Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL
RELAIILOR CU CLIENII
- suport de curs -
MANAGEMENTUL
RELAIILOR CU CLIENII
tiina i practica actual demonstreaz,
fr ndoial, c unul dintre factorii
eseniali care asigur succesul conducerii
ntreprinderii l reprezint capacitatea
acesteia de a asigura, att n interiorul ei,
ct i pe pia, orientarea spre clieni.
Manfred Bruhn
CUPRINS
Capitolul 1 - Consideraii preliminare
1.1 Evoluia conceptului de ntreprindere 4
1.2 Funciunile ntreprinderii .. 9
Capitolul 2 - Funciunea comercial a ntreprinderii
2.1 Activitile funciunii comerciale ..........
2.1.1 Aprovizionarea .
2.1.2 Desfacerea
2.1.3 Marketingul ..
2.2 Consumatorul /clientul - element de baz al activitilor de
marketing i desfacere .
Capitolul 3 - Managementul relaiilor cu clienii - baza
afacerilor de succes
3.1 Evoluia de la marketingul tradiional la marketingul
relaional i managementul relaiilor cu clienii ..
3.2 Conceptul de management al relaiilor cu clienii .
3.3 Nivelurile managementului relaiilor cu clienii ...
3.4 Crearea satisfaciei, a fidelitii i entuziasmului clienilor ..
14
16
20
24
27
34
43
48
56
Capitolul 1
CONSIDERAII PRELIMINARE
1.1 Evoluia conceptului de ntreprindere
Sistemul economiei naionale exist i se manifest prin intermediul
ntreprinderilor. ntreprinderile reprezint principala component a
sistemului economic; ele au aprut i au evoluat continuu, concomitent cu
dezvoltarea produciei de mrfuri.
ntreprinderile sunt entiti economice de baz ale economiei
naionale, rspndite n teritoriu datorit rspndirii resurselor materiale, n
special a resurselor primare limitate sau a accesului la acestea, a resurselor de
munc, a consumatorilor (Zahiu, L., Nstase, M., 2003).
Termenul de ntreprindere deriv din cuvntul francez entreprise .
De multe ori se utilizeaz cu acelai sens i termenii de: firm, agent
economic, unitate economic, organizaie.
n ceea ce privete definirea noiunii de ntreprindere se pot distinge
diverse formulri, n funcie de punctul de vedere abordat. Astfel:
- din punct de vedere economic, ntreprinderea este o form de
organizare uman autonom, n care are loc combinarea i utilizarea
factorilor de producie (resurse umane i material-energetice) n vederea
realizrii de bunuri economice (produse, servicii, lucrri, informaii)
destinate a fi vndute pe pia pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor i
obinerea unui profit;
- din punct de vedere sociologic, ntreprinderea este o form de
organizare care reunete acionari, salariai, conductori, persoane a cror
obiective pot fi convergente, divergente sau chiar conflictuale;
- din punct de vedere juridic, ntreprinderea este o form de
organizare analizat prin prisma patrimoniului.
Cadrele de conducere percep ntreprinderea n funcie de sarcinile i
obiectivele domeniilor lor de activitate, situaie ilustrat n tabelul 1.1.
Tabelul 1.1
Viziunea unor manageri asupra ntreprinderii
(Jaba, O., Ni, V., 2000)
Cadrul de conducere
Directorul financiar
de influen.
Funciunea de cercetare - dezvoltare reprezint ansamblul
activitilor care vizeaz domeniul producerii de idei noi i al transformrii
acestora n nouti necesare dezvoltrii viitoare a ntreprinderii.
Ele se pot grupa astfel:
- activitatea de cercetare tiinific, inginerie tehnologic i
introducerea progresului tehnic; const n descoperirea de idei noi i /sau
transpunerea n practic a cunotinelor noi;
- activitatea de investiii i construcii, concretizat n transformarea
resurselor materiale, umane i financiare de care dispune ntreprinderea n
noi capaciti de producie sau n modernizarea, retehnologizarea celor
existente;
- activitatea de organizare a produciei i a muncii, care const n
atribuiile cu caracter creativ - inovativ viznd introducerea unor noi metode,
tehnici i instrumente de organizare, gestiune i conducere;
- identificarea unor noi strategii de dezvoltare.
Funciunea de producie const n ansamblul activitilor care au
drept scop realizarea obiectivelor din domeniul fabricrii produselor,
executrii lucrrilor i prestrii de servicii n cadrul ntreprinderii. Se au n
vedere activitile de baz, auxiliare i de servire. Ele cuprind:
- fabricaia sau exploatarea, care reprezint activitatea de baz a
ntreprinderii, constnd n obinerea de produse, lucrri sau servicii prin
transformarea factorilor materiali de producie de care dispune
ntreprinderea;
- producia auxiliar, constnd n activiti ce au drept scop asigurarea
unor condiii adecvate pentru desfurarea n bune condiii a produciei de
baz n ntreprindere;
- ntreinerea i repararea utilajelor, echipamentelor i instalaiilor, care
reprezint activitatea prin care se urmrete meninerea acestora n stare de
funcionare, prentmpinarea i evitarea avariilor, dereglrilor i
ntreruperilor, evidenierea i evitarea efectelor uzurii fizice i morale;
- controlul tehnic de calitate, viznd ntreaga activitate a ntreprinderii,
pornind de la materii prime i materiale, semifabricate i pn la produse
finite, urmrind calitatea n conformitate cu normele cuprinse n
documentaia tehnic;
- gestiunea produciei, cuprinznd toate activitile care vizeaz
previziunea, planificarea, programarea, lansarea i urmrirea realizrii
produselor, lucrrilor i serviciilor.
Funciunea comercial const n totalitatea activitilor care au drept
obiectiv realizarea legturilor ntreprinderii cu mediul exterior, att din
punctul de vedere al pieei din amonte, ct i din aval de aceasta. Ea
cuprinde:
11
obiectivelor ntreprinderii.
FC
Resurse
Co
CD
Ps
Co
Produse
Pd
Mediu
13
Capitolul 2
FUNCIUNEA COMERCIAL A NTREPRINDERII
Motivaia nfiinrii, organizrii i funcionrii unei ntreprinderi este
dat de cererea de produse i servicii care se manifest pe pia. Desfurarea
raional i eficient a activitii n cadrul ntreprinderii impune asigurarea
(alturi de ali factori de producie) a resurselor materiale i tehnice necesare,
precum i desfacerea produciei i serviciilor fabricate; impune, deci,
realizarea funciunii comerciale.
Dup Henri Fayol, a ti s cumperi i s vinzi este tot att de important
ca a ti s produci bine.
Funciunea comercial este definit prin aciunile ce caracterizeaz
relaiile ntreprinderii cu mediul su ambiant din punct de vedere al pieei din
aval (de desfacere), ca i cu piaa de asigurare a resurselor de natur
material (Crstea, Gh., Prvu, F., 1999).
15
2.1.1 Aprovizionarea
Funcionarea ntreprinderii n cadrul economiei naionale presupune
asigurarea sa cu resurse materiale, umane, financiare i informaionale
(figura 2.1).
Resurse
materiale
Resurse
umane
ntreprindere
Clieni
Resurse
financiare
Resurse
informaionale
specific;
- formarea i perfecionarea acestuia prin diferite forme de pregtire
profesional etc.
Structura activitilor componente evideniaz faptul c managementul
aprovizionrii materiale integreaz ntr-un tot unitar fluxul i controlul
resurselor materiale de la momentul iniierii procesului de asigurare a lor i
pn la transformarea acestora n produse vandabile (Banu, Gh., Pricop,
M., 2004).
Toate activitile specifice managementului aprovizionrii prezint
importan pentru realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii. Dar, n
economia de pia trebuie remarcat c unele activiti i sporesc importana,
determinat de noua stare de spirit ce trebuie s caracterizeze activitatea
tehnico-material i, n special, de puternicul caracter concurenial. Ele
trebuie abordate cu un interes crescut, ntr-o viziune racordat total la mediul
economic n care acioneaz ntreprinderea.
Dintre aceste activiti amintim:
- prospectarea pieei interne i externe din amontele ntreprinderii n
scopul depistrii surselor reale i poteniale de resurse materiale;
- analiza, evaluarea, selecionarea i testarea credibilitii furnizorilor;
- elaborarea strategiilor n aprovizionarea tehnico-material i a
gestiunii stocurilor etc.
Trstura principal a procesului de asigurare material a
ntreprinderii o constituie faptul c prin acesta sunt puse la dispoziia
consumatorului productiv toate mijloacele de producie necesare realizrii
obiectivelor sale.
n condiiile economiei de pia asigurarea resurselor materiale
necesare i gestiunea corespunztoare a acestora trebuie s concureze la
realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, la lrgirea i perfecionarea
continu a produciei, n vederea satisfacerii cerinelor pieei, trebuie s
rspund noilor sisteme de valori i criterii de evaluare bazate pe concuren,
competiie i abilitatea de identificare i fructificare a oportunitilor.
ntr-un asemenea context este necesar a se cunoate factorii care
influeneaz aprovizionarea, modul n care acetia se manifest i trebuie
folosii n interesul eficientizrii activitii ntreprinderii.
Factorii principali care influeneaz activitatea de asigurare tehnicomaterial sunt urmtorii:
Volumul producie:
- determin cantitatea total de mrfuri care ajunge pe pia i va putea
fi folosit pentru aprovizionarea material a celorlalte ntreprinderi
din economie;
- determin necesitile de resurse materiale pentru realizarea
18
2.1.2 Desfacerea
n lucrarea Economia ntreprinderii autorii Letiia Zahiu i Mircea
Nstase (2003) ne propun dou viziuni asupra noiunii de desfacere. Astfel:
n sens restrns, desfacerea este ultima faz a activitii desfurate
n ntreprindere, faz care ncheie circuitul valoric, prin vnzarea bunurilor i
serviciilor i recuperarea mijloacelor bneti, astfel nct s poat continua
producia. Dar, vnzarea este o funcie parial a desfacerii, respectiv
20
ntmpltori, dar care pot reprezenta pentru viitor utilizatori sau solicitani
constani, stabili i al cror consum se poate amplifica.
- Asigurarea unor condiii raionale de depozitare a produselor finite i
de formare a loturilor de livrare. Livrarea produselor n condiii de integritate
calitativ i cantitativ, la momentele calendaristice prevzute n contractele
comerciale, la cele la care sunt solicitate de clieni, implic desfurarea
activitilor de primire-recepie, de sortare, ambalare, etichetare, marcare i
de formare a loturilor destinate livrrii sau vnzrii pe spaii dimensionate
raional, cu amenajri i dotri adecvate. Pe parcursul depozitrii lor,
produsele trebuie aezate pe un mobilier modern, care asigur stivuirea pe
nlime dup sisteme eficiente evitndu-se afectarea unor suprafee prea
mari pentru asemenea scop fr justificare tehnic si economic.
- Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de
urmrire a derulrii livrrilor, de ntocmire a documentaiei de livrare.
Informatizarea activitii de desfacere la nivelul ntreprinderii contribuie
semnificativ la mbuntirea procesului de servire a partenerilor de contract,
a clienilor, n special n cazul vnzrilor din magazine i depozitele proprii.
- Organizarea activitii operative de livrare - vnzare a produselor
finite, servirea ritmic a clienilor programai i neprogramai n concordan
cu cererile acestora specificate n contracte, n comenzile emise.
- Urmrirea derulrii operative a livrrilor ctre clieni, a realizrii
contractelor ncheiate pe total, din care pe principalii cumprtori, a evoluiei
stocurilor de desfacere.
- Coordonarea i controlul activitii depozitelor de desfacere,
organizarea primirii i recepiei produselor finite de la seciile de fabricaie, a
aciunii de formare a loturilor complexe i complete de livrare.
- Organizarea raional a activitii de informare sistematic asupra
comportamentului produselor fabricate i livrate la utilizatori, de intervenie
prompt pentru remedierea defeciunilor sesizate i semnalate, de aplicare a
sugestiilor pozitive provenite de la clieni. Volumul mare de informaii, pe
care unitatea industrial productoare i-l poate asigura astfel, trebuie
prelucrat i transmis operativ compartimentelor interesate, care pot interveni
pentru a asigura fiecrui produs gradul de utilitate solicitat i parametrii
funcionali prevzui. Prin acest mod de aciune, unitatea i atrage aprecierea
favorabil a clienilor i determin stabilitatea de durat a relaiilor cu
partenerii reali i poteniali. n acelai timp, pe aceast cale, productorii
furnizori pot urmri mai uor care este viaa produselor, stadiul n care
produsul este mbtrnit i trebuie nlocuit cu altul.
Activitatea de desfacere ridic i o serie de probleme ce in de planul
psihosocial, a cror rezolvare asigur succesul n afaceri (Zahiu, L., Nstase,
M. 2003):
- inocularea spiritului de eficien i profitabilitate n psihologia
personalului de la desfacere;
23
2.1.3 Marketingul
Aprut iniial pe planul practicii economice, marketingul a constituit
mai apoi i cu deosebire n a doua parte a secolului XX obiectul unor
ample dispute i tot mai profunde dezvoltri teoretice.
Asociaia American de Marketing ofer urmtoarea definiie formal:
Marketingul este o funcie organizaional i un set de procese pentru
crearea, comunicarea i furnizarea valorii destinate clienilor i pentru
gestionarea relaiilor cu clienii n moduri care s aduc beneficii att
organizaiei, ct i grupurilor cointeresate n funcionarea ei. (American
Marketing Association, 2004, dup Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008)
Definiia cea mai frecvent utilizat de specialiti este cea dat de ctre
Philip Kotler considerat de numeroi cercettori n domeniu drept printele
marketingului modern conform cruia Marketingul este un proces
24
25
Dorina crescnd de
varietate i noutate
Nivel nalt de
contientizare a preului
Dorina crescnd de
avantaje i produse unice
Stresul cumprtorilor
datorat revrsrii stimulilor i aglomeraiei de
la orele de vrf
29
Tendine
i senzaie
Emoie
Prelungire
Reducere
(consum selectiv)
Investiii ct mai mici n
pe ct posibil mai bun
calitate i performan
(consum sporit)
Consum individual ct
mai avantajos i fr a
lua prea mult timp
Service
i soluii
Sens
i valoare
Funciune
Pre
i performan
Tendina consumatorului
Nevoile consumatorului
Exemple
Varietate, amuzament i
distracie, stimulare i
animare, design
experimental, experien
la limit, fiorul spaimei,
evadrii.
A fi individual i
distinctibil,
contientizarea tendinei,
afilierea la stilul de grup,
spontaneitate, inovare,
stil schimbtor.
Comuniune
Identificare i orientare,
relaii tip familie,
abordare personal,
securitate i ncredere,
experien de grup,
consum social.
Euro-Disney, Nivea,
McDonalds, Tesco,
Lufthansa, The GAP,
Ben & Jerry, Langnesse,
Soccer, NBA
Unisex
Dizolvarea modelelor
rol, comportament
stilistic comun ambelor
sexe, standarde de
consum, experimente ale
simbolurilor sexuale, stil
de via bisexual
31
Tendina consumatorului
Nevoile consumatorului
Exemple
Avantaj
Global
Cerinele
consumatorului
Specializare i
individualizare, accesibilitate
i disponibilitate maxim,
service personalizat, opiuni
multiple, interactivitate
Tendina consumatorului
Nevoile consumatorului
Exemple
Elegant
Cost total
Decizia de a compensa
transparena absolut a
pieei, preferina pentru tot
inclusiv ofer structuri,
suveranitatea relaiilor de
parteneriat dintre
manufacturier i detailist
(ultimul minut, mrci
comerciale, prile fabricii)
32
Orientarea consumatorului
Nevoile consumatorului
Exemple
Satisfctor
Autentic
Dorina de a ne ntoarce la
origini i unicitatea,
limitele, mrcile credibile
cu o istorie a competiiei
original
Fundamental
Simplitatea, durata,
durabilitatea, artizanatul,
frumuseea, fiabilitatea i
onestitatea
33
Capitolul 3
MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII (CRM) BAZA AFACERILOR DE SUCCES
Literatura de specialitate ne ofer mai multe concepte care definesc
orientarea ntreprinderii i a politicilor sale de marketing spre client. ntre ele
se detaeaz CRM - abrevierea de la Managementul relaiilor cu clienii (din
limba englez: Customer Relationship Management). Acest acronim a
ptruns relativ recent n limbajul specialitilor de marketing (anii 90 ai
secolului trecut), concomitent cu tranziia de la marketingul tranzacional la
cel relaional.
34
anii 70
anii 80
anii 90
Starea
economiei
Cretere
Criz
Stagnare
Marketingul
produselor
Proliferarea
mrcilor
Raionalizarea
mrcilor
Polarizare
Cerinele
consumatorilor
Posibiliti de
alegere
Raportul
pre - valoare
Identitate
Sursa
de profit
Expansiunea
pieelor
mbuntirea
cotei de profit
Orientri
strategice
Diversificarea
Alocarea
resurselor
Fluctuaiile
cotelor de
pia
Strategia
concurenial
Instabilitate
(schimbri
rapide i
competiie
crescnd)
Globalizare
(mrci majore,
segmente
majore, clieni
majori;
dezvoltarea de
noi produse)
Servicii (calitate;
impactul
tehnologiei)
Valori adugate
(cu
productivitate)
Managementul
marketingului
36
Conducerea
superioar
Alte
departamente
Comunicaiile
Marketing
intern
Produsele i
serviciile
Canalele
Marketing
integrat
Marketingul
holist
Marketing
responsabil
social
Marketing
relaional
Comunitatea
Etica
Mediul
Partenerii
Clienii
Canalul
Legislaia
37
Marketing
relaional
Marketing
tranzacional
Marketing
funcional
Marketing
trans - funcional
38
39
Tabelul 3.2
Trsturile fundamentale ale marketingului tranzacional i relaional
Elemente majore de
difereniere
- accentul pus
(concentrarea)
Marketingul
tranzacional
pe simpla tranzacie
Marketingul
relaional
pe relaii cu
cumprtorii i
pstrarea acestora
- orientarea
pe caracteristicile
produsului
pe beneficiile
clienilor
- scala de abordare
(privind efectul n timp)
pe termen scurt
pe termen lung
- gradul de angajare
(obligare fa de clieni)
limitat
ridicat
- amploarea contactului
cu clienii
moderat
ridicat
- responsabilitatea pentru
calitate
revine, n principal,
produciei
este preocuparea
tuturor
- focalizarea produciei
pe producia de mas
pe personalizare
n general, ridicat
n general, sczut
- gradul de dependen
mutual
(sursa: Christopher, M., dup Balaure, V. (coordonator), 2002)
Cele prezentate conduc la concluzia c, pentru a fi eficient,
marketingul actual trebuie s fie preponderent orientat spre clieni.
Orientarea deschis i sincer ctre rezolvarea problemelor clientului
este cheia cu care marketingul deschide poarta succesului oricrei
ntreprinderi.
Literatura de specialitate ne prezint diferite variante de definire a
orientrii spre clieni a ntreprinderilor. Ele au n vedere sensul de orientare
informaional, sensul de orientare filosofic i cultural sau sensul derivat
din performan i interaciune.
Lund n considerare diferitele variante de interpretare ale conceptului,
Manfred Bruhn (2001) vine cu urmtoarea definiie cuprinztoare:
Orientarea spre clieni nseamn identificarea i analiza continu i
cuprinztoare a ateptrilor clienilor, transpunerea acestora n realizarea
40
Calitatea produselor
Calitatea serviciilor
Apropierea
de clieni
din perspectiva ofertei
Apropierea
de clieni
Receptivitatea fa de
solicitrile clienilor
Apropierea
de clieni
din perspectiva
interaciunii
Receptivitatea fa de clieni n
tratarea informaiilor
Contactele cu clienii ale
personalului din alte
compartimente dect cele de
vnzri sau marketing
- managementul reclamaiilor;
- managementul inovrii;
- marketingul intern;
- comunicarea integrat.
Pentru o abordare de succes a orientrii spre clieni toate aceste
componente trebuie privite n ansamblu, trebuie integrate n procesul
managerial al ntreprinderii.
- Cea de-a treia faz a procesului orientrii spre clieni se refer la
implementare, respectiv la transpunerea elementelor teoretice n aciuni
practice, concrete. Pentru realizarea cu succes a implementrii conceptului de
orientare spre clieni trebuie ca toate subsistemele sistemului managerial,
inclusiv cultura organizatoric s adopte o viziune integratoare a acestui
concept, s se adapteze schimbrilor dac nu chiar s le provoace.
- Ultima faz a acestui proces presupune realizarea controlului, a
msurrii gradului de implementare cu succes a aciunilor concrete.
Conceptul orientrii spre clieni este un demers ce presupune un efort
pe termen lung, al ntregii ntreprinderi, n care fiecare angajat trebuie s
neleag c obiectivul unei firme de succes trebuie s depeasc simpla
satisfacere a nevoilor clienilor. ntreprinderile trebuie s ncnte
consumatorii. Un client ncntat de produs reprezint un mijloc de
promovare mult mai eficient dect oricare alt instrument promoional.
Principalul factor care permite practicarea marketingului relaional, a
orientrii ntreprinderii spre clieni, este managementul relaiilor cu clienii.
Apariia managementului relaiilor cu clienii (CRM) ca un domeniu
distinct al tiinelor economice reprezint o dezvoltare valoroas a
principiilor marketingului relaional i al orientrii spre clieni a
ntreprinderilor.
Comparativ cu deceniile anterioare, astzi clienii reprezint pentru
organizaii inte n micare. Pieele nu mai au o structur relativ stabil,
fiind extrem de dinamice, cu segmente i nie al cror profil evolueaz. n
acest context, CRM are ca scop atragerea i retenia de clieni profitabili, prin
intermediul dezvoltrii de relaii pe termen lung i prin stimularea loialitii
clienilor (Blan, C., 2007).
Definit de unii specialiti ca o aplicaie a tehnologiei, de alii ca o
rezolvare uman a marketingului relaional, managementul relaiilor cu
clienii este, de fapt, o strategie de afaceri care urmrete sporirea
performanelor ntreprinderii pe baza creterii satisfaciei clienilor. Despre
acest concept vom detalia n subcapitolul urmtor.
42
43
III
Entuziasmul clienilor
II
Fidelizarea clienilor
I
Satisfacerea clienilor
Partener
Promotor
Accent pe
fidelizarea
clienilor
Suporter
Client constant
Accent pe
atragerea de
noi clieni
Client ocazional
Client potenial
45
46
ETAPA I
Culegerea i prelucrarea
datelor despre comportamentul
clienilor i veniturile generate
de acetia n trecut
ETAPA II
Actualizarea continu a
profilului nevoilor i
exigenelor clienilor
ETAPA III
Adaptarea i mbuntirea
permanent a produselor i
serviciilor oferite clienilor
ETAPA IV
Urmrirea feedback-ului
provenit de la clieni i analiza
eficienei strategiei CRM
47
48
49
Profitabilitate mare
Prietenii adevrai
Profitabilitate mic
Strinii
Profitabilitate mic
Lipitorile
50
55
Fidelitatea clientului
- ntre ntreprindere i client se stabilete o
relaie stabil, pe termen lung; ntreprinderea
este sigur de loialitatea clientului;
- clientul are ncredere n oferta ntreprinderii.
Satisfacerea clientului
- ntreprinderea nelege i satisface
nevoile exprimate ale clientului
Figura 3.8 Cele trei niveluri de angajare ale clientului
deveni fideli, vor cumpra n cantitate mai mare, vor fi mai puin influenai
de pre i vor prezenta altor persoane ntreprinderea furnizoare ntr-o lumin
favorabil. n marketing se consider c este mai costisitor s atragi noi
cumprtori dect s-i reii pe cei existeni. Satisfacerea consumatorilor are
efecte benefice att pentru acetia ct i pentru ofertant.
Un consumator satisfcut (Brezai, L., Drgan, C., 2006):
- va repeta actul de cumprare, transformndu-se n client;
- va transmite sentimentul post - cumprare de satisfacie i altora
(prieteni, rude, colegi), punnd ntr-o lumin favorabil firma ofertant;
- i crete ncrederea n sine privind alegerea fcut;
- acord o mai mic atenie produselor concurente i publicitii fcute
acestora.
Pentru ofertant, satisfacerea unui consumator are drept efecte:
- ctigarea i transformarea acestuia n client;
- sporirea volumului de vnzri (i implicit a profitului) prin lrgirea
pieei (cumprtorilor) ca urmare a aciunilor promoionale realizate de ctre
consumatorul satisfcut;
- crearea unei imagini favorabile i notorietii, a prestigiului pe pia.
Multe produse au aprut pe pia ca simplu efect al orientrii
ntreprinderilor spre obinerea satisfaciei consumatorilor.
Unele ntreprinderi, mai adaptate mediului concurenial n care i
desfoar activitatea, au depit etapa realizrii satisfaciei consumatorilor i
au nceput s se concentreze pe fidelizarea clienilor. Se stabilete astfel o
relaie de vrf ntre consumator i oferta ntreprinderii.
Fidelizarea clienilor cuprinde ansamblul msurilor unei ntreprinderi
prin care se urmrete orientarea pozitiv a inteniilor comportamentale ale
clienilor actuali i ale clienilor viitori fa de un ofertant i /sau oferta
/prestrile acestuia pentru a obine o stabilizare, respectiv dezvoltare, a
relaiilor cu aceti clieni. (Bruhn, M., 2001)
Fidelizarea clienilor este un proces complex, de durat. Ea are n
vedere urmtoarele caracteristici:
- se focalizeaz pe construirea i derularea relaiilor de afaceri n mod
deosebit cu clienii existeni;
- relaiile cu clienii actuali trebuie s fie analizate, planificate,
realizate i controlate sistematic;
- se au n vedere relaiile de afaceri pe termen lung;
- se are n vedere diversificarea relaiilor de afaceri;
- se urmrete maximizarea valorii viitoare a clienilor.
Fidelitatea /loialitatea clienilor corespunde unui nivel superior al
angajrii acestora fa de ntreprindere.
ntreprinderile au la ndemn o varietate de modaliti prin care s i
fidelizeze clienii. Astfel, amintim:
57
58
Tabelul 3.3
Tablou sinoptic al instrumentelor de fidelizare a clienilor
Aciunea
principal
Focalizarea pe
interaciune
Focalizarea pe Focalizarea pe
satisfacie
barierele n calea
migrrii
Domeniul
instrumental
Politica de
produs
Dezvoltarea n
comun a produselor
Internalizare
/Externalizare
Politica de pre
Carduri de client
(n cazul aciunii de
colectare de
informaii
Politica de
comunicare
Direct mail
Event marketing
Online marketing
Contacte proactive
cu clienii
Numele de serviciu
Forumuri, consilii
ale clienilor
Politica de
distribuie
Jocuri pe internet
Jocuri cu ctiguri
Product Sampling
Vizitarea fabricii
Oferte
personalizate
Standarde de
calitate
Standarde
pentru servicii
Servicii
suplimentare
Desing special
al produselor
Garanii de
performan
Garanii legate
de preuri
Formarea
preului astfel
nct s satisfac
clientul
Cluburi de
clieni
Reviste ale
clienilor
Marketing
telefonic
Managementul
reclamaiilor
Comunicarea
personal
Comenzi online
Vnzarea pe
baz de catalog
Livrarea direct
Standarde tehnice
speciale
Value added
service
Sisteme de rabaturi
i bonusuri
Diferenierea
preurilor
Stabilirea
preurilor pentru
pachete de produse
Stimulente
financiare
Carduri de client
(n cazul acordrii de
rabaturi)
Mailinguri prin
care se transmit
informaii
personalizate,
valoroase pentru
client
Construirea unor
canale de
comunicare speciale
Abonamente
Ubicuitate
Alegerea orientat
spre client a
amplasamentelor
61
Capitolul 4
UTILIZAREA TEHNOLOGIEI INFORMAIEI
N MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII
4.1 Importana utilizrii tehnologiei informaiei
Dup cum a reieit din capitolul anterior, managementul relaiilor cu
clienii reprezint un element major al strategiei de afaceri a ntreprinderii
moderne, care se bazeaz pe crearea i dezvoltarea unor relaii personalizate
cu clienii n scopul creterii gradului de satisfacie al acestora i al
competitivitii i profitabilitii ntreprinderii.
ntreprinderile trebuie s-i priveasc clienii ca pe un adevrat capital,
care trebuie gestionat astfel nct s fie maximizat valoarea sa. Ele trebuie
s-i redefineasc strategiile de marketing pentru a crete valoarea obinut
pe cele trei niveluri de angajare a clienilor: satisfacere, fidelizare i
entuziasm. Marketingul a trecut de la o perioad n care se ncerca
maximizarea profitului din fiecare tranzacie cu clienii la o perioad n care
se urmrete maximizarea profitului n cadrul fiecrei relaii personalizate cu
un client.
n implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informaiei i revine
un rol fundamental ea determin relaii strnse ntre ntreprindere i clienii
si, posibilitate facilitat de apariia bazelor de date, sistemelor informatice
integrate, depozitelor de date, aplicaiilor oferite de Internet, etc.
n practic, managementul relaiilor cu clienii implic achiziia unor
echipamente hardware i programe informatice care s permit
ntreprinderilor s colecteze informaii detaliate despre clieni; printr-o
gestiune eficient a acestora, ntreprinderile i pot mbunti metodele i
tehnicile de atragere, satisfacere, fidelizare i dezvoltare a relaiilor cu
clienii.
Principalele avantaje ale utilizrii tehnologiei informaiei n
managementul relaiilor cu clienii (Nistor, R., Cpn, Al., 2005) sunt:
Capacitatea de a contacta un numr mare de prospeci;
Rapiditate: sistemele de baze de date distribuite i tehnologiile web
permit schimbul de informaii cu clienii n timp real;
62
64
65
68
Caracteristici
Puncte forte
Puncte slabe
Insourcing (nici
un proces CRM
nu este
externalizat)
- necesitatea unor
competene interne
- flexibilitate
sczut
- concentrarea pe
politica de produs
i nu pe clieni
- costuri de gestiune
a relaiilor cu clienii
ridicate
- anularea unor anse
de a crete valoarea
aportat de clieni
prin consultan
Externalizarea
unor segmente
ale portofoliului
de clieni
- cutarea
posibilitilor de
personalizare
bazate pe o
cunoatere n
detaliu a
segmentelor de
clieni
- cutarea unor
competene n
CRM care nu se
regsesc n cadrul
firmei
- firma gestioneaz
un know-how pe
care de fapt nu l
deine
- delegarea
complet a
activitilor CRM
- concentrarea pe
unitatea strategic
de baz a afacerii
- centre de luare a
deciziilor apropiate
- este urmrit n
continuu
mbuntirea
produselor, care va
avea impact
favorabil asupra
clienilor
- eficien
comercial ridicat
pe segmentele
externalizate
- costuri variabile pe
segmentele
externalizate
- reducerea
costurilor
programelor CRM
- focalizarea asupra
rezultatelor, a
generrii unor valori
adugate mari n
relaiile cu clienii
- pierderea
oportunitii de a
crea i gestiona cu
fore proprii
programe de
management a
relaiilor cu clienii
(CRM)
- optimizarea
costurilor legate de
relaiile cu clienii
- creterea valorii
clienilor prin
intermediul
consultanei CRM
- riscul pierderii de
sub control a
funciunii CRM n
lipsa unei coordonri
eficiente cu
outsourcerul
Externalizarea
unor funcii sau
competene
(ex: atragere
clieni, fidelizare)
Externalizare
total
(Sursa: Kaufman, M., 2001, dup Nistor, R., Cpn, Al., 2005)
69
70
CONCLUZII
Ce este CRM?
CRM este abrevierea de la Managementul Relaiilor cu Clienii
(Customer Relationship Management), o strategie folosit pentru a afla mai
multe despre nevoile i comportamentul clienilor, pentru a crea i dezvolta
legturi puternice, personalizate cu acetia, n scopul creterii gradului lor de
satisfacie, n condiiile obinerii de profit. Relaiile bune cu clienii sunt de
multe ori o condiie necesar pentru succes.
CRM unete potenialul tehnologiei informaiei cu strategiile
marketingului relaional.
Care este obiectivul CRM?
Obiectivul CRM este de a ajuta ntreprinderile s foloseasc
tehnologia i resursele umane pentru a cpta noi perspective asupra
comportamentului clienilor i a valorii acestora. Avnd o strategie CRM
funcional, veniturile unei ntreprinderi pot crete prin:
- oferirea acelor servicii i produse de care clienii au nevoie
- oferirea de service clieni mbuntit
- vnzri ncruciate de produse
- ncheierea mai rapid a acordurilor
- pstrarea clienilor vechi i atragerea de clieni noi
Aceste beneficii nu pot fi obinute doar cumprnd software i apoi
instalndu-l.
Pentru ca CRM-ul s fie cu adevrat eficient, ntreprinderea trebuie
mai nti s clarifice care sunt clienii i care este valoarea acestora. Apoi
trebuie s determine care sunt nevoile clienilor i care sunt cele mai bune
soluii pentru ntmpinarea acestora (de exemplu, multe instituii financiare
monitorizeaz vrstele clienilor i le ofer servicii bancare la momentul n
care e cel mai probabil ca acetia s aib nevoie de ele).
n sfrit, ntreprinderea trebuie s examineze modurile n care
informaiile despre clieni intervin n procesele business, unde i cum sunt
stocate i cum sunt folosite. ntreprinderile au nenumrate moduri de a
interaciona cu clienii, precum campanii mail, situri Web, call-center-uri,
eforturi marketing i publicitare. Sistemele CRM realizeaz conexiuni ntre
toate aceste moduri, iar datele colectate sunt partajate de diferite sisteme
operaionale i analitice care pot cuta prin date pentru a ncerca s gseasc
71
implica destul de multe probleme. n plus, unele companii care dein date
importante, precum cele din domeniul serviciilor financiare i de sntate ar
putea refuza s ncredineze controlul acestor date unor tere pri din motive
de securitate.
Care sunt paii pentru o implementare CRM de succes?
- construirea unei strategii orientate ctre client nainte de luarea
hotrrii asupra tehnologiei care va fi folosit;
- mprirea proiectului CRM n componente administrabile prin
pornirea de programe pilot i introducerea de obiective pe termen scurt;
- demararea unui proiect pilot care s ncorporeze toate departamentele
necesare, dar suficient de mic nct s permit modificri pe parcurs;
- examinarea atent i stabilirea celei mai bune variante pentru
ntreprindere: o soluie care unete cele mai bune software-uri de la mai
muli productori prin intermediul Serviciilor Web sau un pachet software
integrat de la un singur vendor;
- estimarea cantitii de date pe care ntreprinderea o va colecta i
asigurarea c exist posibilitatea de extindere a capacitii sistemelor dac
este nevoie;
- stabilirea datelor ce vor fi colectate i stocate; exist tendina (sau
mcar primul impuls) de a stoca toate datele ce pot fi colectate, dar adesea
multe dintre ele nu sunt necesare, iar stocarea datelor inutile nseamn timp
i bani cheltuii degeaba.
Care departament ar trebui s conduc proiectul CRM?
Cele mai mari beneficii provin din alinierea proceselor business, a
strategiilor IT i a CRM-ului la nivelul tuturor departamentelor, i nu doar a
unuia singur. Totui, departamentele business care folosesc software-ul pot
prelua conducerea proiectului, iar IT-ul s joace un rol consultativ
important.
De ce eueaz proiectele CRM?
Cauzele care pot determina eecul CRM sunt numeroase. n primul
rnd, lipsa de comunicare n lanul de relaii cu clienii poate duce la crearea
unui profil incomplet al acestora. Comunicarea deficitar poate duce la
implementarea tehnologiei fr a avea susinere din partea utilizatorilor. De
asemenea, dac utilizatorii soluiei CRM nu sunt suficient instruii i nu
introduc corespunztor date eseniale pentru succesul programului, rezultatul
va fi pe msur.
Ce domenii folosesc CRM?
Serviciile financiare i industria telecomunicaiilor sunt lideri n ceea
ce privete implementrile CRM de top. Printre utilizatorii normali se
73
74
Anexa 1
Cum se poate aprecia care dintre compartimentele firmei
are o mentalitate orientat spre client
Membrii colectivului de cercetare - dezvoltare
i gsesc timp s se ntlneasc cu clienii i s asculte ce probleme au.
ntmpin cu bunvoin participarea departamentelor de marketing,
producie i a altor colective la fiecare nou proiect.
Fac o evaluare comparativ a produselor concurenilor i caut cea mai
bun soluie din cadrul clasei de produse.
Vor s afle reaciile i sugestiile clienilor, pe msur ce proiectul
progreseaz.
Pe baza feedback-ului primit de pe pia, mbuntesc i perfecioneaz
continuu produsul.
Membrii colectivului de aprovizionare
i caut n mod proactiv pe cei mai buni furnizori
Edific relaii pe termen lung cu furnizori de nalt calitate, mai puini,
dar mai siguri.
Nu compromit calitatea de dragul reducerii costurilor.
Membrii colectivului de producie
i invit pe clieni s viziteze spaiile de producie.
Viziteaz spaiile de activitate ale clienilor.
Muncesc de bunvoie peste program, pentru a respecta termenele de
livrare promise.
Caut permanent modaliti de a produce bunurile mai repede i cu
costuri mai mici.
mbuntesc permanent calitatea produsului, intind spre zero defecte.
Ori de cte ori este posibil, satisfac doleanele clienilor n materie de
adaptare la comand.
Membrii colectivului de marketing
Studiaz nevoile i dorinele clienilor din cadrul unor segmente de pia
bine definite.
Distribuie eforturile de marketing n raport cu potenialul de profit pe
termen lung al segmentelor vizate.
Dezvolt oferte de succes pentru fiecare segment vizat.
Evalueaz periodic imaginea firmei i satisfacia clienilor.
Se preocup continuu s strng i s evalueze idei de produse noi i de
mbuntiri aduse produselor i serviciilor existente.
Caut s-i conving pe toi angajaii din celelalte compartimente ale
firmei s-i concentreze atenia asupra clientului.
75
76
Anexa 2
Iniiative sociale din partea corporaiilor
Tipul
Descriere
Marketing social Sprijinirea campaniilor
de schimbare a
corporatist
comportamentului
Exemplu
Promovarea de ctre
McDonalds a unei
campanii de vaccinare a
copiilor din statul
Oklahoma.
Marketing al
cauzei sociale
Sponsorizarea de ctre
McDonalds a gorilei Forest
de la Parcul Zoo din Sydnei
- un angajament de
sponsorizare pe 10 ani,
susinnd sponsorizarea
speciilor ameninate cu
dispariia.
Marketing legat
de o cauz
social
Filantropie
corporatist
Contribuiile fcute de
McDonalds la Fondul
Caritabil Ronald
McDonald.
Implicarea
firmei n viaa
comunitii
Participarea cu
contribuii n natur sau
cu servicii de
voluntariat la rezolvarea
problemelor comunitii
Practici de
afaceri
responsabile
social
i drepturile omului i
ale animalelor
(sursa: Kotler, Ph., Lee, N. (2004), dup Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008)
78
BIBLIOGRAFIE
1. Adscliei, V. Introducere n marketing relaional, Editura Pro
Universitaria, Bucureti, 2007
2. Anton, V. - Sisteme informaionale n marketing, Editura Expert,
Bucureti, 2005
3. Balaure, V. (coordonator) - Marketing, Ediia a II-a revzut i
adugit, Editura Uranus, Bucureti, 2002
4. Blan, C. - Managementul relaiilor cu clienii: valene strategice,
operaionale i analitice, n Revista de Marketing Online, vol.1, nr.3,
Academia de Studii Economice, 2007
5. Blan, C. Atragerea, retenia i rectigarea clienilor: prioriti de
marketing relaional, n Revista de Marketing Online, vol.1, nr.3,
Academia de Studii Economice, 2007
6. Brbulescu, C., Gavril, T. (coordonatori) Economia i gestiunea
ntreprinderii, Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 1999
7. Banu, Gh., Pricop, M. Managementul aprovizionrii i desfacerii,
ediia a treia revizuit i adugit, Editura Economic, Bucureti, 2004
8. Blythe, J. - Comportamentul consumatorului (traducere), Editura
Teora, Bucureti, 1998
9. Brezai, L., Drgan, C. - Paradigmele managementului marketingului
modern - componente eseniale n economia, organizaia i
managementul bazat pe cunotine, Studia Universitas, seria tiine
Economice, nr. 16 /2006, volumul II, Universitatea de Vest Vasile
Goldi din Arad
10. Bruhn, M. - Orientarea spre clieni. temelia afacerii de succes
(traducere), Editura Economic, Bucureti, 2001
11. Carton, F. - Cum s i gseti clienii (traducere), Editura C.H. Beck,
Bucureti, 2008
12. Cpn, Al. - Managementul relaiilor cu clienii, suport de
curs, Universitatea Dunrea de Jos, Galai, 2008
13. Crstea, Gh. Asigurarea i gestiunea resurselor materiale:
Marketingul aprovizionrii, Editura Economic, Bucureti, 2000
14. Crstea, Gh., Prvu, F. - Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura
Economic, Bucureti, 1999
15. Cornescu, V., Creoiu, Gh., Bucur, I. Economie, Editura Actami,
Bucureti, 2001
16. Dima, I.C., Nedelcu, M.V. - Managementul produciei industriale,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999
17. Donaldson, B. - Managementul vnzrilor (traducere), Editura
CODECS, Bucureti, 2001
79
81