Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Percepia managerial a
angajailor
Activiti (corespondente) n
domeniul resurselor umane
3
indiferen fa de nevoi
4
Sisteme de disciplin
Nevoile angajailor de
condiii mbuntite de
securitate i oportuniti
'lilc nalte" determi-
productivitatea ,naU"
(salarizarea nfiueneaz
randamentul n sensul
creterii lui)
'rograme de securitate
4 19201930
Diferene individuale
Considerarea diferenelor
individuale ale angajailor
5 19301940
Sindicalizarea
Angajaii - adversari ai
managementului
Testarea psihologic i
(rc)considerarea
Angajailor
Programe de comunicare i
tehnici anti-sindicalc
6 19401950
Securitate economic
Angajaii au nevoie de
protecie economic
Perfecionarea sistemului de
pensionare, ocrotiri sociale etc.
7 19501960
Relaii umane
Angajaii au nevoie de a se
reconsidera supravegherea
Pregtirea supraveghetorilor
8 19601970
Participarea
mbuntirea tehnicilor
Angajaii au nevoie de a fi
implicai n luarea deciziilor participative la conducere
9 19701980
Provocarea sarcinii
1980II 1990
1')')()
ll><>8
Angajaii au nevoie s
munceasc ct Ii se pretinde
(conform abilitilor
individuale)
Eliberarea angajalo din Angajaii au nevoie de
funcii
funcii pierdute prin
diminuarea activitii
Schimbri i insufiAngajaii au nevoie de c mai
cienta forei de munci mare flexibilitate a orarelor
mbuntirea coninutului
funciei i integrarea sarcinii n
echip
Plasament extern unitii
Planificarea strategic a resurselor
umane, accentuarea caracterului
tiinific (interdisci-plinar)al
MRU
Sursa: Adaptare dup M. Nanc, Strategii de Firm, Ed. Tribuna Economic,Bucureti, 1996, p. 45
Figura Procesul de conversie a resurselor companiei
Se cunoate c managementul unei organizaii nu poate fi descris n afara echilibrului dintre trei
sisteme:
pia,
sistem economic,
sistem social, reprezentat de angajaii organizaiei i necesitile acestora.
Spre deosebire de celelalte resurse (materiale, financiare), care prezint n principiu dou mari
caracteristici - calitativ i cantitativ -OMUL, cu siguran, prezint mai multe. O caracteristic
principal a factorului uman n cadrul organizaiei este aceea c el trebuie s acioneze ca un grup". n
formarea unui grup este necesar s se in seama de faptul c orice grup trebuie sa aiba un obiectiv
comun care sa fie in concordanta cu obiectivul organizatiei.
indirect n afara spaiului de producie i de consum (a se vedea Anexa 1), totui funcioneaz i o astfel de
pia, care are drept specific faptul c presupune prezena unui numr mult mai mare de variabile, ceea ce
ngreuneaz analiza i complic procesul de lu.iir ;i deciziilor. Privit n toat amploarea sa, principalele
elemente care se cer analizate n cazul pieei turistice sunt surprinse n figura 1.2.2.2:
baza tehnico-material a im i\inului i calitatea serviciilor turistice, fr de care nici un patrimoniu oricat
ar fi de valoros, nu poate fi valorificat eficient. Tocmai de aceea s- a dat o extindere deosebit analizei
structurilor de primire turistic.
Bunul mers al activitii i performanele unei organizaii depind n marc msur de calitatea
resurselor umane aa nct indicatorii de eficien pun n eviden i acest aspect.
Se calculeaz n acest scop indicatori de productivitate care au n vedere timpul de munc i
personalul utilizat, indicatori privind cheltuielile cu personalul i indicatori ai rentabilitii. Pe categorii
de personal pot fi utilizai i indicatori care au n vedere contribuia la anumite rezultate ale ntreprinderii.
1.3.2. Asigurarea calitii resurselor umane, obiectiv al politicilor de firm
In materie de calitate, inclusiv n czui calitii resurselor umane, esle necesar a lua n considerare
dou legi care acioneaz n acest dome-niu:
prima dintre ele este formulat astfel: calitatea depinde de echilibrul dintre exigenele
consumatorului (nevoi) i posibilitile productorului de a satisface aceste exigene (mijloace),
traducndu-sc n egalitatea nevoile consumatorului = mijloacele productorului.
potrivit celei de-a doua legi, echilibrul nevoi - mijloace (N' = M) se poate realiza la niveluri
calitative diferite:
- inferior, cnd N > M;
- conform ateptrilor, cnd N = M;
- superior, cnd N < M.
Astfel calitatea resurselor umane va fi influenat de factorii care in de experientele "cimparatorilori" de
for de munc (avnd n vedere teza economic potrivit creia fora de munc este considerat marf), ct i
de cei legai de posibilitile deintorului de for de munc (salariaii), deoarece calitatea se
mbuntete prin perfecionarea profesional i supercalificarea lucrtorilor i se nrutete prin
sporirea exigenelor angajailor (dac AN nu este egal cu AM).
De altfel, inem sa subliniem c nivelul de calificare a forei de munc se nscrie printre factorii de
influen cu aciunea cea mai important asupra calitii produselor i serviciilor din domeniul turistic. Cu
ct lucrtorii din turism vor avea o pregtire profesional mai dezvoltat, n concordan cu complexitatea
activitilor de desfurat, cu att frecvena cazurilor de non-calitate va fi mai mic, iar gradul de
satisfacere a nevoilor turitilor va fi mai ridicat.
Firma de turism care utilizeaz resurse umane de (nalt) calitate, n condiiile unui management
corespunztor (i Iar perturbaii de sistem generate de restricii majore n privina celorlalte categorii de
resurse), aproape ntotdeauna, cu foarte puine excepii, va nregistra cei mai buni indicatori de
performan economic.
Factorii principali caic influeneaz calitatea produselor i/sau a serviciilor turistice, ca de alli'cl n
toate domeniile, sunt:
1)
Personalul, cari;, pcnim a lucra n condiii optime, trebuie s cunoasc urmtoarele cinci
elemente importante, dale de rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
- ce s fac?
- cum s fac?
- cu ce s fac?
- de ce s fac?
- ce au iacul?
2)
Materia prim, materialele, componentele aprovizionate, care trebuie s corespund din
punct de vedere calitativ documentaiei tehnice constructive (de baz);
Sursa: Dup H.G. Hcncman i colaboratorii, apud A. Manolescu, op. cit., p.212
Fig. - Procesul planificrii personalului (varianta simplificat)
Informaiile care fac obiectul procesului sus-descris pot proveni din:
/ mediul extern;
/ mediul intern, propriu companiei:
- strategii;
- resurse umane existente;
- planuri de afaceri;
- profit.
2) Estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse umane, in aceast etapa se
determin necesitile viitoare de personal n funcie de nivelul previzional al activitii firmei. Pentru
aceasta, se utilizeaz anumite metode, cum sunt:
- metoda DELPHI;
- estimarea managerial;
- analiza tendinelor;
- tehnica studiului muncii.
Tipic firmelor mici i mijlocii din activitatea de turism este metoda estimrilor manageriale. List
imuri Ie6 presupuse de aceast metod pot fi realizate astfel:
- pe baza datelor i informaiilor primite de ctre managerii de nivel superior de la compartimentul
specializat (birou, serviciu sau direcie de resurse umane), cnd avem de-a face cu tehnica de sus n jos";
- utiliznd tehnica de jos n sus" de ctre fiecare ef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice,
lundu-sc n considerare specificul
activitilor desfurate.
In mod evident, dac se ine seama c acest gen de estimri se transmit nivelurilor ierarhice spre a
fi perfecionate, aceste tehnici pot fi combinate.
3) Previziunea ofertei de resurse umane presupune determinarea numrului posibil de oameni
disponibili n interiorul sau exteriorul organizaiei, lund n considerare pierderile, micrile interne i
promovrile, precum i absenteismul sau schimbrile n programul de lucru i n celelalte condiii de
lucru.
Reperele previzionrii ofertei de resurse umane se regsesc n diagrama de mai jos ( fig. nr. 2.1.3):
Literatura de specialitate" cuprinde aprecieri potrivit crora necesitile nete de resurse umane pot fi:
- pozitive, cnd reflect necesitile nete de angajare a personalului sau de recrutare a acestuia, sau
- negative, cnd au n vedere eliberri de personal, respectiv trecerea n omaj, pensionarea
anticipat, concedierea, demisionri voluntare .a.
5) Elaborarea planului tic aciune. Reprezint ultima etap a procesului de planificare a resurselor
umane.
Dup cum rezult din lectura celor sus-prezentate, companiile au posibilitatea sa recurg fie la
recrutarea intern, fie la recrutarea extern, ambele prezentnd uncie avantaje, dar i dezavantaje:
Tabelul - Avantajele si dezavantajele tipurilor de recrutare
Tipul recrutrii
Recrutare interna
Recrutare
Extern
Avanlajc
- companiile vor cunoate mai bine
atuurile i deficienele candidailor.
dispunnd de informaii suficiente
despre ei;
- candidaii dein mai mullc
informaii despre practicile
companiei, acoidaiea i integiuiea
devenind mai facila:
- recrutarea esle mai rapid i mai
puin coMisiloarc,
- motivarea personalului creste,
oportunitile de promovare fiind
stimulative;
- sentimentul de loialitate crete.
deoarece angajafii percep mai clar
oportunitile de promovare;
-organizaiile au posibilitatea s-i
mreasc performana pe scama
investiiilor anterioare lacuten
dezvoltarea propriilor anjiajai
Dezavantaje
-nu favorizeaz "deschiderea i ideile
noi";
- se poale manifesta favoritismul,
genernd tensiuni ele;
- se ponte provoca apariia de posturi
vacane "'n lan";
- Favorizeaz manifestarea principiului
lui I'eier ("angajaii promoveaz. n
urina nilcpliniiii cotespun/loarc a
sarcinilor, pn ajung pe acele posturi ale cror
cerine sunt superioare
potenialului lor, aprnd
incompetenta*");
- poate apare situaia ca, efii ierarhici s
promoveze subalternii mediocri, din
dorina de a pleca din compartimentul lor.
e) Principiul salarizrii dup cantitatea muncii se reflect n faptul c salariile sunt exprimate pe
numrul total de ore de munc dintr-o lun sau pe o .singur or.
De asemenea, prin intermediul normelor de munc, a cror form de exprimare trebuie s corespund
specificului activitii i formei de salarizare adoptate, se poate calcula, cnd este cazul, salarizarea
pentru diferite operaii, lucrri sau produse.
f) Principiul salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional. Stabilirea salariilor,
ndeosebi, n funcie de nivelul de calificare este o practic larg rspndit i acceptat ntr-o seric de ri.
Diferenierea salarizrii dup calificare a fost o practic i n ara noastr i reconfirmat ca
principiu n Pactul internaional cu privire la drepturile civile i politice.
Motivaia - definire, funcii, forme
Motivaia, ea ansamblu de factori sau imbolduri care declaneaz, cnergizeaza, menin (sau
ntrerup) i dirceioncaz aciunile sau comportamentele vinei persoane", ndeplinete urmtoarele
funcii*:
1. Funcia de activare intern (difuz i de semnalizare) a unui dezechilibru fiziologie sau
psihologic. Aceast funcie este specific trebuinelor, care au o dinamic deosebit: debuteaz cu o
alert intern, continu cu o agitaie crescnd, ajungnd chiar la stri de mare ncordare intern, pentru a
se finaliza prin satisfacerea lor;
2. funcia de mobil sau de factor declanator al aciunilor efective. Acesta este motivul, definit de
psihologul francez II. Pieron ca mobilul ce alege dintre deprinderile existente pe cea care va fi
actualizat". Aceasta, ntruct a identifica un motiv nseamn a rspunde la ntrebarea de ec?"\
3. Funcia de autoreglare a conduitei, prin care se imprim conduitei un caracter activ i selectiv.
Eficiena reglatoare a motivaiei este dependent, n egal msur, de energizare i direcionare.
Literatura de specialitate relev urmtoarea tipologie molivalional:
Motivaia pozitiva i motivaia negativ. Prima este produs de sliinulrilc premiale (lauda,
ncurajarea) i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumanc, cum ar fi:
aprecierea activitilor, angajarea n desfurarea lor, preferina fa de anume persoane ele. Cea de a
doua este produs de folosirea unor stimuli avers ivi (ameninarea, blamarea, pedepsirea) i se asociaz
cu efecte de abinere, evitare, refuz.
Motivaia intrinsec (interioar) i motivaia extrinsec (exterioar). Aceast clasificare arc n
vedere, racordarea motivaiei la sursa ei producatoare.
Pentru companiile ce activeaza in mediul concurential, cunoasterea procesului comunicational prezinta un
interes si o semnificatie aparte, datorit creterii complexitii managementului i a dezvoltrii unor
mijloace perfecionate de comunicare i decizie.
CB. Shannon i W. Weaver au elaborat urmtoarea schem a comunicrii n The Mathematicul
Thcory of Camuniccition
(* feed-back-ul este o form specific de mesaj cu tunctiuni aparte; poate este o reacie la
mesaiul iniial, poale fi solicitat, acordat sau utilizat.
- Diagrama (simplificat) a comunicrii
Aa cum rezult i din figura de mai sus, n procesul comunicrii intervin facturi perturbatori"ce
acioneaz pe circuitul codificare-decodifieare i care pot determina apariia unor disfuncionaliti sau
blocaje. De altfel, aa cum se poate intui, existena unei slabe comunicri, la nivelul companiei, poate
determina apariia urmtoarelor aspecte:
conflicte prelungite interpersonale i de grup;
reducerea performanelor individuale i organizaionale;
implementarea greoaie a obiectivelor organizaionale;
posibiliti reduse de antrenare i stimulare a angajailor;
diminuarea eficienei.
n acest context, devine relevant redarea ponderii activitilor de comunicare ale managerilor (de
la diferite niveluri ierarhice) la nivelul companiei:
Tabelul - Timp din ziua de lucru alocat activittilor de comunicare de ctre managerii de pe diferite
Scris
Cilit
Total
Primul nivel de
conducere (maitri, eii
ateliere)
48%
17%
9%
74%
!:alon intermediar
de'conducere (efi
secii/servicii/laboratoare
)
57%
14%
10%
81%
lialon superior de
conducere (director
ieneral i adjunci)
f>2%
13%
12%
87%
[Adaptat dup J.R. Ilinncfi.s Communications activity of industrial researcli persoane I", Personncl
Psycriology, voi. 7, p. 199, 1964, apud R.M. Cndea, IX Cnclea, op. cit., p. 40]
Datele tabelului reflect directa proporionalitatc existent ntre mrimea timpului din ziua de lucru
alocat comunicrii i altitudinea" nivelului ierarhic pe care se afl personalul de conducere.
3.2.1. Comunicare interpersonal i
comunicare organizaional
O analiz a micro- i macrostrategiilor comunicrii pune n eviden existena unui ciclu
comunicaional.
Specificaie
Avantaje
Dezavantaje
1
Comunicarea scris
2
lsle utili/ala n proporie
ridicat n cadrul firmelor
concreti/iulu-sc n
transmiterea scrisorilor,
adreselor, noielor ctre
persoane din interiorul sau
din exteriorul organizaiilor
Despersonalizarea
comunicaiei prin
lipsa relaiei
directe dintre pri
Costuri mai
ridicate {tiprire,
transport)
Este mai
anevoioas
Comunicai ea verbal
.1
Asigur o
diversitate de idei,
conci7ie i claritate
Se realizeaz fr
perturbri
Nu necesit
prezena simultan
a prilor
.Stabilete relaii
directe
Permite
flexibilitatea exprimrii
Rapiditate
Costuri reduse
Necesit prezena
simultan a prilor
Transmiterea
succesiv pe mai
multe trepte
ierarhice se face cu
distorsiuni
Comunicarea
nonveibal"1''
Prin importanta lor, in prezent, informatiile au devenit o sursa tot att de important, pentru
companie, ca i ceea ce ndeobte denumim resurse fizice, adic resurse umane, materiale i financiare.
Comunicarea i prelucrarea informaiilor se afl ntr-o expansiune continu, favorizate fiind de
introducerea sistemelor informaionale computerizate.
Creterea complexitii managementului" i dezvoltarea mijloacelor de decizie i comunicare, n
cadrul companiilor ce activeaz n mediul concurenial, au fcut ca informaiile - de calitate, relevante i
oportune - s devin indispensabile pentru asigurarea unor performane ridicate.
Componente ale sistemului informaional
O privire global asupra sistemului informaional relev activiti relativ independente ce
funcioneaz n cadrul acestuia:
^aprovizionare;
^stocuri;
^resurse umane;
^financiar-contabii;
/calitate.
Principalele componente ale sistemului informaional" sunt: data, informaia, circuitul informaional,
fluxul informaional, procedura informaional i mijloacele de tratare a informaiei.
Data este definit drept descrierea cifric sau letric a unor aciuni, fapte, procese, fenomene
care privesc mediul intern sau extern al organizaiei.
Principalele caracteristici ale datei pot fi exprimate astfel:
- reprezint componena elementar a sistemului informaional;
- se obine direct din mediu n urma procesului de constatare sau
comensurare desfurat ca urmare a observaiei sau msurrii cu
anumite aparate;
- operaiile ia care poate fi supus sunt: selectarea, nregistrarea
i/sau renregistrarea;
- pot fi semnificative sau nu pentru cei care le proceseaz. Simpla
(I
Kealismul
Complexitatea
Concizia i claritatea
Fiabilitatea
Lips de continuitate.
Inconsecvena' decizionale
Inexistena unor rejicrc necesare n analiza
i cumptarea unor situaii
Oportunitatea
Dinamismul
Adaptabilitatea
Tipul
Caracteristici eseniale
Vlnnual
/ maina de dactilografiat
/ maina de calcul
/ maina de contabilizat i
facturat
S instrumente clasice (creion,
stilou ctc.)
Mecanic /
Automatizai
echipamente mecanografice
/ calculatoare electronice
Subactivitati ale amanagementului resurselor umane (MRU) ce intra sub incidenta SIRU:
Nr cri
Principiul
Specificat ic
Corelrii sistemului
nfoimaional cu obiectivele
organizaiei
Corelrii sistemului
informaional cu funciunile
organizaiei
Corelarii cu structura
organizatoric
(1
1
2
Sistemul in Turma (ionul, la rndul lui, influeneaz structura organizatorica. Astfel dimensionarea personalului
din cadrul structurii se face n funcie de volumul de munca necesar prelucrrii informaiilor Modificri
importante n structura organizatoric intervin n cazul funcionarii unui sistem informatic, bazat pe folosirea
calculatorului electronic. In aceste condiii, apare n cadrul structurii 0 nou verig organizatoric - oficiul sau
centrul de calcul, se modific raportul ntre munca de analiz i cea de rutina, n favoarea primei; crete rolul
conductorilor situai la nivelul conducerii medii, care acum dispun de informaii mai multe ce le lrgete aria
decizional, se accentueaz conducerea centralizat prin descentralizare, ntruct mai multe decizii intr n
competena conducerii medii i chiar de supraveghere, dar conductorii din vrful ierarhiei pol avea rapid acces la
informaii ce le permit s exercite un control asupra deciziilor adoptate la nivelul mediu i inferior.
<!
Corelrii
sistemului decizional
Concentrrii informaiilor
asupra domeniilor i
rezultatelor-cheie, precum i a
factorilor critici
(<
Organizrii i funcionrii
sistemului informaional pe
baza excepiilor
Eficiena sistemului
Informaional
[Sursa: Dup text de T. Zorlenan (el al.), op. cit., pp. 421-423]
BIBLIOGRAFIE :
1. Abrudan D.B, Serratore M Motivatia si motivarea resurselor umane pentru perfectionare,
Ed.Solness, Timisoara, 2002;
2. Alpine S.A. Catalog informational, 2007;
3. Hudor P, Munteanu R. Managementul resurselor umane, Ed.Focus, Petrosani, 2002.