Cuprins

Capitolul I - Aspecte teoretico-metodologice privind conceptul de diagnosticare.....................4

1.1 Conceptul de diagnosticare...............................................................................................4
1.2 Tipuri de diagnosticare......................................................................................................4
1.3 Modele de diagnosticare....................................................................................................6
Capitolul II - Diagnosticare S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.........7
2.1 Caracteristici tipologice ale firmei....................................................................................7
2.2 Situaia economico-financiar...........................................................................................7
2.3 Sistemul de management i componentele sale..............................................................10
2.3.1 Subsistemul metodologico-managerial.....................................................................10
2.3.2 Subsistemul decizional.............................................................................................10
2.3.3 Subsistem informaional...........................................................................................18
2.3.4 Subsistem organizatoric............................................................................................20
2.3.5 Subsistem resurse umane..........................................................................................21
Capitolul III - ANALIZA VIABILITII ECONOMICO-FINANCIARE I
MANAGERIALE S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A......................23
3.1 Analiza viabilitii economice.........................................................................................23
3.1.1 Consideraii generale................................................................................................23
3.1.2 Analiza potenialului intern......................................................................................23
3.1.3 Analiza cheltuielilor..................................................................................................26
3.1.4 Analiza patrimonial.................................................................................................29
3.2 Analiza viabilitii manageriale.......................................................................................31
3.2.1 Analiza subsistemului metodologic..........................................................................31
3.2.2 Analiza subsistemului decizional..............................................................................33
3.2.3 Analiza subsistemului informaional........................................................................34
3.2.4 Analiza subsistemului organizatoric.........................................................................36
3.2.5 Analiza subsistemului resurse umane.......................................................................40
3.3 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte...........................................................43
3.4 Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe...........................................................46
Capitolul IV- Recomandri i concluzii....................................................................................49
4.1 Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate.................49
4.2 Concluzii.........................................................................................................................52
Bibliografie...............................................................................................................................54

Introducere
Lucrarea de fa, intitulat Diagnosticarea firmei S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY
INDUSTRIES S.A., constituie tema licenei pe care am realizat-o n cadrul Facultii de
Management a Academiei de Studii Economice Bucureti sub ndrumarea asist. univ. dr.
Eduard Ceptureanu.
Motivul alegerii acestei teme de licen are de-a face cu nclinaia mea spre a ncerca
s descopr cum funcioneaz organizaii aflate n dificultate pentru a ajunge s neleg mai
bine modalitile prin care a putea eficientiza activitile lor din punct de vedere managerial
i operaional. Aceasta deoarece, chiar dac literatura de specialitate se concentreaz asupra
exemplelor de succes, de multe ori eecul este una dintre precondiiile pentru a reui n
afaceri.
Obiectivele lucrrii sunt:
descoperirea abilitii de supravieuire a firmei,
identificarea modalitilor de rezolvare a problemelor cu care se confrunt firma din
cauza contextului economic nefavorabil
propunerea de schimbri manageriale care s duc la mbuntirea activitii firmei.
Contribuia mea n cadrul acestei lucrri este reprezentat de capitolul trei n care este
analizat firma din punct de vedere economico-financiar i managerial, dup care sunt
prezentate punctele forte i slabe descoperite, mpreun cu recomandri pentru mbuntirea
activitii societii comerciale.

Capitolul I.
Aspecte teoretico-metodologice privind conceptul de diagnosticare
1.1 Conceptul de diagnosticare
Diagnosticarea reprezint prima etap n elaborarea unei strategii. De aceea este foarte
important sa definim i s nelegem aceste concept nainte de a merge mai departe.
n limbajul comun termenul de diagnostic se refer la: determinarea de ctre medic a
unei boli pe baza manifestrilor clinice i de laborator1. Putem observa c cel care face
diagnosticul, n acest caz medicul, are rolul de a identifica starea de sntate a subiectului pe
baza datelor pe care le poate obine.
n lucrarea lor Diagnosticarea firmei: teorie i aplicaie domnii profesori Ion
Verboncu i Ion Popa prezint conceptul n felul urmtor: Ca metod de management,
diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu
ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i
slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a potenialului de
viabilitate al acesteia2.
n tratatul su de management domnul profesor Eugen Burdu prezint diagnosticarea
ca fiind: o investigare larg a principalelor aspecte ale activitii organizaiei, de natur
economic, tehnic, sociologic, juridic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i
disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i a conceperii unor recomandri pentru
perfecionare i dezvoltare 3.
1.2 Tipuri de diagnosticare
n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipuri de diagnosticare organizate
dup cteva criterii. Aceste criterii sunt4:
Sfera de cuprindere;
Poziia elaboratorilor;
Obiectivele urmrite.
Dup sfera de cuprindere diagnosticarea se mparte n global i parial. Cea global
se refer la firm n ansamblul su, este premergtoare unor demersuri strategico-tactice de
anvergur i antreneaz o gam larg de resurse. Cea parial, vizeaz una sau mai multe
componente procesuale i structurale ale firmei, este o consecin a diagnosticrii globale i
urmrete s descopere puncte forte i slabe la nivelul unor domenii distincte din cadrul
firmei5.
Dup poziia elaboratorilor diagnosticarea se mparte n autodiagnosticare,
diagnosticare propriu-zis i diagnosticare mixt. Autodiagnosticarea este realizat de o
echip de specialiti din interiorul firmei investigare i prezint avantajul unei bune
fundamentri a punctelor forte i slabe i a recomandrilor de deriv din acestea, dar i
dezavantajul unui grad mare de subiectivism. Diagnosticarea propriu-zis este realizat de
specialiti din afara organizaiei i dei gradul de obiectivitate este mare, fundamentarea
punctelor forte, slabe i a recomandrilor este mai puin riguroas. Diagnosticarea mixt este
1

***, http://dexonline.ro/definitie/diagnostic, accesat la data de 21 Mai 2012.

Ion, Verboncu; Ion, Popa, Diagnosticarea firmei: teorie i aplicaie, editura Tehnic, Bucureti, 2001, p. 47.
3
Eugen, Burdu, Tratat de management, editura Economic, Bucureti, 2005, p.594.
4
Ion, Verboncu; Ion, Popa, op. cit., pp. 51-53.
5
Idem.
2

realizat de o echip multidisciplinar compus din specialiti din interiorul, dar i din afara
organizaiei. Eterogenitatea echipei face posibil abordarea complex a problemelor supuse
investigrii i realizarea, n condiii de calitate superioar, a unui studiu de diagnostic6.
Dup obiectivele urmrite diagnosticarea se mparte n diagnosticare de rezultate, de
vitalitate, de ambian i de evaluare. Diagnosticarea de rezultate se concentreaz pe
rezultatele firmei dintr-o perioad precedent, iar prin intermediul acestora scoate n eviden
starea de sntate a organizaiei. Diagnosticarea de vitalitate evideniaz capacitatea firmei de
a se descurca bine pe viitor. Diagnosticarea de ambian caut s scoat n eviden relaiile
firmei cu mediul nconjurtor local, naional i internaional. n cadrul acestui tip de
diagnosticare firma este vzut ca o component a unui microsistem cu care interacioneaz.
Diagnosticarea de evaluare este o sintez a celor trei tipuri enumerate mai sus. Principala
caracteristic a acesteia este c ea arat gradul de realizare al obiectivelor firmei7.
1.3 Modele de diagnosticare
n tratatul su de management domnul profesor Eugen Burdu prezint cteva modele
de diagnosticare8:
Modelul sistemelor deschise
Modelul diagnosticrii organizaiei pe niveluri ierarhice
Modelul Nadler i Tushman
n opinia domnului profesor Burdu modelele de diagnosticare reprezint: concepia
unor teoreticieni sau practicieni, despre modul de funcionare a organizaiei sau a
subdiviziunilor componente ale acesteia, despre relaiile dintre diferitele componente i despre
ce informaii trebuie culese i analizate, pentru identificarea atuurilor i disfuncionalitilor
acesteia9.
Modelul sistemelor deschise are la baz concepia c orice organizaie poate fi vzut
ca un sistem, format din mai multe subsisteme. Ca sistem organizaia prezint urmtoarele
caracteristici: a) intrri, transformri i ieiri; b) granie; c) feedback; d) echifinalitatea; e)
relaiile dintre componente10.
n cadrul modelului diagnosticrii organizaiei pe niveluri ierarhice analiza ncepe
de la nivelele ierarhice superioare unde se analizeaz strategia organizaiei, organizarea
structural i organizarea procesual, trecnd prin toate nivelele ajungndu-se n final la
analiza muncii fiecrui individ n parte. n cazul acestui model este important ca cel care face
analiza s observe cum se influeneaz componentele care se afl pe nivele ierarhice diferite11.
Modelul Nadler i Tushman este un model care pornete de la concepia sistemic
asupra organizaiei, dar se difereniaz de alte modele prin numrul mare de variabile luate n
calcul. Variabilele luate n considerare cad n trei categorii: a) variabile de intrare (ele
caracterizeaz mediul, resursele i istoria companiei); b) transformri (caracterizeaz
organizarea informal, organizarea formal, sarcinile i calitile individului); c) ieiri ( se
refer la ieiri organizatorice, la nivel de grup i la nivel de individ)12.
6

Idem.
Idem.
8
Eugen, Burdu, op. cit., pp. 594-601.
9
Idem, p. 595.
10
Idem, pp. 595-596.
11
Idem, pp. 597-99.
12
Idem, pp. 599-600.
7

Capitolul II .
Diagnosticare S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A.
2.1 Caracteristici tipologice ale firmei
Societatea comercial S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. este
o societate pe aciuni nfiinat n 1997, pornit ca un joint-venture ntre companiile
DAEWOO HEAVY INDUSTRIES LTD Coreea i antierul Naval 2 Mai S.A. Capitalul
social este de 30.614,832 mii lei.
Sediul companiei se afl la sud de Mangalia, la cinci kilometri de grania cu Bulgaria,
n sud-estul Romniei. Acionariatul are urmtoarea structur:
DAEWOO SHIPBUILDING AND MARINE ENGINEERING CO ~
50,9996%
ANTIERUL NAVAL 2 MAI ~ 48,9992%
BYUNG MO LEE ~ 0,0004%
DONG GACK KIM ~ 0,0004%
TAE JIN HWANG ~ 0,0004%
Obiectul de activitate: construcia, reparaia, dezmembrarea de nave; construcia de
instalaii i utilaje marine i de uscat; fabricarea, asamblarea i confecionarea de maini i
echipamente, piese de schimb i componente aferente produselor de mai sus; proiectarea i
realizarea produselor mai sus menionate; aprovizionarea, producerea, asamblarea,
comercializarea, importul, exportul i service-ul la vnzare pentru produsele mai sus
menionate precum i importul i exportul oricror altor mrfuri, inclusiv materie prim,
maini i echipamente, instalaii, dispozitive i alte asemenea, orice legate de activitile de
mai sus.
Furnizorii sunt att locali ct i din Europa i Asia.
Majoritatea produselor companiei au ca destinaie Grecia i Germania.
2.2 Situaia economico-financiar
n continuare prezentm situaia principalilor indicatori economico-financiari ai
societii S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. pe perioada 2011-2013.

Nr. Crt.
Indicator
0
1
1
Capital social
2
Capital total
3
Venituri totale
4
Cheltuieli totale
5
Cifra de afaceri
6
Profit brut
7
Pierdere
8
Active totale
9
Active fixe
10
Active circulante
11
Stocuri
12
Datorii totale
13
Creane
14
Nr. salariai
15
Productivitatea muncii
16
Rata rentabilitii costurilor
17
Rata rentabilitii activelor
18
Rata rentabilitii comerciale
19
Rata rentabilitii economice
20
Rata rentabilitii financiare

Tabel nr. 2.1 Principalii indicatori economico-financiari

U.M.
2011
2012
2012/2011
2
3
4
5
mii lei
30.614,832
30.614,832
mii lei
25.010.944,000
-496.829.662,000
mii lei
1.874.837,050
1.972.913,802
105,23%
mii lei
2.305.130,431
2.396.654,169
103,97%
mii lei
1.299.967,932
1.283.938,564
98,77%
mii lei
mii lei
-430.293,381
-423.740,367
98,48%
mii lei
3.247.126,522
2.736.024,743
84,26%
mii lei
1.207.377,599
1.269.585,695
105,15%
mii lei
2.039.748,923
1.466.439,048
71,89%
mii lei
555.459,259
466.141,414
83,92%
mii lei
3.170.325,743
3.151.637,234
99,41%
mii lei
947.953,367
875.939,695
92,40%
nr.
3.781
3.929
103,91%
mii lei
343,816
326,785
95,05%
procent
procent
procent
procent
procent
-

2013
6
30.614,832
-703.564.881,000
2.208.050,861
2.348.203,841
1.694.917,590
-140.152,980
2.355.434,690
1.227.922,987
1.127.511,703
503.591,016
2.894.121,469
581.194,564
3.451
491,138
-

2013/2012
7
111,92%
97,98%
132,01%
33,08%
86,09%
96,72%
76,89%
108,03%
91,83%
66,35%
87,83%
150,29%
-

21

Viteza de rotaie a activelor

circulante

zile

154

131

84,97%

107

81,84%

mii lei

1.076,687

1.011,305

93,93%

1.380,313

136,49%

zile

878

884

100,65%

615

69,56%

zile

263

246

93,56%

123

50,26%

22
23
24

Cifra de afaceri la 1000 lei

active fixe
Perioada de rambursare a
datoriilor
Perioada de recuperare a
creanelor

2.3 Sistemul de management i componentele sale

2.3.1 Subsistemul metodologico-managerial
Subsistemul metodologico-managerial observat la S.C. DAEWOO MANGALIA
HEAVY INDUSTRIES S.A. este reprezentat de urmtoarele elemente:
Sisteme de management:
Management prin obiective: regsit sub forma unor liste de obiective pentru
fiecare divizie n parte;
Managementul prin bugete, concretizat n elaborarea, realizarea i urmrirea
bugetului de venituri i cheltuieli, includerea n planul de afaceri pe termen
lung a principalelor directive privind bugetul;
Managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme
participative de management - Adunarea general a acionarilor i Consiliul de
administraie;
Managementul prin proiecte.
Metode i tehnici de management:
diagnosticarea, regsit sub forma unor analize periodice sau sub forma
raportului de gestiune al Consiliului de administraie, ce nsoesc bilanul
contabil;
edina, metod frecvent folosit, mai ales la nivel nalt (conducere,
management, etc.);
tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce
sunt valorificate de managerii de nivel superior i mediu;
delegarea, folosit pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai i
pentru evitarea ncrcrii inutile a directorilor, managerilor, efilor de secie.
2.3.2 Subsistemul decizional
Mai jos sunt prezentate deciziile ce au fost luate:
Tabel nr.2.2 Situaia deciziilor luate n intervalul 2011-2014
Decizia 1:
Aprobarea bilanului contabil pe anul 2009 - AGA
Decizia 2:
Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul 2009 - AGA, CA
Decizia 3:
Aprobarea contractului colectiv de munc cu o mrire de 5% a salariului (anul
2013) Preedinte, Lider de sindicat
Decizia 4:
Aprobarea numrului i structurii socio-profesionale a personalului pentru
anul 2014 Preedinte
Decizia 5:
Stabilirea i implementarea strategiei companiei. Decizie adoptat la
10.01.2014 - CA
Decizia 6:
Adoptarea obiectivelor economice i a planului managerial pentru anul 2014
Preedinte
Decizia 7:
Decide n probleme de investiii. Aprobarea bugetului n acest scop pentru
anul 2014 - AGA
Decizia 8:
Hotrte asupra implementrii planului companiei de externalizare a unor
activiti pentru anul 2014 Preedinte
Decizia 9:
Aprobarea proiectului pentru construirea unei noi cldiri n care compania va
desfura activiti de training i instruire pentru salariaii departamentului de
producie - AGA
10

Decizia 10:

Decizia 11:
Decizia 12:
Decizia 13:
Decizia 14:
Decizia 15:
Decizia 16:

Decizia 17:

Aprobarea programului de training pentru asigurarea calitii pe tema

Standarde i proceduri de sudur pentru 90 de angajai ai DMHI i 15
subcontractori Preedinte
Hotrte n privina msurilor necesare pentru a ptrunde pe noi piee prin
realizarea unor produse la standardele concurenei - Director Marketing
Aprobarea contractrii unui mprumut de la firma-mam OKPO pentru
continuarea proiectului de diversificare a produciei. - AGA, CA
Hotrrea asupra msurilor necesare pentru creterea productivitii cu 43%
pentru anul 2014 Preedinte
Hotrte asupra creterii numrului de contracte ncheiate bazate pe creterea
volumului de munc de la 82% la 90% Preedinte
Aprobarea comisiei de monitorizare i analiz a performanei planificrii
manageriale (lunar/pe proiect) - Director Unit/ Vicepreedinte/Preedinte
Stabilirea i implementarea programului de pregtire profesional (calificareperfecionare-autorizare clas) a sudorilor angajai ai societilor
subcontractoare - Director Divizie Subcontractori/ Director Divizie Controlul
Calitii
Analizeaz costurile de producie i propune msuri pentru reducerea consumurilor de
materiale i creterea productivitii subcontractorilor - Director Divizie FinanciarContabilitate (Management Planning)/ Director Unit

11

Decizia 18:

Decizia 19:
Decizia 20:
Decizia 21:

Decizia 22:

Decizia 23:
Decizia 24:
Decizia 25:

Hotrte asupra reducerii numrului de furnizori pentru anul 2014 (Furnizori

interni: de la 426 la 300; Furnizori externi: de la 122 la 100) - Director
Divizie Aprovizionare
Stabilirea unei proceduri de selecie a furnizorilor - Director Divizie
Aprovizionare/ Director Unit
Introducerea sistemului MMS (Material Management System) - Director
Divizie Aprovizionare/ Director Unit
Aprobarea efecturii de investiii pentru mbuntirea condiiilor de lucru
pentru salariai i pentru protejarea mediului (prin msuri de diminuare a
emisiilor de substane toxice) Preedinte
Aprobarea lucrului n schimburi n perioada 1-30 mai 2014- ntocmit de
managerii de Producie i aprobat de Risat Membulat, director Divizia
Producie.
Reducerea stocurilor de materiale - Director Divizie Aprovizionare
Creterea gradual a lucrrilor subcontractate pe parte de armare nave n
construcie - Director Divizie Aprovizionare/ Director Unit
Codificarea locaiilor de depozitare n concordan cu MMS (Material
Management System) - Director Divizie Aprovizionare

12

ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate scoate n eviden situaia prezentat n tabelul numrul 2.3.
Tabel 2.3 ncadrarea tipologic a deciziilor
Natura variabilelor implicate
Decizia
1
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Decizia 11
Decizia 12
Decizia 13
Decizia 14
Decizia 15
Decizia 16
Decizia 17
Decizia 18
Decizia 19
1
Decizia 20

Orizontul de timp i influenta

asupra firmei

Numrul de criterii
decizionale

Periodicitatea adoptrii

Amploarea competenelor
decidenilor

Cert

Incert

Risc

Strategic

Tactic

Curent

Unicriterial

Multicriterial

Unic

Aleatoare

Periodic

Avizat

Integral

2
*
*
*
*
*
*

6
*
*
*
*

9
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
9
*

10

11

12
*
*
*

13

14
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

*
*
*

*
*
*

*
*
*
*

*
*

*
*

*
*
*
*
*
*
*
2
*

*
*
*

5
*

*
*
*
6

*
*
*
*

*
*
*

*
*
*
*
*
*
*

*
*
10
*

11

*
*
*
*

12

*
13
*

14

15

Decizia 21
Decizia 22
Decizia 23
Decizia 24
Decizia 25
Total (%)

*
*
*
*
*
88%

*
*
*
*
*
100%

*
*
*
12%

0%

32%

*
60%

8%

0%

*
*
*
*
16%

36%

*
*
*
48%

28%

*
72%

ncadrarea deciziilor pe funciile managementului este redat n tabelul 2.4.

Table nr. 2.4 ncadrarea deciziilor pe funciile managementului
Funciile managementului
Nr. crt.

Decizia
Previziune

Organizare

Coordonare

Antrenare

Control-evaluare

6
*

0
1
2
3
4
5
6
7

1
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7

Decizia 8

9
11
12
13
14
15
16

Decizia 9
Decizia 11
Decizia 12
Decizia 13
Decizia 14
Decizia 15
Decizia 16

*
*
*
*
*
*

*
*
*
*
*
*

Procesul de
management
7

15

17
18
19
20
21
22
23
24
25

Decizia 17
Decizia 18
Decizia 19
Decizia 20
Decizia 21
Decizia 22
Decizia 23
Decizia 24
Decizia 25
Total (%)

*
*
*
*
*
*
*
*
20%

*
44%

4%

32%

15

ncadrarea deciziilor pe funciuni este redat n tabelul 2.5.

Tabel nr.2.5 ncadrarea deciziilor pe funciuni
Funciunile managementului
Nr. crt.

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

Decizia

1
Decizia
1
Decizia
2
Decizia
3
Decizia
4
Decizia
5
Decizia
6
Decizia
7
Decizia
8
Decizia
9
Decizia
10
Decizia
11
Decizia
12
Decizia
13
Decizia
14
Decizia
15
Decizia
16
Decizia
17
Decizia
18
Decizia
19
Decizia
20
Decizia
21
Decizia
22

Cercetaredezvoltare

Producie

Comercial

Personal

Financiarcontabil

Societatea
comercial
n ansamblul
su
7
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

16

0
23
24
25

1
Decizia
23
Decizia
24
Decizia
25
Total
(%)

28%

16%

12%

*
*
*
8%

16%

20%

ncadrarea deciziilor pe parametri calitativi este prezentat n tabelul 2.6.

Tabel nr. 2.6 ncadrarea deciziilor pe parametri calitativi
Cerine de raionalitate
Nr. crt.

Decizia

1
Decizia
1
Decizia
2
Decizia
3
Decizia
4
Decizia
5
Decizia
6
Decizia
7
Decizia
8
Decizia
9
Decizia
10
Decizia
11
Decizia
12
Decizia
13
Decizia
14
Decizia
15
Decizia
16
Decizia
17

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

Fundamentare
tiinific

"mputernicirea"
deciziei

Integrarea
n
ansamblul
deciziilor
4

Oportunitatea
deciziei

Formularea
corespunztoare
a deciziei

17

0
18
19
20
21
22
23
24
25

1
Decizia
18
Decizia
19
Decizia
20
Decizia
21
Decizia
22
Decizia
23
Decizia
24
Decizia
25
Total
(%)

100%

100%

100%

100%

4%

2.3.3 Subsistem informaional

Subsistemul informaional este componenta managementului organizaiei care
organizeaz datele i informaiile n fluxuri informaionale i le transmite prin circuite
informaionale acolo unde este nevoie de ele, n cadrul organizaiei.
Pentru a surprinde modul de funcionare a subsistemului informaional n cadrul S.C.
Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. n continuare vom prezenta modul de organizare a
diviziei Outdoor.
Divizia Outdoor are relaii cu toate celelalte divizii ale companiei, ele manifestndu-se
bilateral (trimite i primete informaii). Transferul de informaii ntre acestea se face pe baza
documentelor ori prin alte modaliti, dup cum vom prezenta mai jos:
cu partea de training i educaie: DO trimite ctre aceasta propuneri pentru cursuri
de autoinstruire i policalificare, ct i rezultatele cursurilor de instruire de la nivel
de divizie. n divizie intr informaii n urma cursurilor de instruire la nivel de
companie;
DO primete din partea diviziei Proiectare (Design) documentaie tehnic de
execuie i rspunsuri la rapoartele de probleme i trimite la rndul ei ctre divizia
Proiectare informaii precum rapoarte de probleme i solicitri de pelicule pentru
debitarea pieselor;
din partea diviziei Marketing n DO intr documentele ntlnite sub denumirea de
Owner claim list i Meeting memo, dar i deschiderea comenzilor de construcii
nave. DO trebuie s trimit la Marketing notele de intrare;
n privina documentelor pe care divizia Asigurarea i controlul calitii (QA/QC)
le trimite ctre DO putem afirma c acestea sunt cele mai numeroase. Enumerm:
graficul auditurilor, rapoarte audit, chestionare audit; situaia sudorilor calificai ai
companiei i subcontractorilor; autorizarea sudorilor cu societile de clasificare;
proceduri i instruciuni; rapoarte de neconformitate; planul de inspecie pe
18

proiecte; rezultatul inspeciilor n patrulare; verificarea periodic a aparatelor de

msur i control. DO trebuie s rspund la rapoartele de audit i s efectueze
chemrile zilnice la inspecie ctre cei de la Calitate;
tipurile de informaii pe care le primete DO de la divizia Planificare i urmrirea
Produciei sunt: programul anual de construcii nave, graficul de producie pe 3
luni i graficul de execuie pe proiect. n schimb, cererile de subcontractori,
rapoartele lunare despre volumul produciei realizat i despre eficiena
nregistrat, cererile de deschidere a unor comenzi pentru mici investiii stau n
responsabilitatea DO de a le transmite ctre Planificare;
de la divizia Aprovizionare la DO ajunge situaia aprovizionrii cu materiale i
echipamente din ar i strintate, iar n sens invers solicitrile de materiale;
DO trimite ctre divizia Managementul Planificrii evaluri i cereri ale
subcontractorilor.
n sens invers, se primesc planuri de afaceri, aprobrile
investiiilor, reorganizri aprobate i evaluarea subcontractorilor;
divizia ntreinere este responsabil de transmiterea informaiilor ctre DO
referitoare la aprovizionarea cu scule i dispozitive, comenzi aferente investiiilor
mari, construcii i reparaii de cldiri, hale producie.
Directorul DO este cel responsabil s colecteze de la manageri situaii
centralizatoare referitoare la:
consumul de manoper;
necesar de investiii;
probleme legate de organizarea departamentelor;
situaii legate de inovaii posibil de aplicat n procesul de producie;
probleme legate de materialele deficitare (colectare i transmitere);
probleme legate de colaborarea cu alte departamente (colectare i transmitere);
n cazul constatrii unor abateri severe de la documentaia tehnic, directorul anun
diviziile i departamentele implicate (planificare, proiectare, aprovizionare). Este direct
rspunztor n faa directorului unit de ncadrarea n graficele de producie, verific stadiul
lucrrilor i este informat de managerii departamentului asupra problemelor aprute n
procesul de producie.
2.3.4 Subsistem organizatoric
Subsistemul organizatoric ia forma organizrii procesuale i organizrii structurale.
2.3.4.1 Organizare procesual
O important parte a organizrii procesuale este sistemul de obiective i legtura pe
care acesta o are cu componentele procesuale. n continuare sunt prezentate obiectivele S.C.
DAEWOO HEAVY INDUSTRIES S.A. pentru anul 2014:
Tabel nr. 2.7 Obiectivele companiei
Nr.
crt.
1

Obiective strategice

Obiective derivate

Creterea profitului cu 8% fa
de realizrile anului precedent

1.
scderea cheltuielilor cu 15% (cu materiale
consumabile, ntreinere i reparaii i curent
electric; cu transportul, chirii, asigurri, educaie i
training, obiecte de inventar, protecia muncii,

Activiti
Fabricaie
aprovizionare

19

Creterea productivitii cu
43% fa de realizrile anului
precedent (peste rata de
cretere a costurilor de
producie)

Atingerea unui nivel al

vnzrilor de 277 mil. USD

ncheierea de contracte n
valoare de 510 mil. USD

Creterea nivelului calitativ al

produselor i serviciilor oferite

Implementarea
la
toate
nivelurile a politicii de
reducere a costurilor

comunicare, cltorii de protocol i afaceri)

1.
realizarea 100% a volumului de producie
planificat (la termen/ ncadrarea n graficele de
producie, ntr-un mod eficient)
2. reducerea concediului de sntate de la 15 zile
la 10 zile
3.
reducerea numrului de personal indirect
productiv
4. creterea responsabilitii n administrarea
depozitelor prin ntocmirea de proceduri
5. mbuntirea condiiilor de munc: iluminat/
ventilaie/ acces
1. meninerea i mbuntirea relaiilor cu
clienii
1. creterea cu 72% a contractelor pe termen
lung pentru materialele generale de stoc
2. asigurarea contractelor pn n anul 2015
(ncheierea lor)
3. creterea volumului de munc de la 82% la
90%
4. management
eficient n administrarea
lucrrilor mari de investiii
5. respectarea termenelor de finalizare
1. n cazul reparaiilor de nave se propune o rat
acceptat de respingere din partea clienilor de 6%
2. ncadrarea n standardele de calitate
3. schimbarea de vrf a tuturor proceselor de
producie
4. stabilizarea capacitii After Service
5. instruirea personalului
6. controlul calitii din stadiile incipiente ale
produciei (desemnarea inspectorilor responsabili pe
cldiri)
7. respectarea ratei de calitate a cordoanelor de
sudur (UT-control cu lichide penetrante; RTcontrol cu raze X)
8. axarea pe TPM (ntreinere total de
producie/ Total Production Maintenance)
1. adaptarea continu a preului pentru reparaiile
de nave
2. reducerea dimensiunilor pentru materialele de
stoc
3. scderea numrului de furnizori, dar
meninerea relaiilor bune cu cei rmai
4. scderea cheltuielilor cu 15% (cele menionate
la primul dintre obiectivele strategice)
5. stabilirea Graficului de Reparaii pentru
facilitile existente pentru reducerea timpului de
scoatere din funciune

producie

planificare/
previzionare

aprovizionare
ntreinere
marketing
aprovizionare
marketing

ntreinere

producie

marketing
formarea
personalului
urmarirea
produciei

ntreinere
marketing
engineering/
proiectare
aprovizionare

ntreinere

2.3.4.2 Organizarea structural

20

Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a structurii

organizatorice, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de
post.
Societatea este mprit n unituri/ uniti, divizii, departamente, secii i formaii, n
care fiecare salariat este subordonat unui singur ef, care deine i dreptul de a controla.
Firma dispune de: 2 unituri, 11 divizii, 37 departamente i 92 de secii. La nivel de:
-unit avem directori; -divizii avem directori sau senior manageri; -departamente, manageri;
-secii, asistent manageri sau deputy manageri.
Regulamentul de organizare i funcionare este ntocmit de AGA, astfel nct s nu
existe neclariti sau omiteri a unor lucruri eseniale.
Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip
ierarhic.
2.3.5 Subsistem resurse umane
n tabelul de mai jos se poate observa mprirea personalului pe compartimente pe
anul 2008:
Tabel nr. 2.8 mprirea personalului pe compartimente n anul 2014
Nr.
crt
1
2
3
4

6
7
8
9
10
11
12

Compartiment
Managementul
Calitii
Divizia
Managementul
Planificrii
Divizia
Aprovizionare
Divizia Marketing i
Contract
Management
Divizia Resurse
Umane i Afaceri
Generale
Divizia Planificarea
i urmrirea
Produciei
Divizia Corp
(Indoor)
Divizia PremontajMontaj (Outdoor)
Divizia Vopsitorie
Divizia Proiectare
Divizia Mecanic ef
Divizia Reparaii
TOTAL

Total
personal:

Dir. Sen.Mgr

36

Mgr.

60

5
95
15

801
252
148
249
201
3781

49

56

87

382

11

44

51

15

65

127

1110

49

77

661

3
16
8
11
105

19
128
35
44
614

20

207

1
1
8

3
4
2
4
31

26
20
283

177
121
2738

29

112
1322

Muncitori

3
1

490

Deputy
i
TESA Maitri
Ass.Mgr.

27

21

De asemenea, trebuie luat n considerare i mprirea personalului pe sexe prezentat

n tabelul 2.9.
Tabel nr. 2.9 mprirea pe sexe a personalului n anul 2014
Tip
Directori +
Sen. Mgr.
Manageri
Deputy
i
Ass.Mgr.
TESA
Maitri
Muncitori
TOTAL

Personal

Brbai
Procent
Nr.
(%)

Femei
Procent
Nr.
(%)

Vrsta
medie a
brbailor

Vrsta
medie a
femeilor

10

10

100

49

31

25

80.6

19.4

44

43

105

83

79

22

21

37

42

614
283
2738
3781

350
282
2544
3294

57
99.6
92.9
87.1

264
1
194
487

43
0.4
7.1
12.9

36
43
33
34

39
47
41
40

22

Capitolul III
Analiza viabilitii economico-financiare i manageriale S.C. Daewoo
Mangalia Heavy Industries S.A.
3.1 Analiza viabilitii economice
3.1.1 Consideraii generale
Aceasta este o etap de mare importan dat fiind faptul c, prin intermediul su, se
creeaz premisele fundamentrii punctelor forte, punctelor slabe i a cauzelor ce le genereaz.
3.1.2 Analiza potenialului intern
Viabilitatea economic a ntreprinderii este dependent de volumul, structura i
eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i umane. Acestea vor fi analizate n
subcapitolul de fa.
Un element de evideniere a eficienei firmei l reprezint respectarea corelaiei dintre
principalele obiective i rezultatele obinute n realizarea lor. Dou dintre aceste corelaii sunt
de ordin cantitativ i se reflect n dinamica unor indicatori cantitativi:
ICA IFs INs , unde:
ICA este indicele cifrei de afaceri;
IFs - indicele fondului de salarii;
INs indicele numrului de salariai.
O alt corelaie este de ordin calitativ i exprim raporturile dintre doi indicatori
importani de eficien: productivitatea muncii i salariul mediu.

IW I S , unde:
IW este indicele productivitii muncii;

I S - indicele salariului mediu.

Aceti indicatori sunt calculai i interpretai n tabelul nr. 3.1.

23

Tabel nr. 3.1 Indicatorii corelaiilor

2013/

2012/
Nr.
crt.

Indicator

u.m

2011

CA

mii
lei

2012

2013

(%)

98,77%

1.694.917,59

132,01%

Ns

pers.

3.781

3.929

103,91%

3.451

87,83%

mii
lei/sal

343,816

326,785

95,05%

491,138

150,29%

Fs

mii
lei

1.613.591

1.677.658

103,97%

1.643.743

97,98%

S mediu

mii
lei/sal

426,76

426,99

100,05%

476,31

111,55%

1
2
3

2012

2011
(%)

4
5

1.299.967,93 1.283.938,56

Aa cum rezult din tabelul de mai sus, situaiile dintre cele dou intervale 2012-2011
i 2013-2012 sunt foarte diferite. n primul caz corelaiile nu se respect deloc, n timp ce n
urmtoarea perioad ele sunt foarte bine evideniate. Astfel avem:

ICA < IFs > INs n (2012-2011) adic 98,77% < 103,97% > 103,91% i IW < I S n
(2012-2011) adic 95,05% < 100,05%.

ICA > IFs > INs n (2013-2012) adic 132,01% > 97,98% > 87,83% i IW > I S n (20132012) adic 150,29% > 111,55%.
Eficiena mijloacelor fixe poate fi determinat n principal prin cifra de afaceri la
1000 de lei mijloace fixe.
Tabel nr. 3.2 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe
Nr.
Crt.
0
1
2
3

Indicator (lei)
1
Mijloace fixe
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri la 1000 lei mij.

2011

2012

2013

2
875.710.973
1.299.967.932
1.484,47

3
920.830.505
1.283.938.564
1.394,33

4
890.612.542
1.694.917.590
1.903,09
24

fixe
Dei n perioada 2011-2012 se observ o scdere a indicatorului cifr de afaceri la
1000 de lei mijloace fixe, de la 1484 de lei la 1394, acesta crete n urmtoarea perioad
ajungnd la valoarea de 1903 lei n anul 2013.
Utilizarea eficient a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regul general

devansarea indicelui nzestrrii tehnice (IGI) de ctre indicele productivitii (IW): IW IGI .
Aceti indicatori sunt calculai n tabelul nr. 3.3.
Tabel nr. 3.3
Nr. Crt.
0
1
2
3
4

Indicator
1
Mijloace fixe
Numr salariai
Grad de nzestrare
tehnic
Productivitate

U.M.

2011

2012/2011

2012

mii lei
persoane
mii
lei/salariat
mii
lei/salariat

875.711
3.781

105,15%
103,91%

5
920.83
1
3.929

231,61
343,81
6

101,19%
95,05%

2013/201
2
6

234,37
326,78
5

2013
7

96,72%
87,83%

890.613
3.451

110,11%

258,07

150,29%

491,138

Dup cum se poate observa, devansarea indicelui gradului de nzestrare tehnic de

ctre indicele productivitii are loc numai n perioada 2012-2013.
Analiza eficienei utilizrii activelor circulante se realizeaz cu ajutorul
indicatorilor: viteza de rotaie a activelor circulante i durata recuperrii creanelor.
a) Viteza de rotaie a activelor circulante (a stocurilor) se exprim prin numr de
rotaii (Nr=CA/Ac sau Nr=CA/stocuri) i durata unei rotaii (D=360/Nr).
Tabel nr. 3.4 Durata unei rotaii a stocurilor i numrul unei rotaii
Nr.
crt.

Indicatori

u.m.

2011

2012

2013

Cifra de afaceri

mii lei

Stocuri

mii lei

Rotaia stocurilor

nr. rot.

2,34

2,75

3,37

Durata unei rotaii

zile

154

131

107

1.299.967,932 1.283.938,564 1.694.917,590

555.459,259

466.141,414

503.591,016

25

Pentru conducerea unei ntreprinderi, indicatorii rotaiei stocurilor prezint o

importan deosebit, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotaie a stocurilor ct mai
rapid posibil. Aadar, se poate aprecia c avem o situaie favorabil, ntruct numrul de zile
n care stocurile realizeaz o rotaie complet a sczut de la 154 zile n anul 2011 la 107 zile
n anul 2013.
b) Durata recuperrii creanelor, calculat cu formula: DRC= (Creane/ Cifr de
afaceri)* 365, este evideniat n tabelul nr. 3.5.
Tabel nr. 3.5 Durata recuperrii creanelor
Nr.
crt.

Indicatori

u.m.

2011

2012

2013

947.953,367

875.939,695

581.194,564

Creane

mii lei

Cifra de afaceri

mii lei

Durata recuperrii creanelor

1.299.967,932 1.283.938,564 1.694.917,590

zile

266

249

125

Valorile ideale ale indicatorului se situeaz ntre 0 i 30 de zile. La S.C. Daewoo

Mangalia Heavy Industries S.A. valorile de recuperare a creanelor sunt cu mult peste cele
considerate normale. Cu toate acestea, nu trebuie trecut cu vedere specificul activitii firmei:
construcia de nave. n aceast industrie perioadele de realizare a produciei sunt foarte mari,
iar asta are un impact i asupra duratei de recuperare a creanelor.

3.1.3 Analiza cheltuielilor

Analiza dinamicii i structurii cheltuielilor pentru S.C. Daewoo Mangalia Heavy
Industries S.A. este prezentat n urmtoarele dou tabele.
Tabel nr. 3.6
Nr.
crt.
0

Categorii de cheltuieli (mii lei)

1

2011

2012

2012/20
11

2013

2013/20
12

Cheltuieli materii prime, mrfuri

i materiale

1051324,7
77

1125630,7
07

107,07%

1195087,1
39

106,17%

Cheltuieli cu personalul

419771,41
4

346108,07
3

82,45%

295305,91
1

85,32%

Cheltuieli cu amortizri i
provizioane

12633,722

12314,083

-97,47%

75412,880

612,41%

Impozite, taxe i vrsminte

20341,952

19694,057

96,81%

22840,944

115,98%

26

asimilate
5

Cheltuieli privind prestaiile

externe

523382,15
6

397374,37
4

75,92%

376631,16
4

94,78%

Cheltuieli cu despgubiri,donaii

22593,741

12277,758

54,34%

8263,886

67,31%

CHELT. DE EXPLOATARE

2050047,7
61

1888770,8
87

92,13%

1973541,9
24

104,49%

CHELTUIELI FINANCIARE

255082,67
0

507883,28
2

199,11%

374661,91
7

73,77%

CHELT. EXCEPT.

10

TOTAL CHELTUIELI

2.305.130,
431

2.396.654,
169

103,97%

2.348.203,
841

97,98%

Pe ansamblul firmei se observ o cretere a cheltuielilor pe perioada 2011-2012 de

3,97%, urmat de o scdere de 2,02% n perioada 2012-2013.
Tabel nr. 3.7
Nr. crt.

Categorii de cheltuieli (mii lei)

2011

2012

2013

Cheltuieli materii prime, mrfuri i materiale

45,6080%

46,9668%

50,8937%

Cheltuieli cu personalul

18,2103%

14,4413%

12,5758%

Cheltuieli cu amortizri i provizioane

0,5481%

-0,5138%

3,2115%

Impozite, taxe i vrsminte asimilate

0,8825%

0,8217%

0,9727%

Cheltuieli privind prestaiile externe

22,7051%

16,5804%

16,0391%

Cheltuieli cu despgubiri,donaii

0,9802%

0,5123%

0,3519%

CHELT. DE EXPLOATARE (1+2+3+4+5+6)

88,9341%

78,8087%

84,0447%

CHELTUIELI FINANCIARE

11,0659%

21,1913%

15,9553%

CHELT. EXCEPT.

0%

0%

0%

10

TOTAL CHELTUIELI (7+8+9)

100%

100%

100%

Analiza structural a cheltuielilor totale, conform evidenei acestora n contul de profit

i pierdere, relev urmtoarele:
cheltuielile de exploatare au sczut ca pondere n totalul cheltuielilor de la 88.93%
n anul 2011 la 78.81% n anul 2012, nregistrnd apoi o cretere n anul 2013 (84.04%). n
aceast categorie cea mai mare pondere o au cheltuielile cu materiile prime, mrfurile i
materialele consumabile (45,61%,46,97%, respectiv 50,89%). De altfel, aa cum am mai
27

menionat, datorit complexitii activitilor de producie i importanei realizrii i

finalizrii comenzilor primite de la clieni, ponderea acestui tip de cheltuieli poate fi
justificat.
cheltuielile financiare au nregistrat att o cretere n totalul cheltuielilor, de la
11.07% (n anul 2011) la 21.19% (n anul 2012), ct i o scdere pentru anul 2013 de pn la
15.96%. Este bine pentru firm c evoluia din ultimul an a cheltuielilor financiare n total
cheltuieli a avut un trend descresctor. Acest lucru semnific faptul c s-au efectuat unele
pli restante ctre furnizorii externi cu respectarea temeinic a obligaiilor.
cheltuielile excepionale sunt inexistente, lucru favorabil firmei.
Pentru analiz, prezint interes i rata de eficien a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor, determinat cu ajutorul relaiei:
Rch= (Cheltuieli/ Cifra de afaceri)*1000, unde: Rch este rata cheltuielilor.
n tabelul 3.9 se prezint valorile acestui indicator.

Tabel nr. 3.8 Ratele cheltuielilor

Nr.
crt.
1
2
3

Indicatori
Cifra de afaceri
Cheltuieli cu materiale
Cheltuieli cu personalul

u.m.

2011

2012

2013

mii
lei

1.299.967,93 1.283.938,56 1.694.917,59

mii
lei

1051324,78

1125630,71

1195087,14

mii
lei

419771,414

346108,073

295305,911

28

4
5
6
7

Cheltuieli de exploatare totale

mii
lei

2050047,76

1888770,89

Rata cheltuielilor materiale la

1000 lei CA

lei

808,731316

876,701377

705,10044

Rata cheltuielilor cu personalul

la 1000 lei CA

lei

322,909053

269,567472

174,230247

Rata cheltuielilor totale la 1000

lei CA

lei

1576,99872

1471,07575

1164,38813

1973541,92

Din analiza cheltuielilor reiese c situaia firmei este una nefavorabil. Pe parcursul
ntregii perioade 2011-2013 pentru a obine 1000 de lei cifr de afaceri firma trebuie s
cheltuiasc cel puin 1164 de lei. Singurul aspect pozitiv scos la iveal din tabelul precedent
este c toate ratele cheltuielilor sunt pe un trend descendent. Rata cheltuielilor materiale
pornete de la aproape 809 lei n 2011 i ajunge la 705 lei n 2013, rata cheltuielilor cu
personalul scade de la 323 de lei n 2011 pn la 174 de lei n 2013, iar rata cheltuielilor
totale scade de al 1577 lei la 1164 lei.

3.1.4 Analiza patrimonial

Analiza patrimoniului societii comerciale implic analiza structural a acestuia i
analiza funcional a acestuia. Deoarece a doua are un impact mai mare aspra ntregii
activiti a companiei n continuare ne vom concentra asupra ei.
Analiza funcional este centrat pe indicatorii fond de rulment i necesar de fond de
rulment. Acetia au urmtoarele formule:
FR=Active circulante Datorii pe termen scurt;
NFR=Stocuri + Creane Obligaii pe termen scurt.

29

Tabel nr. 3.9 Trezoreria net pe 2011-2013

Nr. Crt. INDICATORI (mii lei)
0

2011

2012

2013

Active circulante

2.039.748,923 1.466.439,048

1.127.511,703

Datorii pe termen scurt

1.757.155,566 1.423.654,889

1.127.511,703

Fond de rulment

282.593,357

42.784,159

0,000

Stocuri

555.459,26

466.141,41

503.591,02

Creane

947.953,37

875.939,70

581.194,56

Nevoia de fond de rulment

-253.742,940

-81.573,780

-42.726,123

TREZORERIE NETA (3-6)

536.336,297

124.357,939

42.726,123

Dup cum se poate observa, n anii 2011 i 2012 fondul de rulment este pozitiv ceea
ce indic o marj de siguran de lichiditii disponibile pentru activitii viitoare. Nevoia de
fond de rulment nregistreaz valori negative ceea ce semnific faptul c sursele temporare ce
pot fi mobilizate sunt mai mari dect necesitile de moment. Trezoreria net este calculat ca
fiind diferena dintre fondul de rulment i nevoia de fond de rulment. Aceasta este pozitiv pe
toat perioada analizat, adic firma este independent financiar n perioada analizat.
Fondul de rulment este folosit pentru acoperirea parial a activelor circulante. Astfel,
este bine s luam n considerare urmtoarele dou rate: rata de finanare a capitalului
circulant (fond de rulment/active circulante x 100); rata de acoperire a stocurilor (fond de
rulment/stocuri x 100). Valorile considerate normale pentru aceste dou rate sunt: peste 50%
n cazul primei rate; peste 66,66% n cazul celei de-a doua rat.13

13

Ion, Verboncu; Ion, Popa, op. cit., pp. 168-169

30

Tabel nr. 3.10 Finanarea capitalului circulant i a stocurilor

Nr.
Crt.
0

INDICATORI (mii lei)

2011

2012

2013

Fond de rulment (mii lei)

282593,3566

42784,15946

Active circulante (mii lei)

2.039.748,923

1.466.439,048

1.127.511,703

Stocuri (mii lei)

555.459,26

466.141,41

503.591,02

Rata de finanare a capitalului

circulant

13,85%

2,92%

0,00%

Rata de acoperire a stocurilor

50,88%

9,18%

0,00%

Situaia poate fi considerat cu mult sub nivelul normal, deoarece niciun indicator nu
se situeaz la nivele acceptabile.

3.2 Analiza viabilitii manageriale

3.2.1 Analiza subsistemului metodologic
Dup cum am precizat, la nivelul S.C Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. i al
unor componente structurale ale acesteia se utilizeaz, integral sau parial, unele metode i
tehnici manageriale, care faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii
normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i a elementelor metodologice
pe care se bazeaz utilizarea sa, relev cteva aspecte eseniale menionate n continuare:
a) Din punct de vedere cantitativ, numrul de sisteme, metode i tehnici de
management la care se apeleaz n desfurarea activitilor este destul de mare. Cele mai
utilizate n practica managerial a firmei sunt:
- edina, cea mai frecvent utilizat metoda de management, respect regulile de
desfurare impuse de managementul tiinific. Se desfoar la nivel de secie, de
divizie i de top management. edina la nivel de top management dureaz n general
1-1.5 ore, materialele necesare se distribuie din timp participanilor, se cunoate ziua
i ora exact la care are loc (joi, ora 16.00 sau 17.00), ct i persoanele participante.
edina la nivel de secie (numite ban meeting) se desfoar, n general, n ziua de
luni a sptmnii, pe maitri, durata de desfurare este de aproximativ 30 de minute
(ntre orele 8.00-8.30). Fiecare maistru executant stabilete ordinea de zi i
31

informeaz muncitorii din subordinea direct (~10, 15 la numr) asupra elementelor

eseniale ce trebuie urmrite n activitate. Predomin edinele de informare (la nivel
de secie/ divizii) i cele decizionale (divizii/ top management), dar se ntlnesc i
celelalte categorii: armonizare, exploatare, eterogene. Se desfoar, n funcie de
coninut, sptmnal sau la interval de dou sptmni;
- delegarea, utilizat frecvent, la toate nivelurile ierarhice, ncepnd cu
managementul de nivel superior i mediu, cu scopul de a fluidiza activitile
desfurate, de a folosi mai raional capacitatea managerilor, de a spori creativitatea i
iniiativa executanilor/ subordonailor;
- managementul prin obiective, regsit sub forma listelor de obiective la nivelul
fiecrei divizii, mpreun cu programele de aciune, termenele prevzute, bugetele
alocate i metodele utilizate n acest scop. Obiectivele sunt incluse, n final, n planul
de afaceri pe termen lung al societii (Long term business plan), defalcate pe
activiti componente: producie, engineering, calitate, aprovizionare, ntreinere,
marketing, resurse umane i managementul planificrii. Sunt sintetizate, de asemenea,
obiectivele principale sub forma unor indicatori (privind contractele ncheiate,
vnzrile, profitul net, numrul de angajai i valoarea investiiilor), dup care sunt
incluse date specializate privind producia (activitatea principal a companiei).
Realizarea obiectivelor este constant controlat prin urmrirea bugetelor prevzute i
identificarea abaterilor aprute.
n funcie de participarea la ndeplinirea obiectivelor i de performane, salariaii sunt
recompensai. Se poate afirma c aceast metod de management este corect folosit
i n conformitate cu cerinele managementului tiinific;
- managementul prin bugete concretizat n elaborarea, realizarea i urmrirea
bugetului de venituri i cheltuieli, includerea n planul de afaceri pe termen lung a
principalelor directive privind bugetul. Sunt stabilite direciile principale de aciune,
dup care se pune accentul pe punctele majore (materiale, munc i cheltuieli) i pe
bugetul de investiii;
La sfritul anului se previzioneaz i se planific dou bugete: cel al activitilor
investiionale i cel al activitilor generale, documente fundamentale redactate de
departamentul de Management care l pred conducerii executive. nsoite de sugestii,
acestea ajung n continuare la Consiliul de Administraie, care le aprob n decembrie/
ianuarie, i de aici la acionari care le aprob n edina ordinar din martie. Un alt
buget este cel al fluxurilor de trezorerie (cash-flow), analizat la nivelul conducerii
executive, depirile fiind permise numai cu acordul acesteia. Exist un Standard
constituit n acest sens (un caiet), care trebuie respectat cu strictee, n care se explic
foarte clar cum se iau deciziile (ex: pentru investiii de pn la 50 mil. decizia o poate
lua Vicepreedintele, pentru cele de pn la 150 mil. decizia poate s o ia Preedintele,
iar pentru investiii de peste 150 mil. decizia o ia Consiliul de Administraie etc.).
Controlul este cel mai important factor al activitii de management deoarece tot ce sa planificat trebuie verificat i corectat pentru a se cunoate care este rezultatul efectiv
al muncii realizate. Controlul trebuie neles att din punct de vedere al produciei
realizate, ct i din punct de vedere al factorului uman.
32

- tabloul de bord exist ntr-o form simplificat i const n realizarea unor grafice
sptmnale pe fiecare secie n care sunt nscrise nivelele programate i cele
realizate. n special pe partea de producie acestea sunt foarte utile, deoarece se ine o
eviden clar a tuturor intrrilor, ieirilor, activitilor.
b) La nivelul firmei sunt utilizate i alte sisteme, tehnici i metode specifice de
management, dar acestea nu sunt suficient fundamentate sau utilizate constant. Se apeleaz la
managementul prin proiecte - pentru proiectele/ comenzile mai importante n care uneori sunt
implicai i specialiti din afara firmei (consultan n domeniu) i care necesit un volum de
munc mai mare, implic, de asemenea, costuri, i au un termen limit de finalizare.
c) De asemenea, din investigarea managerilor a rezultat ca foarte muli dintre
conductori nu au format un limbaj managerial, nu sunt familiarizai cu termene specifice
domeniului, nu cunosc elementele teoretice i metodologico-aplicative pe care le presupun
sistemele, metodele i tehnicile manageriale evoluate - managementul prin excepii, metodele
decizionale (ELECTRE, utilitii globale, arbore decizional etc.), dei folosesc n activitatea
lor o parte dintre aceste instrumente manageriale. La nivelul firmei nu se desfoar
traininguri, cursuri n acest sens (dect n cazul implementrii altor sisteme specifice
domeniul firmei, pe partea de producie n special.
Concluzionnd, putem afirma c subsistemul metodologico-managerial la S.C.
Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A., dei se apropie n mare parte de cerin ele unui
sistem metodologico-managerial riguros, prezint o serie de disfuncionalit i, att de ordin
funcional ct i operaional. Ca rezolvare a acestora propun realizarea unor programe de
contientizare, instruire ale managerilor n acest sens, nlocuirea instrumentarului
neperformant i implementarea unuia modern.

3.2.2 Analiza subsistemului decizional

n funcie de informaiile culese i nregistrate, analiza subsistemului decizional se va
desfura prin prisma deciziilor adoptate i a mecanismelor folosite n acest scop. Astfel:
a) Deciziile se refer la majoritatea funciilor managementului i la toate funciunile
firmei, ntr-o msur mai mare sau mai mic.
Dup funciile managementului n care se ncadreaz, 20% sunt decizii de
previziune, 44% sunt de organizare, 4% sunt de antrenare, 32% sunt de control-evaluare.
ntre deciziile analizate, cele de coordonare i cele legate de procesul de management n
ansamblul su nu se regsesc. Poate fi un aspect negativ, dar, totui, explicabil, avnd n
vedere c nu au putut fi analizate toate deciziile ce se adopt n firm.
Pe funciuni ale firmei observm c ponderea cea mai mare o au deciziile de
personal (28%) - ceea ce denot accentul pus de companie pe resursele umane - urmate de
cele privind funciunea comercial (20%), de producie i financiar contabil (16%). O
pondere mai mic o au deciziile ce se refer la firm n ansamblul su (12%) i cele
referitoare la funciunea de cercetare-dezvoltare (8%), indicnd preocuparea relativ mai
sczut a firmei pentru activitile inovaionale.
33

b) Din punct de vedere tipologic s-au nregistrat ponderi ridicate ale deciziilor:
dup natura variabilelor implicate:
o certe (88%) - care implic variabile controlabile, caracteristicile lor
sunt cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu precizie;
dup orizontul de timp i influena asupra firmei:
o tactice (60%) - care se refer la o perioad de 1-2 ani i care, totu i, au
implicaii directe asupra componentelor procesuale i structurale de
mare importan n economia firmei;
o deciziile strategice au o pondere relativ ridicat, n total (32%), ceea
ce indic faptul c nu se neglijeaz aspectele pe termen lung, se
realizeaz strategii, planuri i programe i se arat interes pentru
dezvoltarea viitoare a ntreprinderii;
dup numrul de criterii decizionale:
o n exclusivitate multicriteriale, problemele decizionale lund n
considerare elementele de influen din mediul ambiant;
dup periodicitatea adoptrii:
o periodice (48%) - se adopt la anumite intervale i respect ciclicitatea
proceselor manageriale i de producie;
o aleatoare (36%) - dificil de anticipat, se adopt la intervale neregulate;
dup amploarea competenelor decidenilor:
o integrale (72%) adoptate din iniiativa decidentului, fr a mai fi
necesar avizul ealonului ierarhic superior.
c) Din punct de vedere calitativ observm respectarea, de ctre majoritatea deciziilor,
a unor cerine precum:
fundamentarea tiinific
Aceast cerin presupune deinerea de ctre personalul managerial att a
cunotinelor, metodelor, tehnicilor i desprinderilor necesare, ct i nelegerea mecanismelor
specifice economiei de pia14. Deciziile satisfac parial acest parametru calitativ n sensul c
managerii utilizeaz, n fundamentarea lor, metode decizionale specifice (arborele decizional,
utilitii globale, metode de optimizare n condiii de incertitudine), dar nu la un nivel foarte
avansat.
mputernicirea deciziei - adoptarea acesteia de ctre organismul managerial n
ale crei sarcini de serviciu este nscris n mod expres. Aceast cerin este ndeplinit 100%
n cazul deciziilor analizate, ntruct ultimul cuvnt l au numai persoanele mputernicite i
fr un acord prealabil al acestora nu se poate trece la urmtoarea etap (implementarea).
integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice, att pe orizontal,
ct i pe vertical. Presupune: corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile
adoptate la niveluri ierarhice superioare i corelarea cu deciziile referitoare la celelalte
activiti ale ntreprinderii similare activitii implicate cu care se afl n relaii de
independen15. Cerin respectat prin faptul c obiectivele deciziilor analizate au o
contribuie esenial n realizarea obiectivelor pe termen lung ale firmei.
14
15

O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.205
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p.205

34

oportunitatea deciziei - pentru fiecare decizie exist o anumit perioad n care

trebuie conceput i aplicat, pentru a fi posibil obinerea de efect economic maxim 16.
Deciziile satisfac parial acest parametru calitativ n sensul c se pierde timp din momentul
aprobrii efective a unor decizii pn n momentul operaionalizrii acestora, ceea ce
afecteaz negativ efectele scontate.
formularea corespunztoare a deciziei - presupune ndeplinirea urmtoarelor
condiii: claritate, concizie, coninerea obiectivului i a principalilor parametri operaionali:
modalitatea de aciune, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei,
locul i perioada/ data aplicrii. Numai o singur decizie dintre cele colectate respect aceast
decizie.
3.2.3 Analiza subsistemului informaional
3.2.3.1. Analiza componentelor sistemului informaional
a) informaiile vehiculate n sistem
Datorit complexitii activitii desfurate i a dimensiunii companiei, cantitatea de
informaii vehiculat n cadrul acesteia n general i al departamentelor, seciilor n particular
este foarte mare. Exist tendina de neglijare a anumitor aspecte eseniale tocmai din cauza
multitudinii de documente. Este necesar o atenie sporit i implicare n vederea
prentmpinrii unor distorsiuni precum redundana, distorsiunea, suprancrcarea circuitelor
informaionale. La nivelul fiecrei secii se ncearc gestionarea ct mai eficient a
documentelor informaionale (prin perfecionarea sistemelor informatice i a instruirii unui
numr ct mai mare de personal) direct legate de aceasta i care i influeneaz activitatea n
mod decisiv. Un aspect pozitiv l constituie existena majoritii documentelor i n format
electronic (crearea de arhive, eviden, transmitere i cutare rapid).
b) fluxurile i circuitele informaionale cele din urm reflect traiectul pe care l
parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emitor i destinatar 17; fluxurile
informaionale se refer la cantitatea de informaii vehiculat.
Structura ierarhic spune multe despre comunicare, coordonare, aceasta favoriznd
circulaia rapid a deciziilor i informaiilor pe vertical, de sus n jos i invers. Comunicarea
este ierarhic, comunicare care se face direct, folosind informaiile orale/ verbale, fiecare
comunicnd direct cu eful su direct. Alt avantaj ar fi buna nelegere i automat mai buna
executare a sarcinilor de ctre salariai, fiecare cunoscndu-i eful i atribuiile foarte clar.
Societatea are o central proprie, astfel c n orice moment se poate lua legtura cu
alte departamente, iar cei de pe teren sunt dotai cu radio-emitoare. Fluxul informaional
este, deci, i orizontal.
16

Idem
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2006,
p.188
17

35

c) procedurile informaionale sunt bine puse la punct ntruct exist reguli clare i
etape prestabilite n toate departamentele n ceea ce privete culegerea, nregistrarea,
transmiterea, prelucrarea i arhivarea informaiilor. Se pot accesa din reea, accesul fiind liber
pentru toi utilizatorii, iar gestiunea lor este asigurat de existena unei baze de date.
d) mijloace de tratare a informaiilor
Sunt, n mare parte, automatizate, n cadrul firmei folosindu-se computere, Internet, email. Firma dispune i de Intranet, ceea ce ajut la o mai bun circulaie a informaiilor din
interior, se garanteaz sigurana documentelor vehiculate, distribuia i accesarea
informaiilor interne realizndu-se exclusiv de persoanele conectate la reea.
3.2.3.2. Analiza prin prisma unor principii de concepere i func ionare a
sistemului informaional
nainte de realizarea unei analize a informaiilor vehiculate n cadrul diviziei Outdoor,
am analizat subsistemul informaional n ansamblu, prin prisma principiilor de concepere i
funcionare a acestuia.
ntruct compania este de dimensiuni mari, n prezentarea sistemului informaional
ne-am axat, dup cum menionam mai sus, pe principalele aspecte ce se contureaz n cazul
diviziei Outdoor (DO). Din analiza lor rezult:
informaiile se primesc i se trimit n doua moduri: pe suport de hrtie (de
exemplu: note interne, rapoarte) i n format electronic (mailuri);
documentele se ntocmesc de mai multe ori pe zi datorit faptului c sunt
necesare pentru o bun desfurare a activitii diviziei i constau n solicitri de termene de
aprovizionare materiale, termene de finalizare, termene de asigurare scule i dispozitive, etc.;
la rndul ei DO primete de la alte divizii informaii utile n desfurarea
activitii (plan de afaceri, investiii aprobate, reorganizri, grafice de producie pe proiect,
etc.);
cantitatea de informaii este foarte mare, dar, totui, bine gestionat prin
existena la nivelul diviziei a unei secii operaionale (Operation Section) responsabil cu
distribuirea i colectarea informaiilor;
Comunicarea are loc descendent, ascendent i orizontal n conformitate cu
cerinele managementului tiinific18;
informaiile se transmit folosind formulare tipizate (cele din urm sunt arhivate
ntr-o baz de date n funcie de coduri specifice).
n mod normal, informaiile trebuie distribuite de ctre director la nivel de manageri
de departamente, acetia din urm avnd responsabilitatea de a le transmite mai departe la
nivelurile inferioare. Un punct negativ l constituie faptul c circuitul informaional nu este
continuat ntotdeauna de manageri. O msur n acest sens ar fi transmiterea direct a
anumitor informaii de interes general de ctre director i spre ealonul inferior.

18

tefan, Nedelea (coord.), Managementul organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2008, pp. 344-345.

36

Un aspect pozitiv este c informaiile importante referitoare la calitate, organizare,

proceduri, etc. se aduc la cunotin pn la nivel de muncitor n cadrul edinelor de banmeeting.

3.2.4 Analiza subsistemului organizatoric

3.2.4.1 Analiza prin prisma unor principii de concepere i func ionare a
sistemului organizatoric
n tabelul 3.11 sunt prezentate principiile care trebuie respectate pentru o bun
funcionare a organizaiei, mpreuna cu explicaiile acestora i msura n care au fost
respectate n firma analizat.

Tabel nr. 3.11

Nr.
crt.

Principiul

0
1

1
Principiul
supremaiei
obiectivelor

Principiul unitii de
decizie i aciune

Principiul
managementului
participativ

Principiul apropierii
conducerii de
execuie

Principiul
interdependenei
minime

Cerinele principiului
2
Conceperea i
funcionarea structurii
organizatorice trebuie
orientate spre realizarea
obiectivelor fundamentale
i derivate ale firmei
Fiecare titular al unui post
de conducere sau execuie
i fiecare compartiment s
fie subordonat unui singur
ef
Constituirea i
funcionarea de organisme
participative de
management i crearea de
condiii organizatorice
necesare implicrii
salariailor n derularea
proceselor manageriale
Necesitatea proiectrii
unui numr ct mai redus
de niveluri ierarhice care
s asigure suplee
structurii organizatorice
Definirea obiectivelor
derivate, specifice i
individuale, a sarcinilor,

Elemente de respectare/ nerespectare a

principiului
3
Principiu respectat i demonstrat prin analiza
activitilor firmei, care se afl n strns
legtur cu obiectivele de realizat.

Principiul este respectat; nu exist duble

subordonri.

Organismele participative de management

existente sunt AGA i CA. Mai mult, fiecare
salariat este ncurajat i poate aduce propuneri
de mbuntire a anumitor aspecte din
activitatea firmei, propuneri ce sunt analizate i
dispuse spre aprobare la nivel de secie,
departament, divizie, unit, n funcie de
importana acestora.
Numrul de niveluri ierarhice este 6, normal
pentru o ntreprindere de dimensiuni mari.

Posturile i compartimentele nu depind unele de

altele n maniera n care ar putea fi afectat
autoritatea sau concentrarea sarcinilor,

37

Principiul
reprezentrii
structurii
organizatorice

competenelor i
responsabilitilor
subdiviziunilor
organizatorice trebuie
astfel efectuat nct s se
reduc la minim
dependena dintre ele
Formalizarea structurii
organizatorice n
documente specifice:
ROF, organigrama, fie de
post

competenelor i responsabilitilor.

Organigramele sunt inute sub control de ctre

divizia Managementul Planificrii/
Management Planning i actualizate ori de cte
ori este nevoie, de obicei n fiecare an (evidena
lor se ine cu ajutorul unei baze de date). Fiele
de post sunt inute sub control de divizia
Managementul Resurselor Umane/ HRM
division i sunt ntocmite pe nivele ierarhice,
asigurndu-se acurateea informaiilor cuprinse.
ROF este stabilit de AGA.

38

Principiul
concordanei dintre
natura postului i
caracteristicile
titularului de post

Principiul
flexibilitii structurii
organizatorice

Principiul definirii
armonizate a
posturilor i
funciilor

10

Principiul crerii de
colective
intercompartimental
e

11

Principiul variantei
optime

12

Principiul
permanenei
conducerii
Principiul economiei
de comunicaie

13

Corelarea coninutului, a
cerinelor posturilor de
management i execuie
cu o serie de
particulariti, de
caracteristici profesionale
i manageriale ale
ocupanilor acestora
Necesitatea adaptrii
permanente a structurii
organizatorice la
modificrile ce intervin n
variabilele exogene ce
influeneaz firma i
managementul acesteia
Existena unor
interdependene ntre
posturi i funcii (acestea,
ca elemente de
generalizare a posturilor
n ceea ce privete
sarcinile, competenele i
responsabilitile ce le
revin)
Crearea i funcionarea
unor colective de
specialiti, recrutai din
diverse compartimente
pentru rezolvarea unor
probleme complexe, cu
caracter inovaional
Alegerea celei mai bune
variante de structur
organizatoric din mai
multe variante posibile
Existena unui nlocuitor
al managerului, n lipsa
acestuia
Stabilirea componentelor
structurii, astfel nct s se
reduc la strictul necesar
volumul informaiilor
nregistrate, transmise,
prelucrate i interpretate

Principiul este respectat, corelarea asigurnduse prin evaluri periodice a persoanelor

ncadrate pe diferite posturi. Totui, n prezent,
n firm (n producie) exist deficit de mn de
lucru calificat, de aceea uneori exist tendina
de angajare peste msura, dar n condiiile
fluctuaiei existente nu este un lucru negativ
deoarece se creeaz o marj de siguran.
Principiu respectat; aa cum am menionat i
mai sus, organigramele sunt actualizate ori de
cte ori este nevoie, de obicei n fiecare an. n
cazul n care o anumit structur nu da rezultate
dup maxim 6 luni, se fac reorganizri.

Armonizarea se realizeaz ntruct posturile

sunt bine descrise, nu exist omiteri sau
neclariti, iar n cazul n care se dorete
schimbarea unor puncte eseniale ce ajut la
realizarea mai bun a obiectivelor se fac
adugiri. Funciile nu sufer modificri n timp.
Ele se regsesc n organigram.

Se creeaz aa-numitele task force team, n

funcie de anumite conjuncturi (cnd exist o
anumit problem de rezolvat ce necesit
diferii specialiti de la diferite departamente).
Ei studiaz problema i propun mbuntiri
consemnate ntr-un raport care este analizat la
nivel de management.
Numai la nivel de ntreprindere se fac mai
multe propuneri din care se alege varianta
optim. Deliberarea poate dura chiar o lun,
dou. n cazul n care nu d rezultate dup
maximum ase luni, se reia procesul.
La nivelul fiecrei divizii exist delegare de
autoritate, specificat n fia postului.
Principiu parial respectat; nc se lucreaz la
acest aspect prin implementarea programelor
informatice; uneori volumul informaiilor
vehiculate este mare.

39

14

Principiul eficienei
structurii
organizatorice

Compararea eforturilor
reclamate de funcionarea
structurii cu efecte
generate de aceasta i
obinerea de eficien19

Este n curs de desfurare un program privind

evaluarea departamentelor i diviziilor, dar baza
de evaluare nu este nc pus la punct. Doar
anumite criterii au fost fundamentate (rata
prsirii companiei, rata concediilor medicale,
volumul produciei realizate, etc.).

3.2.4.2 Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

Documentele analizate sunt regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i

fiele de post.
Regulamentul de organizare i funcionare este ntocmit astfel nct s nu existe
neclariti sau omiteri a unor lucruri eseniale.
Regulamentul este ntocmit de AGA i adus la cunotina tuturor angajailor. Face
parte din contractul semnat ntre management i sindicate i se afieaz n locuri vizibile
pentru toi salariaii.
Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip
ierarhic. Avantajele acestei structuri sunt:
asigur studierea aprofundat a problemelor ce trebuie analizate;
deciziile sunt de calitate superioar;
se creeaz compartimente i funcii specializate.
Dezavantajele sunt:
prelungirea circuitelor informaionale i distorsiunea informaiilor;
apariia fenomenelor de incertitudine n luarea deciziilor - proces lung de aprobare;
Organigrama rspunde cerinelor de coninut ale managementului tiinific, cuprinde
deci elemente precum posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente i
relaii organizatorice. Sunt corespunztor dimensionate - ponderea ierarhic pentru fiecare din
directorii economic i de producie sunt 5, respectiv 7, iar pentru directorii de divizie, n
medie 4.
Fiele de post sunt elaborate pentru toi angajaii societii, adaptate la specificul
activitilor i nu la anumite persoane. Deoarece eful direct le ntocmete pentru toi
subordonaii direci (ntocmite pe nivele ierarhice), se asigur acurateea informaiilor, sunt
complete, clar definite (pentru c se cunosc foarte bine sarcinile, responsabilitile, activitile
ce trebuie realizate, competenele necesare). Aria larg de responsabiliti specificate au
menirea de a elimina orice confuzie ulterioar. Sunt de asemenea incluse, aa cum este
normal, descrierea postului, gradul de subordonare i cerinele profesionale.

19

I. Verboncu, I. Popa, op. cit., pp.192-195

40

Fiele de post sunt inute sub control de ctre Departamentul de Resurse Umane/
H.R.M. team.

3.2.4.3 Analiza conceperii i funcionrii unor componente primare ale structurii

organizatorice

Dup cum am menionat mai sus, S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. are n
componena structurii organizatorice elemente precum posturi, funcii, niveluri ierarhice,
ponderi ierarhice, compartimente i relaii organizatorice.
Posturile sunt bine definite, prin ntocmirea unor fie corespunztoare necesitilor
firmei, fie ntocmite la nivel de unit, divizie, departament, secie (pe nivele ierarhice). Se
asigur, astfel, completitudinea informaiilor cuprinse. Dac ar fi s ne referim la triunghiul
de aur al organizrii, putem constata mai degrab un triunghi drept n sensul c
responsabilitile sunt mai numeroase dect sarcinile i competenele. Aceasta duce i la o
cretere a obiectivelor individuale. n general, fiecare angajat i cunoate atribuiile de lucru
i nu exist ntreruperi n realizarea lor.
Funciile de management i execuie sunt specificate n organigrama pe societate i
pe divizii (de exemplu: funcia de asistent manager, deputy manager, ef de sectie, manager,
director, etc.). Sunt stabilite de ctre divizia Managementul Planificrii/ Management
Planning Division.
Numrul de niveluri ierarhice este 6, normal pentru o ntreprindere de dimensiuni
mari. Ponderile ierarhice - numrul de salariai condui nemijlocit de un manager 20 - sunt
adaptate particularitilor firmei, iar n general mrimea lor se ncadreaz n cea optim [4-8
subalterni]. Ponderea crete pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale.
Compartimentele sunt operaionale i funcionale, ponderea celor dou fiind
aproximativ egal, manifestndu-se interes la fel de mare pentru ambele. Au suferit
modificri semnificative n timp, firma fiind nevoit s se adapteze la cerinele pieei, la
anumite standarde, deci s evolueze. Relaiile organizatorice predominante sunt de autoritate,
respectiv de tip ierarhic.
Analiza detaliat a sistemului organizatoric evideniaz numeroase aspecte pozitive
ale firmei, respectndu-se n cea mai mare parte cerinele managementului tiinific, situaie
esenial n realizarea obiectivului major al firmei: s devin cel mai competitiv antier naval
din Europa.

3.2.5 Analiza subsistemului resurse umane

20

O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p.211

41

Abordarea resurselor umane se poate face din cel puin dou puncte de vedere. Pe de o
parte, ca dimensiune i structur, i, pe de alta parte, din prisma eficienei utilizrii
personalului.
Se poate observa c n intervalul de timp analizat (2011-2013), numrul de personal a
nregistrat o scdere de 330 salariai (de la 3781 la 3451). Scderea numrului de salariai
vine din ncercarea de optimizare a costurilor companiei. n tabelul nr. 3.1 se regsesc date
despre circulaia i fluctuaia personalului n companie.

Tabel nr. 3.12 Circulaia i fluctuaia de personal n perioada 2011-2013

Specificaie

Perioada
2012

2011

2013

Nr.
personal

Nr. personal

Nr.
personal

A. Total intrri

464

12,27

690

17,56

359

10,40

B. Total ieiri

755

19,97

542

13,79

837

24,25

C. Micare total pe personal

1219

32,24

1232

31,36

1196

34,66

D. Numr total de personal

3781

100

3929

100

3451

100

Dup cum se poate vedea din tabel att coeficientul intensitii intrrilor, ct i
coeficientul intensitii ieirilor nregistreaz valori mari. Primul variaz ntre 10,4% i 17,
56%, pe cnd al doilea variaz ntre 13,79% i 24,25%. Luai pe durata celor 3 ani,
coeficienii ne arat o scdere a numrului de angajai din cadrul companiei.
Toate acestea au avut un efect de cretere a coeficientului circulaiei totale de la
32,24% n anul 2011 la 34,66% n anul 2013.
Productivitatea muncii, indicatorul ce reflect eficiena utilizrii resurselor umane, a
nregistrat o cretere de la 344 mii lei/salariat n anul 2011 la 491 mii lei/salariat n anul 2013.
Cauzele care au generat creterea sunt: creterea cifrei de afaceri n 2013 fa de anul de baz
2011 cu 30,38%; scderea efectivului de personal ntre 2011 i 2013 cu 8,73%.
Dup o analiz a informaiilor legate de structura resurselor umane ale companiei se
pot afirma urmtoarele:
ponderea cea mai mare, din punct de vedere al numrului de salariai, o deine
divizia Corp/ Indoor (1322 angajai), fapt datorat ponderii ridicate a muncitorilor n total
(1110). Un numr ridicat este nregistrat de asemenea de maitri - personal cu studii medii
(coala de maitri). O concentrare mare a forei de munc se regsete i n cadrul diviziei
Outdoor/ Premontaj-Montaj (801 angajai), fapt explicat tot prin numrul mare de muncitori
datorit executrii de ctre acetia a unei importante pri din activitatea de baz a companiei
42

 producia. Interesul artat de S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. angajailor si
este evideniat de existena unui personal numeros n cadrul diviziei Resurse Umane i
Afaceri Generale. Personalul tehnic, economic i administrativ este ridicat i n cazul diviziei
Proiectare, deoarece de eficiena activitii acestei divizii depinde creterea contractelor
ncheiate, a prestigiului i competitivitii firmei.
ncadrarea pe sexe evideniaz ponderea majoritar a brbailor att n funcii de
conducere ct i n cele de execuie. Directorii i senior managerii sunt, n exclusivitate,
brbai. Din totalitatea funciilor, femeile se regsesc ntr-o pondere mai mare n personalul
TESA (43%). Personalul de sex feminin reprezint aproximativ 12.9% din totalul
personalului antierului naval. Domeniul de activitate al firmei are, ns, multe de spus despre
aceast proporie;

43

3.3 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte

Analiza viabilitii economice i manageriale ne conduce la depistarea unor puncte forte i slabe. n tabelul nr. 2.12 se prezint analiza
punctelor forte ale S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A.

Tabel nr. 3.13 Puncte forte

Nr.
crt.

Puncte forte

Termen de comparaie

Cauze

Efecte

Observaii

Domeniul economico-financiar
1

> IFs > INs adic

132,01% > 97,98% > 87,83%

2013-2012
IW > I S adic
2013-2012 ICA

150,29% >111,55%

Respectarea corelaiilor:

Creterea cifrei de afaceri la 1000 de lei

mijloace fixe n perioada 2012-2013.
Scderea duratei de rotaie a stocurilor de la
154 la 107 zile.

Dinamica ascendent a
indicatorilor de volum i
de eficien, utilizai n
corelaiile menionate;
Scderea numrului de
salariai;
Orientarea spre latura
calitativ,
intens
a
proceselor de munc.

Dinamica nregistrat
de cifra de afaceri,
productivitatea muncii,
fondul de salarii i
salariul mediu

Dinamica cifrei de
afaceri i a mijloacelor
fixe.

Creterea cifrei de afaceri i

scderea mijloacelor fixe.

Dinamica cifrei de afaceri i

a stocurilor.

Valorile din anii

precedeni.

Premise
pentru
consolidarea
ntreprinderii;
Asigurarea
elementelor
motivaionale atractive
pentru salariai.

Corelaia obiectiverezultate este foarte

important ntruct
evideniaz utilizarea
resurselor umane i,
n general, eficiena
firmei.

Creterea eficienei
utilizrii mijloacelor
fixe.

Imobilizarea pe
perioad mai scurt a
fondurilor cu stocurile.

Valorile acestui
indicator sunt mari
din cauza
specificului

55

activitii.
4

Scderea duratei recuperrii creanelor de la

266 la 125 de zile.

Valorile din anii

precedeni.

Creterea productivitii muncii, ntre anii

2013 i 2012 (cretere de 50 de procente n
2013 fa de 2011)

Nivelul realizat n anul

2012

Utilizarea unui numr ridicat de metode i

tehnici de management (diagnosticarea,
delegarea, edina, managementul prin
obiective)

Cerinele
managementului
tiinific

Accent pus pe latura

calitativ a proceselor de
munc (printr-un control
mai riguros al proceselor,
materiale utilizate de
calitate superioar, utilaje
performante, etc.);
Creterea volumului de
producie, creterea cifrei
de afaceri;
Domeniul managerial

Respectarea complet sau parial a tuturor

principiilor de concepere i funcionare a
sistemului informaional

Scderea creanelor i
creterea cifrei de afaceri pe
perioada analizat.

Cerinele
managementului
tiinific

Necesitatea unei bune

funcionri a firmei i
evoluiei sale;
Necesitatea ndeplinirii
obiectivelor propuse;
Implicarea conducerii de
nivel superior n
promovarea i utilizarea de
instrumente manageriale
evoluate.
Orientarea spre
performan a
managementului;
Necesitatea unei bune
funcionri a sistemului

Lichiditate mai mare.

Efecte favorabile asupra

activitii firmei (respectarea
termenelor contractuale, crete
capacitatea firmei de a realiza
noi comenzi de nave, etc.)

Creterea gradului de
fundamentare a
deciziilor strategice i
tactice;
Utilizarea mai bun a
timpului de munc a
managerilor.

Corelarea cu sistemul
decizional i
organizatoric;
Buna valorificare a
informaiilor primare;

Valorile acestui
indicator sunt mari
din cauza
specificului
activitii.
Existena unor
obiective realiste i
motivarea salariailor
prin recompensare n
funcie de
contribuie.

55

Respectarea majoritii principiilor de

concepere i funcionare a sistemului
organizatoric

Cerinele
managementului
tiinific

informaional impus de
complexitatea activitilor
desfurate;

Orientarea spre
performan a
managementului;
Necesitatea unei bune
funcionri a sistemului
organizatoric impus de
complexitatea activitilor
desfurate;
Existena unui sistem
riguros de obiective.

Crearea condiiilor
pentru asigurarea
unei eficiene ridicate
a sistemului
informaional
Continuitate n
desfurarea
proceselor
decizionale;
ncadrarea posturilor
cu persoane ale cror
studii sunt n
conformitate cu
cerinele;

55

3.4 Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe

Tabel nr. 3.14 Puncte slabe
Nr.
crt.

Puncte slabe

Termen de comparaie

Cauze

Efecte

Observaii

Domeniul economico-financiar
1

Nerespectarea corelaiilor:

2012-2011 ICA < IFs > INs adic

98,77% < 103,97% > 103,91%

2012-2011 IW < I S adic 95,05% <

100,05%
Pe parcursul ntregii perioade 2011-2013
pentru a obine 1000 de lei cifr de afaceri
firma trebuie s cheltuiasc cel puin 1164 de
lei.
Scderea capitalului total de la 25 de miliarde
lei la -703 miliarde lei.

Dinamica nregistrat
de cifra de afaceri,
productivitatea muncii,
fondul de salarii i
salariul mediu

Creterea numrului
salariailor fr creterea
activitii firmei
Mriri de salariu care nu
au fost bazate pe creterea
eficienei muncii

Reducerea
competitivitii
firmei.

Valoarea de echilibru.

Meninerea cheltuielilor
peste nivelul cifrei de
afaceri.

Obinerea de
pierderi.

Valoarea n anul de
baz.

Nevoie de lichiditi

mprumuturi pe
termen scurt care
finaneaz
activiti pe
termen mediu
Pierderi

Situaia economico-financiar nefavorabil

concretizat n nregistrarea de pierderi n
toat perioada analizat

Realizrile anilor
precedeni n acest
domeniu

Facturi nencasate
Creterea cheltuielilor
materiale

Efecte negative
pe termen scurt
n ceea ce
privete

55

dinamica
anumitor
indicatori de
profitabilitate.
Domeniul managerial
5

Neutilizarea sau utilizarea greit de ctre

unii manageri a unor metode, tehnici, sisteme
moderne de management n cadrul companiei

Cerinele
managementului
tiinific

Funcionarea nc greoaie a unor componente

ale sistemului informaional n ciuda utilizrii
unor programe informatice eficiente specifice
domeniului firmei

Nivelul utilizrii
programelor n firmamam

Familiarizarea sczut a
unor manageri cu
concepte precum
managementul prin
excepii, metoda electre
sau alte metode i tehnici
manageriale;
Amatorismul unor
manageri;
Atitudinea ostil fa de
nou a unor salariai
(rezistena personalului la
schimbri de esen).
Volumul mare de
documente vehiculate;
Timpul pierdut cu
distribuirea documentelor/
control ineficient al
documentelor;
Unele programele sunt n
curs de implementare

Dificulti n
rezolvarea unor
probleme sau n
adoptarea unor
decizii;
Privarea
companiei de
elemente noi,
eficiente;
Dificulti n
comunicarea
dintre manageri.

Necesitatea unor programe

de instruire;

ntrzieri n
executarea
sarcinilor de
lucru i n
adoptarea unor
decizii;
ntrzierea
proiectelor i
costuri
suplimentare ale
acestora;
Gestionarea nc
greoaie a
arhivelor de

Exist riscul apariiei unor

deficiene precum:
distorsiunea informaiilor,
suprancrcarea circuitelor
informaionale.

Scderea ncrederii n sine a

salariailor.

55

documente.

n procesul de producie, ateptarea

ndelungat a pieselor, blocurilor, pe o
anumit zon de lucru

Alte companii de profil

Inexistena unei activiti

de organizare a muncii.

ntrzierea
comenzilor
depire termene
stabilite iniial

ncrcarea cu sarcini n
anumite secii.

Inexistena unei baze de date care sa dein

diferite aspecte referitoare la carier,
promovare i poziiile deinute

Situaia n anii anteriori

n ntreprindere

Preocuparea sczut a
unor manageri pentru
acest aspect.

Sistemul curent
nu poate furniza
informaii despre
calitile
personalului:
aptitudini,
pregtire,
atitudini,
voluntariat.

Lipsa unor informaii

structurate despre angajai
devine o problem major
atunci cnd sunt distribuite
sarcinile.

Dificulti n utilizarea resurselor umane

disponibile pentru proiecte complexe
(exemplu: construcia navelor complete)

Capacitatea firmei

Comunicarea slab ntre

departamente;
Contracte avantajoase
material.

ntrzierea unor
lucrri.

55

Capitolul IV.
Recomandri i concluzii
4.1 Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de
viabilitate
Dup o analiz amnunit a viabilitii economice i manageriale a S.C Daewoo
Mangalia Heavy Industries S.A., se desprinde, deci, necesitatea aplicrii urmtoarelor msuri
ce se recomand cu scopul eliminrii deficienelor majore semnalate ca fiind prezente n
situaia actual:

55

Tabel nr. 4.1 Recomandri

Nr.
crt.

Recomandare

Cauza avut n vedere

Resurse

Efecte

Observaii

Domeniul economico-financiar
1

Corelarea creterilor salariale

cu creterea productivitii
muncii

Nerespectarea corelaiei dintre dinamica

productivitii muncii i dinamica
salariului mediu

Departamentul de
resurse umane

Reducerea costurilor
Asigurarea unei dezvoltri
sustenabile a firmei

Asigurarea prin contractele

semnate a unor termene de
plat mai apropiate n timp.

Imobilizri de capital

Personalul care se
ocup cu
negocierea i
supravegherea
desfurrii
contractelor.

Asigurarea unor surse de

lichiditi

Concentrarea pe activiti de
reparaii i mentenan

Durata mare de ndeplinire a unui contract

de construire a unei nave.

Personal
specializare pe
mentenan i
reparaii

Asigurarea unei activitii

productoare de venit mai
stabil dect construcia de
nave.

Control mai riguros al

resurselor materiale prin
implementarea politicii de
reducere a costurilor la toate
nivelurile

Risipa de materiale, cheltuieli mari

aferente acestora

Programe de
informare a tuturor
salariailor despre
aceste decizii, de
responsabilizare a
acestora n
utilizarea
materialelor.

Reducerea cheltuielilor
materiale

55

Adoptarea de msuri pentru

reducerea nivelului creanelor
prin stabilirea unor condiii
contractuale mai riguroase i
prevederea de penaliti n
cazul neachitrii la timp.

Lipsa unor condiii contractuale

riguroase i a stabilirii de
penaliti;
Nivelul ridicat al duratei de
imobilizare a creanelor.

Manageri care s
dein i cunotine
de contabilitate.

Creterea gradului de
lichiditate;
Creterea vitezei de rotatie
a activelor circulante;
Evitarea pierderilor
datorate imobilizrii
banilor.

21

Crearea premiselor
economice i manageriale
necesare pentru
eficientizarea firmei;
Valorificarea la un nivel
nalt a necesitilor i
oportunitilor mediului
ambiant.
Evaluarea concurenilor
externi din punct de vedere
al produselor;
Creterea competitivitii
produselor sub aspect
tehnic.

Necesitatea unor
programe de
instruire a
salariailor.

Domeniul managerial
6

21

Modernizarea i mbogirea
instrumentarului managerial
prin promovarea i utilizarea
unor sisteme, metode, tehnici
moderne de management

Obinerea unor informaii cu

privire la produsele i
tehnologiile firmelor de profil
din strintate i transferul de
know-how

Achiziionarea de tehnic de
calcul, programe i sisteme de
gestionare a bazelor de date

Familiarizarea sczut a unor

manageri cu concepte, aspecte
metodologice;
Amatorismul unor manageri.

Atitudinea ostil fa de nou a

unor salariai (Rezistena
personalului la schimbri de
esen);
Informaii srace despre
concuren - ceea ce afecteaz
gradul de competitivitate al
firmei n comparaie cu cele din
alte ri.
Preocuparea sczut a unor
manageri pentru acest aspect;
Necesitatea valorificrii la un
nivel nalt al informaiilor, dar i
a creterii gradului lor de
vehiculare.

Marius, Ghenea, Antreprenoriat, Editura Universul Juridic, Bucureti 2011, p. 238.

training-uri;
apelarea la firme
de consultan n
management
dotare cu
echipamente
informatice necesare.

Buget pentru
achiziionarea unor
cataloage, pliante,
oferte.

Investiie pentru
achiziionare;
Instruirea
personalului ce le
va utiliza.

mbuntirea
subsistemului
informaional;
Vehicularea mai rapid a
informaiilor;
Utilizarea unor metode i
tehnici moderne de

Informaiile fac
posibil o evaluare
realist a poziiei
firmei n peisajul
concurenial i a
competitivitii
produselor realizate.

55

Implementarea de proceduri
de lucru optimizate pe partea
de producie

Reducerea cheltuielilor i a timpilor de

fabricaie.

Cunotinele
personalului de
producie.

conducere;
Creterea gradului de
adaptare la cerinele pieei;
Control riguros al
graficelor de producie

55

4.2 Concluzii
Obiectivul principal al lucrrii de fa, ce s-a dorit a fi ndeplinit, este realizarea
diagnosticrii viabilitii economice i manageriale a S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries
S.A.
Menionez c, n acest scop, am iniiat documentri att asupra societii n ansamblu, ct
i asupra aspectelor de interes cuprinse n literatura de specialitate.
Lucrarea Diagnosticarea viabilitii economice i manageriale a S.C. Daewoo Mangalia
Heavy Industries S.A., parcurge etapele necesare realizrii unui studiu aprofundat al situaiei
economice i financiare i al subsistemelor manageriale, fiind elaborat n spiritul principiilor,
regulilor existente i formulate de specialiti n domeniu, n vederea reliefrii cauzale a
principalelor puncte forte i slabe, a evalurii potenialului i a formulrii de recomandri, axate
pe cauzele generatoare de disfuncionaliti i aspecte pozitive.
Dup cum se prezint, lucrarea este structurat pe patru capitole.
Primul capitol Aspecte teoretico-metodologice privind conceptul de diagnosticare,
urmrete, aa cum indic i titlul, o prezentare a conceptului de diagnosticare n viziunea
diferiilor specialiti n management i alte elemente teoretice implicate: tipuri, modele de
diagnosticare etc.
Al doilea capitol Diagnosticarea S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. - are
n vedere realizarea unei prezentri generale a societii, precum i a dinamicii situaiei
economico-financiare prin prisma unor indicatori specifici. Am continuat cu descrierea succint
a fiecruia dintre cele cinci subsisteme componente ale sistemului de management:
metodologico-managerial, decizional, informaional, organizaional i de resurse umane. Am
punctat elementele eseniale i necesare unei analize ulterioare a subsistemelor n capitolul trei.
Prezentarea subsistemului metodologico-managerial cuprinde aspecte referitoare la sistemele,
metodele i tehnicile de management utilizate. Subsistemul decizional surprinde competenele
managementului firmei i principalele decizii analizate prin prisma tipurilor existente,
parametrilor calitativi respectai, a funciilor managementului i funciunilor firmei la care se
refer. n continuare, ne-am referit la principalele aspecte ce contureaz sistemul informaional,
adic la informaii, fluxuri i circuite informaionale, mijloace de tratare a informa iilor i
documentele specifice utilizate. Pe urm, sunt prezentate informaii legate de subsistemul
organizatoric actual al societii prin descrierea organizrii procesuale i structurale. n final, sunt
prezentate informaii despre resursele umane pe care ntreprinderea le are la dispoziie.
Aadar, n capitolul trei am realizat analiza propriu-zis a S.C. Daewoo Mangalia
Heavy Industries S.A.. Principalele aspecte abordate au fost: analiza situaiei economicofinanciare (respectiv a potenialului intern, a cheltuielilor, veniturilor, patrimonial), analiza
sistemului de management cu principalele componente ale sale: 1. subsistemul metodologicomanagerial n care am analizat tipologia instrumentarului managerial folosit i a elementelor
metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa; 2. subsistemul decizional, interpretnd ncadrarea
deciziilor din diferite puncte de vedere; 3. analiza subsistemului informaional prin prisma unor
principii de concepere i funcionare i analiza componentelor acestuia; 4. analiza subsistemului
organizatoric prin prisma unor principii de concepere i funcionare, a unor documente de
formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigram, fie de post) i a conceperii i
funcionrii unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcii, niveluri i
54

ponderi ierarhice, compartimente); 5. analiza subsistemului resurselor umane prin surprinderea

circulaiei i fluctuaiei acesteia, dar i prin analiza indicatorului: productivitatea muncii.
Ultimul capitol este destinat recomandrilor i concluziilor. Analiza viabilitii
economice i manageriale a condus, inevitabil, la depistarea unor puncte forte i slabe ce a
permis, mai departe, evidenierea ctorva recomandri proprii, de natura strategic i tactic, pe
baza crora este preferabil s se intervin decizional i operaional de ctre managementul firmei
n vederea creterii funcionalitii, eficienei i eficacitii acesteia. Astfel, am realizat n acest
capitol o serie de recomandri, aspecte fundamentale ce ar trebui s le aib n vedere firmele n
momentul realizrii diagnosticrii.

55

Bibliografie
1. Burdu, E., Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005.
2. Ghenea, M., Antreprenoriat, Editura Universul Juridic, Bucureti 2011.
3. Nedelea, .(coord.), Deac, V., Gheorghe, I., Gavril, T., Lefter, V., Nacu, I., Nedelcu, M.,
et.al, Managementul organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2008.
4. Nicolescu, O.,Verboncu, I., Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna
Economic, Bucuresti, 2001.
5. Nicolescu, O.,Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001.
6. Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei-teorie i aplicaii, Editura Tehnic, Bucureti,
2001.
7.