Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Comportament Si Cultura Organizationala (Curs S.stanciu)
Comportament Si Cultura Organizationala (Curs S.stanciu)
Titular curs
Prof. univ. dr. tefan Stanciu
Colaboratori:
Mihaela Ionescu
Dan Stnescu
i
Angelica Iacob
CUPRINS
COMPORTAMENT I CULTUR ORGANIZAIONAL
(CCO)
I.
MANAGERI I LEADERSHIP
MANAGERII
MANAGERII DE RESURSE UMANE
DELEGAREA
DECIZIA - FUNCIE ESENIAL A CONDUCERII
LEADERSHIP
DEZVOLTAREA COMPETENELOR MANAGERILOR
II. COMPORTAMENT COLECTIV I COMPORTAMENT
ORGANIZAIONAL
CONCEPTE PRIVIND GRUPURILE
CARACTERISTICILE GRUPURILOR
CLASIFICAREA GRUPURILOR
ISTORIC
ROLURI
ECHIPA
CONDUCEREA MUNCII N GRUP
OBIECTIVELE GRUPURILOR
STADII DE DEZVOLTARE A GRUPULUI
COMUNICAREA N INTERIORUL GRUPURILOR
STRUCTURA AFECTIV A GRUPURILOR
CAUZELE EECURILOR PRIVIND DECIZIILE LUATE N GRUP
III. MOTIVAREA PERSONALULUI
ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI
MOTIVAREA DEFINIRE
COMPONENTELE MOTIVAIEI
TEORIILE PRIVIND MOTIVAIA N MUNC
INFLUENA MOTIVAIEI ASUPRA MANGEMENTULUI
PERFORMANEI N ORGANIZAII
IV. CULTURA ORGANIZAIONAL
CONCEPTUL DE CULTUR ORGANIZAIONAL
CONINUTUL CULTURII ORGANIZAIONALE
FACTORII DE INFLUEN AI EVOLUIEI CULTURII ORGANIZAIONALE
CULTURI PUTERNICE I SUBCULTURI
CULTURA MANAGERIAL
FUNCIILE CULTURII ORGANIZAIONALE
IMPORTANA CUNOATERII CULTURII ORGANIZAIONALE
V. MODELE CULTURALE ORGANIZAIONALE
ORGANIZAIA
EVOLUIA TEORIILOR PRIVIND ORGANIZAIA
RELAIILE DINTRE COMPONENTELE ORGANIZAIEI
CULTURI ORGANIZAIONALE. O TIPOLOGIE A MODELELOR
DE GESTIUNE A RESURSELOR UMANE
1. Manageri i leadership
Obiectivele capitolului sunt complexe:
- analiza profilului personalitii managerilor, n general i a managerilor de
resurse umane, n special;
- cunoaterea caracteristicilor, abilitilor i competenelor managerilor;
- studierea deciziei ca funcie esenial a conducerii;
- cunoaterea leadership-ului.
1.1. MANAGERII
1.1.1. Caracterizare general
La origine, cuvintele manager i management provin din latinescul manus
mn, respectiv a mnui n general, dar i a struni caii la o cru n special. Din
limba francez, cuvntul mange a trecut n limba englez sub forma verbului to
manage, cu sensul iniial de a struni caii, dar i cu nelesul de a relaiona corect cu
diverse persoane cu scopul de a obine rezultate, a duce ceva la bun sfrit. Cu timpul,
semnificaia verbului s-a extins, cu raportare direct la desfurarea unei activiti
operaionale sau de logistic, sens din care au derivat mai trziu substantivele manager
i management (Chiu Ana Viorica, 2002, p. 4).
Verbul to manage nseamn a mnui, a (te) descurca, a conduce sau a
administra. Conform dicionarelor, ,,managerul
este persoana care conduce o
ntreprindere, o afacere; n alt ordine de idei, a conduce semnific ,,a ndruma un
grup de oameni, o activitate, o organizaie etc., ,,a lua hotrri potrivit competenei
legale, cu privire la desfurarea activitii unei instituii sau ntreprinderi, rspunznd
de aceasta, respectiv ,,a dirija o discuie, o dezbatere etc.
Considerai c, din punct de vedere managerial, a te descurca are o conotaie
negativ? Argumentai rspunsul!
Definiiile prezentate permit schiarea profilului managerului, profil care face
obiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezint doar
indirect cerinele, trsturile de personalitate, competenele, abilitile, stilul, metodele de
lucru i alte instrumente care servesc la aplicarea funciilor managementului. Considerm
c prezentarea aspectelor menionate este strict necesar, n contextul faptului c
managerii lucreaz cu oameni.
n sens larg, managerul este persoana care aplic funciile managementului, n
acord cu sarcinile, competenele i responsabilitile atribuite funciei pe care o exercit.
Dup nivelul ierarhic la care se situeaz, managerii sunt: de nivel inferior - cei
care lucreaz direct cu executanii, de nivel mediu - cei care au n subordine att
executani ct i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior - cei care au n
subordine toate nivelurile ierarhice ale organizaiei.
CONCEPIE
COORDONARE
ANTRENARE
ACTIVITI TEHNICE
sentimente, sunt totui tovari plcui i ntrein o atmosfer tonic i de bun dispoziie
oriunde s-ar afla.
Introvertiii tipici sunt prudeni, taciturni, impenetrabili i izolai, reacioneaz mai
greoi i se enerveaz cnd sunt forai s-i schimbe modul obinuit de lucru; ei i
limiteaz cercul cunotinelor la civa prieteni alei cu grij; n relaiile sociale se
manifest cu stngcie i evit ocaziile de a vorbi n public; mai profunzi n sentimente i
gndire, se descurc mai greu n treburile practice.
Tipul stabil emoional manifest armonia dispoziiilor i statornicia intensitii
acestora, are un stil ponderat i rezisten la solicitri emoionale, d dovad de optimism,
prezint un comportament antrenant i spirit realist, practic, transmite senzaia de confort
psihic interior i de sntate, afieaz i transmite ncrederea de sine.
La polul opus, se constat treceri abrupte de la o stare afectiv la alta, pesimism,
rigiditate, tendine spre imaginar, iritabilitate, nelinite i senzaie de disconfort psihic.
Persoanele instabile emoional pot tri sentimente de vinovie, se subestimeaz, tind
ctre singurtate i manifest fluctuaii ale ateniei.
Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emoional sunt considerate
cerine importante n activitile de conducere a personalului.
De regul, managerii sunt selecionai dintre personalitile caracterizate prin
capacitate de organizare i promovare a relaiilor interpersonale.
n articolul Lartiste, lartisan et le technocrate din revista Gestion (mai, 1993)
Patricia Pitcher prezint trei tipologii de manageri: artiti, profesioniti (artizani) i
tehnocrai. Menionm faptul c tehnocraia este considerat, de regul, ca fiind ramura
managementului care supraestimeaz locul i rolul tehnicienilor i minimalizeaz
funciile politicii organizaionale.
Managerii sunt, n primul rnd, oameni care fac tot ceea ce tiu i tot ceea ce pot
s fac; posibilitile managerilor sunt, evident, mai largi dect ale celorlali membri ai
organizaiei, dar sunt, totui, limitate. Literatura de specialitate privind managementul
resurselor umane abund n indicaii privind ,,ce i ,,cum trebuie fcut; ceea ce apare
mai rar este ,,cine poate face ceea ce trebuie fcut pentru ca organizaia s progreseze i
efectele economice i sociale s fie pozitive.
Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esenial:
a) managerul care are visuri i ambiii de mare anvergur - artistul;
b) managerul care cosider c visurile sunt de prisos profesionistul (artizanul);
c) mangerul care dispreuiete i reprim visurile tehnocratul.
n Tabelele 1.1. i 1.2. sunt prezentate principalele caracteristici ale acestor
tipologii manageriale. Analizndu-le, se poate pune, firesc, ntrebarea: care este tipul de
manager care poate conduce organizaia spre succes? Rspunsul la aceast ntrebare este
simplu: n funcie de natura, dimensiunile, tradiia, prestigiul, obiectivele strategice
majore, structura personalului, conjunctura economic i social, resursele materiale i
financiare, organizarea intern etc. - toate tipurile de manageri prezentate pot conduce cu
onestitate organizaia spre realizri economice notabile, conservnd fondul de baz al
resurselor umane ale organizaiei.
n Figura 1.2. este prezentat o schem privind dependena dintre caracteristicile
managerilor i rezultatele obinute prin aplicare politicilor acestora.
Nivelul probabil al
rezultatelor organizaiei
T2
A1
P1
P2
T1
A2
A 1 - performanele managerului
artist pe termen scurt
A 2 - performanele managerului
artist pe termen lung
ele managerului profesionist pe
termen scurt
P 2 - performanele managerului
profesionist pe termen lung
T 1 - performanele managerului
tehnocrat pe termen scurt
T 2 - performanele managerului
tehnocrat pe termen lung, dac
rmne in funcie
Tabelul 1.1.
Mangerul
tehnocrat
Mangerul profesionist
(artizan)
Managerul
artist
Tipul
Caracteristici
Managerul artist este ndrzne, plin de imaginaie, exploziv, entuziast,
vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de iniiativ
i intuiie. Nu accept n nici un caz interpretrile convenionale despre
afaceri, despre pia sau despre lume, n general. Fiind ataat pe deplin
organizaiei, cheltuiete din plin energie i ncerc s-i antreneze i s-i
inspire, prin exemplul su, pe subordonai.
Mangerul profesionist (artizan) are o bogat experien n domeniul n
care activeaz. A reuit s dobndeasc cunotinele necesare exercitrii
meseriei parcurgnd toate treptele acesteia i consider c n domeniul su
cunoate totul. Nu accept ca munca s se desfoare aleator, respectnd toate
etapele prevzute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent i, n general,
rbdtor. i place munca pe care o face i nu dorete s fac altceva. Este
nelept, prudent, amabil, binevoitor, demn de ncredere, onest, direct,
rezonabil, realist, responsabil i, evident, conservator pentru c respect
tradiiile i le pune n valoare. Nu accept schimbrile organizaionale dect
atunci cnd realizeaz utilitatea lor evident. i cunoate bine concurenii. Nu
se las pclit de subordonaii care ncerc s-i prezinte idei depite ntr-un
nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca s-i conving
superiorul, care d dovad de flexibilitate i de toleran, dar care nu face
compromisuri. Dac managerul s-a convins c proiectul propus de subalterni
este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul
profesionist lucreaz n sistemul pailor mruni: mai nti trebuie s se
amelioreze ceea ce nu este nc desvrit, urmeaz apoi explorarea etapelor
urmtoare, urmrind cu asiduitate s promoveze spiritul de echip.
Tehnocraii sunt exceleni manageri; lucreaz precis, rapid, fr ezitri
sau complexe, punndu-i n valoare principiile, metodele i tehnica
managerial performant. Ei fac s prevaleze aspectele concrete, tehnice ale
unei probleme, n detrimentul consecinelor sociale. Acetia i controleaz
emotivitatea, menin distana fa de subalterni, sunt serioi, analitici,
metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hotri i dovedesc, de multe ori,
excelen. Sunt respectai, dar nu sunt iubii. Puterea lor const n profunda
analiz a situaiilor pe care le stpnesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi
pentru oricare situaie soluii de rezolvare. Au capacitatea de a transmite
altora cunotinele lor, ceea ce este o calitate apreciat de subordonai.
Managerii tehnocrai conteaz pe aliane i pe planificarea strategic. Dau
dovad de oportunitate n toate planurile i n toate programele pe care le
pregtete i pe care i le asum.
10
Tabelul 1.2.
Mangerul
tehnocrat
Mangerul
profesionist (artizan)
Managerul
artist
Tipul
Tip
managerial
Senzitiv
Vistor
Caliti
sociabil,
intuitiv,
protector
adaptabilitate,
imaginaie,
ncredere n
Nevoi proprii
Defecte
armonie cu mediul
manipulare
afectiv
dependen
are nevoie de
directive clare i de fa de alii
distan mare fa
11
Tabelul 1.3.
n lucrul cu
oamenii se
bazeaz pe
creativitate,
structur,
responsabilitate
structur i
responsabilitate
Animator
oameni
original, creativ
de anturaj
impact asupra
altora
atenie i timp
Rebel
original, creativ
provocator
Responsabil
logic, precis,
organizat
structuri i reguli
persecutor
Performant
dimanic, eficace
reuit
conformism
Perseverent
ntreprinztor
bra de fier
Militant
angajament
respect i
consideraie
consideraie
manipulator
violen n
cazul
eecului
structur i
perseveren
structur i
antrenare
creativitate i
relaiile cu
subordonaii
creativitate i
autenticitate
relaiile dintre
oameni
reflecie
- Sensul
responsabilitii
- Capacitatea de
motivare
- Discernmnt
- Disponibilitate
- Contiin
de sine
13
14
15
Tabelul 1.4.
Gndirea pozitiv (proactiv)
Gndirea negativ (reactiv)
s vedem ce-am putea face
nu putem face nimic
pot i altceva
aa sunt eu
prefer s fac asta
trebuie s fac asta
dup ce m voi pregti, voi putea realiza acest nu pot s fac aa ceva
lucru
sunt stpn pe situaie
acest lucru m enerveaz
am o echip excelent
indivizii tia nu se pricep la nimic
voi obine rezultatele dorite
e o munc teribil de grea
puin odihn i la treab!
sunt obosit
Fiecare persoan are de-a face n via cu factorii: urgena i importana. Dar, n
luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre aceti factori are tendina s domine.
Preocupare
pentru
activiti
importante
Manager depit
de evenimente
Manager
realist
Manager
iresponsabil
Manager
hiperstresat
ACTIVITI
IMOPRTANTE
ACTIVITI
SECUNDARE
ACTIVITI
URGENTE
ACTIVITI
MAI PUIN URGENTE
I.
Exemple: edinele de negociere,
stingerea conflictelor, realizarea
comenzilor scadente, ameliorarea
imaginii organizaiei, activiti cu
termen fix, alocarea resurselor etc.
Caracterizare i efecte: stres,
epuizare, supraaglomerare, celelalte
activiti sunt amnate.
Mod de rezolvare: sarcinile se rezolv
imediat i nu pot fi delegate
II.
Exemple: planificarea, perfecionarea
profesional, dezvoltarea relaiilor
interumane, cercetarea, normarea
muncii i activitile de dezvoltare
organizaional etc.
Caracterizare i efecte: perspective de
dezvoltare, controlul situaiilor,
evoluie personal
Mod de rezolvare: se rezolv la o dat
fixat ulterior sau se rezolv imediat
prin delegare
III.
Exemple: convorbiri telefonice,
ntlniri de afaceri etc.
Caracterizare i efecte: activitile de
acest tip sunt considerate ca fiind
lipsite de valoare i consumatoare de
timp.
Mod de rezolvare: prin delegare
IV.
Exemple: corespondena, instruirea
personalului, audienele, edinele de
rutin, activitile reglementate etc.
Caracterizare i efecte: contribuie la
meninerea stabilitii organizaiei, dar
sunt considerate ca fiind consumatoare
de timp.
Mod de rezolvare: prin participare
direct i prin delegare
17
18
Organizare
Coordonare
Antrenare
Control i evaluare
19
20
21
22
23
24
25
Tabelul 1.5.
Managementul prin persuasiune
- puterea (autoritatea) se dobndesc n
msura n care conductorii dovedesc
aptitudini de lider;
- organizaia este un sistem;
- nu exist subordonai, ci doar
colaboratori;
- cel mai bun mijloc de conducere este de
convinge colaboratorii de necesitatea
atingerii unor obiective comune;
- se poate avansa ierarhic, prin dovada c
persoana n cauz are putere de
convingere;
26
27
DECIZII STRATEGICE
DECIZII NESTRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice superioare
DECIZII OPERAIONALE
DECIZII STRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice inferioare
Deciziile strategice sunt decizii creative (i nu de rutin, ca cele tactice), cu
referire la capacitatea de a descoperi, formula i analiza o problem pentru a gsi cea mai
bun soluie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de aciune pentru implementarea
ei. Necesitatea confruntrii cu astfel de decizii crete pe msura naintrii spre vrful
ierarhiei de conducere.
Caracteristica principal a deciziilor strategice, indiferent de importana sau
complexitatea lor, este aceea c ele nu trebuie luate niciodat prin simpla rezolvare a unei
probleme (prin ncercarea de a descoperi rspunsul corect la o ntrebare). Sarcina cea mai
dificil a conductorilor care iau decizii strategice este aceea de a formula n mod adecvat
ntrebarea i nu rspunsul (Vlsceanu Mihaela, 1993, p. 234).
O alt tipologie a deciziilor poate fi stabilit n funcie de criteriile persoanei
(individului) i participrii la decizie (Tabelul 1.7.). Scopul invocrii acestor criterii
rezid n stabilirea situaiilor n care o decizie este de natur individual sau colectiv.
CRITERIUL
Persoana
Participarea la
decizie n funcie
de nivelul ierarhic
DECIZIE INDIVIDUAL
decizia este luat de o singur
persoan
decizia este elaborat i luat la
nivelurile ierarhice superioare
Tabelul 1.7.
DECIZIE COLECTIV
decizia este luat de mai
multe persoane
decizia este elaborat prin
contribuia tuturor nivelurilor
ierarhice
Se pune, n mod firesc, ntrebarea: Care tip de decizie este mai bun?
Acest lucru depinde de situaie, de specificul ei:
a) sunt situaii n care este mai bine ca deciziile s fie luate n colectiv (este cazul
problemelor complexe, nestructurate, care nu au o soluie care poate fi gsit printr-un
algoritm logic; n aceast situaie gndirea colectiv este mai eficace dect cea
individual, grupul putnd aduce n discuie o cantitate mai mare de informaii relevante,
eliminndu-se, astfel, unele estimri eronate;
b) n alte situaii, este mai indicat ca deciziile s fie luate n mod individual (cazul
problemelor mai simple, structurate, cu o singur soluie, prin aplicarea unui algoritm
logic).
Se impune nc o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de
conducere implic o mulime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect
ntre condiiile n care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective i deciziile care
trebuie luate n mod individual.
28
29
30
A. ETAPA PREDECIZIONAL
b. Analizarea problemei
c. Formularea soluiilor alternative
d. Evaluarea soluiilor alternative
B. ETAPA DECIZIONAL
C. ETAPA POSTDECIZIONAL
31
32
33
n cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional,
decizional i postdecizional) figura central o constitue omul, ceea ce implic
interaciune uman.
Tabelul 1.8.
Asumarea rezultatelor alegerii fcute i evaluarea corect a raportului
Riscul
dintre riscul anticipat i rezultatele ateptate.
Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai
Criteriul
bune rezultate, dar implicnd cea mai mic investiie de efort uman i
economic
financiar i ct mai puine perturbri la nivelul organizaiei.
Caracterul de urgen impus de o situaie i timpul optim de luare a
Timpul
deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit o
disponibil
gestionare adecvat a timpului de analiz i a timpului de opiune pentru
fiecare alternativ dintr-un set disponibil.
Alegerea unei alternative trebuie s ia n considerare competena,
Resursele
energia sau capacitatea de nelegere a oamenilor care urmeaz s
umane
implementeze un anumit curs de aciune.
Etapa predecizional are un caracter colectiv, ea implicnd, mcar ca posibilitate,
participarea activ a fiecrui membru al grupului la furnizarea informaiilor. Fiecare i
poate exprima opinia, poate aduce sugestii n legtur cu problema asupra creia trebuie
s se decid, astfel nct decizia final s reflecte nevoile i necesitile participanilor.
Relaia dintre cel care strnge informaiile i cel care le furnizeaz (individul sau
grupul) este, practic, o relaie interpersonal sau intragrupal cu ntreaga sa
funcionalitate specific. Aceasta nseamn c ea va fi n funcie de momentele
perceptive, comunicaionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situaionale i, mai ales, de
succesiunea i interaciunea lor.
Realizarea corect sau eronat a percepiei interpersonale, apariia unor perturbri
ale comunicrii, a unor relaii de preferin sau de respingere ar putea afecta profund
procesul de colectare al informaiilor. O astfel de relaie poate genera sau reactualiza o
serie de comportamente cu impact att asupra deciziei, ct i asupra eficienei concrete a
celor consultai.
De asemenea, strngerea de informaii n vederea elaborrii deciziei trebuie s
dispun de o serie de particulariti: s fie necesare, pertinente, exacte, complete, recente
i eficiente din punct de vedere economic.
Cei mai muli autori consider c o decizie este eficient numai dac se iau n
considerare doi parametri: calitatea deciziei (raionalitatea), care rspunde faptelor
obiective (faptele situaiei) i acceptarea deciziei, care rspunde acordului emoional al
celor care trebuie s o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de prere c decizia eficace este produsul dintre calitatea ei i
acceptarea ei. El stabilete urmtoarea formul:
Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)
Precizare: nu orice decizie implic n egal msur cei doi factori. n unele cazuri
este necesar asigurarea calitii n timp ce n altele calitatea are o importan redus. De
34
asemenea, sunt decizii care implic acceptarea tuturor participanilor, n timp ce altele cer
fie o acceptare parial fie mai redus.
n raport cu aceast etap, Maier consider c n practic exist trei tipuri de
situaii:
1. Situaii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei i mai puin acceptarea ei.
n acest categorie intr problemele generale ale organizaiei legate mai ales de realizarea
scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit tehnologie, realizarea unui nou produs
etc. Aceste probleme aparin mai ales conducerii i specialitilor, deoarece implic
cunotine temeinice de specialitate. Numai dup ce s-a adoptat decizia cea mai bun din
punctul de vedere al calitii, decidentul se va ocupa de obinerea acceptrii executanilor.
Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
2. Situaii de tipul A/Q, care implic o larg acceptare, dar nu i o calitate
deosebit. Aici sunt ncadrate probleme ce se refer la decizia de grup (la care particip i
cei care nu au funcie de conducere). Sunt probleme curente (cine s fac ore
suplimentare, cine s plece n concediu, cine s fac un curs de perfecionare etc.), a cror
rezolvare nu necesit cunotine de specialitate, dar implic strile afective ale
participanilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hottoare.
3. Situaii de tipul Q-A n care att calitatea ct i acceptarea sunt eseniale. n
aceast categorie intr probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor msuri de evitare a
accidentelor, de ameliorare a activitii etc. Sunt decizii care intereseaz ntr-un grad
foarte mare i individul i organizaia i care presupun o foarte mare abilitate din partea
conductorului pentru a obine acceptarea deciziei de ctre subordonai.
Autorul citat observ c dou treimi din lista situaiilor descrise implic
acceptarea din partea subordonailor. Maier atrage atenia asupra faptului c n ochii
conductorilor o decizie este mai bun cnd prezint o calitate mare, trecndu-se deseori
cu vederea acceptarea deciziei. El indic i o metod de clasificare a situaiilor de mai
sus, evalund separat importana calitii i a acceptrii prin acordarea de note de la 0 la 9
(Figura 1.7.). Corelarea acestor indici este important pentru etapele ulterioare ale
deciziei.
Etapa decizional este prin excelen participativ: grupul de decizie discut, are
iniiative i hotrte n vederea lurii unei decizii optime; interaciunea tuturor
membrilor este esenial, deoarece numai n felul acesta se pot contientiza toate
aspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia lundu-se n final n
cunotin de cauz.
35
Puternic
ACCEPTARE
Slab
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
A/Q
Q-A
Q/A
1
2
Inferioar
4
5
6
CALITATE
8
9
Superioar
36
37
38
Team puternic
Absena
voinei
2.
Proast dispoziie,
statism,
conservatorism
3.
Apatie, inerie,
veleitarism, lips
de inspiraie
1.
Inhibiie,
nelinite,
ezitare
4.
Inovare, schimbare,
creativitate,
asumarea riscului
Voin
puternic
Absena temerii
Figura 1.8. Diagrama voin - team
Compararea caracteristicilor efului cu ale liderului este prezentat n Tabelul 1.9.
(Mihu, 1998, p. 281).
TABELUL 2.9.
Caracteristicile efului
Caracteristicile liderului
administreaz
inoveaz
copiaz
este original
menine
dezvolt
se concentreaz pe sistem i pe structur
se concentreaz pe oameni
se bazeaz pe control
inspir ncrerdere
are un orizont de vedere scurt
are o perspectiv ndelungat
ntreab cum?i cnd?
ntreab ce?i de ce?
imit
creeaz
accept status quo - ul
i schimb statutul
bun soldat
propriul stpn
face lucrurile bine
face lucrurile bune
Specialist n fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony
Sadler (1995, p. 31), a realizat o list a lucrurilor care trebuie fcute pentru a pune n
valoare gndirea proactiv: stabilirea sensului de mers i a obiectivelor strategice, crearea
unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, mputernicirea echipelor
pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuite pas cu pas,
consolidarea implicrii salariailor i valorificarea achiziiilor noi, performante.
Se pornete de la premisa c liderii trebuie s aib energie fizic i nervoas,
inteligen, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate i cldur uman,
respectul pentru sine i pentru alii, tiina de a asculta, integritate i tiina de a
comunica. Liderul trebuie s fie consecvent cu el nsui.
Spre anii 50 specialitii n leadership se confruntau cu o dilem. Abordarea
bazat pe personalitate al crei scop era identificarea calitilor marilor lideri nu
funciona, iar incoerena teoriei mpiedica punerea sa n practic. Astfel, cercetarea s-a
orientat spre abordarea ntemeiat pe comportamentul liderului, pe o viziune care are n
centru noiunea de situaie (secretul oricrei predicii n materie de leadeship const ntr-
39
un amestec complex n care intr situaia creia trebuie s-i faca fa liderul i maniera n
care acioneaz).
Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform lui
Duncan, 1990) identific n lucrarea sa The Art of Leadership (1935) cteva trsturi
caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt:
a) energie fizic i nervoas leadership-ul presupune o mare cantitate de munc,
de unde se poate deduce c liderul trebuie s posede o energie ieit din comun;
b) deteminare liderul trebuie s aib scopuri i s-i determine i pe alii s le
adopte;
c) entuziasm liderul trebuie s fie competent pentru a fi recunoscut ca autoritate;
d) generozitate i caldur uman liderul nu trebuie temut ca s fie iubit, ci
trebuie iubit ca s fie urmat de ceilali;
e) integritate liderii trebuie s fie demni de ncredere.
Ralph M. Stogdill a inventariat i analizat toate cercetrile anterioare legate de
tradiia personalitii i a afirmat c, dac anumite trsturi se regsesc la toi liderii,
leadership-ul relev mai degrab interaciuni variabile care fluctueaz i evolueaz
constant (Duncan, 1990, p. 60). Argumentul de mai sus a bulversat viziunea despre
leadership care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitate. Preocuprile
teoretice sunt orientate acum, mai degrab, spre analiza comportamentului liderului dect
pe personalitatea sa. n acord cu Ralph M. Stogdill, Fred Fiedler a construit o teorie
circumstanial a leadership-ului. Lucrarea sa fundamental este A Theory of Leadership
Effectivenees (1967). n lucrare se arat c exist contexte favorabile sau nefavorabile
liderului. Din punctul de vedere al autorului exist lideri motivai de relaiile cu
colaboratorii i lideri motivai de natura muncii. Este evident c exist o interaciune
puternic ntre personalitatea liderului i contextul n care acesta i asum rolul - la
situaii diferite, stiluri diferite.
Cercetarea despre leadership cunoscut ca teoria cale-scop (House i Mitchell,
1974), privete influena aciunii conductorului asupra modului n care cei condui i
percep obiectivele profesionale i personale, precum i metodele de urmat pentru a le
atinge. Aceast observaie este bazat pe teoria asteptrii eficacitatea leadership-ului
fiind legat de capacitatea liderului de a-i recompensa subordonaii, de a lega
recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective. Conform autorilor
citai de Jack W. Duncan, n Les grandes ides du management (1990) comportamentul
liderului este acceptat de subordonai dac acetia tiu c va produce rezultate imediate i
va satisface nevoi viitoare. Din punct de vedere practic, aceast teorie le sugereaz
liderilor multiple variante de aciune, care vor stimula performanele subordonailor:
recunoaterea i stimularea voinei subordonailor pentru a atinge un obiectiv asupra
cruia liderul are control; creterea remuneraiei angajailor care ating obiectivele fixate;
facilitarea progresului spre obiectivele dorite, prin indicarea direciilor (liderul cu rol de
mentor); ncurajarea subordonailor s-i precizeze obiectivele i aspiraiile, mai ales dac
exist ambiguiti cu privire la ceea ce se ateapt de la ei (liderul aduce precizri n
plus); ndeprtarea obstacolelor care frneaz realizarea proiectelor.
Realitile i tendinele sociale cu care se confrunt conductorul (Cribbin, 1986,
pp. 10-11) sunt multiple:
- oamenii gndesc oamenii au nvat s gndeasc, nu sunt doar executani
pasivi i docili;
40
- oamenii nu mai sunt slabi doresc o parte din prjitur, vor s ctige;
- oamenii sunt egocentrici dorina legitimat psihologic de a accede la o mai
bun calitate a vieii profesionale;
- oamenii se ateapt s fie ascultai au idei, opinii i nu se ndoiesc c vor fi
mprtite;
- oamenii sunt mai scumpi ca niciodat mna de lucru nu mai trebuie s fie
neaprat ieftin, ci eficace i productiv;
- oamenii au un mare potenial cei care conduc trebuie s elibereze i s
canalizeze talentul neutilizat al celor pe care i conduc;
- explozia cunoaterii potenialul de cunoatere al fiecrui domeniu este n
cretere.
Trebuie neles n ce msur i influeneaz aceste realiti pe angajai; managerii
trebuie s le ia n calcul.
Dup James J. Cribbin, miturile care nconjoar persoana conductorului (1986,
pp. 17-19) sunt demne de prezentat i analizat. Le enumerm n cele ce urmeaz:
1. eful trebuie s aib personalitate puternic a cuta caracteristici magice care
fac din lider un adevrat conductor nu este profitabil pentru profilul real al acestuia. Este
adevrat c exist un set de caracteristici comune conductorilor, dar important este ca ei
s profite de atuurile pe care le au deja i s nu cheltuiasc energie i timp pe reete.
2. Trebuie s acioneze democratic democraia este filosofie politic, nu teorie a
conducerii, ea poate degenera n pseudo-democraie.
3. A fi ef este ceva genetic e important ca eful s profite de ereditate, dar
ereditatea fr nvare nu te face ef.
4. Un ef trebuie s fie abil i strlucitor un mit manipulator, machiavelic,
pentru c i cel mai slab dotat poate fi strlucitor n via.
5. Un ef trebuie s aib carism, dar carisma are trei neajunsuri: nu se tie din ce
e fcut, nimeni nu tie cum s dobndeasc acest magnetism i cum s-l dezvolte, dar
aceasta i face pe angajai mai docili.
6. Un ef trebuie s tie s profite de situaii oportune situaia este evident arena
n care eful opereaz, dar ea nu este omnipotent.
7. Un ef trebuie s fie agresiv eful trebuie s posede un repertoriu de
comportamente la care face apel, pentru a rspunde unor nevoi sau situaii date. Exist o
vreme pentru autoritate/agresivitate, dar i pentru demersuri mai subtile.
n opinia lui James J. Cribbin (1986, p. 46) exist o distincie clar ntre trei tipuri
de comportamente la conductori (Tabelul 1.10. i Tabelul 1.11.). Mai nti este
directorul personaj al crui scop este doar de a conduce, de a lua msuri necesare pentru
a-i influena superiorii, colegii sau angajaii. eful eficace ajunge s-i incite pe ceilali s
se comporte potrivit ateptrilor sale, astfel nct munca s fie ndeplinit. n fine, eful
competent i convinge pe ceilali s acioneze potrivit ateptrilor sale, dar gsete i
mijloacele de a le satisface nevoile. Este evident c poi fi eficace utiliznd coerciia,
ameninrile, manipularea, teama sau persuasiunea. Nu e mai puin evident c efii
eficace nu obin dect rezultate pe termen scurt i trebuie s in lumea lor mic sub o
strns supraveghere. Prin urmare, eficacitatea se refer mai ales la ndeplinirea
sarcinilor, n timp ce competena adaug un plus de satisfacie de care beneficiaz cei
care muncesc performant i creativ.
41
Facem
aa cum
consider
eu.
V
depersonalizm
pentru
a v folosi.
Temporizator
ul amn)
Exploatatorul
Arivistul
Misionarul
Zelosul
Slogan
Regulamentul
este
respectat
ad litteram.
Machiavelicul
Birocratul
Tip
S ne
iubim
unii pe
alii!
Calc n
picioare
tot ceea
ce-mi st
n cale.
Cnd
latru, ei
ascult.
Mirosim
de unde
bate
vntul.
42
Tipul onest
Lsai
copiii
s vin la
mine!
Tehnician
Perfecionist
Corporator
Antreprenor
43
Integrator
Juctor
Acordul
general i
angajamentul colectiv
sunt
eseniale.
Ctigm
cu toii, dar
eu ctig
mai
mult dect
voi.
Indiferen
Negarea
responsabilitii
Acceptarea responsabilitii
Diagnoza lipsurilor
Neajunsuri date de: lipsa cunotinelor,
lipsa experienei, lipsa competenei
Ce este de fcut ?
Consolidarea
personalitii:
identificarea
situaiilor din
care se poate
nva,
identificarea
mijloacelor de
sprijin pe
perioada de
nvare
Compensarea:
evitarea anumitor
situaii, delegarea,
identificarea,
subordonailor
care pot acoperi
punctele slabe,
schimbarea unor
repere sau
obiective
Anticiparea
situaiilor:
expunerea direct
a problemelor,
cercetarea poziiei
salariailor,
rezervarea
timpului pentru
nvare, folosirea
experilor
Schimbarea:
angajarea unui
consilier,
schimbarea unei
pri a
personalului,
cutarea cilor
raionale de
schimbare
45
4. Bennis, W., Two views of leadership, Harvard Business Review, nr. 1/1996.
5. Bosche, M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris, 1992.
6. Burciu, A., MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999.
7. Burciu, A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Press, 1998.
8. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997.
9. Campbell, A. .a., A sense of Mission, Ed. The Economist Books Ltd., London, 1990.
10. Cascio, W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.
11. Cndea, Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert,
Bucureti, 1998.
12. Citeau, J.P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratique,
Armand Colin, Paris, 1997.
13. Cole, G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine
Place, London, 1990.
14. Conger, J.A., WINNINGEM OVER, A new Model for Management in the Age of
Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998.
15. Dessler, G., Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991.
16. Druker, F.P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
17. Fischer, C.D. .a., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
1996.
18. Glnier, O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1984.
19. Graham, H.T. i Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group UK,
London, 1991.
20. Grant, P., What Use it a Job Descriptions ?, Personal Journal, 1988.
21. Griffin, R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
22. Igalens, J., Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, 1991.
23. Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., Foundations of personnel/Human Resource
Management, Business Publications, Inc., Texas, 1996.
24. Kotler, P., Managementul marketingului, Teora, 1997.
25. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura didactic i
Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995.
26. Levinson, H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion, hiver
1980-1981.
27. Majourdies, C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului
companiei, Business Tech International, nr. 9, 1993, Press, Bucureti.
28. Mannen, V.J. i Schein, E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York,
1978.
29. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998.
30. Mathis, R. .a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.
31. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, Edited by Waren G. Bennis and Edgar
H. Schein, with the colaboration of Caroline McGregor, MIT Press, 1966.
32. Mihu, I. .a., Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Seria
DIDACTICA, 1998.
33. Milkovich, G.T. .a., Personnel. Human Management. A Diagnostic Approach, Business
Publications, Inc., Texas, 1988.
46
34. Myers, D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce
Clearing House, Inc., 1986.
35. Neuman, H., Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech Intrenational, nr. 12,
1993, Press, Bucureti.
36. Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, 1994.
37. Nicolescu, O. .a., Management, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992.
38. Petrescu, I., Calitile umane i relaiile publice, Idei de afaceri, nr. 4, 1993.
39. Peretti, J.M., Gestion des ressources humanines, Editions Vuipert Gestion, Paris, 1990.
40. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale,
Editura ALL, Bucureti, 1994.
41. Pitcher, P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993.
42. Popescu, M., Managementul resurselor umane, Tribuna economic, nr. 32, 1991.
43. Purcrea, Anca Alexandra .a., Managementul resurselor umane, Editura BREN,
Bucureti, 2000.
44. Reedin, J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
45. Rondeau, A i Boulard, F, Grer des employs qui font problme, une habilet
dvelopper, Revue Gestion, februarie 1992.
46. Rotaru, A. .a., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai, 1994.
47. Rusu, C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996.
48. Sahuc, L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
49. Stanciu, R. .a., Managementul resurselor umane Aplicaii practice, Editura BREN,
Bucureti, 2000.
50. Susan Albers Mohrman .a., Designing Team Based Organizations, Jossey Bass
Publishers, San Francisco, 1996.
51. Thierry, M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.
52. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti,
1993.
53. Weiss, D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988.
54. Zamfir, C., .a., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti, 1980.
55. Zorlenan, T. .a., Managementul organizaiei, Vol. I i II, Holding Reporter, Bucureti.
56. *** Note on Organization Structure, Harvard Business School, 9-491-083 Review June
30, 1995.
57. *** Codul muncii Legea nr. 10/1972.
58. *** Legea sindicatelor Legea nr. 54/1991.
59. *** Manual Bazele managementului cultural, Program Dimensiunea cultural a
democraiei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.
47
2. Comportament colectiv i
comportament organizaional
2.1 CONCEPTE PRIVIND GRUPURILE
Psihologul englez F. Bartlett afirma c marele mister al oricrei conduite este
conduita social (1932).
Fiecruia dintre noi ne place s credem c suntem individualiti unice raionale i
responsabile, c acionm totdeauna n cunotiin de cauz, n acord cu valorile i
normele pe care ni le-am structurat anterior.
n acelai timp, ntr-un moment sau altul, orice individ se supune deciziilor
superiorilor, accept fr critic (?!) opiniile prietenilor sau preia valorile organizaiei al
crei membru este. n plus, odat ce face parte dintr-o mulime, o persoan poate deveni
capabil de entuziasm, panic, sau cruzime, poate comite acte pe care propria contiin
le respinge i care contravin intereselor proprii. Iat de ce ne lovim permanent de
comportamentul colectiv, ca arie de studiu circumscris disciplinelor socio-umane.
Comportamentul colectiv este vzut ca un tip de comportament emergent,
spontan, neplanificat, ghidat de norme create ad-hoc de ctre participani (L. Vlsceanu,
C. Zamfir, 1994). Este un concept generic care desemneaz tipurile de comportment
proprii unor indivizi care, sub influena unor credine mprtite, acioneaz uneori n
mod concertat (Patrice Mann). Comportamentul colectiv desemneaz aspecte
comportamentale extrainstituionale, orientate dup alte norme, cel mai adesea divergente
fa de cele acceptate de o societate/organizaie la un moment dat. Manifestrile de
panic, isterie colectiv, dar i de entuziasm colectiv, insureciile, micrile sociale, dar i
reacia la zvonuri, opinia public, toate pot fi reunite sub acelai termen de
comportament colectiv.
O prim dificultate care deriv direct din generalitatea sporit a conceptului este
imposibilitatea de a distinge clar ntre comportamentele colective i cele individuale. E.
Durkheim arta c modurile de manifestare n societate nu sunt deloc dependente de
voina particular a fiecruia n parte. Chiar i cele mai intime dintre manifestrile
noastre ca, de exemplu, alegerea partenerului de via sunt determinate de norme social
acceptate i interiorizate la nivel individual (I. Mitrofan, 1995). Aceasta nseamn c
orice comportament social cu o anumit generalitate are i un caracter colectiv. Cu alte
cuvinte, nu se poate delimita strict ntre individual i colectiv, atunci cnd vorbim de
comportament, ci mai degrab putem vorbi de un continuu, manifestrile noastre din plan
social pstrnd ambele laturi, n proporii diferite, n funcie de context.
Pentru relevarea comportamentului colectiv este mai util raportarea la
comportamentul convenional care recurge la modele sociale stabil organizate.
Dinstincia ntre comportamentul convenional i cel colectiv este mai uor de sesizat,
atta timp ct acesta din urm se refer la manifestri spontane care nu s-au
instituionalizat nc, fiind legate de percepii, ateptri i motivaii ale indivizilor.
O a doua dificultate decurge din nsi definirea comportamentului colectiv, ca
fiind bazat pe credine mpartite. Nu ntotdeauna credina se concretizeaz n aciuni
sociale concertate. Spre exemplu, panica generat de un zvon privind un cutremur
48
iminent poate s nu genereze aciuni sociale comune. Dar atunci cnd vorbim de o
micare social de tip revoluie, concentarea eforturilor este imperativ.
Cum pot fi depite aceste dou dificulti, n ncercarea de a opera cu termenul
de comportament colectiv? O modalitate foarte facil este aceea de a operaionaliza
conceptul urmrind cteva dimensiuni:
gradul de organizare a comportamentelor;
existena unui scop;
durata comportamentelor.
Gradul de organizare a comportamentelor colective poate fi sczut, ca n cazul
mulimilor ntmpltoare, formate n mod spontan (mulimea format la locul unui
accident de circulaie, de exemplu) sau, dimpotriv, poate fi ridicat este cazul
micrilor revoluionare.
Scopurile comportamentelor colective pot fi expresive - care urmeaz
exteriorizarea unor emoii: micri comemorative ocazionate de evenimente cu puternic
rezonan afectogen, sau pot fi instrumentale - are urmeaz obinerea unor drepturi
(micrile feministe, de exemplu).
n ceea ce privete durata, comportamentele colective se caracterizeaz prin
durat sczut. Cnd durata se prelungete, ele tind s fie instituionalizate i s se
transforme n comportamente convenionale, conforme unor norme generale deja
acceptate. Este cazul unei greve spontane care poate evolua ctre o form convenional
de gestionare a conflictelor.
Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost pentru prima
dat semnalate de Gustave le Bon n 1895, n lucrarea Psihologia mulimilor. Le Bon a
accentuat caracterul distructiv al mulimilor. Din acest punct de vedere, comportamentul
colectiv se afl la originea dezorganizrii sociale. Individul aflat n mulime, afirm Le
Bon capt alte valene i se comport diferit fa de situaia similar n care s-ar afla
singur. El este mai puin critic i mai permisiv fa de influenele exterioare, raionalitatea
se diminueaz i aspectele instinctive dovedesc fore diriguitoare.
Se vorbete astfel de legea unitii mintale a mulimilor: emoiile, sentimentele,
inteniile i chiar aciunile indivizilor aflai n mulime devin unanime. Comportamentul
colectiv capt, din acest punct de vedere, nuane de dogmatism i lips de toleran, care
l recomand mai degrab ca un comportament iresponsabil. Desigur c o astfel de
nuanare a comportamentului colectiv comport dificulti i poate fi chiar periculoas.
Regresul funciilor mintale de care vorbete Le Bon, nu de-responsabilizeaz individul
pentru acte reprobabile svrite n mulime. Caracterul hipnotic al mulimii poate fi
pus la ndoial, la fel cum a fost pus la ndoial capacitatea actorilor sociali de a raiona
independent n starea de mulime. Se vorbete n prezent mai degrab de o contagiune
comportamental, n sensul unei uniformizri a comportamentului n stare de mulime,
care are la baz procesul imitaiei (H. Blumer).
Gustave Le Bon vorbete de legea contagiuniii mintale care i face pe oameni si piard propria identitate n favoarea identitii colective.
Cercetrile ulterioare (L. Festinger, F. Zimbardo) au pus n eviden fenomenul
dezindividualizrii, n cazul comportamentelor colective, n funcie de anumite variabile
socio-culturale. Status-ul socio-economic, implicarea diferit a persoanelor n aciune, au
fost relevante pentru surprinderea diferenelor n studiul unor comportamente colective cu
tent agresiv. n plus, exist anumite aspecte n sfera personal care fac s activeze sau
49
50
51
52
53
- reuniunile grupului sunt, de regul, formale, iar ale echipei sunt, mai ales,
informale;
- rolurile sunt atribuite de la nceput membrilor grupului, pe cnd rolurile
membrilor echipei sunt asumate pe parcursul desfurrii activitii.
Aadar, aspectele definitorii ale grupului sunt:
apartenena,
referina,
identificarea.
Cauzele care pot contribui la formarea grupurilor sunt [18]:
a) satisfacerea nevoilor personale (de afiliere, securitate, stim, putere, identitate,
mplinire .a.);
b) realizarea unor scopuri materiale, intelectuale sau emoionale.
Membrii unui grup au o relaie psihologic explicit datorat obiectivelor
comune, sentimentelor mprtite (valori sentimentale, atitudini i interese comune),
coeziunii (exprimarea forei n raport cu cei din afara grupului pentru care aderena la
grup este un deziderat), structurii stabile (organizare, roluri) i controlului social intern
explicit (norme de lucru, norme de comportament, reguli, obiceiuri).
Un individ nu poate urmri un scop sau o relaie, dac costurile sunt inferioare
beneficiilor prevzute pentru efortul investit. Ca urmare, beneficiile grupului trebuie bine
cunoscute, din timp, de ctre fiecare membru, pentru a exista implicare i performan.
n acest context, caracteristicile grupului sunt [24]:
1. Grupurile stabile funcional ofer membrilor sentimentul de apartenen, de
acceptare, securitate, recunoatere, statut social, identitate, statul profesional,
exclusivitate, interaciune i protecie.
2. Grupul se protejeaz pe sine nsui.
3. Gsirea rapid a rspunsurilor la ntrebrile cotidiene.
4. Grupul are o important influen (de regul pozitiv) asupra indivizilor care-l
compun, determinnd schimbarea comoprtamentului acestora.
5. Membrii grupului gsesc un real refugiu n nsi grupul, pentru a se proteja
de tensiunile legate de insecuritate i de stres.
Noiunea de grup de lucru se refer la gruparea unui numr restrns de persoane
cu resurse complementare n urmrirea unui obiectiv comun. Gruparea poate fi
permanent sau temporar, autonom sau ataat unei organizaii care o nglobeaz, cu
sau fr scop lucrativ (F. Allaire).
Grupul de lucru este un sistem social a crei surs de energie este dat de
persoanele care l compun. Informaiile schimbate ntre membri grupului se constituie
drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propus.
O atenie deosebit se acord formei fizice i psihice a indivizilor care activeaz n
cadrul unui grup de lucru. Fiecare individ trebuie s contribuie cu resursele sale, n
acelai timp, dar energia disponibil variaz considerabil de la un individ la altul. n plus,
contribuia fiecruia depinde de interesele, percepiile, sentimentele de moment, de
cunotiinele specifice subiectelor abordate, de experienele personale i de sistemele
proprii de valori.
Pentru a-i menine coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie s se
bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afiniti. Un factor
esenial al succesului grupului de lucru este percepia just a obiectivelor. Fr un
54
Apartenen
Nencredere
Informare
-----------
Stabilirea
obiectivelor
Aparen
Adoptarea
rolurilor
Pasivitate
------------
Dependen
Existena regulilor
Existena
procedurilor
Conflict
Figura 2.1
56
58
sunt intelectuali, ns ceea ce conteaz sunt anumite reprezentri de sine ale indivizilor
care contribuie la formarea unor reprezentri colective, fr de care grupul nu are
recunoatere social.
Grupurile pot avea profiluri i standarde de organizare i funcionare extrem de
diferite:
- orientate spre munc;
- orientate pe dezvoltarea relaiilor umane;
- formale (grup de sarcin, grup tehnologic, consiliu .a.) sau nu;
- omogene sau eterogene;
- cu funcii i interaciuni conjugate sau aparent dezorganizate;
- interactive sau ostile;
- conservatoare sau liberale;
- apatice sau vesele;
- deschise sau nchise;
- aflate n cutarea echilibrului, sau stabile.
Sub aspect duratei existenei, grupurile pot fi:
- permanente;
- temporare.
Grupurile formale (descrise de F. Herzberg) au aprut prin transformarea unor
sisteme administrative orientate spre munc. Acestea sunt instituionalizate, cu scopul de
a prelua un anume pachet de sarcini pentru a cror rezolvare sunt particularizate i
aplicate regulile i normele organizaiei.
Grupurile neformalizate (informale) i au originile n sistemele orientate spre
dezvoltarea relaiilor sociale. Acestea sunt reuniuni de persoane care dezvolt ntre ele
relaii interpersonale, i influeneaz reciproc comportamentul i se susin n a-i asigura
satisfacii reciproce. n cadrul grupurilor neformalizate atmosfera este, de regul,
destins, sunt ncurajate discuiile despre politic, drepturile omului, profesie, teme de
actualitate .a., n scopul de a crea un cadru de lucru propice performanei i dezvoltrii
umane. Grupurile informale pot susine activitatea grupurilor formale, pe baza
caracteristicilor: deschiderea spre nou, stpnirea artei de a comunica, instruire continu.
Conform [21] principalele tipuri de grupuri sunt cele prezentate n tabelul de mai jos.
Tip
Grupuri
multifuncionale
Grupuri
interdepartamentale
Caracteristici
Includ membri de la orice nivel al organizaiei
Definesc nevoile organizaionale
Dezvolt filosofia i aplic politicile organizaiei
Stabilesc obiectivele strategice ale organizaiei
Alctuiesc planuri de aplicare a politicilor
Identific resursele necesare atingerii scopurilor
Monitorizeaz procesele
Fac evaluri privind performana ansamblului
Se ntlnesc rar i poart lungi discuii, pn la adoptarea
deciziilor
Membrii sunt indivizi din dou sau mai multe domenii de
activitate
Membrii au experien profesional recunoscut
Pun n aplicare planurile strategice
59
Grupuri
departamentale
Cercuri de calitate
Grupuri funcionale
autoconduse
Grupuri funcionale
de sine stttoare
60
2.4 ISTORIC
Echipele de lucru au aprut pentru prima dat n secolele 18 - 19, odat cu
nceputurile micrii industriale [21]. n secolul trecut (1924) Elton Mayo, fondatorul
micrii privind relaiile umane, a pus n eviden relaia dintre factorii umani (respectul
de sine, recunoaterea, auto-conducerea i productivitatea); imediat apoi, n 1930, Hurt
Levin a studiat aspectul comportamentului echipei cunoscut sub numele de dinamica
grupului i a creat modelele pentru sporirea eficacitii n munc. n aceeai perioad
(1943) Abraham Maslow a definit ierarhia nevoilor, punnd n eviden legtura dintre
motivare i performan. O contribuie nsemnat n modelarea particularitilor
oamenilor aflai n organizaii a adus-o n 1960 Douglas McGregor autorul cunoscutelor
Teorii X i Y modele de abordare a motivrii i stilurilor de conducere.
Aplicarea modelelor teoretice enumerate a permis, n timp, marilor companii
industriale (Ford, General Foods, Toyota .a.) s dezvolte importante capaciti de
producie, s asigure un nalt grad de satisfacie n munc pentru salariaii lor i s ctige
nsemnate piee n domeniile lor de activitate.
n anii 1970 firmele suedeze Saab i Volvo au format echipe de asamblare care au
avut ca efect scderea cu 25% a costurilor de producie.
Echipele speciale de lucru numite cercuri de calitate (QC) au condus la reducerea
costurilor i creterea performanelor produselor i serviciilor realizate de numeroase
firme americane i japoneze. n astfel de formaiuni sunt cuprini milioane de lucrtori de
la importante companii: Xerox, Pratt&Witney, Westinghouse Furniture Systems, General
Electric .a..
2.5 ROLURI
n cadrul grupului sunt delimitate funcii sau sarcini caracteristice fiecrui
participant. Este vorba de conduite dorite, ateptate n mod legitim de ctre toi ceilali de
la un anumit participant al grupului i care se subsumeaz termenului generic de rol.
Exist, de asemenea, un anume status al fiecrui individ n cadrul grupului, n
conformitate cu care acesta ateapt anumite comportamente, roluri din partea celorlai.
Jocurile de putere care se circumscriu grupului se plaseaz n jurul acestor dou concepte:
status i rol n grup.
Pe de alt parte, fiecare participant manifest fat de ceilali sau fa de o situaie
creat, fa de el nsui sau fa de grup, anumite nclinaii evaluative, reacioneaz la
nivel afectiv, cognitiv i acional. Pe scurt, fiecare dezvolt anumite atitudini n grup care
pot fi puse uor n legtur cu rolurile, cci individul i delimiteaz poziia n grup n
funcie de acestea evaluri reciproce. Este evident c rolurile n interiorul unui grup sunt
interdependente; orice rol ne pune n contact cu parteneri care se definesc n raport cu noi
nine, urmnd ca noi s ne redefinim n raport cu ei. Exist ntotdeauna rol i contra rol.
Nu exist rolul de patron fr cel de angajat, acela de profesor fr cel de student etc.
Desigur ca unui anume individ i sunt propri mai multe roluri pe scena social: el poate
juca rolul de tat acas i sef la seviciu, dar i rolul de preedinte al unui club sportiv sau
membru al unui partid polic. Rolul su se definete n raport cu particularitile grupului
din care a emers i se poate modifica pe parcurs, indivizii ncercnd o abordare
intergativ, adaptativ a diferitelor roluri pe care le joac, datorit nevoii de consisten
61
intern. La un moment dat, pentru un anume individ, se poate isca un conflict ntre roluri
care corespund unor status-uri diferite. Un profesor poate ncerca un conflict de rol atunci
cnd propriul fiu pierde un examen la un alt profesor. Un alt fenomen pasibil de a emerge
n grup este confuzia de rol. Aceasta apare pe fundalul unor expectaii diferite n raport cu
rolul n cauz. Astfel, integrarea individului i capacitatea sa de a se identifica cu grupul
pot fi afectate.
Distribuia rolurilor n grup se face concomitent cu o acceptare i asimilare a
normelor de grup. Conduitele de grup acceptate, valorizate de ctre membrii grupului se
definesc n funcie de rolurile i status-urile acceptate / atribuite. Practic, la nivelul
grupului are loc o negociere a semnificaiilor, pentru a delimita ceea ce este comun,
constant, durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil s asigure continuitatea
grupului i atingerea obiectivelor propuse.
Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermin comportamentele
membrilor acestuia. Exist procese de grup, schimburi de semnificaii, astfel c un grup
este mai degrab un element anti-structur (F. Allaire). Ceea ce definete grupurile
reale de abstractizrile teoretice este experiena imediat a acestora care confer energie
i dinamism grupului. Interveniile care exprim experiena imediat se constituie dintrun ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii reacioneaz la sarcina
nsi, cu structurile de lucru, cu ei nii i cu ceilali. Adesea aceste mesaje nu sunt
organizate, sunt difuze, ele fac parte din caracterul entropic al grupului i, firesc, tendina
mesajelor de a deveni mai organizate i mai structurate este determinat de nevoia
grupului de a reduce entropia i a institui o ordine normativ. Dac un grup reuete s
explice reaciile care constituie experiena imediat, atunci el are o informaie despre el
nsui, are un feed-back. Orientarea spre feed-back, marcheaz tendina grupului de a
defini i redefini rolurile n conformitate cu noi ateptri.
Ceea ce se ntmpl ntr-un grup, a fost comparat adesea cu modul n care se
distribuie forele ntr-un cmp de fore fizice. Ansablul schimbrilor adaptative care au
loc n structura unui grup, ca urmare a unor schimbri survenite ntr-o parte oarecare a
acestuia, se consider a fi dinamica grupului respectiv. Kurt Lewin este primul care a
utilizat termenul de dinamica grupurilor (1944) din perspectiva teoriei cmpului.
Pentru Lewin, avnd n vedere c grupul nu se reduce la suma prilor sale, ci este o
entitate organic cu legi specifice, atunci cnd se acioneaz asupra unui element
privilegiat al cmpului, acesta poate modifica structura ansamblului. Acest lucru se
ntmpl att n cadrul grupurilor naturale ct i n cadrul celor construite artificial.
Astfel, grupul restrns este principalul agent de schimare al societii, iar studiul
dinamicii grupului s-a dovedit de un real interes.
Climatul n care grupul de lucru acioneaz se reflect n dinamica acestuia i n
calitatea mesajelor pe care le schimb ntre ei membrii grupului:
- natura sarcinii care poate genera sentimente de entuziasm, scepticism,
indiferen, stimulare, confuzie, neputin etc.;
- structurile de lucru pot la rndul lor s conduc la sentimente de autonomie,
confort sau eficien, sentimente legate de dificultatea procedurilor, stres datorit
calendarului adoptat etc.;
- natura relaiilor interpersonale conduce la sentimente i atitudini diverse
(ncredere, stim, solidaritate, afeciune, fric, ostilitate, respingere, dependen, rivalitate
etc.
62
63
Modul de jucare
a rolului
Planul
n care
este jucat
Sarcina
Structurile
Climatul de lucru
deschidere
nchidere
democratic
democratic
centrare pe grup
autocratic
autocratic
manipulare
laissez-faire
laissez-faire
laissez-faire
64
2.6 Echipa
Avantajelele lucrului n echip [21]:
- un climat de lucru puternic motivator;
- rspuns rapid la schimbrile tehnologice;
- clasificri simple ale locurilor de munc;
- flexibilitate n atribuirea sarcinilor;
- abordarea proactiv a problemelor;
- decizii mai bune;
- dezvoltarea aptitudinilor personalului.
Dezavantajele lucrului n echip [21]:
- timpul de lucru poate fi mai ridicat dect n cazul activitilor independente;
- munca este perceput ca fiind dezorganizat i scpat de sub control;
- pot s apar confuzii privind rolurile i, n cele din urm, frustrri i
demotivare;
- nu sunt agreate de managerii conservatori care consider c este necesar un
control sistematic exercitat din exteriorul grupului;
- necesit transformarea mentalitilor oamenilor, ceea ce este un proces
ndelungat, iar dac munca a fost superficial organizat pot s apar conflicte.
Alctuirea echipei vizeaz urmtoarele aspecte: stabilirea obiectivului i a
strategiei de urmat, precizarea rolurilor i a limitelor de competen, planificarea
transferului de responsabilitate ctre coechipieri, stabilirea graficului de lucru, n
conformitate cu cerinele obiectivului i, nu n ultimul rnd, stabilirea criteriilor pentru
evaluarea muncii.
Caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa trebuie s cuprind: experien
de lucru n echip i experien profesional, abiliti tehnice i de comunicare,
disponibilitatea de a-i asuma responsabiliti i ncrederea n forele proprii.
comunicativitatea i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ
cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului i de a oferi, n acelai timp,
fr egoism suport celorlali sunt principalele caliti ale unui bun coechipier.
Caracteristicile liderului echipei [17] sunt, de asemenea, complexe: ncurajeaz
participarea membrilor echipei, tie s asculte, i este proprie cultura organizaiei, i
poate asuma riscuri, susine dinamica echipei i asigur feedback-ul, promoveaz
performana i-i ncurajeaz pe cei care o ating, susine ritmul de lucru.
Regulile privind comportamentul n echip au rolul [21]:
- de a crea ateptri comune;
- de a ncuraja comportamentul deschis;
- de a dezvolta autoconducerea;
- de a permite integrarea noilor venii.
Comportamentul este considerat acceptabil dac cuprinde:
- implicare;
- ascultare activ i comunicare;
- respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlali;
- mprtirea experienei.
Comportamentul inacceptabil include:
- acordarea prioritii nevoilor personale, n detrimentul celor colective;
65
Zona afeciunii
Eliberatorul de tensiuni
Persoana popular
Jovialul
Bufonul
Pacificatorul
Persoana care face compromisuri
Moralizatorul
Cenzorul
Victima
apul ispitor
Demoralizatorul
Zona puterii
Liderul
Asistentul
Candidatul nvins
Supusul necondiionat
Autoritarul
Dependentul
66
Zona sarcinii
Specialistul
Expertul
Consilierul
Clarificatorul
Criticul
Cel care frneaz
Cel care accelereaz
Nevoi individuale
Agresivul
Oponentul sistematic
Interesatul
Manipulatorul
nvinsul din start
Avocatul intereselor
particulare
Deviantul
Inflexibilul
Extremistul
67
68
Leadership
autocratic
Leadership
consultativ
Leadership
de grup
Influena liderului
AI
10
CI
A II
C II
G II
Fig. 2.2
Responsabilitile coordonatorului (liderului) [21]:
transmite membrilor echipei informaii la timp i n mod adecvat;
aplic politici i standarde de lucru;
construiete canale de comunicare ntre oameni i ntre departamente;
modeleaz comportamentul i atitudinile participanilor;
promoveaz autodisciplina;
ncurajeaz asumarea de riscuri;
evalueaz i rspltete efortul membrilor echipei;
previne apariia conflictelor i, n cazul producerii lor, le mediaz n folosul
echipei i a membrilor ei;
promoveaz valorile culturii echipei;
ndrum i ncurajeaz membrii echipei.
Responsabilitile managerului echipei [21]
comunic echipei obiectivul de atins i se asigur c acesta a fost asumat;
faciliteaz intercooperarea;
asigur asisten la nceputul activitii grupului, cednd apoi iniiativa
membrilor echipei;
aplic politici de motivare;
evalueaz progresele echipei;
particip la rezolvarea problemelor;
69
identific resurse;
determin standarde de performan.
70
TEMA
DE
STUDIU
Fig. 2.3
Consultarea este o activitate intrinsec grupului. Indiferent ce aciune ar urmri,
grupul i consult membrii i ncearc s le cunoasc punctul de vedere. Uneori,
obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmrindu-se modul n care se
distribuie opiniile membrilor fa de o problem sau un aspect dat. Grupurile terapeutice
recurg la consultarea membrilor, cu scopul autorefleciei i la conturarea propriilor
experiene prin raportare la cellalt. Dac indivizii cred c sunt singurii crora li s-a
ntmplat un anume lucru vor fi mai puin adaptai mediului social, fa de situaia n care
indivizii au realizat o comparare a experienelor personale cu cele ale altor membri ai
grupului. n acelai timp, consultarea poate fi o faz premergtoare lurii unei decizii,
prin faptul c una din valenele grupului este caracterul su coeziv, adic gruparea n
jurul unor puncte de vedere comune.
Generarea de idei (prin brainstorming sau prin alte tehnici) poate fi asimilat
consultrii, de care se deosebete doar prin particularitatea tehnicilor aplicate.
71
72
Unanimitate
Consens
Decizia majoritii
Decizia minoritii
Decizia bazat pe autoritate
Decizie arbitrar, luat sub imperiul impulsului sau adoptat din greel
Fig. 2.4
74
75
Recunoaterea
colectiv a
existenei
problemei
Descrierea i
analiza
problemei
Identificarea
cauzelor
Blanul
demersului
Inventarul
mijloacelor de
acionare asupra
cauzelor
problemei
Formularea
soluiilor posibile
Evaluarea
soluiilor
exprimate:
raportul logic
soluie cauz,
realism,
aspectul etic
impactul
emotiv
Realizarea planului
de aciune
Control i ajustri
strategice, tactice
i logistice
76
Angajamentul
personal i
colectiv de
folosire a
soluiilor reinute
nelegere asupra
unui plan de
aciune
Aria socioafectiv
pozitiv
a
b
Aria
obilgaiilor
4. D o direcie, o sugestie
5. Formuleaz o opinie
6. D o informaie, un rezumat
7. Cere o informaie
8. Cere o opinie
9. Cere o direcie
d
e
f
Aria socioafectiv
negativ
10. Dezaprob
11. Manifest tensiune, jen
12. Manifest agresivitate
77
deciziei depinde natura tensiunii ulterioare i se prefigureaz soarta grupului care poate fi
integrarea solidarizarea sau destrmarea.
Durata derulrii procesului depinde de numeroi factori. de exemplu, dac n faza
evalurii (care dureaz cel mai mult) se identific un lider eficace, procesul adoptrii
deciziei poate fi accelerat.
n plus, studiul citat pune n eviden o clar difereniere a membrilor grupului;
exist, astfel:
- un subiect care a avut cel mai mare numr de intervenii, acesta fiind i cel care
se adreseaz cel mai adesea grupului;
- subiectul care emite cel mai mult este i cel care primete cel mai mult;
- emisiunile merg mai nti spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilali.
Se poate completa, concluzionnd, c dac numrul membrilor grupului este din
ce n ce mai mare, sunt cu att mai multe anse s se creeaze subgrupuri i s se destrame
unitatea.
2.8.6 Definirea unui obiect: conceptualizarea
Fa de realitile complexe (dezvoltarea, competena, autonomia, responsabilitatea etc.) grupul trebuie s pregteasc programe de formare sau de intervenie, s
conceap msuri administrative, s construiasc instrumente de evaluare, s elaboreze
materiale de lucru etc. Prin urmare, grupul are nevoie s aprofundeze subiectul n cauz,
pentru a se asigura c i trateaz toate aspectele semnificative. Se evit, astfel, redundana
i este garantat rigoarea aciunii lui.
n acest efort, grupul urmrete:
s neleag obiectul de studiu, caracteristicile sale generale i abstracte;
s identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului i raporturile
dintre ele;
s identifice limitele obiectului i ceea ce l difereniaz de altele nrudite;
s-i construiasc un instrument care se poate transpune ntr-o aciune
concret rezultat din aceast reflecie.
Produsul cutat atunci cnd grupul ncearc s defineasc un obiect este
constituit, n acelai timp, de formularea dimensiunilor generale i abstracte ale
obiectului i de adunarea reprezentrilor concrete ale acestor dimensiuni care s fie
utilizabile ntr-o aciune urmtoare.
Definirea problemei puse n faa grupului poate fi asemnat cu un cub
(ansamblu) format din mai multe cuburi de mai mici dimensiuni (vezi figura 2.5), nu
toate dintre acestea avnd o natur pe deplin cunoscut, astfel nct cubul apare ca o
cutie neagr.
Dezbaterile pentru definirea obiectului / problemei au urmtoarele caracteristici:
- unele intervenii exprim concepii actuale, idei verificate i experien
dobndit;
- alte idei se cristalizeaz, pe msur ce discuiile avanseaz;
- are loc un proces de organizare a informaiilor deja prezentate i o prim
variant de conceptualizare;
- descoperirea categoriilor / conceptelor duce la o nelegere a elementelor /
faetelor iniial obscure sau complet necunoscute;
78
Fig. 2.5
Conceptualizarea, ca obiectiv specific grupului, se nscrie ncercrilor
grupului de a integra mai bine aciunile ulterioare. Fa de probleme complexe ca
dezvoltarea comunitar, integrarea european, creterea competitivitii firmei, grupul de
lucru are nevoie s cunoasc pe larg subiectul n cauz, nainte s dezvolte un model
intervenionist. Se urmrete formularea dimensiunilor generale i abstracte ale obiectului
i asamblarea reprezentrilor concrete ale acestor dimensiuni, care s fie utilizate ntr-o
aciune urmtoare. Operaionalizarea termenilor utilizai sau aducerea acestora mai
aproape de procedeele de msurare i identificare poate fi metoda potrivit pentru
cunoaterea comprehensiv a domeniului.
Cercetrile au artat c intrumentele de comunicare interpersonal i de
ntreinere a grupului, feedback-ul, constituie ingrediente pentru meninerea supravieuirii
i creterii grupurilor. pentru fiecare din obiectivele formale ale grupurilor, reflexibilitatea se impune cu necesitate.
79
80
Dac
E producie + E solidaritate + E nterinere = E residual,
Ansamblul indivizilor nu exist ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun i nu
exist nici interaciuni ntre acetia.
2.10 COMUNICAREA N INTERIORUL GRUPURILOR
2.10.1 Mrimea grupului
Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii [19]:
1. mrimea grupului,
2. proprietile reelelor de comunicare,
3. reelele i structura grupului,
4. natura i constrngerile sarcinii,
5. structura afectiv a grupului,
6. constrngerile organizaionale i instituionale.
Hampton, Summer i Weber (citai n Cribbin, J., Le leadership, Les ditions de
l`homme, Montreal, 1986) arat c o furnic poate cra singur, n 6 ore, 232 de grame de
materiale de construcie i alimente. Dou furnici care se sprijin una pe alta pot
transporta n total 765 de grame, n aceeai perioad de timp. Trei furnici duc n total 778
de grame de materiale (vezi fig. 2.6).
800
600
400
200
0
Fig. 2.6
Aparent, o tensiune benefic pare a face s creasc randamentul i fora fiecrui
membru al echipei, prin simpla prezen a celorlali.
Un alt exemplu [24]. Un pete rou poate descoperi secretul unui labirint
amenajat ntr-un acvariu n 35 de minute, dup a patra ncercare. Dac se introduc apoi n
acvariu i ali peti roii, ei parcurg labirintul n 7 minute. Se poate spune c primul pete
le-a transmis celorlali din propria experien. Izolnd apoi un pete din grupul cu
experien, acesta va parcurge labirintul n 4 minute dup dou ncercri! Doi iniiai vor
81
Numrul ideilor
generate
de membri unui grup
parcurge traseul n 6 minute, iar trei iniiai n 10! Se vede de aici c asocierea duce
incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivitii i numrului optim de
membri nu sunt simple.
Creterea numrului de indivizi mrete, n mod firesc, suma informaiilor
disponibile n snul grupului i permite obinerea unei vaste game de opinii. n ceea ce
privete mrimea unui grup, exist un prag superior: se dovedete statistic c dac se
adaug grupului un individ n plus, acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentar,
deoarece un grup nu poate genera dect un numr determinat de soluii i de idei
originale (vezi figura 2.7).
82
Timpul necesar
adoptrii unei soluii
Fig. 2.8
n cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecrui participant este redus,
posibilitatea exprimrii ideilor este sczut, apare tendina de non-implicare, iar gradul de
satisfacie este mic. Practic, subiecii i exprim vehement insatisfacia i nemulumirea.
Pe de alt parte, cu ct mrimea grupui este mai mare, cu att scade gradul de coeziune i
de armonie. n cazul grupului de 12, de exemplu, organizarea comunicrii este dificil,
convergena ideilor fiind de neatins. Din grupurile mari se detaeaz, de regul
persoanele tenace, care au vocaia liderului i care stpnesc bine arta transmiterii
mesajelor.
n lucrarea specialistului Pierre De Visscher [26] este calculat numrul
interaciunilor individuale (N), n funcie de numrul membrilor grupului (n). Astfel,
utiliznd formula:
n(n 1)
N=
2
rezult:
n
N
6
15
n
N
13
78
7
21
14
91
8
28
15
105
9
36
16
120
10
45
17
136
11
55
18
153
12
66
19
171
20
190
3 n 2 n +1 + 1
2
83
n
Ntotal
6
301
7
966
8
3.025
9
9.330
10
28.501
n
Ntotal
11
86.526
12
261.625
13
788.970
14
2.375.101
15
7.141.686
17
64.441.010
18
193.448.101
19
580.606.446
n
Ntotal
16
21.457.825
20
1.742.343.625
84
Figura 2.9
A
C
A
B
C
D
Figura 2.10
E
A
Figura 2.11
C
E
D
Figura 2.12
BA = 1
BC = 1
BD = 2
BE = 3
CA = 2
CB = 1
CD = 1
CE = 2
TOTAL A = 10
TOTAL B = 7
85
TOTAL C = 6
d = 10 + 7 + 6 + 7 + 10 = 40
Distana total pentru lan este egal cu suma distanelor dintre toate poziiile din
lan, adic 40. Pentru schema de tip Y, distana total este 36, pentru stea 32 i pentru
cerc - 30. Deci, configuraia de tip lan prezint cel mai ntins traseu al comunicrii, iar
cercul are avantajul traseului minim de parcurs.
Se constat urmtoarele:
comunicarea n stea este formaiunea de grup cea mai eficace, timpul de gsire
a soluiilor este minim, numrul de mesaje este redus, exist mai puine erori, organizarea
comunicrii este mai stabil i se definete un elementul central, cu rol de organizator;
comunicarea la configuraia de tip cerc necesit mai multe mesaje, apar mai
multe erori, organizarea este mai uoar i nu se contureaz un personaj central.
La configuraiile de tip stea, indivizii aflai mai aproape de centru primesc i
transmit mai multe mesaje. Cu ct un individ este mai aproape de centru, cu att mai
important va deveni rolul su.
Numrul mesajelor de informare este invers proprional cu centralitatea: cu ct un
individ este plasat mai la marginea lanului, cu att este necesar o mai bun organizare a
circulaiei informaiei.
Aceast difereniere are consecine la nivelul gradului de satisfacie al indivizilor:
cercul menine mai uor adeziunea participanilor;
n stea, dezinteresul apare cel mai rapid, iar gradul de satisfacie este cel mai
sczut.
ntr-o reea, rapiditatea transmiterii informaiei este dat de indicele ei de
centralitate [19]. Cu ct indicele este mai mare, cu att grupul este mai eficace: reeaua n
stea este mai eficace dect reeaua n lan.
Pe de alt parte, un indice de centralitate al reelei prea ridicat implic dou
aspecte negative:
saturarea poziiei centrale care, inundat de informaie, poate duce la
ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor;
pentru poziiile cele mai periferice, dezinteresul i nemulumirea se manifest
rapid, ntru-ct aceste poziii nu au acces la toate informaiile.
n structurile ierarhice, poziiile centrale i consolideaz puterea prin faptul c
beneficiaz de un aflux maxim de informaie; poziiile periferice lipsite de informaie se
demotiveaz uor. Cu ct nlimea piramidei ierarhice este mai mare, cu att va fi
necesar mai mult timp pentru transmiterea informaiilor spre compartimentele cele mai de
jos.
Eficiena real a unui grup nu poate fi evaluat dect innd cont de raportul dintre
costul efectiv al realizrii i costul minim (numrul de informaii absolut necesare pentru
rezolvarea problemei).
Diferenele dintre performanele obinute rezult din faptul c reelele ofer
posibiliti diferite de comunicare. Hotrtor pentru eficien este, deci, modelul pe care
l alege grupul pentru rezolvarea unei probleme, innd cont de constrngerile reelei.
Organizarea activitii subiecilor poate fi n reele centralizate (stea) fig. 2.13)
sau n reele necentralizate - omogene (fig. 2.14).
86
Figura 2.13
Figura 2.14
87
att mai durabil i mai nchegat cu ct exist mai multe alegeri reciproce ntre indivizii
care l compun.
B
A
6
5
4
3
2
Biat
prima alegere
Fat
alegere reciproc
Figura 2.15
88
89
90
3. Motivarea personalului
Termenul de motivaie este derivat din cuvntul latin "movere" i definete o stare
interioar care energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i
orientnd comportamentul su n direcia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi
n termeni de nelinite, lips, dorin puternic, for. Organismul aflat sub stpnirea
unui motiv acioneaz pentru a reduce nelinitea, pentru a nltura lipsa, pentru a alina
dorina, pentru a atenua fora. Cheia nelegerii motivaiei st n semnificaia i raportul
dintre nevoi, impulsuri i obiective.
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent
tratat de specialiti, de aceea abordrile sunt foarte diverse.
Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore
ale motivrii :
Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i
managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Acest viziune
nc mai predomin, att n teoria, ct i n practica managerial.
Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune
modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial este centarea
interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese
majore n desfurarea i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai,
sindicat, furnizori, banc, administraie central/local, comunitate local, etc.).
Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se
determin stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de
funcionaliti i performane de ansamblu, superioare, pe baza corelrii intereselor
acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.
3.1 ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI
Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele ce susin
atitudinile i comportamentul colaboratorilor, personalitatea lor. Toate aciunile
managerului trebuie s aib la baz cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se
comport i se schimb realmente de-a lungul timpului i nu felul n care ar dori el ca ei
s se comporte. Se pune astfel problema determinrii conduitei umane, a factorilor
interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui act sau
care intervin n opiunea pentru o aciune sau nonaciune n faa unei realiti exterioare,
adic motivaia.
Motivarea personalului deine mai multe roluri nr-o organizaie:
Rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de
antrenare (care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii
manageriale, previziunea, organizarea, coordonarea i controlul).
Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct
i indirect asupra modului de funcionare a firmei (pune n micare abiliti, know-how,
energii deinute de personal - factori care constituie resursa cea mai imporatant a unei
91
92
93
Nevoi
i
ateptri
individuale
conduc la
Tensiuni,
dezechilibre
determin
realizeaz
apar noi
Reaezarea
nevoilor
Comportamente
sau
aciuni
genereaz
Satisfacii
conduc la
Scopurile
propuse
Figura 3.1
(preluare dup T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu,
Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995)
C. Lane afirm c factorii care determin satisfacia muncii pot fi clasificai astfel:
motivaii economice i profesionale;
94
motivaii sociale;
motivaii legate de autorealizare;
motivaii psihologice;
motivaii psiho-sociale.
96
Teoria clasic (F. Taylor) susine ideea conform creia comportamentul angajatului este determinat de interese pur raionale, economice, de indicaia balanei profiturilor i a pierderilor sale.
Noutatea demersului de la Hawthorne
n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apare o preocupare
nou, care va influena n mod radical gndirea managerial la nivelul motivaiei umane:
cercettorii realizeaz faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari
traiului (nici mcar n perioadele de criz), ci i avantaje sociale legate de viaa
profesional. Studiile realizate la Hawthorne rmn n istorie prin dou nume importante:
Elton Mayo i Fritz Roethlisberger.
n Management and the Worker (1939), Roethlisberger i W. J. Dickson recomand companiilor s ataeze diagnosticele situaiilor umane la listele competenelor
explicite. Preocuparea pentru relaiile interpersonale trebuie s fac parte din filosofia
oricrei ntreprinderi i s includ toate posturile cu responsabilitate. A avea civa
indivizi foarte specializai nu este suficient, mai ales c exist i pericolul plecrii unora
ntr-o alt instituie, de aceea este necesar implicarea unui numr ct mai mare de
persoane i crearea unui climat n care relaiile umane s joace un rol important.
Informaiile privind natura uman culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au
transformat ntr-o carte, Management and Morale (1941). El afirm cu claritate c
sentimentele sunt o motivaie mult mai puternic dect banii i c grupul are o influen
mare asupra individului, astfel c managerul trebuie s recunoasc faptul c
ntreprinderea nu este doar o instituie economic, ci i o celul social alctuit din fiine
umane. Importana refleciilor sale este confirmat i n 1968, momentul cnd apare
Man in Organisations.
Operele lui Mayo se dovedesc a fi pline de originalitate. The Human Problems of
an Industrial Society trateaz anumite probleme proprii industriei (printre care oboseala,
monotonia, motivarea) i prezint unul dintre principiile fundamentale ale oricrei teorii
privind relaiile umane: individualitatea, principiu simplu n aparen, totui de o mare
complexitate toi indivizii sunt diferii. Ceea ce l plictisete pe unul l poate stimula
pe un altul.
Mayo a explicat ameliorarea productivitii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: mbuntirea condiiilor de lucru i o mai mare libertate acordat
muncitorilor. El devine din ce n ce mai interesat de aspectele sociale i politice i
realizeaz, n 1947, The Political Problems of an Industrial Society.
n opinia sa, orice societate are dou obiective fundamentale:
asigur supravieuirea material i economic a membrilor si;
ntreine cooperarea spontan n interiorul ntregii structuri.
97
98
organizaiilor, factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra n
echip i de a interaciona cu ceilali dezvoltnd noi relaii.
Treapta superioar este cea a nevoii de stim i recunoatere, comun tuturor
fiinelor umane i legat de ncrederea n forele proprii i de recunoaterea meritelor de
ctre ceilali.
Posibilitatea de afirmare, preluarea de sarcini i responsabiliti provocatoare,
statutul postului i statutul dobndit al persoanei, precum i recunoaterea profesional
sunt factori care satisfac aceste nevoi n cadrul organizaiilor.
Nevoia de autorealizare reprezint tendina uman de valorificare a potenialului
propriu, de exploatare maxim a talentelor nnscute i dobndite. n cadrul companiilor,
factorii care genereaz astfel de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care
implic un mare potenial de dezvoltare i mplinire personal prin gradul de libertate
oferit n realizarea responsabilitilor, precum i posibilitile de pregtire permanent.
Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizeaz pe msur ce nevoile de la
nivelul inferior sunt satisfcute ntr-o msur mai mare sau mai mic, deci atunci cnd
acestea nu mai reprezint factori motivatori. n acelai timp, n momentul n care o nevoie
a fost satisfcut (ceea ce a permis trecerea individului pe o treapt superioar), dar peste
o anumit perioad de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va
ntoarce la acea nevoie pentru a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua
satisfacerea nevoilor superioare.
Maslow a clasificat apoi nevoile coninute de piramid n dou mari categorii
nevoile vitale, care includ nivelele inferioare, fiziologic, de securitate i de apartenen, i
nevoile de exprimare a sinelui, cum sunt nevoia de stim i de autorealizare. Este
interesant de remarcat faptul c primele sunt satisfcute prin intermediul factorilor
extrinseci, pe cnd ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Maslow a artat i importana condiiilor de lucru prin analizarea teoriei
ameninrii sau a conflictului catastrofal.
Din pcate, cercetrile empirice ntreprinse au adus puine elemente evidente de
susinere a teoriei lui Maslow.
Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele:
1. nu s-a putut dovedi c exist cinci niveluri distincte de nevoi, ci dou sau trei;
2. nu s-a confirmat faptul c, odat satisfcute nevoile fiziologice, oamenii urc
scara nevoilor n maniera propus de Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o regul
special ce guverneaz apariia unui anumit tip de nevoi, dup satisfacerea celor
fiziologice;
3. regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important, i
deci s motiveze, nu funcioneaz n cazul nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de
autorealizare.
Cu toate aceste limite, teoria se bucur de un interes larg datorit faptului c ideile
de baz au certe implicaii manageriale:
1. managerii nu trebuie s uite c motivaia este determinat de un ansamblu de
nevoi, nu de una sau dou;
2. managerii trebuie s identifice la salariaii lor cea mai important nevoie i s
relaioneze satisfacerea ei cu performana dorit;
3. managerii trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei;
99
100
- program normal de
lucru
- salarii adecvate pentru
stabilitatea puterii de
cumprare
- acordarea beneficiilor
suplimentare, n acord
cu rezultatele muncii
- bune
superiorii
relaii
cu - nevoia de exprimare a
personalitii
- nevoia de autorealizare
- nevoia de autoactualizare
Frustrarea nevoii
de dezvoltare
Importana
nevoilor de
dezvoltare
Satisfacerea
nevoilor de
dezvoltare
Frustrarea nevoii
de relaie
Importana
nevoilor de relaie
Satisfacerea
nevoilor de
relaie
Frustrarea nevoii
de existen
Importana nevoii
de existen
Satisfacrea
nevoilor de
existen
Figura 3.2
TEORIA ERD I RELAIA EI CU FRUSTRAREA, IMPORTANA I
SATISFACEREA NEVOILOR
(dup T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul
organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995)
101
102
103
de motivaie
intrinseci
(se refer la
coninutul
muncii)
Relaia cu munca i
Aspecte implicate
cu mediul
-extrinseci
-salarii i alte ctiguri
-stabilesc relaia cu
-securitatea muncii
mediul organizaional -condiii de munc
-statut social
-politica de personal
-competena profesional
a superiorilor ierarhici
-relaii cu superiorii,
colegii sau subordonaii
-intrinseci
-munca prestat
-stabilesc relaia
-responsabiliti
individului cu sine i -promovarea
cu ceilali
-recunoaterea
-dezvoltarea carierei
Efecte
- prezena lor nu
aduce satisfacie
- n absena lor apar
insatisfaciile
-produc satisfacii
cnd sunt prezeni
-absena lor nu
atrage insatisfacia
104
MOTIVAIA
Credina c efortul
va fi recompensat,
c va avea
o consecin
favorabil
Valoarea
ataat unei
consecine
Figura 3.3
MOTIVAIA
Credina
c efortul
va duce la
performan
Credina
c performana va
duce la
recompens
Valoarea
asociat
recompensei
Figura 3.4
Printre stimulii obiectivi se regsete, n primul rnd, salariul; stimulii obiectivi
(exteriori subiectului) sunt reprezentai de suma aspectelor manageriale care vizeaz
resursele umane ale organizaiei. Dac stimulii sunt sistematic pozitivi, comportamentul
i rezultatele vor fi pe msura ateptrilor; dac stimulii variaz aleator sau sunt
predominant negativi, personalul va abandona treptat organizaia.
Vroom dezvluie faptul c ateptarea recompensei este adesea mai important
dect ne-am putea imagina. Indivizii acioneaz n concordan cu imaginea pe care i-o
fac n legtur cu viitorul. Recompensa trebuie s fie legat srns i explicit de aciunile
105
pozitivi
Comportament
negativi
pozitiv
negativ
Motivare
Demotivare
Contraperforman,
abandon
Figura 3.5
O formul preluat din marketing permite evaluarea gradului de motivaie, astfel:
Intensitatea
perceput
privind
recompensa
Motivaia
Percepia
referitoare la
efortul
depus
Figura 3.6
106
Intensitatea
perceput
privind
pedeapsa
107
Nivelul
mrimilor
de ieire
I1
I2
I2
I1 I2
B
Figura 3.7
I1
108
109
LABIRINTUL MOTIVAIEI
(PRELUARE DUP J.J. CRIBBIN, LE LEADERSHIP, LES DITIONS DE
L`HOMME, CANADA, 1986)
Individul:
-capacitile,
calificrile,
obinuinele
-atitudinile i valorile
-antecedentele
(eecuri, succese)
-rdcinile sociale i
culturale
-media de vrst
Contribuia sa:
-nevoi i obiective
-percepii i
aspiraii
-sperane
-percepia propriei
competene
-angoasele
profesionale
Se adapteaz:
-exigenelor funciei
-ateptrilor
superiorului
-realitilor
organizaionale
-oportunitilor i
constrngerilor
mediului de lucru
Constrngeri:
-presiunile colegilor
-normele grupului
REZULTATE:
-apreciere mai bun a
propriilor competene
-satisfacere mai mare
a amorului propriu
-noi nevoi, aspiraii,
obiective
COPORTAMENTU
L GENERAT:
-ndeplinirea
sarcinilor
-satisfacia lucrului
mplinit
RECOMPENSE
EXTRINSECE:
-satisfacerea nevoilor
-echilibru ntre
factorii primari i cei
de satisfacie
-realizare, putere i
apartenen
-urmrirea celor mai
importante obiective
-echitate i distribuire
egal a
recompenselor
-creterea
sentimentului
propriei valori
Figura 3.8
110
Influnat de:
-exigenele familiale
-relaiile profesionale
SATISFACII
INTRINSECE:
-munca interesant
-valorificarea
competenelor
-perfecionarea
-responsabilitatea i
libertatea
-sentimentul propriei
contribuii
-interaciunea social
111
VARIABILE
MOTIVAIONALE
INDIVIDUALE
ORGANIZAIONALE
CONTEXTUALE
-caliti
-concepia managerial
general
-strategia firmei
-cultura organizaional
-climatul organizaional
-situaia economic a
organizaiei
-prestigiul
leadershipului
managerial
-comunicaiile
-caracteristicile
posturilor
-forme de motivare
-performanele firmei
-cultura naional
-pregtire
-efort
-comportament
-performan
-nivelul de
dezvoltare a rii
-prevederile
legislative
-impozitele i
taxele
-nivelul
veniturilor
populaiei
Figura 3.9
Variabile motivaionale la nivelul unei firme (dup
O. Nicolescu i I. Verboncu, Management, Ed.
Economic, Bucureti, 1999)
112
113
114
MOTIVARE
CONVINGE
RE
-convingerile nocive slbesc motivaia
-convingerile favorabile ntresc motivaia
CONVINGE
RE
DECIZIE
-absena deciziei ntrete convingerile nocive
-decizia favorizeaz problematizarea convingerilor
nocive
DECIZIE
MOTIVARE
-cu ct motivaia este mai puternic, cu att mai
uor va fi luat decizia
-cu ct motivaia este mai slab, cu att mai greu se
va lua decizia
Figura 3.10
(prelucrare dup J-F. Decker, Russir son dveloppement personnel et professionnel,
ditions dOrganisation, 1989)
115
Remediu
116
oamenilor nu le place
munca
oamenii evit s munceasc,
dac este posibil
oamenii sunt puin ambiioi
oamenii prefer s fie
condui, dirijai
oamenii sunt egoiti i
indifereni la necesitile
organizaiei din care fac
parte
oamenii nu i asum
responsabiliti
oamenii sunt preocupai de
securitatea lor n procesele
de munc
oamenii se opun
schimbrilor
oamenii trebuie controlai i,
dup caz, pedepsii
oamenii doresc s
maximizeze doar avantajele
materiale, neglijnd nevoile
psiho-sociale
pentru atingerea obiectivelor
organizaiei trebuie utilizat
constrngerea
TEORIA Y
(D. MCGREGOR)
TABELUL 3.4
TEORIA Z
(OUCHI I
GELINIER)
performana
salariailor este
dependent de
satisfacia muncii
oamenii prefer
s lucreze n
grupuri
autonome
oamenii prefer
s ia deciziile
prin consens
oamenii accept
managementul
participativ
oamenii prefer
asocierile
informale
117
Bibiliografie
1. Allaire, Y. i Mihaela Frirotu, Les conceptions conomiste et humaniste de
la relation individu organisation, Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser
la strategie, Boucheerville, Quebec, 1993.
2. Archamault, G., Transformer la gestion: les approches rcenntes, HEC, Montreal,
1997.
3. Archamault, G., Quand la forme lemporte sur le fond, Revue Gestion, 1996.
118
4. Bennis, W., Two views of leadership, Harvard Business Review, nr. 1/1996.
5. Bosche, M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management,
Paris, 1992.
6. Burciu, A., MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999.
7. Burciu, A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Press, 1998.
8. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti,
1997.
9. Campbell, A. .a., A sense of Mission, Ed. The Economist Books Ltd., London,
1990.
10. Cascio, W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.
11. Cndea, Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert,
Bucureti, 1998.
12. Citeau, J.P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratique,
Armand Colin, Paris, 1997.
13. Cole, G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications,
Aldine Place, London, 1990.
14. Conger, J.A., WINNINGEM OVER, A new Model for Management in the Age
of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998.
15. Dessler, G., Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc.,
1991.
16. Druker, F.P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
17. Fischer, C.D. .a., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996.
18. Glnier, O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes
et Techniques, Paris, 1984.
19. Graham, H.T. i Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group
UK, London, 1991.
20. Grant, P., What Use it a Job Descriptions ?, Personal Journal, 1988.
21. Griffin, R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
22. Igalens, J., Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, 1991.
23. Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., Foundations of personnel/Human Resource
Management, Business Publications, Inc., Texas, 1996.
24. Kotler, P., Managementul marketingului, Teora, 1997.
25. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura didactic i
Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995.
26. Levinson, H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard
lExpansion, hiver 1980-1981.
27. Majourdies, C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului
companiei, Business Tech International, nr. 9, 1993, Press, Bucureti.
28. Mannen, V.J. i Schein, E.H., Career development, Goodyear Publishing, New
York, 1978.
29. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998.
30. Mathis, R. .a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
1997.
31. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, Edited by Waren G. Bennis and
Edgar H. Schein, with the colaboration of Caroline McGregor, MIT Press, 1966.
119
32. Mihu, I. .a., Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Seria
DIDACTICA, 1998.
33. Milkovich, G.T. .a., Personnel. Human Management. A Diagnostic Approach,
Business Publications, Inc., Texas, 1988.
34. Myers, D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice,
Commerce Clearing House, Inc., 1986.
35. Neuman, H., Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech Intrenational, nr.
12, 1993, Press, Bucureti.
36. Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, 1994.
37. Nicolescu, O. .a., Management, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992.
38. Petrescu, I., Calitile umane i relaiile publice, Idei de afaceri, nr. 4, 1993.
39. Peretti, J.M., Gestion des ressources humanines, Editions Vuipert Gestion,
Paris, 1990.
40. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor
profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994.
41. Pitcher, P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993.
42. Popescu, M., Managementul resurselor umane, Tribuna economic, nr. 32, 1991.
43. Purcrea, Anca Alexandra .a., Managementul resurselor umane, Editura BREN,
Bucureti, 2000.
44. Reedin, J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris,
1992.
45. Rondeau, A i Boulard, F, Grer des employs qui font problme, une habilet
dvelopper, Revue Gestion, februarie 1992.
46. Rotaru, A. .a., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza,
Iai, 1994.
47. Rusu, C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti,
1996.
48. Sahuc, L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
49. Stanciu, R. .a., Managementul resurselor umane Aplicaii practice, Editura
BREN, Bucureti, 2000.
50. Susan Albers Mohrman .a., Designing Team Based Organizations, Jossey
Bass Publishers, San Francisco, 1996.
51. Thierry, M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.
52. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia,
Bucureti, 1993.
53. Weiss, D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris,
1988.
54. Zamfir, C., .a., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei,
Bucureti, 1980.
55. 55. Zorlenan, T. .a., Managementul organizaiei, Vol. I i II, Holding Reporter,
Bucureti.
56. *** Note on Organization Structure, Harvard Business School, 9-491-083
Review June 30, 1995.
57. *** Codul muncii Legea nr. 10/1972
58. *** Legea sindicatelor Legea nr. 54/1991.
120
121
4. Cultur organizaional
4.1 CONCEPTUL DE CULTUR ORGANIZAIONAL
Organizaia reprezint un ansamblu eterogen, stratificat vertical i funcional,
diversificat din punct de vedere cultural, demografic, profesional, un microcosmos
alctuit din grupuri de generaii diferite, fiecare fiind depozitarul unui fragment al istoriei,
memoriei i cunoaterii organizaiei (C. Tapia).
Combinarea variabilelor care intervin n formarea mentalitilor i identitilor
colective este fundamentat pe o puternic identificare colectiv i pe o net tendin de
difereniere prin raportarea la ceilali. Organizaiile reprezint locul schimbrilor care-i
pot gsi o traducere cultural global.
Cu ct organizaia reflect mai mult eterogenitatea societii, cu att mai mult ea
are ansa de a se integra n reeaua social i de a participa la realizarea obiectivelor
economice i sociale globale. Aceast trstur reprezint o explicaie a faptului c
managementul japonez, aprut ntr-un context socio-global i organizaional omogen din
punct de vedere etnic i cultural, este inaplicabil n Europa unde rile sunt
pluriculturale, plurietnice, egalitariste n ceea ce privete sexul, vrsta, originea etnic,
culturile regionale.
Cultura organizaional reprezint unul dintre domeniile cu istorie recent
ale managementului: interesul fa de ea s-a declanat n deceniul al aptelea al
secolului trecut. Cauza principal indirect a fost performanele firmelor nipone
explicate, ntr-o msur apreciabil, prin cultura lor specific. Au aprut, astfel, studii
care ilustrau relaia direct dintre performanele angajailor i filosofia cultivat de
manageri n organizaiile lor.
Ulterior s-a demonstrat c exist nu numai culturi economice specifice la nivelul
unei ri, ci chiar i culturi pe ramuri de activitate.
Potrivit multor specialiti, se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere i de
natur la nivelul unei ri, patru categorii de culturi:
naional,
economic,
pe ramuri de activitate economic,
organizaional.
Dou dintre aceste categorii sunt eseniale: cultura naional, care marcheaz n
multiple feluri evoluia fiecrei ri, i cultura organizaional, component i determinant
major al funcionalitii i performanei oricrei organizaii, indiferent de natura sa.
Rareori se ntmpl s citim descrierea unei companii fie n paginile unui ziar,
fie ntr-un context academic i s nu se aminteasc despre cultura firmei respective. De
exemplu, am putea citi despre o companie american de computere care folosete un
management de tipul nu te ncurci cu prizonieri (take no prisoners) prin aceasta
nelegndu-se o cultur competitiv de tip dur sau despre caracterizarea unei bnci
britanice ca fiind de snge albastru (un mod de a spune c aceast companie duce o
politic arogant, elitist).
Conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea unor
fenomene critice n funcionarea organizaiilor (crearea ierarhiei de valori de care depinde
122
124
126
STRUCTURI FORMALE
Constrngeri
organizaionale
Interaciuni informale
Interdependene
Informale (ageni sau
grupuri de ageni)
Efecte de generaie
Interiorizare
Memorare
Ceea ce condiioneaz
parial comportamentele
individuale sau colective
SFERA
PRACTICILOR
SOCIALE
Alte surse de
determinare:
- structuri formale
- strategiile grupului
(reprezentri, raiuni)
- experiene i istorii
individuale
Ca instan
compensatorie:
identificri i
proiecii
Imaginea separrii, a
regresiei
Imaginar
colectiv
Imaginea
organizaiei
ideale
Tabuuri,
interdicii
Imaginea
solidaritii
Figura 4.1
Mecanismele formrii culturii ntr-o organizaie (dup Claude Tapia, Management et
Sciences Humaines, Les Editions dOrganisation, 1991)
127
128
Se exprim n forme
ideologice, culturi
VARIABILE
INDIVIDUALE I
APARTENENE
SOCIALE
Sex, generaie, statut
social
MUTAII
CULTURALE I
SOCIALE
SEMNIFICATIVE
CADRU
ORGANIZAIONAL
(structuri: rol, statut,
ierarhie). Organizare
tehnic a lucrului,
flexibilitate a jocului
interactiv, caracteristici
morfologice, demografice
Influen asupra:
- tendinelor ideologice
(prin grupri
ideologice/politice,
sindicate)
- reprezentrilor (via
social, familial, de lucru)
- atitudinilor
- mentalitilor
- modelelor de referin
Flexibilitate n stabilirea
rolurilor, n alegerea
modelelor de
comportament
129
Figura 4.3
Normele comportamentale sunt: obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile
ca reguli nescrise ale organizaiei. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de
apartene la grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri prin a cror
decodificare se comunic anumite mesaje.
Ritualurile i ceremoniile
Prin intermediul lor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare,
srbtorindu-se astfel valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale.
Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin
care anumite valori organizaionale capt o expresie cultural.
130
131
persuasiunea cu care se reiau anumite fapte. Tot eroi devin i aceia care au o structur
carismatic i promoveaz spiritul de lider, indivizi care dau dovad de o competen sau
de aptitudini ieite din comun. Eroii au darul de a personaliza organizaia, oferindu-i o
anumit identitate. Pe de alt parte, eroii sunt adoptai drept modele de urmat pentru
salariai i contribuie indirect la creterea sentimentului de apartenen la grup.
n mod frecvent, povestirile sunt astfel structurate nct s evidenieze tensiunea
dintre valorile opuse: egalitate/inegalitate, siguran/nesiguran, etc., prin prezentarea
ambelor laturi ale situaiei conflictuale i a modului ei de soluionare.
Tipic, istorioara organizaional prezint o situaie tensionat i/sau incert, iar
rezolvarea ei constituie o modalitate de fortificare a organizaiei prin dezvoltarea unor
anumite comportamente.
Miturile reprezint un tip de povestire care se refer, de regul, la conductori de
prestigiu de nivel superior al firmei; situaia relatat s-a derulat cu mai mult timp n urm,
iar gradul su de repetare i de acceptare este foarte mare. Istorioarele i miturile
constituie folclorul firmei, care are menirea de a oferi modele comportamentale pentru
salariaii si.
Funciile miturilor sunt:
explicativ, deoarece prin intermediul lor poate fi explicat orice fenomen i
poate fi gsit rezolvarea oricrei probleme;
sociologic, deoarece prin intermediul lor se pot uni credinele i convingerile
angajailor;
psihologic, deoarece prin mituri se explic logica fenomenelor i se
ordoneaz societatea;
antologic, deoarece explic cauzele existenei i meninerii organizaiei
(dac organizaia a existat pn acum, ea va dinui n continuare).
Temele principale ale miturilor sunt:
tema echitii;
mitul deintorului de putere conform cruia cel ce are puterea ncearc s
abuzeze de poziia sa pentru a nclca o regul;
mitul umanitii efului potrivit cruia acesta va tolera unele abateri,
ajutndu-l personal pe cel aflat n dificultate s se redreseze;
mitul ascensiunii sociale dup care autodidacii, angajaii srguincioi pot
aspira la poziii superioare.
tema securitii (reflect sigurana/nesigurana salariailor n organizaie,
ca i tema crizei) are ca ntrebri:
- Care sunt criteriile pe baza crora sunt disponibilizai oamenii?
- Ce face firma pentru mine?
- Cum reacioneaz eful cnd un subaltern greete?
tema crizei are ca ntrebri:
- Cum vor reaciona angajaii ntr-o asemenea situaie?
- Cum se va comporta organizaia cu salariaii?
132
133
134
135
136
137
Mediul juridico-instituional
Se refer la ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor, normelor, metodologiilor
etc., pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar. La firmele multinaionale se
manifest evidente influene ale normelor de drept locale asupra culturii organizaionale
de origine.
Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii,
dezvoltrii i lichidrii firmelor. Atunci cnd mediul juridico-economic este coerent i
favorizeaz performanele, toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care in de
cultura organizaional, vor nregistra mai rapid evoluii pozitive. Atunci cnd acesta este
ns incomplet, tot ceea ce se deruleaz n firm este afectat negativ, iar cultura
organizaional capt o esenial funcie de protecie.
4.3.1
Factorii interni
Cultur i conducere
Exist o legtur important i puternic ntre cultur i conducere. Cercetrile au
artat de-a lungul timpului c liderii de succes i exercit direct influena asupra
organizaiei prin cultura companiei. Conductorii formeaz cultura, iar cultura formeaz
membrii respectivei companii.
De aceea, cultura a nlocuit mijloacele oficiale prin care un ef i exercit
puterea n cadrul ierarhiei organizaiei. Acest lucru a aprut datorit complexitii muncii
n domeniul afacerilor i a noilor tipuri de organizaii ce doresc s in pasul cu mereu
schimbtoarea lume a afacerilor.
Dup cum explic Charles Hampden-Turner, n lumea tradiional a afacerilor
creierul spune minilor ce s fac i cnd s fac. n organizaiile importante de
astzi a devenit imposibil ca un manager s tie ce trebuie s fac fiecare. Activitatea
esenial pe care o are de ndeplinit un manager/lider este aceea de a administra cultura
firmei respective, de a mprti celorlali viziunea asupra companiei ca ntreg, de a
explica tuturor standardele propuse pentru ndeplinire i de a administra mijloacele
comunicaionale necesare conectrii ntre diferitele pri.
Istoricul firmei
Originile firmei sunt importante pentru c tradiia, legendele i simbolurile
perpetuate confer prestigiu i influeneaz cultura. Cunoaterea istoricului este esenial,
pentru c permite identificarea principalelor perioade de formare a culturii i, deci,
identificarea incidentelor majore, a crizelor sau a momentelor semnificative i msurile
care au fost luate pentru depirea lor.
Evenimentele dramatice pot dezvlui particulariti ale culturii organizaionale:
retragerea unui membru important al conducerii, schimbarea produsului/pieei,
restrngerea sau extinderea activitii, fuziunea sau preluarea ntreprinderii. Aceste
ntmplri devin o parte din folclorul organizaiei, care-i confer un caracter de unicitate
culturii.
138
139
140
Transmiterea culturii
O dat fixate, convingerile culturale ale unei organizaii sunt perpetuate n mai
multe moduri. Viitorii angajai pot fi selectai n funcie de modul n care se potrivesc
(care este punctul dv. de vedere despre serviciul clieni?), noii membri pot fi educai
explicit n stilul organizaiei respective (acesta este modul IBM de a face o prezentare,
la McDonald`s clientul are ntotdeauna dreptate). Pentru a exemplifica valorile i
elurile organizaiei pot fi repetate povestirile legate de modul n care a fost nfiinat
compania (cnd Ted Turner a nfiinat CNN, toi au rs de viziunea lui asupra unui
serviciu de tiri globale, iar acum am devenit o companie plin de succes; aceasta pentru
c am ignorat prerea celorlai din acest domeniu). Angajaii care au ntruchipat valorile
respectivei culturi trebuie recompensai n mod vizibil (spre exemplu prin promovare sau
prin creterea responsabilitilor) i transformai n eroi.
RECRUTAREA
angajailor
care se potrivesc
culturii
organizaiei
CULTURA
ORGANIZAIEI
CONCEDIEREA
angajailor
care se abat de la
cultura
organizaiei
Figura 4.4
(dup T. Zorlenan, E. Burdu, G.Cprrescu, Managementul
organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995)
141
INSTITUIONALE
PROFESIONALE
Figura 4.5
Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni
organizatorice ale firmei. Exist situaii n care organizaia de dimensiuni mari/foarte
mari este alctuit din subgrupuri stabile de producie, cercetare sau de diferite
specializri, poziii ierarhice sau uniti distincte din punctul de vedere al localizrii
geografice. Cultura este, astfel, alctuit din subculturi instituionale, care de obicei au
trsturile suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-a desprins (convingerile,
aspiraiile i comportamentul au caracteristici specifice i reflect activitile din aceste
subdiviziuni organizatorice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii mam).
Funciunile particulare ale organizaiei, de exemplu departamentul de marketing i
vnzri sau unul ce aparine unei alte zone geografice, dezvolt microculturi particulare,
specifice grupului respectiv de angajai.
Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai n
funcie de profesiunea pe care o au. Astfel c pot exista, n cadrul aceleiai ntreprinderi,
subculturi profesionale, care reflect aspiraiile, valorile i comportamentul specific unui
numr important de salariai cu aceeai profesiune sau cu domenii nrudite.
Subculturile organizaionale trebuie s prezinte caracteristici similare cu cele ale
culturii organizaionale. Dei diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s
favorizeze convergena lor, care s fie subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei, ceea ce presupune existena unei culturi organizaionale omogene i puternice.
Caracteristicile culturilor puternice:
componena membrilor organizaiei/grupului este omogen i stabil;
experienele mprtite de membri au o durat lung i o intensitate mare
(deci cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care
rotaia cadrelor este mare);
exist coordonare ntre managementul superior i leadership (prin urmare
valorile, credinele i atitudinile sunt larg rspndite i presupun consensul membrilor);
142
posed o personalitate mai puternic i exercit un leadership mai intens, cu att mai mult
cultura managerial i, implicit, cea organizaional, i reflect concepia, potenialul i
particularitile. Cnd personalizarea este excesiv, ea va genera distorsiuni funcionale
de-a lungul timpului i va afecta continuitatea dezvoltrii (remediul este constituit de o
metod participativ).
Dimensiuni specifice ale culturii manageriale
Natura aparte a culturii manageriale se reflect i n funciile i dimensiunile sale
specifice.
Geert Hofstede delimiteaz patru dimensiuni pereche ale culturii:
distana fa de putere, n funcie de modul de distribuie a resurselor i
puterii n societate (se reflect n dimensionarea i distribuirea autoritii i motivaiilor n
cadrul sistemului social, n gradul de centralizare a sistemelor manageriale);
acceptarea evitarea riscului (culturile cu grad mare de evitare a riscului
pun accentul pe sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea
planificrii ca mijloc de anticipare a viitorului, n timp ce culturile cu grad mic de evitare
a incertitudinii valorific creativitatea i caut crearea sentimentului de siguran i
continuitate n cadrul organizaiei);
individualism colectivism (exist culturi de tip individualist, n care
legturile dintre oameni sunt slabe, manifestndu-se un grad mare de libertate de decizie
i aciune individual i culturi de tip colectivist, unde relaiile interumane sunt
puternice, importante fiind att obiectivele individuale ct i cele de grup);
masculinitate feminitate, n funcie de diviziunea natural a rolurilor n
organizaie (n culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunat, se manifest
o difereniere accentuat ntre brbai i femei, se apreciaz elementele materialfinanciare, performanele; n culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai
redus, diferenele dintre statutul brbailor i al femeilor mai mici, preocuparea pentru
latura afectiv a relaiilor umane mai evident).
Tabelul 4.2
Dimensiunile culturii manageriale la nivelul organizaiei
(preluare dup O. Nicolescu i I. Verboncu, Management,
Ed. Economic, Bucureti, 1999)
Dimensiunea
Distana fa
de putere
144
Intensitate mare a
caracteristicilor
145
chiar dac organizaia beneficiaz de o poziionare foarte bun, vor exista ntotdeauna
elemente capabile s scape de sub control. Devine astfel o necesitate conceperea unui
sistem coerent de rezolvare a problemelor prin:
identificarea acestora;
crearea unor canale clare i eficiente de comunicare la nivelul ntregii
organizaii;
implicarea tuturor angajailor n procesul de observare i de rezolvare a
problemelor.
2. Adaptarea la mediul intern disfuncionalitile care apar n interiorul
organizaiei sunt cel puin la fel de importante ca problemele generate de mediul extern.
Din acest motiv trebuie cutate cele mai potrivite soluii culturale. Integrarea intern se
construiete prin intermediul:
limbajului comun i sistemului eficient de comunicare;
criteriilor clare de includere n organizaie;
consensului n legtur cu ierarhizarea puterii;
normelor de funcionare i de relaionare;
criteriilor transparente de acordare a recompenselor i pedepselor;
ideologiei pozitive.
Nancy Adler precizeaz patru funcii principale ale culturii organizaionale,
la care Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu mai adaug una (figura 4.6).
1. integrarea salariailor n cadrul firmei nu se refer doar la noii angajai, ci
este vorba despre o funcie permanent (pentru a nu se manifesta stri conflictuale majore
i aciuni centrifuge n cadrul firmei);
2. direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii
obiectivelor previzionate ale companiei funcia cea mai dinamic, dificil i
complex a culturii organizaionale (contribuie la declanarea energiilor latente din
salariai n vederea realizrii obiectivelor). Adoptarea anumitor comportamente
organizaionale este esenial (rolul deinut de cultura managerial este superior, deciziile
i aciunile respective constituind o component major a managementului resurselor
umane);
3. protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului
nconjurtor (cultura organizaional constituie suportul comportamentelor i aciunilor
organizaionale de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative
ale mediului);
4. pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei este
important, mai ales atunci cnd generaiile se schimb, s fie meninute valorile i
tradiiile specifice, conturate de-a lungul timpului;
5. caracteristic firmelor contemporane competitive este dependena din ce
n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional. Cultura
organizaional i, n cadrul ei, cultura managerial, au rolul de a favoriza formarea i
meninerea unei capaciti organizaionale ridicate, n msur s determine feed-back-uri
rapide, flexibile i fundamentate oportunitilor i ameninrilor.
146
Constituie sursa
avantajelor competitive
pe termen lung ale
firmei
Pstrare i transmitere
a valorilor i tradiiilor
organizaionale
FUNCIILE MAJORE
ALE
CULTURII
ORGANIZAIONALE
Protecie a comunitii
fa de ameninrile
mediului
Direcionare a rolurilor
i comportamentelor
organizaionale
Integrare a salariailor
n cadrul firmei
Figura 4.6
(prelucrare dup O. Nicolescu i I. Verboncu, Management, Ed.
Economic, Bucureti, 1999)
4.7 IMPORTANA CUNOATERII CULTURII ORGANIZAIONALE
Cultura organizaional permite identificarea i descrierea a numeroase elemente
reale, de natur uman. Ea reprezint plusul de cunoatere, nelegere i fundament al
deciziilor i aciunilor manageriale, pe care conceptele i metodele de management
tiinific, bazate pe raiune i analize cantitative extinse, nu l puteau oferi, lucru care
explic succesul ei i adaptarea rapid a elementelor sale n nenumrate firme din rile
dezvoltate.
Cultura organizaional implic, prin natura sa, o abordare uman-managerial
foarte concret, ce are n vedere toi salariaii firmei. Abordarea aceasta faciliteaz
147
148
5. MODELE CULTURALE
ORGANIZAIONALE
5.1 ORGANIZAIA
149
ORGANIZAIE
STRATEGIE
STRUCTURI
intrri
fizice
tehnologice
organizaionale
COMPORTAMENTE
ieiri
colective
categoriale
de grup
individuale
CULTUR
Figura 5.1
(dup A. Bartoli, Communication et organisation.
Pour une politique generale coherente, Les Editions dOrganisation, 1990)
n procesul de organizare, subsistemele parcurg demersul urmtor:
(re)definirea misiunii ansamblului;
repartiia funciilor sau unitilor principale (fracionare n departamente i
definirea funciilor de susinere);
divizarea pe niveluri (repartizare a responsabilitilor i a puterii formale, mai
ales prin stabilirea unei organigrame);
operaia de integrare n ansamblu pentru compensarea divizrii (proceduri i
dispozitive de coordonare);
structurare a activitilor individuale (descrieri ale posturilor, obiective
individuale).
Schema de mai jos (figura 5.2) ilustreaz aceste etape. Practicile de organizare
sunt, de multe ori, mai puin ierarhizate, iar anumite etape fuzioneaz sau chiar lipsesc.
150
ETAPELE PROCESULUI DE
ORGANIZARE
VOCAIE
OBIECTIVE
PLANURI
MISIUNI
FUNCII
NIVELURI
FRACIONARE
COMPARTIMENTARE
I SUSTINERE
EALONARE
REPARTIZARE A PUTERII FORMALE
GRAD DE CENTRALIZARE
INTEGRARE
PROCEDURI I DISPOZITIVE
DE COORDONARE
ACTIVITATE
INDIVIDUAL
DIVIZAREA SARCINILOR
DESCRIERI ALE POSTURILOR
REGULI
Figura 5.2
(dup A. Bartoli, Communication et organisation.
Pour une politique generale coherente, Les Editions dOrganisation, 1990)
Funcionarea organizaiei este guvernat de dou tendine aflate n opoziie:
rigiditate i inovaie. ntre ele trebuie s existe un echilibru: rigiditatea trebuie diminuat
n favoarea dinamismului, i aceasta, la rndul ei, trebuie s canalizeze inovaiile ntr-o
direcie coerent. Sarcina organizaiei este, prin urmare, concilierea prioritilor cu
obiectivele pe termen mediu i lung. Pentru aceasta este necesar o formulare clar, dar
supl, a procedurilor (formale sau informale).
Elementele structurale ale unei organizaii dovedesc o relativ permanen i pot
fi tangibile sau intangibile, formale sau informale reguli de funcionare, echipamente i
instalaii, sisteme de valori, realiti demografice etc.
Structura unei companii
Modul n care organizaia este divizat n subuniti specializate are implicaii
majore att asupra performanei ct i asupra comunicrii. Pentru fiecare organizaie se
151
stabilete care este cea mai bun variant de structurare, iar aceast decizie este
reanalizat n mod regulat, pe msur ce compania crete i se dezvolt.
Ciclurile de via
Vorbind despre varietatea modului de organizare a unei companii, s-a abordat i
vrsta sau durata de via a companiei. Pe msur ce se dezvolt, ele tind s creasc n
dimensiuni i s adopte strategii ct mai ambiioase, cum ar fi: o producie mai larg, o
acoperire geografic mai mare; i, pentru a ndeplini noi obiective strategice, o companie
are nevoie de o organizare nou. Companiile tinere au n general structuri simple de
organizare, n timp ce firmele mature opteaz pentru cele mai complexe. Fiecare etap de
dezvoltare aduce cu sine probleme noi care trebuie rezolvate, pentru ca organizaia s se
dezvolte n continuare ntr-un cadru sntos i echilibrat.
Lucrri recente despre ciclurile de via ale unei companii afirm c dezvoltarea
unei organizaii trece prin patru mari etape succesive, derulate ntr-o progresie natural.
Totui, aceast dezvoltare nu se face uor: fiecare trecere la o etap nou este nsoit de
momente de criz care trebuie soluionate pentru a face posibil avansarea ctre etapa
urmtoare.
Etape n cadrul ciclului de via al unei companii:
1. pionieratul,
2. dezvoltarea,
3. maturitatea,
4. restructurarea/rennoirea.
Una dintre cele mai importante resurse ale unei companii o formeaz personalul
angajat, iar modul n care sunt acetia organizai este crucial pentru eficiena i
performana acelei organizaii.
Termenul structur este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al
unei companii, la scheletul organizaiei. n realitate, denumirea este mult mai
cuprinztoare i se refer de asemenea la alocarea responsabilitilor formale, corelarea
rolurilor, coordonarea ntre funcii i activitile de interes major.
n principiu, nu exist un mod de structurare a organizaiei general valabil. Pentru a
fi eficace, o structur trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de fond:
s fie adaptat la condiiile de mediu;
s fie congruent cu valorile i obiectivele organizaiei;
s fie adaptat la sistemul tehnologic;
s corespund nevoilor indivizilor;
s furnizeze centrelor de decizie informaiile la momentul oportun;
s asigure coordonarea eficient ntre unitile interdependente.
152
Structura
organizatoric
Structura
funcional
(de conducere)
Structura
operaional
(de producie i concepie)
Structura general
a organizaiei
Structura
socio-cultural
153
GRADUL DE
STABILITATE I
COMPLEXITATE
A MEDIULUI
CULTURA
ORGANIZAIONAL
FILOSOFIA
GESTIONRII
CADRELOR
SUPERIOARE
MISIUNEA
ORGANIZAIEI
(STRATEGIA)
STRUCTURA
ORGANIZAIONAL
FORMELE
MANIFESTE ALE
PUTERII
CARACTERISTICILE
ANGAJAILOR
DIVERSIFICAREA
ACTIVITILOR
MARIMEA
ORGANIZAIEI
TEHNOLOGIA
UTILIZAT
Figura 3.3
(dup A. Bartoli, Communication et organisation.
Pour une politique generale coherente, Les Editions dOrganisation, 1990)
5.2 EVOLUIA TEORIILOR PRIVIND ORGANIZAIA
n lumea occidental s-au realizat numeroase studii privind organizaia nc de la
nceputul secolului al XX-lea. Acestea se pot clasifica n funcie de curentele dominante
dintr-o anumit perioad astfel:
abordri timpurii:
1. curentul clasic raionalist al nceputului de secol XX;
2. coala behaviorista a anilor 30.
abordri mai recente:
3. micarea sociologic;
4. coala managerial i strategic.
154
Abordrile tradiionale
1. Curentul raionalist inginerii F. Taylor i H. Fayol
Teoria elaborat alimenteaz principiul diviziunii muncii dup exemplul
economistului Adam Smith. Acest principiu privete toate aspectele activitii dintr-o
organizaie: rol, concepie, control, execuie, sarcini. Fayolo-taylorismul conduce la o
specializare a sarcinilor i misiunilor i rspunde de stabilirea regulilor i procedurilor
scrise. n acest context, germanul Max Weber apreciaz meritele birocraiei, care asigur
controlul ierarhic, formalizarea scris, definirea sarcinilor i a responsabilitilor.
Perioada la care se face referire este una n care comunicarea n organizaie este
conceput drept informare operativ i formal.
Teoria se bazeaz pe urmatoarele idei:
muncitorul este stimulat de motivaii economice;
el este o fiin raional cu un comportament logic;
este nevoie de instituirea unui sistem de control al activitii individului;
aprecierea eficacitii comportamentelor se face prin msurarea productivitii
i prin respectarea procedurilor;
organizaia poate fi optimizat pe baza unor principii cheie:
1. diviziunea sarcinilor n funcie de specializare;
2. structura ierarhic ce permite fiecrui angajat s se raporteze la o
responsabilitate unic;
3. sistemul de reguli i proceduri scrise;
4. raionalizarea procesului de decizie bazat pe expertiz.
Aplicarea foarte strict a acestor principii poate genera disfuncionaliti, dar
Taylor are meritul de a fi analizat munca uman din perspectiva nelegerii i a
experimentului (scopul manifest al cercetrilor sale era de a gsi o rezolvare conflictelor
dintre muncitori i manageri). Prin taylorism industria a devenit cu adevarat o industrie,
cci nainte de acest moment era vorba doar de o producie artizanal la scar mare.
Taylor
Weber
Fayol
Abordarea behaviorist
1. Experiena Hawthorne
ntre 1924-1932 sunt ntreprinse cercetrile teoretizate de Elton Mayo, care
evideniaz absena relaiilor directe dintre condiiile de lucru i eficacitate i valorific
importana schimbrii pentru o organizaie.
Teoria sa se concentreaz pe:
muncitori;
importana motivrii;
introducerea schimbrilor care anuleaz rutina;
fenomenele de leadership n interiorul grupurilor de lucru;
155
156
TEME
AUTORI
TABELUL 5.2
PRECIZRI
1) Experiena Hawthorne
Mayo
Dubreuil
Maslow
Likert
Herzberg
Direcie participativ
Factori de motivaie intrinseci i
extrinseci
5) Tipurile de autoritate
Follett
Mc Gregor
Abordrile recente (cu rdcini n anii 50, ajung la apogeu dup anii 70)
Abordarea sociologic
1. Micarea socio-tehnic
Prima depaire a behaviorismului apare prin problematizarea mediului tehnologic.
E. L. Trist si F. E. Emery sunt principalii reprezentani ai acestei direcii. Ei au artat c
exist o interdependen ntre constrngerile tehnice i cele sociale. Pe acest fundament
s-au nascut, n Norvegia, primele proiecte de democraie industrial, care
recomandau restructurarea sarcinilor i constituirea grupurilor de lucru semiautonome.
Joan Woodward i aduce contribuia prin enunarea teoriei potrivit creia
structurile diferite se explic prin diferene tehnologice. A studiat numrul nivelurilor
ierarhice, numrul mediu de subordonai ai unui manger, repartizarea funciilor ntre
specialiti, iar cercetrile sale au fost incluse n studiile Institutului de Resurse Umane
Tavistock din Londra, care este cunoscut prin definirea organizaiei drept sistem sociotehnic.
2. Problema birocraiei
Dac Weber vorbea n termeni elogioi despre birocraie la nceputul secolului al
XX-lea, aceast noiune a cptat un sens peiorativ n anii 60.
Gouldner evideniaz disfuncionalitile birocratice i le explic plecnd de la
caracteristicile lor intrinseci: prin definiie, birocraia este efectul apatiei, deci este, n
mod esenial, anticomunicant.
Michel Crozier descrie birocraia astfel: un tip de organizare incapabil s-i
corijeze greelile i n care disfunciunile devin un element esenial al echilibrului.
157
2) Problema birocraiei
AUTORI
Emery i
Trist
PRECIZRI
Interaciunea constrngerilor tehnice i
sociale
Woodward
Gouldner
Disfuncionalitile birocraiei
Crozier
Friedberg
coala managerial
1. Problemele informaiei i ale deciziei
H. Simon (care primete premiul Nobel pentru economie n 1978) pornete, n
analiza sa, de la ideea potrivit creia structurile nu corespund numai unei diviziuni
tehnice sau sociale, ci i aspectelor informaionale i decizionale. n particular, el pune
problema limitelor raiunii umane, care st n calea optimizrii deciziilor. Raiunea este
limitat ntruct, n alegerile sale, omul se oprete la prima soluie ce pare a fi
satisfctoare.
Informaia este un factor esenial pentru eficacitate, iar descentralizarea este
benefic, ntruct decizia potrivit decurge din proximitatea sursei de informaie i a
locului n care este pus n practic.
2. Organizaie i strategie
Anii 50-60 reprezint o perioad bulversant, extravertit pentru funcionarea
organizaiilor, caracterizat prin micri de concentrare, de fuzionare, de dezvoltare a
concurenei care genereaz o nou logic prin care se propune o ct mai bun poziionare
pe pia.
I. Ansoff este de prere c strategia este, pe viitor, esenial, cci mediul a devenit
imprevizibil. Strategia nu este un ansamblu de proceduri i programe; ea se nscrie n
cadrul orientrilor politice i rspunde de determinarea unui sistem de obiective i de
158
criterii de aciune care vor orienta activitatea organizaiei. Pentru o mai bun coordonare
a obiectivelor organizaiei i a motivaiilor personale ale membrilor acesteia, coala de
planificare strategic a iniiat managementul prin obiective.
Aceasta metod, cu premise n lucrrile lui Mayo, Herzberg i Mc. Gregor, a fost
formulat de P. Drucker i pus n practic n anii 60-70 n cteva organizaii
occidentale sub numele de managementul prin obiective (M. P. O.).
Astfel, membrii managementului de vrf au stabilit obiectivele generale ale
organizaiei, care au fost divizate n subobiective i delegate diferitelor departamente,
diviziuni, secii.
TABELUL 5.4
M.P.O.
Caracteristicile obiectivelor ce trebuie fixate
(Drucker - 1954)
rezultate din strategia organizaiei
traduse n manier operaional (ordine de lucru)
motivante
permit concentrarea resurselor i a eforturilor
multiple
stablite n sectoarele cheie (marketing, inovaii, organizare uman, finane,
echipamente, productivitate, responsabilitate social, profit minim pentru acoperirea
riscurilor)
determinante pentru structura organizaiei (permit repartizarea muncii)
Atunci cnd fiecare membru al organizaiei preia o anumit responsabilitate, este
vorba de un management participativ prin obiective (M.P.P.O.), metod ce se aplic
n Frana, reprezentnd dezvoltarea organizaiei prin componentele sale i care opereaz
cu concepte precum participare, dezvoltare uman, autodepire n munc, angajament n
raport cu organizaia.
Problema care se ivete n acest caz este convingerea potrivit creia exist un
consens obinut fr dificulti ntre angajat i organizaie.
3. Abordarea contingent a organizaiei
ntruct nu exist o soluie unic n materie de organizaie, trebuie luate n calcul
i analizate rspunsurile la constrngerile generate de o situaie dat. Acest lucru a condus
la teoria formelor de organizare adaptate situaiilor specifice.
Teoria contingenei, elaborat de P. R. Lawrence i J. W. Lorsch, afirm c
organizaiile se difereniaz n mod esenial prin patru direcii:
natura obiectivelor fiecrei diviziuni;
orientarea temporal a fiecrei diviziuni;
relaiile interpersonale din fiecare diviziune;
formalizarea structurii fiecrei diviziuni.
Pentru fiecare caracteristic n parte se pune fie problema diferenierii
(diviziunilor), fie cea a integrrii (care confer coeziune ansamblului). Organizaiile se
confrunt cu medii mai mult sau mai puin sigure; n funcie de gradul de incertitudine,
structurile organizaionale se dovedesc a fi mai mult sau mai puin eficace, astfel nct
159
1 STRUC
TURA
SIMPL
2 BIRO
CRAIA
MECANI
CIST
Principalul
mecanism de
coordonare
Supervizare
direct
Punctul
cheie al
organizai
ei
Vrf
strategic
Standardiza
rea normelor
Tehnostru
ctur
Tabelul 5.5
Tipul de
descentral
izare
Factorii de
contingen
Avantajele
Riscurile
Centraliza
re
orizontal
i
vertical
Tineree,
dimensiune
mic, mediu
simplu i
dinamic
(uneori ostil)
Organizaie
veche, de
talie mare,
mediu
simplu i
stabil
Flexibilitate
strategic,
identificare
puternic a
personalului
Confuzie ntre
problemele
strategice i
operaionale;
paternalism i
autocraie
Neglijarea
dimensiunii
umane;
probleme de
coordonare n
afara
centrului
operaional;
probleme de
adaptare la
nivelul
vrfului
strategic
Descentrli
zare
orizontal
i
vertical
limitat
160
Ansamblu
integrat de
sarcini
simple i
repetitive
sunt
realizate cu
precizie
3 BIRO
CRAIA
PROFE
SIO
NAL
4 BIRO
CRAIA
DIVIZA
T
5 ADHOCR
AIA
Standardiza
rea
calificrilor
Centru
operaiona
l
Descentra
lizare
vertical
i
orizontal
Mediu
complex i
stabil,
sistem
tehnic
nesofisticat
Organizaie
democratic.
Favorizeaz
autonomia
Standardiza
rea
procedurilor
Linie
ierarhic
Descentra
lizare
vertical
limitat
Piee
diversificate,
organizaie
veche, de
talie mare
ncurajeaz
alocarea
eficace a
capitalului i
reduce
riscurile
Ajustarea
mutual
Suport
logistic
Descentra
lizare
selectiv
Mediu
complex,
dinamic,
organizaie
tnr,
sistem
tehnic
sofisticat
Mai mult
democraie
i mai puin
birocraie
Nu exist
mijloace de
corecie;
probleme de
coordonare;
puine
inovaii
Scopurile
economice
urmresc
scopurile
sociale;
concentrarea
puterii ntr-un
numr limitat
de persoane
Costuri
ridicate
pentru
comunicare;
iregularitatea
fluxului de
lucru
Tabelul 5.6
coala managerial (din anii 60 pn n zilele noastre)
Teme
Autori
Precizri
1) Informare i decizie
Simon
Importana informrii pentru decizie
Raionalizare limitat
2) Organizare i strategie
Ansoff
Importana strategiei n contextul
161
Drucker
Lawrence i Lorsch
4) Flexibilitate
organizaional
Mintzberg
Merigot
Saias
Martinet
Gestiune global
Relaia dintre structur, reprezentri,
comportamente
Lucrrile privind organizaia sunt extrem de bogate, dar s-au focalizat, de-a lungul
timpului, asupra unor anumite aspecte. Figura 5.4 reprezint o trecere n revist a
principalelor domenii de cercetare ale teoriilor organizaiei. Se poate remarca slaba
reprezentare a temelor direct legate de comunicare (cu excepia lucrrii lui Simon privind
informaia i a lui Mintzberg privind coordonarea). n mod indirect, comunicarea exist
ns peste tot. Relaiile dintre comunicare i organizaie:
curentul raionalist este interesat doar de informaia operativ i formalizat;
abordarea behaviorist presupune o dezvoltare a informaiei n sens
descendent i o comunicare orizontal;
coala sociologic denun birocraia (care neglijeaz comunicarea) i
subliniaz valoarea comunicrii informale;
abordarea managerial implic coordonarea i comunicarea la toate nivelurile.
162
ABORDRI TRADIIONALE
CURENTUL
RAIONALIST
Organizarea
tiinific a
muncii
Birocraie i
formalizare
ABORDRI RECENTE
ABORDAREA
SOCIOLOGIC
ABORDAREA
BEHAVIORIST
Experiena
Hawthorne
Grupuri
autonome
Tipuri de
autoritate
Micarea
sociotehnic
Factorii de
satisfacie
n munc
Disfuncionaliti
birocratice
Teoria nevoilor
COALA
MANAGERIAL
Abordarea
global a
managementului
strategic
Informare
i decizie
Organizare i
strategie
Flexibilitate
organizaiona
l
Teoria
contingenei
163
164
Societatea
Istoria
n cadrul creia i
desfoar activitatea
organizaia i
caracteristicile culturale,
sociale politice i juridice
ale acesteia
Contingenele
Caracteristicile
tehnologice, economice,
competitive i
reglementrile care au
influenat evoluia
organizaiei
ORGANIZAIE
Susinere reciproc
Structur
CULTUR
Contexte prezente
Sprijin i
legitimare
INDIVIZI
- caut s neleag ce se
ntmpl;
- nva obiceiuri, norme, tradiii;
- dezvolt premise i participri;
- caut recompense, recunotin
i sentimente de apartenen;
- oscileaz ntre un oportunism
calculat i un angajament total
fa de scopurile organizaiei;
- fac dovada unei judeci limitate
n situaii complexe;
- influeneaz n grade diverse
cultura i structura organizaiei.
Contexte viitoare
Figura 5.5
(dup Y. Allaire i M. Frirotu, Management strategic,
Editura Economic, Bucureti, 1998)
ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns
coordonare i sincronizare:
O structur, care conine toate caracteristicile formale i tangibile ale
organizaiei; se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele
165
166
Istoria
organizaiei
Contingene
K
E
ORGANIZAIE
D
A
Cultur
Structur
F
G
INDIVIZI
Contexte
prezente
contexte
viitoare
anticipate
Figura 5.6
Dinamica organizaional: relaiile dintre factorii i componentele organizaiei
(dup Y. Allaire i M. Frirotu,
Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998)
Relaia dintre structur i cultur (A) subliniaz importana susinerii reciproce
ntre dimensiunile simbolice i cele tangibile ale unei organizaii; se dezvolt n mod
natural pe msura evoluiei i creterii organizaiei, astfel nct, n practic, aceste dou
dimensiuni (structur i cultur) sunt integrate i percepute de membri ca o entitate unic
i indivizibil.
Schimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i
credine ale organizaiei; schimbarea structural este complex i radical, dac aplicarea
sa impune repunerea n discuie i nlocuirea anumitor valori, mentaliti i ateptri care
fac parte din cultura organizaiei. n cazurile n care contextul se schimb brusc sau
organizaia nu se adapteaz, n timp, la realitile pieelor sale, devin necesare
schimbri structurale importante pentru a redresa situaia. Uneori schimbrile structurale
propuse par ilegitime i contrare valorilor, credinelor, ateptrilor i prezumiilor din
organizaie, ceea ce genereaz o mare tensiune i un nivel de stres ridicat al membrilor, o
degradare a performanelor organizaiei i apariia stratagemelor pentru banalizarea
schimbrilor sau pentru devierea de la obiectul lor.
Relaiile dintre membrii organizaiei i dimensiunile culturale i structurale
ale acesteia (B i C) membrii unei organizaii ntrein cu aceasta raporturi economice i
contractuale, reacionnd la solicitrile inerente sistemului su structural. Totui, indivizii
sunt sensibili, n msuri diferite, i la valorile, tradiiile i credinele organizaiei. Ei
nva i asimileaz materialele sale simbolice, i adopt treptat supoziiile, ncepnd s
167
168
169
170
171
172
Caracteristici
173
174
Figura 5.7
Cultura tip pnz de
pianjen
Figura 5.8
Cultura tip templu
Figura 5.9
Cultura tip reea
Figura 5.10
Cultura de tip roi
175
176
177
CONFIGURAIILE ORGANIZAIONALE
Tinnd cont de dimensiunile dezvoltate mai sus, ntre care se poate stabili o serie
ntreag de legturi i interdependene, Mintzberg a grupat configuraiile organizaionale
n cinci categorii principale (tabelul 5.5).
178
179
examen medical sau a unei operaii, pentru un medic ntr-un spital etc. Diviziunea
vertical este slab: datorit nivelului nalt de calificare, operatorii i proiecteaz singuri
sarcinile pe care le ndeplinesc i se bucur de o mare autonomie n munca lor.
Nu regsim mecanisme de coordonare centralizat, cum ar fi controlul unui
superior ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte etc. Coordonarea opereaz n
principal prin ceea ce Mintzberg numete standardizarea calificrilor: datorit formrii
de care au beneficiat, operatorii dispun de calificrile adecvate pentru a ndeplini sarcinile
care le revin.
Autonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul c fiecare
categorie de profesioniti cteodat fiecare actor individual urmrete obiective
specifice, inspirate mai degrab din preocuprile profesionale proprii dect de obiectivele
de misiune ale organizaiei n ansamblu.
Din punctul de vedere al distribuiei puterii, configuraia profesional este aceea
n care operatorii influeneaz cel mai mult luarea deciziilor (chiar dac acestea se
regsesc ntr-un plan strategic). Altfel spus, este configuraia n care puterea este cea mai
descentralizat.
4. CONFIGURAIA BIROCRATIC DIVIZAT
ncepnd cu Max Weber, sociologii desemneaz drept birocraie organizaiile
caracterizate printr-o puternic diviziune a muncii (ceea ce, la rndul su, Mintzberg
denumete standardizarea procedurilor).
ntr-o astfel de organizaie diviziunea muncii la nivelul operatorilor este
puternic, att n dimensiunea ei orizontal lucrtorul are de ndeplinit un numr limitat
de sarcini ct i n cea vertical lucrtorul nu particip la concepia activitii sale.
Coordonarea se realizeaz n principal prin mecanisme fondate pe formalizare:
standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza
sarcina rmne la latitudinea lucrtorului, important fiind rezultatul stabilit a priori).
Operatorii sunt slab calificai.
Obiectivele de sistem prevaleaz asupra celor de misiune, fiind definite foarte
precis, de o manier operaional.
Din punctul de vedere al puterii, birocraia divizat se caracterizeaz printr-o
puternic centralizare la nivelul conducerii strategice i, cteodat, la nivelul
proprietarului. Analitii au, la rndul lor, o influen deloc neglijabil asupra anumitor
decizii. n schimb, operatorii sunt lipsii de putere, cel puin la nivel individual. Ei se
grupeaz n asociaii ale lucrtorilor care exercit o influen mare (n comparaie cu
celelalte configuraii).
5. CONFIGURAIA ADHOCRATIC
Termenul de adhocraie provine din expresia ad-hoc care desemneaz faptul
c operatorii activeaz n cadrul unor grupuri de proiect, pentru a rspunde mai eficient
cererilor specifice ale clienilor. Diviziunea muncii este slab att pe plan vertical ct i
pe plan orizontal. Pe plan vertical, realizarea proiectelor implic o important autonomie
a operatorilor. Pe plan orizontal este necesar polivalena. ntr-adevr, n momentul n
care un proiect se sfrete, operatorul va fi distribuit ntr-un alt proiect, n cadrul cruia
va avea sarcini diferite (cel puin ntr-o anumit msur). Chiar i n cadrul unui proiect
este necesar o anumit polivalen.
180
181
2. MODELUL OBIECTIVANT
Modelul obiectivant poate fi neles ca o tentativ de sistematizare a diferitelor
dimensiuni caracteristice MRU. De data aceasta criteriile impersonale regleaz relaiile
sociale i se aplic de o manier uniform majoritii membrilor organizaiei. Aceste
criterii sunt definite n special de ctre analiti n cadrul unor contracte colective care
statueaz dreptul de reprezentare sindical, cu scopul de a prezenta maximum de garanii
ca o contragreutate a arbitrariului managerial.
n gestionarea intrrilor accentul este pus mai degrab pe amonte (procesul de
recrutare) dect pe aval (selecia candidaturilor adecvate): descrierea detaliat a fiei
postului, publicarea posturilor libere este supus diferitelor reguli (prevalarea
candidaturilor interne sau, dimpotriv, obligativitatea deschiderii ctre candidaturi
externe), organizarea concursului n vederea constituirii unei rezerve de recrutare etc.
Gestiunea intrrilor este marcat de o logic n care planificarea joac un rol
important (managementul previzional de resurse umane). Nevoile organizaiei sunt
descrise cu ajutorul fiei postului, care stabilete att sarcinile de realizat ct i condiiile
n care acestea trebuie s fie realizate. Aa cum subliniaz Begin, gestiunea efectivelor se
raporteaz n mic msur celorlalte dimensiuni ale MRU: este supus regulilor formale,
sub atenta supraveghere sindical, n vederea garantrii proteciei lucrtorilor.
Caracteristici:
planificare cantitativ a efectivelor, acordndu-se prioritate recrutrii;
concedierea face obiectul conveniilor colective;
cultur organizaional fondat pe respectarea autoritii ierarhice i pe
aplicarea regulilor;
formare centrat pe competene i pe know-how;
evaluare bazat pe descrierea funciilor, cu aplicarea unor criterii
uniformizante;
promovare prin vechime sau prin concurs (nu are ntotdeauna legtur cu
evaluarea);
salariul la timp, stabilit a priori;
distincie clar ntre timpul de lucru i timpul liber;
comunicare centralizat i formal;
dispozitive de informare i de consultare;
relaii profesionale bazate pe delegare/reprezentare.
182
3. MODELUL INDIVIDUALIZANT
Modelul individualizant este axat pe personalizarea legturilor salariale: criteriile
sunt negociate n cadrul unor acorduri interpersonale ntre linia ierarhic i operatori (de
cele mai multe ori calificai) innd cont de specificitile fiecrui colaborator. Un astfel
de model este centrat pe noiunea de competen, care devine, ntr-o oarecare masur,
pivotul central al MRU.
Diferit de noiunea de calificare, care rmne asociat descrierii fiei postului,
competena face trimitere la un know-how operaional valid (Meignant): know-how,
adic capacitatea de a realiza practic (i nu doar capacitatea de a avea cunotine n
domeniul respectiv); operaional, adic pus n practic concret ntr-o situaie de lucru;
valid, adic recunoscut de ctre managementul organizaiei.
Intrarea n organizaie va fi deci centrat, nainte de orice, pe procesul de selecie:
interviuri multiple i teste de aptitudini i personalitate; interviuri care testeaz reaciile
candidailor n faa unor situaii concrete; aprecierea prin simulare, viznd observarea
prin intermediul centrelor de evaluare, comportamentul i atitudinile candidatului care
reproduc ct mai fidel posibil condiiile reale de munc.
n ceea ce privete recrutarea, aceasta va aborda o perspectiv similar (descrierea
realist a muncii de realizat): Atunci cnd se caut ocuparea posturilor recurgndu-se la
pieele externe de munc, procedurile de recrutare i selecie utilizate sunt printre cele
mai sofisticate. Mecanismele interne de atribuire a posturilor nu sunt supuse unei
reglementri precise i mobilitatea ntre posturi reprezint adesea o important
component a dezvoltrii (Begin, 1993).
Caracteristici:
gestionarea previzional a competenelor, acordnd prioritate seleciei;
aciuni care s completeze perioada de debut;
cultur organizaional articulat n jurul unui proiect managerial, considerat a
fi factor de identificare;
formare dinamic, centrat pe know-how;
evaluare bazat pe bilanul competenelor i pe obiective calitative;
promovare pe merit;
salariu variabil, determinat a posteriori;
timp de lucru clar delimitat;
comunicare descentralizat, lateral i informal;
dispozitive de co-decizie (delegare) la nivel operaional;
relaii profesionale bazate pe exprimarea direct.
4. MODELUL CONVENIONALIST
Modelul convenionalist se caracterizeaz prin faptul c membrii organizaiei (de
cele mai multe ori operatori calificai) dispun, n mod individual, de o cunoatere
informal a majoritii dimensiunilor de MRU i ajung la un acord n definirea cadrului i
modalitilor coexisten i colaborare. Criteriile utilizate fac obiectul unor dezbateri care
conduc, cu ajutorul votului sau alegerilor, la definirea unor norme formale, acceptate
provizoriu, pn la repunerea lor n discuie (cu ocazia unor noi dezbateri).
Accesul n organizaiile care se ncadreaz n modelul convenionalist este n
general reglementat de lege: candidaii trebuie s dein o diplom adecvat. Aceste
bariere la angajare sunt fixate de cele mai multe ori sub influena asociaiilor
183
184
Tabelul 5.8 (dup F. Pichault i J. Nizet, Les Pratiques de gestion des ressources
humaines, ditions du Seuil, Paris, 2000)
Dimensiuni
Modelul
arbitrar
Arbitrar, puine
posibiliti
Modelul
obiectivant
Dup vechime
sau pe baza de
concurs, cu
stabilirea unei
clasificri a
funciilor
Modelul
individualizant
Nominalizare a
meritelor (n
funcie de
evaluare), plan
de carier
personalizat
Remunerare
Salariu pe
sarcin
autonom,
aleatoriu
Salariu
reglementat
sau n funcie
de randament,
determinat
a priori
Timp de lucru
Ore suplimentare
compensate prin
aranjamente
informale,
flexibilitate a
raportului timp
de lucru/timp
liber
Uniform, clar
separare timp
de lucru/timp
liber (ore
suplimentare
reglementate),
convenii
colective
Salariu
individualizat,
determinat a
posteriori, nsoit
de stimulente i
de diverse
servicii
(asigurri,
consultan)
Clar stabilit (orar
flexibil, job
sharing, pensie
asigurat,
concediu de
formare,
sptmn
condensat)
Comunicare
Informal,
ascendent i
descendent prin
contact direct,
reea centralizat
Participare
Slab (executare
a instruciunilor)
Formal,
ierarhicofuncional
(note, rapoarte,
reuniuni de
lucru), reea
centralizat
Eventual via
informare i
consultare
Lateral i
informal,
articulare ntre
comunicarea
intern i
extern, utilizare
a tehnologiilor
Co-decizie pe
plan operaional
Relaii
profesionale
Inexistente
Principiul
delegrii/
reprezentrii
Principiul
exprimrii
directe
Promovare
185
Modelul
convenionalist
Pe baza alegerii
celor dou pri,
cu un sistem de
mandate limitate
temporal (pentru
evitarea
tendinelor
autocratice)
Salariu negociat
la angajare, apoi
inserat ntr-un
sistem de
baremuri, cu
autorizarea
serviciilor
remunerate din
exterior
In afara
controlului
instituionalizat,
posibilitatea
lucrului la
domiciliu sau n
exterior la
iniiativa
specialitilor
Lateral i
colegial,
puternic
orientat ctre
exterior
Co-decizie,
inclusiv n plan
strategic
Principiul eticii
profesionale
(influena
asociaiilor)
Modelul
valorilor
Rar, pe baza
loialitii
afiate, limitat
n timp pentru
evitarea
urmririi
intereselor
personale
Problem
considerat a fi
puin legitim,
ndeplinirea
misiunii fiind
suficient
motivrii.
Nedifereniere ntre timpul
de lucru/timpul
liber.
Colegial, axat
pe trimiterea
ctre valori, cu
caracter
persuasiv,
informal i
convivial
Slab
(consultare
privind
orientrile
doctrinare)
Inexistente
(adesea evitate)
Tabelul 5.9 Modele ale gestiunii de resurse umane (dup F. Pichault i J. Nizet, Les
pratiques de gestion des ressources humaines, editions du seuil, paris, 2000)
Dimensiuni
Efective
(angajri)
Modelul
arbitrar
Planificare slab,
ecouri informale
i recomandri n
interiorul reelei
de cunotine
Modelul
obiectivant
Planificare
cantitativ, mare
importan
acordat
recrutrii, slab
rotaie a minii
de lucru
Efective
(plecri)
Concedieri
arbitrare
Integrare i
cultur
Loialitate, spirit
de cast
Concedieri
colective,
pensionare
anticipat,
convenii
colective
negociate
(reduceri
salariale etc.)
Respect fa de
autoritatea
formal i fa de
reguli
Formare
Cunostine,
ndemnri;
slab
instituionalizare, obiective
pe termen scurt
prin sarcini,
dezinteres pentru
masa salarial
Evaluare
Informal,
intervenie n
viaa privat,
efecte slab
perceptibile
Bazat pe
cunostine i
ndemnri,
puternic
instituionalizarei obiective pe
termen scurt,
mod transmisiv,
importan
medie a masei
salariale
Permanent,
descrierea
funciilor, prin
criterii
standardizate
fr influen
asupra
promovrii
Modelul
individualizant
Gestionare
previzional a
competenelor,
importan a
seleciei,
recurgere la
aprecierea prin
simulare
Plecri voluntare
cu n scopuri
profesionale,
aciuni conexe
(omaj,
replasare,
reconversie,
mobilitate)
Modelul
convenionalist
Acces
reglementat,
recrutare i
selecie dirijat
de specialiti i
validat n
manier
descentralizat
Plecri foarte
rare, sub
presiunea celor
dou pri sau
prin decizie voit
Modelul
valorilor
Proces de
selecie bazat pe
indentificarea cu
misiunea
Cultur
organizaional
puternic
(cultur-proiect)
Slab ataament
instituional,
clivaj corporativ
i/sau disciplinar
Coordonat de
profesioniti,
care definesc
criteriile legitime
(participare la
colocvii,
membership n
societi)
Bilan al
competenelor,
obiective
calitative,
recurgere la
criterii negociate,
cu influen
direct asupra
mobilitii
Recunoatere
profesional,
recurgere la
criterii supuse
dezbaterilor, fr
influen direct
asupra
promovrii
Druire ctre
ndeplinirea
misiunii,
identificare cu
cultura-proiectul
Slab
instituionalizat dar
important,
bazat pe
cunotine i
know-how n
vederea
eficacitii,
autoevalurii
permanente
Devotament
i/sau respect
fa de doctrin,
evaluare tacit i
consensual, fr
influen direct
asupra
promovrii
186
Plecri voluntare
i respingeri ca
urmare a
neaderrii la
valori
Individualizant
Convenionalist
Al valorilor
Criterii adoptate
Inexistente
Formalizat potrivit
unor reguli
Formalizat ntr-un
cadru interpersonal
Formalizat ca
urmare a
dezbaterilor
Implicite (prin
referire la valori)
Formalizare
Slab
Ridicat
Flexibilitate
Ridicat
Slab
Descentralizare
Slab
Slab
Ridicat
Ridicat
Intermediar
Variabil
Variabil
Ridicat
Slab
Ridicat
Condiionat
187