CUPRINS

PREFAA

.........................................................................................

CAPITOLUL 1 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE..............................................
1.1. Resursele umane n organizaii...................................................
1.2. Primele teorii privind resursele umane.......................................
1.3. Activitile de personal n organizaii.........................................
1.4. Probleme decizionale n managementul resurselor umane........
1.5. Departamentul de resurse umane proiectare i structur.........
CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL GRUPURILOR DE
MUNC........................................................................
2.1. Grupurile de munc noiune i structur.................................
2.2. Formarea i dezvoltarea grupurilor............................................
2.3. Putere i autoritate n grupurile de munc..................................
2.4. Comunicarea n cadrul grupurilor..............................................
2.5. Elemente de creativitate a grupurilor de munc.................Error!
Bookmark not defined.
2.6. Un model celebru cercurile de calitate........Error! Bookmark
not defined.
CAPITOLUL 3 MOTIVAIA RESURSELOR UMANE..............
3.1. Structuri i forme ale motivaiei.................................................
3.2. Problema echitii la locul de munc.........................................
3.3. Factori motivatori n organizaie................................................
3.4. Motivaia i explicarea comportamentului uman.......................
3.5. Modelul expectanei (sau al ateptrii).......................................
3.6. Analiza problemelor motivaionale. Demotivarea......................
CAPITOLUL 4 RESURSELE UMANE I CULTURA
ORGANIZAIEI.........................................................
4.1.Abordarea culturalist a organizaiilor........................................
4.2. Coninutul culturii organizaiei..................................................
4.4. Cadre de analiz a culturii organizaionale................................
3

Prefa

4.5. Managementul schimbrii culturii organizaionale....................

CAPITOLUL 5 LEADERSHIP. STILURI MANAGERIALE......
5.1. Stilurile de conducere. Definiii.................................................
5.2. Stilurile manageriale ca mod de exercitare a leadershipului......
5.3. Stiluri de conducere i comportament managerial.....................
5.4. Leadershipul normativ................Error! Bookmark not defined.
5.5. Leadershipul de contingen.......Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL 6 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR...........110
6.1. Ce sunt conflictele?..................................................................110
6.2. Cauzele conflictelor n organizaii............................................113
6.3. Clasificarea i dinamica strilor conflictuale...........................116
6.4. Analiza situaiilor conflictuale..................................................123
6.5. Rezolvarea conflictelor.............................................................124
6.6. Negocierea conflictelor............................................................128
6.7. Intervenia terilor n soluionarea conflictelor.........................135
6.8. Conflictele cauza principal a stresului.................................139
CAPITOLUL 7 ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR
.....................................................................................145
7.1. Elementele analizei posturilor..................................................145
7.2. Metode folosite n analiza posturilor........................................148
7.3. Descrierea posturilor................................................................150
7.4. Alternative la specializarea muncii...........................................154
CAPITOLUL 8 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE.....158
8.1. Punct de plecare strategia organizaiei..................................158
8.2. Rolul i avantajele planificrii resurselor umane.....................161
8.3. Coninutul planificrii resurselor umane..................................164
8.4. Evaluarea situaiei n planificarea resurselor umane................169
8.5. Metode utilizate n planificarea necesarului de personal.........174
8.6. Tabloul de bord al resurselor umane...............................................178
CAPITOLUL 9 RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR
UMANE......................................................................183
4

9.1. Recrutarea resurselor umane - concept i surse........................183

9.2. Metode de recrutare..................................................................186
9.3. Planul de recrutare....................................................................193
9.4. Selecia resurselor umane.........................................................195
9.4.1. Curriculum Vitae................................................................197
9.4.2. Scrisoarea de prezentare (intenie).....................................204
9.4.3. Completarea unei cereri (formular) de angajare................206
9.5. Interviul de selecie..................................................................207
9.6. Utilizarea testelor n selecia personalului................................215
CAPITOLUL 10 MANAGEMENTUL SALARIZRII
PERSONALULUI.....................................................241
10.1. Noiuni privind salarizarea personalului................................241
10.2. Sistemul de salarizare n Romnia.........................................245
10.3. Formele de salarizare..............................................................252
10.4. Adaosuri i sporuri la salariu..................................................255
10.5. Perspective n salarizarea personalului...................................258
CAPITOLUL 11 AUDITUL RESURSELOR UMANE................262
11.1. Scopul auditului resurselor umane.........................................262
11.2. Calitatea resurselor umane.....................................................264
11.3. Asigurarea firmei cu resurse umane ca numr i structur.....266
11.4. Dinamica efectivului de personal pe total i pe categorii.......267
11.5. Analiza stabilitii personalului..............................................268
11.6. Dimensiuni ale productivitii muncii...............................................
CAPITOLUL 12 DIALOGUL SOCIAL. CONFLICTELE DE
MUNC......................................................................274
12.1. Optimizarea relaiilor manager - subordonai........................274
12.2. Drepturile i obligaiile angajailor.........................................276
12.3. Participarea la dialogul social.................................................279
12.4. Negocierea colectiv de munc..............................................286
12.5. Cadrul legislativ privind conflictele de munc.......................290
12.6. Greva form de protest n conflictele de munc..................294
BIBLIOGRAFIE...............................................................................300
5

Prefa

Prefa

P R E FA A
Lucrarea Managementul resurselor umane ofer un set de
cunotine i practici organizaionale referitoare la conducerea
resurselor umane n procesul muncii. Fenomenele la care asistm n
prezent, lanseaz continuu provocri pentru managementul
organizaiilor, iar dorina de obinere i dezvoltare a avantajelor
competitive nu poate neglija aportul pe care l aduc resursele umane,
ca principal activ utilizat de organizaii n efortul de atingere a
obiectivelor strategice.
Noua filosofie a organizaiilor pune pre deosebit pe rolul
resurselor umane deoarece acestea reprezint organizaia, au un
potenial unic de cretere i dezvoltare, iar deciziile din acest
domeniu sunt printre cele mai dificile avnd n vedere c
interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali. n
plus, dintre toate categoriile de resurse utilizate n activitatea
organizaiilor, resursa uman sintetizeaz i exprim cel mai
sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. n
consecin, aa cum vom demonstra i n lucrare, tratarea simplist a
activitilor de personal este o abordare care ine de domeniul
trecutului datorit proceselor de constituire a unor noi culturi
organizaionale, de satisfacere a noilor cerine de dezvoltare i
acumulare de noi competene n structurile manageriale.
Practica organizaional din ntreaga lume accept tot mai
mult activitatea managementului resurselor umane cu caracter
tiinific n locul unei opiuni rudimentare de consemnare strict a
consumului de factor uman n cadrul organizaiilor. n noile condiii
economice i sociale, aceast abordare, la care subscriem din plin,
i asum rezolvarea problemelor individuale i globale ale
angajailor pentru c managementul resurselor umane este
recunoscut ca un factor decizional de succes. n vederea dezvoltrii
activitilor organizaionale, mecanismele de funcionare ale
managementului resurselor umane ofer suficiente elemente de
sprijin pe care le vom prezenta, ntr-o form echilibrat, clar i
concis pe parcursul lucrrii.
8

Lucrarea abordeaz subiecte privind locul i rolul resurselor

umane n organizaii, fiind centrat pe aspecte cum sunt: noiuni
introductive privind managementul resurselor umane, arhitectura
grupurilor de munc, motivaia personalului, cultura organizaiei,
stilurile manageriale i conflictele n organizaii, analiza i
descrierea posturilor, planificarea necesarului de personal, recrutarea
i selecia resurselor umane, salarizarea personalului, dialogul social
i conflictele de munc, auditul resurselor umane, etica n
managementul resurselor umane.
Ioan PASTOR

Introducere n manage me ntul resurselor umane

CAPITOLUL 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Analiza sistemic a organizaiilor economice pune n eviden
existena celui mai valoros activ utilizat n procesul muncii
resursele umane. Dei acest activ nu apare explicit n documentele
contabile ale organizaiilor, adeseori succesul depinde de modul n
care resursele umane pun n practic obiectivele strategice stabilite.
n acest context, funcia de personal devine important pentru c ea
cuprinde activiti prin care se identific calitile, se analizeaz
capacitile i se perfecioneaz personalul ncadrat ntr-o
organizaie.
Conducerea i administrarea resurselor umane sau
managementul resurselor umane poate fi definit concomitent ca
tiina i arta de a coordona efortul uman astfel nct s fie atinse
obiectivele de cretere a eficienei i eficacitii organizaionale.
Managementul resurselor umane este o tiin pentru c formuleaz
i generalizeaz concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici i
instrumente de conducere, i art pentru c aplicarea lor n practic
ine seama de specificitile care apar la nivelul fiecrei organizaii,
solicitnd mult experien mai ales n domeniul comportamentului
uman, al negocierii i al gestionrii conflictelor.
Principalele domenii ale managementului resurselor umane
sunt: atragerea i folosirea resurselor umane, asigurarea
compatibilitii ntre cerinele posturilor i competena personalului,
formarea i dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei
personalului, evaluarea performanelor profesionale, retribuirea
personalului i, nu n ultimul rnd, conceperea modalitilor de
realizare a unui sistem social al organizaiei care s asigure
satisfacii i posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu
cele organizaionale.

10

1.1. RESURSELE UMANE N ORGANIZAII

Printr-o definiie larg putem arta c organizaiile sunt
colectiviti de oameni realizate n vederea atingerii unui scop
comun. Pentru a exista, orice organizaie se cldete pe baza unor
interaciuni ntre indivizi care urmresc acelai obiectiv. Argumentul
fundamental al apariiei organizaiilor l reprezint caracterul limitat
al capacitilor umane fizice i intelectuale, dar i faptul c omul
este prin excelen o fiin social.
O perspectiv din care pot fi privite organizaiile de munc
este tipologia oferit de R. Kilmann (1983) care distinge dou
dimensiuni majore: tehnic versus social i deschis versus nchis.
Organizaia ca sistem nchis-tehnic se bazeaz pe practici birocratice
n care puterea este de natur legitim, coercitiv, iar mediul
exterior nu are importan. Latura social a organizaiilor este
ignorat iar accentul cade pe eficiena intern fr a lua n
considerare mediul exterior caracterizat de permanente schimbri.
Tipul nchis-social difer doar din perspectiva relaiilor informale,
aproape familiale, influenate de caracteristicile personale ale
membrilor, dar de asemenea, nu ia n considerare variabilele
externe.
Organizaiile de tip deschis-tehnic pstreaz caracteristicile
tehnice dar sunt preocupate i de adaptabilitatea n faa schimbrilor,
fiind contiente de lumea de dincolo de organizaie. Chiar dac nu
exist un tip perfect de organizaie, tipul deschis-social este cel mai
bine vzut din perspectiva resurselor umane deoarece cuprinde att
trsturile adaptive ale sistemului deschis, ct i elementele de
meninere i dezvoltare a resurselor interne. Tipul deschis-social ia n
considerare sistemul social informal, iar majoritatea membrilor din
aceste organizaii au un nalt sentiment de participare. n acest caz,
caracteristicile organizaiilor sunt mai mult sociale dect tehnice
(abordare confirmat de ultimele schimbri n comportamentul
organizaional la nivel mondial).
n opinia noastr, organizaiile de munc pot fi privite drept
sisteme socio-economice n care, prin combinarea factorilor de
producie (resurse umane, financiare, materiale i informaionale),
are loc producerea de bunuri i servicii n scopul obinerii unui
profit. Mai mult, ele constituie o realitate uman complex a crei
aciune depinde de nivelul de angajare a actorilor implicai. Aadar,
11

Introducere n manage me ntul resurselor umane

ntre resursele pe care le utilizeaz organizaiile, cele umane ocup

un loc primordial deoarece reprezint sufletul care d via
sistemelor, avnd o particularitate distinct pentru c fac parte din
numeroase sisteme sociale (familie, cluburi, organizaii de
voluntariat, colectiviti religioase etc.). Aceast complex i
multipl apartenen social i ofer individului un anumit set de
credine, obiceiuri, valori, pregtire profesional, anumite interese i
exigene.
Rolul i particularitile resurselor umane au constituit n
ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus n atenia
managerilor ideea c resursele umane sunt principalele resurse
strategice ale organizaiilor. Noua filozofie a organizaiilor pune pre
deosebit pe rolul resurselor umane deoarece (A. Manolescu, 2001):
resursele umane reprezint organizaia;
resursele umane reprezint una dintre cele mai importante
investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai
evidente n timp;
resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul
lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i
cunoate i nvinge propriile limite;
deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt
printre cele mai dificile deoarece acestea interconecteaz factorii
individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se
regsesc n deciziile respective;
resursele umane constituie un potenial uman deosebit,
care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct
mai depline sau mai profunde a angajailor la realizarea obiectivelor
organizaionale;
oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare,
compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse;
resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp,
necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor
etc.
oamenii sunt autonomi i liberi, chiar dac sunt dependeni
de anumite influene;
12

 oamenii triesc i acioneaz n colectiviti, fiind ataai

de anumite grupuri;
relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de
principiul demnitii umane;
eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la
dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai
mare de eficacitatea folosirii resurselor umane;
dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii,
resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv
specificitatea managementului ca tip de activitate uman.
Pn cnd s-a ajuns la aceast abordare modern care propune
atragerea oamenilor n organizaii pentru rolul deosebit pe care l au
i nu pentru simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioad
ndelungat. Implicarea resurselor umane n procesul muncii cu
ntreaga lor personalitate i specificitate este o problem pe care
teoria clasic a organizaiilor a neglijat-o continuu. Abia ncepnd cu
perioada antreprenorial a anilor 80 apare conceptul de
management al resurselor umane, iar istoricul organizaiilor
cunoate mutaii importante n privina reconsiderrii rolului
resurselor umane.
1.2. PRIMELE TEORII PRIVIND RESURSELE UMANE
ndreptarea ateniei specialitilor n managementul
organizaiilor asupra resurselor umane a aprut prin anii 1920-1930,
ca o reacie la consecinele determinate de teoriile managementului
tiinific. Criticile vehemente aduse specializrii i standardizrii
excesive a muncii, raionalizrii i depersonalizrii organizaiilor au
culminat cu faimoasele experimente Hawthorne care au condus la
apariia unei noi coli manageriale, aceea a relaiilor umane.
Experimentele fcute de Elton Mayo au demonstrat c nici
determinarea, nici mbuntirea condiiilor de munc nu au avut un
efect semnificativ asupra productivitii muncii. Cercetrile lui
Elton Mayo au privit n special:
influena oboselii i odihnei angajailor asupra
productivitii muncii;
gestionarea conflictelor interumane n procesul muncii;
13

Introducere n manage me ntul resurselor umane

raporturile dintre relaiile formale i informale la locul de

munc;
diagnosticarea sistemului social al organizaiilor.
Rspunsurile angajailor la schimbrile din mediul de munc
pot fi nelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin semnificaia
pe care aceste schimbri o au pentru ei. Toate aceste percepii nu
sunt strict logice; ele depind de contextul social n care s-a dezvoltat
individul i de tipul de satisfacii umane pe care le ofer participarea
n procesul muncii. Aadar, productivitatea a crescut la uzinele
Hawthorne nu datorit mbuntirilor introduse, a ameliorrii
condiiilor de munc, ci datorit satisfaciei i mulumirii pe care
participanii la experimente le-au simit prin atmosfera mai cald
creat cu prilejul desfurrii acestora. Totui, aa cum se ntmpl
ori de cte ori apare o nou teorie, muli dintre adepii relaiilor
umane au exagerat importana conceptelor i ideilor dezvoltate n
cadrul acestei orientri, oferind chiar interpretri abuzive.
La jumtatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe
preocupri pentru depirea limitelor teoriei relaiilor umane. Aceste
preocupri au emis ipoteza c oamenii ateapt ca munca s le ofere
i altceva dect recompense financiare, securitate, un tratament mai
uman sau o via social bogat. S-a argumentat c dincolo de
necesitile fizice i sociale, omul aspir la recunoatere social i
mplinire, la o munc ce ofer posibilitatea exprimrii potenialitii
i capacitii sale. n consecin ar trebui reconsiderat raportul
manageri-angajai, ct i modul n care sunt utilizate resursele
umane. S-a formulat astfel, una dintre teoriile majore ale
organizaiei, cea a resurselor umane, avnd ca teoreticieni de frunte
pe Rensis Likert i Douglas Mc.Gregor.
Rensis Likert, promotor al resurselor umane, a efectuat studii
experimentale privind atitudinile i comportamentul conductorilor,
respectiv influenele pe care le au diferite stiluri de conducere
asupra productivitii muncii. Paradoxal, concluziile arat c n
cazul centrrii de producie, rezultatele sunt mai slabe dect n cazul
centrrii managerilor pe oameni. Principiul centrrii pe oameni este
definit de Likert ca fiind al relaiilor suportive (de susinere a
angajailor), fiind descris n termenii urmtori: conducerea i alte
14

procese ale organizaiei trebuie realizate astfel nct s asigure

posibilitatea maxim ca n toate interaciunile i n toate relaiile cu
organizaia, fiecare membru s vad n lumina formaiei, a
valorilor i ateptrilor sale experiena ca suportiv.
Al doilea reprezentat al orientrii pe resursele umane este
Douglas McGregor, celebru n teoriile manageriale prin lucrarea
The Human Side of Entreprise (1960). Acesta considera c la baza
deciziilor i comportamentelor manageriale stau dou tipuri de
abordri. Prima, numit teoria X, o viziune pesimist asupra
resurselor umane reprezint o abordare tradiionalist i oarecum
rigid. Cea de-a doua, teoria Y, considerat un punct de vedere
optimist este mai atractiv pentru comportamentul uman ntruct
se bazeaz pe o abordare modern n care munca este privit ca
principal motivaie. Reinem principalele caracteristici ale acestor
dou teorii n tabelul 1.1.
Apropiat ca denumire de teoria X i Y, teoria Z, inspirat din
studiul relaiilor umane n organizaiile japoneze, propune pentru
managementul resurselor umane cteva noi soluii de motivare a
personalului. Autorul teoriei, W. Ouchi, arat c n organizaii ar
trebui s se recurg la urmtoarele elemente (I. Mihu, A. Petelean,
2001):
angajarea pe termen lung;
adoptarea deciziilor majore prin consens;
asumarea responsabilitilor individuale;
evaluare i avansare treptat;
control implicit i informal, msuri corective i formale;
carier profesional cu specializare interdisciplinar;
preocupri ale organizaiei privind viaa extraprofesional.
Teoria Z este deosebit de promitoare pentru viitorul
organizaiilor dar, n prezent, nu ofer o imagine complex asupra
mecanismului de formare i orientare a comportamentului uman,
avnd nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigenele
manageriale actuale.

15

Introducere n manage me ntul resurselor umane

Tabel 1.1.
TEORIA X
1. omul
obinuit
este
predispus spre delsare, evitnd
pe ct posibil munca;
2. omul mediu nu are
ambiie, nu i dorete asumarea
de responsabiliti i prefer s
fie condus;
3. omul este egoist indiferent
de necesitile organizaiei din
care face parte;
4. prin natura sa omul se
opune schimbrilor n cadrul
organizaiei;
5. omul va trebui ameninat,
controlat, sancionat pentru a fi
determinat s depun eforturile
necesare bunului mers al
organizaiei.

TEORIA Y
1. efortul fizic sau intelectual,
munca sunt tot att de normale ca
i odihna sau distracia;
2. oamenilor le place s i
asume responsabiliti;
3. omul poate fi determinat s
participe la organizaie i prin alte
mijloace dect sanciunile;
4. asumarea de sarcini depinde
de motivaiile pozitive i de
recompensele asociate;
5. n activitatea lor oamenii au
i
nevoi
de
stim
sau
autoperfecionare.

Comportamentul uman a fost intens studiat i de ctre

Abraham Maslow, recunoscut pentru faptul c a pus n eviden
marea diversitate de nevoi a cror satisfacere poate motiva
personalul n efortul de cretere a productivitii muncii. Teoria
piramidei nevoilor presupune cinci niveluri de nevoi umane
ierarhizate n ordinea importanei: nevoi fiziologice (hran, ap,
adpost, aer, sex), nevoi de siguran i securitate (protecie, ordine,
stabilitate), nevoi sociale (afeciune, prietenie, apartenen), nevoi
de stim (prestigiu, succes, respectul de sine) i nevoi de mplinire
(realizarea de sine, autoperfecionarea).
Teoria lui Maslow sugereaz c oamenii ncearc s-i
satisfac prima dat nevoile de ordin inferior i abia dup aceea
aspir la nivelurile superioare. Aadar, nevoile de rang nalt devin
operante doar atunci cnd au fost satisfcute nevoile de rang
16

inferior. Problema care nu a rmas rezolvat de Maslow rmne

aceea c niciodat o nevoie nu va fi complet satisfcut aadar,
modelul ofer nelegerea comportamentului uman numai n
condiiile n care este identificat complet gradul de satisfacere a
nevoilor. Mai mult, teoria ierarhiei nevoilor nu analizeaz
posibilitatea deplasrii n ierarhie n ambele sensuri (nu numai de
jos n sus), iar aspecte cum sunt continua schimbare a nevoilor, nu
au fost luate n considerare. Cu toate acestea, Maslow a oferit
managerilor din organizaii o baz important pentru nelegerea
corect a complexitii comportamentului uman.
Pe aceleai coordonate ale motivaiei personalului s-a nscris
i modelul bifactorial al lui F. Herzberg. El a cerut unui numr de
200 de ingineri i contabili s descrie situaiile din activitatea lor
care s-au dovedit satisfctoare i nesatisfctoare. Descrierile prin
care s-a ncercat explicarea comportamentului uman au condus la
delimitarea a dou categorii de factori: factori de igien i factori
motivatori. Din prima categorie fac parte: condiiile tehnice de
munc, supravegherea, relaiile interpersonale, salariul, securitatea
muncii, politica organizaiei i metodele de conducere. Herzberg
precizeaz c aceti factori provoac nemulumire, fiind o surs de
insatisfacie n munc. Factorii motivatori au rol predominant n
realizarea motivrii i sunt asociai cu satisfacia: realizarea,
recunoaterea, responsabilitatea, munca n sine, promovarea. Cele
dou categorii sunt independente una fa de alta, fiecare avnd
efecte de natur diferit. Herzberg reuete astfel, s demonstreze c
satisfacia nu are caracter unidimensional. Practica a demonstrat
justeea modelului, anume c factorii motivatori, legai de coninutul
activitii profesionale, sunt hotrtori pentru obinerea satisfaciei,
n timp ce factorii de igien rmn o surs principal de
insatisfacie.
Teoria bifactorial a lui Herzberg pctuiete ns prin faptul
c nu clarific raporturile dintre cele dou categorii de factori n
ceea ce privete contribuia la orientarea comportamentului uman,
dar este rezonabil pentru manageri deoarece le ofer ansa de a
evita acele aciuni care pot accentua insatisfacia la locul de munc.
Criticile la adresa teoriei lui Herzberg au vizat i caracterul limitat al
investigaiilor, respectiv deficiene de ordin metodologic, avnd n
vedere c metoda utilizat s-a bazat pe descrieri subiective.
17

Introducere n manage me ntul resurselor umane

Am prezentat ntr-o manier sintetic principalele abordri ale

resurselor umane ntlnite n literatura de specialitate pentru a
sublinia complexitatea problemelor pe care le ridic aceast avuie a
organizaiilor. n condiiile de astzi, cnd are loc umanizarea
pronunat a sistemelor de producie, rolul social pe care trebuie s
i-l asume orice ntreprindere, firm, este determinant pentru
resursele umane. Aa cum am artat, simpla recompensare sau
proiectarea ergonomic a locului de munc nu ntotdeauna conduce
la o mbuntire a rezultatelor, deoarece fore nebnuite pot aprea
din interaciunea oamenilor n cmpul muncii. Asupra acestora se
centreaz toate eforturile unei noi discipline intitulat
managementul resurselor umane.
1.3. ACTIVITILE DE PERSONAL N ORGANIZAII
Tratarea simplist a activitilor de personal n cadrul
organizaiilor este o abordare care ine de domeniul trecutului.
Schimbarea de atitudine a fost provocat de constituirea unor noi
culturi organizaionale, de satisfacerea noilor cerine de dezvoltare i
acumularea de noi competene n structurile manageriale. Astzi este
tot mai mult acceptat activitatea managementului de personal cu
caracter tiinific n locul unei opiuni rudimentare de consemnare
strict a consumului de factor uman n cadrul organizaiilor. Noua
abordare i asum rezolvarea problemelor individuale i globale ale
angajailor pentru c managementul resurselor umane este recunoscut
ca un factor decizional de succes. Mai mult, tendina este de a include
acest domeniu ntr-o funcie strategic a organizaiilor, lund n
considerare:
dezvoltarea individual anticipnd nevoile viitoare;
asigurarea cu personal realizat n funcie de competenele
ce vor fi necesare n viitor;
stimularea unor atitudini n favoarea schimbrii deoarece
resursa uman poate gndi anticipativ viitorul fr a fi prizoniera
trecutului.
n plan empiric sunt o serie de termeni care descriu activitile
de personal n organizaiile economice. n ultimii 50 de ani
terminologia a evoluat de la administrarea personalului, conducerea
18

personalului, la managementul resurselor umane, concept care le

include pe toate celelalte. Definirea managementului resurselor
umane este nc disputat ntr-o palet larg de idei, concepii i
puncte de vedere. Indiferent c acest domeniu este considerat o parte
managementului general al organizaiei sau o activitate distinct
centrat pe efortul uman, managementul resurselor umane este
unanim recunoscut din punct de vedere al efectelor pe care le are n
procesul de munc: succesul sau eecul profesional.
n opinia noastr, managementul resurselor umane trebuie
definit ca un complex de activiti orientate ctre utilizarea
eficient a factorului uman cu scopul realizrii obiectivelor
organizaionale n armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a
resurselor umane. Principalele activiti asociate acestui concept
sunt:
relaiile management-resurse umane;
asigurarea cu resurse: recrutarea i selecia personalului;
analiza i descrierea posturilor: identificarea sarcinilor,
repartizarea acestora, fixarea relaiilor de subordonare;
formarea i dezvoltarea personalului: stabilirea nevoilor de
instruire;
motivarea resurselor umane: stabilirea politicilor de
susinere a personalului;
managementul performanei: evaluarea rezultatelor;
managementul salarizrii: stabilirea i alocarea
retribuiilor;
raporturile de munc: procedurile disciplinare.
Ca preocupri prioritare putem meniona integrarea strategiei
sociale n politica general a organizaiei, dezvoltarea uman i
social a organizaiei, respectiv asocierea personalului la proiectele
comune. Pe ansamblu, managementul resurselor umane se refer la
obinerea, utilizarea, dezvoltarea, motivarea i protecia resurselor
umane.
Influenele majore asupra activitilor de personal sunt
exercitate att din mediul extern ct i din mediul intern al
organizaiei. Problemele care trebuie soluionate pornesc n primul
rnd de la variabilele externe organizaiei: piaa forei de munc,
conjunctura economic, concurena, ritmul inovaiilor tehnologice,
19

Introducere n manage me ntul resurselor umane

diseminarea progresului tehnic, sistemele culturale, mentalitile,

factorul legislativ etc. Nu mai puin important este mediul intern
organizaional definit prin: strategie, structura organizatoric,
mecanismele de coordonare i de luare a deciziilor, cultura
organizaional, structura forei de munc etc.
Din punct de vedere organizatoric, pentru a rspunde acestor
solicitri s-a instituit funcia de manager al resurselor umane care
ndeplinete zece roluri fundamentale mprite n trei mari
categorii, conform clasificrilor realizate de Henry Mintzberg
(1973): roluri de reprezentare, roluri informaionale i roluri
decizionale.
Rolurile de reprezentare sunt legate de relaiile
interpersonale i se refer la: figur reprezentativ (managerul de
resurse umane semneaz documentele legate de activitatea de
personal), conductor (coordoneaz activitatea angajailor din
departamentul pe care l conduce) i legtur (menine i dezvolt
relaii cu reprezentanii statului i ali parteneri n problemele de
personal).
Rolurile informaionale vizeaz deinerea unei cantiti mari
de informaii ce urmeaz a fi gestionat conform propriilor interese.
Astfel, managerul resurselor umane este: monitor (recepteaz
informaii din interiorul i din afara organizaiei), diseminator
(difuzor al informaiilor) i purttor de cuvnt (transmite n exterior
informaii legate de politica de resurse umane a organizaiei, planuri,
aciuni i rezultate).
Rolurile decizionale sunt cele mai importante n activitatea
managerial deoarece mijlocesc trecerea de la gndire la aciune
(vezi subcapitolul urmtor). Ca ipostaze secundare, au fost
identificate: rolul de ntreprinztor (stabilete schimbrile n politica
de personal), mnuitor de disfuncionaliti (aplaneaz disputele i
rezolv conflictele ce pot aprea), alocator de resurse (stabilete
prioritile i beneficiarii de resurse) i rolul de negociator
(realizeaz nelegeri n cadrul dialogului social).
n toate aciunile lor, managerii de resurse umane vor aciona
oferind acele abiliti, cunotine, tehnici a cror contribuie poate
duce la mbuntirea rezultatelor organizaiei. Toate acestea
20

presupun o munc de echip alturi de managerii operaionali din

organizaie, oferindu-le asisten pentru rezolvarea diverselor
probleme care apar. Subliniem c managerul de resurse umane nu
trebuie s conduc activitatea tuturor angajailor, aceast sarcin
fiind prioritar pentru managerii operaionali.
Pentru a face fa provocrilor din domeniu, managerul
resurselor umane trebuie s evalueze n permanen care sunt
punctele tari i cele slabe ale funciei de personal, s identifice dac
acestea se potrivesc cu obiectivele generale ale organizaiei i s
propun schimbrile necesare pentru a contribui la succesul funciei
pe care o conduce. Pentru operaionalizarea acestor aspecte sunt
necesare:
culegerea de informaii privind tendinele de pe piaa
muncii;
nelegerea factorilor care determin evoluia organizaiei;
evaluarea permanent a capacitilor angajailor i ale
organizaiei;
realizarea de planuri i programe privind resursele umane,
integrate n strategia global a organizaiei;
susinerea organizaiei n vederea realizrii obiectivelor
strategice.
n plus, totalitatea aciunilor manageriale ntreprinse vor fi
evaluate prin prisma a dou coordonate vitale pentru dezvoltarea
oricrei organizaii: eficiena i eficacitatea. Accepiunea larg a
eficienei se refer la maximizarea efectelor obinute n condiiile
minimizrii eforturilor, ceea ce nu presupune o simpl minimizare
aritmetic a cheltuielilor (cu att mai puin cnd este vorba de
retribuiile personalului), ct mai ales o cretere a rezultatelor.
Eficiena economic constituie o msur a economicitii i
motorul progresului pentru organizaiile economice, respectiv o
cerin primordial a economiei concureniale. Motivul acestei
atitudini manageriale n favoarea eficienei este unul strict pragmatic
- perspectiva falimentului devine un factor care determin analizarea
resurselor pentru asigurarea unei dezvoltri raionale, gradul de
rezisten la faliment fiind dependent de mobilizarea ntregului
potenial (uman, material i financiar) n acest scop. Eficacitatea
vizeaz dimensiunea temporal a activitii resurselor umane i
21

Introducere n manage me ntul resurselor umane

reprezint gradul n care managementul i-a ndeplinit obiectivele

stabilite ntr-o anumit perioad de timp. Un manager de resurse
umane este eficace atunci cnd i-a stabilit obiectivele operante,
mijloacele pe care le va utiliza i a reuit s-i ndeplineasc la timp
sarcinile ce-i revin.
1.4. PROBLEME

DECIZIONALE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

Decizia este instrumentul de baz al activitii de conducere i

elementul fundamental prin care se valorific atributele
manageriale. Politica de resurse umane i, n general, sistemul
strategic managerial este o rezultant a lurii deciziilor. Fiecare
component a acestui sistem poate fi optimizat prin mai multe
posibiliti de aciune, care se regsesc sub forma unor variante
decizionale. Alegerea celei mai bune variante se face n urma unui
proces de evaluare i comparare cu ajutorul unor criterii de
apreciere, astfel nct, n condiiile unor constrngeri (restricii
impuse din afara sau interiorul organizaiei), s fie ndeplinite
obiectivele fixate.
Importana deciziei pentru managementul resurselor umane
este dat de faptul c aceasta constituie veriga central prin care sunt
coordonate, n spaiu i timp, procesele organizaionale, prin care se
asigur ritmicitatea n realizarea obiectivelor i se efectueaz
corecturile necesare pentru desfurarea eficient a activitii.
Pentru a nelege ce este decizia i care e rolul pe care l ocup
n managementul resurselor umane, s ne gndim la cteva
probleme care pot aprea n activitatea oricrei organizaii i care
pot fi puse sub forma unor ntrebri:
Care este nivelul optim al necesarului de personal care
asigur profitabilitatea sperat?
Cum se pot obine resursele umane de cea mai nalt
competitivitate?
Prin ce mijloace pot fi motivai angajaii?
Ce ci pot fi urmate pentru utilizarea ct mai mare a
potenialului resurselor umane?
22

Pentru a rspunde la aceste ntrebri este nevoie de un proces

decizional, care implic opiunea ntre mai multe alternative i
alocarea unor resurse pentru punerea n practic a deciziei
respective. Aadar, orice activitate uman este rodul a numeroase
aciuni declanate n urma deciziilor luate, obiectivele dorite
neputnd fi ndeplinite dect n urma unui proces decizional.
Din multitudinea de opinii referitoare la decizii reinem opinia
profesorului Ioan Mihu conform cruia n procesul de
management, deciziile iau natere sub impactul cunoaterii realitii
concrete, fiind acte finale ale procesului de gndire al
conductorului (individual sau colectiv) i au rolul meninerii
sistemului economic global (organizaiei) ntr-un echilibru dinamic.
Ca produs finit al unui proces de gndire (individual sau colectiv),
decizia devine element esenial al procesului de management, n
aceast calitate reprezentnd actul de trecere de la gndire la
aciune. Aadar, tratarea deciziei printr-o abordare sistemic a
elementelor componente, contribuie la ridicarea gradului de
fundamentare tiinific a elaborrii deciziei, ofer posibilitatea unui
demers logic n identificarea elementelor componente i favorizeaz
alegerea celei mai bune soluii.
Definiia deciziei ca produs finit al managementului ofer
posibilitatea tratrii conducerii resurselor umane ntr-o abordare
procesual. Conform definiiilor larg acceptate, conceptul de proces
exprim desfurarea unui fenomen, transformarea succesiv sau
ansamblul de operaii prin care se realizeaz o lucrare. Pornind de la
aceste considerente, putem arta c managementul resurselor umane
constituie o niruire de procese prin care sunt puse n practic o
serie de aciuni legate ntre ele, n vederea realizrii unui scop
propus. Aa cum procesul de producie cuprinde faze n urma crora
materiile prime i materialele sunt transformate n produse finite,
managementul resurselor umane cuprinde o desfurare de
evenimente prin care informaiile ce privesc resursele umane
(mrimile de intrare), pe baza unui efort de gndire, sunt
transformate n decizii (mrimi de ieire).

23

Introducere n manage me ntul resurselor umane

Informaii
Informaii
privind
privind
resursele
resursele
umane
umane

MANAGEMENTUL
MANAGEMENTUL
RESURSELOR
RESURSELOR UMANE
UMANE

Decizii
Decizii
privind
privind
resursele
resursele
umane
umane

Fig. 1.1. Abordarea procesual a managementului resurselor umane

Procesul de management al resurselor umane presupune
transformarea informaiilor legate de fora de munc n decizie i
aciune social n cadrul organizaiei. Elementele ce caracterizeaz
managementul resurselor umane ca proces, se refer la: deciziile luate,
organizarea activitilor pentru ndeplinirea obiectivelor i mijloacele
utilizate n acest scop.
Astfel, managementul resurselor umane este un proces
dinamic, flexibil i continuu ce cunoate un moment previzional (n
care se stabilesc obiectivele strategice), o faz operativ (prin care
sunt realizate obiectivele) i o etap post-operativ (n care sunt
evaluate rezultatele obinute). Dinamismul acestui proces este dat de
schimbrile care se petrec n structura de personal a organizaiei, pe
piaa forei de munc, n politica de dezvoltare a resurselor umane
adoptat la nivel naional etc. Flexibilitatea vizeaz posibilitatea
utilizrii unor mijloace diferite pentru a obine acelai efect, iar
continuitatea este reflectat prin ciclicitatea cu care sunt nfptuite
obiectivele. La fel ca n activitatea productiv, ciclurile n
managementul resurselor umane (recrutare-selecie-integrareevaluare-salarizare) se reiau permanent, uneori schimbndu-se
deciziile luate iniial.
Din considerente de eficien a procesului, responsabilitatea
managerului de resurse umane este de a descoperi, de la nceput,
cauzele unor probleme manageriale: performane profesionale slabe,
schimbarea condiiilor de pe piaa muncii, stabilirea unor noi
obiective, mai realiste, dac cele existente nu pot fi realizate etc.
Luarea deciziei i rezolvarea problemelor care apar n activitatea de
personal sunt astfel, strns legate. De altfel, Herbert Simon arat c
pentru rezolvarea problemelor de orice natur poate fi utilizat un
24

program intitulat GPS (General Problem Solver) care cuprinde

urmtoarele etape (C. Rusu, 1993):
stabilirea obiectivelor;
identificarea diferenelor ntre starea de lucruri existent i
cea dorit;
stabilirea metodelor, tehnicilor i procedeelor ce pot fi
utilizate pentru reducerea diferenelor constatate;
aplicarea soluiilor alese.
Cadrul decizional n care se desfoar managementul
resurselor umane necesit integritate, onestitate i cinste. Indiferent
c este vorba de recrutare, selecie, promovare, salarizare, toate
deciziile prin care sunt puse n practic aceste activiti trebuie s
aib un coninut etic, un anumit standard moral deoarece afecteaz
direct viaa oamenilor. De altfel, preocuprile de natur etic n
procesul decizional reflect stadiul de dezvoltare moral n care se
afl organizaia din care facem parte (A. Manolescu, 2001).
Cteva exemple tipice de comportament etic asociate
procesului decizional n managementul resurselor umane sunt
urmtoarele (G. Johns, 1996):
comunicarea onest evaluai cu sinceritate subordonaii,
nu denaturai propunerile care trebuie s ajung la superiori;
tratamentul corect dai salarii echitabile, nu acordai
preferenialitate, nu-i folosii pe cei de pe nivelurile ierarhice ca api
ispitori;
consideraia special tratamentul corect standard poate
fi modificat pentru situaii speciale, cum ar fi: ajutorarea unui vechi
angajat, prioritatea la angajare pentru un angajat cu nevoi speciale;
competiia onest evitai mituirea i loviturile de la
spate;
responsabilitatea fa de organizaie acionai pentru
binele ntregii organizaii, nu doar n interes propriu;
respectarea legii urmai spiritul i legislaia muncii.
Clasificarea deciziilor n activitatea de personal prezint o
semnificaie deosebit nu numai din punct de vedere teoreticometodologic, ci i sub aspect practic. Cunoaterea tipologiei
deciziilor este util n alegerea metodelor i tehnicilor adecvate
pentru soluionarea problemelor decizionale. Din totalitatea criteriile
25

Introducere n manage me ntul resurselor umane

de clasificare prezentate n literatura de specialitate, reinem cteva

care prezint importan pentru managementul resurselor umane,
nsoite de exemplificri:
a) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre
decident:
decizii n condiii de certitudine (repartizarea pe locurile
de munc);
decizii n condiii de risc (promovarea personalului);
decizii n condiii de incertitudine (planificarea necesarului
de resurse umane).
b) dup orizontul de timp natura obiectivelor i
implicaiile lor:
decizii strategice, care se refer la perioade mari de timp
(de obicei peste 1 pn la 5 ani) i la problemele majore ale
activitii organizaiei, au o complexitate mrit, iar rezolvarea
acestora necesit soluii originale (dezvoltarea carierei resurselor
umane);
decizii tactice, care se refer la o perioad mai scurt (de
obicei sub 1 an) i la probleme operative ale organizaiei, au un grad
de complexitate mai sczut i constituie modaliti concrete de
transformare a strategiilor n aciuni concrete (bugetarea activitilor
de personal);
decizii curente, care se refer la perioade de maximum
cteva luni, privesc un domeniu restrns i predomin la nivelul
execuiei (repartizarea sarcinilor de lucru).
c) dup numrul participanilor la elaborarea deciziei:
decizii individuale, elaborate i fundamentate de o singur
persoan (creterea retribuiei unui angajat);
decizii de grup, elaborate i fundamentate de mai multe
persoane, beneficiind de efectul sinergiei (promovarea pe un post de
conducere).
d) dup frecvena cu care se adopt:
decizii unice, elaborate o singur dat n cadrul
organizaiei, nu au precedent i, probabil, nu se vor repeta n viitorul
apropiat (introducerea procedurii de disponibilizare a personalului);
26

 decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil

de anticipat (detaarea unor angajai n scop lucrativ);
decizii periodice, elaborate la anumite intervale ce reflect
ciclicitatea activitilor (salarizarea ntregului personal).
1 . 5 . D E PARTAM E N T U L

DE RESURSE UMANE
PROIECTARE I STRUCTUR

Organizarea structural a managementului resurselor umane

constituie apanajul echipei manageriale de vrf a organizaiei, fiind
un demers ce implic responsabiliti sporite n privina alocrii
eficiente a resurselor umane pentru obinerea performanelor. Prin
organizarea structural a managementului resurselor umane
nelegem gruparea activitilor omogene ntr-o singur subdiviziune
organizatoric a organizaiei sub forma unei direcii, compartiment,
serviciu sau birou.
De obicei, dimensionarea acestor subdiviziuni organizatorice
se face n funcie de paleta instrumentelor utilizate i de
dimensiunile organizaiei. Cu ct organizaia desfoar activiti
mai diversificate, cu att aria activitilor de resurse umane se
mrete, iar subsistemul resurselor umane este mai complex.
Practica occidental arat c ntre numrul efectivului de persoane
ocupate n aria activitilor de resurse umane i efectivul total al
organizaiei exist un raport mediu de 1/100 (pentru marile
companii raportul este de 0,4/100, iar pentru micile ntreprinderi
1,8/100).
Crearea i perfecionarea subsistemului de resurse umane
constituie rezultatul gndirii i aciunii specifice atributului de
organizare managerial i const n determinarea, enumerarea i
gruparea activitilor specifice printr-o folosire raional a resurselor
organizaiei.
Organizarea departamentului de resurse umane se face n
subdiviziuni distincte, ceea ce presupune prezena unor posturi
specifice activitilor de resurse umane n structura organizatoric:
director sau ef compartiment resurse umane;
responsabil cu gestiunea cadrelor;
responsabil cu formarea profesional;
responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului;
27

Introducere n manage me ntul resurselor umane

responsabil cu probleme de protecia i securitatea muncii;

responsabil cu evaluarea personalului;
responsabil cu administrarea personalului n cadrul unei
subuniti etc.
Structura departamentului de resurse umane poate fi
proiectat pe marile domenii de aciune (din punct de vedere
funcional), pe obiectivele urmrite sau ntr-o variant modern de
tip matriceal.
A. Organizarea funcional pe activiti red principalele
activiti componente ale funciunii de personal ntr-o organizaie.
Avantajul unor asemenea structuri este dat de o mai bun specializare
i informare, dar presupune o nalt calificare a personalului de
execuie care trebuie s pun n practic deciziile elaborate la nivelul
conducerii. n figura 1.2. redm o exemplificare practic a acestui tip
de structur, atribuiile fiind urmtoarele: responsabilul cu relaii
sociale se ocup de negocieri, contracte de munc; responsabilul cu
resurse umane are n vedere recrutarea, cariera personalului,
motivarea, condiiile de angajare; resortul efective/salarii urmrete
efectivul de personal i aplicarea politicii salariale; responsabilul cu
formarea rspunde de toate aspectele legate de instruirea
personalului; biroul condiii de munc urmrete igiena i condiiile
fizice ale muncii.
Manager
Manager resurse
resurse umane
umane
Administrator
Administrator

Relaii
Relaii
sociale
sociale

Resurse
Resurse
umane
umane

Efective
Efective
salarii
salarii

Formare
Formare

Condiii
Condiii
de
de munc
munc

Comunicaii
Comunicaii
interne
interne

Fig. 1.2. Organigrama funcional a departamentului de resurse

umane

28

Adaptat dup: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources

humaines, Nathan, Paris, 1990.

Condiii de
de
Condiii
angajare
angajare

Formare
Formare

Comunicaii
Comunicaii
interne
interne

Gestiunea
Gestiunea
carierelor
carierelor

Condiii de
de
Condiii
munc
munc

Relaii
Relaii umane
umane
Salarii
Salarii

Administraie
Administraie

Gestiunea
Gestiunea personalului
personalului
Recrutare
Recrutare
efective
efective

Relaii sociale
sociale
Relaii

Manager
Manager resurse
resurse umane
umane

Fig. 1.3. Organigrama pe obiective a departamentului de resurse

umane
Adaptat dup: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources
humaines, Nathan, Paris, 1990.
B. Organizarea pe obiective ncearc s nlture insuficienta
folosire a resurselor, cauz care ar putea provoca insatisfacia
personalului. Avnd n vedere aceste premise, organizarea
departamentului va pune n eviden modul de distribuire a
responsabilitii asigurrii satisfaciei n munc. Pe de o parte,
activitile de gestiune a personalului vor avea ca scop prevenirea
insatisfaciei, iar responsabilii cu relaiile umane vor promova
satisfacia (fig. 1.3.).
C. Organizarea matriceal ncearc s mbine avantajele
structurii funcionale cu organizarea pe proiecte a activitilor.
Aceast structurare este mult mai flexibil i rspunde prompt n
faa ritmului accelerat al schimbrilor din mediu. Pe de o parte,
exist structura funcional vertical, iar pe de alt parte sunt
organizate echipe de proiect cu personal provenit din structurile
funcionale.
Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul are o dubl
subordonare: att efului de proiect, ct i efului ierarhic din
subdiviziunea din care face parte. La finalizarea proiectului,
29

Introducere n manage me ntul resurselor umane

ef birou
birou protecia
protecia
ef
muncii
muncii

ef birou
birou salarizare,
salarizare,
ef
motivare
motivare

Manager
Manager resurse
resurse umane
umane
ef birou
birou servicii
servicii
ef
pentru personal
personal
pentru

ef birou
birou planificare,
planificare,
ef
angajare
angajare

echipele se dizolv, iar membrii revin la poziiile pe care le-au

ocupat anterior. n figura 1.4. este reprezentat o asemenea structur
organizatoric elaborat pe trei proiecte n domeniul activitilor de
resurse umane.

ef
ef proiect
proiect recrutare
recrutare
noi
noi specialiti
specialiti
ef
ef proiect
proiect calificarea
calificarea
personalului
personalului tehnic
tehnic

ef
ef proiect
proiect
introducerea
introducerea cercurilor
cercurilor
de
de calitate
calitate

Fig. 1.4. Organigrama matriceal a departamentului de resurse

umane

30

CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL GRUPURILOR
DE MUNC
Managementul grupurilor de munc constituie un domeniu
vast al activitii de conducere a organizaiilor. Grupul de munc
trebuie vzut ca unitatea de baz a structurilor organizaionale, o
micro-societate care se nate, crete, se dezvolt i dispare. Poate cel
mai important rol asumat al grupurilor este c introduc la locul de
munc umanitatea, cldura sufleteasc i oportunitatea de exprimare
individual.
Pentru a forma un grup de munc nu este suficient aducerea
ntr-un singur loc a unui numr oarecare de persoane, pentru c n
lipsa unei interaciuni, a asumrii unor roluri sau a stabilirii
obiectivului comun, nu poate fi vorba de un grup propriu-zis.
Indivizii aflai pe peronul unei gri nu reprezint un grup. Unul din
motive este absena obiectivului comun i a unui ansamblu de relaii
ntre aceti indivizi. Numai atunci cnd aceste elemente eseniale
sunt ndeplinite putem vorbi de naterea unui grup i realizarea unei
arhitecturi a grupurilor de munc.
Problemele n acest domeniu sunt diverse: utilizarea anumitor
categorii de putere confer bunvoin din partea subalternilor, sau o
rezisten important i lips de cooperare, sistemele de comunicare
pot fi eficiente sau ineficiente n viaa grupului, n timp ce
creativitatea de grup poate oferi surse de nscriere a organizaiei pe
coordonatele inovrii i succesului. Toate acestea sunt argumente
solide pentru a dezbate comportamentul grupurilor de munc n
context organizaional.
2.1. GRUPURILE

DE MUNC
NOIUNE I STRUCTUR

Parcurgerea ctorva lucrri de specialitate arat, n marea

majoritate a cazurilor, c cercettorii au fost preocupai s arate
cititorilor c grupurile i nu indivizii reprezint unitatea constitutiv
primordial a sistemelor organizaionale. Aceast abordare care
31

Managementul grupurilor de munc

preuiete importana grupurilor de munc se bazeaz pe dou

argumente puternice. n primul rnd, grupurile au influen
deosebit asupra membrilor. Ele constituie mecanisme sociale prin
care sunt achiziionate o serie de cunotine, credine, valori,
atitudini, comportamente; prin intermediul grupurilor se exercit
influen asupra celorlali, se asigur condiii pentru modelarea
personalitii i se ofer posibilitatea satisfacerii unor trebuine
specifice. Regsim astfel, dou mari categorii de definiii referitoare
la grupuri, una care subliniaz rolul individului n cadrul grupului,
iar cealalt care face referire la existena unui obiectiv comun:
grupul poate fi neles ca un numr de persoane care
comunic una cu alta, se intercondiioneaz ntre ele, sunt psihologic
contiente de existena celorlali i percep c fac parte din acelai
grup;
un grup este format din doi sau mai muli membri care
interacioneaz, direct sau indirect, ca rezultat al unui interes comun
sau pentru a ndeplini un scop comun.
Conform definiiilor de mai sus, coordonatele pe care se
fundamenteaz grupurile sunt:
un numr redus de membri ceea ce face posibil
stabilirea de relaii interpersonale directe i reciproce;
interaciunea realizat pe baza relaiilor afective de
simpatie, antipatie etc.;
atribuirea unor roluri poziii n cadrul grupului crora le
sunt atribuite anumite comportamente;
existena unui obiectiv comun fr obiectiv comun nu
exist grup propriu-zis.
n procesele de formare a grupurilor sunt antrenate de o serie de
variabile care determin, n cele din urm, structura i performanele
acestora: mrimea, normele, rolurile, statutul i coeziunea membrilor
grupului (G. Johns, 1996).
Mrimea grupului de lucru este corelat cu satisfacia
obinut. n practic, cele mai multe grupuri au ntre 3 i 20 de
membri. Dei la prima vedere se poate spune c o dat ce mrimea
grupului crete se mbuntete i satisfacia, pe seama unei
posibiliti mai mari de a lega prietenii, lucrurile sunt contradictorii.
32

Chiar dac se mresc ocaziile pentru a stabili noi relaii de prietenie,

timpul disponibil pentru participare din partea fiecrui membru va
scdea. Un grup mai mare nseamn dificulti n obinerea
coeziunii i acordului. n plus, cercetrile arat c muli oameni se
inhib n faa grupurilor mari. Cert este c odat ce numrul
membrilor se mrete, cu att grupul trebuie s-i mobilizeze
energia pentru a-i asigura creterea, n schimb cu att mai lent va fi
ritmul de dezvoltare a grupului.
n studierea grupurilor de munc s-a cutat s se stabileasc
numrul ideal de membri, dar gsirea unui grup optimal este un
demers dificil pentru c pune problema legturilor dintre persoane,
respectiv obiectivul propus a fi realizat. Numrul de legturi poate fi
stabilit cu formula N(N-1)/2, n care N reprezint numrul
persoanelor. Dificultile apar la orice cretere a numrului de
membri. De exemplu, ntr-un grup de 7 persoane apar 21 de legturi
interpersonale. ntr-un grup de 8 persoane, numrul relaiilor crete
la 28. Dac fiecare legtur se dovedete a fi o surs de energie
pentru solidaritate, diferena nu are nici o consecin. n schimb,
dac unele legturi constituie surs de obstacole, grupul i
compromite ansele de dezvoltare din cauza celor 7 noi legturi
rezultate prin prezena celei de-a opta persoane.
Prin urmare, problema numrului de persoane trebuie pus
nainte de funcionarea grupului, ntruct o dat reunite persoanele,
este foarte dificil o schimbare ulterioar. n ce privete problema
ndeplinirii scopului, se va ine cont de natura obiectivului grupului, de
timpul de care se dispune pentru realizarea acestuia, de calitatea
relaiilor interpersonale i de randamentul grupului, toate constituind
oportuniti (atunci cnd sunt favorabile) sau restricii (n caz de
nefavorabilitate) n ndeplinirea obiectivului.
Normele sunt modele comportamentale pe care grupul le
consider dezirabile i crora membrii grupului trebuie s li se
conformeze. Cu alte cuvinte, normele sunt ateptrile pe care le au
unii fa de alii, conduitele care arat ceea ce indivizii ar trebui s
fac sau s nu fac, standarde fa de care sunt evaluate
comportamentele n grup. Normele ofer un cadru de referin
pentru ceea ce este dorit n cadrul grupului. Ele nu pot fi disociate
de grupul n care au fost generate pentru c normele sunt
produsele colectivitii. Nerespectarea normelor atrage dup sine
33

Managementul grupurilor de munc

sanciunea din partea grupului. Aadar, atunci cnd un membru nu

poate accepta cerinele impuse de norme are dou soluii: s
prseasc grupul sau s ncerce s schimbe normele considerate
inacceptabile. n toate organizaiile apar cteva clase de norme care
influeneaz comportamentul membrilor lor: norme de loialitate,
norme privind inuta la locul de munc, norme privind
recompensarea angajailor etc. Apariia normelor este dictat de
considerente de reglementare a vieii organizaionale, de obinere
din partea angajailor a unei anumite conformri care corespunde
scopurilor i care ajut n atingerea acestora. Odat ce o norm este
stabilit ntr-un grup, aa cum arat D. Oberle, miza influenei se
schimb. Ea nu mai privete formarea normei nsei, ci meninerea
sau schimbarea sa. Deci, norma este produs prin presiunile ctre
uniformitate, dar i productoare de uniformitate. Cnd avem n
vedere schimbarea normelor este bine s ne amintim c normele nu
exist dect n msura n care indivizii le activeaz prin atitudinile,
raionamentele i comportamentele lor.
Rolurile sunt poziii crora le este ataat un set de modele
comportamentale dorite i ateptate de la fiecare membru al grupului.
De exemplu, n cadrul unei edine, nu fiecrui membru i se cere s
acioneze ca un secretar sau preedinte de edin, acestea devenind
roluri specifice pe care le joac anumite persoane. n general, sunt
ntlnite dou categorii de roluri: desemnate (sau alocate) i roluri
emergente. Din prima categorie fac parte roluri care indic cine, ce
face, fiind folosite pentru diviziunea muncii i facilitarea realizrii
sarcinilor. Rolurile emergente se dezvolt natural pentru a satisface
nevoile socio-afective ale membrilor grupului. Un alt inventar al
rolurilor a fost realizat de Benne i Sheats (1948) care prezint:
roluri referitoare la munc ce faciliteaz urmrirea
obiectivelor, fiind distini lansatorul de idei, coordonatorul, criticul,
informatorul, anchetatorul, secretarul;
roluri privind ntreinerea vieii de grup ce acoper
atribuii viznd reducerea conflictelor, asigurarea securitii
grupului, a unui nivel moral satisfctor fiind remarcai stimulatorul,
mediatorul, protectorul;
34

 roluri individuale ce urmresc pe prim plan satisfacia

personal uneori n detrimentul grupului; se disting aici
dominatorul, dependentul, amatorul de prestigiu i avocatul
intereselor personale.
Problemele frecvent ntlnite n cadrul grupurilor de munc
sunt conflictul de rol i ambiguitatea rolurilor. Conflictul de rol
apare des n cazul managerilor care joac concomitent roluri
diferite; de exemplu n rolul de ef trebuie s satisfac nevoile
oamenilor pe care i conduce, dar n rolul de colaborator al efului
su ierarhic rspunde de realizarea unor performane. De aici, un
posibil conflict ntre cele dou roluri. La fel, membrul unui grup
sindical ar putea demonstra mpotriva unor reglementri legale, dar
se va afla n conflict cu rolul de angajat al unei ntreprinderi unde nu
i poate ndeplini sarcinile. Ambiguitatea rolurilor se manifest
cnd scopurile muncii sau metodele utilizate sunt neclare. Absena
certitudinii privind modul n care trebuie s acioneze un membru al
grupului n faa celorlali are o serie de efecte cum ar fi: scderea
satisfaciei, fluctuaie i absenteism, stres i conflicte. Impactul
acestora asupra eficienei grupului este evident.
Statutul reprezint nivelul ocupat de un individ n cadrul
grupului din care face parte. Este rangul, poziia social sau
prestigiul persoanei acordat ca o apreciere din partea grupului.
Statutul provine din poziia ierarhic ocupat (statut formal), i/sau
datorit calitilor personale recunoscute de colegii de grup (statut
informal). Diferenele de statut au efecte pozitive dar i negative n
rndul membrilor grupului. Pe de o parte, diferenele determin
persoanele cu statut inferior s depun eforturi pentru a-i
mbunti statutul; pe de alt parte, diferenele statueaz anumite
bariere: membrii cu statut nalt comunic mai mult i au mai mult
influen, iar orice comportament care tinde s le modifice poziia
este considerat amenintor i perturbator pentru eficiena ntregului
grup.
Coeziunea este o proprietate important care msoar gradul
de atractivitate a grupului pentru membrii acestuia. Consecinele
unitii grupului sunt o mai mare participare la activiti, mai mult
conformare din partea membrilor i performane crescute. Grupurile
caracterizate de o nalt coeziune ofer motivaie membrilor pentru
35

Managementul grupurilor de munc

a participa la activitile grupului. Deoarece membrii doresc s

rmn n cadrul grupurilor i le place s rmn mpreun,
fluctuaia i absenteismul scade. Participarea se reflect i ntr-un
grad ridicat de comunicare n interiorul grupului, ceea ce ofer un
sprijin mai mare ntre membrii. Conformarea este stimulat prin
coeziune pentru c atractivitatea membrilor ofer o semnificaie
special recompenselor i pedepselor acordate indivizilor. Un grup
unit exercit o presiune mai mare asupra devianilor pentru a-i face
s se supun normelor. n fine, coeziunea contribuie la succesul
grupului. Studiile n domeniu arat c n grupurile foarte unite,
productivitatea membrilor individuali tinde s fie aceeai cu a
celorlali membri, n schimb n grupurile mai puin unite exist o
variaie mai mare a productivitii.
Primii preocupai de efectele benefice ale coeziunii de grup
au fost sociologii i psihologii sociali. Ei au pus n eviden valoarea
integrativ a coeziunii, faptul c un grad ridicat de consens
faciliteaz comunicarea i cooperarea. n aceste grupuri cu moral
ridicat, stima de sine i cea reciproc dau sentimentul de securitate
i ncredere care favorizeaz implicarea. Alte studii au contestat
aceste beneficii, scond n eviden c normele unui grup unit pot
aduce prejudicii atingerii scopurilor, pot fi sursa formrii de
stereotipuri i prejudeci negative fa de alte grupuri (de aici
apariia practicilor discriminatorii) i au anse s devin perimate n
raport cu schimbrile din mediul de aciune al grupului.
2 . 2 . F O R M A R E A I D E Z V O L TA R E A G R U P U R I L O R
Conceptele legate de grup par simple i uor de neles, dar au
o ncrctur semantic aparte. La fel stau lucrurile i n activitatea
de formare i dezvoltare a grupurilor. De mare importan trebuie s
se bucure elementele care vor fi consemnate n certificatul de
natere al grupurilor de munc. Aa cum arat Yves Saint-Arnaud
(1978) apariia grupului are loc atunci cnd exist posibilitatea
relaiilor, iar posibilitatea exist dac grupul are o anumit putere
(despre aceasta vom vorbi pe larg n subcapitolul urmtor). Pe lng
interaciunile strict necesare pentru a fiina, un grup se definete prin
obiectiv i caracteristicile persoanelor care l formeaz. Gradul de
36

ndeplinire a condiiilor de existen a unui grup poate fi

diagnosticat utiliznd ntrebrile urmtoare:
Sunt ndeplinite condiiile existenei unui grup n raport cu
inta?
1. A fost propus un obiectiv al grupului?
2. Obiectivul justific adunarea?
3. Care este gradul de precizie al obiectivului?
4. n raport cu obiectivul, fiecare membru este competent?
5. Obiectivul este perceput i valorizat n termenii aici i
acum?
Sunt ndeplinite condiiile existenei unui grup n raport cu
relaiile?
1. Exist obstacole majore n interaciunea dintre membri?
2. Membrii se pot influena reciproc n raport cu
obiectivul grupului?
3. Grupul dispune de o anumit putere n raport cu
obiectivul?
4. Anumite roluri sau statute fac posibil prevederea
faptului c interaciunile se vor polariza spre unul sau
mai muli membri?
Rspunsurile la ntrebrile propuse vor pune n eviden cel
puin trei aspecte ale formrii grupurilor de munc: percepia
intei sau a obiectivului grupului, relaiile dintre membri i
descrierea caracteristicilor membrilor grupului.
Obiectivul trebuie s se refere la rezultatele dorite, s fie
formulat direct i simplu, s poat fi cuantificat i evaluat, s fie
realizabil (adic realist) i s fie compatibil cu misiunea ntregii
organizaii, respectiv, cu motivaia formrii grupului. Coerena
grupului definete unitatea dintre intenie i aciune, fiind expresia
gradului de a avea acelai obiectiv. Coerena este determinat de
numeroase variabile care interacioneaz ntre ele. Putem aminti aici
cteva: omogenitatea, mrimea grupului, oportunitatea de a
comunica, ameninrile exterioare, succesul de grup, mobilitatea
individual, participarea la alte grupuri i competena liderului.
Relaiile interpersonale pun problema afinitilor, a alegerilor
sau respingerilor dintre membrii grupului i a factorilor care sunt
implicai n formarea acestor legturi. Majoritatea contactelor dintre
persoane sunt provocate de exercitarea rolurilor de grup i
37

Managementul grupurilor de munc

corespund diferitelor statute atribuite. Oricine are o anumit

atitudine fa de ceilali, dar i fa de sine nsui. Din toate aceste
atitudini se nasc relaii interpersonale care se preteaz la cercetri
sociometrice, ce vizeaz msurarea alegerilor ntre componenii
unui grup de munc. Important de reinut este c fiecare persoan
reprezint un factor constant care afecteaz rezultatul relaiilor cu
toate celelalte persoane.
n ce privete caracteristicile membrilor grupului, sunt o
sumedenie de dovezi c cei care se aseamn se adun. Situaia este
dictat de un precept intuitiv cei care au atitudini similare, tind s
fie atrai unii de alii. Dac ne referim la trsturi de personalitate,
nu punem la ndoial faptul c i indivizii opui se atrag uneori.
Oricum, pentru formarea unui grup de munc eficient putem
aminti cteva cerine care pot influena meninerea i dezvoltarea
acestuia (Radu Emilian, 1999):
membrii grupului trebuie s fie compatibili din punct de
vedere al aptitudinilor cu activitatea desfurat;
grupul poate fi constituit omogen din punct de vedere al
atitudinilor i valorilor mprtite n comun ceea ce conduce la
echipe stabile, durabile n timp i la satisfacie ca urmare a
apartenenei, dar eterogen pentru activiti rutiniere, unde nu se pune
stringent problema compatibilitilor;
capacitatea de influen ntre membrii este bine s fie
difereniat deoarece s-a dovedit c echipele cu membri la fel de
influeni sunt mai puin satisfcute i obineau rezultate mai slabe n
comparaie cu echipele n care unii membri recunoteau c sunt mai
influeni dect alii.
Utiliznd o gril simpl de analiz realizat de Yves SaintArnaud, fr a avea pretenia unui instrument tiinific de
investigare, putem aprecia starea de sntate a grupului
fundamentul creterii grupului. n aceast gril vom ntlni noiunea
de energie care este utilizat n scopul aprecierii caracterului
dinamic al grupurilor. Termenul de energie rezidual este diferit de
energia aflat la dispoziia ntregului grup i se refer la energia
rmas nchis n persoane i neafectat de mecanismele de
interaciune din cadrul grupului. Cnd energia rezidual este prea
38

mare fa de cea disponibil ne aflm n faa unui grup mort o

adunare de oameni care nu au o int comun i nici nu favorizeaz
relaiile ntre membrii. Prin analogie, percepia obiectivului i
relaiile interpersonale vor deveni mecanisme prin care energia
(rezidual) individual se transform n energia de grup, att de
necesar dezvoltrii.
Structura grupului favorizeaz aportul de energie?
1. Obiectivul este suficient de atrgtor pentru a canaliza
energia persoanelor reunite pentru a le provoca s
participe?
2. Relaiile dintre persoane i modul lor de a comunica le
stimuleaz solidaritatea?
Energia rezidual amenin creterea grupului?
1. Se pot identifica semne de apatie n grup?
2. Interesele i preocuprile personale constituie obstacole
pentru buna funcionare a grupului?
Grupul progreseaz?
1. Grupul este productiv i este pe cale de a atinge intele
propuse?
2. Pn la ce punct membrii grupului se simt solidari unii
cu alii?
Este capabil grupul de autoreglare?
1. Se pot identifica n grup obstacolele productivitii i
solidaritii?
2. Dac da, care este reacia fa de aceste obstacole?
Prototipul dezvoltrii grupurilor arat c aceste sub-sisteme
cunosc o evoluie caracteristic ce poate fi delimitat n cinci stadii,
fiecare cu o serie de provocri care trebuie rezolvate pentru a putea
trece mai departe. Managerii au obligaia de a cunoate n detaliu
aceste etape, disfunciile care pot aprea pe parcursul fiecrui stadiu
i s utilizeze avantajele aprute pentru a consolida structura
grupurilor.
Fazele de dezvoltare a grupurilor sunt:
Formarea. Stadiu caracterizat de numeroase tatonri, situaia
general este ambigu, membrii nu sunt contieni c exist
dependen ntre ei, fiecare urmrind s-i afirme identitatea.
Energiile personale sunt canalizate pe identificarea unui scop,
39

Managementul grupurilor de munc

atribuirea unei denumiri, stabilirea unor relaii de colaborare, fixarea

structurii de conducere etc.
Rbufnirea. Faz n care domin strile conflictuale, are loc
contestarea i critica obiectivelor, conducerii, rolurilor. Toate acestea
vor fi reconsiderate n stadiul rbufnirii (al asaltului). Confruntarea
i dezacordul privind consensul preliminar, uneori fals, apar mai
degrab la nceputul formrii grupurilor dect la sfrit. Odat ce
stadiul a fost depit, membrii au decis s continue calea pe care se
dezvolt grupul, ceea ce ofer un plus de ncredere i o reaezare,
mai realist, a structurilor.
Normarea. n acest al treilea stadiu, membrii grupului
stabilesc normele i procedurile care precizeaz gradul de
angajament al fiecrei persoane. Grupul devine mai coeziv, iar
compromisul este utilizat ca o cale de rezolvare a problemelor.
Normarea indic o anumit maturitate a grupului, se recunoate
interdependena dintre membrii i necesitatea unei transparene n
relaiile interpersonale. Desele experimente care au loc n aceast
etap nfptuiesc baza statutar a grupului.
Funcionarea. Odat ce etapele de mai sus au fost parcurse,
grupul are o structur definitiv i i dedic energia pentru
realizarea obiectivelor propuse. Grupul se afl acum ntr-o faz de
maturitate deplin i devine cu adevrat performant. Aceasta este
etapa n care tehnicile de creativitate i aduc un aport nsemnat la
nscrierea grupului pe coordonatele succesului.
Destrmarea. La fel ca n cazul ciclului de via al
produselor, unele grupuri pot avea o durat de existen limitat. De
obicei, echipele de proiect sau cele speciale se destram dup ce
scopurile lor au fost atinse. Dispariia grupurilor poate fi
determinat i de restructurrile care pot avea loc n organizaii,
fiind cunoscut faptul c introducerea schimbrii nu poate avea loc
fr o transformare a structurii organizatorice. Faza de destrmare
este nsoit de obicei, de recunoaterea succesului obinut i de
sprijin emoional ntre membrii grupului.
Posibilitile de intervenie a managerilor n grupuri au fost
consemnate n literatura de specialitate sub forma unor modele de
dezvoltare. Acestea ofer grile de analiz pentru surprinderea
40

principalelor evenimente caracteristice dezvoltrii grupurilor i

ofer indici de maturitate a grupului, indiferent de stadiul n care se
afl.
2.3. PUTERE

I A U T O R I TAT E N
GRUPURILE DE MUNC

Indiferent de grupul de munc pe care l conduce managerul

ntr-o organizaie, principalul ingredient al activitii sale l
reprezint puterea. Conceptul de putere a cptat de-a lungul
timpului o serie de conotaii negative (fiind asociat cu avariia, lipsa
de sensibilitate, corupia etc.) dar, n pofida faptului c rmne un
element controversat, este i cel mai necesar progresului uman.
Un manager eficient are nevoie de putere, dar trebuie s tie
cum s o utilizeze. Ce anume determin cine deine puterea? este o
ntrebare la care cei doi psihologi au cutat s rspund prin
formularea a cinci categorii de putere.
Puterea de referin (referent power). Aceasta constituie un
tip de influen asupra creia, n mod normal, nu ne gndim c
reprezint o form de putere. O astfel de putere se bazeaz pe
identificarea angajailor cu managerul, iar conducerea se exercit
prin folosirea atraciei personale. Deintorul puterii este simpatizat
de membrii grupului, care accept influena acestuia voluntar.
Aceast surs de putere st la baza managerilor care sunt la mod,
au o inteligen sclipitoare, reputaie excelent, ntr-un cuvnt au
charism. De reinut c dintre toate formele de putere, referina este
deosebit de puternic deoarece i are rdcinile n identificarea cu
cel care deine puterea, persoan care devine n cele din urm un
adevrat model.
Puterea legitim (legitimate power). Al doilea tip de putere
este dat de locul ocupat n grup, de dreptul de a lua decizii i de a
formula sarcini subordonailor. Acesta constituie principalul motiv
pentru care puterea de a decide i de a ordona este considerat
formal. Legitimitatea este derivat dintr-o serie de surse: fie de un
nivel nalt ocupat n organizaie, fie de prevederi legale. Este
ndeobte cunoscut cci cu ct poziia ierarhic ocupat este mai
nalt, cu att persoana are potenialul de a deine o putere legitim
mai mare. n ce privete subalternul, se presupune c orice individ
care se integreaz ntr-un grup de munc va accepta relaiile de
41

Managementul grupurilor de munc

autoritate ca o premis a comportamentului su. De cealalt parte,

managerul care deine legitimitate are mai mult putere asupra
grupului pe care l conduce.
Puterea de expert (expert power). Frecvent puterea legitim
este confundat cu puterea de expert. Aceasta din urm se bazeaz
pe o foarte bun cunoatere a domeniului de activitate n care
acioneaz managerul. Friele conducerii sunt preluate de cei care
sunt experi tehnici pentru c indiferent de situaie, persoanele tind
s se lase influenate de experi sau de cei care lucreaz bine. n
grupuri, puterea de expert exist independent de poziia ierarhic i
reprezint un atu valoros pentru manageri deoarece este asociat cu
eficiena n munc. Cu ct sarcinile care trebuie ndeplinite sunt mai
importante, mai complexe i mai greu de realizat, cu att puterea de
expert devine mai accesibil celui n cauz.
Puterea de recompens (reward power). Este situaia n care
deintorul puterii l poate recompensa pe cel care l urmeaz. Acest
tip de putere, asociat n practic puterii legitime, este identic n
coninut cu motivarea pozitiv a subalternilor deoarece se bazeaz pe
recompensarea comportamentului ateptat. Acordarea de resurse
financiare suplimentare, recomandarea pentru promovare, vacanele
sunt tot attea modaliti prin care managerul are ansa de a dobndi
aceast surs de putere important. Totui, cnd recompensele nu sunt
percepute ca fiind cele mai favorabile n comparaie cu alte
alternative, i pierd capacitatea de a produce efecte pozitive, iar cel
care administreaz recompensele i epuizeaz aceast surs de
putere.
Puterea coercitiv (coercive power). Cnd recompensele nu
determin bunvoin sau acceptare, cei nvestii cu autoritate
apeleaz frecvent la msuri coercitive. Managementul grupurilor se
nfptuiete n aceast situaie prin generarea de fric i tensiune. Ca
i puterea de recompensare fa de care nu este chiar opus, puterea
coercitiv constituie un suport al puterii legitime. De cele mai multe
ori ns, exercitarea acestui tip de putere nu constituie calea cea mai
eficient, msurile coercitive nefiind un bun motivator. Managerii
i pot permite s sancioneze prin retribuie, suspendri, blocarea
promovrii sau concedieri ns, cei sancionai apeleaz apoi la
42

strategii de autoprotejare care pot ncuraja potenarea unor

comportamente negative, cu consecine nefaste.
Conductorii pot utiliza cele cinci tipuri de putere, n funcie
de cerinele impuse de grupurile de munc pe care le coordoneaz.
Aa dup cum se poate deduce, reaciile subalternilor la diferitele
modaliti de exercitare ale puterii pot fi: rezistena, acceptarea (sau
bunvoina) i implicarea (sau angajarea). Puterea de referin i cea
de expert tind s conduc la un stil participativ n care subordonaii
se implic pentru rezolvarea sarcinilor. Aceste dou tipuri de putere
au anse s genereze un ataament real al subordonailor la aciunile
managerului i o intens cooperare pentru realizarea unor
performane satisfctoare. n plus, exist ncredere din partea
subordonailor i o real capacitate de a empatiza din partea
managerului. La o analiz mai profund a implicaiilor utilizrii
acestor forme de putere, cei doi psihologi mai arat c subordonaii
motivai prin identificare obin performane net superioare celor care
sunt nemotivai. Puterea legitim i cea de recompens confer
bunvoin din partea subalternilor, altfel spus, adaptarea la
dorinele managerului, n timp ce puterea coercitiv risc s conduc
la rezisten i lips de cooperare din partea subalternilor. n
consecin, managerii buni sunt cei care utilizeaz puterea de expert
prin identificare i recompensare. Cei care apeleaz la celelalte
forme de putere pot obine rezultate satisfctoare pe termen scurt,
dar n perspectiv activitile se vor desfura ntr-un climat
tensionat, ncrcat de factori de stres.
n acest moment putem face distincia ntre putere i
autoritate. Dac autoritatea este strns legat de legitimitate, n
sensul acceptrii de ctre cei condui a deciziilor luate, puterea
poate fi exercitat i n lipsa consimmntului subalternilor prin
metode coercitive. Constatm ns c nu ntotdeauna se face aceast
delimitare ntre cele dou noiuni
Grupul fiind prin excelen un sistem social, rezult c n
paralel cu eforturile de ndeplinire a obiectivelor se nasc relaii
informale sau trebuine de natur psihologic, socio-afectiv care nu
in cont de regulamentele i ierarhia oficial. Satisfacerea acestor
nevoi socio-afective se realizeaz prin intermediul unei poziii
informale deinute de manager. O asemenea poziie presupune ca
managerul s fie cea mai influent persoan din organizaie, iar
43

Managementul grupurilor de munc

subalternii s se identifice cu aceasta. Evident, exist o relaie de

influen reciproc (formal i informal) ntre manager i
subalterni, iar conductorul trebuie s fie contient de aceasta n
exercitarea rolului su. n caz contrar, autoritatea sa este subminat,
cu consecine negative asupra eficienei activitii.

A
AU
UT
TO
OR
RIITATE
TATEA
AM
MA
AN
NA
AG
GE
ER
RIIA
AL
L
N
N
L
N
G
RrU
U
PU
UR
RIIS
LuE
Er sD
DeE
EM
MU
UE
NxC
Ce

C l a s i f iG
c aR
eP
mple de
Autoritatea
Delegarea
Recompensarea
Autoritatea formal
formal
Delegarea
Recompensarea
membrilor
p u t e rmembrilor
e
Autoritatea de competen
Demonstrarea expertizei
Rezolvarea problemelor
Autoritatea de competen
Autoritatea
Autoritatea personal
personal

Demonstrarea expertizei
Caliti
Caliti personale
personale

Rezolvarea problemelor
Persuasiunea
Persuasiunea

Fig. 2.1. Autoritatea managerial

Dup: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior n
Organizations, South-Western Publishing, Ohio, 1986.
n final, putem preciza diferenele eseniale care apar ntre
influena
formal
i cea informal
n determinarea
comportamentelor managerului i ale subalternilor. n timp ce
poziia ierarhic deinut confer dreptul de a impune o anumit
conduit i reprezint latura formal a puterii, abilitatea sau talentul
demonstrat prin caracteristicile personale definete latura informal
a puterii. Ideal este ca cele dou dimensiuni s se afle ntr-un raport
de egalitate, adevratul lider fiind cel care deine ambele coordonate
ale puterii. Un manager care dispune de autoritatea de a lua decizii
dar nu este recunoscut de cei pui s le aplice este un manager
ineficient. La fel stau lucrurile i cu persoana cea mai influent n
grupurile de munc, dar care nu are autoritatea de a lua decizii.
2.4. COMUNICAREA N CADRUL GRUPURILOR
Coordonatele existeniale ale grupurilor de munc sunt date
de modul n care comunic membrii acestora. nelegerea noiunii de
comunicare a fcut s curg mult cerneal, fr ca sensurile
comunicrii s fi fost epuizate. Complexitatea fenomenului este dat
n primul rnd de omniprezena comunicrii n toate domeniile de
activitate uman. Procesele sociale implic procese de comunicare,
de transmitere a unor mesaje cu un anumit scop. Definirea
procesului de comunicare nu poate fi redus doar la aspectul
44

transmisiei i recepiei de mesaje, deoarece procednd astfel, vom

omite o serie de cauze, consecine i semnificaii.
Proveniena cuvntului (latinescul communicare) sau
termenul utilizat n tradiia noastr - cuminecare - ofer pe lng
semnificaia de contact i legtur, pe aceea de punere n comun, de
a mprti, de a uni. Deci, comunicarea devine un proces
tranzacional (de schimb i schimbare) n care mesajul transmis i
recepionat aparine att celui care l-a transmis, ct i celui care l-a
receptat. n plus, intervine schimbul de idei, fapte, sentimente i
emoii, chiar dac partenerii de comunicare nu contientizeaz acest
lucru.
Comunicarea uman n grupuri se efectueaz n elemente
complexe care trec uor de la limbajul verbal la cel non-verbal, de la
simboluri la gesturi. Prin intermediul acestor mijloace se pun n
micare nu simple schimburi de idei, ci semnificaii, iar recunoaterea
lor constituie un prim pas spre mprtire.
Cele precizate ne determin s acceptm, pentru comunicarea
n cadrul grupurilor, definiia dat de Gregory Bateson i Jurgen
Ruesch care precizeaz: comunicarea nu se refer numai la
transmiterea mesajelor verbale, implicite i intenionale, ci include
ansamblul proceselor prin care subiecii se influeneaz reciproc.
O privire aprofundat asupra acestui proces, evideniaz
cteva elemente de care depinde comunicarea de grup: emiterea
mesajului de transmis (calitile emitentului), mesajul (exprimat cu
claritate, concizie i elaborat ntr-un limbaj operaional), obiectivul
comunicrii, mediul n care se produce comunicarea, transmiterea
mesajului (suportul utilizat) i recepia (calitile receptorului).
Toate aceste variabile sunt afectate de perturbaii care pot bloca sau
distorsiona comunicarea.
Emitentul i receptorul pot fi confruntai cu diferite obstacole
(psihologice sau organizaionale), mediul de transmitere a mesajului
poate fi neprielnic, canalul de comunicare ales nu este cel potrivit.
Aadar, subiecii se vor ngriji s elimine aceste surse de zgomot
pentru ca procesul de comunicare s fie un element integrator al
vieii de grup, s devin un mecanism eficient de coordonare i
control al activitilor i s creeze un climat de satisfacere a nevoilor
grupale (informarea la locul de munc, raporturi interpersonale,
satisfacerea nevoilor de apartenen etc.)
45

Managementul grupurilor de munc

Spre deosebire de alte tipuri de comunicare (intrapersonal,

interpersonal, public i de mas) comunicarea de grup se refer la
schimbul de mesaje ntre subieci angajai ntr-un proiect comun
(echipa de munc). Avnd n vedere aceast specificitate, obiectivele
comunicrii de grup vor fi (M. Voicu, C. Rusu, 1998):
informarea corect i la timp a membrilor grupului;
formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente,
discutarea acestora i transmiterea ctre cei interesai;
vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor,
propunerilor i nemulumirilor ntre membrii grupului;
luarea deciziilor i transmiterea acestora;
evaluarea performanelor obinute.
Pentru realizarea obiectivelor, pot fi utilizate trei mari
categorii de comunicare: verbal, scris i comportamental (nonverbal). n activitatea managerial nici una nu este suficient n
sine, ci se completeaz reciproc. Prioritatea utilizrii uneia dintre
formele de comunicare va fi dat de operativitatea i exactitatea
impus de situaia difuzrii mesajelor.
Comunicarea verbal este cea mai des utilizat n grupurile de
munc i mbrac forma comunicrii fa n fa sau la telefon. Prin
comunicarea oral este eliminat caracterul formal sau birocratic al
comunicrii scrise, stabilete relaii directe, personalizate, creeaz
sentimentul participrii i consultrii n munc, informarea poate fi
mai nuanat i persuasiv, permite flexibilitatea exprimrii i ofer
posibilitatea unui feed-back rapid. De asemenea, se apreciaz c
prezint costuri cu circa 50% mai reduse fa de comunicarea scris.
Dintre dezavantajele comunicrii verbale amintim: necesitatea
prezenei simultane a emitorului i receptorului, nu ntotdeauna
informaia oral constituie o prob juridic, iar alterrile sunt
frecvente mai ales atunci cnd se comunic ascendent i descendent,
iar grupul de munc este caracterizat de numeroase nivele ierarhice.
Perturbaiile care apar n comunicarea oral sunt datorate unor factori
diveri: incapacitatea emitentului de a comunica integral informaiile
dorite i de a le transmite ntr-o form organizat, incapacitatea
receptorului de a nelege corect mesajul, mediul dominat de surse de
zgomot. Cerinele unei comunicri verbale eficiente sunt: adaptarea la
46

capacitatea de nelegere a interlocutorului, operativitatea i

sistematizarea transmiterii informaiilor.
Comunicarea scris este utilizat frecvent pentru
transmiterea unor note interne de funcionare i organizare a
grupului, decizii, rapoarte de lucru, planuri, memorii. Comunicarea
scris este adecvat atunci cnd informaii identice sunt transmise
unui numr mai mare de persoane sau cnd unele situaii impun
nregistrarea informaiilor comunicate. Forma scris a comunicrii
permite o alegere atent a cuvintelor, ofer mai mult timp pentru
gndire i argumentare, asigur claritate i concizie, poate fi o
dovad imbatabil i scutete de la participare un numr ridicat de
persoane. Din pcate exist o mulime de grupuri de munc n care
domin mitul hrtiei, ceea ce face ca aceast form de comunicare
s fie extrem de scump. Numeroase studii arat c circa 75% din
documentele care circul ntr-o organizaie sunt adresate unei
singure persoane i doar 10-15% vizeaz dou persoane. n plus,
comunicarea scris este depersonalizat, rece i are un caracter
puternic formalizat.
Comunicarea comportamental (non-verbal) se bazeaz pe
schimbul de priviri, mimic, gesturi, postura corpului, limbajul
spaiului, limbajul timpului. A. Mehrabian i M. Weiner sunt printre
primii care au studiat limbajul non-verbal i au constatat c n
comunicarea verbal doar o proporie 7% reprezint cuvinte, circa
38% paralimbaj (intonaia i inflexiunile vocii), iar 55% alte
elemente de limbaj non-verbal (n principal expresia feei, gesturile
i postura corpului). Limbajul corpului include expresia feei,
micarea corpului, forma i poziia corpului, aspectul general i
comunicarea tactil.
Expresia feei este dat de mimic (ncruntarea, ridicarea
sprncenelor, uguirea buzelor), zmbetul utilizat n diverse
momente ale comunicrii i privirea (contactul sau evitarea privirii,
direcia privirii). Micarea corpului ofer comunicarea prin gesturi
(brae deschise, strngerea pumnilor, bariera picioarelor), postura
corpului (nclinarea capului, aplecarea corpului n fa sau spre
spate) modul de micare a corpului (micri laterale, micri faspate, micri verticale). Aspectul general este dat de mbrcmintea
purtat la locul de munc, principiul haina l face pe om avnd
mare aplicabilitate n management. n fine, comunicarea tactil se
47

Managementul grupurilor de munc

manifest prin mbriare, modul de a da mna, btutul pe umr etc.

Toate acestea ofer un imens bagaj de informaii care pot fi
exploatate n relaiile de grup.
Deoarece comunicarea comportamental nsoete i
completeaz forma de comunicare verbal putem prezenta cteva
elemente de simbioz care satisfac nevoile de comunicare n grupuri
sub forma tabelului 2.1.
Tabel 2.1.
Cldura exprimat prin:
Ostilitate exprimat prin:
- gesturi de simpatie
- postura agresiv
- apropiere
- gura strns
- ton relaxat al vocii
- ton aspru al vocii
- zmbet
- distan
- gesturi expansive
- ochi strlucitori
Control/dominare
exprimat Caracter subversiv exprimat
prin:
prin:
- vorbire rapid tot timpul
- vorbire nceat fr coninut
- ignorarea rspunsurilor
- permite ntreruperile
- ntreruperi
- ton blnd al vocii
- ton controlat al vocii
- ochi triti
- gesturi acuzatoare
- gesturi nervoase cu minile
n cadrul unui grup de munc se formeaz reele de
comunicare care evideniaz toate tipurile posibile de comunicare
ntre membrii componeni. Astfel, putem distinge reeaua de
comunicare formal (cu caracter oficial) sau informal (care
ncearc s suplineasc deficienele comunicrii formale sub forma
brfelor i a zvonurilor), respectiv (din punct de vedere al
interaciunii) reea n form de lan, n Y, n X, sau n form de cerc.
Reeaua n form de lan asigur o legtur secvenial ntre
membrii grupului i este specific grupurilor cu structur ierarhic
nalt, n care informaiile sunt transmise de la managerul grupului,
pas cu pas, la persoana de pe ultimul nivel ierarhic. Aceast reea ia
forma unui lan formal al comenzii, fiind difereniate clar poziiile
ocupate n cadrul grupului. Reeaua n form de Y i n form de X
sunt practicate tot n grupurile centralizate. Liniaritatea reelei este
48

modificat, ceea ce ofer posibilitatea ca o persoan central

(managerul de obicei) s poat comunica simultan cu ali membrii ai
grupului. Toate informrile se fac prin intermediul managerului care
ocup poziia de centru, iar ceilali membri au unele restricii n
comunicare. Reeaua circular asigur un grad ridicat de
descentralizare i ofer fiecrui participant anse egale de a
comunica cu ceilali. Nici unul nu ocup o poziie de manager, ceea
ce ofer un grad de satisfacie mai mare. Reeaua n cerc este
specific grupurilor neformale i creative, cu un stil de conducere
participativ.
Diferitele reele de comunicare n cadrul grupurilor pun n
eviden i direcia transmiterii mesajelor: vertical i orizontal.
Comunicarea vertical are loc pe baza lanului comenzii i poate fi
de sus n jos (prin care se transmit dispoziii, instruciuni sau direcii
de aciune) i de jos n sus (rapoarte asupra activitii, rezultatele
obinute, propuneri, iniiative, feed-back-ul performanelor).
Deoarece comunicrile de acest tip pot conduce la un climat
nefavorabil grupului, managerul este obligat s supravegheze n
permanen realizarea obiectivelor, dar i identificarea reaciei
subordonailor fa de msurile adoptate. De fapt, normalizarea
relaiilor n grup rmne o ndatorire important a managerului.
Comunicarea orizontal sau lateral se realizeaz ntre
persoane aflate pe acelai nivel ierarhic. Acest tip de comunicare
asigur coordonarea i consultarea ntre membrii grupului i se
concretizeaz sub forma dialogului i a edinelor. Dialogul este o
cale de promovare a colaborrii la locul de munc, n timp ce
edina este o metod de comunicare pentru rezolvarea sarcinilor de
lucru. edina are caracter formal i se organizeaz dor atunci cnd
exist un scop anume. Alte cerine de organizare a edinei sunt:
solicitarea participanilor de a veni pregtii, alocarea timpului
necesar fiecrui subiect de pe ordinea de zi, ncurajarea exprimrii
opiniilor, interzicerea monopolizrii discuiei de ctre o singur
persoan, evitarea discuiilor n afara ordinii de zi stabilit.
Preocupat de problematica mbuntirii comunicrii n
organizaii, nc din 1955 Asociaia American de Management a
elaborat cteva reguli simple, dar foarte folositoare pentru
eficientizarea acestui proces (Doina Catan, 1998):
49

Managementul grupurilor de munc

Clarific-i ideile nainte de a le comunica! Niciodat nu se

va vorbi sub impulsul momentului, sub emoii puternice care tulbur
obiectivitatea, claritatea mesajului. De asemenea, planificarea
mesajului trebuie s in seama de atitudinile i obiectivele
destinatarului mesajului;
Examineaz scopul adevrat al comunicrii! Ce urmreti
prin comunicare: obinerea de informaii, transmiterea unei decizii,
ajutorul cuiva? Cuvintele au semnificaia pe care le-o atribuie
persoanele, deci e necesar cunoaterea amnunit a auditorului;
ine seama de dimensiunile i caracteristicile spaiului n
care are loc comunicarea! Managerul trebuie s se asigure c exist
premise favorabile comunicrii;
Consult-i pe alii la nevoie n planificarea comunicrii!
Este de dorit ca aceia care vor fi afectai de mesajul transmis s fie
consultai. Trebuie avut n vedere c mesajul este bine recepionat
atunci cnd interlocutorul este de acord cu el;
Fii atent la mesajul non-verbal ce-l nsoete pe cel verbal!
Una este ceea ce se spune i alta este ceea ce arat gesturile, mimica,
postura corpului;
ncearc s te pui n ipostaza receptorului mesajului! Orice
membru al grupului este dominat de triri, sentimente, care o dat
cunoscute pot ncuraja comunicarea;
Cere feed-back! Pentru a se convinge c scopul
comunicrii a fost realizat, este necesar ca managerul s pun
ntrebri, s pun interlocutorul s repete ceea ce a neles din cele
discutate;
Asigur-te c aciunile tale sunt n sprijinul comunicrii
tale! Important este, n final, nu ce spui, ci ce faci, angajaii fiind
influenai nu de spusele managerului, ci de faptele sale.
Din toate cele prezentate rezult c sistemele de comunicare
prezint o importan capital n grupurile de munc deoarece
favorizeaz cunoaterea aspiraiilor personalului, promoveaz
relaiile interpersonale i creeaz coeziune de comportamente i
interese n organizaie.

50

CAPITOLUL 3
M O T I VA I A R E S U R S E L O R U M A N E
Este unanim acceptat c managerul unei organizaii trebuie s
asigure atingerea obiectivelor strategice prin efortul altora.
Realizarea unui climat propice creterii productivitii constituie
preocuparea oricrui manager care, direct sau indirect, se implic n
maximizarea performanelor subordonailor si. Acest demers este
influenat de trei factori principali: motivaia, abilitile i resursele.
n timp ce resursele pot fi alocate la nivelul dorit, iar abilitile se
pot forma prin educaie i perfecionare, lucrurile sunt mai dificile n
ceea ce privete motivaia.
Un manager care nu tie s descopere cauzele unei motivaii
reduse sau nu se pricepe s stimuleze o motivaie pozitiv, va avea
un impact redus n eforturile sale de nscriere a organizaiei pe o
traiectorie ascendent. Imperativele dezvoltrii organizaionale
impun ca managerul s nu se mulumeasc doar cu a privi
superficial comportamentul angajailor, ci s acioneze pentru a-l
nelege i influena. n cadrul organizaional, unii nu sunt de acord
cu studierea tehnicilor motivaionale, ntruct le asociaz cu
noiunea de manipulare a gndirii i aciunilor altora, fapt considerat
imoral. Noi credem c, din contr, o politic motivaional eficient
poate avea un caracter cu adevrat etic.
3 . 1 . S T R U C T U R I I F O R M E A L E M O T I VA I E I
Motivaia reprezint motorul fundamental al aciunilor
noastre, variabila care ne orienteaz comportamentul i viaa
cotidian. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu
de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul.
Rspunsul la o ntrebare de genul Ce te-a determinat s faci acest
lucru? este greu de dat deoarece, pe moment, este greu
contientizat motivaia alegerii unui anumit mod de a aciona.
Cunoaterea motivaiei constituie un domeniu vast de cercetare a
psihologiei umane, tiin care ncearc s elucideze i cauzele
interioare care determin o anumit conduit.
51

Motivaia resurselor umane

Cel mai adesea, punctul de vedere psihologic leag motivaia

personalului de trebuinele i nevoile umane. Dei cercetrile n
domeniu sunt uneori contradictorii, este cert c nevoile active
provoac o tensiune interioar pe care individul ncearc s o
depeasc. Nevoia care deine cel mai nalt nivel de nesatisfacere
va exercita i cea mai mare presiune pentru a fi satisfcut. Pe aceste
considerente au aprut primele teorii asupra relaiilor i resurselor
umane, teorii care au urmrit aspectele motivaionale n cadrul
organizaiilor i modul n care acestea determin satisfacia n
munc.
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete motivaia
ca fiind totalitatea mobilurilor, contiente sau incontiente, care
determin o persoan s efectueze o anumit aciune sau s tind
spre un anumit scop. Originea termenului trebuie cutat n
latinescul movere care nseamn micare. M. Zlate desemneaz prin
motivaie starea intern de necesitate a organismului care orienteaz
i dirijeaz comportamentul pe direcia satisfacerii i, deci, a
nlturrii ei. K. Lewin explic motivaia prin stimulii care
acioneaz asupra organismului, ceea ce antreneaz un
comportament de rspuns, n timp ce J. Nuttin insist asupra
aspectului dinamic i direcional al motivaiei.
ntr-o abordare sintetic, putem spune c starea de necesitate
nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul spre anumite
moduri de satisfacere adecvat a dorinelor. Deci, comportamentul
motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poate
ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinat
de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor. Pornind
de la aceste aspecte conceptuale se poate construi un model general al
procesului motivaional (fig. 3.1.). Acesta descrie motivaia ca pe o
stare de dezechilibru sau tensiune indus de nevoi nesatisfcute, care
exercit o presiune asupra individului n direcia exercitrii unui
comportament manifest prin care se urmrete satisfacerea nevoilor
respective.

52

Dezechilibru,
Dezechilibru,
tensiune,
tensiune, nevoi,
nevoi,
lipsuri,
lipsuri, dorine,
dorine,
ateptri
ateptri
nesatisfcute
nesatisfcute

Comportament
Comportament
sau
sau aciune
aciune

Satisfacerea
Satisfacerea
nevoilor
nevoilor

Reducerea
Reducerea
tensiunii
tensiunii

Fig. 3.1. Modelul general al procesului motivaional

Experii n psihologia uman disting din punct de vedere al
factorilor generatori mai multe forme pe care le mbrac motivaia:
motivaia pozitiv i motivaia negativ, motivaia intrinsec i
motivaia extrinsec, motivaia cognitiv i motivaia afectiv.
Motivaia pozitiv este produs de stimulii cu aciune
favorabil asupra persoanei, relaiilor interumane sau asupra
activitii. Forma concret de manifestare a acesteia apare ca laud,
ncurajare i recunoatere a meritelor personale. Motivaia negativ
este produs de stimulii cu aciune negativ, inhibitorie, avnd ca
scop eliminarea unor efecte comportamentale nedorite. Aceasta ia
forma ameninrii, blamrii sau pedepsirii i, dei poate face parte
din instrumentarul motivaional, constituie o form primitiv a
motivaiei.
Motivaia intrinsec (direct) i are rdcinile n trebuinele
personale ale individului, este specific structurii interioare i nu
impus din exterior. Sursa generatoare a acestei motivaii se afl n
nsui coninutul muncii, care nu mai apare ca mijloc de dobndire a
unor beneficii, ci constituie o trebuin care se nate i se dezvolt n
procesul satisfacerii ei. Motivaia extrinsec (indirect) este
generat de elemente din afara individului, care nu izvorsc din
coninutul muncii, ci din efectele muncii. Sursele generatoare ale
acestei motivaii pot fi sugerate subiectului sau chiar impuse, avnd
caracter pozitiv (salarizare, promovare, faciliti speciale, prestigiu)
sau negativ (concediere, retrogradare, penaliti, pierderea
prestigiului). n timp ce motivaia intrinsec are efecte pe termen
lung, cea extrinsec acioneaz pe termen scurt, motiv pentru care
trebuie ntreinut n permanen.
53

Motivaia resurselor umane

Motivaia cognitiv este produs de nevoia de cunoatere,

gndire, percepie i stimuleaz ndeosebi activitatea intelectual.
Originea motivaiei cognitive se afl n dorina subiectului de a-i
satisface curiozitatea pentru tot ceea ce este nou, de a nelege,
explica, analiza i rezolva. De cealalt parte, motivaia afectiv i
gsete sursele n strile impulsional instinctive i este determinat
de nevoia de apropiere de alte persoane, de emoii, sentimente,
pasiuni, prietenie, de dorina subiectului de a se simi bine alturi de
alii.
Din punct de vedere organizaional, important este
contribuia pe care motivaia o are asupra reuitei profesionale.
Privit din perspectiva personalitii, motivaia n munc aduce n
discuie diferenele majore care exist ntre indivizi. La aceleai
stimulente, persoanele rspund diferit: pentru unii are loc stingerea
trebuinelor, n timp ce la alii trebuina satisfcut va antrena altele
de aceeai natur sau de alte tipuri. Un angajat poate fi satisfcut c
a primit o retribuie mai mare ceea ce l mulumete fr a-i
manifesta noi trebuine, n timp ce o alt persoan dei satisfcut de
un salariu mai mare, tinde imediat spre obinerea altor tipuri de
satisfacii cum ar fi promovarea, stima, respectul etc.
Cele dou fenomene motivaionale exemplificate arat
complexitatea deosebit a raporturilor ntre motivaie i
performanele n munc. Dei satisfacia obinut n urma acoperirii
unor nevoi se raporteaz la performanele n munc, este extrem de
dificil a explica pe de-a ntregul relaia dintre motivaie i
performan. Singura certitudine pe care o avem este c satisfacia
sau insatisfacia e un bun indiciu asupra modului de realizare a
motivaiei personalului, c motivaia este o cauz, iar satisfacia un
efect. n rest, ne situm ntr-un cmp cu influene total subiective
determinat de nivelul de aspiraii, mentaliti, precum i stimulentele
exterioare care pot mbrca diverse forme ce vor fi prezentate n
subcapitolele urmtoare.
n cadrul teoriilor motivaiei au fost elaborate o serie de
modele care ncearc s explice comportamentul uman i s ofere o
baz pentru evaluarea probabilitii comportamentale n funcie de
identificarea nevoilor active care sunt operante i a particularitilor
54

condiiilor de mediu. Principalele modele teoretice ale motivaiei,

amintite deja n primul capitol, au ca punct de plecare ierarhizarea
nevoilor, respectiv factorii igienici i motivatori (vezi chenarul).
Optimul motivaional a constituit o preocupare constant a
specialitilor n managementul organizaiilor, fiind apreciat ca acea
dominan i intensitate a diverselor forme de motivaie care permit
obinerea unor performane nalte sau cel puin atingerea
obiectivelor propuse. Abordrile manageriale n acest domeniu au
fost extrem de diferite de-a lungul timpului dac avem n vedere
cele trei modele organizaionale recunoscute: modelul tradiional,
modelul relaiilor umane i modelul resurselor umane.
Transformrile succesive care au avut loc sunt remarcabil prezentate
ntr-o carte dedicat motivaiei i comportamentului uman (Adriana
Prodan, 1999) i sunt redate n tabelul 3.1.
n prezent, organizaiile romneti practic concomitent toate
cele trei abordri, dei nu ntotdeauna se realizeaz un diagnostic
prealabil al factorilor motivaionali pentru a se vedea care dintre
strategiile motivaionale este cea mai potrivit i eficient n
situaiile concrete pe care le prezint organizaiile. Nu este de
neglijat faptul c schimbrile socio-economice i culturale pot lrgi
experienele individuale i determin geneza unor noi motive, cci
capacitatea de nvare se pstreaz n condiiile unui mediu
dinamic.
Tabel 3.1.
Modelul
tradiional
Premise
1. Munca este
neplcut pentru
oameni.
2. Ceea ce faci este
mai puin important
dect ceea ce
primesc pentru a o
face.
3. Puini doresc sau

Modelul relaiilor
umane
Premise
1. Oamenii doresc s
se simt utili i
importani.
2. Oamenii doresc
apartenen i
recunoatere
individual.

Modelul resurselor
umane
Premise
1. Oamenii doresc s
contribuie la atingerea
obiectivelor care au
fost stabilite
mpreun.

3. Aceste nevoi sunt

2. Muli oameni pot fi

55

Motivaia resurselor umane

pot s desfoare o
activitate care cere
creativitate,
autocontrol.

mai importante dect

banii n motivarea
oamenilor.

creativi, responsabili
n autodirecionare i
autocontrol dect o
cer posturile.

Politici
1. Sarcina de baz a
managerului este
de a superviza i
controla
subordonaii.
2. Managerul
trebuie s mpart
munca n sarcini
simple, repetitive,
uor de nvat.
3. Managerul
trebuie s
stabileasc rutinele
i procedurile
detaliate, s le
aplice ferm i
corect.
Implicaii
1. Oamenii pot
tolera munca dac
plata este decent i
eful corect.
2. Dac sarcinile
sunt suficient de
simple i oamenii
sunt controlai,
atunci ei vor depi
standardul.

Politici
1. Sarcina
managerului este de al face pe angajat s se
simt util i important.
2. Managerul ar trebui
s-i informeze
subordonaii i s le
asculte obieciile la
aciunile lui.
3. Managerul ar trebui
s permit
subordonailor s
exercite autocontrolul
sarcinilor de rutin.

Politici
1. Sarcina
managerului este de a
utiliza resurse umane
neablonizate.
2. Managerul trebuie
s creeze un mediu n
care membrii pot
contribui n limitele
abilitilor lor.
3. Managerul trebuie
s ncurajeze din plin
participarea la
probleme importante,
susinnd
autodirecionarea i
controlul.

Implicaii
1.mprirea informaiilor cu subordonaii
i implicarea lor n
rutina deciziilor le va
satisface nevoile de
apartenen i se vor
simi importani.
2. Satisfcnd aceste
nevoi se mbuntete moralul i se
reduce rezistena la

Implicaii
1. Extinderea
influenei
subordonailor,
autocontrolul i
autodirecionarea vor
duce la mbuntirea
eficacitii operaiilor.
2. Satisfacia muncii
poate mbunti
valoarea adugat prin
implicarea total a

56

autoritatea formal.

salariailor.

3.2. PROBLEMA ECHITII LA LOCUL DE MUNC

Angajaii sunt cei mai motivai s contribuie la eficiena
organizaiei atunci cnd ceea ce ofer (timp, loialitate, cooperare) se
afl n raport direct proporional cu ceea ce primesc n schimb.
Percepia de echitate este ns influenat puternic i de ceea ce se
crede c primesc ceilali. S ne imaginm c un angajat primete un
salariu mult mai mare dect cel pe care l-a visat vreodat, meritat de
altfel. Angajatul va fi mulumit pn n momentul n care va
descoperi c altcineva, cu aceleai condiii de studii, experien,
performane, primete un salariu i mai mare. Va aprea o stare de
nemulumire, o serie de ntrebri i, n general, o stare de
dezinteresare. Un asemenea exemplu st la baza teoriei echitii,
regsit n plan practic pe urmtoarele coordonate:
n judecarea nivelului compensaiilor, angajatul nu are n
vedere un etalon, ci va compara retribuia lui cu cea a unei persoane
aflat ntr-o situaie similar;
inechitatea apare atunci cnd un angajat consider inegal
raportul dintre ceea ce ofer i ceea ce primete;
inechitatea creeaz o tensiune pe care angajatul ncearc s
o nlture;
de obicei, percepia de inechitate n sensul unei
remuneraii mai mici este mai des ntlnit dect invers; e mai uor
acceptat un salariu mai mare care d natere unei motivaii
puternice, dect situaia invers care este intolerabil.
Factorii care contribuie la percepia unui angajat asupra
contribuiei sale n activitile organizaiei sunt: abilitile, educaia,
experiena i efortul. De asemenea, pot fi luate n considerare i
vechimea, disponibilitatea, loialitatea, sau chiar sociabilitatea. Cu
toate acestea, n percepia inechitii, factorii care intervin sunt
deseori subiectivi. Pentru un angajat, poate fi irelevant gradul de
educaie i, n consecin, poate desconsidera decizia de avansare a
altei persoane pe baza acestui criteriu. De aceea se recomand ca un
manager s neleag percepiile distorsionate i s ncerce s-i
creeze o imagine de om corect n faa subalternilor. Schimbul ce
57

Motivaia resurselor umane

urmeaz s fie evaluat din punct de vedere al echitii, se bazeaz pe

contribuiile pe care le aduc cele dou pri:
Tabel 3.2.
Contribuii ale organizaiei
- compensaii bneti
- securitate
- responsabilitate
- promovare
- sigurana muncii

Contribuii ale angajailor

- loialitate
- cooperare
- ataament
- iniiativ
- productivitate

Pentru c ceea ce se urmrete prin motivare este creterea

productivitii, problema cheie rmne realizarea unei motivaii cu
eficacitate ridicat. Aceasta implic respectarea unui ansamblu de
cerine, innd cont de tratarea proceselor motivaionale n dinamica
lor i prentmpinnd fenomenul de uzur moral a motivaiei.
Aceste cerine pot fi considerate (O. Nicolescu, I Verboncu, 1997):
angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care
apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz;
determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i
oferirea lor ca recompense;
asigurarea salariailor cu sarcini interesante, care le
stimuleaz posibilitile i constituie noi provocri, autodepire,
creativitate, lrgind coninutul posturilor;
particularizarea motivaiilor n funcie de personal,
ajungnd chiar la o individualizare;
acordarea motivaiilor economice treptat pentru a dezvolta
i un alt sistem motivaional, pe termen lung;
ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc cel
mai bine astfel nct randamentul s fie maxim;
utilizarea combinat a motivaiilor economice i moralspirituale;
informarea exact a salariailor cu privire la recompense i
sanciuni;
58

 acordarea de recompense, periodic, n funcie de necesiti,

s se fac imediat dup obinerea rezultatului;
minimizarea sancionrii personalului;
motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia
ca fiind corespunztoare (s le satisfac o nevoie activ).
Teoria echitii se aplic n special, sistemelor de retribuire i
are ca principal finalitate evitarea speculaiilor i a tensiunilor
nedorite. Schimbul ce are loc ntre organizaie i angajai trebuie s
fie unul echitabil sau s creeze, n mod intenionat, o inechitate care
s conduc la o contribuie crescut la ndeplinirea obiectivelor.
3 . 3 . F A C T O R I M O T I V AT O R I N O R G A N I Z A I E
Pe lng utilizarea raporturilor de echitate, managerul mai
poate apela n influenarea comportamentului angajailor la factori
cum ar fi: teama, banii i competiia.
Teama ca stare de spirit n rndul angajailor este total
neproductiv din punct de vedere motivaional. Frica demoralizeaz
i nu creeaz dect pe termen scurt, performanele dorite. Teoria
clasic a organizaiilor se bazeaz n principal, pe fora coercitiv i
sanciuni, dar aceasta creeaz ostilitate din partea angajailor,
concomitent cu reducerea iniiativei, a creativitii i a loialitii.
Managerii care exercit o presiune evident, apeleaz la
mijloace de for n mod deschis pentru a obliga orientarea
comportamentului personalului n direcia urmrit. Dup cum
precizeaz sociologul Florin Ciotea, conductorii care apeleaz la
acest instrument consider modelul stimul-rspuns ca fiind de natur
s explice adecvat comportamentul uman (Florin Ciotea, 2003).
Mijloacele de for pot lua forme extreme, precum intimidarea,
discreditarea sistematic, ameninarea. Conformarea fa de
presiunea exercitat se realizeaz rapid, dar, atenie, dureaz atta
vreme ct factorul de presiune este activ, prezent. El poate fi un
factor de sporire a productivitii, dar efectul pozitiv nu este de
durat; n timp apar efecte secundare provocate neintenionat de
ctre folosirea forei, ceea ce determin diminuarea efectului
principal de realizare a sarcinii.
Pentru organizaii, efectele binecunoscute ale utilizrii
msurilor coercitive pot fi: o cretere a absenteismului, demisii,
59

Motivaia resurselor umane

apatie, asocierea managerului cu senzaia de adversitate, ascunderea

greelilor, sabotaje, ostilitate, perturbaii n procesul de comunicare
etc. Toate aceste efecte ne determin s spunem c frica trebuie
indus numai n situaiile n care este strict necesar. Teama poate fi
un bun motivator n acele situaii n care managerul este pus n faa
unei noi provocri, a unor riscuri necunoscute, ca o reacie de
aprare. Teama nu este un factor totalmente negativ, dar ideal este s
fie utilizat doar n subsidiar, atunci cnd toate celelalte eforturi
motivaionale nu dau rezultate.
Banii sunt vzui extrem de diferit de ctre angajai, chiar
dac sunt de regul principalul motivator pentru desfurarea unei
activiti. Plecnd de la piramida nevoilor a lui Maslow, putem
identifica banii ca un mijloc primar de satisfacere imediat a
nevoilor de hran, mbrcminte, locuin etc. La un alt nivel, banii
reprezint siguran, statut social, putere sau prestigiu. Aa cum
nevoile oamenilor sunt n continu schimbare, i banii capt
nsemntate diferit n timp.
Se poate spune, la modul general, c banii acioneaz ca un
stimulent repetat i comun pentru toi angajaii. ntr-un anumit fel, ei
acioneaz ca un stimulent condiionat repetarea plii salariului la
aceleai momente poate determina noi comportamente pozitive fa
de munc. Pe de alt parte, nu mai trebuie demonstrat c, n lipsa
banilor, majoritatea oamenilor se simt ameninai, triesc o stare de
anxietate i insecuritate, ceea ce poate favoriza apariia
comportamentelor deviante la locul de munc. Nu putem ignora c
exist situaii n care banii capt i conotaii negative, mai ales
cnd este vorba de preul care trebuie pltit. De exemplu, un agent
de vnzri poate refuza s promoveze un produs prost, chiar cu
perspectiva unor ctiguri mari, de teama de a nu-i pierde reputaia.
ntr-o alt situaie, atracia banilor poate interfera cu nevoia de
sntate - un angajat poate refuza un post mai bine pltit, dar care
prezint riscuri mari de accidente.
Chiar dac n teoriile motivaionale moderne se arat c banii
doar previn insatisfacia dar nu pot motiva, suntem de prere c
remunerarea dup merit este un principiu care poate asigura
posibiliti de motivare ntr-o mare msur. Operaionalizarea
60

acestui principiu presupune n prealabil, o evaluare ct mai precis

i mai transparent a rezultatelor. n nici un caz creterile salariale
nu trebuie confundate cu ajustrile fcute pentru a pstra nivelul
retribuiei n pas cu inflaia.
n fine, competiia, este prin definiie puternic motivatoare.
Nevoia de competiie este adnc implantat n contiina uman, iar
sub presiunea concurenei, managerii i angajaii sunt motivai s
realizeze cele mai performante produse. Ca orice motivaie,
concurena ofer oamenilor un sens pentru efortul depus i d
satisfacie atunci cnd scopul a fost realizat. Efortul i osteneala
devin astfel, mai uor acceptabile. A concura cu adversari de aceeai
mrime constituie un stimulent important al ego-ului. Competiia
contribuie la consolidarea valorii personale i a ncrederii n sine,
variabile cheie ale succesului individual i organizaional.
Dintre modalitile prin care managerii pot induce competiia
constructiv la locul de munc pot fi amintite: ncurajarea
angajailor s aib preri diferite i punerea subordonailor n poziie
de competiie unul fa de cellalt, fr a fi prejudiciat autoritatea
acestora. n cadrul aceleai organizaii, competiia indus ntre
grupurile de munc trebuie privit ns, cu atenie. Grupul, prin
sistemul de valori pe care l mprtete, are tendina de
uniformizare. Cei care i etaleaz succesele sau care au tendina de
a se evidenia tind s fie marginalizai, cu consecine dintre cele mai
nefavorabile.
n grupul de munc, de obicei, abilitile sunt astfel distribuite
nct cei mai muli lucrtori au valoare medie; chiar dac exist
persoane cu capaciti deosebite, iniiativa lor va fi descurajat. Pe
de alt parte, managerii trebuie s menin concurena ntre limite
normale pentru a nu deveni distructiv i a nu afecta spiritul
competitiv benefic.
3 . 4 . M O T I VA I A

I EXPLICAREA
C O M P O RTAM E N T U L U I U M A N

Organizaiile de succes aplic, n mod constant, logica factorilor

motivaionali atunci cnd urmresc realizarea unui program
motivaional. Acest lucru nu este suficient n condiiile n care
rspunsurile comportamentale sunt difereniate n funcie de specificul
persoanelor. Pentru a depi acest impas, psihologul B. F. Skinner a
61

Motivaia resurselor umane

elaborat
modelul
consolidrii
(fortificrii
sau
ntririi)
comportamentului, considerat, n prezent, ca avnd un mare potenial
de aplicare n organizaii. n explicarea comportamentului uman,
Skinner acord importan particular rspunsului persoanei i faptului
c una din variabilele de baz care susin un comportament este
consolidarea. Ideea de baz a modelului este c recompensele vor
ncuraja un anumit tip de comportament, n timp ce sanciunile vor
reduce frecvena apariiei altor tipuri de comportamente.
Aadar, Skinner introduce ideea de dependen a rspunsului
comportamental de un consolidator un stimul care urmeaz unui
anumit comportament i care crete sau menine probabilitatea acelui
comportament. Folosirea recompenselor pentru a ncuraja un
comportament este denumit ntrire (consolidare) pozitiv, n timp ce
sanciunea poate fi privit ca o ntrire (consolidare) negativ.
Matematic, condiionarea lui Skinner poate fi scris astfel:
Comportamentul int + Consolidator (pozitiv sau negativ) =
Repetarea comportamentului
Pentru a fi eficient, ntrirea pozitiv trebuie s satisfac nevoi
ale angajailor. De exemplu, atunci cnd valoarea unor recompense
acordate de ctre manager este sub ateptrile persoanei, n mod sigur
n viitor comportamentul recompensat i va reduce probabilitatea de
apariie. Aadar, se poate ntmpla ca un consolidator pozitiv s nu
conduc la comportamentul ateptat de manager pentru c nu s-a inut
cont de nivelul de ateptare al persoanei.
n ce privete consolidarea negativ putem aminti o practic
uzual ntlnit n organizaii sub forma regulilor i reglementrilor
care au ataate penaliti sau amenzi n cazul nerespectrii lor.
Dorina de a evita amenzile este de ateptat s stimuleze
comportamentul int vizat de manager.
Pentru c ntrirea pozitiv este considerat mai eficient n
plan organizaional, managerii vor acorda prioritate acesteia n faa
altor alternative. Paii importani care trebuie urmai pentru
stabilirea unui sistem de consolidare pozitiv sunt:
alegerea comportamentului int comportamentul int
este un anumit tip de comportament pe care managerul organizaiei
dorete s-l ncurajeze. Acesta trebuie s fie obiectiv, observabil i
62

msurabil (numr de produse realizate, ncadrarea n standardele de

calitate, respectarea bugetului etc.). Comportamentul int este fixat,
n prealabil, de management, iar angajaii trebuie s tie c
satisfacerea unor nevoi specifice este condiionat de realizarea
acestui comportament;
stabilirea unor standarde rezonabile standardele pot fi
privite ca i normele ce trebuie realizate de angajai. Niciodat
standardele nu vor viza elemente irealizabile n mod obinuit, pentru
c aceasta ar demotiva complet personalul. Dac un angajat cu
performane bune realizeaz, zilnic, 100 de produse, atunci
standardul comportamental poate fi stabilit la aceast valoare;
alegerea consolidatorilor consolidarea pozitiv
urmrete doar acei angajai care au un comportament int i au
depit standardul comportamental. n alegerea recompenselor
potrivite se poate face apel la ierarhia nevoilor sau la ali factori
motivaionali prezentai pn acum. n general, companiile
occidentale practic fortificarea pozitiv urmnd succesiunea:
apreciere n faa echipei, recompense bneti i serbri n cadrul
organizaiilor unde sunt puse n eviden realizrile angajailor;
realizarea unor proceduri sistematice de recompensare
ultima faz de implementare a consolidrii pozitive urmrete
crearea unor modaliti de evaluare i recompensare a angajailor.
Aceste proceduri sunt absolut necesare pentru c instituie echitatea
n relaiile management-subordonai. n lipsa evalurii
comportamentului i a reglementrii modalitilor de recompensare,
exist toate ansele ca programul motivaional s eueze.
Modelul motivaional propus de Skinner conduce la ideea c
organizaia devine un mediu de nvare, de formare a unor reflexe
condiionate prin intermediul crora managerii pot obine dirijarea
comportamentului angajailor n direcia realizrii obiectivelor
propuse. Datoria managerului este s stabileasc sistemul de
recompense sau de penalizri cel mai potrivit pentru a orienta
comportamentul subalternilor n direcia dorit.
Un asemenea sistem va fi proiectat astfel nct s ia n
considerare varietatea nevoilor oamenilor, s respecte principiile
echitii i s fie motivant pentru cei crora se adreseaz. n acest
context, interesul dominant al managerului ar trebui s fie
63

Motivaia resurselor umane

cunoaterea ct mai detaliat a nevoilor personalului i alegerea

stimulilor corespunztori.
3.5. MODELUL EXPECTANEI (SAU AL ATEPTRII )
O alt teorie care ctig tot mai mult teren n domeniul
motivrii are la baz premisa c personalul este motivat de
intensitatea dorinei de a dobndi ceva i de msura n care sper c
l poate obine. Variabilele fundamentale ale modelului expectanei
sunt:
probabilitatea ca un anumit nivel de efort s conduc la un
anumit nivel de performan;
probabilitatea ca un anumit nivel de performan s
conduc la un anumit nivel de rezultate;
percepia psihologic a rezultatului.
n practic, modelul expectanei este caracterizat prin
complexitate pentru c evideniaz posibilitatea obinerii unor
rezultate diferite n urma aceleiai aciuni. Un agent de vnzri spre
exemplu, se va hotr asupra efortului pe care l va depune n
primele sale zile de munc, lund n considerare c un efort ridicat
va conduce la rezultate dorite (o recompens mai mare), dar i
nedorite (reducerea vieii active sociale).
Pentru un angajat, creterea salariului poate fi mai important
dect viaa de familie, n timp ce o alt persoan acord prioritate
familiei. Ceea ce leag rezultatele primare ale aciunilor sale cu cele
secundare poart denumirea de instrumentalitate iar percepia
psihologic, valena. Instrumentalitatea reflect intensitatea
convingerii unei persoane de a obine rezultate de ordin secundar
(recompense financiare, prestigiu etc.). Expectana reflect
convingerea individului c depunerea unui anumit efort va conduce
la un nivel de performan care va fi, apoi, recompensat. Potrivit
modelului, expectana, instrumentalitatea i valena devin astfel,
cele trei fore motivaionale care explic opiunile oamenilor pentru
tipuri de aciuni care ofer ansa satisfacerii ateptrilor pe care le
au.
Dei este dificil de aplicat, modelul expectanei ofer
managerilor posibilitatea de a identifica imboldurile extrem de
64

diferite care i determin pe angajai s desfoare o anumit

activitate. Un bun manager i asum sarcina de a cunoate valenele
i nevoile fiecrui subordonat i va ncerca s le satisfac. Dac
recunoaterea i prestigiul prezint importana cea mai mare pentru
un angajat, managerul va practica aceast form de recompensare
pentru c este singura care l va motiva eficient.
Ca o deficien menionm c este puin probabil ca
subordonaii s apeleze la calcule probabilistice pentru a-i doza
eforturile n ateptarea unor recompense. Totui, atunci cnd
experiena trecutului arat c recompensele sunt corelate cu
performana realizat, personalul reacioneaz comportamental
conform modelului expectanei.
Expectativa

Efort crescut

Instrumentalitatea

Rezultate primare
(productivitate
crescut)
Alte rezultate primare
(oboseal)

Rezultate secundare
(salariu mai mare)

Alte rezultate
secundare
(prestigiu)

DECIZIA
Rezultate primare
(productivitate sczut)

Rezultate secundare
(salariu mai mic)

Efort sczut
Alte rezultate primare
(rezerve de energie)

Alte rezultate
secundare
(critica
superiorilor)
expectanei

Fig. 3.2. Un posibil model motivaional al

Dup: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior n
Organizations, South-Western Publishing Co. Cincinnati, Ohio,
1986.
3.6. ANALIZA

P R O B L E M E L O R M O T I VA I O N A L E .
D E M O T I VAR E A

Problemele motivaionale apar atunci cnd exist o discrepan

ntre ceea ce se ateapt i ceea ce se realizeaz, cel mai adesea
datorit unui efort sczut. Analiza problemelor motivaionale poate fi
65

Motivaia resurselor umane

condus pe un drum greit dac nu sunt excluse de la nceput unele

cauze care pot induce n eroare:
problema comunicrii, cnd angajatul nu a neles ceea ce
trebuie s fac;
problema abilitii, cnd angajatul nu deine abilitile
fizice i mentale necesare activitii;
problema pregtirii, cnd angajatul nu are studiile
necesare;
problema climatului, cnd angajatul tie ce are de fcut,
dar nu are condiii favorabile.
Dac performanele sczute nu sunt cauzate de aceste
probleme, atunci putem cuta cauzele eecului n politica
motivaional. S reinem c, pentru a fi eficient, orice demers
motivaional trebuie s respecte cteva reguli de baz:
comportamentul recompensat se repet, iar cel sancionat
nu se va mai repeta;
pentru ca un factor s fie motivator este necesar ca
angajatul s cread c i va satisface o nevoie;
de obicei, un comportament recompensat constituie o
motivaie mai puternic dect unul sancionat;
comportamentul dorit este mai probabil dac recompensa
intervine imediat.
Pentru identificarea corect a problemelor motivaionale poate
fi utilizat tabelul de analiz propus de Eugen Burdu i colab. (2000)
care prezint ntr-o manier corelat principalii factori motivaionali
i natura problemei.
Realitatea confirm c deseori motivaia angajailor este
blocat de procedurile de control, de reguli i regulamente, n
general de politica organizaiei. n prezent, motivarea angajailor la
cel mai nalt nivel trebuie s constituie o preocupare de prim rang
pentru manageri. Muli dintre acetia ns, nu realizeaz c
performanele notabile cer un anumit grad de autonomie i libertate
de decizie, n lipsa crora angajaii doar se conformeaz la normele
organizaiei, fr a exista o motivaie puternic.
Demotivarea se manifest prin scderea cantitii i calitii
muncii, constituie o lezare a relaiei cu mediul profesional i are
66

aspecte distructive n relaia om-munc. Dac motivarea este un

concept ncrcat de numeroase ambiguiti, demotivarea este mai
uor de descifrat, efectele acesteia fiind mai vizibile - neimplicare i
comportamente negative la locul de munc. Problema demotivrii
este esenial n orice organizaie, pentru c nainte de a investi n
politici motivaionale, trebuie s fie evitat demotivarea. Dei,
majoritatea managerilor neleg prin demotivare opoziia latent fa
de munc, n numeroase dezbateri de specialitate demotivarea este
tratat ca o anomalie psihologic, ce induce pierderi la nivelul
personalitii. n spatele demotivrii pot sta elemente care in att de
angajat, ct i de mediul de munc. O parte dintre cele mai frecvente
surse ale demotivrii sunt (F. Dru, 1999)
fenomenul alienaiei n munc - n acele organizaii unde
nu este cultivat stima de sine i dezvoltarea carierei, unde sunt
limitate posibilitile de creare a valorilor, angajaii se simt ca nite
simple unelte, ceea ce provoac frustrri, apatie i lipsa satisfaciilor
profesionale;
lipsa unor obiective clare n absena unor obiective,
angajaii nu tiu ce se solicit de la ei la locul de munc;
incompatibiliti ntre calificarea angajatului i
solicitrile de la locul de munc, dar i tendina de subevaluare a
personalitii ceea ce favorizeaz scderea standardelor i a
propriilor aspiraii;
absena feed-back-ului sau utilizarea doar a feed-backului negativ munca poate deveni demoralizant atunci cnd nu
exist nici o reacie din partea superiorilor sau cnd acetia nu
observ dect greelile n munc;
practicarea inechitilor n raporturile de munc dei
angajaii se implic n efectuarea unei munci, obinnd satisfacii de
natur intrinsec, cnd colegii obin aceleai recompense la o
contribuie mai mic asistm la pierderea entuziasmului i apariia
unui sentiment de inutilitate a efortului depus.
De asemenea, lipsa resurselor necesare pentru o munc de
calitate, poate ncuraja demotivarea. Angajaii care nu dispun de
informaii, timp i suficiente resurse materiale pentru a-i ndeplini
sarcinile de munc vor socoti c munca desfurat nu are
importan prea mare n ochii superiorilor. n plus, refuzul repetat al
67

Motivaia resurselor umane

unor iniiative din partea angajailor risc s creeze descurajare,

delsare i un comportament pasiv la locul de munc.

68

CAPITOLUL 4
R E S U R S E L E U M A N E I C U LTU R A
ORGANIZAIEI
Concept viu disputat i ncrcat de multiple semnificaii,
cultura organizaiei are meritul de a aduce n atenia managementului
organizaiei importana factorului uman i a fenomenelor identitare n
cadrul ntreprinderilor. Lansat pe la nceputul anilor 80 n Statele
Unite, cultura organizaional i, n general, culturalismul a cunoscut
o expansiune rapid, astzi constituind nucleul teoretic al unei noi
coli n tiina managementului: coala managementului cultural. Din
acest moment, literatura de management a nceput s popularizeze
faptul c excelena unei organizaii este dat de modurile comune
prin care membrii ei au nvat s gndeasc, s simt i s acioneze.
Este greu de crezut c n zilele noastre, un studiu asupra
resurselor umane, comportamentelor, relaiilor i structurilor
organizaionale se poate realiza fr luarea n considerare a culturii.
Dimensiunea real a importanei culturii organizaionale
probabil c nu poate fi perfect neleas dect de ctre persoanele
care o experimenteaz.
Cultura organizaional determin stilul de management al
conducerii i comportamentul persoanelor dintr-o firm. S simi
influena sa i s nelegi puternica sa presiune social e o experien
unic.
Unice sunt de asemenea caracteristicile sale, difereniind firmele
n acelai fel n care fiinele umane se difereniaz prin caracteristicile
individuale, prin personalitate. Mai mult, din motive didactice se
compar cultura organizaional a firmelor cu trsturile de
personalitate ale indivizilor. E ca i cum cultura organizaional ar fi
personalitatea firmei. Nu exist firm, indiferent de segmentul n care
acioneaz, care s nu aib trsturile sale de personalitate.
i aceast comparaie merge mai departe. De exemplu, n
procesul terapeutic dedicat persoanelor nu se observ modificarea
personalitii pacientului. Oamenii nu pot fi depersonalizai. n
acelai fel, n procesele de modificare a culturii, numite uneori i
69

Resursele umane i cultura organizaiei

procese de dezvoltare organizaional, nu se poate spera ca obiectivul

s fie depersonalizarea firmei.
Recunoaterea caracteristicilor sale i n principal a
elementelor sale de formare e fundamental. Cultura organizaional
se formeaz din confluena unor factori, care i au originea fie n
fondatorul firmei (specific firmelor naionale) fie n matricea firmei
(tipic firmelor multinaionale).
Valorile, credinele i experienele sunt primii factori ce
formeaz cultura organizaional, completai de obiceiurile etice i
etnice. Obiceiurile etice se bazeaz pe scara de valori a societii n
care se insereaz firma i guverneaz aciunile de afaceri.
Obiceiurile etnice se bazeaz pe caracteristicile rasei de origine (ara
sau cultura) a organizaiei i intervin n activitile organizaiei cu
chiar mai mult for dect cele etice (pe cnd obiceiurile etice sunt
adaptate modificrii n spaiu a firmei, cele etnice nu sufer
modificri).
Un alt aspect important n formarea culturii organizaionale
are legtur cu nivelul de competitivitate. Segmentele competitive
formeaz firme organizate i mai moderne. Segmentele mai puin
competitive transforma firmele n mai puin dezvoltate.
Acetia sunt factorii care creeaz cultura organizaional care,
la rndul su, definete caracteristica de management predominant
n firm. i, caracteristica de management predominant determin
comportamentul organizaional, adic cum se vor comporta angajaii
din cadrul firmei.
nelegerea acestui proces de formare a culturii i
aprofundarea ei n practica organizaional e un factor de succes n
procesele de transformare i dezvoltare organizaional.
4.1.ABORDAREA

C ULTUR A L I ST A
ORGANIZAIILOR

S ncercm pentru nceput s urmrim care sunt semnificaiile

termenului general de cultur. Pentru un concept att de important n
spaiul organizaional, sensul culturii continu s rmn divers i,
uneori, contradictoriu. Din aceste considerente ncercarea de definire
a culturii este la fel de temerar ca i ncercarea de a defini
70

semnificaia major a umanului. Mai mult, un asemenea exerciiu

poate fi deconcertant dac avem n vedere multitudinea de definiii
acordate noiunii de cultur. Aadar, n loc s cutm definiii ct mai
complete ale culturii, ca o condiie prealabil a cunoaterii, poate ar fi
mai util s urmrim originea acestui concept.
Cultura a devenit obiect de studiu abia n secolul XIX, odat
cu explorrile culturilor primitive i populare. Termenul cultur
provine din latinescul cultura, iar dac sofitii greci l-au subneles
ca tot ceea ce servete pentru nfptuirea spiritual, romanii l-au
utilizat n sensul originar de cultivare a pmntului. Sensurile
moderne ale culturii sunt legate de schimbrile importante survenite
n structurile sociale ncepnd cu secolul al XVIII-lea, i au
constituit obiectul de studiu al tuturor tiinelor umaniste tocmai
deoarece cultura mbrieaz formele ntregii viei sociale.
Termenul este excesiv utilizat n limbajul comun, de la
discursurile liderilor politici pn la primele pagini ale marilor
cotidiene, ceea ce d impresia c substana lui este foarte bine
cunoscut. Cu toate acestea, omniprezena noiunii de cultur n
societate nu a clarificat semnificaiile conceptului. Pe de o parte,
ntlnim explicaii ce pun n eviden instrumentalitatea culturii, cu
un important accent asupra finalitii acesteia i a eficienei practice a
culturii, pe de alta, perspectivele filosofice ofer o viziune
polisemantic prin care se ncearc descifrarea ntregii naturi umane.
Din multitudinea de accepiuni, distingem o prim definiie
aparinnd lui Ralph Linton, autor ce leag noiunea de cultur cu
aceea de motenire social a umanitii: (cultura) este suma
cunotinelor, atitudinilor i modelelor obinuite de comportamente
pe care le au n comun i pe care le transmit membrii unei societi
anume. n sensul su general, cultura desemneaz motenirea
social a ntregii specii umane. n sensul su specific, cultura
desemneaz un sens particular de motenire social. Astfel, cultura
n ansamblul su se compune dintr-un mare numr de culturi, fiecare
fiind caracteristic unui anume grup de indivizi. n opinia noastr,
aceast motenire social de care vorbete Linton poate fi privit ca
un proces de producere de bunuri, valori, norme, simboluri,
semnificaii, ca un produs rezultat n urma produciei culturale sau
ca un model comportamental utilizat pentru un anumit tip de aciune
n vederea obinerii performanelor dorite.
71

Resursele umane i cultura organizaiei

Varianta sociologic exprimat de G. Rocher consider

cultura ca fiind ansamblul modalitilor de a gndi, simi i aciona,
mai mult sau mai puin formalizate, care, fiind nsuite i comune
mai multor indivizi, folosesc la constituirea unor persoane n
colectivitate social distinct.
O opinie pertinent o constituie i cea a lui G. Hofstede, care
distinge cultura ca un fenomen colectiv, deoarece este acceptat cel
puin parial de oameni, care triesc sau au trit n acelai mediu
social, unde a fost nvat; este programarea colectiv a gndirii,
care distinge membrii unui grup de un altul. Pe aceeai direcie care
subliniaz diferena i exclusivitatea indus de aspectele culturale se
nscrie i Mircea Malia (1998) care definete culturile ca sisteme de
credine care, potenate de valori specifice, devin atitudini i definesc
mentaliti. n general, sunt motenite sau inculcate, au lineaie
istoric i tradiional, aparin unor grupuri a cror coeziune o
asigur. Sunt subiective i greu transferabile. n opinia
academicianului romn, nu exist cultur cu majuscul, ci numai
culturi diverse, variate, totdeauna la plural, ele fiind marea surs a
identitii i practic, sursa nesfrit a definirii individului i
umanitii.
Revenind la cmpul organizaional, pentru teoria clasic (ne
referim aici la F. W. Taylor sau H. Fayol) comportamentul uman nu
a ridicat niciodat vreo problem. Aa cum am mai artat, pentru
primii teoreticieni n tiina managerial, aspectele negative nu erau
rezultatul iraionalitii comportamentului angajailor n munc, ci
rezultatul unor structuri organizatorice prost realizate. La polul opus,
micarea relaiilor umane a scos n eviden importana
sentimentelor i a factorilor afectivi, psihologici n explicarea
comportamentului n organizaie.
Cultura organizaional, la rndul ei, reprezint un complex
de comportamente, practici i sisteme de valori care asigur i
guverneaz coeziunea membrilor si. Bazele culturii organizaionale
stau n cultura naional pentru c regulile, normele, valorile regsite
ntr-o organizaie i au sorgintea n regulile, normele i valorile
promovate la nivelul culturii naionale. n opinia lui Hofstede
(1996), cultura organizaional este:
72

 holistic, fiind mai mult dect suma prilor componente;

determinat istoric, pentru c reflect evoluia n timp a
organizaiei;
fundamentat din punct de vedere social, fiind creat i
pstrat de membrii organizaiei;
racordat la elemente ce fac obiectul antropologiei
(simboluri, rituri);
dificil de schimbat n timp, n ciuda fluctuaiei indivizilor.
Cultura organizaional, aadar, nu se confund cu viziunea,
misiunea sau strategia organizaiei; la fel, prin cultur nu vom
nelege civilizaia sau rafinamentul minii, ci software-ul mental.
Ca orice ncercare de explicare a unor fenomene sociale, i demersul
culturalist prezint lacune care trebuie evideniate. Transpunerea
dimensiunilor culturale n lumea organizaiilor i a managementului
nu poate elimina, aa cum se ncearc, cibernetica, teoria sistemelor
i nici coala relaiilor umane. Dei Peters i Waterman susin c o
cultur cu ct este mai puternic, cu att elimin necesitatea unor
manuale, politici, organigrame sau reguli i proceduri detaliate, o
astfel de explicaie este criticabil i greu de acceptat.
Un concept cum este cultura, ncrcat de ambiguiti i
paradoxuri, nu poate nega, ntr-o manier att de exclusivist,
achiziiile clasice ale managementului. Cultura este att de greu
structurabil, nct e dificil de crezut c nelegerea funcionrii
organizaiilor i dorina de eficientizare a managementului lor poate fi
realizat prin optimizarea credinelor i valorilor locale, fr a lua
n considerare experienele i cunotinele general valabile n tiina
managementului. n consecin, cultura rmne doar unul dintre
rspunsurile care ncearc s explice diferenele cronice ntre
performanele nregistrate de organizaii aflate n decupaje culturale
diferite.
4.2. C ON IN U T U L C ULTUR I I OR GA NI ZA I E I
Indiferent de punctele de vedere diferite care ncearc s
expliciteze fundamentul culturii organizaionale, acest concept
vizeaz cteva elemente constitutive: regulile de comportament,
normele care se dezvolt n cadrul grupurilor de munc, valorile
dominante adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care
73

Resursele umane i cultura organizaiei

cluzete politica unei organizaii fa de partenerii de afaceri,

regulile stabilite ntr-o organizaie pentru funcionarea ei eficient,
spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul intern i
n relaiile cu mediul nconjurtor.
Dei majoritatea tratatelor definesc cultura organizaional
drept mprtirea unor valori comune, aceast abordare nu mai este
suficient pentru a explicita caracterul complex al acestei noiuni.
Dac acceptm doar aceast ipotez, suntem obligai s trecem cu
vederea implicaiile pe care le au antagonismele i conflictele
sociale care au un rol important. Dei fiecare organizaie are propria
reprezentare identitar, totui ele nu sunt ocolite de conflict.
Pluralitatea i divergena intereselor sunt tot attea elemente
purttoare de tensiuni n cadrul organizaiei, ceea ce relativizeaz
coninutul culturii organizaionale.
Ipoteze exprimate de Renaud Sainsaulieu, arat c la baza
noiunii de cultur organizaional st aderarea indivizilor la un
proiect mobilizator. Organizaia nu se limiteaz doar la un spaiu de
manifestare a unor practici, valori i ritualuri colective, ci ar
mobiliza i forele membrilor si ntr-un proiect care implic
atingerea unor obiective strategice. De asemenea, noiunea implic
abordarea organizaiei ca o micro-societate capabil s instituie
regulile funcionrii ei sociale interne. n opinia noastr, aceast
ipotez exprimat de cercettorul francez este refuzat categoric de
noile schimbri ce au avut loc n domeniu. Organizaia actual nu
mai constituie un univers nchis, relativ stabil, ci un sistem deschis
care nu poate fiina independent de mediul n care-i desfoar
activitatea, mediu de la care primete stimuli, oportuniti sau
restricii.
Indiferent de modul n care nelegem dimensiunile culturale
ale organizaiei, cultura constituie o prioritate pentru manageri
deoarece ndeplinete cteva funcii importante (T. Wheelen, D.
Hunger, 1989):
comunic angajailor un sens al identitii;
ajut la generarea implicrii angajailor fa de scopurile
organizaiei;
contribuie la stabilitatea organizaiei ca sistem social;
74

 servete drept cadru de referin pentru angajai, dndu-le

un sens n afara activitilor organizaiei, fiind utilizat ca un ghid
pentru comportamentul potrivit.
Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizaionale permite
observarea comportamentului uman n organizaie i punerea n
valoare a realitilor organizaiei relevante pentru funcionarea
acesteia. Cultura poate contribui att la adaptarea n faa mediului
extern, dar i la nevoia de integrare intern prin aderena ntregului
personal la obiectivele strategice ale organizaiei, coeziunea
grupurilor de munc fiind vital pentru funcionarea eficient a
organizaiei. Efectele participrii i lucrului n echip asupra culturii
organizaiei sunt redate n fig. 4.1.
Dimensiunea
Dimensiunea cultural
cultural
identificarea
identificarea omului
omului cu
cu compania
compania
obinerea
obinerea unei
unei preri
preri comune
comune
solidaritate
solidaritate ntre
ntre angajai
angajai
climat
climat de
de ncredere,
ncredere, implicare
implicare
nsuirea
nsuirea obiectivelor
obiectivelor conducerii
conducerii
reducerea
reducerea absenteismului
absenteismului

Dimensiunea
Dimensiunea economic
economic
nlturarea
nlturarea barierelor
barierelor
productivitate
productivitate mrit
mrit
calitate
calitate mai
mai bun
bun
responsabilitate
responsabilitate crescut
crescut
controlul
controlul execuiei
execuiei sarcinilor
sarcinilor
suport
suport pentru
pentru tehnologii
tehnologii flexibile
flexibile

Dimensiunea
Dimensiunea social
social
satisfacie
satisfacie crescut
crescut n
n munc
munc
ctiguri
ctiguri sporite
sporite
reducerea
reducerea izolrii
izolrii
posibiliti
posibiliti de
de instruire
instruire
siguran
siguran n
n munc
munc mai
mai bun
bun
utilizare
utilizare mai
mai bun
bun aa echipamentelor
echipamentelor

Fig. 4.1. Efectele participrii asupra culturii organizaionale

Dup: Gh. Badrus, E. Rdceanu, Globalitate i management,
Editura All Beck, Bucureti, 1999.
Din perspectiva comportamentului uman, o tez larg
mprtit de specialiti i argumentat din punct de vedere
psihanalitic de cercettoarea american Karen Horney arat c
situaiile conflictuale sunt determinate de factori culturali, ceea ce,
n termeni specifici, nseamn c sunt generate de perturbri aprute
n relaiile umane.
75

Resursele umane i cultura organizaiei

Observaii apropiate a fcut i reputatul G. Hofstede care a

difereniat modelele culturale pornind de la cinci dimensiuni
complementare i adverse. Sunt cinci dimensiuni suficiente pentru a
releva principalele cauze ale ocurilor i conflictelor interculturale,
suficiente pentru a interpreta comportarea organizaiilor i a
managementului ntr-un context cultural dat: distana fa de putere,
individualism/colectivism,
feminitate/masculinitate,
nivelul
ridicat/sczut de evitare a incertitudinii i abordare pe termen
lung/scurt.
Dac meninerea culturii organizaionale este un demers
relativ uor pentru managementul unei organizaii, mult mai dificil
se dovedete a fi schimbarea culturii organizaionale. Un mijloc
privilegiat de producere a schimbrii l reprezint conflictul, privit
ca proces constructiv de stimulare a performanelor organizaionale.
Comportamentele i atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce
nseamn c dimensiunile culturii organizaionale sunt invariabile pe
o perioad ndelungat de timp. Din aceast cauz, cultura
organizaional se poate afla n imposibilitatea de a evolua conform
noilor deziderate impuse de mediul economic, situaie des ntlnit
n organizaiile din ara noastr. Practica managerial arat c
organizaiile se mpotrivesc schimbrii prin fora normelor, a
obinuinelor i prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un
puternic retard fa de noile condiii de pe pia.
Realitatea confirm c deseori motivaia angajailor este
blocat de procedurile de control, de reguli i regulamente, n
general de politica organizaiei. n prezent, motivarea angajailor la
cel mai nalt nivel trebuie s constituie o preocupare de prim rang
pentru manageri. Muli dintre acetia ns, nu realizeaz c
performanele notabile cer un anumit grad de autonomie i libertate
de decizie, n lipsa crora angajaii doar se conformeaz la normele
organizaiei, fr a exista o motivaie puternic.
Demotivarea se manifest prin scderea cantitii i calitii
muncii, constituie o lezare a relaiei cu mediul profesional i are
aspecte distructive n relaia om-munc. Dac motivarea este un
concept ncrcat de numeroase ambiguiti, demotivarea este mai
uor de descifrat, efectele acesteia fiind mai vizibile - neimplicare i
76

comportamente negative la locul de munc. Problema demotivrii

este esenial n orice organizaie, pentru c nainte de a investi n
politici motivaionale, trebuie s fie evitat demotivarea. Dei,
majoritatea managerilor neleg prin demotivare opoziia latent fa
de munc, n numeroase dezbateri de specialitate demotivarea este
tratat ca o anomalie psihologic, ce induce pierderi la nivelul
personalitii. n spatele demotivrii pot sta elemente care in att de
angajat, ct i de mediul de munc. O parte dintre cele mai frecvente
surse ale demotivrii sunt (F. Dru, 1999):
Pentru problematica resurselor umane n contextul cultural al
organizaiei, valorile aa-zis profesionale prezint cea mai mare
importan. Ele au fot circumscrise de ctre Daniel Pemartin
urmtoarelor categorii:
salariul banii sunt privii ca motor esenial al conduitei;
libertatea, autonomia corespund cutrii independenei,
voinei de a nu fi supus ierarhiei;
prestigiul exprim nevoia de a fi admirat, invidiat;
atributele de ntrire a puterii sunt intens cutate (uniform, birou de
lux, main);
securitatea pentru a o obine, individul este gata s
accepte o munc ce nu-l intereseaz, un ambient de serviciu negativ;
flexibilitatea sub toate formele este respins; exist aspiraia de a
rmne n aceeai organizaie i n aceeai slujb;
organizarea este miza naintea planificrii, gustul pentru
ordine, anticipare, reglementare;
rezolvarea problemelor salariatul dorete s trateze
problemele de la nceput pn la final; arat nevoia de a exprima
intens potenialul intelectual n depirea obstacolelor.
Valorile profesionale sunt considerate obiective pentru c,
fiind inevitabile, angajaii ateapt s le ating prin intermediul
practicrii unei profesii. De exemplu, juritii caut dreptatea,
medicii sunt preocupai de asigurarea sntii semenilor, educatorii
caut dezvoltarea persoanei, asistenii sociali sunt dedicai asistrii
celor aflai n nevoie, contabilii respect corectitudinea, jurnalitii
fac totul pentru corectitudinea informrii etc.
Conform cercetrilor efectuate de Rokeach, sistemul de valori
apare ca o ordine sau o ierarhie a importanei atribuite unor aspecte,
77

Resursele umane i cultura organizaiei

n manier arbitrar i subiectiv. De exemplu, un manager va

considera c problemele ce se nasc prin nfptuirea funciei de
personal sunt vitale, c organizarea procesului de munc este
esenial i abia apoi capt importan condiiile materiale,
concrete, ale fabricaiei. Alt ef poate fi convins c posturile de
director de personal, financiar i de producie constituie trei
funciuni indispensabile pentru bunul mers al organizaiei. Dar el se
poate gndi c problemele financiare trebuie rezolvate n primul
rnd, iar abia apoi producia trebuie luat n considerare. Cnd
aceste probleme vor fi rezolvate, atunci eful nu va trebui s
neglijeze nici problemele de personal. Constatm din aceste
exemple c n multe situaii concrete, unele valori sunt privilegiate
n detrimentul altora din cauza unor atitudini prefereniale.
Ali autori ca F. K. Kluckhohn i F. Strodtbeck au analizat
variaiile i orientarea valorilor n diferite comuniti pornind de la
cinci ntrebri fundamentale:
Care este caracterul nnscut, propice naturii umane?
Care este relaia dintre om i natur?
Care este focalizarea temporal a vieii umane?
Care este modalitatea activitii umane?
Care este natura relaiilor unui om cu ceilali oameni?
Rspunsurile la asemenea ntrebri demonstreaz c sistemul
de valori se asimileaz unei filosofii a existenei dar i a relaiilor
interumane care se stabilesc n cadrul organizaiilor, devenind un
mijloc de a atinge un minimum de confort psihologic la locul de
munc. n practic, pot fi semnalate cazuri n care exercitarea unui rol
profesional este nsoit de mari presiuni unele activiti trebuie
realizate indiferent dac sunt pe placul salariatului. Logica
organizaional impune angajamente care nu pot fi refuzate de
salariat, fr a risca s-i piard locul de munc. Fiecare persoan se
va afla astfel, n cutarea unui echilibru care se poate obine pe dou
nivele: extern, printr-un control al comportamentului, i intern, prin
care salariatul i pstreaz atitudinile prefereniale, dar le
ierarhizeaz altfel.
n Occident, de exemplu, munca nu mai reprezint o valoare.
Ea este un mijloc de a satisface nevoi considerate mult mai
78

importante (vezi capitolul dedicat motivaiei resurselor umane). n

Japonia, n schimb, munca rmne nc o valoare esenial, polul
central al vieii, rgazul fiind privit dac nu un lux, cel puin o
ocupaie facultativ. De aici importana cunoaterii de ctre
manageri a diferenelor dintre salariaii aparinnd unor culturi
(naionale i organizaionale) diferite. Conductorii trebuie s fie
capabili s identifice valorile ce definesc cultura i impactul lor
asupra comportamentului angajailor.
Orice societate este guvernat de valori care exclud din start
alte valori. Momentan, ecologia i sntatea ocup un loc din ce n
ce mai nalt n ierarhia valorilor peste tot n lumea dezvoltat.
Respectul naturii este considerat o necesitate, motiv pentru care o
serie de locuri de munc ce au fost acceptate sau cel puin tolerate n
trecut, devin obiectul unor incriminri intense din cauza faptului c
reprezint o surs de poluare.
n consecin, putem aprecia c persoanele nu se schimb
odat ce i-au gsit rolul de angajat, adic s-au integrat ntr-o
organizaie, ci mai degrab, ele au venit cu ateptri i valori
ntiprite n minte de ctre societate. Acesta este un motiv ntemeiat
s credem c n viitor, una dintre problemele cu care se vor
confrunta managerii este tocmai adecvarea regulilor de funcionare a
organizaiilor cu valorile sociale, variabile care definesc
comportamentul i relaiile interpersonale ale membrilor societii.
4.4. CADRE

D E A N A L I Z A C U LTU R I I
ORGANIZAIONALE

Aa cum am artat, reputatul cercettor Geert Hofstede este

primul care intuiete c organizaiile i managementul sunt puternic
penetrate de cultur, c organizaiile i managementul au o mare
determinare cultural. n urma unei laborioase investigaii, Hofstede
ncearc s stabileasc modele culturale naionale, regsite i n plan
organizaional, pornind de la cinci dimensiuni complementare i
adverse. Pe baza acestora ncercm s oferim i cteva particulariti
ale sistemului cultural romnesc.
Distana fa de putere msoar gradul n care indivizii i
organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal
distribuit. Aceasta va genera comportamente tipice n cazul n care
este mai mic sau mai mare. Gradul ridicat de distan fa de putere
79

Resursele umane i cultura organizaiei

va promova inegaliti la nivelul tuturor structurilor organizate ale

societii; cei puternici se consider ndreptii s aib privilegii,
fiind puternic marcai de dorina de consolidare a statusului.
Managerii i subordonaii se consider ca inegali existenial, iar
organizaiile centralizeaz puterea n ct mai puine mini. Stilul de
conducere este autocrat, managerii fiind de multe ori inaccesibili
subordonailor.
Dup consideraiile noastre putem spune c societatea
romneasc este caracterizat de o distan mare fa de putere,
inegalitile fiind prezente, aparent chiar instituionalizate. Sintetic,
trsturile celor dou tipuri de societi pot fi prezentate astfel:
Distana mare fa de putere
- Inegalitile dintre oameni sunt
de ateptat i de dorit.
- Ierarhia n organizaii reflect
inegalitatea existenial dintre cei
de sus i cei de jos.
- Centralizarea este caracteristic.
- Privilegiile i simbolurile de
status sunt de ateptat.
- Exist o stare conflictual latent
ntre deintorii puterii i ceilali.

Distana mic fa de putere

- Inegalitile dintre oameni
trebuie minimizate.
- Ierarhia n organizaii
nseamn o inegalitate de
roluri stabilit convenional.
- Descentralizarea este
caracteristic.
- Privilegiile i simbolurile de
status nu sunt bine privite.
- Exist o armonie latent ntre
cei care dein puterea i
ceilali.

Individualism/colectivism este o alt dimensiune care se

refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane. Societile
colectiviste sunt cele n care interesul de grup predomin asupra
interesului individual. n opoziie cu acestea apar societile
individualiste, n care interesele individuale sunt dominante, iar
legturile dintre indivizi sunt haotice, fiecare purtndu-i singur de
grij. Pe planul managementului dimensiunea acestor raporturi are
implicaii majore. n societile colectiviste indivizii tind s
abordeze activitatea organizaiei dintr-o perspectiv moral,
manifestndu-se cu ncredere i loialitate fa de aceasta. Indivizii
80

consider organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar

eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. Relaia
management-subordonai seamn cu o relaie de familie, cu
obligaii reciproce de protecie.
Colectivism
- Oamenii se nasc n familii mari
care continu s-i protejeze n
schimbul loialitii.
- Comunicarea n interiorul
grupului este intens.
- Relaia este mai important
dect sarcina.
- Noi se consider o abordare
normal.
- Se pune accentul pe apartenena
la organizaii.

Individualism
- Oricine se ngrijete singur de
sine i de propria familie.
- Comunicarea n interiorul
grupului este redus.
- Sarcina este mai important
dect relaia.
- Eu se consider o abordare
normal.
- Se pune accentul pe iniiativa
i realizarea individual.

Feminitatea/masculinitatea msoar diviziunea rolurilor

ntre sexe. Feminitatea simbolizeaz o societate n care rolurile
sociale ale sexelor se suprapun, n timp ce masculinitatea presupune
roluri sociale ale sexelor evident distincte. Dac este vorba de
Romnia, nu sunt necesare foarte multe argumente teoretice pentru a
art c suntem o societate masculin; practica social de fiecare zi
confirm acest lucru. Exist nc o stereotipie sexual care spune c
sexul feminin nu este potrivit pentru funcii de conducere, iar
hruirea sexual este o situaie discriminatorie pentru care legile din
Romnia nu aduc nc precizri suficient de clare. Totui Romnia
este, poate, printre puinele ri din lume n care brbatul srut
mna femeii n diferite ocazii, respectul fa de sexul frumos fiind o
realitate. O realitate care nu rezolv ns, problema prejudecilor
legate de diviziunea rolurilor sociale ntre sexe.
Evitarea incertitudinii este o alt dimensiune prin care
Hofstede difereniaz structurile culturale. Evitarea incertitudinii
msoar gradul n care oamenii dintr-o societate se simt ameninai
de situaiile ambigue i nivelul la care ei ncearc s evite aceste
situaii prin prevederea unei mai mari stabiliti a carierei.
81

Resursele umane i cultura organizaiei

Trsturile unor societi cu evitare mai mare sau mai mic a

incertitudinii pot fi sintetizate astfel:
Evitare a incertitudinii mare
- Incertitudinea este perceput ca
un pericol continuu care trebuie
s fie combtut.
- Suprimarea ideilor i a
comportamentelor care deviaz;
rezistena la nou.
- Persoanele sunt preocupate
major de asigurarea unei viei
sigure, linitite.
- Tinerii sunt privii cu
suspiciune.
- Se manifest o puternic
necesitate pentru reglementri i
reguli.

Evitare a incertitudinii mic

- Incertitudinea este un aspect
normal al vieii.
- Tolerana ideilor i a
comportamentelor care deviaz
sau sunt inovatoare.
- Persoanele manifest voina n
a-i asuma riscuri pe parcursul
vieii.
- Sentimente pozitive fa de
tineri.
- Se consider normal s apelezi
la ct mai puine reguli cu
putin.

Este evident, la romni exist tendina spre un conservatorism

mai pronunat, chiar printre persoanele care se pretind a fi
progresiste. Romnii accept timpul aa cum este, iubesc stabilitatea
i pentru stabilitate sunt capabili de orice.
Abordarea pe termen lung sau scurt confirm nc o dat
cele spuse mai sus. Managementul organizaiilor noastre este
puternic orientat pe termen scurt. Romnii au o anumit obsesie a
incertitudinii, nu agreeaz riscul i acioneaz pe termen scurt. ntr-o
caracterizare mai larg, putem spune c exist un respect pronunat
pentru tradiii, respectarea obligaiilor sociale, indiferent de
sacrificiile care trebuie fcute, ct i o preocupare pentru obinerea
rapid a rezultatelor. Aici i acum este o sintagm mai mult dect
potrivit pentru modul nostru de aciune.
Spre deosebire de dimensiunile propuse pentru analiza
contextelor naionale, cu impact asupra mediului organizaional, n
cazul culturii organizaionale Hofstede distinge alte ase dimensiuni
pentru diferenierea lor (G. Hofstede, 1996):
82

 orientare pe proces/orientare pe rezultate,

orientare pe salariai/orientare pe munc;
sistem parohial/sistem profesional;
sistem deschis/sistem nchis;
control slab/control intens;
prescriptiv/pragmatism.
Centrare pe rezultate versus centrare pe proces se refer la
accentul pus de ctre organizaie n procesul de munc. Centrarea pe
rezultate se refer la accentuarea scopului muncii, a realizrii
obiectivelor propuse, n timp ce interesul predominant fa pe proces
face referire la dinamica muncii.
Centrare pe angajat versus centrare pe munc se refer la
prioritile organizaiei. ntrebarea care se pune este ce e mai
important pentru o organizaie - munca i modul ei de desfurare
sau angajaii, ca indivizi cu problemele lor specifice? n cazul
multor organizaii eficiena economic este determinat de modul de
desfurare a muncii, angajaii fiind privii ca simple instrumente.
Alte organizaii, din contr, consider c nu pot fi eficiente pe
termen lung n lipsa unui climat de susinere i stimulare a
angajailor.
Sistem parohial versus sistem profesional se refer la relaia
dintre locul de munc i aspectele sociale, familiale. ntr-un sistem
parohial nu exist o distincie net ntre viaa de familie (privat) i
cea organizaional din punct de vedere al normelor, practicilor i
atitudinilor adoptate, iar membrii simt c la angajarea pe un post se
iau n considerare fondul social i de familie. n sistemul profesional
viaa particular este propria afacere, familia este complet separat
de problemele de munc, iar angajarea este privit ca fiind strict
determinat de competena profesional.
Sistem deschis versus sistem nchis se refer la relaionarea
organizaiei cu exteriorul. Membrii unei culturi de tip sistem deschis
accept uor noii-venii i strinii. Integrarea noilor angajai se face
repede, iar procesul de adaptare nu constituie o problem. n
organizaiile de tip sistem nchis noii venii sunt greu asimilai,
indivizii sunt secretoi i chiar dup muli ani, unii membri continu
s se simt strini. Comunicarea aadar, se realizeaz n sistemul
deschis prin canale libere, accesibile tuturor membrilor organizaiei,
83

Resursele umane i cultura organizaiei

n timp ce sistemul nchis se caracterizeaz prin practici

exclusiviste.
Control slab versus control intens se refer la rolul structurrii
interne a organizaiei, a intensitii exercitrii controlului pe nivelele
ierarhice. Un control slab este descris de membrii organizaiei n
termenii urmtori: nimeni nu se gndete la costuri, programarea
edinelor se face fr regularitate, munca i compania sunt frecvent
ridiculizate. n schimb, oamenii din organizaiile cu un control strict
descriu mediul lor de lucru orientat fa de costuri, programrile
edinelor sunt meninute cu punctualitate i glumele despre companie
i munc sunt rare.
Prescriptiv (normativ) versus pragmatism se refer la
cunoscutul concept al orientrii pe client. Organizaia de tip
normativ accentueaz necesitatea respectrii corecte a procedurilor
organizaionale, a eticii profesionale, considerate mult mai
importante dect rezultatele. n organizaiile pragmatice, puternic
orientate pe pia, exist un accent major pe ndeplinirea cerinelor
clienilor, rezultatele fiind mai importante dect procedurile corecte.
Din pcate, nu toate culturile organizaionale se potrivesc tuturor
scopurilor sau tuturor oamenilor. Ceea ce se potrivete ntr-o
organizaie la un moment dat, nu este potrivit ntotdeauna pentru un
timp mai ndelungat sau n cazul altei organizaii, orict de puternic
ar fi acea cultur. Aa cum remarc Charles B. Handy, fiecare poate
fi o cultur bun i eficient, dar managerii au adesea o viziune
ngust n ceea ce privete cultura creznd c metodele care au
funcionat ntr-un anumit loc trebuie neaprat s aib succes peste
tot, ceea ce nu este adevrat. Pentru a exemplifica, Handy distinge
patru tipuri de cultur:
cultura tip pnz de pianjen (web) - frecvent ntlnit n
organizaii antreprenoriale mici, dependente de o surs de putere
central; sunt puine reguli i proceduri, iar deciziile se iau pe baza
balansului de influen i nu pe criterii logice, procedurale;
cultura tip templu (temple) - se dezvolt n organizaiile cu
birocraie ridicat (ce se sprijin pe pilonii funcionali, care i
confer putere), funcioneaz prin logic i raiune, iar perspectiva
84

individual este strns legat de procedurile de rol bazate pe

legitimitate i responsabilitate;
cultura tip reea (net) - pune accentul pe ndeplinirea
sarcinilor; ncercnd s reuneasc cele mai potrivite resurse i
oamenii potrivii la locul potrivit; cultura de sarcin utilizeaz fora
unificatoare a membrilor pentru a mbunti eficiena i pentru a
identifica indivizii cu obiectivele organizaiei;
cultura tip ciorchine (cluster) - pune pre pe individ,
organizaia trebuind s serveasc i s asiste membrii din cadrul ei;
puine structuri se pot menine cu acest tip de cultur pentru c
majoritatea organizaiilor tind s aib obiective care se ridic
deasupra obiectivelor individuale.
Explicaia impactului culturii organizaionale asupra
performanelor accentueaz angajamentul membrilor organizaiei la
o cauz comun. Oamenii tiu ce trebuie s fac atunci cnd cel mai
potrivit comportament este definit constant de simboluri, ritualuri i
ceremonii, statute i roluri, valori i norme. Culturile organizaionale
lipsite de for dezorienteaz membrii organizaiei. n asemenea
cazuri oamenii caut ndrumarea n direcii diferite i eueaz n
ncercarea de a lua decizii consistente la locul de munc.
Pe de alt parte, cultura organizaional trebuie s fie
concordant cu mediul organizaiei. O cultur puternic n acest caz
poate s mpiedice abilitatea organizaiei de a se schimba. Dac
admitem i aceast ipotez atunci o cultur mai puin puternic se
poate dovedi mai adaptiv la schimbrile din afara organizaiei.
Domeniul analizei culturii organizaionale este n plin
dezvoltare, fiind caracterizat printr-o serie de ncercri de evaluare
din perspectiva mai multor criterii. n ara noastr, profesorul Gh.
Gh. Ionescu, ntemeietorul unei adevrate coli n domeniu,
utilizeaz pentru examinarea i identificarea culturii organizaionale
urmtoarele variabile:
iniiativa individual (gradul de responsabilitate i libertate
a indivizilor);
integrarea (msura n care subunitile organizaiei sunt
ncurajate s acioneze ntr-o manier coordonat);
sprijinul oferit angajailor de manageri;
85

Resursele umane i cultura organizaiei

identitatea (msura n care angajaii se identific cu

organizaia);
criteriile de recompensare (precum performana angajailor
sau favoritismul);
atitudinea fa de risc (gradul n care angajaii sunt
ncurajai s fie inovativi i s-i asume riscul);
atitudinea fa de conflicte (gradul n care angajaii sunt
direcionai ctre o critic deschis i modul de rezolvare a
conflictelor);
modelele de comunicare (restricionate la ierarhia formal
sau nu);
controlul (numrul de reguli, amploarea supravegherii
directe a angajailor).
Acest demers promoveaz o abordare de contingen care ia
n considerare o multitudine de elemente ntre care, la prima vedere,
nu exist nici o legtur. n realitate, legtura este dat de membrii
organizaiei care i creioneaz un anumit comportament pentru
satisfacerea propriilor nevoi n funcie de convingeri motenite sau
obinute printr-un proces de aculturalizare, fr a fi contientizate
ntotdeauna.
Economia concurenial implic reguli ce acioneaz n
contextul anumitor valori i credine. Dorina noastr de a ne alinia
la aceste mecanisme necesit schimbarea culturii organizaionale, un
proces complex care nu poate avea loc ntr-o manier revoluionar,
rapid, cci transformarea valorilor necesit o perioad mai
ndelungat. Aa se face c n prezent putem remarca faptul c n
Romnia se confrunt valori noi (libertatea, democraia, dreptatea)
i vechi (dependena fa de stat, conformismul, izolarea de forele
pieei) care sunt opuse ntre ele. Aceasta nu nseamn c trim un
oc cultural, ns putem fi de acord c multe organizaii se afl ntr-o
stare pentru care sociologii folosesc termenul de anomie o
dezorientare normativ, o situaie n care integrarea (ca funcie a
culturii organizaiei) nu se poate realiza din cauza neputinei
indivizilor de a-i pune de acord propriul sistem de valori cu
normele i valorile din realitatea nconjurtoare. Pe de alt parte, E.
Durkheim atrage atenia c anomia nu este o simpl neadaptare a
86

indivizilor la normele culturale, ci este nsi micarea schimbrii

care transform n totalitate sistemul cultural.
4 . 5 . M A N A G E M E N T U L S C H I M B R I I C U LTU R I I
ORGANIZAIONALE

Mutaiile importante ce au avut loc n spaiul socio-economic

impun schimbri ale obiectivelor, structurilor i metodelor utilizate
n organizaii. Schimbarea culturii organizaionale nu este un scop n
sine, ci trebuie privit ca un proces natural avnd drept obiectiv
principal pstrarea unei poziii competitive n mediul de aciune.
Dinamica activitilor organizaiei impune la un moment dat
nevoia unei schimbri de paradigme culturale datorit performanelor
reduse obinute n comparaie cu cele planificate, din cauza
diferenelor importante ntre strategie i ceea ce se ntmpl efectiv n
organizaie, datorit ostilitii fa de elementele inovaionale,
introducerea unor noi metode i tehnici de conducere sau pentru c
schimbrile din mediul economic, tehnologic i sociale sunt
apreciabile.
Mai mult ca oricnd astzi se folosete expresia diffuse or die
prin care se subliniaz faptul c n faa pieei nu exist alternativ:
ori se ncurajeaz inovarea prin susinerea schimbrii, ori
organizaia dispare de pe pia. Strategia schimbrii va avea ca
punct de plecare analiza i diagnosticul situaiei n care se afl
organizaia i va trebui s precizeze obiectivele schimbrii. Pericolul
care pate planul de aciune al schimbrii const n efectuarea unui
diagnostic incorect al organizaiei.
Realizarea unui portret real n care se afl, i n raport cu
viitorul organizaiei constituie o aciune dificil deoarece managerii
sunt produsele organizaiilor pe care le conduc, iar percepiile lor
sunt influenate de cadrul mental promovat de cultura
organizaional. Acestora le este dificil s pstreze distana necesar
unei juste aprecieri a situaiei. Managerii pot concluziona c, aa
cum se prezint, organizaia este total adaptat contextului exterior,
premis pentru a ptrunde ntr-un cerc vicios care devine un
obstacol pentru implementarea strategiei de schimbare.
Alturi de analizele manageriale, unele elemente ale culturii
organizaionale pot fi favorabile sau nefavorabile schimbrii.
Exemple care ncurajeaz schimbarea pot fi: angajaii interesai,
pregtii i capabili de adaptare, conductorii deschii spre inovare
87

Resursele umane i cultura organizaiei

i insatisfacia fa de situaia existent. De cealalt parte acioneaz

factorii care sunt bariere n faa schimbrii: opoziia i scepticismul,
formalismul i birocraia existent n organizaie, managementul
autoritar, comportamentele nrdcinate, prejudecile personale,
obinuina, confortul i teama de necunoscut. Dintre obstacole, o
atenie mai mare trebuie acordat ultimelor elemente menionate,
constituite n ceea ce putem numi rezistena la schimbare.
Obinuina este un comportament aproape incontient
dobndit prin practicarea mecanic a unor deprinderi vechi. Pn la
un anumit nivel, obinuina este eficient, dar angajatul devine
sclavul acesteia. Zona de confort este o lume a fiecrui membru al
organizaiei n perimetrul creia acesta se simte comod, n care nu
trebuie s-i bat capul sau s-i creeze probleme. n fine, cellalt
obstacol, teama de necunoscut, este poate mai periculos dect
celelalte fiindc incertitudinea induce i stresul la locul de munc.
Din observaiile noastre rezult c managerii multor organizaii de la
noi ateapt ca lucrurile s redevin normale, s fie depit starea
de incertitudine n care i desfoar activitile. Aceti conductori
se auto-amgesc pentru c schimbrile din jurul sistemelor pe care
le conduc sunt fenomene normale i nu trectoare.
Cel mai celebru model de schimbare regsit n literatura de
specialitate pleac de la ideea c schimbarea nu este un simplu
eveniment, ci e rezultatul unui proces complex n care se stabilete un
echilibru dinamic ntre forele care se opun schimbrii i cele care
conduc la schimbare. Kurt Lewin, autorul teoriei analizei cmpurilor
de for (force-field analysis), arat c pentru schimbare este necesar
ruperea acestui echilibru printr-o serie de aciuni. n opinia autorului,
managerul ar trebui:
s creasc puterea forelor care conduc la schimbare;
s reduc puterea forelor care se opun schimbrii;
s creasc puterea forelor care favorizeaz schimbarea i
s reduc puterea forelor care se opun schimbrii;
s transforme unele fore care se opun schimbrii n fore
favorabile schimbrii.
nvingerea rezistenei pare s fie principala problem care se
pune n efortul de schimbare a culturii organizaionale. Dar,
88

schimbarea presupune ntotdeauna un factor cheie: costul schimbrii n

ceea ce privete resursele umane (L. Clarke, 2002). n aceste condiii,
ecuaia schimbrii poate fi scris astfel:
S = (A B C) > X
unde: S schimbarea, A nemulumirea fa de situaia actual, B
atractivitatea schimbrii, C posibilitatea practic de a realiza
schimbarea, X costul schimbrii.
O asemenea ecuaie demonstreaz c n cazul n care
nemulumirea fa de situaia actual, atractivitatea schimbrii i
capacitatea de a realiza schimbarea nu este mai mare dect costul,
nu se va ntmpla nimic n sensul schimbrii culturii
organizaionale.
Dei o cultur puternic poate fi un vector de dezvoltare
economic pentru organizaie, constatm c suntem n faa unei
noiuni cu dou tiuri. Poate fi modificat o cultur puternic
nrdcinat timp de muli ani? Cum putem determina resursele
umane s participe la introducerea schimbrii? Sunt cteva ntrebri
care arat foarte clar c managerii care doresc s fac schimbri
trebuie s cunoasc profund cultura organizaiei pe care o conduc.

89

Leadership. Stiluri manageriale

CAPITOLUL 5
L E A D E R S H I P. S T I L U R I M A N A G E R I A L E
Stilul managerial constituie o problem esenial pentru
realizarea cu succes a activitii de conducere. Soluionarea
numeroaselor probleme pe care le ridic activitatea managerial ine
nu numai de aptitudinile tehnice i conceptuale, strict necesare
conductorului ntr-o organizaie, dar i de modul practic n care
sunt aplicate aceste cunotine. Constituit ca un domeniu al artei
manageriale, stilul de conducere impune armonia ntre munca sociouman i cea tehnico-economic printr-un sprijin reciproc, astfel
nct activitatea organizaional s se nscrie pe o traiectorie de
cretere continu a eficienei i eficacitii.
n vorbirea curent, noiunea de stil este utilizat cu nelesul
de mod de exprimare sau fel de a fi. Acesta nsoete activitatea
uman, n general, dar i activitatea de conducere. Astfel, stilul
exprim activitatea practic de relaionare a managerului n aciunile
sale i constituie manifestarea trsturilor sale de personalitate i a
cunotinelor pe care le posed. Coordonatele stilului care nsoete
activitatea managerial trebuie s fie adecvate caracteristicilor
specifice situaiilor concrete. Un stil adecvat conduce la ncurajarea
unui climat de stimulare a iniiativei i ntrirea capacitii generale
de aciune, n timp ce un stil inadecvat are caracter inhibitoriu i
reduce ansele de succes ale activitii manageriale.
5.1. STILURILE DE CONDUCERE. DEFINIII
Literatura managerial de la noi ofer numeroase opiuni de
caracterizare a stilurilor, fiecare avnd un cadru de referin
difereniat n funcie de modurile particulare prin care este ndeplinit
activitatea de conducere. Pentru definirea stilurilor de conducere,
majoritatea autorilor fac referire la un anumit mod de exercitare a
managementului, mai precis a atribuiilor acestuia. Astfel, Panaite C.
Nica (1994) arat c stilul de management exprim modalitile n
care managerii i exercit atribuiile ce le revin n planificarea,
90

organizarea antrenarea i coordonarea activitii, fiind definit n

principal de atitudinea fa de subordonai. Mai mult, stilul de
management reflect modul n care un manager gndete i
acioneaz.
O viziune psihosociologic asupra stilurilor de conducere ofer
Ion Petrescu (1991), pentru care stilul de conducere reprezint un
ansamblu complex de comportamente individuale, de atitudini, de
tehnici specifice i de maniere, pe care le dezvolt managerul n
diferitele momente ale conducerii i n relaiile directe cu
colaboratorii. O asemenea definiie reitereaz faptul c activitatea
managerial se desfoar prin intermediul relaiilor umane, relaii ce
ridic probleme de atitudine, concepie i comportament.
Dac ne referim la comportamentul managerului, amintim c
majoritatea studiilor efectuate asupra stilurilor manageriale arat c
trsturile de personalitate sunt cele care definesc un anumit stil sau
fel de a fi a managerului. Aceast abordare, mai pragmatic a noiunii
de stil managerial, o ntlnim ntr-o lucrare recent a profesorului
Ioan Mihu (2001), care consemneaz c stilul managerial constituie
un ansamblu de caliti profesionale, organizatorice, morale, precum
i de trsturi de personalitate, care se manifest mai mult sau mai
puin evident n activitatea zilnic i n mprejurri relevante, i care
se bucur de un grad ridicat de stabilitate n timp.
De aici se poate concluziona c stilul managerial este puternic
marcat de trsturile acionale, dar i de trsturile temperamentale,
ultimele fiind cele care exprim latura dinamico-energetic a fiinei
umane, cu influene majore n conturarea personalitii managerului.
Pentru a explica totalitatea atributelor stilului managerial, cunoaterea
personalitii conductorului constituie un demers cognitiv necesar i
deosebit de delicat, viznd n esen surprinderea trsturilor generale
i specifice care i pun amprenta asupra comportamentului uman.
Personalitatea este dat att de zestrea genetic, ct i de factorii
achiziionai n urma experienelor trite n mediul socio-profesional,
avnd un rol decisiv n activitatea de conducere.
Urmrind aceleai preocupri pentru identificarea trsturilor
de personalitate ale managerului de succes, R. Stotgill evideniaz:
puternica orientare spre asumarea de responsabiliti i angajarea n
ndeplinirea sarcinilor, tenacitate n ndeplinirea scopurilor stabilite,
spirit ndrzne i originalitate n rezolvarea problemelor, iniiativ,
91

Leadership. Stiluri manageriale

autoncredere, disponibilitate pentru acceptarea consecinelor

aciunilor i deciziilor altor persoane, abilitate de influenare a
comportamentului altora i capacitate de structurare a relaiilor
interpersonale. De asemenea, studiile lui J. Adair propun alte atribute,
cum ar fi: integritate, curaj, tact, ncredere, loialitate, simul datoriei,
umanitate, energie etc.
Toate aceste teorii, axate pe trsturile de personalitate, au
pornit de la premisa c pentru a exercita un stil de conducere
eficient, un manager trebuie s posede o serie de caliti. Acesta este
un lucru mbucurtor pentru viitorul manager dar totui, cercetrile
ulterioare nu au reuit s conduc la elaborarea unei liste complete
cu atributele profilului psihosocial al unui manager eficient.
Rezultatele cercetrilor iniiate n aceast direcie s-au dovedit
destul de confuze i chiar contradictorii, deoarece nu au confirmat
faptul c aceste trsturi difereniaz categoric managerii eficieni
de cei ineficieni; de aici i imposibilitatea formulrii celui mai
bun stil managerial. Insatisfacia abordrii stilurilor manageriale
prin prisma trsturilor i-a condus pe cercettori ntr-o alt direcie,
i anume a studiului stilurilor manageriale din perspectiva
comportamentului manifest al managerilor, cu alte cuvinte,
observarea modului concret n care acetia influeneaz celelalte
persoane.
S reinem c responsabilitatea, curajul n asumarea riscurilor,
intuiia, sigurana de sine i autoritatea pe care o exercit managerul
sunt determinate de personalitate. ns, aa cum este recunoscut,
identitatea personalitii managerului se construiete progresiv n
timpul dezvoltrii individului, nefiind fixat niciodat definitiv, dei
se bucur de o anumit stabilitate n timp. Acest fapt se datoreaz
mediului organizat care, devine tot mai mult, terenul de manifestare
a unor exigene, nevoi, conflicte i interese n faa crora managerul
trebuie s se adapteze i s le rezolve.
Din punct de vedere al personalitii - ca factor decisiv n
modelarea comportamentului uman - cerinele noilor coordonate ale
exercitrii conducerii impun rezolvarea problemelor manageriale
ntr-o manier echilibrat, innd cont de ntregul context social n
care apar. Niciodat agresivitatea, spiritul impulsiv sau retragerea
92

din faa colectivitii nu au constituit comportamente manageriale

preferate de ctre subordonai n rezolvarea problemelor. Cu limitele
precizate, considerm c elementele enumerate sunt necesare pentru
nelegerea devenirii profesionale a fiecrui manager, dar mai ales
pentru formarea capacitii de relaionare a acestuia n organizaia
din care face parte i pe care o conduce.
n categoria factorilor specifici, pe lng trsturile de
personalitate ale managerului sunt menionate poziia ierarhic
deinut i caracteristicile grupului condus.
Poziia ierarhic determin o anumit putere sau o capacitate
de a influena pe alii, fiind cunoscut c managerii de la nivelele
ierarhice superioare au, de obicei, mai mult putere dect cei aflai
pe nivelele inferioare. Reinem c nevoia de putere este valoroas
ct vreme nu constituie, aa cum arat unele cercetri ale
psihologilor, expresia nevrotic a unor slbiciuni (sentimente de
inferioritate, privaiuni din copilrie sau lipsa afeciunii).
Calitile grupului condus, alturi de celelalte variabile,
reprezint o determinant a stilului managerial, fiind luate n
considerare modificrile n timp ale caracteristicilor acestuia:
mrime, omogenitate, coeziune, norme mprtite n comun,
capacitatea de rezolvare a problemelor etc. Un grup este alctuit din
dou sau mai multe persoane ntre care sunt stabilite relaii
interpersonale semnificative. n orice organizaie se constituie dou
tipuri de grupuri care influeneaz stilul managerial: formal i
informal.
Din punct de vedere al ndeplinirii sarcinilor, numeroase
cercetri au sugerat implicaiile caracteristicilor grupurilor n fixarea
unor coordonate ale stilului managerial - ntre un stil tehnicist atunci
cnd maturitatea subalternilor este sczut i unul umanist n cazul
unei maturiti depline a grupului.
Pe de alt parte, stilul managerial practicat se alimenteaz att
din calitile intrinseci, specifice persoanei managerului sau
grupului condus, ct mai ales din factorii determinai de variabilele
cu caracter general: cultura i climatul organizaional, structura
organizaiei i mediul economic i social. Cultura organizaional
vizeaz cteva elemente cum ar fi: regulile de comportament,
normele care se dezvolt n cadrul organizaiei, valorile dominante
adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care cluzete
93

Leadership. Stiluri manageriale

politica organizaiei fa de partenerii de afaceri, regulile stabilite

pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz
organizaia n mediul ei intern i n relaiile cu mediul nconjurtor.
Studierea dimensiunilor culturii organizaionale permite
observarea ntregului comportament uman n organizaie i punerea
n valoare a realitilor organizaiei, relevante pentru funcionarea
acesteia. Cultura constituie elementul care face jonciunea ntre
caracteristicile mediului extern i nevoia de integrare intern prin
aderena ntregului personal la obiectivele strategice ale organizaiei.
Normele impuse de cultura organizaional stabilesc ceea ce este
dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite ntro organizaie, n lipsa acestora fiind grav afectat funcionarea optim
a organizaiei. Cei care se nscriu pe coordonatele unui stil de
conducere participativ pot exercita o influen puternic asupra
subordonailor pentru a accepta i susine cultura organizaional.
Putem aprecia de asemenea, c managerul trebuie s se adapteze n
practicarea unui stil de conducere la ceea ce nseamn identitatea
organizaiei i s acioneze n sensul dezvoltrii acesteia.
O alt variabil important ce influeneaz stilul managerial este
structura organizaiei. Aceasta se refer la gruparea activitilor
omogene n subdiviziuni organizatorice sau modul n care o
organizaie i mparte i coordoneaz munca n sarcini specifice.
Importana sarcinii repartizate spre rezolvare i gradul de structurare a
acesteia determin managerul s adopte un anumit comportament care
s corespund exigenelor activitilor i responsabilitilor care i
revin. Gradul de divizare a muncii pe orizontal i pe vertical are
implicaii asupra stilului managerial din punct de vedere al coordonrii
i controlului. Nevoia de supraveghere i control este redus atunci
cnd calificarea subordonailor este nalt, altfel spus sunt buni la
toate, i se poate lucra ntr-un sistem de autoconducere. Nu acelai
lucru este valabil cnd activitile desfurate sunt complexe i
necesit specializri diferite. n acest ultim caz, diviziunea nalt
impune o coordonare mai puternic i intensificarea activitii de
control, ceea ce favorizeaz practicarea unui stil managerial birocratic.
Elaborarea unor stiluri manageriale ct mai adaptate
structurilor ierarhice constituie o problem major. De exemplu,
94

cnd o structur funcional se transform ntr-una de tip matricial,

ea solicit un stil managerial foarte diferit de stilul ierarhic
tradiional. Puterea n organizaie fiind distribuit pe dou paliere,
att pe funciuni ct i pe proiecte (produse), se impune un stil de
management deschis, predispus la negocierea posibilelor conflicte
care apar din cauza dublei subordonri.
n fine, nu putem ignora importana mediului general (politic,
economic i social) n care organizaia i desfoar activitatea.
Teoriile recente accentueaz ideea c toate organizaiile depind n
existena lor de modul n care neleg i interpreteaz realitatea, ceea
ce faciliteaz coordonarea aciunilor. n prezent, relaiile
organizaiilor cu mediul lor extern de aciune sunt caracterizate, n
principal, printr-un dinamism accentuat, iar transformrile produse
n formele de manifestare ale mediului au o determinare important
i asupra stilurilor manageriale. Dac acum mai bine de un deceniu,
datorit influenei sovietice, la noi n ar conductorii structurilor
organizate au practicat un stil mai degrab autoritar caracterizat prin
desconsiderarea valorilor umane, astzi putem constata o uoar
schimbare de atitudine n ceea ce privete factorul uman.
Necesitatea adaptrii din mers la mecanismele economiei de pia
impune adoptarea unui stil mai echilibrat, n care preocuparea
pentru realizarea sarcinilor este nsoit i de o atenie mai mare
acordat resurselor umane.
Din abordrile prezentate pn acum rezult c n practic nu
exist un stil de conducere universal valabil. Primele cercetri
privind stilurile manageriale au fost legate mai ales de personalitatea
managerului, dar acestea au condus, n final, la ideea c nu exist
trsturi valabile pentru toi managerii. Istoria ne ofer suficiente
exemple de conductori eficieni, dar extrem de difereniai sub
aspectul variabilelor de personalitate. Putem cuta rspunsul la
ntrebarea Ce difereniaz un stil managerial eficient de cel
ineficient? n trsturile de personalitate ale managerului, dar nu
numai aici. Pe de alt parte, tot att de adevrat este c anumite
variabile ale personalitii joac un rol fundamental n fenomenul
stilurilor manageriale; ns pentru c au fost imposibil de izolat,
cercettorii i-au ndreptat atenia asupra comportamentelor
observabile ale managerilor.
95

Leadership. Stiluri manageriale

Alt concluzie care se desprinde se refer la marea

complexitate a factorilor determinani ai stilului managerial, toi
aceti factori avnd o aciune sinergic asupra comportamentului
managerial. Stilurile de conducere difer ca urmare a trsturilor de
personalitate, dar i a caracteristicilor extrem de diversificate pe care
le ofer realitatea concret. Configurarea propriului stil de
conducere este posibil urmrind diferite variante pe care le vom
prezenta i a cror eficien practic a fost experimentat n timp.
Noile curente existente n teoria managerial arat c
managementul, n general, i stilurile de conducere, n particular,
trebuie s rspund noilor provocri determinate de frecvena
spectaculoas a schimbrilor sociale i s iniieze rspunsuri
adecvate fiecrei situaii n parte.
5.2. STILURILE

MANAGERIALE CA MOD DE
EXERCITARE A LEADERSHIPULUI

Statutul de manager ntr-o organizaie este strns legat de

putere nc din momentul proiectrii structurii ierarhice. Liniile de
autoritate care se nasc ofer un prim indiciu asupra modului de
distribuire a puterii, prin putere nelegndu-se, la modul general,
capacitatea unui manager de a controla i influena comportamentul
subordonailor si. Puterea nu este universal ci se limiteaz la
influena persoanelor; cu alte cuvinte, ai putere atta timp ct poi
influena. Din acest motiv, n perimetrul organizaional exercitarea
puterii se reduce la administrarea unui sistem de recompense i
sanciuni care poate orienta comportamentul subordonailor n sensul
dorit de manager.
Termen polisemantic, intraductibil n limba romn printr-un
singur cuvnt care s cuprind adevratele semnificaii ale noiunii,
leadershipul face n continuare carier n literatura managerial. Cele
mai incitante dezbateri din ultimii ani care au antrenat lumea
specialitilor n dezvoltarea competenelor manageriale sunt legate de
aceast parte a managementului.
Atunci cnd se vorbete despre atributul de antrenare sau de
coordonare a managementului, inevitabil se face referire la
leadership. Atunci cnd este vorba despre strategiile de comunicare
96

n organizaie, iari este amintit noiunea de leadership.

Dezvoltarea relaiilor interpersonale agreabile bazate pe ncredere i
cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare n
formularea unor politici difereniate de motivare a subordonailor l
constituie tot leadershipul. Inevitabil ne ntrebm Ce este
leadershipul?
Leadershipul poate fi neles ca un atribut al unei poziii
ierarhice n organizaie, o caracteristic a unei persoane, un proces
de mobilizare i antrenare a personalului ntr-o anumit direcie, o
capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de
vechi precum civilizaia uman, leadershipul continu s capete
nelesuri diferite n literatura de specialitate. O sintez realizat de
Andrew J. DuBrin (1995) prezint cele mai reprezentative definiii
ale leadershipului, dup cum urmeaz:
influen interpersonal bazat pe comunicarea direct,
sincer pentru realizarea obiectivelor;
arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu
personal;
principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz
organizaia pentru a-i duce la bun sfrit misiunea;
abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni,
aciuni necesare pentru ndeplinirea scopurilor.
Dintre alte peste 100 de definiii reinute pentru conceptul de
leadership, G. A. Cole (1997) prezint leadershipul ca un proces
dinamic al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o perioad
determinat de timp i ntr-un context organizaional, prin care sunt
determinai ali membri ai grupului s se angajeze ei nii n
ndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. Acelai autor arat
c leadershipul e influenat de cerinele schimbrii sarcinilor de
munc, de nsi grupul de munc i de membrii individuali, fiind
exercitat i determinat de circumstane particulare i de contextul
organizaional.
n consecin, leadershipul nu aparine unei singure persoane
ci este distribuit diferit ntre membrii grupului n funcie de situaie.
Orice membru al organizaiei poate exercita influen aadar, poate
fi angajat ntr-un proces de leadership.
97

Leadership. Stiluri manageriale

Studiile realizate n ultimii 30 de ani conduc la concluzia c

exist patru variabile cruciale pentru analiza leadershipului:
calitile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de munc i
cultura organizaional. Dintre toate punctele de vedere expuse,
rezult o caracteristic comun tuturor definiiilor: leadershipul este un
proces complex care se definete n termeni de grup, se refer la
participarea obinut prin mijloace necoercitive (o participare liber
consimit) i are ca finalitate ndeplinirea obiectivelor. n urma
consultrii a numeroase referine bibliografice rezult c cel puin
asupra acestor elemente de caracterizare a leadershipului nu exist
controverse. Trstura de baz rmne aceea c leadershipul este
abilitatea de a inspira i stimula membrii grupului c obinerea
succesului merit osteneala.
Ca participare, leadershipul se realizeaz prin delegare de
autoritate, comitete de aciune, mprtirea obiectivelor, aciuni
care ofer avantaje ca: mbuntirea deciziilor, facilitarea
schimbrii, identificarea cu liderul i un nivel nalt al reuitei. Nu
este ns suficient ca liderii s antreneze subalternii pentru a
ndeplini fr doar i poate obiectivele prin ispite motivaionale ci,
este mai mult dect necesar, ca cel puin o parte dintre membrii
grupului s se angajeze personal n aceast activitate. Cei care
reuesc s ndeplineasc acest lucru sunt denumii lideri.
n timp, s-a formulat ideea c liderii sunt nscui, neputnd fi
formai. Adevrul este c liderii au capaciti nnscute, dar care au
fost nnobilate prin educaie. Liderii buni pornesc n aciune cu
talentele lor, pe care le modeleaz n funcie de succesele i
insuccesele experienelor trite. Acest lucru este confirmat de unul
dintre cei mai importani autori n teoriile leadershipului, Noel M.
Tichy (2000), care prezint o tez, aparent, foarte simpl: Firmele de
succes se deosebesc prin aceea c dispun de lideri buni care, la rndul
lor, sunt capabili s formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice
ale firmei. Prin urmare, testul final pentru un lider(const) n
aptitudinea lui de a pregti ali lideri.
Constatm c punctul de vedere behaviorist depete modelul
tradiional al liderului bazat pe caliti nnscute, deoarece practica
98

demonstreaz c ndeplinirea obiectivelor este strns condiionat de

antrenarea i formarea n timp a competenelor de conducere. n cazul
multor lideri, poate nu se pune neaprat problema lipsei unor abiliti,
ct mai ales incapacitatea acestora de a insufla viziune, nelegere i
ncredere n rndul celor care i urmeaz. Aadar, leadershipul
constituie un fenomen social care necesit participarea total la viaa
grupului. Leadershipul provoac schimbarea i este, la rndul su, un
proces extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului, exigenele i
nevoile grupului se modific. De asemenea, leadershipul se cucerete
i se menine prin puterea interaciunilor care se nasc n cadrul
organizaiei. Aceast idee ne permite s formulm o prim
difereniere ntre ceea ce nseamn leadership i influena exercitat
prin management.
n timp ce leadershipul nu se impune ntr-un grup din exterior,
fiind un rezultat al vieii interne a grupului, managementul
acioneaz prin fora autoritii ierarhice, putnd fi numit i din afara
organizaiei. Deseori funcia de conducere este ndeplinit de
persoane care ajung n grupurile pe care le conduc asemenea unor
corpuri strine ce nu-i asum responsabilitatea prin legturi
afective cu persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autoritii
ierarhice, impersonale, pe care o dein.
5.3. STILURI

D E C O N D U C E R E I C O M P O RTAM E N T
MANAGERIAL

n orice situaie, exercitarea leadershipului este asociat unei

poziii de putere. Modul de folosire a coordonatelor puterii
(informal i formal), reprezint un criteriu important pentru
analiza stilurilor. Lund n considerare intensitatea exercitrii
autoritii n cadrul relaiilor umane, putem remarca trei mari
categorii de leadership: autoritar, democratic i permisiv.
n plan experimental, cele trei stiluri au fost studiate pentru
prima dat de Kurt Lewin i colaboratorii si. Rolurile jucate de
manageri pot fi comparate sub aspectul a patru variabile eseniale
(determinarea politicilor, alegerea tehnicilor i elaborarea etapelor
activitii, repartizarea sarcinilor i colegilor cu care se va lucra,
atitudinea n raport cu criticile i elogiile).
Din punct de vedere managerial, prin stilul autoritar se
manifest o predispoziie pentru comand i constrngere. Managerul
99

Leadership. Stiluri manageriale

d ordine, angajaii sunt simpli executani, iar ncrederea lipsete ntre

cele dou pri. Managerul autoritar exercit un control strict, este
dominator i, uneori, arogant, impune o distan psihologic ntre el i
subordonai, decide singur i impune chiar soluii aberante. n relaiile
cu subalternii domin tonul efului, nu se admit observaii i preri
proprii, iar managementul consider c poate sili subalternii s-i dea
ascultare.
Leadershipul democratic constituie o consecin a
promovrii spiritului de echip. Liderul implic subalternii n
procesul de luare a deciziilor, deine o poziie de colaborator al
grupului condus i genereaz un climat stimulativ, favorabil
obinerii unor performane nalte.
Prin leadershipul democratic se dezvolt iniiativa personal
i creativitatea, iar rezolvarea sarcinilor se bazeaz pe comunicare i
consultare. n plan acional, stilul democratic nltur fenomenul de
centralism excesiv, asigur autonomia personal i atribuie largi
competene celor condui.
Permisivitatea sau stilul numit i laissez-faire, este ineficient
deoarece genereaz haos. Putem descrie acest tip de leadership ca
unul total neimplicat n activitate, apatic i excesiv de tolerant.
Subalternii nu au motive s nu se simt bine, deoarece nimeni din
exterior nu-i impulsioneaz la aciune, liderul fiind absent, neangajat
n rezolvarea sarcinilor. Totui, satisfacia acestora este provizorie
pentru c lipsa liderului i a unui obiectiv stabilit antreneaz
anxietate i nesiguran.
Din perspectiva relaiilor interpersonale, cele trei stiluri de
leadership pot fi ilustrate conform graficelor din fig. 5.1. Managerul
se poate situa pe trei poziii: prima caracterizat prin dominan, a
doua de cooperare, iar ultima, lateral, total neimplicat n
rezolvarea sarcinilor grupului.
Chiar dac stilurile leadershipului au fost formulate pe aceleai
coordonate ale folosirii autoritii, ntr-o nou abordare se nscriu i
studiile realizate de Rensis Likert n cadrul Universitii Michigan.
Modelul de stiluri Likert realizeaz o clasificare a leadershipului n
patru sisteme fundamentale (1967):
100

1. autocratic-exploatator, cnd liderul fixeaz unilateral

obiectivele, ordon i efectueaz un control strict al activitii
subordonailor. Fixarea sarcinilor de munc i a metodelor de lucru de
ctre o singur persoan (liderul) genereaz tensiuni, frustrri i
nemulumiri. Autoritatea curge de sus n jos, ameninrile i
pedepsele sunt dure, iar comunicarea este slab. Practicarea unui
asemenea stil este eficace, dar determin mpotrivirea subordonailor,
productivitatea lor scade i se instaureaz un climat lipsit de
motivaie;
2. autocratic-binevoitor, cnd liderul fixeaz unipersonal
obiectivele i accept s discute cu subordonaii. Experiena acestora
este utilizat parial i fenomenul de mpotrivire pierde din
intensitate. Motivarea se realizeaz prin delegarea de autoritate
(practicat n condiiile unui control intens) i utilizarea
recompenselor dar i a sanciunilor. Dei acest stil permite unele
oportuniti de consultare i delegare, subalternii percep ndeplinirea
sarcinilor ca pe o obligaie, neidentificndu-se cu obiectivele
organizaiei;
3. participativ, cnd obiectivele sunt stabilite dup discuii
prealabile cu subordonaii. Liderii au ncredere n cei pe care i
conduc i folosesc eficient ideile i propunerile acestora, folosesc
preponderent recompensele i uneori sanciunile. Rezolvarea
problemelor se face printr-o participare ampl, comunicarea se face
n ambele sensuri, iar munca de echip este ncurajat. Subordonaii
sunt motivai n aciunile lor, ceea ce contribuie la o cretere
important a productivitii n comparaie cu celelalte sisteme;
S
S
b.
b.

M
M

S
S
b.
b.

S
S
b.
b.

yy
b.
b.

M
M

S
S
b.
b.

S
S
b.
b.

S
S
b.
b.

Stil
Stilautoritar
autoritar

M
M

yy
yy

S
S
b.
b.

Stil
Stildemocratic
democratic

Stil
Stillaissez-faire
laissez-faire

Fig. 5.1. Interaciunile manager-subordonai

101

Leadership. Stiluri manageriale

4. democratic, cnd subordonaii sunt larg antrenai att n

procesul decizional ct i n cel productiv. Acetia se identific cu
obiectivele organizaiei ceea ce constituie o premis pentru o
productivitate excelent. Trsturile generale ale acestui sistem sunt:
principiul relaiilor suportive, luarea deciziilor n grup, metode de
control n grup i dorina realizrii de performane nalte pentru
organizaie.
Imediat dup al doilea rzboi mondial, Universitatea de Stat
Ohio a iniiat o serie de cercetri sistematice privind leadershipul.
Studiile statistice asupra comportamentului liderilor ntr-o gam larg
de organizaii s-au realizat pe baza unui chestionar de descriere a
comportamentului - LBDQ (Leader Behavior Descriptions
Questionnaire). Rezultatele analizei factoriale a celor 150 de itemi
cuprini n chestionare a relevat existena a dou dimensiuni ale
comportamentului liderilor n direcionarea eforturilor subordonailor
pentru ndeplinirea obiectivelor: consideraia i iniierea de structur.
Consideraia reflect existena stabilirii unor relaii de munc
armonioase, caracterizate de ncredere mutual, respect i luarea n
considerare a ideilor i sentimentelor angajailor. Consideraia este
asociat cu comunicarea, participarea i relaii apropiate ale
subordonailor cu liderul. Un conductor care arat consideraie este
descris n termenii urmtori:
ajut subordonaii n problemele lor personale;
folosete sugestiile subordonailor;
i trateaz pe subordonai ca egali;
ia aprarea subordonailor.
n acelai timp, acest tip de lider acioneaz rareori astfel: cere
mai mult munc dect poate da angajatul, refuz s-i explice
aciunile, insist ca totul s fie fcut aa cum vrea el.
Iniierea de structur reflect orientarea liderului spre
definirea i structurarea rolurilor angajailor pentru atingerea
obiectivelor. Structurarea este asociat cu eforturile de realizare a
scopurilor organizaionale i caracterizeaz intensitatea cu care
liderul se preocup de obinerea rezultatelor concrete. Un
102

conductor care introduce numeroase structuri pentru subordonaii

lui este descris astfel:
distribuie sarcini subordonailor;
stabilete termene;
se ateapt ca subordonaii s respecte litera standardelor;
atribuie importan faptului de a fi mai buni dect
competitorii.
Liderii cu nclinaie spre iniierea de structur nu ateapt ca
ideile noi s vin de la membrii grupului i nu sunt de acord ca
subordonaii s-i ndeplineasc munca n felul pe care ei l
consider cel mai potrivit.
Utiliznd cele dou dimensiuni n combinaii diferite, au
rezultat patru stiluri de leadership: consideraie i structur slab,
consideraie slab i structur nalt, consideraie nalt i structur
nalt, consideraie nalt i structur joas (fig. 5.2.). Cercetrile
efectuate sugereaz c cele dou dimensiuni sunt independente, deci
liderii pot obine scoruri diferite pentru fiecare dintre ele. Balansarea
stilurilor ntre consideraie i structur, va ine cont de nevoile
grupului condus i de obiectivele organizaiei. Dac grupul nu se
ateapt la un comportament autoritar, un lider care insist pe
iniierea de structur nu va avea, probabil, succes. De asemenea,
munca de echip i interaciunea continu ntre membrii grupului
pot conduce la ateptarea unui grad nalt de consideraie din partea
liderului. Cnd subalternii se afl sub presiunea termenelor, iar
sarcinile nu au fost distribuite corect, structurarea va mri satisfacia
i performana. Nu acelai lucru este valabil cnd obiectivele i
metodele de lucru sunt foarte clare. n acest ultim caz, subordonaii
ar aprecia mult mai bine suportul social din partea liderului.

103

Consideraia

Structur slab i
consideraie ridicat

Structur i consideraie
ridicat

Leadership. Stiluri manageriale

Structur
Structur slab
slab i
i
consideraie
consideraie ridicat
ridicat

Structur i consideraie
ridicat

Structur i consideraie
slab ridicat

Structur nalt i
consideraie slab

Consideraia

Iniierea de structur

Fig. 5.2. Matricea stilurilor Ohio State University

Sursa: A. J. DuBrin, Leadership. Research Findings Practice, and
Skills, Houghton Mifflin, 1995.
O structurare i o consideraie nalt apare ca fiind, n general,
cea mai eficace combinaie n termenii satisfaciei subordonailor i
a performanelor de grup. Dac la nceputuri s-a demonstrat c
iniierea de structur provoac revendicri i absenteism n rndul
subordonailor, iar consideraia a fost asociat satisfaciei membrilor
grupului, mai trziu a fost recunoscut complexitatea situaiilor
concrete care apar n practic. S-a dovedit c judecarea celor dou
dimensiuni (n termenii bun sau rea) din punct de vedere al
satisfaciei, nu este o concluzie valabil ntotdeauna, deoarece n
procesul managerial intervin o serie de factori situaionali.
Alte dimensiuni au fost utilizate de renumii specialiti n
studiul comportamentului liderilor. Robert Blake i Jane Mouton
au utilizat dihotomia orientarea spre angajai versus orientarea spre
producie pentru a construi renumita gril managerial care le poart
numele. Aceasta se prezint sub forma unei matrici, pe vertical
fiind reprezentat orientarea, interesul spre oameni i necesitile
acestora (IO), iar pe orizontal interesul pentru producie, deci
necesitile de a obine rezultate, profit (IR). Fiecare din cele dou
axe este conceput ca o scal cu 9 valori care indic interesul
managerului separat pentru cele dou dimensiuni. Un scor egal cu 1
indic interes sczut, la cealalt extrem fiind scorul 9 - un interes
ridicat.
104

Fig. 5.3. Grila managerial Blake-Mouton

Dup: R. Blake, J. Mouton, Corporate Excellence trought Grid
Organization Development, Gulf Publication, Houston, 1968.
Stilul (1,1) este denumit managementul neputincios deoarece
manifest un interes minim att pentru rezultate ct i pentru oameni.
Eforturile sale sunt minime, la fel ca i rezultatele. Caracteristicile
definitorii ale acestui manager sunt: tendina de a se izola att fa de
subordonai, ct i fa de superiori, nu se implic n procesul
decizional, evit conflictele, iar cnd acestea se declaneaz nu face
nimic pentru rezolvarea lor. Stilul este caracteristic persoanelor care
sunt n pragul pensiei sau care nu au nici o ans de promovare i
implic o total lips de eficien. n opinia acestui tip de manager,
depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru
a asigura apartenena la organizaie.
Stilul (1,9) manifest o grij deosebit pentru resursele
umane, motiv pentru care a fost denumit managementul cluburilor
de la ar (country-club management). Acesta asigur o atmosfer
favorabil dar sunt neglijate rezultatele i performanele. Dintre
caracteristicile sale putem aminti: preocuparea intens pentru
rezolvarea problemelor umane, instituirea unui ritm de lucru plcut,
ncurajarea n permanen a subordonailor, dorina de a se face
agreabil cu orice pre n faa subalternilor. Sarcina de baz a
managerului este asigurarea unui climat favorabil muncii,
considernd c de acesta depinde exclusiv realizarea performanelor.
Eficiena stilului este ns ndoielnic, de cele mai multe ori
performanele nefiind obinute la nivelul potenialului.
105

Leadership. Stiluri manageriale

Stilul (9,1) corespunde managerului autoritar, centrat

exclusiv pe ndeplinirea sarcinilor. Acest tip urmrete obinerea
rezultatelor maxime, dar neglijeaz nevoile resurselor umane, ceea
ce conduce la un climat nefavorabil de munc, cu efecte negative n
planul rezultatelor concrete. Trsturile sale comportamentale sunt:
considerarea oamenilor ca simple instrumente de producie, relaiile
cu acetia sunt de comand, ascultare i supunere, iar comunicarea
vizeaz aspectele strict tehnice i administrative. Opinia care
domin stilul autoritar este aceea c oamenii care nu-i realizeaz
eficient sarcinile pentru care sunt pltii, trebuie nlocuii. Eficiena
operaional se afirm doar prin prisma rezultatelor obinute pe baza
unui climat de munc n care oamenii s aib o interferen minim.
Stilul (5,5) corespunde managementului de compromis. Cei
care se situeaz n zona central a grilei manageriale se preocup la
un nivel moderat att de oameni, ct i de realizarea sarcinilor. Este
stilul managerial care penduleaz la jumtatea drumului ntre cele
dou tipuri fundamentale de preocupri, altfel spus caut
compromisul. Comportamentul acestor manageri prezint
urmtoarele nsuiri: caut soluii echilibrate, realiznd o producie
acceptabil fr a brusca personalul, urmresc obinerea unui moral
satisfctor al subalternilor i evit conflictele cutnd anumite
soluii de compromis. Performanele sunt de nivel mediu i rezult
n urma echilibrului dintre necesitatea de a depune eforturi i
imperativul pstrrii unui moral satisfctor al angajailor.
Stilul (9,9) este cel care mbin n mod raional interesul
ridicat att pentru rezultate, ct i pentru oameni. Managementul
echipei se bazeaz pe urmtoarele premise: preocupare intens
pentru motivare i ctigarea loialitii angajailor, obinerea
rezultatelor se face prin convingerea personalului i nu prin ordine
sau constrngere, iar integrarea problemelor produciei cu cele ale
personalului se realizeaz prin conducerea participativ. Dei cele
dou orientri par conflictuale, practica demonstreaz c se pot crea
situaii n care oamenii s-i satisfac att propriile necesiti, ct i
pe cele ale organizaiei; deci se poate realiza armonia ntre interesul
pentru producie i cel fa de oameni. Dintre toate stilurile, (9,9)
106

este considerat cel mai performant deoarece producia rezult dintrun efort de integrare a sarcinii cu exigenele resursei umane.
Este evident c datorit influenei condiiilor impuse de
regimul totalitarist, n ara noastr nu s-au putut dezvolta germenii
considerrii valorilor umane ca resurse de prim importan n
organizaie, stilurile practicate fiind mai degrab tehniciste.
Managerii neglijeaz i n prezent problema oamenilor, interesul fiind
accentuat mai ales n zona obinerii rezultatelor cu orice pre. n
msura n care liderii structurilor organizate romneti vor nelege la
adevrata valoare virtuile managementului participativ, de echip, ne
putem atepta la o apropiere de stilul (9,9), mult mai rodnic pentru
toate prile implicate n procesul de conducere. De altfel,
leadershipul adevrat se nscrie pe acest parteneriat definit de
coordonatele interesului maxim pentru oameni i rezultate.
ntr-un articol celebru publicat n Harvard Business Review
(1958), ali doi autori, Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt, au
propus un continuum al leadershipului bazat pe aceeai corelaie exercitarea autoritii managerului i participarea subordonailor.
Acest model (fig. 5.4.) este considerat cu mult mai flexibil deoarece
demonstreaz c managerii au posibilitatea de a alege dintre stilurile
diferite, pe cel mai potrivit unei situaii date.
Participarea la luarea deciziilor definete, n opinia autorilor,
mai multe stiluri de leadership situate ntre cele dou extreme:
autocratic, centrat pe ef (boos-centred) i democratic, centrat pe
subalterni (subordinate-centred). Pentru alegerea unui anumit stil,
managerii trebuie s aib capacitatea de a percepe realist forele
cu care se confrunt: propriile trsturi manageriale, calitile
subordonailor i situaia dat.
Experiena, cunotinele, trsturile de personalitate, educaia,
valorile, ncrederea n subordonai sunt caracteristici ale
managerului care influeneaz elaborarea deciziilor i dorina de
exercitare a unei autoriti mai ample sau mai reduse. General
vorbind, la fel ca i managerul, subordonaii doresc s se implice n
procesul decizional atunci cnd sunt independeni n gndire,
tolereaz ambiguitatea, sunt competeni i se identific cu
obiectivele organizaiei, situaie n care se ateapt un stil mai
participativ. Celelalte fore sunt legate de situaie, mai precis de
valorile i tradiiile organizaiei, de eficiena grupului de munc,
107

Leadership. Stiluri manageriale

natura sarcinilor i presiunea timpului asupra lurii deciziei. innd

cont de aceste considerente, Tannenbaum i Schmidt au elaborat
apte tipuri comportamentale:
1. managerul ia decizia i o anun;
2. managerul vinde decizia;
3. managerul i prezint decizia i invit la ntrebri;
4. managerul prezint proiecte de decizie, care pot fi
schimbate;
5. managerul prezint problema, primete sugestii i ia
decizia;
6. managerul definete limitele problemei, ntreab i cere
grupului s ia decizia;
7. managerul permite subordonailor s acioneze n cadrul
limitelor definite de superior.
Managerii cei mai eficieni nu se afl neaprat la cele dou
extreme (1 sau 7), ci acolo unde impune conjunctura, flexibilitatea n
alegerea stilului fiind postulatul de baz al modelului TannenbaumSchmidt. ntr-o apariie ulterioar a lucrrii, tot n Harvard Business
Review (Mai/Iunie 1973), cei doi autori adaug noi comentarii la
modelul de leadership continuu pe care l-au conceput, cu accent pe
latura social a managementului. O atenie mai mare a fost acordat
intensitii forelor managerului, subordonailor i situaiei date, iar
stilul de leadership a fost redefinit lund n considerare interaciunile
dintre forele interne i cele externe (mediul organizaional i mediul
social). Cu aceste noi precizri referitoare la variabilele situaionale,
se face un prim pas spre abordarea de contingen a leadershipului,
conform creia leadershipul devine un proces relativ, cel mai bun
stil fiind cel mai apropiat de situaia dat.
Leadership centrat pe efLeadership centrat pe subalterni
Utilizarea autoritii de ctre manager
Aria de libertate a subalternilor

1234567

108

Fig. 5.4. Un continuum al leadershipului

Dup: R. Tannenbaum, W. H. Schmidt, How to Chosse a
Leadership Pattern, n Harvard Business Review, March/April,
1958.
ncepnd cu studiile lui Tannenbaum i Schmidt, teoriile
moderne pe care le abordeaz literatura de specialitate cu privire la
stilurile de leadership ncearc s arate c nu exist un stil ideal de
conducere. Din punct de vedere empiric, liderii care au avut succes
i-au adaptat comportamentul n aa fel nct s se potriveasc cu
caracteristicile grupului condus, innd cont de situaia particular n
care s-au aflat.
ntre aceste modele, care preiau ideile eseniale ale
abordrilor precedente, se nscriu teoriile situaionale ale
leadershipului, teorii construite pe ideea c situaia este cea care
determin cel mai bun stil de leadership. Factorii situaionali luai n
considerare au fost: caracteristicile personale, maturitatea
angajailor, nevoile angajailor, structura sarcinilor i relaiile liderangajai. S examinm aadar, teoria cea mai promitoare pentru
viitor, formulat de Paul Hersey i Kennet Blanchard.
Denumit ciclul de via al leadershipului, modelul dezvoltat
de Hersey i Blanchard (1998) este bazat pe considerentul c cel mai
eficace stil de conducere depinde de nivelul de maturitate al
personalului condus i de cerinele situaiei. Dimensiunile folosite
de autori sunt similare celor ntlnite n grila managerial - sarcinile
grupului condus i relaiile dintre lider i subordonai - la care au
adugat o a treia dimensiune: maturitatea personalului. Nivelul
maturitii este dat de: dorina de afirmare a subalternilor, motivaia
lucrtorilor, dorina de asumare a responsabilitilor, de nivelul
instruirii i al experienei n munc.
Hersey i Blanchard consider c un lider nu trebuie s se
comporte n acelai fel cu un grup matur i cu un alt grup care nu a
atins maturitatea. Totui, exist pericolul ca atitudinile unui lider
fa de un grup imatur s mpiedice grupul s evolueze spre
maturitatea deplin. innd cont de acest principiu, autorii opineaz
c liderul eficient este cel care posed capacitatea de a diagnostica
nivelul de maturitate al subalternilor i abia apoi determin stilul de
leadership propriu situaiei.
109

Leadership. Stiluri manageriale

Teoria ciclului de via al leadershipului i propune s

descopere o relaie optim ntre intensitatea comportamentului
centrat pe sarcini, al celui centrat pe relaii i nivelul de maturitate,
pe de alt parte. Hersey i Blanchard au conceput patru nivele de
maturitate, fiecare avnd un anumit stil de leadership corespondent.
Aa cum se poate urmri din fig. 5.5., cu ct evolueaz nivelul de
maturitate al subalternilor, cu att managerul va trebui s renune la
stilul tehnicist, bazat pe sarcini, i s adopte un stil umanist care
presupune relaii mai calde cu membrii grupului. n conformitate cu
aceste elemente, liderii pot adopta urmtoarele stiluri:
comand (telling style);
convingere (selling style);
participare (participating style);
delegare (delegating style).
Stilul denumit comand este indicat n situaia n care
maturitatea subalternilor se afl la un nivel deosebit de sczut
(sectorul M1). n acest caz, liderul ofer instruciuni clare i direcia
specific de urmat de ctre subalterni. Tipul de leadership practicat
va fi unul directiv, caracterizat printr-un comportament orientat spre
sarcini, ceea ce permite subordonatului s nvee s execute munca.
Pe msur ce subordonaii capt experien, liderul poate
practica stilul de convingere, n care este necesar pstrarea
comportamentului axat pe sarcini, dar se ofer mai mult suport
emoional, ncurajnd subalternii s aib mai mult ncredere n
realizarea performanelor. Respectul pentru membrii grupului, i face
s fie mai siguri pe ei, s devin mai puin dependeni i s manifeste
mai puine nevoi de activiti structurate.
n stadiul M3, odat cu creterea nivelului de maturitate al
grupului, subordonaii i asum responsabiliti mrite i iniiativa
efecturii muncii. Leadershipul devine participativ, cu un grad nalt
al comportamentului axat pe relaii i, n scdere, pentru sarcini.
Liderul i membrii grupului mpart luarea deciziilor i nu mai exist
o relaie de tip directiv.
La nivelul cel mai nalt de maturitate al subalternilor este
potrivit delegarea. Liderul va lsa grupul s lucreze i se va ocupa
mai degrab de proiectarea direciei, a politicilor i a strategiei
110

organizaiei. Chiar dac poate identifica probleme, liderul va delega

propriilor subalterni rezolvarea acestora. Pentru lider, diminuarea
rolului de iniiere a structurii, se traduce printr-o coordonare mult
mai lejer a subordonailor.
Putem constata c modelul ciclului de via reitereaz ideea
leadershipului ca i proces dinamic care, pentru a fi eficace i a
asigura atingerea performanelor ridicate, trebuie s fie flexibil i s
porneasc de la relaia dintre lider i subordonai. Liderul i
influeneaz, la nceputul ciclului, subordonaii, iar acetia, la rndul
lor, n urma ridicrii nivelului lor de maturitate, ajung s influeneze
comportamentul liderului. Autorii nu privilegiaz un stil anume, ci
arat c sunt situaii n care o puternic nclinaie spre sarcini i mai
puine relaii cu subalternii este adecvat; la fel i situaia invers.

Fig. 5.5. Modelul ciclului de via al leadershipului

Dup: P. Hersey, K. H. Blanchard, Management of Organizational
Behavior: Utilizing Human Resources, 5th ed., Prentice-Hall, 1988.
Aa cum arat Warren Bennis, n prezent se impune mutarea
accentului pe problemele formulrii unui nou stil de conducere
eficient adecvat noului spirit al societii moderne. n opinia
111

Leadership. Stiluri manageriale

cercettorului american, deosebit de actual pentru contextul

romnesc actual, rolul conductorului a devenit infinit mai
complex sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva i integra.
El trebuie s aib tiina i competena de a produce mprejurrile n
care cei mai capabili oameni s-i poat realiza aptitudinile, s-i
poat coordona eforturile, rmnnd angajai fa de scopurile
organizaiei. Poate cel mai dificil aspect al noului stil de conducere
este acela de a negocia cu acele pri ale sistemului care sunt
retardate, pipernicite sau temtoare de cretere. Ducnd mai departe
aceast idee, putem spune c noul stil managerial la care face referire
W. Bennis se va nscrie cu siguran pe coordonatele moderne ale
leadershipului.

112

CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Studierea managementului conflictelor este tot mai mult
abordat n managementul resurselor umane deoarece contribuie la
o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale i de grup n
cadrul unei organizaii. n general, conflictul apare ca o form a
interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai unei
colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme.
Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenionat al unui individ
sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup.
Deoarece scopurile celor dou pri sunt de cele mai multe ori
incompatibile, realizarea scopului de ctre una din pri face
imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte.
6.1. CE SUNT CONFLICTELE?
Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt
utilizate ca strategii importante de obinere a unui rezultat ct mai
bun n detrimentul progresului celorlali. n consecin, conflictul
trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit
divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune
sau fa de o situaie din procesul de conducere. Practicarea
managementului de succes impune de la bun nceput identificarea
surselor conflictuale precum i factorii care favorizeaz orientarea
acestora n sensul diminurii performanelor manageriale.
n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa
organizaional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de o parte,
conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un profund
caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte
fireti de existen i evoluie a activitilor, funcional avnd un
rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou
viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989).
Conform conceptelor promovate n viziunea veche:
conflictul poate fi evitat;
113

Managementul conflictelor

conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i

conducerea organizaiei;
conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea
performanei optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
performana optim necesit ndeprtarea conflictului.
n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune nou
asupra conflictelor, care poate fi rezumat astfel:
conflictul este inevitabil;
conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferene
n scopuri, n percepii, evaluarea resurselor umane etc.;
conflictele contribuie la defimarea performanei
organizaiilor n diferite grade;
obiectivul managementului este de a conduce nivelul
conflictului spre obinerea performanelor optime n organizaie;
performana optim necesit reducerea nivelului
conflictului.
Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint conflictul
ca un lucru ru determinat de lipsa nelegerii dintre oameni i de
relaiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului
organizaional, principalul modelator al comportamentului uman,
sunt considerate vinovate de apariia conflictelor. Pentru evitarea
coordonatelor conflictuale organizaiile se vor centra pe cultivarea
unei cooperri armonioase ntre management i angajai.
Organizaiile care practic aceast politic promoveaz armonia cu
orice pre, spiritul de familie i ntr-ajutorarea, fiind considerate
organizaii paternaliste. Echipa unit nu va accepta imixtiunile
nedorite care s tulbure viaa organizaiei.
O alt concepie n opoziie cu cea tradiional, numit
comportamental, accept existena conflictului ca pe un fapt
inevitabil, chiar dezirabil. Apariia conflictului nu este cauzat de
mediul organizaional, ci de interese, scopuri i obiective personale
diferite. Pluralitatea i divergena intereselor poate avea efecte
pozitive ct i negative, fiind vzute ca o modalitate de revitalizare a
organizaiei. Acceptarea conflictului atunci cnd se urmrete
realizarea propriilor interese n scopuri neproductive nu este
114

benefic. Lipsa conflictelor ns, poate cauza apatia, imobilismul i

inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii (fig. 6.1).
Managementul va avea ca sarcin identificarea exact a
nivelului conflictului care afecteaz obinerea performanelor,
respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea efecte
benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii acestui curent insist
asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului, mai ales n
ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast cale a inovaiei
i a schimbrii. Susintorii acestui punct de vedere arat c ntre
performanele manageriale i conflict exist o legtur direct - pn
la un anumit nivel optim al conflictului performana managerial
nregistreaz o cretere continu; dup ce starea conflictual
depete punctul optim, performanele scad o dat cu amplificarea
strii conflictuale. n concluzie, aceast concepie subliniaz
caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n
perspectiva obinerii unor performane ridicate.
Concepia radical asupra conflictului a fost inspirat n
principal din teoriile lui K. Marx i M. Weber, avnd un cadru de
referin mult mai larg. Perspectiva radical insist asupra
contradiciei ntre interesele de clas i asupra distribuiei inegale a
puterii n societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate
constitui o principal surs de conflict mai ales n organizaiile
caracterizate de o puternic diviziune a muncii. Altfel spus,
organizaia devine terenul propice pentru manifestarea unor fore
opuse (management-sindicate) care reflect structura de putere
specific societii.

115

Managementul conflictelor
Rezultate
pozitive
Rezultate
neutre
Rezultate
negative

Conflict
redus

Intensitate
redus

Conflict
potrivit, optim

Intensitate
moderat

Conflict
excesiv

Intensitate
ridicat

Fig. 6.1. Relaiile dintre intensitatea conflictelor i rezultate

Sursa: L. D. Brown, Managing Conflict and Organizational
Interfaces, Addison-Wesley., Massachusetts, 1986.
Utilizat ca instrument ideologic, ndeosebi n spaiul totalitarist,
aceast perspectiv asupra conflictului a condus la obinerea
solidaritii muncitorilor mpotriva managementului. Fiecare dintre
cele dou pri sunt angajate ntr-o lupt continu i urmresc
obinerea unor avantaje ct mai mari. Aadar, n concepia radical
conflictele sunt determinate de competiia pentru dobndirea bunurilor
economice i de distribuia difereniat a autoritii n societate.
6.2. CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII
Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de
vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaz
strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordin psihosociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz
organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce iau fost atribuite, nemulumirea fa de modul de repartizare a
sarcinilor, percepii i interpretri greite, lipsa unei comunicri
deschise i oneste, relaiile interpersonale dificile, existena unui
climat de nencredere ntre oameni, agresivitatea, teama de a lsa pe
alii s se afirme, competiia etc. Aceste cauze in mai mult de
psihosociologia grupului. Un prim exemplu pe care l putem oferi
este legat de percepiile diferite pe care le mprtesc membrii unui
116

grup fa de alt grup. Imaginea grupului din oglind este o form de

manifestare a percepiilor greite prin care prile aflate ntr-o situaie
conflictual tind s mprteasc aceleai percepii eronate una
despre cealalt. n msura n care un grup de munc tinde s cread
despre un alt grup c este ru, acesta din urm va manifesta la
rndul lui aceleai percepii, comportamentul fiind singurul indiciu
asupra sistemului de valori mprtit de membrii grupului. n
consecin, reacia prii adverse va fi pe msura comportamentului
manifestat.
ntr-o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel mai
adesea se ntlnete conflictul structural. Sursele unui asemenea
conflict trebuie cutate n: delimitarea departamentelor dup
obiective
diferite,
dependena
departamental
reciproc,
nemulumirea fa de statutul profesional, delimitarea inexact a
atribuiilor, caracterul limitat al resurselor i comunicarea n
organizaie. n acest subcapitol ne vom oprim doar asupra variabilelor
mai des ntlnite n organizaii: diferenierea, interdependena i
folosirea n comun a resurselor. Nici unul din aceti factori nu
produce singur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun
se poate ajunge la o presiune foarte puternic ce poate exploda ntr-o
serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, ntr-un
caz fericit, n conflicte productive uor de gestionat (D. Robey, 1986).
Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd
sarcina general a unei organizaii este mprit pe specialiti.
Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze o parte din
sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite ajung s
realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au
legturi cu ali oameni, primesc alt instruire, gndesc i acioneaz
diferit. Diferenele sunt normale, intenionate i necesare pentru
succesul organizaiei. Totui acestea creeaz dificulti ca intoleran
i antipatie ntre departamente. Diferenierea ngreuneaz
comunicarea prin individualizarea unui grup fa de altul, cel mai
simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i
economiti n activitatea productiv. Diferenierea include att
aspecte ale structurii ct i ale caracteristicilor personale ale
oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns legtur pentru c
orientarea psihologic a personalului departamentului este influenat
de structura i sarcinile din interiorul departamentului.
117

Managementul conflictelor

Interdependena este o cauz important a conflictelor

deoarece d posibilitatea de amestec i obstrucionare care altfel nu
ar exista. Aceast interdependen poate aprea sub mai multe
forme: un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o mic
contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o
interdependen secvenial care acioneaz ca o linie de asamblare
n care exist o dependen reciproc de la un capt al liniei la
cellalt; o interdependen reciproc n care unitile organizaiei i
dau una alteia sarcini. Evident, cu ct interdependena este mai mare
cu att potenialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce
poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal,
echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde,
ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd
resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n mod normal,
repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia
managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea conflictului
ntr-o manier ordonat i constructiv. Aadar, o difereniere mare,
interdependenele, folosirea n comun a resurselor constituie factori
de presiune n organizaie. O viziune de ansamblu asupra conflictului
evideniaz mai nti aceste cauze structurale i abia apoi
caracteristicile indivizilor antrenai n conflict. Managementul
conflictelor va avea n atenie att cauzele structurale ct i
diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a
conflictului necesitnd elaborarea unor strategii de modelare
structural i a unor tactici de abordare a relaiilor interpersonale n
cadrul organizaiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde ntro
variant
instrumental
contradiciile,
atitudinile
i
comportamentul prilor implicate. Din punctul nostru de vedere,
cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece
conflictul este un proces dinamic n care contradiciile, atitudinile i
comportamentele se schimb continuu i se influeneaz reciproc (fig.
6.2.).
Contradicia se refer la incompatibilitatea, perceput sau
real, de scopuri ntre prile care intr n conflict, generat de
118

interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente

emoionale, cognitive i de voin, n timp ce comportamentele sunt
rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i
ateptri nesatisfcute.
Contradic
Contradic
iiii

Atitudini
Atitudini

CONFLIC
CONFLIC
TT

Comportament
Comportament
ee

Fig. 6.2. Elementele structurii conflictuale

Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de
factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Insistm
asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru c starea de
necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul uman
spre anumite moduri de satisfacere adecvat a dorinelor. Aa cum am
artat i n capitolul 3, comportamentul motivat nu este o simpl
cauz, ci i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului,
intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar i
de particularitile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul c
propune
soluionarea
conflictelor
prin
dezamorsarea
comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o
transformare a relaiilor i intereselor care se afl n centrul structurii
conflictuale.
6.3. CLASIFICAREA

I DINAMICA STRILOR
CONFLICTUALE

Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula

cteva criterii de baz ca punct de plecare n fixarea unei tipologii a
conflictelor: esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte, poziia
ocupat de actorii implicai, gradul de intensitate, forma, durata i
evoluia, respectiv, efectele pe care le genereaz conflictele.
1. Din punct de vedere al esenei lor, putem evidenia
conflicte de substan i conflicte afective. Primele se manifest cu o
mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmresc atingerea
119

Managementul conflictelor

propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de

substan sunt puternice n sistemele de conducere autoritare, n care
cei care dein posturile de decizie cheie i impun propriile
raionamente, avnd drept argument experiena ndelungat.
Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin orientarea spre
acele obiective care permit realizarea unui consens.
De cealalt parte se afl conflictele afective care se refer la
relaiile interpersonale, fiind generate de stri emoionale. Starea de
suspiciune, ostilitatea, tensiunea social, explozia emoional sunt
modaliti de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce
conflictele de substan sunt specifice structurilor i raporturilor
ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relaiilor
sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsoite de puternice emoii
negative, de receptarea stereotip a celor aflai de cealalt parte a
baricadei i de un comportament adesea revanard.
2. O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat
n funcie de nivelul la care se manifest sau subiecii care sunt
antrenai n conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale,
conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, i
conflicte ntre organizaii.
La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la
nivelul personalitii unui individ. Sursele de conflict pot include
idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau obiective personale
care intr n conflict unele cu altele. n funcie de sursa i originea
conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat n mod
tradiional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia
cognitiv, psihanaliz, teoria personalitii, la psihologia clinic i
psihiatrie.
Un al doilea nivel major apare n relaiile dintre persoane,
deci conflictul inter-personal. Conflictul ntre efi i subordonai,
soi, colegi de munc, etc, sunt conflicte n care o persoan o
frustreaz pe alta de atingerea obiectivului propus. n cadrul
conflictelor interpersonale putem delimita alte dou tipuri majore:
cel consensual (cnd opiniile, ideile, credinele prilor aflate n
conflict sunt incompatibile) i competiia pentru resurse limitate
(cnd actorii percep c doresc aceleai resurse limitate).
120

Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul

presiunii pe care acesta o exercit asupra membrilor si. Dup cum
precizeaz i Panaite C. Nica, efectele unor performane reduse ale
grupului se pot rsfrnge n mod direct asupra individului, prin
prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primete.
Cu un caracter mai complex se manifest conflictele intergrupuri, care apar adesea ntre subdiviziunile funcionale ale
organizaiei. Aceste conflicte duc n general la creterea coeziunii
grupului i a loialitii dintre membrii acestuia. Importana care este
acordat muncii n echip propune angajatului o identificare
puternic cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un
anume grup, aa cum s-a mai artat, pregtete terenul pentru
conflictele organizaionale.
3. Poziia ocupat de actorii implicai n conflict ne ajut s
facem o distincie ntre conflicte simetrice i conflicte asimetrice.
Conflictele apar frecvent ntre pri care au pondere diferit, cum ar
fi o majoritate i o minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli,
un patron i angajaii si.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar rdcina lor se gsete nu
att n probleme sau aspecte fireti care pot diviza prile, ci chiar n
structura a ceea ce sunt prile. Hugh Miall (2000) susine c fr
izbucnirea unui conflict, o structur dat de roluri i relaii nu poate
fi schimbat. n conflictele asimetrice structura este astfel constituit
nct petele mare l nghite ntotdeauna pe cel mic. Singura
soluie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodat n
interesul petelui mare. Prin urmare, nu exist rezultate de tip
ctig-ctig, iar partea a treia nu poate dect s-i uneasc forele
cu petele mic pentru a se ajunge la o soluie. n caz contrar,
petii mari fac eforturi s se menin la putere i s-i menin sub
control pe cei mici.
4. Dup gradul de intensitate, Helena Cornelius i Shoshana
Faire (1989) menioneaz disconfortul, incidentele, nenelegerea,
tensiunea i criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv c
lucrurile nu sunt normale, chiar dac nu poate fi definit precis
starea conflictual. Incidentul irit n timp i st la baza unor
conflicte mai intense dac nu sunt uitate. Un incident poate fi, n
sine, o problem simpl, dar dac este greit neleas poate escalada
n tensiune. Nenelegerea este o form de conflict cauzat de
121

Managementul conflictelor

percepii greite, lipsa de legturi ntre pri i o comunicare

defectuoas. n fine, tensiunea i criza sunt forme extreme ale
conflictelor oamenii ntrec msura i se las dominai de
sentimente.
5. n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi
conflicte latente i conflicte manifeste (concretizate n conflicte de
munc). Conflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor de
munc dintre unitate, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt
parte i privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau
economic. Conflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor
de munc dintre unitate, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt
parte i privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau
economic. Cadrul legislativ din ara noastr precizeaz dou categorii
de conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea
condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de
munc, i conflicte de drepturi, care apar n situaiile de exercitare a
drepturilor de munc. Aceast precizare este important deoarece
greva, ca form de protest a angajailor, concretizat prin ncetarea
colectiv i voluntar a lucrului, poate fi declanat doar pe parcursul
desfurrii conflictelor de interese.
6. Din punct de vedere al duratei i evoluiei avem conflicte
spontane, acute i cronice. Conflictele spontane apar brusc, sunt
greu de prevzut, sunt de scurt durat i se manifest la nivel
interpersonal. Conflictele acute au o evoluie scurt dar sunt
deosebit de intense, n timp ce conflictele cronice au cauze ascunse,
greu de identificat, cu evoluie lent i de lung durat.
Pe acelai criteriu, Conflict Research Consortium de la
Universitatea din Colorado propune dihotomia conflicte de termen
scurt i conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi
soluionate relativ uor cci implic interese negociabile. Aceasta
nseamn c este posibil s se gseasc o soluie care s satisfac
interesele fiecrei pri, cel puin parial. Conflictele de termen lung
rezist soluionrii i implic de obicei probleme intangibile, care nu
pot fi negociate (ca de exemplu diferene valorice fundamentale).
Nevoile fundamentale de securitate, identitate i recunoatere
122

declaneaz deseori astfel de conflicte pentru c nici unul din aceste

aspecte nu este negociabil.
7. Ideea dezirabilitii unor conflicte pozitive conduce la
clasificarea conflictelor n funcie de efectele sau rezultatele pe care
le au n organizaii. Distingem astfel, conflicte funcionale i
conflicte disfuncionale. Perspectiva interacionist nu aprob c
toate conflictele sunt bune. Unele conflicte ns, susin obiectivele i
mbuntesc performanele aceste conflicte sunt funcionale,
eficiente iar altele blocheaz activitile conflictele
disfuncionale, distructive.
Sam Deep i Lyle Sussman recomand managerilor s
stimuleze conflictele benefice n cadrul organizaiilor prin
urmtoarele msuri:
ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun
ntrebri referitoare la situaia de fapt; recompensai-i cnd
procedeaz aa;
angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i dvs.,
dar asigurai-v c v vor respecta autoritatea;
atunci cnd bnuii c subordonaii dvs. se tem s
recunoasc faptul c au alt prere, spunei-le c dorii s ascultai
acea prere;
nu reacionai negativ la veti proaste, din contr, ludai-i
pe angajaii care v in la curent;
ajutai echipa s vad proiecte care vin din afar, pentru a
mri coeziunea dintre membrii ei;
ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dvs. fa de
angajai;
punei-i pe subordonai n poziie de competiie unul fa
de cellalt, dar nu le permitei s se saboteze ntre ei.
Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea
conflictelor presupune acumularea treptat de tensiuni n timp. n
acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale situaiilor
conflictuale: starea tensional (n care exist toate premisele
declanrii conflictului), recunoaterea strii conflictuale,
accentuarea strii conflictuale (cnd se acumuleaz starea tensional
fr a se declana ns conflictul), declanarea conflictului, ncetarea
conflictului. Dinamica strii conflictuale, reprezentat n figura 6.3.,
123

Managementul conflictelor

Intensitatea conflictului

poate cunoate forme diferite, uneori neinnd cont de etapizarea

amintit. Cert este c fiecare din fazele menionate se caracterizeaz
printr-o serie de provocri crora prile implicate n conflict trebuie
s le fac fa.
Starea tensional apare n situaia existenei unor elemente
care se pot constitui n surse conflictuale: diferenele dintre
departamente, interdependenele sau folosirea resurselor n comun.
Obiectivele divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n
care aceste divergene sunt sesizate. Acum situaia conflictual este
recunoscut iar toi cei implicai i focalizeaz atenia asupra
dinamicii conflictului. Accentuarea strii conflictuale const n
acumularea de tensiuni, dar dei conflictul nu s-a declanat, acesta
devine inevitabil.

Declanarea
Declanarea
conflictului
conflictului
Accentuarea
Accentuarea strii
strii
conflictuale
conflictuale
Recunoaterea
Recunoaterea
strii
strii conflictuale
conflictuale
Stingerea
Stingerea situaiei
situaiei
conflictuale
conflictuale

Existena
Existena strii
strii
tensionale
tensionale

Timp

Fig. 6.3. Dinamica procesului conflictual

Declanarea conflictului presupune desctuarea forelor
conflictuale i ncercarea de afirmare ct mai puternic a intereselor
divergente. n fine, starea conflictual se va ncheia prin schimbarea
124

elementelor care au condus la apariia conflictului. Prile fac

eforturi pentru crearea unor condiii noi, de cooperare, sau
construiesc argumente pentru declanarea unui nou conflict, mult
mai puternic de aceast dat. ntr-un model asemntor, Stephen
Robbins evideniaz urmtoarele etape ale conflictelor:
opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi,
grupuri, organizaii;
recunoaterea i personalizarea;
inteniile sau scopurile;
comportamentul;
consecinele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile
interumane i evideniaz c adoptarea unui anumit comportament
declaneaz reacii similare la ceilali. Aadar, pentru a pstra
situaia conflictual n limite constructive este bine s reinem c
relaiile bune se pstreaz cu un control asupra comportamentului,
fiind pe deplin contieni de puterea pe care o are comportamentul
adoptat asupra relaiilor interumane.
Un aspect important al modelului l reprezint
interdependena dintre stadiile diferite pe care le parcurge i faptul
c prile implicate sunt dependente una de cealalt pentru
consecine. Robbins a realizat un model care ia n considerare
concepia nou asupra conflictelor, ca msur n care interaciunea
prilor mbuntete rezultatele sau le diminueaz.
Stadiul 1
Condiii
Condiii
anterioare:
anterioare:
-comunicare
-comunicare
-structur
-structur
-variabile
-variabile
personale
personale

Stadiul 2

Conflict
Conflict
perceput
perceput

Conflict
Conflict
simit
simit

Stadiul 3

Stadiul 4

Intenii
Intenii de
de
abordare:
abordare:

Conflict
Conflict
deschis:
deschis:

-competiie
-competiie
-colaborare
-colaborare
-compromis
-compromis
-ocolire
-ocolire
-acomodare
-acomodare

comportamentul
comportamentul
prilor
prilor
reaciile
reaciile celorlali
celorlali

Stadiul 5
Performane
Performane
superioare
superioare

Performane
Performane
diminuate
diminuate

Fig. 6.4. Un model explicativ al procesului conflictual

Sursa: S. P. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill,
Boston, 1998.
125

Managementul conflictelor

6.4. ANALIZA SITUAIILOR CONFLICTUALE

ntr-un fel sau altul cu toii suntem implicai n conflicte.
Abordarea ordonat i sistematic a acestora este o necesitate cu att
mai important cu ct nevoile i temerile care ne conduc n situaiile
conflictuale nu sunt contientizate de toi cei implicai. Conflictul
poate fi pozitiv sau negativ, funcie de felul n care l privim.
Efectele pot fi mai puin dureroase pentru organizaie dac vom ti
s tratm conflictul n mod constructiv. De cele mai multe ori,
manipularea conflictelor depinde n mare msur de
contientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza i ntocmirea
hrii conflictului. Un asemenea demers ofer o imagine clar a
faptelor i evideniaz modul n care interacioneaz oamenii
antrenai n conflicte. Punctul de pornire l constituie formularea
problemei. Lipsa comunicrii, incompatibilitatea cu postul de
munc, nendeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui
probleme ce stau la baza conflictelor.
Al doilea pas n construirea hrii conflictului l constituie
identificarea prilor implicate n conflict. Acestea pot fi persoane,
grupuri, secii, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta
conflictului, se va face ntotdeauna pe baza nevoilor asemntoare pe
care acetia le mprtesc. De altfel, fiecare parte se implic
deoarece are nevoi, trebuine diferite. Rspunsul pe care l formuleaz
fiecare pentru rezolvarea problemei este strns legat de aceste nevoi:
o munc plin de satisfacii, recunoaterea, nelegerea etc.
Alturi de nevoi, prile sunt caracterizate de preocupri,
anxieti, griji, n general au unele temeri, care pot fi: eecul i
compromiterea, nesigurana pecuniar, respingerea, pierderea
controlului, munc rutinier, pierderea locului de munc etc. De
exemplu, la ntrebarea Ce nevoie avei? un posibil rspuns poate
fi: Pauze cu durate identice pentru toat lumea. Aceasta constituie
chiar o soluie; n fapt, nevoia care se ascunde dup rspuns este:
Un volum de munc echitabil pentru toat lumea. Despre o
persoan care ntrzie permanent la locul de munc s-ar putea spune
c Are nevoie s ajung la timp. n realitate, persoana are nevoie
de cu totul altceva: mai mult ajutor n gospodrie, sprijin la creterea
126

copiilor etc. Utilizarea hrilor poate fi de un real folos pentru

contientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scpa n
faa celor antrenai n conflict. n plus, relev noi direcii pentru
soluionarea conflictelor.

NEVOI
NEVOI
______
______

CINE
CINE
_____
_____

TEMERI
TEMERI
_______
_______

Problema________
________________
___________
CINE
_________
CINE
NEVOI
NEVOI
______
______

_____
_____

TEMERI
TEMERI
_______
_______

Fig. 6.5. Harta conflictului

Sursa: H. Cornelius, S. Faire, Everyone can win, Simon & Schuster,
Australia, 1989.
6 . 5 . R E Z O L VA R E A C O N F L I C T E L O R
Curentele de gndire prezentate, impun tehnici i modaliti
diferite de soluionare a conflictelor. Cunoscuii teoreticieni ai
stilurilor de conducere bazate pe oameni i sarcini, R. Blake i J.
Mouton propun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe
dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict.
Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist
ntre diferite grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existen a
dependenei nu genereaz implicit cooperarea; realizarea acesteia
ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul coordonrii
aciunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanrii
conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situaiile.
Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renun la colaborare
firete c starea conflictual domin. Aceast tehnic a cooperrii
este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze
comunicarea corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre
membrii organizaiei respective.
127

Managementul conflictelor

De altfel, cei doi autori prezint i alte cinci moduri de

abordare a conflictului, pornind de la dou dimensiuni
organizaionale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) i
preocuparea pentru subordonai.
Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate,
ct i pentru relaiile cu subordonaii. Managerii care adopt aceast
soluie se retrag din conflict, amn asumarea responsabilitilor,
ignor situaiile i persoanele. Retragerea este caracteristic celor
lipsii de ncredere n ei nii. Evitarea conflictului presupune
ignorarea acestuia n sperana c va dispare de la sine. Conflictul
ns nu dispare, ci rmne n stare latent. El poate reizbucni cu o
intensitate mult mai mare dac situaia care a generat conflictul este
deosebit de important pentru organizaie.
Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a
mulumi toate prile implicate n conflict. n aceast situaie sunt
supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt neglijate problemele
tehnice ale organizaiei. Pentru c managerul dorete aprobarea
celor din jur, va considera orice situaie conflictual ca fiind o grav
disfuncie, n consecin va ceda n faa celorlali doar de dragul
calmrii situaiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se ntlnete
atunci cnd una dintre pri este dispus s satisfac interesele
celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obine
un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea
este vital n organizaie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor
obstacole pentru obinerea de performane ridicate, mai ales n cazul
organizaiilor cu rezultate mediocre.
Preocupare
pentru
productivitate

FORARE
FORARE

CONFRUNTARE
CONFRUNTARE
COMPROMIS
COMPROMIS

RETRAGERE
RETRAGERE

APLANARE
APLANARE

Preocupare pentru subordonai

Fig. 6.6. Modaliti de rezolvare a conflictului

128

Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul

dorete, cu orice pre, obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie
fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali. De obicei,
aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de
constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de putere
pe care le deine asupra subordonailor si. Pe termen scurt, fora
poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe
termen lung. Practica a confirmat c ntr-un climat de constrngere
productivitatea va scdea. n realitate, se poate ajunge la motivaia
negativ a subordonailor, lucru ce atrage frustrri, n consecin
conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri
obinnd oarecare satisfacie. Aceast posibilitate de soluionare a
conflictelor pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale de
mijloc pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind
rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul
este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor prilor care
presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii.
Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd prile au
puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n mod
exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n
considerare att nevoia de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii.
Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv a
conflictului i este utilizat n cazul n care se accept diferenele
legitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului fiind
recunoaterea onest a diferenelor. Studiile arat c cei mai eficace
manageri abordeaz conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar
apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea i, abia la urm,
retragerea.
Pe lng aceste modaliti mai putem identifica o alt tehnic
de soluionare a conflictelor care se refer la fixarea unor scopuri
supra-ordonate. Pentru prile aflate n conflict se stabilesc obiective
comune care nu pot fi realizate dect prin unirea eforturilor i
resurselor fiecrui grup n parte. Conform acestei tehnici, scopurile
supra-ordonate ar fora prile s uite dezacordurile dintre ele i s-i
concentreze atenia pe depirea surselor de conflict. Dei este o
tehnic ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea n
129

Managementul conflictelor

practic, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezint dezavantajul c

odat ce scopul a fost ndeplinit, conflictul poate s reapar.
n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului sau
prii a treia. Metoda este deosebit de eficient atunci cnd cele
dou pri aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare
onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i nencrederea
reciproc. O a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s
provoace o ntlnire ntre pri, favoriznd comunicarea deschis. n
acest fel se reduce emotivitatea i se creeaz oportuniti egale
pentru ambele pri de a-i exprima sentimentele. Pentru a reui n
demersul su, mediatorul trebuie s inspire ncredere, armonie i
stabilitate. Numai astfel mediatorul ofer o ans de mpcare a
prilor adverse i apoi crearea unor faciliti pentru comunicarea
constructiv.
Analiznd structura organizaiilor, pot fi identificate alte ci
de evitare a conflictelor. Prima const n reducerea diferenierilor
ntre departamente sau sectoare aadar, crearea unor departamente
ct mai similare unul fa de cellalt prin pregtirea ct mai
apropiat a resurselor umane ce lucreaz n compartimente diferite.
Reducerea gradului de interdependen, a doua soluie, poate avea
efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munc are un grad de
autonomie care i permite funcionarea optim. n fine, o alt cale de
evitare a conflictului structural o constituie creterea resurselor
alocate fiecrui departament n parte, lucru dificil de realizat n
condiiile n care resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizat, n relaiile interpersonale pot fi
puse n practic i cteva ndrumri utile pentru soluionarea
favorabil (victorie/victorie) a situaiilor conflictuale (H. Cornelius,
i S. Faire, 1989):
formulai nevoile fiecruia i ncercai s venii n
ntmpinarea lor;
sprijinii att valorile celorlali, ct i pe ale
dumneavoastr;
ncercai s fii obiectiv i disociai problema de persoane;
concentrai-v pe corectitudine, nu pe for;
cutai soluii creative i ingenioase;
130

fii dur cu problema, dar blnd cu oamenii.

6.6. NEGOCIEREA CONFLICTELOR
Odat ce am acceptat c interaciunea dintre persoane, grupuri,
i organizaii genereaz n mod natural conflicte, devine evident ca i
negocierea metoda cea mai important de soluionare a conflictelor
dintre pri, s fie prezent n toate domeniile vieii organizaionale.
Totul se poate negocia!, ne avertizeaz muli autori care s-au dedicat
acestui subiect i care au transformat tehnicile de negociere ntr-un
element esenial pentru succesul personal prin vnzarea de reete
universale ale succesului n via.
Dup cum remarc autorii unui celebru proiect de cercetare
desfurat n cadrul Universitii Harvard privind problemele
negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri,
Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu toii negociem cte ceva n
fiecare zi. Situaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n
ce mai multe, cci conflictul este o industrie n plin dezvoltare.
Oamenii sunt diferii i pentru a aborda aceste diferene folosesc
negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere att
n afaceri, ct i n familie.
Astfel, putem deduce c exist ntotdeauna dou sau mai
multe pri care particip la negociere, exist mereu un conflict de
interese ntre prile sau scopurile urmrite de cineva, iar prile
doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere dect s lupte
deschis sau s foreze o parte s capituleze. Desigur, atunci cnd
negociem ne ateptm la o situaie de tip ofer-primete. Ne
ateptm ca ambele pri s-i modifice ntr-un fel cererile sau
solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele lor de plecare. n
schimb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se bazeze doar pe
compromis pentru c prile pot s inventeze o soluie care s
satisfac obiectivele tuturor.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel puin din
dou motive: 1) s creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza
individual prin mijloace proprii, 2) s se rezolve disputa ntre pri.
O asemenea explicaie, rezult i din definiia pe care o propune
academicianul Mircea Malia (1972) pentru acest proces:
negocierile sunt procese competitive desfurate n cadrul unor
convorbiri panice de ctre dou sau mai multe pri, ce accept s
urmreasc mpreun realizarea n mod optim i sigur a unor

131

Managementul conflictelor

obiective, fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreat n

comun.
Literatura de specialitate menioneaz c succesul n
negociere nu st neaprat n modul n care se duce jocul disputei, n
dramatismul prezentrii argumentelor, ct mai ales n procesul de
planificare care are loc nainte de nceperea dialogului. Din pcate,
foarte muli negociatori nu sesizeaz nevoia unei planificri
riguroase i atente i nu pot realiza adevrata miz a negocierii, nui definesc propriile poziii i rmn descoperii n faa prii
adverse.
Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt
similare stilurilor de abordare a conflictelor i includ: colaborarea
(negocierea integrativ), competiia (negocierea distributiv), i
acomodarea (negocierea ndatoritoare) cu interesele prii opuse.
Urmrind calitatea relaiilor dintre pri, Roy Lewicki i
colaboratorii si prezint pe larg fazele procesuale ale strategiilor
enunate (tabel 6.1.).
Pe lng aceste strategii ale negocierii mai exist o a treia cale,
a negocierii principiale, elaborat n cadrul Proiectului de Negocieri
de la Harvard, care const n clarificarea problemelor pe baza
caracteristicilor lor i nu prin nite tratative care seamn mai degrab
cu o trguial ntre pri. Aceasta nseamn c se caut, pe ct posibil,
profitul ambelor pri, i c, acolo unde interesele sunt divergente,
trebuie ca rezultatul s se bazeze pe nite criterii echitabile,
independente de voina oricrei dintre pri.
Tabel 6.1.
Aspect
Structura
resurselor
Scopuri
urmrite

Negociere
distributiv
De obicei, o
cantitate fix
limitat de
resurse care va
fi mprit
Urmrirea
propriilor

Negociere
Negocierea
integrativ
ndatoritoare
De obicei o
De obicei, o
cantitate
cantitate fix
variabil de
limitat de
resurse care vor resurse care va fi
fi mprite
mprit
Urmrirea
Subordonarea
scopurilor se
scopurilor proprii
132

scopuri n
detrimentul
celor ale prii
opuse

realizeaz
cooperativ
mpreun cu
ceilali

Relaii

Accent pe
relaia pe
termen scurt,
prile nu vor
mai negocia n
viitor

Accent pe
relaia de
termen lung,
prile presupun
c vor mai lucra
mpreun n
viitor

Motivaie
esenial

Maximizarea
propriilor
rezultate

Maximizarea
rezultatelor
comune

Prile i
cunosc
propriile
interese dar le
Cunoaterea
ascund sau le
nevoilor
prezint
deformat pentru
manipularea
celorlali
Adaptat dup: R. Lewicki, D.
McGraw-Hill, Boston, 1999.

n favoarea celor
ale oponentului
Pot s fie de
termen scurt
(pentru ntrirea
relaiei) sau de
termen lung
(pentru
ncurajarea
reciprocitii n
viitor)
Maximizarea
rezultatelor
celuilalt pentru
ntrirea relaiei

Prile i
cunosc reciproc
O parte este
nevoile i
foarte atent cu
ncearc s le
nevoile prii
ating pe cele
opuse,
proprii,
reprimndu-le pe
respectndu-le
cele proprii
totodat pe ale
prii opuse
Sauders, J. Minton, Negociation,

Prinii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun c

negocierea principial este intransigent fa de criterii i maleabil
cu oamenii; nu folosete trucuri sau imagini false; ne arat cum s
obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne, n acelai timp, pe
poziii decente; ne d posibilitatea s fim coreci, dar s ne i
protejm mpotriva celor care ar profita de corectitudinea noastr. n
esen, aceast metod se bazeaz pe principii cum ar fi:
nu v disputai poziiile;
133

Managementul conflictelor

nu confundai oamenii cu problema n discuie;

concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor;
cutai soluii reciproc avantajoase;
insistai pentru folosirea de criterii obiective.
Dac practic, diferenierea dintre negocierea distributiv i
cea integrativ este posibil, teoretic vorbind, negocierea este destul
de greu de neles din cauza naturii ei mixte. Una dintre cele mai
importante lucrri teoretice privind negocierea este aceea a lui R. E.
Walton i R. B. McKersie (A behavioral theory of labor
negotiations, McGraw Hill, New York, 1965). Ei definesc pentru
prima dat negocierea distributiv, ndreptat ctre maximizarea
beneficiilor unei pri i negocierea integrativ care este orientat
spre rezolvarea problemelor i creterea beneficiilor mutuale. Dei
la acel moment, autorii au vorbit de negocierea mixt, considernd
c negocierea este n acelai timp i distributiv i integrativ, ntr-o
cercetare ulterioar, Walton a eliminat negocierea mixt i a
recomandat separarea elementelor distributive de cele integrative,
lucru pe care l vom ntreprinde i noi pentru a nelege mai bine
diferenele dintre cele dou tipuri.
Negocierea integrativ, cunoscut i sub numele de
negocierea ctig-ctig sau colaborativ este cel mai bun argument
pentru posibilitatea ctigului reciproc, n momentul n care exist
disponibilitate pentru a lua n considerare i interesele celeilalte
pri. Dac n negocierea distributiv, fiecare dintre pri ar dori s
ctige mai mult dect jumtate i devine evident c obiectivele lor
se exclud, n negocierea integrativ obiectivele prilor nu sunt
mutual exclusive. Dac una dintre pri i atinge scopurile, nu
nseamn c partea advers va pierde sau nu i poate atinge propriul
scop. Structura esenial, fundamental, a negocierii integrative este
c permite ambelor pri s-i ating obiectivele. Chiar i conflictele
care se contureaz iniial ca fiind de tip sum zero, se pot transforma
din ctig-pierdere n ctig-ctig prin discuii i deschidere
mutual.
Negocierea integrativ este un proces cu o anumit structur n
timp, face apel la o strategie progresiv ctig-ctig i presupune
obinerea de valoare de ctre cele dou pri de la o etap la alta a
134

negocierii, etape reprezentate n figura 6.7. n acest context, trebuie s

amintim c de multe ori negocierea integrativ poart i denumirea de
negociere cu valoare adugat, o noiune care pune pre pe
nelegerile fructuoase dintre pri, eliminnd ideea de tensiune
psihologic pe temeiul a trei piloni: empatia, echitatea i ncrederea.
Schimbul eficient de informaii rmne, pn la urm,
elementul cheie al negocierii integrative, fiind una dintre cele mai
eficiente modaliti de a obine valoare adugat prin soluii
integrative reale. Pentru ca schimbul s aib loc, prile trebuie s fie
de acord s-i expun obiectivele reale i s se asculte reciproc cu
atenie. De asemenea, prile trebuie s fie deschise n prezentarea
alternativelor existente la procesul de negociere. Dac ambele pri
sunt contiente de alternativele celeilalte pri, vor fi dispuse s-i
fac puncte de rezisten mai sczute, s fac unele compromisuri
mai eficiente i s mreasc resursele disponibile fa de momentul n
care nu ar fi contieni de alternative.
n mod ideal, prile ar trebui s intre n procesul negocierii cu
foarte puine prejudeci despre soluii i cu total deschidere pentru a
nelege nevoile celorlali. De vreme ce o problem este definit n
comun, ea ar trebui s reflecte prioritile i nevoile ambelor pri. De
obicei ns, acest lucru nu se ntmpl. Una dintre temerile justificate
care apar n proces este c una dintre pri va ncerca s manipuleze
informaia pentru a defini problema ntr-un mod care s-i satisfac
nevoile proprii. Pentru o rezolvare pozitiv este necesar ca problema
s fie definit n termeni neutri, n aa fel nct s nu favorizeze
preferinele uneia dintre pri. Specialitii apreciaz c nu trebuie s
se treac la soluii pn cnd problema nu este definit n totalitate.
Aici se ridic i dilema standardelor dup care vor fi evaluate soluiile
gsite pentru rezolvarea problemei. Lewicki, Sauders i Minton
(1999), propun o serie de ntrebri care vor permite stabilirea unor
astfel de standarde:
Cum vom ti dac problema a fost ntr-adevr rezolvat?
Cum vom ti dac ne-am atins scopul?
Cum va nelege o a treia parte, neutr, dac disputa
noastr a fost soluionat?
Exist vreun interes sau poziie legitim care a rmas
nerezolvat?
135

Managementul conflictelor

Analiza negocierilor integrative pune n eviden i

necesitatea prilor de a-i schimba cadrul de referin n care vor
purta negocierile. Obiectivele individuale trebuie redefinite ca fiind
atinse cel mai eficient prin eforturi colaborative care s fie orientate
spre scopuri comune.
clarificarea
clarificarea intereselor
intereselor
identificarea
identificarea nevoilor
nevoilor posibil
posibil de
de atins
atins i
i aa celor
celor imposibil
imposibil de
de
atins;
discutarea
nevoilor
respective
i
gsirea
unui
atins; discutarea nevoilor respective i gsirea unui punct
punct
comun
comun pentru
pentru negociere.
negociere.
identificarea
identificarea opiunilor
opiunilor
identificarea
identificarea elementelor
elementelor de
de valoare
valoare (bani,
(bani, comportament,
comportament,
drepturi,
drepturi, riscuri,
riscuri, proprieti);
proprieti); crearea
crearea unui
unui loc
loc de
de pia
pia al
al
valorilor
discutnd
respectivele
elemente.
valorilor discutnd respectivele elemente.
construirea
construirea unor
unor pachete
pachete alternative
alternative de
de opiuni
opiuni
combinarea
combinarea i
i potrivirea
potrivirea elementelor
elementelor de
de valoare
valoare n
n condiii
condiii
diverse,
diverse, gndirea
gndirea n
n termenii
termenii unor
unor opiuni
opiuni multiple.
multiple.
alegerea
alegerea unui
unui pachet
pachet de
de opiuni
opiuni
discutarea
discutarea i
i selecia
selecia unor
unor pachete
pachete de
de opiuni
opiuni fezabile,
fezabile, gndirea
gndirea
n
n termenii
termenii unei
unei nelegeri
nelegeri creative.
creative.
punerea
punerea n
n practic
practic
discutarea
discutarea problemelor
problemelor nerezolvate,
nerezolvate, construirea
construirea unei
unei nelegeri
nelegeri
i
i construirea
construirea unor
unor relaii
relaii pentru
pentru negocieri
negocieri viitoare.
viitoare.

Fig. 6.7. O abordare integrativ a negocierii

Sursa: K. Albrecht, S. Albrecht, Added Value Negotiating,
Training, April, 1993.
Un alt element care definete negocierea integrativ este
fermitatea i flexibilitatea prilor. Fermitatea trebuie artat n ceea
ce privete obiectivele i interesele primare proprii, dar prile
trebuie s fie flexibile asupra modului n care aceste obiective i
interese vor fi atinse. Pentru a descrie aceast trstur a
negocierilor integrative, Fisher, Ury i Patton au utilizat termenul de
136

flexibilitate ferm, artnd c ntr-o negociere trebuie s cunoti

inta i totui s rmi deschis ideilor noi.
Dac ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de
munc, putem constata c negocierea se ncheie prin semnarea unor
convenii, contracte sau acorduri care ofer anumite garanii sociale
i economice prilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic,
sunt negocieri colective de munc i vor constitui subiectul unui
capitol distinct al acestei lucrri.
ntruct n perioada de tranziie cu care se confrunt
societatea romneasc este dominat de reforma economic, de
penuria de resurse, de inflaie sau de instaurarea unor noi forme de
salarizare care nu ntotdeauna au legtur cu performanele
economice obinute, majoritatea conflictelor declanate au fost de
tip distributiv. Resursele nu numai c sunt reduse i n continu
diminuare, dar au parte i de reguli de distribuie care, fie sunt
precare, fie nu se bucur de legitimitate datorit profundei crize de
autoritate a instituiilor publice.

criza
criza de
de autoritate
autoritate aa instituiilor
instituiilor statului,
statului,
reforma
reforma economic,
economic, resurse
resurse tot
tot mai
mai
puine
puine i
i reguli
reguli de
de distribuie
distribuie precare,
precare,
inflaia,
inflaia, instaurarea
instaurarea unor
unor noi
noi forme
forme de
de
salarizare
salarizare care
care nu
nu au,
au, deseori,
deseori, legtur
legtur
cu
cu performanele
performanele economice
economice

Negocieri distributive ale conflictelor

Fig. 6.8. Factori care determin abordarea distributiv a negocierii

conflictelor n Romnia
Fr doar i poate ne aflm n faa unei permanentizri a
strilor conflictuale mai ales n organizaiile industriale, cu izbucniri
violente n perioadele critice pe care le triete societatea
romneasc. Radicalizarea i perpetuarea conflictelor ntr-un cerc
137

Managementul conflictelor

vicios, nu poate dect s adnceasc i s prelungeasc starea de

criz a tranziiei pe care nc nu am depit-o. Eliberarea tensiunii
sociale sub forma grevelor (de multe orispontane) creeaz
ntotdeauna situaii de negociere distributiv, care sunt contraproductive i costisitoare pentru c foreaz prile s se concentreze
doar asupra poziiilor i diferenelor existente i s ignore
elementele pe care le au n comun negociatorii.
Spre deosebire de negocierea distributiv, n care obiectivul
real este de a-l bloca pe adversar s-i ating propriile interese i n
care se urmresc doar propriile obiective, n negocierea integrativ
fiecare trebuie s fie atent i la nevoile celeilalte pri, s caute
soluii care s fie utile tuturor. Prin urmare, rezultatele negocierii
integrative nu vor fi msurate n funcie de capacitatea unei pri de
a obine o parte mai mare din tortul resurselor, ci prin gradul n
care sunt atinse obiectivele ambelor pri aflate n negociere.
Din pcate, ncercarea de modelare a conflictelor n ideea de a
fi gestionate ntr-o manier integrativ este profund limitat n
perioada actual pe care o parcurge mediul socio-economic
romnesc tocmai pentru c sursele conflictelor sunt determinate de
incompatibilitatea real sau perceput a intereselor i scopurilor
prilor oponente - acuzaiile pe care le aduc autoritile i
sindicatele vizeaz exact aceleai slbiciuni: incompeten,
iresponsabilitate social i politic, rele intenii etc. atribuite,
bineneles taberei oponente.
6.7. INTERVENIA

TERILOR N SOLUIONAREA
CONFLICTELOR

Ct vreme prile reuesc s-i rezolve n mod direct, ntr-o

manier constructiv, diferendele nu este necesar intervenia altor
actori. Cnd disputa ajunge ntr-un impas major (este de pild
extrem de pasional, ncins, iar comunicarea este blocat),
intervenia celei de-a treia pri rmne deseori singura soluie.
Terii pot contribui la soluionarea disputelor prin tehnici cum ar fi:
reducerea tensiunii, controlarea numrului de probleme,
mbuntirea comunicrii, stabilirea unor teme comune sau
sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le face mai atractive
138

pentru pri. Din punctul nostru de vedere, o astfel de intervenie ar

trebui evitat pn cnd prile reuesc s se descurce i fr ajutor
n limite rezonabile de timp i resurse. Pentru a face fa diverselor
situaii cu care sunt confruntai, terii au nevoie de patru tipuri de
abiliti (M. Deutch, 1988):
stabilirea de ctre teri a unei relaii eficiente de lucru cu
fiecare din prile aflate n conflict, astfel nct acestea s aib
ncredere n tera parte, s comunice liber cu mediatorul i s
reacioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului;
crearea unei atitudini de cooperare la prile aflate n
conflict;
dezvoltarea unui proces creativ de grup i a adoptrii
deciziilor n grup, proces care clarific natura problemelor cu care
sunt confruntate prile aflate n conflict, ajut la extinderea gamei
de alternative percepute ca fiind disponibile i faciliteaz
implementarea soluiilor convenite;
este deosebit de important pentru teri s aib multe
informaii independente despre chestiunile n jurul crora se
centreaz conflictul.
Intervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus
din afar prin reguli, legi, obiceiuri stabilite ntr-o organizaie etc. Un
ter impus poate s aduc perspectiva cuiva care nu este parte a
disputei, dar care este interesat n soluionarea conflictului. Practica
demonstreaz c exist o regul de aur: interveniile care nu sunt
acceptate de ctre una sau ambele pri, sau care nu sunt ntrite de
expertiza, prietenia sau autoritatea terului (surse de putere ale
acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu dumnie, indiferent
de motivaiile sau inteniile terului. Subliniem acest aspect deoarece
de multe ori se ntmpl ca ntr-o disput s apar surpriza ca prile
ntre care exist un conflict s se coalizeze mpotriva terului (care
este perceput acum ca o ameninare).
ntre beneficiile majore pe care le aduce intervenia terilor
poate fi menionat readucerea stabilitii, a normalitii i nscrierea
prilor ntr-un discurs civilizat n care se pot rencepe negocierile de
soluionare a conflictului. De asemenea, pot fi menionate i alte
avantaje:
139

Managementul conflictelor

crearea unui spaiu de respiraie sau a unei perioade de

temperare a strilor pasionale;
restabilirea sau mbuntirea comunicrii;
concentrarea asupra problemelor importante;
remedierea relaiilor blocate;
restabilirea angajamentelor privind termenele limit;
creterea nivelului de satisfacie i de angajament a prilor
fa de procesul de soluionare a conflictului i rezultatele acestuia.
Chiar dac nivelul de ostilitate existent ntre pri este att de
ridicat nct schimbrile ulterioare sunt extrem de problematice,
intervenia terilor poate reduce nivelul de ostilitate i oferi unele
soluii pentru probleme. Pe de alt parte, intervenia terilor poate
semnala eecul procesului de negociere i de soluionare a
conflictelor, chiar dac numai temporar. O astfel de intervenie arat
c prile au euat n crearea de relaii sau n managementul propriilor
relaii de interdependen situaie real mai ales atunci cnd prile
apeleaz la arbitraj, ceea ce nseamn c renun la controlul stabilirii
propriilor rezultate.
Arbitrajul, ca form de intervenie a terilor, poate demonstra
c prile au czut de acord c nu se neleg i i exprim dorina de
a ceda controlul asupra rezultatelor. n opoziie, scopul dominant al
altor tipuri de intervenii ale terilor (n mod special medierea) este
de a mbunti abilitile prilor de soluionare a conflictelor.
Obiectivul lor este de a permite prilor s dein controlul asupra
rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interaciune. n
general, putem stabili urmtoarele situaii n care este necesar
intervenia unei a treia persoane:
emoiile intense par s blocheze realizarea unui acord;
comunicarea proast dincolo de abilitatea prilor de a o
mbunti;
percepii greite sau stereotipuri care blocheaz relaiile
productive;
comportamente negative repetate (furie, acuzaii aduse
celorlali, chiar insulte) care creeaz bariere ntre pri;
140

 nenelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor

aflate n disput;
incompatibilitatea real sau doar perceput de interes ntre
pri, pe care acestea nu pot s le reconcilieze;
absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere;
dificulti majore n declanarea negocierilor sau n
continuarea negocierilor dup apariia unui impas.
Medierea, alturi de alte forme de controlare a procesului (cum
ar fi facilitarea sau consultarea) este cea mai ntlnit form de
intervenie a terilor i are un caracter preponderent procedural. n
cursul medierii (care intervine mult mai puin ntre pri n
comparaie cu arbitrajul) prile i pstreaz controlul asupra
rezultatelor, dei vor ceda controlul asupra modului de soluionare a
disputei. Medierea ajut astfel s se pstreze un beneficiu important
al negocierii: prile menin controlul asupra soluiilor, fapt care le va
ajuta semnificativ n dorina lor de implementare a rezultatelor.
O asemenea intervenie (care insist asupra procedurilor)
sprijin nevoile negociatorilor care solicit ghidare sau asisten
procedural dar doresc s pstreze controlul asupra deciziilor sau
implementrii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea c eecul
folosirii interveniei terilor (cnd este cu adevrat necesar), poate fi
la fel de periculos ca i alegerea unei intervenii greite (de exemplu
arbitraj n loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la
un moment nepotrivit). De asemenea, sunt extrem de riscante
interveniile nedorite, sau situaiile n care un superior intervine n
disputele dintre subordonai. Terul are avantajul de a fi potenial mai
obiectiv dect persoanele aflate n conflict, asupra metodelor care
trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident, terii nu ar
trebui s fie influenabili de una dintre pri sau de ambele pri i
nici prtinitori. Cel care intervine trebuie s realizeze foarte clar care
este efectul posibil al interveniei asupra prilor n mod specific
asupra dorinei i/sau abilitii lor de a soluiona alte conflicte n
viitor. Nu trebuie neglijat faptul c interveniile terilor (n cazul
arbitrajului mai ales), pot s aib consecine negative extrem de
puternice cum ar fi diminuarea capacitii prilor de a negocia
efectiv, respectiv creterea dependenei fa de ter.
141

Managementul conflictelor

Interveniile terilor pot fi descrise ca fiind formale sau

informale. Interveniile formale sunt recunoscute ca tradiionale i
sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de
judectori, mediatori ai relaiilor de munc, arbitri etc., n timp ce
interveniile informale apar incidental n rezolvarea unei stri
conflictuale.
De reinut c intervenia terilor trebuie fcut doar atunci cnd
este necesar, iar prile trebuie controlate doar att ct trebuie pentru
a le ajuta s ajung singure la o soluie. Conform unei explicaii mai
uor de neles, nu ar trebui s lsm intervenia medical s fac
mai mult ru pacientului. Chirurgia trebuie folosit doar cnd este
necesar pacientului, nu i atunci cnd este suficient doar un
pansament sau un medicament pentru durerile de cap.
6.8. CONFLICTELE

C A U ZA P R I N C I PAL A
STRESULUI

O privire general asupra stresului arat c situaiile

conflictuale din familie, din sfera vieii intime, de la locul de munc
sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A menine
firma ntr-un mediu concurenial nseamn a rspunde solicitrilor
acestuia, a cunoate n permanen constrngerile i presiunea pe care
mediul o exercit asupra organizaiei. Atunci cnd individul sau
organizaia nu poate rspunde la toate solicitrile mediului
nconjurtor apar tensiuni i ncordri nervoase care pot fi asimilate
unei situaii de stres.
ntr-o definiie simpl putem arta c stresul constituie o
reacie psihologic la solicitrile factorilor care au potenialul de a
determina ca o persoan s se simt tensionat deoarece nu poate
face fa acestor solicitri. Unul dintre primii cercettori care au
teoretizat stresul a fost Hans Selye, cel care nc n 1936 arta c
stresul este o reacie nespecific a organismului la orice solicitare.
Acesta nelegea prin stres ansamblul reaciilor nervoase comune
tuturor indivizilor confruntai cu o agresiune, obiectivul fiind
aprarea integritii fizice i psihice. Uneori stresul e considerat una
din maladiile civilizaiei; cert este c stresul poate juca un rol de
catalizator care poate agrava alte boli.
142

Desfurarea n condiii optime a activitii manageriale,

caracterizat prin excelen de responsabilitate mrit odat cu
statutul ocupat n cadrul unei ierarhii organizaionale, necesit o
stare de sntate bun din partea conductorului. Din acest motiv
preocuparea specialitilor n management este ndreptat tot mai
mult i asupra elementelor din mediul intern i extern al organizaiei
care pot diminua capacitatea de ndeplinire a atribuiilor.
Afeciunile aparatului cardiovascular, respectiv ale sistemului
digestiv, mai frecvent ntlnite la managerii contemporani,
reprezint tributul pltit stresului un pre apreciabil pentru
succesul economic al organizaiilor pe care le conduc.
Poate mai mult dect n trecut, astzi managerul se confrunt,
zilnic, cu mult mai multe situaii stresante, fiind uneori copleit de
complexitatea fenomenelor pe care trebuie s le controleze i, n
plus, s fac fa unor schimbri care au loc ntr-un ritm alert.
Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de
normalitate, ceea ce solicit la maximum disponibilitile
organismului uman pe linia adaptrii. Factorii de stres se prezint
ntr-o form deosebit de diversificat: de la factori fizici (cldura,
frigul, starea meteo), pn la factori emoionali (agresivitatea,
competiia, frustrrile, obligaia de a negocia, convinge, promova i
gestiona etc.).
La nivelul vieii organizaionale, potenialii factori de stres
pot fi: suprancrcarea rolului, responsabilitatea excesiv, deficiene
n proiectarea ergonomic a locului de munc, designul
necorespunztor al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare.
Suprancrcarea rolului apare atunci cnd o persoan este solicitat
s efectueze mai multe activiti ntr-un timp tot mai scurt. Apariia
acestui risc este semnalat mai ales n cazul ntreprinderilor mici i
mijlocii care, cu scheme de personal reduse, ncearc s fac fa
unor activiti economice tot mai complexe.
Managerul a crui responsabilitatea depete cu mult nivelul
autoritii pe care l deine are toate ansele s devin o persoan
tensionat. Responsabilitatea economic i cea social au potenialul
de a induce stres. Activitile ilegale, dificultile financiare sau
disponibilizarea personalului cu consecine extrem de importante
pentru organizaie sunt tot attea cauze de stres. Condiiile de munc
grele, nedorite, cu grad nalt de periculozitate, respectiv posibilitatea
143

Managementul conflictelor

producerii accidentelor de munc sunt ali factori de stres ntlnii

ndeosebi la nivelul executanilor. n fine, munca ce presupune
relaionarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de stres
pentru cei care ocup asemenea poziii. Aceste persoane trebuie s
fac fa unui set dublu de solicitri: pe de o parte solicitrile
clienilor (a publicului), pe de alt parte solicitrile organizaiei.
Este bine de reinut c diferitele evenimente ale vieii pot
deveni factori de stres care nu trebuie neglijai. Un studiu celebru
realizat de dr. Thomas S. Holmes i colegii si de la Universitatea
din Washington a pus n eviden o ierarhie a ocurilor din viaa de
zi cu zi care pot induce stresul.
Stabilind criteriul referin la 100 de puncte pentru moartea
unei persoane dragi (soul sau soia), specialitii acestei universiti
au evaluat cu 73 de puncte divorul, nchisoarea cu 63, pensionarea
cu 45, schimbrile n munc cu 36, schimbarea responsabilitilor n
munc cu 29, iar nclcrile minore ale legii cu 11 puncte. Alte
exemple n fig.6.9.
Personalitatea unic a fiecruia impune rspunsuri extrem de
diversificate la aciunea factorilor de stres. De aici i posibilitatea
identificrii a dou forme generale de stres: eustresul (numit stresul
pozitiv) i distresul (numit stresul negativ).
Eustresul acioneaz ca un factor dinamizator, energizant
asupra organismului uman avnd ca efect potenarea realizrii
obiectivelor propuse la cote maxime. Rezolvarea problemei conduce
apoi la o stare de relaxare, de detensionare. La polul opus se afl
distresul - o reacie negativ a organismului aflat n imposibilitatea
de a face fa situaiei. Persoana refuz s revin la starea normal,
iar meninerea acestei stri timp ndelungat poate provoca dereglri
funcionale ale sistemelor fiziologice.
Pe lng efectele fiziologice grupate de specialiti sub forma
bolilor cauzate de stres, reaciile la aciunea agenilor stresori se
regsesc i n comportamentul manifest. n ncercarea de a face fa
stresului, individul poate mbria atitudinea de rezolvare a
problemelor aprute (prin eliminarea factorilor de stres), retragerea
din faa aciunii agenilor de stres (practicarea absenteismului - o
grav disfuncie att pentru individ ct i pentru organizaie),
144

respectiv folosirea substanelor care creeaz dependen (alcool,

tutun, droguri cu efecte deosebit de grave).
Referitor la stresul managerilor, o cercetare fcut de J. B.
Stora (1985) asupra conductorilor francezi ai celor mai competitive
ntreprinderi (un eantion de 700 de manageri) arat c pentru a
lupta mpotriva frustrrilor i tensiunilor permanente acetia recurg
la buturi alcoolice (n proporie de 43,15%) i, mai ales, la
somnifere (17,4%) i tranchilizante(14,5%). n parantez fie spus,
acelai studiu relev c 46% dintre cei chestionai sufer de stres
ntr-o form evident.
Evenimente
Scala impactului
Decesul soului/soiei
100
Divorul
73
nchisoarea
63
Insulte personale grave
53
Cstoria
50
Concedierea
47
Pensionarea
45
Schimbarea afacerii
39
Modificri n situaia financiar
38
Decesul unui prieten apropiat
37
Schimbri n munc
36
Schimbarea responsabilitilor n munc
30
Dificulti cu legea
29
nceputul i sfritul colii
26
Schimbri n condiiile de via
25
Dificulti cu eful
23
Schimbri n activitile sociale
18
Schimbri n obiceiurile privind hrana
15
Vacana
13
Crciunul
12
nclcri minore ale legii
11
Fig. 6.9. Evenimente din viaa de zi cu zi care induc stresul
Sursa: J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in
Organizations, South-Western Publishing Co., 1986.
145

Managementul conflictelor

Stresul profesional este legat de exigenele ndeplinirii

profesiei i constituie o categorie aparte, despre care mii de
cercettori au artat c rmne o problem ignorat. Sintetiznd
problematica studiilor consacrate stresului profesional n ultimii 30
de ani, putem arta c acestea s-au concentrat asupra patru domenii
principale: probleme de definire i msurare a stresului, relaiile
dintre stres i cariera profesional, relaiile dintre stres i interrelaiile familie/munc, respectiv rolul jucat de mediul social i
familial n prevenirea stresului. Sursele psihologice de stres
profesional pe care le regsim n organizaiile noastre pot fi:
incapacitatea persoanei de a se autoevalua chiar n condiiile unor
aparente satisfacii profesionale; incompatibilitatea cu ali colegi de
munc, lipsa de nelegere i loialitate a partenerilor de munc,
practici inflexibile n activitatea profesional; imposibilitatea de a
obine prin munc depus rezultatele dorite, dar i ritmul muncii
inadecvat structurii personalitii; gratificri i promovri
profesionale, lipsite de obiectivitate, dup un model clientelar i
preferenial.
Pentru a
convinge managerii
structurilor
organizaionale n privina consecinelor acestui fenomen,
majoritatea cercettorilor au ncercat s evalueze costul stresului
pentru organizaii i societate n ansamblu, ntr-un efort disperat de a
atrage atenia asupra efectelor ignoranei n aceast chestiune.
Programele de management al stresului practicate cu succes
n multe organizaii implic tehnici prin care se urmrete instruirea
personalului pentru a face fa stresului. Exerciiul fizic, meditaia,
tehnicile de relaxare muscular, controlul reaciilor fiziologice,
nsuirea gndirii pozitive sunt deosebit de folositoare n atenuarea
aciunii factorilor de stres.
nainte ns de a trece la combaterea stresului, primul pas ce
trebuie realizat l constituie autoobservarea. De multe ori managerii
sau personalul unei mici organizaii nici nu i dau seama c sunt
tensionai tocmai datorit faptului c starea noastr natural nu este
cea relaxat. Odat ce are loc cunoaterea stresului, faza de
alarm poate fi depit, moment dup care specialitii recomand
urmtoarele:
146

 controlai-v gndurile, sentimentele, comportamentul;

respirai adnc i relaxai-v n mod contient;
concentrai-v asupra lucrurilor pe care le apreciai la
ceilali;
reprimai gndirea negativ, distructiv;
pstrai-v simul umorului.
De asemenea, aderarea ntregului personal la valorile
statornicite prin cultura organizaional (care, aa cum am vzut
ntr-un alt capitol, are o funcie integrativ) poate contribui la
reducerea tensiunilor, a stresului, i la stabilirea unei noi relaii ntre
sistemul propriu de gndire al fiecrui angajat i emoiile mprtite
n comun.

147

Analiza i descrierea posturilor

CAPITOLUL 7
ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR
Una dintre preocuprile de baz ale managementului
organizaiilor performante o reprezint gruparea activitilor pentru
ndeplinirea obiectivelor strategice. Diviziunea muncii este cea care
definete posturile ntr-o organizaie. n urma diviziunii verticale a
muncii (bazat pe stabilirea relaiilor de autoritate) i a diviziunii
orizontale (fundamentat pe stabilirea activitilor) se ndeplinesc
premisele mbuntirii eficienei i eficacitii organizaionale.
Posturile de munc apar ca o rezultant a acestor procese, avnd un
impact deosebit de mare asupra resurselor umane. Putem defini
postul ca o grupare de sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe
care le ndeplinete un salariat n scopul realizrii obiectivelor
stabilite. Noiunea de post este diferit fa de meseria, funcia sau
specialitatea unui angajat. Persoane care au aceeai pregtire sau
cunosc aceeai meserie pot ocupa posturi diferite. Funcia cuprinde
activitile pe care le desfoar o persoan pentru realizarea crora
sunt necesare unul sau mai multe posturi. Analiza i descrierea
posturilor constituie astfel, o component de baz a atribuiilor
responsabilului cu resursele umane deoarece recrutarea, selecia,
promovarea, evaluarea i salarizarea personalului au ca punct de
plecare cerinele postului.
7.1. ELEMENTELE ANALIZEI POSTURILOR
Analiza postului reprezint procesul prin care se colecteaz i se
prelucreaz informaii cu privire la natura i specificul unui post,
respectiv identificarea aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i
responsabilitilor cerute unui individ pentru a obine performanele
ateptate pe un anumit post. Analiza postului descrie specificaiile
postului aa cum sunt n momentul analizei, i nu aa cum ar trebui s
fie, cum a fost n trecut sau cum se ntmpl n alte organizaii.
Analiza postului se face de ctre o persoan care deine pe
lng o pregtire de baz (psiholog, economist, inginer) i o
pregtire special privind metodele de analiz a postului. n cazul
148

ANALIZA
ANALIZA POSTULUI
POSTULUI
149

CUM
CUM

Metodele de
de obinere
obinere aa
Metodele
performanelor
performanelor

DE CE
CE
DE

Raiuni organizatorice,
organizatorice,
Raiuni
obiective ale
ale muncii
muncii
obiective

CND
CND

Perioada sau
sau fazele
fazele
Perioada
fluxului tehnologic
tehnologic
fluxului

UNDE
UNDE

Localizarea zonelor
zonelor de
de
Localizarea
lucru n
n organizaie
organizaie
lucru

CE
CE

Cerine pentru
pentru obinerea
obinerea
Cerine
performanelor
performanelor

CINE
CINE

Caracteristici mentale
mentale i
i
Caracteristici
fizice ale
ale forei
forei de
de munc
munc
fizice

firmelor mici, analiza posturilor cade n sarcina managerului

general, a unei persoane numite de acesta sau se apeleaz la o
instituie de specialitate. Indiferent cine realizeaz analiza postului,
acest proces trebuie s cuprind elementele regsite n fig. 7.1.
Privit la modul general, analiza posturilor are ca obiective
simplificarea muncii, stabilirea standardelor de munc i susinerea
altor activiti de personal. Recrutarea i selecia personalului nu pot
fi realizate performant dect n condiiile cunoaterii cerinelor de
ctre viitorii ocupani ai postului. Selecia pune i problema
corelaiei dintre angajat i post. Promovarea personalului va ine
seama de responsabilitile ridicate pe care le presupune ocuparea
unui post pe o treapt ierarhic mai nalt, responsabiliti care
trebuie asumate de ctre ocupantul noului post. n lipsa comunicrii
noilor cerine, promovarea poate fi nsoit de eecuri pe plan
profesional i organizaional. Evaluarea performanelor se face
ntotdeauna n strns legtur cu cerinele postului, iar salarizarea
va fi n concordan cu modul n care au fost ndeplinite sarcinile
specificate de post. n fine, analiza posturilor permite identificarea
nevoilor de formare i pregtire profesional, respectiv fixarea
obiectivelor procesului de instruire. Putem spune aadar, c toate
aceste activiti de personal sunt strict fundamentate pe analiza
posturilor.

Analiza i descrierea posturilor

Fig. 7.1. Componentele analizei postului

Sursa: L. Byars, L. Rue, Human Resource Management, IRWIN,
Homewood, Illinois, 1987.
Aadar, analiza postului poate fi realizat lund n considerare
cteva ntrebri cum ar fi:
Ce activiti trebuie executate n cursul programului de
lucru?
Ce aptitudini, trsturi i responsabiliti sunt necesare
titularului postului?
Care este locul postului n structura organizaional?
Ce obiective trebuie ndeplinite pe postul ocupat?
Care sunt metodele i tehnicile ce pot fi utilizate pentru
ndeplinirea obiectivelor?
Necesitatea analizei posturilor este dat de justificarea
deciziilor de personal i cunoaterea informaiilor corecte despre
posturi. Dup cum cunoatem, deciziile de personal presupun
alegerea unei variante de aciune n domeniul resurselor umane,
variant considerat optim din mai multe posibile. Dar, ca orice
proces decizional, alegerea unei variante decizionale se bazeaz pe
informaii ct mai bogate privind posturile n cauz. Este de dorit
acest lucru pentru c, altfel, deciziile luate n raporturile de munc pot
fi discriminatorii, netransparente i pot nedrepti unele persoane.
n urma analizei posturilor se obin trei mari categorii de
informaii care definesc natura unui post: coninutul, calitile i
recompensele postului.
Coninutul unui post este definit de sarcinile ce trebuie
ndeplinite, de anvergura i autonomia sa. Libertatea ocupantului
postului de a-i organiza munca aa cum dorete, constituie o
serioas problem care poate afecta performanele pe post. Lipsa de
autonomie conduce la insatisfacie i frustrri din partea angajatului.
Calitile angajatului se refer la deprinderi, abiliti, pregtirea
profesional i experiena necesar postului, aspecte care contribuie
la obinerea concordanei post-angajat. n fine, recompensele
postului se refer la toate beneficiile i avantajele pe care le ofer un
post titularului acestuia (retribuie, premii, recunoatere, promovare,
150

condiii de lucru satisfctoare etc.). Toate aceste informaii se vor

regsi n specificaiile i fiele de post.
Deseori, n literatura de specialitate, se menioneaz c
activitatea de analiz a posturilor este considerat principala
responsabilitate a unui departament de resurse umane. Cei care
efectueaz aceast activitate sunt denumii analiti ai muncii, iar
procedura pe care o pun n practic reclam investigaii sistematice
asupra muncii (A. Sherman .a., 1998).
7.2. METODE FOLOSITE N ANALIZA POSTURILOR
Metodele de analiz a posturilor sunt alese n funcie de
scopurile urmrite, de extinderea analizei i specificul profesiei.
Alegerea se va face pe criteriul economic, fiind evitate metodele
costisitoare n raport cu eficiena ateptat. Precizia datelor obinute,
veridicitatea informaiilor, consumul de timp sunt variabile care
definesc avantajele i dezavantajele pe care le prezint fiecare
metod.
Observarea este o metod simpl ce const n observarea
individului la locul de munc de ctre cel care efectueaz analiza.
Observarea se folosete de obicei n paralel cu alte metode, poate fi
continu sau instantanee i se aplic cu uurin avnd n vedere
simplitatea i volumul redus de munc att la efectuarea observrilor
ct i la prelucrarea datelor. Rezultatele vor fi cu att mai aproape de
realitate cu ct numrul observrilor va fi mai mare. Pe de alt parte,
analistul trebuie s stabileasc numrul observaiilor astfel nct
rezultatele s poat fi considerate reprezentative. De asemenea,
perioada de timp n care se fac observaiile trebuie s fie suficient de
mare pentru a putea surprinde toate aspectele relevante pentru postul
respectiv. Activitatea analistului se limiteaz la observarea,
judecarea i elaborarea de sugestii, fr a ntrerupe salariaii din
munca pe care o desfoar.
Chestionarul este metoda cea mai exact i asigur obinerea
unor informaii detaliate i complete asupra cerinelor postului.
Chestionarul cuprinde ntrebri a cror rspunsuri descriu complet
activitile desfurate de ocupantul postului. Avantajele metodei
const n economia de timp n strngerea datelor, posibilitatea
formulrii ntrebrilor din timp, structurarea problemelor dup
scopurile urmrite. De regul, chestionarele vizeaz: obiectivele,
151

Analiza i descrierea posturilor

sarcinile i responsabilitile postului. ntocmirea unui bun

chestionar necesit ns, timp ndelungat, iar n completarea
chestionarului pot aprea interpretri greite ale ntrebrilor. Lipsa
contactelor dintre analist i angajat poate avea ulterior efecte
negative asupra motivrii personalului, dezavantaj care poate fi
nlturat printr-un grad de cooperare mai mare ntre prile
implicate.
Interviul este o metod care se bazeaz pe ntlnirea i
chestionarea ocupantului postului, de obicei, la locul de munc.
Dintre toate metodele, interviul pare s fie cea mai utilizat dar
prezint i cele mai mari riscuri de greeli cauzate de aspectul su
subiectiv. Interviul este des utilizat i atunci cnd sunt necesare noi
informaii n urma prelucrrii chestionarelor. Angajatul d explicaii
ample asupra modului n care i ndeplinete datoriile i ofer
rspunsuri la orice alte ntrebri adresate de intervievator. Interviul
poate fi nestructurat, atunci cnd se desfoar spontan fr o
pregtire prealabil a ntrebrilor, sau structurat, bazat pe o
pregtire anterioar a problemelor care vor fi discutate. Pentru
eliminarea dezavantajelor principale ale acestei metode (cele mai
frecvente fiind distorsiunile) este necesar intervievarea mai multor
angajai care ocup posturi similare. Aadar, interviul n grup va fi
preferabil celui individual.
Pentru c aceste metode tradiionale de analiz a posturilor
pot ridica numeroase probleme de interpretare a datelor, n practic
i-au fcut loc alte metode, structurale, de obinere a informaiilor:
analiza funcional i metoda incidentelor critice.
Analiza funcional este recunoscut ca o metod de
cercetare sistematic a funciilor caracteristice unui post. Metoda a
fost elaborat pentru a inventaria tipurile de funcii sau de activiti
lucrative care constituie mpreun un post de lucru. Punctul de
plecare al aplicrii metodei este ideea c orice munc presupune
interaciunea a trei elemente fundamentale - date, persoane i
lucruri - i c orice post solicit unui angajat raporturi, n proporii
diferite, cu fiecare din aceste elemente.
Altfel spus, pentru desfurarea unei munci, angajatul face
apel la date i informaii (culege, coordoneaz, calculeaz, compar,
152

transmite etc.), stabilete relaii interpersonale (orienteaz,

instruiete, supravegheaz, discut, convinge etc.) i efectueaz
unele proceduri n privina lucrurilor (ajusteaz, opereaz,
manevreaz, alimenteaz etc.). Aplicarea acestei metode este
deosebit de util i pentru orientarea profesional sau n activitile
de recrutare, selecie i dezvoltare a carierei. De altfel, n SUA unde
a fost elaborat aceast metod, analiza funcional st la baza
elaborrii unui Dicionar al Ocupaiilor (Dictionary of Occupational
Titles) care conine descrieri standardizate i cuprinztoare a peste
20.000 de ocupaii. Pentru fiecare din acestea, dicionarul prezint
un cod de complexitate care se refer la date, persoane i lucruri (A.
Sherman .a., 1998).
Metoda incidentelor critice are ca obiective s identifice
sarcinile aa-zis critice de la locul de munc. Sarcinile critice sunt
cele mai importante ndatoriri i responsabiliti n munc, ce
urmeaz a fi evaluate n momentele critice. Sunt consemnate, sub
forma unor descrieri comportamentale, performanele foarte bune i
rezultatele slabe n munca analizat. Dup culegerea datelor,
analistul va separa sarcinile definitorii pentru postul respectiv,
obinndu-se o descriere clar i uor de neles pentru cei care nu
sunt familiarizai cu sarcinile ce trebuie ndeplinite. Metoda
incidentelor critice ofer avantajul c este centrat asupra
comportamentelor de munc necesare pentru desfurarea cu succes
a sarcinilor, dar necesit un consum mare de timp pentru
identificarea incidentelor critice.
7.3. DESCRIEREA POSTURILOR
Informaiile culese n urma analizei posturilor vor fi utilizate
pentru descrierea posturilor. Acest cadru ofer angajailor
posibilitatea de a-i asuma noi responsabiliti i de a-i dezvolta
spiritul de iniiativ. Obiectivul fundamental al descrierii posturilor
l reprezint informarea angajailor asupra sarcinilor pe care trebuie
s le efectueze, asupra modului i scopului pentru care trebuie
realizate sarcinile respective. De multe ori, se constat c descrierile
posturilor sunt uitate de ctre responsabilii cu resursele umane, n
loc s fie actualizate n permanen. Reactualizarea este necesar
deoarece la locul de munc intervin schimbri determinate de
trecerea timpului, sau modificri date de interaciunile dintre
153

Analiza i descrierea posturilor

angajai i munca desfurat (caz n care va fi redefinit munca

depus).
Etapele parcurse pentru descrierea postului sunt: identificarea
postului, explicarea obiectivului urmrit, culegerea informaiilor i
descrierea propriu-zis a postului.
Identificarea
postului
precizeaz
denumirea
departamentului din care face parte, i a atribuiilor care i revin
titularului postului.
Explicarea obiectivului urmrit este etapa n care
angajatului i se explic ce anume se urmrete, care va fi procedura
utilizat i ce avantaje va avea n urma descrierii postului.
Culegerea informaiilor se face pe baza observaiilor, a
distribuirii de chestionare sau prin desfurarea unor interviuri.
Descrierea propriu-zis a postului se prezint sub forma
unei sinteze a aspectelor privind postul n cauz.
Cei care au n organizaii sarcini legate de descrierea postului
vor urmri responsabilitile, abilitile, cunotinele i condiiile de
lucru.
Responsabilitile se refer la atribuii i rspunderi, adic la
ceea ce face persoana care lucreaz pe un anumit post cuprinznd
aspecte privind:
libertatea de aciune factor care msoar libertatea de a
lua decizii i libertatea de decizie acordat n contextul n care
acioneaz ocupantul postului; factorul va fi evaluat lund n
considerare msura n care titularul postului se bazeaz pe
superiorul su n alegerea sarcinilor i a metodelor de lucru,
respectiv pe sfaturile acestuia;
impactul deciziilor factor care msoar nivelul deciziilor
i impactul deciziilor greite asupra folosirii resurselor organizaiei
sau asupra clienilor;
nivelul de supraveghere factor care msoar gradul n
care postul necesit organizarea i controlul activitii de ctre ali
oameni; supravegherea privete controlul direct sau indirect al
subordonailor n ce privete alocarea sarcinilor, disciplina,
instruirea, cantitatea, cantitatea i rspunderea pentru aciunile
subordonatului.
154

Abilitile se refer la priceperile necesare pentru a ocupa

postul de lucru i privete aspecte legate de:
abiliti mintale factor care msoar nivelul la care
titularul postului trebuie s foloseasc abilitile mintale cum ar fi
lucrul cu cifrele, cu cuvintele, gradul de instruire, puterea de analiz
i creativitatea n nelegerea i utilizarea informaiilor;
abiliti neuro-motorii factor care msoar nivelul n
care sunt solicitate de ctre post abiliti de coordonare fizic i
mental n operarea echipamentelor: competen manual n
folosirea echipamentelor de birou, n operarea unor echipamente
specializate, complexe etc.;
abiliti n relaiile interumane factor care msoar
nivelul la care este nevoie de a motiva sau influena pe alii n afara
sferei de autoritate sau n afara controlului titularului postului.
Cunotinele se refer la experiena i calificrile pe care
trebuie s le dein titularul postului pentru a desfura o munc de
calitate:
experiena factor care ine cont de dou elemente:
timpul necesar pentru a nva cum s lucrezi ntr-un post i
experiena anterioar care i permite titularului s-i ndeplineasc
toate ndatoririle ntr-o manier satisfctoare;
calificarea factor care msoar nivelul educaiei formale
obinut prin sistemul de colarizare (bacalaureat, facultate, masterat
etc.) i stabilit ca standard la recrutarea pe post.
Mediul de lucru se refer la condiiile n care este prestat
munca, fiind examinate intensitatea presiunilor inerente tipului de
munc i unele condiii speciale cauzate de temperaturi extreme,
condiii grele de transport, etc:
intensitatea factor care msoar presiunile speciale ale
postului de lucru legate de incidena termenelor, frecvena i
rapiditatea lurii deciziilor, respectiv iregularitatea cu care acestea
pot influena ziua de munc;
condiiile de lucru speciale factor care msoar existena
unor elemente inevitabile dar neagreate cauzate de situaiile de lucru
cum ar fi: birou impropriu, zgomot, murdrie, mediu toxic,
temperaturi extreme, umiditate ridicat/joas etc.
155

Analiza i descrierea posturilor

Pentru descrierea posturilor este de dorit s fie respectate unele

reguli, cum ar fi: stilul direct i concis, fr prea multe detalii, cu o
structur simpl a frazei, utilizarea verbelor la diateza activ (de
exemplu: completeaz fia fiscal, urmrete procesul tehnologic,
verific starea tehnic a instalaiei), precum i utilizarea persoanei a
treia singular, timpul prezent.
Cu titlu de exemplu, prezentm descrierea postului unui
manager de resurse umane. Obiectivul postului l reprezint crearea
i meninerea unui climat de lucru care s faciliteze formarea unei
fore de munc stabile i eficiente. Sarcinile i responsabilitile
managerului de resurse umane sunt: analizarea i asigurarea
necesarului de personal, planificarea activitilor de resurse umane,
organizarea personalului departamentului de resurse umane,
implementarea politicilor de personal ale firmei, formularea
programelor de recompensare a salariailor, integrarea psiho-socioprofesional a angajailor, ine evidena documentaiei necesare
activitilor de salarizare i asigurri sociale, urmrete fluctuaia
personalului, angajrile, promovrile, transferurile i plecrile din
organizaie, investigheaz accidentele de munc i recomand
msurile corespunztoare, intermediaz raporturile dintre angajai i
conducerea organizaiei, ntocmete bugetul pentru activitile de
resurse umane, se implic n negocierea i redactarea contractelor
colective i individuale de munc alturi de reprezentanii
sindicatelor, i organizeaz propriul sistem informaional etc.
Pe lng prezentarea postului vor fi urmrite i specificaiile
de post informaii care se refer la calitile cerute titularului
postului pentru a putea obine performane (studii, experien,
aptitudini). Tot pentru managerul de resurse umane, putem aminti
cteva exigene: diplom universitar (de preferin cu specializare
n managementul resurselor umane), 3-4 ani experien n domeniu,
abiliti de comunicare, capacitatea de a nelege comportamentul
uman, abiliti de conducere i motivare a personalului etc. Toate
aceste informaii vor fi grupate sub forma unei fie de post,
document care va cuprinde, indiferent de natura postului,
urmtoarele capitole:
numele i prenumele;
156

 denumirea postului;
cerine (studii, experien, aptitudini);
relaii ierarhice, funcionale, de colaborare i de
reprezentare;
atribuii, sarcini;
limite de competen i responsabiliti.
7 . 4 . ALTE R N ATI V E L A S P E C I A L I ZA R E A M U N C I I
n prezent, dimensiunea practic a managementului resurselor
umane a depit stadiul tradiional bazat pe simplificarea
(specializarea) muncii i a postului pentru c aceasta a pus serioase
probleme de monotonie, sentimente de nstrinare, izolare i
nemulumire a angajailor. Dei specializarea este de dorit ntr-o
organizaie, aplicarea acesteia nu trebuie exagerat deoarece
performanele personalului vor fi afectate n mod negativ. S-au
impus astfel, noi principii ca: rotaia, lrgirea i mbogirea
posturilor.
Rotaia posturilor const n modificarea periodic a sarcinilor
i responsabilitilor unui angajat prin trecerea acestuia de pe un
post pe altul la anumite intervale de timp stabilite formal.
Specialitii recomand aplicarea metodei n cazul echipelor de
munc, unde activitatea se desfoar mpreun. Aici ns, nu
trebuie neglijat problema compatibilitii membrilor echipei de
munc cu noii angajai. De multe ori, unii angajai pot reaciona
negativ fa de rotaia posturilor, considernd ntreruperea rutinei ca
neplcut i indezirabil deoarece destram unele relaii
interpersonale deja formate.
Metoda ofer o mai mare nelegere a activitilor organizaiei,
ajut angajaii s neleag importana fiecrui post din organizaie, le
ofer acestora o ans pentru a-i utiliza mai bine aptitudinile i s se
pregteasc pentru realizarea unor activiti diferite, permite
utilizarea mai eficient a personalului, nltur monotonia i sporete
motivaia angajailor. Atragem atenia c rotaia posturilor nu schimb
elementele definitorii ale posturilor implicate, abilitile care sunt
solicitate personalului fiind similare.
Lrgirea postului presupune realizarea unei game diverse de
sarcini care au aceeai dificultate i impune aceeai responsabilitate,
strict necesare obinerii performanei. Lrgirea este opus diviziunii
157

Analiza i descrierea posturilor

muncii i const n adugarea unor noi sarcini apropiate celor deja

cuprinse n descrierea postului. Uneori acest proces nseamn i
mrirea duratei ciclului de munc sau a diferitelor activiti realizate.
Aplicarea metodei este strns legat de teoriile motivaionale care
susin, n parte, c varietatea sarcinilor mrete satisfacia i
performanele obinute de angajai la locul de munc, mai ales atunci
cnd recompensele acordate sunt corelate cu performanele.
Ca i la rotaia posturilor, va scdea monotonia i ca urmare,
diminuarea oboselii n munc; postul va oferi o motivaie n cretere,
scade absenteismul i se reduce fluctuaia personalului, iar angajaii
capt n plus experien. Metoda rspunde i cerinelor de dezvoltare
a resurselor umane impuse de noile cerine de calificare i acumulare
de experien cu prilejul ndeplinirii mai multor sarcini. n schimb, n
multe situaii lrgirea postului implic timp i costuri ridicate, nu
conduce ntotdeauna la o eficien mai mare a activitii i nici la
mbuntirea calitii muncii. Lrgirea postului poate pune i
problema raportului dintre om i main, respectiv necesitatea
reproiectrii, lund n considerare anumite cerine ergonomice. n
acest context, trebuie amintite limitele unor sisteme de producie care,
datorit parametrilor de funcionare, nu permit sporirea atribuiilor.
Angaja
Angaja
tt 11

Angaja
Angaja
tt 22

Angaja
Angaja
tt 33

Angaja
Angaja
tt 44

Sarcina
Sarcina AA

Sarcina
Sarcina BB

Sarcina
Sarcina C
C

Sarcina
Sarcina D
D

Angaj
Angaj
at
at 11

Angaj
Angaj
at
at 22

Angaj
Angaj
at
at 33

Angaj
Angaj
at
at 44

Sarcina
Sarcina AA

Sarcina
Sarcina BB

Sarcina
Sarcina C
C

Sarcina
Sarcina D
D

158

Fig. 7.3. Procedura de ndeplinire a sarcinilor nainte

i dup lrgirea postului
Sursa: R. Griffin, Management, 2ed., Houghton Mifflin
Comp., Boston, 1987.
mbogirea postului se realizeaz prin acordarea salariatului
de noi responsabiliti i ocazii de a lua decizii mai importante,
pornind de la considerentele c oportunitile n munc pentru
satisfacerea nevoilor de autodezvoltare determin un nivel mai mare
de motivare a personalului. Din perspectiva teoriilor motivaionale,
postul trebuie s fie caracterizat de o serie de factori care contribuie
la satisfacerea unor nevoi resimite de angajai (stim, autorealizare,
autodezvoltare). n cazul n care postul nu ofer aceste oportuniti,
angajatul va fi mai puin motivat i mulumit de munca desfurat.
Aa cum arat J. L. Gibson i colab. (1988) procesul de
mbogire a postului permite reproiectarea postului pentru a
ncuraja angajaii s se comporte ca manageri la posturile pe care le
ocup, s evalueze rezultatele obinute i s ia decizii referitoare la
recompensele acordate. n timp ce lrgirea i rotaia posturilor sunt
extinderi pe orizontal, mbogirea muncii este o extindere pe
vertical. Titularul postului capt un grad de libertate mai mare, dar
presupune i implicarea n activiti mai complexe. F. Herzberg, cel
care a lansat conceptul de mbogire, definind o extindere vertical
a postului, arat c exist apte modaliti de concretizare a acestui
principiu:
renunarea la unele controale, meninnd evidenele,
justificrile;
creterea posibilitii de inere a evidenelor de ctre
angajaii nii;
acordarea responsabilitilor complete pentru ceea ce este
de fcut;
sporirea autoritii angajatului;
oferirea unor rapoarte de realizri angajailor mai mult
dect supraveghetorilor;
introducerea unor sarcini noi i mai dificile;
descrierea sarcinilor individuale care s-i determine pe
angajai s devin experi.
159

Analiza i descrierea posturilor

Datorit schimbrilor frecvente care sunt remarcate n

coninutul de cunotine al postului, putem aprecia c n viitor,
reproiectarea posturilor va cunoate o trecere de la analiza explicit
a posturilor la analiza implicit, de la modaliti informale la cele
formale, de la implicarea sczut a personalului la implicarea
sporit, de la simplificarea posturilor la mbogirea posturilor.
Nu putem trece cu vederea schimbrile petrecute pe piaa
muncii ce reflect noi modaliti de organizare a muncii, cu impact
n reproiectarea posturilor. Astfel, ntlnim tot mai multe alternative
la programele tradiionale, cum ar fi: programe de munc flexibile,
sptmna de lucru comprimat, timp parial de lucru, mprirea
postului, lucrul la domiciliu. n ciuda dezavantajelor legate de
diminuarea vieii sociale a angajailor i dificultatea proiectrii
posturilor, promovarea acestor programe a nsemnat pentru multe
organizaii sporirea avantajelor concureniale.
Legat de descrierea postului, subliniem c aceast activitate
va ine cont i de impactul pe care l are asupra satisfaciei
personalului. Angajaii se tem, n general, c descrierea posturilor le
poate limita autonomia pe care au avut-o pn n acel moment, c
vor fi mai controlai i c vor fi criticai dac nu obin performane
mbuntite. Aceste premise i determin s fie reticeni, s ofere
puine informaii despre munca pe care o fac. Eforturile analistului
se vor centra asupra explicrii importanei pe care o prezint
descrierea postului i convingerea angajailor c aceast activitate
ofer mai multe avantaje i noi posibiliti de obinerea a satisfaciei
n munc.
Dei satisfacia nu este uor de msurat, neexistnd criterii
riguros stabilite i valabile pentru toi angajaii, totui putem aprecia
satisfacia n munc prin: atitudinea general a angajailor fa de
echipa din care fac parte, condiiile de munc, atitudinea fa de
organizaie, beneficiile i atitudinea fa de conducerea general a
organizaiei.
Pe lng analiz i descriere, diagnosticarea acestor
dimensiuni atitudinale ofer noi posibiliti pentru proiectarea
posturilor n concordan cu obiectivele strategice ale organizaiei.
n acest demers, de un real folos se pot dovedi cele dou chestionare
160

pe care le prezentm n paginile urmtoare instrumente deosebit

de utile n analiza i descrierea posturilor.

161

Planificarea resurselor umane

CAPITOLUL 8
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
Schimbrile frecvente produse n mediul intern i extern al
organizaiei conduc n ultima perioad la o cretere a rolului
activitii de planificare a resurselor umane. Ca atribut general al
managementului, planificarea vizeaz adoptarea acelor decizii care
definesc obiectivele viitoare ale organizaiei i modul n care vor fi
alocate resursele pentru ndeplinirea acestora. n domeniul
resurselor umane, planificarea pune n legtur ocuparea forei de
munc din organizaie cu nevoile de personal pentru perioadele
viitoare.
Cazurile de necorelaie care pot aprea n lipsa planificrii
sunt meninerea unor efective mult peste necesarul real sau, din
contr, lipsa de personal pentru unele categorii. Evitarea acestor
situaii este unul din motivele principale pentru care se impune
planificarea. Managerul de resurse umane trebuie s tie ce poate
rezerva viitorul, n consecin trebuie s fie capabil s-i adapteze
gndirea i aciunea pentru a compensa orice impact negativ n
activitile organizaiei.
8.1. PUNCT

DE P L E C A RE S T R ATE G I A
ORGANIZAIEI

Responsabilitatea activitii de planificare a resurselor umane

revine tuturor decidenilor din cadrul organizaiei, indiferent c se
ocup direct sau indirect de problemele de personal. Procesul de
planificare a resurselor umane va fi ancorat ntotdeauna n strategia
global a organizaiei, va avea caracter continuu i sistematic i va
evidenia concret programele de aciune i msurile adecvate n
funcie de condiiile interne i externe.
ntr-o economie dinamic, pentru a ctiga n faa concurenei
este absolut necesar viziunea pe termen mediu i lung. Mult
preocupai cu activitile curente, unii manageri nu consacr timp
suficient pentru elaborarea unei strategii, componenta cea mai
important a practicii manageriale, periclitnd astfel, viitorul
162

organizaiei pe care o conduc. n teoriile consacrate din

managementul strategic, conductorul organizaiei este asemnat cu
un comandant militar. Aa cum un general mpreun cu armata sa i
desfoar toate forele pentru a nfrnge dumanul (n antichitatea
greac timpurie termenul de strategos se referea la rolul generalului
care trebuia s conduc o armat), n accepiunea managementului
modern conductorul trebuie s fie un bun strateg, s evalueze
corect propriile fore i ale concurenei, s demonstreze spirit de
competiie i s aib capacitatea de a convinge personalul c pentru
a supravieui, organizaia este obligat s ctige.
Strategia d finalitate existenei i funcionrii sistemelor, iar
elementele pe care se bazeaz necesit cunoaterea unui limbaj
specific. Dei s-ar putea argumenta c strategiile sunt formulate n
conceptele bunului sim, dar cosmetizate tiinific, este semnificativ
faptul c nu ne aflm n faa unei noiuni la mod supus
vremelniciei, ci avem de-a face cu un proces de gndire i aciune
pentru proiecia viitorului care nu a lipsit niciodat din toate
aspectele vieii umane. Indiferent de sistemele de management
practicate, organizaiile sunt obligate s caute i s gseasc
rspunsuri la ntrebarea vital: ce trebuie s devenim peste unul, doi
sau cinci ani? Rspunsurile la o asemenea ntrebare nu trebuie s fie
nici simpliste i nici univoce.
Sub impactul modernizrii i al ritmului progresului tiinific,
tehnic i tehnologic, innd cont de uzura moral rapid a
cunotinelor, realitile funcionrii organizaiilor de astzi sunt
mult schimbate fa de cele ale trecutului. Toate acestea conduc la o
cretere a rolului activitii de planificare, de elaborare a strategiilor,
de angajare a unor resurse i competene prezente pentru viitor,
asumndu-se importante riscuri.
Mai mult, creterea accentuat a competiiei ntr-o economie
globalizat, impune managerilor de astzi o sarcin nu lipsit de
greutate: asigurarea viitorului organizaiei pe care o conduc. Pe
fondul acestei problematici, n procesele de dezvoltare a strategiilor
sunt antrenate o serie de variabile care determin, n cele din urm,
structura i eficiena acestora (fig. 8.1.): obiectivele, resursele (ntre
care cele umane au un rol decisiv), termenele i mijloacele de
realizare.
163

Planificarea resurselor umane

Dar cum putem defini strategia? Cel mai simplu este s

spunem c strategia poate fi scopul existenei unei organizaii. Cu
toate acestea, scopul nu constituie strategia n sine. Pentru ca scopul
s fie transpus n practic, trebuie elaborate planuri sau aciuni.
Totui, scopul existenei organizaiei i aciunile care deriv din el
pot fi recunoscute ntr-o definiie clasic dat strategiei:
reprezint un sistem format din obiective, scopuri sau
aspiraii de baz i din politici sau planuri eseniale, formulate
astfel nct s defineasc domeniul de activitate actual sau potenial
al organizaiei i profilul actual sau potenial al acesteia. Am pornit
n demersul nostru de la definiia lui Kenneth Andrews pentru c ea
integreaz att concepiile celor care fac distincie net ntre scop i
aciunile corespunztoare, ct i prerile unor cercettori care
consider scopul organizaiei ca o parte integrant a strategiei.
Un studiu atent al literaturii vaste dedicate acestui subiect ne
poate conduce la ideea c nu exist o definiie universal a strategiei,
motiv pentru care vom meniona opiniile celor care sunt recunoscui
ca reputai specialiti n diferite abordri ale strategiei. Igor Ansoff
precizeaz c problemele specifice care se aplic la decizia strategic
sunt legate de obiectivele organizaiei i modul n care aceasta trebuie
s se dezvolte i s exploateze poziia sa actual n domeniul
produselor, serviciilor i a pieelor. Alfred Chandler nelege prin
strategie determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung, a
mijloacelor de aciune i alocare a resurselor necesare.
ntr-o abordare pragmatic, putem considera c strategia de
personal se concretizeaz n aciuni i politici care se refer la
componentele majore ale activitilor funcionale (recrutare, selecie,
evaluare, salarizare). Dac strategiile au n general, un orizont de
timp mai ndelungat, politicile de personal, se refer la perioade de
pn la 2 ani i au un grad de detaliere mai pronunat, avnd un
caracter, mai degrab, operaional. Strategia resurselor umane devine,
n cele din urm, un produs al managementului strategic, care i
aduce o contribuie la fundamentarea tabloului entitii viitoare a
organizaiei.
Politica de personal este o declaraie general care
fundamenteaz calitativ orientrile majore n aciune i luarea
164

deciziilor de personal, n timp ce tactica detaliaz strategia i

fundamenteaz cantitativ dimensiunea viitoare a funciunii de
personal pe termen mediu i scurt.

Fig. 8.1. Arhitectura strategiei organizaiei

Sursa: I. Mihu, Autoconducere i creativitate, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 1989.
8.2. ROLUL

I A VA N T A J E L E P L A N I F I C R I I
RESURSELOR UMANE

Planificarea strategic are drept scop stabilirea unor orientri

privind desfurarea viitoare a activitii n domeniul resurselor
umane. Funcie de baz a managementului, planificarea presupune
165

Planificarea resurselor umane

fixarea obiectivelor care vor fi urmrite n viitor i identificarea

mijloacelor necesare atingerii acestora. n principal, planificarea
cuprinde activiti prin care se realizeaz previziunea i elaborarea
unor decizii concretizate n planuri cu diferite orizonturi de timp.
Practica demonstreaz c managerii de vrf ai organizaiei vor
utiliza mai mult timp pentru planificarea resurselor dect pentru
coordonarea activitilor. De asemenea, n condiiile unui mediu
economic tot mai complex i mai dinamic, funcia de planificare
capt o importan mai mare pentru dezvoltarea afacerilor, avnd
sarcina de a diminua incertitudinea prin anticiparea schimbrilor.
Dificultile cu care se confrunt managerul de resurse umane i
care impun planificarea n acest domeniu pot fi:
incapacitatea organizaiei de a ndeplini obiectivele
strategice din cauza lipsei de personal la anumite categorii de
calificare;
apariia unor supraefective de personal care pot crea, la un
moment dat, probleme sociale importante (disponibilizare forat);
dezechilibre privind structura pe vrste a personalului,
ceea ce poate lipsi organizaia de efective pe viitor;
lipsa corelaiilor dintre posturi i resursele umane
disponibile.
Dificulti pot aprea i n cazul n care planificarea este
necorespunztoare, ca de exemplu (L. Byars, L. Rue, 1987):
multe posturi rmn libere, cu toate eforturile de recrutare,
ceea ce influeneaz buna desfurare a activitii;
datorit unor ntreruperi neprevzute ale activitii, oameni
recent angajai sunt concediai;
cu toate c veniturile unor angajai importani, valoroi sau
competitivi cresc destul de mult, muli dintre ei prsesc
organizaiile deoarece nu pot identifica oportuniti de promovare.
Ca urmare, planificarea resurselor umane este chemat s
rezolve problema disfunciilor ce pot aprea n lipsa adaptrii
organizaiei la schimbrile din mediul extern. O dat cu planificarea
strategic a organizaiei se vor efectua i previziuni n domeniul
resurselor umane, succesul acestora fiind determinat de integrarea
lor n planificarea organizaional. Multe organizaii nu
166

contientizeaz esena acestui principiu pn n momentul n care se

confrunt cu dezechilibre majore ale forei de munc ce afecteaz
ndeplinirea obiectivului strategic. n acest sens, managerul de
resurse umane se va asigura c programele de personal i planurile
de recrutare se afl n concordan cu strategia organizaiei.
Planul
Planul
strategic
strategic
general
general

Planificarea
Planificarea
strategic
strategic aa
resurselor
resurselor
umane
umane

Funciunea
Funciunea
de
de
personal
personal

Fig. 8.2. Legtura dintre planul strategic general i funciunea de

personal
Sursa: P. W. Anthony, .a., Human Resource Management, a
strategic approach, The Dryden Press, 1999.
Planificarea resurselor umane reprezint elementul de
legtur ntre planul strategic al unei firme i funciunea de personal
(vezi fig. 8.2.). Planul strategic al resurselor umane este o proiecie a
felului n care firma urmrete s acioneze i s-i utilizeze
resursele umane.
Sintetiznd o serie de opinii exprimate de L. A. Klatt, R. G.
Murdick, M. Armstorng, G. T. Milkovich, profesorul Aurel
Manolescu consider c, dac este desfurat corespunztor,
planificarea resurselor umane ofer urmtoarele avantaje (A.
Manolescu, 2001):
fiind strns legat de planificarea organizaional permite o
mai bun nelegere a influenelor strategiei globale a organizaiei
asupra resurselor umane, dar i a influenei activitilor de personal
asupra strategiei respective;
permite identificarea problemelor de personal nainte ca
acestea s apar, de multe ori, sub form de crize pe diferite
orizonturi de timp;
managerii au o viziune mai bun sau o imagine mai clar
asupra dimensionrii resurselor umane, iar structura i repartizarea
acestora asigur ndeplinirea obiectivelor organizaionale;
permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient i mai
echilibrat a resurselor umane, deoarece planificarea acestora
167

Planificarea resurselor umane

precede mai multe activiti de personal i influeneaz eficiena lor;

resursele umane sunt dezvoltate continuu, iar angajaii au mai multe
anse s-i planifice carierele individuale i s participe la programe
de pregtire sau de perfecionare;
permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul
de resurse umane, precum i s minimizeze concedierile;
recrutarea personalului este mult mai eficient, deoarece
necesitile de resurse umane sunt anticipate i identificate nainte s
apar unele probleme;
reduce dependena de recrutarea extern, ndeosebi cnd
calificrile cheie au o ofert insuficient, ceea ce presupune
elaborarea unor programe specifice de reinere sau de meninere a
personalului;
asigur meninerea unei organizri flexibile a personalului
sau dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive, care pot
contribui la sporirea capacitii organizaiei de a se adapta la un
mediu incert;
permite identificarea situaiilor de incertitudine n
activitatea organizaiilor, situaii care se reflect direct asupra
resurselor umane;
sporete capacitatea organizaiilor de a respecta
reglementrile guvernamentale, ndeosebi cele care privesc
asigurarea oportunitilor egale de angajare, precum i a celorlalte
dispoziii legale.
8.3. CONINUTUL

PLANIFICRII RESURSELOR
UMANE

Planificarea resurselor umane este procesul de stabilire a

numrului i tipului adecvat de angajai pentru a ocupa posturile cele
mai potrivite din organizaie, la momentul potrivit. Planificarea n
general, are ca punct de plecare identificarea misiunii i obiectivelor
organizaionale, orice plan de dezvoltare avnd fundamentare n aa
numita filosofie a organizaiei. Pe baza obiectivelor strategice,
planificarea resurselor umane estimeaz cererea viitoare de angajai,
compar aceast cerere cu fora de munc disponibil n organizaie
i stabilete planuri de eliminare a diferenelor ce pot aprea ntre cele
168

dou variabile. Studiile elaborate n domeniul planificrii trebuie s ia

n eviden nu numai aspectele cantitative (creterea sau scderea
numeric a resurselor umane), ct mai ales modificarea calitativ a
structurii forei de munc.
Practic, planificarea resurselor umane conine un ansamblu de
activiti care pot fi grupate dup cum urmeaz:
diagnosticarea situaiei personalului n cadrul organizaiei
prin identificarea problemelor cheie, a oportunitilor i a
categoriilor de personal crora trebuie s li se acorde prioritate n
aciunile de planificare;
efectuarea unor prognoze i elaborarea unor scenarii de
aciune bazate pe un anumit set de ipoteze din care va rezulta un
plan supus aprobrii managementului de vrf al organizaiei;
formularea unor strategii posibile n care pentru fiecare
obiectiv se aloc un anumit orizont de timp n care acesta trebuie
atins i un anumit nivel de resurse;
implementarea strategiilor sau utilizarea resurselor
conform planificrilor realizate, n scopul atingerii performanelor
ateptate;
culegerea de date i transmiterea de informaii
managementului organizaiei asupra modului n care este aplicat
planificarea ntocmit;
evaluarea rezultatelor planificrii resurselor umane.
Importana planificrii resurselor umane este dat de faptul c
aceast activitate asigur utilizarea mai eficient a personalului
disponibil i reduce impactul negativ pe care l au schimbrile de
resurse umane n cadrul organizaiei.
n mod normal, planificarea ar trebui s precead toate
celelalte activiti de personal. Nu pot fi iniiate noi angajri sau
concedieri n lipsa cunoaterii numrului de personal necesar pentru
asigurarea desfurrii normale a activitilor. De asemenea,
planificarea resurselor umane ofer un cadru pentru crearea
oportunitilor de promovare, de dezvoltare a carierei angajailor,
premis pentru asigurarea unei mobiliti a personalului n limitele
dorite. Sintetic, problemele ridicate de planificarea resurselor umane
pot fi redate conform figurii 8.3.
169

Planificarea resurselor umane

Efectivul
Efectivul de
de salariai
salariai

Planuri
Planuri
perfecionare
perfecionare

Planuri
Planuri
promovare
promovare

Evoluia
Evoluia mediului
mediului
economic,
economic, tehnic,
tehnic,
socio-cultural
socio-cultural
Evoluii
Evoluii
demografice
demografice

Disponibil
Disponibil personal
personal

Planul
Planul de
de dezvoltare
dezvoltare
aa organizaiei
organizaiei

Necesarul
Necesarul de
de
personal
personal
Evaluarea
Evaluarea diferenelor
diferenelor

Adoptarea
Adoptarea necesarului
necesarului de
de personal
personal

Fig. 8.3. Managementul previzional al necesarului de personal

Dup: V. Lefter i A. Manolescu, Managementul resurselor umane,
E. D. P., Bucureti, 1995.
Identificarea disponibilului de personal se face prin
intermediul unui inventar al resurselor umane existente n
organizaie. Informaiile necesare pot fi obinute folosind un numr
mare de surse cum ar fi: dosarele de personal, formularele de
recrutare i selecie, evidenele referitoare la formele de pregtire i
formare profesional urmate, documentele privind salarizarea
personalului. Toate acestea pot fi sintetizate ntr-o fi de personal al
crei coninut cuprinde urmtoarele capitole:
Date personale: nume, data naterii, adresa, telefon, starea
civil, data angajrii;
Locul de munc: departament, secie, atelier;
Calificri: studii, titluri tiinifice obinute, cursuri de
calificare i perfecionare absolvite;
ncadrarea curent: denumire i codificare funcie,
gradaie, data numirii;
170

 Istoric carier: posturi deinute, date numiri n funcie;

Remuneraie i beneficii: condiii de munc, salariul de baz,
sporuri, drepturi de concediu.
Analiza datelor prezentate ofer informaii privind: resursele
umane disponibile, pierderile poteniale privind resursele umane
existente datorit folosirii necorespunztoare a acestora, schimbrile
poteniale privind resursele umane existente datorit promovrilor
interne, efectele absenteismului i ale schimbrii condiiilor de
munc, alte surse ale ofertei de for de munc din interiorul
organizaiei (M. Armstrong, 1991). Sugerm, n acest sens,
efectuarea unui diagnostic al disponibilitilor de resurse umane la
nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, pentru a permite luarea
rapid de msuri n asigurarea flexibilitii resurselor umane.
Alturi de aceste informaii deosebit de important este
identificarea pierderilor de personal, defalcate pe diverse cauze:
dorina de avansare n carier, nivelul de salarizare, domiciliul,
relaiile interpersonale la locul de munc, concedierile, pensionarea,
starea proast a sntii, deces. Indicatorul de baz al analizei
disponibilului de personal l reprezint mobilitatea personalului (Im),
calculat ca raport ntre numrul de personal plecat din organizaie
(Np) i numrul mediu al lucrtorilor n perioada de analiz (Nl).
Stabilitatea reprezint fenomenul invers fluctuaiei personalului i
este o condiie important pentru utilizarea deplin i eficient a
resurselor umane.
Im

Np
Nl

Un alt indicator utilizat pentru analiza asigurrii organizaiei cu

personal este coeficientul calificrii medii. Pentru identificarea
nivelului de calificare pe care l prezint resursele umane ntr-o
organizaie se procedeaz la o grupare a personalului pe principalele
forme de colarizare i perfecionare profesional (absolveni de coli
profesionale, liceu, coli postliceale, nvmnt superior, cursuri
postuniversitare, masterat, doctorat). Formula utilizat va lua n
considerare categoria de ncadrare a personalului (K), respectiv
numrul de personal din categoria respectiv (N):
Km

N K
N

171

Planificarea resurselor umane

n corelaie cu acest indicator, poate fi determinat gradul

mediu de complexitate a lucrrilor executate, fiind luat n calcul
volumul de lucrri pe fiecare categorie (V).
Kt

V K
V

Compararea celor doi indicatori ofer un prim indiciu asupra

asigurrii resurselor umane din punct de vedere al calificrii. Cele
trei situaii care pot apare sunt: existena unei concordane depline (
Km = Kt ), utilizarea unui personal cu calificare superioar n
comparaie cu lucrrile executate ( Km > Kt ) sau neasigurarea
organizaiei cu personal suficient de calificat pentru executarea
lucrrilor ( Km < Kt ). Putem concluziona c n urma inventarului
resurselor umane se poate stabili dac exist o concordan deplin
ntre numrul de persoane existente i necesarul organizaiei.
Inventarul resurselor umane urmrete, n principal,
urmtoarele aspecte: numrul i structura resurselor umane pe
vrste, vechime, sex etc., competena profesional a personalului
disponibil, mobilitatea salariailor. Problemele apar atunci cnd
exist diferene importante ntre situaia dorit i cea existent.
Surplusul sau deficitul de personal poate fi corectat prin urmtoarele
modaliti de aciune prezentate n fig. 8.4.
Analiza
Analiza personalului
personalului organizaiei
organizaiei

Deficit
Deficit de
de personal
personal

Aciuni
Aciuni pe
pe
termen
termen lung
lung
-- recrutri
recrutri ii
selecii
selecii
-- instruiri
instruiri
-- transferuri
transferuri
-- promovri
promovri

Aciuni
Aciuni pe
pe termen
termen
scurt
scurt
-- ore
ore suplimentare
suplimentare
-- angajri
angajri part-time
part-time
-- creterea
creterea
productivitii,
productivitii,
transferuri
transferuri
temporare
temporare

Surplus
Surplus de
de personal
personal

Aciuni
Aciuni pe
pe termen
termen
lung
lung
-nghearea
nghearea numrului
numrului
de
de angajai
angajai
-- transferuri
transferuri
-- concedieri
concedieri
-- ieiri
ieiri la
la pensie
pensie

Aciuni
Aciuni pe
pe termen
termen
scurt
scurt
-- reducerea
reducerea orelor
orelor
suplimentare
suplimentare
-- renunarea
renunarea la
la angajai
angajai
part-time
part-time
-- reducerea
reducerea sptmnii
sptmnii
de
de lucru
lucru

Fig. 8.4. Modaliti de aciune n cazul unor diferene ntre

disponibilul i necesarul de personal
172

Din punct de vedere financiar, prezint interes un instrument

des utilizat n planificare bugetul resurselor umane instrument care
pune n eviden nivelul cheltuielilor i efectele nedorite pe care le
pot avea deficienele n planificare: creterea costurilor, ineficiena
unor categorii de cheltuieli cu personalul, imposibilitatea realizrii
produciei din cauza lipsei de personal etc. Rolul esenial al bugetului
const n planificarea, coordonarea i controlul activitilor ntregii
firme, inclusiv n domeniul resurselor umane. Larg utilizat n rile cu
economie de pia, bugetul constituie expresia financiar a planurilor
ce vizeaz resursele umane. Dei este prin excelen un instrument de
planificare financiar, bugetul este utilizat n funcia de control a
resurselor umane, prin compararea rezultatelor obinute cu cele
planificate. Acesta cuprinde elementele financiare de cost ale
administrrii productivitii muncii, gestionrii fluxurilor de resurse
umane, administrarea instruirii i dezvoltrii, amenajarea locurilor de
munc, condiiile de munc i echipamentele utilizate.
Dincolo de avantajele pe care le prezint, bugetul poate
provoca unele dificulti n activitate. De cele mai multe ori,
bugetele care privesc resursele umane n organizaii se
caracterizeaz printr-un grad ridicat de inflexibilitate: anumite
cheltuieli sunt trecute folosind practica din trecut dei situaia
organizaiei s-a schimbat sau, o situaie i mai grav, cei care le
ntocmesc (managerii de resurse umane) suplimenteaz nivelul
cheltuielilor, n lipsa unei fundamentri corecte, netiind cu ct vor
fi reduse de ctre superiorii lor. Aceste neajunsuri impun respectarea
principiilor flexibilitii i al realismului n proiectarea bugetar.
8 . 4 . E VAL U A R E A

SITUAIEI N PLANIFICAREA
RESURSELOR UMANE

n planificarea strategic a resurselor umane, conducerea

trebuie s evalueze ct mai judicios elementele interne i externe
organizaiei, s stabileasc prile tari i prile slabe ale resurselor
umane, s identifice ameninrile i oportunitile, iar pentru a face
fa acestora s prevad o utilizare raional a resurselor umane. n
acest sens, practica managerial ofer ca instrument de analiz
matricea SWOT. Este o matrice care se construiete n urma analizei
mediului intern i extern, urmrind punctele forte (Strenghts) i cele
173

Planificarea resurselor umane

slabe (Weaknesses) pentru situaia intern, respectiv oportunitile

(Opportunities) i constrngerile sau ameninrile (Threats) din
mediu. Aa cum rezult din fig. 8.5, fr evaluarea acestor variabile
din mediul intern i extern, nu poate fi vorba de o planificare
strategic n adevratul sens al conceptului.
Filosofia
Filosofia i
i
misiunea
misiunea firmei
firmei

Aplicarea
Aplicarea i
i
schimbarea
schimbarea planurilor
planurilor

Matricea
Matricea SWOT
SWOT
examinarea
examinarea
mediului
mediului extern;
extern;
evaluarea
evaluarea punctelor
punctelor
tari
tari i
i aa punctelor
punctelor
slabe
slabe

Elaborare
Elaborare planuri
planuri de
de
dezvoltare
dezvoltare i
i
strategii
strategii

Evaluarea
Evaluarea capacitii
capacitii de
de
valorificare
a
oportunitilor
valorificare a oportunitilor

Fig. 8.5. Procesul planificrii strategice

Punctele forte (S) sunt elemente de caracterizare a resurselor
umane pe care firma le deine la un nivel superior n comparaie cu
alte organizaii, avnd un avantaj concurenial n faa acestora.
Punctele slabe (W) sunt considerate elemente pe care organizaia le
deine la un nivel de performane inferior competitorilor i
reprezint dezavantaje competitive n faa concurenei. Precizarea
punctelor tari i slabe nu trebuie s conduc la idea c neaprat
organizaia este nevoit s nlture slbiciunile, dar nici c deinerea
a numeroase puncte forte este un titlu de glorie. Din mediul intern
vor fi analizate n special aspectele legate de pregtirea profesional,
potenialul de promovare, sistemul de motivare, loialitatea
angajailor, deinerea unui potenial productiv inovativ ridicat,
posibilitatea de a conduce ntr-o manier vizionar, cu salariai
implicai i ntr-o organizare dinamic.
174

Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunitilor

i ameninrilor. Oportunitile (O) sunt ansele oferite de mediu
firmei, ocazii sau situaii favorabile care pot crea avantaje
semnificative pentru organizaie. Ameninrile (T) sunt factori
negativi care pot afecta activitile, fiind concretizate n evenimente
nefavorabile ce pot provoca pagube i prejudicii. Prin alturarea
celor dou elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei
anumite activiti n domeniul resurselor umane. Ideal este s existe
oportuniti majore i ameninri reduse, n timp ce situaia cea mai
nefavorabil este aceea n care oportunitile sunt puine, n schimb
ameninrile sunt numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse
aspectele legislative, caracteristicile pieei forei de munc, rate
locale ale omajului, existena unor faciliti de transport, posibiliti
de obinere a unei locuine etc.
Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT
(tabel 8.1.) sunt:
analiza mediului intern;
selectarea principalelor puncte forte i slabe identificate;
analiza mediului extern;
selectarea principalelor oportuniti i ameninri;
combinarea diferitelor elemente pe cele dou dimensiuni
(intern i extern) i gsirea acelor alternative decizionale care pot
micora riscurile ntlnite.

175

Planificarea resurselor umane

Tabel 8.1.

Oportuniti O
1
2
3
4
Ameninri T
1
2
3
4

Puncte forte S
1
2
3
4
Decizii rezultate n
urma combinrii
punctelor forte cu
oportunitile
A
Decizii rezultate n
urma combinrii
punctelor forte cu
ameninrile
B

Puncte slabe W
1
2
3
4
Decizii rezultate n
urma combinrii
punctelor slabe cu
oportunitile
C
Decizii rezultate n
urma combinrii
punctelor slabe cu
ameninrile
D

n urma operaiilor de analiz a elementelor matricei, prin

combinare, se obin cteva opiuni aflate la dispoziia managerilor
de resurse umane.
n cadranul A vor fi prezentate deciziile referitoare la
utilizarea atu-urilor organizaiei n vederea exploatrii
oportunitilor oferite de piaa forei de munc. Ambele dimensiuni
fiind la un nivel ridicat au anse s conduc la creterea i
dezvoltarea activitilor organizaiei. n cadranul B se vor trece
deciziile prin care organizaia urmrete, pe baza punctelor sale tari,
s creeze bariere mpotriva ameninrilor sau se ncearc
reorientarea organizaiei pentru a putea s beneficieze i n viitor de
punctele sale forte.
Cadranul C este caracteristic deciziilor care privesc
necesitatea de a profita de oportunitile aprute pe pia,
concomitent cu eliminarea punctelor slbiciunilor din mediul intern
al organizaiei. n fine, situarea n cadranul D este extrem de
riscant pentru organizaie i cuprinde decizii prin care se urmrete
176

reducerea consecinelor negative legate de un mediu ostil

organizaiei, dar i de slbiciunile activitilor interne.
Dac ar fi s nominalizm cteva oportuniti ntlnite n mediul
naional ne putem referi la: o pia n continu cretere, concurena
relativ sczut pentru atragerea forei de munc i resurse umane bine
calificate. n schimb, orice investitor poate remarca o serie de
ameninri n domeniul resurselor umane: mediul legislativ instabil,
scderea drastic a natalitii, demotivarea salariailor, un nivel de trai
precar, cadru instituional birocratic, necunoaterea principiilor
economiei de pia, absena unor eforturi de continuitate a politicilor
guvernamentale etc. Din pcate, eforturile de punere n aciune a
strategiei naionale de dezvoltare a resurselor umane (vezi anexa 7) se
las nc ateptate, ceea ce are efecte negative n plan social. Aa cum
se arat n documentele guvernamentale reformele angajate n diverse
sectoare (economie, educaie, sntate, ocupare, sistemul politic,
administraie) nu pot fi duse pn la capt fr resurse umane adecvate.
Att tranziia spre economia de pia i democraie ct i
aderarea la Uniunea European nu se pot realiza fr anumite
competene i fr anumite standarde sociale i profesionale. Pe de alt
parte, ncetinirea sau amnarea reformelor economice mpiedic
generarea de resurse materiale i financiare necesare pentru investiia
n resursele umane. Din limitarea reciproc a capitalului uman i a
capitalului fizic, ambele n declin, poate rezulta o situaie periculoas
de stagnare i blocare a capacitii de schimbare i dezvoltare social.
n urma aplicrii principiilor de elaborare a matricei SWOT
putem aprecia c aceasta devine o sintez a diagnosticului intern i
extern, pe funciunea de personal a organizaiei, oferind managerului
de resurse umane ansa de a cunoate perspectivele de evoluie ale
organizaiei i ansele de a-i spori semnificativ competenele n
materie de resurse umane n faa concurenei. Matricea SWOT ofer
rspunsuri la problemele de planificare a resurselor umane pe care le
ntmpin organizaia printr-un demers creativ care ncearc s
analizeze fiecare aspect de importan crucial pentru viitorul
organizaiei i membrilor ei.
De cele mai multe ori, necesitatea ntocmirii matricei SWOT
apare doar atunci cnd lucrurile sunt total nefavorabile pentru
organizaie. Noi credem c acest instrument trebuie aplicat continuu
177

Planificarea resurselor umane

pentru a avea n permanen o bun cunoatere a resurselor umane, a

organizaiei i a tendinelor existente n mediul de afaceri.
8.5. METODE UTILIZATE N PLANIFICAREA
NECESARULUI DE PERSONAL

Odat ce au fost explicitate problemele eseniale pe care le are

n vedere planificarea resurselor umane, putem prezenta principalele
metode ce pot fi utilizate pentru stabilirea raional a necesarului de
personal. ntre acestea se nscriu: metoda regresiei, analiza
tendinelor, metoda Delphi, estimarea numrului de personal pe baza
productivitii muncii i schema de succesiune managerial.
Metoda regresiei stabilete relaii ntre efectivul de personal
utilizat i civa indicatori de rezultate ai organizaiei (volumul
vnzrilor, producia obinut, valoarea adugat etc.). Necesarul de
personal pentru perioadele viitoare va fi stabilit n funcie de aceste
relaii i proiectarea unui nivel dorit pentru indicatorii de rezultate.
De obicei, se utilizeaz o funcie matematic precum o dreapt de
forma:
y = a + bx,
unde:
y - numrul de personal (variabila dependent);
x - indicatorul de rezultate (variabila independent);
a, b - parametrii dreptei de regresie.
a y - bx

(x - x ) ( y - y )
(x - x )
2

Metoda regresiei ofer un necesar probabil de personal

pornind de la observaiile asupra trecutului, dar nu ia n considerare
diferitele schimbri care vor avea loc n viitor.
Analiza tendinelor este o metod care ia n considerare tot
informaiile din perioadele trecute. n urma observaiilor privind
efectivele calitative i structurale ale personalului se obin estimri
globale ale necesarului viitor de personal. Metoda se nscrie pe
coordonatele empirismului, fiind direct dependent de capacitatea
managerilor de a reflecta corect realitile, ofer o proiecie de
personal n raport cu datele din trecut, ns nu d posibilitatea lurii
n considerare a evoluiilor viitoare n domeniul concurenei, al
tehnologiilor i al caracteristicilor forei de munc disponibile.
178

Metoda Delphi se bazeaz pe intervievarea unui grup de 1020 de experi care cunosc foarte bine domeniul de activitate. Aceast
metod ofer cu uurin previziuni rapide, nu necesit pregtirea
unor statistici elaborate i permite culegerea unei varieti de puncte
de vedere specializate combinate cu experiena. Experii i exprim
opinia cu privire la dezvoltarea activitilor organizaiei prin
intermediul unor sesiuni interactive conduse de un coordonator. De
obicei, experii intervievai nu se ntlnesc ntre ei pentru a evita
riscul de influenare reciproc i apariia unor conflicte din cauza
unor puncte de vedere diferite. Coordonatorul i asum rolul de a
sintetiza estimrile experilor fcute pe principiul gndirii intuitive.
Dup mai multe sesiuni, se ajunge la o stabilizare a estimrilor, iar
previzionarea necesarului de personal se poate ncheia printr-o
discuie ntre participani. Scopul care este urmrit acum const n
atingerea consensului asupra necesarului de resurse umane n viitor.
Estimarea numrului de personal pe baza productivitii
muncii indicatorul productivitii muncii este considerat
fundamental n previzionarea necesarului de personal.
Productivitatea muncii este calculat prin raportarea valorii
produciei sau a valorii adugate la numrul de personal. Avnd n
vedere c productivitatea muncii se afl n relaie direct cu numrul
de personal utilizat, exist condiii pentru a se stabili un raport exact
ntre cele dou variabile. Atunci cnd se dorete ndeplinirea unui
anumit nivel al productivitii muncii (Wm) i lund n considerare
alte obiective strategice ale organizaiei (sub forma unui indicator de
rezultate Ir) se poate stabili necesarul de personal dup formula:
Necesar de personal

Ir
Wm

Schema de succesiune managerial este o metod utilizat

frecvent n procesul de planificare a necesarului de personal pentru
ocuparea posturilor de conducere. Prin intermediul metodei sunt
identificai angajaii care pot ocupa diferite poziii n cadrul
organizaiei. Schema se bazeaz pe o reprezentare grafic similar
structurii organizatorice piramidale, n care sunt nscrise, pentru
fiecare post, informaii privind potenialul de promovare i
performanele obinute n activitatea trecut. Metoda este deosebit
de simpl n aplicare i ofer o imagine fidel asupra posibilitilor
179

Planificarea resurselor umane

de nlocuire a unor persoane atunci cnd se afl n imposibilitatea

continurii activitii.
Oferim ca exemplu o parte dintr-o asemenea schem de
nlocuire a efectivelor, n care sunt utilizate urmtoarele codificri:
pentru performanele obinute E excelent, F foarte
bun, B bun, A adecvat, N nesatisfctor;
pentru potenialul de promovare a promovabil acum,
b (n) promovabil n decurs de n ani, c promovabil ntr-un timp
Manager
Manager general
general
E
E -- Moldovan
Moldovan Ioan
Ioan --

Director
Director economic
economic
FF -- Vlaic
Vlaic Ioan
Ioan -- aa

Director
Director producie
producie
B
B -- Moga
Moga Petru
Petru -- cc

Director
Director marketing
marketing
B
B -- Blaga
Blaga Sorin
Sorin cc

incert, d nepromovabil etc.

Fig. 8.6. Exemplu de schem de succesiune managerial
Schema de succesiune managerial se afl n strns legtur
cu problematica pe care o ridic planificarea carierei. Dei nu avem
parte de o definiie larg acceptat, ne putem gndi la carier ca fiind
succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin
care trece un angajat ori succesiunea de etape, trepte parcurse n
ierarhia social sau profesional.
Cariera devine cadrul dinamic n care o persoan i triete
viaa profesional, o micare de-a lungul unui drum n timp. Pentru
c parcurgerea acestui drum necesit anumite cunotine i
competene, deducem c prin cariera profesional se nelege o
succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii, ocupate
ntr-o organizaie, pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile,
cunotinele, abilitile i competenele dezvoltate de-a lungul
timpului (L. Ilie, coord., 2002).
Toi cei implicai ntr-o via organizaional resimim c n
faa severei competitiviti globale i a schimbrilor tehnologice din
ce n ce mai mari, organizaiile se schimb continuu. Reducerile,
180

redimensionrile, restructurrile organizaiilor au fcut ca o mare

parte din acestea s i modifice cerinele referitoare la numrul i
tipul angajailor. Acest fapt este n discordan cu dorinele
angajailor n ceea ce privete stabilitatea pe post i posibilitile de
avansare. Tot mai muli manageri, dar i angajai recunosc c
sigurana pe post este de domeniul trecutului. Singura form real de
siguran este ca indivizii s dein abilitile, cunotinele i
competenele profesionale care sunt cerute la un moment dat. n
aceste condiii, planul de carier este extrem de important i trebuie
privit att la nivel individual, ct i organizaional. El trebuie s
urmeze ndeaproape fiecare din cele trei mari etape ale carierei
profesionale: nceputul, mijlocul i finalul carierei (fig. 8.7.).
nceputul carierei

Mijlocul carierei

Finalul
carierei

Avansare, meninere

Explorare

ncercare

Etapele
carierei

25

Meninere

Stabilizar
e

35

Cretere

Declin

40

55

Vrsta (ani)

Fig. 8.7. Etapele carierei profesionale

nscrierea ctorva referine privind cariera profesional ntrun capitol dedicat planificrii nu este ntmpltoare deoarece
interesul managerilor pentru asigurarea dezvoltrii carierei
angajailor asigur efecte benefice ntregului proces de planificare a
resurselor umane, dup cum urmeaz (L. Ilie, coord., 2002):
atragerea, dezvoltarea i meninerea angajailor
performani n organizaie;
angajaii devin loiali, efectund n acelai timp o munc de
calitate;
181

Planificarea resurselor umane

este de ateptat o reducere a costurilor legate de fluctuaia

de personal;
are lor mbuntirea performanelor angajailor prin
realizarea concordanei ntre posturile existente i interesele
acestora.
8.6. TABLOUL DE BORD AL RESURSELOR UMANE
n fundamentarea previziunii personalului poate fi utilizat un
instrument modern intitulat tabloul de bord al resurselor umane.
Acesta permite managerilor din domeniul personalului s
urmreasc activitile principale i s ia decizii prompte atunci
cnd se constat c tendina rezultatelor nu este cea dorit. Tabloul
de bord asigur centralizarea informaiilor semnificative ntr-un
singur document, reflect dinamica fenomenelor analizate,
sugereaz msurile care trebuie luate i are o form accesibil ceea
ce l transform ntr-un instrument uor de utilizat.
Tabloul de bord al resurselor umane constituie un ansamblu
de informaii prezentate ntr-o form prestabilit, referitoare la
nivelul previzionat al rezultatelor activitii, fiind pui n eviden
factorii principali care influeneaz eficiena acesteia. Pe de alt
parte, putem considera tabloul de bord al resursei umane drept un
instrument de pilotaj care ndeplinete urmtoarele funcii:
funcia de evaluare-informare, prin intermediul creia se
asigur elementele informaionale specifice utilizrii resursei
umane;
funcia de avertizare, care stabilete dinamica fenomenelor
studiate, ecartul dintre previziuni i realizri sau modificrile fa de
tendinele considerate normale i identificarea evoluiei posibile a
fenomenelor, fiind sugerat intervenia sau non-intervenia
decidenilor;
funcia de analiz-diagnoz, permite managementului s
efectueze diagnosticul utilizrii resursei umane, s identifice
punctele forte i punctele slabe n activitatea de personal, s
orienteze ntreprinderea spre atingerea obiectivelor strategice;
funcia de asigurare a comunicrii, const n facilitarea
transmiterii de informaii dintre managerul funciunii de personal a
182

organizaiei i decidenii aflai n alte subuniti ale structurii

organizatorice, ndeosebi atunci cnd tabloul de bord este utilizat i
n alte domenii.
Cu toate c informaiile oferite de tabloul de bord al resursei
umane pot constitui doar un punct de plecare n identificarea unor
variante decizionale, considerm c acest instrument i amplific
virtuiile deoarece prezint o serie de avantaje:
ofer posibilitatea unei fundamentri tiinifice a deciziilor
care privesc asigurarea i utilizarea eficient a resursei umane;
conduce la raionalizarea utilizrii timpului de munc a
managerilor, activitile acestora fiind orientate spre rezolvarea
problemelor-cheie;
asigur operativitate i o imagine fidel, complex i
complet asupra activitilor desfurate de personal;
propune criterii obiective de evaluare a activitilor, ceea
ce elimin posibilitatea unor aprecieri subiective;
prezint ntr-o abordare sistemic rezultatele obinute i
factorii care influeneaz fenomenele studiate.
Funciile pe care le ndeplinete i avantajele menionate arat
c tabloul de bord al resursei umane permite efectuarea ntr-un timp
minim a unei evaluri complexe a modului de utilizare a resursei
umane, ofer o baz de pornire pentru previzionarea necesarului de
personal i constituie o surs de informaii pe baza cruia se
fundamenteaz deciziile managementului resursei umane.
Pentru a avea impact important n planificarea utilizrii
resursei umane, proiectarea tabloului de bord trebuie s respecte
cteva cerine metodologice:
consistena, se refer la necesitatea da a cuprinde un
numr suficient de informaii relevante, consistena fiind motivat
de o corect fundamentarea a deciziilor;
fidelitatea, cerin care const n prezentarea exact a
informaiilor cuprinse n tabloul de bord aadar, evidenierea real a
fenomenelor surprinse;
accesibilitatea, vzut ca o condiie necesar unei
structurri clare a informaiilor, ceea ce uureaz citirea, nelegerea
i utilizarea informaiilor;
183

Planificarea resurselor umane

echilibrul, cerin care presupune utilizarea n proporii

relativ egale a informaiilor referitoare la aspectele diferite ale
utilizrii resursei umane;
expresivitatea, se refer la reprezentarea tabloului de bord
ntr-o form vizual adecvat, care s surprind legturile directe i
indirecte ntre fenomenele studiate, ntr-o abordare de tip cauzefect;
adaptabilitatea, n sensul posibilitii de schimbare a
elementelor tabloului de bord atunci cnd intervin schimbri n
utilizarea resursei umane;
economicitatea, presupune concentrarea datelor pe un
numr redus de formulare (dac este posibil unul singur) i o
completare eficient din punct de vedere al costurilor.
Tabloul de bord pe care l propunem are ca punct de plecare
productivitatea muncii - principalul indicator sintetic care evideniaz
utilizarea resursei umane. Urmrind o abordare de tip cauz-efect,
putem descompune indicatorul productivitii muncii, determinat ca
raport ntre producia realizat i numrul de personal, n elemente
care in seama fie de nzestrarea tehnic a organizaiei, fie de utilizarea
timpului de munc. nzestrarea tehnic a organizaiei poate fi pus n
eviden cu ajutorul randamentului utilizrii mijloacelor fixe
(producia obinut la 1000 lei mijloace fixe), respectiv nzestrarea
tehnic a personalului (raportul dintre mijloacele fixe i numrul de
personal).
O alt latur de previzionare a necesarului de personal o poate
constitui utilizarea integral a timpului de munc. Modul de utilizare
a timpului de munc poate fi evideniat cu ajutorul produciei
aferente numrului de ore lucrate, respectiv numrul mediu de ore
lucrate de un salariat. Cei doi indicatori trebuie s cunoasc o
tendin cresctoare, obinndu-se astfel o ridicare a eficienei
utilizrii fondului de timp de munc. n cazul existenei mai multor
diviziuni organizatorice, modul de utilizare a timpului va fi
evideniat analitic, pe fiecare diviziune sau sector productiv (s1, s2
etc.), prin determinarea gradului de utilizare a fondului de timp
maxim disponibil.
184

Stabilirea necesarului de resurse umane va lua n considerare i

o condiie important a utilizrii depline a resurselor umane realizarea unei stabiliti ct mai mari a acestora. Fenomenul invers,
de mobilitate a resursei umane, constituie pentru majoritatea
organizaiilor o cauz de dezorganizare i disfuncie extrem de grav
deoarece orice micare a unui om presupune o adaptare mai grea sau
mai uoar, respectiv un timp mai scurt sau mai ndelungat, cu
consecine nefavorabile din punct de vedere economic.
n fine, previziunea personalului va ine seama de cheltuielile
care vor fi efectuate n raport cu diferii indicatori de rezultate ai
activitii (de exemplu producia), obiectivul care trebuie urmrit n
politica de salarizare fiind corelarea permanent a rezultatelor
muncii cu volumul retribuiilor. Reducerea cheltuielilor salariale se
poate realiza fr micorarea numrului de salariai ai firmei. Lund
n considerare formula urmtoare, putem deduce c scderea
efortului financiar al firmei poate fi ndeplinit prin micorarea
numrului de ore lucrate (program redus, eliminarea orelor
suplimentare etc.):
Cheltuieli salariale cu personalul = Numrul de salariai x Numrul
de ore lucrate x (Salariul mediu pe or
+ Beneficii)
ntre dinamica cheltuielilor salariale cu personalul i dinamica
produciei, condiia economicitii impune respectarea unei corelaii
care prevede ca indicele productivitii s depeasc ntotdeauna
indicele cheltuielilor salariale. Evidenierea acestei corelaii se va
realiza, dac este posibil, pentru toate categoriile de personal: direct
productiv, indirect productiv i personal administrativ.
n procesul de planificare a necesarului de resurse umane,
problemele manageriale sunt diverse, funcie de scopurile urmrite,
caracteristicile organizaionale i comportamentul n munc.
Descurajarea unor aprecieri subiective poate fi realizat prin
tabloul de bord, instrument care ofer o viziune sistemic asupra
utilizrii resurselor umane, ce amplific gradul de fundamentare a
deciziilor adoptate, raionalizeaz timpul de lucru al managerilor i
orienteaz managementul resursei umane spre problemele-cheie,
identificate pe baza relaiilor de tip cauz-efect. Prin utilizarea
185

Planificarea resurselor umane

acestui instrument, funcia de prevedere a managementului resursei

umane devine mai flexibil i mai adaptiv, fr a pierde din
rigurozitate.

Indicator
n+1An n

previzionatAn

Fig. 8.8. Tabloul de bord al resurselor umane

186

CAPITOLUL 9
R E C R U TAR E A I S E L E C I A R E S U R S E L O R
UMANE
n orice organizaie pot interveni la un moment dat schimbri
de personal. Dac activitatea se extinde va fi nevoie de un numr
suplimentar de angajai. n plus, unii angajai prsesc organizaia
din diferite motive, alii sunt promovai, transferai, pensionai sau
concediai. Toate aceste mutaii creeaz posturi vacante.
Compartimentului de personal i revine responsabilitatea de a
planifica resursele umane, necesare organizaiei i n funcie de
aceasta, de a ntocmi planuri concrete de recrutare i selecie. n cele
din urm, scopul oricrui proces de recrutare i selecie l reprezint
gsirea omului potrivit pentru un anumit post. Dac la prima vedere
aceast activitate pare simpl, aa dup cum vom vedea pe parcursul
acestui capitol, lucrurile sunt mult mai complexe cci n alegerea
personalului potrivit exist numeroase posibiliti de luare a unor
decizii greite.
9.1. RECRUTAREA

RESURSELOR UMANE
I SURSE

CONCEPT

Succesul unei organizaii depinde ntr-o mare msur de

modul n care se realizeaz recrutarea i selecia personalului.
Recrutarea este activitatea de cutare i atragere n organizaie a
unui grup de persoane care au acele caracteristici i aptitudini
solicitate de posturile vacante, grup din cadrul cruia se pot atrage
candidaii corespunztori pentru aceste posturi. n organizaiile mari,
responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparine
compartimentului de resurse umane, iar n unitile mici i chiar
mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de la diferite
niveluri ierarhice. Strategia de recrutare i selecie are la baz
procesele de planificare a resurselor umane i de analiz a postului.
Pentru a pregti din timp recrutarea, este necesar s fie cunoscute

Capitolul a fost elaborat n colaborare cu lector univ. drd. Codrua OSOIAN de la

Facultatea de tiine Economice a Universitii Babe-Bolyai din Cluj-Napoca.

187

Recrutarea i selecia resurselor umane

nevoile de personal n organizaie pentru viitorul apropiat.

Planificarea resurselor umane se refer la ajustarea numrului de
intrri i ieiri de personal din organizaie, n aa fel nct numrul
de angajai din organizaie s fie corespunztor desfurrii n bune
condiii a activitii.
Reuita recrutrii personalului depinde n mare msur de
definirea precis i de nelegerea cerinelor postului ce urmeaz s
fie ocupat. Analiza postului, proces ce are ca rezultat ntocmirea
fiei postului, servete ca punct de pornire n recrutarea i selectarea
personalului. Angajatorul are n vedere descrierea postului (sarcini,
atribuii i responsabiliti aferente postului) i specificaia postului
(un rezumat al celor mai importante cunotine, aptitudini i caliti
personale de care trebuie s dispun un candidat pentru a putea
ndeplini sarcinile aferente postului la un standard acceptabil de
performan). Practic, pe baza fiei postului se creeaz portretul
candidatului ideal. Chiar dac aceast persoan nu exist n realitate,
ea va reprezenta un standard n raport cu care vor fi comparai toi
candidaii. Pe de alt parte, fia postului ofer i candidatului
informaii despre postul vacant, astfel nct acesta s-i poat forma
o imagine despre ceea ce i se cere i i se ofer.
Sursele de recrutare pentru ocuparea posturilor vacante pot
fi gsite pe dou posibiliti de aciune: apelarea la surse interne
(repartizarea pe posturi a angajailor existeni, prin intermediul
promovrii sau transferului) i apelarea la surse externe (aducerea de
noi angajai apelnd la piaa extern a forei de munc).
Surse interne. Cnd organizaia are la dispoziie angajai
capabili, o surs util de recrutare este constituit din proprii angajai.
n acest sens, n organizaie trebuie s existe un sistem de evaluare a
performanelor corect i obiectiv precum i un inventar (o baz
de date) privind calitile, aptitudinile, experiena i capacitatea
fiecrui angajat. Recrutarea din interior prezint att avantaje ct i
dezavantaje, aa cum se observ n fig. 9.1.

188

Surse interne
Avantaje
- contribuie la creterea
moralului celor promovai sau
transferai;
- crete motivaia pentru
performane mai bune i
satisfacia profesional a
angajailor;
- se realizeaz o investiie n
resursele umane ale organizaiei;
- reduce fluctuaia de personal
oferind oportuniti de
promovare;
- angajaii interni sunt deja
familiarizai cu colectivul i
specificul organizaiei;
- reduce ansa de a grei n luarea
deciziei de angajare, fiind
persoane crora li se cunosc
capacitile, aptitudinile i
abilitile;
- costuri mai reduse de recrutare.

Dezavantaje
- posibilitatea apariiei
principiului lui Peter (angajaii
sunt promovai pn cnd ating
nivelul de incompeten, adic
un nivel la care devin
necorespunztori din punct de
vedere al potenialului lor);
- poate duce la tensionarea
atmosferei de lucru, la apariia
unor probleme psihice i morale
a celor nepromovai;
- competiia intens pentru
promovare, poate duce la
conflicte de interese, adevrate
lupte interne;
- reproducerea intern a forei de
munc;
- pot s apar alte posturi vacante
ce trebuie ocupate.

Fig. 9.1. Avantaje i dezavantaje ale surselor interne de recrutare

Surse externe. n general se apeleaz la surse externe de
personal atunci cnd se nregistreaz o dezvoltare rapid a afacerii
sau cnd organizaia nu poate asigura din interior un candidat potrivit
pentru un anumit post. Strategia de recrutare din exterior ncepe prin
definirea nivelului la care se va desfura aceasta: local, regional sau
naional; att ct permit resursele organizaiei, nivelul ales trebuie s
fie cel mai nalt posibil. Avantajele i dezavantajele apelrii la sursele
externe de recrutare sunt prezentate n fig. 9.2.
Avnd n vedere avantajele i dezavantajele surselor interne i
externe de recrutare putem afirma c nu se poate vorbi despre cea
189

Recrutarea i selecia resurselor umane

mai bun surs de recrutare, n general. Fiecare organizaie trebuie

s ncerce s identifice cea mai potrivit surs de recrutare, n
funcie de natura posturilor vacante precum i de localizarea,
mrimea i bugetul sursei respective.
Surse externe
Avantaje
- ofer mai multe opiuni pentru
alegerea candidatului potrivit;
- angajaii venii din afar pot
aduce idei i abordri noi, un suflu
nnoitor n organizaie;
- pentru anumite posturi, costurile
angajrii unei persoane din exterior
sunt mai mici dect cele necesare
instruirii i pregtirii unor angajai
interni pentru ocuparea posturilor
respective.

Dezavantaje
- risc destul de mare de a grei,
prin selectarea unei persoane
care nu este potrivit postului;
- de cele mai multe ori,
costurile de recrutare i
selecie sunt mari;
- poate afecta moralul
personalului organizaiei;
- integrarea efectiv n
organizaie a noilor angajai
poate genera cheltuieli (timp i
bani).

Fig. 9.2. Avantaje i dezavantaje ale surselor externe de recrutare

9.2. M E TODE D E RE C R U TAR E
n funcie de sursele de recrutare, organizaiile pot apela la
diverse metode de recrutare. Astfel, n cazul recrutrii din
interiorul organizaiei (surse interne) metodele de recrutare sunt:
Inventarul aptitudinilor angajailor
Un astfel de inventar presupune crearea unei baze de date cu
numele angajailor organizaiei, postul ocupat n prezent, experiena
profesional, aptitudini i abiliti relevante. Organizaia poate apela
la inventarul de aptitudini pentru a gsi poteniali candidai avnd n
vedere ocuparea postului vacant. Aceasta este metoda cea mai
utilizat i eficient de recrutare din interior, prezentnd totui
neajunsul c poate genera conflicte n cadrul organizaiei dac unor
angajai li se pare c sunt mai bine pregtii dect persoana care a
fost angajat pe postul respectiv. n plus pot s existe mai multe
190

persoane potrivite pentru postul n cauz i apare astfel dificultatea

alegerii uneia dintre acestea.
Anun intern privind postul vacant
Multe posturi pot fi ocupate ca rezultat al anunrii postului n
rapoartele conducerii, n documentele informative ale organizaiei
sau prin anunuri/afiaje fcute n reeaua intern a acesteia.
Anunarea postului le ofer angajailor posibilitatea de a aspira la o
funcie mai bun sau mai convenabil n cadrul organizaiei. Dei
anunarea postului n interior poate fi o metod eficient de
recrutare, se manifest o oarecare rezerv n ceea ce privete
folosirea ei deoarece pentru un anumit post se pot prezenta mai
muli candidai care nu au calitile i aptitudinile cerute, din dorina
de a fi transferai sau promovai.
n cazul recrutrii din exteriorul organizaiei (surse externe),
dintre metodele practicate menionm:
Publicitatea;
Agenii specializate de plasare a forei de munc;
Instituii de nvmnt;
Reeaua de cunotine;
Folosirea consilierilor pentru recrutare;
Oficiul forei de munc;
Candidaturi directe;
Fotii angajai;
Bursa Locurilor de Munc (Trguri de for de munc);
Internetul;
Vntorii de capete (head hunters).
Publicitatea
Anunul de recrutare include forme variate, de la prezena n
paginile unor ziare i reviste cu oferte de serviciu pn la difuzarea
la radio sau televizor cu scopul anunrii posturilor vacante.
Eficacitatea anunurilor depinde n mare msur de:
atractivitatea i claritatea mesajului transmis;
mijlocul de comunicare folosit (audiena i imaginea
acestuia pe pia);
imaginea organizaiei pe pia.

191

Recrutarea i selecia resurselor umane

Scopul publicitii trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai

adnc pe piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv
pentru a atrage un numr ct mai mare de candidai corespunztori.
Cea mai frecvent form de publicitate ntlnit n practic o
reprezint anunul de angajare din presa scris (ziare locale, ziare cu
acoperire naional, reviste de specialitate). n general, posturile
vacante din activitile manuale sau funcionreti sunt ocupate n
urma publicitii locale, iar cele de tip managerial sau de specialitate
sunt ocupate n urma publicitii n ziare naionale sau reviste de
specialitate. Redactarea unui anun de recrutare de personal seamn
ntr-un fel cu redactarea unei reclame pentru un produs. Textul i
imaginea proiectat trebuie s impresioneze cititorul, s prezinte
postul n cea mai bun lumin, dar, oferind n acelai timp o imagine
corect i credibil.
Mesajul transmis prin anun influeneaz percepia
candidailor n legtur cu interesul i ansele de a fi angajai. n
formularea anunului de recrutare i implicit a mesajului se disting
dou practici: descrierea nerealist, nfrumuseat i descrierea
realist a postului. ncercrile de nfrumuseare a ofertei unui post
(n sperana de a atrage cei mai performani candidai) pot produce
ulterior insatisfacie, ceea ce conduce la creterea fluctuaiei de
personal. De aceea, organizaiile trebuie s opteze pentru descrierea
ct mai realist, complet i obiectiv a postului vacant, prin
prezentarea att a aspectelor plcute ct i a celor mai puin plcute.
O asemenea procedur favorizeaz informarea corect a
candidatului i faciliteaz autoselecia (procesul prin care candidaii
decid asupra interesului, pregtirii, calitilor i aptitudinilor pe care
le au n raport cu un anumit post).
Un anun de angajare eficient trebuie s ias n eviden, fr
a fi strident, s atrag att prin coninut, ct i prin format. n acest
sens, anunul trebuie s fie conceput ct mai clar, ct mai dinamic i
mai atractiv, att din punct de vedere al coninutului ct i al graficii
utilizate. n principiu, anunul trebuie s prezinte cel puin informaii
referitoare la:
Organizaia (firma) angajatoare:
denumirea organizaiei;
192

 obiectul de activitate (produsele oferite/comercializate);

puncte forte ale acesteia.
Postul vacant:
denumirea postului;
compartimentul n cadrul cruia se afl;
principalele sarcini i responsabiliti;
posibilitile de instruire, perfecionare asigurate de
ntreprindere;
avantajele complementare (prime, autoturism, locuin,
orar flexibil etc.),
Candidat:
nivelul i tipul de pregtire profesional;
experiena profesional;
cunotine complementare i /sau suplimentare;
principalele caliti sau aptitudini necesare;
observaii particulare (permis de conducere, program
suplimentar etc.);
Modaliti de rspuns la anun:
scris (prin C.V. i scrisoare de prezentare) la adresa
..pn la data de .
telefonic la nr. pn la data de ..
Un anun astfel conceput i cu o grafic corespunztoare,
publicat ntr-un cotidian de mare tiraj, credibil i cu larg penetrare
n rndul publicului, va atrage un numr mare de candidai
corespunztori cerinelor postului.
Agenii specializate de plasare a forei de munc
Recrutarea prin intermediul unor firme specializate este o
metod eficient de recrutare care ncepe s ia amploare i n ara
noastr. Reuita colaborrii depinde ntr-o foarte mare msur de
descrierea corect (de ctre organizaie) a candidatului dorit.
Principalul inconvenient este costul ridicat al acestor servicii.
Avnd n vedere c o astfel de agenie parcurge toate sau o
parte din etapele recrutrii i seleciei, trebuie aleas cu grij, pe baza
rezultatelor anterioare ale acesteia i a referinelor de la alte
organizaii cu care a colaborat.
Trebuie stabilit de asemenea, un contract ferm n care s fie
precizate durata gsirii candidatului dorit, tarifele percepute,
193

Recrutarea i selecia resurselor umane

modalitatea i momentul plii. Chiar dac se apeleaz la aceste

agenii, este de dorit ca organizaiile s fac propriile verificri n
privina candidailor care urmeaz s fie angajai.
Instituiile de nvmnt
Aceast metod presupune concentrarea eforturilor de
recrutare asupra absolvenilor (ultimul an de studiu) i studenilor
din diverse centre universitare. Apelarea la aceast metod este
oportun n cazul organizaiilor care doresc s angajeze tineri care
au acumulat cunotine teoretice, cu scopul de a-i forma i instrui n
cadrul organizaiei.
Recrutarea se face cel mai adesea sub forma unor trguri de
for de munc (trguri de job-uri) promovndu-se astfel i imaginea
firmei. Multe organizaii decid s recruteze doar de la anumite
instituii de nvmnt.
Pentru a limita numrul candidailor, recrutrile se fac de la
colile/universitile de prestigiu pentru a menine reputaia
organizaiei, de la colile/universitile la care organizaiile fac
sponsorizri sau de la acelea a cror absolveni s-au dovedit a fi
angajai eficieni i valoroi.
Reeaua de cunotine
n multe situaii chiar angajaii firmei realizeaz cel mai bine
serviciul de a anuna posturile vacante existente i de a gsi
candidaii potrivii. Unele organizaii ofer bonusuri celor care aduc
angajai ce se dovedesc a fi performani. Evident, aceast surs de
informaii cost puin i poate oferi o mulime de perspective, pentru
c doar o persoan mulumit de organizaia din care face parte i de
postul pe care l ocup va recomanda firma respectiv prietenilor i
rudelor.
Mai mult, deoarece oamenii au tendina s se asocieze cu
oameni asemntori lor, dac angajatul respectiv s-a integrat n
organizaie exist anse mari ca persoana pe care o recomand s fac
la fel. De asemenea, angajaii valoroi nu vor recomanda pe cineva
care le va strica reputaia sau pe cineva care la va spori munca.
Trebuie acordat totui atenie folosirii acestei metode
deoarece exist riscul s se dezvolte adevrate mici familii n
cadrul organizaiilor, n condiiile n care angajaii au tendina de a
194

recomanda doar prieteni apropiai sau rude, ceea ce duce la

proliferarea nepotismului i la apariia fenomenului de corupie.
Folosirea consilierilor pentru recrutare
Aceasta este o metod care se practic n multe ri.
Consilierii sunt persoane specializate n probleme de recrutare i
selecie, iar dac sunt bine pregtii tiu unde i cum s gseasc
poteniali candidai i reuesc s-i determine s participe la procesul
de selecie. Alegerea consilierilor trebuie fcut cu mare grij pe
baza recomandrilor din partea organizaiilor cu care au colaborat
anterior n condiiile n care au avut rezultate bune.
Oficiul forei de munc
Aceast metod se folosete n general pentru posturi
necalificate sau care necesit o calificare redus. Oficiul forei de
munc poate pune la dispoziia organizaiilor liste cu potenialii
candidai.
Candidaturi directe
Pentru multe organizaii, o surs important i necostisitoare o
constituie persoanele care se prezint din proprie iniiativ la sediul
acesteia (sau expediaz prin pot C.V.-ul i o scrisoare de
prezentare) oferindu-i serviciile. Organizaiile trebuie s-i includ
ntr-o baz de date i astfel s intre n procesul de recrutare atunci
cnd se ivesc posturi vacante. Trebuie revzute de asemenea
persoanele care au candidat n trecut deoarece n multe situaii unii
candidai de valoare nu sunt acceptai doar pentru c nu exist un
post liber adecvat lor. Fiind o surs limitat, nici o organizaie nu ar
trebui s conteze doar pe aceast metod de recrutare.
Fotii angajai
n unele cazuri se apeleaz la fotii angajai care s-au
pensionat sau au prsit organizaia din diferite motive. O persoan
reangajat prezint avantajul c este familiarizat cu activitatea
organizaiei i cu personalul acesteia. n luarea deciziei de
reangajare trebuie analizate motivele plecrii pentru a face o triere a
personalului n funcie de acestea.
Bursa Locurilor de Munc (Trguri de for de
munc)
Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc, n
colaborare cu Camere de Comer i Industrie, organizeaz ncepnd
195

Recrutarea i selecia resurselor umane

cu anul 1997 Bursa Locurilor de Munc, cunoscut i sub

denumirea de Trg de for de munc. Din perspectiva Ageniei,
Bursa Locurilor de Munc este o msura activ de protecie social
care pune accent pe iniiativa personal a omerilor n rezolvarea
problemelor care decurg din statutul lor.
Pentru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc,
implicarea ntr-o astfel de aciune nseamn posibilitatea de a lua
contact direct cu agenii economici, de a observa care sunt tendinele
pieei muncii, respectiv meseriile cele mai cutate, domeniile aflate
n dezvoltare, cerinele angajatorilor etc. Participarea la Burs ofer
agenilor economici posibilitatea de a-i recruta i seleciona
personalul necesar, beneficiind cu aceast ocazie de consultan n
domeniul managementului resurselor umane.
Internetul
O alt metod de recrutare (nou pentru ara noastr)
utilizeaz Internetul. n S.U.A. este o metod larg folosit datorit
avantajelor pe care le are. Companiile din SUA care au fost
chestionate, au considerat c Internetul este mai avantajos din punct
de vedere financiar dect alte metode de recrutare. Anunurile pentru
noi locuri de munc sunt furnizate aproape zilnic de firme i
instituii care pltesc acest serviciu.
Avantajele recrutrii prin Internet au fost oferite chiar de ctre
utilizatorii care au fost chestionai:
acces la multe persoane;
mai mare autoselecie a candidailor;
uurina i viteza n utilizare;
posibilitatea de a identifica tipul de candidat dorit.
Exist ns i numeroase dezavantaje ale utilizrii Internetului
ca metod de recrutare:
nu toat lumea are acces la Internet;
afluxul de candidai poate s fie o problem; anumite
firme fr un sistem computerizat de date sunt inundate de cereri i
nu au timp suficient pentru a le revizui i a rspunde la ele;
firmele pot s piard anumite persoane calificate care ar
accepta o nou slujb dar nu i caut un loc de munc pe Internet.
196

Internetul poate face i mult ru. Site-urile cu informaii

abundente privind locurile de munc induc idea c o depunerea unui
CV conduce sigur la gsirea unui loc de munc, dar i c managerii
pot gsi angajaii ideali. Internetul rmne un loc unde iluzia i
realitatea se ntreptrund. Dac experiena cutrii pe Internet a unui
loc de munc sau a unui angajat se ncheie cu o nereuit, de multe
ori apare nencrederea n propriile fore. De aceea este necesar
analiza realist a ofertelor i o delimitare ct mai clar ntre ceea ce
este adevrat i ceea ce este iluzoriu n orice informaie obinut prin
intermediul Internetului.
Vntorii de capete (Head Hunters)
Aceste agenii sau persoane vizeaz doar indivizii despre care
tiu c ar fi potrivii pentru anumite posturi, din cadrul firmelor
concurente sau a altor firme, asigurnd o mare discreie. Dup un
proces de cutare a candidailor, vntorii de capete realizeaz
contactul direct cu acetia, fcndu-le o ofert de munc. De regul
vizeaz posturile de vrf, posturi de conducere. Costul acestor
servicii este foarte ridicat, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna
garantate.
Putem afirma n concluzie, c rezultatele recrutrii sunt
influenate n cea mai mare msur de metoda de recrutare folosit,
fiecare organizaie trebuind s-i aleag metoda de recrutare n
funcie de natura posturilor vacante i de resursele de care dispune.
9.3. P LANUL DE RECRUTARE
Recrutarea de personal este o necesitate fireasc a funcionrii
fiecrei organizaii. Lipsa unei politici eficiente de recrutare i
selecie i implicit a unui personal competent, va constitui o piedic
serioas n calea organizaiei de a face fa solicitrilor pieei i va
afecta flexibilitatea cu care trebuie abordate problemele acesteia.
Organizaiile utilizeaz adesea o varietate de strategii interne i
externe de recrutare pentru a localiza i angaja persoane. Dei o
anumit metod poate fi eficient pentru o organizaie, aceeai
metod se poate dovedi ineficient pentru alta.
Integrnd att sursele interne ct i pe cele externe de
recrutare, o organizaie poate dezvolta un plan general de recrutare
ce va susine ntreaga sa strategie i va genera selecionarea unor
197

Recrutarea i selecia resurselor umane

candidai foarte calificai (fig. 9.3). Dei nu exist nici o

reglementare legal privind procedura de recrutare a resurselor
umane, practica demonstreaz c orice plan de recrutare este centrat
n jurul unor elemente cum ar fi (R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, 1997):
oameni, posturi, politici;
nevoi, resurse i aciuni.
Aadar, planul de recrutare urmrete ndeaproape politicile
de personal stabilite n organizaie i caut s ofere informaii cu
privire la corelaiile oameni-posturi. Tot prin intermediul planului de
recrutare sunt definite nevoile de recrutare, se stabilesc i se aloc
resursele care vor fi utilizate n acest proces, dar sunt evideniate i
toate aciunile prin care organizaia va fi asigurat cu resurse umane.
Respectarea acestei proceduri poate facilita creterea eficienei i
eficacitii alegerii candidailor potrivii pentru posturile vacante.

198

Fig. 9.3. Planul de recrutare a resurselor umane

9.4. SELECIA RESURSELOR UMANE
Selecia reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai
mare sau mai mic de candidai recrutai a celor mai potrivii pentru
posturile vacante existente n organizaie. Responsabilitile privind
selecia resurselor umane difer de la o organizaie la alta, de regul
aceasta se efectueaz n cadrul compartimentului de personal al unei
organizaii, dar poate fi i responsabilitatea uneia sau mai multor
persoane din conducerea firmei.
199

Recrutarea i selecia resurselor umane

n majoritatea cazurilor, oamenii nu caut pur i simplu o

slujb, ci caut slujba care s li se potriveasc. Alegerea unui post
greit poate fi un dezastru att pentru angajat ct i pentru
organizaie. Prin urmare, n cursul procesului de recrutare i selecie,
organizaia i candidatul ncearc s determine n ce msur le pot fi
satisfcute interesele lor distincte prin atribuirea postului respectiv.
Recrutarea i selecia sunt procese costisitoare, dar greelile n
angajarea oamenilor pot fi i mai costisitoare. Este foarte important
ca solicitanilor s li se ofere o idee ct mai complet despre post, cu
toate dificultile lui, astfel nct s se poat decide dac l doresc sau
nu. Un proces de selecie bine condus creeaz plusvaloare
organizaiei. Reuita seleciei const n alegerea unui candidat cu o
pregtire corespunztoare, loial organizaiei i cu performane
deosebite.
Etapele procesului de selecie. Etapele i coninutul
procesului de selecie a personalului sunt dependente de mrimea i
profilul organizaiei, natura funciilor ce trebuie ocupate i numrul
persoanelor care candideaz pentru postul respectiv.
O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:
evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de
prezentare (intenie);
completarea unei cereri (formular) de angajare;
interviul;
testarea;
verificarea referinelor;
examenul medical;
oferta de angajare.
Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa
precedent. Totui, n practic nu se parcurg de fiecare dat toate
aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de
nivel mediu. Cnd este ns vorba de posturi de nivel superior i n
multe cazuri, de nivel mediu, este indicat s se parcurg toate
etapele n mod minuios.
Pentru nceput, fiecare candidat ce particip la un proces de
selecie n vederea ocuprii unui post vacant va depune la
200

organizaie un C.V. i o scrisoare de prezentare (intenie). C.V.-ul, la

care n cele mai multe cazuri este ataat i o scrisoare de
prezentare, constituie punctul de plecare al oricrui proces de
selecie. Acestea sunt utilizate ca mijloc de triere preliminar a
candidailor.
9.4.1. Curriculu m Vitae
C.V.-ul ofer fiecrui candidat posibilitatea de a se
autoprezenta ntr-o manier care s-i pun n eviden calitile i
astfel s conving persoanele ce efectueaz selecia de potenialul
su. C.V.-ul fiind primul contact cu conducerea organizaiei, joac
un rol foarte important deoarece el formeaz prima impresie. Cele
mai utilizate tipuri de C.V.-uri sunt cele cronologice i cele
funcionale.
C.V.-ul cronologic prezint o particularitate important i
anume c ncepe cu activitile cele mai recente i continu n ordine
invers cronologic pn la cele de nceput. C.V.-ul funcional se
concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de
cronologia lor. Acest tip de C.V. este recomandat persoanelor care
au avut realizri deosebite i/sau au deinut posturi importante.
Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaie de dou elemente:
informaii standard despre candidat (nume, adres, telefon,
vrst etc.);
informaii personalizate (experien, studii, caliti,
aptitudini etc.).
Pentru c C.V.-urile permit exprimarea creativitii
candidailor, compararea lor este destul de dificil. Pe lng destule
similariti ntre candidai, apar o mulime de particulariti mai
mult sau mai puin importante. n general pentru ocuparea unui post
vacant organizaiile primesc foarte multe C.V.-uri care trebuie
clasificate i sortate, eliminndu-se cele care nu sunt
corespunztoare intereselor.
n scopul de a tria C.V.-urile, managerii sau reprezentanii
compartimentului de resurse umane, vor efectua o evaluare a
acestora din mai multe puncte de vedere:
201

Recrutarea i selecia resurselor umane

aspectul C.V.-ului - acesta formeaz prima impresie despre

candidat, de aceea are o importan deosebit, chiar dac pare un
criteriu subiectiv de selecie. Referitor la aspectul C.V.-ului, se
urmresc:
aspecte ortografice;
modul de organizare al informaiei (de exemplu n
cazul C.V.-ului cronologic, menionarea n ordine
invers cronologic a studiilor i a experienei);
stilul de redactare;
aezarea n pagin;
calitatea hrtiei.
coninutul C.V.-ului - din acest punct de vedere se
urmresc:
informaii despre studii;
se verific dac studiile efectuate de candidat i
calificrile obinute corespund cerinelor postului;
se analizeaz continuitatea studiilor;
informaii despre pregtirea profesional i experien;
identificarea locurilor de munc anterioare;
denumirea posturilor deinute i durata staionrii pe
fiecare post;
promovrile obinute;
frecvena schimbrilor locurilor de munc anterioare;
cariera profesional urmeaz o curb ascendent,
descendent sau staionar;
nespecificarea unor date, perioadele despre care nu se
menioneaz nimic din cariera sa;
aprecieri deosebite, succese;
prezentarea unei liste a realizrilor profesionale majore;
caliti, aptitudini i abiliti personale;
identificarea concordanei dintre calitile, aptitudinile
i abilitile candidatului cu cerinele postului vacant;
cunotinele de informatic i limbi strine sunt n
avantajul candidatului chiar dac aceste abiliti nu au
legtur direct cu postul vacant, pentru c ele permit
evaluarea unor oportuniti viitoare ale acestuia;
202

 domenii de interes, hobbyurile;

identificarea interesului pentru activiti din afara
profesiei i alte preferine pentru petrecerea timpului
liber.
Pentru candidat, redactarea unui C.V. echivaleaz cu
pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare. C.V.-ul
este un instrument de marketing, un material de reclam. El este
cheia care va deschide porile interviului n vederea ocuprii
postului vacant. Iat de ce trebuie elaborat cu grij, trebuie s
conin date despre toate elementele menionate mai sus, ce vor intra
n atenia managerilor. Dup Robert L. Mathis, la elaborarea unui
Curriculum Vitae se va avea n vedere:
s se foloseasc o coal alb, format A4;
numele, adresa i numrul de telefon trebuie s apar la
nceputul primei pagini;
numele s apar i la nceputul eventualelor pagini
urmtoare;
s fie redactat ngrijit;
s se ntind pe maximum dou pagini;
s se precizeze acele elemente menionate n mod expres
n descrierea postului;
s se ncadreze corect n pagin, iar pentru dactilografiere
s se foloseasc o main de scris bun sau o imprimant de calitate;
s nu se menioneze pretenii salariale;
s conin numai informaii reale, deoarece acestea pot fi
verificate oricnd;
s nceap cu un obiectiv viznd posturile de care este
interesat candidatul i pentru care se consider calificat;
s fie conceput n concordan cu obiectivele i postul
pentru care candideaz (de exemplu, nu se va meniona ca obiectiv
un post de profesor de chimie cnd tie c se va candida pentru un
post de chimist de laborator);
se vor meniona toate posturile ocupate anterior i
realizrile obinute;
tinerii absolveni, care nu au ocupat nici un post anterior,
vor prezenta mediile obinute, premiile, burse, servicii prestate etc.;
203

Recrutarea i selecia resurselor umane

s includ informaii referitoare la realizrile i

contribuiile importante ale candidatului, menionnd, de exemplu,
dac a fost ef de promoie, dac a adus economii organizaiei prin
modificarea unor metode i tehnici de munc;
s foloseasc n curriculum vitae, alturi de adjective la
adresa candidatului, scurte propoziii cu fapte doveditoare.
Exemplu: aptitudini de comunicare - am fost ales de dou ori
pentru a face parte din echipa de negociere;
s conin informaii referitoare la pasiuni, implicare
civic, activitatea n organizaiile profesionale, dar s nu includ
informaii de natur religioas i politic, deoarece acestea ar putea
elimina candidatul din competiie;
s nu conin referine, specificnd c acestea por fi
furnizate la cerere;
s se menioneze disponibilitatea de a cltori sau de a se
muta la solicitarea organizaiei;
n cazul oamenilor de tiin, cercettorilor, artitilor,
cadrelor didactice universitare care au lucrri publicate sau activitate
excepional este bine ca o pagin a curriculum-ului vitae s conin
aceste informaii.
Dup prerea noastr, descoperirea propriei personaliti i
identificarea abilitilor i aptitudinilor este elementul cel mai greu,
dar constituie totodat cheia n pregtirea unui C.V. complet i
eficient. Aceast cercetare nu este simpl, cere efort i timp dar
trebuie s i se acorde atenie deoarece toi cei care selecioneaz
personalul afirm c reuita trece prin cunoaterea de sine.
n final, se vor grupa trsturile i aptitudinile n funcie de
activitile n care le-ai descoperit. Este foarte important s tii
cum v apreciaz ceilali (rudele, prietenii i colegii
dumneavoastr). De aceea este indicat s v ajute, fr a ine cont de
concluziile dumneavoastr, printr-o apreciere fcut cu cea mai
mare sinceritate. n acest mod vei obine o evaluare, oarecum,
obiectiv a valorilor i caracterului dumneavoastr, a personalitii,
comportamentului i aptitudinilor personale de care dispunei.
Odat rezolvat aceast problem se poate trece la ntocmirea
C.V.-ului; pentru c cel mai folosit tip de C.V. este cel cronologic ne
204

vom opri mai mult asupra modului de ntocmire al acestuia,

prezentnd elementele pe care trebuie s le conin.
CURRICULUM VITAE
Nume, prenume:
Adres: (strad, numr, localitate, cod):
Telefon:
Data naterii: (se noteaz n parantez vrsta):
Starea civil (opional):

Data:
Localitatea:

OBIECTIV: Se trece denumirea postului pe care dorii s

candidai; acest lucru este obligatoriu dac organizaia respectiv
scoate la concurs mai multe posturi vacante.
APTITUDINI I ABILITI PERSONALE: Acesta este
capitolul n care se vor trece principalele trsturi de caracter,
aptitudinile i abilitile de care dispunei, cu justificarea lor prin
activiti n care le-ai descoperit. n funcie de slujba pe care o avei
n vedere acestea se vor grupa n ordinea importanei (pentru cel
care citete).
EXPERIENA PROFESIONAL: Se trec perioadele de
timp n ordine invers cronologic n care ai lucrat pe diferite
posturi, funcia avut, denumirea firmelor respective; dac exist
perioade de ntrerupere n activitatea profesional trebuie menionat
motivul acestor ntreruperi.
STUDII: Se trec n ordine invers cronologic perioadele de
efectuare a studiilor, instituiile absolvite i localitatea n care sunt
acestea; dac ai absolvit o facultate este suficient s ncepei cu
liceul, fr a specifica coala general.
Urmtorul capitol se refer la succesele deosebite pe care leai avut n activitatea dumneavoastr profesional (dac este cazul).

205

Recrutarea i selecia resurselor umane

APRECIERI DEOSEBITE, SUCCESE: Se prezint

realizrile profesionale majore. Tinerii absolveni fr experien n
munc pot specifica aici:
dac au fost efi de promoie;
dac au terminat coala cu o medie foarte mare;
dac au fost la olimpiade, dac au beneficiat de burse, dac au
publicat articole sau au participat la sesiuni de comunicri tiinifice etc.
LIMBI STRINE CUNOSCUTE: Se vor meniona limbile
strine cunoscute (scris, citit, vorbit) i nivelul de cunoatere al
acestora (mediu, bine, foarte bine). Dac avei atestat pentru o limb
strin, menionai-l.
PASIUNI: Se vor trece activitile pe care le practicai n
timpul liber. Pasiunile nu sunt de obicei aptitudini, sunt doar lucruri
pe care v face plcere s le practicai sau s le observai.
Este bine ca C.V.-ul s se ncheie cu propoziia: Referinele
vor fi furnizate la cerere.
De asemenea, este foarte important modul de redactare al
C.V.-ului. Prezentarea este cea care, la prima vedere l va convinge
sau l va dezamgi pe cel care citete acest document. De aceea
sfatul nostru este:
s se foloseasc o coal alb format A4;
tiprirea s se fac pe o singur fa a foii;
n partea stng marginea s fie de 5 cm, n dreapta de 2
cm i lsai 8 cm pn la primul rnd;
se aleg caractere diferite n funcie de text: majuscule,
caractere boldate, italice etc.;
utilizai o distan de 1,5 spaii ntre rnduri i de 2 pentru
separarea paragrafelor.
Este recomandat ca C.V.-ul s nu depeasc dou pagini.
Unii specialiti recomand s se semneze C.V.-ul, alii nu sunt de
acord cu aceast idee. Prerea noastr este ca C.V.-ul s se semneze
n cazul n care nu este nsoit de o scrisoare de recomandare.
206

Trebuie s menionm c nu exist o form standard de C.V.

unanim acceptat i recunoscut. Cele prezentate mai sus vin n
ntmpinarea candidailor pentru a-i construi propriul C.V. ct mai
complet i eficient. Fiind recunoscut ca un instrument de marketing,
rmne la latitudinea fiecrei persoane modul de ntocmire a C.V.ului i implicit de a-i face reclam. n redactarea C.V.-ului fiecare
dintre candidai trebuie s se ntrebe ce informaii l intereseaz pe
cel care angajeaz, ceea ce impune gsirea unei corelaii ct mai
corespunztoare ntre posibilitile proprii i cerinele postului. Din
aceast cauz, C.V.-ul va fi nuanat de la o situaie la alta, n funcie
de postul pentru care se concureaz.
Tipul de C.V. funcional se concentreaz asupra realizrilor n
sine, fr a ine seama de cronologia lor. Este recomandat
persoanelor care au deinut posturi importante, au avut succese
deosebite n domeniul respectiv i au deja o carier consolidat.
Coninutul acestui C.V. este diferit fa de cel al C.V.-ului
cronologic i cuprinde urmtoarele elemente:
CURRICULUM VITAE
Nume, prenume:
Adres: (strad, numr, localitate, cod)
Telefon:
Data naterii: (se noteaz n parantez vrsta)
Starea civil: (opional)

Data:
Localitatea:

OBIECTIV: Se specific postul vizat i eventualele obiective

pe termen lung n carier
EXPERIENA MANAGERIAL:
Se
menioneaz
principalele funcii deinute (i perioadele), punndu-se accent pe
sarcinile avute, realizrile i succesele obinute, capacitatea de a
conduce o echip etc.
EXPERIENA DE COMUNICARE: Se specific
personalul avut n subordine, modul de comunicare cu acesta,
manualele de instruire sau caietele de sarcini ntocmite, programele
de instruire realizate etc.
207

Recrutarea i selecia resurselor umane

EXPERIENA
ANALITIC:
Studiile,
cercetrile,
analizele, programele realizate i rezultatele obinute prin aplicarea
lor.
STUDII: Se specific diplomele obinute, specializrile
legate de profilul postului vacant.
EXPERIENA N MUNC: Se trec posturile deinute i
perioadele, n ordine invers cronologic.
AFILIERI PROFESIONALE: Apartenena la diferite
asociaii profesionale.
LIMBI STRINE CUNOSCUTE:
cunoscute i nivelul de cunoatere al acestora.

Limbile

strine

PASIUNI: Principalele pasiuni ale persoanei respective.

Se ncheie cu propoziia: Referinele vor fi furnizate la cerere.
9.4.2. Scrisoarea de prezentare (intenie)
Pentru fiecare curriculum vitae pe care dorii s-l expediai
trebuie s avei pregtit o scrisoare de prezentare (intenie). Scopul
acesteia este de a v ajuta la obinerea interviului; de aceea, trebuie
pregtit ct mai bine. Scrisorile de prezentare nu trebuie s repete
informaiile coninute n C.V., ci s exprime interesul i motivaia
dumneavoastr n obinerea postului pentru care concurai. Evalund
scrisorile de intenie, reprezentanii compartimentului de resurse
umane vor analiza:
regulile de coresponden:
respectarea regulilor de coresponden n afaceri,
menionarea numelui expeditorului, destinatarului,
data, formula de adresare i de ncheiere;
coninutul scrisorii:
208

 modalitatea prin care a aflat despre post;

identificarea interesului i motivaia candidatului
pentru postul respectiv;
scurt descriere a principalelor puncte forte(caliti,
aptitudini, abiliti) pe care candidatul le consider
oportune postului n cauz;
exprimarea dorinei de a fi contactat pentru un eventual
interviu;
originalitatea scrisorii:
originalitatea textului (candidatul trebuie s evite
clieele pentru a nu avea o scrisoare identic cu altele
100).
impresia general pe care o creeaz.
Avnd n vedere cele menionate mai sus, n redactarea unei
scrisori de prezentare, fiecare candidat trebuie s aib n vedere
urmtoarele elemente:
date de identificare:
n colul din stnga notai numele i prenumele
dumneavoastr, adresa, localitatea i numrul de
telefon;
n colul din dreapta notai data expedierii, denumirea
organizaiei unde expediai scrisoarea, adresa i
localitatea.
Se las cteva rnduri libere dup care urmeaz formula de
adresare. Este indicat ca scrisoarea s fie adresat unei anumite
persoane. Pentru aceasta, trebuie s v informai cui trebuie trimise
C.V.-ul i scrisoarea de prezentare. Dac este imposibil s obinei
aceste informaii, aceste documente trebuie trimise n atenia
compartimentului de resurse umane sau, n cazul firmelor mici, n
atenia managerului;
coninutul scrisorii. Scrisoarea de prezentare trebuie s
conin cteva paragrafe referitoare la:
modalitatea prin care ai aflat despre postul vacant;
principalele aptitudini i abiliti pe care le avei i
experiena din ultimii ani;

209

Recrutarea i selecia resurselor umane

interesul i motivaia pentru postul respectiv; acestea

trebuie s apar ca un beneficiu pentru cel ce citete
scrisoarea;
exprimarea dorinei de a fi contactat pentru interviu n
vederea ocuprii postului vacant.
Dup cteva rnduri libere urmeaz formula de ncheiere (Cu
respect, Cu sinceritate), numele i semntura.
n ceea ce privete modul de redactare al scrisorii, prerea
noastr este:
s se foloseasc o coal alb, format A4, de aceeai
calitate ca i cea pentru C.V.;
s se scrie cu stilou cu cerneal albastr sau neagr;
patru paragrafe sunt suficiente, frazele s fie scurte i
concise.
Majoritatea specialitilor susin c scrisoarea de prezentare
trebuie scris de mn, dei apar foarte multe scrisori redactate la
calculator sau la main de scris. Suntem de prere c aceast
scrisoare trebuie scris de mn pentru c este un document
personalizat i n plus, scrisul este o reflectare a personalitii
fiecruia.
Este foarte important s se trimit ntotdeauna originalul,
niciodat o fotocopie, chiar dac este de o calitate excelent. Fiecare
scrisoare trebuie s fie unic, coninutul va fi diferit n funcie de
postul i organizaia creia v adresai.
9.4.3. Completarea
angajare

unei

cereri

(formular)

de

Dei extrem de utile, C.V.-urile pot dezinforma la fel de bine

cum pot informa. Cererea (formularul) pentru angajare reprezint un
mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form
organizat, standardizat. Formularul pentru angajare trebuie s fie
completat de candidat ntr-un mod ordonat, respectnd instruciunile
nscrise n document. Acesta conine de obicei: date biografice
generale, studiile efectuate, locurile de munc anterioare, numele i
adresa firmelor, posturile deinute, motivul plecrii, informaii care
210

s ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni, domenii

de interes), apartenena la organizaii profesionale, publicaii,
distincii primite, motivul pentru care dorete un post n firm,
salariul dorit (se recomand s nu se completeze aceast rubric)
etc.
Fiecare candidat trebuie s semneze documentul, semnatarul
asumndu-i astfel rspunderea pentru cele declarate. Multe
organizaii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere (cu
informaii sumare) sau nu folosesc deloc, dar aceast practic nu
ajut la desfurarea eficient a procesului de selecie.
9.5. INTERVIUL DE SELECIE
Majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc
interviul ca metod de selecie. Ce este interviul? Este un schimb de
idei, impresii, puncte de vedere ntre un patron, manager i un posibil
angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproc. De
obicei, doar un candidat este intervievat dar numrul intervievatorilor
poate varia; cele mai obinuite variante sunt:
un intervievator;
doi intervievatori (eful direct al postului vacant i un
reprezentant al compartimentului de personal);
un grup de intervievatori (trei sau patru i un preedinte).
n general cu ct este mai mare numrul de intervievatori cu
att este mai mare i formalitatea. Majoritatea candidailor consider
descurajator grupul de intervievatori, devin confuzi i le este greu s
dea rspunsuri naturale.
Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu ci o conversaie cu
un scop. Scopul este de a obine informaii despre candidat, astfel
nct s i se poat evalua calificarea i calitile personale n raport
cu specificaia postului i de a face astfel o previziune despre
capacitatea lui de a efectua munca. Interviurile pot fi clasificate
astfel:
Interviul structurat;
Interviul semistructurat;
Interviul nestructurat;
Interviul stresant.
211

Recrutarea i selecia resurselor umane

Interviul structurat
n cazul acestui tip de interviu, intervievatorul folosete un set
de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor candidailor ce
concureaz pentru un anumit post. n general acest tip de interviu
are un grad mai mare de siguran pentru c se obin date similare de
la toi candidaii i evaluarea lor se poate face mai corect.
Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul c este
restrictiv, de aceea unele informaii importante i relevante nu pot fi
discutate.
Interviul semistructurat
ntr-un interviu semistructurat doar ntrebrile de baz sunt
pregtite dinainte i sunt notate ntr-o form standard. Acest tip de
interviu implic o oarecare planificare din partea intervievatorilor
dar permite flexibilitate privind ntrebrile i felul n care acestea
sunt puse. Dei gradul de siguran al informaiilor nu este att de
mare ca i n cazul interviului structurat, informaiile sunt mai
bogate i mai relevante.
Interviul nestructurat
Aceste interviuri variaz foarte mult de la un intervievator la
altul. Intervievatorul va pune ntrebri generale pentru a stimula
candidatul s discute despre el nsui, apoi va alege o idee din
rspunsurile candidatului pentru a formula urmtoarea ntrebare.
Interviurile nestructurate au un grad redus de siguran iar
informaiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru c,
n general, nu se obin date comparabile pentru toi candidaii. De
aceea, interviul nestructurat nu este recomandat ca metod de
selecie.
Interviul stresant
Acesta este un tip special de interviu considerat util n cazul
titularilor posturilor care se vor confrunta cu situaii ce presupun un
nivel ridicat al stresului. ntr-un astfel de interviu persoana care
conduce interviul ia o atitudine agresiv sau chiar insulttoare cu
scopul de a produce anxietate i presiune asupra candidatului pentru a
212

vedea cum reacioneaz. Acest tip de interviu trebuie folosit numai n

situaii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte
proast asupra organizaiei, asupra celui care conduce interviul
determinnd i rezisten din partea candidatului asupra postului
oferit.
Interviul este considerat, de obicei, ca fiind cea mai
important etap a seleciei. El este folosit ca predictor i trebuie s
corespund standardelor funciei. Este un fapt bine cunoscut c
multe interviuri sunt conduse de persoane nepregtite pentru aceast
activitate, persoane care nici mcar nu realizeaz consecinele
deciziilor lor; de aceea, metoda interviului nu este nici deosebit de
sigur, nici valid n foarte multe cazuri. Sigurana interviului este
reflectat de gradul de acord ntre intervievatori cu privire la un
numr de candidai ce concureaz pentru postul respectiv. Dac mai
muli intervievatori ajung la concluzii diferite n legtur cu
candidaii de pe list, nseamn c sigurana interviului este sczut
i invers.
Prin validitatea interviului nelegem msura n care interviul
reuete s previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul
pentru care concureaz. Astfel, dac unii dintre candidaii admii se
dovedesc necorespunztori dup un timp de la angajare, nseamn c
trebuie pus n discuie validitatea interviului. Cu ct personalul
organizaiei care va efectua interviul se pregtete mai temeinic, cu
att ansele de succes sunt mai mari. n acest sens, ei trebuie s aib
n vedere cteva aspecte importante n ceea ce privete aceast
activitate:
Alegerea locului i a timpului de desfurare a interviului.
Amplasarea i ambiana locului de desfurare a interviului trebuie
s permit ca ambele pri s se concentreze asupra coninutului
interviului; de asemenea trebuie stabilit timp suficient pentru ca nici
unul dintre interlocutori s nu se grbeasc;
Intervievatorii trebuie s aib la ndemn i s fi studiat
cu atenie fia postului vacant; n acest sens ei vor avea o imagine
clar a persoanei pe care o caut, n funcie de sarcinile i atribuiile
pe care le va avea de ndeplinit precum i de calitile i aptitudinile
conform specificaiei postului;
213

Recrutarea i selecia resurselor umane

Intervievatorii trebuie s aib la ndemn i s fi studiat

toate documentele din dosarul de candidatur al intervievailor
(C.V.-ul, scrisoarea de prezentare, cererea de angajare etc.) pentru a
afla informaii despre acetia;
Tehnicile de chestionare folosite. Acestea pot afecta
semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute. Trebuie
stabilit setul de ntrebri care vor fi puse candidailor (n cazul
interviului structurat sau semistructurat) n funcie de specificul i
cerinele postului vacant. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai
semnificative dect altele. Tehnicilor bune de chestionare folosesc
ntrebri deschise (pentru a nu se putea rspunde cu da sau nu)
i ntrebri care nu privesc chestiuni vagi despre viitor. Prin alegerea
corect a ntrebrilor intervievatorul are posibilitatea s hotrasc
aspectele pe care dorete s le abordeze, s obin informaii
relevante i s controleze direcia spre care s se ndrepte discuia;
Controlul interviului. Pentru a putea controla interviul,
intervievatorii trebuie s cunoasc dinainte informaiile ce trebuie
culese, s le obin n mod sistematic i s se opreasc atunci cnd
datele necesare au fost obinute. Controlul se pstreaz n primul
rnd prin intermediul ntrebrilor i al interveniilor. Este foarte
important ca timpul disponibil s nu fie risipit inutil. Intervievatorii
(care nu trebuie s vorbeasc mai mult de 25% din timp) trebuie s
orienteze convorbirea spre obinerea informaiilor necesare, s tie
s-l ntrerup pe candidat, s-l opreasc sau s redirecioneze
discuia dac se dovedete necesar, cu politee dar ct se poate de
ferm, fr a lsa totui impresia c ncearc s se impun;
Oferirea
informaiilor
necesare
candidailor.
Intervievatorii trebuie s pregteasc i s ofere informaiile pe care
le pot cere candidaii despre post, despre organizaie n general,
despre echipa din care va face parte. Acestea vor oferi candidatului
o imagine ct mai realist a funciei, a realitilor organizaiei,
putndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacia sau ateptrile
nerealiste din partea lui cnd va fi angajat;
Ascultarea, analiza i interpretarea atent i corect a
rspunsurilor. Intervievatorii trebuie s acorde interlocutorului
ntreaga atenie, evitnd ntreruperile, ecourile la rspunsurile
214

candidailor sau remarcile cauzale. De asemenea, trebuie s aib

capacitatea de a judeca logic i corect lucrurile pe care le spune
candidatul, de a construi o imagine fidel a personalitii acestuia.
Chiar dac aceast analiz, n cea mai mare parte, se deruleaz pe
loc, instantaneu, intervievatorii trebuie s-i formuleze concluziile n
scris, imediat ce au terminat de discutat cu un candidat;
Crearea i meninerea unei relaii de comunicare cu
candidatul. Climatul destins, contactul vizual corect i ncurajarea
comentariilor i a exprimrilor cu ajutorul mimicii feei creeaz
candidatului senzaia c dialogul la care ia parte este constructiv i
agreabil, determinndu-l s se exprime;
Oferirea posibilitii candidatului de a pune ntrebri (n
finalul interviului). De ndat ce intervievatorii consider c au
adunat toate informaiile necesare, trebuie s-i adreseze candidatului
cel puin dou invitaii: de a spune ceea ce consider c nu a fost
suficient clarificat; de a pune ntrebri care s-i ofere informaii n
plus privind caracteristicile postului, a clauzelor sau a condiiilor
muncii etc.;
Contientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de
percepie i judecat pe care le pot face n aceast etap a seleciei.
Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaii
nedemne de ncredere care pot include erori de percepie i judecat
din partea intervievatorului. Dintre acestea, cele mai frecvente sunt:
judeci pripite: intervievatorii i formeaz adesea o
prim impresie despre candidat pe baza informaiilor
obinute din C.V., scrisoare de prezentare, formular
pentru angajare sau din primele minute de interviu pe
baza unor aspecte subiective privind mbrcmintea,
aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului;
efectul de halo: n acest caz o trstur a candidatului
(pozitiv sau negativ) eclipseaz toate celelalte
trsturi ale sale. De exemplu, dac el se prezint la
interviu ntr-o inut impecabil, intervievatorul poate
aprecia alte trsturi (cunotine n domeniu, caracter
etc.) ca fiind la fel de bune;
prejudeci: cel ce conduce interviul trebuie s fie
capabil s-i recunoasc eventualele prejudeci
215

Recrutarea i selecia resurselor umane

personale. Studiile arat c cei ce realizeaz interviul

tind s selecteze persoanele pe care le percep ca fiindule asemntoare din punct de vedere al sexului, vrstei,
personalitii, experienei anterioare n munc etc.;
efectul de contrast: acesta apare atunci cnd
intervievatorul evalueaz un candidat comparndu-l cu
alii dinaintea lui, fapt ce afecteaz judecata
intervievatorului despre candidat. De exemplu, un
candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dac
cei dinaintea lui erau mai slabi. n mod similar, aceeai
persoan poate prea mediocr dac este urmat de un
candidat foarte bun.
Dac intervievatorii respect principiile enunate mai sus, vor
avea toate ansele s ajung la o concluzie corect i judicioas n
legtur cu candidatul. Nu este ndeajuns ns ca intervievatorii s
cunoasc i s in cont de aspectele la care ne-am referit, ci trebuie
s posede o serie de caliti i aptitudini pentru a obine rezultate
deosebite i a crete eficiena, sigurana i validitatea interviului.
Vom aborda n continuare cteva aspecte importante referitoare la
cealalt parte a baricadei i anume intervievatul (candidatul).
Cheia succesului la interviu este de a diminua factorul
surpriz (prin pregtirea pentru interviu) i de a nelege ce dorete
s afle cel care conduce interviul. Cnd participai la interviul pentru
o slujb nu concurai cu ceilali candidai. Nu conteaz dac exist i
alii interesai de acelai post pentru c putei fi singurul care s
participai la un interviu i s pierdei, cum de asemenea, putei s
fii unul din cei zece participani la interviu i s ctigai.
Reprezentantul organizaiei este singura persoan care conteaz. Pe
acesta trebuie s l privii ca pe un adversar; nu este neaprat ca
adversarii s fie ostili. Adversarul este cel aflat de cealalt parte a
baricadei. Intervievatorii sunt interesai mai mult de ceea ce putei
face pentru ei dect de abilitile i potenialul dumneavoastr ca
individ, ei ncercnd s stabileasc ce beneficiu putei aduce
organizaiei.
Este foarte important s descoperii ce anume din C.V-ul
dumneavoastr l-a atras pe intervievator i s plnuii modul n care
216

v vei accentua punctele forte, vei argumenta calitile i

aptitudinile dumneavoastr cu fapte i situaii din activitatea
anterioar. ntr-un interviu trebuie s spunei ntotdeauna adevrul,
dar, pentru ca prezentarea a ceea ce avei de oferit s fie fcut ntrun mod pozitiv i atractiv, este bine s avei o strategie bine pus la
punct pentru a nu fi luat prin surprindere. n acest sens, amintim
cteva aspecte importante:
1.
Culegei orice informaie despre organizaia
respectiv, despre noutile din viitorul dumneavoastr sector de
activitate; aceasta o putei face citind articole din reviste de
specialitate, brouri, rapoarte, prin discuii cu oamenii care au
contact cu organizaia respectiv, dac este posibil cu foti i actuali
angajai.
n acest mod vei fi mult mai pregtit s rspundei la
ntrebri de genul:
Ce tii despre domeniul nostru de activitate? Care este
punctul dumneavoastr de vedere privind modul n care compania
noastr ar putea deine o poziie mai bun pe pia? Ce ar trebui s
facem n legtur cu problemele X, Y, Z? De asemenea, vei putea
pune ntrebri oportune atunci cnd vi se ofer ocazia.
2.
Evitai frazele nesigure i ambigue; un limbaj nesigur
ncurajeaz un rspuns de acelai gen, dar dumneavoastr dorii s
obinei un rezultat bine definit. Exist rspunsuri bune i rspunsuri
mai puin bune la diferite ntrebri, de aceea trebuie s avei grij de
modul n care dai rspunsul. De exemplu la ntrebarea Unde dorii
s ajungei peste cinci ani? un rspuns frecvent ntlnit dar mai
puin bun este: n cinci ani doresc s ajung ntr-un post de
conducere. Rspunsul bun al acestei ntrebri ar fi: Obiectivul meu
imediat este s obin acest post; n decurs de cinci ani mi-a dori s
lucrez n aceeai instituie, ntr-un post superior, cu responsabiliti
corespunztoare. La o posibil ntrebare: Deci nu avei nici un fel de
experien n domeniul X? n locul rspunsului Nu, nu am
experien, mai potrivit ar fi s spunei: Da, pot aprecia
ngrijorarea dumneavoastr n legtur cu acest lucru, dar sunt
convins c abilitile i aptitudinile mele pot compensa lipsa de
experien, ajutndu-m s-mi ndeplinesc cu succes atribuiile.
3.
Reinei faptul c interviul nu este un interogatoriu, de
aceea trebuie s punei i dumneavoastr ntrebri fr a iei totui
217

Recrutarea i selecia resurselor umane

din rolul intervievatului. ntrebrile trebuie s fie puine (dou, trei),

scurte i referitoare la postul pe care dorii s-l ocupai sau referitor
la ceea ce nu ai neles din discuiile de pe parcursul interviului.
4.
mbrcmintea trebuie s fie discret, potrivit pentru a
atrage atenia asupra dumneavoastr i totodat s nu ofenseze. Iat
cteva reguli de baz pentru o mbrcminte adecvat:
mbrcai ceea ce vi se potrivete ca stil i culoare, nu
neaprat dup ultima mod;
brbaii trebuie s poarte costum nchis la culoare (gri
petrol, albastru, cenuiu etc.), cma alb sau discret colorat,
cravat asortat;
femeile au libertate mai mare n alegerea culorilor, care
trebuie totui s fie conservatoare; se recomand taioarele cu fuste
(de lungime medie) i n mod obligatoriu s poarte ciorapi,
indiferent de temperatura de afar; machiajul s fie discret;
pantofii trebuie s fie foarte curai i de calitate;
purtai ct mai puine bijuterii.
Din studiile efectuate s-a ajuns la concluzia c 60% din
credibilitatea vorbelor oamenilor se datoreaz limbajului trupului,
lucru deloc de neglijat n cazul interviului; intervievatorii
profesioniti sunt maetri ai raporturilor interumane i vor analiza
fiecare aspect al comportamentului dumneavoastr.
Trebuie s v asigurai c prin limbajul trupului transmitei
indicii nonverbale pozitive. Iat cteva exemple:
un zmbet cald;
nclinarea capului n momentul n care vorbete
intervievatorul;
nclinarea trupului nainte cnd ascultai sau vorbii;
privirea dumneavoastr i a intervievatorului s se
ntlneasc la un nivel superior;
stai ct mai afundat n scaun, rezemat de sptar; dac vei
sta pe marginea acestuia, din cauza nervozitii, n momentul
relaxrii v vei lsa involuntar spre spatele acestuia, crendu-se o
poziie penibil;
218

 inei picioarele ncruciate slab sau n poziia atletic (un

picior se afl sub scaun, doar vrful pantofului atingnd podeaua, iar
cellalt picior este bine sprijinit pe podea, paralel cu poziia
scaunului); este o poziie foarte avantajoas, v face s prei sigur
pe dumneavoastr i gata de aciune. Aceast poziie nu este foarte
potrivit femeilor, crora li se recomand poziia de ncruciare
slab a picioarelor sau inerea picioarelor apropiate cu gleznele uor
ncruciate; n nici un caz nu stai picior peste picior;
sprijinii minile pe mnerele scaunului (dac acesta are
aa ceva) sau nlnuii-le n poal, sub form de clopot; ncercai s
nu gesticulai n timpul interviului;
la plecare zmbii (chiar dac nu avei o prere prea bun
despre modul de desfurare al interviului), mulumii
interlocutorilor dumneavoastr i salutai.
9.6. UTILIZAREA

TESTELOR N SELECIA
PERSONALULUI

Folosirea testelor pentru selecie este o modalitate de a obine

informaii standardizate de la potenialii angajai. Tot ce pot face
testele este s ofere informaii suplimentare care s ajute n procesul
de selecie. Ele nu pot nlocui interviul sau alte etape ale seleciei.
Utilizarea testelor ca modalitate de selecie este o metod util dac
testele sunt sigure i valide.
Sigurana testului presupune ca acesta s fie consecvent n
ceea ce privete variabilele testate i s ofere rezultate consistente
atunci cnd este utilizat pentru a evalua acelai fenomen n dou sau
mai multe situaii. Validitatea testului se refer la capacitatea lui de a
evalua elementul pentru care a fost conceput.
Testul nu este o prob administrat oricum, oriunde i de
oricine, ci un instrument nalt specializat, care implic multe condiii,
n special de aplicare i interpretare. Numai personalul de specialitate
are dreptul s utilizeze testele. Organizaiile pot s angajeze psihologi
profesioniti, ori s aleag civa angajai care s urmeze cursurile
speciale de pregtire asigurate de furnizorii de teste standardizate.
Procedurile trebuie respectate cu atenie pentru a se folosi teste
adecvate fiecrui post - acelea care pun n eviden abilitile i
219

Recrutarea i selecia resurselor umane

aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecia. n

practic se utilizeaz mai multe tipuri de teste:
Teste de abiliti mentale. Aceste teste examineaz o
varietate de trsturi, n funcie de caz, cum ar fi: inteligena (prin
care se determin C.I. sau I.Q.), nelegerea raionrilor spaiale,
abiliti numerice, raionament logic.
Teste de aptitudini(modele de lucru). Numite i teste de
performan, aceste teste msoar capacitatea de a face mai mult
dect capacitatea de a ti ceva n general, aptitudinile motorii sau
verbale. Aptitudinile motorii includ folosirea diferitelor tipuri de
echipamente la locul de munc. Aptitudinile verbale includ
rezolvarea problemelor i abilitilor lingvistice. Testele pe modele
de lucru trebuie s examineze aspectele importante ale slujbei.
Testarea capacitii de pregtire. Pentru meseriile n care
pregtirea este absolut necesar datorit nivelului de aptitudini a
solicitantului sau datorit necesitii recalificrii, aceste teste sunt
folositoare. Primul pas al procesului este acela n care trainerul (cel
care pregtete) demonstreaz cum se realizeaz o activitate
specific. Dup aceea, solicitantul slujbei trebuie s ndeplineasc
sarcina cu ajutorul trainerului care i arat anumite aspecte. La
sfrit se ateapt de la candidat s realizeze sarcina independent.
Trainerul monitorizeaz i nregistreaz att performanele ct i
erorile pentru a determina abilitatea de pregtire a solicitantului.
Teste de interes general (de nclinaii ocupaionale).
Acestea sunt folosite pentru a msura orientarea profesional a
candidatului, fiind destinate s scoat n eviden preferinele
subiecilor pentru anumite categorii de ocupaii. Aceste teste pot fi
utilizate cu succes n activitatea de consiliere profesional.
Teste de personalitate. Testele de personalitate sunt
folosite pentru a msura varietatea tririlor (inclusiv agresivitatea),
comportamentul, respectul de sine. Aceste teste sunt greu de validat
pentru multe posturi i de aceea ele trebuie s fie folosite cu mare
precauie.
Teste psihologice controversate (Testul de onestitate,
testarea grafologic etc.). Unele tipuri de teste folosite n procesul
220

de selecie cum ar fi testele de onestitate i testarea grafologic, sunt

deosebit de controversate, genernd nemulumiri.
Testele de onestitate. n dorina de a identifica angajatul
predispus la furt, organizaiile pot face un test de onestitate ca
instrument de selecie. n SUA, pn n anul 1988, cea mai folosit
metod consta n utilizarea detectorului de minciuni. El msoar
respiraia unui individ, presiunea sngelui i transpiraia n timpul n
care acesta rspunde la diferite ntrebri. Schimbrile fa de linia de
baz a oricrui indicator poate nsemna c persoana minte. Din anul
1988, noua legislaie nu mai permite folosirea detectorului de
minciuni ca mijloc de selecie. Modalitatea cea mai obinuit de a
testa onestitatea este un test scris. n general este foarte dificil pentru
hoi s simuleze onestitatea, de aceea, testele de onestitate pot fi
predictori foarte buni pentru solicitanii cu nclinaii spre furt.
Totui, aceste teste nu pot garanta c potenialii angajai se vor
comporta conform celor declarate.
Testarea grafologic. Aceasta presupune analiza scrisului
unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale
acesteia. Obieciunea major este faptul c rezultatele depind ntr-o
msur foarte mare de grafolog. Se apreciaz c analiza grafologic
poate fi folosit ca prob n justiie, dar n mai mic msur ca
predictor al personalitii. Ea poate constitui doar o surs adiional
de informare asupra candidatului i mai puin un procedeu de
selecie.

221

Evaluarea performanelor profesionale

CAPITOLUL 10
E VAL U A R E A P E R F O R M A N E L O R
PROFESIONALE
Evaluarea performanelor profesionale constituie o problem
delicat n managementul organizaiei. Dac este vorba de formare,
salarizare sau promovare, toate aceste operaii au loc numai n urma
unei evaluri. Scopul evalurii este s ajute la luarea deciziilor care
afecteaz indivizii, decizii care trebuie s aib un fundament
obiectiv i corect. Necesitatea acestei activiti este dictat de:
exprimarea i dimensionarea obiectivelor, stabilirea abaterilor fa
de obiectivele stabilite i efectuarea coreciilor necesare,
determinarea direciilor i modalitilor de perfecionare a
personalului, micorarea riscurilor provocate de meninerea i
promovarea unor persoane incompetente, o mai bun repartizare a
salariailor pe posturile de munc, o salarizare echitabil, o cretere
a capacitii concureniale a organizaiei. Toate acestea sunt funcii
explicite ale evalurii performanelor, dar exist de asemenea, i
motive implicite. Evaluarea este o activitate prin care are loc
motivarea angajailor, menine contactele personale, recunoate
munca de calitate i promoveaz o anumit imagine asupra
evaluatului. Cunoaterea performanelor realizate nseamn o
nelegere real a modului n care sunt ndeplinite sarcinile, a
randamentului dat la locul de munc. Cunoaterea performanelor
ofer celui evaluat ncredere n propriile fore, constituind i un
factor mobilizator, generator al unei atitudini pozitive fa de
munc.
10.1. DE CE MSURM PERFORMANELE?
Cnd vorbim despre performane, de obicei ne gndim la
efectul unei aciuni ce depete nivelul comun i tinde spre limite
nalte care se pot constitui chiar n recorduri. Obinerea de
performane constituie mobilul existenei organizaiilor i motivul
ntregii activiti a resurselor umane deoarece indic nivelul la care
222

se ridic realizrile individuale sau colective ntr-un domeniu

specific.
Performana este, n acelai timp, un rezultat al funcionrii
organizaiei. Evaluarea acesteia constituie o parte important a
funciei manageriale de control, oferind posibilitatea comparrii
rezultatelor obinute cu standardele impuse. Esenial este ca
evaluarea s surprind att aspectele cantitative (msura n care s-au
realizat sarcinile), ct i cele calitative (ce pun n eviden
dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare etc.)
n spaiul organizaional, resursele umane sunt confruntate cu
cei doi poli ai performanei: succesul i eecul profesional. Eecul
profesional apare atunci cnd rezultatele muncii obinute de o
persoan sunt insuficiente n raport cu normele organizaiei. Apariia
acestuia poate fi pus pe seama unor combinaii diverse care pot
aprea ntre variabilele individuale, ce caracterizeaz persoana i
variabilele situaionale referitoare la mediul de munc (H. D. Pitariu,
1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate n tabelul 10.1.
Evaluarea performanelor poate fi neleas ca o activitate
complex ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul
crora se emit judeci de valoare asupra componentelor unui sistem
supus evalurii. Astfel, pot fi evaluate performanele generale ale
organizaiei, performanele unei subdiviziuni organizatorice sau
performanele resurselor umane.
Tabel 10.1.
VARIABILE
INDIVIDUALE
Aptitudini
Sisteme de valori
Caliti fizice
Interese i motivaii
Vrsta i sexul
Pregtirea profesional
Experiena
Orizontul cultural

VARIABILE SITUAIONALE
Metodele de munc
Echipamentul de munc
Amenajarea locului de munc
Mediul fizic al muncii
Politica ntreprinderii
Sistemul de pregtire profesional
Sistemul de salarizare
Mediul social al muncii

223

Evaluarea performanelor profesionale

Practic, evaluarea devine un instrument de control prin care

sunt direcionate resursele umane i organizaiile n vederea
ndeplinirii obiectivelor strategice. n general, conceptul de evaluare
presupune i alte elemente suplimentare (R. Mathis, Y. Jakson,
1991):
este o operaiune periodic scris; evaluarea se repet la
anumite intervale de timp. Fiind sub form scris, ea constituie o
form de angajament att pentru evaluator ct i pentru cel evaluat;
este un bilan al muncii depuse, evaluarea realizndu-se
prin raportare la obiectivele stabilite de eful ierarhic;
permite o evaluare a anselor viitoare;
presupune discuii cu personalul; evaluarea ofer prilejul
unui schimb de opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd
posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere
cuprinse n formularul de evaluare.
Managementul procedeaz periodic la evaluarea tuturor
variabilelor menionate deoarece aceast activitate ofer informaii
pentru (D. Catan, 1998):
elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare
din munc a personalului;
cunoaterea de ctre membrii organizaiei a modului n
care li se percep forele i slbiciunile de ctre conducerea
organizaiei;
stabilirea contribuiei individuale i a grupului la realizarea
scopurilor organizaiei;
elaborarea deciziilor de recompensare a activitii depuse;
stabilirea criteriilor de evaluare a deciziilor de selecie i
de plasare a personalului,
depistarea nevoilor de instruire i perfecionare la nivelul
indivizilor i a grupurilor din cadrul organizaiei;
elaborarea criteriilor de apreciere a eficienei i succesului
deciziilor de perfecionare profesional i dezvoltare a personalului;
elaborarea planificrii resurselor umane.
n general, evaluarea performanelor respect principiul
ierarhiei, n sensul c performana individului va fi msurat de
224

ctre superiorul su direct, performanele unei subdiviziuni de ctre

nivelul ierarhic urmtor, iar performana organizaiei de ctre
managementul de vrf.
Responsabilii n domeniul evalurii pot s fie i diferii.
Managerul poate evalua subalternii, subordonatul poate evalua
managerul, evaluarea se poate realiza de ctre colegi, de ctre un
evaluator extern i, nu n ultimul rnd, poate fi practicat
autoevaluarea.
Indiferent de nivelul ierarhic care efectueaz evaluarea,
menionm cteva cerine eseniale care trebuie respectate n
vederea asigurrii unei evaluri riguroase:
personalul care face evaluarea trebuie s fie temeinic
instruit, s posede capacitatea de a interpreta cu atenie i finee
performanele salariailor i de a propune msurile constructive care
se impun;
criteriile de evaluare trebuie difereniate n funcie de
natura postului deinut, de potenialul organizaiei i de obiectivele
sale;
pentru personalul care ocup posturi identice sau
efectueaz activiti similare se vor utiliza aceleai criterii i
modaliti de evaluare;
evaluarea se va efectua pe o perioad suficient de lung
pentru a fi edificatoare;
vor fi utilizate numai informaii certe, verificabile, pentru a
elimina orice suspiciuni care pot aprea n cazul evalurii pe baza
unor informaii ndoielnice, nesigure;
ntotdeauna evaluarea se va ncheia cu prezentarea
rezultatelor persoanei n cauz, comunicarea fiind nsoit i de
recomandrile necesare pentru mbuntirea performanelor.
Ultimul dintre aspectele menionate asigur feed-backul
performanei, un proces informaional prin care individul este
ajutat s cunoasc ceea ce ar trebui s fac pentru a realiza
performane mai bune n viitor.
Feed-backul performanei cunoate dou stadii: cel al
interviului din timpul evalurii, n care evaluatorul l face contient
pe cel evaluat de ceea ce a greit sau a realizat incorect n activitatea
225

Evaluarea performanelor profesionale

desfurat, i cel al specificrii soluiilor prin care individul s-i

amelioreze performanele.
Dac n primul stadiu, individul ar trebui s neleag cum s-a
ajuns la un anumit rezultat al evalurii i dup ce criterii, n al doilea
stadiu trebuie explicitate metodele, tehnicile i, eventual, programul
de formare necesar pentru mbuntirea performanelor. Discutarea
problemelor cu persoana evaluat poate prea dificil din punct de
vedere comunicaional, ns dac nu sunt reliefate punctele slabe,
angajatul nu va fi niciodat contient c are slbiciuni i nu-i va
schimba comportamentul.
De altfel, n ultimii ani se vorbete de un adevrat curent de
gndire n legtur cu rezultatele muncii - managementul
performanei. Potrivit iniiatorilor acestui curent, n aprecierea
performanelor este necesar nu numai msurarea rezultatelor, ci i
analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate.
Un asemenea punct de vedere depete optica reducionist
aplicat pn mai ieri, a aprecierii pe termen scurt a rezultatelor.
Managementul performanelor realizeaz un diagnostic al punctelor
forte i slabe, respectiv gsirea soluiilor de mbuntire a
rezultatelor n viitor. Evaluarea performanelor devine astfel, o
activitate permanent ce ofer angajailor posibilitatea de a-i
mrturisi aspiraiile i greutile ivite la locul de munc,
detensionnd relaiile conflictuale care pot aprea odat cu
desfurarea acestei activiti.
10.2. PROBLEME

A L E E VAL U R I I
PERFORMANELOR

Evaluatorul, tehnicile de evaluare i persoana evaluat,

principalele elemente ale sistemului de evaluare, ridic importante
probleme n activitatea de apreciere.
Evaluatorul ocup un loc central deoarece anumite
particulariti ale acestuia se pot constitui n surse care afecteaz
procesul de evaluare. Sexul, vrsta, nivelul educaional au constituit
obiectul a numeroase studii care au pus n eviden influena
potenial pe care o au asupra aprecierii performanelor. Aa cum
arat Horia D. Pitariu, un individ care posed capacitatea de a
226

percepe comportamentul ntr-o manier multidimensional este

capabil de o activitate mai difereniat de emitere a unor judeci de
valoare.
De asemenea, evaluatorii cu o experien profesional mai
ridicat sunt mai fideli dect n cazul lipsei de experien, lucru
dictat de o logic simpl: o experien mai mare nseamn o
cunoatere mai apropiat a cerinelor profesionale ale unui loc de
munc, dar i a celui care l ocup. ntotdeauna se pretinde ca
evaluatorul s cunoasc foarte bine persoana evaluat i exigenele
muncii pe care aceasta o desfoar. De altfel, evaluarea are ca
punct determinant cerinele locului de munc, aprecierea fcndu-se
n raport cu profilul indicat de post (fig. 10.1).
Evaluatul desfoar n faa evaluatorului un evantai de date
demografice, psihologice i profesionale. i n acest caz, vrsta,
sexul, nivelul educaional vor fi luate n considerare, dei factorii
profesionali se vor afla n centrul ateniei, fiind variabilele asupra
crora se execut evaluarea. n general, s-a constatat c sunt mult
mai corect apreciate comportamentele de munc favorabile (bunii
profesioniti) dect cele nefavorabile (persoanele cu performane
ndoielnice).
Observaiile efectuate de specialiti arat c angajaii
performani sunt notai cu note mai mari n grupe de munc cu o
proporie mare de muncitori neperformani. Invers se petrec
lucrurile cu angajaii neperformani aflai n grupe de munc cu o
proporie mare de muncitori performani, cei neperformani fiind
notai mult mai slab. Am menionat aceste observaii asupra prilor
implicate, pentru a sublinia faptul c activitatea de evaluare trebuie
s se desfoare cu mare pruden i cu mult sim de rspundere.
O alt chestiune ce ridic probleme n evaluare se refer la
frecvena aprecierilor. Multe sisteme de evaluare sunt construite n
jurul unei evaluri anuale. Excepie fac acele persoane proaspt
numite sau promovate pe un post, cazuri n care evaluarea va avea
loc la intervale mai scurte, n timpul unei perioade de prob, pentru
a mpiedica nmulirea problemelor. Dei este preferabil lipsei unui
sistem de evaluare, aprecierea anual ofer dou mari dezavantaje:
angajaii i intensific efortul de a obine performane nainte de
momentul efecturii evalurilor, iar evaluarea se poate transforma
ntr-un ritual, al crui obiectiv se va pierde n timp.
227

Evaluarea performanelor profesionale

Fig. 10.1. Aprecierea salariatului n raport cu profilul postului

Sursa: O. Hoffman Management. Fundamente socio-umane, Editura
Victor, Bucureti, 1999.
Valabilitatea unui sistem de evaluare este tirbit mai ales
atunci cnd se constat erori cum ar fi: stereotipia, efectul difuziei,
prima impresie, stricteea sau indulgena evaluatorului, prejudeci
sau preferine personale. Oricum, n practic problemele care apar
pe parcursul evalurii sunt diverse deoarece:
vor exista ntotdeauna elemente subiective, orict am
ncerca s le reducem;
evaluarea necesit mult timp atunci cnd este nfptuit
ntr-o manier adecvat;
evenimentele recente sunt mai uor de amintit dect cele
din trecutul ndeprtat, ceea ce poate eclipsa performana anterioar;
228

 n ierarhizri, exist tendina de a se efectua notri centrale

i nu la extreme;
managerii s-ar putea concentra disproporionat pe punctele
slabe;
exprimrile folosite n comunicarea rezultatelor pot lsa
loc de interpretri;
rezultatele evalurilor pot fi distorsionate din considerente
diverse pentru a menine echipa, pentru a justifica unele decizii
salariale, pentru a pstra personalul cheie, pentru a scpa de cel nedorit
etc.
O practic des ntlnit n ultimii ani n organizaiile
romneti a fost evaluarea performanelor n scopul disponibilizrii
de personal, practic ce a transformat activitatea de apreciere ntr-un
instrument de ameninare a siguranei angajatului. Un asemenea
sistem de evaluare are toate ansele s dea gre deoarece constituie o
evaluare momentan, irelevant de cele mai multe ori, folosit n
detrimentul dezvoltrii resurselor umane. Aadar, exist multe
lucruri de ndreptat pentru ca evaluarea s nu se transforme ntr-o
activitate arbitrar, desfurat n funcie de interese obscure.
1 0 . 3 . T E H N I C I D E E VAL U A R E A P E R F O R M A N E L O R
Odat ce am stabilit c evaluarea performanelor este deosebit
de necesar, urmtorul pas l constituie modul concret n care se va
realiza aprecierea. Putem copia practicile ntlnite n alte organizaii
sau putem concepe acele tehnici de evaluare care sunt cele mai
potrivite n funcie de urmtoarele condiii: caracteristicile specifice
organizaiei i domeniului ei de activitate, caracteristicile persoanei
evaluate, dimensiunile relevante ale performanei i scopurile
specifice urmrite la nivel individual, departamental i
organizaional.
Tehnicile de evaluare practicate cu succes sunt: fia de
apreciere, scala grafic de evaluare, sistemul de comparare, tehnica
incidentelor critice, scala comportamentului ateptat, scala
comportamentului observat i centrul de evaluare.
Fia de apreciere realizeaz o evaluare a performanelor n
funcie de responsabilitile pe care le dein persoanele n organizaii
i nu n comparaie cu cerinele de post. Fiele se ntocmesc de ctre
229

Evaluarea performanelor profesionale

efii ierarhici, iar coninutul acestora trebuie cunoscut de toi

angajaii.
Scala grafic este probabil cea mai popular modalitate de
apreciere a performanelor resurselor umane. n esen, sarcina celui
care face evaluarea este s estimeze gradul n care un individ posed
sau nu o calitate. Aspectele vizate pot fi: cantitatea muncii, calitatea
muncii, organizarea muncii, disciplina etc.
Tehnica ofer posibilitatea de a identifica aspectele pozitive i
cele negative n performanele obinute de ctre angajai. Scala, n
variant simpl, utilizeaz o matrice care conine pe vertical
criteriile de evaluare, iar pe orizontal nivelurile de apreciere a
performanei. Evaluatorul va marca pe segmentul de dreapt ce
cuprinde cuantificrile, poziia unde consider c se ncadreaz cel
mai bine angajatul.
Necorespunztoare
Excelent
Cunotine
1
2
3
4
profesionale
9
10
Volumul de munc 1
2
3
4
depus
9
10
Calitatea muncii
1
2
3
4
9
10
etc.
1
2
3
4
9
10

Sub
Peste
Mediu
Excelent
medie
medie
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Slab

Cunotine
profesionale
Volumul de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
munc
depus
Calitatea
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
muncii
etc.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
230

Scala grafic de evaluare cu pai multipli ofer spre deosebire

de varianta simpl, o detaliere mai mare a nivelurilor de
performan. Acest tip de scal este larg aplicat n ntocmirea fielor
anuale de apreciere. Evaluatorul compar itemii utilizai de scal
sub forma unor comportamente descriptive, cu manifestrile
observate la persoana evaluat.
Dimensiun
i evaluate
Calitatea
muncii
Cantitatea
muncii

Niveluri de performan
Totdeauna
Uneori
Totdeauna
De obicei
Totdeauna
superioar superioar satisfctoare acceptabil nesatisfctor
Depete
totdeauna
norma

Frecvent
depete
norma

Realizri
normale

Frecvent
sub norm

Totdeauna
sub norm

Sistemul de comparare este deosebit de util deoarece are

meritul de a elimina tendinele de evaluare a ntregului personal n
categoria bun sau satisfctoare. n timp ce scala de evaluare
privete fiecare persoan n parte, sistemul de comparare opereaz
cu grupuri de munc. Rezultatele const n ierarhizarea membrilor
grupului de la cel mai eficient la cel mai slab, fiecare primind un
rang: 1 cel mai bun, urmtorul rangul 2 i aa mai departe,
evaluatorul fiind obligat s ncadreze fiecare membru al grupului
ntr-o anumit categorie. Compararea se poate realiza fie pe ntregul
grup, fie pe perechi (prin compararea persoanelor dou cte dou).
Ultima variant ofer un numr de combinaii de
n (n-1)/2, unde n este numrul membrilor grupului.
n aceast categorie a tehnicilor de comparare poate fi inclus
i distribuia forat, procedur care n urma comparaiilor va
ncadra persoanele evaluate n anumite calificative, la intervale
egale, conform curbei lui Gauss. De exemplu, dac numrul
subiecilor este 60, curba poate fi mprit n clase proporionale de
10% foarte bun, 20% bun, 40% mediu, 20% slab, 10% foarte slab,
conform tabelului 10.1.
231

Evaluarea performanelor profesionale

Tabel 10.1.
Numrul
de
subieci
60

Calificative de performan
Foarte
slab
6

Slab

Mediu

Bun

12

24

12

Foarte
bun
6

Distribuia forat necesit o cunoatere foarte bun a

ntregului grup de munc ce urmeaz a fi evaluat, impune o
clarificare detaliat a fiecrui calificativ utilizat, iar n operaia de
apreciere se va pleca de la extreme (foarte bun i foarte slab) spre
mijloc (calificativul mediu).
Tehnica incidentelor critice se aplic pentru a diferenia
comportamentele eficiente i ineficiente n munc. Evaluatorii
nregistreaz periodic incidentele de comportament care
influeneaz performanele angajatului. Punerea n practic a acestei
tehnici nseamn parcurgerea a trei etape: colectarea incidentelor
critice, scalarea i clasificarea acestora i construirea listei de
comportamente.
Un exemplu de incident critic bun pentru un vnztor ntr-un
magazin de produse alimentare poate fi urmtorul:
25 mai Mircea Popescu este politicos n relaiile cu clienii,
prompt n servire, interesat de rezolvarea problemelor, rspunde
imediat la solicitrile consumatorilor i are rbdare n faa
plngerilor fcute de acetia.
Pe de alt parte un incident critic negativ poate arta astfel:
12 august Mircea Popescu este agresiv, a refuzat pe un ton
iritat s dea informaii unui client, a acordat cu mare ntrziere
documentele necesare pentru furnizarea unui volum important de
marf, atitudine care a adus prejudicii imaginii firmei.
Evaluarea final a performanelor prin incidentele critice se
realizeaz n urma unui interviu care se desfoar pe baza discutrii
incidentelor consemnate de evaluator. Dezavantajul metodei este c
necesit un timp ndelungat pentru a consemna incidentele critice
care vor permite evaluarea, nu face posibile comparaii ntre
persoane, iar aprecierea unui comportament drept semnificativ este
diferit de la evaluator la evaluator. Cu toate acestea, n organizaiile
232

din occident, metoda este des utilizat n aprecierea conductorilor

de departamente avnd ca scop studierea potenialului individului i
planificarea carierei sale.
Scala comportamentului ateptat este mai puin ntlnit n
practic deoarece elaborarea sa este destul de dificil; n final ns,
ofer mari satisfacii. Evaluatorul dispune de o list a
comportamentelor din care trebuie s le selecteze pe acelea care
consider c sunt potrivite persoanei evaluate. Evaluarea se rezum
la o simpl consemnare a unui comportament i nu ofer
posibilitatea
unor
judeci
asupra
performanelor
sau
caracteristicilor angajatului. Oferim ca exemplu, maniera n care un
inginer rspunde la solicitrile profesionale la locul de munc (H. D.
Pitariu, 1994):
Calificativ
Numele inginerului___________________

233

Evaluarea performanelor profesionale

- Este receptiv fa de orice solicitare nou, vznd

n ea un mijloc de mbogire a experienei
profesionale

8
7
- La solicitrile pe linie profesional te poi atepta
s dea dovad de solicitudine i responsabilitate
6
5
4

- Te poi atepta la participarea vis--vis de

solicitrile profesionale numai din obligaie i atunci
face numai strictul necesar

3
2

- Este mereu nemulumit c tocmai lui i se cere s

participe la diverse aciuni profesionale

1
- Te poi atepta s vrea s-i ia concediu medical
cnd este programat la aciuni profesionale curente
Scala comportamentului observat este asemntoare
incidentelor critice i identific o serie de comportamente legate de
munc. Pentru a obine calificativul final, evaluatorul va ncercui
cifra care i se pare cea mai potrivit, iar apoi va nsuma notele
acordate. n tabelul 10.2 sunt surprinse cteva comportamente legate
de abilitile de comunicare pentru conductorul unui departament
economic.
Scorul maxim ce poate fi obinut este de 30 (6 X 5), iar cel
minim este de 6 (6 X 1). Distribuirea persoanelor evaluate n funcie
de scorurile obinute se poate face dup cum urmeaz: 6-10 abiliti
234

sub cele adecvate; 11-15 abiliti adecvate; 16-20 pe deplin adecvat;

21-25 excelent, iar 26-30 abiliti superioare de comunicare.
Centrul de evaluare utilizeaz un complex de tehnici de
apreciere pe o perioad mai ndelungat (3-5 zile). Membrii
grupului de evaluare consemneaz pe baza unui ghid special
elaborat, observaiile asupra comportamentului persoanelor
evaluate. Centrul de evaluare este utilizat aproape n exclusivitate
pentru aprecierea managerilor. Acetia sunt pui s rezolve anumite
probleme prin intermediul jocurilor manageriale, testelor
psihologice, discuiilor de grup i dezbaterilor de cazuri. Evaluatorii
vor ntocmi n final, rapoarte cu privire la o serie de dimensiuni ale
comportamentului managerial: leadershipul, organizarea i
planificarea, modul de luare a deciziilor, comunicarea, aptitudinile
de analiz i sintez, utilizarea delegrii de autoritate, coordonarea i
controlul aciunilor etc.
Tabel 10.2.
ntrerupe interlocutorul deseori n timpul conversaiei
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape
ntotdeauna
Creeaz sentimentul unei discuii inutile i total dezinteresate
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape
ntotdeauna
Se agit n permanen, creioanele, hrtia sunt mai importante dect
dialogul
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape
ntotdeauna
Distrage mereu atenia cu ntrebri i comentarii
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape
ntotdeauna
ncearc s combat ntotdeauna
Aproape niciodat 5
4
3

2
235

Aproape

Evaluarea performanelor profesionale

ntotdeauna
Impune ca toi s fie de acord cu el
Aproape niciodat 5
4
3
ntotdeauna

Aproape

La fel ca orice alt tehnic de evaluare i aceasta prezint

unele limite date de mediul stresant care se creeaz prin observarea
pas cu pas a aciunilor desfurate de manageri. n tabelul 10.3.
prezentm un posibil program al unui centru de evaluare.
Tabel 10.3.
Ora 9-11

Miercuri
Teste
psihologice

Joi
Studii de caz

Ora 1214

Jocuri
manageriale

Interpretare
de roluri

Ora 1517

Interviu cu
evaluatorii

Interviu cu
evaluatorii

1 0 . 4 . ALTE

Vineri
Exerciii de
elaborare a deciziei
Exerciii de
rezolvare a unor
probleme de grup
Rezumat al
evaluatorilor

M O D A L I T I D E E VAL U A R E A
PERFORMANELOR

Procedeele de evaluare utilizate n practica managerial sunt

extrem de diversificate, de multe ori nefiind luat n considerare
relaia ierarhic stabilit n organizaie. Totui, evaluarea
performanelor poate fi realizat att de subordonai, ct i de
persoanele aflate pe posturi echivalente sau la acelai nivel ierarhic.
nainte de toate, autoevaluarea angajailor poate constitui un
instrument de autodepire, de identificare prin efort propriu a
soluiilor de mbuntire a performanelor.
Autoevaluarea realizeaz o evaluare a performanelor pe idea
c individul este cel mai bun judector al propriilor sale
236

performane. Metoda constituie o important surs suplimentar de

informaii. Ea permite autoeducarea personalului, stimularea
eforturilor de autodepire i cutarea acelor ci care pot mbunti
potenialul de ocupare a unui post ierarhic superior n structura
organizaiei. Angajaii pot aprecia ntr-o manier fidel implicarea
lor n organizaie i, uneori, sunt mai dispui s se critice singuri
dect s fie criticai de alii. Totui, msura n care ei sunt capabili
s-i asimileze criticile trebuie apreciat cu mare discernmnt mai
ales cnd se constat c angajaii sunt criticii lor cei mai severi (W.
D. Rees, 1991).
Practic, personalul i descoper punctele forte i cele slabe.
Punctele forte sunt capabiliti pe care le dein la un nivel superior
n comparaie cu alte persoane, avnd un avantaj n faa acestora.
Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajaii le dein la
un nivel de performane inferior persoanelor similare. Pentru
autoevaluarea performanelor, J. D. Drake (1982) propune urmtorul
chestionar:
Unitatea__________________
Numele i prenumele______________________________
CHESTIONAR DE AUTOEVALUARE
1. Ce credei care dintre trsturile caracteristice v-au ajutat s
progresai pn aici?
2. Care sunt slbiciunile i punctele dvs. forte?
3. Care credei c sunt cteva dintre calitile dvs.?
4. Care trsturi ai dori s le mbuntii?
5. Care credei c sunt civa dintre factorii motivatori pentru dvs.?
6. Care sunt felurile de aciuni pe care le facei cu cea mai mare
ncredere n performana dvs.?
7. Car cele pe care le facei cu mai puin ncredere?
8. Care sunt cteva din lucrurile pe care le facei sau v-ai gndit s
le facei, care s conduc la autodezvoltarea dvs.?
9. n ce fel credei c ai progresat cel mai mult n ultimii 2-3 ani?
10.Descriei un obstacol dificil pe care ai fost nevoit s l depii.
237

Evaluarea performanelor profesionale

Cum ai procedat? n ce fel aceast experien v-a influenat

personalitatea?
11.Cum v-ai autodescrie ca persoan?
12.Dac v-ai tri viaa din nou, ce ai face altfel?
13.Care credei c sunt caracteristicile cele mai importante i
abilitile pe care trebuie s le aib o persoan pentru a avea succes
ca manager? Cum v-ai aprecia dvs. la aceste capitole?
14.V considerai un om cu iniiativ? Dac da, explicai de ce?
15.Ce lucruri care vi s-au cerut s le facei vi s-au prut cel mai
dificil de fcut?
16.Care credei c este cea mai important realizare a dvs. pn n
prezent? De ce?
17.Ce lucruri v-au dat satisfacia cea mai mare?
18.Ce lucruri v-au frustrat n cea mai mare msur? Cum le facei
fa de obicei?
Evaluarea de ctre cei egali propune evaluarea
performanelor de ctre proprii colegi aflai pe posturi egale din
punct de vedere ierarhic. Deoarece relaiile viitoare de munc se pot
deteriora substanial, aceast metod este aplicat doar pentru
completarea informaiilor culese prin intermediul celorlalte
modaliti prezentate. Avantajele metodei const n posibilitatea
gsirii unor explicaii pentru aprecierile diferite care pot aprea pe
parcursul evalurii. Aa cum arat Petre Burloiu (1997), evalurile
fcute de ctre cei egali sunt mai stabile n timp, pot s ating mai
multe dimensiuni ale performanei, sunt mai propice pentru a
distinge efortul de performan i se axeaz mai mult pe abiliti
legate de sarcin. Astfel de evaluri pot fi deosebit de utile atunci
cnd diverse obstacole mpiedic evaluatorul s identifice o
performan sau non-performan a angajailor, ceea ce pentru un
egal nu prezint nici o problem. La fel ca i autoevaluarea,
aprecierea fcut de egali poate fi o surs pentru dezvoltarea
competenelor personalului.
Evaluarea efectuat de ctre subordonai ofer informaii
valoroase privind personalitatea, creativitatea, raionalitatea,
ncrederea n sine a managerilor sau modul n care acetia i
ndeplinesc principalele atribuii privind planificarea, organizarea,
238

conducerea, coordonarea i controlul activitilor organizaiei.

Practicarea acestei metode ncurajeaz o mai mare atenie a
managerilor vis-a-vis de relaiile cu subalternii. Acetia ns pot
utiliza unele erori intenionate de apreciere, n sensul supraevalurii
sau subevalurii managerilor.
Motivele de supraapreciere a efului ierarhic pot fi obinerea
unei creteri a salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite,
evitarea unor discuii neplcute, n timp ce notarea micorat n
evaluare poate fi cauzat de dorina de a oca managerul, de a-i da o
lecie acestuia, de a-l ndeprta de la conducere. Aceast modalitate
de evaluare va fi utilizat doar n condiiile existenei unei
comunicri deschise i oneste ntre manageri i subordonai, atunci
cnd ncrederea este o trstur caracteristic relaiilor dintre cele
dou pri. Ca modalitate practic de evaluare, prezentm cteva
criterii ce pot fi utilizate cu uurin n orice tip de organizaie (R.
Mathis i colab., 1997):

Denumirea
organizaiei_____________________________________________
Numele
i
prenumele
efului
ierarhic______________________________
Data___________
FORMULAR DE APRECIERE A EFULUI IERARHIC
mi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care am nevoie
pentru a-mi face meseria
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape
ntotdeauna
Creeaz un climat favorabil comunicrii
Aproape niciodat 5
4
3
2
ntotdeauna

Aproape

Este foarte clar n tot ceea ce mi cere s fac

Aproape niciodat 5
4
3
2
1
ntotdeauna

Aproape

239

Evaluarea performanelor profesionale

Recunoate n mod public meritele salariailor

Aproape niciodat 5
4
3
2
1
ntotdeauna

Aproape

mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie ce afecteaz sfera mea

de activitate
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape
ntotdeauna
Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele din sfera mea de
activitate
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape
ntotdeauna
Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip
Aproape niciodat 5
4
3
2
ntotdeauna

Aproape

M informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului meu

de activitate
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape
ntotdeauna
Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea strategic a
organizaiei n care lucrm
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape
ntotdeauna
mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape
ntotdeauna
M ncurajeaz s pun ntrebri
Aproape niciodat 5
4
3
ntotdeauna

2
240

Aproape

Pune ntrebri pentru a se convinge c am neles

Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape
ntotdeauna
ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape
ntotdeauna
Depune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor care reduc
eficiena
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape
ntotdeauna
Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a
obiectivelor
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape
ntotdeauna
mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la
bun sfrit
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape
ntotdeauna
Explic de ce au fost fcute unele schimbri
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
ntotdeauna

Aproape

Este un exemplu de corectitudine

Aproape niciodat 5
4
3
ntotdeauna

Aproape

Cea mai important problem care se pune n alegerea

diverselor metode de evaluare este legat de sursele de informaii
care vor fi folosite. Deocamdat nu se poate spune c autoevaluarea
este mai eficient dect evaluarea fcut de eful ierarhic, egali sau
subalterni. Fiecare dintre modaliti ofer avantaje i dezavantaje,
241

Evaluarea performanelor profesionale

ceea ce ne determin s afirmm c cea mai bun abordare este

utilizarea diversificat a metodelor de evaluare. O asemenea
procedur, mai costisitoare, ofer surse multiple de apreciere a
performanelor, fiind nlturate ntr-o bun msur elementele care
pot contribui la apariia erorilor n evaluare.
1 0 . 5 . E VAL U A R E A

PERFORMANELOR UTILIZND
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

O metod des utilizat n practica organizaiilor occidentale o

reprezint managementul prin obiective. n subcapitolele anterioare
am subliniat necesitatea formulrii unor obiective clare i
compatibile pentru sistemele de evaluare. Realitatea confirm c
obiectivele personale i cele organizaionale nu sunt identice
ntotdeauna. Pentru a prentmpina asemenea cazuri, a devenit
necesar formularea unei metodologii manageriale care s
compatibilizeze obiectivele generale ale organizaiei (de cretere a
profitului, a valorii pe pia) cu obiectivele personale ale
lucrtorilor.
Aplicarea managementului prin obiective se bazeaz pe
participarea personalului i a managerilor la elaborarea obiectivelor
pentru perioada viitoare, la sfritul acesteia rezultatele obinute
urmnd a fi comparate cu obiectivele fixate. Se pot identifica astfel,
performanele obinute n perioada respectiv i gradul de
ndeplinire a obiectivelor. Nu trebuie neglijat faptul c toi membrii
ierarhiei manageriale trebuie s fac tot ceea ce le st n putin
pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Deci pentru a fi acceptate
de ctre subalterni, obiectivele trebuie discutate n comun de ctre
acetia mpreun cu efii (fig. 10.2.).
Obiectivele trebuie s fie clare, realiste, corelate, cuantificate
i ct mai accesibile la diferite nivele manageriale, pentru a asigura
motivaia pentru implicarea tuturor angajailor la realizarea lor. Pe
baza obiectivelor stabilite i a gradului de realizare a lor se face
aprecierea fiecrui angajat, inclusiv a managerilor din cadrul
organizaiei.
ef
ef

Subaltern
Subaltern

Determinarea,
Determinarea,
formularea
formularea n
n
comun
comun i
i
acceptarea
acceptarea
obiectivelor
obiectivelor

Constrngere
Constrngere
aa
Subalterni
242Subalterni
Motivarea
Motivarea

mbuntirea
mbuntirea
eficienei
eficienei
muncii
muncii
lucrtorilor
lucrtorilor

Fig. 10.2. Evaluarea performanelor utiliznd managementul prin

obiective
Sursa: L. Ilie, coord., Managementul resurselor umane,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002
Practica managerial confirm c una dintre problemele cheie
ale succesului n afaceri o reprezint cunoaterea de ctre fiecare
manager sau executant a performanelor care se ateapt de la el.
Dup cum remarc Ioan Mihu, recurgndu-se la managementul prin
obiective, se asigur posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare salariat
a obiectivelor organizaiei i a contribuiei pe care el trebuie s o
aib la ndeplinirea lor.
De asemenea, managementul prin obiective asigur evaluarea
corect a performanelor individuale, activitile desfurndu-se
dup programe bine chibzuite, care permit fiecrui salariat s-i
delimiteze meritele personale fa de meritele altora n obinerea
performanelor la nivel organizaional.
Managementul prin obiective are caracter ciclic, procesul de
fixare a obiectivelor avnd un caracter continuu. Atunci cnd se
analizeaz performanele obinute, se evalueaz nu numai modul de
realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc i
obiectivele pentru perioada urmtoare. Ciclul complet al aplicrii
metodei este definit de urmtoarele etape:
fixarea obiectivelor generale;
stabilirea obiectivelor derivate;
obinerea rezultatelor;
analiza rezultatelor.
n primele dou etape se utilizeaz procedeul dezbaterii n
edine, tehnica acordului n comun i tehnica ierarhizrii.
Managerul i subordonaii dezbat mpreun obiectivele generale i
243

Evaluarea performanelor profesionale

cele care deriv din ele. Acestea devin apoi, deziderate principale
care vor fi urmrite n etapa obinerii rezultatelor.
n a treia etap, managerii vor face bilanuri asupra
performanelor nregistrate de subordonai, intervenind n orientarea
obiectivelor. Subordonaii sunt rspunztori pentru utilizarea
echipamentelor, a materiilor prime i resurselor financiare alocate n
vederea obinerii rezultatelor. Important este ca n relaia managersubaltern cooperarea s fie permanent fie c rezultatele sunt
mediocre, satisfctoare sau excelente, ambele pri ncearc
mbuntirea performanelor.
Ultima etap se centreaz pe aprecierea final a activitii
resurselor umane. Discuiile se poart n detaliu, dezvluind cauzele
succeselor sau insucceselor mpreun cu msurile adecvate ce vor fi
cuprinse n planurile de aciune pentru viitor.
Managementul prin obiective are ca principale avantaje
creterea nivelului de motivare a salariailor, stimularea creativitii
n sensul mbuntirii performanelor, promovarea autocontrolului,
stimularea asumrii rspunderii individuale pentru realizarea
obiectivelor, dar prezint i unele limite dintre care amintim:
formularea prea general a unor obiective face dificil
controlul rezultatelor;
ofer posibilitatea favorizrii unor domenii considerate
cheie n dauna altora sau stimularea realizrii unor obiective pe
termen scurt n dauna celor pe termen lung;
poate face loc manifestrii unor deficiene de ordin
organizatoric, n etapa obinerii rezultatelor, datorit unui
comportament nesatisfctor al managerilor care nu mai controleaz
stadiul de ndeplinire a obiectivelor.
Managementul prin obiective nu este un panaceu universal
dar ofer o ans de a face o evaluare constructiv a performanelor,
asigurnd cointeresarea salariailor pe baze corecte i echitabile, n
funcie de cantitatea i calitatea contribuiilor personale.

244

CAPITOLU L 11
MANAGEMENTUL SALARIZRII
PERSONALULUI
Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile bneti ale
angajailor i se efectueaz plata sumelor cuvenite, aa cum au fost
stabilite la ncheierea contractelor de munc. Salarizarea corect i
echilibrat rmne un domeniu de baz n managementul resurselor
umane, cu implicaii importante n nivelul calitii vieii, al strii de
spirit ntre angajai i al poziiei competitive a organizaiei pe pia.
Termenul de salariu n accepiunea curent cuprinde salariul
de baz (acordat n funcie de calificare, funcia ndeplinit,
cantitatea i calitatea muncii), adaosuri i sporuri (ce se acord
innd cont de performanele obinute i condiiile n care se
desfoar munca). Toate acestea constituie fundamente juridice ale
sistemului de salarizare prin care se ncearc s se stabileasc o
legtur ntre performanele organizaiei i veniturile angajailor,
ntre echilibrul financiar al unitii i nevoile de satisfacere a unor
trebuine din partea indivizilor.
n perioada de tranziie la economia concurenial,
organizaiile din ara noastr au libertatea de a-i putea concepe
propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin
economic i social, fr ingerine din partea altor parteneri sociali.
Practic, orice sistem de salarizare se stabilete n raport cu forma de
organizare a unitii, modul de finanare a retribuiilor i caracterul
activitii desfurate.
11.1. N OIUNI

PRIVIND SALARIZAREA
PERSONALULUI

Salariul este o categorie economic important fiind privit

extrem de diferit de ctre participanii la viaa economic. Pentru
angajai salariul reprezint principala surs de venit pentru consum
i acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care poate
ajunge uneori la proporii nsemnate (ntre 50 i 80%) n totalul
costurilor de exploatare. De aici caracterul dual al salarizrii:
245

Managementul salarizrii personalului

angajatul este interesat de maximizarea salariului, n timp ce

patronul urmrete minimizarea lui. Aceast controvers apare n
permanen n viaa organizaiilor i constituie o surs de conflict i
de numeroase dispute rezolvate prin intermediul negocierilor.
Importana salariului este dat de faptul c retribuia reprezint o
consecin i o premis a unei activiti profitabile, temei n baza
cruia salarizarea trebuie s se nscrie n strategia global a unei
organizaii ca o politic aparte cu reale contribuii la consolidarea
eficienei economice i stimularea angajailor pentru un aport ct mai
mare la performanele globale ale firmei.
Interesul fa de problematica salarizrii este la fel de vechi
precum teoria i practica economic. Emblematic rmne remarca
lui Adam Smith, care n lucrarea sa de cpti Avuia Naiunilor
arta c un om trebuie s poat tri din munca sa, iar salariul
trebuie s fie cel puin suficient pentru a-l ntreine. Salariul trebuie
s fie n cele mai multe mprejurri, chiar ceva mai mare dect att,
altfel ar fi imposibil pentru un muncitor s ntemeieze i s in o
familie, iar cursul vieii unor asemenea muncitori n-ar putea dura
mai mult de o generaie.
Pe aceeai idee se nscriu i alte afirmaii ntlnite n literatura
de specialitate, potrivit crora salariaii care nu au suficiente fonduri
pentru a-i rezolva satisfctor trebuinele familiei sunt distrai de la
munca lor. n acest sens, organizaia ar trebui s acorde atenie
msurrii salariale a muncii i s asigure suficiente fonduri pentru a
acoperi n mod rezonabil costurile unei viei decente (L. Lloyd
Byars, W. Leslie Rue, 1987).
Dac privim problematica salarizrii din perspectiva teoriilor
motivaiei remarcm c autorii acestora au subliniat dintru nceput
c banii constituie principalul motivator pentru desfurarea unei
activiti, pentru unii, salariul fiind un mijloc primar de satisfacere
imediat a nevoilor de hran, mbrcminte, locuin, n timp ce
pentru alii, salariul poate reprezenta siguran, statut social, putere
sau prestigiu.
Dup cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factur
economic, abordrile contemporane ale remuneraiei nu mai privesc
salarizarea ca pe o tranzacie pur economic, n care angajatul
246

primete preul forei sale de munc, ci ca pe o tranzacie cu valene

diferite: psihologice, sociologice, politice i etice. Din punct de
vedere psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract ntre
individ i organizaie n baza cruia individul i asum rolul pe care
l are de ndeplinit n schimbul retribuiei. Ca i tranzacie
sociologic, salarizarea ine cont de relaia dintre angajat i diversele
grupuri din organizaie ntr-un context cultural dat. Altfel spus,
individul i grupurile din organizaie se oblig la un comportament
bazat pe anumite credine, valori i ateptri reciproce. Tranzacia
politic sugereaz raporturile de putere care se stabilesc o dat cu
salarizarea personalului, n timp ce abordarea etic privete
salarizarea din punct de vedere al echitii remuneraiei.
Dincolo de aspectele teoretice ale salarizrii, n plan practic
ansamblul msurilor luate de manageri cu privire la nivelul salariilor
condiioneaz nivelul calitativ al vieii angajailor, dar i
funcionarea eficient a organizaiilor. Din acest motiv, abordarea
sistemic a politicii de salarizare se afl sub incidena asigurrii
echilibrului extern pe piaa forei de munc, a echilibrului intern
determinat de justeea salarizrii, respectiv a echilibrului financiar
sau a controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie s-l
asigure pentru a nu-i pune n pericol solvabilitatea. Ali factori care
influeneaz politica de salarizare sunt legai de:
caracteristicile mediului: piaa forei de munc, nivelul
calitativ al vieii, evoluia preurilor, domeniul de activitate
economic i tendinele cuprinse n strategiile de dezvoltare
naional, puterea sindicatelor, legislaia;
caracteristicile organizaiei: mrimea, dotarea tehnologic,
profilul de activitate, tipul produciei, nivelul productivitii,
prestigiul.
Politica de salarizare trebuie s rspund cerinelor de
flexibilitate i adaptabilitate n raport cu schimbrile parametrilor de
influen menionai. Managerii i sindicatele ca parteneri sociali, au
responsabilitatea formulrii unei politici de salarizare care s
ndeplineasc ntr-o msur ct mai mare obiective cum ar fi:
susinerea unor raporturi de munc corecte n interiorul
organizaiei;
creterea satisfaciei personalului;
247

Managementul salarizrii personalului

meninerea i dezvoltarea resurselor umane din

organizaie;
asigurarea unui climat intern de echitate;
consolidarea ataamentului fa de firm;
crearea unei mentaliti a recompenselor n funcie de
performane;
stimularea procesului de cretere a productivitii muncii;
controlul costurilor cu fora de munc;
congruena cu strategia global a organizaiei;
respectarea cadrului legislativ.
Toate aceste obiective privesc de altfel, ntregul sistem de
recompense practicat la nivelul organizaiilor, n care o component
de baz o reprezint salarizarea (vezi structura prezentat n fig.
11.1.).
Uneori, literatura de specialitate consemneaz administrarea
salarizrii ca parte a unui proces mai complex denumit
managementul recompenselor un ansamblu de aciuni manageriale
prin care organizaiile i ndeplinesc obiectivele prin recrutarea i
meninerea personalului necesar, precum i prin motivarea adecvat
a acestuia.
Deoarece o bun parte din programele de recompense fac
parte din strategiile motivaionale, considerm c administrarea
salarizrii rmne un domeniu cheie, distinct, al managementului
resurselor umane. Nu minimizm ns faptul c motivarea
personalului se realizeaz att prin recompense financiare, ct i
nefinanciare, aa cum practica demonstreaz c recompensele
directe (de natura salariului) trebuie nsoite i de recompense
indirecte. Din pcate, punerea n practic a acestor deziderate este
mult rmas n urm n organizaiile noastre, fiind necesar un efort
de asimilare treptat a formelor de recompense ntlnite n rile cu
economie concurenial.
Deciziile semnificative ale managementului organizaiei n
privina salarizrii au n vedere cu prioritate: construirea sistemului
de salarizare, elaborarea criteriilor care stau la baza diferenierii
salariilor, relaia care va fi stabilit ntre performane i salariile
acordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea
248

performanelor, metodele de stabilire a normelor i stabilirea

cadrului de desfurare a negocierilor salariale. De asemenea,
principala provocare cu care se confrunt politica de salarizare este
necesitatea de a favoriza utilizarea ct mai raional a resurselor
organizaiei i de a asigura, n acelai timp, echilibrul ntre
aspiraiile umane i cerinele de competitivitate impuse de actorii de
pe pia. Aceste cerine necesit o abordare strategic a gestionrii
salarizrii personalului.
Strategia salarizrii personalului este parte a strategiei
resurselor umane, care la rndul ei, este nscris n strategia global
a organizaiei. La modul general, strategia salarizrii se constituie
ntr-un element esenial al practicilor de resurse umane ce integreaz
ntr-o viziune unitar, obiectivul major de maximizare a
performanelor organizaionale, cu mijloacele de ndeplinire a
obiectivelor i resursele utilizate n acest scop.
Orice demers strategic n domeniul salarizrii nseamn
crearea i meninerea unei legturi puternice ntre politicile de
management general al organizaiei i practicile de salarizare
folosite. Aceasta presupune ca strategia salarizrii s fie durabil
(pentru a avea efectele scontate n timp), s fie distinct (dac e
posibil s conin elemente inovative pentru practicile de personal),
s ofere avantaje competitive din punct de vedere al costurilor cu
fora de munc i s exploateze, permanent, relaiile dintre
organizaie i mediul extern (fig. 11.2).
11.2. S ISTEMUL DE SALARI ZARE N ROMNIA
Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de
norme prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele i
formele salarizrii muncii, reglementnd totodat i mijloacele,
metodele i instrumentele de nfptuire ale acestora, prin
determinarea condiiilor de stabilire i acordare a salariilor (S.
Ghimpu, Al. iclea, 2000). Orice sistem de salarizare are ca menire
s stabileasc o legtur ntre performanele organizaiei i veniturile
angajailor, ntre echilibrul financiar al unitii i nevoile de
satisfacere a unor trebuine din partea indivizilor.
Obiectivul urmrit este de a stabili echitatea la locul de munc
n ceea ce privete raportul fa de rezultatele obinute, ceea ce nu
constituie tocmai o problem uoar. Percepiile subiective n sfera
249

Managementul salarizrii personalului

relaiilor umane pot afecta corectitudinea unui sistem de salarizare.

Chiar dac sistemul de salarizare este ntocmit echitabil, important
este ca angajaii s perceap ei nii acest lucru. Acest lucru a fost
subliniat i de C. Hamner care menioneaz c proiectarea
sistemelor de salarizare dup performanele obinute este dificil
atunci cnd (T. G. Milkovich, W. J. Boudreau, 1988):
plata nu este perceput ca rezultat al performanei;
evalurile performanelor sunt privite ca fiind subiective;
recompensele nu sunt privite ca recompense;
organizaiile nu reuesc s ia n considerare alte surse
motivaionale dect banii.

250

Sistemul
Sistemul de
de stimulente:
stimulente:

premiile,
premiile, comisioanele
comisioanele
salariul
salariul pe
pe bucat
bucat (acord
(acord direct)
direct)
adaosuri
adaosuri i
i sporuri
sporuri la
la salariu
salariu
salariu
salariu difereniat
difereniat
cumprarea
cumprarea de
de aciuni
aciuni
participarea
participarea la
la profit
profit

Salariul
Salariul de
de baz
baz

Recompense
Recompense
directe
directe

Salariul
Salariul de
de merit
merit
Plat
Plat amnat:
amnat:

planuri
planuri de
de economii
economii
cumprarea
cumprarea de
de aciuni
aciuni
distribuirea
distribuirea veniturilor
veniturilor n
n timpul
timpul anului
anului
distribuirea
distribuirea profitului
profitului la
la sfritul
sfritul anului
anului

Sistemul
Sistemul

de
de
recompense
recompense

Programe
Programe de
de protecie:
protecie:

asigurri
asigurri medicale
medicale
asigurri
asigurri de
de via
via
asigurri
asigurri de
de accidente
accidente
asigurri
asigurri pentru
pentru incapacitate
incapacitate de
de munc
munc
pensii
pensii
prime
prime de
de pensionare
pensionare
ajutor
ajutor de
de omaj
omaj
protecie
protecie (securitate
(securitate social)
social)

Plata
Plata timpului
timpului nelucrat:
nelucrat:

concedii
concedii de
de odihn
odihn
srbtori
srbtori legale
legale
concedii
concedii medicale
medicale
aniversri
aniversri
stagiul
stagiul militar
militar
pauza
pauza de
de mas
mas
timpul
timpul de
de deplasare
deplasare

Recompense
Recompense
indirecte
indirecte

Servicii
Servicii i
i alte
alte recompense:
recompense:

faciliti
faciliti pentru
pentru petrecerea
petrecerea timpului
timpului liber
liber
main
main de
de serviciu
serviciu
consultaii
consultaii financiare
financiare
plata
plata colarizrii
colarizrii
concedii
concedii fr
fr plat
plat
echipament
echipament de
de protecie
protecie
plata
plata transportului
transportului
mese
mese gratuite
gratuite

Fig. 11.1. Salarizarea component de baz a sistemului de recompense

251

Managementul salarizrii personalului

Dup: C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management,

Houghton Mifflin, Boston, 1996;

Resursele
Resursele interne
interne
ale
ale organizaiei
organizaiei

Mediul
Mediul extern
extern al
al
organizaiei
organizaiei

Capacitatea
Capacitatea de
de aa obine
obine
performane
performane

STRATEGIA
STRATEGIA SALARIZRII
SALARIZRII
durabil,
durabil, distinct,
distinct, creeaz
creeaz avantaje
avantaje concureniale
concureniale
din
din punct
punct de
de vedere
vedere al
al costurilor,
costurilor, exploateaz
exploateaz
legturile
legturile dintre
dintre organizaie
organizaie i
i mediul
mediul extern
extern

Fig. 11.2. Strategia salarizrii personalului

n prezent, unitile din ara noastr au libertatea de a-i putea
concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de
ordin economic i social care trebuie s se nscrie n prevederile
Cartei Sociale Europene, document semnat de Guvernele membre
ale Consiliului Europei i ratificat de Romnia n 1999. n art. 4
dedicat dreptului la o remuneraie echitabil, se arat c Prile
Contractante se angajeaz:
s recunoasc dreptul lucrtorilor la o remuneraie
suficient pentru a le asigura lor, ca i familiilor lor, un nivel de
via decent;
s recunoasc dreptul lucrtorilor la un nivel majorat
pentru orele de munc suplimentare, excepie fcut de anumite
cazuri particulare;
s recunoasc dreptul lucrtorilor la un termen de preaviz
rezonabil n caz de ncetare a angajrii;
s nu autorizeze reinerile din salarii dect n condiiile i
limitele prescrise de legislaia sau reglementarea naional sau fixate
prin convenii colective sau sentine arbitrale.
252

n Carta Social European se precizeaz c exercitarea

drepturilor enumerate trebuie asigurat fie pe calea conveniilor
colective ncheiate liber, fie prin metode legale de fixare a salariilor
sau prin orice alt manier adecvat condiiilor naionale.
n spiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizare
caracteristic ntreprinderilor din Romnia se refer la urmtoarele:
pentru munca prestat n condiiile prevzute de contractul
individual de munc, fiecare persoan are dreptul la un salariu n
bani convenit la ncheierea contractului;
salariile se pltesc naintea oricror alte obligaii bneti
ale angajatorilor;
salariul cuprinde salariul de baz, adaosurile i sporurile la
acesta;
salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat n
raport cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin
postului n care este ncadrat, ca pregtire i competen
profesional;
avansurile i sporurile la salariul de baz se acord n
raport cu rezultatele obinute, condiiile concrete de munc i, dup
caz, vechimea n munc;
adaosurile i sporurile la salariul de baz se iau n calcul la
stabilirea drepturilor care se determin n raport de salariu n msura
n care se prevede prin lege;
salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale;
la stabilirea i acordarea salariului nu pot fi fcute
discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrst, sex
sau de stare material.
Din motive de protecie social, guvernul, dup consultarea
sindicatelor i patronatului, stabilete prin lege un nivel minim brut al
salariului pe economie. Ca urmare, nici un angajator nu are dreptul s
acorde unui angajat, ncadrat cu contract individual de munc, un
salariu mai mic dect cel stabilit la nivel de economie pentru un
program complet de lucru. Din perspectiv economic, acest nivel al
salariului este dat de punctul n care se ntlnesc cele dou curbe ale
cererii i ofertei de munc. Totui, exist opinii care susin c un
salariu minim stabilit de guvern violeaz, n mod clar, principiul
stabilirii pe pia a nivelului salariilor. Cu siguran, pe msur ce
253

Managementul salarizrii personalului

economia se redreseaz, nivelul salariului minim, obligatoriu pentru

orice angajator, va fi abolit. Ca noutate amintim c prevederile
Codului Muncii reglementeaz i obligativitatea angajatorului de a
contribui la constituirea unui fond de garantare pentru plata
creanelor salariale.
Sistemul de salarizare se stabilete n raport cu forma de
organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii.
Dac lum n considerare primul criteriu, forma de organizare a
unitii, putem delimita stabilirea salariului astfel:
prin negocieri colective sau, dup caz individuale, ntre
persoanele juridice sau persoanele fizice care angajeaz i salariaii
sau reprezentanii acestora, n funcie de posibilitile financiare ale
celui care angajeaz (la societi comerciale i regii autonome) altele
dect cele cu specific deosebit;
de ctre Guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru
personalul unitilor bugetare i a regiilor autonome cu specific
deosebit, nominalizate de Guvern;
prin lege pentru personalul organelor puterii legislative,
executive i judectoreti.
Dup modul de finanare, salarizarea personalului se face din
sursele proprii ale unitii, din surse bugetare (total sau parial) i
din subvenii.
n raport cu caracteristicile activitii, remarcm salarizarea n
acord, n regie, pe baz de cote procentuale etc. De asemenea, natura
activitii conduce la salarizarea diferit n cadrul aceleiai uniti,
dup cum munca de execuie este diferit de munca de conducere.
Pe lng cele trei criterii, fundamentarea sistemelor de
salarizare n ntreprinderile din ara noastr se face pe baza unor
reguli fundamentale, cu caracter principial:
La munc egal salariu egal. Este principiul care ofer baza
sau punctul de plecare pentru fixarea salariilor i o bun garanie
pentru stabilirea unor recompense echitabile. Declaraia Universal
a Drepturilor Omului, actul pe care se fundamenteaz politica
statelor democratice, consfinete c Toi oamenii, fr nici o
discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munc egal.
Acelai principiu l regsim i n Constituia Romniei care prevede
254

egalitatea salarizrii la munc egal, fr nici o discriminare de

vrst, sex, de ras, de religie, de convingeri politice, de origine.
Salarizarea difereniat dup nivelul de calificare
profesional. Cu ct pregtirea profesional a angajailor este mai
ridicat, cu att contribuia lor la creterea valorii adugate este mai
mare, ceea ce justific o retribuie mai ridicat. Calificarea ridicat
nseamn o munc mbuntit fa de cei cu o calificare redus sau
fa de munca depus de personalul necalificat. n plan practic,
diferenierea salarizrii dup pregtirea profesional nseamn
elaborarea unui sistem de categorii de calificare (de la 1 la 7-8)
pentru muncitori, respectiv aplicarea unor clase de salarizare pentru
personalul administrativ.
Salarizarea difereniat n raport cu funcia ndeplinit.
Exercitarea unor funcii din cadrul unitii se afl n strns legtur
cu nivelul studiilor deoarece complexitatea activitilor specifice
unor funcii diferite necesit cunotine mai bogate. Cu ct
complexitatea funciei crete, este normal ca nivelul salariilor s fie
mai ridicat. Un exemplu de difereniere a salariilor dup criteriul
funciei este oferit de prevederile unui contract colectiv de munc n
care s-au stabilit coeficienii minimi de ierarhizare, pornind de la
salariul minim pe unitate, astfel:
muncitori
necalificai = 1,00;
calificai = 1,20;
personal administrativ ncadrat pe funcii, pentru care
condiia de pregtire este
liceal = 1,10;
postliceal = 1,15;
personal de specialitate ncadrat pe funcii, pentru care
condiia de pregtire este
postliceal = 1,25;
coal de maitri = 1,30;
subingineri = 1,40;
personal ncadrat pe funcii, pentru care condiia de
pregtire este
studii superioare = 1,5.
255

Managementul salarizrii personalului

Salarizarea difereniat dup cantitatea i calitatea

muncii. Principiul este reflectat n acordarea salariilor dup timpul
de munc lucrat (salariul la numrul de ore lucrate ntr-o lun sau pe
o or), modalitate specific salarizrii n acord. Alturi de cantitatea
realizat, calitatea muncii este important pentru c se poate
ntmpla ca angajai care au aceeai pregtire profesional s nu
lucreze la acelai nivel calitativ. Prevederea unor premii sau
recompense care s stimuleze munca fr rebuturi i realizarea unor
produse calitativ superioare este o msur benefic i rspunde
cerinelor de cointeresare a angajailor n procesul muncii.
Salarizarea difereniat n funcie de condiiile de munc.
Condiiile n care are loc prestarea muncii necesit costuri diferite
legate de refacerea forei de munc. Din acest motiv, cei care
lucreaz n condiii grele, vtmtoare sau periculoase trebuie s
beneficieze de salarii mai mari dect cei care i desfoar
activitatea n condiii normale de munc. Diferena de salariu dintre
cei care sunt ocupai cu o munc mai grea i cei care desfoar o
munc mai uoar constituie cantitatea de mijloace de consum
necesar reproduciei forei de munc. Pe lng salariu (de nivel mai
ridicat), aplicarea acestui principiu se refer i la durata mai mic a
zilei de munc, sporuri i zile de concediu de odihn suplimentare.
n caz contrar, o munc n condiii grele nesalarizat mai bine, ar
scdea cointeresarea angajailor.
Caracterul confidenial al salariului. Este un principiu
reglementat legal n sistemele de salarizare ale tuturor statelor
europene. Practic, nseamn interzicerea comunicrii altor persoane
a salariilor individuale sau a ctigurilor totale realizate de angajaii
unei uniti. n contractele colective de munc se prevede, de obicei,
sancionarea disciplinar (inclusiv cu desfacerea contractului de
munc) a persoanelor cu atribuii de serviciu n domeniul salarizrii
care nu respect principiul confidenialitii salariilor. n acelai
timp, exist o serie de opinii potrivit crora confidenialitatea
retribuiilor reprezint un paravan pentru a ascunde lipsa unui sistem
echitabil de salarizare, ceea ce reduce semnificativ motivaia
personalului.
256

11.3. FORMELE DE SALARI ZARE

Formele de salarizare ocup un loc principal n cadrul
sistemului de salarizare i au n vedere utilizarea eficient a
resurselor umane. Potrivit criteriilor eficienei economice, n
alegerea unei anumite forme de salarizare se va urmri ca rezultatele
muncii s fie ntotdeauna mai mari dect costurile de producie, fr
a fi neglijate efectele pe care le propag fiecare form de salarizare.
Corespunztor specificitilor ntlnite n activitatea agenilor
economici i a ramurilor diversificate ale economiei, putem ntlni
urmtoarele forme de salarizare (P. Burloiu, 1997): salarizarea dup
timpul lucrat sau n regie, salarizarea n acord direct, salarizarea n
acord indirect, salarizarea global, salarizarea n acord progresiv i
salarizarea prin cote procentuale.
Salarizarea dup timpul lucrat sau n regie. Asigur
remunerarea angajailor dup timpul lucrat fr s fie precizat
expres cantitatea de munc ce trebuie depus n unitatea de timp.
Aceasta este cea mai veche i cea mai simpl form de salarizare i
este recomandat a se aplica n urmtoarele situaii (P. Burloiu,
1997):
la locurile de munc unde cantitatea produciei i ritmul de
lucru nu depind de efortul angajatului;
unde productivitatea muncii nu poate fi msurat cu
precizie;
unde ntreruperile i ntrzierile nu pot fi evitate,
mpiedicnd folosirea continu a normelor de munc;
unde se lucreaz cu materiale scumpe iar riscurile
rebuturilor ar depi cu mult importana eventualelor economii de
timp;
unde lucrrile efectuate prezint un grad ridicat de pericol;
unde evidena produciei pe individ este greu de inut sau
ar fi costisitoare;
unde exist i ali factori de stimulare, n afar de salariu,
care contribuie la motivaia salariatului, ndemnndu-l pentru
obinerea unei producii satisfctoare din punct de vedere al
cantitii i calitii.
Avantajele pe care le prezint salarizarea n regie sunt:
determinarea foarte simpl a fondului de salarii, garania securitii
257

Managementul salarizrii personalului

venitului, absena constrngerii angajailor, reducerea costurilor

legate de calculul i contabilizarea salariilor. De cealalt parte,
salarizarea n regie prezint dezavantaje cum ar fi: apariia tentaiei
de delsare a angajailor, de ncetinire a ritmului de lucru (mai ales
atunci cnd orele suplimentare sunt salarizate la un nivel superior),
nu ia n considerare diferenele de productivitate i necesit o
supraveghere atent a salariailor pentru nlturarea chiulului
social (fenomen care mrete cheltuielile generale de administraie).
Salarizarea n acord direct. Presupune salarizarea
personalului pe baz de tarife constante pe unitatea de produs sau pe
lucrare realizat. Aceast form de salarizare este recomandabil n
acele domenii n care msurarea muncii se poate face individual.
Acordul direct este preferabil salarizrii n regie deoarece:
respect legtura dintre mrimea salariului i rezultatele
obinute;
imprim o tendin de cretere a productivitii muncii;
diminueaz cheltuielile administrative ale unitii, prin
renunarea la controlul muncii angajailor.
Alturi de avantaje, remarcm contestarea acestei forme de
salarizare pentru c lupta dup rezultate ct mai ridicate cantitativ se
face de multe ori n detrimentul calitii. De asemenea, dorina de
ctig poate atrage o accentuare a oboselii forei de munc i un
timp tot mai redus de refacere a capacitilor de munc.
Salarizarea n acord direct cunoate la rndul ei, mai multe
forme: salarizarea individual atunci cnd stimularea angajailor
prin salarizare are in vedere individul, i salarizarea colectiv atunci
cnd recompensarea se face pe echipe.
Salarizarea n acord indirect. Este o form de salarizare
care se aplic n cazul acelor persoane care servesc nemijlocit mai
muli lucrtori care sunt pltii n acord direct. Dei nu particip la
transformarea obiectului muncii aceste persoane creeaz condiii
desfurrii muncii fr ntreruperi pentru muncitorii aflai n acord
direct. De exemplu, angajaii din activitatea de ntreinere a
utilajelor influeneaz n mare msur rezultatele strungarilor care,
de obicei, sunt pltii n acord direct. Plata personalului de
ntreinere este normal s depind de rezultatele celor pe care i
258

servesc. Prin acordul indirect se urmrete cointeresarea tuturor

categoriilor de personal antrenate n procesul muncii, fiind apreciat
ca o asociere la risc deoarece personalul primete un salariu
proporional cu nivelul de ndeplinire a normelor de ctre muncitorii
salarizai n acord direct.
Salarizarea global. Este cunoscut i sub denumirea de
acord global, fiind utilizat n acele situaii n care munca nu poate fi
realizat dect n echip. Practic, eful grupului de munc primete
retribuiile totale pe care le mparte membrilor echipei, innd cont de
calificare, timpul de lucru, funcie etc.
Salarizarea global este apreciat deoarece ncurajeaz
salariaii s se ajute reciproc, provoac contientizarea faptului c
dac nu i fac datoria pot aprea rezultate nedorite, iar grupul , aa
cum am artat n primul capitol, se manifest ca un factor
disciplinator pentru membrii si i integrator pentru noii venii.
Criticile la adresa salarizrii globale sunt legate de lipsa unei
motivaii individuale, diferenele ritmului de munc ntre membrii
echipei sau conflictele care pot aprea ntre ef i subalterni pe
probleme de remuneraie.
Salarizarea n acord progresiv. Se aplic n mod
excepional, fiind caracterizat printr-o cretere mai mare a
salariului fa de producia obinut de angajat. Acordul progresiv
poate fi benefic acolo unde exist interes deosebit pentru creterea
produciei, ns pentru a stopa epuizarea forei de munc, se aplic
doar pe perioade limitate, cu acordul sindicatelor.
Salarizarea prin cote procentuale. Este utilizat cu
precdere n activitile comerciale, ndeosebi pentru personalul
nepermanent al unei uniti, angajat cu contract de prestri servicii.
Veniturile cuvenite acestor persoane reprezint o cot procentual
stabilit n contractul semnat i sunt direct legate de vnzrile pe
care le realizeaz.
11.4. ADAOSURI I SPORURI LA SALARIU
Conform accepiunilor date de cadrul legislativ, salariul este
format din salariu de baz, adaosurile i sporurile la acesta. Salariul
de baz este denumit i salar de ncadrare, i este stabilit de
conducerea unitii n funcie de principiile enunate. Pe lng
259

Managementul salarizrii personalului

salariile de baz, angajaii mai beneficiaz de adaosuri i sporuri aa

cum au fost stabilite n contractul colectiv de munc.
Adaosurile reprezint sume pltite unui salariat peste salariul
de baz, fie n legtur cu munca depus, fie sub forma premiilor
pentru realizri deosebite. Prin sporuri se neleg sumele pltite de
angajator pentru a menine gradul de atracie i de reinere a
personalului care desfoar o munc n condiii care o fac nedorit.
Sistemul premial este constituit pentru angajaii care i aduc
contribuia la realizarea unor obiective de interes deosebit pentru
activitatea unei ntreprinderi. Fondul de premiere se constituie prin
aplicarea unei cote pe fondul de salarii realizat lunar i cumulat,
indiferent de formele de salarizare utilizate n unitate sau prin
constituirea unui fond de participare a salariailor la profitul
societii.
n general, contribuiile deosebite premiate sunt considerate:
inovaii, invenii, mbuntirea parametrilor de fabricaie, soluii
tehnologice de reducere a costurilor, mbuntirea calitii
produselor, executarea de lucrri economice sau de alt specialitate
care necesit eforturi suplimentare. Premiile aadar, nu se acord n
funcie de condiiile de munc sau de situaii speciale, ci n funcie
de contribuia adus la mbuntirea competenelor organizaionale.
Prima de vacan se acord ca un supliment la indemnizaia de
concediu de odihn i se pltete nainte de plecarea n vacan. Ea
poate fi stabilit ca o cot parte din salarii sau ca sum fix, aceeai
pentru toi angajaii.
Primele speciale se acord cu ocazia unor srbtori religioase
(Pati, Crciun) sau a unor zile festive (mplinirea a 5, 10 ani de
vechime n organizaie etc.). Cuantumul acestor prime se stabilete
de fiecare firm n parte, prin contractul colectiv de munc. n
general, primele speciale nu sunt dependente de rezultatele obinute
n munc, ele avnd acelai nivel pentru fiecare angajat.
Sporurile la salarii prevzute n contractul colectiv de munc
la nivel naional se refer la:
condiii deosebite de munc, grele, periculoase sau
penibile;
condiii nocive de munc;
260

 orele lucrate suplimentar sau n zilele libere i n zilele de

srbtori legale;
lucrul n timpul nopii.
Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligaie
pentru toi angajatorii din ar. Alturi de acestea, prin contractul
colectiv de munc la nivel naional, au fost lsate la libera alegere a
partenerilor sociali din cadrul fiecrei uniti urmtoarele drepturi:
sporul pentru exercitarea i a unei alte funcii (bineneles,
acolo unde prin fia postului s-a prevzut obligaia de a se ndeplini
i sarcini de munc ce revin n mod normal altei funcii, acest spor
nu se acord);
sporul de izolare i sporul pentru folosirea unei limbi
strine, atunci cnd aceasta nu reprezint o cerin a postului;
tichetele de mas, acordate cu respectarea prevederilor
legale.
Tot la latitudinea partenerilor sociali au fost menionate: sporul
pentru vechime n munc de minimum 5% din salariul de baz pentru
o vechime de 3 ani i maximum 25% la o vechime de peste 20 de ani,
respectiv indexarea salariilor pe baza coeficienilor de indexare stabilii
de Comisia naional pentru indexare.
Consultnd contractele colective de munc ale mai multor
uniti economice am putut constata c numrul sporurilor este mult
mai mare dect cele garantate prin contractul semnat la nivel
naional. Astfel, remarcm: sporul pentru lucru n subteran, sporul
pentru lucru pe platformele marine de foraj i extracie,
indemnizaia de zbor, indemnizaie de imersiune, spor pentru
consemnare la domiciliu, spor de antier, spor pentru funcii
ncredinate temporar, spor pentru producia special, spor de
delegat, spor pentru personalul de paz etc.
Spre deosebire de premii, sporurile se acord n raport cu
rezultatele obinute i condiiile n care s-a desfurat propriu-zis
munca. Condiiile de acordare, nivelul i categoriile de personal care
beneficiaz de sporuri sunt stabilite expres prin contractele colective
de munc. Experiena rilor cu economie dezvoltat, precum i
reglementrile pe care acestea le dein de mult vreme n privina
sporurilor, evideniaz obligaia managerilor de a lua msuri
strategice de ameliorare a condiiilor de munc, deoarece investind
261

Managementul salarizrii personalului

n acest domeniu, sunt scutii de unele taxe i impozite. n caz

contrar, condiiile de munc necorespunztoare sunt aspru
sancionate.
La final, menionm c pstrarea securitii muncii i a
sntii angajailor nu mai poate fi pus n balan cu orict de
multe sporuri s-ar acorda pentru condiii grele de munc. ntre
perpetuarea unei situaii precare a condiiilor de munc i
acoperirea acesteia prin sporuri, pe de o parte, i implementarea
unor programe de eliminare a condiiilor grele de munc, pe de alt
parte, opiunea managerial trebuie s se ndrepte, imperativ, spre
cea de-a doua variant.
11.5. PERSPECTIVE

N SALARIZAREA
PERSONALULUI

Din punct de vedere normativ, sistemul de salarizare asigur

legtura dintre rezultatele obinute i recompensele bneti pe care le
primesc angajaii. Situaia salarizrii din organizaiile noastre poate fi
caracterizat printr-o coabitare ntre elementele de salarizare utilizate
n statele cu economie dezvoltat i unele metode de lucru pstrate
din vechiul sistem. Orice unitate i stabilete raporturile de munc cu
angajaii prin negocieri directe cu salariaii sau cu reprezentanii
acestora, dar continu s foloseasc i vechile grile de salarizare
specifice economiei centralizate. ntr-o mare parte a firmelor se
continu astfel, o politic egalitarist de salarizare, insuficient
particularizat la indivizi i mult prea nivelatoare pentru a fi eficace.
Prin aceasta nu trebuie s nelegem c suntem partizanii unei
salarizri centrate excesiv pe indivizi, dar nici nu suntem de acord cu
un sistem de salarizare care nu recompenseaz realizrile individuale.
Paradoxal, dei se practic mecanisme de echilibrare a salariilor,
indiferent de rezultatele muncii, putem constata lipsa cu desvrire a
programelor de stimulare, prin recompense bneti, a muncii de
echip.
O alt caracteristic pe care o ntlnim se refer la necorelarea
salarizrii cu rezultatele activitii, pe fondul liberalizrii preurilor
i n lipsa unei funcionri corecte a mecanismelor economiei de
pia. Optica ei se fac c ne pltesc, noi ne facem c muncim se
262

pstreaz nc n multe uniti, ceea ce ntreine inechiti n

sistemul de salarizare. Recompensele bneti devin n aceste condiii
modaliti prin care se asigur minima subzisten a salariatului, dar
nu mai stimuleaz performana.
Extinderea sectorului privat poate constitui o premis
favorabil pentru schimbarea sistemului de salarizare, n timp ce
cadrul legislativ, aflat ntr-un proces dinamic de transformare, va
trebui s asigure o diversificare a modalitilor de recompensare a
salariailor. n dialogul dintre partenerii sociali nc nu s-au pus
probleme unor noi forme de salarizare pentru a motiva lucrul n
echip singura opiune care asigur competitivitate ntr-un sistem
de management modern, participativ.
Politica de salarizare este extrem de complex i n firmele
japoneze, dar nu constituie un factor att de important al motivrii
personalului cum se ntmpl n SUA. Politica de salarizare se
bazeaz pe vechime, ceea ce nseamn c tinerii lucrtori au salarii
mai mici relativ cu contribuia lor la afacerea respectiv, pe cnd cei
de vrst medie sau mai naintat obin salarii mai mari dect ceea ce
merit pentru rezultatele n munc.
Noile curente care s-au dezvoltat n companiile europene i
cele americane, ca rezultat al schimbrilor practicilor de personal,
promoveaz programele de retribuire care sprijin cooperarea i
munca n echip. Dintre acestea putem remarca: participarea la
profit, redistribuirea ctigurilor i salarizarea n raport cu nivelul de
calificare.
Participarea la profit. Este printre cele mai utilizate sisteme
de stimulare a activitilor n grup i se fundamenteaz pe ideea
acordrii unei pri din profitul obinut, angajailor companiei.
Recompensa poate lua forma unor prime, bonificaii sau
suplimentarea fondului acordat la pensionare instrumente prin care
sunt legate performanele angajailor de profitabilitatea organizaiei.
Prin aceast metod are loc creterea ataamentului angajailor fa de
firm i se asigur apropierea salariailor fa de valorile promovate
de organizaie pe fondul acelorai interese financiare ale managerilor
i angajailor.
Participarea la profit este problematic atunci cnd starea
general a economiei afecteaz considerabil profitul; indiferent ct
de performant au lucrat angajaii, ei nu pot primi bani dect atunci
263

Managementul salarizrii personalului

cnd firma este suficient de profitabil. Dac ntr-o organizaie mare

este dificil de urmrit impactul unui asemenea program, n firmele
mici, care reuesc s realizeze un profit substanial ce va fi distribuit
i salariailor, poate avea rezultate vizibile n planul motivaiei aici
angajaii pot nelege mai bine legtura dintre productivitatea lor i
performanele generale ale firmei.
Redistribuirea ctigurilor. Se bazeaz pe mprirea
beneficiilor care rezult n urma unor msuri luate de angajai. De
exemplu, atunci cnd costurile cu materiile prime scad datorit unor
schimbri n procesul tehnologic, echipa care a avut ideea
mbuntirii tehnologiei va obine o bonificaie parte din beneficiul
realizat de firm datorit scderii cheltuielilor. Astfel de programe se
implementeaz cu ajutorul comitetelor de angajai sau a cercurilor de
calitate, caracterizate printr-o participare numeroas i eterogen a
forei de munc.
Cerinele de implementare a programului sunt: fixarea
riguroas a obiectivelor, stimularea implicrii angajailor i o mare
ncredere ntre management i salariai pentru rezolvarea n comun a
problemelor. Succesul de care s-a bucurat acest program la companii
importante din lume (General Electric, Motorola etc.) se datoreaz
faptului c angajaii au reuit s cunoasc mai bine activitile
firmei, s-au centrat asupra obiectivelor i au reuit s-i coordoneze
munca mult mai bine.
Salarizarea n raport cu nivelul de calificare. Este un
program care are ca scop stimularea angajailor pentru a asimila mai
multe sarcini de munc i pentru a utiliza o diversitate de abiliti.
Cu ct salariaii asimileaz mai multe cunotine profesionale,
indiferent de activitatea pentru care au fost angajai, cu att
recompensele bneti sunt mai mari. Programul este deosebit de
benefic n cazul sistemelor flexibile de fabricaie caracterizate
printr-o schimbare frecvent a sarcinilor de munc.
n urma practicrii unui asemenea program, angajaii vor avea
o viziune mai larg asupra ntregii activiti desfurate de firm, iar
compania poate s opereze cu personal mai puin, dar policalificat.
Dezavantajul programului este legat de costurile cu pregtirea
264

profesional i riscul ca angajaii s nvee toate meseriile, ceea ce ar

conduce la mrirea costurilor cu munca vie.
n contrast cu programele de stimulare a muncii n echip,
practica occidental ofer i alte soluii pentru realizarea
sistemelor de salarizare, mai mult sau mai puin motivante (Wayne
F. Cascio, 1986):
variaia minim a salariului conducerea firmei nu
modific nivelul salariului dect n pas cu inflaia;
plafonul beneficiilor este stabilit un nivel maxim al
salariilor care nu va fi depit;
acordarea de aciuni angajailor salariaii cu merite
deosebite sau cei cu vechime n organizaie sunt stimulai prin
acordarea de aciuni din partea firmei n care lucreaz;
sistemele de tip cofetrie angajatului i se ofer
posibilitatea de a alege diferite pachete de beneficii pe care i le pune
la dispoziie firma n limita banilor care i se cuvin pentru munca
prestat, la fel ca i cum ar sta la cofetrie cu diverse sortimente de
prjituri n fa, trebuind s aleag o combinaie de prjituri
ncadrndu-se n suma disponibil.
Indiferent de modalitile de salarizare practicate, o politic
pertinent n domeniu presupune respectarea principiilor echitii
interne i externe, a eficienei i raionalitii economice respectiv,
consolidarea capacitii motivaionale a retribuiilor. Salarizarea
corect poate constitui un factor de echilibru n raporturile managersubordonai, o prghie a stabilitii economice i o ans pentru
creterea performanelor organizaionale.

265

Auditul resurselor umane

CAPITOLUL 12
AUDITUL RESURSELOR UMANE
Derivat din monitorizarea rezultatelor activitii resurselor
umane, auditul a evoluat n timp i a devenit o funcie de baz a
managementului resurselor umane. Pe lng faptul c reuete s
releve adevratele dimensiuni ale activitii resurselor umane,
auditarea ajut managerul n toate etapele procesului de conducere,
deciziile rezultate din informaiile furnizate de audit fiind bine
fundamentate. Prin auditul resurselor umane se nelege un complex
de activiti de monitorizare i colectare de informaii care asigur
managerul c activitile desfurate se deruleaz conform
planificrii, msurnd progresul ctre obiectivele propuse i
detectnd deviaiile de la plan pentru a lua msuri corective.
Exist manageri care vd n audit un proces care
monitorizeaz performanele obinute fr a cuta ci de cretere a
acestora. Ceea ce propunem n acest capitol este cutarea
problemelor critice ale utilizrii resurselor umane i analiza
performanelor realizate, pornind de la investigarea asigurrii firmei
cu resurse umane, dinamica efectivului de salariai i analiza
stabilitii personalului. Includem tot aici problematica salarizrii
personalului n corelaie cu productivitatea muncii, corelaie ce pune
n eviden folosirea eficient sau ineficient a resurselor umane.
12.1. SCOPUL AUDITULUI RESURSELOR UMANE
n activitatea de conducere a subsistemului de personal din
cadrul organizaiei toate elementele, aspectele i comportamentele
aferente acestuia trebuie periodic auditate i evaluate. Auditurile
trebuie efectuate cu scopul de a determina dac diferite elemente ale
subsistemului sunt eficiente pentru realizarea obiectivelor stabilite
de conducerea organizaiei. Ideea de baz care ne preocup n
formularea unui model n domeniu este aceea c auditul resurselor
umane evalueaz activitatea resurselor umane dintr-o organizaie, cu
scopul de a mbunti activitile respective. Auditul furnizeaz
266

feed-back-uri referitoare la funcia de personal, la modul n care sunt

desfurate activitile acestei funciuni.
Pe scurt, auditul este un control calitativ general, o verificare
a activitilor resurselor umane la nivelul unui compartiment sau al
ntregii organizaii, ct i a modului n care aceste activiti sprijin
strategia organizaiei.
Cteva dintre avantajele pe care le ofer auditul resurselor
umane sunt prezentate dup cum urmeaz:
identific contribuiile departamentului de resurse umane
n organizaie;
mbuntete imaginea profesional a departamentului de
resurse umane;
ncurajeaz asumarea de responsabiliti mai mari n
cadrul aceluiai departament;
descoper problemele critice ale resurselor umane;
reduce costurile cu resursele umane prin proceduri de
personal mai eficace;
ofer o analiz exact a performanelor realizate de
resursele umane.
Complexitatea proceselor economice determin n perspectiva
imediat o cretere a rolului auditului pn la profesionalizarea i
instituionalizarea acestui gen de consultan n managementul
resurselor umane. Prin audit nu avem de-a face cu un control
deghizat ntr-o alt form, mai modern; rolul su este de a
constitui un factor de corecie pentru adaptrile cerute de evoluia
pieei, astfel nct s fie asigurat eficiena economic
organizaional.
Zonele pe care le acoper auditul resurselor umane pot fi
prezentate aa cum am ncercat n tabelul 12.1 (W. Werther, K.
Davis, 1996).

267

Auditul resurselor umane

Tabel 12.1.
Recrutarea personalului
sursele de recrutare
disponibilitile
recrutailor
cererile de angajare
Formarea profesional
stabilirea cerinelor de
formare
metodele de formare
strategii de formare
Sistemul social
sistemul motivaional
valori promovate
relaii de munc

Selecia personalului
cerinele solicitate
procedurile de selecie
relaiile de selecie
Dezvoltarea resurselor umane
succesul promovrilor
planificarea carierei
efortul de dezvoltare
Administrarea resurselor umane
structura personalului
performanele realizate
raporturile de munc

Un audit atinge practic fiecare subiect care a fost discutat

pn acum pe parcursul lucrrii. Fr a diminua importana tuturor
variabilelor prezentate, subliniem c ntr-un audit se gsete n primplan un sistem de elemente privind, pe de o parte asigurarea cu
resursele umane, iar pe de alt parte utilizarea acestora.
1 2 . 2 . C A L I T AT E A R E S U R S E L O R U M A N E
Calitatea resurselor umane reprezint un cumul de proprieti
i caracteristici deinute de resursele umane ale unei organizaii.
Chiar i etimologic termenul calitate relev felul de a fi, caracterul
sau o anumit stare pe care o prezint resursele umane. n literatur,
calitatea se refer uneori la utilitate, aptitudine de utilizare sau
conformitatea cu cerinele (S. Ciurea, N. Drgulnescu, 1995).
Fiecare din aceste expresii reprezint aspecte ale calitii care
necesit explicaii complementare deoarece n acest cadru ne
referim la calitatea resurselor umane.
268

ncercnd s parafrazm definiia atribuit calitii de

Societatea American pentru Controlul Calitii (ASQC), vom
considera calitatea resurselor umane ca fiind o abordare sistemic i
sistematic a resurselor umane, n scopul obinerii excelenei
organizaionale. Caracterul dinamic al calitii resurselor umane
rezult ca urmare a evoluiei pieei forei de munc, apariiei unor
cerine noi pe diferite segmente ale pieei. Aadar, calitatea
resurselor umane nu are caracter static, strict delimitat la o anumit
cerere, ci reflect o stare de fapt ceea ce a fost bun odat poate s
nu mai corespund n prezent i, cu att mai puin, n viitor.
n ultimii zece ani, probabil pentru a se reduce decalajele fa
de resursele umane din ri ca Japonia i Germania, peste tot s-a
rspndit introducerea managementului calitii totale (TQM) i n
domeniul resurselor umane. De exemplu, pentru a mri
competitivitatea firmelor americane Departamentul Comerului al
SUA a aprobat ncepnd cu 1987 acordarea Premiului Naional al
Calitii Malcolm Baldrige. De reinut c n procesul de evaluare
anual a acordrii Premiului, dup criteriul satisfacerii clientului, cel
mai important, se situeaz modul de utilizare a resurselor umane (I.
Mihu, M. Pop, 1996).
Cu toate c se vorbete mult despre utilizarea ct mai
eficient a resurselor umane, n realitate nu este valorificat ntregul
potenial al personalului dintr-o unitate. De aici apare necesitatea
realizrii unei concordane ntre exigenele standardelor elaborate i
realitile organizaionale privind (C. Rusu, M. Voicu, 2001):
planificarea i ameliorarea resurselor umane (aplicarea
politicii de personal adoptate n relaie cu misiunea i obiectivele
organizaiei);
sprijinirea i dezvoltarea competenelor personalului
organizaiei (eficiena sistemului de perfecionare profesional a
personalului i a procedeelor de promovare, inclusiv a sistemului de
alegere a managerilor de pe toate nivelurile; gradul de cunoatere i
acceptare de ctre personal a criteriilor utilizate n aprecierea
performanelor);
faptul dac personalul organizaiei i exprim acordul n
legtur cu obiectivele prestabilite i i evalueaz cu regularitate
propriile performane;
269

Auditul resurselor umane

faptul dac personalul se implic, accept i asigur

delegarea autoritii i este recompensat, recunocndu-i-se
contribuia (determinarea echitabil i rezonabil a sarcinilor,
atribuiilor i rspunderilor personalului; eficiena sistemului de
salarizare i de recompense);
dac managementul stabilete i ntreine dialogul cu
personalul su;
dac instituia se preocup de personalul su (realizri i
mpliniri n politica de personal; perspective, direcii principale n
politica de personal, pentru protejarea cadrelor i meninerea
calitii organizaiei).
Pentru ca schimbrile n viaa economico-social s fie ct
mai rapide, este necesar practicarea unei politici n domeniul
resurselor umane care s asigure personal de calitate. ntr-o lume a
globalizrii i internaionalizrii afacerilor, performana nu se mai
poate obine fr o resurs uman competent, context n care
activitile de personal capt noi dimensiuni legate de promovarea
managementului calitii totale (TQM) i n acest domeniu de
importan strategic pentru organizaii.
12.3. ASIGURAREA

FIRMEI CU RESURSE UMANE CA

NUMR I STRUCTUR

Indiscutabil, managementul calitii resurselor umane trebuie

s aib ca punct de plecare asigurarea organizaiei cu resurse umane.
Mecanismele oferite de analiza economic arat c asigurarea
ntreprinderii cu personal este o condiie de baz n vederea
desfurrii normale a activitii acesteia. Caracterizarea gradului de
asigurarea a produciei cu personal se poate face urmrind corelativ
indicii: producia industrial (IQp), numrul mediu de salariai (INs)
i productivitatea muncii (IW). Din analiza corelativ a acestor
indici pot rezulta fie rezultate favorabile, de asigurare a organizaiei
cu personal, fie situaii de neasigurare (I. Cinap, I. Btrncea,
1995).
Astfel, dac IQp > 1, INs < 1 i IW > 1, unitatea a fost
asigurat cu personal, chiar i n condiiile existenei unui numr
mai mic de angajai. Dac IW > IN s atunci sporul de producie s-a
270

obinut pe seama sporirii eficienei utilizrii personalului sau pe

seama laturii intensive a utilizrii acestuia. Dac IW < IN s nseamn
c sporul de producie nregistrat se datoreaz laturii extensive
(sporirii numrului de personal), existnd rezerve intense
nemobilizate.
n situaia n care IQp < 1, INs < 1 i IW < 1, nerealizarea
produciei scontate se explic, pe de o parte prin lipsa de personal,
iar pe de alt parte prin utilizarea cu eficien sczut a acestuia.
n fine, n condiiile n care IQp < 1, INs > 1 i IW < 1, firma,
dei a fost asigurat cu personal, nu a nregistrat nivelul scontat al
produciei datorit nivelului redus al productivitii muncii.
12.4. DINAMICA

EFECTIVULUI DE PERSONAL PE
TOTAL I P E C ATE G O R II

Necesarul de personal la nivelul ntreprinderii se stabilete n

funcie de criterii specifice pentru fiecare categorie, criterii care se
refer la caracterul produciei de bunuri i servicii. Reflectarea
cantitativ a potenialului uman se realizeaz prin indicatori care
ofer informaii cu caracter general, cum ar fi (M. Niculescu, 1997):
numrul scriptic de salariai, ce cuprinde totalitatea
personalului existent n evidena unitii pe baza unui contract de
munc;
efectivul scriptic prezent la lucru, ce cuprinde numrul
personalului prezent la lucru la un moment dat, indiferent de timpul
de lucru efectiv;
numrul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), ce
caracterizeaz prezena n unitate a personalului, n raport cu durata
de timp luat n calcul;
numrul maxim de salariai, ce reprezint limita
superioar a personalului n cadrul creia se poate nscrie firma n
funcie de volumul de activitate i productivitatea muncii.
Prezena unui personal n conformitate cu nevoile firmei este
principala premis pentru obinerea performanelor, indiferent c
este vorba de mrirea sau scderea acestuia. Creterea numrului de
personal tehnico-ingineresc este justificat n cazul unui grad
complex al produciei i a unui tendine de accelerare a rennoirii n
sectorul n care i desfoar activitatea ntreprinderea. De
271

Auditul resurselor umane

asemenea, creterea numrului muncitorilor executani este

justificat atunci cnd volumul comenzilor ce trebuie onorat de
organizaie impune o mrire a produciei industriale. Altfel, va avea
loc o slbire a capacitii concureniale a ntreprinderii. Aceeai
filosofie de lucru este valabil i n cazul scderii numrului de
salariai, consecin a restrngerii activitii; ntr-un anumit context
concurenial, constrngerile impuse de mediul de afaceri pot impune
disponibilizarea de personal pentru a putea supravieui.
1 2 . 5 . AN A LI ZA S TAB I LI T I I P E R S O N A L UL U I
O condiie important pentru utilizarea deplin i eficient a
resurselor umane existente n organizaie o constituie realizarea unei
stabiliti ct mai mari a acesteia. Mobilitatea forei de munc apare
att sub forma intrrilor ct i a ieirilor, indiferent de cauza
generatoare. n analiza micrii forei de munc se face distincie
ntre circulaia forei de munc i fluctuaia forei de munc.
Circulaia forei de munc reprezint micarea personalului
ntreprinderii sub aspectul intrrilor i a ieirilor ntr-o perioad
dat, din cauze considerate normale, respectiv transfer, boal, deces,
pensionare, invaliditate, studii etc. Fluctuaia forei de munc este
tratat ca un fenomen anormal, generat de ieirile din unitate fr
aprobarea conducerii sau prin desfacerea contractului individual de
munc.
n analiza mobilitii forei de munc se utilizeaz o serie de
indicatori care caracterizeaz intensitatea acestui fenomen:
coeficientul micrii totale (Cm) calculat ca raport ntre
totalul intrrilor i ieirilor i numrul mediu scriptic.
coeficientul ieirilor (Cie) calculat ca raport ntre totalul
ieirilor i numrul mediu scriptic.
coeficientul intrrilor (Cit) calculat ca raport ntre totalul
intrrilor i numrul mediu scriptic.
Atenia responsabilului cu resursele umane trebuie focalizat
i asupra fenomenul de reducere a activitii din punct de vedere al
presiunilor de ordin psihologic, pe care le prezint disponibilizarea.
De cele mai multe ori, personalul rmas i pierde ncrederea n
272

capacitatea ntreprinderii de a menine sigurana locului de munc,

efectele fiind deteriorarea substanial a productivitii muncii.
Orice micare a unui om presupune un timp de adaptare mai
greu sau mai uor, mai lung sau mai scurt, dar foarte costisitor, cu
consecine economice uneori grave. Pe de alt parte, fenomenul
mobilitii poate favoriza o puternic dezangajare a personalului fa
de organizaie. La aceasta se adaug i unele variabile ale mediului
cultural care, pentru multe organizaii, pstreaz nc o mentalitate
potrivit creia cineva ar fi obligat s asigure locuri de munc pentru
toi lucrtorii, fr ca acetia s fie cumva responsabili de soarta
organizaiei.
12.6. DIMENSIUNI ALE PRODUCTIVITII MUNCII
Eficiena utilizrii resurselor umane poate fi urmrit prin
intermediul productivitii muncii. Aceasta este o categorie
economic complex i dinamic ce reprezint rodnicia cu care este
utilizat munca n vederea producerii bunurilor i a serviciilor. n
cazul utilizrii indicatorilor valorici productivitatea muncii poate fi
determinat pe baza produciei industriale, valorii adugate sau
cifrei de afaceri la nivelul unui angajat. Pentru a nu extinde
nejustificat analiza productivitii vom utiliza pentru aceast
variabil a auditului doar indicatorul produciei industriale (Q). n
raport cu cheltuielile de munc ocazionate de realizarea unui anumit
nivel al produciei industriale, deosebim (C. Stnescu, A. Ifnescu,
A. Bicui, 1996):
productivitatea anual, cnd cheltuielile de munc sunt
exprimate prin numrul mediu de salariai:
Wa

Q
N

productivitatea zilnic, cnd cheltuielile de munc sunt

exprimate prin consumul de timp n om-zile:
Wz

Q
T(om zile)

productivitatea orar, cnd cheltuielile de munc sunt

exprimate prin consumul de timp n om-ore:
Wh

Q
T(om ore )

273

Auditul resurselor umane

Pentru analiza dinamicii productivitii muncii, pe baza

indicatorilor valorici, se utilizeaz datele prezentate n tabelul 13.5
nregistrate n rapoartele statistice ale societii comerciale X n
perioada 1999-2001.
n anul 2000 fa de anul precedent toi indicatorii valorici
nregistreaz creteri, astfel:
IWa > IWz (137% > 133%), ca urmare a creterii
numrului de zile lucrate;
IWz > IWh (133% > 131%), ca urmare a creterii duratei
medii a zilei de lucru.
Creterea productivitii muncii n sum de Wa = 74.370
54.130 = 20.240 mii lei/salariat, poate fi explicat prin:
creterea numrului mediu de zile lucrate;
creterea duratei medii a zilei de lucru;
creterea productivitii orare.
Dincolo de cuantificarea absolut a productivitii muncii,
auditul resurselor umane trebuie s priveasc i corelaia dintre acest
indicator i salarizarea personalului. Aa cum arat Maria Niculescu
(1997), n prezent, managementul organizaiilor de la noi pune
accent pe motivarea salariailor prin politica de salarizare, ca factor
de baz al ameliorrii performanelor. Astfel, se impune analiza
sistematic a indicatorilor:
salariul mediu lunar;
dinamica salariului mediu pe total i pe categorii de
salariai;
indicele de corelaie ntre dinamica preurilor i dinamica
salariilor;
structura salariailor pe trane de salarii;
valoarea global a primelor 10 salarii (cele mai mari);
raportul dintre salariile mari i mici;
ponderea n total a personalului salarizat n acord.
Obiectivul care trebuie urmrit n politica de salarizare este
corelarea permanent a rezultatelor muncii cu volumul retribuiilor
pltite. Analiza acestor corelaii poate pune n eviden fie existena
unei legturi normale ntre salarizarea personalului i productivitatea
274

muncii, atunci cnd indicele salarizrii este mai mic dect indicele
productivitii muncii, fie existena unei anomalii atunci cnd
indicele salarizrii este mai mare dect indicele productivitii (D.
Mrgulescu, coord., 1994). Respectarea legturii economice ntre
indicele salarizrii ( IS ) i indicele productivitii ( IW ) poate fi pus
n eviden, sintetic, prin indicele corelaiei (IC ) :
IC

unde,

IS
IW

IS indicele
IW

salariului mediu;
indicele productivitii.

Pentru a constitui puncte de reper n aprecierea rezultatelor n

afaceri, performanele vor fi exprimate ntotdeauna n termeni
cantitativi, msurabili, nefiind eludate nici aspectele calitative, de
ordin motivaional ce caracterizeaz resursele umane.
Managementul general al organizaiei i, n special, managementul
financiar acord prioritate profitabilitii (exprimat prin masa
profitului, veniturile realizate), cotei de pia ocupate, creterii
volumului cifrei de afaceri i mririi ratei profitului. Acestea sunt,
de altfel, i variabilele de baz ale orientrii firmei spre rezultate
performante - calea de acces la ceea ce specialitii n management
numesc excelena organizaional.
Opiunea excelenei a fost nsuit de cele mai bine firme
conduse din lume, afirmaie confirmat de studiile ntocmite de
revista american Fortune, care demonstreaz printr-o serie de
articole c firmele performante se caracterizeaz prin: ctiguri de
valoare a aciunilor la burs, grad de ndatorare redus pe termen
scurt, lichiditi mari, rate ridicate de profit pentru deintorii de
aciuni, rate de cretere mari, manageri relativ tineri i risc de firm
mai redus. Dup cum putem remarca, aprecierea rezultatelor se face
n termeni obiectivi de msurare, n principal, a rezultatelor
financiare. Practica afacerilor de la noi utilizeaz o serie de
indicatori de rezultate (cifra de afaceri, valoarea adugat,
capacitatea de autofinanare, profitul etc.) care identific starea
prezent a organizaiilor, nivelul de atracie n faa investitorilor,
cile de cretere sau descretere a diferitelor activiti i cunoaterea
factorilor care concur la obinerea rezultatelor performante.
275

Auditul resurselor umane

Toate acestea ns se obin prin efortul resurselor umane

angajate n activitile firmei. n prezent, aa cum am mai artat,
goana dup lichiditi i rezolvarea problemelor curente face ca
motivarea angajailor la cel mai nalt nivel s nu constituie o
preocupare de prim rang pentru manageri. Muli dintre acetia nu
neleg c motivarea puternic a angajailor este principala soluie
prin care organizaia poate fi asigurat cu o traiectorie ascendent a
performanelor. De aici decurg, firesc, dezechilibre financiare i
rezultate sczute raportate la efectivul de personal utilizat.
Pentru auditul resurselor umane vom privi performanele
economice ale organizaiei punnd n eviden mrimea i dinamica
profitului, indicator ce reflect, la nivel global, calitatea ntregii
activiti a unei firme. Aa dup cum se cunoate, funciile
principale ale profitului sunt:
orientarea general a activitii economice;
sursa principal de autofinanare;
instrument de stimulare economic;
instrument de control al eficienei muncii n organizaii.
Avnd n vedere ultimul aspect al funciilor profitului, un
indicator complementar pentru caracterizarea eficienei muncii i a
utilizrii resurselor umane poate fi considerat profitul pe salariat,
care se determin conform relaiei:

Pr
NS

Acest indicator red participarea resurselor umane la crearea

profitului ntreprinderii, deci contribuia resurselor umane la
obinerea unui anumit nivel de performan economic msurat
prin profit. Pentru analiza profitului pe un salariat se poate recurge
la urmtorul model factorial:
Pr
Q CA Pr

x
x
Wa Gp r
NS NS Q CA

unde:
Pr = profit brut;
NS = numr mediu salariai;
Q = producia industrial;
CA = cifra de afaceri;
276

Wa = productivitatea medie anual;

G = gradul de valorificare a produciei industriale;
pr = profit la 1 leu cifra de afaceri.
n afar de profitul obinut, un alt indicator de rezultate,
semnificativ pentru activitatea organizaiilor este valoarea
adugat (VA). Prin coninut, valoarea adugat exprim plusul de
valoare (avuie) care se obine prin activitatea productiv.
Valoarea adugat se poate determina prin dou modele: fie
prin metoda sintetic, potrivit creia din producia exerciiului se
scad consumurile intermediare, fie prin metoda aditiv care are n
vedere nsumarea urmtoarelor elemente: cheltuieli cu personalul,
impozite i taxe, amortizarea i profitul. Cu ajutorul valorii adugate
pot fi construii o serie de indicatori ce caracterizeaz eficiena
factorilor de producie (munca, capitalul).
La acest capitol al auditului resurselor umane, prezint interes
doar contribuia factorului uman la formarea VA, indicator obinut
prin raportarea cheltuielilor alocate personalului la valoarea
adugat realizat:
C VB

Cheltuieli cu personalul
100(%)
Valoarea adaugata

277

Dialogul social. Conflictele de munc

CAPITOLUL 13
DIALOGUL SOCIAL. CONFLICTELE DE
MUNC
n dezvoltarea organizaiilor un rol major revine relaiilor
dintre manager i subordonai. Raporturile dintre cele dou pri se
manifest n permanen i se amplific atunci cnd organizaiile
trec prin perioade de criz. Un astfel de moment l reprezint
conflictele de munc. Acestea sunt conflicte dintre salariai i
unitile la care sunt ncadrai, cu privire la interesele cu caracter
profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din
desfurarea raporturilor de munc.
Pentru prentmpinarea lor, managerul trebuie s depun
eforturi de mbuntire a raporturilor cu subordonaii, eforturi care
sunt de durat i obositoare i care se regsesc sub forma negocierilor
n procesul muncii. Rezultatul lor este concretizat n contractul colectiv
i individual de munc, documente ale cror clauze precizeaz
drepturile i obligaiile reciproce ale managerilor i angajailor n
scopul promovrii unor relaii de munc echitabile.
n unele organizaii asistm i la comportamente neetice din
partea angajatorilor, care nu ntotdeauna respect drepturile
profesionale prevzute n actele legislative i garantate de
Constituie. Drepturile i obligaiile angajailor constituie ns un
standard al relaiilor de munc i un etalon de evaluare a raporturilor
dintre manager i subordonai.
13.1. OPTIMIZAREA RELAIILOR
MANAGER - SUBORDONAI
Managerul unei organizaii este chemat s neleag c
obiectivele sale n relaia conducere-subordonai trebuie s fie clar
stabilite, ceea ce presupune mai mult dect evitarea conflictelor de
munc. Raporturile ntre cele dou pri trebuie construite pe
principiile obinerii unor performane ct mai ridicate, mbuntirea
sau cel puin meninerea condiiilor de munc, securitatea i
278

sigurana muncii, implementarea i controlul schimbrilor

strategice.
n aceste domenii de aciune se poate ntmpla ca managerii i
subordonaii s nu fie de acord n unele privine deoarece percep
diferit aspectele problematice. Diferenele de acest fel sugereaz o
lips de deschidere n comunicare, ceea ce reduce satisfacia n
munc a ambelor pri, situaie care necesit mbuntirea, n primul
rnd, a sistemului informaional din cadrul organizaiei. Aceasta
nseamn c este necesar ca managerul s asigure existena unui
sistem corespunztor de comunicare, care s-i permit s neleag
subordonaii, dar i s se fac neles de ctre acetia.
Deosebit de bogat n semnificaii este problema participrii
subordonailor i a relaiilor interpersonale care se stabilesc n acest
scop. Exercitarea unui management de tip participativ este influenat
direct de calitile, aptitudinile, cunotinele i stilul managerial
practicat, de modul de constituire a echipelor de lucru i gradul de
maturitate al subordonailor, de sistemul motivaional practicat i
controlul exercitat asupra subordonailor. Unui manager nu i poate
fi indiferent ceea ce cred subordonaii despre el, dac i acord
ncredere i recunoatere sau dac deciziile luate sunt puse n
practic. Toate acestea ridic problema cunoaterii i
autocunoaterii, a armonizrii unor interese care pot fi, adesea, total
opuse. Autocunoaterea este important pentru a fi evaluate propriile
competene n vederea realizrii obiectivelor pe termen scurt i lung,
n timp ce cunoaterea celorlali ofer alternative de nelegere a
comportamentului i motivaiilor care susin sau mpiedic obinerea
de performane. n opinia noastr contribuiile celor dou pri la un
adevrat parteneriat, n viziunea relaiilor de munc, se reduce la
ceea ce d fiecare i ceea ce primete n schimb. Dac exist un
dezechilibru ntre contribuiile managerului i ale subordonatului
relaia de parteneriat este dificil, iar climatul de munc se
deterioreaz.
Pentru optimizarea raporturilor manager-subordonai,
prezentm o serie de reguli de conduit, dintre care putem aminti (I.
Mihu, coord., 1998):
luarea n considerare a variabilelor formale, ct mai ales a
celor informale, ultimele oferind o poziie de lider pentru
279

Dialogul social. Conflictele de munc

subordonai; dup cum am mai artat, pentru a-i mbunti

rezultatele managerul trebuie s fie un lider, s dein surse de
putere formale i informale, dac e posibil, la acelai nivel;
asigurarea unui flux informaional caracterizat prin
operativitate, flexibilitate, integritate; comunicarea este cea care
susine aciunile manageriale, dar i cele ale subordonailor;
asigurarea accesului subalternilor la manageri; condiia de
baz a apropierii dintre management i salariai este o politic cu
uile deschise ntre cele dou pri, pentru ca subordonatul s
poat contacta cu uurin nivelele ierarhice superioare; mai mult,
un bun manager trebuie s profite de orice prilej pentru a intra n
relaii cu subalterni pentru a le afla opiniile, sugestiile i orientrile
lor profesionale;
adoptarea deciziilor n conformitate cu obiectivele
organizaionale, innd seama i de interesele particulare ale fiecrui
membru al organizaiei; odat ce decizia fost luat n manier
participativ, toi angajaii trebuie s o respecte i s depun eforturi
pentru a o pune n practic;
acordarea echitabil a recompenselor; motivarea
salariailor are de suferit n situaia n care pachetul de recompense
este mprit pe criterii strine de rezultatele obinute n procesul
muncii de ctre fiecare lucrtor;
asumarea responsabilitii att pentru activitatea proprie,
ct i pentru cea a subordonailor; este recunoscut faptul c
managerul este evaluat i prin prisma rezultatelor subalternilor pe
care i conduce deci, nainte de a critica greelile subordonailor si,
managerul trebuie s analizeze corect dac acestea nu se datoreaz
i neglijenelor sale.
13.2. DREPTURILE I OBLIGAIILE ANGAJAILOR
Drepturile i obligaiile angajailor sunt indispensabile unei
viei decente ale salariailor, constituind un standard al relaiilor de
munc din cadrul oricrei organizaii i un etalon pentru raporturile
dintre manager i subordonai. Realitatea demonstreaz c problema
drepturilor se bucur de mare popularitate n toate organizaiile din
280

lume, chiar dac ideea lor a aprut cu cteva secole n urm n

Europa de Vest i America de Nord.
Pentru a ne da seama de sensurile practice ale drepturilor
angajailor, putem concepe funcia acestora ca fiind n primul rnd
aceea de a asigura o baz pentru formularea unor standarde menite
s garanteze c organizaiile vor servi interesele propriilor angajai.
Drepturile sunt interese ale angajailor care necesit o
protecie special (prin acte legislative i regulamente proprii),
tocmai pentru c sunt condiii indispensabile pentru un trai decent i
o dezvoltare continu a potenialului resurselor umane. n
consecin, angajatul unei uniti are anumite drepturi i obligaii
care decurg din prevederile legale, din contractele colective i
individuale de munc, precum i din regulamentele de organizare i
funcionare a unitii. Este adevrat c asistm n multe organizaii
la un comportament neetic din partea angajatorilor, care nu
ntotdeauna respect drepturile profesionale prevzute n actele
legislative i garantate de Constituie. Pe de alt parte, destul de
trziu a aprut un nou cadru legislativ n domeniul relaiilor de
munc (noul Cod al Muncii a intrat n vigoare la 1 martie 2003) mai
bine elaborat din punct de vedere al precizrii i respectrii
drepturilor, obligaiilor i rspunderilor care revin angajatorilor i
angajailor, ceea ce a avut efecte negative pentru ambele pri n
ultimii ani.
Salariaii nu pot renuna la drepturile ce le sunt recunoscute
prin lege, ceea ce nseamn c orice tranzacie prin care se
urmrete renunarea la drepturile recunoscute de lege salariailor
sau limitarea acestor drepturi este lovit de nulitate. Potrivit
prevederilor Codului Muncii (art. 39), persoana angajat ntr-o
unitate are urmtoarele drepturi:
dreptul la salarizare pentru munca depus;
dreptul la repaus zilnic i sptmnal;
dreptul la concediu de odihn anual;
dreptul la egalitate de anse i de tratament;
dreptul la demnitate n munc;
dreptul la securitate i sntate n munc;
dreptul la acces la formarea profesional;
dreptul la informare i consultare;
281

Dialogul social. Conflictele de munc

dreptul de a lua parte la determinarea i ameliorarea

condiiilor de munc i a mediului de munc;
dreptul la protecie n caz de concediere;
dreptul la negociere colectiv i individual;
dreptul de a participa la aciuni colective;
dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Fiecare drept implic obligaii din partea angajailor, altfel
spus, nici un drept nu poate exista fr obligaii corespunztoare.
Obligaiile angajailor se refer la:
obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a
ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei postului;
obligaia de a respecta disciplina muncii;
obligaia de a respecta prevederile cuprinse n
regulamentul intern, n contractul colectiv de munc aplicabil,
precum i n contractul individual de munc;
obligaia de fidelitate fa de angajator n executarea
atribuiilor de serviciu;
obligaia de a respecta msurile de securitate i sntate a
muncii n unitate;
obligaia de a respecta secretul de serviciu.
Nerespectarea acestor obligaii, inclusiv a normelor de
comportament statuate n organizaie constituie abatere disciplinar
i se sancioneaz, dup caz, cu:
avertisment scris;
suspendarea contractului individual de munc pe o
perioad ce nu poate depi 10 zile lucrtoare;
retrogradarea din funcie, cu acordarea salariului funciei
n care s-a dispus retrogradarea, pentru o perioad ce nu poate
depi 60 de zile; reducerea salariului de baz pe o durat de 1-3
luni cu 5-10%;
reducerea salariului de baz i/sau a indemnizaiei de
conducere pe o perioad de 1-3 luni cu 5-10%;
desfacerea disciplinar a contractului individual de munc.
Aceste sanciuni sunt prevzute de Codul Muncii i se pot
regsi n regulamentul de ordine interioar a organizaiei. Ele se
282

stabilesc i se aplic de ctre organele de conducere ale unitii cu

specificarea c pentru aceeai abatere disciplinar se poate aplica o
singur sanciune. Sanciunile disciplinare vor fi luate numai dup ce,
n prealabil, au fost evaluate corect faptele, persoanele implicate au
fost ascultate, a fost solicitat prerea factorilor care pot constitui
circumstane atenuante, iar departamentul de personal a fost consultat
n luarea deciziei finale. Din punct de vedere legal, angajatorul
stabilete sanciunea disciplinar n raport cu gravitatea abaterii
svrite, avndu-se n vedere: mprejurrile n care a fost comis
fapta, gradul de vinovie a salariatului, consecinele abaterii
disciplinare, comportarea general n serviciu a salariatului,
eventualele sanciuni disciplinare suferite anterior de ctre acesta. n
cadrul raporturilor de munc, pe lng rspunderea disciplinar,
angajaii i conducerea au i rspunderea patrimonial,
contravenional i penal pentru acele fapte care contravin legilor, ca
urmare a modului de ndeplinire sau nendeplinirea sarcinilor de
serviciu.
13.3. P ARTI CI PARE A L A DI AL OGUL SOCI AL
Principalul obiectiv al managerilor n sfera raporturilor de
munc este obinerea consensului subordonailor asupra realizrii
obiectivelor organizaionale. Cultivarea unor relaii bune ntre
manager i subordonai nu constituie un scop n sine, ci un mijloc
pentru a realiza o munc performant. Aadar, calitatea raporturilor
de munc este dat, nu de numrul membrilor sau ne-membrilor de
sindicat, ci de calitatea dialogului social dintre prile implicate.
Dialogul social reprezint ansamblul organizat de contacte i aciuni
prin care anumite grupuri (de salariai, conducere, patronat,
sindicate, organizaii profesionale etc.) particip la elaborarea celor
mai bune soluii pentru problemele economice i sociale cu care
acestea se confrunt, la armonizarea intereselor i la prevenirea
conflictelor (I. Petrescu, 1995). Problematica dialogului social poate
fi privit att la nivelul organizaiei, ct i la nivelul ntregii
economii.
A. Dialogul social la nivel organizaional. n cadrul
organizaiei, dialogul social se desfoar pe mai multe structuri:
283

Dialogul social. Conflictele de munc

la nivelul locului de munc, ce are ca scop determinarea

condiiilor de munc i a coninutului activitilor specifice;
la nivelul relaiilor umane propriu-zise, ce are ca scop
mbuntirea relaiilor dintre executani i conductori la nivelul
subunitilor organizaiei i creterea gradului de descentralizare a
activitilor;
la nivelul cointeresrii financiare, ce are ca scop adoptarea
unor politici salariale care s motiveze i s stimuleze salariaii
(bonusuri, prime, participare la beneficii etc.);
la nivelul asocierii la putere, ce are ca scop participarea
salariailor la capitalul social al ntreprinderii; salariaii devin, ntr-o
anumit msur, proprietari ai ntreprinderii, ceea ce amplific
gradul de aderare a acestora la rezultatele obinute.
Funcionarea unor asemenea structuri poate fi asigurat prin
intermediul delegailor personalului (oameni alei de ctre angajai
pentru a prezenta conducerii diferite opinii sau solicitri), a
delegailor sindicali (ce reprezint doar interesele celor care au
aderat la sindicatul respectiv) i a comitetelor de ntreprindere
(constituite din reprezentanii alei ai salariailor i reprezentani ai
conducerii ntreprinderii).
B. Dialogul social la nivel naional. Structurile instituionale
ale dialogului social la nivel naional sunt condiionate de modul de
funcionare a celor trei parteneri: organizaiile patronale, sindicatele
i guvernul. Respectarea acestei structuri este n concordan cu
recomandrile Organizaiei Internaionale a Muncii care
promoveaz n mod constant principiul tripartitismului.
Organizaiile patronale au ca scop exercitarea unei activiti
de lobby pentru influenarea legislaiei i reglementrilor
administrative i fiscale, inclusiv legislaia muncii i condiiile
sociale. Patronul sau angajatorul, este persoan juridic care
administreaz i utilizeaz capitalul, indiferent de natura acestuia, n
scopul obinerii de profit n condiii de concuren, i care angajeaz
munc salariat. Conform Codului Muncii, patronatele sunt
organizaii ale patronilor, autonome, fr caracter politic, nfiinate
ca persoane juridice de drept privat, fr scop patrimonial. Ele
reprezint, susin i apr interesele membrilor lor n relaiile cu
284

autoritile publice, cu sindicatele i cu alte persoane juridice i

fizice, n raport cu obiectul i scopul lor de activitate.
n Romnia cele mai reprezentative organizaii patronale sunt:
Confederaia Naional a Patronatului Romn (CNPR), Consiliul
Naional al ntreprinderilor Mici i Mijlocii (CNIMM), Uniunea
Naional a Patronatului Romn (UNPR), Patronatul Naional
Romn (PNR), Consiliul Naional al Patronilor din Romnia
(CoNPR), Uniunea General a Industriailor din Romnia (UGIR
1903) etc. Patronatul Romn a fost admis, ncepnd cu 1996, n
Organizaia Internaional a Patronilor ceea ce arat c organizaiile
din ara noastr au ndeplinit criteriile fundamentale de
reprezentativitate, independena organizatoric i patrimonial,
respectarea liberei iniiative.
Pentru viitor, se ateapt ca activitatea patronatului s se
ndrepte spre corelarea legislaiei privind funcionarea organizaiilor
membre, implicarea activ n Consiliul Economic i Social, n
negocierile colective, n activitile internaionale, n educarea i
formarea profesional a membrilor, n procesul de reprezentare n
organismele similare din alte ri, devenind vocea unic a patronilor
sporindu-le credibilitatea i impactul fa de sindicate i autoritile
publice (C. Moarc, 2000).
Sindicatele au renscut dup decembrie 1989, constituind
astzi partenerul cel mai bine dezvoltat, dei a avut de nfruntat o
serie de probleme din punct de vedere instituional. Aa cum se
precizeaz n Legea nr. 54/2003 cu privire la sindicate, acestea
reprezint organizaii constituite n scopul aprrii i promovrii
intereselor profesionale, economice i sociale, culturale i sportive
ale membrilor lor i a drepturilor acestora prevzute de legislaia
muncii i contractele colective de munc.
Trsturile caracteristice ale sindicatelor pot fi sintetizate
astfel:
sindicatele sunt organizaii profesionale;
sindicatele se constituie n temeiul dreptului de asociere
consacrat de Constituie;
sindicatele funcioneaz n baza statutelor proprii;

285

Dialogul social. Conflictele de munc

sindicatele se constituie cu scopul aprrii i promovrii

drepturilor salariailor, precum i a intereselor profesionale,
economice, sociale, culturale i sportive ale acestora.
Formele de manifestare a libertii sindicatelor sunt:
independena sindical n raport cu organele statului i
unitatea n care funcioneaz;
dreptul de a-i alege liber reprezentanii sau liderii;
dreptul de a-i organiza independent activitatea;
libertatea de asociere cu alte sindicate sau de afiliere.
Obiectivele prioritare pe care le au de ndeplinit organizaiile
sindicale sunt: s fie asigurate locuri de munc pentru toi angajaii
i s se constituie ca partenere egal n raporturile cu patronii i
managerii (A. Rotaru, A. Prodan, 2001). Primul obiectiv vizat
urmrete s asigure angajailor un nivel de trai ct mai bun prin
aciuni care sunt ndreptate spre probleme ce privesc locul de
munc, sntatea, securitatea muncii, creterea salariilor i protecia
social. Al doilea obiectiv ncearc s menin un echilibru de fore
fa de patronat i conducere. Cu ajutorul reprezentailor, sindicatele
urmresc onestitatea politicilor adoptate n organizaie, cu impact
asupra angajailor. Asumarea unor roluri diferite de ctre patronat i
sindicate, are ca efect un consum mare de efort i timp pentru a fi
soluionate unele dezacorduri care apar din cauza echilibrului fragil
i instabil de putere ntre cele dou pri.
Dei sindicatele organizate pe profesiuni reprezint o form
mai eficace pentru aprarea intereselor profesionale, n prezent,
structura micrii sindicale din Romnia este de tip industrial,
sindicatul de ntreprindere fiind celula constitutiv a ntregului
sistem. Sindicatul de ntreprindere cuprinde toate categoriile de
personal, activitatea lui fiind orientat spre negocierea colectiv i
supravegherea aplicrii corecte a acesteia. De asemenea, la fel de
important este rolul sindicatelor de ntreprindere de a grupa salariaii
pentru creterea nivelului de reprezentativitate.
Rata de sindicalizare a fost extrem de ridicat n 1990-1992
(circa 90%), ns n ultimii ani se apreciaz c aceasta a sczut la
circa 30% ca urmare a schimbrilor aprute n urma proceselor de
reform. Din ansamblul de factori care a determinat de286

sindicalizarea putem aminti n primul rnd, privatizarea. Procesul a

influenat negativ sindicatele i a subiat foarte mult baza puterii lor:
membrii.
Un alt factor este constituit de reticena patronatului n a
accepta existena sindicatelor, chiar cu riscul de a nclca prevederile
legale nscrise n noul Cod al Muncii. Nu odat s-a ntmplat ca unele
companii private s duc o politic clar anti-sindical, nfiinarea unei
asemenea organizaii fiind interzis sub ameninarea desfacerii
contractului de munc. Exist ns i companii unde patronul acord
diferite recompense angajailor, care sunt specifice activitii unui
sindicat: ajutoare financiare pentru vacan, pentru nunt, pentru
accidente sau pentru deces. Probabil, scderea ratei de sindicalizare a
fost determinat i de ncrederea sczut n sindicate i, mai ales, n
liderii lor. Comunicarea cu angajaii nu este ntotdeauna eficient, iar
liderii de sindicat sunt deseori acuzai c-i promoveaz propriile
interese n dauna intereselor membrilor.
Fenomenul de-sindicalizrii nu este caracteristic numai
Romniei. Remarcm i pe plan mondial o scdere a receptivitii
fa de sindicate deoarece alturarea la o organizaie de mas
neatractiv, n care trebuie s te nscrii oficial i s deii un carnet de
membru nu mai corespunde noilor concepii de via; cu att mai
mult, atunci cnd interesele personalului sunt bine reprezentate de
management, dispare necesitatea organizrii unui sindicat.
La o analiz a micrii sindicale n perioada de tranziie din
ara noastr, putem remarca o serie de caracteristici dintre care
enumerm (A. Muntean, 2003):
un grad de sindicalizare substanial mai ridicat;
o rat redus de sindicalizare n sectorul privat, mai ales n
IMM-uri;
presiune sindical puternic n sectorul cu capital majoritar
de stat;
efecte de contagiune al unor aciuni sindicale;
raportul de fore ntre partenerii sociali, mult vreme aflat
de partea sindicatelor;
poziia mai puternic a sindicatelor reprezentative la nivel
naional i sectorial, precum i faptul c acestea sunt nc puternice
n sectorul public favorizeaz diverse inegaliti i inechiti.
287

Dialogul social. Conflictele de munc

Dintre numeroasele organizaii sindicale din Romnia, cu

participare la dialogul social, putem enumera: Confederaia
Naional Sindical Cartel Alfa, Blocul Naional Sindical (BNS),
Confederaia Sindicatelor Democratice din Romnia (CSDR),
Confederaia Naional a Sindicatelor Libere din Romnia Fria
(CNSLR), Confederaia Meridian.
Confederaiile sindicale reprezentative la nivel naional sunt
consultate prin delegai desemnai pentru: elaborarea proiectelor de
acte normative privind raporturile de munc, contractele colective de
munc, protecia social i, de obicei, reglementrile care privesc
dreptul de asociere i activitate sindical. De asemenea, consiliile de
administraie ale unitilor economice au obligaia de a invita
delegaii alei ai sindicatelor pentru a participa la lucrrile acestora
cnd se discut probleme de interes profesional, economic, socialcultural.
Guvernul deine un rol important n dezvoltarea dialogului
social, care se contureaz n jurul urmtoarelor funcii, mai mult sau
mai puin, limitate:
asigur cadrul de desfurare a dialogului social;
promoveaz actele normative necesare acestuia,
controlnd modul lor de aplicare n practic;
mediaz situaiile conflictuale dintre partenerii sociali de
pe poziia de susintor al interesului general;
garanteaz exercitarea drepturilor specifice partenerilor
sociali veghind la respectarea jocului democratic.
n Romnia, dialogul tripartit se realizeaz prin intermediul
unui organism autonom, de interes public, ce poart numele de
Consiliul Economic i Social (C.E.S.). Obiectul aciunilor C.E.S.
privete restructurarea i dezvoltarea economiei naionale, relaiile
de munc, politica salarial, protecia social, ocrotirea sntii,
nvmntul i cercetarea, i este format din 27 de membri (9
numii de guvern, 9 numii de confederaiile patronale reprezentative
la nivel naional, 9 numii de confederaiile sindicale). C.E.S.
formuleaz avize la proiectele legislative ale guvernului, mediaz la
cererea partenerilor interesai, strile conflictuale la nivel de ramur
sau la nivel naional n domeniile sale de competen i urmrete
288

ndeplinirea obligaiilor ce revin din conveniile Organizaiei

Internaionale a Muncii ratificate de ara noastr.
n acest context, se pot face cel puin dou recomandri
pentru a mbunti eforturile de convergen n domeniul
economico-social cu prevederile acquis-ului comunitar:
creterea rolului Consiliului Economic i Social prin
obligativitatea avizului su i prin prerogative extinse;
stimularea de ctre Guvern a unui dialog direct i real ntre
sindicate i patronate. Deocamdat, se constat deficiene cauzate de
existena unei raporturi bipartite ntre sindicate din sectorul de stat,
n timp ce patronatele prezente sunt din sectorul privat (datorit
procesului de privatizare acest lucru nu va fi de durat).
La nivel naional, anul 2001 aduce o premier pentru
Romnia: semnarea unui Acord Social ntre confederaiile
sindicale, confederaiile patronale i guvern. Dei practica
acordurilor tripartite este frecvent n statele cu economie de pia,
Romnia cunoate destul de trziu experiena unui prim acord social
avnd o nsemntate economico-social deosebit de important.
Acordul Social nu este similar unui Contract colectiv de munc, iar
din punct de vedere juridic nu nate obligaii reciproce ntre pri i
nu poate antrena sanciuni n cazul n care o parte sau alta nu l duce
la ndeplinire. Totui, Acordul Social creeaz premisele unui dialog
constructiv, n spiritul respectului reciproc, pentru continuarea
proceselor de reform n toate domeniile vieii economice, sociale i
politice. Obiectivele generale ale Acordului se refer la relansarea
creterii economice, perfecionarea mecanismelor economiei sociale
de pia i dezvoltarea parteneriatului social avnd obiective clar
stabilite pe urmtoarele domenii:
politicile macroeconomice promovate;
rata anual a inflaiei;
deficitul bugetar;
rata de cretere a numrului de salariai;
rata omajului;
rata creterii salariului;
stimularea dezvoltrii sectorului ntreprinderilor mici i
mijlocii;
289

Dialogul social. Conflictele de munc

sprijinirea activitilor orientate spre export care genereaz

o ct mai mare valoare adugat;
ntrirea disciplinei financiare;
reducerea blocajului financiar;
ncurajarea investiiilor directe de capital;
stimularea introducerii de tehnologii moderne.
n vederea ducerii la ndeplinire a prevederilor Acordului
Social s-a constituit i un Comitet de Monitorizare, un organism
tripartit cu rol de supraveghere a evoluiilor economice i sociale.
Componena acestuia cuprinde Guvernul, Sindicatele (B.N.S.,
CARTEL ALFA, C.N.S.L.R. FRIA, C.S.D.R., C.N.S.
MERIDIAN) i Patronatul (CONPIROM, CNPR, CNIPMMR,
CoNPR, PNR, UGIR, UNPR, UGIR 1903).
De asemenea, Comitetul de Monitorizare are rol de
promovare i informare n rndul membrilor de sindicat i angajatori
n cazul unor divergene aprute, fiind creat cu scopul de a
prentmpina impasurile n cadrul dialogului social dintre parteneri.
n urma monitorizrii presei de la semnarea primului Acord
Social pn astzi, putem constata c imaginea sindicatelor
proiectat de instituiile media este una pozitiv. Majoritatea
articolelor sau informaiilor comunicate pe canalele media au ca
tem revendicrile salariale ale sindicatelor. O mare proporie dintre
subiectele dezbtute de media subliniaz dezacordul dintre sindicate
i Guvern, respectiv izbucnirea i escaladarea conflictelor. Imaginea,
n general, favorabil a sindicatelor din Romnia n dihotomie cu
cea a Patronatului i Guvernului, se explic i n contextul n care
dup semnarea Acordurilor Sociale, sindicatele au acceptat s
renune la proteste, n schimbul stabilirii unei agende
guvernamentale care s includ probleme aflate pe masa de lucru a
sindicatelor.
13.4. NEGOCIEREA COLECTIV DE MUNC
n viaa de zi cu zi, toi suntem negociatori. Majoritatea
neleg negocierea doar ca un proces prin care se obine de la ceilali
(uneori mpotriva voinei acestora) ceea ce doresc. ntr-o asemenea
abordare, negocierea apare ca o competiie n care nu exist dect un
290

singur nvingtor. n realitate, negocierea cu cele mai mari anse de

succes este aceea n care ambele pri ctig. Aceasta nseamn c
fiecare ncearc s neleag interesele celeilalte pri i identific
domeniile n care interesele lor coincid. Soluia adoptat va fi aceea
care ine cont de interesele ambelor pri i care se va concretiza
ntr-un acord care s satisfac nevoile tuturor. Pe aceste baze
metodice, care asigur integritatea negociatorilor i respectul fa de
cellalt, se va construi i negocierea colectiv de munc ntre
management i sindicate, ce conduce la un acord intitulat contractul
colectiv de munc.
Practic, negocierea colectiv de munc poate fi considerat un
instrument prin care salariaii i vnd fora de munc, unii mpreun
cu ceilali, n loc s acioneze ca indivizi separai. Negocierea
colectiv de munc se desfoar sub forma unui dialog ntre
partenerii social-economici cu interese opuse, n care se confrunt
argumente privitoare la raporturile de munc, urmrindu-se
realizarea echilibrului de fore la un moment dat, pe care l
consemneaz n clauzele unui contract colectiv de munc (P.
Burloiu, 1997).
Termenul, n concepia Organizaiei Internaionale a Muncii,
se aplic tuturor negocierilor care au loc ntre o persoan care
angajeaz, un grup de persoane care angajeaz, pe de o parte, i una
sau mai multe organizaii de lucrtori, pe de alt parte, n vederea:
fixrii condiiilor de munc i angajrii;
reglementrii relaiilor dintre cei ce angajeaz;
reglementrii relaiilor dintre organizaiile de lucrtori.
Negocierile se pot desfura la nivel naional, la nivel de
ramur sau la nivel de organizaie. Participarea la negocieri i
elaborarea deciziilor comune ce vor fi cuprinse n contractul colectiv
de munc este condiionat de ndeplinirea unor criterii de
reprezentativitate. Astfel, asociaiile patronale trebuie s respecte
cumulativ urmtoarele condiii:
I. la nivel naional:
s aib independen organizatoric i patrimonial;
s reprezinte patroni ale cror uniti funcioneaz n cel
puin jumtate din numrul total al judeelor, inclusiv municipiul
Bucureti;
291

Dialogul social. Conflictele de munc

s reprezinte patroni ale cror uniti i desfoar

activitatea n cel puin 25% din ramurile de activitate;
s reprezinte patroni ale cror uniti cuprind minimum
10% din efectivul de salariai din economia naional.
II. la nivel de ramur:
s aib independen organizatoric i patrimonial;
s reprezinte patroni ale cror uniti cuprind minimum
10% din numrul salariailor din ramura respectiv.
De asemenea, exist condiii de reprezentativitate pentru
organizaiile sindicale, dup cum urmeaz:
I. la nivel naional:
s aib statut legal de organizaii sindicale de tip
confederativ;
s aib independen organizatoric i patrimonial;
s aib n componen organizaii sindicale din cel puin
jumtate din numrul total al judeelor, inclusiv municipiul
Bucureti;
s aib n componen organizaii sindicale din cel puin
25% din numrul ramurilor de activitate;
organizaiile sindicale componente s aib, cumulat, un
numr de membri de cel puin 5% din efectivul salariailor din
economia naional.
II. la nivel de ramur:
s aib statut legal de organizaie sindical de tip federativ;
s aib independen organizatoric i patrimonial;
organizaiile sindicale s aib cel puin 7% din efectivul
salariailor din ramura respectiv.
III. la nivel de unitate:
s aib statut legal de organizaie sindical;
numrul de membri ai sindicatului respectiv s reprezinte
cel puin 50% din numrul salariailor unitii.
Negocierea colectiv la nivel de unitate este obligatorie, cu
excepia unitilor care au mai puin de 21 de salariai i are loc n
fiecare an, astfel:
292

 dup cel puin 12 luni de la data negocierii precedente,

neurmate de ncheierea contractului colectiv de munc sau de la data
intrrii n vigoare a contractului colectiv de munc, dup caz;
cu cel mult dou luni naintea expirrii contractelor
colective de munc ncheiate pe un an.
n concordan cu negocierile colective, contractele colective
de munc se pot ncheia la nivel naional (form care cuprinde
clauze minimale pentru toi angajaii), la nivel de ramur (vezi
anexa 6 pentru ramurile n care se ncheie contractul colectiv de
munc) i la nivel de unitate. Prevederile contractului produc efecte
pentru:
toi angajaii organizaiei, n cazul contractelor colective
de munc ncheiate la acest nivel;
toi angajaii ncadrai n unitile care fac parte din grupul
de uniti pentru care s-a ncheiat contractul colectiv la acest nivel;
toi angajaii ncadrai n toate unitile din ramura de
activitate pentru care s-a ncheiat contractul colectiv de munc;
toi angajaii ncadrai n toate unitile din ar, n cazul
contractului colectiv de munc la nivel naional.
Prin clauzele contractului colectiv de munc se stabilesc
drepturile i obligaiile reciproce ale prilor n scopul promovrii
unor relaii de munc echitabile. Indiferent de nivelul la care se
ncheie, clauzele contractului sunt grupate pe capitole care privesc:
timpul de munc i timpul de odihn;
condiiile de munc, securitate i sntate n munc;
salarizarea i alte drepturi ce decurg din raporturile de
munc;
modificarea contractului individual de munc;
avansarea i promovarea personalului;
suspendarea i ncetarea contractului individual de munc;
drepturile i obligaiile de serviciu;
disciplina muncii;
recunoaterile reciproce, drepturile i obligaiile
organizaiilor i sindicatelor;
delegarea, detaarea i trecerea n alt munc;
comisiile de personal (acolo unde este cazul);
293

Dialogul social. Conflictele de munc

formarea profesional;
executarea, modificarea i suspendarea contractului
colectiv de munc;
dispoziii finale.
n organizaiile cu mai puin de 21 de angajai, legea nu
prevede obligativitatea ncheierii acestui fel de contract, prile
avnd libertatea de a negocia sau nu condiiile generale ale
desfurrii activitii. n lipsa unui astfel de contract, raporturile de
munc pot fi reglementate de contractul individual de munc, ce are,
n schimb, caracter obligatoriu. La angajare, fiecrui salariat i se
ntocmete un contract individual de munc (vezi modelul din anexa
3). Acesta poate avea mai multe forme:
contractul individual de munc pe durat nedeterminat;
contractul individual de munc pe durat determinat;
contractul individual de munc temporar;
contractul individual de munc cu timp parial;
contractul individual de munc la domiciliu.
Executarea contractelor colective i a celor individuale de
munc este obligatorie pentru prile semnatare. Nendeplinirea
obligaiilor atrage rspunderea celor care se fac vinovai de aceasta.
13.5. CADRUL

LEGISLATIV PRIVIND
CONFLICTELE DE MUNC

Conflictele de munc pot aprea pe parcursul desfurrii

raporturilor de munc dintre salariai i unitile la care acetia sunt
ncadrai. Pe perioada regimului comunist aceste conflicte nu erau
recunoscute, dei realitatea a confirmat c ntre angajatori i cei
angajai nu au existat ntotdeauna aceleai interese, fiind celebre
greva minerilor din Valea Jiului din anul 1977 sau manifestarea
muncitorilor de la Braov n 1987.
Pentru prima dat conflictele de munc sunt reglementate prin
Legea nr. 15/1991, iar ca urmare a schimbrilor intervenite n relaiile
dintre partenerii sociali i a experienelor acumulate, a aprut
necesitatea unei noi reglementri n domeniu. Acest fapt a determinat
apariia Legii nr. 168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc,
act legislativ care a abrogat reglementrile anterioare.
294

Noua lege definete conflictele de munc ca fiind conflictele

dintre salariai i unitile la care sunt ncadrai, cu privire la
interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la
drepturile rezultate din desfurarea raporturilor de munc. Spre
deosebire de Legea nr. 15/1991, n care s-a utilizat termenul de
conflicte colective de munc, noua lege vorbete despre dou
categorii de conflicte de munc:
conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiiilor
de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc, fiind
conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau
economic ale salariailor;
conflicte de drepturi, ce au ca obiect exercitarea unor
drepturi sau ndeplinirea unor obligaii decurgnd din legi sau din
alte acte normative, precum i din contractele colective sau
individuale de munc, fiind conflicte referitoare la drepturile
salariailor.
Prile conflictelor de munc sunt aadar, unitatea neleas n
sensul de persoan juridic legal constituit care utilizeaz munca
prestat de angajai i salariaii, organizai sau neorganizai n
sindicate.
A. Conflictele de interese pot avea loc la nivelul unitii, la
nivelul grupurilor de uniti, al ramurilor sau la nivel naional.
Conflictele de interese pot avea loc i la nivel de subuniti,
compartimente sau grupuri de salariai care exercit aceeai
profesie, n msura n care ntre partenerii la negocieri s-a convenit
ca acetia s i stabileasc, n mod distinct, n contractul colectiv,
condiiile de munc.
Conflictele de interes pot fi declanate n urmtoarele situaii:
unitatea refuz s nceap negocierea unui contract
colectiv de munc, n condiiile n care nu are ncheiat un contract
colectiv de munc sau contractul anterior a ncetat;
unitatea nu accept revendicrile formulate de salariai;
unitatea refuz nejustificat semnarea contractului colectiv
de munc, cu toate c negocierile au fost definitivate;

295

Dialogul social. Conflictele de munc

unitatea nu i ncepe obligaiile prevzute de lege de a

ncepe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata
timpului de lucru, programul de lucru i condiiile de munc.
Legea prevede n art. 8 c nu pot constitui obiect al
conflictelor de interes revendicrile salariailor pentru a cror
rezolvare este necesar adoptarea unei legi sau a altui act normativ.
De asemenea, pe durata valabilitii unui contract colectiv de munc
salariaii nu pot declana conflicte de interese. n cazul n care exist
premisele declanrii unor conflicte de interes, se va sesiza unitatea
despre aceast situaie. Sesizarea se face n scris, cu precizarea
revendicrilor salariailor, inclusiv a motivrii acestora, precum i a
propunerilor de soluionare. Conducerea unitii este obligat s
primeasc i s nregistreze sesizarea formulat, iar n termen de 2
zile lucrtoare de la primirea sesizrii va rspunde n scris, cu
precizarea punctului de vedere pentru fiecare din revendicrile
formulate. Dac unitatea nu rspunde sau, dei a rspuns, salariaii
nu sunt de acord cu punctele de vedere exprimate, conflictul de
interes poate fi considerat declanat.
Concilierea conflictelor de interese n cazul n care
conflictul de interes a fost declanat, sindicatul, sau, dup caz,
reprezentanii salariailor sesizeaz Ministerul Muncii, prin organele
sale teritoriale, n vederea soluionrii. n termen de 24 de ore de la
nregistrarea sesizrii, Ministerul desemneaz delegatul su, pentru
participarea la concilierea conflictului de interes. Delegatul are
urmtoarele obligaii:
comunicarea sesizrii unitii n termen de 48 de ore de la
desemnarea sa;
convocarea prilor la procedura de conciliere la un termen
ce nu poate depi 7 zile de la nregistrarea sesizrii.
Pentru susinerea intereselor lor la conciliere, salariaii aleg o
delegaie format din 2-5 persoane; pentru susinerea punctelor de
vedere ale unitii, conductorul acesteia, dac nu particip personal,
v-a desemna printr-o mputernicire scris, o delegaie compus din
2-5 persoane, care s participe la conciliere. Susinerile prilor i
rezultatul dezbaterilor se consemneaz ntr-un proces verbal care se
296

ntocmete n 3 exemplare pentru fiecare parte participant la

conciliere.
n cazul n care, n urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu
privire la soluionarea revendicrilor formulate, prile vor definitiva
contractul colectiv de munc, conflictul de interese fiind astfel
ncheiat. n cazul n care conflictul de interese nu a fost soluionat ca
urmare a concilierii, prile pot hotr, prin consens, iniierea
procedurii de mediere.
Medierea conflictelor de interese Mediatorii sunt numii
anual de ministrul muncii, iar procedura de mediere se stabilete
prin contractul colectiv ncheiat la nivel naional. Durata medierii nu
poate depi 30 de zile de la data la care mediatorul a acceptat
medierea. La ncheierea misiunii sale, mediatorul are obligaia s
ntocmeasc un raport cu privire la situaia conflictului de interese,
i s i precizeze prerea cu privire la eventualele revendicri
rmase nesoluionate. Acest raport va fi trimis fiecrei pri, precum
i Ministerului Muncii. Pentru activitatea desfurat, mediatorul
primete un onorariu, stabilit de comun acord ntre acesta i prile
aflate n conflict.
Arbitrajul conflictelor de interese Pe ntreaga durat a
conflictelor de interes, prile pot hotr prin consens ca
revendicrile formulate s fie supuse arbitrajului unei comisii. Art.
32, alin. 2 din Legea 168/1999 precizeaz c hotrrile pronunate
de comisia de arbitraj sunt obligatorii pentru pri i completeaz
contractele colective de munc. Comisia de arbitraj este compus
din 3 arbitri desemnai dup cum urmeaz:
un arbitru, de ctre conducerea unitii;
un arbitru, de ctre sindicatele reprezentative sau, dup
caz, de ctre reprezentanii salariailor;
un arbitru, de ctre Ministerul Muncii.
Dup stabilirea comisiei de arbitraj prile sunt obligate s
depun la aceasta ntreaga documentaie privind revendicrile
formulate i susinerea acestora. n termen de 3 zile de la primirea
documentelor, comisia are obligaia s convoace prile i s dezbat
mpreun cu acestea conflictul de interese. Apoi, comisia de arbitraj
se pronun n termen de 5 zile de la data ncheierii dezbaterilor
printr-o hotrre irevocabil. ncepnd cu data pronunrii hotrrii,
297

Dialogul social. Conflictele de munc

conflictul de interese nceteaz. Membrii comisiei de arbitraj

primesc pentru activitatea depus un onorariu care se stabilete i se
pltete de ctre prile n conflict, n mod egal.
B. Conflictele de drepturi sunt considerate urmtoarele:
conflictele n legtur cu ncheierea, executarea,
modificarea, suspendarea i ncetarea contractelor individuale de
munc;
conflictele n legtur cu executarea contractelor colective
de munc;
conflictele n legtur cu plata unor despgubiri pentru
acoperirea prejudiciilor cauzate de pri prin nendeplinirea sau
ndeplinirea necorespunztoare a obligaiilor stabilite prin contractul
individual de munc;
conflictele n legtur cu constatarea nulitii contractelor
individuale sau colective de munc ori a unor clauze ale acestora;
conflictele n legtur cu constatarea ncetrii aplicrii
contractelor colective de munc.
Conflictele de drepturi se soluioneaz de ctre instanele
judectoreti. Cererile referitoare la soluionarea conflictelor de
drepturi vor fi formulate de cei ale cror drepturi au fost nclcate i
se adreseaz instanei judectoreti competente n a crei
circumscripie i are sediul unitatea. Aceste cereri se judec n
regim de urgen, iar termenele de judecat nu pot fi mai mari de 10
zile. n cazul n care se constat msuri unilaterale dispuse de
unitate, aceasta are obligaia ca, pn la prima zi de nfiare, s
depun dovezile n baza crora a luat msura respectiv.
La prima zi de nfiare, nainte de intrarea n dezbateri,
instana are obligaia de a ncerca stingerea conflictului de drepturi
prin mpcarea prilor. n cazul n care judecata continu,
administrarea probelor se va face cu respectarea regimului de urgen
al judecrii conflictelor de drepturi.

298

1 3 . 6 . G R E VA

FORM DE PROTEST
N CONFLICTELE DE MUNC

Pentru a-i satisface revendicrile, salariaii pot recurge, n

ultim instan la declanarea grevei manifestarea cea mai vizibil a
conflictelor de munc n organizaii. Greva constituie un drept care
aparine fiecrui salariat (dei este exercitat n mod colectiv), garantat
de Constituia Romniei prin art. 40, alin. 1, i un principiu
fundamental al dreptului muncii. Dei dreptul la grev nu este
recunoscut n dispoziiile Conveniilor Organizaiei Internaionale a
Muncii, n schimb Carta Social European (ratificat de ara noastr
n 1999) se refer concret la dreptul lucrtorilor i al patronilor la
aciuni colective n caz de conflict de interese, inclusiv dreptul la
grev, sub rezerva obligaiilor care ar rezulta din conveniile colective
n vigoare. Suntem ns de acord s subscriem ideii c odat ce va
avea loc nscrierea managementului pe coordonatele, cu adevrat,
participative se va reduce substanial numrul grevelor i n ara
noastr (aa cum se ntmpl n rile europene). Greva ar rmne, n
noile condiii, o form anacronic de protest pentru c vremea luptei
de clas a trecut, viitorul fiind al rezolvrii problemelor prin
cooperare i armonizarea intereselor individuale cu cele generale.
Conform articolului 40 din Legea nr. 168/1999, greva
constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului ntr-o unitate i
poate fi declarat pe durata desfurrii conflictelor de interese, cu
excepiile prevzute de lege. Legea dispune c greva poate fi
declanat numai dac, n prealabil, au fost epuizate posibilitile de
soluionare a conflictelor de interese prin procedurile prevzute i
dac momentul declanrii a fost adus la cunotina conducerii
unitii de ctre organizatori cu 48 de ore nainte.
Dei legea se refer la epuizarea n prealabil a posibilitilor
de soluionare a conflictelor de interese, art. 41, alin. 2 arat c
nainte de declanarea grevei, medierea i arbitrajul sunt obligatorii
numai dac prile, de comun acord, au decis parcurgerea acestor
etape. De aici se poate deduce c greva este legal i dup
parcurgerea arbitrajului; n realitate dac prile au hotrt s
recurg la arbitraj, declanarea grevei nu mai este posibil deoarece
hotrrea comisiei de arbitraj este irevocabil, pune capt
conflictului de interese i devine parte din contractul colectiv de
munc.
299

Dialogul social. Conflictele de munc

Hotrrea de declarare a grevei se ia de ctre organizaiile

sindicale reprezentative participante la conflictul de interese, cu
acordul a cel puin jumtate din numrul membrilor sindicatelor
respective. n unitile n care nu sunt organizate sindicate, hotrrea
se ia prin vot secret, cu acordul a cel puin unei ptrimi din numrul
salariailor. Pe durata n care revendicrile formulate de salariai sunt
supuse medierii ori arbitrajului acetia nu pot declara grev. De
asemenea, n situaia n care, dup declararea grevei, jumtate din
numrul salariailor care au hotrt declararea grevei renun la
grev, aceasta nceteaz. Greva poate fi declarat numai pentru
aprarea intereselor cu caracter profesional, economic sau social al
salariailor i nu poate urmri realizarea unor scopuri politice.
Cadrul legislativ romnesc definete trei tipuri de greve: de
avertisment, propriu-zise i de solidaritate, dar putem distinge mai
multe forme de grev: greva general ce cuprinde o unitate, ramur
sau ntreaga economie i greva parial care cuprinde o parte din
unitate.
Greva de avertisment, conform art. 44 din Legea 168/1999,
nu poate avea o durat mai mare de dou ore, dac se face cu
ncetarea lucrului, i trebuie, n toate cazurile, s precead cu cel
puin 5 zile greva propriu-zis. Din aceast formulare rezult c
legalitatea declanrii grevei nu este afectat dac termenul ar fi mai
mare de 5 zile, iar durata de 2 ore poate fi depit dac greva de
avertisment se face fr ncetarea lucrului.
Greva propriu-zis poate cunoate o varietate de forme chiar
dac nu sunt reglementate expres. Literatura de specialitate i
experiena existent n ar i strintate pune n eviden urmtoarele
tipuri de grev (P. Burloiu, 1997):
greva pe locul de munc, n care angajaii rmn inactivi la
locurile lor de munc;
greva de autolimitare a timpului de lucru, n care nu se
lucreaz tot timpul programului de lucru, fiind luate pauze la
ntmplare;
greva de ncetinire a ritmului de lucru, n care angajaii i
reduc treptat ritmul de lucru;
300

 greva de debraiaj, n care au loc opriri scurte i repetate ale

lucrului;
greva perlat, n care activitatea unei uniti este oprit din
cauza opririlor sau ncetinirii muncii la o faz sau la un stadiu al
produciei;
greva tromboz, n care se paralizeaz activitatea din
cauza opririi lucrului ntr-un domeniu strategic al unitii;
greva de zel, n care se aplic ntr-o form meticuloas
toate instruciunile de munc n vederea ncetrii activitii;
greva turnant, n care, alternativ i succesiv, sunt afectate
toate sectoarele de activitate ale unitii;
greva administrativ, n care munca se desfoar normal,
fr completarea formularelor destinate administraiei;
greva cockteil, n care se aplic amestecat i fr o
anumit ordine, diferite forme de grev;
greva japonez, care se manifest prin purtarea unor
nsemne distinctive fr a nceta lucrul;
greva spontan, care apare fr nici un preaviz i este
ocazionat de situaii imprevizibile.
Legea prevede c participarea la grev este liber. Nimeni nu
poate fi constrns s participe la grev sau s refuze s participe.
Art. 51 arat n aliniatele sale c dac este posibil, salariaii care nu
particip la grev i pot continua lucrul, iar salariaii aflai n grev
se vor abine de la orice aciune de natur s mpiedice continuarea
activitii de ctre cei care nu particip la grev.
Organizatorii grevei mpreun cu conducerea unitii au
obligaia s ca pe durata acesteia s protejeze bunurile unitii i s
asigure funcionarea continu a utilajelor i instalaiilor a cror
oprire ar putea constitui pericol pentru viaa sau pentru sntatea
oamenilor.
O alt condiie n desfurarea grevei arat c pe durata
acesteia conducerea unitii nu poate fi mpiedicat s i desfoare
activitatea de ctre salariaii aflai n grev sau de ctre organizatorii
acesteia. Pe de alt parte, conducerea unitii nu poate ncadra
salariai care s-i nlocuiasc pe cei aflai n grev, iar participarea la
grev sau organizarea acesteia, cu respectarea legii, nu poate avea
consecine negative asupra grevitilor i asupra organizatorilor. Pe
301

Dialogul social. Conflictele de munc

durata grevei, salariaii i menin toate drepturile ce decurg din

contractul individual de munc, cu excepia drepturilor salariale.
Conducerea unitii poate solicita suspendarea grevei pe un
termen de cel mult 30 de zile de la data nceperii sau continurii
grevei, dac prin aceasta se pune n pericol viaa sau sntatea
oamenilor. Cererea de suspendare se adreseaz Curii de Apel n a
crei circumscripie i are sediul unitatea i se soluioneaz n termen
de 7 zile de la nregistrare. Hotrrile pronunate sunt irevocabile.
Pe timpul grevei se continu negocierile n vederea
satisfacerii revendicrilor care formeaz obiectul conflictului de
interese, iar dac se ajunge la un acord, conflictul este ncheiat i
greva nceteaz. Dac unitatea apreciaz c greva a fost declarat
sau continu cu nerespectarea legii, se poate adresa judectoriei cu o
cerere prin care se solicit ncetarea grevei. Judectoria fixeaz un
termen care nu poate fi mai mare de 3 zile de la data nregistrrii
acesteia, i dispune citarea prilor. Judectoria se poate pronuna
prin urmtoarele hotrri: respinge cererea unitii sau admite
cererea unitii i dispune ncetarea grevei, ca fiind ilegal.
Hotrrile pronunate sunt definitive.
n cazul n care se dispune ncetarea grevei ca fiind ilegal,
instanele, la cererea celor interesai, pot obliga persoanele vinovate
de declanarea grevei ilegale la plata unor despgubiri. Art. 62 din
Legea 168/1999 face referiri la situaia n care greva s-a derulat pe o
perioad de 20 de zile, fr ca prile implicate s fi ajuns la o
nelegere. n condiiile n care continuarea grevei ar fi de natur s
lezeze interese de ordin umanitar, conducerea unitii poate supune
conflictul de interese unei comisii de arbitraj.
Greva de solidaritate este pentru prima dat reglementat
dup 1989 n dreptul muncii din ara noastr, fiind o recunoatere a
unei practici existente pe plan internaional. Legea stabilete c
greva de solidaritate poate fi declarat n vederea susinerii
revendicrilor formulate de salariaii din alte uniti.
Hotrrea de a declara greva de solidaritate poate fi luat de
organizaiile sindicale reprezentative, cu acordul a cel puin jumtate
din numrul membrilor lor, cu condiia ca respectivele organizaii
sindicale s fie afiliate la aceeai federaie sau confederaie sindical
302

la care este afiliat sindicatul organizator. Greva de solidaritate nu

poate avea o durat mai mare de o zi i trebuie anunat n scris
conducerii unitii cu cel puin 48 de ore nainte de data ncetrii
lucrului.
Reglementarea grevei de solidaritate ridic anumite probleme
de interpretare. Astfel, acest tip de grev nu poate fi declanat i nu
poate avea loc dect n cadrul aceleiai federaii sau confederaii
sindicale; o astfel de grev nu vizeaz raporturile salariailor cu
propriul angajator, ci sprijinirea revendicrilor formulate de
angajaii altor uniti din aceeai ramur de activitate.
Nu pot declara grev:
procurorii, judectorii, personalul Ministerului Aprrii
Naionale, Ministerului de Interne i al unitilor din subordinea
acestora, personalul Serviciului Romn de Informaii, al Serviciului
de Informaii Externe, al Serviciului de Telecomunicaii Speciale,
personalul militar ncadrat n Ministerul Justiiei, precum i cel din
unitile din subordinea acestuia;
personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de
orice fel, din momentul plecrii n misiune i pn la terminarea
acesteia;
personalul mbarcat pe navele marinei comerciale sub
pavilion romnesc poate declara grev numai cu respectarea
normelor stabilite prin convenii internaionale ratificate de statul
romn.
n unitile sanitare i de asisten social, de telecomunicaii,
ale radioului i televiziunii publice, n unitile de transporturi pe
cile ferate, inclusiv pentru gardienii feroviari, n unitile care
asigur transportul n comun i salubritatea localitilor, precum i
aprovizionarea populaiei cu gaze, energie electric, cldur i ap,
greva este permis cu condiia ca organizatorii i conductorii grevei
s asigure serviciile eseniale, dar nu mai puin de o treime din
activitatea normal, cu satisfacerea necesitilor minime de via ale
comunitilor locale. Salariaii din unitile sistemului energetic
naional, din unitile operative, de la sectoarele nucleare, din
unitile cu foc continuu pot declara grev cu condiia asigurrii a
cel puin unei treimi din activitate, care s nu pun n pericol viaa i
303

Dialogul social. Conflictele de munc

sntatea oamenilor i care s asigure funcionarea instalaiilor n

deplin siguran.
Specialitii arat c n delicata problem a conflictelor de
munc, o caracteristic fundamental a tuturor rilor dezvoltate este
abordarea deosebit de responsabil a acestora (I. Mihu, 1990). Pe
de o parte, revendicrile profesionale depesc foarte rar pragul
posibilului, pe de alt parte, grevele sunt recepionate de societate ca
elemente profund perturbatoare i destabilizatoare. Acesta este i
motivul pentru care grevele trebuie s fie ntotdeauna bine
justificate, s se declaneze i s se desfoare ntr-un cadru legal.
Exist o mare varietate de greve n ntreprinderile din lumea
ntreag, ns nimeni nu practic, aa cum se ntlnete nc la noi,
greva sentimental, cu atac la funcia de management, de
contestare a preedintelui sau a directorului general. Conductorii
structurilor organizate i sindicatele trebuie s se considere adevrai
parteneri de dialog avnd acelai scop: prosperitatea organizaiei lor.
De aceea orice ncetare total sau parial a lucrului trebuie s
devin un act deosebit de responsabil pentru toate prile implicate
n procesul muncii.

304

BIBLIOGRAFIE
Abrudan Ioan, Premise i repere ale culturii manageriale
romneti, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999
Alain Baden, Curriculum Vitae, Editura Lucman, Bucureti
Albu Emilia, Psihologie social, curs IFRD, Universitatea Petru
Maior, Tg.-Mure, 2001
Allport Gordon W., Structura i dezvoltarea personalitii, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991
Androniceanu Armenia, Managementul schimbrilor, Editura All,
Bucureti, 1998
Armstrong M., Managementul resurselor umane, Editura Codex,
Bucureti, 2003
Balaze George, Marian Liviu, Tripon Avram, Performan prin
formare continu, Editura Universitii Petru Maior, Trgu
Mure, 2003
Badrus Gheorghe, Rdceanu Eduard, Globalitate i
management, Editura All Beck, Bucureti, 1999
Belu Magdo Monna-Lisa, Conflictele colective i individuale de
munc, Editura AllBeck, Bucureti, 2001
Bennis Warren, Nanus Burt, Liderii. Strategii pentru preluarea
conducerii, Business Tech International, Bucureti, 2000
Boboc I., Comportament organizaional i managerial, Editura
Economic, Bucureti, 2003
Bogthy Zoltn, Conflicte n organizaii, Editura Eurostampa,
Timioara, 2002
Bogthy Zoltn, Negocierea n organizaii, Editura Eurostampa,
Timioara, 1999
Bolles Richard Nelson, Locuri de munc prin INTERNET, Editura
Niculescu, Bucureti, 2000
Bonciu Ctlina, Instrumente manageriale psihosociologice,
Editura All Beck, Bucureti, 2000
Boncu tefan, Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai,
2002
Borza Anca, Managementul resurselor umane n contextul
european, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999
305

Bibliografie

Brooks Charles, Sntatea managerilor, Editura Triumf, Bucureti

Burdu Eugen, Management comparat internaional, Editura
Economic, Bucureti, 2001
Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Fundamentele
managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1999
Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Androniceanu Armenia,
Miles
Michael,
Managementul
schimbrii
organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000
Burloiu Petre, Economia muncii probleme actuale, Editura
Lumina Lex, Bucureti, 1993
Burloiu Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina
Lex, Bucureti, 1997
Buzrnescu tefan, Introducere n sociologia organizaional i a
conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1995
Buzrnescu tefan, Sociologia civilizaiei tehnologice, Editura
Polirom, Iai, 1999
Cardon Alain, Coaching i leadership n procesele de tranziie,
Editura Codex, Bucureti, 2005
Cardon Alain, Coaching pentru echipele de directori, Editura
Codex, bucureti, 2003
Catan Doina, Management general, Editura Tipomur, Tg.-Mure,
1994
Catan Doina, Management general, Editura Dimitrie Cantemir,
Tg.-Mure, 1998
Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial, Editura
Academic de Management, Bucureti, 2000
Cernea Mihai, Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Politic,
Bucureti, 1970
Certo Samuel C., Managementul modern, Editura Teora, Bucureti,
2002
Chiu Viorica Ana, Manualul specialistului n resurse umane, Casa
de Editur IRECSON, Bucureti, 2002
Chiu Viorica Ana, Posturi, salarii i beneficii, Editura Ericson,
Bucureti, 2005
306

Cherrington David J., Organizational Behavior The Management

of Individual and Organizational Performance, Allyn &
Bacon, London, 1989
Ciotea Florin, Managementul resurselor umane, curs IFRD,
Universitatea Petru Maior, Tg.-Mure, 2003
Ciotea Florin, Rus Monica, Coa Lucia, Cocian Paul, Petelean
Adrian, Managementul performant al resurselor umane,
Editura EFI-ROM, Tg.-Mure, 2001
Cndea Dan, Cndea Rodica M., Comunicarea managerial,
Editura Expert, Bucureti, 1996
Cndea Dan, Cndea Rodica M., Comunicarea managerial
aplicat, Editura Expert, Bucureti, 1998
Clarke Liz, Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti,
2002
Clegg Brian, Birch Paul, Arta de a-i conduce pe ceilali, curs
rapid, Editura Polirom, Bucureti, 2003
Coates Charles, Managerul total, Editura Teora, Bucureti, 1995
Cocri Vasile, Ian Vasile, Economia afacerilor, vol. 1-2, Editura
Graphix, Iai, 1995
Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codex, Bucureti,
2007
Constantin-Stoica Ana, Neculau Adrian, coord., Psihosociologia
rezolvrii conflictului, Editura Polirom, Iai, 1998
Constantin Ticu, Constantin-Stoica Ana, Managementul
resurselor umane, Institutul European, Iai, 2002
Cornescu Viorel, Ion Mihilescu, Sica Stanciu, Management,
Editura Actami, Bucureti, 1994
Cornescu Viorel, Bonciu Ctlina, Managementul resurselor
umane, Editura Trei, Bucureti, 2000
Covey Stephen R., Etica liderului sau Conducerea bazat pe
principii, Editura Allfa, Bucureti, 2000
Covey Stephen R., Managementul timpului sau Cum s ne stabilim
prioritile, Editura Allfa, Bucureti, 2000
Crciun D., Etica n afaceri, Editura ASE, Bucureti, 2005
Creu R., Shanks R., Ciobanu G., Motivarea angajailor n
companiile romnet. ntre mit i realitate, Editura HRD,
Bucureti
307

Bibliografie

Creu Simion, Ciotea Florin, Tripon Avram, coord., Viitorul ne

preocup, Editura EFI-ROM, Tg.-Mure, 2002
Cristea Dumitru, Structurile psihosociale ale grupului i eficiena
aciunii, Editura Academiei, Bucureti, 1984
Dan-Spnoiu Georgeta, Relaiile umane n grupele de munc
industriale, Editura Academiei, Bucureti, 1971
Davila L., Kursmark, Cum s alegi persoana potrivit pentru
fiecare job, Editura Bic All, Bucureti, 2005
Dncu Vasile Sebastian, Comunicarea n managementul
instituional, Editura Gewalt, Cluj-Napoca, 2000
Deaconu Alexandrina, Flexibilitatea resurselor umane n
administraia public, Editura Economic, Bucureti, 2001
Deaconu Alexandrina, Rac Lavinia, Chivu Iulia, Curteanu
Doru,
Ni
Andreea,
Podgoreanu
Simona,
Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor
umane, Editura ASE, Bucureti, 2002
Deaconu Alexandrina, Podgoreanu Simona, Rac Lavinia,
Factorul uman i performanele organizaiei, Editura ASE,
Bucureti , 2004
De Visscher Pierre, Neculau Adrian, coord., Dinamica grupurilor.
Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001
Dobrescu S., eitan M., Nouti aduse de actualul Cod al muncii,
Editura Juridic,
Domokos Ern, Management - ieri, azi, mine, Presa Universitar
Clujean, 1999
Dorofte Ionel, Analiza i predicia performanelor umane, Editura
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981
Dore Ronald, ntreprinderea britanic, ntreprinderea japonez,
Editura Tehnic, Chiinu, 1998
Drucker Peter F., Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1993
Drucker Peter F., Realitile lumii de mine, Editura Teora,
Bucureti, 1999
Drucker Peter F., Societatea postcapitalist, Editura Image,
Bucureti, 1999
308

Dru Florin, Motivaia economic: dimensiuni psihologice i

manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1999
Duck Steve, Relaiile interpersonale, Editura Polirom, Iai, 2000
Dumitrescu Constantin, Managementul resurselor umane, Editura
Eurobit, Timioara, 1995
Dumitrescu Mihail, coord., Enciclopedia conducerii ntreprinderii,
Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981
Eales-White Rupert, Cum s formezi echipe eficiente, Editura
AllBeck, Bucureti, 2006
Emilian Radu, coord., Conducerea resurselor umane, Editura
Expert, Bucureti, 1999
Eysenck Hans, Eysenck Michael, Descifrarea comportamentului
uman, Editura Teora, Bucureti, 1998
Firic O., Modele pentru fundamentarea deciziilor n
managementul organizaiei, Editura Matrix Rom,
Bucureti, 2002
Fisher Roger, Ury William, Patton Bruce, Succesul n negocieri,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995
Feier Virgil V., Creativitatea managerial, Editura Expert,
Bucureti, 1996
Fleeriu Adam, Managementul resurselor umane, Universitatea
Dimitrie Cantemir, Cluj-Napoca, 2003
Fori Anca, Ciolacu Mariana-Victoria, Managementul resurselor
umane. Noi abordri i perspective, Editura Infoprint,
Odorheiu-Secuiesc, 1999
Foulkes Fred K., Livernash E. Robert, Human Resources
Management. Text and Cases, Prentice-Hall, 1982
Fournier Ferdinand F., Psihologia angajailor, Editura Teora,
Bucureti, 2000
Gazier Bernard, Strategiile resurselor umane, Editura Institutul
European, Iai, 2003
Georgescu Ana-Maria, Educaie i mobilitate social, Editura
Tipomur, Tg.-Mure, 1998
Georgescu Ana-Maria, Sociologie, curs IFRD, Universitatea
Petru Maior, Tg.-Mure, 2001
Gerbier Jean, Aimard C., Organizare. Conducere. Memorator,
Editura Politic, Bucureti, 1971
309

Bibliografie

Ghimpu Sanda, iclea Alexandru, Dreptul muncii, Casa de

Editur ansa, Bucureti, 2000
Goleman Daniel, Inteligena emoional, Editura Curtea Veche,
Bucureti, 2001
Golu Pantelimon, Psihologie social, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1974
Golu Pantelimon, Orientri i tendine n psihologia social
contemporan, Editura Politic, Bucureti, 1989
Gordon, Judith R., Organizational Behavior. A Diagnostic
Approach, 5th. ed. Prentice Hall, Boston, 1996
Gorg Berhard, Managerii viitorului, viitorul managerilor, Editura
Institutului European, Iai, 1997
Graham H. T., Bennett R., Human Resources Management,
Longman Group, U.K. Ltd., 1995
Grama Dinu, Preferina interpersonal, Editura tiinific,
Bucureti, 1974
Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, ediia a II-a, Editura Teora,
Bucureti, 2002
Gross ., Comportament inteligent pentru succes garantat, Editura
Tehnic, Bucureti, 2001
Harrington H. James, Harrington James S., Management total n
firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2000
Harrington Mackin Deborah, Cum se formeaz o echip de
succes, Editura Teora, Bucureti, 2002
Hedges Patricia, Personalitate i temperament, Editura Humanitas,
Bucureti, 1999
Heller Robert, Cum s motivm echipa, Editura RAO, Bucureti,
2001
Herseni Traian, Psihosociologia organizrii ntreprinderilor
industriale, Editura Academiei, Bucureti, 1969
Herseni Traian, Sociologie industrial, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1974
Hiltrop Jean-M., Udall Sheila, Arta negocierii, Editura Teora,
Bucureti, 1999
Hodgson Susan, Interviul de angajare- cum s rspunzi inteligent la
orice ntrebare, Editura Polirom, Bucureti, 2006
310

Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura

Economic, Bucureti, 1996
Ilie Liviu, Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2001
Ilie Liviu, Osoian Codrua, Petelean Adrian, Managementul
resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002
Inamori Kazuo, Oameni i profit. O filosofie economic pentru
secolul XX1, Editura Economic, Bucureti, 1998
Ionescu
Gheorghe
Gh.,
Dimensiunile
culturale
ale
managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996
Ionescu Gheorghe Gh., Cazan Emil, Negrua Letiia Adina,
Management organizaional, Editor Tribuna Economic,
Bucureti, 2001
Ionescu Gheorghe Gh., Toma Andrei, Cultura organizaional i
managementul tranziiei, Editura Economic, Bucureti,
2001
Johns Gary, Comportament organizaional, Editura Economic,
Bucureti, 1998
Johnson Richard jr, Manipularea subalternilor, Editura Antet,
Bucureti
Kets de Vries Manfred, Leadership, arta i miestria de a conduce,
Editura Codex, Bucureti, 2003
Koestenbaum Peter, Liderul faa ascuns a excelenei, Editura
Curtea veche, Bucureti, 2006
Kreitner Robert, Kinicki Angelo, Organizational Behavior,
Irwin/McGraw-Hill, 1998
Lafaye Claudette, Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai,
1998
Landsberg Max, Leadership, Editura Curtea veche, Bucureti,
2005
Landsberg Max, Motivarea, Editura Curtea veche, Bucureti, 2005
Le Bras Florence, 50 de modele de scrisori pentru gsirea unui loc
de munc, Editura Teora, Bucureti, 2001
Le Bras Florence, Secretele unui bun curriculum vitae, Editura
Teora, Bucureti, 2001
Lee Blaine, Principiile puterii, Editura Allfa, Bucureti, 2001
Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995
311

Bibliografie

Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Chivu Iulia i colab.,

Managementul resurselor umane - studii de caz, probleme,
teste, Editura Economic, Bucureti, 1999
Lupan R. t., Cultura organizaiilor i potenialul lor de schimbaremodel n analiza organizaiilor romneti
Lukcs Edit, Evaluarea performanelor profesionale, Editura
Economic, Bucureti, 2002
Lynch Richard, Strategie corporativ, Editura ARC & CEU,
Chiinu, 2002
Malia Mircea, Zece mii de culturi, o singur civilizaie, Editura
Nemira, Bucureti, 1998
Mamali Ctlin, Balana motivaional i coevoluia, Editura
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ediia a III-a,
Editura Economic, Bucureti, 2001
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane,ediia a III-a,
Editura Economic, Bucureti, 2003
Manolescu Aurel, coord., Managementul resurselor umaneaplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2004
Marchi Monica, Petean Florin, Managementul strategic al
resurselor umane, CDM, Cluj-Napoca, 2000
Mathis Robert, Nica Panaite C., Rusu Costache, coord.,
Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997
Marian Liviu, Management general i industrial, curs lito
Universitatea Petru Maior, Tg.-Mure, 1994
Marian Liviu, Strategii manageriale de firm, Editura Universitii
Petru Maior, Tg.-Mure, 2001
Marian Liviu, Managementul proiectelor, Editura EFI-ROM, Tg.Mure, 2001
Marian Liviu, coord., Etica i responsabilitatea managerial,
Editura EFI-ROM, Tg.-Mure, 2001
Mari I., ortan E., Contractul colectiv de munc, Editura
Intelcredo, Deva, 1999
Maslow Abraham H., Motivation and Personality, Harper, New
York, 1954
312

Maynard H. B., Conducerea activitii economice, vol. 3, Editura

Tehnic, Bucureti, 1971
Maynard Herman. B. jr., Mehrtens Susan E., Al patrulea val,
Editura Antet, Bucureti, 1997
Maxwell John C., Dezvolt liderul din tine, Editura Amaltea,
Bucureti, 1999
Muan Gabriel, Evaluarea programelor sociale, FIMAN &
Editura Expert, Bucureti, 1999
McGregor Douglas, The Human Side of Entreprise, McGraw Hill
Book Company, 1960
Mereu Cezar, coord., Analiza diagnostic a societilor
comerciale n economia de tranziie, Editura Tehnic,
Bucureti, 1994
Mereu Cezar, coord., Culturi organizaionale n spaiul
romnesc, FIMAN, Editura Expert, Bucureti, 1998
Mihu Achim, Sociometria, Editura Politic, Bucureti, 1967
Mihu Achim, Sociologia american a grupurilor mici, Editura
Politica, Bucureti, 1970
Mihu Ioan, Bazele conducerii ntreprinderii, Editura Dacia, ClujNapoca, 1981
Mihu Ioan, Autoconducere i creativitate, Editura Dacia, ClujNapoca, 1989
Mihu Ioan, coord., Management general, Editura Carpatica, ClujNapoca, 2003
Mihu Ioan, Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002
Mihu Ioan, Petelean Adrian, Management general, Editura
Dimitrie Cantemir, Tg.-Mure, 2001
Mihu Liliana, Lauritzen Bruno, Modele de politici sociale,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999
Militaru Gh., Comportament organizaional, Editura Economic,
Bucureti , 2005
Mintzberg Henry, The Nature of Managerial Work, Harper & Row,
New York, 1973
Mitchell T., Dowling P., Kabanoff B., Larson J., People in
Organizations, McGraw Hill, 1988
Miu Alexandru, Mari succese n afaceri, Editura AllBeck,
Bucureti, 1999
313

Bibliografie

Mockler Robert J., Management strategic multinaional. Un proces

bazat pe contexte, Editura Economic, Bucureti, 2001
Moldovan Maria, Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 2000
Moldoveanu George, Analiza organizaional, Editura Economic,
Bucureti, 2000
Moraru Ion, Introducere n psihologia managerial, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995
Morris Michael, Cum s devii manager de succes, Editura
AllBeck, Bucureti, 2002
Moscovici Serge, Psihologia social sau maina de fabricat zei,
Editura Polirom, Iai, 1997
Muchielli Alex, Arta de a influena, Editura Polirom, Iai, 2002
Musceleanu Mihai Cristian,
Conducerea ntreprinderii este
unic ? Voiaj n structurile paralele ale ntreprinderii,
Editura Ericson, Bucureti, 2004
Naisbitt John, Megatendine, Editura Politic, Bucureti, 1989
Neculau Adrian, Liderii n dinamica grupurilor, Editura tiinific
i Enciclopedic, Bucureti, 1977
Neculau Adrian, coord., Analiza i intervenia n grupuri i
organizaii, Editura Polirom, Iai, 2000
Nedelcea Ctlin, Dumitru Paula, Optimizarea comportamentului
profesional, S.P.E.R., Bucureti, 1999
Neuman Helen, Arta de a gsi o slujb bun, Business Tech Int.,
Bucureti, 1994
Nica C. Panaite, coord., Managementul firmei, Editura Condor,
Chiinu, 1994
Nicola Ioan, Psihologie social. Lecii, Universitatea Tehnic, Tg.Mure, 1992
Nicolescu Ovidiu, Management comparat. Uniunea European,
Statele Unite ale Americii i Japonia, Editura Economic,
Bucureti, 1997
Nicolescu Ovidiu, coord., Sistemul informaional managerial al
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2001
Nicolescu Ovidiu, coord., Management aplicativ. Studii de caz,
Institutul Manager, Bucureti, 1994;
314

Nicolescu Ovidiu, coord., Strategii manageriale de firm, Editura

Economic, Bucureti, 1996
Nicolescu O., coord., Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic,
Bucureti, 1993
Nicolescu Ovidiu, coord., Sistemul decizional al organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1998
Nicolescu Ovidiu, coord., Sistemul organizatoric al firmei, Editura
Economic, Bucureti, 2003
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura
Economic, Bucureti, 1996
Nicolescu O., coord., Managerii i managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 2004
Niretean Aurel, Ardelean Mihai, Personalitate i profesie, Editura
University Press, Tg.-Mure, 2001
Noye Didier, Piveteau Jaques, Ghid practic pentru formarea
profesional, Editura Tehnic, Bucureti, 1996
O,Connor Carol, nva cum s fii lider ntr-o sptmn, Editura
Cosmos, Bucureti, 2004
Ohmae Kenichi, Inteligena strategului, Editura Teora, Bucureti,
1998
Okita Saburo, Cu faa spre secolul XXI, Editura AGEREconomistul, Bucureti, 1992
Ollivier Daniel, La bataille de lefficacite personnelle, Les Editions
dOrganisation, Paris, 1990
On Angela, Management general, curs IFRD, Universitatea Petru
Maior, Tg.-Mure, 2001
On Angela, Managementul serviciilor, curs IFRD, Universitatea
Petru Maior, Tg.-Mure, 2002
Orford Jim, Psihologia comunitii, Editura Oscar Print, Bucureti,
1998
Pastor Ioan, Petelean Adrian, Principiile managementului modern,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004
Pastor Ioan, Cmpean Elena-Adriana, Stoica Mihaela,
Managementul firmei i dezvoltarea resurselor umane n
organizaii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006
Pastor Ioan, Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
315

Bibliografie

Pastor Ioan, Petelean Adrian, Managementul resurselor umane,

Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2006;
Punescu Ion, Managementul resurselor umane. Studii de caz,
Editura Eficient, Bucureti, 2000
Pnioar Georgeta, Pnioar Ion Ovidiu, Managementul
resurselor umane-ghid practic, Editura Polirom, Bucureti,
2005
Pnioar Georgeta, Pnioar Ion Ovidiu, Motivarea eficientghid practic, Editura Polirom, Bucureti, 2005
Pell Malcolm, Introducere n management, Editura Alternative,
Bucureti, 1993
Petelean Adrian, Management. Aplicaii, studii de caz, teste,
Editura Appendix, Tg.-Mure, 2002
Petelean Adrian, Managementul conflictelor, Editura didactic i
pedagogic, Bucureti, 2006
Peter Laurence J., Hull Raymond, Principiul lui Peter, Editura
Humanitas, Bucureti, 1994
Petit Francoise, Manipularea n angajri, Editura Antet, Bucureti,
1999
Petrescu Ion, Psihosociologia eficienei economice, Editura
Academiei, Bucureti, 1991
Petrescu Ion, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris,
Braov, 1995
Petrescu Ion, Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Braov,
1997
Petrescu Ion, Domokos Ern, Introducere n practica managerial,
Editura T3, Sf. Gheorghe, 1995
Petrovici Virgil, Stiluri de conducere i eficiena managementului,
editura Economic, Bucureti, 2001
Pitariu Horia D., Psihologia muncii, Editura Dimitrie Cantemir,
Tg.-Mure, 2002
Pitaru Horia, Managementul resurselor umane, msurarea
performanelor profesionale, Editura AllBeck, Bucureti,
2000

316

Pitariu Horia D., Managementul resurselor umane. Evaluarea

performanelor profesionale, ediia a II-a, Editura
AllBeck, Bucureti, 2000
Pitariu Horia D., Psihologia seleciei i formrii profesionale,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1983
Pitariu Horia D., Albu Monica, Psihologia personalului, Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 1996
Pitaru Horia, Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de
munc i a personalului, Editura Ericson, Bucureti, 2003
Pitino Rick, Reynold Bill, Profil de lider atitudinile care
determin o conducere eficient, Editura Business Tech
international, Bucureti, 2003
Plea Octavian, Ciotea Florin, Naum Nicolae, Inovaia i sfidrile
schimbrii, Editura Multimedia, Tg.-Mure, 1996
Popa Mirela, Etica afacerilor i management, Editura casa crii de
tiin, Cluj-Napoca, 2006
Pop Ioan S., Conducerea profitabil a afacerilor, Facultatea de
Business, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca,
2001
Popa Mirela, Petelean Adrian, Management comparat, vol. 1-2,
Editura Dimitrie Cantemir, Tg.-Mure, 2001
Popescu Andrei, Reglementri ale relaiilor de munc practic
european, Editor: Tribuna Economic, Bucureti, 1998
Popescu Dan, Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti,
1998
Popescu Doina, Cultura organizaional i etica n afaceri, Editura
ASE, Bucureti, 2006
Popescu Dan, Chivu Iulia, Conducerea afacerilor. Teste i studii de
caz, Editura Economic, Bucureti, 1998
Popescu Stere, Resursele umane ale ntreprinderii n economia de
pia, INID, Bucureti, 1994
Porumb Elena, Managementul resurselor umane, Editura EFES,
Cluj-Napoca, 2001
Preda Constantin, Formarea i perfecionarea profesional n
procesul muncii, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1980
Proctor Tony, Elemente de creativitate managerial, Editura Teora,
Bucureti, 2000
317

Bibliografie

Prodan Adriana, Managementul de succes - motivaie i

comportament, Editura Polirom, Iai, 1999
Prutianu tefan, Manual de comunicare i negociere n afaceri,
vol. 1-2, Editura Polirom, Iai, 2000
Pufan Petre, Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1978
Purdea Dumitru, Samochi Boris, Managementul resurselor
umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 1999
Purdea Dumitru, Fleeriu Adam, Osoian Codrua, Pocol Adrian,
Managementul resurselor umane, Editura George Bariiu,
Cluj-Napoca, 1999
Radu Ioan, coord., Psihologie social, Editura EXE, Cluj-Napoca,
1994
Radu Nicolae, Dirijarea comportamentului uman, Editura Albatros,
Bucureti, 1981
Radu Nicolae, Furtun Carmen i colab., Psihologie social,
Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 1998
Rboac Gh., Piaa muncii i dezvoltarea durabil, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2003
Rducanu Al., Cum s reueti prin tine nsui, Editura Licentia
Publishing, Bucureti, 2002
Roco Mihaela, Creativitatea individual i de grup, Editura
Academiei, Bucureti, 1979
Roco Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Editura
Polirom, Iai, 2001
Roca Al. (subred.), Psihologia muncii industriale, Editura
Academiei, Bucureti, 1967
Rotaru Anton, Prodan Adriana, Managementul resurselor umane,
ediia a II-a, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001
Roy Robert H., Concepii n management, Editura Tehnic,
Bucureti, 1983
Ruckle Horst, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnic,
Bucureti, 1999
Rusu Corneliu, Gheorghe Ileana, Managementul resurselor
umane, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2004
318

Rusu Costache .a., Managementul afacerilor mici i mijlocii,

Editura Logos, Chiinu, 1993
Rusu Costache, Voicu Monica, Managementul resurselor umane n
asigurarea calitii, Editura Economic, Bucureti, 2001
Scott Bill, Arta negocierilor, Editura Tehnic, Bucureti, 1996
Simionescu Aurelian, coord., Managementul resurselor umane,
Editura AGIR, Bucureti, 1999
Sonea Eugenia, Osoian Codrua, Managementul resurselor umane,
recrutarea, selecia i dezvoltarea profesional, Editura
presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2004
Stanciu Dumitru Radu, Managementul resurselor umane, Editura
PRINTECH, Bucureti, 1999
Stanton Nicki, Comunicarea, Editura Tehnic, Bucureti, 1995
Stncioiu Ion, Gheorghe Militaru, Management elemente
fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998
Stephen R, Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritile,
Editura ALLFA, Bucureti, 2000
imon Ilie, Civilizaia salariului, Editura Eficient, Bucureti, 1997
tefnescu Ion Traian, Conflictele de munc, Editura Lumina Lex,
Bucureti, 2001
Tabachiu Anton, Moraru Ion, Tratat de psihologie managerial,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1997
Tellier Yvan, Frumuani Daniela Rovena, coord., Resurse umane
i dezvoltare organizaional, Editura Cavallioti,
Bucureti, 1999
Thuderoz Christian, Negocierile, Editura tiina & CEU, Chiinu,
2002
Tichy Noel M., Cohen Eli, Liderul sau arta de a conduce, Editura
Teora, Bucureti, 2000
Tieger Paul D., Tieger Barbara B., Descoperirea propriei
personaliti, Editura Teora, Bucureti, 1998
Toffler Alvin, Puterea n micare, Editura Antet, Bucureti, 1995
Toffler Alvin, A crea o nou civilizaie, Editura Antet, Bucureti,
1995
Tripon Avram, Comunicarea holistic, Editura EFI-ROM, Tg.Mure, 2002
319

Bibliografie

Tripon Avram, On Angela, Petelean Adrian, Management

operaional, performana n echip, Editura Universitii
Petru Maior, Trgu Mure, 2003
Voiculescu Dan, Negocierea form de comunicare n relaiile
interumane, Editura tiinific, Bucureti, 1991
Ward Michael, 50 de tehnici eseniale de management, Editura
Codecs, Bucureti, 1997
West Michael, Lucrul n echip lecii practice, Editura Polirom,
Bucureti, 2005
Zai Dumitru, coord., Management intercultural. Valorizarea
diferenelor culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002
Zamfir Ctlin, coord., Dezvoltarea uman a ntreprinderii,
Editura Academiei, Bucureti, 1980
Zamfir Ctlin, Psihosociologia organizrii i a conducerii, Editura
Politic, Bucureti, 1974
Zlate Mielu, Psihologie social i organizaional industrial,
Editura Politic, Bucureti, 1975
Zlate Mielu, Psihologia muncii-relaii interumane, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981
Zlate Mielu, Zlate Camelia, Cunoaterea i activarea grupurilor
sociale, Editura Politic, Bucureti, 1982
Zlate Mielu, Fundamentele psihologiei, Editura Pro-Humanitate,
Bucureti, 2000
Zlate Mielu, Leadeschip i management, Editura Polirom,
Bucureti, 2004
Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia,
Managementul
organizaiei,
Editura
Economic,
Bucureti, 1998
*** Consilier - Managementul resurselor umane, Editura Rentrop
& Straton, Bucureti, 2000
*** Organizaia viitorului, editor: Fundaia Drucker, Editura
Teora, Bucureti, 2000
*** Psihoteste, vol. 1-2, Editor Societatea tiin i Tehnic,
Bucureti, 1997
*** Rezolvarea conflictelor i negocierea, Editura Rentrop &
Straton, Bucureti, 1999
320

*** colecia Raporturi de munc, editor Tribuna Economic

*** colecia Revista de psihologie organizaional, Centrul de
Psihologie Aplicat, Universitatea din Bucureti
*** Codul Muncii, publicat n Monitorul Oficial, partea I, nr. 72
din 5 febr. 2003
*** Clasificarea ocupaiilor din Romnia, Editura Lumina Lex,
Bucureti, 2000

321