UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANA

PROGRAM MASTER: DREPT MARITIM

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
Comunicarea ef - subordonat

CONSTANTA
2015

INTRODUCERE
CAPITOLUL 1. Rolul aprecierilor n structura relaiei ef-subordonat. Perspectiva
subordonailor
CAPITOLUL 2. eful i stresul din perspectiva subordonailor
CAPITOLUL 3. Tabloul psiho-comportamental al efului din perspectiva efilor
ierarhici
CAPITOLUL 4. Relaia ef-subordonat din perspectiva efului
CAPITOLUL 5. eful i promovarea subordonailor
CAPITOLUL 6. Rolurile i deprinderile efilor n conducerea subordonailor
CAPITOLUL 7. Modaliti de eficientizare a relaiei ef-subordonat

Comunicarea ntre ef i subordonat reprezint un element cheie n comunicarea vertical

ascendent sau descendent n organizaii. La modul ideal, acest schimb ar trebui s-i dea
managerului posibilitatea de a-i dirija subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a
sarcinilor, s clarifice contextul recompensei i s ofere sprijin social i emoional. n acelai
timp, ar trebui s le permit subordonailor s pun ntrebri despre rolurile muncii lor i s fac
CONSTANTA
2015

propuneri care s permit optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la
nivelul acestei organizaii. Dar, ca ntotdeauna, acest model rmne la dezideratul de ideal, la
nivelul organizaiilor, n procesul de comunicare dintre ef i subordonat, existnd o serie de
deficiene, de bariere comunicaionale, ntre care menionm: solicitrile conflictuale ale
rolului, efectul de cocoloire, efectul statutului funciei. Dintre acestea, cea mai frecvent este
cea a efectului statutului funciei. Efectul statutului funciei reprezint tendina efilor de a pune
prea puin pre pe comunicarea cu subordonaii lor, deoarece statutul pe care l au i determin s
manifeste dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni avnd acelai statut ca ei sau un
statut superior. Deseori aceast tendin nu are niciun fel de legtur cu pregtirea profesional a
subalternilor.
CAPITOLUL 1.Rolul aprecierilor n structura relaiei ef-subordonat. Perspectiva
subordonailor
Aprecierile eronate sunt generatoare de nemulumiri. Ca element psihosocial, rezultat al
unor determinri multiple, exist o relaie direct ntre imaginea pe care i-o formeaz colectivul
i fiecare membru n parte despre competena efului i gradul n care i accept, n mod normal,
autoritatea. Foarte eficient ar fi ca fiecare subordonat s aib ncredere n eful su i s i
accepte autoritatea necondiionat.
Subordonaii doresc s-i simt eful sensibil la aspiraiile i sentimentele lor, receptiv la
ideile i sugestiile acestora, s degajeze prin atitudinea i comportamentul su ncredere i
respect pentru cei cu care lucreaz. De asemenea, exist dorina fireasc a subordonailor de a
primi observaii critice, dar pertinente, n locuri i n momente adecvate; nclcarea n mod
nejustificat a acestei dorine poate determina instalarea unei atmosfere de lucru
necorespunztoare.
Dac aceast dorin nu este respectat, subordonaii vor avea impresia c eful lor nu are
ncredere n ei, devin timorai, lipsii de iniiativ simpli executani care ateapt acordul
efului n orice problem, fr a mai avea ncredere n forele proprii. Nimeni nu poate conduce
pe nimeni dac nu se poate conduce pe sine nsui. Subordonaii nu pot fi mult timp indui n
eroare; ei ajung destul de repede s-i cunoasc efii i s-i aprecieze la valoarea real. Afl uor
slbiciunile efilor i nu vor ezita s le exploateze n favoarea lor. n acest fel vorbim despre o
CONSTANTA
2015

dubl apreciere: pe de o parte, aprecierea pe care o face eful vizavi de oamenii si, apreciere ce
are consecine directe asupra promovrilor, recompenselor etc., iar pe de alt parte, aprecierea
fcut de subordonai efilor lor, apreciere ce are un impact indirect i care structureaz ulterior
relaia interpersonal din partea subordonailor.
O cercetare realizat cu privire la aprecierea calitilor efilor din partea
subordonailor a dus la urmtoarele concluzii:
-subordonaii apreciaz efii care le fac viaa mai uoar la serviciu se vor uita cu
mai mult consideraie la efii care le acord respect;
-subordonaii apreciaz efii prin prisma propriilor lor interese ei doresc efi
inteligeni, care s vorbeasc pe limba lor, care s tie s se descurce.
Ei apreciaz c un ef trebuie s fie bine pregtit att profesional, ct i socio-uman, n
caz contrar, fiind alii mai bine pregtii, pot aprea conflicte de rol ce distorsioneaz relaiile
dintre ef i subordonat.
Relaiile interumane pot fi afectate i de modul n care este chibzuit timpul de munc de ctre
fiecare n parte. Lipsa unor procedee corecte de lucru la cel investit cu atribuii de comand sau
neputina lui de a-i organiza programul pe baza unor opiuni clare se rsfrnge asupra ntregului
colectiv.

CAPITOLUL 2.eful i stresul din perspectiva subordonailor

n cazul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific stresul organizaional.
Cauze comune generatoare de stres organizaional, pentru subordonat:
-dispoziii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superiore;
-presiunea termenelor;
-motivaia nesatisfctoare;
-lipsa aptitudinilor sau a pregtirii, necesare postului;
-aspiraia spre funcii superioare;
-tensiunile familiale.
Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonailor:
-incompatibilitatea cu tipul de manager;
CONSTANTA
2015

-delegarea n exces practicat de efi;

-teama de a pierde postul.
Investigaiile au relevat, n principal, urmtoarele categorii de efecte poteniale ale
stresului:
-efecte subiective;
-efecte comportamentale;
-efecte fiziologice;
-efecte organizaionale.
La nivelul grupurilor se relev o serie de consecine ale conflictelor disfuncionale
determinate de stresul profesional:
-modificri n interiorul grupului;
-creterea coeziunii grupului;
-riscul apariiei unui lider autoritar;
-concentrarea asupra activitii i sarcinilor grupului;
-amplificarea loialitii.
Explicaia nenelegerilor, dezacordurilor i chiar a conflictelor se gsete n comunicare,
n barierele pe care oamenii le ridic mai mult sau mai puin intenionat n calea comunicrii.
Alturi de obstacole, care sunt generate de ef, la nivelul organizaiilor exist i obstacole
generate de subordonai.
Motivaia unor astfel de obstacole este definit i este legat, n principal, de sentimentul
de securitate i protecie a subordonailor. Principalele obstacole generate de subordonai sunt n
legtur cu:
-nemplinirea n viaa organizaiei. Mentalitatea c unitatea este condus de efi, iar rolul
subordonatului este s asculte fr s comenteze ordinele este perimat i periculoas;
-dorina de securitate a subordonailor, care implic o poziie de ateptare;
-rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplceri cu
superiorii sau de a-i periclita avansarea;
-convingerea c problemele subordonailor nu intereseaz pe efi. eful care se va apleca
cu atenie asupra problemelor subordonailor, va fi privit cu mai mult nelegere de ctre
acetia i va avea o mai mare influen asupra lor;

CONSTANTA
2015

-s fie ludai atunci cnd obin performane, deoarece oamenii trebuie s tie ce au fcut
bine pentru a putea repeta performana.
-lipsa de obinuin n comunicare;
-tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare implic automat
existena unei defeciuni tolerate de conducere.
Subordonaii vor aciona rapid, prompt i eficient pentru ndeplinirea sarcinilor dac
managerul va fi preocupat de gsirea unor modaliti de stimulare a acestora.
Aceste modaliti, din punct de vedere al subordonailor sunt:
-s-i trateze ca fiine inteligente;
-s nu le tirbeasc autoritatea;
-s le ncredineze lucrri pe msura calificrii i priceperii;
-s-i aprecieze dup munca efectuat;
-s in seama de sugestiile i propunerile acestuia dac sunt bune;
-s le acorde atenie dac au ceva de spus;
-s le precizeze exact ce ateapt de la ei;

CAPITOLUL3.Tabloul psiho-comportamental al efului din perspectiva efilor

ierarhici
Calitile i caracteristicile pe care trebuie s le aib un manager pentru a fi eficient,
n opinia efilor ierarhici:
-trebuie s reprezinte un exemplu bun pentru angajai, s-i conduc echilibrat unitile,
s ia decizii i s in conducerea la curent cu orice proiect;
-trebuie s nu amne problemele de la o zi la alta;
-trebuie s fie fermi cu subalternii lor, loiali i responsabili;
-obiectivele trebuie atinse: managerii intermediari trebuie s tie ce se ntmpl pn la
urm, ei sunt mult mai apropiai de personalul de execuie;
-managerii trebuie s mbunteasc eficiena i s obin performanele cele mai mari
de la personalul lor;
-utilizarea eficient a resurselor (umane, financiare, materiale, de timp, etc.);
CONSTANTA
2015

-managerii trebuie s se orienteze spre aciunea de mbuntire i de meninerea calitii.

CAPITOLUL4. Relaia ef-subordonat din perspectiva efului
Trim i muncim mpreun i de aceea, trebuie s ne cunoatem trebuinele i interesele
n mod reciproc. Cunoaterea reciproc st la baza existenei noastre.
Orice grup profesional are un conductor (ef), orice instituie, indiferent de profilul i
misiunea ei are o anumit structur, creat pentru asigurarea funciilor sau activitilor necesare
atingerii scopului propus. ntreaga activitate a unei organizaii este desfurat de oameni,
ncadrai dup anumite principii, criterii de munc specifice, care joac anumite roluri
profesionale, au un anumit statut i un anumit status.
Privit din acest punct de vedere, Ministerul Administraiei i Internelor este tot o
organizaie, dar care are anumite particulariti. n cadrul acestui minister, conducerea se prezint
ca o relaie social, nalt formalizat prin exigena regulamentelor, ordinelor, instruciunilor i
dispoziiilor, dar i ca o relaie interpersonal psihosocial ntre dou persoane cu personaliti,
trsturi i caliti diferite.
Un rol hotrtor n ncadrarea personalului revine efilor i compartimentelor
specializate, de personal. Angajarea implic facilitarea contractului i cunoaterii cu noii
efi i colegi de munc, cu sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin.
CAPITOLUL 5.eful i promovarea subordonailor
O coordonat permanent a legturii interpersonale ef-subordonat, din perspectiva
efului, o constituie aprecierea personalului, stabilirea i dirijarea perspectivei profesionale a
cadrelor. Subliniind aceast cerin Pierre Lamaitre afirma: Aprecierea este necesar n msura
n care cel care ncadreaz este responsabil de aprecierea mijloacelor umane care i-au fost
ncredinate.
Deosebit de importante sunt consecinele evalurii asupra vieii profesionale a cadrelor,
asupra satisfaciei i, n general, asupra realizrii lor pe toate planurile. O modalitate principal
de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint promovarea sa.

CONSTANTA
2015

Prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului n

cadrul unitii posturi manageriale situate la un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau
coeficieni de ierarhizare mai mari.
Aceste grupuri, organizaii au o problematic extrem de complex, care a dus la apariia
managerilor persoane care execut atributele actului de conducere n virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.
Subordonaii acioneaz n conformitate cu modelul perceput al stilului de conducere
folosit de ef i nu dup determinarea lui obiectiv, care poate rmne necunoscut.
Managerul, n cadrul procesului managerial, i pune amprenta asupra:
-asigurrii unui climat psiho-moral ridicat;
-lurii celor mai multor decizii;
-motivrii oamenilor;
-introducerii schimbrilor n organizaie i rezolvarea problemelor.
Un ef, pentru a fi eficient, trebuie s-i cunoasc ct mai exact propria personalitate de
conducere, mai ales prin prisma modului cum este perceput de subordonai: s determine
personalitatea i ateptrile tuturor factorilor cu care interacioneaz i astfel, s foloseasc stilul
de conducere adecvat situaiei.
Procesul de conducere este o chestiune raional, a crei eficacitate depinde de aprecierea
corect a forelor, scopurilor, de modelare a interdependenelor. Eficiena sa este puternic
influenat de sentimente, argumente, simpatii i antipatii etc.
Statusul i rolul efului sunt deosebit de complexe, la aceasta adugndu-se i faptul c
un ef este, la rndul su, membru al unui alt grup subordonat altui ef, deci are un dublu
rol, de ef i subordonat, ceea ce implic cunoaterea obligaiilor n ambele sensuri. El
trebuie s posede, ca atare, dou feluri de caliti: de ef i de subordonat, caliti ce nu se
mpac ntotdeauna.

CAPITOLUL6.Rolurile i deprinderile efilor n conducerea subordonailor

CONSTANTA
2015

efii recunosc c relaia interpersonal cu subordonaii pune n valoare trei tipuri de

roluri pe care le joac managerii:
a) roluri interpersonale ce se realizeaz prin prezentarea instituiei n faa oamenilor,
crearea i meninerea legturilor att n interiorul, ct i n exteriorul instituiei, promovarea i
aprarea subordonailor n faa efilor direci, constituirea unei imagini instituiei pe care o
conduce;
b) roluri informaionale care se realizeaz prin cutarea i primirea din diferite surse a
informaiilor necesare pentru nelegerea proceselor interne din instituie i a modului de
funcionare a acesteia, transmiterea de informaii n interiorul instituiei i spre exterior, aciunea
de a fi purttor de cuvnt al aciunilor i rezultatelor instituiei;
c) roluri decizionale se refer la iniierea de activiti, de strategii i tactici care s
conduc la schimbarea, identificarea perturbaiilor din cadrul activitii, luarea sau aprobarea
deciziilor, discuii i tratative n vederea realizrii obiectivelor ce intr n sfera de responsabilitate
a managerului.
Este nevoie de anumite caliti pentru a te considera un bun manager. Exist manageri
buni i mai puin buni, ceea ce nseamn c nu toi oamenii sunt fcui pentru aceast profesiune.
Deprinderile i calitile ce se cer in de competena managerial, care se refer la capacitatea
managerului de a obine performan n activitate. Ea poate fi analizat lund n calcul mai muli
factori:
-inteligena i aptitudinile de manager;
-pregtirea profesional;
-deprinderile manageriale exercitate i participarea la realizarea obiectivelor unitii.
Managerul competent trebuie s posede trei tipuri de deprinderi: tehnice, conceptuale i
interumane. Ele se refer la calitile managerului de a lucra cu oamenii i constau n capacitatea
de contientizare a propriilor atitudini, percepii i preri despre ali indivizi i grupuri, de a
vedea utilitatea i limitrile propriilor atitudini, emoii i sentimente.
Exist un numr de caracteristici ce trebuie s fie proprii sau s se manifeste n activitatea
unui manager competent. Acestea sunt:
-dubla profesionalizare reflectat de cunotinele i calitile ce pun n eviden
competena profesional i competena de a conduce;
CONSTANTA
2015

-capacitatea de a stabili un sistem eficient de relaii cu subordonaii i de relaii ntre

subalterni, prin intermediul cruia s se constituie un climat de munc pozitiv;
-modelarea comportamentului propriu care s influeneze comportamentul
subalternilor i s-l orienteze spre obinerea de performane;
-autoritatea formal cu care este nvestit trebuie s se mpleteasc organic cu
autoritatea profesional i, de multe ori, cu cea informal care se obine prin
recunoaterea, de ctre subordonat, a capacitii managerului de a conduce;
-creativitatea necesar pentru a face fa cu succes solicitrilor generate de schimbrile
tehnologice, sociale etc.;
-puterea de rezisten la solicitri managerii fiind supui stresului decizional,
presiunii timpului, rspunderii;
-sim ridicat al personalitii care confer managerului un anumit statut n faa
subordonailor.
n situaia n care subalternii nu dispun de calificrile necesare rezolvrii corecte a
atribuiilor ce le revin, managerii se transform n executani prelund, astfel, sarcinile
nerezolvate sau incorect rezolvate. Lipsa de contiinciozitate, gradul sczut de responsabilitate al
subalternilor, oblig managerii la un consum sporit de timp, din cauza efecturii de controale
repetate i deseori exhaustive. n situaia insuficientei calificri, vina revine managerului, care nu
dispune de discernmntul necesar n selectarea subalternilor, fie managementului de vrf care
nu le permite posibilitatea selectrii. n cazul lipsei de contiinciozitate, de regul calitatea
necorespunztoare a subalternilor se datoreaz nepriceperii managerului de a gsi modaliti de
motivare a personalului, fie cadrului organizatoric ce diminueaz posibilitile de a face
motivant munca personalului din subordine.
Se pot desprinde, astfel, cteva concluzii:
-managerul este un model profesional, comportamental i atitudinal pentru subalterni i
colaboratori;
-managerul i dezvolt un stil propriu de conducere, corespunztor personalitii,
pregtirii, experienei sale, ca i situaiei concrete n care trebuie s acioneze;
-managerul nu trebuie s uite c el acioneaz asupra oamenilor, iar rezultatele pe care le
obine nu sunt numai ale lui ci i ale colectivului pe care l conduce;
-prin comportamentul su, managerul trebuie s ncurajeze schimbarea, noul,creativitatea
CONSTANTA
2015

Pentru obinerea unor rezultate bune, este necesar cunoaterea subordonailor, ceea ce
reprezint un complex de aciuni ncepute i desfurate de efi menite s contribuie la
organizarea tiinific a procesului instructiv-educativ, la valorificarea eficient a ntregului
potenial uman din subordine.
Cunoaterea subordonailor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) culegerea datelor;
b) prelucrarea datelor;
c) interpretarea datelor i formularea concluziilor despre profilul personalitii.
Pentru obinerea rezultatelor scontate, cunoaterea subordonailor trebuie desfurat ntrun mod organizat, pe baza unor obiective stabilite. elul acestei cunoateri este de a descoperi
ct mai rapid i precis cine este i ce poate s fac un poliist sau altul, cum se pregtesc i se
comport, pentru a veni ct mai bine n sprijinul lor pn la adoptarea unor metode i procedee
formative, care se potrivesc cel mai bine cu modelul individualitii personale.
Cunoaterea subordonailor trebuie s fie proiectat ca un proces prospectiv i anticipativ.
Obiectivele muncii de cunoatere:
-datele generale despre subordonai;
-aspectele principale ale activitii i conduitei subordonatului;
-nsuirile personalitii.
CAPITOLUL 7. Modaliti de eficientizare a relaiei ef-subordonat
Spunem c relaia interpersonal ef-subordonat este cea mai important relaie
interpersonal
la nivelul organizaiei; cele mai multe activiti care se desfoar la nivelul unitii se
bazeaz pe aceast relaie. Dup ce am discutat n detaliu despre aceast relaie, att din
perspectiva efului, ct i a subordonatului, ne vom axa pe principalele modaliti de
eficientizare a acestei relaii.
nainte de a prezenta cteva idei pe aceast tem, este bine s clarificm rolurile celor
dou personaje organizaionale: eful i subordonatul.

CONSTANTA
2015

eful este persoana care trebuie s-i fac pe alii s fac, cum l definea T. Hersini. Din
acest punct de vedere, el este cel care trebuie s creeze o atmosfer de lucru, trebuie s pun la
punct acele condiii n care subordonaii s se manifeste cel mai eficient. Subordonatul este
obligat, pe undeva, s-i vnd fora de munc n schimbul unui salariu. Chiar dac logica este
simplist, acesta nu este obligat s aib imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se ntmpl n
unitate; el trebuie s execute ordinele primite sau s se achite de sarcinile prevzute n fia
postului.
Evident, este de dorit ca subordonaii s fie deschii, s aib iniiativ i s poat crea
medii de munc. Dar acest lucru nu este obligatoriu pentru ei; aceast obligativitate revine
efului (managerului).
Plecnd de la aceste simple observaii, putem afirma c rolul hotrtor n eficientizarea
relaiei ef-subordonat revine primului. Din acest punct de vedere, modalitile pe care le voi
enumera (fr a le epuiza pe toate) privesc activitatea expres a efului i mai puin pe cea a
subordonatului.
Autocontrolul
Autocontrolul are un rol foarte important n stabilirea unor relaii interpersonale; este o
trstur extrem de important i n acelai timp, o modalitate eficient de mbuntire a relaiei.
Autocontrolul, ca modalitate, i impune efului o contientizare a efectelor propriilor sale
acte comportamentale: s-i precizezi, mai nti ie nsui ceea ce vrei s spui, s nu vorbeti sub
impulsul momentului sau sub stpnirea unei emoii puternice care tulbur gndirea,
obiectivitatea i claritatea. Autocontrolul presupune stpnire, control emoional, atitudine
obiectiv i capacitatea de a trece peste icanele i stresul cotidian.
Cunoaterea celorlali
S cunoti, ct mai amnunit posibil, pe cei crora li te adresezi.
mbuntirea relaiilor cu subordonaii se poate face i prin cunoaterea aprofundat a
acestora principiul conform cruia, pentru a te putea nelege cu cineva, trebuie s-l cunoti
foarte bine, se aplic aici. efii au posibilitatea de a-i cunoate subordonaii n fel de fel de
situaii. Este chiar o obligaie a efului (managerului) de a-i cunoate ct mai bine oamenii pe
care-i conduce.

CONSTANTA
2015

mbuntirea comunicrii
n relaiile interumane este foarte important s se creeze o atmosfer favorabil
comunicrii i colaborrii, coeziunii i solidaritii active.
Comunicarea reprezint unul din cele mai importante aspecte ale organizaiei; foarte
multe aspecte ale conducerii depind de modul n care comunic oamenii ntre ei. Din acest punct
de vedere, eful trebuie s se ngrijeasc de comunicarea pe care o exercit cu subordonaii.
Cointeresarea participanilor
Pentru interlocutorii care nu sunt direct interesai n problema pus n discuie este util ca
mai nti s fie apropiai sau incitai, fie prin perspectiva unui interes personal, fie prin apelul la
priceperea sau experiena lor, deci un stimulent moral; relaiile cu subordonaii vor fi mbogite
atunci cnd acetia vor fi interesai s relaioneze cu efii.
Transmiterea clar a mesajelor
Informaiile se pot da fie la rece prin mijloace strict raionale, prin date obiective,
cifre, grafice i argumente, fie la cald cu explicaiile lor personale privind oamenii de la care
provin i oamenii care urmeaz s le pun n aplicare. Pentru ca oamenii s neleag corect
necesitatea unei relaionri eficiente, efii trebuie s vorbeasc pe limba lor, trebuie s le prezinte
mesajele simplu i eficace.
Existena unor cunotine comune
Trebuie s ne asigurm c interlocutorul este suficient de bine pregtit s ne asculte i c
nelege ceea ce i se spune. Comunicarea este nregistrat mai exact cnd interlocutorul este de
acord cu ea; pentru a mbunti relaiile cu subordonaii, eful trebuie s se asigure c vorbete
aceeai limb cu ei. Din acest punct de vedere el trebuie s formeze oamenilor si o cultur
general i profesional adecvat.
Simplitatea mesajelor
S nu transmitem mai multe informaii deodat, fr nici o ordine i legtur logic ntre
ele. eful trebuie s se fereasc att de suprancrcarea cu informaii, ct i insuficiena acestora;
de asemenea, el trebuie s adapteze mesajul la gradul de nelegere a oamenilor si.
Repetarea comunicrii
Este util s repetm cele comunicate i s ne convingem c, ntr-adevr, au fost nelese i
reinute. n comunicare, exist o regul numit regula 7 care afirm c un lucru trebuie spus de

CONSTANTA
2015

apte ori, n apte moduri diferite pentru a fi neles; dac este cazul, acest lucru trebuie fcut de
ctre ef.
Toate aceste modaliti pot ajuta efii s promoveze relaii interpersonale eficiente,
menite s asigure un climat de munc i o atmosfer destins astfel nct subordonaii s se simt
bine la locul de munc. Asta nu nseamn c aceste modaliti sunt semne de slbiciune din
partea managerului care trebuie s se comporte neaprat n acest sens.

CONSTANTA
2015