MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI MILITARE

1. ORGANIZATIA MILITARA SI ACTIUNEA ACESTEIA

1.1. Definirea organizaiei
Organizaia, indiferent de forma concreta pe care o mbrac, reprezint cadrul social
n care se ncadreaz si integreaz membri ai societii i care se constituie cu scopul
realizrii unui grup de obiective dinainte stabilite.
- entitati rationale ce urmaresc anumite scopuri: organizatiile exista doar
pentru ca isi ating scopurile, iar comportamentul membrilor lor este subordonat urmaririi
rationale a acestor scopuri;
- coalitie de elemente puternice: ele sunt alcatuite din grupuri ce urmaresc
satisfacerea propriilor interese. Ele isi folosesc puterea pentru influentarea modului de
distribuire a resurselor in cadrul organizatiei;
- sisteme deschise: ele transforma intrarile (informatii, resurse materiale,
financiare, umane) in iesiri (bunuri, servicii, informatii), supravietuirea lor fiind
dependenta de mediul in care actioneaza;
- instrumente de dominatie: ele isi plaseaza membrii in spatii in care li se impune
ce sa faca si cu cine sa intre in relatii;
- unitati ce proceseaza informatia: organizatiile isi interpreteaza mediul,
coordoneaza activitatile si intocmesc elaborarea deciziei procesand informatiile pe
verticala si orizontala structurilor ierarhice;
- ospiciu": organizatiile isi forteaza membrii la un anumit comportament prin
constituirea structurii organizatorice, descrierea atributiilor si fixarea de standarde
pentru comportamente acceptabile si inacceptabile.
Principalele ei caracteristici:
este o entitate sociala, fiind compusa din grupuri de oameni care actioneaza si
interactioneaza dupa un model prestabilit;
are o relativa autonomie, care permite distingerea membrilor ei de membrii
altor organizatii si in cadrul careia sunt reglementate raporturile indivizilor cu
organizatia propriu-zisa;
interactiunea dintre membrii organizatiei se realizeaza printr-o constienta
coordonare;
are un potential existential nelimitat, ceea ce nu inseamna ca membrii ei sunt
obligati sa lucreze in organizatie toata viata si nici ca, din diferite motive,
organizatia in sine nu se poate desfiinta. Organizatia poate exista dincolo de
existenta oricaruia dintre membrii ei. Personalul poate fi concediat sau poate
parasi voluntar organizatia, fiind insa inlocuit, astfel incat activitatea sa se poata
derula continuu;
organizatia are intotdeauna unul sau mai multe obiective cunoscute,
impartasite si respectate de catre membrii sai. In organizatiile complexe se
intrepatrund si interconditioneaza mai multe obiective. In functie de mutatiile
intervenite, organizatia isi ajusteaza unele obiective si-si fixeaza altele noi.
Organizatia militara apare in viata sociala evoluata. In modul cel mai general, ea poate
fi constituita din mai multe persoane care desfasoara activitati in comun in vederea
indeplinirii unui obiectiv sau a mai multora stabilite. Pentru a raspunde cerintelor este
alcatuita, la randul ei, dintr-o multime de subdiviziuni, de marimi si importanta diferite,
cu functionalitati foarte bine conturate. Practic, armata are forma unei piramide in care
subdiviziunile se multiplica de la varf catre baza.
Organizatia militara reprezinta o entitate sociala specifica, constituita in mod deliberat
dintr-un numar suficient de indivizi ce detin statute si indeplinesc roluri bine definite,
care urmaresc in mod organizat realizarea scopului pentru care a fost creata, acela al
apararii nationale.
Analiza definitiei ofera cateva elemente de retinut, si anume:
existenta in organizatia militara a unui numar suficient de mare de indivizi;
caracterul constient al crearii organizatiei militare;
urmarirea sustinuta a unor scopuri precise si specifice;
diviziunea activitatilor;
misiunea de optimizare a activitatiilor etc.
1

Caracteristicile organizatiei militare:

a) In organizatia militara predomina relatia formala.
Regulamentele militare prescriu comportamentul indivizilor aflati pe diferitele trepte
ierarhice si aceasta, nu numai in problemele de serviciu, ci si in afara lor.
Comportamentul se exprima prin simboluri exterioare, ca de exemplu: tinuta militara,
grade militare, insemne, conduita etc., si au ca scop identificarea militarilor ca grup
distinct, uniti printr-o legatura formala ce genereaza putere, influenta si autoritate.
Predominanta legaturii formale este consecinta statutarii stricte a normelor impuse
militarilor prin legi, ordine si regulamente. Privit astfel, aspectul formal, oficial al
legaturilor sociale, capata importanta deosebita.
b) Organizatia militara este o institutie birocratica cu structura ierarhica.
Termenul institutie birocratica presupune: subordonarea in exclusivitate pe
verticala; desfasurarea activitatilor pe principiul unitatii de comanda; cresterea rolului
disciplinei si al ordinii in realizarea coeziunii organizationale; ierarhia functiilor si gradelor
etc.
Dintr-o asemenea perspectiva, organizatia militara nu este constituita ca urmare a
unor optiuni individuale, ci pe criterii riguroase care tin seama de capacitatile,
aptitudinile si disponibilitatile militarilor de a indeplini diverse misiuni.
Ierarhia functiilor si gradelor reprezinta o caracteristica cu reale si evidente influente
in crearea unui cadru stimulativ, competitiv si eficient.
c) Organizatia militara este un mediu social cu un sistem propriu de
stratificare.
Ierarhia militara se distinge de celelalte ierarhii prin aceea ca, este impartita in
diverse grupuri sociale. Distanta sociala dintre pozitiile ocupate de ofiteri, maistri militari,
subofiteri i militari angajati pe baza de contract da nastere la fenomene relevante,
carora trebuie sa li se acorde atentia necesara.
Studii efectuate in unele armate moderne (SUA, Franta, Germania, Anglia, Italia),
releva faptul ca existenta unei distante sociale mari intre ofiteri si subofiteri, precum si
intre acestia si trupa exercita influente negative asupra moralului celor din urma.
Intelegerea efectelor stratificarii sociale din organizatia militara presupune o abordare
complexa. Luarea in considerare numai a opiniei unei categorii sau alteia de militari, da
nastere la o imagine trunchiata a fenomenului si de aici, concluzii si decizii limitate.
d) Organizatia militara este destinata apararii nationale.
Armata este componenta de baza a fortelor armate, care asigura pe timp de pace si la
razboi integrarea intr-o conceptie unitara a activitatii tuturor fortelor participante la actiunile
de aparare a tarii.
Reprezentand interesele fundamentale ale Romaniei, subordonata exclusiv vointei
poporului, armata are misiunea fundamentala de garantare a suveranitatii a
independentei si a unitatii statului, a integritatii teritoriale a tarii si a democratiei
constitutionale".
e) Organizatia militara reprezinta un mediu educational specific.
Armata pregateste generatiile de tineri pentru ducerea razboiului dar si ca buni
cetateni, cu respect fata de legi, bine, adevar si dreptate.
Factorii educationali din armata isi sprijina efortul pe trasaturile specifice tineretii:
exuberanta, daruire, inventivitate, sacrificiu, dorinta de afirmare etc.
Ca institutie cu rol educativ, armat
a i pregateste pe tineri pentru integrare si adaptare la
cerintele societatii.
f) Implicarea organizatiei militare in actiuni care fac obiectul prezentului, dar mai
ales viitorului.
In cazul misiunilor umanitare (cutremure, inundatii, explozii, contaminari radioactive,
secete, dezechilibre ecologice majore etc.) rolul militarilor este de a monitoriza temporar
zona calamitata, introducand rigorile militare si asigurand astfel ca durata lichidarii
efectelor sa fie cat mai mica, iar populatia sa sufere cat mai putin de pe urma acestora.
Managementul crizelor prevede ca, in situatia in care fortele de ordine (politie,
jandarmi, pompieri) nu pot face fata situatiei, pot fi folosite, in conditiile legii, unitati
militare de reactie rapida, capabile sa deblocheze procesul destabilizator prin
combaterea fortelor distructive.
Mediul actiunii militare
2

Activitatile militare manifestate sub forme diferite (pregatire de lupta, serviciul

operativ, serviciul interior si de garda, invatamant, cercetare stiintifica si tehnologica
etc.) prezinta particularitati rezultate din conditiile specifice in care se desfasoara:
subordonarea neconditionata; viata in organizatia militara se desfasoara pe baza
legilor, regulamentelor si ordinelor;
activitatile zilnice sunt efectuate pe baza unui program stabilit;
exercitarea unui control permanent din partea superiorilor;
solicitari profesionale cu caracter de noutate;
activitati cu grad de solicitare fizica si psihica;
mod de lucru preponderent in echipa;
sistem de comunicare specific;
incetarea activitatilor numai prin ordin;
valori si norme morale specifice;
restrictionarea petrecerii timpului liber, a comportamentului cotidian, inclusiv a
modului de satisfacere a trebuintelor;
despartirea temporara de familie, prieteni, cunoscuti, de colectivul de munca
anterior;
permanenta situatiilor de risc si pericol;
alte privatiuni ale serviciului militar prin care se impun solicitari deosebite etc.
2. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI MILITARE
2.1 Conceptul de management al organizatiei militare
Etimologic, notiunea management" isi are originea in limba latina, cu transferuri in
limba italiana, franceza si engleza. Astazi, termenul management se foloseste pe tot
globul.
Latinescul manus" (mana) reprezenta ca expresie manevrare", pilotare".
Managerul, cel chemat sa organizeze manevrarea, participa nemijlocit la efectuarea
actiunii. Termenul a fost preluat in limba italiana sub forma mannegio" (prelucrare cu
mana) de la care, prin intermediul cuvantului francez mange" (locul de dresaj al cailor)
a fost ulterior imprumutat de limba engleza sub forma to manage". Semnificatia
verbului englez era a administra, a conduce. Prin derivare, au aparut cuvintele
manager" si management", ceea ce insemna conducator" si conducere".
In secolele XVIII si XIX termenul management" isi imbogateste continutul si se
impune, semnificand capacitatea de organizare rationala si de coordonare competenta a
activitatilor militare orientate spre castigarea bataliilor.
Utilizat initial doar in tari de origine anglo-saxona, termenul management" a
cunoscut o rapida patrundere in toate activitatile: economice, politice, militare, culturale,
sportive, demografice etc. Raspandirea se datoreaza in mare parte si publicatiilor
aparute la inceputul secolului XX. Ideile reiesite din ele impuneau managerul" ca
element al progresului in organizarea si ducerea luptei, al pozitiei si rolului esential,
dinamic, jucat de acesta in obtinerea succesului.
In Romania, pana in 1990 erau utilizati termenii: conducere si organizare" si
conducator" pentru a defini tipul de activitate militara si pe cel care o desfasoara.
Concept polisemanatic, managementul" este definit ca:
ansamblul de tehnici de conducere, organizare si gestionare a organizatiei si
ansamblul conducatorilor unei organizatii;
procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare
in vederea realizarii scopurilor organizatiei;
procesul de obtinere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice in
vederea indeplinirii scopului primar al organizatiei;
combinatie intre politica si administratie, pe de o parte si oamenii care decid si
supravegheaza realizarea obiectivelor, pe de alta parte;
dirijarea eficienta a unei activitati complexe, spre un anumit scop;
arta de a conduce; utilizarea judicioasa a mijloacelor pentru atingerea scopului;
grupul celor ce conduc sau orienteaza;
stiinta organizarii si conducerii;
ansamblul activitatilor de organizare si conducere in scopul adoptarii
deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice.
3

Avand in vedere complexitatea semantica a termenului, determinata de sensurile sale

multiple, managementul organizatiei militare reprezinta:
tiinta, respectiv ansamblul coerent si organizat al conceptelor, principiilor,
tehnicilor si metodelor prin care se explica intr-un mod sistematic procesele si
fenomenele conducerii militare;
arta, ce exprima maiestria conducatorului de a aplica la realitatile diferitelor
situatii, in conditii de eficienta si cu rezultate bune, cunostintele manageriale;
2.2. tiin i art in managementul organizaiei militare
O controversa frecventa in literatura de specialitate se refera la activitatea
manageriala privita ca tiint i art. Dilema - stiinta sau arta raportata strict la
conducere, s-a nascut odata cu expresia lui Taylor scientific management", dar disputa,
poate fi considerata mai veche.
Privind istoric, majoritatea indeletnicirilor omenesti au fost socotite la inceput arte. Pe
masura trecerii timpului, artele s-au transformat in tiinte: talentului, intuitiei li s-au
substituit treptat reguli fixe si tehnici bine elaborate.
Managementul ca tiint. Managementul are caracteristicile unei stiinte. El poate fi
studiat, nvatat si apoi practicat de catre cadrele de conducere din organizaia militar cu
o probabilitate mare de succes.

In general, ca stiinta, managementul organizatiei militare realizeaza urmatoarele:

solutioneaza aspectul teoretic al actului de comanda si fundamenteaza
folosirea optima a potentialului de care dispune organizatia militara;
ofera cadrelor de conducere un mijloc de gandire sistematic asupra
comportamentelor subordonatilor si metodele stiintifice necesare stabilirii relatiilor
de tip cauza-efect, intre rezultatele actiunilor militare si conditiile care le-au
generat;
permite abordarea logica a problematicii managementului, ajutand astfel, la
rezolvarea problemelor reale cu care se confrunta cadrul de conducere;
pune la dispozitie un vocabular" propriu ce permite utilizarea unui limbaj
unic in comunicare;
furnizeaza tehnici si metode ce pot fi utilizate in rezolvarea problemelor ce
apar in mod curent in organizatia militara.
Managementul ca arta. Ca arta, managementul este legat de calitatile
conducatorului si inseamna transpunerea principiilor si metodelor manageriale in
mod creator la conditiile concrete in care functioneaza organizatia.
La inceput conducerea era empirica. Conducatorii militari isi insuseau priceperea de a
conduce ostile in procesul exercitarii functiei. Cu cat acumulau o experienta mai bogata,
cu atat dovedeau si o iscusinta mai mare in conducere; acestia se bazau pe intuitie,
experienta, bun-simt etc.
Fenomenele pe care le intalnim in organizatia militara moderna, sunt mult mai
complexe. Ele nu mai pot fi nemijlocit stapanite, din cauza multimii intrarilor si iesirilor
care depasesc puterea de cuprindere a unui singur individ. Ele nu pot fi controlate
concomitent, integrate si sincronizate rapid.
4

Calitati cum sunt: inspiratia, vocatia, daruirea personala, memoria dau rezultate
foarte bune. Acestea nu sunt neglijate nici astazi, dar, pentru un management eficient
sunt insuficiente. Laturile negative ale intuitiei si experientei se manifesta prin
conservatorism, teama de nou, rutina, deprinderi cu metode vechi de conducere. O astfel
de arta a managementului inseamna vazand si facand".
Arta reprezinta activitatea omului ce are ca scop producerea valorilor estetice si care
foloseste mijloace de exprimare specifice. Este o indeletnicire care solicita multa
pricepere, maiestrie, indemanare si anumite cunostinte pentru a obtine rezultatul dorit.
Arta managementului arata Taylor presupune sa tii exact ce doreti s fac
oamenii si apoi sa vezi daca aceasta se face in chipul cel mai bun si mai ieftin".
Arta managementului se manifesta tocmai in modul cum i exercita conducatorii
inraurirea asupra subordonatilor pe care-i dirijeaza in scopul de a-i determina sa
participe eficient la actiunile organizatiei. Timbrul si intensitatea glasului, ca si atitudinea
cu care sunt prezentate ordinele pot determina adeziunea totala sau iritarea fata de
actiunile intreprinse de conducator.
Diferentierea solutiilor, selectionarea lor in functie de varietatea situatiilor oferite de
ducerea actiunilor militare, modul in care sunt tratati subordonatii, toate acestea tin de
arta managementului, care nu se dobandeste totdeauna usor, ci pe baza de experienta
indelungata.
Stiinta managementului elaboreaza strategii de actiune, dar in oricare situatie
concreta pot exista o multitudine de alte strategii posibile. Alegerea uneia depinde, intradevar, de dotarea, de calitatile personale ale conducatorilor, de creativitatea,
inventivitatea, indrazneala, maiestria, intr-un cuvant, de eu"-l fiecaruia.
Indemanarea de a opera cu datele stiintifice induce in practica manageriala elemente
care nu tin efectiv de stiinta, ci de arta.
Stiinta fara arta de a o utiliza este inerta, constituie o povara suplimentara pentru
practician, tot asa dupa cum arta fara infuzia de cunostinte stiintifice face pe posesorul ei
sa-si practice atributiile sub semnul empirismului si al rutinei. O arta autentica se
intemeiaza intotdeauna pe cunostinte stiintifice.
2.3. Niveluri si arii de management
Complexitatea procesului managerial din structurile militare rezida din multitudinea
de obiective, strategii, restrictii si criterii pe care le implica, precum si in natura calitativ
diferita a fazelor prin care trece.
Aceste descompuneri succesive ale obiectivului global genereaza o ierarhie de
subobiective, in paralel cu care exista si o ierarhie de niveluri manageriale.
Caracteristica acestei ierarhii consta in faptul ca raportarile si deciziile se fac cu
frecventa cu atat mai mica cu cat nivelul de conducere este mai mare.
In ordinea descrescatoare a frecventei ciclului INFORMATIE - DECIZIE - ACTIUNE se
pot deosebi trei mari niveluri ale procesului de management:

nivelul strategic (de top), pentru care amploarea obiectivului angajeaza

intreaga organizatie militara, atat obiectivul cat si mijloacele de realizare fiind
definite pe un interval de timp de ordinul anilor;
5

nivelul tactic (functional) in care se urmareste realizarea obiectivelor derivate

din obiectivul global; in cadrul acestui nivel are loc urmarirea realizarii sarcinilor
specifice si se iau decizii de corectie a abaterilor ce pot apare in subsistemele
conduse si coordonate de acest nivel; acest proces are un caracter periodic;
nivelul operativ in cadrul caruia are loc conducerea nemijlocita a proceselor si
activitatilor; urmarirea realizarii obiectivelor proprii si corectarea abaterilor ce
apar, prin decizii corespunzatoare, capata la acest nivel un caracter curent.
Conducatorii de la diferite niveluri organizatorice pot lucra in diverse domenii arii de
management.

Principalele arii de activitate ale cadrelor de conducere din structurile

militare sunt:
instruire-educare;
organizare-mobilizare;
logistica;
resurse umane (personal);
cercetare-dezvoltare.
In principal, din punct de vedere al managementului practic, continutul acestor arii de
activitati constituie ceea ce in literatura de specialitate este cunoscut ca functiunile
organizatiei.
2.4. Procesul de management in organizatia militara
2.4.1. Esenta si continutul procesului managerial
In organizatia militara se desfasoara ample procese de munca, diferentiate potrivit
caracterului actiunilor ce le compun, dar si rezultatelor directe obtinute.
Se poate vorbi astfel, pe de o parte, de procesele executive, in care resursa umana
actioneaza asupra si/sau utilizeaza resursele materiale, financiare si informationale, in
scopul atingerii obiectivelor stabilite, iar pe de alta parte, de procesele manageriale, in
care o parte a resursei umane (conducatori: comandanti, sefi etc.) actioneaza asupra
celeilalte parti (personalul condus) cu scopul de a atrage organizatia la realizarea
obiectivelor.
Clasicii managementului au incercat sa defineasca procesul de management:
Fr. Taylor: a ti precis ce trebuie fcut cat mai bine si mai ieftin";
H. Fayol: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla".
Procesul de management din organizaia militar reprezint ansamblul integrat al
aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si controlevaluare exercitate de sistemul conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor
acesteia.
Procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funciile sale ntruct
nici una din funcii nu poate defini complexitatea managementului i nu poate asigura
eficienta acestui proces.
Numai ansamblul integrat al funciilor managementului poate defini amploarea
acestui proces i-i poate asigura eficienta.
Momentul esenial al procesului managerial n orice structura militar l reprezint
decizia manageriala.
Aceasta deoarece se regsete n toate funciile managementului:
astfel previziunea se ncheie cu decizia privind obiectivele i direciile de aciune
6

organizarea se ncheie cu decizia privind formele si metodele de organizare a

instruirii
coordonarea se ncheie cu decizii de armonizare a personalului si activitilor
antrenarea se ncheie cu decizii privind stimulentele care motiveaz personalul
controlul se ncheie cu decizii de corecie n vederea realizrii obiectivelor.
In acelai timp, calitatea deciziilor adoptate influeneaz
sensibil eficacitatea
procesului managerial.
La baza funciilor managementului, a deciziei manageriale stau informarea si
comunicarea.
Calitatea informrii influeneaz calitatea deciziei i implicit, calitatea procesului de
management.
Exercitndu-si funciile sale, managementul pune in micare o serie de activiti
specifice grupate dup omogenitatea lor in funciunile organizaiei, care sunt:
instruire-educare, organizare-mobilizare, logistica, resurse umane, cercetaredezvoltare.
De reinut, ca toate funciile managementului se regsesc n fiecare din funciunile
organizaiei.

2.4.2. Trsturile procesului managerial

a) Procesul managerial este unitar, adic funciile managementului sunt puternic
corelate, constituind un tot unitar.
Caracterul unitar al procesului managerial nu impune o delimitare stricta: previziune
organizare coordonare antrenare control. Intre funciile procesului de management
exista multe legturi interactive.
Daca in activitatea practica se ncalc unitatea procesului de management se poate
reduce eficienta activitii organizaionale.
b) Procesul de management este tipic, adic funciile care definesc coninutul
acestuia se exercita in toate structurile militare si la toate nivelele
managementului.
Managementul, ca proces tipic evideniaz ceea ce este general in orice organizaie
sau activitatea condusa. Indiferent de tipul organizaiei aceasta trebuie s-i
ndeplineasc strategia, tactica si politica, este necesar sa elaboreze planuri si programe,
trebuie sa ntocmeasc o structura organizatorica, este necesar s-i organizeze sistemul
informaional, trebuie s-i conceap sistemul de stimulente materiale si psiho-sociale i
s organizeze controlul i reglarea activitii.
c) Procesul de management este contextual, adic principiile, regulile si metodele
generale trebuie sa se adapteze contextului militar in care se aplica.
Abordarea contextuala presupune ca din mulimea alternativelor de soluionare a
unei probleme manageriale sa se aleag aceea care rspunde specificitii contextului.
Contextul se refera la specificul organizaiei militare, dotarea acesteia, nivelul de
pregtire si experien a executanilor, nivelul de pregtire i experien a cadrelor de
conducere, cerinele specifice ale mediului ambiant extern organizaiei etc.
d) Procesul de management este orientat spre conducerea oamenilor. Prin procesul
managerial se conduc direct oamenii, iar prin intermediul acestora se conduc
activitile necesare realizrii obiectivelor.

Orientarea procesului managerial asupra factorului uman ridica unele probleme in

alegerea mentalitilor de aciune manageriala, ntruct, oamenii au obiective proprii i
i determina in anumite limite comportamentul.
Fa de conducerea proceselor tehnice unde se poate anticipa reacia sistemului
condus la o anumita aciune a sistemului conductor in conducerea oamenilor,
anticiparea reaciei sistemului condus la o anumita aciune a sistemului conductor este
mai dificil de prognozat.
Deoarece procesul este orientat spre conducerea oamenilor, acesta trebuie abordat
ntr-o concepie comportist (behaviorista). Concepia evideniaz factorii care determina
comportamentul oamenilor in cadrul organizaiei, orientnd aciunile cadrelor de
conducere spre acele modaliti care s duca la eficientizarea comportamentului uman.
e) Procesul de management este continuu. Asemntor activitii conduse,
managementul este continuu.
Fiind continuu, el se desfoar pe etape.
O etapa poate fi constituita dintr-o perioada de cinci ani, de un an, un trimestru sau o
luna.
O conducere buna este aceea care asigura progresivitatea rezultatelor de la o etapa
la alta sau cel puin supravieuirea organizaiei.
Progresivitatea trebuie apreciata nu numai prin compararea rezultatelor organizaiei
la un moment dat cu rezultatele obinute intr-o perioada trecuta, ci si prin compararea
rezultatelor acesteia cu rezultatele altor organizaii care desfoar activitate in acelai
domeniu.
Intr-o perioada de criza, in mod firesc, organizaia se va confrunta cu dificulti; in
aceste momente, o conducere buna trebuie sa asigure supravieuirea organizaiei.
O anumita etapa a procesului managerial constituie un ciclu al acestuia. Prin trecerea
de la o etapa la alta se asigura trecerea de la un ciclu managerial la altul, adic ciclizarea
procesului de management.
f) Procesul de management se deruleaz pe faze.
n cadrul fiecrei etape se disting trei faze:

previzional

operativ

postoperativ
n faza previzionala se stabilesc obiectivele organizaiei, modalitile de
acionare pentru realizarea lor si se aloca resursele necesare. Totodat, se
constituie cadrul organizatoric necesar realizrii obiectivelor. Prin urmare, in
aceasta faza se exercita funciile de previziune i de organizare ale procesului de
management.
In faza operativa se trece la realizarea obiectivelor prin motivarea personalului i
meninerea armoniei n cadrul sistemului. Aadar, in aceasta faza se exercita
funciile de antrenare i de coordonare a personalului.
In faza postoperativ se evalueaz rezultatele, se compara acestea cu
obiectivele, se stabilesc abaterile si cauzele lor si se adopta masuri de reglare a
activitii. In aceasta faza se exercita funcia de control-evaluare.
g) Procesul de management este dinamic.
Dinamismul este determinat de mobilitatea, schimbarea potenial posibila in orice
moment important al procesului managerial, att a problemelor, a modului difereniat de
tratare i reglare dintre etapele (funciile) procesului managerial. Dinamismul este
consecina faptului ca schimbrile ce au loc in mediul militar se desfoar nu numai pe
orizontala (daca avem in vedere relaiile dintre funcii), cat si pe verticala (procesul
managerial se ntinde pe mai multe nivele organizatorice).
h) Procesul de management este stabil.
Stabilitatea este rezultatul consacrrii unor mijloace, metode, tehnici i modaliti de
lucru utilizate n angrenarea organizaiei spre atingerea scopurilor sale.
Chiar daca explozia informaionala tinde s genereze mutaii de proporii n perioade
de timp relativ reduse, in toate procesele de munca implicit cele manageriale exista
lucruri care se conserva pe perioade de timp mai mult sau mai puin ndelungate.
i) Repetabilitatea este determinata att de continuitatea procesului managerial,
cat si de caracterul ciclic al relaiei cauza-efect.
8

Avnd aceleai tipuri de cerine n/din mediul extern, aceleai cerine interne i
admind evoluia ntre aceleai limite a factorilor perturbatori, procesul managerial din
organizaia militar se va desfura repetnd n esena procesul precedent.
2.5. Cadrele de conducere din organizaia militar
2.5.1. Tipuri de conductori
n general, conductorul (managerul) este persoana care desfoar complexul de
activiti cerute de procesul managerial.
Dicionarul Le Petit Larousse definete managerul ca fiind specialistul n
management, conductorul. Interesant este faptul ca francezii, pornind de la cuvntul
anglo-saxon manager, au creat neologismul manager cu nelesul de a face
management, a organiza, a dirija.
Cadrele de conducere se deosebesc unii de alii prin nivelul organizaional pe care se
situeaz fapt ce le definete aria responsabilitilor.
1. Dup nivelul organizaional, acetia se clasific n:
a. conductori de vrf (top).
Stabilesc obiectivele, strategiile i politicile, reprezint organizaia militar in
raporturile cu exteriorul, fiind rspunztori de procesele decizionale de ansamblu ale
organizaiei. Cea mai mare parte a timpului de munca o petrec comunicnd cu ali
conductori de vrf din cadrul organizaiei i/sau cu persoane importante din afara
organizaiei militare.
b. conductori funcionali (de nivel mijlociu, de grup).
Este cea mai larga grupa de conductori (manageri) din cadrul organizaiei
militare. Ei transforma strategiile si politicile globale comunicate de ctre conductorii de
vrf n obiective si programe specifice. Cea mai mare parte a timpului lor de lucru este
afectat diferitelor ntlniri de lucru, pregtirii unor rapoarte si comunicri cu nivelul
managerial inferior i/sau superior lor.
c. conductori operaionali (de prima linie).
Fac legtura ntre executani si conductorii de pe nivelul superior lor. Ei rspund
de realizarea curenta a sarcinilor i petrec cea mai mare parte a timpului comunicnd i
rezolvnd problemele ridicate de aceasta.
n condiiile rolului tot mai important pe care l vor juca cunotinele, acetia vor
trebui sa devin din ce in ce mai mult o resursa, sftuitori si formatori ai celor din
subordine.
2. Dup natura activitii coordonate, conductorii (managerii) se clasifica astfel:
a. conductori funcionali (specialiti)
Responsabili ai unor arii specializate de operaiuni, cum ar fi:
operaii
logistic
comunicaii si informatica
asistenta religioasa
juridic
contabilitate
personal
financiar
marketing
cercetare-dezvoltare
relaii publice
Sarcina lor principala este coordonarea activitii persoanelor specializate intr-un
anumit domeniu.
b. conductori generali
Sunt persoane care dein poziii cu responsabiliti multifuncionale. Au
responsabilitatea executrii la timp i corect a acelor activiti care promoveaz
performanta, succesul si bunstarea organizaiei militare. Se considera ca munca
conductorului general este foarte dificila, stresanta si solicitanta
2.5.2. Roluri manageriale n organizaia militar
9

n rezolvarea problemelor cu care se confrunta, conductorii (managerii) trebuie s

ndeplineasc, n combinaii diferite funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz
funciile managementului.
ndeplinirea acestora presupune cumulul unui set de comportamente sau roluri
jucate de acetia.
Fiecare funcie n parte presupune prezena unei combinaii de roluri. nsi
caracteristicile muncii manageriale capt amprenta diferitelor roluri jucate de
conductor.
Specialitii studiind comportamentul unui mare numr de cadre de conducere (manageri) a
ajuns la concluzia ca acetia ndeplinesc zece roluri fundamentale care, dup natura lor, pot fi
grupate n trei mari categorii:
interpersonale,
informaionale,
decizionale.
1. Rolurile interpersonale iau natere din autoritatea formala a conductorului,
autoritate care-i impune o serie de relaii interpersonale.
a. Figura centrala a organizaiei. Reprezint organizaia militar la diferite
ceremonii oficiale. Acest rol reflecta preocuparea sa pentru subordonai si
comunitate.
b. Lider in direcionarea i coordonarea activitii subordonailor.
Comportamentul specific acestui rol apare n raporturile directe cu subordonaii,
adic la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul acestora.
c. Legtur. Rolul este impus de raporturile sale cu alte persoane dect subalternii
sau superiorii.
2. Rolurile informaionale.
Prin intermediul acestora, conductorii intr n posesia unor cantiti uriae de
informaii, pe care, apoi le ordoneaz n adevrate reele prin intermediul crora
capt acces la noi informaii.
n interpretarea rolurilor informaionale, conductorii se regsesc n
urmtoarele ipostaze:
a. Observator activ (monitor) al informaiilor, adic receptor, evaluator i
selector al informaiilor din mediu, care pot influenta performanele organizaiei
militare.
b. Difuzor al informaiilor, transmitor al acestora nspre subordonai i alte
persoane din cadrul organizaiei militare.
c. Purttor de cuvnt, calitate n care conductorul transmite poziia oficiala a
organizaiei militare, n special celor din mediul extern acesteia.
3. Rolurile decizionale.
Sunt cele mai importante din ntreaga activitate manageriala, ntruct implica
conductorul in elaborarea deciziilor referitoare la adaptarea continua a organizaiei la
mutaiile intervenite in mediul acesteia.
a. ntreprinztor, iniiator, generator de schimbri planificate n viaa
organizaiei militare.
b. Manipulant al perturbaiilor care pot provoca schimbri involuntare.
c. Distribuitor de resurse. In aceasta calitate, conductorul hotrte cine va
beneficia de resursele rare ale organizaiei militare.
d. Negociator in discuiile cu diferite persoane sau grupuri, n vederea realizrii unei
nelegeri.
Conductorii operaionali
ndeplinesc toate funciile manageriale, dar eficienta lor depinde de felul n care i
interpreteaz rolurile interpersonale i decizionale. Ei trebuie sa fie comunicativi, s-i
instruiasc subalternii, sa recepioneze informaii i s emit feed-back asupra
performanei subordonailor.
Structura zilei de munca
activitatea de control ocupa ponderea cea mai mare (17 %),
urmata de rezolvarea problemelor nou aprute (15 %),
10

planificarea muncii (14 %),

comunicarea informal si oral (14 %),
comunicarea cu superiorii (14 %),
furnizarea de feed-back asupra performanei subordonailor (13 %)
instruirea subordonailor (12 %).
doar 1 % din timpul lor este afectat ndeplinirii rolului de figura centrala a
organizaiei (o data pe luna).
Conductorii funcionali
Dei ndeplinesc toate funciile manageriale, folosesc cea mai mare parte a timpului
pentru funciile de control, de conducere propriu-zisa. Rolurile majore interpretate de
ei sunt, n aceste condiii, cele interpersonale, informaionale i decizionale.
Structura unei zile de munca
Activiti principale:
petrece 21 % din timpul de munca cu controlul,
14 % cu dezvoltarea personalului din subordine,
14 % cu planificarea,
10 % cu gospodrirea timpului.
Doar cate 3 procente sunt afectate activitilor de legtura cu comunitatea si de
comunicare cu nivelele inferioare, superioare si identice lui.

Conductorii de vrf
Desfoar activitatea cea mai complex, fiind n cea mai mare parte a timpului lor,
preocupai de problemele globale ale organizaiei militare.
n decursul unei zile de lucru, informarea, comunicarea i decizia sunt cele mai
importante activiti.
Pn i pauzele de prnz sunt utilizate pentru ntlniri cu alte cadre de conducere,
asociai, reprezentani ai comunitii, oficialiti guvernamentale etc.
Activitile lor sociale sunt utilizate, de asemenea, n cele mai frecvente cazuri, in
scopul activitilor organizaiei.
2.5.3. Aptitudini manageriale
In calitate de creator de condiii pentru utilizarea eficienta a resurselor, profesiunea
de conductor implica alturi de cunotine numeroase i diverse, o serie de aptitudini.
Aptitudinile privite ca nsuiri, caracteristici nnscute si dobndite condiioneaz
simplitatea i eficienta procesului managerial.
n funcie de natura lor, ele pot fi grupate astfel:
aptitudini profesionale (tehnice) foarte concrete, dezvoltate i accentuate n
procesul instruirii conductorului. Acestea i permit vehicularea unor metode, procedee si
tehnici specifice domeniului pe care-l conduce. De asemenea, ele ajuta conductorul n
identificarea si dezvoltarea aptitudinilor profesionale ale subordonailor;
aptitudini de iniiere, dezvoltare i finalizare a unor relaii umane necesare
manifestrii relaiilor ca resursa vitala a organizaiei: oamenii. Ele permit conductorului
s imprime oamenilor motivaii, sa mnuiasc conflictul i s coordoneze munca in grup;
aptitudini de conceptualizare, care reflecta abilitatea conductorului
(managerului) de a percepe i nelege organizaia militar ca ntreg, dependenele
dintre prile i funciile ei, de a diagnostica i evalua diferite tipuri de probleme
manageriale. Ele implic procesul gndirii sistemice;
aptitudini de comunicare, ce sintetizeaz capacitatea conductorului de a recepta
i transmite informaii, gnduri, sentimente i atitudini (scrise, orale, nonverbale).
Volumul, profunzimea si complexitatea aptitudinilor minime necesare unui conductor
sunt dependente de nivelul la care se exercita actul managerial astfel:
cu cat nivelul de management scade, cu att trebuie sa fie mai ridicat standardul
aptitudinilor de stricta specialitate
cu cat nivelul de management crete, cu att standardul aptitudinilor conceptuale
i cele referitoare la resursa umana este mai ridicat, n timp ce aptitudinile strict
profesionale devin de ansamblu, oferind conductorului o viziune sistemic asupra
procesului pe care l conduce.
2.5.4. Rspunderile cadrelor de conducere
11

Caracteristica fundamentala, rspunderea conductorilor trebuie abordata din trei

puncte de vedere:

profesional,

juridic,

moral.
n privina rspunderilor profesionale,lucrurile sunt clare, ele fiind deosebite de cele
ale executanilor prin importana sau gradul lor, nu aceeai apreciere poate fi fcuta fa de
cele juridice sau morale care au numeroase accente specifice. Cadrele de conducere din
organizaia militar au o dublrspundere juridica.In timp ce executanii rspund doar de
ce fac ei personal, conductorii lor rspund de modul n care conduc dar i de tot ce se
ntmpl n subordine i aceasta indiferent de faptul ca au tiut sau nu ceea ce s-a ntmplat
la un moment dat, ca au fost implicai direct sau nu n abaterile de la normele juridice.
Rspunderile morale ale unui conductor pot fi considerate ca importanta cel puin
la acelai nivel cu rspunderile juridice. Aceasta pentru ca, rspunderile morale ale
acestuia nu sunt reglementate precis.
Sunt nite rspunderi pe care persoanele care ocupa funcii de conducere i le asum
fa de colaboratori i subalterni n funcie de gradul de dezvoltare a contiinei lor.
Rspunderile morale ale conductorului sunt foarte diverse i de multe ori au un caracter
neateptat.
Neasumarea la timp a unor rspunderi morale poate duce la abateri sancionate
juridic.
Daca un comandant, prin stilul sau de munc, manifesta mult ngduin, trece cu
vederea micile abateri ale subordonailor, cu timpul se creeaz o stare de spirit de
neglijen, de indiferen, de lipsa de exigen fat de munc stare ce poate duce la
abateri, posibil sancionate juridic.
Dac, dimpotriv, comandantul respectiv i-ar fi asumat la timp nite responsabiliti
morale, probabil ca puteau fi evitate asemenea abateri aflate sub incidena juridica.
Stresul psihic determinat de grijile pe care le are permanent conductorul se adaug
activitii sale ndelungate, plin de neprevzut, cu tot felul de riscuri, reprezentnd
astfel un element de natura sa sublinieze neajunsurile managementului.
3. PRINCIPII MANAGERIALE
Procesul managerial in general, este considerat o desfurare, o evoluie, o succesiune de
stri operatorii prin intermediul crora se realizeaz o anumita transformare. Acesta, daca se
vrea optim trebuie s respecte anumite reguli, norme sau principii, s se desfoare intr-o
anumita manier, clar definit.
Principiul servete ca punct de plecare; este o regula, o lege, un ordin, care rmne
invariabil n condiiile date.
Principiul este un enun universal, care rmne adevrat chiar i atunci cnd alte
enunuri vin in conflict cu el.
Principiile manageriale exprima regulile fundamentale care stau la baza desfurrii
de ctre conductor a procesului managerial.
Un principiu nu este aplicabil n orice condiii i n orice timp. El are o anumita
elasticitate n aplicare, elasticitate ce pretinde din partea conductorilor o anumita art,
inteligen, experien sau hotrre.
a) Principiul autonomiei responsabilitii i autoritii.
Orice conductor are doua autoriti una oficiala i una autentica:
autoritatea oficiala este data de funcia ocupat, de poziia ierarhic, de titlul
deinut;
autoritatea autentic decurge din superioritatea recunoscut a conductorului ca
urmare a calitilor lui reale i presupune inteligen, cunoatere, valoare moral,
servicii aduse etc.
Autoritatea are dreptul de comanda i puterea de a supune.
Nu se concepe autoritate fr responsabilitate, adic fr sanciune (rsplat sau
pedeaps) ceea ce corespunde exerciiului puterii.
Unde se exercita o autoritate se nate o responsabilitate.
Nevoia sanciunii i are originea n sentimentul de dreptate. Sanciunile actelor de
autoritate fac parte din condiiile principale ale unei bune administrri.
12

Responsabilitatea actelor conductorilor este cu att mai grea cu cat urcam pe scara
ierarhica.
Gradul de responsabilitate al efului i efectele deciziilor sale sunt tot mai greu de
precizat pe msura ce se urc n piramida manageriala.
Rspunderea curajos asumat i respectat este o sursa de consideraie, o atitudine
deosebit de apreciat peste tot. Rspunderea este de obicei temuta pe cnd autoritatea
este cutat.
Teama de rspundere paralizeaz multe iniiative i anuleaz multe caliti. Un ef
bun trebuie s aib i s mprtie n jurul sau curajul rspunderii. Cea mai buna garanie
contra abuzurilor de autoritate i a slbiciunilor unui mare conductor o constituie
valoarea personala i mai ales nalta sa valoare moral.
b) Principiul disciplinei n munc
Disciplina este in principal supunerea, semnele exterioare de respect realizate potrivit
convenienelor stabilite ntre organizaie si membrii si.
Parametrii disciplinei pot fi stabilii n prealabil, ei pot fi transmii n scris sau n mod
tacit. Acetia pot fi rodul voinelor prilor, legilor sau obiceiurilor (tunsoarea, inuta
vestimentara etc.).
Rezultnd din diferite convenii, adesea trectoare, disciplina se prezint ea nsi
sub diferite aspecte: obligaia de supunere, asiduitate, activitate, inuta etc. toate
acestea difer de la o organizaie la alta, de la o regiunea alta i chiar n timp, n cadrul
aceleiai organizaii.
In regulamentele militare se apreciaz ca disciplina este fora principal a armatei",
cuvinte ce inspira respectul pentru disciplina.
Cnd ntlnim o manifestare de indisciplina tactul efului este pus la ncercare n
alegerea i gradarea sanciunilor ntrebuinate: observaii, avertismente, amenzi,
retrogradri, revocri etc.
In acordarea sanciunilor trebuie inut seama de individ i de mediu.
Disciplina este respectul convenienelor care au ca obiect supunerea, asiduitatea,
activitatea i semnele exterioare de respect. Ea se impune la toate nivelurile
manageriale.
Mijloacele cele mai eficiente pentru a stabili si menine disciplina sunt:
conductori competeni pe toate treptele ierarhice;
convenii, conveniene sociale, reguli clare i echitabile;
sanciuni corect aplicate etc.
c) Principiul unitii de comanda
Un subordonat trebuie sa aib un singur sef.
Daca regula este nclcat autoritatea este atins, disciplina compromis, ordinea
tulburat i stabilitatea ameninat. Opusul unitii de comanda este dualitatea.
Trebuie menionat c nu exist o adaptare a organizaiei militare la dualitatea de
comanda.
Rul este cu att mai de temut, cu ct se nfiltreaz sub pretextele cele mai
plauzibile: am intenionat sa fim mai bine nelei", am dorit sa ctigm timp".
Repetarea situaiilor de acest fel conduc la dualitate, iar n interiorul organismului militar
la ovire, tulburare, dezordine sau nemulumirea efului care este marginalizat.
Oamenii nu suport dualitatea de comand.
O activitate cu doi efi pe picior de egalitate care nu-i separ atribuiile i puterea,
conduce la riscul de a nu avea succes. Imperfecta delimitare a sarcinilor de serviciu,
determin existena unor conductori care dau ordine diferite aceluiai compartiment.
nclcarea voit a atribuiilor unor funcii, adesea suficient precizate, creeaz, de
asemenea, un pericol de dualitate. Dualitatea de comanda este peste tot, sursa
principal de conflicte, uneori foarte grave asupra crora efii trebuie s vegheze.
d) Principiul unitii de aciune
Acesta cere ca pentru o anumita responsabilitate sa fie fixat un singur ef i un singur
program, pentru acele operaiuni care au acelai scop.
Nu trebuie confundata unitatea de aciune (un singur ef i un singur program) cu
unitatea de comanda (un executant primete ordine de la un singur ef).
Unitatea de aciune se dobndete printr-o buna proiectare i realizare a structurii
manageriale, n timp ce unitatea de comanda depinde de structura organizatorica.
13

Evident, unitatea de comanda nu poate exista fr unitatea de aciune, dar ea nu

decurge din aceasta.
e) Principiul subordonrii interesului particular celui general
Interesul unui individ nu trebuie sa treac naintea interesului organizaiei din care
face parte.
Ignorana, ambiia, egoismul, lenea, slbiciunile etc., tind s fac s se piard din
vedere interesul general.
mpcarea celor doua interese, de ordin diferit, reprezint uneori marile greuti ale
managementului.
Ca mijloace de realizare a principiului sunt:
hotrrea i exemplul bun al efului;
relaii ct se poate de echitabile;
atent supraveghere etc.
f) Salarizarea personalului
Acesta reprezint preul serviciului ndeplinit.
Ea trebuie s fie echitabil i pe ct posibil s dea satisfacie att personalului ct i
organizaiei.
Pentru aceasta, n modul de salarizare se urmrete:
sa se asigure corectitudinea;
sa se ncurajeze ideile eficiente;
sa nu duca la excese de remuneraie etc.
g) Principiul ordinii
Formula ordinii materiale este un loc pentru fiecare lucru i fiecare lucru la locul
su".
Formula ordinii sociale este aceeai: un loc pentru fiecare persoan i fiecare
persoan la locul su.
Pentru ca ordinea social s domneasc n organizaia militar trebuie, potrivit
definiiei, ca un loc sa fie rezervat fiecrui individ i ca fiecare individ s fie la locul care ia fost destinat. Ordinea perfect presupune nsa ca locul s convin executantului i
executantul s convin locului sau.
Ordinea social presupune o cunoatere exact a nevoilor i resurselor de care
dispune organizaia dar i un echilibru permanent ntre ele.
Echilibrul este nsa greu de meninut i cu ct organizaia este mai mare cu att
efortul este mai mare.
Echilibrul se rupe cnd:
interesele particulare au primat fa de interesul general;
favoritismul i ignorana au multiplicat posturile;
n posturi s-au plasat persoane incapabile.
h) Principiul echitii
De ce echitate i nu dreptate?
Dreptatea presupune realizarea convenienelor stabilite.
Convenienele, regulamentele nu pot prevede totul, trebuie adesea ntrerupte i prin
aceasta nlturate lipsurile. Pentru ca personalul s fie ncurajat s participe creator, s
pun n valoare toat bunvoina i devotamentul de care este capabil trebuie s fie
tratat cu buntate. Echitatea nu exclude nici energia, nici rigoarea: ea cere la
implementare mult bun simt, multa experien i mult buntate.
Dorina de echitate ca i dorina de egalitate sunt aspiraii de care trebuie inut
seama n rndul personalului.
i) Stabilitatea personalului
Unui individ, presupunnd ca este dotat cu aptitudinile necesare i trebuie mult timp
pentru a se iniia ntr-o funcie noua. Daca in timpul activitii sale el este mutat n
diverse locuri, nu va avea timpul s aduc servicii apreciabile, iar daca acelai lucru se
repeta, atribuiile sale nu vor fi niciodat bine ndeplinite.
In general, s-a constatat ca un ef de nivel mediu, care ocupa postul de mai muli ani
este preferabil efilor de nalta capacitate profesionala care nu fac dect sa treac.
De regul, personalul organizaiilor cu probleme este instabil. Ucenicia unui mare ef
costa, n general, foarte mult.
j) Unirea personalului
Unirea, armonia personalului constituie puterea organizaiei militare.
14

Eroarea, la fel de condamnabila, poate proveni din:

insuficienta capacitate administrativa a conductorului;
nenelegerea lucrurilor;
egoismul care sacrifica interesul general, interesului personal.
k) Principiul iniiativei
A concepe un plan i a-i asigura reuita este una din cele mai vii satisfacii pe care o
poate avea un om inteligent. Este, de asemenea, unul din cele mai puternice stimulente
ale activitii omeneti.
Aceasta posibilitate de a concepe i executa este ceea ce se numete iniiativ.
Libertatea de a propune i aceea de a executa sunt, de asemenea, iniiative. Pe toate
treptele ierarhice, activitatea oamenilor este legata de iniiativ. Iniiativa tuturor
adugat iniiativei efului sau, nlocuind-o la nevoie, este marea fora a oricrei structuri
organizatorice. Aceasta se observ, mai ales, n momentele grele. De aceea trebuie
ncurajat i dezvoltat ct mai mult. Fa de caliti egale, un ef care tie s dea
iniiativa personalului su, este superior altuia care nu tie.
l) Instruirea personalului
Cel care poseda numai cunotinele cerute de postul su are ce nseamn astzi, un
orizont ngust.
Aceasta va fi pentru el nu numai o piedica n calea realizrii carierei, dar va face ca el
s rmn srac i din punct de vedere spiritual i din punct de vedere sufletesc, ceea ce
este mai grav.
Apare ntrebarea: ctre ce trebuie s tind un conductor? Ctre o specializare ct
mai ngust n anumite domenii ale managementului sau, spre o deschidere larg a
cunoaterii ? Dei pare paradoxal, spre amndou.
m)Inovarea conductorului (managerului)
Pasivitatea i teama de nou sunt doua dintre cele mai mari obstacole care se opun
flexibilitii i n acelai timp factorii care n mod obinuit genereaz perimarea.
Cel mai eficient mijloc de a combate perimarea este asumarea responsabilitii n
rezolvarea problemelor cu care se confrunt structura militar respectiva.
In pofida tuturor previziunilor, aciunile conductorilor vor fi marcate ntotdeauna de
un anumit risc.
Conductorul trebuie s rite nainte de toate noul, trebuie sa impulsioneze i el roata
n continua micare a dezvoltrii cci altfel ajunge sa fie strivit de ea.
4. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI IN ORGANIZATIA MILITARA
4.1. Consideraii generale
Esena managementului, posibilitatea desfurrii sale, este dat de executarea unor
funcii, identificate i analizate pentru prima dat de Henry Fayol, cele cinci infinitive
valabile i astzi, sunt cele mai rspndite: A conduce nseamn a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona i a controla:
a prevedea: a scruta viitorul, a stabili un program de aciune;
a organiza: a constitui organismul material i social al unei organizaii;
a comanda: a face s funcioneze organizaia;
a coordona: a lega, a uni, a armoniza activitile, eforturile;
a controla: a veghea ca totul s se desfoare n conformitate cu regulile stabilite
i ordinele date.
Nu exist astzi unanimitate n ceea ce privete delimitarea acestor funcii
i numrul lor, realitate confirmata de opiniile unor autori de renume care
propun game diverse ale funciilor managementului:
Fayol, H: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul;
Gulick, L: planificarea, organizarea, conducerea personalului, conducerea propriu-zisa,
coordonarea, evidenta, ntocmirea bugetelor;
Koontz, H., O'Donnell, C: planificarea, organizarea, conducerea personalului,
conducerea, controlul;
Duncan, W.J.: planificarea, organizarea, controlul;
Maynard, H.B.: planificarea, execuia, controlul;
Afanasiev, V: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;
Cole, G.A.: previziunea, organizarea, motivarea, controlul.
15

n Romnia, s-a ajuns la un consens al specialitilor privind tratarea funciilor

managementului n urmtoarele:
previziunea,
organizarea,
coordonarea,
antrenarea,
controlul.
Managementului organizaiei militare trebuie s respecte urmtoarele cerine de baz:
fiecare funcie s poat fi corelat cu oricare dintre obiectivele posibile;
funciile nu trebuie s cuprind coincidene pariale de coninut;
ntre funcii trebuie s existe legturi de condiionare reciproca ce le integreaz
ntr-un proces unitar.
Aciunile ce dau coninutul funciilor managementului organizaiei militare sunt
specifice, n ansamblul lor numai conductorilor, aceasta constituind elementul esenial
care le difereniaz de cele de execuie.
Delimitarea necesit s se aib n vedere, n acelai timp, doua aspecte:
orice conductor este concomitent i executant;
n activitatea oricrui executant se regsesc elemente ce se nscriu n sfera de
cuprindere a funciilor managementului, dar aceste elemente privesc numai
propria activitate de execuie, nu i pe a altora, ca n cazul activitii de
management.
Caracteristicile principale ale funciilor managementului sunt:
se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i dimensiunile lor i la
toate nivelurile ierarhice din cadrul acestora;
au coninuturi i forme de manifestare diferite n raport cu nivelul la care se
exercit;
au importan i ponderi diferite n ansamblul procesului managerial n raport
cu nivelul la care acesta se desfoar.
1. Previziunea
Activitatea manageriala are nevoie de perspectiva; ea vizeaza viitorul, care inseamna
timp. Acest viitor nu se ofera cunoasterii in mod pasiv, ci se formeaza prin deciziile
proprii ale omului.
Viitorul probabil, dorit si posibil este original, nou si nesimetric fata de prezent; o
asemenea constatare obliga la gndire, la exploatarea viitorului, in vederea pregatirii
omului ca fenomenele, procesele viitoare sa nu-l surprinda, provocndu-i neplaceri. El
trebuie invatat si deprins din vreme sa stie a preveni asemenea situatii faurindu-si
actiunile viitoare dupa dorintele lui.
Functia de previziune consta in ansamblul proceselor prin intermediul carora se
determina obiectivele organizatiei militare, a componentelor sale, se formuleaza
modalitatile de actiune in vederea realizarii acestora si se aloca resursele necesare.
Previziunea raspunde la intrebarile: ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul
organizatiei?" in conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Exercitarea functiei de previziune trebuie sa asigure identificarea tendintelor
existente, prefigurarea proceselor si fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor
de realizat in viitor si resursele necesare.
Trasaturile ce caracterizeaza functia de previziune sunt:
precede celelalte functii;
pune in evidenta necesitatea practicarii unei conduceri previzionale;
prin exercitarea ei se anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla sistemul
condus, precum si starea, comportarea si functionarea acestuia;
permite identificarea tendintelor existente;
prefigureaza procesele si fenomenele ce vor avea loc in viitor, precum si resursele
necesare;
realizeaza o punte intre ceea ce este (prezent) si ce va fi, unde se vrea a se
ajunge (viitor);
este strns legata de decizie si control.
n esen, funcia de previziune consta n:
formularea obiectivelor strategice ale organizatiei militare;
stabilirea perioadei in care se propune realizarea acestora;
16

analiza activitatii anterioare a organizatiei (daca exista) sau a altor organizatii

similare pe o perioada de timp proportionala cu marimea orizontului ales pentru
realizarea obiectivelor propuse;
determinarea si analiza ponderii influentei factorilor perturbatori;
estimarea influentei conditiilor de incertitudine si risc specifice mediului in care
urmeaza sa se desfasoare activitatea organizatiei militare;
identificarea resurselor necesare pentru indeplinirea scopurilor propuse si a
mijloacelor de obtinere a acestora;
stabilirea strategiilor la nivelul organizatiei in functie de factorii interni si externi
acesteia;
formularea scenariilor de realizare a obiectivelor propuse;
stabilirea modului in care vor fi masurate rezultatele;
stabilirea parametrilor care definesc starea organizatiei la un moment dat;
stabilirea termenelor limita pentru sarcinile-obiective tinnd seama de prioritati.
Functia de previziune
se concretizeaza
in functie de orizontul de timp, in prognoze, planuri si
programe.
4.3. Organizarea
Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management din
organizatia militara, prin intermediul carora se stabileste si delimiteaza munca fizica si
intelectuala, componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.) gruparea
acestora pe posturi, formatii si compartimente de munca, precum si atribuirea lor
personalului, corespunzator anumitor criterii, in vederea realizrii in cat mai bune conditii
a obiectivelor previzionate.
Functia de organizareraspunde la intrebarea:cine
si cum contribuie la
realizarea
obiectivelor organizationale?"
Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si
in mod indirect, materiale, financiare si informationale, la nivelul locurilor de munc
compartimentelor si organizatiei in ansamblul sau.
Organizarea este actiunea prin care se asigura ca resursele necesare implementarii
planului vor fi disponibile la momentul potrivit, si ca activitatile cuprinse in plan vor
contribui la atingerea obiectivelor, neinterfernd una cu alta. Este a doua etapa a
secventei manageriale, dupa alcatuirea planului.
Realizarea funciei este condiionata de doua aspecte:
a) stabilirea structurii organizatorice, adica:
stabilirea componentelor (posturi, functii, compartimente, niveluri
ierarhice etc.);
precizarea documentelor de exprimare a acestei structuri;
stabilirea tipului de structura.
Aceasta responsabilitate cade asupra managementului superior al organizatiei
militare.
b) Stabilirea si organizarea principalelor compartimente ale organizatiei militare
(instruire-educare, organizare-mobilizare, logistica, resurse umane, cercetaredezvoltare etc.)
c) Ca functie a managementului, organizarea consta in:
definirea pozitiei si rolului fiecarui compartiment;
precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitatilor si autoritatilor fiecarui
post de munca;
repartizarea echitabila a sarcinilor;
stabilirea relatiilor intre compartimente;
stabilirea gradului optim de delegare a autoritatii si responsabilitatii;
repartizarea resurselor pe obiective.
Este de remarcat ca in organizatia moderna organizarea inregistreaza un avnt
deosebit. Reflectarea acestei situatii o reprezinta conturarea organizarii ca disciplina
stiintifica de sine statatoare, care inglobeaza un ansamblu de concepte specifice si un
bogat evantai operational.
4.4. Coordonarea
Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor prin care se armonizeaza
deciziile si actiunile personalului organizatiei militare, in cadrul previziunilor si organizarii
stabilite anterior in ceea ce priveste dirijarea resurselor, astfel incat, acestea sa fie

17

disponibile la timpul potrivit, in cantitatea si calitatea stabilita, in scopul atingerii

obiectivelor propuse. Daca prin organizare se creeaza statica subsistemului conducator,
a celui condus si a legaturilor dintre acestea, atunci, prin coordonare se exprima
dinamica acestora.
A conduce inseamna atat a comunica, a transmite idei, sentimente, cat si a avea
posibilitatea de intoarcere a informatiei (a colectarii acesteia) referitoare la starea
curenta a sistemului condus.
Coordonarea este functia managementului cel mai putin formalizata. Ea depinde in
mare masura de potentialul managerilor in cunoasterea si stapanirea resursei umane,
efectele ei fiind strans legate de continutul si rezultatele modalitatii de considerare si
aplicare a celorlalte functii.
Infaptuirea coordonarii presupune desfasurarea unor activitati specifice:
a) armonizarea intre oameni si intre diversele activitati, intre partile de ansamblu.
Unirea eforturilor este suma actiunilor umane, o insumare calitativa complexa, nu una
aritmetica.
b) sincronizarea, fapt ce presupune o legatura in timp si spatiu a actiunilor
diferitelor componente ale structurilor organizatorice militare in vederea realizarii
sarcinilor incredintate.
c) echilibrarea. Cele mai multe sisteme pot fi interpretate ca fiind fie intr-o stare de
echilibru, fie ca tinzand catre o asemenea stare sau in trecere de la o stare de echilibru
la alta.
d) proportionalitatea consta intr-un sistem de corelatii sau proportii obiectiv
determinate, in care se reflecta laturile interne ale organizatiei militare,
interdependentele complexe dintre subdiviziunile structurii organizatorice. Proportiile
care intereseaza managementul sunt cele de munca, materiale, valorice, informationale
etc.
e) ordonarea. Ordinea semnifica dispunerea elementelor organizationale intr-o
schema de relatii care-i potenteaza capacitatile functionale. Rolul ordonarii este de a
pune organizatia militara in concordanta cu legitatile, gasind acele modalitati si
succesiuni a activitatilor, incat sa se optimizeze executia intregii multimi a activitatilor.
f) reglarea. se efectueaza cu ajutorul a doua mecanisme: cel de prevenire a erorii
(feed-back) si cel de reglare inainte (feed-before), de alimentare cu informatii inainte de
producerea erorii respective.
g) corelarea presupune angajarea tuturor elementelor, a tuturor posibilitatilor
umane si materiale, dar si fixarea de sarcini precise, pana la individ, stabilind raporturi
concrete intre scop, mijloace si criterii de evaluare.
h) colaborarea poate fi definita ca o participare alaturi de altii la realizarea unei
actiuni sau a unei lucrari care se efectueaza in comun. Consta in conjugarea eforturilor
pentru solutionarea anumitor probleme de interes comun cu scopul de a obtine progrese
in domenii pentru care eforturile proprii nu sunt eficiente.
i) coeziunea. Proprietate fundamentala a oricarei comunitati, ea exprima raporturi
de imbinare, de completare reciproca, solidaritate si unitate intre membrii in virtutea
carora acel colectiv functioneaza ca o entitate coerenta. Realizarea si mentinerea
coeziunii necesita instaurarea unor relatii caracterizate prin incredere, respect, ajutor
reciproc, spirit creator, subordonarea tuturor activitatilor scopului unic.
j) Aspectele importante ale eficientei coordonarii raman comunicatiile, intelegerea,
factorul timp, oportunitatea, elasticitatea, sensibilitatea subordonatilor, controlul si
motivarea.
4.5. Antrenarea
Functia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munca prin care se determina
personalul organizatiei militare si contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza. Scopul
antrenarii, care are un pronuntat caracter operational, este implicarea cat mai profunda,
cat mai eficace a personalului de executie si managerial la realizarea obiectivelor ce le
revin, deduse din obiectivele organizatiei.
Antrenarea raspunde la intrebarea: de ce personalul organizatiei participa la
stabilirea si realizarea obiectivelor acesteia ?".
Indeplinirea corespunzatoare a functiei presupune intelegerea de catre conducator a
rolului si particularitatilor factorului uman in cadrul organizatiei militare, a motivatiilor
18

oamenilor, practicarea unui stil managerial corespunzator si stabilirea unor comunicatii

intense.
Exercitand aceasta functie conducatorul declanseaza actiunile subordonatilor. In concept
clasica a managementului actiunile executantilor se declansau prin comanda, bazata pe deciz
ordine sau dispozitii.
In functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatele obtinute,
motivarea este:
pozitiva: se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului;
negativa: se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor
daca nu realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa
intruneasca simultan mai multe caracteristici:

sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor

materiale, cat si morale, pe baza luarii in considerare a principalilor factori
implicati, endogeni si exogeni organizatiei militare;

sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire

sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de munca,
astfel incat sa se obtina maximum de participare la stabilirea si realizarea
obiectivelor organizatiei;

sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului, in

stransa corelatie cu aportul sau;

sa tina cont de interdependentele dintre diferitele categorii de

necesitati.
4.6. Controlul
Functia de control reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele
organizatiei militare sunt masurate si comparate cu obiectivele stabilite initial, in
vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.
Functia raspunde la intrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?".
Informatiile colectate si prelucrate in procesul controlului sunt esentiale pentru
finalizarea functiei previziune si pentru inceperea unui nou ciclu managerial
(previziune, organizare, coordonare, antrenare, control).
Procesele de control implica patru faze:
masurarea realizarilor;
compararea realizarilor cu obiectivele stabilite initial, evidentiind abaterile
produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor ce se impun, inclusiv actionarea, pe masura posibilitatilor,
asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
Functia de control este indispensabila ciclului managerial, deoarece asupra fiecarui
subsistem actioneaza doua tendinte contradictorii: tendinta de organizare, manifestata
prin activitatea conducatorului si tendinta de dezorganizare (entropia), determinata
indeosebi de factorii externi.
Ca urmare a tendintei de dezorganizare, managementul organizatiei militare trebuie
sa controleze permanent starea sistemului si macrosistemului din care face parte
organizatia militara si sa-l regleze prin neutralizarea factorilor perturbatori sau adaptarea
lor la noile cerinte.
4.7. Interdependentele si dinamica functiilor managementului organizatiei
militare
Luate separat una cate una, functiile managementului nu pot conferi o imagine
coerenta si completa, nici ca activitate umana, nici ca profesie si nici ca stiinta.
Functiile managementului organizatiei militare se intrepatrund organic, ignorarea
uneia sau unora reflectandu-se prompt si substantial in diminuarea calitatii si implicit a
eficacitatii proceselor manageriale.
Interdependentele dintre functiile managementului organizatiei militare

19

Abordarea interdependenta a functiilor managementului organizatiilor militare este

determinata si de caracterul sistemic al organizatiei, astfel incat orice deficienta la
nivelul conducerii se reflecta in scaderea eficientei activitatilor desfasurate.
Amploarea procesului managerial creste pe masura inaintarii pe ierarhia sistemului
militar, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de executie.
Concomitent se constata si variaia procesului managerial in timp, att in ansamblul
sau, cat si la nivelul funciilor sale:
evolutia ciclica a intensitatii functiei de previziune se caracterizeaza prin puncte
maxime in perioade ce preced ncheierea principalelor subdiviziuni temporale (an,
semestru, trimestru, luna);
evolutia intensitatii functiei de organizare este in buna masura asemanatoare celei
de previziune (intensitatea maxima a organizarii urmeaza, in mod firesc, intensitatii
maxime a previziunii, deoarece realizeaza obiectivele stabilite prin previziune; in
decursul perioadei se mentine la un nivel mai ridicat decat previziunea);
functia de coordonare are o evolutie ciclica, sensibil diferita fata de precedentele.
Sfarsitul si inceputul perioadelor de activitate se reflecta in diminuarile fondului de timp,
frecventei si importantei deciziilor si actiunilor de coordonare. Odata definitivate
obiectivele perioadei urmatoare si finalizate actiunile organizatorice, se amplifica atat
necesitatea, cat si posibilitatea intensificarii coordonarii;
functia de antrenare este necesara sa se mentina continuu la un nivel ridicat, incat
sa determine o participare cat mai intensa a personalului la stabilirea si realizarea
obiectivelor cuprinse in strategia si politica organizatiei militare. O usoara intensificare a
antrenarii se constata in zilele ce urmeaza incheierii principalelor subdiviziuni temporale
utilizate in previzionarea activitatilor;
evolutia functiei de control evidentiaza doua caracteristici: pe de o parte
intensitatea relativ ridicata pe care o inregistreaza in decursul intregii perioade, iar pe de
alta parte, amplificarea intensitatii ei in special la inceputul si sfarsitul subdiviziunilor
temporale utilizate in planificare.
In ansamblu, evolutia procesului managerial din organizatia militara, rezultanta a
evolutiei functiilor componente, este ciclica, ondulatorie;
intensitatile maxime corespunzand incheierii si inceperii principalelor subdiviziuni
temporale folosite in previzionarea activitatilor.
Cursul 2
DECIZIA
1.Decizia i rolul ei n activitatea de management
n raport cu modul de abordare a problemelor, exist trei tipuri diferite de manageri.
Unii manageri evit sau ignor informaiile care ar putea semnala o problem, alii
ncearc s le rezolve atunci cnd apar (rezolvatorii), iar alii le caut, le intuiesc, dar
caut i oportuniti i anse pentru a le exploata, pentru a se afirma prin rezultate
deosebite. Ei gndesc nainte, anticipeaz problemele i oportunitile i aleg alternativa
optim.
n cadrul organizaiilor, adoptarea deciziilor implic dispunerea de informaii privind
clienii, pieele, cadrul legal care trebuie respectat, scopul urmrit, prioritile care

20

trebuie acordate resurselor materiale i umane, disponibile i necesare, modalitile de

prelucrare a informaiilor, alctuirea variantelor de soluii etc.
Situaia decizional

V1, V2, ....., V5= mulimea variantelor de decizie

C1, C2, ...., C5= mulimea consecinelor variantelor

Unitatea dintre informaie- decizie- aciune

Decizia reprezint un moment de maxim responsabilitate care asigur trecerea de
la gndirea creatoare la aciuni generatoare de eficien, este un act de creaie n care
se mpletete gndirea logic cu factori psihologici.
Decizia n procesul de management reprezint alegerea contient a unei linii de
aciune din mai multe posibiliti pe care le are decidentul pentru a rezolva o problem,
a atinge un scop i care implic i aciunile altor persoane.
Din definiie reinem c decizia presupune:
alegere dintr-un numr de variante (minim dou) de aciune;
alegerea trebuie s fie un act deliberat de gndire;
decizia are o finalitate, urmrete realizarea unuia sau a mai multor
obiective;
influenarea aciunilor i/sau a comportamentului uneia sau a mai multor
persoane.
Dac una dintre condiiile amintite lipsete, nu avem de-a face cu o decizie.
Astfel, dac pentru rezolvarea problemei exist o singur variant, nu se poate
realiza alegerea, iar dac nu ar exista un scop, o finalitate, nu ar avea sens aciunea etc.
Performanele oricrui sistem economic depind de calitatea deciziilor, de rapiditatea
cu care se acioneaz pentru eliminarea cauzelor care pot genera perturbaii sau a
perturbaiilor deja aprute, care abat sistemul condus de la traiectoria stabilit. De
aceea, pentru a fi de calitate, deciziile trebuie s ndeplineasc mai multe cerine:
1. Decizia trebuie s fie bine fundamentat tiinific, ceea ce impune luarea n
considerare a condiiilor din mediul extern i a celor interne din organizaie, existena
unor elemente informaionale suficiente, obiective i veridice, utilizarea unor metode
tiinifice de fundamentare, precum i un nivel corespunztor de pregtire a decidenilor.
2. Decizia trebuie s fie adoptat de persoanele care au dreptul legal,
mputernicirea i autoritatea necesar, pentru a fi nsuit i realizat corespunztor de
executant. ntre dreptul legal de a decide i competena profesional corespunztoare
trebuie s existe o deplin concordan.
Deciziile trebuie s fie luate de managerii situai cel mai aproape de locul aciunii,
care cunosc condiiile concrete din organizaie i pot s analizeze toi factorii care
contribuie la realizarea lor. Delegarea unor competene managerilor de la nivelul
subdiviziunilor organizatorice apropie decizia de execuie, precum i de sursele de
informaie.
21

3. Decizia trebuie adoptat la momentul oportun i n timp util, atunci cnd

se simte nevoia unei intervenii a conductorilor.
Pentru fiecare problem exist momentul ei optim de rezolvare. Talentul
managerului
este
de
a nu pierde acest moment. Se prefer o decizie bun, luat la momentul oportun, n locul
unei decizii foarte bune, dar adoptat cu ntrziere. Aceast cerin se impune tot mai
mult, pe msura accelerrii ritmului schimbrilor i a creterii complexitii mediului.
4. Decizia trebuie s fie eficient, s urmreasc obinerea unuict
efect
mai mare, cu un
anumit efort.
Elementele deciziei
Orice sistem decizional are urmtoarele componente:
Decidentul
Mulimea variantelor decizionale
Mulimea criteriilor de decizie
Mediul ambiant
Mulimea consecinelor
Obiectivele
Utilitatea deciziei
Decidentul, cel mai important element al deciziei, este reprezentat de individul sau
mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe
posibile.
Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului. n
acest sens, se poate vorbi de o evoluie a acestei componente ca urmare a creterii
complexitii activitii de management, n special, i a activitii firmei, n general.
Mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit i cuprinde cile prin
care poate fi rezolvat o problem, care exist independent de voina decidentului. Este
un element impus de nsi definiia deciziei.
Variantele trebuie formulate explicit, pentru a se realiza de la nceput o orientare n
procesul de adoptare a deciziei.
Mulimea criteriilor decizionale este reprezentat de punctele de vedere ale
decidentului, cu ajutorul crora izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul
procesului decizional. Pe baza lor, decidentul compar variantele i le selecioneaz n
funcie de obiectivele urmrite i prin prisma avantajelor scontate.
Criteriile trebuie s fie n concordan cu obiectivele i cuantificabile pentru toate variantele
formulate.
Criteriile decizionale se caracterizeaz prin mai multe niveluri, corespunztoare
diferitelor variante i/sau stri ale condiiilor obiective.
Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe firmei
care sunt influenate i influeneaz decizia. In mediul ambiant se pot manifesta, pentru
o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. Acestea
constituie un element al deciziei impus de mediu, format din totalitatea condiiilor
interne i externe organizaiei, care pot s se manifeste n viitor, cnd se va materializa
decizia (situaii conjuncturale de pia, stri ale naturii etc). Strile de condiii obiective
constituie cadrul n limita cruia poate aciona decidentul ntr-o situaie dat, fiind n
relaie direct (cauz-efect) cu mulimea consecinelor.
Determinarea de ctre decident a condiiilor obiective n care se va aplica decizia
este o problem esenial, gradul de cunoatere al acestora determinnd condiia n care
se poate adopta decizia (certitudine, risc sau incertitudine).
Condiiile de certitudine presupun existena unor informaii complete asupra
singurei stri de condiii obiective, cu parametrii cunoscui, care poate s intervin, i
opiunea pentru o soluie corespunztoare acestei stri.
Condiiile de risc se manifest prin existena mai multor stri de condiii obiective .
n condiiile de incertitudine nu se cunosc probabilitile de apariie a strilor de
condiii obiective, valoarea consecinelor depinznd n ntregime de aciunea unor factori
imprevizibili.
Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ale variantelor,
care s-ar putea obine potrivit fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor
obiective. Stabilirea consecinelor constituie o activitate de previziune, care nu se poate
22

realiza ntotdeauna cu mult exactitate, ntruct nu se cunosc cu certitudine cauzele

care ar putea determina producerea lor.
Mulimea consecinelor posibile poate cuprinde exact attea consecine cte variante
exist (condiii de certitudine) sau mai multe consecine pentru fiecare variant (condiii
de incertitudine sau risc).
Specific actului decizional este faptul ca decidentul trebuie s hotrasc
viitorul pe baza informaiilor care caracterizeaz trecutul i prezentul.

Un atribut obiectiv al deciziilor l reprezint existena incertitudinii, iar garania

subiectiv a succesului este recunoaterea i acceptarea acestui fapt obiectiv. Pare
paradoxal, dar cu ct managerul accept cu mai mult curaj starea de nesiguran, cu
att reduce mai mult gradul de incertitudine, prin faptul c ncearc s depisteze i s
cunoasc, treptat i n mod contient, factorii care provoac incertitudinea.
Clasificarea deciziilor
Literatura de specialitate prezint un mare numr de criterii, dintre care amintim pe
cele mai importante: sfera de cuprindere a problemelor, natura problemelor, nivelul de
creativitate, frecvena, numrul persoanelor care particip la adoptarea deciziei.
1. Dup sfera de cuprindere a problemelor i perspectiva realizrii lor n timp,
deciziile pot fi:
strategice
tactice
operative.
Deciziile strategice, denumire legat de stabilirea strategiei organizaiei, privesc
activitatea de ansamblu a acesteia i se refer la obiectivele sale generale, pe o perioad
mai ndelungat de timp i care necesit un volum important de resurse materiale i
financiare. Deciziile strategice sunt de obicei cele participative, implic costuri mari, sunt
riscante i se adopt de ctre managerii situai n vrful piramidei ierarhice.
Deciziile tactice sunt ndreptate spre alegerea celor mai corespunztoare
modaliti de atingere ale obiectivelor tactice, n cadrul strategiei generale. Sunt decizii
care se adopt pe termen mediu i scurt, de pn la un an, deci care afecteaz viitorul
apropiat, au risc sczut i vizeaz un anumit domeniu de activitate, o subdiviziune
organizatoric.
Deciziile operative (curente) vizeaz pregtirea, declanarea, organizarea i
desfurarea diverselor procese de munc decizii operative de aciune precum i
nlturarea i corectarea aciunii unor factori perturbatori decizii operative de corecie.
Activitatea curent a specialistului reprezint un complex de decizii privind asigurarea
resurselor materiale i umane, combinarea i repartizarea lor optim pentru diferite
procese i locuri de munc.
2. Dup natura problemelor se deosebesc decizii cu caracter:
economic,
financiar,

tehnic,

Organizatoric
social.
Deciziile economice se refer la orientarea organizaiei spre o activitate eficient,
cum ar fi: stabilirea structurii de producie, a investiiilor, reducerea costurilor de
producie, creterea productivitii muncii, creterea profitului etc.
Deciziile tehnice vizeaz rezolvarea problemelor legate de repartizarea resurselor,
alegerea tehnologiilor, desfurarea proceselor de munc etc.

23

Deciziile organizatorice se refer la probleme privind organizarea procesului de

producie, stabilirea sau perfecionarea structurii de management, a sistemului
informaional, a muncii (organizarea formaiilor de munc, organizarea proceselor de
munc) etc.
Deciziile sociale cuprind probleme privind selecionarea i perfecionarea
managerilor i a executanilor, stabilirea salariilor, promovarea, alocarea unor fonduri
pentru locuine, grdinie etc.
3. Dup modul cum se fundamenteaz sau nivelul de creativitate necesar la
adoptarea deciziilor, acestea pot fi programate i neprogramate.
Pentru elaborarea deciziilor programate, exist deja conturat un anumit mod de a
aciona prin procedee reglementate, stabilite dinainte, iar n cazul apariiei unor
probleme similare, managerii pot lua decizii pe baza experienei ctigate anterior. Ele
se refer la probleme care implic o aciune imediat, n domenii de mai mic
importan sau cu un grad mare de repetare, iar pentru rezolvarea lor s-a format o
anumit rutin.
Deciziile neprogramate se refer la probleme noi i privesc activiti i domenii
importante, de ansamblu, care nu se pot ncadra n anumite scheme, pentru care exist
numai principii generale de orientare. Adoptarea lor se bazeaz pe capacitatea i pe
gndirea creatoare a managerilor. Asemenea probleme sunt cele care privesc
dezvoltarea organizaiei, asocierea, fuziunea, strategia etc. Ele impun soluii originale i
intr n competena consiliului de administraie i a managerilor de la nivelurile ierarhice
superioare.
4. Dup frecvena i regularitatea lurii deciziilor, distingem: decizii cu mare
frecven, care se iau zilnic n cadrul conducerii operative, decizii cu frecven mic, care
se iau la intervale stabilite de timp, cum sunt cele de programare a produciei; decizii cu
caracter excepional, de felul celor strategice, neprogramate.
5. Avnd n vedere numrul de criterii care stau la baza fundamentrii i a selectrii
variantei optime, deciziile pot fi:

decizii unicriteriale, bazate pe un singur criteriu;

decizii multicriteriale care se fundamenteaz avnd n vedere dou

sau mai multe criterii.
6. Dup numrul persoanelor care particip la procesul decizional, deosebim decizii
de grup i decizii individuale.
Deciziile individuale sau unipersonale sunt fundamentate i elaborate de o singur
persoan, se refer la probleme curente sau vizeaz ndeplinirea unor obiective
tactice, numrul lor reducndu-se pe msura creterii complexitii organizaiei.
Deciziile de grup se bazeaz pe promovarea principiului conducerii colective i se
refer la domeniile cele mai importante de activitate din organizaie. Ele au un
caracter complex, determinnd de regul o suit de decizii individuale adoptate de
managerii de pe diferite niveluri ierarhice.
Cursul 3
DECIZIILE DE GRUP
n condiiile n care resursele materiale i umane sunt limitate, performanele organizaiei
depind de modul i gradul n care valorific aceste resurse ca: timpul i informaiile, capacitatea de
creaie individual i colectiv, resursele tiinifice pe care managerii trebuie s le dein printr-o
perfecionare continu a lor.
Managementul participativ presupune o colaborare a managerului cu subordonaii, n
ceea ce privete adoptarea deciziilor, formarea unor grupuri de specialiti i folosirea
unor metode de stimulare a creativitii grupului n procesul decizional, care privete
rezolvarea rapid a unei probleme complexe care necesit cunotine interdisciplinare
sau care depete, prin amploare, posibilitile de abordare ale unui singur individ.
A adopta o decizie colectiv nseamn a gsi o regul raional care s duc la
armonizarea preferinelor individuale ale membrilor unui grup, astfel nct, acestea s fie
reprezentative pentru ntregul grup.
n majoritatea organizaiilor, deciziile importante sunt adoptate de ctre managerii de la
vrf, n urma consultrii lor cu managerii situai la nivelurile inferioare n cadrul ntlnirilor
periodice dintre acetia.
24

Exist ns situaii, nu puine la numr, n care managerii de la vrf sau cei care
conduc compartimentele funcionale sunt nevoii s adopte decizii, fr consultarea
grupurilor din care fac parte.
Dac o decizie vizeaz unele aspecte ale activitii unui compartiment, care s nu
afecteze prea mult celelalte compartimente i implicit ansamblul organizaiei, managerul
respectivului compartiment va adopta decizia n urma consultrii personalului din
subordine (aceasta n cazul n care practic un stil de management democrat). n cazul n
care rezultatul deciziei poate afecta ansamblul organizaiei, decizia se va adopta prin
participarea celorlali manageri din organizaie.
Cnd apare o problem decizional care necesit o rezolvare rapid, managerii
organizaiei trebuie s cunoasc grupurile formale i cele informale din organizaie care
pot fi folosite pentru a adopta decizii de calitate.
Grupurile informale constituite pe baza celor formale completeaz necesarul de
informaii pentru adoptarea deciziei. Important este ca managerul s tie cum s le
obin, cum s verifice acurateea lor i cum s le plaseze mpreun cu informaiile
obinute pe cale oficial.
Este cunoscut faptul c un individ introdus ntr-o echip are mai multe idei, mai
multe sugestii, comparativ cu situaia n care ar lucra singur. Filozofia de baz pentru
deciziile de grup este: mai bine dou capete dect unul.
Resursele cheie n cadrul unui grup sunt chiar membrii grupului, dar, pentru buna
funcionare a lui, trebuie luate n considerare i alte dou resurse: informaiile i timpul.
Deciziile de calitate au la baz informaii veridice, oportune, actuale i realiste.
Informaiile intr n organizaie, n cadrul sistemului informaional, ajung la manageri,
care, cu ajutorul mijloacelor electronice, le prelucreaz, le dau o anumit form, le
pregtesc pentru a putea fi utilizate la adoptarea deciziilor.
Timpul este o resurs preioas pentru orice manager. Dac exist timp suficient,
problemele decizionale se pot dezbate mai atent, iar variantele decizionale se pot analiza
mai bine.
Chiar dac timpul o permite, nu trebuie abuzat de acest lucru la adoptarea deciziilor
colective. Se poate ajunge la situaia cnd ntlnirile ntre manageri devin mai importante
dect problema care trebuie rezolvat.
Un aspect important, de care trebuie s se in seama, este cel legat de comunicarea
n cadrul grupului ce va adopta decizia, dar i ntre acesta i celelalte grupuri formale i
informale din organizaie.
Pentru a se asigura feed-back-ul n procesul de comunicare a ideilor i a soluiilor,
membrii grupului trebuie s se cunoasc bine, s aib aceleai profesiuni sau acestea s
fie apropiate.
n cazul deciziilor colective se poate vorbi mai ales de avantajele acestora fa de
cele individuale, dar i de anumite probleme care pot s apar pe parcursul procesului
decizional.
Rolul liderului de grup n adoptarea deciziilor colective
Calitatea deciziei grupului depinde de cine este mai influent: cel cu idei bune sau cel
cu idei proaste. De aceea, rolul liderului este hotrtor n modul de folosire a
potenialului grupului.
Conducerea trebuie s cunoasc urmtoarea dilem: cu ct un lider are mai mult
putere, cu att mai important este contribuia sa la activitatea grupului. i cu ct are
mai mult putere cu att comportamentul lui poate deveni un obstacol n schimbul de
idei.
Soluia cea mai bun este existena unui lider puternic i a unor membri ai grupului
puternici i informai.
Un manager eficace trebuie s tie s fie i lider de grup, atunci cnd situaia o cere.
Rolul liderului este foarte important n rezolvarea problemelor aprute pe parcursul
adoptrii deciziilor colective i const n urmtoarele:
prezint situaia actual, ordinea i oportunitile din program;
armonizeaz diversitatea ideilor, concepiilor, cunotinelor profesionale ale
membrilor grupului, asigur un sistem de comunicare liber ntre acetia;
asigur fiecrui participant dreptul la opinie, protejarea ideilor minoritare;
creeaz un mediu favorabil pentru stimularea creativitii (confort fizic, ambian
plcut, bun dispoziie);
25

ncurajeaz creativitatea prin folosirea metodelor cunoscute;

asigur acelai nivel de informare pentru toi membrii grupului;
elimin variantele decizionale care nu sunt aplicabile;
aplaneaz eventualele conflicte aprute ntre membrii grupului i le folosete
constructiv;
ine seama de constrngerile care pot s apar n procesul decizional legate de
timp, insuficiena resurselor necesare, aspecte juridice .a.;
analizeaz progresul realizat pe parcurs n rezolvarea problemei;
cunoate i utilizeaz metode matematice pentru adoptarea deciziilor;
tie c i compromisul este o soluie de moment;
dup adoptarea deciziei, rolul managerului lider este de a determina ndeplinirea
acesteia.
Repartizarea deciziilor pe niveluri ierarhice
Pentru a fi eficient, decizia nu trebuie separat de asumarea rspunderii realizrii
ei, de aceea fiecare manager trebuie s ia decizii numai n sfera autoritii sale, deoarece
acolo dispune de condiiile necesare i posibilitile de a corecta unele decizii sau a
interveni cu altele suplimentare.
n desfurarea procesului de management exist dou posibiliti de repartizare a
centrelor de decizie:
centralizarea, manifestat prin reducerea numrului centrelor de decizie la
minimum i localizarea lor la nivelul conducerii superioare. Centralizarea excesiv
reprezint cumularea autoritii i responsabilitii la cel mai nalt nivel ierarhic,
conducerea realizndu-se printr-o nlnuire de decizii luate de sus i transmise n jos,
limitnd libertatea de aciune a executanilor. Activitatea de conducere se sprijin pe o
singur persoan, care dorete s tie tot, este autoritar i refuz dialogul, se creeaz
condiii pentru fuga de rspundere;
descentralizarea, realizat prin situarea centrelor de decizie ct mai aproape de
locul execuiei.
Descentralizarea excesiv se manifest printr-o delegare exagerat a autoritii i a
responsabilitii n diverse proporii i condiii ctre nivelurile subordonate, conducerea
realizndu-se printr-o participare numeroas (dar cu contribuie mic) a managerilor de
la nivelurile ierarhice respective la adoptarea deciziilor, autoritatea lor rezultnd dintr-o
delegare n proporii ce depesc nevoile practice.
De regul, deciziile strategice se iau de ctre consiliul de administraie care are o
viziune de ansamblu asupra ntregii activiti i asigur obiectivitate soluiilor alese, iar
deciziile tactice se iau n mod descentralizat.
La nivelurile ierarhice inferioare crete ponderea deciziilor curente, cu un anumit
grad de repetabilitate.
Din studii rezult c la nivelurile ierarhice superioare 75% -80% din totalitatea
deciziilor sunt neprogramate i impun un grad deosebit de responsabilitate, iar la
nivelurile inferioare numai 25% - 20% din decizii sunt de acest fel.
La baza piramidei ierarhice, necesarul de informaii de detaliu, n vederea adoptrii
deciziilor, este mare, iar n vrful piramidei sunt necesare informaii mai puine, dar
sintetice i care necesit o analiz ampl din partea managerilor.
Uneori n procesul de adoptare a deciziei exist factori subiectivi, legai de lipsa de
competen a managerilor, care au ca efect evitarea elaborrii deciziei, trgnarea
sa, mpingerea rezolvrii problemelor spre nivelurile superioare.
Selecionarea atent i angajarea celor mai pregtii candidai pentru fiecare post de
management este absolut necesar pentru ca deciziile s poat fi luate de persoana cea
mai competent, la momentul optim i la nivelul ierarhic cel mai apropiat de locul
aciunii.
Sursele folosite de manageri pentru adoptarea deciziilor
Simple sau complexe, managerii iau o multitudine de decizii. n rezolvarea
problemelor, ei sunt limitai de cunotinele i aptitudinile lor, avnd tendina de a
concepe modele simple, corespunztoare capacitilor lor de cunoatere limitate.
Ei nu utilizeaz toate informaiile de care dispun sau de care ar putea s dispun
pentru a lua o decizie optim, adoptnd o soluie pe care o consider satisfctoare.
La deciziile complexe, analiza problemelor i a soluiilor este limitat de
imposibilitatea de a lua n calcul i de a evalua toate variantele, managerul alegnd, n

26

general, n cadrul comparaiilor limitate i succesive, soluii alternative. Complexitatea

problemelor poate fi redus, diminund condiia de optim a soluiei sau nlocuind-o cu
cea de satisfacie.
Managerii folosesc informaii pe care le prelucreaz pentru a fundamenta deciziile.
Multe decizii sunt luate pe baza experienei acumulate i a unor modele, uneori
intuitive. Deciziile importante se iau pe baza unor modele mai mult sau mai puin
formalizate.
n procesul de adoptare a deciziei, managerul folosete urmtoarele surse
informaionale:
Experiena care joac un rol determinant n calitatea deciziilor, mai ales c un
mare numr dintre acestea devin simple i de rutin, pentru c managerul a ntlnit
acelai tip de problem i evalueaz uor la ce rezultate dorete s ajung. n cazul
problemelor complexe, experiena ajut managerul s identifice obiectivele, criteriile i
s le evalueze importana, dar nu s i selecioneze cea mai bun soluie.
Standardele sunt reguli stabilite n adoptarea deciziilor, pornind de la
experienele trecute. Rezultatele testelor unor creaii publicitare sau a testelor de
produse, retribuirea personalului pot fi interpretate sau fixate n funcie de rezultatele
sau de practicile standard bazate pe experiene trecute. Ele formeaz un cadru de
referin, dar, n acelai timp, i un obstacol pentru creativitate i gsirea unor soluii
originale.
Informaiile despre pia, produse, concureni, furnizori sau mediu, anumite
planuri de aciune sunt bazate pe fapte, pe experien sau pe o serie de ipoteze, care
adesea sunt neclar formulate, se interpreteaz prin prisma experienei sau a unor
ipoteze nerostite. n acest caz, calitatea deciziilor depinde att de calitatea ipotezelor,
ct i de calitatea datelor sau a faptelor interpretate.
n procesul decizional, informaia este o resurs important, avnd n vedere
urmtoarele considerente:
dispunerea de informaii despre evenimente viitoare reduce incertitudinea;
informaia este un mijloc de cunoatere i de comunicare ntre toi oamenii din
organizaie;
prin informaii privitoare la performanele obinute i despre abaterile
constatate (dac este cazul) se realizeaz supravegherea i controlul;
contribuie la nelegerea fenomenelor i a proceselor care au loc n organizaie,
la creterea gradului de cunoatere a problemelor.
Ca mod de prezentare al informaiilor avem:
tabelele reprezint concepte sintetice i sistematizate privind anumite
fenomene sau aciuni;
graficele sunt mai sugestive i permit sesizarea unor tendine de manifestare a
fenomenelor;
rapoartele, sub form de text, descriu rezultatele aciunilor ce urmeaz unor
decizii.
n urma prelucrrii datelor ia natere informaia managerial care conine un mesaj,
o noutate pentru managerul care are nevoie de ea.
O informaie este considerat bun atunci cnd mesajul coninut a fost bine
recepionat.
ntre nivelul ierarhic, tipul i volumul informaiilor exist o strns corelaie. Astfel, la
nivelurile ierarhice inferioare sunt necesare informaii multe, de detaliu, specifice
domeniului, iar la nivelurile superioare, informaiile trebuie s fie mai puine, sintetice i
complexe.
La nivelul de vrf, deciziile pot viza achiziia unei noi firme, fuziuni, gsirea unei noi
piee, conceperea i lansarea unui produs nou, investiii n mijloace fixe .a., iar
informaiile necesare managerilor se refer la previziunea (pieele produselor, de capital,
de for de munc), tendinele unor factori din mediul extern, oportunitile i
constrngerile existente.
La nivelul de mijloc, funcional, deciziile vizeaz stabilirea preurilor pentru
produsele fabricate, planificarea capacitilor de producie, elaborarea bugetelor,
ncheierea contractelor cu furnizorii de materii prime. Pentru adoptarea deciziilor tactice,
informaiile necesare managerilor de mijloc (cei care conduc compartimentele
funcionale) trebuie s cuprind: analiza costurilor de fabricaie, situaia vnzrilor,
27

starea pieei produselor oferite, situaia concurenilor, indicatori de rentabilitate, bugetul

alocat .a.
La nivelul inferior (operaional), deciziile vizeaz organizarea produciei, a muncii,
activiti de ntreinere i reparaii etc. Informaiile necesare managerilor rspunztori de
ndeplinirea produciei planificate provin n mare parte din evidena primar, contabilitatea de
gestiune i cea financiar, n general din interiorul organizaiei.
Pentru ca deciziile care se adopt s fie de calitate, este necesar ca informaiile s
ndeplineasc unele cerine. Astfel, informaia trebuie s fie:
veridic - s reflecte realitatea, s conin elemente de cunoatere care s
permit formarea unei imagini exacte despre fenomenul respectiv;
reprezentativ - s redea caracteristicile eseniale ale fenomenului;
oportun - s ajung la decident n momentul cnd este nevoie de ea sau cnd
este solicitat;
actual - s fie transmis, recepionat i analizat la timp. ntrzierea informaiei
duce la ntrzierea adoptrii deciziei, mpiedic aciunea i poate determina
fenomenul de mbtrnire a informaiei.
O informaie de calitate trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
s provin dintr-o surs de ncredere, verificabil;
s conin detalii suficiente pentru a fi bine neleas;
s fie transmis ntr-un limbaj adecvat, pe nelesul utilizatorului;
s fie comunicat persoanei potrivite.
Ideal ar fi ca toate informaiile necesare adoptrii unei decizii s fie disponibile i
uor de procurat, dar, n realitate acest lucru nu se prea ntmpl.
Principalele elemente care trebuie avute n vedere n procesul decizional, n ordinea
lor logic, sunt urmtoarele:
1. Prima problem care se pune este aceea de difereniere a unei situaii generice,
de o excepie. O ntrebare pe care o pune un factor de decizie eficient este: Este
aceasta o situaie generic sau o excepie?; Este ceva ce st la baza multor fapte?.
- Genericului trebuie s i se rspund ntotdeauna printr-o regul, un principiu.
Excepionalul poate fi luat ca atare aa cum apare. Se ntmpl deseori ca o situaie
generic s fie tratat ca o serie de evenimente unice, aceasta fiind o greeal.
- La fel de des ntlnit este greeala de a trata un eveniment nou ca i cum ar fi
doar un alt exemplu al vechii probleme, la care, din aceast cauz, trebuie aplicate reguli
vechi.
- Factorul de decizie, iniial, ntotdeauna consider c problema este generic. El
presupune c evenimentul care i solicit atenia este, n realitate, un sindrom i caut
adevrata problem.
- Conductorul eficient nu trebuie s adopte multe decizii. Motivul nu const n
faptul c elaborarea unei decizii i ia prea mult timp. Un vechi proverb despre legi spune
c O ar cu multe legi este o ar cu avocai incompeteni. Este o ar care ncearc
s rezolve fiecare problem ca pe un fenomen unic, mai degrab ca pe un caz particular,
care se ncadreaz n legi generale.
2. Al
doilea
element
major
n
procesul
decizional
este
specificarea
clar a ceea ce decizia trebuie s realizeze:

Care sunt obiectivele pe care decizia le are n vedere?

Care sunt scopurile minime care trebuie atinse?

Ce condiie trebuie s satisfac?

n tiin, acestea sunt cunoscute drept condiii de limit. Pentru a fi eficient, o
decizie trebuie s satisfac condiiile de limit. Trebuie s fie adecvat scopului ei.
Cu ct condiiile de limit sunt precizate mai concis i mai clar, cu att este mai mare
probabilitatea ca decizia s fie ntr-adevr eficient i s-i ating scopul
3. n orice aciune, trebuie s se nceap cu ceea ce este corect mai nti, dect cu
ceea ce este acceptabil i aceasta pentru c la sfrit are loc un compromis. Dac nu se
cunoate ceea ce este corect a se satisface, specificrile i condiiile de limit, nu se
poate distinge compromisul corect de cel greit.
- Exist dou feluri diferite de compromis: Unul este exprimat de vechiul proverb
Dect nici o pine, mai bine o jumtate. Cellalt este exprimat n povestirea judecii
lui Solomon, care era bazat pe realizarea faptului c dect o jumtate de bebelu, mai
bine deloc. n primul caz, condiiile de limit sunt nc satisfcute. Scopul pinii este de
28

a furniza hrana, iar o jumtate de pine este totui hran. O jumtate de bebelu nu
satisface condiiile de limit, pentru c o jumtate este partea dintr-un copil viu care
crete.
- Nu se ctig nimic, pornind de la ntrebarea Ce este acceptabil?. Prin
ncercarea de a rspunde acestei ntrebri, se renun de regul la lucruri importante i
se pierde orice ans de a gsi un rspuns eficient, mai precis spus unul corect.
4. Transpunerea deciziei n aciune este al patrulea element major n procesul
decizional, care presupune cunoaterea rspunsului la fiecare din urmtoarele ntrebri:
Cine trebuie s tie despre aceast decizie?
Ce aciune trebuie ntreprins?
Cine trebuie s o ntreprind?
Ce trebuie s reprezinte aciunea pentru ca cei care trebuie s o realizeze, s o
poat face?
Prima i ultima dintre acestea, dup opinia cercettorilor, sunt prea des trecute cu
vederea, acest fapt ducnd la obinerea unor rezultate suprtoare.
Aciunea trebuie s fie adecvat capacitii celor care o duc la ndeplinire. Chiar i
cea mai bun decizie poate s fie greit i, n cele din urm, devine demodat.

29