Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Pagina
Controlul este universal la nivelul unei firme deoarece se aplic la toate deciziile i
la toate aciunile care se deruleaz, de unde rezult necesitatea unei structurri a
controlului organizaional.
Dup cmpul de aciune al controlului, respectiv n funcie de nivelurile de decizie
i de aciune care intervin ntr-o ntreprindere, distingem:
Controlul strategic se ocup de procesele i mijloacele ce permit
managerilor s-i fixeze i ajusteze opiunile strategice (n sfera controlului
strategic intr stabilirea principiilor de elaborare a planurilor strategice,
verificarea concordanei ntre planificarea strategic i celelalte dimensiuni
ale funcionrii ntreprinderii, verificarea adaptrii strategiei firmei la
ipotezele reinute privind evolua mediului extern etc.) 1 . Este orientat
ctre mediul extern organizaiei i opereaz cu decizii strategice cu efecte
pe termen lung (ntre momentul deciziei i apariia consecinelor ei
existnd un decalaj de pn la 4-5 ani): obinerea unui nou segment de
pia, achiziia unei firme concurente, diversificarea activitii etc.
Controlul de gestiune permite direciei ntreprinderii s se asigure dac
deciziile de pilotaj (ale cror consecine apar la cel mult un an), luate n
diferite entiti ale firmei sunt coerente ntre ele i c, pe termen scurt,
acestea concur la ndeplinirea obiectivelor strategice. Pentru aceasta,
controlul de gestiune se bazeaz pe tehnici de planificare pe termen scurt
(anuale), pe un sistem de colectare i prelucrare a informaiilor i pe o
procedur de msurare a performanelor. 2 Este liantul ntre strategie i
execuie, fiind garantul trecerii de la termenul lung la cel scurt i invers.
Ion Ionacu (coordonator), Control de gestiune, Ediia a II-a, Edirura Bucureti, 2002, op. cit. p. 12
Definirea
controlului de
gestiune
Ion Ionacu (coordonator), Control de gestiune, Ediia a II-a, Edirura Bucureti, 2002, op. cit. p.12
Idem, p. 13
Ion Ionacu (coordonator), Control de gestiune, Ediia a II-a, Edirura Bucureti, 2002, op. cit p. 15
Tabloul de bord reprezint un instrument de aciune pe termen scurt, care cuprinde un numr
limitat de indicatori legai de deciziile importante i de obiectivele ntreprinderii, avnd ca scop
evidenierea diferenelor existente dintre previzional i realizat.
8
Ion Ionacu (coordonator), Control de gestiune, Ediia a II-a, Edirura Bucureti, 2002, op. cit p. 18
controlul de
gestiune
.
Test de autoevaluare 1.2.
1. Care sunt instrumentele de informare utilizate pentru exercitarea controlului de
gestiune ntr-o organizaie economic?
Funciile
ntreprinderii
10
11
13
15
16
17
Ion Ionacu (coordonator), Control de gestiune, Ediia a II-a, Edirura Bucureti, 2002, op. cit., p.34
etc ;
financiar contabil reprezint funcia care asigur resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor firmelor precum i toate lucrrile de
eviden necesare caracterizrii poziiei i performanei financiare a
ntreprinderii ;
resurse umane asigur resursele umane necesare activitii
ntreprinderii, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora.
Cunoaterea acestor funcii are un rol important n organizarea controlului de
gestiune. ( Ex : Funcia comercial este cea care prin componenta de vnzri
influeneaz ntreaga activitate a ntreprinderii. Sarcina controlului de gestiune
const n estimarea vnzrilor pe baza analizelor structurale i dinamice ale
perioadelor de referin precedente corelate cu direciile strategice conturate pe
perioade lungi. Rezultatul este bugetul de vnzri n funcie de care controlorii de
gesrtiune de la nivelul fiecrei funcii i subfuncii construiesc propriile planuri
financiare).
Organizarea
structural i
schema de
gestiune
Principiile
fondatoare ale
controlului de
gestiune
18
20
Ion Ionacu (coordonator), Control de gestiune, Ediia a II-a, Edirura Bucureti, 2002, op. cit p. 19
21
Nadia Albu, Ctlin Albu, Instrumente de management al performanei, vol. II, Contabilitate de
gestiune, Editura Economic, 2003, op. cit. p.223
22
23
Nadia Albu, Ctlin Albu, Instrumente de management al performanei, vol. II, Contabilitate de
Pentru a putea asigura diversele sale misiuni i pentru a putea lucra n toate
nivelurile ierarhice, controlorul de gestiune trebuie s aib o foarte bun formare
profesional, astfel nct s fi acumulat cunotine din diverse domenii. Activitatea
controlorului n ntreprindere este diferit, funcie de natura sectorului de
activitate, de nivelul de responsabilitate i de mrimea ntreprinderii. Noile
tendine recomand implicarea controlorului de gestiune n procesul de decizie, de
evaluare i de msurare a performanei. Controlorii trebuie s neleag tehnologia
firmei, provocrile marketingului i s gseasc oportuniti de dezvoltare a
activitilor care s conduc la teducerea costului i la mbuntirea valorii i a
calitii percepute de client.23
Test de autoevaluare 1.4.
Care este rolul controlorului de gestiune ?
n loc de
rezumat
Pagina
1
Ion Ionacu (coordonator), Control de gestiune, Ediia a II-a, Edirura Bucureti, 2002, op. cit p. 39
2
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 28.
Ion Ionacu (coordonator), Control de gestiune, Ediia a II-a, Edirura Bucureti, 2002, op. cit p. 44
O intreprindere realizeaza economii de scara atunci cand isi reduce costurile unitare producand mai
multe bunuri sau servicii (adica atunci cand costurile medii scad, pe masura ce creste productia).
Acest efect apare atunci cand este posibila repartizarea costurilor fixe asupra unei productii mai
mari. Se poate mentiona exemplul camionului de gabarit mai mare, care permite transportul unui
volum mai important, dar nu necesita decat un sofer.
6
Nadia Albu, Ctlin Albu, Instrumente de management al performanei, vol. I, Contabilitate de
gestiune, Editura Economic, 2003, op. cit. p. 143
5
Capacitatea normala de productie (normal capacity) este productia medie, care se estimeaza sa fie
obtinuta, de-a lungul unui anumit numar de exercitii sau de sezoane, in circumstante normale,
tinand cont de pierderea de capacitate care rezulta din intretinerea planificata a echipamentelor.
Explicaii
0
1
1
Cantitatea de
producie
Cheltuieli
variabile
Cheltuieli fixe
Total
cheltuieli de
producie
Costul unitar,
din care:
variabil
fix
2
3
4
5
Activitate
normal
2
3.200
Activitate real
Perioada 1
Perioada 2
3
4
3.680
2.880
6.400.000
7.360.000
5.760.000
6.400.000
12.800.000
6.400.000
13.760.000
6.400.000
12.160.000
4.000
3.739,13
4.222,22
2.000
2.000
2.000
1.739,13
2.000
2.222,22
Din tabel reiese urmtorul aspect: costul activitii normale este diferit fa de costurile
activitii reale la nivelul creia s-a repartizat (imputat ) acelai volum de cheltuieli fixe
(6.400.000 lei). Constatarea este simpl: cheltuielile variabile sunt acelea a cror mrime
evolueaz proporional cu producia la care se refer. Atunci cnd producia scade, costul
pe unitatea de produs crete (4.222,22 lei pe unitate) i invers, cnd producia crete,
costul pe unitatea de produs scade (3739,13 lei pe unitate).
Cheltuielile fixe au un nivel relativ constant indiferent de oscilaiile volumului produciei.
Drept urmare, valoarea total a cheltuielilor fixe repartizate pe o unitate de produs este
invers proporional cu cantitile produse; ele antreneaz deci, o scdere a costurilor n
cazul creterii produciei i invers.
Tehnica imputrii raionale va elimina influena repartizrii cheltuielilor fixe n funcie de
variaiile volumului de activitate prin folosirea unui coeficient de imputare raional
determinat astfel:
Dorina Budugan, Contabilitate i control de gestiune, Ediia a II-a, Editura Sedcom Libris, op.cit.
p. 277
8
Idem, op. cit. 277
9
Ibidem, op. cit. 277
10
Ibidem, p. 278
11
Nadia Albu, Ctlin Albu, Instrumente de management al performanei, vol. I, Contabilitate de
gestiune, Editura Economic, 2003,op.cit. p.144
12
Se utilizeaz n acest sens clasificarea costurilor n specifice (toate costurile directe i costurile
indirecte variabile i de structur (indirecte fixe)
Explicaii
0
1
1
Cantitatea de
producie
Cheltuieli
Perioada 1
Activitate Activitate
normal
real
2
3
3.200
3.680
Perioada 2
Activitate Activitate
normal
real
4
5
3.200
2.880
6.400.000
6.400.000
7.360.000
5.760.000
3
4
5
6
7
8
9
10
variabile
Cheltuieli fixe 6.400.000 6.400.000 6.400.000 6.400.000
Cheltuieli
12.800.000 13.760.000 12.800.000 12.160.000
totale
Cost unitar,
4.000
3.739,13
4.000
4.222,22
din care:
2.000
2.000
2.000
2.000
variabil
2.000
1.739,13
2.000
2.222,22
fix
Coeficientul
1,15
0,9
de imputare
raional
Cheltuielile
6.400.000 x 1,15 =
6.400.000 x 0,9 =
fixe imputate
7.360.000
5.760.000
Diferene din
-960.000
640.000
imputare
Cheltuieli
14.720.000
11.520.000
totale de
producie
imputate
raional
Cost unitar de
4.000
4.000
imputare
raional
Dup cum se observ, practica imputrii raionale a permis eliminareea influenei nivelului
de activitate, iar costul complet unitar a fost meninut la nivelul capacitii normale ( 4.000
lei pe unitatea de produs). De asemenea, s-au calculat i diferenele de imputare raional.
Acestea reprezint partea din cheltuielile fixe sub sau supraimputate n costuri n raport cu
valoarea real a acestora. Aceast practic nu modific, deci, nivelul real al cheltuielilor fixe
ci doar partea din acestea care este inclus n costuri.
Printre avantajele metode se numr 11 :
retratarea costurilor de structur12pentru a le adapta la conjunctura ntreprinderii;
se obine un cost relativ constant pe termen lung, evitnd astfel variaiile sezoniere ale
activitii;
acest cost poate fi utilizat n fixarea standardelor i a preului;
deoarece evit supra/subevaluarea stocurilor, aceast metod trebuie aplicat n
evaluarea stocurilor n situaiile financiare;
arat schimbrile din organizaie, eficacitatea muncii i modificrile randamentului.
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 28.
13
Dorina Budugan, Contabilitate i control de gestiune, Ediia a II-a, Editura Sedcom Libris, op.cit.
p.236
14
Ion Ionacu (coordonator), Control de gestiune, Ediia a II-a, Edirura Bucureti, 2002, op. cit p.
42
Cheltuieli ncorporabile
Costuri directe
Costuri indirecte
alocare
direct
alocare
direct
Centre de analiz
(secii principale i
secundare)
imputare prin
repartizare
Costul complet al produselor
Principiile
metodei de
calcul al
costului pe
centre de
analiz
Critici ale
15
metodei
centrelor de
analiz
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 28.
2.4. Metoda ABC (Activity Based Costing) sau principiile universului complex (toate
costurile sunt variabile, baze de repartizare multiple)
Calculaia costurilor pe activiti (ABC) reprezint o metod de abordare a repartizrii
cheltuielilor, prin care se identific principalele activiti operaionale, se clasific toate
cheltuielile pe activiti, se reduc sau se elimin activitile negeneratoare de valoare i
repartizeaz cheltuielile utiliznd ca baz activitatea care le genereaz19.
Principiul de baz al metodei l constituie repartizarea mai fin a cheltuielilor indirecte
pe purttorii de cheltuial, n raport cu metoda clasic. Comparativ, demersul acestei
repartizri este urmtorul20 :
19
Dorina Budugan, Contabilitate i control de gestiune, Ediia a II-a, Editura Sedcom Libris, op.cit.
p.483
20
Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Editura Economica, Bucureti, 1997, p.194
Metoda clasic
resurse
consumate
resurse
consumate
21
22
Ion Ionacu (coordonator), Control de gestiune, Ediia a II-a, Edirura Bucureti, 2002, op. cit p. 60
Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Editura Economica, Bucureti, 1997, p.194
Reprezentarea grafic a formrii costului conform metodei ABC se prezint astfel 23:
Cheltuieli ncorporabile n cost
Cheltuieli directe
Cheltuieli indirecte
Activ.
A2
Activ.
A3
Activ.
A4
Activ.
A5
Activ.
A6
Activ.
A7
Afectare
I2
Centru de
regrupare CR1
I3
Centru de
regrupare CR2
23
Ion Ionacu (coordonator), Control de gestiune, Ediia a II-a, Edirura Bucureti, 2002, p.64
24
Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Editura Economica, Bucureti, 1997, p.194
ntreprinderii ;
Prin demersul su, metoda ABC asigur o mai bun diagnosticare a cauzelor
variaiei costurilor i a performanelor ntreprinderii ;
Noiunea de activitate este compatibil cu demersul calitii totale prin faptul c
permite evaluarea costurilor de obinere a calitii, respectiv identificarea
costurilor non calitii.
Exemplu : ntr-o ntreprindere productoare de motoare, se pot identifica urmtoarele
centre de activitate i inductori de cost :
Centre de
analiz
Activitate
ntreinere
Cldiri
Inductor cost
Numr piese
X
Numr
produse finite
Numr
comenzi
Numr lansri
Numr
referine
Maini
Depozitare
Recepie
materii prime
Stocare
materii prime
Centre de Producie
Distribuie
analiz
Activitate Fabricaie Montaj Reglare Expediere Facturare Administrare Stocare
produse
finite
Inductor
cost
Numr
piese
Numr
X
X
X
produse
finite
Numr
X
X
comenzi
Numr
X
lansri
Numr
X
referine
O ntreprindere poate obine un avantaj concurenial realiznd diferitele sale activiti mai
ieftin dect concurenii si. Metoda ABC ofer informaiile necesare analizai cost avantaj
Intreinere
Intreinere
Achiziie
cldiri
stocare
Intreinere
maini
Depozitare
Recepie
Fabricaie
materii prime
Stocare
materii prime
Producie
Fabricaie
Lansare
Montaj
Reglare
Distribuie
Expediere
Distribuie
Facturare
Administraie
Administraie
Stocare
produse
Test de autoevaluare 2.4.
Care sunt avantajele metodei ABC comparativ cu metoda clasic ?
Produse
P
R
O
D
U
S
E
n loc de
rezumat
Pagina
Indicatorii
specifici
metodei
directcosting
Produsul1.......... Produsul N
Total
Cifra de afaceri
X .................. X
- Costul variabil
X .................. X
= Marja brut
X .............. X
- Cheltuieli fixe
= Profit/Pierdere
Ion Ionacu (coordonator), Control de gestiune, Ediia a II-a, Edirura Bucureti, 2002, op. cit. p. 69
sau
Cae = CF/(1 cv/pv)
unde:
q reprezint cantitatea la care profitul este nul
CF costurile fixe
pv pre unitar
cv cheltuiala variabil unitar
m/cv - marja asupra costului variabil unitar = pv cv
Cae cifra de afaceri la echilibru
2. Factorul de acoperire (Fa) este indicatorul care exprim ct din cifra de
afaceri este necesar pentru acoperirea costurilor i obinerea de profit.
Fa M /CvCA
unde: M/CV = marja asupra costurilor variabile =CA- CV
CV = costurile variabile totale
(este, deci, raportul dintre marja global i cifra de afaceri total)
sau
Fa CF /Cae
3. Intervalul de siguran (Is) indic cu ct pot scdea vnzrile astfel nct
ntreprinderea s ating punctul critic (profit nul).
Is = CA Cae
unde:
CA reprezint cifra de afaceri.
4. Indicele de siguran dinamic (Id) reprezint indicatorul prin intermediul
cruia se stabilete procentul de diminuare a cifrei de afaceri pn ce
ntreprinderea atinge punctul critic.
Id =(Is /CA) x 100
sau
Id =[R/(M /Cv)] x 100
unde: R = rezultatul (profit/pierdere)
5. Indicele de prelevare (Ip) reprezint procentul din cifra de afaceri care se
folosete la acoperirea costurilor fixe.
Ip =(CF /CA) x 100
6. Levierul operaional (sau coeficientul de volatilitate) (L o ) arat
procentul cu care crete rezultatul (R) atunci cnd cifra de afaceri (CA)
crete cu un procent.
Lo =(R/ R)/(CA /CA)
Aceste relaii sunt valabile n contextul n care firma produce un singur produs. n
cazul n care exist mai multe produse (cazul de mai sus), pv i cv sunt nlocuite cu
Ion Ionacu (coordonator), Control de gestiune, Ediia a II-a, Edirura Bucureti, 2002, op. cit. p. 72
preul unitar mediu i, respectiv, costul variabil unitar mediu, calculate ca medii
ponderate 4 :
pv mediu = CA /(qA + qB + qC +...)
cv mediu = CV/( qA + qB + qC +...)
m /cv mediu = (M/ CV )/(qA + qB + qC +...)
de rentabilitate
Marja medie de contribuie ( Ca*)
Calculul metodei ecuaiei i cel al metodei marjei contribuiei sunt similare, ntruct
cel de-al doilea este un derivat al celui dinti.
a. societatea fabric i comercializeaz doar produsul A:
n exemplul nostru costurile fixe sunt 1.000.000 iar marja contribuiei = 11,8
(54 42,2).
Pragul de rentabilitate = 1.000.000/11,8 = 84.746 uniti
Contribuia la contul de profit i pierderi grupeaz elementele n funcie de
modelul comportamental al costurilor pentru a pune n eviden marja
contribuiei. Raportul urmtor de aceast natur confirm calculele pragului de
rentabilitate efectuate anterior.
Venituri 84.746 x 54
Costuri variabile 84.746 x 42,2
Marja contribuiei 84.746 x 11,8
Costuri fixe
Rezultatul din exploatare
4.576.284
3.576.281,2
1.000.002,8
1.000.000_
0
profit
venit
4.576.285 --------------------------------Cost
costuri variabile
Pragul de rentabilitate
1.000.000 ---------------------------------------------------------------costuri fixe
0
84.746
100.000
n loc de
rezumat
Pagina
Dorina Budugan Contabilitate i control de gestiune, Ediia II a, Editura Sedcom Libris, 2002
Iai, op.cit.P.354
Cantitate
6 kg
1,4 h
1,4 h
Cost unitar
11 u.m
25 u.m
12 u.m
Valoare
66 u.m
35 u.m
16,8 u.m
117,8u.m
Ion Ionacu (coordonator) Control de gestiune, Editura ASE, 2002, Bucureti, op.cit.P.96
n loc de
rezumat
Se cere calculul :
a. abaterii de cost
b. abaterii de pre
c. abaterii de cantitate
Rspunsuri: a. 1.350 um (N); b. 1.250um (N); c. 100um (N)
Pagina
n aplicarea metodei costurilor int se impune parcurgerea unor anumite etape, dup
cum urmeaz:
1. Fixarea preului-int. n principiu, preul-int este stabilit prin tehnici de
studiu a pieei i vizeaz durata de via a produsului. n consecin, acesta
are o determinare strategic, un caracter dinamic i capt mai multe forme
i niveluri n raport de segmentele de pia i evoluia n timp a cererii i
ofertei.
2. Fixarea marjei (profitului) int. Marja obiectivului de profit este
determinat n timpul planificrii produsului, pe baza planului strategic de
profit.
3. Stabilirea costului-int. Costul-int se stabilete prin deducerea din preul
pieei a unei marje (profit) dorit.
Costul-int se situeaz deseori ntre urmtoarele tipuri de costuri:
Costul admisibil sau acceptabil (allowable cost) reprezint
diferena dintre obiectivul preului de vnzare i marja obiectivului
de profit. Acest cost corespunde opticii pieei i unei logici
funcionale de realizare a produsului i este determinat n funcie de
concuren, n mod prioritar dup considerente comerciale.
Relaia de calcul este:
Dorina Budugan Contabilitate i control de gestiune, Ediia II a, Editura Sedcom Libris, 2002
Iai, op.cit.p.495
2
Chiraa Caraiani, Mihaela Dumitrana (coordonatori) Contabilitate de gestiune i control de
25
25 x 5% = 1,25
23,75
20.000 x 50%
=10.000
9,5
8,5
3,6
1,5 x 2 = 3
1,9
1
18,4
Cretere
25
25 x 15% = 3,75
21,25
20.000 x 80% =
16.000
8,23
7,23
3,6 x 85% =3,06
2.55
1,62
1
13,5
Maturitate
25 x 90% = 22,5
22,5 x 20% = 4,5
18
20.000
7,51
6,51
3,06 x 90%= 2,75
2,3
1,46
1
9,85
Idem,op.cit.p359
indirecte
ntreinere
Montaj
Cost fix unitar
Cost variabil
unitar
Gestiune loturi
Publicitate
Cost estimat
unitar
c)
Cost int
Cost estimat
Diferen
(Estimat-int)
d)
CA estimat
Cost total estimat
Rezultat estimat
n loc de
rezumat
1,5
11,4
64.000/10.000=6,4
5
1,5
1,5
8
6,6
64.000/16.000= 4 64.000/20.000=3,2
4
3,4
200um/400buc=0,5
5
0,5
3,5
27,9
21,73
1,25
17,36
23,75
27,9
21,25
21,73
18
17,36
4,15
0,48
-0,64
250.000
279.000
(29.000)
400.000
347.680
(52.320)
450.000
347.200
(102.800)
0,5
C2
3,5
C3
2,3
C4
2,5
C5
2,6
Total
13,7
Se cere:
1. Calculul costului int, avnd n vedere s:
a. Determinai marja asupra costului variabil previzional pentru fiecare dintre
cei patru ani;
b. Determinai preul de vnzare unitar mediu, ct i rata asupra marjei unitare
pentru aceast perioad;
c. Definii i calculai costul int.
n prezent, societatea comercializeaz un alt model similar. Acesta prezint
caracteristica C5 modificat, acceptat de ctre clieni i pentru noul produs, cu
condiia diminurii preului de vnzare cu 0,25um. Pentru acest produs,
caracteristica C5 are un cost estimat de 2,00um.
2. Calculul costului int i a costului estimat, avnd n vedere c:
a. Calculai costul int pe fiecare caracteristic i comparai cu costul estimat;
b. Care va fi incidena acestei modificri asupra costului int?
Pagina
Ion Ionacu (coordonator) Control de gestiune, Editura ASE, 2002, Bucureti, op. cit.p. 103
imateriale.
Calculul costurilor ascunse rezid n completarea unui tabel cu cele cinci tipuri
de resurse consumate, avnd n vedere c acestea conin nu numai cantitatea
disfunciunii (de exemplu, numrul erorilor), ci i costul regularizrii sale (costul
retuului) 3 .
Evaluarea costurilor ascunse arat interdependena dintre condiiile de via
profesionale ale personalului i nivelul costurilor ascunse ale ntreprinderii, care
vor afecta performanele sale economice. Prin urmare, pentru reducerea
costurilor ascunse i deci, implicit, pentru creterea performanelor, firmele
trebuie s aplice o intervenie socio-economic, cutnd cauzele disfunciilor i
analiznd comportamentul actorilor firmei.
Ion Ionacu (coordonator) Control de gestiune, Editura ASE, 2002, Bucureti , op.cit. p. 98
pentru simplificare aceasta poate fi definit prin costurile sale: costuri de rebut,
costuri de service, costuri cu materii prime i timpi de lucru pierdui etc. La
aceste costuri interne i vizibile trebuie adugate costurile externe i invizibile
cum ar fi : pierderile de pia, degradarea imaginii mrcii etc.
Toate aceste costuri sunt cumulative : o eroare n faza de achiziie sau de
concepie provoac costuri n serie pentru tot restul lanului 5 .
De-a lungul timpului, organizaiile au dezvoltat mai multe abordri pentru a
monitoriza i controla costul calitii :
- costul prevenirii problemelor de calitate cuprinde costul designului
unui proces mbuntit care reduce deeurile, costul formrii
personalului etc;
- costul identificrii problemelor de calitate include costul
echipamentelor i personalului care efectueaz verificarea calitii;
- costul rezolvrii problemelor de calitate, atunci cnd produsul se afl
nc n faza de fabricaie cuprinde costul de oportunitate, costul
personalului, al materiilor prime, utilizate pentru a reface bunul,
respectiv a readuce bunul ntr-o condiie favorabil vnzrii;
- costul reparrii problemelor de calitate, atunci cnd acestea sunt
descoperite de ctre client cuprind costurile de garanie, pierderea
profitului din vnzarea respectiv, afectarea imaginii firmei, costul
urmririlor n judecat pentru erori de produs.
O organizaie trebuie s supravegheze costul total al calitii, care se
exprim de regul ca procent din vnzri. Trebuie realizate investiii pentru a
preveni i reduce problemele de calitate pe parcursul procesului de
producie; acestea sunt oricum mai reduse dect costurile ulterioare6 .
ncercrile fcute de ntreprinderi pentru ameliorarea calitii se desfoar
n general pe trei planuri de ansamblu:
planul tehnic obiectivul ntreprinderii pe acest plan trebuie s se
concretizeze n eliminarea erorilor i a surselor noncalitii ;
planul uman cunotinele i experiena personalului trebuie
exploatate n sensul mbuntirii permanente a calitii i
performanelor produciei;
planul organizaional ameliorarea calitii poate fi obinut i
printr-o mai bun organizare a procesului de producie, prin
simplificarea i adaptarea permanent a acestuia.
Procesul de mbuntire a calitii trebuie completat cu identificarea
costurilor implicate de aceasta. Pot fi definite astfel trei categorii de
costuri :
Idem, op.cit.p.232
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 26.
n loc de
rezumat
Pagina
1
Chiraa Caraiani, Mihaela Dumitrana (coordonatori) Contabilitate de gestiune i control de
Ion Ionacu (coordonator) Control de gestiune, Editura ASE, 2002, Bucureti, op. cit.p. 107
Ion Ionacu (coordonator) Control de gestiune, Editura ASE, 2002, Bucureti, op.cit.p.108
5
Nadia Albu, Ctlin Albu - Instrumente de management al performanei, vol I, Contabilitate de
Ion Ionacu (coordonator) Control de gestiune, Editura ASE, 2002, Bucureti, op.cit.113
n loc de
rezumat
Pagina
Tabloul de bord reprezint un instrument de aciune pe termen scurt, alctuit dintrun ansamblu de indicatori prezentai ntr-o manier sintetic i care sunt legai de
deciziile importante i de obiectivele ntreprinderii, avnd ca scop evidenierea
diferenelor existente dintre previzional i realizat.
Tabloul de bord reprezint nu numai unul din instrumentele controlului de
gestiune, ci i un mod eficient de verificare a realizrii unei activiti, cu scopul
lurii deciziilor necesare n timp util 1 .
De exemplu 2 , atunci cnd un pilot se afl la volanul automobilului are nevoie n
mod constant de informaii cu privire la starea tehnic a autovehiculului pentru a
putea lua decizii. Din acest motiv el are n faa ochilor un tablou de bord format
dintr-un ansamblu de cadrane care i furnizeaz informaii. Este important s
nelegem c un asemenea instrument nu este eficace dect dac furnizeaz
informaii n timp util: spre exemplu, sistemul de alarm trebuie s semnalizeze
atunci cnd temperatura uleiului a nceput s creasc i nu cnd motorul s-a ars deja.
Aceast problematic poate fi transpus n gestiunea ntreprinderii: informaiile
indicatorilor de alert trebuie s fie furnizate des i rapid.
Ca instrument de pilotaj al aciunilor managerilor, tabloul de bord prezint
urmtoarele caracteristici 3 :
este destinst fiecrui responsabil operaional;
conine un numr relativ de indicatori;
informaiile nu sunt numai de natur financiar, fiind prezentai i indicatori
n etalon natural sau de calitate;
este rapid de obinut, existnd posibilitatea identificrii originii informaiei;
este uor de neles i simplu de interpretat, indicatorii fiind prezentai cu
1
Nadia Albu, Ctlin Albu -
Ion Ionacu (coordonator) Control de gestiune, Editura ASE, 2002, Bucureti, op.cit.p. 218
Principiile
de baz ale
conceperii
tabloului de
bord
Idem, op.cit.p.395
Nadia Albu, Ctlin Albu - Instrumente de management al performanei, vol II, Control de
gestiune, Editura Economic, Bucureti 2003, op.cit. p.110
Ion Ionacu (coordonator) Control de gestiune, Editura ASE, 2002, Bucureti , op.cit.p.220
funcii identice din acelai nivel ierarhic trebuie s conin aceia indicatori de
performan, aceeaiu definire a indicatorilor i o surs de date comun.
Pertinena . Pentru a-i ndeplini obiectivul, tabloul de bord trebuie s conin
puini indicatori, ns eseniali pentru misiunea respectiv.
Frecvena este decis n funcie de natura activitii i de nevoia de informaii
pentru urmrirea ndeplinirii obiectivului.De exemplu, un magazin de desfacere
are atribuit, de obicei, un obiectiv bazat pe cifra de afaceri, deci prin intermediul
tabloului de bord vor fi urmrite zilnic vnzrile. Dac obiectivul unei
ntreprinderi industriale este formulat n termeni de rentabilitate tabloul de bord
va avea o caden lunar sau trimestrial 6 .
Eficiena se refer la capacitatea tabloului de bord de a conduce la aciune i de a
implementa aciuni corective.Aplicarea unui tablou de bord care nu conduce la
aciune presupune o pierdere de timp i bani.
Standardele se refer la obiective, rezultate anterioare i ipoteze. Pe baza lor se
calculeaz i se interpreteaz abaterile.
Elaborarea
tabloului de
bord
Numr de
clieni noi
Numr de
comenzi
noi
Valoarea
comenzilor
noi
Test de autoevaluare
Enumerai principiile tabloului de bord