219

nceputul i sfritul intervalului dintre dou rentregiri (reaprovizionri) succesive.
Aceste precizari sunt necesare pentru c evoluia i modul de calcul pe niveluri al
stocului curent vor condiiona dinamica i mrimea stocului de producie (pe care-l
cuprinde n mod obinuit).
zile
Figura 7.1.
ntre
l= intervalul mediu dintre dou rentregiri succesive ale stocului curent (interval
dou aprovizionri succesive);
r= consumul din stocul curent
Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic,
constant uniform n timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea,
periodic sau continuu, n cantiti fixe sau variabile. Semnificativ este momentul
calendaristic la care urmeaz a se declana aciunea de comand-reaprovizionare;
acesta poate fi prestabilit cu o anumit aproximaie, n funcie de elementele posibil
de cunoscut: durata de aprovizionare, distribuia statistic a cererii, condiiile de
furnizare. n figura 7.2. (a i b) se prezint corelaia dintre procesul de formare i cel
de utilizare a stocului curent de cherestea cu programul de fabricaie al produsului
"ui finisate".
220

Cantitate
n
n
Scr
r1
r2
r3
r4
Nivel de comand
a)
Timp(zile)
Cantitate
b)
Timp(zile)
durata de reaprovizionare
Figura 7.2.(a,b)
r1 , r2 , r3 r4 - consumul din stocul curent pentru producia de ui finisate
n
- lotul de comand-aprovizionare
"Stocul n curs de transport" reprezint cantitatea de resurse materiale care se
gsete n mijloacele de transport pe timpul deplasrii acestora de la sursele de
furnizare la depozitele destinatarilor. Acest stoc, care se mai numete "de tranzit',
poate fi mai mare sau mai mic, n funcie de distana de transport i de mijlocul de
transport folosit n deplasarea materialelor. Asemenea stocuri se creeaz i n
interiorul unitilor economice, cu deosebire n cazul celor care au subuniti
componente dispersate teritorial (filiale, secii, uzine de asamblare, antiere etc.), aa
cum se va meniona ulterior (vezi stocul pentru transport intern). Stocul n curs
de transport este sursa material de rentregire a celui curent; marimea lui este, de
regul la nivelul cantitii de materiale comandate (figurile 7.3 i 7.4).
221
Furnizor
Tinp de comand- o sptmn
Consumator
Depozite
Timp de transport- dou sptmni
1 2
44
Stoc n curs de transport pe dou

sptmni
3 4
Alimentare
Sectoare de
activitate
1
2 3
Figura 7.3.
Includerea stocului n curs de transport n celui de producie al consumatorului

este normal numai n cazul acoperirii anticipate a contravalorii resurselor materiale
livrate de furnizor, situaie n care angajamentul financiar(i deci imobilizarea ca atare
a acestuia) este suportat de primul factor
Cantitate
S tr
S tr
S tr
S tr - stoc n curs de transport ; a-b, c-d, e-f timp de transport
222
zile

Stocul de siguran reprezint cantitatea de materiale acumulat n
depozitul consumatorului, fiind destinat asigurrii continuitii
consumului cnd, stocul curent a fost epuizat i ntrzie rentregirea lui,
ca urmare a unor dereglri n livrrile de la furnizori, n transport sau ca
urmare a creterii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune
peste limitele estimate.
Formarea stocului de siguran nseamn o acumulare suplimentar de
resurse materiale n stoc i, implicit, o imobilizare mai mare de fonduri financiare
antrenate la cumprarea acestora - situaie care amplific fenomenul economic negativ
specific stocrii n general.
Ca urmare, un asemenea stoc se prevede la materille prime de baz a cror
lips probabil condiioneaz direct continuitatea activitii productive a ntreprinderii,
iar furnizorul se afl la o distan relativ mare care nu permite rezolvarea unei
probleme de aprovizionare n timp scurt, operativ. De altfel, condiille de formare a
stocului de siguran sunt diferite de la o ntreprindere la alta i de la un material la
altul.
Formarea acestuia depinde de nivelul i evoluia cererilor pentru consum, de
ritmul livrrilor de la furnizori, de timpul de transport i de cel de comand care, n
activitatea practic, nu sunt, ntotdeauna, constani. Formarea stocului de siguran
se practic i n sistemul activitii de desfacere-vnzare, pentru satisfacerea cererii
clienilor, onorarea lor prompt. Consumul din stocul de siguran se face dup
analize prealabile i cu acordul conducerii asigurrii materiale (care va stabili msuri
eficiente de meninere a ritmulul prestabilit al aprovizionrilor). Evidena scriptic
acestui tip de stoc se ine distinct de celelalte categorii, n cadrul fielor de magazie.
Dinamica stocului de siguran n raport cu cea a stocului curent, ca i
corelaia dintre acestea se prezint n figura 7.5. Est e un st oc considerat
intangibil, consumul din cadrul acestuia, presupune rentregirea imediat din loturile
urmtoare primite de la furnlzori n scopul relurii funciei specifice.
Cantitate
Nivel maxim
Nivel mediu
Stoc curent
Nivel minim
Ss
Stoc de siguran
zile
I = intervalul mediu ntre dou livrri succesive de la furnizor(ntre dou reaprovizionri de la

furnizor, ntre dou rentregiri ale stocului curent)
Ss = Stocul de siguran
Figura 7.5.
223

"Stocul de pregtire" sau de "condiionare" reprezint cantitatea de materiale
care se acumuleaz i este staionat o perioad de timp n spaii special amenajate, n
vederea aducerii resurselor respective, prin operaii de condiionare, la parametrii
fizico-chimici care s permit prelucrarea lor corespunztor conditiilor impuse de
normele tehnologice. n aceast situaie se includ materiale ca: lemnul pentru mobil
sau pentru alte prelucrri industriale, pentru care sunt prevzute condiii anumite de
umiditate maxim (deci care trebule s stea la uscat), lna pieptnat (pentru
asigurarea condiiilor de umiditate i descrcare electric), bumbacul balotat
(pentru odihn i condiionar) varul (pentru stins), caolinul (pentru macerat) etc.
De regul, operaille de condiionare se execut la productori-furnizori,
acetia fiind obligai s livreze marfa la parametrii calitativi prevzui n
standarde, n normele stabilite n contractele economice pentru a putea fi folosit de
consumatori imediat dup cumprare sau la sosirea de la sursele de furnizare a
partizilor contractate (deci cu procesul de condiionare efectuat). Exist ns situaii
cnd condiionarea trebuie fcut la utilizator; aceasta cnd operaia s-a prevzut a se
realiza, prin contract, la consumator sau cnd, dei efectuat la furnizor, pe parcursul
transportului, parametril fizico-chimici nu pot fi meninui. Dup condiionare,
materialele se trec n stoc curent pentru utilizare pe destinaiile de consum prevzute.
Semnificativ este faptul c, pentru cazurile n care condiionarea se poate face pe
parcursul staionrii materialelor n stoc curent i, inclusiv, de siguran, durata de
stocare fiind suficient pentru aceast operaie, constituirea stocului de pregtire
poate fi evitat sau cel puin limitat - aspect care contribuie la diminuarea efortului
general de stocare. Dinamica stocului de condiionare se prezint n figura 7.6.
Cantiti
S cd
S cd
S cd
r
r
zile
Fig.7.6
Scd= stoc de conditionare
a-b, c-d, e-f= perioade de conditionare a resursei materiale ;
b-d, d-f= perioade de consum al stocului de conditionare
"Stocul pentru transport intern" reprezint cantitatea de resurse materiale ca se

acumuieaz in depozitele i magaziile subunitilor de consum (sectii sau atelie de
fabricaie) in scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliberrii transportului
materialelor de la depozitul central (comun) la destinaiile de folosi Situaia este
specific unitilor care au n structur mai multe subuniti care consu aceleai resurse
i sunt alimentate alternativ de la un depozit central (simultaneitatea se nu exclude
224

formarea unor stocuri chiar pentru cteva ore, pentru unul sau mai mu schimburi etc.)
Aceeai situaie este specific i unitilor economice care au subunitile consum
amplasate dispersat in teritoriu i la distane relativ mari fa de depozitul cent care le
alimenteaz cu materiale; in acest caz, condiiile i mijloacele de transport utiliza pot
influena hotrtor nivelul de formare a stocurilor la punctele de consum. Dim sionarea
la nivel "minim" a acestor sfocuri este posibil prin aplicarea mai multor ms servire
simultan, accelerarea vitezei de circulaie a mijloacelor de transport, mecaniza
complex a operailor de prim ire-recepie a materialelor (care ies dintr-o gestiune i
intr alta), de ncrcare, descrcare, manipulare, distribuia loturilor programate pentru
sosire la furnizori direct pe destinaiile de consum, amplasarea raional in teritoriu a
stocuri comunemai multorsubuniti de consum .a.
Semnificativ este faptul c asemenea "stocuri" pot sau nu pot fi constituite ca
mrime distinct fa de stocul curent ; formarea separat de acesta amplific volu
stocurilor, implicit capitalul circulant i scade astfel eficiena in utilizarea fondu
ntreprinderii. Prin ealonarea raional, cantitativ i in timp, a stocului curent pe punct,
de consum se poate preveni situaia de mai sus. Acest aspect este posibil, dup caz
condiii, i prin formarea stocurilor direct la depozitele subunitilor dispersate terita
(evit&nd depozitul central sau folosindu-I numai pentru alimentarea punctelor de con
apropiate unde nu este economic amenajarea unor magazii prea mari etc.). Dinamica
formrii i utilizrii stocului pentru transport intern la trei subuniti de consum se
prezinta n figura 7.7.
S A'
Cantiti
SA
S B'
S C'
SB
SC
zile
t1
t2
t3
t4
t5
t6
t1'
t 2'
t 3'
t 4'
t 5'
t 6'
SA,SB,SC,SA,SA,SB,SC= nivelul de formare a stocurilor pentru transport

intern la
A,B,C,
subunitile de consum
t1 t 2 ; t3 t 4 ; t5 t 6 ;
= perioade de eliberare din depozitul central i de

t1' t 2' ; t3' t 4' ; t5' t 6' ;
transport al materialelor la subunitile A,B,C
Figura 7.7
"Stocul de iarn" reprezint cantitatea de materiale care se acumuleaz
n depozitele unitilor n scopul alimentrii continue a consumului pe perioada
de ntrerupere a exploatrii i/sau transportului unor resurse, ca urmare a
225

condiiilor naturale i de clim. Aici se ncadreaz resursele materiale care, prin
natura lor, sunt afectate de asemenea condiii sau producia, ori consumul lor, are
caracter sezonier. Este cazul minereurilor feroase, neferoase, nemetalifere, cocsului,
crbunilor, calcarului, balastului, lemnului din exploatrile forestiere .a. sau al
celor din import pentru care transportul pe ap se ntrerupe n cursul iernii.
Formarea stocurilor de iarn, sau n general a celor s e z o n i e r e , se
realizeaz n perioadele de presezon prin acumulri ealonate n limitele necesarului
de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarn (se poate avea n vedere
constituirea i a unui stoc d e siguran ca protecie pentru eventuala prelungire a
perioadei de ntrerupere a furnizrii sau transportului resurselor materiale de genul
amintit). Consumul din stocul de iarn se realizeaz n cadrul perioadei de sezon
luate n calcul, n concordan cu ritmul, volumul i natura cererilor pentru consum.
Dinamica procesului de formare i utilizare a stocului de iarn se prezint n figura
7.8.
i1, i2, i3
I
N1, N2, N3
consumului;
0-->A
A--> B
A-a, a-b, b-c, c-B
(sezonier).
= niveluri de formare a stocului de iarn;

= nivelul maxim de formare a stocului de iarn (sezonier);
= niveluri ale stocului de iarn (sezonier) pe perioada
= perioada de formare a stocului de iarn;
= perioada de consum al stocului de iarn;
= perioade intermediare de consum al stocului de iamb
Figura 7.8
Alturi de aceste "tipuri de stocuri" destinate asigurrii continuitii activitii
lor agenii economici pot constitui i alte categorii, ca de pild, stocurile strategice, de
conjunctur (speculative) sau anticipate; primele stocuri sunt formate la resurse
materiale achiziionate n volum mare n momentul n care se consider c preul de
achiziie este cel mai favorabil, iar n viitor acesta va avea o tendin de cretere. Eficiena
acestor stocuri este dat de diferena (marja) dintre preul de achiziie i cel n vigoare n
momentul consumului acestor resurse materiale. Stocul anticipat este constituibil n
scopul evitrii penuriei de resurse la consumatori pe perioada cnd este prevzut
226

ncetarea livrrii acestora de la furnizor, ca urmare a intrrii n modernizare, remont etc.
Unele stocuri sunt constituite i pentru a avea o situaie de monopol; dac un
agent economic cumpr toate cantitile dintr-o anumit resurs de la toi furnizorii, el se
situeaz pe poziia de monopol, dup caz de monopson, determinnd pe ceilali ageni
economici s-i adapteze structura produciei la consumul altor resurse materiale. Se
contureaz n aceast situaie i perspectiva de dumping pe care agentul economic
respectiv intenioneaz s o foloseasc pe pia.
7.3. MODALITI DE EXPRIMARE A STOCURILOR

Stocurile de producie se exprim n diferite mrimi i uniti de evaluare
fizic i n funcie de necesitatea corelrii lor cu ali indicatori; o prim form de
exprimare este n "uniti naturale" (tone, kg, buc., m.p., m.c. etc.) i servete la
estimarea fizic a potenialului de producie, de lucrri sau servicii, care se poate
realiza din cantitatea stocat la o resurs definit. Pe aceeai baz, se asigur
determinarea necesarului de spaii pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de
alte utilaje, dispozitive, instalaii pentru dotare, a necesarului de for de munc din
depozite. Stocurile fizice stau la baza comensurrii valorice a resurselor materiale
stocate i evidenierii astfel a fondurilor financiare i valutare care au servit la
cumprarea lor.
A doua form de exprimare este cea "valoric" (n lei, mii lei, mil. lei),
prin care se asigur evaluarea resurselor financiare i valutare antrenate de formarea
stocurilor de producie i, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare,
ca i a dobnzilor care trebuie pltite. Exprimarea valoric permite, totodat,
stabilirea, prin nsumare, a stocurilor totale", indiferent de tipul resursei materiale,
determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime i materialelor, a
vitezei de rotaie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al cror
nivel se calculeaz n raport cu valoarea medie a stocului de producie. Expresia
valoric este rezultatul produsului dintre stocul de producie fizic pentru fiecare tip de
resurs material, i preul de aprovizionare aferent (calculat prin nsumarea preului
de cumprare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor n unitatea economic i
pe care aceasta le suport direct).
A treia form de exprimare este cea n zile prin care se evideniaz
perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoper cererea pentru consum. n
funcie de exprimarea n zile se stabilesc momentele calendaristice de declanare a
aciunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan.
7.4. CORELAII I FACTORI DE INFLUEN A NIVELULUI
STOCURILOR DE PRODUCIE
Pentru evidenierea factorilor de influen devine necesar examinarea unor

elemente care sunt comune tuturor acestor factori. Un astfel de element regsit practic
n orice procedeu de optimizare a ocurilor, l constituie cheltuielile de stocaj sau de
depozitare reprezentnd cuantificarea efortului firmelor i al economiei naionale
pentru formarea i meninerea lor. Opiunile pentru o mrime sau alta a stocului vor fi
227

influenate de rspunsul la ntrebarea: ce avantaje i ce pierderi ar prezenta dac se
stocheaz mai mult sau mai puin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte? Evident
ca ntr-o asemenea balana trebuie gsit modul cel mai cuprinztor de reflectare a
efectelor nefavorabile, produse de imobilizare n stocuri, respectiv a celor favorabile
n cazul eliberrii unor resurse materiale din stoc i introducerea lor n circuit.
Asemenea efecte sunt denumite n mod convenional "efort de stocare" evocnd
cuantificasea efectelor determinate de blocarea unei pri a fondurilor (unitilor)
firmelor i ale economiei naionale, care nu particip n etapa stocrii la circuitul
economic.
Efortul de stocare (Ea) se compune din dou mari categorii de cheltuieli i anume:
- efortul direct (Ed) constituit din cheltuielile legate nemijlocit de meninerea
stocului
de
materiale
bine
determinate
i
localizate
n
spaiu,
pentru a conserva proprietile fizico-mecanice i chimice, pstrarea
integritii stocurilor, depozitarea, administrarea, manipularea i eliberarea
stocurilor n funcie de cerine;
- efortul indirect social (Ei) rezultat din faptul c o parte din venitul
naional (sau fondurile financiare ale firmei), este temporar sustras din
circuitul economic, aceasta determinnd ca firma s nu poat beneficia pentru
un anumit timp de acea parte din capitalul su imobilizat n stocuri.
Deci efortul total de stocare :
Ea = Ed + Ei
Principalele elemente ale efortului direct sunt:
- cheltuielile cu salariile muncitorilor i ale personalului administrativ
care deservete depozitele, impozite pe salarii, asigurri sociale aferente (Cha);
- cheltuieli pentru energie electric, combustibili, carburani, abur, etc.
destinate desfurrii proceselor tehnologice de manipulare, depozitare,
conservrilor (Ct);
- cheltuieli cu amortismentele mijloacelor fixe, respectiv pentru
construcii, utilaje, mecanisme i alte mijloace de inventar ale depozitelor (Ca);
- cheltuieli pentru ntreinerea i repararea fondurilor fixe (Cr);
- cheltuieli pentru iluminat, nclzit i pentru climatizarea unor spaii de
depozitare (Ci);
- cheltuieli pentru materiale
auxiliare,
de ntreinere, necesare
activitii depozitului (Cma);
- cheltuieli determinate de pierderile prin perisabiliti sau sczminte
admise (Cp);
- cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare prin
stocaje, adic dobnzile medii pentru creditele acordate de banc (Cdb).
Deci, n final, mrimea total a efortului direct de stocare este dat de relaia:
Ed=Chs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp+Cdb
n condiiile n care, activitatea de meninere a stocurilor ntr-un depozit sau
ntr-un ansamblu de depozite are un caracter de continuitate fr mari variaii ale
volumelor i respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta c efortul
direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocat i se poate
determina un coeficient de calcul (Ks) care arata ct reprezint cheltuielile aferente
efortului direct de stocare n raport cu valoarea medie anuala a materialelor stocate
(Vs), deci:
Ed=Ks+Vs
228
Pentru reflectarea efortului indirect ca o consecin a stocrii ar constitui-o

ipoteza stabilirii rezultatelor utilizrii capitalului aferent imobilizrii n stocuri
pentru accelerarea reproduciei prin investiii noi, adic sporul de venit naional n
perioadele urmtoare, ncepnd de la punerea n funciune a capacitilor noi de
producie.
n acest caz, efortul indirect (social) de stocare, se poate determina cu ajutorul
relaiei:
Ei=b*Vs*ai
n care:
b - cota parte din venitul naional alocat pentru investiii;
Vs - valoare medie anual stocat;
ai - eficiena investiiilor (coeficientul de eficien) n economia naional, adic
efectul produs asupra creterii venitului naional, adic:
n care:
Vn - creterea venitului naional n perioada de timp dat;
I - valoarea investiiilor care a contribuit la creterea venitului naional n
perioada dat.
Factorii care influeneaz nivelul stocurilor sunt grupai astfel:
1. Frecvena livrrilor este considerat ca un prim factor de influen asupra
nivelului de formare a stocurilor, i care se stabilete innd seama att de condiiile
furnizorilor ct i de cele ale beneficiarilor (consumatorilor) adic de natura cererii, de
momentele de consum. O importana deosebit o prezint modul cum furnizorul i
organizeaz livrrile ctre beneficiarii si, att n cazul fabricaiei cu caracter
continuu, ct i al celei periodice.
Considernd existena unui singur productor (furnizor) ale crui produse
sunt destinate pentru trei beneficiari (A,B,C); producia lunar a productorului este
de Q produse, iar consumul beneficiarilor este de Q/3 pentru fiecare, n aceast
situaie furnizorul poate opta pentru una din cele doua strategii de livrare de mai jos:
a) ntreaga producie - a unei luni s o livreze uneia din cele trei uniti
beneficiare (luna a I-a la beneficiarul A, luna a doua la beneficiarul B, luna a treia la
beneficiarul C); (figura 3.12.)
229

Fig. 3.12. Nivelul stocurilor livrate ds furnizori
b) livrarea produciei lunare s se fac n mod egal la cei trei beneficiari
(livrare simultan).
Fa de cele dou strategii nivelul de constituire a stocului pe unitate se
prezint astfel (fig. nr. 3.13 i 3.14).
Fig. 3.13. Dinamica stocului de producie la beneficiarul A conform variantei l de

livrare de la furnizor
Fig. 3.14. Dinamica stocului de producie la beneficiarul B conform variantei 2 de

livrare de la furnizor
Din analiza celor dou strategii se observ ca strategia a doua permite i
reducerea stocului maxim de la 300t la l00t, iar a celui mediu de la (Sp) 150t la 50t.
Modul de organizare al livrrilor de la furnizori influeneaz deci n mod direct stocul
de producie la beneficiari.
2. Norma minim de livrare reprezint un alt factor de influena
asupra nivelului stocului la consumatori, n special la consumatori de cantiti
mici. Norma minim de livrare este cantitatea minim dintr-un produs
posibil de comandat de ctre beneficiar la productor, care va asigura
acestuia din urm realizarea fabricaiei n condiii de economicitate maxim.
Pentru diminuarea efectelor de imobilizare prin stocaje la micii consumatori
va interveni reeaua de uniti en-gros de aprovizionare i desfacere care vor prelua
cantiti vagonabile i vnznd apoi n cantiti nevagonabile la utilizatorii din
zonele lor.
3. Capacitatea de transport n corelaie cu distanta de transport.
Aceti doi factori sunt strns legai unul de altul pentru c reliefnd de
exemplu distana de transport nu poate fi neglijat tipul de mijloc de transport folosit
pentru deplasarea materiilor prime, ntruct cheltuielile implicate de acest proces
trebuie sa fie ct mai mici. Este cunoscut c pe distane mici (pn la 100 km) este
eficient s se foloseasc transportul auto, iar pe distane mari - transportul feroviar, iar
pe distana foarte mari cel naval.
4. Amplasarea i apartenena stocurilor, prezint importan asupra nivelului
de constituire a stocurilor de materiale i deci asupra imobilizrii totale prin stocaje.
Influena amplasrii asupra imobilizrilor se analizeaz n raport cu
amplasarea productorilor i consumatorilor de materiale pe de o parte, iar pe de alt
parte, n raport cu factorii specifici ai produciei i consumului, n acest context, este
230

necesar existena unor asemenea stocuri care s poat satisface promt nevoile
beneficiarilor, chiar cele neprevzute fr s atrag cheltuieli suplimentare care vor
mri preul de achiziionare, n acest sens pot fi avute n vedere mai multe alternative:
1) - constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare pentru toate
materialele de care are nevoie;
2) - constituirea unor stocuri ntr-un depozit specializat de tip en-gros
de mare capacitate:
3) - constituirea de stocuri prin unitile en-gros de aprovizionaredesfacere, pe zone administrative, la care sa aib acces toi beneficiarii din
acea zona.
O strategie posibil de ales care ar putea rspunde cel mai bine scopului
urmrit ar putea fi formulat astfel:
a) - n cazul materialelor sau sortimentelor pentru care consumul este
constant-continuu i n cantiti relativ mari, precum i cele destinate unui
singur consumator, stocul s fie format direct la utilizatorii respectivi, n acest
caz, loturile fiind vagonabile, se asigur un transport eficient, consumul se
desfoar fr staionri peste intervalul mediu ntre aprovizionri (cererea
fiind constant n cazul fabricaiei de serie mare); totodat se poate respecta
mrimea lotului optim de fabricaie la productori, n aceste condiii deci, se
realizeaz desfurarea activitii la productori i la beneficiari cu
imobilizri totale minime n stocaje (la productori n stocuri de produse finite
iar la utilizatori n stocuri de materii si materiale);
b) - n cazul materialelor pentru care consumul este variabil, n
cantiti mici dar la un numr relativ mare de uniti concentrate pe o raz
(zon) restrns (ora, jude) stocul s fie format n depozitele unitilor engros de aprovizionare-desfacere din zona respectiv;
c) - pentru materialele la care consumul este variabil dar la un numr
mic de uniti i de asemenea n cantiti mici eficiena procesului impune
constituirea acestor stocuri n depozite en-gros ale firmelor de aprovizionarednsfacere care deservesc o zon mai mare (mai multe judee limitrofe, de
exemplu), n ultimele dou situaii opiunea este avantajoas deoarece se
asigur ndeplinirea condiiilor de eficientizare a proceselor de stocaj la
beneficiari i optimizarea fabricaiei la furnizor pentru c:
l. - productorii vor fabrica i livra loturi vagonabile ctre depozitele en-gros
organizate n cele dou sisteme (deci se asigur optimizarea fabricaiei i
transportului);
2. - depozitele vor avea posibilitatea formarii de loturi asortate n
cantiti care s permit transportul n condiii de eficien pn la
beneficiari, totodat ele pot stabili un ritm optim al livrrilor ctre
consumatori;
3. - la unitatea consumatoare se evit staionarea n stocuri pentru
ntregul an de gestiune a materialelor cu consum ntmpltor (variabilaleator), pentru c servirea se va produce operativ pe parcursul perioadei de
gestiune;
4. - se previne formarea stocurilor cu micare lent la utilizatorii de
materiale cu consum variabil;
5. - se evit formarea de stocuri de siguran la beneficiari pentru
materialele asigurate prin en-grositi i deci formarea de imobilizri
suplimentare;
6. - se creeaz condiii de cunoatere a existenei unor stocuri n zon
231

i revnzarea operativ a acestora.
5) - Condiiile naturale de clim reprezint un alt factor care influeneaz
procesele de stoca]. n aceste condiii, cnd exploatarea i aprovizionarea nu se pot
desfura normal, devine necesar ca naintea perioadei de ntrerupere a transportului
sau a exploatrii s se constituie stocuri mai mari la utilizatori pentru a se asigura
alimentarea fr ntreruperi a consumului productiv pn la depirea perioadei
critice i reluarea normal a produciei i livrrilor,
6. - Capacitatea de depozitare condiioneaz limita maxim a stocului; n
practic nu este totdeauna avut n vedere ceea ce determin ca pe parcursul
derulrii procesului s se ajung la depozitri de materiale pe spaii improprii,
neamenajate, pe cile de circulaie. Asemenea situaii vor duce la degradarea
materialului i la sustrageri din cauza imposibilitii asigurrii unei paze eficiente.
Acest factor acioneaz cu deosebire n cazul supraetocrilor exagerate la care
recurg unele uniti sau n cazul livrrilor anticipate pentru materiile prime din
import n cantiti mai mari.
7.5. OBIECTIVE N CONDUCEREA PROCESELOR DE STOCARE;
ELEMENTELE FUNCIONALE DE CARACTERIZAREA A ACESTORA
Conducerea proceselor de stocare, ca una dintre activitile de baz ale gestiunii

economice, mbrac forme diferite. De exemplu, ntr-un fel se pune problema
conducerii unui proces de stocare, care are loc n condiiile n care cererea pentru
consum este constant, care se manifest cu o ritmicitate cunoscut i pentru care
aprovizionarea se face n loturi fixe, la intervale egale, anterior stabilite, i
altfel cnd cererea pentru consum este variabil, ntmpltoare, cu o anumit
distribuie statistic, iar aprovizionarea se realizeaz n loturi diferite, la
intervale egale sau neegale.
Avnd in vedere particularitile diferitelor procese de stocare, activitatea de
conducere a acestora are totui unele trsturi comune; astfel, orice proces de
stocare necesit prevederea desfurrii lui i a condiiilor n care urmeaz a se
efectua. Formarea stocurilor este predeterminat de o comand, de o decizie de
cumprare a resurselor materiale necesare, iar realizarea eficient a procesului
impune o organizare raional i un control sistematic al modului de derulare a
acestuia. n conturarea "strategiei n domeniul stocurilor" i stabilirea politicii
de aciune pentru formarea, deinerea i ufilizarea lor, se are permanent n vedere
s se asigure rspunsul la "ntrebrile":
Ce trebuie aprovizionat i stocat?
n ce cantitate?
Cnd trebuie emis comanda de aprovizionare sau iniiat aciunea de
cumprare-achiziionare?
Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de
aciune?
Care sunt consecinele politicii adoptate n conducerea proceselor de
stocare asupra eficienei activitii economice a unitii?
Pe aceast baz, se stabilesc "obiectivele" de urmrit n conducerea
proceselor de stocare pentru a obine efecte economice favorabile; ntre acestea,
amintim:
232
formarea unor stocuri minim necesare, asortate, care, prin dimensiune,

s asigure desfurarea normal, la parametrii proiectai, a activitii de
ansamblu a unitilor economice prin alimentarea continu a
subunitilor i punctelor de consum n condiiile unui efort (cost) de
stocare ct mai mic;
meninerea stocurilor efective n limitele estimate;
prevenrea fenomenelor de lips de resurse materiale n stoc i de
suprastocare, de formare a stocurilor cu micare lent sau fr micare;
pstrarea integritii cantitative, a caracteristicilor fizico-chimice ale
resurselor pe timpul stocrii;
satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum,
cele ale clienilor n strict corelaie cu politica adoptat de conducerea
firmei (admiterea sau nu pe anumite perioade de timp a lipsei de stoc
sau a suprastocrii).
Realizarea obiectivelor specifice proceselor de stocare necesit urmtoarele
"modaliti de aciune": folosirea n dimensionarea stocurilor a unor modele
economico-matematice adecvate scopului urmrit, care in cont de factorii concrei
care le condiioneaz existena i nivelul de constituire, de cheltuielile specifice pe
care le antreneaz procesul de formare a lor; aplicarea n procesul de urmrirecontrol a derulrii proceselor de stocare, a evoluiei stocurilor efective fa de
limitele estimate, a unor metode i tehnici de mare eficacitate i utilitate practic,
cu accentuat caracter preventiv pentru fenomene dereglatoare sau stri
iraionale; valorificarea ntr-un timp scurt a stocurilor devenite disponibile
pentru deblocarea operativ a fondurilor financiare astfel imobilizate;
asigurarea unor condiii de depozitare-pstrare judicioase n scopul prevenirii
degradrilor de materiale staionate n stocuri; folosirea unui sistem
informaional simplificat, cuprinztor, aezat integral pe baze informatice, care
s evidenieze, n orice moment, starea proceselor de stocare i s permit ca, n
timp util, s se adopte i s se aplice msurile care se impun dup caz i situaie:
meninerea unor legturi permanente cu furnizorii, urmrirea sistematic a
livrrilor programate pentru prevenirea ntrzierilor, a expedierii unor resurse
necorespunz-toare calitativ; aplicarea msurilor eficiente de prevenire a
sustragerilor sau de securitate contra incendiilor .a.
Stabilirea "politicii de gestiune a stocurilor" este nemijlocit legat de
cunoaterea "elementelor funcionale" care asigur caracterizarea proceselor de stocare
i care contribuie la dimensionarea stocurilor; ntre acestea, amintim:
a. Cererea pentru consum (r) - element de baz care condiioneaz nivelul i
ritmul eliberrilor de materiale din stocuri i, implicit, volumul i ritmul
aprovizionrilor care asigur rentregirea lor. Aceasta reprezint motivaia de
baz pentru iniierea i desfurarea proceselor de aprovizionare-stocare.
Cererea poate fi cunoscuf pe toat perioada de gestiune, caz n care procesul
de formare a stocurilor i, respectiv modelele de dimensionare a acestora sunt
deterministe. Cererea poate fi ns necunoscut, dar previzibil, cum este
cazul materialelor destinate fabricaiei produselor solicitate la prezentare
ntmpltoare sau pe baz de comenzi imprevizibile ca i al resurselor necesare
activitii auxiliare, a celor destinate efecturii unor reparaii accidentale; n
acest caz, ea poate fi considerat ca o variabil aleatoare cu distribuie dat, iar
modelele economico-matematice de calcul sunt de natur probabilistic. n
aceste condiii, natura i caracteristicile cererii se stabilesc pe baz de
observaii, prin studii de prognoz, serii de date statistice etc.; masa datelor
233

culese se prelucreaz cu ajutorul statisticii matematice, acestea reprezentnd
"informaia iniial" care conduce att la alegerea modelului de calcul, ct i la
procedeele de optimizare. De regul. cererea de materii prime, de componente
i subansambluri este dependent de ealonarea calendaristic i dimensional
a programelor de fabricaie.
n figurile 7.9 i 7.10 se prezint evoluia cererii constante i variabile in
cadrul a trei cicluri de aprovizionare.
Cantitate
r
n
S cr
a)
SS
ciclul 1
ciclul 2
ciclul 3
de aprovizionare-consum
zile
Cantitate
S cr
n
b)
SS
ciclul 1
ciclul 2
ciclul 3
zile
Figura 7.9.(a,b)-cerere constant
Cantitate
r1
r2
n
r3
r4
S cr
234
a)

SS
ciclul 1
ciclul 2
ciclul 3
zile
zile
ciclul 1
ciclul 2
ciclul 3
Figura 7.10 (a, b)-cerere variabil
Cererea poate fi ritmic sau nu, n cantiti fixe sau variabile pe intervalul
dintre aprovizionrile succesive, programat sau neprogramat - asemenea
caracteristici fiind determinate de cele ale programelor de fabricaie, de
execuie a livrrilor, a prestailor care constituie de fapt faza de manifestare.
b. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de
gestiune luat n calcul (N a ) care exprim volumul de resurse ce
urmeaz a fi asigurat de la teri furnizori; n modelele de optimizare se
ia, frecvent, n calcul i necesarul pentru ndeplinirea programului de
producie (N pl ).
c. Lotul de livrare (n) reprezint cantitatea de materiale care se
aduce la un moment, dat de la furnizor. Baza de calcul este necesarul
de aprovizionat Na ; aceasta nseamn c, de cantitatea de materiale care
se prevede sau se comand s se aduc de la furnizor, cu ocazia unei
reaprovizionri, depinde mrimea lotului de livrare. Acest element
mbrac, n practica i teoria economic de specialitate, i denumirea
de lot de reaprovizionare sau cantitate comandat (cantitatea de
comand-aprovizionare).
d. Parametrii de timp care intervin n procesele de stocare:
perioada de gestiune care, de obicei, se consider a fi de un an
(convenional 360 zile); ea poate fi delimitat i la nivel de
semestru sau trimestru, n funcie de specificul activitii unitii
economice (cu producia continu sau sezonier), de natura cererii
pentru consum, de caracteristicile surselor de furnizare sau de
condiiile de transport etc.;
intervalul de timp dintre dou aprovizionri succesive (l)
reprezint perioada de timp care se scurge ntre o intrare anterioar
de resurs material n unitatea economic i cea imediat
urmtoare sau ntre dou rentregiri succesive ale stocului curent
235

cu resurse de la furnizor sau ntre dou livrri succesive ale acestui
factor ctre un client sau consumator;
durata de comand-aprovizionare reprezint timpul care se scurge din
momentul calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare (sau s-a
iniiat aciunea de aprovizionare) pn la sosirea partizii de materiale livrate
de furnizor n depozitele unitii cumprtoare (consumatoare), inclusiv
recepia acesteia.
n funcie de durata de comand-aprovizionare i intervalul dinfre
aprovizionrile succesive se definesc momentele calendaristice (ti) de lansare a
comenzilor sau iniiere a ac iunilor de asigurare. De regul, durata de comandaprovizionare este constant, modificarea nregistrndu-se cnd se schimb sursa de
furnizare;
momentul calendaristic de declanare a aciunii de aprovizionare (ti),
reprezentat de data la care se emit comenzile de aprovizionare sau se ia
legtura cu furnizorul pentru efectuarea livrrilor urmtoare programate (se
poate denumi i data de aprovizionare). Acesta poate fi programat sau
neprogramat (caz n care este dependent de evoluia cererii i durata de
comand-aprovizionare;
e. Costurile, respectiv cheltuielile care sunt antrenate de comandarea-cumprarea
resurselor materiale i derularea procesului de aprovizionare-stocare (cheltuielile
cu aducerea materialelor, depozitarea, stocarea etc.); acestea se difereniaz pe
urmtoarele categorii:
costul cumprrii (de achiziie) prin care se exprim valoarea cantitii de
resurs prevzut pentru achiziionare la un moment dat sau pe ntreaga
perioad de gestiune; este rezultatul produsului dintre cantitatea fizic
achiziionat i preul (negociat) de vnzare al furnizorului, stabilit n funcie
de condiia "franco" acceptat de cei doi parteneri, dup caz. Este un cost care
nu influeneaz calculele de optimizare a comenzilor de aprovizionarestocare (cu excepia situaiilor n care, pentru anumite niveluri ale
cumprrilor fizice - cantitilor fizice achiziionate -, furnizorii acord
rabaturi comerciale sau bonificaii);
costul de lansare a comenzii (Cl), care include toate cheltuielile ce se fac
ncepnd cu ntocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile
de transport al lotului de livrare, inclusiv cu deplasrile de delegai ai
cumprtorului la furnizor. n general, aceste cheltuieli se precizeaz ca o
sum global pe un lot "n" comandat sau pentru o comand. n acest caz se
includ numai acele cheltuieli pe care le face cumprtorul din momentul
iniierii aciunii de comand-aprovizionare (emitere i transmitere comand,
telex, fax, telefon etc.) i pn la sosirea lotului comandat la destinaie
(exclusiv costul cumprrii);
costul de stocare (CS), care cuprinde suma cheltuielilor ce trebuie efectuate
sau care trebuie suportate pe timpul staionrii resurselor materiale n stoc, i
anume : cheltuieli cu primirea-recepia, transportul n interiorul depozitului,
de manipulare, depozitare propriu-zis, conservare, paz, eviden, eventuale
perisabiliti normale, efectul stocrii resurselor materiale (al imobilizrii
astfel a fondurilor financiare aferente - dobnzi, taxe, impozite etc.);
cheltuielile cu amortizarea spaiilor de depozitare, a dotrilor aferente, a
celor cu plata salariilor lucrtorilor care i desfoar activitatea n cadrul
depozitelor; cheltuielile cu uzura moral a resurselor materiale. Costurile
de stocare cuprind categorii de cheltuieii care, prin natura lor, pot fi
236

variabile n raport cu mrimea cantitii stocate (cum sunt, de pild:
dobnzile bancare pentru creditarea cumprrii i stocrii materialelor,
efectul imobilizrii fondurilor financiare, eventuale taxe, cheltuielile de
conservare-pstrare sau cu uzura moral) i convenional constante
(cheltuielile cu amortizarea fondurilor fixe, cu paza i securitatea contra
sustragerilor sau incendiilor, cu evidena, cu iluminatul .a.);
costul suplimentar aferent lipsei materialelor n stoc, de penalizare
sau de penurie (Cp); acesta apare la un moment dat cnd cererea este mai
mare dect stocul i deci nu poafie fi acoperit; n acest caz, se fac
cheltuieli suplimentare pentru satisfacerea operativ a cererii pe alte ci
(reaprovizionri suplimentare de la teri deintori, urgentarea sosirii mai
devreme a loturilor programate, folosirea de materii prime de alt calitate
sau dimensiune-configuraie) sau se accept lipsa de stoc, suportndu-se
pierderile de profit, penalizrile sau alte cheltuieli neenonomice ca urmare
a nerealizrii sau realizrii cu ntrziere a programelor de fabricaie, a
contractelor sau comenzilor etc. intotdeauna, epuizarea stocului nainte de
sosirea unui nou lot de materiale conduce ia asemenea cheltuieli
suplimentare, care cresc proporional cu partea din cererea nesatisfcut i
cu durata lipsei resurse respective.
Pe baza acestor "elemente funcionale" se delmiteaz 'tipul de gestiune" n care
se ncadreaz forma concret de manifestare a proceselor de stocare i se stabilesc
condiiile i nivelul economic de formare a stocurilor, modalitatea de urmrire i
control, sistemul de eviden .a.
7.6. STABILIREA NIVELELOR CATEGORIILOR DE STOCURI DE
MATERII I MATERIALE
Avnd n vedere structura stocului de producie, determinarea lui i a
elementelor componente se realizeaz cu ajutorul urmtoarelor relaii:
7.6.1. STOCUL TOTAL DE PRODUCIE
Stocul total de producie (Sp), este compus din elementele:
Sp=Sc+Ss+Scd+Sti+Si
Nivelul fiecruia din aceste tipuri de stocuri se calculeaz distinct, innd seama
de funciile ce le au de ndeplinit.
7.6.2. STOCUL CURENT
Stocul curent (Sc) se determin conform relaiilor:
Sc= C z *Tm0 sau SC= C z *TC n care:
Cz - consumul mediu zilnic de materiale, determinat conform relaiei:
N pl Qipl * N ci
=
Cz =
360
360
Tmo - intervalul mediu ntre dou livrri succesive;
Tc - intervalul stabilit pe baza termenelor de livrare din contractele economice;
Hpl - necesarul programat de materiale n perioada de gestiune;
237

Qipl- volumul de produse "i" (n expresie fizic) pentru care se consum materia
prim respectiv;
Nci - norme de consum de materie prim pentru produsul "i".
Intervalul mediu ntre dou livrri consecutive se stabilete n raport cu
termenele calendaristice i cu cantitile intrate, nregistrate n anul precedent
(atunci cnd nu sunt nc ncheiate cotracteie economice pentru anul de gestiune)
reprezentnd numrul de zile mediu, ntre dou aprovizionri consecutive.
Atunci cnd la data stabilirii nivelului stocului curent sunt ncheiate
contractele cu furnizorii i sunt curent elaborate graficele de livrri cu termenele
precise, pe grupe i sortimente, intervalul se va stabili pe baza acestor date.
La stabilirea termenelor de livrare din contracte se au n vedere factorii
concrei de influen adic, capacitatea mijloacelor de transport, reducerea
timpilor de transport, ealonarea produciei (programele de fabricaie),
capacitatea de expediie a furnizorilor i cea de primire a beneficiarilor, etc.
De exemplu, dac se are n vedere capacitatea de transport (Ct), intervalul
dintre dou aprovizionri consecutive pe baza crora se stabilesc termenele de
livrare din contracte se poate determina conform relaiei:
Tc =
Ct
(zile )
Cz
iar n cazul n care se are n vedere norma minim de livrare (Nml), intervalul de
livrare se stabilete conform relaiei:
N
Tc = m1
Cz
De asemenea, daca se are n vedere ciclitatea (periodicitatea fabricaiei) atunci

intervalul de livrare se stabilete n raport cu acesta; de exemplu, fabricaia unui
sortiment se realizeaz n primele 15 zile ale primei luni a trimestrului, ceea ce nseamn c
beneficiarii nu pot s-i stabileasc alt interval de livrare dect cel corespunztor relurii
fabricaiei sortimentului respectiv, adic 90 zile.
Cnd se iau ca baz de calcul realizrile livrrilor din perioada precedent (Tio)
i cantitile efective intrate n depozite (Qio) se vor folosi relaiile:
Tm =
T * Q
Q
io
io
(zile) cnd loturile de livrare sunt egale,sau
io
Tm =
T * Q
Q
io
io
io
cnd loturile nu sunt egale ntre ele;

n care:
n - numrul de intervale luate n calcul;
Qio - cantitile efective intrate n depozite n Secare lot livrat.
n tabelul 7.6.2 se exemplific modul de calcul al stocului curent pe baza datelor
anului precedent cunoscnd elementele:
- necesarul pentru asigurarea material a programului de producie este de
10.000 kg profile grele i 20.000 kg profile uoare;
238

- datele privind intrrile efective prin loturile livrate sunt cele din coloana 2
a tabelului 1:
- consumul mediu zilnic pentru profile grele este:
Cz =
10000
= 27,778 kg/zi
360
- consumul mediu pentru profile uoare este:

Cz =
20000
= 55.556 kg/zi
360
Elemente pentru determinarea stocului curent

Tabelul 7.6.2
Denumirea
Intervalul
Cantitatea Interval x Intervalul
Data intrrii
materiei
ntre livrri livrat n lot Cantitate (Tio mediu
n depozit
prime
Tio (zile)
Qio (kg)
*Qio)kg/zile Tm (zile)
1
Profile
10 ian.
25x
1000
25000
39
1500
55000
30
mart.
41
2000
82000
5 mai
33
3000
99000
10 iun.
49
750
36750
30 iun.
20
800
16000
25 iul.
25
600
15000
20 aug.
28
500
13000
10150
341750
29x
1500
43500
grele
(A)
18
febr.
TOTAL
Profile
18 ian.
239
341750/1
0150=34
zile
34 zile
uoare
13
fcbr.
(B)
9
mart.
25
5000
125000
24 apr.
46
1000
46000
14 mai
20
4000
80000
30 iun.
47
3000
161000
11 aug.
42
4500
189000
21000
676500
TOTAL
26
2000
52000
676500/2
1000=32
zile
32
x - S-au luat n calcul intervalele efective nregistrate de la ultima, livrare

pn la 10 ian. i respectiv 18 ian. Ca urmare, stocul curent va fi :
ScA = 27,778 * 34 = 945 kg i,
ScB = 55,556 * 31 = 1778 kg.
Acest mod de calcul se aplic atunci cnd sunt stabilite relaii directe de
livrare-aprovizionare i cantitile sunt vagonabile. Dac cantitile sunt
nevagonabile, livrarea efectundu-se prin unitile en-gros de aprovizionaredesfacere, intervalul mediu ntre livrri va fi dat de condiiile i intervalele n
general practicate de aceste uniti, ele fiind difereniate, dar n general, pna la
30 zile.
7.6.3. STOCUL DE SIGURAN
Stocul de siguran al doilea element component al stocului de producie,
joac rolul de "tampon" n satisfacerea cererii pentru consumul productiv, n
condiiile dereglrii ritmului aprovizionrilor.
n cadrul analizelor precedente s-a apreciat c toate variabilele de intrare
(timp, cantiti livrate, consumuri) sunt cunoscute i respectate.
n realitate exist un grad mare de incertitudine n evaluarea acestor
variabile. Pentru a diminua influena negativ a acestora se impune existena
unor stocuri de siguran
Stocul de siguran reprezint cantitatea de resurse n rezerv, care au rolul de
a satisface consumul (seciilor, utilizatorilor) n cazul creterii accentuate a acestuia,
al depirii timpului de aprovizionare (livrri ntrziate) sau al neonorrii cantitative a
unor comenzi.
Se apreciaz prin urmare, c principalele cause care fac necesar existena
unui stoc de siguran sunt:
a. creterea nivelului consumurilor;
b. nerespectarea termenilor de livrare de ctre furnizori;
c. nerespectarea cantitilor comandate.
Grafic, necesitatea unui stoc de siguran poate fi reprezentat astfel:
240

Cantiti
n stoc
Cantiti
n stoc
consum estimat
(constant)
Termenul
programat
de intrare
consum efectiv
Termenul
efectiv
de intare
stoc de
rezerv
t 1 t 1
t0
timp
t 1
t0
T1
T1
T1
T1
stoc
de rezerv
t1
timp
Figura a Stocul de siguran n cazul

creterii consumului
Figura b Stocul de siguran n

cazul depirii timpului de aprovizionare
n care:
- t0 termenul iniial de consum
- t 1 termenul efectiv de epuizare a

cantitii din stoc
- t1 termenul programat de consum
- T1 durata asigurrii consumului

efectiv
- T1 durata asigurrii consumului
programat
n care
- t0 termenul de livrare al lotului
- t1 termenul programat de livrare
- t1 termenul efectiv de sosire a lotului
- T1 - durata programat ntre livrri
- T1 durata efectiv ntre livrri
Cantiti
n stoc
Cantitate
comandat
Cantitate sosit
efectiv
t0
t 1
T1
t 1
t1
Stoc de
rezerv
timp
241
T1
Figura c Stocul de siguran n cazul nerespectrii
cantitii comerciale
n care:
t0 termenul de sosire al primului lot
t1 termenul de sosire al celui de-al doilea lot mai mic dect cel comandat
t1 termenul de asigurare al consumului pe baza lotului livrat efectiv
T1 durata de asigurare a consumului pe baza lotului livrat efectiv
T1 durata de asigurare a consumului prin lotul programat
n general, stocul de siguran (Ss) se determin n funcie de consumul mediu
pe unitatea de timp ( c z ) i de timpul mediu de asigurare a unei comenziurgente sau
de abaterea de la o stare normal (ts sau D )
Ss = c z * ts( D )
Stabilirea mrimii timpului de siguran

Metoda calculului direct se bazeaz pe luarea n considerare a devierii de la
termenele de livrare i timpul necesar de reaprovizionare.
a.) modelul matematic care are n vedere devierea medie ( D ), este o
rezultant a experienei concrete a unitilor economice utiliznd ndeosebi, elemente
statistice.
D=
ef
n
D - devierea medie fa de intervalul mediu ntre livrri (Tm)
Def - devierea efectiv n plus fa de Tm
n nr. De livrri atunci cnd aceste sunt egale
( D * Q ) , n care:
Q
'
D=
ef
'
Q cantitatea din lotul livrat corespunztoare abaterii n plus fa de Tm

b.) modelul matematic bazat pe timpul de reaprovizionare, respectiv timpul
ce se scurge din momentul emiterii comenzii pentru o nou partid i pn la sosirea
acesteia (inclusiv timpul pentru primire-recepie), presupune determinarea stocului de
siguran folosind relaia:
Ss= c z * Tt, iar Tt=T1+T2+T3, n care:
T1 timpul nregistrat de la emiterea comenzii (sau anunarea furnizorului prin
telefon, transmiterea adresei) i pn la primirea acesteia la furnizor, incusiv
pregtirea partizii materiale de ctre furnizor;
T2 timpul de transport al partizii de materiale de la furnizor la beneficiar;
T3 timpul aferent executrii operaiilor de ncrcare-descrcare-primire-recepie a
materialelor
242

Cunoaterea din timp a elementelor concrete care influeneaz nivelul stocului
de siguran, permite s acioneze n vederea reducerilor i crerii unor condii
operative de realizare (desfurare) a accestor operaii, astfel nct stocul de siguran
s se nscrie n limitele raionale. Totui, acest mod de calcul conine n sine dou
mari neajunsuri i anume:
n primul rnd negocierea aprovizonrii resurselor materiale i ncheierea
contractelor economice, cu grafice de livrri care conin defalcarea pe termene precise
a ntregii cantiti contractate, nu face necesar (este inutil i contraindicat)
comandarea parial i repetat a cantitilor contractate.
De fapt ntreaga producie a furnizorului, prevzut n progrmul su, este
contractat cu beneficiarii naintea nceperii anului respectiv, astfel nct o nou
comand nu ar rezolva cu nimic n afara contractului ncheiat deja.
n al doilea rnd, n formula de calcul sunt introduse elemente specifice
stocului curet, respectiv, timpul de transport, timpul de primire-recepie, care fac parte
din stabilirea mrimii lotului de livrare i a nivelului stocului curent maxim, din care
cauz nu apare justificat ca ele s fie reluate n calcul i n cazul stocului de siguran.
Metoda poate fi utilizat cu pruden, n cazul materialelor de mas pentru
lucrri de construcii, pentru lucrri de reparaii i ntreinere, precum i pentru
materialele i echipamentele de protecie.
b.) Metoda potenialului de livrare
Aceasta exprim gradul de satisfacere de ctre furnizor a unei comenzi de
materiale (Z).
Acest potenial este denumit i gradul de servire sau nivel de serviciu fiind
stabilit pe baza relaiei:
C
Z = l , n care:
Cc
Cl cantitatea livrat efectiv
Cc cantitatea ce trebuia livrat conform comenzii (graficului)
Intervalul de manifestare a potenialului de livrare este de la 0 la 1
Cnd Z=0, se nregistreaz lipsa materialului n stoc fr posibilitate de acoperire
Cnd Z=1, nseamn c avem de-a face c un serviciu perfect de servire din partea
furnizorului
Determinarea potenialului de livrare se poate efectua i prin alte forme, ca de
exemplu:
N Nl Nl
Z= C
=
Nc
Nc
Nc numr de uniti comandate
Nl numr de uniti lips
Nt Nl
, n care:
Nt
Nt numrul total de zile lucrtoare din perioada de gestiune
Nl numrul de zile cu lips de stoc
sau: Z =
Coeficientul de indisponibilitate ar fi n acest caz:
243
Nl
N
sau = l
Nt
Nc
Pentru a stabili mai uor nivelul de serviciu cel mai adecvat, devine necesar ca
articolele ce fac obiectul aprovizionrii-depozitrii, s fie grupate n funcie de
importana lor pentru procesul de producie, n trei categorii: vitale, importante,
obinuite (standard)
Cnd un produs se fabric dim mai multe materii prime care intr simultan n
consum, potenialul de livrare se calculeaz n funcie de necesitatea prezenei n
acelai moment n deposit a tuturor materiilor prime care concur la obinerea lui.
Presupunem c un produs se fabric din opt repere i pentru care gradul de servire (Z)
pe repere este cel din tabelul:
Numrul de sptmni de lips din stoc a reperelor
Nr. reper
Nr. de sptmni
n care a lipsit din
stoc
4
5
0
1
7
8
0
1
Potenialul de livrare %
(grad de derservire)
3
(3sapt * 100)
94,3
= 0,057
52
(1sapt * 100)
98,1
= 0,019
52
(2 sapt *100)
96.2
= 0.038
52
100,00
98,1
(4 sapt *100)
92.4
= 0.076
52
100,00
98,1
Nr. crt. al
sptmnii
cnd a lipsit
din stoc
4
11, 12, 13
52
30, 35
42
23, 24, 35, 46
19
Pe baza datelor din tabelul de mai sus, rezult c cel mai mic grad de servire
(potenial de livrare) a fost 92,4% la reperul 6.
244

De asemenea se constat c n cursul anului, n 11 sptmni (excluznd
reperul 2 din cea de-a 52-a sptmni) a lipsit cel puin un reper. Din aceast cauz,
gradul de servire real a fost de 78,8%, adic:
41
* 100 = 78.8%
52
Acest procentaj va constitui un factor de orientare n cadrul negocierilor
privind ritmicitatea livrrilor anexate la contracte.
Pentru diminuarea acestei categorii de stoc, conform pract icii
actuale, este folosit metoda devierii medii sau abaterii medii, utiliznd
elementele statistice. Potrivit acestui procedeu, stocul de siguran, expresie
fizic se determina dup relaia:
Z=
S s = C z * Do
n care :
Do - devierea (abaterea) medie.
Devierea medie se calculeaz la rndul su pe baza datelor statistice
nregistrate n perioada precedent fa de intervalul mediu, adic:
Do =
D *Q
Q
e
eo
eo
dac loturile au fost egale, sau:

Do =
D *Q
Q
e
eo
eo
dac loturile au fost diferite

Se iau n calcul numai abaterile n plus fa de intervalul mediu (Tm)
rezultatedin diferena dintre intervalele efective (Tio) i intervalul mediu:
De = Tio Tm
Prelund datele tabelului 7.6.2., se determin elementele stoculuide siguran.
n condiiile date stocul de siguran pentru cele doua materii prime va fi :
SSA = 27778 * 8 = 222 kg
SSB = 55556 * 12 = 667 kg.
Exprimat n zile, stocul de siguran este egal cu devierea medie:
Sa = Do, adic de 8 zile pentru prima materie prim i respectiv 12 zile pentru cea dea doua materie prim.
Pentru materialele asigurate prin unitile en-gros de aprovizionaredesfacere n momentul actual n cadrul unitilor nu sunt calculate stocuri de
siguran, ceea ce nu nseamn c unele uniti nu-i rezerv asemenea cantiti,
acestea fiind n funcie de posibilitatea apariiei unor factori perturbatori chiar la
verigile en-gros.
245

7.6.4. STOCUL DE CONDIIONARE
Stocul de condiionare sau de pregtire (S cd ) se determin n funcie de
duratele operaiilor de condiionare, care sunt dependente de condiiile n care se
desfoar procesul (natural sau artificial). Nivelele stocului de condiionare se
modific atunci au loc perfecionri, modernizri, soluii tehnice noi, etc. ale
procesului de pregtire sau de condiionare sau ale procesului de fabricaie sau
efectuarea de nlocuiri de materiale.
Limita de constituire fizic a stocului de condiionare se stabilete dup
relaia:
S cd = C z * Tcd
n care:
Tcd - durata de zile pentru condiionare sau pregtire.
Exprimat n zile, stocul de condiionare este egal cu durata operaiilor de
pregtire, adic: Scd = Tcd.
7.6.5. STOCUL PENTRU TRANSPORT INTERN
Stocul pentru transportul intern (Sti) este n funcie de timpul i de distana
de aprovizionare dintre depozitul central i punctele intermediare de depozitare i
consum, de mijloacele de transport i ncrcare-descarcare folosite, sau de natura
materiilor prime. Sub aspect fizic, stocul pentru transportul intern este determinat
conform relaiei:
S ti = C z + Tti
246

Elementele de determinare a stocului de siguran
Tabel nr. 7.6.5.
Abaterea Cantita
de la
tea
Denumirea Intervalul Intervalul
Pondere
materiei ntre livrri mediu Tm intervalul efectiv
(Dio*Qo)
mediu
intrat
prime
{Tio).
(zile)
TioTm
(Qeo)
1
Profile
grele
(A)
2
25
39
41
4
-9
+5
+7
5
X
1500
2000
6
X
7500
14000
38
-1
32750/4250=
8 zile
49
20
25
28
+15
-14
-9
-6
X
-3
-8
750
X
X
X
4250
X
X
11253
X
X
X
32750
X
X
-7
+14
-12
+15
+10
X
1000
X
3000
4500
8500
14000
X
45000
45000
104000
TOTAL
Profile
uoare
23
26
(B)
25
TOTAL
46
20
47
42
X
Devierea
medie (Do)
34zile
34
32 zile
104000/8500
=12 zile
12
n care:
Tti - timpul pentru transportul intern al materialelor de la depozitul central
la punctele intermediare de depozitare i consum (inclusiv timpul de ncrcaredescrcare al acestora). n zile, stocul de transport intern este egal cu Tti.
7.6.6. STOCUL DE IARN
Stocul de iarna (S i ) destinat pentru asigurarea alimentrii procesului de
fabricaie n condiiile n care exploatarea sau transportul materiilor prime sunt ntrerupte
datorit condiiilor climaterice nefavorabile exploatrii sau transportului. n unitile
fizice, stocul de iarn se determin:
S i = C z * Ti
n care:
Ti - timpul scurs de la data ntreruperii livrrilor de ctre furnizor, ca urmare a
condiiilor nefavorabile pna la reluarea acestor livrri cnd condiiile o permit.
Stocul de iarn se constituie preventiv, astfel nct la nceputul etapei critice s
ating nivelul maxim, iar consumul treptat din aceasta s asigure continuitatea
247

alimentrii pe ntreaga perioad a stagnrii livrrilor de la furnizori. n zile, stocul de
iarna, este egal cu durata ntreruperii adic:
S i = Tti
7.7. TIPURI DE GESTIUNE A STOCURILOR
Studierea concret a realitilor din activitatea practic a unitilor economice

evideniaz o gam variat de "tipuri de gestiune" difereniate n funcie de condiiile
n care se desfoar procesele de stocare, de natura i caracteristicile cererii pentru
consum, de natura resurselor materiale care se aprovizioneaz, de caracteristicile
surselor de furnizare i a formelor de asigurare, de condiiile de transport. Pe baza
analize proceselor de stocare concrete se constat existena unor trsturi generale
comune care permit s se defineasc urmtoarele "tipuri de gestiune":
1.Gestiunea cu cerere constant la intervale egale, care prevede ca
reaprovizionrile pentru rentregirea stocului curent s se fac n loturi egale din
punct de vedere cantitativ. Acest tip de gestiune, a crui dinamic se prezint n
figura 7.11, are n vedere i posibilitatea epuizrii stocului curent i ntrzierii
rentregirii lui in cadrul unor cicluri de aprovizionare, fapt pentru care se
prevede formarea i utilizarea stocului de siguran: dimensiunea acestuia va
reprezenta i nivelul de alarm cu rolul de declanator ac aciunilor de urgentare
a rentregirii stocului curent.
Cantitate
Stoc maxim de producie
r
n
n
Nivel de
n = S cr
r
n
alarm
Stoc de siguran S s
t1
t2
t3
Figura 7.11.
Fiind considerat "tipul clasic de gestiune", el este utilizabil cu eficien mare
n cazul ntreprinderilor cu un nomenclator constant de fabricaie i cu un necesar de
aprovizionat ealonat uniform n timp, aa cum este cazul unitilor constructoare de
maini sau productoare de organe de asamblare, de scule i unelte, uniti cu tipul de
producie n mas sau de serie mare. Este tipul de gestiune "ideal", dar mai greu de
aplicat datorit stuaiilor limitate care ndeplinesc condiiile impuse de natura lui.
248
zile

2. Gestiunea cu cerere variabil la intervale egale implic reaprovizionarea
cu loturi variabile ca mrime care trebuie estimate la momentele
calendaristice "ti", cnd se are n vedere desfurarea aciunilor de comandreaprovizionare; cantitatea de materiale care a mai rmas n stoc la momentele
ti va fi folosit pentru acoperirea cererii de consum pe durata de
reaprovizionare - . Deci se cunosc cu certitudine momentele calendarisfice
de lansare a comenzilor, durata de reaprovizionare fiind de fiecare dat aceeai.
Cantitatea cu care urmeaz a se face reaprovizionarea se determin prin
extrapolare, pe baz de calcul probabilistic. Este un "tip de gestiune" dificil
de condus i nu exclude posibilitatea apariiei fenomenului de "lips de stoc";
ca urmare, presupune formarea stocului de siguran i stabilirea unui nivel de
alarm sau de aprovizionare, de data aceasta, n cadrul stocului curent, n
scopul declanrii la momentul atingerii a aciunilor care se impun: urgentarea
aducerii partizii urmtoare, solicitarea aprobrii pentru consumul din stocul de
siguran etc. Acest "tip de gestiune" este specific pentru estorii, unitile de
confecii i tricotaje, cele productoare de mobil etc., care au un nomenclator
relativ constant de fabricaie, dar care, tinnd seama de comenzile clienilor,
trebuie s adapteze pe parcurs cererea de materiale n funcie de culori,
contexturi, linia modei .a.; aceasta pentru a putea produce i constitui loturi
asortate de produse ce urmeaz a fi livrate. Derularea proceselor de stocare
prevzut de acest tip de gestiune se prezint n figura 7.12.
Cantiti
Stoc maxim de producie( S S + S cr )
n3
r1
n1
r2
n2
S cr
n4
r3
n S cr
r4
Nivel de
alarm
Stoc de siguran
SS
t1
t2
t3
t4
zile
Figura 7.12
3. Gestiunea cu cerere variabil la intervale neegale, la care nu se cunosc
momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor, ele trebuind determinate
prin extrapolare; ca i n cazul tipului de gestiune anterior, problema estimrii este
dificil, fiind n funcie de modul n care se manifest cererea n cadrul duratei de
aprovizionare (dar pentru care se poate cunoate distribuia statistic).
Reaprovizionrile se fac n loturi constante ca nivel, stabilite la nceputul
perioadei de gestiune. Prevede formarea i a stocului de siguran al crui nivel de
formare l va reprezenta i pe cel de alarm Acest tip de gestiune (dinamica in
figura 7.13) este caracteristic ntreprinderilor cu un volum mare de producie
nenominalizat sau prestatoare de servicii, de reparaii, care produc bunuri de larg
consum la cerere etc.
249
Cantitate
r5
r1
r2 n
r3
r4
n
n = S cr
Nivel de alarm
Stoc de siguran
t1
t2
t3
t4
zile
Figura 7.13
4. Gestiunea de tip (S,s) sau cu dou depozite se caracterizeaz prin
urmtoarele: intervalele i cererile sunt variabile, lotul de aprovizionare
(S) este constant, iar lansarea comenzilor de reaprovizionare se
declaneaz n moment ul cnd se atinge, n procesul micrii stocului curent
(prin consumul su), un "nivel de aprovizionare" (Nr=S) prin care se
definete de fapt momentul de reaprovizionare. Denumirea de "gestiune tip
(S,s)", figura 7.14, exprim esena procesului de lucru, "s" fiind nivelul de
reaprovizionare, iar "S" cant itatea (lotul) de aprovizionat. n afar de
acest nivel "s' declanator al reaprovizionrilor, se poate stabili i nivelul de
alarm peste cel al stocului de siguran (a crei constituire se prevede pentru
evitarea lipsei de resurse materiale prin epuizarea eventual a stocului curent).
Gestiunea de tip (Ss) ,prezint interes fiind mai uor de aplicat datorit
asemnrii n cea mai mare msur cu procesele de stocare reale din unitile
economice. Optimizarea unei gestiuni de acest gen implic stabilirea celor dou
niveiuri "s" i "S" n aa fel nct procesul de formare-deinere a stocurilor s se
realizeze cu cheltuieli minime.
250
Cantiti
r1
S
r2
r3
r4
S
s
n=S
S cr = S + s
Nivel de aprovizionare
Nivel de alarm
Stoc de siguran
t1
l1
t2
l2
t3
l3
Figura 7.14
Sistemele de gestiune prezentate sunt cele mai reprezentative pentru ca se
preteaz, n dimensionarea stocurilor, la formalizri matematice complexe, cu
posibilitatea lurii n calcul a numeroi factori specifici proceselor de stocare.
251
CAPITOLUL VIII TEHNICI DE OPTIMIZARE N PROCESELE

DE STOCAJ
INTRODUCERE
Orice proces de stocaj presupune o rezervare de cantiti de materii prime,
materiale, piese sau produse finite cu rol regulator ntre dou debite de natur diferit producere de bunuri i consum productiv sau individual-egale n medie pe o perioad mai
lung dar nesincronizate pe subperioade de gestiune.
Intrare
Ieire
Stocaj
producere de
bunuri
consum productiv
sau individual
Sincronizarea celor dou debite implic un proces de imobilizare de fonduri, mai

mult sau mai puin costisitoare pentru unitile economice date.
Cheltuielile inerente rezervrii cantitilor n stocuri, se dovedesc ns justificate,
deoarece contribuie la asigurarea continuitii proceselor de fabricaie sau desfacere,
evitnd riscurile apariiei golurilor n asigurarea material a seciilor sau n livrarea
produselor ctre clieni, cu efecte uneori mult mai mari asupra rentabilitii generale.
Pentru unele produse se apreciaz c nivelul costului anual al meninerii n stoc
reprezint cca 18-20 % din valoarea lor.
Gestiunea stocurilor sau meninerea stocurilor, nu trebuie considerat ca o problema
viznd numai costul n sine, ci ntreg ciclul economic, ncepnd de la stabilirea necesarului
de materiele prime i produse, continumd cu contractarea, aprovizionarea i producia i
terminnd cu vnzarea. Dup anii 1950 asisitm la o dezvoltare rapid a teoriei generale
a stocurilor i a aplicaiilor ei.
n esen, o politic de gestiune raional a stocurilor const n a menine o
aprovizionare suficient pentru a satisface o cerere (consum) constant sau variabil, n
modul cel mai rentabil. Prin a "menine" se nelege a achiziiona, a fabrica i a
conserva.
Gestiunea stocurilor trebuie s rspund la trei ntrebri:
?
CND
CT
?
CHELTUIELI
APROVIZIONM
CU CE?
Apariia conceptului modern de gestiunea stocurilor se situeaz n
perioada 1915-1922 cnd a fost stabilit i formula lotului optim pe baza
minimizrii costului de aprovizionare i a celui de meninere n stoc. Primul model
a fost dat de Willson, prin articolul publicat n 1929 n revista american
Harvard Bussiness Review.
252

8.1. ELEMENTELE PRINCIPALE ALE UNUI PROCES DE STOCAJ
Principalele elemente ale unui proces de stoeaj sunt considerate a fi

urmtoarele:
A) Costurile
B) Cererea (consumul)
C) Durata de aprovizionare
D) Parametrii de timp
A. Costurile
ntr-un proces de stocaj apar urmtoarele costuri:
a) costul de aprovizionare C(Q) care se compune n principal din preul
produselor achiziionate i cheltuielile de transport pn la depozitul
ntreprinderii.
n cazul n care este folosit un semifabricat din producie proprie, acest
cost este echivalent cu costul de producie.
Costul de aprovizionare C este n funcie de cantitatea de bunuri
aprovizionate Q (n care Q este o variabil independent). n multe cazuri costul
de aprovizionare C(Q) variaz liniar cu cantitatea de bunuri care formeaz o
partid de materiale (lot) ce intr n ntreprindere, adic:
C(Q) = a * Q , a - preul unitar al materialului;
n alte cazuri, C(Q) poate fi o funcie concav, ceea ce nseamn c, la o
cretere a cantitii Q, costul de aprovizionare unitar scade. De exemplu, ca urmare
a mririi partizii comandate pot fi folosite mijloace de transport mai ieftine
cantitile devenind vagonabile iar cheltuielile de transport pe unitatea de material
se reduc i n consecina i preul de aprovizionare. De asemenea creterea
cantitii peste o anumit limit permite obinerea unui rabat la pre - n special
pentru materiale din import - sau diminuarea cheltuielilor de fabricaie unitare la
productori, etc.
Pot apare i cazuri cnd funcia este convex, mrirea cantitii de
materiale aprovizionate ntr-o singur partid s conduc la cheltuieli
suplimentare: nerespectarea lotului optim de fabricaie la productor, ore
suplimentare plus sporurile revenite, necesitatea unor utilaje noi la productori,
etc..
n afar de costul de aprovizionare intervine i costul de lansare - realizare
a unor partizi (lot) (Cl). Acest cost este o constant independent de Q. El este
format din suma cheltuielilor necesare efecturii unei comenzi i anume:
- cheltuieli cu salariile a personalului ocupat cu ncheierea contractului cu
furnizorii, cu completarea formularelor de comanda, deplasarea achizitorilor,
cheltuieli de pot, telefon, telex, imprimate etc;
- cheltuieli de recepie cantitativ, calitativ analize, eantioane, nregistrri
i centralizri n eviden, etc.
n unele metode de optimizare, n componena costului de lansare sunt incluse
i cheltuielile de transport considerate constante pe total dar variabile pe unitatea de
material odat cu creterea partizii Q.
b) costul de stocaj (Cs). Este compus din suma cheltuielilor efectuate in
timpul stocrii, variind de obicei, liniar cu cantitatea de bunuri stocate i cu durata
ntre doua aprovizionri.
Cheltuielile componente costului de stocaj pot fi grupate astfel:
253

1. Cheltuieli datorate prezenei fizice a materialelor n depozit care sunt de
dou categorii:
- variabile, incluznd salariile forei de munc folosit pentru
ntreinerea, manipularea i repararea materialelor, alte cheltuieli pentru
ntreinere, manipulare n timpul stocrii, pierderile prin perisabiliti,
demodri i alte cheltuieli;
- convenional invariabile, ca de exemplu: amortismentul depozitului,
cheltuieli pentru iluminat, nclzit, salariile personalului administrativ din
depozit, etc. n msurta n care creterea cantitii Q nu necesit spaii noi de
depozitare.
2. Imobilizarea valorii stocului: dobnzi pentru credite bancare care sunt
proporionale cu valoarea stocat si cu durata stocrii.
Costul de stocaj se exprim de obicei n lei/t/zi, lei/t/an sau lei/leu.
c) Costul rupturii de stoc (costul penuriei, costul lipsei de stoc, costul
ntreruperii fabricaiei n lipsa materialului) (Cp).
Acest cost apare n momentul n care cererea pentru un material este
superioar nivelului stocului format pentru un lot Q, adic r>S;(r fiind cererea).
Cheltuielile componente acestui cost sunt: amenzi i penalizri pentru
nerespectarea contractelor de livrare a produselor finite, cheltuieli de regie n
perioada ntreruperii fabricaiei, cheltuieli suplimentare pentru asigurarea cererii
n condiii neobinuite (aproviuzionari de urgen) etc.
Aceste cheltuieli sunt proporionale cu mrimea cererii nesatisfcute i cu
durata lipsei materialului
B. Cererea de materiale sau produse
Cererea sau consumul poate fi:
1) cunoscut pe toata durata procesului de stocare caz n care modelul
matematic folosit este determinist;
2) mrimea sau frecvena cererii necunoscut dar previzibil, considerat ca
o variabil aleatoare cu o distribuie dat. Modelele matematice folosite sunt
modele probabilistice.
Caracteristicile cererii (consumului) se stabilesc pe baz de observaii, prin
studierea evoluiei n perioadele trecute.
C. Durata de aprovizionare
n procesele de stocaj durata de livrare a produselor, adic intervalul de
timp ntre lansarea comenzii i sosirea produselor prezint o deosebit
importan.
D. Parametrii de timp
Parametrii de timp care intervin n procesele de stocaj sunt: intervalul de
gestiune ( ); datele de aprovizionare (t i); durata n zile a intervalelor de
aprovizionare (Ti);
254

8.2. COSTURILE DE APROVIZIONARE I NIVELUL LOTURILOR
APROVIZIONATE
Orice proces de stocaj presupune un anumit nivel de cheltuieli a cror mrime este
n funcie de cantitatea aprovizionat, evoluia consumului i tarifele de transport, de
depozitare i imobilizare.
Optimizarea loturilor va nsemna determinarea unui anumit nivel al loturilor
aprovizionate care s permit asigurarea continuitii alimentrii fabricaiei n condiii
de costuri minime.
Pentru nelegerea mecanismului de optimizare n gestiunea stocurilor folosim
urmtoarea demonstraie.
Se presupune c pentru un material consumul mediu sptmnal este de 200
uniti. Biroul de aprovizionare urmrete asigurarea cu un nou lot atunci cnd stocul
din depozit scade la un anumit nivel, numit punct de aporvizionare (de comand).
Durata ntre punctul de comand i sosirea efectiva a comenzii la furnizor este
de o sptmn (timpul de stabilire a mrimii lotului, aprobarea, anunarea furnizorului),
iar durata de ncrcare, transport i descrcare este de dou sptmini.
Depozitul beneficiarului trebuie s dispun de un stoc de mrime egal cu cel
puin durata pregtirii i transportului lotului (presupunnd o comand instantanee).
Nivelul stocului n tranzit va fi dat de produsul ntre timpul de transport i
nivelul comsumului la beneficiar adic 2*200 = 400 uniti. Deci, n orice moment ntre
productor i beneficiar se afl n micare 400 uniti.
Timp de pregtire lot i transport dou sptmni
Depozit beneficiar
Productor
Durata de comand o sptmn
Consum
mediu
200 unit/spt
Figura 8.1. - Sistem simplu de relaie productor-beneficiar
Pentru beneficiar va fi deci necesar meninerea, unui stoc de aceeai

mrime care s asigure alimentarea pentru acest decalaj minim (fig. 8.2.a.).
255

Stocul necesar n depozitul
beneficiarului (buc.)
400
300
200
100
10
11 12 sptmni
Fig. 8.2.a. Curba ideal a stocului n depozitul beneficiarului pentru

acoperirea consumului pe durata pregtirii i a transportului lotului
n figura 8.2.a. este reprezentat curba ideal a stocului n depozitul
beneficiarului pentru a acoperii durata pregtirii i a transportului lotului.
Stocul mediu n depozit - 400 / 2 = 200 buc n acest caz
aprovizionarea este efectuat pentru 4 sptmni
Presupunem c mrimea loturilor stabilite cu furnizorul pentru livrare
nu este de 400 buc. ci de 800 buc. (tim faptul c o parte a costurilor nu
depind de cantitatea comandat; cheltuielile de transport, pn la un anumit
nivel i costul - notat cu C l ).
Curba evoluiei stocului din fig 8.2.b. presupune c nivelul consumului,
durata transportului i cea a pregtirii lotului (disponibilitate la furnizor)
sunt toate constante. n practic aceti factori nu sunt ntotdeauna constani,
aa c este normal s existe n depozit o rezerv destinat a acoperi variaiile
imprevizibile ale consumului, transportului i disponibilitii la furnizori.
Stoc necesar n depozit (buc.)
Punct de comand
800
600
400
200
0
0
sptmni
1
10
11 12
3 spt.
avans al comenzii
Figura 8.2.b. Curba stocurilor aflate n depozit cnd sunt livrate 800 buc.
256

Stoc mediu 800/2=400 buc.
Dac consumul mediu se ridic la 300 buc, n timpul de aprovizionare pentru a
evita ruptura de stoc va fi necesar crearea unui stoc de rezerv (siguran) de 300 buc.
(Fig 8.2.c.)
Stoc n depozit
1000
Consum mediu de 200 buc./spt
800
Consum mediu de 300 buc./spt
600
400
200
300 buc. rezerv

(sigurana)
sptmni
Fig. 8.2.c. Comparaie ntre nivelele stocurilor n depozit pentru un consum

mediu i maxim. Necesitatea crerii rezervei (stoc de siguran).
8.2.1. GESTIUNEA CU PERIOAD FIX I CERERE CONSTANT
n analiza proceselor de stocaj trebuie inut seama nu numai de curba stocurilor
ci i de costurile aferente gestiunii acestora. Dup cum s-a vzut, costul notat cu Cl este
o constant, independent de Q, iar costul Cs dependent de aceeai cantitate Q.
Daca considerm un necesar anual de consum de N=600 buc. sau o medie de
50 buc/lun i dac aprovizionarea se execut n loturi de 100 buc., nivelul stocului va
oscila ca n fig. 8.2.1.a.
Stoc
Stoc maxim
Q=100 buc
Stoc mediu
Stoc minim
1
5
6
Lunile
Q=100 buc., mrimea lotului N=600 buc/an necesar total.

Stoc mediu=Q^2-50 buc.
Fig. 8.2.1.a. Gestiune cu perioad fix i cantiti constante
257

Dac aprovizionarea se execut mai des cu cantiti mai nici, (fig. 8.2.1.b), se
observ c nivelul stocului scade proporional cu numrul de uniti comandate de fiecare
dat.
stoc
Q=60 buc
stoc mediu
4
5
Lunile
Q=60 buc., N=600 buc/an. Stoc mediu=Q/2=30 buc.

Efectul mrimii lotului asupra nivelelor stocului
Fig. 8.2.1.b - Gestiune cu cantiti egale si intervale inegale
Costul anual de realizare al loturilor (Cl) va crete pe msur ce numrul de

livrri crete iar cantitile componente acestora descrete. n primul caz mrimea
stocului mediu fiind aproape dubl, costul de stocaj va crete i el proporional.
Presupunnd c meninerea n stoc a unei buci ar costa cs=0.l5 uniti monetare pe
an, costul variabil total anual asociat stocului va fi: Q/2* cs= Q/2 * 0.15 = 0.075 * Q .
Dnd diferite valori pentru Q, se poate trasa grafic, rezultatul fiind ca n fig. a.
Cost unitar moneter
120
100
80
60
40
20
Cost de stocaj=Q/2*cs=0,0075*Q
100
200 300
400
500
600
700
800
900
1000
Fig. a. Evoluia costului de stoc

n mod similar pot fi reprezentate i costurile asociate realizrii lotului
(comenzii). Numrul de comenzi anuale fiind date de N/Q = 6OO/Q, iar costul lansrii,
pregtirii i realizrii unei livrri este de cl=20 uniti monetare, costul variabil
total anual datorat livrrilor va fi:
N
600 * 20 12000
* Cl =
=
Q
Q
Q
Deci, pe msur ce Q crete, costul variabil anual datorit livrrilor
descrete, ceea ce este normal: n timp ce Q crete, numrul de livrri descrete,
rezultnd o scdere a acestui cost pe unitate (fig. b).
258

Cost unitar moneter
120
100
80
60
40
20
Cost de pregtire-realizare a loturilor =

N/2*Cl=12000/Q
100
200 300
400
500
600
700
800
900
1000
Fig. b. Evoluia costului de pregtire-realizare

Curba costului total prin nsumarea primelor dou curbe este
reprezentat n fig. c.
Cost unitar moneter
120
100
80
60
40
20
100
200 300
Fig.
400
500
600
700
800
900
1000
c. Evoluia costului total de gestiune
Ecuaia pentru curba costului total este dat de suma ecuaiilor celor doua
funcii de cost:
Q
N
G = * c s + * cl
2
Q
unde: G =Cost variabil total;
Q/2=Stoc mediu;
cs=Cost stocaj pe unitate/an;
N/Q=Numr de loturi (comenzi livrate);
cl =Costul unei comenzi.
Meninnd valorile date mai sus, cl=20 uniti monetare/lot i cs=0.15 unit.
monet. pe buc/an, pentru un necesar N=600 buc/an nivelul costului total n funcie de
livrri este cel din tabelul 8.1.
Varianta de aprovizionare care conduce la un cost total minim este cea pentru
300buc/lot, adic de 2 ori pe an, ceea ce corespunde (cu oarecare aproximaie) i
curbei din fig. c.
Soluia general care va permite stabilirea direct a minimului pentru orice
valori ale lui N, cl i cs este dat de ecuaia costului variabil total, puind fi obinut
formula pentru minimul curbei costurilor:
- Costul stocrii n intervalul de aprovizionare T este:
259

C=
Q
* c s * T , lei/unit. produs i de timp (zi, smpmn, an);
2
- Costul total pentru un lot va fi:
Cl +
Q
* cs * T .
2
Considernd c n unitatea de timp T se consum r uniti de produs pe

ntreaga perioad se va consuma: Q = r * T
- Numrul de livrri anuale (n) va fi: n = N/Q = /T, unde =perioada
total de gestiune (300 zile, 52 spt., 12 luni).
Evoluia costului de gestiune n funcie de mrimea lotului
Tabel 8.1
Cost de
Nivel
Mrimea Numr de
realizare a mediu al
lotului
livrri
loturilor
stocului
livrat
anuale
20un/lot
(Q/2)
1
2
3
4
Cost
stocaj
Cost total
(col.3+ col.5)
50
12
240
25
3.75
243.75
100
120
50
7.50
127.50
200
60
100
15
75
300
40
150
22.50
62.50
600
20
300
45
65
Costurile totale n perioada care trebuie minimizate sunt:

1
N
1
G (Q) = (cl + * cs * Q * T ) * n = * cl + * Q * cs *
2
Q
2
Minimul funciei G(Q) se obine ca soluie a ecuaiei GQ)=0, deci:
N
1
G (Q) = 2 * cl + * * cs = 0
Q
2
Din ecuaie se extrage Q* de forma:
2 * N * cl
N
N * * cs
Q
=
i T * =
=
implicit n*=
Q*
2 * cl
n*
* cs
unde: n*=numrul optim de reaprovizionari n perioada ;
T*=intervalul optim ntre dou aprovizionri succesive.
Valoarea lui G(Q*) este:
Q* =
G (Q*) = 2 * N * cl * * cs
260
2 * * cl
N * cs

Pentru concretizare considerm urmtorul exemplu:
- necesarul semestrial (N) pentru materia prim "g" este de 400 t;
- perioada de gestiune ( ) este de 180 zile;
- costul de stocaj (cs) 3.50 lei/zi/ton;
- costul lansrii-realizrii unei aprovizionri (cl) 50000 lei/lot.
Aplicnd relaiile de mai sus, obinem:
Q*
2 * 400 * 50000
2 *180 * 50000
= 252 tone/lot iar intervalul T*=
= 114 zile
180 * 3.5
400 * 3.5
costul total fiind G(Q*)= 2 * 400 *180 * 50000 * 3.5 = 160000 lei/sem.
Acest model este ideal, realizarea lui n practic presupunnd asigurarea
unei aprovizionri ireproabile. Realitatea cea mai apropiat de modelul prezentat o
regsim n unitile cu producie de mas sau serie mare i constant pe unitatea de
timp, ceea ce ar determina i un consum mediu zilnic relativ constant de materie
prim.
n cazurile n care se admite posibilitatea lipsei de stoc n cadrul modelului
de gestiune cu perioad fix i cerere constant, va trebui luat n considerare un al
treilea cost i anume costul lipsei sau costul penuriei (cp).
Q*
implicit n*=
N
=
Q*
2 * N * cl cs + cp
*
* cs
cp
N * * cs
cp
i T * =
=
*
n*
2 * cl
cs + cp
2 * * cl cs + cp
*
N * cs
cs
Astfel costul minim de gestiune (G(Q")) va fi de forma:

G (Q*) =
2 * N * cl * * cs * cp
cs + cp
8.2.2. DETERMINAREA PERIODICITII ECONOMICE A APROVIZIONRLOR

Procedeul stabilirii lotului optim prin minimizarea celor dou costuri n
condiiile unui consum considerat constant (modelul Wilson i Within) prezint
inconvenientul volumului mare de munc dat de necesitatea determinrii cheltuielilor
de gestiune pentru fiecare articol component unei grupe de produse.
Eliminarea acestui inconvenient se poate realiza n practic prin calculul
periodicitii economice a aprovizionrilor.
Procedeul are la baz ntocmirea unui grafic logaritmic care are ca punct de
plecare aceeai formul pentru determinarea cantitii optime dat de suma costurilor
minime de gestiune. Pentru demonstraie folosim notaiile:
x - numrul anual de loturi;
S - necesarul de consum pe perioada de gestiune
261

C - valoarea necesarului de consum pentru un articol->C = S * p;
p - preul unitar al materialului;
a - costul de lansare-realizare a unei aprovizionri;
yl - costul de lansare realizare total-> yl = a * x;
Ts - tariful unitar de stocaj, lei/leu/an (imobilizri);
Valoarea maxim a stocului este valoarea corespunztoare intrrii lotului,
adic C/X, iar valoarea medie este C/(2*x), Costul total de stocaj este y2=(C/2) * Ts/t
Necesarul total anual fiind exprimat valoric, iar Ts este tariful valoric pentru o
unitate valoric pe an, atunci C*Ts/2 poate fi o valoare constant notata b. n acest
caz, costul total de stocaj va fi y2=b/x.
Costul total de gestiune va fi: y=y1+y2=a*x+b/x.
Grafic aceast ecuaie este redat printr-o curba al crui punct minim va fi
cnd derivata sa n raport cu x se anuleaz:
y
b
=a 2 =0 x=
x
x
b
.
a
Fixarea unui punct urmrind traseul unei curbe este mai dificil, fapt pentru
care este mai preferabil s se nlocuiasc cu traseul unei drepte. Acesta se obine
plecnd de la relaia:
2*a 2
*x
T
2*a
n coordonate logaritmice: log(C)= log(
) + 2 * log( x ) ,
T
n care termenul log(2*a/Ts) rmne constant ntr-o situaie dat caracterizat de
valorile admise pentru Ts i a.
Pentru nelegerea construciei graficului logaritmic se consider exemplul:
Materialul "g" este caracterizat de valorile: a=100 lei/lot, C=50000 lei, Ts=0.10
lei/leu/an.
n acest caz avem log(2*a/Ts)=log(2000)=3.30103.
Acesta valoare se reprezint pe abscis prin segmentul A-B. Din punctul B se
traseaz n continuare scara logaritmic pentru termenul "2*log(x)" care n funcie de
valorile maxime admise pentru x(x=l,2,...12,...n etc.) va lua valorile logaritmice
corespunztoare (vezi tabela logaritmic).
Se traseaz scara logaritmic pe o a doua abscis pentru diverse variante de
necesar valoric C. Pentru articolul dat, se caut pe acesta scar log(50000)=4.69897 .
Ridicnd din dreptul acestei valori o perpendicular ea va ntlni cealalt abscis n
punctul "M" care are valoarea 1.39794 . Se observ c este satisfcut egalitatea de
mai sus: 4.69897=3.30103 + 1.39794 .
Pe ordonat se traseaz valorile logaritmice pentru x.
Din punctul reprezentnd logaritmul pentru "x maxim" se traseaz o paralel la
o abscis iar din punctul reprezentnd valoarea logaritmic pentru "C maxim" ,o
perpendicular la abscis, cele dou drepte ntlnindu-se n "L".
Prin unirea punctelor B i L se obine dreata B-L.
Prin ridicarea unei perpendiculare din punctul "M", care reprezint logaritmul
succesorul valoric pentru acel sortiment, se intersecteaz dreapta B-L n punctul N.
Ducnd n contiunuare o paralel la abscis din acest punct se ntlnete ordonata la
valoarea logaritmic 0.69897 corespunztoare numrului 5.
x =
T
*C
2*a
sau C =
262

Aceasta va nsenina c numrul economic de comenzi este 5 pentru un necesar
anual de 50000 lei.
Elaborarea unor asemenea grafice pe grupe mari de materiale pot deveni
instrumente rapide n orientarea cadrelor pentru stabilirea nivelelor optime a loturilor
de aprovizionat pe articole. Prin simpla fixare a doua rigle n punctele date de valoarea
necesarului anual i ridicarea perpendicularei pn la intersecia cu dreapta B-L i
trasarea paralelei la abscis din acest punct se poate stabili numrul economic de
loturi de pe ordonata log(x).
logx
log12
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
log2
log(2*a/T)=log(2*100/0.10)=log(2000)
N
log(x2)=log(122)=log(144)
B
log(144)
log50000
log10
log102
log103
log104
log105
log(C)
Fig. 8.2.2. Graficul logaritmic pentru determinarea periodicitii economice

a reaprovizionrilor
8.3. GESTIUNEA LA CERERE ALEATOARE, CU PIERDERE N CAZUL

SURPLUSULUI DE STOC SUPLIMENTAR DE LIPS DE STOC (COSTUL
LANSRII NEGLIJABIL)
Costul lansrii neglijabil

Datorit caracterului aleator al cererii, n cadrul unui interval T, cererea nu
este cunoscut cu certitudine. Pe baza observrilor statistice precedente se stabilete
distribuia de probabilitate p(r) a unei cereri egale cu r.
Rezulta deci un model probabilistic, n care costurile de lansare sunt neglijabile i
nu se iau n considerare.
Notnd cu "S" mrimea stocului i cu "r" mrimea cererii, pot exista dou
posibiliti care se exclud reciproc:
263

Tabel nr. 8.2.
x
Iog(x)
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1.07918
1.04139
1.00000
0.95424
0.90309
0.84510
0.77815
0.69897
0.60206
0.47712
0.30103
0.00000
log(
2*a
) + 2 * log( x )
T
5.45939
5.38381
5.30103
5.20451
5.10721
4.99123
4.85733
4.69897
4.50515
4.25527
3.90309
3.30103
a) r<S: caz n care la sfritul perioadei T, rmne n stoc o cantitate

"S-r" care va fi vndut cu o pierdere unitar C1 .
b) r>S: avem deci o lips de stoc pentru acoperirea creia este necesar
o aprovizionare special cu cantitatea "r-S", cheltuielile suplimentare unitare
fiind considerate egale cu C2.
Rezult c funcia cheltuielilor ce trebuie minimizat, va avea forma:
S
G(S)= C1 * (S r ) * p (r ) + C 2 *
r =0
r S * p (r )
r = S +1
Modelul de gestiune are un cmp de aplicare n cazul produciei unicate sau pe baz
de comenzi, pentru materiile prime specifice unei comenzi, care nu pot fi folosite
pentru alte comenzi. Dac se aprovizioneaz o cantitate mai mare, surplusul este
valorificat cu pierdere (cazul a); dac cantitatea aprovizionat este sub nivelul
cererii (cazul b) este nevoie de urgentarea unei aprovizionri suplimentare.
Pentru a calcula minimul funciei G(S), vom stabili pe G(S-1) i
G(S+1):
G(S+1)=G(S)+(C1+C2)*p(rS)-C2
G(S-1)=G(S)-(C1+C2)*p(rS-1)+C2
Considerm un stoc S0 pentru care: G(S0-1) > G(S0) < G(S0+1), adic S0 este
stocul optim pentru care G(S0 ) este minim.
Pe baza relaiilor date obinem:
G ( S + 1) G (S ) > 0 sau (C1+C2)*p(rS)-C2>0
G ( S 1) G ( S ) > 0 sau -(C1 +C2)*p(rS-1)+C2>0
p(rS-1)<p<p(rS+1)
Notnd cu p=C2/(C1+C2), pe baza relaiilor de mai sus obinem:
p(r S 0 1) < p < p(r S 0 )
n mod practic se va calcula i probabilitatea p(r<=S).
264

Exemplu: materialul "Z" este caracterizat de valorile: C1=80 lei; C2 =1200 lei.
Distribuia de probabilitate a cererii pe perioada precedent este:
Probabilitatea apariiei nivelelor de cereri
Tabelul 8.3.
Variante S
Variante r
P(r)
p(r<=S)
0
10
20
30
0
10
20
30
0.10
0.25
0.35
0.25
0.10
0.35
0.70
0.95
40
40
0.05
1.00
Ultima coloan se calculeaz prin cumulul coloanei p(r).

Se determin valoarea "coeficientului de lips sau factor de penurie:
=
C2
1200
=
= 0.9375
C1 + C 2 80 + 1200
n acest caz, 0.70 < 0.9375 < 0,95, deci optimul va corespunde pentru S=30 buc.
Costul de gestiune pentru acest nivel de stoc va fi: G(30)=(30-0)*0.1O+(3010)*0.25+(30-20)*0.35-(30-30)*0.25+1200*(40-30)*0.05=1520. Calculnd valoarea
funciei G(S) pentru totalitatea variantelor, obinem urmtoarele rezultate:
Determinarea funciei G(S)
Tabelul 8.4.
Variante S, r
C1 * ( S r ) * p (r )
C2 *
r =0
0
10
20
30
40
(r S ) * p (r )
G(S)
r = S +1
0
80
360
920
1680
22800
12000
4200
600
0
22800
12080
4560
1520
1680
r<S
S=10: G=80*(10-0)*0.10+80*(10-10)*0.25=80+0=80
S =20: G=80*(20-0)*0.10+80*(20-l0)*0.25+80*(20-2Q)*0.35=
=160+200=360
S=30: G=80*(30-0)*0.10+80*(30-10)*0.25+80*(30-20)*0.35+80*(30-30)*0.25=240+400+280+0=920
S=40: G=80*(40-0)*0.10+80*(40-10)*0.25+80*(40-20)*0.35+80*(40-30)*0.25+80*(40-40)*0.05=320+600+560+200+0=1680
r>S
265

S=0: G=1200*(10-0)*0.25+1200*(20-0)*0.35+1200*(30-0)* 0.25+1200*
40-0)*0.05=306+8400+9000+2400=22800
S=10: G=1200*(20-10)*0.35+1200*(30-10)*0.25+1200*(40-10)*0.05=
4200+6000+1800=12000
S=20: G=1200*(30-20)*0.25+1200*(40-20)*0.05=3000+1200=4200
S=30: G=1200*(40-30)*0.05=600
Deci ntreprinderea trebuie s se aprovizioneze pentru o perioada T cu un
stoc de 30; pentru acest stoc probabilitatea satisfacerii cererii este de: p(r<30)=0.95.
Aceasta nseamn ca n 5 cazuri din 100 de aprovizionri (perioade)
poate s apar lipsa stocului.
Dac am considera intervalul dintre doua aprovizionri T, egal cu 10
zile, atunci dintr-un an am avea 360:10=36 aprovizionri. Corespunztor
acestui numr de aprovizionri pe an, lipsa stocului poate s apar n:
36*5/100=1.82=2 cazuri/an.
Evident, dac ntreprinderea s-ar aproviziona cu un stoc de 40, se
exclude posibilitatea lipsei de stoc, deoarece p(r<=40)=l, respectiv costurile
de stocaj sunt mai mari dect n situaia n care chiar admitem dou
insuficiene de stoc pe an, corespunztor unui stoc de 30.
8.4. GESTIUNEA CU PERIOAD FIX I CERERE ALEATOARE CU
COSTUL STOCRII I COSTUL LIPSEI DE STOC
Acest model de gestiune este, de asemenea, un model probabilistic, n

cursul perioadei T, cererea "r" fiind aleatoare i cunoscnd numai
distribuia de probabilitate "p(r)" a unei cereri egale cu "r".
Aprovizionarea ntreprinderii cu loturi de mrime "S" la intervale de
timp "T" poate determina urmtoarele situaii care se exclud reciproc:
a) cererea este egal cu stocul, adic r=S;
b) cererea este mai mic dect stocul, adic r<S;
c) cererea este mai mare dect stocul, adic r>S.
Grafic, cele trei situaii sunt reprezentate n fig. 8.4.1, 8.4.2, 8.4.3. n
variantele a i b (fig 8.4.1. i 8.4.2. de mai sus), cnd stocul satisface cererea
r<=S), vom avea numai costuri de stocaj. Stocul mediu n acest caz va fi:
r
1
r
S m = ( S ) sau S m = * ( S + ( S r )) = S
2
2
2
266
6
T
T1
Fig. 8.4.1. Cererea egal cu stocul
S
r
S-r
1
T1
Fig. 8.4.2. Cererea mai mic dect stocul
Costul de stocaj va fi: Es=cs*(S-r/2). Asociind i probalitatea p(r) n acest caz vom
avea:
S
r
E (S ) = cs * ( S ) * p (r )
2
r =0
Pentru figura 8.4.3. se vor avea n vedere i elementele:
S
r-S
r
S/r
r-S
T1
T2
267

T
S/r = coeficientul gradului de asigurare a cererii "r" prin stocul "S" sau coeficientul
timpului n care cererea este satisfcut prm stocul S;
r-S = volumul absolut al cererii nesatisfcute;
(r-S)/r = coeficientul timpului pentru care nu este suficienta cantitatea "S" pentru
satisfacerea cererii "r".
Stocul mediu va fi : Sm=S/2. Costul de gestiune va fi format din dou costuri:
1) costul de stocaj Es:
S S
E s = cs * * ;
2 r
2) costul de penurie Ep:
rS rS
*
E p = cp *
2
r
Costul de gestiune Eg va fi:
S S
rS rS
S2
(r S ) 2
E g = E s + E p = cs * * + cp *
*
* cs *
+ cp *
2 r
2
r
2*r
2*r
Asociind acestor cheltuieli i probabilitatea de apariie a cererii, funcia
costului de gestiune va fi:
S2
(r S ) 2
E (S ) = cs *
* p (r ) + cp *
* p( r )
2*r
2*r
r = S +1
r = S +1
Lundu-se n considerare i variantele "a" i "b", funcia costului total de gestiune
"G", pentru un nivel de stoc "S" va fi:
S
r
S2
(r S ) 2
G ( S ) = cs * (S ) * p (r ) + cs *
* p(r ) + cp *
* p( r )
2
2*r
2*r
r =0
r = S +1
r = S +1
Minimul funciei G(S) va fi realizat cnd "S0 "va lua o valoare, astfel nct s fie
satisfcut inegalitatea: L(S0-l)<p<L(S0) cu =cn/(cs+p), unde
p = coeficientul lipsei sau factorul de penurie.
Funcia L(So) are forma:
este dat de cumulul probabilitilor: p(r<S0)=p(0)+p(l)+...+p(S).
Pentru concretizare considerm urmtorul exemplu:
"Uzina B" productoare de utilaje de tipul "n" trebuie s asigure prin cele trei filiale de
service din teritoriu cererile de piese de schimb ale utilizatorilor produselor sale.
Distribuia cererilor lunare n baza datelor perioadelor precedente este
urmtoarea:
Variaia cererii pe perioada precedenta
Tabel nr. 8.5.
r
0
50
100
150
200
250
300
P(r)
0.05
0.10
0.20
0.30
0.20
Costul de stocaj: cs=50 lei/buc/lun

Costul lipsei de stoc: cp=800 lei/buc/lun
268
0.10
0.05

Pentru rezolvare se folosete urmtorul tabel de lucru:
Valorile funciei L(S)
Tabel 8.6
p(r)
P(r)/r
r = S +1
1
2
3
0
0
0.05
50 50 0.10
100 100 0.20
150 150 0.30
L( S ) = p( r S ) +
1
p( r )
p (r ) ( S + ) *
1
p (r )
p(r<=S)
(
S
+
)
*
2 r = S +1 r
r
2 r = S +1 r
4
0.0000
0.0020
0.0020
0.0020
5
0.0076
0.0056
0.0036
0.0016
6
0.1900
0.4200
0.4500
0.2800
7
0.05
0.16
0.35
0.66
8
0.240
0.570
0.800
0.930
>p=0.9410
0.985
200 200 0.20 0.0010
0.0006
0.1850
0.85
250 250 0.10 0.0004
0.0002
0.0500
0.95
1.000
300 800 0.05 0.0002
0.0000
0.0000
1,00
1.000
Factorul de penurie p=cp/(cs+cp)=800/(50+800)=0.9410.

Inegalitatea este satisfcut n condiiile:0.9300<0.9410<0.9850 .
Stocul optim va fi deci S0=200 buc. Costul total de gestiune prin totalul celor
200 buc. piese va fi:
G(200)=50[(200-0/2)*0.05+(200-50/2)-0.10+(200-100/2)*0.20+(150/2)*0.30+(200-200/2)*0.20]+50[(
200 2
200 2
(250 200) 2
* 0.10) + (
* 0.05)] + 800[(
* 0.05)] = 7450
2 * 250
2 * 300
2 * 300
269

Calculnd identic celelalte stocuri, obinem urmtoarele valori ale funciei G(S):
S2
(r S ) 2
r
cs *
* p(r ) cp *
* p( r )
cs * ( S ) * p (r )
G(S)
2*r
r = S +1 2 * r
r = S +1
2
r =0
S
61200
61200
50
225
390
30400
31010
100
1070
900
9920
11890
150
3050
900
5000
8950
200
5650
600
1200
7450
250
8370
310
200
8880
300
11170
0
0
Tabelul 8.7. Valorile funciei G(S)
11170
Rezult c ntreprinderea trebuie s asigure filialelor sale, lunar, un stoc de

200 buc. piese de tip "n". n acest caz probabilitatea ca cererea utilizatorilor s
fie satisfcut este de p(r<200)=0.85. Adic din 100 aprovizionri (lunare) n 15
cazuri se admite lipsa stocului; ceea ce nseamn ca ntr-un an poate s apar lipsa de stoc
12*15/100=1.80 ~2 ori, respectiv n dou luni.
n cazul aprovizionrii sub sau peste 200 de buci, costurile totale cresc potrivit
tabelului de mai sus.
8.5. MSURI POSIBILE DE LUAT N VEDEREA EVITRII RUPTURII DE

STOC I CHELTUIELILE SUPLIMENTARE DETERMINATE DE ACESTE
MSURI
n procesul asigurrii cu materii prime i materiale, fie datorit, unor dificulti n
producia furnizorilor sau a altor cauze care determin imposibilitatea ndeplinirii
obligaiilor contractuale, fie datorit variaiei neprevzute a consumului pentru acel
material (necesiti noi de consum) la beneficiari apare fenomenul de lipsa de stoc.
Pentru evitarea acestuia se face apel ntr-o prim urgen la atacul de siguran i
n anumite cazuri i la rezerva de plan. n practica asigurrii materiale, ntreprinderile
chiar dac apeleaz sau nu la cele dou resurse amintite, pot lua o serie de masuri
speciale pentru evitarea rupturii de stoc.
Aceste msuri ns, vor genera o serie de cheltuieli, mai mari dect cele
programate, n tabelul de mai jos sunt redate aceste msuri, condiiile de aplicare i
cheltuielile suplimentare determinate.
270

Msuri posibile de luat pentru evitarea rupturii de stoc
Tabel nr. 8.8.
Tipul de msur
Condiii de aplicare Cheltuieli suplimentare
luat
1
1. Materialul este
aprovizionat de
urgen din alt
surs
a) preuri mai ridicate n

Exist i ali
condiiile aprovizionrii de
productori n ar; urgen de la ali furnizori;
se poate asimila n
b) cheltuieli de transport mari
fabricaia proprie; se prin distana mai mare fat de
dispune de fonduri, noul furnizor;
valutare
c) preuri speciale pentru
materialele din import;
d) cheltuieli de fabricaie mai
mari fa de preul de livrare al
productorului specializat.
2.Este folosit un alt Unitatea dispune de

material de o alt asemenea materiale
dimensiune sau
nlocuitoare
calitate
a) crete consumul de material

fie prin diferena de pre fie
prin cheltuielile de prelucrare;
b) cresc cheltuielile cu salariile,
uzur intens a utilajelor i
sculelor prin prelucrarea
materialului supradimensionat
sau de duritate mai mare.
a) cheltuielile n cadrul
3. nceputul
Ciclul de fabricaie timpilor de staionare i de
fabricaiei este
poate fi scurtat
ateptare (salariile n regie
amnat fr efecte
cheltuieli generale ale seciei
asupra termenului
i ale ntreprinderii);
de livrare al
b) plata orelor suplimentare
produsului finit.
n perioada de intensificare a
fabricaiei;
c) abateri de la mrimea
optima a loturilor de
fabricaie;
d) uzura intensiv a
utilajelor sau cderi ale
acestora pe perioada
intensificrii.
a) pierderi prin imobilizarea
4. nceputul
Beneficiarii accept mijloacelor circulante printrfabricaiei i al
livrarea cu ntrziere o producie neterminat mai
livrrii
mare;
produsului finit
b) penalizri contractuale
sunt arnnate
pentru ntrzierea livrrii
prod. finite;
c) pierdere de clieni.
271
5. Producia se
oprete pentru
acel produs
lsndu-se un
alt produs
pentru care este
asigurat
materia prim.
Materialul nu poate
fi asigurat nici cu
ntrziere sau
aceasta este att de
mare nct clientul
nu mai este de
acord s primeasc
produsul.
a) cheltuieli pentru
pregtirea fabricaiei altui
produs;
b) penalizri contractuale;
c) pierderi de clieni;
d) diminuarea beneficiului
prin fabricarea altor
produse cu rata
rentabilitii mai mic.
8.6. TIPURI DE REGULI DE REAPROVIZIONARE N FUNCIE DE

NIVELUL STOCURILOR I VARIABILITATEA CONSUMULUI PE
SUBPERIOADE DE GESTIUNE
n cadrul sistemului de comenzi n cantiti constante ntotdeauna se va ine
seama de urmtorii parametri:
- decalajul n sptmni sau zile, ntre lansarea comenzii i primirea ei;
- cantitatea de comandat;
- cantitatea inclus n stocul de siguran;
- ritmul consumului (cererii) planificat pe acea perioad.
Echilibrul stocului, dac consumul este uniform la nivelul mediu sau
la un nivel maxim va fi cel redat n fig. 8.6.1.
30
consum maxim raional posibil

Nivel relansare al
comenzii
20
Nivel stoc de
siguran
consum normal planificat

10
0
Timp
Decalaj de timp ntre lansarea
comenzii i termenul sosirii
Fig. 8.6.1. Balana stocului n condiiile consumului constant i a unui ritm al
reaprovizionrilor constant
272

Dat fiind faptul c n practic, de multe ori, nici ritmul consumului, nici
intervalele de rentregire a stocului, nu sunt riguros constante, pentru nelegerea
regulilor de comand (de reaprovizionare) se red n figura 8.6.2. o reprezentare
grafic, n funcie de timp, a nivelelor stocului innd seama de necesarul mediu i de
intervalul mediu pentru rentregirea stocului (interval de reaprovizionare).
Nivel mediu al
stocului
Nivel efectiv
al stocului
Nivel de
lansare a
aprovizionrii
Cantitate de
aprovizionare
Punct de comand
Stoc de siguran (cantiti pentru urgene)

Interval ntre lansarea comenzii i folosirea acesteia
Fig. 8.6.2. - Diagrama reaprovizionrilor (lansrii comenzilor)
Mrimea stocului de sigurana este stabilit innd seama de intervalul de
timp necesar pentru a obine materialul n cazul unei urgene (ceea ce nu este altceva
dect suma celor trei timpi avui n vedere de metodologia normrii stocurilor n
vigoare n unitile industriale). Fiecare ntreprindere cunoate de obicei durata
obinuit pn primete materialul n condiii de urgen.
Cunoscnd regula de aprovizionare, se construiete diagrama de comand n
baza creia se poate determina relativ uor stocul mediu corespunztor acelei reguli
8.6.1. PUNCTE FIXE DE REAPROVIZIONARE
Conform acestei reguli, momentele lansrii reaprovizionrilor se stabilesc prin
punctul de comand, adic un nivel al stocului prestabilit, care permite asigurarea
necesarului maxim pe ntregul interval de rentregire a cantitii n stoc printr-un
nou lot.
Cantitatea de reaprovizionat este dinainte stabilit, pe seama fundamentrii
prealabile a cantitii economice (lot optim) asupra creia furnizorul i-a dat acordul,
n consecin, cantitatea de reaprovizionat este constant variind ns intervalele
ntre aprovizionri, n funcie de ritmul consumului.
Aplicarea acestei reguli cere ca soldul stocului s fie actualizat ori de cte ori o
cantitate oarecare este eliberat din stoc. Ori de cte ori se ajunge la
273

punctul fix se lanseaz aceeai cantitate de reaprovizionat. Acest tip de regul poate fi
meninut n mai multe cazuri, el fiind simplu de aplicat i meninut, deoarece pentru
multe sortimente de materii prime ai produse, cantitile i punctele de
reaprovizionare nu necesit revizuiri frecvente.
Nivel maxim al stocului
Puncte de reaprovizionare
STOC DE SIGURAN
Mrimea lotului
reaprovizionat
Interval de reaprovizionare
Fig. 8.6.3. Diagrama aprovizionrilor

n cazul variaiilor normale pentru ntreinerea stocurilor i a celor de
reaprovizionare, sistemul punctelor fixe asigur concomitent i criteriul
economicitii n gestiunea stocurilor chiar dac cererile pe subperioade se
caracterizeaz printr-o serie de fluctuaii. Cnd ns fluctuaiile necesarelor sunt
foarte mari, regula de reaprovizionare trebuie schimbat.
8.6.2. NECESARUL NET
Folosirea acestei reguli de reaprovizionare, cere ca pentru fiecare sortiment s
se determine un necesar brut n uniti fizice, fie pe baza previziunilor, fie pe baza
planului de producie finit pe care unitile consumatoare trebuie s-1 realizeze.
Necesul brut este apoi transformat n necesar net prin scderea cantitilor
existente n stoc din cantitatea cuprins n loturile n curs de primire de la furnizori.
Biroul de aprovizionare va lansa reaprovizionrile conform necesarului net, ceea ce
nseamn automat i o ajustare a erorilor previziunior anterioare sau a calculelor pe
baza unui plan de producie schimbat n structur.
Rentregirea stocului va fi realizat n acest caz, prin comenzi lansate ori de cte
ori apar necesare cantiti suplimentare (de obicei la intervale fixe), cantitile variind n
funcie de necesarul net aa cum se reprezint n figura 8.6.4. Acest tip de regul de
reaprovizionare prezint ns dezavantajul c necesit deseori multe lucrri
funcionreti de prelucrare a datelor, deoarece necesarul i fundamentarea comenzilor
pentru fiecare sortiment pretinde urmrirea detailat a consumurilor specifice i a
bunurilor materiale.
De aceea, sistemul este general convenabil n urmtoarele cazuri:
- materialele sau piesele necesare sunt executate de furnizori la comanda
beneficiarului;
- sunt cerute sau consumate n mod intermitent;
274

- sunt foarte costisitoare sau voluminoase;
- permite realizarea unor economii substaniale pe seama cheltuielilor
de aprovizionare.
Variabilitetea cererilor pentru consumul de materii prime i materiale ale
seciilor de fabricaie determin implicit o ealonare corespunztoare a
reaprovizionrilor de la furnizori astfel nct mrimea normal a stocurilor i
ritmicitatea aprovizionrii s fie asigurate.
n acelai timp, n practic apare necesitatea ca stabilirea mrimii cantitative
a loturilor de primit s fie efectuat cu un decalaj n timp pentru a permite
furnizorilor ealonarea fabricaiei i pregtirea livrrilor sale.
Pentru respectarea acestor cerine, n funcie de condiiile concrete,
devin posibile de folosit o serie de variante de reaprovizionare cunoscute n
practica gestiunii stocurilor ca reguli de reaprovizionare.
Prima
reaprovizionare
pentru satisfacerea
necesarului net
A doua reaprovizionare
Timp
Interval de reaprovizionare
Fig. 8.6.4. Diagrama reaprovizionrilor pe baza necesarului net
8.6.3. REVIZUIREA CANTITII DE REAPROVIZIONAT LA INTERVALE EGALE

n condiiile acestei reguli, cantitile de materiale sunt aprovizionate periodic
(de exemplu lunar sau sptmnal). Cantitatea de aprovizionat print-un lot se
determin scznd stocul existent plus cantitile n curs de sosire din aa numitul
nivel de referin. n consecin, cantitile aprovizionate devin variabile dar
intervalele aflate ntre sosirile loturilor rmn constante.
Nivelul de referin se alege aprioric (pe baza experienei) suficient de mare
pentru a acoperi consumul maxim n intervalul de rentregirea stocului printr-o
aprovizionare de urgen atunci cnd continuitatea livrrilor normale de la furnizori
nu este respectat.
Exemplu:
Pentru aprovizionarea materiei prime "bumbac fibr import"
ntreprinderea textil "F" primete cantiti n loturi sptmnale de la o
societate comecial en-gros.
- Nivelul de referin stabilit este de 740 baloi de bumbac.
- Nivelul consumului la sfritul fiecrei sptmni variaz conform datelor
din tabelul urmtor:
275
Evoluia consumului sptmmal
Sptmni
Consum
320 280 360 330
sptmnal
410
300
290
Tabel nr. 8.8.

8
9 10
320
260
- Cantitatea anunat la furnizor pentru prima sptmn este de 240

baloi
- Stocul la nceputul primei sptmni este de 260 de baloi.
Pe baza acestor date se cere determinarea mrimii loturilor de
aprovizionat ncepnd cu sptmn a doua i stocul final sptamnal
Rezolvare:
Relaia de calcul are forma: Qn= Mr - (Sn-2+Qn-1) n care,
Qn = cantitate de aprovizionat pentru sptmn n
Mr = cantitatea stabilit ca nivel de referin
Sn-2= stocul de materie prim la sfritul sptmnii n-2
- Pentru sptmn a 2-a : Q2=Mr-(S0+Q2-1)=740-(260+24Q)=240
baloi;
- Stocul la sfritul sptmnii 1-a: S1 =S0 +Q1-r1 =260+240-320=180 baloi;
- Pentru sptmn a 3-a: Q3=Mr-(S1+Q2)=740+(180+240)=320
baloi;
- Stocul la sfritul sptmnii 2-a: S2=S1+Q2-r2= 180+240-280=140 baloi;
- Pentru sptmn a 4-a: Q4=Mr-(S2+Q3)=740-140-320=280
baloi;
- Stocul la sfritul sptmnii 3-a: S3 =S2 +Q3 -r3 =140+320-360=100 baloi;
n acelai mod se determin loturile de aprovizionat i stocurile finale
pentru celelalte sptmni redate n tabelul urmtor unde s-a cosiderat
S0=260 baloi i Q1=240 baloi.
Determinarea mrimii comenzilor de anunat la furnizori
Sptmni
Consum
320 280 360 330 410
sptmnal
Cantiti n
comenzi 240 240 320 280 360
(Q)
Stoc (S)
180 140 100 50
0
260
Tabel nr. 8.9

8
9
10
300
290
320
260
330
410
300
290 320
30
150
130
160
Acest tip de regul de reaprovizionare devine recomandabil de a fi folosit n

cazul sortimentelor de materiale de valori coborte care nu vor implica imobilizri
ridicate sau n cazul sortimentelor relativ costisitoare dar furnizate de un depozit
central (depozit en-gros).
276

8.6.4. REGULA BAZAT PE COMENZILE N CURS DE REALIZARE
Conform acestei reguli, mrimea loturilor de aprovizionare sunt stabilite
aprioric, n cantiti egale ca norme de stoc sau norme de comand.
Pentru fiecare sortiment se determin un necesar brut denumit "cantitate
rezervat" care semnaleaz cantitile n stocurile existente plus cantitile n
comenzile n curs de realizare destinate consumului urmtor.
Anunarea unei noi aprovizionri (nou lot) la furnizor se face atunci cnd
cantitile "nerezervate" (stoc+totalitatea comenzilor n curs de realizare) - cantitile
rezervate<=0, adic atunci cnd ntreaga cantitate este "rezervat".
Folosirea acestei reguli necesit dou tipuri de eviden a stocurilor pentru
fiecare sortiment - una pentru soldul efectiv al stocului i alta pentru soldul stocului
"nerezervat".
De asemenea, folosirea ei implic respectarea planificrii necesarului de
consum n timp si a sosirii comenzilor anunate anterior furnizorilor, ea dovedindu-se
util n cadrul sortimentelor de materiale foarte scumpe sau consumate ritmic sau
consumate n cantiti variabile dar permanent.
Exemplu:
ntreprinderea de prelucrare a lemnului "G" se aprovizioneaz cu materia prim
"cherestea fag" n loturi lunare de cte 350 m.c. Anunarera comenzilor la furnizori
se efectueaz cu un interval de trei luni nainte de sosirea loturilor,
- Cantitatea "rezervat" este de 1300 m.c;
- Stocul efectiv la finele lunii decembrie este de 250 m.c;
- Consumul de "cherestea de fag" la finele fiecrei luni este conform
datelor din tabelul 8.10.
Se cere stabilirea ealonrii livrrilor n funcie de evoluia
consumului.
Norma de comand = 350 m.c.; "Rezervat"= l300 m.c.
Rezolvare
- stabilirea livrrii la l ianuarie pentru luna aprilie
* cantitatea nerezervat =250(S0)+350+350+350=1300 m.c.
* cantitatea rezervat=1300 m.c.
* 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat
Se decide anunarea comenzii de 350 m.c. pentru luna aprilie. Stocul la sfrsitul
lunii ianuarie: S1=S0+Q1-r1 =250+350-300=300 m.c.
* stabilirea livrrii la l februarie pentru luna mai
* 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat
* Se decide renunarea la comand pentru luna mai.
* Stocul la finele lunii februarie: S2=S1+Q2-r2=300+350-250=400 m.c..
- stabilirea livrrii la l martie pentru luna iunie
* cantitatea nerezervat=400(S2)+350+350+0=1100 m.c.
* 1100 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anunarea comenzii pentru luna iunie.
Stocul la finele lunii martie: S3=S2+Q3-r3=400+350-360=390 m.c.
* stabilirea livrrii la l aprilie pentru luna iulie
277

* 1090 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anunarea comenzii pentru luna iulie.
Stocul la finele lunii aprilie: S4=S3+Q4-r4=390+350-200=540 m.c.
Stabilirea subperioadelor de reaprovizionare
Tabel nr. 8.10.
Luna
1
Cantiti
Stoc Cantiti nerezervate
Consum
n
efectiv Sn (stoc+comenzi n curs Diferene
lunar (n)
loturi(Qn)
de sosire)
2
dec
250
1300
O*)
ian
350
300
300
305*3+300=1350
**)
feb
350
250
400
350*2+400=1100
*)
mar
350
360
390
350*2+390=1090
*)
apr
350
200
540
350*2+540=1240
*)
mai
390
150
350*3+150=1200
*)
iun
350
220
280
350*3+280=1330
**)
iul
350
340
290
350*2+290=990
*)
aug
350
260
380
350*2+380=1080
*)
sep
350
370
360
350*2+360=1060
*)
oct
250
110
350*3+110=1160
*)
nov
350
260
dec
350
300
*)
"nerezervat"<"rezervat": se decide anunarea unei noi comenzi cu termen de sosire

dup trei luni. n cazul egalitii se .poate adopta i decizia de renunare la o
nou aprovizionare.
**)
"nerezervat">"rezervat": se decide renunarea la o noua aprovizionare
- stabilirea livrrii la l mai pentru luna august
*
cantitatea nerezervat =540(S4)+0+350+350=1240 m.c.
*
cantitatea rezervat=1300 m.c.
*
1240 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anunarea comenzii pentru luna august.
n acelai mod se continu calculele i pentru celelalte luni n funcie de
consumul efectiv lunar ca n tabelul anterior.
278

8.6.5. COMANDA DE GRUP
Aceasta regul devine aplicabil n condiiile existenei unor grupuri de repere
care sunt intercondiionate n consum i sunt fabricate de acelai furnizor. De obicei,
livrrile n grup se fac la intervale variabile dar cu cantiti constante pe fiecare
reper n parte i pe ntreaga grup.
Acesta regul este folosit n mai multe variante, una dintre formele ei tipice
fiind urmtoarea:
l. Toate reperele cuprinse ntr-un grup sunt codificate aa nct s simbolizeze
grupul respectiv de comand; fiecrui reper i se asociaz un punct propriu de
reaprovizionare. n plus, se stabilete i o cantitate total de reaprovizionare pentru
ntregul grup de repere.
2.Cnd stocul existent n depozit nsumat cu cantitile n curs de sosire la
oricare din reperele din grup ajunge sub punctul (cantitatea) de reaprovizionare se
anun o nou comand. Includerea n comand se efectueaz ncepnd cu reperul
care a ajuns la punctul sau de reaprovizionare la care se adaug repere care se apropie
cel mai mult de punctele lor de reaprovizionare, pn ce cantitatea total ajunge cel
puin la cea dinainte convenit de grup.
Regula se aplic, n general, pentru repere a cror valoare este mare i pentru
repere care pun probleme n ceea ce privete respectarea termenului de livrare de ctre
furnizori pe fiecare reper sau respectarea programrii fabricaiei n unitatea
consumatoare.
Regula nu exculude i situaiile ca pentru anumite sortimente s se accepte o
nou reaprovizionare i atunci cnd stocul plus cantitile n comenzi sunt mai mari
dect punctul de reaprovizionare stabilit, sau s se renune la aceasta cnd acelai
raport este egalitate.
Adoptarea unei soluii sau a alteia, va fi n funcie de gradul de
cunoatere a evoluiei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune urmtoare
i n funcie de normele de stoc.
Exemplu:
ntreprinderea productoare de piese auto "V" se aprovizioneaz pentru anul de plan
cu materie prim "profile de oel fasonate" cod 232.300, n 7 sortimente de la acelai
furnizor al cror consum se intercondiioneaz.
- Baremul limit pe sortiment/comand, contract i livrare pentru aceast
grupa de laminate din oel este de
min. 5 tone
min. 28 tone
- Cantitile n stocuri la nceputul fiecrei sub perioade, cele n curs
de realizare i cele ce vor intra efectiv sunt conform datelor tabelului de mai jos
(tabelul nr.8.11.).
279

Stocurile iniiale i comenzile anunate
Tabel nr. 8.11.
Cantiti intrate
efectiv n
intervalul
1-10*I(t)
Denumire
sortiment
Stocul iniial al
subperioadei
1-10*I(t)
Sortimentul 1
Cantiti n
comenzi de
realizate n
intervalul de
1-10*I(t)
5
Sortimentul 2
Sortimentul 3
Sortimentul 4
Sortimentul 5
2
S
6
0
e
5
Sortimentul 6
Sortimentul 7
Nivelele de comand, punctele de reaprovizionare i consumurile cunoscute la

sfritul fiecrei perioade, sunt conform tabelului de mai sus.
Rezolvare
Lansarea unei noi aprovizionri pentru fiecare sortiment, pe fiecare perioad se
va efectua n condiiile:
Si+Q0*Ma , n care:
Si = stocul iniial al fiecrei subperioade;
Q0 = cantiti n comenzi n curs de realizare;
Ma = punctul de reaprovizionare stabilit pe fiecare sortiment.
Stocul final al fiecrei perioade va fi dat de relaia:
Sf=S0+Q1-C n care:
Sf = stocul final al subperioadei;
Q1 = cantitate intrat efectiv.
- Pentru intervalul 1 10.I.
*Sortimentul 1: Sf1=3+5-6=2 tone;
2+5=7; 7 8 ->se anun o noua comand
3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda
* Sortimentul 3: Sf1=5+7-4=8 tone;
8+7=15;15<>12 ->se renun la comand
*Sortimentul 4: Sf1=2+6-7=l tone;
l+6=7;7 9 ->se anun o comanda
6+0=6;6 8 ->se anuna o comanda
*Sortimentul 6: Sfl=4+8-4=8 tone;
8+8=16;16 12 ->se renun o comand
4+7=ll;ll 11 ->se poate renuna la comand.
280

Deci noile comenzi pentru intervalul 11-31 I vor fi date pentru sortimentele
1,2,4,5 i 7. Cantitatea total pe grup va fi dat de suma cantitilor din comenzile
pe fiecare sortiment, adic 5+5+6+5+7=28 tone.
Aceasta cantitate pe comand corespunde baremului limit precizat mai sus.
- Pentru intervalul 11-31.I.
5+5=10;10 8->se renuna la comand
3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda
0+7=7 ;7<>12 ->se anun o comand
* Sortimentul 4: Sf2=l+6-3=4 tone;
4+6=10;10 9 ->se renun la comand
0+5=5;5 8 ->se anun o comanda
*Sortimentul 6: Sf2=8+8-6=l0 tone;
10+0=10;10 12 ->se anun o comand
5+7=12;12 11 ->se poate renuna la comanda.
Pentru intervalul 1-15 II comenzile vot fi anunate la furnizor pentru
sortimentele:2,3,5,6 n cantitile de 4+5+8=25 tone. Aceast cantitate nu se ncadreaz
n baremul limit pe grup de 28 tone. n asemenea caz, comanda se va completa cu
cantitatea corespunztoare primului sortiment la care diferena de stoc plus comanda
n curs de realizare i punctul de comand este cea mai mic. n cazul dat se include
sortimentul 4 (nu se exclude nici posibilitatea introducerii sortimentului 7), cantitatea totala devenind: 5+7+5+8+6=31 tone, cantitate care permite daepirea
baremului limit pe comand i livrare.
Procednd n acelai mod i pentru celelalte intervale, n funcie de
consumurile cunoscute la sfritul fiecrui interval, se stabilete ealonarea livrrilor
aa cum rezult din datele tabelului de mai jos:
Lansarea unei noi reaprovizionri pentru intervalul urmtor cnd stocul final
plus cantitile n comenzile n curs de sosire sunt mai mici sau egale cu cantitatea
stabilit ca punct de reaprovizionare.
Regula nu exclude i situaiile n care pentru anumite sortimente s se
accepte o nou reaprovizionare i atunci cnd stocul plus cantitile n comenzi sunt
mai mari dect punctele de reaprovizionare stabilite, sau s se renune la aceasta
cnd acelai raport este de egalitate.
Adoptarea unei soluii sau a alteia va fi n funcie de gradul de cunoatere a
evoluiei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune urmtoare i n funcie de
normele de stoc.
281
Determinarea cantitilor de comandat pentru cele apte sortimente

Tabel nr. 8.12.
Cantiti
Cereri pt.
Stoc+cantit
Interval
la
Confecii consum
in comenzi
Stoc final
de
comenzi intrate
ale
n curs de
Col.6. Punct de
(t)
gestiune n curs efectiv unitilor
sosire
de sosire
(t)
(col.3+col.2)
1
2
3
4
5
6
7
Sortimentul 1: cod 232311001. Nivel comand 5 t. Punct reprovizionare 8 t.
1-10.I.
51)
52)
6
33) 2
7
<*
11-15.I.
5
5
2
5
10
>
11-15.II.
0
5
6
4
4
<*
16.II.5
0
4
0
5
<*
10.III.
11 -31. III.
5
5
5
O
5
<*
1-30.IV.
5
5
4
1
6
<*
Sortimentul 2: Cod 232.311.003. Nivel comand 5 t. Punct reaprovizionare 8 t
1-10.I.
51)
5
6
43) 3
8
=*
11-31.I.
5
5
5
3
8
=*
1- 15.II.
5
5
4
4
9
<
16.II.0
5
4
5
5
<*
10.III.
11.III.5
0
3
2
7
<*
31.III.
1-30.IV.
5
5
6
1
6
<*
Sortimentul 3: Cod 232.312.002. Nivel de comand 7 t. Punct reaprovizionare 12t
1-10.I.
71
72)
4
53) 8
15
>
11-31.I.
0
7
8
7
7
<*
1-15.II.
7
0
1
0
7
<*
16.II.7
7
8
1
8
<*
10.III.
11-31.III7
7
5
3
10
<*
1-30.IV.
7
7
9
1
8
<*
Sortimentul 4:Cod 232.312.004. Nivel de comand 6 t. Punct de reaprovizionare
1 10.I.
61)
62)
7
23) 1
7
<*
10-31.I.
6
6
3
4
10
>*
1-15.II.
6
6
5
5
11
>
16.II. 0
6
3
8
8
<*
10.III.
10-31.III.
6
0
7
1
7
<*
<*
1-30.IV.
6
6
7
0
6
|
282

1
*
10-31.3
6
0
7
1
7
*
1-31.4
6
6
7
0
6
Sortimentul 5:cod:232.313.001; Nivel comand 5 t;Punct reaprovizionare 8t
*
1-10.1
01)
52)
4
53)6
6
*
11-31.1
5
0
6
0
5
*
1 -15.2
5
0
5
0
5
*
16.2-10.3
5
5
2
3
8
*
11-31.3
5
5
4
4
9
*
1-30.4
0
5
6
3
3
Sortimentul 6: cod:232.313.003; Nivel comanda 8 t; Punct reaprovizionare
12 t
1-10.1
81)
82)
4
43)8
16
*
11-31.1
0
8
6
10
10
*
1-15.2
8
0
7
3
11
*
16.2-10.3
8
8
4
7
15
*
11-31.3
0
8
8
7
7
*
1-30.4
8
0
7
0
8
Sortimentul 7:cod:232.313.004; Nivel comand 7 t; Punct reaprovizionare 11 t
*
1-10.1
71)
72)
S
53)4
11
*
11-31.1
7
7
S
5
112
*
1-15.2
0
7
7
5
5
*
16.2-10.3
7
0
5
0
7
*
11-31.3
7
7
3
4
11
1-30.4
TOTAL GRUP PROFILE OEL FASONATE

1)
1-10.1
38
11-31.1
1-15.2
16.2-10.8
11.3-31.3
1-30.4
28
31
38
35
31
Barem limit pe contract de livrare: 28 tone

432)
39
283)32
70
38
28
31
32
35
36
41
28
85
47
34
21
24
21
9
62
52
56
56
40
1)
cantiti n comenzi lansate n intervalul de gestiune precedent;

cantiti din comenzile lansate cu doua intervale de gestiune;
3)
stocuri iniiale n depozit.
2)
283

8.7. GESTIUNEA DIFERENIAL A STOCURILOR DUP SISTEMUL ABC;
EFECTE ECONOMICE
Problemele de gestiune a stocurilor implic utilizarea unui volum deosebit de

mare de informaii, att n planificarea, ct i n urmrirea realizrii proceselor de
stocare; aceasta pentru c, n unitile economice, se folosete un numr important de
sortotipodimensiuni de materiale, pentru o gam larg de produse i destinaii de
utilizare, iar sursele de aprovizionare sunt, de regul, foarte diferite. n aceste condiii,
practica a confirmat o serie de sisteme de gestiune difereniat a stocurilor, n funcie de
importana economic a fiecrui material, care s-au dovedit deosebit de eficiente i de
utile. Criteriile de departajare a resurselor materiale necesare unei uniti economice
sunt multiple: frecvena livrrilor valoarea individual i total a resurselor
materiale aflate n stoc; importana materialului pentru activitatea de producie a
unitii economice; sursa de asigurare (din import sau din intern); forma de
aprovizionare; ciclul de fabricaie .a.
Un sistem de gestiune difereniat care prezint interes practic este "sistemul
ABC ; acesta grupeaz materialele care se aprovizioneaz i se stocheaz de fiecare
unitate economic n trei grupe (zone). Criteriul de grupare care se folosete frecvent
este cel care se refer la "valoarea stocului mediu la diferitele materiale"; se
apreciaz c a criteriu rspunde cel mai bine scopului urmrit de fiecare ntreprindere,
fiindc are n vedere formarea unor stocuri ct mai mici de resurse materiale i
implicit a unui capital circulant mai redus; se asigur pe aceast cale o vitez de
rotaie mai accelerat, ceea ce nseamn activizarea unei pri mai mari din resursele
materiale i financiare de care dispune sau i le asigur unitatea economic.
Analizele efectuate n diferite uniti arat c ponderea cea mai mare din
valoarea total a stocurilor este deinut de un numr relativ mic de materiale, care
influeneaz direct att realizarea produciei, ct i volumul capitalului circulant. Aceste
materiale sunt cele care intr n mod obinuit n prelucrare pentru a fi transformate n
produse finite, i care trebuie cuprinse n prima grup de importan - A. Urmeaz a
doua grup de importan (B) care cuprinde un numr ceva mai mare de materiale, dar
cu o valoare total sensibil mai redus, care particip n mai mic msur la
dimensionarea volumului total al capitalulul circulant. n sfrit, din nomenclatorul de
materiale al ntreprinderilor se detaeaz a treia grup valoric, cu un numr foarte mare
de materiale utilizante n cantiti foarte mici i care influeneaz foarte puin volumul
total al capitalului circulant. Orientativ, sfera de cuprindere, din punct de vedere al
ponderii numerice i valorice, se prezint n tabelu1 urmtor:
Grupa (Zona) de
importan
A
B
C
Ponderea numeric n totalul

sortimentelor de materiale utilizate
10
20
70
Ponderea valoric n totalul

nomenclatorului de aprovizionat
70
20
10
Gruparea materialelor, n funcie de criteriile artate, se poate prezenta i

sub forma graficului de evoluie a curbei valorilor cumulate (figura 8.7).
284
Ponderea valoric
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
C
Ponderea numeric
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 8.7
Datorit importanei difereniate a resurselor materiale n procesul de
fabricaie i a influenei asupra capitalului circulant; sistemul de gestiune a
stocurilor pentru fiecare grup se va aborda diferit, att pe linia metodologiei de
dimensionare a acestora, ct i pe linia conducerii i desfurrii proceselor de
stocare.
Stabilirea politicii de gestiune a stocurilor de materiale, difereniat pe
categorii, presupune parcurgerea mai multor etape de lucru:
1. Elaborarea nomenclatorului pe grupe i sortimente de materiale
care urmeaz a fi aprovizionate i stocate n depozitele ntreprinderii; n
acest sens, se ntocmete o list centralizatoare n care se cuprind toate
materialele, ncepnd cu cele care au valoarea individual cea mai mare i
terminnd cu cele a cror valoare este foarte mic; totodat, se calculeaz i
valoarea cumulat pentru a se determina mai uor, pe grupe de materiale,
ponderea lor n total valoare (vezi tabelu1 urmtor).
Nr.
crt.
1
2
i.
Denumirea materialului
Tevi constructii
, construct
Mijlocie
i goas
Armturi industriale
Srm tras din otel
Valoarea individual
a materialului
(mii lei)
28.168
12.130
6.664
Valoarea
cumulat
mii lei
28.168
40.298
46.962
Ponderea
cumulat in
total valoare (/)
39,6
56,7
66,1
79
70.882
99,7
71
71.070
71.070
71.070
100
100
n.
Plumb
TOTAL
2. Analiza i gruparea structurii materiale din nomenclator pe cele trei

zone de importan, in funcie de criteriile alese; analiza structurii materiale i
efectuarea gruprr trebuie s aib n vedere mbinarea mai multor criterii (din
cele menionate mai sus), n funcie de o anumit ordine de prioritate i de
implicaiile economice pe care le determin. Se va analiza n ce msur criteriile
respective condiioneaz nivelul de formare a stocurilor sistemul de conducere a
285

proceselor de stocare viitoare. O grupare eficient necest desfurarea aciunii
n mai multe iteraii.
3. Stabilirea politicii (a metodelor i modelelor economico-matematice)
pentru dimensionarea stocurilor pe zone de importan i n cadrul acestora
pe tipuri concrete de materiale; n acest sens, se vor studia cu exigen factorii
care influeneaz nivelul stocurilor, caracterul i modul de influen, puterea de
aciune, posibilitatea de control, i dirijare a aciunii lor .a. Aceast etap joac
un rol deosebit n asigurarea viabilitii sistemului, fapt pentru care trebuie s se
manifeste maxim atenie i mult discernmnt n studierea condiiilor concrete
n care vor avea loc procesele de stocare; totodat, n aceast etap se vor face
opiuni, n primul rnd, cu privire la tipurile de stoc care, n mod real trebuie s se
formeze (curent, de siguran .a.).
n legtur cu opiunile metodologice ce trebuie efectuate precizm c:
a. n cazul zonei A de importan atenia va fi orientat ctre modele
economico- matematice exigente, care vor avea n vedere elemente
(factori) concrete (i) ce condiioneaz nivelul stocurilor i care asigur
constituirea lor la dimensiuni ct mai, mici, determinnd accelerarea la
maximum a vitezei de rotaie a capitalului circulant
b. Pentru zona B se pot aplica dou strategii:
stabilirea de modele distincte cu un grad de exigen mediu
pentru dimensionarea stocurilor de materiale din aceast grup;
folosirea metodelor alese pentru zona A la materialele care, ca
pondere valoric, tind ctre aceasta i a modelelor precizate
pentru grupa C la materialele ce tind ca valoare ctre zona
respectiv;
c. Pentru materialele din zona C se pot folosi modele mai puin exigente,
chiar cu pronunat caracter statistic i care vor avea n vedere factorii cu
aciune hotrtoare n dimensionarea stocurilor (cheltuielile de transport,
sursa de provenien etc.).
4. Dimensionarea stocurilor pe elemente i total; aceast etap se
concretizeaz n aplicarea efectiv a modelelor alese pentru dimensionarea
stocurilor pe tipurile stabilite pentru formare; rezultatele aciunii constituie baza de
calcul al volumului estimat al capitalului circulant i al vitezei de rotaie a
acestuia.
5. Stabilirea politicii de conducere, coordonare, urmrire i control al
procesului de formare i consum al stocurilor (a derulrii proceselor de stocare).
n acest sens, se va avea n vedere acelai principiu al tratrii difereniate a
resurselor materiale n funcie de zona de importan n care se cuprind.
Viabilitatea unui anumit sistem de gestiune a stocurilor este
determinat, n general, de felul n care acesta rspunde unor cerine de baz,
cum ar fi: gradul ridicat de utilitate practic; adaptabilitatea la utilizarea
mijloacelor electronice de calcul; suplee i operativitate n derularea i
adaptarea proceselor de stocare; arie de cuprindere mare; deplin
concordan cu fenomenele reale ale procesului de formare a stocurilor;
reducerea la minimum a imobilizrilor de resurse materiale n stocuri ,i
accelerarea astfel a vitezei de rotaie a capitalului circulant al unitilor
286

economice; cheltuieli de conducere, organizare i desfurare a proceselor de
stocare ct mai mici.
Analizat din acest punct de vedere, sistemul ABC rspunde n mare msur
acestor cerine. Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune
ABC n concepia prezentat sunt multiple; ele se transmit asupra principalilor
indicatori folosii n aprecierea activitii economico-productive i financiare a
ntreprinderilor. De regul, "obiectivul principal" al conducerii proceselor de
stocare const n formarea unor stocuri de materiale ct mai mici, dar care s
asigure alimentarea ritmic a consumului i s antreneze un cost minim cu
achiziionarea, aducerea i stocarea acestora. ndeplinirea unui asemenea obiectiv
este condiionat de mai muli factori, ntre care o importan deosebit prezint
politica frecvenional adoptat; pe aceast linie, sistemul ABC prevede ca, la
materialele din zona A, care prin valoarea mare n consum infueneaz hotrtor
volumul capitalului circulant i, deci, viteza de rotaie a acestuia, s se accelereze
frecvena livrrilor n raport cu celelalte zone i n special cu zona C.
Pentru a evidenia influena politicii frecvenionale a livrrilor
(reaprovizionrilor) asupra eficienei cu care se desfoar procesele de stocare,
prezentm n continuare urmtorul exemplu. Datele privind numrul de materiale
de aprovizionat, repartizarea lor pe zone de importan, ca i frecvena livrrilor
(reaprovizionrilor), n situaia iniial, se prezint n tabelul I; estimativ, costul
unei reaprovizionri este n medie de circa 2700 lei, indiferent de materialul
aprovizionat, iar cheltuielile cu depozitarea i pstrarea materialelor n stoc de
circa 15% fa de valoarea stocului mediu de producie.
Tabelul I
Zona
Numar
materiale
Necesar de
aprovizion
at
(mii lei)
Numr de reaprovizionri
Pe articol i an Pe total articole i an
A
B
C
TOTAL
50
100
350
500
10
20
70
100
49.000
14.000
7.000
70.000
70
20
10
100
6
12
4
x
300
1.200
1400
1.40~
2.900
Pornind de la aceast situaie iniial (tabelul I) i innd cont de

amplitudinea influenei fiecrei grupe (exprimat prin valoarea necesarului)
asupra volumului capitalului circulant, ne propunem o nou strategie n
stabilirea frecvenei reaprovizionrilor, numrul acestora pe zone urmnd a fi
cel corespunztor datelor din tabelul II.
Tabelul II
Zona
A
B
C
TOTAL
Numr
materiale
50
100
350
500
Numr aprovizionri
Pe an i articol
Anual i pe total articole
12
600
12
1.200
1.200
2
700 i
x
2.500
287

Modificarea frecvenei livrrilor (n concepia prevzut) determin o
serie de efecte economice favorabiie ntre care amintim:
a. reducerea stocului curent maxim i mediu cu 2333,7 mii lei i
respectiv 1166. mii lei (tabelu1 III)
Tabelul III
Stocul curent valoric n situaia
(mii lei)
Zona
A
B
C
TOTAL
maxim
8.167
1.167
1.750
11.084
iniial
mediu
4.083,5
583,5
875
5.542
Modificri () la
stocul curent
nou
maxim
4.083,5
1.167
3.500
8.750,5
mediu
2.041,7
583,5
1.750
4.375,2
maxim
-4.083,7
0
+1,750
-2.333,7
mediu
-2.041,7
0_
+875
-1.166,7
Reducerea stocului maxim determin n continuare efecte favorabile

economice concretizate n reducerea necesarului de suprafa de depozitare, de
mijloace de transport i pentru depozitare (rafturi, rastele, stelaje etc.), a
necesarului de for de munc i a fondului de salarii aferent, a necesarului de fonduri
financiar-valutare pentru acoperirea contravalorii partizilor de materiale achiziionate
la un moment dat. Reducerea stocului mediu de producie ca urmare a diminurii
celui maxim asigur: pe : de-o parte, reducerea cheltuielilor de depozitare-pstrare a
materialelor (n cazul de fa cu 175000 lei, tabelul V); pe de alt parte, accelerarea
vitezei de rotaie a capitalului clrculant, care n situaia exemplului s-ar concretiza n
scderea numrului de zile ale unei rotaii de la 28,45 la 22,5 i creterea numrului
de rotaii de la 12,62 la 16,0 rotaii/an tabelul IV).
Tabelul IV
Varianta
zile
28,45
22,5
iniial
nou
Viteza de rotaie n
nr. rotaii/an
12,62
16,0
b. reducerea cheltuielilor de aprovizionare cu 1080000 lei (400 numr de

reaprovizionri care nu,se mai efectueaz x 2700 lei pe o reaprovizionare) i a
cheltuielilor de depozitare-pstrare cu 175000 lei (1166,7 lei reducerea stocului
mediu x 15% - cat reprezint procentul acestor cheltuieli fa de valoarea stocului
mediu, tabelul V).
Tabelul V
Indicatorul
iniial
Numr de reaprovizionri totale
.
. ~~nar dede
reaaprovizionare
1rovizionari totale
Cheltuieli
(1)
Cheltuieli de depozitare-pstrare (2)
TOTAL ECONOMII (1+2)
Economii
(-)
lei
Situaia
2900
7830000
831000
288
nou
2500
6750000
656000
400
-1080000
-175000
-1255000
- _-

Reducerea cheltuielilor de aprovizionare, ca i a celor de depozitarepstrare va determina diminuarea n mod corespunztor a cheltuielilor de producie
i creterea pe aceast cale a eficienei activitii de aprovizionare-stocare, a
activitii generale a ntreprinderii.
8.8. METODE DE URMRIRE I CONTROL AL DINAMICII STOCURILOR
Gestiunea economic a stocurilor nu se limiteaz numai la dimensionarea

acestora, la determinarea mrimii i structurii lor; aceasta cuprinde i tehnicile i
instrumentele de conducere a proceselor de stocare, de urmrire a dinamicii
stocurilor efective, n raport cu limitele estimate, astfel nct s se cunoasc
permanent situaia real i s se intervin preventiv i operativ pentru meninerea lor
la nivelul stabilit. De aceea, o dat stabilite tipurile i limitele de constituire a
stocurilor de producie, se impune n continuare cunoaterea existenei i
micrii lor n depozitele ntreprinderilor deintoare. n acest scop se pot
folosi mai multe metode, care au rolul de a preveni fie epuizarea stocurilor,
fenomen care conduce la ntreruperea alimentrii consumului, fie
suprastocarea sau formarea stocurilor cu micare lent sau fr micare
(i deci imobilizarea iraional pe perioade lungi a unor resurse materiale i
financiare). ntre acestea, amintim:
1. Metoda minim - maxim care prevede ca urmrirea existenei i
micrii stocurilor efective n depozitele ntreprinderilor s se realizeze cu
aceeai exigen pentru toate materialele, indiferent de importana acestora
n procesul de producie. Metoda const n desfurarea aciunii de urmrire
a evoluiei stocurilor efective pe parcursul a trei etape respectiv:
a. Stabilirea limitelor economice maxime i minime ale stocurilor
de producie pe elemente componente (curent, de siguran),
nscrierea n fiele de magazie i urmrirea de ctre gestionar
a evoluiei lor pe parcurs astfel nct, la atingerea nivelelor de
alarm sau de aprovizionare, s se declaneze aciuni
operative pentru meninerea acestora ntre nivelele estimate.
Apare deci necesar introducerea n cadrul limitelor maxim i minim
ale stocului estimat a unor "niveluri de alarm de aprovizionare"
declanatoare pentru aciuni care se impun, n funcie de caz. Urmrirea
stocurilor n raport cu limitele stabilite anticipat se poate face prin
controlul sistematic direct al fielor de magazie sau prin elaborarea de
grafice comune n care se fac nregistrri permanente.
n figura 8.8 se arat evoluia micrii stocului efectiv fa de limitele minime
i maxime estimate pe criterii economice sau nu (dar considerate normale).
289
Cantiti(kg)
Stoc peste limita normal prestabilit
9000
8000
7000
Limita maxim prestabilit
6000
Nivel de alarm maxim
5000
4000
3000
Nivel de alarm
minim
2000
Limita minim
prestab.
1000
Stoc de siguran
zile
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
Figura 8.8
b.
Semnalizarea de ctre gestionar a compartimentului de

aprovizionare asupra situaiei stocurilor la un moment dat (n
cazul cnd limitele de alarm sau de aprovizionare sunt atinse sau
depite);
c. Stabilirea de ctre compartimentul de aprovizionare a msurilor
menite s asigure prevenirea situaiilor nefavorabile care se
ntrevd.
Metoda este util, ns greu de aplicat la unitile economice cu o nomenclatur
larg de materiale, n special datorit volumului mare de munc i, implicit, a
operativitii relativ reduse n activitatea de urmrire a stocurilor; ea poate fi folosit ns
prin introducerea i aplicarea sistemelor informatice, care utilizeaz mijloace moderne de
calcul electronic cu ajutorul crora se poate cunoate operativ evoluia stocurilor pe tot
parcursul perioadei (orict de larg este nomenclatura material care trebuie
aprovizionat-depozitat).
2. Sistemul ABC, potrivit cruia, pentru activitatea de urmrire i control se aplic
acelai principiu al "tratrii difereniate" care st i la baza dimensionrii stocurilor; astfel,
stocurile din zona de importan A vor fi urmrite zilnic, la cteva zile (de exemplu,
sptmnal sau de mai multe ori pe sptmn, lun) manifestndu-se maxim exigen
n aprecierea stadiului n care se afl procesul de stocare, nivelul stocului, tendinele care
se ntrevd pentru consum n raport cu ritmul i volumul intrrilor de materiale. Pentru
stocurile de materiale care sunt cuprinse n a doua grup de importan, procesul de
urmrire i control urmeaz a se desfura la intervale mai mari de timp (de dou-trei ori
pe lun sau o dat pe lun); se are n vedere faptul c o parte din materialele care sunt
repartizate n zona B prezint caracteristici apropiate de cele din prima grup de
importan (A), fapt pentru care urmrirea i controlul dinamicii stocurilor se pot realiza
dup o politic relativ asemntoare.
290

Stocurile materiale repartizate n grupa a treia de importan pot fi controlate la
intervale mai mari de timp, respectiv trimestrial sau cu prilejul efecturii operaiilor de
intrare sau ieire (eliberare a unor cantiti de materiale pentru consum). Aceast tehnic
de urmrire i control este n concordan cu natura, rolul i importana materialelor n
desfurarea activitii de producie, cu dimensiunea influenei stocurilor specifice asupra
volumului capitalului circulant al unitii economice. i acest sistem de urmirire i control
presupune s fie cunoscut baza de raportare (de comparaie), a stadiului i tendinelor
proceselor efective de stocare i care trebuie s se asigure n aceeai concepie prezentat
la metoda minim - maxim etapa a.
291
8.9. TESTE-GRIL
a)
b)
c)
d)
e)
1. Stocul de producie cuprinde:

stocul curent, de siguran, de condiionare, n curs de fabricaie, de iarn;
stocul curent, n curs de transport, speculativ, de condiionare, pentru transport
intern, de iarn;
stocul curent, n curs de transport, de siguran, de desfacere, pentru transport
intern, de iarn;
stocul curent, n curs de transport, de siguran, de condiionare, de livrare,
pentru transport intern;
stocul curent, n curs de transport, de siguran, de condiionare, de iarn,
pentru transport intern.
Precizai combinaia integral adevrat.
2. Stocul curent asigur:

a) alimentarea cererilor de consum pe timpul condiionrii materialelor;
b) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplasrii materialelor de la furnizor
la consumator;
c) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplasrii resurselor de la depozitul
central la subunitile de consum ale ntreprinderii;
d) alimentarea cererilor pentru consum pe intervalul dintre dou aprovizionri
succesive;
e) alimentarea cererilor de consum pe perioada de ntrerupere a livrrilor de la
furnizor.
Precizai textul considerat integral adevrat.
3. Ca indicator important, folosibil n aprecierea activitii economice a
ntreprinderii, stocul de producie intr n corelaie cu:
a) capitalul social, venitul unitii economice, viteza de rotaie, costurile de
producie, volumul i structura produciei, normele de consum, durata de
comand-aprovizionare;
b) capitalul social, venitul unitii economice, viteza de rotaie, durata de
comand-aprovizionare, volumul i structura produciei, normele de consum;
c) capitalul social, venitul unitii economice, viteza de rotaie, costurile de
producie, indicatori ai planului de aprovizionare, normele de consum;
d) capitalul social, venitul unitii economice, viteza de rotaie, profitul, costurile
de producie, cantitatea minim livrabil n condiii economice avantajoase,
volumul i structura produciei;
e) capitalul social, venitul unitii economice, viteza de rotaie, profitul, costurile
de producie, proprietile fizico-chimice ale resurselor, volumul i structura
produciei. Precizai combinaia integral adevrat.
4. Capacitatea de transport a mijloacelor folosite n deplasarea fizic a
resurselor materiale de la sursa de furnizare la destinatar poate condiiona nivelul:
a) stocului de siguran;
b) stocului de iarn;
c) stocului de condiionare;
d) stocului curent;
e) stocului de conjunctur.
292

Precizai tipul de stoc care rspunde corect ntrebrii.
5. Factorii care influeneaz nivelul de formare a stocului de producie sunt:
a) durata estimat a sezonului de iarn, durata de comand-aprovizionare,
periodicitatea fabricaiei la productori, amplasamentul stocurilor, volumul i
structura produciei, viteza de rotaie a capitalului circulant;
b) durata estimat a sezonului de iarn, durata de comand-aprovizionare,
periodicitatea fabricaiei la productori, amplasamentul stocurilor, viteza de
rotaie a capitalului circulant, capacitatea de depozitare;
c) durata estimat a sezonului de iarn, durata de comand-aprovizionare,
periodicitatea fabricaiei la productori, amplasamentul stocurilor, capacitatea
de depozitare, estimat a sezonului de iarn, proprietile fizico-chimice ale
resurselor materiale ;
d) durata estimat a sezonului de iarn, periodicitatea fabricaiei la productori,
amplasamentul stocurilor, volumul i structura produciei, costul de producie
proprietile fizico-chimice ale resurselor materiale;
e) durata de comand-aprovizionare, durata estimat a sezonului de iarn ,
nivelul veniturilor, proprietile fizico-chimice ale resurselor, capacitatea de
depozitare durata de condiionare-pregtire.
Precizai combinaia considerat integral adevrat.
6. n conturarea strategiei n domeniul stocurilor i stabilirea politicii de
aciune pentru formarea, deinerea i utilizarea lor, se are n vedere rspunsul la
ntrebrile:
a) ce trebuie aprovizionat i stocat?; n ce cantitate?; cnd trebuie emis comanda
de aprovizionare?; ce volum de producie trebuie fabricat?; ce efort financiarvalutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de aciune?
b) ce trebuie aprovizionat i stocat?; n ce cantitate?; cnd trebuie emis comanda
de aprovizionare?; ce volum de producie trebuie fabricat?; care sunt
consecinele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra
eficienei activiti economice a unitii?
c) ce trebuie aprovizionat i stocat?; n ce cantitate?; ce efort financiar-valutar va
fi antrenat de o modalitate sau alta de aciune?; care sunt consecinele politicii
adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienei activitii
economice a unitii? ce volum de producie trebuie fabricat?
d) ce trebuie aprovizionat i stocat?; n ce cantitate?; cnd trebuie emis comanda
de aprovizionare?; ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau
alta de aciune?; care sunt consecinele politicii adoptate de conducerea
proceselor de stocare asupra eficienei activitii economice a unitii ?
e) ce trebuie aprovizionat i stocat?; n ce cantitate?; cnd trebuie emis comanda
de aprovizionare?; care sunt condiiile de primire-recepie a resurselor sosite
de la furnizor?; Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau
alta de aciune?
7. Obiectivele in conducerea proceselor de stocare sunt:
a) meninerea stocurilor efective n limitele estimate, pstrarea integritii
caracte-risticilor fizico-chimice a resurselor pe timpul stocrii, prevenirea
lipsei de resurs n stoc, meninerea unor legturii permanente cu furnizorii;
293

b) formarea unor stocuri minime necesare, meninerea stocurilor efective n
limitele estimate, folosirea unor metode exigente n dimensionarea stocurilor,
valorificarea operativ a stocurilor devenite disponibile;
c) prevenirea lipsei de stoc, prevenirea suprastocrii, pstrarea integritii
proprietilor fizico-chimice ale resurselor materiale pe timpul stocrii,
urmrirea sistematic a livrrilor programate pentru prevenirea ntrzierilor;
d) satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum n strict
corelaie cu politica adoptat de conducerea firmei, prevenirea suprastocrii i
a lipsei de stoc, meninerea stocurilor efective n limitele estimate, formarea
unor stocuri minime;
e) meninerea unei legturi permanente cu furnizorii, valorificarea operativ a
stocurilor disponibile, aplicarea unor modele exigente n dimensionarea
stocurilor, asigurarea unor condiii raionale de depozitare.
Precizai combinaia considerat integral adevrat.
8. Modalitile de aciune care asigur ndeplinirea obiectivelor specifice
conducerii proceselor de stocare sunt:
a) aplicarea unor metode i tehnici eficiente i de utilitate practic n urmrirea
dinamicii stocurilor efective n raport cu limitele estimate, valorificarea
operativ a stocurilor devenite disponibile, meninerea stocurilor efective n
limitele estimate;
b) folosirea unui sistem informaional cuprinztor care s evidenieze n orice
moment starea proceselor de stocare, meninerea unor legturi permanente cu
furnizorii aplicarea unor metode eficiente i de utilitate practic n urmrirea
dinamicii stocurilor efective n raport cu limitele estimate;
c) prevenirea lipsei de stoc, pstrarea integritii calitative a resurselor pe timpul
stocrii, meninerea unor legturi permanente cu furnizorii;
d) folosirea unor modele economico-matematice adecvate scopului urmrit,
aplica unor metode i tehnici eficiente n controlul evoluiei stocurilor efective,
satisface pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum n strict
corelaie cu politica adoptat de conducerea firmei;
e) pstrarea integritii fizico-chimice a resurselor pe timpul stocrii, meninerea
stocurilor efective n limitele estimate, formarea unor stocuri minime.
9. Elementele funcionale care asigur caracterizarea proceselor de stocare i
contribuie la dimensionarea stocurilor sunt:
a) cererea pentru consum, necesarul de aprovizionat, lotul de livrare, perioada
gestiune, volumul produciei;
b) cererea pentru consum, norma de consum, necesarul pentru ndeplinirea
programului de producie, lotul de livrare, intervalul ntre dou aprovizionri
succesive;
c) cererea pentru consum, necesarul de aprovizionat, necesarul pentru
ndeplinirea programului de producie, momentul calendaristic de declanare a
aciunii de aprovizionare, perioada de gestiune, costul de lansare a comenzii de
aprovizionare
d) necesarul de aprovizionat, lotul de livrare, costul de lansare a comenzii, costul
suplimentar aferent lipsei materialelor n stoc, perioada de gestiune, costul de
producie;
294

e) cererea pentru consum, lotul de livrare, necesarul de aprovizionat, intervalul
ntre, dou aprovizionri succesive, costul stocrii, volumul produciei.
10. Aprovizionarea n cantiti mai mari prezint urmtoarele dezavantaje:
a) creterea stocului maxim de materiale depozitate;
b) sporirea cheltuielilor cu stocarea, inclusiv a efectului imobilizrii ca atare a
resurselor financiare;
c) reducerea costului total cu comandarea sau lansarea comenzilor;
d) amplificarea efectului uzurii morale;
e) diminuarea flexibilitii i mobilitii stocurilor n situaiiie care impun aciunea
n acest sens.
Precizati textul considerat neadevrat.
11. Aprovizionarea n cantiti mai mici prezint urmtoarele avantaje:
a) formarea unor stocuri mai mici i accelerarea astfel a vitezei de rotaie a
activelor circulante aferente resurselor materiale;
b) reducerea cheltuielilor cu depozitarea;
c) creterea cheltuielilor cu lansarea comenzilor de aprovizionare;
d) reducerea efectului uzurii morale;
e) evitarea degradrilor calitative prin stocarea pe durate mai scurte de timp.
12. Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influeneaz nivelul
stocului:
a) de siguran;
b) de condiionare;
c) pentru transport intern;
d) de iarn;
e) curent.
Precizai tipul de stoc care rspunde corect la ntrebare.
13. Tipului de "gestiune cu dou depozite" i sunt specifice urmtoarele
caracteristici:
a) aprovizionarea cu loturi de aceeai mrime, al crui nivel se extrapoleaz la
momentele calendaristice de comand, nivelul de alarm stabilindu-se la limita
stocului de siguran;
b) aprovizionarea n loturi de mrimi diferite, predeterminate la momentele
calendaristice de comand, nivelul de alarm stabilindu-se la limita stocului de
siguran;
c) aprovizionarea n loturi de mrimi diferite, predeterminate la momentele
calendaristice de comand care nu se cunosc dinainte (aspect care reprezint
elementul de dificultate), nivelul de alarm stabilindu-se la limita stocului de
siguran, deci n cadrul stocului curent ;
d) aprovizionarea cu loturi de aceeai mrime, declanarea comenzii de
aprovizionare se realizeaz cnd se atinge nivelul de reaprovizionare, nivelul
de alarm se stabilete peste limita stocului de siguran, deci n cadrul
stocului curent, intervalul ntre aprovizionri este neegal;
295

e) aprovizionarea cu loturi de aceeai mrime, a cror comand de aducere se
declaneaz la momentul atingerii nivelului de reaprovizionare, nivelul de
alarm fiind stabilit la limita de formare a stocului de siguran.
14. Reducerea la minimum a timpului de comand-aprovizionare se asigur
prin:
a) aprovizionarea de la cei mai apropiai furnizori;
b) transmiterea comenzilor prin cel mai operativ sistem agregat de furnizori;
c) pregtirea spaiilor de primire-recepie la sosirea lotului de materiale de la
furnizori:
d) mecanizarea complex i automatizarea operaiilor de ncrcare-descrcare,
manipulare;
e) folosirea n transportul materialelor a unor mijloace cu vitez de circulaie
mare.
15. Cerinele de baz, care prin respectare asigur viabilitatea unui sistem de
gestiune a stocurilor, sunt:
a) grad ridicat de utilitate practic, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, operativitate n derularea proceselor de stocare, arie de
cuprindere mare, reducerea la minimum a imobilizrilor de materiale n
stocuri;
b) grad ridicat de utilitate practic, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, arie de cuprindere mic, reducerea la minimum a
imobilizrilor de resurse materiale n stocuri, accelerarea vitezei de rotaie a
capitalului circulant;
c) grad ridicat de utilitate practic, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, suplee n aplicare, operativitate n derularea proceselor
de stocare, deplin concordan cu fenomenele reale specifice proceselor de
stocare;
d) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate n
derularea proceselor de stocare, deplin concordan cu fenomenele reale ale
proceselor de stocare, reducerea la minim a imobilizrilor de materiale n
stocuri, accelerarea vitezei de rotaie a capitalului circulant;
e) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate n
derularea proceselor de stocare, deplin concordan cu fenomenele reale, arie
de cuprindere mare, suplee n aplicare.
16. nregistrarea fenomenului de lips de resurs material n stoc implic
stabilirea unor decizii de genul:
a) impulsionarea furnizorilor pentru respectarea termenelor de livrare prestabilite,
sau livrarea cu anticipaie a resurselor;
b) reconstituirea urgent a stocului indiferent de efortul necesar i sursa de
provenien a materialelor;
c) aprobarea consumului din stocul de siguran;
d) formarea de stocuri anticipate;
e) acceptarea lipsei de stoc.
296
17. Cauzele care conduc la formarea de stocuri neeconomice:

a) supradimensionarea necesarului;
b) livrarea materialelor de ctre furnizor la alte termene fa de cele stabilite iniial;
c) depozitarea i conservarea n condii corespunztoare a resurselor materiale;
d) necorelarea ritmurilor i momentelor de aducere a materialelor cu cele de
consum a acestora;
e) schimbarea profilului de activitate.
18. Cile de valorificare a stocurilor devenite disponibile sunt:
a) folosirea materialelor din asemenea stocuri chiar n unitatea deintoare pe alte
destinaii de consum, dac se justific economic;
b) apelarea, pentru valorificare, la uniti specializate in comercializarea de
materiale i
produse
c) comercializarea prin burse de mrfuri;
d) meninerea n stoc pentru folosirea probabil n perioade urmtoare;
e) valorificarea prin recuperarea cel puin a substanei utile din produsele care nui gsesc ntrebuinare n forma iniial.
19. Datele privind intrrile efective de materiale nregistrate n anul de baz
sunt precizate n tabelul urmtor:
Materia prim
Data intrrii n depozit
Cantitatea efectiv intrat (tone)
15.01
24.02
05.04
800
500
300
24.06
200
Intervalul efectiv nregistrat pn la 15.01 a fost de 30 de zile;

Necesarul pentru consum este de 3.600 tone. In aceste condiii:
Stocul de producie maxim fizic
este de:
Stocul de producie minim n zile

este de:
a)
b)
c)
d)
400 to
800 to
600 to
400 to
40
20
30
20
e)
800 to
40
20. Se dau elementele:

necesarul de aprovizionat este de1.500 tone pe an;
cheltuielile de stocare este de 0,90 lei/ton/zi;
cheltuielile de lansare a comenzii de aprovizionare este de 607,50 lei pe lot;
preul unitar de aprovizionare a resursei materiale este de 100 lei pe ton.
Pe aceast baz:
297

Intervalul optim este
de:
Lotul economic este de:
Costul minim
este de:
a)
b)
c)
d)
150
50
75
75
tone
tone
tone
tone
36
12
18
18
zile
zile
zile
zile
150.000 lei
174.300 lei
174.300 lei
151.280 lei
e)
100
tone
24
zile
151.280 lei

necesarul de aprovizionat este de 900 tone;
preul de cumprare (negociat) este de 400 !ei/ton;
costul stocrii este de 20% fa de preul de cumprare:
costul lansrii unei comenzi de aprovizionare este de 250 lei.
Pe aceast baz:
a)
b)
c)
d)
e)
65
75
75
65
85
tone
tone
tone
tone
tone

de:
30
30
15
30
15
zile
zile
zile
zile
zile
Costul minim este de:

366.000 lei
366.000 lei
300.000 lei
366.000 lei
300.000 lei
22. Se dau datele:

necesarul este de 3600 tone;
costul stocrii este de 46,08 lei pe ton i pe an:
costul de lansare este de 400 lei pe o comand de aprovizionare;
costul de transport este de 500 lei/lot;
intervalul de reluare a produciei la furnizor este de 30 de zile.
n acest context :

de:
Costul minim este de.
a)
b)
c)
d)
345
425
375
375
tone
tone
tone
tone
37,5 zile
42 zile
37,5 zile
37,5 zile
17.280
12.680
8.640
17.280
lei
lei
lei
lei
e)
345
tone
42 zile
18.870
lei
23. Se cunosc urmtoarele date :

pierderile (C1) determinate de s>r sunt de 400.000 lei;
cheltuielile suplimentare (C2) generate de s<r sunt de 2.000.000 lei;
distribuia statistic a cererii se prezint n tabelul urmtor:
298
0
0,0
Cererea(tone)
Distribuia statistic
20
0,4
30
0,3
40
0,1
>50
0,0

producia de realizat este de 36.000 buc.;
norma de consum este de 20 kg/buc.;
datele privind evoluia cererilor pentru consum pe 10 luni se prezint n
tabelul urmtor:
1
50
Luna
Cererea(tone)
10
0,2
2
80
3
40
4
100
5
30
6
20
7
150
8
70
9
10
10
50
potenialul de livrare al furnizorilor este de 80%, cruia i corespunde

un coeficient de siguran de 1,24.
Pe aceast baz:
a)
b)
c)
d)
e)
Stocul de siguran fizic este de:
Stocul de siguran n zile este de:
36.980 kg
39.680 kg
32.000 kg
39.680 kg
36.980 kg
18,49 zile
19,84 zile
16,00 zile
39,68 zile
19,84 zile
25. Se cunosc elementele:

necesarul pentru consum este de 900.000 kg;
producia medie lunar este de 7.500 buc.;
abaterea medie ptratic a produciei lunare este de 1.875 buc.;
numrul de zile lucrtoare pe lun este de 20;
coeficientul de siguran care exprim potenialul de livrare al furnizorului
este de 1,24.
Pe aceast baz:
a)
b)
c)
d)
e)
Stocul de producie maxim fizic

este de:
Stocul de producie minim in* zile

este de:
23.250 kg
12.500 kg
15.500 kg
16.125 kg
15.500 kg
6,2
5
6,2
6,45
5
26. Se dau datele:

numrul de materiale care compun nomenclatorul de aprovizionat este de 500;
necesarul valoric pe ansamblul resurselor este de 6 milioane lei;
numrul de aprovizionri pe articol in varianta iniial este de 4, indiferent de
zona de importan din care face parte resursa material;
299
n noua situaie numrul de aprovizionri pe articol i an va fi de 12 pentru

zona A, de 6 pentru zona B i de 2 pentru zona C;
costul unei reaprovizionri este n medie 150.000 uv;
costul de depozitare-stocare este de 20% fa de valoarea medie a stocului.
Pe aceast baz:
Economia la cheltuielile cu
reaprovizionarea este de:
Economia la cheltuielile de
depozitare-stocare este de:
a)
b)
c)
d)
15.000 uv
15.000 uv
10.000 uv
15.150 uv
85.000 uv
75.000 uv
75.000 uv
85.000 uv
e)
15.300 uv
75.000 uv

necesarul de aprovizionat -10.000 tone;
preul de achiziie al materiei prime este de 20.000 lei/ton;
cheltuielile de lansare sunt de 800.000 lei pentru o comand;
pentru cumprarea i stocarea resursei ntreprinderea apeleaz la credit pentru
care
pltete o dobnd de 80% pe an.
n aceste condiii:
Lotul este de:
Intervalul o
timpul este de:
Costul minim este de:
a)
b)
c)
d)
1000
2000
500
2000
tone
tone
tone
tone
36
72
18
72
zile
zile
zile
zile
216.000.000
200.000.000
261.000.000
261.000.000
lei
lei
lei
lei
e)
1000
tone
10
zile
216.000.000
lei
300

8.10. APLICAII PRACTICE REZOLVATE
1. Pentru elaborarea programului i bugetului de aprovizionare cu tabl inox
pentru o ntreprindere productoare de utilaje destinate industriei alimentare, se au n
vedere urmtoarele date:
necesarul de aprovizionat (Na) =1.000 to/an;
cheltuieli de stocare (Csz) = 0,085 uv/to-zi;
cheltuielile de lansare (C1) =153 uv/lot;
preul unitar de achiziie (p) = 300 uv/to.
Rezolvare:
funcia costului anual de aprovizionare-stocare (Ca) aplicabil n acest caz este
urmtoarea:
N
n
C a = a C1 + C S + N a p
n
2
lotul optim de comand aprovizionare (n*):
n =
2 N a C1
2 1.000 153
= 100 tone
=
360 0,085
C s
frecvena optim a aprovizionrilor (y*):

N
1.000
Y = a =
= 10 aprovizionri/an
n
100
intervalul optim ntre aprovizionrile sucesive (I*):
360
I = =
= 36 zile
y
10
costul optim al aprovizionrilor pe ntregul an (Ca*):
C a = 2 N a C1C s + N a p = 2 1.000 153 360 0,085 + 1.000 300 = 303.060
uv
2. Necesarul de aprovizionat cu profile laminate la o ntreprindere specializat
n construcii metalice este de 1.000 tone pe an; cheltuielile de stocare sunt de 25 uv
pe ton i an, iar cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare de 180 uv.
Preul de achiziie al resursei materiale este de 500 uv pentru o ton.
Pe baza acestor elemente se cere s se calculeze cantitatea economic de
comand-aprovizionare i elemente asociate.
Rezolvare :
cantitatea economic de comand-aprovizionare (n*):
2 N a C1
2 1.000 180
n =
=
= 120 to
Cs
25
frecvena optim a aprovizionrilor (y*):

N
1.000
y = a =
= 8,33 aprovizionri/an
n
120
Frecvena aprovizionrilor trebuie s fie ntotdeauna un numr ntreg, deci
avem dou ariante:
prima variant n care se iau n calcul opt aprovizionri pe an, din care
pentru apte aprovizionri comenzile se emit la nivelul optim, iar n a opta
301

se prevede aducerea diferenei de cantitate care a mai rmas din necesarul
de aprovizionat;
a doua variant are n vedere derularea a nou aprovizionri pe an, din care
n opt dintre acestea comenzile se stabilesc la nivelul cantitii economice
de comand-aprovizionare, iar n a noua se prevede aducerea cantitii care
a mai rmas pentru completarea necesarului stabilit iniial.
Alegerea variantei economice presupune compararea costurilor totale pe
care le antreneaz fiecare situaie i al cror nivel se calculeaz astfel:
cheltuielile de lansare anuale (Cla):
Cla = C1 y
cheltuieli de stocare anuale (Csa):
n
N n( y 1)
C sa = ( y 1) l C sz +
l C sz
2
2
n care CSZ reprezint cheltuielile de stocare zilnice, care se determin cu ajutorul
relaiei:
C
C sz = sa
cheltuielile de aprovizionare-stocare anuale - Ca (exclusiv costul cumprrii):

Ca = Cla + Csa
Determinrile concrete ale acestor categorii de cheltuieli sunt efectuate n tabelul
urmtor:
Categoria
de
cheltuieli
Cla
C sa
Ca
Varianta cu:
8 aprovizionri
8 x 180 =1.440 uv/an
9 aprovizionri
9 x 180 =1.620 uv/an
120
(8 1) 45 0,069 +
2
1.000 120(8 1)
45 0,069
2
= 15.552,5uv / an
1.440 + 1.552,5 = 2.992,5 uv/an
120
(9 1) 40 0,069 +
2
1.000 120(9 1)
40 0,069
2
= 1.380uv / an
1.620 + 1.380 = 3.000 uv/an
Din datele cuprinse n tabelul de mai sus reiese c varianta nti este mai
economic; ca urmare:
frecvena optim a reaprovizionrilor este:
y = 8 aprovizionri/an
intervalul optim ntre aprovizionrile successive( l )
360
l = =
= 45 zile
y
8
costul optim al aprovizionrilor pe an( C a ):
C a = aN a C1C s + N a p = 2 1.000 180 25 + 1.000 500 = 502.992,5 uv/an
3. O firm productoare de biciclete stabilete un necesar anual de 1.080
tone eav galvanizat, fr a prevede formarea stocului la sfrit de perioad de
302

gestiune. Cheltuielile de stocare anuale sunt de 40 uv pe ton, cele de lansare 160
uv pe lot, iar cele de transport 177,5 uv pe lot. Intervalul de reluare a produciei la
furnizor ste de 30 zile.
S se determine lotul optim i elementele asociate.
Rezolvare:
Funcia costului avut n vedere de aplicaie este urmtoarea:
k i p cmz
360
360
C a = C1
+ Ctr
+ Cs
k ip
k ip
2
n care :
ip =intervalul de reluare a produciei la furnizor;
k =coeficientul de multiplicare a intervalului de reluare a produciei la
furnizor iP;
cmz = consumul mediu zilnic;
Cl = cheltuielile de lansare-formare a unui lot de livrare;
Ctr = cheltuielile de transport a unui lot.
n aceste condiii:
consumul mediu zilnic este de 3 tone pe zi:
N pl 1.080
cmz =
=
= 3 tone/zi
360 360
n care Npl reprezint necesarul anual pentru consum.
coeficientul optim de multiplicare a intervalului de reluare a produciei la
furnizor este de 1,5:
K* =
2(C1 + C tr )360
2(160 + 177,5)360
=
= 1,5
2
cmz i p C s
3 900 40
intervalul optim ntre aprovizionrile succesive este de 45 zile:

I*=K*x ip=1,5 x 30=45zile
frecvena optim este de 8 reaprovizionri pe an:
360
y = * =
= 8 aprovizionri/an
l
45
cantitatea economic (lotul optim) de comand-aprovizionare este de 135 de tone:
N
1.080
= 135 tone
n* = *a =
y
8
costul optim al aprovizionrii este de 5.400 uv pe an:
k * i p cmz
360
360
C = C1 *
+ Ctr *
+ Cs
2
k ip
k ip
*
C a* = 160
360
360
1,5 30 3
+ 177,5
+ 40
= 5.400uv / an
1,5 30
1,5 30
2
4. O ntreprindere specializat n depanarea de aparatur electronic i

electrocasnic i propune formarea unui stoc optim pentru componenta
microprocesorului AC-"1110". n acest sens, se are n vedere c pierderile (C1) generate de
formarea unui stoc mai mare dect cererea pentru consum sunt de 100 uv, iar cheltuielile
303

suplimentare (C2) determinate de o eventual lips a componentei din stoc sunt de 2.000
uv; cheltuielile de stocare sunt considerate neglijabile.
Distribuia statistic (probabilitatea de apariie) a cererii se prezint n tabelul
urmtor :
Cererea pentru consum (r)
Probabilitatea de apariie a
cererii p(r)
10
_12
0,000
0,850
0,100
0,030
0,020
0,000
Rezolvare:
Funcia costului avut n vedere de aplicaie este urmtoarea:
s
C s = C1 (s r ) p (r ) +C 2
r =0
(r s ) p(r )
r = s +1
Funcia devine minim pentru acea valoare a lui p pentru care se respect
corelaia:
p(r s0 1) p p (r s0 )
n care p este factorul de indisponibilitate, de penurie sau de lips de resurs n stoc
i se calculeaz cu ajutorul relaiei:
C2
2.000
p=
=
= 0,952
C1 + C 2 100 + 2.000
iar p(r s) reprezint probabilitatea cumulat a cererii pentru consum i este
calculat in tabelul urmtor :
s
2
4
6
8
10
>_12
R
2
4
6
8
10
>_12
p(r)
0,000
01850
0,100
0,030
0,020
0,000
p(r s)
0,000
0,850
0,950
0,980
1,000
1,000
Comparnd valoarea lui p (de 0,952) cu nivelele probabilitii cumulate se

constat c acest factor se ncadreaz ntre 0,950 i 0,980 care corespund nivelelor
de ase i opt uniti de stoc.
ntruct cheltuielile de penurie (C2) sunt mai mari dect cele de suprastocare
(C1), ca stoc optim se alege nivelul maxim de ncadrare a lui p, respectiv de 8 buci,
costul minim aferent fiind de 440 uv;
C(8) = 100[(8-2) x 0,000 + (8-4) x 0,850 + (8-6) x 0,100 + (8-8) x 0,030] + 2.000
[(10-8) x 0,020 + (12-8) x 0,000] = 440 uv
5. 0 firm specializat n fabricaia de dulciuri i produse de cofetrie-patiserie
i-a plianificat un necesar anual de consum de 14.400 Kg cacao. Analiza datelor
privind intrrile "calendaristice i cantitative de produs (cacao) n depozitul unitii se
prezint n tabelul urmtor :
304

Momentul calendaristic al
intrrilor de resurs n
depozitul unitii
25.01
03.03
15.04
04.07
31.08
10.10
24.11
Cantitatea efectiv intrat Qefi (kg)
1.500
2.000
500
3.000
1.000
2.500
1.500
Intervalul de pn la 25.01 a fost de 27 zile.

n baza datelor din tabelul de mai sus, se cere s se calculeze stocul curent i
stocul de siguran pentru urmtorul an de activitate. Totodat, se va preciza i stocul
de producie pe nivele semnificative de formare i modaliti de exprimare, inclusiv
reprezentarea grafic de dinamic specific.
Rezolvare:
a) Relaia general de calcul a stocului curent (Scr) este urmtoarea:
Scr = I x cmz
n care I reprezint intervalul mediu ntre dou intrri succesive, normale de resurs
material n depozitul unitii, care se determin cu ajutorul relaiei:
n
I=
efi efi
i =1
Q
i =1
efi
n care :
Qefi = cantitile efectiv intrate n depozitul unitii n anul de baz (kg),
I efi = intervalele efective dintre dou aprovizionri succesive, normale
nregistrate in anul de baz;
cmz =consumul mediu zilnic, care se calculeaz cu ajutorul relaiei:
N pl
cmz =
360
n care Npl reprezint necesarul pentru consum, n cazul de fa 14400 kg pe an.
Stocul curent fizic i n zile s-a calculat n cadrul tabelului care urmeaz:
Data intrrii n
depozit a
resursei
Qefi
I efi
-kg-
-zile-
Qefi I efi
I
-zile
cmz
-kg/zi-
S cr
Fizic
(kg)
25.01
03.03
15.04
04.07
31.08
10.10
24.11
TOTAL
1.500
2.000
500
3.000
1.000
2.500
1.500
12.000
27
37
43
80
58
40
45
X
40.500
74.000
21.500
240.000
58.000
100.000
67.500
601.500
601.500
12.000
50
305
14.400
360
50 40
40
2.000
Zile
(S crz )
50
I=
1.500 27 + 2.000 37 + 500 43 + 3.000 80 + 1.000 58 + 2.500 40 + 1.500 45

= 50
1.500 + 2.000 + 500 + 3.000 + 1.000 + 2.500 + 1.500
zile
14.400
= 40 kg/zi
360
Scr = 50 zile x 40 kg/zi = 2.000 kg
Scrz = i = 50 zile
cmz=
b) Pentru determinarea stocului de siguran (SS) se utilizeaz metoda abaterii medii,

relaia specific de calcul fiind urmtoarea:
S s = cmz
n care reprezint abaterea medie a intervalelor efective ntre intrrile calendaristice
nregistrate n anul de baz ( I efi ) fa de intervalul mediu (i) al acestora, se calculeaz cu
ajutorul relaiei:
*
efi
i =1
*
Qefi
Q
i =1
*
efi
n care *efi reprezint abaterile efective ale intervalelor efective I efi de la intervalul mediu(i),
care se stabilesc cu ajutorul relaiei:
*efi = I ef I
Asteriscul (*) semnific faptul c n calcul se iau numai abaterile pozitive ale
intervalelor efective Iefi de la intervalul mediu I i cantitile efectiv

( Qefi )coresupunztoare lor:
Stocul de siguran fizic i n zile s-a calculat n tabelul de mai jos:
Data
intrrii n
depozit a
r esur sei
Qe fi
(kg)
(Zile)
25.01
1.500
27
40.500
50
03.03
15.04
04.07
2.000
500
3.000
37
43
80
74.000
21.500
240.000
50
50
50
30
90.000
31.08
1.000
58
58.000
50
8.000
10.10
2.500
40
100.000
50
24.11
TOTAL
1.500
12.000
45
X
67.500
601.500
50
50
98.000
I efi
Qefi I efi
*efi * Q *
efi
efi
(Zile) (Zile)
306
(Zile)
Ss
cmz
Kg/zi
fizic
zile
40
980
24,5
98.000
4.000
30 3.000 + 8 1.000
= 24,5 zile
3.000 + 1.000
S s = 24,5 40 = 980kg
S z = = 24,5 zile
Cunoscnd, astfel, stocurile curent i de siguran n expresie fizic i n zile, n
continuare se poate preciza stocul de producie pe niveluri de formare i modaliti de
exprimare n funcie de natura i dinamica specific celor dou componente.n acest
sens, se folosesc urmtoarele relaii:
pentru exprimarea n uniti fizice a stocului de producie (Sp) pe nivelurile
maxim, mediu i minim:
Tip stoc
Nivele
Maxim
Mediu
Minim
Stocul curent
fizic
n zile
2.000
50
1.000
0
0-
Stocul de siguran
fiic
in zile
980
4,5
980
4,5
980
4,5
Stocul de producie
Fizic
n zile
2.980
54,5
1.980
980
4,5
S p max = S cr max + S s
S p = S cr + S s
S p min = S s
pentru exprimarea n zile a stocului de producie (S pz) pe nivelurie

maxim i minim:
S pz max = S crz + S sz
S pz min = S sz
Reprezentarea grafic de dinamic a stocului de producie estimat pe total i

componente, n funcie de evoluia specific a acestora n perioada de gestiune, se
prezint n figura 1.
307

Cantitate
Nivel maxim-
Nivel mediu
Stoc curent
S P max
S cr
S cr min
Sp
Nivel minim
Ss
S p min
Stoc de sigutan
zil
e
I = intervalul madiu ntre dou livrri successive de la furnizor(ntre dou

reaprovizionri de la furnizor, ntre dou rentregiri alestocului curent)
Ss= Stoc de siguran
Figura 1
6. n vederea stabilirii pentru resursa material m1 a stocului de producie pe
total i elemente componente, pe niveluri de formare i modaliti de exprimare, o
unitate economic dispune de urmtoarele date:
aprovizonarea se face la dou sptmni - interval stabilit prin negociere cu
furnizorul
resursei;
n anul de baz producia lunar a unitii (n buci) a evoluat conform datelor
tabelul urmtor :
Luna
10
11
Producia
lunar (qli)
200
250
325
375
400
500
100
150
250
450
300
1,25.
numrul de zile lucrtoare dintr-o lun (zl) a fost n medie de 21 de zile;

necesarul de consum (Npl) aferent proaluciei de executat n perioada de gestiune
urmtoare este de 1080 tone pe an;
coeficientul de siguran care exprim potenialul de livrare al furnizorului (k) este
Rezolvare:
Sistemul de relaii specific metodelor de calcul prevzute pentru aplicare i
rezolvrile concrete sunt urmtoarele:
pentru stocul de producie n expresie fizic:
maxim:
S P max = S cr max + S s = 42to + 30to = 72to
mediu:
S p = S cr + S s = 21 to + 30 to = 51 to
308
minim:
pentru stocul de producie in zile:

maxim:
S pz max = S crz + S pz = 14 + 10 = 24 zile
minim:
pentru stocul curent fizic:

maxim:
S p min = S s = 30to
S pz min = S sz = 10 zile
S cr max = I cmz = 14 zile 3to / zi = 42to

N pl 1.080
cmz =
=
= 3to / zi
360 360
mediu:
S cr = S cr max 2 = 42to 2 = 21to
minim:
pentru stocul curent n zile:
S cr min = 0
S cr = I = 14 zile
pentru stocul de siguran fizic:
S s = 'cmz k = 8 3 1,25 = 30tone
pentru stocul de siguran n zile:
S sz = S s cmz = 'k = 10 zile
n care reprezint abaterea medie ptratic a produciei lunare, exprimat n zile care
se calculeaz cu ajutorul relaiei:
120
'=
=
qmz 15
n care:
qmz = producia medie zilnic
= abaterea medie ptratic a produciei lunare exprimate n uniti fizice,
care se calculeaz cu ajutorul relaiei de mai jos, aplicat n tabelul 1 n care mai sunt
i alte determinri necesare rezolvrii cazului de fa:
n
(q
i =1
ql )
li
= 120buc
n care:
qli = producia luniii
n = numrul de luni pentru care producia a fost luat n calcul;
q1 = producia medie lunar, care se calculeaz cu ajutorul relaiei:
309

n
li
3.300
= 300buc.
n
11
Producia medie zilnic(ritmul mediu zilnic al produciei) se calculeaz astfel:
q1 =
i =1
qmz
q 300
= l =
15buc / zi
zl
21
Tabelul 1
qli
ql
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
200
250
325
375
400
500
100
150
250
450
300
3300
11
TOTAL
3.300
300
qli ql qli ql
-100
-50
25
75
100
200
-200
-150
-50
150
0
10.000
2.500
625
5.625
10.000
40.000
40.000
22.500
2.500
22.500
0
156.250
zl
1
qmz
156250
11
~120
cmz
SS
k
fizic
zile
120
5
21
~15
1,25
30
10
7. Cererile de consum de ciment nregistrate pe 11 luni din anul de baz la o

ntreprindere productoare de prefabricate din beton sunt precizate n tabelul de mai
jos :
Luna
Cererea
(ri)
-to-
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
XI
50
100
250
600
900
1.200
1.500
2.000
600
400
100
Coeficientul de siguran care exprim potenialul de livrare a1 furnizorului

(k) este 1,60.
Pe aceast baz se cere stocul de siguran fizic i n zile pentru anul de plan
urmtor pentru care necesarul de consum a fost estimat la 10080 tone.
Rezolvare:
Pentru determinarea stocului de siguran n expresie fizic (SS) se folosete
metoda IMPACT, relaia de calcul specific fiind urmtoarea:
SS =MAD x k
n care MAD reprezint abaterea absolut de la medie a cererilor lunare de consum
(ri):
310
MAD =
ri r
I =1
n care:
n= numrul de luni pentru care cererea a fost luat n calcul;
r = cererea medie de consum care se calculeaz cu ajutorul relaiei:
r=
Determinrile s-au efectuat n cadrul tabelului de mai jos:

n
ri
ri r
MAD
SS
K
fizic
Zile
S fizic
I
50
650
II
III
IV
V
100
250
600
900
600
450
100
200
VI
1.200
VIII
VIII
IX
X
XI
1.500
2.000
600
400
100
TOTAL
7.700
7.700
11
500
cmz
= 29
814,4
28
509 x 1,60
=814,4
5600
11
800
1.300
100
300
600
700
5.600
509
1,60
814,4
29
8. O ntreprindere specializat n producerea de ambalaje din material lemnos

pentru legume i fructe i-a amplasat o secie de producie ntr-o zon legumicol.
Aceast secie utilizeaz anual 450 m 3 cherestea de brad. Prin calcule economicomatematice s-a stabilit un interval optim ntre dou aprovizionri succesive este de 7
zile; durata de comand-aprovizionare este de 12 zile. n acest context, se cer
stabilirea nivelului fizic de comand-aprovizionare i reprezentarea grafic de
dinamic a procesului de comand-aprovizionare pentru situaia definit.
Rezolvare:
Suntem n situaia n care durata de comand aprovizionare (T) este mai mare
dect intervalul optim ntre dou aprovizionri succesive (I*); deci practic ritmul intrrilor
de resurs n depozitul ntreprinderii este mai alert dect cel al comenzilor de realizare al
lor.
Pentru a rezolva situaia, pentru primul ciclu de aprovizionare se stabilete un
nivel suplimentar (ns), sens n care se folosete relaia:
311

ns = ( 1) cmz *
N pl
450
= 1, 25m 3 / zi
360 360
nS = (12 7 ) 1,25 = 6,25m 3
Din ciclul doi de aprovizionare intrrile de resurs se succed la intervalul (I) egal
cu 7 zile; comanda va fi emis de fiecare dat cu 12 zile nainte de intrarea programat,
iar stocul curent va avea nivelul de 8,75 m3:
S cr = I x cmz = 7 x 1,25 = 8,75 m 3
n primul ciclu de aprovizionare va fi adus un volum de cherestea egal cu stocul
curent de 8,75 m3 plus nivelul suplimentar (nS) prestabilit la 6,25 m3, deci o cantitate de
15 m3.
Evoluia procesului de comand-aprovizionare pentru situaia > I se prezint n
figura 2
cmz =
Cantiti
15
S cr
6,25
ns
0
I = = 12
12
14
19
I =7
26
I =7
zile
= 12
= 12
Figura 2
9. Nomenclatorul de materiale necesare unei ntreprinderi productoare de

maini unelte cuprinde 7820 poziii. Necesarul de aprovizionat pe ansamblul
resurselor n expresie valoric este de 5.000.000 uv. Obinuit ntreprinderea se
aproviziona o dat pe trimestru cu fiecare material necesar indiferent de natura
acestuia, sursa de provenien, destinaia de folosire etc. ncepnd cu noul an de plan,
ntreprinderea i propune aplicarea sistemului ABC de gestiune difereniat a
stocurilor, n contextul cruia are n vedere s se aprovizioneze de 12 ori pe an pentru
materialele care se cuprind, dup principiul "valoare n consum", n zona A de
importan, de 6 ori pe an pentru materialele din zona B i de dou ori pe an pentru
materialele din zona C - de importan.
312

n aceste condiii, se cere evidenierea efectelor economice favorabile ale noii
politici frecveniale a aprovizionrilor specifice sistemului ABC de gestiune
diferenial a stocurilor, cunoscnd nivelul cheltuielilor de stocare care reprezint
20% fa de valoarea stocului mediu i cheltuielile de lansare a unei comenzi de
aprovizionare care sunt de 180 uv.
Rezolvrea s-a efectuat n cadrul tabelului de mai jos.
Viteza de rotaie se calculeaz pe ansamblul resurselor, deci la nivelul
necesarului total, cu ajutorul relaiilor:
S
vrz = V 360
NV
n care:
vrz
=
viteza de rotaie in zile;
Sv =
stoc mediu exprimat valoric;
Nv = necesarul de consum exprimat valoric;
vnr =
360
vrz
n care vnr reprezint viteza n numr de rotaii pe an.
313
314

Sintetic, consecinele economice favorabiie ale aplicrii sistemului ABC de
gestiune difereniat a stocurilor se concretizeaz n:
economii la cheltuielile de lansare a comenzilor de reaprovizionare n valoare de
281.520 uv (180 uv/comand x 1.564 comenzi mai puin de efectuat, vezi
coloana 9);
economii la cheltuielile cu stocarea resurselor materiale n valoare de 54.168 uv
(200/0 x 270,84 mii uv);
simplificarea procesului de aprovizionare prin reducerea numrului de
aprovizionri (deci, de relaii-legturi cu furnizorii) de la 31.280 la 29.716, deci
cu 1.564
diminuarea efortului financiar antrenat la achiziionarea de resurse materiale, cu
541.680 uv, implicit reducerea dobnzilor i a altor speze bancare n cazul
apelrii la credite pentru cumprarea i stocare resurselor materiale;
diminuarea stocului maxim cu 541.680 uv, implicit i sub aspect fizic, ceea ce
nseamn, in acelai timp, reducerea spaiilor pentru depozitarea resurselor
materiale, a necesarului de utilaje de transport, de mobilier pentru dotarea
depozitului, a personalului antrenat la desfurarea activitii din cadrul
depozitelor de aprovizionare - consecin care se transmite i asupra fondului de
salarii aferent care se va diminua;
creterea vitezei de rotaie a captalului circulant aferent materiilor prime i
materialelor de la 8 rotaii pe an la 14,4, deci cu 6,4 rotaii, durata unei rotaii
reducndu-se de la 45 zile la 25 zile, deci cu 20 de zile - ceea ce nseamn o mai
eficient utilizare a capitalului de care dispune ntreprinderea sau pe care i-l
asigur n perioada de gestiune definit.
Consecinele economice favorabile concrete sunt mai extinse i acestea se
transmit n final asupra rezultatelor financiare ale unitii; de exemplu, dac avem n
vedere disponibilizarea de spaii de depozitare, prin reducerea stocului fizic de
resurse materiale acestea pot fi nchiriate unor factori interesai sau amenajate ca spaii
de producie situaii care contribuie, prin ncasarea de chirii sau obinerea de producie
suplimentar, cu vnzarea previzibil, la creterea veniturilor, implicit la majorarea
profitului, ceea ce nseamn sporirea ratei rentabilitii activitii generale a
unitii n cauz.
315
Aplicaii practice de rezolvat
1,34.
1.Se dau elementele:

Necesarul pentru consum = 400.000 kg;
Materia prim se asigur la 15 zile;
Abaterea medie ptratic (n zile) a produciei lunare = 7 zile;
Durata de comand aprovizionare = 20 de zile;
Coeficientul de siguran care exprim potenialul de livrare al furnizorului =
Pe aceast baz se cere:

a) stocul de producie maxim, mediu, minim, fizic i n zile;
b) nivelul de comand;
c) reprezentri grafice de dinamic.
2. Necesarul pentru consum este de 1.400 tone;

Datele privind intrrile de resurse n depozitul ntreprinderii i cantitile
efectiv intrate se prezint n tabelul 1:
Tabelul 1
Resursa
m1
Data intrrii in depozit

20.01
10.03
05.05
15.07
20.09
10.11
Cantitatea efectiv intrat (tone)

40
15
25
30
10
20
Intervalul efectiv ntre ultima intrare de pn la 20.01 a fost de 45 de

zile;
Durata de comand aprovizionare este de 20 de zile.
Se cere:
a) stocul de producie fizic i in zile, maxim, mediu, minim;
b) nivelul de comand aprovizionare;
c)reprezentri grafice de dinamic.
3. Necesarul pentru consum = 500.000 kg;
Intervalul optim ntre aprovizionrile succesive este de 20 de zile;
Se cere:
a) stocul de producie mediu fizic;
b) stocul de siguran in zile;
c) nivelul de comand;
d) reprezentri grafice de dinamic.
4. Necesarul de consum = 2.000 tone;
Costul de lansare a unei comenzi de aprovizionare este de 250 u.v.;
Costul de stocare este de 20% fa de valoarea medie a stocului;
316
a)
b)
c)
d)
Preul de aprovizionare al resursei materiale este de 100 u.v. pe ton;

Abaterea medie ptratic a produciei lunare este de 250 uniti;
Producia medie lunar este de 3.500 uniti;
Unitatea de producie lucreaz 22 de zile pe lun;
Coeficientul de siguran care exprim potenialul de livrare al
furnizorului este de 1,30;
Se cere:
lotul economic de aprovizionare i elementele asociate;
stocul de producie pe nivele de formare i modaliti de exprimare;
nivelul de comand;
reprezentri grafice de dinamic.
5. Necesarul pentru consum este de 2.150 tone;

Costul de stocare este de 6 u.v. pe ton i an;
Costul de lansare unei comenzi de aprovizionare este de 280 u.v.;
Costul de penurie este de 250 u.v.;
Devierea (abaterea) medie a intervalelor efective ntre aprovizionri
fa de media lor este de 7 zile;
Durata de comand aprovizionare este de 15 zile.
Se cere:
i. lotul economic de aprovizionare i elementele asociate;
ii. stocul de producie maxim, mediu, minim, fizic i in zile;
iii. nivelul de comand;
iv. reprezentri grafice de dinamic.
6. O fabric de confecii se aprovizioneaz anual cu 1 milion metri liniari de
stof la un pre de 40 u.v. pe metru liniar. Costul lansrii unei comenzi de
aprovizionare este de 140,62 u.v. Pentru stocarea unui balot de stof (50 ml) se
cheltuiete zilnic 0,25 u.v.
Pe baza datelor de mai sus, s se calculeze cantitatea economic de
comand-aprovizionare, elementele asociate (componente eseniale ale programului
de aprovzionare al unei ntreprinderi) i s se reprezinte grafic dinamica cheltuielilor
pe categorii i toate, ca i a procesului de aprovizionare-stocare.
7. O firm specializat n transporturi auto consum 25.200 tone motorin.
Costul stocrii u n e i tone de motorin este de 71,21 u.v. pe an, cel de lansare al
unei comenzi de aprovizionare de 180 u.v.; costul suplimentar generat de lipsa
motorinei din stoc este de 60 de ori mai mare dect cel de stocare.
S se determine lotul optim, elementele asociate i s se precizeze mrimea
stocului de siguran pentru situaia dat. Se vor realiza i reprezentrile grafice de
dinamic.
8. O fabric de plicuri se aprovizioneaz anual cu 500.000 kg hrtie la un pre
de vnzare al furnizorului de 100 u.v. pe ton. Stocarea cost 44% fa de preul de
achiziie al resursei materiale, iar costul lansrii unei comenzi de aprovizionare este
de 110 u.v.
Furnizorul de hrtie ofer o reducere de pre de 1% pentru o comand,de 100
de tone i de 2% pentru livrarea unui lot de 150 tone.
317

Pe baza acestor date, s se precizeze lotul de livrare i elementele asociate
corespunztoare variantei economice de aprovizionare.
9. O firm specializat n construirea de case de vacan i cabane din material
lemnos se aprovizioneaz anual cu 1080 m3 de cherestea la un pre de 180 U V / m 3
. Lansarea unei comenzi de aprovizionare cost 66 uv, iar cuantumul imobilizrilor
anuale este de 22% fa de valoarea stocului mediu.
S se determine elementele care servesc la programul optim de aprovizionare
cu cherestea.
10. O firm de decoraiuni interioare estimeaz un necesar de aprovizionat
anual cu tabl de aluminiu de 720 de tone, cantitate pe care o consum n ntregime.
Costul lansrii unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv, iar cel al
transportului unui lot de 250 uv. Costul stocrii este de 50 uv pe ton i an.
Intervalul de reluare a produciei la furnizor este de 20 de zile.
Din analiza datelor nregistrate n perioada de gestiune curent rezult c nu
este eficient ca firma s se aprovizioneze cu tabl de aluminiu la un interval egal cu
cel de reluare a produciei la furnizor. Ca urmare, se cere, pe baza datelor de mai sus,
s se calculeze elementele care conduc la elaborarea unui program optim de
aprovizionare.
11. S se determine lotul optim i elementele asociate cunoscnd urmtoarele
date:
necesarul anual este de 108 tone;

preul materiei prime este de 120 uv pe ton;
cheltuielile convenional constante reprezint 2,70% din valoarea necesarului;
cheltuieliie variabile reprezint 0,0041 % din valoarea tonelor-zile aflate n
medie n depozit;
cheltuielile de transport pe lot sunt precizate n tabelul 2:
Tabelul 2
Lotul
10
20
30
40
(tone)
Cheltuieli
transport 20,35 , 40,30 60,09 80,00
(uv)
50
60
70
80
90
1 00
108
99,50 118,20 136,50 153,60 171,00 189,00 204,12
Se va face i reprezentarea grafic de dinamic a cheltuielilor antrenate de

procesul de aprovizionare-stocare n raport cu variaia lotului.
12. O ntreprindere specializat n montarea de antene receptoare pentru
televiziune inclusiv pentru satelit i propune formarea unui stoc pentru filtrul XJ
1000. Costul stocrii este teoretic considerat neglijabil: n schimb, pierderile din
suprastocare sunt de 100 uv pe unitatea de produs depozitat. Cheltuielile de penurie
sunt de 40 de ori mai mari det pierderile determinate de suprastocare. Probabilitatea
de apariie (distribuia statistic) a cererii de consum - stabilit pe baza datelor
statistice din perioade anterioare - se prezint n tabelul 3.
318

Tabelul 3
Cererea
Probabilitatea
5
0,000
10
0,800
15
0,050
20
0,125
25
0,025
30
0,000
Pe aceast baz s se stabileasc stocul optim i costul minim aferent; se va

face i reprezentarea grafic a situaiilor avute n vedere de aplicaie.
13. ntr-o estorie de stofe din ln, costul stocrii piesei de schimb RT 420,
de la rzboaiele de esut, este de 60 u.v. pe an; n cazul apariiei unei defeciuni, lipsa
din stoc acestei piese de schimb genereaz cheltuieli suplimentare de 90 ori mai mari
dect de cele stocare.
Probabilitatea de apariie a cererii de consum la acest tip de pies (stabilit pe
baza datelor statistice privind evoluia cererii efective nregistrat n perioade
anterioare) se prezint n tabelul 4.
Cererea
Probabilitatea
0
0,00
10
0,70
20
0,20
30
0,07
40
0,01
50
0,02
Tabelul 4
60
0,00
n acest context se pune problema determinrii stocului optim i a costului

minim aferent. Se vor reprezenta grafic situaiile specifice cazului de fa.
14. O firm productoare de articole din cauciuc se aprovizioneaz anual cu
1.560 tone de cauciuc la un pre de 150 u.v. pe ton. Costul lansrii unei comenzi de
aprovizionare este de 280,80 u.v., iar costul stocrii unei tone de cauciuc este de 0,40
uv pe zi. Durata de comand-aprovizionare este de 17 zile.
Pe aceast baz, s se calculeze elementele (lotul de comand-aprovizionare,
frecvena livrrilor, intervalul de aprovizionare, costul, nivelul de comand) care
servesc la elaborarea programului optim de aprovizionare i constituirea stocului
de producie pe nivelurile specifice. Se va face i reprezentarea grafic de dinamic
a procesului de comand-aprovizionare, ca i a cheltuielilor pe categorii i totale n
raport cu variaia lotului de livrare (aprovizionare).
15. S se determine stocul de producie pe total i pe elemente componente,
pe nivele de formare i modaliti de exprimare cunoscnd urmtoarele date:
necesarul de consum este de 1.800 de tone;
preul de achiziie al resursei materiale este de 130 u.v. pe ton
intrrile calendaristice i cantitative de resurs material n depozitul unitii
consumatoare, nregistrate n anul anterior, sunt prezentate n tabelul 5.
Tabelul 5
Data
intrrii
13.01
28.02
02.04
15.06
30.07
30.09
05.12
Cantitatea
(tone)
250
300
500
600
100
400
650
Intervalul nregistrat pn la 13.01 a fost de 30 de zile.

Se va face i reprezentarea grafic de dinamic a stocului de producie pe
componente i niveluri de formare.
319

16. S se fundamenteze stocul de producie pe total i pe elemente
componente, pe nivele de formare i modaliti de exprimare la o ntreprindere
specializat n fabricarea cabinelor pentru tractoare, pentru materia prim cornier,
cunoscnd urmtoarele date:
necesarul anual pentru consum este de 2.160 tone pe an;
aprovizionarea de la furnizor se face lunar;
produciile lunare, la unitatea consumatoare de cornier, nregistrate n anul de
baz se prezint n tabelul 6.
Tabelul 6
Luna
Producia
(buc.)
10
11
12
100
400
250
350
200
450
400
325
525
650
600 550
Urmare a unui program de investiii concretizat n achiziionarea, montajul i

punerea n funciune a unei linii de fabricaie noi, ca i n modernizarea celor
existente, pentru noul an ntreprinderea i-a planificat o cretere a necesarului de
consum de fin cu 25%. Materia prim se aprovizioneaz la dou sptmni,
durata de comand-aprovizionare fiind cinci zile. Coeficientul de siguran care
exprim potenialul de livrare al furnizorului este 1,30
Pe aceast baz, se cere estimarea stocului de producie pe total i
componente, pe nivele de formare i modaliti de exprimare, cu precizarea nivelului
fizic declanator al aciunii de comand-aprovizionare. Se va face i reprezentarea
grafic de dinamic specific.
18. Necesarul de aprovizionat cu cacao al unei ntreprinderi productoare de
ciocolat i dulciuri este de 720 de tone la un pre de 220 uv pe ton. Cheltuielile
anuale de stocare s u n t de 88 uv pe ton, iar cele de lansare a unei comenzi de
aprovizionare de 200 u.v. Din momentul emiterii comenzii pn la recepionarea
lotului de marf se nregistreaz cinci zile.
n acest context, se cere stabilirea elementelor care servesc la elaborarea
programului de aprovizionare, determinarea stocului de producie pe total i pe
elemente componente, pe nivele de formare i modalitile de exprimare, i precizarea
nivelului de comand fizic.Se vor face i reprezentrile grafice de dinamic a
cheltuielilor i a procesului de aprovizionare-stocare.
19. O fabric de mobil utilizeaz anual 1800 m 3 cherestea fag, cantitate pe
care o aprovizioneaz n ntregime. Costul lansrii unei comenzi de aprovizionare
este de 90 u.v., iar cel al stocrii unui metru cub de cherestea de 32,40 uv pe an.
Cheresteaua, pentru a putea fi introdus n fabricaie, sufer un proces de condiionare
care dureaz dou sptmni. Abaterea absolut de la medie a cererii lunare de
consum este de 20 m3, iar coeficientul de siguran care exprim potenialul de livrare
al furnizorului este 1,75.
Se cere calculul elementelor care servesc la elaborarea programului optim de
aprovizionare, cu precizarea stocului de producie maxim, mediu, minim, fizic i n
zile. Se va reprezenta grafic dinamica stocului de producie pe total i componente.
20.Nomenclatorul de materiale al unei ntreprinderi productoare de jucrii
cuprinde 5.860 poziii. Necesarul de consum pe ansamblul resurselor materiale,
320

exprimat valoric, este de 400.000.000 u.v. n mod obinuit, ntreprinderea se
aprovizioneaz odat la 2 luni cu toate resursele materiale, indiferent de natura
acestora, rolul lor n activitatea economic, influena asupra capitalului circulant.
Costul lansrii unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv, iar cel al stocrii de
15% fa de valoarea stocului mediu.
Ritmul general al aprovizionrilor, precizat mai sus, se consider neeconomic,
necesitnd pentru derulare un efort investiional prea mare. Ca urmare, se recomand
aplicarea sistemului ABC de abordare difereniat a stocurilor care implic
mbuntirea strategiei n frecvena livrrilor (aprovizionrilor) dup principiul
selectivitii n funcie de valoarea atras de fiecare resurs n stoc.
Determinai concret i sintetizai efectele economice ale noii strategii n
aprovizionare pe care o propunei n raport cu ritmul iniial.
321
Partea a II-a
PROIECTAREA I CONDUCEREA INFRASTRUCTURII FIZICE
A LOGISTICII
CAPITOLUL IX - DEPOZITAREA MRFURILOR

n sistemul logistic al firmei, depozitarea mrfurilor include un ansamblu de
activiti de susinere, care ajut la ndeplinirea obiectivelor de servire a clienilor.
Perspectiva asupra rolului i funciilor depozitului a nregistrat mutaii considerabile
n ultimele decenii. Gama deciziilor adoptate de logisticieni n privina depozitelor de
mrfuri include stabilirea numrului depozitelor, determinarea amplasamentului,
dimensionarea depozitelor i configurarea intern a depozitului.
9.1. EVOLUIA CONCEPTULUI DE DEPOZITARE
Prezena depozitelor n sistemul logistic este considerat o necesitate de
numeroase firme. Definiia tipic asociat conceptului de depozit subliniaz c, in
esen, acesta este un spaiu de pstrare a stocurilor de mrfuri. Depozitul a fost
frecvent definit n literatura de specialitate ca un loc special destinat pentru
adpostirea mrfurilor depuse spre pstrare, prin consimmntul reciproc al
deponentului i depozitarului.27:
Conceptul de depozitare s-a modificat substanial pe parcursul secolului XX.
Iniial, depozitarea a fost considerat o activitate necesar dar generatoare de costuri,
n procesul distribuiei. n prima jumatate a secolului, perspectiva asupra depozitrii,
n domeniul conceptual i practic, a fost caracterizat de urmiltoarele aspecte:
caracterul static. Rolul depozitului const n pstrarea mrfurilor.
Materiile prime, rnaterialele i produsele finite erau meninute o durat
ndelungat, pn cnd erau solicitate de clieni. Funcia depozitului era
de a asigura concordana, sub aspect temporal, dintre cerere i ofert.
necorelarea cu alte activiti logistice. Atenia utilizatorilor de spaii de
depozitare era focalizat numai asupra costuriior generate de acest
domeniu de activitate. n absena unei viziuni integratoare asupra
logisticii mrfurilor, nu era urmrit impactul depozitrii n privina
costurilor altor activiti.
preocuprile limitate pentru creterea eficacitii. Eforturile de
mbuntire a eficacitii activitilor erau orientate prioritar spre
producie. Crearea depozitelor condiiona succesul firmei pe piat,
dar ameliorarea operaiunilor din interiorul depozitului nu era
privit ca o necesitate. Interesul manifestat pentru noi proceduri de
pstrare i manipulare, pentru mai buna utilizare a spaiilor era
limitat.
27
Rene Jabot,Les Magasins de Stockage,Les Editions dOrganisations,Paris,1979,p.35.
322
accentul pe resursele umane. ntruct fora de munc era o

resurs necostisitoare, depozitarea presupunea realizarea manual a
majoritii covritoare a activitilor. ncrcarea i descrcarea
mrfurilor, manipularea lor n interiorul depozitelor erau realizate
manual.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, mutaiile din domeniul produciei
i distribuiei au avut ca efect o nou atitudine fa de depozitarea mrfurilor.
Crterea eticienei depozitelor a devenit treptat o preocupare pentru tot mai
muli manageri.
Perfecionarea tehnicilor de programare a produciei i a metodelor de
previziune s-a repercutat n mod direct asupra politicii referitoare la stocuri i
la depozitare. Meninerea unui nivel nalt al stocurilor nu mai reprezent o
opiune just, n condiiile n care capacitatea firmei de a estima cererea s-a
imbuntit, iar timpul necesar pentru producie s-a diminuat, datorit mai
bunei corelri a activitilor de fabricaie. Scderea nivelului stocurilor
necesare a determinat reanalizarea numrului depozitelor utilizate de
productori. Au aprut depozitele regionale care permiteau acoperirea unei arii
teritoriale extinse.
n domeniul comercial, depozitele au dobndit o nou importan. n
comerul cu ridicata i cu amanuntul, numeroase firme utilizau cte un depozit
dedicat fiecrui teritoriu de vnzare distinct. Ca rezultat al crterii exigenelor
consumatorilor finali i al diversificrii produciei, detailitii se orienteaz spre
constituirea unui sortiment ct mai variat. Numeroi comercianli cu amanuntul
nu puteau beneficia de condiii favorabile de pre al mrfurilor i tarife de
transport avantajoase, datorit cantitilor mici pe care le comandau.
Angrositii s-au dovedit o verig necesar n circuitul mrfurilor, ca urmare a
serviciilor de depozitare oferite. Se aprovizionau n cantiti mari de la
productori, divizau loturile de dimensiuni mari i creau o structur
sortimental adaptat solicitrilor detailitilor.
Progresele realizate n domeniul depozitrii, la nivelul comerului cu
ridicata, au fost o sursa de inspiraie pentru productori, n vederea reducerii
costurilor de pstrare i manipulare a materialelor, componentelor etc. Unii
productori care dispuneau de mai multe uniti de fabricaie, distribuite pe o
arie teritorial ampl, au aplicat conceptul de depozit localizat strategic.
Numrul depozitelor a sczut datorit unei operaiuni de consolidare. Un
depozit localizat favorabil a luat locul spaiilor de depozitare existente la
fiecare unitate de producie. Materialele, componentele, subansamblele erau
cumprate n loturi mari, la preuri avantajoase, erau meninute n depozit i
livrate unitilor de fabricaie ale firmei, n funcie de programul de producie.
n privina produselor finite, depozitele productorilor au nceput s asigure
livrarea unui mix de produse (sortiment complet) direct la client, n condiiile
consolidrii transportului.
Dezvoltarea distribuiei contractuale, n anii '80 i '90, a generat un nou mod
de a beneficia de servicii de depozitare. Distribuia contractual reprezint furnizarea
de ctre un distribuitor ter a unui serviciu de distribuie complet i operat pe seama
unui anumit client.28 Forma contractului poate varia de la asigurarea de faciliti de
depozitare, la un centru de distribuie dedicat unui client, fie productor, fie
detailist. Comparativ cu un depozit clasic, centrul (depozitul) de distribuie are rolul
28
Robbie Burns, Retailing and Distribution Trends, in Alan West (ed.), "Handbook of Retailing", Gower
Publishing Company Ltd:, London, 1988, p. 210-227.
323

de a accelera circulaia mrfurilor. n plus, caracterul dedicat permite satisfacerea
cerinelor specifice ale clientului.
Comerul cu amnuntul a fost marcat n anii '80, de crearea depozitelor de
distribuie centrale, ale marilor detailiti. Productorii livrau comenzi de dimensiuni
mari depozitelor centrale ale detailitilor, fr a mai fi necesar s dispun de spaii
proprii de depozitare, pentru livrarea direct la unitile locale din lanurile detailiste.
De la depozitele centrale, mrfurile erau livrate la magazine.
Marile corporaii, prezente simultan pe mai multe piee, au apelat la conceptul
de depozit multi-ri.29 Pentru rile dintr-o anumit zon se creeaz un depozit
central, care livreaz depozitelor existente la nivelul filialelor companiei sau distribuie
mrfurile direct urmtorului nivel din canalele de marketing. Depozitul multi-ri este
fie un depozit de tranzit, fie un depozit clasic de stocare.
Depozitarea modern nu mai echivaleaz cu pstrarea mrfurilor n spai
speciale, pe o perioada ndelungat. Operatori specializai n domeniul depozitrii
ofer o gama variat de servicii adiacente depozitrii, cum sunt: facturarea,
ambalarea, etichetarea, evidena stocurilor, crearea de pachete promoionale,
transportul pe o arie teritorial ampl etc.
n anii '60 i '70, specialitii n domeniul depozitrii au pus accentul pe
necesitatea promovrii tehnologiilor noi, pentru mbunatirea operaiunilor
desfurate. n anii '80, atenia s-a ndreptat spre mbuntirea configuraiei
depozitului i a tehnicilor de manipulare a mrfurilor. n ultimul deceniu al secolului
XX, cuvintele cheie au devenit flexibilitatea depozitrii n raport cu schimbrile pieei
i utilizarea eficace a tehnologiei informaionale.30
Pentru secolul XXI, se consider ca obiectiv ideal n privina depozitrii,
reducerea nencetat a stocurilor de mrfuri care nu se afl in micare, pn cnd se va
realiza o micare cvasi-continu. 31 Scopul final va fi nlturarea necesitii de a
depozita, n orice punct al reelei, inclusiv ntre unitile de producie, ntre acestea i
clieni. Pn la dispariia nevoii de depozitare, managerii sistemelor logistice trebuie
s urmreasc reducerea permanent a stocurilor, comparativ cu nivelurile actuale.
Printre factorii capabili s susin reducerea stocurilor, se inscrie diminuarea
intervalelor de reaprovizionare, n vederea completrii mai rapide a stocului i
scderii stocului de siguran.32 Creterea frecvenei transporturilor n cantiti mici
este un alt factor care determin scderea stocurilor necesare, n condiiile crterii
nivelului de servire a clienilor.
Depozitarea mrfurilor se va modifica in viitor, sub influena mutaiilor din
domeniul relaiilor cu fiunizorii, al produciei i al distribuiei. Noile tehnologii
infomaionale dobndesc o importan critic pentru domeniul depozitrii. 33
Extinderea transferului electronic de date ntre firmele membre ale unei reele permite
mai buna cunoatere a cererii, mbuntirea planificrii i programrii activitii
fiecrei firme, nlturarea sistemului clasic laborios de efectuare a comenzilor.
Transferul rapid, al informaiilor va permite diminuarea stocurilor, ajustarea
necesarului de spaii de depozitare i crterea gradului de utilizare a depozitelor.
29
Jacques Picard, Typology of Physical Distribution Systems in Multi-National Corporations, ?n "International

Journal of Physical Distribution and Materials Management", Vol. 12, No. 6, 1982, 28-29
30
Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process, The
McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 392.
31
Roy L. Harmon, Reinventing the Warehouse. World Class Distribution Logistics, The Free Press, New
York, 1993, p. 8.
32
Thomas M. Hout, George Stalk Jr., Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping
Global Markets, The Free Press, New York, 1990.
33
Kenneth B. Ackerman, The Changing Role of Warehousing, in "Warehousing Forum", 8:12, November 1993, p1.
324

Amploarea schimbrilor din domeniul depozitrii va depinde n secolul XXI,
de capacitatea de inovare a managerilor logistici, pentru crterea eficienei activitii
i a nivelului de servire a clienilor. Aa cum sublinia Theodore Levitt 34, nimic nu
caracterizeaz mai bine o organizaie de succes dect dorina sa de a abandona ceea ce
avut succes mult timp.
9.2. UTILITATEA DEPOZITRII
Existena depozitelor n sistemul logistic este o realitate pentru numeroase

firme din domeniul produciei i distribuiei. Apelarea la spaii de depozitare proprii,
nchiriate sau special dedicate pe baze contractuale este justificat de rolul i funciile
pe care acestea le ndeplinesc.
9.2.1. ROLUL DEPOZITELOR
Aplatisarea oricrei discrepane dintre producie i consumul productive sau
individual devine realizabil prin creterea rezervelor(stocurilor) de materii prime i
materiale sau produse de sortimentaie specific consumului unitii sau desfacerii
ctre clieni a produselor finite.
n general, noiunea de depozit este cunoscut ca avnd dou sensuri :unul
ECONOMIC i altul TEHNIC.
Din punct de vedere tehnic, prin depozit se nelege orice
construcie(cldire,ncpere, hal, magazie) special amenajat pentru pstrarea
materialelor i dotat cu aparatajul, macanismele i utilajele necesare efecturii
opereiilor de depozitare.
Din punct de vedere economic depozitul este un compartiment operativ prin
care se deruleaz relaiile nemijlocite cu furnizorii i beneficiarii, se iau decizii privind
alimentarea optim n timp a beneficiarilor, se execut toate operaiunile de eviden,
gestiune i gospodrire complexe a materialelor.
Din punct de vedere al rolului depozitului pentru gospodrirea complex a
materialelor, se are n vedere realizarea combinaiei n lan a unor operaii diferite ca
natur i pondere n ansamblul activitilor
Aceste operaii se pot grupa n :
operaii de manipulare cuprinznd totalitatea operaiunilor de preluare,
descrcare, stivuire, ncrcare etc.
operaii de fracionare sau grupare care permit trecerea de la loturile de
dimensiuni vagonabile la loturi de depozitare.
operaii de depozitare propriu-zise(pstrare) prin care se asigur
pstrarea, conservarea, ntreinerea i controlul cantitilor destinate
corelrii n timp ntre livrrile furnizorilor i cererilor beneficiarilor din
zon.
operaii de pregtire a gamei sortimentale de livrat, adic trecere de la
loturile omogene de depozitare la loturi ntr-o gam sortimental mai
variat pentru livrarea ctre beneficiari.
34
Theodore Leeitt, Thinking About Management, The Free Press, New York, 1991, p. 67.
325
Operaii de distribuire prin care se realizeaz transmiterea materialelor

n loturi complete ctre beneficiari.
Existena depozitelor este legat de necesitatea meninerii stocurilor.
Depozitarea este considerat o activitate de susinere, care contribuie la ndeplinirea
misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit, n cantitatea i de calitatea
solicitat, n locul potrivit i la momentul potrivit, n condiiile celei mai mari
contribuii la profitul firmei.
Utilitatea depozitelor nu trebuie s fie redus, n mod simplist, la pstrarea
unor cantiti de mrfuri. Rolul depozitelor const n:
a. coordonarea ofertei cu cererea. Aceast faet a rolului depozitelor este
legat de asigurarea cantitilor de produse necesare pentru satisfacerea
cererii, n situaiile caracterizate de:
incertitudini referitoare la cerere. Incapacitatea de a estima cu
certitudine evoluia viitoare a cererii impune meninerea unor
stocuri care s permit satisfacerea cererii n perioadele de vrf.
Probabilitatea unor fluctuaii neateptate determin crearea unor
stocuri de siguran. Cererea poate proveni att de la clienii interni
din cadrul organizaiei, ct i de la cei externi.
incertitudini privind ciclul de performan. Capacitatea de a
onora comenzile clienilor este influenat de primirea la timpul
potrivit, a mrfurilor de la furnizori. Existena unor variaii ale
duratei intervalului de reaprovizionare face necesar constituirea
unor stocuri de protecie.
cerere sezonier. Produsele cumprate de clieni numai n
anumite perioade ale anului impun, la rndul lor, crearea de
stocuri. Producia se poate desfura pe parcursul ntregului an,
pentru a asigura cantitatea necesar n sezon, cu costuri minime.
producie sezonier. Depozitele au rolul de a prelua i pstra
mrfurile produse ntr-o perioad de timp limitat. Stocurile vor
permite satisfacerea cererii distribuite de-a lungul anului.
b. obinerea de economii de costuri. Depozitarea are impact asupra
costurilor din alte arii ale activitii firmei. Poate determina obinerea unor
economii de costuri n urmatoarele domenii:
cumprare. Achiziionarea unor cantiti mai mari dect cele
corespunztoare necesitilor imediate face posibil valorificarea
discounturilor cantitative acordate de furnizori. Anticiparea unei
conjuncturi nefavorabile pe piaa de aprovizionare permite
obinerea de economii prin cumprarea n avans, la preuri mai
mici dect cele viitoare.
producie. Costurile pot fi diminuate datorit aplicrii principiului
economiilor de scar. Producia n loturi mari asigur mai buna
utilizare a capacitilor de fabricaie i reducerea relativ a
costurilor pe unitatea de produs. Filozofia "a produce pentru a
stoca" poate ns conduce la pierderi importante n cazul
necorelrii ofertei cu cererea.
transport. Pe msura crterii cantitilor de produse comandate
furnizorilor, gradul de utilizare a capacitii mijloacelor de
transport crete, iar numrul operaiunilor de transport scade.
Obinerea unor
326

economii efective presupune din partea managerilor logistici,
analiza comparativ a costurilor de transport i depozitare.
c. continuarea sau amnarea produciei/prelucrrii. Procesul de
producie/ prelucrare poate continua n spaiile de depozitare. n cazul
anumitor mrfuri alimentare, de exemplu vinuri, brnzeturi i fructe,
pstrarea n depozit, n condiii speciale, are scopul de a asigura
nvechirea/coacerea produselor. Concepia modern asupra depozitrii
susine i amnarea finalizrii procesului de prelucrare pn n
momentul n care sunt cunoscute caracteristicile cererii.
d. ndeplinirea unor obiective de marketing. Legtura dintre
depozitare i marketing este determinat de rolul spaiilor de
depozitare n satisfacerea cererii clienilor. Contribuia la realizarea
obiectivelor de marketing se concretizeaz n urmtoarele aspecte:
reducerea timpului de livrare. Amplasarea depozitelor n
apropierea clienilor poate asigura diminuarea intervalului de
timp necesar pentru onorarea cemenzilor. Proximitatea n
raport cu piaa int nu este neaprat de natur spaial, ci
temporal, fiind condiionat de disponibilitatea unor mijloace
de transport rapide.
adugarea de valoare. Depozitele publice i cele dedicate pe
baze contractuale pot oferi servicii speciale, n conformitate cu
cerinele clienilor. Facturarea, ambalarea, crearea de pachete
promoionale sunt exemple de astfel de servicii.
crterea prezenei pe pia. Un nivel nalt al serviciului
logistic oferit clienilor are un impact direct asupra nivelului
vnzrilor. Prin meninerea loialitii clienilor actuali i
atragerea unor noi clieni, cota de pia a firmei poate s
sporeasc.
n funcie de specificul activitii fiecrei firme, rolul depozitelor este
legat i de alte situaii. n cazul produselor meninute n antrepozite vamale, rolul
se extinde la amnarea plii anumitor taxe pn la vnzarea mrfurilor
respective.
9.2.2. FUNCIILE DEPOZITELOR
n conformitate cu rolul specific, depozitele ndeplinesc anumite funcii.
Pentru fiecare depozit, gama funciilor i importana lor depind de numeri factori,
printre care: proprietarul i utilizatorul spaiului de pstrare, politica acestora,
particularitile bazei de furnizori i de clieni, amploarea activitii utilizatorului i
mrfurile care fac obiectul depozitrii.
n cadrul sistemelor logistice, depozitele pot ndeplini urmtoarele funcii
principale:
a. pstrarea mrfurilor. Funcia tradiional a depozitului este meninerea
stocurilor de mrfuri i protejarea lor. n funcie de condiiile de pstrare
pe care le ofer, depozitele pot fi destinate mrfurilor generale sau
specializate pe grupe de produse. Sub aspectul duratei de pstrare a
produselor n stoc, n practic exist mai multe variante:
depozitare pe termen lung. n cazul unei producii sau unui
consum concentrate n limitele unui sezon, depozitul poate
327

menine produsele necesare pentru satisfacerea cererii la momentul
potrivit. De asemenea, produsele alimentare supuse unui proces de
nvechire sunt pdstrate pe durat ndelungat.
depozitare sezonier. n cazul unei cereri sezoniere, este adesea
mult mai profitabil apelarea la depozite apropiate de pieele
strategice, care sunt aprovizionate de la depozitul central al firmei,
cu puin timp nainte de nceperea sezonului. Dup terminarea
sezonului, mrfurile rmase sunt returnate la depozitul central.
depozitare temporar. Produsele sunt meninute n depozit pn
la realizarea unor livrri care utitizeaz complet capacitatea
mijloacelor de transport. Depozitele (centrele) de distribuie
faciliteaz circulaia produselor, fr s realizeze o depozitare pe
termen lung.
b. consolidarea livrrilor. Produsele primite din mai multe surse sunt
reunite n vederea livrarii ctre client, prin intermediul unui singur
transport (vezi fig. 9.1.). Funcia de consolidare este necesar n situaiile
n care cantitile necesare clientului din fiecare surs sunt prea mici
pentru a justifica transporturi individuale. Sursele pot fi unitile de
fabricaie ale aceluiai productor sau firme productoare diferite.
Avantajele consolidrii sunt urmatoarele: (i) obinerea unor tarife de
transport mai mici (prin livrarea unor cantiti mari de produse ctre
client); (ii) reducerea costurilbr totale de distribuie pentru fiecare
productor, comparativ cu situaia n care ar fi distribuit mrfurile n mod
individual (n cazul n care sursele sunt firme distincte); (iii)
descongestionarea platformei de descrcare a clientului.
Fig. 9.1. - Consolidarea livrarilor

c. divizarea lotului. ntr-o prim variant, sursa este un singur productor.
Depozitul primete de la firma productoare, o combinaie de comenzi ale
clienilor i livreaz mrfurile ctre clienii individuali, fr a pastra
produsele o perioad ndelungat. Mrfurile sunt livrate de la sursa la
depozit n cantiti mari, ceea ce are efecte favorabile n privina costurilor
de transport. Livrrile ctre clieni se realizeaz n cantiti mici, pe
msura solicitrilor. ntr-o alt variant, depozitul primte mrfuri de la
mai muli productori. Aceast funcie este ndeplinit n situaiile n care:
(i) tariful de transport pe unitatea de produs este mai mare de la sursa la
depozit, dect de la depozit la clieni; (ii) clienii comand n cantiti mai
mici dect capacitatea unui mijloc de transport; (iii) distana dintre surs i
clieni este mare.
d. crearea unei structuri sortimentale. Aceast funcie este ntalnit sub
dou variante, n funcie de sursa de provenien a produselor:
328
unitile de producie ale aceleiai firme. Depozitul primte

mrfurile de la mai multe fabrici ale producatorului i livreaz
clienilor o combinaie de produse. Mrfurile sunt sortate, pentru a
ndeplini solicitrile fiecrui client sau piee int, n privina
structurii sortimentale.
firme diferite. Depozitul creeaz combinaii de produse n mod
anticipat fa de comenzile clienilor. Sortimentul include mai
multe linii de produse de la diveri furnizori. Avantajele oferite
clienilor sunt urmtoarele: (i) reducerea numrului furnizorilor cu
care trebuie s stabileasc relaii fiecare client; (ii) costuri de
transport mai mici dect n cazul aprovizionrii de ctre fiecare
client, n mod individual, de la furnizor; (iii) asigurarea unei
structuri sortimentale diversificate, adaptate cerinelor clienilor.
e. oferirea de servicii de valoare adugat. Cele mai obinuite servicii care
constau n adugarea de valoare sunt cele legate de ambalarea mrfurilor.35
De exemplu, n cazul mrfurilor care urmeaz s poarte marca privat (de
distribuitor) a clientului, nu marca fabricantului, depozitele primesc
produsele nedifereniate i realizeaz operaiuni de ambalare special i
etichetare, n funcie de comenzile specifice ale clienilor. Avantajele
principale sunt urmtoarele: (i) satisfacerea cerinelor clienitor n privina
ambalrii i etichetrii; (ii) reducerea riscului datorit finalizrii ambalrii
i etichetrii n funcie de comenzile primite; (iii) scderea nivelului
stocului necesar, n condiiile n care acelai produs primit de la furnizori
este utilizat pentru realizarea unor configuraii adaptate cerinelor
clienilor. Alte servicii legate de ambalare constau n: ambalarea
promoional, repaletizarea mrfurilor, mbutelierea anumitor produse
livrate n vrac de furnizori. Serviciile de valoare adaugat se refer i la
operaiuni de asamblare a unor componente de produs sau corectare a unor
probleme de producie.
ndeplinirea funciilor prezentate presupune desfurarea unor operaiuni de
manipulare a produselor. n principiu, aceste operaiuni se ncadreaz n urmtoarele
categorii:36
ncrcare i descrcare. Au loc cu ocazia primirii mrfurilor la depozit i
livrrii din spaiul de depozitare. Mijloace mecanice de manipulare sunt
utilizate frecvent pentru ncarcarea i descrcarea n/din mijloacele de
transport. Astfel de operaiuni se desfoar n strns legatur cu o serie
de activiti asociate. Descrcarea este urmat de activiti de sortare i
control. ncarcarea este precedat de verificarea final a coninutului
comenzii i stabilirea succesiunii comenzilor, eventual de operaiuni de
ambalare.
micri spre i dinspre aria de depozitare. De la platforma de
descrcare, mrfurile sunt deplasate spre zona de pstrare, apoi spre
platforma de expediere sau spre zona de executare a comenzilor. Sunt
fotosite n acest scop, mijloace mecanice sau sisteme automatizate i
computerizate.
35
Kenneth B. Ackerman, Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs, in "Transportation and.
Distribution", July 1989, p. 32-35.
36
Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood
Cliffs, New Jersey, 1992, p. 244-245.
329

executarea comenzilor. Pe msura primirii de comenzi, mrfurile sunt
preluate din zona de pstrare sau din zone speciale de depozitare
temporar. Executarea comenzilor mici presupune un consum mare de
munc i este mai costisitoare dect celelalte operaiuni.
FUNCII ALE DEPOZITELOR
Depozitele de distribuie sunt spaii, respectiv puncte de stocare, care sunt
implantate n drumul fizic al unui produs de la productor la utilizatorul final
(beneficiar).
n funcie de forma de proprietate, depozitele pot fi: ale productorului;
comerului de gros; comerului cu amnuntul sau ale unor mandatari.
ntr-un sens restrns, spatiile de vnzare ale comerului cu amnuntul nu
aparin depozitelor de distribuie, deoarece structura lor, de regul, nu este legat
intrinsec de logistic.
Rolul important al depozitelor de distribuie rezult din urmtoarele
considerente:
ntreprinderile dotate cu depozite au o mai mare capacitate de
disponibilitate a produselor la locul i timpul solicitate de ctre client;
depozitele de distribuie, amplasate corespunztor, diminueaz timpul
de livrare;
transporturile n cantiti de mas sunt mai ieftine dect transporturile
mici; expedierea n cantiti mari se face pe distane mari: productordepozit de distribuie; expedierea de cantiti mici poate s se limiteze
pe distane mici.
Funciile depozitului de distribuie sunt reprezentate n figura urmtoare:
Funciile depozitului de distribuie
Funcii de micare:
Primirea produselor
(Descrcare)
Depozitare/Pstrare
(Manipulare)
Comisionare
(Formarea comenzilor)
Expediie
Funcii de alimentare:
Depozitare pe termen scurt
Depozitare pe termen lung,
determinat de:
- solicitri sezoniere
- vrfuri de cerere
- maturizare produse (vin, fructe)
- aciuni de marketing
Figura - Funciile depozitului de distribuie

Alturi de cele dou mari categorii de funcii - de micare i de alimentare
- depozitele de distribuie poi exercita i alte funcii suplimentare, cum suni:
- marcare, etichetare;
- controlul produselor care intr sau ies din depozit;
- derularea comenzilor;
- ambalare.
330

9.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR
Deciziile de amplasare a depozitelor au un impact direct asupra capacitii

sistemului logistic de a oferi nivelul dorit de servire a clienilor i costurile
totale. n continuare, sunt analizate variantele clasice de amplasare a depoziteIor
i metodele ce pot ft utilizate pentru poziionarea spaial a unui singur depozit
sau a unei reele de depozite.
9.3.1. VARIANTE I METODE DE AMPLASARE
Numrul i amplasarea depozitelor sunt determinate de coordonatele
spaiale ale clienilor i unitilor de producie, precum i de particularitile
produselor. Depozitele au rolul de a contribui la eforturile firmei de a oferi
clienilor utiliti de timp i loc.
Un depozit va fi stabilit pe un anumit amplasament, numai dac genereaz
efecte favorabile n domeniul marketingului i vnzrilor i reduce costurile
totale. n mod tradiional, variantele de amplasare au fost clasificate 37 astfel:
a. amplasarea n funcie de pia. Aceast variant presupune
localizarea depozitului n apropierea clienilor cheie. Aria geografic
servit de depozit depinde de o serie de factori, de exemplu de viteza
livrrilor, mrimea comenzii medii i costul unitar al livrrii locale.
Amplasarea unui depozit n funcie de pia se justific atunci cnd
constituie modalitatea de a oferi clienilor un sprijin logistic rapid, cu
cel mai mic cost total. Un depozit amplasat n proximitatea clienilor
ndeplinete funcia de creare a unei structuri sortimentale, pe baza
mrfurilor provenite din surse multiple. Produsele sunt primite de la
furnizori n transporturi consolidate, efectuate pe distane mari.
Diversitatea sortimental a stocului meninut de depozit este mare.
Principalele avantaje oferite de aceast variant de amplasare sunt
urmtoarele: (i) costurile de transport relativ mici, datorit
aprovizionrii in cantiti mari de la furnizori; (ii) sortimentul de
produse variat; (iii) posibilitatea aprovizionarii fiecrui client,
conform necesitilor, cu cantiti de produse mai mici dect cele
specifice aprovizionrii directe de la furnizori; (iv) reducerea timpului
necesar pentru completarea stocului, la nivelul firmelor cliente.
Amplasarea n apropierea pieei este o soluie ntlnit n cazul
produselor alimentare i bunurilor de consum curent. De asemenea, se
aplic n domeniul sprijinului logistic pentru producie, n vederea
asigurrii componentelor care fac obiectul unor strategii de tip 'Just-intime".
b. amplasarea n funcie de producie. Depozitul este plasat n apropierea
unitilor de fabricaie ale unei firme productoare. Funciile principale pe
care le ndeplinete sunt combinarea produselor i consolidarea livrrilor.
Apelarea la un astfel de depozit este necesar n cazul n care fiecare
unitate de fabricaie este specializat n realizarea unui anumit produs, iar
clienii solicit un sortiment complet. Printre avantajele specifce se
nscriu urmtoarele: (i) facilitarea obinerii de ctre client a unui sortiment
37
Edgar M. Hoover, The Location of Economic Activity, McGraw-Hill Book Company, 1938.
331

constituit din produse fabricate de diferite uniti; (ii) reducerea costurilor
de transport prin consolidarea livrrilor ctre clieni; (iii) posibilitatea
clienilor de a comanda o cantitate mic din fiecare produs; (iv)
simplificarea pentru client, a operaiunilor de urmrire a livrrilor
efectuate de furnizor, datorit primirii mai multor produse, cu o singur
factur.
c. amplasarea intermediar. Spre deosebire de celelalte dou variante, nu
pune accentul pe proximitatea fa de clieni sau fa de unitile de
fabricaie ale productorului. Depozitele sunt poziionate ntre clieni i
unitile de producie. Funciile ndeplinite sunt consolidarea i crearea
sortimentului. Aceast variant se aseamn cu amplasarea n funcie de
producie. La un cost logistic sczut, se livreaz fiecrui client structura
sortimental dorit.
Prezena depozitelor unei firme n apropierea clienilor a fost mult timp privit
ca un avantaj competitiv, o condiie a succesului. Clienii considerau c pot beneficia
de un nivel nalt de servicii logistice doar de la furnizorii care dispun de depozite
situate n apropierea lor. Paradigma prezenei locale38 a determinat numeroi
furnizori s creeze reele de depozite, n cadrul crora numeroase uniti menineau un
sortinnent complet de produse. n prezent, depozitul local nu mai este absolut necesar
pentru a oferi serviciile logistice ateptate de clieni. Dezvoltarea serviciilor de
transport i evoluiile din domeniul tehnologiei informaiei reduc timpul necesar
pentru identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor.
Cercetrile pentru stabilirea amplasamentului unor faciliti (uniti de
producie, depozite, magazine etc.) au fost deosebit de numeroase. Primele preocupri
n acest domeniu dateaz de la nceputul secolului XX. Metodele de amplasare a
depozitelor, dezvoltate prin aceste cercetri, pot fi clasificate n funcie de urmtoarele
criterii39:
a. numrul depozitelor. Problemele de amplasare pot viza poziionarea
spaial a unui singur depozit sau a mai multor depozite. Metodele de
amplasare a unui depozit unic consider o problem simplificat,
deoarece nu iau n considerare distribuirea cererii pe mai multe depozite,
efectele de consolidare a stocurilor i costul depozitului.
b. caracterul discret al alegerii. Exist dou categorii de metode continue i discrete. Metodele continue permit gsirea celei mai bune
amplasri ntr-un spaiu continuu. Spre deosebire de acestea, metodele
discrete permit selectarea amplasamentului dintr-o list de alegeri
posibile. n practic, metodele discrete sunt mai frecvent utilizate.
c. gradul de agregare a datelor. Metodele care utilizeaz date cu grad
mare de agregare limiteaz amplasamentul la o arie geografic larg, de
pild o localitate. n schimb, metodele bazate pe date cu grad mic de
agregare permit diferenierea ntre dou amplasamente foarte apropiate,
de exemplu separate doar de o strad.
d. orizontul de timp. Apelarea la date referitoare la o singur perioad de
timp (de pild, un an) este specific metodelor statice. Amplasarea n
funcie de evoluiile estimate pentru mai muli ani se poate stabili cu
ajutorul metodelor dinamice.
38
Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management The Integrated Supply Chain Process, TMe
McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 498-499.
39
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324
332

9.3.2. METODE DE AMPLASARE A UNUI SINGUR DEPOZIT
Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte, grafice
sau de aproximare. Metoda frecvent utilizat pentru stabilirea amplasamentului este
metoda centrului de gravitaie. Aceasta metoda este denumit i metoda grilei. Are
un caracter static i continuu.
Cu ajutorul metodei centrului de gravitaie, se poate determina
amplasamentul care asigur satisfacerea cererii clienilor, n condiiile celui mai mic
cost total. Costul de transport trebuie s fie minimizat pentru ansamblul ariei
geografice unde va fi amplasat centrul de gravitaie. Se consider c, n principiu,
costurile de transport sunt o funcie de distan, cantitate i timp. n cadrul unui
anumit teritoriu, depozitul va putea fi amplasat n centrul de gravitaie calculat intruna dintre urmtoarele variante: (i) n funcie de cantitate; (ii) n funcie de distan;
(iii) n funcie de cantitate i distan; (iv) n funcie de timp, cantitate i distan. 40
Aplicarea metodei se bazeaz pe geometria analitic i impune utilizarea unui
sistem de coordonate cartezian. Fiecare centru de cerere este poziionat spaial prin
coordonatele sale. Cu ajutorul teoremei lui Pitagora, se determin distana dintre
oricare dou puncte reprezentate n sistemul de coordonate.
O prim variant de amplasare a depozitului este cea bazata pe centrul de
gravitaie n funcie de cantitate. n acest caz, este considerat numai una dintre cele
trei variabile: distana, cantitate i timp.
Soluia obinut cu ajutorul acestei metode este amplasamentul care asigur
echilibrul ntre destinaii, pe o anumit perioad, n funcie de cantitate.
Amplasarea unui singur depozit se poate realiza i prin metoda centrului de
gravitaie n funcie de distan. Soluia obinut indic punctul care minimizeaz
distana combinat spre toate destinaiile i implicit costul total. Spre deosebire de
varianta bazat pe cantitate, stabilirea celui mai bun amplasament presupune
parcurgerea unui proces iterativ, pentru a obine o localizare din ce n ce mai buna a
depozitului. Coordonatele depozitului i distana de la depozit la punctele de livrare se
recalculeaz n fiecare etap, pn cnd imbuntirea obinut de la o etap la alta
este minim sau nul.
Varianta centrului de gravitaie n funcie de cantitate i distan este
superioar n raport cu celelalte dou variante analizate. Comparativ cu metoda bazat
nunai pe distan, ia n considerare frecvena livrrilor la fiecare destinaie. Spre
deosebire de metoda bazat pe cantitate, urmrete i influena distanei.
Identificarea celui mai bun amplasament n funcie de cantitate i distant este un
proces iterativ.
Considerarea tuturor factorilor care influeneaz costurile conduce la varianta
centrului de gravitaie n funcie de timp, cantitate i distan. Amplasamentul se
determin printr-un proces iterativ.
Metoda centrului de gravitaie, tehnicile grafice i metodele de aproximare,
utilizate pentru stabilirea celui mai bun amplasament al unui singur depozit, se
difereniaz prin capacitatea lor de a garanta o soluie optim. Decizia final de
focalizare a depozitului este ghidat de soluiile obinute cu ajutorul acestor metode,
fr a coincide neaparat cu coordonatele calculate. Motivul const n faptul c
40
Donald J. Bowersox, David J. Closs, op. cit., p. 555-561.
333

metodele respective pornesc de la ipoteze41 care simplific realitatea. Ca exemple de
ipoteze pot fi considerate urmtoarele:
concentrarea cererii ntr-un punct. n practic, cererea provine de la
mai multe firme cliente dispersate pe o arie teritorial. n consecin,
costul de transport la punctul de cerere nu coincide cu cel pn la clienii
individuali.
limitarea la costurile variabile. Nu sunt considerate diferenele de cost
corespunztoare localizrilor posibile ale depozitului sau costurile cu fora
de munc
relaia direct proporional dintre transport i distan. n realitate,
creterea distanei nu conduce la o cretere n aceeai proporie a
costurilor de transport. Cauza relaiei neliniare este faptul c n structura
tarifelor de transport exist deopotriv componente fixe i componente
variabile.
rutele rectilinii. Dependena de cile de transport existente face din rutele
rectilinii o excepie. Se pot utiliza coeficieni de transformare a distanei n
linie dreapt n distane pe calea ferat, osea etc.
caracterul static. Metodele de amplasare a unui singur depozit se refer
la o singur perioad. Nu iau n calcul modificrile de venituri i costuri,
care vor surveni n viitor.
9.3.3. METODE DE AMPLASARE A MAI MULTOR DEPOZITE
n cazul n care firma are nevoie de mai multe depozite, este necesar s se
determine numrul depozitelor care trebuie s fac parte din reea, amplasarea lor,
modul de repartizare a clienilor i furnizorilor pe depozite, produsele care trebuie s
fie stocate n fiecare depozit, produsele care vor fi livrate direct de la furnizori la
clieni. Amplasamentul depozitelor se poate stabili cu ajutorul metodelor exacte i a
metodelor de simulare.
Categoria metodelor exacte include metoda centrului de gravitaie multiplu i
metodele de programare liniar. Metodele exacte au capacitatea de a garanta fie o
soluie matematic optim, fie o soluie de precizie cunoscut.
Metoda centrului de gravitaie multiplu determin amplasamentele depozitelor
care genereaz costul de transport minim. Aplicarea metodei presupune crearea de
subprobleme de amplasare. Centrele de cerere sunt repartizate pe depozitele care
urmeaz s fie localizate. Amplasarea fiecrui depozit al reelei reprezint o
subproblem care va fi soluionat cu ajutorul metodei centrului de gravitaie pentru
un singur depozit.
Pentru alocarea destinaiilor pe depozite se vor considera grupele ce se pot
constitui din centre de cerere apropiate. Se poate porni de la un numr de depozite
egal cu numrul centrelor de cerere, se determin amplasamentele i se calculeaz
costul aferent. Se diminueaz apoi numrul depozitelor i se recalculeaz
coordonatele lor i costul.
Scderea numrului de depozite conduce la creterea costurilor de transport.
Se poate nregistra o scdere simultan a costurilor fixe i a costurilor de meninere a
stocurilor. Soluia de amplasare cea mai bun este cea care minimizeaz costul total.
Din categoria metodelor exacte, fac parte i metodele de programare liniar.
Cu ajutorul lor se determin soluia optim, din mai multe variante posibile, n
41
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324. 234
334

condiiile anumitor restricii. Un model de optimizare consider setul agregat de
cerine ale clienilor, setul agregat de posibiliti de producie, punctele intermediare
posibile, alternativele de transport i dezvolt sistemul optim.42 Pentru rezolvarea
problemelor de programare liniar se folosesc pachete software specifice.
Aplicabilitatea programrii liniare pentru problemele de amplasare a mai
multor depozite presupune ndeplinirea a dou condiii de baz. Pe de o parte, dou
sau mai multe amplasamente sau activiti trebuie s concureze pentru accesul la
resurse limitate. De exemplu, un client poate fi aprovizionat din dou sau mai multe
surse. Pe de alta parte, toate relaiile din problem trebuie s aib un caracter
determinist i s poat fi aproximate liniar.
Ca variante metodologice de programare liniar, pentru localizarea mai multor
depozite, se utilizeaz optimizarea reelei i programarea cu numere ntregi mixt.
Optimizarea reelei consider canalul de distribuie o reea alcatuit din noduri (n
care se afla depozitele) i arce (reprezentate de cile de transport). Obiectivul este de a
minimiza costurile variabile de producie i transport, n condiiile anumitor restricii
legate de ofert, cerere i capaciti.
O metod de optimizare a reelei frecvent utilizat este metoda de transport,
care are ca obiectiv satisfacerea integral a cererii, cu un cost de transport minim.
Matricea unei probleme de transport prezint cantitatea solicitat de fiecare arie de
pia, cantitatea pe care o poate furniza fiecare depozit i costul transportului de la
depozit la punctul de cerere. Aplicarea metodei const n stabilirea combinaiei
optime de depozite dintr-o list de amplasamente posibile. Soluia problemei indic
localizarea optim a depozitelor i fluxurile de mrfuri ntre depozite i destinaii.
Programarea cu numere ntregi mixt este o metod mai complex
comparativ cu optimizarea reelei i are un grad de aplicabilitate practic mai mare,
deoarece reflect restriciile existente n sistemele logistice reale. Un avantaj notabil al
acestei metode este faptul c pot fi incluse n analiz costurile fixe (care nu erau
considerate n cazul optimizrii reelei), precum i diferite tipuri de costuri variabile.
De asemenea, aceast metod reflect crterea costurilor fixe i economiile de scar
ocazionate de utilizarea unor depozite mai mari.
Problema de programare liniar cu numere ntregi const n determinarea
numrului, mrimii i amplasrii depozitelor, astfel nct s fie minimizate costurile
fixe i liniar variabile, corespunzatoare vehiculrii produselor prin reeaua de
depozite, n condiiile anumitor restricii. Aceste restricii43 pot fi enunate astfel:
oferta disponibil pentru fiecare produs nu poate fi depit;
este necesar satisfacerea integral a cererii;
capacitatea depozitelor nu poate fi depait;
crearea unui depozit este condiionat de ndeplinirea unui rulaj minim;
toate produsele destinate unui anumit client vor fi livrate de la acelai
depozit.
Principala limit a metodei programrii liniare cu numere ntregi mixt, care
era legat de dimensiunea problemelor pe care le putea rezolva, a fost nlaturat prin
tehnica descompunerii.44 Cu ajutorul ei, o situaie multi-produs este divizat ntr-o
serie de probleme referitoare la un singur produs. Tehnica descompunerii faciliteaz
apropierea de realitate, deoarece majoritatea firmelor dispun de o varietate de produse
42
Robert G. House, Jeffrey J. ICarrenbauer, Logistics System Modeling, in "International Journal of Physical
Distribution and Materials Management", 8:4, May 1978, p. 189-199.
43
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 340.
44
A. M. Geoffrion, G. W. Graves, Multicommodity Distribution System Design by Bender's Decomposition, in
"Management Science", Vol. 20, No. 1, January 1974, p. 822-844.
335

pe care clienii le pot comanda n sortimente i cantiti diferite. Procedura de stabilire
a amplasarii depozitelor, pe baza tehnicii de descompunere, are un caracter iterativ.
Costurile asociate fiecrui produs sunt testate pentru convergena pn cnd se obine
costul minim.
Utilizarea programrii liniare se confrunt cu o serie de dificulti n cazul
sistemelor logistice complexe. Considerarea tuturor combinaiilor posibile de
furnizori, amplasamente ale unitilor de producie, amplasamente ale depozitelor,
angrositi, clieni i produse conduce la o problem de dimensiuni foarte mari. n plus,
caracterul optim al soluiei este relativ, datorit faptului c depinde de modul de
definire a problemei, de ipotezele avansate.
Pentru stabilirea amplasamentului mai multor depozite, n afar de metodele
exacte, se pot utiliza metodele de simulare. n esen, simularea se refer la studierea
unui sistem dat cu ajutorul unui sistem nlocuitor, cu care se afl ntr-o relaie de
analogie. 45 Soluia obinut cu ajutorul unei metode de simulare este mbuntirea sau
suboptim, spre deosebire de soluia optim generat cu ajutorul programrii liniare.
Caracterul suboptim nu este n totalitate un dezavantaj. Numeroi manageri prefer o
soluie imbuntit, pentru o problem descris cu precizie, n locul unei soluii
optime, pentru o problema descris n mod aproximativ. Descrierea precis a realitii
este principalul element de atractivitate al metodelor de simulare.
Un model de simulare pentru amplasarea depozitelor este o reprezentare
matematic a unui sistem logistic, cu ajutorul unor enunuri matematice i logice, care
pot fi manipulate cu ajutorul calculatorului. Aplicarea metodei presupune definirea
prealabil a reelei logistice i a componentelor majore de cost. Reeaua const n
uniti de producie, depozite i clieni. Principalele costuri urmrite sunt costurile fxe
i variabile ale depozitului, costul transportului de la surse la depozite i de la depozite
la clieni, precum i costul de meninere a produselor n stoc. Modelul de simulare
permite evaluarea impactului pe care l au diferite configuraii ale reelei. Prin
intermediul simulrii repetate, se identific cea mai buna reea, pornind de la diferite
moduri de amplasare i alocare a depozitelor. Calitatea i efciena rezultatelor depind
de gama amplasamentelor care au fost selectate pentru analiz.
Sub aspectul preciziei rezultatelor obinute, metodele de simulare sunt
clasificate n dou tipuri distincte - simulri fundamentate matematic i simulri
euristice. Simulrile fundamentate matematic se bazeaz pe teoria probabilitilor
i statistic matematic, ceea ce le permite s asocieze rezultatelor obinute o estimare
a erorilor fa de realitate. Simulrile euristice nu se bazeaz pe studii matematice
riguroase sau neglijeaz calculele referitoare la precizie. 46
n problemele de stabilire a amplasamentului mai multor depozite, procedurile
euristice conduc la diminuarea timpului necesar pentru gsirea unei soluii bune,
dintre numeroase variante. Etapa iniial a simulrii euristice presupune considerarea
tuturor amplasamentelor posibile ale depozitelor. Destinaile (clienii) sunt repartizate
pe depozite astfel nct s se obin cel mai mic cost total, serviciul maxim ori o
combinaie a acestora. Simularea continu prin nlaturarea progresiv a cte unui
depozit, din numarul maxim al amplasamentelor posibile, pn cnd se ajunge la un
numr minim prestabilit. n fiecare iteraie, se evalueaz impactul pe care l are
nlturarea unui depozit asupra costului total, prin compararea creterii costurilor
45
Marcel Stoica, Jacob Ctoiu, Camelia Raiu Suciu, Experiment i euristic n economie, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1983, p. 129.
46
Marcel Stoica, lacob Ctoiu, Camelia Raiu Suciu, op. cit., p. 130.
336

variabile cu scderea costurilor fixe. n cazul n care costul total scade, se renunt la
depozitul respectiv. Depozitul nlturat n fiecare iteraie este cel cruia i corespund
costurile cele mai mari. Cererea pe care o satisfcea anterior depozitul nlturat este
repartizat depozitului apropiat, care are cele mai mici costuri i procedura se repet.
Comparativ cu metodele de optimizare, metodele de simulare sunt mai simple
i mai puin costisitoare. Fr a oferi o soluie optim, simularea permite ncorporarea
mai multor detalii referitoare la clieni, produse, depozite, mrimea loturilor livrate,
fa de metodele de programare liniar.
Managerii logistici pot recurge la metodele de amplasare a mai multor
depozite, datorit avantajelor semnificative pe care acestea le prezint: capacitatea de
a soluiona o problem cu mari implicaii pentru firm, costurile relativ mici
comparativ cu beneficiile, faptul c se bazeaz pe informaii disponibile n orice
firm. n prezent, exist numeroase pachete software care pot fi utilizate pentru
rezolvarea problemelor de amplasare. Totui, metodele prezentate nu pot aborda cu
precizie relaiile neliniare i discontinue n privina costurilor. Deocamdat, ele nu
sunt cu adevrat modele ale unei reele integrate, deoarece necesit rezolvarea
separat a fiecrei probleme. Sub aspectul perioadelor de timp considerate, metodele
prezentate au un caracter static. Pentru nlaturarea acestei limite se poate recurge la
metode dinamice de amplasare.
9.4. DIMENSIONAREA I DELIMITAREA FUNCIONAL A SPAIILOR
DE DEPOZITARE
Indiferent de specificul materialelor care fac obiectul activitii depozitelor,

eficiena exploatrii acestora este dependent de formele de organizare interioar
adoptate.
Pentru adoptarea diverselor forme de organizare interioar pentru depozite,
vor trebui cunoscute i respectate o serie de reguli generale grupate astfel:
1. Legtura dintre traficul interior i cel exterior s fie realizat printr-un numr
minim de operaiuni intermeniare;
2. Materialele s poat fi uor accesibile;
3. Intrrile i ieirile de materiale nu trebuie s se stinghereasc reciproc
eliminndu-se aglomerrile sau ntreruperile n flixul materialelor;
4. Respectarea principiuluifirst in-first out adic ceea ce a fost depozitat n
primul rnd urmeaz s prseasc primul depozitul;
5. S se evite n limita posibilitilor mutarea de mai multe ori a materalului
depozitat;
6. Depozitarea s respecte principiul minimului de transport;
7. Pregtirea prealabil a operaiilor pentru depozitare;
8. nceputul i sfritul cii de colectare sau de divizare s-l constituie punctul
de control central;
9. Sistemul de depozitare s fie sinoptic i uor controlabil, evitndu-se
operaiile de cutare sau pierderi n colurile ntunecate sau palete
suprancrcate;
10. Posibilitatea familiarizrii rapide a personalului ocupat cu micarea
materialelor depozitate i a serviciilor de achiziii i livrri;
11. Asigurarea flexibilitii depozitului pentru adaptarea uoar la modificrile
sortimentale viitoare;
337

12. Evitarea perioadelor de ateptare i a perioadelor de vrf, asigurndu-se
solicitarea uniform a personalului i utilajului;
13. Meninerea unitilor(blocurilor) de intrare, transport i stivuire;
14. Evitarea muncii corporale obositoare, nu numai prin punerea la dispoziie a
mijloacelor ci chiar i prin organizarea raional a muncii n depozite
Satisfacerea acestor reguli va fi avut n vedere n subcapitolele urmtoare cnd vor fi
dezvoltate problemele cu privire la dimensionarea i delimitarea funcional a
depozitelor.
9.4.1. INSTALAREA RNDURILOR DE STIVE I CORIDOARE
Repartizarea funcional a spaiului unui depozit pentru constituirea rndurilor
de stive i coridoare se va face n funcie de caracteristicile materialelor derulate prin
aceste depozite.
Pentru materialele de dimensiuni mari i n structur omogen devine
recomandabil forma de stivuire n bloc n linie dreapt care necesit ci de circulaie
reduse, dimensiunile lor fiind determinate numai de instalaiile de transport macanice
folosite(fig. 9.4.)
Probleme mai deosebite se pun n acest caz

pentru forma de stivuire, probleme analizate
n subcapitolul urmtor.
Pentru materialele cu o structur mai variat
se va folosi forma n rnduri de stive(pe
pardoseal, pe polie sau palete) co orientare
longitudinal.
Fig.9.4. Stivuire bloc n linie
Fig 9.5 Rnduri de stive

longitudinale
Stivuirea n rnduri longitudinale d posibilitatea unei vederi generale asupra

rnduri dar cile de acces snt de o lrgime mai mare.
Fig. 9.6. Rnduri de stive
transversale
338

Stivuirea n rmduri transversale nu poate asigura n aceeai msur vederea n
ansamblu a stivelor, dar cile de acces devin mai lungi deoarece de pe o parte se va
parcurge obligatoriu i fronturile rndurilor i pe de alt parte, se revine pe punctul
iniial prin mers n gol pentru a ncepe o nou operaie de colectere.
Din cele dou schie rezult c diminuarea lungimii de colectare impune dou
reguli:
1. punctul iniial i cel final al cii de colectare vor trebui s coincid , n acest
scop se aleg un numr impar al rndurilor de stive orientate longitudinal.
2. pe calea de colectare, marfa s poat fi preluat pe ambele pri (laturile
stivei).
cale
total
fr
polie
2/3 cale
1/3 cale
cale
cale
Fig 9.7 Importana rndurilor de stive

Pentru efectuarea comparaiei influenei cilor de colectare asupra
dimensionrii depozitului n diferite variante de ordonare a stivelor, va trebui s se
in seama i de modalitatea de aezare a paletelor faz de rndul de colectare.
n cazul aezrii transversale(palete cu latura mic spre coridor) se va ocupa o
parte mai muc a coridorului i lungimea total a cilor de colectare poate fi scurtat
cu pn la 30 %.
Considernd un sistem de stivuire pentru 80 de palete standard(800 x 1200
mm) aezate pe 5 rnduri(fig. 9.8) cu latura de 1200 mm paralel cu coridorul
(fig.9.10.) i o distan ntre palete de 100 mm, rezult o suprafa de depozitare
necesar de aproximativ 80 m.p. Lungimea cii de colectare pe rndul de stive pe un
loc de stivuire vor fi cele din tabelul 9.1.
1.5 cm
Fig 9.8 Cile de colectare
n sistemul de rnduri cu
aezarea paletelor
longitudinal cu coridorul de
colectare.
10.4 m
150
75 cm
1.6 m
339
1200 m
Fig. 9.10. Aezarea
normal a
paletei fa de coridorul de
colectare
800 m
Tabel 9.1
Calea de colectare total pe un loc de stivuire pentru 80 de pelete n 5 rnduri de stive
Cota cii de colectare parcurs n coridor
Limea
coridorului(m)
1,50
3
Lungimea cii pe
rndul de stiv
m
%
62,4
60
62,4
52
Lungimea cii pe frontul

de stive
m
%
42,4
40
56
48
Lungime total
m
104,8
117,4
%
100
114
Din tabel rezult c pentru un loc de stivuire va trebui s se parcurg 1,31

(104,8 : 80= 1,31) n cazul limii coridorului de 1,50 m i respectiv 1,47 m (117,4 :
80= 1,47) pentru limea coridorului de 1,50 m i respectiv 1,47 m (117,4 : 80= 1,47)
pentru limea coridorului de 3m.
De asamenea se relev faptul c, coeficientul cii parcurse de-a lungul
frontului rndurilor de stive este considerabil, ntre 40-48%.
Dac numrul de stive va crete, meninnd aceeai lungime a rndurilor, va
crete i cota de mers n gol(n lungimea fronturilor de stive).
Cnd aranjarea rndurilor de stive se va face dup principiul rndurilor impare
(fig.9.7.) devine posibil diminuarea coeficientului cii de parcurs pentru un loc de
stivuire.
n figura 9.11. se arat un asemenea sistem cu dou coridoare pe ale cror
laturi sunt stabilite rnduri simple iar n mijlocul cii un rnd dublu de stive.
26 m (20 palete x 1300 mm)

1600 cm
20 palete
20 palete
20 palete
29 m
200 cm
Fig 9.11. Sistem de stivuire cu dou coridoare i numr impar de stive
340
Pstrnd acelai numr de palete standard (80) cu aezarea laturii de 1.200 mm

paralel cu coridorul n dou variante a limii coridorului, se obin urmtoarele valori
a cii parcurse(tabel 9.2.)
Tabel 9.2.
Calea de colectare total pentru un loc de stivuire pentru 80 palete pe trei rnduri de
stive
Cota cii de colectare parcurse n coridor
Limea
coridorului(m)
1,5
3
Lungimea cii pe
rndul de stive
Lungimea cii pe
frontul de stive
Lungimea cii
totale
m
52
52
m
9,2
12,2
m
61,2
64,2
%
85
81
%
15
19
%
100
105
Coeficientul
cii pt. un loc
de stivuire
(6:80)
0,77
0,80
Rezult c n sistemul de rnduri impar, coeficientul cii de colectare parcurse

pe un loc de depozitare se diminuiaz substanial(cu 40-46%) iar limea coridoarelor
nu mai are influen deosebit asupra parcursului pe frontul rndurilor care ia valori
ntre 15% i 19% fa de ntreaga cale parcurs.
Aranjarea rndurilor de stive conform celor dou sisteme prezentete, ve avea
influen nu numai asupra mrimii cilor de parcurs pentru colectarea materialelor din
locurile de depozitare n stive, ci i asupra suprafeei i construciei depozitului.
n tabelul 9.3 sunt redate valorile suprafeelor necesare pentru 80 de locuri de
depozitare n cele dou variante de stivuire.
Tabel 9.3.
Influena sistemului de stivuire asupra suorafeei de depozitare ocupate
Sistemul
rndurilor de
stive
Figura
Limea
coridorului
(m)
Suprafaa total a
coridorului
(mp)
Suprafaa depozitului
pt. un loc de stivuire
(mp)
1,50 228
2,85
100
3,00 426
5,32
100
1,50 180
2,26
79
3,00 294
3,68
69
9.8
9.11
Din punct de vedere al folosirii suprafeei, sistemul cu dou coridoare

aduce o economisire cu 20-30% fa da prima variant.
n acelai timp, trebuie s se in seama de faptul c o variant sau alta de
stivuire va determina diverse forme ale construciei depozitului care la rndul lor,
necesit diverse cheltuieli de construcie.
n cazurile analizate, pentru prima variant, stivuirea pe 5 rnduri paralele cu
coridorul va fi necesar o construcie aproape ptratic, cu minim de perei exteriori
dar cu maxim de cheltuieli pentru formele aceperiului, popii i suprafaa tavanului.
341

n varianta a doua, forma dreptunghiular va mri pereii exteriori cu cca. 30%
iar pentru tavan i pardoseal, cheltuielile vor fi cu 20-30% mai reduse.
Cunoscndu-se avantajele i dezavantajele fiecrui sistem ct i condiiile
practice de amplasamente (care de multe ori nu permit construcia unor depozite de
lungimi prea mari) se vor cuta alte variante ca rezultante ale combinrii celor doug
sisteme
Un asemenea mod de combinare este redat n figura 9.12
Fig.9.12.Stivuirea perpendicular i
longitudinal i calea de colectare cu
dou corioare
ntr-o asemenea form de stivuire se realizeaz o cale de colectare cu dou

coridoare i o form mai compact.
Pe laturile celor dou coridoare se vor depozita sortimentele cu o
frecven mai mare a cererii iar n adncimea rndurilor perpendiculare pe
coridor, sortimentale cu frecven redus astfel ca intrrile n coridoarele
laterale s fie ct mai reduse i de dimensiuni ct mai mici evitndu-se astfel
dezavantajul primului sistem.
Pstrnd acelai numr de locuri de depozitare n acest caz se obin
valorile din tabelul nr. 9.4.
Tabel 9.4
Calea de colectare total pentru un loc de stivuire pentru 80 palete n form
compact
Limea
coridorului
(m)
1,50
3,00
Cota cii de colectare parcurs

Lungime cii
Lungimea cii
Lungimea
pe rndul de
spre frontul de
total
stive
stive
m
%
m
%
m
%
56
86
9,2
14
65,20
100
68,4
85
12,2
15
80,60
126
Coeficient
cale pentru
un loc de
stivuire
0,80
1,00
Prin folosirea sistemului de stivuire cu calea de colectare pe dou rinduri, se

obine n plus urtmtoarele avantaje:
intrrile i expedierile nu se stingheresc reciproc;
nu se produc aglomerri sau ntreruperi, deoarece fronturile
rndurilor
sunt
deplasate
iar
cruciorul
de
colectare
se
poate opri n niele obinute prin aceast deplasare a rndurilor
perpendiculare pe coridor. Limea coridorului este dat numai de
gabaritul unui singur crucior;
materialul se poate aranja n locuri uor controlabile i accesibile
342
9.13. Sistem de stivuire cu

coridor central dublu pentru
materiale cu frecvene mari
a cererilor
1. Intrarea materialelor
2. Calea principal
colectare
3.Rnduri de stive
9.14.
Sistem
de
stivuire
cu dou coridoare duble
pentru materiale cu
frecvene mari a
cererilor
de
4.Rezerve
5.Loc pentru expediii
Fig. 9.15.Sistem de stivuire cu coridor central, intrarea i ieirea pe lungimea dapozitului i

gruparea zonelor de stivuire pentru materiale cu frecven ridicat a cererilor
343
Devine posibil o mprire pe grupe, att pentru ansamblul sistemului ct i pentru rndurile
individuale de stive ;
nceputul i sfritul cii de colectare sunt situate ntr-un ceea ce asigur realizarea
controlui direct al intrrilor i livrrilor
se realizeasz un flux univoc de material i de trafic, i un sistem sinoptic n condiiile
numerotrii i codificrii materialelor i locurilor de aesare n stive, evitnduse
munca de prisos, pentru cutarea diverselor sortimente;
pentru pstrarea materialelor cu frecvene reduse la livrri nu se parcurge o cale prea
lung prin coridoarele laterale.
n practic, n funcie de condiiile reale, organizarea rndurilor de stive, n suprafaa
unui depozit, care s permit n final satisfacerea acestor cerine poate cpta diversa forme.
n figurile 9.13, 9.14, 9.15, sunt prezentete trei variante posibile de organizare
a rndurilor de stive.
9.4.2. INSTALAREA OBLIC A RNDURILOR N STIVE
Datele tabelului nr 9.3, au evideniat dependena suprafeei de depozitare
ocupate de sistemele de aranjare a rndurilor de stive considernd ns orientarea
locurilor de depozitare (palete) din stive paralel sau perpendicular pa
coridoarele de colectare. Pentru practica organizrii depozitrii trebuie avut n
vedere faptul c, suprafaa este influenat i de gradul de oblicitate sub diverse
unghiuri a locurilor de depozitare componente stivelor fa de coridoarele de
colectare. Acaast influen este dat de modificarea micrilor de manevr necesare
a fi efectuate de stivuitorul cu furca pentru preluarea sau introducerea din (n)
locurile de depozitare cnd orientrile sunt diferite fa de coridor. Din figura
9.16 rezult aceste diferene n micrile de manevre a utilajului n coridor.
Fig.9.16. Poziia stivuitorului pentru stivuirea normal i
stivuirea oblic. n fig."a" stivuitorul va trebui s
pivoteze cu 90 avnd nevoie de o lime a coridorului
egal cu adncimea utilajului msurat pe diagonal.
Cnd ns stivuitorul va intra n rndul de stive
la oblicitatea de 45, n cazul "b", va trebui parcurs
pn la fundul stivei numai jumtate din cale. n asemenea
caz se obine un coridor mai ngust iar solicitarea conductorului i a
stivuitorului este mai redus.
Dar obinerea coridoarelor mai nguste,

pentru pivotarea stivuitorului nu va nsemna
c n toate cazurile de stivuire oblic se va
obine un grad mai mare de ocupare a
suprafeei de depozitare.
Fig. 9.17. Varianta de stivuire la diferite grade de oblicitate
344

Avnd la baz diverse sisteme de stivuire oblic redate n fig.9.17. se pot
msura efectele asupra suprafeei totale a diverselor unghiuri de oblicitate a stivei.
n partea din stinga a figurii sunt prezentate stive de palate simple i
duble n lungimea paletei, iar n partea din dreapta stive cu limea paletei
paralel cu coridorul de colectare.
Msurarea lungimii i adcimii rndurilor de stive instalate sub diverse
unghiuri, se bazeaz pe folosirea relaiilor trigonometrice redate n fig.9.18.
Exemplu, pentru oblicitatea de 30.
cu latura de 1200 mm, orientata spre coridor n rndul individual

A = a sin + b cos = 1200 x 0,500 + 800 x0,866 = 1.292,8 1,30m
a + 0,100
1200 x100
L = bx sin + 4(
) + 1200 x0,866 = 7,44m
) = 800 x0,500 + 4(
0,866
cos
Fig. 9.18. Schia general pentru sistemele de stivuire oblice.

Calculnd lungimea i adncimea rndurilor de stive rezultate pentru 5 palete
standard(1200x800mm) stivuite n rnduri individuale i duble, la diferite grade de
oblicitate, rezult valorile redate n tabelul 9.5.
cu latura de 800 mm orientat spre coridor n rndul dublu:
A = ax sin .2b. cos = 800 x0,500 + 2 x1200 x0,866 = 2,478 2,48m
a + 0,100
800 + 100
L = 5(
) + ax cos = 5(
) + 800 x0,865 = 5,88 5,9m
cos
0,866
Tabel 9.5.
Adncimea i lungimea rndurilor de stive la diferite grade de oblicitate
00
A
L
A
L
m
%
m
%
m
%
m
%
I
0,80
100
6,40
100
1,20
100
4,40
100
30 0
D
1,60
100
6,40
100
2,40
100
4,40
100
I
1,30
162
7,44
116
1,44
120
5,46
122
450
D
2,00
115
8,45
133
2,48
103
5,90
134
I
1,42
177
8,74
136
1,42
118
6,50
145
345
60 0
D
1,99
125
10,0
156
2,27
95
6,92
157
I
1,44
180
11,7
183
1,30
108
8,64
192
D
180
115
13,6
212
1,90
79
9,40
224

A= adncimea rndului de stive, I= rndul individual
L= lungimea rndului de stive, D= rnd dublu
Dac la aceste valori se adaug i limea coridoarelor de 1,30; 1,50;
1,80; 2,30; i 3,00 m care sunt valabile n practica de depozitare, se vor
obine datele din tabelul nr.9.5. cu ajutorul crora se poate compara necesarul
de suprafa de depozitare n diverse variante de oblicitate.
Fig.9.19
Legend:
ID= lungimea rndului dublu
AD=adncimea rndului dublu
B=adncimea total considernd i limea coridorului
ST=suprafaa total (B x ID)
Z=indicele de folosire al suprafeei de depozitare
S1=suprafaa individual a unui loc de depozitare (a unei palete)
Sn=suprafaa net a rndului dublu
Valorile nsorise n tabelul nr.9.5 evideniaz faptul c n ambele
variante de orientare a paletelor (polielor), paralele sau perpendiculare pe coridor,
obinerea coridoarelor mai nguste prin creterea unghiului de oblicitate nu duce
ntotdeauna la diminuarea suprafeei ocupate deoarece la aceiai oblicitate se obin
rnduri de stive mai lungi.
De exemplu, la o stivuire normal (0) cu orientarea laturii de 1200 mm,
spre coridor, se obine aproximativ aceeai suprafa de depozitare (24,90 mp) la
o lime a coridorului de 2,30 m, ca i n cazul stivuirii oblice la 40 cu
orientarea laturii de 800 mm spre coridor, la o lime a coridorului de l,30 m.
Pentru earea muncii efecturii calculelor pentru fiecare caz n parte se pot
ntocmi grafice care s permit compararea direct a limii coridoarelor,
suprafeelor brute, pentru cele dou variante de orientare a laturii paletei
standard n condiii normale de stivuire i n condiii de aezare sub diverse
unghiuri de orientare.
Un asemenea grafic ntocmit pe baza datelor tabelului de mai SUS este redat
n figura nr.9.19.
n cazurile n care stivuirea nu se va face n rnduti individuale, ci n
form de blocuri prin gruparea oblic, calculul pentru paletele standard cu
spaiul ntre paletele de 100 mm se bazeaz pe relaiile date n figura nr.9.20.
n cazul stivelor bloc va trebui s se dea atenie i direcie fluxului de
circulaie n depozit astfel nct, stivuitorul la introducerea furcii, pentru
preluarea sau depunerea paletei, s poat menine un unghi plat favorabil fig. nr.
9.21.
346
Fig. 9.20. Elemente

pentru determinarea
laturilor stivelor bloc
Fig. 2.21. Cale de preluare a cantitilor din stivele bloc n poziie oblic
9.4.3. INFLUENA ORIENTRII PARALELE SAU PERPENDICULARE A

PALETELOR (POLIELOR) FA DE CORIDOARE ASUPRA SUPRAFEEI DE
DEPOZITARE
Pentru practica de organizare interioar a depozitelor are importan i
forma de orientare a palatelor sau polielor coridoare deoarece aceasta va
influena att asupra suprafeei de depozitare ct i asupra sistemului de
coridoare de colectare principale i secundare. Pentru
reliefarea
acestor
influene se redau dou schie (9.22) corespunztor celor dou sisteme de
aezare pentru 10 locuri de stivuire (paleta sau polie).
Din analiza acestor dou schie i a elementelor calculate se poate
constata urmtoarele:
orientarea perpendicular a paletelor determin o lime a dou rnduri mai
mare
(4,90
m)
dect
n
cazul
orientrii
paletelor (3,8o m) dar n schimb, n primul caz,
distana axelor
dintre coridoarele principale se micoreaz (12 m)fa de al
doilea caz (16, 2o m);
suprafaa
necesar
n
cazul
coridorului
central
dublu
cu
orientarea paralel a locurilor de depozitare este cu 6% mai mic iar calea
principal de colectare cu 22% fa de prima form de orientare ;
n
cazul
organizrii
cu
coridor
circular
central
cnd
orientarea locurilor de depozitare este perpendicular suprafaa total
necesar este cu 4,5% mai mic iar calea de colectare
13% mai mare fa de orientarea paralel.
Sisteme de baz ale stivuirii
347
Fig. 9.22. Sisteme de orientare a paletelor (celulelor) fa de coridorul de circulaie

Pentru practica organizrii funcionale a depozitelor este important cunoaterea
tuturor avantajelor i dezavantajelor formelor de orientare a locurilor de pstrare n stive
deoarece condiiile concrete ale exploatrii viitoare pot determina ca anumite avantaje
ale unei forme s devin hotrtoare n situaia dat, n detrimentul celeilalte forme de
orientare.
De exemplu, dac suprafaa este strict limitat pentru o anumit grup de
material, se va adopta forma care economisete n primul rnd suprafaa iar n cazurile
cnd frecvena prelurilor este mai mare, este indicat adoptarea formei care
economisete deplasarea n coridoarele laterale.
9.4.4 STABILIREA FLUXULUI I AMPLASAMENTULUI MATERIALELOR N
INTERIORUL DEPOZITELOR
1. Stabilirea fluxului n depozite
Procesul tehnologic de manipulare i depozitare trebuie proiectat i organizat
astfel nct s se asigure o circulaie (un drum) ct mai economicoas de la intrarea
pn la ieirea marterialelor din depozit, evitndu-se ntretierea i lungimea drumlui
de la recepie cu cel de la expediie.
n mod obinuit pentru a stabili n mod raional cel mai convenabil, pentru
fiecare produs sau grupe de produse trebuie s se in seama de importana micrilor
acestora la
intrarea i ieirea din depozit caracterizate prin frecvena operaiilor i volumul
loturilor manipulate.
De obicei, fluxul intrrilor aste mai puin frecvent, dar important pentru
cantitile mari intrate deodat n depozit, n timp ce fluxul ieirilor este caracterizat
de frecvena mare a livrrilor n cantiti foarte mici.
Nu este eficient totdeauna a avea trasee distincte pentru fiecare flux, dar n
majoritatra cazurilor ele sunt separate.
Fluxurile de circulaie trebuie astfel organizate nct s asigure: depozitarea i
expedierea materialelor n mod operativ i ritmic, s creeze condiii pentru asigurarea
securitii materialelor, eliminarea cazurilor najustificate de ncruciare a materialelor
i personalului, ec. i totodat s permit o folosire judicioas a mijloacelor de
transport- manipulare-depozitare.
Alegerea fluxului matarialelor va fi influenat de forma depozitului, de
deprtarea acestuia de linia de garaj i cile de acces, de compartimentarea halei de
depozitare i a celorlalte spaii afectate depozitrii, etc.
348

innd seama de asemenea elemente, principalele fluxuri de materiale din
interiorul unui deposit sunt: flux liniar, flux n form de L, flux n U, flux n S
(vezi figurile de mai jos).
flux n form de L
flux n form de U
flux n form de S
Aceast dispunere se aplic n cazurile n care varietatea de material este puin

diferit.
n figura de mai jos toate meterialele au o dispoziie n semicerc, celor cu o
rotaie mic fiindu-le afectat parcursurile cele mai lungi.
Recepia i expedierea pe cele dou laturi perpendiculare n L

Aceast metod se utilizeaz n special pantru produse cu durat mare de
depozitare cara se aeaz n spate, iar cele cu durat mai mic de depozitare sunt
aezate n fa.
n figura urmtoare distanele parcurse sunt relativ scurte, dar circuitele se pot
intersecta.
Recepia i expediia sunt una lng cealalt pe una din laturile mari ale
depozitului(n U)
349

Aceast dispunere permite o mecanizare a operaiilor. Metoda pare adecvat
pentru stocurile de rulaj ridicat, ntruct este disponibil o lungime mare pentru
transporturi.
n figura de mai jos materialele au fluxuri de ntoarcere iar circuitele se
intersecteaz parial.
Recepia i expediia sunt aezate pe o latur mic a depozitului (n U)

Aceast metod se recomand pentru stocurile cu rulaj redus.
Avantajul principal const n utilizarsa aceluia utilaj de transbordare att
pentru intrare, ct i pentru ieire. Dezavantajul const n incomodarea reciproc a
produselor intrate cu cele ieite, ceea ce eventual conduce la ateptri.
2. Aplasarea raional a materialelor n depozite

O alt problem care trebuie rezolvat atunci cnd se proiecteaz i se
organizeaz un depozit, este amplasarea raional n interiorul suprafeei, pe zone de
atribuire, a diverselor produse sau familii de produse.
Amplasarea produselor n depozit influeneaz direct volumul vehiculrilor i
deci i cheltuielile de depozitare. Nu poate fi indiferent dac un utilaj de manipalare
din depozit va parcurge ntr-o perioad de timp, n mod repetat, distane apreciabile
pentru unele mrfuri mai solicitate de beneficiari, ceea ce are ca urmare cheltuielile
ridicate cu energia, combustibilul, uzura rapid a utilajului, personal de deservire mai
numeros, indici de utilizare (t/km) nscorespunztori.
Caracterul complex al structurii sortimentale din multe depozite impune
gsirea celor mai raionale soluii de amplasare a produselor n vederea formrii
comenzilor beneficiarilor ntr-un timp ct mai scurt, timp care constituie un element
component al duratei totale de deservire a locurilor de consum.
Experiena unor depozite moderne demonstreaz c nu se pot aplica sisteme
ablon, de amplasare a produselor n halele de depozitare. Totui, n raport de
mrimea depozitului, numrul nivelelor, tipul i gradul de dotare cu utilaje, modul de
organizare a recepiei i expediiei, specificul produselor vehiculate etc. pot fi luate n
considerare unele criterii principale de amplasare cum sunt:
frecvena de comand (de ieire) respectiv de trafic a loturilor (de intrare). n
acest caz produsele de cerere zilnic (ieire) respectiv de intrri dese a
loturilor,
trebuie
amplasate astfel nct drumul parcurs n interiorul depozitului s fie minim.
Valorificarea acestui criteriu asigur formarea operativ a comenzilor,
reducerea drumurilor excesive a personalului, diminuarea operaiilor de
manipulare.
350
corelarea ntre greutate, volum i forma produselor. De exemplu, produsele

grele i de volum mare, ce solicit un efort deosebit de manipulare, trebuie
amplasate, cu prioritate n apropierea cilor de acces (coridoare, ui, etc),
aplicarea acestui criteriu favorizeaz folosirea diferenial a unor siteme de
depozitare;
respectarea condiiilor de vecintate admise. Aplicarea acestui criteriu permite
amplasarea separat a grupelor de produse n fumcie de proprietile lor
flzico-chimice.
amplasarea produselor trebuie s asigure satisfacerea i a altor cerine; s
creieze condiiile supravegherii activitii din dapozit, s faciliteze livrarea
produselor din depozit n ordinea intrrii lor, concentrarea depozitrii
produselor ce necesit utilaje comune de depozitare, s permit controlul
calitii i inventarierea operativ a produselor, s creieze condiii egale de
munc pentru lucrtorii din depozite.
n practic, amplasarea produselor pe zone, nu este o operaie uoar.
Este greu de stabilit o metod care s permit satisfacerea concomitent a
tuturor criteriilor artate mai sus. De aceea se recurge la unele operaiuni
simplificatoare.
Din grafic se poate constata c de exemplu, dac pentru un anumit tip de
stivuire este folosit un coridor de 2,30 m, pentru aceiai suprafa de depozitare se
poate accepta o stivuire perpendicular sub 30 0 cu limea coridorului de 1,74 m
sau sub 45 cu limea coridorului de 1,31 m. , cu condiia, bineneles, ca
stivuitorul s permit din punct de vedere al gabaritului reducerea limii
coridorului. Se poate aprecia n concluzie c, prin coridoarele mai nguste nu se
obine n toate cazurile economie de suprafa de depozitare, dar n schimb se
obin alte avantaje de care trebuie s se in seama n activitatea de organizare
intern a depozitului i anume:
controlul
n
depozit
devine
mult
mai
uor
deoarece
rndurile de stive se pot
identifica chiar de la captul coridorului ceea ce contribuie mult la creterea rapiditii gsirii
pentru colectarea materialelor sau depunerii acestora n locurile de depozitare pe sortimente, mrimi, caliti, etc.
Acest factor devine cu att mai important cu ct sortimentaia materialelor
depozitate este mai diversificat;
stivuitorul
poate
lucra
mai
uor
deoarece
pivotarea
sa se va face sub un unghi mai aplatisat, iar colectarea paletelor se poate
face mai uor deoarece att partea ngust ct i partea lat sunt deschise
spre coridor.
9.5. DEPOZITAREA PE NLIME
Problemele analizate n subcapitolul precedent, au evideniat faptul c

suprafaa de depozitare, forma depozitului, cheltuielile de construcie i volumul de
munc consumat pentru lucrul n depozite, sunt influenate direct de formele i
sistemele de stivuire pe orizontal adoptate.
Dar analiza nu poate fi considerat complet, deoarece aceiai indicatori ai
organizrii depozitrii sunt influenai i de nlimea la care materialele sunt stivuite.
351

Pentru aceasta, n continuare, vor fi dezvoltate cteva aspecte eseniale ale
modalitilor i efectelor folosirii nlimii n depozite.
9.5.1. REGULI DE BAZ ALE STIVUIRII MATERIALELOR PE NLIME
Forma cea mai simpl o reprezint stivuirea direct pe pardoseal (sol) a
cantitilor primite. Materialele se vor aeza direct pe pardoseala depozitului n
funcie de capacitatea portant i realizarea stabilitii corespunztoare ambalajului
folosit.
Cnd materialul sau ambalajul acestuia nu asigur capacitatea portant pentru
suprapunere se vor folosi scheletele auxiliare sub form de stelaje sau polie. n
asemeaea cazuri ns, cheltuielile de construcie vor fi mrite datorit pardoselilor
ntrite sau armate i a planeelor calculate pentru sarcini concentrate n anumite
puncte.
Pentru stivuirea pe nlime se va ine seama de faptul c, prelucrrile din stive
a materialelor se fac n timp nelucrndu-se n acelai timp cu ntreaga capacitate.
Aceast caracteristic va impune ca stiva n nlime s fie mprit n dou zone i
anume: zona de lucru, pentru cantiti eliberate i zona de rezerv, cuprinznd
cantitile ce se vor elibera n ultima parte a intervalului de livrare.
nlimea zonei de rezerv att pentru cazul suprapunerii simple, palet peste
palet sau prin folosirea polielor va depinde att de rezistena ambalajelor i paletei
ct i de capacitatea de lucru pentru ridicarea ncrcturii.
Fluxul ntre zona de rezerv i cea de lucru este redat simplificat n figura
nr.9.23.
Fig.9.22. Gruparea celor dou zone ale stivei

Pentru materialele care se stivuiesc "palet peste palet zona de lucru va fi constituit
prin cantitile aezate pe laturile stivei iar n mijloc vor fi aezate cantitile de
rezerv(fig.9.24).
Pentru materialele care se stivuiesc i sunt caracterizate de frecvene mari n
livrri i de volume mai mari stivele vor fi aezate n apropierea zonei de ieire din
depozit, la captul cilor de colectare ncrcarea lor fcndu-se la sfritul traseului de
preluare a celorlalte sortimente.
Fig.9.23 Fluxul materialului stiv ntre

zona de rezerv i cea de lucru
352
Fig.9.24 Stivuirea meterialelor Fig.9.25.Stivuirea meterialelor de

de volum mare i frecven ri- volum redus i frecven redus a
dicat a prelurilor(livrrilor) prelucrrilor
Cnd anumite materiale sunt caracterizate prin cantiti mici cu volum redus i
de frecven mic n livrri, va putea fi adoptat sistemul de stivuire cu rezerva n
partea de jos. (figura 9.25).
Pentru zona de lucru din care se fac prelurile curente pentru livrri, nlimea
maxim va trebui s nu depeasc 2 m nlimea dat de accesibilitatea obinuit a
omului fr a folosi mijloce auxiliare.
Numrul de polie sau de palete posibile de suprapunere pe aceast nlime de
2 m. va depinde de capacitatea portant a materialului depozitat care va determina
nlimea paletei sau poliei i sistemul folosit la introducerea ncrcturii (paletei) n
primul loc de stivuire (prima poli) respectiv prin preluarea de pe furca stivuitorului
sau prin mpingerea direct cu furca acestuia a ncrcturii de poli (fig.2.24 a i 2.24
b.)
Pentru materialele de sortimentaie variat i n cantiti mici i medii, devine
necesar ca pentru stivuirea pe nlime s se foloseasc obligatoriu stelajele chiar dac
capacitatea ambalajului sau paletei pemite stivuirea pe nlime . n acest fel, fiecare
loc de stivuire devine independent la introducere i preluare, eliminndu-se operaiile
de degajare a paletei din stiv pentru lucru curent.
25 cm- Spaiu suplimentar necesar

manevrrii
ncrcturii
la
depunere prin mpingerea de pe
coloana stivuitorului.
225 m -nlimea de extragere din
al doilea rnd de polie (mai mare
dect zona posibil de lucru)
1.05m- nlimea revenit pe
palel
10cm-Spaiul de lucru
Fig.9.26 nlimea normal a zonei de lucru
353

a. n condiiile introducerii ncrcturii pe prima poli prin preluarea de pe furca
stivuitorului
b. n condiiile mpingerii directe a ncrcturii pe prima poli cu coloana
stivuitorului(coridorul va avea o lime mai redus deci economie de
suprafa)
n cazul cantitilor mai mari de materiale i cnd paletele sau ambalajele
permit suprapunerea, se poate atinge o nlime de aproximativ 6 m.
Considernd llimea paletei de o,8o m minim pentru ncrctura unei palete
i 0,15 m grosimea bazei paletei, prin suprapunere se vor obine urmtoarele nlimi
de stivuire(tabelul 9.6)
Tabel nr.9.6
nlimea posibili a stivelor prin suprapunere direct a paletelor
nlimea nlimea
total a
ncrcpaletei
turii pa(m)
let(m)
0,80
0,95
0,85
1,00
0,90
1,05
1,00
1.15
1,10
1,25
1,20
1,35
1,30
1.45
1,40
1.55
1,50
1,65
nlimea total de stivuire prin

suprapunere
2 ori
3 ori
4 ori
5 ori
1,90
2,00
2,10
2,30
2,50
2,70
2,90
3,l0
3,30
2,85
5,00
3,15
3.45
3,75
4,05
4,35
4,65
4,95
3,80
4,00
4,20
4,60
5,00
5,40
5,80
6,20
-
4.70
5,00
5,25
5,75
-
6 ori
5,70
6,00
-
nlimea de ridicat necesar stivuitorului va fi de fiecare dat mai mic cu o

nlime de stivuire a unei palete. De exemplu dac nlimea de stivuire cu paleta este
de l,05 m, iar nlimea total de stivuire, stivuit de 5 ori, este de 5,25 m, atunci
nlimea de ridicat a stivuitorului va fi de 4,20 m.
n figura 9.27 se red legtura dintre dimensiunile stivei i nlimea de
ridicare a stivuitorului.
354
Fig 9.27 Relaia dintre dimensiunea stivei i nlimea de ridicare a

stivuitorului
La stabilirea nlimii de stivuire sa va ine seama de asemenea de raportul
dintre stiva de lucru i cea de rezerv a sortimentului materialului i de greutatea
fiecrei palate. De exemplu, dac se depoziteaz piese tabulare din tabl i piese din
font mai grele, devine necesar ca stivuirea pieselor uoare s se fac pn aproape de
plaeu, iar cele grele din font la nlime mai mic.
n alte cazuri, cnd pentru aceleai livrri ctre beneficiari vor fi necesare att
piese uoare i mrunte (uruburi, nituri, benzi, etc) i unele piese mai voluminoaae,
care se primesc n ncrcaturi (palete) complete, este indicat ca primele s fie aezate
n straturile inferioare iar cele din a doua categorie n zonele de stivuire superioare.
De asemenea, n cazul stivuirii pe nlime, asemntor delimitrii funcionale
a depositului pe orizontal, va trebui s se in seama, permanent, de limea
coridoarelor de circulaie dintre rndurlle de stive care determin direct gradul de
folosire a suprafeei de depozitare. De exemplu, dac limea coridoarelor s-ar mri
de la 2m la 2,5m ar rezulta la o adncime a paletei de 2 x 0,80 m o mrire a
suprafeei de circulaie cu 14% i n consecin s-ar cheltui cu acelai procent mai
mult pentru obinerea aceleiai suprafee de depozitare.
La rndul lor, limile coridoarelor sunt date ns, n principal, de spaiul
necesar pentru pivotarea stivuitoarelor folosite. Folosirea stivuitoarelor cu gabarite
mai reduse care pentru pivotare s aib nevoia de un spaiu mai mic, va avea ca efect
posibilitatea reducerii limii coridoarelor de circulaie.
355

n fig.9.28 se red limea coridoarelor, nlimea de depozitare posibil i gradul de
folosire al suprafeei n condiiiile utilizrii a patru tipuri de stivuitoare cu furc.
Fig.9.28 Gradul de folosire a suprafeei de depozitare n funcie de posibilitatea de

ridicare a utilajelor
Pentru activitatea de organizare a depozitrii, cunoaterea acestor reguli sunt

de mare importan deoarece folosirea nlimii maxime a halelor de depozitare poate
conduce la sporirea cu cca. 20-25% a capacitii de depozitare totale, diminundu-se
n aceiai proporie suprafaa de teren i cheltuielilor de construcie revenite unei tone
de material n stoc.
Din practica construciei depozitelor tip hal (fr dotri speciale interioare)
rezult c o nlime mai mare determin un plus de cheltuieli pentru fundaii (placa
de sol) i planeu, dar i o diminuare a costului pentru pereii exteriori.
Diferena costurilor de construcie i suprafaa de teren revenit unei tone
depozitat n trei variante de nlime a halei reies din datele comparative nscrise n
tabelul de mai jos.
356

Tabel 9.7.
Coeficienii cheltuielilor de construcie i suprafeei de depozitare pentru trei
variante de nlime
Cantiti depozitate
3,60
nlimea halei de depozitare

4,50
5,60
Cheltuieli de construcie
Pentru un stoc de
1200 tone
Pentru un stoc de
4120 tone
100%
95,40%
89,9%
100%
87,0%
Cheltuieli pentru lucrri exterioare

Pentru un stoc de
1234 tone
Pentru un stoc de
4120 tone
100%
93,2%
85,4%
100%
87,2
Suprafaa de teren necesar

Pentru un stoc de
1234 tone
Pentru un stoc de
4120 tone
100%
92,7%
65,4%
100%
86,5%
Este evident deci, c o cretere a nlimii, conduce la o diminuare a totalului

cheltuielilor de investiii pe tona depozitat - n cazul dat ntre 10 13% i la o
diminuare a suprafeei necesar n proporie de 13,5 - 34,6%.
9.5.2. PROBLEME ALE OPTIMIZRII CONSTRUCIEI DEPOZITELOR NALTE
Economia de suprafa de depozitare (n cazul de mai sus de cca.35%) poate fi
chiar mai mare dac se mrete nlimea de depozitare. Aceasta devine ns posibil
numai n condiiile construciei depozitelor dotate cu stelaje, linii de conveiere,
translatoare, stivuicoare sau alte utilaje speciale de manipulare pe nlime a
materialelor paletizate.
Asemenea dotri vor avea influen direct n plus i asupra volumului de
manipulri din depozite ceea ce determin volumul total necesar pentru depozitarea
unei tone de material. Astfel, se consider c pentru depozitarea unei tone de material
n cazul procedeelor de lucru nemecanizate se impune n medie construirea a 10 mc
de volum de depozitare; la introducerea electro i motostivuitoaralor cu furc; 4-5
mc; a podurilor rulante; 2,3 - 2,9 mc a translatoarelor - stivuitoare i stelaje 1,4 1,6
mc.
Diminuarea aecentuat a suprafeei de depozitare i reducerea cheltuielilor de
investiii pentru un loc de pstrare (palet) a condus la faptul c o serie de specialiti
n domeniul manipulrii i depozitrii s acorde credit aproape nelimitat depozitelor
nalte dotate special, prevznd chiar nlimi da 40 50 m i uneori mai mari.
n aceast direcie, ns o serie de referiri atrag atenia asupra faptului c
pentru alegerea nlimii optime a depozitelor trebuie s se acioneze cu mult
pruden deoarece fragmentarea problemei prin luare n considerare numai a unei pri
a factorilor (parametrilor) de influen - o serie de factori apreciai ca fiind de mic
importan sau fr influen poate conduce la decizii eronate.
357

Uneori se calculeaz nalimea optim numai n funcia de investiie direct
neinnd seama de costurile indirecte cheltuielile depozitului. De asemenea, se mai fac
ipoteze simplifictoare asupra constantei unor mrimi legate de circulaia materialelor,
volumul de depozitare cile de transport, etc.
La simpozioanele internaionale pentru aprovizionarea tehnico - material a
rezultat c nlimile optime de 12-16 m, ale depozitelor construite, au fost calculate
n asemenea condiii.
Cu aceleai ocazii, s-a artat c, o mai fraional alegere a nlimii se poate
face numai dac diferitele mrimi legate de volum i circulaie sunt considerate
variabile fiecare n parte.
Pentru aceasta devin necesare stabilirea unor relaii grafice ntra costuri i
fiecare parametru sau grup de parametri pe rnd, ceilali fiind meninui constani
nlimea optim va rezulta n condiiile utilizrii simultan a tuturor diagramelor.
Elemente de baz folosite n cadrul unei asemenea metodologii vor fi:
parametrii depozitului
costul investiiei i cheltuielile curente
coeficientul de eficien pentru fiecare variant.
Parametrii depozitului. Acetia sunt, n parte, independeni unul de altul,
folosindu-se n primul rnd, cei care exprim mai bine destinaia unui depozit i
modul de lucru n el.
Vor fi ns necesari i ali parametri, exprimai cu ajutorul celor dinti (deci
independeni) i bineneles nlimea care va fi variabil.
Gruparea parametrilor va putea fi fcut astfel:
1. Parametrii independeni
capacitatea depozitului: C (exprimat prin numr de celule pentru palete)
numrul de culoare: Nc (egal cu numrul de stelaje i transelevelatoare)
unitatea de ncrctur: lungimea lp, limea Bp, greutatea gp, nlimea
hp.
2. Variabila liber, nlimea depozitului H
3. Parametrii dependeni
Dimensiunile celulei de palete :
l = lp + 0,10 (0,15)
b = bp + 0,10 (0,15)
h = hp + 0,20 (0,25)
limea culuarului bc = max. 1,5 bp + 0,20
numr de uniti de ncrctur suprapusei
( H 1)
Nh =
h
numr de uniti de ncrctur puse una lng alta:
C
PL =
2.Nc. Nh
lungimea depozitului LD = PL x l + 10 (10 reprezint lungimea cilor de acces

de la capete. Dar acest numr poate lua i alte valori n funcie de
caracteristicile materialului);
limea depozitului B = No(bc + 2b)
358
Cheltuielile de investiii vor cuprinde urmtoarele categorii de costurii:

costul construciei (inclusiv costul proiectrii.)
costul stelajelor
costul utilajelor transelevatoare i al ambalajelor
costul cii de rulare pentru transelevatoare
costul utilajelor de transport orizontal;
costul terenului
Cheltuielile de exploatare curent vor cuprinde:

costul energiei consumate, al nclzirii, iluminatulul, ventilaiei etc.
costul retribuiei personalului operativ i de gestiune
costul reparaiilor ntreinere i administrative.
Criteriul de alegere al nlimii optime va fi: minim de cheltuieli/1 paleta sau
celul depozitare.
Pentru stabilirea relaiilor grafioe ntre costuri i fiecare parametru sau grup de
parametri - ceilali fiind meninui constani pe rnd - se vor folosi, datele unui depozit
nalt intrat n funciune la sfiritul anului 1977.
Parametrii pentru acest depozit sunt: 4420 palete, 2210 tone materiale
(aparatajul electric, conductori electrici, electrozi scule achietoare, cuie, diverse)
considernd greutatea unei palete de 500 kg.
Dimensiunile paletei: lp = 1200 mm, bp = 800 mm, bp = 950 mm
Celula de depozitare: l = 1300; b = 900 mm, h = 1100 mm
12 3
= 8 palete;
Culoare bc = 1,5 x 0,99 + 0,20 = 1,55, Nc = ? Nh =
1,10
4480
PL =
= 40
2 x7 x8
(C. efectiv = 4420 palete; 60 palete (celule) fiind eliminate pentra cele dou
tunele intervenie PCI)
Investiia total: 10,563,3 mii lwi formate din: 5256,6 mii lei pentru
construcia propriu-zis (perei, planee i chescane, stlpi acoperi, pardoseli,
instalaii electrice, nclzire, sanitare, ventilaii) i 5306,8 mii lei pentru stelaje
portante, linii de rulare, translatoare, electromotoare.
Corelnd nivelele componentelor celor dou categorii de cheltuieli de investiii
pentru nlimea de 9 m (pentru care se refer datele de mai sus) cu aceleai
componente de cheltuieli pentru nlimi de 5,10; 15; 20; 25 i 30 metri, relaiile
grafice dintre costuri i parametrii vor apare ca n reprezentrile de mai jos.
1. Relaia dintre costul cldirii i nlime
Elementele constructive care determin acest sunt: cost acoperiul, pereii,
placa (pardoseala) de sol i stlpii.
Acoperiul i placa de sol sunt influenate de nalime.
Odat cu creterea nlimii suprafaa scade, deci i cea a acoperiului i a
plcii de sol. Dei prin micorarea suprafeei plcii de sol ncrcarea pe unitate de
suprafa crete i odat cu ea i costul fundaiei, efectul total este de scdere a
costului plcii, ceea ce pledeaz n favoarea creterii nlimii. Aceste condiii se pot
modifica ns pentru un sol care nu permite o fundaie normal.
359

n cazul zidurilor i stlpilor, dei suprafaa lor scade cu nlimea, costurile
totale cresc datorit necesitii de a se respecta condiiile de rezisten. Variaiile
acestor elemente sunt redate grafic n diagrama din fig.9.29.
2. Relaia dintre nlime i costurile stelajelor
De obicei se recomand ca stelajele s constituie i elemente portante pentru
acoperi deoarece greutatea propriu-zis a acoperiului i eventualele depuneri de
zpad, ar putea fi suportate de stelaje. n alte cazuri, cnd greutatea mterialelor este
mai mare devine obligatorie construcia i a stlpilor de susinere.
n oricare condiii ns cheltuielile datorate construciilor metalice, vor crete
odat cu nlimea deoarece solicitrile ncrcturii utile i cele ale vntului se vor
mri. Se menioneaz c la nlimea de peste 15 m preurile stelajelor cresc cu
aproximativ 25-30% fa de costul lor la depozitul de 9 m datorit necesitii folosirii
oelurilor laminate la cald.n diagrama nr. 9.29 poate fi urmrit variaia cotei parte
din costurile de investiii pe o palet determinat de nlimea depozitului.
3. Relaia dintre nlime i costurile utilajelor
Cheltuielile de investiii pentru utilaje cresc odat cu nlimea, existnd totui
variaii importante ntre un tip i altul de utilaj mai ales pentru nlimi ntre 10-20 m.
Preul unui transelevator, capabil s lucreze la 25-30 m. este cu cca 70% mai
mare fa de cel a unui transelevator de acelai tip care ns nu poate ridica pentru
sarcini dect la 9-10 m.
Cheltuielile de investiii pentru calea de rulare scad ns odat cu creterea
nlimii cu toate c n mod absolut cresc odat cu nlimea . n aceiai figur, se
red, variaia acestor dou costuri pe o palet, n funcie de nlime.
Fig.9.29. Dependena de nlime a cheltuielilor de investiii pe elemente de

construcie i dotare
Trasarea acestor curbe de dependen ntre investiii i nlimea depozitului (fig.9.29)
a avut n vedere meninerea constant a parametrilor de baz ai depozitului i anume:
capacitatea, numrul de culoare, dimensiunile i greutatea unitii de ncrctur. Dar
aa cum s-a artat anterior, pentru determinarea nlimii optime este necesar
studierea relaiei nlime-costuri n condiiile unor parametrii variabili.
Relaiile grafice n aceste condiii vor avea formele de mai jos.
360

Variabila, lungimea i limea unitii de ncrctur.
Costurile totale de investiii pentru dou variante a dimensiunilor paletei i
anume: palet standard 1200 x 800 mm. i palata 1200 x 1000 mm. n funcie de
nlime au n medie nivelele redate n figura 9.30.
Fig. 9.30. Dependena de nlime a costurilor totale de investiii.

Variabila: nlimea de ncrctur
Relaia dintre nlime i costurile de investiii ale unitii de ncrctur este
redat n fig.9.31.
Fig. 9.31. Dependena de nlime a costurilor totale de investiii

Din aceste dou reprezentri se poate aprecia ca acceptabile nlimi mai mari
deoarece diferenele creterilor costurilor pe o palet nu sunt prea mari.
Variabila: greutatea unitii de ncrctur
Diferenele mici ale greutii de crctur nu influeaeaz sensibil nlimea
de depozitare, dar la greuti mai mari influena sa ns devine factor important
datorit creterii cheltuielilor cu stelajele, transpalatale i a plcii de sol.
Fig.9.32. Dependena de nlime a costurilor de investiii
361

n cadrul acestor reprezentri nu a fost redat i relaia ntre nlime i
suprafaa terenului pentru construcia depozitului. Este cunoscut ns c suprafaa
ocupat pentru aceiai cantitate de material depozitat se reduce odat cu creterea
nlimii, curba va fi ntr-o scdare continu faa de nlime.
Acest element devine extrem de important atunci cnd, terenul este strict
limitat i cnd extinderile viitoare, pentru depozite, nu mai sunt posibile. Uneori
parametrul "suprafaa ocupat" este considerat ca prim criteriu de optimizare a
nlimii acceptndu-se chiar, creteri de costuri de construcie i de cheltuieli de
investiii pentru dotarea tehnic mai complex.
Cheltuielile de exploatare a depozitului nalt
Toate elementele de costuri componente acestei grupe (adic energie,
ntreinere, retribuie, reparaii, piese schimb; etc) cresc aproape proporional cu
nlimea depozitului.
Cheltuielile mari de exploatare sunt cele legate direct de tinpul de funcionare
al utilajelor. Din acest punct de vedere ar nsemna c un depozit nalt este eficient n
cazul unor rotaii raduse a imaterialelor prin depozit.
Este tiut ns c nefolosirea intensiv a utilajelor duce la o eficien sczut a
cheltuielilor de investiii n construcii i utilaje i a cheltuielilor constante (retribuii,
amortizare, iluminat, administraie, etc).
La aceste condiii, pentru aprecierea mai bun a eficienei variantelor de
nlime a depozitelor, devine necesar suprapunerea tuturor efectelor, adic a
diagramelor de costuri de investiii i de cheltuieli de exploatare, avndu-se n vedere
numrul de rotaii a materialelor prin depozit.
n diagrama din fig.9.33 se red variaia cheltuielilor totale pentru o palet n
funcie de capacitatea de depozitare (nr.de palete) i numrul de rotaie anual pentru
nlimi de 0 i 20 m.
Rezult, n baza curbelor din acest grafic, c nlimile mari devin eficiente
numai n cazul capacitilor de peste 3000 de palete, iar creterea numrului de rotaii
determin diminuarea sensibil pentru oricare nlime.
Fig. 9.33 Dependena cheltuielilor/palet n funcie de capacitate i numr de rotaii

anuale pentru dou variante de nlime
La adoptarea deciziilor privind nlimea depozitelor nu trebuie omise i o
serie de alte elemente mai greu de cuantificat, sau de redat n diagrame. De exemplu,
organismul uman tolereaz greu acceleraii ascensoriale, repetate, mai mari de 12-13
m/minut, ceea ce impune realizarea anumitor limite de vitez i acceleraie.
Se recomand de asemenea, msuri speciale de asigurarea aparatului de
stivuit, deoarece, la nlimi mari, oscilaiile catargului transelevatorului pun probleme
de sigurana deosebite.
La aceasta se adaug i necesitatea corelrii nlimii, greutii materialelor,
rezistena stelajelor cu gradul maxim posibil de seismicitate n zona de amplasare a
depozitului.
362

Ca o concluzie general din cele artate pn aici este aceea c luarea deciziei
asupra nlimii depozitului trebuie s se fac cu mult discemmnt economic i
tennic, ea reprezentnd o sarcin complex rezolvabil n special n activitatea de
proiectare al fiecrui obiectiv n parte, n condiiile specifice de amplasament.
Analiza tuturor factorilor cuantificabili i necuantificabili a condus la faptul c
muli specialiti n domeniul manipulrii i depozitrii s aprecieze c n stabilirea
nlimii depozitelor nu exist un optim absolut.
9.6. ROLUL DEPOZITULUI I CND SE TRANSFORM ACEASTA NTRUN CENTRU DE DISTRIBUIE
Scopul iniial ai depozitului era acela de a depozita mrfuri sau bunuri.

Astzi conducerea firmelor recunoate ca el reprezint mult mai mult dect att:
tehnicile de tip "just in time" pot reduce semnificativ sarcina depozitrii. Din
acest motiv, preferm s folosim termenul de centru de distribuie, n locul celui de
depozit. Dei ntr-o anumit msur diferena este semantic, ea reprezint i o
schimbare de concepie. Trebuie s construim o imagine a depozitului n care
bunurile se deplaseaz constant ctre destinaia final, contribuind la minimizarea
timpului de depozitare i a costurilor corespunztoare acesteia.
Principalele funcii ale unui centru de distribuie sunt:
Recepia, care include funcii de tipul verificrii calitii i cantitii
mrfurilor;
Depozitarea, care cuprinde sarcina deplasrii mrfurilor de la locul de
receptie la cel de depozitare;
Preluarea comenzilor, care include adesea i transportul de la locul de
depozitare la locul de ncrcare a mrfurilor, efectuarea unor verificri
suplimentare i a ambalrii lor;
Expedierea mrfurilor, care include adesea stivuirea sau depozitarea
intermediar a mrfurilor.
Aa cum putem observa, majoritatea funciilor privesc activitatea de deplasarea
mrfurilor. De fapt, dac lum n considerare toate costurile, cu excepia costului
stocului, costul de depozitare se va situa doar ntre 20 i 30% din costul total atunci
cnd produsele sunt preluate n cutii sau alte ambalaje de dimensiuni mai mici.
Prin urmare, va trebui s trecem de la conceptul de depozitare static ntr-un
depozit la cel de centrul de distribuie.
9.6.1. REZOLVAREA PRESIUNILOR CONTRADICTORII
Centrul de distribuie este presat din toate prile i trebuie sa rezolve
acest presiuni contradictorii.
Directorul financiar va dori investiii minime n stocuri i n unitile ce
constituie centre de distribuie i, n plus, un cost minim de operare.
Cumprtorul sau directorul de producie va dori s furnizeze un numr minim
de tipuri de produse, n cele mai mari cantiti i cu frecvena minim.
Directorul de vnzri i de marketing vor dori s dispun de cea mai larg
gam de stocuri, care sa permit o furnizare imediat a produsului,
indiferent de cantitatea solicitat de client.
363

Toate aceste dorine urmresc s satisfac nevoile unui singur departament, dar,
luate ca un tot unitar, ele vor fi contrare nevoilor firmei.
9.6.2. POZIIONAREA I NUMRUL CENTRELOR DE DISTRIBUIE
i n abordarea acestei probleme trebuie rezolvate o scrie de solicitri
contradictorii. Vor exista avantaje evidente dac vom nfiina centre de distribuie
adiacente fiecrei piee principale; totui, costul de aprovizionare i de livrare ar putea fi
mult rrtai mic dac aceste centre de distribuie vor fi poziionate n apropierea sursei sau
surselor furnizoare. n cazul firmelor productoare, centrul de distribuie este de obicei
adiacent celui de producie.
Pe msura ce numrul de centre de distribuie necesare pentru servirea pieelor
va crete, acelai lucru se va ntmpla i cu costul stocurilor; n consecin, costul total al
centrelor de distribuie se va mari.
Din pcate, nivelul general de servire, din punct de vedere al numrului de
produse disponibile, va scdea pe msur ce numrul centrelor de distribuie va crete,
ntruct este dificil s pstrm un stoc suficient din fiecare produs n cadrul fiecrui
centru de distribuie. Pe de alt parte, existena unor uniti mai mici, adiacente pieei,
va permite adesea o livrare mai rapid i cu un cost total mai mic pe ncrctura expediat.
Msurarea i rezolvarea acestor probleme nu se poate face dect bazndu-ne pe
instrumente tiinifice. Nu vom descrie n capitolul prezent acest proces. Vrem doar s-1
facem contient pe proiectant de existena acestor probleme. n termeni generali, totui, s-a
nregistrat o tendin pronunat n ultimii ani de a folosi centre de distribuie mai
puine, mai bine conduse, mai bine organizate i mai mecanizate.
Existena unui numr mai mic de centre de distribuie va permite o gestionare
mai bun, folosirea de echipamente electronice mai sofisticate i de servicii administrative
mai complexe, un nivel mai ridicat de mecanizare i investiii totale mai mici, toate acestea
concretizndu-se ntr-un cost total mai mic i ntr-un nivel de servire mai mare.
mbuntirile importante aduse de servirea n regim de urgen, mpreun cu nivelul nalt
de mecanizare al acestor servicii, omogenizarea ncrcturilor i un control complex au
ntrit aceast tendin.
Proiectarea centrului de distribuie
O dat ce a fost stabilit numrul ideal de centre de distribuie, a fost selectat
poziionarea general i determinat piaa care urmeaz s fie servit, putem s ncepem
proiectarea propriu-zis a centrului.
Cele cinci elemente ale sistemului
Trebuie s inem cont de fiecare data c proiectm un sistem complex, alctuit din
cinci grupe de elemente interdependente:
terenul i cldirile;
conducerea i personalul;
echipamentul;
calculatorul i echipamentele software;
metodele i procedurile de operare.
364
COSTURI
DE TRANSPORT
COSTURI TOTALE
DE TRANSPORT
COSTURI DE TRANSPORT
N VRAC PE DISTANE LUNGI
COSTURI
DE LIVRARE
1
NUMRUL
CENTRELOR
DE DISTRIBUIE
REGIONALE
Figura 9.5.2.a Modul n care costurile totale de transport variaz n funcie de

numrul centrelor de distribuie regional
Cele cinci grupe de elemente nu trebuie s fie analizate izolat, ntruct costul lor poate
influena direct celelelalte costuri i poate, prin urmare, s mpiedice adoptarea unei soluii
globale optime. De exemplu, o bucata de teren ieftin, care va necesita costuri ridicate de
construcie, nu va conduce la economii; achiziionarea unor echipamente ieftine care vor
necesita angajarea suplimentar de personal ar putea s nu se dovedeasc eficient din
punct de vedere al costurilor.
Cum vom ti, prin urmare, de unde s pornim? Rspunsul va fi dat de sarcinile i de
restriciile cu care ne confruntm. Le vom examina separat, n rndurile de mai jos.
Restriciile
Dei proiectanii se plng adesea de restriciile crora trebuie s le fac fa, este bine s
artam c aceste restricii fac mai uoar proiectarea prin eliminarea unor opiuni. Din acest
motiv ele trebuie mai nti identificate. Identificarea restriciilor nu este ntotdeauna o
sarcin uoar; unele sunt evidente, altele sunt mai neclare. Restricii evidente sunt
urmtoarele:
suprafaa de teren existent;
cldirile existente;
finanarea disponibil;
echipamentul existent care trebuie reutilizat;
rata de recuperare a investiiilor care este necesar etc.
365
COTURI
TOTALE
COSTURILE TOTALE
DE DISTRIBUIE
OPTIMUL
TEORETIC
COSTURI DE
DEPOZITARE
COSTURI DE
TRANSPORT
NUMRUL
CENTRELOR DE
DISTRIBUIE
REGIONALE
Figura 9.5.2.b Modul n care costuirle totale de distribuie variaz n funcie de

numrul centrelor de distribuie regional
Celelalte restricii, mult mai subtile, dar a fel de importante, sunt:
programele software existente;
preferina managementului;
obieciile personalului i ale sindicatului;
reglementrile guvernamentale, incluznd:
- normele de siguran i sntate;
- dispunerea cldirilor;
- protecia contra incendiilor;
- spaiile de parcare;
- parcelarea suprafeelor;
- accesul stradal.
Astzi, trebuie s inem cont de sugestiile pe care ni le fac vecinii, fie ca este vorba de firme
sau persoane fizice, n legtur cu intervalul de timp n care ne desfurm activitatea,
de zgomotul pe care-1 facem, de privelitile pe care le acoperim prin construciile
noastre. Utilizrile poteniale ale cldirii n viitor, ca i aspectul acesteia, reprezint, pentru
o serie de firme, restricii interne importante.
9.6.3. STABILIREA SARCINILOR
Colectarea datelor
Colectarea i analiza datelor este activitatea cea mai ndelungat i mai
laborioas n proiectarea centrului de distribuie i a unitilor sale, chiar i pentru cel
mai experimentat proiectant. Colectarea datelor necesit capacitatea de a discerne ce
date trebuie culese i cum. n general, sarcina colectrii i analizei datelor, precum i cea a
366

stabilirii nivelului de proiectare, ocup dou treimi din timpul necesar pentru
proiectarea unitii.
Motivul acestei dificulti const n faptul c, n cadrul fiecrei firme, datele exist sub
diferite forme. Apoi, ele variaz de la o operaie la alta i n funcie de soluiile de
proiectare care urmeaz s fie folosite. Cu ct gama de produse este mai mare, iar
profilul comenzii mai complex, cu att faza de colectare a datelor va fi mai lung i mai
complex. De exemplu, un productor care realizeaz ntre 100 i 200 tipuri de produse
care sunt vndute angro n palei sau ntr-o gam dimensional limitat de cutii poate
colecta relativ uor datele necesare.
Pe de alt parte, o firm care vinde componente hardware sau piese de schimb
pentru motoare auto poate avea ntre 20.000 i 120.000 de produse, ce se pot vinde n
palei, n cutii sau pe buci. Ea poate avea comenzi mari pentru centrele regionale de
distribuie si comenzi urgente pentru piesele de schimb i va avea, bineneles, o mare
varietate de articole de dimensiuni diferite.
Un exemplu al modului n care datele necesare variaz n funcie de soluia
posibil de proiectare este selectarea produselor care sunt transportabile. Verificarea
unei game mari de produse, identificarea celor care sunt transportabile, care ar putea fi
transportabile i care cu siguran nu sunt transportabile este o sarcin care consum timp.
Acest lucru este necesar doar dac soluia final de proiectare include opiunea
transportrii mrfurilor fr a le pune n lzi sau n alte containere transportabile.
Colectarea datelor dup funcie
n aproape toate situaiile trebuie s cunoatem:
1 Cum sunt recepionate mrfurile i n ce volum? Cum trebuie depozitate i
dispuse n depozit - n ce ritm si cu ce volum?
2 Ct de multe produse sunt pstrate n stoc numite generic uniti pstrate n
stoc - UPS) i care sunt caracteristicile fizice ale fiecrei UPS care trebuie s fie
depozitat sau manipulat?
3 Ce volum de mrfuri trebuie depozitat pentru fiecare din subgrupele care
rezult din (2) i pentru orice alt diviziune sau familie de produse?
4 Care sunt profilurile comenzii (mprite n diviziuni sau familii de produse
sau n alte sub-grupe definite la (2)? Produsele trebuie s fie verificate i
/ sau reambalate? Care este volumul de munc i volumul fizic care trebuie
manipulat pentru ndeplinirea fiecrei sarcini?
5 Mai trebuie stivuite mrfurile care pot fi ncrcate direct? Ce tip i ce numr
de vehicule trebuie utilizate, ncrcate i expediate?
6 Ce efect au zilele sptmnii sau ale lunii, ca i ali factori de sezonalitate,
asupra deplasrii produselor, ca i asupra nivelului stocului?
Proiectantul trebuie s analizeze ce date sunt necesare n fiecare domeniu, astfel nct
volumul i viteza deplasrilor s poat fi calculate pentru fiecare grup de UPS. Dei n
termeni generali aceasta nseamn msurarea volumului stocurilor de depozitat, a
ritmului deplasrilor fiecrei uniti primite, preluate i expediate, n realitate nu exist
metode standard care s poat fi utilizate de toate firmele.
Totui, exist dou sarcini de baz pentru colectarea datelor care, ntr-o form sau
alta, se aplic aproape ntotdeauna.
367

9.6.4. ANALIZA CANTITII DE PRODUSE
Echilibrul eficient ntre extremele de depozitare-acces poate s reduc n mod
semnificativ costurile de depozitare i cheltuielile de manipulare. Aceste compromisuri pot
fi fcute numai dup o analiz corespunztoare a mrfurilor care vor fi depozitate i a
ritmului cu care acestea se vor deplasa n interiorul depozitului. n aceste condiii,
analiza cantitii din fiecare produs i a ritmului de deplasare a produsului se dovedete a
fi deosebit de important. Pentru clarificare, vom prezenta aceste date sub forma unui
grafic.
Graficul cantitii per produs (CP) n figura 9.5.4.a ne prezint numrul de palei sau
uniti care vor fi depozitate pentru fiecare produs. El ne arat ct de concentrat sau
selectiv poate s fie sistemul de depozitare. Aceste informaii, alturi de cantitatea total
de palei sau uniti care vor fi depozitate, reprezint un ghid rapid i corect al selectrii
sistemelor de depozitare.
9.6.5. ANALIZA DEPLASRII PRODUSELOR
Graficul deplasrii produsului, aa cum este ilustrat n figura 9.5.4.b, ne prezint
ritmul cu care fiecare produs se deplaseaz n interiorul depozitului, cu specificarea dac
aceast deplasare se face n loturi ncrcate n palei sau n cutii.
Graficul reprezint un instrument suplimentar folosit pentru alegerea sistemului de
depozitare i pentru selectarea celui mai potrivit echipament de manipulare i a celui mai
bun sistem de preluare a comenzilor.
Acolo unde operaiunile sunt mici, informaiile pot fi observate i / sau adunate
manual. Pe msur ce dimensiunea i complexitatea sarcinii crete, singura modalitate
practic const n colectarea informaiilor cu ajutorul calculatorului i / sau convertirea
lor sub o form n care s poat fi introduse pe calculator. O dat fcut acest lucru, iat
cteva indicaii despre cum ar trebui selectate i reorganizate informaiile.
Utilizarea calculatorului pentru colectarea i analiza datelor
Existena unei baze de date care s poat fi citita la calculator pentru obinerea
informaiilor dorite a permis creterea gradului de complexitate al proiectrii.
Calculatoarele reprezint un instrument ideal pentru colectarea datelor i pentru
comprimarea lor ntr-o form avantajoas utilizatorului.
Numrul de
palei sau
uniti
depozitate
Tendine probabile
Stocare mai dens
Stocare mai relativ
Palei multipli sau

cutii multiple pentru
fiecare UPS
Palei sau
cutii pariali(e)
UPS grupate n funcie de stocuri

Figura 9.5.4.a Graficul cantitii de produs
368

Din pcate, aa cum am artat i anterior, nu toate sistemele computerizate stocheaz
informaiile solicitate i, atunci cnd o fac, se ntmpl adesea sa le stocheze sub forme
diferite. De exemplu, multe firme nregistreaz deplasarea produselor n funcie de
valoarea lor sau de alte uniti de msura (ex., numrul de litri de vopsea vndui n
industria vopselurilor). Dei aceste nregistrri sunt utile pentru controlul financiar sau
pentru planificarea i programarea produciei, ele nu vor putea fi folosite i pentru
soluionarea sarcinilor legate de depozitarea i deplasarea produselor. Prin urmare, este
necesar s utilizm anumite forme de conversie a datelor.
Puine firme dispun de toate informaiile necesare n fiierul principal al produsului,
referitoare la natura fiecrui produs. Aceste date includ mrimea cutiilor, cutiile care
ncap pe un palet, produsele care ncap ntr-o cutie i alte informaii cu caracter relativ
static, (un exemplu de fiier principal al produsului este prezentat n figura 9.5.4.c). n
anumite sectoare de activitate, datele se modific ntr-un ritm rapid, iar firmele sunt puin
pregtite s investeasc timp i efort pentru actualizarea fiierului principal al produsului
i aceasta pentru c exist o gama mare i divers de produse.
Totui, dac proiectantul are de fcut fa unei activiti complexe de proiectare i dac
este planificat un nivel nalt al mecanizrii, atunci aceste informaii sunt eseniale.
Adesea, proiectantul trebuie s munceasc sptmni n ir pentru construirea bazei de
date, nainte s nceap munca propriu-zis de proiectare.
Chiar i n cazul celor mai bine organizate operaii, informaiile legate de ritmul de
deplasare al produselor sau de nivelul stocurilor se vor prezenta destul de rar ntr-o
form convenabil. Prin urmare, trebuie realizate programe speciale care s sintetizeze
datele ntr-un mod util. Multe firme care se implic constant n proiectarea centrelor de
distribuie au elaborat n acest scop programe pe calculator.
Va fi mult mai uor s utilizm serviciile unor persoane pregtite n analiza datelor dect
s elaborm softuri pentru o anumit aplicaie. n plus, proiectanii de sisteme
experimentai tiu ce date s colecteze i stpnesc metode rapide de colectare a acestor
date i de transformare a lor ntr-o form utilizabil.
Rata zilnic
de deplasare
pe palet
sau cutie
Tendine probabile
Mai mecanizat
Stocul depozitat
separat (rezerva)
n alt parte)
Manual
Prelucrarea
produsului
din stocul total
UPS n funcie de ritmul de deplasare
Figura 9.5.4.b Graficul deplasrii produselor

Diviziunile i grupele de produse
Determinarea diviziunii n care se ncadreaz fiecare produs este relevant numai n
anumite circumstane. n unele cazuri, firmele preiau comenzile n mod separat: de
369

exemplu, de cele mai multe ori, sectorul de buturi spirtoase i vinuri a unui lan de
supermarketuri primete comenzile, depoziteaz i preia mrfurile separat de sectoarele
care comercializeaz produsele nealimentare.
Tot astfel, problema grupelor de produse este uneori foarte important. Supermarketurile pstreaz produsele de hrtie separat de produsele alimentare. i aceasta
pentru c, atunci cnd mrfurile sunt livrate, sarcina aprovizionrii supermarketurile se
simplific dac fiecare grup de produse este pstrat separat. n alte situaii, grupele de
produse impun o depozitare diferit - este cazul mrfurilor inflamabile, a celor care
necesit o anumit securitate sau a produselor care trebuie meninute la o anumit
temperatur.
Din aceste informaii, se poate obine o sintez a datelor solicitate pentru proiectare.
Ceea ce se cere i modul n care se poate obine vor varia att de mult de la o firm la
alta, nct n aceste pagini nu ne-am propus dect s oferim cteva informaii cu caracter
general.
Articole ce se pot transporta n ambalaje separate i ntr-un singur ambalaj
n multe firme, produsele sunt ambalate n mod diferit. Ele pot fi ambalate n
cutii care se ncarc ntr-un container (cu o capacitate de 100 de cutii). n interiorul fiecrei
cutii se vor gsi 20 cutii mai mici, fiecare din acestea avnd o capacitate de 10 uniti dintrun produs.
370
Figura 9.5.4.c Model al unui fiier principal al produsului
371
125 g
1l
2l
Pudr pt.
copii
Crem
Suc de
portocale
Unt
49962
65482
52463
45892
250 g
4 pach.
erveele
125 g
Gem de
prune
61636
52811
250 g
Spaghete
71874
Fasole
preparat
63792
250 g
Grupa
de
produse
Produsul
Codul
produsului
328
450
310
572
685
570
585
614
Dimensiunile
cutiei (mm)
L Lung
200
251
232
196
685
210
220
205
Limea
l
160
300
285
175
420
185
190
205
nlim
ea
8,9
12,3
15,0
6,2
2,1
9,9
9,8
11,2
Greuta
tea
G
100
80
52
64
64
40
54
48
Cutii/
palete
25
32
82
21
52
38
34
40
Stocul
de
palete
C/P
C/P
Full/
Split
Case
24
12
32
24
12
12
24
Unit
ile
cutiei
80,9
150,4
164,8
278,4
84,2
201,2
197,2
211,4
Preluri/
zi
120,5
312,5
228,3
184,2
191,1
231,6
244,5
327,2
Cutii
/zi

n toate aceste situaii, este important s identificam mrimea i tipul ambalajului n care
sunt vndute mrfurile. Adesea, informaiile nregistrate pe calculator ne prezint
numai numrul de uniti vndute, pe ct vreme n cadrul unui centru de distribuie
suntem preocupai de numrul transportatorilor, al intrrilor i ieirilor de marf ca i al
unitilor manipulate.
Prin urmare, n fiecare situaie, va trebui s determinm metodologia de cunoatere a
fiecrei comenzi i de separare a ei n funcie de tipurile de ambalaje n care vor fi ridicate
produsele.
Analiz simplificat pentru gamele complexe de produse
n anumite situaii, gama de produse este att de mare i de complex, ambalat att de
diferit, iar comenzile att de variate, nct analiza descris mai sus se va dovedi prea
costisitoare. Trebuie s ne reamintim c orice analiz este doar un instantaneu al unei
stri de lucruri la un moment dat. ntruct tipurile de ambalaje, cantitile comandate,
ritmurile de deplasare i profilurile comenzii variaz n timp, trebuie s fim foarte ateni s
nu irosim timpul analiznd o gam foarte complex de produse pentru a descoperi, atunci
cnd am ncheiat analiza, c situaia s-a modificat ntr-o asemenea msur, nct
rezultatele muncii noastre au devenit inutile.
Atunci cnd utilizarea calculatorului pentru determinarea cantitii stocului i a
spaiului ocupat de acesta se dovedete a fi prea complicat, va fi mai eficient s
recurgem la o metoda de aproximare.
Trebuie s reinem c, pe msura ce gama de produse va fi mai mare, distribuia
deplasrii produselor va fi mai neregulat.
Analiza lui Pareto ne arat c, n medie, 80% din deplasri se efectueaz pentru un
procent de 20% n articole, iar n cazul pieselor de schimb raportul este chiar de 90% din
deplasri generate de 10% din articole. Cnd aceast tehnic va fi combinat cu analiza
detaliat a produselor cu cea mai mare vitez de deplasare, atunci se poate crea, ntr-un
timp foarte scurt, o baz de date destul de exact (Figura 9.5.4.d).
Rezumarea datelor
Cu excepia situaiei n care exist o gama restrns de produse, rezultatele analizei
anterioare se vor dovedi de neneles. Prin urmare, este foarte important ca datele s fie
clasificate n subgrupe, ntr-un mod care s permit nelegerea lor. De exemplu,
clasificarea unei game de produse pe grupe de produse i apoi n funcie de tipurile de
ambalaje folosite pentru fiecare grup, ofer o list de informaii care poate fi uor
gestionat.
Este important ca n cadrul fiecrei subgrupe datele s fie prezentate ntr-un format
care s permit nelegerea lor uoar. Una dintre cele mai utile tehnici folosete
calculatorul pentru a clasifica gama de produse. n multe situaii se dovedete a f
necesar s clasificm informaiile legate de produs n moduri diferite, n funcie de
elementele avute n vedere n cazul proiectrii.
De exemplu, atunci cnd proiectam un sistem de preluare a comenzilor, putem s
clasificm produsele n funcie de ritmul de deplasare, determinnd numrul zilnic de
preluri sau accesul zilnic la un anumit produs. Pe de alt parte, pentru depozitare,
vom putea face clasificarea n funcie de numrul de cutii depozitate sau, dac avem
suficiente informaii, putem determina volumul stocurilor i apoi s facem o clasificare n
funcie de numrul de metri cubi de produse care trebuie depozitate sau de numrul de
palei. n acest mod, se va putea concentra un numr foarte mare de informaii, n subgrupe
care vor deveni eseniale pentru proiectarea sistemului.
372
BUCI /CUTII DEPLASATE ZILNIC

Primene 10 20 % din UPS genereaz 70 -90 %
din micrile stocurilor
Cele mai lente 30 90 % din

micri justific o analiz mult
mai restrns a gamei de produse
Ultimele 50 % din UPS
sub 5 % din micri
Ultimele 25 %
din UPS sub 1 %
din micri
UPS BY MOVEMENT
Figura 9.5.4.d Analiza Pareto
Informaiile suplimentare
Este aproape imposibil s cunoatem nainte de nceperea analizei toate informaiile
necesare pentru ducerea la bun sfrit a activitii de proiectare. Aa cum am menionat
anterior, tipul de informaii solicitat variaz n funcie de soluia de proiectare pe care
ne-o propunem.
O dat ce au fost colectate toate datele i vom ncepe s analizm alternativele pentru
depozitarea, preluarea i manipularea mrfurilor, deseori va aprea necesitatea obinerii
unor informaii suplimentare referitoare la un grup de produse sau la o ntreag gam de
produse. De exemplu, profilul mediu al comenzilor poate sa ne ofere o imagine fals.
Adesea, comenzile fcute de un numr restrns de clieni de dimensiuni mari, ca i
comenzile interne ctre centrele de distribuie ale firmei, pot sa contrabalanseze situaia
comenzilor mici primite de pe plan local. Dac hotrm sa tratm comenzile n mod diferit,
n funcie de mrimea lor, vom avea nevoie de date legate de profilul comenzii pentru
fiecare subgrup. n aceste condiii, nu avem alternativ dect rentoarcerea la datele de
baz i renceperea analizei, iar daca datele nu exista, se impune crearea unei baze de
date.
Stabilirea nivelului de proiectare
Toate datele i informaiile analizate i grupate pn acum se refer la trecut.
Desigur, centrul de distribuie se confrunta cu viitorul, i nu cu trecutul. Prin urmare, va fi
necesar sa determinam care va fi nivelul de proiectare.
Aici se impun consultri cu departamentele de vnzri i marketing, i chiar cu cele de
producie i aprovizionare. Va trebui sa determinm care va fi creterea numrului de
produse i a vnzrilor. Este puin probabil s se nregistreze o cretere a vnzrilor
pentru ntreaga gam de produse, astfel nct trebuie s determinm factorii de cretere
specifici pentru fiecare subgrup.
Va trebui s determinam, de asemenea, perioada de folosin pentru care vom
proiecta centrul de distribuie. De obicei, aceast perioada este de cinci ani de la
373

nceperea activitii, iar n anumite situaii, va fi nevoie s-l proiectm pentru o perioad
mai mare de 10 ani.
Dac proiectm un nou centru de distribuie sau planificm un nivel nalt de
mecanizare, nceperea activitii n centrul respectiv va avea loc abia dup un an sau doi de
la nceperea proiectrii, astfel nct proiectarea pe o perioad de cinci ani va trebui s in
cont de acest lucru i s ia n calcul evoluia indicatorilor pe o perioad de apte ani din
momentul nceperii activitii de proiectare.
Elaborarea conceptelor alternative
n acest moment, sarcina a fost bine determinat, iar restriciile stabilite, astfel nct
vom putea ncepe s ne ocupam de activitatea propriu-zis de proiectare a centrului de
distribuie. Aici este important s ne bazm pe ajutorul unor proiectani de sistem
experimentai. Astzi, exist pe pia o gama variat de echipamente i de opiuni pentru
rezolvarea fiecrei sarcini. n plus, integrarea diferitelor elemente necesita o nalt
pregtire.
De regul, se pot stabili cel puin dou, preferabil trei, alternative de proiectare. Este
recomandabil ca fiecare alternativ sa includ:
1 un sistem convenional simplu;
2 un sistem cu un nivel mediu de mecanizare;
3 un sistem cu un nivel nalt de mecanizare i tehnologie.
Trebuie ntotdeauna s reinem c o singura abordare de proiectare nu se aplic
pentru ntreaga gam de produse. Creterea gradului de mecanizare este justificat pentru
produsele cu vitez mare de deplasare. Sistemele concentrate, neselective de depozitare
trebuie ntotdeauna s fie suplimentate de sistemele selective pentru produsele care au
nivel redus al stocului.
Desigur, n condiiile unei game largi de produse, aceasta nseamn c vor exista mai
multe proiecte pentru ntregul sistem: de exemplu, vom elabora trei proiecte pentru
fiecare diviziune sau grupa major de produse. ntruct acestea pot fi combinate n
cadrul centrului de distribuie ntr-o varietate de moduri, va aprea o gam larg de
opiuni.
Un proiectant experimentat poate s elimine anumite opiuni, fara s recurg la
analiz, ntruct el va tii din experien c, pentru o anumit vitez de deplasare a
produselor sau pentru un anumit tip de produse, o serie de metode de depozitare i
manipulare se pot dovedi inadecvate sau nejustificat de costisitoare. Utilizarea acestor
proiectani experimentai va simplifica sarcina pe care o avem de soluionat.
n aceast etap, trebuie s reinem c nu am ajuns la proiectarea cuprinztoare a
sistemului - ci numai vom ncerca s eliminm opiunile. Prin urmare, se va dovedi
ineficient s proiectm fiecare subelement n mod detaliat. Pe de alt parte, proiectarea trebuie
s fie suficient de corect pentru a ne asigura c ea va ajusta nivelul stocurilor i viteza de
deplasare a produselor, fr ca acestea s devin mai mari sau mai mici, mai scumpe sau
mai ieftine, dect este necesar.
O dat ce sarcina a fost definit, vizitarea altor uniti asemntoare celei ce
urmeaz a fi proiectat se poate dovedi folositoare. Abia dup aceea este momentul ca
proiectantul s ncerce s pun probleme legate de capacitatea centrului, de viteza de
deplasare a mrfurilor etc. i s fie capabil s neleag rspunsurile n raport cu sarcinile
pe care le are de rezolvat.
Nu trebuie s neglijm nici efectele creterii compuse.
O cretere anual de 5% pe o perioad de 5 ani nu va nsemna o cretere total de 25% la
sfritul perioadei, ntruct n fiecare an creterea se va baza i pe cresterea din anul (anii)
374

anteriori. n acest mod, de-a lungul ntregii perioade, se va putea nregistra un nivel mult
mai mare al creterii.
Pe de alt parte, va trebui s mprim activitatea centrului de distribuie n funcie de
capacitatea de depozitare i de deplasare a mrfurilor. Adesea, se va dovedi mai practic s
se lucreze ore suplimentare sau n schimburi suplimentare n plin sezon, dect s satisfacem
ntr-un singur schimb cererile n cretere din perioadele de vrf.
Aa cum s-a putut vedea, stabilirea unui nivel corespunztor de proiectare este o sarcin
important, care impune apelarea la conducerea superioar a firmei.
Raportul final
Cnd toate datele prezentate mai sus au fost colectate, grupate, analizate i rezumate,
ele trebuie incluse ntr-un raport care s descrie sarcinile existente i proiectele pentru
sarcinile viitoare.
Trebuie pus un accent deosebit pe nivelul de proiectare ales, cu cteva observaii care s
explice de ce s-a ales acest nivel. Raportul trebuie s ajung la toi cei implicai n
stabilirea nivelului de proiectare. Stabilirea unui nivel de proiectare pentru o perioad mai
mare de 10 ani, cu calcularea unui nivel anual de cretere de 10%, care s se bazeze pe cele
mai mari vnzri care au loc n perioadele sezoniere de vrf, poate duce la construirea unui
centru de distribuie de cteva ori mai mare dect cel necesar iniial. n aceast situaie,
trebuie planificat o construcie pe etape,
Va fi foarte important s avem un rezumat al bazei de date care s reflecte un consens
larg, ntruct implicaiile pentru firm sunt semnificative.
Determinarea costurilor
O dat ce operaiunile preliminare de proiectare au fost executate, fiecare
subelement trebuie analizat din punct de vedere al costurilor. Trebuie evaluate toate
elementele sistemului; terenul, construirea, echipamentul (inclusiv costurile pentre
protecia mpotriva incendiilor), calculatoarele i programele software. n acest mod se va
putea determina costul total de capital al fiecrei alternative.
Apoi va trebui s stabilim costul anual de operare. Pentru aceasta vom apela la
ajutorul unor proiectani experimentai pentru a determina nivelurile de personal i
costurile totale. Aici se vor lua n calcul i devalorizarea prin uzur, precum i alte
costuri, ca cele de nclzire-rcire (n special ntr-un centru de distribuie n care trebuie
s se pstreze o anumit temperatur), taxele impuse de autoritile locale, asigurrile etc.
O dat ce au fost estimate costurile de capital i cele de operare, este important s
rezumm opiunile calitative, din punct de vedere al avantajelor i dezavantajelor pe
care le putem percepe. Trebuie luai n considerare factori cum sunt durabilitatea,
capacitatea de extindere, adaptabilitatea, simplicitatea etc. Apoi va fi prezentat un raport
care va conine ntreaga gam de opiuni.
Selectarea opiunii
nc o dat trebuie s consultm toate persoanele implicate n luarea deciziei finale i
n special pe cele care vor opera cu ajutorul sistemului. Dac ele vor fi implicate n luarea
deciziei, atunci vor sprijini aceast decizie i o vor transpune n practic. Fr sprijinul lor,
sistemul nu va reui s funcioneze la adevratul lui potenial.
Calculele prin care se va determina rata de recuperare a investiiei trebuie fcute n
funcie de politica firmei. Totui, aceste calcule nu pot conduce singure la alegerea soluiei,
ntruct nu iau n considerare factori de tipul riscului i a planurilor strategice ale
firmei.
375

La fel de important este faptul ca nu se vor obine ctiguri din toate investiiile. De
exemplu, dac firma va dori s aib un nivel mai mare al stocului, atunci ea va suporta
costuri mai mari. Calcularea ctigurilor din investiii va trebui s justifice diferenele de
cost ntre diversele metode de depozitare i manipulare, i nu costul total.
n anumite situaii, nu se vor putea determina ctigurile din investiii. De exemplu,
dac va trebui s evalum produsele ca parte a unei noi proceduri, vor aprea costuri de
valori corespunztoare, fr s fie posibil determinarea unor economii pentru
justificarea acestor costuri.
Trebuie s reinem c aceste calcule vor prognoza inflaia, cheltuieile cu personalul,
nivelurile de ncadrare cu personalul, durata de via a echipamentului etc, prognoze
care se vor abate uneori de la realitate: astfel, bugetul s-ar putea s nu fie foarte corect.
Decizia cea mai bun trebuie s se bazeze i pe alte elemente dect costurile. De
exemplu, firma va putea dori s foloseasc un nivel nalt de tehnologie pentru a
beneficia de o poziie puternic pe pia i de o imagine diferit de cea a concurenilor.
Acestea sunt probleme care reflect opiunea managementului i fac parte din strategia
de ansamblu a firmei, care nu pot fi determinate numai printr-o simpl analiz financiar.
Lucrnd n grup, echipa de proiectare i conducerea trebuie s selecteze acea
opiune sau acele combinaii de opiuni care s corespund cel mai bine nevoilor firmei.
n aceast etapa, vizitarea altor centre de distribuie - pentru a doua oar, dac este
nevoie - se poate dovedi de mare folos, cci, dup ce proiectanii au terminat de analizat
opiunile, ei vor fi interesai s vad cum se aplic acestea n alte uniti nainte de luarea
deciziei.
Aplicarea opiunii de proiectare alese

n cele din urm devine posibil s se extind, s se dezvolte i s se contureze
proiectele de baz, astfel nct s poat ncepe implementarea lor.
Cu ct sistemul este mai complex, cu att proiectarea i prezentarea lui trebuie s fie
mai complexe. n caz contrar, ofertele primite n urma unei licitaii nu vor putea s fie
comparate n mod rezonabil i nici s ndeplineasc performanele solicitate.
376
CAPITOLUL X - PALETIZAREA MRFURILOR

INTRODUCERE
n procuparea permanent de modernizare a activitilor de manipulare,
depozitare, transport i distribuie a mrfurilor, paletizarea i containerizarea ocup un
loc principal datorit unor largi posibiliti de aplicare i a avantajelor economice
apreciabile ce se obin.
Aprute n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, aceste metode s-au
dezvoltat n perioada postbelic att n interiorul rilor ct i n relaiile dintre ri.
S-au creat forme i organisme de colaborare internaional n acest domeniu,
ca de exemplu:
Pool european de schimb de palete
FEM- Federaia European de Manipulare
BIC- Biroul Internaional al Containerelor
Intercontainer-Societatea Internaional de Transport cu Transcontainere i
altele
n cadrul organizaiei internaionale de standardizare- ISO- s-au realizat lucrri
de unificare a caracteristicilor de baz a principalelor tipuri de palete, containere i
utilaje.
Pe plan mondial s-a dezvoltat o industrie diversificat productoare de
mijloace i echipamente adecvate, precum i o bogat literatur de specialitate.
10.1. PALETIZAREA N CONCEPIA LOGISTIC

Conform concepiei logistice fluxul mrfurilor ntre producie i consum poate
fi raionalizat i optimizat n funcionarea sa prin crearea de sisteme integrate de
transport i manipulare. Aceste sisteme au la baz n primul rnd formarea de uniti
de ncrctur, adic gruparea mrfurilor astfel nct, odat formate la depozitul
productorului, s poat fi manipulate, fr a mai fi refcute, pn la beneficiar. O
fragmentare a unitii de ncrctur este o oprire n procesul de transport necesitnd o
manipulare suplimentar care, implicit, influeceaz costurile i ntrzie fabricaia sau
desfacerea.
O prim condiie n realizarea unui sistem integrat, o constituie aplicarea unui
sistem de dimensiuni standard, de corelare ntre ambalaje, utilaje i mijloace de
transport, astfel nct, pe de o parte, dimensiunile unitii de ncrctur s fie corelate
cu gabaritul diferitelor mijloace de transport de iar, pe de alt parte, dimensiunile
submultiplelor unitilor de ncrctur s aib la baz un modul, determinate de
gabaritul standard al ambalajelor, care s permit gruparea acestora n uniti
convenabile.
A doua condiie a realizrii sistemului integrat, o constituie stabilirea unor
tegnologli tipizate de ncrcare a mrfurilor, manipulare i depozitare folosind
tehnologii i utilaje standardizate, acceptate pe ntregul circuit, att de expeditor ct i
de beneficiar.
n concepia logistic, paletizarea i containizarea constituie ntr-un sistem
bazat pe relaii organizatorice funcionale, la scar naional i pe o baza material
adecvat, pot asigura, la locul i timpul potrivit afluirea i depozitarea n condiii
optime a materiilor, materialelor i produselor grupate sau constituite n uniti de
ncrctur, folosind ambalaje, palete containere i mijloace de transport - manipulare
377

corelate cu parametrii constructivi nscrii n standarde, adaptnd tehnologii de
manipulare tipizate.
Considerate la nceput ca mijloace de cretere a productivitii muncii n
operaiile de ncrcare - descrcare, paletizarea i containetlzarea ofer n prezent, o
gam larg de posibiliti de optimizare a ntregului circuit al materialelor i
produselor n variantele cunoscute: "poart n poart", "uzin n uzin", raft n
raft", constituindu-se n multe ri ca i pe plan internaional n sisteme mai mult sau
mai puin dezvoltate ca de exemplu 'POOL-ul european de palete, sistemul francez
"Kangouru" (transport combinat auto-calea ferat realizat cu semiremorci purtate pe
vagoane speciale), sistemul englez de rulaj "Roll-on-Roll-off (transport combinat
auto-nave i cale ferat-nave n care vehiculele se introduc pe roile proprii) i
"Freight Liner (transport combinat de containere de 20 t. I.S.O.) sistemele europene
Intercontainer", "Interfrigo", etc.
Aceste operaii se efectueaz de-a lungul circuitelor de transfer paletizate,
uzine, reele de transport locale, de distribuie comercial, interuzinale i reele de
transport combinat la distan: rutiere, feroviare, navale, aeriane pe teritoriul rii i n
exterior.
Fig. 10.1 Paletizarea n circuitul logistic
10.2. SFERA DE APLICARE A PALETIZRII

Paletizarea este o metod de manipulare care permite o deplasare a unor
produse oarecare, grupate n uniti de ncrctur cu folosirea unor mijloace de
grupaj (palete) i a unor utilaje speciale cu furc.
Denumirea de "paletizare" deriv de la palet. Aceasta este un suport de lemn
sau alt material, cu ajutorul cruia se realizeaz, prin gruparea mai multor colete, o
unitate de manipulare pentru ntreg procesul de depozitare i transport, cu o greutate
maxim, a ncrcturii da 1000 kg.
Paletizarea a aprut integral ca un procedeu destinat uurrii deplasrii
semifabricatelor n interiorul uzinelor. Primele eforturi de raionalizare a
manipulrilor n uzine s-au ndreptat ctre benzi rulante i monorariuri.
Atunci cxad acastea erau deja introduse pe scar larg, s-a constatat c
deplasarea semifabricatelor ntre mainile-unelte i instalaiile fixe de transport cere
378

prea mult timp i este foarte costisitoare. Au fost imaginate, n consecin, pentru
aceste manipulri platforme pentru gruparea unui lot de piese. Aceste platforme erau
deplasate cu ajutorul unor utilaje cu nlime mic de ridicare. n acest mod, a fost
obinut o reducere important a cheltuielilor de producie prin substituirea
manipulrilor succesive de loturi mici prin manipularea unei singure ncrcaturi.
Aceasta metod de grupare a fost aplicat apoi i n operaiile de depozitare.
Pentru utilizarea mai bun a spaiului pe vertical al depozitelor, s-a trecut la
suprapunerea platformelor ncrcate. n acest stadiu au aprut platforme de nlime
redus cu dou fee legate ntre ele prin antretoaze, pentru a permite introducerea
furcii utilajelor, aceste tipuri de platforme numindu-se palete.
Totodat, pentru deplasarea acestor uniti de manipulare depozitarea pe
vertical, s-a trecut la utilizarea stivuitoarelor cu furc al cror catarg permite
ridicarea preletelor la o nlime de mai muli metri.
Pentru nlesnirea manipulrilor i depozitrii anumitor mrfuri, unele palate au
fost prevzute cu perei verticali (palete-lad, cu sau fr capac).
Extintzndu-se de la transportul intern uzinal la transportul ntre ntreprinderi,
paletizarea a legat strns, ntr-un proces de transport, fr ruperi de ncrctur,
transportul intern uzinal, depozitarea i transportul ntre ntreprinderi i depozite.
n acest fel cu ajutorul paletelor se realizeaz condiia unitate de
ncrctur-unitate de transport - unitate de depozitare , nelegndu-se prin
aceasta acea grupare de produse care rmne ntr-o form constant pe traseul parcurs
de la locul de fabricaie la locul de desfacere, respectiv de la productor la utilizator
(consumator).
Etapele distincte ale paletizrii sunt: forma n depozitul sau magaziile seciilor
de fabricaie ale productorului a unitilor de ncrctur, adic aezarea i fixarea
mrfurilor pe palet, apoi amplasarea paletelor ncrcate pe platforma autocamionului sau vagonului, transportul acestora, descrcarea din mijloacele de
transport i stivuirea n interiorul sau exteriorul depozitului primitorului (depozitele
seciilor de fabricaie sau al magazinelor de desfacere).
n practic se disting o paletizare intern (n interiorul depozitelor) i o
paletizare exterioar (n afara lor).
Paletizarea intern const n manipularea i stivuirea mrfurilor cu ajutorul
paletelor, n depozite.
Paletizarea exterioar const n livrarea organizat a mrfurilor, pe palete
ctre alte depozite, circuitul putnd fi prelungit pn la locul de utilizare sau consun,
n reeaua de distribuie, folosind palete speciale, cu role.
n principiu, paletizarea exterioar este condiionat de introducerea n
prealabil a paletizrii interne n depozite.
Prin mbinarea celor dou forme menionate mai sus, se obine paletizarea
complex, pe ntregul parcurs al ncrcturilor de la furnizor la beneficiar, conform
concepiei logistice prezentat mai sus.
Pentru introducerea paletizrii este necesar s se asigure:
depozite cu pardoseal betonat i nivelat pentru a rezista la sarcini mari i a
uura circulaia utilajelor;
un parc de palete, cu dimensiuni conforme standardelor n vigoare pe plan
naional i internaional;
utilaje de manlpulare a paletelor: traspalete i stivuitoare;
vagoane cu podeaua rezistent la sarcini conceatrate datorit circulaiei
stivuitoarelor cu palete;
379
autovehicule cu oblon ridictor acionnd prin dispozitiv hidraulic sau macara

hidraulic pentru ncrcarea i descrcarea paletelor la depozitele i magaziile
fr ramp de nivel;
platforme la unitile comerciale i ci de acces amenajate pentru circulaia
rolpaletelor;
organizarea i reglementarea schimbului de palete ntre furnizor-cruprimitor, n aa fel ca ncrctura unei palete s se desfac numai la darea n
consun i a se evita astfel manipulrile.
Paletizarea are ns contingen direct cu o serie de probleme i n primul
rnd cu cele legate de concepia funcional i constructiv a depzitelor, organizarea
muncii n depozite, ambalarea i transportul mrfurilor.
10.3. EFECTELE PALETIZRII

Avantajele introducerii paletizrii i containerizrii sunt importante dac se are
n vedere c cca. 75% din totalul materialelor i produselor n uniti constituite,
ambalate sau nu, se pot transporta pe palete i containere. Dintre acestea pot fi
menionate urmtoarele:
a. Creterea vitezei de circulaie a meteriilor prime i produselor ntre
locul de producie i locul de utilizare, depozitare sau consum
Acest avantaj se datoreaz n primul posibilitii operaiilor de ncrcaredescrcare, folosind paletele cu dispozitive pentru transportul materiilor prime
emifabricatelor ntre secii, depozite, etc.
n al doilea rnd, acest avantaj se datoreaz posibilitilor de constituire, n
momentul ncheierii ciclului de fabrica, a unor uniti de ncrctur paletizate i
containerizare, diminund o serie de manipulri suplimentare ntre productor i
beneficiar folosind traficul combinat auto-cale ferat care asigur ajungerea mrfurilor
la destinaie n 24-28 ore.
b. Pstrarea calitii i ntegritii produselor pe ntreg procesul de
manipulare, depozitare i transport
Paletizarea i containerizarea elimin ocurile manipulrii mrfurilor, deoarece
acestea odat aezate pe palete i fixate n diferite sisteme sau introduse n palete lzi
i containere sunt ridicate i purtate cu ajutorul unor utilaje caracterrizate printr-o
funcionare lin, fr ocuri. Un alt avantaj l prezint posibilitatea verificrii n orice
faz a procesului de transport i depozitare a existenei coletelor care formeaz
unitatea de ncrctur paletizat, evitnd astfel eventualele sustrageri sau pierderi,
orice lips fiind evident la o examinare vizual sumar.
Experiena arat c n condiiile de depozitare paletizat i gestiune mic,
pierderile normale i peste norm, scad cu peste 60% fa de situaia cnd predomin
depozitarea dup metode tradiionale. n condiiile folosirii containerelor de
transportul produselor, datorit construciei lor speciale, se asigur i protecia fa de
intemperii, iar n cazul containerelor izoterme sau frigorifice, calitatea mrfurilor
perisabile se pstreaz pe ntreg lanul mrfurilor.
c. Eliminarea ambalajului de transport sau reducerea greutii acestuia,
n special, n cazul ambalajelor din lemn
Se apreciaz c greutatea ambalajului de transport reprezint pentru
majoritatea produselor un procent de 10-30%, i chiar 50%, din tonajul total al
mrfurilor transportate, iar cantitile de material lemnos care se consum anual
pentru confecionarea acestora sunt de ordinul sutelor de mii de metri cubi. Datorit
380

proteciei pe care paleta sau containerul o asigur produselor respective, precum i
eliminrii manipulrii succesive prin paletizare i containerizare se obine reducerea
necesarului de ambalaje de transport, fie prin micorarea unor elemente ale
ambalajelor, n cazul utilizrii paletelor plane, fie prin eliminarea parial sau
complet a acestora, n cazul folosirii paletelor cu montani a paletelor - lzi sau a
containerelor de uz general, rezultnd n medie dup unele calcule estimative,
economii de material lemnos de cca. 25 m.c. la mia de tone produse transportat.
d. Creterea productivitii muncii n procesul de ambalare, manipulare,
transport i depozitare.
Paletizarea i containerizarea contribuie la reducerea operaiilor costisitoare de
ambalare i a consumului mare de for de munc i de materiale. Acestea sunt
nlocuite cu operaii simple, de asigurare i fixare a coletelor pe palete plane n diferite
sisteme. n cazul paletelor lad i al containerelor, operaiile de ambalare i
ambalajele de transport sunt eliminate, aceste mijloace constituind o protecie
suficient a produselor.
De asemenea, prin creterea unitii de manipulare de la 25-30 kg. ct este
posibil manual, la 500-l000 kg n cazul paletizrii sau la 10-30 tone n cazul
containerelor, prcum i datorit vitezei de deplasare a mijloacelor mecanizate de
descrcare, productivitatea muncii crete de 15-20 ori. n acelai timp scade efortul
fizic al muncitorului i se reduc posibilitile de accidentare i mbolnvire. (fig.10.2,
10.3 i 10.4)
Fig.10.2 Soluii de manipulare care determin direct productivitatea muncii
Fig.10.3 Diferite moduri de constituire a unei stive n depozit, formate de 1000 de

uniti
381
Fig.10.4. Grafucul productivitii muncii n diferite moduri de constituire a unei stive

n depozit formate din 100 uniti
Ore necesare n cele 6 variante:
- 43 ore n cazul manipulrii n stivuiri manuale (A)
- 26 ore n cazul manipulrii cu lisa (B)
- 21 ore n cazul manipulrii cruciorului (C)
- 20 ore n cazul manipulrii band transportoare (D)
- 10 ore n cazul manipulrii cnd stivuirea sa face manual pe palete i se utilizeaz
stivuitorul cu furc (E)
- cca 1/2 ore cnd stivuirea i transportul se face complet palatizat (F).
e. Economii de mijloace de transport auto, cale ferat
Este cunoscut faptul c, principalele cauze ce conduc la folosirea neraional a
mijloacelor de transport se datoreaz n primul rnd staionrile prelungite pentru
efectuarea operaiilor de ncrcare-descrcare. Acestea dureaz, n medie 3-4 ore
pentru vagon de 20 tone i 45-60 minute pentru un autocamion da 5 tone, pentru
colete care nu depesc 30 kg (tabel nr.10.1). La acestea se adaug timpul pentru
formalitile necesare recepionrii mrfurilor la predare-primire, n special la
magaziile seciilor de fabricaie.
Prin mecanizarea
operaiilor de ncrcare-descrcare are cu utilaje
specializate, timpul de ncrcare a vagoanelor se reduce sub o or, n cazul
paletizrii i la cca 3-4 minute pentru transportul unui container de pe un vagon pe
semiremorc auto. Pentru ncrcarea i descrcarea mrfurilor n i din autocamion
sunt folosite obloanele ridictoare sau macaralele cu bra rotitor i rolpaletelor de
dimensiuni adecvate pentru a fi introduse cu uurin n magazii.
Tabel nr.10.1
Efectul paletizrii asupra duratei descrcrii unui vagon
Descrcarea
unui vagon
ncrcat cu:
20 t tabl
12 t prod.
horticole
20 t
crmizi
15 t citrice
Metoda colet cu colet

Timp Randament
Efectivul Durata
total
orar
4
4h
16h
1,25t
oameni
3
1h
50h
2,66t
oameni
4
3h
12h
1,66t
oameni
5
2h
10h
1,50t
oameni
Efectivul
2
oameni
1 om
1 om
2
oameni
382
Metoda paletizat
Timp Randament
Durata
total
orar
50 1
0h
20 t
h
50 0
0h
24 t
h
50 50
0h
40 t
h
50 1
0h
15 t
h
f. Reducerea paletizrii asupra duratei descrcrii unui vagon

Paletizarea i containerizarea permit stivuirea pe vertical a materialelor,
capacitatea de depozitare crescnd cu 50%, criteriul de baz n acest caz fiind unitatea
de volum i unitatea de suprafa.
g. Micorarea cheltuielilor de transport intern, manipulare i ambalare
Procesele tehnologice moderne realizate cu maini i utilaje parfecionate de mare
randament, i cu un nalt grad de automatizare mresc considerabil traficul de
materiale, semifabricate i produse finite, i deci creterea accentuat a operaiiilor de
manipulare, transport i depozitare.
Materialele, semifabricatele, materialele auxiliare etc. care particip n procesul de
fabricaie parcurg distana foarte mari, pn cnd devin produse finite, fiind vehiculate
continuu att n interiorul seciilor de producie ct i n depozitele de distribuire a
mrfurilor.
Organizarea i dotarea tehnic a activitii de transport intern i manipulare
influeaeaz direct eficiena economic a ntreprinderilor prin durata i fora de munc
ocupat.
Se apreciaz c ponderea cheltuielilor de transport i manipulare ocup n
multe cazuri locul al doilea ca pondere dup cheltuielile procesului tehnologic.
n diagrama din fig.10.5 sunt reprezentate comparativ costul manipulrilor i
transportului intern i costul total al unui produs ntr-o ntreprindere constructoare de
maini. Din figur rezult c cheltuielile de transport-manipulare reprezint cca. 25%
din totalul cheltuielilor.
Fig.10.5 Diagrama de comparaie ntre costul manipulrii i transportului intern i

costul total al unui produs n industria constructoare de maini
Generalizarea modernizrii activitii de transport intern i manipulare prin
palatizare, containerizare i dotarea cu utilaje de manipulare i transport, simplific
activitatea elimin o nsemnat parte a forei de munc ocupate i scurteaz durata
ciclului de fabricaie (calculele estimative efectuate la nivelul volumului de activitate
n ramurile industriei construciilor de maini n cincinalul 1976-1980 au evideniat
faptul c prin creterea productivitii muncii n transporturi interne i manipulri de
383

la cca.2100 t/om/an la cca.3000 t/om/an prin dotarea mai bun cu echipamente de
manipulare i transport ar fi condus la o economie de cca. 23 mii oameni).
10.4. MIJLOACE TEHNICE DE PALETIZARE. TIPURI DE PALETE

Paleta de ncrcare i transport este o platform compus n general din dou
plci unite prin antretoaze sau dintr-o placa care se sprijin pe picioare, suporturi sau
roi, a cror nalime este redus la nivelul necesar pentru a permite introducerea furcii
utilajelor de manipulare (transpalete, electrostivuitoare, monstivuitoare, translatoare,
etc).
Din punct de vedere al destinaiei paletele se clasific n: palete de uz general
care pot prelua mai multe feluri de produse; palete specializate care sunt destinate
numai unui produs sau unei grupe de produs.
La baza paletizrii actuale stau paletele de uz general paleta plan din lemn
(fig.10.6) i paleta-lad european metalic(fig.10.7)
Fig.10.6 Palete plane din lemn de uz general cu dou plci i patru intrri
conform standardelor n vigoare pe plan naional i internaional
Fig. 10.7 Palet lad european cu perei din plas(gril) cu dimensiunea de

800 x 1200 mm
Palet plan din lemn este executat conform STAS 6028-3-69 (palet de uz
general cu dou plci i patru intrri) i corespunde prevederilor fiei UIC (Union
Internaionale des Chemans de Fer) 435-2-OR (Norme educative pentru paleta plan
european din lemn cu patru intrri cu dimensiunile 800 mm x 1200 mm).
384

Pe acest tip de palet se stivuiesc i se transport mrfurile al cror ambalaje
(carton, plastic, tabl, etc) sau ele ns-i posed o rezisten suficient la
suprapunerea pe mai multe rnduri.
Paleta lad european metalic- este standardizat prin STAS 8635-70
(Palet lad european metalic, cu patru intrri (800 mm x 1200 mm) i corespunde
prevederilor fiei UIC 435-3 OR (Norme calitative pentru palete lad european cu
patru intrri din oel cu dimensiunile 800 mm x 1200 mm).
Acest tip de palet poate fi folosit pentru transportarea i depozitarea unei
varieti mari de produse, ale cror dimensiuni permit introducerea n interiorul
paletei-lad.
Paletele specializate - sunt folosite, de obicei, n relaii fixe interuzinale
pentru transportul i depozitarea produselor, semifabricatelor, subansamblurilor sau
ansamblelor care, prin specificul lor, cer condiii speciale de transport-manipulare
(protejarea unor suprafee prelucrate, meninerea poziiei) etc. sau condiii speciale de
ncrcare-descrcare pentru asigurarea legturii lesnicioase ntre procesul de fabricaie
al expeditorului i cel al primitorului.
Alte tipuri de palete specializate permit transportul i depozitarea uoar a
unor produse deosebite ca form (butoaie, role, laminate de lungimi diferite, etc) sau
ca mod de prezentare la transport (produse pulverulente n vrac, lichide n vrac etc).
Din punctul de vedere al posibilitilor de refolosire, paletele pot fi clasificate
n: recuperabile, circulnd n regim de schimb sau de restituire ntre ntreprinderile
industriale i transportorii publicii sau numai ntre ntreprinderile industriale;
nerecuperabile (de tip "pierdut") proiectate i construite pentru a asigura integritatea
mrfii la un singur transport, folosite n special n transportul internaional de mrfuri.
Paletele recuperabile sunt construite mai robust pentru a permite folosirea
repetat reapectnd standardele sau normele de utilizare a lor la schimb egal numeric
precum i exploatarea n condiii asemntoare de mai muli beneficiari (pool de
palete).
Palatele nerecuperabile (de tip "pierdut) sunt constuite ct mai economic,
reapectnd standardele sau normele dimensionale i de prindere pentru a permite
utilizarea fr dificulti de-a lungul i unicului traseu pe care l parcurg (fig.10.8,
10.9, 10.10 a i 10.10 b).
Fig. 10.8. Palet de tip pierdut

din carton sau mas plastic
Fig. 10.9. Palet tip

pierdut din carton
385
Fig 10.10 a,b Palet de tip pierdut din

carton i modul de stivuire a sacilor
Fig. 10.11 Palet plan fr

suprastructur
Fig. 10.12 Dimensiuni ale

paletei plane cu montani
Din punct de vedere al formei constructive paletele sunt foarte diversificate

datorit extinderii acestora n domenii variate. Clasificarea din acest punct de vedere
se face n principal dup existena i felul suprastructurii: patele plane fr
suprastructur (fig.10.11), palete cu montani fici sau detaabili (fig.10.12, 10.13),
palete cu rame mobile (fig.10.14, fig.10.15).
Fig. 10.13 Soluii diferite de

palete cu montani (fici sau
detabili) care permit
stivuirea palet pe palet,
fr s produc deteriorarea
produselor
386
Fig. 10.14 Boxpalet cu

dimensiunea de 800 x 1200
mm. Dimensiunea
exterioar 1230 x 835 cu
nlimea de 990 mm. Dup
golire pereii se pliaz astfel
nct nlimea se reduce la
345 mm
Palete cu rame mobile sunt construite prin fixarea unor rame din lemn sau
metal pe palete plan simpl. Rama din lemn este standardizat prin STAS 9107 71.
Aceest tip de palet este destinat transportului unor produse cu greutate volumetric
mic i proprieti de stivuire nesigure.
Fig. 10.15 Palet de uz general (800 x

1200mm) transformat n palet-lad cu
ajutorul ramelor mobile
Paletele plane cu rame mobile din lemn pot fi dotate i cu capac. Ramele
mobile pot avea nlimile de: 570 mm, 970 mm i 1370 mm. (fig. 10.16).
Fig. 10.16 Posibiliti de obinere a
paletei-lzi utiliznd rame mobile
stivuibile
Prin montarea capacului i prin asigurarea cu oel balot se poate crea paletalad care apr perfect mrfurile de deteriorare, de spargere sau de o eventual
nstrinare. n stare goal, ramele demontate sunt aezate pe paleta plan cpcele,
formnd o unitate de ncrctur palatizat.
Palete cu suprastructur specializat permit prelucrarea pieselor,
subansamblurilor sau a unor produse, avnd, n general aplicaii n industria
constructoare de maini.
Palete-lzi cu perei din tabl. Asemenea palete n general, mijloace cu
greutate proprie relativ de rezisten mai ridicat, fiind utilizate de obicei n interiorul
uzinelor, n relaiile dintre seciile de fabricaie.Rareori aceste palete prsesc uzina i
atunci numai n relaii locale.
387
Fig. 10.17 Palet metalic cu

perei fici din tabl
Palete speciale destinate depozitrii i manipulrii butoaielor metalice, din

lemn sau mase plastice, tuburi cu gaze lichefiate, confecii, etc. n figurile de mai jos
sunt redate cteva tipuri de palete speciale din lemn sau metal.
388
Fig. 10.18 - Tipuri depalete pntru pentru manipularea i depozitarea butoaielor,

tuburilor, baloturilor, etc. a-b- palete din lemn, c, d, e, f-palete metalice
Palete speciale pentru profie lungi.
Asemenea palete se bazeaz pe sistemul suprapunerii, fiecare etaj constituind
o palet individual, cu funcii independente, asamblarea sistemului realizndu-se prin
introducerea prii inferioare a picioarelor de sprijin n orificiile posterioare.(fig.
10.19).
Fig. 10.19 Palet special pentru

ncrcturi lungi
Palete de distribuie.
Aceste palete sunt specializate cu ambalajele ca i paletele de uz general
putnd lucra corelat cu mijloace de transport autoncrctoare. Majoritatea acestor
palete sunt prevzute cu sisteme de rulare proprii cu role, cu sau fr prghie de
traciune, pentru a permite o manipulare uoar, prin mpingere sau traciune, att n
depozit ct i pe platforma autovehiculului.
Fig. 10.20 Palet de distribuie

cu role (rolpalet) cu rafturi
detaabile
Fig. 10.21 Palet de distribuie

cu role combinate cu polie
plane i introdus direct ntre
rafturile unei magazii
Fig. 10.23 Palet-lad cu cpac de

nchidere pentru transportul mrfurilor
prin autorecepie
Fig. 10.24 Rolpalete cu rame pentru a asigura

stabilitatea mrfurilor (a) i palete plane cu lad
detaabil care se suprapune pe mai multe nivele(b)
390
10.5. UNITILE DE NCRCTUR PALETIZAT

Ordonarea i echilibrarea produselor ca uniti de ncrctur, au fost efectuate
mai nti platforme deplasate numai pe orizontal i aezate numai pe un rnd la sol.
Odat cu apariia utilajelor cu furc i a paletelor concepute special pentru acestea, au
lrgit considerabil aria de folosire a unitilor de ncrctur permind stivuirea pe
nlime, colectarea i pregtirea comenzilor, transportul i distribuia la beneficiari.
Alegerea unei soluii sau a alteia necesit stabilirea n prealabil, a unor criterii
care s asigure att corecta utilizare a mijloacelor tehnice ct i obinerea eficienei
economice optime.
10.6. TEHNOLOGII DE TRANSPORT FEROVIAR, AUTO, NAVAL I
AERIAN ALE PRODUSELOR PALETIZATE
Realizarea funciei principale a paletei de efectuare a transportului de sarcini

unitare, presupun ca mijloacele de transport s permit o manipulare uoar i o
aezare sigur a paletelor cu folosirea la maximum a capacitii de transport.
n special paleta 800 x 1200 mm, are dimensiuni favorabile pentru transportul
pe calea ferat i corespunde i transportului auto. O condiie important o constituie
rezistena pardoselilor vehiculelor la eforturile pe care trebuie s le suporte din cauza
circulaiei utilajelor de mecanizare.
n transportul pe calea ferat paletizarea este determinat de tehnologia i
utilajele folosite n operaiile de ncrcare - descrcare a vagoanelor i de alte oondiii
existente la expeditor i beneficiar, n special de existena sau inexistena normelor de
ncrcare.
ncrcarea-descrcarea n/din vagoane de cale ferat n cazul existenei rampei
se efectuiaz cu transpalet (manual sau electric) care se introduce pe platforma
vagonului i preia paletele, sau respectiv cu stivuitorul cu catarg scurt atunci cnd
paletele suprapuse au o greutate de peste 1000 kg.(fig. 10.25).
Fig.10.25 ncrcarea
paletelor n vagoane
Asigurarea legturii ntre i platforma vagonului se realizeaz prin puni

dimensionate corespunztor. Dac podeaua mijlocului de transport este denivelat sau
avariat, se consolideaz asezndu-se pe podeaua plcii rezistente de tabl, foi, PFL,
etc.
ncrcarea-descrcarea n/din vagoane n cazul lipsei rampei se reelizeaz prin
folosirea platformelor ridictoare(deplasabile sau fixe). Stivuitorul de vagon (cu
catarg scurt) i transpalet manual sau electric sunt ridicate pe rnd pe platforma
vagonului iar dup preluarea paletei, coborrea la sol se face cu ajutorul platformei
ridictoare (fig.10.26).
391
Fig. 10.26 ncrcarea

paletelor n vagoane cu
ajutorul rampei mobile
Fig. 10.27 Rampe mobile

(variante constructive)
Rampele mobile pot fi realizate n diferite varinte constructive (fig. 10.27).

Pentru ncrcarea-descrcarea direct auto-vagon diferenele de nivel dintre
podelele celor dou vehicule sunt preluate de ctre podeele metalice de legtur.
Fig. 10.28 Sistem de ncrcaredescrcare a produselor prin

utilizarea podeelor de legtur
O mare atenie trebuie acordat acestor podee att ca dimensiuni, rezisten,

suprafa, antiderapante, ct i ca fixare.
ncrcarea-descrcarea n/din vagon n lipsa rampelor de orice fel se poate
executa de la sol cu ajutorul stivuitorului i aezarea n vagon efectundu-se cu o
transpalet urcat, n prealabil pe forma vagonului, cu acelai utilaj (fig.10.29).
Fig. 10.29 ncrcarea

vagoanelor cu stivuitorul
la depozitele fr ramp
Transpaleta introdus n vagon preia paletele aezate cu stivuitorul la ua

vagonului, transporndu-le apoi n interior. La descrcare se procedeaz invers,
paletele din vagon sunt aduse cu transpaleta pn la ua vagonului, de unde sunt
preluate cu stivuitorul. Ordinea de ncrcare-descrcare a paletelor cu baza 800 mm x
1200 mm n/din noile tipuri de vagoane acoperite este redat n schemele din
fig.10.30 n funcie de mrimea vagonului i a numrului de ui de acces.
a - vagon cu dou ui pe o parte (2150 x 2500 mm)
b - vagon cu o u pe o parte (2000 x 2000 mm) sau vagon cu o u pe o parte
(2000 x 1980 mm).
c vagon cu o u pe o parte (2000 x 1500 mm)
392
Fig. 10.30 Ordinea de

ncrcare(descrcare) a paletelor cu
baza de 800 mm x 1200mm n
(din)unele tipuri de vagoane acoperite
n cazul stivuirii pe dou nivele, se va proceda la completarea integral a

fiecrui ir transversal cu cte dou palete suprapuse i apoi se va continua operaia
pentru irul urmtor conform ordinei din fig.10.30.
Pentru a se evita deteriorarea produselor n special la manevrele vagoanelor,
unitile de ncrctur trebuie consolidate, sprijinite sau fixate ntre ele prin ocuparea
spaiilor goale cu diverse materiale; anvelope uzate, perne pneumatice, panouri etc.
Ca o consecin a extinderii paletizrii se construiesc vagoane special
amenajate pentru transportul produselor pe palete dotate cu podele metalice i perei
glisani ce permit o ncrcare uoar i rapid chiar de la sol, cu perei desparitori
fici pentru a asigura produsul, sau cu paravane despritoare, mobile i burdufuri cu
aer pentru a fixa ncrctura. Pe liniile de c.f. pe care s-au realizat fluxuri permanente
de mrfuri pot fi asigurate organizate circulaia unor trenuri navet cu vagoane
specializate pentru transporturi paletizate.
n transporturi auto.Variantele tehnologice de ncrcare-descrcare a
produselor aezate pe palete n i din autocamioane sunt, ca i n cazul transportului
feroviar, n funcie de condiiile existente; depozite cu rampe i depozite fr rampe.
n cazul depozitelor cu palierul de primire la nivelul mijlocului de
transport auto (cu ramp), ncrcarea-descrcarea se execut cu transpaleta manual
sau electric sau stivuitor care se deplaseaz pe platforma mijlocului de transport
prelund cele dou laturi opuse ale podelei.
Fig. 10.31 ncrcarea autocamionului

de pe ramp cu ajutorul
electrostivuitorului cu gabarit redus
sau cu transpalet electric
Legtura ntre ramp i platforma autocamionului este realizat cu ajutorul
unui pode metalic dimensionat corespunztor sau prin simpla coborre a oblonului
din spate.
n cazul lipsei rampelor ncrcarea-descrcarea mijlocului de transport poate fi
realizat astfel:
393
prin folosirea electrostivuitorului sau motostivuitorului care circul n jurul

autocamionului staionat. Obloanele sunt complet lsate n jos, iar unitile de
ncrctur pelatizat descrcndu-se alternativ pe cele dou laturi opuse ale
platformei.
prin folosirea oblonului ridictor cu care este echipat autocamionul, caz n care
este folosit transpaleta manual.
Fig.10.32 ncrcarea autocamionului cu

ajutorul electrostivuitorului direct de la sol
Aceasta, ridicat de la sol cu oblonul ridictor i depus pe platforma

vehiculului preia palatele i le coboar la sol cu ajutorul oblonului (fig.10.33). n
timpul cursei de coborre a oblonului, paleta este aazat direct pe oblon, transpaleta
fiind meninut sub palet.
Fig. 10.33
cu ajutorul macaralei hidraulice instalat pe autocamion sau macaralei

deplasabile sau fixe. n cazul macaralei hidraulice montate pe autocamion
paletele sunt preluate pe rnd stnga-dreapta de pe platform i depuse pe sol.
Pentru preluarea paletelor lzi, macaraua trebuie prevzut cu palonier iar
pentru preluarea paletelor plane, cu dispozitiv cu furc echilibrat.
Fig. 10.34 Determinarea sarcinii portante n

funcie de lungimea braului rotitor al macaralei
hidraulice de 4,2 t instalat pe autocamion
n cazul folosirii oricrui alt tip de macara deplasabil sau fix, succesiunea
operaiilor i condiiile de lucru sunt identice cu cele artate la varianta de mai sus, cu
deosebirea c necesit un spaiu de manevrare cu mult mai mare(fig. 10.35).
Fig. 10.35 Preluarea
ncrcturilor paletizate cu
ajutorul macaralei fixe
394
Modul de ncrcare i modul de plasare pe platformele autocamioanelor a

paletelor, cu dimensiunile bazei 800 mm x 1200 mm sunt artate n figura 10.36.
Spaiul rmas liber nspre oblonul din spatele autocamionului se folosete pentru
amplasarea transpaletei nsoitoare a transportului sau se completeaz cu mrfuri.
Fig.10.36 Ordinea de ncrcare

a paletelor cu dimensiunea de
800 x 1200 mm pe platformele
autocamioanelor
a. autocamion/3t cu dimensiunile platformei de 2944 x 2086 mm sau autocamion

cu dimensiunile platformei de 3034 x 2088 mm;
b. autocamion cu dimensiunile platformei de 4500 x 2205mm;
c. autocamion cu dimensiunile platformei de 4500 x 2205mm;
d. autocamion cu dimensiunile platformei de 5200 x 2200mm;
Descrcarea i ncrcarea produselor paletizate din/n transcontainere nchise
aflate pe semiremorci portocontainer se face fie de la rampele fixe prevzute cu
podee fie de la rampele mobile.
n transportul maritim i fluvial paletizarea prezint unele particulariti.
Paletele folosite sunt fie de tip portuar, fie nerecuperabile i de cele mai multe ori de
form special (cu aripi) pentru a putea fi ncrcate-descrcate cu ajutorul macaralelor
portuare sau cu bigile navelor. Este ns folosit i sistemul conform cruia calele
navelor sunt amenajate cu platforme etajate de unde paletele pot fi preluate de la
punte de ctre stivuitoarele care lucreaz "n cascad". Acest sistem elimin folosirea
paletei tip portuar - cu aripi i prelungete transportul unitilor de ncrctur
paletizate pn la beneficiar.
n principal, variantele tehnologice difer n funcie de modul cum se prezint
produsele la transport, de modul constituirii unitii de ncrctur i de locul unde se
paletizeaz produsele (n depozitele productorului, n antrepozitele portuare sau n
cala navei).
Dac partenerul extern, n cazul exportului, nu solicit produse paletizate,
paletizarea va fi realizat pn la bordul navei; transportul pn n incinta portului se
efectiiaz cu palete de uz general. La ncrcarea navei produsele se transbord pe
paletele de uz portuar (1200 x 1600 mm) care preiau simultan dou uniti de
ncrctur paletizate pe paletele plane de uz general (1200 x 800 nun). n cala navei
dup golire, paletele de uz portuar se recupereaz i reintr n circuitul portuar,
ramnnd n incinta portului.
Dac prin contract, partenerul extern solicit paletizarea pn la locul de
utilizare, produsele constituie n uniti de ncrctur la productor sunt manipulate,
transportate i depozitate n port, transbordate, preluate, stivuite, aezate n cal, i
apoi transportate n trafic maritim, descrcate la destinaie i dirijate pn la
395
beneficiar, fr ca ncrctura s mai fie refcut, realizndu-se astfel paletizarea

integral pe ntreg circuitul (fig.10.37).
Fig. 10.37 Schema unui circuit naval complet paletizat

Extinderea paletizrii a influenat i construcia depozitelor portuare. Datorit
spaiului limitat din incint se practic depozitarea pe nlime i sunt amplasate chiar
pe chei permind preluarea paletei cu biga sau macaraua portuar direct de pe
platforma liber a etajului n care sunt depozitate produsele.
Fig. 10.38 Schema manipulrii i transportului intern al paletei la expeditor
Fig. 10.39 Scema manipulrii i transportului intern a paletelor la primitor

n transportul aerian.
Greutatea i volumul redus fiind condiii restrictive, specifice acestui tip de
transport, paletizarea nu este generalizat iar paletele folosite nu au dimensiuni
asemntoare celor recomandate de nomele I.S.O.
Paleta "avion" este o platform, care ajut i accelereaz operaiile de
ncrcare i descrcare a aeronavelor. Sarcia admisibil pe care o pot prelua paletele
variaz n funcie de dimensiunile acestora de la 3640 kg la 4500 kg.
Dei la aceste tipuri de palete nu sunt prevzute n mod expres intrri pentru
manipularea cu furca utilajelor, ncrcarea i descrcarea acestora efectundu-se de
396
preferin cu elevatorul (lift) iar paletele nu sunt stivuibile, totui se inidic a se

prevedea locaurile necesare pentru a se putea efectua i operaii cu stivuitorul (intrri
pentru furci).
Determinarea necesarului de palete i a costului paletizrii
Calculul necesarului de palete i a costului circuitului paletizat se realizeaz cu
relaiile de calcul din tabelul 10.2 i prezint urmtoarele secvene: calculul capacitii
de ncrcare a paletei; calculul ciclului de reutilizare; determinarea necesarului total
de palete (expditor, transportor, primitor) distribuirea necesarului total pe utilizatori.
Pentru calculul costului paletizrii se va ine seama de totalitatea cheltuielilor
generate de ntregul proces tehnologic de manipulare-transport, depozitare (fig. 10.38
i 10.39).
Eficiena economic ntr-o reea paletizat este destul de mare dac se are n
vedere c aproape 75% din totalul mrfurilor generale se pot transporta n acest mod.
Tabel 10.2
Relaii de calcul privind paletizarea
Nr.
Crt.
Mijlocul
Secvena
A. PALETE
Calculul
capacitii de
ncrcare a
paletei
a. pentru
palete-lad
b. pentru
palete plane
universale
(u)i
specializate(s)
Calculul
ciclului de
reutilizare a
paletelor
Relaia
Semnificaia
Cp = Vu j Ku (daN )
Vn
Ku =
( paleta lada)
Vu
Cpu = L l hi Ku (daN )
Cp s = np gr (daN / paleta )
Rp = Te + Tt + Td (zile)
397
Cp-Capacitatea de ncrcare a
unei palete
Vu- volumul util al paletei n
mc
j-greutatea volumic a mrfii n
3
daN/ m
Ku-coeficientul de umplre a
paletei
Vn-volumul produsului ncrcat
Vu- volumul util al paletei
L-lungimea paletei n mm
l-limea paletei n mm
hi- nlimea de ncrcare
maxim admis n cazul
produselor cu densitate mare n
mm
np-numrul de buci (piese) ce
se pot aeza ntr-o palet lad
specializat, n buc/palet
Rp-ciclul de reutilizare
Te- durata de imobilizare a
paletei la expeditor(n depozitul
de palete goale, n ciclul intern,
n depozitul furnizorului)
Tt-durata de imobilizare n
transport att n stare ncrcat
ct i goal
Td-durata total de imobilizare
a paletei la destinatar
3.
Determinarea
necesarului
total de
palete(la
expeditor,
transportator
i primitor)
tdg-durata de imobilizare a
paletei n depozitul de palete
goale
tti-durata de transport intern a
paletei pn n momentul
rencrcrii sau aducerii n
depozitul central
tsp-durata de imobilizare la
secia de producie
tdc-durata de imobilizare n
depozitul central din momentul
aducerii de la secie pn la
expeditor
Te = tgd + tti + tsp + tdo(zile )
Td-se determin prin aceeai
Lt
relaie ca i Te
( zile)
Tt =
tdgd-durata de imobilizare a
24Vc
paletei n depozitul de palete
npg
365Vut cp
Tdgd =
( zile) goale la destinatar
=
npy KnQan Vpg
npg-numr de palete goale ce se
pot ncrca ntr-un mijloc de
transport
npz-numr de palete goale ce
sosesc zilnic de la secii
Vut- volum util al mijlocului de
transport
Vpg-volum de gabarit al unei
palete
Kn-coeficient de neuniformitate
a traficului
Qan- volum de trafic annual
cp- capacitatea unei palete,
daN/palet
Npt-parcul necesar de palete
Npa-parcul activ de palete
Kn-coeficientul de
Npa
neuniformotate zulnic a
Npt =
( palete)
traficului
Kt
Nz-numrul de zile lucrtoare
Kn Qan
dintr-un
an
Npa =
Rp Kut
Kp-ciclul de reutilizare a paletei
Nz Cp
n zile
Kut- coeficientul de utilizare n
timp a parcului de palete
Exist ns i anumite limite. Astfel, eficiena destul de redus sau nul cnd
ncrctura pe o palet este mai mic de 200 kg sau dac rulajul unui depozit nu
depete 1300 t/an.
De asemenea, n cazul reelei, rentabilitatea utilizrii paletelor poate s
nceteze dincolo de o anumit distan n km. de parcurs ori de cte ori palatele nu
sunt deplasate gratuit la dus, la intors sau n timpul celor dou transporturi. (vezi
fig.10.40 Graficul lui Friedman).
398
Fig. 10.40
Graficul lui
Friedman
10.7. RENTABILITATEA MIJLOACELOR DE MANIPULARE A

SARCINILOR PALETIZATE
Rentabilitatea luat pe plan economic reprezint un criteriu foarte important i
n unele cazuri determinant.
n ceea ce privete comparaia unor utilaje de manipulare, este greu de dat
soluii, deoarece fiecare caz se justific printr-un studiu aparte. Practic este necesar de
a compara un numr de mijloace de manipulare din dou puncte de vedere: al
rapiditii manipulrii i al costului.
Exemplu. Pe o distan D, sunt de manipulat opt uniti de ncrctur
paletizat, fiecare de 500 kgf, adic n total 4tf. Operaiunea de manipulare cuprinde
preluarea, deplasarea precum i depunerea sarcinilor paletizate.
n fig.10.41 sunt prezentate soluiile de manipulare posibile de adoptat n cazul
dat, de la cea mai simpl pn la cea mai complex.
Astfel, prima soluie adoptat poate fi transpaleta manual, a doua soluie
transpaleta electric cu conductor pieton, soluia a treia utilizarea electrostivuitorului,
iar n soluia a patra se recurge la un motostivuitor.
Primele patru soluii corespund unor mijloace care pot transporta la fiecare
drum o sarcina.
Urmtoarele trei soluii posibile de adoptat utilizeaz mijloacele care permit
transportul simultan al mai multor sarcini, dup principiul trenului de remorci. Astfel:
soluia a cincea prevede trei remorci ncrcate i trase de un motostivuitor care
transport pe furcile sale dou palete
soluia a asea utilizeaz patru remorci trase de un electrocar, iar la fiecare
capt al parcursului lucreaz un motostivuitor care asigur ncrcarea sau
descrcarea i stivuirea sau destivuirea paletelor
soluia a aptea prevede utilizarea a trei trenuri cu patru remorci, astfel nct
unul s fie la ncrcare, altul la descrcare i al treilea n parcurs ntre cele
dou puncte.
n graficul din fig.10.41.a se dau rezultatele comparative ale timpilor necesari,
determinai prin metoda standardelor de timp, n care se efectueaz operaiunea. Din
399
analiza graficelor rezult un avantaj net n ceea ce privete timpul pentru soluiile care
prevd utilizarea trenurilor de remorci i aceasta chiar pe distane scurte.
Pentru compararea costurilor de manipulare n variantele artate, este necesar
de a preciza cum au fost stabilite aceste costuri. Astfel, costurile de manipulare
figurate pe graficul din fig. 10.42.b s-au calculat prin produsul dintre timpul realizat
(n minute) i preul de cost al procedeului (pe minut). Costul pe minut se calculeaz
cu formula:
Costulorar alprocedeului 100
60
80
deoarece se consider c utilajele se folosesc cu un randament de 80%.
Fig. 10.42 Timpul i costul

manipulrii n funcie de
distana de transport
Fig. 10.41 Variante de

manipulare a unitilor
de ncrctur
Costul orar al preocedeului se stabilete pe baza raportrii cheltuielilor anuale

pentru munca efectuat de o echipa dintr-un singur schimb, adic 2.070 ore pe an.
Primul element care intr n compunerea cheltuielilor anuale este rata de
amortizare. n cazul exemplificat perioada de referin se consider de ase ani. Pentru
fiecare utilaj n parte se ine seama de o valoare rezidual la sfritul perioadei care se
stabilete la 15% din valoarea de cumprare, excluznd bateriile.
Al doilea element al cheltuielilor anuale este compus din suma cheltuielilor de
ntreinere, nregistrate pe tot timpul perioadei de referin de ase ani, n care se ine
seama de faptul c aceste cheltuieli variaz n fiecare an i au tendina, n general de
cretere odat cu scurgerea timpului. Al treilea element al cheltuielilor anuale este
constituit din cheltuielile cu consumul de energie i lubrifiani, iar ultimul element
400
este constituit din cheltuielile cu personalul de deservire: salariul anual al unui carist
i salariul anual al muncitorului ncrctor.
Pe graficele din fig. 10.42 se pot observa zonele de rentabilitate:
de la 0 la 4 m, este rentabil cruciorul transpalet manual;
de la 4 la 35 m este rentabil cruciorul transpalet electric;
de la 30 la 170 m este rentabil motostivuitorului;
de la 300 la 500 m, soluia cu trei terenuri de patru remorci cu electrocar apare
ceva mai rentabil;
Tabel comparativ privind eficiena economic a folosirii diferitelor utilaje de

mecanizare n procesul de paletizare
Tabel 10.3
Denumirea
utilajului
Regimul
de lucru
(nr.de
schimburi
x ore)
Volumul minim de la
care este rentabil
soluia
Volumul practic
realizat
t/zi
t/an
lei/t
t/zi
t/an
lei/t
t/zi
t/an
lei/t
1x8
2x8
3x8
1x8
2x8
3x8
1x8
2x8
3x8
11
22
32
14
25
39
18
32
46
3160
6250
9300
4060
7410
1131
5400
9430
1346
5,60
5,60
5,60
5,60
5,60
5,60
5,60
5,60
5,60
21
42
63
62
104
156
53
106
109
7700
1540
3310
1907
3814
5721
1927
3854
5781
2,30
2,28
2,27
1,37
1,31
1,29
1,79
1,59
1,54
42
84
126
104
209
313
70
141
211
1542
3084
4626
3812
7624
1143
2570
5140
7710
1,15
1,14
1,13
0,74
0,71
0,70
1,37
1,23
1,19
30000
4500
1x8
7,7
2600
5,60
62
2260
3,99
70000
1x8
2x8
3x8
18
32
46
5400
9430
1346
5,60
5,60
5,60
53
106
109
1927
3854
5781
1,79
1,39
1,54
70
141
211
2570
5140
7710
1,37
1,23
1,19
Valoare
a de
nlocuire
(lei)
Volumul teoretic
maxim posibil
I.Manipular
ea
mrfurilor
de la ramp
Transpalet
manual
4500
Transpalet
electric
25000
Stivuitor
electric
70000
II.Manipula
rea
mrfurilor
de la sol
Oblon
ridictor i
transpalet
manual
Stivuitor
electric
Pentru orientarea practic n alegerea soluiilor paletizare se dau n

tabelul 10.3 unele date referitoare la principalele utilaje folosite n procesul de
mecanizare a manipulrii mrfurilor.
401
CAPITOLUL XI - CONTAINERIZAREA MRFURILOR

11.1. SCURT PREZENTARE RETROSPECTIV
Ideea foarte simpl al crei autor, inventator, nu-1 cunoate nimeni, const n
eliminarea, manipulrii mrfurilor la ncrcare i descrcare, una cte una n timpul
procesului de transport, care reclam timp ndelungat prin folosirea unor recipienti,
cadre care s cuprind mrfurile i care s se adapteze la orice mijloc de transport.
Astfel nc din 1889 n Rusia, se semnaleaz, una dintre primele idei de a
construi containere i de a organiza transportul n cutii demontabile; s-a materializat
n construirea unui vagon detaabil alctuit din dou jumti ale cutiei vagonului
acoperit. Scopul construciei unor asemenea cutii, a fost dorina de a iefteni lucrrile
care se fceau cu ocazia transbordrii mrfurilor de pe liniile cu ecartament normal pe
cele cu ecartament lrgit.
n 1918 inginerul rus S. G. Alexeev a prezentat propunerea de a folosi cutii
detaabile cu picioare de dimensiuni egale cu o treime din cutia vagonului normal
acoperit, cu o capacitate de 3,5 tone i cu greutatea proprie de 640 kg, cutii care s-au
experimentat n staia Moscova.
De asemenea, n Anglia, primele ncercri de folosire a containerelor au avut
loc n anul 1910, ns folosirera lor n transportul osea, calea ferat, s-a realizat cu 30
de ani mai trziu.
Containerul considerat ca o lad mobil apt s foloseasc diverse moduri de
cltorie, nu este o noutate, nc din anul 1928 reelele franceze i-au definit
posibilitile de folosire, n transport, care sunt multiple.
Noiunea de container corespunde uzanei internaionale i a nceput s fie
folosit n mod current n locul noiunii generale de recipient nc din 1928, cnd
n cadrul Conferinei de la Roma pentru transporturi, Cile Ferate Europene (U.I.C.)
au venit cu propunerea s creeze sericii din poart n poart folosindu-se
containerele de mic capacitate. n cadrul conferinei, s-a sesizat ca o prim dificultate
n generalizarea folosirii containerelor, lipsa unor parametrii unici de construcie,
motiv pentru care, un an mai trziu, pe lng Camera de Comer Internaional a
Europei a luat fiin Comisia de containere.
Ideea ns nu a captat ns interesul oamenilor de afaceri, fapt ce a determinat
s nu se ntreprind nimic concret n vederea acestui deziderat. Lipsa de interes a
oamenilor de afaceri n promovarea folosirii containerelor de mic capacitate, ar putea
fi explicat att prin cheltuielile suplimentare ce le-ar fi ocazionat trecerea la
exploatarea noii tehnologii de transport (cheltuieli cu construcia containerelor i
adaptarea mijloacelor de transport) ct i prin faptul c nivelul general al schimbrilor
de mrfuri, i implicit al transportului, era asigurat de tehnologia de transport
tradiional. De asemenea o alt cauz ar fi insuficienta studiere a acestei tehnologii
de transport.
Datorit marii diversiti a propunerilor privind construirea i folosirea
containerelor n anul 1933 sub auspiciile Camerei de Comer Internaional, a luat
fiin Biroul internaional de containere i mijloace pentru transporturi
combinate (B.I.C.)
Scopul acestui organism, dup cum rezult i din actul de constituire, era de a
studia legtura ntre transportatorii, constructorii i clienii interesai n folosirea
containerelor.
B.I.C. urma s-i ndeplineasc obiectivul propus prin urmtoarele aciuni:
402
orientarea, facilitarea i iniierea de cercetri tiinifice n acest domeniu;

studierea i iniierea msurilor administrative comerciale i vamale capabile
de a asigura coordonarea reglementrilor din diverse ri, pentru folosirea
containerelor i urmrirea aplicrii i dezvoltrii acestei ramuri;
centralizarea informaiilor utile constructorilor, organizaiilor de transport i
beneficiarilor de containere i mijloace de manipulare. Difuzarea acestor
informaii prin toate mijloacele posibile: publicaii, expoziii, conferine etc.
n perioada care a trecut de la nfiinarea B.I.C. i pn la cel de-al doilea
rzboi mondial, ritmul de folosire a containerelor de capacitate medie i mic a fost
destul de lent. Totui n aceast perioad semnalm o serie de realizri n folosirea n
URSS, unde n 1934 au fost deschise pe calea ferat trei staii centre de containere,
fiind introduse n circulaie 40 de containere, ajungnd n 1940 la 5600 buc., iar
numrul staiilor centre de containere fiind de 16. Tot n URSS n aceast perioad
semnalm realizarea primului standard care reglementa construcia i dimensiunile
containerelor cu o capacitate de 1,25 t; 2,5 t; i 5 tone.
n perioada celui de-al doilea rzboi mondial semnalm folosirea containerelor
de capacitate mic i mijlocie, pentru transporturile militare.
n anii urmtori celui de-al doilea rzboi mondial, s-a constatat c
mbuntirea manipulrii mrfurilor generale a ncrcrii i descrcrii n i din
mijloacele de transport, reprezint o necesitate economic. n consecin n cursul
anului 1950 s-au ntreprins o serie de cercetri pentru studierea acestei probleme,
alocndu-se pentru aceasta cheltuieli mari. Aceste cercetri au condus la concluzia c
metodele existente de manipulare a mrfurilor generale sunt insuficiente i au scos la
iveal diferite mijloace prin care pot fi mbuntite.
Caracteristic primilor ani dup iniierea acestor cercetri, a fost dezvoltarea
mai mult a tehnologiilor de transport bazate pe utilizarea containerelor de capacitate
mic i mijlocie.
Cu toate msurile iniiate de B.I.C. i cu toate cercetrile intreprinse n acest
domeniu, dezvoltarea transporturilor n containere de capacitate mic i mijlocie nu a
atins cote prea nalte. Astfel dup recensmntul efectuat de B.I.C., s-a estimat c la 1
ianuarie 1958, parcul de containere europene, proprietatea administraiilor de cale
ferat i a diferitelor ntreprinderi se ridica la 270.000 buc. Creterea n continuare a
traficului de mrfuri n containere mici i mijlocii, n ritm rlativ mare, a avut loc pn
n jurul anului 1965, cnd s-a declanat containerizarea bazat pe utilizarea
containerelor de mare capacitate. Dup aceast dat investiiile s-au ndreptat ctre
marile containere, n timp ce investiiile n containere mici i mijlocii au sczut.
Dezvoltarea transporturilor maritime i necesitatea de a folosi n mod judicios
att capacitatea navelor ct i a mijloacelor terestre a sugerat ideea realizrii unor
containere de dimensiuni i capacitate mare. De asemenea cheltuielile mari ocazionate
de stationarea navelor n porturii pentru ncrcare-descrcare, necesitatea combinarii
transporturilor, au avut ca efect iniierea n 1954 a unor analize, n portul Le Havre
asupra traficului desfurat sub toate aspectele tehnice, economice i sociale.
Aceste analize au scos la iveal necesitatea tratrii unitare a operaiilor de
transport-manipulare i depozitare a mrfurilor, realizarea de-a lungul ntregului
proces de transport a unui lan nentrerupt prin folosirea unitilor de ncrctur",
de forma containerelor. Folosirea unitilor de ncrctur mai ales sub forma
containerelor de mare capacitate de-a lungul ntregului lan de transport aduce
economii considerabile, ns necesit adaptarea tehnologiilor de transport-manipulare
i depozitare. Folosirea unitilor de ncrctur creeaz condiii favorabile de
combinare a transporturilor.
403
Primele ncercri de folosire a unitilor mari de ncrctur n traficul maritim

i combinat, aparin unor societi de transport rutier din SUA, specializate n
transporturile la distane lungi, care ncepnd din anul 1954 au expediat ,caroseriile"
vehiculelor rutiere pe nave cabotiere, cu scopul de a ocoli diverse state americane n
care prescripiile limitative ale legii de circulaie, specifice fiecrui stat, strangulau
circulaia autovehiculelor de mare tonaj. Pentru transportul pe ap al caroseriilor
devenite supercontainere" sau containere de mare capacitate, care depeau cu mult
dimensiunile i capacitatea containerelor ce circulau pe calea ferat, s-au adaptat
multe nave, iar ulterior s-au construit nave specializate.
Prima ncercare de legtur combinat pentru mari distane a fost realizat la
16 aprilie 1956 ntre New York i Huston. Petrolierul T-2 Maxton , apoi Ideal i
Almeda au fost nzestrate cu platform-pod, care permitea fixarea a 60 de
containere de mare capacitare cu dimensiunile: 10,60 m lungime, 2,44 m lime i
nlime, cu o capacitate de ncrcare de 19 tone fiecare. Rezultatele acestei prime
ncercri au depit aparenele: costul manipulrii de la nav la cheu i invers au
sczut de la 5,83$ la 0,16$ pe ton adic de 37 de ori.
Alt cargou american care fcea legtura ntre portul Los Angeles i insulele
Hawaii, a ncrcat la bord 75 containere de cte 20 tone capacitate fiecare, cu
urmtoarele dimensiuni: 7,30 m lungime, 2,49 m lime i 2,59 m nlime. Costul
manipulrii n porturi a sczut de 62 de ori, eliminndu-se n medie 18-22 manipulri,
de-a lungul ntregului lan de transport ap-uscat.
n anul 1959 Matson Navigation Company, a inugurat un sistem major de
operare cu containere, folosind echipament destinat special pentru manipularea
mrfurilor cuprinse n containere de mare capacitate. Aceast companie a nceput
operarea containerelor numai pe puntea navelor, dar n foarte scurt timp a pus n
serviciu un vas cu magazie celular Hawaian Citizen.
n acelai timp cu Matson Grace Lines a transformat dou nave, n nave
celulare pentru transportul containerelor de mare capacitate de pe Coasta de Est n
America de Sud.
n Frana au nceput de asemenea s se utilizeze containere de mare capacitate
n tehnologia MC-22, foarte apropiat de tehnologia Flexi-Van. Dimensiunile
containerelor utilizate n Frana, n transporturile combinate in-osea erau: 11,80
lungime, 2,50 m lime (la limita gabaritului rutier european) i 2,40 m nlime.
Un moment deosebit de important al dezvoltrii transporturilor combinate
auto-cale ferat cu ajutorul containerelor de mare capacitate, a fost acela al deschiderii
n Anglia a primelor trasee de trenuri specializate pentru transportul containerelor, la
15 noiembrie 1965 ntre Londra, York way i Glasgow. Trenurile Freightliner sunt
destinate exclusiv transportului containerelor de mare capacitate pe distane lungi,
servirea beneficiarilor n suprafa realizndu-se cu ajutorul mijloacelor auto.
Transportul containerelor de mare capacitate de pe vagon, pe mijlocul de transport
auto i invers, se face n staii de cale ferat dotate cu utilaje de manipulare de
mare capacitate.
innd seama de avantajele , folosirii containerelor n transporturile
combinate, societatea Sea Land Service" reunind serviciile cilor ferate, a
transportatorilor rutieri i navali, a reuit s livreze din poart n poart, mrfuri
n containere de mare capacitate, n statele de pe coasta de sud i est a Statelor
Unite ale Americii i n trafic internaional.
Generalizarea i avntul noii tehnologii de manipulare-transport i
depozitare bazat pe utilizarea containerelor de mare capacitate n trafic
combinat, respectiv a containerizrii ncepe din anul 1966 cind Compania de
404
Transporturi Maritime American ,Mc Gormlaak Lines" a organizat primul

serviciu de transporturi containerizate ntre Coasta de est a SUA i Europa. Tot
n anul 1966 primul vas ,,Fairland" aparinnd societii americiane ,Sea Land"
a sosit la Rotterdam (2 mai) i apoi la Bremen (6 mai) inaugurnd astfel o linie
de transport containerizat cu caracter permanent.
Nici europenii nu au rmas mai prejos, nregistrnd o serie de succese n
dezvoltarea traficului containerizat, att pe ap ct i pe uscat, prin promovarea
transporturilor combinate. Au aprut o serie de organizaii specializate n
transportul containerelor ntr-o serie de ri, alturi de acestea pentru
reglementarea acestei categorii de transporturi pe calea ferat, n 1967 s-a creat
Societatea Internaional pentru transportul n containere de mare capacitate, pe
scurt Intercontainer", de ctre U.I.C., ce are ca scop coordonarea dezvoltrii
transporturilor internaionale de containere pe reelele feroviare, ca i
organizarea i punerea la dispoziie a unor servicii auxiliare relative la aceste
transporturi.
Marele avnt al noilor tehnologii a fcut ca n 1968, volumul de mrfuri
transportate, n containere de mare capacitate, operate la ncrcare-descrcare, s
ating n unele porturi ale continentului nostru volume impresionante: Anvers 4.690.000 tone; Rotterdam - 8.320.000 t; Bremen 3.260.000 t; Hamburg 6.670.000 t etc.
La nceputu1 anului 1968, pe plan mondial erau n serviciu 45 nave portcontainer, cu o capacitate de 1.410.000 tdw si un numr de 35.000 containere de
mare caparcitate.
Problemei containerizrii i se acord o atenie din ce n ce mai mare, pe
lng organizaiile internaionale create pentru a reglementa sarcinile legate de
construcia, transportul, transbordarea i supravegherea containerelor de mare
capacitate, n aproape toate rile s-au format organizaii specializate, care au
,rolul de a crea sisteme unitare de transporturi containerizate.
11.2. CONTAINERE DEFINIRE, CARACTERISTICI

Containerul, conform definiiei dat de I.S.O. este un utilaj de transport,
avnd urmtoarele caracteristici particulare de transport i stocaj:
caracter permanent i o rezisten suficient pentru a permite o utilizare
repetat;
construit special pentru a facilita transportul mrfurilor prin unul sau mai
multe mijloace de transport, fr avarierea ncrcturii;
nzestrat cu dispozitive utile unei manipulri uoare (n special pentru
transbordarea sa de pe un miljloc de transport pe altul);
o form constructiv adecvat pentru o umplere i golire uoar;
un volum de cel puin 1 m 3 .
Aa cum rezult din definiie, termenul de container, nu include
vehiculele i ambalajele uzuale de transport.
n ara noastr, conform STAS 6299-61, containerul este definit ca un
utilaj de transport cu caracter permanent, avnd un volum de cel puin 1 m 3 ,
suficient de rezistent pentru a permite o utilizare repetat, dotat cu dispozitive
pentru o manipulare uoar de pe un mijloc de transport pe altul, conceput astfel
405
nct s fie uor de umplut i golit, asigurnd protecia i integritatea coninutului

pe toat durata transportului.
Cu toate c ambele definiii cuprind n linii generale elementele ce
caracterizeaz noiunea de container, totui trebuie s artm c definiia, I.S.O.
este cu ceva mai cuprinztoare preciznd mai clar imaginea, caracteristicile i
scopul de uti1izare a containerului.
Deisigur c aceste definiii vin s clarifice unele probleme legate de rolul
containerului n cadrul proceselor de manipulare-transport i depozitare dar sunt
prea largi, totui, n raport cu diversitatea formelor i mrimilor pe care le ia
containerul.
Trebuie s menionm c de fapt aceste definiii sunt formulate n spiritul
celei date de ctre Comisia Economic O.N.U., pentru Europa prin rezoluia nr.
190 din 1 4 decembrie 1956 i meninut n continuare cu modificri neeseniale,
ce se refer att la coniainere1e mici, obinuite de 1,5 t, 2,5 t i 5t ct i la
containere1e de mare capacitate de 10 t, 20 t i 30 t.
Dac containerele de mic capacitate i cele de capacitate mijlocie
obinuite, nu au pus probleme deosebite activitii de transport, adaptndu-se
tehnologiilor clasice de transport radical diferite, ceea ce face ca definia dat n
general s provoace destule confuzii innd seama i de marea diversitate a
acestora ce circul pe piaa containerelor n trafic intern i internaional.
n general, containerele de mare capacitate sunt recipiente de transport,
utilaje de transport apte pentru a fi ridicate, fixate de mijlocul de transport n
partea inferioar i manipulabile, fr a avea mecanism de rulare propriu.
ntruct este un purttor de sarcin independent de vehicul, el se adapteaz n
mod special, pentru utilizarea lui n trafic combinat, deoarece marfa se transfer
fr a fi manipulat de pe un mijloc de transport pe altul cu containerul, fr
ruperea ncrcturii, de asemenea containerul de mare capacitate constituie o
unitate de depozitare, manipulare i transport. n cazul depozitrilor intermediare
sau depozitrilor finale, containerul de mare capacitate poate prelua i funcia de
magazinaj.
n conformitate cu definiiile date containerului, respectiv cu cea
formulat de specialitii romani, conceptul de containerizare poate fi definit ca o
tehnologie de transport, bazat pe utilizarea containerelor, menit s elimine
discontinuitile, acele ,rupturi de transport" care apar n calea parcurs de
mrfuri de la expeditor la destitnatar, cuprinde ansamblul operaiilor care
vizeaz: - eliminarea total sau parial a ambalajelor obinuite de transport; mecanizarea integral a ncrcrii-descrcrii, transbordrii i depozitrii; mbuntirea calitii prestaiilor de transport (viteza mare de circulatie a
mrfurilor, eliminarea pierderilor i degradrilor, realizarea transportului din
poart n poart n trafic direct i combinat); - reducerea cheltuielilor globale de
transport.
La nceput i-au fcut apariia i s-au impus containerele feroviare de
mic capacitate, pn la 1,5 t i capacitate mij1ocie ntre 2,5 t i 7 tone, care au
fost definite de Uniunea Internaional a Cilor Ferate (U.I.C.) i care au fost
folosite n traficul european. Folosirea lor s-a rdspindit ntre anii 1940-1965
datorit avantajelor pe care le creeaz n utilizarea lor:
reducerea cheltuielilor cu ambalajele obinuite de transport;
utilizarea mijloacelor de transport obinuite;
reducerea imobilizrii autovehiculelor la ncrcare-descrcare;
eliminarea pierderilor i degradrilor.
406
Apariia i dezvoltarea acestor tehnologii de transport, bazate pe. folosirea

containerelor de mic capacitate i capacitate mijlocie s-a datorat necesitii
pentru cile ferate de a realiza transportul din poart n poart pentru beneficiarii
de transport care nu erau racordai la reeaua feroviar, spre a evita trecerea
complet a acestui trafic la transportul rutier care concureaz puternic transportul
pe cile ferate.
Apariia containerelor de mare capacitate de 10 t, 20 t i 30 t n cadrul
sistemelor de transport nu este rezultatul unei ntimplri, ci este rezultatul unor
cercetri intense care au inut seam de schimbrile tradiionale dintre diferite
state; de mijloacele de transport folosite; de cerinele formrii unor sisteme
unitare de transport, n cadrul economiilor naionale ale diferitelor state, bazate
pe o cooperare eficient a mijloacelor de transport; de obiceiurile locale la care
se adaug dezavantajele folosirii containerelor de capacitate mic i mijlocie,
cum ar fi:
tara acestor containere este mare, aproape 0,25-0,29 din greut a t e a
b r u t micorind astfel capacitatea, de ncrcare a mijloacelor de
transport;
imposibilitatea de a forma sisteme de transport unitare, eficiente;
inadaptabilitatea n general la procesul de mecanizare complex a
transporturilor;
sarcini utile mici, n neconcordan cu capacitatea mijloacelor de
transport actuale (cargoul de mare capacitate, vagoanele, autovehiculele
de mare capacitate, inclusiv cu capacitatea aeronavelor moderne);
nu este eficient folosirea lor ca i capaciti temporare de depozitare a
mrfurilor.
Uniunea Internaional a Cilor Ferate (U.I.C.) a introdus terminologia de
transcontainere, pentru containerele de mare capacitate, definindu-le ca i
containere de dimensiuni mari capabille s constituie singura suprastructur a
vehiculului purttor (vagon; semiremorc; cala unui vapor).
Denumirea de transcontainer dat de U.I.C. containerelor de mare
capacitate a avut scopul de a delimita tehnologia de transport care le folosete de
cea care utilizeaz containerele de capacitate, mic i mijlocie.
Pornind de la cele artate anterior, putem afirma c definiia dat de
I.S.O. containerului, precum i definirea dat de U.I.C. containerelor de mare
capacitate, respectiv transcontainerelor, nu reuete s delimiteze prea clar
diferitele tipuri de containere, mai ales pentru faptul c tehnologii1e de transport
bazate pe utilizarea containerelor de c a p a c i t a t e mic i mlilocie folosesc
mijloace de transport i maninipulare obinuite (clasice), pe cnd containerele de
mare capacitate, respectiv transcontainerele, impun tehnologil complet noi bazate
pe, utilizarea mijloacelor de transport i manipulare specializate.
De asemenea, containerele de mare capacitate (transcontainerele)
depesc cu mult toate celelaite tipuri containere, att ca dimensiuni ct i ca
sarcin util de ncrcare. Din aceast cauz, n literatura de specialitate din ara
noastr a fost preferat denumirea comercial de transcontainer, pentru a evita
orice confuzie cu containerele de capacitate mic i mijlocie clasice, precum i cu
tot felul de recipieni sau cadre de susinere impropriu denumite containere.
Transcontainerul este definit ca fiind containerul care nlocuiete
ncperea obinuit de ncrcare a mijlocului de transport, feroviar i rutier,
construit pentru a fi transportat n traficul combinat, pe vagoane platforme i
remorci auto specializate precm i pe nave i avioane de construcie special.
407
Pentru manipulare i imobilizare, transcontainerul este prevzut cu piese

de col speciale.
Cu toate c aceast definiie clarific n mare msur rolul containerelor
de mare capacitate (transcontainerelor) n activitatea de transport, ea nu reuete
s scoat n eviden caracteristicile eseniale ale tehnologiilor transportmanipulare i depozitare, ce le reclam acestea.
Credem c o definiie mai complet a containerului de mare capacitate
(trans- containerului) ar trebui s cuprind, i esena procesului de containerizare
a mrfurilor.
Astfel containerul de mare capacitate (transcontainerul)- reprezint un
utilaj -ncpere pentru mrfuri - care nlocuiete cutia mijlocului obinuit de
transport i care prin dimensiunile i construcia lui, unificate i standardizate,
poate fi transportat cu mij1oace feroviare, rutiere, navale i, aeriene;
manipularea acestora, ncrcarea-descrcarea, transbordarea i depozitarea
impune folosirea utilajelor de ridicare i transport speciale, asigur adpostirea
mrfurilor nu numai n timpl transportului dar i n perioadele de depozitare
provizorie a mrfurilor.
Procesul ca atare, de utilizare a containerelor de mare capacitate sau a
transcontainerelor, n cadrul tehnologillor de transport-manipulare i depozitare,
l ntlnim fie sub denumirea de containerizare sau de transcontainerizare.
Considerm c este mai corect folosirea termenuilui de containerizare,
respectiv - sistem naional de transport containerizat, n locul termenului de
transcontainerizare, respectiv - sistem de transport transcontainerizat. Ca un prim
argument supunem ateniei faptul c crearea sistemului naional de transport
bazat pe utilizarea containerelor de mare capacitate (transcontainer) nu elimin
folosirea pe mai departe a containerelor de capacitate mic i mijlocie, ci le
restrnge doar aria de influen. De asemenea, putem arta c toate tipurile de
containere de capacitate mic i mijlocie, fr piese de col, pot fi utilizate n
cadrul sistemului de transport transcontainerizat, respectiv n cadrul tehnologiilor
de transport - manipulare-depozitare bazate pe utilizarea transcontainerelor prin
folosirea unor cadre-supori dotate la partea infrioar cu pies de colpentru fixare
pe mijloace de transport i la partea superioar cu dispozitive speciale de fixare a
acestor containere spre a le asigura stabilitatea n timpul manipulrii.
Un alt argument ar fi acela c de fapt termenul de containerizare- s-a impus
pe plan internaional cu mult dup apariia containerelor de capacitate mic i mjlocie,
dup 1965 , cnd de fapt aceast denumire a fost asociattratrii unitare a proceselor
de ambalare, depozitare ncrcare-descrcare transbordare i transport propriu-zis
bazat pe cooperarea strns a tuturor ramurilor de transport rutier, feroviar, naval i
aerian i de fapt pe utilizarea containerelor de mare capacitate (transcontainere).
Trebuie s artm c termenul de container de capacitate mare a fost
adoptat i n ara noastr dup anul 1982, prin STAS 629913-1982.
Creterea capacitii de transport a avioanelor a permis i n acest sector
introducerea containerelor ntr-un domeniu ce prea mai puin accesibil, n aceste
cazuri, containerizarea contribuie la creterea operativitii la manipularea i
introducerea ncrcturii ntr-un timp foarte scurt n corpul aparatului, elibernd
aerodromul i contribuind astfel la creterea vitezei de trafic a aeronavelor.
Containerizarea transportului de mrfuri s-a dezvoltat i se dezvolt n funcie de
masa brut maxim a containerelor folosite, sub dou aspecte diferite i anume:
containere mici i mari, cuprinse ntre o ton i apte tone, i containere de mare
408
capacitate cu tonaje de la 10 tone n sus, ajungnd pn la 30 tone, mas brut

maxim.
Containerele mici i mari au aprut ca urmare a necesitii cilor ferate de a
face fa concurenei transporturilor auto, n sensul de a oferi beneficiarilor un
transport combinat auto-cale ferat din ,,poarta n poart, similar cu transportul auto
direct. De asemenea, aceste containere prezint avantajul c elimin, n multe cazuri,
ambalajele obinuite de transport, permit mecanizarea integral a operaiilor de
ncarcare-descrcare i depozitare, asigur un transport de calitate pentru loturi de
mrfuri nevagonabile i n plus pot ndeplini rolul unor depozite temporare.
Containerele de mare capacitate au aprut ca o necesitate a executrii
transporturilor combinate ap-uscat fr transbordarea mrfurilor, a reducerii
staionrii mijloacelor de transport i n special a navelor la operaiile de ncrcaredescrcare, precum i pentru accelerarea vitezei de circulaie a mrfurilor. Aceste
containere de mare capacitate au impus standardizarea pe plan internaional a
parametrilor dimensionali, unificarea dispozitivelor de prindere-ridicare i fixare a
containerelor, tipizarea vagoanelor-platform i a semiremorcilor auto purttoare de
containere, precum i stabilirea unei tehnologii speciale de transbordare.
Datorit posibilitilor pe care le are, containerul este cel mai eficient mijloc
de a asigura un transport combinat ntre productor i beneficiar (fig. 2.57).
409
Aa cum arat schema, fr a fi limitativ, variantele de realizare sunt

multiple, n funcie de distan, drumul ales i de mijlocul de transport folosit.
11.3. STANDARDIZAREA I CLASIFICAREA CONTAINERELOR
11.3.1. STANDARDIZAREA CONTAINERELOR

Containerul, prin caracteristicile sale tehnice i variatele posibiliti de
utilizare, constituie un mijloc de cooperare ntre toate mijloacele de transport.
Pentru realizarea acestui deziderat n tot mai bune condiii, este necesar
continua lui mbuntire, mai ales n ceea ce privete parametrii dimensionali.
410
n acest scop este ne -cesar s se obin containere de tip universal, care

s poat fi transportate pe calea ferat, pe osea, pe ap i care s Poat fi
manipulate cu tot felul de mijloace tehnice, de ncrcare i descrcare, de
transbordare, aflate n dotarea punctelor de expediie, a caror dimensiuni s fie
unificate i standardizate.
Utilizarea containerelor unificate i standardizate de diferite dimensiuni
i capaciti n cadrul tehnologiilor de transport-manipulare i depozitare
creeaz o serie de avantaje:
reducerea considerabil a cheltuielilor de transport pe seama folosirii
eficiente a mijloacelor de transport feroviar, auto, naval i aerian la
ntreaga capacitate;
mecanizarea complex a transbordrii containerelor, precum i a
ncrcrii i descrcrii lor cu mrfuri;
posibilitatea dezvoltdrii cooperrii n producia de containere;
permite elaborarea propunerilor de investiii necesare la realizarea
lanului nentrerupt, de transport combinat;
creterea eficienei sistemului de transport containerizat n ansamblul
su.
Tabelul 11.1
Dimens. Exterioare
Ti p
Dimens. interioare
Lungime
(mm)
Lime
(mm)
nli- Lungime
me
(mm) (mm)
Containere
mici
U.I.C
A
B
C
2250
1200
1300
Containere
de capacit.
medie
U.I.C.
102
72
52
32
22
5000
3500
2500
1500
1000
2300
2300
2300
2300
2300
2550
2550
2550
2550
2550
Lime
(mm)
Greut.
nli- Volum brut
(m3 )
max
me
(tone)
(mm)
800
950
1100
900
1300
1425
1350
1650
1900
ct mai mari posibil
1
2
3
1,5
5,2
Desigur c standardizarea i unificarea containerelor a fcut, la nceput,

obiectul de studiu al organizaii1or de transporturi din diferite ri, al diferitelor
societii particulare, pe piaa containerelor circulnd un numr mare de tipuri i
dimensiuni de o mare diversitate.
n scopul unei mai bune identificri, pe plan internaional, U.I.C. propune o
serie de dimensiuni constructive ale containerelor n exploatare, care au suferit pe
parcurs o serie de modificri. Astfel, pentru containerele de mic capacitate i
capacitate medie se prevd urmtoarele dimensiuni (vezi tabel 11.1).
n cazul containere1or de mare capacitate, utilizate mai mult n transportul
maritim, dar i pe cale ferat i osea, prima ncercare de standardizare aparine
societii americane ,,The American Standards Association" (ASA), care
reglementeaz dimensiunile containerelor n 1961 iar n 1962 elaboreaz standarde
pentru rezistena lor i metodele de ncercare.
411
Principala activitate, privind standardizarea containerelor la

internaional o desfoar Organizatia Internaional de Standardizare (ISO).
scar
n cadrul ISO, pentru standardizarea containerelor s-a format Comitetul

Tehnic TC-104 n care au fost create trei subcomitete i grupe de lucru:
subcomitetul 1 - se ocup cu standardizarea containerelor universale;
subcomitetul 2 - se ocup cu standardizarea containerelor specializate;
Tabelul 11. 2
Tip
Dimensiuni exterioare
(mm)
Dimensiuni interioare minime

(mm)
Lungime
Lime
nlime
Lungime
Lime
nlime
1A
1 AA
1B
1 BB
1C
1 CC
1D
1E
1F
12192
12192
9125
9125
6058
6058
2991
1968
1460
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2591
2438
2591
2438
2591
2438
2438
2438
11998
11998
8931
9831
5867
5867
2802
2330
2330
2330
2330
2330
2330
2330
2197
2350
2197
2350
2197
2350
2197
2A
2B
2C
2920
2400
1450
2300
2100
2300
2100
2100
2100
Volum
total
(m)
Greut.
brut
(kg)
61,4
65,7
45,7
48,9
30
32,1
14,3
30480
30480
25400
25400
20320
10160
7110
5080
7000
7000
7000
Tabel 11.3
(mm)
nlime
(mm)
Capaci
tate
(tone)
1219
1829
2438
1219
1219
1829
1308
943
1943
1,5
3,0
5,0
I~Torvegia
1660
1660
2435
1250
1250
1680
900
1800
1800
2,0
2,0
4,0
U.R.S.S.
2100
1325
2400
2,5
ara
Lungimea
(mm)
Limea
Austria
subcomitetul 3 - elaboreaz standarde pentru containerele din seria a 3-a

cu masa brut de 2,5 - 5 t.
Fiecare subcomitet are grupe de lucru care se ocup cu probleme de
terminologie, transbordare, fixare, de codificare i marcare a containerelor
universale i specializate.
Comitetul Tehnic TC-104 a stabilit la nceput dimensiunile exterioare i
masa brut pentru containerele din seria 1-a, cu o capacitate de 10, 20 i 30 t i
seria 2-a cu masa brut de pn la 7 t. (vezi tabel 11.2).
412
La cea de-a 5-a sesiune a Comitetului Tehnic ISO, TC-104 care s-a inut
la Moscova, ntre 23-27 iunie 1967, s-a format un nou comitet Tehnic TC-122
pentru a se ocupa de o alt serie de containere, seria a 3-a, propus de Austria,
Norvegia i U.R.S.S.
Aceste ri au propus urmtoarele dimensiuni pentru containerele din
seria a 3-a (vezi tabel 11.3).
n anul 1973, a fost recunoscut aceast serie de ctre I.S.O. cu
urmtoarele dimensiuni (vezi tabel 11.4).
Tabel 11.4
Tip
Dimensiuni exterioare
(mm)
Lungime Lime nlime
3A
3B
3C
2100
2100
2100
2650
1325
1325
2400
2400
2400
Dimensiuni interioare
(mm)
Lungime
Lime
nlime
1950
1980
1980
2510
1225
1225
2090
2090
2090
Volum
(m)
Greut
brut
(tone)
10
5
5
5
5
2.5
Pn n prezent, au, ost elaborate i aprobate urmtoarele Standarde

Internaionale n cadrul I S.O., standrdul 668 ,Dimensiuni i masa brutto", standardul
1161 ,Fitingurile corniere", standardul 1496, Specificarea i regulile efecturii
ncrcrilor pentru containerie seria 1-a. Aa dup cum se observ n tabel 11.2,
containerele standardizate I.S.O., seria 1-a, au la baza un sistem modular, bazat pe
meninerea constant a limii i nlimii, modificndu-se doar lungimea. Dimensiunea
modul corespunde containerului din seria 1 F, dimensiunile superioare se obin prin
multiplicarea cu 1,5; 2; 4; 6 si 8 a dimensiunii modul. Astfel, n cazul containerelor de
mare capacitate containerul 1 A :are o lungime ce corespunde cu dou containere 1 C,
patru containere 1 D, un container 1 B plus 1 D.
Sistemul modular ofer posibilitatea pentru utilizdrea raional capacitii
mijloacelor de transport specializate, a locurilor de depozitare i pentru dimensionarea
unitar a dispozitivelor de ncrcare-descrcare i depozitare. Dimensiunile
containerelor de mare capacitate sunt adaptate astfel ca la ncrcarea pe mijloacele de
transport a mai multor containere, ntre acestea s rmn o distan de siguran de 7580 mm, pentru dispozitivele de fixare.
Standardele I.S.O. au fost adoptate aproape de ctre toate rile, n 1980 parcul
mondial de containere, construit conform parametrilor I.S.O., era de peste 2 milioane
buci.
ncepnd cu 1974, pentru containerele seria 1 a fost introdus nlimea mrit
de 2591 mm; deocamdat aceast propunere a ctigat puini adepi.
Trebuie s artm c pentru containerele de mare capacitate (transcontainere)
U.I.C. propune o serie de dimensiuni care sunt foarte apropiate de normele I.S.O., la
unele categorii chiar identice (vezi tabel 11.5.).
n terminologia U.I.C., pentru containerele de mare capacitate, se foloseste
denumirea de transcontainer, este vorba de cele indicate I.S.O. prin simbolurile 1-A; 1B; 1-C; 1-D.
Tot n cadrul unificrii i standardizrii se nscriu i elementele constructive
specifice containerelor de mare capacitate, amplasate n colturile construciei, care au
rolul de a realiza o legtur rigid ntre elementele cadrului i de a asigura prinderea n
vederea manipulrii sau
413
Tabel 11.5
Categoria
Lungimea
(mm)
Limea
(mm)
nlimea
(mm)
Greutatea
(tone)
10
20
30
40
2991
6058
9125
12192
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
10
20
25
30
fixarea pe mijloacele de transport, denumite ,piese de clol". Toate mrimile de

containere trebuie s aib piese de col la cele patru coluri superioare, iar containerele
de mrimile 1A, 1B, 1C i 1 D trebuie s fie prevzute cu piese de col i la cele patru
coluri inferioare. De asemenea, toate vor trebui s aib o deschidere pentru u la cel
puin unul din pereii frontali, fac excepie containerele 1 E si 1 F la care deschiderea
poate fi prevdzut pe un perete lateral.
Piesele de col inferioare servesc la fixarea containerelor pe mijloacele de
transport, pentru a evita deplasarea lor n timpul mersului, respectiv deteriorarea
mrfurilor, iar piesele de col superioare servesc la prinderea containerelor cu mijloace
automate sau semiautomate n vedrea manipulrii i transbordrii lor (trecerea de pe un
mijloc de transport pe altul, stivuirea containerelor pe mai multe rnduri n terminale i
pe navele port-containere etc.).
Avnd n vedere rolul lor deosebit de important n timpul transportului i
manipulrii, condiiile tehnice pe care trebuie s le ndeplineasc acestea, precum i
dimensiunile i toleranele pe care trebuie s le aib, n vederea asigurrii prinderii
containerelor de mare capacitate pe diverse feluri i mijloace de transport i de ctre
diverse feluri i tipuri de dispozitive de prindere automate, semiautomate, sau
convenionale ale utilajelor de manipulare, a fost elaborat Proiectul de Recomandare
I.S.O. D R.
10 19.
Acest proiect de recomandare face i unele precizri referitoare la poziionarea
pieselor de col pe containerele de mare capacitate, cuprinde de asemenea indicaii
pentru proiectarea pieselor de col.
Aa cum precizeaz acest proiect, pentru prinderea containerelor de mare
capacitate, cu ajutorul dispozitivelor cu gheare, se pot prevede numrul optim de
locauri deschise sau n form de C pe rama inferioar.
Avnd n vedere dezvoltarea rapid a transporturilor aeriene, dotarea cu
aeronave moderne de mare capacitate pentru transportul mrfurilor n cadrul I.S.O. au
aprut o serie de preocupri, care i-au propus unificarea i standardizarea containerelor
de mare capacitate pentru traficul aerian, innd seama de particularitile n construcia
avioanelor, precum i de necesitatea folosirii i a cotainerelor aeriene n trafic combinat.
Cu toate acestea, 1a ora actual, sunt construite puine containere I.S.O. pentru
traficul aerian.
Containerele pentru transporturile aeriene sunt cele din seria 1-a I.S.O., avnd
parametrii aproape identici cu standardele elaborate pentru containerele folosite n
transporturile terestre (vezi tabel 11.6), dar difer de acestea prin ara lor redus.
Aa dup cum, se observ n tabelul 11.7, containerele aeriene, standardizate
I.S.O. se deosebesc de cele standardizate I.A.T.A. (International Transport Association)
atit prin masa brut ct i prin ara lor.
414
Tabel 11.6
Simbol
1A
1B
1C
1D
Masa
brut
(kg)
20412
15976
11340
5670
Dimensiuni (mm)
Lime
2438
2438
2438
2438
Exterioare
nlime
2438
2438
2438
2438
Lungime
12192
9125
6055
2990
Lime
2299
2299
2299
2299
Interioare
nlime
2197
2197
2197
2197
Lungime
11998
8931
5867
2802
Menionm c cel mai frecvent se folosesc containerele I.S.O. tip 1 A i 1 C.
Tabel 11.7
Simbol
1D
1C
1B
1A
Greutate(kg)
I.A.T.A.
I.S.O.
50/6
668
5670
10162
11340
20320
15876
25400
20412
30480
ara container(kg)
I.A.T.A.
Min.
340
690
1039
1388
I.S.O.
Max.
511
1034
1559
2083
Min.
1050
1400
1900
2300
Max.
1400
2390
2700
3450
n afara acestor deosebiri, containere1e pentru traficul aerian au baza neted

pentru a da posibilitatea ncadrrii lor cu ajutorul dispozitivelor cu role, caneluri n
rama inferioar pentru fixarea n spaiul rezervat mrfurilor n avion, precum i
instalaii pentru echilibrarea tensiunii n interiorul containerelor.
Din ce1e relatate pn acum, se poate afirma c 1a ora actual s-au obinut o
serie de succese importante pe linia unificrii i stiandardizrii containerelor, fapt ce a
facilitat dezvoltarea transporturilor containerizate n trafic internaional, bazate pe
cooperarea principalelor mijloace de transport.
Dar aa cum s-a afirmat 1a edina Grupei interguvernamentale privind
standardizarea containerelor UNCTAD - Consiliul ONU pentru comer i dezvoltare,
din noiembrie-decembrie 1978, standardele elaborate I.S.O. s-au fcut fr
participarea rilor n curs de dezvoltare i de aceea deseori nu se ine seama de
interesele lor. La aceast edin s-a subliniat c fiecare ar are dreptul suveran de a
permite, limita sau refuza n totalitate utilizarea containerelor de orice tip, chiar dac
corespund cerinelor standardelor internaionale. S-a subliniat de asemenea ca
oportun necesitatea ncheierii unei convenii internaionale privind standardizarea
containerelor, n aa fel ncit fiecare ar s aib posibilitatea crerii unor organe
speciale pentru standardizarea containerelor, s stimuleze pe toate cile introducerea
standardelor internaionale I.S.O., folosirea lor de ctre organizaiile de transport,
industriale i comerciale.
Pentru o mai bun utilizare a capacitii de ncrcare a containerelor,
I.S.O. a propus pentru containerele din seria 1-a dimensiuni interioare (tabel
11.2), care au rolul de a facilita modularea cu alte tipuri de uniti de ncrctur.
Referitor la activitatea de standardizare a containerelor din ara noastr,
putem arta c primul standard (STAS) a fost elaborat n 1955 i se referea numai
la containerele de mic capacitte, urmtorul standard - STAS6299/13 a
fost elaborat n 1969. Acest standard a reglementat terminalogia, parametrii
415
principali, condiii1e tehnice generale de calitate, pentru containere din seria 1-a
i a 2-a.
Odat cu dezvoltarea transporturilor n containere n ara noastr, STASul 6299/13-69 a fost revizuit i mbuntit conform normelor I.S.O., inndu-se
seama n acelai timp i de particularitile sistiemulu naional de transport n
containere de mare capacitate. n acest sens, trebuie s remarcm activitatea
bogat care i-a adus-o ara noastr la stabilirea unor standarde internaionale,
care s fie nsuite i folosite n sistemul intern de transport a diferitelor ri, ca
membr a Comitetului Tehnic TC-104-I.S.O.
n acest fel, n anul 1976 s-a elaborat STAS-u1 6929/1-76, privind.
terminologia, iar pentru dimensianarea parametrilor principali STAS 6299/382.
Concomitent cu activitatea de standardizare i normalizare a
containerelor, n ara noastr s-au realizat o serie de standarde, norme i
normative pentru mijloacele tehnice, de manipulare, transport, ncrcare,
descrcare a mrfurilor n i din containere.
Toate acestea au creat condiii bune de funcionre a sistemului naionll de
transport n containere de mare capacitate.
O aciune de asemenea important iniiat n ara noastr, care vizez folosirea
la maximum a tuturor avantajelor utilizrii containerelor n tehnologiile de transportmanipulare i depozitare, este ambalarea mrfurilor n vederea transportului i
modularea ambalajelor pentru mrfurile generale, n baza sistemului modul.
Sistermul modul const n corelarea dimensiunilor ambalajelor de transport i a
dimensiunilor ambalajelor de desfacere pe baza dimensiunilor paletei de transport cu
dimensiunile de 800 X 1200 mm.
Pentru raionalizarea consumului amibalaje, utilizarea acestora n funcie de
tehnologia de transport-manipulare i depozitare, circulaia ambalajelor goale, cu
efecte asupra reducerii cheltuieli1or ocazionate de aceast activitate, M.A.G.F. a
elaborat Normativul de utilizare i circulaie a ambalajelor, paletelor i
containerelor".
11.3.2. CLASIFICAREA CONTAINERELOR

Dezvoltarea vertiginoas a tehnologiilor de transport, manipulare i depozitare,
bazate pe utilizarea containerelor, a fost favorizat printre altele i de marea varietate
tipodimensional.
Aceasta a permis ca majoritatea mrfurilor industriale, a semifabricatelor i a
produselor agricole s poat face obiectul containerizrii.
Definirea complet a containerelor, avnd n vedere marea varietaea a lor, nu se
poate face fr o clasificare a acestora. Desigur c criteriile de clasificare sunt foarte
diferite i suficient de numeroase, din aceast cauz noi vom proceda la alegerea acelor
criterii care joac un ro1 mai important, influennd direct sau indirect activitatea de
transport-manipulare-depozitare i ambalare a mrfurilor n containere.
1. Un prim criteriu este acela al domeniului de utilizare. n funcia de acest criteriu
containerele se pot clasifica astfeil :
containere pentru transport maritim;
containere pentru trafic terestru (rutiere i feroviare);
containere pentru trafic aerian.
416
Avnd n vedere caracteristicile traficului, containerele pentru transport maritim

trebuie s fie mai rezistente dect cele din cadrul traficulul terestru, avnd n vedere
tehnologiile de manipulare folosite n porturi, de asemenea containerele maritime trebuie
fabricate din materiale mai rezistente care s asigure protecia mpotriva factorilor
corosivi.
2. n funcie de capacitate, containerele se clasific n :
containere de capacitate mic, sunt acele containere care au masa brut
mai mic de 2,5 tone.
containere de capacitate rnijlocie, au masa brut cuprins ntre 2,25
tone (inclusiv) i 10 tone (exclusiv);
containere de capacitate mare, (n terminologia U.I.C., transcontainere),
cu masa brut maxim de 10 tone i peste 10 tone,, prevzut cu piese de
col superioare i inferioare, cu elemente care asigur fixarea i prinderea
lor pe mijlocul de transport.
Capacitatea, respectiv masa brut a containerelor, joac un rol foarte important n
alegerea tehnologiilor de transport-manipulare-depozitare, i a mijloacelor de transport i
manipulare a mrfurilor.
Dac containerele de capacitate mic i mijlocie pot fi foilosite cu succes n
tehnologiile clasice de transport, containerele de mare capacitate impun folosirea
mjloacelor de transport i manipulare specializate.
3. Dup sfera de circulaie deosebim:
containere folosite n transportul intern (uzinal);
containere folosite n transpartul comercial (terestru, naval, aerian).
Prima categarie de containere are capacitate mic fiind de dimensiuni diferite,
avnd n vedere particularitile proceselor tehnologice de transport-manipulare i
depozitare. Considerm util c aceast diversitate de containere s fie restrns
prin aplicarea unor principii de modulare a dimensiunilor lor, care s le fac
compatibile pentru folosirea lor la ncrcarea containerelor de mare capacitate,
pentru a se putea realiza un lan nentrerupt de transport de la linia de fabricaie a
expeditorului la linia de fabricaie a destinatarului.
Containerele folosite pe magistralele de cale ferat i n transporturile
combinate pot fi la rndul lor: - containere de circulaie limitat, care nu respect
normele internaionale de standardizare i unificare, fiind considerate ,non
I.S.O." i containere de circulaie larg, acestea au dimensiuni i forme
constructive recunoscute pe plan internaional, fiind considerate ,containere
I.S.O." (resplect standardele elaborate de I.S.O.), i au avantjul c pot fi
prelucrate n toate centrele de containere din lume.
4). Dup materialele din care sunt construite, se poate face urmtoarea
clasificare:
containere din oel
containere din aluminiu;
containere din oel i aluminiu;
containeire din material plastic;
containere din lemn.
5). Dup destinaia lor, containerele se pot clasifica n:
containere de uz general (universale);
containere specializate.
a) Containerele de uz general sau universale, sunt destinate
transportului i depozitrii temporare a unei game largi de uniti de ncrctur,
417
mrfuri ambalate i mrfuri n vrac. Asigur protejarea coninutului mpotriva

intemperiilor, degradrilor. Nu comport nici un fel de amenajri, cerute de
natura mrfurilor transportate sau de adaptri constructive la un anumit mijloc de
transport.
n funcie de tipurile constructive acestea pot fi:
containere de uz general de tip nchis pentru produse n buci,
preambalate sau n ambalaje de desfacere, care cer protecie contra
intemperii1or, sunt prevzute cu u frontal sau cu u frontal i ui
laterale;
containere de uz general de tip nchis cu amenajare specilal n interior
pentru transportul mobilei, confeciilor pe umerae, tricotajelor etc., n
vederea rneninerii aspectului comercial;
containere de uz general de tip deschis fr prelat sau acoperi amovibil
pentru mrfuri n buci care nu cer protecie mpotriva intemperiilor;
containere de uz general de tip deschis cu prelat pentru mrfuri n buci
care cer protecie mpotriva intemperiilor.
Acestea pot fi prevzute i cu acoperi i pot fi: - cu acoperi deschis; -cu
peretele lateral deschis; -platform pliabil.
Containerele platform (plat), sunt prevzute numai cu planeu i perei
frontali fici sau rabatabili, putnd avea epue laterale.
b) Containerele specializate, sunt destinate transportului unui produs sau unei grupe
de produse cu caracteristici similare, construite adecvat acestor caracteristici. n funcie
de tipurile constructive, acestea. pot fi:
individuale;
de grup;
izoterme;
rezervoare (cisterne) pentru lichide;
pentru produse n vrac
Containerele speciale individuale sunt destinate transportului unui singur
fel de produs, cu proprieti fizico-chimice, condiii de transport i manipulare, speciale
(gaze lichefiate, acizi industriali etc.).
Containerele speciale de grup, sunt destinate transportului unei grupe
restrnse de produse, cu proprieti fizico-chimice, condiii de transport i de manipulare
asemntoare.
Containerele izoterme, au toi pereii izolai, inclusiv uile, planeul i
acoperiul, pentru limitarea schimbului de cldur ntre interior i exterior, asigurnd n
interior un anumit regim de temperatur. Dup cracteristicile lor constructive i
funcionale, acesteia pot fi:
containere izolate, sunt containere izoterme f r mijloace de rcire i/sau
nc1zire;
containere refrigerente, sunt containere izoterme care realizeaz reducere a
temperaturii interioare cu ajutorul unei surse de rcire, alt dect un echipament
mecanic sau cu absorbie. Sursa de rcire poate fi gheaa natural, gheaa
carbonic, gazele lichefiate etc. n aceste tipuri de containere se transport marfa
pe distane scurte, cltoria nu trebuie s dureze mai mult de 2-3 zile.
containere frigorifice, sunt containere izoterme care realizeaz reducerea i
meninerea temperaturii interioare cu ajutorul unui agregat de producere a frigului
(cu compresie sau cu absorbie). Pot fi folosite n orice condiii de temperatur
exterioar i indiferent de durata cltoriei;
418
containere calorice, sunt containere izoterme care realizeaz ridicarea i

meninerea temperaturii interioare cu ajutorul unui dispozitiv de producere a
cldurii;
containere frigo-calorifice sunt containere izoterme. care. realizeaz, dup caz,
reducerea temperaturii interioare cu ajutorul unui agregat de, producere a frigului
sau ridicarea temperaturii interioare cu ajutorul unui dispozitiv de producere a
c1durii.
Containere speciale cistern, pentru transportul lichidelor, sunt prevzute cu un
cadru special de. form paralelipipedic, care l face apt pentru operaiile de transport,
manipulare i depozitare.
Containere speciale pentru transportul produselor pulverizate n vrac, sunt
destinate transportului produselor pulverulente i granuloase i sunt prevzute cu
dispozitive speciale de umplere-golire.
11.4. TIPURI DE TRANSCONTEINERE

Succesul transportului n transconteinere a fost asigurat, printre altele, i de
marea diversificare tipodimensional. Aceasta a permis ca majoritatea mrfurilor
industriale i a semifabricatelor s poat face obiectul transconteinerizrii.
n cele ce urmeaz vor fi prezentate cele mai importante tipuri de transconteinere
utilizate n diverse ri, n trafic intern i internaional.
Transconteinerele universale
n parcul mondial de transconteinere cel mai ridicat procentaj este acela al
transconteirierelor universale, acestea pretdu-se la transportul unei game foarte
variate de mrfuri, aa dup cum reiese i din anexa 1.
Caracteristicile transconteinerului de 10 t din oel (fig. 1.) sunt urmtoarele:
- sarcina brut maxima......................
10 160 kg
- tara aproximativa
l 260 kg
- capacitatea de ncrcare..
8 900 kg
- volumul interior..............................
14 m3
- lungimea maxim
2 990 mm
- limea maxim...........
2 435 mm
- nlimea maxim...................
2 435 mm
- lungimea interioar (informativ).
2 815 mm
- limea interioar (informativ).....
2 305 mm
- nlimea interioar (informativ).
2 175 mm
- deschiderea uii pe lime (informativ) 2 255 mm
- deschiderea uii pe nlime(informativ) 2 130 mm
419
Fig. 1. Vedere exterioar a transconteinerului de 10 t, din oel

Din fig. 2. se vede c transconteinerul este pardosit cu material lemnos, iar n perei
sunt prevzute bare de care marfa se poate eventual fixa n interiorul
transconteinerului. Garnitura de etanare a uii este fixat pe cele dou canaturi, nct
este posibil intrarea cu stivuitorul n interiorul transconteinerului fr a deteriora
diapozitivul de etanare.
n fig. 3. este prezentat un transconteiner de 20 t, avnd urmtoarele caracteristici:
- sarcina brut maxim
20 320 kg
- tara aproximativ......
2 150 kg
- capacitatea de ncrcare
18 170 kg
- volumul interior...
29,5 m3
- lungimea maxim.
6 055 mm
- limea maxim
2 435 mm
- nlimea maxim.
2 435 mm
Fig. 2 Aspect interior al transconteinerului de 10 t

-
lungimea interioar (informativ)

5 865 mm
limea interioar (informativ)...
2 505 mm
nlimea interioar (infozmativ)
2 175 mm
deschiderea uii pe lime (informativ) 2 255 mm
deschiderea uii pe nlime (informativ)2 130 mm
420
Fig. 3. Vedere exterioar a transconteinerului de 20 t, din oel

La containerul da 20 t, fiecare canat al uii este prevaut cu dou zvoare, pentru a
mpiedica eventuala deschidere n cazul apariiei unor ocuri n transport, iar
amenajarea lui interioar este asemntoare aceluia de 10 t.
Transconteinerul oel-aluminiu de 20 t, avnd o tar de 1 850 kg, este ntructva mai
uor, avnd o capacitate de ncrcare sporit de 18 470 kg.
Tanscontainerul din placaj special (poliester-rini, fibre de sticl) i oel, de 20 t, are
o tar de 2 030 kg i o capacitate de ncrcare de 18 290 kg.
n mod similar se construiesc i transconteinerele de 20 t care au o tar de aproximativ
3 100 kg dac sunt construite din oel, i de circa 2 200 kg dac sunt construite din
aluminiu-oel; transconteinerele de 30 t au tara de 4000 kg i respective 2 800 kg.
Iteresant apare faptul c tara transconteinerelor universale se situeaz ntre 9 i 13 %
procentaje reduse n comparaie cu contaierele mici care au un coeficient de tar de
20-30 % din masa brut.
Fig. 4. Vedere exterioar a transconteinerului cu ui laterale

S-a remarcat faptul c transconteinerele universale posed o singur u, n
dou canate, la unul din capete. Acest lucru permite introducerea i scoaterea
mrfurilor atunci cnd transconteinerul aflat pe semiremorci auto este adus la ramp
sau cnd transconteinerul a fost lsat pe sol. n schimb, descrcarea i ncrcarea
mrfurilor n transconteinerul aezat pe vagonul de cale ferat este dificil, n special
n cazul mrfurilor paletizate, iar n unele cazuri chiar imposibil, dac nu exist
amenajri speciale. Pentru a nltura acest inconvenient s-a conceput transconteinerul
cu ui laterale (fig. 4.).
Transconteinere deschise
Pentru anumite mrfuri care nu necesita protecie deosebit contra intemperiilor,
precum i pentru cele de lungime - n special pentru unele laminate pentru care
421
ncrcarea-descrcarea este indicat a se face "pe vertical" - au fost construite

tipurile de transconteinere deschise (fig. 5.), de nlime normal, sau cu nlimea
redus la jumtate pentru mrfurile grele.
Fig. 5. Transconteiner deschis

n cazul n care curenii de trafic au un singur sens, se pot ntrebuina
transconteinarele deschise pliabile (fig. 6.) care reduc cheltuielile la cursele "n gol",
acestea necesitnd un numr redus de mijloace de transport.
Fig. 6. Transconteiner pliabil

Transconteinere izoterme
Pentru mrfurile perisabile care necesit meninerea unei temperature constante n tot
timpul transportului, se construiesc urmtoarele tipuri de transconteinere:
- izoterme simple;
- refrigerente;
- frigorifice.
Ca izolaie, se utilizeaz n general poliuretanul cu nalte caliti tarmoizolante,
astfel nct volumul util al transconteinerului s rmn ct mai mare. Informaii:
grosimea poliuretanului este de 115 mm n perei, 100 mm n acoperi i 80 mm n
ui, realiznd un coeficient de transmisie a a cldurii de 0,20 kcal/m2 h 0C.
Transconteinerele izoterme sunt ncrcate cu mrfuri prercite din
antrepozitele frigorifice; n aceste antrepozite se poate face totodat i o rcire
prealabil pereilor transconteinerului i se poate introduce n interior o anumit
cantitate de ghea.
n cazul unor distane mai mari, se pot utilize transconteinerele refrigerante
care funcioneaz n general pe baz de azot. Butelia de 800 l azot sub presiune
asigur rcirea pe o durat de la 3 la 14 zile, n funcie de diferena de temperatur.
Controlul pneumatic regleaz temperature interioar de la +30 la -30 0C. Aceste
transconteinere pot fi prevzute i cu un element de rcire care primete agentul
frigorific (ap srat) de la un agregat exterior.
422
Cele mai utilizate transconteinere pentru transportul produselor perisabile sunt

cele frigorifice (fig. 7.). Acestea posed un agregat frigorific pentru producerea
frigului, care este acionat cu un mic motor diesel (800 1 300 cm3), cu doua turaii
comandate direct de termostat (de obicei l 500 i 3 000 rot/min). Acesta acioneaz i
un compresor cu patru cilindri, n construcia cruia, este inclus i un electromotor. n
situaiile n care transconteinerul frigorific ncrcat se afl pe platforme sau n caz de
transport naval, instalaia frigorific se braneaz la instalaia electric exterioar de
for care furnizeaz pe aceast perioad energia necesar, debranndu-se automat
motorul diesel.
Circulaia interioar a aerului ,este fcut ntr-un asemenea mod, nct rcirea este
uniform n toate punctele din interiorul transconteinerelor.
Fig. 7. - Transconteiner frigorific

Agregatul frigorific de la un transconteiner de 20 t dezvolt circa 4 700 kcal/h, la o
temperatur exterioar de 0 0C. Cu astfel da agregate se poate menine n bune
condiii "lanul frigului" de-a lungul ntregului traseu tranaconteinerizat.
Agregatul frigorific este prevzut cu un dispozitiv care nregistreaz pe o diagram
variaia temperaturii n timpul transportului, n spaiul interior; aceast diagram poate
sta la baza elucidrii eventualelor situaii litigioase.
Transconteinere cisterne
n scheletul de rezisten al transconteinerelor universale se pot monta cisterne pentru
diverse lichide obinuite sau corozive la presiune normal sau la subpresiune i, de
asemenea, pentru materiale pulverulente (fig. 8.)
423
Fig. 10. Transconteiner cistern

Alte tipuri speciale de transconteinere
Pe scheletul transconteinerelor I.S.O. pot fi construite de asemenea, o serie de
tipuri speciale, unele din acestea constnd n amenajarea interioar a
transconteinerelor universale de tip nchis. n mod deosebit intereseaz
transconteinerele folosite la transporturile din ara noastr:
- transconteinerele pentru transportul mobilei, provenite din amenajarea special a
tipurilor universale;
- tansconteinere pentru transportul confeciilor pe umerae, de asemnea derivate din
tipurile universale;
- transconteinere pentru concentrate de minereuri neferoase;
- transconteinere pentru geamuri n foi;
- transconteinere pentru produse pulverulente sau n granule mici, prevzute cu
instalaii pentru umplere-golire pneumatic sau pentru fluidificarea coninutului;
- transconteinere pentru var nestins;
- transconteinere pentru bitum cald;
- transconteinere cadre pentru lemn de min;
- transconteinere pentru melas;
- transconteinere cistern pentru bere. etc.
11.5. TEHNOLOGIA NCRCRCRII-DESCRCRII CONTAINERELOR
1. Pregtirea mrfurilor ambalate n vederea transportului n containere

Pregtirea mrfurilor pentru a face fa condiiilor de transport n containere
este o operaie dificil i nu poate fi lsat, aa cum se ntmpl de multe ori, n grija
serviciilor de expediie.
O ambalare corespunztoare i formarea unitilor de ncrctur destinate
containerizrii trebuie s fie gndit i proiectat de personal specializat, lundu-se n
consideraie toate riscurile posibile, pe ntreg parcursul cltoriei, cercetnd i
evalund modul n care marfa poate rezista din punct de vedere fizic i calitativ la
diverse condiii climatice sau solicitri la transport i manipulare.
Astfel, de multe ori, prevederea de inele sau locauri de prindere la baza
produselor ambalate, utilajelor etc. permite o imobilizare uoar pe paleta standard,
realizabil cu costuri mici. De asemenea, dimensiunile ambalajului pot s fie
424
modificate ntr-un mod mai favorabil sau n cazul utilajelor, transportul acestora s se
fac demontate, n subansamble, astfel alese nct s ocupe un volum ct mai
favorabil din punct de vedere al utilizrii capacitii containerului.
De asemenea, o mare importan prezint modul cum se pregtete i cum se
nfieaz marfa la transport. Se cunoate exemplul formrii unitilor de ncrcare
prin balotare a lingourilor de aluminiu, astfel nct s permit manipularea uoar cu
utilaje cu furc sau cel al utilajelor montate pe o sanie de lemn ce permite ncrcarea
i descrcarea cu stivuitoare sau cu macarale. De asemenea, alte produse, cu o form
regulat i prezentnd o rezisten suficient la stivuire, pot fi pregtite pentru a fi
transportate n containere, n condiii care s le permit o manipulare cu furca
utilajelor i fr a mai fi protejate n ambalajul de transport (paletizate, grupate etc.).
Dar chiar pentru produsele fragile ambalajul de transport poate fi eliminat, n
cazul transportului containerizat, folosindu-se rafturi i plci intermediare ntre stive,
astfel nct cei care le manipuleaz s le poat uor aeza i asigura. Utilizarea
containerelor de mare capacitate este favorabil i datorit faptului c sarcina la
stivuire este preluat de scheletul de rezisten al acestuia, obiectul, utilajul sau
instalaia putnd fi fixat pe o palet, dup care, ntreaga unitate de ncrctur,
nvelit ntr-o folie de plastic drept ambalaj de protecie contra prafului, umezelii i
aciunii aerului marin srat, este introdus n container.
Utilizarea cartonului ondulat la ambalare i la confecionarea lzilor de
ambalaj este n prezent un fapt obinuit. Acest material se fabric azi ntr-o mare
varietate de grosimi, rezistene etc., ambalajele din carton ondulat formate din mai
multe straturi putnd rezista cu uurin la sarcinile de stivuire.
Ambalajele din plci fibrolemnoase sunt dimensionate ca s reziste n, mod
obinuit, la sarcini de 4 ori mai mari pentru a putea face fa la stivuire i lovituri.
Utilizate ns n condiiile de protecie pe care le ofer containerul, acest coeficient de
siguran poate fi redus, n funcie de greutatea pe care va trebui s o suporte pe
nlimea containerului.
2. Condiii i aspecte ale tehnologiei de ncrcare a mrfurilor n containere de
mare capacitate
Containerul de mare capacitate este o unitate de transport care permite
transferul cu uurin de pe un mijloc de transport pe altul i o ncrcare-descrcare
rapid a navelor n porturi, ceea ce este o realizare de o deosebit
importan economic. Se pare ns c n dorina de a proiecta un container care s
poat fi manipulat ct mai bine s-a neglijat faptul c accesul n interior i umplerea cu
mrfuri trebuie s se fac cu uurin, problem esenial i care trebuie s fie
rezolvat n consecin. Din aceast cauz containerul de uz general, fiind n
majoritatea cazurilor prevzut numai cu o u frontal, introducerea marfurilor n
interior se face cu destul dificultate.
Normele de ncrcare a containerelor sunt prevzute n diferite instruciuni,
cum ar fi recomandrile pentru ncrcarea containerelor din Lloyd Register i alte
registre navale. Corespunztor acestor norme, un container ISO tip 1A poate purta o
ncrctur de 25 t, la o mas brut maxim corespunztoare, de 30 t. Aceasta
nseamn c la o suprafa interioar de cea 26 m2, corespunde o ncrcare de
aproximativ o t/m2, n broura Asociaiei Transportatorilor americani pe calea ferat,
n care se dau indicaii beneficiarilor de containere, se indic o ncrctur maxim de
1,7 t/m2. Registrul Lloyd indic, referitor la sarcina admisibil pe podeaua
containerului, valoarea de cca 1,5 t/m2, constructorul trebuind s calculeze o
425
ncrctur dubl pentru a rezista la solicitrile suplimentare datorite micrilor navei

(tangaj i ruliu) pe mare i la operaiile de ncrcare-descrcare, ridicare i coborre.
3. Metode i utilaje folosite la ncrcarea cu mrfuri a containerelor de mare
capacitate.
Metodele de ncrcare ocup un loc deosebit ntre factorii care influeneaz
construcia containerelor, n special a acelora cu lungime mare. Astfel, n cazul
introducerii n containere a mrfurilor pe palete se folosesc stivuitoare cu furc, a
cror construcie trebuie s corespund cu condiiile de lucru: cu electroacionare
uoare, i nlimea catargului de maximum l 800 mm, n vederea ncadrrii n
dimensiunile interioar. n afar de aceasta, este indicat ca stivuitorul sa fie dotat cu
mecanism pentru deplasarea lateral a furcilor i de nclinare a acestora n vederea
aezrii ct mai precise a paletei cu ncrctura n stiv i lng pereii containerului.
n cazul folosirii cu furc, este indicat ca interiorul conteinerului s fie protejat
mpotriva loviturilor, cu ajutorul unor benzi metalice de protecie, sudate pe pereii
laterali, iar pardoseala s fie ntrit n zona din apropierea uii cu tabl din oel,
aluminiu sau confecionat din lemn de esen tare.
n cazul cnd folosirea tivuitoarelor cu furc nu este posibil sau nu este
rentabil, metoda cea mai eficient este deplasarea mrfurilor pe ine mobile sau
utilizarea de platforme cu role. S-a experimentat, de asemenea, construirea unor
containere prevzute cu o podea suplimentar suprapus pe podeaua de rezisten a
containerului. Aceast platform mobil (inspirat de la palet) poate fi scoas
din container n spaiul afectat expediiei pentru a fi ncrcat cu mrfurile ambalate i
apoi reintrodus n interiorul containerului ca o unitate de ncrctur obinuit (fig.
11.5.1). Greutatea suplimentar datorit platformei, adugat la greutatea
containerului, este de 240260 kgf.
Un avantaj al sistemului este posibilitatea de ncrcare rapid, cu mrfuri a
platformei, din cel puin trei pri.
n funcie de organizarea locului de expediie ncrcarea containerelor cere
puni de trecere pentru a uura accesul utilajelor cu furc sau utilizarea de platforme
ridictoare (ascensor).
Aa, de exemplu, este cazul ncrcrii unui container la o ntreprindere care nu
are ramp, containerul rmnnd pe semiremorca cu care a fost transportat. Cu furca
stivuitorului se introduce, de la sol, n container o transpalet manual sau electric.
La rndul lor, paletele ncrcate sunt preluate de jos, ridicate i plasate cu
ajutorul stivuitoarelor n gura containerului, de unde transpaleta le aeaz n interior n
ordinea prescris. Pentru paletele care urmeaz a fi introduse, dup ce containerul a
fost 2/3 ncrcat, sunt necesare un numr mare de manevre, deoarece spaiul
disponibil pentru circulaia transpaletei se reduce considerabil. n partea final a
operaiei de ncrcare, utilajul este cobort la sol, ultimele palete fiind aezate i
mpinse la locul lor cu ajutorul furcilor stivuitorului, operaie nu este totdeauna
posibil a fi executat n mod satisfctor.
n schimb ncrcarea cu stivuitorul sau cu transpalet, a containerului aezat la
sol nu prezint dificulti, fiind suficient o punte de trecere care s nu se deformeze
sau s alunece sub sarcin.
ncrcarea de la ramp a containerelor aflate pe semiremorci este favorabil i
ndeobte practicat (fig. 11.5.2.), dar n anumite cazuri, care privesc numai
semiremorcile monoax de 10-20 tf, o manevr greit, cum ar fi introducerea
utilajului pn la captul containerului, poate produce o rsturnare a ansamblului (fig.
11.5.23).
426
Fig. 11.5.1. ncrcarea containerului cu ajutorul unei platforme mobile suplimentare
Fig.11.5.2. ncrcarea la ramp a unui container cu mrfuri cnstituite n uniti de

ncrcare pe palete manipulate cu un crucior stivuitor.
Fig. 11.5.3. O manevr greit poate rsturna semiremorca purttoare
4. Problemele ncrcrii cu mrfuri a containerului. Procedee de imobilizare a

ncrcturii.
ncrcarea frontal a containerului este practicat n majoritatea cazurilor i
recomandarea ISO prevede n mod expres, la containerele de uz general, amplasarea
uilor n acest mod. n aceast situaie, trebuie s fie gsite cele mai eficiente metode
i mijloace posibile. n primul rnd, n scopul unei introduceri i a unei aezri a
mrfurilor n interiorul containerului ntr-un timp relativ scurt i n mod corect, este
deosebit de important ca bunurile n cauz s fie constituite, aa cum s-a artat mai
427
nainte, n uniti de ncrctur care s poat fi manipulate cu furca utilajelor crucioare cu furca stivuitoare sau cu transpaleta. Pentru utilizarea volumului
maxim, dimensiunile acestor uniti de ncrctur trebuie s fie modulate cu
dimensiunile interioare ale containerului. Aa cum s-a artat, s-a standardizat un
sistem de dimensiuni ale ambalajelor. Astfel de sisteme permit nu numai o utilizare
raional a volumului containerului dar asigur o bun stivuire n aa fel nct spaiile
dintre ambalaje reprezint un minimum necesar pentru manipulare la introducerea i
scoaterea unitilor de ncrctur, dar suficient pentru a evita deranjarea lor n timpul
transportului. n acest mod, una din cauzele pierderilor materiale datorit avarierii
mrfurilor la manipularea containerelor i la transport este nlturat.
Dac expeditorul poate prezenta la transport uniti de ncarctur n ambalaje
cu dimensiuni modulate i corelate cu dimensiunile containerului, este evident c se
obine o mare economie de timp la ncrcare, aezare i imobilizare a mrfii pentru
asigurarea integritii bunurilor containerizate. Dar, de multe ori, n transportul
containerizat se consolideaz, ca unitate de ncrctur, ambalaje cu diferite
dimensiuni i n acest caz este indicat de a se lsa suficient spaiu n care s se
introduc subuniti de ncrctur ce joac rolul de fixare a ncrcturii totale a
containerului.
Pe de alt parte, natura ambalajului adoptat d natere la dificulti aa cum
este cazul ambalrii produselor pulverulente i granulare. Tasarea sacilor aezai pe
palete face ca, n volum, s se depeasc suprafaa acesteia i n consecin la stivuire
s se ntreptrund cu sacii de pe paleta alturat. Aceasta poate fi avantajos, putnduse forma uniti de ncrctur bine consolidate dar, n spaiul de manevr i de
stivuire relativ restrns al containerelor este greu de operat i, n consecin, la
ncrcare ncrctura paletei va fi desfcut n interiorul sau n pragul uii
containerului i aezarea sacilor se va face manual, bucat cu bucat. O soluie de a
efectua transportul sacilor pe palete introduse n container, ar fi s se plaseze perei
verticali separatori ntre palete, sau consolidai de palet, confecionai, n general, din
foi de carton, cu condiia de a nu rmne un spaiu prea mare ntre unitile de
ncrctur.
Acest exemplu i altele arat c o stivuire corect a bunurilor i mrfurilor
ambalate sau neambalate nu trebuie neglijat niciodat i nu e totdeauna uor de
realizat. Dislocarea unitilor i subunitilor de ncrctur din cauza vibraiilor,
acceleraiilor i decelariilor, loviturilor i a altor ocuri la care este expus containerul
sunt cauzate pierderi materiale de bunuri la transport. Containerele parial ncrcate i
containerele cu ncrctur nestabil sau neuniform ncrcate vor solicita metode
speciale i materiale adecvate pentru fixarea sau pentru umplerea spaiilor goale.
Astfel, unele containere sunt prevzute n interior, de-a lungul pereilor laterali, cu
profile speciale sau inele de care se poate fixa ncrctura. n cazul mrfurilor grele,
sunt necesare stelaje din lemn i suporturi la baza ncrcturii, att pentru fixare ct i
pentru a proteja containerul de eventualele lovituri datorit deplasrii unitilor
transportate. Alte containere sunt prevzute cu profile speciale, sudate de-a lungul
pereilor laterali interiori, care permit consolidarea mrfurilor cu ajutorul unor bare de
lemn ce pot fi aezate n diferite poziii, n acest fel, containerul poate fi
compartimentat iar n unele cazuri, dac e necesar, se pot plasa pe aceste bare rafturi
din placi fibro-lemnoase sau placaje, eliminndu-se ambalajul de transport, rigid, cu
gabarit mare i bineneles costisitor (fig. 11.5.4.).
428
Fig. 11.5.4. Diferite sisteme de fixare i stivuire a mrfurilor

Pentru imobilizarea mrfurilor se pot utiliza perne din cauciuc sau material plastic
introduse n spaiile libere i umplute cu aer la locul de expediie, cu ajutorul unui
compresor, respectnd condiia de a evita solicitarea uilor containerului (fig. 11.5.5.).
Aceast soluie rezolv nu numai umplerea cvasi-complet a spaiilor goale,
de multe ori de form neregulat, dar mai prezint avantajul c aceste perne servesc,
datorit elasticitii lor, atenurii ocurilor. Desigur c aceast soluie este mai
costisitoare i cere utilaj (compresor) pentru alimentarea cu aer, dar durata mare pe
care o are n exploatare echipamentul, compenseaz acest dezavantaj. Trebuie s se
mai in seama i de modul cum se reglementeaz recuperarea i returnarea la
proprietar sau realizarea unui schimb de astfel de echipamente, cel mai indicat fiind
utilizarea lor n cadrul unui trafic de containere pe distane convenabile i orar fix, n
regim de schimb de mrfuri complimentare.
Fig. 11.5.5. Imobilizarea mrfurilor n container cu ajutorul pernelor umplute cu aer

Experimentrile au artat c se pot adopta i alte soluii; astfel, pentru a umple
golul rmas n mijlocul containerului de 20 tone, prin ncrcarea de-a lungul pereilor,
a unitilor de ncrctur formate pe palete mari dar nemodulate, se pot folosi, pentru
imobilizare, calupuri de polistiren expandat. Aceste calupuri sunt uor de mnuit,
cntrind foarte puin fiecare, iar costul lor este redus, n plus avnd avantajul de a
putea fi refolosite la peste 20 de transporturi, ceea ce mrete i mai mult eficiena lor.
429
5. Recomandri privind ncrcarea containerelor cu marfuri ambalate.

ncrcarea containerelor cu mrfuri nepaletizate sau paletizate trebuie s
respecte anumite reguli, simple dar eficace, care tind s nlture deteriorarea
mrfurilor i a pereilor containerului prin lovire, deplasarea centrului de greutate al
ncrcturii i chiar scderea calitii comerciale a mrfurilor introduse n acelai container prin interinfluenare duntoare (miros, umiditate etc.).
Recomandri privind ncrcarea mrfurilor nepaletizate. Mrfurile
nscuite trebuie aezate esut, astfel nct s formeze o stiv bine consolidat, care
s nu aib alunecri n timpul transportului (fig. 11.5.6, a).
1B
430
o
Fig. 11.5.6. Modaliti de aezare a mrfurilor n containere
Butoaiele trebuie transportate numai n poziia vertical, pentru a nu se
rostogoli sub aciunea diverselor fore; ntre nivelele de butoaie se vor intercala
panouri de separare (fig. 11.5.6, b).
Mrfurile uoare vor fi aezate totdeauna deasupra color grele, eventual se vor
utiliza i n acest caz panouri de separare (fig. 11.5.6, c)
Piesele i utilajele grele se transport pe snii pentru a preveni distrugerea
pardoselii containerelor la descrcare (fig. 11.5.6, d).Aceast cerin rezult din
constatarea c, de obicei, expeditorul dotat cu macaralele necesare introducerii
pieselor i utilajelor grele pe vertical n containerele deschise; primitorul nu are ns,
n general, asemenea posibiliti i recurge la descrcarea prin tractare.
Rolele (de hrtie, de exemplu), ca i butoaiele n cazul descris anterior, trebuie aezate
numai n poziie vertical, rndurile fiind desprite prin panouri de separare (fig.
11.5.6, e).
Anvelopele auto se transport n stive, separate tot prin anvelope aezate pe
vertical, n scopul eliminrii micrilor nedorite (fig. 11.5.6, f).
Ambalajele de mrime egal trebuie aezate dup un plan stabilit n prealabil,
care s asigure att o introducere i scoatere rapid a acestora din container, ct i o
utilizare maxim a spaiului din interior (fig. 11.5.6, g).
Lzile din lemn, mrfurile nsacuite i ambalajele din carton trebuie separate
unele de altele prin panouri (fig. 11.5.6, h).
Marfa cu miros puternic nu trebuie transportat n acelai container cu mrfuri
susceptibile de a fi depreciate prin miros, n anumite cazuri se poate practica o
separare prin panouri, n condiiile unui container cu o bun ventilaie (fig. 11.5.6, i).
431
Marfa uscat poate fi ncrcat n acelai container cu marfa umed numai

atunci cnd acestea pot fi strict separate. n aceste situaii, marfa umed este aezata
totdeauna jos, iar marfa uscata deasupra (fig. 11.5.6, j).
Atunci cnd mrfurile sunt ncrcate n containere deschise, sau cu deschideri
pe lateral, acele ncrcturi care au muchii i coluri vii vor fi aezate la centru pentru
a nu deteriora prelatele containerului. O deosebit grij trebuie acordat eliminrii
posibilitilor de alunecare a mrfurilor (fig. 11.5.6, k).
Dac din lips de mrfuri nu se poate ncrca complet un container, atunci
marfa se dispune uniform centrat, ncepnd de la suprafaa podelei, pe unul sau mai
multe rnduri; ultimul, dac este cazul, rmnnd incomplet (fig, 11.5.6, l) .
Recomandri privind ncrcarea mrfurilor paletizate. Paletele standardizate 800 X l
200 mm (STAS 5673-73) i cele cu dimensiuni 1 000 X l 200 mm, utilizate n special
n Europa, nu sunt modulate cu suprafaa de ncrcare a containerelor de mare
capacitate ISO. Aceasta nseamn c ncrctura paletizat nu va ocupa n ntregime
suprafaa de ncrcare a diferitelor tipuri de containere.
Schemele de amplasare a paletelor 800 X l 200 mm n containerele ISO 1C,
1B i 1A sunt artate n fig. 11.5.6, m i, similar, pentru paletele l 000 X l 200 mm, n
fig. 11.5.6, n.
Diversele dispozitive de fixare a mrfurilor paletizate nu se vor plasa ntre
perei i ncrctura paletizat, ci ntre ncrcturile paletizate (fig. 11.5.6, o).
6. ncrcarea i imobilizarea mrfurilor grele, utilajelor i, instalaiilor transportate
n containere.
Din experiena obinut n practica transportului containerizat, rezult c una
din problemele creia trebuie s i se acorde o deosebit importan este realizarea unei
repartizri judicioase, ct mai uniforme, a sarcinii pe podeaua containerului. n acest
scop, n funcie de modul de ambalare a mrfurilor, se pot adopta urmtoarele soluii:
a) ncrctura const din lzi cu perei netezi i pereii acestora sunt suficient de
rezisteni pentru a suporta repartizarea uniform a ncrcturii; n acest caz, podeaua
containerului se acoper ct mai complet cu lzi i spaiul este utilizat fr a crea
probleme dificile (fig. 11.5.7, a) ;
b) ncrctura const din uniti cu densitate volumetric mare, conducnd la o
ncrctur care depete rezistena admisibil corespunztoare pe m2 (de exemplu
1,7 tf/m2), deci suprafaa de contact cu podeaua containerului este mic i ncrctura
mare (sarcin concentrat); n acest caz pentru ca ncrctura s fie repartizat
uniform, soluia const n aezarea unui numr de grinzi transversale (supori) pe
podeaua containerului, n dreptul traverselor acestuia i plasarea deasupra a unui rnd
de grinzi longitudinale, astfel ca s formeze un grtar (fig. 11.5.7, b) ;
c) ncrctura const din mrfuri grele ca i n cazul precedent, dar construcia
containerului este mai rigid; repartizarea uniform a ncrcturii poate fi realizat,
folosind numai grinzi longitudinale aezate la un sfert din distana dintre pereii
laterali, rolul grinzilor transversale fiind preluat de nsi traversele containerului; n
acest fel, solicitrile la ncovoiere sunt similare ca n cazul repartizrii uniforme a
ncrcturii (fig. 11.5.7, c) ;
432
Fig. 11.5.7. - Modaliti de aezare a sarcinilor grele.

d) ncrctura const tot din sarcini concentrate (cazul b i c); pentru a realiza o
solicitare la ncovoiere a traverselor mai mica dect n cazul unei ncrcturi uniform
repartizate, se vor folosi mai multe grinzi longitudinale dect n cazul c i aezate mai
aproapiat de pereii laterali; soluia asigur un plus de stabilitate, eliminnd pericolul
rsturnrii mrfurilor, dar este mai costisitoare (fig. 11.5.8.)
Fig.11.5.8. - Utilaj introdus n container pe sanie, aezat pe grinzi longitudinale i

imobilizat de o ram fixat de-a lungul pereilor containerului
Din punct de vedere practic mai importante sunt soluiile c i d, soluii la care
trebuie luate n considerare unele recomandri. Astfel, cnd se manipuleaz o
ncrctur cu o greutate specific mare, de exemplu utilaje, iar aceast solicitare este
egal sau mai mare ca rezistena admisibil a podelei containerului, trebuie avut grij
ca grinzile sa fie plasate pe ntreaga lungime a containerului i uniform repartizate,
fr s creeze ele nsele sarcini concentrate pe podeaua containerului. Cerinele de
planeitate i rezisten a grinzilor se pot asigura prin introducerea de elemente
ajuttoare cu rezisten mai mic a acestora, ntre podeaua containerului i grinzi
(pene etc.), uneori fiind posibil ca aceste elemente s contribuie la repartizarea
uniforma a ncrcturii sau ca amortizare la oc.
433
Iat de ce productorul i expeditorul trebuie s acorde o mare atenie modului

n care sunt ncrcate containerele cu mrfuri, pentru evita pierderile cauzate de
avarierea mrfurilor i nsi a containerului. Tot aa de mare atenie trebuie acordat
aezrii mrfurilor n dreptul uilor (fig. 11.5.9.).
Astfel, n fig. 11.5.9, a ncrctura este imobilizat n dreptul uii printr-un
perete de lemn, placaj etc. fixat de pereii laterali ai containerului; n fig. 11.5.9, b
sarcina ocup tot spaiul cantainerului, ua fiind protejat printr-un perete de lemn; n
fig. 11.5.9, c sarcina aflat la distan mare de u se imobilizeaz printr-un perete
sprijinit de bare de lemn de seciune ptrat i tlpi de lemn intermediare, aezate ntre
montani i piesele de col ale containerului; n fig. 11.5.9, d unitile de ncrctur
sunt separate printr-un perete intermediar care fixeaz straturile superioare ale
mrfurilor ambalate.
c
d
Fig. 11.5.9 Modaliti de fixare a marfurilor n dreptul uilor
O alt recomandare privete forma pe care o prezint mrfa la transport. Astfel,
trebuie evitat ncrcarea containerului cu obiecte, utilaje etc. ascuite, neprotejate,
care puse n micare, datorit schimbrii poziiei containerului la manipulare i
transport, pot produce grave avarii i accidente.
n cazul ncrcrii containerului cu sarcini uniform repartizate, nu apar
dificulti din punct de vedere al solicitrilor pe pereii laterali, dat fiind stabilitatea
ncrcturii n container. Oricum, n scopul protejrii pereilor, trebuie evitat, ct mai
mult posibil, micarea ncrcturilor n interiorul containerului.
Tot n scopul proteciei lor, pereii pot fi astfel construii nct s reziste la
ocuri sau sunt perei speciali prevzui cu saltele amortizoare. Cnd spaiul din
interiorul containerului nu este completat cu mrfuri n partea superioar, sub tavan,
acesta se poate limita i asigura cu plci intermediare din fibre rezistente, din carton
ondulat sau din foi de carton lipite cu benzi adezive, ultima soluie fiind mai puin
indicat i utilizat n containere, n special n transportul maritim.
Unitile de ncrctura pot fi separate, de asemenea, prin panouri orizontale
cnd, din anumite considerente, se impune aceasta. Unul din aceste considerente este
c se pot realiza economii din eliminarea unui ambalaj obinuit stivuibil, deoarece
produsele aezate pe suprafeele orizontale ale panourilor sunt protejate contra
434
rsturnrilor i deplasrilor inerente cauzate de manipularea containerelor. De

exemplu, un productor adopt aceast soluie pentru transportul micromotoarelor pe
care le aeaz pe astfel de platforme, iar pentru protecie contra coroziunii le acoper
cu folie sau utilizeaz materiale sicative.
Toate aceste soluii se refer la ncrcturi formate din cutii, baloturi, butoaie
etc. care pot fi repartizate i constituite n sarcini unitare, n cazul ilustrat n fig.
11.5.7. i 11.5.9. ncrctura const dintr-un utilaj sau instalaie care ocup un volum
mare, trebuind n acelai timp s fie fixat la distan de pereii laterali, iar pentru o
repartizare corect a sarcinilor pe podeaua containerului vor trebui interpuse grinzi la
baza platformei pentru ca sarcina s acioneze pe o suprafa ct mai mare posibil.
n cazul unei ncrcturi cu greutate specific mare i n care volumul
containerului nu este n ntregime folosit, utilajul trebuie astfel amplasat n interiorul
containerului nct centrul de greutate s fie situat ct mai jos i ct mai n mijlocul
distanei ntre pereii laterali i frontali, n acest fel se evit neplcerile la transport i
depozitare care pot conduce la avarierea pereilor containerului.
Pentru fixarea pe podea a utilajelor se utilizeaz de ctre beneficiarii de
transport n containere, grinzi cu grosime de 65 mm care se aeaz pe reeaua format
din traversele podelei, nu prea aproape de mbinrile ntre perei i podea i de
montani. Un mod de fixare al grinzilor poate fi realizat prin mbinare cu uruburi,
ntre grinzi i platforma utilajului; la nevoie se pot fixa cu cuie, de suporturile de
lemn, scndurile groase ale platformei. Datorit naturii diverse a mrfurilor
transportate i a posibilitilor existente, este recomandabil ca soluia cea mai potrivit
s se determine numai printr-o studiere atent i ncercri practice.
O alt soluie de imobilizare a utilajelor pe podeaua containerului este
folosirea de rame nchise formate din grinzi aezate pe podea la mbinarea cu pereii
containerului. n aceast ram, maina (utilajul etc.) se fixeaz cu supori intermediari,
sprijinii pe traversele containerului.
Imobilizarea ncrcturii n interiorul containerului se mai poate realiza printro plas ntins ntre traverse i ncrctur, n acest mod solicitrile se transmit
traverselor, mrind sigurana transportului. Bineneles c n cazul transportului de
utilaje, acestea se vor aeza n lungul containerului, poziie n care stabilitatea
ncurcturii este mai mare.
O grij deosebit trebuie acordat fixrii ncrcturilor care prezint centrul de
greutate plasat n partea superioar a suprafeei de sprijin, caz n care se utilizeaz,
pentru o bun fixare, construcia de grinzi-reea.
n scopul unei bune arimri se pot realiza i alte sisteme. Astfel, se va prinde i
fixa n punctul cel mai nalt sau deasupra centrului de greutate al utilajului un cablu
legat de peretele containerului (fig. 11.5.10, a). Aceast soluie se aplica cu bune
rezultate la containerele cu perei profilai de exemplu, la containerele metalice
(din oel) prevzute cu bare de oel sudate n cavitile profilelor, astfel plasate i
concepute ca s nu avarieze mrfurile sau s jeneze manipularea acestora.
n unele cazuri, utilajele se arimeaz cu cabluri de rama de fixare aezat pe
podea. Eficacitatea arimrii este cu att mai mic cu ct unghiul ntre cablul de
arimare i perpendiculara la platform dus prin centrul de greutate al utilajului este
mai mic. O soluie mbuntit este de a fixa cablul de legtur ntre partea dreapt
superioar a utilajului i partea sting a ramei podelei i invers (fig. 11.5.10, b).
Aceste procedee nu sunt limitative, proiectantul i specialistul vor alege, construi i
imagina i alte soluii eficiente, funcie de condiiile de ncrcare i mrfurile destinate
unui transport n containere de mare capacitate (fig. 11.5.10, c). Pentru o rezolvare
corespunztoare a ncrcrii containerului se impun dou cerine: prima, de a
435
ncrca containerul ct mai rapid posibil pentru ca mijlocul de transport s staioneze

la locul de ncrcare ct mai puin; a doua ca un container s fie ncrcat cu unitai de
ncrctur convenabile, pentru o uoar manipulare la descrcare la beneficiar, fr a
se mri cheltuielile necesare cu aceste operaii.
Fig. 11.5.10. - Modaliti de arimare a sarcinilor grele sau utilajelor.

Astfel, de exemplu, prima cerin se poate satisface pe urmtoarele ci :
a) pentru containerul care se ncarc prin partea frontal, unitatea de ncrctur sau
sania pe care este fixat utilajul, subansamblul sau piesa detaat se introduce n
interiorul containerului cu ajutorul unui crucior cu role sau prin alunecare;
b) pentru containerul cu
deschidere n partea superioar (open-top),
ncrctura se aaz pe o platform sau sanie i prin ridicare cu macaraua se
introduce n container unde se poate fixa cu cteva pene sau prin procedeele descrise
mai nainte.
Pentru a doua cerin, trebuie precizat forma n care trebuie pregtit marfa.
n cazul cnd unitile de ncrctur sunt de mrime mijlocie, de exemplu butoaie sau
alte ambalaje, manipularea comod este posibil cu ajutorul stivuitoarelor, iar pentru
uniti ambalate cu volum redus, se formeaz uniti pe palete care se introduc n
container n tehnologia artat mai nainte.
n concluzie, considerabilele beneficii obinute din utilizarea containerelor pot
fi diminuate sau anulate dac bunurile transportate nu ajung la beneficiar n condiiile
optime necesare utilizrii lor sau dac containerul este avariat.
n acest fel se poate spune c succesul sistemului de transport containerizat,
depinde, fr ndoial, nu numai de modul cum se efectueaz operaiile de ncrcaredescarcare n i din mijloacele de transport, dar depinde tot aa de mult de tehnica
ambalrii i gruprii prealabile a bunurilor, constituindu-se uniti de ncrctur
sigure, cu posibilitate rapid de introducere i corect imobilizate n interiorul
containerului, tehnic care devine, pe zi ce trece, o adevrat specializare.
436
11.6. ASPECTE FUNCIONALE ALE TEHNOLOGIILOR DE

TRANSPORT, MANIPULARE I DEPOZITARE, BAZATE PE
UTILIZAREA CONTAINERELOR DE MARE CAPACITATE
Analiznd tehnologiile de transport-manipulare i depozitare bazate pe
utilizarea containerelor de mare capacitate, problemele pe care le ridic acestea,
att beneficiarilor de transport ct i unitilor de transporturi specializate, se
constat c, containerele de mare capacitate ndeplinesc o serie de funcii cum ar
fi:
unitate de manipulare i transport;
unitate de depozitare;
unitate de ambalaj ;
unitate de producie;
unitate de inventariere;
unitate de msur n comanda i livrarea mrfurilor, containerul
simplificnd facturarea, marfa putnd fi nscris n documente n numr de
containere.
a. Containerul de mare capacitate ca unitate de manipulare i transport.
n circulaia mrfurilor o pondere important o au mrfurile amba1ate n
1zi, cutii de carton, saci, baloturi, bidoane, butoaie etc. precum i unele
mrfuri neambalate. Aceste mrfuri au greuti mici i valoare relativ
mare cuprinznd o gam larg de produse ale industriei alimentare,
industriei uoare, industriei chimice,, construciilor de maini etc.
n general, acestor mrfuri cu bucata, ambalate, 1e este caracteristic
greutatea mic i manipularea repetat n procesul de transport, de la locul de
fabricatie pn la consumatori.
Folosirea containerelor de mare capacitate permite unirea mai multor
mrfuri separat, de greutate mic, ntr-o unitate mai mare care s poat fi transportat i
manipulat mecanizat, accelernd i uurnd procesul de ncrcare-descrcare,
asigurnd totodat i integritatea mrfurilor. De aici rezult faptul c, containerul de
mare capacitate formeaz o unitate de manipulare, avnd n vedere faptul c el
constituie n acelai timp o unitate de ncrctur i de grupaj, dnd posibilitatea
manipulrii sale cu ajutorul mijloacelor mecanizate, indiferent de numrul de
manipulri necesare, n cadrul operaiilor de depozitare, ncrcare i descrcare pe i de
pe mijloacele de transport.
Containerul de mare capacitate formeaz o unitate de transport, prin faptul c el
poate fi considerat ca un utilaj de transport, nlocuind cutia unificat a diferitelor
mijloace de transport rutiere, feroviare, navale i aeriene, putnd fi uor detaat i
manevrat, cu un consum minim de munc social.
Dimensiunile containerelor de mare capacitate sunt standardizate pe plan
internional, ca i elementele constructive obligatorii ale acestora, cum sunt piesele de
col". Acestea permit att ridicarea containerelor la operaiile de transbordare, folosind
utilaje special concepute pentru prinderea de piesele de col superioare ct i pentru
fixarea containerelor pe mijloacele de transport prin piesele de col inferioare.
Existenta pieselor de col fixate constructiv la cote precise ntr-un cadru spaial
bine determinat i standardizat att pe plan intern ct i pe plan internaional, a impus
construirea i amenajarea corespunztoare a mijloacelor de transport, astfel nct s
asigure stabilitatea containerelor n tot timpul deplasrii, fie numai n plan orizontal, fie
n plan orizontal i vertical.
437
n acest mod containerele au universale pentru orice categorie de mijloace de

transport, special construite, pentru sistemul de transport n containere de mare
capacitate standardizate I.S.O.
Pentru a se putea realiza funcia principal de transport i manipulare, n condiii
de eficient economic sporit, este absolut necesar realizarea unei corelaii depline
ntre dimensiunile containerelor i platforma mijloaceilor de transport rutiere i
feroviare.
b. Containerul de mare capacitate ca unitate de depozitare. Funcia
containerului ca unitate de depozitare se manifest prin faptul c mrfurile constituite n
uniti de ncrctur i asezate n containere de mare capacitate, ateapt expedierea lor
din cadrul ntreprinderilor productoare, pe parcurs asteapt continuarea transportului
cu alte mijloace de transport, iar la destinaie ateapt pentru descrcarea lor n vederea
desfacerii sau consumului.
n organizarea activitii depozitelor, containerizarea aduce concepii noi i
eficiente, putnd conduce chiar la eliminarea cldirilor depozitelor, nlocuirea lor cu
platforme de depozitare. Containerul de mare capacitate ofer posibilitate de depozitare
temporar n aer liber ducnd la mrirea capacitii de depozitare, prin posibilitatea
stivuirii pe mai multe rnduri.
Posibilitatea folosirii containerelor ca spaii de depozitare n ntreprinderile
industriale nu este eficient, avnd n vedere faptul c n general ntreprinderile sunt
dotate cu spaii de depozitare pentru tehnologii clasice, care pot primi unitiile de
ncrctur transportate n containere de mare capacitate pe care le integreaz n
cadrul fluxurilor de producie. De asemenea, trebuie s artm c ntreprinderile
industriale n marea lor majoritate au un trafic zilnic redus de containere de mare
capacitate, fapt ce nu justific dotarea lor cu mijlolace de manipulare a
containerelor de mare capacitate. Ori, n acest caz folosirea containerelor de mare
capacitate, ca spaii de depozitare, n cadrul ntreprinderilor industriale, implic i
imobilizarea mijloacelor de transport pe care se afl, a semiremorcilor, cu efecte
directe asupra creterii cheltuielilor globale de transport i a volumului de investiii
pentru creterea parculul de containere de mare capacitate i de semiremorci.
Eficiena transporturilor n containere de mare capacitate este cu att mai mare
cu ct a c e st ea s e afl mai mult la operaiuni efective de transport. Acest lucru
necesit o preocupare permanent a tuturor factorilor (ncrctori, descrctori,
cumprtori, uniti de transport), care concur la realizarea acestora, pentru
reducerea staionrii containerelor n d1ferite faze ale procesului de transport,
respectiv pentru reducerea perioadei de rulaj a containerelor.
Folosirea containerelor ca spaii de depozitare este eficient n punctele de
concentrare a traficului, terminale auto - cale ferat sau auto - cale ferat - naval,
acolo unde se formeaz unitile de manipulare i transport, unde au loc operaii de
trecere a mrfurilor de pe un mijloc de transport pe altul.
n aceste puncte se reduc foarte mult cheltuielile de manipulare a rnrfurilor,
de depozitare propriu-zis, se evit deteriorrile i sustragerile.
n acest sens sunt semnificative rezultatele obinute prin folosirea
containerelor de mare capacitate la transportul i pstrarea legumelor i fructelor.
Astfel, n cazu1 ncrcrii pe cmp, transportului i depozitrii cartofilor, pierderile
la transport i pstrare, se reduc cu 14-15%, se elimin circa 26 operaii manuale de
manipulare i se reduc cheltuielile globale de transport, ntre sursele de producie i
consumatori, de 2-2,5 ori. La roii pierderile se reduc de la 70% n transport clasic la
0,80% n transport containerizat. La fiecare 100.000 de tone producie fructe i
438
legume se economisesc 55,7 mii m 3 de material lemnos pentru ldie i se elibereaz

758 de lucrtori.
Containerele de mare capacitate pot fi utilizate ca depozite temporare n timpul
lucrrilor agricole, pentru aprovizionarea cu combustibil lubrefiani, piese de schimb,
ngrminte etc. De asemenea, ele pot fi utilizate cu succes i pentru pstrarea i
depozitarea temporar a produselor perisabile, caz n care se apeleaz la containere
frigorifice, cu efecte directe asupra reducerii volumului necesar de antrepozite frigorifice.
c. Containerul de mare capacitate ca unitate de ambalaj. Aa cum a dovedit
experiena, containerul de mare capacitate, pe lng alte funcii pe care le ndeplinete n
cadrul tehnologiilor de transport containerizate, ndeplinete i funcia de unitate de
ambalaj, avnd printre altele i rolul de a proteja mrfurile n timpul transportului,
manipulrii i depozitrii cu efecte asupra eliminrii totale sau pariale a ambalajelor
obinuite de transport.
Problema ambalrii este una din componentele importante ale logisticii
industriale, avnd n vedere rolul ambalajolor mrfuri1or att n activitatea de transportmanipulare ct i la prezentarea mrfurilor ctre consumatori.
Scopul principal al ambajului de transport este acela de a apra produsul de
solicitrile la care este supus n timpul manipulrii i transportului. n ceea ce privete
solicitrile din timpul transportului, tipice pentru mijlocul de transport propriu-zis, trebuie
s se rein faptul c ele nu se modific n mod sensibil, n afar poate de transportul
ferviar cu trenuri directe cu compoziie fix, la care sunt eliminate ocurile i loviturile
caracteristice, cauzate de manevrele tradiionale din staiile de triaj.
Solicitrile din timpul manipulrii vor fi cele mai reduse n cazul fo1osirii
containerelor de mare capacitate. Ocaziile de micare i manipulare a incrcturii se reduc
pn la a se elimina n cazul unui container cu transport direct din poart n poart,
rmnnd numai operaiile de ncrcare-descrcare n i din container, precum i
transbordarea acestuia de pe un mijloc de transport pe altul.
O mare gam de sodicitri rezult din manipularea containerelor i depinde de
tipul de utilaje pentru ridicarea i deplasarea acestora dintr-un loc n altul.
Folosirea containerelor de mare capacitate la o parte nsemnat de mrfuri elimin
ambalajul obinuit de transport, iar pentru altele se folosesc ambalaje mai ieftine,
mrindu-se numrul de refolosiri.
Avnd n vedere faptul c unele ambalaje de transport sunt, confecionate din
lemn, se evit un consum important de mas lemnoas la nive,lul economiei naionale.
Metoda i mij1oacele de ambalare depind n mare msur i de modul de
aezare i fixare a mrfurilor n containere de mare capacitate, precum i de felul i
caracteristicile mrfurilor.
Trebuie s artm c in multe cazuri, datorit folosirii unor ambalje de transport
neadecvate, eliminrii lor totale la o serie de produse pentru a se evita distrugerea
mrfurilor n timpul transportului i manipulrii se folosete o cantitate mare de
materiale, de umplutur pentru protecia i fixarea mrfurilor cu efecte nefavorabile,
att asupra utilizrii capacitii volumetrice a containerelor ct i a cheltuielilor totale de
ambalare, care cuprind pe lng ambalajul propriu-zis de transport a1 mrfurilor i
costul materialelor de umplutur i fixare a mrfurilor, de asemenea pun n pericol i
integritatea mrfurilor. Att ambalajul de transport ct i tehnica de ambalare i cea de
aezare a mrfurilor n containere de mare capacitate (stivuire) trebuie alese n funcie
de felul mrfurilor ce fac obiectul transportului, precum i de particularitile relaiilor
de transport, de preferinele beneficiarilor, impuse mai ales n traficul de comer
exterior, precum i de felul mijloacelor de ncrcare sau descrcare alese.
439
n cadrul traficului de comer exterior, muli exportatori au luat msuri de

reducere a dimensiunilor ambalajelor i aceasta ntrucit majoritatea mrfurilor suport
n transporturile maritime i fluviale navlul de volum, i n consecin, cu ct volumul
va fi mai mic (msurat n numr de containere sau m 3 ) cu att navlul total va fi mai
redus.
Reducerea volumului ocupat de mrfuri nu nseamn numai reducerea navlului
dar i reducerea spaiului necesar pentru nmagazinare, redurcerea cheltuielilor de
manipulare i evident, reducerea cheltuiehlor de ambalare.
Mai ales la mrfurile de export, una din direcile cele mai importante n vederea
creterii eficienei economice a transporturilor containerizate este reducera ambalajului
de transport, att ca dimensiuni ct i prin aezarea mai compact a coninutului,
dezasamblarea sau desfacerea articolelor de expediat.
Compresia poate fi de asemenea folosit pentru mrfuri textile, pielrie i esturi
etc.
O alt metod, cu rezultate bune n utilizarea capacitii volumetrice, att a
mijIoacelor de transport n trafic clasic ct i a containerelor de mare capacitate, este
dezasamblarea.
Un mijloc de transport rutier, feroviar sau un container de mare capacitate,
expediat cu mrfuri dezasamblate, reduce volumul necesar de transport, ntre 10-25%,
cu efecte importante n reducerea necesarului de mijloace de transport, de containere,
respectiv n reducerea cheltuielilor de transport.
Avnd n vedere faptul c tehnica de ambalare a devenit o component foarte
important a containerizrii, vor trebui luate msuri de ctre organele de concepie din
cadrul, institutelor de proiectare, pe ramuri ale economiei naionale, precum i de ctre
ntreprinderile cu un trafic mare de transpoturi containerizate, n sensul, accelerrii
ritmului cercetrilor proprii i experimentrilor din acest domeniu important al
circulaiei bunurilor materiale, n scopul proiectrii unor ambalaje mai uoare i mai
rezistente, la preurl reduse.
Pe lng aceste funcii, containerul de mare capacitate poate fi folosit n multe cazuri n
cadrul transportului uzinal, prelund mrfurile constituite n uniti de ncrctur,
imediat dup ultima operaie a fluxului tehnologic de producie. De asemenea, el este
folosit pentru stocajul n vederea expedierii.
Referitor la stocarea diferitelor materii prime i materiale n ntreprinderile
industriale, containrele au rolul de a simplifica operaiile greoaie i costisitoare de
inventariere periodic, permind o urmrire uoar a stocurilor existente, ele constituind
n acelai timp uniti de msur n comanda i livrarea mrfurilor.
Considerm c aceste ultime funcii, containerul de mare capacitate le poate
ndeplini n mod eficient numai la materiile prime i materiale, care au o micare
accelerat n cadrul ntreprinderii.
Datorit acestei mari varieti de funcii, pe care le ndeplinesc containerele de
mare capacitate, noua tehnologie de transport-manipulare i depozitare s-a extins att n
sfera proiduciei ct i n magazinaj, n sfera circulaiei mrfurilor, oferind soluii
avantajoase att pentru expeditori i beneficiari ct i pentru ntreprinderile de transport
specializate.
Aplicarea cu succes a tehnodogiilor de transport-manipulare i dpozitare a
mrfurilor n containere de mare capacitate presupune:
o baz tehnico-material adecvat, compus din mijloace de transport de diferite
tipuri specializate, mijloace de manipulare i transbordare specializate, att la
beneficiari ct i n cadrul unitilor de transport, un parc numeros i diversificat
de containere de mare capacittate;
440
proiectarea unor tehnologii adecvate, privind ncrcarea-descrcarea-ambalarea,

transbordarea i depozitarea containerelor de mare capacitate;
organizarea transporturilor containerizate, alturi de paletizare i pachetizare, sub
forma unui sistem unitar, integrat n sistemul unitar de de transporturi, existent
n cadrul economiei naionale.
441

Distributia Si Logistica Marfurilor Industriale

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Distributia Si Logistica Marfurilor Industriale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

CAPITOLUL 7 GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE MATERIALE

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

CAPITOLUL 10 PALETIZAREA MRFURILOR

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

PARTEA I PROBLEMATICA DE BAZ A

CONINUTUL COMPLEX AL DISTRIBUIEI

Definirea conceptual a distribuiei trebuie fcut din dou unghiuri de

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Prin urmare, distribuia mrfurilor reprezint un dublu curent:

Figura 1.2 - Cei 4 P

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

1.2. FUNCIILE DISTRIBUIEI

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Figura 1.3 - Specializarea activitilor n domeniul distribuiei

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Figura 1.4 - Reducerea numrului de contacte

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

1.3. DINAMICA DISTRIBUIEI

Specialitii sunt unanim de acord asupra faptului c obiectul de studiu al

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

1.4. INSTITUIONALIZAREA PROCESULUI DE DISTRIBUIE A

n acest capitol vor fi prezentate componentele sistemului de distribuie

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Cash and carry

Principalele tipuri de comerciani de gros i funciile ndeplinite

Dup natura relaiilor de pia, comercianii de gros tradiionali pot fi grupai

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor