Managementul Resurselor Umane

UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC

SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
Conf. univ. dr. Carmen Chaovschi
Anul universitar 2007-2008
CUPRINS
CAPITOLUL 1 ......................................................................................................................... 4
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I
MANAGEMENTUL ACESTORA ......................................................................................... 4
1.1. CONSIDERAII PRIVIND RESURSELE UMANE I ROLUL LOR N SUCCESUL ORGANIZAIILOR5
1.1.1. Definirea resurselor umane...................................................................................... 6
1.1.2. Rolul i caracteristicile resurselor umane n succesul ntreprinderilor................... 8
1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane ......................................................................... 9
1.2. IPOSTAZE ALE RESURSELOR UMANE N TEORIA ECONOMIC ........................................... 10
1.2.1. Resursele umane i fora de munc ........................................................................ 11
1.2.2. Resursele umane i capitalul uman. Capital intelectual i capital uman............... 14
1.3. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE.................... 17
1.3.1 Definirea managementului resurselor umane ........................................................ 17
1.3.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane n literatura romneasc de
management.................................................................................................................. 18
1.3.1.2. Managementul resurselor umane n viziunea autorilor strini ........................ 20
1.3.2. Apariia i evoluia funciei resurselor umane ....................................................... 22
1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I MANAGEMENTUL DE PERSONAL .................... 27
CAPITOLUL 2 ....................................................................................................................... 32
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ........................... 32
2.1. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE ................................................... 32
2.1.1. Concepia strategic condiie a dezvoltrii......................................................... 32
2.1.2. Abordarea strategic a managementului resurselor umane .................................. 34
2.1.3. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane......................................... 39
2.1.3.1. Tipuri de strategii ale resurselor umane .......................................................... 43
2.1.3.2. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane ..... 45
2.2. PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE ....................................................... 48
2.2.1.Planificarea resurselor umane la SC ROMALFA SA Cmpulung .......................... 54
2.3. RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE ............................................................. 56
2.3.1. Analiza i proiectarea funciei................................................................................ 57
2.3.2. Recrutarea personalului......................................................................................... 59
2.3.3. Procesul de selecie a personalului........................................................................ 63
2.3.4. Recrutarea i selecia resurselor umane n cadrul SC MUSATINII SA................. 69
2.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE .................................................................................. 70
2.4.1. Aspecte generale ale motivrii resurselor umane .................................................. 70
2.4.2. Teorii de coninut .................................................................................................. 75
2.4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor ................................................................................. 75
2.4.2.2. Teoria X i Teoria Y........................................................................................ 77
2.4.2.3 Teoria factorilor duali....................................................................................... 78
2.4.2.4 Teoria ERG....................................................................................................... 81
2.4.2.5 Teoria achiziiei succeselor .............................................................................. 83
2.4.2.6 Teoria I-M (Imaturitate-Maturitate) ................................................................. 85
2.4.3 Teorii de proces...................................................................................................... 86
2.4.3.1 Teoria performanelor ateptate........................................................................ 86
2.4.3.2 Teoria Porter-Lawler a motivaiei .................................................................... 88
2.4.3.3 Teoria echitii.................................................................................................. 89
2.4.3.4 Teoria fixrii scopurilor.................................................................................... 92
2.4.4 Teorii de ntrire ..................................................................................................... 94
2
2.4.4.1 Teoria condiionrii operante ........................................................................... 94

2.4.5. Motivarea resurselor umane i dezvoltarea carierei n cadrul companiei ASSIST
Suceava............................................................................................................................. 96
2.5. MANAGEMENTUL CARIEREI ............................................................................................ 99
2.5.1. Cariera i managementul acesteia ......................................................................... 99
2.5.2. Rolul organizaiei i al indivizilor n dezvoltarea carierei .................................. 103
2.5.3. Conceptul de planificare a carierei...................................................................... 105
2.5.3.1. Planificarea carierei individuale .................................................................... 109
2.5.3.2. Planificarea carierei organizaionale ............................................................ 112
CAPITOLUL 3 ..................................................................................................................... 117
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ORGANIZARE I
RESPONSABILITI......................................................................................................... 117
3.1. FACTORI DE INFLUEN N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .............................. 117
3.2. OBIECTIVE ALE FUNCIUNII DE RESURSE UMANE .......................................................... 119
3.3. ACTIVITI I ATRIBUII N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ............................. 122
3.4. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIILOR.
NDATORIRI I RESPONSABILITI ....................................................................................... 132
3.4.1.
Managementul resurselor umane - o funcie centralizat.............................. 134
3.4.2. Managementul resurselor umane o funciune descentralizat.......................... 137
3.5. ATRIBUII N ORGANIZAREA EFICIENT A FUNCIUNII DE RESURSE UMANE .................. 143
3.5.1. Managementul resurselor umane o responsabilitate comun........................... 143
3.6. MODIFICRI PRECONIZATE N ACTIVITILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N
PERIOADA URMTOARE ....................................................................................................... 146
BIBLIOGRAFIE
CAPITOLUL 1
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I
MANAGEMENTUL ACESTORA
Lumea afacerilor se afl ntr-un proces de continu schimbare. Aceast fraz
a dominat i domin economia ultimilor decenii. Organizaiile i ntocmesc planuri
strategice, ncearc s prevad schimbarea i se adapteaz din mers unui mediu n
perpetu transformare, unor piee care i lrgesc graniele sau unor cerine mereu
sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine, mai repede.
Resursele umane, la rndul lor, trebuie s fie cele potrivite...la locurile
potrivite...cu abilitile potrivite...la timpul potrivit. Angajaii nu se mai mpart n
muncitori i efi, ci n lideri oficiali, top manageri, manageri de compartimente,
supervizori, coordonatori de proiecte, consultani etc. Este cutat cu orice pre succesul
n afaceri, iar asupra angajailor acioneaz o presiune imens cea care i face
responsabili de maximizarea rezultatului afacerii.
Drept urmare, dac alte tiine sau domenii de tiin au disprut din atenia
general, cel puin n momentul de fa, managementul resurselor umane este privit ca
una dintre prghiile care pot mpinge afacerile spre reuit, rmnnd n atenia
teoreticienilor i practicienilor.
Este relativ dificil de discutat despre Managementul Resurselor Umane fr a
rspunde mai nti la ntrebarea cine sunt resursele umane i de ce sunt importante
pentru companie. Din acest motiv este firesc s ncercm pentru nceput o sintetizare a
opiniilor existente n literatura de specialitate vis--vis de resursele umane i de
managementul acestora.
Managementul resurselor umane poate fi instrument, mod de aciune, mijloc de
mbuntire a rezultatelor obinute n cadrul firmei, cu luarea n considerare a
intereselor angajailor. Sistemul angajator-angajat funcioneaz perfect cnd sunt
identificate i rezolvate interesele ambelor pri, iar managementul resurselor umane,
pe lng alte roluri ale sale, ncearc s identifice i acele prghii care pot determina
satisfacerea n acelai timp i n aceeai msur a nevoilor organizaiei i a resurselor
umane.
4
Situaia descris anterior este considerat ca fiind una ideal, iar din pcate n
practic este ntlnit relativ rar. La prima vedere, cele dou pri par a avea interese
opuse: pe de o parte dorina organizaiei de a obine rezultate maxime pe seama
resurselor umane, i pe de alt parte interesele resurselor umane, care consider c,
creterea cerinelor din partea ntreprinderii poate duce la o cretere a presiunii asupra
lor.
Managementul resurselor umane poate reduce diferenele de percepie ale celor
dou pri i poate contribui la satisfacerea intereselor ambelor grupe. Dar aceasta nu
este singura menire a managementului resurselor umane. Identific resursele umane
care sunt cele mai potrivite pentru necesitile firmei, coordoneaz integrarea acestora
n organizaie, evalueaz performanele activitii lor, identific mijloacele cele mai
potrivite pentru a le motiva adecvat n realizarea sarcinilor i gsesc metodele de a crea
un climat de munc lipsit de conflicte, care s favorizeze obinerea rezultatelor.
1.1. Consideraii privind resursele umane i rolul lor n succesul organizaiilor
n contextul societii actuale romneti, al unei economii n dezvoltare, marea

majoritate a managerilor i ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal
prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale organizaiei. Puini sunt cei care
realizeaz c eecul s-ar putea datora i utilizrii defectuoase a resurselor umane,
motivrii neadecvate a acestora sau necorelrii sistemului de recompense cu
performanele obinute pe seama angajailor. n legtur cu aceast problem, Nasbitt
i Aburdene 1 menionau c n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit
capitalul financiar, ca resurs strategic.
Teoreticienii managementului resurselor umane sunt cei care atrag atenia
asupra importanei acestor resurse i asupra rolului pe care acestea l pot juca n
dimensionarea rezultatelor unei organizaii. ntrebarea este dac acest mesaj lansat de
teoreticieni ajunge pn la mediul de afaceri, la cei care gestioneaz resursele
ntreprinderilor. n situaia n care este totui recepionat la nivelul companiilor,
exist i cazul n care este abordat mai mult declarativ, fr a fi modificate
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 5
comportamente sau fr a fi puse n practic reguli simple care ar putea schimba

atitudini, care ar duce la o planificare strategic a resurselor umane.
n prefaa crii Human Resource Management Milkovich i Boudreau 2
afirm c resursele umane au ajuns n sfrit n atenia organizatorilor, a efilor de
companii, a directorilor. Prin prezenta lucrare ncercm s vedem dac acest lucru este
valabil i n condiiile unei economii romneti aflate ntr-o tranziie a crei sfrit nu
se ntrezrete.
Indiferent care este titulatura utilizat pentru angajai, perioade ndelungate efii
de firm au privit resursele umane ca pe o for de producie o for care produce i
nimic mai mult. Autorii mai sus menionai afirm c managerii regndesc modul n
care i conduc angajaii. Au descoperit c succesul lor propriu, ca i succesul
organizaiei lor depinde de decizia lor n ce privete angajaii. 3
n condiiile unei societi n permanent schimbare, n condiiile actuale n care
tehnologiile se modific extraordinar de repede, lipsa de investiii n resursele umane
duce mai devreme sau mai trziu la moartea organizaiei.
1.1.1. Definirea resurselor umane

Noiunea de resurse umane definete o categorie social-economic relativ
complex. Complex deoarece subiectul omul este mult mai special dect celelalte
resurse -
bani, maini sau utilaje. Omul, cu toate laturile personalitii sale, cu
frustrrile i trebuinele care i sunt specifice i care l fac unic, aa cum unic este i
contribuia sa la atingerea obiectivelor organizaiei din care face parte.
Definiiile ntlnite n literatura de specialitate care abordeaz aceste categorii
sunt diverse. n continuare vom prezenta cteva formulri reprezentative pentru ceea
ce se nelege n momentul de fa prin resurse umane:
Resursele umane reprezint organizaia; oamenii reprezint o resurs

comun i totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a
tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul
competiional al acestora. 4
Milkovich, G.T., Boudreau, J.W, Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 2
Idem Op. cit. 2, p. 3
4
Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Rai, Bucureti, 1998, pag. 11
3
Resursele umane au caracteristici speciale care determin nemijlocit gradul

de folosire i valorificare eficient a celorlalte resurse. 5
Resursele umane reprezint ansamblul personalului care influeneaz, prin

calitatea pregtirii profesionale i prin participarea sa, progresul firmei. 6
Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaie care i aduc o

important
contribuie
la
ndeplinirea
obiectivelor
sistemului
de
management. 7
Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile
necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii
necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i,
relativ, de nenlocuit. 8
Definiiile de mai sus relev importana resurselor umane n cadrul
organizaiilor, iar toate atributele care sunt asociate acestora corespund poziionrii lor
actuale n teoria managementului. n ceea ce privete afirmaia conform creia acestea
sunt de nenlocuit,
considerm c este special exagerat pentru a sublinia
dificultatea unui proces care implic costuri suplimentare sporite (cu recrutarea,
selecia i eventual cu pregtirea noilor angajai).
Chiar dac n literatura de specialitate definirea resurselor umane precede de
multe ori teoria de management a resurselor umane, Huczynski i Buchanan constatau
n Organizational Behavior c resursele umane reprezint o formulare deranjant de
distant pentru oameni 9 , afirmnd c pentru foarte muli nu este nimic mai mult dect
un jargon inocent care s nlocuiasc termenul de om. Atunci cnd planifici resurse
umane poate fi mai uor s iei decizii incomode. Formularea sun ca o decizie
economic raional, echidistant, fr intruziuni morale sau personale. Dac ar fi
utilizat termenul oameni, obiectivitatea nu ar fi aceeai. Aceeai autori motivau
utilizarea acestui termen prin faptul c percepia resurselor ca pe active i nu ca pe
Rotaru, A. , Prodan, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, 1998, pag. 2
Burciu, A. Management, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998, pag. 136
7
Certo, S. C. Managementul modern diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti
2001, pag. 337
8
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 20
9
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Oragnizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001, p. 674
6
fiine umane face mai uoar luarea unor decizii incomode, de concediere (e mai uor
pentru un manager s concedieze resurse umane, dect s concedieze oameni).
1.1.2. Rolul i caracteristicile resurselor umane n succesul ntreprinderilor
Marea majoritate a tratatelor de economie prezint detaliat toate resursele

angrenate n procesul economic i importana lor. Cele mai multe dintre acestea sunt
unanime n a afirma c, de departe, cele mai nsemnate dintre acestea sunt resursele
umane. Astfel, rolul factorului uman n realizarea progresului ncepe s fie din ce n ce
mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care influeneaz hotrtor rezultatul
economic. Din acest motiv, toate disciplinele care doresc s investigheze progresul
economic acord un spaiu, mai larg sau mai restrns factorului uman i contribuiei
acestora la obinerea rezultatelor.
Cu toate c oamenii sunt msura tuturor lucrurilor, nu tot timpul n cadrul
firmelor importana lor este apreciat la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o
subestimare a motivrii, la teama c angajaii, prin realizarea propriei lor importane
vor cere drepturi salariale sporite.
Indiferent ns de atitudinea ntlnit n practic, nimeni, nici chiar cel mai
reticent sau reinut manager nu poate tgdui c resursele umane sunt cele care
identific oportunitile strategice ale organizaiei, care concep bunurile i serviciile de
la faza de idee pn la realizarea lor fizic i care le comercializeaz.
Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate noiuni care relev
importana lor. Numeroi autori le caracterizeaz ca fiindimportante, unice, iar
Aurel Manolescu a sintetizat printr-o afirmaie simpl toate meritele acestora:
resursele umane reprezint organizaia 10 .
n acelai sens, Boudreau i Milkovich afirm c dei instalaiile tehnice,
echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt,
n mod particular, foarte importante 11 .
10
11

Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. Human Resource Management, Homewood, Boston ,1991, p. 12
Rolul resurselor umane este clar i n ceea ce privete implicarea lor n creterea
eficienei: oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor,
experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la
creterea eficienei i eficacitii organizaionale, posednd capacitatea de a amplifica
considerabil efectul utilizrii celorlalte resurse.
Pornind de la rolul lor n cadrul organizaiei putem caracteriza ntr-o manier
general resursele umane ca fiind condiie sine qua non a existenei procesului de
producie (munca factor de producie), factor ce poate influena direct nivelul
performanei organizaiei fiind implicat n planificarea i derularea activitii.
Ca o sintez a afirmaiilor de mai sus putem concluziona c resursele umane nu
reprezint altceva dect active ale ntreprinderii ce slujesc la punerea n practic a
obiectivelor organizaiei, mijloace care pot condiiona succesul organizaiei, prin
utilizarea eficient a resurselor financiare, materiale, instituionale, prin modul n care
i pun capacitile intelectuale i creative n slujba ndeplinirii sarcinilor.
1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane

Dup ce am evideniat rolul resurselor umane, este firesc s vedem n ce mod
resursele umane contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. O serie de
capaciti fizice i intelectuale ale resurselor umane sunt importante din prisma
modului n care acestea sunt folosite n cadrul organizaiei. Dintre caracteristicile
resurselor umane unele pot fi considerate factori favorabili, potenatori ai progresului
(+) n timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot ncetini progresul organizaiei
(-):
(+) potenialul de cretere i dezvoltare al resurselor umane este remarcabil;
(+) au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizrii celorlalte
resurse;
(+) spre deosebire de resursele materiale care se confrunt periodic cu uzura
moral, resursele umane se pot adapta continuu la schimbrile din mediul actual
revoluionar din punct de vedere al evoluiei informaiei i tehnicii;
(+) starea (vrsta, gradul de cultur etc.) acestora influeneaz, sau ar trebui s
influeneze politicile de resurse umane (principiul respectrii individualitii
personalului);
(+) buna utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor
deficiene cauzate de slaba sau ineficienta utilizare a altor resurse;
(-) sunt influenate de mentaliti, obiceiuri, de comportamentul altor persoane;
(-) sunt adeseori refractare la schimbare;
(-) dificil de gestionat dac mijloacele materiale i financiare sunt relativ uor
de gestionat, resursele umane pot avea reacii imprevizibile;
(-) deciziile n domeniul resurselor umane sunt cel mai dificil de luat deoarece
afecteaz structuri sociale i modul de via al individului; n ciuda faptului c
denumirea de resurse umane permite o anume detaare, cel care este afectat este omul,
individul.
Listarea acestor puncte tari i slabe ale resurselor umane nu este suficient. Ele
trebuie mereu avute n vedere ntr-o ncercare permanent de a exploata la maxim
plusurile i de a reduce sau prentmpina efectele minusurilor.
Deosebit de importante, resursele umane au ajuns s devanseze ca importan
celelalte resurse, reuind n perioada actual s fie n realitate anunata revan a
resursei umane denumit astfel de J. K. Galbraith, exprimare care anticipa momentul
n care resurselor umane li se va acorda locul pe care l merit pe deplin i introducerea
acestora ntr-un sistem unitar alctuit din toate celelalte resurse care trebuie s conduc
la un output optim al organizaiei.
1.2. Ipostaze ale resurselor umane n teoria economic
Managementul resurselor umane i economia muncii opereaz cu o multitudine
de termeni al cror coninut se ntreptrunde adesea. Dorina specialitilor de a
aprofunda domeniile de tiin legate de resursele umane au dus la o avalan de
noiuni care, datorit sferelor comune de cuprindere au fost folosite adesea eronat cnd
au fost preluate n practica economic. Tocmai din acest motiv intenionm s
realizm o prezentare a acestora i s i raportm la conceptul actual de resurse umane.
10
1.2.1. Resursele umane i fora de munc

Descriind modul n care au fost tratai angajaii i resursele umane, Manolescu
afirma c atitudinea tradiional const n tratarea oamenilor ca simple cheltuieli
sau n tendina de abordare contabil, ca nite simple costuri 12 .
n opoziie cu abordarea tradiional, numeroi specialiti n domeniul
resurselor umane atrag atenia asupra necesitii tratrii personalului ca pe un capital,
ca pe investiii absolut necesare n evoluia ascendent a organizaiei. Dezvoltarea
personalului trebuie privit ca una dintre direciile strategice ale firmelor orientate spre
viitor. Pe lng aceasta, n mod direct sau indirect, resursele umane sunt primele
resurse strategice ale organizaiei, cu un rol hotrtor n succesul sau insuccesul unei
organizaii.
n teoria economic resursele umane au fost abordate n nenumrate tratate
tiinifice. n funcie de perioad, de curentul economic, de factura tiinific a
autorilor, angajaii, muncitorii, sau mai nou resursele umane, au fost prezentate ntr-o
multitudine de ipostaze. Utilizarea termenilor a fost strns legat de rolul care le era
atribuit. Ca urmare terminologia care a fost folosit pe parcursul timpului a fost
diferit, n funcie de ornduirea social i n funcie de perioada istoric.
Dac n trecut sarcina angajailor consta n prestarea unei munci, de cele mai
multe ori - brute, denumirea utilizat era cea de for de munc - pentru c oamenii
erau apreciai pentru fora cu care munceau - sau mn de lucru, fcndu-se referire
la principalul instrument cu care omul muncea, prin intermediul cruia i transfera
fora asupra materiei pe care o prelucra, a materiei de lucru. Conceptul de for de
munc, utilizat i n prezent, mpreun cu mai noul termen de resurse umane,
ntrunea totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n
procesul obinerii bunurilor i serviciilor, i era utilizat pentru a descrie sau caracteriza
masa muncitoare i nu individul, cu trebuine i personalitate proprie. n teoria
tradiional a ntreprinderii salariaii erau privii prin prisma modului n care acetia
executau, n mod disciplinat anumite operaii prestabilite 13 .
12

Mathis, R.L, Nica, P., C. Rusu (coordonatori) Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997, pag. 11
13
11
Fora de munc a fost introdus n categoria mijloacelor de producie odat cu

trecerea de la feudalism la capitalism, cnd sfera forelor de producie s-a lrgit
considerabil. Din acest moment omul a nceput s fie tratat ca for de producie la
fel ca i celelalte mijloace de producie.
Ornduirea socialist a adus o nou perspectiv asupra forei de munc prin
introducerea teoriei omului-productor, proprietar, beneficiar, teorie ns care nu a
modificat cu nimic caracterul de marf al muncii, ci a nlocuit relaiile caracteristice
feudalismului celor specifice capitalismului. Acest triplu statut a rmas doar n stadiu
de deziderat.
Toate aceste modificri au determinat mutaii n obiectul contractului de munc,
deoarece aceasta nu mai este munca, ci este factorul uman al produciei, respectiv
capacitatea sa de munc 14 , ansamblul competenelor de care dispune, competene date
de calificare, experien etc. De asemenea n societatea actual, munca sau capacitatea
de munc a unui individ nu devine prin actul de vnzare a acesteia proprietatea n
ansamblu al celui ce pltete munca-marf, deoarece se presteaz o anumit cantitate
de munc, care este dat de regulile proprii ergonomiei i de cele dictate de
reglementrile proteciei sociale.
Doar n societile avansate capitaliste oamenii muncii se apropie de dublul
statut de productori i beneficiari, de factori ai dezvoltrii economico-sociale, ct i
de beneficiari ai acestui proces prin transformarea calitativ a coninutului muncii, prin
reducerea marilor discrepane ntre clasele sociale, printr-o relativ comunitate de
interese a celor care posed, administreaz i a celor care lucreaz prin asigurarea
unei abundene de bunuri i servicii 15 .
Fiind mai mult dect o for de producie, individului n actuala societate i st
n putere s se realizeze ca fiin complex. Cu toate c se menine caracterul de marf
al factorului uman aceasta capt valene noi conferite de cadrul specific economiei de
pia, omul fiind mai mult dect o marf. La acestea au contribuit o serie de prghii
legislative, politice i economice, redistribuirea venitului naional, politica impozitelor
progresive pe venituri, participarea direct a salariailor la distribuirea venitului prin
creterea numrului acionarilor din rndul funcionarilor organizaiilor, participarea
14
15
Adumitrcesei, I., Niculescu, N. Piaa forei de munc, Editura Tehnic, Chiinu, 1995, pag. 9
Idem Op. cit. 14, pag. 13
12
att la ndeplinirea deciziilor ct i la elaborarea lor, politica privind drepturile omului

etc.
n condiiile economiei moderne de pia, factorul uman i-a modificat natura i
modul n care poate condiiona creterea performanei organizaiei, evoluia utilizrii
acestuia fiind sintetizat n figura care urmeaz, mpreun cu cteva ipostaze ale
factorului uman.
Figura de mai jos sintetizeaz ntr-o prezentare schematic evoluia forei de
munc i ipostaze ale acesteia n trei perioade distincte: ornduirea feudal, ornduirea
capitalista (la nceputul acesteia) i n perioada modern. Este interesant de observat c
modificrile n industrie i n dezvoltarea general a economiei au dus la modificri
succesive ale rolului forei de munc n perioadele menionate.
Aspecte privind evoluia forei de munc
Perioada
modern
se impune din ce n ce mai mult folosirea capacitilor

intelectuale ale individului;
caliti preuite sunt creativitatea, inteligena;
acestea sunt din ce n ce mai bine pltite dect fora de munc
brut;
individul are dublu statut de productor i de beneficiar.
nceputul
ornduirii
capitaliste
Ornduirea
feudal
schimbri impuse de industrializare i de revoluia industrial;

se folosete plata salarial ca expresie bneasc a muncii
depuse;
fora de munc brut este i n aceast perioad majoritar;
relaiile dintre posesorii forei de munc i beneficiarii acesteia
erau slab reglementate i permiteau folosirea abuziv a forei
de munc cu o plat care nu oglindea adevrata valoare a
muncii depuse.
era exploatat fora de munc brut;

aceasta era prestat i contraprestat pentru achiziionarea de
bunuri necesare traiului de zi cu zi;
relaiile dintre posesorii forei de munc i beneficiarii acesteia
erau relaii de vasalitate i de dominaie.
Figura nr. 1.1 Evoluia forei de munc
13
Astfel, dac la nceput a fost utilizat cu preponderen termenul de for de

munc, industrializarea i revoluia tehnic au impus introducerea unor termeni
suplimentari care s includ i s evidenieze complexitatea actual a procesului
muncii, care, n afar de munca brut, impune din ce n ce mai mult folosirea
capacitilor intelectuale ale individului. n societatea actual, pe piaa muncii, caliti
precum creativitatea, inteligena i alte abiliti intelectuale au nceput sa fie preuite i
pltite mai bine dect fora de munc brut. Drept urmare, n noul context al evoluiei
economice mondiale, capt o relevan aparte elemente de tipul stocului de capital
uman, potenialul creativ .a. Unii autori subliniaz chiar c se impune o reconsiderare
a accepiunii generale legate de conceptul de resurse umane ntruct coninutul muncii
s-a schimbat radical. n acest sens, definitorii pentru resursele umane sunt:
creativitatea i capacitatea de iniiativ, capacitatea de asimilare i folosire a
tehnologiilor informaionale i a neo-tehnologiilor.
1.2.2. Resursele umane i capitalul uman. Capital intelectual i capital uman

Evoluia rapid a mediului economic sub influena factorilor n continu
micare determin schimbri rapide n teoria economic. Aceasta din urm ncearc s
in cont de modificrile mediului macro i microeconomic, teoretiznd realiti i
ncercnd s ofere soluii pertinente problemelor aprute n practic.
Rapiditatea cu care noiunile se succed duc uneori la o nelegere incomplet a
acestora i la confuzii n utilizare termenilor. Este uneori i cazul conceptelor de
capital uman i capital intelectual.
n prezent, la valoarea total a unei afaceri, n afara valorilor financiare i a
bunurilor fizice se adaug i alte valori: imaginea companiei, marca, brevete i alte
proprieti intelectuale etc., toate acestea formnd valoarea total de pia a afacerii. 16
O definiie simpl care poate fi dat caracterizeaz capitalul intelectual ca fiind
ansamblul cunotinelor dintr-o organizaie. Din acest motiv, percepia asupra
capitalului intelectual nu poate fi static, ci trebuie s fie una dinamic, determinat de
16
Sveiby, Karl Erick - Wissenskapital-das unentdeckte Vermgen, Frankfurt 2001
14
acumulrile permanente care au loc. Cunotinele se constituie astfel n resurse

intangibile, care, pe lng valorile tangibile dau valoare total afacerii.
Mergnd mai departe, Edvison i Malone (1997) au caracterizat resursele
intangibile ca o sum de valori a tuturor relaiilor existente n interiorul i exteriorul
unei organizaii, incluznd aici i relaiile stabilite cu clienii i furnizorii, ca i valorile
rezultate din numele firmei, imaginea organizaiei 17 .
Referindu-se la capitalul intelectual, n Human Resources Management
Armstrong identific trei elemente ale capitalului intelectual:
1. Capitalul uman - cunotinele, ndemnrile i abilitile angajailor dintr-o
organizaie;
2. Capitalul social acumularea i distribuirea cunotinelor derivate din
multitudinea relaiilor stabilite n interiorul i exteriorul organizaiei;
3. Capitalul organizaional (numit i capital structural) definit ca fiind
cunotinele instituionalizate pe care le posed o organizaie i care sunt
stocate n bazele de date, manuale .a. 18 .
n ciuda faptului c de multe ori au fost generate confuzii n utilizarea celor
dou concepte, specialitii sunt unanimi n a afirma c resursele umane nu sunt
echivalente cu capitalul uman. Resursele umane genereaz, stocheaz i folosesc
cunotine (capitalul uman). Acestea sunt amplificate de interaciunile dintre ele
(capitalul social) pentru a genera cunotinele instituionalizate care sunt n posesia
organizaiei (capital organizaional). Acelai autor ofer o distincie clar ntre cele
dou categorii afirmnd: capitalul organizaional rmne chiar dac angajatul pleac:
capitalul uman este activul intelectual care merge acas n fiecare noapte mpreun cu
angajatul organizaiei 19 .
Termenul de capital uman a fost introdus de Schulz n 1961 20 , urmnd ca
acelai autor s realizeze o caracterizare a acestuia: consider toate abilitile umane ca
fiind fie nnscute, fie dobndite. Calitile care sunt valoroase i pot s sporeasc prin
anumite investiii fac parte din capitalul uman.
17
Edvison, L., Malone, M Intellectual Capital, Harper Business, New York, 1997, p. 50
Armostrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 54
19
Idem Op. cit. 16 p. 63
20
Armstrong, M. - A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 55
18
15
Ideea de a investi n capitalul uman a fost pentru prima dat dezvoltat de Adam
Smith (1776), care a argumentat n Avuia Naiunilor c diferenele ntre diferii
indivizi cu diferite niveluri de educaie i antrenament reflect diferenele n returnarea
costurilor folosite pentru dobndirea acestor caliti. Returnarea investiiilor n
dobndirea unor caliti poate fi deci comparat cu returnarea lor n capitalul fizic. 21
Calitile care alctuiesc capitalul uman sunt zestrea cu care salariaii vin n
companie i pe care le vor gestiona n folosul propriu i al organizaiei din care fac
acum parte.
Sintetiznd putem spune despre capitalul uman c este format din resurse
intangibile pe care angajaii le ofer angajatorilor. Prin prisma celor spuse mai sus,
este evident c resursele umane decid dac, cnd, i n ce msur vor folosi capitalul
uman pe care l posed. Firma, prin salariul pe care l pltete asigur folosirea lor n
procesul muncii, acesta putnd fi interpretat ca un mijloc de plat pentru nchirierea
serviciilor sau abilitilor de ctre angajator.
Elementele umane dintr-o organizaie sunt acele active capabile s nvee,
capabile s se schimbe, care pot fi inovative. Pot fi creative, iar n cazul n care
organizaia gsete prghii adecvate de motivare, acestea pot asigura succesul
ntreprinderii pe termen lung. Valoarea n cadrul unei ntreprinderi este creat de
cunotinele i abilitile angajailor. Tocmai din acest motiv capitalul uman trebuie
meninut i dezvoltat.
Rmne la latitudinea angajailor dac vor folosi la maxim capacitile pe care
le posed. Drept urmare, managerii de resurse umane trebuie s motiveze angajaii i
s i determine s i pun la dispoziia firmei toate cunotinele i abilitile. Posesorul
acestor cunotine i abiliti rmne angajatul, firma nefcnd nimic altceva dect s
le nchirieze contra unei recompense sau a unui salariu. Mai mult dect att,
angajaii pot dobndi, pe lng un nivel mai ridicat al ctigului bnesc, o mai mare
satisfacie la locul de munc, oportuniti sporite n propria carier, i, nu lipsit de
semnificaie n prezenta perioad, o siguran mai bun a locului de munc.
Investiiile n capitalul uman pot fi realizate de firme sau de ctre angajai,
interesai de propria formare profesional. Uneori, investiia n propria pregtire poate
21
Smith, A. Avuia naiunilor, vol. I-II, Editura Universitas, Chiinu, 1992, pag. 20
16
fi o garanie n gsirea unei slujbe mai bine pltite 22 . Alteori poate oferi garania
pstrrii slujbei actuale. Aceast investiie poate nsemna costuri uneori ridicate pentru
individ, materializate n costuri financiare, n timp investit i n efortul realizat pe
parcursul pregtirii.
Din acest motiv, decizia de a investi n propria pregtirea poate fi una dificil,
fiind determinat de beneficiile care vor fi obinute, beneficii care trebuie s fie mai
mari dect costurile.
Dac n multe dintre rile europene angajaii sunt responsabili mai mult sau
mai puin de perfecionarea lor profesional, n Japonia compania este cea care
estimeaz nevoia de training a angajailor i care o realizeaz i efectiv. Costurile
revin n acest caz n mare majoritate ntreprinderii, dar, lund n considerare c
angajaii rmn n aceeai companie o perioad foarte ndelungat, aceast investiie n
capitalul uman este mereu recuperat i generatoare de efecte superioare i de valoare
adugat.
1.3. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane
1.3.1 Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent.
Recent sub aceast form i denumire, pentru c activitile coninute de
managementul resurselor umane au existat ntr-o form sau alta i au evoluat odat cu
practica i teoria economic modern.
Domeniul care se ocup de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat
denumiri diverse - conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcia
de personal .a. Odat ns cu apariia managementului i cu introducerea termenului
n multiple domenii de activitate, a fost firesc ca conceptul de management s se
rsfrng i asupra a ceea ce nseamn gestionarea lor just n vederea obinerii de
rezultate superioare.
22
Analoui, F. Managerii vor tot mai multe cursuri de formare i perfecionare, n Capital nr. 42/16
octombrie 2003
17
Toate activitile, care n trecut erau trecute n sfera personalului, fac parte n
prezent din domeniul de activitate al managementului resurselor umane. Importana
resurselor umane i a managementului acestora
s-a accentuat datorit necesitii
organizaiilor de a se adapta la un mediu dinamic i competitiv.

n opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a desprins din
managementul general, s-a difereniat i autonomizat, restrngndu-i problematica
sau obiectul de studiu i s-a specializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul
managementului general. 23
n tradiia ndelungat a colii romneti de management au existat o
multitudine de opinii n ceea ce privete definirea managementului resurselor umane.
Managementul general, odat cu creterea n complexitate a mediului economic i cu
ncercarea de a descoperi acele ci menite s asigure succesul n cadrul unei
organizaii, s-a diversificat continuu i a dat natere la o serie de subdomenii care cu
timpul au dobndit metod i obiect propriu de studiu, devenind n acest mod
discipline sau tiine de sine stttoare. Acesta a fost i cazul managementului
resurselor umane care, cu timpul, i-a individualizat sfera de cuprindere i de aciune
ocupnd un loc de sine stttor.
1.3.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane n literatura

romneasc de management
Pornind de la conceptul general i de la nelesul su, managementul resurselor
umane ar trebui s nu nsemne nimic mai mult dect conducerea resurselor umane.
Complexitatea economiei i a obiectului de studiu al acestei discipline i tiine duce
ns la o serie de completri i meniuni menite s completeze o formulare mult prea
facil i simplist ca cea mai sus amintit. Pn i termenul de conducere este
unilateral i n neconcordan cu ceea ce pune n prezent pe tapet managementul
resurselor umane: motivare, participare, mutualitate.
Chiar dac completrile suplimenteaz sfera sa de cuprindere, nu nseamn c
managementul resurselor umane este perfect izolat de managementul general.
Noiunile cu care opereaz i finalitile sunt comune: ambele urmresc atingerea
23
18
viziunii ntreprinderii i ndeplinirea misiunii acesteia. De asemenea, fr

managementul general, managementul resurselor umane ar fi suspendat, fr a avea
cadrul operaional care s i permit punerea sa n practic.
Spre deosebire de managementul general, obiectul de studiu este mai restrns i
mai specializat, iar din punct de vedere al abordrii tiinifice, managementul
resurselor umane se subordoneaz n cadrul mult mai larg al managementului general
care reunete la rndul su numeroase alte domenii specializate.
Literatura de specialitate ofer mai multe definiii pentru managementul
resurselor umane, iar mai cu seam perioada contemporan a impus o concepie nou
asupra personalului, diferit de cea tradiional:
V. Lefter, A. Manolescu ansamblul activitilor referitoare la
asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, un concept de larg cuprindere care se

refer la filosofia, politicile, procedurile i practicile cu ajutorul crora sunt condui
angajaii; 24
R.L. Mathis, P.C. Nica .a. managementul resurselor umane
presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii

misiunii i obiectivelor organizaionale (...). Aplicarea cu succes a managementului
resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui
sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor; 25
P. Burloiu Managementul resurselor umane reprezint un complex de
msuri concepte interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia,

ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii stimularea material i
moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc 26 ;
A. Rotaru, A. Prodan Managementul resurselor umane este o funcie
a organizaiilor economice, aflat n extensie, care include att managementul

personalului, ct i al relaiilor de munc (...). Managementul personalului/resurselor
umane reprezint managementul strategic i operaional al activitilor care se
24
Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane Studii de caz, probleme, teste, Editura
Economic, Bucureti, 1999, pag. 16
25
Mathis, R.L, Nica, P., Rusu C. (coordonatori) Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997 pag. 3.
26
Burloiu, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pag. 16
19
concentreaz asupra asigurrii i meninerii personalului organizaiei i condiiile

mediului economic i social n care ea acioneaz 27 .
Definiiile prezentate sunt rezultatul unor acumulri i completri ce au survenit
pe parcursul evoluiei funciunii de resurse umane la nivelul ntreprinderii i pe
parcursul adaptrii permanente a acesteia la realitile economice i sociale. n general,
definiiile date vin s expliciteze urmtoarele puncte: care este misiunea
managementului resurselor umane, care sunt activitile specifice i n ce msur
acestea pot contribui la realizarea scopului general al organizaiei.
1.3.1.2. Managementul resurselor umane n viziunea autorilor strini

Managementul resurselor umane presupune o abordare strategic i coerent a
managementului celui mai de pre bun al organizaiei: oamenii, muncind individual i
n colectiv pentru a contribui la atingerea obiectivelor.
Aceast nou dimensiune a conducerii personalului include o perspectiv
strategic i o adaptare la mediul n care managerul de personal se adapteaz prin
ntrirea poziiei i a competenei care este solicitat de o nou situaie. O analiz mai
detaliat poate duce la concluzia c apariia managementului resurselor umane nu a
fost o schimbare revoluionar, ci mai degrab una evoluionar, deoarece s-a
dezvoltat din managementul personalului.
Afirmaia conform creia managementul resurselor umane este singurul drum
ctre succes este cu siguran exagerat, ca i etichetarea sa ca form singular, unic
de a realiza un profit mai mare la nivelul organizaiei. ns este perfect adevrat c un
management just al resurselor umane permite obinerea unor avantaje competitive care
pot plasa firma pe locuri superioare pe pia. Definiiile care urmeaz prezint
abordarea managementului resurselor umane de ctre unii dintre cei mai reputai
specialiti ai acestui domeniu din perioada contemporan:
Fisher, Shaw -
Managementul resurselor umane reprezint ansamblul
deciziilor i practicilor manageriale care afecteaz i influeneaz direct oamenii sau

resursele umane care muncesc pentru organizaie 28 ;
27
28
Rotaru A. , Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai 1998, pag. 15
Fisher, C., Shaw., J.B. Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999
20
Certo Managementul resurselor umane este o perspectiv de
management cu dimensiuni teoretice i prescriptive , care argumenteaz nevoia de a

stabili o serie integrat de politici de personal n concordan cu strategia organizaiei,
care asigur calitatea vieii muncii, antrenare i performan din partea angajailor i i
eficien i avantaj competitiv 29 ;
Huczynski, Buchanan Managementul personalului reprezint o funcie
specializat de management, responsabil de determinarea i implementarea politicii i

procedurilor care determin etapele ciclului de angajare, printr-o manier care
contribuie att la bunstarea i calitatea muncii angajailor ct i la eficiena
organizaional. Managementul resurselor umane este o perspectiv managerial, cu
dimensiuni teoretice i prescriptive, argumentnd nevoia de a stabili o serie de politici
integrate de personal n acord cu strategia organizaiei, astfel asigurnd calitatea
procesului muncii, angajamente mari i performane din partea angajailor, o eficien
organizaional precum i avantaje competitive 30
Cole Managementul resurselor umane implic rolul de conducere a unui
colectiv, care se refer n esen la stpnirea i dirijarea eforturilor depuse de oameni

pentru atingerea scopurilor organizaiei. 31
Storey Managementul resurselor umane poate fi vzut ca un set de
politici info-relaionale cu o susinere ideologic i filozofic. Sunt necesare 4 aspecte
care constituie versiunea complet a acestuia: o reea proprie de crezuri i presupuneri,
decizii de informare,
ncredere strategic a managementului de personal,
implicarea central a managerilor de nivel, ncredere ntr-un set de norme menite s

armonizeze i o just potrivire a relaiilor de angajare i a relaiilor dintre angajai. 32
Scopul definiiilor este s dea o explicaie succint unei noiuni noi. Din aceste
motiv de foarte multe ori este dificil s cuprinzi ntreaga palet de activiti care sunt
abordate. De multe ori miezul definiiei omite o ntreag varietate de arii n care
funcia este implicat. Acestea includ comunicarea dintre angajai, negocierea
29
Certo, S. C. - Managementul modern Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora,
Bucureti, 2001, pag. 673
30
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Oragnizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001, p. 674
31
Cole, G. A. Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 2
32
Storey, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 23
21
colectiv, schimbrile organizaionale, sntatea i protecia muncii si o varietate de

servicii de recompensare sau de asisten pentru angajai.
Au fost realizate ndelungi ncercri n gsirea unei definiii unice a
managementului resurselor umane, ncercri care nu au fost ncununate de succes.
Trebuie s recunoatem ns c ceea ce nseamn definiie unic este relativ greu de
atins, dac nu cumva chiar imposibil, asta deoarece mediul n continu schimbare
impune mereu modificri i lrgirea sferei de cuprindere. n acest sens de multe ori
definiiile pot fi caracterizate printr-o oarecare ambiguitate care permite celor ce o
folosesc s o defineasc ntr-o manier ce corespunde scopurilor autorului.
O caracteristic comun a definiiilor de mai sus este c sunt exprimate n
termeni structurali care descriu managementul resurselor umane ca pe o funcie
organizatoric, existnd ns posibilitatea ca o firm s adopte o perspectiv a
managementului resurse umane fr s aib ns un compartiment de personal. i
acesta deoarece multe dintre atribuiile managementului resurselor umane revin
managementului general. 33 (Hucynski 2001)
1.3.2. Apariia i evoluia funciei resurselor umane

Activitile ce vizeaz resursele umane au avut o evoluie ce a debutat cu
aproximaie la nceputul secolului XX n Anglia. n acea perioad a nceput s se
contureze welfare-ul 34 i ideea c sprijinirea salariailor poate determina o cretere a
eficienei acestora n procesul de producie. n timp.
n perioada de nceput a capitalismului, fora de munca a fost considerat n
exclusivitate cost si nu resurs. Pn i ideea de a investi n muncitori ar fi prut
ciudat i neobinuit. nceputurile au fost constituite de preocupri pentru reducerea
sau eliminarea conflictelor dintre salariai i patroni, conflicte care aveau la baz
condiiile de munc. Treptat, pe lng acestea, n sfera preocuprilor au nceput s
intre i problemele legate de selecia i recrutarea personalului, salarizarea i disciplina
muncii. Un important pas nainte a fost fcut n perioada dintre cele dou rzboaie
33
Idem p. 676
welfare component a managementului resurselor umane i a managementului de personal care vizeaz n
special bunstarea sau protecia social a angajailor
34
22
mondiale, cnd a avut loc separarea funciei de personal a ntreprinderii ntr-un

compartiment separat care avea drept sarcin gestiunea mai riguroas a colectivelor de
salariai. Dup cel de-al doilea rzboi mondial responsabilitile acestuia au sporit, n
atribuiile sale intrnd i formarea profesional.
Rolul important al managementului resurselor umane a nceput s se contureze
abia la finele anilor `60 i nceputul anilor 70 ai secolului XX, perioad n care au
nceput s fie folosite prghiile de cretere a eficienei muncii pe seama folosirii
adecvate a resurselor umane. Pe lng atribuiile clasice ale compartimentului de
personal au fost incluse altele noi, cum ar fi proiectarea posturilor, creterea
productivitii muncii, motivarea personalului mergnd n perioada actual pn la
participarea managerilor de personal la elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei.
1900
1960
1990
Rol operaional
Stocarea datelor
Furnizor de informaii
Rol managerial
Administrarea
procedurilor de angajare
Furnizeaz informaii
sumare privind
personalul
Rol strategic
Identificarea nevoilor
Particip la luarea
deciziilor
Dialog continuu cu
strategia managerial
Figura nr. 1.2. Contextul evolutiv al managementului resurselor umane

Paralel cu aceast evoluie mai sus menionat i ntr-o linie similar s-a dezvoltat
i teoria n domeniu.
Ideea de baz la ora actual este perpetuarea unei ocupri eficiente i a unui
progres care se oglindete n structura resurselor umane pe domenii de activitate, pe
grupe de vrst i pe grade de calificare. Resursele umane vor avea n viitor un rol
deosebit de important si va trebui s fac fa unor noi concepte de munc, diferite de
cele clasice, aa cum un rol important va fi jucat de ctre acestea n sistemul
23
informaticii i n ramurile revoluionare. Probabil, dintr-o poziie puin exagerat,

abilitatea de a adopta schimbarea i de a te adapta la schimbare poate deveni form
major de obinere a avantajului competitiv la nivel de organizaie i de regiune n
urmtoarea decad.
Manifestndu-se n permanen ntr-un mediu concurenial, care se accentueaz
pe zi ce trece, firmele se preocup susinut pentru utilizarea superioar calitativ i
cantitativ a resurselor umane datorit faptului c productivitatea muncii este direct
influenat de calitatea prestaiei acestora.
Sfera managementului resurselor umane s-a schimbat deceniu dup deceniu.
Acest lucru este firesc, dac inem cont de concepia sistemic conform creia
organizaia se supune unui ansamblu de influene de natur i intensitate diferit. Mai
mult dect att, mediul economic n continu schimbare ne determin s afirmm c,
coninutul acestuia se va modifica n continuare, n domenii cum ar fi activitatea
economic n general, tipul muncii, modificri determinate de continua modificare a
tehnologiilor, de modificarea valorilor sociale, de schimbrile demografice etc. n
Managementul resurselor umane, Rotaru i Prodan identific mutaiile care vor
surveni n acest domeniu 35 :
schimbri n economie: competiia global, schimbrile ocupaionale i
industriale, modificri n educaia i n sfera cunotinelor necesare pentru
angajarea n diferite funcii;
schimbri demografice i n domeniul forei de munc: creterea ponderii
femeilor n totalul populaiei, mbtrnirea populaiei n vrst de munc;
schimbri n tipul / fundamentele muncii: schimbri n tipologia muncii,
apariia angajailor cu timpi pariali de munc, programe alternative de
munc, lucrul la domiciliu etc.
schimbri n valorile sociale: redefinirea familiei i a rolului acesteia n
societate, modificare n sfera valorilor sociale, a drepturilor angajailor etc.
Enumerarea principalelor schimbri este urmat de o prezentare foarte complet
asupra evoluiei modului de conducere a resurselor umane, pe care o vom reda n
tabelul urmtor:
35
Rotaru A. , Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 12
24
Tabelul nr. 1.1 Evoluia preocuprilor n domeniul managementului resurselor

umane
Preocupri primare ale
managementului
nainte de 1890
Tehnologiile de producie
1890 1910
Bunstarea angajailor
1910-1920
Eficiena sarcinii de munc
1930-1940
Sindicalizare (unionizare)
1940-1950
Securitate economic
1950-1960
Relaii umane
1960-1970
Participarea la procesul de
organizare i conducere
1970-1980
Provocrile sarcinii de
munc
1980-1990
Eliberarea angajailor din
funcii
1990-2000
Schimbri demografice i
insuficiena forei de munc
Percepia managerial a
angajailor
Indiferen fa de nevoile
personalului
Nevoile angajailor privind
condiiile de securitate i
oportuniti
Nevoia unor ctiguri
superioare se poate satisface
cu o productivitate a muncii
mai nalt
Angajaii ca adversari ai
managementului
Activiti n domeniul
resurselor umane
Sisteme de disciplin a muncii
Programe de securitate a
muncii i a condiiilor de via
Studiul micrilor i a
timpului de munc
Programele de comunicare ale

angajailor, tehnici antisindicale
Angajaii au nevoie de
Planuri de pensionare a
protecie economic
angajailor, planuri pentru
sntate, ajutoare i stimulente
Angajaii au nevoie de a
Pregtirea supraveghetorilor
considera supravegheai
(jocul rolului, pregtirea
sensibilitii)
Angajaii au nevoie de a fi
Tehnici participative de
implicai n luarea deciziilor management (conducerea prin
de organizare i de
obiective etc.)
conducere
Angajaii au nevoie s
mbogirea coninutului
munceasc att ct se
funciei; integrarea sarcinii n
pretinde i se potrivete
munca n echip
abilitilor lor
Angajaii i pierd funciile Plasament n afara unitii,
ca urmare a reducerii
recalificarea personalului
activitii economice,
competiiei internaionale i
a schimbrilor tehnologice
Angajaii au nevoie de o
Planificarea strategic a
mai mare flexibilitate a
resurselor umane, respectarea
programului (de lucru),
drepturilor angajailor,
ajutoarelor i stimulentelor, pregtire profesional,
a politicilor de personal
ajutoare i stimulente
flexibile, computerizarea etc.
Sursa: Anton Rotaru, Adriana Prodan Managementul Resurselor Umane Ed. Sedcom Libris, pag. 3
Debutul activitilor ce s-au plasat n sfera resurselor umane sau care au artat
interesul pentru oameni este identificat de unii autori (Armstrong 2001, Huczynski i
Buchanan2001) ca avnd loc n anii 1890 n Marea Britanie, cnd au fost numii
primii inspectori lucrtori industriali responsabili cu bunstarea angajailor. n 1913
25
a fost nfiinat Asociaia Lucrtorilor de Welfare (Welfare WorkersAssociation) care

s-a transformat n 1917 ntr-o asociaie cu 400 de membrii. Dup alte schimbri
succesive de nume, n 1931 s-a intitulat Institutul de management al muncii (Institute
of Labour Management). n 1939 existau 760 de practicieni n managementul de
personal n Marea Britanie. Primele cursuri n teoria i practica de personal i munca
de welfare sunt susinute la coala Economica din Londra (London School of
Economics) cu peste 800 de absolveni n primii trei ani. Institutul de management al
muncii este viitorul Institut de Management al personalului (1946), actualul Institut
pentru Personal i Dezvoltare 36 .
Am prezentat modelul evoluiei din Anglia, deoarece ntr-o msur mai mare
sau mai mic acest model se regsete la nivelul tuturor economiilor naionale, cu
meniunea c pentru unele evoluia a fost poate mai rapid iar pentru altele mai lent.
Prezentarea istoric a evoluiei funciei de resurse umane apare aproape n toate
materialele teoretice. Acest interes este explicat de Huczynski i Buchanan 37 prin trei
puncte care motiveaz interesul nc viu pentru acest cadru istoric acum, n zilele
noastre:
1. Imaginea administrativ asupra funciei de personal nc supravieuiete
managementul personalului nc nu s-a scuturat complet de imaginea
tradiional a unei funcii administrative lucrnd n afara imperativelor
comerciale.
2. O nelegere a modului n care a evoluat funcia de personal i s-a dezvoltat
n trecut, permite evidenierea i evaluarea progreselor realizate, relevarea
noului.
3. Funcia de personal lupt nc pentru a-i fi recunoscute toate meritele i
contribuiile pe care le aduce la eficiena organizaional.
Prezentarea de mai sus dorete s evidenieze faptul c managementul resurselor
umane a aprut ntr-o form incipient destul de timpuriu urmnd o evoluie liniar,
mbogindu-i coninutul pe parcursul evoluiei sale. Pentru marea majoritate a
perioadei de pn la 1945, managementul de personal, n mod corect sau greit, a fost
36
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,

Harlow, 2001, p. 669
37
Idem, pag. 671
26
privit ca o funcie administrativ care a vizat n principal problemele operaionale

legate de recrutare i selecie, evaluare, recompensare i politicile i practicile de
training privind direct angajatul individual.
Literatura de specialitate agreeaz o periodizare care cuprinde urmtoarele etape:
etapa empiric, etapa bunstrii sau prosperitii, administrarea personalului,
managementul personalului (cu faza de dezvoltare i faza matur) i managementul
resurselor umane (cu dou faze de dezvoltare) 38 .
Vom ncerca ntr-un capitol ulterior s descriem ntr-o abordare evolutiv
specificul funciei de personal la nivel regional. Vom identifica caracteristicile etapelor
pe care le-a parcurs funcia de personal n conturarea ei, comparativ cu cele descrise n
literatura de specialitate ca fiind corespunztoare evoluiei la nivel mondial.
1.4. Managementul resurselor umane i managementul de personal

Pn nu demult funcia de personal aprea n organigrama firmelor sub alte
denumiri fa de cele care sunt utilizate n prezent. Denumiri precum compartiment
de personal, compartiment de salarizare erau uzuale iar personalul administrativ i
cel de conducere le acceptaser ca pe o component a organizrii i conducerii. n
ultimele decenii aceste categorii au fost nlocuite treptat cu compartimentul de resurse
umane , iar muli dintre angajaii firmelor nu au tiut niciodat care a fost mecanismul
care a determinat schimbarea acestora, mai ales c majoritatea dintre ei nu identific
diferene semnificative ntre aceste noiuni.
Unul dintre primii care a ridicat aceast ntrebare a fost David Guest (1989),
Personal i MRU: care este diferena? 39 . Un rspuns la aceast ntrebare a fost dat de
Armstrong (1987,1991), de Huczynski 40 i de ali specialiti care au apreciat c se
poate ca managementul resurselor umane s fie doar un vin vechi n sticle noi. Pe
lng aceast posibilitate, Armstrong evideniaz ns c, managementul resurselor
umane are cel puin meritul de a scoate n eviden avantajul tratrii oamenilor ca pe
resurse cheie i de a descrie aceast component de management ca fiind atribuia
38
Manolescu, A Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 46

Guest, D. E. Personnel and HRM: can you tell the difference?, n revista Personnel Management, Ianuarie
1989, p. 49
40
Idem, p. 659
39
27
direct a top-managementului, ca parte a procesului de planificare strategic a

ntreprinderii 41 .
Realitatea este c managementului de personal i-a fost acordat aproape n toate
organizaiile insuficient atenie iar muli specialiti vd aceast nou sticl sau nou
etichet ca pe un mod care ar trebui s duc la rezolvarea acestei deficiene.
Un studiu comparativ asupra modului n care sunt percepute resursele umane,
asupra abordrii comunicrii i a motivrii, a rolului resurselor umane n realizarea
obiectivelor companiei poate evidenia deosebiri i similariti ntre managementul
resurselor umane i managementul de personal.
Scopul unui astfel de studiu comparativ ar fi s identifice exact care sunt
punctele comune i care sunt aspectele care deosebesc managementul resurselor
umane de managementul de personal42 . Parcurgerea materialelor autorilor strini ne-au
permis formularea urmtoarelor similariti i diferene ntre managementul resurselor
umane i managementul de personal.
Similariti:
i n cazul managementului de personal, ca i n cel al managementului
resurselor umane strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri;
valorile managementului de personal i ale MRU sunt identice n ceea ce

privete respectul pentru individualitate, punnd n balan nevoile
individuale i nevoile organizaiei, i dezvoltnd oamenii pentru a achiziiona
nivelul lor maxim de competen i satisfacerea propriilor necesiti i pentru a
facilita atingerea obiectivelor organizaiei;
managementul de personal, ca i managementul resurselor umane, recunoate

c una dintre cele mai eseniale funcii este de a gsi i dezvolta oamenii
potrivii cu cerinele mereu n schimbare ale organizaiei, una dintre funciile
principale fiind plasarea i dezvoltarea oamenilor potrivii n i pentru posturile
potrivite;
caracteristici ale procesului de selecie, de analiz a competenei i performanei,
de selecie, managementul performanei, training, managementul dezvoltrii
41
42
Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 6
Idem, p. 18
28
profesionale i tehnicile de recompensare sunt folosite i n managementul de

personal i n managementul resurselor umane;
ambele variante acord importan proceselor de comunicare i participrii la
sistemul de relaii ale managementului.
Diferene:
managementul resurselor umane reflect o schimbare fundamental n relaiile
de angajare, schimbri determinate de modificrile din mediul organizaional;
managementul personalului si managementul resurselor umane sunt distincte n

perspectiv i n practic;
dac managementul de personal este o activitate ce vizeaz n primul rnd nonmanagerii, managementul resurselor umane este mai mult sau mai puin clar
preocupat de personalul managerial;
managerii de compartimente sunt responsabili de conducerea subalternilor, n
timp ce compartimentul de personal furnizeaz recomandrile necesare i
suportul de care este nevoie pentru a ajuta managerii s i ndeplineasc
propriile responsabiliti;
managementul resurselor umane este mult mai mult o activitate integrat la
nivelul curent al managementului de linie, n timp ce managementul de personal
pare a influena mai mult managementul curent;
managementul resurselor umane este caracterizat de o natur strategic a
activitilor pe care le dezvolt, caracteristic care nu se regsete la nivelul
managementului de personal;
orientat strategic spre afacere, managementul resurselor umane pare a fi prea
important pentru a fi lsat managerilor de personal.
Referindu-se la diferenele dintre managementul de personal i managementul
resurselor umane, Armstrong afirma c acestea pot fi vzute ca o problem de
nelegere i abordare mai curnd dect una de substan. Ali doi specialiti, Hendry i
Pettigrew 43 au afirmat c managementul resurselor umane poate fi perceput ca o
perspectiv asupra managementului de personal i nu ca nsui managementul de
personal. Aceeai autori atribuie ca fiind distinctiv pentru MRU caracterul strategic al
43
Hendry, C., Pettigrew, A. Human resource management: an agenda for the 1990s, n International Journal
of Human Resource Management, 1/3 din 1990, p. 17
29
acestuia, n timp ce Armstrong comenteaz c cea mai important diferen const n

orientarea managementului resurselor umane spre management i afacere 44 .
Tabelul nr. 1.2. Elemente comparative ale managementului resurselor umane n
raport cu managementul personalului
Dimensiuni ale diferenei
Managementul tradiional al
personalului
Managementul resurselor umane
Credine i presupuneri
9Rolul este de a planifica i

monitoriza reguli i proceduri, de a
stabili contracte scrise clare, de a
menine obiceiul i practica i de a
trata conflictele printr-o procedura
stabilit;
9Rolul este de a ncuraja oamenii

s mearg dincolo de contract, de a
pune nevoile business-ului naintea
regulilor, de a dezvolta noi abiliti
i de a reduce conflictul prin
scoaterea n eviden a intelor
comune;
Metode, strategie
9Contribuia la o strategie comun

este marginal; concentrarea este
munca managerial;
9Contribuia la strategia firmei

este central ;
9Se implementeaz schimbrile n

trepte ;
9Luarea deciziilor este lent ;
9Clientul se afl n centrul

preocuprilor ;
9Se implementeaz iniiative
integrate pe schimbare ;
9Luarea deciziilor este rapid ;
Relaia cu managerii de
compartiment (line managers)
9Se comunic direct cu managerii de 9Comunicarea se realizeaz direct

cu managerii de linie ;
compartiment;
9Se apreciaz la managerii de
personal n mare msur doare
abilitile de negociere;
9Pune accent pe standardizare
deoarece paritatea/asemnarea este o
calitate cheie;
9Se preuiesc abilitile de

facilitare ;
9Nu se pune pre pe standardizare
deoarece paritatea/asemnarea nu
este o problem ;
9Rolul de conductor este

9Rolul managerial este tranzacional; transformator ;
Aspecte cheie
9Se concentreaz pe proceduri de

9Se axeaz pe schimbri n
personal cum ar fi selecia, descrierea cultura organizaiei, pe eliminarea
posturilor, evaluarea;
conflictelor i pe dezvoltarea
organizaiei ce nva permanent
9Se controleaz accesul la cursurile
(learning organization);
de perfecionare;
9Munca n echip i plata bazat
9O preocupare este negocierea
pe performan nlocuiesc
colectiv i rezolvarea conflictelor
divizarea sarcinilor i ierarhizarea
prin proceduri regulate;
posturilor;
9Contractele individuale reduc
rolul sindicatelor;
Comunicarea cu angajatul este
constant;
Adaptat dup: John Storey Developments in the Management of Human Resources: An Analytical
Review, Blackwell Business, Oxford 1992, p. 35
44
30
Analiznd diferenele dintre managementul resurselor umane i managementul

de personal se pot evidenia o serie de puncte distinctive identificate pentru cele dou
perspective ale funciei de personal care au fost sintetizate n tabelul nr. 1.2.
Lund n considerare multiplele asemnri i faptul c managementul resurselor
umane a fost o continuare, o dezvoltare a managementului de personal, se poate afirma
c primul este mai degrab o abordare dezvoltat a celui de-al doilea, dect o
alternativ a tradiionalului management de personal.
n concepia formulat de Institutul de Management al Personalului din Anglia
(Institute of Personnel Management), managementul de personal are n vedere att
eficiena, ct i echitatea, nici una dintre aceste dou obiective neputnd fi urmrite cu
succes n absena celeilalte. 45
Rolul managementului de personal n preocuparea fa de angajaii organizaiei
este clar, precum i n efortul de a-i stimula s realizeze scopurile ntreprinderii. Optica
MRU este mai puin susceptibil de a lua n calcul grija fa de angajai, deoarece
accentul se pune pe reuita economic unde prioritatea revine grijii fa de client.
Indiferent de prerile care au fost vehiculate, toate au fost aproape unanime n a
recunoate c managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare
total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul
unei organizaii.
45
Cole, A. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 3
31
CAPITOLUL 2
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
2.1. Managementul strategic al resurselor umane
2.1.1. Concepia strategic condiie a dezvoltrii

Simpla definire a strategiei dat de dicionarul de neologisme sugereaz modul
n care strategia vizeaz ndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor
aflate la dispoziie: arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea
asigurrii succesului ntr-o lupt 46 . Succesul organizaiilor poate fi atins doar prin
exploatarea tuturor condiiilor favorabile de pe pia, prin anticiparea condiiilor
nefavorabile i elaborarea unor aciuni care s minimizeze eventualele influene
negative ale acestora.
Igfor Ansoff definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care
ghideaz comportamentul unui agent economic conturnd urmtoarele criterii 47 :
1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei
(regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su, ce tehnici de
producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur
avantajul asupra concurenilor, toate aceste reguli formnd cuplul produspia sau strategia comercial);
2. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul
firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ;
3. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite
mari orientri operaionale.
n concepia lui Johnson i Scholes (1993) strategia este direcia i scopul unei
organizaii pe termen lung, care potrivete ntr-un mod ideal resursele cu mediul su
extern n schimbare, i, n particular, cu piaa sa, cu clienii pentru a atinge ateptrile
46
47
Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 23
Ansoff, I. Strategie du developpment de lentreprise, Les editions dorganisation, Paris, 1989, p. 17
32
acionarilor 48 . Similar acestei opinii ce aparine autorilor crii Abordri moderne

n managementul i economia organizaiei (Nicolescu, O., Verboncu, I., Pricop, M.
.a.) este i concepia lui Armstrong care afirm c managementul strategic al
resurselor umane este
un termen care descrie o abordare integrat a dezvoltrii
strategiilor de resurse umane care determin organizaia s i ating obiectivele 49 .

Marea majoritate a specialitilor definesc strategiile atribuindu-le un rol de
direcionare n ndeplinirea obiectivelor, strategiile din domeniul resurselor umane
trebuind s fie n concordan cu nevoile organizaiei i ale angajailor si.
Abordarea strategic pune n joc mai multe obiective: cele legate de
profitabilitate, de cretere, securitate etc. fiind necesar o analiz exhaustiv i
utilizarea unei gndiri sintetice n elaborarea deciziilor strategice.
Necesitatea unei gndiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat
ntr-o continu schimbare, schimbare privit ca o condiie a progresului deoarece, aa
cum afirma Ioan Ciobanu (1998), o naiune se bucur de succes economic dac
posed un mediu propice mbuntirilor i inovaiilor. 50
Managementul strategic se impune ca o modalitate specific de a pune n practic,
de a operaionaliza toate aceste mutaii de anvergur produse n managementul firmei
pe plan mondial. Centrat pe anticiparea schimbrilor ce trebuie efectuate la nivelul
firmei astfel nct necesitile i oportunitile mediului ambiant naional i
internaional s fie valorificate eficient, managementul strategic este o nou stare de
spirit, n care prezentul se mbin armonios cu viitorul, iar noiunea de strategie devine
elementul central al deciziilor i aciunilor manageriale 51 .
Managementul strategic implic modificri n comportamentul managerilor i al
subordonailor pentru a stabili realist obiectivele pe termen lung i mediu, modalitile
de realizare a acestora, resursele ce urmeaz a fi angajate n ndeplinirea lor toate pe
fondul lurii n considerare a multiplelor influene exercitate de factorii mediului.
48
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London 2001,
pag. 32
49
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,
pag. 32
50
Ioan Ciobanu Management Strategic, Editura Policrom, Iai 1998, pag. 14
51
Lukacs, E Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti 2000, pag. 22
33
2.1.2. Abordarea strategic a managementului resurselor umane
La nceputul secolului 20 managementului resurselor umane i revenea doar rolul

de a aduna datele despre salariai i a opera cu ele, de a furniza informaii. Cu timpul
rolul acestuia a evoluat, revenindu-i n anii 60 sarcina de a coordona procedurile de
recrutare i selecie a personalului, pentru a se ajunge n anii 80 i 90 la un rol
strategic al managementului resurselor umane care presupunea identificarea nevoilor
organizaiilor i participarea la luarea deciziilor ce vizeaz conducerea unitii precum
i dialogul continuu cu managementul de top.
Rolul managementului resurselor umane n formularea strategiei este
necunoscut pentru managementul multor organizaii. Cu toate c toate firmele ar trebui
s ia n considerare datele privitoare la resursele umane n procesul de formulare a
strategiilor de afaceri, foarte puine pun n practic acest lucru.
Organizaiile exist pentru a duce la ndeplinire anumite scopuri i obiective.
Pentru a-i atinge obiectivele firmele trebuie s decid care structur i se potrivete cel
mai bine. Odat aleas natura structurii, trebuie atrai i reinui suficient de muli
angajai pentru a putea pune n practic obiectivele i pentru a implementa strategiile.
Specialitii din domeniul managementului anilor 1960 i n special Alfred
Chandler 52 au evideniat legtura direct dintre structura organizaiei i strategie
(organizaia va fi dimensionat conform strategiei) i au clasificat strategiile de
cretere care determinau modificri n structura firmei n urmtoarele tipuri: strategii
ce vizeaz expansiunea volumului, dispersia geografic, integrarea vertical i
diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au influenat timp de dou decenii
teoria strategiilor de management. n 1978, Galbraith i Nathanson 53 au elaborat
tehnici specifice de dimensionare a organizaiei n funcie de strategie i tehnici de
adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de motivare i de retribuire,
tipurile de carier i stilurile de management, definind totodat punctul cel mai sensibil
al managementului care n opinia lor era de a dimensiona structura formal i sistemul
resurselor umane astfel nct s se realizeze obiectivele strategice ale organizaiei.
52
53
Chandler, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, p. 13
Sandu, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 155
34
n concepia lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane

vizeaz relaiile dintre managementul resurselor umane i managementul strategic
dintr-o firma 54 i se refer la direcia general pe care organizaia dorete s o
foloseasc n atingerea obiectivelor, prin oameni. Resursele umane trebuie luate n
considerare n formularea i aplicarea strategiei organizaiei deoarece:
capitalul intelectual este o surs major de avantaje competitive;
oamenii sunt cei care implementeaz planul strategic.
Mediul intern
Strategie
-diversificare sau
specializare;
-obiective.
Organizarea
-structuri;
-dimensiuni;
-mecanisme de
coordonare i
procese de decizie.
Identitate
-profilul conduc
torilor;
-modaliti de
reprezentare;
-istoric.
Resurse umane
-efective;
-calificri;
-statute.
Managementul
resurselor umane
Funciunea de
resurse umane
-statutul Funciunii de
Resurse
Umane(FRU);
-profilul FRU;
-misiunea FRU;
-structura funcunii de
resurse umane.
Gestiunea
resurselor umane
-viziune;
-moduri de aciune;
-activiti.
Metode i tehnici
specifice
managementului
resurselor umane
Mediul extern
Economic
-piaa muncii;
-conjunctura;
-concurena;
-rata inflaiei;
Tehnologic
-ritmul inovaiilor;
-intensitatea
activitii de
cercetare i
dezvoltare;
-difuzarea
progresului tehnic;
Social
-sisteme culturale;
-mentaliti privind
conducerea.
Juridic
-legislaie;
-reglementri;
-sisteme de
ajutoare
guvernamentale.
Figura nr. 2.1. Managementul resurselor umane n corelaie cu mediul intern i cu cel
extern al organizaiei 55
54
p. 32
55
Adaptat dup V. Lefter, A. Manolescu .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti
1999, pag. 19
35
Top managerii trebuie s ia n calcul aceste consideraii atunci cnd dezvolt

strategia corporaiei, managementul strategic al resurselor umane trebuind s fie parte
integrant a acelor strategii.
Departe de a fi un proces simplist, planificarea i organizarea strategic trebuie
s in cont de variabilele de pe planul intern i de cele de pe planul extern al firmei.
Parte dintre ele sunt prezentate n figura 2.1., n care sunt prezentate implicaiile
mediului intern i extern asupra managementului resurselor umane.
Aa cum se observ i n figura de mai sus, managementul strategic al
resurselor umane abordeaz o larg palet de probleme organizaionale ce privesc
schimbrile n structur i cultur, schimbrile legate de eficacitatea i performana
organizaional, identificarea cerinelor optime pentru viitoarele cerine ale companiei,
dezvoltarea unor capaciti distincte, managementul cunotinelor i gestionarea
schimbrilor.
Numeroi teoreticieni i practicieni ai managementului au ncercat s identifice
chei universal valabile de elaborare a politicilor de dezvoltare a resurselor umane sau
strategii adecvate. Larsen 56 atribuie rolul major factorilor endogeni ai unui sistem (spre
exemplu strategiile la nivel de organizaie i de firm), indiferent dac este vorba de
management organizaional sau zonal, n timp ce alii, Weber 57 subliniaz meritele
factorilor exogeni ai sistemelor (contextul socio-cultural i cel legal, riscurile
economice i politice). Cu siguran c prerile specialitilor sunt mprite, dar o
abordare util este concepia sistemic, care poziioneaz sistemul de management al
firmei ntr-un cadru larg de factori, de care trebuie s se in cont n elaborarea
strategiilor manageriale, dup modelul formulat de Milkowich i Boudreau.
Aa cum se observ n tabelul urmtor programele de resurse umane sunt
influenate de numeroi factori aflai la nivelul mediului extern. Planificarea resurselor
umane se realizeaz n funcie de resursele umane disponibile pe piaa muncii, de
condiiile economice, de concuren i de reglementrile guvernamentale n domeniu.
Elaborarea planurilor de salarizare se face cu luarea n considerare a politicii salariale
practicat de concuren.
56
Larsen, H. In Search of Management Development, Oxford Publishing 2000, pag. 23

Weber, W Human Resources and Policies, n In Search of Management Development, Oxford Publishing,
2000, p. 89
57
36
Tabelul nr. 2.1. Tehnici de diagnoz a condiiilor externe pentru elaborarea

strategiilor n managementul resurselor umane
Mijloc de analiz
Analiza mediului
Analiza retribuiilor bneti

Analiza disponibilitilor
Analiza condiiilor externe
Programe de resurse
umane
Planificarea Resurselor
Schimbri sociale/demografice
Umane
Condiii economice
Concurenta
Modificri tehnologice
Reglementari guvernamentale
Sindicate
Salarii si beneficii pltite de concurenta Compensaii i beneficii
pe piaa muncii si de produse
Disponibilitatea unor poteniali angajai Recrutare
cu experien i caliti corespunztoare
Planificarea angajrilor
Disponibilitatea femeilor si minoritarilor Planificare ce vizeaz
cu experien i caliti corespunztoare
promovarea activa
Selecie
Supravegherea activitilor Contracte recente intre sindicate si Relaii de munca

de pe piaa muncii
angajatori importani
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood,
Boston 1991, p. 25
Nivelul strategic al managementului resurselor umane are de-a face cu

elaborarea politicilor i cu stabilirea obiectivelor. El trebuie s asigure resursele
necesare i s le aloce pentru a ndeplini strategiile i obiectivele.
Implicarea resurselor umane n gndirea strategic a companiei nu este tocmai
uoar, iar strategia vizeaz n spe analiza tripletului produs-pia-tehnologie. Cu
toate c n plan teoretic lucrurile par relativ clare, practica economic indic, n ceea ce
privete locul factorului uman n planificarea strategic, dou variante diferite: fie c
acest lucru este ignorat, fie acest lucru este dorit ns nu se tie n ce mod ar trebui s
se realizeze. Deseori, recunoaterea pe planul teoretic nu este nsoit i de o
recunoatere pe planul practicii manageriale. Un numr tot mai mare de planificatori
strategi i analiti, dei admit necesitatea de a integra mai bine resursele umane n
strategia organizaiei, se vd obligai s mrturiseasc faptul c nu tiu cum s fac
acest lucru. Sunt identificate de ctre teoreticieni trei moduri n care pot fi integrate
problemele de resurse umane 58 , moduri pe care le vom prezenta n modelele
urmtoare:
58
O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu .a. - Abordri moderne n managementul i

economia organizaiei, Volumul 2, Editura Economic, 2003, pag. 443
37
a. responsabilul de resurse umane poate furniza planificatoruluistrateg date

privind pericolele i oportunitile, punctele forte i slabe n materie de resurse
umane (Figura nr. 2.2.):
Responsabil de
resurse umane
Date privind pericolele si

oportunitile, punctele
forte i slabe n materie de
resurse umane
Planificator-strateg
Figura nr. 2.2. Comunicarea responsabil resurse umane planificator/strateg n

managementul strategic
Scopul acestei prime variante de aciune integrat, prezentat n figura 2.1., este
de a influena decizia. n adoptarea unei strategii interne sau externe trebuie s fie luate
n considerare scenariile de evoluie care se armonizeaz cel mai mult cu resursele
umane existente.
b. responsabilul de resurse umane poate participa la procesul lurii deciziilor
strategice i poate astfel s se asigure c problemele de resurse umane au fost deja
studiate la nivelul fiecreia din cele patru etape ale procesului decizional (obiective,
evaluare i cost), model prezentat n figura nr. 2.3.
PROCES
Responsabilul de resurse
umane ia parte la decizia
strategic
STRATEGIC
Figura nr. 2.3. Implicarea responsabilului de resurse umane la luarea deciziilor

strategice
Varianta prezentat n modelul de mai sus urmeaz ca logic a operaiunilor
primului model, n care responsabilul de resurse umane comunic planificatorului sau
38
conductorului procesului strategic caracteristicile resurselor umane, tocmai pentru a

se ine cont de ele n aceast a doua etap.
c. responsabilul de resurse umane trebuie s alinieze practicile de gestiune a
resurselor umane n funcie de scenariul reinut i, n acelai timp, s le fac coerente
(fig. 2.4.).
Responsabilul de resurse
umane adapteaz gestiunea
resurselor umane la
strategia elaborat
PROCES
STRATEGIC
Figura nr. 2.4. Procesul de adaptare a gestiunii resurselor umane la procesul

strategic
Al treilea model prezentat n figura de mai sus asigur finalizarea ciclului descris
mai sus. Din pcate la nivelul multor organizaii doar aceast ultim etap este
practicat, ignorndu-se importana celorlalte dou: preluarea informaiilor despre
resursele umane i participarea efectiv a responsabilului de resurse umane la procesul
strategic. Din acest motiv procesul strategic pe ansamblul ntreprinderii are de suferit.
Numai practicarea unui management strategic poate asigura succesul deplin i
poate aduce avantajul competitiv pe pia spre a oferi avans n faa competitorilor.
2.1.3. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane
Mutaii organizaionale i manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor

prin promovarea misiunii firmei 59 , strategiile fac parte integrant din activitatea
managerial la toate nivelele ntreprinderii.
59
Nica, P.C. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu 1994, pag. 210
39
Strategiile trebuie s identifice rspunsul la ntrebarea CUM (Cum se vor

atinge obiectivele? Cum vor fi utilizate optim resursele? etc.), s gseasc acele ci
generale de parcurs care vor duce la ndeplinirea obiectivelor propuse printr-o utilizare
optim a resurselor.
Orice organizaie care acioneaz pe baza unui plan strategic de dezvoltare
trebuie s gseasc rspuns la ntrebarea Cu ce afaceri trebuie s concurm? sau
Cum ar trebui s ne confruntm cu concurenii pe pia spre a avea succes?. n cazul
strategiilor de resurse umane obiectivele vizeaz att rezultatul firmei, dar i eficiena
administrrii resurselor umane pentru realizarea acestor obiective.
Dintre principalele caracteristici ale strategiilor amintim 60 :
au un puternic caracter antreprenorial (vizeaz direciile de dezvoltare);
trebuie s menin organizaia activ n cazul schimbrii condiiilor de
mediu;
permite ca aciunile s fie ntreprinse la un moment dat, care se dorete a fi
cel oportun;
n condiii de criz acestea trebuie reformulate i radical schimbate.
Premisa de la care se pleac n abordarea strategic a resurselor umane este c
rolul managementului resurselor umane este s pstreze ntr-o form optim
condiiile din organizaie spre a face posibil atingerea performanei i pentru a asigura
eficiena utilizrii resurselor umane 61 . n acest proces intervin o serie de factori
condiiile externe, condiiile organizatorice, caracteristicile angajailor (figura nr. 2.5.).
La obinerea performanei i eficienei n organizaie elaborarea strategiilor de
resurse umane este o condiie obligatorie, care, aa cum se observ n figura 2.5. se
interpune direct n proces. Aceast idee a potrivirii strategice prezentat a fost
enunat i de Armstrong n concepia cruia problema cheie a managementului
strategic al resurselor umane este conceptul potrivirii sau al integrrii 62 , deoarece
managementul strategic nu nseamn nimic altceva dect o serie de msuri de aliniere
a managementului resurselor umane la coninutul strategiilor afacerii.
60
Idem, p. 210
G. T. Milkovich, J. W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 58
62
Armstrong, M A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 36
61
40
Condiii externe
Condiii
organizatorice
Caracteristici ale
angajailor
Form optim
(FIT)
Strategii n sfera
resurselor umane
Eficien i
performan
Figura nr. 2.5. Conexiunea managementului strategic al personalului cu factorii de

influen i cu obinerea performanei
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston
1991, p. 58
Elaborarea strategiilor n managementul resurselor umane se subordoneaz deci,

pe ansamblu, strategiilor generale ale firmei i vizeaz urmtoarele domenii 63 :
sistemul de plat i sistemul beneficiilor;
perfecionarea i dezvoltarea personalului;
recrutarea i selecia;
comunicarea ntre angajai i ntre acetia i manageri;
acordarea unor oportuniti egale i diversificarea acestora;

filozofia strategic a managementului de personal.
Strategia firmei determin sensul formulrii acestora, ca i sensul aciunii lor. O
alt delimitare a domeniilor n care acioneaz managementul strategic al resurselor
umane este dat de Aurel Manolescu care afirma citndu-l pe Armstrong c problemele
63
Fischer, C., Shaw, J.B. Human Resource Management, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, pag. 57
41
eseniale care pot avea un impact asupra strategiilor din domeniul resurselor umane
includ 64 :
inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de
dezvoltare a pieei, respectiv a produciei;
propunerile
privind
creterea
competitivitii
sau
eficacitii
organizaionale;
necesitatea de a dezvolta o cultur mult mai pozitiv, orientat spre
performan;
alte imperative culturale ale managementului asociate cu schimbrile n
filosofia organizaiei n domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaiile,
lucrul n echip, dezvoltarea unui climat de succes etc.
ali factori de mediu extern (oportuniti sau ameninri) care pot avea
influen asupra organizaiei ca de exemplu interveniile guvernamentale,
legislaia european sau presiunile economice.
Strategiile de resurse umane se stabilesc dup ce se cunoate strategia global a
organizaiei, cu luarea n considerare a condiiilor concureniale sau a evoluiilor
contextuale descrise n figura nr. 2.1. i figura nr. 2.5, i se concretizeaz n politici i
programe, obiective i opiuni strategice.
n elaborarea acestora este obligatorie pstrarea unei viziuni de ansamblu i
pstrarea urmtoarelor condiii enunate de Hendry i Pettigrew 65 :
utilizarea planificrii strategice a resurselor umane;
abordare coerent a designului i conducerii sistemelor de personal bazate pe
o politic de angajare i pe o gestionare strategic a resurselor umane;
potrivirea activitilor i politicilor managementului resurselor umane cu
strategia afacerii;
perceperea oamenilor din organizaie ca pe o resurs strategic pentru
obinerea unor avantaje competitive.
64
65
Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 123
Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001; pag. 33
42
2.1.3.1. Tipuri de strategii ale resurselor umane
Dup cum am apreciat anterior, formularea strategiilor de resurse umane trebuie

s porneasc de la strategiile de afaceri. n acest sens, exemplificm n tabelul urmtor
(tabelul nr. 2.2.) corelarea dintre aceste dou tipuri, exemplificat pentru principalele
categorii de strategii de afaceri. Managementul resurselor umane nu face nimic altceva
dect s identifice acele ci de aciune care pot face posibil transpunerea n realitate a
dezideratelor expuse n strategiile organizaiei:
Tabelul nr. 2.2. Strategii organizaionale i strategii corespondente n
managementul resurselor umane
Strategii corespondente n managementul
resurselor umane
- strategiile de cretere;
- strategii de recrutare i de selecie a
personalului;
- strategii de motivare;
- elaborarea i aplicarea unor politici
adecvate de salarizare i recompensare a
personalului;
- strategii ale stabilitii (pe termen scurt sau - strategii de meninere a angajailor n
pe termen lung) ;
limitele impuse de strategia firmei;
Strategii organizaionale
- strategii de descretere (strategia reducerii - strategii de redimensionare a personalului

pariale a volumului de activitate, strategia prin diferite tehnici: reducerea salariului i
lichidrii, strategia captivitii etc.)
meninerea supraponderat a personalului;
- recurgerea la omajul tehnic i la trimiterea
n concedii fr salar;
- strategii combinate.
- adoptarea unor structuri flexibile care s
permit adaptarea din mers a structurii
organizaionale;
Datorit multitudinii de opiuni strategice existente n cadrul unei afaceri, au

fost concepute numeroase opinii i tipuri de strategii ale resurselor umane. Unele
dintre acestea aparin lui Rolf Buehner i sunt structurate n tabelul urmtor 66 :
66
Buehner, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38
43
Tabel nr. 2.3. Tipuri de strategii ale managementului resurselor umane i

caracteristicile acestora
Tipulstrategiei
Caracteristici
Strategia
de
personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul
orientat spre investiii
firmei dar ia n considerare i resursele umane,
considerate ca o investiie a companiei;
resursele umane sunt privite ca elemente importante n
dezvoltarea companiei;
Strategia
de
personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea
orientat spre oameni
intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului,
concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului
acestuia,
aduce n prim plan necesitile angajailor;
Strategia
de
personal presupune inversarea raportului scop-mijloace.
orientat spre resurse
resursele umane sau posibilitile de asigurare cu
personal influeneaz considerabil coninutul strategiei
firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la
dezvoltarea i realizarea acesteia;
departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie
datele i informaiile necesare privind personalul i s
sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n
cadrul scopului propus, dar cu resursele umane
existente.
Sursa: Buehner, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38
Fiecare dintre aceste strategii au avantaje specifice. Strategia de personal

orientat spre investiii are meritul de a diminua rezistena la schimbare, permind n
acelai timp luarea unor msuri privind utilizarea eficient a resurselor umane i
realizarea cu cheltuieli relativ reduse a pregtirii i angajrii personalului n momentul
introducerii de noi tehnologii.
Strategia orientat spre oameni are avantajul c acord mai mult importan
resurselor umane. Specialitii n resurse umane o apreciaz ca fiind cea mai potrivit
fiind orientat spre resursele umane chiar n faza de formulare a strategiei i nu doar n
faza de execuie a acesteia. Strategia orientat spre resurse necesit o modificare de
atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor. Acetia trebuie s neleag
c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu
strategia de personal orientat spre resurse, strategie care este o premis a realizrii de
noi afaceri.
44
Aurel Manolescu exemplific i alte strategii ale managementului resurselor

umane, dintre care amintim 67 :
a. dup mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm:
strategia de conciliere;
strategia de supravieuire;
strategia n salturi;
strategia investiional;
b. dup preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului:
strategia corectiv;
strategia proactiv;
strategia procesual;
c. dup etapele parcurse de individ n carier:
strategia de socializare;
strategia de specializare;
strategia de dezvoltare;
strategia de valorizare.
Prima clasificare se refer la alternativele de aciune n managementul
resurselor umane cu luarea n considerare a mrimii cheltuielilor alocate de ctre o
firm resurselor umane i dezvoltrii acestora, n timp ce a doua clasificare vizeaz
exclusiv preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului.
Aceste variante strategice se pot regsi n cadrul tuturor organizaiilor, deoarece
vizeaz opiuni reale ce corespund att companiilor mari, ct i celor mici i mijlocii.
2.1.3.2. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor

umane
Strategia n domeniul resurselor umane se refer la toate componentele

activitilor acestora: planurile organizaiei vis-a-vis de angajarea i recrutarea forei
de munc, pregtirea, dezvoltarea i conducerea organizaiei, sistemul de motivare i
de recompense, relaiile dintre angajai etc.
67
Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 128
45
STRATEGIA
DE
AFACERI
MEDIUL
INTERN
MEDIUL
EXTERN
STRATEGIA
GENERALA DE
RESURSE
UMANE
Strategia de
recrutare i
selecie
Strategia de
dezvoltare a
resurselor umane
Strategia
recompensrii
resurselor umane
Strategia
relaiilor de
munc
Figura nr. 2.6. Modelul linear al managementului strategic al resurselor umane

Sursa: Armstrong, M - Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan
Page, London 2001, pag. 41
Pentru o mai bun vizualizare a locului acestora n cadrul procesului strategic

vom prezenta n figura urmtoare modelul liniar al managementului strategic al
resurselor umane, aa cum a fost elaborat de ctre Michael Armstrong.
Figura nr. 2.6. prezint activitile managementului resurselor umane cu
strategiile corespunztoare: de recrutare, de dezvoltare a resurselor umane etc. De
asemenea evideniaz necesitatea estimrii influenelor care pot surveni din partea
mediului intern sau extern al firmei.
Managementul strategic al resurselor umane apare de cele mai multe ori ca un
proces ce decurge firesc din strategia de afaceri a companiei, suferind o serie de
influene complexe ce i dau specificitate. De multe ori ns, multitudinea factorilor
variabili i imprevizibilitatea evoluiei pieei pot genera fluxuri care s dea peste cap
liniaritatea i simplitatea procesului.
Din acest motiv, n formularea strategiilor este recomandat s se ia n calcul
toate necunoscutele sistemului, s se previzioneze evoluii neateptate i s se
formuleze alternative de aciune.
Din formularea obiectivelor nu trebuie s lipseasc dou elemente cheie:
obiectivele strategice care ar trebui atinse i planul de aciune cu ajutorul cruia vor fi
46
transpuse obiectivele n realitate. Elaborarea strategiilor se face prin gsirea

rspunsului la dou ntrebri:
ncotro m ndrept?
Ce trebuie s fac pentru a ajunge acolo?
Rspunsul la ambele ntrebri trebuie s aib la baz o diagnosticare exact a
situaiei existente.
Implementarea strategiilor de resurse umane vizeaz urmarea cilor de
aciune elaborate pentru atingerea obiectivelor. Acest lucru nu este tocmai uor, iar
specialitii admit c de multe ori transpunerea n practic reprezint o problem.
Pentru a nltura barierele care stau n calea aplicrii strategiilor Armstrong face
urmtoarele
recomandri
68
responsabililor
cu
implementarea
strategiilor
managementul resurselor umane:

1. Fii siguri c ai realizat o analiz iniial riguroas;
2. n formularea strategiei enunai puncte, costuri i beneficii;
3. Ctigai sprijin din partea top managerilor;
4. Identificai barierele posibile n realizarea strategiei;
5. Pregtii planuri de aciune;
6. Conducei proiectul de implementare a strategiei;
7. Evaluai periodic i ntreprindei activiti care s asigure urmarea ntru totul
a planului.
Respectarea acestor pai poate nltura riscul ca strategia s rmn doar pe
hrtie i crete ansele ca dezideratele s devin realitate.
Pentru ca implementarea strategiilor s se realizeze corespunztor, am elaborat
o serie de reguli prezentate n figura nr. 2.7.
68
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 51
47
REGULI DE BAZ N IMPLEMENTAREA CU SUCCES A STRATEGIILOR

S fie
formulate clar
i detaliat
Strategia trebuie s
fie clar, coerent
i lipsit de
ambiguitate. n
caz contrar pot
aprea conflicte
interne.
Strategiile trebuie s
se armonizeze cu
obiectivele
organizaiei.
Directorii de
reurse umane s
contribuie la
formularea
strategiilor
Trebuie s existe
un cadru
favorabil
implementrii
strategiei
Mangerul de resurse
umane trebuie s
participe i la
formularea
strategiilor, nu
doar la
implementarea
lor;
Directorul de resurse
umane este un
pion important n
succesul firmei;
n prezent resursele
umane joac un
rol mai important
dect activele
fizice.
Managementul
schimbrii
trebuie s fie o
prioritate de top
Structura cadru din

firm trebuie s
permit
schimbarea
dorit de
strategie.
Implementarea
strategiei
depinde de
modul n care va
fi condus
schimbarea.
Succesul unei
strategii de
afaceri depinde
de modul cum
sunt conduse i
organizate
resursele umane.
Trebuie atras
suportul din
partea
managementului
de top i a
managementului
mediu;
Figura nr. 2.7. Reguli de baz n implementarea cu succes a strategiilor de resurse

umane
Recomandrile prezentate mai sus pot ndeprta o serie de erori generate de
formularea necorespunztoare a strategiilor, de lipsa de colaborare ntre managerul de
resurse umane i top-management n elaborarea strategiilor, de neluarea n considerare
a schimbrii mediului extern sau a schimbrii mediului intern din organizaie.
2.2. Planificarea strategic a resurselor umane
n prima parte a capitolului am relevat importana corelrii funciilor i
activitilor managementului resurselor umane cu condiiile mediului intern i extern
ntr-o gndire strategic. n continuare vom prezenta o parte dintre activitile
principale ale managementului resurselor umane, pentru a detalia modul n care
acestea pot contribui la succesul general al afacerii.
n perioada actual n faa managerilor de personal stau responsabiliti noi.
Funciile care reveneau n trecut departamentului de personal constituie o
responsabilitate a companiei n ntregimea ei. Literatura de specialitate trateaz teme
clasice ale resurselor umane, care fac obiectul firmelor care activeaz n economiile
48
normale. Ce se ntmpl ns cu economiile n tranziie? O multitudine de alte

probleme deosebit de sensibile vin s mbogeasc atribuiile managerilor
resurselor umane i ntrebri importante ateapt soluii viabile:
Cum va trebui s dimensionez numeric personalul pentru perioada imediat
i pentru cea viitoare?
La ce posturi pot renuna pentru a reduce cheltuielile cu personalul n
condiiile meninerii capacitilor de producie n limite normale?
Voi opta pentru disponibilizarea temporar a unei pri a personalului?
Exemplificrile pot continua cu numeroase astfel de ntrebri la care managerii de
resurse umane trebuie s le fac fa. La toate aceste ntrebri i la multe altele trebuie
gsite soluii i acest lucru trebuie realizat n condiiile unei presiuni crescnde din
partea managerilor superiori, a salariailor i a sindicatelor.
O just planificare a resurselor umane poate preveni eecul n afaceri, o mai
bun coordonare a activitilor acestora n realizarea obiectivelor organizaiei. Tocmai
din aceste motive, conducerea activitii de personal nu poate fi lsat la voia
ntmplrii, ci trebuie planificat i gndit strategic.
Planificare resurselor umane este procesul prin care se determin ce resurse
umane sunt necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei 69 .
Pe lng aceast definire simpl dat de Armstrong putem aminti i o alta,
formulat de Aurel Manolescu: procesul prin care organizaiile anticipeaz sau
prevd necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru
asigurarea numrului i categoriilor de angajai care sunt disponibili la momentul
potrivit i la locul potrivit 70
Dac cele dou definiii prezint planificarea resurselor umane ca fiind
preocupat n general cu asigurarea necesarului de resurse umane, unii autori (Lukacs,
Armstrong) subliniaz diferenierea care apare ntre planificarea resurselor umane i
planificarea necesarului de resurse umane ( a necesarului de personal).
n cadrul acestei etape trebuie s aib loc o abordare cantitativ i calitativ a
resurselor umane 71 exprimate prin urmtoarele ntrebri:
69
pag. 357
70
71
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001
49
1. De ci angajai este nevoie?

2. Ce fel de angajai?
Drept urmare planificarea resurselor umane vizeaz o arie mai larg dect
determinarea necesarului de resurse umane incluznd i modul n care oamenii sunt
angajai i pregtii pentru a mbunti performana organizaiei.
De multe ori aceste obiectivele strategice care trebuie s fie ndeplinite sunt
compromise datorit ignorrii importanei resurselor umane. Apar astfel o serie de
obstacole operaionale 72 ce vizeaz:
lips de for de munc nalt calificat;
calificare depit;
costuri de manoper prea ridicate;
deficit de for de munc.
Respectarea mecanic a unor proceduri i reguli, menite s asigure bunul mers

al companiei i un procedeu riguros de control nu mai este o garanie a eficienei
companiei. Sisteme foarte riguros reglementate n luarea deciziilor, o structur
ierarhizat imobil i nceat n luarea deciziilor pot diminua capacitatea organizaiei
de a rspunde schimbrilor rapide survenite n mediul extern care este extrem de
dinamic.
Managerii trebuie n prezent s rspund evenimentelor externe i s le
rspund cu promptitudine, s le neleag, alegnd structuri flexibile de organizare.
ntreaga planificare, ca de altfel managementul resurselor umane n ansamblul su
trebuie s se bazeze pe abordri ce in de acceptarea responsabilitii, de investirea cu
autoritate, de autonomia de a aciona, de mputernicire.
Planul strategic al organizaiei trebuie s identifice factorii de care depinde
succesul organizaiei, iar planificarea resurselor umane contribuie, n mod semnificativ,
la procesul de management strategic, prin asigurarea forei de munc necesar n
vederea obinerii rezultatelor propuse.
Eroarea cel mai des ntlnit n planificarea resurselor umane este concentrarea
asupra nlocuirii personalului pe termen scurt i necoordonarea acestora cu planurile
pe termen lung ale organizaiei. ntreg managementul organizaiei, dar mai ales
72
O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu .a. - Abordri moderne n managementul i

economia organizaiei, Volumul 2, Editura Economic, 2003, pag. 444
50
managerii de departamente ar trebui s priveasc planificarea resurselor umane ca pe

una dintre cele mai importante atribuii. Din pcate exist concepia greit conform
creia aceast sarcin revine departamentului de personal dac acesta exist.
Departamentul resurselor umane trebuie doar s asiste managerii din celelalte
compartimente n elaborarea planurilor individuale i n integrarea acestora ntr-un
plan global. Se realizeaz astfel integrarea planificrii resurselor umane n strategia
organizaiei.
ntre planificarea strategic i cea operaional exist o serie de diferene.
Strategia organizaional concepe ci prin care poate fi nfptuit misiunea
ntreprinderii, stabilind o ierarhie de obiective la diferite niveluri. La nivel operaional,
se alctuiesc planuri asupra modalitilor de realizare a obiectivelor strategice cine
trebuie s efectueze fiecare aciune, ce se va realiza n perioada operaional urmtoare
- pentru ca strategia s avanseze rapid i eficient.
Procesul planificrii poate fi detaliat n urmtoarele etape:
1. Determinarea
impactului
obiectivelor
organizaiei
asupra
fiecrui
departament (n ceea ce privete resursele umane);

2. Identificarea aptitudinilor, experienei i numrului de angajai necesari
pentru atingerea obiectivelor la nivel de organizaie i departamente;
3. Determinarea necesarului net de resurse umane, dup ce au fost evaluate
cele existente n organizaie;
4. Elaborarea unor planuri de aciune pentru asigurarea necesarului anticipat
de resurse umane.
n cadrul primei etape, rolul managerului este de a determina implicaiile
obiectivelor i strategiei organizaiei asupra managementului resurselor umane. n
acelai timp, managerii de departamente sunt responsabili de a rspunde acestor
implicaii. Departamentul de resurse umane poate interveni i n faza iniial de
stabilire a obiectivelor, furniznd informaii cu privire la personalul de care dispune
organizaia.
Dup fixarea obiectivelor pe termen lung i pe termen scurt i a obiectivelor pe
departamente, managerii de la nivelele operaionale vor determina aptitudinile i
experiena necesare pentru atingerea obiectivelor. Analiza necesarului net de for de
munc are n vedere i resursele umane existente i anticipate ale organizaiei.
51
Etapa urmtoarea estimrii necesarului net de for de munc const n

realizarea unor planuri de aciune pentru obinerea rezultatelor dorite. Dac estimrile
indic necesitatea creterii numrului de angajai, va trebui elaborat un plan de
recrutare, selecie i instruire a noilor angajai. Dac rezultatele indic necesitatea
reducerii de personal, se vor elabora planuri care s duc la rezultatul dorit. n cazul n
care nu sunt necesare msuri rapide, atunci se poate recurge la reducerea n mod
natural a personalului, prin stoparea angajrilor. Alte metode care nu presupun
reducerea numrului total de angajai din organizaie sunt: reclasarea, transferul sau
redistribuirea volumului de munc ntre angajai prin reducerea orelor de munc.
Reclasarea se refer la retrogradarea angajatului, sau diminuarea responsabilitilor
acestuia. De obicei reclasarea este nsoit de o reducere a salariului. Metodele ce au n
vedere reducerea numrului total de angajai sunt n principal: concedierea, eliberarea
din funcie, pensionarea nainte de termen, demisia voluntar, ultimele dou genernd
acordarea unor faciliti financiare compensatorii.
n concepia lui Armstrong 73 planificarea resurselor umane include trei pai
clari, descrii n figura urmtoare:
Monitorizarea
nevoii de noi
angajai
Monitorizarea
disponibilitilor
viitoare de
resurse umane
Crearea unor planuri

care s duc la
potrivirea cererii cu
oferta
Figura nr. 2.8. Etape n planificarea resurselor umane

Etapele identificate n figura de mai sus prevd ntr-o prim faz monitorizarea
nevoii de noi angajai (monitorizarea cererii), urmat de monitorizarea disponibilitii
viitoare de resurse umane (monitorizarea ofertei) i de crearea unor planuri care s
duc la potrivirea cererii cu oferta.
Monitorizarea cererii i a ofertei este descris ca fiind de fapt previziunea
ofertei i cererii de resurse umane. Previziunea ofertei de resurse umane estimeaz
numrul de oameni disponibili n interiorul sau n exteriorul organizaiei, lund n
73
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 364
52
considerare pierderile, micrile interne i promovrile, precum i absenteismul sau

schimbrile n programul de lucru i n celelalte condiii de munc 74 . Previziunea
cererii nete de resurse umane se realizeaz prin analiza planului de afaceri, a planului
organizaiei i a previziunilor activitii. Lund n considerare informaiile furnizate de
aceste instrumente, inventarul calificrilor, schimbrile anticipate, se pot determina
necesitile nete de resurse umane.
Pentru fiecare dintre paii descrii mai sus exist o serie de metode i tehnici
menite s identifice i previzioneze cerinele privind resursele umane i s estimeze
resursele umane disponibile. O privire sintetic a metodelor utilizate n previzionare
este prezentat n tabelul urmtor:
Tabelul 2.4. Metode simple de previziune i aplicaii ale acestora
I.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
5.
TipulmodeluluiTehnici
Metode simple de previziune
Previziuni raionale/bazate pe judecat
Metoda empiric (Rules of Thumb)
Standarde de personal (Staffing
Standards)
Analiza ratei tendinei (ratio trend)
Serii de timp
Tehnica Delphy
Metode de schimbri
organizaionale
Analiza succesiunii
Procese Markov/stochastice
Modele de renoire
Analiza regresiei
Metode operaionale
Programarea linear
Programarea neliniar
Programarea dinamic
Programarea scop-obiectiv
Modele de alocare
Aplicaii
Previziuni rudimentare ale asigurrii
disponibile i cererea necesarului n
condiii stabile
Previziuni pe termen lung
Analize de reaezare i nlocuire pe funcii

Probabiliti bazate pe previziuni n flux
Corelaia cu schimbrile proiectate
Nevoile viitoare definite prin constrngeri
Identificarea nevoilor viitoare pentru a
atinge obiectivele definite
Egalarea personalului prin vacantri
anticipate
Simularea entitii totale legat cu
planificarea companiei
II. Metode de simulare integrate
Sursa: Rotaru A., Prodan, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai. 1998,
pag. 53
Modelele de mai sus sunt utilizate n previziunea necesarului de resurse umane,

alegerea lor rmnnd la latitudinea managerilor, care le vor selecta n funcie de
74
Manolescu, A Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 255
53
obiectivele urmrite i de utilitatea lor. Cele mai des utilizate metode de previziune
sunt cele bazate pe judeci raionale i subiective. 75
2.2.1.Planificarea resurselor umane la SC ROMALFA SA Cmpulung

Societatea comercial ROMALFA este organizat ca societate pe aciuni i are
ca obiect de activitate producerea i comercializare de fire i fibre.
Cu un numr de 278 de angajai i cu o activitate n expansiune, sarcina
planificrii necesarului de resurse umane i a dezvoltrii acestora revine
compartimentului de personal, salarii i protecia muncii. Cu toate c denumirea n
organigram (vezi ANEXA 2) a compartimentului este cea de mai sus, n sistemul de
management i n comunicarea ntre compartimente este utilizat noiunea de
compartiment de resurse umane.
Responsabilul Resurse Umane, mpreun cu Directorul General, proiecteaz
posturile i creeaz astfel profilul persoanei ce urmeaz s ocupe postul respectiv,
identificnd competena necesar. Selecia se desfoar prin interviuri, fiind alei cei
ale cror caliti i aptitudini se ncadreaz cel mai bine pe cerinele postului, n
conformitate cu fia postului . Se are n vedere att selecia din exteriorul organizaiei
ct i din interiorul su, aceasta din urm fiind i o form de motivare i promovare .
Organizaia recruteaz personal astfel nct s se asigure c cel care i asum
responsabilitile definite n fia postului, este competent, are formare iniial,
experien profesional i aptitudinile necesare. Ocuparea funciilor din organizaie se
regsete n statul de funcii , cu indicarea cumulului de funcii pe o persoan .
Una dintre problemele cu care se confrunt firma este instabilitatea angajailor
mai tineri (25-35 ani) care prsesc organizaia dup o perioad scurt de timp, intenia
acestora fiind de a-i gsi un loc de munc n afara rii.
Planificarea resurselor umane se rezum doar la procesul de estimare a
resurselor, proces ce se desfoar n cursul analizelor obinuite ale managementului.
n principal acest proces vizeaz toate resursele implicate n activitile de montare,
testare i mentenan a produselor, dup cum urmeaz:
asigurarea
75
de personal instruit pentru activitile n domeniul calitii;
Prodan, A., Rotaru A Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 53
54
asigurarea
de personal calificat;
asigurarea
de personal calificat pentru auditurile interne ale calitii;
elaborarea
de proceduri documentate pentru efectuarea activitilor cu influena
asupra calitii;
asigurarea
standardelor i reglementrilor naionale i internaionale aplicabile
pentru tehnologiile actuale;

alocarea
de timp suficient pentru efectuarea lucrului pentru toate categoriile de
personal;
asigurarea
asigurarea
de hardware si software performant;

de materiale, componente i echipamente necesare desfurrii
corespunztoare a proceselor de instalare.

Cu toate c sunt concepute proceduri privind instruirea, recrutarea i selecia,
planificarea se reduce la estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef de
compartiment. Acest lucru afecteaz de multe ori celelalte activiti ale
managementului resurselor umane. Recrutarea i selecia nu pot fi de multe ori
desfurate corespunztor, datorit presiunii timpului restrns aflat la dispoziie pn
la ocuparea posturilor care au rmas descoperite. Selecia eronat sau efectuat n
grab are drept urmare prsirea posturilor nc din perioada de prob, sau angajarea
de persoane care nu au pregtirea suficient pentru postul liber.
Din chestionarul aplicat (vezi Anexa 1) se poate concluziona c motivele
neaplicrii unui proces just de planificare a necesarului de resurse umane sunt n
principal: (1) lipsa de cunotine privind planificarea strategic a resurselor umane; (2)
insuficienta comunicare a departamentului de resurse umane cu celelalte
compartimente; (3) existena unor alte prioriti i lipsa de timp care poate fi alocat
planificrii.
O metod simpl care ar duce la evitarea acestor efecte negative este analiza
tendinelor, metod care ar permite estimarea din timp a nevoilor previzibile de
personal innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate de ntreprindere n ceea ce
privete numrul de salariai, structura personalului etc.
55
2.3. Recrutarea i selecia resurselor umane

Selecia reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor recrutai, pe aceia a
cror cunotine profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini, corespund cel mai
bine posturilor vacante scoase la concurs. 76
nlnuite n planul teoriei i practicii, recrutarea precede selecia. Scopul ei
este de a limita un cmp larg de salariai poteniali la un grup relativ mic de persoane
din rndul crora se vor face, de fapt angajrile 77 . Pentru a fi eficieni, responsabilii
activitii de recrutare trebuie s cunoasc urmtoarele:
1. Postul pentru care ncearc s gseasc o persoan potrivit;
2. Unde pot fi poziionate resursele umane poteniale;
3. Cum influeneaz legile eforturile de recrutare.
Recrutarea personalului presupune realizarea unei concordane depline ntre
exigenele postului respectiv i caracteristicile profesionale ale persoanei ce vizeaz
acel post.
Din aceast definiie rezult c procesul de recrutare are o faet spontan,
determinat de oferta forei de munc, de ctre persoana n cutare de lucru i una
provocat, determinat de cererea de fora de munc exprimat de ntreprinderea care
dorete s ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunztoare.
Dup cum menioneaz George T. Milkovich si John W. Boudreau, recrutarea
este primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul
pas n procesul de selecie al acestuia 78 .
Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, n
opinia acelorai specialiti n domeniu, recrutarea personalului trebuie s aib
prioritate deoarece o selecie eficient a personalului nu se poate realiza dect dac
procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Cu
alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr
suficient de mare de candidai astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi
selectai. Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a
personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare.
76
Ceausu , I. - Tratat de management, Editura Economica ,Bucureti , 2000, pag. 445

Certo, S.C. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 334
78
George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 265
77
56
2.3.1. Analiza i proiectarea funciei

Recrutarea personalului are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii
deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv descrierile i specificaiile
posturilor, sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn c
persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile referitoare la
caracteristicile postului i la calitile viitorului angajat.
Prin prisma celor enunate, putem afirma c recrutarea este procesul de cutare
si atragere a candidailor capabili s ndeplineasc eficient cerinele din fia postului,
aceasta specificnd natura postului i calificrile cerute candidailor 79 .
Certo afirm, de asemenea, c activitile de recrutare trebuie s nceap cu o
cunoatere aprofundat a posturilor care urmeaz s fie ocupate astfel nct gama larg
de salariai poteniali s poat fi restrns n mod inteligent. Tehnica folosit n mod
obinuit pentru a dobndi aceast cunoatere este de fapt analiza postului. n esen
aceasta urmrete s stabileasc fia postului (activitile impuse de un post) i
specificaiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie s fie angajate pentru
respectivul post).
Dac analiza postului este procesul pentru obinerea tuturor informaiilor
pertinente legate de post, fia postului nu este nimic altceva dect o list care conine
elemente precum ar fi: denumirea postului, locaia, obligaii, abiliti, deprinderi de
mnuire a unor materiale, utilaje i echipamente, supravegherea acordat sau primit,
condiiile de munc, riscurile etc.
ntocmirea fiei postului se realizeaz pe baza analizei funciei care trebuie s
nsumeze o serie de informaii ce privesc 80 :
activitile de munc;
comportamentul cerut;
condiiile de munc;
legturi i interaciuni cu alte funcii i persoane;
performane ateptate sau standarde de performane;
metodele de munc folosite;
79
80
Nedelcu , V. Management industrial, Editura Naional , Bucureti , 2000, pag. 548

Prodan, A., Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 68
57
mijloace de munc folosite (maini, scule, dispozitive etc.) i tehnologia funciei;

cerine personale (aptitudini, abiliti, capaciti);
supravegherea acordat i primit.
Analiza funciei nu deservete doar procesul de realizare a fiei postului ci
constituie i punctul de pornire n rezolvarea unor conflicte privind munca, a unor
probleme de personal.
Un alt concept ntlnit n analiza funciei i n fia postului este cel de
specificaii ale postului o list privind aptitudinile umane necesare pentru
ndeplinirea sarcinilor specifice postului. De regul, cuprinde: educaia, experiena,
pregtirea, raionamentul, iniiativa, efortul fizic, efortul psihic, responsabilitile,
aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoionale, solicitrile neobinuite impuse
de senzori, cum ar fi lumina, mirosul i zgomotul.
Fiind o surs de informare complex, fia postului servete n 81 :
salarizare i recompensare;
planificarea resurselor umane;
recrutarea personalului;
selecia personalului;
planificarea i dezvoltarea carierei;
pregtirea i orientarea profesional;
evaluarea performanelor.
Definirea postului i organizarea muncii sunt activiti care pretind aptitudini
specializate. Dac organizaiile mari pot avea astfel de specialiti n cadrul unui
departament de management al serviciilor, firmele mai mici pot apela la consultani.
Acetia au experien n ceea ce privete un numr de aspecte diverse, cum sunt
duratele ciclurilor de lucru, programarea timpului de lucru, aspecte legate de
ergonomie etc.
n momentul cnd este elaborat o fi a postului, cu o specificare a calitilor
necesare, trebuie s fie luate n considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite i
agreate de ctre viitorii angajai i cele care nu sunt dorite. Un sistem de recrutare este
menit s elimine candidaii care nu corespund locului de munc, printr-o filtrare
riguroas. Unii autori compar procedeul cu cernerea prin site din ce n ce mai dese,
81
Prodan, A., Rotrau, A. Op. cit., pag. 70
58
utilizat i la selectarea celei mai bune idei de afaceri i cunoscut sub denumirea
macro-micro screen. Analogia arat c nu se ncerc selecionarea direct a
candidatului ideal pentru postul vizat, ci mai degrab excluderea celor nepotrivii.
Una dintre problemele actuale n recrutare i care nu trebuie neglijat este
tratarea egal i nepreferenial, pe baza liberului drept de a profesa a tuturor
persoanelor, indiferent de sex, orientare sexual, apartenen religioas, minoritare. n
practica angajrii n munc apar destul de des precizri privind angajarea, sau aspecte
care favorizeaz companiile ce angajeaz omeri, spre exemplu, sau persoane
disponibilizate.
n analiza funciei se utilizeaz o serie de metode care permit o culegere,
prelucrare, interpretare just a informaiilor pentru a putea fi folosite ulterior n
stabilirea activitilor ce vor fi realizate. Dintre acestea amintim pe cele prezentate de
Prodan i Rotaru 82 :
Observarea (se realizeaz continuu sau asupra unor eantioane ale muncii);
Interviul (obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o anumit
funcie sau superiorii lor i completarea lor ntr-un formular structurat de interviu n
care sunt nregistrate toate informaiile);
Chestionarele (mijloc general de nregistrare constnd din ntrebri deschise
nchise care se nmneaz angajailor i managerilor, respectiv celor imediat
superiori funciei);
Analiza funcional a funciei (se ine cont de obiectivele organizaiei, de
aciunile pe care trebuie s le realizeze angajatul pentru a realiza aceste obiective, de
standardele de performan, de coninutul pregtirii profesionale).
Toate aceste informaii permit conceperea fiei postului. n realitate ns, modul
n care muncesc oamenii depete cadrul formal al fielor lor de post. Fiecare i
ndeplinete atribuiile n concordan cu propria interpretare dat muncii sale, iar
aceasta variaz funcie de cadrul cultural i de o multitudine de ali factori.
2.3.2. Recrutarea personalului
Recrutarea urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are
drept scop identificarea si atragerea candidailor competitivi pentru completarea
82
Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit., pag. 72
59
necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal, ceea ce nseamn ca efortul de

recrutare al unei organizaii si metodele care trebuie folosite sunt dependente de
procesul de planificare a resurselor umane si de cerinele specifice posturilor ce
urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea
acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite
desfurarea n bune condiii i cu mult mai multe anse de succes a procesului de
recrutare a personalului.
Dup prerea lui David J. Cherrington 83 , a lui Prodan i Rotaru 84 , procesul
recrutrii personalului este legat indisolubil de multe alte activiti de personal ca, de
exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau
dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Dac firma reuete s recruteze
personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puin
pregtire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific deoarece noii angajai
pot fi pregtii ct mai corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuili i ntr-un
timp ct mai scurt posibil 85 .
Managerii previzioneaz necesarul de personal, stabilesc calificarea i
experiena specific postului i asist procesul de recrutare, iar compartimentul de
resurse umane pregtete programul de recrutare, documentele necesare ncheierii
contractelor, asigurarea condiiilor de recrutare, comunicarea postului la organizaiile
publice ce se ocup cu administrarea forei de munc (dac este cazul), publicitatea
acestuia, analizarea i evaluarea activitii de recrutare.
Nevoia de recrutare se stabilete, de regul, la nivelul conducerii unitii, a
departamentului iar cererea de recrutare este analizat n colaborare cu
compartimentul de resurse umane pentru a se stabili oportunitatea solicitrii, precum i
coninutul i caracteristicile postului. Se declaneaz activitatea de recrutare a
potenialilor solicitani, existnd posibilitatea de a apela att la resursele interne prin
redistribuirea sau reconversia profesional, ct i la resurse externe.
Recrutarea din resursele interne ale organizaiei se realizeaz la nivelul acesteia
i trebuie s predomine n comparaie cu recrutarea extern. Aceast recomandare este
justificat de faptul c aceast situaie nu presupune o nou angajare ci numai o
83
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag 266
Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit. pag. 79
85
Manolescu, A. Op. cit., pag. 266
84
60
schimbare de post a unor angajai, pe orizontal sau pe vertical. Pentru realizarea

acesteia managerii pot identifica persoana potrivit, sau pot apela la sugestiile
superiorilor; inventarierea calitilor necesare pentru identificarea candidatului potrivit.
Postul liber va fi de asemenea afiat, fiind fcut astfel cunoscut resurselor umane
interne din organizaie.
Aceasta form de recrutare prezint o serie de avantaje si dezavantaje 86 pe care
le vom prezenta n figura urmtoare (figura nr. 2.9):
este bine cunoscut competena persoanei care
ocup postul;
recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici;
Avantajele
recrutrii
interne
timpul necesar trainingului este mai redus,

deoarece candidatul cunoate organizaia;
crete motivaia angajailor n vederea viitoarelor
promovri;
scad ansele de prsire a organizaiei de ctre
angajaii competeni i serioi.
se creeaz un efect de propagare de posturi libere n

momentul promovrii sau transferrii unui angajat;
se pot manifesta favoritisme;
la un ritm rapid de extindere a organizaiei, posibilitile
de completare a posturilor din personalul deja existent
pot fi depite;
Dezavantajele
recrutrii
interne
s-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie

pregtit pentru noul post;
dac toate recrutrile se fac numai din surse interne,
putem asista la o pierdere de flexibilitate din partea
angajailor.
Figura nr. 2.9. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii interne
86
Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit., pag. 91
61
Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei. Datorit faptului c

necesit o planificare amnunit i o bun coordonare, este atribuit ca
responsabilitate a departamentului de resurse umane. Decizia de recrutare este luat n
aceast situaie de managerul resurselor umane.
Ca i n cazul recrutrii interne, se pot evidenia o serie de avantaje i
dezavantaje ale recrutrii externe, care sunt sintetizate n figura urmtoare 87 :
noii angajai pot fi o surs potenial de idei i cunotine
noi;
se
reduc
costurile
cu
pregtirea
dezvoltarea
personalului intern;
Avantajele
recrutrii
externe
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei

i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale
de durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii
anterioare privind angajarea sau ndeplinirea unor
planuri;
permite
satisfacerea
necesitilor
suplimentare
de
personal determinate de extinderea sau dezvoltarea

rapid a organizaiei;
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se
realizeaz mult mai dificil (datorit complexitii pieei
muncii i datorit complexitii evalurii iniiale);
exist riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu
dovedesc potenialul iniial evaluat;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
Dezavantajele
recrutrii
externe
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe

posturi a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce
atrage costuri suplimentare;
n cazul unor recrutri externe repetate este relativ
dificil crearea unui colectiv unit.
Figura nr. 2.10. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii externe

87
62
Aspectele enumerate n figura 2.10 indic faptul c punctele pro i contra ce se

pot ridica n cazul recrutrii externe sunt numeroase. Este absolut necesar ca, n cazul
acestei tehnici s fie utilizate metode care pot duce la nlturarea neajunsurilor. Pe
lng aceasta este necesar o permanent evaluare a tuturor alternativelor posibile i
selectarea variantei care impune costuri reduse i o eficien maxim.
n cazul recrutrii externe se exercit un control mai mic al costurilor de
angajare, dar i un control redus asupra preurilor resurselor umane. Ca orice pia,
piaa muncii acioneaz dup regula cererii i ofertei. n cazul unor resurse specializate
preul poate fi mare, mai mare dect n cazul n care aceleai resurse ar fi fost
identificate n interiorul organizaiei.
Pornind de la structura clasic a recrutrii i angajrii, n ideea de a reduce
costurile numeroase firme caut moduri de a-i ndeplini obiectivele prin utilizarea
unor alternative care s nu fie aa de costisitoare. Un exemplu este situaia firmelor
care recurg la angajaii care lucreaz la domiciliul lor. Aceast variant a devenit din
ce n ce mai frecvent fiind un adevrat curent susinut de dezvoltarea tehnologiei
informaionale (dezvoltarea mijloacelor moderne de comunicaie: e-mail, teleconferine etc.). Aranjamentele contractuale cu lucrtorii la domiciliu pot varia de la
angajarea permanent (ceea ce permite economisirea spaiului de munc), pn la plata
ctorva ore de munc ale unui liber - profesionist.
Unele organizaii recurg la externarea (outplacement) unei pri a
personalului pe care l folosesc apoi prin contracte separate, pe baz de onorarii, pentru
acelai tip de munc (ceea ce, adesea, nu este altceva dect o form mascat de
concediere). Pe lng economisirea costurilor suplimentare, organizaia poate fi
avantajat de faptul c pltete doar orele exclusiv lucrate i de flexibilitatea care se
obine, angajatorul putndu-i ajusta costurile de personal n funcie de variaia cererii.
n ciuda acestui fapt, pot aprea costuri suplimentare considerabile, generate de
activitatea de monitorizare a performanei.
2.3.3. Procesul de selecie a personalului
Recrutarea este continuat de selecie, proces prin care se pun fa n fa
exigenele postului i caracteristicile profesionale i personale ale candidatului.
Finalitatea acestuia este oferta de angajare.
63
Aproape toate caracteristicile noi ale societii contemporane pot fi puse n

legtur cu problema seleciei resurselor umane: accelerarea ritmului transformrilor
sociale, mobilitatea profesional, automatizarea i creterea tehnicitii, calificarea i
perfecionarea profesional, sporirea celor cu o calificare superioar, creterea
competenei i concurenei i uzarea rapid a cunotinelor 88 .
Selecia este cea de-a doua etap important n asigurarea resurselor umane
pentru organizaie i reprezint activitatea component a funciunii de personal a
organizaiei care const n alegerea, n conformitate cu o serie de criterii, a celui mai
capabil candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare unui
anumit post sau loc de munca. 89 n mod evident, selecia depinde de prima etap,
recrutarea.
Departe de a fi simplist, selecia este reprezentat de o serie de etape prin care
trebuie s treac persoanele care candideaz la un post pentru a fi angajate. Fiecare
etap reduce grupul de poteniali angajai pn ce, n cele din urm, va fi angajat o
singur persoan.
Odat potenialul identificat, selecia poate ncepe. n acest proces managerii
utilizeaz o varietate de informaii. Solicitantul unui post, dup completarea
formularului de nscriere, este supus unei intervievri pentru a se vedea dac acesta
corespunde specificaiilor postului. n faza urmtoare sunt utilizate diferite tipuri de
teste. n plus, investigaiile privind trecutul, referinele i verificarea calitii
educaionale pot fi procedurile folosite n alegerea corespunztoare a titularului
postului. 90
Selecia resurselor umane trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte
de vedere i anume:
1. abordarea din perspectiva economic, care este necesar deoarece selecia
creeaz premisele unui randament sporit, crete calitatea forei de munc,
crete calitatea muncii, se reduc accidentele de munc i se asigur
supravieuirea n concurena prin calitatea angajailor;
88
Scholz, M. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti , 2000, pag. 64

Panaite C., Nica Managementul firmei, Editura Condor , Chisinau , 1994 , pag. 130.
90
Panaite C. Nica Op. cit., pag. 131
89
64
2. abordarea de natur psihologic va avea n vedere interesele angajailor,

aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspiraie, motivaia angajailor
etc.;
3. abordarea sociologic a seleciei, va avea n vedere repartizarea corect pe
locuri de munc i relaiile din cadrul grupului de munc;
4. abordarea medical va aduce n discuie contradiciile anumitor candidai
cu cerinele anumitor posturi. 91
Problema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a
alege ntre dou sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o
analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post i
posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul
(solicitanii postului).
n cazul seleciei profesionale, n majoritatea situaiilor, nu se pune problema de
a alege supravalori, ci de a elimina n primul rnd pe cei inapi i apoi de a alege prin
diferenierea celor rmai, pe cei buni.
Selecia resurselor umane este consecina a trei factori:
fiecare profesie presupune o anumit configuraie aptitudinal;
aptitudinile variaz de la individ la individ;
posibilitatea msurrii aptitudinilor.
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode 92 :

1. metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri,
impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora
etc.; n acest context, menionm i unele practici controversate promovate n
domeniul resurselor umane i care, n condiiile economiei de pia, au aprut i n ara
noastr, ca de exemplu: analiza grafologic, astrologia, detectorul de minciuni i
testele pentru droguri sau testele genetice.
2. metode tiinifice, care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace
sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului.
91
92
Scholz, M.,- Managementul resurselor umane , Editura Economica , Bucuresti , 2000, pag. 64
Manolescu, A.,- Managementul resurselor umane , Editura Tehnica ,Bucuresti ,1998, pag. 246 247
65
Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei

angajai care se afl cel mai aproape de standardele dorite i care au cele mai multe
anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale.
Procesul de selecie se desfoar n mai multe etape succesive, iar fiecare etap
reduce numrul solicitanilor pn cnd, n final, se decide ca o persoan s fie
angajat. n figura urmtoare sunt prezentate etapele seleciei 93 :
Cererea de
angajare
Angajarea
Interviul de
departajare
Oferta de
angajare
Centrul de
evaluare
Teste
Examenul
medical
Recomandrile
Figura nr. 2.11 Etapele seleciei

n figura 2.11. procesul de selecie este descris incluznd o varietate de tehnici.
n practic nu sunt parcurse ntotdeauna toate aceste etape. n cazurile n care se
gsete persoana care demonstreaz c posed calitile corespunztoare ndeplinirii
sarcinilor postului, numrul etapelor se reduce, existnd situaii n care decizia de
angajare se ia chiar n primul interviu. Aceasta prescurtare are loc, de obicei, la
posturile de nivel elementar i uneori la cele de nivel mediu.
Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i, n multe cazuri, de nivel
mediu, se parcurg toate etapele n mod minuios. n cazul promovrilor, procesul de
selecie este uurat ntr-o oarecare msur, fiind vorba de persoane cunoscute n ceea
ce privete pregtirea, experiena i performanele obinute. La angajri, recrutorii i
managerii angajatori se afl n faa unor persoane care doresc s se angajeze, dar ale
cror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, selecia se integreaz de la nceput n
93
66
procesul de recrutare, respectiv de la primirea cererii de angajare, a curriculumului

vitae. n continuare prezentm succint tehnicile utilizate n selecie.
Interviurile. Pentru desfurarea interviului, managerul trebuie mai inti s
cunoasc cerinele postului. Prin ntrebri, acesta poate descoperi care persoan deine
abilitile, competenele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult
succes n identificarea celor mai buni candidai atunci cnd ntrebrile sunt stabilite
plecnd de la analiza postului94 .
Testele. Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca
scop evaluarea cunotinelor solicitanilor, abilitile lor, altele urmrind msurarea
inteligenei, personalitatea i interesele. Testarea poate fi definit ca fiind examinarea
resurselor umane pentru verificarea trsturilor relevante necesare ndeplinirii
sarcinilor proprii posturilor libere. Dei sunt disponibile numeroase tipuri de teste
pentru a fi folosite de ctre organizaii, acestea se mpart n general n urmtoarele
patru categorii 95 :
1. Teste de aptitudini testele de aptitudini msoar potenialul unei persoane
de a ndeplini o sarcin. O serie de teste de aptitudine msoar inteligena
general, n timp ce altele msoar aptitudinile speciale, cum ar fi calificrile
mecanice, funcionreti sau vizuale.
2. Teste de realizri Testele care msoar nivelul calificrilor sau al
cunotinelor de care dispune o persoan ntr-un anumit domeniu poart
numele de teste de realizri. Aceste calificri sau cunotine au fost obinute
prin diverse activiti de pregtire sau prin intermediul experienei n
domeniul respectiv.
3. Testele de interes vocaional ncearc s msoare interesul unei persoane
fa de executarea diverselor tipuri de activiti. Ele sunt folosite pe baza
supoziiei c o serie de oameni i ndeplinesc bine sarcinile ntruct percep
activitile impuse de post drept stimulatoare. Scopul de baz al acestui test
este acela de a selecta pentru un post liber persoana care gsete cele mai
multe aspecte ale acelui post drept interesante.
94
95
Stncioiu ,I. Management Elemente fundamentale, Editura Teora ,Bucureti , 1998, pag. 402
Certo, S. Op. cit., pag. 339
67
4. Testele de personalitate ncearc s descrie trsturile de personalitate ale

unei persoane n domenii cum ar fi maturitatea emoional, subiectivitatea,
onestitatea i obiectivitatea.
Centrul de evaluare este denumirea sub care este ntlnit o alt metod de
selecie ce const n crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul
managerial al indivizilor, mai ales pe baza evalurii comportamentelor acestora n
anumite situaii (aceste situaii sunt n principal teste de performan care reflect tipul
de munc prestat pe o poziie managerial).
Metoda centrelor de evaluare const n gruparea solicitanilor unui post i
organizarea unor exerciii, discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri
de situaii 96 . Se pot determina astfel calitile de care dispun solicitanii postului:
capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a lua decizii, iniiativa,
comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potenial.
Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate n selecie. Singura problema este
obiectivitatea celor ce efectueaz evaluarea.
Recomandrile ca factori de influenare a seleciei sunt din ce n ce mai
utilizate. Se obin prin telefon, pot sau personal de la persoanele de contact i servesc
la verificarea datelor din cererile de angajare i la colectarea informaiilor necesare
procesului de selecie. O justificare a extinderii utilizrii recomandrilor este estimarea
conform creia ntre 20 25% dintre cererile de angajare ale candidailor conin cel
puin un fals 97 .
Pe lng metodele de selecie prezentate exist cu siguran o multitudine de
proceduri agreate i utilizate de organizaii funcie de mrimea i specificul lor. Este
greu de afirmat c exist o metod ideal de selecie. Cel mai adesea se utilizeaz o
combinaie a acestora. n acest sens, Milkovich i Boudreau afirmau: exist cu
siguran o varietate infinit de ci de msurare a informaiei solicitanilor, i noi ci
sunt dezvoltate zi de zi. Testarea computerizat i scanarea genetic erau greu a fi
imaginate cu civa ani n urm. 98
n ciuda tuturor metodelor nou aprute, cel mai des utilizate sunt metodele
clasice, care permit o combinaie optim a eficienei lor, a validitii i a costurilor.
96
Burciu ,A. Management general, Editura Universitii Suceava , 1999, pag. 144
Nedelcu ,V. Management industrial, Editura Naional , Bucureti , 2000, pag. 550
98
Boudreau, Milkowich Op. cit., pag. 265
97
68
2.3.4. Recrutarea i selecia resurselor umane n cadrul SC MUSATINII SA

Obiectul de activitate al SC Musatinii SA este editarea de materiale scrise de
orice tip, avnd un portofoliu tipografic de aproape 40 de ani. Reorganizat recent ca
afacere cu capital privat, firma investete continuu n oameni i n echipamente
moderne, oferind partenerilor si de afaceri pachete integrate de servicii tipografice:
consultan, concepie grafic, pre-press, tipar i finisare superioar.
Misiunea Muatinii este aceea de a da via imaginii comunicrii scrise, n toate
formele ei, artistice sau comerciale. Printre obiective se numr meninerea poziiei de
lider pe piaa regional Bucovina i ocuparea unui loc important pe piaa naional a
tipriturilor. Evoluia mijloacelor moderne de transmisie a datelor prin Internet i a
serviciilor de curierat, dublate de mijloace proprii de distribuie micoreaz distanele
permind comunicarea n timp real cu partenerii de afaceri i livrarea n timp util a
produsului finit.
Numrul total al angajailor este de 120, iar competena lor este una dintre
valorile pe care firma se bazeaz n afacerile de zi cu zi. Pentru a asigura buna
recrutare i selecie au fost elaborate o serie de proceduri conforme cu normele ISO
9001, proceduri ce cuprind secvene ce trebuie urmate.
Recrutarea se realizeaz pe baza unui raport de analiz pentru crearea unui post
i pe baza fiei de post, iar informaiile iniiale privind concurenii sunt luate din
CV-uri depuse de acetia.
Etapele parcurse sunt urmtoarele:
(1) editare specificaii post;
(2) lansare aciune de recrutare;
(3) prelucrarea cv-lor primite i ntocmirea listei prefereniale;
(4) teste aptitudinale i efectuarea celei de-a doua liste prefereniale;
(5) intervievarea persoanelor de ctre psihologul firmei;
(6) ntocmirea listei restrnse finale i preluarea referinelor;
(7) selecia final;
(8) angajare temporar (probe);
(9) instruirea la locul de munc;
(10)
evaluarea dup perioada de prob;
(11)
angajarea definitiv i negocierea salariului.

69
Responsabilitatea proceselor de recrutare i selecie revine n cadrul companiei

Muatinii managerului de resurse umane. n etapa final a seleciei sunt implicai i
managerii de compartimente (selecia final, probe, instruirea la locul de munc,
evaluarea dup perioada de prob) pentru o mai bun corelare a calitilor noului
angajat cu cerinele postului pe care acesta l va ocupa. n urma fazei finale,
responsabilul de resurse umane emite o decizie de angajare temporar i de ocupare a
postului.
Fazele de recrutare i selecie sunt precedate de stabilirea necesarului de
personal realizat prin evaluri periodice. nainte de recrutarea extern se realizeaz
recrutarea intern, proces n care postul disponibil este fcut cunoscut angajailor,
studiindu-se posibilitatea de avansare pe posturi sau de preluare a resurselor umane
disponibile din alte compartimente.
Avantajul utilizrii unor procese standardizate impuse de normele ISO 9001 au
avantajul de a oferi ci de urmat n realizarea unei recrutri i selecii optime. n
practica economic se ntlnesc cazuri n care managerii de personal nu au studii de
specialitate i nici cunotine adecvate privind managementul resurselor umane. Atfel
de standarde pot impune corectitudine i rigoare, precum i o mai mare obiectivitate n
realizarea selectrii indivizilor care vor lucra n organizaie. Cu toate acestea exist
riscul ca, prin impunerea unor astfel de reguli s fie nlturate alte mijloace de selecie
care pot fi mai adecvate obiectului de activitate al firmei. Alturi de acesta apare
pericolul ca etapele mai sus prezentate s nu fie respectate, eliminarea uneia ducd la
erori n selecie i la piedici n realizarea scopului recrutrii i seleciei: omul potrivit
la locul potrivit.
2.4. Motivarea resurselor umane
2.4.1. Aspecte generale ale motivrii resurselor umane
Productivitatea la nivel individual, organizaional i naional are implicaii

deosebit de importante n competitivitatea organizaiei. Organizaia poate face fa
schimbrilor cerute de competitivitate i progres numai prin orientarea eforturilor
managerilor spre motivaie i satisfacia angajailor. Pentru a avea succes n activitatea
70
prestat cu subordonaii, managerii trebuie s cunoasc n profunzime procesul de

motivaie. 99
Legtura ntre teoria motivrii i practica managerial este absolut vital pentru
reuita n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se
poate folosi o ntreprindere. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele
umane care o alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care
poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei. Astfel, numai printr-un efort de
colaborare pot ajunge oamenii s gseasc n slujirea organizaiei un debueu al
energiei i creativitii lor latente 100 .
Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre cum putem face din
resursele umane o for sunt acum n topul dezvoltrii economice.
O motivare suficient, pecuniar sau nepecuniar, a resurselor umane nsoit de
o politic de marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerii n perspectiv.
In managementul firmei, sensul adevrat al aciunilor i comportamentul
angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat 101 .
Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea
posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea
valorii morale a acestuia.
Din punct de vedere etimologic 102 , motivaia provine din cuvntul latin movere
i nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i
externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va
determina satisfacerea unei necesiti. Referitor la aceast definiie se impun
urmtoarele precizri:
Condiiile interne care au rolul principal n motivare nu pot fi observate i
nu pot fi izolate atunci cnd se analizeaz un comportament. Motive precum foame,
securitate sau recunoatere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar
comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. In general, suntem capabili s
facem anumite presupuneri n legtur cu motivele i de aceea se impune o cretere a
exactitii concluziilor ce vizeaz oamenii i situaiile analizate.
99
Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 465

Cole, G.A Managementul personalului Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 99
101
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 34
102
Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management, Universitatea Al. I. Cuza, Sedcom Libris, Iai, pag: 52
100
71
Multe dintre aspectele privind motivaia implic construirea unor modele i

utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la baz
particularitile individului, observarea comportamentului i ipoteze asupra iniierii lui.
Rezultatul unei motivaii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la
nevoile lor interne prin activiti ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred
generatoare de satisfacii.
Comportamentul nu se poate confunda cu motivaia. Motivaia este un
factor important n determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influenele
sunt i de natur biologic, social, cultural, organizaional i psihologic.
Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au
dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia
pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale
existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai
corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are
limitele ei. 103
Abordarea motivaiei impune o scurt definire a trei noiuni importante care
afecteaz motivaia individual: interesele, atitudinile i nevoile 104 .
Interesele reprezint preocuparea spre care voina individului este orientat n
scopul obinerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor. Pentru a stimula i spori
motivaia managerii pot angaja sau avansa personalul innd seam de interesele
acestuia. Dac managerii pot determina care sunt interesele angajailor, atunci ele ar
trebui s fie avute n vedere la proiectarea funciilor pentru a asigura o bun i
continu motivare a angajailor.
Atitudinile se reflect n concepia, n felul de a fi i modul de comportare a
indivizilor i afecteaz motivaia personal. Atitudinile sunt predispoziii ale persoanei
de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane.
Astfel, o persoan care are o atitudine pozitiv fa de ea nsi, are ncredere n
posibilitile sale fizice i psihice, va munci mai bine, avnd ncredere c i va
ndeplini scopurile pe care i le-a propus. O persoan care consider c munca sa este
103
104
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 116-117.
72
nedemn sau nu are ncredere n forele sale proprii va avea o motivaie sczut, deci i
performane minime
Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Teoriile
motivaionale graviteaz n jurul acestei noiuni/concept, avndu-se n vedere faptul c
nevoile nesatisfcute sunt energizante pentru comportamentul uman. Figura urmtoare
(figura 2.12.) prezint modul n care nevoile se inter-relaioneaz cu celelalte
componente n procesul de satisfacere a lor:
Nevoie / trebuin nesatisfcut
Impuls sau stimulent
Afectarea satisfacerii nevoii

Feedback
Direcie i for
comportamental
(motivaie)
Scop / realizri
Figura nr. 2.12. Procesul satisfacerii nevoilor

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi, 1998,
pag. 117.
Aa cum este schematizat n imaginea de mai sus, procesul de satisfacere a

nevoilor urmeaz o serie de pai care duc la realizarea scopurilor. Aceti pai
debuteaz cu existena unei nevoi, continu cu identificarea mecanismului de
motivaie care poate contribui la atingerea scopului i se ncheie cu satisfacerea nevoii.
Acest proces poate fi caracterizat ca fiind ciclic, deoarece etapele sunt similare i se
repet mereu, nevoia fiind de fapt cea care difer i se modific n permanen.
Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att mai
mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca
autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut. Pentru a explica motivaia,
n primul rnd, ncercm s nelegem de ce- urile comportamentului: De ce un
individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul?; De ce individul nceteaz s fac
un anumit lucru dei i este necesar?; De ce un acelai motiv poate conduce la
comportamente diferite?. 105 La aceste ntrebri teoriile motivaionale au ncercat s
ofere rspunsuri prin investigarea mecanismelor psihologiei umane.
105
73
Teoriile motivaionale difer ntre ele i n funcie de cum explic

comportamentul prin coninutul motivaiei sau prin procesele psihologice determinante.
Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi mprite n dou tipuri de baz: teorii de
coninut i teorii de proces.
Teoriile de coninut identific factorii care incit sau iniiaz comportament
motivat. Acestea graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin numeros de nevoi,
care stau la baza comportamentului.
Teoriile de proces 106 vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul. Acestea
au n vedere sisteme de perspectiv i caut modele de interaciune a mai multor
variabile care mpreun determin comportamentul. Astfel, teoriile de proces se
focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su, punnd accent pe nelegerea
procesului decizional ce st la baza comportamentului.
Exist i alte criterii n funcie de care se pot clasifica teoriile i cercetrile
empirice asupra motivaiei n munc. Tabelul urmtor prezint clasificarea teoriilor
motivaionale pe trei grupe principale: teoriile de coninut, teoriile de proces i teoriile
de ntrire, a cror coninut va fi prezentat detaliat n continuare.
Tabelul nr. 2.5. Clasificarea teoriilor motivaionale
Categorii
Teorii de
coninut
Caracteristici
Vizeaz factorii care
incit sau iniiaz
comportamentul
motivat
Teorii
- Ierarhia nevoilor
- X Y
- Factori duali
- ERG (ERD)
- Achiziia succeselor
- IM 107
Exemple
Motivaia prin bani,
statut social i
realizri
Teorii de
proces

direcioneaz
comportamentul
Teorii de
ntrire

determin repetarea
unui comportament
- Performane ateptate
- Porter-Lawler
- Echitate
- Fixarea scopurilor 108
- Condiionare
operant
Motivaia prin pornirea

interioar a individului
pentru munc, performan i recunoatere
Motivaia prin
recompensarea
comportamentului
Sursa: adaptat dup Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti 1997, p. 40
106
LUKCS, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 49.
Tutrea, M., Dumitracu, D - Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98
107
108
Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993
107
74
2.4.2. Teorii de coninut

2.4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor
Printre teoriile care ncearc s gseasc cadrul explicativ al motivaiei, celebre
sunt doua: teoria bifactorial a lui Frederick Herzberg i teoria ierarhizrii nevoilor a
lui Abraham Maslow. Chiar dac nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele
lor teoretice sunt larg utilizate n procesul de motivare a angajailor practicat de
managementul resurselor umane.
Psihologul american A. Maslow, contemporan cu Hertzberg, public in 1954
lucrarea Motivation and Personality care face cunoscut teoria sa n legtura cu
modul in care oamenii i satisfac diferite nevoi n contextul organizaional. Baznduse pe observaiile sale, el postuleaz faptul c exista un anumit algoritm al satisfacerii
trebuinelor i al obinerii satisfaciei, pe care oamenii l urmeaz, n general n mod
constant.
Acest concept dezvoltat de Abraham Maslow, teoria despre motivaia uman,
continu s fie de referin n literatura managerial. El a clasificat nevoile umane n
cinci categorii care sunt prezentate n ordinea importanei pentru individ, fiind
ierarhizate sub forma unei piramide.
Pn cnd nevoile de baz nu sunt suficient de bine mplinite, o persoan nu se va
strdui s-i satisfac nevoile superioare.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmtoarele tipuri 109 :
nevoi fiziologice;
nevoi de siguran i protecie;
nevoi de apartenen (sau asociere);
nevoi de stim (sau consideraie);
nevoi de autoperfecionare (auto-mplinire); (figura nr. 2.13.)
n figura de mai jos Teoria lui Maslow este prezentat comparativ cu o alt
teorie de referin a motivrii Teoria factorilor duali elaborat de Frederick Herzberg.
n continuare vom prezenta explicit categoriile de nevoi, aa cum au fost ele detaliate
de Mathis, Nica i colaboratorii. 110
109
110
Cole, G.A Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 102
Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997, pag. 41-42
75
Factori duali
Motivatori
Nevoi de
autoperfecionare
Nevoi de
stim
Actualizare
Recunoatere
Munca pentru sine
Responsabilitate
Avansare
Nevoi de apartenen
Igienici
Nevoi de siguran i protecie
Nevoi fiziologice
Relaii interpersonale
Politica firmei
Control
Salarii
Condiii de munc
Figura nr. 2.13. Prezentarea comparativ a teoriei lui Maslow cu teoria factorilor
duali
Sursa: adaptat dup Cole, G.A Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000,
pag. 102
Nevoile fiziologice (hran, mbrcminte etc.) sunt nevoile primare care

determin existena. n organizaie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena
unui salariu, a condiiilor bune de munc, a unui restaurant de incint, a aerului
condiionat etc. .
Nevoile de siguran i protecie devin importante n motivarea individului
numai dup ce nevoile primare au fost satisfcute la un nivel suficient. Altfel, nici una
dintre urmtoarele categorii de nevoi nu pot s apar dect dac precedenta nu a fost
satisfcut la un nivel minim. Categoria a doua de nevoi implic la nivelul
managementului o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru
creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru beneficii i adaosuri determinate de
condiii speciale de lucru i pentru sigurana existenei unei pensii.
Nevoile de apartenen (sociale) cuprind nevoia de prietenie, afiliere i de
satisfacere a relaiilor inter-umane. La locul de munc aceste nevoi se transform n
dorina de a contacta pe ceilali angajai, de a crea legturi puternice cu echipa de
munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea, etc. .
76
Nevoile de stim, de recunoatere a eului se refer la nevoia fiecrui individ de

a fi respectat de ceilali, de a i se recunoate prestigiul i realizrile. Succesul obinut
printr-un proiect, recunoaterea de ctre cei din jur a talentelor i muncii sale,
promovarea n diferite funcii din organizaie reprezint expresia satisfacerii acestor
nevoi.
Nevoile de autoperfecionare cuprind nevoile de perfecionare a talentelor de
creaie i achiziii deosebite n cadrul profesiei. n organizaie aceste nevoi se
manifest prin realizri excepionale n munc, creativitate, perfeciune.
Presupunerea fcut deseori i utilizat de Maslow n ierarhie este c angajaii,
n societatea dezvoltat, au nevoi fiziologice, de sntate i securitate i de apartenen
satisfcute. Deci, ei vor fi motivai de nevoile de autoactualizare, stim pentru sine i
pentru ceilali. n consecin, condiiile de a satisface aceste nevoi trebuie s fie
prezente la locul de munc pentru ca motivarea de ordin superior s aib loc.
O analiz a tipurilor de nevoi 111 , pentru a ti cum pot fi motivai angajaii n
diferite firme din lume, arat c nevoile de nivel 3, 4, 5, domin n rile dezvoltate
(SUA, Anglia, Germania, Olanda, etc.), n altele, cum ar fi Japonia, Coreea exist o
combinaie a nevoilor de nivel 4, 5 cu 1, 2.
Sunt ntlnite i situaii de excepie, n care ierarhia nevoilor este nclcat. O
alt situaie este cea n care coexist, n acelai timp, mai multe tipuri de nevoi
operaionale, care poate contrazice ierarhia fixat n cadrul teoriei.
2.4.2.2. Teoria X i Teoria Y

Teoriile X i Y au fost elaborate de Douglas McGregor, n lucrarea The
Human Side of Enterprise n care a prezentat dou seturi de presupuneri despre
motivaia n munc a oamenilor 112 . Acestea au fost luate n considerare de numeroi
manageri, tocmai datorit faptului c identificau aceste tipologii n comportamentele
angajailor i subordonailor.
Sistematizate n tabelul nr.2.6., unul din seturi (considerat negativ) a fost
denumit Teoria X, iar cellalt (considerat pozitiv) poart denumirea de Teoria Y.
111
112
Chelcea, S. Piramida trebuinelor, Revista de psihologie, nr. 2/1993, pag. 8

Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 43
77
McGregor consider c managerii sunt ndrumai n deciziilor lor legate de

resursele umane de una dintre aceste teorii, fiind adepii uneia dintre ele. n acelai
timp, se estimeaz c n general oamenii sunt atrai mai curnd de Teoria Y dect de
Teoria X. Cheia esenial a Teoriei Y este aceea c munca pentru sine este motivatorul
celor mai muli oameni. n tabelul 2.6. sunt sintetizate caracteristicile celor dou teorii:
Tabel nr. 2.6. Premise ale teoriilor X i Y
Teoria X
- oamenilor nu le place munca i vor trebui
sancionai pentru a o face;
- va trebui utilizat constrngerea pentru
atingerea obiectivelor organizaiei;
- oamenilor le place s fie condui i s nu
aib responsabiliti;
- oamenii doresc securitate n munca lor.
Teoria Y
- oamenii muncesc cu plcere;
- oamenilor nu le place s fie controlai i
supravegheai;
- oamenii nu resping responsabilitile;
- oameni doresc securitatea dar au i alte
nevoi, de autoactualizare sau stim
Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997,
pag. 43
Douglas McGregor a fcut observaia c: Atunci cnd managementul va fi cu

adevrat convins c subestimeaz n mod serios potenialul reprezentat de resursele
umane...va investi timp i efort nu doar pentru a dezvolta unele aplicaii
mbuntite...ci pentru a inventa / elabora altele mai eficiente. 113
O alt teorie care este perceput ca fiind o completare a Teoriei X-Y este Teoria
Z 114 care a fost elaborat de Ouchi, i care a aprut ca emanaie a particularitilor
managementului japonez. Esena ei este definit de trei aspecte importante: grupul este
structura de baz n firm; angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz
motivaia individual; respectul oamenilor pentru munc i grup este msura propriului
lor respect.
2.4.2.3 Teoria factorilor duali
Aceast teorie a fost elaborat de Frederick Herzberg, n lucrarea sa Work and

the Nature of Man, aprut n 1966. F. Herzberg construiete, pe baza cercetrilor
efectuate n diferite organizaii, o paradigm bidimensional a factorilor care
113
114
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 124.
78
influeneaz atitudinea angajailor fa de munc. Autorul a pornit de la ideea c omul

are dou feluri de nevoi: instinctul su animalic de a ndeprta durerea i aspiraia sa
uman de dezvoltare psihologic. Herzberg i-a fundamentat teoria pornind de la
rspunsurile a 200 de ingineri i economiti care au lucrat n industria din Pittsburg 115 .
In cadrul interviurilor li s-a cerut subiecilor s-i aminteasc un moment oarecare din
activitatea lor n care s-au simit fericii i s precizeze motivele satisfaciei i dac
acestea au avut o anumit influen asupra randamentului n munc, relaiilor lor
personale i bunstarea lor material. Procesul se repet, pentru a descrie
circumstanele care au provocat insatisfacie i nemulumire. Principalele concluzii 116
ale acestei anchete sunt urmtoarele:
1. Factorii care determin satisfacia n munc sunt 117 :
realizrile / mplinirile (cum i percep angajaii realizrile profesionale);
recunoaterea (cum sunt recunoscute rezultatele muncii);
munca propriu-zis;
avansarea n cadrul ierarhiei companiei;
responsabilitatea asociat muncii
dezvoltarea.
2. Factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt:
politica i administraia ntreprinderii (modul n care sunt percepute de ctre
angajai);
supravegherea / supervizarea (cum percep angajaii modul de conducere i
coordonare);
salarizarea / recompensarea;
relaiile interpersonale (relaiile cu colegii);
condiiile de munc.
Prima grup de factori descriu relaiile omului cu munca sa, iar cei din grupa a
doua se refer la relaiile omului cu mediul su.
Conform acestei teorii, factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii
valorizani, motivatori sau mobiluri de satisfacie, iar cei care au efect slab
asupra comportamentului sunt aa-numiii factori de ambian / igien / mentenan
115
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 126.
LUKCS, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 55.
117
Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag. 173
116
79
(factori igienici). Lipsa factorilor de igien poate crea insatisfacie, ns prezenta lor nu
motiveaz obligatoriu angajaii. n schimb, factorii motivatori (motivators) produc
satisfacia n munc.
Factorii de motivare au fost asociai cu efecte pozitive de lung durat n
performana angajailor, n timp ce factorii de igien produc n mod constant schimbri
de scurt durat n atitudinea fa de munc i performan.
Msura n care factorii valorizani / motivatori sunt prezeni la locul de munc va
determina msura satisfaciei / insatisfaciei indivizilor.
Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentate n fig. nr. 2.14:
FACTORI DE AMBIAN /
DE IGIEN
FACTORI MOTIVATORI /
VALORIZANI
SATISFACIE
INSATISFACIE
NEMULUMIRE
- Realizri
- Recunoatere
- Munca nsi
- Responsabilitate
- Avansare
MULUMIRE
- Politica i administraia
ntreprinderii
- Supravegherea
- Salarizarea / recompensa
- Relaiile interpersonale
- Condiiile de munc
Figura nr. 2.14 Componentele teoriei factorilor duali

Sursa: A. Prodan: Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom,
1999
n concluzie, factorii de motivare sunt strns legai de relaia angajatului cu

ceea ce face, cu sarcinile sale, pe cnd factorii igienici au legtura cu relaia
angajatului cu mediul de munc, cu contextul organizaional. De aceea managerii
trebuie s acorde atenie considerabil acestora.
80
2.4.2.4 Teoria ERG
Teoria ERG are la baz concepia lui Alderfer care consider c exist trei tipuri
de nevoi individuale: nevoi existeniale, nevoi relaionale, nevoi de mplinire.
Nevoile existeniale
118
sunt foarte importante n desfurarea muncii. Astfel de
nevoi sunt: securitatea muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc, plata
adecvat a salariilor i beneficiilor. Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie relativ
satisfcut nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale.
Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, colegi, efii,
subordonaii i alii. Caracteristica acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde
esenial de raportul cu ceilali: fie de tip amical i colegial, fie de tip ostil. Aceste
relaii pot fi formale i informale. 119
Nevoile de mplinire
120
sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative,
stimulative pentru sine. Ele i au geneza n nevoia intim ca experiena s completeze

devenirea uman. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a
capacitilor i talentelor personale.
Teoria ERG arat c omul i dorete cu att mai mult cu ct sunt satisfcute mai
puine nevoi. In tabelul urmtor se prezint o comparaie sintetic ntre cele trei teorii
cu privire la motivaia individual:
Tabel. nr. 2.7 Comparaia a trei teorii ale nevoilor motivaiei individuale
Alderfer
Nevoi de mplinire
Maslow
Nevoi de autorealizare
Nevoi relaionale
Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi fiziologice
Nevoi de securitate
Nevoi existeniale
McClelland
Nevoi de realizare
Nevoi de putere
Nevoi de afiliere
-
Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998,
pag. 124.
118
Nica, P., .a. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 308
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 122
120
Nica, P., .a. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 308
119
81
Teoria lui Alderfer este similar cu cea a lui Maslow, ntruct susine c
indivizii urc n ierarhie cu cte un pas. Totui, ea difer de cea a lui Maslow n dou
aspecte importante: 121
1. Dup Maslow, indivizii urc n ierarhie datorit satisfacerii nevoilor de baz.
In contrast, teoria E.R.G. sugereaz c procesul satisfacie naintare este legat de
cel de frustrare - regres (figura nr. 2.15)
Aadar, cnd un individ este frustrat n mod continuu n ncercarea sa de a-i
satisface nevoile de mplinire, nevoile relaionale vor reapare ca o for primar i
individul i va redireciona eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase.
2. Acolo unde Maslow afirm c indivizii se axeaz pe o singur nevoie, teoria
E.R.G. sugereaz c una sau mai multe nevoi pot fi activate n acelai timp.
Teoria lui Maslow este mai puin rigid, permind o flexibilitate mai mare n
explicarea comportamentului uman.
Frustrarea nevoii
Puterea dorinei
Satisfacerea nevoii
Frustrarea nevoii de
mplinire
Importana nevoii
de mplinire
Satisfacerea nevoii
de mplinire
Frustrarea nevoii
relaionale
Importana nevoii
relaionale
Satisfacerea nevoii
relaionale
Frustrarea nevoii
existeniale
Importana nevoii
existeniale
Satisfacerea nevoii
existeniale
Figura nr. 2.15. Componentele Teoriei E.RG.

Sursa: R. Steers: Introduction to Organizational Behavior , Harper Collins Publishers, 1991,
pag 129
121
Lukcs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.51-52.
82
2.4.2.5 Teoria achiziiei succeselor
Teoria achiziiei succesului, sau cum mai este cunoscut - Teoria satisfacerii
nevoilor n cadrul unei organizaii - a fost formulat iniial de Henry Murray i a fost
prezentat n anii 30 - 40. Ulterior modelul a fost considerabil mbuntit de David
McClelland i John Atkinson. Totui, n majoritatea publicaiilor de specialitate
McClelland a fost numit ca autor al teoriei.
Denumirea teoriei difer nu numai n lucrrile de specialitate aprute n ara
noastr, dar i n cele n limba englez n care a fost formulat pentru prima dat. Ea
mai este denumit teoria realizrii nevoilor, teoria necesitilor a lui McClelland,
iar n englez the manifest needs theory, McClellands Learned Needs Theory,
McClellandss Achievement Motivation Theory. Diferenele n denumire rezult din
deosebirile cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile coninute de teorie 122 .
McClelland a ncercat o msurare a nevoilor umane prin Thematic
Appreciation Test 123 . Acest test presupune c privind o fotografie, o imagine, s faci
o descriere a ceea ce presupui c ar fi i a emoiilor care te domin privind-o. n
concluzie autorul arat c nivelul de aspiraie orienteaz comportamentul. Nivelul de
aspiraie definete acele nevoi de succese care variaz de la o persoan la alta i care
sunt determinate de performanele obinute anterior. Evaluarea performanelor drept o
realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaz un proces complex, dependent
att de persoanele n cauz ct i de managerii care n final hotrsc asupra
caracterului performanelor (corespunztoare sau necorespunztoare).
Se arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale:
nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. n cercetrile lor, McClelland
i Atkinson, au focalizat atenia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o i unui
proces de formalizare. Plecnd de la ipoteza c fora motivaional de producere a unui
anumit act este o funcie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea
subiectiv, c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectan) i
valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relaiei 124 :
122
Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.52-53.
124
123
83
Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent)

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia
cea mai nalt i mai autoritar. Acetia sunt motivai prin activiti ce vizeaz
atingerea acestui obiectiv. Autorul arat c exist dou fee ale puterii: una negativ
sau puterea utilizat n scop personal i una pozitiv sau puterea utilizat n scop social.
Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i
satisfacii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact
frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie nalt de afiliere ar fi bine s nu aib locuri de
munc izolate. Subiecii cu nevoie de realizare gsesc, n membrii organizaiei din
care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre
succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicat s-au determinat urmtoarele
caracteristici:
stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit s-i asume riscuri
calculate 125 ;
au capacitatea de a amna momentul recompensrii;
persist mai mult timp n faa eecului;
disting clar situaiile pe care le pot controla i cele pe care nu le pot
controla;
tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea;
au nevoie s cunoasc rezultatele aciunii lor i cum au fost ele apreciate etc.
Exist numeroase experimente care dovedesc c nevoia de realizare este puternic
condiionat la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Se
ncearc chiar o aplicare a conceptului de nevoie de realizare la studiul unor fenomene
macrosociale, fr a cunoate implicaiile axiologice ale nevoii de realizare.
McClelland ncearc o explicare a evoluiei societii greceti antice i din
punct de vedere motivaional, plecnd de la ipoteza c o cretere n nivelul motivaiei
de tip realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descretere va precede declinul
ei . Teza formulat de McClelland i Winter este urmtoarea: Schimbarea motivelor
are mult mai mari anse s se produc ntr-o atmosfer inter-personal, n care
individul se simte clduros, dar onest sprijinit i respectat de ceilali, dect n cazul
125
Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag.173
84
unei persoane capabile s conduc i s direcioneze propriul ei comportament

viitor.
n mod sintetic, preferinele pentru munc a persoanelor dominate de nevoia de
putere, de mplinire/realizare i afiliere / apartenen sunt prezentate n tabelul nr.
2.8. 126 :
Tabel nr. 2.8. Preferine dominante pentru munc
Nevoia individual
Nevoia de putere
Nevoia de mplinire / realizare
Nevoia de afiliere / apartenen
Preferine pentru munc

Controlul angajailor
Atenie
Recunotin
Responsabilitate individual
Scopuri provocatoare i relizabile
Controlul performanelor
Relaii interpersonale
Oportunitatea comunicrii
Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998,
pag. 121
2.4.2.6 Teoria I-M (Imaturitate-Maturitate) 127
O cercetare condus de Cris Argyris a dus la elaborarea unei noi teorii privind
relaia dintre nevoile individuale i cele ale organizaiei. El arat c motivul apatiei
angajatului nu este lenea ci faptul c este tratat ca un copil. Astfel a dezvoltat teoria
Imaturitate - Maturitate care pune accentul pe caracteristicile de personalitate ce se
dezvolta continuu i care la un moment dat se modific radical. Certo, citndu-l pe
Argyris, afirma c, pe msur ce oamenii evolueaz n mod natural de la imaturitate
spre maturitate, ei trec 128 :
De la un stadiu de pasivitate propriu unui copil la un stadiu de activitate din
ce n ce mai susinut propriu unui adult.
De la o situaie de dependen de alii la o situaie de relativ independen.
De la capacitatea de a se comporta ntr-un numr restrns de modaliti la
capacitatea de a se comporta ntr-o mare varietate de modaliti.
126
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 121
Tutrea, M., Dumitracu, D Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98
128
Certo, S. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 473
127
85
De la interese schimbtoare, ntmpltoare, superficiale i de scurt durat la

interese mai profunde i mai durabile.
De la o perspectiv pe termen scurt la o perspectiv pe termen mai lung.
De la o poziie de subordonare la aspiraia de a ocupa o poziie egal sau
superioar altor oameni.
De la lipsa unei contiine de sine proprie unui copil la contiina de sine i
autocontrolul proprii unui adult.
Spre deosebire de nevoile abordate de Maslow, nevoile abordate de Argyris nu
sunt aranjate sub forma unei ierarhii. Totui, ca i ierarhia lui Maslow, spectrul lui
Argyris este, n principal o explicare subiectiv a nevoilor umane.
Dup cum arat Argyris tipul clasic de organizaie 129 (specializare, canal de
comand i control, unitate de direcie etc.) tinde s se devalorizeze pentru ca l
formeaz pe angajat pasiv, dependent i subordonat, altfel spus i formeaz
comportamentul imatur sau relativ matur. Aceasta este sursa de frustrare care duce la
cutarea
de
organizaii
informale
ce
acioneaz
mpotriva
celor
formale
(comportamente defensive sau antagoniste).

Prin urmare, dac nevoile umane vor fi mai bine cunoscute i integrate celor
organizaionale i dac obiectivele individuale sunt identice cu ale organizaiei,
comportamentele vor deveni cooperative.
2.4.3 Teorii de proces
2.4.3.1 Teoria performanelor ateptate
Teoria performanelor ateptate, denumit i teoria lui Victor Vroom, combin,

n explicarea motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali. Ideea care
domin teoria este aceea c indivizii iau o anumit decizie cu privire la
comportamentul lor n sperana satisfacerii unor nevoi sau dorine. Relaia ntre
comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali
(nevoi, calificare, abilitate, etc.) i factori organizaionali (organizarea controlului,
129
Tutrea, M., Dumitracu, D Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98
86
sistemul de recompense, performane, etc.). Relaia comportament-performan este

caracterizat de existena a trei mrimi 130 :
raportul efort-performan(ateptare);
raportul performan-recompens(instrumentalitate);
valena.
Efort pentru
ndeplinirea
sarcinilor
Comportament
Nivelul
realizrilor
Rezultate sau
recompense pentru
performanele realizate
Performanele
funciei
Efort performane
(ateptate)
Performan recompens
(instrumentalitate)
Valena recompensei
Figura nr. 2.16. Model simplificat al motivaiei prin performane ateptate

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iai ,1998,
pag. 132
n figura nr. 2.16. este prezentat n mod simplificat modelul motivaional al

performanelor ateptate 131 :
Ateptarea sau expectana (E) se refer la evaluarea de ctre angajat a ansei
de a atinge performana prin munca depus. Mrimea maxim a expectanei este dat
de certitudinea subiectiv a urmrii unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se
identific cu probabilitatea subiectiv i se exprim prin relaia act-rezultat.
Instrumentalitatea (I) exprim credina angajatului n privina probabilitii de
a obine recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea arat
c individul atept ca performana nalt s duc la recompensele dorite i este o
asociere de tip rezultat-recompens.. Dac individul nu este recompensat n funcie de
performana atins poate apare demotivarea 132 . Instrumentalitatea se poate exprima tot
prin probabiliti.
Valena (V) sau orientarea afectiv spre un anumit rezultat(preferin) este
valoarea pozitiv sau negativ atribuit de lucrtor diverselor rezultate ateptate de la
130
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 45-46
Rotaru A., Prodan A. - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iai ,1998, pag. 132
132
Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag.167
131
87
munca sa, acestea putnd fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mndria
de a reui, interesul de a ndeplini o misiune, valoarea eului dat de asumarea
responsabilitii). In cazul n care clasa de preferine are o valen pozitiv, ne aflm n
faa unui motiv pozitiv, de atracie; atunci cnd clasa de preferine este negativ, avem
n fa motive negative (de evitare).
n virtutea acestei teorii, puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele
trei mrimi:
F = (A x I) x V
sau mai simplu
F= ExIxV
n care: F = fora / intensitatea motivaiei;

E = ateptarea (expectancy);
I = instrumentalitatea (instrumentality);
V = valena (valence).
Rezult c motivaia este o sum de produs care privete un rezultat ateptat
(intern sau extern). Expresiile multiplicative indic, c este suficient ca un termen s
fie nul (zero) pentru ca produsul s fie de asemenea nul pentru un rezultat dat 133 .
Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificri de ordin experimental i
teoretic, n cadrul crora au fost emise o serie de critici, dintre care menionm: o
insuficient claritate a conceptelor de expectan i instrumentalitate; presupunerile
implicite pe care se bazeaz, fr a le controla consecinele, nu realizeaz o
difereniere ntre cele trei dimensiuni n funcie de apariia lor n timp. Practic, se
presupune o existen simultan a valenei, expectanei i instrumentalitii. Dar
ordinea de apariie a acestor trei dimensiuni nu influeneaz puterea i calitatea
factorului motivaional respectiv 134 .
2.4.3.2 Teoria Porter-Lawler a motivaiei
Porter i Lawler au conceput o teorie a motivaiei care este caracterizat de

Certo ca fiind o descriere mai complet a procesului de motivaie dect teoria
133
134
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 134
88
ateptrii a lui Vroom 135 . Teoria Porter-Lawler a motivaiei accept faptul c nevoile
dau natere comportamentelor umane i c efortul depus pentru ndeplinirea unei
sarcini este influenat de valoarea perceput a recompenselor care vor rezulta din
ndeplinirea sarcinii i de probabilitatea perceput a obinerii acestor recompense.
n plus, teoria Porter-Lawler a motivaiei pune accentul pe trei caracteristici ale
procesului de motivaie:
1.
Valoarea perceput a recompensei este influenat att de recompensele

intrinseci, ct i de cele extrinseci care duc la satisfacerea nevoii atunci cnd
sarcina este ndeplinit. Recompensele intrinseci provin direct din
ndeplinirea sarcinii, iar recompensele extrinseci nu provin n mod direct din
ndeplinirea acesteia. De exemplu, atunci cnd un manager l sftuiete pe un
subordonat pe marginea unei probleme personale, managerul poate obine o
recompens intrinsec sub forma satisfaciei personale c a ajutat o alt
persoan. Totui, alturi de recompensele intrinseci, managerul primete, de
asemenea, o recompens extrinsec sub forma salariului cu care este pltit.
2.
Gradul n care persoana ndeplinete eficient o sarcin este influenat, n

principal, de doi factori: perceperea de ctre persoan a ceea ce trebuie fcut
pentru ndeplinirea sarcinii i capacitatea persoanei de a ndeplini sarcina. In
mod normal, eficiena ndeplinirii unei sarcini sporete pe msur ce
persoana percepe mai bine ce trebuie fcut pentru ndeplinirea sarcinii, iar
capacitatea ei de a ndeplini sarcina este mai ridicat.
3.
Echitatea perceput a recompenselor influeneaz satisfacia produs de

aceste recompense. In general, cu ct o persoan percepe recompensele ca
fiind mai echitabile, cu att mai mare va fi satisfacia pe care o va avea acea
persoan ca rezultat al primirii recompenselor.
2.4.3.3 Teoria echitii
Aceast teorie a fost pentru prima dat avansat de Adams i Weick i se

bazeaz pe dou presupuneri de baz despre comportamentul uman 136 :
135
136

Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.56-57
89
1.
Mai nti, se presupune c oamenii se angajeaz ntr-un proces de

evaluare a propriilor relaii sociale. Relaiile sociale sunt vzute ca un
proces de schimb, n care indivizii aduc contribuii sau investesc timp i
efort i ateapt n schimb anumite rezultate.
2.
n al doilea rnd, oamenii nu evalueaz echitatea unui schimb n van. Ei

compar propriile situaii cu situaiile celorlali pentru a determina o balan
relativ.
Oamenii n general, resursele umane n special, pornesc n evaluarea activitii

proprii i n evaluarea altora de la ideea de echitate. Ei doresc s fie evaluai corect, s
fie tratai corect nu numai n ceea ce privete venitul lor, dar i n ceea ce privete
timpul liber, sanciunile, realizrile muncii. Corectitudinea, n literatura managerial,
se refer la echitate i vizeaz inputurile i rezultatele 137 .
Inputurile pe care fiecare persoan le aduce n organizaie, pot fi de natur
educaional, dar i de natur personal, fiind determinate de vrst, experien,
productivitate, talente i eforturi.
Perceperea
echitii
recompenselor
Recompense
intrinseci
Performana
Satisfacie
Recompense
extrinseci
Figura nr. 2.17. Echitatea ca motivator

p. 47
Rezultatele obinute de o persoan sunt recompensele ce sunt atribuite n

schimbul inputurilor obinute de la resursele umane i se concretizeaz n bani,
beneficii, recunoatere, prestigiu i alte recompense obinute. O recompens poate fi
137
90
tangibil, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibil 138 , n cazul rezultatelor

interne de recunoatere sau achiziie (figura nr. 2.17.)
Figura nr. 2.16. vizualizeaz relaia care exist ntre performan, recompense i
satisfacie, relaie care imprim o determinare intercondiionat. Recompensele vor
determina satisfacia, care, la rndul ei va determina n continuare performana
angajailor.
De asemenea, important este i perceperea echitii recompenselor, opinia
individului despre valoarea corectitudinii sistemului de recompense.
Relaia dintre input i output trebuie s fie real evaluat. Dac inputul depete
rezultatul, atunci angajatul va avea tendina de a reduce inputul. Aceast reducere a
inputului se poate concretiza n: creterea insatisfaciei, sustragerea de bunuri pentru
echivalarea recompensei, prsirea postului pentru unul mai echitabil, reducerea
productivitii. n figura urmtoare (figura 2.17.) este prezentat perceperea tipurilor
de echitate: echitate, inechitate (subevaluare i supraevaluare).
Rezultatul meu
Rezultatul altora
Efortul meu
Efortul altora
Peste ateptri
ECHITATE
INECHITATE
Sub ateptri
INECHITATE
Figura nr. 2.18. Evaluarea echitii

p. 34
138
Mathis, L., Jackson, J.H. Personel Human Resource Management, West Publishing Company, New York,
1994, p. 163
91
Aa cum este schematizat n figura de mai sus, echitatea se estimeaz prin

raportarea propriului efort la rezultat att la cel propriu ct i la cel al altora.
Similar primei variante, ntr-o alt situaie n care rezultatul depete inputul,
s-ar putea crede c angajatul are tendina de a mri efortul. Dac simte c primete mai
mult dect ofer , s-ar putea s munceasc mai mult, pentru a justifica plata prea mare.
Asta ar nsemna s execute aceleai lucrri, dar cu mai mult acuratee i cu o calitate
superioar rezultatelor. O alt aciune ar putea include refacerea comparaiei creznd
c nu i-a evaluat corect eforturile i c nu a fost pltit echitabil 139 .
Sentimentele i afectele negative determinate de inechitate genereaz tensiuni
care sunt greu de nlturat. Sentimentele determinate de inechitate au importante
implicaii n descrierea i administrarea programelor de salarizare, n evaluarea
performanelor, n instruirea i managementul resurselor umane. Motivaia poate duce
la satisfacie, ntr-o munc bine fcut, dar i satisfacia poate implica motivarea. 140
2.4.3.4 Teoria fixrii scopurilor

Aceast teorie este bazat n principal pe studiile lui Edwin A. Locke i Gary
Latham. O ilustrare a acestei teorii este prezentat n figura nr. 2.19.
Dificultatea
obiectivului
Valori
Emoii i
aspiraii
Obiective
sau intenii
Rspunsuri / aciuni
Comportamentul i
performana n munc
Consecina
Feedback
Nivelul de
angajament
Figura nr. 2.19. Teoria stabilirii scopurilor a lui Locke

Sursa: Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London,
1993, p.473
139
140
Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1994, pag. 116
92
Premisa de baz a teoriei fixrii scopurilor este cea conform creia scopurile sau
obiectivele oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului 141 .
Aceast teorie constituie fundamentul programelor de motivare bazate pe performan
cum este managementul prin obiective i joac un rol important n creterea
eficienei organizaionale. Conform opiniei autorilor, stabilirea scopurilor influeneaz
motivaia n urmtoarele direcii 142 :
1.
fixarea obiectivelor unui angajat servete la concentrarea ateniei

acestuia asupra sarcinilor primite;
2.
scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de atins

ne strduim mai mult pentru realizarea lui;
3.
obiectivele ne ajut s facem fa adversarilor, ele sporesc persistena

asupra sarcinii; dac avem un obiectiv de ndeplinit, acesta ne amintete n ce
direcie ne ndreptm i ct de important este realizarea obiectivului;
4.
obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s dezvolte noi

strategii i planuri de aciune pentru ndeplinirea lor.
Implicaii manageriale ale teoriei fixrii scopurilor:

1. Obiectivele stabilite de ctre manageri trebuie s se adreseze att raiunii ct
i sentimentelor angajailor. Angajaii trebuie s simt c obiectivul merit s
fie ndeplinit i s neleag c obiectivele sale personale sunt convergente cu
cele ale organizaiei.
2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care
subordonaii trebuie s le ndeplineasc, ci i de a preciza sarcinile legate de
obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor pai de
aciune, categoric ndreptai ctre ndeplinirea lui.
3. Obiectivul trebuie s propun alturarea unui rezultat concret, la care s se
poat raporta angajatul i pe care s-l poat recunoate atunci cnd l atinge.
4. Managerii trebuie s acorde atenie modului n care diferite tipuri de angajai
reacioneaz n faa obiectivelor stabilite. Cercetrile au evideniat c att
indivizii cu nevoi de realizare mari, ct i cei cu nevoi de realizare mici
acioneaz bine, dar n condiii diferite.
141
142
Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, pag.473
Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.59.
93
5. Managerii au responsabilitatea de a croi obiective n funcie de necesitile

individuale ale salariailor i s creeze un mediu optim de performan pentru
fiecare angajat.
6. Diferenele n stilul de conducere, tehnologie i structura grupului, adesea
influeneaz performana cu care este ndeplinit sarcina obiectiv.
Concluzia principal ce se desprinde din teoria fixrii scopurilor este aceea c
de multe ori, succesul organizaional depinde de abilitatea managerilor de a repartiza
problemele n mod inteligent.
2.4.4 Teorii de ntrire

2.4.4.1 Teoria condiionrii operante
Conceptul de baz n aceast teorie este simplu: individul va obine performan

dac va fi pltit. Este particularizarea teoriei comportamentale de ntrire pozitiv:
dac un comportament este recunoscut i recompensat, atunci el se va repeta. Unii
manageri ncearc s influeneze munca prin recompens. Totui, ncercrile lor au
fost deseori inconsistente i neeficiente. Psihologul B.F. Skinner a stabilit existena
unei relaii ntre ctig i performan, ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca
motivaie efectiv. In aceste condiii performana este controlat i direcionat spre
realizarea obiectivelor 143 .
Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie:
comportament
STIMULI
consecine
comportament viitor
Modul n care managerii reacioneaz sau nu la comportamentele altora

influeneaz acest comportament, la fel cum toate reaciile sau nereaciile unei
persoane influeneaz comportamentul nostru.
Procesul de operare condiionat presupune existena urmtoarelor condiii
necesare 144 :
143
144
stimulii trebuie s fie clar identificai de angajai;
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iai ,1998, p. 130
94
consecinele comportamentului angajailor trebuie s fie direct legate de

comportamentul lor. Performanele bune trebuie s se reflecte clar n
recompense pozitive, iar consecinele i performanele slabe trebuie s se
reflecte n consecine mai puin dorite sau chiar recompense negative;
efectele consecinelor n comportamentul viitor s fie supravegheate /

urmrite, respectiv a vedea dac comportamentul angajatului corespunde
performanelor dorite i s fie recompensate n mod corespunztor.
Ca i alte teorii motivaionale, teoria condiionrii operante a ntrunit opinii pro

i contra. Unii o consider ca avnd o bun aplicabilitate i utilitate, iar alii o
consider ca fiind o abordare manipulativ cu valoare mic n nelegerea i
influenarea comportamentului n munc.
Din unele studii (efectuate de Cherrington i colaboratorii si) a rezultat c
persoanele care sunt recompensate condiionat de performane ndeplinesc mai bine
sarcinile dect cele recompensate necondiionat. De asemenea, se apreciaz c
recompensele pozitive mbuntesc performanele mai mult dect recompensele
negative, producnd un feed-back imediat sporind efectele. Totui se apreciaz c
satisfacia n munc nu este asigurat corespunztor. satisfacia n munc este legat de
mrimea recompensei. Cea mai frecvent aplicare a condiionrii operante i cu
rezultate pozitive, a fost n domeniul absenteismului, n sensul diminurii acestuia,
prin condiionarea recompenselor n raport cu rata absenelor.
n aplicarea principiilor condiionrii, trebuie procedat cu atenie pentru a fi
aplicate ntr-o manier descurajant pentru motivaia intrinsec. Angajaii trebuie s
simt c sunt controlai asupra comportamentului i performanelor lor.
Pornind de la aceast concepie, n ntreprinderile / organizaiile economice din
ara noastr, ar putea fi grupate n diferite categorii i anume:
uniti care acord salarii i recompense maxime indiferent de rezultatele
muncii;
uniti care ofer salarii i recompense sczute chiar i pentru performane
ridicate;
uniti n care se urmrete motivarea personalului prin salarii i recompense
corelate cu performanele individuale.
95
2.4.5. Motivarea resurselor umane i dezvoltarea carierei n cadrul companiei

ASSIST Suceava
nfiinat n Suceava n 1992, Assist este o firm cu capital romanesc prezent
n afacerile cu produse i servicii performante n domeniul IT (tehnologia informaiei)
Internet i Desktop Publishing. Misiunea firmei Assist este s contribuie la satisfacia
i la calitatea vieii clienilor si. Activitatea companiei este axat pe marketingul
produselor cu brand de top i a serviciilor tehnice specializate. Obiectivul companiei
este asumarea rolului de a fi cel mai important furnizor de produse i servicii de
calitate pentru a redefini experiena IT i Internet din zona de activitate (n principal
pentru judeele Suceava i Botoani).
Activitile companiei constau n: (1) asamblarea de calculatoare i crearea
unor brand-uri locale de PC-uri echipate pentru Internet din seriile Home Office,
Multimedia i Professional; (2) Assist Internet serviciu complet cu acoperire zonal
care furnizeaz n avantajul clienilor si orice nivel de acces sau servicii Internet. (3)
Internet Cafe - trei module ce asigur confort i rapiditate n accesul la Internet; (4)
Computer Shop - magazin cu echipamente, accesorii i consumabile din sfera tehnicii
de calcul.
Cultura firmei este generat de cei 10 ani de cunoatere i experien n
cmpul Tehnologiei Informaiei.
Atitudinea firmei Assist este o companie cu o atitudine progresist, decis s
furnizeze cele mai bune servicii posibile clienilor i s creeze cele mai moderne
condiii de lucru angajailor si.
Filozofia firmei Assist dorete s fie ghidul clienilor si n procesul de
evoluie a Internetului, utiliznd avantajul experienei sale, a tehnologiilor
revoluionare pe care le-a dobndit i a gndirii sale focalizate spre viitor.
Scopul organizaiei Assist este de a utiliza n mod profitabil knowhowul i
resursele sale. Managementul companiei este bazat n principal pe responsabiliti, mai
mult dect pe ierarhie, iar membrii fondatori i acionarii companiei iau parte activ n
echipa managerial care utilizeaz valorile companiei i bugetul financiar i
operaional ca sprijin n atingerea scopului de eficientizare a activitii organizaiei, a
96
produce mai bine, utiliznd minimum de resurse, cu cele mai sczute costuri, n cel
mai scurt timp.
Unul dintre crezurile managementului companiei este c toi angajaii sunt
membrii unei echipe care lucreaz mpreun pentru un obiectiv comun. Una dintre
prioriti este perfecionarea continu, creterea viznd att planul profesional ct i
planul personal.
Cu un numr de 60 de salariai, compania ASSIST a avut o evoluie
spectaculoas de la nfiinarea sa, devenind leader pe piaa local de tehnic de calcul
i computere i una dintre companiile puternice la nivel regional pe domeniul su de
activitate. Acest lucru a fost realizat preponderent pe seama oamenilor.
Motivarea resurselor umane este una dintre politicile importante ale companiei
i este realizat prin utilizarea unor tehnici diverse:
(1) Motivarea prin stimulente materiale. Motivarea prin sistemul de salarizare
este cu precdere utilizat pentru angajaii departamentului de vnzri i a celui tehnic.
Retribuirea se realizeaz n funcie de volumul vnzrilor, indicatorul utilizat n
evaluarea activitii lor fiind valoarea facturat ntr-o lun. Se ine cont de asemenea
de modul n care au fost ncasai clienii. Managementul firmei este unul orientat ctre
clieni. Din acest motiv, un alt element important n evaluarea angajailor este gradul
de satisfacere a clienilor, angajaii avnd datoria s i contacteze n 48 de ore de la
instalarea echipamentelor. Orice semnal negativ din partea lor denot c munca
prestat nu a fost corespunztoare.
Angajaii departamentului tehnic sunt evaluai n funcie de numrul de
intervenii i de complexitatea acestora. Evidena att a vnzrilor n cazul
departamentului de vnzri, ct i a interveniilor, n cazul departamentului tehnic este
realizat computerizat, existnd astfel informaii exacte asupra activitii fiecrui
angajat.
(2). Programe de pregtire a managerilor superiori i de departamente. O
anumit categorie a salariailor nu este motivat doar de stimulentele salariale. Dup o
anumit perioad se poate ajunge la o stare de blazare, salariul mare nemaifiind
suficient de motivant. Pentru aceti angajai important este i autorealizarea,
perfecionarea. n acest scop compania susine financiar participarea la cursuri Codecs.
La ntrebarea fireasc dac angajaii care au urmat un astfel de curs ncheie contracte
97
care s garanteze rmnerea lor n unitate pentru o anumit perioad de timp rspunsul
a fost negativ. Se evit astfel crearea unei stri de reticen fa de companie, motivat
de afirmaia dac sunt legai cu fora de companie nu pot fi motivai. n politica
firmei sunt trecute urmtoarele obiective n anul 2004: instruirea a 2 angajai n
managementul financiar (CODECS), instruirea a 3 angajai n Microsoft Certified
Partener i obinerea certificrii ECDL (European Computer Driving License).
(conform declaraiei privind politica de calitate elaborat la 7.01.2004)
(3). Traininguri in-house pe anumite domenii de interes. Programele de
training organizate n companie sunt destinate tuturor angajailor i tematica este una
care s contribuie la mbuntirea comunicrii n organizaie, la crearea unui
instrumentar care s mbunteasc comportamentul angajailor n diferite situaii n
firm i n afara ei. Spre exemplu, n perioada 15-16 aprilie 2004 va fi organizat un
curs de Analiz Tranzacional organizat n cadrul unitii de ctre experi ai firmei de
consultan AS Consulting din Iai.
(4). Sistemul de avansare pe posturi. Vrsta medie a angajailor este uor sub
30 de ani. Din acest motiv o prghie important utilizat n motivare este dorina
acestora de a avansa pe posturi de conducere. Organizaia ofer aceast oportunitate,
durata medie de meninere a unui post nainte de a fi avansai este de doi ani.
(5). Crearea unui ambient potrivit pentru performan. Cadrul creat este
informal i plcut. Tuturor angajailor li se asigur masa n cantina din incinta unitii.
n fiecare an sunt organizate ntlniri informale (petreceri de Crciun, petreceri la iarb
verde) care au drept scop mbuntirea comunicrii ntre angajai, o mai bun
cunoatere a colaboratorilor.
Tehnicile de motivare sunt adaptate mereu la necesitile companiei i la
nivelul de ateptri ale angajailor. n vederea personalizrii tehnicilor de motivare la
trebuinele fiecrui angajat psihologul-colaborator al firmei face un raport n care
recomand utilizarea unor mijloace de specifice de motivare.
Se realizeaz de asemenea evaluarea anual a nevoilor individuale ale
angajailor, ce se face pe baza unor chestionare i a unor teste psihologice. Pe baza
acestora se stabilete teama de baz n firm, care va fi apoi utilizat n identificarea
principalelor temeri ale angajailor: teama de pierdere a locului de munc, teama de
98
plafonare pe un anumit post. Datele sunt folosite n poziionarea satisfaciei fiecrui

angajat i n procesul de luare a deciziilor.
Tehnicile prezentate mai sus au permis companiei s ocupe o poziie de lider pe
pia, personalul dndu-i concursul la realizarea obiectivelor firmei.
2.5. Managementul carierei
2.5.1. Cariera i managementul acesteia

Termen des utilizat, carier nu are o explicaie universal valabil. ntr-un mod
este privit din punctul de vedere al managementului de resurse umane i ntr-un alt fel
de indivizii care percep cariera ca pe un lung ir de oportuniti de slujbe din ce n ce
mai bune i din ce n ce mai bine pltite. Conceptul are numeroase nelesuri,
neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat, care s ntruneasc
consensul specialitilor 145 .
Cariera este explicat de unii autori ca fiind succesiunea de funcii, n ordinea
cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul
previzibil. Dup ali autori, cariera const dintr-o succesiune de poziii ntr-o ierarhie,
mpreun cu funciile asociate. ntr-o interpretare subiectiv, din prisma individului,
cariera este cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa, n ntregul ei, i
interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au
ntmplat. 146
n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de
micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit,
cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai
mult prestigiu sau mai mult putere.
O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Este posibil ca un
individ sa gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi diferite, n firme diferite, n
timp ce un alt individ vede cariera sa similar cu o ocupaie.
145
146
Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucureti, 1998, pag. 280
Mathis,R.L., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,2000, p.135
99
Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri
manageriale sau ocupa posturi bine pltite.
Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o
aplicabilitate tot mai global. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de
carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul
postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii, deoarece capacitatea unei persoane
de a face fa unor noi servicii sau unor noi responsabiliti mai mari crete pe msur
ce timpul trece i se acumuleaz experiena.
Legat direct de munc, termenul de carier trebuie s fie destul de larg pentru a
include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai
deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul
carierei. 147
Cariera reprezint o parte important din viaa unui individ care, la rndul ei,
reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.
Astfel, indivizii sunt dornici s-i dezvolte cariere care in cont att de nevoile
personale i familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de
calitatea vieii.
Opiunile indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vieii sunt foarte
importante deoarece, n concepia marii majoriti a acestora, familia reprezint acea
unitate natural sau acel model instituional consfinit de istoria organizrii sociale, a
crui funcie de solidaritate familial realizeaz mijloacele de protecie i de sprijin
cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de sine stttoare, ci
trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu
numai n calitatea sa de angajat. 148
Dup ce am descris nelesul subiectiv, particular al carierei, vom descrie
nelesurile pe care le are conceptul de carier, potrivit literaturii de specialitate.
Aurel Manolescu a identificat pentru conceptul de carier mai multe nelesuri 149 :
Cariera = avansare. Aceasta viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei,
ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional.
147
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti 1998, pag. 263
149
148
100
Cariera = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii

constituie o carier (manageri, militari, profesioniti), n timp ce alte ocupaii sunt
gndite ca posturi(osptari, muncitori necalificai sau vnztori).
Cariera = succesiune de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziune cariera
reprezint istoria unor posturi individuale.
Cariera = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Aceasta este
o abordare subiectiva care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc ce
poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc.
Cariera = percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente,
asociate cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale.
Cariera = cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei
i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au
ntmplat. Deci tot o interpretare subiectiv a carierei.
Specialitii n acest domeniu doresc s fac o distincie ntre cariera obiectiv,
care are ca baz dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele de promovare ale
acestuia, i cariera subiectiv, care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n
viaa proprie a fiecrui individ. Odat cu creterea calificrii i flexibilitii
personalului cresc ansele de deplasare n interiorul sau n exteriorul organizaiei.
nvarea i dezvoltarea personal va influena att cariera obiectiv ct i perceperea
de sine, recompensele obinute ca urmare a muncii prestate, relaia cu superiorii i
rolul muncii n viaa proprie, ceea ce reprezint cariera subiectiv. 150
De asemenea, o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai
multe cariere, una dup alta sau n acelai timp.
Din cauza restructurrilor, o mare parte din firme i modific cerinele
referitoare la tipul i numrul de angajai. Acest fapt este n discordan cu dorinele
angajailor n ceea ce privete stabilitatea pe post i posibilitile de avansare. Planul
de carier este important pentru nelegerea mobilitii personalului i trebuie privit la
nivel organizaional, individual i social.
nelegerea deplin a conceptelor i aspectelor prezentate are o importan
deosebit asupra perfecionrii managementului carierei, precum i a relaiilor acestuia
cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane.
150
Mathis, R.L. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2000, pag. 135
101
Planificarea strategic a resurselor umane, la care ne-am referit n cel de-al

doilea punct al prezentului capitol, este un proces continuu, sistematic, care
presupune 151 :
analiza necesarului de resurse umane n funcie de obiective;
previzionarea dezvoltrii resurselor umane n concordan cu politica pe
termen mediu i lung a organizaiei.
Managementul carierei reprezint un element important n strategia de resurse i
este legat direct de planificarea strategic a resurselor umane ale organizaiei, n
special cu evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor.
Deseori managementul carierei este fals privit ca viznd exclusiv interesele
angajailor, fr a fi perceput ca o activitate util a organizaiei. Din acest motiv este
deseori neglijat de ctre companii, care consider planificarea carierei ca o risip
inutil de timp i de resurse. Din acest motiv se realizeaz adesea avansri pe posturi
n mod arbitrar, pe impulsul necesitilor de moment. Apar astfel distorsiuni n
realizarea activitilor curente, fiind afectat performana.
Aceste distorsiuni sunt determinate de condiiile mediului extern i de
defectuoas funcionare a mediului intern. Fenomene curente n numeroase organizaii
sunt subcalificarea, rapida fluctuaie pe posturi a personalului, migrarea ntre firme i
ntre ramuri de activitate etc. Schimbrile mediului intern sunt impuse de noile
strategii determinate de apariia de noi produse, de modificarea pieelor, de
schimbrile la nivelul organizaiei. Tocmai aceste mutaii a cror ritm este rapid
determin necesitatea planificrii carierei i practicrii managementului acestuia.
Aa cum este vzut de Viorica Ana Chiu, planificarea i dezvoltarea carierei
resurselor umane trebuie s armonizeze interesele organizaiei i a indivizilor, fiind
definit ca un proces de evaluare a punctelor tari i slabe, a oportunitilor de
dezvoltare n cadrul organizaiei i de stabilire a obiectivelor i planurilor de orientare
n cariera profesional, realizate prin echilibrarea cerinelor organizaiei cu preferinele
salariailor, prin aciuni de sprijin i de reconciliere 152 .
151
152
Chiu,V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Ericsson, Bucureti 2001, pag. 309
Idem p. 311
102
2.5.2. Rolul organizaiei i al indivizilor n dezvoltarea carierei
Cariera individual se dezvolt prin interaciunile dintre aptitudinile existente,

dorina de realizare profesional a individului i experiena n munc pe care o
furnizeaz organizaia. Salariatul se va dezvolta i va fi mai mulumit de cariera sa n
msura n care organizaia va putea furniza ci pe care individul s avanseze n diferite
munci, poziii si niveluri, n care s-i pun n valoare cunotinele i s-i dezvolte
aptitudinile.
Programele de dezvoltare a carierei sunt destinate att angajailor ct i
organizaiilor care au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar dac
motivele acestora sunt diferite.
Cerinele organizaiei sunt legate de strategia general i de cea de resurse
umane a organizaiei i implic n principal153 : perfecionarea personalului n vederea
creterii randamentului, dezvoltarea potenialului resurselor umane, definirea traseului
de dezvoltare a carierei, determinarea tipurilor de posturi prin analiz i descriere,
evaluarea potenialului individual al postului i determinarea numrului de ocupani
pentru desfurarea n bune condiii a tuturor activitilor.
Mathis .a. (1997) 154 a evideniat rolurile organizaiilor, managerilor i
indivizilor n dezvoltare carierei, urmnd s prezentm cteva caracteristici ale
acestora.
Din punctul de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde:
stabilitatea i loialitatea angajatului; micorarea impactului pe care-l va produce ocul
viitorului; motivarea performanei.
Stabilitatea i loialitatea angajatului. Din cauza creterii complexitii
funciilor, angajatul trebuie s fie din ce n ce mai bine educat i mai calificat. Drept
rezultat, organizaiile care nu au un program corespunztor de calificare i de
dezvoltare a carierei angajailor vor avea dificulti din ce in ce mai mari in atragerea,
dezvoltarea si meninerea personalului.
Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului. Schimbarea
rapid a condiiilor interne i externe presupune i politici adecvate de resurse umane.
153
154
Chiu, V. A. Op. cit., pag. 312

Mathis, P., Nica P.N. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997, pag. 138
103
Citndu-l pe Alvin Toffler, autorii citai mai sus sugereaz trei elemente cheie pentru
micorarea impactului pe care-l va produce ocul viitorului. Acestea sunt: sa nvei
cum s nvei, s nvei s alegi i s nvei s corelezi. Dezvoltarea carierei trebuie s
asigure, n msura n care este posibil, toate aceste trei obiective n programele de
dezvoltare a carierei
Motivarea performantei. Cercetrile actuale indic faptul c banii nu mai
reprezint o motivaie sigur pentru meninerea performantei, n special pe termen
lung. Din ce n ce mai des, se observ c recompensele materiale constituie un criteriu
n alegerea unei slujbe, urmnd ca ulterior acesta s conteze mai puin, fiind cutate
alte satisfacii n munc
Rolul individului. Timpul alocat de ctre indivizi pentru planificarea i
dezvoltarea carierei este foarte redus. Orice angajat are nevoi similare cu cele ale
organizaiei din care face parte. O diferen fundamental ntre organizaie i individ
const n faptul c organizaia are, din punct de vedere teoretic, o via nelimitat, n
timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care-i poate pune n valoare calitile i
lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Responsabilitatea n elaborarea
carierei crete odat cu reducerea alternativelor posibile.
Rolul managerilor. Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei
proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajai si identifice calea proprie i drumul optim
n evoluia profesional.
Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt 155 :
a. includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a
performanelor angajailor;
b. facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n
scopul dezvoltrii carierei.
a. Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a
performanelor angajailor. Analiza performanelor ofer managerului un excelent
prilej de a oferi servicii de consultan. n acest fel l ajut pe angajat s-i
mbunteasc planul de carier, stabilind mpreun ci de urmat pentru realizarea
realist a aspiraiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea
obligaiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performanelor i aprecierea calitii
155
Idem pag. 140
104
muncii din partea managerului sa fie un concept unitar pentru ca angajatul s se simt
inclus n marea familie pe care o constituie organizaia.
b. Facilitarea calificrii, lrgirii si mbogirii muncii prestate de angajai n
scopul dezvoltrii carierei. In general, ntregul personal are voie de cursuri de
calificare pentru lrgirea i mbogirea muncii prestate, n vederea atingerii
obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajaii care simt c managerul este
interesat de cariera lor profesional devin loiali, efectund, n acelai timp, o munc de
calitate.
2.5.3. Conceptul de planificare a carierei
Planificarea carierei pentru salariaii unei firme este procesul de identificare a

obiectivelor carierei individuale i modalitile de a ajuta individul n atingerea lor.
Aceasta afecteaz att individul ct i firma prin urmtoarele implicaii:
mai bun dezvoltare a angajailor n ceea ce privete nevoia de mplinire
prin promovare;
autoaprecierea de ctre angajai a posibilitii de a porni pe un drum nou al
carierei;
mai bun utilizare a resurselor umane existente n organizaie;
mbuntirea performanei ca rezultat a unei bune pregtiri i cunoaterea
ansei de promovare;
nalta satisfacie a angajailor;
loialitate i longevitate n firm;
acordarea ateniei n egal msur tuturor angajailor;
mai bun identificare a nevoilor individuale de perfecionare si dezvoltare
etc. 156
Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de
stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de
autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. De
156
Panaite ,C. Nica, Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 293
105
asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului, ct

i a organizaiei.
Astfel, individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile sau capacitile,
iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de
pregtire i dezvoltare. Organizaia, la rndul ei, trebuie s-i identifice nevoile i
oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile
necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c
nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte,
inclusiv urmtoarele:
membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi,
dorine i abiliti unice;
indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor
lor;
indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le
sunt artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.
n general planificarea carierei presupune existena 157 :
unor baze de date i de informare despre nevoile i oportunitile
organizaiei;
unui sistem de informare cu privire la potenialul i performanele
angajailor.
Planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei
individuale i nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de
dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare.
Nevoile i oportunitile individuale i organizaionale pot fi armonizate ntr-o
varietate de moduri. Potrivit unui studiu recent al Asociaiei Americane de
Management (AMA) abordrile cele mai frecvent folosite sunt: 158
consilierea informal cu ajutorul personalului de conducere;
consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.
157
158
Chiu, V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti 2001, pag. 309
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucuresti , 1998, pag. 266 267
106
Aceste abordri sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea

carierei este privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru angajaii si, iar
departamentul de resurse umane are n componen, n unele cazuri, servicii de
consiliere. Aceasta cu att mai mult, cu ct asistena furnizat de organizaie sau
consultana oferit de ctre manageri sau de ctre departamentul de resurse umane
ajut angajaii s-i planifice cariera i s o remodeleze n cazul apariiei unor
schimbri.
De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprins,
de obicei, n evaluarea performanei, proces care permite angajatului s cunoasc nu
numai posibilitile sale, ci i ceea ce i ofer viitorul. De aceea, supraveghetorii sau
managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s realizeze consilierea
carierei nu numai n cadrul unui anumit compartiment, ci n ntreaga organizaie. Cu
toate acestea, ntruct efii direci dein, de obicei, informaii limitate privind ntreaga
organizaie, adesea, este necesar ca aceasta s adopte practici de consiliere a carierei
mai formale i mai sistematice. Aceasta, cu att mai mult, cu ct consilierea carierei,
fiind o activitate ce necesit o pregtire special, eful direct nu este ntotdeauna
persoana cea mai potrivit pentru a realiza activitatea respectiv. De aceea, multe
organizaii apeleaz la personal specializat a crui sarcina este de a asigura consultana
n domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea
carierei.
Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct
mai deplin a nevoilor individuale i organizaionale privind cariera. Planificarea
carierei este un proces cheie n managementul carierei deoarece utilizeaz datele i
informaiile privind nevoile i oportunitile organizaionale, precum i potenialul sau
performanele angajailor, pe care le traduce, n cele din urma, n programe de
dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificrii carierei o constituie, pe de o parte,
planificarea resurselor umane, iar, pe de alta parte, evaluarea potenialului,
comportamentului i performanelor angajailor.
Planificarea carierei constituie nu numai o component esenial a
managementului carierei, ci i un proces de baz al planificrii i dezvoltrii
sistematice a personalului care permite o mai bun nelegere a mobilitii acestuia,
precum i evitarea deciziilor necorespunztoare n acest domeniu de activitate. Aceasta
107
cu att mai mult, cu ct natura dinamica a problemelor de personal complic problema

planificrii carierei.
Dei, n multe organizaii, un plan detaliat al evoluiei carierei profesionale a
fiecrui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit, trebuie sa fie
posibil, n absena unui asemenea plan, s se elaboreze o politic a evoluiei carierei
care s orienteze activitatea de perfecionare sau de dezvoltare a resurselor umane i s
motiveze performana individual. Fr s constituie un angajament legal fa de
fiecare persoan la care se refer, o astfel de politic ofer un model clar fa de
care angajaii i pot compara speranele, dorinele sau nzuinele individuale i n
legtur cu care-i pot direciona eforturile de autoperfecionare i de mbuntire a
activitii.
Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus.
De asemenea planificarea carierei poate fi realizat i la nivel organizaional
sau individual, ns, dup cum se poate constata din coninutul tabelului urmtor, este
necesar ca att organizaia, ct i individul s acioneze avnd permanent n vedere
interesul comun.
Planificarea carierei organizaionale trebuie armonizat cu planificarea carierei
individuale, pe baza activitilor prezentate n tabelul 2.9.
Tabelul nr. 2.9. Laturile planificrii carierei
Planificarea carierei organizationale
Planificarea carierei individuale
Dezvoltarea nevoilor resurselor umane;

mbuntirea calitii resurselor umane n
vederea sporirii productivitii;
Definirea cailor carierei;
Evaluarea potenialului individual al
postului;
Armonizarea nevoilor organizaionale i
nevoilor carierei;
Consilierea carierei pentru calitatea vieii i
muncii;
Auditul i controlul sistemului de
planificare i dezvoltare a carierei.
Identificarea potenialului, calificrilor si

intereselor individului;
Identificarea scopurilor vieii sale si a
scopurilor carierei;
Dezvoltarea unui plan scris pentru
ndeplinirea scopurilor individuale;
Cercetarea sau cutarea i obinerea celui
mai bun nceput de cariera;
Comunicarea managerului sau efului direct
a planului carierei individuale;
Solicitarea consilierii carierei;
Evaluarea oportunitilor interne i externe;
Solicitarea ajutorului mentorului sau
sponsorului;
Promovarea
propriei
imagini
sau
recunoaterea propriilor caliti.
Sursa: Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, p. 337
108
Este important ca activitatea de planificare a carierei sa fie un proces coordonat

i s nu fie lsat la ntmplare. In literatura de specialitate au fost identificate patru
elemente n procesul de planificare a carierei: direcionarea, timpul carierei, tranziia,
realizarea.
DIRECIONAREA. Obiectivele carierei individuale sunt stabilite, iar
organizaia a neles aceste obiective, sprijinindu-le.
TIMPUL CARIEREI. Ateptrile individuale despre ct de departe i cnd se
poate ajunge pe fiecare treapta a carierei.
TRANZIIA. Modificrile i rezistenele ce apar n timpul parcurgerii carierei i
paii sau procedurile pentru a trece peste aceste bariere.
REALIZAREA. Probabilitatea de a duce la bun sfrit cariera sau de a abandona
n favoarea obiectivelor strict personale. 159
Aceste patru elemente indic clar c aspiraiile n cariera individului sunt
nucleul planificrii i dezvoltrii ei.
2.5.3.1. Planificarea carierei individuale
Planificarea carierei individuale i planificarea carierei organizaionale trebuie

incluse la rndul lor n sistemul general al managementului resurselor (figura nr. 2.20)
i s fie corelate cu toate funciile acestuia.
159
Panaite,C.,Nica Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, p. 294
109
Managementul resurselor umane
Planificarea carierei (individual) :

Autoevaluare ;
Explorarea oportunitatilor ;
Decizii si obiective ;
Planificarea actiunii ;
Urmarirea .
Managementul carierei
(organizational):
Evaluarea potentialului carierei;
Perfectionare si dezvoltare ;
Sistemul informational pentru
resurse umane;
Ariile de desfasurare a carierei ;
Planificarea succesiunii ;
Facilitarea activitatii mentorului ;
Grupe speciale de norme .
Dezvoltarea carierei:
Progres, crestere ;
Implicare si
eficienta
Figura nr. 2.20. Planificarea carierei

Aurel Manolescu a identificat urmtorii pai n planificarea carierei
individuale 160 care se gsesc ntr-o manier simplificat n figura nr. 2.21.:
identificarea potenialului, calificrilor si intereselor individului;
identificarea scopurilor vieii sale si a scopurilor carierei;
dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea scopurilor individuale;
cercetarea sau cutarea si obinerea celui mai bun nceput de cariera;
comunicarea managerului sau efului direct a planului carierei individuale;
solicitarea consilierii carierei;
evaluarea oportunitilor interne i externe;
solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;
promovarea propriei imagini sau recunoaterea propriilor caliti.
160
110
- solicitarea ajutorului unui consilier

n carier;
- solicitarea ajutorului unui mentor
sau sponsor;
- promovarea propriei imagini /
caliti etc.
Comunicarea
managerului sau
efului direct a
planului de aciune
Punerea n aplicare a planului de

carier
Figura nr. 2. 21. Planificarea individual a carierei

n planificarea individual a carierei, exist mai multe tipuri ce pot fi
identificare 161 :
planificarea voluntar se face de ctre angajai, prin evaluarea
oportunitilor interne i comunicarea ctre manager a dorinelor de promovare sau
orientare a carierei, n vederea meninerii sau creterii prestigiului profesional al
salariatului;
planificarea impus necesar, iniiat de ctre angajat, pentru a evita
disponibilizarea.
Modul n care acestea pot fi puse n practic presupun n primul rnd o
identificare clar a intereselor personale i a scopurilor urmrite n carier, evaluarea
calificrilor i a potenialului de dezvoltare i analiza oportunitilor profesionale
interne i externe.
Punerea n practic a planului de carier, cu etapele corespunztoare este
prezentat n figura de mai sus.
n dezvoltarea carierei proprii, aa cum se observ n figura nr. 2.21. actorul
principal care poate realiza planul de aciune poate fi un consilier, o persoan ter din
interiorul sau exteriorul organizaiei (sponsor, mentor) sau individul nsui.
Pentru completarea scenariului descris mai sus ar putea fi elaborat o schem
care s evidenieze i alternativele posibile DA/NU, deoarece exist cazuri (nu puine)
n care propunerile privind cariera individual nu sunt adoptate de ctre managerul
direct. Acest punct constituie un nod de comunicare i aciune ce se interpune ntre
111
solicitarea ajutorului i punerea n aplicare a planului de carier, putnd s

favorizeze semnificativ sau s defavorizeze subiectul planificrii i procesul de
planificare n sine.
2.5.3.2. Planificarea carierei organizaionale
O bun planificare a carierei necesit existena unui sistem corespunztor care

s includ ntregul personal. Nivelul organizaional la care este elaborat trebuie s
conin o reea care interconecteaz planurile de carier ale angajailor, incluznd toate
aspectele legate de poziiile si responsabilitile pe care acetia le au n funciile
actuale. In organizaiile mari care pot s-i permit un departament de resurse umane,
dezvoltarea carierei devine o funcie a acestui departament.
Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale n acest domeniu al
resurselor umane, planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai (Fig.
2.22):
Identificarea
angajailor
Stabilirea
cilor
carierei
Stabilire
responsabiliti
Dezvoltare
planuri
individuale
Figura nr. 2.22. Etape n planificarea carierei organizaionale

Aa cum se observ din figura de mai sus, planificarea strategiei organizaionale
debuteaz
cu
identificarea
angajailor,
stabilirea
cilor
carierei,
stabilirea
responsabilitilor i se ncheie cu dezvoltare planurilor individuale. Vom prezenta pe

scurt caracteristicile acestora n cele ce urmeaz.
Identificarea angajailor
Practica managerial n domeniul resurselor umane demonstreaz c,
cuprinderea tuturor angajailor n programul de planificare a carierei organizaionale se
realizeaz destul de greu, deoarece sunt angajai care nu doresc s ia parte la procesul
respectiv. In aceste condiii, pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de
promovare sunt reduse, ceea ce i va determina s se orienteze ctre alte organizaii.
161
Chiu, V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti 2001, p. 312
112
De asemenea, pot exista angajai ale cror interese sunt orientate, n principal, n afara
locului lor de munc, sau care sunt chiar ostili instituiei n care i desfoar
activitatea.
Drept consecin a acestor lucruri subliniate anterior, organizaia trebuie, n
primul rnd, s identifice angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile
sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc sa-i asume
responsabiliti sporite.
Stabilirea cilor carierei
Progresul logic al oamenilor ntre posturi este dat prin stabilirea cilor carierei
n cadrul procesului de planificare a carierei organizaionale. Ideea de cale a carierei
reflect ideea de micare a oamenilor n cadrul organizaiilor sau n afara acestora. 162
Calea unei cariere se refera la identificarea unei succesiuni de posturi prin care
indivizii doresc sa treac pentru a avansa ctre posturi ierarhice superioare.
Cile carierei reflect, de asemenea, oportunitile oferite de organizaii pentru
construirea unei cariere plecnd de la cel mai jos nivel posibil pn la cel mai nalt.
Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care alctuiesc
cariera unui individ i implicit al organizaiei.
Ca o consecin a cii de urmat a unei cariere, rezultatul planificrii carierei
organizaionale const n numirea sau situarea unei persoane ntr-un anumit post,
primul dintr-un numr mai mare de posturi de urmat pentru atingerea nivelului dorit n
carier.
Cile carierei nu necesit o prezentare scris pentru a fi luate n considerare,
totui, pentru obiectivele managementului carierei, acestea sunt folositoare dac sunt
consemnate i clar definite ntr-un document formal.
Din perspectiva organizaiei, cile carierei reprezint un mod important de
colectare a informaiilor necesare planificrii resurselor umane, deoarece aceast
activitate are n vedere, printre altele, trecerea planificat a angajailor ntr-o
succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi
pe care acesta dorete s le dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei.
De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poate
162
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 1998, p. 273
113
avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin
schimbarea diferitelor ocupaii. Deci un individ poate avea o carier cu o organizaie
sau cu mai multe.
Dei proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin a nevoilor
organizaionale i individuale, planificarea sistematic a carierei permite realizarea
unei concordane corespunztoare ntre acestea.
Dezvoltarea unor ci realiste ale carierei implic urmtorii pai:
determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunotinelor
i a altor calificri sau cerine necesare diferitelor posturi;
identificarea posturilor similare pe baza coninutului lor, precum i a
calificrilor si cunotinelor necesare;
gruparea posturilor similare n familii de posturi;
identificarea direciilor posibile de progres logic ntre aceste familii de
posturi care reprezint cile carierei.
De asemenea, bilanul profesional individual are un rol important in ceea ce
privete cariera profesional deoarece acesta permite organizaiei s anticipeze
evoluia carierei profesionale a unui angajat prin calitatea de instrument de
management al carierei i prin diagnosticul dinamicii acesteia, care reprezint
coninutul acestui bilan.
Bilanul profesional este folosit de fiecare angajat pentru a-i orienta eforturile
n funcie de situaia concret, n vederea realizrii unei cariere prin activitatea depus,
calitile de care dispune, pregtirea profesionala viitoare etc. Stabilirea unui bilan
profesional individual este fundamentul tuturor deciziilor de orientare profesional.
Pornind de la rezultatele bilanului profesional, se poate stabili o filier a
perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, n care se prevede succesiunea
posturilor ce trebuie ocupate, astfel nct, printr-o pregtire profesional adecvat, si asigure promovarea.
Stabilirea responsabilitilor
Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru
ndeplinirea principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar
s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de
activitate.
114
Organizaiile, managerii, n general, sau cei de personal, in special, trebuie s

neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o
imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor.
Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri
posed pregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i
dezvoltarea carierei. Mai mult dect att, dei este o activitate deosebit de important
n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei, relaia de ndrumare sau de
parteneriat, prin care individul este ajutat s fac fa problemelor n mod pozitiv i
constructiv, poate deveni, n unele situaii, destul de duntoare, dac individul devine
prea dependent, dac mentorul nu manifesta suficienta flexibilitate, daca este uor
bnuitor sau dac chiar unele manifestri de invidie intervin n relaia respectiv de
parteneriat. 163
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire special,
eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru aceast activitate .
De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari,
managementul carierei este o funcie a departamentului de resurse umane n cadrul
cruia trebuie s existe personal calificat care s sprijine, prin consiliere, planificarea i
dezvoltarea carierei sau care s ajute angajaii s evite nelinitea, nemulumirile sau
crizele de la mijlocul vieii ce pot s apar atunci cnd angajaii respectivi constat ca
stadiul dezvoltrii carierei lor nu corespunde cu aspiraiile lor.
n acest sens, responsabilitile organizaiilor, n general, i ale departamentelor
de resurse umane, n special, sunt urmtoarele :
evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale;
elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a
carierei care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct
i supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor;
conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe
privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient
acesta trebuie sa fie recunoscut printr-un program formal;
163
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 1998, p. 273 274
115
organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit

actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul
carierei, precum i folosirea ct mai eficient a acestora;
consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri,
subordonai i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n
acest domeniu;
urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale
ale
angajailor;
evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
De cealalt parte stau angajaii care au i ei responsabiliti, cum ar fi:
auto-evaluarea abilitailor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor
personale, precum i propriul sistem de valori;
analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual;
comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare;
elaborarea si urmrirea planurilor de aciune in domeniul carierei.
Dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s
lase o marj din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o
anumit reinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu
nseamn c angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar trec prin filtrul propriei
personaliti pentru a alege, n cele din urm, pe cele care li se potrivesc n mai mare
msur.
n consecin, planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune
individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin
conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite
posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru
realizarea obiectivelor carierei.
Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific cariera,
responsabilitatea pentru aceasta aparine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se
ntmpl pur i simplu, ci indivizii trebuie sa ntreprind ceva pentru obinerea postului
respectiv.
116
CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ORGANIZARE I
RESPONSABILITI
3.1. Factori de influen n managementul resurselor umane
Una dintre problemele fundamentale ale managementului resurselor umane
poate fi sintetizat de ntrebarea: cum pot fi armonizate scopurile indivizilor cu cele
ale organizaiei? 164 . Acest lucru nu este facil, mai ales c, aa cum am afirmat n
primul capitol, la prima vedere interesele acestora sunt total opuse. Organizaia dorete
s obin un venit ct mai mare pe seama angajailor, angajaii nu se implic total i
efectiv n realizarea venitului; organizaia dorete s fac economii pe seama salariilor,
angajaii doresc salarii ct mai mari. Complexitatea subiecilor managementului
resurselor umane indivizi i organizaii face ca i domeniile implicate n definirea
acestei tiine s fie numeroase.
Managementul resurselor umane activeaz la grania a numeroase discipline,
fiind sensibil la mutaiile care au loc n alte arii de tiin i n realitatea economic,
social, politic, a pieei muncii etc. Drept urmare, informaiile de care trebuie s se
in seama sunt multiple i trebuie s releve complexitatea mediului economic.
Ca ntreaga teorie economic i domeniul resurselor umane nregistreaz
schimbri notabile de la an la an. Modificarea pieelor, noi tiine care apar, noi
perspective de studiu, schimbri n centrele de interes tiinific toate acestea
determin modificri i n abordarea tiinific. Provocri noi au aprut pe pia:
mediul extern n care acioneaz companiile, schimbri social-demografice (o
populaie n schimbare determinat n principal de fenomenul de mbtrnire a
populaiei, de emigrare, de feminizarea forei de munc etc.), condiii noi pe piaa
muncii, presiuni inflaioniste, globalizarea pieelor, managementul internaional,
schimbri tehnologice, influenele guvernului: legi, reglementri i politici, impactul
sporit al sindicatelor.
De asemenea, sarcinile managementului tradiional sunt diferite de sarcinile pe
care le are de realizat managementul contemporan. El trebuie s acopere probleme
164
Harvard Business Review, Ianuarie 2003, pag. 114
117
legate de organizaiile care nva, de noi informaii, de modificri determinate de

mediul global.
Managementul resurselor umane a evoluat odat cu modificrile survenite n
domeniul practicii, ncercnd s rspund activ acestora. Societatea n continu
schimbare, corporaiile adaptabile au condus la modificri diverse conceptul nsui
al managementului resurselor umane, abordarea strategic a componentelor sale, teoria
capitalului intelectual i implicaiile practice ale acestuia n valoarea companiilor,
contribuia resurselor umane la performana organizaional, cunoaterea practicilor
manageriale, concepte ale nvrii organizaionale i principiile organizaiei moderne
ce nva, noi dezvoltri n managementul recompenselor, n special n structura plii,
schimbri n scena relaiilor industriale.
Dac n perioada postbelic managementul de personal, n mod corect sau greit,
a fost privit ca o funciune administrativ ce vizeaz n special problemele operaionale
ale recrutrii i seleciei, cele legate de evaluare, recompensare, politicile i practicile
de pregtire - n i prin - munc n prezent, ca rspuns la modificrile descrise mai sus
au survenit o serie de mutaii din care amintim 165 :
-
o descentralizare n dezvoltarea lurii deciziilor;
modificri n
structurile organizaionale (aplatizarea structurilor prin
reducerea nivelelor ierarhice);

-
dezvoltarea flexibilitii forei de munc;
dezvoltarea sistemului de munc n echip;
promovarea mputernicirii n defavoarea structurilor bazate pe comand;
auto-coordonarea activitilor nsoit de responsabilitatea pentru indivizi i

pentru grup;
deschidere i fair-play n relaiile de angajare;
punerea accentului pe dezvoltarea continu pentru obinerea avantajului

competitiv prin oameni.
Toate aceste modificri sunt cuprinse de termenul de management al

resurselor umane, iar n faa sa stau o serie de provocri competitive crora va trebui
165
Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p.26
118
s le fac fa n perioada urmtoare i care vor determina cu siguran i alte

mutaii 166 :
-
globalizarea (transformarea global);
adoptarea noilor tehnologii;
conducerea i introducerea schimbrii;
dezvoltarea Capitalului Uman;
rspunsuri la cerinele pieei;
costuri suplimentare ale managementului resurselor umane.
n prezentul capitol vom descrie pe larg modul n care managementul resurselor

umane, ca i alte domenii ale managementului a trebuit s fac fa acestor schimbri,
adaptndu-i funciile, rolurile, atribuiile i responsabilitile.
3.2. Obiective ale funciunii de resurse umane
Rolul general al funciunii de resurse umane este de a determina organizaia s
i ating scopul lund iniiative i oferind ndrumare i sprijin n toate punctele care
privesc angajaii. inta principal este de a asigura rezolvarea eficient a oricrei
probleme referitoare la angajai i la rolul acestora n companie.
Funciunea de
personal opereaz ca parte a procesului de management a ntregii afaceri i nu poate fi

privit izolat. Ofer suport i promoveaz soluii care pot oferi avantaje i oportuniti
pentru problemele de afaceri, care pot nltura soluii la constrngeri aparente sau
temporare. 167
n ciuda recunoaterii unanime a rolului pe care l joac managementul
resurselor umane n prezent, exist sceptici care afirm c managementul resurselor
nu este gndit pentru organizaiile care merg bine, ci doar pentru organizaiile care
merg prost.
168
Aceasta probabil deoarece, dac n mod obinuit rolul resurselor umane
n organizaie este ignorat, n stare de criz revine brusc n atenie ca un factor care
poate redresa ntreprinderea, care poate fi gestionat spre a mri productivitatea i bunul
mers al companiei.
166
Sherman, A., Bohlander, G., Snell. S. Managing Human Resources, South-Western College Publishing,
1998
167
168
Hall, Laura Personnel Management a new approach, Pretice Hall Int, Cambridge, 1991 p. 11
119
n opinia unor autori 169 , obiectivul principal ar resurselor umane este acela de a
furniza pricepere i experien n domeniul lor de activitate, astfel nct s fie obinute
performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode.
n concepia lui Laura Hall expus ntr-o alt carte a sa, Management and
Organisational Behavior, obiectivul este de a dezvolta i de a menine un nivel de
moral i de relaii umane care evoc dorina i cooperarea deplin a tuturor
persoanelor n organizaie pentru a obine performana optim operaional 170 .
Aceeai opinie este formulat de Boudreau i Milkowich care afirm c sursa
obiectivelor este discrepana dintre locul unde doreti s fii i locul n care te afli.
Obiectivele stimuleaz deciziile asupra aciunilor care trebuie luate pentru a reduce
aceste discrepane i n general obiectivele sunt legate de eficiena activitii i de
echitatea n activitatea curent 171 .
Delimitarea cea mai des ntlnit n literatura de specialitate a obiectivelor
managementului resurselor umane este n obiective strategice i obiective operaionale,
indiferent de modul de organizare al funciei n cadrul companiei (Mathis i Nica
1997; Prodan i Rotaru 1998; Lukacs 2000).
Obiective
strategice
Obiectivele
managementului
resurselor umane
Obiective
operaionale
Figura nr. 3.1. Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivele strategice, formulate n general pe termen lung au n vedere
organizarea i planificarea resurselor umane, iar obiectivele operaionale, de natur
tactic i administrativ au n vedere activiti viznd conducerea zilnic a grupurilor
de munc.
Extrapolnd tipologia obiectivelor asupra definirii managementului resurselor
umane, acesta poate fi descris ca fiind managementul strategic i operaional al
169
Mathis, R.L, Panaite C. N., C. Rusu .a. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti
1997, pag. 5
170
Hall, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 574
171
George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 13
120
activitilor care se concentreaz asupra asigurrii i meninerii personalului

organizaiei n concordan cu nevoile organizaiei i condiiile mediului economic i
social n care ea acioneaz 172 .
Teoria recunoate importana acestor dou tipuri de obiective. Din pcate n
practica de zi cu zi managerii din fruntea firmelor romneti nu acord nc o
suficient importan obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor
umane, fie datorit lipsei de interes, fie datorit perceperii resurselor umane ca pe
simple mijloace n atingerea obiectivelor organizaiei.
Un manager de succes trebuie s aib clar n minte locul unde firma trebuie s
ajung, (viziunea) misiunea i obiectivele care trebuie duse la ndeplinire. Unele dintre
acestea pot fi structurate n funcie de ceea ce vrea managerul de la activitile de
resurse umane. n general acetia trebuie s adopte o strategie obiectiv asupra
capacitii umane, s recunoasc diferitele necesiti pe care trebuie s le satisfac
De foarte multe ori managerii de resurse umane uit c obiectivele trebuie s
respecte n formulare i punere n practic urmtoarele caliti: s fie potrivite, s
asigure o asigurare durabil, s fie msurabile, realizabile, realiste i ealonate n timp.
Unii le omit intenionat, cu bun tiin tocmai pentru c le convine ambiguitatea unor
formulri generale.
La orice nivel al organizaiei, numai o parte a obiectivelor sunt legate direct de
n general, dac pentru managerul de departament sunt trasate obiective clare
privind sarcinile departamentului, obiective ce privesc producia, eficiena, (chiar dac
misiunea i strategia sunt comunicate clar), rareori sunt definite obiective care s
vizeze resursele umane: X angajai vor trebui s i perfecioneze competenele n
anul Y cu sprijinul experilor din secie. Dac sunt totui formulate, sunt de multe ori
neglijate i trecute pe un plan secund. Primeaz mai ntotdeauna obiectivele ce se
refer la rezultate.
172
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 16
121
Dac ne referim la modul de stabilire a obiectivelor legate de managementul

resurselor umane n cadrul organizaiilor, acestea difer de la o organizaie la alta
deoarece este influenat de o serie de variabile contextuale cum ar fi 173 :
-
valorile i crezurile top managementului asupra nevoii pentru o funcie

specializat de resurse umane;
strategia de afaceri a organizaiei i factorii critici de succes;
structura organizaiei (centralizat sau descentralizat, omogen sau divizat);
cultura general a organizaiei (norme, valori i stilul de management);
tehnologia i activitile centrale, competene ale organizaiei care pot indica c

resursele umane sunt resurse cheie n obinerea rezultatelor;
structurile tradiionale i puterea funciunii de resurse umane;
- credibilitatea funciei de resurse umane i a membrilor ei n organizaie.

Aceste aspecte reliefeaz factorii care imprim diferene n coninutul funciilor
managementului resurselor umane i n formularea obiectivelor resurselor umane.
3.3. Activiti i atribuii n managementul resurselor umane
Prezentarea numeroaselor definiri ale managementului resurselor umane din
primul capitol, relev faptul c activitile funciei de personal contribuie la descrierea
sferei de aciune a acestuia, la nelegerea domeniului su de activitate.
Managementul resurselor umane cuprinde toate activitile orientate spre
factorul uman, este ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a
resurselor umane n beneficiul organizaiilor sau complexul de activiti orientate
ctre utilizarea eficient a resurselor umane 174 .
Activitile managementului resurselor umane corespund n general ariei largi
de aciuni pe care trebuie s le realizeze pentru atingerea obiectivelor, aciuni care
acoper etapele ciclului de angajare, descris de Huczynski i Buchanan ca fiind o
secven de etape prin care toi angajaii trec n fiecare poziie pe care o dein, de la
173
174
Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 71
Aurel Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 38
122
recrutare si selecie pn la terminare, etapele ciclului de angajare definesc activitile

funciunii de personal 175 .
Figura urmtoare (Fig. nr. 3.2.) identific principalele etape ale ciclului de
angajare, care debuteaz cu recrutarea i descrie paii urmai de resursele umane n
cadrul organizaiilor.
Recrutare
Selecie
Planificarea
carierei
Promovare
Training
Recompens
Msuri
coercitive
Terminarea/Sfritul
muncii
Evaluarea
Performanei
Recrutare
Figura 3.2. Ciclul de angajare

Adaptat dup: Andrzej Huczynski, David Buchanan Organizational Behaviour an introductory
text, Pretice Hall, Person Education, Halow 2001, pag. 660
Oricare ar fi munca, ocupaia sau profesia toate aceste etape sau o mare parte
dintre ele se regsesc pe parcursul muncii prestate, deoarece toate organizaiile au
nevoie s recruteze, s califice, s recompenseze i s motiveze angajaii. Aceasta
denot c toate organizaiile au o funciune de personal responsabil cu ciclul de
angajare.
De altfel, aceste activiti sunt de multe ori n centrul definiiilor date
managementului resurselor umane, aa cum este cazul i n definiia dat de Huczynski
i Buchanan: managementul personalului reprezint o funciune specializat de
management, responsabil pentru determinarea i implementarea politicii i
procedurilor care determin etapele ciclului de angajare, printr-o manier care
contribuie att la bunstarea i calitatea muncii angajailor ct i la eficiena
organizaional 176 . Miezul definiiei omite ns o ntreag varietate de arii n care
175
Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour an introductory text, Prentice Hall, Person
Education, Halow, 2001, p. 660
176
Huczynski, A., Buchanan D. Organizational Behaviour an introductory text, Prentice Hall, Person
Education, Halow, 2001, p. 662
123
funcia este implicat. Acestea includ comunicarea dintre angajai, negocierea

colectiv , schimbrile organizaionale, sntate i protecia muncii i o varietate de
servicii de securitate social, de protecie/bunstare a angajailor.
Domeniile principale care au fost cuprinse n funciunea de personal au evoluat
n funcie de contextul economic, de mersul ideilor n teoria economic. O privire de
ansamblul a evoluiei lor a fost realizat de Milkovich i Boudreau 177 care au prezentat
modul n care funciile de resurse umane s-au modificat pe parcursul timpului (tabelul
nr. 3.1.).
Tabelul nr. 3. 1. Modificarea n timp a responsabilitilor funciei de resurse umane
1980
Asigurare cu
personal
Recompense
Relaii de munc
Relaiile cu angajaii
Oportuniti egale
de angajare
Dezvoltarea managementului
Planificare
Pregtire
1985
Planificare
Recompense
1990
Planificare
Recompense
Asigurare cu personal
Dezvoltarea managementului
Managementul forei de
munc
(diversitate, educaie i
pregtirea personalului,
motivare)
Dezvoltarea
Managementul forei de munc managementului
Comunicare
Asigurare cu personal
Relaii de munc
Oportuniti egale de
angajare
Relaii de munc
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston
1991, p. 7
Evoluia comparativ a activitilor prezentat mai sus arat c acestea s-au

amplificat ca numr i coninut de-a lungul timpului. Astfel, n perioada 1929 1930, o
serie ntreag de activiti ce vizau bunstarea i securitatea angajailor i bunul mers
al relaiilor industriale (activiti de welfare) au fost ndeplinite de persoane care
ndeplineau special acest rol i erau denumii lucrtori de welfare. Activitatea lor
includea urmtoarele 6 domenii de activitate 178 :
177
Milkovich, George T., Boudreau, J.W. Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 7
Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Pretice Hall, Harlow
2001 pag. 663
178
124
1. angajare;
2. educaie i training;
3. sntate i protecia muncii;
4. administrarea salariilor;
5. consultarea angajailor i negocieri;
6. serviciile de wellfare pentru angajai (ex: cantin, schemele de
economisire a banilor, sistemul de pensii, sfaturi legale sau personale,
faciliti sociale i de recreere).
Funciile descrise au stat la baza funciilor actuale ale managementului
resurselor umane. Specialitii nu au o prere unanim privind delimitarea lor. Acest
lucru poate fi uor neles deoarece acestea pot diferi funcie de profilul companiei,
funcie de obiectivele organizaiei. n ansamblu ns activitile corespund ciclului de
angajare descris la punctul anterior, cu omiteri sau cu completri ale acestora.
Activitile care pot fi desfurate n domeniul resurselor umane sunt legate de
drumul pe care l parcurg resursele umane de la angajarea lor i pn n momentul
cnd acestea prsesc organizaia i vizeaz implicarea att a resurselor umane ct i a
persoanelor implicate n conducerea acestora. Acestea din urm trebuie s respecte o
serie de principii specifice i anume 179 : soluionarea problemelor n funcie de
conjunctur, aciunea la toate nivelurile de conducere, consultana pentru celelalte
compartimente, abordarea adaptiv a metodelor i tehnicilor specifice, aspecte care vor
fi pe larg tratate n subpunctul 2.7. al prezentului capitol.
Boudreau i Milkowich identific i ei patru categorii mari de activiti pe care
le-au descris din prisma analizei-diagnostic a resurselor umane 180 , analiz a crei
componente sunt descrise n figura urmtoare (Fig. nr. 3.3.):
179
Mathis, R.L, Panaite C. N., C. Rusu Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti,
1997, pag. 8
180
Milkovich, George T., John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p.
16
125
Analiza diagnostic a
resurselor umane
Dezvoltarea
personalului i
activitile de
training
Angajarea
personalului
Recompensarea
Relaia angajai
- sindicate
Figura nr. 3.3. Analiza diagnostic a resurselor umane

Modelul diagnostic al resurselor umane, prezentat mai sus include analiza
modului n care sunt realizate urmtoarele funcii: angajarea personalului, dezvoltarea
personalului i activitile de training, recompensarea i plata personalului i relaia
angajai / sindicate.
Acestora li se adaug i evaluarea, funcie care schimb mediul organizaiei i
conduce la noi condiii, determinnd reluarea procesului de la prima faz: aprecierea i
evaluarea condiiilor n vederea angajrii.
Laura Hall n cartea sa Management and Organisational Behaviour 181 descrie
urmtoarele activiti de personal:
-
planificarea minii de lucru i angajarea;
salariile i sistemul de recompensare a personalului;
designul organizaional;
educaie, training i dezvoltare;
relaiile angajailor;
servicii pentru angajai, sntate i securitate social.

O alt structurare specific perioadei contemporane este cea care rezult din
analiza Modelului Henneman. 182 Conform acestuia rezult c dintre activitile de

baz ale managementului resurselor umane fac parte :
-
activitile de susinere (activiti care se refer la individ i la motivaie);
181
Hall, L.- Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 574
Nicolescu, O., .a. - Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol.2, Editura
Economic, Bucureti, 2003, pag. 440
182
126
activiti de analiza posturilor i a indivizilor;
evaluarea rezultatelor;
planificarea resurselor umane;
- activitile funcionale (asigurarea cu personal din exterior, dezvoltarea i

asigurarea cu personal din interior, recompensele, relaiile de munc, mediul de
munc), aceast ultim categorie referindu-se la posturi, cerine, recompense. n
acelai model, rezultatele resurselor umane se refer la : atragere, performan, reinere,
implicare, satisfacie etc.
n Frana, n urma unei anchete realizat la nivel naional au fost identificate
urmtoarele activiti ce corespund funciei de personal (rezultate citate de Jean Marie
Peretti, n lucrarea sa Ressources humaines-1996)
183
: administrarea curent,
gestiunea resurselor umane, formarea, dezvoltarea social, gestiunea costurilor de

personal, informarea i comunicarea, mediul i condiiile de munc, relaiile sociale,
consilierea ierarhic, gestiunea de personal i relaiile externe. Comparativ cu
structurrile prezentate anterior, activitile rezumate anterior cuprind domenii care nu
sunt gestionate direct de ctre managementul resurselor umane dar care, prin natura lor,
afecteaz rezultatele resurselor umane. Este vorba de activitatea de informare i
comunicare, de consilierea ierarhic i de relaiile externe.
O alt structurare a activitilor managementului resurselor umane pe care
dorim s o aducem n discuie este cea descris de Mathis i Nica 184 , care cuprinde:
identificarea necesarului de resurse umane, recrutarea i selectarea personalului,
angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea i
activitile cu caracter social.
Aa cum bine se observ, multe dintre activitile descrise de diferii specialiti
sunt comune. Dei teoria evideniaz n permanen importana acestora, prin
abordarea
problemelor
teoretice
examinarea
unor
aspecte
practice
ale
managementului resurselor umane, multe din problemele legate de coninutul acestuia

sunt nc insuficient precizate, nerezolvate sau rezolvate n mod nesatisfctor.
i n perioada trecut, ca i n cea contemporan, multe persoane i chiar muli
manageri cred c cea mai important activitate a compartimentului de personal este
183
184
Manolescu, A., - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag.18
Mathis R.,Nica P.C., - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 17
127
sistemul de recompensare al personalului, cu tot ce presupune acesta: stabilirea

sistemului de recompensare a performanei, compararea cu sistemul de recompensare
practicat de concureni, asigurarea unei pli difereniate a angajailor funcie de
performan. Managementul resurselor umane nseamn ns mai mult dect att,
deoarece complexitatea resurselor umane impune mult mai multe implicaii.
Tabelul nr. 3.2. Corelaia dintre funciile de personal i comportamentul
organizaional
Funciile de personal
Probleme i activiti
Aspecte ale comportamentului
specifice
organizaional
recrutare, selecie
gsirea angajatului potrivit pentru tulburrile de mediu; evalurile de
o munca potrivita; recrutarea personalitate, comunicare, percepia
dintr-un numr mare, n cretere oamenilor; procesul de nvare; noi
de aplicani; problema angajrii forme organizatorice
femeilor, a minoritilor etnice, a
oamenilor cu probleme, problema
vrstnicilor;
pregtire si dezvoltare
tensiunile dintre individ i tehnologia si designul postului, ;
responsabilitatea organizaional; forme noi organizaionale; procesul de
dezvoltarea
ca
mijloc
de nvare; organizarea procesului de
ncurajare a angajrii pstrrii nvare;
motivaia;
schimbrile
angajailor; confruntarea cu noile organizaionale;
tehnologii;
evaluarea performanelor i evaluarea anual; politica de plat; motivaia; teoria asteptrii; teoria
recompenselor
beneficii adiionale (bonusuri); echitii; influena grupului asupra
nevoia de a atrage i a reine manifestrilor individului; munca n
personalul; impactul muncii n echip;
echipa n comparaie cu plata
individual;
managementul conduitei i hruirea
sexual,
abuzurile tehnologia de supraveghere; procesul
disciplinei
rasiale, consumul de droguri, de nvare; socializarea; modificrile
consumul de alcool, sntate i de comportament; cultura organizaiei;
protecia muncii; monitorizarea managementul conflictelor; stilul de
neglijenelor n serviciu; rolul management;
supravegherii
i
controlului;
politica
de
formulri
i
comunicaii;
participarea
i angajarea in luarea deciziilor comunicarea; motivaia; structura
angajamentul
sporete implicarea; designul organizaiei; cultura organizaiei; noi
comunicaiilor si a mecanismului forme
de
organizaii
flexibile;
de
participare;
organizarea schimbri organizaionale; stiluri de
culturii organizaiei; idei original, leadership;
preuirea talentului, ncurajarea
loialitii;
dezvoltarea organizaiei
rolul
managementului dezvoltarea
organizaiei
i
personalului si managementul schimbrilor; motivaia i proiectarea
resurselor umane in facilitarea postului;
stilul
de
conductor
dezvoltrii
i
schimbrilor; (leadership)
flexibilitatea programului de lucru
Sursa: Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Pretice
Hall, Harlow 2001, p. 70
128
Fiecreia dintre activitile descrise mai sus i corespund numeroase atribuii,

sarcini i responsabiliti care concur la realizarea obiectivului managementului
resurselor umane i a obiectivelor organizaiei. Tabelul nr. 3.2. prezint corelaia dintre
activitile resurselor umane, problemele existente la nivelul organizaiei i aciunile ce
sunt ntreprinse.
Hucynski a sintetizat n tabelul de mai sus activitile de resurse umane i
implicaiile practice ale acestora, plecnd de la opinia formulat de Ulrich (1998)
conform creia activitile de resurse umane par a fi adesea izolate i separate de
munca adevrat, real din organizaie 185 . El crede c resursele umane nu ar trebui
definite de ceea ce ar trebui s ofere, ci de ceea ce ofer i realizeaz n realitate. Din
prisma opiunilor elaborate n prezentarea activitilor managementului resurselor
umane de diveri specialiti, se poate concluziona c, n ciuda diferenelor de form, se
pot constata numeroase similariti de coninut.
n discuiile legate de managementul resurselor umane, atunci cnd se
intenioneaz explicarea mecanismului de funcionare al acestuia i implicaiile sale n
atingerea obiectivelor organizaiei, se face referire la urmtoarele componente ale
acestuia: aciuni, funcii, atribuii, politici, obiective, responsabiliti. Aproape toate
tratatele de managementul resurselor umane abordeaz aceste aspecte. Dac pn
acum am descris ceea ce ine de aciuni, este nevoie de o detaliere a lor, detaliere
oferit de descrierea atribuiilor fiecrei aciuni n parte. Tabelul urmtor (3.3.)
prezint o parte din atribuiile ce corespund domeniilor principale ale managementului
resurselor umane.
Aceste atribuii nu reprezint nimic altceva dect pai concrei care trebuie
parcuri n cadrul aciunii. Aa cum abordarea i gruparea aciunilor specifice
resurselor umane difer n viziunea diferiilor autori, aa se ntmpl i n ceea ce
privete sfera atribuiilor descrise. Acestea nu reprezint nimic altceva dect
responsabiliti pe care trebuie s i le asume att managerii de resurse umane ct i
top-managerii i managerii de departamente, deoarece buna lor desfurare va afecta
ntregul sistem de management.
185
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,

Harlow, 2001, p.70
129
Tabel nr. 3.3. Atribuii ale departamentului de resurse umane

Domenii
Recrutare,
selecie,
angajare
Motivare,
salarizare
3. Calificare i
perfecionare
profesional
4. Promovarea
personalului
5. Stabilirea
necesarului
de personal
6. Strategia i
politicile de
personal
7. Asigurarea
unor condiii
bune de munc
Atribuii
- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
- elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie;
- angajarea i repartizarea pe posturi;
- negocierea contractelor individuale;
- desfacerea contractului de munc;
- asigurarea integrrii noilor angajai;
- crearea unor condiii normale de munc;
- controlul respectrii disciplinei muncii;
- evidena personalului.
- stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare;
- evaluarea performanelor fiecrui angajat,
- studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii
muncii, a fondului de salarii i a salariului individual
- stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii
profesionale;
- elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i
urmrirea aplicrii lor;
- organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare;
- asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor;
- evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare.
- elaborarea criteriilor de promovare;
- folosirea unor metode evoluate de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare.
- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
- normarea muncii;
- dimensionarea formaiilor de lucru;
- analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei;
- Elaborarea planului de munc i salarii.
- crearea unei bnci de date n domeniu;
- elaborarea strategiei i politicii de personal;
- ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe
categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare;
- elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc.
- elaborarea contractului colectiv de munc;
- negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia;
- identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii;
- organizarea i prestarea unor servicii social-culturale.
Sursa: Mathis, R.L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti
1997, pag.17
130
Spre a sintetiza opiniile formulate de specialiti enunm n figura urmtoare

(Fig. nr. 3.4.) o serie de ntrebri care ar trebui s preocupe pe toi cei ce poart
responsabilitatea resurselor umane n cadrul companiei, fie c este vorba de un
compartiment specializat fie c este vorba de managerii de compartimente:
Recompensarea sau plata

personalului
- Ce sistem de plat este cel mai potrivit pentru organizaia

mea?
- Ce sistem de recompense este cel mai potrivit i
motivant?
- Ce rol joac performana individual i de grup n
acordarea recompenselor?
- Este sau nu nevoie de un sistem difereniat de plat?
- Cum trebuie recompensat creterea performanei?
Dezvoltarea personalului
i activitile de training
- Ce abiliti ar trebui dezvoltate?

- Ce alte cunotine sunt necesare angajailor?
- Ce tehnici ar putea s induc o atitudine adecvat fa de
munc?
- Cum ar putea acestea s fie transmise salariailor?
- Ce program de pregtire este optim i ce durat ar trebui
s aib el?
- Din ct n ct timp ar trebui s fie organizate programe
Angajarea personalului
de pregtire a angajailor.
- Cte persoane ar trebui angajate?

- Ce abiliti, aptitudini i experiene ar trebui s posede?
- Cnd ar trebui recrutai, transferai sau concediai?
- Pe ce ci se face selecia personalului?
- Care sunt necesitile de care trebuie s se in cont pe
parcursul seleciei?
Figura nr. 3.4. Activiti i responsabiliti n managementul resurselor umane
131
Rspunsul la aceste ntrebri va permite identificare unor aspecte importante

care nu trebuie neglijate. Alctuirea unei astfel de liste poate permite o organizarea
judicioas a funciilor resurselor umane.
3.4. Organizarea managementului resurselor umane n cadrul organizaiilor.
ndatoriri i responsabiliti
Tema organizrii managementului resurselor umane se refer la modul n care
activitile sale sunt puse n practic, la atribuiile pe care i le asum factorii de
decizie implicai i la tipurile de specialiti care contribuie la o gestionare inteligent a
resurselor umane pentru atingerea obiectivelor firmei. Sarcini cum ar fi selectarea
personalului, meninerea evidenei personalului i a competenelor acestora i mai
ales recompensarea personalului - erau de la sine neles percepute ca fiind exclusiv
atribuii ale unui astfel de compartiment. n prezent ns o serie de realiti au rsturnat
aceste axiome deoarece managementul resurselor umane nu mai este atribuia
exclusiv a compartimentului de personal, ci i a managerilor diferitelor
compartimente. Responsabilitatea pentru managementul resurselor umane este
mprit ntre managerii ealoanelor superioare i inferioare, ntre specialitii n
probleme de personal i managerii diferitelor compartimente.
Prin organizarea intern se stabilesc domeniile de aciune, atribuiile i
responsabilitile pentru fiecare persoan i grup de munc. Toate organizaiile au o
funciune de personal responsabil cu ciclul de angajare, care poate fi concretizat ntrun compartiment de personal sau care poate fi ndeplinit de alte persoane, cu alte
atribuii n cadrul companiei (n funcie de mrimea firmei).
Mrimea firmei nu este singurul criteriu care trebuie luat n considerare n
organizarea activitii de gestionare a resurselor umane. Ali factori importani sunt:
istoricul organizaiei i practicile locale i geografice, domeniul de activitate i
structura profesional a angajailor, rolul i importana acordat activitii de
gestionare a resurselor umane, gradul de sindicalizare etc. 186
Atunci
cnd
responsabilitile
se
concentreaz
majoritar
la
nivelul
departamentului de personal i al angajailor acestora, se poate spune c este vorba
186
Chiu, V.A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001, pag. 49
132
despre o organizare centralizat a managementului resurselor umane, iar n caz contrar

de o organizare descentralizat. Diferenele dintre cele dou tipuri de organizare sunt
prezentate n tabelul urmtor (Tabelul 3.4.):
Tabel nr. 3.4. Diferene n organizarea funciei de personal
Managementul realizat de
Managementul resurselor umane realizat la
departamentul de personal
diferite niveluri ale conducerii
Orientat ctre fora de munc
Orientat ctre resurse
Are n vedere mai ales problemele legate Are n vedere necesitile pe care le au
de angajai i de administrarea acestora
managerii n privina asigurrii resurselor
umane
Nu se identific doar cu interesele Este o activitate general de management,
conducerii; are un rol i n nelegerea aadar se identific cu interesele manageriale.
problemelor colectivului; i asum roluri Planific, controleaz, monitorizeaz
de mediere ntre cele dou pri
Departamentul manifest loialitate fa de Departamentul nu poate fi tratat separat de
profesiune; ca urmare, se consider organizaie; membrii si sunt n primul rnd
oarecum
independent
n
cadrul manageri i abia apoi profesioniti de resurse
organizaiei fiind un serviciu specializat umane
de personal
Sursa: Adaptat dup Hall, L., Torrington, D. Personnel Management: A New Approch, Prentice
Hall, London, 1991, p. 15-19
Aspectele de mai sus corespund unor tipuri diferite de percepere i organizarea

a managementului resurselor umane: pe de o parte managementul de personal centrat
pe selectarea, pregtirea i remunerarea personalului i pe de alt parte managementul
resurselor umane, ca i concept nou de gestiune a resurselor umane, centrat pe
dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizaiei, dar i a ateptrilor
individuale.
Preponderena anumitor responsabiliti variaz de la o organizaie la alta, aa
cum titlul sau statutul managerului de personal este diferit de la o unitate la alta. n
organizaiile mai mici funcia de personal poate fi ndeplinit de un singur specialist,
sau poate fi externalizat, prin apelarea la firme de consultan. n organizaiile mai
mari, activitile de personal pot fi divizate ntre doi sau mai muli specialiti, fiind
astfel posibil s fie n firm un specialist n training, unul n recrutare i selecie etc. n
acest sens, Michael Armstrong afirma c nu exist un numr standard pentru
specialitii de resurse umane care s fie raportat la numrul de angajai. Poate fi o
persoan la 80 de angajai sau o persoan la 1000 de angajai. Acest raport este afectat
133
de ctre numeroi factori i poate fi decis empiric prin analiza serviciilor de resurse
umane care sunt cerute, solicitate. Abia apoi se poate hotr dac este nevoie de
personal angajat cu norm ntreag sau de personal part-time, sau de consiliere din
partea unei agenii externe. 187
n funcie de tipul de organizare a funciunii de resurse umane la nivelul
organizaiilor putem identifica dou tipuri diferite de organizare: una centralizat, care
corespunde primei coloane din tabelul 3.4., n care responsabilitile revin n mare
msur unui compartiment de personal specializat i una descentralizat,
corespunztoare celei de-a doua coloane, n care responsabilitile sunt distribuite la
diferite niveluri ale organizaiei i diferiilor factori de decizie din cadrul ei. n
continuare vom prezenta o serie de caracteristici individuale ale acestor moduri de
organizare.
3.4.1. Managementul resurselor umane - o funcie centralizat
Organizarea intern a managementului resurselor umane difer de la o firm la

alta, funcie de raionamentele proprii ale acesteia i de modul n care nelege s i
conduc resursele umane n interesul comun al organizaiei i al resurselor nii.
Atunci cnd se vorbete despre organizarea funciei de personal trebuie s se fac
diferena ntre organizarea biroului de personal i a funciei de personal.
Spre exemplu, organizaiile mici nu justific un manager de personal sau un
compartiment separat de personal. Dar cu toate acestea este nevoie de a avea o
funciune de personal eficient, chiar dac ar fi responsabilitatea administratorului, a
patronului sau a managerului. Chiar i n cele mai mici organizaii sau n organizaiile
n care nu a fost stabilit un responsabil cu resursele umane trebuie s se desfoare
recrutarea i selecia resurselor umane, trebuie s fie pregtite, motivate i
recompensate.
n cadrul companiilor mici i mijlocii, n care nu exist un departament
specializat de resurse umane, sau specialiti n domeniu este uneori cazul s se apeleze
la specialiti externi.
187
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 72
134
Acestea sunt ntlnite sub diferite forme, fiind organizate ca servicii sau birouri,
n funcie de volumul activitii care trebuie desfurat i de complexitatea sarcinilor
ce trebuie ndeplinite. Spre deosebire de acestea, n marile companii, unde este alocat
mai mult timp problemelor organizaiei i managementului de personal este nevoie
mai mare de specialiti care sunt delegai cu responsabiliti full-time pentru a aviza
top managementul n legtur cu problemele de personal. n acest caz, este necesar
organizarea unor compartimente de specialitate.
n concepia lui Mathis (Mathis, Nica, .a.)
188
un astfel de departament de
specialitate poate desfura activiti n urmtoarele domenii:

- personal,
incluznd
recrutarea,
selecia,
ncadrarea
promovarea,
gestionarea crilor de munc, evidena salariailor;

- nvmnt,
cuprinznd
pregtirea
personalului,
specializarea
perfecionarea acestuia;
- salarizare, stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare;
- normarea muncii, elaborarea i revizuirea normelor de munc legale,
evaluarea performanelor;
- analiza muncii, la nivel individual i pe ansamblul firmei.
n concepia lui Mathis, Nica .a. principalele responsabiliti sunt n domeniul
recrutrii i angajrii personalului, n elaborarea programelor de calificare i de
perfecionare n conformitate cu obiectivele ntreprinderii, n elaborarea planurilor de
stimulare prin salarizare, a sistemelor de stimulare nefinaciar i, deloc de neglijat, n
integrarea rapid a noilor angajai, elaborarea programelor de carier.
Datorit numeroilor specialiti implicai trebuie s se realizeze periodic o
analiz a principalelor domenii de responsabiliti pe care le are specialistul n
domeniul resurselor umane al organizaiei. Prin utilizarea experienei profesionale
trebuie s se descrie aria i natura funciunilor specialitilor n managementul
resurselor umane.
O alt descriere a atribuiilor ce revin unei funcii centralizate a resurselor
umane (prin departamentul corespunztor) este realizat de Viorica Ana Chiu i
implic 3 domenii de aciune: tehnic, politic i cultural 189 :
188
Mathis, R.L., Panaite C.N. .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,
pag.17
189
V. A. Chiu Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001, pag. 47
135
a. Tehnic
Managerului de resurse umane i revine sarcina de:
a organiza resursele umane din perspectiva creterii performanei i
mbuntirii calitii;
a furniza instrumentele de gestionare a schimbrilor tehnologice,
structurale i de dezvoltare.
b. Politic
Managerul de resurse umane trebuie:
s distribuie puterea n aa fel nct ntregul personal s fie
responsabilizat;
s identifice i dezvolte lideri i experi din rndul membrilor
organizaiei;
s gestioneze politicile de tafet n domeniul recrutrii, promovrii etc;
s conceap i s administreze sistemele de recompens coerent i
echitabil.
c. Cultural
Managerului de resurse umane i revine misiunea de a concepe i dezvolta
cadrul de guvernare a activitii personalului prin intermediul unui set de valori,
norme, regulamente menite s determine un anumit comportament i s creeze
un climat organizaional favorabil dezvoltrii continue.
Pentru a se obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind
managementul resurselor umane s li se acorde o maxim importan iar eful acestui
departament s fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcional
pentru rezultatele activitii de management a resurselor umane se stabilete de ctre
managerul general, n aceeai manier n care sunt definite i celelalte activiti
importante ale ntreprinderii.
Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor
umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul
de resurse umane.
Sistemul modern de management presupune ca gestionarea resurselor umane s
nu mai revin cu prisosin doar compartimentului de personal, ci diferitelor nivele de
136
conducere: top-managementului, managerilor de compartimente i managerului de

resurse umane, fcnd din funcia de resurse umane o funcie descentralizat.
3.4.2. Managementul resurselor umane o funciune descentralizat

Managementul resurselor umane este privit acum, n general, ca o activitate
mult mai cuprinztoare dect cea a vechilor departamente de personal. n concordan
cu tendina general de mputernicire, n sensul descentralizrii puterii n organizaie,
managerilor li se pretinde acum s devin experi n managementul resurselor umane i
s tie cum s utilizeze cu ct mai mult eficacitate facilitile existente. n acest
sens, David Guest afirma: pentru ca managementul resurselor umane s poat fi luat
n serios, managerii de personal trebuie s-l cedeze i celorlali. n mod paradoxal,
acest demers pare s duc la contientizarea importanei aspectelor legate de personal
i la folosirea mai bun a managerilor de resurse umane. 190
n organizaiile n care sunt angajai profesioniti, acest lucru implic
responsabiliti crescute n managementul personalului pentru toate categoriile de
manageri i un rol mai specializat pentru profesioniti. Aceast tendin de
descentralizare a responsabilitii se face prin propagarea ei ctre linia nti. n afar de
propagarea ctre managementul de top, Huczynski comenteaz c funcia de personal
ar trebui transferat managerilor de departamente, economisind salarii i costurile de
birou 191 . Aceast descentralizare a responsabilitilor nu atinge cu nimic importana
funciunii de resurse umane, care rmne central. Aceeai idee se distinge i din
lucrrile altor specialiti care subliniaz c n prezent funcia de personal este o
responsabilitate mprit. (Laura Hall, Michael Armstrong , Buchanan, Guest .a.).
Cu toate c, conform prerilor expuse mai sus, funcia de personal este o parte a
generalitii managementului
192
, acest lucru nu exclude n totalitate existena
managerului de personal. Poziia acestuia se pstreaz n cadrul organizaiei. Doar

locul su i atribuiile au suferit schimbri. Ca entitate separat, opereaz n temenii
unei relaii funcionale, funcioneaz ca un consilier specializat n materie de
190
Guest, D. Personnel and HRM: can you tell the difference?, Personnel Management, 1989
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Pretice Hall, Harlow,
2001, p.70
192
Hall, L.- Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 577
191
137
personal i n domeniul implementrii politicilor de personal n toate departamentele

organizaiei. Acesta este rolul actual al managerului de personal de a furniza, de a
asigura specialiti avizai i servicii pentru managerii de linie i de a-i sprijini n
performana funciei lor.
n ceea ce privete responsabilitatea ndeplinirii activitilor resurselor umane,
colectivul de autori ai crii Managementul Resurselor Umane (Nica, Mathis .a.) a
fost foarte exact, numind aproape toate nivele de autoritate dintr-o organizaie care ar
trebui s se implice n managementul resurselor umane 193 :
-
executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal);
funcional (eful departamentului de salarizare);
specialiti (salariaii care se ocup cu analiza muncii);
de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.).

n figura urmtoare (fig. nr. 3.5.) prezentm nivelele de autoritate la care se
regsesc responsabiliti legate de managementul resurselor umane i modul n care

acestea trebuie duse la ndeplinire.
TOP MANAGEMENT
Filozofie i atitudini
Formularea politicilor de personal
Aprob termeni de referin
MANAGERII DE LINIE
MANAGERII DE PERSONAL
(nivel departamental)
Operaii zilnice i conducerea
propriilor angajai.
Cunotine tehnice asupra activitilor
i condiiilor de munc ale angajailor
(nivel organizaional)
Specialiti n expertiz i consiliere.
Implementarea politicilor. O gam larg
de aspecte ce afecteaz toi angajaii i
organizaia ca ntreg
FUNCIA DE PERSONAL
Cooperare i implicare din partea tuturor
membrilor organizaiei
Munca n echip i consultare
Sursa: Laurie Hall, (Management and Organisational Behaviour, ediia a treia, Pitman
Publishing,, London 1993 pag. 578
Figura nr. 3.5. Distribuia responsabilitilor n cadrul funciunii de personal
193
Mathis, R.L., Panaite C.N. .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,
pag.7
138
Vom descrie de asemenea n ce msura top managementul trebuie s se implice

n gestionarea resurselor umane i care sunt aciunile ndeplinite de managerii de
compartiment i cele ndeplinite de managerii de resurse umane.
Figura de mai sus arat c exist unitate de comand i o linie clar a
autoritii, ca i o subordonare direct a relaiilor dintre managerii de departamente i
angajaii lor.
Managerii de top - trebuie s stabileasc n termeni clari cu managerul de
personal cadrul n care acioneaz politicile de personal 194 . Colaborarea la nivelul
organizaiei n ceea ce privete funcia de personal devine efectiv (mai efectiv)
atunci cnd top managementul, care are responsabilitate ultimativ asupra funciei de
personal, ia parte activ la pstrarea relaiilor armonioase de munc din cadrul
departamentelor.
ntr-o organizaie, managerii de nivel superior sunt cei care rspund de
elaborarea politicii i strategiilor de resurse umane n colaborare cu managerii de
personal, strategii i politici pe care trebuie s le transpun n practic cei din ealonul
mediu i inferior.
Dac n trecut conducerea era fcut prin trasarea de sarcini i obiective, n
prezent cuvntul de ordine este delegarea autoritii, investirea cu putere. Toate
acestea pentru a grbi puterea de reacie a companiei la schimbrile din mediu, pentru
a avea resurse umane care s poat face fa schimbrilor permanente din exteriorul
companiei. Managerii trebuie s neleag ct mai bine desfurarea rapid a
evenimentelor din mediul extern i s le rspund cu promtitudine, organiznd
resursele ct mai flexibil, n aa fel nct s facem fa provocrilor viitoare.
Managerii de departament (de linie) sunt responsabili de realizarea
produciei
pentru funciile operaionale direct legate de scopul i de obiectivele
organizaiei. Managerii de departamente sunt responsabili pentru modul n care conduc

compartimentul propriu, sunt responsabili pentru propriii lor subordonai i raporteaz
direct managementului superior rezultatul activitilor din cadrul propriului
departament. Una dintre datoriile sale este s se ocupe i de resursele umane pe care le
atrage i pstreaz pentru a-i ndeplini sarcinile. El trebuie s pstreze un echilibru
194
Hall, L. - Management and Organisational Behaviour, ediia a treia, Pitman Publishing, London, 1993,
Laurie Hall, pag. 574
139
ntre preocuparea pe care trebuie s o aib pentru cerinele sarcinii (n sensul asigurrii
factorilor umani pentru ndeplinirea ei) i grija pentru subalterni ca pentru nite
oameni reali, cu sentimente i triri omeneti.
De cele mai multe ori managerii de compartimente vor fi preocupai mai mult,
cel puin iniial, de aspectele operaionale legate de activitile de personal din propriul
lor departament. De exemplu: alocarea ndatoririlor i sarcinilor, probleme disciplinare
minore, standarde ale performanei n munc, sigurana, trainingul on-the-job;
comunicare i informare i revendicarea din partea angajailor. Dintre obligaiile lor
face parte ns i starea de bine a stafului propriu.
Chiar dac la nceput ignor aspectele legate de resursele umane, n timp
efectele acestei atitudini vor fi simite. Rezultatele compartimentului vor fi afectate de
ntrzierea angajailor, de insatisfacia la munc, de pregtirea insuficient a
angajailor, de morala redus, de oboseala colectivului, sau de planificarea proast a
sarcinilor de munc i a responsabilitilor.
De cele mai multe ori managerii de departament sunt specialiti n propriul
domeniu de activitate, fr a avea cunotine n domeniul resurselor umane195 . Pentru a
avea succes n managementul acestora, este nevoie de o serie de competene. O parte
dintre ele le pot ntruni managerii din companie, dar se pot ntlni i situaii care i
depesc i pe acetia. n asemenea cazuri, este bine s se apeleze la aptitudinile
experilor, fie din interiorul, fie din afara ntreprinderii.
Managerii de personal
Teoria de specialitate atribuie debutul implicrii altor nivele de conducere n
administrarea resurselor umane anului 1963 196 . n aceeai perioad a fost recunoscut
rolul funciunii de personal n tratarea schimbrilor organizatorice i economice. Cu
toate acestea, specialitii de personal n marea majoritate a organizaiilor nu dein
funcia de directori i n mod rar au fost membrii ai echipei de conducere (numit n
organizaiile internaionale senior management team). Tony Watson a afirmat n 1977
c rolul lucrtorilor de personal a fost unul ambiguu i a determinat o lips de
credibilitate. Karen Legge a susinut n anul 1978 c managerilor de personal le
lipsete puterea i influena s implementeze iniiativele lor. Acest mod de a privi a
195
Sursa: Hall, Laura, Management and Organisational Behaviour, ediia a treia, Pitman Publishing, London,
1993, p.574.
196
Hall,Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 577
140
nceput s se schimbe, ncet, de-a lungul anilor 1980. Acest lucru a fost posibil doar
prin colaborarea factorilor descrii n figura 3.4.
Dup Armstrong 197 profesionitii de resurse umane ndeplinesc urmtoarele
funcii:
partener de afaceri;
furnizeaz strategii de personal;
aplic i adapteaz tehnici ale managementului de personal i le dezvolt
pentru a se potrivi la nevoile organizaiilor i ale oamenilor care lucreaz
n cadrul lor;
identific tehnici pentru aplicarea managementului schimbrii;
Activitile pe care le desfoar acetia sunt cu siguran deosebit de complexe
i de numeroase. Pe baza acestora se pot enuna o serie de roluri ale managerilor de
personal:
a. Rolul de ghidare practicienii n managementul resurselor umane ofer
ghidare n management. Astfel, managerul de resurse umane pot fi:
partener de afaceri, strateg, intervenionist, inovator, consultant intern,
monitor;
b. Furnizor de servicii activitatea de baz desfurat de managerii de
resurse umane pentru toi clienii interni care pot fi senior-managerii,
managerii de departamente, leaderii de echipe, angajaii. Aceste servicii
acoper n general activitile la care ne-am referit la punctul 2.3.
c. Consiliere consiliere n designul postului, realizarea listelor de selecie,
identificarea celor mai bune metode de pregtire a personalului.
Consilierea vizeaz probleme care apar pe parcursul muncii stresssul,
incompatibilitatea cu colegii sau cu managerii de departamente,
alienarea psihic, nerespectarea echitii sexuale sau minoritare etc.
Pe lng aceste roluri identificate de Armstrong, o serie de ali specialiti au
descris atribuiile pe care le poate ndeplini managerul de resurse umane: Tyson i Fell
(1986), Karen Legge (1978), John Storey (1992), Paul Reilly (2000).
197
Armstrong, M. - A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 87
141
Modificri n poziionarea funciei specializate de resurse umane

Modificrile se refer n special la tendinele de externalizare a
managementului resurselor umane. Departamentul de resurse umane poate funciona
ca o agenie in-house n care funciile comune sunt percepute ca un cost centrat al
tuturor departamentelor. O alt form este a departamentului care ofer consultan
intern, departamentul de resurse umane vnznd efectiv serviciile sale clienilor
interni ( alte departamente), care, dac nu sunt mulumii se pot adresa oricnd altor
agenii externe companiei (firme de consultan sau consultani particulari).
Aceast agenie in-house poate fi dezvoltat n continuare prin transformarea
ei ntr-o unitate independent de gen afacere n cadrul altei afaceri, care poate presta
servicii de consultan pentru alte organizaii, situaie schematizat n figura nr. 3.6.
Nu este exclus nici consultana din partea unor firme externe specializate n
ORGANIZAIA
Firme de
consultan
TOP
MANAGEMENTUL
MANAGERI
DEPARTAMENTE
Consultani
particulari
COMPARTIMENT
PERSONAL
Alte organizaii
Externalizarea
serviciilor
Figura nr. 3.6. - Funcia de personal distribuia intern i extern a

responsabilitilor
142
Aceste tipuri de plasare a funciei de personal schimb imaginea clasic n care

era perceput suportul n cadrul funciei de personal, acesta provenind n prezent de la
diferite structuri din interiorul sau exteriorul organizaiei.
Simpla analiz a companiilor romneti indic lipsa unor specialiti interni n
managementul resurselor umane (n special n companiile mici). Din acest motiv
situaiile prezentate n schema de mai sus sunt destul de des ntlnite, apelarea la
consultana extern fiind o practic ntlnit.
Analiznd firmele de consultan i training care ofer astfel de servicii, am
constatat c programele vizeaz n special domeniul instruirii resurselor umane,
procedeele de selecie din companii, motivarea i evaluarea resurselor umane.
3.5. Atribuii n organizarea eficient a funciunii de resurse umane
3.5.1. Managementul resurselor umane o responsabilitate comun
Cum am precizat n paragrafele anterioare, o organizare optim a resurselor

umane poate fi realizat doar prin asumarea comun a responsabilitilor. Este foarte
dificil ns de realizat o delimitare perfect a acestora. Apare astfel problema: Care
sunt funciunile minimale pe care trebuie s le ndeplineasc un manager de linie n
domeniul resurselor umane, n cursul activitilor sale normale? Ce activiti ar trebui
preluate de managerii de departamente? Care este combinaia optim ntre acetia?
Vom ncerca n continuare s identificm o serie de avantaje i dezavantaje ale
celor dou tipuri de organizare centralizat i descentralizat a funciunii de resurse
umane, a cror caracteristici au fost prezentate n subcapitolul anterior.
a. Alocarea unor responsabiliti mai mari managerilor de linie (conducere
descentralizat a resurselor umane)
143
- specialitii de personal depun mai puin efort pentru armonizarea

sistemelor de asigurare a forei de munc necesare iar serviciile sunt
mai bine nelese de ctre managerii de departamente;
- managerii de departamente pot utiliza bazele de date despre fora de
munc n elaborarea propriilor decizii;
Avantaje
- managerii de departamente au autonomie mai mare, permind un

control mai uor al costurilor de personal.;
- au posibilitatea de a-i alege experii n probleme de personal;
- la nivelul organizaiei exist un control mai bun asupra costurilor
organizaia putnd astfel s aib o reacie mai bun la pia;
- poate fi dezvoltat o strategie informaional mai agresiv, cu o
competitivitate mai bun.
informaiile privind fora de munc sunt dispersate i

structurate n mod nestandardizat;
managerii de personal depun efort pentru a-i vindepropriile

servicii i au obligaia de a menine baze de date mai bune;
managerii de linie trebuie s dobndeasc i s-i
Dezavantaje
actualizeze aptitudinile pentru folosirea tehnologiei

informaionale i trebuie s dobndeasc i s-i
actualizeze aptitudinile n managementul personalului;
-
organizaia risc mai mult s ncalce legislaia muncii;
calitatea serviciilor i a managementului resurselor

umane nu poate fi cunoscut ntotdeauna.
Figura nr.3.7 - Dezavantajele i avantajele conducerii descentralizate a resurselor

umane
144
b.
Responsabilitatea
revine
managerilor
de
personal
(conducere
centralizat a resurselor umane)

- specialitii n probleme de personal nu i fac griji pentru controlul
costurilor propriilor servicii;
- managerii de personal i pot ndrepta efortul ctre calitatea
activitiii;
- se pot impune o serie de aciuni de standardizare a datelor legate
de personal (angajare, planificare);
- se poate face mai uor analiza ocuprii la nivel de organizaie, se
Avantaje
poate realiza mai uor planificarea;

- managerii de linie au acces permanent la serviciile de personal;
- managerii de departament nu pierd mult timp pentru problemele de
acoperire a posturilor cu for de munc, nu-i fac griji pentru
costurile acoperirii cu for de munc a posturilor;
- pentru organizaie este mai simplu de asigurat calitatea funciilor
de resurse umane n cazul existenei compartimentului de personal,
deoarece controlul este mult mai facil de realizat.
- o activitate birocratic ridicat a specialitilor de personal

care trebuie s colecteze i prelucreze cantiti mari de date cu
privire la fora de munc;
- managerii de linie sunt solicitai s furnizeze datele legate
de fora de munc pentru cei de la centru (lucru privit de multe
ori ca o corvoad);
Dezavantaje
- n eventualitatea n care departamentul de personal gestioneaz

recrutarea seleciei de resurse umane, managerii de compartimente
au mai greu acces la informaii privind sursele de recrutare iar
consultarea lor n cadrul seleciei este adesea formal;
- pentru organizaie costurile produse de serviciile pentru asigurarea
cu fora de munc i pentru managementul acesteia sunt camuflate;
- deoarece se exercit un control redus, limitat asupra serviciilor
interne, se ajunge de multe ori la risip.
Figura nr. 3.8 - Avantajele i dezavantajele conducerii centralizate a resurselor umane

145
Teoriile prezentate anterior nu constituie reguli absolute pentru organizarea

funciei de resurse umane, deoarece nu exist recomandri universal-valabile care s
poat fi aplicate n orice firm.
Cu toate acestea, o serie de reguli utilizate frecvent cu bune rezultate pot
delimita o serie de bune practici care ar trebui s fie luate n considerare 198 n
vederea organizrii eficiente a funciunii de resurse umane:
eful funciei ar trebui s raporteze direct efului executiv i ar trebui s fac
parte din comitetul de conducere pentru a contribui la formularea strategiilor
corporaiei i s joace un rol important n formularea strategiilor de resurse
umane;
ntr-o organizaie descentralizat, companiile subsidiare, diviziile sau operaiile
ar trebui s fie responsabile pentru propriile aciuni ale managementului
resurselor;
funcia de resurse umane trebuie s fie capabil s livreze anumite servicii de
consiliere cerute de organizaie. Activitatea compartimentului de resurse umane
se poate concretiza prin furnizarea direct de servicii, dar poate evolua i
dezvolta printr-un centru de afaceri i prin externalizarea serviciilor lor de
resurse umane (de ex. prin furnizarea de training i prin alte forme de asisten
extern);
funcia poate fi organizat n acord cu serviciile care sunt cerute; aceasta ar
putea include recrutarea, dezvoltarea, pregtirea personalului, managementul
recompensei, relaiile angajailor, i servicii ale resurselor umane n arii cum ar
fi asigurrile sociale, securitatea social, sistemul de informare a resurselor
umane, angajarea i selecia la general. ntr-un departament mare, fiecare dintre
acestea vor fi furnizate separat, dar pot fi combinate n moduri diferite.
3.6. Modificri preconizate n activitile managementului resurselor umane n
perioada urmtoare
Mutaiile n domeniul managementului resurselor umane au loc ca rspuns la
modificrile ce survin n mediul extern al organizaiei.
198
146
La ora actual piaa muncii este extrem de influenat de fenomene complexe

cum ar fi migrarea forei de munc din Europa de Est, realizarea pieei interne
europene, dezvoltarea conjunctural etc. Tot mai multe firme se ndreapt spre
profesiuni cu caracter tehnic i desfiineaz activitile manageriale superioare. Aceste
modificri sunt prezentate n figura urmtoare:
Dezvoltarea
conjunctural nesigur
Apariia de noi
profesiuni
Migrarea forei de munc

din Europa de Est
Realizarea pieei
interne europene
Figura nr. 3.9. Categorii de modificri n mediul extern al firmei

Dinamica de pia, de tehnologie i organizare influeneaz n mod
substanial managementul resurselor umane. Astzi piaa intern european devine din
ce n ce mai puternic prin ndeprtarea multor bariere dintre ri. De asemenea, dac
se iau n considerare: intensificarea traficului de mrfuri, politica de comunicaii,
politica mass-media, politica consumatorului, politica de culturalizare, alegerea liber
a locului de munc i a stabilitii domiciliului, se poate spune c asistm la
evenimente eseniale care vor da natere la mutaii semnificative care duc pe de o parte
la standardizri, iar pe de alt parte favorizeaz creterea dinamicii pieei.
Modificrile privind pieele, duc n mod inevitabil la o cerere nou de personal, att
calitativ, ct i cantitativ i o dat cu acestea la modificarea privind obinerea de
personal, precum i la pretenii sporite n privina evoluiei personalului.
Internaionalizarea (globalizarea)
Creterea interdependenelor internaionale i a globalizrii pieelor a dus n
ultimele dou decenii la o internaionalizare a activitii organizaiilor. Ca urmare a
147
acestei internaionalizri organizaiile trebuie s fac fa la o serie de probleme, cum

ar fi:
integrarea organizatoric a angajamentelor fa de strintate;
conducerea organizaiei;
controlul asupra firmelor fiice din strintate;
politica fiscal internaional etc.
Internaionalizarea nu nseamn numai expansiune a activitilor de
management naional n strintate, ea ducnd la o cretere n complexitate i o
modernizare a managementului resurselor umane. Acestea sunt motivate prin
multitudinea funciilor i activitilor care au cptat caracter internaional, sarcini
eterogene generate de economiile eterogene ale rilor, creterea riscului, ca urmare a
cauzelor de ordin personal i financiar n privina eurii angajamentelor n strintate
etc. Managementul resurselor umane trebuie s rezolve o serie de probleme operative
ca: selecionarea, pregtirea, ndrumarea i reintegrarea forei de munc din strintate.
Principala consecin, cu impact asupra managementului resurselor umane, este
faptul c tot mai muli angajai solicit posturi sau sarcini din ce n ce mai interesante
i mai variate. Datorit acestui fapt managementul resurselor umane trebuie s aib o
politic de personal orientat spre valoare, spre personal valoros, iar aceast politic
trebuie s nceap cu o selecie riguroas.
n acelai timp, trebuie s existe garania c toate activitile managementului
resurselor umane sunt realizate n condiiile respectrii cerinelor sau prevederilor
legale, iar evaluarea activitilor respective se va face, n funcie de contribuia
acestora la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. De asemenea, aa cum firma
trebuie s fie flexibil i trebuie s se adapteze din mers, s anticipeze evoluia de pe
piaa economic i sistemul de management al resurselor umane trebuie s fie flexibil.
Se poate intui c, asemntor schimbrilor ce au survenit n domeniul
activitilor practicate de-a lungul timpului n cadrul funciei de personal, alte
schimbri vor avea loc i n viitor. Muli autori au ncercat o anticipare a lor. Dup
concepia lui Wayne F. Cascio, a crui lucrare a fost citat de Aurel Manolescu 199
(2001) managementul resurselor umane necesit dezvoltarea i evaluarea programelor
n cel puin cinci domenii:
199
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 57
148
umanizarea postului;
recompense legate de performan;
programe de munc flexibile;
planuri de recompense flexibile;
planificarea carierei.
Cteva tendine n perioada contemporan i pun amprenta asupra contextului
resurselor umane (Arthur Sherman, George Bohlander, Scott Snell Managing Human
Resources, South _ Western College Publishing, International Thomson Publishing
1998):
-
globalizarea;
tendina firmelor moderne de a obine avantaje competitive prin oameni;
impactul informaiei i al tehnologiei n conducerea oamenilor;
identificarea importanei schimbrii managementului;
afirmarea rolului resurselor umane n dezvoltarea capitalului intelectual;
influena reengineeringului i a managementului calitii totale asupra

conducerii resurselor umane;
impactul presiunii costului asupra politicii de resurse umane.
investirea anagjailor cu putere i cu autonomia de aciona n interesul

companiei;
asigurarea accesului la cunotine.

Schimbrile n tehnologie au dat natere unui nou concept cruia managmentul
resurselor umane trebuie s i fac fa: organizaia care nva.
Permanenta
schimbare n tehnologie i n domeniul cunoaterii au determinat modificarea abordrii

resurselor umane. Muli manageri i specialiti au constatat c organizaia care nva
este mult mai dotat pentru a supravieui, fiind capabil s progreseze n condiiile
mobile i incerte ale prezentului.
Una dintre caracteristicile importante ale firmelor n viitor va fi recunoaterea
rolului resurselor umane. Un numr din ce n ce mai mare de specialiti i experi
recunosc faptul c succesul unei firme este stabilit de o serie de competene. Acestea
integreaz un set de cunotine concretizate n produs, i care disting de competitori i
i confer valoare n faa clienilor.
149
Obinerea avantajului competitiv pe seama resurselor umane ar trebui s fie un

obiectiv al tuturor companiilor moderne. Din pcate rolul acestora nu este recunoscut
n toate organizaiile. O serie de reguli ar trebui respectate tocmai pentru obinerea
avantajului competitiv pe seama angajailor:
-
resursele trebuie s fie valoroase; oamenii sunt o surs de avantaje competitive

atunci cnd ei se implic cu eficien i efectiv n realizarea obiectivelor
companiei.
resursele umane trebuie s fie rare cunotinele, deprinderile, abilitile s nu

fie egale cu cele ale angajailor altor competitori;
resursele trebuie s fie organizate deoarece rezultate bune pot fi obinute atunci
cnd talentul este combinat i dezvoltat n munc.
Dintre aspectele prezentate mai sus, poate cea mai important este nevoia de a
dezvolta capaciti i o for de munc flexibil capabil s fac fa secolului XXI, s

fac fa globalizrii, noilor tehnologii, schimbrilor, dezvoltrii capitalului uman,
provocrilor pieei, costurilor mereu n modificare.
BIBLIOGRAFIE
1. ADKIN, Elaine Resurse umane (Ghid propus de The Economist Books),
Editura Nemira, Bucureti, 1999
2. ADUMITRCESEI, I. D., Niculescu, N., G. Piaa forei de munc, Editura
Tehnic, Chiinu, 1995
3. ANDERSON, Arthur Yield Management in small and medium-sized enterprises,
Luxembourg, 2000
4. ANEXCIUC, V. Introducere n istoria economic a Romniei (epoca moderna
i contemporan), Partea I, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti,
1999
5. ANSOFF, Igor Strategie du developpement de lentreprise, Les Edition de
dorganisation, Paris, 1989
6. ARMSTRONG, Michael A Handbook of Human Resource Management,
Kogan Page, London ,2001
150
7. BAHR, Nicholas Pieele forei de munc i politici sociale n Europa Central

i de Est, Bucureti 1994
8. BAIER, E. Auf unserem Excursion Tagesbuch Land- und forstwirtschafliche
Reiseskizzen, Czernowitz, 1905
9. BALOGH, M., HOSU, I., POP, D. .a. Dezvoltare regional, Fundaia Civitas
pentru Societatea Civila, Bucureti, 2002
10. BECKER, S. Gary Capitalul Uman, Editura All, Bucureti, 1999
11. BIDERMANN, H. Die Bukowina unter sterreichischen Verwaltung, 1775
1875, Wien
12. BRUGGER, Ernst A. Problemes regionaux en Suisse, Presses Polytechniques
Romandes, Lausanne, 1985
13. BRUSTER, Chris New Challenges for European Human Resource
Management, Oxford, 1999
14. BUCUR, Ion Echilibrul economic i ocuparea resurselor n Romnia, Editura
Bucura Mond, 1997
15. BUEHNER, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg,
1994
16. BURCIU, A. Management, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998
17. BURCIU, A. MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999
18. BURKHART, Arthur John The management of tourism, London, 1999
19. BURLOIU, P. Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993
20. BURLOIU, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997,
21. CEAUU, M. Bucovina Habsburgic, Fundaia Academic Xenopoliana, Iai,
1998
22. CEAUU, M. Contribuii la istoricul exploatrii srii la sfritul secolului al
XVIII-lea i prima jumtate a secolului al XIX- lea n Bucovina, Suceava,
VI-VII, 1980
23. CEAUU, I. Tratat de Management, Editura Economic, Bucureti, 2000
24. CERTO., Samuel C. Managementul Modern, Editura Teora, Bucureti, 2002
25. CHANDLER, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press,
1977
151
26. CHIU, V.a. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson,
Bucureti, 2001
27. CIOBANU, I. Management Strategic, Editura Policrom, Iai, 1998
28. CIOBANU, V. Les Principautes Roumaines et la politique europene
(1699-1815), Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1984
29. COLE, A. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001
30. CONSTANTIN, Daniela Luminita Elemente de analiz i previziune regional
i urban, Editura Oscar Print , Bucureti, 1988
31. CONSTANTINESCU, N. N. Probleme ale tranziiei la economia de pia n
Romnia, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 1997
32. DRUCKER, Peter - Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999
33. EDVISON, L., Malone, M. Intellectual Capital, Harper Business, New York,
1997
34. FOBRUN, Charles J. Strategic Human Resources Management, London ,1984
35. FISHER, George, Brugges, Ernst Problemes reginaux en Suisse, Presses
Polytechnique Romandes, Lausanne, 1985
36. FISHER, C., SHAW., J.B. Human Resource Management, Houghton Mifflin
Co, Boston, 1999
37. GRIGORU, V. Managementul conflictelor
38. HALL, Laura Personnel Management a New Approach, second edition,
Pretice Hall Int, Cambridge, 1991
39. HOLLEY, William H., Jennings Kennth M. Jennings Personnel / Human
Resource Management Contributions, New York, 1983
40. HUCZYNSKI, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An
Introductory Text, Prentice Hall, Harlow ,2001
41. IACOBESCU, M. Istoria Bucovinei, Vol I (1774-1862), Editura Academiei
Romne, Bucureti, 1993
42. ICHIM, R. Istoria pdurilor i silviculturii din Bucovina, EC, Bucureti, 1988
43. IRIMESCU, G. Din istoria mineritului n Bucovina (1782-1914) n Suceava,
Anuarul Muzeului Judeean, VIII/1981
44. KAINDL, R. F. Der Buchenwald Kleine Beschreibung der Bukowina,
Czernowitz ,1893
152
45. KAINDL, R. F. Die Bukowina in den Jahren 1848 und 1849, Czernowitz,
Pardini, 1900
46. KAINDL, R. F. Die Bukowina in Jahre 1809, Czernowitz, 1909
47. KAINDL, R. F. Geschiechte der Bukowina von den altesten Zeiten bis zur
Gegenwart 1896-1903, Czernowitz,
48. KLENK, Juergen .a. Privatizarea n rile n tranziie i n curs de dezvoltare
strategii, consultan, experien, Editura Economic, Bucureti, 1997
49. LARSEN, Henrik Holt In Search of Management Development, Oxford,
Publishing 2000
50. LEFTER, V., MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane- Studii de
caz, probleme, teste, Editura Economic, Bucureti, 1999
51. LUKACS, Edith- Introducere n anagementul resurselor umane, Editura
Tehnic, Bucureti, 2000
52. MANOLESCU, Aurel Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti 2003
53. MANOLESCU, Aurel Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureti,
1998
54. MARCU, M., MNEC, C. Dicionar de neologisme, Editura Economiei,
Bucureti, 1987
55. MATEI, Lucica Managementul Dezvoltrii Locale, Editura Economic,
Bucureti, 1999
56. MATHIS, L., JAKSON, J.H. Personel Human Resource Management, West
Publishing Company, New York, 1994
57. MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C. Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Editura Economic, Bucureti, 1997
58. MCGRATH, Susan Human Resource and Industrial Spaces a perspective on
globalization and localization, London 2000
59. MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Human Resource
Management, Homewood, Boston, 1991
60. MISCHLER, E. mter Statistischen Landesamt, Mitteilungen des Statistischen
Landesamt des Herzogtums Bukowina, Eckhardt, 1802-1913
153
61. MITCHELL, J. B, ZAIDI, Mohamed
- The economics of human resources
management, Basil Blackwell Ltd, Oxford, 1990

62. MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria Managementul resurselor umane, Editura
Economica, Bucuresti, 2000
63. MOTEANU, Roxana Narcisa Finanarea dezvoltrii regionale n Romnia,
Editura Economic, Bucureti, 2003
64. MOULAERT, Frank, WILSON, Patricia Regional analysis and the new
international division of labor, Nijhoff Publishing, Boston, 2000
65. MULLINS, Laura Management and Organisational Behaviour, Pitman
Publishing, London, 1993
66. NEDELCU, V. Management Industrial, Editura Naional, Bucureti, 2000
67. NETTA, Ghe. Expansiunea economic a Austriei i exploatrile ei orientale,
Editura Cartea Romneasc, Bucureti, 1931
68. NICA, Panaite C.- Mangementul Firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994
69. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion Management i eficien, Editura
Nora, Bucureti, 1994
70. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan Management comparat, Editura
Economic , Bucureti, 1998
71. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan .a. Abordri moderne n
managementul i economia organizaiei , volumul 1, 2, 3 i 4, Editura
Economic , Bucureti, 2003
72. NISTOR, I. Istoria Bucovinei, Bucureti 1915
73. NISTOR, I. Romnii i rutenii n Bucovina. Studiu istoric i statistic, Bucureti,
1915
74. OINAS, P. Human Resources and Industrial Spaces A perspective on
Globalization and Localization
75. ONCIUL, D. Zur Geschiechte der Bukowina, Czernowitz ,1887
76. PAVELESCU, F. Progresul tehnologic i ocuparea forei de munc, Bucureti,
1997
77. PER, Steliana - Evaluarea capitalului uman-coordonate strategice ale evoluiei
pieei muncii n Romnia, Editura ILRI, 1997
154
78. POE, Richard Al treilea val. Noua er n Network Marketing, Ed. Amaltea,
Bucureti, 1995
79. POLEK, J. Die Armenien in der Bukowina, Czernowitz, 1906
80. POLEK, J. Die Bukowina zu Anfang der Jahres 1783, Czernowitz, 1784
81. POLEK, J. Die Lippowaner in der Bukowina. I. Geschichte ihrer Ansiedlerung,
Cernowitz, 1896
82. PRELIPCEAN, Gabriela Restructurare i dezvoltare regional, Editura
Economic, Bucureti, 2001
83. PRODAN, Adriana Managementul de succes motivaie i comportament,
Editura Polirom, Iai, 1999
84. PROKOPOWITSCH, E. Die rumnische Nationalbewegung in der Bukowina
und der Dako-romanismus, Verlag Bhlau, Graz-Kln, 1965
85. PURICI, t. Micarea naional n Bucovina (1775-1861), Editura Hurmuzachi,
1998
86. PUCAU, Violeta Dezvoltarea Regional, Editura Economic, Bucureti, 2000
87. ROTARU, A., PRODAN, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom
Libris, Iai, 1998
88. RACHMAN, David Business Today, Random House, New York, 1985
89. RYAN, Chris Tourism Management, Oxford 1984
90. SANDU, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti,
1997
91. SASU, Ct. rile Romne spre sfritul veacului al XVIII-lea. Cteva
observaiuni n cadrul problemelor puse n 1774 de mrturiile generalului
Barco, unul din autorii rpirii Bucovinei, n Revista Arhivelor, VI,
Bucureti, 1994-1995
92. SASU, C. Marketing, Editura Universitii Al.I.Cuza Iai, 1995.
93. SHERMAN, A., BOHLANDER, G., SNELL. S. Managing Human Resources,
South-Western College Publishing, 1998
94. SMICHOW, P. Personalstand der K. K. Politischen Behrden im Herzogtume
Bukowina sowie der angegliederung Behrden und amtlicher Organe, Koppe,
1917
95. SMITH, A. Avuia Naiunilor, vol. I-II, Editura Universitas, Chiinu, 1992
155
96. SPLENY VON, M. Beschreibung der Bukowina, Czernowitz, Pardini, 1893

97. STOEHR, Walter - Global Challenge and Local Response, The United Nation
University, Mansell Publishing Limited, 1990
98. STOREY, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge,
Londra, 1995,
99. STNCIOIU, I. Management Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureti, 1998
100.
SVEIBY, Karl Erick Wissenskapital-das unentdeckte Vermgen, Frankfurt,

2001
101.
TACU, Al. Dezvoltarea uman, n Anuarul Institutului de Cercetri, Iai ,

nr.6 / 1997
102.
TACU, Al. Indicele dezvoltrii umane criteriu important al diferenierii

unitilor teritoriale, n Anuarul Institutului de Cercetri Economice Gh.
Zane, tomul 6, Iai, 1997
103.
TOFLER, Alvin Previziuni i premise, Editura Antet, Bucureti, 1999
104.
TOROUIU, I. E. Poporaia i clasele sociale din Bucovina, Bucureti, 1916
105.
TOROUIU, I. E. Romnii i clasa de mijloc din Bucovina, vol. I.

Meseriaii, Vol. II Negustorii, Editura Societii Meseriailor Romni,
Cernui 1912
106.
TOROUIU, I. E. Romnii i clasa dirigent din Bucovina, Editura

Societii Academice Junimea, Cernui, 1911
107.
TOUCHARD, Jean Histoire des ides politiques, vol. 5, Presses Universitaire

des France, Paris, 1959
108.
TURCZINSCKI, E. Die Geschichte der Bukowina in der Neuzeit,

Wiesbaden, 1993
109.
TUTREA, M., DUMITRACU, D. Management, Editura Universitii

Lucian Blaga, Sibiu, 1999
110.
VERBONCU, I., POPA, I. Diagnosticarea firmei teorie i aplicaie,

Editura Tehnic, Bucureti, 2001
111.
VON SCHMIEDES, C. Von geografischen Statistischen bersicht

Galiziens und Bukowina nach mtlichen Quellen, Lemberg, 1869
156
112.
WANDRUSZKA, A., URBANITSCH, P. Die habsburgische Monarchie,

Wien ,1975
113.
WEBER, Wolfgang Human Resources and Policies, n In Search of

Management Development, Oxford Publishing ,2000
114.
WHEELER, David Human resources, economic growth and demographic

changes, London, 1984
115.
WESZLOWSKI, E. Das rumnische Bauernhaus in der Bukowina, Wien,

Helios 1912
116.
WIGKITZKY, H. Die Bukowinaer Hausindustrie, Czernowitz, 1880
117.
ZACHAR, A. Die Bevlkerung des Herzogtums Bukowina nach dem

Berufe, Czernowitz, 1908
118.
*** Buchenland 150 Jahre Deutschtum in der Bukowina
119.
*** Bukowina Forstwirtschaft Verwaltung und Wirtschaft in den Forsten

des Bukowinaer griechiesch-orientalischen Religionsfonden auf dem
Hitergrund einer allgemeine Culturskize der Landes mit Bentzung
offizieller Daten beleuchtet von einem Fachmann, Wien, Frick, 1897
120.
*** Die sterreichisch-ungarische Monarchie in Wort und Bild, Druck und

Verlag der kaisserlich-kniglichen Hof, Staatsdruckerei, Wien, 1899
121.
*** Geschichtliche Bilder aus der Bukowina zur Zeit der sterreichischen
Militrverwaltung, Czernowitz, 1896
122.
*** Geschichte der sterreichischen Land- und Forstwirtschaft und ihrer

Industrien, 1848-1898, Comissionverlag Moritz, Wien 1899
123.
*** Heimatkunde der Bukowina, Czenowitz, Pardini, 1872
124.
*** Fachliche Mitteilungen des Landeskulturramtes im Herzogtume

Bukowina
REVISTE
1.
Revista Probleme economice, Editat de Centrul de Informare i Documentare

Economic, Institutul Naional de Cercetri Economice, Bucureti, Colecia
1999, 2000, 2001, 2002, 2003
2.
Revista Capital Colecia 1999, 2000, 2002, 2003, 2004

157
3.
Revista Raporturi de Munc, Editor Tribuna Economic, Bucureti, anii 2000,

2001, 2002, 2003
4.
Revista Tribuna Economic, Bucureti, anii2000, 2001, 2002, 2003, 2004
5.
Revista Harvard Business Review, anii 2000, 2001, 2002, 2003 i 2004
6.
Revista Analele Xenopoliana, Iai
7.
Revista Analele Bucovinei, Editura Academiei Romane
8.
Revista Codrii Cosminului, Analele tiinifice de Istorie ale Universitii

tefan cel Mare, Suceava
9.
Revista Gazeta Mazililor, Societatea Tipografic Bucovinean, Colecia

Anului 1911, Biblioteca de Stat, Viena
10.
Revista Der Bukowiner Kaufmann, Czernowitz Colecia anului 1920,

Biblioteca de Stat, Viena
11.
Revista Bukowinaer Genossenschaftes und Vereins, Colecia anului 19071908, Biblioteca de Stat, Viena
12.
Revista Bukowinaer Landwirtschaflicher Bltter, Czernowitz 1897-1914
13.
Revista Studii i cercetri economice, Colecia Biblioteca Economic 2002
14. *** - Ghidul ageniilor de dezvoltare regional, Grupul de consultan Ramboll,

Bucureti 1998
15. *** - Monitorizarea i Implementarea Planului Naional de Aciune pentru
Ocupare SOCIETATEA GERMAN PENTRU COOPERARE TEHNIC (GTZ
GmbH) implementat de Ministerul Muncii Strategia European pentru
ocupare revizuit, 2003-2005, Editura Economic, Bucureti 2003
16. *** Josephs II Reisen nach Galizien und der Bukowina und ihre Bedeutung
fr letztere Provinz, Czernowitz 1895
17. *** sterreichischer Zentralkataster smtlicher Handels-, Industrie- und
Gewerbebetriebene,
IX
und
XX
Band,
Adressbuch
von
Bukowina,
18. *** Ttigkeitsbericht des Landeskulturramtes in Herzogtume
Bukowina,
Volkwirtschflicher Verlag Alexander Dorn, Wien 1908

Czernowitz 1912
19. *** Anuarul Muncii (vol.I-II-III), Fundaia Regal Economic
158
LISTA ACTELOR NORMATIVE CONSULTATE

1. Legea nr. 66/1993 Legea contractului de management
2. Legea nr. 130/1999 privind protecia muncii, publicat n M.O. nr. 355 / 27
iulie 1999
3. Legea nr. 76 / 2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea
ocuprii forei de munc
4. Directiva Consiliului CEE nr. 76/1997 referitoare la implementarea principiului
egalitii de tratament ntre brbai i femei n privina accesului la angajare, la
formare profesional, la promovare i a condiiilor de munc
5. Legea nr. 109/1997 privind realizarea dialogului social ntre parteneri i
asigurarea pcii sociale prin intermediul Consiliului Economic i Social,
publicat n M.O. nr. 141 / 1995
6. Legea dezvoltrii regionale Legea 151/1998
7. Ordonana de urgen nr. 268/2000 de stabilire a obiectivelor, cadrului
instituional. Competenelor i instrumentelor specifice necesare promovrii
politicii de dezvoltare regional
159
ARTICOLE SPECIFICE TEMEI CONSULTATE N PRESA ECONOMIC I DE

SPECIALITATE
1.
CHELCEA, S Piramida Trebuinelori, Revist de psihologie nr. 2/1993
2.
PURICI, t. Colonizri i imigrri n Bucovina ntre anii 1775-1848, n

Analele Bucovinei, An II, 2/1995
3.
PER, S. Ocuparea forei de munc, Revista Romn de Economie, nr.

1/2000
4.
POENARU, M. Dezvoltarea uman, Revista Romn de Economie, nr. 2, 3,

4 / 2000
5.
DRAGU, A. Firmele investesc n resursele umane, Ziarul Financiar din 29

martie 1999
6.
COLIBAB, D. Alternative de diminuare a subocuprii la nivel regional,

Revista Probleme actuale ale dezvoltrii regionale n Romnia, nr. 6 / 2002
7.
PRLOG, C. Modificri structurale n utilizarea resurselor umane de

munc n Romnia, Revista Romn de Statistic, nr. 8-9/2000
8.
TACU, AL., P. Indicele dezvoltrii umane criteriu important al

diferenierii unitilor teritoriale, Anuarul Statistic de Cercetri Gheorghe
Zane, nr. 6/1997
9.
Raportul Naional al Dezvoltrii Umane 1999, Economistul nr. 517,

ianuarie 2000
10.
Ocuparea i omajul n Romnia, Studii i cercetri economice, Colecia

Biblioteca Economic 2002, editat de Institutul Naional de Cercetri
Economice, Academia Romn
11.
Fondurile structurale n UE -
Ghidul actorilor dezvoltrii regionale
Realizat de CCINA Constana, Euro INFO CENTRE RO 822, CONSTANTA,

INFORMEST Centrul de Servicii si Documentare pentru Cooperarea
Economica Internationala, Gorizia, Italia EURO INFO CENTRE IT 388
FRIULI VENEZIA GIULIA
12.
Regiunile de dezvoltare economic a Romniei Dosar Adevrul Economic,

Nr. 5/11 februarie 2003
160

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC

Conf. univ. dr. Carmen Chaovschi

Anul universitar 2007-2008

2.4.4.1 Teoria condiionrii operante ........................................................................... 94

n contextul societii actuale romneti, al unei economii n dezvoltare, marea

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 5

comportamente sau fr a fi puse n practic reguli simple care ar putea schimba

1.1.1. Definirea resurselor umane

bani, maini sau utilaje. Omul, cu toate laturile personalitii sale, cu

Resursele umane reprezint organizaia; oamenii reprezint o resurs

Resursele umane au caracteristici speciale care determin nemijlocit gradul

Resursele umane reprezint ansamblul personalului care influeneaz, prin

Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaie care i aduc o

considerm c este special exagerat pentru a sublinia

1.1.2. Rolul i caracteristicile resurselor umane n succesul ntreprinderilor

Marea majoritate a tratatelor de economie prezint detaliat toate resursele

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 19

1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane

1.2.1. Resursele umane i fora de munc

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 3

Fora de munc a fost introdus n categoria mijloacelor de producie odat cu

att la ndeplinirea deciziilor ct i la elaborarea lor, politica privind drepturile omului

se impune din ce n ce mai mult folosirea capacitilor

schimbri impuse de industrializare i de revoluia industrial;

era exploatat fora de munc brut;

Figura nr. 1.1 Evoluia forei de munc

Astfel, dac la nceput a fost utilizat cu preponderen termenul de for de

1.2.2. Resursele umane i capitalul uman. Capital intelectual i capital uman

Sveiby, Karl Erick - Wissenskapital-das unentdeckte Vermgen, Frankfurt 2001

acumulrile permanente care au loc. Cunotinele se constituie astfel n resurse

1.3. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane

1.3.1 Definirea managementului resurselor umane

s-a accentuat datorit necesitii

organizaiilor de a se adapta la un mediu dinamic i competitiv.

1.3.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane n literatura

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 23

viziunii ntreprinderii i ndeplinirea misiunii acesteia. De asemenea, fr

V. Lefter, A. Manolescu ansamblul activitilor referitoare la

asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, un concept de larg cuprindere care se

R.L. Mathis, P.C. Nica .a. managementul resurselor umane

presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii

P. Burloiu Managementul resurselor umane reprezint un complex de

msuri concepte interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia,

A. Rotaru, A. Prodan Managementul resurselor umane este o funcie

a organizaiilor economice, aflat n extensie, care include att managementul

concentreaz asupra asigurrii i meninerii personalului organizaiei i condiiile

1.3.1.2. Managementul resurselor umane n viziunea autorilor strini

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul

deciziilor i practicilor manageriale care afecteaz i influeneaz direct oamenii sau

Certo Managementul resurselor umane este o perspectiv de

management cu dimensiuni teoretice i prescriptive , care argumenteaz nevoia de a

Huczynski, Buchanan Managementul personalului reprezint o funcie

specializat de management, responsabil de determinarea i implementarea politicii i

Cole Managementul resurselor umane implic rolul de conducere a unui

colectiv, care se refer n esen la stpnirea i dirijarea eforturilor depuse de oameni

ncredere strategic a managementului de personal,

implicarea central a managerilor de nivel, ncredere ntr-un set de norme menite s

colectiv, schimbrile organizaionale, sntatea i protecia muncii si o varietate de

1.3.2. Apariia i evoluia funciei resurselor umane

mondiale, cnd a avut loc separarea funciei de personal a ntreprinderii ntr-un

Figura nr. 1.2. Contextul evolutiv al managementului resurselor umane

informaticii i n ramurile revoluionare. Probabil, dintr-o poziie puin exagerat,

Tabelul nr. 1.1 Evoluia preocuprilor n domeniul managementului resurselor