Tehnici de Negociere SNSPA

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
CURSUL :
TEHNICI DE NEGOCIERE
Conf. univ. dr.

Mircea Aurel NI
CUPRINS
1. Conceptul de negociere
1.1. Caracterizare general. Definiii
1.2. Noiunile de baz specifice procesului de
negociere
1.3. Modele structurale ale procesului de negociere
1.4. Alternative la un proces de negociere
2. Modelul comunicrii n negocieri
2.1. Modelul structural
2.2. Tehnica ntrebrilor i a rspunsurilor
2.2.1. Tipuri de ntrebri. Avantaje
i limite
2.2.2. Cuvinte-cheie i expresii interzise
2.2.3. Limbajul pozitiv
3. Abordarea sistemic a unei negocieri pe baza
teoriilor motivaionale (NADA) nevoi, dorine,
ateptri i aspiraii
4. Limbajul nonverbal n negociere
5. Convenii specifice unei negocieri
5.1. De ce convenii n negociere?
5.2. Tipuri de convenii
6. Strategii i tactici de negociere
6.1. Pledoarie pentru negociere
6.2. Stiluri de negociere
6.3. Direcii strategice n negociere
6.4. Factori-cheie de influenare a unei negocieri
6.5. Analiza tranzacional n negocieri
6.6. Strategii competitive i de cooperare
6.7. Strategii blnde i agresive
6.8. Tactici de negociere
..................... 3
..................... 3
..................... 3
..................... 5
..................... 7
..................... 8
..................... 8
................... 19
................... 19
................... 21
................... 22
................... 24
................... 33
................... 40
................... 40
................... 41
................... 44
....................44
....................45
....................47
....................52
....................53
....................55
....................57
...................58
7. Atitudini, principii i comportamente n negocieri

7.1. Negocieri utiliznd comportamentul specific
copiilor
7.2. Manifestri negative de comunicare n
negociere. Avantaje i limite
7.3. Manifestri pozitive n timpul unei negocieri
7.4. Abordare managerial
7.4.1. Avantaje iniiale n negociere
7.4.2. Alegerea locului ntlnirii
7.4.3. Componena echipei de negociere
7.4.4. Stabilirea obiectivelor negocierii
7.4.5. Trsturi de caracter
ale negociatorilor
8. Negocieri interculturale
9. Managementul negocierii propriu-zise
9.1. Obiective specifice
9.2. Analiza situaiei. Vectorul de negociere
spaiu multidimensional al mediului de
negociere (economic, social, politic, tehnic,
instituional, cultural, demografic)
9.3. Identificarea puterii de negociere a prilor
9.4. Pregtirea unei negocieri. Agenda negocierii
9.4.1. Negociatorul i echipa
de negociatori
9.4.2. Personalitatea psihologic
a negociatorului. Stilul i caracterul
9.4.3. Modele ale negociatorului ideal
10. Evaluarea final a eficienei procesului
de negociere
11. Instrumente de manipulare
12. List/ndrumar de greeli verbale i nonverbale, de
atitudine i comportament
Anexa 1
Anexa 2
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
2
................... 62
................... 62
................... 64
................... 66
................... 66
................... 68
................... 70
................... 71
....................72
...................74
................... 76
................... 82
................... 82
................... 83
................... 85
................... 86
................... 88
................... 95
.................. 96
................. 153
................. 157
................. 189
................. 191
................. 192
................. 194
1. CONCEPTUL DE NEGOCIERE
1.1. Caracterizare general. Definiii

Negocierea este un mod de a gndi, o atitudine, un
comportament, o tiin, o filosofie. Totul este negociabil a spus
Gavin Kennedy, n timp ce Bill Scott n ultima lucrare Art of
negotiation a reluat o afirmaie unanim acceptat, i anume:
Niciodat nu primeti ceea ce merii, primeti ce negociezi.
n literatura de specialitate gsim o serie de definiii ale
negocierii. n general, acestea se refer la:
a)
un ansamblu de tehnici utilizate de cel puin doi parteneri
pentru a ajunge la un consens;
b)
un dialog ntre doi sau mai muli parteneri n scopul
atingerii unui punct de vedere comun asupra unei probleme aflate n
discuie;
c)
suma discuiilor purtate ntre doi sau mai muli parteneri
n legtur cu un deziderat economic comun, cum ar fi: tranzaciile
comerciale, cooperarea economic, acordarea reciproc de faciliti
fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituii sau organizaii etc.
d)
o form de colaborare ntre dou sau mai multe pri, n
scopul ajungerii la o nelegere care poate fi consemnat ntr-un tratat,
acord etc.
e)
un proces competitiv desfurat pe baza dialogului
participanilor la negociere, n scopul realizrii unei nelegeri
conform intereselor comune ale prilor.
1.2. Noiunile de baz specifice procesului de
negociere
Interesul reprezint manifestarea unor trebuine, conform
abordrii piramidale a lui Maslow.
3
Tipurile de interese sunt:

a)
comune, adic acele interese care sunt manifestate de
ambele pri, existena lor fcnd posibil negocierea;
b)
specifice aparin doar uneia dintre pri i nu aparin
celeilalte;
c)
negociabile au la baz caracteristici economice,
politice etc., fie ale organizaiei, fie ale individului i aparin
diferitelor medii socio-culturale;
d)
reale urmeaz a fi armonizate n timpul tratativelor i
difer de interesele declarate n faza iniial de negociere.
Strategia de negociere reprezint ansamblul deciziilor
direcionate care urmeaz a fi luate n scopul atingerii obiectivelor-int, ntr-un spaiu vectorial multidimensional (tehnic, economic,
instituional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.).
Poziia de negociere reprezint suma tuturor intereselor
fiecrei pri.
Poziia declarat iniial este caracterizat prin afiarea
anumitor interese n scopul crerii unui spaiu de negociere dorit (mai
mare sau mai mic).
Spaiul de negociere este obinut prin exagerarea contient a
propriilor interese.
Plaja de negociere este zona delimitat de obiectivele
maximale i minimale ale negocierii i difer de la un partener la altul.
Zona de interes comun reprezint zona de intersecie a celor
dou plaje de negociere.
Puterea de negociere reprezint totalitatea mijloacelor pe care
negociatorul le poate utiliza ntr-un context dat, pentru a obine
rezultate ct mai apropiate de interesele reale, de poziia real n
negociere.
Factorii de influenare ai puterii de negociere sunt:

!"
mediul de negociere spaial i temporal;
!"
mixul potenial de strategii, tactici i tehnici de
negociere;
!"
aptitudinile negociatorului;
!"
raportul cerereofert;
!"
mrimea partenerilor de negociere;
!"
puterea economic a prilor;
!"
gradul de cunoatere a pieei;
!"
viteza i capacitatea de reacie a prilor;
!"
existena aliailor strategici i de conjunctur;
!"
experiena i personalitatea negociatorului;
!"
capabilitatea de a risca.
Concluzie:
n managementul strategic interesul trebuie privit pe termen
mediu i lung, n timp ce interesul pe termen scurt poate genera o
component negativ de imagine, dei din punct de vedere managerial
i soluia pe termen scurt ofer un avantaj pe moment.
1.3. Modele structurale ale procesului de negociere

Potrivit opiniei unor autori, exist cteva modele structurale ale
procesului de negociere.
Astfel, conform lui Mircea Malia, negocierea are trei faze:
1)
Prenegocierea sau faza de pregtire a negocierii. n
aceast etap sunt concepute dosarele de negociere pe baza analizei
sistematice a informaiilor posibile.
2)
Negocierea propriu-zis care se refer la forma i fondul
nelegerii, la abordarea n detaliu a unor probleme speciale pe baza
unor argumente i contra-argumente, a unor concesii reciproce i a
textului final al contractului.
5
3)
Postnegocierea poate fi cea mai important faz, ntruct
se refer la ndeplinirea tuturor clauzelor nelegerii vezi contractul.
Gavin Kennedy a identificat patru faze principale n lucrarea
The perfect negociation, i anume: pregtirea, dezbaterea,
propunerea i tranzacia.
Propunerea se regsete n cadrul plajelor de negociere
i este acceptat numai dac se afl n zona interesului comun. Att
condiia, ct i oferta trebuie s fie vag formulate pentru a se menine
n continuare spaiul de manevr. De regul, o propunere alctuit
numai dintr-o ofert este echivalent cu o concesie unilateral i,
probabil, va determina cereri suplimentare, n timp ce o propunere
alctuit numai dintr-o cerere poate fi privit ca ofens adus
celeilalte pri, din cauza absenei oricrei compensaii.
Tranzacia exprim fr echivoc clauzele din contractul
final.
n sfrit, Winkler a propus mai degrab un algoritm care
cuprinde urmtorii pai: culegerea informaiilor, analiza situaiei,
evaluarea puterii de negociere, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea
strategiei, anticiparea necesitilor partenerului, exploatarea
necesitilor partenerului, deschiderea discuiilor, dialogul,
adaptarea obiectivelor, jocuri tactice, identificarea zonei de interes
comun, ncheierea negocierii, elaborarea documentelor.
Observaie: La modelele de mai sus se adaug i modelele
teoretice ale autorilor Fischer, Ury, Scott etc. dar n esen cuprind
fazele deja amintite.
1.4. Alternative la un proces de negociere
Nu ntotdeauna un conflict sau o criz pot fi soluionate cu

ajutorul negocierii.
Alternativele posibile sunt:
1) persuasiunea de exemplu, serviciile noastre sunt cele
mai bune, totui;
2) concesia O.K. Vom reduce preurile pentru
dumneavoastr cu 10%;
3) constrngerea Ori satisfacei cererea noastr, ori
renunm;
4) rezolvarea n comun a problemelor instruciunile pot fi
acceptate n schimbul unor compensaii;
5) arbitrajul opiune total nepopular, ntruct reduce
puterea de negociere a prilor i rezultatul poate fi total opus
realitii).
n management i n marketing se folosete frecvent pluralul substantivului alternativ, i nu sinonimele

sale, respectiv variante sau opiuni!
2. MODELUL COMUNICRII N NEGOCIERI
2.1. Modelul structural

Din punct de vedere socio-cultural, negociatorii se manifest
diferit n cadrul unei comunicri.
Modelul comunicrii n negocieri este reprezentat n figura 1.
Elementele care intervin n procesul de negociere sunt conectate ntr-o
manier care sugereaz dinamica procesului de comunicare uman i
traiectoriile mesajelor.
Emitorreceptor
Acest element semnific dubla ipostaz a comunicatorului,
chiar i atunci cnd comunic cu sine nsui. Ori de cte ori
comunicm, ne aflm simultan att n ipostaza de emitor, ct i n
cea de destinatar (receptor) al mesajului. Acesta este motivul pentru
care folosim formula emitorreceptor.
Atunci cnd vorbim, scriem, gesticulm, zmbim ne aflm n
ipostaza de emitor. Cnd ascultm, citim, pipim, mirosim ne aflm
n ipostaza de receptor al unor mesaje. Adesea recepionm unele
mesaje n acelai timp n care emitem altele. n plus, recepionm
propriile noastre mesaje, n sensul c lum act de micrile sau
gesturile noastre, ne auzim vorbind etc. n timp ce vorbim, urmrim
reaciile interlocutorului, ncercnd s descifrm mesajele sale
nonverbale n care cutm aprobarea, simpatia sau nelegerea.
Codificareadecodificarea
Codificarea reprezint actul de a produce mesaje, adic de a
vorbi, a scrie, a gesticula, a desena etc. A codifica nseamn a traduce
gndurile i sentimentele n sunete, imagini, cuvinte, caractere scrise,
desene etc.
Decodificarea reprezint actul de a recepiona i interpreta mesaje,

ascultnd, citind, privind .a.m.d. A decodifica nseamn a transpune
cuvintele vorbite sau scrise, gesturile, mirosurile, imaginile sau oricare
Informaii
transmisibile
Natura mesajului
Codificare
Punerea n form a
mesajului
Emisie a mesajului
Transmiterea
mesajelor
Canal
Calea de transmitere a mesajului
Recepie a
mesajului
Primirea mesajului
Decodificare
nelegerea
mesajului
Reacie la mesaj
Comportament
dup recepie i
decodificare
Decizia firmei
privind mesajul
Reacie invers
(Feed-back)
Rezultate
asupra audienei
Fig. 1. Modelul structural al unui proces de comunicare
semne i semnale, n afecte, emoii, sentimente, concepte, idei, atitudini,

opinii i comportamente umane. Informaiile nu pot fi recepionate
altfel dect ntr-un limbaj recunoscut de receptor. Considerate n sine
ca unde sonore, unde electomagnetice, moleculele substanelor
odorante, substanele dizolvate n ap i saliv, desene etc. ele nu sunt
purttoare de semnificaii. Cheia unui proces de comunicare este
aceea de a face s se regseasc o concordan ntre ceea ce a vrut s
transmit expeditorul i ceea ce a recepionat destinatarul. Dac ei nu
vorbesc aceeai limb i nu sunt acordai pe aceeai frecven, nu
vor putea codificadecodifica mesajul care circul ntre ei. A vorbi o
limb pe care interlocutorul nu o nelege nseamn doar a spune
cuvinte.
Aciunea de a codifica este simultan i complementar cu
aceea de a decodifica. n timp ce vorbim, ncercm s descifrm
reaciile pe care mesajul nostru le provoac interlocutorului.
Mesajul
Aprofundnd analiza am putea spune: 1) Mesajul este
semnificaia (informaia, tirea, ideea, emoia, sentimentul) expediat
de emitor, transmis pe canal (media), primit de receptor i
integrat de acesta i 2) Mesajul este media, deoarece media
modeleaz i controleaz dimensiunea i forma asocierii i aciunii
umane (Marshal McLuhan, Mass-media, mediul invizibil, Ed.
Nemira, 1997). Un te iubesc optit la ureche, scris pe un gard,
ascultat n celular sau transmis ntr-o epistol udat de lacrimi nu
poate rmne identic cu el nsui.
Despicnd firul n patru i apoi n patruzeci, s-ar putea face
mult filosofie pe seama mesajului, dar acest lucru nu reprezint
obiectul lucrrii de fa, ci al unei lucrri de semiotic. n orice caz,
dac mesajul este semnificaia, iar semnificaia este esena, ea nu
poate exista n sine fr a lua o form. n ce ne privete, n
comunicarea uman punem forma naintea esenei i pe CUM naintea
lui CE.
10
Mesajul este semnificaia, ansamblul de semne, semnale i

simboluri pe care le poart. Mesajul poate fi purtat de sunete, imagini,
mirosuri, atingeri, cuvinte, postur, mimic, gesturi, dar i de diverse
alte coduri i media, care stimuleaz simurile i poart semnificaie.
Cnd semnificaia este codificat n cuvinte, spunem c mesajul
este verbal, iar comunicarea este verbal. Cnd semnificaia este
purtat prin altceva dect cuvintele, spunem c mesajul i
comunicarea sunt nonverbale. n principiu, totul n om comunic
omului.
Media
Media sau canalul este calea pe care este transportat i distribuit
mesajul. Este att vehiculul, ct i suportul fizic (mediumul) al
mesajului. Media este mesajul spune McLuhan, n ideea n care
activitatea psihosenzorial este modificat de media, iar mesajul nu
poate fi o esen fr form.
n comunicarea interuman, se folosete rareori un singur canal.
Chiar i n cadrul celei mai simple conversaii tte--tte intervin
dou, trei sau mai multe canale: vorbim i ascultm cuvinte (canal
vocal i verbal), aruncm priviri i facem gesturi (canal vizual),
degajm mirosuri (canal olfactiv), atingem minile sau alte pri ale
trupului (canal tactil) etc.
Zgomotul
Paraziii, perturbaiile sau zgomotul de fond reprezint factori
de alterare a comunicrii. Ei distorsioneaz mesajul i afecteaz
media, mpiedicnd recepia sa la destinatar, n forma n care a fost
expediat de emitor.
Dup cum mesajul este codificat n semnale sonore sau vizuale,
paraziii vor putea, la rndul lor, s fie sonori sau vizuali. Pot mbrca
forme banale o lentil afumat sau o pan de curent ne pot
mpiedica s reperm un mesaj vizual, iar un sunet de claxon poate
mpiedica o audiie muzical precum i forme elaborate i
11
sofisticate cum ar fi bruiajul unei linii de telefon sau al unui canal de

televiziune.
n toate cazurile, paraziii sunt semne i semnale care
interfereaz cu mediul i media. n funcie de natura lor, paraziii pot
fi clasificai n trei categorii:
Parazii de natur fizic interfereaz i se altur sau
se suprapun transmisiei fizice a mesajului: zgomotul strzii, un geam

trntit, telefon defect, ochelari murdari etc.
Parazii de natur psihologic interfereaz i se
amestec cu mesajul, numai n plan mental. Astfel de parazii conduc

la erori de percepie care in de subiect, de cultur, prejudeci i
experiene anterioare. De pild, dac cineva nutrete convingerea
sincer c profesorii universitari sunt detepi, va gsi n mesajul
acestora ceva care s sprijine ideea preconceput i atunci cnd
adevrul va fi altul. Fenomenul se numete percepie tendenioas i
este un exemplu bun pentru ideea de parazit psihologic.
Parazii de natur semantic intervin datorit
diferenelor de limbaj existente ntre vorbitor i asculttor. Nu este

acelai lucru cnd doi oameni spun aceleai cuvinte, dac fiecare
dintre ei atribuie cuvintelor un sens diferit. n plus, intervin confuzii
ntre denotaie i conotaie sau interpretri aproximative ale
jargonului, argoului i limbajului prea tehnic sau prea poetic.
Paraziii sunt inevitabili n orice proces de comunicare. Pot fi
diminuai sau atenuai, dar niciodat eliminai n totalitate.
Rspunsul invers (feed-back)
Feed-back-ul este mesajul returnat ca rspuns la stimulul
expediat de emitor. Poate proveni chiar de la expeditor sau de la
cineva care a recepionat mesajul su.
Rspunsul personal este propria reacie fa de propriul mesaj:
ne auzim vorbind, ne percepem gesticulnd, citim ceea ce scriem,
12
privim ceea ce desenm etc. Caracteristic acestui tip de retroaciune

este gradul ridicat de subiectivitate care distorsioneaz mesajul.
Reacia invers propriu-zis este reacia pe care o primim de la
destinatarul mesajului. Poate fi o ridicare din sprncene, un zmbet
sau o grimas, un DA sau un NU, o expresie de mulumire sau un
picior n fund. Pentru un actor, de pild, retroaciunea nseamn
atenia i aplauzele publicului sau faptul c acesta moie pe un scaun
sau huiduiete.
Rezultatul comunicrii este dat de starea pe care vorbitorul o
induce asculttorului su. n vreme ce primul i caut elementele care
s-i fac oportun prezentarea aciunilor pregtite i tema aleas,
cellalt va fi dominat n primul rnd de ceea ce nelege i admite c
trebuie reinut pentru c pe aceast baz simte ceva dorit, util,
provocator, incitant, favorabil manifestrilor viitoare.
Structura clasic a unui sistem de comunicaie cuprinde cinci
elemente de baz: sursa, emitorul, receptorul (destinatarul),
mesajul, canalul de comunicare.
Sursa transform informaia n mesaj prin alegerea
corespunztoare a semnelor, simbolurilor, noiunilor i asamblarea
acestora ntr-o form specific n funcie de scopul i nevoile sursei
(proces de codificare).
Emitorul transform mesajul ntr-o informaie transmisibil.
Receptorul preia mesajul codificat i l decodific. De
menionat c, receptarea semnificaiei/semnificaiilor este puternic
influenat de sistemul de reprezentare, specific fiecrui individ i
conform propriilor nevoi, dorine, ateptri i aspiraii NADA.
Canalul de comunicare este un vector suport al mesajului,
necesar atingerii receptorului.
13
Mesajul
Traseul direct de mai sus determin o anumit reacie a
receptorului, reacie ce trebuie comparat cu obiectivele iniiale ale
sursei, surs care, la rndul ei, are propriile nevoi, dorine, ateptri,
aspiraii NADA. Astfel, cu ajutorul acestei reacii inverse se poate
defini sistemul de comunicaie, ca un sistem n circuit nchis cu
legtur invers tip feed-back. Conform abordrii sistemice, rezult
c funcia de comparator revine sursei, iar obiectivitatea procesului de
comparare nu se poate asigura dect prin respectarea condiiilor
obligatorii ce definesc un obiectiv, i anume: claritatea, precizia,
msurabilitatea sau cuantificarea, realismul, fezabilitatea i orizontul
de timp.
Comunicarea exist n msura n care se emit i recepioneaz
stimuli senzoriali, simboluri, semne i semnale ce poart, la plecare,
semnificaia ce li se atribuie la sosire. Mai nti, interlocutorii au n
comun limbajul, apoi contextul, canalul, mesajul i distorsiunile.
Cei apte C ai comunicrii
1)
Credibilitatea. Comunicarea ncepe ntr-un
climat de nelegere. Receptorii trebuie s aib ncredere n emitori
i o prere bun despre competena sursei.
2)
Contextul. Un program de comunicare trebuie
s reziste relaiilor mediului n care acioneaz. Contextul trebuie s
asigure participarea i reacia invers (feed-back-ul); trebuie s
confirme mesajul, nu s-l contrazic. Pentru a reui, o comunicare are
nevoie de un context social care s o susin.
3)
Coninutul. Mesajul trebuie s fie neles de
receptor i trebuie s fie compatibil cu sistemele lui de valori. n
general, oamenii selecteaz acele informaii care le promit cele mai
mari recompense. Coninutul determin interesul, capteaz atenia i
determin audiena.
14
4)
Claritatea. Mesajul trebuie exprimat n cuvinte
simple. Cuvintele trebuie s nsemne acelai lucru att pentru
receptor, ct i pentru emitor. Problemele complexe trebuie s fie
comprimate n teme, sloganuri, stereotipuri simple i clare. Cu ct
mesajul are mai mult de cltorit, cu att trebuie s fie mai simplu.
O organizaie trebuie s vorbeasc cu o singur voce nu cu mai multe.
5)
Continuitate i consisten. Comunicarea este
un proces continuu. Pentru a realiza penetrarea audienei, avem nevoie
de repetiie. Repetiia contribuie la nvare i persuasiune. Prezentarea trebuie s fie consistent.
6)
Canalele. Trebuie s se foloseasc canalele
tradiionale de comunicare, cele pe care receptorii le folosesc, le respect i le accept n mod uzual. Crearea unor canale noi poate fi o
aciune dificil, de lung durat i costisitoare. Canalele diferite au
efecte diferite i sunt utilizabile n diferite stadii ale procesului de
difuzare. Fiecare canal are propria lui audien.
7)
Capacitatea audienei. Comunicarea trebuie s
ia n considerare capacitatea audienei. Comunicrile au efect cnd cer
efortul cel mai mic din partea receptorilor. Aceasta implic factori ca
disponibilitatea, obiceiurile, nivelul de educaie i cunotinele
anterioare.
Comunicarea i aciunea propriu-zis nu reprezint o finalitate,
ci numai moduri de a ajunge la ea.
Indivizii-int, care iniial se afl ntr-o faz de ignorare a
produsului sau serviciului oferit de firm, iar n final devin
consumatori sau simpatizani cu un alt nivel de ncredere n
organizaie, trec prin mai multe etape, dup cum urmeaz.
ETAPELE de comunicare cu segmentul-int sunt enumerate
mai jos:
1
2
3
4
5
6
7
8
Contact # Atenie # Percepie # Cunoatere # Atitudine # Persuasiune# Aciune # Reacie
post
15
aciune
Fig. 2. Etapele unei aciuni de comunicare

Observaie: Dei scrile de comunicare din punct de vedere
al funciei (valorii) acestora de reprezentare a realitii nu sunt suficient de riguroase, ele pot fi utile prin analiza de tip psihologic a
comportamentului cumprtorului/consumatorului sau a publicului-int.
Dimensiunile (nivelurile) specifice procesului de
comunicare sunt:
A.
dimensiunea cognitiv (etapele 14) se
refer la transmiterea informaiei despre produs/serviciu, nelegerea
caracteristicilor specifice, a modului de folosire etc.;
B.
dimensiunea afectiv (etapele 58) se refer
la dezvoltarea unei atitudini favorabile fa de produs/serviciu i/sau
marc;
C.
dimensiunea comportamental (etapele 6 i 7)
conform creia se dorete incitarea la aciune, inclusiv aciunea
propriu-zis de cumprare.
innd cont de cele artate mai sus, trei tipuri de obiective pot
fi alocate unei aciuni de comunicare, dup cum se observ n figura 3.
Eroarea frecvent se refer la utilizarea unei singure
aciuni de comunicare pentru atingerea a trei obiective simultan,
eroare care se ntlnete des n publicitate.
Concluzie 1:
Un obiectiv de comunicare trebuie definit conform acestor trei
dimensiuni.
Concluzie 2:
Trei tipuri de obiective pot fi atribuite unei aciuni de
comunicare.
16
Observaie: n practic, rareori pot fi atinse, n acelai timp,

toate cele trei obiective.
OBIECTIV NR. 1: NOTORIETATEA
ATENIE
PERCEPIE
CUNOATERE
ATENIE
PERCEPIE
ATITUDINE
ATENIE
PERCEPIE
PERSUASIUNE
Se refer la informarea asupra unui produs, serviciu

(caliti, caracteristici, mod de utilizare etc.), marc, firm
sau asupra unei aciuni specifice (de exemplu
promovarea).
Dimensiune: cognitiv
Slogan ilustrativ: Toate mrcile importante ntr-un
singur loc sau Magazinul Victoria 50 de magazine
ntr-unul singur.
OBIECTIV NR. 2: IMAGINEA
Se refer la construirea i dezvoltarea unei imagini
pozitive a unei mrci (produs, serviciu), folosind
atitudinile, sentimentele i nevoile consumatorului.
Dimensiune: afectiv
Slogan ilustrativ: Parfumul Coty, cum s
nu-i plac? sau Silva Reghin o ispit blond.
OBIECTIV NR. 3: ACIUNEA
Se refer la atragerea consumatorului spre produs,
determinndu-l s treac la aciune (de exemplu:
ncercarea unui produs, informarea asupra produsului,
i, n final, cumprarea produsului).
Dimensiune: comportamental
Slogan ilustrativ: ncercai i cumprai sau Gepa
Electrocenter comparai i cumprai.
Fig. 3. Obiectivele ce pot fi alocate unei aciuni de

comunicare
Dup Abraham Maslow comunicarea mai depinde de o serie de
factori, pe care el i structureaz n 3 categorii: factori personali,
factori interpersonali (sociali) i factori obiectivi.
17
Tabel 1
Factori personali
cognitivi
afectivi
comportamentali
cunotine
generale;
cunotine
particulare;
aptitudini
generale (inteligen, memorie);
nivel al
dezvoltrii;
nivel de stpnire a codurilor

lingvistice i culturale;
intenii contiente i incontiente.
atitudini
generale;
atitudini
particulare fa de:
subiect, interlocutor, context;
sentimente
personale;
motivaii;
gusturi personale;
interese
personalitatea;
caracterul;
experiena
general;
experiena
verbal: oral, scris,
audio-vizual;
caracteristici:
talie, ten, voce,
mbrcminte,
vrst.
Tabel 2
Factori interpersonali (sociali)

lingvistici
sociali
cod (limba);
registru;
norme;
context.
18
statut social;
rol general;
cod cultural;
bagaj comun.
Tabel 3
Factori obiectivi
situaionali
locul fizic;
timpul, epoca;
spaiul distana;
numrul interlocutorilor;
comportamente personale;
zgomote materiale;
durata;
ritmul;
canal/reea.
contextuali
subiectul comunicrii;
coninutul comunicrii;
codul (registrul);
forma de prezentare
(stil);
zgomote
(inteligibilitatea,
redundana);
cursivitatea enunurilor.
2.2. Tehnica ntrebrilor i a rspunsurilor
2.2.1. Tipuri de ntrebri. Avantaje i limite

n negociere se folosesc ntrebri deschise, nchise, sugestive,
contrantrebri, ntrebri alternative, dup cum urmeaz:
ntrebarea nchis: Ce se ntmpl n sala 208
luni ntre orele 14 i 20?
Rspuns:
Are loc cursul de tehnici
de negociere.
ntrebarea nchis: Unde
marketing?
Rspuns:
se ine cursul de
n sala 208.
19
Se observ c rspunsul scurt are avantajul rapiditii i

preciziei. Dezavantajul acestei ntrebri const n eventuala folosire a
unei tonaliti inadecvate, ceea ce poate induce starea de interogatoriu.
ntrebarea deschis: Ce credei despre ultima
hotrre a guvernului?
Avantaje: se pot obine multe informaii, creeaz o atmosfer
destins i ajut la relansarea dialogului.
Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorbre, astfel nct de
multe ori moderatorii trebuie s intervin brutal pentru a dirija
dialogul n direcia dorit vezi talk-show-rile.
ntrebarea sugestiv: tiai c ...? i insinuai
rspunsul.
Se observ c dei ntrebarea pare nchis (cu un numr limitat
de variante de rspuns), datorit scopului sugerat, aceasta poate fi
considerat ca fiind sugestiv.
Nu-i
aa
c
v-a
plcut
declaraia
directorului nostru general ?
Ce
gndii
despre
ultima
realizare
pozitiv a Parlamentului?
Dei pare a fi o ntrebare deschis, se poate considera c are i o
nuan sugestiv.
Avantaje: progreseaz dialogul, stimuleaz apariia unor elemente noi n ceea ce privete modul de a gndi, induce idei i soluii.
Dezavantaje: rspunsul poate fi negativ. n acest caz, se recomand ntrebarea deschis n scopul relansrii dialogului.
Contrantrebarea: Dar dumneavoastr ce credei?
Avantaje: se ctig timpul necesar pentru a gndi rspunsul, de
exemplu la o ntrebare capcan. n acelai timp se reorienteaz
discuia n alt direcie, n funcie de rspunsul primit la
contrantrebare.
20
Dezavantaje: contrantrebarea poate fi interpretat ca o

eschivare de la rspuns i poate induce senzaia c avem ceva de
ascuns.
ntrebarea alternativ: Preferai ceai sau ap
plat?
Avantaj: ajut la influenarea rspunsului sau la luarea rapid a
deciziei.
Dezavantaj: limiteaz rspunsul i poate induce o stare de
disconfort. Partenerul poate s aib alte opiuni, dar alternativele
propuse/impuse i blocheaz dezvluirea acestora.
2.2.2. Cuvinte-cheie i expresii interzise
i aceast list are limitele ei, dup cum urmeaz:
Politeea exagerat (universitar): M scuzai c v
deranjez sau M iertai c v ntrerup.
n cadrul unei strategii de negociere competitiv nu are rost o
asemenea exprimare, deoarece se accentueaz verbal diferena dintre
cele dou puteri de negociere. n schimb, la o strategie de negociere
de colaborare poate fi utilizat, de exemplu ntr-un mediu academic,
caracterizat prin politee universitar.
Cuvinte negative, de exemplu: grij, pericol, problem,
reclamaie etc., trebuie evitate, deoarece pot produce prin efectul de
asociere stri contradictorii la nivelul partenerului de negociere. n
schimb, aceste cuvinte cu ncrctur negativ pot fi utilizate n sloganuri publicitare, tocmai pentru a sublinia contrariul. Asupra acestei
opinii prerile sunt mprite ntre specialiti.
Concluzie:
21
Numai n funcie de context se poate apela la soluia utilizrii

sau nu a cuvintelor cu ncrctur negativ.
Expresiile de aprare, specifice defetistului nu se recomand
n cadrul negocierii. Un exemplu l constituie ntrebarea
Dumneavostr nu suntei interesat de acest nou produs, nu? sau Nu
vrei s facei o ncercare?. Mai corect ar fi s reformulm astfel: Ar
fi pcat s nu facei o ncercare, aa, cel puin din curiozitate..
Expresii ezitante, de exemplu: Mi-a dori acest produs, dar...
trebuie urmate fie de ascultare activ, fie de o ntrebare deschis sau
chiar nchis cu nuan sugestiv/alternativ; n acest caz scopul
const n determinarea ultimelor obstacole sau constrngeri ce nc
blocheaz decizia nehotrilor. Dac starea de indecizie persist,
negocierea agresiv trebuie evitat, de exemplu prin utilizarea
expresiei: O.K. dac n principiu suntei de acord, voi reveni peste
cteva zile. Cnd propunei s ne rentlnim ?.
Expresiile agresive care se bazeaz pe evaluarea critic a unei
opinii sau judeci de valoare pot induce stri de tensiune (jignire,
incitare etc.). Exemple, n acest sens pot fi: Nicidecum, ce tii
dumneavoastr? sau Ce tii dumneata?. Se poate da chiar un
verdict: Nu tii nimic sau Nu ai neles nimic sau chiar Este fals
i v voi demonstra c greii.
2.2.3. Limbajul pozitiv

n scopul unei comunicri eficiente este esenial:
s se foloseasc verbe la prezent;
folosirea verbelor la timpul viitor, ca argument legat de

satisfacia contractual ce va urma;
22
ca frazele s fie scurte i coerente, cu maxim 1...2

propoziii subordonate;
s nu se utilizeze expresii vagi, de exemplu, adverbele

adesea, recent, n ultimul timp etc., dar s se poarte discuii la concret;
s fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele tiinifice,

mrturiile unor lideri de opinie: articolele de specialitate pot fi
argumente hotrtoare n cadrul unui proces de negociere.
ntr-o situaie de negociere, partenerul care acapareaz discuia
se las uor descoperit. Dac vorbete mai mult, clientul i etaleaz
nevoile, dorinele, aspiraiile, ateptrile ceea ce l va avantaja pe
vnztor: astfel, ultimul va ti ce s-i ofere din gama de
servicii/produse a firmei. Dac vnztorul are o capabilitate de a fi
empatic, la care se adaug dexteritatea de a descoperi pe lng nevoi,
dorine, ateptri, aspiraii i motivaiile clientului potenial, atunci se
poate afirma c atitudinea este nu reactiv, ci anticipativ se
definete, astfel, ascultarea activ.
Concluzie:
Vnztorul negociator trebuie s ofere produsul care l satisface
cel mai bine pe client, la bugetul disponibil al acestuia, financiar i de
timp.
23
3. ABORDAREA SISTEMIC A UNEI NEGOCIERI

PE BAZA TEORIILOR MOTIVAIONALE (NADA)
Nevoi, Dorine, Ateptri i Aspiraii
n definirea ei cea mai general, motivaia este o lege a

organizrii i dezvoltrii sistemului psihic, a comportamentului: orice
proces psihic particular (percepie, gndire, memorie, emoie etc.),
orice comportament, se desfoar pe fondul i mediat de o stare
intern facilitatoare i este subordonat unei finaliti, unei sarcini de
reglare (echilibrare).
Cu alte cuvinte, orice act (cognitiv, afectiv, comportamental)
are la baz, n ultim instan, un motiv un impuls intern rezultat
din interaciunea dialectic a coordonatelor de definiie ale individului, din oscilaiile indicatorilor de echilibru. De aceea, motivul este
definit ca mobil intern al activitii, ca ansamblu ordonat de semnale
despre o stare oarecare de necesitate, care oblig pe subiect mai
nti s acioneze (simplul impuls spre aciune), iar apoi s acioneze
ntr-un anumit fel. Aciunea este motivat chiar i atunci cnd motivul
nu este identificat, contientizat de subiect.
Deoarece exist o varietate foarte larg de teorii asupra
motivaiei, iar prerile autorilor sunt mprite, trebuie s ne decidem
asupra unora care s fie ct mai aplicabile n negocieri i uor de
neles. Astfel, n viziunea lui G.W. Allport teoriile motivaiei sunt:
1. Teoria impulsurilor
Faptul c impulsurile sunt eseniale pentru supravieuire a
condus pe muli psihologi la concluzia c n sfrit acesta este
conceptul simplu i suveran pe care se poate fundamenta ntreaga
teorie motivaional.
G.W. Allport subliniaz dou lucruri n favoarea teoriei
impulsurilor. n primul rnd, toate fiinele umane au impulsuri, iar
acestea sunt foarte puternice (cnd sunt strnite, preced toate celelalte
24
motive) (Klineberg). n al doilea rnd, ntreg comportamentul

copilului poate fi generat de impulsuri i, n acest caz, impulsurile
sunt fundamentul prim (dar nu n mod necesar permanent) al vieii
noastre motivaionale. Astfel, teoria impulsurilor pare adecvat n
explicarea motivaiei n timpul primilor doi ani de via i, ntr-o
msur limitat, de-a lungul ntregii viei.
2. Teoria trebuinei
Muli psihologi spun c nu ne intereseaz faptul c motivele
fundamentale sunt, strict vorbind, instinctive, ns ele sunt att de
fundamentale i de larg rspndite, nct acioneaz ca instincte. Ele pot
fi numite dorine, pofte, nevoi sau trebuine, ultimul termen prnd a fi
cel mai preferat. Cele mai studiate trebuine sunt: realizarea, afilierea,
achiziia, agresiunea, autonomia, respectul, educaia.
Aceast teorie explic dezvoltarea trebuinelor n sentimente,
unind astfel motivaia i structura rezultant a personalitii. Allport
este de prere c teoria trebuinei, ca i teoria instinctului, este prea
abstract, prea imaterial i depersonalizat pentru a reprezenta
motivaia indivizilor reali.
Trebuinele fac parte din motivele vitale, spre deosebire de
interese, aspiraii i idealuri care sunt motive modulare. Dorina este
expresia intern a trebuinei.
3. Motivele credibile
Acestea deschid sisteme motivaionale reale i au fost descoperite
printr-o cercetare a lui Klineberg, care a dorit s afle de ce are nevoie, fr
excepie, orice fiin uman din orice cultur a lumii. Motive absolut
credibile s-au i desprins: foame, sete, odihn i somn, eliminare,
respiraie, activitate, foame senzorial. Exist de asemenea motive foarte
credibile gsite n toate culturile, dar cu excepie pentru unii indivizi: sex,
comportament de autoaprare. Aceste motive sunt, fr excepie, impulsuri
biologice a cror satisfacere este necesar pentru supravieuirea biologic.
25
4. Teoriile despre motivele invariabile

Din aceste teorii face parte i teoria impulsurilor. Toate acestea
susin c:
toi oamenii au n mod esenial aceleai fore dinamice
pentru aciune;
sunt nnscute;
sunt capabile de a fi ataate diferitelor obiecte i de
aceea, de a fi canalizate (deplasate, deviate).
Concluzie:
n orice personalitate gsim aceleai motive de baz, de la
natere pn la moarte.
5. Teorii despre motivele variabile
Acestea insist asupra faptului c partea cea mai mare a activitilor
noastre zilnice nu contribuie la satisfacerea impulsurilor de baz (tendina
exploratorie, competena, motivele de deficit i motivele de cretere, autorealizarea, psihologia ego-ului neofreudian).
6. Teoria autonomiei funcionale a motivelor
Autorul consider c o teorie final a motivaiei va trebui s
admit adevrul care se afl n toate aceste concepte i ntr-adevr
aceasta s-a conturat sub numele de teoria autonomiei funcionale.
Aceast teorie este o lege general a motivaiei care ia n considerare
unicitatea concret a motivelor personale i care respect criteriile
unei teorii adecvate a motivaiei. Aadar, cerinele pentru o teorie
adecvat a motivaiei sunt:
s admit actualitatea motivelor o teorie motivaional
trebuie s priveasc la starea prezent a organismului;
s fie o teorie pluralist, incluznd multe tipuri de motive
definirea motivaiei prezente, n funcie de evenimentele trecute;
s atribuie o for dinamic proceselor cognitive adic
planificrii i inteniei;
26
s ia n consideraie unicitatea concret a motivelor.

ntr-o asemenea teorie, motivaia este ntotdeauna actual. Ca
atare, autonomia funcional se refer la orice sistem dobndit de
motivaie, n care tensiunile implicate nu sunt de acelai tip ca
tensiunile antecedente din care sistemul dobndit s-a dezvoltat.
ntruct n aceast teorie motivele se dezvolt i se modific,
este necesar s prezentm cele dou niveluri la care Allport a cercetat
autonomia funcional. Acestea sunt: autonomia funcional
perseverativ i autonomia funcional esenial.
La primul nivel s-au obinut dovezi din: studiul pe animale,
vicii, mecanisme circulare, perseverarea n sarcin, familiaritatea i
rutina.
Cel de-al doilea nivel are n vedere funciile centrale ale
personalitii:
Abilitatea se transform adesea n interes cauza primar a
nvrii unei abiliti poate s nu fie interesul, motivele originare
putnd s dispar complet. Astfel, ceea ce era motiv n vederea
atingerii unui scop, devine scop n sine.
Interesele i valorile dobndite au o putere selectiv ceea ce
percepe, memoreaz i gndete o persoan este n mare parte
determinat de structurile sale eseniale.
Imaginea de sine i stilul de via sunt factori de organizare
luate mpreun, interesele formeaz o imagine de sine complex sau
cu un stil de via care este, de asemenea, funcional autonom.
n concluzie, putem spune c motivaia poate fi extern sau
intern. Motivaia intern, sedimentat i integrat n profilul dinamic
general al personalitii, st la baza pasiunii i vocaiei pentru o form
de activitate sau alta. Spre deosebire de aceasta, motivaia extern
vehiculeaz comportamentul n calitate de instrument pentru
obinerea unei satisfacii.
Teoriile Holist-umaniste
27
Acestea deplaseaz centrul de greutate al motivaiei de pe

nevoile considerate n sine, spre structurarea, organizarea i
ierarhizarea acestora.
Din acest punct de vedere, teoria lui Maslow (piramida
trebuinelor) este semnificativ. Bazat pe etaje suprapuse de motive
crescnde ca importan, piramida lui Maslow are cinci niveluri
distincte. Acestea sunt: trebuinele organice; trebuinele de securitate;
trebuinele de apartenen la un grup; trebuinele de stim i statut social;
trebuinele de autorealizare. Primele patru categorii sunt numite de
Maslow trebuine de deficit i corespund motivaiei de tip homeostazic,
ultima categorie este denumit trebuine de cretere i corespunde
dezvoltrii personale a individului.
28
MOTIVE
MODALITI DE SATISFACERE
5. Necesiti de autorealizare
(valorificarea i concretizarea potenialului
individual, cu rezultate generatoare de satisfacii)
NEVOIA DE CRETERE
- Participare la decizii, posibiliti de

instruire, perfecionare i avansare
4. Necesiti de apreciere
(statut social, stim)
NEVOIA DE STIM
- Management prin delegare de competene,

stimulri materiale i morale, recompense i
titluri
3. Necesiti sociale
(asocieri, apartenen la grup, comunicare)
NEVOIA DE APARTENEN
- Comunicarea la locul de munc, grupuri de

dezbatere a problemelor
2. Necesiti de securitate i siguran

NEVOIA DE ACOPERI
- Sigurana locului de munc i a venitului, a

btrneii, a asistenei n caz de boal
1. Necesiti fiziologice
(hran, mbrcminte, sex, adpost)
NEVOI DE BAZ
- Salarii, concedii, asisten social, locuine

etc.
Fig. 4. Piramida trebuinelor Maslow

Maslow face urmtoarele precizri: o trebuin este cu att mai
improbabil cu ct este mai continuu satisfcut; o trebuin nu apare
ca motivaie dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut; succesiunea
trebuinelor nu trebuie neleas i interpretat rigid n sensul c
trecerea la o alt trebuin ar necesita satisfacerea n ntregime i
durabil a trebuinei anterioare; apariia unei trebuine noi, dup
satisfacerea celei vechi, nu se realizeaz brusc, ci gradual.
Teoria lui Maslow ofer posibilitatea explicrii funcionrii
simultane a trebuinelor, a fenomenelor de compensare, de sub- sau
supramotivare.
29
Teoria lui Alderfer

Aceast teorie postuleaz trei categorii elementare de necesiti:
Necesiti existeniale, referitoare la cerinele indivizilor de
a schimba materie i energie i de a atinge i menine un echilibru
homeostatic. Exemplu: foamea, setea, dar i plata, condiiile de
munc.
Necesiti relaionale, referitoare la cerinele oamenilor de a
intra n legtur cu mediul uman ambiant. Se manifest cu precdere
prin mprtirea sentimentelor, mutualitate, nelegere, confirmare,
ncredere, influenare.
Necesiti de cretere, provin din tendina sistemelor
deschise de a-i mri ordinea interioar ca urmare a adaptrii la
mediul ambiant. Satisfacerea lor depinde de modul n care o persoan
afl oportunitile prin care poate deveni ceea ce-i este cel mai potrivit
i s acioneze dup puterile sale.
Teoria lui Herzberg
Aceasta face distincie ntre factorii de igien (ntreinere) i
factorii motivatori.
Astfel, dac necesitile de igien nu sunt ndeplinite, acest
lucru va duce la insatisfacii. Rezolvarea nu va avea ca rezultat
producerea satisfaciei, ci numai crearea condiiilor necesare pentru
manifestarea factorilor motivaionali.
Factori de igien: se refer la plata, condiiile de munc,
relaiile interpersonale etc., n timp ce factorii motivatori sunt statutul,
responsabilitatea, recunoaterea, avansarea i munca n sine.
Teoriile X i Y
30
Potrivit sociologului Douglas McGregor, la baza deciziei i

comportrii managementului exist, contient sau incontient, dou
teorii X i Y, respectiv dou abordri, n opoziie una fa de cealalt,
dup cum urmeaz:
Tabel 4
Teoria X
1. n procesul muncii, omul mediu
este predispus spre delsare,
muncind ct mai puin posibil;
2. Omul mediu nu are ambiie, evit
asumarea de responsabiliti i
prefer s fie condus;
3. Omul mediu este egoist,

indiferent la necesitile organizaiei
din care face parte;
4. Prin natura sa, omul mediu se
opune schimbrilor n cadrul
organizaiei n care este integrat;
5. Ca urmare, omul mediu trebuie s
fie forat, ameninat cu pedepse,
controlat permanent etc., pentru a
putea fi determinat s depun
eforturile
necesare
realizrii
obiectivelor.
Teoria Y
1. Pentru omul mediu efectuarea de
eforturi fizice i intelectuale n
procesul muncii este tot att de
normal ca i odihna i distracia;
2. Controlul i ameninarea cu
pedepse nu sunt singurele mijloace
pentru a determina participarea
omului
mediu
la
realizarea
obiectivelor organizaiei;
3. n condiii normale, omul mediu
nva s accepte i s exercite
sarcini i responsabiliti, dar i le
poate asuma i din proprie iniiativ;
4. Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde de motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor;
5. n condiiile firmelor moderne
potenialul intelectual al omului
mediu este utilizat doar parial.
Optimum motivaional
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este
dependent de complexitatea activitii (care poate fi activitate de
31
nvare, de munc sau de creaie) pe care subiectul o are de

ndeplinit. Astfel, n psihologie a aprut ideea de optimum
motivaional intensitatea optim a motivaiei care permite
obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate.
De optimum motivaional putem vorbi n dou situaii:
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect
de ctre subiect optimum motivaional i n acest caz exist relaia de coresponden, chiar de echivalen ntre maximele celor dou
variabile, adic ntre dificultatea sarcinii i intensitatea motivaiei.
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect
de ctre subiect i aici pot aprea dou situaii tipice: fie
subaprecierea semnificaiei sau dificultii sarcinii de ctre subiect
este submotivat i ca urmare va aciona n condiiile unui deficit de
energie, ceea ce va duce n final la nerealizarea sarcinii; fie
supraaprecierea subiectul este supramotivat, acioneaz n
condiiile unui surplus de energie care l-ar putea dezorganiza, stresa
chiar nainte de a se confrunta cu sarcina.
n cadrul activitii nu trebuie s ne mulumim cu orice fel de
performan, ci cu performane ct mai bune care s nu nsemne doar
o simpl realizare a personalitii, ci o autodepire a posibilitilor ei.
Stimulul motivaional care mpinge spre realizarea unor
progrese i autodepiri evidente poart denumirea de nivel de
aspiraie. Este bine ca nivelul de aspiraie pentru a avea un efect
pozitiv s fie situat deasupra posibilitilor de moment.
Observaie: Trebuie reinut faptul c discrepana prea mare
dintre capaciti i aspiraii este periculoas pentru individ.
Concluzie:
De aici decurge modalitatea optim de a gndi (proiecta) un
obiectiv specific din punct de vedere managerial trebuie s fie real,
realist i nu virtual, clar i precis, msurabil i ealonat n timp i
spaiu, motivant sau mobilizator, dar i fezabil.
32
33
4. LIMBAJUL NONVERBAL N NEGOCIERE
Comunicarea interuman se realizeaz pe trei niveluri:

1. Logic;
2. Paraverbal;
3. Nonverbal.
Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezint
doar 7% din totalul actului de comunicare; 38% are loc la nivel
paraverbal (ton, volum, viteza de rostire etc.) i 55% la nivelul
nonverbal. Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor 70 de
A. Mehrabian i M. Weiner Decoding of inconsistent
communication.
Dac ntre aceste niveluri nu sunt contradicii, comunicarea
poate fi eficient.
Mesajul transmis nu va avea efectul scontat, dac ntre niveluri
exist contradicii, ceea ce determin astfel incoerena actului de
comunicare.
De exemplu, un semidoct care a fcut muli bani, orict de
frumos i elegant s-ar mbrca (comunicare nonverbal), la nivelul
comunicrii logice s-ar demasca imediat i, n cazul su, haina nu ar
mai face pe om.
n actul comunicrii interumane trebuie s ne concentrm n
egal msur asupra tuturor nivelurilor comunicrii: logic (verbal),
paraverbal i nonverbal.
n contextul tipurilor de comunicare, comunicarea nonverbal
(body language) prezint interes din cel puin dou motive:
1) rolul ei este adesea minimalizat;
2) ntr-o comunicare oral, 55% din informaie este perceput i
reinut prin intermediul limbajului nonverbal (expresia feei,
gesturile, postura corpului, poziia, micarea, mbrcmintea etc.).
34
Adesea minimalizm rolul nonverbalului, i de fapt nu

percepem dect vrful aisberg-ului ntr-o conversaie n care ambii
parteneri au propriile lor nevoi, dorine, ateptri, aspiraii.
Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau chiar substitui
comunicarea verbal. Mesajul nonverbal este cel mai apropiat de
realitatea emitentului i este cel cruia i se acord de ctre interlocutor
atenia cea mai mare. Astfel, constatm adesea c, dei interlocutorul
susine c spune adevrul, noi simim c el minte. Care este cel de-al
aselea sim care recepioneaz informaia neexprimat verbal de
emitent? Se consider c femeile au acest al aselea sim mai bine
dezvoltat dect brbaii. O explicaie posibil ar fi aceea c femeile sunt
mai abile n a interpreta limbajele nonverbale, avnd n gestica lor
experiena creterii copiilor care, n primii ani de via, comunic
predominant prin limbaje nonverbale. O alt explicaie posibil ar fi
aceea a dezvoltrii acestei abiliti pentru compensarea lipsei lor de for
fizic.
Dar pn cnd tiina va descoperi acest sim suplimentar
care intervine n procesul de comunicare, vom adopta imaginea
omului cu cinci simuri care comunic predominant nonverbal i,
uneori, se exprim i prin cuvinte. El posed deprinderile de
interpretare a semnalelor venite de la aceste cinci simuri, deprinderi
care se dezvolt pe tot parcursul vieii, pe baza experienei i nvrii.
Atunci cnd trebuie discutat o problem important este bine s
se evite comunicarea prin telefon i se prefer comunicarea fa n fa.
Explicaia este logic i simpl: telefonul blocheaz
comunicarea prin intermediul limbajului corpului i n acest fel
comunicarea devine incomplet i uneori nesigur.
Limbajul corpului influeneaz impactul comunicrii prin
expresia feei, micarea corpului (gesturi), forma i poziia corpului,
aspectul general i prin comunicarea tactil.
Comunicarea prin expresia feei include mimica (ncruntarea,
ridicarea sprncenelor, ncreirea nasului, uguierea buzelor etc.),
zmbetul (prin caracteristici, contextul, locul i momentul folosirii) i
35
privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcia

privirii etc.).
Tindem ca, involuntar, s zmbim, s ne ncruntm, s roim, s
micorm sau s dilatm pupilele.
Faa este cea mai expresiv parte a corpului i expresia acesteia
constituie un mijloc de exprimare inestimabil. n mod normal, ochii i
partea de jos a feei sunt privite cel mai intens n timpul comunicrii.
Se consider, de exemplu, c ntr-o conversaie cu o femeie, expresia
ochilor este mult mai important dect ceea ce exprim cuvintele.
Mimica este acea expresie a feei noastre care comunic:
fruntea ncruntat semnific preocupare, mnie, frustrare; sprncenele
ridicate cu ochii deschii mirare, surpriz; nas ncreit
neplcere; nrile mrite mnie sau, n alt context, excitare
senzual; buze strnse nesiguran, ezitare, ascunderea unor
informaii.
Zmbetul este un gest foarte complex, capabil s exprime o
gam larg de tiri, de la plcere, bucurie, satisfacie, la promisiune,
cinism, jen (zmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificaie, dar i
ca ambiguitate). Interpretarea sensului zmbetului variaz ns de la
cultur la cultur (sau chiar subcultur), fiind strns corelat cu
presupunerile specifice care se fac n legtur cu relaiile interumane
din cadrul acelei culturi.
Privirea. Modul n care privim i suntem privii are legtur cu
nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere i prietenie.
Chiar i a privi sau a nu privi pe cineva are un neles. Privind
pe cineva confirmm c i recunoatem prezena, c exist pentru noi;
interceptarea privirii cuiva nseamn dorina de a comunica. O privire
direct poate nsemna onestitate i intimitate, dar n anumite situaii
comunic ameninare. n general, o privire insistent i continu
deranjeaz. De exemplu, n situaii critice, revolt popular, lupte de
36
strad etc., jurnalitii sunt instruii s evite intersectarea propriei

priviri cu cea a soldatului mnios.
Realizarea contactului intermitent i scurt al privirilor indic
lipsa de prietenie. Micarea ochilor n sus exprim ncercarea de a ne
aminti ceva; n jos tristee, modestie, timiditate sau ascunderea
unor emoii. Privirea ntr-o parte sau neprivirea cuiva poate denota
lipsa de interes, rceala. Evitarea privirii nseamn ascunderea
sentimentelor, lips de confort sau vinovie, chiar minciun.
Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea
interlocutorului n situaii n care se simt ameninai, dar o vor cuta n
situaii favorabile; exist chiar expresia a te aga cu privirea.
Privirea constituie un mod netactil de a atinge pe cineva, de
unde i expresia a mngia cu privirea.
Pupilele dilatate indic emoii puternice. Pupilele se lrgesc, n
general, la vederea a ceva plcut, fa de care avem o atitudine de
sinceritate. Pupilele se micoreaz ca manifestare a necesitii,
neplcerii. Clipirea frecvent denot anxietate.
Postura/poziia comunic n primul rnd statutul social pe care
indivizii cred c l au sau vor s l aib. Sub acest aspect, constituie un
mod n care oamenii se coreleaz unii fa de alii cnd sunt mpreun.
Postura corpului ne d informaii i despre atitudine, emoii, grad de
curtoazie, cldur sufleteasc sau puterea de negociere.
O persoan dominant tinde s in capul nclinat n sus, iar cea
supus n jos. n general, aplecarea corpului n fa semnific interesul
fa de interlocutor, dar uneori i nelinite i preocupare. Poziia
relaxat, nclinat pe scaun spre spate, poate indica detaare, plictiseal
sau autoncredere excesiv i aprare la cei care consider c au statut
superior interlocutorului.
Posturile pe care le iau oamenii n legtur cu relaia dintre ei
cnd sunt mpreun se pot clasifica n trei categorii:
1. De includere/neincludere, postur prin care se definete
spaiul disponibil activitii de comunicare i se limiteaz accesul n
cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot
37
s se ntoarc/aplece spre centru, s-i ntind un bra sau picior peste

intervalul rmas liber, indicnd prin toate acestea c accesul la grup
este limitat.
2. De orientare corporal se refer la faptul c doi oameni
pot alege s se aeze fa-n fa (vizavi) sau alturi (paralel). Prima
situaie comunic predispoziia pentru conversaie, iar a doua neutralitate. A nu se uita c n orice situaie, contextul poate influena sau
modifica n sens invers semnificaiile celor dou situaii de mai sus.
3. De congruen/necongruen, postur care comunic
intensitatea cu care o persoan este implicat n ceea ce spune sau face
interlocutorul. Participarea intens conduce la postura congruent
(similar cu cea a interlocutorului); schimbarea posturii
interlocutorului declaneaz n acest caz schimbarea posturii celui
puternic implicat n comunicare. n cazul n care exist ntre
comunicatori divergene de statut, de puncte de vedere sau de opinii,
apar posturile necongruente: persoana nu privete spre interlocutor, nu
interacioneaz sub nici o form.
Comunicarea tactil se manifest prin frecvena atingerii, prin
modul de a da mna, modul de mbriare, de luare de bra, btutul pe
umr etc.
Cunoatem ce semnific aceste atingeri pentru romni, dar n
diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la
japonezi nclinarea capului nlocuiete datul minii ca salut, n timp ce
la eschimoi acest salut se exprim cu o uoar lovitur pe umr.
Unii oameni evit orice atingere. Fora i tipul de atingere
depinde n mare msur de vrst, statut, relaie i cultur. Astfel, n
cultura latin, atingerea unor pri ale trupului n situaii publice este
considerat a fi ceva normal.
Prezena personal comunic, de exemplu, prin intermediul
formei corpului, a mbrcmintei, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor i a altor accesorii vestimentare.
38
Avem n cultura noastr anumite atitudini privind legtura

dintre forma corpului, aspectul exterior i personalitate. Distingem trei
tipuri de fizicuri:
1 ectomorf (fragil, subire i nalt);
2 endomorf (gras, rotund, scurt);
3 mezomorf (musculos, atletic, nalt).
Datorit condiionrilor sociale am nvat la ce s ne
ateptm de la oamenii aparinnd diferitelor categorii. Astfel,
tindem s-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiioi, suspicioi, tensionai, nervoi i mai puin masculini; pe endomorfi i percepem ca fiind btrnicioi, demodai, mai puin rezisteni fizic,
vorbrei, buni la suflet, agreabili, de ncredere, prietenoi, dependeni
de alii; pe mezomorfi i percepem ca fiind ncpnai, puternici,
aventuroi, maturi n comportare, plini de ncredere n sine, venic
nvingtori.
mbrcmintea, n msura n care este rezultatul unei alegeri
personale, oglindete personalitatea individului, este un fel de extensie
a eului i, n acest context, comunic informaii despre acesta. Ea
poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur.
mbrcmintea se poate folosi pentru a crea un rol, de exemplu, n
situaiile de negociere.
mbrcmintea i accesoriile pot marca statutul social real sau
pretins. De exemplu, femeile care acced la o funcie managerial
nalt vor tinde s se mbrace ntr-un mod particular (costum sobru din
dou piese), purtnd accesorii similare celor brbteti (serviet
diplomat).
mbrcmintea nonconformist comunic n general faptul c
purttorul este un original, rzvrtit social, posibil creator de
probleme, artist sau jurnalist. mbrcmintea neglijent este asociat,
n general, cu valoarea intrinsec a individului.
Pentru situaii de afaceri este apreciat mbrcmintea elegant
i de calitate, dar nu sofisticat.
39
Igiena personal constituie un factor important. Mirosul

telegrafiaz mesaje pentru multe persoane, chiar fr a fi contiente
de aceasta. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage atenia ntr-un
mod neadecvat i ne sugereaz prostul gust sau anumite intenii.
40
5. CONVENII SPECIFICE UNEI NEGOCIERI
5.1. De ce convenii n negociere?

Deoarece procesul de negociere este dinamic i nu conine un
set de reglementri standard n domeniu, a aprut necesitatea de a
suplini acest neajuns. Acest proces nu seamn, de exemplu, cu un joc
sportiv care dispune de un regulament de desfurare specific, iar
participanii sunt sancionai de un arbitru n cazul nerespectrii
regulilor.
Conveniile n cadrul negocierilor au aprut prin urmare dintr-o
necesitate, i anume, aceea de a crea un cadru favorabil tuturor
participanilor la un astfel de proces, pe baza unui set de norme
acceptate de comun acord.
Domeniile abordate n astfel de convenii difer de la caz la caz,
dar se are n vedere, de regul, aspecte care privesc:
modul de desfurare a negocierilor;
gestionarea timpului i spaiului n procesul de negociere;
interveniile participanilor n negociere ca fond, dar i ca

mod.
Necesitatea stabilirii unor astfel de convenii a rezultat
ndeosebi din procesul negocierilor de tip intercultural, n care se
poate ajunge la situaii critice, ca urmare a diferenelor de comportament, atitudine de percepie, sau de cultur.
Rolul acestor convenii este, prin urmare, de a ncerca s
netezeasc asperitile ce ar putea s apar n procesul de negociere,
de a asigura premisele pentru o comunicare eficient. Acesta este de
fapt i unul dintre principalele motive pentru care toate aceste
convenii au un caracter informal, dup cum urmeaz:
flexibilitatea ambelor pri presupune ca normal

acceptarea schimbrii n timpul procesului de negociere, de exemplu,
41
reciprocitatea concesiilor. Cu alte cuvinte, schimbarea nu este

unilateral.
cele mai multe negocieri sunt dinamice, att ca timp ct

i ca spaiu, i mai ales din punct de vedere al avantajelor;
evitarea minciunilor intenionate;
acceptarea progresului pas cu pas de ctre ambele pri;
respectarea nelegerilor, mai ales la semnarea/finalizarea

contractului a se vedea zicala Ce ie nu-i place, altuia nu-i face!.
5.2. Tipuri de convenii

$" Consecvena n cadrul unui proces de negociere creeaz
ncredere i ulterior confer credibilitate negociatorului.
Una din soluiile ce subliniaz consecvena partenerilor ar fi
utilizarea unei table cu foi volante (flip chart): practic, n tot timpul
negocierii, n cmpul vizual comun se vor afla nelegerile, acordurile
specifice unui proces dinamic de negociere, chiar conveniile
acceptate de comun acord.
Concluzia decurge n mod normal: nu se dezmint lucrurile
acceptate deja, dovada fiind n acest caz ceea ce se afl scris n
cmpul vizual al partenerilor care negociaz.
$" Informaia informal nu trebuie expus ntr-o
form formal. n procesul de negociere nu se folosesc expresii de
genul am auzit c preul cel mai sczut este de, ntruct utilizarea
unor astfel de formulri denot fie lipsa de respect fa de interlocutor,
fie amatorismul n domeniul negocierii, fie preluarea nejustificat a
unui zvon, ca aparinnd realitii primare.
$" Permitei nvinsului s fie demn spun att Fisher, ct
i Ury. Retragerea n finalul negocierii trebuie s fie demn. Mai ales
42
dac noi suntem cei victorioi, avem obligaia moral de a crea

condiii i a se manifesta prin comportamente pozitive care s favorizeze afiarea vizibil a demnitii partenerului nostru.
Experiena a demonstrat c o modalitate eficace de a nu l
transforma n duman pe cel nvins, dar mai ales de a asigura
continuitatea relaiilor n viitor este s lsm ua deschis,
deoarece, dup cum zic btrnii roata vieii se nvrtete.
Desigur c se poate proceda i invers, dar avantajele vor fi doar
pe termen scurt, iar pe termen mediu i lung vom avea numai de
pierdut, deoarece i producem celui n cauz frustrri care se pot rsfrnge negativ asupra activitii noastre viitoare.
$" Fr trucuri la contractul final, reprezint o alt
convenie important, sau altfel spus, obligatoriu trebuie s fii
empatic.
Utilizarea unor astfel de trucuri poate avea efecte pozitive
numai spaial, pe anumite piee sau n anumite locuri i/sau pe termen
scurt; cu alte cuvinte, s-ar putea s nu mai ai posibilitatea s le
foloseti i a doua oar, deoarece reputaia, credibilitatea i imaginea
ta vor avea serios de suferit, astfel nct s nu mai fii acceptat la
viitoare negocieri sau s i se nchid ua elegant atunci cnd vrei s
faci o ofert.
$" O alt convenie este urmtoarea: contractul trebuie
implementat n forma acceptat.
Rolul negociatorului-ef nu s-a ncheiat imediat dup semnarea
contractului, ci continu, indiferent dac el rspunde sau nu de
punerea n practic a clauzelor contractuale.
Este nainte de toate o problem de etic profesional, dar i o
moralitate eficient pentru bunul negociator de a-i ctiga i menine
credibilitatea fa de parteneri, condiie att de necesar pentru a avea
succes n acest domeniu pe termen mediu i lung.
43
n mod practic, dac negociatorul observ disfuncii n

derularea contractului are obligaia moral s comunice acest lucru i
celui cu care a negociat respectivul contract. De ce? Simplu: dac
imaginea organizaiei pe care a reprezentat-o la negocieri devine
puternic negativ, bunului negociator nu i mai rmne dect s i
salveze propria imagine, tocmai pentru a-i conserva credibilitatea n
timp i spaiu.
Concluzie 1:
Procesul de negociere este condus n timp i spaiu i se
bazeaz pe credibilitatea negociatorului dar i a organizaiei
reprezentate.
Concluzie 2:
Negocierea este un proces dinamic, care determin imaginea
organizaiei sau n situaii critice salveaz propria imagine.
44
6. STRATEGII I TACTICI DE NEGOCIERE
Strategiile i tacticile de negociere merit o atenie deosebit

deoarece negocierea este necesar n activiti foarte diverse, cum ar fi
gsirea unui loc de munc, nelegerea asupra prevederilor unui
contract, cumprarea i vnzarea, rezolvarea reclamaiilor clienilor,
determinarea dimensiunii unui buget departamental i alocarea
resurselor pentru un proiect.
Negocierea este o parte vital a stabilirii prevederilor unei
fuziuni sau achiziii.
De menionat este i faptul c ntr-o afacere se intr i se
iese printr-o negociere.
6.1. Pledoarie pentru negociere

n ultimii ani, mbuntirea abilitilor de negociere este
acceptat din ce n ce mai mult, ca o dezvoltare a activitii de
management. Cu toate acestea, abordrile ce vor fi descrise n cele ce
urmeaz au generat unele controverse.
Pro. Un argument impresionant n favoarea abilitilor de
negociere eficient l constituie faptul c ele conduc la o mai bun
colaborare a colegilor, subordonailor, superiorilor i oamenilor de
afaceri din interiorul i din afara organizaiei. n plus, ele pot ajuta pe
cineva s i ctige reputaia de arbitru, de persoan apt s
soluioneze problema n discuie n mod imparial, dar orientat spre
rezultat. S-a mai argumentat c abilitile de negociere eficient sunt o
cerin a succesului executivului.1
Negocierea se realizeaz de multe ori ineficient, n pofida
importanei pe care o are n management i aceasta pentru c nu se
acord suficient atenie tehnicilor de negociere bazate pe empatie.
45
Multe practici de negociere duc astzi la tocmeli ndelungate i

plictisitoare care produc privaiuni severe multor persoane care nu ar
trebui implicate i multora care nu pot suporta astfel de dificulti.2
Dac s-ar ine cont de conveniile de negociere, multe persoane ar
obine acorduri ntr-o manier echitabil i pe cale amiabil.
n sfrit putem vedea i jumtatea goal a paharului, dup cum
urmeaz:
Contra. Multe din tacticile descrise anterior au o natur
manipulatorie. Unele dintre acelea care par valabile ar trebui cercetate
cu mai mare atenie. n multe cazuri, ele se bazeaz pe simulare,
metod care, la rndul ei, are limite.
Concluzie:
Dac oamenii cu un sim etic bine dezvoltat se strduiesc s fie
deschii i cinstii unii cu alii, cunoaterea tacticilor de negociere nu
mai este att de necesar.
6.2. Stiluri de negociere

n clasificarea propus de Bill Scot se remarc trei tipuri de
orientri n funcie de subiectul abordat i de persoana care negociaz.
A. Indivizi orientai numai pe subiect
sunt interesai doar de atingerea afacerii dorite;
nu i intereseaz efectul pe care l are aciunea lor asupra

persoanelor cu care intr n contact; se concentreaz exclusiv pe
problem, urmresc cu insisten obiectivele propuse;
sunt negociatori duri, agresivi, preocupai doar de

obinerea de beneficii maxime. Utilizeaz strategia competitiv.
1
2
The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat, p. 2.

Frank L. Acuff, Maurice Villere, Games Negotiators Play, Business Horizons, februarie 1976, p. 70.
46
Obiectivul este: doar eu s ctig adic victoria trebuie s fie a

mea.
B. Indivizi orientai numai ctre persoan
%" pot conduce afacerile cu o neglijare total a scopurilor
acestora; acord o importan deosebit interesului partenerului de
negociere;
%" sunt o prad uoar pentru cei orientai pe subiect, fiind
foarte uor de manipulat.
C. Indivizi orientai parial pe subiect, parial ctre
persoan
1. Orientare slab att ctre subiect, ct i ctre persoan
Aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori.
2. Orientare medie, att ctre subiect ct i ctre persoan
Vor obine cu greu performana de bun negociator.
Acest grup de mijloc este caracterizat de o continu cutare a
compromisului. Dac vnztorul va cere 100 USD iar cumprtorul va
oferi 80 USD, atunci ei vor cuta un compromis ntre pri n jurul a
90 USD. Ei sunt artizanii arbitrajului, nu ai negocierii propriu-zise.
Dar compromisul (arbitrajul) nu este o soluie apropiat de realitate.
Dac o parte propune 100 USD i alta 200 USD, la arbitraj se obine o
valoare de 150 USD, ceea ce nu are strict legtur cu realitatea, iar
dac n urma negocierii se ajungea la 200 USD i 300 USD, arbitrul
propune 250 USD n aceeai situaie. Arbitrul i exprim propria lui
opinie astfel nct, de multe ori la arbitraj, n faa statului, firmele
particulare de multe ori sunt dezavantajate.
47
3. Orientare puternic att ctre subiect, ct i ctre persoan

Aceste persoane au o deschidere deosebit, ncredere n relaiile
cu partenerii, dar i un spirit prevztor. Iau decizii bazate pe soluii
creative i caut n afar idei, opinii i atitudini diferite de cele proprii.
Sunt conciliani i principiali. Prefer s renune la profit, dar nu
cedeaz principiilor. Dac opinia celuilalt vine n contradicie cu
principiile lui, el devine conciliant.
6.3. Direcii strategice n negociere

Pregtirea pentru negociere
Aceast etap presupune obligatoriu o gndire strategic
coerent care poate fi direcionat cu ajutorul listei de ntrebri de mai
jos:
De ce informaii avem nevoie, cine i cum le culege?
Ce roluri va adopta fiecare?
Care sunt obiectivele dumneavoastr?
Care sunt obiectivele celorlali?
Ce variante de strategii putei utiliza?
Cum intervenii sau amnai?
Confirmai telefonic sau n scris nelegerea?
Este necesar o ntlnire prealabil informal cu cealalt

parte?
Abordarea informal poate fi realizat la telefon?
Cine stabilete agenda de lucru a prilor (i cum)?
Este necesar acordul echipei de negociere?
S-a ales corespunztor mediul spaial? S-au ealonat n

timp paii necesari? S-a inut cont i de context, de exemplu ultimele
evoluii ale pieei?
48
Din aceast etap nu trebuie s lipseasc rezultatele analizei

SWOT, analiz care se aplic ambelor pri, att pentru persoanele
care negociaz, ct i pentru produsul negociat, dar i pentru
organizaiile care particip. Analiza SWOT se continu cu anticiparea
obligatorie a posibilelor obstacole i cu foarte buna cunoatere a
prilor care negociaz.
Cunoaterea prilor care negociaz
Ce tim noi despre actorii participani la negociere:
Pretenia sau cererea lor/noastr;
motive i scopuri;
atitudinea deschis favorabil comunicrii;
niveluri de acceptare;
subiecte ce pot fi interconectate;
concesiile, dar i sanciunile lor/noastre;
veridicitatea punctelor tari i punctelor slabe;
relevana oportunitilor i riscurilor din mediul intern i

extern.
Obstacole:
cutarea unei soluii unice;
lipsa de progres n negociere, de exemplu, cercul vicios;
modul defectuos de a gndi: problema lor este numai a

lor, adic lipsa unei abordri sistemice i structural-funcionalist.
Recomandri:
transferai opiunile pe un material scris;
afiai nelegerile pe un suport scris, aezat n cmpul

vizual comun, de exemplu pe o tabl cu foi volante (flip chart);
49
cutai ctigul pentru ambele pri, adic pornii de la o

strategie de cooperare;
nu facei cofuzie ntre propuneri i decizii: propunerea se

negociaz, n timp ce decizia este o hotrre deja luat;
imaginai-v modaliti prin care s uurai decizia

celeilalte pri, de exemplu apelai la un element ajuttor (vezi 7.9.).
Alte soluii manageriale strategice care conduc la o finalizare
pozitiv a unei negocieri se refer la:
Separarea persoanei de subiectul negociat
Adresai-v problemelor, nu personalitilor: evitai tendina de
a ataca adversarul dvs. personal; dac cealalt persoan se simte
ameninat, i va apra onoarea i va ataca problema real mai
agresiv; separai problemele oamenilor de problema n discuie.
Meninei o concepie raional orientat ctre un scop: dac
adversarul dvs. v atac personal, nu-l lsai s v prind ntr-o
reacie emoional; lsai-l pe el s-i consume energia fr s-l
atacai personal; ncercai s nelegei adevrata problem din
spatele agresivitii.
Accentuarea soluiilor ctigctig
Chiar n situaiile n care ar putea aprea ctigpierdere,
exist adesea soluii ctigctig; pentru ambele pri; cutai o
soluie integral; creai variante suplimentare, nu numai o
alternativ, cum ar fi concesiile de costuri sczute, care ar putea avea
o importan ridicat pentru cealalt persoan; dezvoltai variante
care o dat acceptate devin opiuni conform intereselor celeilalte
pri; cutai opiuni care permit adversarului dvs. s declare
victoria.
Gsirea intereselor fundamentale

50
O cheie ctre succes este gsirea problemelor integrale

adesea ele pot fi gsite n interesele fundamentale.
Suntem obinuii s identificm propriile interese, ns un
element critic n negociere este a ajunge la nelegerea intereselor i
nevoilor fundamentale ale celeilalte pri. nelegerea acestor interese
este cheia ctre un acord integral. Principala cauz a eecului n
negociere este incapacitatea de a vedea elementul integral al
majoritii negocierilor.
Un element-cheie n descoperirea intereselor comune este
identificarea problemei. Este important s definii problema ntr-un
mod reciproc acceptabil de ambele pri. Aceasta implic
depersonalizarea problemei astfel nct s nu creasc intensitatea
aprrii celeilalte pri.
Folosirea unui obiectiv standardizat
ncercai s obinei rezultatul pornind de la obiective generale,
dar mai ales specifice. Acceptai n final decizia negociat pe baza
principiilor i rezultatelor i nu a emoiilor sau presiunii; ncercai s
gsii criteriile obiective pe care ambele pri le pot folosi pentru a
evalua alternative; nu cedai n faa presiunii emoionale, agresivitii
sau ncpnrii, mai ales dac miza este mult prea important.
Un obiectiv specific trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii: s fie clar i precis, comensurabil, real i realist, mobilizator, ealonat n timp i spaiu.
ncercarea de a nelege cealalt parte: de a-i cunoate
atitudinea
Adesea avem tendina s ne concentrm asupra propriilor
nevoi, scopuri i atitudini. Pentru a rezolva cu succes conflictul, este
important s ne concentrm de asemenea asupra celeilalte pri.
Trebuie s ne imaginm care sunt scopurile celuilalt, nevoile i
atitudinile acestuia, ca i interesele fundamentale. Trebuie s ne
51
gndim la personalitatea celeilalte pri, ct de departe putem merge,

ct de deschis sau ascuns ar trebui s fie atitudinea noastr.
Dac prin presiune, viclenie sau chiar agresivitate, i aducem
pe oameni n punctul n care ei i dau seama c sunt pe cale s
piard, apar stri de tensiune. Adversarul va contraataca i se va
retrage; cei care pierd, adesea pierd i angajamentul n afacere. De
asemenea, negociatorii pot obine rezultate negative care s-i
afecteze. Nu uitai c acordurile cele mai satisfctoare i durabile
sunt acelea care se adreseaz nevoilor ambelor pri, adic zonei de
interes comun.
Concluzia 1:
n final este bine s existe un acord minim care se refer la
obiectul negocierii, agenda punctelor principale ale discuiei, timpul i
spaiul negocierii, mrimea echipelor i negociatorii-efi, limba
utilizat, detalii despre cazare, logistic, transport, mas.
Concluzia 2:
Orice negociere poate fi rigid i mare consumatoare de
energie, dar cu siguran prin antrenament i consultan se poate
obine performana n negocieri.
Concluzia 3:
ntr-o negociere niciodat s nu mergi cu lecia nepregtit, dar
mai ales fr s fii instruit strategic, tactic i tehnic!
52
6.4. Factori-cheie de influenare a unei negocieri

n multe negocieri exist factori cheie, care constituie aa-numitele elemente intangibile i tangibile. Unele dintre acestea sunt:
personaliti: fii contient de aspectele personalitii
1.
dvs., de nevoile dvs., de stilul interpersonal, precum i de
personalitatea celuilalt; aceti factori introspecia i empatia vor
juca un rol-cheie;
propria personalitate i propriul stil: ct ncredere avei
2.
n cellalt, ct de emotiv suntei; ct de mult vrei s ascundei sau s
artai;
spaiul fizic: uneori poate fi extrem de important locul n
3.
care are loc negocierea avei grij ca spaiul n care negociai s fie
confortabil pentru ambele pri. Nu uitai c un joc de fotbal n
deplasare presupune alte tactici fa de unul acas;
interaciune n trecut: dac exist vreo ntmplare n
4.
trecut n care a intervenit o aciune conflictual cu aceast persoan,
gndii-v ce repercusiuni ar putea avea aceasta asupra negocierii;
presiunea timpului: gndii-v c dac suntei presat de
5.
timp rezultatul negocierii poate fi afectat i ntrebai-v dac trebuie s
schimbai condiiile spaiale, temporale sau chiar strategia de
negociere;
lucruri folositoare obiective: fii contient de faptul c
6.
oamenii acord valori diferite elementelor unei negocieri; este dificil
s tii dinainte, i chiar i n timpul negocierii, care este rezultatul
particular pe care l ateapt cealalt parte; s descoperii ceea ce este
ntr-adevr valoros pentru partener este un factor de succes.
53
6.5. Analiza tranzacional n negocieri

Exist negocieri n care se utilizeaz comportamentul specific
copiilor.
n anii 50, psihiatrul american Eric Berne (19101970) a fundamentat o nou teorie a personalitii umane pe care a denumit-o
Analiza tranzacional (AT) i care, pus n practic n management
i n marketing, a adus un suflu nou, ndeosebi n gestiunea resurselor
umane, n comunicare, n vnzri i negocierea afacerilor.
De fapt ce este analiza tranzacional (AT)?
AT este, n primul rnd, o teorie explicativ a personalitii
umane, care creeaz i dezvolt concepte i noiuni cu ajutorul crora
avem posibilitatea s nelegem mai bine ce suntem noi, oamenii, sub
aspectul structurilor psihice i reaciilor comportamentale.
Dintr-o alt perspectiv, AT este o teorie a comunicrii umane,
care pune la dispoziie noi tehnici i instrumente cu ajutorul crora
poate fi ameliorat capacitatea de comunicare intra- i interuman, se
pot corecta deficiene psihice i comportamentale ori se poate ajunge
la mrirea capacitii de comunicare n cuplu i n grup. Din aceast
perspectiv, AT are numeroase i eficiente aplicaii n diplomaie, n
protocol, n practica vnzrilor, n negocierea afacerilor, precum i n
studiul i armonizarea relaiilor din interiorul organizaiilor.
Pe de alt parte, AT este i o teorie a psihopatologiei umane,
care pune la dispoziia clinicilor de profil psihoterapii capabile s
regleze i s refac echilibrul psihic interior, s corecteze anumite tare
psihice, psihosomatice i comportamentale, s amelioreze capacitatea
de integrare n grup i n societate.
n fine, dar nu n ultimul rnd, AT reprezint un instrument de lucru subtil i eficace n managementul resurselor umane
i n marketingul avansat.
Fr a intra n detalii, este necesar totui s amintim unul dintre
conceptele cheie ale AT, i anume, cel denumit strile eu-lui.
Noiunea menionat a fost introdus n urma observrii faptului c n
54
momente i situaii diferite, fiina uman se poate afla n stri diferite

ale eu-lui. Practic, interlocutorii notri nu ntlnesc n noi, de fiecare
dat, exact acelai individ. Fie n raport cu circumstanele n care ne
aflm la un moment dat, fie n raport de aciunile pe care le
ndeplinim, nu avem aceeai stare de spirit, iar comportamentul nostru
este mereu diferit.
Pe baza observaiilor asupra comportamentului uman s-a ajuns
la aprecierea c o stare a eu-lui este un ansamblu coerent de
sentimente, gnduri i comportamente, care devine maniera noastr
concret de a exprima un anumit aspect al personalitii noastre, la un
moment dat, ntr-un context dat.
Modelul lui Eric Berne postuleaz ideea c personalitatea
uman este structurat pe trei niveluri i trei stri fundamentale ale
eu-lui (ego-ului): Printe, Adult i Copil. n esen, Copilul este
sediul simirii, Adultul este sediul gndirii, iar Printele este sediul
ethos-ului, al conduitei, obiceiurilor i comportamentului conformist.
Acest ansamblu alctuit de cele trei stri ale eu-lui a fost
denumit modelul PAC, fiecare din cele trei stri funcionnd
independent de celelalte. O stare sau alta poate fi predominant,
adecvat sau inadecvat la o persoan sau alta, fapt ce influeneaz
puternic succesul sau eecul n demersurile individului de a-i rezolva
problemele i de a-i organiza viaa.
ntr-o ncercare de a sintetiza caracteristicile celor trei stri ale
eu-lui, modelul structural PAC (PrinteAdultCopil) ar putea fi
reprezentat astfel:
P Printele este contiina moral, sistemul de valori,
ethos-ul i norma social, adic viaa aa cum a nvat-o de la alii.

A Adultul este gndirea i aciunea lucid, raiunea
rece, adic viaa aa cum o experimentm noi nine, aici i acum.

C Copilul este sentimentul, emoia i visarea, viaa
aa cum o simim.
55
Cele trei stri ale eu-lui pot fi activate alternativ n procesul de

negociere n funcie de situaie i n raport cu starea eu-lui n care se
situeaz partenerul aflat la masa tratativelor.
Pe baza analizei modului n care sunt alternate aceste stri ale
eu-lui n procesul de negociere s-a dezvoltat, n cadrul analizei
tranzacionale, ideea potrivit creia putem alege tipul de tranzacie
care ne convine cel mai mult. Prin aceasta, avem posibilitatea fie s
facem cursiv i armonioas o conversaie care ne convine, fie s
punem capt unui dialog nedorit n cadrul unui proces de negociere.
De ce este necesar s utilizm comportamentul specific copiilor
n negociere? Deoarece experiena a demonstrat faptul c de cele mai
multe ori comportamentul de acest tip distruge, nltur barierele n
comunicare.
Comportamentele specifice copiilor se recunosc prin cteva
caracteristici, i anume:
lipsa inhibiiei;
dorina de a folosi sanciuni;
este preponderent grija pentru prezent (i nu orientarea
spre viitor);
exprim cerine care nu pot fi verificate;
sunt gndite simplu i insuficient elaborate;
sunt persistente.
6.6. Strategii competitive i de cooperare

Un punct de plecare util n alegerea numeroaselor strategii de
negociere se refer la segmentarea acestora n competitive i de
cooperare.3 Strategiile i tacticile de cooperare se bazeaz pe filosofia
ctigctig (sau toat lumea ctig). Utilizatorul acestor abordri
3
Robert W. Johnson, Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks, Personnel, mai 1981,
pp. 3644.
56
este, n mod normal, preocupat de ajungerea la o nelegere care s

poat satisface nevoile ambelor pri, sau ca cel puin s nu afecteze
grav interesele celeilalte pri.
Abordrile competitive se bazeaz mai mult pe filosofia ctigpierdere. Fiecare parte ncearc s-i maximizeze ctigul dnd
foarte puin atenie nevoilor i interesului celeilalte pri a se vedea
NADA partenerului de negociere nevoi, ateptri, dorine, aspiraii.
De asemenea, se consider competitive acele strategii care sunt mai
curnd indirecte sau neltoare dect deschise, cinstite sau sincere.
Strategiile i tacticile descrise mai jos sunt clasificate ca fiind
de cooperare sau competitive. Ar trebui reinute dou limitri ale
acestei dihotomii:
doza de subiectivism n clasificarea strategiilor i tacticilor;
intenia unei persoane care folosete o strategie sau o tactic
dat conteaz foarte mult, fie c aceasta este de cooperare sau
competitiv. De exemplu, o persoan poate folosi strategia de a face
mici concesii n mod gradat ca un mod de a-i pcli adversarul. Alt
persoan se poate baza pe aceast tactic n ncercarea sincer de a
ajunge la o nelegere pe cale amiabil.
Abordri competitive n negociere
Facei apel la legitimitate!
Cretei-v nivelul de ateptri!
Facei progresiv concesii nesemnificative!
Folosii termenele limit!
Fii lucid i rbdtor!
Facei referire la o autoritate superioar!
Folosii soluii clasice i creai soluii noi pentru a iei din
impas!
Facei o ultim ofert la ncheierea negocierii!
Lsai impresia c suntei greu de cucerit!
Folosii arbitrajul ultimei oferte numai in extremis!
57
Evitai ncrederea exagerat n justeea poziiei dumneavoastr!

Fii sensibil la stilurile internaionale de negociere vezi
negocierile interculturale!
Trebuie s tii cnd s renunai!
Creai un climat pozitiv pentru negociere!
Fii flexibil i acceptai schimbarea!
ncepei cu o cerere sau o ofert plauzibil!
ncercai s v continetizai partenerul c ntrecerea este
corect!
Fii sincer!
Cunoatei-v cea mai bun alternativ la eecul unei
negocieri (BATNA Best Alternative To No Agreement)!
Utilizai in extremis plcinta variabil i nu cea fix!
Lsai loc pentru ca nfrngerea s fie demn!
Fiecare parte trebuie s rspund la aceste ntrebri:
Care este minimul pe care l pot accepta?
Care este maximul pe care l pot cere fr a deveni

ridicol?
Care este maximul pe care l pot ceda?
Care este cea mai mic ofert pe care o pot propune fr

a m face de rs?
6.7. Strategii blnde i agresive

Pe lng segmentrile realizate n capitolele anterioare, n
funcie de scop, comportament i mod de a gndi al actorilor
participani la o negociere, se disting i alte dou tipuri de strategii:
blnde i agresive vezi anexa 1.
58
6.8. Tactici de negociere

Tacticile clasice de negociere sunt enumerate mai jos:
I. Tacticile de culegere a informaiilor
1. ntrebarea direct se utilizeaz frecvent datorit avantajelor
obinerii imediate a unui rspuns.
2. Artarea secvenial a interesului se folosete n scopul stimulrii
partenerului de a-i expune NADA, modul de a gndi, comportamentele i
interesele persoanei i/sau organizaiei.
3. Vorbirea nentrerupt asigur un monolog fluid; i n acest caz
scopul este de a-l lsa pe partener s se descopere.
4. Sublinierea c informaiile sunt incomplete astfel nct scopul de a
decide asupra acceptrii/oferirii unor concesii nu poate fi atins.
5. Alternarea discuiilor n domenii diferite (Cum e vremea n
localitatea din care a sosit partenerul? Ai primit dosarul cu ultima
ofert tehnic n timp util?).
II. Tacticile de ntrziere a informaiilor
1. Amnarea rspunsului avnd la baz urmtoarele scopuri:
glisarea discuiilor n zone mai avantajoase pentru noi,
deoarece dac am rspunde exist un risc mare de ajunge ntr-o
situaie critic;
ctigarea timpului necesar pentru a gndi un rspuns la o
ntrebare dificil (chiar ntrebare capcan);
ctigarea timpului necesar pentru a face cunoscute mai bine
produsul, firma, alte avantaje poteniale. De exemplu, preul ntr-o
negociere se comunic ntr-un anume fel (sandvi) n a doua treime a
discuiilor i obligatoriu dup ce ne-am asigurat c partenerul a fost
informat i contientizat asupra beneficiilor produsului/serviciului dar
i asupra avantajelor unei colaborri cu noi ca persoan i/sau firm.
59
2. Lipsa intenionat a credibilitii partenerului, produsului,

organizaiei. De exemplu, o ntrebare utilizat frecvent este: Ce ne putei
spune despre clienii i furnizorii dumneavoastr?.
3. Nenelegerea intenionat n scopul culegerii de noi informaii sau
a ctigrii de timp necesar procesului nostru de a gndi un rspuns de
maxim importan, dar i cu risc mare de pierdere a controlului negocierii;
4. Evitarea total a rspunsului fie n scopul ascunderii unor puncte
slabe, fie al ctigrii de timp necesar pentru descoperirea partenerului, fie
pentru a nu mini sau ascunde adevrul.
III. Tacticile de ncurajare a progresului
1. Semnale i expresii pozitive, cum ar fi: datul din cap n sens
afirmativ ori negativ, Sunt de acord, Sunt sigur c ne vom nelege .a.
2. Legtura ipotetic Dac m vei ajuta s obin contractul cu
furnizorul dumneavoastr, atunci cu siguran vom ncheia afacerea, ba mai
mult contractul se va ncheia pe termen lung!.
3. Amnri sugerate Nu este oportun s ncheiem acum
contractul, dar cu siguran peste dou sptmni va fi O.K.! ntruct legea
bugetului pe noul an va fi adoptat ntre timp..
IV. Tacticile de a face apel la elementul ajuttor
1. Alte clauze contractuale, cum ar fi transport, mijloace de plat,
termene de livrare, alte servicii etc.
2. Rechemare favorabil pentru a relua negocierile datorit apariiei
unor noi situaii neprevzute sau critice. De exemplu, un client a dublat o
comand, iar furnizorul nostru nu mai are n stoc cantitatea suplimentar de
materie prim ce ne este necesar, sau calitatea deficitar a materiei prime ne
oblig s returnm integral lotul necorespunztor i s nlocuim furnizorul
cu unul nou care ne poate asigura cel puin aceeai calitate, i dac se poate
i la acelai pre.
3. Circumstane modificate de exemplu, a doua zi de la nceperea
negocierilor preul aciunilor firmei noastre scade brusc, existnd pericolul
ca firma s intre n criz de flux de numerar. Acest lucru ne va obliga s
60
negociem n aa fel nct s mrim termenul de plat de la 14 zile la 60 de

zile.
4. Nenelegere Vom ajunge s nu ne nelegem dac
dumneavoastr insistai s schimbm complet abalajul pentru acelai pre i
aceeai cantitate pe care o dorii. n aceste condiii v propunem s ne
achitai nu la ase luni de la livrare, ci n avans pentru cantitatea ce va fi
livrat n primele trei luni..
5. Noi persoane ce vor participa la negocieri ntruct probemele
sunt pur tehnice, voi chema imediat responsabilul cu asigurarea calitii din
firma noastr..
6. Umor se utilizeaz pentru distrugerea barierelor de comunicare,
destinderea atmosferei sau redirecionarea discuiilor.
Observaie: Umorul trebuie s fie de calitate i nu de prost gust, i s
nu vizeze punctele slabe ale partenerilor, s nu jigneasc, inclusiv prin
utilizarea jargonului sau a unui nonverbal necorespunztor (gesturi ce pot fi
interpretate ca obscene, priviri galee insistente ce pot induce
agresivitate sexual i lips de consideraie fa de prezenta negociere care
are alte obiective).
V. Tacticile de subminare:
1. Chestionarea presupunerilor ntr-o emisiune a postului de
televiziune Antena 1 un invitat a fcut urmtoarea afirmaie: S
presupunem c.... Imediat Adrian Punescu a atacat afirmaia invitatului
exprimdu-se astfel: Da de ce s fiu eu de acord cu ipoteza dumitale.
Adic dumneata vrei s m atragi pe mine ntr-un domeniu ipotetic al
discuiilor. De unde tiu eu c acest caz ipotetic nu te avantajeaz pe
dumneata?. n mod frecvent jurnalitii apeleaz la astfel de stratageme: S
presupunem c.... Rspunsul invariabil trebuie s fie: Nu discut cazuri
ipotetice! V rog s revenii la realitatea primar! Aceasta face obiectul
discuiei noastre.
2. Chestionarea faptelor Cunosc rezultatele dumneavoastr,
domnule primar. tim c ai dezvoltat o reea de canalizare i ai introdus
apa potabil n casele a peste 6000 de locuitori ai comunei, dar am auzit c
61
cele patru firme subcontractante au acionari principali pe naul

dumneavoastr i patru fini! Cum comentai acest fapt?.
3. Chestionarea concluziilor.
4. Dezvoltarea inconsecvenelor.
5. Notarea i exploatarea omisiunilor.
6. Amplificarea punctelor slabe ale partenerului.
7. Amplificarea importanei concurenei partenerului.
8. Dezvoltarea consecinelor preferenial negative (pentru mine) sau
preponderent pozitive (pentru partener).
VI. Tacticile agresive
n anexa 2 sunt prezentate comparativ mai multe tactici
agresive mpreun cu soluiile corespunztoare fiecrei tactici.
Alte soluii la tacticile agresive de negociere (prezentate n
anex) pot fi:
ncearc evitarea confruntrii!
Pstreaz-i calmul!
Nu fii prea sensibil!
Fii pregtit s prseti tratativele dac situaia o cere!
62
7. ATITUDINI, PRINCIPII I COMPORTAMENTE

N NEGOCIERI
7.1. Negocieri utiliznd comportamentul specific

copiilor
Este bine s ne aducem aminte i s devin o soluie
managerial posibil n negociere i comportamentul specific de copil.
Avantajul principal const n susinerea afectiv a comunicrii celor
dou pri n timpul negocierii. Nu trebuie uitat faptul c de multe ori
n cadrul acestui proces, dei suntem printele normativ, cu experiena
noastr de via, cnd jucm rolul de copil emoia, visarea etc.
alturi de iubita/iubitul sau prietena/prietenul nostru tindem s
atingem o alt form superioar de comunicare n doi. Astfel, vectorul
atracie personal dintre cele dou pri negociatoare poate fi
dezvoltat i printr-un comportament de copil. Practic, aspiraia la
simetrie devine cauz i efect a/al comunicrii i rezult plcerea de a
negocia afectiv.
A doua soluie managerial a exploatrii AT const n utilizarea
tranzaciei ncruciate, tocmai n situaiile critice sau defavorabile
nou pe parcursul unei negocieri. Dac A i B sunt cele dou pri
care pot juca roluri de printe P, adult A sau copil C (vezi
figura 5) se poate utiliza tranzacia ncruciat tocmai pentru a bara
comunicarea sau pentru a induce o stare de tensiune negativ
parteneru lui.
B
ROL P A C
P
X X X
A
A
X X X
C
X X X
Fig. 5. Matricea tranzaciilor posibile
63
Exemplu:
nchipuii-v c reprezentai o firm de renume, al crei director
general A suntei i avei vrsta de 65 ani. Astfel, v adresai
partenerelui de negociere B cu formula: Drag biea, am negociat
pn acum contracte de peste 800 milioane dolari i am reprezentat
Romnia la peste 82 de trguri i expoziii internaionale, aa c va
trebui s accepi condiiile mele!. Cu alte cuvinte jucai rolul de
printe! Ei bine, cum ai reaciona dac partenerul dumneavoastr de
negociere bieaul v-ar rspunde: Uite ce e drag biea mai
mare ca vrst, eu am venit s negociez un contract i nu s ne
msurm vrstele... puin mi pas de experiena ta, bieel mare ce
eti!.
De fapt s-a realizat o tranzacie ncruciat de la emitor ctre
receptor i invers.
emitor A
(rol de P)
B receptor F A Z A 1
(rol de C)
receptor A
(rol de C)
B emitor F A Z A 2
(rol de P)
P
A
C
P
A
C
Fig. 11. Tranzacie ncruciat
64
7.2. Manifestri negative de comunicare n negociere.

Avantaje i limite
n scopul introducerii de bariere de comunicare n cadrul unei
negocieri se pot folosi soluiile de mai jos, caracterizate prin
ameninarea poziiei asculttorului, dup cum urmeaz:
a)
acuzaii, critici, dezaprobri, insulte etc.;
b)
provocri, nenelegeri intenionate, respingerea unei
propuneri fr argumente;
c)
ntreruperi ale vorbitorului, respingerea altor puncte de
vedere sau a unei propuneri fr argumente;
d)
uitarea numelui, titlului sau funciei partenerului de
negociere;
e)
subiecte delicate care sunt supuse discuiei, cum ar fi:
apartenena la partide, situaia familial, copiii, veniturile n familie,
situaii trecute i prezente delicate, apartenena religioas, obiceiuri
sexuale etc.);
f)
crearea unei atmosfere neprietenoase n timp ce
asculttorul vorbete fonet de ziar, zgomot produs de un pix sau
prin ciocnirea degetului n mas etc. a se vedea ntlnirile
televizate la TVR 1 dintre candidaii la funcia suprem n stat din
anul 1992;
g)
ncercarea de izolare a partenerului de negociere de restul
echipei din care face parte.
Exemplu:
Un recunoscut lider formal, cadru didactic universitar a rezolvat
o situaie critic prin izolarea asculttorului agresiv de restul echipei,
astfel:
Contextul: un amfiteatru plin cu studeni adunai ad-hoc i
eterogen din punct de vedere al reprezentativitii fiecrei faculti din
Universitatea POLITEHNICA Bucureti.
65
Ateptrile studenilor: clarificarea unor aciuni ale cadrului

didactic, acuzat n mod public prin intermediul opiniei unui jurnalist
radio.
Desfurarea evenimentelor: un student uor agresiv, emotiv
dar curajos i mndru c are ocazia s l acuze public (i n faa
colegilor studeni) pe profesor, i ncepe disursul contra.
Comportamentul cadrului didactic: dup ce vizibil iritat l las
pe student s i exprime opiniile i se adreseaz, ntrerupndu-l exact
n momentul n care i alte acuzaii urmau a fi dezvoltate: Gata, te-am
lsat s vorbeti! Acum e rndul meu s mi exprim i eu punctul de
vedere. Trec peste faptul c ai preluat ideile unui jurnalist de la un
anume post de radio, aa c te ntreb la ce facultate eti student ?.
Acesta, fericit i sigur rspunde, adugnd c este la seral. Imediat
profesorul continu adresndu-se de aceast dat ntregului amfiteatru: Stimai studeni, dumneavoastr l-ai delegat pe dnsul s v
reprezinte?. Dup cteva secunde de ezitare, amfiteatrul prinde via,
desluindu-se din ce n ce mai tare cuvintele: Nuuu! Cum s ne
reprezinte pe noi cei de la zi, un student de la seral?. Profesorul
intervine mai sigur ca niciodat i se adreseaz amfiteatrului: Stimai
studeni l-ai ales dumneavoastr pe dnsul n mod democratic, pentru
a v reprezenta la aceast ntlnire?. Rspunsul vine foarte clar i
catogoric: Nuuu!.
7.3. Manifestri pozitive n timpul unei negocieri

ntocmind o list cu rezistene (obstacole) se pot identifica
soluii universal valabile dup cum urmeaz:
List de obstacole:
lipsa de experin, dublat de exersarea aptitudinilor n

timpul negocierii propriu-zise;
cutarea unui singur rspuns la o problem sau (mai

grav) a unei singure soluii;
66
lipsa progresului pe parcursul negocierii;
modul de a gndi limitat: problema partenerilor este

numai a lor;
acceptarea riscului de a nu se ajunge la nici un rezultat;
inflexibilitate verbal, atitudinal i comportamental;
manifestrile negative verbale, de atitudini i

comportamente enumerate mai sus.
Soluiile manageriale posibile sunt:
separarea propunerilor de decizii;
transferarea opiunilor pe un material scris;
ntreruperea (eventual) negocierilor pe o perioad

limitat de timp sau chiar amnarea lor;
cutarea ctigului pentru ambele pri;
crearea de argumente reciproc acceptabile n scopul

favorizrii actului de decizie a partenerului.
7.4. Abordare managerial

Pentru ca o negociere s aib rezultate pozitive reale i de lung
durat este necesar ca principiile pe care se bazeaz s fie universale.
Este puin de ctigat din dezvoltarea unei filosofii de negociere care
este eficient numai pentru anumite produse. Dac s-ar considera c
vnzarea sau cumprarea de benzin, de exemplu, ar necesita strategii
de negociere diferite de cele folosite pentru vnzarea sau cumprarea
de produse medicale, aceasta ar duce la existena unui numr foarte
mare de tehnici de negociere, imposibil pentru un director executiv de
a le folosi pentru o gam variat de produse.
O distincie trebuie s se fac n primul rnd ntre abilitile de
marketing i cele de negociere. Este acceptat, fr ndoial, de
67
majoritatea, faptul c pentru produse diferite se folosesc metode de

marketing diferite. Astfel, benzina necesit diferite abordri din punct
de vedere al cheltuielilor de producie, publicitate, distribuie,
depozitare dect necesit un produs medical. Dac obiectivele de
marketing pot fi aceleai, metodele pentru atingerea lor pot fi
substanial i evident diferite. Este acceptat faptul c natura produsului
are o influen important asupra modului cum este prezentat pe pia.
Dar cnd se ajunge la negocierea contractului de vnzare (adic la
ultima parte a procesului de marketing/vnzare, neincluznd aici
publicitatea pentru client), dup ce clientul potenial i-a exprimat
disponibilitatea de a accepta un anumit produs i caracteristicile lui,
produsul nu mai are nici o influen asupra metodelor de negociere
utilizate. Pe scurt, produsul devine nesemnificativ deoarece a fost deja
acceptat de ambele pri. Tot ce mai rmne este ca prile s cad de
acord asupra termenilor contractului. n ciuda faptului c negociatorii
de vnzri tind s se implice ntr-o msur considerabil n
cunoaterea produsului, este clar de asemenea, din anunurile pentru
oferte de munc, faptul c ei trec de la un sector productiv la altul mai
des dect o fac negociatorii pentru cumprri. Fr ndoial, dup
decenii de experien, s-a ajuns la concluzia c un bun negociator de
vnzri va continua s fie la fel n orice sector productiv ar lucra.
De ce nu este valabil acest lucru i pentru negociatorii de cumprri?
Aceast micare este restrictiv i cu siguran va continua
s fie deoarece funcia negociatorului de cumprri este considerat a fi strns legat de cunoaterea produsului. n plus, abilitile
de negociator vor fi vzute ca o completare a celor tehnice, de
cunoatere a produsului. Negociatorii de cumprri vor continua s
lucreze n ramuri de acelai profil. Acest lucru este valabil n majoritatea organizaiilor de astzi. Nu este ns o procedur necesar i
nici eficient. Negocierea poate fi o specializare de sine stttoare.
Ceea ce este necesar este o rupere de tradiie n care caracteristicile, calitatea i performana produsului c sunt indivizibile de
procesul de negociere a preului su i a altor termeni ai contractului.
68
ncercm n aceast lucrare s demonstrm c o astfel de filosofie este

un reziduu al zilelor n care negocierile de cumprri erau conduse de
tehnologi care cunoteau produsul ingineri pentru maini i
echipamente de fabric, ingineri de transporturi pentru maini,
automobile. Muli dintre aceti directori executivi conduc astfel de
negocieri chiar i n zilele noastre.
7.4.1. Avantaje iniiale n negociere

Se poate crede c, pe o pia perfect echilibrat n care
cererea i oferta sunt teoretic egale nici vnztorul i nici
cumprtorul nu au avantaje iniiale.
Un vnztor opereaz ntr-un univers complex n care
performana este msurat nu numai prin profitabilitatea fiecrei
afaceri ncheiate, dar i printr-o continu cretere a cifrei de afaceri.
Un negociator de vnzri dispus s se relaxeze dup realizarea unor
performane, fr a gsi noi clieni sau fr a fi suficient de norocos
pentru a-i menine clienii a cror cerere este crescnd, va rmne
n curnd fr loc de munc. Un cumprtor, pe de alt parte, se
poate spune c opereaz ntr-un climat constant, cumprnd numai
atunci cnd i ce are nevoie. Cantitile cerute pot crete
considerabil, este adevrat, dar abilitile cumprtorului sunt
msurabile numai prin succesul cu care acesta i d seama ce i ct
trebuie s cumpere. Aceast diferen acord un avantaj substanial
cumprtorilor, avantaj de care muli nu i dau seama. Pe scurt,
vnztorul este mai disperat s vnd dect este cumprtorul s
cumpere. Un negociator de cumprri abil i va aminti mereu
aceast diferen.
De obicei, vnztorii alearg dup cumprtori. Pentru aceasta,
vnztorii trebuie s acioneze departe de cas. Ca i n fotbal,
aceasta este o diferen subtil; nu att prin avantajul obinut de
69
cumprtori din aceast situaie, ci prin aceea c vnztorii vor fi

contieni, fr ndoial, de acest lucru (diferite mprejurri, diferii
oameni etc.). Numai un vnztor cu mult ncredere n forele proprii
ar putea atenua aceste dezavantaje. Cumprtorii, pe de alt parte, pot
s stea relaxai n birourile lor, s ntrerup conversaia cnd doresc
(aa cum fac muli), s-i lase pe vnztori s atepte (aa cum fac fr
ndoial muli), s ncheie discuia cnd le convine lor. Vnztorii sunt
mai puin comozi dect cumprtorii; un negociator de cumprri abil
i va aminti mereu aceast diferen.
Pentru majoritatea produselor, cu cteva excepii, un vnztor
are mai muli clieni poteniali dect are un cumprtor furnizori.
Aceasta nseamn c piaa vnztorilor este fragmentat n timp ce
piaa furnizorilor este nefragmentat, concentrat. Astfel, n ciuda
unei ndrjiri de a vinde, un negociator de vnzri poate s renune la
un client potenial tiind c unul sau doi clieni pot fi abandonai
avnd doar consecine minore, aceasta numai n cazul n care cererile
clienilor nu erau foarte mari. Cumprtorul, pe de alt parte, renun
probabil mai greu la furnizorii lui poteniali. Un negociator de vnzri
abil i va aminti mereu aceast diferen.
Concluzie:
O negociere de succes const n recunoaterea i exploatarea
diferenelor subtile existente sau presupuse ntre punctele tari i cele
slabe ale participanilor la negociere. Aceasta nu are nici o legtur cu
produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii. Un
negociator abil poate transforma un punct slab real ntr-unul tare prin
percepie i viceversa.
7.4.2. Alegerea locului ntlnirii
70
S-a fcut deja referire n subcapitolele anterioare la avantajele

pe care le poate avea negocierea acas dect departe de cas. Un
negociator de vnzri abil va sugera c negocierile ar putea fi inute la
biroul su, oferindu-le ocazia reprezentanilor cumprtorilor
poteniali de a vizita fabrica sau firma. Un negociator de cumprri
abil va refuza invitaia, cu excepia cazului n care are un motiv care
nu este de natur tehnic.
Se poate crede c alegerea locului ntlnirii nu are o importan
prea mare i c nici una din pri nu obine un avantaj. Dar succesul n
negociere presupune att abiliti comerciale, ct i folosirea
subtilitii. n orice carte despre negociere este menionat importana
strategiilor psihologice. Negocierile au loc ntre oameni, nu roboi, i
faptul c discuiile sunt comerciale i nu personale nu exclude
implicarea personalitii, trsturilor de caracter, punctelor slabe i
tari. Negociatorul care desfoar discuii pe terenul su se simte
relaxat, are la ndemn informaiile de care are nevoie, poate chema
pe unii dintre colegii lui dac are nevoie, poate decide cnd s
opreasc discuiile este un juriu ntr-o sal obinuit de tribunal.
Acest avantaj nu trebuie subestimat. n plus, atunci cnd negociatorii
de cumprri nu au abiliti tehnice, vizitele lor la furnizori trebuie
descurajate. Toate verificrile de calitate, caracteristicile tehnice
trebuie lsate pe seama tehnologilor. Dac se dovedesc a fi
incompeteni sau chiar dac deficienele lor nu sunt descoperite
este responsabilitatea conducerii organizaiei de a decide cum se
acioneaz n continuare.
7.4.3. Componena echipei de negociere
71
Dei negociatorul de vnzri ncearc s se implice att n

partea comercial, ct i n cea tehnic a contractelor pe care le
negociaz, este evident tendina de a forma echipa de vnzare i din
reprezentani ai altor departamente. n negocierile de nalt nivel, care
implic sume foarte mari, din echip pot face parte directorul
financiar i cel tehnic din partea vnztorului. Aceasta nseamn c
este esenial separatismul care duce la o specializare n domeniul
respectiv. Vnztorii au adoptat mai repede aceast regul dect au
fcut-o cumprtorii, iar n multe cazuri negociatorul de vnzri va
adresa colegilor lui toate problemele tehnice i financiare pe care el nu
le poate rezolva. n orice situaie, negociatorul va fi cel care va
conduce echipa i va avea singura autoritate n ncheierea afacerii.
O dat ce au fost definite specificaiile, termenele de livrare
etc., negociatorul de cumprri se afl n postura de a forma el singur
o echip. n cadrul negocierilor nu se vor mai discuta probleme
tehnice, orice problem tehnic ridicat de furnizor fiind adresat
direct utilizatorului. De asemenea, este de presupus c orice
negociator de cumprri care vrea s fie eficient trebuie s fie
familiarizat cu toate nuanele financiare ale contractului i va avea
nevoie de prezena unui specialist din departamentul financiar numai
n puine ocazii. Reprezentanii utilizatorilor finali vor fi binevenii la
orice ntlnire la care vor fi discutate anumite aspecte tehnice. Rolul
lor este clar definit i nu pot avea nici o influen asupra deciziei de a
alege sau nu un anumit furnizor.
7.4.4. Stabilirea obiectivelor negocierii
72
Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective n

negociere.
Un negociator de vnzri va ncerca:
s obin cel mai mare pre posibil pe care piaa l poate
oferi chiar peste preul bursei;
s stabileasc termenii de plat n propriul avantaj;
s exclud condiii nefavorabile de cumprare i s
includ condiii favorabile de vnzare (de exemplu, pentru anumite
loturi de produse nlocuirea unui ambalaj de calitate dar mai scump cu
unul inferior i mai ieftin);
s creasc valoarea contractului prin creterea cantitii
vndute sau prin prelungirea lui sau prin soluii de transport
avantajoase;
s obin beneficii financiare prin acordul cumprtorului de a avansa datele de livrare stabilite iniial;
s-i depeas concurenii datorit unei caliti
superioare a specificaiilor, produselor i serviciilor, ambalajului, dar
i datorit imaginii de marc.
Un negociator de cumprri va ncerca:
s gseasc cel mai mic pre posibil pe care l pot oferi
furnizorii pe pia pe termen scurt sau mediu (termenul lung este
prea lung n lumea afacerilor), chiar sub preul bursei;
s stabileasc termenii de plat n propriul avantaj;
s ncheie contractul n condiii de cumprare care pot
fi amendate n anumite situaii;
s includ n contract clauze de protejare fa de riscul
apariiei unor defecte n timpul transportului sau n timpul funcionrii, care s acopere ntrzierile de livrare i, n unele cazuri, fa de
riscul apariiei unor defecte de fabricaie ascunse;
73
s respecte desfurarea contractului la termenele

stabilite i s permit respectarea acestora numai n cazul n care ar
obine unele beneficii;
s evite orice plat n plus, ca urmare a livrrii n avans
a produselor sau serviciilor cumprate.
Mai exist o problem suplimentar care poate influena
atingerea obiectivelor negocierii. Aceasta se refer la partea financiar
a tranzaciei. Muli negociatori de vnzri i cumprri se las condui
de buget. Aceasta nseamn c ei ncep negocierile cu un anumit pre
i/sau termene de plat funcie de limitrile bugetare ale utilizatorilor
sau departamentelor financiare. Pentru negociatorii experi fixarea
intelor, stabilirea rezultatelor care trebuie obinute constituie factori
inhibatori. Succesul negocierii este msurat prin abilitatea de a ncheia
o afacere n cele mai favorabile condiii, care pot fi diferite de cele
standard. Dac se ajunge ca preul negociat s fie mai mare dect cel
fixat prin buget, atunci acesta a fost stabilit greit, i nu cel negociat.
Aceast filosofie se bazeaz pe principiul susinut de
negociatorii experi din ambele domenii vnzare i cumprare
c sarcina lor este de a testa piaa prin toate mijloacele posibile i nu
de a aciona la un nivel mediu, standard. Negocierea este i o art, i o
tiin, iar orice ncercare de a o constrnge prin introducerea unor
limite procedurale ar nsemna o tendin a negociatorilor de a renuna
prea repede aa cum majoritatea negociatorilor fac.
Nu s-a intenionat ca lista anterioar de obiective s fie
exhaustiv. n list ar mai putea figura stocuri reduse, un timp de
rspuns mai scurt la cererile de service, livrri mai mult sau mai puin
frecvente orice furnizor sau client va trebui s fie selectiv. Nu
trebuie uitat c fiecare nou contract nseamn o nou negociere.
7.4.5. Trsturi de caracter ale negociatorilor
74
Orice abilitate intelectual a unui individ este determinat sau

influenat de temperamentul i trsturile de caracter ale acestuia.
Unele trsturi sunt motenite i nu pot fi schimbate, altele, ns, sunt
dobndite. Urmtoarele trsturi sunt considerate caracteristici
personale ale unui negociator de succes:
Dorina de a ctiga i nu de a mpri ctigurile n
mod egal;
Puterea de a convinge s creeze situaii prin care
poate obine unele concesii pe care ali negociatori nu le pot obine;
Un sim al momentului potrivit cnd s aduc n
discuie un subiect i cnd s nu vorbeasc;
Aptitudinea de a asculta activ;
Abilitatea de a controla discuiile n funcie de context;
Aptitudinea de a obine avantaje din aproape orice
situaie;
O foarte bun memorie structurat sistemic pe nivelul
logic i afectiv;
n problemele financiare, s aib o abilitate dezvoltat
de a discuta i folosi cifrele, dar mai ales indicatorii i indicii de
evaluare;
Abilitatea de ti s dea napoi (fie concesia cerut

este prea mare, fie trebuie s accepte o concesie) atunci cnd este
obligat s o fac;
Capacitatea de a-i suprima reaciile ce trdeaz iritarea

sau enervarea, cu excepia situaiei n care o face deliberat;
Revenirea la subiect dup mici ntreruperi sau digresiuni;
S nu foloseasc niciodat atacul la persoan, respectiv

s nu doboare un adversar n negociere din motive personale (dei
unii negociatori utilizeaz atacul la persoan n mod intenionat);
Grija permanent de a exista un dialog att verbal, ct
i nonverbal, i nu monologuri intercalate;
75
Abilitatea de a fi coerent n idei i se exprima clar i

concis;
Prestana i puterea de negociere necesare convingerii
partenerului c el are autoritatea de a decide condiiile contractuale
sub toate aspectele.
Lista de mai sus nu este complet. Ceea ce este clar, oricum,
este c un negociator abil nu are un model standard. n negociere sunt
folosite toate trsturile personale ale individului, mai mult sau mai
puin standard.
76
8 NEGOCIERI INTERCULTURALE
ntr-o economie de pia sau mixt, aproape totul se negociaz.

De fapt, toi ne confruntm cu problematica pe care o presupun
negocierile, tot mai puini dintre noi fiind ns mulumii de rezultatele
acestora. ncheierea cu succes a unei afaceri, coordonarea unui
colectiv mai numeros sau mai puin numeros depind de
cunoaterea i mai ales de respectarea unor reguli, incluse n sistemul
de valori al organizaiei, dar i al unei societi, colectiviti sau
naiuni.
Negocierile sunt chemate s rspund problemelor complexe ce
deriv din nevoia obiectiv a dezvoltrii continue a relaiilor
interumane, a celor economice, n particular. Ele servesc, ntr-o mare
msur, eforturilor de diversificare a direciilor i domeniilor
afacerilor, avnd rolul de a da soluii la problemele complexe pe care
acestea le presupun. Negocierea trebuie privit ca un mijloc eficient
de comunicare, avnd avantajul c realizeaz, ntr-un timp scurt,
efectul scontat i cu rezultate ce depind de partenerii de negociere.
Pe baza cercetrilor interculturale, Ronen a oferit o scurt
descriere a caracteristicilor culturale ale unor ri.
n Belgia accentul este pus pe ndeplinirea datoriei. Este
important s fii descurcre, adic s obii rezultatul; tolerana sau
capacitatea de a gndi conteaz mai puin. Belgienii sunt caracterizai
de un grad ridicat de evitare a incertitudinii, alturi de o puternic
distanare fa de putere.
Germania se caracterizeaz printr-o toleran sczut fa de
risc. Se pune accentul pe independen, autorealizarea de sine i
conducere. Germanii nu acord mare importan ncrederii i rbdrii;
ei sunt foarte competitivi. Prezint o distan redus fa de putere.
77
Olandezii pun accentul pe ndeplinirea sarcinilor de serviciu

i sunt preocupai de a se specializa continuu, acordnd o mai mic
importan realizrii de sine. Ei au un grad ridicat de toleran a
riscului. Pentru ei contez n primul rnd s se descurce, ei sunt mai
degrab reactivi dect activi.
n Frana este important s fii n aceeai msur matur, stabil,
om de ncredere, descurcre. Opiunile individuale reprezint o
prioritate absolut. Logica i raiunea primeaz, stilul i energia fiind
eseniale pentru succesul organizaional. Francezii tolereaz conflictul
iar gradul de evitare a incertitudinii este ridicat; distana fa de putere
este semnificativ.
Italienii sunt competitivi, prefernd totui s foloseasc
deciziile de grup. Ei sunt receptivi la afeciune i cldur, prezentnd
un grad moderat de distan fa de putere. Italia se caracterizeaz
printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii i un grad redus de
toleran a riscului.
Danemarca se situeaz, ca i celelalte ri scandinave, deasupra
mediei toleranei fa de risc. Se pune accent pe maturitate i
stabilitate, pe sociabilitate. Se ntlnete aici o distan redus fa de
putere i un grad sczut de evitare a incertitudinii.
n Marea Britanie tradiia claselor sociale este foarte puternic.
Dei obiectivul de baz al britanicilor este securitatea, plcerea
reprezint un scop n via. Britanicii sunt competitivi; inventivitatea,
logica i adaptabilitatea sunt considerate a fi foarte importante.
Distana fa de putere i gradul evitrii incertitudinii sunt destul de
reduse.
Suedia este o naiune unde exist o multitudine de
comportamente, stiluri de via i criterii de evaluare. Spre deosebire
78
de multe alte ri, n Suedia ca de altfel i n celelalte ri

scandinave cultura este omogen.
n funcie de obiceiuri, tradiii, culturi naionale, deprinderi
colective, fiecare negociator va adopta un anumit stil de
comportament. De exemplu:
Stilul european are diverse caracteristici, difereniat pe zone
geografice i economice, pe culturi. innd cont de istoricul
continentului Europa i lund n considerare interferenele culturale
dintre popoare, putem diferenia:
Stilul nord-european este unul rece, dat poate i de
poziia geografic a zonei. Dac nu reueti s-i cucereti/convingi la

nceputul negocierii, negociatorii nord-europeni rmn precaui,
reticeni, vorbesc puin dar consistent. Avnd o pregtire profesional
de excepie, dublat de studii temeinice de psihologie i fiind capabili
s citeasc i s interpreteze toate mesajele partenerilor (intonaie,
nonverbalul etc.) ei fructific la maxim informaiile furnizate de un
partener insuficient de abil. Sunt punctuali, serioi i modeti.
Structural rigizi i suspicioi, nordicii pot fi totui sensibilizai prin
atenii protocolare dar numai cu valoare simbolic.
Stilul german care este un stil clar, ferm, bazat pe logic,
aproape matematic. Negociatorul german i face riguros pregtirile

pentru ntlnire, nu emite pretenii exagerate dar nici nu va face
compromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel de stil este bine a
se crea un mediu de negociere specific partenerului de negociere
(caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a detaliilor) la iniiativa
acestuia; n caz contrar, negociatorul german va prelua i va pstra
controlul negocierii.
79
Stilul italian este caracterizat prin crearea unui mediu
prietenos, cald, vesel, am putea spune. Negocierile cu un partener

italian vor ncepe deschis, cu salutri ceremonioase, cu mari
introduceri (un anume fast). Protocolul trebuie s fie rafinat, italienii
apreciind muzica, buturile fine i mesele copioase. Chiar dac
afacerea ncheiat este profitabil, negociatorii italieni nu renun la
plcerea de a se tocmi (nclinaie pe care o remarcm i la poporul
turc), putnd induce partenerului impresia de mituire.
Stilul francez este elastic, elegant, mbibat de cultur.
Negociatorul francez consider negocierea ca fiind o competiie

antagonist, lipsit de scrupule. Structurndu-i procesul de negociere
n trei etape etapa de tatonare, a negocierii preliminare; etapa
negocierilor de principii, pe care se fundamenteaz deciziile; etapa
final, a deciziilor i ncheierii tranzaciei negociatorul francez i
propune gsirea de soluii bine fundamentate, negocierea reprezentnd
o dezbatere ampl n acest scop. n faza de ncheiere francezul poate
s devin puin arogant.
Stilul englez. Negociatorul englez este deschis,
prietenos, flexibil, sociabil, nelegtor (aparent), umorul lui este de

calitate. Poate trece drept amator, naiv chiar, dei este foarte bine
pregtit. Se prezint la ntlnirea de negociere cu punctualitate, este
protocolar i politicos. Dar, atenie, inspiraia lui de moment este
minor, pentru c, pe lng gradul nalt de informare (i la zi) englezul
are scheme de negociere riguros elaborate, are fie despre partenerii
de negocieri.
Stilul american, dominant n literatura de specialitate, este
asemntor celui englez. Negociatorul american va demara negocierea
ntr-o atmosfer cald, de ncredere sincer, de speran, creat prin
lipsa lui de formalism. Stilul american, n ansamblu, se caracterizeaz
80
prin profesionalism, abilitate de excepie, exuberan chiar, subiectele

fiind abordate direct. Scopul urmrit (obinerea profitului) este atins
cu orice pre. Profitul este singurul patron al americanului.
Americanii acord o mare atenie punctualitii i detaliilor
organizrii. Punctul vulnerabil al americanului de rnd, omul mediu, l
reprezint lipsa de cunotine fa de ri i culturi strine, ceea ce
merit s fie exploatat. Atenie ns asupra elitelor din SUA, care cu
greu pot fi depite, cu att mai mult cu ct n domeniile tiinifice
sunt ultraspecializate.
Stilul arab. Este n general un stil dezordonat, aparent lipsit
de logic, un stil al deertului n care timpul nu conteaz. ncrederea
negociatorului arab se ctig greu; el nu admite compromisuri; el
recurge adeseori la afirmaii dure, la ntrzieri i ntreruperi, toate
acestea determinnd ca negocierea cu un astfel de partener s fie
dificil. Aprecierea negociatorului arab poate fi ctigat ns uor de
partenerii care dovedesc cunoaterea culturii i nelegerea modului de
via arab ntreruperile i ndeprtrile de la subiectul negocierii
sunt permise. Avnd valene proprii pentru da sau nu, arabii pot
interpreta lipsa tocmelii din derularea unei negocieri ca pe o jignire,
ceea ce ar face ca durata vizibil a unei negocieri s fie mic. Nu de
puine ori, cnd am negociat cu un arab, dei am ncheiat acordul
imediat, am fost rugat s mai rmn i s beau o cafea mpreun cu el
cel puin 20 de minute: Nu trebuie s vad colegii mei c am
negociat doar 3 minute. Este vorba despre reputaia mea.. De aici
rezult c n cultura arab cu ct negocierea dureaz mai mult timp, cu
att imaginea este mai pozitiv.
Stilul asiatic are dominant atitudinea de nencredere i
suspiciune fa de vestici.
Cldit pe logic, pe fapte, pe date i ancorat n tradiie,
negocierea la japonezi cere mult rbdare i experien. Primeaz
81
puterea formal, ritualurile legate de protocol, iar inuta partenerilor

de negociere (sobrietate n mbrcminte, costum, cravat, cri de
vizit) este un imperativ. Gesturi obinuite n alte culturi de
apropiere amical (btutul pe umr, strnsul minii, srutul minii)
pot provoca adevrate dezastre, fiind neconforme n cultura japonez.
Un negociator japonez nu va spune niciodat un nu ferm, el va fi
evaziv, vag i neclar n declaraii pentru c el nu negociaz niciodat
cu crile pe fa. n schimb, ine ntotdeauna cont de consecinele
acordului final asupra angajailor ambelor pri care negociaz, n
sensul c afacerea trebuie s ajute la dezvoltarea stabilitii locurilor
de munc, adic s ajute marea familie a angajailor: altfel japonezul
refuz contractul.
Pentru un negociator chinez primeaz reputaia. El este onest,
bine pregtit, cu o nalt specializare i, n aparen, modest. Echipele
de negociere includ numeroi specialiti i experi care, consultndu-se
permanent, obosesc pn la extrem partenerul de negociere. n ciuda
faptului c negocierile cu un astfel de partener sunt dificile, obligaiile
o dat asumate prin finalizarea tranzaciei sunt riguros respectate. Sunt
gazde ospitaliere, care tiu s fac i s aprecieze complimentele.
Concluzie:
Factorul uman fiind extrem de important n negociere, una din
greelile cele mai frecvente aprute n discuiile referitoare la
practicile de negociere este ignorarea specificului fiecrei culturi i a
detaliilor ce o difereniaz fa de celelalte. Grupuri culturale diferite
au idei diferite despre procedurile protocolare. Ceea ce face ca o
persoan s fie un bun negociator ntr-o cultur, poate s nu
funcioneze n alt cultur. De aceea este esenial studierea temeinic
a culturii viitorului partener de negociere, putndu-se astfel elimina
multiplele bariere n comunicare i diminua riscul eurii unei
negocieri.
82
9. MANAGEMENTUL NEGOCIERII PROPRIU-ZISE
9.1. Obiective specifice

Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective n
negociere.
Proiectarea obiectelor specifice are la baz cuvinte-cheie
precum: cretere, meninere, conservare, reducere, creare etc. astfel
nct s fie ndeplinite condiiile obligatorii ce difereniaz un obiect
general de unul specific.
Exemple de obiective specifice:
creterea cotei de pia a produsului X cu 10% n

urmtorii 2 ani pe piaa din Romnia;
dezvoltarea unei reele proprii de distribuie (minimum 5

distribuitori) n urmtorii 2 ani pe piaa din Moldova;
reducerea accidenetelor de munc pn la eliminarea lor

total n urmtorii 3 ani;
meninerea volumului fizic al vnzrilor la nivelul anului

2000.
Condiiile obligatorii ce transform un obiectiv general ntrunul specific sunt:
1.
s fie clar i precis;
2.
s fie real i realist;
3.
s fie comensurabil (msurabil n sistemul internaional
al unitilor de msur ori cuantificabil);
4.
s fie motivant;
5.
s fie ealonat n timp i spaiu.
Dac proiectele care au astfel de obiecte specifice se bucur de
fezabilitate, atunci rezult c obiectele specifice sunt i fezabile.
83
9.2. Analiza situaiei. Vectorul de negociere spaiu multidimensional al mediului de negociere (economic, social, politic,
tehnic, instituional, cultural, tehnologic, demografic, ecologic)
Strategia de promovare a produsului ntr-o negociere de succes
se bazeaz pe trei elemente interconectate, ce guverneaz i
condiioneaz vnzarea: costul, concurena i cumprtorul. Dac
exist probleme n penetrarea produsului pe o anumit pia la un
anumit pre, conform strategiilor de marketing, atunci aceast
abordare sistemic va ajuta la finalizarea negocierii.
Vnzarea unui produs necesit i o cercetare de marketing care,
dac este bine realizat, poate furniza suficiente informaii de baz cu
privire la aspectele eseniale, ca de exemplu: dac preul este fezabil,
dac cererea pentru produsul respectiv justific eforturile cerute
pentru promovarea lui, dac structura de cost este solid i dac va
putea face fa competiiei. inta care ar trebui urmrit este de a
realiza, ct mai repede posibil, un profit sau de a intra pe o pia nu
neaprat cu un profit previzionat. Aici se poate da drept exemplu
strategia firmei Renault care, imediat ce a devenit acionarul majoritar
al companiei Dacia Piteti SA (n anul 1999), a anunat c pierderile
de la sfritul anului 2000 au fost previzionate pentru urmtorii 23
ani.
Din acest motiv, vnztorul trebuie s urmreasc s obin
un profit suficient de mare, care s-l motiveze s continue, cel puin
un timp, operaiile de promovare pentru produsul respectiv. Pentru a
realiza aceast performan, vnztorul trebuie obligatoriu s se
bazeze pe o foarte bun structur de cost intern al produsului. Un
spaiu minim de manevr pentru vnztor trebuie de asemenea inclus
n strategia de promovare a produsului, pentru a-l motiva, a-i localiza
poziia n aceasta strategie, ceea ce este de natur a crete interesul i
autoritatea lui.
Imperativele majore pentru vnztor sunt cunoaterea
companiei, a produselor, a clienilor i a concurenei. Trebuie
84
cunoscute perspective posibile pe pieele internaionale, cererile de pe

aceste piee i potenialii concureni. nainte de a vizita un cumprtor
trebuie, mai nti, vizitat magazinul, citite brourile sale publicitare,
cunoscui clienii si i aceasta pentru a fi n msur s fie pus n
situaia respectivului cumprtor.
Cu ct se cunosc mai multe date despre client, cu att se poate
controla mai bine situaia. Numrul i calitatea informaiilor care
trebuie culese, depind de valoarea produselor i mrimea comenzii
preconizat a fi obinut.
Informaiile minimale necesare sunt: numele i funcia exact a
celui cu care se va discuta, poziia n ierarhia companiei, puterea lui
de decizie, informaii legate de prezentarea firmei. Alte date utile, mai
greu de obinut, dar nu imposibil, ar fi:
puterea financiar a firmei;
dac firma deine produse similare i la ce pre;
relaiile ei cu firme concurente;
informaii personale despre interlocutor: tipul de

personalitate, preocupri, puncte slabe, puncte tari, familie etc.
Cnd toate aceste operaii au fost executate, urmeaz analiza
SWOT, att asupra firmei, partenerilor, ct i asupra concurenilor. n
acest caz, vnzarea efectiv nu este altceva dect pur i simplu
satisfacerea nevoilor clientului, inclusiv prin utilizarea argumentelor
corecte, furnizarea evidenelor necesare i oferirea unor soluii ce se
potrivesc ct mai bine nevoilor clientului. Singura problem la care
trebuie rspuns efectiv este c n acel moment vnztorul este
actorul i trebuie s joace rolul complet, ncadrndu-se corect n
timpul pe care l are la dispoziie. Aceast prezentare a produsului
reprezint marea final, fiind audiat de un public extrem de exigent
i, poate, expert. Este rezultatul multor luni de condiionri, pregtiri
i autorizri. Vnztorul singur n calitate de reprezentant al
companiei, va trebui s ia decizii foarte importante asupra factorilor
ce pot influena sau determina rezultatul final i asta pe loc. Acesta
85
este semnul cel mai clar al angajamentului pe care l are fa de

clientul potenial. Iat un caz concret n care este perfect adevrat ceea
ce odat Gandhi a spus: numai un angajament complet conduce la o
victorie complet.
Acum se poate vorbi de abilitatea reprezentantului companiei
de a stpni arta negocierii.
9.3. Identificarea puterii de negociere a prilor

Pentru ca negociatorii s poat fi luai n serios n timpul
discuiilor, trebuie legitimate prile care negociaz, fie ntr-o faz
preliminar, fie n cadrul primului contact.
n cazul negociatorilor de vnzri, o asemenea autoritate este
evident. Autoritatea unui negociator poate fi revocat n orice
moment, dac acesta solicit o aprobare la un nivel mai nalt. Dar dac
nu exist nici o referire direct la limitrile autoritii negociatorului,
aceasta este considerat ca atare.
Negociatorii de vnzri sunt obinuii s ncheie afaceri de
natur tehnic cu reprezentanii departamentelor comerciale ale
clienilor. Foarte rar, un agent de vnzri de calculatoare negociaz cu
un cumprtor care nu are cunotine tehnice de informatic; acelai
lucru este valabil i pentru un productor sau distribuitor de avioane.
n orice caz, se poate afirma c un negociator abil teoretic
poate negocia totul. S ne amintim c natura produsului este
nesemnificativ; n acest sens, rolul negociatorului de cumprri ar
trebui explicat de la nceputul discuiilor.
O importan semnificativ o are necesitatea de a stabili c
negociatorul va discuta nu numai problemele economice ale
contractului, iar orice modificare a specificaiilor nu va fi adresat
direct departamentului tehnic. Trebuie stabilit clar c negociatorul de
cumprri este implicat n problemele tehnice, fie direct, fie indirect.
86
Dup stabilirea acestor reguli, ntlnirea se poate desfura n

continuare pe baza unei separri ntre problemele tehnice i
comerciale. Orice schimbare sau mbuntire a specificaiilor, chiar
de mic importan, trebuie discutat nainte de semnarea contractului,
avnd n vedere efectul pe care l poate avea asupra preurilor,
termenilor de plat etc. Dac una din pri dorete o schimbare
semnificativ a specificaiilor sau a termenilor de plat sau livrare,
contractul nu trebuie semnat nainte de a oferi tuturor furnizorilor
concureni ocazia de a-i reconsidera propunerile n mod
corespunztor.
De aici apare o alt problem. n timpul unei ntlniri de natur
comercial nu trebuie discutate numai probleme tehnice. Este
responsabilitatea departamentelor tehnice de a preciza toate
specificaiile i aspectele de calitate nainte ca negocierile s aib loc.
Este de asemenea o pierdere de timp a negociatorului de cumprri
dac discuiile sunt orientate pe probleme tehnice, el neputnd face
fa acestor discuii. Este ns acceptat faptul c, la orice ntlnire, se
pot discuta probleme comerciale i tehnice minore. Dac la negociere
nu particip specialiti, toate modificrile sau problemele tehnice vor
fi transmise imediat dup ntlnire tuturor furnizorilor participani la
licitaie.
9.4. Pregtirea unei negocieri. Agenda negocierii

Se tie c planificarea sistematic i pregtirea din timp sunt
elementele-cheie ale negocierilor reuite. Negociatorii cu experien
acord o deosebit atenie acestor pregtiri nainte de a se aeza la masa
negocierilor. De regul, cu ct e mai complex tranzacia negociat cu
att mai ndelungat trebuie s fie perioada de planificare. Faza de
pregtire este, de asemenea, mai lung n cazul tranzaciilor
internaionale, din cauza dificultilor n adunarea informaiei
preliminare. Majoritatea companiilor pot s i ating obiectivele avnd
87
o atitudine de analiz sistematic a pieei (cererea, oferta i concurena)

n perioada anterioar negocierilor.
O sesiune de negociere este o ntlnire de lucru. n consecin,
ea va decurge mai bine dac ambele pri stabilesc agenda i fac alte
pregtiri necesare, inclusiv cutarea de opiuni creative, dup cum s-a
menionat anterior. Astfel, ar trebui s fie stabilite dinainte care sunt
punctele majore i minore pe care intenionm a le negocia. Dar i
oponenii ar trebui s fac acelai lucru, i n nici un caz nu trebuie
subestimai. Ideal ar fi ca ambele pri s convin dinainte asupra
subiectelor ce urmeaz a fi discutate n timpul sesiunii formale de
negociere. Agenda asigur controlul asupra a ceea ce urmeaz a se
spune sau nu. S-a sugerat c cineva ar trebui s planifice pentru
sesiunea de negociere, prin interpretare de roluri, cele mai posibile
rspunsuri ale oponenilor la sugestiile dumneavoastr.4
Un specialist n domeniul relaiilor publice trebuie s i
conceap o list de verificare standard, cu ntrebri-cheie, cum ar fi:
Ai definit i analizat situaia n termeni de resurse,

organizare i mediu?
Care sunt subiectele ce urmeaz a fi negociate?
Cum influeneaz negocierea constrngerile de timp?
Care sunt nevoile, dorinele, ateptrile, interesele,

motivele i temerile fiecrei pri?
Au prile opiuni la acordul ce se va negocia?
Cine ar trebui s fac primul pas, proma ofert sau prima

concesie?
Principiul primeted, cum va fi aplicat din punct de

vedere tactic?
A fost definit o structur rezonabil de concesii?
Cine ar trebui s negocieze?5
4
5
Gary G. Whitney, Before you Negotiate: Get Your Act Together, Personnel, iulieaugust 1982, p. 14.
James F. Rand, Negotiating: Master the Possibilities, Personnel Journal, iunie 1987, p. 93.
88
O parte separat a pregtirii pentru negociere o constituie

stabilirea obiectivelor ce urmeaz a fi atinse i care trebuie s
ndeplineasc condiiile enumerate n alt capitol.
Exemplu: n urma unei negocieri de fuziune a dou firme, un
obiectiv specific ar putea fi identificarea unui nume nou al viitoarei
firme sau pstrarea unui nume vechi: se observ existena unei
alternative i pentru obiectivele negocierii.
9.4.1. Negociatorul i echipa de negociatori

n mod clar, n orice mprejurare, ntlnirea va fi condus i,
mai important, este perceput a fi condus de ctre negociatorul
care cumpr. n orice negociere de succes poate exista un singur lider
de echip. Orice semn de disensiuni n cadrul echipei va fi repede
exploatat de echipa advers. Unii vnztori sau cumprtori au
abilitatea de a sdi smna discordiei n mod deliberat n avantajul
lor.
A.
Negocierea de vnzare
negociatorul-ef este conductorul
echipei i are autoritatea ncheierii afacerii
directorul tehnic
directorul financiar
B.
Negocierea de cumprare
negociatorul-ef formeaz echipa
problemele nu mai fac obiectul
negocierilor
negociatorul
cunoate
detaliile
financiare ale contractului
89
Meredith Belbin, doctor n psihologie, i-a propus s identifice

criterii care s ajute la alctuirea unei echipe. Rezultatele pot fi
extrapolate i la formarea echipei de negociatori.
Ea a mers pe ideea c din echip trebuie s fac parte cei mai
buni specialiti n domeniu. Grupul inteligenilor a fost numit Apollo.
A constatat c nu s-a obinut nici un rezultat, soluia dovedindu-se
greit. n final a mers pe alt idee: complementaritatea echipei. n
echip membrii trebuie s aib roluri complementare: rolul
perfecionistului, executantului, cooperantului, efului de echip
(lider), monitorului. Astfel, a reuit s proiecteze teste care ajut la
identificarea celor mai bune roluri pe care le poate ndeplini un
membru al echipei. Din pcate, la data conceperii acestei lucrri
autorul nu deine dreptul de multiplicare al acestor teste.
Selecia i organizarea echipei const n:
Dimensiunea echipei de negociatori trebuie limitat la

maximum 4 persoane, dup unii autori (motivele ar fi: dimensiunea
grupului, controlul echipei, gama expertizelor, modificarea i
sincronizarea echipei);
Dac sunt necesari mai muli experi i specialiti, atunci

acetia vor fi cooptai ca observatori i consultani pe lng membrii
echipei. Ei nu trebuie s intervin n discuii dect atunci cnd li se
cere sau cnd vd c negociatorul intr pe un teren pe care nu este
stpn;
Persoanele-cheie trebuie s fie acelea care i n cadrul

firmei au funcii importante, nu att pentru a susine partea cea mai
grea la masa tratativelor, ct pentru a le da sentimentul proprietii
deciziilor i a implementrii acordului. Dac ntr-o firm exist o
echip de negociatori, persoana cu funcia cea mai important nu
trebuie s fac parte din aceast echip, de exemplu, directorul
general, rectorul etc. Acetia pot interveni spre sfritul negocierii;
chiar se recomand aceast soluie ca fiind foarte abil;
90
Experii i specialitii sunt tot att de importani ca i

negociatorii.
Liderul echipei
Trebuie s fie la fel de profesionist n negocieri ca i liderul
echipei partenere.
Stilul su trebuie s reflecte stilul organizaiei pe care o
reprezint.
Formaia sa nu este uneori foarte important. Este de preferat,
totui, un lider cu competene manageriale, comerciale, tehnice, dar i
de bun comunicator, ns obligatoriu empatic.
1. Susinerea echipei
Modul de prezentare trebuie s confere putere de
negociere tuturor membrilor echipei, chiar dac ntre acetia
exist disensiuni personale.
Nu l prezentm simplu pe coleg Contabilul nostru, Tudor
Popescu. Corect este Tudor Popescu, care are o experien de 15 ani
n finanecontabilitate i n controlul financiar al unor proiecte
internaionale derulate cu Uniunea European i Banca Mondial n
valoare de peste 5 milioane USD. Astfel, i se va conferi domnului
Tudor Popescu putere de negociere, ca imagine.
Din pcate, n cultura romneasc, i n mod special n
instituiile bugetare, de exemplu nvmnt, sntate etc. asistm la
situaii grave n care numai o persoan liderul cu puterea formal
cea mai mare vrea s ias n eviden n situaii publice. Acest fapt
demonstreaz c din punct de vedere al managementului modern,
inclusiv al negocierii, i mai ales al negocierii imaginii, suntem nc n
epoca de piatr.
91
2. Susinerea verbal
Membrul echipei care aparine seciei de producie poate
comenta termenele de livrare: Mi-e team c avem toate capacitile
de producie ocupate pentru urmtoarele 3 luni; am ajuns s lucrm i
n schimbul doi, i vom lucra chiar i dup aceast perioad de timp,
comentariu ce poate fi imediat susinut de cel care se ocup de
marketing: Aa este, capacitile noastre de producie sunt ocupate la
maximum pentru urmtoarele 35 luni i va fi extrem de dificil s v
satisfacem cererea.
3. Impactul mesajului
ntr-un alt capitol am vorbit despre impactul lecturrii (se reine
10%), al audiiei (20%) i al vizionrii (respectiv 30%). S-a remarcat
procentul de 50% caracteristic audiiei i vizionrii i de 80% pentru
reformulare. De aici rezult c n timpul unei negocieri obligatoriu
trebuie s se foloseasc pliante sau argumentare vizuale (cataloage
special ntocmite) i mai ales tehnica reformulrii. Astfel, negociatorul
trebuie s reformuleze i n termenii acceptai de cealalt parte, ceea
ce demonstreaz c am ascultat activ n timp ce impactulul
comunicrii crete. Dintre persoanele publice care utilizeaz frecvent
reformularea se disting Adrian Nstase, Petre Roman, Adrian
Punescu, Mircea Geoan, Adrian Severin, Florin Rdulescu-Botic,
Valentin Gabrielescu .a.
n timpul unei negocieri trebuie folosite ascultarea activ i
reformularea. Ascultarea activ d fluen dialogului i ajut la
migrarea pe cellalt sistem de reprezentare al partenerului de
negociere, n timp ce reformularea scoate n eviden zona comun a
nelegerii, care este inclus n zona comun a intereselor.
Decalogul asculttorului activ
(cele 10 porunci ale verbului a asculta)
92
1.
Lsai-l pe cellalt s vorbeasc:
Cum s asculi, cnd vorbeti?

2.
Lsai interlocutorul s se simt n largul su:
Artai-i c este liber s se exprime!
3.
Artai-i c vrei s-l ascultai:
Artai interes, nu facei altceva n acest timp!
4.
Evitai distragerea ateniei!
5.
Fii empatic! Punei-v n locul lui pentru a i nelege
punctul de vedere, dar mai ales motivaia i interesul!
6.
Avei rbdare:
Acordai-i timpul necesar!
Nu l ntrerupei!
7.
Rmnei calm:
O persoan enervat nu i poate msura cuvintele.
8.
Nu criticai:
Acestea antreneaz aprarea i aprarea poate fi chiar
agresiv.
9.
Punei ntrebri:
Acestea demonstreaz c ascultai i ncurajai comunicarea.
Rspunsurile permit dezvoltarea unor noi argumente.
10. Tot timpul, fii atent la interlocutor!
Avem dou urechi i o singur gur aceasta nu arat c
trebuie s ascultm de dou ori mai mult dect vorbim?
Avem dou mini i un singur cap. Asta arat c trebuie s
acordm de dou ori mai mult atenie nonverbalului, s l controlm
i s l interpretm nainte de a da glas unui rspuns.
Atitudini negative n timpul negocierii
93
De obicei, comunicarea poate fi ntrerupt de manifestarea unor

atitudini negative. Atitudinile cel mai frecvent ntlnite i catalogate
ca fiind negative sunt urmtoarele:
centrarea exclusiv pe rezultatul dialogului (indivizi

orientai pe subiect);
concentrarea asupra problemei expuse, ignornd astfel

reacia i semnalele nonverbale ale interlocutorului (insistena ntr-un
mod agresiv clientul poate simi c ncerci s-i forezi mna, c i
bagi pe gt marfa);
centrarea (atenia exclusiv) asupra prerilor i punctului

propriu de vedere (practic nu se aplic ascultarea activ);
permanenta atitudine de evaluare sau/i interpretare, de

consiliere.
De reinut!
Avnd n vedere caracteristicile comunicrii i anume,
este un proces tranzacional,
este intenional, dar inevitabil,
este ireversibil,
trebuie adoptat tactica de succes:
S fii ntotdeauna concentrat asupra
interlocutorului/clientului.
Tot timpul trebuie s fim ateni la interlocutor. Un proces de
negociere este mare consumator de energie. Ascultarea activ trebuie
nsoit de reformulare sau de ntrebri deschise, dup caz, dar:
nu trebuie judecat interlocutorul;
nu trebuie forat s vorbeasc;
trebuie s l ascultm, s i favorizm exprimarea prin

gesturi de aprobare (dat din cap, din mini, hmm, h etc.);
94
trebuie reformulat ultima fraz a interlocutorului pentru

a da senzaia de continuitate i aprobare, deoarece suntem n zona de
interes comun;
trebuie rezumat esenialul.

Sugestii
Sesizai esenialul din ceea ce afirm interlocutorul i mai

ales modul su de a-l exprima!
Verbele s fie la persoana a II-a plural!
Nu ridicai tonul!
Nu punei imediat ntrebri!
Vorbii pe un ton de constatare!
Pstrai tcerile: primul care vorbete se dezvluie i l

ajut pe cellalt s identifice modul de a gndi.
Nu evaluai cu glas tare i nici cu trupul, dect dac este

reciproc avantajos!
Nu interpretai critic, ci mai degrab evaluai n sinea

dumneavoastr!
Se recomand ca mai mult de 60% din timpul unei

negocieri s ascultai activ, i nu s vorbii.
Aceste soluii comportamentale se utilizeaz n timpul aciunii de
identificare a NADEI, i n nici un caz n momentul negocierii propriu-zise.
9.4.2. Personalitatea psihologic a negociatorului. Stilul

i caracterul
95
Negociatorul (vnztorul) trebuie s cunoasc bine

caracteristicile partenerului, pentru a stabili un mod corect de
abordare. Exist mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorbre,
impulsiv, ezitant, cumptat, tcut, nchis, blazat, circumspect,
temporizator, nemulumit, cu prejudeci. Aceste tipuri se pot observa
i din gesturi, atitudini, mimic. n funcie de fiecare caz, modul de
abordare difer.
De asemenea, trebuie inut cont i de particularitile naionale.
De exemplu, un partener din SUA dorete o negociere de scurt
durat, stilul de vorbire i gesturile lui sunt relativ necontrolate,
afieaz o prietenie superficial, interesul pentru protocol este redus,
iar viteza de decizie este rapid. Un partener din Japonia dorete o
negociere minuioas, de lung durat, ritmul de vorbire este rapid,
gesturile i mimica reinute, are un mare interes pentru protocol, are o
curiozitate excesiv, iar viteza de decizie este medie. Un partener din
America Latin dorete o negociere lung, este expansiv, vesel, liber
n exprimare, prietenos, are un interes mare pentru protocol i o vitez
de decizie mic. Exemplele pot continua.
Vnztorul (negociatorul) trebuie s aib o serie de caliti,
printre care: uurin n exprimare, pregtirea temeinic pentru
problema abordat, cunoaterea unei limbi strine de uz internaional,
capacitatea de stpnire de sine, capacitatea de a menine simul
proporiilor, de a se concentra asupra problemelor eseniale, prezena
atractiv, simul umorului, tact, cunotine avansate de cultur
general i abilitate de a lucra cu oameni de diferite naionaliti,
religii, culturi.
Cercettorii au relevat faptul c primul lucru pe care un
cumprtor l sesizeaz este impresia asupra angajamentului pe care
un vnztor l produce asupra lui (o chestiune de emotivitate), urmat
de cumprarea renumelui companiei (un amestec de emotivitate i
raionalitate). n final, dar nu n cele din urm, clientul cumpr
96
produsul ca o combinaie final a tuturor beneficiilor oferite lui de

acel produs (o aciune, n principal, bazat pe raionalitate).
Trsturile considerate caracteristici au fost prezentate n
capitolul 7.4.5.
9.4.3. Modele ale negociatorului ideal

Philip L. Morgan recomand negociatorilor s fac o list a
tuturor obiectivelor lor. Ulterior, obiectivele ar trebui separate n dou
liste: dorite (likes) i obligatorii (musts). Dorite sunt lucrurile pe care
ar fi plcut s le obinem, dar care pot fi eliminate dac este nevoie.
Obligatorii sunt obiectivele care trebuie atinse pentru ca negocierea s
fie considerat un succes cum ar fi un buget suficient de mare
pentru a menine nivelul dorit al serviciilor ctre clieni. Pe msur ce
negocierea avanseaz, managerul poate renuna la multe obiective de
tip dorit dar va persevera n ncercarea de a atinge obiectivele de tip
obligatoriu.6
Tipuri de negociatori
Conform autorilor Roger Fisher i William Ury
reprezentani ai colii de negociatori anglo-saxoni, exist trei tipuri de
negociatori: conciliantul, durul i principialul. Aceast abordare se
poate urmri n tabelul 5. Pe msur ce culegem informaii, chiar n
timpul negocierii se reaaz obiectivele, apar noi opiuni strategice,
astfel nct se recomand utilizarea unui mix de strategii alturi de
mixul celor 3 roluri de mai jos, conform Fisher i Ury.
Philip I. Morgan, Resolving Conflict through Win-Win Negotiating, Management Solutions, august
1987, p. 9.
97
Tabel 5 Negocierea poziional i negocierea principial

Problema
Soluia
Negociere poziional:
Schimbarea jocului:
ce joc vrei s faci
negociere dup merite
Conciliant
Dur
Principial
Participanii sunt prieteni
Participanii sunt adversari
Participanii sunt cuttori de
soluii
Obiectivul este nelegerea
Obiectivul este victoria
Obiectivul este un rezultat
nelept, eficient i atins pe
cale amiabil
Facei concesii pentru
Cerei concesii ca o condiie a
Separarai persoanele de
cultivarea relaiilor
continurii relaiilor
probleme
Fii conciliant cu oamenii i
Fii dur cu oamenii i
Fii conciliant cu oamenii, dur
problemele
problemele
cu problemele
ncrede-te n ceilali
Distruge ncrederea lor
Procedeaz fr s apelezi la
ncredere
Schimb-i uor poziia
F-l s adopte poziia ta
Concentreaz-te pe profit, nu
pe poziii
Faci oferte
Recurge la ameninri
Exploreaz profitul
Dezvluiete-i oferta minim
neal-l n privina ofertei tale Evit s ai o ofert minim
minime
Accept pierderi unilaterale
Cere ctig unilateral ca pre al Inventeaz alternative pentru
pentru a face afacerea
ncheierii afacerii
un ctig reciproc
Caut un singur rspuns: doar
Caut un singur rspuns: doar
Dezvolt mai multe opiuni din
ei trebuie s accepte
eu trebuie s accept
care s alegi
i s decizi mai trziu
Insist pe acceptare
Insist pe poziia ta
Insist pe criterii obiective
ncerc s evii o lupt de
ncearc s ctigi lupta de
ncearc s gseti un rezultat
interese
interese
bazat pe standarde
independente de dorine i
interese
Cedeaz la presiune
Aplic presiunea
Motiveaz-i propunerile i fii
deschis motivelor, cedeaz
principiilor, nu presiunii
Sursa: Roger Fisher i William Ury, S spui da: negocierea nelegerii fr s cedezi.
Codiii pentru a fi un bun negociator:
98
foarte bun asculttor, care s aplice ascultarea activ;
foarte bun comunicator, care s stpneasc foarte bine

toate formele de comunicare (scris, verbal, nonverbal, paraverbal). Un
bun comunicator nu este neaprat un bun negociator, dar un
negociator bun trebuie s fie un bun comunicator;
capacitatea de a-i controla implicarea afectiv n

detrimentul eficienei i eficacitii;
capacitatea de a-i ascunde starea de tensiune interioar;
s se considere c negocierile sunt dinamice (acum ctig

eu acum ctigi tu).
Exemplu: Dac ntr-o negociere n faa camerelor de luat
vederi (vezi figura 7) cel ptima pierde n ochii opiniei publice,
nseamn c, n realitate, cel ptima nu a fost nici eficient, nici
eficace. Dar dac cel ptima reuete s influeneze opinia public i
s obin rezultatul propus, nseamn c acesta este un bun
negociator, care a tiut s-i controleze implicarea afectiv exact ca
un actor.
99
A, C invitai
B moderator
CA
Camera
focalizat pe
invitatul A
CC
Camera
focalizat pe
invitatul C
Fig. 7. Aranjament clasic n faa a dou camere de luat

vederi
Invitaii A i C i trimit reciproc mesaje: MA&C, MC&A.
Din cnd n cnd apar mesaje i ntre B i invitai: MA&B,
MC&B.
Un moderator care ajunge s controleze mai repede
metacomunicarea, s vin cu propriile opinii, este posibil s ajung n
finalul emisiunii n situaia n care realitatea pe care acesta o recreeaz
n studio s nu mai corespund cu realitatea primar.
Dac ochiul nostru vede un eveniment, un fapt, o opinie, o
nou experien de via, o judecat de valoare, un comportament,
atunci se poate defini vizibilitatea direct ce corespunde unei
realitati primare. De multe ori, noi nu participm la acele
evenimente, fapte etc., ci apare un intermediar de opinie. Acesta poate
fi echivalentul distribuitorului de la marketing, care se interpune ntre
productor i ofertant, dar poate fi i un prescriptor, care nu distribuie
100
fizic produsele sau serviciile, ci doar l influeneaz fie pe productor,

fie pe consumatorul final prin propria lui opinie.
n cazul negocierii, intermediarul este un prescriptor, care poate
fi de imagine sau de opinie. Astfel, un jurnalist devine un prescriptor
de opinie, specific domeniului mass-media.
Reprezentantul mass-media vine n contact cu evenimentele,
faptele etc. i are vizibilitate direct. Ochiul nostru are, ns, o vizibilitate
direct cu prescriptorul, cu formatorul de opinie sau de imagine. Ne
aflm n situaia n care imaginea noastr despre o persoan, un
eveniment este format de ali prescriptori. Prin urmare, noi venim n
contact cu opinia reprezentantului mass-media, cu realitatea secundar,
ca realitate primar recreat.
Un foarte bun negociator nu este cel care-l pune la punct pe
cellalt n faa camerelor de luat vederi. Aici intervine marea art a
negociatorului electoral, i anume aceea de a folosi ca pretext
realitatea primar din studio pentru a-i controla trimiterea mesajelor
de fapt ctre publicul-int. Aadar, A nu trimite mesaj lui C doar
pentru a-l contrazice pe acesta, ci mesajul este gndit n permanen
pentru a fi trimis pe sistemele de reprezentare specifice publicurilor-int care se afl n faa ecranelor de televizor. Nu rezult de aici c
trebuie cunoscute i exploatate tehnicile de captare a ateniei astfel
nct telespectatorul/asculttorul, care st pe canapea sau conduce, s
ntrerup activitatea pentru a audia mesajul?
Calitile unui bun negociator electoral sunt:
atitudini de bun organizator i planificator;
atitudini de bun manager care i gestioneaz foarte bine

opiniile (prin argumente), timpul i spaiul de negociere;
are adaptabilitate la situaii noi;
abilitatea de a realiza un echilibru dinamic ntre

argumentele logice, raionale i cele emoionale, adic reuete s
101
acceseze cu eficien fie emisfera dreapt, fie cea stng a

partenerului de negociere;
s nu cad n capcanele ipotezelor false sau ale

presupunerilor;
s foloseasc mixul de strategii de negociere;
s fie creativ.
Factori-cheie
Majoritatea greelilor comise n timpul negocierilor trdeaz o
pregtire insuficient. Aceste greeli pot fi eliminate, sau n mare
parte reduse, acordnd o atenie deosebit pregtirii negocierilor care
sunt ndelungate i deseori complexe. Pentru simplitate, se recomand
a se acorda o atenie deosebit asupra urmtorilor 5 factori:
1. Aprecierea propriei poziii;
2. Aprecierea poziiei partenerului;
3. Aprecierea concurenei;
4. Aprecierea limitelor negociabile;
5. Elaborarea strategiilor i tacticii.
Aceste cinci puncte sunt importante n perioada anterioar
negocierilor. Nepregtirea unuia din aceste cinci puncte poate duce la
rezultate mai puin satisfctoare. inei minte sfatul negociatorilor cu
experien: Nu negociai dac nu suntei pregtii!.
Aprecierea propriei poziii
Prima cerin n cadrul pregtirii pentru negocieri este stabilirea
scopurilor ce trebuie realizate. Obiectivele trebuie s fie reale, clar
definite i ierarhizate dup prioriti. Nu confundai dorinele cu
scopurile! Obiectivele pot fi tangibile, intangibile sau o combinaie a
acestora. Deseori aspectele intangibile sunt neglijate sau considerate
neimportante n definirea obiectivelor. De exemplu, ca exportator,
dvs. putei spera s fii recunoscut ca un furnizor de ncredere al unor
102
produse de calitate. Acest scop intangibil poate influena ntreaga

strategie de negociere.
Aprecierea propriei poziii n cadrul negocierilor presupune i o
recunoatere a punctelor slabe i a punctelor tari ale companiei
dumneavoastr. n analiza prilor forte trebuie luat n considerare
ceea ce este obiectiv, dar i ceea ce prin efect de asociere poate
influena pozitiv imaginea negociatorului, organizaiei i/sau a
produsului. De exemplu, dac suntei un exportator dintr-o ar care
este recunoscut pe plan internaional drept un productor de produse
de calitate nalt, atunci putei avea un avantaj fa de ali furnizori.
Punctele forte ale firmei dumneavoastr trebuie identificate pentru a
putea fi prezentate la un moment bine ales n timpul negocierilor.
Prile slabe trebuie, de asemenea, identificate, iar unde este
posibil trebuie luate msuri de corectare. Partenerii dumneavoastr pot
meniona aceste puncte ntr-un moment critic n timpul negocierilor
pentru a obine concesii maxime. Unele puncte slabe nu pot fi
eliminate, pe cnd altele pot fi reduse sau transformate n puncte forte.
Exportatorii mici i medii se simt slabi n faa cumprtorilor
reprezentai de ntreprinderile mari. Dac n cadrul negocierilor
reprezentai o firm mic de export cu o capacitate de producie
limitat atunci putei transforma acest punct slab, la prima vedere,
ntr-un punct forte evideniind costul foarte sczut, flexibilitatea n
producie, rapiditatea n schimbarea procesului de producie i
disponibilitatea de a accepta comenzi mici. Deseori exportatorii
negociatori nu-i dau seama c multe din punctele slabe la prima
vedere pot deveni forte n anumite situaii.
Exportatorii mici, devotai tranzaciilor lor specifice, au un
avantaj fa de importatorii mari. Companiile mari pot fi prea
ncreztoare n afacerile cu firmele mici i de aceea pot fi slab
pregtite pentru negocieri. n cadrul negocierilor, companiile mari
care-i pregtesc riguros negocierile au mai multe anse s obin
rezultatul dorit.
Aprecierea poziiei partenerului
103
La fel de important ca identificarea scopurilor dvs. este i

aprecierea rezultatelor dorite de ctre partenerul dumneavoastr. Nu
ntotdeauna dispunei de aceast informaie, n special cnd negociai
cu un nou client. Cea mai bun metod de determinare a scopurilor
prii opuse este de a v pune n locul ei. Este necesar s anticipai
scopurile partenerului, oportunitile i riscurile, punctele lui slabe i
forte (analiza SWOT). Acestea trebuie verificate n timpul negocierilor.
Diferite surse de informaii pot fi folosite pentru a obine date
despre partenerul dumneavoastr (de exemplu fotii clieni, bncile
comerciale, ataaii comerciali, firmele de consultan, camerele de
comer i asociaiile comerciale). Aceste date v pot fi utile n
determinarea poziiei pe pia a partenerului i n anticiparea reaciilor
sale n timpul negocierii.
Putei s v informai direct de la partener. Negociatorii cu
experien tiu nu numai s asculte, dar i cnd s pun ntrebarea
pentru a obine informaia necesar.
Cunoaterea prilor slabe i forte ale partenerului, obiectivele i
prioritile lui sunt elemente importante ale pregtirii dumneavoastr.
Aceti factori v ajut s v elaborai strategia de negociere, tactica i
contraofertele. Priceperea de a folosi punctele tari i de ataca
punctele slabe reprezint un aspect esenial al negocierilor. Un
negociator cu experien ntotdeauna va transforma punctele slabe ale
firmei prin argumente justificative n puncte tari, dar la rndul lui va
ataca punctele slabe ale partenerului.
Pe lng punctele menionate mai sus, este important s cunoatei
concurenii n aceast tranzacie. Deseori negociatorii se pregtesc pentru
discuii nelund n considerare influena concurenei. n cadrul
negocierilor de marketing, n afar de cele dou pri negociatoare,
deseori este prezent i influeneaz rezultatul discuiilor o a treia parte
invizibil concurenii.
Nu de puine ori un negociator a fost rugat de ctre partenerul
su s-i mbunteasc oferta deoarece concurenii lui au oferte mai
104
bune? Dac nu prevedei astfel de situaii i nu gsii o soluie, atunci

va fi greu s obinei rezultatul dorit. Studierea concurenei este
esenial pentru a aprecia prile slabe i forte ale acestor participani
invizibili la negocieri. Este posibil ca un concurent s ofere condiii mai
avantajoase dect cele prezentate de dvs., dar din cauza suprasolicitrii
s nu poat accepta comanda. Acest fel de informaie v poate ajuta s
inei piept cerinelor de a v schimba condiiile ofertei. Informndu-v
asupra concurenilor, trebuie s gsii rspuns la urmtoarele ntrebri:
Care sunt concurenii n aceast tranzacie?
Care sunt avantajele noastre fa de concureni?
Care sunt punctele noastre slabe n comparaie cu concurenii?
n ce mod concurena poate afecta scopurile noastre n aceste
negocieri?
Concluzie:
Aplicai analiza SWOT partenerilor de negociere, firmelor pe
care ei le reprezint, concurenilor i apoi identificai mixul de motivaii al partenerilor de negociere.
Aprecierea limitelor de negociere
O etap important a pregtirii negocierilor este stabilirea
concesiilor limit pe care suntei dispui s le acordai, preul minim,
dac suntei vnztor sau preul maxim, dac suntei cumprtor.
Fiecare parte trebuie s decid din timp limitele n afara crora
negocierile nu mai au rost. De exemplu, ca vnztor, dumneavoastr
trebuie s tii punctul n care afacerea v va aduce pierderi, punct
determinat pe baza unui studiu detaliat asupra costului de producie i
a altor cheltuieli suplimentare. Dac suntei cumprtor, de asemenea,
trebuie s stabilii din timp preul maxim i condiiile acceptabile.
Diferena dintre aceste dou puncte este subiectul negocierilor. De
fapt, ntre aceste limite se identific plaja de negociere, se fac concesii
i contrapropuneri.
105
Poziia dumneavoastr iniial ca vnztor trebuie s fie undeva

ntre cel mai mic pre acceptabil de dumneavoastr i cel mai nalt pre
pe care-l credei acceptabil pentru cealalt parte (cumprtorul). Este
important ca oferta dumneavoastr iniial s fie real, credibil i
rezonabil, pentru a ncuraja partenerul s rspund. O poziie de
nceput foarte favorabil pentru dumneavoastr, dar nejustificat, va
influena negativ partenerul dumneavoastr i va duce la o lips de
ncredere i posibil la o tactic mai agresiv din partea lui. La
stabilirea ofertei de nceput trebuie s luai n considerare cultura,
condiiile de pia i modul de derulare a afacerilor n mediul
partenerului. n unele cazuri, poziia de nceput urmat de concesii
rapide este considerat ca o situaie normal, pe cnd n alte cazuri
aceast tactic reflect lipsa de seriozitate n afaceri.
n general, negociatorii cu experien i las un spectru larg de
posibiliti n stabilirea limitelor de jos sau de sus. Negociatorii fr
experien greesc adesea stabilind un scop fix, lipsindu-se de
flexibilitate n acordarea concesiilor.
Planificnd limitele de jos i de sus trebuie s v punei
urmtoarele ntrebri:
Care este cea mai puin avantajoas ofert pe care sunt dispus
s o accept?
Care este cea mai bun ofert pe care o pot accepta?
Care este cea mai probabil ofert dintre cele posibile?
Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor dumneavoastr
n viitoarele negocieri, aprecierii poziiei i scopurilor partenerului,
prezenei i puterii concurenei i pe baza ultimelor informaii care vin
din pia raporturi cerereofert, tendine etc. Ca negociator, avei
de ales din mai multe strategii oscilnd ntre poziia competitiv i cea
de cooperare. Soluia posibil va fi o combinare a acestor dou.
Fiecare negociere este o situaie aparte i necesit strategii specifice i
tactici corespunztoare. n unele cazuri partea care cedeaz prima
poate fi considerat ca fiind ntr-o situaie dezavantajoas, astfel
ncurajnd cealalt parte s cear mai multe concesii, pe cnd n alte
106
condiii aceeai micare va fi calificat drept semn de cooperare, ce

invit la reciprocitate.
Trebuie s putei justifica cu argumente rezonabile orice ofert.
De asemenea, trebuie luate n considerare rezultatele anticipate pe
termen lung ale activitii dumneavoastr pentru a elabora strategii i
tactici corespunztoare. Dac facei afaceri de civa ani cu acelai
cumprtor i, n general, suntei satisfcut de relaia existent, atunci
vei fi dispus s adoptai o strategie de cooperare n negocieri. Aceasta
nseamn c ambele pri vor fi disponibile s mpart informaia, s
acorde concesii reciproce i s caute un rezultat reciproc avantajos, pe
cnd un exportator-negociator fr experien va fi mai mult interesat
n profituri rapide i va alege o tactic competitiv.
n afaceri este n interesul ambelor pri s se adopte o strategie
de cooperare, care va duce la stabilirea unei relaii trainice n care
fiecare parte va contribui la realizarea cu succes a afacerii negociate.
Cu toate acestea, o strategie de cooperare pur poate s nu fie potrivit
atunci cnd partenerul ncearc s-i maximizeze propriile interese,
promovnd o tactic competitiv. De aceea, cea mai potrivit strategie
este una mixt, aspectele de cooperare prevalnd spre sfritul
negocierilor. Este important s avei pregtit din timp mai multe
variante de strategii competitive, n caz c partenerul interpreteaz
dorina voastr de a coopera drept o slbiciune. Analog, dac
partenerul nu se poart rezonabil i aplic o strategie mai agresiv
pentru a obine mai multe concesii, atunci v-ai putea schimba modul
de abordare a negocierilor. Ca negociator trebuie s stabilii din timp
ce concesii ai putea acorda, s calculai costul lor i s decidei cum i
cnd s le facei. Managerii cu experien consider modul i
momentul n care apeleaz la concesii la fel de important ca i
valoarea acestora; o concesie mic ar putea fi acordat astfel nct
partenerul s considere c a dat lovitura; dac partenerul crede c
obine concesii valoroase, el poate deveni mai dispus s coopereze i
v poate propune oferte mai avantajoase. Consecinele fiecrei
concesii acordate sunt importante n negocieri. De exemplu, n unele
107
situaii, negociatorii fac unele mici concesii sau nu le acord deloc la

nceput, ateptnd sfritul sesiunii pentru a face oferta de baz. n
alte situaii, se practic acordarea concesiilor la nceputul discuiilor,
de aceea este de dorit s v stabilii din timp cteva concesii de
valoare, dar necostisitoare pentru cazuri neprevzute, n caz c se
ateapt sau este nevoie ca ofertele ce urmeaz s ncheie afacerea.
Muli negociatori ateapt concesiile din ultima clip. De fapt, n
unele ri acestea sunt considerate a fi un semn de cooperare i o
dorin de a obine un rezultat reciproc avantajos.
De aceea, stabilirea concesiilor este un element important n
pregtirea negocierilor. Este la fel de important a le aprecia valoarea,
a le stabili prioritile, a determina ce se ateapt n schimb i a
planifica momentul oferirii lor. Timpul i spaiul negocierii sunt
importante att n etapa de pregtire, ct i n etapa de desfurare a
negocierilor. Lipsa de timp poate determina acceptarea unor rezultate
mai puin avantajoase, dac se apropie termenul de ncheiere a
negocierii i nimic nu a fost decis. Similar, prile pregtite insuficient
pentru negocieri pot acorda concesii inutile.
Pentru a evita aceste neajunsuri, trebuie s v rezervai timp
suficient pentru studiul de pregtire i pentru discuiile cu partenerul
fr a fi ameninai de termene nedorite sau spaii de negociere
improprii. Aceasta se refer n special la cazurile n care nu avei
suficient experien de negociere sau intrai pe o pia nou.
Identificarea NADEI partenerului de negociere
Descoperirea clientului este indispensabil pentru a evita un
dialog surd. Pentru reuita acestei aciuni trebuie s fie identificate
nevoile, dorinele, ateptrile i aspiraiile clientului NADA , dar
i motivaiile i interesele acestuia.
Modalitatea de descoperire este pur tehnic. Astfel se pot utiliza
mixul de ntrebri, observarea, reformularea etc.
108
Motivaiile cumprrii influeneaz decizia personal care, mai

presus de nevoia de un anumit produs, determin cumprtorul s
achiziioneze un produs anume n detrimentul altul. Ele pot fi
subiective, emoionale, iar modalitatea de descoperire este
psihologic.
Motivaiile cumprrii pot fi:
Tabel 6
marca produsului;
reputaiei firmei;
fiabilitatea produsului;
b) ORGOLIUL bazat pe
superioritatea dobndit fa
de ceilali, posednd un anumit produs
(exemplu, un autoturism Mercedes sau
un 4x4);
c) NOUTATEA conform creia
tentaia de a achiziiona un
produs va face ca un altul s devin uzat
moral;
d) CONFORTUL ca urmare a
produs de marc,
consumului unui
aa-zis inteligent, n realitate

cu mai multe faciliti,
care aduce un ctig de timp,

simplificnd viaa (exemplu, un robot
de buctrie, aspirator etc.);
e) BANII
preul justific o economie de
resurse financiare, bazat pe o frecven

mare de consum;
f) SIMPATIA
de multe ori am fost sedui,

plcut impresionai sau am simpatizat
pe vnztor.
TEHNICI DE DESCOPERIRE A MOTIVAIILOR
a) SECURITATEA consumatorului
de produse/servicii
109
Acestea sunt: ascultarea activ bazat pe empatie, reformularea,

observarea i chestionarea.
Tabel 7
ASCULTAREA ACTIV
REFORMULAREA
Utiliznd ascultarea activ ne interesm de

problemele clientului, admitem opiniile
acestuia i nu evalum critic. n tot acest timp
se analizeaz privirile, gesturile, ntrebrile
punctuale sau ambigue i ncercm s aflm
interesele i NADA partenerului, dar mai ales
motivaiile lui.
Tehnic, reformularea const n reluarea parial
sau total a ultimei fraze a interlocutorului, dar
se rezum esenialul opiniilor emise anterior.
OBSERVAREA
Se refer la identificarea atitudinilor

interlocutorului, a gesturilor sale. Aceste
gesturi se pot reintroduce n contextul verbal ce
va urma, dar, obligatoriu, trebuie identificat
starea de sincronism sau dihotomie dintre
verbal i nonverbal.
CHESTIONAREA
Const n informarea, impulsionarea dialogului

n scopul descoperirii interlocutorului i a
verificrii nelegerii, cunoaterii NADA, a
motivaiilor, dar i a constrngerilor.
MIXUL DE MOTIVAII
110
Gradul n care clienii sunt determinai de o motivaie sau alta

difer de la individ la individ.
elul principal const n determinarea motivaiei dominante
pentru a orienta corect argumentaia n timpul negocierii n funcie de
aceast motivaie. Astfel, unii parteneri pot avea motivaie dominant,
orgoliul O alii confortul i simpatia C S, alii, orgoliul, banii i
noutatea O B N etc.
O
C
S
Partenerul A
Partenerul B
O
B
N
Partenerul C
Fig. 8. Mixul de motivaii

Lista de control
Lista de control care urmeaz poate fi de ajutor n planificarea
activitii de pregtire a negocierilor. Dac avei experien n
negocieri atunci putei s modificai aceast list corespunztor
cerinelor dumneavoastr.
Care este scopul negocierilor?
Care sunt principalele probleme incluse n agenda

negocierii?
Care sunt punctele forte?
Care sunt punctele slabe? Dar oportunitile i riscurile?
111
bazeaz?
Cine are putere mai mare de negociere? Pe ce se

Ce concesii pot fi acordate i cnd?
Care sunt concesiile minime i maxime?
Ce puncte sunt negociabile?
Ce puncte nu sunt negociabile?
Care ar putea fi ofertele generatoare de contraoferte?
Care vor fi strategiile i tacticile?
Care va fi oferta iniial?
Care sunt obiectivele maximale i minimale?
Concluzie:
n cadrul negocierilor, discuia dintre parteneri este numai o
etap a procesului de negociere, reprezentnd doar vrful aisbergului.
Elementul cel mai important este etapa de planificare i pregtire a
negocierii, dar aceast etap este deseori neglijat de ctre
negociatori, n special de cei fr experien. Managerii experimentai
tiu c poi fi suprapregtit, dar nu trebuie s fii subpregtit. Fiecare
parte are punctele sale slabe i forte, dar numai cea mai pregtit va
obine cele mai bune rezultate.
Pregtirea este probabil cea mai bun investiie pe care
dumneavoastr o putei face nainte de a ncepe negocierile.
Abordri de cooperare n negociere
Abordrile incluse n aceast categorie tind n general ctre
obinerea unui rezultat corect ntr-o negociere, fr sacrificarea
drepturilor celeilalte pri.
Strategia Harvard
112
Programul cel mai cercetat i mai bine testat n practic pentru

negocierea eficient a fost dezvoltat de ctre Proiectul de Negociere
Harvard i descris n cartea Getting to Yes.7 Programul pentru
rezolvarea conflictelor prin negociere cuprinde multe din celelalte
strategii cunoscute n plan teoretic i are la baz faptul c trebuie s se
negocieze subiectele fundamentale i nu poziiile fiecrei pri.
Aceast strategie este considerat a fi negocierea principial, de ctre
Fisher i Ury nsemnnd aproximativ acelai lucru ca negocierea de
cooperare.
Ideea de baz este de a hotr care sunt subiectele de negociat n
funcie de importana lor real, i nu de a dezvolta un proces
concentrat pe poziia deinut de fiecare dintre pri. Aceasta implic a
cuta ctiguri reciproce oriunde este posibil.
n situaiile n care apare un conflict de interese, prile vor
insista ca rezultatul s fie bazat pe unele standarde de corectitudine,
principii, independent de voina celeilalte pri. De exemplu, s-a
stabilit prin lege c salariile profesorilor ar trebui aliniate la cota
procentual de 4% din produsul intern brut PIB. Practic,
negocierea principial se bazeaz pe meritele situaiei i nu folosete
trucuri sau prefctorii.
Negocierea principial sau negocierea dup merit se
concentreaz pe patru niveluri: oamenii actori, scopurile, opiunile i
criteriile. Aceste niveluri definesc o form de negociere deschis i
cinstit care, n opinia multor autori, dintre care se remarc Fisher i
Ury, poate fi folosit n aproape orice situaie de negociere.
Actorii sau ce trebuie s fac!
113
Separai oamenii de probleme! spun Fisher i Ury.

n concordan cu aceast idee, fiinele umane, spre deosebire
de computere, nu rezolv problemele complet raional. Oamenii au
emoii puternice i adesea au percepii total diferite ale aceluiai
eveniment. Cnd negociaz, emoiile lor devin piedici n evaluarea
obiectiv a problemelor. Din acest motiv, este important rezolvarea
problemei umane nainte de a ncepe lucrul pe o problem concret.
Fisher i Ury recomand: Participanii ar trebui s ajung s se
considere ca lucrnd umr la umr, atacnd problema i nu
atacndu-se reciproc.8
Fisher i Ury au indicat una din infinitele aplicaii posibile ale
acestui principiu general. Dac trebuie s se negocieze cu o companie
pentru a se repara o instalaie defect, trebuie s ne concentrm pe
problem, i nu s atacm reprezentanii companiei.
Exemplu:
Centrala termic pe care dumneavoastr ai reparat-o, s-a
stricat din nou. Este pentru a treia oar n ultima lun. Prima dat a
fost scoas din funciune o sptmn ntreag. Aceast ntreprindere
are nevoie de o central care s funcioneze. A dori sfatul
dumneavoastr despre cum ne-am putea minimiza riscul de defectare
a centralei. Ar trebui s schimbm compania care face service-ul, s
dm n judecat productorul, sau cum?9
Scopul sau ce trebuie s facem!
Concentrai-v pe scopuri, nu pe poziii! spun Fisher i Ury.
n acest caz se intenioneaz depirea dezavantajului
concentrrii pe poziiile declarate ale participanilor cnd adevratul
obiectiv al unei negocieri este satisfacerea scopurilor reale pentru
7
Robert Fisher, William Ury, Getting to Yes (New York: Penguin Books, 1981).
Ibidem, p. 11.
9
Robert Fisher, William Ury, Getting to Yes (New York: Penguin Books, 1981), p. 26.
8
114
ambele pri. O poziie de negociere adesea ascunde ceea ce o

persoan ncearc de fapt s obin.
Astfel, un compromis acceptabil poate satisface ambele pri,
ntruct se ating ambele scopuri.
Variante sau cum s ne comportm strategic!
Inventai opiuni pentru un ctig reciproc! afirm Fisher i
Ury.
O strategie de negociere eficient trebuie s genereze mai multe
variante acceptabile nainte de a intra n cadrul edinei de negociere.
ncercarea de a alege o opiune bun n prezena adversarului poate
crea interferene emoionale cu modul de a gndi. Cnd mizele sunt
mari, stresul creat de edina de negociere poate fi att de intens nct
s blocheze creativitatea. i, astfel, exist riscul de a nu se ajunge la
soluii creatoare pentru subiectele disputate.
n circumstane ideale, cele dou pri i pot uni forele ntr-o
edin de brainstorming pentru a se ajunge la opiuni care s
satisfac nevoile ambelor pri. Sau, cele dou pri se pot angaja n
activiti separate de brainstorming, urmnd a veni cu noile opiuni
la urmtoarea edin de negociere. Indiferent de situaie, nainte de a
fi posibil o cutare sistematic de opiuni trebuie s se depeasc un
obstacol major. Ambele pri trebuie s realizeze c rezultatul unei
negocieri nu este n mod inevitabil ctigul unei poziii fa de
cealalt, ci un rezultat nelept obinut pe cale amiabil.
Exemplu:
Managerul departamentului de informatic de la o facultate a
creat opiuni cnd s-a confruntat cu o suprancrcare a personalului
tehnic i a cadrelor didactice. Recunoscnd c departamentul nu poate
face fa volumului de munc necesar, managerul a solicitat angajarea
unui personal suplimentar i suplimentarea numrului de calculatoare.
Managementul de vrf i-a refuzat cererea deoarece angajarea de
115
personal nou i achiziionarea de noi echipamente ar fi dus la depirea

bugetului pentru anul fiscal. eful departamentului de informatic a
revenit trei zile mai trziu cu propunerea de angajare de personal
temporar i nchirierea de echipament pentru o perioad limitat de
timp. Propunerea a fost acceptat i s-a bazat pe descoperirea unei noi
soluii.
Criterii sau msuri standard reciproc acceptate
Insist pe folosirea criteriilor obiective! spun aceiai Fisher i
Ury.
Pentru a depi ncpnarea i rigiditatea unei pri sau a
ambelor este bine s se insiste ca acordul obinut s reflecte unele
standarde de corectitudine, cum ar fi:
valoarea de pia
opinia experilor
nelegerile dintre participani
trimiterile la lege.
Puterea argumentului
Este bine ca, de asemenea, cererile s se bazeze pe o
argumentare solid.
Exemplu:
O ocazie tipic pentru aplicarea acestei strategii se refer la o
mrire de salariu. Un argument slab ar fi solicitarea uni creteri
medii a salariului, deoarece avem nevoie de mai muli bani. O tactic
mult mai bun este oferirea unui argument solid pentru care meritai
o cretere mare a salariului. Gerard I. Nierenberg, fondator al
Institutului de Negociere, ofer acest exemplu de cum se pot obine i
rezultate: Solicit o mrire de salariu ca s pot munci mai bine
116
pentru amndoi. Solicit o mrire de salariu pentru c, dac nu mi-o

putei oferi, voi fi nevoit s accept alt slujb care mi-a fost oferit la
un salariu mai mare.10
Acest exemplu are o tent de antaj, astfel nct o soluie mai
bun ar fi: n ultimul timp, dei volumul de munc a crescut pentru
firma noastr, a trebuit s rmn frecvent peste program, aproape
zilnic n ultimele dou luni. Cheltuielile familiei mele au crescut i nu
am putut fizic recurge la colaborri n afara orelor de program. Mi-e
team c nu o s mai fac fa acestei presiuni, aa c a dori un salariu
mai mare..
Evaluarea fiecrui pas
O decizie pripit luat ntr-o sesiune de negocieri este adesea
una deficitar. Dei poate prea c suntem presai de timp sau spaiu
s lum rapid o decizie, exist multe tactici legitime i etice de
tergiversare, care ne pot permite s reflectm asupra cererii venite din
cealalt parte, oferindu-ne timpul de gndire necesar.
Soluiile ar fi:
necesitatea consultrii directe cu eful, care, probabil, nu

va fi disponibil n acel moment;
solicitarea unei pauze de mas, timp pentru a obine

unele informaii din dosarele noastre;
se poate cere s consultm un expert nainte de a ne

pronuna;
se poate sugera ca ambele pri s continue negocierile n

dimineaa urmtoare sau n alt loc (mai linitit, mai cald, la munte, pe
un teren de golf etc.).
Atmosfera (climatul) pozitiv de negociere

10
Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse, Success, octombrie 1982,
p. 53.
117
Negocierile se deruleaz mult mai rapid dac un ton pozitiv

nsoete edina. Comportamentul nonverbal (a zmbi i a face
gesturi prieteneti) ajut la crearea unui climat pozitiv. Nierenberg
susine c, rmnnd pozitiv, vei stopa rceala unei persoane
negative. Va fi ca un copil care se isterizeaz pn cnd observ c
nu i merge, c nimeni nu cedeaz. Atunci el sau ea se va orienta spre
altceva.11
Strile contradictorii
n literatura de specialitate se folosete sintagma MachoChicken
(durla). Muli negociatori dificili adopt un joc al inerii deoparte n
care ei devin grei de cap, iau o poziie defensiv i abordeaz o
strategie de tip ctigpierdere, definit anterior ca o negociere
competitiv. Howard Raiffa avertizeaz c dac negocierea degenereaz
n machochicken, ea a scpat de sub controlul dumneavoastr.12
Soluia const n concentrarea pe tacticile de negociere de
cooperare descrise anterior.
Strategia de negociere se bazeaz pe patru cazuri, respectiv
primete i apoi ofer, cere i apoi ofer, ofer i apoi primete, ofer
i apoi cere. Oricine a negociat vreodat preul unui automobil, cas
sau mobil uzat recunoate aceste patru cazuri.
Important este ca dup fiecare pas s rmn loc pentru
compromis sau alte concesii.
Exemplu:
11
Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse, p.53.
Howard Raiffa, The Art and Science of Negotiation (Cambridge, Mass.: Harvard University Press,
1983).
12
118
Dac suntei cumprtorul, ncepei cu o ofert sczut. Dac

suntei vnztorul, ncepei cu o cerere ridicat. Dac negociai
bugetul departamentului dumneavoastr pentru anul urmtor,
ncepei cernd un buget liberal, unul mai mare dect minimul
absolut necesar dumneavoastr pentru a funciona. Sindicatele i
las loc pentru negociere, tipic, incluznd pe lista de revendicri mai
multe puncte dect consider c vor putea obine (cum ar fi
acoperirea complet a tratamentelor stomatologice, tratarea zilei de
natere a unei persoane ca zi liber/ de srbtoare). Pe msur ce
negocierile avanseaz, sindicatul va renuna la mai multe din aceste
cereri mai puin importante i se va ajunge tot n zona de interes
comun.
Cererea sau oferta de nceput
A lsa loc pentru negociere nu exclude importana nceperii
negocierilor cu o cerere sau ofert plauzibil. A ncepe cu o cerere
nerezonabil sau potenial distructiv va fi adesea interpretat de
cealalt parte ca o negociere cu anse slabe de reuit, chiar jignitoare.
Astfel, negocierile serioase vor fi amnate sau chiar anulate.
Exemplu:
ntr-un anumit context, un negociator sindical a cerut iniial o
cretere cu 25% a tuturor categoriilor de salarii. Ambele pri au
realizat c aceast cerere era nejustificabil. Cnd au solicitat s li
se rspund cu o contrapropunere, reprezentantul companiei a fcut
urmtorul comentariu:
Nu intenionez s v insult pe dumneavoastr sau pe membrii
sindicatului cu o ofert iniial ridicol de mic. Cnd cererile
dumneavoastr salariale vor fi mai realiste, v vom veni n
ntmpinare cu un pachet salarial specific. i atunci vom putea
119
negocia ntr-adevr i gsi o soluie care s satisfac pe toat lumea.

Dar trebuie s fii realiti nainte ca noi s v oferim ceva.13
Strategia minimax sau ce ar trebui s se ofere i ce ar trebui s
fie acceptat l conduce pe negociator spre o cerere sau ofert iniial
realist. Astfel, strategia mini-max intete spre o gam de soluii
acceptabile. Fiecare parte poate considera util s rspund la aceste
ntrebri n scopul identificrii zonei de interes comun (likeintent
must):
Care este minimul pe care-l pot accepta?
Care este maximul pe care-l pot cere fr a deveni

ridicol?
Care este maximul pe care-l pot ceda?
Care este cea mai mic ofert pe care o pot propune fr

a m face de rs?14
Practic, n felul acesta se proiecteaz n avans plaja de
negociere, prin gndirea obiectivelor maximale i minimale.
Empatia, sinceritatea i consecvena
O tactic de negociere util, pozitiv, este de a-l face pe adversar
s se simt bine, s fie ajutat s gndeasc pozitiv i s accepte situaia
ctigctig pentru ambele pri. Dar pentru aceasta trebuie ca noi
nine s fim empatici i s ne strduim s nelegem i s respectm
punctul de vedere al celeilalte pri, chiar dac nu suntem de acord.
O tactic de a-l face s se simt bine este de a rsplti
concesia negociatorului oponent. O serie de simulri ale negocierilor
sindicat-patronat pe problema salariilor au artat c acordarea contraconcesiilor (sau reciprocitate) servete ca rsplat. Ea are drept
rezultat concesii mari printr-o nelegere rapid cu adversarul.15 De
13
Joseph F. Byrnes, Negotiating: Master the Ethics, Personnel Journal, iunie 1987, p. 99.
Fred E. Jandt, Paul Gillette, WinWin Negotiations: Turning Conflict into Agreement, (New York:
John Wilez, 1985).
15
James A. Wall, Jr., Operantly Conditioning a Negotiators Concession-Making, Journal of
Experimental Social Psychology, 1977, pp.431440.
14
120
valoare considerabil, aceste concesii mari continu i dup ce

rsplata dispare.
Exemplu:
Deoarece ai fost destul de nelegtori n privina reducerii
numrului formularelor pe care trebuie s le procesm pe
sptmn, noi vom impune standarde de calitate mai nalte n
departament.
Un alt mod de a-i face pe oponeni s se simt bine este s-i
lsai pur i simplu s cread c le nelegei poziia. O cale de a face
acest lucru este de a le parafraza poziia cu acuratee. Aceasta i
asigur c le nelegei obiectivul, chiar dac nu suntei neaprat de
acord cu el.
n multe cazuri, punerea tuturor crilor pe mas este o tactic
de negociere eficient. Ea comunic faptul c nu ne jucm i c
respectm inteligena adversarului. De asemenea, ar putea ncuraja
cealalt parte s nainteze cereri mai oneste, de vreme ce solicitrile
lor deformate vor fi n contrast cu un set de solicitri mai oneste.
Howard Raiffa a concluzionat pe baza experimentelor sale c
subiecii care s-au descurcat cel mai bine n negocieri au fost cei care
au afirmat pur i simplu adevrul.16 Un motiv ar fi c majoritatea
persoanelor se ateapt ca negocierile s fie nsoite de duplicitate. n
consecin, ei sunt copleii de adevr.
Un alt mod de a fi sincer precum un copil nealterat de via,
sincer i corect este de a nu cere niciodat ceea ce nu-i doreti sau nu
poi justifica. Urmnd aceast direcie, negociatorii etici i fac
temele i justific ceea ce doresc n faa celeilalte pri.
Exemplu:
121
Un agent de aprovizionare poate justifica necesitatea ca

livrarea materiei prime s se fac n dou sptmni: compania
agentului se confrunt cu presiuni din partea unuia dintre clienii si
pentru o livrare urgent.
Evitarea i redirecionarea negocierea Jujitsu
Uneori devine necesar pararea atacurilor agresive ale prii
oponente. Negocierea jujitsu, o tactic pentru acest scop, se
concentreaz pe ideea c dumneavoastr evitai atacul lor i l abatei
ctre problem.17 O astfel de abordare este abaterea ateniei asupra
consecinelor propunerii sau poziiei lor.
Exemplu:
Reprezentantul sindicatului:
Oferta noastr final este un salariu de 20.000 lei/or pentru
mecanici.
Reprezentantul companiei:
Aceasta reprezint o cretere considerabil a costului unei ore de
munc. Cum credei c va influena acest lucru costurile de producie?
Costul va crete, presupun.
Reprezentantul companiei:
Presupunerea dumneavoastr este corect. Va crete preul att
de mult nct concurena ne va scoate de pe pia. Aceasta va duce,
probabil, la nchiderea fabricii.
Permitei-mi s m ntorc la membrii sindicatului i s mai
studiem acest subiect.
Identificarea celei mai bune alternative la eecul unei
negicieri
16
17
Raiffa, The Art and Science of Negociation, p. 306.

Fisher i Ury, Getting to Yes, p. 114.
122
Motivul pentru care oamenii negociaz este de a realiza ceva

mai bun dect rezultatele pe care le-ar obine n absena negocierii.
Cnd suntem contieni de cea mai bun alternativ a noastr la eecul
unei negicieri, aceasta stabilete un nivel al acordului pe care trebuie
s-l acceptm. Cea mai bun alternativ la eecul unei negicieri
(BATNA Best Alternative To No Agreement) devine, astfel, un
standard care poate proteja att mpotriva acceptrii unor termeni care
sunt nefavorabili, ct i mpotriva respingerii unor termeni care ar fi n
interesul nostru s-i acceptm.18
n situaia prezentat anterior, reprezentantul companiei ar fi
putut ti dinainte c dac mecanicii ar fi pltii cu mai mult de 18.000
lei/or, ar fi mult mai eficient pentru companie s subcontracteze o
mare parte din producie cu teri. n aceste condiii, negociatorul
firmei ar accepta calm numai o soluie pe care compania i-ar putea-o
permite. Reprezentantul sindicatului s-ar putea s nu-i cunoasc cea
mai bun alternativ la nelegerea negociat n aceast situaie. O
opiune posibil ar fi s cear membrilor sindicatului s voteze pentru
o grev. Aceasta ar putea conduce rapid compania la opiunea de a
subcontracta cu teri.
Identificarea i tratarea cauzelor
Depirea presupunerii de plcint fix se bazeaz pe
flexibilitatea soluiilor alternative. Un motiv principal pentru care sunt
necesare negocierile i trgurile este acela c resursele sunt limitate
fixe prile implicate presupun c ceea ce una reuete s obin
de la cealalt reprezint o pierdere pentru partea advers. Pentru a
ndeprta negocierea de aceast presupunere a plcintei fixe, este
indicat uneori s fie aleas o soluie integrat sau s se gseasc soluii
de cretere a poriei de plcint ce revine fiecruia.
rile scandinave negociaz frecvent apelnd la creterea n
comun a plcintei.
18
Fisher i Ury, Getting to Yes, p. 104.

123
Exemplu:
Doi colegi de facultate, cadre didactice respectabile i
disputau funcia de ef de catedr. O a treia persoan i-a ajutat s-i
rezolve problema ntrebndu-i pe fiecare dintre ei care consider a fi
cele mai importante argumente care i ndreptesc s aspire la acest
post. S-a dovedit c un partener aprecia poziia n facultate, iar
cellalt aprecia creterea salariului. Soluia aleas a fost s-i ofere
unui coleg susinerea pentru funcia de ef de catedr, iar celuilalt
susinerea pentru acordarea salariului de merit (o cretere cu
aproximativ 30%).
Importana aparenelor
Oamenii prefer s nu-i afieze slbiciunea, prostia sau
incompetena n timpul negocierilor, dar mai ales n finalul acestora.
Dac nu i se d nvinsului ocazia de a se retrage demn, probabil
acesta va deveniun duman pe termen lung.
Exemplu:
Directorul coordonator al unei filiale a primit sarcina de a
identifica un nou sediu de circa 300 mp. n urma negocierilor directe
cu proprietarul imobilului s-a ajuns la un pre de 20 $/mp. n ziua
ncheierii contractului, directorul firmei-mam din Bucureti s-a
deplasat la filiala din Timioara pentru a semna contractul. Fr nici
o justificare proprietarul imobilului a ridicat preul la 40 $/mp.
Furios, directorul din Bucureti a acceptat preul, situaia fiind de
fapt un antaj grosolan. Dup toate acestea proprietarul imobilului a
adugat: trebuia s acceptai, pentru c exact n dimineaa aceasta
mi s-a fcut o ofert de 39 $/mp i nu eram prost s ratez o asemenea
afacere.
124
Exerciiul 1: Imaginai-v i alte solui posibile n continuarea

cazului de mai sus.
Exerciiul 2: Care sunt sentimentele directorului firmei din
Bucureti cnd constat c preul s-a dublat exact n ultimul moment.
Va mai continua s fac afaceri cu proprietarul imobilului n viitorul
ndeprtat?
Abordri competitive n negociere
Abordrile descrise n aceast seciune se bazeaz pe rezultate
de tip ctigpierdere sau pe ncercarea de a maximiza ctigul
pentru una din pri, chiar dac aceasta implic unele trucuri,
neltorii i manipulri.
O abordare de cooperare este recomandat ori de cte ori este
posibil, dar o prezentare a tacticilor i strategiilor de negociere ar fi
incomplet fr o descriere a abordrilor competitive. n plus, unele
dintre aceste abordri competitive nu sunt n totalitatea lor necinstite.
Legitimitatea, mijloc de influenare a puterii de negociere
Oamenii au tendina de a respecta autoritatea reperelor scrise.
De exemplu, preurile tiprite ntr-un catalog par mult mai credibile
dect o menionare oral a unui pre, i o scrisoare din partea unui
membru al top managementului exprimnd poziia oficial a
companiei d greutate negocierii. n aceast situaie sfatul este:
Ctigai avantaj purtnd asupra dumneavoastr un sprijin scris
pentru poziia dumneavoastr. Invers, nu credei tot ce citii..19
Anticiparea rezultatului negocierilor n termeni pozitivi
O serie de experiene de laborator sugereaz c ideile
preconcepute n privina conflictului v pot influena negativ succesul
125
n negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planific

rezultatele negocierii n termeni de ctiguri sau profituri sunt mult
mai dispuse s fac concesii pentru a obine rezultatul sigur disponibil
ntr-o nelegere negociat. n schimb, negociatorii care construiesc
rezultatul n termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispui spre o
aciune riscant de meninere pe poziii i posibil pierdere prin
ncercarea de a fora obinerea mai multor concesii din partea
adversarului.
O abordare apropiat const n faptul c dac indivizii vd n
rezultatele poteniale ce au ei de pierdut, ambele pri devin cuttoare
de risc, dezvolt piedici i invoc arbitrajul (soluia interveniei unei a
treia pri). Invers, dac prile evalueaz rezultatele poteniale n
termeni de ctiguri, ei devin adversari ai riscului i sunt mai dispui
s ajung la o nelegere.20
Implicaiile cazurilor prezentate mai sus constau n faptul c, n
condiii de egalitate, avei mai multe anse de a obine succesul n
negocieri atunci cnd ncercai s obinei ctiguri dect atunci cnd
ncercai s evitai pierderile. Aceast strategie este asemntoare cu
aceea de a-i crete nivelul de ateptri sau de a avea o atitudine
mental pozitiv cnd intrai la negocieri.
Nivelul de ateptri i influena comunicrii directe
Persoanele care-i fixeaz inte mai nalte pentru ei n negociere
i nu se abat de la ele se vor descurca mai bine dect cele care solicit
mai puin.
ntr-un experiment pentru testarea acestei afirmaii, s-a construit
o baricad ntre participani, astfel nct s nu poat comunica ntre ei.
Cererile, ofertele i contraofertele le-au fost transferate pe sub mas.
Instruciunile pentru ambele pri au fost identice cu o singur
19
Minda Zetlin, The Art of Negotiating, Success, iunie 1986, pp. 3738.
Max H. Bazerman, Why Negotiations go Wrong, p. 58; Margaret A. Neale i Max H. Bazerman, The
Effects of Framing and Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes, Academy of
Management Journal, martie 1985, p. 45.
20
126
excepie: unei pri i s-a spus c urma s obin o nelegere la 7,50 $

iar celeilalte la 2,50 $. Din punct de vedere matematic, ambele pri
aveau anse egale de a obine 5 $. n teste repetate, subiecii care
ateptau 7,50 $ au primit aproximativ 7,50 $, n timp ce subiecii
crora li s-a spus s se atepte la 2,50 $, s-au apropiat de 2,50 $.21
Utilizarea pas cu pas a concesiilor
Experimentele demonstreaz c a face concesii n mod constant
conduce, n majoritatea cazurilor, la nelegeri reciproc satisfctoare.
Oferirea de concesii este considerat ca o abordare blnd a
negocierii.
Abordarea dur const n a face o concesie total la nceputul
negocierii i a nu mai accepta altele pe parcurs.
Exemplu:
O.K., putei s luai trei dintre oamenii mei pentru proiect.
Aceasta este ultima concesie pe care v-o fac!
O alt abordare extrem care nu este nici blnd, nici dur este
de a nu face nici o concesie pn n ultimul moment i atunci s facei
toate concesiile pe care erai dispui s le facei.
Exemplu:
O.K., am decis s v mprumut trei dintre oameni mei pentru
proiect.
Consultantul n negocieri Karrass recomand ca, n cazul n
care suntei cumprtor, s pornii de jos i s cedai lent de-a lungul
unei perioade mari de timp. Dac suntei vnztor, procedai invers.
ncepei de sus i cedai lent, de-a lungul unei perioade mari de timp.
21
Chester L. Karrass, Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics (New
York: Thomas Y. Crowell, 1974), p. 2.
127
Cumprtor sau vnztor, principiul rmne acelai facei concesii

mici pe parcursul sesiunii de negocieri.22
Folosii termenele limit
Multe din termenele limit care ni se impun sunt fictive. Putei
obine aceeai nelegere i dup expirarea termenului limit.
Exemplu:
De multe ori se primesc oferte prin pot (marketing direct sau
vnzri prin potl) de genul:
Putei procura o imprimant laser de 200 $ dac folosii
serviciiile noastre de birotic. Dar trebuie s acionai n maxim 5
zile. Dac vei suna la dou luni dup expirarea termenului limit,
vei fi informat c imprimanta continu s v atepte. Singura
mecherie este c trebuie s cumprai 50 de topuri de hrtie de
imprimant i 10 cartue cu toner pe care putei s le rencrcai
gratis, dar cu plata acestora n avans! n ciuda termenelor limit
fictive, oamenii intr n aciune. Printre acestea se numr i plata
taxelor pe teren i cas pn la 15 martie 2001, pentru a beneficia de
o reducere de peste 40%.
Un exemplu de termen limit care, n mod normal, va pune n
micare negocierile n favoarea dumneavoastr este prezentat mai jos:
Dac vei plti integral excursia din luna august pn la 1
martie a.c., vei beneficia de o reducere de 20%.
Calmul i rbdarea
Un negociator rbdtor i calm este adesea un negociator de
succes. Dac negocierile se deruleaz ntr-o atmosfer calm, ambele
pri nva mai mult despre subiectele reale implicate. Un alt avantaj
22
Chester L. Karrass, Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics (New
York: Thomas Y. Crowell, 1974), p. 45.
128
al rbdrii este acela c se permite negociatorului s fie mai atent

nainte de a lua o poziie.
Howard Raiffa face referire la un experiment de negociere n
care s-au confruntat subieci evrei i americani. S-a descoperit c
evreii s-au descurcat mai bine pentru c au fost mai puin grbii n a
ajunge la o nelegere. Muli americani devin nerbdtori la pauzele
lungi n partea de primete i d a negocierilor. n schimb, ei prefer
s spun sau s fac ceva pentru a avansa cu negocierile.23
Influena autoritii superioare
n conformitate cu John L. Graham i Roy A. Herberger Jr.,
executivii de peste ocean folosesc conceptul de autoritate limitat n
mod destul de eficient cnd negociaz cu nord-americanii. n realitate,
ei spun Pentru a m determina s accept acest compromis, nu
trebuie doar s m convingei pe mine, ci pe eful meu, care se afl la
5.000 mile distan.. Aceasta poate fora partea advers s vin cu
argumente foarte persuasive (i nelegeri foarte bune). Graham i
Herberger cred c americanii, pe de alt parte, au reineri n privina
verificrii unor acorduri la sediul firmei n mijlocul negocierilor.24
O versiune orientat spre consumator n care se fac referiri la
o autoritate superioar este numit ursul cel mare i ru din camera
din spate sau uliul i porumbeii. Utilizat adesea de ctre vnztorii
de maini, ea funcioneaz n urmtoarea manier. Agentul de vnzri
pretinde c el sau ea dorete s v ofere un anumit pre mai mic, dar
Directorul de vnzri nu va accepta niciodat. n acest caz,
dumneavoastr i agentul de vnzri ncercai s ajungei la un pre pe
care ursul cel mare i ru l va accepta.25
23
Raiffa, The Art and Science of Negociation, p. 306.

John L. Graham i Roy A. Herberger Jr., Negotiators Abroad Dont Shoot from the Hip, Harvard
Business Review, iulieaugust 1983, p. 160-168.
25
Zetlin, The Art of Negotiating, p. 37.
24
129
Crearea de noi soluii n situaii critice

Cnd negocierile sunt n impas, trebuie fcut ceva pentru a pune
lucrurile n micare. Uneori o schimbare minor n natura negocierii
poate rezolva impasul. Imaginai-v c vi s-a dat, ca manager, mai
mult responsabilitate dar nu i suficient ajutor nou pentru a v putea
ndeplini sarcina. O soluie pentru ieirea din impas ar putea fi s
solicitai s fii degrevai temporar de unele responsabiliti minore.
Printre multe alte soluii posibile de rezolvare a unei situaii critice se
numr schimbarea leader-ului echipei de negociere, solicitarea
unui mediator, operarea de schimbri n specificaii i termene sau
stabilirea unei comisii reunite de studiu.26
Ultim ofert n finalul negocierii
n multe circumstane, oferta final a dumneavoastr va rezolva
un impas. Punctul cheie al acestei tactici const n prsirea
negocierilor n scurt timp de la anunarea ofertei.
Exemplu:
O firm de consultan a folosit aceast tehnic pentru a obine
avantaje n negocierea datei de finalizare pentru un studiu cerut de un
potenial client. Acesta dorea un studiu de pia pentru a ctiga noi
clieni, termenul limit fiind de maxim o lun. Consultantul dorea
afacerea dar nu avea resursele necesare pentru a face studiul imediat.
Dup ce s-a gndit puin, consultantul a spus: Am dori foarte mult s
efectum acest studiu pentru dumneavoastr. n orice caz, termenul cel
mai scurt pe care vi-l putem oferi este de 60 de zile. Dac alt firm
poate face acest lucru n mod satisfctor ntr-un termen mai scurt de
60 de zile, s-l fac. Pe mine tii unde s m gsii.. Peste 2 zile,
potenialul client l-a chemat pe consultant pentru a semna un contract
pentru ca studiul s fie finalizat n 60 de zile.
130
Femeia greu de cucerit

Impresia c suntei o persoan inaccesibil st la baza unei alte
strategii de bun sim. Practic se joac rolul negociatorului care nu
dorete s ofere concesii celeilalte pri sau s le accepte afirmaiile.
Exemplu:
Intervievatul pentru o slujb care se arat prea nerbdtor s
obin angajarea poate avea mai puin succes dect cel care rmne
parial indiferent. S-ar putea s fiu interesat n anumite condiii,
este o tactic mai eficient dect V rog, dai-mi aceast slujb. Voi
ncepe ct mai curnd posibil. Practica ns accept ambele
variante.
Arbitrajul ultimei oferte
n arbitrajul convenional, o a treia parte este rugat s rezolve
problemele n disput, astfel nct rezultatul final s echilibreze
nevoile organizaionale i politice ale fiecrei pri. Au fost
identificate trei efecte ale acestei abordri convenionale:
1. Posibilitatea ca arbitrul s mpart diferena silind
negociatorii s fac cereri extreme (meninerea poziiilor polare)
pentru a compensa compromisul ateptat al negociatorului;
2. De vreme ce arbitrul ia decizia final, negociatorii simt c
au mai puin responsabilitate n rezolvarea disputei, prin urmare,
intensitatea motivaiei de a negocia scade. Acest lucru este cunoscut
ca efect narcotic;
3. Ultima situaie: negociatorii nu se simt rspunztori de
rezultat de vreme ce rezultatul final nu a fost decizia lor.
26
Karrass, Give & Take, p. 25.
131
n arbitrarea ultimei oferte, dac negociatorii nu au ajuns la o

nelegere prin fore proprii, fiecare trebuie s pun la dispoziia
arbitrului o ofert final. n locul unui compromis, arbitrul trebuie s
aleag ultima ofert a uneia din pri. Deciziile tind s fie luate mai
frecvent prin arbitrajul ofertei finale, deoarece fiecare parte se teme c
ultima ofert a celeilalte pri va fi cea acceptat de ctre arbitru.
Arbitrajul ofertei finale poate fi folosit de asemenea n afara
negocierilor din sfera managementului. Atta timp ct cele dou pri
convin ca o a treia parte s accepte una din ofertele lor finale,
procedeul poate fi folosit.
Exemplu:
Imaginai-v doi efi de departament care negociaz ct de
mult spaiu vor avea birourile lor la noul sediu. n condiii normale de
egoism uman, ambii vor ridica pretenii exagerate privind nevoile lor
pentru noul spaiu. Dac se accept sau se impune arbitrajul ofertei
finale, ambele pri s-ar putea comporta diferit. Dect s rite ca o
pretenie rezonabil a celeilalte pri s fie aleas de ctre arbitru ca
cea mai bun ofert final, ambele pri ar putea negocia ntr-un mod
mai cooperant.
Fermitatea i ncrederea exagerat n justeea propriei
poziii
Experimentele conduse de ctre specialitii Margaret A. Neale
i Max H. Bazerman au demonstrat c negociatorii ncreztori n mod
realist fac mai multe concesii i adesea ctig mai mult dect
negociatorii exagerat de ncreztori. ncrederea exagerat apare n
dou domenii; n negocierile simple ntre dou pri i n arbitrajul
ofertei finale, unde negociatorii supraestimeaz probabilitatea ca
oferta lor final s fie acceptat.27
132
Concluzia unor cercettori n domeniul negocierii este:

n timp ce, n mod evident, numai jumtate din toate ofertele
finale pot fi acceptate n arbitrajul ofertei finale, persoanele din
experimente au estimat, n medie, o probabilitate de 6568% ca oferta
lor s fie cea acceptat. Aceast ncredere exagerat reduce
disponibilitatea pentru compromis, n timp ce o atitudine mai puin
optimist l face pe negociator mai nesigur i astfel mai dispus spre
compromis.28
Retragerea sau renunarea la negociere
Uneori, negocierile competitive pot scpa de sub control
conflictul se escaladeaz n timp ce ambele pri se simt datoare s-i
justifice poziiile anterioare i s obin ceea ce au cerut. Recunoaterea
acestei tendine l poate ajuta pe abilul negociator s evite negocierea
dincolo de punctul din care ansele de a se ntoarce se diminueaz.
Numai taxele legale pot elimina eficiena costului unor tipuri de
negocieri, cum ar fi plata a 30.000 $ costuri cu deplasarea, diurna
etc., pentru a obine un ctig de 25.000 $ solicitat prii adverse.
Negocierile prelungite pot, de asemenea, slbi intelectual i emoional
partenerii, distrgnd astfel atenia de la obiective mult mai constructive
strategia zidului disipator de energie! (vezi negocierile dintre
sindicate i guvern n perioada 19941996). Un contraargument aici este
c litigiul, pentru a proteja un principiu, justific uneori pierderea
economic, chiar i n caz de victorie. Un exemplu este litigiul pentru a
proteja o marc.
ndrumri pentru dezvoltarea abilitilor de negociere
27
28
Margaret A. Neale i Max H. Bazerman, The Effects of Framing, p. 34.

Max H. Bazerman, Why Negotiations Go Wrong, p. 58.
133
Un punct de plecare n dezvoltarea abilitilor de negociere este

s recunoti cnd o anume situaie reclam negocierea. Conform
cercetrii lui Richard E. Walton, negocierea pentru a ajunge la o
decizie apare cnd zona de resurse comune prilor este fixat, dei nu
au fost nc determinate prile relative ale lor.29 Situaia descris
anterior, a celor doi efi ncercnd s obin fiecare o parte mai mare
din spaiul noului sediu se ncadreaz n aceast categorie. Indiferent
ce obine una din pri, este pe socoteala celeilalte cazul clasic al
jocului cu sum zero. Pe de alt parte, n cazul n care ctigul
potenial al ambelor pri este variabil, problema se poate rezolva
mpreun. Dac ambii efi de departament se pot ajuta reciproc s
hotrasc ct de mult spaiu le este necesar, fr a-i face probleme n
privina mpririi unei cantiti fixe de resurse, ei se pot angaja ntr-o
rezolvare de comun acord a problemei.
Dup nvarea identificrii situaiilor care reclam o aciune de
negociere, urmtorul pas l constituie negocierea propriu-zis n
situaii inofensive i relativ lipsite de urmri. De exemplu, cineva ar
putea ncerca s aplice una sau dou tactici de negociere cnd
cumpr o pies de mobilier sau un obiect casnic. O dat ce i-a
dezvoltat ncrederea prin aceste situaii mrunte, cineva ar putea
ncerca s negocieze pentru mize mai mari cum ar fi cumprarea
unei maini sau obinerea unui salariu de pornire la o nou slujb. Din
nou, este important ncorporarea n negociere a mai multor strategii
din cele descrise anterior.
O alt metod recomandat pentru mbuntirea abilitilor de
negociere este interpretarea rolurilor. Dou persoane pot studia, pentru
nceput, una din numeroasele strategii descrise aici. Apoi, ele pot
dezvolta un scenariu aproximnd o situaie de negociere creia trebuie
s-i fac fa la serviciu. Tactica folosirii negocierii jujitsu, descris
mai devreme n acest capitol, conduce singur la interpretarea de
roluri.
29
Raportul de cercetare n Bernard M. Bass, Organizational Decision Making (Homewood, III: Richard D.
Irwin, 1983), p. 109.
134
LIST DIDACTIC DE NTREBRI I ACTIVITI
Muli negociatori experimentai susin c prefer s

negocieze mai curnd mpotriva altui negociator experimentat dect a
unuia fr experien. De ce ar putea fi adevrat acest lucru?
Ct de eficient este, ca negociator, Traian Bsescu, fostul

prim-ministru Mugur Isrescu sau actualul, Adrian Nstase? Explicai.
Pe baza observaiilor dumneavoastr, care sunt dou erori

frecvente fcute de oameni cnd negociaz pentru ei nii?
Astzi a devenit o practic curent ca vedetele de cinema,

marii cntrei, atleii profesioniti s angajeze ageni pentru a le
negocia contractele. Care considerai c sunt avantajele i
dezavantajele acestei practici?
Ct de mult putei negocia preul de vnzare al articolelor

electrocasnice la raioanele marilor magazine?
Pn unde putei negocia cu Serviciul Impozite din

cadrul Primriei Municipiului Bucureti suma taxelor pe care o
datorai?
Identificai n comunitatea dumneavoastr un negociator

profesionist, cum ar fi un specialist n relaii de munc sau un avocat
implicat n negocieri frecvente. Intervievai acea persoan pentru a
descoperi mai multe tactici de negociere pe care ea le consider a fi
cele mai eficiente. Prezentai rezultatele colegilor.
Identificarea sistemului de referin
Dac prin reprezentare nelegem suma tuturor acumulrilor
unui individ, adic a convingerilor, atitudinilor, comportamentelor,
experienelor, judecilor de valoare, opiniilor etc., folosind o
abordare managerial rezult c la un moment dat se poate vorbi
despre o parte relativ fix a sumei, respectiv o parte variabil. Din
nsi definiia reprezentrii de mai sus se poate observa c doi
135
indivizi A i B au cu siguran reprezentri diferite (cel puin un

element al sumei este ntotdeauna diferit), dar la acelai nivel
educaional, de exemplu pentru piaa din Romnia se poate considera
un absovent de liceu, exist cu siguran o parte fix comun a celor
doi indivizi. Dac se utilizeaz modelul celor dou coji utilizat
frecvent n marketing sau modelul atomic, atunci rezult c n nucleul
nu poate fi dect partea fix a reprezentrii i aici se poziioneaz
convingerile individului. Urmeaz primul nveli al nucleului alctuit
din atitudini i comportamente, respectiv al doilea nveli, concentric
cu primul i alctuit din judeci de valoare i opinii. Acest ultim
nveli este interfaa care interacioneaz mental cu mediul exterior i
poate fi asimilat cu partea variabil a reprezentrii individului. Cellat
nveli al atitudinior i comportamentelor poate fi asimilat fie prii
semirigide, fie prii semiflexibile, ca parte intermediar, de trecere
dintre zona fix i variabil a reprezentrii. Aceast zon intermediar
este caracterizat prin vscozitate. Tocmai de aceea, atitudinile i
comportamentele se modific greu i foarte greu: una dintre soluile
manageriale de influenare a acestora se bazeaz pe modificarea
modului de a gndi.
Doi indivizi A i B, fiecare cu zestrea lui socio-cultural se
pot afla ntr-una din urmtoarele ase situaii:
starea de tangen ntre zestrea A i zestrea B;
starea de intersecie ntre zestrea A i zestrea B
caracterizat prin apariia zonei comune;
zestrea A (zA) include zestrea B (zB);
zestrea B (zB) include zestrea A (zA);
starea de identitate, adic zestrea socio-cultural a lui A
este relativ identic cu zestrea socio-cultural a lui B, zA zB, ceea
ce nseamn c i reprezentrile celor doi indivizi sunt teoretic
identice.
Acest lucru se ntmpl fie atunci cnd individul i mprumut
i i adapteaz propriile nevoi atitudinale cu ale partenerului; este
situaia de rezonan n comunicare, situaie pe care ambii indivizi
136
tind s o conserve (hoii caut s comunice tot cu hoi etc.). Merit

subliniat proverbul cine se aseamn se adun. Mai exist i o alt
soluie managerial ce aparine unuia dintre partenerii de comunicare
i anume, refuzul comunicrii, dei indivizii au ajuns n situaia de
identitate a celor dou zestre socio-culturale. n acest ultim caz
intervine nevoia de autodepire a cel puin unui individ.
Concluzie:
Abilitatea unui bun negociator const n capacitatea de
identificare a sistemului de referin i a sistemului de reprezentare
prin metoda observrii i utilizarea mixului de ntrebri.
Fazele obligatorii ale unei negocieri sunt:
Etapa I :
culegerea datelor n scopul ntocmirii dosarului de

negociere;
distrugerea barierelor de comunicare;
observarea modului de manifestare a sincronismului sau
dihotomiei dintre mesajele verbale, paraverbale i nonverbale;
Etapa a II-a:
necesitatea analizei continue a mesajelor transmise,

ntruct negociatorul care descoper primul sistemul de referin
(partea fix a reprezntrii) sau reprezentarea partenerului poate prelua
controlul asupra procesului de negociere;
Etapa a III-a:
Pornind de la zA i zB este obligatoriu s ajungem s

identificm zona de interes comun a celor dou pri care negociaz.
Zona de interes comun (z.i.c.) trebuie comparat cu zona comun a
celor dou zestre socio-culturale. Zona de interes comun (z.i.c.) poate
fi inclus n zona comun (zC), poate intersecta zC sau poate fi
disjunct fa de aceasta.
137
Alegerea locului ntlnirii

Dup cum s-a artat n capitolul 8.4.8. o variabil ce
influeneaz puterea de negociere este locul ntlnirii acas ori
n deplasare ; n mod special trebuie subliniat influena
aranjamentului mobilierului n sal (cnd se folosete masa
dreptunghiular, oval sau rotund, tipurile de scaune, orientarea
uilor i ferestrelor etc.).
138
Algoritmul de negociere n apte pai

Faza 1. Primirea sau primul contact
Aceast etap se caracterizeaz prin prezentarea prilor,
schimbul de cri de vizit, dezvluirea scopurilor i obiectivelor
vizitei i, obligatoriu pe introducerea misterului, fie asupra produsului,
fie asupra persoanei, fie asupra organizaiei.
Obiectivele generale ale fazei nti sunt:
1. captarea ateniei;
2. distrugerea barierelor de comunicare;
3. identificarea impactului mesajelor verbale, paraverbale i
nonverbale;
4. strnirea interesului pentru produs/serviciu, organizaie sau
persoan;
5. ctigarea ncrederii partnerului.
nceputul trebuie gndit n prealabil. Este o introducere care s
justifice vizita i s strneasc interesul; astfel, se va aga clientul.
nceputul servete ca o introducere menit s justifice prezena
acolo. Const dintr-o prezentare de deschidere, cine este, ce face, de
ce dorete s exporte i de ce viziteaz acel cumprtor i nu pe
altcineva. Trebuie fcut ct mai simplu, pentru a-i permite
potenialului cumprtor s-i noteze elementele care-l intereseaz.
Nu trebuie recitat ca dintr-o brour, pentru c exist posibilitatea de a
lsa n urm un material de referin coninnd toate datele relevante.
Exemplu:
Pasul 1. Bun ziua! Urmeaz o scurt pauz pentru a primi
rspunsul la un gest de politee, timp n care se analizeaz impactul
salutului. Dac nu exist o reacie normal (obligaie etic de a
rspunde la salut, i mai ales modul n care se rspunde: cu
amabilitate, cu indiferen, din vrful buzelor, cu ostentaie c
deranjezi, cu impertinen i/sau agresivitate c deranjezi etc.), fie se
poate repeta salutul utiliznd mijloacele paraverbale (alt tonalitate,
139
intensitate a undelor sonore etc.), fie se adaug imediat: Sunt

directorul de vnzri al firmei D&C S.A. i doresc s v fac o ofert
special, care cu siguran ne va aduce un ctig reciproc!
Pasul 2. Acesta sunt eu, i se ofer cartea de vizit, ateptndu-se reacia persoanei. Dac se uit la cartea de vizit se va acorda
obligatoriu timpul necesar la dispoziia clientului pentru lecturare
mesajul este primit i apoi se poate continua discuia. Dac nu
lectureaz cartea de vizit v prezentai singur artndu-i c
dumneavoastr tii cine este dnsul: Domnule director Popescu, eu
sunt Ionescu Constantin, de profesie inginer i ndeplinesc funcia de
coordonator zon n cadrul biroului de marketing.
Pasul 3. Ateptai i studiai sincronismul sau dihotomia
mesajelor verbale, paraverbale i nonverbale ale clientului potenial.
n funcie de context pregtii-v pentru o soluie verbal, paraverbal,
nonverbal sau una complex, o combinaie a celor trei.
Observaie:
Dac firma are un nume sonor, la pasul 1 se poate aduga
...D&C S.A., de care cu siguran ai auzit. Dac firma nu are un nume
consacrat, de exemplu Chimprodexpoimpex SRL este bine s nu
utilizai numele firmei acum, ns putei aduga: ...al unei firme foarte
cunoscute n domeniul comerului, ca firm specializat n distribuia
produselor alimentare de panificaie, cu o bun cot de pia.
Normal, dup o astfel de introducere, cumprtorul continu el
discuia, de obicei vorbind de compania sa i cel mai probabil, despre
poziia sa n companie. n acest timp, vnztorul trebuie s asculte
cu atenie, s utilizeze mixul de ntrebri, s-l asigure c este interesat
i impresionat i s afle ce l intereseaz pe cumprtor. Este indicat a
se lua notie i a folosi semnalele de aprobare i curiozitate, datul
afirmativ din cap, a privi n ochii cumprtorului, a-l lauda pentru
ego-ul su i a-l face s se simt mndru de el nsui i de compania
sa. Este momentul pentru a determina punctul n care produsul de
140
vnzare se potrivete cu nevoile cumpr-torului. Trebuie scoase

foarte bine n eviden avantajele produsului.
O dat ce aceast faz a fost finalizat, vnztorul este gata s
califice situaia real. Dac gndete creativ, ntotdeauna va gsi o
formul care s rspund situaiei. Dac nu este n dezavantajul lui,
este bine s lase impresia c formula tocmai gsit este n
dezavantajul lui i cert n avantajul cumprtorului.
Cuprinsul se refer la faza de prezentare detaliat a companiei,
a vnztorului nsui, i a produselor.
Aceast faz ncepe prin prezentarea vnztorului ca persoan,
apoi a companiei pe care o reprezint i a produselor pe care le fabric
evident trebuie s rezulte c aceste produse sunt corespunztoare
pentru a satisface ntocmai nevoile cumprtorului.
Trebuie incluse aici:
prezentarea firmei;
istoric;
realizri;
loc pe pia;
liste cu clieni;
eventuale articole din pres despre firm sau despre

produse;
scrisori de mulumire de la clieni sau list cu referine;
exemple concrete de utilizare a produselor, cum ar fi

fotografii, casete video, albume etc.
Trebuie accentuat faptul c cele mai noi cunotine i tehnologii
sunt nglobate n produsul oferit. n acest stadiu al prezentrii este
permis a se vorbi mai mult. Cumprtorul va avea att de multe de
ntrebat, nct acest stadiu va arta mai mult ca un schimb de ntrebri
i rspunsuri.
141
Aceast etap se caracterizeaz prin impresii la prima vedere,

percepii diferite, chiar simpatii sau antipatii care evident trebuie
tratate cu o deosebit grij.
n scopul captrii ateniei se pot folosi mai multe tehnici dintre
care se distinge modelul AIDA (A Atenie, I Interes, D
Dorin, A Aciune sau trecerea la aciune), model mprumutat din
marketing.
Soluiile clasice de captare a ateniei sunt:
1. - creterea gradual a intensitii undei sonore atunci cnd
vorbim;
2. - ocul verbal, paraverbal, nonverbal sau o combinaie a
acestora;
Un exemplu ar consta n utilizarea intenionat a unor
neologisme sau arhaisme, creterea sau coborrea brusc a intensitii
undei sonore, utilizarea gestului arttor cu pixul pe un catalog/pliant
atractiv mpreun cu modificarea intenionat a poziiei trupului n
scaun sau n spaiu. n acest ultim caz, n majoritatea cazurilor
dinamica micrii trupului va determina rotirea ochilor partenerului
sau modificarea poziiei trupului.
3. - tcerea intenionat poate determina intervenia partenerului
care va simi nevoia de a pune o ntrebare: Ce dorii de la noi? sau V
ascult!
4. - adoptarea unor anumite pozii speciale ale trupului care sunt
decodificate de ctre asculttor la nivelul subcontientului sau al
contientului ca poziii care au semnificaia de atitudini deschise,
favorabile comunicrii, de exemplu, poziia clasic a trupului uor
nclinat n fa, dar ctre asculttor i cu mna la brbie, cotul fiind
rezemat de birou etc.
5. - gndind scenarii acas, adic la rece, v putei vedea ca pe
un actor (protagonist) care i va juca rolul n faa unui virtual
spectator, dar i n faa unei camere de luat vederi. Astfel au rezultat 4
142
soluii specifice managementului negocierii care se bazeaz pe

inducerea i exploatarea misterului, dup cum urmeaz:
actorul unei scene, de exemplu vnztorul ca protagonist,

tie c spectatorul din fotoliu, de exemplu cumprtorul ca asculttor
tie: misterul se afl n ceea ce este posibil s rezulte de pe urma
consumului produsului sau serviciului ofertat, adic satisfacie sau
insatisfacie;
protagonistul nu tie c asculttorul tie;
protagonistul tie c asculttorul nu tie;
protagonistul nu tie c asculttorul nu tie;

Exerciiu:
Cum reacioneaz cumprtorul ca asculttor, n ultimele 3
situaii? Cum poate fi captat? Justificai soluiile cu ajutorul empatiei.
Dac nu ai obinut primii da, dac nu ai strnit curiozitatea
sunt puine anse ca mesajele dumneavoastr s ajung cu impact pe
sistemul de reprezentare al partenerului de negociere.
Contactul are partea de nceput, de primire i partea de
prezentare. Soluiile sunt i verbale, i nonverbale. n cadrul soluiilor
nonverbale, se acord o atenie deosebit strnsului minilor cu
siguran i n plan vertical (nu srutului minii, gest permis n
cultura latin).
Concluzie:
Dac ai strnit interesul, de exemplu ai indus misterul se poate
ajunge la etapa a II-a care are drept obiective identificarea nevoilor
N, dorinelor D, ateptrilor A aspiraiilor A, dar i a
motivaiilor i constrngerilor.
143
Faza 2. Identificarea NADEI

Soluiile utilizate pentru cercetarea nevoilor partenerului de
negociere fie personale, fie ale organizaiei pe care o reprezint sunt:
observarea;
ascultarea activ bazat pe empatie;
mixul de ntrebri;
ntrebrile deschise, n mod special.
Exemplu:
Ai dori ca manometrul de care avei nevoie s msoare o
presiune maxim de 3 atmosfere sau de 12 atmosfere?
Rspuns:
Am avea nevoie de un manometru care s funcioneze la 17
atmosfere dar i n medii acide, deoarece carcasa modelului pe care l
folosim n momentul de fa ruginete.
Motivaiile unui partener de negociere sunt sintetizate n lista de
mai jos:
securitatea individului;
credibilitatea persoanei, reputaia firmei, imaginea
produsului;
orgoliul (persoanele orgolioase pot fi convinse dac se va
sublinia superioritatea fa de alte persoane care nu i pot permite s
cumpere un astfel de produs);
noutatea produsului;
confortul utilizatorului;
banii;
simpatia fa de persoan, organizaie sau o cunotin
comun.
144
Faza 3. Negocierea propriu-zis

Aceast etap se bazeaz pe principiul primete i d i pe
acceptarea sau refuzul unor concesii pe baza diferitelor argumente; i
n acest caz se poate utiliza mixul de argumente.
Caracteristic acestei faze sunt obieciile; soluiile pentru aceste
obiecii sunt verbale i nonverbale i sunt numite n mod curent
argumente.
Obieciile se clasific n false sau reale. Cele false au drept scop
extinderea spaiului de negociere i de manevr. Cele false apar de
regul n prima parte a negocierii. Se refer la constrngeri de timp,
denot lipsa de interes. Cele reale apar n mijlocul ntlnirii, dovedesc
atenie. Se doresc date suplimentare, precum i convingerea c decizia
lui este cea mai bun. Cele reale favorizeaz comunicarea. Interpretai
obiecia partenerului ca pe un ctig al dumneavoastr i evitai s-i
spunei c nu este adevrat, luai-l ca pe un semnal pozitiv, clientul
descoperindu-se i mai mult ceea ce este n avantajul dumneavoastr.
n managementul negocierii trebuie s uitai c aciunea este
ntotdeauna egal cu reaciunea (un principiu cunoscut n fizica
elementar): la o obieciune nu trebuie s rspundei obligatoriu i mai
ales imediat, deoarece nu trebuie s crea senzaia de aprare. Putei fie
s v facei c nu ai observat obieciunea, fie s o tratai mai trziu
sau imediat. Se va decide numai n funcie de context, ce soluie vei
adopta.
Moduri de abordare a obieciilor
Obieciunile nerostite. Sunt cele mai periculoase. Trebuie

s utilizai mixul de ntrebri i s favorizai comunicarea. Se vor
utiliza n mod special soluii verbale i nonverbale, ntrebrile
deschise i se va acorda atenie sincronismului i contradiciei dintre
verbal i nonverbal.
Obieciunile legitime pot fi anticipate. Negociatorul

profesionist pleac la negociere cu o list ct mai complet de obiecii
145
anticipate ca fiind legitimate de realitatea primar, astfel nct pentru

fiecare caz n parte va fi proiectat o soluie verbal.
Obieciunile false. ncearc s amne decizia sau s

dezvolte spaiul de manevr prin ctigarea de timp necesar unor noi
descoperiri. Nu uitai c trebuie nelese ct mai precis solicitrile
clientului, mai ales dac suntei n situaia de a vinde. Poate exist un
concurent, poate nu ai ajuns la motivaia dominant, sau nu ai oferit
lista complet de avantaje.
Replica: preul este prea mare nseamn fie intensitatea nevoii
este prea mare, fie nu s-a planificat un buget corespunztor, fie se
doresc alte concesii.
Dac termenul de plat nu e avantajos, trebuie negociate alte
condiii din care se pot obine alte avantaje, de exemplu condiiile de
transport, sau ambalajul etc. Niciodat preul nu este prea mare dac
se ofer o calitate corespunztoare i dac, mai nti, se
contientizeaz aceast calitate de ctre client, naintea comunicrii
preului. Astfel, dup aflarea preului, vnztorul nu trebuie s
obiecteze imediat, nu ntrerupe, dar n schimb trebuie s asculte activ,
deoarece are nevoie de timp pentru a modifica strategiile, tehnicile,
tacticile, atitudinile i comportamentele mpotriva unei obiecii.
Soluii manageriale de tratare a obieciilor
Sincronizarea: da, avei dreptate, am neles c dorii

alte caracteristici, putem aduce mbuntiri produsului pentru a
satisface cerinele dumneavoastr.
Tehnici de rspuns: ignorare (dar trebuie s notai n

agend!), utilizarea ntrebrilor deschise, contrantrebarea, reluarea
semnalelor pozitive.
Semnalele pozitive: verbale sau nonverbale.
146
Oferta final nu trebuie fcut prea repede. Poate fi

interpretat ca o alt concesie. ntr-o negocire profesionist, se va
oferi sau accepta concesie la concesie. Oferta final trebuie s fie
suficient de mare pentru a sugera nchiderea negocierii.
Exemplu:
Dac am stabilit un termen, trebuie s-l respectm. Nu mai
trziu, dar nici mai devreme.
Avnd n vedere structura prezentrii de vnzare, ideal este ca
ea s fie ct mai simpl (uor de reinut pentru audien), construit
puternic (argumente corespunztoare nsoite de materialele doveditoare corespunztoare) i funcional (s faciliteze vnzarea). Structura indicat este aceeai ca i n cazul pregtirii discursurilor. n principal, const dintr-un nceput, un coninut i un sfrit. ntreaga prezentare nu trebuie s dureze mult, lsnd suficient timp pentru
negociere i puin timp pentru ncheiere, care trebuie n principal s
conin formule de politee. Scopul structurrii este, n principal, de a
ine sub control secvena esenial a strategiei i anume: deschiderea,
ascultarea, observarea, analiza i vnzarea.
Acum este momentul de a dovedi cunotinele avute asupra
produsului i asupra tuturor detaliilor relevante pentru acest stadiu al
discuiilor ca de exemplu:
planificare;
procedee de dezvoltare;
standarde;
logistic;
termeni contractuali.
Acum se prezint eantioane, versiuni demonstrative, fotografii,
filme, casete video, schie, plane, scheme de funcionare etc.
147
De ndat ce cumprtorul ntreab de pre, trebuie tiut c faza

prezentrii s-a ncheiat. Cumprtorul a devenit interesat, i ar vrea s
cumpere produsul oferit. Acum ncepe procesul propriu-zis de
negociere comercial sau de vnzare!
Se va observa imediat c atenia cumprtorului se
concentreaz n principal pe pre. n acest moment, sarcina principal
a vnztorului este de a abate atenia cumprtorului de la pre i de
a ncerca s-l focalizeze asupra performanelor produsului, i anume
(numai dac este posibil), asupra acelor performane dorite n mod
particular de cumprtor.
Se comunic preul de deschidere, ca fiind un pre de baz
standard, care depinde de mrimea comenzii i de specificaiile legate
de produs. Se indic limitele pn la care se poate negocia i care ar
trebui s nu depeasc limitele obinuite practicate n Europa (acele
limite desigur depind n mare msur de categoria produsului). Mai
presus de orice, trebuie artat flexibilitate.
Concluzie 1:
nainte de a cere un pre bun, trebuie fcut o promovare
bun! Trebuie artat dorina de cooperare i nu de concuren! Dac
nu se procedeaz n acest fel, discuia se va sfri n detalii inutile
legate de pre, ceea ce va pune vnztorul n defensiv.
148
Concluzie 2:
ntotdeauna trebuie avute n vedere obiectivele urmrite
(incluznd aici i profitul). Trebuie tiut c i obiectivele
cumprtorului sunt aceleai. Cnd partenerul de negocieri este pe
punctul s accepte oferta, trebuie ncercat nc o ultim negociere.
Cnd negocierea a ajuns la un consens i se consider ncheiat,
ambele pri vor realiza acest lucru. Nu trebuie distrus nelegerea
ncheiat prin inflexibilitate, dar este bine s nu se renune la
ncercarea de a se accepta o ultim concesie, dar nesemnificativ. A
nu se uita c, n final, o concesie mic poate relansa procesul
negocierii.
Faza 4. ncheierea acordului
n acest moment suntem eficieni n finalul negocierii propriu-zise, dar nu vom fi eficace dect dup derularea contractului sau
finalizarea nelegerii. Obinerea contractului nu nseamn dect
relansarea negocierii, nu i finalizarea contractului. Trebuie
ndeplinite toate clauzele contractuale. Bunul negociator trebuie s se
implice n derularea contractului, ntruct, ca persoan, acesta s-a
bucurat de credibilitate n timpul procesului de negociere: firma
trebuie s confirme. Acum organizaia trebuie s confirme imaginea
pozitiv a negociatorului su. Managementul trebuie s fie eficace i
s nu induc contradicii ntre comportamentul negociatorului i
comportamentul organizaiei. Altfel va rezulta o imagine ambigu sau
dispersat a organizaiei. Credibilitatea firmei nu se obine dect prin
calitatea produsului sau serviciului oferit, atitudinile i
comportamentele tuturor persoanelor care intr n contact cu clienii i
furnizorii: altfel, negociatorul va fi categorisit ca manipulator.
149
Concluzie:
Tocmai de aceea, n astfel de situaii contradictorii, singura
ans a negociatorului i obligaie este s i salveze propria imagine.
ncheierea: trebuie s fie logic i raional dar i ambalat n
sentimente umane. Cnd se ajunge la ncheierea prezentrii, se repet
toate punctele discutate i asupra crora s-a czut de acord.
Cumprtorul va fi asigurat c va primi confirmarea n scris, ct mai
curnd posibil i o list de aciuni viitoare, valabile pentru ambele
pri sau va primi propunerea de contract n forma final.
Vnztorul va mulumi pentru toate sfaturile primite i, n
funcie de caracteristicile clientului, poate s lase o mic atenie,
cadoul promoional, ca simbol al aprecierii acordate sau n semn de
respect. Nu trebuie s fie un cadou scump, pentru a nu fi n conflict cu
Codul de maniere la care cei mai muli dintre cumprtori au aderat
sau intenioneaz s adere.
Atenie! Activitatea protocolar i cadourile comerciale fac
parte din procesul de creare a unui climat favorabil pentru
desfurarea negocierilor, dar sunt cazuri cnd pot avea i un rol de
descurajare, ducnd la blocarea tratativelor.
Acum, la final, tot n funcie de caracteristicile clientului, este
momentul s artm cumprtorului o fotografie de familie sau orice
alt semn sau simbol ce arat un interes personal sau o deschidere spre
amiciie. Tot acum se pot pune acele ntrebri care se refer la viaa
privat. S-ar putea s existe anumite interese comune care ar putea fi
mprtite.
Ultimul gest de familiaritate nu nseamn manipulare, ci doar
ambalaj de sentimente umane!
Concluzii
150
Vnztorul trebuie s se comporte tot timpul ca i cum deja

produsul ar fi al clientului. Ct mai multe date despre client arat
interesul fa de el i l pot impresiona n mod plcut. Nu trebuie ns
cutat cu orice pre a deveni prieten cu clientul. El dorete s aib ca
partener un adevrat om de afaceri pe care s-l respecte, i nu un
prieten, nici mcar un amic. Doar el are puterea de a cumpra!
Aceste ultime aspecte ale discuiei reprezint atitudini ce sunt
legate de sentimentele umane i vor avea darul s-l ajute pe
cumprtor s i aduc aminte cu plcere i mult mai uor de discuie
chiar i la mult timp dup ncheierea ei.
Important pentru procesul de negociere este c trebuie i vorbit,
dar i ascultat. Cine vorbete continuu nu poate s i asculte i astfel
nu afl nimic. Asculttorul activ, prin comportamentul empatic, afl
date necesare cnd ascult, iar cnd se afl n situaia de a vorbi, poate
s furnizeze acele argumente i soluii care vor veni n ntmpinarea
nevoilor clientului. ntreaga prezentare de vnzare este menit s
invite cumprtorul s vorbeasc. n afaceri nu este mult loc pentru
formaliti i mondeniti. Ele pot fi percepute ca dovezi de
nesinceritate sau lips de pregtire n afaceri. Obiectivele specifice
trebuie s fie clare, precise, mobilizatoare, comensurabile, reale i
realiste, ealonate n timp i spaiu dar mai ales prezentate ntr-o
anumit ordine. La fiecare ntrebare din partea cumprtorului, trebuie
gsit un rspuns.
Orice vnzare ncepe prin descoperirea nevoilor clientului i de
aceea acesta trebuie ascultat de ctre vnztor cu atenie. De fapt, n
acel moment el vinde!
n concluzie, nu trebuie uitat c vnztorul se afl n faa
clientului pentru a vinde, iar acesta ateapt s fie convins de un
profesionist c face un lucru bun cumprnd produsul. De asemenea,
nu trebuie uitat c prin natura relaiilor personale stabilite ntre client
i vnztor, alturi de calitatea produsului oferit se ajunge la
fidelizarea clienilor, dar numai dup ce a cumprat o dat.
151
Acest lucru este foarte important, cu att mai mult cu ct n

urma unor studii efectuate a fost relevat faptul c un client mulumit
este cea mai bun surs pentru o nou vnzare, mai mult dect orice
alt mijloc utilizat.
Pentru multe firme clienii sunt un capital. Acest capital se
ctig prin produsul propriu-zis, calitatea lui i a serviciilor
postvnzare, iar produsul, pentru a fi vndut, trebuie nainte de toate,
prezentat cu profesionalism i umanizat.
Tehnici de ncheiere
1.
Aciunea rapid: Acesta este produsul meu. l cumprai
sau nu.. Se folosete doar de ctre un bun negociator, deoarece poate
crea senzaia de ultimatum. O soluie mai bun ar fi: Acesta este
produsul meu. l cumprai?
2.
Alternativa: Deci n final dorii 50 de buci sau 500 de
buci?. Clientul i aduce aminte c preul difer n funcie de
cantitate.
3.
Sintetizarea avantajelor i dezavantajelor. Se enumer
toate avantajele produsului i ale firmei, la care se poate aduga:
Pasul 1: Nu-mi aduc aminte dezavantajele!
Pasul 2: Se adaug imediat, fr pauz: Aaaaaaa! Poate
termenul de plat! Dar am gsit mpreun soluia!. Obligatoriu se va
face referire la un dezavantaj care pentru partener a nsemnat o
concesie important, de exemplu defalcarea termenului de plat.
O alt variant ar fi:
Pasul 1: Nu-mi aduc aminte dezavantajele!
Pasul 2: Se adaug imediat, fr pauz: Aaaaaaa! Poate preul,
dar e mai avantajos s cumprai 500 de buci n loc de 50 de
buci!.
4.
Stabilii natura obieciilor: individul vrea s cumpere, dar
nu imediat: i propunem s plteasc mai trziu sau ncheiem astfel:
Am discutat aproape o or, i v-ai fcut o imagine clar despre
152
produsele noastre, dar mai ales despre seriozitatea firmei noastre. Eu

cred c dup 60 de minute petrecute mpreun meritm o ans de a
colabora reciproc avantajos n viitor!. Urmeaz tcerea, timp n care
clientul-om de afaceri gndete c timpul nseamn bani sau se poate
aduga o ntrebare sugestiv: Nu-i aa?.
5.
Stimulentul. Trebuie demonstrat disponibilitatea de a
veni n ntmpinarea dorinelor clientului cu o ultim ofert
stimulativ, dar n nici un caz foarte mare. Un exemplu ar fi: La 7000
de buci mi va fi uor s ncerc s-mi conving eful ca reducerea de
pre s fie nu de 13%, ci de 14%. Oricum 13 nu era un numr
norocos!.
6.
Relaxarea: se recapituleaz toate punctele favorabile la
care partenerul a rspuns pozitiv, folosind agenda noastr i se
mcheie astfel: Cnd credei c putem demara contractul?. Astfel se
creeaz impresia c acordul este deja acceptat: nu s-a ntrebat: Cnd
credei c putem semna contractul?.
7.
Tcerea: dup negociere e necesar o mai lung perioad
de tcere. Se recomand ca aceast soluie s fie folosit numai de
negociatorii profesioniti.
153
10. EVALUAREA FINAL A EFICIENEI

PROCESULUI DE NEGOCIERE
1. Produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii n

mod logic i raional nu ar trebui s aib nici o influen asupra
metodelor, abilitilor de negociere care vor fi folosite ele sunt
separate i distincte. Prin cuplarea afectiv umanizarea produsului
se poate infuena decidentul.
Ai apelat la umanizarea produsului?
2. Negociatorii abili de cumprri se pot mica cu uurin de la
un furnizor la altul.
Ai avut date despre furnizorii concureni nainte de nceperea
negocierii, sau le-ai obinut chiar n timpul negocerii?
3. Un vnztor este mai disperat s vnd dect un cumprtor s cumpere. Negociaz mai bine acas dect n deplasare.
Ai ncercat ca negocierea s aib loc la dumneavoastr
acas?
4. Loialitatea este un termen folosit des n negocieri, dar nu
neaprat i bine.
Ai inut cont de evoluia pieei? Cum putei conserva
loialitatea dac nu mai oferii avantaje competitive?
5. Pentru ca un negociator de cumprri s i asigure succesul,
este necesar ca implicarea lui n probleme tehnice s fie minim sau,
n majoritatea cazurilor, inexistent. Aceasta este, sau ar trebui s fie,
responsabilitatea utilizatorilor finali sau a specialitilor, cu mici
excepii.
Avei acceptul departamentului tehnic, sau avei ca membru n
echipa de negociere un specialist pe probleme tehnice?
6. Un negociator nu trebuie s ndeplineasc sarcinile altora.
Ai pornit la negociere cu sinteza cerinelor elaborate i avizate
de ctre persoane competente?
154
7. Acceptarea faptului c exist delimitri clare, stabilite de

manageri, ntre diferite departamente, nu este o opiune de
compromis ci este cea mai bun modalitate de a forma o echip.
Membrii echipei dein toate competenele necesare i cunosc
toi obiectivele specifice, mandatul echipei?
8. Evitarea asumrii de responsabiliti, de ctre negociator i
atribuie acestuia un rol birocratic sau de complezen. Negociatorul
trebuie s decid n ce domeniu dorete s fie specialist, lsndu-i pe
alii s acioneze ca i consilieri.
Ai mprit rolurile?
9. O dat ce negociatorii de cumprri se implic n probleme
tehnice este posibil s existe critici din partea departamentelor tehnice.
Acesta este probabil singurul motiv pentru care departamentul
comercial este exclus de multe ori de la negocieri.
V-ai pus aceast problem?
10. Departamentul comercial nu trebuie s aib n mod necesar
responsabilitatea stabilirii participanilor la licitaii. Uneori este mai
nelept s se mearg pe calea tradiional, adic s lase departamentul
tehnic s se ocupe de aceast sarcin.
Ai analizat complexitatea tehnic a produsului pe care l
negociai pentru a stabili dac avei competenele necesare de
negociere i din punct de vedere tehnic?
11. Autoritatea negociatorului trebuie s i pun amprenta
asupra responsabilitilor lui n cadrul contractului. Alegerea locurilor
de ntlnire, stabilirea clar a rolurilor reprezentanilor tehnici i
stabilirea obiectivelor de ctre ntreaga echip de negociatori, nu
neaprat numai cele financiare i nu neaprat urmrirea atingerii unor
niveluri de pre standard sunt elementele importante ale procesului de
negociere.
Ai inut cont de importana acestora?
12. Trsturile de caracter ale negociatorilor nu pot fi ignorate.
Alturi de abilitile specifice dobndite, ele reprezint cheia
succesului oricrui negociator.
155
Ai inut cont de trsturile de caracter ale fiecrui membru,

dar i de rolurile care pot fi jucate/atribuite cel mai performant?
13. Toate elementele care urmeaz sunt variabile importante
mrimea profitului negociat, importana contractului obinut, sincronizarea obiectivelor negocierii cu obiectivele de marketing sau
strategice ale firmei trebuie obligatoriu comparate cu eforturile
depuse timpul consumat, cheltuielile i resursele utilizate,
exploatarea spailor n care s-a negociat etc.
Ai fcut acest calcul?
RECAPITULARE
Principiu: Se ntocmete bilanul fazei de descoperire, se
realizeaz sinteza punctelor-cheie exprimate de client, i obligatoriu
se ine cont de NADA clientului, dar i de motivaii i nevoi.
Avantaje: Se va exploata sinteza fazei de identificare, pentru a
prelua controlul asupra fazei de negociere propriu-zis, prin
direcionarea discuiei.
Exemple de concesii
Ipotez:
ntr-o negociere s-a ajuns la o disput n privina preului:
cumprtorul ofer 100.000 USD pe o cas din staiunea Predeal, iar
vnztorul cere 200.000 USD.
Dup runda iniial de oferte, ambele pri ar putea anticipa
un acord n jurul preului de 140.000 USD. Pentru a se ajunge aici este
nevoie de o anumit perioad de timp, de exemplu 34 runde de
negocieri. Dac noi reprezentm cumprtorul care este foarte grbit,
am putea spune:
O.K., am sperat c voi cumpra terenul la 100.000 USD
dar, ca s fim cinstii, cred c un pre mai realist ar fi de 140.000
USD.
156
n acest caz am procedat greit; deoarece am cedat prea mult

(circa 40%) i, mai ales, prea repede. n acelai timp, o ofert de
105.000 USD ar putea fi privit ca derizorie.
Ambele pri se ateapt ca la sfritul rundei a 4-a s se ncheie
acordul la 140.000 USD. Evident c pai de mai jos trebuie s fie
argumentai de fiecare dat. Care este modul de negociere ce ar putea
fi recomandat?
Evoluia concesiilor se poate observa n tabelul de mai jos:
Tabel 8
Situaia
Runda 1
Runda 2
Runda 3
Runda 4
Cumprtorul ofer
100.000
114.000
127.000
135.000
157
Vnztorul cere
200.000 USD
175.000 UDS
160.000 USD
147.000 USD
11. INSTRUMENTE DE MANIPULARE
Exist o pia cuprinztoare care ofer sfaturi de bun-sim

privind modul de negociere. Pentru muli oameni, negocierile
nseamn treburi murdare, stratageme, manevre i aa-zise tactici,
fiind gata s plteasc bani buni ca s afle despre asemenea lucruri.
Din nefericire, multe dintre aceste sfaturi nu slujesc la nimic.
Este adevrat c instruirea n domeniul abordrii manipulative
prezint un element de atracie, mcar prin faptul c orice experien
n privina negocierilor curente de afaceri va demonstra existena a tot
felul de variante ale stratagemelor tactice care sunt exersate pe pielea
ta. ntruct negocierea este o interaciune fr reguli i scenariu, fr
recursuri i reveniri la ramp, la prima vedere s-ar putea crea impresia
c abordarea manipulativ este predominant i reprezint o art pe
care trebuie s o deprinzi ct mai curnd, dac vrei s-i mearg bine.
Aceste abordri sunt totui neproductive, mai ales dac ai comis
greeala de a confunda ceea ce ar putea ncerca s-i fac unele
persoane n cadrul unei negocieri, cu ceea ce trebuie s nvei tu nsui
i s aplici n cazul altora. Lucrrile care se refer la manipularea
tactic i ntind cel puin trei capcane:
Pierzi din vedere stratagia adecvat situaiei respective;
Aplici strategii, tactici i tehnici nepotrivite situaiei n

care te afli;
Situaia nu a fost anticipat n cadrul acestor lucrri.

n cadrul celor ce urmeaz sunt ilustrate multe stratageme, dar
una e s cunoti strategiile de manipulare care pot fi folosite mpotriva
ta i alta e s le foloseti pentru a reui manipularea altor persoane. O
stratagem identificat n timpul unei negocieri nseamn n
majoritatea cazurilor un succses pentru tine. Mai mult, dac i dai
seama c negociatorii ncearc s te manipuleze, atunci eti prevenit
asupra inteniilor pe care le au.
158
Toate strategiile, trucurile i disimulrile au un singur scop: s

influeneze percepia pe care o ai despre puterea celorlali, deoarece
senzaia de putere i ateptrile tale sunt strns legate ntre ele.
Cu ct percepi c au mai puin putere fa de tine, cu

att mai mari i sunt ateptrile privind rezultatul final.
Cu ct percepi c au mai mult putere fa de tine, cu att

mai reduse sunt ateptrile tale privind rezultatul final.
Negociatorii manipulatori se simt, prin urmare, puternic
stimulai s influeneze percepiile tale n privina forei de manipilare
pe care o posed. Acest lucru influeneaz direct ceea ce atepi s
obii la sfritul negocierilor.
Dac simi c puterea ta de negociere este :
inexistent (mult mai mic) n situaia respectiv, e

posibil s renuni;
neglijabil (mic) n respectiva situaie, e posibil s

cedezi;
comparabil (aproximativ egal) cu a lor, exist

posibilitatea s realizezi schimbul;
copleitoare (mult mai mare), atunci ai posibilitatea s-i

impui condiiile.
Toate stratagemele manipulative pot fi mprite n trei faze
majore n cadrul negocierii, funcie de rolurile lor tactice, i anume:
dominana;
modelarea;
ncheierea.
n faza nti, manipulatorul se strduiete s te domine, dar i s

influeneze rezultatul final. Astfel, el ar putea:
cnd organizeaz o ntlnire s nu anune niciodat

agenda;
s insiste asupra condiiilor prealabile;
s declare unele subiecte ne-negociabile;
159
s ncerce a influena AGENDA prestabilit de comun

acord, ordinea de desfurare i aranjamentele n mod unilateral;
s aib o comportare agresiv;
s amenine aluziv cu SANCIUNI;
s resping cu dispre produsele, compania, prerile

sau persoana ta.
n faza a doua, manipulatorul se strduiete s modeleze
nelegerea n favoarea sa. El ar putea:
s joace rolul de BIAT RU/BUN;
s foloseasc tehnica SALAMULUI;
s
apeleze
la
OFERTE
sau
AVANTAJE
SUPLIMENTARE;
s ncerce rolul de MAMA HUBBARD (personaj al unor

versuri pentru copii);
s ncerce sperietoarea, dar i s utilizeze tehnica

FRONTULUI RUSESC.
n faza a treia, manipulatorul ncearc s ncheie contractul,
potrivit condiiilor sale. El s-ar putea manifesta astfel:
s cear MPRIREA DIFERENEI RMASE;
s pretind tonul ultimativ acum sau niciodat;
s stabileasc un TERMEN LIMIT greu de ndeplinit;
s amenine cu ncheierea tip antaj ALTFEL...;
s mimeze o PRSIRE A NEGOCIERILOR.

Identificnd posibilele stratageme (i sunt multe altele n afara
celor selectate i citate mai sus), poi ctiga btlia dus pentru
influenarea percepiilor tale.
De mult succes se bucur trimiterile practice ale domnului Bruno
Medicina, italian aa cum de altfel l trdeaz i numele care este
unul dintre puinii specialiti europeni n domeniul Programrii Neuro-Lingvistice. De ce puini? Pentru simplul fapt c aceast disciplin sa nscut de foarte puin timp acolo unde, prin tradiie i realitate,se
situeaz ara tuturor posibilitilor Statele Unite ale Americii.
160
Cunosctor al Romniei i al... romnilor, Bruno este i vorbitor al

limbii noastre. El consider c dac tii ce pun la cale manipulatorii, va
fi mai uor fie s contracarezi stratagema (oricare dintre ele are un
punct vulnerabil), fie s o ignori (dac trece neobservat, orice
stratagem i pierde din vigoare).
n caz c percepiile tale rmn neinfluenate de manipulatori,
atunci te poi concentra asupra negocierii condiiilor.
El sftuiete negociatorul ntr-o form imperativ: Manipulai
i evitai s v lsai manipulat i formuleaz urmtoarele legi:
1 Legea contrastului
Cum s ne comportm pentru a obine de la alii ceea ce dorim?
Cum s procedm ca s nu cdem, la rndul nostru, n plasa altora?
Exemplu:
Un tnr novice i un clugr se plimbau prin grdina
mnstirii, citind i comentnd mpreun diferite pasaje din Biblie.
La un moment dat au simit nevoia unei igri, dar, netiind
dac ncalc vreo regul fumnd n timpul studiului, s-au hotrt s
cear, dup mas, permisiunea printelui stare.
Cnd s-au ntlnit a doua zi, clugrul fuma linitit, spre
nedumerirea novicelui:
Frate, mie stareul mi-a interzis s fumez, ie cum de i-a
permis?
Nu tiu... Tu ce i-ai spus?
I-am cerut s-mi dea voie s fumez n timp ce citesc Biblia.
Vezi, aici ai greit. Eu i-am cerut s-mi dea voie s citesc
Biblia n timp ce fumez.
De ce o cerere formulat ntr-un anumit mod este respins, pe
cnd aceeai cerere, formulat ntr-o alt manier este aprobat?
Ce determin o persoan s accepte dorinele noastre? i ce
ne mpinge pe noi s acceptm dorinele altora, deseori fr nici o
161
plcere i mpotriva interesului nostru, pierznd adesea timp i

bani?
Tehnici strict manipulatoare, cum ar fi programarea neurolingvistic i hipnoza exist, bineneles pe piaa negociatorilor
manipulatori. Acestea permit ocolirea comportamentului raional al
interlocutorului, pentru a accede direct la comportamentul inconsistent
al acestuia...
Fr a merge ns chiar att de departe, putem s observm n
fiecare aciune a noastr dorina de a-i influena pe ceilali, utiliznd
instinctiv tehnici mai mult sau mai puin corecte.
S nu uitm c obiectivul final al oricrui act de comunicare
este obinerea unui comportament: n negociere de acceptare, n
publicitate de cumprare. Este suficient s privim n jur: de la
copilul care plnge ca s obin o jucrie, pn la spltorul de
parbrize din intersecie, care nti stropete parbrizul i apoi l ntreab
din ochi pe ofer dac este de acord, toi duc o lupt permanent
pentru a obine ceva de la altcineva.
Este natural, i noi procedm la fel.
S pornim de la o premis: lumea contemporan este att de
complex, nct, pentru a ne descurca n sarcinile noastre cotidiene,
ne-am dezvoltat nc din copilrie o serie de programe de
comportament n baza crora reacionm automat la situaiile ntlnite,
fr a ne face un calcul global.
De exemplu, dac cineva ne face un cadou, suntem
programai s ne simim datori i s cutam s ne revanm ct mai
curnd.
La fel, avem programe care ne oblig s ne conformm
ateptrilor comunitii n care trim, s ne inem de cuvnt, s ne
supunem autoritii etc.
Aceste programe funcioneaz, de obicei, bine i au utilitatea
lor social: cine nu-i respect obligaiile nu este o persoan pe care se
162
poate conta, i cine nu restituie favorurile este rapid catalogat ca

ingrat. Justificri similare sunt valabile i pentru alte mecanisme.
S reinem c aceste scheme sunt automate i nu necesit
intervenia prii noastre raionale. Ca urmare, nu este de mirare c
cine le cunoate le poate utiliza n avantajul propriu, pentru a
constrnge la un comportament determinat.
Aceast lege spune c dou lucruri diferite par i mai diferite
atunci cnd sunt puse alturi sau orientate n alt sens fa de sensul
lor normal: un lucru poate cpta dimensiuni diferite n funcie de
contextul n care este plasat. De exemplu, viteza de 100 km/h ne va
prea mai mare sau mai mic, dup modalitatea n care o atingem:
accelernd brusc de la 40 km/h sau ncetinind brusc de la 150 km/h.
Frumuseea acestei legi const n faptul c ea funcioneaz nu
numai perfect, ci i insesizabil. Cine o folosete poate profita din plin
de noi fr a avea nici un moment aerul ca o face. Chiar nu credei?
Hm... Patronul unei agenii imobiliare mi-a spus:
Pstrez mereu n oferta mea 23 apartamente oribile la
preuri umflate, n oricare zon a oraului, i pe acestea le prezint
clienilor la prima lor vizit. Dup ce vd aceste porcrii, casa pe
care ntr-adevr vreau s le-o prezint li se pare minunat!.
Exemplu:
Un seminar de 3 zile n Statele Unite poate ajunge la 2.000 $,
excluznd cheltuielile de cazare i de mas, dar o video caset care
prezint aceleai lucruri poate fi achiziionat pentru doar 200 $.
Fa de prima sum, a plti 200 $ pentru o videocaset nu pare prea
mult.
Exemplu:
S zicem c vrei s cumprai o main cu 10.000 $. Dup ce
v las s v acomodai cu aceasta cifr, vnztorul ncepe s v
arate, pe rnd, i dotrile suplimentare: radio (200 $), telecomanda
(100 $), alte faciliti (150 $) i, n final, vine fraza:
163
Nu putei lsa o asemenea main fr sistem antifurt. Cost

doar 500 $! Aceste ultime sume vi se vor prea minore fa de cei
10.000 $.
Oricine are experien n vnzarea de maini (dar acest lucru
este valabil, de exemplu, i pentru calculatoare etc.) tie c se poate
ajunge la nite preuri total uluitoare doar datorit unor accesorii
aparent inofensive. i n timp ce voi rmnei cu contractul semnat,
ntrebndu-v cum a fost posibil i fr a putea nvinui pe altcineva
dect pe voi niv, pe faa vnztorului apare acel surs ce denot
for i cunoatere, specific maestrului de arte mariale.
Vorbind despre metode de convingere se poate aminti Aristotel,
a crui Retorica ar merita s depeasc perimetrul universitilor
de filologie, pentru a fi introdus n cursurile agenilor de vnzare, de
tehnici de negociere i de management. El definete retorica:
facultatea de a descoperi pe cale speculativ ceea ce este propriu n
fiecare caz, pentru a convinge.
Pornind de la cele trei componenete ale vieii psihice a unui
individ, cognitiv, afectiv-emoional, volitiv , Aristotel scria
c persuasiunea cuprinde 3 elemente:
ETHOS (partea moral sau caracterul);
LOGOS (partea raional);
PATHOS (partea emoional sau pasiunea).
Fiecare element este necesar, dar nu poate realiza persuasiunea
de unul singur. S facem o scurt analiz i s vedem cum ne pot fi ele
utile dup 25 de secole.
ETHOS
Etica este piatra unghiular a persuasiunii. Dac nu
inspirai ncredere i integritate, nimeni nu va fi dispus s v cread,
indiferent ct de perfecionate ar fi tehnicile voastre. Este posibil s
exersai crearea unei aparene de sinceritate i onestitate (escrocii se
bazeaz pe o asemenea aparen) dar nici o aciune de persuasiune pe
164
termen lung nu a fost construit pe fundamente nesincere (neoneste).

Etica semnific i pregtirea i profesionalismul.
LOGOS
Partea raional este, evident, foarte important,
dar singur nu va obine dect consensuri firave. Oricare ar fi mesajul
prezentat, trebuie s fii clar, simplu, direct. Dac avei o logic n
vorbire, suntei uor de urmrit, iar dac v ajutai i cu exemple,
mesajul iese n eviden i este uor de neles. Aceast parte trebuie
meninut ct mai restrns posibil i limitat la strictul indispensabil.
PATHOS Logica ne poate convinge la nivel teoretic, dar
ceea ce ne face s acionm este ntotdeauna emoia. Aadar, spune
Aristotel, este necesar s vorbim cu pasiune i convingere, utiliznd
imagini puternice i exemple care antreneaz direct interlocutorul.
Doar dac ceea ce spunem i va crea sentimente profunde, vom reui
s-l convingem de ceea ce i propunem.
Concluzie:
Ori de cte ori cutai s convingei pe cineva de ceva, apelai la
acest model simplu ethos, logos, pathos. Vei descoperi c n 25 de
secole nu i-a pierdut nimic din eficacitate.
2 Legea reciprocitii
Schimbul se bazeaz pe Legea Reciprocitii, care sun astfel:
dac cineva ne d ceva ce ni se pare valoros, simim dorina s dm
ceva n schimb. Asta nu nseamn c ntoarcem imediat gestul sau
cadoul respectiv, ci nseamn c ne simim OBLIGAI s ne
revanm: semnificativ este faptul c n multe limbi cuvntul
obligat este echivalentul lui mulumesc.
Aceat lege este cea care permite fiecruia dintre noi s-i
alctuiasc un fel de banc a favorurilor, tiind c ce a dat nu este
pierdut, pentru c o s-i vin ntr-un fel sau altul napoi.
165
Mecanismul ni se pare att de firesc i necesar totodat, nct nu

ne-am oprit niciodat s reflectm asupra msurii n care ne implic i
ne condiioneaz; dar fiecare dintre noi pstreaz o eviden
contabil extraordinar de precis despre ce a dat i a primit n relaia
cu ceilali i face tot posibilul pentru a pstra echilibrul.
Legea Reciprocitii merge foarte bine i, fr ndoial, ntreaga
societate are un beneficiu extraordinar din faptul c membrii ei
respect aceast lege.
Nu ne mir deci c cineva care nu restituie o favoare sau o
restituie greit (favoarea oferit n schimb este mai mic sau vine
prea trziu) este exclus din mecanism i capt o serie de etichete
negative: profitor, ingrat, nerecunosctor, parazit etc.
Problema este c, din teama de a cpta o astfel de etichet,
exagerm adesea (incontient) n cealalt direcie i devenim o prad
uoar pentru cineva care vrea s profite de noi. ntr-adevr, Legea
Reciprocitii poate fi folosit abil pentru a ne face s ne simim datori
i s consimim la cereri pe care, n mod normal, le-am fi refuzat.
Interesant este c obligaia de a ne revana exist i atunci cnd
cadoul sau favoarea nu au fost deloc solicitate, lucru care permite
manipulatorului s aleag cadoul iniial i felul n care noi s ne
pltim datoria.
Mai mult, ne este extraordinar de greu s ne opunem unei astfel
de aciuni chiar i atunci cnd intenia de manipulare este evident.
Cum opereaz LEGEA RECIPROCITII?
Exemplu:
Crciunul tocmai a trecut. Cte cadouri ai fcut din plcere i
cte pentru c trebuia?
i nu s-a ntmplat cumva, dndu-v seama c darul pe care vi
l-a fcut cineva este mult mai scump dect al vostru, s v simii
obligai s cumprai ceva suplimentar, pentru a anula diferena?
166
Exemplu:
Este destul de uor s-l refuzm pe ceretorul care ne cere bani
de poman, fr s ne dea nimic n schimb; dar este mult mai greu s
procedm la fel cu cel care ne cur parbrizul mainii la semafor.
Sau, dac cineva v invit la cin sau v aduce un cadou i apoi v cere
un serviciu ct de mult crete probabilitatea de a accepta, fa de
cazul n care cererea v-ar fi fost fcut direct?
Exemplu:
Multe firme ofer gratuit eantioane din produsul pe care-l
vnd. Explicaia oficial este c i se d astfel publicului posibilitatea
de a proba i de a se familiariza cu produsul. n realitate, eantionul
gratuit constituie un cadou i se apeleaz astfel la LEGEA
RECIPROCITII: probabilitatea ca beneficiarul cadoului s
cumpere produsul crete enorm.
Tehnica retragere dup refuz
Un caz particular al LEGII RECIPROCITII: concesiile
reciproce din timpul unei negocieri (negocierea este neleas la
modul general, de la o discuie ntre tat i fiu, pn la tratativele
internaionale):
Dac eu, dup ce iniial am cerut o favoare foarte mare, mi
scad preteniile, acestea mi vor fi ndeplinite mult mai uor dect dac
ele ar fi constituit obiectivul cererii iniiale.
Cnd este folosit bine, aceast tehnic (numit retragere dup
refuz) poate fi extraordinar de eficient, datorit faptului c la fora
LEGII RECIPROCITII se adaug cea a LEGII CONTRASTULUI,
despre care am vorbit.
Exemplu:
Dac avei nevoie de un mprumut de 100 $, e bine s cerei la
nceput 200 $; n primul rnd pentru c, scznd preteniile, dai
impresia c renunai la ceva, astfel c cellalt are o obligaie fa de
167
voi; apoi, pentru c dup ce ai vorbit de 200 $, 100 $ pare mult mai
puin; i, nu n ultimul rnd, pentru c exist posibilitatea ca celalalt
s spun da de la nceput, voi obinnd astfel dublul sumei de care
avei nevoie.
Exemplu:
Dac suntei vnztori, atenie: cnd artai produsele, ncepei
ntotdeauna cu cele mai scumpe. Chiar dac instinctul v ndeamn
s facei exact pe dos, cercetrile au demonstrat c, procednd astfel,
volumul vnzrilor aproape se tripleaz. Evident, cnd artai
produse din ce n ce mai ieftine, preul pare din ce n ce mai mic i
cumprarea este favorizat i, oricum, clientul poate cumpra direct
produsul cel mai scump (acum ne este clar c, dac procedm invers,
regula acioneaz mpotriva noastr).
Observaie:
Adevraii profesioniti ai negocierilor folosesc LEGEA
RECIPROCITII chiar i atunci cnd nu reuesc s v vnd ceva.
Ei nu v las s plecai pur i simplu, ci v cer nume de prieteni sau de
rude care ar putea fi interesate de produsele lor. Este de necrezut cum
muli dintre noi, care nu ar da, n condiii normale, unui vnztor
numele unui prieten, sunt mult mai dispui s-o fac dup ce au refuzat
s cumpere produsul care le-a fost prezentat.
Exemplu:
Este un pic indecent folosirea acestei tehnici de ctre orice
guvern, atunci cnd vrea s i salveze imaginea sau chiar s
jefuiasc cetenii din ara respectiv.
Nu are importan dac este necesar a scumpi benzina n jocul
managerial al inflaiei, a pune o tax nou sau a renuna la un serviciu
public, strategia folosit este ntotdeauna urmtoarea: se lanseaz
zvonul c se ntmpl ceva neplcut, (de exemplu, c benzina va costa
5.000 de lei litrul); dup o inevitabil serie de proteste, greve, ntlniri
168
cu sindicatele etc. guvernul se rzgndete i accept ca scumpirea

s fie pn la numai 3.000 de lei, care era, bineneles, cifra dorit.
Observaie:
Surprinde faptul c, de fiecare dat, cetenii intr naivi n jocul
acesta, nenelegnd c sunt manipulai cu ajutorul specialitilor n
psihologia maselor.
Concluzie:
Dac nu vrei s fii manipulai, trebuie s nelegei c
dumanul adevrat este n interiorul dumneavoastr, este felul n care
rspundei la diverse aciuni adic reacia dumneavoastr.
Este clar c nu putem refuza orice cadou sau favoare, dar cnd
acestea sunt folosite pentru a obine ceva de la noi, nu mai sunt
cadouri, ci investiii n imagine.
i totui, nici o regul nu ne oblig s fim amabili cu profitorii.
3 Legea coerenei
Exemplu:
La u a sunat o fat foarte atrgtoare, cu fust scurt, care
m-a rugat s-i rspund la cteva ntrebri pentru un studiu privind
cheltuielile tineretului pentru distracie i spectacole.
Bineneles, am fost de acord i, cum uor v putei imagina,
am exagerat puin cu rspunsurile: cine ar fi citit acel chestionar
completat de mine ar fi dedus c eram un tip strlucitor, care ieea
practic n fiecare sear s se distreze, trecnd cu dezinvoltur de la
un restaurant la un concert, de la o discotec la un teatru etc.
i dup ce-am terminat cu ntrebrile, a aprut i adevratul
scop al vizitei frumoasei domnioare: ea mi-a propus pentru numai
200.000 de lire o legitimaie de nscriere la un club ai crui membri
beneficiau de o serie de reduceri de pre pentru astfel de distracii, i
169
care, datorit vieii mele sociale foarte active, mi-ar fi permis

economii anuale de aproape 10 milioane de lire.
A nu cumpra legitimaia aceea ar fi nsemnat ori s admit c
am minit, ori c eram un prost care nu tie s profite de o ocazie.
A vrea s pot spune c am dat-o far pe u, pe fata armant.
n realitate ns, am pltit legitimaia ca un idiot perfect, fr s-o
folosesc, bineneles, niciodat.
Capcana aceasta, aa de abil pregtit pentru a-mi scoate
banii din buzunar, pune n eviden una dintre cele mai mari nevoi ale
omului, aceea de coeren.
Legea coerenei sau Legea ineriei opiniei spune c atunci
cnd cineva ia o poziie, verbal sau n scris, n legtur cu ceva, o s
tind apoi s apere acea poziie i se va comporta n consecin,
indiferent dac poziia lui are sens i, deseori, n ciuda evidenei
contrariului.
Nevoia de coeren ne mpinge s aducem pe aceeai lungime
de und, credinele sau comportamentele noastre cu ceea ce am zis
sau am fcut. De aici rezul c i comportamentele i credinele vor
tinde s fie n rezonan cu opinia deja rostit.
Aa c, dac se reuete s fii determinai s v luai un
angajament ct de mic, de fapt s-a pregtit terenul pentru a v face s
acionai conform cu spusele voastre nevoia de coeren
funcioneaz.
Coerena public
De cte ori ntr-o discuie ne-am aprat punctul de vedere, chiar
dac argumentele interlocutorului erau evident superioare, doar pentru
a pstra coerena cu ceea ce am declarat la nceput?
170
De cte ori facem ceva care nu ne place sau nu ne convine, pur

i simplu pentru c aa am promis?
Mecanismul fiind aa de puternic, nu este de mirare c
profesionitii manipulrii profit ct pot de el. Un vnztor care i
cunoate meseria, nainte de a cere ceea ce vrea s obin de la voi, o
s v pun n situaia de a face nite afirmaii pe baza crora o s-i fie
foarte uor apoi s v mping n direcia dorit (tehnica celor patru
ziduri).
Exemplu:
Vnztorul: Credei c pregtirea colar este important pentru
copiii dvs.?
Victima: Da.
Vnztorul: V gndii c cine i face temele bine acas va
obine rezultate mai bune la coal?
Victima: Desigur.
Vnztorul: Nu-i aa c dac ai nite materiale de consultaie
bune poi s-i faci temele mult mai bine?
Victima: Firete.
Vnztorul: Perfect. Iat c tocmai ne-au sosit cteva cri de
studiu individual care par s fie fcute pentru copiii dvs. Cte dorii?
Victima: aaa... iii... aaa...
Concluzie:
Desigur, ntotdeauna este posibil s refuzai cumprarea, dar
ntr-un astfel de caz este mult mai greu fa de situaia n care
vnztorul ar fi prezentat direct oferta lui.
COERENA INTERN I IMAGINEA DE SINE
De ce Legea coerenei este aa de puternic?
Pentru c, dac mi retrag afirmaia fcut nainte sau acionez
n contradicie cu ceea ce am spus, mi pot pierde reputaia de om
serios i ncrederea celorlali.
171
Sunt ns persoane pentru care aceste lucruri nu sunt chiar aa

de importante (cu toii cunoatem persoane care obinuiesc s spun
ceva i s fac altceva).
Dar chiar i pentru acestea exist o coeren care trebuie respectat, mult mai puternic: coerena interioar se refer la faptul
c eu nu pot aciona mpotriva imaginii pe care o am despre mine.
Dac se ntmpl aa ceva, se produce o stare de disconfort
psihic, numit disonan cognitiv, care trebuie rezolvat ct mai
repede.
Aa c dac eu reuesc s m folosesc de imaginea pe care o
avei despre voi, pot s obin practic orice de la voi.
Exemplu:
Manipulatorul: V considerai un bun cretin?
Victima: Da
Manipulatorul: Caritatea i compasiunea sunt cele mai
importante caliti ale unui bun cretin, nu-i aa?
Victima: Desigur.
Manipulatorul: Foarte bine. tii, fundaia noastr tocmai adun
fonduri pentru mbuntirea situaiei veverielor orfane din Birmania
i chiar ne gndeam c...
Chiar dac situaia pare similar cu cea de dinainte, de fapt ea
este mult mai ncurcat: acum nu mai este problema s v justificai
fa de vnztor (manipulator), ci fa de propria voastr contiin.
Dac nu vei da bani pentru veveriele din Birmania, v trebuie un
motiv foarte convingtor, pentru voi niv; n caz contrar nu avei alt
soluie dect a admite c nu suntei buni cretini.
Observaie: se poate s admitei contrariul, dar este mult mai
uor s dai bani, iar manipulatorul tie perfect lucrul acesta...
Atenie! n timp ce n exemplul de mai sus, intenia de
manipulare este evident i totui putei s v aprai (mai greu, dar
172
putei), un adevrat profesionist o s acioneze mult mai subtil, i

anume conform celor dou etape de mai jos.
Exemplu:
Administratorul blocului n care locuii vine la voi i v roag
s semnai o scrisoare prin care i se cere primarului s ia msuri
pentru astuparea unei gropi urte care stric imaginea cartierului.
Scrisoarea este semnat de toi vecinii votri. Bineneles c semnai
i voi (doar nu v cost nimic) i, automat, cptai convingerea c
suntei un bun cetean, preocupat de soarta mediului nconjurtor.
Peste o sptmn, acelai administrator v viziteaz iar s v
invite la curatul zpezii de pe aleea din faa blocului. Posibilitile
de a scpa ntr-un asemenea caz sunt foarte mici, ca s nu spun c nu
exist deloc.
Alte soluii manageriale de exploatare a Legii coerenei
Organizarea concursurilor de ctre specialitii n

marketing, management, relaii publice etc. Cunoscnd Legea
Coerenei, devine foarte clar de ce comercianii i nu numai
lanseaz pe pia concursuri: astfel, trebuie s facei o compunere n
care s descriei calitile unui anumit produs. Ca s putei scrie ceva
decent, evident v vei angaja s gsii calitile pozitive ale
produsului respectiv.
n final, procednd coerent, o s v supunei influenei a ceea ce
ai scris i o s devenii un fidel cumprtor, chiar dac nu ai ctigat
concursul.
Exploatarea strilor de disonan de ctre aceiai

specialiti enumerai mai sus i nu numai: practic, se folosete tactica
punerii n mod deliberat ntr-o stare de disonan, soluia fiind s
cumprai sau s facei ce vrea manipulatorul.
Exemplu:
173
Manipulatorul: Nu-i aa c statul nu este n stare s asigure

pensii decente pentru btrni? ntrebare negativ. Capcana const
n rspuns.
Victima: Da, aa este. (Stare de disonan ce pot sa fac?.)
Manipulatorul: Avem un program de asigurare care v
garanteaz o btrnee de aur...
ntrebrile manipulatorului
Cred c nu mai este nevoie s subliniem c dialogurile pe care
vi le-am prezentat sunt deliberat stilizate, pentru a lmuri ct mai bine
conceptul; n realitate, totul este mult mai nuanat i mai greu de
descoperit.
Nici un manipulator nu o s v pun ntrebri la care s putei
rspunde simplu, cu da sau nu (aa-numitele ntrebri nchise),
ci o s v pun n situaia de a spune mai multe, pentru a-i fi mai uor
s v ncurce sau va folosi ntrebri nuanate: ntrebarea alternativ cu
nuan sugestiv paraverbal .a.m.d.
4 Legea dovezii sociale
Legea aceasta ne spune c unul dintre mijloacele pe care le
folosim pentru a hotr ce este corect const n a urmri ceea ce
ceilali consider c este corect. i cu ct suntem mai nesiguri asupra
unei situaii pe care trebuie s-o apreciem, cu att mai mult ne bazm
pe aciunile celorlali pentru a hotr cum s ne comportm spiritul
de turm.
Cauza const n situaia noastr de incertitudine astfel nct noi
devenim un actor care ntotdeauna acioneaz n via n direcia
reducerii strii de incertitudine.
Exemple:
174
n timp ce mergei pe strad, vedei un grup de persoane

care se uit n sus. Ce facei? Evident, v uitai i voi n sus;
La birou se face o chet pentru o coleg care se

cstorete. Prima ntrebare care v vine n minte este: Ct au dat
ceilali?;
Trebuie s v ducei la o petrecere. Cum v mbrcai, cu

ceva comod sau la ol festiv? Pentru a hotr, dai cteva telefoane
altor invitai;
Nu cred c este nevoie s dm exemplul modei, un

domeniu n care Legea dovezii sociale i gsete aplicaia cea mai
evident, iar specialitii n marketing sunt diabolici pentru c ei pot
crea un curent de opinie la mod n mod deliberat sau pot
determina trecerea non-consumatorilor n categoria de consumatori
poteniali sau actuali.
Exploatarea managerial a Legii dovezii sociale
Legea dovezii sociale ne permite s nfruntm un mare numr
de situaii fr s ne gndim prea mult la ce este bine i ce este ru.
Problemele apar atunci cnd datele sunt deliberat falsificate
pentru a ne da impresia c o grmad de persoane se comport ntr-un
anumit mod, bineneles, pentru a se obine ceea ce se dorete de la
noi.
Exemple:
n toate ocaziile cnd v cere bani, un profesionist o s

v arate i ct de mult au dat alii, astfel nct s v simii
stimulai s facei la fel: mergnd mai departe nu vei vedea
niciodat un ceretor cu plria goal;
Cnd o anumit aciune necesit voluntari, pe ct de

greu v oferii primii, pe att de uor v oferiti dup ce alii au fcut
175
acest pas; aa c manipulatorul va pregti dinainte un mic grup de

voluntari...;
Oriunde se joac alba-neagra exist permanent civa

oameni care joac i ctig, atrgnd atenia trectorilor (sper c
nu mai este nevoie s precizm c ei sunt partenerii crupierului);
Citind rezultatele unui sondaj pre-electoral, 70% din

populaie va vota pentru candidatul X (lucru neadevrat, probabil);
practic, foarte muli indecii se hotrsc s voteze tot cu X. Din acest
motiv, n unele ri sondajele dinaintea alegerilor sunt interzise.
Dar exemplul cel mai bun de exploatare favorabil sau de
manipulare folosind Legea dovezii sociale ne este dat de publicitate.
Iat trei situaii :
1) interviuri pe strad (vox populi) n care persoane alese la
ntmplare ridic n slvi calitaile unui produs/serviciu;
2) folosirea unor celebriti lideri de opinie, care i spun
prerea (pozitiv, desigur) despre produsul X sau Y. i totui, cine ar
trebui s ne explice de ce un fotbalist sau un actor ni se pare mai
competent ca noi n materie de detergeni, deodorante, salamuri,
brnzeturi etc. Are acel fotbalist dou milioane de papile gustative n
plus fa de noi?
3) punerile n scen dup modelul american, unde
prezentatorul arat produsul secolului (de fiecare dat produsul este
altul), iar publicul scoate urlete de entuziasm, descoperind cum poate
zugrvi fr bidinea, cum poate fierbe legumele fr ap sau cum
poate s dea burta jos fr s fac nimic.
Concluzie:
i totui mecanismele funcioneaz i continu s fie ntreinute
de pres, marketing, manipulatori ai maselor!
Exemplu:
176
Cnd se realizeaz o emisiune dezbatere un talk-show

cu oameni politici dar i cu public, este foarte uor pentru regizorul
de emisie s creeze o anumit impresie. El poate aduce n prim-plan
pe cineva din public care d aprobator din cap atunci cnd vorbete
politicianulprieten, la fel cum poate arta pe cineva care, prin
mimic, i manifest dezacordul atunci cnd vorbete adversarul.
Dac este fcut cu elegan, o emisiune aparent obiectiv
echivaleaz cu o or de reclam sau publicitate...
Concluzie 1:
A nu se nelege c publicitatea este o tehnic de manipulare.
Consumatorul este i educat i informat asupra unor noi oferte de
produse/servicii ce sunt n mod normal aruncate pe pia, urmare a
devenirii socio-economice. n final, consumatorul este pclit cel
mult o dat, adic manipulat, dar dac n urma consumului el se
declar satisfcut (compar preul pltit cu propria lui satisfacie)
atunci suntem obligai s vedem jumtatea plin a paharului tot
pentru a fi coereni.
Concluzie 2:
Profesionitii i respect meseria, dar tiu sau nu c principiul
dovezii sociale funcioneaz automat, indiferent ct de artificial
sau ridicol ni se pare situaia. Iar succesul acestor prezentri, din
punct de vedere al vnzrilor, pune punct oricrei discuii, deoarece n
final piaa decide cine i ce produse/servicii rmn pe pia
evident pe termen mediu i lung.
Concluzie 3:
De multe ori pe termen scurt ne entuziasmm pentru c un
pantof de sport sau un costum de baie a fost prezentat de El sau Ea,
idolii mei, i pe deasupra membrii ai unor formaii de muzic house
177
sau dance, ori propietarii unui jeep 4x4 i rou, i decapotabil i pe

plaj!
Concluzie 4:
Trind n societate, nu putem controla toate informaiile care
ajung la noi i trebuie s ne adaptm ntr-o bun msur
comportamentul n funcie de ce fac i ceilali. De multe ori se poate
spune ca majoritatea face ceva anume, dar asta nu nseamn c are
ntotdeauna dreptate.
Concluzie 5:
Unica soluie managerial posibil i la ndemn este aceea de
a v dezvolta capabilitatea de a discerne i de a cunoate ct mai mult
despre tehnicile de manipulare i prin omisiune, dezinformare etc.,
pentru ca acestea s nu v induc comportamente nedorite de
dumneavoastr.
Lucrarea de fa nu i propune s dea sfaturi bazate pe Legea
dovezii sociale.
5 Legea supunerii fa de autoriti
Se ntmpl adesea s subevalum fora lucrurilor evidente:
dintre toate comportamentele automatice pe care le analizm, acela de
a executa ordinele sau de a asculta sfaturile care vin din partea cuiva
aflat ntr-o poziie de autoritate are fora cea mai mare.
Ni se pare att de evident c trebuie s ne supunem unui ordin
venit de sus, nct acordm foarte puin atenie acestui lucru.
Explicaia?
Explicaia o constituie adevrata splare a creierului la care
suntem supui toat viaa: acas trebuie s ne supunem prinilor, la
coal profesorilor, pe strad poliitilor, la birou efului etc.
178
Ca s nu mai vorbim de educaia religioas care ne spune c

ntotdeauna trebuie s ne supunem lui Dumnezeu.
Este foarte util pentru societate faptul c cetenii recunosc o
autoritate comun i c i se supun.
Supunerea este un element de baz n structura vieii sociale;
anarhia nu ar face posibil nici mcar simpla convieuire, cu att mai
puin dezvoltarea societii, a comerului, a tiinei etc.
Supunerea fa de autoriti ne scap de responsabilitatea
rezultatelor aciunilor noastre (gndii-v la rspunsul-ablon al celor
acuzai de crime de rzboi: Eu doar am executat ordinele); n plus,
cei aflai de obicei ntr-o poziie de autoritate (prini, medici,
judectori, politicieni, profesori, experi etc.) sunt ntr-adevr mai bine
pregtii dect noi ntr-un anumit domeniu i, n mod sigur, toi am
constatat cel puin o dat c este mai bine s-i ascultam pe ei, dect s
procedm dup capul nostru.
Ca i n cazul celorlalte legi pe care le-am analizat, problema nu
este legea n sine (de obicei pozitiv), ci felul mecanic n care
reacionm: o dat ce am fost educai s ne supunem autoritii,
riscm s ne supunem chiar dac ordinele acesteia sunt complet
absurde (experimentele fcute n locuri unde structura ierarhic este
foarte important, de exemplu n armat sau ntr-un spital, au dovedit
c un ordin deliberat aberant nu este analizat critic, ci este executat n
majoritatea cazurilor fr discuie).
Ct de adevrat este autoritatea creia ne supunem?

Pn acum am vorbit de autoritatea real. Partea proast este c
autoritatea se manifest mai ales prin simboluri, extrem de uor de
contrafcut, iar posibilitile manipulatorului de a v face s credei ce
vrea el sunt numeroase:
179
escrocii de orice nivel au neles perfect c, n majoritatea

cazurilor, noi ne bazm pe aparene i nu verificm ce ni se spune,
pentru c ni se pare nepoliticos. De aceea ei ne arat doar simboluri
exterioare ale autoritii, lucru extraordinar de uor de realizat;
publicitatea ne bombardeaz cu tot felul de preri ale

unor experi care garanteaz calitile diverselor produse i nimnui
nu-i trece prin cap s controleze dac sunt, ntr-adevr, experi;
ziaritii sunt convini c pot s comunice orice prostie

publicului i s fie crezui, pentru c este scris n ziar ori s-a spus
la televizor;
birocraii pot s ne cear tot felul de hrtii i hrtiue,

pentru c aa este regulamentul, acestea sunt ordinele, sau, mai
modern, aa e rezultatul de la calculator.
De multe ori autoritatea invocat poate fi o bazaconie, dar
Legea supunerii fa de autoriti funcioneaz perfect:
Autoritatea lui John Nobody
Dac un prieten v spune c feliile de roii puse pe chelie
stimuleaz creterea prului, probabil nici nu-l vei baga n seam.
Dar dac citii n ziar c profesorul John Nobody i echipa lui
de la Nowhere University, dup zece ani de studiu asupra a 4.500 de
persoane, au demonstrat eficiena feliilor de roii n tratarea calviiei,
v repezii imediat la pia s luai roii, fr s v ntrebai vreun
moment dac exist un profesor John Nobody i o universitate
Nowhere (v rog s observai cte autoriti am pus pe mas: un
profesor i echipa lui, o universitate american, cercetri timp de 10
ani, 4.500 de persoane, articol n ziar...).
180
Povestea de mai nainte, cu roiile, n-are consecine majore, dar

gndii-v: chiar dac ar fi fost vorba de o informaie mai important,
o controla cineva?
Facei un experiment cu prietenii dvs.: ncepei o fraz cu
Ultimele statistici arat c... i spunei apoi prima idioenie care v
vine n minte. O s vedei c foarte puini au curajul s v contrazic.
i, n fine, s nu uitm c cineva poate fi un expert adevrat,
poate s fie cinstit i de bun credin, cu alte cuvinte deine o
autoritate real, dar asta nu nseamn c are automat dreptate.
Greelile experilor ar umple sute de cri...
Cum putem s ne aprm
Din nefericire, nu exist soluii simple, n afar de a ncerca s
inei ochii deschii i s v pstrai independena de gndire.
Nu putem pune n discuie orice autoritate, nici nu putem s
controlm orice tire sau s verificm toate informaiile primite, dar
putem ncerca s fim puin ateni la veridicitatea autoritilor cu care
avem de-a face.
Obinuina de a verifica mcar ceea ce ni se pare ciudat previne
multe greeli grosolane.
6 Legea simpatiei
Legea aceasta spune c vom accepta mult mai uor o cerere
dac ea este fcut de un prieten sau de o persoan pe care o
cunoatem i o stimm.
n schimb, cnd cererea vine din partea unui necunoscut,
disponibilitatea noastr o s fie n funcie de ct de simpatic i
plcut ni se pare persoana respectiv.
n loc s pierdem timpul cu exemple, care n cazul acesta sunt
banale (bineneles c preferm s cumprm ceva de la un vnztor
181
care ni se pare simpatic, dect de la cineva care nu ne place deloc),

mai bine s ncercm s descoperim ce factori ne determin s
simpatizm o persoan mai mult dect pe alta.
i, desigur, cum sunt folosii aceti factori de ctre
profesionitii manipulrii, pentru a obine de la noi ceea ce doresc.
1. Aspectul fizic
Faptul c persoanele cu un aspect plcut au mai multe avantaje
n majoritatea situaiilor vieii sociale este de necontestat. Explicaia?
Cercetrile au demonstrat c persoanele frumoase, indiferent c
este vorba de brbai sau de femei, ni se par mai talentate, mai
inteligente, mai pregtite i chiar mai cinstite i mai de ncredere.
Prin urmare, lor le este mai uor s-i gseasc o slujb, s
obin salarii mai bune i pedepse mai blnde, dac sunt gsite
vinovate de ceva.
Agenii comerciali cu aspect plcut ncheie sistematic mai
multe afaceri dect colegii lor cu un aspect comun; la fel, politicienii
care arat bine au anse mai mari de a ctiga alegerile, fr nici o
legtur cu adevratele lor capaciti.
Acest mecanism acioneaz la nivelul subcontientului i, drept
urmare, nu vom analiza ct de mult suntem influenai de astfel de
lucruri.
S nu ne mire, deci, c toi cei care au fcut din manipulare o
meserie vor fi persoane drgue, puse ntotdeauna la patru ace.
2. Asemnarea
Avem tendina de a accepta mai uor cererile persoanelor cu
care ne asemnm.
182
O s-i ascultm cu mai mare plcere pe cei care sunt din acelai
partid sau echip, ori au aceeai religie sau meserie cu noi.
La fel, asemnrile de preri, trsturi de caracter, stil de via,
fel de a se mbrca, acelai loc de origine, zodia comun etc. sunt
elemente care, dei ne par mici i nesemnificative, ne determin s-l
considerm pe un interlocutor mai simpatic i mai de ncredere.
Iar un manipulator poate gsi foarte uor puncte de contact,
adevrate sau presupuse, pentru a se arta ct mai asemntor cu noi.
3. Complimentele
Descoperim aici nite dimensiuni absurde ale credulitii
omeneti: dorim cu atta disperare s plcem celorlali (i suntem
chiar stresai de acest lucru), nct suntem tentai s credem, fr s
stm pe gnduri, toate laudele, indiferent cine ni le face, chiar i
atunci cnd sunt false, fcute cu scopul de a se obine ceva de la noi.
Facei cteva experimente n acest sens rezultatele sunt
uluitoare!
Dac, n plus, laudele intesc un aspect la care noi inem n mod
special, acesta poate fi un dispozitiv diabolic (pe ct de banal) de a
crea simpatie i disponibilitate.
Un manipulator expert este n stare s descopere aceste zone
sensibile cu numai doutrei ntrebri bine puse i apoi s le
foloseasc din plin n avantajul lui.
4. Cooperarea
Apreciem mai mult pe cineva i suntem mai dispui s-l
ascultm dac avem convingerea c muncete mpreun cu noi pentru
un obiectiv comun.
183
Profesionitii manipulrii tiu perfect acest lucru i vor ncerca

s sublinieze orice element de interes comun (dac nu exist un astfel
de element, l vor inventa pur i simplu), pentru a demonstra c scopul
urmrit este acelai, iar avantajul reciproc.
Atragem atenia asupra abilitii oamenilor politici de a proceda
aa atunci cnd trebuie s cear sacrificii poporului.
5. Asocierea de idei
Dac cineva ne d o veste proast, suntem tentai s-l privim cu
antipatie, dei nu are nici o vin; e suficient simpla asociere de idei pe
care o facem (datorit unei serii de mecanisme pe care nu avem spaiu
s le analizm, creierul pune automat n legtur dou lucruri sau stri
de care ia cunotin n acelai timp, chiar dac nu este nici o relaie
logic ntre ele).
Din acest motiv, fiecare ncearc din instinct s se asocieze cu
lucruri pozitive i s se in departe de cele negative i mai ales cei care
fur rezultatele altora generaia de Dinu Pturici este n ascensiune
dup 1989.
Gndii-v la comportamentele diferite ale microbitilor cnd
echipa lor ctig, respectiv pierde...
Adevraii maetri n domeniu sunt ns creatorii de reclame,
care sunt n stare s fac asocieri pozitive cu, practic, orice; uitai-v
la multitudinea de obiecte de consum care, n reclame, apar alturi de
o fat frumoas i aproape dezbrcat i o s nelegei perfect ce
vreau s spun.
O cercetare a demonstrat c nite subieci, toi brbai, apreciau
c un automobil este mai performant, mai rapid i mai artos dac
alturi de el aprea i o fat seductoare.
Dar nici unul nu a contientizat faptul c prezena ei i-a
influenat prerea.
Aa c, ntr-o relaie personal cu voi, manipulatorul va face tot
posibilul ca n mintea voastr el s fie asociat cu o imagine pozitiv.
184
Cum s ne aprm ?
Desigur, nu avem cum s tim dac cineva ni se pare simpatic
pentru c ntr-adevr este simpatic sau pentru c a nvat foarte bine
cum s procedeze pentru a prea astfel.
Avem toi (sper!) muli prieteni care ne sunt simpatici i crora,
la rndul nostru, le suntem simpatici, dar asta nu nseamn c tot
timpul ncercm s ne manipulm unii pe alii (sau chiar asta
nseamn? ntrebarea este interesant, voi reveni cu alt ocazie).
Spre deosebire de celelalte mecanisme pe care le-am analizat
pn acum, aici aprarea este mai simpl (cel puin teoretic), dac
acordm ceva mai mult atenie relaiilor noastre cu ceilali.
Trebuie s ne concentrm asupra fondului problemei despre
care este vorba, tergnd din mintea noastr, pe ct posibil, asocierile
artificiale.
Concret, dac vrei s cumprai un calculator, un automobil
sau un aspirator, s v fie clar c asta vrei s facei s cumprai
un calculator, un automobil sau un aspirator; pe fata care i face
reclam produsului nu v-o d nimeni, din pcate sau din fericire
pentru cellalt so sau amant/amant.
Prin prisma celor scrise pn acum, un vnztor profesionist
tie c trebuie s se vnd pe sine nsui nainte de a vinde produsul,
aa c va folosi toate metodele de care am vorbit: va fi mbrcat
elegant i curat, v va face complimente despre cravata pe care o
purtai, va avea grij s descoperii c suntei amndoi pasionai de
box i, n plus, v va ajuta s obinei o reducere din partea patronului.
Asta este valabil n orice negociere: dac reuii s delimitai,
mental, obiectul negocierii de persoana cu care discutai, vei avea
rezultatele cele mai bune.
Apropo de asocieri de idei i publicitate...
185
Obrznicia reclamelor pare s nu aib limite i grav este c

nimeni nu are chef s i se opun. Dau dou exemple:
1) ntr-o revist medical australian era o reclam la un
crucior pentru handicapai. n crucior, bineneles, sttea o fat n
bikini, iar o alt fat, tot n bikini, dar cu un halat alb descheiat, l
mpingea. No comment!
2) n Italia, un pliant al unei firme particulare de incinerri
prezenta o familie foarte zmbitoare, cu o feti drgla care inea
n mn un borcan i spunea: Aici este bunicul meu iubit.
nc un No comment!.
7 Legea insuficienei
Legea aceasta spune c dorina noastr de a avea un anumit
produs crete foarte mult dac produsul respectiv ne este prezentat ca
fiind n cantitate limitat sau greu de obinut.
Mai mult, interzicerea accesului la ceva care ne era de obicei la
ndemn ne face s dorim imediat acel lucru, chiar dac nainte nici
nu ne gndeam c exist.
Cum tie orice student la economie, principiul insuficienei
bunurilor st la baza oricrui sistem economic i constituie, alturi de
utilitate i de dezirabilitate, un element fundamental al legii cererii i
ofertei (un exemplu banal: o canistr cu ap poate avea valori diferite,
n funcie de locul n care ne gsim n cea mai ploioas regiune a
globului sau n mijlocul Saharei).
i nu trebuie s fim economiti sau psihologi pentru a nelege
c atunci cnd ne este interzis, acel ceva ni se pare mai atractiv i mai
preios.
Mai puin evident este gradul n care este folosit aceast lege
pentru a ni se crea artificial o senzaie de insuficien i, n consecin,
o exacerbare a dorinei de a avea produsul care ni se propune.
186
O ofert este prezentat ca fiind valabil un timp limitat:

Numai pn la sfritul sptmnii putei cumpra produsul X la
preul Y!.
n cazul unor sisteme de vnzare mai agresive, cum ar fi
vnzarea la domiciliu, u la u, legea insuficienei este dus la
extrem: Cumprai acum ori niciodat!.
Clientul este pus ntr-o stare de urgen, datorit insuficienei
timpului de a analiza dac are chiar att de mare nevoie de produsul
respectiv sau din cauza comoditii lui ori a faptului c produsele nu
se vnd prin magazine - vezi vnzrile prin televiziune
(teleshopping).
(Not: oferta valabil pn la lichidarea stocului ascunde, de
obicei, un procedeu pe ct de subtil, pe att de necinstit anume,
dup ce anunul cu oferta respectiv v-a determinat s intrai n
magazin pentru a cumpra produsul, vnztorul descoper c acesta
tocmai s-a terminat. Dar, cum nu se poate s plecai cu mna goal,
el v propune ceva aproape identic, la un pre mai mare, bineneles).
O variant este prezentarea ofertei ca fiind limitat din punct de
vedere al cantitii: Mai avem doar 15 buci!.
n Occident exist emisiuni speciale de televiziune, unde

se promoveaz diverse produse i unde spectatorii pot telefona pentru
a comanda, chiar n timpul emisiunii.
Metodele de manipulare cel mai frecvent folosite sunt dou:

1. din cnd n cnd, pe ecran apare un semnal luminos i, dac
sunai n perioada ct semnalul rmne pe ecran, beneficiai de o
reducere;
2. ntr-un loc vizibil de pe platou este afiat un contor care
semnaleaz permanent cantitatea de produse rmase n urma
comenzilor telefonice.
187
alt tehnic este s se creeze o situaie, mai mult sau mai

puin real, de concuren: dac dorii s cumprai o main sau un
apartament, n mod automat vnztorul v va spune c deja mai sunt
i alte persoane interesate i nu va ezita s le aduc acolo (chiar dac e
vorba de nite simpli figurani).
Teoretic, este destul de simplu s ne dm seama cnd un produs
este cu adevrat insuficient i dac avem o nevoie real de el.
Problema este c n astfel de situaii reacionm emoional i nu
raional.
Cnd avem senzaia c ceva este pe terminate, reacia
emoional devine foarte puternic i e greu s mai lum o decizie la
rece.
Ci dintre noi nu au cumprat un obiect (care s-a dovedit apoi
complet inutil) doar pentru c la preul acela nu l-a fi gsit
niciodat sau pentru c era ultimul din stoc?
Din acest motiv nu se poate da un sfat eficient i asta explic
succesul aproape constant al acestei tehnici de manipulare.
Unica posibilitate de aprare este s ne amintim faptul c un
produs rar nu este neaprat un produs bun i c, n condiii normale,
ceva ce se gsete astzi se va gsi i mine.
Contrastul, Reciprocitatea, Coerena, Dovada Social,
Autoritatea, Simpatia, Insuficiena...
Desigur, nu aici se termin lista posibilitilor de manipulare pe
care le are la dispoziie cineva care ncearc s ne impun un anumit
comportament.
Dar cu puin atenie vei descoperi c marea majoritate a
tehnicilor folosite de manipulatori au la baz una sau mai multe din
legile enumerate mai sus.
Din nefericire, prevd c manipulatorii vor folosi din ce n ce
mai frecvent aceste tehnici care, spre deosebire de alte sisteme mai
brutale, se prezint ca fiind foarte naturale i inofensive.
Aceste tehnici au la baz mecanismele pe care oricare dintre noi
le folosete instinctiv n fiecare zi.
188
189
12. LIST/NDRUMAR DE GREELI VERBALE

I NONVERBALE, DE ATITUDINE
I COMPORTAMENT
Cele mai frecvente greeli sunt:
Obiectivele sunt nedefinite;

Aprecierea greit a scopurilor partenerului;
Aprecierea eronat c persoana cu care negociem este un
concurent i nu un client, furnizor sau partener de negociere;
Atenie insuficient fa de NADA partenerului;

Nenelegerea procesului de luare a deciziilor a
partenerului;
Lipsa strategiei pentru acordarea concesiilor;

Prea puine variante i posibiliti pregtite din timp;
Ignorarea concurenei;
Folosirea nendemnatic a puterii de negociere;
Calcule i decizii pripite;

Lipsa orientrii n timp i spaiu;
Exploatarea insuficient a mobilierului i a aranjamen

tului din sala de negociere.
Erori ce pot fi evitate:
s nu ascultm activ;
s nu adresm ntrebri deschise;
s nu utilizm mixul de ntrebri;
s analizm ctigul partenerului;
s ntrerupem cealalt parte de negociere;
190
s ne plimbm n cerc vicios;

s nu subliniem (scoatem n eviden) punctele de
vedere;
s nu sintetizm;
s validm imediat presupunerile (ipotezele).
Comportamentele principale ale unui negociator talentat sunt

sintetizate n tabelul de mai jos:
Tabe 9
Comportamente de evitat n
negocierile conciliante
Iritabilitatea
Succesiunea comportamentului
aprare/atac
Propunerile contradictorii
Temperarea argumentrii
191
Comportamente utilizate
indiferent de tipul negocierii
Favorizarea comunicrii
Verificarea, nelegerea i
rezumarea
Culegerea informaiilor
necesare
Expunerea sentimentelor
Anexa 1
Negocieri dure
Scopul este victoria;
Comportament dur n
abordarea subiectelor i a
participanilor;
Nepregtii s progreseze.
Negocieri blnde
Scopul este contractul;
Grij mare fa de interesele
celeilalte pri;
Pregtit s compromit
principiile.
Poziii dure
Participanii sunt adversari
cer concesii;
sunt duri;
nu au ncredere n ceilali;
nu accept schimbri;
recurg la ameninri;
nu urmresc dect obiectivele
proprii;
Poziii blnde
Participanii sunt prieteni
accept concesii;
sunt nelegtori cu oamenii
i cu problemele lor;
au ncredere n ceilali i
respect omul;
accept uor schimbarea
fac oferte;
urmresc atingerea reciproc
a obiectivelor.
192
Anexa 2/1
Artarea emoiei i a suprrii
ntrebrile introductive agresive

Bun dimineaa! Cum v merg
afacerile? Dar situaia financiar

delicat? Calitatea slab a produselor
ai rezolvat-o? Cum v mai nelegei
cu eful? Ce se ntmpl cu ntrzierea
livrrilor dumneavoastr?
Suspend negocierile temporar

sau definitiv. Creierul uman e
construit astfel nct emoiile sunt
plasate ntr-o parte a sa, n timp ce
gndirea raional se afl n alt parte.
O dat ce creierul s-a fixat pe modul
de gndire emotiv, partea raional e
scoas din uz. A nu se uita c
instinctele primare sunt comandate de
creierul mic (de reptil), sentimentele
de ctre creierul mijlociu, n timp ce
creierul mare este depozitarul
cogniiei.
Primete/d
Primete/d
Negociatorul e interesat mai nti
s primeasc ceva i apoi s dea;

Artarea emoiei i a suprrii;
Micri brute, puternice i
emoionale (lovirea mesei, folosirea

privirii agresive, inutei, gesturilor,
vocii), aparena suprrii.
193
Nu-i da satisfacie. Dac se

ntmpl acest lucru nainte de a
primi, comportamentul poate fi privit
ca un semn de slbiciune i probabil
se va cere mai mult. Trebuie
negociat:
informaie
pentru
informaie, concesie pentru concesie;
Suspend negocierea sau apeleaz la
un element ajuttor pentru a se
comuta creierul partenerului pe
cealalt emisfer.
Anexa 2/2
Biat bun/biat ru
n timpul anchetrii prizonierilor
de rzboi mai nti prizonierul este
interogat de un anchetator dur, iar
apoi de un altul mai binevoitor,
care poate obine ceea ce se
dorete.
Biat bun/biat ru
Ignor-l pe biatul ru sau
ncearc separarea celor doi.
Aceasta a fost o subliniere, nu
o nelegere.
Aceasta a fost o subliniere, nu o

Aceasta a fost o subliniere, nu o
nelegere
nelegere
Dup ce s-a negociat o La finalul edinei de negociere se
adaug: n concluzie, ultimul pre
perioad bun de timp, iar
la care ne-am neles este de 1.200
partenerul de negociere a redus
USD. V propun s ncheiem un
preul de la 1.800 USD la 1.200
proces verbal de autentificare a
USD, ne ntoarcem a doua zi
rezultatului acestei ultime runde, iar
pentru a continua negocierile. Se
mine dup-amiaz s ne ocupm
menioneaz preul de 1000 USD.
de semnarea contractului.;
La rspunsul uimit: Dar am
Cred c este o nenelegere,
stabilit o dat preul la 1.200
deoarece ultima mea fraz a fost:
USD, replica va fi: Aceasta a
Deci ne-am neles, preul final pe
fost o subliniere, nu o nelegere.
care l accept este de 1.200 USD.
Lipsa autoritii sau ajutor de la
efu
n momente de impas (situaii
critice) negociatorul cere s-i
consulte eful sau eful efului
subliniind c nu este mandatat.
194
Lipsa autoritii sau ajutor de la

efu
Adu obiecii puternice pentru
nceput, aranjndu-se ca apoi s
intre propriul tu ef i s-i confirme
c a fost o tactic defectuoas.
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1.
Becker, Gary S., Comportamentul uman o abordare
economic, Bucureti, Editura All, 1998;
2.
Birkenbihl, Vera F., Antrenamentul comunicrii sau arta de a
ne nelege, Bucureti, Editura Gemma Pres, 1998;
3.
Birkenbihl, Vera F., Semnalele corpului cum s nelegem
limbajul corpului, Bucureti, Editura Gemma Press, 1999;
4.
Cohen, David., Limbajul trupului n relaiile de cuplu,
Bucureti, Editura Polimark, 1997;
5.
Cornelius, Helena i Shoshana Faire, tiina rezolvrii
conflictelor, Bucureti, Editura tiin & Tehnic, 1996;
6.
Drgan, Ion, Paradigme ale comunicrii de mas, Bucureti,
Casa de Editur i Pres ansa SRL, 1996;
7.
Erdos I., Dumitrescu I., Negocieri comerciale internaionale,
Bucureti, Editura Politic, 1980;
8.
Erdos I., Panaitescu N., Vitican I., Pregtirea i desfurarea
negocierilor comerciale, Bucureti, Editura Politic, 1982;
9.
Hauck, Paul, Cum s iubeti pentru a fi iubit, Bucureti, Editura
Polimark, 1999;
10. Hilltrop Jean-M. i Seila Udall, Arta negocierii, Bucureti,
Editura Teora, 1998;
195
11. Joule R.V. & J.L. Beauois, Tratat de manipulare. strategii

recomandate celor oneti, dar mai ales celorlali..., Oradea, Editura
Antet, 1997;
12. Kennedy, Gavin, Negocierea perfect, Bucureti, Editura
Naional, 1998;
13.
Kennedy, Gavin, Negocieri, Bucureti, Editura Nemira, 1998;
14. Lelord Francois i Cristophe Andre, Cum s ne purtm cu

personalitile dificile,. Iai, Editura Trei, 1998;
15. Malia, Mircea, Teoria i practica negocierilor, Bucureti,
Editura Politic, 1972;
16. Milo Kattie et. al., Introducerea n relaii publice, Bucureti,
Editura Nim, 1998;
17. Moraru, Ion, Introducere n psihologia managerial, Bucureti,
Editura Didactic i Pedagogic, 1995;
18. Pease, Allan, Limbajul trupului. cum pot fi citite gndurile
altora din gesturile lor, Bucureti, Editura Polimark,1997;
19. Pitariu, Horia, Psihoteste, Bucureti, Societatea tiin &
Tehnic SA, 1994;
20. Prutianu, tefan, Comunicare i negociere n afaceri, Iai,
Editura Polirom, 1998;
21. Radu Ion, Petre Ilu i Liviu Matei, Psihologie social, ClujNapo-ca,: Editura Exe SRL, 1994;
196
22.
Scott, Bill, Arta negocierilor,Bucureti, Editura Tehnic, 1996;
23. Stanton, Nicki, Comunicarea, Iai, Societatea tiin &

Tehnic SA, 1995.
32. *** Suport de curs, Pluriconsultant Frana, filiala Ploieti,
1997.
1. ACUFF, Frank L,. Villere, Maurice, Games Negotiators Play,

Business Horizons, februarie 1976;
2. BAZERMAN, Max H., Why Negotiations go Wrong; Neale,
Margaret A. i Bazerman, Max H., The Effects of Framing and
Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes,
Academy of Management Journal, martie 1985;
3. BYRNES, Joseph F., Negotiating: Master the Ethics, Personnel
Journal, iunie 1987;
4. FISHER, Robert, Ury, William, Getting to Yes (New York:
Penguin Books, 1981);
5. GRAHAM, John L. i Roy A. Herberger Jr., Negotiators Abroad
Dont Shoot from the Hip, Harvard Business Review, iulieaugust 1983;
6. JANDT, Fred E., Gillette, Paul, WinWin Negotiations: Turning
Conflict into Agreement, (New York: John Wilez, 1985);
7. JOHNSON, Robert W., Negotiation Strategies: Different Strokes
for Different Folks, Personnel, mai 1981;
197
8. KARRASS, Chester L., Give & Take: The Complete Guide to

Negotiating Strategies and Tactics (New York: Thomas Y. Crowell,
1974);
9. MORGAN, Philip I., Resolving Conflict through Win-Win
Negotiating, Management Solutions, august 1987;
10. RAIFFA, Howard, The Art and Science of Negotiation
(Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983);
11. RAND, James F., Negotiating: Master the Possibilities,
Personnel Journal, iunie 1987;
12. WALL, James A., Jr., Operantly Conditioning a Negotiators
Concession-Making, Journal of Experimental Social Psychology,
1977;
13. WHITNEY, Gary G., Before you Negotiate: Get Your Act
Together, Personnel, iulieaugust 1982;
14. ZETLIN, Minda, The Art of Negotiating, Success, iunie 1986;
15. The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program,
nedatat;
16. Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the
Impasse, Success, octombrie 1982;
17. Raportul de cercetare n Bernard M. Bass, Organizational
Decision Making (Homewood, III: Richard D. Irwin, 1983).
198

Tehnici de Negociere SNSPA

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tehnici de Negociere SNSPA

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

Conf. univ. dr.

7. Atitudini, principii i comportamente n negocieri

1.1. Caracterizare general. Definiii

Tipurile de interese sunt:

Factorii de influenare ai puterii de negociere sunt:

1.3. Modele structurale ale procesului de negociere

1.4. Alternative la un proces de negociere

Nu ntotdeauna un conflict sau o criz pot fi soluionate cu

n management i n marketing se folosete frecvent pluralul substantivului alternativ, i nu sinonimele

2. MODELUL COMUNICRII N NEGOCIERI

2.1. Modelul structural

Decodificarea reprezint actul de a recepiona i interpreta mesaje,

Calea de transmitere a mesajului

Fig. 1. Modelul structural al unui proces de comunicare

semne i semnale, n afecte, emoii, sentimente, concepte, idei, atitudini,

Mesajul este semnificaia, ansamblul de semne, semnale i

sofisticate cum ar fi bruiajul unei linii de telefon sau al unui canal de

se suprapun transmisiei fizice a mesajului: zgomotul strzii, un geam

amestec cu mesajul, numai n plan mental. Astfel de parazii conduc

diferenelor de limbaj existente ntre vorbitor i asculttor. Nu este

privim ceea ce desenm etc. Caracteristic acestui tip de retroaciune

Fig. 2. Etapele unei aciuni de comunicare

Observaie: n practic, rareori pot fi atinse, n acelai timp,

Se refer la informarea asupra unui produs, serviciu

Fig. 3. Obiectivele ce pot fi alocate unei aciuni de

nivel de stpnire a codurilor

intenii contiente i incontiente.

Factori interpersonali (sociali)

2.2. Tehnica ntrebrilor i a rspunsurilor

2.2.1. Tipuri de ntrebri. Avantaje i limite

Are loc cursul de tehnici

Se observ c rspunsul scurt are avantajul rapiditii i

Dezavantaje: contrantrebarea poate fi interpretat ca o

Numai n funcie de context se poate apela la soluia utilizrii

2.2.3. Limbajul pozitiv

s se foloseasc verbe la prezent;

folosirea verbelor la timpul viitor, ca argument legat de

ca frazele s fie scurte i coerente, cu maxim 1...2

s nu se utilizeze expresii vagi, de exemplu, adverbele

s fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele tiinifice,

3. ABORDAREA SISTEMIC A UNEI NEGOCIERI

n definirea ei cea mai general, motivaia este o lege a

motive) (Klineberg). n al doilea rnd, ntreg comportamentul

4. Teoriile despre motivele invariabile

s ia n consideraie unicitatea concret a motivelor.

Acestea deplaseaz centrul de greutate al motivaiei de pe

- Participare la decizii, posibiliti de

- Management prin delegare de competene,

- Comunicarea la locul de munc, grupuri de

2. Necesiti de securitate i siguran

- Sigurana locului de munc i a venitului, a

- Salarii, concedii, asisten social, locuine

Fig. 4. Piramida trebuinelor Maslow

Teoria lui Alderfer

Potrivit sociologului Douglas McGregor, la baza deciziei i

3. Omul mediu este egoist,

nvare, de munc sau de creaie) pe care subiectul o are de

4. LIMBAJUL NONVERBAL N NEGOCIERE

Comunicarea interuman se realizeaz pe trei niveluri:

Adesea minimalizm rolul nonverbalului, i de fapt nu

privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcia

strad etc., jurnalitii sunt instruii s evite intersectarea propriei

s se ntoarc/aplece spre centru, s-i ntind un bra sau picior peste