Rolul culturii organizaionale n Inovare

Nicolae VASILE
1. Conceptul de cultur organizaional1
Organizaiile au cultura lor, ca i oamenii. Cultura este miezul ntregii reele
organizaionale. Ea influeneaz i este influenat de strategie, structur, sistem,
resurse umane i deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaii.
Definirea culturii organizaionale
Cercettorii i specialitii n domeniu au ncercat surprinderea ntr-o definiie
complex a fenomenului de cultur organizaional. Termenul a fost introdus n
literatura de specialitate de Pettigrew n 1979 prin lucrarea On studying
organizaional cultures i s-a bucurat de o cretere rapid a popularizrii la
nceputul anilor 80.
Autorii Thomas J.Peters i Robert H. Waterman2, n lucrarea In Search of
Excellence, au definit cultura organizaional ca fiind un set dominant i coerent
de valori mprtite de ctre membrii organizaiei, indus de mijloace simbolice.
Cei doi autori au avut o contribuie extrem de important la rspndirea acestui
concept, demonstrnd prin cazuri concrete c exist o legtur strns ntre
dimensiunile culturii organizaionale i performanele obinute de corporaii de
renume. De asemenea, E.Schein3 o consider un sistem de elemente materiale,
valori, norme i credine mprtite de membrii unui grup.
Un rol important n dezvoltarea conceptelor teoretice ale culturii organizaionale
l are renumitul profesor olandez Geert Hofstede4 pentru care cultura
organizaional se poate defini i ca o programare mental colectiv, care
deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei organizaii. Totodat, n
viziunea sa, cultura este: holistic (reprezint mai mult dect suma prilor
componente), determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul
timpului), conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri
etc.), fundamentat social (este creat de indivizi care alctuiesc organizaia) i
greu de modificat.
Referindu-ne la autori romni, Alexandru Puiu5, n lucrarea Management
analize i studii comparative, definete cultura organizaional ca fiind un
ansamblu structurat al rezultatelor materiale i spirituale ale organizaiei, integrnd
un sistem de valori i convingeri care este cultivat i transmis sistematic n rndul
1

Snziana Ciofu, Analiza culturii organizaionale la ICPE SA, Lucrare Disertaie ASE 2012
Peters T. J., Waterman, R. H., In Search of Excellence. Lessons from Americas Best-Run Companies, Harper &
Row, New York 1981;
3
Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc., Publishers, San Francisco, 1992;
4
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996;
5
Puiu, Al., Management analize i studii comparative, ediia a II-a, Ed. Independena Economic, Piteti, 2004.
2

membrilor si i n afara unitii respective. De asemenea, Ovidiu Nicolescu i Ion

Verboncu6 se refer la cultura organizaional ca la un ansamblu al valorilor,
credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul
timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz
direct i indirect funcionalitatea i performanele.
n viziune proprie, cultura organizaional se refer la tot ceea ce nseamn
standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, ateptri, comportamente,
norme i obiceiuri care exist ntr-o organizaie i au o influen determinant asupra
rezultatelor i evoluiei acesteia, fiind motenite de la generaiile anterioare, mbogite
de-a lungul timpului i transmise generaiilor urmtoare.
Raporturile dintre cultur i climatul organizaional
Dac cultura organizaional poate fi privit ca un cod, un sistem logic de
structurare a comportamentelor i semnificaiilor, care a trecut cu succes testul
timpului i servete membrilor organizaiei ca ghid pentru adaptare i supravieuire
7
, climatul organizaional are o arie de ntindere mult mai ngust fiind parial o
funcie a reaciei subiective a membrilor organizaiei la impactul culturii
organizaionale i determinnd modul cum un individ mprtete principalele
valori i credine i particip la creaia material din cadrul sistemului.
Pentru a nelege mai complet cultura organizaiilor, trebuie s se neleag n
prealabil c raiunea existenei sale este de a satisface o serie de necesiti umane
primordiale: nevoia de semnificaie, nevoia existenei unui modicum de control,
nevoia de feed-back pozitiv, nevoia de a crede n ceva care stabilete direcie, scop
i sens vieii organizaiei i de a aciona n conformitate, nevoia de stabilitate i
siguran. Aceste nevoi se manifest extrem de divers n cadrul aceleiai organizaii
i de la o organizaie la alta, genernd astfel culturi i/sau subculturi foarte diferite.
Tipurile culturii organizaionale
Cercetrile asupra organizaiei au conturat mai multe modele. Unul dintre
acestea este cel elaborat de profesorul Charles Handy8, n cartea sa Understanding
Organizaions (1985), model pe care l coreleaz cu cele patru ideologii
identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de
tip Sarcin i cultura de tip Persoan.
Cultura de tip Putere reea concentric. Controlul este exercitat mai ales prin
intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui numr restrns de
reguli: deciziile sunt luate, n mare msur, ca efect al echilibrului de influene, mai
curnd, dect pe temei procedural sau pur logic. Organizaiile de acest tip de
cultur pot rspunde rapid la evoluia evenimentelor i depind puternic, n
asigurarea unei reuite continue, de hotrrile celor de la centru. Performana este
6

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008;
Denison D. R., Corporate Culture and Organizaional Effectiveness, J. Wiley & Sons., New York 1990
8
Charles Handy, Gods of management, Centurz Business, London, 1991
7

apreciat dup rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate prea dur i aspr,
reuita fiind nsoit de un moral sczut i de o fluctuaie pronunat a forei de
munc, din cauza eecurilor individuale sau a prsirii acestui cadru competiional.
Nu este o cultur pentru managerii crora le place viaa linitit.
Cultura de tip Rol templu. Exist aici un grad nalt de formalizare i
standardizare, activitatea sectoarelor funcionale i interaciunea dintre ele fiind
controlate prin reguli i proceduri, prin definirea posturilor i a autoritii conferite
acestora, a modalitii de comunicare i prin reglementarea litigiilor dintre
sectoarele funcionale. Poziia ierarhic este sursa de putere n aceasta cultur.
Pentru individ, cultura de tip Rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a
dobndi o specializare profesional. O cultura aa pare s satisfac managerii
crora le plac securitatea i predictibilitatea.
Cultura de tip Sarcin sau reea rectangular este orientat ctre sarcina
profesional. Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii,
cutndu-se asigurarea tuturor resurselor adecvate i a oamenilor potrivii pentru
fiecare nivel al organizaiei, care sunt apoi lsai s se descurce ct mai bine.
Cultura de tip Sarcin depinde de mobilizarea ntregului grup, n scopul
mbuntirii eficienei, precum i de identificarea individului cu obiectivele
organizaiei. El trebuie s atepte s fie judecat n funcie de rezultate i s-i plac
s coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experi dect el nsui n realizarea
diferitelor aspecte ale sarcinii. Se consider ca aceasta este cultura preferat de
majoritatea managerilor de nivel mediu.
Cultura de tip Persoan sau roi de particule este mai nou ntlnit. Ea exist n
puine organizaii, dei muli ader la unele dintre valorile ei. n cadrul acestei
culturi, individul reprezint un punct central. Cultura de tip persoan are rostul de
a-i servi i de a-i ajuta pe membrii ei, promovndu-le interesele proprii, fr nici un
obiectiv global. Are o structur descris cel mai bine printr-un roi de particule sau,
dup cum spunea Handy, o galaxie de stele.
Dou sau mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeai organizaie,
contribuind mpreun la complexitatea vieii organizaiei, care reprezint o
permanent surs de surprize, neliniti i frustrri, dar i de oportuniti pentru cei
care o triesc.
Dimensiunile culturii organizaionale
n anii 60-70, profesorul Geert Hofstede9 de la Universitatea din Maastricht a
realizat o cercetare asupra diferenelor de valori ntre angajaii firmei IBM din peste 40
de ari i a ajuns la concluzia ca fiecare naiune poate fi descris din perspectiva locului
pe care l ocup pe o scal de la 0 la 100 fa de modul de percepie al inegalitii
sociale, al puterii i al autoritii, modul de relaionare cu autoritatea, modul de
relaionare ntre indivizi i grupuri, implicaiile sociale i emoionale a faptului de a fi
nscut de sex masculin sau feminin, modaliti de a face fa incertitudinilor i
9

Hofstede, G.., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996.

situaiilor ambigue, controlul agresiunii i exprimarea emoiilor, orientarea ctre viitor

spre deosebire de orientarea ctre trecut i prezent.
Din studiile realizate de Hofstede s-au observat diferene n practici i n valori.
Astfel, la nivel naional, diferenele culturale constau mai mult n valori i mai puin
n practici, iar la nivel de organizaie, diferenele culturale constau mai mult n
practici i mai puin n valori.
Fons Trompenaars10 completeaz ntr-o oarecare msur concluziile lui G.
Hofstede considernd c diferenele de cultur sunt determinate de relaiile dintre
oameni, concepia asupra timpului i totodat relaia omului cu natura. Pe baza
acestor elemente acesta a identificat apte dimensiuni culturale: obligaia
universalism/particularism,
intensitatea
relaiilor
dintre
indivizi
individualism/colectivism, orientare emoional afectiv/neutru, gradul de implicare
specific/difuz, legitimare statut catigat/atribuit, atitudinea fa de timp
secvenial/sincron, relaiile omului cu natura: o stapnete/este n armonie cu ea.
Aceste caracteristici influeneaz relaiile personale att la nivel macrosocial, ct
i cel al organizaiilor datorit ideologiilor, obiceiurilor ct i a stilului de
management adoptat.
Variabilele care determin caracteristicile culturii organizaionale
Variabilele care determin caracteristicile culturii organizaionale se divid n
funcie de apartenena lor n endogene i exogene. Desigur, variabilele endogene
sunt mai numeroase i au o influen direct mai mare, dar luarea n considerare a
tuturor variabilelor este important. Un management profesionist identific
variabilele menionate, determin specificul lor i ine cont de caracteristicile
respective n abordarea i soluionarea problemelor referitoare att la cultura
organizaional ct i la celelalte elemente majore ale organizaiei i
managementului su. De reinut c gama variabilelor care determin cultura
organizaional reprezint una dintre problemele cheie pentru orice manager de
organizaie. Acestea sunt redate n figura 1:

10

Trompenaars, F., Hampden-Turner, C., Au-dela du choc des cultures: depasser les oppositions pour mieux travailler
ensemble, Editura Editions d'Organisation, Paris, 2004

Figura 1.1

11

Determinanii culturii organizaionale

Modalitile de exprimare a culturii organizaionale
Simbolurile
Simbolul cultural const ntr-un obiect, un eveniment sau o formul ce servete
drept vehicul pentru a transmite un mesaj cu anumit semnificaie n cadrul
organizaiei. Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme. Ele pot fi mprite, de
exemplu, n: simboluri-aciuni, simboluri verbale sau simboluri materiale.
Simbolurile-aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii majore
componenilor colectivitii respective, simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri,
anecdote, expresii speciale etc., iar simbolurile materiale: arhitectur, birou,
mobilier, mbrcminte etc.
Artefacturile ca simboluri ale culturii organizaionale sunt utilizate n general
pentru a descrie elementele fizice ale activitii umane n cadrul organizaiei, sub
form de cldiri, echipamente, produse etc. Ele pot transmite o serie de mesaje
privind anumite valori i comportamente din cadrul organizaiei.
Valorile culturale
Valorile12 sunt tendine cuprinztoare despre care putem afirma fr teama de a
grei c sunt cele mai importante elemente ale organizaiei, sunt standarde
personale, adnc fixate n gndirea membrilor organizaiei care influeneaz

11
12

Snziana Ciofu, Analiza culturii organizaionale la ICPE SA, Lucrare de Disertaie ASE, 2012.
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Editura Economica, 1996

aproape toate aspectele vieii lor, inclusiv judeci morale, reaciile fa de alii i
angajamentul asumat fa de scopurile personale i ale organizaiei.
Un set de valori se presupune s ntruneasc urmtoarele condiii: trebuie s fie
alese din mai multe alternative, trebuie s fie armonizate unele cu celelalte, trebuie
s fie limitate ca numr, trebuie s fie realiste, trebuie s stimuleze performana,
trebuie s fie atractive i s genereze un sentiment de mndrie pentru c sunt
componeni ai acelei colectiviti, trebuie s poat fi communicate i scrise.
Normele de comportament
Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de
ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompensele/sanciunile
declanate de respectarea/ nclcarea lor. Normele de conduit pot fi: formale,
stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei i informale,
stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor din
organizaie. De asemenea, n cadrul normelor intr limbajul i jargonul. Fiecare
organizaie are tendina de a-i crea un limbaj propriu, specific, ce reflect att
caracteristicile membrilor si, ct i natura activitilor desfurate i obiectivelor
urmrite.
Ritualurile i ceremoniile
Riturile sunt activiti colective cu un anumit grad de formalism care marcheaz
iniierea sau ncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces
organizaional. Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut
emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale.
Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic.
Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn,
ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt
celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei, sunt
evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care
oamenii i le amintesc de-a lungul timpului.
Istorioarele i miturile
Istorioarele organizaionale reprezint o modalitate important de nelegere a
culturii organizaionale este aceea de a percepe i descifra nelesurile pe care
oamenii din firm le atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele
ajut pe un nou venit s neleag semnificaia anumitor evenimente din firm. Cele
mai multe dintre ele conin teme majore precum: valoarea egalitii, cum ajut
organizaia angajaii i le ofer siguran, cum depesc salariaii obstacolele interne
sau externe.
Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile i greu de corelat cu faptele reale
din organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului s existe doar un

smbure de adevr, care apoi este prelucrat i transmis n organizaie, un

complex ce ncearc s reflecte un sistem de credine colectiv cu privire la
mecanismele de funcionare a lumii nconjurtoare i elementele necesare pentru a
te bucura de succes. Miturile sunt unice pentru organizaie. Ele se refer la
evenimente trecute i la oameni considerai istorici.
Funciile culturii organizaionale
Cultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul organizaiei, de
modul n care ele sunt realizate depind ntr-o manier semnificativ funcionalitatea
i performanele acesteia.
Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu
stakeholderii acesteia.
Elementele culturii organizaionale transmit mesaje semnificative att formale,
ct mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizaia
respectiv. n funcie de modul de descifrare, de maniera n care percep c li se
acord atenia cuvenit i c vor putea s-i ating propriile obiective prin
colaborarea cu firma respectiv, stakeholderii vor fi interesai n consolidarea
relaiilor cu organizaia.
Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i
cea individual.
Membrii organizaiei adapteaz elementele culturii naionale la specificul
activitilor desfurate, cultura organizaional aprnd astfel la interfaa dintre
elementele culturale individuale i cele predominante la nivel naional. Rezultatul
acestei ntreptrunderi ofer posibilitatea firmei de a-i dezvolta propriul model
cultural, dar n acelai timp s-i poat dezvolta i o reea cultural, pe baza unor
elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi.
Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de
grup.
Prin valorile afiate, prin aciunile desfurate, cultura organizaional plaseaz
presiuni mari asupra unui nou venit n cadrul su, determinnd schimbri de
anumit profunzime n modul de percepie, gndire i aciune ale acestuia. Pentru a
fi acceptat, individul i va reproiecta anumite trsturi ale personalitii astfel
nct s se integreze ct mai bine n grupul n care dorete s-i desfoare
activitatea. Cultura organizaional la rndul ei sufer transformri sub influena
unor factori de natur intern sau extern.

Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului

membrilor unei organizaii.
n firmele cu cultur organizaional puternic salariaii tiu ce se ateapt de la
ei i care sunt tipurile de decizii i modalitile de aciune acceptate. n consecin,
ei vor avea o vitez rapid de aciune, focalizndu-i aciunile pe realizarea
obiectivelor stabilite.
Cultura organizaional
colectivitate specific.

asigur sentimentul

de apartenen

la

Salariaii firmei modeleaz i sunt modelai de cultura organizaional. Pe

msura trecerii timpului ei i dezvolt o multitudine de legturi, profesionale i
personale, cu mediul n care i desfoar activitatea. Treptat, ei ajung i consider
organizaia ca o a doua cas. Influenele culturale reciproce au fost nsuite ntr-o
asemenea msur nct nici nu mai sunt percepute.
Cultura organizaional ofer protecie componenilor si.
Cultura organizaional asigur un sentiment de stabilitate i siguran pentru
membrii si. Rolul su este cu att mai important cu ct viteza schimbrilor este
mai mare, iar mediul de afaceri nregistreaz o dinamic tot mai accentuat. n
consecin cultura organizaional este aceea care are fora de a oferi sigurana
psihologic componenilor si, oferindu-le un cadru familiar n care s-i manifeste
personalitatea.
Schimbri cultural-organizaionale
n esen, aceasta rezid ntr-o abordare holistic, cu accent pe dimensiunea
uman a organizaiei, ce are n vedere simultan schimbrile n scopurile de
ansamblu, structurile, cultura i strategia organizaiei, ce se bazeaz pe noi
percepii, moduri de gndire i tipuri de comportament. ntre schimbare
organizaional i dezvoltarea unei organizaii exist o legtur strns, aa cum
precizeaz i autorul american W. Burke13 c dezvoltarea organizaional
reprezint un proces planificat de schimbare n cultura organizaiei, prin utilizarea
teoriei i practicii din domeniul comportamental.
Schimbarea culturii organizaionale n contextul abordrilor moderne
organizatorice se realizeaz prin internaionalizarea activitilor economice care
este una dintre cele mai puternice tendine n economia contemporan, cu o rapid
extindere i reengineeringul care constituie o alt abordare managerialorganizaional asupra creia se insist n mod deosebit n ultima perioad. n
esen, prin reengineering se nelege regndirea fundamental i reproiectarea
radical nou a activitilor organizaiei n vederea obinerii de mbuntiri majore n
13

Burke W., Organization Development: Principles and practices, Boston: Little, Brown & Co., Boston, 1982.

ceea ce privete costurile, calitatea, service-ul i viteza de reacie. Reengineeringul

se concentreaz asupra activitilor relevante din cadrul organizaiei i nu asupra
anumitor componente. Astfel, se reintegreaz prioritile n posturi, procesele de
munc n compartimente remodelndu-se cunotinele salariailor.
2. Influena culturii organizaionale asupra preului de pia al
Produselor i serviciilor
Pentru a putea aprecia influena culturii organizaionale asupra evoluiei n timp
a preurilor produselor unei firme este necesar s facem o scurt prezentare a
noiunilor de produs fizic i produs cultural.
Produsul fizic reprezint o realitate material care n decursul utilizrii sale se
degradeaz n timp. Putem spune c acesta are o uzur, c valoarea acestuia scade
odat cu utilizarea sa. De exemplu, unui automobil i scade valoarea cu ct este mai
mult folosit.
Produsul cultural reprezint o realitate nonmaterial, a crei valoare crete cu
ct acesta este utilizat mai mult. De exemplu valoarea unei cri, ca entitate
conceptual nu ca exemplar fizic, este cu att mai mare cu ct ea este citit de mai
muli.
Cultura organizaional ofer unei firme i un coninut cultural acesteia, care se
adaug peste toate valorile materiale pe care le presupune o asemenea structur.
La preul tuturor produselor unei firme se adaug o component cultural a crei
valoare crete n timp i care compenseaz astfel scderea valorii fizice a acestuia.
Istoria, tradiia unei firme reprezint un produs cultural.
Dac revenim la exemplul cu automobilul, valoarea fizic a acestuia scade dup
5-10 ani de utilizare dar dac l conservm, dup 100 de ani valoarea acestuia
crete din nou, doar prin componenta sa cultural.
Aceasta este explicaia faptului c automobilele produse de firme foarte
renumite i conserv mai bine valoarea de pia i se valorific mai bine la
revnzare la mna a doua, a treia etc.
Rolul inovrii n valoarea adugat a produselor i serviciilor
Valoarea adugat a produselor i serviciilor este acea parte care se adaug la cea
standard i care este acceptat de piat, prin creterea preului de vnzare,
datorit unor opiuni n plus.14
Din punctul de vedere al tipului de activiti se disting urmtoarele categorii:
14

producia;
serviciile funcionale din interiorul organizaiei;
serviciile de cercetare, dezvoltare, inovare;
serviciile comerciale;

Bloiu, M. L., Frsineanu, I.: Inovarea n economie. Editura Economic, Bucureti, 2004.

- serviciile financiare.
Cu ct se merge mai sus pe aceast scar de activiti cu att se obine o valoare
adugat mai ridicat.
Activitatea de inovare este prezent n toate aceste tipuri de activiti i n fiecare
dintre ele permite obinerea unui pre de pia mai ridicat i deci o marj de profit
mai mare.
n aceast marj de profit este cuprins o cot care ine de cultura organizaional,
de trdiia organizaiei, de coninutul de noutate al produsului sau serviciului
respectiv.
Inovarea contribuie la creterea preului de pia prin creterea valorii adugate.

BIBLIOGRAFIE

[1, 2] Wikipedia/ Lista chronologic a inveniilor.

[3] Nicolae Vasile, tiin i prejudeci, Editura Electra, Bucureti, 2010
[4] Costin Rucreanu, nceputurile electrificrii n Bucureti, Editura AGIR, 2001.
[5] Florin Teodor Tnsescu, Pagini din istoria Comitetului Electrotehnic Romn,
Editura AGIR, 2010.
[6] Nicolae Vasile, .a., Ingineria Electric-Probleme de pia,
Editura Electra, Bucureti, 2011.
[7] Vladimir icovschi., Globalizare i transfer de tehnologie,
Editura Enciclopedic, 2006.
[8] Nicolae Vasile, .a., Energia-Probleme actuale, Editura Electra, Bucureti, 2007.
[9] Nicolae Tpu, Doina Banciu, Tehnologia Informaiei i Telecomunicaii,
Editura Electra, Bucureti, 2007.
[10] Nicolae Vasile, .a., Ingineria Electric-Probleme actuale,
Editura Electra, Bucureti, 2010.
[11] Walt Patterson, Electricitatea o industrie n schimbare,
Editura Academiei Romne, Bucureti, 2000.
[12] Snziana Ciofu, Analiza culturii organizaionale la ICPE SA,
Lucrare Disertaie ASE, 2012.
[13] Bloiu, M. L., Frsineanu, I.: Inovarea n economie.
Editura Economic, Bucureti, 2004.